title: Reformen av kommissionen - Vitbok del I

eurovoc_concepts:
European Commission
action programme
administration of the Institutions
financial management
institutional reform

formats: html pdf

text: EUROPEISKA GEMENSKAPERNAS KOMMISSION Bryssel den 5. 4. 2000 KOM(2000) 200 slutlig DELI REFORMEN AV KOMMISSIONEN Vitbok - de/ I (framlagt av kommissionen) INNEHALL REFORMEN AV KOMMISSIONEN INLEDNING FRAN KOMMISSIONENS LEDAMOTER. 3 I MOTA UTMANINGEN. 5 II EN SERVICEINRIKT AD ORGANISATION. 7 III PRIORITERINGAR, FORDELNING OCH EFFEKTIVT UTNYTTJANDE AV RESURSER. 8 Ill 1 Aktivitetsbaseradforvaltning: ett instrument for att genomfora politiska prioriteringar. 9 111. 2 Utarbetande av en politik. fhr utliiggning. '. JO III. 3 Resultatorienterade arhetsmetoder. 11 IV PERSONALPOLITIKENS UTVECKLING. 12 IV I Ledarskap. 13 IV 2 Karriarviigledning. 13 IV 3 Personal med tid~begriinsad anstiillning. 17 IV 4 Arbetsmiljo och lika mojligheter. 17 IV 5 Disciplin. 18 JV 6 Uppgtftsliimnande ("whistleb/owing''). 18 IV 7 Oppenhet i tjansteforeskrifterna. 19 IV 8 Ovriga fragor. 19 V REVISION, EKONOMISK FORVALTNING OCH KONTROLL. 20 V. l Definition av ansvarfiir utanordnare och pa ldgre niva inom. fdrva/tninl{en. 21 V2 Over. \yn av finansiellfhrvaltninl{, kontroll och revision. 22 V 3 Skydd av gemenskapens ekonomiska intressen. 2-1 VI A TT ASTADKOMMA EN V ARAKTIG REFORM. 25 VII SAMMANFATTNING ················································································································27 BILAGOR BILAGA 1: VIKTIGA REFORMFRAGOR BILAGA 2: SAMRAoSPROCESSEN BILAGA 3: 0RDLISTA FIGUR I: SCHEMA OVER DEN NYA STRUKTUREN FOR EKONOMISK FORVALTNING, KONTROLL OCH INTERNREVISION BILAGA 4: TIDSPLAN FOR HANDLINGSPLANEN HANDLINGSPLAN (SE SARSKILT DOKUMENT) 2 INLEDNING FRAN KOMMISSIONENS LEDAMOTER Ett starkt Europa behover en stark kommission. till regeringskonferensen och for vara femarsmal. Det innebar ocksa att vi maste se till att fa en modem organisation och de resurser som kraw; for att vi ska kunna uppfylla vara ataganden enligt fordragen. for vara forslag Det ar motivet Globaliseringen och framtida utvidgningar kraver battre ledarskap pa alla nivaer, ocksa pa EU-niva. Alla politiska institutioner i Europa maste klara den utmaningen, ocksa kommissionen. Darfor ar reformen en nodvandig forutsattning for att vi ska kunna forverkliga var vision om Europa. som kollekti v och vi en ski Ida Bade kommissionen ledamoter star darfor helt bakom reformprogrammet i vitboken. Vi star inte ensamma. Kommissionens personal, som fortjanar stort berom for sin idoga stravan att uppfylla de europeiska idealen, har tydligt visat att de tillsammans med oss vill arbeta for att verkliga framstcg skall kunna goras. Europeiska radet och EU-parlamentet har klart uttalat sitt stod for modemiseringen av kommissionen. Var onskan ar att kommissionens offentliga forvaltning skall halla hogsta kvalitet, sa att vi kan genomfora vara arbetsuppgifter enligt fordragen sa effektivt som mojligt. Det ar vad EU medborgama har ratt att krava, och vad kommissionens anstallda viii erbjuda. For att uppna detta maste vi behalla det basta av det gamla och kombinera det med nya system som ilr anpassade till framtidens utmaningar. Omvarlden forandras snabbt. Kommissionen maste dilrfor vara oberoende, ansvarskannande och effektiv, och <less verksamhet maste vagledas av strikta normer och medge insyn. I vitboken ingar ett ambitiost program for att uppna detta. Det verkliga arbetet borjar nu nar vi ska vidareutveckla ideema och genomfora dem. Grundama av de europeiska gemenskapema var sin tids stora fomyare. Vi delar deras ideal och beslutsamhet. Darfor viii vi forvalta deras arv genom att modemisera den kommission de utformade for att tjana Europas medborgare. 3 ~~-Romano PRODI ~~ M a r i o~ ~ rCM1AA- ~ranz FISCHLER Erkki LIIKANEN · Philippe BUSQUIN Pedro SOLBES :~x__~ Poul NIELSON ~r~E~~ {Zr?~ Christopher PATTEN Pascal LAMY \ J J-f,l c ( ,A -~~ ~< David BYRNE Michel BARNIE m~~~ ~-;got J'"A~LSTROM Antonio VITORINO i ~. ,. ,--- ~-J-- ✓ Ann ,. ,DIAMAN OPOULOU 4 / MOTA UTMANINGEN Kommissionens roll Romfordraget gav Europeiska kommissionen en sarskild roll och ctt silrskilt ansvar i den europeiska gemenskapen. Kommissionens inrattades for att opartiskt arbeta for hela Europeiska gemenskapen: forvalta grundfordragen, framst genom att utnyttja sin initiativratt nar det galler lagstiftning, kontrollera att medlemsstatema foljde gemenskapslagstiftningen, forhandla fram handelsavtal for gemenskapens rakning, genomfora den gemensamma politiken pa olika omraden och forhindra snedvridning av konkurrensen inom gemenskapen. Sedan dess har mycket har forandrats. Europeiska gemenskapen med sex medlemsstater har lovar yttcrligare blivit Europeiska unionen med femton medlemsstatcr, och utvidgningar. Kommissionen har varit padrivande i utvecklingen frtm tullunion till ekonomisk union och nu till politisk union. Kommissionen har uppnatt mycket, och har statt for den valbe_hovliga visionara delen i forandringsprocessen mot den europciska integration som ligger i unionens och dess medborgares intresse. Forutom de ckonomiska milstolparna i form av den inre marknaden och den gemensamma valutan har kommissionen lagt grunden for ett sammanhangande Europa byggt pa solidaritet mellan folk och regioner. Under tidens gang har radet och EU-parlamentet alagt kommissionen manga ledarfunktioner. Ocksa samhallena och ekonomiema i Europeiska unionen har genomgatt stora forandringar. framtidcn Men en sak forandras inte. En stark, oberoende och effektiv kommissionen ar nodvandig bade for att Europeiska unionen som helhet skall fungera och for dess position i varlden. Kommissionens arbetsuppgifter enligt fordragen kraver vasentliga forbattringar av strukturer och system. Arbetsmetoder, konventioner och skyldighetcr som har byggts upp under artionden har gjort kommissionen mindre effektiv. Syftet med den administrativa reformen ar att hjalpa kommissionen att fullgora sin uppgift: att fungera som motor for den Europeiska integrationen. Darfor ar reformen ett politiskt projekt av avgorande betydelse for Europeiska unionen. Prodi-kommissionen har fattat det strategiska beslutct att mer inrikta sig pa sina huvuduppgifter, som t. ex. utformning av en gemensam politik pa olika omraden, politiska initiativ och kontroll av att gemenskapslagstiftningen efterlevs. Detta innebar att nya former av partnerskap maste etableras mellan de olika ledarnivaema i Europa och maste gc kommissioncn bilttrc mojlighcter att na de politiska huvudmal som har satts upp for pcrioden 2000-2005: • Framja nya former av ledarskap inom Europa gcnom att mcdborgarna far bcstilmma mer om hur Europa styrs och genom att insynen i de Europeiska institutionemas verksamhet okar, samtidigt som deras arbete effektiviseras. Darfor planerar kommissionen att inom kort anta en vitbok om ledarskap. • Ett storre och stabilare Europa med storre inflytande i varlden. • En ny ekonomisk och social dagordning for att modemisera var ekonomi infor dataaldem pa ett sa. tt som framjar sysselsattningen och en hallbar utveckling. • Framja en battre livskvalitet genom effektiva losningar pa problem som paverkar EU- medborgamas dagliga liv. Men i dagslaget ar nastan halften av kommissionens personal upptagen med administration, framst forvaltning av program, projekt och direkt projektstyrning. Det ilr ett ineffektivt siltt att anvanda knappa resurser. An viktigare ar att det innebar att kommissionens arbete inte kan fokuseras tillrackligt mycket pa de arbetsuppgifter den skall ha enligt fordragen och Prodi kommissionens femarsmal. Mot denna bakgrund har kommissionen nyligcn inlctt en ovcrgripandc utvilrdcring av verksamhet och resurser. Malet ilr att kommissionen skall kunna inrikta sig pa sina 5 huvudsakliga, politiska uppgifter. Vi kommcr dilrfor att idcntificra sadan vcrksamhct som bor upphora darfor att den inte tillhor prioriterade omraden och intc gcr tillrackligt intrcssanta resultat pa europeisk niva. Dessutom kommer resurser att bchova omfordclas inom och mellan kommissionens tjansteavdelningar i mycket storre omfattning an nagonsin tidigare. Som en del av detta kommer kommissionen att identifiera verksamhet som andra organ kan utfora battre och mer effektivt, vid behov under kommissionens overinseende. Sammantaget kommer dessa projekt att gora det mojligt till huvuduppgifterna. Senast i september 2000 kommer kommissionen att vara klar med en omfattande utvardering av den nuvarande verksamheten. for kommissionen att koncentrera verksamheten Kommissionen kommer da att kunna gora en villgrundad bedomning av resurserna i forhallande till uppgifterna. Om okade resurser kravs maste de goras tillgilngliga. Annars kommer kommissionen att avbryta sitt arbete och alla EU-institutionerna kommer att tvingas overvaga sina standpunkter. Kommissionen kommer att rapportera rcsultaten av utvilrderingen till radet och EU-parlamentet i septembcr 2000 och lilmna nodvilndiga forslag. Det star i detta sammanhang klart att en effcktiv kommission bchUvcr optimala strukturcr och system for att utnyttja sina resurscr. I vitboken ingar dilrfor ctt program for en gcnomgripande oversyn av arbetsmetoder, programplanering samt personalforvaltning och ekonomisk forvaltning. Kommissionens politiska prioriteringar innebilr sjillvfallet inte att den ilr befriad fran sitt ansvar nar det galler att uppfylla strikta normer for effektivitet och integritet i hanteringen av allmanna medel. Detta kommer att sakras genom ett omarbetat system for ekonomisk kontroll. Behovet av ett sadant framgar tydligt av handelserna under 1999, bland annat den foregaende kommissionens avgang. F 6rverkliga reformen Nar Prodi-kommissionen tilltradde borjade den genast forbereda ett reformprogram. Ti 11 sin hjalp hade den tva rapporter fran den oberoende expertgruppen och ett antal interna analyser, framst Wi1Jiamson-rapporten oundgilngliga och DECODE-projektet, utgangspunkter for den pagaende reformen. A ven SEM 2000- och MAP 2000-programmen har gett vardefulla erf arenheter. Reformprogrammets omfattning och mal overtrilffar dock alla tidigare projekt. utgjorde som Med dessa arbeten som utgangspunkt publiccradc kommissioncn den 18 januari ell samradsdokument for ingaende diskussioner om den forcslagna strategin for rcformen inom kommissionen och med ovriga EU-institutioner. Kommissionens anstallda deltog i samradet bade pa individniva och kollektivt pa ett satt som tidigare aldrig har forekommit. Detta visar personalens stora intresse, och de allra fiesta svar visade klart att personalen ar engagerad i reformprocessen. Svaren var mycket konstruktiva och ledde till avsevarda forandringar i det foreslagna tillvagagangssattet (se bilaga 2). Parlamentets resolution av den 19 januari om den oberoende expertgruppens andra rapport gav ett starkt stod for den grundinstallning som foresprakas i samradsdokumentet och ger ocksa viktiga impulser till reformprocessen. Efter slutsatsema fran Europeiska radets mote i Helsingfors antog ocksa radet slutsatser om kommissionens forslag den 14 februari, som innebar att reformforslaget "valkomnas varmt". Efter detta intensiva samradsforfarande foreslar kommissionen nu en strategi med narbeslaktade teman som avspeglas i vitbokens upplilggning. tre • Reformer av beslutsfattande om politiska prioritcringar och resurstilldelningar. Nya, politiskt motiverade, beslutsprocesser kommer att sakra att kommissionens verksamhet bedrivs med tillrackliga resurser i fraga om personal, administration, IT och budget. Resultatutvilrdering kommer att bli en sjalvklar del av verksamheten pa chefsniva. • Stora forandringar i personalpolitiken: prcstationcr, kontinucrlig kompctcnsutvcckling och kvalitet i ledarskapet skall premieras; rckrytcringcn och karriilrmc>jlighclcrna skall hli hUttrc. Tonvikten kommer att ligga pa att forbilttra arbctsmiljon och jamstalldhctcn, men ocksa pa atl 6 utvardera chefers och tjanstemans arbete, vilket i sin tur gor det lilttarc alt pa ett korrekt och rimligt satt hantera disciplinarenden och fall dilr arbetsinsatserna inte nar upp till en acceptabel niva. ~ Oversyn av den finansiella forvaltningen genom ett effektivt internt kontrollsystem, anpassat till de egna behoven pa respektive avdelning. De olika avdelningarna skall kunna vanda sig till kommissionens specialister for rad. Reformen bygger pa att ansvarsomraden noggrant avgransas, att den interna revisionstjansten gor regelbundna kontroller och pa att de intema kontrollsystemen ar tillforlitliga och av god kvalitet. Reformen stodjer sig pa den handlingsplan som beskrivs i <lei II i vitboken. Programmet stracker sig fram till och med den senare delen av 2002 och en fullstandig oversyn kommer att offentliggoras i december 2002 och overlamnas till de andra institutionema. Under programmets gang kommer overvakningsrapporter att regelbundet lamnas till kommissionen. I rapporterna kommer man inte enbart att ta upp genomforandet av atgarderna i handlingsplanen utan ocksa vilken betydelse de har kvalitetsmassigt enligt reaktionerna fran personalen. Reformen kommer att fa vissa synliga eff ekter rcdan inom en nilra framtid. I andra avsccndcn kommer det att ta langre tid innan man ser patagliga resultat eftersom det i nagra fall krilvs lagandringar som maste antas av Europaparlamentet och radet. En forutsattning for att den ambitiosa tidsplanen skall halla ar saledes att samtliga EU-institutioner gor sitt yttersta. Det ligger i alla EU-institutionemas intresse att reformen blir framgangsrik. Och de kommer alla att dra nytta av fordelarna med en lyckad reform - om till exempel hanteringen av extemt bistand forbattras genom reformen kommer det att starka EU:s stallning i varlden. Reformer kraver tekniska forandringar. I en beskrivning gar det inte att undvika tekniska termer, alltsa en viss jargong. Lat inte detta skymma det faktum att det har ror sig om radikala forslag som har kommissionens helhjartade stod. I bilaga 3 forklaras en del nyckelord och akronymer. II EN SERVICEINRIKTAD ORGANISATION Genom reformen blir kommissionen bilttre rustad att genomfora sina arbetsuppgifter enligt fordragen och darmed att tjana Europeiska unionen. I enlighet med grundsatsema for ett dugligt ledarskap bygger reformen bygger pa de centrala principema om ansvarsskyldighet, ansvar, effektivitet och oppenhet. Varken dessa grundprinciper eller kommissionens onskan att arbeta efter dem innebar i sig nagot nytt men genom att reformen bygger pa dem blir de nu uttryckligen grunden for en serviceinriktad organisation. Oberoende Den ursprungliga och viktigaste kallan till framgang for den europeiska integrationen ar att EU:s verkstallande organ, kommissionen, ar overstatlig och oberoende och inte later sig paverkas vare sig av olika nationer, sektorer eller fran annat hall. Detta utgor kaman i kommissionens mojlighet att framja Europeiska unionens intresse. For kommissionens ledamoter och enskilda tjansteman innebar detta att de varken far soka eller ta emot instruktioner fran nagon regering Pa samma satt far medlemsstatema inte forsoka att paverka eller nagot annat organ. kommissionens ledamoter och personal i deras arbete. Personligt ansvar Personligt ansvar ar ett genomgaende tema pa alla nivaer. Det politiska ansvaret ligger bade hos den enskilde kommissionsledamoten och hos samtliga ledamoter som en enhet medan ansvaret for att leda det dagliga arbetet Jigger hos generaldirektorerna. Tydliga definitioner av vilka uppgifter olika avdelningar och enskilda tjansteman har minskar oklarheter i fraga om vem som har ansvaret for vad. Varje enskild tjansteman inom kommissionen maste ha klart for sig vilket omrade som han eller hon har ansvar for. 7 Ansvarsskyldighet Ansvarsskyldighet gar hand i hand med att ta personligt ansvar. Kommissionen ilr alltid ansvarig for sina handlingar. Detta kommer till uttryck pa olika siltt, till exempel att kommissionen rapporterar till radet och till parlamentet om sin verksamhet. Men ansvarsskyldigheten gar langre an sa. Att pa basta satt forvalta den mangfald av resurser som star till forfogande innebar ocksa att se till att de anvands effektivt och ger basta tankbara resultat. Det galler aven kommissionens inre arbete och maste bygga pa att samarbetet mellan personal och mellan olika avdelningar starks. Ejfektivitet Samtliga gemenskapsinstitutioner star infor utmaningen att uppna bilsta mojliga resultat med begransade resurser. For att uppna detta ar det oundgangligt att forbattra forfaranden, bade intema och de som galler kommissionens samarbete med ovriga institutioner, medlemsstater och medborgare. Forenklingar ar ocksa nodvandiga eftersom enklare forfaranden ar lattare att forsta, vilket gor dem effektivare. Aven decentralisering ar en vag till hogre effektivitet och tillsammans med en tydlig ansvarsfordelning kan detta ge tjansteman mojlighet att ta egna initiativ. Oppenhetochinsyn Oppenhet i en forvaltning ger en tydlig signal om att man har fortroende for och litar pa saval de egna medarbetarna som dem som man ar ansvarig infor. Oppenhet inom kommissionen ilr en forutsattning for en storre oppenhet gcntcmot omvilrldcn, vilkct ilr ctt krav i fordragct. Inom kommissionen innebar denna oppenhet effcktiv kommunikation pa alla nivaer och att man ilr mottaglig for nya ideer och har en positiv grundinstilllning till den kritik som eventucllt framfors. Externt innebar detta en organisation som ilr oppen for allmilnhetcn krilvcr insyn. **** Reformprocessen kommer naturligtvis pa ett generellt plan att bidra till detta, men det finns ocksa ett antal sarskilda atgarder av yttersta vikt. En uppforandekodex for relationema med till hogre effektivitet genom att. samarbetet me11an de bada Europaparlamentet institutionema underlattas. Nya regler for att allmanheten i storre utstrackning skall fa tillgang till dokument pa EU:s institutioner ger okad oppenhet och insyn. Detta Jigger helt i linje med Amsterdamfordragets bestammelser om oppenhet. Kommissionens utbetalningar maste ske i tid och enligt god praxis. leder Dessa dtgarder redovisas mer deta/jerat i de/ II av vitboken, kapite/ II i handlingsp/anen ( titgarderna I - I I). ]]] PRIORITERINGAR, FORDELNJNG OCH EFFEKTIVT UTNYTT JANDE AV RESURSER Kommissionen maste hitta en effektivare metod for att gora prioriteringar och fordela resurser. Personalen, till antalet begransad, har kommit att bli alltfor spridd till en rad verksamheter och arbetsuppgifter vilket skadar effektiviteten och trovardigheten. Kommissionen maste aterigen inrikta sig pa sina huvudsakliga, politiska uppgifter. Det finns tva ska. I till att prioriteringar har inte al1tid gatt hand i hand med resurstil1delningar. For det forsta har kommissionens egna beslut om olika verksamheter fattats utan nagon koppling till besluten om resurstilldelning. For det andra har bade radet och parlamentet beslutat om ytterligare arbetsuppgifter utan att tilldela ytterligare resurser. Dessutom betonar den radande forvaltningskulturen snarare kontroll an mal. Problemen forvarras ytterligare av att ansvarsomradena och forvantade resultat inte alltid klart definierats. 