title: Réforme de la Commission - Livre blanc - Partie II - Plan d'action

eurovoc_concepts:
European Commission
action programme
administration of the Institutions
financial management
institutional reform

text: COMMISSION DES COMMUNAUTES EUROPEENNES *** * * * * * * *** Bruxelles, le 1. 3. 2000 COM(2000) 200 final VOLUME II REFORME DE LA COMMISSION Livre blanc - Partie II PLAN D'ACTION (presente par la Commission) TABLE DES MA TIERES REFORME DE LA COMMISSION PLAN D'ACTION CHAPITRE II - UNE CULTURE AXEE SUR LE SERVICE I - REG LES DE COMPORTEMENT DANS LA VIE PUBLIQUE. 3 II - CODE DE BONNE CONDUITE ADMINISTRATIVE. (cid:157) III - REGLES NOUVELLES RENFOR<;ANT L' ACCES DU PUBLIC AUX DOCUMENTS DES INSTITUTIONS COlVIMUNAUT AIRES. 5 IV - AMELIORATION DU DIALOGUE AVEC LA SOCIETE CIVILE. 6 V - ACCORD-CADRE A VEC LE P ARLEMENT EURO PEEN. 7 VI - VERS LA CYBER-COMWSSION. 8 VII - ACCELERER LES P AIEMENTS. '. 12 CHAPITRE III - DEFINITION DES PRIORITES, AFFECTATION ET UTILISATION EFFICIENTE DES RESSOURCES VIII- GESTION PAR ACTIVITES ························. ·. l4 IX - MISE AU POINT D'UNE STRATEGIE D'EXTERNALISATION. 20 X - DES METHODES DE TRAVAIL PLUS EFACIENTES AXEES SUR LES RESULTATS: UN PROGRA1\1ME DE TRAVAIL. 24 CHAPITRE IV - RESSOURCES HmIAINES XIV XI - EFFICACITE DE LA GESTION. ~. 28 XII-POLITIQUE DE RECRUTE:r-vtENT. 30 XIII - STRUCTURE DES CARRIERES, EVALUATION DU PERSONNEL ET PROMOTION. ~. 33 - ORIENTATION PROFESSIONNELLE, MOBILITE ET PRO:FESSIONNELLE. 37 XV - FORMATION. 40 XVI - AGENTS NON TITULAIRES. 44 XVII : EGALITE DES CHANCES ET EQUILIBRE ENTRE HOM:r-vtES ET FEMMES. 46 XVIII : AMELIORATION DU CADRE DE TRAVAIL ET POLITI QUE SOCIALE. 48 XIX - TRANSPARENCE DE LA POLITIQUE DU PERSONNEL. 51 XX - DISCIPLINE. 53 XXI - REGLES CONCERNANT LE SYSTEME D'ALERTE. 55 XXII -REMUNERATIONS ET PENSIONS. 57 XXIII - CONSEQUENCES DE LA REFORME EN TER:r-vtES DE RESSOURCES. 60 INSUFFISAL~CE CHAPITRE V - AUDIT, GESTION ET CONTROLE FINANCIERS XXIV - RESPONSABILISATION, RESPONSABILITE ET OBLIGATION DE RENDRE COMPTE DES ORDONNATEURS ET DES GESTIONNAIRES. 62 XXV - CREATION D'UN SERVICE CENTRAL D'AUDIT INTERNE. 64 XXVI. : CREATION D'UN SERVICE FINANCIER CENTRAL. 67 XXVII - GESTION ET CONTROLE FINANCIERS AU SEIN DES DIRECTIONS GENERALES. ·············. 70 XXVIII - LA PHASE TRANSITOIRE. 75 XXIX - RESSOURCES HUMAINES ET FORMATION. 79 XXX - PROTECTION DES INTERETS FINANCIERS DE LA COMMUNAUTE. 82 Reforme de la politique du personnel Figure I : Cycle annuel de planification strategique et de programmation Figure II: Figure III : Le circuit financier Figure IV : controle financiers au sein des directions generales Schema du processus de mise en reuvre du renforcement de la capacite de gestion et de 2 CHAPITRE II - UNE CULTURE AXEE SUR LE SERVICE I - REGLES DE COMPORTEMENT DANS LA VIE PUBLIQUE 1. OBJECTIF Aider les titulaires d'un mandat public et les fonctionnaires a appliquer des regles d'ethique rigoureuses, de maniere a renforcer la confiance du public dans le fonctionnement des institutions europeennes. Les normes regissant la vie publique evoluent. Meme si les preceptes ethiques doivent se retleter dans la legislation des institutions europeennes, un code de conduite explicite peut produire des resultats et contribuer a clarifier des zones d' ombre. Dans le cadre de la reforme administrative ert cours, les defis supplementaires auxquels un code de conduite clair et operationnel devra repondre sont: une decentralisation et une delegation de I' autorite plus grandes, des formes nouvelles de prestation des services et une meilleure prise en compte des interets des usagers. , Tous ces facteurs augmentent !'importance qu'il convient d'accorder a la responsabilisation. Dans ce domaine, I' objectif est de fournir un cadre general, pour aider les titulaires d'un mandat public et les fonctionnaires a faire face aux aspects ethiques plus complexes que revetent les formes nouvelles de prestation des services au public et la nouvelle politique de gestion, et pour eviter la corruption. 2. ACTIONS MENEES RECE:MMENT Au second semestre de 1999, la Commission a adopte un code de conduite des commissaires ainsi qu'un code de conduite regissant les relations entre les commissaires et leurs services. En novembre 1999, la C0mmission a approuve en premiere lecture un projet de code de bonne conduite administrative (voir 11,11 - CODE DE BONNE CONDUITE ADMINISTRATIVE). 3. NOUVELLE ACTION A l\'IETTRE EN CEUVRE Action 1 Un comite de deontologie de la fonction publique La Commission proposera qu'un tel comite soit institue par un accord interinstitutionnel. Le role du comite serait d'emettre des avis sur les regles d'ethique des institutions europeennes. Le comite pourrait egalement contribuer a l'elaboration d'un code de conduite general, applicable a l'ensemble des institutions europeennes, et de codes de conduite propres a chaque institution, de meme qu'au suivi et au controle du respect de ces codes. II faudra veiller a la coherence avec d'autres mesures concemant des regles deontologiques, en particulier avec celles inscrites dans les instruments juridique_s ( voir IV-XVIII, Action 55et Action 56) 4. SERVICE(S) CHEF(S) DE FILE Action 1 SG 5. CALENDRIER Action 1 Juin 2000 : proposition de la Commission. Decembre 2000: date butoir pour l'accord institutionnel. 3 CHAPITRE II- UNE CULTURE AXEE SUR LE SERVICE II - CODE DE BONNE CONDUITE ADMINISTRATIVE 1. OBJECTIF Etablir a l'intention des fonctionnaires des lignes directrices concemant les relations avec le public. en reponse a la demande d'un code de conduite dans ce domaine, exprimee par le mediateur en juillet 1999. 2. ACTIONS MENEES RECEMMENT L'elaboration d'un code de conduite du personnel de la Commission europeenne a ete entreprise des I'automne 1997. En avril 1998, un premier projet a ete soumis au personnel sur l'intranet de la Commission. En novembre 1999, la Commission a approuve, en premiere lecture, un projet de code de bonne conduite administrative. La Commission consulte actuellement les representants du personnel sur ce projet. 3. NOUVELLE ACTION A METTRE EN CEUVRE Action 2 Code de bonne conduite administrative Ce code s'applique au personnel vise par le statut ou le regime applicable aux autres agents des Communautes europeenne s. II etablit des lignes directrices pour une bonne conduite administrative dans les relations avec le public. 1 4. SERVICE(S) CHEF(S) DE FILE Action 2 Secretariat general 5. CALENDRIER Action 2 Avril 2000: seconde lecture par la Commission et adoption du code. 4 CHAPITRE II - UNE CULTURE AXEE SUR LE SERVICE III - REG LES NOUVELLES RENFORAANT L' ACCES DU PUBLIC AUX DOCUMENTS DES INSTITUTIONS COMMUNAUTAIRES 1. OBJECTIF Rendre effectif le droit_ d' acces des citoyens et residents de l'Union europeenne aux documents des trois institutions, conformement a l'article 255 du traite CE (introduit par le traite d' Amsterdam). 2. ACTIONS MENEES RECEM1"1ENT Code de conduite concernant I' acces du public aux documents de la Commission et du Conseil conformement a la declaration n° 17 annexee au traite de Maastricht. Adopte le 6 decembre 1993 par Je Conseil et le 8 avril 1994 par la Commission. Le Parlement europeen a arrete un code de conduite quasiment identique le 25 septembre 1997. 3. NOUVELLE ACTION A METTRE EN CEUVRE Action 3 Proposition de reglement relatif a l 'acces du public aux documents du Parlement europeen, du Conseil et de la Commission En etablissant cette proposition de reglement, la Commission a tenu compte notamnient des bonnes pratiques inscrites dans la legislation des Etats membres sur I' acces du public aux documents. La proposition reprend et developpe le code facultatif qui existe depuis cinq ans. Elle s'applique aux documents entrants ainsi qu'aux documents produits par les institutions. Elle oblige les institutions a tenir des registres publics des documents et a aider les citoyens a exercer leurs droits. Fournir I' acces le plus large possible, telle est la regle, et les dispositions de la proposition de reglement qui la limitent ne sont en aucune fa~on des restrictions nouvelles; elles ne font que clarifier Ies pratiques existantes. La definition de ce que I' on entend par «document» exclut Jes «textes a _usage interne tels que les documents de reflexion ou de discussion, Ies avis des services, ainsi que [les] messages informels». C' est conforme a I' a vis du Comite des experts independants qui, dans son second rapport, souligne qu · «a l'instar de toutes Jes institutions politiques, la Commission a besoin d' espace pour reflechir a la definition de sa politique avant que celle-ci n'entre dans le domaine public». 4. SERVICE(S) CHEF(S) DE FILE Action 3 Secretariat general 5. CALENDRIER Action 3 Proposition adoptee par Ia Commission le 26 janvier 2000. Conformement a l'article 255. paragraphe 2, du traite CE (introduit par le traite d' Amsterdam), ce reglement devra etre adopte par le Conseil, statuant selon la procedure de codecision, avant mai 2001. 5 CHAPITRE II - UNE CULTURE AXEE SUR LE SERVICE IV - AMELIORATION DU DIALOGUE A VEC LA SOCIETE CIVILE t. OBJECTIF La Commission adhere au principe de la gestion ouverte des affaires publiques. La consultation precoce de tousles interesses s'integre de plus en plus dans la pratique de la Commission qui consiste a proceder a un large debat, en particulier avant de proposer des mesures legislatives, afin d' ameliorer la conception des actions et d'en accroitre l'efficacite. Pour qu'ils soient utiles aux deux parties, le dialogue et la consultation exigent une bonne planification et un reel engagement de la part de tous les participants tout au long du processus. C' est pourquoi la Commission souhaite definir un ensemble de principes afin de mieux structurer le dialogue avec les organisations de_ la societe civile et de le rendre plus transparent. 2. ACTIONS MENEES RECEl\'IMENT Le 18 janvier 2000, la Commission a approuve le document de discussion intitule «La Commission et les organisations non gouvernementales: le renforcement du partenariat». Ce document vise un double ~bjectif: premierement, ii doit donrier une vue d'ensemble des relations entre la Commission et les 01'G et faire le point sur certains problemes actuels; deuxiemement, ii vise a indiquer les mesures necessaires pour ameliorer et rcnforcer Ies relations entre la Commission et les ONG. En consequence. le document de discussion suggere des moyens permettant de foumir un cadre plus coherent a 1' echelle de la Commission pour la cooperation, organisee jusqu' a maintenant secteur par secteur. 3. NOUVELLES ACTIONS A l\'IETTRE EN CEUVRE Action 4 Action 5 Elaboration d'zme serie de recommandations pem1ettant de degager /es meil/eures pratiques en matiere de consultation Etablissement d'zme liste des comites et groupes de travail qui participent a des consultations fom1elles ou stmcturees, comportant des infonnations sur /es organisations de la societe civile qui appartiennent a ces stmctures (par exemple sur leur statut juridique, leurs objectifs, /eurs adherents et leurs principales sources de financementJ. Ces infomiations seront mises a la disposition du grand public sur le site EUROPA. 4. SERVICE(S) CHEF(S) DE FILE Action 4 Action 5 Secretariat general Secretariat general S. CALENDRIER Action 4 Action 5 Decembre 2000 Juin 2001 6. _ I ____ C_H_A_P_I_T_R_E_I_I -_U_N_E_C_U_L_T_U_R_E_A_X_E_E_S_U_R_L_E_SE_R_V_I_C_E ___ __, < V - ACCORD-CADRE A VEC LE PARLEl\'IENT EUROPEEN 1. OBJECTIF Negocier un nouvel accord-cadre prevoyant une codification claire des relations entre la nouvelle Commission et le Parlement. Le nouvel accord s'inspirera des principes et pratiques de l'accord en vigueur, en les adaptant aux changements institutionnels issus du traite d' Amsterdam. 2. ACTION MENEE RECEMMENT Un code de conduite conclu en 1995 entre la Commission et le Parlement precedents est actuellement en v1gueur. 3. NOUVELLE ACTION A METTRE EN <El. JVRE Action 6 Negocier zm nouvel accord-cadre confonne a la 15 septembre 1999 sur la nouvelle Commission. resolution du Parlement du 4. SERVICE(S) CHEF(S) DE FILE Action 6 Secretariat general 5. CALENDRIER Action 6 Des negociations sont en cours; elles seront conclues le plus rapidement possible. 7 CHAPITRE II- UNE CULTURE AXEE SUR LE SERVICE VI - VERS LA CYBER-COM~IISSION 1. OBJECTIF Le developpement technologique renforce les capacites dont on dispose pour moderniser !'administration et pour ameliorer ses methodes de communication et de travail a la fois sur le plan inteme et a\·ec les organisations et les interlocuteurs qui sont ses partenaires. L'initiative communautaire intitulee «Europe - Une societe de !'information pour tous» 1 prevoit di\ erses actions, notamment !'action 10 assignant aux Etats membres et a la Commission des objectifs ambitieux relativement aux technologies de l'information et a l'internet, dont il s'agit de mieux tirer parti pour que les citoyens beneficient d'un service public de meilleure qualite. Un acces facile aux statistiques et aux donnees dont dispose le secteur public, mais aussi l'informatisation des marches publics, peuvent egalement susciter dans le secteur prive une puissante dynamique pour de nouveaux services a forte valeur ajou. tee. faire Une administration disposant d'une progressivement reculer l'usage du papier; elle stockera !'information electroniquement (archivage et gestion de documents par courrier electronique) et elle recourra a l'informatique pour ses communications et pour diverses presentations, d'ou la necessite d'assurer efficacement la securite et de mettre en ceuvre des techniques de cryptage. informatique ultraperformante pourra infrastructure En 1995 a ete cree «EUROPA», site internet unique de la Commission europeenne, qui s'en sen pour diffuser les informations et pour communiquer avec les citoyens europeens. «EUROPA» a con nu. une croissance rernarquable si l'on se refere aux donnees recentes. dont il res sort q uc: ce site a ete consulte 100 millions de fois en novembre 1999. «EUROPA» est devenu le premier site mondial d'inforrnation sur l'Union europeenne. «EUR OP Aplus>>, site intranet de la Commission. est souvent consulte, lui aussi, par les fonctionnaires de la Commission et des autres institutions europeennes. L'utilisation de !'internet devrait selon les. previsions progresser fortement pendant les annees a venir. Dans le meme temps, la mise au point et !'introduction de nouvelles technologies influeront considerablement sur la maniere d'utiliser !'internet. Voila pourquoi la Commission doit etre dans le peloton de tete en ce qui concerne la mise en ceuvre des techniques faisant appel a !'internet, car ii n'y a pas d'autre voie de salut pour faire face a l'accroissement de la demande et pour offrir un service vraiment digne de ce nom. II faut done ameliorer tres sensiblement les reseaux de communication de la Commission si l'on veut s~ doter de la capacite adequate de transmission de donnees. 2. NOUVELLES ACTIONS A METTRE EN CEUVRE Action 7 Defi~zition d'wze strategie cnee sur la cyber-Commission mieux utiliser /es TC/ et !es reseaux de communication Mieux utiliser les TCI (a) La Commission doit concevoir une strategie a moyen terme qui lui permette d'adapter sa politique actuelle en matiere de la technologies de }'information, d'organisation et de ressources pour aller vers 1 COM (1999) 687. 8 decembre 1999. 8 «cyber-Commission», ce qui fera progressivement reculer l'utilisation du support papier, progres d'une importance essentielle pour le succes de la reforme. II est evident que toutes les methodes de travail doivent tirer partir des possibilites offertes par les TCI. L'approche sous-jacente a la reforme, visant a ameliorer les procedures dans de nouveaux cadres organisationnels, se prete a l'application de techniques d'ingenierie commerciale pour rationaliser et simplifier les procedures, apres quoi les ressources des TCI pourront etre mises a contribution. Tout cela necessite une revision de la politique, de l'organisation et des ressources intemes. En matiere de TCI, l'accent sera mis sur les points suivants: • bilan de la politique actuelle dans le domaine des TCI (evaluation des besoins des services - profils specifiques, mecanismes de retroaction, fixation des priorites, processus decisionnel, etc. ) et proposition pour une approche nouvelle; • systemes d'information axes notamment sur l'elaboration des politiques (voir gestion par activites) et les modalites d'execution des depenses; • systemes d'information devant faciliter la tache de !'administration, qu'il s'agisse de la comptabilite, des contrats, des clients, du personnel, etc. : • gestion informatisee de documents, propre a faciliter le travail en groupe et la recherche de l'information, la composition et la diffusion des documents, etc. ; • outils informatises permettant de rechercher et de regrouper l'information necessaire a l'elaboration des strategies, aux taches de conception et a la planification, etant entendu que les outils en question peuvent egalement etre utilises dans les procedures d'audit et d'evaluation; • demarche coherente visant a accroitre la disponibilite de systemes et installations de communication avances, afin d'ameliorer la communication en temps reel, non seulement entre les sites et bureaux de la Commission dans le monde entier, mais aussi avec les autres institutions europeennes et les administrations des Etats membres; • formation, conseils techniques et services de depannage qui accompagneront la mise en ceuvre des methodes de travail faisant appel aux technologies de l'information. II convient d'etre extremement attentif aux besoins specifiques des delegations: certaines d'entre elles ne sont pas meme en mesure d'acceder dans de bonnes conditions a des instruments desormais indispensables, comme le courrier electronique, internet et le systeme de videoconference, sans parler des systemes de gestion financiere dont elles auront besoin pour assumer davantage de responsabilites quant a !'execution des projets. (b) Ren forcer et ameliorer la securite des reseaux de communication de la Commission Les reseaux de communication de la Commission devront etre ameliores et securises dans la mesure necessaire pour relever le defi de la cyber-Commission. La premiere etape consistera done a definir une strategie globale : les reseaux de communication au sein de la Commission et les connexions entre celle-ci et le monde exterieur devront faire l'objet d'une grande attention, tout comme l'equipement en serveurs et en logiciels, si l'on veut que l'institution reste a la pointe du progres et que la cyber-Commission ait les moyens de ses ambitions. Quant aux co(hs inherents aux telecommunications, le processus de liberalisation des marches devrait permettre de realiser des economies. Action 8 Repondre aux besoins des utilisateurs au sein de ['institution et au dehors Mecanismes de retroaction et progres technologiques (a) La Commission doit mettre en place une procedure qui lui permette a intervalles reguliers d'obtenir des elements d'information emanant des utilisateurs et de suivre les progres technologiques. Elle sera en mesure d'apprecier correctement le niveau d'equipement des consommateurs, leurs besoins et leurs 9 observations, l'objectif etant de repondre a leurs exigences (multilinguisme, facilite d'acces pour les handicapes et les malvoyants, presentation de l'information, systeme de reponses rapide, etc. ). (b) Vers des consultations interactives mettant en ceuvre l'intemet Conformement aux objectifs mentionnes dans l'initiative cyber-Europe, la Commission devrait faire plus largement usage de l'intemet tant pour consulter que pour rendre compte des grandes initiatives politiques. L'idee serait d'aller au-dela de la simple publication de documents sur l'intemet, et d'etablir des mecanismes appropries en matiere de retroaction. II faudra prevoir a cet effet les ressources necessaires. (c) Amelioration constante du site internet «EUROPA» Qu'il s'agisse des moyens financiers et techniques ou du personnel, ii faut que la Commission alloue les ressources necessaires pour assurer constamment la maintenance et l'amelioration du site «EUROPA». La premiere chose a faire est done de definir les ressources dont on aura besoin. Le site «EUROPA» est deja bien connu; pour l'image et la credibilite de la cyber-Commission, ii est vital que ce site reponde en permanence aux normes les plus exigeantes. Action 9 Marches publics et transactions par voie electronique La Commission proposera que l'on modifie le cadre juridique de l'UE regissant les marches publics de telle sorte que l'informatique puisse etre utilisee dans toutes les procedures et transactions y afferentes. Pour sa part, elle s'efforcera d'offrir systematiquement aux citoyens la possibilite d'etablir avec elle une communication electronique interactive. Sur le plan inteme, !'utilisation des signatures electroniques sera acceptee et encouragee pour les actes administratifs, conformement a l'esprit de la directive sur Jes signatures electroniques, adoptee en novembre 1999. 3. SERVICE(S) CHEF(S) DE FILE Action 7 (a) DG Personnel et administration. (direction informatique Luxembourg), CTI, DG Budget. DG Societe de l'information. secretariat general b) DG Personnel et administration, DG Societe de l'information, DG Budget. secretariat general Action 8 (a) DG Personnel et administration, avec l'appui de l'OPOCE, de la DG Societe de l'information, du service Presse et communication, de la DG Budget et du secretariat general (b) DG Marche interieur pour la conduite de l'exercice pilote, avec l'appui de l'OPOCE. de la DG Societe de !'information, du secretariat general et du service Presse et communication (c) DG Personnel et administration, direction informatique, secretariat general Action 9 Modifications des directives sur les marches publics : DG Marche interieur, avec l'appui de la DG Societe de l'information. de Ia DG Personnel et administration et du secretariat general Pratiques relatives aux marches de la Commission : DG Budget, secretariat general, avec l'appui de Ia DG Marche interieur et de la DG Personnel et administration Directive sur Jes signatures electroniques : DG Budget, secretariat general, avec l'appui de la DG Personnel et administration 4. CALENDRIER Action 7 (a) Juillet 2000: examen de la politique globale de la Commission en matiere de TCI (b) Action permanente. Action 8 (a) Decembre 2000 10 (b) Bilan fin 2000 ( c) Action permanente. Action 9 Bilan fin 2000 , , CHAPITRE II - UNE CULTURE AXEE SUR LE SERVICE VII - ACCELERER LES PAIEMENTS 1. OBJECTIF Les retards dans le paiement des sommes dues par la Commission sont source de difficultes pour les beneficiaires et nuisent a l'image de la Commission, d'autant plus que celle-ci a elle-meme propose sur le plan inteme de legiferer pour mettre fin aces pratiques. La regle en vigueur a la Commission est que les factures regulieres soient presentees dans un delai de 60 jours. Pour diverses raisons, ce delai n'est respecte que dans 60 % des paiements actuels. L'objectif de la reforme est d'atteindre le niveau de 95 % d'ici 2002. Outre l'actuel suivi central des resultats des services dans ce domaine, il sera demande aux directions generates de rendre compte du respect de la regle des 60 jours dans le cadre de leur rapport d'activite annuel. Des systemes d'information renforces faciliteront un suivi coherent dans !'ensemble des services de la Commission. En toute hypothese la Commission est determinee a tendre, dans ses paiements, a la meme discipline que celle qu'elle a proposee aux administrations publiques des Etats membres dans sa proposition de directive concemant la lutte centre les retards de paiement dans les transactions commerciales. · Le volume des diverses transactions financieres gerees chaque annee par la Commission - qui s'eleve actuellement a plus de 600 000 et a plus que double au cours des cinq demieres annees - est un des facteurs qui contribuent a retarder le traitement des paiements. Lors de l'elaboration de leurs systemes de gestion financiere, ii conviendrait que Ies directions generales tiennent compte egalement des differences en matiere de charge de travail liees a Ia gestion des aides, par opposition aux contrats, et du nombre de paiements correspondant a chaque engagement. 2. ACTIONS COMPLEMENTAIRES. Un certain nombre d'actions prevues dans le cadre de Ia reforme permettront de reduire le nombre des controles et d'accroitre l'efficience du systeme. Leur mise en ceuvre aura des repercussions sur les delais necessaires pour effectuer Jes paiements. • La suppression du visa prealable centralise et la rationalisation des taches respectives de I'ordonnateur et du comptable. Impact attendu sur la duree moyenne des paiements : 15 jours. • La responsabilisation des gestionnaires influera a un double egard sur le raccourcissement des delais de paiement. : en premier lieu, les gestionnaires devront rendre compte directement des prestations de leur service et de leurs resultats evalues en fonction de criteres objectifs tels que !'execution des paiements au niveau de leur service; en second lieu, le reexamen des procedures financieres en vue d'une meilleure definition des taches et des responsabilites permettra de mettre en evidence les redondances et, partant, de Ies eviter. Impact attendu sur la duree moyemze des paiements : 10 jours. • La standardisation des contrats permettra d'etablir des regles et des dispositions communes concemant la presentation des demandes, ce qui devrait etre de nature a accelerer le traiternent des factures. Impact attendu sur la duree moyenne des paiements : 10 jours. 12 3. NOUVELLES ACTIONS A METTRE EN OEUVRE Rapport concemant le respect des delais de paiement dans les differentes DG Action 10 Les services seront invites a fixer leurs propres objectifs en vue de respecter l'objectif general que la Commission s'est fixe, pour 2002, de payer 95 % des factures dans un delai de 60 jours, et a faire etat des mesures adoptees ainsi que des resultats obtenus dans le rapport d'activite annuel. L'evaluation par la Commission des resultats foumis par les services tiendra compte de cet indicateur. Action 11 Registre central des factures Les services disposeront d'un systeme commun d'enregistrement des factures, ce qui permettra un meilleur suivi. Ce systeme sera connecte a la base de donnees contrats, au systeme de comptes bancaires (fichier tiers) et au systeme comptable (Sincom), et devra etre accessible aux delegations ainsi qu'aux services de l'administration centrale. 