title: La reforma de la Comisión - Libro Blanco - Primera parte

eurovoc_concepts:
European Commission
action programme
administration of the Institutions
financial management
institutional reform

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text: COMISION DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS Bruselas,5. 4. 2000 COM(2000) 200 final PARTEI LA REFORMA DE LA COMISI6N Libro Blanco - Primera parte (presentado por la Comisi6n) INDICE LA REFORMA DE LA COMISION INTRODUCCION DEL CO LEG IO DE CO MIS ARI OS. 3 I RESPUESTA AL DESAFiO. 5 II UNA CULTURA DE SERVICIO. 7 III FU ACION DE PRIORIDADES Y ASIGNACION Y USO EFICAZ DE LOS RECURSOS. 9 1111 La gesti6n basada en las actividades: un medio de cumplir las prioridades politicas. 9 1112 Politica de externalizaci6n. 11 1113 Metodos de trabajo orientados hacia los result ados. 12 IV RECURSOS HUMANOS. ···········. 13 IV 1 Los puestos directivos. 13 IV 2 Evoluci6n de la carrera profesional. 14 IV 3 Personal temporal. 17 IV 4 Entorno laboral e igualdad de oportunidades. 18 IV 5 Regimen disciplinario. 19 JV 6 Denuncia de irregularidades. 19 JV 7 Un Estatuto transparente. 20 JV8 Otras cuestiones. 20 V AUDITORiA, GESTION FINANCIERA Y CONTROL. 21 V 1 Definir las responsabilidades de los ordenadores de pagos y los directivos. 22 V 2 Reforma de la gesti6n jinanciera, el control y la auditorfa. 2 3 V 3 Protecci6n de los interesesjinancieros de la Comunidad. 26 VI APLICACION Y CONSOLIDACION DE LA REFORMA. 26 VII CONCLUSION. 29 ANEXOS ANEXO 1: ELEMENTOS ESENCIALES DE LA REFORMA ANEX02: ELPROCESODECONSULTA ANEXO 3: GLOSARIO CUADRO I: SINTESIS DE LA NUEV A ESTRUCTURA DE GESTION FINANCIERA, CONTROL Y AUDITORIA INTERNA ANEXO 4: CALENDARIO DEL PLAN DE ACCION PLAN DE ACCI6N (VEASE EL DOCU?vffiNTO ANEXO) INTRODUCCION DEL COLEG/0 DE COM/SAR/OS Una Europa fuerte requiere una Comision fuerte. Tai es el principio que motiva nuestras propuestas a la Conferencia Intergubemamental y nuestros objetivos quinquenales, y que exige que nos dotemos de una organizacion modema y de los recursos necesarios para ejecutar las tareas que ri9s asignan los Tratados. Los retos que plantea la globalizacion y la futura ampliacion exigen una mejor gestion polftica a todos los niveles, incluido el de la UE. Todas las instituciones polfticas europeas y, entre ellas, la Comision, deben hacer frente a este desaffo. La refonna es, por consiguiente, una condicion previa fundamental para materializar nuestra vision de Europa. Por ello, como_ organo colegiado y como individuos, deseamos manifestar nuestro compromiso con el programa de reforma que se expone en el presente Libro Blanco. No estamos solos en ese empefio: el personal de la Institucion, que merece un alto reconocimiento por su compromiso con los ideales europeos y por sus logros pasados y presentes, ha expresado claramente su voluntad de trabajar con nosotros por un autentico progreso. El Consejo Europeo y el Parlamento Europeo. tambien han manifestado su inequfvoco apoyo a la modemizacion de nuestra Institucion. · Nuestro deseo es que la Comision constituya una administracion publica excelente para que pueda seguir cumpliendo, con la maxima eficacia, las misiones que le conffa el Tratado. Los ciudadanos de la Union no merecen menos y el personal de la Comision tampoco esta dispuesto a ofrecer menos. Para cumplir ese objeti vo, debemos conservar las. mejores practicas del pasado y combinarl_as con nuevos sistemas concebidos para hacer frente a los desaff os del futuro. El mundo que nos rodea esta experimentando rapidos cambios, que hacen necesaria una Comision independiente, responsable, eficaz, transparente y guiada por las pautas de responsabilidad mas elevadas. Este Libro Blanco fija un ambicioso programa para alcanzar todos esos objetivos. Ahora, con el desarrollo y la puesta en practica de esas ideas, empieza la parte mas diffcil del trabajo. Los fundadores de las Comunidades fueron los grandes modemizadores de su epoca. Nosotros, que compartimos sus ideales y su determinacion, queremos honrar su legado modemizando la Comision que ellos crearon para servir a los ciudadanos europeos. 3 ~~-Romano PROD! clu~~4- ~r-' r~:·:r:r VERHEUGEN /) ,(?d l ~7~ (_'-i. :. Christopher PATTEN ~~ M a r i o~ ~-r~ ianz FISCHLER Pascal LAMY _dfc'!lC(,,1,~~~,<. David BYRNE Michel BARNIE Erkki LIIKANEN f~ Philippe BUSQUIN /1-j✓ke{J~ Pedro SOLBES :~JJ_~ Poul NIELSON Antonio VITORINO ii ~~AMAN :POULOU ~-1--::,. > L-. J. ---- ] RESPUESTA AL DESAFiO La funci6n de la Comisi6n El Tratado de Roma asigno a la Comision Europea una funcion y una responsabilidad especiales en la recien creada Comunidad Europea. _ La institucion se establecio para actuar imparcialmente en interes 4e la Comunidad Europea en su conjunto y ejercer de guardiana de los Tratados constitutivos, a traves sobre todo del ejercicio de su derecho de iniciativa legislativa, el control del cumplimiento del Derecho comunitario por parte de los Estados miembros, la negociacion de las acuerdos comerciales en nombre de la Comunidad, la aplicacion de las polf ticas comunes y la vigilancia de la competencia en la Comunidad, impidiendo su falseamiento. Las cosas han cambiado mucho desde entonces. La Comunidad de seis Estados miembros se ha convertido en una Union de quince, con nuevas adhesiones en perspectiva. La Comision ha supuesto un autentico motor para la transformacion de una union aduanera a una union primero economica y despues polftica. Sus logros han sido considerables, pues ha conseguido proporcionar la tan necesitada vision de futuro en la transicion hacia una integracion europea que atienda los intereses de la Union y cumpla las aspiraciones de sus ciudadanos. Ademas de 1,os principales fundamentos economicos del mercado comun y, mas adelante, de la moneda comun, ha sentado los cimientos de una Europa cohesi va asentada en la solidaridad entre sus pueblos y regiones. A lo largo de todo este periodo, el Consejo y el Parlamento Europeo le han ido atribuyendo multiples tareas de gestion. Es preciso recordar, ademas, que las distintas sociedades y economfas de la Union Europea han experimentado considerables transformaciones. Un dato se ha mantenido constante: la existencia de una Comision fuerte, independiente y eficaz es un presupuesto esencial para el funcionamiento de la Union Europea en su conjunto y su importancia en el mundo. El cumplimiento de las tareas establecidas en los Tratados requiere la introduccion de· sustanciales mejoras en las estructuras y los sistemas. Las practicas de trabajo, las convenciones y las obligaciones que se han ido acumulando a lo largo de los afios recortan actualmente la eficacia de la Comision. La reforma administrativa ayudara a la Comision a desempefiar su papel institucional como motor de la integracion europea. Se trata por lo tanto de · un proyecto politico de crucial importancia para la Union Europea. La Comision Prodi ha adoptado la decision estrategica de centrarse en las funciones esenciales como la concepcion de polfticas, la iniciati va polftica y el control del cumplimiento del Derecho comunitario. Este enfoque implica la creacion de nuevas formas de cooperacion entre los distintos niveles de administracion en Europa y deberfa permitir a la Comision alcanzar con mayor facilidad sus objetivos polfticos clave para el periodo 2000-2005: • Fomento de nuevas formas de gestion polftica en Europa, permitiendo la mayor intervenci6n de los ciudadanos en el proceso y aumentando la transparencia y la eficacia de la actuaci6n de las instituciones europeas. Con este fin, la Comision se propone adoptar proximamente un Libro Blanco sobre la gestion polftica. • Estabilizacion y ampliacion de Europa, con una presencia mas determinante en el mundo. • Nuevo programa economico y social de modemizaci6n de nuestra economfa ante la era digital de un modo capaz de favorecer el empleo y el desarrollo sostenible. • Fomento de una mejor calidad de vida, ofreciendo respuestas eficaces a los problemas que afectan a la vida cotidiana de nuestros ciudadanos. No obstante, actualmente casi la mitad de los funcionarios de la Comisi6n estan plenamente dedicados a tareas ejecutivas, especialmente la gestion de programas y proyectos y el control directo de estos ultimos. Se trata de una utilizacion ineficiente de recursos escasos y, lo que es mas importante, divergente del papel de la Comision que se define en los Tratados y las prioridades quinquenales de la Comision Prodi. 5 Para hacer frente a esta situaci6n, la Comisi6n acaba de organizar una evaluaci6n general de sus acti vidades y recursos. El objeti vo es concentrar las acti vidades en los objeti vos polfticos fundamentales. Con ese fin, la Comisi6n determinani las actividades que pueden dejar de realizarse por no constituir prioridades de suficiente valor afiadido a escala e·uropea. Ademas, sera preciso proceder a una reasignaci6n sin precedentes de recursos dentro de los distintos servicios de la Comisi6n y entre ellos. A traves de esta operaci6n, la Comisi6n identificara las actividades _que. podrian ser. ejecutadas con mayor utilidad y eficacia por otros organismos, en caso necesario bajo el control de la propia Comisi6n. Todos estos proyectos permitiran a la Comisi6n concentrarse mas en sus funciones esenciales. En septiembre de 2000, la Comisi6n habra concluido la evaluaci6n general de sus actividades actuales. En ese momento, la Comisi6n estara en situaci6n de determinar con exactitud si sus recursos son proporcionales a sus tareas. Si se demuestra que no lo son, deberan obtenerse recursos adicionales. Si no consigue disponer de esos recursos, la Comisi6n debera interrumpir algunas de sus tareas y todas las instituciones deberan hacer frente a las altemativas escogidas. En septiembre de 2000, la Comisi6n comunicara al Consejo y al Parlamento Europeo los resultados de la evaluaci6n y efectuara las propuestas pertinentes. Dadas las circunstancias, no hay duda de que la eficacia de la Comisi6n depende de la existencia de estructuras y sistemas 6ptimos para el despliegue de sus recursos. El presente Libro Blanco fija un programa para la revision radical de las practicas de trabajo, la programaci6n de las actividades y la gesti6n de los recursos humanos y financieros. Como es 16gico, las prioridades polfticas de la Comisi6n no le eximen de la responsabilidad de ajustarse a los maximos niveles de eficacia e integridad en el manejo de las finanzas publicas, lo que sera posible gracias al sistema reforzado de control financiero. Los acontecimientos de 1999, incluida la dimisi6n de la Comisi6n en pleno, demostraron graficamente esta necesidad. Materializaci6n de la reforma Al entrar en funciones, la Comisi6n Prodi emprendi6 inmediatamente la elaboraci6n de un programa de. reforma. Para ello, se inspir6 en los dos informes del Comite de Expertos Independientes y de una serie de analisis intemos, concretamente el informe Williamson y el ejercicio DECODE, que constituyeron puntos de partida basicos para la actual reforma. Los programas SEM 2000 y MAP 2000 tambien ofrecieron una util experiencia. No obstante, el alcance y la ambici6n del programa de reforma rebasan, con mucho, los de cualquier ejercicio anterior. Partiendo de estas premisas, la Comisi6n public6 el 18 de enero un documento consul ti vo sobre la estrategia propuesta de reforma para su debate en el seno de la Comisi6n y con las demas instituciones europeas. El grado de participaci6n del personal de la Comisi6n en el ejercicio de consulta, tanto de fonna individual como colectiva, carece de precedentes. El fuerte interes del personal qued6 claramente patente; una abrumadora mayoria de respuestas demostr6 el apoyo incondicional del personal al proceso. Las respuestas, de talante sumainente constructivo, han conducido a la introducci6n de importantes modificaciones en el planteamiento propuesto (vease el anexo 2). La Resoluci6n del Parlamento Europeo de 19 de enero sobre el segundo informe del Comite de Expertos Independientes apoy6 energicamente el enfoque propuesto en el documento consultivo y proporcion6 una importante aportaci6n a la reforma. A rafz de las conclusiones del Consejo Europeo de Helsinki, el Consejo adopt6 sus propias conclusiones sobre la propuesta el 14 de febrero, dispensandole una acogida muy favorable. Una vez concluido este intenso ejercicio de consulta, la Comisi6n pasa a proponer una estrategia basada en tres puntos interrelacionados, lo que se refleja en la estructura del presente documento: • Reforma de los sistemas de fijaci6n de prioridades polfticas y asignaci6n de los recursos. Los nuevos mecanismos de adopci6n de decisiones en funci6n de las. poHticas garantizaran que las los recursos humanos, administrativos, actividades de la Comisi6n se ejecuten con 6 tecnologicos y financieros necesarios. La evaluacion de los resultados se convertira en un componente habitual de las actividades de gestion. • Introduccion de importantes cambios en la polftica de recursos humanos, otorgando prioridad a la formacion continua, la calidad de la gestion y la mejora de los procesos de contratacion y desarrollo profesional. Estos cambios haran asimismo hincapie en la necesidad de mejorar el entomo de trabajo, incrementar la igualdad de oportunidades y perfeccionar el sistema de evaluaci6n individual del personal y los directivos, y permitiran que las cuestiones disciplinarias o los casos de insuficiencia profesional se diriman adecuada y ecuanimemente. • Reforma radical de la gestion financiera, que permitira a cad~ departamento establecer su propio sistema de control intemo conforme a sus necesidades. En ese proceso, los distintos servicios podran recurrir a los servicios de asesorfa de los especialistas de la Comision. La definicion precisa de las responsabilidades de cada uno de los actores y la realizacion de controles regulares de la calidad y la fiabilidad de cada uno de los sistemas de control intemo por parte del nuevo Servicio de auditorfa intema constituyen condiciones indispensables de la reforma. La reforma se apoya en el Plan de Accion que se expone en la segunda parte del Libro Blanco. El programa, que se extendera hasta la segunda mitad de 2002, sera objeto de una evaluacion completa que se publicara en diciembre de ese mismo afio y se enviara a las demas instituciones. A lo largo del periodo de vigencia del programa, se presentaran a la Comision informes periodicos de seguimient~ que no solo trataran de la aplicacion de las medidas recogidas en el Plan de Accion. sino tambien de sus repercusiones cualitativas, calculadas con arreglo a las reacciones del personal. Aunque algunos de los efectos de la reforma seran visibles en un futuro proximo, otros tardaran algo mas en hacerse palpables, ya que ciertas rnedidas requieren la introduccion de cambios legislatives por el Parlamento Europeo y el Consejo. Por consiguiente, este ambicioso calendario solo puede cumplirse con la plena participacion de todas las instituciones europeas, cuyo futuro depende -y es este su rasgo comun- de la reforma. Ademas, todas ellas comparten el interes en los beneficios derivados de la reforma: por ejemplo, las mejoras en la gestion de la ayuda exterior aumentaran la presencia e importancia de la Union Europea en el mundo. La reforma requiere cambios tecnicos. Para describirlos, resulta inevitable la utilizacion de tecnicismos, pero ello no deberfa enturbiar el caracter radical de las propuestas presentadas, con las que la Comision se siente plenamente comprometida. Como anexo 3 se presenta un glosario de los principales terminos y acronimos. ll UNACULTURAD. ESERnao La reforma debe capacitar mejor a la Comision para ejecutar las tareas que le encomiendan los Tratados y, de esa forma, servir a la Union Europea. Segun la doctrina del buen gobiemo, la reforma se basa en los principios clave siguientes: independehcia, responsabilidad, obligacion de rendir cuentas, eficacia y transparencia. Nada hay de nuevo en estos principios ni en el afan de la Comision por ponerlos en practica. No obstante, al constituir los puntos de apoyo de la reforma, pueden formar la base explfcita de la cultura de servicio: lndependencia El motive original y. esencial del exito de la integracion europea reside en el caracter supranacional e independiente respecto de las influencias nacionales, sectoriales y de otra fndole del organo ejecutivo de la UE, la Comision. De esta caracterfstica depende totalmente su capacidad de actuar en defensa de los intereses de la Union Europea. Para los Comisarios y los funcionarios de la institucion, implica la imposibilidad de solicitar o aceptar instrucciones de ningun gobiemo u organismo. Del mismo modo, los Estados miembros no deben tratar de influir en los miembros ni en el personal de la Comisi6n en cuanto afecte al desempefio de sus tareas. Responsabilidad El principio de responsabilidad se aplica a todos los niveJes, empezando por el Colegio de Comisarios cuando determina las tareas de la Comisi6n y su modo de actuaci6n. La responsabili~ad polftica recae en cada uno de los Comisarios y, de forma colectiva, en todo el Colegio, mientras que la responsabilidad de la gesti6n diaria corresponde a los Directores General es. La clara definici6n de las tareas, tan to de· direcciones como de indi vi duos, reducira la ambigiledad acerca del reparto de responsabilidades. Cada uno de los funcionarios de la Comisi6n debera tener perf ectamente claras sus responsabilidades. Obligacion de rendir cuentas La obligaci6n de rendir cuentas va paralela · al ejercicio de responsabilidad. La Comisi6n es siempre responsable