8 Som tidigare nlimnts kommer kommissionen alltsa alt ta itu med de problem som man tagit Uvcr fran det forflutna genom en omfattande urvlirdering av prioritcringar, vcrksamheter och rcsurscr. Denna skall vara klar i september 2000. Detta ar emellertid bara borjan. De har fragoma maste tas upp kontinuerligt inom fasta ramar med inriktning pa resultat och effektivitet. De tre viktigaste omradena ar foljande: • Faststalla prioriteringar, ocksa negativa prioriteringar, pa alla nivaer inom kommissionen. Nya prioriteringar kraver en strang omvardering av de nuvarande prioriteringama. • Finna en battre balans mellan intemt och extemt administrcrade verksamheter. • Framja battre arbetsmetoder. Ill] Aktivitetsbaseradforvaltning: ett instrument/hr alt ~enomf<ira politiska prioriteringar Forvaltningen av kommissionen maste fokuseras pa att de politiska prioriteringarna ska/I ge resultat. Det galler bade prioriterade verksamheter och nya politiska prioriteringar och i samband med detta maste man till skyldigheter enligt bade fordraget och intemationella overenskommelser. Darfor kommer kommissionen att infora ett system med aktivitetsbaserad forvaltning. Avsikten med systemet ar att beslut om politiska prioriteringar och respektive tilldelning av resurser skall fattas samtidigt, pa alla nivaer inom organisationen. Pa sa satt kommer resurser att tilldelas olika politiska prioriteringar och omvant kommer beslut om politiska prioriteringar att fattas med klinnedom om de resurser som krilvs. t~ hansyn Detta kommer att framja effektiviteten eftersom hcslut om prioriteringar, politiska mat och verksamheten kommer att fattas parallellt med beslut om tilldclning av rcsurscr i fraga om personal, administratio~, IT och budget. Ansvarsomraden kan tydligarc avgrlinsas och fordelas vilket i sin tur ger dem som disponerar en begransad budget storre flexibilitet att hantera denna. Slutligen kommer ledare pa alla nivaer att pa ett satt som aldrig tidigare forekommit fa tillgang till information som for narvarande ar utspridd pa manga olika hall och som dessutom presenteras pa vitt skilda satt. Detta forvantas resultera i en mer rationell rapportering fran de olika avdelningama till bade de enskilda kommissionsledamotema och till hela kommissionen och likaledes en mer rationell rapportering fran kommissionen till Europaparlamentet och till radet. Detta i sin tur resulterar i en "oppnare" kommission. Kommissionen stravar efter att akti vitetsbaserad forvaltning (ABM) skall kunna tillampas fullt ut i hela kommissionen i juli 2002. For att detta skall kunna uppnas maste en del nyheter inforas inom administrationen, vilket bland annat omfattar utveckling av ett datasystem som stod (integrerade resursforvaltningssystemet) vilket beskrivs i del II i vitboken (Handlingsplan, kapitel III). Ett av systemets centrala drag ar att planeringen av kommissionens verksamheter och anvandningen av resursema i mycket hogre grad kommcr alt styras politiskt. En cnhct for strategisk planering och programplanering kommer att inrilttas pa gcncralsckrctariatct i juli 2000 for att bista kommissionen med att prioritera och fordela resurser samt med att framja resultatinriktad arbetsorganisation. Utgangspunkten for denna nya process ar en uppsattning klara politiska riktlinjer som efter det att kommissionskollegiet debatterat dem utarbetas av enheten for strategisk planering och programplanering under ledning av kommissionens ordforande. Efter feedback fran kommissionens olika avdelningar utarbetar kommissionen en arlig politisk strategi med mal och riktlinjer och motsvarande finansiella resurser och personal for kommissionens alla verksamhetsomraden inom (dvs. kommissionen). Det ar i forsta hand utifran denna strategi som kommissionen kommer att fatta i stort sett for varje avdelning 9 beslut om positiva eller - tyvarr lika ofrankomliga - negativa prioriteringar. Strategin debatteras med radet och parlamentet och blir, tillsammans med riktlinjema for det preliminilra budgetforslaget, den huvudsakliga drivkraften for budgetforfarandena som kommer att beskrivas mer detaljerat langre fram. Denna politiska strategi utgor grunden for arbetsprogrammet for kommissionen och for de olika avdelningar inom kommissionen som skall genomfora de politiska malen och overfora dem till Pa sa siltt kommcr kommissionens politiska arbetsprogrammen pa prioriteringar att ha direkt inverkan pa varje enskild tjilnstemans arbctsuppgifter. tjanstemannaniva. Naturligtvis kommer kommissionen att behova vara flexibel och anpassa prioriteringama under aret for att parera oforutsedda handelser. Det maste darfor finnas utrymme for snabbjusteringar av den arliga politiska strategin. Det kommer att inforas battre kontroll och utvardering for att man pa ett korrekt satt skall kunna bedoma dels om verksamheten far de forvantade effektema, <leis vad de kostar. Detta kommer att ge vasentlig feedback till processen och gora det lilttare att identifiera atgarder som borde pnonteras arliga verksamhetsrapporter fran varje generaldirektorat far man en overblick over resultaten fran overvakningen av verksamhetema och en kvalitetsbedomning av det arbete som utforts. Ovriga krav for rapporteringen kommer att behova ses over igen och forenklas dilr sa ilr mojligt. negativt. Rapporteringen rationaliseras. Genom ocksa bar Systemet kommer att utvidgas till att aven omfatta kommissionens delegationer i llinder utanfor Europeiska unionen sa att forvaltningen av extema bistandsprogram kan decentraliseras pa ett effekti vt satt. och den politiska budgeten strategin, arbetsprogrammet Gen om kommer gemenskapsinsitutionema att fa storre klarhet i om de totala kostnadema for gemenskapens politik. Det ar emellertid av storsta vikt att ansvarsomradet for varje institution klart definieras. Kommissionen ar ansvarig infor Europaparlamentet. Europaparlamentet kunde emellertid inte fullgora detta fordragsenliga ansvar om man samtidigt skulle fatta beslut som ror kommissionens verksamhet och Iedning. Sadana beslut skulle dessutom allvarligt hamma kommissionens mojligheter att producera resultat, eftcrsom handlingsfriheten for kommissioncns chcfcr skullc begransas. Av institutionella skal och av effektivitctsskill maste dct dilrfor undvikas att den budgetansvariga myndigheten agnar sig at "micro management" av kommissionens verksamhet. Detta kraver att en interinstitutionell overenskommelse traffas. 1112 Utarbetande av en politikfor utldggning Prodi-kommissionen har fattat ett politiskt beslut om att fortsiltta utlilggning, dvs. att delegera en del av eller samtliga kommissionens arbetsuppgi ftcr eller verksamheter. Delta ilr en av fl era mojliga vagar for kommissionen att kunna inrikta sig pa klimverksamheten och de politiska prioriteringama. Att uppna basta tankbara balans mellan intema och extema resurser kommer att vara av sarskilt stor betydelse i ett system dar beslut om resursfordelning ar integrerade med prioriteringar och programplanering. Kommissionen har sedan Hinge anvant sig av extema resurser, till exempel i form av tekniskt stod for operativa program eller genom att kopa in tjanster utifran. Det har emellertid inte funnits nagra uttryckliga riktlinjer for utlaggning, om vilka kriterier som skall tillampas eller vilka juridiska dokument som skall ligga till grund. Det ilr nu dags att utveckla riktlinjer for detta. Handledningen for byraer for tekniskt stod som publiceradcs 1999 var ett forsta stcg i den riktningen men det behovs en tydlig strategi, vilkct ocksa papekats fran Europaparlamcntct. Bortsett fran kommissionens sjalvklara behov att ha tillrilckligt med personal kommcr dct alltid att finnas ett behov av extema resurser. Kommissionen saknar dock de riltta intema rcsurscma for vissa nya arbetsuppgifter och/eller arbetsuppgiftcr av tillfallig art. Erfarcnhetcr visar ocksa i 10 allt hogre grad att manga arbetsuppgifter bast tillhandahalles i nilrhcten av malgruppen snarare an centralt fran Bryssel. Slutligen forekommer det inom alla stora organisationer arbetsuppgifter som specialister ar battre lampade att utfora. Genom att utarbeta en politik for utlaggning - denna term tacker dccentralisering till andra gemenskapsorgan eller till nationella offentliga organ, eller upphandling fran organ inom den privata sektom - viii kommissionen skapa ordning i nagot som redan forekommer, och framfor allt, att ta fram mer effektiva och ansvarsfulla metoder for att administrera finansiella program. Utlaggning skall bara valjas nar detta altemativ anses som det mest effektiva och som det som ger bast resultat for att tillhandahalla de aktuella tjlinstema eller varoma. Utlaggning far aldrig anvandas for att sprida ut diffusa arbetsuppgifter, och far heller aldrig tillgripas pa ctt slitt som skapar oklarheter i ansvarsfragoma. Kommissionen mastc vara i stand att utova sitt politiska ansvar enligt artikel 274 i fordraget nlir det gilllcr gcnomforandct av hudgctcn. En grundlaggande princip som man maste hall a fast vid lir att verksamheter som lir knutna till ]agstiftning eller forhandhngar, e]]er ti1l beviljande av rcsurser endast kan anfortros en offentlig forvaltning. Detta innebar i forlilngningen att kommissioncn intc kan ata sig uppgiftcr som den inte anser sig kunna hantera inom rimliga riskmarginaler. Detta gtiller oavsett om uppgiftema skall utforas intemt eller extemt. Den politik for utlagning som man haller pa att utarbeta innebar att man forsoker fa fram en ny typ av organ for genomforande, med personal fran kommissionen i de Iedande befattningama. Man kommer att agna sarskild uppmarksamhet at sektom for extemt bistand som for narvarande far tva tredjedelar av allt det tekniska stod som kommissionen far fran olika byraer och som omfattar tusentals individuella avtal med experter. Det finns ett akut behov av losningar som ger kommissionen tillgang till nodvandig experthjillp for att kunna avsluta projekt i tid och pa ett korrekt satt och som samtidigt innebilr en garanti for att EU:s politik ilr konsekvent och mcdger oppenhet och insyn. En av de mojligheter som man bor titta nilrmare pa for forvaltningen av - extemt bistand ar strukturer av byratyp. Tillsammans med ovriga altemativ bor detta knytas samman med den okade spridningen och dccentraliscringen som plancras inga som ctt led i forbattringen av genomforandet av extemt bistand. Olika avdelningar har olika stort behov av utlaggning beroende sin verksamhet sa det finns ingen universallosning som passar alla. Genom en overgripande helhctssyn maste man se till att liknande losningar anvands i liknande fall. Kommissionens avsikt med denna politik ilr dcfinitivt inte att genercllt borja utlilggning verksamheter eller att undvika att ta itu med fragan om intema resurser. Utlilggning kommer enbart att tillgripas da det ar motiverat och kommer inte att anses som en ersattning for brist pa personal som kravs for att utfora de viktigaste arbetsuppgiftema. For ett korrekt utnyttjande av extema resurser ar det en forutsattning att det finns tillrackliga intema resurser for att kontrollera och leda. Jll 3 Resultatorienterade arbetsmetoder inom kommissionen behover modemiseras och Under samradsprocessen har det kommit fram att personalen overlag haller med om att arbetsmetodema flera generaldirektorat finns det redan val fungerande administrativa forfarandcn. Dessa behover emellertid spridas till hela kommissionen. Det finns dock en grilns for hur sjalvstilndigt olika avdelningar kan agera eftersom en del av systemen eller forfarandena i fraga forutsiltter att hela kommissionen eller i alla fall flera av kommissionens verksamheter mcdverkar. Nar man ska ta fram sadana metoder blir det dessutom nodvandigt att undersoka vilka forbattringar som kan goras nar det galler samarbetet med andra institutioner, till exempel att visa sjalvbehilrskning nilr det galler kommitteforfarande. Resultatet av undersokningen kommer att aterspeglas i kommissionens forslag. forenklas. Pa l l Personalen har lamnat forslag for alt forbilttra arbetsrutincr och forfaranden som varit ti II stor hjalp. Man behover utarbeta ett system sa att forslag av den hilr typcn kan lilmnas in och ft>ljas upp. Sadana system finns redan pa nagra gcneraldirektorat. Gcncraldircktorat dtir det intc finns kommer att uppmuntras att inriltta sadana. Gcncralsckrctariatct kommcr au lilnka samman <lcssa system i de olika generaldirektoraten till ett niltverk for en gemcnsam idebank. Varjc forslag som lamnas in kommer att bedomas och den som skickat in det kommer att fa svar. En del forslag kommer bara att berora ett visst generaldirektorat men manga andra kommer formodligen att ha bredare tillampningsomraden. En idebank av den hilr typen kommer att hjillpa kommissionen att kontinuerligt forbattra sina arbetsmetoder genom standiga forandringar. Till alt borja med ar det emellertid nodvandigt med elt mera strukturerat tillvagagangssatt. En andre vice generalsekreterare kommer darfor att utnamnas vid generalsekretariatet och fa en att forbattra arbetsmetoderna och se till att de tillampas inom hela sarskild uppgift - kommissionen. I slutet av det Mir aret kommer man att utarbeta en handlingsp1an for att ta itu med de har fragoma med bade intern och extern expertis. Nagra av de omraden som kommer att uppmarksammas ar nya reg1er for hur kommissionarema delegcrar ansvar, dar det kommer att prioriteras alt en forsta rapport utarbetas, forenkla forfaranden for beslutsfattande och administrativa forfaranden pa huvudkontoren och pa kommissionens kontor over hela varlden, forbattrad inom hela kommissionen, flexibla och anpassningsbara administrativa strukturcr, bilttrc utnyttjande av modem teknologi, och strategier for kvalitetskontroll vilket redan anvilnds inom vissa delar av kommissionen. Framsteg inom informationssystemen, slirskilt elektronisk dokumenthantering betyder att vi kan ta ytterligare ett steg mot en papperslos kommission. samordning mellan olika enheter, arkivforvaltning forbilttrad De litgarder somforesllis i detta kapitel beskrivs i kapitel Ill i handlingsplanen i de/ II i vitboken: litgard 12-20 · IV PERSONALPOLITIKENS UTVECKLING Personalen ar kommissionens vardefullaste tillgang. Dess kunskap och motivation ilr av avgorande betydelse for kommissioncns arbctc. Fc>r alt kommissioncn skall vara cffckti v krilvs en integrerad personalpolitik som gor det mojligt for hela personalen att till fullo utnyttja sin kapacitet. Genom att bibehalla en oberoende och permanent offentlig forvaltning av hog klass blir det mojligt for de europeiska institutionema att fullgora sin verksamhet pa ett sa effektivt satt som mojligt. For delta kravs att hela personalpolitiken, fran rekrytering till pensionering, modemiseras pa ett siltt som kommer personal av alla loncgrader till godo. Under delta ar kommer samradsdokument att finnas tillgangliga, i vi1ka det lamnas detaljerade forslag till reform av rekryteringspolitiken, forvaltningspolitiken, karriilrstrukturen osv. I varje dokument kommer det att ges en ram for politiken som bygger pa god praxis i medlemsstatemas forvaltning och i andra intemationella organisationer. Dokumenten kommer liven att omfatta utkast till raltsliga texter for politikens genomforande, vilka bestar av andringar antingen av sjalva tjansteforeskriftema eller av genomforandetexter. Samrad med personalen kommer alt ske med dessa samradsdokument som utgangspunkt och den kommer att vara inblandad inte bara nar det galler de allmanna principema for den reform som anges i denna vitbok, utan aven i samband med dess genomforande. Nedan ges en uttommande beskrivning av reformen av personalpolitiken. Ylterligare detaljer aterfinns i handlingsplanen. Manga av de fores1agna ilndringama kan astadkommas genom att de befintliga tjansteforeskriftema tillampas mer effektivt. Inom vissa omraden kravs emellertid andringar av tjansteforeskriftema. For att reforrnen ska11 lyckas kommer det att kravas att personalen ar involverad inom alla omraden. 