title: Die Reform der Kommission - Ein Weißbuch - Teil I

eurovoc_concepts:
European Commission
action programme
administration of the Institutions
financial management
institutional reform

text: KOMMISSION DER EUROPAISCHEN GEMEINSCHAFTEN *** * * * * * * *** Brussel, den 1. 3. 2000 KOM(2000) 200 endgUltig TEILI DIE REFORM DER KOMMISSION Ein Weiflbuch - Teil I (von der Kommission vorgelegt) INHAL TSVERZEICHNIS DIE REFORM DER KOMMISSION VORWORT DER KOMMISSIONSMITGLIEDER. 3 I DIE HERAUSFORDERUNG ANNEI-IMEN. ·················. ······. 5 II EINE EUROPA. ISCHE DIENSTLEISTIJNGSKUL TIJR. 7 Ill PRIORIT A TEN, AUFfEILUNG UND RA TIO NELLER EINSA lZ DER RESSOURCEN. 9 Il/. 1 Maf3nahmenbewgenes Management: Ein Instrument zur Umsetzung politisclzer Prioritii. ten. '. 9 l/1. 2 Ausarbeitung einer Extemalisierungspolitik. 11 l/I. 3 Leistungsorientierte Arbeitsmethoden. 12 IV DIE ENTWICKLUNG DER PERSONELLEN MITIEL. 13 IV. 1 Managenzent. 13 IV. 2 Laujbahnentwicklung. 14 IV. 3 Nicht stii. ndiges Personal. 18 IV. 4 Arbeitsumfeld und Chancengleichheit. 19 IV. 5 Disziplinarveifalzre,z. ·. 20 IV. 7 Transparenz des Statuts. 21 IV. 8 Sonstiges. 21 V AUDIT, FlNANZMANAGEMENT UND KONTROLLE. 22 V. l Aufgaben der Anweiszmgsbefugten und der operationellen Fiihnmgskriifte. 23 V. 2 Uberarbeitung von Finanzmanagement, Kontrolle zmd Audit. 24 V. 3 Schutz der finanziellen lnteressen der Gemeinschaft. 26 VI UMSElZUNG UND KONSOLIDIERUNG DER REFORM. 27 VII SCI-Il. USS. 29 ANHANGE ANHANG l: KERNPUNKTE DER REFOR. \1 ANHANG 2: DER KONSULTATIONSPROZESS ANHANG 3: GLOSSAR SCHAUBILD I: UBERSICHf OBER DIE NEVE STRUKTIJR FUR fINANZMANAGEMENT, KONTROLLE UND INTERNEN AUDIT ANHANG 4: ZEITPLAN AKTIONSPLAN (SIEHE GESONDERTES DOKUMENT) VORWORT DER KOMMISSIONSMITGLIEDER Ein starkes Europa braucht eine starke Kommission. Diese Oberlegung liegt unseren Vorschlagen for die Regierungskonferenz und unseren Zielen ftir die nachsten ftinf Jahre zugrunde. Dies bedeutet aber auch. daB wir uns mit modernen Organisationsstrukturen und den notigen Ressourcen ausstatten mUssen. um die Auf gaben, die uns mit den Vertragen zugewiesen wurden, ausftihren zu konnen. Die Herausforderungen der Globalisierung und der kUnftigen Erweiterung erfordern eine bessere FUhrung auf allen Ebenen, auch auf der Ebene der EU. Aile politischen Organe in Europa - und somit auch die Kommission - mUssen sich dieser Herausforderung stellen. Die Reform ist daher eine wesentliche Voraussetzung, ohne die wir unsere Vision von Europa nicht verwirklichen konnen. Aus diesem Grunde untersttitzen wir als Kollegium wie auch als Einzelne <las in diesem WeiBbuch dargestellte Reformprogramm. In dieser Frage stehen wir nicht allein: Das Personal der Kommission. dem wir ftir sein Engagement ftir das europaische Ideal und ftir die Leistungen der Gegenwart und der Vergangenheit zu Dank verpflichtet sind, hat seinen Willen bekundet, gemeinsam mit uns auf wirklichen Fortschritt hinzuarbeiten. Der Europaische Rat und das Europaische Parlament haben sich ebenfalls deutlich hinter die Modernisierung unserer Institution gestellt. Wir wollen, daB die Kommission Uber einen hervorragenden offentlichen Dienst verfUgt, damit sie ihre· Aufgaben im Rahmen des Vertrags weiterhin mit groBtmoglicher Effizienz wahrnehmen kann. Dies ist das Mindeste, was die Burger der Union erwarten konnen, und dies ist es auch, was das Personal der Kem. mission ihnen bieten mochte. Zu diesem Zweck miissen wir Bewahrtes aus der Vergangenheit beibehalten und zugleich neue Regelungen einfilhren, mit denen wir den Herausforderungen der Zukunft begegnen konnen. Die Welt um uns ist in raschem Wandel begriffen. Die Kommission selbst muB daher unabhangig, rechenschaftspflichtig, effizient und transparent sein und bei ihrer Tatigkeit groBte Verantwortung an den Tag legen. Das vorliegende WeiBbuch enthalt ein ehrgeiziges Programm zur Verwirklichung dieser Ziele. Die schwierige Arbeit beginnt nun, da es gilt. diese ldeen weiterzuentwickeln und umzusetzen. Die GrUndungsvater der Gemeinschaften waren wirkliche Modernisierer ihrer Zeit. Wir teilen ihre Ideate und ihre Entschlossenheit. Deshalb \vollen wir ihr Vermachtnis ehren, indem wir die Kommission. die sie im Dienste der Btirger Europas aufgebaut haben. modernisieren. 3 ~WC'- Romano PROD! t?. u~,, 4, ~,_;r4-' ,~~:;er VERHEUGEN {2 (?~ Christopher PATTEN Pascal LAMY ~~ M a r i o~ ~-r~ ~ranz FISCHLER ·' 1 ytt. -. · ~ ~. ·l. ~ , ~-<. d David BYRNE Michel BARNIE --· -- ·- -· ··-·. ,,. ---~--. ~ -------. , Erkki LIIKANEN Philippe BUSQUIN Pedro SOLBES ·- : ~ X-1'YilJAJ\ /. Poul NIELSON 4 I DIE HERAUSFORDERUNGANNEHMEN Die Rolle der Kommission Mit dem Vertrag von Rom wurde der Kommission in der neuen Europaischen Gemeinschaft eine besondere Rolle und Verantwortung zugewiesen. Sie wurde als Institution errichtet, die unparteiisch im Interesse der gesamten Europaischen Gemeinschaft tatig ist und als HUterin der GrUndungsvertrage handelt, indem sie insbesondere ihr Initiativrecht auslibt, die Einhaltung des im Namen der Gemeinschaft Gemeinschaftsrechts durch die Mitgliedstaaten Uberprlift, Handelsabkommen aushandelt, die gemeinsamen Politiken umsetzt und sicherstellt, daB in der Gemeinschaft keine Wettbewerbsverzerrungen auftreten. Seit den Anfangen hat sich viel geandert. Aus der Gemeinschaft -von sechs Mitgliedstaaten ist eine FUnfzehnerunion geworden: eine neue Erweiterung steht bevor. Die Kommission war die treibende Kraft fur den Wandel von der Zollunion zur wirtschaftlichen und, danach zur politischen Union. Sie hat Betrachtliches geleistet und mit ihren Visionen den Weg zu einer europaischen Integration geebnet, die den Interessen der Union dient und die Erwartungen ihrer Bi. irger erfilllt. Neben den bedeutenden wirtschaftlichen Meilensteinen des Binnenmarktes und' nun der gemeinsamen Wahrung hat sie die Voraussetzungen filr ein Europa geschaffen, <lessen Zusammenhalt auf Solidaritat zwischen seinen Blirgem und Regionen grlindet. Im Laufe der Zeit haben der Rat und das Europaische Parlament der Kommission zahlreiche Verwaltungsaufgaben Ubertragen. Zudem haben sich Europaischen Union erhebliche in den Landem der gesellschaftliche und wirtschaftliche Veranderungen vollzogen. Eines gilt jedoch nach wie vor: Eine starke, unabhangige und effiziente Kommission ist die Grundvoraussetzung filr eine als Ganzes gut funktionierende Europaische Union und deren weltweites Ansehen. Die Erfilllung der in den Vertragen festgelegten Aufgaben erfordert umfassende Verbesserungen von Strukturen und Regelungen. Uber Jahrzehnte entstandene Arbeits-inethoden, Konventionen und Verpflichtungen behindern heute die Effizienz der · Kommission. Dank der Verwaltungsreform wird die Kommission ihrer institutionellen Rolle als Motor der europaischen Integration besser gerecht werden konnen. Die Reform bildet daher ein politisches Vorhaben, das filr die Europaische Union von zentraler Bedeutung ist. Die Prodi-Kommission hat die strategische Entscheidung getroffen, sich starker auf ihre Kernaufgaben wie Konzeption der Politik, politische Initiative und Durchsetzung des Gemeinschaftsrechts zu konzentrieren. Dieses Konzept setzt die Schaffung neuer Formen der Partnerschaft zwischen den einzelnen Entscheidungsebenen in Europa voraus und sollte es der Kommission ermoglichen, ihre politischen SchlUsselziele filr den Zeitraum 2000-2005 zu erreichen. Dabei handelt es sich um folgende Zielsetzungen: • Forderung neuer Formen europaischer Entscheidungsprozesse, indem den Menschen ein groBeres Mitspracherecht eingeraumt wird und die Institutionen effizienter und transparenter gemacht werden. Dazu wird die Kommission m KUrze em WeiBbuch Uber Entscheidungsprozesse veroffentlichen. • Ein stabiles und erweitertes Europa mit e'iner stlirkeren Stimme in der Welt. • Eine neue wirtschafts- und sozialpolitische Agenda, um unsere \Virtschaft filr das digitale Zeitalter in einer Weise zu modernisieren, die Beschaftigung und nachhaltige Entwicklung fordert. • Eine bessere Lebensqualitat <lurch konkrete Losungen flir Probleme, die sich auf den Alltag unserer Bi. irger auswirken. ist jedoch nahezu die Halfte der Kommissionsbediensteten ausschlieBlich Derzeit rnit ausfilhrenden Tatigkeiten, d. h. mit der Verwaltung von Programmen und Projekten und dt'r~n direkter Kontrolle beschaftigt. Dies ist nicht gerade ein effizienter Einsatz knapper Ressom c-: il. 5 Schwerer wiegt jedoch, daB dabei die in den Vertragen definierten Aufgaben der Kommission und die Prioritaten der Prodi-Kommission flir die nachsten flinf Jahre beeintrachtigt werden. Vor diesem Hintergrund hat die Kommission kilrzlich mit einer umfassenden E·valuierung ihrer Tatigkeiten und Ressourcen begonnen. Ziel ist es, sich auf die politischen Kernziele zu konzentrieren. Die Kommission wird daher prilfen, welche Tatigkeiten keine Prioritaten mit ausreichendem Mehrwert auf europaischer Ebene sind und daher eingestellt werden konnen. AuBerdem muB innerhalb und. zwischen den Kommissionsdienststellen kommen, wie es sie in diesem Umfang bisher noch nicht gegeben hat. In diesem Zusammenhang wird die Kommission ermitteln, welche Tatigkeiten sinnvoller und effizienter von anderen Einrichtungen - gegebenenfalls unter Aufsicht der Kommission - durchgefilhrt werden konnen. Zusammengenommen werden diese Projekte die Kommission in die Lage versetzen, sich verstarkt auf ihre Kernaufgaben zu konzentrieren. Bis September 2000 wird die Komrnission die umfassende Evaluierung ihrer derzeitigen Tatigkeiten abschlieBen. es zu einer Ressourcenumverteilung Die Korn. mission wird dann genau beurteilen konnen, ob ihre Ressourcen ihren Auf gaben angemessen sind. Sollte dies erwiesenermaBen nicht der Fall sein, milssen zusatzliche Ressourcen zur Verfilgung gestellt werden. Falls dies nicht geschieht, kann die Kommission bestimmte Aufgaben nicht mehr wahrnehmen, und samtliche Organe milssen sich ehrlich mit den Altemativen befassen. Die Komrnission wird dem Rat und dem Europaischen Parlament im September 2000 Uber diese Evaluierung Bericht erstatten und die erforderlichen Vorschlage unterbreiten. In diesem Zusammenhang ist es klar, daB die Kommission auch optimale Strukturen und Regelungen filr den Einsatz ihrer Ressourcen benotigt, um effizient zu sein. Das vorliegende WeiBbuch enthalt daher ein Programm fUr eine grundlegende Revision der Arbeitsverfahren, der Planung der Tatigkeiten und der Verwaltung der personellen und finanziellen Ressourcen. Die politischen Prioritaten der Kommission entheben sie natilrlich in keiner Weise der Verpflichtung, beim Umgang rnit offentlichen Geldem ein HochstmaB an Effizienz und Integritat an den Tag zu legen. Ein reformiertes Finanzkontrollsystem wird sie hierzu in die Lage versetzen. Die Ereignisse von 1999, darunter der Rilcktritt des Kollegiums der Kommission, haben diese Notwendigkeit deutli~h vor Augen gefUhrt. Die Refomi verwirklichen Die Prodi-Kommission hat gleich nach ihrem Amtsantritt mit der Ausarbeitung eines Reformprogramms begonnen. Dabei konnte sie sich auf die beiden Berichte des Ausschusses unabhangiger Sachverstandiger und eine Reihe intemer Analysen stiltzen (insbesondere auf den Williamson-Bericht und die DECODE-Initiative), die wesentliche Ausgangspunkte fur die jetzige Reform boten. Im Rah men der Programme SEM 2000 und MAP 2000 wurden ebenfal ls nUtzliche Erfahrungen gewonnen. Allerdings geht das Reformprogramm in seinem Umfang und mit den ehrgeizigen Zielen weit Uber alle bisherigen Initiativen hinaus. Auf dieser Grundlage hat die Kommission am 18. Januar ein Konsultationspapier veroffentlicht. anhand dessen die vorgeschlagene Reformstrategie innerhalb der Kommission wie auch mit den anderen europaischen Organen eingehend erortert wurde. Noch nie zuvor hat sich das Personal - einzeln oder kollektiv - in solchem Umfang an einer Konsultation beteiligt. Dies zeigt das groBe Interesse des Personals, und die ilberwaltigende Mehrheit der Reaktionen deutet darauf hin, daB das Personal den ReformprozeB uneingeschrilnkt mittragt. Die Reaktionen waren sehr konstruktiv und haben dazu geflihrt, daB das vorgeschlagene Konzept erheblich abgeandert wurde (siehe Anhang 2). In seiner EntschlieBung vom 19. Januar zum-Zweiten Bericht des im Ausschusses unabhangiger Sachverstandiger hat das Europaische Parlament das Konsultationspapier vorgeschlagene Konzept nachdrilcklich unterstUtzt und einen wichtigen Beitrag zur Reform geleistet. Ausgehend von den SchluBfolgerungen des Europaischen Rates in Helsinki hat der Rat das Konzept in seinen SchluBfolgerungen vom 14. Februar ebenfalls ausdrilcklich begrilBt. 6 Im AnschluB an diese intensiven Konsultationen schlagt die Kommission nunmehr eine auf drei zusammenhangenden Konzepten beruhende Strategie vor, die sich in der Struktur des vorliegenden Dokuments widerspiegelt: • Eine radikale Reform der Festlegung politischer Prioritaten und Zuweisung von 'Ressourcen. Durch neue politisch bestimmte Entscheidt. mgsmechanismen soil sichergestellt werden, daB flir die Tatigkeiten der Kommission die erforderlichen personellen, administrativen, technischen und finanziellen Ressourcen zur Verfilgung stehen. Die Bewertung der Resultate wird als routinemaBiger Bestandteil in die tagliche Verwaltungsarbeit einbezogen. • Wichtige Anderungen in der Personalpolitik mit den Schwerpunkten Leistung, Fortbildung wahrend der gesamten Laufbahn und Managementqualitat sowie Verbesserung der Einstellungspraxis und der Laufbahnentwicklung. Weitere wichtige Punkte sind die Verbesserung des Arbeitsumfelds, die Chancengleichheit und die Beurteilung sowohl des Managements als auch der anderen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, wobei sichergestellt wird, daB disziplinarische Fragen und Falle von Leistungsschwache angemessen und fair behandelt werden konnen. • Eine -Oberarbeitung des Finanzmanagements mit der Moglichkeit filr jede Dienststelle, gegebenenfalls mit Hilfe der spezialisierten Kommissionsdienste ein effizientes intemes Kontrollsystem zu schaffen, das ihren jeweiligen Bedilrfnissen entspricht. Dies setzt voraus, daB die Zustandigkeiten aller Beteiligten genau festgelegt werden und die Qualitat und Zuverlassigkeit der einzelnen internen Kontrollsysteme durch den neuen intemen Auditdienst regelmaBig Uberprlift werden. Die Reform stlitzt sich auf einen Aktionsplan, der in Teil II des WeiBbuchs erlautert wird. Das Programm lauft bis zur zweiten Jahreshalfte 2002; im Dezember 2002 wird ein vollstandiger Bericht veroffentlicht und an die anderen Organe weitergeleitet. Wahrend der Programmdauer werden der Kommission regelmaBig Fortschrittsberichte vorgelegt, die nicht nur die Durchflihrung der im Aktionsplan aufgeflihrte MaBnahmen behandeln, sondem anhand des Feedbacks seitens des Personals auch deren qualitative Auswirkungen messen. Verschiedene Auswirkungen der Reform werden sich bereits in naher Zukunft bemerkbar machen. Andere werden !anger brauchen, um voll in Erscheinung zu treten, da einige der MaBnahmen Rechtsanderungen notwendig machen, die vom Europaischen Parlament und vom Rat angenommen werden mlissen. Wenn der ehrgeizige Zeitplan eingehalten werden soll, ist die uneingeschrankte Mitarbeit aller europaischen Institutionen erforderlich. Die erfolgreiche Durchfilhrung der Reform liegt im unmittelbaren Interesse aller europaischen Organe, und sie alle werden aus der Reform einen Nutzen ziehen. So werden beispielsweise Verbesserungen in der Verwaltung der AuBenhilfe die Stellung der Europaischen Union in der Welt starken. Eine Reform ist mit technischen Neuerungen verbunden, filr deren Beschreibung zwangslaufig Fachbegriffe oder eine Art Jargon verwendet werden. Dies sollte aber nicht den Blick filr den radikalen Charakter der Vorschlage verstellen, denen sich die Kommission uneingeschrankt verpflichtet. Im Anhang findet sich ein Gloss_ar, in dem die wichtigsten Begriffe und Akronyme erlautert sind (Anhang 3). _ II EINE EUROPA/SCH£ DIENSTLEISTUNGSKULTUR Die Reform muB die Fahigkeit der Kommission verbessem, die Aufgaben, die ihr mit den Vertrligen zugewiesen wurden. auszuflihren und damit der Europaischen Union zu dienen. Entsprechend den Geboten einer verantwortungsvollen Verwaltungspraxis stlitzt sich die Reform auf die Grundprinzipien Unabhangigkeit, Verantwortlichkeit, Rechenschaftspflicht, Effizienz und Transparenz. Diese Prinzipien sind an sich nichts Neues, ebensowenig wie die Absicht der Kommission, sie umzusetzen; indem sie aber die Reform untermauem, konnen sie nunmehr eine explizite Basis filr eine europaische Dienstleistungskultur abgeben: 7 Unabhiingigkeit Die ureigene, grundlegende Quelle des Erfolgs der europaischen Integration ist darin zu suchen, daB die Kommission als Exekutivorgan der EU ein supranationales und ·von nationaler, sektorieller und sonstiger EinfluBnahme unabhangiges Organ ist. Diesem entscheidenden Merkmal verdankt sie ihre Fahigkeit, die Interessen der Europaischen Union wirksam zu fordem. Flir die Bediensteten und die Mitglieder der Kommission bedeutet dies, daB sie weder von einer Regierung noch von einer anderen Stelle Anweisungen anfordem oder entgegennehmen. In gleicher Weise sollten die Mitgliedstaaten nicht versuchen, das Kollegium oder das Personal der Kommission bei der Erftillung ihrer Aufgaben zu beeinflussen. Verantwortlichkeit Verantwortung muB auf ~lien Ebenen libernommen werden, und dies beginnt beim Kollegium. wenn es festlegt, was die Kommission tun wird und wie sie dabei vorgehen soll. Die politische Verantwortung liegt bei den einzelnen Kommissionsmitgliedem und - kollektiv - beim Kollegium, wahrend die Generaldirektionen fiir die laufende Verwaltung verantwortlich sind. Durch eine klare Aufgabenbeschreibung sowohl flir die Dienststellen als auch flir die einzelnen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen konnen Unklarheiten darliber, wer woflir zustandig ist, weitgehend vermieden werden. Alie Bediensteten der Kommission sollten genau wissen, woflir s~e, die Verantwortung tragen. Rechenschaftspflicht Rechenschaftspflicht und die Ubernahme von Verantwortung gehen Hand in Hand. Die Kommission muB stets Uber ihre Tatigkeit Rechenschaft ablegen. Dies kann auf verschiedene Weise geschehen wie z. B. <lurch die Tatigkeitsberichte der Kommission an den Rat und das Parlament. Die Rechenschaftspflicht geht aber noch weiter: Eine verantwortungsvolle Verwaltung der verschiedenen Ressourcen, die