4. SERVICE(S) CHEF(S) DE FILE Action 10 Toutes les DG. Action 11 DG Budget. 5. CALENDRIER Action JO Janvier 200 l: rapports annuels d'activite pour l'annee 2000, puis chaque annee. Action 11 Juin 2001. 13 CHAPITRE III - DEFINITION DES PRIORITES, AFFECTATION ET UTILISATION EFFICIENTE DES RESSOURCES VIII- GESTION PAR ACTIVITES 1. OBJECTIF La «gestion fondee sur les activites» ([Activity Based Management] - ABM) ou «gestion par activites» (GPA) est la notion qui recouvre l'ensemble des nouvelles methodes de programmation, d'etablissement du budget, de gestion et d'elaboration des rapports adoptees par la Commission. Elle englobe la fixation des priorites et l'affectation des ressources au niveau du college ainsi que les principes generaux de gestion au niveau des services. Elle s'applique a toutes les ressources gerees par la Commission, independamment de leur imputation budgetaire, et englobe ainsi le Fonds europeen de developpement et la SECA aussi bien que le Qudget communautaire. A l'avenir, la planification et la programmation devront consister a organiser les ressources permettant de mener des activites correspondant a des objectifs et priorites politiques clairement definis. La gestion par activites vise a: 1) ameliorer la sensibilisation aux couts par des decisions globales sur les priorites, les objectifs, les activites et l'affectation des ressources humaines, administratives et financieres; 2) articuler la planification strategique autour de la programmation operationnelle des activites ainsi que du suivi et de l'evaluation de leur mise en reuvre, 3) developper une gestion axee sur les performances en mettant l'accent sur les resultats plutot que sur le controle des moyens mis en reuvre. La gestion par activites synthetise les elements suivants. a) Planification strateeique et etablissement du budQ:et La planification revetira la forme de priorites strategiques quinquennales et d'une strategie politique annuelle comprenant des objectifs politiques, les principales activites corn;ues pour atteindre Jes objectifs fixes pour chaque politique ainsi que les ressources humaines, administratives et financieres correspondantes. Les priorites politiques et les orientations budgetaires serviront de base a l'etablissement de l'avant-projet de budget fonde sur les activites et a la decision de la Commission sur l'affectation des ressources humaines. b) ProQ:rammation operationnelle et gestion La strategie politique annuelle sera traduite en objectifs politiques specifiques et en activites operationnelles ( definition des missions aes DG et programmes de travail) ainsi qu'en ressources humaines, financieres et administratives affectees a ces activites. Le programme de travail de la Commission portera sur les nouvelles decisions operationnelles a prendre par le college pour l'execution de la strategie politique annuelle. La programmation des activites operationnelles doit comporter des dispositions en matiere de suivi, d'evaluation et de compte rendu. c) Suivi et rapports Le suivi constitue un element essentiel pour operer les adaptations requises au niveau de Ia programmation. Chaque direction generale devra concevoir un systeme de suivi assurant la collecte reguliere d'informations sur les resultats et sur }'utilisation des moyens mis en reuvre. Ces informations seront rassemblees dans un rapport d'activite annuel etabli par chaque direction generale pour alimenter la planification et la programmation des exercices ulterieurs. 14 Un instrument informatique permettra de stocker l'information relative au suivi et d'etablir Jes rapports annuels. d) Evaluation La qualite du suivi est une condition de la qualite de I'evaluation. L'evaluation prealable et ex post des politiques et programmes/projets, qui doit devenir systematique dans Jes directions generates operationnelles, concemera l'efficacite des resultats obtenus et leur valeur ajoutee, ainsi que I'economie et l'efficience des ressources humaines, administratives et financieres utilisees. Les resultats de !'evaluation doivent etre le processus de planification et de introduits dans programmation. e) Audit inteme Par ses evaluations des systemes de gestion des services de la Commission, effectuees en toute independance, le nouveau service d'audit inteme contribuera a la consolidation de la gestion par activites. 11 fera rapport au comite de suivi des audits sur l'evolution des pratiques de gestion par activites et sur la qualite de l'inforrr,ation foumie dans les rapports annuels. 2. ACTIONS MENEES RECEMMENT Depuis septembre 1999, la Commission a pris des decisions importantes pour ameliorer la planification strategique et la coordination et pour adapter la structure des services aux besoins nouveaux, decisions concemant notamment: • l'adoption de priorites strategiques quinquennales; • un debat d'orientation annuel sur les priorites et objectifs politiques; • une affectation des ressources conforme aux priorites et objectifs, effectuee sur la base d'evaluations exactes et transparentes des exigences organisationnelles; • l'introduction progressive de I'etablissement du budget sur la base des activites, de telle sorte: que l'etablissement du budget et la gestion financiere s'effectuent de maniere integree, sur la base d'activites etroitement liees aux priorites et objectifs de la Commission; que ces decisions soient etayees par des systemes fiables de suivi, d'evaluation et d'audit; • I'experimentation et l'introduction, dans toute la Commission, d'un instrument informatise d'assistance au processus de planification et de programmation. 3. NOUVELLES ACTIONS A l\lETTRE EN OEUVRE Action 12 Un nouveau cycle de planification strategique et de programmation (voir figure 1 et le texte correspondant du clzapitre III. 1 du livre blanc) La Commission creera un nouveau cycle de planification et de programmation s'inspirant des politiques a mener et synchronise avec le processus budgetaire. Une circulaire arretee par le President foumira des orientations aux directions generales en vue de l'eJaboration d'une strategie annuelle qui definira les objectifs, les politiques proposees et Jes ressources correspondantes. La strategie annuelle servira de base a l'etablissement de l'avant-projet de budget, a Ia programmation operationnelle par les DG et au programme de travail de la Commission. En raison de la duree de la procedure budgetaire, ce travail devra commencer 13 mois avant le debut de l'annee de programmation (c'est-a-dire en decembre 2000 pour le budget 2002). La Commission engagera des discussions avec le Parlement europeen et le Conseil afin de parvenir a un accord satisfaisant avec ces deux institutions sur le champ d'application de la strategie annuelle, la structure 15 _du budget fonde sur les activites, leurs roles respectifs et les mecanismes du cycle de planification strategique et de programmation. Cet accord devra egalement prevoir une procedure d'ajustement acceleree de la strategie politique et du programme de travail de Ia Commission en fonction d'eventuelles situations d'urgence. Action 13 Creation d'wze fonction de planification strategique et de programmation La necessite d'articuler la planification strategique et la programmation operationnelle des actiYites. d'harmoniser les decisions avec Ies priorites, les objectifs et les activites et avec les decisions sur l'affectation des ressources, et de favoriser la gestion par objectifs et par resultats, justifie la creation d'une nouvelle fonction centrale qui prepare le debat sur la strategie politique annuelle. en assure l'application coherente et favorise une gestion axee sur les performances. Cette fonction, appelee Planification strategique et programmation, sera creee au secretariat general. Son role sera double : a) assister le college dans la definition des priorites politiques et !'affectation des ressources : • en lan~ant la circulaire de politique annuelle a !'initiative du President et apres debar au sein de la Commission, et en etablissant la strategie annuelle de la Commission et le programme de travail en etroite cooperation avec la DG Budget et d'autres directions generates. La fonction de planification strategique et de programmation synthetisera les informations disponibles sous un format commun, y compris les evaluations prealable et ex post des politiques et les implications en termes de ressources humaines et financieres, et elle facilitera ainsi une discussion globale implications budgetaires. La DG Budget sera entre les institutions sur les politiques et les chargee de l'elaboration de l'avant-projet de budget et de !'affectation concrete des ressources. conformement a la strategie annuelle; • en evaluant la coherence des propositions operationnelles faites en application du programme de travail; • en aidant l'etablissement et !'orientation generale d'un programme d'evaluation coherent tenant compte des priorites de la planification strategique et du calendrier: la Commission dans • en surveillant la pertinence des structures administratives et l'adequation des moyens en personnel; b) promouvoir une gestion axee sur les performances en assurant des normes coordonnees et la diffusion de bonnes pratiques en ce qui conceme le processus de planification et de programmation. le suivi et !'evaluation, !'integration des systemes d'information et !'organisation des structures administratives. On veillera particulierement a rationaliser les mecanismes de compte rendu et a faire en sorte que le rapport d'activite annuel devienne un instrument simple et efficient de production de !'information en matiere de suivi. La fonction de planification strategique et de programmation sera mise en place en juillet 2000 et dotee des moyens humains, administratifs et financiers requis pour l'accomplissement des taches susmentionnees. On definira concomitamment la division des taches entre la fonction de planification strategique et de programmation, la DG Budget et le service d'audit inteme en ce qui conceme la fixation de normes et l'assistance sur les differents aspects de la gestion par activites. et en particulier sur le suivi, l'etablissement des rapports et I'evaluation. Action 14 Mise au point d'un instmment infomzatise fonde sur Les activites et facilitant la gi>sfion par activites Le succes de l'introduction de la gestion par activites dependra fondamentalement de Ia mise au point d'un instrument informatique adequat de stockage et de transmission des informations en matiere de gestion aux niveaux strategique et operationnel. Un prototype a ete cree sous le nom de systeme de gestion et de 16 recherche des informations. La portee de cet instrument doit etre etendue aux systemes d'information concemant la planification et la programmation, le budget et la ges_tion des ressources financieres et humaines. L'instrument doit repondre aux besoins generaux harmonises de toute la Commission, de maniere a eviter Ia proliferation de systemes non connectes. II englobera les activites et Jes ressources du service exterieur. y compris le Fonds europeen de developpement. Action 15 Promouvoir la diffusion de la pratique de la gestion par activites et «l'apprentissage sur le tas» L'introduction de la gestion par activites ne consiste pas seulement a mettre en plate un outil de planification: elle implique un profond changement culture} des pratiques de gestion, un engagement fort et soutenu au plus haut niveau, un processus continu d'apprentissage et une reelle appropriation par les utilisateurs. Sa mise en reuvre est de surcroit etroitement liee aux actions proposees a la section VIII sur les methodes de travail plus efficientes et au chapitre IV sur les ressources humaines, d'ou la necessite: • de provoquer une prise de conscience et de mettre en place un programme de formation sur la gestion par activites; • de mettre en reuvre des exercices pilotes dans plusieurs directions generales (concomitamment avec la diffusion du systeme de gestion et de recherche des informations). La diffusion de la gestion par activites (et du systeme de gestion et de recherche des informations) sera l'une des activites et responsabilites principales de la fonction de planification strategique et de programmation et des services de planification correspondants des directions generales. Action 16 Renforcement du systeme d'evaluation Les principes generaux regissant l'evaluation de SEM 2000 devront etre consolides et affines, de telle sorte qu'ils puissent s'appliquer parfaitement a la gestion par activites. La Commission publiera une communication sur les moyens a envisager pour renforcer les instruments et structures d'evaluation selon les modalites ci-dessus. 4. SERVICE(S) CHEF(S) DE FILE Action 12 Secretariat general avec l'appui du groupe Gestion par activites, DG Budget. Action 13 Secretariat general avec l'appui du groupe GPA, DG Budget. Action 14 Systeme de gestion et de recherche des informations, en collaboration avec le groupe GPA. Action 15 Personnel et administration ( direction informatique ), avec l'appui du groupe GPA. Action 16 DG Budget (en attendant la mise en place de la fonction de planification strategique et de programmation) avec l'appui du groupe GP A. 5. CALENDRIER Action 12 Automne 2000: discussion avec le PE et le Conseil. Octobre 2000: adoption d'orientations pour les services operationnels. Decembre 2000: premiere circulaire de planification strategique et de programmation. Janvier 2001: premier rapport d'activite annuel par direction generale. Action 13 Mai 2000: decision de la Commission sur la definition de la structure organisationnelle et des ressources de la fonction de planification strategique et de programmation. Juillet 2000: decision de la Commission relative a la creation de la fonction de planification strategique et de programmation. 17 Action 14 Fevrier-septembre 2000 : mise au point du Systeme de gestion et de recherche des· informations conformement au cahier des charges de Ia gestion par activites. Janvier 2002: extension du systeme de gestion et de recherche des informations a !'ensemble de la Commission. Action 15 Mai 2000: definition et lancement du programme de formation en gestion par activites et des actions pilotes correspondantes. Action 16 Mai 2000: communication de Ia Commission sur le renforcement du systeme d'evaluation. 18 Dc;ccn1hre Amll;c' n-:!. Figure I: Cvcle annuel de planification strategigue et de programmation A !'initiative du president et apres debat au sein du college. la fonetion «planifieation strategique et programmation». assistce de la DG Budget, transmet aux DG une circulaire conjointe sur le eye le de planification stratcgique et de programmation pour l'cmnee n Les DG proposent des priorites politiques. des activitcs strategiques et les ressources correspondantes par domaine d'action La fonction <<-planification strategiquc et programmation» rcc_;oit les propositions et prepare un projet de strategie politique annuelle en etroite cooperation avec la DG Budget et d'autres DG Debut du college sur la strategie politique annuelle, y compris orientations sur les priorites budgetaires par domaine d'aetion Autorite budgetaire (Conseil. PE). Autorite budgctaire (Con;eil,J-pE). Programmation operationnelle par les DG (programmes de travail des DG) en cooperation a\·ec la fonc!ion «planitication strategique et programmation>>. Les DG presentent des propositions pour le programme de travail de la Commission Autorite budgctaire ~ (Conseil, PE) La fonction «planifie~Hion strategique et programmation>> prepare le programme de travail de la rommi,,inn Circulaire budgetairc ct preparation de !'APB par activites strategiques h;\"-{. /\Til r\nnc;e 11- J Adoption de !'APB par la Commission. \Jui Scplt!lllhre. , , Premiere lecture du budget. par le PE 0<1()hrc. \1u1c;e 11- J. u Adoption du budget par le PE D,;ce111hrt'. -\1111t;c 11- I. ,. ,. ,. ,. Adoption du programme de travail de la Commission et affectation definitive des ressourccs humaines lkhur JWl\'l(' r. \11/ll;l' I/ 19 CHAPITRE III - DEFINITION DES PRIORITES, AFFECTATION ET UTILISATION EFFICIENTE DES RESSOURCES IX- MISE AU POINT D'UNE STRATEGIE D'EXTERNALISATION 1. OBJECTIF Les services de la Commission ont des activites multiples. La Commission avait a l'origine pour vocation de promouvoir des mesures propres a favoriser l'integration europeenne et elle reuvrait en tant que gardienne des traites en insistant particulierement sur l'aspect reglementaire. Au fil du temps, elle s'est concentree de plus en plus sur une troisieme activite, la gestion de budgets importants et de programmes operationnels. II est clair que la Commission continuera a l'avenir d'etre active dans ces trois domaines. dont ii sera essentiel de definir les degres de priorite respectifs pour determiner les moyens necessaires, les structures organisationnelles et les exigences relatives a la gestion. Une demarche plus rigoureuse quant a la fixation des priorites, orientation qui est au creur du processus de reforme, facilitera une identification tres precise des taches principales de la Commission. Elle lui permettra egalement de repondre dans un contexte plus large aux questions fondamentales de savoir pourquoi et dans quels cas il convient de recourir a !'externalisation, dans quelle mesure et sous quelle forme. Les missions propres~ sont celles que la Commission remplit en vertu du role et des pouvoirs que lui confere le traite et elles sont done l'essentiel de sa raison d'etre. Ce sont la des missions que Ia Commission effectue pour la realisation des objectifs de l'Union, missions qui, de ce fait, peuvent changer a mesure que l'Union evolue. Les missions propres seront_ toujours prises en charge par la Commission elle-meme, meme si certaines taches d'assistance n'ayant pas un caractere fondamental pour Ia realisation d'une activite donnee peuvent faire l'objet d'une externalisation. Les activites accessoires peuvent etre extemalisees s'il en resulte un gain d'efficacite et d'efficience sans que cela nuise a l'obligation de rendre compte. Ce sont des activites de service public qui ne doivent pas necessairement etre exercees au niveau communautaire mais qui, si tel est le cas, doivent l'etre par la Commission elle-meme. Cela n'exclut pas un certain degre d'extemalisation des taches corollaires pour autant que Ia solution retenue permette a la Commission de conserver un niveau de controle approprie. Plutot que d'opter pour l'externalisation, ii est en outre possible de faire executer certaines taches accessoires sur site par du personnel contractuel. En tout etat de cause, la Commission devrait refuser de se charger de toute activite accessoire dont elle estime ne pas pouvoir s'acquitter avec une marge de risque acceptable, que ladite activite soit exercee dans l'institution ou a l'exterieur. La realisation des activites essentielles continuera a etre reservee aux services de la Commission. 2 Les Activites sont definies a )'issue d'une analyse des objectifs strategiques de la Commission ayant ete fixes par des decisions politiques : les traites, le Conseil/le Parlement; les commissaires; les directeurs generaux; (a comrario, les activites ne peuvent etre supprimees que par une decision politique prise au meme niveau). Une tflclze designe tout travail a effectuer dans le cadre d'une activite. La liste DECODE comprend la gestion, la coordination, }'elaboration des politiques et la methodologie, la representation et la negociation. les relations avec les autres institutions, la conception et le suivi de la legislation, le traitement des cas, la gestion et l'execution des programmes/projets, la gestion financiere et budgetaire. Jes statistiques et l'analyse economique, Jes controles sur place, l'evaluation, l'informatique, l'information et la communication, la gestion du personnel. le soutien administratif et logistique, le volet linguistique. Voir le Vade-mecum DECODE. 20 Pour l'execution des activites accessoires impliquant des depenses budgetaires - notamment la mise en ceuvre des programmes et actions - ii faut decider si l'institution doit operer elle-meme, sous-traiter ou combiner les deux formules. Les principes qui doivent sous-tendre ce choix sont le rapport coGt-efficacite et l'obligation de rendre compte, etant toutefois entendu qu'il faut toujours tenir le plus grand compte d'aspects tels que la presence politique et la visibilite de l'Union europeenne ainsi que la capacite de la Commission d'exercer ses responsabilites en vertu de l'article 274 du traite en ce qui conceme l'execution du budget. 2. ACTIONS MENEES RECEMMENT Guide des bureaux d'assistance technique: juillet 1999 Decision prise par la Commission sur des orientations generales pour une politique d'extemalisation: decembre 1999 3. NOUVELLE ACTION A METTRE EN OEUVRE Action 17 Un cadre pour l'extemalisation La Commission se propose d'elaborer en matiere d'externalisation une strategie concemant les conditions dans lesquelles l'externalisation doit etre recommandee, les limites de l'extemalisation et les types d'extemalisation envisageables. La Commission entend par externalisation trois formes principales de delegation de tout ou partie de ses activites OU taches, a savoir : • La delegation, definie comme consistant a deleguer des competences a des organismes du secteur public pouvant soit faire partie des structures administratives de la Communaute (y compris, par exemple, les agences existantes ou les nouveaux organes d'execution proposes par le PE et par le Comite des experts independants). soit etre de caractere national ou transnational et agir comme intermediaires pour l'execution de certaines politiques communautaires. Les activites ou_ taches communautaires que l'on peut deleguer aces organismes peuvent aller bien au-dela de celles qui sont extemalisees ou pourraient l'etre a des organismes du secteur prive. Ce type d'ext_emalisation peut convenir pour des activites non essentielles pouvant etre exercees de maniere plus souple et plus efficiente avec un certain degre d'independance par rapport aux services de la Commission proprement dits: en l'espece ii s'agit souvent d'activites techniques, liees a l'application des politiques, qui ont ete confiees a des agences comme l'Agence europeenne d'evaluation des medicaments. On notera toutefois que, dans le cas des autres agences traditionnelles (telle la future Agence de l'alimentation) ou des nouveaux organismes d'execution, ii est envisageable de deleguer des competences pouvant deborder tres largement du domaine purement techn1que. • La decentralisation, definie comme la delegation de competences a des organismes nationaux de service public agissant comme intermediaires pour la mise en ceuvre de certaines politiques communautaires. Une variante de cette formu·Ie consiste a deleguer des competences a des organismes publics transnationaux tels que CEN'E-CENELEC ou l'ONU. Comme dans le cas de la delegation, la possibilite de deleguer a ces organismes des activites OU taches depasse le cadre de ce qui est OU pourrait etre confie a des organismes du secteur prive. Ce type d'extemalisation peut convenir pour des activites ou taches non essentielles pour lesquelles la realisation d'objectifs clairement definis est assuree en partenariat avec des organismes publics. C'est deja ainsi que les choses se passent, par exemple, en ce qui conceme les Fonds structurels et certains programmes relatifs a la politique intracommunautaire ou a l'aide exterieure. 21 • La sous-traitance, definie ici comme le fait de deleguer des taches a des entites du secteur prl\,e. toujours dans le cadre d'une relation contractuelle. II s'agit le plus souvent de taches non essentielles (gardiennage par exemple). Cette formule peut convenir pour des activites non essentielles et, eventuellement. pour des taches specifiques liees a des activites essentielles qui peuvent etre en tout OU en partie confiees a I'exterieur : l'exemple typique a cet egard est celui des taches auxiliaires qui peuvent etre clairement definies et dont le rendement est aisement mesurable. Cette categorie couvre des taches exigeant un sa\'Oir-faire specifique dont ii n'est pas facile de disposer a la Commission (par exemple, pour Ies evaluations). ainsi que des taches qu'il est plus efficace d'extemaliser, comme le gardiennage. La strategie etablira un ensemble de criteres perrnettant d'arreter la decision d'extemalisation d'une tache ou activite donnee, ainsi que les modalites de cette externalisation, sur une base coherente, a l'echelle de la Commission. Le choix de l'extemalisation ne sera retenu que s'il implique un gain en terrnes d'efficience et d'efficacite dans la foumiture des services ou des biens concemes. Parmi Ies facteurs essentiels a prendre en consideration figurent le respect des regles tixees par l'autorite legislative et budgetaire, la proximite a l'egard de la population cible, la visibilite du role de l'Union europeenne, la necessite de conserver au sein de l'institution un niveau de savoir-faire approprie, ainsi que la necessite d'eviter que la delegation d'activites ou de taches ne reduise la liberte d'action de la Commission et, le cas echeant. de tenir dument compte de principes fondamentaux tels que l'objectivite, l'impartialite et la proportionnalite. Toute analyse de la possibilite d'extemaliser une activite sous l'angle du rapport cout-efficacite tiendra compte des couts d'opportunite et des couts afferents aux moyens utilises par la Commission pour la preparation technique, le soutien logistique, la supervision et le controle. II faut elaborer des orientations · claires a !'intention des organismes charges des activites extemalisees, qui devront etre en mesure d'effectuer leur travail au service de la Commission sans interference exterieure. Une attention particuliere devra etre portee au probleme des modalites de l'exercice de la responsabilite par le service ordonn:iteur de la Commission. Une communication publiee en septembre proposera un cadre reglementaire, une liste des activites susceptibles d'etre extemalisees, un calendrier pour !'experimentation de nouvelles forrnules d'ici a 200 l et une premiere evaluation des consequenc. es sur le plan des ressources humaines. Cette communication fera le point sur !'experience acquise quant aux differents types d'extemalisation. Elle prendra notamment en consideration une etude lancee par la DG Personnel et administration sur le role futur de cette direction generale, y compris sous l'angle des taches qui, le cas echeant, pourraient etre extemalisees. Enfin. la question de l'obligation de rendre compte (a qui ? par qui ? de quoi ?) sera traitee. Le travail effectue sous l'egide des comrnissaires competents en matiere de relations exterieures en vue d'ameliorer la gestion et la foumiture de l'aide exterieure fera partie integrante de l'exercice en raison de la necessite urgente d'optimiser l'utilisation des ressources extemes dans ce domaine. Cela englobera egalement l'utilisation faite par les delegations de Ia Commission des ressources extemes dans }a. mise en reuvre des programmes d'aide. 4. SERVICE(S) CHEF(S) DE FILE Action 17 Groupe de planification et de coordination de l'extemalisation, en cooperation avec le groupe. de planification et de coordination des ressources humaines, pour autant que ce demier traite la question des activites pouvant etre effectuees par du personnel non permanent. 