Personnel economics
কর্মী অর্থনীতিকে "মানব সম্পদ ব্যবস্থাপনায় ঐতিহ্যবাহী প্রশ্নের জন্য অর্থনৈতিক ও গাণিতিক পদ্ধতির প্রয়োগ এবং অর্থনৈতিক ও পরিসংখ্যানগত পদ্ধতি" হিসাবে সংজ্ঞায়িত করা হয়েছে। এটি প্রয়োগকৃত ক্ষুদ্র শ্রম অর্থনীতির একটি ক্ষেত্র, তবে কয়েকটি মূল পার্থক্য রয়েছে। একটি পার্থক্য, যা সবসময় স্পষ্ট নয়, তা হল কর্মী অর্থনীতির অধ্যয়নগুলি সংস্থাগুলির মধ্যে কর্মী ব্যবস্থাপনার সাথে এবং এইভাবে অভ্যন্তরীণ শ্রম বাজারের সাথে মোকাবিলা করে, যেখানে শ্রম অর্থনীতির গবেষকরা বাহ্যিক বা অভ্যন্তরীণ শ্রম বাজারের সাথে মোকাবিলা করে। উপরন্তু, কর্মী অর্থনীতি পরিচালনামূলক-তত্ত্বাবধায়ক এবং অ-তত্ত্বাবধায়ক কর্মীদের উভয় সম্পর্কিত বিষয়গুলি নিয়ে কাজ করে। বিষয়টিকে বিভিন্ন উপায়ে সাংগঠনিক আচরণ এবং মানবসম্পদ ব্যবস্থাপনার অধ্যয়নের ক্ষেত্রে সমাজতাত্ত্বিক ও মনস্তাত্ত্বিক পদ্ধতির থেকে গুরুত্বপূর্ণ এবং ভিন্ন হিসাবে বর্ণনা করা হয়েছে। এটি শ্রমের ব্যবহার বিশ্লেষণ করে, যা বেশিরভাগ সংস্থার উৎপাদন খরচের বৃহত্তম অংশ, তুলনামূলকভাবে সহজ কিন্তু সাধারণীকরণযোগ্য এবং পরীক্ষামূলক সম্পর্ক গঠনের মাধ্যমে। এটি বাজারের ভারসাম্য, যুক্তিসঙ্গত সর্বাধিক আচরণ এবং অর্থনৈতিক দক্ষতার প্রেক্ষাপটে বিশ্লেষণও স্থাপন করে, যা ফার্মের কর্মক্ষমতা উন্নত করার জন্য নির্দেশমূলক উদ্দেশ্যে ব্যবহার করা যেতে পারে। উদাহরণস্বরূপ, একটি বিকল্প ক্ষতিপূরণ প্যাকেজ যা ঝুঁকি-মুক্ত সুবিধা প্রদান করে তা মনস্তাত্ত্বিক-ভিত্তিক সম্ভাব্যতা তত্ত্বের সাথে সামঞ্জস্য রেখে আরও বেশি কাজের প্রচেষ্টা প্রকাশ করতে পারে। কিন্তু একটি কর্মী-অর্থনীতি বিশ্লেষণ তার দক্ষতার দিক থেকে প্যাকেজটিকে শুধুমাত্র কাজ-প্রচেষ্টার সুবিধার পরিবর্তে খরচ-সুবিধা বিশ্লেষণ হিসাবে মূল্যায়ন করবে। পার্সোনেল ইকোনমিক্সের নিজস্ব জার্নাল অফ ইকোনমিক লিটারেচার ক্লাসিফিকেশন কোড রয়েছে, জেইএলঃ এম5 কিন্তু জেইএলঃ জে2, জে3, জে4 এবং জে5-এর মতো শ্রম অর্থনীতির উপবিভাগগুলির সাথে ওভারল্যাপ করে। বিবেচিত বিষয়গুলির মধ্যে রয়েছেঃ নিয়োগ, বরখাস্ত, টার্নওভার, খণ্ডকালীন ও অস্থায়ী শ্রমিক, এবং পদোন্নতি ক্ষতিপূরণ ও ক্ষতিপূরণ পদ্ধতি সম্পর্কিত জ্যেষ্ঠতার বিষয় এবং তাদের প্রভাব সহ স্টক বিকল্প, প্রান্তিক সুবিধা, প্রণোদনা, পারিবারিক সহায়তা কর্মসূচি এবং ক্ষতিপূরণ প্রশিক্ষণ সম্পর্কিত জ্যেষ্ঠতার বিষয়, বিশেষত ফার্ম শ্রম পরিচালনার মধ্যে, দল গঠন, শ্রমিক ক্ষমতায়ন, কাজের নকশা, কাজ এবং কর্তৃত্ব, কাজের ব্যবস্থা এবং আউটসোর্সিং, ফ্র্যাঞ্চাইজিং এবং অন্যান্য বিকল্প সহ চাকরি সন্তুষ্টি শ্রম চুক্তির সরঞ্জাম। কর্মী অর্থনীতির ইতিহাস এই ক্ষেত্রটি 1776 সালে খুঁজে পাওয়া যায় যখন একজন ব্রিটিশ অর্থনীতিবিদ অ্যাডাম স্মিথ পরামর্শ দিয়েছিলেন যে শ্রম বাজারের ভারসাম্যের মধ্যে, একজন শ্রমিকের মজুরি এবং অ-আর্থিক কাজের অবস্থার মধ্যে একটি বিনিময় বিদ্যমান থাকতে পারে। যাইহোক, কর্মী অর্থনীতি 1987 সাল পর্যন্ত প্রাধান্য পায়নি, যখন জার্নাল অফ লেবার ইকোনমিক্স এই ক্ষেত্রে 10টি নিবন্ধ প্রকাশ করে। 1990-এর দশকে, কর্মী অর্থনীতি ধীরে ধীরে আরও অভিজ্ঞতাগত-ভিত্তিক হয়ে ওঠে, যেখানে আগে এই ক্ষেত্রটি আরও বেশি তাত্ত্বিক ছিল। কর্মী অর্থনীতি এখন শ্রম অর্থনীতির একটি শাখা হিসাবে বিবেচিত হয়। 