12 IV I Ledarskap Liksom i alla organisationer fyllcr chefema en avgtJrande funktion i kommissionen. De har en dubbel roll: de maste ha spccialistkunskap och crfarcnhct och samtidigt ha allmiln mnniiga att motivera och lcda arbctsgrupper. Reformcn kommer att hidra till hilttrc ledning genom all tydligare regler infors och ansvarsomradena definieras pa ett hiittre siltt. Ledarskapct pa mellanniva spelar en sarskilt viktig roll for reformen av kommissionen. Enhetschefcma kommer att utgora en drivkraft for decentraliserad reformvcrksamhet, excmpelvis genomforande av lagarbete och sakerstallande av forbattrad organisation av arbetet. Det behovs ocksa sarskilda atgarder for att forbattra ledningens kunskaper och skapa en gemensam ledningsstruktur inom kommissionen. Kommissionen kommer darfor att fasta storre vikt vid fiirdigheter i Iedarskap da tjanster tillsatts, och provanstallningsperioder kommer att tillampas. En regel om "atergang" kommer att anvandas, vilken innebar att ledare som inte visar erforderlig chefskompetens, eller som frivilligt lamnar chefsposten, kan aterga till en icke-ledningsposition i samma lonegrad. Det kommer att inforas ett program for ledarskapsutbildning som beror alla chefer, och sarskilda behov for exempelvis delegationschefer kommer att tillgodoses. Det kommer att kravas att alla inklusive chefer har genomgatt utbildningen. Slutligen kommer samtliga chefer generaldirektorer och direktorer - att bli foremal for systematiska utvarderingar. - IV2 Karriiirviigledning Rekrytering Den nuvarande rekryteringspolitiken som baseras pa oppna uttagningsprov har inneburit att kommissionen fatt hogt kvalificerad och palitlig personal. Systemet med oppna uttagningsprov kommer att behallas for bade specialister och annan personal. Genom kommissionens forbattrade programplanering av sin verksamhet och faststallande av den kompetensprofil som kravs kommer det att bli mojligt att pa ett battre satt planera personalbehovet, med avseende pa saval antal anstallda som deras kunskaper. Erfarenheter och resultat fran samraden visar att for att tacka kommissionens personalbehov och beakta framstegen inom urvalsteknik och informationsteknik kravs det forbattringar av hur oppna uttagningsprov anordnas och av de tester som anvlinds. I synnerhet kommer det att beaktas hur organisationen av delar av uttagningsproven kan forbattras. Kommissionen maste dock behalla en effektiv kontroll over rekryteringen. A ven behovet av att sakerstalla en lamplig regional balans bland kommissionens personal i enlighet med tjansteforeskriftema (sarskilt artikel 27) kommer att beaktas. Det ar dock inte Himpligt att anordna uttagningsprov som baseras pa nationalitet eller nationella kvoter, och ej heller att allmant overga till uttagningsprov uppdelade pa sprak. Da nya prov utarbetas kommer full hansyn att tas till EU:s mangkulturella dimension samt till kon, sa att det finns forutsattningar for geografisk balans och lika mojligheter. Aven till ovriga europeiska institutioner sker rekryteringen pa grundval av uttagningsprov. Prioritet kommer att ges at att, tillsammans med ovriga institutioner, undersoka mojlighetema att inratta ett interinstitutionellt rekryteringskontor. Karriiirutveckling och rorlighet Efter rekryteringen maste kommissionen anvanda de nyanstalldas kunskaper pa basta satt och hjalpa dem att utveckla sin potential i kommissionens mangnationella arbetsmiljo. Nya tjansteman inom alla lonegrader kommer att genomga ett omfattande introduktionsprogram under en provanstallningsperiod pa tolv manader. Yid denna periods slut kommer en noggrann 13 utvardering att goras, som aterspeglar det faktum att utnilmningen till fast tjilnsteman innebar betydande rattigheter. Kommissionen kommer all inriltta en central karriilrutvccklingsfunktion for all sprida god praxis bland generaldirektoraten samt ge rad och bista tjilnstemilnncn nilr dct gilllcr karriilrutvcckling. Ett natverk med liknande funktioner kommer att upprilttas inom va~je gcneraldirektorat sa att tjanstemannen under hela sin yrkesverksamma tid har tillgang till bilsta mojliga radgivning. Intern rorlighet kommer att framjas genom avskaffande av de grilnser som t. ex. det nuvarande befordringssystemet utgor. De ~arskilda regler for rorlighet som gilller inom tjansten for yttre forbindelser kommer att behallas och, om nodvilndigt, forbilttras. Villkoren for rorlighet mellan de europeiska institutionema samt mellan dessa och medlemsstatemas forvaltningar eller eventuellt andra offentliga eller privata organ kommer att granskas, varvid syftet ar att underliltta utbytet. For att atgarda den begransade rorligheten for vissa anstilllda, och for att ge okade incitament for rorlighet, kommer rorlighet att ses som en merit vid personalbedomning och vid tillsattning av chefer. Genom att overlamnandet av ansvar mellan tjilnstemiln organiseras pa ett battre satt kommer det att sakerstilllas att kontinuiteten i vcrksamhetcn inte pavcrkas negativt av den okade rorligheten. Utbildning Utbildningsbudgeten for kommissionens personal ar proportionellt sett betydligt mindre an genomsnittet i de nationella forvaltningama. Den motsvarar tva utbildningsdagar per anstalld och ar. Denna siffra omfattar alJman utbildning, sprakutbildning och utbildning i informationsteknik. Utbildning tar ocksa tid i ansprak, vilket innebar att dcltagande i utbildning maste ses som en del av enhetemas verksamhet och att den maste beaktas vid tilldelningen av uppgifter. Kommissionen maste utveckla en utbildningskultur dar utbildning ses som nagot nodvandigt snarare an som ett frivilligt tillval. Personal i alJa lonegrader bor uppmuntras, och ges mojlighet, att utveckla sin personliga potential. For genomforandet av detta kommer det att kravas stegvisa okningijr av utbildningsbudgeten och ett okat antal anstalJda. Betoningen kommer att ligga pa fortlopande utbildning under hela arbetslivet. Sarskild utbildning kan rekommenderas i vissa skeden av en tjanstemans karriar (exempelvis forbattrade kunskaper i skriftlig framstallning eller nilr det gilller att leda personer med olika bakgrund). Aven andra typer av utbildning kommer att krilvas. Viss utbildning kommer att behovas for alla tjansteman, exempelvis inhamtande av grundlilggande kunskaper rorande juridik, ekonomi, skriftlig framstallning och budgeten. Annan utbildning kan vara anpassad till den anstillldes arbetsuppgifter eller till vilket karriarskede han/hon befinner sig i (t. ex. introduktionskurser, sarskild budget- och finansutbildning, ledarskapsutbildning). Slutligen kommer mojlighetema att tillsammans med de ovriga institutionema inratta ett europeiskt utbildningscentrum for offentlig forvaltning att undersokas, sarskilt for chefer pa mellanni va och hogre. Karriarstruktur Den nuvarande distinktionen mellan olika personaikategorier grundas till mycket stor del pa kvalifikationer och utbildning vid anstallningen. Strukturen avspeglar foljaktligen inte hur den anstalldes kapacitet utvecklas och innebar inte att det tas tillrilcklig hansyn till bredare fardigheter, exempelvis ledaregenskaper eller formaga att fatta beslut. Den innebilr dessutom att de kunskaper personal i kategoriema B, C och D inharritat efter anstilllningen inte beaktas i tillracklig utstrackning, och inte heller deras allmanna filrdighetcr cllcr de uppgiftcr de faktiskt utfor. Det ar svart att flytta fran en personalkategori till en annan och intema uttagningsprov anordnas inte regelbundet. Da antalet lonegrader i varje kategori ilr begrilnsat befordras de fiesta tjansteman endast tre eller fyra ganger under sin karriar. Det begrilnsade antalet lonegrader innebar ocksa att det finns betydande flaskhalsar hogst upp i kategoriema B, C och D samt pa A4-nivan. 14 Sammanfattningsvis innebilr det nuvarande systemet inga stbrre beloningar for val utfort arbete eller for egna initiativ, vare sig det galler arbetsplatsen cller sker genom inhamtande av nya kunskaper eller kvalifikationer. Systemet innebilr snarast en begrilnsning for dem som visar sarskild talang eller kapacitet. Det innebar ett otillrackligt erkannande av det arbete som utfors av tjansteman i lonegradema B, C och D, vilket ofta omfattar betydligt mer ansvarsfulla uppgifter an vad som framgar av tjansteforeskriftemas standardiseradc arbetsbeskrivningar. Detta ar negativt for saval personalen som for kommissionen. Personalen har trots dessa strukturella brister arbetat pa ett effektivt satt. Mot bakgrund av det bcfintliga systcmets hristcr mrcslftr kommissioncn all dct ut vccklas en ny och mer linjar karriarstruktur dilr det inte finns nagra personalkategoricr. Denna struktur skullc loncgrad. innehalla fler Rekryteringen skulle ske till vissa nivaer i lonegradsskalan i enlighet med miniminivaer pa kvalifikationer och yrkeserfarenhet. lonegrader an det nuvarande systcmct, men n1rre stcg i varje till en sarskild grad. De Den nya karriarstrukturen bor ocksa innebara att vissa val definierade poster eller funktioner knyts innehar dessa poster, med sarskilda ansvarsomraden, skulle fa den ekonomiska ersattning som tillkommer den lonegraden under den tid de innehar tjansten. Tillsattningen av sadana tjanster skulle ske pa objektiv grund med tillampning av oppna forfaranden. tjansteman som Befordran mellan lonegradema skulle ske pa grundval av duglighet, men antalet tjanstear skulle beaktas vid uppflyttningen inom varje lonegrad. Systemet skulle innebara att det sakerstalls att det finns goda karriarmojligheter liven for tjilnstcmiln som inte lir chefer, men som har kunskapcr och fardigheter som ilr vilrdcfulla for organisationen. Dctta innehlir slirskilt att hefordran till hogre lonegrader inte allmlint bor bero pa om man har chefsuppgifter. Inom all offentlig forvaltning ilr skapandet av en ny karriilrstruktur en betydelscfull hlindelse, eftersom foljdema kan bli langtgaende. For utvecklingen av en ny karriilrstruktur krlivs ocksa en noggrann analys av ett flertal fragor, bland annat personalbedomning och befordringar. I denna vitbok ges en oversikt over en ny karriilrstruktur for EU:s tjlinstemiln. Efter en noggrann genomgang av de olika mojlighetema i samband med en linjilr karriarstruktur kommer kommissionen att offentliggora ett detaljerat forslag i november 2000. Kommissionen sakerstaller att en ny karriarstruktur innebar att dess ataganden foljs, sa att reformen inte medfor forsamringar av de overgripande villkoren for den befintliga personalens sysselsattning eller att dess mangkulturella karaktilr andras. Detta kommer att aterspeglas i eventuella forslag i amnet fran kommissionen till radet. Bedomning av persona/ens arbete Varje system for personalbedomning fyller ett antal syften; fran att ge personalen feedback och bedoma dess arbete jamfort med faststilllda mal till att utvilrdera dess lilmplighet for befordran. Utgangspunkten for personalbedomning inom kommissionen mastc utgoras av villdcfinerade verksamhetsmal for varje avdelning samt arbetsbcskrivningar och uppgiftstilldelningar for alla anstallda. Dessa ar nyckelelement i systemet for programplanering och annan plancring av kommissionens verksamhet. Det behovs ett nytt system, men erfarenhetema visar att ett lyckat system for personalbedomning forutsatter att bedomama tillampar det pa ett rattvist och lampligt satt. Prioritet kommer att fastas vid att ledningen far sarskild utbildning nar det galler personalbedomning och det kommer att kontrolleras hur systemet tillampas. Ytterligare overvaganden kommer att goras for att finna basta sattet att garantera att bedomningama ar rattvisa och effektiva. Grunden for det nya bedomningssystemet bor utgoras av en arlig dialog mellan den anstallde och den person som utfor bedomningen, varvid man har mojlighet att diskutera i vilken utstrackning de uppsatta malen har natts. Detta system ar vanligt forekommande i andra europeiska 15 forvaltningar och skulle innebara att personalen far objektiv feedback med avscendc pa silt arbete, att resultaten uppmarksammas och au de anstilllda, om no<lvilndigt, uppmuntras att forbattra sina prestationer genom att man identifierar de omradcn som kan forbattras. Aven fragor som ror karriarutveckling, t. ex. utbildning och rorlighet, bor diskuteras. till t~digare utfort arbete och hans/hennes Bedomningen bor ocksa bidra till utvlirderingen av den anstlilldes ltimplighct for befordran med hansyn lamplighct for nya uppgifter och ansvarsomraden. Duglighet lir ett relativt begrepp, sa den anstlilldes lamplighet for befordran , maste bedomas i forhallande till hans/hennes kollegor. Detta inncblir att bedomningen b<. )r innebara betygssattning. For narvarande gors det personalbedomningar inom kommissionen vartannat ar. Anknytningen mellan de nya arliga rutinema for bedomning och for befordran kommer att granskas ingaende, sa att inte alltfor stor belastning Higgs pa ledning och personal. Det kravs dock mer tid och storre insatser i det nya bedomningssystemet. Detta nya system for bedomning av personalen maste hclt klart kilnnctccknas av rilttvisa, oppenhet och objektivitet. Bedomningen bor goras av den anstillldes nilrmaste overordnade, eventuellt med andra kollegor inblandade, och med anvandande av atcrverkande feedback ("two way feedback"). Bedomningen av chefer bor omfatta ett element dilr de utvilrdcras av sin personal. Det kommer att finnas garantier for integriteten hos dem som utvlirderar sina chefer. Det kommer att inrattas ett sarskilt bedomningssystem for generaldirektorer och direktorer, vilket kommer att hjalpa kommissionen vid bedomningen av om direktorer ar lampliga for befordran till generaldirektor. Befordran En av fordelama med ett forbattrat bedomningssystem blir att det uppfyller tjansteforeskriftemas uttryckliga krav att befordringar skall ske pa grundval av duglighet. Ytterligare forbattringar av befordringssystemet behovs for att na malet att goda arbetsinsatser skall belonas. Detta bor irinebara att rorlighet och specialistkunskaper beaktas. Forfarandenfor att hjiilpa personal vars arbetsinsatser iir otil(fred\·stiillande far en faststillld grund for utvilrdcringcn av arbclsinsatscrna. Den En klar definition av varje tjanstemans uppgifter kommcr att innchilra att pcrsonalcn och iirliga chefema bedomningsdialogen bor leda till att otillfredsstilllande arbctsinsatscr upptilcks i ell tidigarc skede. Den nya funktionen for karriarvagledning kommer att omfatta radgivning for sadan personal samt oversyn av deras kunskaper. Det kommer att finnas en handledning med en klar definition av vad som utgor otillfredsstallande arbetsinsatser samt riktlinjer for hur det upptlicks och for vilka rutiner som skall anvandas. Till atgardema for att avhjalpa situationen kan hora vidareutbildning eller forflyttning till andra poster. Det kommer att inforas ett forfarande som ar skilt fran det disciplinara forfarandet for rattvis behandling av faststallda fall av yrkesmassig inkompetens enligt artikel 51 i tjansteforeskriftema. Flexibel pensionering Flexibel pensionsalder ar ett av de instrument som kan bidra till att personalen anvands pa ett optimalt satt. De nuvarande reglema rorande alder och vil1kor for pensionering innebar en "bestraffning" av dem som vill lamna tjansten fore 60 ars alder. Tjanstemannen far inte arbeta efter 65 ars alder. Dessa fragor behover tas upp till behandling. Det behover utvecklas ett nytt system for fortidspensionering. Detta kommcr att ha effcktcr pa tjilnstemreskriftcma och pa pensi onss ystemet. Det star i synnerhet klart att en ytterligare utvidgning av Europeiska unionen innebilr en avsevlird utmaning for kommissionen. Ett system for fortidspcnsionering kan spela en viktig roll nilr det galler att underlatta integrationen av personalen fran de nya mcdlemsstatema. Mot denna bakgrund behovs det overvaganden rorande fortidspensionering med direkt koppling till utvidgningen. 