22 5. CALENDRIER Action 17 Avril 2000: definition du cadre reglementaire, de la structure et du mandat des differents instruments de l'externalisation, y compris la possibilite de creer une nouvelle categorie d'organismes de la Commission ou de la Communaute en vue de la mise -en ~uvre des programmes et actions communautaires. Septembre 2000: adoption de la communication par la Commission. 23 CHAPITRE III-FIXATION DES PRIORITES, AFFECTATION ET UTILISATION EFFICIENTE DES RESSOURCES X - DES METHODES DE TRAVAIL PLUS EFFICIENTES AXEES SUR LES RESULTATS: UN PROGRAMME DE TRAVAIL 1. OBJECTIF La Commission a vigoureusement plaide la cause des avantages inherents a la simplification des procedures administratives, mais elle n'a pas fait preuve de la meme celerite quant a la simplification de ses propres procedures, en particulier les procedures internes. 11 n'est pas toujours facile de simplifier : les regles se sont accumulees au fil des ans et leur complexite est allee grandissant au fur et a mesure des modifications et adaptations successives, a tel point que l'objectif initial a fini par ne plus etre clairement pen;u. Ni ces regles ni ceux qui les ont elaborees ne sont traites avec desinvolture lorsqu'on prend l'habitude de se demanc;ier systematiquement si les regles en question servent encore a quelque chose et, dans l'affirmative. s'il est possible de les simplifier. 11 est prevu de mettre en place un mecanisme pour la presentation et pour le suivi des suggestions du personnel en la matiere, et d'etablir au niveau des DG un reseau grace auquel on puisse alimenter une "banque d'idees" commune. Dans cet ordre d'idees, la Commission s'est deja engagee dans la voie de la gestion decentralisee (SE\-1 2000 et MAP 2000) et un certain nombre de bonnes pratiques ont ete mises au point au fil des ans dans ses services. La decentralisation est incontestablement benefique dans la mesure ou elle permet de realiser des economies et ou elle responsabilis_e dava~t_age _les services. A noter que !'administration ne devrait jamais donner le feu vert a des prestations d'appui logistique s'il n'a pas pu etre etabli au prealable qu'il en resultera une valeur ajoutee. La decentralisation d'activites concernant Ia gestion doit toutefois etre fondee sur une analyse cout/efficacite appropriee. Avant d'aller plus loin, il faut commencer par faire un bilan approfondi de la decentralisation intenie et par evaluer les avantages et les couts, l'efficacite des instruments et Ia qualite du service rendu. Dans ce contexte il est necessaire, aux fins d'une bonne gestion, d'habiliter et d'aider les fonctionnaires a assumer plus largement la responsabilite de leur travail, ce qui passe, sur le plan interne, par une delegation et par une simplification des decisions et des structures administratives. II importe toutefois a cet effet de definir convenablement le role de chaque fonctionnaire en decrivant et en attribuant les taches de maniere appropriee et en fixant clairement le cadre dans lequel on pourra deleguer davantage de responsabilites. 11 y aura lieu, parallelement, de concevoir une structure organisationnelle adequate et de prevoir a cet egard des dispositions garantissant Ia flexibilite necessaire pour relever de nouveaux defis et pour promouvoir de nouvelles habitudes de travail fondees sur un renforcement de Ia cooperation entre services. La compartimentation excessive de certains services et la coherence insuffisante de leurs organigrammes posent egalement des problemes qu'il convient de traiter. Pour que la Commission puisse demeurer une reference quant a }'excellence de la gestion administrative. ii faudra veiller en permanence au suivi et a la mise en ceuvre de methodes modernes donnant des garanties de qualite, ce qui implique des echanges d'informations avec des services administratifs du secteur public et du secteur prive, dans le monde entier. Sur le plan inteme, ii importe a cet effet d'ameliorer la cooperation entre services horizontaux et services operationnels et d'adopter une culture administrative plus soucieuse _ du service rendu. L'utilisation des technologies de l'information, de la communication et d'intemet est traitee au chapitre II - VI - VERS LA CYBER-COMMISSION. 24 2. ACTIONS A METTRE EN OEUVRE Les objectifs precites sont tous interdependants et ii faut done les envisager globalement. Aux fins de ces divers objectifs, diverses actions seront executees sous l'autorite du deuxieme secretaire general adjoint. Decentralisation de la prise de decision et simplification des procedures administratives Action 18 A breve echeance sera entreprise une etude· ayant pour objet d'analyser l'etat d'avancement actuel et le rapport coGt/efficacite de la decentralisation, ainsi que la maniere dont celle-ci est appliquee a l'interieur des services. Sans perdre de vue le principe de la subsidiarite, ii s'agira d'identifier les prestations qui sont actuellement foumies par des DG horizontales et qui doivent etre centralisees, ainsi que d'autre taches qui peuvent etre decentralisees. II faut savoir a quoi s'en tenir quant aux coGts et aux avantages (y compris la responsabilite accrue des services) qui pourraient etre escomptes au niveau de la Commission. Les ressources necessaires pour foumir une prestation appropriee seront chiffrees et mises en reuvre la ou le besoin s'en fait sentir. Les services horizontaux doivent foumir vade-mecum, lignes directrices, service de depannage et conseils. La delegation de responsabilites au sein du college sera egalement etudiee dans le cadre de cette action et devrait etre traitee en priorite. Simplifier c'est concevoir ou reactualiser les procedures qui permettent d'atteindre tel ou tel objectif avec un maximum de celerite, de facilite et de transparence. II sera necessaire en premier lieu de faire systematiquement le point sur les procedures actuelles et d'etablir si elles se justifient toujours et si elles sont appliquees de la maniere la plus efficace. Ce travail debouchera sur des propositions tendant a simplifier et a ameliorer le processus decisionnel. Un mecanisme permanent doit etre mis en place pour identifier et pour faire connaitre les meilleures pratiques, pour parachever les propositions de reforme et pour mesurer les progres accomplis. Ce mecanisme permettrait de consulter le personnel dont ii s'agit de promouvoir la motivation sur les solutions propres a ameliorer les systemes et les procedures, mais aussi d'enqueter a intervalles reguliers sur le degre de satisfaction des collaborateurs de !'institution. Une «banque d'idees» commune sera creee; chaque id~e. _ presentee y sera evaluee et le fonctionnaire qui en est !'auteur sera avise de la suite donnee. Action 19 Promouvoir la responsabilite et !'initiative personnelle et optimiser /es stmctures administratives Pour renforcer la responsabilite et l'initiative, ii faut deleguer davantage. Les missions et les programmes de travail des DG doivent donner lieu a des descriptions d'emplois et a des attributions de taches impliquant une certaine latitude. On specifierait a l'intention de chaque fonctionnaire les objectifs annuels a atteindre, les moyens a mettre en reuvre a cet effet, les reperes et les delais a prendre en consideration et, le cas echeant, les indicateurs de resultats. L'examen annuel de ces indicateurs serait combine avec le rapport d'evaluation (voir chapitre IV). Les fonctionnaires exen;ant des fonctions d'encadrement doivent etre capables de deleguer certaines decisions independamment du grade et de l'anciennete (sous reserve du respect de regles specifiques regissant la gestion financiere) et de promouvoir le travail en equipe. Les chefs d'unite doivent etre en mesure de definir avec la souplesse requise certaines modalites d'execution et diverses responsabilites. A. titre d'exemple, les «chefs de pr~jet» seront responsables d'un projet independamment de leur grade et de leur anciennete. Voila pourquoi ii est necessaire de revoir dans cette optique les regles officielles regissant la delegation de responsabilites (et de signature) et de bien preciser comment ii convient de proceder pour definir les emplois et pour attribuer Ies taches. Par ailleurs, les fonctionnaires d'encadrement sont censes repondre a toute demande ou observation formulee par leur personnel. Les pratiques actuelles en matiere de descriptions d'emplois et d'attribution de taches seront remises a plat et des lignes directrices seront etablies, y compris en ce qui concerne le role a jouer et les responsabilites a assumer a chaque niveau de Ia hierarchie. Des propositions seront presentees chaque fois qu'il apparaitra necessaire de modifie'r les procedures de Ia Commission et de l'autorite investie du pouvoir de nomination en ce qui conceme Ia delegation de responsabilites. Ces actions feront l'objet de revisions periodiques. 25 De nouvelles lignes directrices seront etablies relativement a l'elaboration des organigrammes. Le service d'audit inteme controlera la gestion, y compris en ce qui conceme l'utilisation des structures prevues par les organigrammes ainsi que l'attribution des taches aux interesses. Action 20 «Fertilisation croisee», travail en equipe et qualite des services II arrive que telle ou telle tache ne puisse pas etre executee de maniere adequate dans le cadre des structures actuelles, qu'il serait toutefois deraisonnable de «reformater» pour ce seul motif. L'utilisation pour une duree limitee (par exemple de trois a six mois) de task-forces a plein temps ou de groupes multidisciplinaires mandates specifiquement pour traiter des problemes aux implications multiples, voifa un~ formule qui donne une plus grande flexibilite en matiere de gestion, qui ameliore la coherence entre les services et qui peut hater l'obtention de solutions plus efficaces. Elle est egalement de nature a rendre le travail plus valorisant pour les fonctionnaires concemes. II devrait etre possible de mettre sur pied de telles equipes sur la base d'accords ecrits conclus entre Ies services concemes, portant sur les objectifs, la mission, les responsabilites respectives, la duree des operations et Ia dotation en ressources humaines. 11 faudra donner quelques directives pour promouvoir des reseaux interservices. A mesure que Ia decentralisation progresse, les services horizontaux jouent de plus en plus un role consistant a donner des conseils/des orientations, alors que Ies services operationnels voient leurs responsabilites s'accroitre dans le domaine de la gestion administrative. Dans l'interet des services horizontaux comme dans celui des services operationnels, ii est necessaire de promouvoir des relations mutuelles axees sur le service rendu. On a deja beaucoup progresse dans cette voie si l'on se refere a des services que l'on peut assez aisement mettre en correlation avec un «produit», par exemple la traduction, les publications, les statistiques. Une demarche analogue vient d'etre adoptee dans d'autres domaines (DG personnel et administration, DG Budget), sous forme d'«accords de service» conclus avec les utilisateurs. L'avantage de cette methode, c'est que les services operationnels sont amenes a definir explicitement Ieurs besoins, souvent pour la premiere fois, et que les services horizontaux sont enfin en mesure de planifier leurs activites sur des bases solides. Cette planification des activites dans les services horizontaux deviendra ainsi plus conforme aux principes de la gestion par activites (GPA). L'etude des possibilites qui s'offrent pour recourir plus largement a l'approche «accord de service» debouchera sur l'elaboration de directives pratiques et sur l'exploration de methodes permettant aux services horizontaux et operationnels d'evaluer leurs prestations et leurs procedures. On s'efforcera enfin d'etablir dans quelle mesure ii est possible d'appliquer des methodes modemes garantissant la qualite; ii est d'ailleurs a noter qu'un certain nombre de services a la Commission utilisent deja des techniques de gestion de la qualite. Les perspectives ouvertes quant a une utilisation plus large de ces techniques et a l'evaluation de leur applicabilite seront egalement explorees. 3. SERVICE(S) CHEF(S) DE FILE Action 18 Action 19 Action 20 Le secretariat general (deuxieme secretaire general adjoint), avec operationnelles assure la conduite generale du plan d'action. l'appui des DG DG Personnel et administration, avec l'appui en cas de besoin du secretariat general et du service d'audit inteme. DG Personnel et administration, avec l'appui en cas de besoin du secretariat general et du service d'audit inteme. 4. CALENDRIER Lancement irnmediat de quelques sous-actions preparatoires : 26 Action 18 Octobre 2000: rapport sur les procedures decisionnelles et administratives actuelles et bilan concernant l'etat d'avancement actuel de la decentralisation. Action 19 Avril 2000: lignes directrices concernant les descriptions d'emploi et }'attribution des taches. Juillet 2001: mise en reuvre generalisee dans tous les services. Toutes actions: La mise en reuvre de toutes les actions sera detaillee dans un «plan d'action» que l'on presentera a la fin de l'an 2000. 27 CHAPITRE IV - RESSOURCES HUMAINES XI - EFFICACITE DE LA GESTION 1. OBJECTIF La question de la gestion a la Commission a ete abordee de fa~on critique dans les rapports du Comite des experts independants ainsi que dans le rapport Williamson. L'accent a ete mis sur la necessite urgente de mettre en place une approche globale en vue d'ameliorer les normes de gestion au sein de la Commission et de developper une culture de la responsabilisation. Cette approche sera fondee sur les elements suivants: une definition precise des competences et des responsabilites; des procedures de selection transparentes et fiables propres a assurer la nomination de fonctionnaires de grande qualite aux postes d'encadrement: des mesures permettant d'evaluer regulierement les performances a tous les niveaux d'encadrement et des programmes de formation solides a l'intention des cadres et des cadres potentiels. 2. NOUVELLES ACTIONS A l\lETTRE EN CEUVRE Action 21 Selection des fonctionnaires d' encadrement superieur La Commission a deja etabli des procedures et des criteres clairement definis (le 18 septembre 1999) ainsi que des orientations (le 8 decembre) pour des nominations aux postes de directeur general (Al) et de directeur (A2) fondees sur le merite, y compris des dispositions destinees a accroitre le nombre de femmes. Les actions a venir comprendront: a) des propositions visant a renforcer le professionnalisme des procedures de selection; l'evaluation de la mise en reuvre des nouvelles regles relatives aux nominations en fonction du merite. Les procedures de selection des chefs d'unite seront egalement revues. b) Action 22 Assurer une evaluation continue de l 'efficacite de la gestion La Commission introduira un regime d'evaluation individuelle des performances pour les fonctionnaires Al et A2, selon les principes qui s'appliqueront a tous les fonctionnaires (voir chapitres IV - XIII - STRUCTURE DES CARRIERES, EVALUATION DU PERSONNEL ET PROMOTION). Le commissaire responsable et le secretaire general participeront aux procedures d' evaluation des fonctionnaires Al. Des regles de mobilite impliquant des transferts periodiques, assorties de dispositions visant a eviter de trop longues periodes de vacance aux postes d'encadrement, seront mises en place pour les fonctionnaires A2 comme c' est deja le cas pour les fonctionnaires A 1. Une periode probatoire sera introduite pour tous les postes d' encadrement superieur ou intermediaire. Le principe de la «reversibilite» sera introduit pour tous les postes d'encadrement: les fonctionnaires d' encadrement qui n' auront pas satisfait aux exigences ou qui renonceront a leur poste seront reaffectes a un poste hors encadrement, au meme grade, sans que cela Jes empeche d'obtenir ulterieurement un autre poste d'encadrement (assorti alors d'une nouvelle periode probatoire). Les decisions en la matiere obeiront aux memes procedures que les nominations. Action 23 Fomiation a la gestion Un programme systematique de formation couvrant tous Jes aspects de gestion, y compris l'evaluation du personnet sera introduit pour tous les personnels d'encadrement a partir du niveau de chef d'unite. Les 28 nouveaux chefs d'unite devront donner satisfaction lors d'une session preliminaire de formation a la gestion. Les chefs de delegations de la Commission recevront en outre une formation specifique a cette fonction. Une formation aux techniques de gestion sera egalement offerte a ceux qui ont des responsabilites de gestionnaire, independamment de leurs categorie et grade. Une formation preparatoire a la gestion sera disponible pour tousles personnels d'encadrement potentiels a partir du grade A6. En concertation avec Jes autres institutions, ii sera envisage de mettre en place un centre specialise de formation de la fonction publique europeenne, a !'intention, notamment, des personnels d'encadrement intermediaire et superieur (voir egalement Action 38). 3. SERVICE(S) CHEF(S) DE FILE Toutes actions DG Personnel et administration, avec I' appui du groupe de planification et de coordination des ressources humaines. 4. CALENDRIER Action 21 Juillet 2000: propositions visant a ameliorer le fonctionnement du comite consultatif des nominations. Decembre 2000: proposition pour les nominations des chefs d'unite. Mi-2002: evaluation de I' application des nouvelles regles relatives aux nominations fondees sur le merite pour les fonctionnaires Al et A2. Action 22 Octobre 2000: adoption du projet de decision de la Commission sur la gestion. Avril 2001: adoption de la decision de la Commission sur la gestion; introduction de l'evaluation individuelle des performances pour les fonctionnaires Al et A2. Juillet 2000: conclusions de la reflexion relative a la creation d'un centre de formation. Action 23 29 CHAPITRE IV - RESSOURCES HUMAINES XII - POLITIQUE DE RECRUTEMENT 1. OBJECTIF La politique de recrutement de la Commission lui a permis de s'adjoindre un personnel hautement qualifie. II importe neanmoins d'en ameliorer l'organisation. La politique de recrutement devrait etre fondee sur !es principes suivants: • maintien des concours generaux pour le recrutement tant des generalistes que des specialistes: organisation de concours specialises pour faire face a des besoins particuliers; • • la Commission doit conserver le contr6le global effectif du recrutement. Les concours doivent etre organises de fa~on rentable et les epreuves con~ues de maniere a attirer et selectionner les candidats qui correspond~nt le plus fidelement possible aux besoins de la Commission; les epreuves doivent tenir compte de la dimension multiculturelle de l'UE afin d' assurer I' egalite de traitement des candidats de tous les Etats membres; • egalite des chances et equilibre geographique doivent aussi etre pris en compte lors de I' organisation des epreuves. 2. NOUVELLES ACTIONS A METTRE EN CEUVRE Action 24 Mieux cemer les besoins de la Commission La definition precise des besoins en ressources humaines, a la fois en termes de profils et de nombre de postes, est un element essentiel de tout systeme de recrutement. Elle doit egalement constituer le point de depart de la politique de recr~tement de la Commission. Le nouveau systeme de gestion par activiies (ABM) permettra d' ameliorer la programmation des activites au sein de la Commission et de definir les profils de competences correspondants. Cela contribuera d' ores et deja a mieux focaliser la politique de recrutement, en permettant de mieux prevoir les besoins en ressources humaines, en termes a la fois de competences et de nombre de personnes. Comme la gestion par activites sera appliquee par toutes les directions generales, celles-ci seront en mesure de definir avec plus de precision les competences qu'elles attendent de leur personnel. En outre, un nouvel outil de gestion des ressources humaines doit etre introduit pour remplacer le systeme SYSPER existant, afin de permettre a l'encadrement de mieux connaitre les competences et les qualifications du personnel en place. La Commission doit continuer a se focaliser sur le recrutement de generalistes, capables de s' adapter a des postes differents au cours de leur carriere. Toutefois, ii lui faut egalement disposer de personnes possedant des competences plus pointues. II conviendra done d'organiser des concours plus specialises, adaptes aux besoins individuels des directions generales ou groupes de directions generales. Les epreuves des concours devront ainsi etre con~ues de maniere a selectionner les candidats en fonction des profils recherches en termes de competences et de qualifications. Action 25 Amelioration de l 'organisation des concours Comme toutes les institutions europeennes recrutent principalement par la voie de concours generaux, la. priorite sera d'examiner avec les autres institutions la possibilite de mettre en place un service interinstitutionnel de recrutement. Chaque institution informerait le service de ses besoins specifiques en ressources humaines et celui-ci se chargerait alors d'organiser le concours approprie. 30 L'aspect le plus lourd des concours existants est la phase de preselection, qui implique souvent des milliers de candidats. Actuellement, cette phase des concours met en reuvre des questionnaires a choix multiples. 11 y aurait lieu de maintenir ce type d'epreuves, mais aussi d'en ameliorer le rapport cout-efficacite par une meilleure utilisation des moyens informatiques. Action 26 Equilibre geograplzique Assurer un equilibre geographique raisonnable au sein du personnel est un des objectifs de la politique de recrutement de la Commission conformement a l'article 27 du statut. Pour ce faire, une premiere action consistera a assurer une large publication des avis de concours et a faire en sorte que les ep·reuves integrent la dimension multiculturelle de l'Union europeenne. II sera ainsi possible d' assurer I' egalite de traitement des candidats de tous les Etats membres. Ni l' organisation de concours par nationalites, ni la fixation de quotas nationaux, ni le passage en bloc a des concours par langues ne seraient appropries. La Commission reflechira a d'autres moyens permettant d'assurer un equilibre geographique raisonnable. Non-discrimination et egalite des chances Action 27 La conception des epreuves integrera une dimension relative a la repartition hommes/femmes et a la composition ethnique du personnel de la Commission, afin de garantir I' egalite de traitement prevue par les dispositions de I' article 27 du statut. La Commission supprimera les limites d' age pour le recrutement par concours generaux. Des consultations sont en cours avec les autres institutions en vue d' abolir les limites d' age pour le recrutement dans toutes les institutions de l'UE et la Commission est prete a ouvrir la voie (voir egalement Action 50). Action 28 Amelioration des jurys Les jurys de concours doivent etre composes de fonctionnaires de la Commission et presides par un fonctionnaire de la Commission. Un effort doit etre fait pour veiller ace qu'un nombre suffisant de femmes participe aux jurys. Les taches confiees aux membres df•s jurys doivent etre adaptees pour leur permettre de se consacrer a leurs activites au sein de ces jurys. Les fonctionnaires membres des jurys recevront une formation speciale. 11 y a egalement lieu de faire appel a un certain nombre de specialistes exterieurs, a titre consultatif, mais la Commission doit conserver la decision finale en matiere de recrutement. Assurer la transparence pour les candidats Action 29 Toutes les informations relatives aux procedures de recrutement et a I' organisation des concours seront publiees sur internet. II sera egalement possible de poser sa candidature via internet, moyennant la soumission, en temps utile, des documents officiels. La Commission envisagera egalement d' ameliorer sa cooperation avec les universites europeennes pour mieux sensibiliser 1es etudiants aux possibilites de carriere dans les institutions de l'UE. Pour chaque concours, le nombre de laureats sera raisonnablement proportionne au nombre de postes disponibles. Les procedures de recrutement apres concours seront accelerees de maniere a pourvoir Ies postes vacants dans des delais plus courts. 11 devrait ainsi etre possible d'assurer le recrutement des candidats dans 1es deux ans suivant la publication des resultats des concours. Enfin, conformement a la recommandation du mediateur europeen, la Commission permettra aux candidats d'acceder a leurs epreuves corrigees pour tousles concours organises apres juillet 2000. La revision de la politique de recrutement et des procedures de selection decrites ci-dessus necessitera une decision de la creation d'un service interinstitutionnel de recrutement. Elle pourra egalement impliquer des modifications du statut (et notamment de son annexe III). Ce point doit etre examine plus en detail. la Commission et un accord interinstitutionnel en vue de 31 3. SERVICE(S) CHEF(S) DE FILE DG Personnel et administration, avec I' appui du groupe de planification et de coordination charge des· ressources humaines. 