1998 সালে, এডওয়ার্ড ল্যাজিয়ার এটিকে "ফার্মের অভ্যন্তরীণ কাজকর্ম বোঝার জন্য অর্থনীতির ব্যবহার" হিসাবে বর্ণনা করেছিলেন। নতুন তথ্যের উপলব্ধতার সাথে সাথে এই ক্ষেত্রটি আরও ব্যবহারিক ব্যবহারের জন্য বিকশিত হয়েছে। অর্থনৈতিক কৌশলগুলি ক্ষেত্রের বিকাশে গুরুত্বপূর্ণ ভূমিকা পালন করেছে, যেখানে কর্মীদের রেকর্ড এবং অন্যান্য মানবসম্পদের তথ্য বিশ্লেষণ করতে ডেটা ব্যবহার করা হচ্ছে। এটি ইনসাইডার ইকোনমেট্রিক্স নামে পরিচিত। তত্ত্ব, পরীক্ষা এবং সম্ভাব্য ব্যবহার কর্মী অর্থনীতি 1970-এর দশকে গবেষণার ঝাঁকুনি থেকে একটি স্বতন্ত্র ক্ষেত্র হিসাবে আবির্ভূত হতে শুরু করে যা একটি ফার্মের মধ্যে ব্যবসা করা পণ্য ও পরিষেবার দাম কীভাবে নির্ধারিত হয় তার প্রশ্নের উত্তর দেওয়ার চেষ্টা করেছিল। একটি প্রাথমিক সমস্যা যা বিষয়টিকে সম্বোধন করা হয়েছে তা হল একজন নিয়োগকর্তার স্বার্থের মধ্যে সম্ভাব্য পার্থক্য যা ব্যয়-মুক্ত আউটপুট চায় এবং কর্মচারীরা ব্যয়-মুক্ত আয় চায় বলে মনে করা হয়। সম্পর্কটি প্রধান-এজেন্ট সমস্যার একটি সাধারণ স্তরে প্রতিনিধিত্ব করা হয় যার সমাধান হল দক্ষতার সাথে ঝুঁকি বরাদ্দ এবং উৎপাদন দল ও তার সদস্যদের কর্মক্ষমতা পর্যবেক্ষণের জন্য চুক্তির একটি সেট হিসাবে মডেল করা ফার্ম। এর ফলে মজুরি নির্ধারণ এবং কোনও সংস্থা বা সরকারি উদ্যোগে মজুরি ও উৎপাদনশীলতার মধ্যে সম্পর্ক নিয়ে অনেক প্রশ্ন উত্থাপিত হয়েছিল। বেতন কাঠামো পরীক্ষা এবং শ্রেণিবদ্ধ সংস্থাগুলির মধ্যে পদোন্নতি সহ সেই প্রশ্নগুলির সমাধানের জন্য বিষয়টি তৈরি করা হয়েছিল। 1970 এবং 1980-এর দশকের শেষের দিকে বেঙ্গট হোমস্ট্রম, এডওয়ার্ড ল্যাজিয়ার এবং শেরউইন রোজেন-এর গবেষণা থেকে বিষয়টির প্রধান তত্ত্বগুলি বিকশিত হয়েছিল। গবেষণা সূত্রগুলির মধ্যে বিশ্লেষণ অন্তর্ভুক্ত ছিলঃ টুকরো হার অনুযায়ী ক্ষতিপূরণ, অর্থাৎ উৎপাদনে অবদান, উভয়ই যখন আউটপুট সহজেই পরিমাপ করা হয় বা যখন কেবল শ্রমিক কাজের অসুবিধা এবং তার নিজের অবদান জানে, উৎপাদন অবদানের গোলমাল দ্বারা সীমাবদ্ধ দক্ষতা-উন্নতি চুক্তি, নৈতিক বিপদ এবং ঝুঁকি বিদ্বেষের বিতরণ, টুর্নামেন্ট তত্ত্বের নীতির উপর ভিত্তি করে ক্ষতিপূরণ টুকরো হারের ক্ষতিপূরণের সম্ভাব্য আরও কার্যকর বিকল্প হিসাবে। 1980-এর দশকের শেষের দিক থেকে গবেষকরা পরীক্ষামূলক অর্থনীতির সঙ্গে ঘনিষ্ঠ সংযোগ স্থাপন করতে শুরু করেন, যার মধ্যে এই ক্ষেত্রে তত্ত্বগুলি পরীক্ষা করার জন্য তথ্য তৈরি করা অন্তর্ভুক্ত। অন্যান্য পরীক্ষামূলক গবেষণায় খেলাধুলার তথ্য ব্যবহার করা হয় (যেমন। গল্ফ টুর্নামেন্ট এবং ঘোড়দৌড়)। এবং কোম্পানি তাদের সরবরাহকারীদের কর্মক্ষমতা সম্পর্কে নথিভুক্ত করে (যেমন। ব্রয়লার মুরগি পালন করা)। 1990-এর দশক থেকে, গবেষকদের কাছে বড় কোম্পানিগুলির কর্মীদের নথির ব্যাপক প্রাপ্যতা এবং ক্ষতিপূরণ ও উৎপাদনশীলতার মধ্যে সম্পর্ক এবং অসম্পূর্ণ শ্রম বাজারের প্রভাব এবং বিষয়টির জন্য ভাড়া-সন্ধানের আচরণের মধ্যে আগ্রহ থেকে তত্ত্বের পরীক্ষামূলক পরীক্ষার আরও বৃদ্ধি ঘটে। পার্সোনেল ইকোনমিক্স-লিটারেচারের একটি পূর্ববর্তী সংগ্রহ রয়েছে ল্যাজিয়ার এট আল, সংস্করণে। (2004), পার্সোনেল ইকোনমিক্স, এলগার, 1962 থেকে 2000 সাল পর্যন্ত 43টি নিবন্ধ সহ (বিষয়বস্তুর লিঙ্ক এখানে)। এই বিষয়ে একজন অবদানকারীর দুটি সহস্রাব্দের নিবন্ধ পর্যালোচনা ও মূল্যায়ন চলাকালীন এই সিদ্ধান্তে যুক্তি দিয়েছিল যেঃ কর্মী বিশ্লেষণের প্রাসঙ্গিকতা এবং নতুন পাওয়া কঠোরতার কারণে, কর্মী অর্থনীতি শিক্ষামূলক পাঠ্যক্রমের আরও গুরুত্বপূর্ণ অংশে পরিণত হওয়া উচিত এবং হবে। এই ক্ষেত্রটি ক্রমবর্ধমান এবং শিক্ষার্থী এবং অনুশীলনকারী উভয়েরই একটি বিশাল সম্ভাব্য শ্রোতা রয়েছে। উপহার বিনিময় তত্ত্ব উপহার বিনিময় তত্ত্ব, যা ন্যায্য মজুরি তত্ত্ব হিসাবেও উল্লেখ করা হয়, প্রয়োগ করা হয় যখন কর্মচারীদের উচ্চতর কাজের মানের বিনিময়ে অন্য সংস্থায় প্রাপ্তির চেয়ে ভাল মজুরি দেওয়া হয়। 