16 IV. 3 Personal med tidsbegransad anstal/ning Kontraktsanstalld personal har alltid lamnat vlirdefulla bidrag till kommissionens arbete genom att de tillfor kunskaper som annars inte finns inom kommissionen. Dcssutom har lokalanstlillda vid representationskontor i medlerrisstaterna och vid delegationer i icke-medlemsstater spelat en viktig roll vid sakerstallandet av att kommissionens verksamhet i de landema fullgors. Det finns inga tvivel pa att sadan personal har ett engagemang for Europciska unionens mal. Variationen nar det galler villkor och forutsilttningar for dcras ansUillning och tilldelning av tjanstgoringsplats kan dock vara forvirrande. Att anvanda kontraktsanstillld personal kan vara oekonomiskt eftersom kostnaden for att anstill la dem kan vara hogrc iln for fast personal samtidigt som kommissionen inte kan rilkna med att kunna fortsiltta anvlinda sig av deras kunskaper. Kommissionen kommer att fortslitta anvilnda kontraktsanstillld personal, men i minskad utstrackning, sarskild vid huvudkontoren. Man kommer dilrfor att foresla att en del av budgetanslagen for sadan personal omvandlas till anslag for fasta tjlinster. Kommissionen kommer att reda ut eventuella oklarheter rorande de bestilrnmclscr sorn glillcr for kontraktsanstalld personal och vilka uppgifter de far och inte far utfora. De nya reglerna bor ocksa innebara ett matt av flexibilitet vid utforandet av viss verksamhet med kontraktsanstillld personal, exempelvis med tanke pa behovet av att locka till sig personer med sarskild teknisk kunskap som annars inte finns att tillga inom kommissionen. Det finns en koppling mellan dessa regler a ena sidan och politiken for utlaggning och definition av verksamheten a den andra: i vilken utstrackning kontraktsanstalld personal anvands varierar beroende pa verksamhetens natur, och i vilken omfattning kommissionen anvander kontraktsanstillld personal kan paverka behovet av utlaggning. IV. 4 Arbetsmiljo och lika mojligheter Arhetsmiljo Komrnissionen bor vara en forebild som arbctsgivarc och crbjuda sin personal en god arbetsmiljo. Som ett arv fran det forflutna karaktilriseras organisationen av kommissionens arbete av stelhet och bristande forstaelse for hur den kulturella rnangfald som klinnetecknar och berikar kommissionen kan paverka arbetsforhallandena. En ytterligare utvidgning av Europeiska unionen kommer att oka denna mangfald. Slutligen har saval kommissionens arbetsmiljo som det faktum att resurserna pa vissa omraden har varit oti llrackliga gjort att det ar svart for manga tjansteman att forena yrkes- och privatliv. i alla Olika atgarder kommer att vidtas i syfte att forbattra arbetsvillkoren. Storre betoning kommer att laggas vid utbildning rorande arbete och ledarskap i en mangkulturell miljo. Det finns bland tjansteman lonegrader en okad efterfragan pa flexiblare arbetstider. I en mer resultatorienterad organisation maste sadana onskningar tillmotesgas eftersom de kan oka kommissionens flexibilitet och produktivitet och ge personalen storre motivation och arbetsgladje. Atgarder kommer att vidtas for att gora arbetstiderna mer flexibla, sarskilt genom flextid, arbetsdelning, deltidsarbete och distansarbete. Fragan om att ersatta personal som har flexibel arbetstid kommer att behandlas. For att foraldrar skall kunna forena arbetet med familjelivets krav kommer rlitten till foraldraledighet att inforas for bade biologiska foraldrar och adoptivforaldrar. Dessutom kommer de nuvarande bestammelserna om mammaledighet att behova forbattras, liksom den infrastruktur kommissionen erbjuder for barntillsyn. Slutligen kommer det att inforas en riltt till lcdighct av familjeskal. 17 lika mojligheter Det ar troligt att de efterstravade forbattringama av arbetsmiljon kommer att Iamna ett betydelsefullt bidrag till framjandet av lika mojligheter. Utover detta maste konsutjamning utgora en central del av den nya integrerade personalpolitiken. Kommissionen har redan atagit sig att atgarda den nuvarande obalansen i konsfordelningen bland personalen, genom att till exempel ge kvinnor foretrade till hogre befattningar nar det finns bade manliga och kvinnliga sokande med likvardiga meriter. Kommissionen har ocksa satt upp som mal att innan dess mandat gar ut dubblera antalet kvinnor i ledande befattningar. Geografisk balans far under inga omstandigheter vara ett hinder vid tjanstetillsattningar. Nar det galler inte nyanstallningar kommer sarskilda anstrangningar att goras sa att uttagningsproven missgynnar kvinnor och sa att det finns ett tillrackligt antal kvinnor i uttagningskommitteema. Slutligen borde okat tilltrade till och storre utbud av utbildning i ledarskap oka de potentiella befordringsmojlighetema. Kommissionen avser att avskaffa de befintliga aldersgransema vid rekrytering genom uttagningsprov. Samrad med andra EU-institutioner pagar i denna fraga och kommissionen ar beredd att forega med gott exempel. Det kommer att faststallas villkor for erkannande av andra fasta forhallanden an aktenskap. Ytterligare anstrangningar bor goras for att finna satt att sakerstalla att den kulturella och etniska mangfald som rader i dagens Europa aterspeglas bland kommissionens personal. Kommissionen kommer att framja diskussioner med medlemsstatemas forvaltningar i syfte att uppna detta. IV 5 Disciplin Fa av kommissionens anstallda far nagonsin stifta bekantskap med det disciplinara systemet. Det finns emellertid brister i det nuvarande systemet, som ar for langsamt, bestar av manga olika forfaranden och baseras pa en rent intern disciplinnamnd, vars sammansattning varierar. Personalen ar inte tillrackligt informerad om sina skyldigheter eller om mojliga konsekvenser av overtradelser av bestammelsema. Ett antal administrativa atgarder kan vidtas situationen utan att tjansteforeskriftema behover andras: i en handbok kommer det att faststallas tydliga regler, och rattigheter och skyldigheter kommer att forklaras; det kommer att utvecklas riktlinjer for pafoljder, som beror pa hur pass allvarliga overtradelsema ar; ett utvidgat permanent sekretariat for disciplinnamnden kommer att innebara okad enhetlighet; disciplinara beslut kommer att offentliggoras (utan angivande av de berorda personemas namn). forbattra for att For ytterligare atgarder inom detta omrade i syfte att oka systemets effektivitet och minska forseningama kommer det att kravas andringar av tjansteforeskriftema. Detta innebar inrattande av en interinstitutionell disciplinnamnd och mojlighet for administrationen att presentera arenden for disciplinnamnden. IV 6 Uppgiftslamnande ("whistle blowing'') Alla ansvarstagande organisationer, i synnerhet offentliga tjanster, maste se till att anstallda som har anledning att misstanka att oegentligheter har forekommit, forekommer eller skulle kunna forekomma kan vanda sig till nagon och vara saker pa att arendet kommer att granskas noga och atgardas effektivt. I kommissionen finns det darfor ett behov av att klargora rattigheter och skyldigheter for tjansteman som rapporterar om misstankta oegentligheter och att infora ett fungerande system som ar rattvist bade mot uppgiftslamnaren, de som misstanks for oegentlighetema samt institutionen och som svarar mot behovet att se till att eventuella rattsliga och administrativa forfaranden inte aventyras av for tidiga avslojanden av bevis. 18 I OLAF-forordningen som trUdde i kraft i juni 1999 gcs klara anvisningar om de kanaler som skall anvandas fijr att rapportera oegentligheter. Tjlinstemlin skall rapportera misstankta oegentligheter til. l sina ()Vcrordnade, till generalsekreternren eller till OLAF. Det finns nu ett behcv av att k1argora att det faktum att ett fall rapportcras till OLAF for undersokning inte befriar ledningen fran skyldigheten att agera pa det satt som kravs for att f1tglirda de problem som uppmarksammats. Dessa regler behaver nu kompletteras for att tydliga regler skall kunna utarbetas for den som slar larm. Det krtivs ocksa. atgiirder for att mer exakt uppr~itta rauighcter och skyldigheter for de tjansteman som lamnar uppgifter pa ett ansvarsfullt slitt gcnom intema kanaler (men inte uteslutande for externa rapportkanaler. Den externa kanalen bor fungera som "siikerhetsventil": det bor noggrant anges under vilka omsUindigheter det ~ir till:'itet att ga utanfor kommissionen. En starkt central medlingsenhet skulk:: kunna vara en kontaktpunkt for fall av misstankta tjanstefel som inte galler misstankt bedrageri eller atgilrder som pavcrkar gemenskapens ekonomiska intressen. inom hiernrkin) och ockst1 for att definiera himpliga regler I overensstammdse med de basta systemen i medlemsstatema ·kommer nddvandigt skydd, som ar forenligt med besta. mmelsema i OLAF-forordningcn, att ges ti!! tj:insteman som gor anmalan enhgt reglerm1. , och dct skall -- i personalens och institutionens intresse - finnas skydd mot grundlosa och iliviiliga beskyHningar. IV 7 Oppenhet i (jcinstefijreskrUierna Under arens gang har ett antal gcnomforandcbcstUrnmclscr bctrliffandc tjlinstcforcskriftcma antagits. Vissa av dessa avser alla EU:s institutioner och vissa avser endast kornrnissionen. Mycket sma anstrtingningar har gjorts for att gora dcssa texter tillg~ingliga for personalen och ej he11er har administrntivJ, bes!ut som kommissioncn fattat i enlighct med tjUnsteforeskriftema gjorts tillgang!ig::::. Det firms darfor inga tydliga och konsoliderade rcgler att tillga. Bade fragan om oppenhet och fdgan om korrckt tiilampning av rcglema maste nu losas. Tjansteforeskriftema komrner aven i framtiden att vara gemensamma for alla institutionema. Genomforandebesta. mrnelserna for tjansteforeskriftema kommer att forenklas, konsolideras och offentliggoras. Det kommer aven au goras en oversyn av kornmissionens administrativa forfaranden for tillampning av tjansteforeskrifterna. Samtidigt maste sjalva foreskrifterna ses over - naturligtvis med full samverkan av personalrcpresentationen - sa att det kan identifieras vilka bestammeiser som har biivit foraldrade och vilka som intc Wngre behovs for att sakra kontinuitet, kvalitet och oberocnde for de offentliga tjlinstema i Europeiska unionen. Det ar i detta samrnanhang viktigt att papeka att den aktuella reformen inte ruckar pa principen att de gemensamma kommitteema med foretradare for personalen och for administrationen skall vara delaktiga i kommissionens personalpolitik. For att sakra att samarbetet nar dct galler personalens intressen ar andama,!seniigt kommer kommitteemas verksamhet och funktion att ses over for varje specifikt ornrade. Dessa forand1ingar kommer att goras som ett led i atagandet om att forenkla och fortydliga bestammelsema om personalens rattigheter och skyldigheter. /VB Ovrigafi-c1gor i denna vitbok ar en av de viktigaste faktorerna i Den personalpoiitik som faststillls kommissionens strategi for att kunna na de rnal som faststallts i programmet for 2000-2005, bland annat nar det galler den utmaning sorn utvidgningcn av unioncn inncbar i fraga om integration av ny personal fran de nya rnedlemsstatcrna. Man har identifierat tvf1 ytterligare delar av personalpolitiken som kraver sarskild uppmlirksamhet under de kommande arcn. Forst gliller detta personal som avfonas fran forskningsbudgctcn. Siirskilda rcglcr gallcr for denna typ av personal. Pa Hingre sikt har kommissionen for avsikt att intcgrcr:. i forskningspersona)en med den 19 ovriga personalpolitiken. Mojligheten att rekrytera expertcr pa tillfall1ga kontrakt kommer dock att finnas kvar. Det andra problemomradet lir kommissioncns tjHnst for yttrc forbindelser. Sarskild upprnilrksamhet kornrncr att laggas vid karriilrutvcckling f<)r tjilnstcmiln vi<l delcgationer och huvudkontor. , rotationssystcmct, sprakuthildning och annan uthildning, bchandlingcn av par hcstftcndc ;. iv tva tjilnstcmiln dilr den cna partcrna har utplaccrats till en delegation, samt vid vilken hallning som skall intas nlir <let gilllcr lokalansWllda. inbcgripct Genomforandct av de reformatglirder som angcs ovan ilr en stor och varaktig utmaning for kommissionens centrala forvaltning - en utmaning som man sthr inffa nu och som man miistc anta. De atgiirder somforeslas i detta kapitel beskrivs niirmare i kapitel IV i handlingsplanen i de! JJ av vitboken (atgiirderna 21--62) V REVISION, EKONOMISK FORVALTNING OCH KONTROLL Ett centralt mal med reformen ar att skapa en forvaltningskullur som uppmuntrar tjanstemlinnen att ta ansvar for de atgarder som de har kontroll. over - och att ha kontroll over de atgarder som de ar ansvariga for. Kommissionen tir bland annat ansvarig for att hantera stora summor av skattebetalarnas pcngar. En forbilttring och modcrniscring av den ckonomiska forvaltningen behovs darfor i sig, och som ctt dirckt och praktiskl hidrag fi. >r alt hdja standardcn pa verksamheten allmant sett. Kommissionens system for ekonornisk forvaltning och kontroll lilmpar sig inte llingre for den typ och kvantitet av transaktioner som dcssa system maste hantcra. Nar de bcfintliga centraliserade systemen utformades, hanterade kommissionen belopp som var mycket sma med dagens matt. De finansiella transaktionema har vuxit explos10nsartat - till exempel har de fordubblats under de senaste fem aren till att ligga kring 620 000. Atagandena for extemt bistand har tredubblats over de tva senaste aren och forvantas oka med ytterligare 44% mellan 1999 och 2000. Foljaktligen behover forfarandena bli enklare, snabbare, oppnare och mer decentraliserade. En tydlig fordelning av uppgifter och ansvar mellan samtliga deltagare - finansiella och "tekniska" - som har en uppgift inom forvaltningen av transakiioncr med finansiella foljder maste till. Att det firins lampliga organisationsstrukturer och bestilmmelser ilr ocksa ytterst viktigt. Sarskilda arrangemang kommer att kravas for att ge kommissionens extema delegationer mojlighet att hantera dessa nya ansvarsomraden. En nyckelkomponent i en bilttre finansforvaltning kommer att vara den nya disciplin som infors genom en aktivitetsbaserad forvaltning (bcskrivs i <lei Ill av dcnna vithok) i tilldclningcn av alla slags rcsurser till de omradcn som kommissioncn prioritcrat. Dcl~a hi>r lcda till alt kommissioncn inte langre befinner sig i en situation dar den tagit pft sig uppgiftcr utan att forfoga over de medel som behovs for att kunna genomfora uppgiftema pa ctt korrckt satt. Forutom detta behovs foljande atgarder: • Systemet for ekonomisk farvaltning, kontroll och revmon inom kommissionen maste omarbetas grundligt, aktualiseras och overensstamma med basta praxis. For att utnyttja resurser och expertkunskap pa basta satt och for att ta hansyn till de olika utgiftstyper kommissionen ansvarar for, m~\'. -;te detta innebara att nya organisationsstrukturer inrattas inom kommissionen, och att ancira successivt avvecklas. Benchmarking kommer att inforas for att minska antalet betalningsforseningar och att atervinna felaktigt utbetalda medel • Utanordnare och alla inom ledningen tar ansvar for att deras atgarder kannetecknas av kvalitet, riktighet och effektivitet. Bestammelsema maste darfor meddelas alla tjansteman i konsoliderad, forenklad och lattillganglig form. _ 20 • Ett antal atgarder behaver vidtas for att hiittre skydda gemenskapens ekonomiska intressen, sarskilt i fraga om bedragerisakring av lagstiftning, intc bara pi. i fi. )rslagsstadiet utan gcnom hela lagstiftningsprocesscn, och radikalt forbilltrat samarbctc mcllan kommissioncn och medlemsstaterna dilr den storsta dclen av den felaktiga anvUndningcn cllcr bokmringcn av utgiftema sker - delta enligt revisionsrilltcns rapportcr. V. 1 Definition av ansvarfiir ulanordnare och pa liigre niva inomfbrvaltningen Villkoren for att skapa ett ilkta ansvar for en sund ckonomisk fUrvaltning ilr for dct fUrsta au klart definiera uppgiftema, for det andra att forsakra sig om att alla kilnncr till och forstar sitt ansvar, for det tredje att bygga in kvalitetskontroll i forvaltningsproccsscma och slutligen att det finns rattvisa och vederhaftiga metoder att behandla overtrildelser. Den ekonomiska forvaltningen ar bara en del av den operati va forvaltningen. En delegering av behorigheten att godkanna utgifter maste folja ansvarskedjan inom forvaltningsprocessen, fran den vanliga tjanstemannen upp till generaldirektoren och kommissionen och dess ledamoter. Darfor kommer komrnissionen att ta fram klara bestammelser for att bestamma hur ansvaret skall faststallas for alla ekonomiansvariga tjansteman. Dessa bestilmmelser kommer att delges tjanstemannen nar de utses och atfoljas av lamplig utbi ldning. Om en tjilnsteman inte uppfyller normema dras ansvaret tillbaka. Genom dessa ansvarsbestammelser for utanordnare kommer man ocksa att faststalla hur ansvar for godkannande av utgifter skall delegeras inom_ avdelningama. Den person som fattar beslutet alt genomfora en atgilrd som ger upphov till utgiftcr hfir sft langt mi:>jligt ockst1 vara den person som godkanner utgiftema, men man skall forsakra sig om au dcl finns cu lilmpligt system for att kontrol lera transaktioncmas korrckthct. Det basta sattet att se ti II att respekten uppehalls for bcstilmmclser och forfarandcn ilr att se ti II att de finns tillgangliga for tjanstemannen och att det ar latt att fa tillgang till dem. Darfor skall dessa bestammelser konsolideras och presenteras i enkla och tydliga handledningar som uppdateras nar sa behovs. Behovet av en kl are, konsoliderade bestammelser och forf aranden ar sarski It trangande for bi drag och upphandling. Principema om konkurrenskraftiga forfaranden for beviljande av finansiering, komplett information om finansieringsmojligheter, en rattvis behandling av alla anbudsgivare, oppna urvalsforfaranden, offentliggorande av resultatet samt en korrekt uppfoljning och utvardering maste foljas strikt. Problemet med att skilja pa bidrag och upphandling maste losas: utanordnama bor kunna fa rad fran avtalsenhetema inom den centrala finansiella tjilnsten (se avsnitt V. 2) om vilket forfarande som skall foljas i varje fall. Denna fraga kommer att tas upp i ett sarskilt av,snitt i forslaget till oversyn av budgetforordningen. Vidare kommer kommissionen att foresla forbilttringar i upphandlingsft:>rfarandcna, och silrskilt overvaga organ att upphandlingsforfaranden. ilvcrklagandcn oberoende handha skapa skall som ett I fall av finansiella felaktigheter eller misstankta oegentligheter, som inte har nagot med bedragerier att gora, kan generaldirektorema (utan att OLAF:s roll darmed ifragasiltts) innan disciplinara atgarder vidtas hanskjuta arendet till en panel for bedomning av finansiella oegentligheter, som skall vara ett slags "helpdesk" och ge rad om eventuella finansiella oegentligheter. Panelen skall inrattas senast den 1 juli 2000. Berorda tjansteman kommer naturligtvis att horas av panelen. Panelen blir ett mellanled mellan upptackten av en oegentlighet och ett eventuellt formellt disciplinart forfarande. Sa Iangt som mojligt skall panelen rekommendera generaldirektoren korrigerande och forebyggande atgarder. 