Cross-cultural leadership
بین الثقافتی نفسیات یہ سمجھنے کی کوشش کرتی ہے کہ مختلف ثقافتوں کے افراد ایک دوسرے کے ساتھ کس طرح تعامل کرتے ہیں۔ ان خطوط پر، بین الثقافتی قیادت نئے عالمگیریت والے بازار میں کام کرنے والے قائدین کو سمجھنے کے ایک طریقے کے طور پر تیار ہوئی ہے۔ آج کی بین الاقوامی تنظیموں کو ایسے قائدین کی ضرورت ہوتی ہے جو تیزی سے مختلف ماحول میں ایڈجسٹ ہو سکیں اور دیگر ثقافتوں کے شراکت داروں اور ملازمین کے ساتھ کام کر سکیں۔ یہ فرض نہیں کیا جا سکتا کہ ایک ملک میں کامیاب ہونے والا مینیجر دوسرے ملک میں کامیاب ہوگا۔ امپلیسیٹ لیڈرشپ تھیوری (آئی ایل ٹی) اس بات پر زور دیتی ہے کہ لوگوں کے بنیادی مفروضے، دقیانوسی تصورات، عقائد اور اسکیما اس حد تک اثر انداز ہوتے ہیں کہ وہ کسی کو ایک اچھے رہنما کے طور پر دیکھتے ہیں۔ چونکہ ثقافتوں کے لوگ مختلف مضمر عقائد، اسکیما اور دقیانوسی تصورات رکھتے ہیں، اس لیے یہ فطری معلوم ہوتا ہے کہ ان کے بنیادی عقائد جو ایک اچھے رہنما کو ثقافتوں میں مختلف بناتے ہیں۔ ہوفسٹیڈ کی ثقافتی جہتیں عالمگیریت کی دنیا میں قیادت کے حوالے سے اب تک کے سب سے نمایاں اور بااثر مطالعات میں سے ایک ثقافت کی ہوفسٹیڈ جہتیں ہیں۔ مطالعہ ثقافتوں میں مماثلتوں کے ساتھ ساتھ اختلافات کو ظاہر کرتا ہے اور دوسری ثقافتوں میں فرق کو سمجھنے کے لیے کھلے ذہن کی ضرورت پر زور دیتا ہے۔ ہوفسٹیڈ ثقافتوں کا موازنہ کرنے کے لیے ثقافت کے چھ جہتوں کا استعمال کرتا ہے تاکہ قائدین کو یہ سمجھ سکے کہ اس کے مطابق اپنے قائدانہ انداز کو کیسے ایڈجسٹ کیا جائے۔ ان جہتوں میں انفرادیت/اجتماعیت، نسائی/مردانہ، طاقت کا فاصلہ، غیر یقینی صورتحال سے بچنا، طویل مدتی/قلیل مدتی واقفیت، اور مشغولیت/تحمل شامل ہیں۔ گلوبل لیڈرشپ اینڈ آرگنائزشنل بیہویئر ایفیکٹوینس ریسرچ پروجیکٹ (گلوبل) کے مطالعے میں آئی ایل ٹی اور ہوفسٹیڈ کے طول و عرض دونوں کو ایک منفرد تحقیقی مطالعے میں شامل کیا گیا۔ گلوب کے مطالعے نے آئی ایل ٹی کو ایک مشترکہ ثقافت کے افراد کو شامل کرنے کے لیے بڑھایا جو قائدین کے بارے میں نسبتا مستحکم مشترکہ عقیدے کو برقرار رکھتے ہیں، جو ثقافت سے ثقافت میں مختلف ہوتا ہے۔ انہوں نے اسے ثقافتی طور پر توثیق شدہ امپلیسیٹ لیڈرشپ تھیوری (سی ایل ٹی) کا نام دیا۔ گلوب کا مطالعہ غیر یقینی صورتحال سے بچنے، طاقت کے فاصلے، اجتماعیت I: سماجی اجتماعیت، اجتماعیت II: گروپ میں اجتماعیت، صنفی مساوات، استقامت، مستقبل کی واقفیت، کارکردگی کی واقفیت اور انسانی واقفیت کی نو جہتوں کے ساتھ سامنے آیا۔ ان میں سے کچھ طول و عرض ہوفسٹیڈ سے متعلقہ طول و عرض سے متعلق ہیں۔ تاہم، وہ مختلف ہیں کیونکہ گلوبل طول و عرض ثقافتی اقدار اور ثقافتی طریقوں کے درمیان فرق کرتے ہیں، جیسا کہ ہوفسٹیڈ کے برعکس ہے۔ قائدانہ انداز پدرانہ قیادت پدرانہ قیادت "مضبوط نظم و ضبط اور اختیار کو باپ کی مہربانی اور اخلاقی سالمیت کے ساتھ جوڑتی ہے جو" شخصی "ماحول میں ہوتی ہے۔ پدرانہ قیادت تین اہم عناصر پر مشتمل ہے: آمریت، بھلائی اور اخلاقی قیادت۔ اس کی جڑوں میں، پدرانہ قیادت سے مراد ایک درجہ بندی کا رشتہ ہے جس میں رہنما کارکنوں کی پیشہ ورانہ اور ذاتی زندگی میں والدین کی طرح ذاتی دلچسپی لیتا ہے، اور بدلے میں وفاداری اور احترام کی توقع کرتا ہے۔ یہ لیڈر ایک ٹیم کو خاندان نما گروپ میں تبدیل کرنا چاہتے ہیں۔ وہ ملازمین کے مجموعی معیار زندگی جیسے شوق، والدین کی صحت کی حالت اور بچوں کی تعلیم کے بارے میں جاننا چاہیں گے۔ غیر مغربی کاروباری تنظیموں میں اس قائدانہ انداز کے پھیلاؤ پر بہت زیادہ تحقیق کی گئی ہے، جو سرزمین چین اور تائیوان جیسے ممالک میں پدرانہ قیادت کے پھیلاؤ کی نشاندہی کرتی ہے۔ تاہم، اس بارے میں کافی کم تحقیق کی گئی ہے کہ آیا مغربی ثقافتوں میں پدرانہ قیادت موجود ہے یا نہیں۔ حال ہی میں، غیر مغربی ثقافتوں میں پدرانہ قیادت پر توجہ کی مقدار میں اضافہ ہوا ہے۔ اگرچہ یہ قیادت کی تحقیق میں توجہ کا ایک نسبتا نیا شعبہ ہے، لیکن مشرق وسطی، لاطینی امریکہ اور بحر الکاہل ایشیا سمیت متعدد ثقافتوں میں پدرانہ اور مثبت کام کے رویوں کے درمیان تعلقات کی حمایت کرنے والے شواہد ملے ہیں۔ پدرانہ قیادت کا ہندوستان میں ملازمت کے اطمینان سے مثبت تعلق پایا گیا ہے لیکن ریاستہائے متحدہ میں نہیں۔ دونوں ممالک میں پدرانہ قیادت کا مثبت تعلق لیڈر-ممبر کے تبادلے اور تنظیمی عزم سے تھا۔ تبدیلی اور لین دین کی قیادت تبدیلی کی قیادت کو ایک کرشماتی قیادت کے انداز کے طور پر بیان کیا گیا ہے جو ماتحتوں کو جوش و خروش اور حمایت کے ساتھ ایک مشترکہ مقصد کے ارد گرد اکٹھا کرتا ہے۔ لین دین کی قیادت کی خصوصیت انعامات کو ترغیب کے طور پر استعمال کرتے ہوئے دینے اور لینے کے تعلقات ہیں۔ 2004 میں 10 مختلف بینکوں کے ملازمین کے سوالنامے کے مطالعے میں، جوابات سے پتہ چلتا ہے کہ مصر میں مثالی قیادت کے انداز میں پائے جانے والے 7 میں سے صرف 3 عوامل امریکی عوامل سے مطابقت رکھتے ہیں۔ دیگر 4 مصر یا شاید عام طور پر مشرق وسطی کے لیے منفرد تھے۔ یہ نتائج یہ فرض کرنے میں ناکامی کی نشاندہی کرتے ہیں کہ غیر مغربی ثقافتوں میں لین دین اور تبدیلی کی قیادت کامیاب ہوگی۔ چین اور آسٹریلیا میں لین دین اور تبدیلی کی قیادت کے مطالعے میں، تبدیلی کی قیادت نے آسٹریلیائی آبادی میں کارکردگی اور اعتماد کی پیش گوئی کی، لیکن چینی آبادی میں صرف اعتماد کی پیش گوئی کی، کارکردگی کی نہیں۔ لین دین کی قیادت نے کسی بھی آبادی میں اعتماد یا کارکردگی کی پیش گوئی نہیں کی۔ تاہم، دیگر نتائج میں چین، ہندوستان، کینیا، اور امریکی مرکز پرستوں میں تبدیلی اور/یا لین دین کی قیادت کی مضبوط موجودگی دیکھی گئی، جو اجتماعی ماہرین کی طرح ہے، تبدیلی کی قیادت کے لیے زیادہ مثبت جواب دیتے ہیں کیونکہ وہ افراد کو ایک مشترکہ مقصد کے ارد گرد متحد کرتے ہیں۔ بیوقوف (انفرادی ثقافتوں میں پائے جانے والے افراد) لین دین کرنے والے قائدین کے لیے زیادہ قابل قبول ہوتے ہیں جو افراد کو محنت اور کامیابی کے لیے انعام دیتے ہیں اور ان قائدین کے لیے کم قابل قبول ہوتے ہیں جو اجتماعی کام کی حوصلہ افزائی کرتے ہیں اور انفرادی شناخت کو کم کرتے ہیں۔ انتظامیہ میں ثقافتی اقدار کے اثرات مختلف ممالک میں انتظامی افعال (منصوبہ بندی، تنظیم، کمانڈنگ، کوآرڈینیٹنگ، کنٹرولنگ) کی کارکردگی میں فرق مختلف اقدار سے پیدا ہوتے ہیں۔ مختلف ثقافتیں اپنے ماحول، تاریخ، روایات اور عمومی طریقوں کے مطابق وقت کے بارے میں مختلف تصورات رکھتی ہیں۔ یک سنگی-منصوبہ بندی کام پر مبنی ہے ؛ منظم کرنا منظم، لکیری اور کام پر مرکوز ہے ؛ کمانڈنگ-منصوبوں کو بنانے اور ان پر عمل کرنے پر زور دینا، تفصیلی معلومات کی آمد اور تقسیم کا انتظام کرنا ؛ ہم آہنگی مختصر مدت پر مرکوز ہے، فوری ضروریات اور ضروریات کو پورا کرتی ہے ؛ استعمال کے کنٹرول سسٹم کو کنٹرول کرنا جو تفصیلی معلومات پر انحصار کرتا ہے اور جس میں سخت ڈیڈ لائن شامل ہوتی ہے۔ پولی کرونک-منصوبہ بندی لوگوں پر مبنی ہے۔ منظم کرنا کم منظم، زیادہ جامع نوعیت کا اور لوگوں پر مرکوز ہے۔ کمانڈنگ-لچکدار، بدلتے ہوئے حالات پر رد عمل ظاہر کرنا، منصوبوں پر لوگوں کو ترجیح دینا، علم اور معلومات کے اشتراک پر انحصار کرنا ؛ ہم آہنگی-طویل مدتی پر مرکوز ہے، جس میں وقت کے ساتھ تعلقات استوار کرنے کی فکر ہے۔ معلومات کے علاوہ لوگوں کو شامل کرتے ہوئے زیادہ لچکدار کنٹرول سسٹم کا استعمال کنٹرول کرنا۔ وقت کی واقفیت ماضی کی واقفیت-منصوبہ بندی مسلسل روایات پر زور دیتی ہے۔ منظم فیصلے معاشرے کے رسم و رواج کے تناظر میں کیے جاتے ہیں، ماضی کے اہداف اور مثالیں منظم کرنے کے عمل کی رہنمائی کرتی ہیں۔ کمانڈنگ-کمپنی کی اقدار اور ساکھ پر زور دینے کے ساتھ وژن اور مشن کے بیانات تیار کرنا ؛ کوآرڈینیٹنگ-میں ان معیارات کو آہستہ سے اپنانا شامل ہے جس کے ذریعے انتظامیہ ملازمین کا انتخاب اور تربیت کرتی ہے۔ روایتی اہداف کو مدنظر رکھتے ہوئے کارکردگی کے مقاصد کو کنٹرول کرنا۔ مستقبل کی واقفیت-منصوبہ بندی طویل مدتی منصوبوں اور طویل مدتی نتائج پر زور دیتی ہے۔ منظم کرنا-کام اور وسائل کو تقسیم کیا جاتا ہے اور مستقبل کے طویل فاصلے کے اہداف اور تخمینوں کو پورا کرنے کے لیے مربوط کیا جاتا ہے۔ کمانڈنگ-طویل مدتی فوائد کے حصول پر توجہ کے ساتھ وژن اور مشن کے بیانات تیار کرنا ؛ ہم آہنگی میں طویل مدتی کاروباری اہداف کو پورا کرنے کے لیے ملازمین کا انتخاب اور تربیت شامل ہے۔ طویل مدتی اہداف کے تناظر میں کارکردگی کے مقاصد کو کنٹرول کرنا۔ اقتدار کی درجہ بندی-منصوبہ بندی-خود مختار ؛ تنظیمی ڈھانچہ سختی سے کنٹرول کیا جاتا ہے، اختیار اور ذمہ داری کو مرکزی بنایا جاتا ہے ؛ کمانڈنگ-ملازمین کی قریب سے نگرانی کی جاتی ہے اور وہ ایک ہدایت کار سپروائزر کے ساتھ آرام دہ محسوس کرتے ہیں۔ کوآرڈینیٹنگ-ماتحت افراد باسوں سے توقع کرتے ہیں کہ وہ انہیں تربیت دینے، ترقی دینے اور فروغ دینے کے لیے پہل کریں ؛ کنٹرولنگ-ذاتی کنٹرول کو غیر شخصی کنٹرول سسٹم پر ترجیح دی جاتی ہے۔ مساوات-منصوبہ بندی-شرکت کی منصوبہ بندی ؛ تنظیمی ڈھانچہ انفرادی خود مختاری کی حوصلہ افزائی کرتا ہے، اختیار کو کم سے کم ممکنہ سطح تک وکندریقرت کیا جاتا ہے۔ کمانڈنگ-شراکت دار یا مشاورتی انتظامی انداز، ملازمین اپنے مینیجرز سے اختلاف کرنے سے نہیں ڈرتے ہیں۔ ہم آہنگی-کام کے تعلقات کو طرز عمل اور کرداروں کے لحاظ سے سختی سے مقرر نہیں کیا جاتا ہے۔ کنٹرولنگ-ماتحت افراد کارکردگی کے مقاصد کو تیار کرنے، نافذ کرنے، نگرانی کرنے اور تبدیل کرنے کے لیے مالکان کے ساتھ کام کرتے ہیں۔ مسابقتی-منصوبہ بندی-رفتار اور کام کی کارکردگی پر زور ؛ تنظیم کے ڈھانچے میں کام کو منظم کرنے میں انفرادی کامیابی کی حوصلہ افزائی کی جاتی ہے، منتظمین کا قائدانہ کردار زیادہ ہوتا ہے ؛ کمانڈنگ-لیڈر کا کردار کامیابی کا سراغ لگانا اور اسے انعام دینا ہے، کام کے عمل میں زیادہ دباؤ ؛ ہم آہنگی-ملازمین کا انتخاب ان کی آزادانہ طور پر کام کرنے کی صلاحیت پر کیا جاتا ہے ؛ کنٹرولنگ-کارکردگی پر مبنی نظام۔ کوآپریٹو-منصوبہ بندی-منصوبہ بندی کے نفاذ میں تعلقات کو برقرار رکھنے پر زور ؛ تنظیمی ڈھانچہ گروپ انضمام، مثبت کام کا ماحول، آسان نظام الاوقات، مینیجرز کا آسان کردار ہے ؛ کمانڈنگ-لیڈر کا کردار باہمی فائدہ مند تعلقات کو آسان بناتا ہے ؛ کوآرڈینیٹنگ-ملازمین کا انتخاب گروپ میں اچھی طرح سے کام کرنے کی صلاحیت پر کیا جاتا ہے ؛ کنٹرولنگ-ٹاسک پرفارمنس اور ٹیم کی تاثیر۔ سرگرمی کرنے کی ثقافتیں-منصوبہ بندی-قابل پیمائش، وقت کے مطابق عمل کے مراحل تیار کرنا ؛ منظم کرنے میں واضح طور پر بیان کردہ کاموں کے ساتھ پروجیکٹ مینجمنٹ کے لیے عمل پر مبنی دستاویزات شامل ہیں۔ کمانڈنگ-منیجر موثر ہوتے ہیں اگر ان کے پاس ضروری مہارت اور اہلیت ہو۔ کوآرڈینیٹنگ-ملازمین کا انتخاب تنظیمی کاموں کو انجام دینے کی صلاحیت پر کیا جاتا ہے۔ کنٹرولنگ-کام کی کارکردگی اور اس کے کرنے کے طریقے کا تخمینہ لگاتا ہے۔ ثقافت ہونا-منصوبہ بندی-جس وژن یا آئیڈیل کو کمپنی حاصل کرنا چاہتی ہے اس پر مضبوط توجہ مرکوز کرنا ؛ مشترکہ وژن اور ذاتی اعتماد پر زیادہ توجہ مرکوز کرنا ؛ کمانڈنگ-منیجر موثر ہوتے ہیں اگر ان کا ذاتی فلسفہ، اقدار اور انداز مطابقت رکھتا ہے۔ ہم آہنگی-کیریئر کی ترقی نہ صرف کارکردگی پر بلکہ ذاتی اور سماجی معیار پر بھی مبنی ہوتی ہے۔ کنٹرولنگ-تاثیر اور موافقت کا تخمینہ لگاتا ہے۔ اسپیس پرائیویٹ-پلاننگ-انفرادی یا منظم قسم کی منصوبہ بندی کا استعمال ؛ منظم کرنے کے نقطہ نظر کاموں پر مرکوز ہوتے ہیں ؛ کمانڈنگ-مینیجرز اور ملازمین ایک ہی دفتر میں شریک نہیں ہوتے ہیں ؛ کوآرڈینیٹنگ-عملے کو کس طرح ملازمت دی جانی چاہیے اس کے بارے میں واضح معلومات ؛ کنٹرولنگ-مینیجرز کارکردگی کے واضح اقدامات استعمال کرتے ہیں۔ عوامی-منصوبہ بندی-منصوبہ بندی کی گروپ پر مبنی یا مستند شکلوں کا استعمال ؛ منظم کرنے کے نقطہ نظر رشتوں پر مرکوز ہوتے ہیں ؛ کمانڈنگ-دفتر کا مقام اور سائز جہاں ملازم کام کرتا ہے وہ کمپنی میں اس شخص کے عہدے کی عکاسی نہیں کرتا ہے۔ کوآرڈینیٹنگ-عملے کو کس طرح ملازمت دی جانی چاہیے اس کے بارے میں مضمر معلومات ؛ کنٹرولنگ-منیجر کارکردگی کے واضح اقدامات کا استعمال کرتے ہیں۔ مواصلات کم سیاق و سباق-منصوبہ بندی-واضح، تفصیلی، مقداری اور معلومات پر مبنی ؛ منظم-کام کی ذمہ داری کے رہنما خطوط واضح ہیں ؛ کمانڈنگ-منیجر مخصوص اہداف اور ان کے حصول کے طریقوں کا خاکہ پیش کرکے دوسروں کے ذریعے کام کرتے ہیں، واضح مواصلات اور غیر شخصی تنازعہ ؛ کوآرڈینیٹنگ-روزگار کے تفصیلی معاہدے اور واضح کارکردگی کی تشخیص ؛ کارکردگی کے مقاصد کو یقینی بنانے کے لیے استعمال ہونے والے نگرانی اور کنٹرول کے طریقہ کار کے مطابق کنٹرول-ٹاسک پر مبنی کنٹرول۔ اعلی سیاق و سباق-منصوبہ بندی-مضمر، ہدایات کے لحاظ سے کم تفصیلی ؛ منظم کرنا-ملازمت کی تفصیل اور ذمہ داریاں سیاق و سباق کے مطابق مضمر اور سمجھی جاتی ہیں۔ کمانڈنگ-منیجر تعلقات اور گروپ کے عمل پر توجہ دے کر دوسروں کے ذریعے کام کرتے ہیں، کام کی ترقی سے پہلے تنازعات کو حل کرنا ضروری ہے۔ ہم آہنگی-معیار، بھرتی کے طریقے، انتخاب، تشخیص کا عمل اور فائرنگ واضح نہیں ہیں ؛ کنٹرولنگ-عمل پر مبنی۔ ساخت انفرادیت-منصوبہ بندی-وہ، جو منصوبہ بندی میں شامل ہیں، اپنے خیالات پیش کرنے کے لیے پہل کریں گے۔ تنظیمی ڈھانچہ کاموں کی تفویض اور وسائل کی تقسیم میں فرد پر زور دیتا ہے۔ کمانڈنگ-قائدین ملازمین سے توقع کرتے ہیں کہ وہ اپنی ذمہ داریوں کو پورا کریں یا ان سے تجاوز کریں اور اپنے مفادات کا دفاع کریں۔ ہم آہنگی-تنظیموں سے توقع نہیں کی جاتی ہے کہ وہ اپنے ملازمین کے کیریئر کی ترقی کی دیکھ بھال کریں۔ کنٹرول انفرادی معیارات کے ذریعے کیا جاتا ہے، عزت نفس کھونے کا خوف معیار سے انحراف کی حوصلہ شکنی کرتا ہے۔ اجتماعیت-منصوبہ بندی-منصوبے تنظیم میں سرگرمیوں کی پیمائش اور جواز کے لیے استعمال ہونے والی مشترکہ اقدار کے اندر تیار کیے جاتے ہیں۔ تنظیمی ڈھانچہ گروپ پر زور دیتا ہے، ٹیم کو کام اور وسائل تفویض کیے جاتے ہیں۔ کمانڈنگ-قائدین تحفظ کے بدلے وفاداری کی توقع کرتے ہیں، گروپ یا اوپر سے نیچے کے فیصلے معمول ہیں۔ کوآرڈینیٹنگ-پروموشن بنیادی طور پر سنیارٹی پر مبنی ہوتا ہے، مینیجرز کا اندازہ اس کے مطابق کیا جاتا ہے کہ وہ تنظیمی یا گروپ کے اصولوں سے کتنی اچھی طرح مطابقت رکھتے ہیں۔ گروپ پر مبنی دباؤ کے ذریعے معیارات اور توقعات سے انحراف کو کنٹرول کرنے کی حوصلہ شکنی کی جاتی ہے۔ تعریفیں تنظیمی قیادت اور ثقافت قیادت کے ادب میں، بین الثقافتی قیادت کی وضاحت اور حوالہ دینے کے بارے میں اتفاق رائے کا فقدان ہے۔ گلوب کے مطالعے میں، محققین خاص طور پر بین الثقافتی قیادت کی وضاحت نہیں کرتے ؛ بلکہ وہ اسے دو اجزاء میں بیان کرتے ہیں۔ تنظیمی قیادت اور ثقافت۔ مصنفین تنظیمی قیادت کو "کسی فرد کی متاثر کرنے، حوصلہ افزائی کرنے اور دوسروں کو ان تنظیموں کی تاثیر اور کامیابی میں حصہ ڈالنے کے قابل بنانے کی صلاحیت کے طور پر بیان کرتے ہیں جن کے وہ رکن ہیں۔" مصنفین نے نوٹ کیا کہ ثقافت کی کوئی عالمگیر تعریف نہیں ہے، لیکن گلوب کی تعریف میں "مشترکہ محرکات، اقدار، عقائد، شناخت، اور اہم واقعات کی تشریحات یا معنی شامل ہیں جو اجتماعی ارکان کے مشترکہ تجربات کے نتیجے میں ہوتے ہیں اور عمر کی نسلوں میں منتقل ہوتے ہیں"۔ بین الاقوامی ایگزیکٹو بین الثقافتی رہنما کے لیے ایک اور اصطلاح "بین الاقوامی ایگزیکٹو" ہے، جس کی تعریف "ایک ایگزیکٹو کے طور پر کی گئی ہے جو کسی بین الاقوامی دائرہ کار کے ساتھ ملازمت میں ہو، چاہے وہ غیر ملکی تفویض میں ہو یا کسی ایسی ملازمت میں جو عام طور پر بین الاقوامی مسائل سے نمٹتی ہو"۔ عالمی قیادت کی تعریف "ایک مشترکہ وژن اور مشترکہ اہداف کی طرف ہم آہنگی سے مل کر کام کرنے کے لیے عالمی برادری کے خیالات، رویوں اور طرز عمل کو متاثر کرنے کے عمل" کے طور پر کی گئی ہے۔ عالمی رہنما کی صلاحیتوں کی چھ بنیادی جہتوں کی نشاندہی کی گئی ہے: بین الثقافتی تعلقات کی مہارت، خصلتیں اور اقدار، علمی واقفیت، عالمی کاروباری مہارت، عالمی تنظیم سازی کی مہارت، اور وژننگ۔ بین الاقوامی ایگزیکٹو، اسپریٹزر اور دیگر کی تحقیق میں آپریشنلائزیشن۔ (1997) نے پایا کہ عمومی ذہانت، کاروباری علم، باہمی مہارت، عزم، ہمت اور بین الثقافتی مسائل سے نمٹنے میں آسانی ایسی خصلتیں ہیں جو ایک کامیاب بین الاقوامی ایگزیکٹو کی عکاسی کرنے میں پورے ادب میں گونجتی ہیں۔ انہوں نے "بین الاقوامی ایگزیکٹو" کی کامیابی کے تعلیمی تحقیقی پیش گوئیوں کی کمی کا اشارہ کیا، لیکن اس بات سے اتفاق کیا کہ کھلی شخصیت، لچک، ڈرائیو اور زبان کی مہارتیں سبھی ایک کامیاب بین الاقوامی ایگزیکٹو میں حصہ ڈالتی ہیں۔ لیڈر کے لیے کسی اصطلاح کی وضاحت کرنے کے بجائے، رینٹش، موٹ، اور ابی (2009) ایک مخصوص خاصیت کی وضاحت کرتے ہیں جسے کثیر الثقافتی قیادت سے منسوب کیا جاتا ہے جسے کثیر الثقافتی نقطہ نظر لینے کے نام سے جانا جاتا ہے: ایسے رہنماؤں کی "ثقافتی تناظر میں دوسرے کے نقطہ نظر کو لینے، ثقافتی عینک کو لاگو کرنے، اور غیر واقف ثقافتوں سے تعلق رکھنے والے افراد یا گروہوں کا سامنا کرتے وقت تیزی سے موافقت کرنے کی صلاحیت"۔ بین الثقافتی تنظیمی طرز عمل سے مراد وہ مجموعی طرز عمل ہے جو ایک بین الثقافتی رہنما کو مجسم ہونا چاہیے ؛ یعنی، "بین الثقافتی مماثلت اور کام کے عمل اور طرز عمل میں فرق، اور کثیر الثقافتی گھریلو اور بین الاقوامی سیاق و سباق میں بین الثقافتی انٹرفیس کی حرکیات"۔ بین الاقوامی کاروبار میں، بین الثقافتی اہلیت سے مراد "اندرون یا بیرون ملک مختلف قومی ثقافتی پس منظر سے تعلق رکھنے والے لوگوں کے ساتھ کامیابی کے ساتھ کام کرنے کے لیے علم، مہارت اور ذاتی صفات کے ایک سیٹ کو حاصل کرنے میں کسی فرد کی تاثیر" ہے۔ یہاں توجہ علم حاصل کرنے پر نہیں ہے، بلکہ اس بات پر ہے کہ فرد پہلے سے حاصل کردہ علم کو کس طرح استعمال کرتا ہے۔ اسی طرح کے ایک مطالعے میں جو ابی اور دیگر نے کیا تھا۔ (2007)، بین الثقافتی اہلیت کا یہی تصور (جسے یہاں 3 سی کہا گیا ہے)، قائدین کو زبان اور علاقائی علم کے برخلاف کسی بھی ثقافت میں بات چیت کرنے کے قابل بناتا ہے، جو صرف مخصوص ثقافتوں میں کام کرتا ہے۔ 3C متحرک ہے اور وقت کے ساتھ ترقی کے تابع ہے۔ مصنفین نے بین الثقافتی قابلیت کے تین اجزاء قائم کیے، جن میں علم اور ادراک، ثقافتی بیداری، بین الثقافتی اسکیم، اور علمی پیچیدگی شامل ہیں۔ Abbe et al. (2007) نے پایا کہ ایک رہنما دوسری ثقافت میں کام کرنے میں کامیاب ہوگا اگر ذاتی، کام، اور باہمی ڈومینز کو پورا کیا جائے۔ بین الثقافتی قائدین کی اس ضرورت کے اثرات ان عالمی تنظیموں کے اندر انسانی وسائل کے محکموں میں دیکھے جا سکتے ہیں۔ ادب بھر میں ایک مضبوط اتفاق ہے کہ انتخاب کا عمل ان لوگوں کی خدمات حاصل کرنے میں کلیدی کردار ادا کرتا ہے جو سب سے زیادہ موثر بین الثقافتی رہنما ہوں گے۔ مضامین مخصوص شخصیت کی خصوصیات اور انفرادی اختلافات کی تفصیل دیتے ہیں جو کثیر الثقافتی ترتیبات کے لیے معیاری بین الثقافتی قیادت کو فروغ دیتے ہیں۔ وہ سبھی ایسے افراد کی خدمات حاصل کرنے کی ضرورت پر بھی زور دیتے ہیں جن کے پاس پہلے سے ہی وسیع بین الاقوامی تجربہ ہے، کسی دیئے گئے ملک میں چھٹیوں سے آگے۔ مزید برآں، غیر ملکی کامیابی پر بین الثقافتی تربیت کے اثرات کے بارے میں بہت سے مطالعات شائع ہوئے ہیں۔ اگرچہ کچھ لوگ اس بات سے متفق نہیں ہیں اور تربیت کی تاثیر پر سوال اٹھاتے ہیں، لیکن زیادہ تر مصنفین اس بات کی نشاندہی کرتے ہیں کہ بین الثقافتی تربیت میں کامیابی کے کچھ عوامل ہیں، اگر صرف معمولی ہیں۔ بین الثقافتی حساسیت اور مواصلاتی مہارتوں کی ضرورت کے بارے میں کوئی اختلاف نہیں ہے۔ یہ ان مہارتوں کو حاصل کرنے کا عمل ہے جو زیر بحث ہے۔ اسپریٹزر، میک کال جونیئر، ماہونی (1997) کا خیال ہے کہ ایگزیکٹوز ان مہارتوں کو مسلسل سیکھنے، اور مختلف منصوبوں اور تجربات کی ایک صف کے ذریعے حاصل کرتے ہیں جو سبھی جمع شدہ علم کی طرف لے جاتے ہیں۔ منٹزبرگ اور گوسلنگ (2002) اس بات پر متفق ہیں کہ ایگزیکٹوز تجربے کے ذریعے سیکھتے ہیں اور نوٹ کرتے ہیں کہ وہ ان تجربات کی وجہ سے اپنی سطح پر پہنچ جاتے ہیں۔ وہ مزید کہتے ہیں کہ ایگزیکٹوز کے لیے یہ نقصان دہ ہوگا کہ وہ انہیں کلاس روم میں بٹھانے کے لیے ان کی تجرباتی تعلیم سے ہٹا دیں اور اس کے بجائے ایک ایسی سیکھنے کی تکنیک کی حوصلہ افزائی کریں جو ان کے کام سے مختصر وقفوں کے دوران کلاس روم سیکھنے کو شامل کرتی ہے، تقریبا ہر سولہ ماہ کے دو ہفتے۔ ہیچانووا اور دیگر۔ (2003) مزید کہتے ہیں کہ مؤثر بین الثقافتی تربیت جو بہت سی تنظیموں کے ذریعہ فراہم کی جاتی ہے دراصل کسی سے زیادہ نقصان دہ ہے۔ کیلی اور پروتھیرو (1996) کے مطابق، بیرون ملک کامیاب کام کرنے کے تین سب سے اہم اجزاء میں تارکین وطن اور اس کے قریبی خاندان کی استعداد اور محرکات، مقامی ہم منصبوں کی استعداد اور حوصلہ افزائی اور منصوبے کی مجموعی تنظیم شامل ہیں۔ لہذا، جب کہ تربیت اہم ہے، تین پہلوؤں میں سے صرف ایک حصہ، غیر ملکی کی ذاتی استعداد، کو تربیت کے ذریعے تبدیل کیا جا سکتا ہے۔ ۔