1993 সালে, কর্মচারীদের কার্যকারিতার উপর উপহার বিনিময় তত্ত্বের প্রভাবগুলি পরীক্ষা করার জন্য একটি পরীক্ষাগার পরীক্ষা করা হয়েছিল। পূর্বাভাসের বিপরীতে, দেখা গেছে যে বেশিরভাগ নিয়োগকর্তা বাজার সাফাইয়ের মজুরির চেয়ে বেশি (কখনও কখনও 100% এর চেয়ে বেশি) অফার করছেন। গড়ে, উচ্চতর উৎপাদনের জন্য উচ্চতর মজুরি প্রয়োজন ছিল, যা প্রায়শই নিয়োগকারীদের জন্য উচ্চ মজুরি চুক্তি প্রদান করা খুব লাভজনক করে তোলে। একজন কর্মচারীর কর্মক্ষমতার জন্য অর্থ প্রদান করলে উৎপাদনশীলতা বৃদ্ধি পেতে পারে এবং অত্যন্ত দক্ষ কর্মীদের ঘিরে উচ্চতর প্রতিযোগিতা হতে পারে যারা কর্মক্ষমতার জন্য অর্থ প্রদানকারী নিয়োগকর্তাদের জন্য কাজ করতে চায়। এডওয়ার্ড ল্যাজিয়ার এবং শেরউইন রোজেন টুর্নামেন্ট তত্ত্বের প্রস্তাব করেছিলেন। এই তত্ত্বটি কীভাবে বেতন বৃদ্ধি পদোন্নতির সঙ্গে যুক্ত তা তুলে ধরে। এই তত্ত্বের মূল বিষয় হল পদোন্নতি একটি আপেক্ষিক লাভ। ক্ষতিপূরণের ক্ষেত্রে, পদোন্নতির লক্ষ্যে থাকা ক্ষতিপূরণের স্তরের নিচে থাকা সমস্ত কর্মচারীদের অনুপ্রাণিত করার জন্য ক্ষতিপূরণের স্তরটি যথেষ্ট শক্তিশালী হতে হবে। পদোন্নতির মধ্যে যদি বেতন বেশি হয়, তা হলে কর্মচারীদের প্রচেষ্টার প্রণোদনাও বেশি হবে। এর থেকে কাঙ্ক্ষিত ফলাফল হবে কর্মচারীদের একটি গুণমানের পারফরম্যান্স করতে দেখা এবং এমন পরিমাণ আউটপুট উত্পাদন করা যা সংস্থাটি পছন্দসই বলে মনে করে। উৎপাদনশীলতার ধারণা দ্বারাও ক্ষতিপূরণ নির্ধারণ করা হয় না। কর্মচারীদের পদোন্নতি দেওয়া হয় সংগঠনের মধ্যে তাদের আপেক্ষিক অবস্থানের ভিত্তিতে, তাদের উৎপাদনশীলতার ভিত্তিতে নয়। তবে, পদোন্নতির কথা বিবেচনা করার সময় উৎপাদনশীলতা কিছুটা গুরুত্ব বহন করে। টুর্নামেন্ট তত্ত্বের সুবিধাঃ প্রণোদনামূলক কর্মক্ষমতাঃ যে কর্মক্ষেত্রগুলি কর্মচারীদের মধ্যে প্রতিযোগিতার প্রচার করে সেগুলি প্রণোদনামূলক কর্মক্ষমতা থেকে উপকৃত হতে পারে। গবেষণায় দেখা গেছে যে কর্মক্ষেত্রের মধ্যে প্রতিযোগিতা কর্মক্ষমতা বৃদ্ধিতে সহায়তা করে কারণ কর্মচারীরা অন্যদের চেয়ে ভাল হওয়ার ধারণাকে মূল্য দেয়। ম্যাচিং ওয়ার্কার্স অ্যান্ড জবসঃ টুর্নামেন্ট তত্ত্বের অধীনে, শ্রমিকদের তাদের উপযুক্ত কাজের সাথে সামঞ্জস্য করা হয়। কর্মক্ষেত্রে একটি টুর্নামেন্ট কাঠামো সহ সংস্থাগুলি আরও প্রতিযোগিতামূলক এবং উচ্চ-দক্ষ কর্মী নিয়োগের সম্ভাবনা বেশি থাকে এবং ইক্যুইটি ভিত্তিক কর্মক্ষেত্র ভিত্তিক সংস্থাগুলি কম প্রতিযোগিতামূলক এবং নিম্ন-দক্ষ কর্মী নিয়োগের সম্ভাবনা বেশি থাকে। দলগত উৎপাদনের অসুবিধাগুলিঃ কর্মক্ষেত্রে অসমতাঃ যে কর্মক্ষেত্রগুলি একটি টুর্নামেন্ট কাঠামোকে কেন্দ্র করে তৈরি করা হয় সেগুলি অসম কাজের পরিবেশ তৈরি করার প্রবণতা রাখে। যদি শ্রমিকদের তাদের কর্মক্ষমতার ভিত্তিতে বেতন দেওয়া হয়, তবে এটি কিছু কর্মচারীকে অন্যদের চেয়ে খারাপ অবস্থায় ফেলে দেওয়ার সম্ভাবনা রাখে। এই ধরনের পরিবেশ কম কাজ করা শ্রমিকদের জন্য আরও হতাশাজনক হতে পারে এবং অতিরিক্ত উপার্জনকারী শ্রমিকদের জন্য আরও অনুপ্রেরণামূলক হতে পারে যার ফলে সময়ের সাথে সাথে দুই ধরনের শ্রমিকের মধ্যে একটি বড় বেতন ব্যবধান তৈরি হয়। অনৈতিক আচরণঃ কর্মক্ষেত্রে প্রতিযোগিতার একটি সমস্যা হল যে এটি কর্মচারীদের মধ্যে অনৈতিক আচরণের প্রচার করে। যেহেতু তারা একে অপরের বিরুদ্ধে প্রতিদ্বন্দ্বিতা করছে, তাই তারা অনুপযুক্ত কাজের কাছে নতিস্বীকার করতে পারে যা কোম্পানির মধ্যে অন্য কর্মচারীর অবস্থানকে আঘাত করতে পারে। উদাহরণস্বরূপ, কর্মচারীরা একে অপরকে ধ্বংস করতে পারে বা অন্যের কাজের কৃতিত্ব নিতে পারে। প্রধান-প্রতিনিধি সমস্যা প্রধান-প্রতিনিধি সমস্যা একজন নিয়োগকর্তা (প্রধান) এবং একজন কর্মচারীর (প্রতিনিধি) মধ্যে সম্পর্কের উপর ভিত্তি করে। এই ক্ষেত্রে, নিয়োগকর্তা ফার্মের উপযোগিতা সর্বাধিক করার জন্য তাদের কর্মচারীদের উপর নির্ভর করেন। বাস্তবে, কখনও কখনও প্রিন্সিপাল এবং এজেন্টের মধ্যে প্রণোদনাগুলি ভুলভাবে সাজানো হয়। এটি দুজনের মধ্যে ভিন্ন লক্ষ্যের কারণে ঘটে, এটি কোনও এজেন্ট নিয়োগের সময় অধ্যক্ষের জন্য প্রতিকূল নির্বাচনের দিকে পরিচালিত করতে পারে, তারা কোনও এজেন্টের দক্ষতা এবং প্রধানের চেয়ে বেশি তথ্য উপস্থাপন করার সময় এজেন্টের জন্য নৈতিক বিপদের সম্পূর্ণ মূল্যায়ন করতে পারে না। দ্বন্দ্ব