der Kommission zur Verfligung stehen, bedeutet, daB ein effizienter Einsatz dieser Ressourcen gewahrleistet sein muB. Dies gilt auch innerhalb der Kommission und erfordert eine Kultur der Zusammenarbeit zwischen den Bediensteten und zwischen den Dienststellen, die gestarkt werden muB. Efffa. ienz Alie europaischen Organe sehen sich vor dem Problem, mit begrenzten Ressourcen maximale Ergebnisse erzielen zu mlissen. Voraussetzung daflir ist die Veroesserung der Verfahren der Zusammenarbeit. Das gilt sowohl fiir die intemen Verfahren als auch flir die Verfahren, die die Zusammenarbeit zwischen der Kommission und den anderen Organen, den Mitgliedstaaten und den Blirgem betreffen. Vereinfachung spielt hier eine wichtige Rolle, da einfachere Verfahren leichter verstandlich und somit aller Voraussicht nach auch effizienter sind. Dezentralisierung kann ebenfalls zu mehr Effizienz beitragen und wird - sofem sie mit einer eindeutigen Zuweisung von Verantwortung einhergeht - die Bediensteten in die Lage versetzen. selbst Initiativen zu ergreifen. Transparenz Die Offenheit einer Verwaltung ist ein wichtiges Indiz flir das Vertrauen in die Mitarbeiter und in diejenigen, denen sie rechenschaftsptlichtig in der Verwaltung der Kommission ist eine unerlaBliche Voraussetzung flir die im EG-Vertrag geforderte groBere Offenheit nach auBen. Dies umfaBt zum einen Transparenz nach innen, d. h. effektive Kommunikation auf alien Ebenen. Aufnahmebereitschaft flir neue Ideen und Akzeptanz von Kritik, und zum anderen Transparenz nach auBen. d. h. uneingeschrankte Unterwerfung unter die Kontrolle durch die Offentlichkeit. ist. Transparenz **** Der gesamte ReformprozeB wird zur Entwicklung dieser Kultur beitragen; daneben gibt es jedoch auch eine Reihe spezifischer MaBnahmen. die von besonderer Bedeutung sind. Die 8 Erarbeitung eines Verhaltenskodexes flir die Beziehungen zum Eurnpaischen Parlament beispielsweise wird zu mehr Effizienz flihren, indem die Zusammenarbeit zwischen der Kommission und dem Europliischen Parlament erleichtert wird. Neue Vorschriften flir einen verbesserten Zugang der Offentlichkeit zu den Dokumenten der europaischen Organe werden zu weiterer Transparenz entsprechend den neuen Bestimmungen im Vertrag von Amsterdam ftihren. Es muB sichergestellt werden_, daB die von der Kommission geschuldeten Betrage im Einklang mit einer guten Verwaltungspraxis zUgig ausbezahlt werden. Die in diesem Kapitel vorgeschlagenen MajJnahmen werden in Kapitel II des Aktionsplans (Teil II des WeijJbuchs), MajJnahmen 1-11 erliiutert. III PRIORITATEN, AUFTEILUNG UND RATIONELLER EINSATZ DER RESSOURCEN Die Kommission muB bei der Festsetzung ihrer Prioritaten und der Zuweisung der entsprechenden Ressourcen effizienter vorgehen. Mit ihren begrenzten Personalmitteln kann sie die_ Vielfalt an Tatigkeiten und Aufgaben inzwischen kaum mehr bewaltigen, eine Entwicklung, unter der ihre Wirksamkeit und GlaubwUrdigkeit leiden. Nunmehr gilt es, die Kerntatigkeiten und politischen Ziele der Kommission wieder in den Mittelpunkt zu rUcken. Zwei Aspekte haben bisher eine generelle VerknUpfung von Prioritaten und Ressourcen behindert. Zurn einen hat die Kommission ihre Entscheidungen Uber kUnftige Tatigkeiten in der Regel unabhangig von den Zuweisungen der Ressourcen getroffen und zum anderen haben Rat und Parlament ihr weitere Aufgaben Ubertragen, ohne zusatzliche Ressourcen zu bcwilligen. AuBerdem wird in der herrschenden Managementkultur auf Kontrollen mehr Gewicht gelegt als auf die Ziele. Erschwert wird das Problem noch dadurch, daB Zielsetzungen und Zustandigkeiten haufig nicht angemessen definiert bzw: Ubertragen werden. Zur Bewaltigung der Ubernommenen Probleme wird die Kommission, wie bereits erlautert, alle Prioritaten, Aktivitaten und Ressourcen bis September 2000 einer allgemeinen UberprUfung unterziehen. Das kann jedoch nur der Anfang sein. Diese Fragen mUssen auf einer bestandigeren Grundlage in einen konkreteren Rahmen gestellt werden, der ergebnis- und leistungsorientiert ist. Es lassen sich drei Schwerpunkte nennen: • Aufstellung allen Kommissionsebenen. Bei der Verabschiedung neuer Prioritaten mUssen bestehende Prioritaten sorgfiiltig und grUndlich neu evaluiert werden. einschlieBlich Prioritaten, Prioritaten, negativer von auf • Bessere Abstimmung zwischen der intemen und der extemen Verwaltung von MaBnahmen. • Forderung besserer Arbeitsmethoden. l/1. 1 Maj3nahmenbezogenes Management: Ein Instrument zur Umsetzung politische r Prioritaten Die Kommission muB ihre Verwaltung darauf ausrichten, bei ihren politisclzen Prioritiiten Ergebnisse zu erzielen. Dazu gehoren Kerntatigkeiten und neue politische Prioritaten. wobei Verpflichtungen aus dem Vertrag und aus internationalen Abkommen Rechnung getragen werden muB. Zu diesem Zweck wird die Kommission ein System des MaBnahmenbezogenen Managements einfUhren. Ziel dieses Systems ist es, auf allen Organisationsebenen Entscheidungen Uber politische Prioritliten mit den Entscheidungen Uber die entsprechenden Ressourcen zu verkni. ipfen. So kann sichergestellt werden, daB flir politische Priorittiten die 9 notwendigen Ressourcen bereitgestellt werden und umgekehrt bei Entscheidungen Uber politische Prioritaten der Ressourcenbedarf in vollem Umfang berUcksichtigt werden kann. Dieses Vorgehen steigert die Effizienz, denn es stimmt die Entscheidungen Uber Prioritaten, politische Ziele und MaBnahmen einerseits und die Entscheidungen Uber Personal-. Verwaltungs-, IT- und Finanzmittel andererseits direkt aufeinander ab. AuBerdem ermoglicht es eine klarere Zuweisung und Delegierung der Zustandigkeiten und bietet den FUhrungskraften Gelegenheit, flexibler Uber die Verwendung der bewilligten Haushaltsmittel zu entscheiden. Und schlieBlich garantiert es FUhrungskraften auf allen Ebenen einen beispiellosen Zugang zu bisher weit gestreuten und sehr unterschiedlich aufgemachten lnformationen. Auf diese Weise dUrfte die Berichterstattung der einzelnen Dienste an die Kommissionsmitglieder und das Kollegium sowie des Kollegiums an das Europaische Parlament und den Rat rationalisiert werden, was zu deutlich mehr Transparenz in der Kommission beitragen wird. die ist, daB gesamte Kommission Ziel Juli 2002 nach dem Konzept des MaBnahmenbezogenen Managements (MBM) arbeitet. Hierzu mUssen in der Verwaltung einige Anderungen eingeftihrt werden, einschlieBlich der Entwicklung eines lnformatiksystems (System der integrierten Ressourcenverwaltung - IRMS), die in Teil II dieses WeiBbuchs (Kapitel III des Aktionsplans) naher erlautert werden. ab Ein Hauptmerkmal des Verfahrens ist, daB sich die Planung der Kommissionstatigkeiten und die Verwendung ihrer Ressourcen starker an politischen Prioritaten ausrichte. n wird. Zu diesem Zweck wird und im Generalsekretariat eine Programmierungsstelle eingerichtet, die das Kollegium bei Entscheidungen Uber politische Prioritaten und die Zuweisung von- Ressourcen untersttitzen sowie in der gesamten Kommission ein leistungsorientiertes Management fordem soil. strategische Planungs- im Juli 2000 Ausgangspunkt dieses neuen Prozesses ist eine Reihe klarer politischer Leitlinien, die die strategische Planungs- und Programmierungsstelle auf Anweisung des Prasidenten und nach einer Orientierungsdebatte im Kollegium herausgibt. Das Kollegium erstellt daraufuin unter BerUcksichtigung der Beitrage der einzelnen Dienste eine jahrliche Strategieplanung, in der politische Ziele, vorgeschlagene politische Konzepte sowie die entsprechenden Personal- und Finanzmittel nach Politikbereichen (d. h. im wesentlichen nach Diensten) aufgeschltisselt ftir die gesamte Kommission festgelegt werden. Die Kommission wird sich vor allem auf dieses Instrument der Strategieplanung stUtzen, wenn sie Uber positive und - ebenso wichtig - negative Prioritaten entscheidet. Die Strategie wird mit dem Rat und dem Parlament erortert und Hauptimpuls ftir das Haushaltsverfahren, einschlieBlich der Leitlinien fi. ir die Erstellung des Haushaltsvorentwurfs, sein, in dem sie naher erlautert wird. Die Strategieplanung ist die Grundlage des Arbeitsprogramms der Kommission und ihrer Dienste, die die politischen Prioritaten durchzuftihren und auf die Ebene der Arbeitsprogramme der einzelnen Beamten umzusetzen haben. Die politischen Prioritaten der Kommission bestimmen somit auch unmittelbar die Aufgaben ihrer Beamten. Die Kommission muB natUrlich in der Lage sein, ihre Prioritaten im Laufe des Jahres flexibel an unvorhergesehene Ereignisse anzupassen. Daher muB die Moglichkeit beschleunigter Anpassungen der jahrlichen Strategieplanung vorgesehen werden. Zur korrekten Einschatzung der Wirksamkeit und Kosten der durchgeftihrten MaBnahmen werden auBerdem geeignetere Uberwachung- und Evaluierungsmechanismen eingefUhrt. Sie garantieren wichtige RUckmeldungen fur den PlanungsprozeB und erleichtem die Feststellung, die welche MaBnahmen mit Berichterstattungsmechanismen sollten gestrafft werden. Jede Generaldirektion gibt einen jiihrliclzen Tiitigkeitsbericht mit den Resultaten der MaBnahmenbewertung und einer Beurteilung der Qualitat der erbrachten Leistung heraus. Sonstige Bestimmungen im Zusammenhang mit der Berichterstattung milssen Uberprilft und so weit wie moglich vereinfacht werden. negativer Prioritat belegt werden sollten. Auch 10 Damit die Verwaltung c;ler AuBenhilfe erfolgreich dezentralisiert werden kann, werden in diese Regelung auch die Delegationen der Kommission in Drittlandern einbezogen. und der Haushaltsplan das Arbeitsprogramm geben Die Strategieplanung, allen Gemeinschaftsorganen einen klareren Oberblick Uber die Gesamtkosten der Ressourcen, die fUr die einzelnen Politikbereiche benotigt werden. Die Zustandigkeiten der einzelnen Organe mUssen jedoch genau festgelegt werden. Die Kommission ist dem Europaischen Parlament gegenUber rechenschaftspflichtig. Das Parlament konnte indessen diese in den Vertragen verankerte Zustandigkeit nicht ausUben, wenn es BeschlUsse zu operationellen und Management Fragen in der Kommission fassen wUrde. Derartige Beschlilsse wUrden auch die Fahigkeit der Kommission, Ergebnisse zu erzielen, stark beeintrachtigen, da sie die Handlungsfreiheit der FUhrungskrafte der Kommission untergraben wUrden. Aus institutionellen Grunden und im Interesse der Effizienz muB daher ein "Mikromanagement" der Kommissionstatigkeiten <lurch die Haushaltsbehorde vermieden werden. Hierzu ist eine Interinstitutionelle Vereinbarung erforder lie h. 111. 2 Ausarbeitung einer Externalisierungspolitik Die Prodi-Kommission hat die politische Entscheidung getroffen, ihre Strategie der RUckfilhrung der Kommission zu ihren Kemtatigkeiten und politischen Prioritaten unter anderem mit Hilfe einer verstarkten Extemalisierung, d. h. der vollstandigen oder teilweisen Delegierung von Aufgaben oder Tatigkeiten der Kommission umzusetzen. In einem System, in dem die Ressourcenzuweisung eng mit der Festsetzung von Prioritaten und der weiteren Planung verknUpft ist, spielt das richtige Verhaltnis zwischen eingesetzten intemen und extemen Ressourcen natUrlich eine wichtige Rolle. Die Kommission greift seit langem auf exteme Ressourcen zurUck, se~ es auf die BUros filr technische Hilfe zur Durchfilhrung operationeller Programme oder auf exteme Anbieter bestimmter Dienstleistungen; Eine explizite Politik der Extemalisierung, zu den hierbei anzuwendenden Kriterien oder Rechtsinstrumenten gibt es jedoch nicht. Ein entsprechendes Konzept muB dringend entwickelt werden. Ein erster Schritt in diese Richtung ist der 1999 veroffentlichte Leitfaden filr die BUros filr technische Hilfe, doch ist, wie das Europaische Parlament hervorgehoben hat, eine klare Gesamtstrategie erforderlich. Abgesehen von der Tatsache, daB die Kommission natUrlich Uber angemessene eigene Personalmittel verfilgen muB, wird es immer einen Bedarf an extemen Ressourcen geben. Der Kommission fehlen die intemen Ressourcen zur Bewaltigung bestimmter neuer und/oder vorUbergehender Aufgaben. AuBerdem zeigt sich zunehmend, daB es in vielen Fallen sinnvoller ist, Vorgange in nachster Nahe zu den Zielgruppen abzuwickeln statt zentral in Brussel. Und schlieBlich gibt es wie in jeder groBen Organisation Aufgaben, die am rationellsten von spezialisierten Firmen durchgefilhrt werden konnen. Mit der Entwicklung einer Extemalisierungspolitik - unter diesen Begriff fiillt die Obertragung von Zustandigkeiten innerhalb der Gemeinschaftsinstitutionen, die Dezentralisierung mit Delegierung von Aufgaben an nationale Behorden und die Vergabe von Auftragen an private Stellen - wird die Kommission versuchen, Ordnung in die bereits eingefilhrte Praxis zu bringen und vor allem rationellere und besser UberprUfbare Methoden der Abwicklung von finanziellen Programmen zu entwerfen. Extemalisierung sollte nur gewahlt werden, wenn dies der rationellere und wirksamere \Veg ist, die betreffende Dienstleistung zu erbringen oder Waren zu liefern. Externalisierung darf niemals die Losung fur unklare Aufgabenstellungen sein und niemals zu Lasten der Rechenschaftspflicht gehen: Die Kommission muB ihrer politischen Verantwortung gema8 Artikel 274 des EG Vertrags Uber die Ausfilhrung des Haushaltsplans nachkommen konnen. 11 regulierende Tatigkeiten, Verhandlungen und Grundsatzlich muB weiterhin gelten, daB MaBnahmen im Zusammenhang mit der Zuweisung von ~. 1itteln, bei denen ein Ermessensspielraum besteht, ausschlieBlich von Behorden wahrgenommen werden konnen. Die Kommission sollte sich tiberdies weigern, Aufgaben zu Ubernehmen, die sie nach eigener Einschatzung - unabhangig von der Frage einer internen oder externen Verwaltung - nicht im Rahmen einer vertretbaren Risikospanne erledigen kann. Im Zuge der Extemalisierungspolitik wird auch eine neue Form der Durchftihrungsstelle erprobt, die von Kommissionsbeamten geleitet wird. Besondere Beachtung gebtihrt der AuBenhilfe, die derzeit zwei Drittel aller von der Kommission eingesetzten extemen Btiros filr technische Hilfe beschaftigt und ftir die mehrere Tausend individueller Expertenvertrage abgeschlossen werden. Es milssen dringend Losungen gefunden werden, mit denen die Kommission sich das notige Fachwissen erschlieBen kann, um Projekte wirksam und im vorgegebenen Zeitrahmen durchzufilhren. Dabei muB die notwendige Sichtbarkeit und Koharenz der EU-Politik sichergestellt werden. Eine Moglichkeit zur Verwaltung der AuBenhilfe konnten eine oder in mehrere amtsahnliche Einrichtungen sein. Diese und andere Moglichkeiten milssen Verbindung mit der zunehmenden Entflechtung und Dezentralisierung geprilft werden, die zur besseren Verwaltung der AuBenhilfe geplant ist. Der Bedarf an Externalisierung ist nicht in allen Diensten gleich groB, sondem hangt von ihren Tatigkeiten ab. Eine einzige Musterlosung ftir alle Bedarfsfalle kann es also nicht geben. Es muB aber moglich sein, filr mehr Ubereinstimmung zu sorgen, so daB ahnliche Instrumente fiir ahnliche Hille eingesetzt werden. Die Kommission pladiert mit dieser Politik keineswegs fiir eine allgemeine Externalisierung ihrer Tatigkeiten und entzieht sich damit auch nicht der Frage nach Optimierung der internen Ressourcen. Die Externalisierung muB als solche gerechtfertigt sein und ist kein Ausweg, wenn Kernfunktionen aufgrund von Personalmangeln nicht wahrgenommen werden konnen. Korrekt eingesetzt werden konnen exteme Ressourcen im ilbrigen nur, wenn zu ihrer Uberwachung oder Anleitung ausreichende inteme Ressourcen zur Verftigung stehen. Il/. 3 Leistungsorientierte Arbeitsmethoden Wie der KonsultationsprozeB gezeigt hat, ist sich das Personal im wesentlichen darin einig, daB die Arbeitsmethoden der Kommission vereinfacht und modemisiert werden milssen. In verschiedenen Generaldirektionen finden sich bereits bewahrte Verwaltungspraktiken. Sie sollten auf die gesamte Kommission ilbertragen werden. Allerdings konnen einzelne Dienste nicht unbegrenzt autonom handeln, da besagte Systeme oder Verfahren in einigen Fallen kommissionsweit oder maBnahmenlibergreifend angewendet werden mlissen. Ferner ist bei der Ausarbeitung dieser Methoden zu untersuchen, welche Verbesserungen bei den Arbeitsmethoden mit anderen Organen vorgenommen werden konnen, beispielsweise im Hinblick auf eine Selbstbeschrankung im AusschuBwesen. Die Ergebnisse dieser Untersuchung werden in die Vorschlage der Kommission einflieBen. Von seiten des Personals kamen viele hilfreiche Vorschlage, wie die Arbeitssysteme und -verfahren verbessert werden konnten. Filr die Einreichung und Bearbeitung solcher Vorschlage ist ein Mechanismus erforderlich. In einigen Generaldirektionen existieren sok:he Mechanismen bereits, in den anderen wird ihre Einftihrung angeregt. Das Generalsekretariat wird derartige Regelungen in den einzelnen Generaldirektionen netzartig zusammenfassen, so daB eine allgemeine "Ideenbank" entsteht. Jede neue ldee wird geprilft, und der betreffende Beamte erhalt eine Rilckmeldung. Einige Vorschlage mogen nur filr eine bestimmte Generaldirektion von Interesse sein, andere dagegen haben vielleicht groBere Tragweite. Mit der Einrichtung einer solchen ldeenbank kann die Kommission ihre Arbeitsmethoden standig <lurch neue Eingaben verbessern. 