เหตุผลวิบัติในการวางแผน
เหตุผลวิบัติในการวางแผน (English: planning fallacy) ที่แดเนียล คาฮ์นะมัน (รูป) และอะมอส ทเวอร์สกี้เป็นผู้เสนอในปี ค.ศ. 1979[1][2] เป็นปรากฏการณ์ที่การพยากรณ์ของเราว่า จะใช้เวลานานเท่าไรในการทำงานหนึ่งให้เสร็จ จะปรากฏว่ามีความเอนเอียงโดยการมองในแง่ดี (optimistic bias) คือจะมีการประเมินเวลาต่ำเกินไป เป็นปรากฏการณ์ที่เกิดขึ้นไม่ว่าเราจะรู้หรือไม่ว่า งานคล้าย ๆ กันในอดีตความจริงแล้วใช้เวลามากกว่าที่วางแผนและประเมินไว้[3][4][5] ความเอนเอียงนี้จะเกิดเมื่อประเมินงานของตัวเองเท่านั้น แต่ถ้าคนอื่นประเมินให้ ก็จะมีความเอนเอียงโดยมองในแง่ร้าย และเวลาที่ประเมินก็จะมากเกินไป[6][7] นิยามของความเอนเอียงกำหนดว่า การพยากรณ์เวลาที่จะใช้ทำงานปัจจุบัน
เหตุผลวิบัติในการวางแผน
คาฮ์นะมันและทเวอร์สกี้โดยดั้งเดิมอธิบายเหตุผลวิบัตินี้ว่า ผู้วางแผนเพ่งความสนใจไปที่ผลที่มีการมองในแง่ดีมากที่สุด โดยที่ไม่ได้ใช้ประสบการณ์ของตนอย่างเต็มรูปแบบเพื่อที่จะประมาณเวลาที่จะใช้ทำงานคล้าย ๆ กัน[6] มีนักวิชาการอีกลุ่มหนึ่ง (บูฮ์เลอร์และคณะ) ที่อธิบายเหตุผลวิบัติโดย wishful thinking (ความคิดไปตามความหวัง) พูดอีกอย่างหนึ่งก็คือ เราคิดว่าจะทำงานได้เสร็จอย่างรวดเร็วและอย่างง่าย ๆ เพราะว่า นั่นเป็นสิ่งที่เราต้องการ[1] บูฮ์เลอร์และคณะยังเสนออีกคำอธิบายหนึ่งคือ เรามีความเอนเอียงรับใช้ตนเอง (self-serving bias) เมื่ออธิบายการพยากรณ์เวลาและผลงานที่ทำได้จริง ๆ ของงานในอดีต คือเราจะเอาเครดิตสำหรับงานที่ลงเอยด้วยดี แต่จะโทษความล่าช้าต่อปัจจัยภายนอก ด้วยวิธีนี้ เราจึงลดความสำคัญของหลักฐานในอดีตที่บ่งว่างานนี้ควรจะใช้เวลาเท่าไร[1] งานทดลองหนึ่งพบว่า ถ้าเราทำการพยากรณ์แบบนิรนาม ก็จะไม่มีความเอนเอียงโดยมองในแง่ดี ซึ่งบอกเป็นนัยว่า เราทำการประเมินเวลาแบบมองในแง่ดีก็เพื่อจะให้เราดูดีกับผู้อื่น[12] ซึ่งเหมือนกับแนวคิดบางอย่างของ impression management theory (ทฤษฎีบริหารความประทับใจ) อีกทฤษฎีหนึ่งเสนอว่า เราไม่สามารถระลึกถึงเวลาที่ใช้ในการทำงานคล้าย ๆ กันในอดีตได้อย่างถูกต้อง ดังนั้น จึงทำให้เกิดความเอนเอียงในการพยากรณ์งานในปัจจุบัน[13] มีงานวิจัยหลายงานที่เสนอว่า กลุ่มที่เพ่งเล็งความคิดไปที่การทำงานสำเร็จ จะทำการพยากรณ์โดยมองในแง่ดีสำหรับงานนั้น[11] มีอีกคำอธิบายหนึ่ง (focalism) ที่เสนอว่า เรามีเหตุผลวิบัติเช่นนี้เพราะเพ่งเล็งความสนใจไปแต่งานที่จะทำ ไม่ได้ใส่ใจถึงงานคล้าย ๆ กันในอดีตที่ใช้เวลานานกว่าที่คาดไว้[14] ดังที่ได้พรรณนาไว้ในหนังสือ The Mythical Man-Month (เดือนการทำงานที่เป็นตำนาน) การเพิ่มคนทำงานในโพรเจ็กต์ที่ล่าช้าอยู่แล้ว จะเพิ่มความเสี่ยงต่าง ๆ และค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานอื่น ๆ ที่มักจะทำโพรเจ็กต์ให้ล่าช้ายิ่งขึ้น ปรากฏการณ์นี้เรียกว่ากฏของบรุ๊ก (Brooks's law) คำอธิบายอีกอย่างหนึ่งก็คือ การพยากรณ์ในแง่ดีเป็นความจำเป็นเพื่อให้ได้รับอนุมัติ คือ การวางแผนงานส่วนใหญ่อยู่ในสถานการณ์ที่ต้องมีการอนุมัติทางการเงิน และผู้ทำการวางแผนมักจะมีส่วนได้ส่วนเสียในการได้การอนุมัติ ซึ่งนำไปสู่แนวโน้มที่ผู้วางแผนจะทำการประเมินเวลาและแรงงานต่ำกว่าความเป็นจริงอย่างจงใจ เพราะว่า มันง่ายที่จะได้รับอภัยในภายหลังเพราะใช้เวลาเสียค่าใช้จ่ายมากเกินไป กว่าที่จะได้รับการอนุมัติถ้าการประเมินเวลาค่าใช้จ่ายตรงกับความจริง การประเมินต่ำอย่างจงใจเช่นนี้มีชื่อเรียกตามผู้เสนอว่า "กลยุทธ์การแถลงเท็จ" (strategic misrepresentation)[15] นอกจากคำอธิบายเชิงจิตวิทยาเหล่านี้ นักสถิติชาวเลบานอน-อเมริกันนาซซิม ทะเล็บ ยังได้อธิบายปรากฏการณ์นี้โดยเป็นปัญหาจากอสมมาตร (asymmetry) โดยธรรมชาติ และปัญหาในการขยายโครงงาน (scaling) คือ อสมมาตรเกิดขึ้น เพราะเหตุการณ์สุ่มที่เกิดขึ้นในระหว่างงาน ให้ผลลบเป็นความล่าช้าหรือค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้น ไม่เสมอกับผลบวก คือผลบวกที่เกิดขึ้นโดยสุ่มน้อยกว่า ส่วนปัญหาการขยายโครงงาน มาจากข้อสังเกตว่า อัตราข้อผิดพลาดโดยเทียบกับขนาดโครงงาน ไม่ได้เพิ่มขึ้นเป็นเชิงเส้น ซึ่งก็คือ เมื่อโครงงานใหญ่ขึ้น ระดับความผิดพลาดกลับเพิ่มขึ้นในอัตราที่สูงกว่า เพราะโครงงานที่ใหญ่ขึ้นมีระดับประสิทธิภาพในการตอบสนองต่อปัญหาที่ลดลง โดยเฉพาะในโครงงานที่ไม่สามารถแบ่งออกเป็นระยะ ๆ หรือเป็นภาค ๆ ซึ่งเมื่อเทียบกับโครงงานใหญ่ ๆ ในอดีตที่เคยทำสำเร็จได้ตามระยะเวลาที่ตั้งไว้ (เช่น ตึกเอ็มไพร์สเตตและสะพานโกลเดนเกตในสหรัฐอเมริกา และวังแก้วในสหราชอาณาจักร) ก็อาจทำให้สรุปได้ว่า มีความบกพร่องตามปกติวิสัยของระบบการวางแผนปัจจุบัน และโครงงานปัจจุบันมีความเปราะบางอะไรบางอย่างที่ยังไม่ชัดเจน (ยกตัวอย่างเช่น งานปัจจุบันมักจะมีการควบคุมโดยคอมพิวเตอร์เป็นบางส่วน และเป็นงานที่ไม่ได้ทำจำกัดเฉพาะที่ มีผลทำให้มีความเข้าใจเกี่ยวกับกระบวนการทำงานน้อยกว่า มีการควบคุมได้น้อยกว่า และต้องอาศัยระบบการขนส่งมากกว่า)[16]