সমাধানের পন্থা এজেন্টদের কর্মক্ষমতা পর্যবেক্ষণের সময় পর্যবেক্ষণ সহ নির্দিষ্ট বেতন প্রদান করা হয়। নজরদারির সঙ্গে নির্দিষ্ট অর্থ প্রদান এমন একটি পদ্ধতি যেখানে এজেন্টদের কর্মক্ষমতা পর্যবেক্ষণের সময় নির্দিষ্ট বেতন দেওয়া হয়। এই পদ্ধতির সুবিধা হল এটি এজেন্টের দ্বারা ঝাঁকুনির ঝুঁকি হ্রাস করে কারণ তাদের কাজ পর্যবেক্ষণ করা হচ্ছে। অসুবিধাগুলিঃ সার্কিং, খরচ পর্যবেক্ষণ এবং প্রতিকূল নির্বাচন। তবে, এর কিছু অসুবিধাও রয়েছে, যেমন ব্যয় পর্যবেক্ষণ, প্রতিকূল নির্বাচন এবং অসম বেতন ব্যবস্থার সম্ভাবনা। এজেন্টের কাজ পর্যবেক্ষণের খরচ ব্যয়বহুল হতে পারে এবং এটি কিছু সংস্থার পক্ষে সম্ভব নাও হতে পারে। উপরন্তু, প্রতিকূল নির্বাচন ঘটতে পারে কারণ এজেন্টরা এমন সংস্থাগুলিতে কাজ করতে বেছে নিতে পারে যেখানে তাদের কর্মক্ষমতা ব্যাপকভাবে পর্যবেক্ষণ করা হয় না। অসম বেতনের ক্ষেত্রে, পর্যবেক্ষণ সহ নির্দিষ্ট অর্থ প্রদান সবসময় যুক্তিসঙ্গত নাও হতে পারে কারণ এটি বিলম্ব বা বাধা যা এজেন্টের নিয়ন্ত্রণের বাইরে হতে পারে তা বিবেচনা করে না। নজরদারি ছাড়া প্রণোদনামূলক বেতন অর্থ প্রদানের সঙ্গে সম্পর্কযুক্ত এবং কর্মক্ষমতা পর্যবেক্ষণ করা হয় না। নজরদারি ছাড়াই প্রণোদনা বেতন এমন একটি পদ্ধতি যেখানে অর্থ প্রদান আউটপুটের সাথে সম্পর্কযুক্ত এবং কর্মক্ষমতা পর্যবেক্ষণ করা হয় না। এই পদ্ধতিটি বৃহত্তর নমনীয়তার অনুমতি দেয়, তবে এর কিছু অসুবিধাও রয়েছে, যেমন ঝাঁকুনি দেওয়া এবং অসম বেতন। যেহেতু এজেন্টের বেতন সরাসরি তাদের আউটপুটের সাথে সম্পর্কযুক্ত, তাই এজেন্টের ভাল পারফরম্যান্সের জন্য আরও বেশি উত্সাহ রয়েছে। অসুবিধাগুলিঃ অসম বেতন ও ক্ষতিপূরণ। তবে, নজরদারি ছাড়া, ঝাঁপিয়ে পড়ার ঝুঁকি রয়েছে, যেখানে প্রতিনিধি অধ্যক্ষ/ফার্মের সর্বোত্তম স্বার্থে কাজ করতে পারে না। উপরন্তু, একটি অসম বেতন ব্যবস্থা দেখা দিতে পারে যদি বিলম্ব বা বাধা ঘটে এবং এজেন্ট এখনও একই পরিমাণ আউটপুট উত্পাদন করবে বলে আশা করা হয়। সার্কিংঃ যদি এজেন্টদের বেতনের নিশ্চয়তা দেওয়া হয়, তবে তাদের মূলধনী/ফার্মের সর্বোত্তম স্বার্থে কাজ করার অনুপ্রেরণার অভাব থাকতে পারে। এর ফলে প্রতিনিধি প্রত্যাশিত স্তরে কাজ করতে পারে না বা অধ্যক্ষের লক্ষ্যের সাথে সামঞ্জস্যপূর্ণ নয় এমন আচরণে জড়িত হতে পারে। নজরদারি খরচঃ এজেন্টের কর্মক্ষমতা পর্যবেক্ষণ ও পরিমাপ করা অধ্যক্ষের জন্য ব্যয়বহুল হতে পারে, কারণ এর জন্য অতিরিক্ত সংস্থান এবং সময় প্রয়োজন। নজরদারির সাথে যুক্ত খরচগুলি অধ্যক্ষের নজরদারিতে বিনিয়োগের জন্য একটি নিরুৎসাহজনক হতে পারে, যার ফলে তত্ত্বাবধানের অভাব এবং এজেন্টের আচরণের সাথে সম্ভাব্য সমস্যা দেখা দিতে পারে। প্রতিকূল নির্বাচনঃ যদি অধ্যক্ষ এজেন্টের আচরণকে ব্যাপকভাবে পর্যবেক্ষণ ও নিয়ন্ত্রণ করেন, তবে অত্যন্ত দক্ষ এজেন্টরা অন্য কোথাও কাজ করতে পারেন যেখানে তাদের দক্ষতার আরও বেশি প্রশংসা করা হয় এবং তাদের আরও স্বায়ত্তশাসন থাকে। এর ফলে অধ্যক্ষের কাছে নিম্নমানের এজেন্ট থাকতে পারে যারা এই পরিস্থিতিতে কাজ করতে ইচ্ছুক। অসম বেতনঃ নজরদারির সঙ্গে নির্দিষ্ট অর্থপ্রদান বিলম্ব এবং বিঘ্নিত হতে পারে, যার ফলে এজেন্টদের তাদের নিয়ন্ত্রণের বাইরে থাকা বিষয়গুলির জন্য শাস্তি দেওয়া অযৌক্তিক হয়ে পড়ে। এটি এজেন্টদের জন্য অসম বেতন এবং ক্ষতিপূরণের দিকে পরিচালিত করতে পারে যারা ভাল কাজ করছে কিন্তু বিলম্ব বা বাধা সম্মুখীন হচ্ছে। উপরন্তু, পর্যবেক্ষণ ছাড়াই প্রণোদনা বেতন অসম বেতনের দিকে নিয়ে যেতে পারে যদি আউটপুট এবং বেতনের মধ্যে সম্পর্ক সঠিকভাবে ক্রমাঙ্কিত না করা হয়। ক্ষতিপূরণঃ ক্ষতিপূরণ এমন একটি পদ্ধতি যেখানে অধ্যক্ষকে এজেন্টদের একটি ঝুঁকি প্রিমিয়াম প্রদান করতে হতে পারে কারণ তারা অর্থ প্রদানের ক্ষেত্রে ঝুঁকি বহন করে। এই পদ্ধতিটি স্বীকার করে যে এজেন্টরা তাদের কাজে কিছু ঝুঁকি নেয় এবং