4. CALENDRIER Action 24-29 Decembre 2000: document de consultation sur la politique de recrutement, comportant Jes propositions concernant les modifications requises du statut; pro jet d · accord sur la creation d'un service interinstitutionnel de recrutement. Juin 2001: apres consultation des OSP, la Commission soumet au co mite interinstitutionnel du statut les propositions de modification du statut qui s 'imposent. Decembre 2001: la Commission soumet au Conseil les propositions de modification du statut qui s'imposent. 32 CHAPITRE IV - RESSOURCES HUMAINES XIII - STRUCTURE DES CARRIERES, EVALUATION DU PERSONNEL ET PROMOTION 1. OBJECTIF Dans les institutions de l'UE, la structure des carrieres comprend les categories de personnel A, LA, B, C et D, comportant chacune differents grades. Cette distinction se fonde largement sur les titres obtenus et !'experience professionnelle acquise avant l'entree en service dans ces institutions. Ce systeme presente manifestement certaines faiblesses, qu'il convient maintenant d'examiner. • De nombreux membres du personnel se trouvent prives de toute perspective d'avancement, souvent au beau milieu de leur carriere. • Actuellement, les procedures de classement des personnes nouvellement recrutees sont longues et compliquees, et elles ne tiennent pas compte des differentes manieres dont l'experience professionnelle et les competences peuvent avoir ete acquises. • La plupart des tentatives faites en vue de reformer le rapport de notation du personnel ont echoue. • Le merite dans le service n'est pas suffisamment recompense, en particulier lors des decisions relatives a la progression dans la carriere. 11 faut arreter une politique globale des ressources humaines, qui utilise au mieux les ressources humaines de la Commission, notamment en prevoyant des dispositions plus souples en matiere de retraite. Une telle politique renforcerait la satisfaction au travail, en offrant au personnel de bonnes possibilites de carriere, et en lui permettant notamment de beneficier de promotions fondees sur le merite, suivant des procedures d'evaluation equitables et raisonnables. Basee essentiellement sur le personnel qui travaille au sein de la Commission, une telle politique renforcerait egalement l'efficacite de !'institution dans son ensemble. 2. NOUVELLES ACTIONS A METTRE EN CEUVRE Action 30 Creation d'un nouveau systeme de carrieres, plus lineaire Le nouveau systeme sera lineaire, sans categories. Le recrutement des fonctionnaires coi"ncidera, aux differents niveaux, avec les besoins a satisfaire, en terrnes de competences, etayees, le cas echeant, par les qualifications et !'experience professionnelle. Des responsabilites particulieres attachees a une fonction bien deterrninee et limitee dans le temps seront censees meriter une recompense a duree limitee, octroyee sous laforme d'une remuneration a un grade plus eleve. La promotion d'un grade a un autre sera fondee sur le merite, et la promotion a l'interieur d'un grade sur l'anciennete. Toutefois, le nombre d'echelons a l'interieur de chaque grade sera limite, comme le seront les conditions dans lesquelles !'echelon le plus eleve d'un grade permettra une remuneration superieure a celle de l'echelon de base du grade suivant. Le nouveau systeme offrira de bonnes possibilites de carriere aux fonctionnaires, qui, sans etre desireux ou capables d'occuper des fonctions d'encadrement, possedent neanmoins des connaissances et aptitudes appreciables au sein de !'organisation. Cela implique en particulier que la promotion a un grade eleve ne comprendra pas necessairement l'exercice de fonctions d'encadrement. 33 Les nouveaux fonctionnaires seront recrutes selon le nouveau systeme. Les fonctionnaires recrutes suivant l'ancien systeme seront classes conformement au nouveau, moyennant la garantie que leur remuneration ne sera pas reduite. Le nouveau systeme de carrieres necessitera une modification du statut du personnel. Dans l'intervalle, le systeme des concours internes sera ameliore pour offrir davantage de possibilites d'acces aux categories les plus elevees. II est clair que differentes formes de systemes lineaires de carrieres peuvent etre envisagees dans le cadre esquisse ci-dessus (se distinguant les unes des autres par le nombre de grades ou les aptitudes requises. par exemple ), eu egard aux besoins et activites de l'institution. Dans toute administration publique, la mise au point d'un nouveau systeme de carrieres represente un changement notable, et la transition doit etre preparee soigneusement. Une proposition precise sera presentee, qui reprendra les engagements specifiques suivants, en terrnes de transition. • II ne sera pas porte atteinte aux remunerations des membres du personnel au moment du passage au nouveau systeme. • Ensuite, ]'evolution de la carriere des individus moyennement performants ne changera pas, ma1s les meilleurs feront une carriere plus rapide et les moins bons une carriere plus lente. • Le total des remunerations perc;ues par Jes membres du personnel moyennement performants sur l'ensemble de leur carriere ne subira pas de deterioration. La Commission sait qu'il existe un lien entre la motivation de son personnel er la securite materielle de celui-ci. Elle fera en sorte que la reforme n'entraine pas de deterioration des conditions generales d'emploi du personnel en place, comme le montreront toutes Jes propositions qui seront soumises au Conseil en vue de la creation d'un nouveau systeme. - Action 31 Simplification des procedures de classement existantes Toute I'experience professionnelle acquise par l'interesse apres I'obtention de ses qualifications transparente par professionnelles ou de ses titres sera prise en compte de fac;on coherente et l'administration dans le cadre de la procedure de classement. II conviendra naturellement d'envisager des mesures permettant de traiter la question de I'egalite de traitement entre le personnel actuel et les nouveaux membres du personnel. Une decision devra etre adoptee par la Commission pour modifier les procedures existantes. Action 32 Creation d'un nouveau systeme d'evaluation annuelle du personnel La creation d'un systeme rigoureux, objectif et equitable d'evaluation du travail du personnel revet une importance essentielle. C'est l'une des conditions du bon fonctionnement d'un nouveau systeme de carrieres, plus lineaire. La mise en place d'un tel systeme implique une action sur deux fronts. Premierement, Jes notateurs devront appliquer le systeme correctement. Une formation specifique a l'evaluation du personnel sera assuree, et l'application du systeme par le notateur fera l'objet de contr61es. D'autres moyens de garantir l'application correcte du systeme seront envisages et il sera notamment fait en sorte d'eviter toute inflation des evaluations. L'attribution a chaque direction generate d'un quota de points, a partager entre les membres du personnel d'une meme categorie, pourrait constituer un moyen d'inciter les notateurs a eviter une telle inflation. Deuxiemement, il faut prevoir un nouveau systeme d'evaluation annuelle fonde sur une description de I'emploi et des taches affectes a chacun. L'evaluation devra intervenir a la suite de dialogues approfondis, impliquant, le cas echeant, la mediation de certains collegues et l'utilisation de methodes modemes telles que la methode interactive, par exemple. Le responsable de l'evaluation sera le superieur immediat, mais la 34 possibilite de faire intervenir une tierce personne dans l'evaluation sera egalement envisagee. Le systeme aura deux fonctions distinctes. • • II fournira en premier lieu au personnel une description objective et un retour d'information sur le travail accompli, et l'encouragera a travailler mieux, grace a une evaluation qualitative precise des resultats de chacun, en fonction de la description de ses taches et des objectifs correspondants. Les rapports d'evaluation devront avoir un caractere essentiellement factuel et decrire de maniere tres detaillee le travail accompli par le fonctionnaire et les resultats obtenus. Le systeme doit egalement comporter un examen des aspects lies a la progression de la carriere, tels que la formation et la mobilite. II doit permettre en second lieu a l'administration d'evaluer equitablement a la fois les prestations l'interesse a assumer d'autres responsabilites ou des passees et responsabilites plus importantes. Cette evaluation du merite doit etre liee plus directement aux procedures de promotion. 11 conviendra done de fixer des criteres d'appreciation coherente du merite et de faire -en sorte que les taches moins visibles, mais tout aussi importantes, soient appreciees justement. les aptitudes eventuelles de Des craintes ont ete formulees quant a la charge excessive que pourrait faire peser un systeme d'evaluation annuelle sur l'encadrement et le personnel. Ces craintes seront prises en compte dans la conception du nouveau systeme. Le systeme d'evaluation du personnel d'encadrement devrait offrir une possibilite d'appreciation de ce personnel par les membres du personnel qu'il encadre et eventuellement un element d'evaluation et des pairs. Toutes les garanties requises seront fournies aux assistants des membres du personnel d'encadrement. Un systeme specifique d'evaluation des fonctionnaires Al et A2 sera elabore. Les procedures d'evaluation des fonctionnaires A 1 impliqueront l'intervention du commissaire responsable et du secretaire general. L'introduction du nouveau systeme necessitera une deci~ion de Ia Commission. 11 est peu probable qu'elle necessite une modification du statut du personnel. II faudra proceder a un examen approfondi de la question de savoir si une evaluation comparative du personnel au niveau des directions generales plutot qu'a celui de l'ensemble de la Commission exige ou non une modification du statut. Action 33 Promotion fondee sur le me rite Le systeme actuel de promotion peut etre modifie sensiblement sans necessiter pour autant une modification du statut, qui prevoit deja de fonder la promotion sur le merite. Premierement, les regles et procedures applicables seront publiees sur EUR OP APlus, de meme que toutes le·s donnees concernant Ies exercices de promotion. Deuxiemement, le systeme sera plus simple. Un seul systeme s'appliquera a toutes les categories. L'objectif a atteindre a long terme est l'application du meme systeme aux membres du personnel remuneres sur les budgets de recherche et les budgets operationnels. Troisiemement, un lien plus etroit sera etabli entre la promotion et l'evaluation du personnel, et un systeme de notation sera maintenu. Entin, les differents services sernnt invites a faire preuve de plus de responsabilite dans leurs propositions de promotion, en limitant ces propositions au nombre de promotions possibles. Du fait de la mise en place d'un systeme d'evaluation annuelle, les candidats ayant ete inscrits sans succes sur une liste ne seront plus repris automatiquement dans la liste de l'annee suivante ( «reliquats» ). Chacun beneficiera done de chances plus equitables, notamment les fonctionnaires qui, ayant change de service, ont contribue a la mobilite. La mise en place du nouveau systeme necessitera une decision de la Commission. Par ailleurs, l'introduction d'une evaluation comparative du personnel au niveau des directions generates necessitera une modification des dispositions du statut en matiere de promotion. Action 34 Un regime de la retraite assoupli 35 Le regime de retraite actuel, peu souple, penalise ceux qui souhaitent cesser de travailler avant d'arnir atteint I'age de 60 ans. II ne permet pas non plus de travailler au-dela de l'age de 65 ans. Ces questions ont fait l'objet du rapport Williamson et ii convient de les aborder a nouveau, en arretant un nouvel ensemble de dispositions-cadres concernant la retraite. Cela implique une modification du statut des fonctionnaires. Le prochain elargissement de l'Union mettra egalement les responsables de la politique du personnel de\ ant un nouveau defi. Un systeme specifique de preretraite pourrait avoir un role important a jouer dans l'integration du personnel provenant des nouveaux £tats membres. Cette question doit, elle aussi. etre abordee. 3. SERVICE(S) CHEF(S) DE FILE DG Personnel et administration, avec l'appui du groupe de planification et de coordination charge des ressources humaines. 4. CALENDRIER Action 30 Novembre 2000: document de consultation sur un nouveau systeme de carrieres. comportant une proposition de modification du statut. Mai 2001: apres consultation des OSP, la Commission soumettra une proposition au comite interinstitutionnel du statut (CIS). Decembre 200 l: la c;ommission soumet au Conseil une proposition de modification du statut. L'objectif est de mettre le nouveau systeme en reuvre en 2002 (apres consultation du comite interinstitutionnel du statut. presentation de la proposition au Conseil et approbation par celui-ci). Action 31 Juillet 2000: adoption du projet de decision de la Commission. Novembre 2000: adoption de la decision de la Commission. Action 32 Novembre 2000: adoptioi:-i du projet de decision de la Commission. Mai 200 l: adoption de la decision de la Commission. L'objectif est de mettre le nouveau systeme en reuvre dans le courant de I'annee 2002. Action 33 Novembre 2000: adoption du projet de decision de la Commission. Mai 2001: adoption de la decision de la Commission. Action 34 L'objectif est de mettre le nouveau systeme en reuvre dans le courant de l'annee 2002. Decembre 2000: document de consultation sur les dispositions-cadres relatives a la retraite. y compris une proposition de modification du statut et une proposition concemant un regime special relatif a l'elargissement. Mai 2001: apres consultation des OSP, la Commission soumettra une proposition au comite interinstitutionnel du statut. Decembre 2001: la Commission soumet une proposition de modification du statut au Conseil 36 CHAPITRE IV - RESSOURCES HUMAINES XIV - ORIENTATION PROFESSIONNELLE, MOBILITE ET INSUFFISANCE PROFESSIONNELLE 1. OBJECTIF Une politique integree des ressou~ces humaines doit prendre davantage en compte !'orientation professionnelle, la mobilite et l'insuffisance professionnelle. Les problemes specifiques suivants, qui se posent manifestement dans le cadre du systeme actuel, doivent etre abordes. • L'orientation professionnelle est quasi inexistante. • II n'y a pas de systeme d'alerte precoce ni de procedure specifique qui permette de regler de maniere satisfaisante les cas d'incompetence. Seion le statut, !'incompetence professionnelle et les questions de discipline relevent des memes procedures. • Le stage probatoire actuel ne permet pas (du fait de !'utilisation qui en est faite et de sa duree) de definir Ies cas dans Iesquels les nouvelles recrues ne conviennent pas. 2. NOUVELLE ACTION A METTRE EN OEUVRE Assurer l'acces a /'orientation professiomzelle Action 35 II convient de creer un service central destine a diffuser Jes regles de bonne conduite dans les directions generales et a proposer des services d'orientation profess•ionnelle aux fonctionnaires, pour les informer des perspectives de carriere tout au long de leur vie professionnelle. Des services analogues seront crees dans chaque direction generale. Une base de donnees personnelles remplacera SYSPER et groupera des renseignements sur le profil, les taches et les aptitudes de chacun. Cette base sera tres utile pour ameliorer !'orientation et la progression dans la carriere. Dans !'elaboration de cette nouvelle base de donnees, une attention particuliere sera accordee a la securite, ainsi qu'a la protection de donnees confidentielles ou personnelles, conformement a la legislation communautaire. Action 36 Promotion de la mobilite La mobilite enrichit !'experience du fonctionnaire et diversifie ses capacites et ses connaissances; elle profite a !'ensemble de !'institution. II serait cependant contre-productif d'etablir des regles contraignantes en matiere de mobilite : de telles regles pourraient limiter l'experience specifique que l'on acquiert souvent par des annees de «formation sur le tas». II convient egalement d'eviter Ies effets non souhaitables, comme ceux que provoque la periode de vacance souvent excessive qui suit un transfert. Differentes actions doivent neanmoins etre menees pour faciliter la mobilite. Les entraves a Ia mobilite que comporte, en particulier, le systeme actuel de promotion seront supprimees. Une formation speciale preparant au changement de poste sera assuree s'd y a lieu. Le service central d'orientation professionnelle elaborera des lignes directrices claires et transparentes en matiere de mobilite. Sur cette base, les directions generales seront incitees a organiser la mobilite en fonction de leurs besoins propres. La responsabilite du suivi de la mobilite sera confiee au service charge du personnel dans chaque direction generale. Chaque direction generale devra arreter des lignes directrices et prendre des mesures en 37 vue d'une meilleure organisation des transferts de responsabilites entre fonctionnaires, pour limiter autant que possible les solutions de continuite. Les conditions des transferts au sein des institutions europeennes, et entre ces institutions et les administrations nationales, ou meme le secteur prive, seront fixees. Des mesures speciales seront mises au point, en coordination avec le comite de gestion des services exterieurs, pour faire en sorte que le systeme de rotation annuelle garantisse aux agents revenant des delegations aux services centrau:v. !'affectation a un paste correspondant a leur experience professionnelle et a leur profil et leur permettant de poursuivre leur carriere. Enfin, pour encourager la mobilite, il conviendra d'en donner une image favorable dans le cadre de !'evaluation du personnel, des nominations et des promotions. Le probleme de l'insuffisance professionnelle Action 37 Un certain nombre de mesures visant a prevenir ou a aborder les cas d'insuffisance professionnelle seront prises. Un systeme specifique de traitement de ces cas, garantissant la protection des droits de l'interesse, sera mis en place. La creation de ce systeme comportera : • un meilleur usage de la periode de stage, qui permette d'identifier ceux qui ne parviendront probablement pas au niveau a atteindre; porter la duree de ces stages a douze mois contribuera a la realisation de cet objectif; la possibilite de prolonger le stage probatoire devra etre etudiee; les mesures visant a une meilleure utilisation de ce stage sont exposees au chapitre IV - XV - FORMATION; • un systeme d'alerte precoce fonde sur des rapports (rapport de stage, d'evaluation annuelle, etc. ) declenchera !'application de mesures visant a remedier a la situation; des discussions franches, une analyse du potentiel personnel, un recyclage et des efforts tendant a trouver un poste adequat a l'interesse contribueront a la solution du probleme de l'insuffisance professionnelle; le service central d'orientation professionnelle et les services d'orieniation professionnelle des directions generales auront, comme le personnel d'encadrement, un role important a jouer a cet egard; • une procedure precise d'identification et de reglement des cas d'insuffisance professionnelle sera mise au point; cela necessitera une decision de la Commission, qui precisera les taches a confier a l'encadrement pour deceler !'incompetence et y faire face correctement et equitablement; un manuel sera a la disposition de l'ensemble du personnel: • une procedure specifique, distincte de la procedure disciplinaire, applicable aux cas d'incompetence professionnelle, sera mise en place. Les mesures relatives au stage probatoire et a la procedure specifique a appliquer aux cas d'insuffisance professionnelle necessiteront une modification du statut. 3. SERVICE(S) CHEF(S) DE FILE La DG Personnel et administration. avec l'appui du groupe de planification et de coordination des ressources humaines. 4. CALENDRIER Action 35-37 Decembre 2000: creation du service central d'orientation professionnelle. Juillet 2001: creation d'un systeme decentralise d'orientation professionnelle. 2003: la nouvelle version de SYSPER sera disponible. 38 Action 37 Decembre 2000: mise en ceu vre du systeme d'alerte precoce par des mesures administratives. Octobre 2000: document de consultation sur les cas d'incompetence professionnelle, comportant un projet de decision de la Commission et des propositions de modification du statut Avril 200 l: adoption de la decision de la Commission et presentation au comite interinstitutionnel du statut de la modification du statut (apres consultation des OSP). Decembre 2001: Ia Commission soumet au Conseil une proposition de modification du statut. Mise en ceuvre programmee pour 2002 (apres approbation du Conseil). 39 CHAPITRE IV - RESSOURCES HUMAINES XV - FORMATION 1 OBJECTIFS La formation revet une importance fondamentale pour le succes de la reforme. L'objectif general consiste a foumir, aux bonnes personnes et au bon moment, une formation appropriee et economiquement justifiee. dans le cadre d'une strategie coherente de gestion et de valorisation des ressources humaines a la Commission. , Au cours des demieres annees, certains progres ont deja ete accomplis dans ce sens: conseillees par le service central de formation, les directions generales ont commence a ameliorer leurs plans de formation: une distinction a ete clairement etablie entre les attributions du service central, charge de la formation generale, et celles des directions generales, responsables des formations specifiques: un nombre croissant de directions generates ont organise leurs propres cours de formation inteme; les procedures d'evaluation des cours ont ete ameliorees; Jes budgets de formation ont ete augmentes, tout en demeurant tres insuffisants. Cependant, ce qui fait encore defaut, c'est une culture generalisee de formation et d'apprentissage tout au long de la vie active. De fait, malgre l'importance qui lui est accordee en apparence, la formation continue est trop souvent consideree comme secondaire et sacrifiee en cas de conflit de priorites. Cette situation doit changer. II sera necessaire d'augmenter sensiblement le budget reserve a la formation. Celui qui lui est actuellement consacre correspond a une formation annuelle de deux jours par personne. Ce chiffre. qui inclut la formation generale, les cours de langues et la formation aux technologies de l'information, est tres en dessous du niveau atteint dans Jes administrations des Etats membres. Par ailleurs, la formation etant une activite qui requiert du temps et qui, dans certains cas, gagne a etre dispensee a l'interieur par des membres du personnel, ii conviendra de prendre en consideration l'incidence d'un programme elargi de formation sur les besoins generaux en ressources humaines. 2 ACTIONS MENEES RECEl\il~IENT F omzation au management Fin 1999, un contrat a ete signe pour mettre en place, pour la premiere fois a la Commission, un programme de formation obligatoire a l'intention de l'encadrement intermediaire et superieur. La phase d'elaboration detaillee des cours se deroule actuellement et des cours pilotes auront lieu de mai a juillet 2000. Le programme sera etabli definitivement peu de temps apr~s. II est essentiel que tous Jes fonctionnaires occupant des postes d'encadrement intermediaire et superieur y participent lorsqu'ils y seront invites. Parallelement, une serie totalement nouvelle de cours axes sur des qualifications precises, destines aux fondionnaires exer~ant des fonctions d'encadrement a un niveau inferieur a celui de chef d'unite (quels que soient leur categorie et leur grade), sera proposee a partir du mois d'avril. Amelioration des cours a l'entree en sen1ice En janvier 2000, les cours a l'entree en service ont ete profondement remames. Leurs particularites principales sont Jes suivantes: un caractere obligatoire ( douze jours de formation repartis en quatre modules sur l'ensemble de la periode probatoire); l'introduction, a partir du mois d'avril, d'un cours entierement nouveau d'une duree de cinq jours - deduits des douze prevus - intitule: «Travailler ensemble» pour tous les nouveaux fonctionnaires, en remplacement du cours quelque peu elitiste reserve aux 40 fonctionnaires de categorie A; un plan de formation individuel etabli par le supeneur hierarchique de chaque fonctionnaire nouvellement recrute et couvrant les deux premieres annees de sa carriere; l'encouragement du recours a un systeme de tutorat; Ia foumiture d'un meilleur conseil sur les possibilites de formation aux fonctionnaires nouvellement recrutes. 