de sus acciones. Este principio se refleja en varias circunstancias: por ejemplo, la Comisi6n informa al Consejo y al Parlamento· acerca de sus actividades. Sin embargo, esta obligaci6n va mas alla: la correcta gesti6n de la gran variedad de recursos de que dispone la Comisi6n exige garantizar su utilizaci6n con eficacia y eficiencia. Ademas, tambien rige dentro de la propia Comisi6n, y se basa en una cultura de cooperaci6n interpersonal e interdepartamental que debe reforzarse. Ejicacia Todas las instituciones europea_s tienen que hacer frente al desaffo de garantizar la obtenci6n de los maximos resultados con recursos limitados. Para conseguirlo, es fundamental perfeccionar los procedimientos, tan to los intemos como los relati vos a la cooperaci6n entre la Comisi6n y las demas instituciones, los Estados miembros y los ciudadanos. La simplificaci6n tambien debe desempefiar una importante funci6n en este contexto, ya que los procedimientos sendllos son mas faciles de comprender y, por lo tanto, probablemente mas eficaces. La descentralizaci6n tambien puede aumentar la eficacia y, unida a una clara asignaci6n de responsabilidades, otorgar a los funcionarios la facultad de ejercer sus propias iniciati vas. Transparencia La apertura de una administraci6n constituye una importante sefial de confianza en sus empleados y en aquellos a quienes debe rendir cuentas. La transparencia dentro de la propia administraci6n de la Comisi6n es un requisito previo de importancia fundamental para una mayor apertura hacia el mundo exterior, tal como establece el Tratado. La transparencia ha de ser tanto intema, a traves de una comunicaci6n eficaz a todos los niveles, una actitud abierta a las nuevas ideas y una actitud positiva ante la crftica, como extema, ya que Ia organizaci6n debe estar plenamente abierta al control de la opinion publica. **** Si bien el proceso de reforma seguira contribuyendo en general al desarrollo de esta cultura, existe una serie de medidas es-pecfficas de especial importancia a ese respecto. Por ejemplo, el establecimiento de un ~6digo de conducta para las relaciones con el Parlamento Europeo redundara en un aumento de la eficacia al facilitar la cooperaci6n entre ambas instituciones. La elaboraci6n de nuevas normas que mejoren el acceso publico a los documentos de las instituciones comunitarias, aumentara la las nuevas disposiciones establecidas en el Tratado de Amsterdam. Es importante que se adopten medidas para asegurar que los fondos debidos por la Comisi6n se paguen sin demora con arreglo a las buenas practicas. transparencia en consonancia con Las medidas propuestas en el presente capitulo se detail an en el capitulo II de/ Plan de Accion, en la segunda parte de/ Libro Blanco: medidas 1 a 11 8 III FIJACION DE PRIORIDADES Y ASIGNACION Y USO EFICAZ DE LOS RECURSOS La Comisi6n necesita un metodo mas eficaz de fijar sus prioridades y asignarles los recursos correspondientes. Sus limitados recursos humanos se encuentran demasiado dispersos en una amplia gama de actividades y cometidos, lo que perjudica a su eficacia y credibilidad. Es preciso volver a centrar a la Comisi6n en sus objetivos politicos y actividades esenciales. · En general, los recursos nose han vinculado a las prioridades por dos motivos: en primer lugar, las decisiones de la Comisi6n sobre sus propias actividades se han venido adoptando por _separadO' de las referentes a la asignaci6n de retursos. En segundo lugar, el Parlamento y el Consejo han conferido a la Comisi6n nuevos objetivos sin aprobar la asignaci6n de recursos extraordinarios. Ademas, la cultura de gesti6n predominante pone mas el acento en el control que en los objetivos. El hecho de que los resultados y las responsabilidades no esten siempre adecuadamente definidos o asignados exacerba aun mas el problema. Como ya se ha explicado anteriormente, la Comisi6n tratara de resolver los problemas heredados del pasado mediante una evaluaci6n global de las prioridades, las actividades y los recursos, que concluira en septiembre de 2000. No obstante, esa operaci6n no es mas que el punto de partida. El problema debe atenderse mediante medidas continuas inscritas en un marco riguroso que se centre. en los resultados y la eficacia. Hay tres campos basicos de actuaci6n: • El establecimiento de prioridades, incluidas las negativas, en todos los niveles de la Comisi6n. La aprobaci6n de nuevas prioridades requiere una rigurosa revision de las existentes. • La busqueda de un mejor equilibrio entre la gesti6n intema y extema de las actividades. • El fomento de mejores metodos de trabajo. Ill] La gestion basada en las actividades: un medio de cumplir las prioridades politfcas La Comisi6n necesita centrar su gesti6n en la obtenci6n de resultados correspondientes a sus prioridades. Estas incluyen las actividades esenciales y las nuevas prioridades polfticas, teniendo en cuenta las obligaciones derivadas del Tratado y los acuerdos intemacionales. Para ello, la Comisi6n introducira un sistema de gesti6n por actividades cuyo objetivo es adoptar las decisiones sobre las prioridades polfticas y los recursos correspondientes de forma conjunta, en todos los niveles de la organizaci6n. De esta forma, los recursos se asignaran segun las prioridades, e, inversamente, las decisiones sobre las prioridades estaran plenamente informadas por las necesidades de recursos. Este mecanismo permitira un aumento de _ la eficacia, ya que a las decisiones sobre las prioridades, los objetivos polfticos y las actividades corresponderan otras sobre la asignaci6n de recursos humanos, administrativos, informaticos y financieros. Conferira una mayor claridad a la atribuci6n y delegaci6n de responsabilidades y otorgara a los gestores una mayor flexibilidad a la hora de ejecutar los presupuestos definidos. Por ultimo, permitira a los gestores de todos los niveles un acceso sin precedentes a la informaci6n, actualmente muy dispersa y presentada en formatos muy diversos. Ello deberfa redundar en la presentaci6h de informes mas directos y rigurosos por las distintas direcciones a los Comisarios y por la Comisi6n al Parlamento Europeo y el Consejo, lo que supondrf a una considerable mejora de la transparen~ia en la Comisi6n. El objetivo de la Comisi6n es conseguir que la gesti6n basada en las actividades sea plenamente operativa en todos sus servicios en julio de 2002. Con este fin, sera preciso introducir una serie de cambios administrativ~s -incluido el desarrollo de un sistema de informatico de apoyo (sistema de gestion integrada de recursos)- que se exponen en la segunda parte de este Libro Blanco (capftulo III del Plan de Acci6n). Como rasgo esencial del sistema destaca la planificacion de las acti vidades de la Comision y la utilizacion de sus recursos mucho rrias en funcion de las polfticas aplicadas. Para ello, en julio de 2000 se implantara una funci6n de planificaci6n estrategica y de programaci6n que ayudara a la Comisi6n a adoptar decisiones sobre prioridades politicas y asignaci6n de recursos y estimulara la gestion orientada en los resultados en toda la Comision. El punto de partida de este nuevo proceso se. encuentra en una serie de directrices polf ticas claras fijadas desde la funci6n de phmificaci6n estrategica y de programaci6n bajo la autoridad del Presidente y tras el oportuno debate de orientacion en la Comisi6n. La informacion presentada por los servicios de la Comision permitira a esta fijar una estrategia polftica anual en la que se recogeran los objeti vos polfticos, las polf ticas propuestas y los recursos humanos y financieros correspondientes por sectores (es decir, por Direcciones Generales en la ·mayor parte de los casos) para el conjunto de la Comisi6n. Se tratara del principal instrum~nto de decision de la Comision acerca de las prioridades positivas y, lo que es igualmente importante, las negativas. La estrategia se discutira con el Consejo y el Parlamento y sera el principal motor del proceso presupuestario, incluidas las directrices de anteproyecto de presupuesto, en las que quedara detallada con mayor precision. La estrategia polftica forma la base del programa de trabajo de la Comision y sus direcciones, a las que corresponde ejecutar las prioridades y reflejarlas en el programa de trabajo de cada funcionario. De este modo, las prioridades de la Comision determinaran de forma directa las tareas de cada uno de sus funcionarios. Como es natural, la Comisi6n debera ser capaz de adaptar sus prioridades a lo largo del afio con toda flexibilidad para hacer frente a las circunstancias imprevistas. Por lo·tanto, debera tenerse en cuenta la posibilidad de realizar rapidos ajustes de la estrategia poHtica. Tambien se perfeccionaran los procedimientos de control y evaluaci6n con el fin de examinar adecuadamente la eficacia y el coste de las actividades. Ello proporcionara una informacion esencial para todo el proceso y contribuira a identificar las actividades que deben considerarse "prioridades negativas". La presentaci6n de informes tambien debera racionalizarse. En el informe anual de actividad elaborado por cada Direccion General se examinaran los resultados del control de las actividades y se evaluara Ia calidad del servicio prestado. Otras modalidades de presentacion de informes tambien deberan ser revisadas y simplificadas en la medida de lo posible. , Este sistema se extendera a las delegaciones de la Comision en terceros pafses para permitir la. eficaz descentralizacion de la gestion de los programas de ayuda exterior. La estrategia polftica, el presupuesto y el programa de trabajo proporcionaran a todas las instituciones comunitarias clara informacion sobre los costes totales en recursos de las polfticas comunitarias. No obstante, es fundamental definir claramente las responsabilidades de cada una de las instituciones. La Comision tiene la obligaci6n de rendir cuentas al Parlamento Europeo, pero este no podrf a dar por cumplida la responsabilidad que le asigna el Tratado si tuviera que adoptar decisiones sobre cuestiones referentes a las operaciones y la gestion de Ia Comision. Ademas, al Iimitar el margen de maniobra del personal directivo de la Comisi6n, semejantes decisiones afectarian gravemente a la capacidad de producir resultados de la Comisi6n. Por motivos institucionales y de eficacia, debe por lo tanto evitarse la micro-gesti6n de las actividades de la Comisi6n por la Autoridad presupuestaria. Ese punto debera ser objeto de un acuerdo interinstitucional. Ill 2, Politica de externalizacion La Comisi6n Proai ha adoptado la decision polftica de utilizar la vfa de la externalizaci6n, es decir, la delegaci6n por la Comisi6n de todas o parte de sus tareas o acti vidades como uno de los medios que le permitiran ejecutar su estrategia de volver a centrar a la Comisi6n en sus tareas esenciales y prioridades polfticas. La obtenci6n del equilibrio adecuado entre el uso de recursos intemos y externos constituira un factor especialmente importante en un sistema donde las decisiones sobre la ·asignaci6n de recursos estan integradas con las referentes a la fijaci6n de prioridades y la programaci6n. La Comisi6n utiliza desde hace tiempo recursos extemos, ya sea a traves del recurso a la asistencia tecnica para la ejecuci6n de los programas operativos o de la compra de servicios extemos. A pesar de ello, nunca ha existido una polftica clara sobre la extemalizaci6n ni se han fijado los criterios aplicables ni los instrumentos legales utilizables con semejante fin. Ha llegado la hora de dejar sentada esa polf tica. La Gufa de las oficinas de asistencia tecnica, publicada en 199~, constituy6 un primer paso en ese sentido, aunque, como ha indicado el Parlamento Europeo, es preciso contar con una estrategia clara al respecto. Aparte de la obvia necesidad de que la Comisi6n disponga del personal suficiente, siempre existira cierta necesidad de recursos extemos. La Comisi6n no dispone de los recursos internos adecuados para algunas tareas nuevas o temporales. La experiencia muestra, ademas, que muchas operaciones producen mejores resultados si se realizan cerca de sus beneficiarios que si se organizan centralmente desde Bruselas. Por ultimo, en el funcionamiento de toda gran organizaci6n existen tareas que pueden ser ejecutadas con mayor eficacia por empresas especialistas. Mediante el desarrollo de una polftica de externalizaci6n -el termino incluye la cesi6n de competencias a los 6rganos comunitarios, la descentralizaci6n en favor de los organismos publicos nacionales y la contrataci6n de organismos privados- la Comisi6n tratara de poner en orden las operaciones ya existentes y, concretamente~ encontrar metodos mas eficaces y fiables de manejar los programas financieros. S6lo debera optarse por la externalizaci6n cuando represente un medio mas eficaz y rentable de proveer el servicio o los bienes en cue·sti6n. Nunca debera recurrirse a ella para administrar tareas mal definidas ni aplicarse a expensas de la obligaci6n de rendir cuentas: la Comisi6n debe ser capaz de ejercer su responsabilidad polftica con arreglo al artfculo 274 del Tratado para la ejecuci6n del presupuesto. Uno de los principios basicos que no debe menoscabarse es el de que las acti vidades de reglamentaci6n o de negociaci6n y las medidas de asignaci6n de fondos que incluyan el ejercicio de un poder discrecional s6lo puedan confiarse a las administraciones publicas. Ademas, la Comisi6n debe rehusar cualquier tarea que se considere incapaz de llevar a cabo dentro de un ·· margen de riesgo aceptable, independientemente de que esta tarea se gestione dentro o fuera de la Comisi6n. La polftica de extemalizaci6n que se esta desarrollando incluira pruebas sobre un nuevo tipo de 6rgano ejecutivo encabezado por personal de la Comisi6n. Se prestara una especial atenci6n al sector de la ayuda exterior, al que actualmente corresponden dos tercios de las oficinas de asistencia tecnica extemas empleadas por la Comisi6n y miles de contratos de expertos individuales. Se necesitan urgentemente soluciones que confieran a la Comisi6n U!l acceso inmediato a los conocimientos tecnicos precisos para ejecutar los proyectos con puntualidad y eficacia y al· mismo tiempo garanticen a la polftica de la UE la visibilidad y la coherencia necesarias. Una altemativa que puede estudiarse para la gesti6n de la ayuda exterior es el establecimiento de una o varias estructuras de oficina. Esta y otras opciones deberan vincularse al aumento de la desconcentraci6n y la descentralizaci6n proyectadas como parte del proceso de mejora de la provision de ayuda exterior. 11 La necesidad de extemalizaci6n varfa de unas direcciones a otras en funci6n de las actividades de estas, por lo que no se considera apropiada una soluci6n de "talla uni ca". No obstante, debe poderse garantizar una mayor coherencia, de manera que en casos similares se utilicen medios similares. Al concebir esta polftica, la Comisi6n no tiene en absoluto la intenci6n de proceder a una extemalizaci6n generalizada de sus servicios ni de soslayar la cuesti6n de los recursos intemos. S61o se recurrira a la extemalizaci6n cuando este plenamente justificada y no se empleara como remedio de la falta de personal para realizar las tareas esenciales. En efecto, la utilizaci6n adecuada de los recursos extemos esta supeditada a la existencia de unos recursos intemos suficientes para ejercer las funciones de control o direcci6n. Ill. 3 Metodos de trabajo orient ados hacia los result ados El proceso de consulta ha puesto de manifiesto que, por lo general, el personal conviene en la necesidad de simplificar y modemizar los procedimientos de trabajo de la Comisi6n. Ya existen buenas practicas administrativas en diversas Direcciones Generales. Ahora es preciso propagarlas. por toda la Comisi6n. No obstante, la autonomfa a este respecto de los distintos servicios tiene ciertos lfmites, ya que algunos de los sistemas o procedimientos precisan una reforma a escala de toda la Comisi6,n o, al menos, en lo que respecta a toda una serie de actividades de esta instituci6n. Ademas, al desarrollar esos metodos deberan considerarse las. posibles mejoras de los metodos de trabajo con otras instituciones, por ejemplo, el uso de cierta moderaci6n en la comitologfa. Los resultados del estudio quedaran reflejados en las propuestas de la Comisi6n. El personal ha presentado varias sugerencias utiles de mejora de los sistemas y procedimientos de. trabajo. Habra que crear Q1ecanismos para enviar sugerencias de este tipo y darles curso. Algunas Direcciones Generales disponen ya de estos mecanismos y esta previsto fomentar su introducci6n en aquellas donde no existen. La Secretarfa General integrara los planes de las Direcciones Generales en una red que constituira un "banco de ideas" compartido. Cada sugerencia presentada sera estudiada y su autor sera informado del curso que vaya a darsele. Algunas propuestas seran unicamente pertinentes para una Direcci6n General, pero muchas otras podran gozar de una aplicaci6n mucho mas amplia. La existencia de un banco de ideas de estas caracterfsticas ayudara a la Comisi6n a mejorar sus metodos de trabajo de forma continua mediante cambios acumulables. Para empezar, se necesita una mayor estructuraci6n de los procedimientos. Por ello, se nombrara un segundo Secretario General Adjunto con el cometido especffico de perfeccionar los metodos de trabajo y fomentar su aplicaci6n en toda la Comisi6n. A finales de este afio se habra elaborado un plan de actuaci6n para resolver estas cuestiones, utilizando para ello conocimientos intemos y