12 Zunachst jedoch ist ein starker strukturierter Ansatz erforderlich. Im Generalsekretariat wird daher ein zweiter stellvertretender Generalsekretar emannt mit dem Auftrag, die Arbeitsmethoden zu verbessern und diese Verbesserungen kommissionsweit durchzusetzen. Zu diesem Zweck wird bis Ende dieses Jahres mit intemem und extemem Fachwissen ein Aktionsplan ausgearbeitet, der sich unter anderem mit der Ubertragung von Verantwortung innerhalb des Kollegiums befassen wird. Zu dieser Frage ist vorrangig ein erster Bericht zu verfassen. Weitere Themen und sind die Vereinfachung Verwaltungsverfahren am Sitz der Kommission und in allen AuBenstellen weltweit, eine bessere Koordinierung der einzelnen Dienststellen, die rationellere Ftihrung von Archiven in der gesamten Kommission, flexible und anpassungsfahige Verwaltungsstrukturen, eine bessere von und Nutzung Qualitatsmanagementverfahren, die in einigen Teilen der Kommission bereits im Einsatz sind. Fortschritte in der Informatik wie die elektronische Dokumentenverwaltung sollten es der Kommssion gestatten, auf eine papierlose Zukunft zuzusteuem. der BeschluBfassungs- Technologien Einflihrung allgemeine moderner die Die in diesem Kapitel vorgeschlagenen Maflnahmen werden in Kapitel III des Aktionsplans (Teil II des WeijJbuchs), Maflnahmen 12-20 erliiutert. IV DIE ENTWICKLVNG DER PERSONELLEN MITTEL Das wertvollste Kapital der Kommission ist ihr Personal. Die Fahigkeiten und der Einsatz der Bediensteten sind bislang der Schltissel zu alien Erfolgen der Kommission gewesen. Eine umfassende Personalpolitik, die alien Beschaftigten ermoglicht, ihre Fahigkeiten voll zu entfalten, ist filr eine effiziente Arbeit der Korn. mission von entscheidender Bedeutung. Damit die europaischen Institutionen ihre Rolle in der Europaischen_ ,. rniqn moglichst wirkungsvoll spielen konnen, milssen Unabhangigkeit, Kontinuitat und eine hohe Qualitat des europaischen offentlichen Dienstes gewahrt bleiben. Hierzu gilt es, im lnteresse des Personals aller Besoldungsgruppen die Personalpolitik von der Einstellung bis zum Eintritt in den Ruhestand zu modernisieren. Im Laufe dieses Jahres werden Konsultationspapiere mit detaillierten Vorschlagen zur Reform der Einstellungspolitik, der Managementpolitik, der Lautbahnstruktur usw. ausgearbeitet. In jedem Papier werden ausgehend von einer Analyse der besten Praktiken im offentlichen Dienst der Mitgliedstaaten allgemeine R~hmenbedingungen entwickelt. Die Konsultationspapiere werden auBerdem Entwilrfe ftir Rechtsvorschriften enthalten, mit denen die Vorschlage umgesetzt werden sollen (Anderungen des Beamtenstatuts selbst oder seiner Durchfilhrungsbestimmungen). Auf der Grundlage dieser Konsultationspapiere wird das Personal konsultiert und wirkt somit nicht nur an der Gestaltung der allgemeinen Reformgrundstitze des WeiBbuchs mit, sondem auch an ihrer Umsetzung. intemationalen Organisationen anderen und in Nachstehend wird die Reform der Personalpolitik umfassend erHiutert. Weitere Einzelheiten sind dem Aktionsplan zu entnehmen. Zahlreiche Anderungsvorschlage konnen im Rahmen des geltenden Beamtenstatuts <lurch eine bessere Anwendung und Umsetzung der vorhandenen Vorschriften verwirklicht werden. In einigen Bereichen wird es jedoch erforderlich sein, das Beamtenstatut zu andem. Ob die Reformen in allen Bereichen zu einem Erfolg werden, hilngt von der Mitwirkung des Personals ab. IV. I Management Wie in allen anderen Organisationen spielen auch in der Kommission die FUhrungskrafte eine SchlUsselroJle. Diese Rolle hat zwei Seiten: zum einen mUssen die FUhrungskrafte berutliches 13 Fachwissen und Erfahrung aufweisen, zum anderen mtissen sie generell befiihigt sein, Teams zu motivieren und zu leiten. Im Zuge der Reform werden eindeutigere Regeln eingeftihrt, und die Verantwortungsbereiche werden besser bestimmt, was sich positiv auf das Management auswirkt. Bei der Reform der Kommission spielen die mittleren Ftihrungskrafte eine besonders filr dezentralisierte wichtige Rolle. Die Referatsleiter werden die Reformtatigkeiten sein, vor allem im Hinblick auf die Forderung von Teamaroeit und eine bessere Arbeitsorganisation. Um die Ftihrungsqualitaten anzuheben und in der Kommission eine gemeinsame Managementkultur zu schaffen, sind indessen auch gezielte MaBnahmen erforderlich. treibenden Krafte ilberall Aus diesem Grund werden die Ftihrungsqualitaten bei Emennungen kilnftig mehr Gewicht erhalten. Die Emennung in eine Ftihrungsposition wird mit einer Probezeit verbunden sein und kann grundsatzlich rilckgangig gemacht werden. Filhrungskrafte, die die erforderlichen Ftihrungsqualitaten nicht unter Beweis aus einer Ftihrungsposition zurtickziehen wollen, kehren in derselben Besoldungsgruppe auf einen Dienstposten zurtick, der keine Ftihrungsaufgaben beinhaltet. stellen, oder die freiwillig sich Filr alle Filhrungskrafte wird ein Fortbildungsprogramm eingeftihrt, das auch spezifischen Bedilrfnissen, beispielsweise von Delegationsleitem, Rechnung tragt. Aile Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die Ftihrungsaufgaben wahrnehmen, milssen mit zufriedenstellendem Ergebnis an einem solchen Kurs teilnehmen. SchlieBlich wird die Leistung aller Filhrungskrafte, einschlieBlich der Generaldirektoren und Direktoren, systematisch beurteilt werden. IV. 2 Laujbahnentwicklung Einstellungen Die bisherige Einstellungspolitik auf der Grundlage allgemeiner Auswahlverfahren hat der Kommission ermoglicht, hochqualifizierte und zuverlassige Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen einzustellen. Sowohl filr Generalisten als auch filr Spezialisten wird es weiterhin allgemeine Auswahlverfahren geben. Anhand der besseren Planung der Kommissionstatigkeiten und der Bestimmung der entsprechenden Kompetenzprofile kann der Personalbedarf sowohl im Hinblick auf das Anforderungsprofil als auch quantitativ besser geplant werden. aus den und im Rahmen den Beitragen gewonnenen Erfahrungen In diesem Zusammenhang wird Aus des Konsultationsprozesses ist deutlich geworden, daB die Durchftihrung von Auswahlverfahren und die Prilfungen selbst verbessert werden milssen, um dem Personalbedarf der Kommission Rech1_mng zu tragen und Fortschritte in Auswahltechniken und Informationstechnologie nutzen zu konnen. insbesondere geprilft, wie Teile der Auswahlverfahren logistisch verbessert werden konnen. Die Kommission muB jedoch die effektive Kontrolle Uber die Einstellungen behalten. Des weiteren wird auf die Notwendigkeit eingegangen, dem Statut (insbesondere Artikel 27) entsprechend bei Neueinstellungen eine geographische Ausgewogenheit sicherzustellen. Allerdings sind weder nach Nationalitaten getrennte Auswahlverfahren noch nationale Quoten oder eine generelle Einfilhrung von nach Sprachen getrennten Auswahlverfahren das geeignete Mittel. Bei der Entwicklung neuer Prilfungen werden sowohl die ·multikulturelle Dimension der EU als auch geschlechtsspezifische Faktoren berticksichtigt, was die Voraussetzungen filr geographische Ausgewogenheit und Chancengleichheit schafft. Auch in den anderen europaischen Organen wird auf der Grundlage von Auswahlverfahren eingestellt. Es wird deshalb vorrangig geprilft, ob es moglich ist, zusammen mit den anderen Organen ein interinstitutionelles Einstellungsamt einzurichten. 14 Laujbalznberatzmg und Mobilitiit Die. Kommission muB die Fahigkeiten der neuen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen optimal nutzen und den Bediensteten dabei behilflich sein, ihre Fahigkeiten in dem multinationalen Umfeld, das sie bietet, zu entwickeln. Neue Beamte werden wahrend einer Probezeit, die flir rille Besoldungsgruppen zwolf Monate betragt, ein grilndliches Einarbeitungsprogramm durchlaufen. Bei der Beurteilung am Ende der Probezeit werden ·strenge MaBstabe angelegt, die der Tatsache Rechnung tragen, daB eine Ernennung in ein unbefristetes Beamtenverhtiltnis mit umfangreichen Rechten verbunden ist. Es wird eine zentrale Lautbahnberatungsstelle eingeflihrt, um gute Praktiken zwischen den einzelnen Generaldirektionen zu verbreiten und die Beamten in ihrer Lautbahnentwicklung zu beraten und zu unterstiltzen. In jeder Generaldirektion wird ein Netz mit ahnlichen Funktionen geschaffen, damit die Beamten wahrend ihrer gesamten Lautbahn die bestmogliche Beratung in Anspruch nehmen konnen. Um die inteme Mobilitat zu fordern, werden Hindernisse, beispielsweise im Rahmen des bestehenden Beforderungssystems, beseitigt. Die spezifischen Mobilitatsregeln des Dienstes flir AuBenbeziehungen werden beibehalten und ggf. verbessert. SchlieBlich werden auch die Voraussetzungen flir eine Mobilitat zwischen den EU-Organen, mit den Verwaltungen der Mitgliedstaaten und ggf. auch mit anderen offentlichen und privaten Einrichtungen geprilft, um den Personalaustausch zu erleichtem. Generell wird Mobilitat im Rahmen der Beurteilungen und bei der Ernennung in eine Filhrungsposition als Pluspunkt gelten; damit sollen die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen ermutigt werden, haufiger den Einsatzbereich zu wechseln. Fortbildzmg Die ,Mittel filr die Fortbildung der Kommissionsbediensteten liegen proportional gesehen erheblich unter dem Durchschnitt der offentlichen Verwaltungen in den Mitgliedstaaten. Sie entsprechen zwei Fortbildungstagen pro Jahr fur jede Mitarbeiterin und jeden Mitarbeiter. Diese Zahl deckt die allgemeine und sprachliche Fortbildung und die Fortbildung im Bereich der Informationstechnologie ab. Da Fortbildung Zeit in Anspruch nimmt, muB der Teilnahme an · der FortbildungsmaBnahmen Aufgabenverteilung Rechnung getragen werden. Die Kommission muB eine Kultur des Lernens entwickeln, in der die Fortbildung als wesentliches und nicht als fakultatives Element angesehen wird. Die Bediensteten aller Besoldungsgruppen sollten ermutigt werden und auch die _ Moglichkeit erhalten, ihre personlichen Fahigkeiten zu entwickeln. Die Umsetzung wird eine in den Tatigkeiten der einzelnen Dienststellen und bei schrittweise Aufstockung des Fortbildungsbudgets und des Personals erforderlich machen. Die Fortbildung soll sich Uber die gesamte Lautbahn erstrecken. In bestimmten Phasen der Beamtenlautbahn konnen sich gezielte MaBnahmen empfehlen (beispielsweise zur Verbesserung der redaktionellen Fahigkeiten oder um die Vielfalt des Arbeitsumfelds besser bewaltigen zu konnen). Bestimmte SchulungsmaBnahmen sollten filr alle Beamten obligatorisch sein, oder beispielsweise haushaltstechnischer Grundfertigkeiten. Andere MaBnahmen wiederum wUrden sich je nach Tatigkeitsbereich oder Lautbahnniveau unterscheiden (z. B. Lehrglinge bei Dienstantritt, Fortbildung in Budget- untl Finanzverwaltung, Managementtraining). juristischer, wirtschaftlicher, zur Entwicklung redaktioneller SchlieBiich wird auch zusammen mit den anderen Organen die Einrichtung eines Fortbildungszentrums flir den europaischen offentlichen Dienst geprilft, dessen Zielgruppe vor allem die mittleren und hoheren Filhrungskrafte sein sollen. Laujbalznstrnktur Die bisherige Einteilung des Personals in verschiedene Lautbahngruppen geht im wesentlichen von den Qualifikationen und der Ausbildung zum Zeitpunkt der Einstellung aus. Die Folge davon ist, daB sich die Entwicklung der Fahigkeiten eines Bediensteten in der Lautbahnstruktur 15 nicht angemessen widerspiegelt; ebensowenig ist es moglich, generelle Fahigkeiten, - z. B. EntschluBkraft oder Filhrungsqualitaten - angemessen zu wilrdigen. Die von B-, C- und D Bediensteten nach der Einstell. ung erworbenen Qualifikationen, ihre Fertigkeiten und das tatsachliche Niveau der von ihnen ausgeflihrten Aufgaben werden im allgemeinen nicht inteme ausreichend berticksichtigt. Ein Wechsel der Lautbahngruppe ist schwierig, und Auswahlverfahren finden nur in unregelmaBigen Abstanden statt. Da jede Lautbahngruppe nur in eine begrenzte Zahl von Besoldungsgruppen untergliedert ist, werden die meisten Beamten wahrend ihrer gesamten Lautbahn nur drei oder vier Mal befordert. Die begrenzte Zahl von Besoldungsgruppen hat auc. h zur Folge, daB es im oberen Bereich der Lautbahngruppen B, C und D und auf der A4-Ebene erhebliche Engpasse gibt Das derzeitige System spomt also kaum dazu an, gute Leistungen zu erbringen und am Arbeitsplatz oder zum Erwerb neuer Fertigkeiten und Qualifikationen Eigeninitiative zu entwickeln. Die Lautbahnentwicklung von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen, die besondere Talente und Fahigkeiten an den Tag legen, wird <lurch dieses System kilnstlich behindert. Die von B-, C- und D-Bediensteten ausgefilhrten Aufgaben, die oftmals weitaus mehr Verantwortung beinhalten, als in den Standard-Stellenbeschreibungen des Statuts vorgesehen ist, werden nic ht gebilhr~nd anerkannt. Diese Situation schadet sowohl dem Personal als auch der Kommission. Den Bediensteten kann zugute gehalten werden, daB sie trotz der strukturellen Mangel gute Arbeit geleistet haben. lineares Lautbahnsystem ohne Lautbahngruppen Angesichts der Schwachen des derzeitigen Systems schlagt die kommission vor, ein neues, starker entwickeln, das mehr Besoldungsgruppen umfaBt als bisher, aber weniger Dienstaltersstufen je Besoldungsgruppe. Die Neueinstellungen in diesem System erfolgen auf verschiedenen Ebenen der Einstufungsskala entsprechend den Mindestanforderungen in bezug auf Qualifikationen und Berufserfahrung. zu Die neue Laufbahnstruktur sollte auch die Moglichkeit vorsehen, bestimmte, genau abgegrenzte Dienstposten oder Aufgaben einer. bestimmten Besoldungsgruppe zuzuordnen. Beamte. die in einen solchen, mit einer besondere Verantwortung verbundenen Dienstposten eingewiesen sind, erhalten im entsprechenden Zeitraum eine Pramie in der Form von Dienstbezilgen der entsprechenden Besoldungsgruppe. Die Emennung in einen solchen Dienstposten erfolgt nach objektiven Kriterien und transparenten Verfahren. Die Verdienste werden durch eine Beforderung in die nachsthohere Besoldungsgruppe anerkannt, das Dienstalter durch ein Aufsteigen in den Dienstaltersstufen innerhalb einer Besoldungsgruppe. SchlieBlich sollte das System auch sicherstellen, daB filr Beamte, die keine Ftihrungsaufgaben wahrnehmen, deren Wissen und Fahigkeiten filr die Kommission aber wertvoll sind, gute Aufstiegsmoglichkeiten vorhanden sind. Das bedeutet konkret, daB der Aufstieg in eine hohere Besoldungsgruppe generell nicht davon abhangig sein sollte, daB Filhrungsaufgaben tibemommen werden. In jeder offentlichen Verwaltung ist die Schaffung einer neuen Lautbahnstruktur von erheblicher Bedeutung, da sie betrachtliche Auswirkungen haben kann. Die Entwicklung einer neuen Struktur setzt tiberdies voraus, daB verschiedene Fragen, u. a. das System zur Beurteilung des Personals und das Beforderungssystem, detailliert analysiert werden. Im vorliegenden WeiBbuch wird eine neue Lautbahnstruktur filr die EU-Beamten umrissen. Nach eingehender Prilfung der verschiedenen Optionen filr eine lineare Lautbahnstruktur wird die Kommission im November 2000 einen detaillierten Vorschlag vorlegen. Die Kommission versichert, daB eine neue Lautbahnstruktur ihrer Zusage gerecht werden wird, da8 die Reform generell weder zu einer Verschlechterung der Beschliftigungsbedingungen des vorhandenen Personals filhrt noch der multikulturellen Zusammensetzung des Personals abtraglich ist. Diese Zusage wird sich in alien Vorschlilgen widerspiegeln, die die Kommission dem Rat in dieser Angelegenheit vorlegt. 16 Leistungsbeurteilung Jedes System zur Personalbeurteilung dient verschiedenen Zwecken. So erhalten die Beschaftigten ein Feedback, die Leistungen werden an vorher festgelegten Zielvorgaben gemessen, und es wird festgestellt, ob der Beurteilte fiir eine Beforderung in Frage kommt. Ausgangspunkt filr die Beurteilung des Personals in der Kommission mlissen klar festgelegte Aufgabenbeschreibungen und sich um die Aufgabenzuweisungen Schllisselelemente des Systems zur Planung und Programmierung der Kommission~tatigkeiten. jed~n Dienst alle Bediensteten sowie Arbeitsplatzbeschreibungen sein. Dabei handelt es filr filr Zwar wird durchaus ein neues System benotigt, die Erfahrung hat aber gezeigt, daB ein Beurteilungssystem nur dann erfolgreich sein kann, wenn es von den BeJrteilenden fair und richtig angewandt wird. Aus diesem Grund werden zunachst einmal die Flihrungskrafte entsprechend geschult, und es wird geprlift, ob sie das System richtig anwenden. Des weiteren werden Oberlegungen zu der Frage angestellt, wie eine ausgewogene und effiziente Abwicklung des Beurteilungsverfahrens sichergestellt werden kann. Kernpunkt des neuen Beurteilungssystems sollte ein jahrliches Gesprach zwischen dem Beurteilenden und dem Beurteilten darliber sein, inwieweit konkrete Zielvorgaben erreicht worden sind. Durch dieses in anderen europaischen Verwaltungen libliche Verfahren erhalten die Beurteilten eine Reaktion auf ihre Leistung, die Leistung wird anerkannt und ggf. werden die Bediensteten durch den Hinweis auf verbesserungsbedlirftige Punkte ermutigt, groBere Anstrengungen der Laufbahnentwicklung wie Fortbildung und Mobilitat angesprochen werden. diesem Gesprach auch Fragen unternehmen. sollten zu In Mit der Beurteilung sollte auch festgestellt werden, ob die Betreffenden flir eine Beforderung in Frage kommen. Zu diesem Zweck sind die erbrachten Leistungen zu prlifen sowie die Frage, ob der Beurteilte filr neue Aufgaben geeignet ist und mehr Verantwortung libernehmen kann. Da die Verdienste ein relatives Konzept sind, mlissen die Beurteilten, die fiir eine Beforderung in Frage kommen, mit Gleichgestellten verglichen werden. Das bedeutet, daB die Beurteilun·g· aUch · cli"e·· · Vergabe einer oder mehrerer Noten beinhalten muB. Zur Zeit werden in der Kommission die Beurteilungen im Zweijahresrhythmus erstellt. Der Zusammenhang zwischen der neuen, jahrlichen Beurteilung und den Beforderungsverfahren wird sorgfaltig geprlift werden, um eine Oberlastung von Fi. ihrungskraften und Personal zu vermeiden. Es steht indessen fest, daB noch mehr Zeit und Mlihe in das neue Beurteilungssystem investiert werden muB. Das neue Beurteilungssystem muB fair, transparent und objektiv sein. Die Beurteilung soil vom unmittelbaren Dienstvorgesetzten vorgenommen werden, ggf. unter Mitwirkung von Kollegen; und es soll ein zweiseitiges Feedback stattfinden. Die Beurteilung von Flihrungskraften sollte auch eine Beurteilung durch die Untergebenen beinhalten. Dabei ist vorgesehen, die Bediensteten abzusichern, die an der Beurteilung ihrer Vorgesetzten mitwirken. Flir Generaldirektoren und Direktoren wird ein besonderes Beurteilungssystem eingefilhrt, das der Kommission AufschluB darliber geben soll, welche Direktoren filr eine Beforderung zum Generaldirektor in Frage kommen. Befordenmg im Statut ausdrlicklich formulierten Mit einem besseren Beurteilungssystem wird dem Erfordernis Rechnung getragen, daB eine Beforderung von den Verdiensten abhtingen sollte. Damit gute Leistungen entsprechend honoriert werden konnen, muB das Beforderungssystem allerdings noch weiter verbessert werden. In diesem Zusammenhang sollten der Mobilitat der Bediensteten und dem Erwerb von Fachkenntnissen Rechnung getragen werden. Verfahren ;:ur Unterstiitzung von leistungssclzwachem Personal Durch eine klare Definition der Aufgaben jeder Beamtin und jedes Beamten ist fur die Beamten selbst und flir ihre Vorgesetzten bereits eine Grundlage fiir die Leistungsbeurteilung vorgegeben. 