3. NOUVELLES ACTIONS A METTRE EN CEUVRE Action 38 Encourager une culture d'apprentissage S'il est vrai qu'une telle culture ne verra pas le jour par decret, ii est neanmoins possible de l'encourager par un certain nombre de mesures particulieres, et notamment: en exigeant des superieurs hierarchiques qu'ils accordent une priorite absolue a la participation des fonctionnaires aux cours de formation auxquels ils sont inscrits dans le cadre des plans de formation annuels des directions generales; en deployant des efforts accrus pour organiser des sessions de formation inteme a l'echelon des directions generales; en prevoyant un nombre suffisant de personnes possedant les competences necessaires pour foumir regulierement des services de formation (dans les domaines tels que la gestion financiere, le budget ou l'administration) et en reconnaissant comme ii se doit les services ainsi rendus; en organisant des campagnes de sensibilisati~n, etc. La creation eventuelle d'un centre de formation reserve a la fonction publique europeenne, notamment pour les fonctionnaires exen;ant des fonctions d'encadrement intermediaire ou superieur, sera envisagee en concertation avec les autres institutions (voir egalement Action 23). Action 39 Favoriser le processus de refonne Le succes des actions prevues dans le present document dependra du perfectionnement continu des connaissances et des competences correspondantes. A cet effet, les programmes de formation des directions generales devront cemer les besoins de formation afin de permettre la mise en reuvre efficace de ces diverses actions, en portant une attention particuliere a la gestion par activites, aux nouvelles methodes de travail ainsi qu'aux procedures administratives, financieres et budgetaires. Action 40 lntegrer lafomzation dans les azttres secteurs de la gestion des ressources lwmaines • L'appreciation des besoins de formation doit devenir un element constitutif du systeme d'evaluation du personnel, tant par reference au poste occupe que dans la perspective du deroulernent de la carriere de l'interesse. Ainsi, le concept de «plan de formation individuel» elabore par la Commission en 1991 pourra enfin se concretiser. • A certains stades de la carriere d'un fonctionnaire ainsi que po9r l'occupation de certains postes, des actions de formation specifiques peuvent etre souhaitables, voire necessaires. C'est notamment le cas: (cid:143) (cid:143) (cid:143) (cid:143) (cid:143) en ce qui conceme la gestion par activites, les nouvelles methodes de travail ou les procedures administratives, financieres et budgetaires; apres une promotion; pour le recyclage concernant des competences specifiques, telles que l'utilisation des outi1s et systemes modemes de communication et d'information; pour la preparation a des fonctions d'encadrement ou avant une mutation a l'etranger; sur des questions particulieres, telles que le traitement des cas d'insuffisance professionnelle, l'egalite des chances, la dimension multiculturelle du travail a la Commission, la discipline et la denonciation des dysfonctionnements. Une liste complete de situations sera etablie, indiquant les formations correspondantes recommandees ou exigees. Les directions generales determineront globalement Ieurs besoins de formation et Jes integreront en totalite dans leur strategie generale de formation ainsi que dans leur planification annuellc de cours, quels que soient le theme ou le mode d'organisation des formations s'y rapportant. Une telle 41 fa<;on de proceder aura des repercussions sur la fa~on dont les services de la Commission pourvoient a la formation. • Des dispositions devront etre prises pour qµe tout fonctionnaire du service exterieur rec;oive une formation ciblee appropriee (notamment une formation linguistique) avant d'occuper un nouveau paste. Action 41 Refom1e de la fomzation linguistique La formation linguistique telle qu'elle existe actuellement est insuffisamment adaptee aux besoins reels des services et les taux d'absence aux cours sont eleves. Partant des resultats d'une enquete qu'elle a realisee en 1999 aupres des utilisateurs, l'unite centrale de formation va proposer une serie de reformes visant a mieux ajuster le programme de formation linguistique aux besoins. A titre d'exemple, on envisagera la possibilite de creer un certain nombre de «postes de formation» permettant a des fonctionnaires de suivre une formation linguistique a plein temps a certains moments de leur carriere, notamment avant leur affectation dans une delegation ou dans un bureau de representation. · Creation d'un programme de fonnation pour les nouveaux fonctionnaires Action 42 Les mesures qui ont d'ores et deja ete prises pour ameliorer la formation a l'entree en service ne doivent etre considerees que comme une premiere etape dans la mise en place d'un programme de formation plus ambitieux visant a mieux doter les nouveaux fonctionnaires des competences requises pour reussir a la Commission et a promouvoir le systeme de valeurs sur lequel toute administration publiql}e europeenne doit fonder sa culture du service. Ce programme s'etendra sur une annee et imposera en consequence de porter a douze mois la duree de la periode probatoire. II convient egalement de maintenir la possibilite de prolonger cette periode (voir IV - XIV - ORIENTATION PROFESSIONNELLE, MOBILITE ET INSUFFISANCE PROFESSIONNELLE). Ce programme a !'intention des nouveaux fonctionnaires comprendra une formation et une evaluation approfondies de toutes les personnes recrutees. Les questions de la planification de la carriere. de la mobilite et de la formation systematique en cours d'emploi qevront etre abordees. Pour chaque personne recrutee, un tuteur sera designe afin de faciliter son adaptation a I'environnement multiculturel de la Commission. De preference, le tuteur n'aura pas la nationalite de celui ou de celle dont ii aura la charge: il conviendra neanmoins de traiter cet aspect sans rigidite. Action 43 Augmentation des budgets de fonnation Malgre le doublement des credits affectes aux activites generales de formation au cours des deux dernieres annees, les ressources disponibles ne permettent pas de mener une politique efficace en matiere de formation et sont de loin inferieures aux volumes que consacrent a celle-ci les organisations qui la placent en tete de leur Iiste de priorites. C'est pourquoi les credits devraient etre au moins multiplies par deux au cours des trois prochaines annees pour les formations autres que celles relatives aux technologies de }'information et aux langues. II est par ailleurs necessaire de disposer d'un personnel qualifie en nombre suffisant pour fournir de maniere reguliere une formation lorsqu'une solution interne s'impose comme la meilleure. Ce dernier aspect implique une compensation de ressources sous une forme ou une autre pour les services fournis, les ressources humaines etant d'une maniere generale deja surchargees. 4. SERVICE(S) CHEF(S) DE FILE Toutes les actions: La DG Personnel et administration. avec l'appui du groupe de planification et de coordination charge des ressources humaines. 42 5. CALENDRIER Action 38 Action 39 Juillet 2000: adoption d'orientations pour les services et resultats de la reflexion sur la creation d'un systeme de formation specialise. Mise en reuvre a partir de cette date. Novembre 2000: identification des besoins en formation des directions generales lies a Ia reforme et etablissement d'un rapport sur les actions de formation specifiques considerees comme souhaitables ou necessaires. Action 40 Mise en reuvre en cours. Action 41 Septembre 2000: mise en place de la nouvelle approche. Action 42 Action 43 Octobre 2000: propositions relatives au programme de formation pour les nouveaux fonctionnaires. Octobre 2000: rapport sur les mesures visant a intensifier les activites de formation inteme. Premiere augmentation d'un rnontant de 1,5 million d'euros pour le budget 2001. Seconde et demiere augmentation d'un montant minimal de 4 millions d'euros pour les budgets 2002 et 2003. 43 CHAPITRE IV : RESSOURCES HUMAINES XVI -AGENTS NON TITULAIRES 1. OBJECTIF Outre les fonctionnaires titulaires, le personnel de la Commission comprend plusieurs categories d'agents contractuels, dont une partie releve du statut. Le personnel statutaire comprend les agents temporaires, auxiliaires et Iocaux ; le personnel exteme comprend les agents recrutes a titre occasionnel, les prestataires de services, les personnes recrutees dans le cadre de contrats de droit prive et les experts nationaux detaches. Dans certains services de la Commission, le recours au personnel non titulaire prend une ampleur inacceptable. Cette constatation n'est pas une critique formulee a l'egard de ce personnel, mais vise a souligner les risques que cette pratique presente pour la continuite de !'action des services dans un contexte de forte rotation du personnel. Ces risques, ajoutes a la multitude de contrats sur la base desquels le personnel est recrute, sont source de confusion pour Jes interesses aussi bien que pour les services qui gerent leur travail. De plus, ii n'existe pas de garanties suffisantes pour que Jes taches essentielles devalues au service public soient uniquement accomplies par un personnel satisfaisant aux normes definies par le statut. Entin, le cout du recrutement de personnel non titulaire peut egaler, voire depasser, celui du recours aux fonctionnaires titulaires : alors qu'il sera toujours necessaire de faire appel au personnel non permanent pour combler une lacune de courte duree ou beneficier de competences specialisees, le pourcentage eleve d'agents non titulaires presents a la Commission ne se justifie pas. Par consequent, ii est necessaire d'aborder le probleme des conditions du recours par la Commission au personnel contractuel et de rationaliser les regles definissant Jes taches que celui-ci peut accomplir. Ce processus et celui de l'elaboration d'une politique d'extemalisation sont lies. 2. NOUVELLES ACTIONS A METTRE EN CEUVRE Action 44 Execution des activites essentielles Les taches essentielles ne devraient etre accomplies que par des membres du personnel directement employes par la Commission et capables de repondre aux exigences elevees requises par le statut. Dans le cas ou ces personnes ne seraient pas fonctionnaires titulaires, elles seraient tenues de respecter les memes regles ethiques et professionnelles que ces demiers. Leur recrutement ou leur detachement sera strictement limite dans le temps afin d'assurer qu'il s'agisse reellement de temporaires. Les agents temporaires et les experts detaches par les administrations nationales travailleront toujours sous la direction de fonctionnaires titulaires et ne devraient jamais representer qu'une pe~ite minorite du personnel. L'action precitee exigera : a) b) c) la mise en place d'un programme pluriannuel en vue de la transformation des credits (pour des postes d'auxiliaires et d'interimaires) en credits affectes a des emplois permanents, des le budget 2001; la mise en place d'un programme pluriannuel en vue de la transformation d'emplois temporaires en emplois permanents, des le budget 200 l ; !'adoption d'une modification a la decision de la Commission concernant les experts nationaux detaches, visant a les responsabiliser pleinement ; 44 d) e) l'adoption d'une decision de la Commission concernant le recrutement d'agents temporaires dans le cadre de l'article 2, point b), les procedures de selection et la proportion maximale d'agents temporaires ; la suppression progressive de tous les emplois d'agents contractuels (par exemple, les free-lance) affectes a des taches essentielles. Utilisation d'agents non titulaires pour les tac/zes non essentielles Action 45 Des regles simples doivent etre elaborees afin d'assurer que des agents non titulaires affectes a la mise en ceuvre de politiques puissent etre recrutes en fonction des besoins de Ia Commission. Outre Ies agents locaux utilises dans les delegations et les representations de Ia Commission, seuls deux types d'agents contractuels devraient etre recrutes pour des activites non essentielles : des auxiliaires et des personnes recrutees aupres d'entreprises specialisees dans le cadre de contrats de sous-traitance (la necessite de disposer d'autres types de personnels serait ainsi progressivement supprimee). La programmation dans le temps de ces contrats pourra se faire avec une certaine souplesse mais sera soumise a une duree maximale. En regle generale, Ia Commission donnera la preference a l'utilisation de contrats relevant des dispositions du statut. Action 46 Examiner la necessite de modifier le statut Dans le cadre de la politique d'externalisation et de la creation d'agences d'execution, la Commission examinera la necessite de modifier le statut afin de prevoir la souplesse necessaire pour le recrutement d'agents contractuels. Elle saisira egalement I'occasion d'examiner la necessite d'une modification du statut pour tenir compte des besoins au sein du Parlement, puisque les regles actuellement applicables aux agents temporaires n'ont que peu d'incidence sur l'emploi de ce personnel par les groupes politiques. 3. SERVICE(S) CHEF(S) DE FILE Action 44a, b DG Budget: Action 44c,d,e,45,46 DG Personnel et administration, avec l'appui du groupe de planification et de coordination charge des ressources humaines. 4. CALENDRIER Action 44a, b Action 44c Budget 2001: programme pluriannuel de transformation des credits et des emplois temporaires en emplois permanents. Novembre 2000 : adoption du projet de decision de Ia Commission concernant Ies experts nationaux detaches. Mai 2001 : adoption de la decision de Ia Commission. Action 44d Novembre 2000 : adoption du projet de decision de la Commission concernant les agents temporaires. Mai 2001 : adoption de la decision de la Commission. Action 44e Action 45 Decembre 2002 : suppression progressive de tous les emplois d'agents contractuels affectes a des taches essentielles. Novembre 2000 : adoption du projet de code de conduite pour les agents exterieurs. Mai 2001 : adoption du code de conduite. Action 46 Decembre 2000 : fin de l'examen de la necessite de modifier le statut. 45 CHAPITRE IV : RESSOURCES HUMAINES XVII : EGALITE DES CHANCES ET EQUILIBRE ENTRE HOMl\!IES ET FEMMES 1. OBJECTIF En matiere de ressources humaines, la politique de la Commission doit se fonder sur l'engagement d'assurer a son personnel une egalite effective des chances et d'eliminer toute discrimination a son egard. Cela ne suppose pas uniquement la mise en place d'un environnement favorisant le developpement de la carriere individuelle, independamment de la race, du sexe, de l'orientation sexuelle, d'une infirmite, des convictions religieuses, mais aussi l'adoption de mesures visant specifiquement a elargir l'acces aux postes d'encadrement superieur. Ce demier point revet une importance particuliere en ce qui conceme les femmes. Ainsi, en decembre 1999, la Commission stipulait que «Dans le processus de nomination aux postes d'encadrement superieur, et a I' issue de son appreciation des merites, I' autorite investie du pouvoir de nomination donnera en principe, a merite egal, la priorite a la candidature feminine». Cette possibilite ne sera pas utilisee de maniere automatique, mais constituera un des principaux moyens dont disposera l'autorite investie du pouvoir de nomination pour realiser l'objectif que la Commission s'est fixe consistant a doubler, d'ici a la fin de son mandat, le nombre actuel de femmes aux postes de dir~rteur general et de directeur. En outre, au cours des cinq demieres annees, la Commission a defini des objectifs annuels en matiere de recrutement et de nomination de femmes aux emplois d'encadrement intermediaire, objectifs qui n'ont cependant pas toujours ete respectes. Des mesures seront egalement prises pour permettre aux femmes et aux hommes de mieux concilier vie professionnelle et vie privee (voir IV -XVIII : AMELIORATION DU CADRE DE TRAVAIL ET POLITIQUE SOCIALE). 2. NOUVELLES ACTIONS A METTRE EN CEUVRE Equilibre entre les sexes Action 47 Le principe de la prise en compte systematique des aspects lies a l'egalite entre hommes et femmes dans toutes les politiques et actions doit constituer un parametre fondamental de la reforme de la politique relative aux ressources humaines. Les mesures necessaires a la promotion de l'egalite des chances seront mises en place par la creation d'un environnement favorable au recrutement de femmes ainsi qu'a leur promotion et au developpement de leur carriere dans l'institution. Le document elabore en 1998 par le groupe de reflexion INTERCOPEC jette les bases du travail a venir. Egalite des chances sur le lieu de travail • Renversement de la charge de la preuve en cas de discrimination sexuelle conformement a la directive 97 /80 du Conseil du 15 decembre 1997. • Representation equilibree des femmes dans les jurys de concours et les comites regis par ie principe de la parite. • Dispositions visant a proteger la <lignite de la personne sur le lieu de travail (notamment an matiere de harcelement sexuel). 46 • Formation professionnelle (voir IV-XV - FORMATION). Modemisation du statut • La terminologie utilisee ne sera pas discriminatoire. • Modernisation de la description des taches du personnel de la categorie de grade C, a !'annexe L qui ne retlete plus la realite du travail de cette categorie. Action 48 Personnes handicapees La Commission prendra les mesures necessaires pour faciliter le recrutement des personnes handicapees dans la fonction publique europeenne. Les points a aborder sont les suivants : organisation des concours. developpement de la carriere, assistance administrative et mise a disposition de bureaux et de batiments dfiment equipes. On veillera egalement a determiner les emplois se pretant le mieux aux personnes souffrant d'un handicap. Action 49 Diversite raciale ou etlmique Bien que le principe de la non-discrimination fondee sur la race figure explicitement dans le statut, la composition du personnel des institutions de l'Union ne retlete pas la diversite raciale et ethnique de I'Europe actuelle. La Commission prendra Ies mesures necessaires pour mettre en place une politique plus proactive en faveur de la diversite raciale ou ethnique. A cet effet, une cooperation avec Ies Etats membres sera necessaire. Action 50 Age La Commission supprimera les Iimites d'age existant dans Jes recrutements par concours general. Une consultation avec Ies autres institutions en vue de la suppression de la Iimite d'age dans les recrutements de toutes les institutions de I'Union est actuellement en cours et la Commission a l'intention de donner l'exemple (voir egalement Action 27). Action 51 Orientation sexuelle Des conditions seront definies pour Ia reconnaissance des partenariats civils stables hors mariage. 3. SERVICE(S) CHEF(S) DE FILE Action 47-51 DG Personnel et administration, avec I'appui du groupe de planification et de coordination charge des ressources humaines. 4. CALENDRIER Action 47-51 Octobre 2000: document de consultation contenant une evaluation globale des activites en cours dans le domaine de I'egalite des chances ainsi qu'un plan d'action pour Ies annees a venir, incluant un projet de proposition concemant Ies modifications necessaires du statut du personnel. Mai 2001: presentation au comite interinstitutionnel du statut d'une proposition de modification du statut (apres consultation inteme au sein de Ia Commission). · Decembre 2001: la Commission soumet au Conseil la proposition de modification du statut. 47 CHAPITRE IV : RESSOURCES HUMAINES XVIII : AMELIORATION DU CADRE DE TRAVAIL ET POLITIQUE SOCIALE 1. OBJECTIF Creer un meilleur cadre de travail est indispensable pour accroitre la satisfaction au travail du personnel de la Commission et Jui permettre de donner le meilleur de lui-meme. Tous Jes aspects de la reforme contribueront a ameliorer Jes conditions de travail a la Commission, a commencer par une attribution plus claire des competences et par une meilleure adequation entre Jes taches et les ressources, grace a la gestion par activites et a l'externalisation ainsi qu'a des methodes de travail plus efficientes et decentralisees et a I'amelioration du systeme de controle financier. La reforme generale de la politique amener en matiere. de ressources humaines contribuera egalement a la realisation de cet objectif. II faudra entreprendre des actions plus specifiques pour ameliorer I'accessibilite des services offerts par la direction generale du personnel et de !'administration de la Commission, de meme qu'il conviendra de mettre tout en reuvre pour que Jes hommes et Jes femmes puissent mieux concilier vie professionnelle et vie privee. Cette derniere mesure contribuera egalement a la promotion de l'egalite des chances. Une revision de la politique sociale de la Commission est indispensable. 2. NOUVELLES ACTIONS A l\'IETTRE EN <EUVRE Action 52 Accroftre I 'administration la vocation de service de la direction generale du personnel et de Une initiative vient d'etre prise pour evaluer la qualite des services offerts au personnel de la Commission. Le vice-president Kinnock sera conseille par un groupe representatif d'utilisateurs compose de membres du personnel de la Commission en vue d'ameliorer Jes services proposes et d'orienter Jes actions futures. Une attention particuliere sera accordee aux moyens de mieux repondre aux attentes raisonnables du personnel en ce qui concerne taches administratives classiques rapidite d'execution des (remboursements de la caisse maladie, actes administratifs) ; a l'amelioration de la politique d'achat de la Commission dans le but d'assurer au personnel de meilleurs bureaux et du materiel de bureau plus performant; a l'instauration d'un systeme de prelevemem de dons sur le salaire permettant aux fonctionnaires de verser regulierement une partie de leur traitement a des organismes charitables; et a l'amelioration du fonctionnement du central telephonique de la Commission. la Les ameliorations concretes qui suivent sont deja prevues : Creation d'un Infoservice au ler mars 2000 : ce sera un point de contact central pour les DG et les membres du personnel, qui, d'une part, fournira des reponses aux questions habituelles et, d'autre part, le nom de la personne a contacter pour Jes questions plus complexes. L'Infoservice mettra au point un «guichet unique» pour tous Jes clients de la DG Administration et Personnel, qui repondra aux questions individuelles par telephone, par courrier electronique et lors de reunions specifiques. Engagement de remboursement des frais de mission dans les 30 jours. Action 53 Concilier vie professionnelle et vie privee Un certain nombre d'actions seront mises en reuvre. • Conge parental (a savoir, la possibilite pour les deux parents de prendre une annee de conge apres la naissance ou l'adoption d'un enfant). II est prevu qu'au cours de ce conge les prestations de la securite sociale seront au moins garanties. Cependant, l'incidence budgetaire de cette mesure ainsi que des 48 mesures concernant l'anciennete, les droits a pension et la remuneration necessite un examen plus approfondi. • Conge pour motifs familiaux (conge identique au precedent, mais accorde pour des raisons ne tenant pas uniquement aux enfants : parents, freres et sreurs, etc. ). Cette mesure est particulierement importante en consideration de la distance geographique, souvent significative, qui separe les membres du personnel de leur famille dans le pays d'origine. • Assouplissement des conditions de travail (horaire mobile, temps partiel, travail flexible, teletravail), dans la perspective de la legitimation du droit au travail a temps partiel. Toutefois, l'incidence budgetaire de la mesure necessite un examen plus approfondi. Un groupe de travail au sein de la DG Personnel et administration etudie actuellement les modalites pratiques de l'introduction d'une plus grande souplesse dans les conditions de travail. Les resultats des experiences pilotes en matiere de teletravail sont attendus pour le printemps 2000 et constitueront la base d'une nouvelle reflexion. • Conge de maternite : la duree et les conditions du regime actuel doivent etre ameliorees en tenant notamment compte de situations particulieres telles que les naissances multiples et les affections liees a la grossesse. • Conge de paternite. Les dispositions actuelles sont tres limitees et doivent etre ameliorees. Pour contrebalancer l'effet des mesures decrites ci-dessus, ii faudra etudier les moyens de. resoudre les problemes resultant de }'absence des fonctionnaires en conge parental, de maternite, de paternite ou pour motifs familiaux ou des fonctionnaires ayant opte pour la flexibilite. La recherche de solutions appropriees necessitera un examen plus approfondi, car toutes les formules ont une incidence budgetaire, qu'il s'agisse du partage des taches, de la creation d'une reserve de postes dans le tableau des effectifs ou de la creation d'une reserve de credits pour le recrutement de personnel auxiliaire. Les conditions pour la reconnaissance des partenariats civils stables hors mariage seront clairement definies. II y aura egalement lieu d'ameliorer les modalites prevues pour les couples de fonctionnaires, not_amment en ce qui concerne les conges de convenance personnelle dans le cas de l'affectation d'un fonctionnaire a une delegation dans un pays tiers : actuellement, la duree maximale de ce conge est de cinq ans, alors que celle des affectations successives dans les delegations peut etre plus longue. Enfin, il faudra aborder la question des infrastructures sociales (voir le point sur la politique sociale ci dessous). L'elaboration des nouvelles dispositions devra tenir pleinement compte de l'incidence des conditions existant dans les Etats membres et des autres couts administratifs et budgetaires sur la capacite de la Commission de recruter dans un rayon geographique tres etendu. Politique sociale Action 54 La politique sociale de la Commission est a reconsiderer en fonction des objectifs suivants : • ameliorer les possibilites de prise en charge des enfants ; • aider les membres du personnel qui viennent d'etre recrutes ainsi que leur partenaire ou leur famille a s'adapter a la vie dans un nouveau pays; • assurer une assistance aux membres du personnel connaissant des difficultes particulieres ainsi qu'aux retraites ; • centre sportif: l'utilisation et la finalite du centre d'Overijse sont a revoir. 3. SERVICE(S) CHEF(S) DE FILE DG Personnel et administration, avec l'appui du groupe de planification et de coordination charge des ressources humaines. 49 4. CALENDRIER Action 52 Juillet 2000: creation du groupe d'utilisateurs. Action 53 Fevrier 200 l: decision sur le role futur de la DG Personnel et administration et sur les ameliorations a apporter a celle-ci. Octobre 2000: document de consultation contenant une evaluation globale des activites en cours dans le domaine de !'amelioration des conditions de travail ainsi qu'un plan d'action pour Jes annees a venir, incluant un projet de proposition concemant Jes modifications necessaires du statut du personnel. Mai 200 l: presentation au comite interinstitutionnel du statut d'une propos1t1on de modification du statut (apres consultation inteme au sein de la Commission). Decembre 2001: la Commission sou met au Conseil la proposition de modification du statut. Action 54 Octobre 2000: document de consultation sur la politique sociale contenant une evaluation globale de la politique menee ace jour ainsi qu'un plan d'action pour Jes annees a venir. 