Stefnumótun
Stefnumótun er langtímaáætlun ríkis, fyrirtækis eða stofnunar sem er hönnuð með það að leiðarljósi að ná ákveðnu markmiði. Stefnumótun vinnur þvert á fyrirtækið, hefur meðal annars áhrif á vörur, þjónustu, starfsmenn, birgja og viðskiptavini, og hefur í för með sér breytingar. Stefnumótun getur ekki farið fram án mikillar undirbúningsvinnu, þar sem innra og ytra umhverfi er skilgreint og skoðað ítarlega. Stefnumótun er eitt mikilvægasta starf stjórnenda fyrirtækis eða stofnunar og er stöðugt í þróun.

Stefnumótun 
Stjórnendur fyrirtækja og stofnana eru þeir sem eiga frumkvæðið og leiða hina eiginlegu stefnumótun. Það má segja að stefnumótun sé leidd af forstjóra, samþykkt af yfirstjórn og innleidd af lykilstjórnendum fyrirtækisins. Það er þó gott að hafa í huga að starfsmennirnir sjálfir verða að taka þátt í hinum eiginlega undirbúningi þar sem umhverfið er skoðað og skilyrði sett fyrir stefnuna. Stefnumótun er sú leið sem fyrirtækið ætlar til að ná markmiðum sínum og ætti að vera í samræmi við það sem er að gerast í umhverfi fyrirtækis. Það þarf að vera hægt að aðlaga stefnuna að þeim breytingum sem geta átt sér stað í umhverfinu og stefnan ætti að vera án mótsagna. Stefna fyrirtækis eða stofnunnar er því endurskoðuð reglulega. 

„Stefnumótun er óslitið ferli sem metur umhverfi fyrirtækis og stjórnar viðfangsefnum þess: Það metur helstu keppinauta,  setur markmið og mótar áætlanir sem ætlaðar eru til að mæta því sem keppinautar fást við; endurmetur stefnuna árlega eða ársfjórðungslega (þ.e. reglulega) til þess að ákvarða hvernig hún hefur verið innleidd og hvort hún er að ná tilætluðum árangri eða þarf að vera endurmetin til að mæta breyttum aðstæðum, tækninýjungum, nýjum keppinautum, nýju efnahagslegu umhverfi, eða nýju félagslegu,- fjármála,- eða pólitísku umhverfi.“

Ferlið 
Stefnumótun má skipta í þrjú ferli, mótun stefnu, innleiðingu og endurmat. Hverju stigi verður líst betur hér fyrir neðan.

Mótun stefnu 
Þeir sem hyggja á stefnumótun ættu að byrja á því að skoða umhverfi sitt. Skoða hvar þeir eru, hvert þeir vilja komast og hvernig þeir ætla að ná þangað.  Þessar þrjár spurningar eru kjarninn þegar stefnumótun er undirbúin. 

Margs konar undirbúningsvinna fer vanalega fram þar sem fyrirtæki greina stöðu sína á markaði, skoða samkeppnina og tækifæri í þeim atvinnuvegi sem þau starfa í og jafnvel utan hans. 

Næsta skref fyrir fyrirtæki eða stofnun er síðan að setja sér framtíðarmarkmið, bæði til skammstíma og langtíma. Þessi markmið geta verið fjárhagsleg, lútið einungis að einingum innan fyrirtækisins eða verið yfirmarkmið fyritækisins eða stofnunarinnar.

Út frá þessum markmiðum verður síðan hin eiginlega stefnuáætlun til.

Innleiðing stefnu 
Það er ekki einfalt að færa setta stefnu yfir á einingar fyrirtækis eða stofnunar,  starfsfólk, vöruþróun, fjárhag, þjónustu, sölu og ráðgjöf svo eitthvað sé nefnt.  Passa þarf samræmi milli deilda og sviða og að allir starfsmenn séu að stefna að sama markmiði. Mikilvægt er að tengja áætlanir við stefnu, fylgjast með og greina niðurstöður, bera saman viðmið og hvernig er framkvæmt, skoða gagnsemi og skilvirkni og endurmeta og bæta eins og þarf. Stjórnendur gætu til dæmis reynt að virkja sem flesta starfsmenn og til dæmis tilnefna ákveðna starfsmenn ábyrgja fyrir mismunandi verkefnum eða ferlum. Það er talið mikilvægt er að tryggja sveigjanleika og að nýja skipulagið styðji vel við vörur, þjónustu og helstu verkefni fyrirtæksins. 

Margir sem hafa unnið við stefnumótun eru sammála um að lykilatriði til árangurs þegar kemur að innleiðingu stefnu séu meðal annars: 
 Að upplýsingaflæði sé tryggt og starfsfólk virkt.
 Að starfsfólk sé þjálfað til að koma nýrri stefnu í framkvæmd og að starfsfólki sé veittur stuðningur.
 Að starfsfólki sé sýnd tryggð og skyndisigrar skapaðir svo starfsfólk sjái jákvæðar breytingar.

Endurmat stefnu 
Flestir eru sammála um að eitt mikilvægasta skref stefnumótunnar er endurmatið. Það er að segja að meta hvort þær breytingar sem gengið hefur verið í og hafa átt sér stað séu til góðs. 

Í stefnumótun fyrirtækja hafa Johnson og Scoles kynnt til sögunnar líkan þar sem stefnumarkandi valkostir eru bornir saman við þrjá þætti sem teljast til velgengni. 

 Hentugleiki (myndi þetta virka?)
 Hagkvæmni (getur þetta verið látið virka?)
 Móttækileiki (láta þeir þetta virka?)

Hentugleiki snýr að því að skoða hvort stefnan sé til dæmis fjárhagslega möguleg. Mun fyrirtækið eða stofnunin til dæmis ná fram stærðarhagkvæmni og hentar hún í því umhverfi sem fyrirtækið starfar í. Hagkvæmni snýr síðan að því hvaða bjargir fyrirtækið hefur að vinna úr til þess að koma stefnunni í framkvæmd. Með björgum er átt við fjármagn, mannauð, tíma og upplýsingar. 

Móttækileiki snýr að því hverjar væntingar helstu hagsmunaaðlila eru í garð stefnunnar. Helstu hagsmunaaðilar geta verið hluthafar, starfsmenn og viðskiptavinir og væntingar þeirra geta snúist um arð, áhættu og viðbrögð annarra hagsmunaaðila. Arður til dæmis er sú hagsbót sem helstu hagsmunaaðilar vænta (fjárhagsleg og ekki fjárhagsleg). Til dæmis vænta hluthafar meiri auðs, starfsmenn vænta framförum í starfsumhverfi þeirra og viðskiptavinir vænta þess að fá meira virði fyrir peninginn.

Tilvísanir

Heimildir 

 Grant, R.M. (2005) 5. útg., Contemporary Strategy Analysis (Oxford: Blackwell Business). 
 Johnson, G & Scholes, K. (2005) 7. útg., Exploring Corporate Strategy (Prentice Hall).