17 Mit dem jahrlichen Beurteilungsgesprach sollten schwache Leistungen frUhzeitig erkannt werden. Die neue Lautbahnberatung wird eine Beratung bei offensichtlich schwachen Leistungen umfassen sowie eine Bestandsaufnahme der Fahigkeiten. In einem Leitfaden soil eindeutig definiert werden, wann Leistungen als schwach einzustufen sind; dieser Leitfaden soil auch Aufschlu8 darUber geben, wie festgestellt werden kann, ob eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter moglicherweise den Anforderungen nicht genilgt und wie in einem solchen Fall ist. AbhilfemaBnahmen konnen ggf. zusatzliche Fortbildungsgange oder die vorzugehen Einweisung in einen anderen Dienstposten umfassen. Zurn angemessenen Umgang mit Fallen, in denen die fachlichen Leistungen nachweislich unzulanglich sind (Artikel 51 des Beamtenstatuts) wird getrennt vom Disziplinarverfahren ein spezielles Verfahren eingeflihrt. Flexibler Ruhestand Ein flexibles Ruhestandsalter kann zur optimalen Nutzung der personellen Mittel beitragen. Beamtinnen und Beamte, die vor dem 60. Lebensjahr aus dem Dienst ausscheiden mochten, sind <lurch die derzeit filr das Ruhestandsalter und den Eintritt in den Ruhestand geltenden Bestimmungen benachteiligt. Es ist nicht moglich, Uber das 65. Lebensjahr hinaus im Dienst zu verbleiben. Zu diesen Fragen mtissen Uberlegungen angestellt werden. Es gilt, eine neue Vom. 1hestandsregelung zu entwickeln. Hierbei werden sich Auswirkungen auf das Beamtenstatut und auf die Versorgungsordnung ergeben. KUnftige Erweiterungen der Europaischen Union bedeuten filr die Kommission eine gro8e Herausforderung. Mit einer Vorruhestandsregelung konnte die Integration von Bediensteten aus neuen Mitgliedstaaten erheblich erleichtert werden. Vor diesem Hintergrund sollten Uberlegungen angestellt werden, eine spezifische Vorruhestandsregelung einzufUhren, die in direktem Zusammenhang zur Erweiterung steht. IV. 3 Nicht standiges Personal · · Vertragspersonal hat schon immer einen wichtigen Beitrag zur Arbeit der Kommission geleistet, soweit es Uber Fachkenntnisse verfilgt, die in der Kommission nicht vorhanden sind. Oberdies spielen ortliche Bedienstete in den Vertretungen in den Mitgliedstaaten und in den Delegationen in Nichtmitgliedstaaten eine wichtige Rolle bei der Wahmehmung der Aufgaben der Kommission in diesen Landero. Das Engagement des Vertragspersonals filr die Ziele der Europaischen Union steht auBer Zweifel. Allerdings stiften die unterschiedlichen Einstellungs- und Beschaftigungsbedingungen filr dieses Personal Verwirrung. Uberdies kann sich der Einsatz von Vertragspersonal als unwirtschaftlich erweisen, da die Beschaftigungskosten hoher ausfallen konnen als bei Beamten, aber die Kommission dennoch nicht dauerhaft auf die Fahigkeiten dieses Personals zahlen kann. Die Kommission wird weiterhin - wenn auch in geringerem Umfang (vor allem an ihrem Sitz) - Vertragspersonal einsetzen. Daher wird sie vorschlagen, einen Teil fi. ir Vertragspersonal in Mittel fur Dauerplanstellen umzuwandeln. ihres Budgets Soweit Unklarheit darUber besteht, unter welchen Bedingungen Vertragspersonal beschaftigt wird und welche Aufgaben es ausfilhren bzw. nicht ausfilhren darf, soil diese beseitigt werden. Neue, flexible Bestimmungen sollen ermoglichen, bestimmte Tatigkeiten von Vertragspersonal durchfilhren zu lassen, beispielsweise wenn Fachkrafte benotigt werden, die in der Kommission zum gegebenen Zeitpunkt nicht zur Verfugung stehen. Zwischen diesen Bestimmungen einerseits und dem RUckgriff auf exteme Ressourcen (Extemalisierung) und der Festlegung von Tatigkeiten In we le hem U mfang Vertragspersonal eingesetzt wird, richtet sich nach der Art der Tatigkeiten, und inwieweit Vertragspersonal innerhalb der Kommission eingesetzt wird, kann sich auf die Inanspruchnahme externer Ressourcen auswirken. enger Zusammenhang: andererseits besteht ein 18 IV. 4 Arbeitswnfeld und Chancengleichheit Arbeitsumfeld Die Kommission muB ein vorbildlicher Arbeitgeber sein, der seinen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen ein gutes Arbeitsumfeld bietet. Die Arbeitsorganisation ist in der Kommission oft untlexibel, und es ist wenig darilber bekannt, wie sich die kulturelle Vielfalt, die die Kommission kennzeichnet und bereichert, auf die Arbeitsbeziehungen auswirken kann. Diese Vielfalt wird mit den kilnftigen Erweiterungen der Europaischen Union noch weiter zunehmen. Die in der Kommission vorherrschende Arbeitskultur und die Tatsache, daB die Ressourcen in einigen Bereich_en unzureichend sind, haben zu langeren Arbeitszeiten gefilhrt, weshalb zahlreiche Mitarbeiter Schwierigkeiten haben, Beruf und Privatleben miteinander zu vereinbaren. Es sollen verschiedene MaBnahmen zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen getroffen werden. Eine wichtigere Rolle werden dabei FortbildungsmaBnahmen spielen, die die Arbeit in einem multikulturellen Umfeld und die Bewaltigung der Vielfalt zum Gegenstand haben. Immer mehr Beamte aus allen Besoldungsgruppen wilnschen tlexiblere Arbeitszeiten. In einer starker, ergebnisorientierten Organisation muB diesem Anliegen nunmehr Rechnung getragen werden, da· flexiblere Arbeitszeiten filr die Kommission mit mehr Flexibilitat und Produktivitat verbunden sein konnen und die Motivation der Bediensteten und die Zufriedenheit mit ihrer Arbeit steigern. Die geplanten FlexibilisierungsmaBnahmen umfassen u. a. flexible Arbeitszeiten, Job Sharing, Teilzeitarbeit und Telearbeit. Es soll auch die Frage erortert werden, wie Personal mit tlexibler Arbeitszeit ersetzt werden kann. Damit Bedienstete mit Kindern ihr Berufsleben mit ihren familiaren Verpflichtungen in Einklang bringen konnen, sollen sowohl natilrliche als auch Adoptiveltern Anspruch auf Elternurlaub haben. Die filr den Mutterschaftsurlaub geltenden Bestimmungen und die von der Kommission bereitgestellten Einrichtungen zur Kinderbetret. iung milssen verbessert werden. SchlieBlich soll auch ein Recht auf Urlaub aus familiaren Grunden eingefilhrt werden. Chancengleichheit Die angestrebten Verbesserungen im Arbeitsumfeld dtirften ganz erheblich zur Forderung der Chancengleichheit beitragen. · Darilber hinaus muB die Einbeziehung des geschlechtsspezifischen Aspekts bei der neuen integrierten Personalpolitik im Mittelpunkt stehen. Die Kommission hat sich bereits verptlichtet, MaBnahmen zu ergreifen, mit denen das derzeitige Ungleichgewicht zwischen Mannern und Frauen in der Personalstruktur beseitigt werden soil, beispielsweise durch Bevorzugung von Frauen bei Ernennungen in Filhrungspositionen, um die sich Manner und Frauen mit gleichen Verdiensten bewerben. AuBerdem hat sich die Kommission zum Ziel gesetzt, bis zum Ende ihrer Amtszeit den Frauenanteil in den allerhochsten Ftihrungspositionen mindestens zu verdoppeln. Die geographische Ausgewogenheit sollte in keinem Fall einer Ernennung entgegenstehen. Auf der Ebene der Einstellungen soll besonders darauf geachtet werden, daB Frauen bei den Prilfungen im Rahmen der Auswahlyerfahren nicht benachteiligt werden und den Prilfungsausschilssen genilgend Frauen angehoren. SchlieBlich sollen mit dem Angebot von Fortbildungsgtingen filr Filhrungskrafte und der Erleichterung des Zugangs von Frauen zu solchen Fortbildungsgangen die Beforderungsaussichten verbessert werden. Die Kommission beabsichtigt, die derzeitige Altersgrenze bei Einstellungen im Zuge von Auswahlverfahren abzuschaffen. Hierilber finden zur Zeit Konsultationen mit anderen Gemeinschaftsorganen statt; die Kommission will hier mit gutem Beispiel vorangehen. Die Voraussetzungen fur die Anerkennung stabiler Partnerschaften ohne Trauschein sollen festgelegt werden. Zu prilfen ist auch, wie die kulturelle und ethnische Vielfalt des modernen Europa in der 19 Personalzusammensetzung der Kommission zum Ausdruck kommt; die Kommission wird sich hierUber auch mit den Mitgliedstaaten beraten. IV. 5 Disziplinarverfahren Mit dem Disziplinarsystem machen nur wenige Kommissionsbedienstete Bekanntschaft. Das derzeitige System weist jedoch Mangel auf. Es ist zu langsam und hat viele Verfahrensebenen, und der Disziplinarrat ist durch eine wechselnde, rein inteme Zusammensetzung gekennzeichnet. Das Personal ist nicht ausreichend Uber seine Pflichten und die moglichen Folgen von VerstoBen informiert. Es konnen administrative MaBnahmen getroffen werden, um die Situation zu verbessern. ohne das Statut zu andern: In einem Handbuch sollen klare Regeln festgelegt und Rechte und Pflichten erlautert werden; es sollen Leitlinien filr StrafmaBnahmen, die der Schwere des VerstoBes entsprechen, ausgearbeitet werden. In dem BemUhen um Koharenz soll beim die standiges Sekretariat Disziplinarrat Disziplinarbeschltisse sollen veroffentlicht werden (aus Grunden der Vertraulichkeit jedoch ohne Angabe des Namens). eingerichtet werden, erweitertes und ein Die in diesem Bereich zu treffenden MaBnahmen, durch die das System effizienter und zUgiger gestaltet werden soll, machen eine Statutsanderung erforderlich. Vorgesehen ist u. a. die Ein setzung eines Interinstitutionellen Disziplinarrates; Uberdies soll die Verwaltung die Moglichkeit haben, dem Disziplinarrat ihren Standpunkt vorzutragen. IV. 6 Meldung von Mij3standen Jede verantwortungsbewuBte Organisation, insbesondere eine offentliche Verwaltung, benotigt Vorschriften, die sicherstellen, daB Bedienstete, die Grund zu der Annahme haben, daB ein Fehlverhalten vorgelegen hat, vorliegt oder moglicherweise auftreten konnte, ihre Befilrchtungen melden und auch sicher sein konnen, daB eine grUndliche Untersuchiing stattfindet und wirksam reag·iert wird. In der Kommission mUssen die Rechte und Pflichten von Beamten geklart werden, die vermutete MiBstande melden. und es wird ein funktionierendes System benotigt, das den Personen, die MiBstande melden, den Personen, gegen die sich die VorwUrfe richten und dem Organ selbst gerecht wird. Gleichzeitig muB gewahrleistet werden, daB gerichtliche und administrative Verfahren nicht durch die vorzeitige Bekanntgabe von Beweiselementen beeintrachtigt werden. Die im Juni 1999 in Kraft getretene OLAF-Verordnung gibt besseren AufschluB Uber die Wege, die zur Meldung von UnregelmaBigkeiten einzuschlagen sind. Die Bediensteten sind ihre Vorgesetzten, den Generalsekretar oder das OLAF Uber vermutete verpflichtet, UnregelmaBigkeiten zu unterrichten. Wird OLAF ein Fall zwecks Untersuchung gemeldet, so bedeutet dies nicht, daB die FUhrungskrafte davon entbunden sind, selbst die erforderlichen AbhilfemaBnahmen einzuleiten. Es mUssen auch die Rechte und Pflichten von Beamten, die auf verantwortungsbewuBte Weise auf internem Weg (auch auf einem anderen als dem Dienstweg) Fehlverhalten melden wollen, klarer umrissen werden. Des weiteren sind geeignete Regeln filr die Weitergabe von Informa tionen nach auBen festzulegen. Die Weitergabe nach auBen sollte als "Sicherheitsventil" dienen: Es muB genau festgelegt werden, unter welchen Umstanden von dieser Moglichkeit Gebrauch gemacht werden darf. In Fallen, in denen ein Fehlverhalten angezeigt wird. bei dem kein Verdacht auf Betrug oder eine Beeintrachtigung der finanziellen Interessen der Gemeinschaft besteht, sollte eine zentrale Schlichtungseinrichtung als Anlaufstelle dienen. Den besten Praktiken der Mitgliedstaaten entsprechend sollen Bedienstete, die auf dem im Einklang mit der OLAF-Verordnung den vorgeschriebenen Weg Meldung machen, 20 erforderlichen Schutz genieBen, und es sollen - im Interesse aller Bediensteten und des Organs - Vorkehrungen gegen leichtfertige oder boswillige Behauptungen getroffen werden. IV. 7 Transparenz des Statuts Im Laufe der Jahre wurden zahlreiche Rechtsvorschriften zur Umsetzung des Statuts erlassen. Einige dieser Vorschriften gelten filr alle Gemeinschaftsorgane, andere nur filr die Kommission. Es wurde wenig getan, um diese Vorschriften dem Personal zuganglich zu machen; dies gilt auch filr die zahlreichen von der Kommission im Rahmen des Statuts verabschiedeten Verwaltungs beschlilsse. Ergebnis ist, daB kein klares, konsolidiertes Regelwerk konsultiert werden kann. Nun muB sowohl die Frage der Transparenz als auch der ordnungsgema. Ben Anwendung der Vorschriften behandelt werden. An einem einheitlichen Statut filr alle Gemeinschaftsorgane wird festgehalten. Die Vorschriften zur Umsetzung des Statuts sollen vereinfacht, konsolidiert und yeroffentlicht werden. Die Verwaltungsverfahren der Kommission zur Anwendung des Statuts sollen im Benehmen mit den gleichfalls Uberprilft werden. Gleichzeitig muB das Statut selbst - Personalvertretern - geprilft werden, damit i. iberholte Bestimmungen ermittelt werden, die zur ·, Gewahrleistung der Kontinuitat, Qualitat und Unabhangigkeit des europaischen offentlichen Dienstes nicht mehr notwendig sind. In diesem Zusammenhang ist herauszustellen, daB mit dieser Reform keineswegs der Grundsatz in Frage gestellt wird, paritatische Ausschilsse aus Vertretern des Personals und der Verwaltung an der Personalpolitik der Kommission zu beteiligen. Damit eine wirksame Beteiligung im Interesse des Personals gewahrleistet wird, milssen Funktionsweise und Aufgaben dieser Ausschilsse in jedem einzelnen Bereich ilberprilft werden. Diese Anderungen sind Teil der fortlaufenden Bemilhungen um eine Vereinfachung und Prazisierung der Rechte und Pflichten des Personals. IV. 8 Sonstiges Die in diesem WeiBbuch dargelegte Personalpolitik ist ein Schlilsselelement der Strategie der Kommission zur Verwirklichung der Ziele des Programms filr die Jahre 2000-2005, z. B. Bewaltigung der mit der Erweiterung der Europaischen Union verbundenen Herausforderungen hinsichtlich der Integration von Bediensteten aus den neuen Mitgliedstaaten. Zwei weitere Bereiche der Personalpolitik verdienen in den kommenden Jahren besondere Beachtung. Der erste Bereich betrifft · die aus Forschungsmitteln besoldeten Bediensteten. Filr diese Personalkategorie gelten spezifische Regeln. Langfristiges Ziel der Kommission ist, das Forschungspersonal in ihre globale Personalpolitik einzubeziehen. Es wird die Moglichkeit in Betracht gezogen, bestimmte Fachkrafte befristet zu beschaftigen. Der zweite Bereich betrifft den AuBendienst der Kommission. Besondere Beachtung verdienen die Laufbahnplanung des Personals in den Delegationen und in der Zentralverwaltung (einschlieBlich Rotationsverfahren), der Zugang zu Sprachkursen und sonstigen FortbildungsmaBnahmen, die Behandlung von Beamten-Ehepaaren in Fallen, in denen ein. Partner in eine Delegation versetzt wird, sowie die Politik gegenilber ortlichen Bediensteten. Die Umsetzung dieses Reformplans bedeutet filr die zentralen Verwaltungsstellen der Kommission eine groBe Herausforderung, die es nun anzunehmen gilt. Die in diesem Kapitel vorgeschlagenen Maflnahmen werden in Kapitel IV des Aktionsplans (Teil II des Weiflbuchs), Maflnahmen 21-62 erlii. utert. 21 V AUDIT, FINANZMANAGEMENT UND KONTROLLE Mit der Reform soil vor allem eine Verwaltungskultur geschaffen werden, die den Bediensteten einen Anreiz gibt, Verantwortung filr die MaBnahmen zu tibemehmen, die sie kontrollieren - und die MaBnahmen zu kontrollieren, filr die sie die y erantwortung tragen. Die gesamte Kommission ist ftir die Verwaltung der EU-Mittel, d. h. der Steuergelder, zustandig. Das allein schon erfordert ein verbessertes und modemeres Finanzmanagement, da damit unmittelbar und konkret die Leistungen allgemein gesteigert werden konnen. Die Finanzmanagement- und Kontrollsysteme in der Kommission werden der Art und dem Umfang der Transaktionen, die damit bearbeitet werden sollen, nicht mehr gerecht. Als das bisherige zentralisierte System kohzipiert wurde, bearbeitete die Kommission wesentlich finanziellen Transaktionen exponentie II geringere Betrage als heute. Seitdem sind die angestiegen - sie haben sich beispielsweise in den letzten ftinf Jahren auf Uber 620. 000 verdoppelt. Die Mittel ftir AuBenhilfe haben sich in den letzten zehn Jahren verdreifacht und werden voraussichtlich zwischen 1999 und 2000 um weitere 44% ansteigen. Diese Fakten erfordem es, daB die Verfahren einfacher, schneller und transparenter ablaufen und dezentraiisiert werden. Die Aufgaben und Verantwortungsbereiche milssen eindeutig auf die finanziellen und "technischen" Bediensteten aufgeteilt werden, die ausgabenwirksame Managementaufgaben wahrnehmen. Daftir milssen die entsprechenden organisatorischen Vorschriften und Strukturen geschaffen werden. Mit entsprechenden Vereinbarungen mlissen die AuBenvertretungen der Kommission so ausgestattet werden, daB sie diese neuen Aufgaben bewaltigen konnen. Wichtige Grundlage eines verbesserten Finanzmanagement ist die neue Disziplin bei der Zuweisung von Ressourcen aller Art zu den prioritaren Bereichen der Kommissionspolitik, die mit dem maBnahmenbezogenen Management eingeftihrt wird (siehe Kapitel III dieses WeiBbuchs). Damit sollte vermieden werden, daB die Kommission sich gezwungen sieht, Aufgaben zu Ubernehmen, ohne Uber die filr ihre ordnungsgemaBe Ausfilhrung erforderlichen Mittel zu verftigen. Das erfordert folgende -zusatzliche MaBnahmen: • Das Finanzmanagement-, Kontroll- und Auditsystem der Kommission muB radikal ilberarbeitet, aktualisiert und mit den bewahrtesten Verfahren in Einklang gebracht werden. Um die verfilgbaren Ressourcen und Fachkenntnisse bestmoglich zu nutzen und die unterschiedlichen Ausgabenverfahren, ist, zu berilcksichtigen, milssen neue organisatorische Strukturen eingefilhrt und andere abgeschafft werden. AuBerdem milssen die Fortschritte bei der Verktirzung der Zahlungsfristen und der Einziehung zu unrecht ausgezahlter Mittel tiberprtift werden. filr die die Kommission zustandig • Nicht nur die Anweisungsbefugten, sondern iiberhaupt alle Fiihnmgskrii. fte miissen die Verantwortung ftir die Qualitat, OrdnungsmaBigkeit und Effizienz ihrer Tatigkeiten ilbernehmen. Die Vorschriften mUssen daher allen Bediensteten in einheitlicher, einfacher und leicht zuganglicher Form mitgeteilt werden. insbesondere • Es werden MaBnahmen eingeleitet, um die finanziellen Interessen der Gemeinschaft wirksamer zu schiitzen, im Hinblick auf die Betrugssicherheit von Rechtsvorschriften, und zwar nicht nur im Vorschlagsstadium, sondern wtihrend des gesamten Rechtssetzungsprozesses. Dabei wird die Zusammenarbeit zwisc hen der Kommission und den Mitgliedstaaten erheblich verbessert. Laut Feststellung des Rechnungshofes entfallt der weitaus groBte Teil der miBbrauchlich eingesetzten Mittel und/oder der nicht ordnungsgemaB belegten Ausgaben auf die Mitgliedstaaten. 