50 CHAPITRE IV - RESSOURCES HUMAINES XIX - TRANSPARENCE DE LA POLITIQUE DU PERSONNEL 1. OBJECTIF Des modifications devront etre apportees au statut afin de mener certaines actions de reforme relevant de la politique des ressources humaines. Les domaines dans lesquels des modifications seront necessaires sont indiques dans la presentation de chaque action. Sont egalement mentionnes les cas ou ii y a lieu de reflechir a la necessite d'introduire un changement. Le principe d'un statut unique s'appliquant a toutes 1es institutions ne sera pas affecte. II convient de simplifier et de codifier les actes legislatifs adoptes en application du statut. Les resultats de cet exercice seront communiques a !'ensemble du personnel. Les procedures administratives de la Commission concernant la mise en ceuvre du statut doivent egalement etre ameliorees afin de garantir la bonne application de celui-ci. Par ailleurs, le statut doit etre soumis a un examen visant a identifier toutes les dispositions qui sont manifestement depassees. Le but ultime de ces actions est d'assurer Ia transparence des droits et obligations du personnel. 2. NOUVELLES ACTIONS A METTRE EN CEUVRE Action 55 Des regles claires appliquees en route clarte Des ameliorations peuvent etre obtenues moyennant quelques modifications des textes d'application et des procedures administratives. L'objectif est de codifier et de simplifier Ies textes d'application du statut en vue de garantir Ia transparence et l'equite dans Ia mise en ceuvre de celui-ci. Dans l'attente de cette simplification, tout sera mis en ceuvre afin d'appliquer les regles en vigueur de Ia fa<;on Ia plus efficace, la plus claire et la plus coherente possible. En tout etat de cause, Ies procedures administratives de la Commission concernant !'application du statut seront revues. Une meilleure transparence s'obtiendra en publiant une version consolidee du statut, des textes d'application, des decisions importantes de la Commission et des decisions administratives de base sur l'intranet de la Commission. Une mise a jour reguliere sera assuree. Action 56 Le statut Le statut sera examine - en pleine concertation avec les representants du personnel - afin d'identifier les regles manifestement depassees qui ne sont pas necessaires pour assurer la permanence, l'independance et la qualite de la fonction publique europeenne. Cet exercice ne remet pas en question la participation de comites paritaires, composes de representants du personnel et de !'administration, a la politique de ressources humaines de la Commission (et des autres institutions). Toutefois, le role et le fonctionnement de ces comites seront revus afin d'ameliorer leur efficacite. 3. SERVICE(S) CHEF(S) DE FILE Action 55-56 DG Personnel et administration, avec l'appui du groupe de planification et de coordination charge des ressources humaines. 51 4. CALENDRIER Action 55 Juillet 2000 : publication en ligne de la version consolidee du statut et des autres decisions et documents afferents de la Commission. Decembre 2000 : resultats de la revision des procedures administratives concernant l'application du statut. Action 56 Decembre 2000 : resultats de l'examen du statut. En fonction de ceux-ci, premiere lecture d'une proposition de modification du statut par la Commission. Mai 2001 : apres consultation des OSP, la Commission soumettra une proposition au comite interinstitutionnel du statut (CIS). Decembre 2001 : presentation d'une proposition au Conseil. 52 CHAPITRE IV - RESSOURCES HUMAINES XX - DISCIPLINE 1. OBJECTIF Toute organisation a besoin de regles disciplinaires equitables, efficientes et efficaces. A la Commission, cette exigence doit se traduire par un ensemble precis de regles et de lignes directrices sur les droits et obligations des fonctionnaires, par des mesures d'encouragement appropriees, par des procedures disciplinaires justes et efficaces et par !'application de sanctions adequates lorsque le personnel manque a ses obligations professionnelles. Actuellement, les procedures disciplinaires de la Commission presentent un certain nombre de lacunes, notamment l'absence d'un conseil de discipline dote d'un caractere plus s~able. En outre, elles sont souvent trop lentes, et le personnel n'est pas suffisamment bien inforrne sur ses obligations et les consequences possibles d'un manquement a celles-ci. Nombre d'ameliorations peuvent etre apportees dans le cadre des regles en vigueur. Le statut devra cepen~ant etre modifie sur certains points pour ameliorer le systeme dans l'interc~t des personnes mises en cause, de leurs collegues et de l'institution. 2. NOUVELLES ACTIONS A l\tlETTRE EN CEUVRE Action 57 Ameliorations au niveau des pratiques administratives Mesures preventives, incluant la publication d'un manuel expliquant clairemenl !es dro. its et. obligations des fonctionnaires, adoption de regles intemes regissant l'ouverture des procedures, mise en place d'un secretariat permanent elargi du conseil de discipline, elaboration de lignes directrices relatives aux sanctions a appliquer proportiortnellement a la gravite du manquement constate, adoption de dispositions habilitant l'OLAF a temoigner devant le conseil de discipline lorsqu'il a mene une enquete, et publication des decisions disciplinaires (sans les noms afin de proteger la confidentialite). Action 58 Ameliorations a apporter au statut Explicitation et clarification du pouvoir d'enquete, creation d'un conseil de discipline interinstitutionnel, modification des conditions regissant la suspension d'un fonctionnaire dans des cas graves au cours de la procedure disciplinaire, et creation d'une fonction de representant de !'administration charge d'instruire le dossier, de le presenter au conseil de discipline et de repondre aux questions de celui-ci (actuellement , la personne mise en cause, souvent representee par des avocats, comparait devant le conseil de discipline. L'administration communique son point de vue par ecrit et n'est plus representee ensuite dans la procedure qui se deroule devant le conseil de discipline). 3. SERVICE(S) CHEF(S) DE FILE Action 57-58 J?G Personnel et administration, avec l'appui du groupe de planification et de coordination charge des ressources humaines et du secretariat general. 53 4. CALENDRIER Action 57-58 Octobre 2000 : document de consultation sur la discipline, assortie de propos1t1ons concemant l'amelio-i-ation- des procedures administratives et les modifications a apporter au statut. Octobre 2000: a~option d'un projet de decision de la Commission portant sur les ameliorations administratives a apporter a la procedure disciplinaire. Octobre 2000: premiere lecture d'une proposition de modification du statut par la Commission. Avril 2001: adoption de la decision de la Commission concemant les ameliorations administrati ves. Avril 2001: soumission, au comite interinstitutionnel du statut, de la proposition visant a modifier le statut, apres consultation des OSP. Decembre 2001: soumission au Conseil de la proposition. visant a modifier le statut. 54 CHAPITRE IV - RESSOURCES HUMAINES XXI - REGLES CONCERNANT LE SYSTEME D'ALERTE 1. OBJECTIF La decision de la Commission du 2 juin 1999 fournit au personnel des indications precises sur les filieres a suivre pour signaler les irregularites. Les membres du personnel qui detiennent des preuves de }'existence possible de fraudes, de corruption ou de toute activite illegale prejudiciables a la Communaute doivent en informer leur chef de service ou leur directeur general, le secretaire general ou l'OLAF. La meme obligation s'applique en ce qui concerne les preuves relatives a de graves manquements aux obligations professionnelles susceptibles d'entrainer l'ouverture d'une procedure disciplinaire ou penale. Les personnes qui s'acquittent des obligations mentionnees ci-dessus ne doivent pas faire l'objet d'un traitement inequitable ou discriminatoire a la suite de la communication de telles informations. 2. NOUVELLES ACTIONS A METTRE EN <EUVRE Action 59 Droits et obligations en matiere de signalement des dysfonctionnements, a inserer dans le statut. Les regles concernant le systeme d'alerte viseront, entre autres, a proteger l'«informateur» qui agit de bonne foi et dans l'interet general, sans rechercher un avantage personnel, et selon les procedures appliquees dans son service, a fournir des garanties contre les fausses allegations, a rendre possible le signalement de dysfonctionnements par des filieres internes au sein de chaque service de la Commission. mais pas exclusivement par la voie hierarchique directe, a definir les filieres de notification exterieures a la Commission ainsi que les circonstances dans lesquelles le recours a de telles filieres doit etre protege, et a preciser que le signalement d'un cas a l'OLAF aux fins d'enquete ne dispense pas les foncti_onnaires · d'encadrement, au sein de la Commission, de prendre eux-memes les mesures necessaires pour remedier aux problemes qui leur ont ete signales. Action 60 Creation d'un service central de mediation Sur la base de la structure existante, creation d'un service central de mediation charge d'offrir une aide supplementaire, de fournir un avis impartial et de constituer un point de contact dans les cas qui n'impliQuent pas une presomption de fraude ou d'action affectant les interets financiers de la Communaute. 3. SERVICE(S) CHEF(S) DE FILE Action 59-60 DG Personnel et administration, avec l'appui du groupe de planification et de coordination charge des ressources humaines et du secretariat general. 55 4. CALENDRIER Action 59-60 Octobre 2000: document de consultation sur les regles applicables au systeme d'alerte, incluant des propositions relatives aux modifications a apporter au statut ainsi que la clarification de la procedure de signalement des dysfonctionnements a l'OLAF. Octobre 2000: adoption d'un projet de decision de la Commission etablissant les regles applicables aux membres du personnel qui signalent des irregularites dans le cadre des procedures en vigueur. Octobre 2000: projet d'accord interinstitutionnel sur les informateurs. Decembre 2000: creation d'un service central de mediation. Mars 2001: adoption d'une decision de la Commission. 56 CHAPITRE IV - RESSOURCES HUMAINES XXII - REMUNERATIONS ET PENSIONS 1. OBJECTIF L'objectif consiste a garantir l'independance et la permanence de la fonction publique europeenne, ainsi que la capacite de la Commission d'attirer et de conserver les personnes adequates, les plus qualifiees et les plus competentes pour remplir les fonctions importantes qui lui incombent. Les niveaux de remuneration, notamment, doivent etre de nature a attirer et a retenir un nombre suffisant de personnes de qualite, issues de tous les Etats membres, afin de maintenir le plus large equilibre geographique possible, comme le veut le statut. Dans cet esprit, la Commission s'engage a faire en sorte que la reforme n'entraine pas de deterioration des conditions et modalites d'emploi du personnel en service. Plusieurs defis majeurs devront etre releves dans les annees a venir en ce qui conceme le systeme des remunerations et pensions. Tout d'abord, la methode en vigueur pour !'adaptation annuelle des remunerations (incluant les indemnites et pensions) du personnel de toutes les institutions de l'UE expire le ler juillet 2001. La Commission devra, sans tarder (dans le courant de 2000), proposer un nouveau systeme en remplacement de cette methode. En second lieu, la Commission devra presenter une proposition visant a assurer l'equilibre a long terme du regime des pensions pour les annees a venir. Comme le personnel l'a justement fait observer a l'occasion du processus de consultation, ces questions sont en principe la reforme apportera une dimension la reforme. Toutefois, supplementaire aux negociations concemant la methode et les pensions. Le present plan d'action propose d'importantes modifications au statut, dont certaines (par exemple, le systeme de carriere lineaire, la retraite anticipee et les mesures sociales) ont des repercussions sur les depenses budgetaires globales des Etats membres concernant le personnel des institutions de l'UE. En raison des contraintes de temps liees a la necessite de proceder aux consultations reglementaires (voir calendrier annexe), ii sera impossible a Ia Commission de presenter cette annee au Conseil une proposition qui tienne compte de ces implications. La proposition de la Commission au Conseil concernant les modifications a apporter au statut pour appliquer la reforme est programmee pour decembre 2001. independantes de On se trouve ainsi devant la perspective de deux negociations distinctes au Conseil: la premiere sur Ia methode a partir de juin 2000, la seconde sur la modification du statut a partir de decembre 2001. Toutes deux auront des consequences budgetaires. Ce scenario risque d'etre contre-productif pour toutes Ies parties concernees. II ne permettrait pas de traiter les implications budgetaires globales de l'ensemble des modifications concernant les remunerations du personnel de l'UE. Pour le personnel, cette solution se traduirait par une insecurite materielle a moyen terme, puisque Ies deux series de negociations aborderaient des questions financieres. Ces considerations risqueraient d'entraver, et meme de bloquer, des propositions de la Commission portant sur des reformes essentielles. Le probleme consiste done a trouver le meilleur moyen d'aborder ces deux sujets - les remunerations et pensions et la reforme - dans le but final de reussir une reforme ambitieuse tout en maintenant un systeme de remunerations qui permette aux institutions de l'UE d'attirer et de conserver un personnel multilingue. hautement qualifie. 57 2. NOUVELLES ACTIONS A METTRE EN CEUVRE Action 61 Approche proposee en matiere de remunerations et pensions Etant donne le lien entre les remunerations et pensions et la reforme, et compte tenu des complications inherentes a deux series de negociations successives et d'importance majeure, la solution la meilleure pour le personnel, la Commission et le Conseil serait une seule et unique negociation globale au Conseil sur les remunerations et pensions et sur la revision du statut. Cet objectif pourrait etre atteint moyennant la presentation par la Commission au Conseil, dans le courant de cette annee, d'une proposition comportant deux volets: premierement, une proposition visant a prolonger la methode actuelle, la contribution temporaire, la grille des remunerations et le regime des pensions pendant une courte periode n'excedant pas deux ans; deuxiemement, I'engagement de presenter au Conseil, d'ici decembre 2001, une proposition globale relative a la revision du statut, a la nouvelle methode ainsi qu'aux mesures visant a assurer l'equilibre a long terme du regime des pensions. Cette option permettrait de disposer d'un delai amplement suffisant pour parvenir a un accord au Conseil avant I'expiration de Ia methode au milieu de 2003. II n'y a pas d'obstacle juridique a une telle solution, qui presente de grands avantages sur le plan pratique. · 3. SERVICE(S) CHEF(S) DE FILE DG Personnel et administration. 4. CALENDRIER Action 61 Juin 2000: communication de la Commission. 58 I. REFORME DE LA POLITIQUE DU PERSONNEL - DEUX ILLUSTRATIONS DES THEMES ET CALENDRIERS FIGURE II (A) POLITIQUE SOCIALE - CONDITIONS DE TRAVAIL ET EGALITE DES CHANCES ( 10 Consultation OSP A y 11 nov 12 dee 2001 tev mars 4 avr 8 aout juil sep juin 2000 Proposition de modification du statut au Conseil Comite interinstitutionnel A '\ 1p oct ) 11 nov dee 2001 DocL1ment de consultation La Commission transmet les propositions de modification du statut en vue de la consultation interinstitutionnelle La Commission examine les propositions a l'issue de la consultation interinstitutionnelle (8) STRUCTURE DES CARRIERE$ Proposition de modification du statut au Conseil Consultation OSP A r Comite interinstitutionnel. -----. ,A~----- ' y 7 juil 8 aout 9 sep 10 oct 11 n 1 12 dee 2001 3 2 fev mars 4 avr 6 juin 7 juil 8 aout 9 sep 11 nov juin 2000 dee 2001 Document de consultation La Commission transmet les propositions de modification du statut en vue de la consultation interinstitutionnelle La Commission examine les propositions a l'issue de la consul tat ion in teri nsti tution ne I le 111. REMUNERATIONS ET PENSIONS (A) POSITION ACTUELLE DU CONSEIL I 7 juil 8 aout 9 sep 10 oct 11 nov 12 dee 2001 2 f ev mars 3 4 avr 5 mai j in 7 juil 8 aout 9 sep 10 oct 11 nov juin 000 dee 2001 Proposition au Conseil concernant la methode, les indemnites et les pensions Expiration de la methode (B) STRATEGIE DE LA COMMISSION 7 juil 8 aout 9 sep 10 oct 11 nov 12 dee 1 2001 3 2 f ev mars 4 avr 5 mai 6 juin 7 juil 8 aout 9 sep 10 oct 11 nov juin 000 dee 001 Communication de la Commission etablissant une strategie en deux phases: 1) proposition visant a proroger la methode de deux ans (pensions et indemnites - Annexe VII); 2) engagement a presenter une proposition globale en 2001 Proposition globale au Conseil concernant le statut, la methode et Jes pensions 59 CHAPITRE IV - RESSOURCES HUMAINES XXIII - CONSEQUENCES DE LA REFORME EN TERMES DE RESSOURCES 1. OBJECTIF La reforme permettra d'accro1tre l'efficience et l'efficacite du travail de la Commission et liberera des ressources qui pourront etre affectees a des fonctions essentielles. Toutefois, s'agissant de l'introduction de nouveaux systemes, un investissement initial sera necessaire pour recueillir ces dividendes. La Commission a deja reoriente des ressources humaines vers des domaines cles de la reforme, tels que le controle financier et le systeme de gestion par activites dans les directions generales. La reforme exige egalement un investissement destine a relever le niveau actuel des competences et des equipements informatiques et a favoriser une utilisation plus efficiente des ressources humaines. II est d'ores et deja evident que certaines propositions de reforme aurot1t des consequences pennanentes en termes de ressources. II s'agit notamment des propositions suivantes: • developpement de la formation comme element cle d'une politique moderne des ressources humaines; • developpement et extension de l'utilisation de systemes d'infonnation dans l'administration centrale et dans les delegations; • modernisation des conditions de travail et de la politique sociale, et nuse en reuvre d'un meilleur programme d'egalite des chances. En outre, l'affectation de ressources supplementaires s~ra temporairement necessaire dans un certain nombre de domaines afin d'assurer la transition avec les nouveaux systemes lors de !'introduction des reformes proposees. Sont notamment concernes : • • • • 2. l'investissement dans la gestion par activites au sein des directions generales; la definition de lignes directrices relatives a la politique du personnel dans · les DG et les services centraux; la resorption du volume des engagements et des paiements restant a liquider. Rien que pour l'aide exterieure, representent environ 4300 dossiers qui devront etre controles individuellement. Certains remontent a vingt ans. la gestion financiere dans les DG lors de la phase de lancement des nouveaux systemes. NOUVELLE ACTION A METTRE EN CEUVRE Action 62 lnventaire des consequences de la refonne en tennes de ressources et mesures destinees il y faire face Un inventaire des consequences globales de la reforme en tennes de ressources sera etabli dans le cadre de l'evaluation des besoins que la Commission prepare pour septembre 2000. La Commission elaborera un mecanisme de redeploiement des ressources a l'interieur des domaines et entre ceux-ci, pour faire en sorte que l'affectation de ses ressources soit adaptee a ses missions propres et a ses priorites politiques. Un comite de pilotage, compose de commissaires et preside par le president de la Commission, sera constitue afin d'examiner \'ensemble des possibilites de redeploiement a l'interieur des DG et entre celles-ci et de proceder a une evaluation generate des besoins en personnel. Cet exercice tiendra pleinement compte de la possibilite d'externaliser des activites non essentielles dans les cas ou cette solution est plus efficace et ne se traduit pas par une perte de responsabilite. 60 S'il resulte de l'evaluation precitee qu'apres le redeploiement global du personnel, la Commission ne dispose pas de ressources suffisantes pour mener a bien ses missions propres et ses priorites politiques, celle-ci presentera a I'autorite budgetaire une proposition fondee sur les recommandations du comite de pilotage, en vue d'obtenir le renforcement necessaire en ressources humaines. Cette demarche prendra la forme d'une lettre rectificative presentee en septembre 2000. Par ailleurs, quelque 200 postes seront liberes pour une periode de deux ans (2000-2001) afin de soutenir l'effort initial requis par la mise en reuvre de la reforme. Ces postes seront attribues sur la base d'une liste d'activites eligibles. Ils seront liberes en reduisant le nombre de postes vacants dans le tableau des effectifs. Naturellement, cette mesure respectera a la fois les limites definies dans le tableau des effectifs et le plafond des credits inscrits sous le titre A-1 du budget. 3. SERVICE(S) CHEF(S) DE FILE DG Budget et DG Personnel et administration. 4. CALENDRIER Action 62 Avril 2000: avant-projet de budget pour 2001. Mai 2000: decision du college sur l'affectation des 200 postes. Septembre 2000: communication de la Commission sur les besoins. 61 CHAPITRE V - AUDIT, GESTION ET CONTROLE FINANCIERS XXIV - RESPONSABILISA TION, RESPONSABILITE ET OBLIGATION DE RENDRE COMPTE DES ORDONNA TEURS ET DES GESTIONNAIRES 1. OBJECTIF L'instauration d'un veritable sens des responsabilites suppose tout d'abord une definition claire des missions; deuxiemement, l'assurance que chacun connaisse et comprenne ses responsabilites; et, troisiemement, des procedures equitables et eprouvees pour traiter les infractions aux regles. La gestion financiere est la gestion des activites s'appuyant sur des fonds communautaires pour atteindre leurs objectifs; la gestion financiere n'est toutefois qu'un aspect de la gestion operationnelle. La delegation du pouvoir d'ordonnancement doit s'integrer dans la chaine des responsabilites du processus de gestion, du fonctionnaire de base a la Commission, en passant pas le directeur general. Des lors, la personne qui prend la decision operationnelle de mener une action entrainant une depense devrait etre, dans la mesure du possible, celle qui ordonnance la depense. 11 s'ensuit logiquement que l'on ne peut dissocier les taches et les responsabilites d'un ordonnateur de celles d'un gestionnaire operationnel. Neanmoins, la gestion des fonds communautaires est confiee a des personnes en mesure d'assumer ce type de mission. importe de s' assurer que ii 3. NOUVELLES ACTIONS A METTRE EN CEUVRE Action 63 Description des responsabilites de chaque acteur financier Un ensemble de regles claires en matiere de droits et de devoirs sera elabore pour preciser les responsabilites de chaque acteur financier (ordonnateur, comptable ou controleur financier). Ces regles seront communiquees a chaque acteur financier lors de sa nomination et seront etayees par une formation correspondante. Le non-respect des normes enoncees dans cette charte se traduira par le retrait de la delegation accordee. L'autorite competente en matiere de retrait et la procedure afferente seront precisees dans la charte. Action 64 Delegation des pouvoirs La Commission conferera le pouvoir d'ordonnancer les depenses aux fonctionnaires de la Communaute auxquels s'appliquent les regles prevues par le statut en matiere de responsabilite financiere. La charte relative a la responsabilite des ordonnateurs etablira les regles regissant la delegation, au sein des services, du pouvoir d'ordonnancement. Dans la mesure du possible, la decision operationnelle de mener une action entrainant une depense devrait etre celle qui ordonnance la depense. Dans certains domaines specifiques a determiner, le college pourrait conserver le pouvoir de decider une depense; en pareil cas, les regles intemes de la Commission en matiere d'execution du budget definiront Ia responsabilite administrative du service qui gere cette depense. la personne qui prend Action 65 Suppression des visas prealable centralises L'obligation d'obtenir l'accord prealable du controleur financier avant d'engager ou d'ordonnancer des depenses sera supprimee. De meme, l'avis obligatoire de la commission consultative des achats et des marches ne sera plus necessaire avant la passation d'un marche ( voir chapitre V - XXVIII - LA PHASE TRANSITOIRE - Phase de transition concernant les dispositions a appliquer jusqu'a la modification du 62 reglement financier). Le comptable ne verifiera pas la validite de l'acquit liberatoire emis par les ordonnateurs. Cette action necessite une decision unanime du Conseil sur la refonte du reglement financier, prenant en compte l'avis de la Cour des comptes et du Parlement europeen. Action 66 Groupe specialise en matiere d'irregularites financieres Sans remettre en question le role de l'OLAF, dans les cas d'erreurs financieres ou de susp1c1on d'irregularites n'impliquant pas de fraude, le directeur general du service conceme saisira de l'affaire, avant d'engager une procedure disciplinaire, un groupe specialise en matiere d'irregularites financieres, avec une fonction de type help-desk, charge de prodiguer des conseils sur d'eventuelles irregularites financieres. Ce groupe determinera l'existence ou non de defaillances systemiques et, le cas echeant, le role particulier de la personne responsable du systeme de gestion et de controle. Jouant un role consultatif, cette instance agira a mi-chemin entre la detection d'une irregularite et l'engagement, s'il y a lieu, d'une procedure disciplinaire formelle. Le fonctionnaire en cause devrait pouvoir etre entendu par le groupe. Dans la mesure du possible, le groupe recommandera au directeur general des mesures correctives et preventives. II pourra faire appel au service d'audit inteme ( voir Action 68) pour etablir les faits au mo yen d'un audit special. Action 67 Responsabilite financiere regie uniquement par le statut La responsabilite financiere de tout fonctionnaire participant au processus de gestion des activites ayant une incidence financiere sera regie par les dispositions pertinentes du statut. Les dispositions redondantes relatives aux acteurs financiers qui figurent dans le reglement financier actuel seront supprimees lors de la prochaine refonte de ce reglement. Cette mesure ne remet pas en cause la responsabilite qui incombe aux comptables en vertu du reglement financier. 