extemos. Entre los sectores que requieren una especial atenci6n se encuentran las nuevas normas sobre delegaci6n de responsabilidades en la Comisi6n, cuesti6n sobre la que debera eh· primer lugar elaborarse un informe con caracter prioritario; la simplificaci6n de los procedimientos administrativos y decisorios en la sede y las delegaciones de la Comisi6n; el aumento de la coordinaci6n interservicios; la mejora de la llevanza de archivos en toda la Comisi6n; la introducci6n de estructuras administrativas flexibles y adaptables; la mejor utilizaci6n de las tecnologfas de la informaci6n, y, por ultimo, la introducci6n de tecnicas de gesti6n de calidad ya existentes en algunos servicios de la Comisi6n. Los progresos en los sistemas de informaci6n y, concretamente, en la gesti6n de los documentos electr6nicos, implicaran nuevos avances hacia una Comisi6n sin papel. Las medidas propuestas en el presente capitulo se detallan en el capitulo Ill de/ Plan de Accion de la segunda parte de/ Libro Blanco: (medidas 12 a 20). IV RECURSOS HUMANOS Las personas que trabajan en la Comision constituyen la principal baza de la institucion. Sus capacidades y dedicacion han sido uno de los elementos clave de todos los logros de la Comision. Para que esta pueda trabajar eficazmente, es fundamental aplicar una polftica de recursos humanos integrada, que permita a todos los funcionarios desarrollar plenamente sus aptitudes. · El mantenimiento de una funcion publica europea independiente, permanente y de elevada calidad permitira a las instituciones europeas desempefiar su funcion en el seno de la Union Europea con la maxima eficacia. Para lograrlo es preciso modernizar la polftica de recursos humanos desde la contratacion hasta la jubilacion, en beneficio del personal de cualquier grado. A lo largo del presente afio se ·elaboraran una serie de documentos de consulta con propuestas detalladas relativas a la reforma de la polftica de contratacion, la polftica de gestion, la estructura de la carrera profesional; etc. Cada documento establecera un marco polfticq basado en el analisis de las mejores practicas aplicadas en las administraciones de los Estados miembros y en otras organizaciones internacionales, que incluira proyectos de textos legislativos destinados a ejecutar esta polftica, mediante la modificacion del propio Estatuto o de sus textos de aplicacion: Sobre la base de esos documentos de consulta, se consultara al personal y este participara no solo por lo que respecta a los principios generales de la reforma establecidos en el presente Libro Blanco, sino tambien en lo que atafie a su aplicacion. A continuacion se ofrece una vision global de la politica de. recursos humanos, que se describe mas ·detalladamente en el Plan de Acci6n. Muchos de los cambios propuestos pueden conseguirse con el actual Estatuto, a traves de una aplicacion mas adecuada y de las normas ya existentes. Sin embargo, sera necesario modificar el Estatuto en algunos campos, si bien la. participaci6n del personal constituira un requisito previo para el exito en todos los ambitos. JV. ] Los puestos directivos Al igual que en cualquier otra organizacion, los directivos desempefian una funci6n clave en la Comisi6n, que presenta ademas una doble faceta, ya que deben contar con una experiencia y cualificaciones profesionales especializadas, por un lado, y, por otro, tener. la capacidad de motivar y dirigir un equipo. La reforma contribuira a una gesti6n mas adecuada, al introducir normas mas claras y una definicion mas precisa de las responsabilidades. El papel de los directivos intermedios en la reforrna de la Comision reviste una especial importancia. Los jefes de unidad seran el impulso de las actividades descentralizadas por la reforma, tales como la ejecuci6n del trabajo en equipo y la mejora progresiva de la organizaci6n del trabajo. Tambien son necesarias medidas especfficas destinadas a elevar el nivel de los conocimientos en gestion y crear una cultura comun de gesti6n en toda la Comisi6n. La Comision otorgara por consiguiente un mayor peso a las capacidades de gesti6n a la hora de proceder a los nombramientos, imponiendose un perf odo de prueba. Se aplicara ademas el principio de reversibilidad, es decir que los directivos que no alcancen el nivel requerido de capacidad de gestion o que decidan voluntariamente abandonar el cargo pasaran a ocupar un puesto no directivo del mismo grado. Se establecera un programa de formacion en gesti6n para todos los directivos, que tendra en cuenta las necesidades especificas, como por ejemplo las de los jefes de delegaci6n. Solo podran ejercer funciones de gesti6n en puestos directivos las personas que hayan participado en dicho programa con resultados satisfactorios. Por ultimo, se procedera a evaluaciones sistematicas de los resultados de todos los directivos, incluidos los Directores Generales y los Directores. 13 - - IV. 2 Evoluci6n de la carrera profesional Contratacion La actual politica de contrataci6n basada en concursos generales ha permitido a Ia Comisi6n contratar un personal altamente ·cualificado y responsable. Se mantendra un sistema basado en concursos. generales tanto en el caso de los funcionarios generalistas como en el de los especialistas. La mejora de la programaci6n de las actividades-de la Comisi6n y la determinaci6n del perfil de competeilcias permitiran una planificaci6n mas precisa de los recursos humanos en terminos tanto de cualificaciones como de m1mero de empleados. De la ·experiencia adquirida y las respuestas obtenidas en la consulta se desprende que la organizaci6n de concursos generales. y las pruebas utilizadas deben mejorarse con el fin de garantizar la satisfacci6n de las necesidades de la Comisi6n en materiar de recursos humanos y tener en cuenta los avances registrados en las tecnicas de selecci6n y la tecnologia de la. -informaci6n. Concretamente, debera prestarse atenci6n a la logf stica de determinados aspectos de los concursos. La Comisi6n debe conservar no obstante el control efectivo de la polftica de contrataci6n. Debe_ra tenerse en cuenta tambien la necesidad de alcanzar un equilibria geografico adecuado en el personal de la Comisi6n, de acuerdo con lo previsto en el Estatuto (especialmente el articulo 27). Sin embargo, ni los concursos organizados por nacionalidades o por contingentes nadonales, ni la implantad6n generalizada de un sistema de concursos por lenguas constituyen respuestas adecuadas. A la hora de desarrollar nuevas pruebas, se tendran plenamente en cuenta la dimension multicultural de la UE y el principio de la igualdad de sexos con el fin de establecer las condiciones necesarias para el equilibria geografico y la igualdad de oportunidades. Dado que la contrataci6n tambien se realiza a traves de concursos en las demas instituciones, se dara prioridad al examen de la posible creaci6n de una oficina interinstitucional de contrataci6n, en colaboraci6n con esas instituciones. Orientacion profesional y movilidad Una vez efectuada la contrataci6n, la Comisi6n debe aprovechar al maximo las cualificaciones del nuevo personal y ayudarle a desarrollar al maximo su potencial en el nuevo entomo multinacional. Los· nuevos funcionarios participaran en un amplio programa de formaci6n introductbria durante el perf odo · de prueba, que durara doce meses independientemente del grado. Al cabo· de -dicho perf odo se realizara una rigurosa evaluaci6n, habida cuenta de los importantes derechos que conlleva la condici6n de funcionario titular. La Comisi6n creara un servicio centralizado de orientaci6n profesional encargado de difundir las mejores practicas en las Direcciones Generales, asf como asesorar y ayudar a los funcionarios en su carrera profesional. Se creara una red de servicios similares en cada Direcci6n General, que ofrezca a los funcionarios el meJor asesoramiento a lo largo de su carrera profesional. Se fome~tara la movilidad intema mediante la supresion de las barreras, como las derivadas del actual sistema de ascensos. Las normas especfficas de movilidad, aplicables a los servicios extemos, se mantendran y, en su caso, se mejoraran. Las normas que regulan la movilidad entre las instituciories europeas y entre estas y las administraciones de los Estados mi em bros y, posiblemente, otros organismos publicos y privados se examinaran con el fin de facilitar los intercambios. En terminos mas generales, a fin de tener en cuenta la movilidad limitada de determinadas personas y ofrecer un incenti vo a la movilidad, esta se considerara una ventaja en el ejercicio_ de evaluaci6n de cara al nombramiento de personal directivo. Ante esta mayor movilidad se garantizara la conti:r:midad de las actividades con una mejor organizaci6n y la transferencia de responsabilidades entre funcionarios. Formaci6n El presupuesto de formacion del personal de la Comision es, proporcionalmente, mucho mas bajo que el presupuesto medio de las administraciones nacionales y equivale a dos dfas de formacion por afio y funcionario. Estos datos se refieren a la formacion general, linglifstica y a la formaci6n en tecnologfa de la informacion. Por otro lado, la formacion exige una inversion de tiempo, por lo que debe contabilizarse dentro de las actividades de cada unidad. Este factor debe tenerse en- cuenta a la hora de asignar las tareas. La Comision debe desarrollar una cultura del aprendizaje que considere la formacion un elemento esencial y no una actividad optativa adiciona. l. Debe autorizarse e inclus6 alentarse al personal, independientemente de su grado, a que desarrolle sus aptitudes personales. La aplicacion de esta polftica requerira un aumento progresivo del presupuesto de formacion y un incremento de la dotacion de personal. Se pondra el enfasis en la formacion. continua a lo largo de toda la vida profesional. Se podra recomendar un tipo de formacion especffica en determinados momentos de la carrera de un funcionario (como por ejemplo la profundizacion en tecnicas de. redaccion o la gestion de la diversidad). Seran necesarios otros tipos de formacion, algunos destinados a todos los funcionarios, como por ejemplo la adquisicion de conocimientos basicos en el campo jutidico, economico o presupuestario o en tecnicas de redaccion, mientras que otros variaran en funcion de la naturaleza del trabajo o del momento de la carrera profesional (por ejemplo, cursos de introduccion, planes de formacion especfficos en materia de presupuesto y finanzas o formacion en aptitudes de gestion). Por ultimo, se examinara la posible creacion de un centro de formacion de la funcion publica europea, en colaboracion con las demas instituciones, destinado especialmente a los funcionarios de ni vel medio y superior. Estruc_tura de la carrera profesional La actual distincion entre diferentes ,categotias de empleados se basa fundamentalmente en las cualificaciones y en la formacion adquirida en el momento de la contratacion, por lo que la estructura. actual no refleja la evolucion de las aptitudes de cada funcionario ni permite evaluar adecuadamente aptitudes mas amplias, como la capacidad de adopcion de decisiones o la capacidad de gestion. Ademas, en general tiene muy poco en cuenta las cualificaciones adquiridas por el personal de categotia B, C y D despues de su contratacion, sus capacidades individuales o las tareas que efectuan en realidad. El paso de una categotia a otra es diffcil, y los concursos intemos no se organizan de forma periodica. Habida cuenta del limitado numero de grados en cada categotia, la mayotia de los funcionarios solo son ascendidos tres o cuatro veces a lo largo de su carrera profesional y, ademas, debido a ese limitado numero de grados, se forman concentraciones considerables en los escalones superiores de las categorfas B, C y D, asf como en el nivel A4. En resumen, el sistema actual ofrece pocos incentivos a los buenos resultados o pocas recompensas a la iniciativa personal, ya sea en el ejercicio de las funciones o a la hora de adquirir nuevas cua_lificaciones. Actua_ com6 un freno artificial que entorpece el avance de personas con aptitudes o capacidades particulares. No· reconoce debidamente las tareas desempefiadas por el personal de categotia B, C y D, las cuales suponen a menudo responsabilidades mucho mayores que las que figuran en la descripcion del trabajo establecida en el Estatuto, todo ello en detrimento de dicho personal y de la institucion. Habla mucho en favor del personal de la Comision el haber conseguido buenos resultados pese a esas deficiencias estructurales. En vista de las deficiencias del sistema actual, la Comision propone instaurar un nuevo sistema de carrera profesional mas lineal, sin categotias, con mas grados que el sistema actual y un numero menor de escalones por grado. La contratacion se efectuatia a det~rminados niveles de la escala, correspondientes a un nivel mfnimo de cualificacion y experiencia profesional. De acuerdo con la nueva estructura de carrera profesional, determinados puestos de trabajo o funciones deberan corresponder a un grado especffico, por lo que los funcionarios que desempefien esas funciones con responsabilidades particulares a su cargo podran recibir una compensaci6n, en forma de honorarios correspondientes a ese grado, durante el perfodo en que ocupen ese puesto de trabajo. Los nombramientos a esos puestos de trabajo se llevaran a cabo de acuerdo con criterios objetivos y procedimientos transparentes. Si, por un fado, el merito seria el factor determinante del ascenso de un grado a otro, se reconoceria en cambio la antigiledad mediante una progresi6n de escalones en cada grado. Finalmente, el sistema debera garantizar buenas perspectivas profesionales a funcionarios en puestos no directivos que cuenten sin embargo con conoci:nientos y tecnicas valiosas para la organizaci6n, lo que supone concretamente que el ascenso a un grado superior en general no debe depender del desempefio de un puesto directivo. En cualquier administraci6n publica, la instauraci6n de un nuevo sistema de carrera profesional. reviste una gran importancia debido a que las consecuencias de ello pueden ser muy amplias. El disefio de la nueva estructura requiere un detallado analisis de numerosas cuestiones tales como la evaluaci6n del personal y los ascensos. El presente Libro Blanco ofrece una vision global de la nueva estructura de carrera profesional de los funcionarios de la UE. Tras un detenido examen de las distintas posibilidades de estructura lineal de carrera profesional, la Comisi6n publicara una propuesta detallada en noviembre de 2000. La Comisi6n se compromete a garantizar que la nueva estructura de carrera profesional respetara al compromiso que ha adquirido de que la reforma no de lugar al deterioro de las condiciones de trabajo del personal ni de su composici6n multicultural. Este principio se recogera en todas las propuestas que. la Comisi6n vaya a presentar al Consejo a este respecto. Evaluacion de los resultados Todo sistema de evaluaci6n del personal responde a varios objetivos, desde el dialogo con el personal y la evaluaci6n de los resultados del funcionario; habida cuenta de los objeti vos establecidos, hasta la consideraci6n de la idoneidad para el ascenso. La evaluaci6n del personal de la Comisi6n debe partir de una definici6n dara de los objetivos de cada servicio y la descripci6n del puestb de trabajo y de las tareas asignadas a cada funcionario. Se trata, en cualquier caso, de elementos clave del sistema de planificaci6n y programaci6n de las acti vidades de la Comisi6n. Si bien resulta necesario establecer un nuevo sistema, la experiencia ha demostrada que el elemento clave de un sistema eficaz de evaluaci6n del personal es su aplicaci6n equitati va y adecuada por parte de los evaluadores. Se impartira de modo prioritario a los directivos una formaci6n especial en materia de evaluaci6n y, por otro lado, se controlara la aplicaci6n del sistema por parte de dichos directivos. Se prestara una mayor atenci6n al modo de garantizar que las evaluaciones se lleven a cabo de forma equitativa y eficaz. El nuevo sistema de evaluaci6n deberia articularse en tomo a un dialogo anual entre el evaluado y el evaluador, para analizar en que medida se han conseguido los objeti vos claramente establecidos. Se trata de una practica habitual en otras administraciones europeas, que permite al personal recibir una informaci6n objetiva sobre su actuaci6n, al mismo tiempo que se reconocen sus buenos resultados y, en caso necesario, se le anima a que mejore su rendimiento sefialando los aspectos que podrian mejorar. Asimismo deberian debatirse ciertas cues ti ones relati vas al desarrollo de la carrera profesional, tales como la formaci6n y la movilidad. La evaluaci6n deberia ayudar tambien a evaluar la idoneidad de la persona para el ascenso sabre la base de su actuaci6n en el pasado y su aptitud a asumir nuevas tareas y responsabilidades. Dado que el merito es un concepto relativo, la evaluaci6n con vistas al ascenso debe llevarse a cabo a traves de la comparaci6n del interesado con sus hom6logos, lo que supone que debe incluir la atribuci6n de calificaciones. Las evaluacicmes se realizan actualmente en la Comisi6n 16 cada dos afios. Se examinara detenidamente la relacion entre el nuevo sistema de evaluacion anual y los procedimientos de ascenso a fin de evitar una carga excesiva ·a los directivos y al personal en general. El nuevo sistema de evaluacion requerira no obstante una mayor inversion en terminos de dedicacion y tiempo. Este nuevo sistema de evaluacion debe ser, a todas luces, equitativo, transparente