22 V. l Aufgaben der Anweisungsbefugten und der operationellen Fiihrungskrtifte eines wirklichen Voraussetzung wirtschaftliche Haushaltsflihrung ist vor allem eine eindeutige Aufgabenbeschreibung; zweitens muB jeder Bedienstete eine Qualitatskontrolle in den ManagementprozeB integriert werden, und schlieBlich brauchen wtr faire und zuverlassige Instrumente zur Sehandlung von VerstoBen. seinen Verantwortungsbereich kennen und verstehen; drittens muB VerantwortungsbewuBtseins filr Finanzmanagement ist nur ein Aspekt des operationellen Management. Die Bef':lgnisse zur Ausgabenbewilligung mUssen parallel zur Anweisungskette vom einfachen Bediensteten Uber den Generaldirektor zum einzelnen Kommissar bis hin zum Kollegium delegiert werden. Die Kommission wird eindeutige Regeln zur Festlegung der Verantwortungsbereiche der Finanzakteure erlassen, die jeder Beamte bei seiner Emennung gleichzeitig mit einer entsprechenden Ausbildung erhalt. Bei NichterfUllung der Kriterien wird dem Bediensteten die Verantwortung wieder entzogen. Diese Regeln filr die Verantwortung der Anweisungsbefugten umfassen ebenfalls die Verfahren fUr die Delegierung von Anweisungsbefugnissen innerhalb der Generaldirektionen. Grundsatzlich sollte die Person, die die operationelle Entscheidung filr eine ausgabenwirksame MaBnahme trifft, auch dafUr anweisungsbefugt sein. Allerdings muB ein angemessenes System eingesetzt werden, um zu prUfen, ob eine Transaktion ordnungsgemaB erfolgt ist. Um sicherzustellen, daB diese Regeln und Verfahren eingehalten werden, mUssen sie alien Bediensteten zuganglich gemacht werden. Daher werden die Vorschriften in klar formulierten HandbUchem zusammengefaBt, die bei Bedarf aktualisiert werden. Einfachere einheitliche Vorschriften und Verfahren sind vor allem fUr ZuschUsse und offentliche Auftrage dringend erforderlich. Dabei mUssen die folgenden Grundsatze rigoros angewendet werden: wettb{:werbsorientie_rt_e Verfahren bei der Mittelzuweisung, vollstandige Unterrichtung Uber transparente Auswahlverfahren, Veroffentlichung des Ergebnisses und angemessene Begleitung und Evaluierung. Finanzierungsmoglichkeiten, gerechte Behandlung aller Bieter, Die Abgrenzung von ZuschUssen gegenUber Mitteln ist problematisch. Die Anweisungsbefugten sollten von dem Vertragsreferat des Zentralen Dienstes fUr wirtschaftliche Haushaltsflihrung (siehe Kapitel V. 2) bei der Entscheidung darilber, welches Verfahren jeweils anzuwenden ist, beraten werden. Diese Frage wird m einem gesonderten Abschnitt des Vorschlags zur Revision der Haushaltsordnung behandelt. im Zuge der Auftragsvergabe ihrer Verfahren zur Auftragsvergabe AuBerdem wird die Kommission Verbesserungen vorschlagen, beispielsweise die Einsetzung einer unabhangigen Stelle zur Bearbeitung von Klagen gegen Vergabeverfahren. Ohne die Rolle des OLAF in Frage zu stellen, konnen die Generaldirektoren bei lrrtilmern im Finanzbereich oder Verdacht auf UnregelmaBigkeiten, die nicht Betrug umfassen, den Fall vor Einleitung eines Disziplinarverfahrens einer Stelle mit Help-desk-Funktion vorlegen, die beratend zu finanziellen UnregelmaBigkeiten Stellung nimmt. Diese Stelle wird bis zum 1. Juli 2000 eingesetzt. Sie hort selbstverstandlich den oder die betroffenen Bediensteten. Diese beratende Stelle wird zwischen der Aufdeckung einer UnregelmaBigkeit und gegebenenfalls der Einleitung eines formalen Disziplinarverfahrens eingeschaltet. Falls moglich, empfiehlt sie dem betreffenden Generaldirektor Korrektur- und PraventivmaBnahmen. SchlieBlich konnen die Bestimmungen in der geltenden Haushaltsordnung Uber die berufliche und finanzielle Haftung der Anweisungsbefugten deren "Einbeziehung in die Verantwortung" entscheidend behindem. Das konnte sich hochst · kontraproduktiv auswirken. Die in Kapitel IV vorgeschlagenen DisziplinarmaBnahmen sehen bereits mit den Statutsbestimmungen Uber die 23 Haftung der Beamten bei schwerwiegendem Verschulden faire und angemessene Mittel zur Behandlung von finanziellen UnregelmaBigkeiten und Betrugsfallen vor. Daher wird die Kommission vorschlagen, diese spezifischen Bestimmungen aus der Haushaltsordnung zu streichen. V. 2 Vberarbeitung von Finanzmanagement, Kontrolle und Audit Das derzeitige System flir Finanzmanagement, Kontrolle und Audit in der Kommission wurde von innen und auBen stark _kritisiert, weil damit Falle erheblicher MiBwirtschaft nicht verhUtet werden konnten (siehe u. a. die Berichte des Ausschusses Unabhangiger Sachverstandiger und des Rechnungshofes). '"Ex-ante Grundsatzlich werden bei den derzeit Ublichen Ex-ante-Kontrollen, den sog. Sichtvermerken", die finanziellen Transaktionen anhand der Verfahrensregelungen in der Haushaltsordnung zentral geprUft und genehmigt, was sich aber als unzureichend flir eine umfassende Feststellung der Wertschopfung und der OrdnungsmaBigkeit der Finanzoperationen erwiesen hat. Damit wurde den Entscheidungstragem falschlich ein Geftihl der Sicherheit vermittelt und ein Klima geschaffen, in dem die FUhrungskrafte sich ihrer Verantwortung entzogen. Gleichzeitig erschwerte das umstandliche System mit seinen komplexen Verfahren e_ine effiziente Haushaltsausflihrung. AuBerdem wird in der Haushaltsordnung die Verantwortung ftir die Ex-ante-Kontrollen (die Sichtvermerke) und die Ex-post-Systemevaluierung (Audit) dem Finanzkontrolleur der Kommission tibertragen, was zu einem erheblichen potentiellen Interessenkonflikt innerhalb der Generaldirektion Finanzkontrolle ftihrt. Andenmgsvorschliige ist schematisch m Abbildung 1 dargestellt. Die Die hier vorgeschlagene Losung Kontrolltatigkeiten, flir die derzeit der Finanzkontrolleur verantwortlich ist, sollen den Generaldirektionen zugewiesen werden, um den Generaldirektoren die direkte Verannvortung ftir angemessene inteme Kontrollen in ihren Generaldirektionen und den leitenden Beamten die voile Verantwortung. fUr ihre finanziellen Entscheidungen zu Ubertragen. Diese Verant\vortung sollte sich in den Jahrlichen Absc~luBberichten in einer Erklarung der Generaldirektoren darUber niederschlagen, daB angemessene inteme Kontrollen durchgeftihrt und daB die Mittel ausgehend von der Analyse in dem Bericht flir die angegebenen Zwecke ausgegeben wurden. Die Ex-ante Kontrollen sollen abgeschafft werden, sobald die Haushaltsordnung geandert und die Bedingungen flir ein sichereres, effizienteres und effektiveres Ressourcenmanagement geschaffen wurden. Innerhalb der Generaldirektionen ist es Hauptaufgabe der Haushaltsreferate, die operationellen Referate zu beraten und zu unterstUtzen. Sie konnen je nach Organisationsstruktur der einzelnen Generaldirektionen zusatzliche Aufgaben Ubemehmen. Da die Ausgabenprofile und Anforderungen an das Finanzmanagement von Generaldirektion zu Generaldirektion unterschiedlich sind, bestimmt jeder Generaldirektor, welche Haushaltsverfahren in seiner Generaldirektion anzuwenden sind. Daftir wird ein Rahmen von Mindestnormen fUr alle Generaldirektionen im Einklang mit den in diesem WeiBbuch niedergelegten Grundslitzen definiert. Dazu gehort das Prinzip der Aufgabentrennung, mit dem sichergestellt werden soll, daB jede ausgabenwirksame Entscheidung in jeder Dienststelle von mindestens zwei Personen unter operationellen und finanziellen Gesichtspunkten geprilft wird. Ein Zentraler Dienst fUr wirtschaftliche Haushaltsfilhrung wird zur Beratung der operationellen Dienststellen in der Kommission eingesetzt. Dieser Dienst, der direkt dem flir Haushalt zustandigen Kommissar unterstellt wird, legt die Finanzvorschriften und -verfahren sowie die gemeinsamen Mindestnormen ftir inteme Kontrollen in den Generaldirektionen fest und berilt bei ihrer Anwendung. 24 ( in der Kommission Ein Intemer Auditdienst, der dem Vizeprasidenten flir Reform unterstellt ist, wird eingesetzt, um das Management ( l) Risikokontrolle, (2) Uberwachung der Einhaltung von Vorschriften, (3) unabhangige Beurteilung der Qualitat des Management und der Kontrollsysteme und (4) Empfehlungen ftir eine Verbesserung der Effizienz und Wirksamkeit der Ablaufe und flir eine wirtschaftliche Haushaltsftihrung des Kosten-Nutze_n Verhaltnisses ). folgenden Bereichen zu untersttitzen: (sichere Mittelverwendung und _Optimierung in Jede Generaldirektion setzt eine spezielle Auditstelle ein (bestehend aus einer einzelnen Person, die weitgehend von der Arbeit des Intemen Auditdienstes abhangt, oder einem vo llstandigen Referat), die di_rekt dem Generaldirektor unterstellt ist und das inteme Kontrollsystem der Generaldirektion, das Management und die Verwendung von Kommissionsmitteln ftir exteme Begilnstigte ilberprtift. SchlieBlich wird ein AuditbegleitausschuB eingesetzt, der (1) die Kontrollverfahren der Kommission anhand der Ergebnisse der Audits des Intemen Auditdienstes und des Rechnungshofes, (2) die Umsetzung der Auditempfehlungen, einschlieBlich der von der Kommission gebilligten Empfehlungen des Rechnungshofes, und (3) die Qualitat des Audit, tiberwacht. Diesem AusschuB gehoren - unter Vorsitz des Kommissars filr Haushalt - der fili Reform zustandige Vizeprasident, zwei weitere Kommissare und ein kommissionsfremder Mitglied an. Dieses exteme Mitglied sollte einschlagige Kenntnisse und Erfahrungen im Bereich der Untemehmensftihrung und Kontrolle mitbringen. Alle diese neuen Dienste und der AuditbegleitausschuB werden bis zum 1. Mai 2000 eingesetzt. Mit den vorgeschlagenen Anderungen wird sichergestellt, daB die Verantwortungsbereiche den Finanzakteuren eindeutig zugewiesen werden; diese werden wiederum von einer zentralen Finanzstelle beraten und angeleitet. Dartiqer hinaus wird der Inteme Auditdienst, <lessen Empfehlungen vom AuditbegleitausschuB gebtihrend berticksichtigt werden, eine wesentliche Uberwachungsfunktion austiben. - Letztendlich sollte damit der "Verantwortungsminderung" entgegengewirkt und der bisherige potenzielle Interessenkonflikt zwischen Finanzkontrolle und internem Audit umgangen werden. Die Ubergangsphase Der Ubergang zu dem dargelegten System wird schwierig und braucht Zeit. Der bestehende rechtliche Rahmen und insbesondere die geltende Haushaltsordnung erfordem die Beibehaltung der Ex-ante-Sichtvermerke und begrtinden die Verantwortung des Finanzkontrolleurs ftir Ex ante-Finanzkontrollen und Intemes Audit. Das bedeutet, daB die Ex-ante-Sichtvermerke der Generaldirektion ftir Finanzkontrolle nicht ohne Anderung der Haushaltsordnung abgeschafft oder durch automatische technische Sichtvermerke ftir alle Transaktionen ersetzt werden konnen. Zur Beilegung dieses Problems will die Kommission zwei MaBnahmen ergreifen. Um die Ubergangszeit bis zur Einsetzung des neuen Systems moglichst zu verktirzen, will sie im Rahmen der Revision der Haushaltsordnung vorschlagen, die Verantwortung flir Finanzkontrolle von der ftir den Intemen Audit zu trennen. Damit hatte die Kommission die rechtliche Grundlage daftir, die Verantwortung ftir intemes Audit von dem Finanzkontrolleur auf einen anderen hohen Beamten mit vergleichbarer Unabhangigkeit (den "Intemen Auditor"). Die Kommission hofft, daB dieser Teil der Neufassung der Haushaltsordnung rasch vorangebracht und bis zum 1. Januar 2001 verabschiedet wird. tibertragen Zweitens wird die Kommission noch vor Annahme der allgemeinen Revision der Haushaltsordnung damit beginnen, die Tiltigkeiten des Audit und der Ex-post-Kontrollen, die derzeit zentral unter der Verantwortung des Finanzkontrolleurs ausgeftihrt werden, zu dezentralisieren und den operationellen Generaldirektionen zu tibertragen. Vor einer Dezentralisierung von Aufgaben werden die Verpflichtungen jedes Finanzakteurs definiert und bekanntgegeben. Die bisherige Ex-ante-Kontrolle wird dezentralisiert und auf die Kontrolleure 25 in den Generaldirektionen ilbertragen, die aber weiterhin dem Finanzkontrolleur, wie in der Haushaltsordnung gefordert, Bericht erstatten. Wahrend dieser Phase wird der Finanzkontrolleur dem Vizeprasidenten filr Reform getrennt Uber das interne Audit Bericht erstatten und damit den moglichen Interessenkonflikt unmittelbar verringern. Fortbildung des Personals von hochqualifizierten Mitarbeitern Das neue Audit-, Finanz- und Kontrollsystem kann nur dann wirklich funktionieren, wenn die durchgefiihrt werden. finanziellen MaBnahmen Personalmangel und unzureichende Qualifikationen oder Fachkenntnisse beeintrachtigen die Zuverlassigkeit des Systems entscheidend. Da diese Arbeiten, die unterstiitzenden Systeme und die entsprechende Fachausbildung bisher nicht gebiihrend eingeschatzt wurden, erschien eine Karriere in diesem Bereich nicht sehr verlockend, was die Schwachstellen noch verstarkte. Daher sollten die Generaldirektoren bei der Feststellung ihres Personalbedarfs dem Bereich Finanzmanagement und Kontrolle Vorrang einraumen. Erforderlichenfalls miissen unverziiglich Ressourcen mobilisiert werden. Ein spezialisiertes Auswahlverfahren sollte durchgefiihrt werden, wenn nach Umbesetzung des jetzigen Personals der GD Finanzkontrolle, nach Zuteilung zusatzlicher Planstellen und intemen FortbildungsmaBnahmen weiterhin zu wenig Bedienstete mit der erforderlichen Berufserfahrung zur Verfiigung stehen. Damit innerhalb der Kommission die Konzepte und Begriffe des neuen Audit-, Finanz- und Kontrollsystems einheitlich verstanden werden, sollen den Bediensteten mit sofort einsetzenden FortbildungsmaBnahmen die Prinzipien, die den Finanzreformen zugrunde liegen, erlautert werden. Fiir die Filhrungskrafte, die die ausgabenwirksamen Programme verwalten, werden Lehrgange Uber die Strategien zur Steigerung der Kostenwirksamkeit bei ihren Tatigkeiten veranstaltet. Sobald die neuen operationellen Handbiicher mit vereinfachten einheitlichen und Vorschriften griindliches insbesondere fiir Ausbildungsprogramm fiir die filr ausgabenwirksame Programme und. Projektleitung, Auftragsvergabe und ZuschuBgewtihrung zustandigen Bediensteten durchgefilhrt. Einfilhrungskurse Uber die Haushalts- und Finanzverfahren der Kommission werden fiir alle Bediensteten abgehalten. vorliegen, wird und Verfahren intensives ein V. 3 Schutz der Jinanziellen Interessen der Gemeinschaft Eine Reihe von MaBnahmen sind erforderlich, um die Verhiitung von UnregelmaBigkeiten und die "Betrugssicherheit" der Rechtsvorschriften und der Finanzverwaltungsregelungen und - verfahren zu verstarken. Dazu gehoren folgende MaBnahmen: • Leitlinien fiir eine effiziente Projektleitung • Bessere Koordinierung zwischen dem unabhangigen Amt filr Betrugsbekampfung (OLAF) und anderen Generaldirektionen • Starkere Einbindung von OLAF in die Uberprilfung der Betrugssicherheit der Rechtsvorschriften und der Auftrags- und Vertragsverfahren • Optimierung des zentralen FrUhwarnsystems fiir Empfanger von EU-Mitteln • Effizientere Verwaltung bei der Einziehung von zu unrecht gezahlten Mitteln. Daneben muB die Zusammenarbeit zwischen den Kommissionsdienststellen und zwischen der Kommission und den Mitgliedstaaten insbesondere im Bereich der Strukturfonds und des EAGFL-RechnungsabschluBverfahrens besser definiert werden, um die Verhiltung und Aufdeckung von UnregelmaBigkeiten, Betrug und Korruption effektiver zu verbessern. 26 VI UMSETZUNG UND KONSOLIDIERUNG DER REFORM Viele MaBnahmen konnen so, wie sie in diesem Papier und im Aktionsplan beschrieben wurden. sofort eingeleitet werden. Die Kommission halt es flir wichtig, die _Reform voranzutreiben, damit das Tempo erhalten bleibt und die Vorteile der Reform dem Personal und den anderen Institutionen moglichst bald zugute kommen. Ziele bis Juli 2000 Die Kommission ist insbesondere entschlossen, folgende wesentliche MaBnahmen bis Juli 2000 zu verwirklichen: • Einrichtung des Intemen Auditdienstes, des Audit-Begleitausschusses und des Zentralen Dienstes flir wirtschaftliche Haushaltsflihrung. • eine von den einzelnen Dienststellen vorgenommene Beschreibung des Ist-Zustandes und Bewertung ihres Finanzmanagements sowie eine erste Abschatzung des entsprechenden Personalbedarfs. • Erarbeitung eines Informations- und Fortbildungsprogramms Uber die neue Finanzarchitektur flir die gesamte Kommission. • Aufstellung einer Aufgabenbeschreibung filr jede Direktion und jedes Referat auf der Grundlage der Aufgabenbes_chreibung flir die betreffende Generaldirektion. • Arbeitsplatzbeschreibungen filr alle Beamten und sonstigen Bediensteten auf Grundlage klarer Leitlinien sowie der Aufgabenbeschreibung filr das jeweilige Referat. • AbschluB eines umfassenden Programms von Pilotprojekten flir das neue Programm zur Fortbildung der FUhrungskrafte sowie Verbesserung der Verfahren flir die Emennung in FUhrungspositionen. • Einrichtung einer reprasentativen "'Kundengruppe", die den flir die Reform zustandigen Vizeprasidenten bei Fragen der Qualitat der von der Generaldirektion Personal und Verwaltung erbrachten Dienstleistungen berat. • Vorschlag flir eine grundlegende Revision der Haushaltsordnung. • Vorschlag flir die dringend not\vendige Verbesserung der Verwaltung und Durchflihrung von Programmen der AuBenhilfe sowie flir die Umsetzung der ersten Stufen der Reform. Umsetz. zmg im Zeitraum 2000-2002 einschlieBlich der notwendigen Vorschlage Bis Ende des Jahres 2000 werden Konsultationspapiere Uber alle wichtigen Bereiche der Personalpolitik wie beispielsweise Laufbahnentwicklung und -struktur, Disziplinarfragen und Einstellungen der Rechtsvorschriften - vorgelegt. In diesen Papieren werden die Vorschlage, zu denen das vorliegende Papier die allgemeinen Orientierungen vorgibt, detailliert dargelegt. Zu den Vorschltigen werden umfassende Konsultationen stattfinden. Die flir die Reform zustandigen Kommissionsmitglieder werden ermachtigt werden, EntwUrfe von Vorschlagen im Hinblick auf die DurchfUhrung von Konsultationen anzunehmen. Damit vollige Transparenz gewahrleistet ist, werden samtliche Kommissionsmitglieder wahrend der ganzen Zeit auf dem laufenden gehalten werden. filr Anderungen · ~ ~ Zu diesen Vorschlagen werden auch die Personalvertreter und - sofem Vorschriften des Statuts geandert werden, die fUr alle lnstitutionen gelten - der Statutsbeirat konsultiert. Die Kommission will die inteme Konsultation spatestens An fang 200 l abschlieBen. Danach werden die MaBnahmen, die keine Anderung des Statuts erfordem, umgehend eingeleitet. Die interinstitutionellen Konsultationen sollten spatestens November 2001 abgeschlossen sein. In der Folge wird die Kommission einen umfassenden Vorschlag zur Anderung des Statuts vorlegen, 27 der die Personalpolitik sowie die Dienst- und Versorgungsbezilge