সেই অনুযায়ী ক্ষতিপূরণ দেওয়ার প্রয়োজন হতে পারে। যাইহোক, এই পদ্ধতি সবসময় সম্ভব নাও হতে পারে কারণ এটি মূলধন/ফার্মের খরচ বাড়িয়ে দিতে পারে। দলগত উৎপাদন আধুনিক যুগে, সংস্থাগুলি ক্রমবর্ধমানভাবে পৃথক উৎপাদন অনুসরণ করার পরিবর্তে দলগত উৎপাদনকে গ্রহণ করেছে। দলগত উৎপাদন হল উৎপাদনের একটি রূপ যেখানে পরিপূরক দক্ষতাসম্পন্ন ব্যক্তিদের একটি দল একটি চূড়ান্ত পণ্য উৎপাদনের জন্য একসঙ্গে কাজ করে। এই পদ্ধতিটি বেশ কয়েকটি সুবিধা এবং অসুবিধা প্রদান করে। দলগত উৎপাদনের সুবিধাঃ দলগত উৎপাদনের অন্যতম প্রধান সুবিধা হল এটি ব্যক্তিগত উৎপাদনের চেয়ে বেশি উৎপাদনশীল হতে পারে। প্রতিটি নির্দিষ্ট দক্ষতার ভিত্তিতে কর্মচারীদের মধ্যে কাজ বিতরণ করা যেতে পারে, যা সামগ্রিক প্রক্রিয়াকে আরও দক্ষ করে তোলে। অনেক প্রকল্পের জন্য বিভিন্ন ধরনের দক্ষতার প্রয়োজন হয় এবং প্রকল্পটি সম্পূর্ণ করার জন্য একজন ব্যক্তির সমস্ত প্রয়োজনীয় দক্ষতা থাকার সম্ভাবনা কম। একটি দলে কাজ করার মাধ্যমে, পরিপূরক দক্ষতাসম্পন্ন সদস্যরা একে অপরের থেকে উপকৃত হতে পারেন, যা প্রকল্পে আরও দক্ষতার সুযোগ করে দেয়। দলগত কাজ বিভিন্ন দৃষ্টিভঙ্গি প্রদান করে এবং প্রতিটি সদস্যের প্রকল্পটি পরিচালনা করার একটি ভিন্ন উপায় থাকতে পারে। ধারণা ভাগ করে নেওয়ার মাধ্যমে, দলগুলি কোনও ব্যক্তির দ্বারা প্রকল্পটি করার চেয়ে আরও ভাল মানের কাজ তৈরি করতে পারে। উপরন্তু, সংস্থাগুলির জন্য কম দক্ষতাসম্পন্ন ব্যক্তিদের নিয়োগ করা সহজ, প্রত্যেকে বিভিন্ন দক্ষতার সাথে একজন ব্যক্তিকে নিয়োগ করার চেয়ে কয়েকটি দক্ষতায় বিশেষজ্ঞ। এই পদ্ধতিটি আরও সাশ্রয়ী কারণ উচ্চ দক্ষতাসম্পন্ন ব্যক্তিদের নিয়োগ করা বেশি ব্যয়বহুল। টিম প্রোডাকশনের অসুবিধাঃ সুবিধা থাকা সত্ত্বেও, টিম প্রোডাকশনের অসুবিধা রয়েছে। দলগুলিকে সংগঠিত করতে এবং তাদের সহযোগিতা করতে যে সময় লাগে তা সময়সাপেক্ষ হতে পারে। উপরন্তু, একটি ফ্রি-রাইডার সমস্যা হওয়ার সম্ভাব্য ঝুঁকি রয়েছে, যেখানে একটি দলের মধ্যে থাকা ব্যক্তিরা কাজে কোনও অবদান না রেখে পালিয়ে যেতে পারে এবং তবুও তাদের সহকর্মীদের মতো একই পরিমাণ ক্ষতিপূরণ পেতে পারে। তবে, নির্ধারিত প্রটোকলগুলি সংগঠিত করে ফ্রি-রাইডিং বাদ দেওয়া যেতে পারে। এটি সহজ যোগাযোগ এবং সিদ্ধান্ত গ্রহণের অনুমতি দেয়, দলের প্রতিটি সদস্যকে দায়িত্ব এবং প্রয়োজনীয়তা প্রদান করে যা সম্মত হয়। ফ্রি-রাইডারদের শাস্তি দেওয়া হল তাদের অপরাধের পুনরাবৃত্তি থেকে বিরত রাখার আরেকটি উপায়। উপসংহারে বলা যায়, যদিও একটি দল হিসাবে কাজ করার সময় ফ্রি-রাইড একটি সমস্যা, তবে সুবিধাগুলি সম্ভাব্য অসুবিধাগুলিকে ছাড়িয়ে যেতে পারে। দলগত উৎপাদন এমন অনেক প্রকল্পের জন্য উপযুক্ত যার জন্য বিভিন্ন ধরনের দক্ষতার প্রয়োজন হয় এবং এটি সংস্থাগুলিকে সাশ্রয়ী থাকার পাশাপাশি উচ্চমানের কাজ তৈরি করতে সক্ষম করে। উপরন্তু, দলগত কাজ ব্যক্তিদের একে অপরের কাছ থেকে শেখার এবং নতুন দক্ষতা বিকাশের সুযোগ দেয়, যা আরও ভাল কাজের সন্তুষ্টি এবং মনোবলের দিকে পরিচালিত করে। বেতন সংকোচন এমন একটি পরিস্থিতিকে বোঝায় যেখানে দীর্ঘমেয়াদী কর্মচারী এবং নতুন নিয়োগপ্রাপ্ত কর্মচারীদের মধ্যে মজুরি বা বেতনের মাত্রা আলাদা করা যায় না এবং সময়ের সাথে সাথে এই সমস্যাটি বিকশিত হয়। যদি সমাধান না করা হয়, সংস্থাগুলি টার্নওভারের ঝুঁকি চালায় কারণ দীর্ঘমেয়াদী কর্মচারীরা অবমূল্যায়িত বোধ করতে পারে এবং অন্য কোথাও কাজ খুঁজতে শুরু করতে পারে। যাইহোক, একটি নির্দিষ্ট মাত্রার বেতন সংকোচন একটি দক্ষ বাজারের ফলাফলের দিকে পরিচালিত করতে পারে। দল-ভিত্তিক কাজের পরিবেশ সহ সংস্থাগুলি একটি নির্দিষ্ট মাত্রার বেতন সংকোচন বিবেচনা করতে পারে। এটি ঘনিষ্ঠ তুলনার ক্ষেত্রে ইক্যুইটি-কে আরও প্রাসঙ্গিক করে তুলবে, মনোবল ও কর্মীদের দক্ষতা বাড়িয়ে তুলবে এবং বাজারের খারাপ অবস্থার