y objetivo. La evaluacion deberfa estar a cargo del · superior inmediato del interesado, con la participacion de otros funcionarios en su caso, utilizandose ademas un metodo interactivo ("two-way feedback"). Por ultimo, la evaluacion de los di~ectivos incluira tambien una evaluacion por parte de los subordinados, ofreciendose a estos las debidas garantfas. Se instaurara un sistema de evaluacion distinto para los Directores Generales y los Directores, que prestara ayuda a la Comision a la hora de evaluar la idoneidad de los Directores para el puesto de Director General. Ascensos Un sistema de evaluacion mas adecuado tendra, entre otras ventajas, la de fundamentar los ascensos en el merito, ya que este requisito figura explfcitamente en el Estatuto. Se deberan introducir otras mejoras en el sistema de ascensos a fin de reforzar el objetivo de recompensar adecuadamente los buenos resultados, para lo que deberan tenerse en cuenta la movilioad y el desarrollo de cualificaciones especializadas. · · Procedimientos de asistencia al personal con problemas de insuficiencia profesional Si se definen claramente las tareas de cada funcionario, el mismo y su jefe contaran ya con una base comun para analizar los resultados. El dialogo anual en ~I marco de la evaluacion deberfa permitir detectar antes la insuficiencia profesional. La nueva funci6n de orientaci6n profesional prestara asesoramiento al personal ·cuyo rendimiento se considere· insuficiente y examinara sus cualificaciones. Se elaborara una gufa que recoja una definici6n clara de la insuficiencia profesional, las directrices para detectarla y los procedimientos aplicables. Las medidas de apoyo. podran incluir programas adicionales de formaci6n y la asignaci6n a otro puesto de trabajo. Por otro lado, se establecera un procedimiento especffico, distinto del procedimiento disciplinario, para tratar de forina equitativa los casos demostrados de incompetencia profesional, con arreglo al artfculo 51 del Tratado. Flexibilidad de la edad de jubilaci6n La flexibilidad de la edad de jubilacion constituye uno de los instrumentos que pueden contribuir a una utilizaci6n optima de los recursos humanos. Las normas que regulan actualmente la edad y las condiciones de jubilaci6n penalizan a los que desean abandonar el servicio antes de los 60 afios. Por otro lado, los funcionarios deben dejar de trabajar obligatoriamente a los 65 afios. Es preciso examinar estas cuestiones y desarrollar un nuevo regimen de jubilacion anticipada, lo que tendra repercusiones en el Estatuto y el regimen de pensione~. Concretamente, es. evidente que la proxima ampliacion de la Union Europea planteara a la Comision un importante desaffo. El regimen de jubilacion anticipada podrfa facilitar la integraci6n del personal procedente de los nuevos Estados miembros. En vista de estas consideraciones, se precisa una reflexion en tomo a un regimen especial de jubilaci6n anticipada directamente rela~ionado con la ampliaci6n. IV. 3 Personal temporal Los agentes temporales siempre han supuesto una valiosa contribucion al trabajo de la Comisi6n, al aportar cualificaciones que no se hallan disponibles en la instituci6n. Ademas, los agentes locales que trabajan en las representaciones de la Comision en los Estados miembros y en las delegaciones de la Comision en terceros pafses dese_mpefian una funcion importante para garantizar las actividades de la institucion en esos pafses. 17 Aunque no se pone en duda el compromiso de este personal con los objeti vos de la Union Europea, la proliferacion de distintos tipos de condiciones generales que regulan su contratacion y su asignacion a distintas tareas crea cierta confusion. Ademas, la contratacion de agentes temporales puede suponer un despilfarro, ya que a veces resulta mas cara que la contrataci6n de personal titulafy, ademas, la Comision no puede retener sus conocimientos. Aunque continuara recurriendo a dichos agentes, la Comision se propone hacerlo en menor medida, especialmente en su sede ·central, por lo que propondra la conversion de parte del presupuesto destinado a este tipo de personal·en puestos permanerites. \ Se examinaran· las posibles ambigiledades de las normas que regulan el trabajo de los agentes temporales· y las tareas que pueden o no pueden desempeiiar. Las nuevas normas tambien deberfan · ofrecer cierta flexibilidad en cuanto a la ejecuci6n de determinadas tareas con la colaboracion de dichos agentes, teniendo en cuenta, por ejemplo, la necesidad de atraer personas con conocimientos tecnicos especfficos que no se hallan disponibles en la institucion. Existe un vf nculo entre estas disposiciones, por un lado, y la polftica de externalizacion y la definicion de las actividades, por otro: el grado de utilizacion de los agentes temporales dependera de la naturaleza de las actividades y, por otro lado, las posibilidades de utilizaci6n de este tipo de personal en la Comisi6n pueden tener cierta incidencia en la necesidad de extemalizaci6n. IV 4 Entorno laboral e igualdad de oportunidades Entorno laboral - La Comision ha de· ser un empleador modelo, que ofrezca al personal a su servicio buenas condiciones de trabajo. La herencia del pasado hace que la organizaci6n del trabajo en la Comision tienda a ser rfgida, con profusion de ni veles jerarquicos. Ademas, no se comprende suficientemente el modo en que puede afectar a las relaciones laborales la diversidad cultural que caracteriza a la Comision, y que constituye por otro lado una riqueza. La nueva ampliacion de la Union Europea acentuara esa diversidad. Por ultimo, la cultura laboral existente en la Comisi6n y los recursos insuficientes en determinados sectores han contribuido a incrementar el numero de horas de trabajo, haciendo diffcil, para muchos, conciliar la vida profesional con la privada. Se va a adoptar una serie de disposiciones para mejorar las condiciones de trabajo: Se hara un mayor hincapie en la formacion para el trabajo en un ambiente multicultural, asf como para la gestion de esa diversidad. Son cada vez mas los funcionarios de todos los grados que reclaman cierta flexibilidad en las horas de trabajo. En una organizaci6n mas orientada hacia los resultados, estas aspiraciones deben satisfacerse, pues podrf an comportar para la Comision mas flexibilidad y productividad; y una mayor motivaci6n y satisfacci6n laboral para los individuos. Se adoptaran medidas que faciliten 1a flexibilidad laboral, tales como la flexibilidad de horario, el trabajo a tiempo compartido, el trabajo a tiempo parcial y el teletrabajo. Debera abordarse la cuesti6n de la sustitucion del personal que opte por el horario flexible. Con el fin de que·los padres de familia puedan mantener un equilibrio entre su vida profesional y sus obligaciones familiares, se introducira el· derecho al penniso parental para los padres tanto naturales como adoptivos. Al mismo tiempo, sen1 necesario mejorar las actuates disposiciones sobre el permiso de matemidad, asf como las guarderfas que ofrece la Comision. Por ultimo, debera implantarse el derecho al permiso familiar. /gualdad de oportunidades Es previsible que las mejoras que se desea introducir en las condiciones de trabajo de la Comisi6n den un fuerte impulso a la igualdad de oportunidades. La igualdad de sexos debe ser un componente esencial de la nueva polftica integrada de recursos humanos. La Comisi6n ya se ha propuesto poner remedio al desequilibrio entre sexos que actualmente existe en la estructura del personal, por ejemplo, dando preferencia a las mujeres en 18 Ia asignaci6n de puestos de nivel superior, cuando existan candidatos masculinos y femeninos de iguales meritos. Asimismo, se ha fijado el objetivo mfnimo de haber duplicado, al finalizar su mandato, el mlmero de mujeres en puestos de alta direcci6n. En ningun caso el equilibria geografico debe suponer un impedimento a los nombramientos. En la fase de ingreso al servicio de Ia Comisi6n, se procurara garantizar que las mujeres no resulten en desventaja en las pruebas de los concursos y que los tribunales encargados de la selecci6n incluyan un numero suficiente de mujeres~ _Por ultimo, Ia consolidaci6n de Ia formaci6n en materia de gesti6n y un acceso mas facil de las mujeres a este tipo de formaci6n deberfan aumentar sus posibilidades de ascenso. La Comisi6n tiene intenci6n de eliminar Ios lfmites de edad actualmente existentes en Ia contrataci6n mediante concursos. Se esta llevando a cabo una serie de consultas al respecto con las demas instituciones y Ia Comisi6n se propone dar ejemplo. Se determinaran las condiciones necesarias para el reconocimiento de las parejas estables sin vf nculo matrimonial. Debera reflexionarse sobre c6mo puede reflejarse en el personal de la Comisi6n Ia di versidad cultural y etnica que caracteriza a la Europa actual La Comisi6n fomentara un debate al re~pecto con las administraciones de los Estados miembros. IV. 5 Regimen disciplinario Son pocos los empleados de la Comisi6n a los que, en algun momento, ha de aplicarse el regimen disciplinario. Sin emhargo, el sistema actual presenta algunas deficiencias, ya que es demasiado lento, con muchas fases procedimentales, y se caracteriza por la existencia de un Consejo de Disciplina que varf a en su composici6n y que no tiene ningun componente extemo. Por otra parte, el personal no esta suficientemente informado de sus obligaciones ni de las posibles consecuencias de su incumplimiento. · Pueden adoptarse medidas administrativas que mejoren la situaci6n sin modificar el Estatuto; se recogeran en un manual una serie de normas claras, asf como una explicaci6n de los derechos y obligaciones; se estableceran directrices sobre las sanciones, en funci6n de Ia gravedad de Ia infracci6n; en aras de una mayor coherencia, el Consejo de Disciplina contara·con una secretarfa permanente ampliada y, por otro lado, las decisiones disciplinarias se publicaran (sin nombres a fin de proteger la confidencialidad). Otras medidas encaminadas a hacer el sistema mas eficaz y menos sujeto a demoras requeriran la modificaci6n del Estatuto, como por ejemplo la creaci6n de un Consejo de Disciplina Interinstitucional y la posibilidad para Ia administraci6n de exponer sus argumentos ante dicho Consejo. IV. 6 Denuncia de irregularidades Cualquier organizaci6n responsable y, en particular, las administraciones publicas, han de adoptar las disposiciones necesarias para garantizar que todos aquellos empleados que tengan graves razones para sospechar que se han cometido, se cometen o podrf an cometerse irregularidades puedan dar cuenta de sus temores en la absoluta certeza de que se hara una investigaci6n exhaustiva y se dara una respuesta eficaz. En el caso de la Comisi6n, es necesario aclarar los derechos y obligaciones de aquellos funcionarios que informan de supuestas conductas irregulares, y prever un sistema viable y justo tanto para Ios denunciantes coma para las personas acusadas y Ia instituci6n, y acorde, asimismo, con Ia necesidad de velar por que, en los casos en que se emprendan acciones administrativas o judiciales, estas no se vean comprometidas por la revelaci6n extemporanea de pruebas. El Reglamento que regula la Oficina Europea de Lucha contra el Fraude (OLAF), que entr6 en vigor en junio de· 1999, especifica con mayor claridad los canales que han de utilizarse para la obligaci6n de denunciar posibles denunciar irregularidades. Los funcionarios irregularidades a sus superiores, a Ia Secretarfa General o a la OLAF. Es preciso puntualizar que tienen 19 la denuncia de un caso de irregularidad a la OLAF para su posterior investigacion no exime a Ios directivos de adoptar las medidas necesarias para solucionar los problemas que les hayan sido sefialados. En concreto, es preciso fijar con mayor precision los derechos y obligaciones de los funcionarios en lo que se refiere a la denuncia responsable de irregularidades a traves de los canales intemos (pero no exclusivamente por la vfa jerarquica), e, igualmente, establecer normas apropiadas para los canales extemos de denuncia. Estos deben actuar como "valvula de seguridad", por lo que deberan examinarse con sumo detenimiento las circunstancias en que vayan a utilizarse. Un servicio central de mediacion reforzado · actuara como pun to de contacto para aquellos casos de supuesta conducta irregular que no comporten un supuesto fraude o accion que afecte a los intereses financieros de la Comunidad. Inspirandose en las mejores practicas de los Estados miembros, se prevera la necesaria proteccion, acorde con lo dispuesto en el Reglam~nto de la OLAF, para los funcionarios que informen a traves de los medio~ legalmente establecidos, asf como, en interes del personal y de la institucion, salvaguardias frente a alegaciones infundadas o malintencionadas. IV 7 Un Estatuto transparente En el transcurso del tiempo, se ha ~probado un gran numero de textos jurfdicos de aplicacion del Estatuto, aplicables en algunos casos a todas las instituciones de la UE, y en otros tan solo a la Comision. Se han realizado pocos esfuerzos por que estos textos sean accesibles al personal, y lo mismo ocurre con las numerosas decisiones administrativas adoptadas por la Comision con arreglo al Estatuto. El resultado es que no se dispone de un conjunto claro de normas codificado. Deben abordarse ahora tan to la cues ti on de. la transparencia como la de la adecuada aplicacion de las normas. Se mantendra un Estatuto comun aplicable a todas las instituciones de la UE. Las normas de aplicacion del Estatuto seran simplificadas, consolidadas y publicadas. Tambien se volveran a examinar los procedimientos administrativos de la Comision en materia de aplicacion del Estatuto. Debera examinarse al mismo tiempo el propio Estatuto, mediante una amplia concertacion con los representantes del personal, a fin de sefialar las disposiciones manifiestamente obsoletas que hayan dejado de ser necesarias para garantizar la permanencia, calidad e independencia de la funcion publica europea. En este contexto, es importante subrayar que la presente reforma no cuestiona en absoluto el principio de la participacion de comites mixtos integrados por representantes del personal y de la administracion en la polftica de recursos humanos de la Comision. A fin de garantizar una participacion eficaz en interes del personal, tanto el funcionamiento de estos- comites como sus funciones seran reexaminados en cada sector especf fico. Estos cambios formaran parte integrante de un compromiso permanente de simplificacion y clarificacion de los derechos y obligaciones del personal. IV 8 Otras cuestiones La polftica de recursos humanos esbozada en el presente Libro Blanco constituye une elemento clave de la estrategia disefiada por la 'Comision con el fin de alcanzar los objeti vos establecidos en el programa del perfodo 2000-2005, como por ejemplo el reto que supone la ampliacion de la Union Europea en tenninos de integracion de funcionarios procedentes de los nuevos Estados miembros. Se han sefialado otros dos ambitos de la polftica de recursos humanos que merecen una especial atencion en los proximos afios. Se trata en primer lugar del personal retribuido con cargo a los creditos del presupuesto de investigacion, al que se aplican determinadas normas especfficas. La Comision tiene como objetivo a largo plazo la integracion del personal de investigacion en la polftica general de personal de la institucion. Se mantendra la posibilidad de contratar personal especializado con caracter temporal. En segundo lugar se trata del servicio 20 externo de la Comisi6n. Se prestara una atenci6n especial a la gesti6n de la carrera profesional de los funcionarios de las delegaciones y de la sede central, incluida la cuesti6n de la rotaci6n, la formaci6n lingilfstica y de otro tipo, el trato que vaya a darse a las parejas de funcionarios en caso de que uno de los c6nyuges sea destinado a una delegaci6n y la polftica relativa al personal local. Corresponde ahora a las servicios administrativos centrales de la Comisi6n enfrentarse al importante desaff o que supone la aplicaci6n del plan de reformas expuesto en el presente documento. Las medidas propuestas en el presente capitulo se detallan en el capitulo IV de/ Plan de Accion de la Parle II de/ Libro Blanco: medidas 21 a 62. V AUDITORiA, GEST/ON FINANCIERA ¥CONTROL Uno de las objetivos fundamentales de la reforma es la creaci6n de una cultura administrativa que aliente a los funcionarios a asumir la responsabilidad de aquellas acciones sabre las cuales ejercen un control y les otorgue el control de aquellas de las que son responsables. La Comisi6n, ·, en su conjunto, tiene una responsabilidad especial en lo que se refiere a la gesti6i:t de los fondos de la UE, esto es, el dinero de los contribuyentes. En consecuencia, el perfeccionamiento y la modernizaci6n de la gesti6n fin·anciera se justifican por sf solos y pueden contribuir de manera directa y practica a mejorar el funcionamiento general. Los. sistemas de gesti6n y control financieros de la Comisi6n no es tan ya adaptados al tipo y al volumen de las transacciones a. las que deben hacer frente. Los actual es sistemas centralizados se ·concibieron ·en un momenta en que la Comisi6n manejaba importes muy inferiores a las actuales. Las transacciones·financieras han crecido de forma exponencial, de tal manera que, por ejemplo, en los ultimos cinco afios, se han duplicado y ~e cifran en mas de 620. 