그런데 임금에 주목하는 본고에서 중요한 것은 다음과 같은 점이다. 즉 노동 급부(노동 지출)와 반대 급부 쌍방의 기준이 부족함에 따라 개별 기업은 자신의 조직의 규칙에 따라 임금 체계 및 임금 수준을 구축할 수 있게 된다. 이러한 환경은 관리직부터 일반 직원을 포함하여 회사가 임금을 인센티브 시스템으로 활용할 여지를 크게 한다. 이 점은 1990년대 중반부터 진행된 성과주의 개혁 이전에도 해당되는 것이며 영국과 일본의 블루 칼라 임금 제도를 비교한 이시다(1990)는 영국의 임금 특징은 하나의 직책(Job title)에 하나의 임률을 지적하면서 임금 제도에 인사고과가 없음을 언급하고 있다. 그리고 이러한 사실에서 영국의 임금은 일본과 달리 “직원의 노력에 보답한다”라는 사상으로 설계되어 있지 않음을 주장한다. 즉 일본과 비교하면 영국은 인사 관리에 있어서 임금을 유력한 인센티브 시스템의 유효한 수단으로 간주하고 있지 않음을 예상할 수 있다. 이러한 차이가 생기는 배경에는 임금 결정 방법 및 그 수준에 대한 기준의 존재 유무가 있다고 할 수 있다. 반복해서 말하지만 일본은 이러한 제약이 없는 가운데 인사 관리를 할 수 있는 것이다. 
임금제도에 어느 나라가 인사평가가 없는가
영국