মতো অনিশ্চিত ফলাফলের সময় কর্মচারীদের বীমা প্রদান করবে। যাইহোক, বেতন সংকোচন কর্মচারীদের নৈতিক বিপদের সমস্যায় দুর্বল করে দেয় এবং তারা তাদের কাজে কম প্রচেষ্টা করতে পারে। টুর্নামেন্ট তত্ত্ব অনুসারে, কর্মচারীরা কেবল নিজেদের আরও সুন্দর করে তোলার মাধ্যমেই নয়, বরং তাদের প্রতিদ্বন্দ্বীদের আরও খারাপ দেখানোর মাধ্যমেও তাদের ভাবমূর্তির উন্নতি করতে পারে। আপেক্ষিক পারফরম্যান্সের উপর ভিত্তি করে বেতন কর্মক্ষেত্রে কিছু সমস্যা সৃষ্টি করতে পারে, কারণ সহকর্মীরা একে অপরকে ছাড়িয়ে যাওয়ার সুযোগ পেলে একে অপরের সাথে সহযোগিতা করার সম্ভাবনা কম থাকবে। বেতন সংকোচন এই ক্ষেত্রে চাকরির স্তরের মধ্যে বেতনের ব্যবধান বন্ধ করে সাহায্য করতে পারে, যা কর্মচারীদের তাদের সহকর্মীদের নাশকতা করার জন্য কম উৎসাহ দেয়। এটি লক্ষ করা গুরুত্বপূর্ণ যে বেতন সংকোচন এক মাপের-মাপের-সমস্ত সমাধান নয় এবং সংস্থাগুলিকে এটি বাস্তবায়নের আগে সম্ভাব্য সুবিধা এবং অসুবিধাগুলি যত্ন সহকারে বিবেচনা করতে হবে। কিছু ক্ষেত্রে, বেতন সংকোচন টার্নওভার বা প্রচেষ্টা হ্রাস করতে পারে, অন্য ক্ষেত্রে, এটি মনোবল এবং উত্পাদনশীলতা বৃদ্ধি করতে পারে। তাদের নির্দিষ্ট পরিস্থিতি এবং লক্ষ্যগুলি বিশ্লেষণ করে, সংস্থাগুলি নির্ধারণ করতে পারে যে তাদের ক্ষতিপূরণের সমস্যাগুলির জন্য বেতন সংকোচন একটি কার্যকর সমাধান কিনা। হেডনিক মডেল অফ কম্পেনসেশন হল এমন একটি পদ্ধতি যা কোনও শ্রমিকের জন্য কেবল তার মজুরি বা বেতনের বাইরে ক্ষতিপূরণের মূল্য অনুমান করতে ব্যবহৃত হয়। এই মডেলটি প্রকাশিত পছন্দ তত্ত্বের উপর ভিত্তি করে তৈরি, যেখানে বলা হয়েছে যে ব্যক্তিরা তাদের পছন্দের মাধ্যমে তাদের পছন্দগুলি প্রকাশ করে। কর্মচারীরা আর্থিক ক্ষতিপূরণের পাশাপাশি নমনীয় কাজের সময়, একটি আরামদায়ক কাজের পরিবেশ, স্বাস্থ্য বীমা এবং পেনশন সুবিধা এবং কর্তাদের কাছ থেকে স্বীকৃতি ও পরামর্শের মতো দিকগুলিকে মূল্য দেন। হেডনিক মডেল সংস্থাগুলিকে খরচ এবং সুবিধার মধ্যে ভারসাম্য বজায় রাখতে সহায়তা করে, যার লক্ষ্য শ্রমিকদের প্রলুব্ধ করার জন্য বেতন এবং সুবিধার সর্বোত্তম মিশ্র প্যাকেজ প্রদান করা। চূড়ান্ত প্যাকেজটি কর্মচারীদের পছন্দ, ফার্মের ব্যয় কাঠামো এবং কর্মচারী নিয়োগের জন্য ফার্মের ইচ্ছার দ্বারা নির্ধারিত হয়। মডেলটি আরও ভবিষ্যদ্বাণী করে যে মজুরি এবং "ইতিবাচক" কাজের বৈশিষ্ট্যগুলির মধ্যে একটি নেতিবাচক বিনিময় রয়েছে, যেমন একটি পছন্দসই কাজের অবস্থান বা উপভোগ্য কাজের পরিবেশ। প্রতিটি সংস্থা এমন সুবিধাগুলি প্রদান করে যা তার সবচেয়ে মূল্যবান ধরনের শ্রমিককে আকৃষ্ট করে এবং এই সুবিধাগুলি ফার্মের জন্য ব্যয়বহুল হলেও, তারা উৎপাদনশীলতাও বাড়িয়ে তুলতে পারে। বয়স্ক কর্মীরা কম বয়সী কর্মীদের তুলনায় স্বাস্থ্য বীমা বা পেনশন সুবিধার পক্ষে বেশি থাকে এবং হেডোনিক মডেল সংস্থাগুলিকে বিভিন্ন কর্মচারী বিভাগের পছন্দগুলি পূরণ করে এমন ক্ষতিপূরণ প্যাকেজগুলি ডিজাইন করতে সহায়তা করতে পারে। কর্মচারীরা তাদের মজুরি বা বেতনের বাইরে কী মূল্য দেয় তা বোঝার মাধ্যমে, সংস্থাগুলি আরও উপযুক্ত এবং আকর্ষণীয় ক্ষতিপূরণ প্যাকেজ তৈরি করতে পারে যা উচ্চমানের প্রতিভাকে আকৃষ্ট করতে এবং ধরে রাখতে সহায়তা করে। কর্মী অর্থনীতিতে মানব সম্পদ অনুশীলন কর্মী অর্থনীতিতে মানব সম্পদ অনুশীলনগুলি সেই পদ্ধতি এবং কৌশলগুলিকে বোঝায় যা সংস্থাগুলি তাদের কর্মশক্তি পরিচালনার জন্য ব্যবহার করে। সময়ের সাথে সাথে, এইচআর অনুশীলনগুলি দলগত কাজ এবং প্রণোদনা বেতনের উপর আরও মনোনিবেশ করার জন্য বিকশিত হয়েছে। তবে, সমস্ত সংস্থা এই পরিবর্তনগুলি বাস্তবায়নে সফল হয়নি। একটি নতুন অনুশীলনের সাফল্য নির্ভর করে অন্যান্য অনুশীলনের সাথে এর পরিপূরকতার উপর। সংস্থাগুলি যদি শুধুমাত্র একটি বা দুটি অনুশীলন গ্রহণ করতে চায় তবে সর্বোত্তম উৎপাদনে না পৌঁছানোর ঝুঁকি