einbezieht und dem Rat bis Dezember 2001 vorgelegt werden soll. Auf dieser Grundlage soil die gesamte Umsetzung der in diesem WeiBbuch dargelegten Reformvorschlage spatestens im zweiten Halbjahr 2002 abgeschlossen sein. Dienst- und Versorgungsbeziige Mit der Reform soll sichergestellt werden, daB die Kommission Uber einen Verwaltungsapparat verftigt, der hochsten Ansprilchen in Bezug auf Leistungsfahigkeit, Integritat und Dienst am Bilrger genilgt. Hohe Qualitat sollte aber angemessen belohnt werden; aus diesem Grund dilrfen sich die allgemeinen Arbeitsbedingungen der europaischen Beamten nicht verschJechtern. Hierfilr mtissen zunachst einige wichtige Fragen im Zusammenhang mit dem System der Dienst lauft das gegenwartige System zur und Versorgungsbeztige gelost werden. Zurn einen Anpassung der Dienstbezilge im Juni 200 l aus. Zurn anderen besteht eine gesetzliche Verpflichtung, bei der Versorgungsordnung filr ein versicherungsmathematisches Gleichgewicht zu sorgen. Angesichts des Zusammenhangs zwischen der Reform der Dienst- und der Versorgungsbezilge, insbesondere in bezug auf die Laufbahnstruktur, und der Schwjerigkeiten, die zwei aufeinanderfolgende groBe Verhandlungsrunden mit sich brachten, ware es sowohl filr das Personal als auch flir die Kommission und den Rat am sinnvollsten, wenn diese Fragen sowie die Anderung des Statuts gemeinsam in globalen Verhandlungen im Rat erortert wtirden. Dies ware moglich, wenn dem Rat im Laufe des Jahres ein aus zwei Teilen bestehender Vorschlag vorgelegt wilrde: Der eine Teil hatte die Fortschreibung der derzeitigen Methode, der Krisenabgabe, der Besoldungsstruktur - einschlieBlich Zulagen - und der Regelung ftir die Versorgungsbezilge filr etwa zwei weitere Jahre zum Gegenstand. Der zweite Teil wilrde die feste Verpflichtung enthaltt?n, bis Dezember 200 l ein globales Paket filr die Anderung des Statuts zusammen mit einer neuen Methode und MaBnahmen zur Erreichung eines langfristigen Gleichgewichts bei der Versorgungsordnung vorzulegen. Auf diese Weise konnte die Kommission dem Rat ein globales Paket vorlegen, wobei bis zum Auslaufen der kurzfristig fortgeschriebenen Methode genilgend Zeit zur Verftigung stilnde, um zu einer Einigung zu gelangen. Dieser Ansatz, gegen den keine rechtlichen Bedenken bestehen, hat erhebliche praktische Vorteile. lnvestition in die Ref arm Zur Durchfilhrung der Reform muB in die Ressourcen investiert werden. Dementsprechend werden - wie bereits erlautert - mit Hilfe administrativer MaBnahmen zur Verringerung der Vakanzquote in der Kommission. ab sofort Stellen filr zwei Jahre bereitgestellt, damit insbesondere das neue inteme Kontrollsystem aufgebaut und in den Generaldirektionen das maBnahmenbezogene Management eingeflihrt werden kann. AuBerdem wird bei der Haushaltsbehorde und Informationstechnologie beantragt. Mit den zusatzlichen Mitteln filr die lnformationstechnologie sollen die Unterschiede bei der Ausstattung ausgeglichen werden, die zwischen den Delegationen und der Ubrigen Kommission bestehen. Eine bessere Ausstattung der Delegationen ist unerlaBiich, wenn die Aufgaben der Brilsseler Verwaltung starker im IT-Bereich dezentralisiert werden sollen. AuBerdem milssen Ressourcen bereitgestellt werden, um den Rilckstand namentlich im Bereich der AuBenhilfe abzubauen. erhebliche Aufstockung filr Fortbildung der Mittel eine Strukturen fiir die Umsetzung wzd Vermittlzmg der Reform Festlegung und Durchfilhrung des Reformprozesses sind Aufgaben, die verschiedene Aspekte berilhren. Infolgedessen hat die Kommission filr die Umsetzung der Reform mehrere neue Strukturen eingerichtet, so z. B. die Task Force Reform, die von den Generaldirektoren geleiteten Planungs- und Koordinierungsgruppen, die die vorgeschlagenen MaBnahmen unter dem 28 eine sowie prilfen, ihrer Umsetzung aus Kommissionsmitgliedern Gesichtspunkt zusammengesetzte Arbeitsgruppe zur Reform. Parallel dazu filr die AuBenbeziehungen zustandigen Kommissionsmitglieder die Verwaltung und Durchfilhrung der AuBenhilfe im Lichte der Reformgrundsatze. Den horizontalen Generaldirektionen Haushalt sowie Personal und Verwaltung wurden wichtige Aufgaben Ubertragen, und es soll ein stellvertretender Generalsekretar emannt werden, der eigens filr die Verbesserung der Arbeitsmethoden und damit verbundene Aufgaben zustandig sein wird. Der filr die Reform zustandige Vizeprasident richtet zur Zeit eine Gruppe extemer Berater ein, der erfahrene Filhrungskrafte aus der offentlichen Verwaltung und der Privatwirtschaft angehoren und die am ReformprozeB beratend mitwirken soll. Die Kommission wird diese Strukturen ap Juli 2000 regelmaBig Uberprilfen und gegebenenfalls Anderungen vomehmen. ilberprilfen die ,· und Die Kommission wird das Personal auch weiterhin voll Meinungsaustausch einbeziehen und wirksame Moglichkeiten filr Feedback und Input schaffen. Dieses Kommunikationskonzept soll die normale Konsultation der Personalvertreter erganzen, aber nicht ersetzen. Informations- in den Die Rolle des Europi:iischen Parlaments und des Rates Die Kommission kann diese umfassenden Reformziele nicht allein erreichen. Ein ergebnisorientierter Ansatz zur Festsetzung und Verwirklichung der Prioritaten stellt filr sie eine neue Vorgehensweise dar. Diese kann nur gelingen, wenn parallel dazu Veranderungen im Rat und im Parlament stattfinden, damit diese beiden Organe verstehen, wie sich eine von ihnen geforderte Obernahme neuer Aufgaben <lurch die Kommission auf die Wahrnehmung ihrer bestehenden Zustandigkeiten auswirkt. Die Kommission wird solche Aufgaben ablehnen milssen, wenn sie nicht die dafilr erforderlichen Ressourcen erhalt. Dies sollten die anderen Organe nicht als Vemeinung der demokratischen Willensbildung ansehen, sondern vielmehr als verantwortungsvolles und vemtinftiges Verhalten, das notwendig ist, um die Interessen der Unionsbilrger und Steuerzahler zu wahren. Durch eine verbesserte Planung und Programmierung der MaBnahmen und einen engeren interinstitutionellen Dialog sollten solche Situationen aber bereits im Vorfeld vermieden werden. SchlieBlich werden Rat und Parlament als rechtsetzende Organe fiir die Revision der Haushaltsordnung und des Statuts zustandig sein. Auch der Rechnungshof wird um Stellungnahme zur neuen Haushaltsordnung gebeten werden. Diese MaBnahmen wirken sich - im Gegensatz zu den meisten anderen Legislativvorschlagen - unmittelbar auf die Arbeitsweise der Institutionen aus. Deshalb sind fiir die vollstandige Umsetzung des in diesem WeiBbuch enthaltenen Aktionsprogramms bis zum zweiten Halbjahr 2002 die Unterstiltzung und das Engagement aller europaischen Institutionen erforderlich, da sich ja alle filr eine wirkungsvolle und umfassende Reform ausgesprochen haben. VII SCHLUSS Das in diesem WeiBbuch festgelegte Reformprogramm soil der Kommission zu einem Verwaltungsapparat verhelfen, der sich herausragende Qualitat auszeichnet. Das Programm lauft bis zum zweiten Halbjahr 2002- und umfaBt Anderungen des Statuts und der Haushaltsordnung. Wie bei allen Programmen dieser Art erfordem diese Neuerungen lnvestitionen von erheblichem Umfang. Auch der Rat und das Parlament mlissen hierzu ihren Beitrag leisten. Nachdem sie - durchaus zu Recht- so ehrgeizige Ziele gesteckt haben, ist es nur billig; von ihnen zu erwarten, daB sie auch die daflir erforderlichen Mittel bereitstellen. Diese Reform ist eine Aufgabe, wie sie in jeder Generation nur einmal vorkommt. Eines ihrer Ziele besteht darin, eine "Kultur" der standigen Verbesserung hervorzubringen und sicherzustellen, daB die Kommission flexibel genug ist, um sich ktinftig an die neuen Herausforderungen einer in stetem Wandel befindlichen Welt anpassen zu konnen. Im zweiten 29 Halbjahr 2002, wenn die Umsetzung der in diesem Papier beschriebene Reformstrategie abgeschlossen ist, wird die Kommission prtifen, welche Fortschritte erzielt wurden. In dem MaBe, in dem die Grundprinzipien Rechenschaftspflicht, Verantwortlichkeit, Effizienz und Transparenz zum festen Bestandteil unserer Arbeit werden, kann dies weitere Veranderungen nach sich ziehen, die vom Personal selbst veranlaBt werden. In der Tat wird es ohne das uneingeschrankte Engagement seitens des Personals keinen Fortschritt geben. Daher hat das Programm u. a. ja auch zum Ziel, Energie und Begabungen der hochqualifizierten Mitarbeiter der Institution besser zur Entfaltung zu bringen und ihre Arbeitsbedingungen zu verbessern. Umfang und Art vieler dieser Veranderungen werden ftir die Menschen in der Kommission eine Herausforderung darstellen. Dank ihrer hervorragenden Fahigkeiten und ihres Engagements sowie mit Hilfe der neuen Untersttitzungssysteme und der angebotenen Ausbildung werden sie diese Herausforderung aber meistern. Das eigentliche Ziel dieser Reform muB jedoch sein, den Btirgern Europas und dem europaischen Ideal zu dienen, indem die zentrale Rolle der Kommission als unabhangiger• offentlicher Dienst, als Htiterin der Vertrage und als Motor der Union gestarkt wird. Die Kommission kann stolz auf das bisher Erreichte sein und spielt heute eine unverzichtbare Rolle. Sie ist jetzt, wo sich die Union den Herausforderungen der Erweiterung und der Globalisierung stellen muB, wichtiger als je. zuvor. Die Modernisierung ihrer Entscheidungsstrukturen als Teil der umfassenderen Aufgabe, die Entscheidungsstrukturen der gesamten Union zu modernisieren, schafft die Voraussetzungen daftir, daB die Kommission ihre wesentliche Rolle bei der Gestaltung von Europas Zukunft wahrnehmen kann. 0-0-0-0-0-0-0-0-0-0-6-0-0-0-0-0 30 ANHANG 1 ZU DEM WEISSBUCH UBER DIE REFORM DER KOMMISSION • KERNPUNKTE DER REFORM I. ENTSCHEIDENDE ANDERUNGEN IN DEN VERW AL TUNGSFUNKTIONEN UND -STRUKTUREN 1 · A. Neu Dem Prilsidenten wird eine Stelle fiir Strategische Planung und Programmierung im Generalsekretariat unterstellt, die das Kollegium bei der Festlegung von Prioritilten, der Zuweisung von Ressourcen und der Forderung eines leistungsorientierten Managements unterstlitzt. Ein zweiter stellvertretender Generalsekretar wird speziell flir die Ausarbeitung effizienterer Arbeitsmethoden, den Abbau der Blirokratie und die Vereinfachung von Systemen zustilndig sein. Dem fUr die Reform zusrnndigen Vizeprilsidenten wird ein Interncr Auditdienst unterstellt, der die Ex-post-Oberprlifung dcr internen Kontroll- und Managementsysteme und der Leistung der Kommissionsdienststellen durchflihrt und das Management berilt. Ein dem Haushaltskommissar unterstellter Audit-Begleitausschufi gewlihrleistet, daB die Empfehlungen befolgt werden. Ein Interinstitutioneller Ausschufi fiir Verhaltensregeln im iiffentlichen Dienst soil in cthischen Fragcn und in Fragen der Verhaltensregeln in samtlichen europaischen Organen beraten. B. Geandert Eine auf der vorhandenen Struktur autbauende zentrale Laufl>ahnberatungsstelle soll sicherstellen, da8 die Kommission ihren Bediensteten gezielt Aufgaben zuweisen, die Mobilitilt beurteilen und beeinflussen sowie FortbildungsmaBnahmen anbieten kann. Ein Zentraler Dienst fi. ir wirtschaftliche Haushaltsfiihrung unler Vcrantwo11ung des Kommissars fUr Haushalt legt die Finanzvorschriften und - vcrfahrcn sowic die Mindcstslandards flir inlcrnc Kontrollcn fest, hcriil die opcrationcllcn Dienslslcllcn und cntwickclt und vcrwaltct gemeinsamc Informationssysteme ftir das Finanzmanagement. 1 Eine vollsWndige Lisle dcr Vcrwaltungsfunklioncn und -_Slrukturcn tindcl sich im J\klionsplan (siche gesonderlcs Dokumcnl). JI Eine auf der vorhandenen Struktur autbauende Zentrale Schlichtungsstelle soil Mitarbeiter untersttitzen, die vermutetes Fehlverhalten melden, bei dem kein Verdacht auf Betrug oder eine Beeintrachtigung der finanziellen Interessen der Gemeinschaft besteht. Der Disziplinarrat wird durch einen Interinstitutionellen Disziplinarrat ersetzt, und innerhalb der Kommission wird eine Stelle geschaffen, die den Fall vorbereitet und die Verwaltung im Disziplinarrat vertritt. C. A bgeschafft Die derzeitige GD Finanzkontrolle wird abgeschafft, nachdem ihre Innenrevisionsttitigkeiten dem Internen Auditdienst tibertragen und in der neuen Haushaltsordnung die Ex-ante-Sichtvermerke des Finanzkontrolleurs abgeschafft wurden. Die Generalinspektion der Dienststellen wird abgeschafft, nachdem ihre Tiltigkeiten dem I nternen Auditdienst Ubertragen wurden. Im Rahmen des Programms wr Verei,~faclumg der Verwa/t1111gsverfaltre11 werde11 der zweite stellvertretende Generalsekretiir, die Strategische Plammgs- wul Programmienmgsstelle wul der lllfeme A11ditdie11st weiteJe A11derunge11 der bestehenden Funktionen zmd Stmkturen pri~f'en. 12 ZEITLICHE ABWICKLUNG DER WICHTIGSTEN REFORMMASSNAHMEN 1 REFORMMASSNAIIME II. JAHR I QUARTAL l~ ~ 2000/1 2000/11 = = = N Vorschlag ftir eine Verordnung Uber den Zugang der Offentlichkeit zu Dokumenten des Europaischen Parlaments, des Rates und der Kommission. Fortsetzung der Arbeiten zur Entwicklung des informationstechnologischen Instrumentariums (System der Integrierten Ressourcenverwaltung - IRMS) zur Untersttitzung der Einflihrung des ma8nahmenbezogenen Management. Vorschlag der Kommission zur Neufassung der Haushaltsordnung (einschl. Abschaffung der Ex-ante-Sichtvermerke. Einrichturig cincs lntcrncn Auditdicnslcs, cincs Audit-Bcglcitausschusscs und cincs Zcntralcn Dienslcs flir wirtschaftliche Haushaltsftihrung. Stilrkung der internen Kontrolle in den Dienststellcn. All~meine Umstellung auf ma8nahmenbezogenes Management. Einfilhrung des neuen Strategischen Planungs- und Programmierungsverfahrens (SPP) als Voraussetzung ma8nahmenbezogene Management. fi. ir das 2000/111 Benennung eines zweiten stellvertretenden Generalsekretilrs Kommissionsmitteilung Uber die Extemalisierung. Kommissionsmitteilung_ Uber die Aus\1/_irkungen der Reform auf die Ressourcen. Konsultationspapiere Uber die Disziplinarordnung, unzulilngliche fachliche Leistungen, die Meldung von Mi8stilnden, das neue Lautbahnsystem und die neue Managementpolitik. · 2000/IV KommissionsbeschluB Uber Finanzkorrekturen bei Strukturfondsinterventionen. Aktionsplan der Kommission zur Vereinfachung der Verwaltungsverfahren. 1 Anhang 4 gibt eine vollsUindigc Obcrsicht iiber die zeitlichc Ahwicklung aller Maf. \nahmen. 1 ,, ,<n • < ·,:i. •;·<,. ;. ,_::. 4-_;,,. , JAHR QUARTAL 2001/1 KommissionsbeschluB zur weiteren Dezentralisierung in den intemen Arbeitsverfahren. REFORMMASSNAHME ,, ,, ·, Kommissionsinterne Konsultation der Gewerkschaften und Berufsverbande zu den vorgeschlagenen Anderungen des Beamtenstatuts. Datenbank-Vertrilge. ~ = = N N = = N 2001/11 Kommissionsbeschlilsse zu einem neuen Beurtei I ungssystem, einem neuen Beforderungssystem und einer neuen Managementpolitik. Konsultation des Interinstitutioncllen Statutsbcirats zu den vorgeschlagenen Anderungen des Beamtenstatuts. Die Kommission legt dem Rat einen umfassenden Vorschlag zur Methode, zur Ruhestandsregelung und zu den fUr die Reform erforderlichen Anderungen des Beamtenstatuts vor. 2001/IV ·. Zustimmung des Rates zu den filr die Reform efforderlichen Anderungen des Beamtenslatuts und der Haushaltsordnung. Die Kommission nimmt einen Fortschrittsbericht Uber die Reform an. 34 DER KONSUL TA TIONSPROZESS Anhang 2 Nachdem die Kommission am 18. Januar ein Konsultationspapier als Grundlage flir die interne Debatte Uber das Wesen der Reform angenommen hatte, nahmen die Bediensteten der gesamten Kommission an strukturierten Erorterungen innerhalb ihrer jeweiligen Generaldirektion teil. Darilber hinaus war das Personal unmittelbar am KonsultationsprozeB beteiligt - sei es durch direkt an den filr die Reform zustandigen Vizeprasidenten gerichtete Wortmeldungen, sei es durch Beitrage auf der Webseite "Reform Forum" des Intranet der Kommission oder sei es im Rahmen · von dienststellentibergreifenden Arbeitsgruppen, zu denen sich die Bediensteten spontan zusammengeschlossen haben. Die Beitrage kamen von ilberall in der Kommission, unabhangig vom Dienstgrad oder Dienstort. AuBerdem wurden auch die Personalvertreter umfassend angehort, was zu einer Klarung der Standpunkte filhrte eine EntschlieBung der und Personalvollversammlung mtindete. in Brilssel und in Luxemburg in Dieses groBe Interesse des Personals ist wichtig, wenn die Reform gelingen soll. Deshalb wird nach Mitteln und Wegen gesucht, auf Ebene der Generaldirektion, aber auch generell in der Kommission das Interesse an den formalen Konsultationen zu detaillierten MaBnahmen und an deren Umsetzung wach zu halten. Hierzu gehort eine Regelung, in deren Rahmen Vorschlage, wie sich die Arbeitsweise der Kommission verbessern laBt, unterbreitet und gegebenenfalls umgesetzt ~erden konnen. All dies tritt selbstverstandlich nicht an die Stelle der geltenden Bestimmungen filr dienststellentibergreifende Konsultationen und den sozialen Dialog in bezug auf spezifische Vorschlage zu den im Aktionsplan aufgefilhrten Be. reichen. Nachstehend werden die wichtigsten Anmerkungen zusammengefaBt und kurz dargelegt, im WeiBbuch berilcksichtigt wurden. Andere Anmerkungen werden in die Vorbereitung der DurchfilhrungsmaBnahmen einflieBen. in welcher Form sie I. DER REFORMKONTEXT Hauptkritikpunkte • Keine politische Vision erkennbar Entsprechende Anderungen des Wei]Jbuchs • Yorn Kollegium verfaBte Einleitung und andere Hinweise • Reformstrategie nicht klar dargelegt • Negativer Tenor des Dokuments hinsichtlich • Reform klar an strategi~che Ziele gekoppe1t • Umformulierung des Textes und Einleitung des des Personals Kollegiums • Keine Bezugnahme zur externen Politik • Aufnahme von extemen Diensten und AuBenhilfe • Konsultation zu kurz • Konsultation wird in bezug auf die MaBnahmen • Geht von geringer Vertinderung des • Bereitschaft der Kommission. nach der internen fortgesetzt Personalbestands aus Umstrukturierung mehr Personal anzufordern, sofern eine Bedarfsanalyse die Notwendigkeit belegt. II. EINE DIENSTLEISTUNGSKUL TUR Hauptkritikpunkte • Die politische Rolle der Kommission wird heruntergespielt • Die Unabhangigkeit der Kommission muB • gewahrt bleiben Stiirkere Verantwortung/ Dezentralisierung fehlen • • • Entsprechende Anderungen des WeijJbuchs Siehe Abschnitt I und Einleitung Siehe Abschnitt I und Einleitung Starkere Verantwortung/Dezentralisierung aufgenommen • Verantwortung der Kommissionsmitglieder • Verantwortung klar dargelegt 35 III. FESTLEGUNG VON PRIORITATEN UND AUFTEILUNG DER RESSOURCEN Hauptkritikpunkte Entsprechende Anderungen