000. Los compromisos de ayuda exterior se han multiplicado por. tres en los diez ultimas afios y esta previsto que aumenten aun un 44% entre 1999 y 2000. Par todo ello, los procedimientos deben ganar en sencillez, rapidez y transparencia y ser objeto de una mayor descentralizaci6n. Es necesario distribuir nftidamente la funciones y responsabilidades entre todos aquellos, ya pertenezcan al ambito financiero o al tecnico, que intervengan en la gesti6n de operaciones con implicaciones econ6micas. Asimismo, es preciso dotarse de estructuras y normas de organizaci6n adecuadas. Ademas, habra que adoptar medidas especfficas para que las delegaciones de la Comisi6n en el exterior puedan asumir las nuevas responsabilidades. · Uno de los elementos clave de· una mejor gesti6n financiera sera la nueva disciplina introducida por la gesti6n basada en actividades, cuya finalidad es que la asignaci6n de recursos de cualquier tipo guarde coherencia con las prioridades de la Cornisi6n (vease el capftulo III del presente Libra Blanco). De este rnodo, la Comisi6n dejarfa de verse en la situaci6n de haber asumido tareas sin medias para desernpeiiarlas apropiadarnente. Asimismo, resulta irnprescindible actuar en los siguientes frentes: • El sistema de gestion financiera, control y auditoria · se reformara drasticamente, actualizartdolo y adaptandolo a las buenas practicas. Al objeto de aprovechar de forma optima los recursos y experiencia, y de tener en cuenta los distintos tipos de gastos de los que la Comisi6n es responsable, sera necesario crear nuevas estructuras organizativas y elirninar otras. Se aplicaran parametros que sirvan para medir los progresos en la reducci6n -de los plazos de_ pago y la recuperaci6n de los fondos indebidamente abonados. 21 • Los ordenadores de pagos y todos /os directivos deben responder de la calidad, regularidad y eficiencia de su trabajo. Las normas se transmitiran a todos los funcionarios de forma consolidada, simplificada y facilmente accesible. • Se adoptaran medidas pant proteger mejor /os intereses jinancieros de la Comunidad, en particular se velara, no solo en la fase de propuesta sino durante todo el proceso legislati vo, por que la legislaci6n no se preste al fraude. Se incrementara notablemente la cooperacion entre la Comision y los Estados miembros. Tal y como ha manifestado el Tribunal de Cuentas, es en los Estados miembros donde se registra "el grueso" de los gastos impropiamente realizados o contabilizados. V. 1 Definir las responsabilidades de los ordenadores de pagos y los directivos A fin de crear un verdadero sentido de la responsabilidad, con vistas a una gesti6n financiera sana, es necesario, en. primer lugar, definir claramente las funciones de cada uno; en segundo lugar, asegurarse de que los funcionatios conocen y son conscientes de sus. responsabilidades; en _tercer lugar, integrar en los procesos de gesti6n un control de calidad; y, por ultimo, disponer de medios justos y fiables para hacer frente a cualquier quebrantamiento de las normas. todos La gesti6n financiera no es ·sino uno de los aspectos de la gesti6n operativa. La delegaci6n de funciones para autorizar el gasto ha de ser tambien coherente con la cadena de responsabilidades de quienes intervienen en el proceso de gestion, desde el funcionario de a pie hasta el Director General, el correspondiente Comisario y el Colegio de Comisarios. La Comisi6n establecera normas claras para definir las responsabilidades de cuantos intervengan en el proceso financiero. Estas normas les seran comunicadas a cada uno de ellos en el momento de su nc;>mbramiento e iran acompaiiadas de una formacion adecuada. Si estas pe:rsonas no se mostrasen a la altura de,las exigencias fijadas, seran apartadas de sus responsabilidades. Las normas que regulan la responsabilidad de los ordenadores de pagos determinaran tambien los procedimientos para la delegaci6n de funciones, dentro de los servicios, a efectos de la autorizaci6n del gasto. En la medida de lo posible, es conveniente que quien tome la decision de llevar a cabo una acci6n que supo~ga un gasto sea tambien el que lo autorice. No obstante, es las preciso implantar un sistema adecuado que permita comprobar la regularidad de transacciones. La mejor manera de garantizar la observancia de estas normas y procedimientos es hacerlos facilmente accesibles para todos los funcionarios. Asf pues, las normas se codificaran y presentaran en manuales sencillos y claros que se actualizaran conforme sea conveniente. La necesidad de contar con normas y procedimientos consolidados y mas sencillos es especialmente patente en lo que respecta a las subvenciones y los contratos publicos. Entre los principios que. deben aplicarse rigurosamente, _cabe citar el recurso a procedimientos abiertos a la competencia para la adjudicaci6n de fondos, el suministro de informaci6n completa acerca de las posibilidades de financiacion, el trato equitativo de todos los licitadores, la aplicacion de procedimientos de seleccion transparentes, la publicacion de los resultados y la realizacion del oportuno seguimiento y eval~aci6n. En casos extremos, trazar una lfnea divisoria entre la subvenci6n y la contrataci6n publica no es facil. Los ordenadores de pagos deben. poder contar con el asesoramiento de la unidad de contratos del Servicio financiero central (vease el capftulo V. 2) para determinar el tipo de procedimiento a seguir. Este problema se tratara en una seccion independiente de la propuesta de revision del Reglamento Financiero. La Comisi6n propondni tambien toda una serie de reformas para mejorar los procedimientos de contrataci6n y, en especial, estudiara la creaci6n de un 6rgano independiente que tramite las quejas suscitadas por aquellos. Sin poner en entredicho el papel de la OLAF, en caso de error financiero o de presunta irregularidad de caracter no fraudulento, los Directores Generales, antes de iniciar un procedimiento disciplinario, podran someter el caso a un Grupo cuya misi6n sera asesorar ante posibles irregularidades financieras. El Grupo se constituira el 1 de julio de 2000. C<;>mo es 16gico, el Grupo oira al funcionario o funcionarios afectados. Este Grupo consultivo esta concebido como un eslab6n intermedio entre la detecci6n de una irregularidad y la posible incoaci6n, en su caso, de un procedimiento disciplinario formal. En la medida de lo posible, el Grupo propondra medidas correctoras y preventivas al Director General. Por ultimo, cabe sefialar que las disposiciones del Reglamento Financiero vigente que estipulan que los ordenadores de pagos estan sujetos a responsabilidad tanto profesional como econ6mica pueden ser un obstaculo grave para la responsabilizaci6n de los mismos. Se da asf una paradoja cuyos efectos pueden ser muy contraproducentes. El nuevo procedimiento disciplinario que se propane en el capftulo IV ya preve medias adecuados y justos de hacer frente a las irregularidades financieras y al fraude a traves de las disposiciones del Estatuto que regulan la responsabilidad de los funcionarios por falta grave. Por ello, la Comisi6n propondra que las citadas disposiciones especfficas se excluyan del Reglamento Financiero. V 2 Reforma de la gesti6n financiera, el control y la auditoria El actual sistema de gesti6n financiera, control y auditorfa de la Comisi6n ha sido objeto de duras crfticas, desde dentro y fuera de la instituci6n, por su incapacidad para prevenir irregularidades de cierta gravedad en toda una serie de casos importantes (veanse, por ejemplo, · los informes del Comite de Expertos lndependientes y el Tribunal de Cuentas). En esencia, el actual control financiero previo consiste en una comprobaci6n y autorizaci6n centralizada · de las transacciones financieras con referencia a las normas esencialmente procedimentales establecidas en el Reglamento Financiero :-el "visado previo"-, lo cual ha demostrado ser. inadecuado para analizar exhausti vamente el valor afiadido y la regularidad de las transacciones financieras. El resultado es que este sistema produce en quienes toman las decisiones una falsa impresi6n de seguridad, creando una cultura que "desresponsabiliza" a los directivos. Al mismo tiempo, debido a la complejidad de los procedimientos que entrafia, dificulta una ejecuci6n eficaz del presupuesto. Finalmente, el Reglamento Financiero atribuye tambien la responsabilidad de la verificaci6n previa (el visado) y la evaluaci6n posterior de los sistemas (auditorfa) al interventor, creando asf un grave conflicto potencial de intereses en la DG Control Financiero. Propuestas de reforma La soluci6n propuesta en el presente documento, que figura de forma sintetica en el esquema 2, consiste en descentralizar hacia las Direcciones Generales las actividades de control que se desarrollan actualmente bajo la responsabilidad del interventor de la Comisi6n, a fin de atribuir a los Directores Generales la responsabilidad directa de garantizar un control interno adecuado en sus servicios y de lograr que los directi vos respondan plenamente de las decisiones financieras que totnan. Esta responsabilidad se materializarfa en una declaraci6n, efectuada por cada Director General en su Informe de actividad anual, en la que se deje constancia de que se han impiantado los adecuados controles internos y, con arreglo al analisis realizado en el informe, los recursos se han utilizado para los fines previstos. Una vez modificado el Reglamento Financiero, con el fin de crear las condiciones necesarias para lograr una gesti6n mas segura, eficiente y eficaz de los recursos, se eliminarfa el "visado previo" centralizado. En las Direcciones Generales, las unidades financieras tendran la funci6n basica de asesorar y asistir a las unidades operativas. Cada Direccion General, con arreglo a su estructura organizativa especffica, podra asignarles otras funciones adicionales. Dado que las caracterfsticas del gasto y las exigencias en materia de gestion financiera varfan entre los distintos servicios, cada Director General debenLdefinir los procedimientos financieros que considere oportuno aplicar en su propio servicio, y ello en el marco de un conj unto de normas mfnimas aplicables a todos los servicios, que se elaboraran atendiendo a los principios expuestos en el presente Libra Blanco. Las. citadas normas recogeran el principio de separacion de funciones, al objeto de garantizar que, en cualquier servicio, toda decision en materia de gasto haya sido analizada desde la 6ptica operativa y financiera por al menos dos personas. Se creara un Servicio financiero central, que asesorara a los servicios operativos de la Comision. Este servicio estara bajo la dependencia directa del Comisario de Presupuestos y se encargara de elaborar normas y procedimientos financieros, asf como las norm as mf nimas comunes de control. intemo aplicables en las Direcciones Generales, y de asesorar sobre su aplicacion. Se creara un Servicio de auditorfa intema, dependiente del Vicepresidente para la reforma, cuya funcion consistira en cooperar en la gestion de la Comision de cara a: 1) controlar los riesgos, 2) vigilar la aplicacion de las normas, 3) emitir una opinion independiente sobre la calidad de los sisteinas de gestion y de_ control, y 4) formular recomendaciones orientadas a aumentar la eficiencia y eficacia de las operaciones y garantizar que los recursos de la Comision se utilicen de forma que larelacion coste-eficacia sea favorable (que la seguridad y los resultados obtenidos guarden coherencia con los fondos empleados). Cada Direccion General se dotara de un equipo especializado de auditorfa (que podra oscilar entre un (mico individuo, cuya labor descansara fundamentalmente sobre el trabajo del Servicio de auditorfa intema, y una unidad plena), que rendira cuentas directamente al Director General y cuya misi6n consistira en examinar el sistema de control intemo de la Direccion General, asf como la gestion y utilizacion de los fondos desembolsados por la Comision a beneficiaries extemos. Finalmente, se establecera un Comite de seguimiento de las auditorfas, cuya funcion consistira en supervisar: lflos procedimientos de control de la Comisi6n, a traves de los resultados de las auditorfas del Servicio de auditorfa intema y el Tribunal de Cuentas, 2) la aplicaci6n de las recomendaciones de auditorfa, incluidas las del Tribunal de Cuentas aceptadas por la Comision, y 3) la calidad de la labor de auditorfa. El Comite estara presidido por el Comisario de Presupuestos e integrado, ademas, por el Vicepresidente para Ia reforma, otros dos Comisarios y un miembro extemo. Este ultimo debera poseer notables conocimientos y experiencia en el ambito de la gestion empresarial y la realizacion de controles. La fecha prevista para la creaci6n de todos los nuevos servicios y del Comite es el 1 de mayo de 2000. Las reformas que se proponen garantizaran una adecuada atribucion de responsabilidades a los directivos que toman decisiones con implicaciones economicas, los cuales disfrutaran, a su vez, del asesoramiento y la orientacion oportunos a traves de una estructura financiera central. A ello se anade, el Servicio de auditorfa intema, que desempenara una importante funcion de supervision y el Comite de seguimiento de las auditorfas, que prestara Ia debida atencion a las recomendaciones del mismo. En ultima instancia, este planteamiento permitirfa solucionar por completo el "efecto de desresponsabilizacion" y el posible conflicto de intereses entre el control financiero y la auditorfa interna que caracterizan el modelo actual. La transici6n La transicion al sistema antes descrito sera compleja y no podra realizarse en un plazo muy breve. El marco jurfdico vigente, y en concreto el actual Reglamento Financiero, obliga a mantener el visado previo centralizado y consagra al interventor como responsable del control financiero previo y de la auditorfa intema. En consecuencia, es imposible suprimir el visado ,,t previo de la DG Control Financiero sin antes modificar el Reglamento, y, por tanto, tampoco cabe sustituirlo por un visado tecnico automatico de todas las transacciones. La Comision se propone tomar dos tipos de medidas para solucionar este·problema. En primer. lugar, y a fin de limitar al maxi mo la duracion del perfodo de transicion al nuevo sistema, propondra, dentro de la revision del Reglamento Financiero, separar Ia responsabilidad del control financiero de la de la auditorf a intema. De esta forma, la Comision podra transferir la responsabilidad de la auditorf a intema que actualmente se atribuye al interventor a otro alto funcionario igualmente independiente (el auditor intemo). La Comision espera que esta parte de la refundicion del Reglamento Financiero pueda avanzar rapidamente y adoptarse antes del 1 de enero de 2001. En segundo lugar, a la espera de que se apruebe la revision general del Reglamento, la Comision comenzara inmediatamente a descentralizar las actividades de auditorfa y de control posterior, que actualmente se llevan a cabo bajo la responsabilidad del interventor, hacia las Direcciones Generales operativas. Antes de proceder a esa descentralizacion de responsabilidades, se definiran y comunicaran las obligaciones individual es de cuantos intervengan en la adopci6n de decisiones financieras. El tradicional control previo se descentralizara situando a los encargados de ejecutarlo en las Direcciones Generales, si bien deberan seguir rindiendo cuentas al interventor, tal y como dispone el Reglamento Financiero. En este perfodo, el interventor rendira cuentas espedficamente sobre· la auditorfa intema al Vicepresidente para la reforma, lo que limitara de inmediato el posible conflicto de intereses. Recursos humanos y formaci6n Un factor esencial, necesario para garantizar la solidez del nuevo sistema de gestion financiera, control y auditorfa es que de las operaciones financieras se ocupen personas de gran ·competencia. Cualquier deficit de recursos humanos, cualificacion o experiencia irfa gravemente en detrimento de la fiabilidad del sistema. Hasta ahora, se ha venido poniendo tal vez poco enfasis en este tipo de trabajos, en los sistemas de apoyo y la formacion especializada, de tal manera que la realizacion de una carrera profesional en este sector no resultaba muy atractiva, lo que ahondaba las carencias. Asf pues, la gestion y el control financieros deben constituir una prioridad para los Directores Generales a la hora de evaluar sus necesidades de recursos humanos. Si fuera necesario, deberfan proporcionarse recursos de forma inmediata. Se estudiara la posibilidad de organizar una oposicion especializada si, una vez redistribuido el actual personal de la DG Control Financiero, asignados puestos adicionales y proporcionada fonnaci6n intema, se comprobase que el personal dotado de Ia necesaria experiencia y conocimientos es insuficiente. Al objeto de garantizar que todos los servicios de la Comision den una misma interpretaci6n a los conceptos y terminos empleados en el ouevo sistema de gestion financiera, control y auditorfa, se instruira de manera inmediata al personal sobre los principios que sustentan las reforrhas financieras. Se organizaran cursos de formacion, dirigidos a los directivos responsables de los programas de gastos, para ilustrarles ·sobre estrategias orientadas a obtener el maximo rendimiento de los fondos empleados en sus actividades. Tan pronto como se disponga de los nuevos manuales de funcionamiento, que contendran normas y procedimientos simplificados y consolidados, se organizara un programa intensivo y exhaustivo de formacion para el personal responsable de programas que comporten gastos, con especial atencion a la gestion de proyectos, la contratacion publica y la