থাকে। পরিপূরক অনুশীলনগুলি এইচআর অনুশীলনের একটি সেটকে বোঝায় যা আরও ভাল ফলাফল তৈরি করতে একে অপরের সাথে কাজ করে। উদাহরণস্বরূপ, যে সংস্থাটি দলগত কাজ, প্রণোদনা বেতন এবং প্রশিক্ষণের ব্যবস্থা গ্রহণ করে, সেই সংস্থাটি এমন একটি সংস্থার চেয়ে ভাল পারফরম্যান্স করতে পারে যা কেবল এই অনুশীলনগুলির মধ্যে একটি বা দুটি গ্রহণ করে। অর্থনীতিবিদ এবং অ-অর্থনীতিবিদরা একইভাবে মানব সম্পদ ব্যবস্থাপনায় পরিপূরক অনুশীলনের গুরুত্ব স্বীকার করেন। গবেষণায় দেখা গেছে যে, যে সংস্থাগুলি একটি সীমিত সেট গ্রহণ করে তাদের তুলনায় পরিপূরক সেট অনুশীলন গ্রহণ করে তারা বেশি উত্পাদনশীল। উদাহরণস্বরূপ, 1997 সালে ইচিনিওস্কি, শ এবং প্রেনুশি দ্বারা পরিচালিত একটি গবেষণায় দেখা গেছে যে, যে ইস্পাত কলগুলি পরিপূরক পদ্ধতির ব্যবহার করে সেগুলি সীমিত সেট ব্যবহার করে তাদের তুলনায় যথেষ্ট বেশি উৎপাদনশীল ছিল। উপসংহারে বলা যায়, এইচআর অনুশীলনের সাফল্য নির্ভর করে অন্যান্য অনুশীলনের সাথে তাদের পরিপূরকতার উপর। যে সংস্থাগুলি পরিপূরক অনুশীলনগুলি গ্রহণ করে তারা কেবলমাত্র একটি বা দুটি অনুশীলন গ্রহণ করে তাদের তুলনায় বেশি উত্পাদনশীল হতে পারে। এটি নতুন এইচআর অনুশীলনগুলি বাস্তবায়নের সময় সংস্থাগুলির একটি পৃথক অনুশীলনের পরিবর্তে অনুশীলনের একটি সেট বিবেচনা করার প্রয়োজনীয়তার উপর জোর দেয়। মানব সম্পদ ব্যবস্থাপনায়, সংস্থাগুলি দুই ধরনের অনুশীলন ব্যবহার করেঃ দক্ষতা বৃদ্ধি অনুশীলন এবং অনুপ্রেরণা বৃদ্ধি অনুশীলন। অনুপ্রেরণা-বর্ধনকারী অনুশীলনগুলি কর্মচারীদের তাদের কর্মক্ষমতা এবং উত্পাদনশীলতা উন্নত করার জন্য অনুপ্রাণিত এবং নিযুক্ত করার জন্য ডিজাইন করা হয়েছে। নিম্নলিখিত কিছু অনুপ্রেরণা-বর্ধনকারী অনুশীলন যা সংস্থাগুলি সাধারণত ব্যবহার করেঃ কর্মক্ষমতা বেতন বনাম নির্দিষ্ট বেতন কর্মক্ষমতা বেতনঃ শ্রমিকের কর্মক্ষমতার উপর ভিত্তি করে বেতন। এটি এক ধরনের ক্ষতিপূরণ যা শ্রমিকের কর্মক্ষমতার উপর ভিত্তি করে। কর্মচারীরা তাদের দায়িত্ব ও দায়িত্ব কতটা ভালভাবে পালন করে তার উপর ভিত্তি করে বেতন পায়। নির্দিষ্ট বেতনঃ সমস্ত শ্রমিকের জন্য নির্ধারিত বেতন। এটি এক ধরনের ক্ষতিপূরণ যেখানে সমস্ত শ্রমিকের জন্য বেতন নির্ধারণ করা হয়, তাদের কর্মক্ষমতা নির্বিশেষে। ঘনিষ্ঠ তত্ত্বাবধান বনাম স্বাধীনতা এবং আস্থা ঘনিষ্ঠ তত্ত্বাবধানঃ কাজ পর্যবেক্ষণ করা হয় এবং নিবিড়ভাবে পর্যালোচনা করা হয়। এখানেই পরিচালক বা তত্ত্বাবধায়কদের দ্বারা কাজটি নিবিড়ভাবে পর্যবেক্ষণ ও পর্যালোচনা করা হয়। স্বাধীনতা ও বিশ্বাসঃ শ্রমিকরা কম পর্যবেক্ষণে থাকে এবং তাদের আরও বেশি স্বাধীনতা থাকে। এখানেই শ্রমিকদের একা কাজ করার জন্য আরও বেশি স্বাধীনতা দেওয়া হয় এবং নিবিড় তত্ত্বাবধান ছাড়াই তাদের কাজ শেষ করার জন্য বিশ্বস্ত করা হয়। পুরষ্কার জ্যেষ্ঠতা বনাম পুরষ্কার (তুলনামূলক) কর্মক্ষমতা পুরষ্কার জ্যেষ্ঠতাঃ long-term.This-এ কোনও সংস্থার সঙ্গে থাকার জন্য সুবিধাগুলি হল সেই জায়গাগুলি যেখানে দীর্ঘ সময় ধরে সংস্থার সঙ্গে থাকা কর্মচারীদের সুবিধা দেওয়া হয়। তাঁরা যত বেশি সময় ধরে কোম্পানিতে কাজ করবেন, তত বেশি সুবিধা পাবেন। পুরস্কার কর্মক্ষমতাঃ জ্যেষ্ঠতার পরিবর্তে কর্মক্ষমতার ভিত্তিতে পুরস্কৃত করা হয়। এখানেই কর্মচারীদের জ্যেষ্ঠতার পরিবর্তে তাদের কর্মক্ষমতা এবং কৃতিত্বের ভিত্তিতে পুরস্কৃত করা হয়। চাকরির নিরাপত্তা (মেয়াদ) বনাম প্রতিযোগিতামূলক নির্বাচন চাকরির নিরাপত্তাঃ কর্মক্ষমতা নির্বিশেষে একটি নিরাপদ দীর্ঘমেয়াদী চাকরির নিশ্চয়তা। এখানেই কর্মচারীদের কর্মক্ষমতা নির্বিশেষে চাকরির নিরাপত্তার নিশ্চয়তা দেওয়া হয়। প্রতিযোগিতামূলক নির্বাচনঃ শ্রমিকরা চাকরির জন্য প্রতিদ্বন্দ্বিতা করে, কম কাজ করা শ্রমিকদের ছেড়ে দেওয়া হতে পারে এবং অতিরিক্ত উপার্জনকারী শ্রমিকরা থেকে যায়। এখানেই শ্রমিকরা চাকরির জন্য প্রতিদ্বন্দ্বিতা