3. SERVICE(S) CHEF(S) DE FILE Action 63 Action 64 Action 65 Action 66 DG Budget, task-force chargee de la reforme administrative, avec l'appui du groupe de planification et de coordination charge du circuit financier. Toutes les directions generales, DG Budget, avec l'appui du groupe de planification et de coordination charge du circuit financier. DG Budget, avec l'appui du groupe de planification et de coordination charge du circuit financier. DG Budget, avec l'appui de la task-force chargee de la reforme administrative, DG Personnel et administration. Action 67 DG Budget 4. CALENDRIER Action 63 Mai 2000 (decision de la Commission). Action 64 Debut 200 l ( adoption des regles intemes de la Commission sur l'execution du budget 2001). Action 65 Avril 2000 (proposition de refonte du reglement financier). Action 66 Juin 2000 ( decision de la Commission). Action 67 Avril 2000 (proposition de refonte du reglement financier). 63 CHAPITRE V -AUDIT, GESTION ET CONTROLE FINANCIERS XXV - CREATION D'UN SERVICE CENTRAL D'AUDIT INTERNE 1. OBJECTIF Etant donne Ia dimension et Ia complexite de ses operations financieres, Ia Commission doit avoir !'assurance que Ies risques financiers sont correctement geres et que les ressources sont ·utilisees de maniere efficiente. Elle doit pouvoir s'appuyer sur une strategie globale permettant un suivi permanent du fonctionnement de ses systemes de controle interne et des controles exerces sur les depenses financees sur le budget, les recettes ou les ressources propres de l'UE. la Commission consisterait a confier a des Une organisation appropriee des activites d'audit de fonctionnaires specialises appartenant aux unites de controle des DG operationnelles, la realisation systematique de controles ex post et d'evaluations systemiques des activites (voir Action 81). Cette structure serait completee par un service central d'audit interne, dont la mission principale serait d'analyser les fonctions et les systemes de controle interne existant au sein de la Commission. La mission du nouveau service consistera a aider les gestionnaires au sein de la Commission a 1) mai'triser les risques et a 2) controler le respect des regles. 11 emettra aussi 3) un avis independant sur la qualite des systemes de gestion et de controle et formulera 4) des recommandations destinees a ameliorer l'efficience et l'efficacite des operations ainsi qu'a garantir une utilisation econome des ressources de la Commission (securite optimale et optimisation des ressources). Le service d'audit interne visera pour l'essentiel a donner des garanties suffisantes, en realisant l'audit de toutes les activites de la Commission, et notamment !'evaluation independante du caractere approprie et de la qualite des systemes de controle interne mis en place par Ia Commission pour toutes ses operations ainsi que I'examen du caractere adequat et de l'efficacite des systemes et des operations et, plus largement, de la qualite des performances des services de Ia Commission dans la mise en reuvre des politiques, des programmes et des actions. Le service d'audit interne constitue un element cle du nouveau cadre de la Commission pour la gestion des ressources et l'audit interne et ii devra repondre aux norrnes les plus elevees en matiere de gestion, de competences et de moyens. 2. ACTIONS MENEES RECEMMENT Un nouveau. poste de directeur general adjoint, responsable de I'audit interne, a deja ete cree au sein de l'actuelle DG Controle financier. La procedure de recrutement pour ce poste a ete engagee le 3 fevrier. Le 22 fevrier 2000, le groupe de planification et de coordination charge de l'audit interne a soumis au vice president charge de Ia reforrne son rapport final intitule «Un nouveau cadre pour la gestion des ressources et l'audit interne a la Commission». · 3. NOUVELLES ACTIONS A METTRE EN CEUVRE Action 68 Creation d'un service independant d'audit inteme d'ici mai 2000 Un service d'audit interne, independant et professionnel, sera cree sous la responsabilite directe du vice-president charge de la reforrne, conforrnement aux recommandations du Comite des experts independants, deuxieme rapport, 4. 13. 3. Le chef du SAi jouira d'une independance identique a celle que garantit actuellement le reglement ·financier au controleur financier et c'est en toute autonomie qu'il realisera les audits internes, veillera au respect des norrnes professionnelles et decidera du contenu des 64 rapports. Le chef du service d'audit inteme sera un membre hautement qualifie et experimente de la profess. ion, rectute specifiquement pour cette tache. La Commission adoptera en mars 2000 une decision concemant l'etablissement et l'organisation du nouveau service. Le SAI devrait compter environ 80 fonctionnaires de differents grades,. parmi lesquels 65 environ seront des auditeurs qualifies et experimentes. Ce nouveau service sera progressivement mis en place sur la base de l'experience en matiere d'audit inteme qui existe a la Commission. Afin de tirer le meilleur parti de !'expertise disponible, un appel a manifestation d'interet sera lance a l'intention de tous Jes fonctionnaires de la Commission possedant les qualifications professionnelles et !'experience necessaires: cette procedure sera suivie d'un concours inteme. Un recrutement exteme, permettant de faire appel notamment a des experts nationaux actifs dans des services d'audit des Etats membres, est egalement prevu. Les travaux preparatoires comporteront l'etablissement d'un projet de plan de travail pour la periode allant du ler mai au 31 decembre 2000, !'elaboration d'un code d'ethique pour le personnel du SAI et la definition d'une approche commune en matiere d'audit inteme. La nouvelle organisation verra le jour d'ici le 1 er mai 2000. Le chef du SAI sera charge de preparer, avant la fin 2000, un plan d'audit inteme pour 2001 et un plan d'audit previsionnel pour 2001-2003. Un deuxieme appel a manifestation d'interet, fonde sur les exigences identifiees par le SAI, sera publie des que le chef du SAI sera raisonnablement sfir des besoins. D'ici mars 2001, le SAI soumettra au comite de suivi de l'audit (cf. action 71) et au college des commissaires le rapport d'audit inteme pour 2000, qui traitera de la mise en place du SAI ainsi que des resultats de l'audit sur le processus de changement mis en ceuvre dans Jes DG operationnelles. Action 69 Rapports et planification du service d'audit inteme Le chef du SAI sera independant des autres services et fera directement rapport au vice-president charge de la reforme, tout en ayant acces, le cas echeant, au president et au college. Le chef du SAI elaborera, sur la base d'un plan previsionnel glissant de trois ans, un plan annuel d'audit inteme pour la mise en ceuvre des activites d'audit. Ces deux plans seront fondes sur une analyse des risques. Le dialogue entre le service d'audit inteme et les services controles ne devrait pas <lurer plus d'un mois, apres quoi le rapport de controle devrait etre paracheve. Le chef du SAI sera responsable de tous les rapports d'audit et sera tenu de presenter un rapport d'audit annuel portant sur les activites du service et leurs resultats. Le rapport d'audit annuel sera publie. Le chef du SAI sera charge de preparer, avant la fin 2000, un plan d'audit inteme pour 2001 et un plan d'audit previsionnel pour 2001-2003. Action 70 Separation de l'audit inteme du controle financier Pour repondre au souci de rendre l'audit independant en eliminant les possibilites de conflits entre l'audit inteme et le controle financier, la solution serait de reviser l'article 24 du reglement financier dans le contexte de la refonte et, autant que possible dans l'intervalle, de recourir a un systeme en vertu duquel le chef du SAi - sous l'autorite du controleur financier - dependrait directement du vice-president charge de la reforme. Le projet de revision du reglement financier prevoirait que, dans le cas de la Commission, l'auditeur inteme exercera, avec une independance equivalente, les responsabilites de controleur financier definies par le traite. La Commission insistera aupres du Conseil, du Parlement et de la Cour des comptes pour que la modification de !'article 24, qui devrait etre traitee comme un train distinct, beneficie d'un traitement rapide. En attendant cette modification, le SAI sera organise au sein de l'actuelle DG Controle financier, tout en etant installee en un lieu different, et le chef du SAi aura le titre de directeur general adjoint pour l'audit inteme au sein de la DG Controle financier. A l'issue de la phase transitoire, le SAi constituera une structure separee et independante. Comite de suivi des audits Action 71 Un comite de suivi de l'audit aidera le college a assumer les obligations qui lui incombent en vertu des traites et d'autres instruments et accords statutaires en veillant a conserver leur qualite et leur integrite aux pratiques des services de la Commission en matiere de comptabilite et d'etablissement de rapports. Le comite assurera l'independance du SAi et surveillera I) les processus de controle de la Commission au 65 moyen des resultats des audits du SAI et de la Cour des comptes europeenne, 2) la mise en reuvre des recommandations resultant des audits et 3) la qualite des activites d'audit. II garantira aussi une communication efficiente entre le college, la Cour des comptes, le SAI et les directeurs generaux, ainsi que les services financiers de la Commission. Les commissaires et les services pourraient, par l'intermediaire de ce comite, inviter le SAI a leur preter assistance ou a effectuer des audits particuliers. Le comite comprendra un maximum de cinq membres, dont quatre seront des membres de la Commission, et sera preside par le commissaire responsable du budget. Le cinquieme participant sera choisi a l'exterieur de la Commission et aura l'experience et les qualifications necessaires en matiere de gestion et de controle d'entreprises. Le comite de suivi de l'audit sera un organe consultatif, sans competences d'execution. II sera assiste d'un secretariat. 3. SERVICE(S) CHEF(S) DE FILE Action 68 DG Personnel et administration (pour le recrutement et la logistique), task-force chargee de la reforme administrative (pour la coordination des autres activites preparatoires jusqti'au mois de mai 2000), chef du SAI (pour la proposition de chartes de l'audit). Action 69 Service d'audit inteme Action 70 Action 71 DG Budget Secretariat general ou DG Budget (pour les dispositions necessaires a la mise en place du secretariat). 4. CALENDRIER Action 68 Avant mai 2000 et dans les plus brefs delais pour les chartes de l'audit. Action 69 - Decembre 2000 (plan d'audit inteme 2001 et plan d'audit previsionnel 2001-2003) et mars 2001 (rapport annuel d'audit inteme 2000). Action 70 Avril 2000 (presentation d'une proposition de refonte du reglement financier). Action 71 Dans les plus brefs delais apres l'adoption de la charte du comite de suivi de l'audit. 66 CHAPITRE V - AUDIT, GESTION ET CONTROLE FINANCIERS XXVI - CREATION D'UN SERVICE FINANCIER CENTRAL 1. OBJECTIF Toute personne exen;ant une activite de gestion budgetaire et financiere doit pouvoir beneficier d'un soutien et de conseils professionnels et centralises. Cela permettra, dans toute la Commission, une definition et une application coherentes des regles, des procedures et des normes de controle inteme. C'est la le corollaire de I'octroi de responsabilites accrues aux acteurs financiers: pour agir de maniere responsable, ils doivent d'abord disposer des connaissances et des moyens necessaires pour exercer ces competences. Par ailleurs, le meilleur moyen de garantir le respect des regles et procedures est d'en rendre l'acces aise a tous les fonctionnaires, et cela sous une forme consolidee, simplifiee et claire. La necessite de disposer de regles et procedures claires, communes et consolidees se fait sentir de maniere particulierement urgente dans le cas des subventions et de la passation des marches. L'appel a la concurrence pour I'octroi des credits, une information complete sur les possibilites de financement, le traitement. equitable de tous les soumissionnaires, la transparence des procedures de selection, la publication des resultats et la realisation d'un suivi et d'une evaluation appropries sont des principes qu'il convient d'appliquer rigoureusement. II importe de regler le probleme de la distinction nette a operer entre une s_µbvention et une depense effectuee au titre des marches publics. Enfin, la Commission doit donner l'exemple en ce qui conceme !'attribution des marches. 2. ACTIONS MENEES RECEMMENT Une cellule centrale des contrats, creee a la DG Budget en 1998, a commence a etablir des contrats types, a foumir des conseils et a concevoir une base de donnees des contrats. Un vade-mecum sur la gestion des subventions a ete adopte par la Commission en juillet 1998 et est entre en vigueur le 1 er janvier 1999. Une evaluation de son application est en cours, dont les resultats seront disponibles en fevrier 2000. 3. NOUVELLES ACTIONS A METTRE EN <EUVRE Action 72 Creation d'un service financier central Un service financier central (au sein de la DG Budget) definira un cadre reglementaire - y compris les reglementations financieres sectorielles - pour !'utilisation des ressources financieres communautaires ainsi que des normes minimales de controle inteme, foumira des conseils sur leur mise en reuvre aux personnes chargees de la gestion de ces ressources et de leur recouvrement, mettra au point et gerera des systemes d'information communs sur la gestiori financiere et concevra, en concertation avec la DG Personnel et administration et les directions generales operationnelles, des formations en matiere financiere. Le service financier central creera un site intranet convivial et interactif contenant !'ensemble des regles, manuels et autres informations concemant tous les aspects de la gestion financiere directe et indirecte. 11 s'adaptera aux besoins de ses «clients» et les resultats d'enquetes regulieres relatives a la satisfaction de ses utilisateurs figureront dans le rapport annuel de la DG Budget. Lorsqu'il formulera des propositions relatives aux procedures financieres, ii prendra l'avis du service d'audit inteme afin de tenir compte comme ii convient de !'expertise de ce service. • , 67 Conseils en matiere de contrats Action 73 Creation d'une unite «Contrats», qui aura pour mission de foumir, aux ordonnateurs et a la Commission, des conseils sur la passation des marches. Cette unite sera chargee d'etablir des contrats types, de gerer la base de donnees des contrats (voir ci-dessous) et de foumir des conseils sur la gestion des contrats et les procedures de passation des marches (voir !'Action 94 relative a l'impermeabilite a la fraude des systemes de gestion des contrats et des appels d'offres). Base de donnees pour !es contrats Action 74 Une base centrale reunira les donnees relatives a !'ensemble des marches et des conventions de financement que passe la Commission. Tout proposition d'engagement sera conditionnee par !'introduction dans la base des donnees concemant le contractant envisage. Cette base contiendra toutes les informations utiles relatives a l'objet du contrat, au contractant, aux beneficiaires (y compris les principaux beneficiaires indirects) et a la mise en ceuvre de l'action. Action 75 Les regles operationnelles seront codifiees et presentees dans des manuels simples, regulierement mis a jour. Ces manuels constitueront la traduction concrete des principes de bonne gestion financiere et serviront de guide pour le traitement d'un dossier financier, depuis la conception de l'action jusqu'a !'evaluation des resultats. La formation a la gestion financiere et budgetaire se fondera sur ces manuels. Action 76 Manuels operationnels de gestion Jinanciere Contrats et subventions Les principes regissant !'attribution et le suivi des contrats et des subventions seront exposes dans une section distincte du reglement financier revise. II conviendra d'envisager la creation d'un organisme independant des ordonnateurs, qui pourrait examiner les recours introduits contre les procedures d'attribution des marches. Action 77 Reseaz,x-d'utilisatez,rs Le service financier central creera des reseaux d'utilisateurs pour assurer la diffusion des informations, identifier et echanger les bonnes pratiques ainsi qu'obtenir des informations en retour de la part des directions generales operationnelles. Le fonctionnement et le nombre des reseaux d'utilisateurs actuels seront analyses et rationalises dans ce contexte. 4. SERVICE(S) CHEF(S) DE FILE Action 72 DG Budget, avec l'appui du groupe de planification et de coordination (GPC) sur les circuits financiers. Action 73 DG Budget. Action 74 DG Budget, avec l'appui du GPC sur les circuits financier_s. Action 75 DG Budget, task-force chargee de la reforme administrative, avec l'appui du GPC sur les circuits financiers. Action 76 DG Budget, avec l'appui du GPC sur les circuits financiers. Action 77 DG Budget. 5. CALENDRIER Action 72 Mai 2000 (decision de la Commission sur la creation du service financier central), site intranet acheve d'ici juin 2001. Action 73 Juin 2000. 68 Action 74 Juin 2001 (la base de donnees provisoire pour les contrats devient operationnelle; decision sur la configuration de la future base de donnees definitive). Action 75 Novembre 2000. Action 76 Avril 2000 (proposition de la Commission pour la refonte du reglement financier): examen de la necessite de modifier le reglement interieur de la Commission. Action 77 Durant toute l'annee 2000. 69 CHAPITRE V - AUDIT, GESTION ET CONTROLE FINANCIERS XXVII - GESTION ET CONTROLE FINANCIERS AU SEIN DES DIRECTIONS GENERALES 1. OBJECTIF Les responsabilites d'un directeur general couvrent l'ensemble du processus de gestion, de la definition des objectifs jusqu'a la production de resultats. II lui incombe notamment de garantir la legalite, la regularite et l'efficacite des decisions financieres qu'il prend, tache qui ne sera plus partagee avec le controleur financier ou le comptable apres suppression de leur responsabilite en matiere de visa prealable et de verification de l'acquit liberatoire. Les directeurs generaux souhaiteront done s'assurer qu'ils disposent de systemes de controle interne fiables. Le controleur inteme de la Commission sera responsable de l'examen de l'efficience et de l'efficacite de la gestion et des systemes de controle inteme des services. Le controle inteme couvre l'integralite des politiques et procedures corn;ues et mises en place par les dirigeants d'une entite afin d'assurer la realisation rentable, efficiente et efficace de ses objectifs; !'adhesion a des regles exterieures et a des methodes et principes de gestion; la protection des actifs et des informations; la prevention et la detection des fraudes et des erreurs ainsi que la qualite des ecritures et la production en temps utile d'informations fiables en matiere financiere et aux fins de la gestion. II s'ensuit que le controle inteme releve de la responsabilite de tous les fonctionnaires. Les systemes de controle inteme doivent etre integres dans les activites operationnelles, de fa<;on a permettre une reaction rapide aux changements et une amelioration de la qualite des decisions et de la delegation. II importe avant tout, dans le domaine du controle financier, de definir les taches et les responsabilites de chaque fonctionnaire implique dans le processus de prise de decision, etant donne que toute mission possede, a un degre ou a un autre, des implications financieres. Chaque DG publiera un rapport d'activite annuel (voir chapttre III - VIII- GESTION PAR ACTIVITES) comportant la description des resultats obtenus, un rapport detaille sur l'utilisation des ressources affectees ainsi qu'une annexe sur les comptes financiers de la DG selon un cadre a definir par le comptable de la Commission. Le directeur general devra declarer explicitement, dans le rapport, que les procedures de controle inteme mises en reuvre foumissent les garanties necessaires quant a la legalite et a la regularite des operations sous-jacentes. Chaque DG adoptera la structure organisationnelle correspondant a ses besoins, de maniere a assurer le bon fonctionnement de son dispositif de controle inteme. Les unites financieres continueront a jouer. un role important dans les procedures budgefaires ainsi que dans la creation et la gestion des systemes financiers des DG. II appartiendra au directeur general de determiner dans quelle mesure l'unite financiere pourra et devra etre investie d'un role d'approbation prealable des operations les plus delicates. S'il est vrai que les structures et les instruments utilises dans !'ensemble de la Commission doivent etre aussi uniformes que possible, un systeme identique pour toutes les directions generates ne serait pas approprie, car les profils de depenses, les exigences en matiere de gestion financiere et de capacite de controle, ainsi que les modeles correspondants pour les systemes de controle inteme varient d'une direction generate a l'autre. II semble prudent de fixer des normes minimales et uniformes - validees par des experts exterieurs - plutot que d'imposer un cadre harmonise a tous les services. Parallelement, ii faudra effectuer une analyse des besoins ert ressources humaines et trouver les moyens d'attirer et de conserver le personnel competent. Les competences de gestion, notamment de gestion financiere, doivent etre developpees par le recrutement et la formation (voir chapitre V - XXIX - RESSOURCES HUMAINES ET FORMATION). 70 Une attention particuliere devra etre accordee au domaine des relations exterieures, tant en ce qui conceme la repartition actuelle des responsabilites pour les differentes etapes du cycle de projet que la deconcentration et la decentralisation des interventions financieres. 2. ACTION MENEE RECEMl\lENT Evaluation exterieure de la mise en reuvre et des resultats de l'initiative SEM 2000: juillet 1999. 3. NOUVELLES ACTIONS A METTRE EN CEUVRE Action 78 Nomzes minima/es de controle inteme Le service financier central definira des normes minimales communes pour l'exercice du controle inteme au sein des directions generales et foumira des conseils quant a leur application. Ces normes decriront les systemes et fonctions a mettre en place dans les services ordonnateurs (ex. : attribution ecrite des taches, definition des responsabilites, principe de la separation des taches, fonction de controle, suivi, manuels intemes, codification, formation, etc. ). Chaque service ordonnateur est responsable en demier ressort de l'examen de ses propres systemes de controle inteme et ii appartiendra aux directeurs generaux de veiller au caractere adequat des controles intemes exerces dans leurs services. Chaque direction generale decrira dans un document ecrit ses systemes de gestion et de controle financiers, selon un modele etabli par le service financier central. Ce document devra etre accessible a tout le personnel et mis a jour regulierement. Une copie sera envoyee pour information au service financier central et au service d'audit inteme. Ces documents, les reseaux d'utilisateurs et les rapports d'audit des directions generales et du service d'audit inteme foumiront au service financier central les informations necessaires pour superviser l'application des normes minimales au sein de la Commission. Le service financier central adaptera celles-ci lorsque la necessite s 'en fera sentir. Action 79 Separation des taches et circuits financiers Chaque operation financiere fera l'objet d'une appreciation, tant sur le plan operationnel que sur le plan financier, avant l'ordonnancement de la depense. Sur la base d'une evaluation des risques lies aux activites et d'une analyse cout/efficacite de }'utilisation des ressources et de l'expertise, chaque directeur general decidera de la repartition des taches la plus appropriee et etablira l'organigramme en consequence. Des modeles organisationnels recommandes seront elabores pour chaque type de depense (voir les modeles indicatifs de base pour les circuits financiers, joints en annexe a la presente fiche). Action 80 Evolution du role des unites financieres dans les directions genera/es _ Les unites financieres constitueront le point de contact principal avec la DG Budget: elles veilleront notamment a ce que les regles et les procedures soient connues dans l'ensemble de la direction generale et repercuteront l'experience des utilisateurs. Elles creeront et gereront les systemes financiers des directions generales, redigeront le chapitre financier du rapport d'activite annuel de la DG et s'assureront que les informations comptables sont completes, comprehensibles et accessibles a tous les fonctionnaires. Elles foumiront un soutien et des conseils aux unites operationnelles. Dans certains circuits financiers, elles procederont a l'evaluation financiere des operations financieres (voir Action 79), ce qui sera generalement le cas pour les procedures d'attribution des marches publics. Elles pourraient combiner une fonction de visa prealable, si le directeur general le juge utile, a d'autres aspects de la planification et du suivi financier. Cette verification prealable constituera une garantie supplementaire pour l'ordonnateur, mais ne diminuera en rien sa responsabilite. Renforcement du role de la fonction de controle des directions general es Action 81 Une structure d'audit sera creee dans chaque direction generale, dont l'objectif premier consistera a donner }'assurance au directeur general que le controle inteme exerce sur les activites de la DG, y compris les l'etendue des responsabilites activites financieres, fonctionne correctement. Cette fonction (selon 71 financieres de Ia direction generale, ii pourra s'agir d'une personne ou d'un secteur plut6t que d'une unite) devrait aussi participer a !'evaluation et a !'amelioration des mecanismes de contr6le inteme, des regles et procedures intemes et de !'appreciation des risques. Les personnes assumant cette fonction dependront directement du directeur general, afin de leur assurer l'independance et l'autorite necessaires au sein de la DG. Dans le cadre de cette fonction, ii sera procede a un examen independant de !'utilisation des ressources budgetaires par la direction generale, a un examen des systemes, programmes et performances ainsi qu'a des contr6les ex post des activites sur le terrain. Le programme annuel de la fonction sera elabore en accord avec le directeur general et tiendra compte des desiderata de toute unite ou direction participant a la gestion des fonds de la DG. Le programme ainsi etabli sera communique au service d'audit inteme, afin d'eviter tout double emploi. Enfin, sous la responsabilite generale de · Ia DG Budget, la structure d'audit des directions generales se chargerait aussi des contacts avec la Cour des comptes pour les questions interessant la DG. Action 82 Declaration du directeur general dans son rapport d'activite annuel Chaque directeur general est tenu de rendre compte de la gestion saine et efficiente des ressources, aussi bien lors de la prise de decision que par le suivi des decisions prises, c'est-a-dire le contr6le inteme. Cette responsabilite devrait se traduire par l'inclusion dans le rapport d'activite annuel d'une declaration du directeur general, indiquant qu'il a ete procede a des contr6les intemes appropries sur la base de !'analyse developpee dans le rapport et que les ressources ont ete utilisees aux fins prevues. Le rapport d'activite annuel devra comprendre les comptes annuels des directions generales. Les chefs d'unite et les directeurs assumeront la responsabilite de leur contribution a ce rapport. En signant le rapport annuel, le directeur general assume la responsabilite de !'exactitude et de l'exhaustivite des informations, ii confirme que les ressources ont ete utilisees aux fins prevues et que les procedures de contr6le inteme mises en place donnent les garanties necessaires quant a la legalite et a la regularite des operations sous-jacentes. Ce rapport d'activite annuel doit etre presente par le college au Conseil, au Parlement europeen et a la Cour des comptes. Action 83 Caractere suffisant des effectifs Les directeurs generaux ne peuvent accepter de nouvelles obligations en matiere de depenses que s'ils sont assures de disposer d'effectifs suffisants, tant en termes qualitatifs que quantitatifs, pour y faire face. Conformement a la gestion par activites, les nouveaux programmes d'intervention financiere mettront en evidence dans leur base juridique les ressources humaines et administratives qui sont necessaires pour leur suivi et leur contr6le en bonne et due forme, ces ressources etant exprimees en pourcentage de l'enveloppe financiere prevue pour le programme. 