21 Slutligen kan konstateras att de nuvarande bestammelsema i budgetforordningen om att utanordnare ar professionellt och· ekonomiskt ansvariga sannolikt kan utgora ett hinder for utanordnamas ansvarstagande. Detta skulle i hog grad kunna motverka de onskade effektema. I och med de nya disciplinara fo1faranden som foreskrivs i kapitel IV finns det redan en r~ittvis och lamplig metod form av tjansteforeskrifternas bestilmmclser om offcntligansttilldas ansvarsskyldighct vid allvarliga tjanstefel. Kommissionen kommer dilrfor att fores la· att man later bestUmmelserna utga ut budgetforordningen. finansiclla ocgentlighctcr och hcdrilgcri for hantering av i V2 OverJyn av jinansiellforvaltning, kontroll och revision Det befintliga systemet for finansiell forvaltning, kontroll och revision inom institutionerna har kritiserats hart bade intemt och utifran for att det inte kunnat forcbygga bctydandc fclaktigheter i ett antal viktiga fal) (set. ex. Oberoend. e expertkommittens och revisionsrattens rapporter). finansiella transaktionema utifran de I huvudsak bestar de befintliga forhandskontrollema av centraliserad kontroll och godkilnnande av de i budgetforordningen - forhandsgodkannande -· som har visat sig vara olamplig for overgripande analys av mervardet och korrektheten i de finansiella transaktionema. Resultatet blir att beslutsfattare inom avdelningarna far en falsk sakerhetskansla genom systemet, och detta har skapat en kultur dar chefer "slipper ta ans var". Samtidigt skapar systemet, genom att det ar omstandligt och svarbegripligt, svarigheter i att genomfora budgeten effektivt. forfarandebestammelser finns som Slutligen har styrekonomen genom budgetforordningen ansvarct for forhandsgranskningen (godkannandet) och efterhandsutvarderingcn av systemct (revision). Harigenom skapas en betydande risk for att generaldirektoratet for ckonomistyming hamnar i en intressekonflikt. Forslag till andringar Den losning som foreslas har -- visas schematiskt i bi Id I - lir att decentralisera den kontrollverksamhet som for narvarande utfors under kommissionens styrekonoms ansvar till generaldirektoraten. Detta for att ge ett direkt ansvar till generaldirektorema for att se till att det finns lampliga intema kontroller inom avdelningarna och fa chefema att ta fullt ansvar for de finansiella beslut som fattas. Detta ansvarstagande ar tankt att manifestera sig i form av en forsakran fran varje generaldirektor i den arliga verksamhetsrapporten om att adekvat intern kontroll har utforts och att, pa grundval av den finansielJa analys som skall goras i rapportema, resurserna har anvants for de andamal de var avscdda for. Sa snart budgetforordningen har andrats och man darigenom har skapat forutsattningar for sakrare, effektivare och korrektare resursforvaltning skulle forhandsgodkannandena kunna forsvinna. Finansenhetema inom generaldirektoraten kommer att ge rad och stod ti II operati va enhetcr. De kan aven komma att ges andra uppgifter beroende pa hur de olika generaldirektoraten ar organiserade. Eftersom utgiftsprofilema och behoven nar det galler ekonomisk forvaltning varierar inom olika generaldirektorat kommer generaldirektoren att faststalla de finansiella forfaranden som skall galla for hans eller hennes tjanstegren, utifran vissa miniminormer som skall galla for alla tjanstegrenar och som skall faststalls enligt de principer som faststillls i denna vitbok. Bland dessa principer aterfinns principen om delat ansvar med vilken avsikten tir att sakra att _varje beslut som genererar utgifter for en avdelning har bedomts av minst tva personer, bade nar det galler driftsaspekter och finansiella aspekter. En central finanstjanst som ger rad till forvaltande avdelningar inom kommissionen och, nar sa ar lampligt till medlemsstatema, kommer att inrattas. Denna tjanst, som skall lyda direkt under kommissionsledamoten med ansvar for budget, skall faststillla finansiclla reglcr, forfaranden och miniminormer for den intema kontrollen vid generaldirektoraten och liven ge rad om hur dessa skall tillampas. 22 interna reformer, med uppdrag att En tjanst for internrevision skall inrattas under ledning av kommissionens vice ordforande med ans var for I) utfora riskanalys, 2) overvaka att bestammelserna efterlevs, 3) gora en oberoende bedomning av kvaliteten pa kontroll- och forvaltningssystemen och att 4) lilmna rekommcndationer for hur systcmct kan goras cffcktivarc och att silkra att kommissionens resurser utnyttjas kostnadscffcktivt (''sakcrhct och valuta for pengama"). Varje generaldirektorat skall inriltta en silrskild rcvisionsfunktion (som kan vara allt frftn en cnda tjansteman som till stor del ilr beroende av tjanstcn ft)r intcmrevision till en hel cnhct) som lyder direkt under generaldirektoren och vars uppgift ar att gora oversyner av generaldirektorat~ts intema kontrollsystem och att gora oversyner av hur kommissionens medel forvaltas och anvands nar det galler utbetalningar till extema stodmottagare. Slutligen skall en kommitte for revisionsuppfoljning inrattas. Dess uppgifter ar att overvaka 1) kommissionens kontrollprocesser utifran intemrevisionstjanstens och revisionsrattens arbete och 2) att de rekommendationer som utfardas pa grundval av revisionsarbetet genomfors, aven de rekommendationer revisionsratten som har godtagits av kommissionen och 3) revisionsarbetets kvalitet. Kommitten skall ha kommissionsledamoten· med ansvar for budget som ordforande, och vidare skall vice ordforande med ansvar for intema reformer, ytterligare tva kommissionsledamoter och en extern ledamot inga. Alla nya tjilnstcgrenar och kommitten for revisionsuppfoljning skall ha inrilttats den l maj 2000. fran Genom denna Iosning skulle ansvaret pa ett riktigt siltt tilldelas chefer som fattar beslut med finansie11a konsekvenser och gora att dessa chefcr i sin tur kan fa korrekta rad och fa ledning av en central finansiell tjanst. Som ett komplement kommer intcmrcvisionstjlinsten att ha en viktig overvakningsuppgift och deras rekommendationer kommer att uppmarksammas genom organet for revisionsframsteg. Genom detta tillvagagangssiltt kommer man at problemet med de icke ansvarstagande chefema och den mojliga intressekonflikten mellan ekonomistyrningen och intemrevisionen som kannetecknar den nuvarande situationen. Overgangen Overgangen till det ovan beskrivna systemet kommer att vara komplicerad och kan inte fullbordas pa kort sikt. Den gallande lagstiftningen, sarskilt den nuvarande budgetforordningen, kraver att forhandsgodkannandena behalls liksom styrekonomens uppgift att ansvara bade f6r finansiella kontroller i forhand och intemrevision. Foljaktligen kan inte forhandsgodkannanden som gors av generaldirektoratet for ekonomistyming omedelbart tas bort eller ersattas av ett automatiskt tekniskt godkannande av alla transaktioner. Kommissionen planerar att tackla problemet pa tva satt. For att begransa overgangsperioden till det nya systemet sa mycket som mojligt planerar man att, som en del i oversynen av budgetforordningen, lagga fram ett forslag genom vilket ansvaret for ekonomistyrning respektive intemrevision kan delas upp. Detta skulle gora det mojligt for kommissionen att overfora ansvaret for intemrevisionen fran styrekonomen till en annan hog tjansteman med motsvarande oberoende stilllning (intemrevisor). Kommissionen hoppas att denna del av andringen av budgetforordningen kan behandlas snabbt och antas redan den 1 januari 2001. For det andra planerar kommissionery, i vantan pa den allmanna oversynen, att genast borja decentralisera revisions- och efterhandskontrollverksamheten - for narvarande utfors den centralt under styrekonomens ansvar - till operativa generaldirektorat. Innan ansvar kan decentraliseras ar det nodvandigt att definiera vilket ansvar varje enskild person som ar delaktig i beslut med traditionella forhandsgodkannandena kommer att finansiella konsekvenser skall decentraliseras genom att styrekonomer utlokaliseras till generaldirektoraten, samtidigt som de alaggs att rapportera till den centrala styrekonomienheten i enlighet med budgetforordningen. ta. De Under denna period skall styrekonomen ocksa rapportera till vice ordforande med ansvar for intema reformer, vilket direkt minskar risken for intressekonflikter. Personal och uthildnin~ For att dct nya systemct for revision, ekonomisk forvaltning och kontroll skall vara hallhart ilr det av avgorande betydelse alt de finansiella transaktionema shHs av hogt k vali ficerad personal. Varje brist nar det galler personalen och dess kompctens gor att systcmct blir mindre tillforlitligt. Tidigare lades inte tillrilcklig vikt vid denna typ av arbctsuppgiftcr, vid sWdsystcmcn och vid specialiserad utbildning, nagot som gjorde karriarer inom dcnna scktor mindre attraktiva, och detta forvarrade enbart situationen ytterligare. Generaldirektorema bor dilrfor ge prioritet at ekonomisk forvaltning och kontroll nar de bedomer sina generaldirektorats personalbehov. Om sa kravs bor resurser frigoras omgaende. Ett sarskilt uttagningsprov kan eventuellt hallas om det, nar befintlig personal vid generaldirektoratet for ekonomistyming har omplacerats, eventuella ytterligare tjanster har tillsatts och nar intemutbildning har genomforts, skulle visa sig att det fortfarande rader brist pa personal med de kvalifikationer som kravs. For att sakra att kommissionens personal har kilnnedom om de grundlaggande koncepten i det nya systemet for revision, ekonomisk forvaltning och kontroll och dess sarskilda terminologi kommer det att hallas kurser om principema for den finansiella reformen. For de personer som ansvarar for program som genererar utgifter kommer det anordnas kurser om hur man far det basta utbytet av de medel som avsatts for en vcrksamhct. Sa snarl de nya handledningama med forenklade och konsolidcradc regler och forfaranden finns tillglingliga kommcr elt inlcnsivt och gnmdligt utbildningsprogram att stallas till forfogandc for den personal som ansvarar for driften av de program som genererar utgifter, sarskilt de som handhar projektforvaltning, offcntlig upphandling och utbetalning av stod. En introduktion i hur kommissionens budgeterings- och finanssystem fungerar kommer att bli obligatorisk for all personal. VJ Skydd av gemenskapens ekonomiska intressen En antal atgarder behovs for att i mesta mojliga man forebygga oegentligheter och sakra lagstiftning samt bestammelser och forfaranden inom finansforvaltningen mot bedragerier. Manga atgarder planeras, bland annat foljande: • Riktlinjer for en sund projektforvaltning • Forbattrad samordning mellan den oberoende Europeiska byran for bedrageribeklimpning (OLAF) och andra tjanstegrenar. • OLAF bor involveras i arbetet med att silkra lagstiftning och anbuds- och avtalsupprilttande mot bedragerier. • Optimering av systemet for tidig vaming for mottagare av medel fran EU. • Effektivare aterkrav av felaktigt utbetalda medel Dessutom maste samarbetet mellan kommissionens tjanstegrenar samt mellan kommissionen och medlemsstatema definieras battre, sarskilt vad galler strukturfondema och vid avslutningen av rakenskaperna inom EUGFJ, sa att man kan forbattra forutsattningama for att forebygga och upptacka oegentligheter, bedragerier och korruption. De atgiirder som fores/as i detta kapitel forklaras i detalj i kapitel Vi handlingsplanen i def II i vitboken: atgiird 63-98 24 VJ ATT ASTADKOMMA EN VARAKTIG REFORM Manga atgarder kommer darfor att inledas omedelbart enligt vad som faststaJlts i detta dokument och i handlingsplanen i bilagan. Kommissionen anser det sarskilt viktigt att snabbt fortsiltta med reformarbetet for att gripa det flyende ogonblicket och for att fordelama med reformen snabbt skaJl kunna komma personalen och de ovriga institutionema till godo. Vad skall ha astadkommits i Juli 2000? Kommissionen anser att sarskilt foljande grundlilggande atgarder bor ha vidtagits i juli 2000: • Inrattande av tjansten for intemrevision, kommitten for revisionsuppfoljning och den ccntrala finanstjansten. • Inventering och utvardering av alla avdelningars finansiella organisation och en forsta bedomning av dessas personalbehov pa omradet. • Inrattande av ett utbildnings- och informationsprogram for hela kommissionen betraffande kommissionens nya finansiella struktur. • Utarbetande av beskrivningar av verksamhetsmalen for varje direktorat och enhet pa grundval av verksamhetsmalen for generaldirektoratet. • Arbetsbeskrivningar for varje tjansteman/anstalJd pa grundval av tydliga riktlinjer och verksamhetsmal for den enhet dar han eller hon arbetar. ' • Utarbetande av ett omfattande program med pilotprojekt for den nya chefsutbildningen och for forbattringar nar det galler forfarandet for tillsattning av hogre tjanster. • Inrattande av en representativ kundpanel som skall informera vice ordforanden med ansvar for intema reformer om kvaliteten pa den service som tillhandahalls av avdclningen for personal och administration. • Forslag pa genomgripande omarbetning av budgctforordningen • Forslag nar det galler den bradskande uppgiften att forbattra forvaltning och genomforande av extema stodprogram och genomforandet av de forsta etappema av denna reform. Genomforande 2000-2002 I slutet av 2000 kommer samradsdokument att ha upprattas pa personalpolitikens samtliga omraden, som till exempel karriarutveckling och struktur, disciplin, rekrytering och eventuella forslag till andringar av lagstiftningen kommer att ha lagts fram. I samradsdokumenten kommer konkreta forslag att laggas fram avseende de omraden for vilka dcnna vitbok ger allmanna rum. riktlinjer. Fullstandiga samradsforfaranden betrilffande forslagen kommer att Kommissionsledamotemas reformgrupp kommer att ges befogenhet att anta utkast till forslag som skall bli foremal for samrad. For att sakra fullstlindig oppenhet kommer samtliga kommissionsledamoter att hallas informerade under hela processen. ilga I denna process ingar aven samverkan med personalrcpresentati. onen, och i de fall da dct ilr fraga om andringar av tjansteforeskriftema som ror samtliga institutioncr, liven med intcrinstitutionclla kommitten. Kommissionen raknar med att de intema samradsforfarandena skall vara avslutade i borjan av 2001. Genomforandet av de atgarder som inte kraver andringar av tjansteforeskriftema kommer da att inledas omedelbart. Samra. den mellan institutionema bor vara avslutade senast i november 2001. Kommissionen kommer darefter, senast i december 2001, att for radet lagga fram ett gemensamt forslag for alla institutionema om andring av tjansteforeskriftema, avseende personalpolitik och loner och pensioner. Pa grundval av detta bor man kunna ha genomfort de reformforslag som foreslas i vitboken fullt ut under andra halften av 2002. 