concesion de subvenciones. Sera obligatoria para todo el personal una introduccion al funcionamiento de los sistemas financiero y presupuestario de la Comisi6n. V 3 Protecci6n de las intereses jinancieros de la Comunidad Para prevenir en todo lo posible las irregularidades e impedir que la legislaci6n y los procedimientos y reglas de gesti6n financiera se presten al fraude es necesario adoptar una serie de medidas. Entre la. amplia gama de actuaciones previstas, cabe citar las siguientes: • Formulac_i6n de directrices para una gesti6n sana de proyectos. • Mayor coordinaci6n de la interacci6n entre la Oficina de Lucha contra el Fraude (OLAF), de caracter independiente, y los demas servicios de la Comisi6n. • Mayo. r integraci6n de la OLAF en la labor de conseguir que la legislaci6n y los sistemas de gesti6n de las licitaciones y los contratos no se presten al fraude. • Optimizaci6n del sistema central de alerta rapida aplicable a los beneficiarios de fondos de la UE. • Gesti6n mas eficaz de la recuperaci6n de fondos indebidamente abonad_os. Por otra parte, sera necesaria una definici6n mas precisa de la cooperaci6n entre los servicios de la Comisi6n y entre esta y los Estados miembros, en particular en el ambito de los Fondos Estructurales y en lo tocante al procedimiento de liquidaci6n de cuentas del FEOGA, a fin de asegurarse de que se toman medidas mas eficaces para prevenir y detectar las irregularidades, el fraude y la corrupci6n. Las medidas propuestas en este capitulo se detal/an en el capitulo V de/ Plan de Acci6n, Parle II de! Libro Blanco: medidas 63 a 98. VI APLICACION Y CONSOLIDACION DE LA REFORMA Muchas de las medidas pueden empezar a aplicarse inmediatamente, segun se indica en el presente documento y el Plan de Acci6n. La Comisi6n considera especialmente importante comenzar a introducir la reforma desde ya, para mantener el actual impulso y obtener pronto beneficios para el personal y las demas instituciones. Objetivos a a!canzar antes de Julio de 2000 En concreto, la Comisi6n tiene el firme prop6si to de adoptar las siguientes medidas esenciales para julio de 2000: • Creaci6n del Servicio de auditorfa intema, el Comite de seguimiento de las auditorfas y el Servicio financiero central. • Realizaci6n por los diferentes servicios de un inventario y una evaluaci6n de su organizaci6n financiera, asf como una primera estimaci6n de las necesidades de personal en este ambito. • Implantaci6n, en toda la Comisi6n, de un programa de formaci6n e informaci6n sobre la nueva organizaci6n financiera de la Comisi6n. • Descripci6n de las funciones de cada Direcci6n y unidad, con arreglo a la descripci6n de funciones de su Direcci6n General. • Descripci6n de los puestos de trabajo de todos los funcionarios y miembros del personal, con arreglo a directrices claras y a la descripci6n de funciones de la unidad en la que desempefien su acti vi dad. • Finalizaoi6n de un programa general de proyectos piloto para el nuevo sistema de formaci6n en materia de gesti6n e introducci6n de mejoras en el procedimiento para la designaci6n de puestos de superior categoria. 26 • Creaci6n de un Panel de usuarios representative que asesore al Vicepresidente para la reforma sobre la calidad de los servicios prestados por la DG Personal y Administraci6n. • Presentaci6n de una propuesta para efectuar una importante revision del Reglamento Financiero. • Presentaci6n de una propuesta en relaci6n con la urgente tarea de mejorar los ptogramas de gesti6n y aplicaci6n de los programas de ayuda exterior y la aplicaci6n de las primeras medidas de esta reforma. Aplicaci6n de la reforma en el periodo 2000-2002 A finales de 2000, se habran presentado documentos de consulta sobre todos los aspectos clave ·de· la ·polftica de recursos humanos,. tales como el desarrollo y la estructura de la carrera profesional, el regimen disciplinario y la contrataci6n. Esos documentos contendran propuestas detalladas para aspectos con respecto a los cuales el presente Libre Blanco ofrece solo orientaciones generales. Las citadas propuestas seran objeto de una consulta plena. El Grupo de Comisarios para la reforma estara facultado para adoptar proyectos de propuestas destinadas a consulta. En aras de una total transparencia, se mantendra siempre informados a todos los Comisarios. En el proceso de concertaci6n participaran tambien los representantes del personal de la Comisi6n y, cuando se trate de cambios que afecten al Estatuto que se aplica a todas las instituciones, se consultara el Comite interinstitucional. La Comisi6n tiene previsto que el proceso de consulta intema finalice a principios de 2001. Las medidas que no impliquen modificaciones del Estatuto se aplicaran de forma inmediata. La consulta interinstitucional se preve que culmine en noviembre de 2001, a mas tardar. A continuaci6n, para diciembre de 2001, la Comisi6n presentara al Consejo una propuesta completa de modificaci6n del Estatuto, que abarcara la polftica de personal y las retribuciones y pensiones. De este modo, la plena aplicaci6n de las propuestas de reforma que recoge el presente Li bro Blanco deberfa ser una realidad en el segundo semestre de 2002. Retribuciones y pensiones El objetivo de la reforma es garantizar que la Comisi6n sea una administraci6n publica en la que prevalezca el mas alto grade de eficacia, integridad y servicio. La calidad depe remunerarse apropiadamente y, por tanto, las condiciones generates de empleo de los funcionarios europeos no deben deteriorarse. Para el cumplimiento de estos objetivos, habra que hacer frente a los importantes retos que plantea el sistema de retribuciones y pensiones. En primer lugar, el actual sistema de adaptaci6n de las retribuciones expirara eri junio de 2001. En segundo lugar, existe la obligaci6n legal de lograr el equilibria actuarial del regimen de pensiones. Dada la vinculaci6n existente entre las retribuciones y las pensiones y la reforma, en especial por lo que atafie a los modificaciones en la estructura de la carrera, y la complejidad de lo que serf an dos grandes rondas sucesi vas de negociaciones, la mejor soluci6n para el personal, la Comisi6n y el Consejo consiste en una unica negociaci6n global en el Consejo en relaci6n con las retribuciones y pensiones y la modificaci6n del Estatuto. Este objetivo puede alcanzarse presentando al Consejo, en el curse de este mismo afio, una propuesta, compuesta de dos partes. En primer lugar, una propuesta para maritener el statu quo durante un breve periodo de, digamos, d_os afios, durante el cual se prorrogarfa la validez del actual metodo, la exacci6n de crisis y la estructura salarial, incluidos los complementos retributivos y el regimen de pensiones. En segundo lugar, el firme compromise de presentar, para diciembre de 2001, un conjunto integral de propuestas de modificaci6n del Estatuto, junto con un nuevo metodo y medidas para lograr el equilibrio a largo plazo del regimen de pensiones. '?7 Esto permitirfa a la Comisi6n presentar al Consejo un conjunto completo de medidas con tiempo para lograr un acuerdo antes de que finalice la breve pr6rroga del metodo. Este planteamiento no tropieza con obstaculos legales y tiene, en cambio, numerosas ventajas practicas. Inversion en la reforma La aplicaci6n de la reforma exigira invertir en recursos. Por ello, como ya se ha mencionado, se tomaran disposiciones administrativas que permitan disponer de puestos de manera inmediata, con el fin de reducir el m1mero de vacantes en la Comisi6n, durante un perf odo de dos afios, en particular para reforzar el nuevo sistema de control intemo y desarrollar la gesti6n basada en las actividades en las Direcciones Generales. Al mismo tiempo, se solicitara · a la Autoridad Presupuestaria un incremento sustancial de los recursos asignados para la formaci6n y la tecnologfa de la informaci6n. En este ultimo ambito, ello ayudara a reducir la brecha existente entre la dotaci6n de las delegaciones y el resto de la Comisi6n. El incremento de la dotaci6n para esta tecnologfa en las delegaciones es un requisito imprescindible para conseguir una mayor descentralizaci6n de las tareas. Es necesario liberar recursos para hacer frente al retraso acumulado, en especial en el ambito de la ayuda exterior. Estructuras para la aplicaci6n y comunicaci6n de la reforma La concepci6n y aplicaci6n del proceso de reforma presenta diversas vertientes, por lo que la Comisi6n ha previsto distintas estructuras para la realizaci6n de esa labor, tales como la Task force de la reforma, grupos de planificaci6n y coordinaci6n presididos por Directores Generales y cuya funci6n consistira en analizar las medidas propuestas desde la 6ptica de su aplicaci6n practica, y un Grupo de Comisarios para la reforma. Ademas. , los Comisarios responsables de las Relaciones Exteriores estan revisando la gesti6n y ejecuci6n de la ayuda exterior a la luz de los principios en que se basa la reforma. Por otro lado, se han asignado tambien considerables competencias a las Direcciones Generales de Presupuestos y Personal y Administraci6n, y se _nombrara un Secretario General Adjunto, cuya misi6n especffica sera mejorar las practicas laborales y otras tareas conexas. El Vicepresidente para la reforma esta formando un grupo consultivo extemo compuesto de altos y experimentados representantes de las administraciones publicas y del sector privado y cuya funci6n sera asesorar acerca del proceso de reforma. La Comisi6n revisara la estructura de aplicaci6n de la reforma peri6dicamente, a partir de julio de 2000, e introducira cuanta modificaci6n se juzgue necesaria. La Comisi6n seguira garantizando la plena comunicaci6n con el personal y su participaci6n en el proceso, y facilitara medios efectivos de respuesta y aportaci6n de observaciones. Esta estrategia de comunicaci6n se considera un suplemento y no una sustituci6n de la habitual concertaci6n con los representantes del personal. Funci6n de! Parlamento Europeo y el Consejo La Comisi6n no puede conseguir por sf sola los objetivos de una reforma de tan amplio alcance. La adopci6n de un metodo basado en los resultados a la hora de establecer las prioridades y llevar a cabo las acciones necesarias supone un cambio en las pautas de actuaci6n de la Comisi6n. La reforma solo puede llevarse a cabo con exito si se produce un cambio paralelo en el Consejo y el Parlamento, de forma que estos, al solicitar a la Comisi6n que asuma el desempefio de nuevas tareas, sean conscientes de las implicaciones que ello tiene en cuanto a la capacidad de la Comisi6n para ejecutar las responsabilidades que ya le incumben. La Comisi6n tendra que negarse a aceptar esas tareas si no dispone de fondos suficientes, actitud que las demas instituciones no deberfan interpretar como negativa de acatar la voluntad democratica, sino como un comportamiento responsable y neces~o dirigido a salvaguardar los intereses de los ciudadanos y los contribuyentes de la Union. No obstante, la mejora de la planificaci6n y la programaci6n de las actividades y la intensificaci6n del dialogo entre las distintas instituciones deberfa impedir que se llegase a esa situaci6n. , Por ultimo, como organos legislativos, el Consejo y el Parlamento Europeo intervendran en la revision del Reglamento Financiero y el Estatuto. Asimismo, se pedira al Tribunal de Cuentas que emita un dictamen sobre el nuevo Reglamento Financiero. Contrariamente a lo que sucede con la mayorfa de las otras propuestas legislativas, estas medidas inciden directamente en el funcionamiento- de otras instituciones. Por lo tanto, la consecucion del objetivo de plena aplicacion del programa de actuacion recogido en el presente Libro Blanco en el segundo semestre de. 2002 requiere el apoyo activo y el compromiso de todas las instituciones europeas, todas y cada una de las cuales han reiterado su deseo de que se produzca una reforma eficaz y general. Vil CONCLUSION El presente Libra Blanco ~~pone un programa de reforma para dotar a la Comision de una administracion sobresaliente. Este programa se extiende hasta la segunda mitad de 2002 y comprende modificaciones legislativas del Estatuto y del Reglamento Financiero. Como cualquier otro programa de ese genero, exigira un compromiso significativo con el cambio. El Consejo y el Parlamento Europeo deben tambien desempefiar el papel que les corresponde. Muy justamente han deseado los fines, es razonable confiar en que dispongan los medios necesarios. Estamos ante una reforma a la que se asiste no mas de una vez por generacion. Uno de sus · objetivos es crear una cultura de mejora continua y garantizar que la Comision sea lo suficientemente flexible para reformarse en el futuro, a medida que este mundo, siempre en proceso de cambio, la enfrente a nuevos retos. La Comision comprobara los progresos realizados en el segundo semestre de 2002, momenta en que preve se habra aplicado la estrategia de reforma expuesta en el presente documento. Una vez que los principios fundamentales de independencia, obHgacion de rendir cuentas, responsabilidad, eficiencia y transparencia vayan impregnando cada vez mas la practica laboral, pueden producirse nuevos cambios capitaneados por el propio personal. Es bien cierto que sin la voluntad sincera del personal de todos los niveles no se lograra ningun progreso. En parte, la finalidadde este programa es precisamente liberar mas la energia y el talento del personal de la Comision, altamente cualificado, y mejorar sus condiciones de trabajo~ La envergadura y naturaleza de muchos de los cambios seran un desaffo para quienes trabajan en la Comision. Es un desaffo al ·que sabran hacer frente, dada su elevada capacidad y nivel de compromiso, ayudados por los nuevos sistemas de apoyo y programas de formacion. No obstante, el objetivo basico debe ser el de estar al servicio de los ciudadanos de Europa y del ideal europeo, manteniendo y reforzando el papel clave de la Comision en su. calidad de servicio publico independiente, guardiana de los Tratados y motor de la Union. La Comision tiene una historia de la que enorgullecerse y un papel esencial que desempefiar hoy en dia. Es ahora mas importante que nunca, en un momenta en que la Union se enfrenta. al reto de la ampliacion y la mundializacion. La modemizacion de su administracion, dentro del desaff o general que supone modemizar la. administracion de la Union, permitira a la Comision cumplir su funcion clave para el futuro de Europa. 0-0-0-0-0-0-0-0-0-0-0-0-0-0-0-0 29 CALENDARIO DE LAS PRINCIPALES MEDIDAS DE LA REFORMA II. ANO I TRIMESTRE PRINCIPALES MEDIDAS DE LA REFORMA Propuesta de la Comisi6n de un Reglamento sobre el acceso del publico a los documentos del Parlamento Europeo, del Consejo y de la Comisi6n. Continuaci6n de los trabajos de desarrollo del instrumento informatico (sistema integrado de gesti6n de los recursos) que sirva de base a la introducci6n de la gesti6n basada en las actividades. Propuesta de la Comisi6n de reforma del Reglamento Financiero (incluida la supresi6n del visado previo ). Creaci6n de un Servicio de auditoria intema, de) Comite de seguimiento de las auditorias y de un Servicio financiero central. 2000/1 2000/11 Intensificaci6n del control intemo de los servicios de la Comisi6n. = = = M Instauraci6n del nuevo ciclo de planificaci6n estrategica y de programaci6n neces~rio para la aplicaci6n de la gesti6n basada en las actividades. Nombramiento de un segundo Secretario General Adjunto. 2000/111 Comunicaci6n de la Comisi6n sobre la extemalizaci6n. Comunicaci6n de la Comisi6n sobre las implicaciones de la reforma en materia de recursos. Documentos consultivos de la Comisi6n sobre la disciplina, la incompetencia profesional, la denunci~ de irregularidades, el nuevo regimen de carrera y la nueva poli'tica de gesti6n. 2000/IV Decision de la Comisi6n sobre un mecanismo de correcci6n financiera para los Fondos Estructurales. 30 ANO ~ = = N N = = N PRINCIPALES MEDIDAS DE LA REFORMA · Decision de Ia Comisi6n sobre la continuaci6n de la descentralizaci6n en el ambito de las practicas de trabajo intemo. 2001/1 Concertaci6n con las OSP de Ia Comisi6n sobre las oroouestas de modificaci6n del Estatuto. Base de datos sobre contratos. 2001/11 Decisiones de la Comisi6n sobre el nuevo sistema de evaluaci6n del personal, un nuevo sistema de ascensos y una nueva polftica de gesti6n. 2001/IV Consulta al Comite Interinstitucional del Estatuto sobre las oroouestas de modificaci6n del Estatuto. La Comisi6n presenta un propuesta global al Consejo sobre las modificaciones del Estatuto necesarias en el contexto de la reforma. Acuerdo del Consejo sobre las modificaciones del Estatuto y del Reglamento Financiero necesarias en el contexto de Ia reforma. La Comisi6n adopta un metodo de seguimiento de la reforma. 