করে এবং যারা কম কাজ করে তাদের ছেড়ে দেওয়ার সম্ভাবনা থাকে, এবং যারা অতিরিক্ত অর্জন করে তারা থেকে যায়। অভ্যন্তরীণ অনুপ্রেরণা বনাম বাহ্যিক পুরস্কার অভ্যন্তরীণ অনুপ্রেরণাঃ কর্মচারীদের কাজের প্রশংসা, কাজ করার অনুপ্রেরণা হল যেখানে কর্মচারীরা বাহ্যিক পুরস্কারের পরিবর্তে তাদের কাজের প্রতি তাদের নিজস্ব আগ্রহ এবং উপভোগ দ্বারা অনুপ্রাণিত হয়। বাহ্যিক পুরস্কারঃ উচ্চমানের কাজ করার জন্য আর্থিক পুরস্কার। এখানেই কর্মচারীরা বোনাস বা পদোন্নতির মতো বাহ্যিক পুরস্কার দ্বারা অনুপ্রাণিত হয়। সুবিধা ও অধিকার বনাম অতিরিক্ত বেতন সুবিধা ও অধিকারঃ অ-আর্থিক অর্থপ্রদানের আকারে ক্ষতিপূরণ, যেমন, বীমা, পেনশন ইত্যাদি। এখানেই কর্মচারীদের বিমা বা পেনশন পরিকল্পনার মতো অ-আর্থিক অর্থ প্রদানের মাধ্যমে ক্ষতিপূরণ দেওয়া হয়। অতিরিক্ত বেতনঃ আর্থিক পরিশোধের আকারে ক্ষতিপূরণ। এখানেই কর্মচারীদের বোনাস বা বেতন বৃদ্ধির মতো আর্থিক অর্থ প্রদানের মাধ্যমে ক্ষতিপূরণ দেওয়া হয়। দক্ষতা-বর্ধনকারী এইচ. আর অনুশীলন দক্ষতা-বর্ধনকারী এইচ. আর অনুশীলনগুলি কর্মচারীদের জ্ঞান, দক্ষতা এবং দক্ষতা বাড়ানোর জন্য ব্যবহৃত নীতি, অনুশীলন এবং পদ্ধতিগুলিকে বোঝায়। সংস্থাগুলি তাদের কর্মচারীদের উৎপাদনশীলতা এবং কার্যকারিতা বাড়ানোর জন্য দক্ষতা-বর্ধনকারী অনুশীলনগুলি ব্যবহার করে। এখানে দক্ষতা-বর্ধনকারী এইচআর অনুশীলনের কয়েকটি উদাহরণ রয়েছেঃ স্টাফ ডেভেলপমেন্ট প্রোগ্রাম বনাম এইচআর অনুশীলন। সহকর্মী প্রশিক্ষণ কর্মী উন্নয়ন কর্মসূচিঃ কর্মী উন্নয়ন কর্মসূচি বলতে কর্মীদের জ্ঞান, দক্ষতা এবং দক্ষতার বিকাশের জন্য ব্যবহৃত নীতি ও অনুশীলনকে বোঝায়। এই কর্মসূচিগুলি কর্মশালা, সেমিনার এবং প্রশিক্ষণ অধিবেশন আকারে হতে পারে। সমবয়সীদের প্রশিক্ষণঃ সমবয়সীদের প্রশিক্ষণ হল সমবয়সীদের সঙ্গে আলাপচারিতার মাধ্যমে দক্ষতা বৃদ্ধির একটি প্রক্রিয়া। সমবয়সীদের প্রশিক্ষণ আনুষ্ঠানিক বা অনানুষ্ঠানিক হতে পারে এবং এতে এমন সহকর্মীদের কাছ থেকে শেখা জড়িত যাদের কাঙ্ক্ষিত দক্ষতা রয়েছে। প্রতিভা বনাম জন্য নিয়োগ। অভিজ্ঞতার জন্য নিয়োগ প্রতিভা জন্য নিয়োগঃ নতুন কর্মচারী নিয়োগের সময়, সংস্থাগুলি প্রতিভা বা অভিজ্ঞতার দিকে মনোনিবেশ করতে পারে। প্রতিভার জন্য নিয়োগের মধ্যে একটি নির্দিষ্ট ধরনের কাজের প্রতি তাদের সহজাত ক্ষমতা, আগ্রহ এবং অনুপ্রেরণার উপর ভিত্তি করে নতুন কর্মচারী নির্বাচন করা জড়িত। অভিজ্ঞতার জন্য নিয়োগঃ অভিজ্ঞতার জন্য নিয়োগের মধ্যে রয়েছে একই পদে তাদের আগের অভিজ্ঞতার ভিত্তিতে নতুন কর্মচারী নির্বাচন করা। বৈচিত্র্য বনাম প্রচার করা বৈচিত্র্যের প্রচারঃ সংস্থাগুলি নতুন কর্মচারী নিয়োগের সময় বৈচিত্র্য প্রচার বা যোগ্যতার দিকে মনোনিবেশ করতে পারে। বৈচিত্র্য প্রচারের সঙ্গে জাতি, লিঙ্গ, বয়স, ধর্ম এবং জাতীয়তার মতো স্বতন্ত্র পার্থক্যের পরিপ্রেক্ষিতে কোম্পানির পরিধি সম্প্রসারণ জড়িত। মেধার দিকে মনোনিবেশ করুনঃ মেধার দিকে মনোনিবেশ করার সাথে এমন ব্যক্তিদের নির্বাচন করা জড়িত যারা তাদের পারফরম্যান্সের ভিত্তিতে সবচেয়ে যোগ্য। আরও দেখুন দক্ষতা মজুরি হিউম্যান ক্যাপিটাল ইন্টারনাল লেবার মার্কেট নোটস রেফারেন্স ব্ল্যাঙ্ক, ডেভিড এম, এবং জর্জ জে স্টিগলার, 1957। বৈজ্ঞানিক কর্মীদের চাহিদা ও সরবরাহ, এন. বি. ই. আর এবং ইউ. এম. আই। অধ্যায়-প্রাকদর্শন লিঙ্ক। হাচেন্স, রবার্ট এম., 1989। "জ্যেষ্ঠতা, মজুরি এবং উৎপাদনশীলতাঃ একটি অশান্ত দশক", জার্নাল অফ ইকোনমিক পার্সপেক্টিভস, 3 (4), পৃষ্ঠা। মন্টগোমেরি, জেমস ডি., 1991। "সামাজিক নেটওয়ার্ক এবং শ্রম-বাজারের ফলাফলঃ একটি অর্থনৈতিক বিশ্লেষণের দিকে", আমেরিকান ইকোনমিক রিভিউ 81 (5), পৃষ্ঠা। শাপিরো, কার্ল এবং জোসেফ ই. স্টিগলিটজ, 1984। "শ্রমিক শৃঙ্খলার হাতিয়ার হিসেবে ভারসাম্য বেকারত্ব", আমেরিকান ইকোনমিক রিভিউ, 74 (3), পৃষ্ঠা। 433-444।