2. S Lbner och pensioner Malet med reformema ar att se till att kommissionen ilr en intemationcll offentlig tjtinst dlir hogsta standard rader nar det galler prestation, intcgritet och service. Kvalitct bor bcWnas och anstallningsvillkoren for tjansteman vid Europeiska unionen bor darfor inte forslimras. Om detta mal skall uppnas innebar det en stor utmaning for lone- och pensionssystemet. For det forsta kommer det nuvarande systemet for lonejustcring att upphora i juni 2001. For det andra finns det ett rattsligt atagande om att uppna en forsilkringsmatematisk balans i pensionssystemet. Mot bakgrund av kopplingen mellan loner och pensioner oc. h reformcn - silrskilt nlir det gliller karriarstrukturen- och mot bakgrund av att eventuella andringar skulle krilva tva pa varandra foljande storre forhandlingsomgangar forefaller den basta losningen for bade personalen, kommissionen och radet, vara att ha en enda gemensam och overgripande forhandlingsomgang betraffande loner och pensioner och andringar av tjansteforeskriftema. Detta kan uppnas genom att ett forslag, bestaende av tva delar, forelaggs radct under innevarande ar. Forsta delen skulle vara ett forslag som innebar att status quo bibehalls under exempelvis 2 ar genom att man forlanger tillampningstiden for den nuvarande sk. metoden (for lonema), krisavgiften och lonestrukturen, samt bidrags- och pensionssystemet. Andra delen skulle besta i att kommissionen atar sig att senast i december 200 l Iagga fram ett integrerat paket med forslag pa andringar av tjansteforeskriftema tillsammans med forslag pa en ny metod och atgarder for att finna langsiktiga losningar pa problemet med obalans i pensionssystemet. Harigenom kan kommissioncn forelilgga radet ell intcgrcrat forslag och en ovcrcnskommelsc kan nas innan den kortfristiga forltingningcn av tidsfristcn for den sk. mctoden gar ut. Oct finns inga rattsliga hinder for ett sadant tillvagagangssiltt och fordelama ilr avsevilrda. Att investera i reformen Genomforandet av reformen kommer att krilva alt resurser investeras: Dlirfor kommer, som redan namnts, problemet med vakanser inom kommissionen att atglirdas genom att tjilnster gors tillgangliga omedelbart genom administrativa atgarder. Detta beraknas paga under cirka tva ar och ar avsett att understodja det nya intema kontrollsystemet och utvecklingen av den aktivitetsbaserade forvaltningen vid generaldirektoraten. Vidare kommer det att begaras att avsevart storre resurser avsatts av budgetmyndigheten for utbildning och informationsteknik. For det senare omradet innebar detta att de stora skillnadema nilr det gilller i vilken grad informationsteknik anvands som finns mellan delegationema och rcsten av kommissionen kan overbryggas. Det ar en nodvandig forutsattning for decentraliseringen av arbetsuppgiftema att det for att atgarda de efterslapningar som finns, sarskilt nar <let galler sektom for extemt stod. Strukturer for astadkomma reformen ochfor au iika klinnedomen om den tillganglig. Resurser maste avsattas informationsteknik finns Reformarbetet har manga aspekter och kommissionen har dilrfor skapat flera olika strukturer sa att <let skall vara mojligt att astadkomma en reform, daribland reformarbetsgruppen, de planerings- och samordningsgrupper som leds av generaldirektorema och som har som uppgift att testa om de foreslagna atgardema later sig genomforas, samt kommissionsledamotemas reformgrupp. Samtidigt ser kommissionsledamotema med ansvar for yttre forbindelser over forvaltningen och genomforandet av extemt stod i linje med principemafor reformen. Dessutom har de overgripande avdelningama for budget, personalfragor och administration tilldelats ett avsevart ansvar och en vice generalsekreterare kommer att tillsattas som kommer att ha i uppgift att forbattra arbetsmetoder och liknande. Vice ordforanden med ansvar for intema reformer haller pa att inratta en extern radgivande grupp bestaende av ledare fran naringsliv och offentlig administration for ytterligare radgivning i reformprocessen. Kommissionen kommer med borjan i juli 2000 att regelbundet se over den struktur som krilvs for att man skall kunna astadkomma en reform och kommer att gora de eventuella ilndringar som kravs. 26 Kommissionen kommer att sakra att all personal har full klinnedom om reformprocessen och att personalen aven ar delaktig i densamma genom att det skapas lampliga kanaler for feedback och forslag. Denna strategi for kannedom och kommunikation ilr avscdd som ett komplement de vanliga samradsforfarandena med personalrcpresentationen och ersiltte{ alltsa inte dessa. Europaparlamentets och radets roll Kommissionen kan emellertid inte uppna malen i en overgripande reform pa egen hand. Det innebar en attitydforandring inom kommissionen nar man gar over till en resultatinriktad metod for faststallandet och genomforandet av prioriterade mal. Reformema kan endast fungera om en parallell forandring sker i radet och parlamentet sa att dessa, nar de ber kommissionen att ta pa sig nya uppgifter, ar medvetna om effektema pa kommissionens mojlighet att utfora redan existerande uppgifter. Kommissionen kan komma att bli tvungen att ibland neka till att ta pa sig nya uppgifter. De andra institutionema bor i sa fall inte betrakta detta som odemokratiskt, utan som en rimlig och ansvarstagande standpunkt for att skydda EU:s medborgares och skattebetalares intressen. En battre planering och programplanering av verksamheten och en forbattrad dialog me11an sadan situation overhuvudtaget uppstar. institutionema bor kunna forhindra att en Som lagstiftare skall radet och parlamentet ocksa skota granskningen av budgetforordningen och tjilnsteforeskriftema. Rcvisionsriltten kommcr ocksa alt uppmanas alt yttra sig betrilffandc den nya budgetforordningcn. Till skillnad fran flcrtalct andra lagforslag far dcssa atgarder direkta effekter for hur de andra institutionema arbetar. For att det handlingsprogram som presenteras i denna vitbok skall kunna genomforas helt och fullt under andra halvaret 2002, kravs alla de europeiska institutionemas stod och fulla atagande. Samtliga institutioner har uttryckt sin onskan om en effektiv och overgripande reform. VII SAMMANFATTNING Genom denna vitbok inrattas ett reformprogram vars syfte ilr att forse kommissionen med en mycket val fungerande administration. Programmet skall paga till andra halften av 2002 och innebar forandringar av tjansteforeskriftema och budgetforordningen. I likhet med andra program av detta slag kraver programmet avsevilrda insatser. Radel och Europaparlamentet maste ocksa ta del i processen och da det var dessa institutioner som angav malen for processen ar det ocksa rimligt att de beviljar de medel som kravs. Reformer av denna omfattning genomfors bara en gang per sekel. En av malsattningama ar att skapa en kultur som strtivar efter att kontinuerligt fc5rbilttras och att stikra att kommissioncn ilr tillrackligt flexibel for att i framtiden sjalv kunna forilndra sig efter de nya utmaningar som den stalls infor i en varld som aldrig upphor att forandras. kommissionen kommer att se over vilka framsteg som har gjorts under andra halvaret av 2002, dvs. nilr den rcformstrategi som forcskrivs i denna vitbok forvantas vara avslutad. I takt med att de grundlaggande principema oberoende, ansvarsskyldighet, ansvarstagande, effektivitet och oppenhet alltmer integreras med arbetsmetodema kan ytterligare forandringar inledas och hanteras av personalen. Om inte personalen pa alla nivaer ar redo att gora forandringar kommer inga framsteg att nas. Ett av syftena med detta program ar just att frigora den energi och begavning som finns forborgad hos institutionemas hogt begavade personal och att skapa battre forutsattningar for utveckling av arbetslivet. De forandringar som skall goras ar av en sadan omfattning och karaktar att de ar en utmaning for kommis~ionens anstallda. Personalen kommer att klara denna utmaning dels tack vare sin kompetens och drivkraft och dels med hjalp av de nya stodsystemen och utbildningsatgilrdema. Del underliggande malet mastc cmellcrtid vara alt tjUna unionens mcdhorgarc och ideal och delta gors bast genom att man stilrkcr kommissioncn i <less roll som ohcrocndc offcntligt organ med ansvar for att overvaka tillilmpningcn av ffirdragcn och all vcrka som unioncns motor. 27 Kommissionen kan se tillbaka pa ctt ilrofullt forflutct och har liven nu en viktig roll att spela, en roll som kommer att bli viktigare tin nagonsin nu nlir unioncn stttr inf<. lr utmaningar som utvidgningen och globaliseringen. Tack varc att kommissioncn modcrniscras som ett led i modemiseringen av unionen kan den ta pa sig sill avgorandc ansvar mr Europas framtid. 0-0-0-0-0-0-0-0-0-0-0-0-0-0-0-0 28 BILAGA 1 TILL SAMRADSDOKUMENTET OM REFORMEN AV KOMMISSIONEN • VIKTIGA REFORMFRAGOR VIKTIGA FORANDRINGAR I DE ADMINISTRA TIV A FUNKTIONERNA OCH STRUKTURERNA SOM INFO RS GEN OM REFORMEN 1 I. A. Nya Under ordforandens ledning kommer en enhet for strategisk planering och programplanering pa generalsekretariatet att bista kommissionsledamoterna i arbetet med att prioritera och fordela resurser samt med att framja resultatorienterad forvaltning. En andra vice generalsekreterare kommer att fa sarskilt ansvar for att utveckla effektivare arbetsmetoder. minska byrakratin och forenkla systemen. En intern revisionstjanst kommer under ledning av vice ordforanden for reform att genomfora granskningar i efterhand av kommissionens tjansteenheters interna kontroll- och forvaltningssystem och prestationer samt ge nodvandiga rad for forvaltningen. En grupp for revisionsuppfoljning kommer, under ledning av kommissionsledamoten med ansvar for budget, att se till att rekommendationerna foljs upp. En interinstititutionell kommitte for normer for den offentliga forvaltningen kommer att ge rad om etik och om uppforandekodexen for alla EU-institutioner. B. Anpassningar Utifran den nuvarande strukturen kommer det att byggas upp en central a\'delning for vagledning och karriarut\'eckling som skall se till att kommissionen pa ett battre satt far ratt personal till ratt arbetsuppgifter, som utvarderar och ger vagledning i fraga om rorlighet och tillhandahaller utbildning. Genom att sammanfora befintliga och nya avdelningar kommer en central finanstjanst. under ledning av kommissionsledamoten med ansvar for budget. att faststalla finansiella regler. forfaranden och minimistandarder for den interna kontrollen. ge rad till de operativa avdelningarna och utveckla och forvalta gemensamma system for information om finansforvaltning. En central medlingsenhet, som bygger pa de befintliga strukturerna. kommer att inrattas for att hjalpa personal som rapporterar pastadda forseelser som inte galler bedrageri eller annan handling som beror gemenskapens finansiella intressen. En interinstitutionell disciplinnamnd och en juridisk utredningsenhet inom kommissionen (som skall foretrada kommissionen i disciplinnamnden) kommer att ersatta den nu\'arande disciplinnamnden. 1 Se handlingsplanen for en fullstandig oversikt over alla administrativa organ och strukturer. 29 C. A vskaffade Det nuvarande generaldirektoratet for ekonomist)·rning kommer att avskaffas nar dess interna revisionsverksamhet i)verfors till den interna revisionstj~insten och nar styrekonomens forhandsgodkannande avskaffas enligt den nya budgetforordningen. Allmanna tjanstcinspektionen kommer att tas bort nar dess verksamhet overfors till den interna revisionstjansten. Som en de/ av programme/ for administrativ forenkling kommer den andre vice generalsekreteraren, avdelningen for strategisk planering och programplanering samt den interna revisionstjdnsten alt undersoka eventuella ytterligare fordndringar som kan forenkla de nuvarande fimktionerna och strukturerna. 30 1 II. KRONOLOGISK OVERSIKT OVER DE VIKTIGASTE REFORMATGARDERNA AR = = = M KVARTAL DE VIKTIGASTE RHOR!\IATG. '. \RDER Kommissionens forslag till forordning om allmanhetens tillgang till Europaparlamentets, radets och kommissionens handlingar 2000/1 Fortsatt arbete med att utveckla IT-verktyget (Integrated Resource Management System) som skall stodja inforandet av en aktivitetsbaserad forvaltning. Kommissionens forslag till omarbetning av budgetforordningen (inbegripet avskaffandet av forhandsgodktinnandet). Inrattande av en intern revisionstjanst, en grupp for revisionsuppfoljning och en central finanstjanst. 2000/11 Forbattring av den interna kontrollen i kommissionens enheter. Inforande av aktivitetsbaserad forvaltning. Upprattande av en ny strategi for planering och programplanering (SPP) vilken ar nodvandig for driften av den aktivitetsbaserade forvaltningen. Utnamnande av en andre vice generalsekreterare. 2000/111 Kommissionens meddelande om utlaggning av viss verksamhet. Kommissionens meddelande om reformens resurspaverkan. Kommissionens meddelanden om disciplin. brister i yrkesutovningen. uppgiftslamnande (whistleblowing). nya system for karriarmojligheter och ny forvaltningspolitik. 2000/IV Kommissionens beslut om ett system for finansiella korrigeringar for strukturfonderna. Kommissionens handlingsplan for forenkling av de administrativa forfarandena. 1 Se bilaga 2 for en fullstandig kronologisk oversikt over alla atgarder. 31 AR KVART. -\l. 2001/1 ~ = = 2001/11 N 2001/IV ·< ··~ •'. -';:; , M = = M DE \'IKTIGASTE RHORI\IATGARDERNA Kommissionens beslut om att ytterligare decentralisera de interna arbetsmetoderna. Samrad med personalorganisationer inom kommissionen om de foreslagna andringarna av tjansteforeskrifterna. Kontraktsdatabas Kommissionens beslut om ett nytt system for personalutYardering, ett nytt system for personalbefordran och en ny frirvaltningspolitik. Samrad i interinstitutionella kommitten for tjansteforeskriherna om de foreslagna andringarna av tjansteforeskrifterna. Kommissionen lagger fram ett fullstandigt forslag for radet betraffande den sk. metoden, pensionssystemet och betraffande de andringar av tjansteforeskrifterna som ar nodvandiga for reformen. Radets godkannande av de andringar av tjansteforeskrifterna och budgetforordni,ngen som ar nodvandiga for reformen. Kommissionen ser over hur reformarbetet fortskrider. 32 SAMRADSF<>RFARANDF. T Kommissionen antog den 18 januari ett samradsdokumcnt som var avsctt alt ligga till grund for den interna debatten om rcformen. Efter dct har anstlillda vid samtliga kommissioncns enheter och avdelningar deltagit. i strukturerade diskussioner, bade inom de cgna gencraldirektoraten och direkt inom samradsforfarandet, antingen med meddelanden direkt till viceordforanden med ansvar for interna reformer, med bidrag till webbsidan Reform Forum pa kommissionens interna nat eller genom grupper som tjanstemannen sjalva tagit initi'ativ till. Kommentarer har inkommit fran alla hall i kommissionen, oberoende av var den som lamnat kommentarer arbetar eller vilken grad han eller hon har. Personalorganisationerna har deltagit i arbetet och parternas standpunkter har nu definierats och en resolution har antagits av personalforetrildarna (General Assembly of personnel), bade i Bryssel och i Luxemburg. Personalens medverkan ar viktig for en lyckad reform och man kommcr att forsoka uppriltthalla det intresse som nu manifesterat sig pa samma niva inom gcncraldirektoratcn och inom hela kommissionen, bade nilr det gilller formella samrad om spccifika atgardcr och nilr dct gilller sjillva genomforandet. Mojlighct kommer liven alt gcs mc)jlighct alt lamna ftlrslag pa hur kommissionen kan fungera battre och <let kommcr liven att bli mcljligt att agcra dirckt utifran sadana forslag. Detta ersatter naturligtvis inte de bcfintliga arrangemangen for samrad med personalen eller den sociala dialogen betraffande specifika forslag pa de omraden som anges i handlingsplanen. Nedan aterfinns en sammanfattning av de huvudsakliga kommentarerna och det anges pa vilket satt dessa beaktats i vitboken. Ovriga kommentarer kommer att beaktas vid utarbetandet av genomforandebestammelserna. I. BAKGRUND Huvudsakliga brister • Den politiska visionen ar inte tydligt definierad • Reformstrategin ar inte tydligt definierad • • • Samradsforfarandet var ft>r kort • Negativ ton i vitboken nar det gaiter personalen Politiken gentemot tredje land tas inte upp Inga sWrre forandringar nilr det gilller antalet anstallda Atglirder som har vidtagits i vitboken • • ven andra referenser ges. Kommissionsledam<Herna skriver inledningen och a1 Tydligare koppling av reformen till strategiska mal • Omarbctning av tcxtcn plus • kommissionsledam<Hcrnas inlcdning De avdelningar som ansvarar for yttre f<>rbindelser och externt smd tas med Samradsforfarandet fortslittcr • • Kommissionen tir redo att begtira mer personal om dct efter interna omstruktureringar och bchovspn:>vning visar sig ni>dvtindigt II. EN SERVICEINRIKTAD ORGANISATION Huvudsakliga brister • Kommissionen politiska roll ar inte tillrackligt poangterad Skydd av kommissionens oberoende • • Okad delaktighet/decentralisering saknas • Kommissionsledamoternas ansvar Atglirder som har vidtagits i vitboken • Anges i avsnitt I och i inledningen • Anges i avsnitt I och i inledningen • Okad delaktighet/dccentralisering har lagts ti II • Har redan definierats tydligt 33 Ill. PRJORITERJNGAR, FORDELNING OCH EFFEKTIVT UTNYTT JAN DE AV RESLJRSER A. tglirder som liar vidtagits i vitboken Huvudsak/iga brister • Aktivitetsbaserad forvaltning t<. ,refaller o o komplex Behov av flexibilitet for att kommissionen skall kunna anpassa sig efter olika situationer Kommissionsledamoterna maste ta politiska beslut o Ovriga institutioners roll nar det galler att faststalla prioriteringar Texten om utlaggning ar svag Radsla for omfattande privatisering Kontro11 over externa organ Ingen ingaende information om forbattring av arbetsmetoderna Behov av storre tlexibilitet nilr <let galler strukturer For centraliserat • • o • • • IV. PERSONALPOLITIK Huvudsakliga brister Inga hUnvisningar till forskning och externa cnheter Ncgativ ton Nationalitetskriterier vid rekrytering Fc>rslag pa interinstitutionellt rckryteri ngskontor Motstand mot tidsbegransade kontrakt for nyanstallda Oro betraffande kopplingen mellan Ion och det sk. linjara karriarsystemet De anstallda rnaste ges utrymme at. t delta i utbildning Utbildning forefaller vara mest for chefer Tvivel betraffande den arliga bedomningen av personalen Motstand mot kvoteringen