31 Anexo 2 EL PROCESO DE CONSULT A Tras la adopci6n por la Comisi6n, el 18 de enero, del documento de consulta que constituirfa la base de las discusiones intemas sobre la reforma, todo el personal de la Comisi6n inici6 un debate estructurado con sus Directores Generales, y particip6 directamente en la consulta, remitiendo inensajes al· Vicepresidente para la reforma, participando en el foro creado en la intranet de la Comisi6n, o en grupos interservicios formados espontaneamente por los funcionarios. Las aportaciones han llegado de toda la Comisi6n, sin diferencias de grado o de ubicaci6n. Tambien ha tenido lugar una amplia concertaci6n con los representantes del personal, lo que ha aclarado posiciones y ha tenido como consecuencia la adopci6n de una resoluci6n de la asamblea general del personal en Bruselas y en Luxemburgo. La participaci6n del personal es importante para el exito de la reforma y se intentara darle continuidad en las Direcciones. General es y en toda la Comisi6n, tan to en lo que se refiere a las consultas formales sobre las medidas como en lo que respecta_ a su aplicaci6n. Una de las formulas consistira en un mecanismo que permita presentar y actuar a partir de sugerencias para mejorar los metodos de trabajo de la Comisi6n. Ninguno de estos mecanismos substituira las actuales consultas interservicios y el dialogo social sobre las propuestas especfficas detalladas en el Plan de Acci6n. A continuaci6n se resumen los principales comentarios y su incorporaci6n al Libro Blanco. Otros comentarios seran utiles al preparar las medidas de aplicaci6n. I. EL CONTEXTO DE LA REFORMA Principales comentarios • No parece existir una vision polftica Respuestas en el Libro Blanco • Introducci6n del Colegio de Comisarios y otras referencias • Nose expone claramentela estrategia de la • Relacion clara entre reforma y objetivos reforma • Tono negativo cuando se habla del personal • No hay referencias a la polftica externa • • Periodo de consultas demasiado corto Se parte de que no aumentara el personal • • • • estrategicos Texto reformado e introducci6n del Colegio de Comisarios Se incluyen los servicios externos y la ayuda externa El proceso se prolonga con la consulta sobre las medidas La Comisi6n esta dispuesta a solicitar un aumento de personal tras una reestructuraci6n interna si una evaluaci6n de necesidades demuestra que es preciso II. UNA CULTURA DE SERVICIO Principales comentarios Se diluye la funcion politica de la Comisi6n • • Mantener la independencia de la Comisi6n • No aparecen referencias a la asuncion de tareas y la descentralizacion • Responsabilidad de los Comisarios Respuestas en el Libro Blanco • Recogido en el capf tulo I y la introducci6n • Recogido en el capf tulo I y la introducci6n Se ha incorporado la asunci6n de tareas y la • descentralizaci6n Las responsabilidades ya estan detalladas claramente • III. FIJACION DE PRIORIDADES Y ASIGNACION DE RECURSOS • • • Principales comentarios La gesti6n basada en las acti vidades es un metodo complejo Es preciso disponer de flexibilidad para responder a los cambios El Colegio de Comisarios debe tomar las decisiones polfticas • • Respuestas en el Libro Blanco Se ha mejorado la presentaci6n Se expone mejor el margen de flexibilidad que existira • Referenda mas explfcita en el texto 32 • Fund6n de otras institudones en la fijad6n de prioridades • El texto sobre externalizacion es insuficiente • Temor a una privatizad6n generalizada • Control de los 6rganos externos • Las mejoras de metodos de trabajo no se detallan • Se precisan estructuras mas flexibles • Existe demasiada centralizaci6n IV. RECURSOS HUMANOS Prine/pales eomentarlos • No se hace referenda a la investigaci6n y servicios externos • Tono negativo • Elemento nadonal en la contratacion • Se sugiere una oficina interinstitucional para la contrataci6n • Desacuerdo con una contrataci6n temporal para el personal nuevo • Preocupaci6n ante la vinculaci6n de las retribuciones a una carrera lineal • Para asistir a la formacion se necesita tiempo • Parece que la formad6n esta destinada sobre todo a los directivos • Dudas acerca de la evaluacion anual del personal • Oposici6n a una cuota de puntos en la calificaci6n • El apartado dedicado a la igualdad de oportunidades es endeble • No se aborda el acoso sexual • lnquietud acerca de retribuciones y pensiones • Oposici6n generalizada a un Estatuto mfnimo • Debe aumentarse el atractivo de la jubilacion anticipada • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Busqueda de acuerdo con el Parlamento y el Consejo Nueva redacci6n Se excluye explicitamente Se destaca su importancia ~ referenda al artfculo 27 4 Se detalla en el Libro Blanco yen el Plan de Acci6n ~e especifica en el Plan de Acd6n Enfasis en una mayor delegad6n Respuestas en ,1 Llbro Blanco Se tratan especfficamente estos dos ambitos Se aclaran las frases ambiguas Se suprime el aspecto nacional en los concursos Se estudiara urgentemente la creaci6n de una oficina de este tipo Se elimina la contratad6n temporal para el personal nuevo Condiciones para garantizar que no habra un deterioro de las condidones · Enfasis en la impartici6n de formad6n una cultura del aprendizaje Se confirma que la formaci6n permanente sera para todo el personal Debera abordarse la carga que pueda suponer Consultas sobre las distintas posibilidades Medidas mucho mas especfficas Se creara una funci6n de mediaci6n Descripd6n clara de la estrategia de la Comisi6n Se suprime la referenda a un estatuto mf nimo Compromiso para crear un marco regulador Se mantiene el prindpio de participad6n de los comites de personal en la polftica de recursos humanos • No hay referenda al sistema de comites de personal paritarios V. GESTI6N FINANCIERA Y CONTROL FINANCIERO Prine/pales eomentarios • Necesidad de formacion financiera • • Debe abordarse la responsabilidad financiera • Consecuencias, en cuanto a necesidad de -Deben aclararse las responsabilidades • personal, del control en las DG Se predsa mas informaci6n sobre la fase transitoria Funci6n del contable poco definida • • Calendario apretado • Redistribucion del personal actual de la DG AUDIT Respuestas en el Libro Blanco Se detalla el programa de formaci6n Texto mas explfcito Propuesta de modificaci6n de las normas financieras Se proporcionaran recursos adicionales Se detalla el proceso de aplicaci6n • • • • • Texto mas explfcito • • Conseguir recursos para lograr los objetivos • Esbozo de una estrategia de redistribuci6n 33 VI. APLICACI6N Y CONSOLIDACI6N DE LA REFORMA Principales comentarios • Viabilidad del calendario • Estructura de aplicaci6n complicada • Consecuencias en lo que respecta a los recursos • Carga de· trabajo para todas las DG y no solo para los servicios responsables • Necesidad de participaci6n del personal • Necesidad de un sistema de seguimiento de la reforma Respuestas. en el Libro Blanco • Se ajustan algunas fechas; se supervisara el desarrollo • Revision del sistema en julio • Se destinaran mas recursos y se buscaran recursos nuevos • Recursos adicionales para trabajo adicional a corto plazo • Mas consultas; banco de ideas • Informes peri6dicos a la Comisi6n VII. Conclusi6n Principales comentarlos Respuestas en el Libro Blanco • Tono autocritico en algunas partes del • Tex. to revisado documento 34 GLOSARIO Anexo 3 A Analisis de-riesgo Metodo formal de evaluaci6n de la vulnerabilidad de un sistema o un grupo de sistemas. El riesgo de un sistema es la posibilidad ( o probabilidad) de que no se logren uno o mas de los objetivos. Auditoria interna Actividad independiente y objetiva de consultorfa y de control, cuyo objeto es crear un valor afiadido y mejorar el funcionamiento de una organizaci6n aportando un metodo sistematico y riguroso para evaluar y mejorar la eficacia de la gesti6n del riesgo, el control y la gesti6n de las politicas (lnstituto de Auditores Intemos). El termino "intemo" describe su ubicaci6n dentro de la organizaci6n y no el sujeto de la auditorfa (toda la cadena de gesti6n, si es preciso hasta el beneficiario final). C Comite de deontologfa de la funci6n piiblica Comite interinstitucional que asesora sobre principios eticos y normas de conducta en todas las instituciones de la UE. Comite de Expertos Independientes El 14 de enero de 1999, tras la negativa del Parlamento Europeo a aprobar la gesti6n presupuestaria correspondiente a 1996, se emiti6 una resoluci6n en la que se solicitaba la creaci6n de un Comite que "analizara de que forma la Comisi6n detectaba y que medidas tomaba frente al fraude, la mala gesti6n y el nepotismo, y revisara a fondo las practicas de la Comisi6n en la adjudicaci6n de todo tipo de contratos de financiaci6n ". Sus cinco miembros fueron nombrados conjuntamente por el Parlamento Europeo y la Comisi6n y presentaron un informe el 15 de marzo de 1999, que provoc6 la dimisi6n de Ia Comisi6n al dfa siguiente. El 10 de septiembre de 1999 se present6 un segundo informe, centrado en la gesti6n de los recursos financieros y humanos, que contenfa 90 recomendaciones para prevenir la mala gesti6n, las irregularidades y el fraude. Comite de s. eguimiento de las auditorias Comite presidido por el Comisario de Presupuestos y del que tambien forman parte el Vicepresidente para la reforma, otros dos Comisarios · y un miembro extemo. Supervisa los procedimientos de control de la Comisi6n a partir de los resultados de las auditorfas del Servicio de auditorfa intema y el Tribunal de Cuentas, la aplicaci6n de las recomendaciones de las auditorfas, incluidas las de Tribunal de Cuentas aceptadas por la Comisi6n, y la calidad de las auditorfas. 35 Contable Uno de los tres actores financieros definidos por el Tratado. Es el responsable de la contabilidad, la tesorerfa y la transmision de informes financieros a las demas instituciones. En el organigrama de la Comision, el Director de la Direccion de Ejecucion de los Presupuestos de la DG Presupuestos. Control Toda medida tomada por los directivos para aumentar la probabilidad de lograr las metas y los objetivos fijados. Los directivos planifican, organizan y dirigen la realizacion de un numero suficiente __ de medidas para tener una garantfa razonable de que se lograran las metas y los objetivos. El resultado de una planificacion, organizacion y direccion adecuadas por parte de los directi vos. Control de autoevaluaci6n Proceso mediante el cual los directivos intermedios y el personal definen los objetivos, los controles y los riesgos en su ambito de actuacion, y acuerdan y aplican mejoras. Control financiero (Vease tambien Control intemo) Conjunto de mecanismos destinados a garantizar que el uso de los recursos financieros se efectua de acuerdo con las normas y procedimientos. Por definicion, tiene un alcance mas restringido que el control intemo. Control interno La totalidad de polfticas y procedimientos elaborados y aplicados por los directi vos de una organizacion con el fin de garantizar el logro de sus objeti vos de una man era economic a, eficiente y eficaz, el respeto de normas extemas y de las polfticas y reglas de gestion, la salvaguardia de activos y de informacion, la prevencion y deteccion de fraudes y errores, y la calidad de los registros contables y la produccion puntual de informacion financiera y de gestion fiable. El control intemo consta de cinco componentes: 1) entomo de control, 2) evaluacion del riesgo, 3) actividades de control, 4) informacion y comunicacion, y 5) supervision. Coste-eficacia Relacion entre el coste que tienen unos resultados determinados y el grado en que estos resultados consiguen o contribuyen a consegu~r un objetivo. D DECODE Disefiar la Comision de mafiana (del frances "Dessiner la Commission de demain"). Ejercicio de escrutinio emprendido por la Comision en octubre de 1997 con el fin de ofrecer un analisis actualizado de todas las acti vidades realizadas por la Comision, asf como de sus recursos y metodos de trabajo. Bajo la responsabilidad de la Inspeccion General, el ejercicio supuso la elaboracion de 47 informes sobre cada Direccion General o Servicio, por parte de siete equipos, asf como de varios documentos de trabajo que abordaban aspectos horizontales. El 7 de julio de 1999 se publico un informe resumido que contenfa una descripcion general de la situacion. E Economia (hacer las cosas economicamente) Minimizar el coste de los recursos adquiridos o empleados en una actividad, respetando la calidad adecuada. Coste de los recursos realmente empleados comparati vamente con los recursos previstos. · Eficacia (hacer las cosas correctamente) El grado en que se logran los objeti vos y la relaci6n entre los efectos previstos y los efectos reales de una actividad. Eficiencia (hacer las cosas adecuadamente) Relacion entre los resultados - bienes, servicios o de otro tipo - y los recursos utilizados para lograrlos. Una actividad eficiente logra los maximos resultados a partir de unos recursos dados, o emplea los mfnimos recursos para obtener unos resultados dados. Evaluacion Juicio sobre las actuaciones, teniendo en cuenta los resultados, los efectos y las necesidades que se pretendfa satisfacer. La evaluaci6n previa juzga una actividad antes de su realizaci6n y analiza las necesidades y los resultados y efectos previstos. La evaluaci6n posterior se efectua mientras se realiza una actividad o una vez finalizada, y analiza los efectos. F Funcion de planificacion estrategica y programacion Creada en la Secretaria General de la Comisi6n, contribuye a la definici6n de la estrategia polftica anual (definici6n de prioridades y asignaci6n de recursos) por parte del Colegio de Comisarios ya la implantaci6n de la gesti6n centrada en la eficacia en toda la Comisi6n. G Gestion basada en las actividades Nuevo metodo de programaci6n, presupuestaci6n, gesti6n y transmisi6n de informes adoptado por la Comisi6n. Se aplica tanto a la fijaci6n de prioridades y la asignaci6n de recursos por parte del Colegio de Comisarios como a la definici~n de los principios generales de gesti6n por parte de los servicios. Grupo de irregularidades financieras Grupo con una funci6n de asistencia, que asesora sobre posibles irregularidades financieras. Qonstituye un eslab6n intermedio entre la detecci6n de una irregularidad y el posible inicio de los procedimientos disciplinarios formales. '2"7 I Indicadores de resultados Mediciones directas o indirectas de la eficacia, la eficiencia, la economfa, la calidad y el servicio de una actiyidad o funci6n. Informe Williamson lnforme presentado el 6 de noviembre de 1999 por el grupo de reflexion sobre la polf tica de personal, presidido por el anterior Secretario General de la Comisi6n, David Williamson, y formado paritariamente por representantes de los Sindicatos y Organizaciones Profesionales (OSP). Se cre6 el 18 de mayo de 1998 tras un acuerdo entre la Comisi6n y las OSP y entre julio y noviembre de ese afio analiz6 una amplia gama de aspectos relacionados con los recursos humanos. El informe finalizaba con varias conclusiones y recomendaciones. la Administraci6n y M MAP2000 Modemizar la polftica de Administraci6n y Personal en el horizonte del afio 2000. Iniciativa emprendida por la Comisi6n en abril de 1997, basada en un informe sobre la descentralizaci6n realizado por la Inspecci6n General. Sus objetivos eran lograr un mayor grado de descentralizaci6n transfiriendo la responsabilidad de la gesti6n administrativa a las Direcciones Generales, simplificar los procedimientos y racionalizar el uso de recursos humanos. Se concret6 en 25 medidas aplicables en dos fases distintas; la segunda tenfa que comenzar en marzo de 1999, pero el proceso qued6 en suspenso tras la dimisi6n de la Comisi6n el 15 de marzo de 1999. 0 Obligacion de rendir cuentas Obligaci6n de rendir cuentas de las responsabilidades confiadas. Ordenador de pagos Uno de los tres actores financieros definidos por el Tratado. Autoriza 1os gastos y emite 6rdenes de recuperaci6n. El poder primario para autorizar los gastos recae en el Colegio de Comisarios, que puede de le gar en funcionarios (Directores Generales ), que a su vez pueden subdelegar este poder con arreglo a las condiciones definidas en el reglamento intemo de la Comisi6n, en lo que se refiere a la ejecuci6n del presupuesto. p Presupuesto basado en las actividades Componente presupuestario del metodo, mas amplio, de gesti6n basada en las actividades. 38 s SEM2000 Sistema de buena gesti6n financiera (del ingles "Sound and Efficient Management"). Programa de reforma de la gesti6n financiera y de los recursos adoptado por la Comisi6n en 1995 en tres fases sucesi-vas. Se proponia racionalizar y simplificar los procedimientos de gesti6n financiera, evaluar y analizar el' coste-eficacia de los programas comunitarios e integrar mejor las observaciones del Tribunal de Cuentas, el Consejo y el P·arlamento Europeo. Consultores extemos evaluan regularmente la aplicaci6n del programa, que desde entonces ha sido revisado y actualizado. · Servicio de auditorfa interna Nuevo servicio, bajo la responsabilidad del Vicepresidente para la reforma. Examina a posteriori los sistemas intemos de control y gesti6n de los servicios de la Comisi6n, asf como los resultados, y asesora a los directivos. Servicio financiero central Servicio central de asistencia, en la DG Presupuestos, que define las reglas, procedimientos y normas mfnimas de control intemo, asesora sobre su aplicaci6n, desarrolla sistemas de informaci6n financiera e imparte formaci6n. · Sistema de alerta rapida Sistema informatico para detectar aquellos beneficiarios de fondos comunitarios que hayan cometido errores administrativos graves, irregularidades o fraude. Sistema de control interno La totalidad de la red de sistemas que existen en una organizaci6n para garantizar que sus objeti vos se logran de la manera mas econ6mica y eficiente. 