des Weiftbuchs • MBM offenbar sehr komplex • Flexibilitat erforderlich, um auf Ereignisse reagieren zu konnen • Kollegium muB politische Entscheidungen treffen • Darstellung verbessert • Raum flir Flexibilitat klarer erlautert • Wortlaut eindeutiger • Rolle anderer Organe bei der Aufstellung • Einigung mit EP und Rat angestrebt Prioritaten • Text Uber Auslagerung schwach • Furcht vor breiter Privatisierung • Kontrolle Uber exteme Stellen • Umformuliert • AusdrUcklich ausgeschlossen • Als wesentlicher Punkt hervorgehoben - Hinweis auf Artikel 274 • Kaum Details zur Verbesserung der • Details im WeiBbuch und im Aktionsplan Arbeitsmethode Flexiblere Strukturen erforderlich • • Derzeit zu starke Zentralisierung IV. PERSONELLE MITTEL Hauptkritikpunkte • Forschung oder exteme Dienste werden nicht erwahnt • Negativer Tenor • Element der Staatsangehorigkeit bei der Einstellung • Vorschlag: Interinstitutionelle Einstell ungsbehorde • Ablehnung befristeter Vertrage flir neues Personal • Besorgnis hinsichtlich der VerknUpfung der DienstbezUge mit linearer Lautbahn • Die flir Fortbildungskurse erforderliche Zeit muB gewahrt werden • Ausbildung offenbar vor allem ftir FUhrungskrafte • Zweifel hinsichtlich jahrlicher Personalbeurteilungen • Ablehnung von Quoten fur Beurteilungspunkte • Abschnitt Uber Chancengleichheit schwach • Sexuelle oder andere Belastigung wird nicht behandelt • Generelle Besorgnis hinsichtlich der Dienstbeziige und Pensionen • Generelle Ablehnung eines "leichten" Sta tuts • Vorruhestand muB attrakti ver werden • Gemeinsamer PersonalausschuB wird nicht erwahnt Im Aktionsplan spezifiziert • • Mehr Gewicht auf die Delegation von Aufgaben Entsprechende Anderungen des Weiftbuchs • Beide Bereiche werden ausdrUcklich genannt • Zweideutige Formulierungen geklart • Staatsangehorigkeit bei Auswahlverfahren ausgeklammert • Schaffung einer solchen Behorde ist dringendst zu prUfen • Befristete Vertrage flir neues Personal gestrichen • Besondere Bestiinmun·gen sollen eine Verschlechterung der Bedingungen verhindem • Betonung der Lemkultur und des Lehrangebots • Weiterbildungsmoglichkeiten filr das gesamte Personal bekraftigt • Das bestehende Problem wird angegangen • Weitere Konsultationen zu mehreren Optionen • Deutlich spezifischere MaBnahmen • Bestimmungen Uber die Funktion eines Vermittlers • Klare Beschreibung der Strategie der Kommission • Vorschlag eines "leichten" Statuts gestrichen • Zusage, einen Rahmen zu erarbeiten • Das Prinzip der Einbeziehung der PersonalausschUsse in die Personalpolitik wird aufrechterhalten 36 IV. FINANZVERWALTUNG UNO KONTROLLE Hauptkritikpunkte • Bedarf an Ausbildung im Finanzwesen • Zustiindigkeiten sind klar abzugrenzen • Die Frage der finanziellen Haftung ist zu klaren • Konsequenzen der Kontrollen auf GD-Ebene auf den Personalbedarf • Mehr Informationen zur Ubergangsphase erforder lich • Rolle des Rechnungsrtihrers unklar • Knapper Zeitplan • Umsetzung des Personals der derzeitigen GD Finanzkontrolle Entsprechende Anderungen des WeijJbuchs • Detaillierter AbriB des Ausbildungsprogramms • Eindeutigere Formulierung • Vorschlag zur Anderung der Haushaltsordnung • Berei ts tel I ung zustitzlicher Ressourcen • Detaillierter AbriB des Durchflihrungsprozesses • Eindeutigere Formulierung • Mobilisierung von Ressourcen zwecks Fristeinhaltung • Konzept der Umsetzungsstrategie liegt vor V. UMSETZUNG UNO KONSOLIDIERUNG DER REFORM Hauptkritikpunkte Entsprechende Anderungen des Weiflbuchs • Einige Fristen wurden angepaBt, die Fortschritte werden tiberwacht • System wird im Juli tiberprtift • Zuweisung und Beantragung zustitzlicher • Ressourcen In naher Zukunft Zuweisung weiterer Ressourcen fur Zusatzarbeiten • Weitere Konsultationen, ldeenbank • RegelmaBige Berichterstattung an die Kommission Entsprechende Anderungen des WeijJbuchs • Getinderte Formulierung • Unrealistischer Zeitplan • Komplizierte Durchrtihrungsstruktur • Konsequenzen flir die Ressourcenausstattung • Arbeitsbelastung flir alle GD. nicht nur die federflihrenden Dienste • Notwendigkeit der Personalbeteiligung • Notwendigkeit eines Systems fur die Uberwachung der Reform VI. SCHLUSSFOLGERUNGEN iiauptkritikpunkte • Selbstkritischer Tenor einiger Teile des Dokuments 37 GLOSSAR Anhang 3 -A Anweisungsbefugter Einer der drei im EG~ Vertrag vorgesehenen Finanzakteure. Er erteilt Auszahlungs und Einziehungsanordnungen. Oberster Anweisungsbefugter ist das Kollegium. Dieses kann seine Befugnis an Beamte (z. B. Generaldirektoren) tibertragen, die sie ihrerseits des Gesamthaushaltsplans der Europaischen Gemeinschaften tibertragen konnen. den Vorschriften die Ausfilhrung entsprechend filr Auditbegleitausschu8 AusschuB unter der Leitung des fur Haushalt zustandigen Kommissionsmitglieds. Weitere Mitglieder sind der filr die Reform zustandige Vizeprasident, zwei weitere Kommissionsmitglieder und ein extemes Mitglied. Der AusschuB tiberwacht die Kontrollverfahren der Kommission anhand der Auditergebnisse des Intemen Auditdienstes und des Rechnungshofs, die Umsetzung der Empfehlungen fiir das Audit einschlieBlich der von der Kommission angenommenen Empfehlungen des Rechnungshofs sowie die Qualitat der Auditarbeiten. Ausschu8 unabhangiger Sachverstandiger Nachdem das Europaische Parlament (EP) die Entlastung fiir 1996 abgeleh~t hatte, forderte es in einer EntschlieBung vom 14. Januar 1999 die Einsetzung eines Ausschusses, "der untersuchen soil, auf welche Weise die Kommission Betrug, MiBmanagement und Gtinstlingswirtschaft aufdeckt und damit umgeht, wozu auch eine grundlegende Uberprilfung der in der Kommission tiblichen Praktiken bei der Vergabe aller Vertrage mit finanziellen Auswirkungen gehort". Die fiinf Mitglieder wurden gemeinsam vorn Europaischen Parlament und der Kommission benannt und haben am 15. Marz 1999 einen Bericht vorgelegt, der zum Rilcktritt der Kommission am darauffolgenden Tag fiihrte. Am 10. September 1999 wurde ein zweiter Bericht vorgelegt, der die Verwaltung der finanziellen und personellen Mittel zum Gegenstand hatte und 90 Empfehlungen enthielt, wie sich ktinftig MiBmanagement, UnregelmaBigkeiten und Betrug verhindem lassen. Ausschu8 "Regeln fiir das Verhalten im otTentlichen Dienst" Interinstitutioneller AusschuB, der samtliche Organe bei ethischen Fragen und Verhaltensregeln berat. 38 B Bewertung Beurteilung von MaBnahmen nach ihren Ergebnissen, Auswirkungen und Zielvorgaben. Unter Ex-ante-Bewertung versteht man die Bewertung einer Tatigkeit vor ihrer Umsetzung, bei der die bestehenden Bediirfnisse und die voraussichtlichen Ergebnisse und Auswirkungen gepriift werden. Bei der Ex-post-Bewertung, die wahrend oder nach AbschluB einer Tatigkeit vorgenomrnen wird, werden die Auswirkungen untersucht. D DECODE Abkiirzung fiir die franzosische Bezeichnung "Dessiner la Commission de demain" ("Die Komrnission von morgen"), die fiir das im Oktober 1997 von der Komrnission eingeleitete "Dienststellen-Screening" zur Erstellung einer aktuellen Analyse aller Tatigkeiten, Mittel und Arbeitsverfahren der Kommission steht. Unter Aufsicht der Generalinspektion haben 12 Screening-Gruppen im Rahmen dieser MaBnahme 47 Berichte Uber die einzelnen Generaldirektionen bzw. Dienststellen und einige Arbeitspapiere Ein Fragen zusammenfassender Bericht wurde am 7. Juli 1999 veroffentlicht. dienststellentibergreifenden abgefaBt. zu E Einsparungen ("billig arbeiten") Minimierung der Kosten fiir Ressourcen, die fiir eine Tatigkeit erworben oder genutzt werden, unter Wahrung der notwendigen Qualitat. Tatsachliche Input-Kosten im Vergleich zu den geplanten Input-Kosten. Effektivitiit ("richtig arbeiten") Grad, in dem die Zielvorgaben erreicht werden, und Verhaltnis zwischen angestrebter und tatsachlicher Wirkung einer MaBnahme. Effizienz ("gut arbeiten") Verhaltnis zwischen Output an Giitem, Dienstleistungen oder anderen Ergebnissen und den daflir eingesetzten Mitteln. Effiziente Tatigkeit besteht entweder in der Maximierung des Outputs bei gegebenem Input oder Minimierung des Inputs bei gegebenem Output. 39 F Finanzkontrolle (siehe auch: interne Kontrolle) Eine Reihe von Mechanismen, mit denen sichergestellt werden soll, daB die Finanzmittel entsprechend den einschlagigen Regeln und Verfahren eingesetzt werden. Dieser Aufgabenbereich ist naturgemaB enger als bei der internen Kontrolle. Friihwarnsystem EDV-gestiltztes UnregelmaBigkeiten oder Betrugsfallen bei Begilnstigten von Gemeinsc~aftsmitteln. Verwaltungsfehlern, Feststellung System von zur I Informations- und Kommunikationstechnologie (ICT) Technologie bestehend aus Hardware (Computer, Personal Computer, Netze, Drucker, Scanner usw. ) und Software (Informationssysteme, Datenbanken, Hilfsmittel filr Datensuche und -abruf, Kommunikations- und Prasentationshilfsmittel usw. ), die die Arbeitsablaufe einer Organisation unterstiltzt, indem sie die notwendige Information bereitstellt, Verfahren vereinfacht und Ergebnisse ilbermittelt. Mit Hilfe der ICT lassen sich die Arbeitsablaufe in der Verwaltung, aber auch die Gestaltung der Politik, die Entwicklung von Strategien und die Beziehungen zu den Bilrgern effizienter und wirkungsvoller gestalten. Informationssystem Software- und Hardwarestruktur innerhalb eines funktionalen und technischen Systems. Das Informations system unterstiltzt einen vertikalen oder horizontalen Betriebsbereich <lurch Verbesserung der Arbeitsablaufe (z. B. Bearbeitung von Vorgangen, Dbermittlung von Unterlagen, Sammlung und Auswertung von Informationen). Intemes Audit Unabhangige und objektive Absicherungs- und Beratungstatigkeit mit dem Ziel der Schaffung eines Mehrwerts und der Verbesserung der betrieblichen Arbeitsablaufe. Durch einen systematischen, disziplinierten Ansatz wird die Effizienz des Risikomanagements, cier Kontrolle und der Steuerungsablaufe verbessert (lnstitut filr Wirtschaftsprilfer). Der Begriff "intern" bezieht sich darauf, daB diese MaBnahme innerhalb einer Organisation angesiedelt ist, und nicht auf den Gegenstand des Audit (gesamte Managementkette, erforderlichenfalls bis hinunter zum Endbegilnstigter). 40 Interne Kontrolle Samtliche Strategien und Verfahren, die das Management einer Organisation entwirft und umsetzt, um folgendes sicherzustellen: kostenglinstige, effiziente und effektive Verwirklichung der gesetzten Ziele, Einhaltung extemer Vorschriften I sowie Beachtung von Management-Strategien und -Regeln; Sicherung des Vermogens und der Information; Verhlitung und Feststellung von Betrug und Fehlern; Sicherstellung der Qualitat der Rechnungslegung und der rechtzeitigen Bereitstellung zuverlassiger Finanz- und Managementinformationen. lnteme Kontrolle umfaBt flinf Bestandteile: 1) Umfeld der Kontrolle, 2) Risikobewertung, 3) KontrollmaBnahmen, 4) Information und Kommunikation und 5) Uberwachung. Interner Auditdienst Neue Dienststelle, die dem filr die Reform zustandigen Vizeprasidenten zugeordnet ist und die Ex-post-Bewertung der intemen Kontroll- und Managementsysteme der Kommission sowie ihrer Leistungsfahigkeit vomimmt und gegebenenfalls die FUhrungskrafte berat. Internes Kontrollsystem Das gesamte innerhalb einer Organisation eingerichtete Netz, mit dem sichergestellt werden soll, daB die Ziele moglichst kostenglinstig und effizient erreicht werden. K Kontrolle Jede MaBnahme des Managements, mit der die Wahrscheinlichkeit, daB die festgelegten Ziele erreicht werden, vergroBert wird. Das Management plant, organisiert und leitet genligend MaBnahmen, um die Verwirklichung der Ziele hinreichend abzusichem. Das Ergebnis guter Planung, Organisation und Anleitung. Kostenwirksamkeit Verhaltnis zwischen den Kosten eines bestimmten Outputs und dem Grad, zu dem dieser Output ein Ziel erreicht bzw. zur Erreichung des Ziels beitragt. L Leistungsindikatoren Direkte oder indirekte Messung des Umfangs, in dem Effektivitat, Effizienz. Einsparungen, Qualitat und Dienst am Kunden bei einer Tatigkeit oder einer Aufgabe erreicht wurden. 41 M MAP2000 MaBnahme zur Modernisierung der Verwaltung und der Personalpolitik im Hinblick auf das Jahr 2000 (entsprechend der franzosischen Bezeichnung: Modernisation de I' administration et de la politique du personnel a !'horizon 2000). Initiative der Kommission vom April 1997, die sich auf einen Bericht zur Dezentralisierung der Generalinspektion stlitzt. Dabei sollte ein groBerer Dezentralisierungsgrad erreicht werden, um die Verfahren zu vereinfachen und Humanressourcen rationaler einzusetzen. Es wurden 25 MaBnahmen erarbeitet, die in zwei Phasen durchgeflihrt werden sollten, wobei die zweite im Marz anlaufen sollte. Das gesamte Verfahren wurde aber mit dem Rlicktritt der Kommission am 15. Marz 1999 ausgesetzt. Ma8nahmenbezogene Budgetierung (MBB) Der haushaltstechnische Bestandteil des maBnahmenbezogenen Managements. Ma8nahmenbezogenes Management (MBM) Neue Methode der Kommission zu Programmplanung, Budgetierung, Verwaltung und Berichterstattung. MaBnahmenbezogenes Management umfaBt die Festsetzung von Prioritaten und die Zuweisung von Ressourcen auf der Ebene des Kollegiums sowie allgemeine Verwaltungsgrundsatze auf der Ebene der einzelnen Dienststellen. R Rechenschaftspflicht Verpflichtung, die Verantwortung filr eine Ubertragene Aufgabe zu libernehmen. Rechnungsfiihrer Einer der drei im EG-Vertrag vorgesehenen Finanzakteure. Verantwortlich filr Rechnungslegung, Kassenflihrung und Finanzberichterstattung an die anderen Organe. Im Organisationsplan der Kommission der in der Generaldirektion Haushalt flir "Ausflihrung des Haushaltsplans, Buchflihrung" zustandige Direktor. Risikoanalyse Formelles Verfahren zur Bewertung der Anfalligkeit eines bestimmten Systems oder Systemgefliges. Die Risikoanfalligkeit eines Systems kann als die Wahrscheinlichkeit angesehen werden, mit der eines oder mehrere Managementziele nicht erreicht werden. 42 s Selbstbewertung der Kontrollsysteme Verfahren, bei dem operationelle Fi. ihrungskrafte und Mitarbeiter Ziele, Kontrollen und Risiken der jeweiligen Arbeitsbereiche ermitteln, um Verbesserungen zu vereinbaren und umzusetzen. SEM 2000 "Wirtschaftliche und effiziente Haushaltsfi. ihrung", ein Reformprogramm filr das Finanz- und Ressourcenmanagement, das 1995 in drei Stufen von der Kommission angenommen wurde. Ziele dieses Prograrrµns waren die Rationalisierung und Vereinfachung der Verfahren von Finanz- und Ressourcenmanagement, die Bewertung und Analyse der Kostenwirksamkeit von Gemeinschaftsprogrammen und die bessere Umsetzung der Stellungnahmen des Rechnungshofes, des Rates und des Europaischen Parlaments. Die Durchfilhrung des Programms, das inzwischen i. iberprilft und aktualisiert wurde, wird regelmaBig von externen Beratem bewertet. Stelle fiir finanzielle Unregelma8igkeiten Stelle mit Helpdesk-Funktion zur Beratung bei Fragen moglicher finanzieller UnregelmaBigkeiten. Dient als Zwischenstelle zwischen. der Aufdeckung von UnregelmaBigkeiten formellen Diszip linarverfahren. der moglichen Einleitung und der Strategische Planungs- und Programmierungsstelle Diese im Generalsekretariat der Kommission eingerichtete Stelle unterstiltzt das Kollegium bei der alljahrlichen Festlegung des politischen Konzepts (politische Prioritaten und Mittelzuteilung) und tragt zur Leistungsoptimierung in der gesamten Kommission bei. u Uberwachung Beobachtung und Erprobung von Tatigkeiten und entsprechende Berichterstattung an die zustandigen Personen. Mit der Oberwachung wird kontinuierlich geprilft, welche Fortschritte im Hinblick auf die gesetzten Ziele bereits erreicht wurden. 43 w Williamson-Bericht Am 6. November 1999 wurde dieser Bericht von der "Reflexionsgruppe Personalpolitik" unter dem Vorsitz von David Williamson, einem frtiheren Generalsekretar der Komrnission, veroffentlicht Die Gruppe bestand zu gleichen Teilen aus Vertretern der Verwaltung sowie der Gewerkschaften und Berufsverbande (OSP); sie wurde auf Grundlage einer Vereinbarung zwischen der Kommission und den Gewerkschaften bzw. Berufsverbanden am 18. Mai 1998 eingesetzt und hat zwischen Juli und November 1998 ein breites Themenspektrum zu Fragen der Personalpolitik behandelt. Der Bericht ftihrte zu einer Reihe von SchluBfolgerungen und Empfehlungen ftir weitere MaBnahmen. z Zentraler Dienst ftir wirtschaftliche Haushaltsftihrung Zentraler Dienst mit Help-desk-Funktion fiir Haushaltsfragen in der GD Haushalt. Aufgaben: Festlegung von Vorschriften, Verfahren und Mindestnormen ftir das interne von Entwicklung Finanzinformationssystemen und Durchfiihrung von FortbildungsmaBnahmen. Umsetzung, Audit, deren Hilfe bei 44 SCHAUBILD I: UBERSIClff OBER DIE NEUE STRUKTUR FOR FINANZMANAGEMENT, KONTROLLE UND INTERNEN AUDIT I ;:·,,:. Kommissaf mr. :::::~,. i,!Jb~t;;Htfi~l/~ Auditbeglei,ausschu8 u0 t · ~l<:Vlzeprilsldent,. : !if~tf tur·•Refonn•:',;::<11'. f '. ~l~~fner A 1 udltdJenst I • Beratung Uher Risikomanagcmcnt, Kontroll- und • Ohcrwachungs vcrf ahrcn • Unahhlingigc Bewertung dcr Angemessenheit der intemcn Kontroll- und Managcmcntsystcmc • Lcistungsaudit • Audicnormcn ~ I , __________________________ J Beratung, Unterrichtung ,,--,-, ~ KoMMms•ijN,¼V ·------------------------------1----------------------- I I I -----------~----i--, I I I : I ~--------------~--~ • I I I I I Kommlssar I Generaldirektor • Verantwortlich fUr angemessene Management und Kontrollsysteme (3) 1 · · ~0'1 ~ec~dungsfllhrer I I I I I I I I I I I • Konsolidicrtc Rcchnungcn, Rcchtshcrichtcrstattung • KassenfUhrung, '. Zahlungcn, Banktransaktioncn • Rechnungslcgung I I I J Operatlonelle Fiihrungskriifte - , ·u~Hzootale Funktlonen <2> ,. ,. ,,. ;, ~. -:· • Glohalc 1-laushalts- und Ressourcenplanung • UnterstUtzung und Bcratung • Management dcr Finanzsystcme • HaushaltsUherwachung • Jahr!. Rechnungslcgung der GD • Haushahs- und Ressnurccnplarmng • Konzeption, Planung und Oherwachung von MaBnahmcn • Spezifikationcn ( Ausschrei hungcn, AuffcmJerungcn zur Einreichung von Vorschlagen) • Finanzielle Qualitatssicherung • Entschcidungen zur Auswahl von UntersHitzungs-, Oherwachungs- und Bcgleitma13nahmen. (4) • Ex-post-Kontrollen vor Ort der Ordnungs- und RegelmtiBigkeit • Audit der dezentralisierten Managemcntsysteme der gemei nschafll. Ausgahenprogramme • Evaluierung der intemcn Kontrollcn, Risikohewertung • Evaluierung von MaBnahmen Zentraler Dienst ftir ·. 