av poangen i personalbedomningen Avsnittet om lika mojligheter ar svagt Sexuella och andra trakasserier har inte bchandlats Allmlinna farhagur rorande loner och pensioner Allmtint motstand mot informclla anstallningsvillkor Tidig pension maste goras attraktivare Ingen hanvisning gors till personalrepresentationen • • • • • • • • • • • • • • • Presentationen har forhattrats Dct anges tydligarc att dct firms utrymmc for tlcxibilitct Tcxten har gjorts tydligare Fi. >rhandlingar skall hallas med Europaparlamentet och r,1dct • Har skrivits om • Det anges tydligt att detta inte tir aktuellt • Angcs nu som en nyckelfraga- referens till artikel 274 • Anges i detalj vitboken och i handlingsplanen • • Anges i handlingsplanen Tyngdvikt pa delegering Atgiirder som har vidtagits i vitboken • • • • • • Ba<la omr{1den omniimns spccifikt Tvctydiga mcningar har tin<lrats Nationalitctskritcricr har lagits hort friin uttagni ngsprovcn Bcslut hi>r omgacn<lc fattas om ctt cvcntuellt sa<lan kontor ft)rslaget om tidsbegransade kontrakt fl. )r nyansttillda har strukits Sarskilda atgader kommer att vidtas for att stikra att villkoren inte kommer att forstimras SWrre vikt kommer att ltiggas vid utbildning Bekrilftelse pa att utbildning avser all personal En viktig fraga som maste behandlas · Samrad kommer att hallas och det finns ett tlertal olika mc)jligheter • Atgtirderna har specificerats • • • BesUimmelser om en medlingsfunktion Tydlig beskrivning av kommissionens strategi fc)rslaget om informella anstallningsvillkor har utgatt • • • • • U,ftc om att en ram mr delta skall skapas • Principen att pcrsonalrcprcscntationcn skall vara <lclaktig i pcrsonalpolitikcn kvarstt1r V. EKONOMISK FORVALTNING OCH KONTROLL Huvudsak/iga brister Behov av utbildning i ekonomi • • Ansvarsfordelningen maste vara tydlig Fragan om ekonomiskt ansvar maste • behandlas • Kontroller som skall utfckas vid generaldirektoraten far konsek venser fc. >r antalet anstallda • Mer information krtivs om overgangsfasen • Utanordnarnas roll ilr inte tydligt definierad • • Omplacering av nuvarande personal vid generaldirektoratet for ekonomistyrning Snav tidsplanering Atglirder som liar vidtagit. \' i vitboken • Detaljerat utbildningsprogram Texten har gjorts tydligarc • Fckslag till tindring av budgctforordningcn • • Resurscr mf1stc frig<lras • Dctaljerad beskrivnirig av hur gcnomforandct skall ga till Tcxtcn har gjorts tydligarc Rcsurscr mastc mobiliscras sf1 att malcn kan nas En stratcgi ffa omplaccring har utarbetats • • • VI. ATT ASTADKOMMA EN V ARAKTJG REFORM Huvudsakliga brister Strukturen for genomforandet ilr komplicerad Budgetkonsekvenser • Ar tidsplaneringen realistisk? • • • Alla generaldirektorat maste ta sin del arbetet, inte bara de huvudansvariga tjilnsteenheterna • • Personalen maste goras delaktig Behov av system for overvakning av reformen Atglirder som har vidt"gits i vitboken Vissa datumangivelser har ilndrats. utvecklingen btlr overvakas Systemet skall ses over i juli Extra resurser maste avsilttas och det bor anstlkas om ytterligare resurser Extra resurser avsiltts for extra arbete under en viss tid Yttcrligare samrad. idcbank Rcgclbundna rapportcr till kommissionen • • • • • • VII. SLUTSATS Huvudsakliga brister Sjillvkritisk ton i vissa delar av dokumentet • Atglirder. fom har vidtagits i vitboken • Tcxtcn har omarbctats 35 Bi/aga 3 ORDLISTA A Aktivitetsbaserad budgetering (ABB) Budgetdelen av den aktivitetsbaserade forvaltningen. Aktivitetsbaserad forvaltning (ABM) Kommissionens nya metod for programplancring, budgetering, forvaltning och rapportering. Metoden innebar att tyngdvikten Higgs pa prioritering och resursfordelning nar det galler kommissionens ledamoter och innebar allmanna forvaltningsprinciper pa lagre nivacr. Ansvarsskyldighet Skyldigheten for varje tjansteman att ta ansvar for de uppgifter som han eller hon har tilldelats. Arbetsgruppen for revisionsuppfoljning (APC) leds av kommissionsledamoten med ansvar intema for budgeten, bitradd av Denna grupp tva andra reformer och kommissionens vice ordforande med ansvar kommissionsledamoter, overvaka kontrollprocessema inom kommissionen utifran resultaten av de revisioner som utfors av tjansten for intemrevision och revisionsratten, genomforandet av de rekommendationer som utfiirdas efter revision, inbegripet de rekommendationer fran revisionsratten som kommissionen accepterar, samt kvaliteten pa revisionsarbetet. utifran. Gruppen person samt annu skall for en C Centrala finanstjansten (CFS) En central enhet inom GD Budget med uppgiften att faststalla regler, forfaranden och minimistandarder for den intema kontrollen, ge rad om tillampningen, utveckla finansiella informationssystem och tillhandahalla utbildning. D DECODE Akronymen DECODE star for det franska uttrycket Dessiner la Commission de demain (dvs. "att utarbeta morgondagens kommission") och betecknar en undersokning som inleddes i oktober 1997 i syftet att erhalla en aktuell analys av all verksamhet som kommissionen utfor och dess resurser och arbetsmetoder. Ansvaret for undersokningen lades pa Allmanna tjansteinspektionen och resultatet av undersokningen blev 47 rapporter om varje generaldirektorat/tjanstegren som producerades av tolv arbetsgrupper och ett anta) arbetsdokument rorande mer overgripande fragor. En sammanfattande rapport som gav en helhctsbilden publiccradcs den 7 juli 1999. 36 E Egenbedomning nar det galler kontroll En process som involverar lilgrc chefer och pcrsonalen och med vii ken syftct Ur alt faststUlla mal, kontrollatgarder och risker pa de medverkandes omdden och att na overenskommelser om forbattringar och att genomfora dem. Ekonomisk kontroll (Se aven Intern kontroll) Ett antal atgarder avsedda att sakra att anvandningen av de ekonomiska resursema anvands i enlighet med faststlillda regler och forfaranden. Dess rilckvidd ilr per definition mindre omfattande an den intema kontrollen. Ett ekonomiskt arbetssatt Kostnadema for resurser som forvarvas eller som anvilnds for en atgilrd minimcras, samtidigt som hansyn tas till kvalitetsaspekten. Faktiska kostnader jamfors med forvilntade kostnader. Ett andamalsenligt arbetssatt Bedomning av i vilken man malen uppnas och forhallandet mellan den planerade effekten av en atgard och den faktiska effekten. Ett effektivt arbetssatt Bedomning av forhallandet mellan en atgards effekter i form av varor, tjanster eller annat och de resurser som anvants for att uppna dessa effekter. En effektiv atgilrd ar en atgard dar givna resurser ger maximala effekter eller dilr en given effekt uppnas med minimala medel. I Informations- och kommunikationsteknik (ICT) Teknik i form av hardvara (datorer, persondatorcr, niltverk, skrivare, scanners, etc. ) och mjukvara (informationssystem, databaser, sokverktyg, metodcr for kommunikation och presentation, etc. ) ar av stor nytta for en· organisation genom att man harigenom kan information, forenkla forfarandena och kommunicera resultat. Tack vare tillhandahalla informations- och kommunikationsteknik kan olika processer omdesignas sa att de blir effektiva och korrekta, inte bara nar det galler forvaltning utan liven utformning av olika policies och politiska strategier och nar det galler relationema till kundema. lnformationssystem Hardvara och mjukvara organiserat som en funktionell teknisk struktur till stod for vertikala eller transaktioner, horisontella verksamhetsomraden genom kontroll av arbetsflodet dokumenthantering, insamling och klassificcring av information. ). (t. ex. lnternkontroll De samlade policies och forfaranden som en organisation utarbctar och inrlittar for alt silkra alt organisationens mal uppnas pa ett kostnadseffektivt, effektivt och korrekt satt, att extema regler, forvaltningspolicies och -bestammelser iakttas, att tillgangar och information skyddas, att bedrageri och felaktigheter forebyggs och avslojas, att bokforingen haller hog kvalitet och att 37 det, nar sa ar lampligt, tillhandahalls tillforlitlig information om finanscr och fc,rvaltning. Internkontrollen bestar av fem komponenter, nilrmare bestamt l) kontrollmi ljo, 2) riskanalys, 3) kontrollverksamhet, 4) information och kommunikation, och 5) ovcrvakning. I nternkontrollsystem Hela natverket av system som inforts i en organisation for att silkra alt faststill1da mal uppnas sa kostnadseffektivt och effektivt som mojligt. lnternrevisionstjansten (IAS) En ny tjanstegren som under ledning av vice ordforanden for reform skall genomfora granskningar och forvaltningssystem och prestationer, samt ge nodvandiga rad for forvaltningen. intema kontroll- kommissionens tjilnsteenhetcrs efterhand av i In tern revision En oberoende och objektiv garanti- och konsultfunktion, vars uppgift ilr alt skapa ett mervarde och forbattra en organisations verksamhet genom att med systematik och disciplin utvardera och forbattra riskhantering, kontroll och forvaltning (Institute of Internal Auditors). Med "intern" avses endast att funktionen ar placerad inom en organisation, inte att den revision som utfors endast skulle vara intern, da den avser hela forvaltningskedjan och, om nodvilndigt, kan stracka sig hela vagen ned till den slutliga stodmottagaren. K Kommitte for normer i offentlig forvaltning En interinstitutionell kommitte med uppgift alt ge rad om etik och uppforandenormer inom samtliga institutioner. Kontroll Med detta avses varje atgard som ledningen vidtar for att oka sannolikheten for att faststallda ma. I kommer att uppnas. Ledningen planerar, organiserar och leder de atgarder som maste vidtas for att ge en rimlig garanti for att malen skall kunna uppnas. Resultatet av god planering, organisation och arbetsledning fran ledningens sida. Kostnadseffektivitet Forhallandet mellan kostnad och resultat och resultatets betydelse for hur val ett givet mal kan uppnas. M MAP 2000 Akronymen syftar pa ett initiativ med den franska titeln Modernisation de / 'administration et de la politique du personnel a I 'horizon 2000 med vilket syftet var att modernisera forvaltningen och personalpolitiken infor ar 2000. Initiativet initierades av kommissionen i april 1997 och baserades pa en rapport fran Allmanna tjilnstcinspektionen. Malen var att astadkomma en hogrc grad av decentralisering genom att forvaltningsansvarct t>vcrfC>rdcs pa gcncraldircktoratcn, rationalisera anvandningen av varigenom man hoppades forfarandena och forenkla personalresurser. Initiativct rcsultcradc i 25 atgtirdcr som skullc gcnommras i tvii clapper. Den andra etappen skulle ha inletts i mars 1999, men hcla proccsscn skms upp pf1 grund av kommissionens avgang den 15 mars 1999. 0 Oberoende expertkommitten (CIE) I samband med att Europaparlamentet for 1996 vagrade bevilja ansvarsfrihet yrkade parlamentet i en resolution av den 14 januari 1999 pa att en kommitte skulle sammankallas for att undersoka p~ vilket satt kommissionen upptlicker och hanterar bcdrtigericr, bristfallig forvaltning och nepotism, och for att grundligt granska kommissioncns rutincr vid slutande av ekonomiska avtal. Kommittens fem medlcmmar utsags gemensamt av Europaparlamcntct och kommissionen och kommitten lade den 15 mars 1999 fram den rapport som lcdde till att kommissionen avgick dagen darpa. En andra rapport om forvaltningen av de ekonomiska och manskliga resursema lades fram den l 0 septembcr 1999 och inneholl 90 rckommcndationcr for hur dalig forvaltning, ocgentligheter och hcdrligcricr kan undvikas. P· Panelen for bedomning av finansiella oegentligheter (FIP) Denna panel ar avsedd att fungera som ett radgivningsforum i fraga om eventuella finansiella oegentligheter. Den skall fungera ·som en mellaninstans mellan det att en oegentlighet upptacks och det att ett eventuellt formellt korrigerande forfarande inleds. R Resultatindikatorer Genom dessa mater man direkt eller indirekt i vilken man andamalsenliga, effektiva och ekonomiska metoder, kvalitetstilnkande och serviceanda har inforts for en viss verksamhet eller funktion. Riskanalys En formell metod for bedomning av hur sarbart ctt visst system cller viss grupp av system ar. Om det finns risker i ett system kan detta ses som att det finns en sannolikhet for att ett eller flera av forvaltningens mal inte kan uppnas. Rakenskapsforare En av de tre finansiella aktorer som anges i fordraget med ansvar for bokforingssystemen, de ekonomiska resursema och for rapportering pa omradet till de andra institutionema. I kommissionens organisationsplan ar det direktoren for direktoratet for bokforing inom GD Budget som fyller denna funktion. s SEM 2000 Akronymen syftar pa programmet Sound and Efficient Management, ell program for rcformcring av finans- och resursforvaltningen som genomft)rdcs av kommissioncn i tre clapper 1995. Malen var att rationalisera och forcnkla forfarandena for den ekonomiska mrvaltningcn, utvilrdering och kostnadseffektivitetsanalys betrilffande gcmenskapens program, samt smrrc hilnsyn till revisionsratten, radets och parlamentets synpunkter. Genomforandet av programmet, som har omarbetats och uppdaterats flera ganger, utvarderas regelbundet av extema experter. Strategisk planering och programplanering En enhet som skall inrattas inom kommissionens generalsekretariat och som skall bista kommissionens och dess ledamoter vid faststtillandet av den arliga politiska strategin (politiska prioriteringar och resursfordelning) och vcrka for resultatinriktad vcrksamhctslcdning inom hcla kommissionen. System for tidig varning Ett databaserat system genom vilket det ar mojligt att sla larm om stodmottagare av medel fran EU kan kopplas till allvarliga administrativa felaktigheter, oegentligheter eller bedrageri. u Utanordnare En av de tre finansiella aktorer som anges i fordraget med ansvar for att godkanna utgifter och ge order om aterkrav. Det ar kommissionsledamotema som har den primara befogenheten att godkanna utgifter. Befogenheten kan delegeras till tjanstemiln (t. ex. generaldirektorer) som i sin tur kan delegera befogenheten i enlighet med de villkor som faststalls i kommissionens intema regler for budgetgenomforandet. Utvardering Bedomning av atgarder utifran resultat, effekter och de behov som maste tillfredsstallas. Forhandsutvardering gors fore genomforandet och skall resultera i en bedomning av behoven och de sannolika resultaten och effektema. Efterhandsutvardering utfors under och efter genomforandet av en atgard och avser effektema. w Williamson-rapporten som offentliggjordes den 6 november 1999 av En, rapport for personalpolitiken (Reflexion Group on personnel policy) som leddes av David Williamson, kommissionens f. d. generalsekreterare. Gruppen bestod av fran forvaltningen och fackforeningama/personalrepresentationen och inrattades till foljd av ett avtal som ingicks mellan kommissionen och fackforeningama/personalrepresentationen den 18 maj 1998. Gruppen undersokte under perioden juli-snovember 1998 en stort antal fragor rorande personalpolitiken. Resultatet av den undersokningen var en rad slntsatser och rekommendationer for framtiden. lika delar foretradare reflexionsgruppen 40 0 Overvakning 6~ervakning och provning av olika verksamheter och dilrefter rapportering till (Jen som ansvarar. Genom overvakningen kan man hela tiden verifiera att utvecklingen gar mot att de mal som faststallts ocksa uppnas. 41 BILD I: OVERSIKT OVER DENN\' A STRUKTUREN FOR FINANSIELL FORVAL TNING, KONTROLL OCH INTERNREVISION KOMMISSIONEN \ Kommissionsledamot med ansvar mr budget I r Organ ffir re,·isionsuppffiljning l A I I I I I I I I I I I I J Vice ordfflraode med aosvar fOr ioteroa reformer. Internrevisionstjinsten • • • Radgivning kring riskhantering. kontroll och styrmetoder Oberoende bedomning av de intema kontroll och forvaltningssystemens lamplighet Forvaltningsrevision Fasts ta Ila re,isionsnormer t __________________________ ~ Radgivning, i1?for111atio11 I I Rlkenskapsfflrare fflr kommissioneo • • • Konsoliderade rakenskaper. rattslig rapportering Kassa. betalningar. bank transaktioner Rakenskapssystem Central finanstjAnst ffir sund och effektiv forvaltning Fastst!illa finansidla bcst;imrndser och forfaranden och ge r:id om deras tillampning Erbjuda utbildning och handledning:ir tod. s:i till kandidat!:indcn Fungera som ridgirningsforum (arbcte i natverk. l:lt\:irderitH!. 3\ tai. ut:itriktad \ erksamhet) Databaser ( \ amingssystem. kontraktsdat:ibas) ------------------------------ -------------------------1 ! I I. - - - - - - - - - - - - - , Kommissionsl~amot ,_ _________ _. • ---------------r; I : I I I j i i i ~ - - - - - - - - - -~ Ge,neraldirektor ~ - - - - - - - - • Ansvarig for lampligheten hos forvaltningssystemen och den interna kontrollen3 I I I I. I : I ---------------!