Transformational leadership
تبدیلی کی قیادت قیادت کا ایک نظریہ ہے جہاں ایک رہنما ٹیموں یا پیروکاروں کے ساتھ ان کے فوری مفاد سے بالاتر کام کرتا ہے تاکہ مطلوبہ تبدیلی کی نشاندہی کی جا سکے، اثر و رسوخ، تحریک کے ذریعے تبدیلی کی رہنمائی کے لیے ایک وژن تیار کیا جا سکے، اور کسی گروپ کے پرعزم اراکین کے ساتھ مل کر تبدیلی کو عملی جامہ پہنایا جا سکے۔ خود مفادات میں یہ تبدیلی پیروکار کی پختگی اور نظریات کی سطح کے ساتھ ساتھ کامیابی کے لیے ان کے خدشات کو بھی بلند کرتی ہے۔ یہ فل رینج لیڈرشپ ماڈل کا ایک لازمی حصہ ہے۔ تبدیلی پر مبنی قیادت تب ہوتی ہے جب قائدین کے طرز عمل پیروکاروں کو متاثر کرتے ہیں اور انہیں اپنی سمجھی جانے والی صلاحیتوں سے بالاتر کارکردگی کا مظاہرہ کرنے کی ترغیب دیتے ہیں۔ تبدیلی کی قیادت لوگوں کو غیر متوقع یا قابل ذکر نتائج حاصل کرنے کی ترغیب دیتی ہے۔ یہ کارکنوں کو مخصوص ملازمتوں پر خود مختاری کے ساتھ ساتھ تربیت حاصل کرنے کے بعد فیصلے کرنے کا اختیار بھی دیتا ہے۔ اس سے پیروکاروں کے رویوں اور مجموعی طور پر تنظیم میں مثبت تبدیلی آتی ہے۔ تبدیلی کے رہنما عام طور پر چار الگ الگ طرز عمل انجام دیتے ہیں، جنہیں فور آئی ایس بھی کہا جاتا ہے۔ یہ طرز عمل متاثر کن محرک، مثالی اثر، دانشورانہ محرک، اور انفرادی غور و فکر ہیں۔ تبدیلی کی قیادت مختلف میکانزم کے ذریعے پیروکاروں کی حوصلہ افزائی، حوصلے اور ملازمت کی کارکردگی کو بڑھانے کا کام کرتی ہے۔ ان میں پیروکار کی شناخت اور خود کے احساس کو کسی پروجیکٹ اور تنظیم کی اجتماعی شناخت سے جوڑنا شامل ہے۔ پیروکاروں کے لیے ایک رول ماڈل بننا تاکہ انہیں متاثر کیا جا سکے اور پروجیکٹ میں ان کی دلچسپی بڑھائی جا سکے۔ پیروکاروں کو اپنے کام کی زیادہ ملکیت لینے کے لیے چیلنج کرنا، اور پیروکاروں کی طاقت اور کمزوریوں کو سمجھنا، جو رہنما کو پیروکاروں کو ان کاموں کے ساتھ صف بندی کرنے کی اجازت دیتا ہے جو ان کی کارکردگی کو بڑھاتے ہیں۔ ان خصوصیات کو سمجھنا بھی ضروری ہے جو ایک تبدیلی لانے والی قیادت کسی کام کی تنظیم میں لا سکتی ہے۔ تبدیلی کی قیادت پیروکاروں کے عزم، شمولیت، وفاداری اور کارکردگی میں اضافہ کرتی ہے۔ پیروکار رہنما کی حمایت ظاہر کرنے کے لیے اضافی کوشش کرتے ہیں، رہنما کی تقلید کرتے ہوئے جذباتی طور پر اس کے ساتھ شناخت کرتے ہیں، خود اعتمادی کا احساس کھوئے بغیر اطاعت کو برقرار رکھتے ہیں۔ تبدیلی کے رہنما مختلف حالات کے مطابق ڈھالنے، اجتماعی شعور کا اشتراک کرنے، خود انتظام کرنے اور ملازمین کے ایک گروپ کی قیادت کرتے ہوئے متاثر کن ہونے کی صلاحیتوں میں مضبوط ہوتے ہیں۔ تبدیلی کی قیادت پر عمل کیا جا سکتا ہے لیکن یہ اس وقت سب سے زیادہ موثر ہوتی ہے جب یہ اس فرد کے لیے مستند ہوتی ہے۔ اس قسم کے قائدین اس بات پر توجہ مرکوز کرتے ہیں کہ فیصلہ سازی سے ذاتی فوائد کے بجائے ان کی تنظیم اور برادری کو کس طرح فائدہ ہوتا ہے۔ تمام معاملات میں تبدیلی لانے والا رہنما ایک اچھا رہنما ہوتا ہے۔ وہ صحیح اقدار، اچھے فیصلے اور عظیم کردار کا مظاہرہ کرتے ہیں۔ متاثر کن محرک تب ہوتا ہے جب رہنما اپنے پیروکاروں کو حاصل کرنے کی ترغیب دیتا ہے۔ یہ رہنما اپنے پیروکاروں اور ان کی تنظیم کے لیے اعلی اور معقول اہداف طے کرتا ہے۔ وہ عزم کو تحریک دیتے ہیں اور وہ اپنی تنظیم کے لیے ایک مشترکہ وژن بناتے ہیں۔ وہ قائدین جو متاثر کن محرک کا استعمال کرتے ہیں پیروکاروں کو بیرونی اور اندرونی طور پر تحریک دیتے ہیں، اور وہ اپنی توقعات کو واضح طور پر بیان کرنے کے قابل ہوتے ہیں۔ متاثر کن محرک کا پیداواریت سے گہرا تعلق ہے۔ پیداواریت براہ راست قدر کا ذریعہ بننے کی طرف لے جاتی ہے، اور اسے متاثر کن اور بصیرت دونوں سمجھا جا سکتا ہے، جس سے اس رہنما کے پیروکاروں پر مثبت جذباتی اثر پڑتا ہے۔ مثالی اثر تب ہوتا ہے جب لیڈر اپنی تنظیم کے لیے ایک مضبوط رول ماڈل کے طور پر کام کرتا ہے اور مثال کے طور پر رہنمائی کرتا ہے۔ اس قسم کے رہنما اپنے پیروکاروں کی ضروریات پر غور کرتے ہیں اور ان کی ضروریات کو ترجیح دیتے ہیں۔ ان میں عام طور پر بہت زیادہ عزم ہوتا ہے اور وہ بہت اخلاقی ہوتے ہیں۔ ان رہنماؤں کے پیروکار عام طور پر اپنے رہنما کی تقلید کرنے کی کوشش کرتے ہیں کیونکہ وہ آسانی سے ان کے ساتھ شناخت کرنے کا رجحان رکھتے ہیں۔ جب ماتحت اپنے رہنما کی تقلید کرنے کی کوشش کرتے ہیں، تو جذباتی لگاؤ پیدا ہوتے ہیں۔ اگرچہ متنازعہ، ایڈولف ہٹلر ایک ایسے رہنما کی مثال ہوگا جس کا اپنے ماتحتوں پر گہرا جذباتی اثر پڑا۔ دانشورانہ محرک وہ ہوتا ہے جب رہنما اپنے پیروکاروں کو اپنے لیے سوچنے کی ترغیب دیتا ہے۔ یہ رہنما تخلیقی، اختراعی ہوتے ہیں، اور نئے خیالات کے لیے بہت کھلے ہوتے ہیں۔ وہ اپنے پیروکاروں کی غلطیوں کو برداشت کرتے ہیں، اور یہاں تک کہ ان کی حوصلہ افزائی کرتے ہیں کیونکہ ان کا خیال ہے کہ وہ تنظیم کے اندر ترقی اور بہتری کو فروغ دیتے ہیں۔ یہ قائدین اپنے پیروکاروں کے لیے سیکھنے کے مواقع پیدا کرتے ہیں اور فرسودہ طریقوں کو ترک کرتے ہیں۔ انفرادی غور تب ہوتا ہے جب رہنما اپنے پیروکاروں کے ساتھ مضبوط تعلق قائم کرتا ہے۔ یہ رہنما اپنے پیروکاروں اور ان کی تنظیم کے لیے ایک خیال رکھنے والے معاون وسیلے کے طور پر کام کرتے ہیں۔ وہ اپنے پیروکاروں کی رہنمائی کرتے ہیں اور اپنا وقت اپنے پیروکاروں کی صلاحیتوں کو فروغ دینے کے لیے مختص کرتے ہیں۔ قائدین اپنے پیروکاروں کو ترقی دینے کے طریقوں میں سے ایک مخصوص کاموں کو تفویض کرنا ہے جو کسی فرد کی ترقی کو فروغ دیں گے۔ تبدیلی کی قیادت کا تصور ابتدائی طور پر جیمز وی ڈاؤنٹن نے متعارف کرایا تھا، جس نے سب سے پہلے "تبدیلی کی قیادت" کی اصطلاح تیار کی تھی، یہ تصور قیادت کے ماہر اور صدارتی سوانح نگار جیمز میک گریگر برنز نے مزید تیار کیا تھا۔ برنز کے مطابق، تبدیلی کی قیادت تب دیکھی جا سکتی ہے جب "قائدین اور پیروکار ایک دوسرے کو اخلاقیات اور تحریک کی اعلی سطح تک پہنچاتے ہیں"۔ اپنے وژن اور شخصیت کی طاقت کے ذریعے، تبدیلی لانے والے رہنما پیروکاروں کو مشترکہ اہداف کی طرف کام کرنے کے لیے توقعات، تصورات اور محرکات کو تبدیل کرنے کی ترغیب دینے کے قابل ہوتے ہیں۔ برنز نے تبدیلی لانے والے قائدین کو بھی ایسے افراد کے طور پر بیان کیا جو پیروکاروں کو ماسلو کے درجہ بندی پر آگے بڑھا سکتے ہیں، بلکہ انہیں اپنے مفادات سے آگے جانے کے لیے بھی متحرک کر سکتے ہیں۔ لین دین کے نقطہ نظر کے برعکس، یہ "دینا اور لینا" کے رشتے پر مبنی نہیں ہے، بلکہ رہنما کی شخصیت، خصلتوں اور مثال کے ذریعے تبدیلی لانے کی صلاحیت، ایک پرجوش نقطہ نظر کے اظہار اور چیلنجنگ اہداف پر مبنی ہے۔ تبدیلی لانے والے قائدین کو اس لحاظ سے مثالی بنایا جاتا ہے کہ وہ ٹیم، تنظیم اور/یا برادری کے فائدے کے لیے کام کرنے کی ایک اخلاقی مثال ہیں۔ برنز نے نظریہ پیش کیا کہ تبدیلی اور لین دین کی قیادت باہمی طور پر خصوصی انداز ہیں۔ بعد میں، محقق برنارڈ ایم باس نے برنز کے اصل خیالات پر توسیع کرتے ہوئے اسے تیار کیا جسے آج باس کا ٹرانسفارمیشنل لیڈرشپ تھیوری کہا جاتا ہے۔ باس کے مطابق، تبدیلی کی قیادت کی تعریف پیروکاروں پر پڑنے والے اثرات کی بنیاد پر کی جا سکتی ہے۔ تبدیلی لانے والے قائدین، باس نے مشورہ دیا، اپنے پیروکاروں سے اعتماد، احترام اور تعریف حاصل کریں۔ برنارڈ ایم باس (1985) نے برنز (1978) کے کام کو ان نفسیاتی طریقہ کار کی وضاحت کرتے ہوئے بڑھایا جو تبدیلی اور لین دین کی قیادت کی بنیاد رکھتے ہیں۔ باس نے "تبدیلی" کی جگہ "تبدیلی" کی اصطلاح متعارف کرائی۔ باس نے برنز (1978) کے ابتدائی تصورات میں اضافہ کیا تاکہ یہ بتانے میں مدد ملے کہ تبدیلی کی قیادت کو کس طرح ماپا جا سکتا ہے، نیز یہ پیروکار کی تحریک اور کارکردگی کو کس طرح متاثر کرتا ہے۔ ایک رہنما کس حد تک تبدیلی لانے والا ہے، سب سے پہلے پیروکاروں پر اس کے اثر و رسوخ کے لحاظ سے ماپا جاتا ہے۔ ایسے رہنما کے پیروکار رہنما کے لیے اعتماد، تعریف، وفاداری اور احترام محسوس کرتے ہیں اور تبدیلی لانے والے رہنما کی خصوصیات کی وجہ سے اصل توقع سے زیادہ محنت کرنے کے لیے تیار ہوتے ہیں۔ یہ نتائج اس لیے سامنے آتے ہیں کیونکہ تبدیلی کا رہنما پیروکاروں کو صرف اپنے فائدے کے لیے کام کرنے سے زیادہ کچھ پیش کرتا ہے۔ وہ پیروکاروں کو ایک متاثر کن مشن اور وژن فراہم کرتے ہیں اور انہیں ایک شناخت دیتے ہیں۔ رہنما پیروکاروں کو ان کے مثالی اثر و رسوخ، دانشورانہ محرک اور انفرادی غور و فکر کے ذریعے تبدیل اور متحرک کرتا ہے۔ اس کے علاوہ، یہ رہنما پیروکاروں کی حوصلہ افزائی کرتا ہے کہ وہ موجودہ صورتحال کو چیلنج کرنے کے لیے نئے اور منفرد طریقوں کے ساتھ آئیں اور کامیاب ہونے کی حمایت کے لیے ماحول کو تبدیل کریں۔ آخر میں، برنز کے برعکس، باس نے تجویز کیا کہ قیادت بیک وقت تبدیلی اور لین دین کی قیادت دونوں کو ظاہر کر سکتی ہے۔ 1985 میں، تبدیلی کی قیادت زیادہ واضح اور ترقی یافتہ ہو گئی تھی جس کے تحت اس انداز کو استعمال کرنے کے لیے جانے جانے والے قائدین میں درج ذیل خصلتیں تھیں: مثالی اثرات، پیداواری عزم، اور متاثر کن تحریک۔ تبدیلی کی قیادت نے لین دین کی قیادت کو زیادہ موثر بنا دیا۔ تعریف باس کے مطابق، تبدیلی کی قیادت کئی مختلف پہلوؤں پر مشتمل ہے، جن میں شامل ہیں: پیروکاروں کی اندرونی تحریک اور مثبت ترقی پر زور دینا اخلاقی معیارات کے بارے میں آگاہی بڑھانا اہم ترجیحات کو اجاگر کرنا پیروکاروں میں اعلی اخلاقی پختگی کو فروغ دینا ایک اخلاقی ماحول پیدا کرنا (مشترکہ اقدار، اعلی اخلاقی معیارات) پیروکاروں کو اپنے مفادات سے بالاتر مشترکہ بھلائی کی طرف دیکھنے کی ترغیب دینا تعاون اور ہم آہنگی کو فروغ دینا مستند، مستقل ذرائع کا استعمال کرتے ہوئے استدلال پر مبنی قائل کرنے والی اپیلوں کا استعمال انفرادی کوچنگ فراہم کرنا اور پیروکاروں کے لیے رہنمائی کرنا پیروکاروں کے نظریات سے اپیل کرنا پیروکاروں کے لیے انتخاب کی آزادی کی اجازت دینا تبدیلی کے رہنماؤں کو پیروکاروں کے لیے مثبت توقعات رکھنے کے لیے بیان کیا گیا ہے، یہ یقین کرتے ہوئے کہ وہ اپنی پوری کوشش کر سکتے ہیں۔ نتیجے کے طور پر، وہ پیروکاروں کو کارکردگی کی معمول کی سطح سے تجاوز کرنے کی ترغیب دیتے ہیں، بااختیار بناتے ہیں اور حوصلہ افزائی کرتے ہیں۔ تبدیلی لانے والے قائدین پیروکاروں اور ان کی ذاتی ضروریات اور ترقی پر بھی توجہ مرکوز کرتے ہیں اور ان کی پرواہ کرتے ہیں۔ تبدیلی کے رہنما پیچیدہ ورک گروپوں اور تنظیموں کی قیادت کرنے اور ان کے ساتھ کام کرنے میں اچھی طرح فٹ ہوتے ہیں، جہاں ایک غیر یقینی ماحول میں ان کی رہنمائی کرنے میں مدد کے لیے ایک متاثر کن رہنما کی تلاش کے علاوہ، پیروکاروں کو بھی چیلنج کیا جاتا ہے اور وہ بااختیار محسوس کرتے ہیں ؛ یہ انہیں وفادار، اعلی کارکردگی کا مظاہرہ کرنے والے بننے کے لیے پروان چڑھاتا ہے۔ تبدیلی کی قیادت کے 4 اجزاء ہوتے ہیں، جنہیں بعض اوقات 4 I 's کہا جاتا ہے: مثالی اثر (II)-رہنما پیروکاروں کے لیے ایک مثالی رول ماڈل کے طور پر کام کرتا ہے ؛ رہنما "بات پر چلتا ہے"، اور اس کے لیے اس کی تعریف کی جاتی ہے۔ ایک تبدیلی لانے والا رہنما ان خصوصیات کو ظاہر کرتا ہے جو وہ اپنی ٹیم میں چاہتا ہے۔ اس صورت میں، پیروکار رہنما کو تقلید کے لیے ایک نمونہ کے طور پر دیکھتے ہیں۔ پیروکاروں کے لیے تبدیلی لانے والے رہنما پر یقین کرنا اور اس پر بھروسہ کرنا آسان ہے۔ اسے کرشمہ بھی کہا جاتا ہے اور کرشماتی شخصیت کا مظاہرہ پیروکاروں کو اپنے رہنما کی طرح بننے پر اثر انداز کرتا ہے۔ متاثر کن تحریک (آئی ایم)-تبدیلی لانے والے قائدین میں ایک وژن رکھنے اور اس وژن کو پیش کرنے کے ذریعے پیروکاروں کو متاثر کرنے اور حوصلہ افزائی کرنے کی صلاحیت ہوتی ہے۔ مشترکہ طور پر، یہ پہلے دو I ہیں جو تبدیلی کے رہنما کی پیداواری صلاحیت کو تشکیل دیتے ہیں۔ ایک تبدیلی لانے والا رہنما وضاحت کے ساتھ پیروکاروں کو آسانی سے متاثر کرنے کا انتظام کرتا ہے۔ تبدیلی کا رہنما پیروکاروں کو سادہ اور سمجھنے میں آسان الفاظ کے ساتھ ساتھ ان کی اپنی شبیہہ کے ساتھ قائل کرتا ہے۔ پوری تاریخ میں، یہ وہ لوگ ہیں جو اپنی تنظیم، اپنی سیاسی جماعت یا امیدوار، یا یہاں تک کہ اپنے پورے ملک کو اپنے وژن سے متاثر کرتے ہیں۔ انفرادی غور (آئی سی)-تبدیلی لانے والے قائدین پیروکاروں کی ضروریات اور احساسات کے لیے حقیقی تشویش کا مظاہرہ کرتے ہیں اور انہیں خود کو حقیقت میں ڈھالنے میں مدد کرتے ہیں۔ ہر پیروکار پر یہ ذاتی توجہ تنظیم کے اراکین اور ان کے حکام کے درمیان اعتماد پیدا کرنے میں مدد کرتی ہے۔ مثال کے طور پر، تبدیلی کا رہنما کسی گروپ میں کام کرنے والے رکن کے مسائل کی طرف اشارہ کر سکتا ہے۔ اس نقطہ نظر سے، رہنما ایک ایسے پیروکار کی تربیت اور ترقی کے لیے کام کر سکتا ہے جسے نوکری میں مشکلات کا سامنا ہو۔ یہ ایک اہم عنصر ہے کیونکہ ٹیمیں انحصار کرنے اور مل کر کام کرنے کے قابل ہوتی ہیں، لہذا فیصلے زیادہ تیزی سے کیے جا سکتے ہیں، جبکہ تبدیلی کا رہنما اپنی خریداری میں اضافہ کرتا ہے۔ دانشورانہ محرک (آئی ایس)-رہنما پیروکاروں کو اختراعی اور تخلیقی ہونے کا چیلنج کرتا ہے، وہ اپنے پیروکاروں کو جمود کو چیلنج کرنے کی ترغیب دیتے ہیں۔ ایک عام غلط فہمی یہ ہے کہ تبدیلی لانے والے رہنما "نرم" ہوتے ہیں، لیکن حقیقت یہ ہے کہ وہ پیروکاروں کو مسلسل اعلی سطح کی کارکردگی کے لیے چیلنج کرتے ہیں۔ تبدیلی کے رہنما اپنے پیروکاروں کے پیشگی تصورات کو چیلنج کرتے ہیں اور تخلیقی صلاحیتوں کی حوصلہ افزائی کرتے ہیں، چاہے وہ تخلیقی صلاحیت فطری ہو یا سیکھی ہوئی، تبدیلی کے رہنما ان کے پیروکار نقطوں کو جوڑتے ہیں۔ کہا جاتا ہے کہ تبدیلی کی قیادت اس وقت ہوتی ہے جب کسی گروپ میں مشغولیت کے نتیجے میں قائدین اور پیروکار ایک دوسرے کو حوصلہ افزائی اور اخلاقیات کی بڑھتی ہوئی سطح تک پہنچاتے ہیں۔ صحیح انتخاب کرنا کافی نہیں ہے، بلکہ اخلاقی انتخاب کرنا کافی ہے۔ آسان الفاظ میں، ایک تبدیلی لانے والا رہنما خود غرض نہیں ہوتا اور دوسروں میں ترقی کا موقع دیکھتا ہے۔ تبدیلی کی قیادت ملازمین کی تربیت اور ترقی کے ذریعے فکری محرک کو بڑھاتا ہے۔ تبدیلی لانے والے قائدین ایک کام کرتے ہیں جو لین دین کرنے والے قائدین نہیں کرتے، جو کہ خود حقیقت سے بالاتر ہے۔ اپنے مفادات سے بالاتر ہونے کی اہمیت ایک ایسی چیز ہے جس سے وہ لوگ نظر انداز ہو جاتے ہیں جو دیکھتے ہیں کہ ترقی کی پختگی میں حتمی چیز خود کو حقیقت بنانا ہے۔ باس۔ (1999)۔ قائدانہ شخصیات تبدیلی کی قیادت کی اپیل یا، یا اس میں شامل ہونے کی ترجیح قائدین کی شخصیات سے متاثر ہو سکتی ہے۔ زور دینے والی شخصیت کی قسم، جیسا کہ طاقت کی تعیناتی انوینٹری کے ذریعہ ماپا جاتا ہے، 0.438 پر تبدیلی کی قیادت کے ساتھ ایک اعتدال پسند مثبت ارتباط ظاہر کرتا ہے۔ جبکہ مختلف اقسام کے رہنماؤں نے دیگر قائدانہ انداز کے ساتھ ارتباط ظاہر کیا۔ پرہیزگاری کی پرورش کی قسم نوکر کی قیادت کے ساتھ منسلک ہے، تجزیاتی خود مختار رہنماؤں کا لین دین کی قیادت کے ساتھ تعلق ہے، اور جو لچکدار ہم آہنگ قسم کے ہیں وہ حالات کی قیادت کے ساتھ منسلک ہیں۔ شخصیت کی پانچ اہم خصلتوں کی نشاندہی ایسے عوامل کے طور پر کی گئی ہے جو کسی فرد کے تبدیلی لانے والے رہنما کی خصوصیات کو ظاہر کرنے کے امکان میں معاون ہیں۔ ان خصلتوں کے مختلف عناصر پر مختلف زور شخصیت میں متاثر کن قیادت، لین دین کی قیادت، اور تبدیلی کی قیادت کی طرف جھکاؤ کی طرف اشارہ کرتا ہے۔ یہ پانچ خصلتیں حسب ذیل ہیں۔ ایکسٹراورٹس کی دو اہم خصوصیات وابستگی اور ایجنسی ہیں، جو بالترتیب ان کی شخصیت کے سماجی اور قائدانہ پہلوؤں سے متعلق ہیں۔ اخراج کو عام طور پر ایک متاثر کن خاصیت کے طور پر دیکھا جاتا ہے جو عام طور پر تبدیلی کی قیادت میں ظاہر ہوتا ہے۔ نیوروٹیکزم عام طور پر ایک فرد کو پیداواریت سے متعلق ایک اضطراب دیتا ہے جو، ایک گروپ کی ترتیب میں اس حد تک کمزور ہو سکتا ہے جہاں کم خود اعتمادی اور قیادت کی ذمہ داریوں سے دور رہنے کے رجحان کی وجہ سے وہ خود کو تبدیلی کی قیادت کے کردار میں رکھنے کا امکان نہیں رکھتے ہیں۔ جب نیوروٹیکزم کو ریورس اسکور کیا جاتا ہے، تو یہ جذباتی استحکام کی عکاسی کرتا ہے، جس سے تبدیلی کی قیادت سے مثبت تعلق پیدا ہوتا ہے۔ تخلیقی اظہار اور جذباتی ردعمل کا تجربہ کرنے کے لیے کشادگی کو تجربے کے لیے کشادگی کے عمومی رجحان سے جوڑا گیا ہے۔ اس خاصیت کو تبدیلی کی قیادت کے ایک جزو کے طور پر بھی دیکھا جاتا ہے کیونکہ یہ کسی تنظیم کے لیے بڑی تصویر والی دور اندیش قیادت دینے کی صلاحیت سے متعلق ہے۔ رضامندی اگرچہ ایک خاصیت نہیں ہے جو خاص طور پر تبدیلی کی قیادت کی طرف اشارہ کرتی ہے، لیکن عام طور پر قائدین ایک قابل قبول نوعیت کے حامل ہوتے ہیں جو دوسروں کے لیے فطری تشویش اور انفرادی غور و فکر کی اعلی سطح سے پیدا ہوتی ہے۔ پیداواریت اور مثالی اثر و رسوخ ان افراد کی ایک کلاسک صلاحیت ہے جو رضامندی رکھتے ہیں۔ دیانتداری سمت کا مضبوط احساس اور بڑی مقدار میں پیداواری کام کو کاموں میں ڈالنے کی صلاحیت دیانت دار قائدین کا ضمنی نتیجہ ہے۔ یہ خاصیت ایسے افراد کی انتظام پر مبنی صلاحیتوں اور ان کی شخصیت کی تفصیل پر مبنی نوعیت کو دیکھتے ہوئے قیادت کی لین دین کی شکل سے زیادہ جڑی ہوئی ہے۔ نتائج سے پتہ چلتا ہے کہ تبدیلی لانے والے رہنما دوسروں سے متعلق اقدار کو صرف خود سے متعلق اقدار سے زیادہ اہمیت دے سکتے ہیں۔ مطالعات سے پتہ چلتا ہے کہ ماتحتوں اور قائدین کی تبدیلی کی قیادت کی درجہ بندی یکجا نہیں ہوسکتی ہے۔ قائدین کی خود کی درجہ بندی کے مطابق، غیر متزلزل، بدیہی اور ادراکی ترجیحات تبدیلی کی قیادت کے حق میں ہیں۔ اس کے برعکس، ماتحتوں کی درجہ بندی اس بات کی نشاندہی کرتی ہے کہ حساس ترجیح والے رہنما تبدیلی کی قیادت سے وابستہ ہیں۔ پیمائش ان طریقوں میں سے ایک جس میں تبدیلی کی قیادت کی پیمائش کی جاتی ہے وہ ملٹی فیکٹر لیڈرشپ سوالنامہ (ایم ایل کیو) کے استعمال کے ذریعے ہے، ایک سروے جو مثالوں کی بنیاد پر قیادت کی مختلف خصوصیات کی نشاندہی کرتا ہے اور قیادت کی تربیت کے لیے ایک بنیاد فراہم کرتا ہے۔ ابتدائی ترقی محدود تھی کیونکہ اس شعبے میں علم قدیم تھا، اور اس طرح، سوالنامے میں آئٹمز کے لیے اچھی مثالیں تلاش کرنا مشکل تھا۔ ایم ایل کیو پر اس کے بعد کی ترقی سروے کے موجودہ ورژن، ایم ایل کیو 5 ایکس کا باعث بنی۔ ایم ایل کیو 5 ایکس کے موجودہ ورژن میں 36 آئٹمز شامل ہیں جنہیں 9 پیمانوں میں تقسیم کیا گیا ہے جن میں ہر پیمانے کی پیمائش کرنے والی 4 آئٹمز ہیں۔ جان انٹوناکس اور ان کے ساتھیوں کے بعد کے توثیق کے کام نے ایم ایل کیو 5 ایکس کی صداقت اور وشوسنییتا کی حمایت کرنے والے مضبوط ثبوت فراہم کیے۔ درحقیقت، انٹوناکس نے دو بہت بڑے نمونوں کا استعمال کرتے ہوئے مجوزہ نائن فیکٹر ایم ایل کیو ماڈل کی عملداری کی تصدیق کی۔ اگرچہ دوسرے محققین اب بھی ایم ایل کیو ماڈل پر تنقید کرتے رہے ہیں، لیکن 2003 کے بعد سے کوئی بھی اتنے بڑے نمونے کے سائز کے تھیوریائزڈ نائن فیکٹر ماڈل کے غیر تصدیق شدہ ثبوت فراہم کرنے کے قابل نہیں رہا جتنا کہ انٹوناکس نے شائع کیا تھا۔ تبدیلی کی قیادت کے حوالے سے، پہلے 5 اجزاء-مثالی صفات، مثالی طرز عمل، متاثر کن تحریک، دانشورانہ محرک، اور انفرادی غور و فکر-کو تبدیلی کی قیادت کے طرز عمل سمجھا جاتا ہے۔ دیگر قائدانہ انداز کے مقابلے میں تاثیر مطالعات سے پتہ چلتا ہے کہ تبدیلی پر مبنی قائدانہ انداز دیگر قائدانہ انداز کے سلسلے میں مثبت نتائج سے وابستہ ہیں۔ یہ تجویز کیا جاتا ہے کہ تبدیلی کی قیادت پیروکاروں کے اطمینان اور کارکردگی پر اثرات کی پیش گوئی میں لین دین میں اضافہ کرتی ہے۔ لووی، کروک، اور سیواسبرامنیم کے ذریعہ کئے گئے مطالعات کے مطابق، پیداواریت (یا مثالی اثر) ایک متغیر پایا گیا جو ایم ایل کیو پیمانے کے درمیان قائدانہ تاثیر سے سب سے زیادہ مضبوطی سے متعلق تھا۔ دیگر مطالعات سے پتہ چلتا ہے کہ تبدیلی کی قیادت ملازمین کے نتائج کے ساتھ مثبت طور پر وابستہ ہے جس میں عزم، کردار کی وضاحت اور فلاح و بہبود شامل ہیں۔ تاہم، تبدیلی کی قیادت کی تاثیر حالات کے لحاظ سے مختلف ہوتی ہے۔ مثال کے طور پر، یہ زیادہ موثر ہو سکتا ہے جب اس کا اطلاق تنظیم کے اراکین کے ساتھ اس کے آؤٹ ریچ اثر کی بنیاد پر پیچیدہ تنظیموں کے مقابلے میں چھوٹی، نجی طور پر منعقد فرموں پر کیا جائے۔ تاہم، یہ نتیجہ اخذ کیا جا سکتا ہے کہ تبدیلی کی قیادت کا تنظیمی تاثیر پر مثبت اثر پڑتا ہے۔ اس کی وجہ یہ ہے کہ تبدیلی لانے والے قائدین اپنے ماتحتوں میں تبدیلی کی حوصلہ افزائی اور سہولت فراہم کر سکتے ہیں اور ان کی ترقی اور تخلیقی صلاحیتوں کی حوصلہ افزائی کر سکتے ہیں۔ تبدیلی کی قیادت تضاد پیدا کرنے پر مرکوز ہے۔ تبدیلی کے قائدین ملازمین کو پہلے کے ہدف کی سطح کو عبور کرنے کے لیے اوپر اور اس سے آگے جانے کی ترغیب دیتے ہیں۔ مینیجر اور لیڈر مینیجر کے درمیان فرق کسی تنظیم، گروپ یا کمیونٹی کے اندر کام کرنے والے ہوتے ہیں۔ انہیں دوسروں کو کردار اور ذمہ داریاں تفویض کرکے وژن کو عملی جامہ پہنانے کا کام سونپا جاتا ہے۔ وہ پیش رفت پر نظر رکھتے ہیں، موجودہ حالت کا جائزہ لیتے ہیں اور اس بات کی نشاندہی کرتے ہیں کہ مطلوبہ نتیجہ حاصل کرنے کے لیے کیا درکار ہے۔ لیڈر ڈیفالٹ طور پر مینیجر نہیں ہوتے ہیں۔ قائدین عام طور پر دور اندیش ہوتے ہیں جنہوں نے تبدیلی کی ضرورت کی نشاندہی کی ہے اور وہ ان تبدیلیوں کو عملی جامہ پہنانے کے لیے پرعزم ہیں۔ لین دین کی قیادت تبدیلی کی قیادت کے برعکس، لین دین کی قیادت کے انداز پیروکاروں سے تعمیل حاصل کرنے کے لیے انعامات اور سزاؤں کے استعمال پر توجہ مرکوز کرتے ہیں۔ برنز کے مطابق، تبدیلی کا نقطہ نظر لوگوں اور تنظیموں کی زندگی میں اہم تبدیلی پیدا کرتا ہے۔ یہ تصورات اور اقدار کو نئی شکل دیتا ہے، اور ملازمین کی توقعات اور خواہشات کو تبدیل کرتا ہے۔ لین دین کے نقطہ نظر کے برعکس، یہ "دینا اور لینا" کے رشتے پر مبنی نہیں ہے، بلکہ رہنما کی شخصیت، خصلتوں اور مثال کے ذریعے تبدیلی لانے کی صلاحیت، ایک پرجوش نقطہ نظر کے اظہار اور چیلنجنگ اہداف پر مبنی ہے۔ تبدیلی کے رہنما پیروکاروں کو متاثر کرنے اور اہداف کو پورا کرنے کے لیے مستقبل کو تبدیل کرنے کی طرف دیکھتے ہیں، جبکہ لین دین کے رہنما ترقی کے مقصد کے بجائے جمود کو برقرار رکھنے کی کوشش کرتے ہیں۔ ٹرانزیکشنل لیڈر اکثر حکام کا استعمال کرتے ہوئے ملازمین سے نتائج حاصل کرتے ہیں، جبکہ تبدیلی لانے والے لیڈر اپنی کمپنی کے لیے ایک حقیقی وژن رکھتے ہیں، لوگوں کو متاثر کرنے کے قابل ہوتے ہیں، اور مکمل طور پر اپنے کام کے لیے پرعزم ہوتے ہیں۔ خلاصہ یہ ہے کہ تبدیلی لانے والے قائدین نقطہ نظر پر توجہ مرکوز کرتے ہیں، محرک کے لیے کرشمہ اور جوش و خروش کا استعمال کرتے ہیں، اور فطرت میں فعال ہوتے ہیں۔ دوسری طرف، لین دین کرنے والے رہنما اہداف پر توجہ مرکوز کرتے ہیں، ترغیب کے لیے انعامات اور سزاؤں کا استعمال کرتے ہیں، اور فطرت میں رد عمل کا مظاہرہ کرتے ہیں۔ ایم ایل کیو کچھ ٹرانزیکشنل لیڈرشپ عناصر کے لیے ٹیسٹ کرتا ہے-کنٹینجنٹ ریوارڈ اور مینجمنٹ بائی ایکسپشن-اور ان عناصر کے نتائج کا موازنہ اکثر ایم ایل کیو کے ذریعے ٹیسٹ کیے گئے تبدیلی کے عناصر سے کیا جاتا ہے۔ مطالعات سے پتہ چلتا ہے کہ تبدیلی کی قیادت کے طریقوں سے پیروکاروں میں لیڈر کے ساتھ زیادہ اطمینان اور لیڈر کی تاثیر زیادہ ہوتی ہے، جبکہ ایک لین دین کی مشق (عارضی انعام) پیروکاروں کی ملازمت میں اطمینان اور لیڈر کی ملازمت کی کارکردگی کو بڑھاتا ہے۔ لائسیز فیئر قیادت ایک لائسیز فیئر قیادت کے انداز میں، کسی شخص کو قیادت فراہم کیے بغیر قیادت کا عہدہ دیا جا سکتا ہے، جو پیروکاروں کو خود کو بچانے کے لیے چھوڑ دیتا ہے۔ اس سے ماتحتوں کو پالیسیوں اور طریقوں کا فیصلہ کرنے میں آزادانہ اختیار حاصل ہوتا ہے۔ مطالعات سے پتہ چلتا ہے کہ اگرچہ تبدیلی کی قیادت کے انداز مثبت نتائج سے وابستہ ہیں، لیکن لائسیز فیئر قیادت منفی نتائج سے وابستہ ہے، خاص طور پر لیڈر اور لیڈر کی تاثیر کے ساتھ پیروکاروں کے اطمینان کے لحاظ سے۔ نیز، مردوں اور عورتوں کے قائدانہ انداز کا موازنہ کرنے والے دیگر مطالعات سے پتہ چلتا ہے کہ خواتین قائدین اپنے قائدانہ انداز کے ساتھ زیادہ تبدیلی لانے والے ہوتے ہیں، جبکہ مرد قائدین میں لائسیز فیئر قیادت زیادہ عام ہے۔ پبلک اور پرائیویٹ کمپنیوں لووی، کروک، اور سیواسبرامنیم (1996) کے درمیان اسٹائلز کا موازنہ نجی اور سرکاری دونوں شعبوں میں مطالعات کے اعداد و شمار کو یکجا کرتے ہوئے ایک میٹا تجزیہ کیا۔ نتائج نے قیادت کے انداز اور متعلقہ ذیلی اجزاء کی درجہ بندی کی نشاندہی کی۔ تبدیلی کی قیادت کی خصوصیات سب سے زیادہ موثر تھیں ؛ تاثیر کی مندرجہ ذیل ترتیب میں زیادہ سے کم: پیداواری-تحریک، دانشورانہ محرک، اور انفرادی غور۔ ٹرانزیکشنل لیڈرشپ اگلا سب سے زیادہ موثر تھا ؛ تاثیر کی مندرجہ ذیل ترتیب میں زیادہ سے کم سے کم: عارضی انعام اور مستثنی انتظام۔ لائسیز فیئر کی قیادت جان بوجھ کر مداخلت نہیں کرتی ہے، اور اس طرح، ناپا نہیں جاتا ہے، اور اس کی تاثیر کا کوئی اسکور نہیں ہے۔ جدول 2.3 عوامی اور نجی تنظیموں میں تاثیر کے ساتھ ارتباط ٹرانسفارمیشنل لیڈرشپ میں باس (2006) کے مطابق تاثیر کے میٹا تجزیہ کے نتائج۔ فپس کے استعمال کو متاثر کرنے والے عوامل سے پتہ چلتا ہے کہ رہنما کی انفرادی شخصیت ان کے قائدانہ انداز کو بہت زیادہ متاثر کرتی ہے، خاص طور پر شخصیت کے پانچ عنصر والے ماڈل کے درج ذیل اجزاء کے حوالے سے: تجربے کے لیے کشادگی، دیانتداری، خارجی/انٹروورشن، رضامندی، اور اعصابی/جذباتی استحکام (او سی ای اے این)۔ فپس نے یہ بھی تجویز پیش کی کہ تمام پانچ بڑی جہتیں تبدیلی کی قیادت سے مثبت طور پر متعلق ہوں گی۔ تجربے کے لیے کشادگی رہنما کو نئے خیالات کو زیادہ قبول کرنے کی اجازت دیتی ہے اور اس طرح پیروکار کو ذہنی طور پر متحرک کرنے کا زیادہ امکان ہوتا ہے۔ مخلص قائدین کامیابی پر مبنی ہوتے ہیں اور اس طرح ان کے پیروکاروں کو تنظیمی اہداف کے حصول کے لیے حوصلہ افزائی کرنے کا زیادہ امکان ہوتا ہے۔ غیر متزلزل اور راضی افراد بالترتیب زیادہ باہر جانے والے اور خوشگوار ہوتے ہیں، اور کامیاب باہمی تعلقات رکھنے کا زیادہ امکان رکھتے ہیں۔ اس طرح، ان کے اپنے پیروکاروں پر اثر انداز ہونے اور ان کے تئیں محتاط رہنے کا زیادہ امکان ہوتا ہے۔ جذباتی طور پر مستحکم رہنما اپنے پیروکاروں کو متاثر کرنے کے بہتر اہل ہوں گے کیونکہ ان کا استحکام انہیں پیروکاروں کے لیے بہتر رول ماڈل بننے اور مقصد کی تکمیل کے عمل میں انہیں اچھی طرح سے شامل کرنے کے قابل بنائے گا۔ تبدیلی کی قیادت کی تاثیر کو متاثر کرنے والے ثقافتی پس منظر کی ایک مخصوص مثال ہندوستانی ثقافت ہوگی، جہاں قیادت کے پرورش کے کام کے انداز کو ایک موثر قائدانہ انداز دکھایا گیا ہے۔ سنگھ اور بھنڈارکر (1990) نے مظاہرہ کیا کہ ہندوستان میں موثر تبدیلی لانے والے رہنما ہندوستانی خاندانوں کے سربراہوں کی طرح ہیں جو اپنے پیروکاروں کی فلاح و بہبود میں ذاتی دلچسپی رکھتے ہیں۔ لہذا ہندوستانی تنظیموں میں قائدین کے تبدیلی کے طرز عمل کا مظاہرہ کرنے کا زیادہ امکان ہوتا ہے اگر ان کے پیروکار قائدین سے رابطہ کرنے میں زیادہ خود اثر انداز ہوتے ہیں۔ عام طور پر یہ بھی قیاس کیا جاتا ہے کہ ماتحتوں کا کم ثابت قدم، خود اعتمادی اور آزاد ہونے کی وجہ سے سماجی ہونے سے اعلی افسران کی تبدیلی کی قیادت کی نمائش میں اضافہ ہوگا۔ پیروکاروں کی خصوصیات، رہنما اور ان کی اپنی صورتحال کے بارے میں ان کے تصورات کے ساتھ مل کر، تبدیلی کی قیادت اور ماتحتوں کی ذمہ داری سنبھالنے اور اچھے تنظیمی شہری بننے کی آمادگی کے درمیان تعلق کو معتدل کرتی دکھائی دیتی ہیں۔ مثال کے طور پر، اگر کسی ورک گروپ میں ماتحت اپنے رہنما کو ان کا نمونہ سمجھتے ہیں، تو تبدیلی کی قیادت کا تنظیمی شہریت کے طرز عمل میں مشغول ہونے کی ان کی آمادگی پر کم اثر پڑے گا۔ اسی طرح، اگر ماتحت اہداف پر مبنی ہیں اور تنظیمی درجہ بندی کے بارے میں روایتی نظریہ رکھتے ہیں، تو وہ تبدیلی کی قیادت سے کم متاثر ہوتے ہیں۔ خود حوصلہ افزائی کرنے والے ملازمین کو عمل میں لانے کے لیے تبدیلی لانے والے قائدین کی ضرورت کا امکان کم ہوتا ہے، جبکہ "روایت پسند" مثبت تنظیمی شہریت کو ایک ایسی چیز کے طور پر دیکھتے ہیں جس کی توقع پیروکاروں کے طور پر ان کے کردار کو دیکھتے ہوئے کی جاتی ہے-ایسا کچھ نہیں جو انہیں کرنے کے لیے "متاثر" ہونے کی ضرورت ہو۔ شواہد سے پتہ چلتا ہے کہ عوامل کے مذکورہ بالا سیٹ، جوہر میں، تبدیلی کی قیادت کے روک تھام اور متبادل دونوں کے طور پر کام کرتے ہیں۔ روک تھام کے طور پر، ان میں سے کسی بھی عنصر کی موجودگی-یا تو آزادانہ طور پر یا خاص طور پر اجتماعی طور پر-ایک تبدیلی لانے والے رہنما کی موجودگی کو "بے کار" بنا سکتی ہے کیونکہ پیروکاروں کا مثبت طرز عمل اس کے بجائے ان کے اپنے محرکات یا ادراک سے پیدا ہوتا ہے۔ دوسری طرف، جب یہ عوامل موجود نہیں ہوتے ہیں (مثال کے طور پر، ورک گروپ میں ملازمین اپنے رہنما کو "ہم میں سے ایک" کے طور پر نہیں دیکھتے ہیں)، تو تبدیلی کی قیادت کا ماتحتوں پر بہت زیادہ اثر پڑنے کا امکان ہوتا ہے۔ مختصرا، جب اس طرح کے "سازگار حالات" موجود نہیں ہوتے ہیں، تو منتظمین-اور جن تنظیموں کے لیے وہ کام کرتے ہیں-کو تبدیلی کی قیادت سے سرمایہ کاری پر بہتر منافع دیکھنا چاہیے۔ یہ دکھایا گیا کہ لیڈر کے تسلسل نے کردار کی وضاحت اور عزم پر تبدیلی کی قیادت کے اثر کو بڑھایا، جس سے یہ ظاہر ہوتا ہے کہ تبدیلی کے رہنماؤں کو دراصل ملازمین پر اثر انداز ہونے میں وقت لگتا ہے۔ مزید برآں، ساتھی کارکن کی حمایت نے عزم پر اثر کو بڑھایا، جو تبدیلی کی قیادت کے عمل میں پیروکاروں کے کردار کی عکاسی کرتا ہے۔ تاہم، ایسے عوامل بھی ہیں جو تبدیلی کی قیادت کی نمائش کو متوازن کرنے کے لیے کام کریں گے، بشمول تنظیمی ڈھانچہ، جاری تبدیلی، قائدین کے کام کرنے کے حالات، اور قائدین کی تنظیمی قدر کی بلند وابستگی۔ نتائج برنارڈ باس نے قیادت اور توقعات سے پرے کارکردگی میں کہا ہے کہ کچھ رہنما صرف اپنے ملازمین سے قابل کوشش حاصل کرنے کے قابل ہوتے ہیں، جبکہ دیگر غیر معمولی کوشش کو متاثر کرتے ہیں۔ تبدیلی کی قیادت کلیدی ہے (باس، 1985)۔ تبدیلی کی قیادت کو نافذ کرنے سے نہ صرف کام کی جگہ پر بلکہ دیگر حالات میں بھی بہت سے مثبت نتائج برآمد ہوتے ہیں۔ شواہد سے پتہ چلتا ہے کہ تبدیلی کی قیادت کے چار اجزاء میں سے ہر ایک کام کی جگہ کے ساتھ ساتھ آن لائن انجام دیئے جانے والے ٹیم پروجیکٹس میں مثبت جذبات اور نتائج سے نمایاں طور پر وابستہ ہے۔ ایک حالیہ مطالعہ اس بات کی نشاندہی کرتا ہے کہ یہ چار اجزاء ملازمت کے اعلی اطمینان اور ملازمین کی تاثیر سے نمایاں طور پر وابستہ ہیں۔ دانشورانہ محرک اور متاثر کن محرک دونوں ہی اعلی درجے کے مثبت جذبات جیسے جوش و خروش، خوشی، اور پیروکار کی زندگی اور کام میں فخر کا احساس سے وابستہ ہیں۔ ایسا لگتا ہے کہ کمپنیاں ہر جگہ تبدیل ہو رہی ہیں ؛ ترقی اور ثقافت کی تبدیلی ان کی بنیادی حکمت عملیوں میں ایک مرکز ہے۔ یہ ضروری نہیں کہ لاگت کے ڈھانچے کے بارے میں ہو، بلکہ ترقی کے نئے طریقے تلاش کرنے کے بارے میں ہو۔ قائدین کو مستقبل بنانے میں مدد کے لیے نمونے تیار کرنے کی ضرورت ہے۔ ڈیویتا کے سی ای او، کینٹ تھریٹی نے "زندگی دینے" کے لیے اطالوی نام ڈیویتا کا انتخاب کیا، اور بنیادی اقدار کی فہرست پر آباد ہوئے جس میں خدمت کی اتکرجتا، ٹیم ورک، جوابدہی اور تفریح شامل تھے۔ ایک تبدیلی کا رہنما ملازم کے مفادات کی حوصلہ افزائی کرتا ہے اور ان کی پیروی کرتا ہے، جبکہ ایک لین دین کا رہنما عام طور پر ملازم کے غور و فکر کے بغیر انتظام اور تقویت کرتا ہے۔ ملازمین کے ساتھ وابستگی، شمولیت اور ترقی کے ذریعے تنظیم کو تبدیلی لانے والے قائدین میں صف بندی کرنے سے ملازمت میں اطمینان اور حوصلہ افزائی میں اضافہ ہوگا۔ جب نرسنگ کے ماحول میں تبدیلی کی قیادت کا استعمال کیا گیا تو محققین نے پایا کہ اس سے تنظیمی عزم میں اضافہ ہوا۔ ایک علیحدہ مطالعہ نے اس طریقے کا جائزہ لیا کہ جب آن لائن کلاس میں لاگو کیا جاتا ہے تو تبدیلی کی قیادت اور لین دین کی قیادت کا موازنہ ہوتا ہے۔ اس مطالعے کے نتائج سے پتہ چلتا ہے کہ تبدیلی کی قیادت علمی کوشش میں اضافہ کرتی ہے جبکہ لین دین کی قیادت میں کمی آتی ہے۔ مثال نیلسن منڈیلا نیلسن منڈیلا نے جنوبی افریقہ میں نسل پرستی کے خاتمے اور تبدیلی کو نافذ کرنے کے لیے کام کرتے ہوئے تبدیلی پر مبنی قیادت کے اصولوں کا استعمال کیا۔ 1995 میں، انہوں نے نسلی امتیاز کے معمار ہینڈرک ویروورڈ کی بیوہ بیٹسی ویروورڈ سے اورانیہ میں ان کے گھر پر ملاقات کی۔ اورانیہ ایک افریکانر وطن تھا اور نسلی علیحدگی کی ایک حیرت انگیز غیر تاریخی علامت تھی، اور منڈیلا کے بار بار معافی پر زور نے جنوبی افریقہ کے تعصبات کو ٹھیک کرنے اور ایک رہنما کے طور پر وسیع اثر و رسوخ میں اہم کردار ادا کیا۔ 2000 میں، ان کے حوالے سے کہا گیا تھا، "ان تمام لوگوں کے لیے جنہوں نے خود کو جیل میں رہنے اور معاشرے کو تبدیل کرنے کی کوشش کرنے کی حالت میں پایا ہے، معافی فطری ہے کیونکہ آپ کے پاس انتقامی کارروائی کرنے کا وقت نہیں ہے۔" یہ تبدیلی کی قیادت کے بیانیے میں ایک مشترکہ نقطہ نظر کی وضاحت کرتا ہے، انفرادی لحاظ سے اجتماعی یا کارپوریٹ کوشش کو بیان کرنے، اور افراد کے لیے ذمہ داری یا موقع کی طرف اشارہ کرتا ہے کہ وہ کوشش کو کامیاب بنانے کے لیے پرعزم ہوں۔ اس طرح کا نقطہ نظر کمیونٹی آرگنائزنگ میں دیکھا جاتا ہے۔ انہوں نے قربانی اور انسان دوستی کے معاملے میں دوسروں کے لیے بھی ایک مثال قائم کی۔ شومیکر ایسی ہی ایک مثال بیان کرتا ہے: مستقبل ڈیجیٹل دور میں تبدیلی کی قیادت کا ارتقاء تعلیمی ماحول میں تنظیمی قیادت کی ترقی سے منسلک ہے۔ جیسے جیسے تنظیمیں پوزیشن پر مبنی ذمہ داریوں سے کام پر مبنی ذمہ داریوں کی طرف بڑھتی ہیں، ان اہداف کو ان کی قائدانہ برادری کے مفادات کے مطابق ترتیب دے کر تنظیمی اہداف کے لیے انفرادی عزم کو فروغ دینے کے لیے تبدیلی کی قیادت کی نئی تعریف کی جاتی ہے۔ ملازمت کی تعریف میں ان تبدیلیوں کے مطابق تبدیلی کی قیادت کی از سر نو تعریف کے اس لحاظ سے تعلیمی برادری سب سے آگے ہے۔ تبدیلی کی قیادت کا مستقبل سیاسی عالمگیریت اور معاشی نظاموں کے ایک زیادہ یکساں میدان عمل سے بھی متعلق ہے جس کے تحت تنظیمیں خود کو کام کرتے ہوئے پاتے ہیں۔ تبدیلی کی قیادت کی ثقافتی اور جغرافیائی جہتیں دھندلی پڑ جاتی ہیں کیونکہ عالمگیریت زیادہ متنوع کام کی جگہ پر تنظیمی رویے کے نسلی طور پر مخصوص اجتماعی اور انفرادی اثرات کو متروک بنا دیتی ہے۔ تبدیلی کی قیادت کے تصور کو مزید وضاحت کی ضرورت ہے، خاص طور پر جب کسی رہنما کو تبدیلی یا لین دین کے رہنما کے طور پر نشان زد کیا جاتا ہے۔ جناح کے قائدانہ انداز پر بحث کرتے ہوئے، یوسف (2015) نے استدلال کیا کہ یہ پیروکاروں کی تعداد نہیں ہے، بلکہ تبدیلی کی نوعیت ہے جو اس بات کی نشاندہی کرتی ہے کہ کوئی رہنما تبدیلی والا ہے یا لین دین والا۔ ۔