'wlrtschaftliche · Hamhaltsfilhrung • Fcstlegung finanzicllcr Vorschriften, Vcrfahren und Mindcstnormcn fUr intcme Kontrolle und Beratung hci i hrcr Anwendung • ForlhildungsmaUnahmcn und HandhUchcr (auch llir BcitrittsHinder ) : • Help-desk Funktion (Netze, Evaluierung, Vertrage, Extemalisierung) • Datcnhanken (FrUhwamsystem, V ertragsdatcnhank L-------------------------------------------------------------------------------------------------------------1 -- ---------------------------- (I) Der AudithcglcitausschuB vergiht innerhalh der Kommission Aufgahen im Rahmen der Fortsd1rcihung von Audithcrichtcn, dcr Fortsd1rittspriifung und dcr Sichcrstcllung ucr vollsliinuigcn Integration ucr Arheiten des lnlemen Auuitdicnstes in die Kommission. (2) Der Gcneraldircktor cntschcidct, welche Organisation llir dicse Arheitcn am hesten gceignct isl. (3) Der Anweisungshcfugtc iihcrpruft die schuldhefreiende Wirkung ciner Transaktion ('acquit lihcratoire'). Das 'acquit lihcratoire' hedeutet, uaB die Zahlung dcr Rcchnung von dcm Rcchnungsfiihrer angewicsen wcrdcn kann. (4) Der Gcncraldirektor cntschcidct, oh z1ir Q1mlitUtssichc11111g dcr Finanztransaktioncn cx-ante-Kontrollcn durchgcfiihrt wcrdcn sollcn (,\i1iir/1111u(/i111ktim1). 4) Anhang 4 zum WeiBbuch "Die Reform der Kommisslon" ZEITPLAN - MASSNAHMEN 2000/2001 - II. EINE EUROPAISCHE DIENSTLEISTUNGSKULTUR I Federf. Dienst !sG 11 MaBnahmen I. Regeln fiir das Verhalten im offentlichen Dienst 1. Ausschu/3 "Regeln fur das Verhalten im offentlichen Dienst'' Vorschlag der Kommission lnterinstitutionelle Vereinbarung II. Gute Verwaltungspraxls 2. Kodex fur gute Verwaltungspraxis !sG !sG (cid:143) G D GD ADMIN/01, CTI, SG, OPOCE, INFSO, Presse und Informations dienst Ill. Verbesserter Zugang der Offentlichkelt zu Dokumenten der Gemeinschaftsor 3. Vorschlag fur eine Verordnung: Zugang der Offentlichkeit zu Dokumenten des Europaischen Parlaments, des Rates und der Kommission IV. Verbesserung des Dialogs mlt der Biirgergesellschaft 4. 5. Ausarbeitung von Empfehlungen zur Festlegung bewahrter Konsultationsprakffken Auflistung der an f6rmlichen und strukturierten Konsultationsverfahren beteiligten Ausschiisse und Arbeitsgruppen V. Rahmenabkommen mit dem Europiiischen Parlament 6. Aushandlung eines neuen Rahmenabkommens in Einklang mit der Entschlief3ung des Parlaments vom 15. September 1999 iiber die neue Kommission VI. Auf dem Weg zur "elektronlschen Kommlsslon N 7. Auf dem Weg zur "elektronischen Kommission" (a) Besserer Einsatz von ICT (b) Kommunikationsnetze 8. Den Bediirfnissen der internen und externen Benutzer entgegenkommen (a) Feedbackmechanismen und technologische Entwicklung (b) Obergang zu interaktiven Konsultationen zu politischen Fragen uber,das Internet ) I Marzl Apr I Mai I Jun I Jul I Aug I Sep I 0kt I Nov I Dez I ~ 111 ljl 11111,lc:J ✓ CJ ~ LJJJJJJJJ,1 »I (cid:143) >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> ✓ >> >> >> >> >> (c) Standige Verbesserung der Website "Europa" >> >> >> >> >> >> >> >> >> 9. Elektronisches 6ffentliches Auftragswesen und elektronischer Geschaftsverkehr ✓ \' >>. Alie GD VII. Beschleunigte Zahlungen 10. Berichterstallung iiber die Leistungen der GD bei der Einhaltung der Zahlungsfristen BUGD 11. Zentralregister fur Rechnungen 11111111111 ~. J = Zlelmonat >> = Laufender ProzeB oder Vorlaufzelt 46 Anhang 4 zum WeiBbuch "Die Reform der Kommission" ZEITPLAN - MASSNAHMEN 2000/2001 - 111. PRIORITATEN, AUFTEILUNG UNO RATIONELLER EINSATZ DER RESSOURCEN I Federf. Dienst I I Mar3nahmen I I Marzl Apr I Mai I Jun l Jul I Aug I Sep I 0kt I Nov I Dez I I 2001 I 2002 I VIII. MaBnahmenbezogenes Management (MBM) SG mit Unterstutzung der MBM-Gruppe 12. Neues Verfahren der strategischen Planung und Programmierung (SPP - s. Schaubild 1 und Kap. Ill. 1 des Weif3buchs) Dialog mit dem EP und dem Rat Annahme von Leitlinien fur die operafionellen Dienste Erstes SPP-Rundschreiben Erster jahrlicher Tatigkeitsbericht der GD >> >> >> >> >> >> ✓ \J Jan SG mit Unterstutzung der MBM-Gruppe IRMS zur Unterstutzung ' der MBM-Gruppe ADMIN/DI mit Unter stutzung der MBM Gruppe BUGDmit Unterstutzung der MBM Gruppe 13. Einrichtung einer Strategischen Planungs- und Programmierungsstelle Beschlur3 der Kommission uber Organisationsstruktur und Ressourcen Beschlur3 der Kommission uber die Einrichtung der SPP-Stelle Entwicklung eines maf3nahmenbezogenen lnformatikinstruments zur Unterstiitzung des MBM Entwicklung des !RMS-Instruments entsprechend den MBM-Vorgaben Einfuhrung des IRMS in der gesamten Kommission Umstellung auf das MBM und "learning by doing" 14. 15. 16. Starkung des Bewertungssystems v I V >> >> >> >> >> >> >> Jan. I \J ✓ IPKG EXT+PKG HR 17. Grundsatze der Externalisierung IX. Ausarbeitung einer Externalislerungspolitik ! V ' \J D SG+ADMIN/D1/IAD X. Efflzlentere, le/stungsorlentlerte Arbeltsmethoden: eln Arbeltsprogramm 18. 19. 20. Dezentralisierung der Entscheidungsfindung und Vereinfachung der Verwaltungsablaufe Forderung der Eigenverantwortung und -initiative und Straffung der Verwaltungsstrukturen Leitlinien fur Arbeitsplatzbeschreibungen und Auf gabengebiete Allgemeine Durchfuhrung in allen Dienststellen Synergieeffekte, Teamarbeit und Oualitat der Leistungen ✓ V I I I T V Jan. ✓ = Zielmonat >> = Laufender ProzeB oder Vorlaufzeit 47 Anhang 4 zum WelBbuch "Die Reform der Kommlsslon" ZEITPLAN - MASSNAHMEN 2000/2001 - IV. PERSONELLE MITTEL !Feder! Dienst ) I ADMIN/PKG HA XI. Managementleistung Maf3nahmen I I Marz! Apr I Mai I Jun I Jul I Aug I Sept I Oki I Nov I Dez I I 2001 I I 2002 I 21. a. b. c. 22. 23. Auslese hoherer Fuhrungskrtitte Vorschlage tor professionellere Auswahlverfahren Beurteilung der neuen Regeln !Or Ernennungen auf der Grundlage der Verdienste Uberarbeitung der Ausleseverfahren fur Referatsleiter Kontinuierliche Leistungsbeurteilung bei Fuhrtmgskrtiften Annahme des Entwurts eines Beschlusses der Kommission Annahme des Beschlusses der Kommission Fortbildung fur Fuhrungskratte ,,. , IMittel ,: April 'i ADMIN/PKG HA XII. Einstel/ungspolilik 24. 25 26 27 28 29 Alie Bessere Bedarfsermittlung Verbesserte Durcl1fuhrw1g der Auswahlverfahren Geograpllisclle A11sgewoge11lIeit C/Jancengleichheit Verbesserungen auf der Ebene der PrOf1111gsausschOsse Transparenz tor die Bewerber Konsultationspapier - lnlerinstitutionelle Konsultation Vorschlage !Or erforderliche Statutsanderungen ADMIN/PKG HR XIII. Laufbahnstruktur, Beurtellung und Beforderung 30. 31. 32. 33. 34 Einfiihrung eines neuen, starker linearen Laufbahnsystems Mitteilung zu einem neuen Laufbahnsystem, mil Vorschlag zur Statutsanderung Vorlage des Vorschlags beim lnterinstitutionellen Slatutsbeirat Vorlage des Vorschlags beim Rat Zustimmung des Rates und Durchfuhrung Vereintachung der bisherigen Einst11f11ngsvertahren (Entwurt) Annahme des Beschlusses der Kommission Einfuhrung eines neuen Systems zur jahrlichen Beurteilung der Bediensteten Entwurf eines Beschlusses der Kommission Dezentralisiertes System Beforderung auf der Grund/age der Verdienste Annahme des Entwurfs eines Beschlusses der Kommission Annahme des Beschlusses der Kommission Anwendung des neuen Systems Flexible Ruhestandsregelung Konsultationspapier Ober die Rahmenbedingungen !Or den Ruhestand, Vorschlag zur Anderung des Beamtenslatuts, Vorschlag !Or eine Beilrittsregelung Vorlage des Vorschlags beim lnterinstilulionellen Stalutsbeirat Vorlage des Vorschlags beim Rat ✓ ✓ ✓ Dez Mai Dez 'i \' DJ DJ n ~ ✓ = Zlelmonat » = Laufender ProzeR oder Vorlaufzelt 48 Anhang 4 zum WelBbuch "Die Reform der Kommlsslon" ZEITPLAN - MASSNAHMEN 2000/2001 • IV. Fortsetzung PERSONELLE MITTEL. lFederf. Dienst I I Mal3nahmen I !Marzl Apr I Mai I Jun I Jul I Aug I Sept I 0kt I Nov I Dez! I 2001 j j 200212003! XIV. Laufbahnberatung, Mobilitat und Leistungsschwache 35. und 36. 37. Zugang zur Laufbahnberatung Forderung der Mobilitat Einrichtung einer zentralen Laufbahnberatungsstelle Einrichtung eines dezentralen Laufbahnberatungssystems Bereitstellung der neuen Version der SYSPER-Datenbank Maf3nahmen bei Leistungsschwache Einfuhrung eines Fruhwarnsystems Konsultationspapier uber unzulangliche fachliche Leistungen, Entwurf eines Beschlusses der Kommission und Vorschlage zur Anderung des Statuts Annahme dos Boschlussos cJor Kommission, Vorlauo dor Slalulsandorung hoim lntorinslilutionollon Slatulshoirnl Vorlaoo dos Vorschlaos hcim Rat Genehmigung durch den Ral und Umsetzung XV. Fortbildung 38. 39. 40. 41. 42. 43. Forderung einer Kultur des Lernens Unterstutzung des Relormprozesses Einbeziehung der Fortbildung in andere Bereiche der Personalverwaltung Reform tJer Sprachkurse Schalfung eines Fortbildungsprogramms fur neue Beamte Vorschlage Autstockung der Mittel fur die Fortbildung Bericht uber MaBnahmen zur lntensivierung der internen Fortbildung Erste Erhohung der Mittel um 1,5 Mio. E Weitere Erhohung der Mittel um mind. 4 Mio. E XVI. Nicht stiindiges Personal 44. a. b. c. d. e. 43. 45. 46. Erlullung von Kernfunktionen Mehrjahriges Programm zur Umwandlung von Haushaltsmitteln Mehrjahriges Programm zur Umwandlung von Zeitplanstellen Anderung des Beschlusses uber abgeordnete nationale Sachverstandige Annahme des Beschlusses der Kommission Entwur1 eines Beschlusses der Kommission uber Zeilbedienstete Annahme des Beschlusses der Kommission Phasing out aller Vertrage uber Kemfunktionen Einsatz von nicht slindigem Personal fur andere als Kemlunktionen Annahmo des Entwurfs eines Verhaltenskodex Annahme des Verhaltenskodex Prulung dor Notwondigkeit oinor Andorung des Staluts ADMIN/PKG HR ADMIN/PKG HR BUGD BUGD ADMIN/PKG HR ADMIN/PKG HR ADMIN/PKG HR 'Ii ,: ,,: >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> ,,: >> >> >> '\ >> >> >> >> >> ~. : ~ '\ '\ '\ m m ,,: ' 'c I eez t Jul. Apr. Doz >> >> >> ✓ ,· ~ Mai Mai Mai ,. J. Zielmonal » • Laufender Proze8 oder Vortaulzeit 49 Anhang 4 zum WeiBbuch "Die Reform der Kommission" ZEITPLAN • MASSNAHMEN 2000/2001 - IV. Fortsetzung PERSONELLE MITTEL I Federf. Dienst I I Maf3nahmen I I Marzj Apr l Mai l Jun l Jul l Aug l Sep I 0kt I Nov l Dez I 1 20011 120021 ADMIN/PKG HR XVII - Chancenglelchheit und ausgewogene Stellenbesetzung 47. 48, 49. 50. 51. Ausgewogene Stellenbesetzung Chancengleichheit am Arbeitsplatz Modernisierung des Statuts Behinderte Kulturelle und ethnische Diversitat Alter Sexuel/e Orientierung 47. -51. Mitteilung, Vorschlage fur Statutsanderungen Vorlage der Statutsanderungen beim Statutsbeirat Vorlage des Vorschlags der Kommission beim Rat ADMIN/PKG HR XVIII. Besseres Arbeitsumfeld und Sozialpolitik 52. 53. 54. Eine serviceorientiertere GD Personal und Verwaltung Beruf und Privatleben in Einklang bringen Mitteilung, Entwurf eines Vorschlags fur Statutsanderungen Vorlage des Vorschlags beim Statusbeirat Vorlage des Vorschlags beim Rat Sozialpolitik ADMIN/PKG HR XIX. Transparenz der Personalpolitik 55. 56. Klare Vorschriften, koharente Anwendung Veroffentlichung des Statuts sowie anderer Kommissionsbeschli. isse und -. dokumente Ergebnisse der Uberpri. ifung der Verwaltungsverfahren zur Anwendung der Statutsbestimmunoen Sta tut Ergebnisse der Pri. ifung der Verwaltungsverfahren, ggf. Konsultationspapier und Vorschlage zur Anderung des Statuts Vorlage des Vorschlags beim Statutsbeirat Vorlage des Vorschlags beim Rat XX. Disziplinarverfahren 57. + Verbesserung der Verwaltungspraxis 58. Verbesserung der Statutsbestimmungen Konsultationspapier, Vorschlage zur Verbesserung der Verwaltungsverfahren und fur StatutsanderunQen Annahme des Entwurfs eines Beschlusses der Kommission Erste, Entwurf fur einen Vorschlag zur Statutsanderung Annahme des Beschlusses der Kommission Vorlage des Vorschlags zur Statutsanderung beim Statutsbeirat Vorlage des Vorschlags beim Rat ADMIN/PKG HR " >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> 'I/' 'I/ 'I/ \' 'I/ 'I/ Mai Dez ;. z \' \' Mai Dez Apr. Apr. Dez ✓ = Zielmonat >> = Laufender ProzeB oder Vorlaufzeit 50 Anhang 4 zum WeiBbuch "Die Reform der Kommission" ZEITPLAN - MASSNAHMEN 2000/2001 - IV. Fortsetzung PERSONELLE MITTEL IFederf. Dienst ) I · Ma'3nahmen I Marz! Apr! Mai! Jun! Jul ! Aug! Sep! 0kt ! Nov l Dez I I 2001 I I 120021 ADMIN/PKG HAD XX/. Regeln fur die Me/dung von MifJstiinden 59. ' 60. In das Statut aufzunehmende Bestimmungen uber Rechte und Pflichten bei der Me/dung von Mif3standen Schaffung einer zentralen Schlichtungsstelle 56. -60. Mitteilung uber Regeln fur Meldung von Mi'3standen, Vorschlage fur Statutsanderung, Vorgangsweise bei Unterrichtung des OLAF uber vermutete Mir3stande Annahme des Entwurfs eines Beschlusses der Kommission Entwurf einer interinstitutionellen Vereinbarung i. iber Personen, die · Mif3stande melden Einrichtung einer zentralen Schlichtungsstelle Annahme des Beschlusses der Kommission IADMIN 61. Dienst- und Versorgungsbezuge - vorgeschlagener Ansatz XX/I. Dienst- und Versorgungsbeziige ,· ,: ,· ,· ' Marz D BUGD/ADMIN XX/II. Finanzielle Auswirkungen der Reform 62. Uberblick uber finanzielle Auswirkungen der Reform, einzuleitende Maf3nahmen Vorentwurf des Haushaltsplans Beschlur3 uber die Zuweisung von Planstellen Mitteilung der Kommission i. iber den Bedarf 11,1--1111,I 11 I~ ✓ = Zielmonat >> = Laufender ProzeB oder Vorlaufzeit 51 Anhang 4 zum WeiBbuth "Die Reform der Kommission" ZEITPLAN - MASSNAHMEN 2000/2001 - V. AUDIT, FINANZMANAGEMENT UNO KONTROLLEN [Federf. Dienst Ma/3nahmen I Marz! Apr I Mai I Jun I Jul I Aug I Sept I 0kt I Nov I Dez I [ ·2001 I XXIV. Starkere Einbeziehung in die Verantwortung, Rechenschaftspflicht der Anweisungsbefugten und der operationellen Fiihrungskrafte BUDG/TFVR + PKG FIN Alie GD, BUDG+PKG FIN BUDG+PKG FIN SG, BUDG, TFVR+PKG FIN BUDG 63. Beschreibung der Auf gaben 64. 0bertragung von Bef ugnissen 65. 66. Abschaff ung der Ex-ante-Visa Stelle fur f inanzielle Unregelma8igkeiten 67. Vorschriften fur die f inanzielle Haftung nur im Statut _________ xxv. Einsetzung eines lnternen Auditdienstes ADMIN/TFVR/BUDG ADMIN/TFVR/BUDG Errichtung eines lnternen Auditdienstes bis Mai 2000 Berichterstattung Planung des lnternen Auditdienstes Trennung des lnternen Auditdienstes von der Finanzkontrolle ADMIN/TFVR/BUDG SG oder BUDG Auditbegleitausschuf3 68. 69. 70. 71 BUDG+PKG FIN XXVI. Einsetzung eines zentralen Dienstes fiir wirtschaftliche Haushaltsfiihrung (CFS) BUDG BUDG+PKG FIN BUDG, TFVR +PKG FIN BUDG+PKG FIN BUDG 72. 73. 74. 75. 76. 77. I I CFS+IAD, OLAF, PKG FIN, TFVR 1xxv11. 78. Alie GD Alie GD+CFS+ PKG FIN, TFVR Alie. GD+CFS, TFVR Alie GD Alie GD 80. I 79. I 81. 82. 83. Einsetzung eines zentralen Dienstes fur wirtschaftliche Haushaltsfuhrung Beratung uber Vertrage Vertragsdatenbank Operationelle Handbucher ,ur Finanzmanagement Vertrage und Beihilfen Benutzernetze Finanzmanagement und Kontrolle in den Ge!leraldirektionen Mindestnormen fur interne Kontrolle Entwurf eines Vorschlags Beschluf3 der Kommission Trennung von Aufgaben und Haushaltsablaufen Ausbau der Rolle der Haushaltsreferate in den Generaldirektionen Verstarkung der Rolle der Kontrollstellen in den Generaldirektionon Erklarung des Generaldirektors im jahrlichen Haushaltsb,:?richt Ausreichende personelle Ausstattung I I I I ,: I I ,· I I I I I I I I I ~n I ,· I I \' I ~l~ I I I I I I I I ' I ~ ,· >> ,· >> >> >> >> >> >> Jun Jun ,, I \ >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> ,· \' >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> >>> >> >> >> >> >> >> >> >> ✓ = Zielmonat >> = Laufender ProzeB oder Vorlaufzeit 52 Anhang 4 zum WeiBbuch "Die Reform der Kommission" ZEITPLAN - MASSNAHMEN 2000/2001 - V. AUDIT, FINANZMANAGEMENT UNO KONTROLLEN (Federf. Dienst Maf3nahmen I Marz! Apr ! Mai ! Jun ! Jul ! Aug ! Sept I 0kt ! Nov I Dez I I '2001 I Alie GD+CFS+ PKG FIN, TFVR Alie GD+CFS+ PKG FIN, TFVR Bl. :JDG, TFVR, ADMIN IAD ADMIN BUDG BUDG, TFVR+ PKG FIN XXVIII. Die Ubergangsphase 84. 85. 86. 87. 88. 89. UberprOfung und Feststellung der bestehenden internen Kontrollen und Finanzprozesse Beschreibung der bestehenden Systeme Eigenbewertung Konzeption angemessener interner Kontrollen und Finanzprozesse Aufstellung der Kontrollf unktionen Anderungen der Organisationsplane Ubereinstimmung mit alien Mindestnormen Dezentralisierung Uberprufung des Fortschritts der Kommissionsdienststellen bei der Umstellung GD Finanzkontrolle und Generalinspektion der Dienststellen Anhorung des Vergabebeirats XXIX. Fortbildung des Personals 90. 91. Feststellung des Personalbedarfs fur Finanzmanagement und Kontrolle auf Ebene der operationellen GD auf Ebene der Kommission a) Fortbildung Ober die Grundsatze des neuen Finanzsystems b) Fortbildung Ober Kostenwirksamkeit c) Fortbildung Ober Haus halts- und Finanzmanagement BUDG, SG, SJ OLAF, IAD, BUDG, ADMIN 92. 93. XXX. Schutz der finanziellen lnteressen der Gemeinschaft Leitlinien fur eine effiziente Projektleitung Bessere Koordinierung der Zusammenarbeit zwischen OLAF und den ubrigen Dienststellen Betrugssicherheit der Rechtsvorschriften und Vertragsmanagement 94. v ✓ \' \] >> >> >> >> >> >> >> >> ✓ >> >> >> >> >> >> Jun >> >> >> Marz •, \ >> >> >> >> >> >> >> Jul Jun >> 1Jul \] ~ Alie GD, OLAF, BUDG BUDG, IAD, SJ, OLAF+PKG FIN BUDG, OLAF, SJ REGIO AGRI 95. 96. 97. 98. Optimierung des Fruhwarnsystems Effektivere Verwaltung der zu Unrecht gezahlten Mittel Verbesserte Uberwachung der Strukturfonds Verbessertes Verfahren fur den EAGFL-Rechnungsabschluf3 >> >> >> >> >> >> >> >> >> ✓. : \] '-. ! ✓ = Zlelmonat >> = Laut ender ProzeB oder Vorlaufzeit 53 Anhana 4 zum WeiBbuch "Die Reform der Kommission" ZEITPLAN - UA~~. •A··---·· ~. -. -. -. - = GO LANDWIRTSCHAFT = GO PERSONAL UNO VERWAL TUNG = GO HAUSHAL T = ZENTRALER DIENST FOR WIRTSCHAFTLICHE HAUSHAL TSFOHRUNG (CENTRAL FINANCIAL SERVICE) AGRI AOMIN BUOG CFS 01 = 0IREKTION DATENVERARBEITUNG F. CONTROL = GO FINANZKONTROLLE IAO IGS = INTERNER AUDITDIENST = GENERALINSPEKTION INFSO =GD INFORMATIONSGESELLSCHAFT MBM OLAF = ARBEITSGRUPPE "MASSNAHMENBEZOGENE MANAGEMENT" = AMT FOR BETRUGSBEKAMPFUNG OPOCE = AMT FOR VEROFFENTLICHUNGEN PKG EXT = PLANUNGS- UNO KOOR0INIERUNGSGRUPPE FOR EXTERNALISIERUNG PKG HR PKGIAO PKG FIN = PLANUNGS- UNDKOOADINIERUNGSGRUPPE FOR PERSONALPOLITIK = PLANUNGS- UNO KOOR0INIERUNGSGRUPPE FOR INTERNEN AUDIT = PLANUNGS- UNO KOOR0INIERUNGSGRUPPE FOR HAUS HAL TSABLAUFE REGIO = GD AEGIONALPOLITIK SG SJ TFVR =GENERALSEKRETARIAT =JURISTISCHER DIENST = TASK FORCE VERWALTUNGSREFORM 54 ISSN 0254-1467 KOM(2000) 200 endg. Teil I DOKUMENTE DE 01 06 04 17 Katalognummer: KT-CO-00-113-DE-C Amt filr amtliche Veroffentlichungen der Europaischen Gemeinschaften L-2985 Luxemburg