4~ SERVICE(S) CHEF(S) DE FILE Action 78 Action 79 Action 80 Service financier central (SFC), avec l'appui du service d'audit inteme, de l'OLAF, du groupe de planification et de coordination (GPC) sur les circuits financiers et de la task-force chargee de la reforme administrative. Toutes les DG, avec l'appui du SFC, du GPC sur les circuits financiers et de la task-force chargee de la reforme administrative. Toutes les DG, avec l'appui du SFC, du GPC sur les circuits financiers et de la task-force chargee de la reforme administrative. Action 81 Toutes les DG, avec l'appui du SFC et de la task-force chargee de la reforme administrative. Action 82 Toutes les DG. Action 83 Toutes les DG. 72 5. CALENDRIER Action 78 Juin 2000 (projet de proposition), septembre 2000 (decision de la Commission). Action 79 Durant toute l'annee 2000. Action 80 Durant toute l'annee 2000. Action 81 Durant toute l'annee 2000. Action 82 Action 83 Avril 2001 pour le premier rapport d'activite annuel. Pour les annees suivantes, le meilleur calendrier sera defini de fa<;on a assurer une exploitation adequate de ce rapport en tant qu'outil d'information a integrer au cycle annuel de l'affectation des ressources. A partir de l'annee 2000. 73 Action ayant un impact financier ~ 'le operation Resoonsable financier FIGURE III: LE CIRCUIT FINANCIER Ordonnateur. Depense. Double appreciation (principe de la separation des taches) MODELES FONDAMENTAUX DE CIRCUITS FINANCIERS A definir par le dirccteur general. Critcrcs de choix: analyse des risqucs ct cout/efficacitc de !'utilisation des rcssources. Une DG pcut avoir divers circuits, si clle gcre plusieurs types de depcnses. Modele 1: decentralisation complete sans «contrepoids-. (Exemple: gestion directe d'un nombre clevc de projets) Directeur general Unite financiere Gestionnaire = ordonnateur Re~pons_able ' I I Res~on~able operatmn fmanc1er Mod~le 2 : decentral. partielle (Exemples: marches puhlics; gestion directc peu frcqucntc; gestion partagee) Directeur general Unite financiere Gestionnaire = ordonnateur Responsable l financier I _ ---r operation Modele 3 : decentralisation complete avec «contrepoids» (Exemples: operations senbibles; periodc probatoire pour le superieur hierarchiquc) Directcur general Modele 4 :· centralise (Exemple: DG aux dcpenses trcs rcduites) Directeur general Unite financiere J I ~ Gestionnaire = ordonnateur Unite financiere = ordonnateur. ~-·· ·- 1 1 Rcsponsahlc operation 7,1 Responsahle financier Resj,onsable operation CHAPITRE V -AUDIT, GESTION ET CONTROLE FINANCIERS XXVIII - LA PHASE TRANSITOIRE 1. OBJECTIF La cadre juridique existant, notamment le reglement financier actuel, exige un visa prealable centralise et • confie au contr6leur financier la responsabilite du contr6le financier prealable et de l'audit inteme. Le visa prealable octroye par la DG Contr6le financier ne peut des lors etre abandonne totalement et immediatement ou etre remplace par un visa technique automatique sur toutes les operations. Toutefois, la refonte du reglement financier ne fait pas obstacle au renforcement des contr6les intemes des services et a un accroissement de l'independance et du professionnalisme de l'audit inteme. La Commission veillera a ce que les responsabilites des fonctionnaires au cours de la periode transitoire soient clairement definies et a ce que le contr6le prealable - centralise OU decentralise - soit rapide et efficace. A cet effet, le processus de mise en reuvre a ete corn;u de maniere a garantir que tout changement soit precede de la fourniture des voies et mo yens necessaires pour permettre une mise en reuvre sure ( voir schema du processus de mise en reuvre joint en annexe a la presente fiche) : la charte des responsabilites des operateurs financiers (Action 63) precisera leurs responsabilites financieres; les services financiers des DG operationnelles seront renforces grace au redeploiement des contr6leurs financiers (Action 86); une assistance sera foumie aux DG operationnelles afin qu'elles etablissent leur plan d'action en se conformant aux regles minimales de contr6le inteme (Action 85); des regles et procedures simplifiees et consolidees seront elaborees (Action 75); tout le personnel s'occupant de questions financieres suivra une formation approfondie (Action 91 ); les progres accomplis dans le process us de changement feront l'objet d'un examen (Action 87); les directeurs generaux devront declarer qu'ils· ont mis en place les contr6les intemes appropries (Action 82). Ce processus de mise en reuvre devrait, des le milieu de l'annee 2001, rendre les services financiers et les services de controle de la Commission suffisamment operationnels et fiables pour qu'ils puissent fonctionner sans visa prealable centralise. Toutefois si certains services ordonnateurs n'ont pas atteint les normes exigeantes que poursuit la presente reforme, a la date d'entree en vigueur du nouveau reglement financier,, le visa prealable sera maintenu pour leurs operations en attendant qu'ils aient atteint le niveau requis. 2. NOUVELLES ACTIONS A METTRE EN CEUVRE Action 84 Examen et evaluation des controles intenzes et des processus financiers actuels Chaque direction generale fournira une description ecrite, selon un format defini par la DG Budget, des contr6les intemes et des processus financiers qu'elle applique actuellement. Elle effectuera egalement une autoevaluation de l'adequation des systemes en place. L'etat actuel de la gestion financiere et des pratiques de contr61e a la Commission sera evalue sur la base du projet de proposition concernant les normes minimales (voir Action 78). Cet examen sera pris en compte dans la finalisation des normes minimales. Action 85 · Elaboration de control es intemes et de processus financiers adequats Au vu des resultats de l'evaluation des systemes actuels, chaque direction generale elaborera un modele de controle de base (conforme a la figure III) en vue de mettre en place des controles internes adequats. Les directions generales etabliront egalement un plan pour fournir a Ieur personnel les moyens necessaires et Ia formation lui permettant d'assurer une qonne gestion financiere. Action 86 · Decentralisation 75 Le visa prealable sera execute par des controleurs financiers delegues dans les directions generales operationnelles faisant rapport au controleur financier de la Commission. Une unite de la DG Contr6le financier assurera la coordination et assistera les contr61eurs financiers delegues. Le redeploiement des contr6leurs financiers aura lieu en fonction des besoins des directions generales operationnelles. Action 87 Examen des progres realises par /es services de la Commission dans le processus de clzangement Le service d'audit inteme examinera l'amelioration et le renforcement des systemes de controle interne des directions generales. Des declarations formelles sur l'etat d'avancement des travaux realises par les services seront etablies (mais aucun avis officiel sur la qualite des systemes de contr6le interne des services ne sera emis). Ces declarations seront utilisees pour l'etablissement des rapports d'activite annuels des directions generales pour l'an 2000. Le service d'audit inteme donnera des recommandations au college par l'intermediaire du comite d'audit sur les rapports d'activite annuels emanant des directions generales operationnelles et horizontales pour l'annee 2000. Le service d'audit inteme accomplira entre avril 200 l et decembre 2002 une serie de controles approfondis visant les systemes de gestion et de controle dans toutes les directions generales. Action 88 Direction generale du contr6le financier et inspection generale des services Une fois que le reglement financier aura libere la fonction de contr6le financier de l'obligation de delivrer un visa prealable, le service du controle financier cessera d'exister. Ses taches actuelles, autres que le visa prealable, seront progressivement decentralisees parallelement au processus de mise en reuvre: l'audit inteme sera transfere au service d'audit inteme en mai 2000, la formation et la coordination des protocoles de cooperation en matiere d'accords administratifs avec les Etats membres seront transferes au service financier central en mai 2000, les verifications a posteriori et les audits de systemes dans les Etats membres seront transferes aux DG operationnelles en juillet/aout 2000. Pour ce qui est de l'inspection generale des services, elle cessera d'exister en mai 2000. Action 89 Consultation de la commission consultative des ac/zats et des marches En attendant la refonte du reglement financier, la Commission adoptera de nouvelles dispositions d'application dans le cadre de l'actuel reglement financier en ce qui conceme la consultation obligatoire de la commission consultative des achats et des marches (CCAM). Des seuils plus elev~s seront prevus, ce qui n'empechera pas les services de consulter la CCAM de leur propre initiative pour tout marche en dec;a des seuils. 3. SERVICE(S) CHEF(S) DE FILE Action 84 Action 85 Toutes les DG, avec l'appui du service financier central (format commun), le groupe de planification et de consultation (GPC) sur les circuits financiers et la TFRA. Toutes les DG, avec l'appui du service financier central, le GPC sur les circuits financiers et la TFRA. Action 86 DG Budget, TFRA, DG Personnel et administration. Action 87 Service d'audit inteme. Action 88 DG Personnel et administration. Action 89 DG Budget. 4. CALENDRIER i Action 84 Avril 2000 (description des systemes actuels); juin-septembre 2000 (autoevaluation). 76 Action 85 Septembre 2000 (modification des organigrammes), juin 2001 (respect de toutes les normes minimales). (definition du modele de controle), septembre-decembre 2000 Action 86 Juillet-aout 2000. Action 87 Octobre 2000-mars 2001. Action 88 Avril 2000 (decision de la Commission sur la suppression de l'IGS). Decision de la Commission relative a la suppression de la DG Controle financier des l'adoption du nouveau reglement financier. Action 89 Juin 2000 (decision de la Commission sur Ies nouvelles dispositions d'application). 77 FIGURE IV: SCHEMA DU PROCESSUS DEMISE EN CEUVRE DU RENFORCEMENT DE LA CAPACITE DE GESTION ET DE CONTR0LE FINANCIERS AU SEIN DES DIRECTIONS GENERALES '· · ~~-if:t I ~~k" Avril ·i,. i,. "v. ~' ,~1-~. '. -•. I / Mal '·. Juin I Actions menees par les DG (Julllet Septembrei:t;11· •?:};1:<-Oct-Dec • -. , ·. ·· ,:•:;:·• •. '·,S, ·. ·I:· tl'm~iti~. ~~1 Description des systemes actuels •·· Creation du service d'audit interne Creation du service financier central Autoevaluation des systemes de controle interne Elaboration du systeme de controle Action et assistance par les services horizontaux Respect des normes minimales Charte des responsabilites des acteurs financiers (CFS) I Normes minimales pour le contr6le interne Manuels operationnels sur lcs reglcs ct procedures simplifiecs ct consolidecs I Examen des progres real iscs dans le processus de changement (IAS) Eval. des besoins en res. humaines de toutes les DG j Postes supplementaires Ressources humaines Formation du personnel charge de la gestion tinanci~re Principes et concepts du nouveau systeme financier Redeploiement des controleurs financiers dans les DG Optimisation des ressources (gestion) Gestion tinanciere (personnel oncrationnel p. m. Une evaluation des besoins globaux de la Commission en ressourccs humaines sera effectuee entre mars et septembre 2000. 78 CHAPITRE V - AUDIT, GESTION ET CONTROLE FINANCIERS XXIX - RESSOURCES HUMAINES ET FORMATION 1. OBJECTIF II est imperatif, si l'on souhaite assurer la solidite du nouveau systeme d'audit, de gestion et de controle financiers de la Commission, que les operations financieres soient gerees par du personnel hautement competent. Toute penurie en matiere de ressources humaines, de competences ou de savoir-faire compromettrait gravement la fiabilite du systeme. En outre, compte tenu du caractere sensible des questions financieres, le personnel serait incite a postuler pour des emplois n'impliquant pas de responsabilites financieres, ce qui aggraverait la penurie. C'est pourquoi la gestion et le controle financiers constitueront une des priorites de !'evaluation globale des besoins de la Commission en matiere de ressources humaines. La formation est egalement un element fondamentaL Tout ·d'abord, !'ensemble du personnel sera sensibilise aux principes de la reforme financiere en vue de developper une comprehension commune des concepts et du vocabulaire specifiques du nouveau systeme d'audit, de gestion et de controle financiers de la Commission. Ensuite, une formation approfondie sera assuree a l'intention du personnel operationnel sur les questions budgetaires et financieres, tandis que les gestionnaires seront formes sur les moyens d'exploiter au mieux leurs programmes de depenses. Les modules de formation devront etre adaptes au travail quotidien des services et recourir largement aux ett1des de cas. 2. NOUVELLE ACTION A METTRE EN CEUVRE Action 90 Evaluation des besoins en ressources humaines pour la gestion et le controle financiers Une evaluation globale des besoins en ressources humaines dans le domaine de la gestion financiere sera effectuee parallelement a la description des circuits financiers actuels (voir Action 84 ). Cette evaluation tiendra compte des besoins quantitatifs et des besoins en termes de competences. La DG Budget donnera des orientations aux directions generales operationnelles pour etablir des justifications comparables des besoins et pour envisager d'autres formules de mise en reuvre pour les activites absorbant d'importantes ressources humaines. L'evaluation visera aussi a fixer des reperes pour l'utilisation des ressources en matiere de gestion et de controle financiers dans !'ensemble de la Commission. Les besoins en ressources humaines seront satisfaits progressivement par le redeploiement du personnel de l'actuelle DG Audit (voir Action 86), par !'affectation d'une partie des 200 postes qui seront liberes au debut de mai 2000 pour la mise en reuvre de la reforme, par le recyclage du personnel, et le cas echeant, par une lettre rectificative a l'APB 2001 et/ou par des concours specialises. Action 91 Fomzation A) Fonnation aux principes du nouveau systeme financier de la Commission Les principes de Ia reforme (responsabilite, obligation de rendre compte, controle inteme, organisation financiere des directions generales, etc. ) seront presentes a l'ensemble du 79 personnel en vue de developper une comprehension commune des conc~pts et du vocabulaire specifiques du nouveau systeme. Dans le cadre de cette formation, un manuel pratique comportant des exemples concrets de l'application de ces principes dans le travail quotidien des services sera distribue. Le personnel charge de la gestion financiere et/ou des taches de contr6le selon la definition de la gestion financiere (Action ~3) sera fotme avant juillet 2000 et on veillera a ce qu'il ait assimile d'ici la les principes de base. La formation sera ensuite etendue au reste du personnel. B) Fomzation en matiere d'«optimisation des ressources» Les gestionnaires des programmes de depenses seront formes aux aspects strategiques de la gestion d'un programme en vue d'«optimiser les ressources»: objectifs, moyens d'atteindre la population cible, origine et raison de la demande, evaluation des atouts et faiblesses, retour d'informations de la part des differents partenaires, diffusion des resultats, etc. La conception des modules de formation necessitera un soutien exterieur mais }'accent sera mis sur la creation d'un produit totalement personnalise. Une visite dans une organisation internationale - publique ou privee - aura lieu au terme de la formation en vue d'un echange d'experiences. Le personnel forme devra appliquer les connaissances acquises en etablissant une evaluation strategique synthetique de leurs programmes, qu'ils soumettront aux responsables politiques et budgetaires de la Commission. C) Fomzation a la gestion budgetaire et financiere L'ensemble du personnel charge de la gestion financiere et/ou de taches de contr61e recevra une formation portant sur la bonne gestion financiere, les regles et procedures financieres de la Commission, l'etablissement et l'execution du budget, les systemes de contr6le interne, la gestion de contrats, le suivi et le contr6le des actions, l'evaluation, les systemes d'information, les methodes de lutte contre la fraude etc. Le reste du personnel suivra une formation obligatoire en vue de sa sensibilisation aux questions financieres et budgetaires. Des manuels pratiques (voir Action 75) et des etudes de cas completeront cette formation. 3. SERVICE (S) CHEF(S) DE FILE Action 90 Action 91 A) DG Budget, TFRA, avec consultation (GPC) sur les circuits financiers. l'appui du groupe de planification et de DG Budget, TFRA, avec l'appui du GPC sur les circuits financiers (manuel pratique de formation); DG Budget, TFRA (gestion financiere et personnel charge du contr6le); DG Budget, DG Personnel et administration (reste du per~onnel); B) C) DG Budget, DG Personnel et administration, TFRA, avec l'appui du GPC sur les circuits financiers. DG Budget, DG Personnel et administration, OLAF, TFRA, avec l'appui du GPC sur les circuits financiers. 4. CALENDRIER Action 90 Juin 2000 (a l'echelon des DG operationnelles), septembre 2000 (a }'echelon de la Commission). 80 Action 91 A) B) C) Avril-juillet 2000 (gestion financiere et personnel charge du controle): Septembre 2000-juillet 2001 (reste du personnel). Septembre-novembre 2000 (formation); Avril-juin 2001 (evaluation strategique synthetique). Janvier-juin 2001 (gestion financiere et personnel charge du controle); Septembre 2001-juillet 2002 (reste du personnel). 81 CHAPITRE V - AUDIT, GESTION ET CONTROLE FINANCIERS XXX - PROTECTION DES INTERETS FINANCIERS DE LA COMMUNAUTE 1. OBJECTIF La reforme doit porter sur les moyens de rendre la legislation et les regles et procedures de gestion financiere aussi «impermeables» que possible aux irregularites et a la fraude. La cooperation entre les services de la Commission et entre la Commission et les Etats membres devra etre definie plus precisement de maniere a permettre !'adoption de mesures plus efficaces soient prises afin d'ameliorer la prevention et la detection des irregularites, de la fraude et de la corruption. 2. NOUVELLE ACTION A METTRE EN CEUVRE Action 92 Orientations pour la bonne gestion des projets Des orientations seront definies afin de garantir un comportement adequat des fonctionnaires durant le cycle de vie des programmes et des projets, de la conception a !'evaluation des resultats finals. L'objectif poursuivi· sera de prevenir toute conduite administrative prejudiciable aux la Corrununaute en sensibilisant les fonctionnaires et les beneficiaires aux formes de comportement qui, a certaines etapes du cycle de vie des programmes et des projets, pourraient conduire a des erreurs non intentionnelles, a des conflits d'interets et a des irregularites. interets politiques, juridiques et financiers de Action 93 Amelioration de la coordination entre /'OLAF et Les autres services irregularites, la fraude et la corruption necessite Sans prejudice du cadre juridique pour la creation de l'OLAF, une lutte plus efficace contre les la coordination et de la cooperation entre l'OLAF, le nouveau service d'audit inteme et la DG Budget ainsi que, dans certains cas, le corhite specialise en matiere d'irregularites financieres et la DG Personnel et administration. Un accord d'orientation plus pratique sera elabore pour promouvoir un echange efficace et opportun des informations. Le but recherche est d'aboutir a une utilisation plus efficiente des ressources disponibles et a une finalisation plus rapide des rapports d'enquete et d'audit special tout en ameliorant la fiabilite des resultats. L'OLAF informera des resultats obtenus les directions generales directement concemees par ces enquetes administratives. l'amelioration de Action 94 «Jmpenneabilite» a lafraude de la legislation et de la gestion des contrats Afin de rendre le systeme actuel de prevention de la fraude plus efficace, les services de Ia Commission seront tenus, lorsqu'ils proposent une legislation nouvelle susceptible d'avoir une incidence sur le budget communautaire, de presenter des propositions a l'OLAF en vue d'une evaluation des risques pendant les consultations interservices. La DG Budget sera assistee par l'OLAF dans !'examen des systemes de gestion des contrats de la Commission (contrats types, base de donnees centrale pour Jes contrats, outils de gestion). En outre, l'OLAF prodiguera des conseils sur la prevention de la fraude tout au long du processus legislatif. 82 Action 95 Optimisation du systeme d'alerte precoce La mise en place d'une banque de donnees centrale pour tous Ies contrats et subventions (voir Action 74) permettra le suivi des credits accordes aux beneficiaires. Comme la mise en place de cette base de donnees prendra du temps, le fonctionnement du systeme d'alerte precoce actuel sera optimise par un mecanisme qui rendra obligatoire sa consultation avant !'inscription d'un engagement dans Ia comptabilite ainsi que par une meilleure definition des responsabilites des services impliques, une participation accrue des services ordonnateurs et un suivi efficace des liens identifiables d'entites signalees avec le meme service ordonnateur ou tout autre service ordonnateur de Ia Commission. Action 96 Gestion plus efficace du recouvrem,ent des fonds indument verses ,, Afin d'ameliorer l'efficience et l'efficacite du suivi et de !'execution des ordres de recouvrement, ii est necessaire de redefinir les responsabilites actuellement reparties entre la DG Budget, la DG Contr61e financier, le service juridique et - en cas d'irregularites ou de fraude - l'OLAF. Afin que toutes Ies questions liees au recouvrement des fonds indument verses soient traitees pour Ia Commission dans son ensemble, une structure organisationnelle dotee des effectifs adequats sera mise en place d'ici juillet 2000. Les procedures de reglement des litiges seront clarifiees et simplifiees afin de contribuer au processus de recouvrement. Dans ce contexte, les dispositions existantes pour le recouvrement des ressources propres seront egalement revues. Action 97 Amelioration du suivi des Fonds structure ls Les Etats membres devraient foumir des informations detaillees sur l'etat d'avancement des projets et sur Ies paiements aux beneficiaires finals, ainsi que des donnees sur les corrections financieres, Ia substitution de projets et l'additionnalite, de fa~on a permettre un meilleur suivi des actions. La Commission renforcera le contr61e des informations communiquees par Ies Etats membres, ainsi que celui de l'efficacite-des procedures qu'ils mettent en ceuvre. Des corrections financieres executees au moyen de mecanismes de con;ipensation seront appliquees si un Etat membre ne met pas en place des contr6Ies suffisants ou ne foumit pas Jes informations appropriees. Action 98 Amelioration de la procedure d'apurement des comptes du FEOGA Un examen statistique de Ia duree des differentes etapes de Ia procedure d'apurement depuis 1996 sera effectue et des ameliorations seront proposees en vue de leur reduction. 3. SERVICE(S) CHEF(S) DE FILE Action 92 DG Budget, SG, service juridique Action 93 OLAF, service d'audit inteme, DG Budget, DG Personnel et administration Action 94 Toutes les DG, OLAF, DG Budget Action 95 DG Budget, service d'audit inteme, service juridique et OLAF, avec l'appui du GPC sur les circuits financiers Action 96 DG Budget, OLAF, service juridique, DG Agriculture Action 97 DG Politique regionale Action 98 DG Agriculture 83 4. CALENDRIER Action 92 Decembre 2000 Action 93 Action 94 Decembre 2000 A partir de mai 2000 Action 95 J uillet 2000 Action 96 Juillet 2000 Action 97 Decembre 2000 Action 98 Juin 2000 84 ISSN 0254-1491 COM(2000) 200 final Vol. II DOCUMENTS FR 01 06 04 17 N° de catalogue: KT-CO-00-114-FR-C Office des publications officielles des Communautes europeennes L-2985 Luxembourg