-i I - I • • I Chefer pa ligre niva· '"' - Budgetering och resursplanering Ctformning av atgarder. planering. kontroll Faststalla uppdragsbe,krirningar (anbudsinfordran. inbjudan att lamna forslag) Beslut om urval av atgarder som skall stodjas. forhandlingar om avtal. samt uppfoljning. I Overgripande enheter 2 • Overgripande budgetering och resursplanering • Stod och radgivning • bvervakning av finanssystem • Finansovervakning • Arlig redovisning fri'rn generaldirektoraten o Finansiell kvalitetssakring4 • Efterhandskontroller pa plats av om rattsliga krav ar uppfyllda • Revision av systcmen for decentraliserad forvaltning for gemenskapens kostnadsgenererande program • Utvardering av intemkontroll, riskanalys • Atgardsutvardering I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I : I. , i I 1---------------------------------------------------------: -----------------------------------------------------------------------------------------------------------~ 1 I I 1. Arbetsgruppen for revisionsuppfoljning kommer att tilldela ansvar inom kommissionen vad galler uppfoljning av revisionsberattelser, for att overvaka framsteg och sakerstalla att revisionstjanstens arbete ar forankrat i kommissionen. 2. Generaldirektoren kommer att faststalla hur detta uppdrag utfors pa btista satt. 3. Utanordnaren kontrollerar ansvarsbefrielsens g:iltighet for varje transaktion. Ansvarsbefrielsens giltighet innebar att fakturan kan betalas av rakenskapsforaren. i. Generaldirektoren beslutar om den finansiella k\'alitetsforsakran ocbii skall omfatta forhandskontroll av transaktioner (s. k. watchdog-funktion). 42 (cid:141) Bilaga 4 till vitboken om reformen av komniissionen TIDSPLAN FOR ATGARDER - ATGARDER 2000/2001 - II. EN SERVICEINRIKT AD ORGANISATION I Atgarder I. Uppforandenormer for den offentliga forvaltningen 1. Kommitte tor normer i offentlig torvaltning Kommissionens forslag I nterinstitutionell overenskommelse II. Uppforandekodex for offentlig forvaltning 2. Uppforandekodex for offentlig forvaltning I Mars I April I Maj I Juni j Juli I Aug I Sep I 0kt I Nov l Dec I I I l I I I I I Iv I CJ ljuin-051 V I CJ Ill. Nya reg/er for att oka allmiinhetens tit/gang till gemenskapsinstitutionernas ha,. n_dl_in~g~a_, ____. ,. ________ -t-_. ,. _ I I I I I I I I I I I ~ 3. Forslag till forordning om tillgang for allmanheten till Europaparlamentets. IV. En forbiittrad dialog med det civila samhiillet 4. 5. Utveckla av rad rekommendationer om basta samradspraxis Uppratta en forteckning over kommitteer och arbetsgrupper som inga. r i etablerade eller reguljara samradsforfaranden. V. Uppforandekodex for relationerna med Europaparlamentet 6. Att forhandla tram ett nytt ramavtal som skall overensstamma med parlamentets resolution av den 15 september 1999 om den nya >> I >> I >> I >> I >> I >> I >> I >> I >> I >> I D. -~vuaansvang tjanstenehet ISG (SG ISG (cid:143) G ISG DG ADMIN/DIL. CTI, SG, OPOCE. INFSO. Presstjansten VJ. Mot en e-kommission 7. Mot en e-kommission a) IKT-stod b) Kommunikationsnatverk 8. Anvandarnas behov a) Aterkopplingsfunktioner och teknisk utveckling b) 6vergang till interaktiv politisk dialog via Internet c) kontinuerlig forbattring av webb-platsen "Europa" 9. Datorbaserad offentlig upphandling och transaktioner via dator >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> V >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> V V Alla generaldirektorat BUDG VII. Snabbare utbetalningar 10. 11. Rapportering om hur enskilda GD respekterar betalningsfrister Centralt fakturaregister 11111 I I I I ,· = Manad for Atgird » = Pigiende process eller forberedelsetid 43 V I I~ Bilaga 4 till vitboken om reformen av kommissionen TIDSPLAN FOR ATGARDER - ATGARDER 2000/2001 - Ill. PRIORITERING. FORDELNING OCH EFFEKTIVT UTNYTT JANDE AV RESURSERNA Huvudansvarig tjansteenhet At. 9. arder Marsi April! Maj I Juni I Juli I Aug! Sep I 0kt j Nov I Dec l2001l 2002 I VIII. Aktivitetsbaserad forvaltning (ABM) SG med hjalp av ABM gruppen 12. SG med hjalp av ABM- !RMS arbete med ABM gruppen ADMIN/01 med hjalp av ABM-gruppen BUDG med hjalp av ABM-gru_Qp_en 13. 14 15 16 En ny period av strategisk planering och programplanering (SPP) (se bild 1 och motsvarande text i vitbokens kapitel Ill. 1) Diskussion med radet och Europaparlamentet Antagande av riktlinjer for operativa enheter Forsta cirkularet om strategisk planering och programplanering Generaldirektoratens forsta arliga verksamhetsberattelse lnrattande av en enhet for strategisk planering och programp/anering Kommissionens beslut om definitioner Kommissionens beslut om inrattande av en enhet for strategisk planering och Utveckling av ett IT-baserat instrument som stod till den aktivitetsbaserade f orvaltningen Utveckling av IAMS-verktyget i enlighet med specifikationerna for IRMS-anvandningen utvidgas SpridandA av den aktivitetsbaserade f6rvaltningsmetoden och 'Iara genom att handla' Forstarkning av utvarderingssystemet PCG EXT +PCGHR 17 En ram for utlaggning IX. Utveckla en politik for ut/aggning av arbete SG+ADMIN/D1/IAS X. Effektivare och re~ultatorienterade arbetsmetoder: en arbetsplan 18 19 20 Decentraliserat beslutsf attande och f6renkling av administrativa fbrf aranden Framjande av personligt ans var och initiativ och en mer slimmad organisationsstruktur Riktlinjer for arbetsbeskrivning och arbetsfbrdelning Allmant genomforande Korsbefruktning, lagarbete och tjanstekvalitet >> >> >> >> >> >> \ \' Jan \ prOQramolanerino \ >> >> >> >> >> >> >> Jan. D \ I \ ✓ = Manad for atgard » = Pagllende process eller forberedelsetid 44 Bilaqa 4 till vitboken om reformen av kommissionen TIDSPLAN FOR ATGARDER - ATGARDER 2000/2001 - IV. PERSONALPOLITIK I Atgarder ADMIN/PCG/HRD I XI. Resultatinriktad ledningsorganisation IMarsl Apr I Maj I Jun I Jul I Aug I Sept I 0kt I Nov I Dec I l2001I I 20021 21. a. b. c. 22. 23. Urval av hogre chefer Forslag om hur urvalsforfarandena skall kunna goras mer professionella Bedomning av tillampningen av de nya reglerna om utnamningar baserade pa duglighet. Urvalsforfarandena for enhetschefer kommer ocksa att ses over. Sakerstalla kontinuerfig utvardering av ledningsorganisationens resultat Antagande av utkastet till kommissionens beslut Antagande av kommissionens beslut Chefsutbildning ,· \' \ ADMIN/PCG/HRDI XII. Reckryteringspolitik 24. 25. 26. 27. 28. 29. Battre identifiering av kommissionens behov Forbattring av organisationen av uttagningsproven Geografisk balans Lika mojligheter Forbattring av urvalsnamnderna Sakerstallande av oppenhet for sokande Alla atgarde Samradsdokument lnterinstitutionell overenskommelse Forslag pa andringar av tjansteforeskrifterna ADMIN!PCG/HRD XIII. Karriiirstruktur, personalbedomning och befordran 30. 31. 32. 33. 34. lnforande av ett mer linjart karriarsystem Meddelande om ett nytt karriarsystem, med ett forslag om andring av tjansteforeskrifterna Forslaget overlamnas till SAC Forslaget overlamnas till radet Forslaget godkanns av radet och genomfors Forenkling av forfarandet fdr inplacering i /onegrad Kommissionsbeslutet antas Upprattande av ett !"}'tt system for arlig beddmning Utkast till kommissionsbeslut Decentraliserat system Duglighetsbaserade befordringar Utkastet till kommissionsbeslut antas Antagande av beslutet Det nya systemet borjar t1llampas Flexibel pensionsalder Samradsdokument med rambestammelser for pensionering + forslag om andring av tjansteforeskrifterna och forslag till system for utvidgning Forslaget overlamnas till SRC Forslaget overlamnas till ra. det , = Manad for atgard >> = Pagaende process eller forberedelsetid 45 \ \ Af)_ril Jun Dec Maj Dec IMitteJ m m (cid:143) ~ Bilaga 4 till vitboker. om reformen av kommissionen TIDSPLAN FOR ATGAROER - ATGARDER 2000/2001 - IV. PERSONALPOLITIK fortsattning Huvudansvarig t1ansteenhet ~arder ADMIN/PCG/HRD XIV. Karrlilrvagledning, rorlighet och lagprestation 35 Tillgang till karriarvagledning och 36. Okad rorlighet ADMIN/PCG/HRD f 37. Upprattande av central funktion tor karriarvagledning Decentraliserat system tor karriarvagledning Ny version av Sysper Motarbetande av otillrackliga prestationer Ett varningssystem infors Samradsdokument om yrkesmassig inkompetens + utkast till kommissionens beslut om torslag om andring av tjansteforeskrifterna Antagande av kommissionens beslut + andring av tjanstetoreskritterna overlamnas till SAC Forslaget overlamnas till radet F6rslaget godkanns av radet och genomfors XV. Utbi/dning 38. 39 40. 41 · 42. 43. Framjande av en fortbildningskultur Stod av reformprocessen lntegrera utbildningen i andra omraden av personalforvaltningen Reformering av sprakutbildningen Upprattande av program for nyanstallda tjansteman Farslag Okad utbildningsbudget Rapport om atgarder tor att 6ka internutbildning En forsta okning i budgeten med 1,5 miljoner euro Ytterligare okning med minst 4 miljoner euro XVI. Personal med tidsbegransad anstiiflning I BUDG BUDG ADMIN/PCG/HRD I A0MIN/PCG/HRD I ADMIN/PCG/HR0 44. a. b. C. d. e. 43. 45 46 Utf6rande av karnverksamhet Flerarigt program for omdisponering av anslag Flerarigt program for omvandling av tillfalliga tjanster Utkast till kornmissionsbeslut om tillfalligt utplacerade nationella experter Kommissionsbeslutet antas Utkast till kommissionsbeslut om rekrytering av tillfallig personal Kommissionsbeslutet antas Gradvis avskattande av andra kontrakterade tjanster som genomfbr karnverk Effektivare anvandning av tidsbegransat anstalld personal for annal an karnv Uppforandekodexen antas Uppforandekodexen antas Bedomning av behovet att andra tjanstef6reskrifterna ,arnhet ·erksamhet ' ✓ = Manad for atgard » = PAgaende process eller forberedelsetid 46 IMarslApril I MaJ IJuni I Juli I Aug lseptl 0kt I Novi Deel l2001I l2002l 2003I V V V G:1 April Dec [TI V >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> V >> >> V V >> V >> >> >> >> >> V V V V V ITTI l Deel Bilaqa 4 till vitboken om reformen av kommissionen TIDSPLAN FOR ATGARDER - ATGARDER 2000/2001 - Mars! Apr I Maj I Juni I Juli I Aug I Septj 0kt I Nov I Dec I 20011 l2002I \ >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> IV. PERSONALPOLITIK fortsattning uvuaansvang tjansteenhet I Atgarder ADMIN/PCG/HRDI XVII - Lika mojligheter och balanserad konsfordelning 47. 48. 49. 50. 51. 47-51 Balanserad konsfordelning Lika mojligheter pa arbetsplatsen Modernisering av tjansteforeskrifterna Funktionshinder Etnisk mangfald Alder Sexuell laggning Samradsdokument + utkast till forslag om andringar av tjansteforeskrifterna Forslag till andringar av tjansteforeskrifterna till SRC Kommissionens forslag till radet ADMIN/PCG:HRDI XVIII. En battre arbetsmiljo och socials form/mer 52. 53. 54. Ett mer serviceinriktat generaldirektorat for personal och administration Att kombinera yrkes- och privatliv Samradsdokument + utkast till forslag om andring av tjansteforeskrifterna Forslaget overlamnas till SRC Kommissionens torslag till radet Socia/a formaner ADMIN/PCGIHRDI XIX. Oppenhet i personalpolitiken 55. 56. Tydliga reg/er med tydlig tillampning Off entliggorande tjansteforeskrifterna + andra kommissionsbeslut och dok. Resultat av oversyn av adm. forfaranden for tillampning av tjanstetoreskriftern Tjansteforeskrifterna Resultat granskning + samradsdokument vid behov + utkast till forslag om an Forslaget overlamnas till SRC Forslaget overlamnas till radet a \ dring av tjanstef6reskrifterna XX. Disciplin 57. + 58. ADMIN/PCG HRDI Forbattringar av de administrativa metoderna Forbattringar av tjansteforeskrifterna Samradsdokument + forslag om forbattring av adm. forfaranden och andring a Utkastet till kommissionsbeslut antas lnledande behandling av forslag till andring av tjansteforeskritterna Antagande av kommissionsbeslutet Forslaget om andring av tjansteforeskrifterna overlamnas till SRC Forslaget overlamnas till radet v tjansteforeskritterna ✓ = Manad for atgard » = Pagaende process eller forberedelsetid 47 Dec i. ec \ \ § ~ Dec \ \ \ \ \ Bilaaa 4 till vitboken om reformen av kommissionen TiDS?LAN FOR ATGARDER - ATGARDER 2000/2001 - 11 Mars I Apr I ~ I Juni I Juli I Aug I Sept I 0kt I Nov l Dec I I 2001 J ~ IV. PERSONALPOLITIK fortsattninq tj~~~t:~~:~ng ~tgarder ADMIN/PCG/HAD XX/. Regler rorande uppgiftslamnande (whistleblowing) 59. 60. Rattigheter och sky/d,gheter som ska/I intoras i tjansteforeskriftema betraffande rapport om oegentligheter En central medlingsenhet inrattas 56-60 Meddelande regler om uppgiftslamnande + forslag andr. tjansteforeskrifterna + klargorande av rapportering av oegentligheter till OLAF Utkastet till kommissionsbeslut antas Utkast till en interinstitutionell overenskommelse om uppgifts!amnare En central medlingsenhet inrattas Antagande av kommissionsbeslutet \ \ ' ' Mars D ('~DMTN XX/I. Loner och pensioner 61. F6restaget angreppssiitt nar det gal/er loner och pensioner , I BDOG/AOMIN XX/II. Reformens resursp1lverkan 62. 6versyn over reformens resurspaverkan och atgarder for att handskas meddenna Preliminart utkast till budget Beslut om fordelning av tjanster Meddelande om behov 11,1,1111,1111~ ✓ = MAnad for Atgird » = PAgAende process eller forberedelsetid 48 V. REVISION. EKONOMISK FORVALTMNG OCH KONTROLL Bilaga 4 till vllboken om. rormen av kommisslonen TIDSPLAN FOR ATGARDER -ATGAROER 2000f2001 • I IMarsl~. 11 Ma1IJull1I J11lil~lsep1I Ok1l~vlDecl Gd I l:lll 111111~ 11~1111111 1·1 ~ =i ~ 11:::::;:"9 IAtgarder XX/V. BUDG. rfFAR + PCG FCl~~n Alla GD n. BUDG+PCG1 FC BUDG+PCG FC SG. BUDG. TFAR+PC FC ~ 63 64 65 66 67 Prec,sering av ansvarsskyld1gheten for enskilda tjansteman med eko,10111s kl a Delegenng av befogenheter Avskattancle av cenlrahseral lorhanclsgodkannande av utg,tter Panel for lragor kring ekonurriska oegenthgheler Eko110rriskt ansvar som endast regleras genom tjiinsteforesknftema XXV. /nrlittande av en intem,vislonstjlinst ""AD"""'M1"""~""'iF""ARi~!B,. UD=G--, ADMIN-'TFARIBUOG ADMIN/TFAfvBUDG SG ener BUDG 68 69 70 71 lnraltande av en oberoende 1nternrev15ionstianst , maJ 2000 lntem1ev1sionstjanstens rapportering och planering Alskillnad rrellan internrevision och linanskontroll En arbetsgr(W 16r revisionsupplo~ning BUDG+PCG FC BUDG BUDG+PCG FC XXVI. /nrlittande av en central finanstjlinst lnrattande av en central linanstjiinst Radgivning om ingaende av avtal Kontraktsdatabas Handledningar for ekonorrisk forvahning 72 73 7-i 75 ,BUOG. TFRA +PCG FC BUDG+PCG FC BUOG 76 77 Kontrakt och bidrag Anvandarnatverk XXVII. Elconomislc ti>rvaltnlng och lcontroll inom genera/direlctonten CFS-IAS. OLAF. PCG I 78 Alla GD n+CFS+ PCG FC. TFAR Alia GD n+CFS+ PCG FC. TFAR Alla GD n+CFS. TFAR AllaGDn AllaGD. n 79 80 81 82 83 Miniminormer for inlemkontro/1 Utkast till forslag Kornnssionens beslut Aravarsfordelning och ekooorrihantenngsprocessen Utveckling av generaldirektoratens finansenheters roll Forstarkt roU tor generaldirektoratens finansenheter Generaldirektorens forklanng i den arbga verksarmelsrapportM T1llrackhg personal Alla GD·n+CFS+ PCG I 84 FC. TFAR XXV/11. (),,,ergangsperioden Alla GO n+CFS+ PCG 85 BUOG TFAR. ADMIN IAS ADM,N BUOG 86 87 88 89 Granskning och utvardering av befintliga system f6r intemkcntro/1 och finansiella forlaranden Besknvning av nuvarande system Sjalvbedomning Utalbetande av llitrpliga system for m/emkontro/1 och fmans,elfa forta,anden Definition av kontrollrrodeller Andringar i organisationsplanerna Forenlighet rred alla rrinirrinormer Decentrahsering Kartlaggning av de frameteg som komrrissionens enheter har g,ort , forandring Generaldirektoratet for ekonorristyming och Allmanna tjiinsteinspek11onen Hiinvandelse tiU Radgivancle kormilten for t. qlhandhng och konirakt BUOG. TFAR+ PCG FCI 90 XX/X. Personalpolitik och utbildn/ng Bedomning av personalbehov for ekonomisk forvaltmng och konuot1 PA de operativa generaldirektoraten Pa komrrissionsniva a) U,,i/clning i principema for konmssionens nya ekonomiska system bl Ut,ildning i "valuta for pengama· c) Utbilclning I budgetl6rvalming och ekonomisk forvaltning 91 I 92 XXX. Skydd av gemenalcapens ekonomislca intressen R,ktlinjer for en sund projektlorvaltning Battre samierkan mellan OLAF och andra avdelningar 93 94 95 96 97 98 Bedragensaker lagstiftning och handlaggning av kontrakt Satire varningssystem Elfektivare uppoord av felaktigl utbetalda rredel Battre overvaknmg av slrukturtondema Enklare riikenskapsavsh. Jt ioom EUGFJ -I = M4nad f6r atglrd » = P,gaende process L. 1,w-1. J. 18""1i~Miib~IIW. ,. i. lid. ;. ,. L. --JL-. &. -. -'--. , _ _. 49 BUDG. SG. LS OLAF. IAS. BUDGET. ADMiN Alla GO n. OLAF. BUOG BUDGET. IAS. LS. OLAF•PCG FC BUOG. OLAF. LS REGIO AGRI ·• Bilaga 4 till vitboken om reformen av kommissionen TIDSPLAN FOR ATGARDER - ATGARDER 2000/2001 - ABM ADMIN AGRI AISM BUDG DI = ARBETSGRUPP FOR AKTIVITETSBASERAD FORVAL TNING = GD PERSONAL OCH ADMINISTRATION = GD JORDBRUK = ARBETSGRUPP FOR FORVAL TNING BASERAD PA EXTERN VERKSAMHET =GD BUDGET = DIREKTORATET FOR INFORMATIONSTEKNIK F. CONTROL = GD EKONOMISTYRNING IAS IGS INFSO OLAF = ENHETEN FOR INTEANREVISION = ALLMAN NAT JANSTEINSPEKTIONEN = GD INFORMATIONSSAMHALLET = EUAOPEISKA BYRAN FOR BEDRAGERIBEKAMPNING OPOCE = PUBLIKATIONSBYAAN PCG EXT = GRUPP FOR SAMOADNAD PLANERING BETA. EXTERNA RESURSER PGG HAD = GRUPP FOR SAMORDNAD PLANERING BETA. PERSONALUTVECKLING PCGIAS = GRUPP FOR SAMORDNAD PLANERING BETA. INTERNREVISION PCG FIN = GRUPP FOR SAMORDNAD PLANERING BETA. EKONOMIHANTEAINGSPROCESSEN REGIO = GD REGIONALPOLITIK SG SJ SAC TFAR = GENERALSEKRETARIATET = RATTSTJANSTEN = KOMMITTEN FOR T JANSTEFORESKRIFTERNA = ARBETSGRUPP FOR ADMINISTRATIVA REFORMER 50 ISSN 1024-4506 KOM(2000) 200 slutlig Volym I DOKUMENTS sv 01 06 04 17 Katalognummer: KT-CO-00-113-SV-C Byran for Europeiska gemenskapernas officiella publikationer L-2985 Luxemburg