1 Sistema de informacion Un conjunto estructurado de equipos y programas, organizado con una arquitectura funcional y tecnica. Constituye el soporte de un ambito de activi,dad horizontal o vertical al proporcionar la base sobre la que se desarrollan las diversas operaciones (procesamiento de transacciones, circulaci6n de documentos, acumulaci6n y consolidaci6n de informaci6n). Supervision Actividades de observaci6n, comprobaci6n y consiguiente transmisi6n de informaci6n a los responsables. La supervision supone una verificaci6n continuada del avance en el logro de los objeti vos. , T Tecnologfa de la informacion y la comunicacion La tecnologfa - equipo (ordenadores, ordenadores personales, redes, impresoras, escaneres, etc. ) y programas (sistemas de informaci6n, bases de datos, instrumentos de busqueda y de recuperaci6n, equipos de presentaci6n y comunicaci6n ) - que constituye la base de los procesos de una organizac1on y que posibilita el summ1stro de informaci6n, el desarrollo de los procedimientos y la comunicaci6n de resultados. Permite replantear los procesos para lograr que sean mas eficientes y eficaces no solo en el ambito de la administraci6n sino tambien en la definici6n de las polfticas, la elaboraci6n de estrategias y las relaciones_con los clientes. 40 CUADRO I: SiNTESIS DE LA NUEV A ESTRUCTURA DE GE~J6N FINANCIERA Y DE CONTROL Y DE AUDITORiA INTERNA r·· ,,, ~ ~· \'f r ~ ; '. \ • L ~'~. 1. ~1 ,j • •. "<. 1J,;;:i~,'. J4;A 1 r d. \ I. • • : : \ :. ~ · • : • •¥~ ·~ ~"-1•; "''. l·J , \,. ,•!l·•lij•, I ,,. ,l,4 r- •"'~. A J;,;fi ,. ,, "' :P'•· • ,w ~ r. r. t:1'~•. : -• -"-ii---. x-,,,£~ Comite de auditorfa (I) + • Asesoramiento en materia de ge~ti6n de riesgo, de control y de gesti6n de las politicas ' • Evaluaci6n independiente de la adecuaci6n de los sistemas intemos de control yde gesti6n • Auditoria de los resultados • Elaboraci6n de normas de auditoria + :--------------------------~ I Asesoramiento, informaci6n : I I I l -------------------------------~--------. ----------------, I ----------------~--, I I : I 1 I I I I ! : •--------------1--~. I I I • Cuentas consolidadas, elaboraci6n de inf ormes juridicos • Tesoreria, pagos, operaciones bancarias Sistemas contables • • Definicion de normas y procedimientos financieros y de normas minimas de control intemo, asesoria sobre su aplicaci6n • Oferta de formaci6n y de • manuales, tambien para los paises candidatos a la adhesi6n Funci6n de asistencia tecnica (redes, evaluaci6n, contratos, extemalizaci6n) • Bases de datos (sistema de alerta rapida, base de datos de contratos) • Responsable de la adecuaci6n de los sistemas de gesti6n y de control (3) • Presupuestaci6n global y programacion de los recursos • Ay~da y asesoramiento • Gesti6n de los sistemas financieros • Supervisi6n financiera • Cuentas anuales de las DG • Garantia de calidad financiera (4) • Controles posteriores in situ de la legalidad y la regularidad • Auditoria de los sistemas descentralizados de gesti6n de programas de gastos comunitarios • Evaluaci6n de los controles intemos, evaluaci6n de riesgos • Evaluaci6n de las medidas • Presupuestacion y progamaci6n de los recursos • Concepci6n, planificaci6n y • segumiento de las medidas Elaboraci6n de los pliegos de condiciones (licitaciones, solicitudes de ofertas) • Decisiones sobre las medidas seleccionadas, supervisi6n y seguimiento L _________________________________ ---------------------- (I) El Comitf de auditorfa se encargani de distribuir dentro de la Comisi6n las responsabilidades sobre las medidas que deban adoptarse a partir de los informes de auditoria, de controlar el avance de las ,-------------------------------------------------------------------------------------------------------------- operaciones y de velar porque el Servicio de auditorfa quede plenamente integrado en el funcionamiento de la Comisi6n. (2) El Director General decidira la estructura mas adecuada para ejecutar estas funciones. (3) El ordenador de pagos verificara la validez del recibo liberatorio de cada operaci6n. El recibo liberatorio supone que el contable puede pagar la factura. (4) El Director General decidira si la garantfa de calidad financiera debe inc1uir el control anterior de las operaciones ("Supervisor") 41 Anexo 4 el Libro Blanco sobre la reforma de la Comisi6n CALENDARIO - MEDIDAS 2000/2001 - II. UNA CULTURA DE SERVICJO Servicios resoonsables I Medidas I I Mar I Ahr I May I Jun I Jul I Ago I Sep I Oct I N~v I Die I I 2001 I I. Normas deontol6gicas de la funcl6n pub/lea 1. Comite de deontologla de la funci6n publics Propuesta de la Comisi6n Acuerdo interinstitucional II. C6dlgo de buenas pnlctlcas admlnlstratlvas 2. C6digo de buenas practicas administrativas 1111 ✓ 11111 l~lc:J CJ ~ Ill. Nuevas normas para mejorar el acceso publlco a los documentos de las lnstituciones com. u_nl_ta_n,. ·a_s ___________ ,,_. _,,_. _. ,. _ I ! ! ! ! ! ! ! I ! I ~ 3. Propuesta de Reglamento sobre acceso publico a los documentos de la Comisi6n, el Consejo y el Parfamento Europeo IV. Mejora del dialogo c,on la sociedad civil 4. Recomendaciones sobre las mejores practicas en los procesos de consults 5. Lista de comites y grupos de trabajo que participan en procedimientos formales o estructurados de consults V. C6dlgo de conducta para las relaciones con el Parlamento. Acuerdo marco 6. Negociaci6n de un nuevo acuerdo marco coherente con la Resoluci6n def Parfamento de 15 de septiembre de 1999 sobre la nueva Comisi6n VI. Hacla una clber-Comisl6n 7. Hacia una ciber-Comisi6n I I I I I I I I I I ✓ I B l»l»l»l»l»l»l»l»l»l»I D (a) Fomento de las tecnotogias de la informaci6n y la comunicaci6n (b) Aedes de comunicaci6n >> >> >> >> >> -J >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> 8. Satisfacci6n de las necesidades de los usuarios (a) Mecanismos de lnteracci6n y avances tecnol6gicos (b) Consuttas interactivas a traves de Internet (c) Mejora constante d+D50el sitio •Europa• 9. Transacciones v contrataci6n oublica electr6nicas VII. Reduccl6n de los plazos de pago Todas tasDG BUD(3 lnformaci6n sobre el cumplimiento de los plazos de pago en cads DG 10. 11. Registro central de facturas >> >> >> >> >> >> >> >> >> " " >> " ~ ~ ISG ISG jsa SG SG ISG DG ADMIN/DIL, CTI, SG, OPOCE, INFSO, Servicio de Prensa ✓ = finallzaci6n >> = en curso o en preparci6n 42 Anexo 4 el Libro Blanco sobre la reforma de la Comision CALENDARIO - MEDIDAS 2000/2001 - Ill. FIJAC16N DE PRIORIDADES. ASIGNACl6N Y USO EFICIENTE DE LOS RECURSOS IServicio responsable I I Medidas I I Mar I Abr I May I Jun I Jul I Ago I Sep I Oct I Nov f Die I I 2001 I 2002 I VIII. Gestion basada en las actividades SG con el apoyo de ABM 12. SG con el apoyo de ABM 13. Sistema de gesti6n ir;itegrada de recursos para ABM ADMIN/DI con el apoyo de ABM BUDG con el apoyo de ABM 14 15 16 Nuevo ciclo de planificaci6n estrategica y programaci6n (Cuadro 1 y capftulo Ill def Libra Blanco) Debate con el Parlamento Europeo y el Consejo Aprobaci6n de directrices para los servicios operativos Primera circular sobre el ciclo anual de planificaci6n estrategica y programaci6n Primer informe anual de actividad por DG Creaci6n de una funci6n de planificaci6n estrategica y programaci6n Decision de la Comisi6n sobre definiciones Decision de la Comisi6n sobre la creaci6n de una funci6n de planificaci6n estrategica y programaci6n lnstrumento de Tl basado en las actividades como apoyo de la gesti6n basada en las actividades uesarrollo del s1stema de gest1on mtegrada de recursos con arreglo a las lmplantaci6n generalizada del Sistema integrado de gesti6n de recursos Fomento de la difusi6n de la gesti6n basada en las actividades y el aprendizaje a traves de la practica. - Reforzamiento del sistema de evaluaci6n IPCG EXT+PCGHA 17 Directrices sabre externalizaci6n IX. Politica de externalizacion SG+ADMIN/DI/IAS X. Metodos de trabajo mas eficaces v orientados a los resultados: programs de trabajo _ 18 19 20 Descentralizaci6n de la adopci6n de decisiones y simplificaci6n de procedimientos administrativos Fomento de la responsabilidad y la iniciativa individuates y agilizaci6n D11de las estructuras administrativas Directrices sobre descripci6n de puestos de trabajo y asignaci6n de tareas Aplicaci6n generalizada Directrices sobre enriquecimiento mutuo, trabajo en equipo y calidad de servicio >> >> >> >> >> >> ✓ ✓ Ena ✓ ✓ >> >> >> >> >> >> >> Ene ✓ ✓ ~ ✓ D ~ ✓ ✓ ✓ ✓ = finalizaci6n >> = en curso o en prep~rci6n 43 Anexo 4 el Libro Blanco sobre la Reforma de la Comision CALENDARIO - MEDIDAS 2000/2001 - IV. RECURSOS HUMANOS I Servicio responsable 1 · I ADMIN/PCG HR XI. Eficacia en la gesti6n Medidas I I Mar I Abr I May I Jun I Jul I Ago I Sept I Oct I Nov I Die I I 20011 I 2002 I 21. a. b. C. 22. 23. Selecci6n de altos directivos Propuestas para reforzar la profesionalidad de la selecci6n de directivos Evaluaci6n de la aplicaci6n de las nuevas normas sobre nombramientos basados en el merito Revisi6n de los procedimientos de selecci6n de Jefes de Unidad Garantizar una evaluaci6n continua de la eficacia en la gesli6n Adopci6n del proyecto de decisi6n de la Comisi6n Adopci6n de la decisi6n de la Comisi6n Formaci6n en gestion ADMIN/PCG HR XII. Politics de contrataci6n 24. 25. 26. 27. 28. 29. All Definir mejor las necesidades de la Comisi6n Mejorar la organizaci6n de los. concursos Equilibria geografico lgualdad de oportunidades Perfeccionar la composici6n de los comites de selecci6n Garantizar la transparencia en beneficio de los candidatos Documento consullivo Consulta interinstitucional Propuesta de modificaci6n del Estatuto · ADMiN/PCG HR XIII. Estructura de la ca"era profesional, evaluaci6n del personal y ascensos 30. 31. 32. 33. 34. Creaci6n de un sistema de carrera profesional mas lineal Comunicaci6n sobre el nuevo sistema de carrera, con una propuesta de modificaci6n del Estatuto Presentaci6n de la propuesta al SAC • Presentaci6n de la propuesta al Consejo Acuerdo del Consejo y aplicaci6n Simplificacion de los actuales procedimientos de clasificaci6n Aprobaci6n de la decisi6n de la Comisi6n Elaboraci6n de un nuevo sistema de evaluaci6n anual de/ personal Proyecto de decisi6n de la Comisi6n Sistema descentralizado Ascenso por merito Aprobaci6n del proyecto de Decisi6n Adopci6n de la Decisi6n Adopci6n del nuevo sistema Flexibilidad del sistema de jubilaci6n Documento consultivo en el que se fijen normas sobre jubilaci6n, propuesta de modificaci6n del Estatuto del personal y propuesta de regimen especial para la ampliaci6n Presentaci6n de la propuesta al SAC Presentaci6n de la propuesta al Consejo ✓ = finalizaci6n >>=encu~ooenp~paraci6n 44 ✓ ✓ ✓ ~ ✓ Abr " " Jun Die " ✓ Ma Die m m Anexo 4 el Libro Blanco sobre la Reforrna de la Comision CALENDARIO - MEDIDAS 2000/2001 - IV. RECURSOS HUMANOS, continuacl6n I Servicio responsable I I Medidas I I Mar 1 Abr l May l Jun l Jul l Ago l Sept l Oct l Nov ! Die I I 2001 I I 20021 20031 XIV. Orientaci6n profesional, movilidad e insuficiencia profesional 35 y 36. ADMIN/PCG HR 37. Acceso a la orientaci6n profesional Fomento de la movilidad Creaci6n de una funci6n de orientaci6n profesional Sistema descentralizado de orientaci6n profesional Nueva versi6n SYSPER Resoluci6n de la insuficiencia profesional Creaci6n de un sistema de alerta rapida Documento consultivo sobre incompetencia profesional, proyecto de decisi6n de la Comisi6n v propuesta de modificaci6n del Estatuto del personal Adopci6n de la decisi6n de la Comisi6n y presentaci6n de la modificaci6n del Estatuto al SAC Presentaci6n de la propuesta al Consejo Acuerdo del Consejo y aplicaci6n XV. Formaci6n 38. 39 40. 41 42. 43. Fomento de una cultura del aprendizaje Apoyo al proceso de reforma lntegrar la formaci6n en los demas ambitos de la gesti6n de recursos humanos Reforma de la ensenanza de las lenguas Creaci6n de un programa para nuevos funcionarios Propuestas Aumento del presupuesto de formaci6n Inf orme sob re las medidas pra aumetar las actividades internas de formaci6n Aumentar el presupuesto de formaci6n en 1 ,5 Mio€ Aumento total de como minimo 4Mio€ ADMIN/PCG HR XVI. Personal temporal BUDG BUDG ADMIN/PCG/HR I I ADMIN/PCG/HR I ADMIN/PCG HR 44. a. b. c. d. e. 43. 45 46 Gesti6n eficaz de las actividades esenciales Programa plurianual de transformaci6n de creditos Programa plurianual de transformaci6n de puestos de trabajo temporales Modificaci6n de la Decision de la Comisi6n sobre expertos nacionales en comisi6n de servicios Adopci6n de la decisi6n de la Comisi6n Aprobaci6n de un proyecto de decision de la Comisi6n sabre contrataci6n de agentes temporales Adopci6n de la decisi6n de la Comisi6n Supresi6n gradual del uso de personal contractual en actividades esenciales Utilizaci6n de personal tempora para actividades no esenciales Adopci6n de un proyecto de c6digo de conducta Adopci6n de un c6digo de conducta Ex amen de la necesidad de modificar el Estatuto ✓ ✓ ✓ ✓ >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> ✓ >> >> ✓ ✓ >> ✓ >> >> >> >> >> ✓ ✓ ✓ ✓ m [I] Jul. Abr Dec >> >> >> ~ ~ ~ ✓ = finalizacl6n >> = en curso o en preparacl6n 45 Anexo 4 el Llbro Blanco sobre la Refonna de la Comlsl6n CALENDARIO - MEDIDAS 2000/2001 - IV. RECURSOS HUMANOS contlnuaci6n !Servicio responsable! ! Medidas ! ! Mar I Abr I Mayj Jun I Jul I Aug I Sep I Oct I Nov I Die ! ! 2001! ~ ADMIN/PCG HR ADMIN/PCG HR ADMIN/PCG HR ADMIN/PCG HR XVII - tgualdad de oportunldades y equ/librlo entre sexos 47. 48. 49. 50. 51. Equilibria entre sexos lgualdad de oportunidades en el trabajo Modernizaci6n del Estatuto Minusvalidos Diversidad etnica y racial Edad Orientaci6n sexual 47-51 Documento consultivo y propuesta de modificaci6n del Estatuto Propuesta al SAC de modificaci6n del Estatuto Propuesta de la Comisi6n al ConsejO XVIII. Afejor entomo laboral y ta politica social 52. 53. 54. Una DG Personal y Administraci6n mas orientada hacia el servicio Compaginar la vida profesional y ~a vida privada Documento consultivo y anteproyedo de modificaci6n del Estatuto del personal Presentaci6n de la propuesta al SAC Propuesta de la Comisi6n al Consejo Politica social Transparencla de ta polltlca de personal 55. 56. Normas claras, aplicadas de manera clara Publicaci6n del Estatuto del personal y otros documentos y decisiones de la Comisi6n Resultados de la revision de los procedimientos administrativos para la aplicaci6n del Estatuto del personal Estatuto Resultados del amilisis, documento consultivo si es necesario, y proyecto de propuesta de modificaci6n del Estatuto del personal Presentaci6n de la propuesta al SAC Presentaci6n de la propuesta al Consejo XX. Rjg/men dlsciptinario 57. 58. Mejoras de las practicas administrativas Mejoras en el Estatuto Documento consultivo y presentaci6n de propuestas de mejora de los procedimientos administrativos y modificaciones al SRC Aprobaci6n del proyecto de decision de la Comisi6n Primera lectura sobre la propuesta de moditicaci6n del Estatuto Aprobaci6n del proyecto de decisi6n de la Comisi6n Presentaci6n al SRC de la propuesta de modificaci6n del Estatuto del personal Presentaci6n de la propuesta al Consejo ✓ = flnallzacl6n >> = en curso o en preparacl6n 46 ✓ ✓ >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> i a 11111 'I I I I I :1 ~ " C ✓ ✓ ✓ Anexo 4 el Libro Blanco sobre la Reforma de la Comisi6n CALENDARIO - MEDIDAS 2000/2001 - IV. RECURSOS HUMANOS, contlnuacl6n IServicio responsable I I Medidas I I Mar! Abr ! May! Jun! Jul ! Ago! Sep! Oct! Nov! Die I 120011 · 120021 ADMIN/PCG/HRO XXI. Normas aplicables a las denuncias de in-egularidades 59. 60. 56-60 lncorporaci6n al Estatuto de los· derechos y obligaciones en la denuncia de iffegularidades Creaci6n de un servicio central de mediaci6n Communicaci6ri sobre normas para la denuncia de irregularidades, propuesta de cambio en el Estatuto, y clarificaci6n del procedimiento para denunciar las irregularidades a la OLAF Adopci6n de un proyecto de decisi6n de la Comisi6n Proyecto de acuerdo interinstitucional sobre la denuncia de irregularidades Creaci6n de un servicio central de mediaci6n Adopci6n de la decisi6n de la Comisi6n IADMIN 61. Propuestas sobre retribuciones y pensiones XX/I. Retribuciones y pensiones ~ ✓ ✓ ✓ ✓ Mar C D BUOG/ADMIN XX/II. Repercusiones de la reforms sabre los recursos humanos 62. ~:=::~::::. :: de la refuffna sabre los recu~os, y medidas I I ✓ I I I I I I I I I ~ Dec1s16n sobre la as1gnac16n de 200 puestos de trabaJo Comunicaci6n sobre las necesidades. _ --+• ----✓----+-• --+• ---+. -. --1. 1---+--____ __. _ ✓ ✓ = flnalizacl6n >> = en curso o en preparaclon 47. -ADM--INIT_F_ARIB __ U_OG __. , ADMINITFARIBUDG ADMIN/TFARIBUDG SG o BUDG SUDG+PCGFC SUDG BUDG+PCGFC BUDG, TFRA +PCG FC BUDG+PCGFC BUDG Todas las DG+CFS+ PCG FC, TFAR All DGs+CFS+ PCG FC, TFAR Todas las DG+CFS, TFAR Todasls DG TodaslasDG • Todas las DG+CFS+ PCG FC, TFAR Todas las DG+CFS+ PCG FC, TFAR BUOG, TFAR, AOMIN IAS ADMIN BUDG V. AUDITORIA, GESTION FINANCIERA Y CONTROL iServicioresponsable j Medidas l lMarl AllrjMaylJun j Ju1lAgojSep1j OctjNovj Diel ~ Anexo 4 el llbro Blanco aobre la Refonna de la Comlal6n CALENDARIO • MEDIDAS ZOOOl2001 • XXIV. Atrlbucl6n de funclone1, responubllldad y rendlcl6n de cuental de '°' Ol'den«lorel y lol dlret:tivol 63. Descripcion de las responsabilidades de cada agente linanciero 64. Delegacion de poderes 65. 66. Supresion de los visados previso centralizados Grupo de irregularidades financieras 67. Responsabilidad financiera regida exclusivamente por el Estatuto BUDG/TFAR + PCG FC TodaslasOG, BUDG+PCGFC BUDG+PCGFC SG. BUOG, TFAR+PCGFC BUOG XXV. Creacl6n de un Sennclo de •udttorl• lnfema 68. 69. 70. 71 Creacion de un Servick> de auditorla intema para mayo de 2000 Rendicion de cuenlas y planllicacion del Servicio de auditorla interna SeparaciOn de la aU<itorla intema '/ el control financiero ComM de seguimiento de las auditorlas XXVI. Creacl6n de un Senrlclo ffn•nclero central Creacioo de un Servick> financiefo central Asesoramiento sobre contratacion Base de datos sobre contratos 72. 73. 74. 75. Manuales pr~ticos de geslion linanciera 76. 77. Contratos y subvenck>nes Redes de usuarios I l:lll 111111~ 1::1] 111111 l'I ~ » ~ 1 » » ~ » ~ ~ » » » » » » » » » » » » » CFS+IAS, OLAF, PCG I 78 FC, TFAR XXVII. Geltl6n nnancler• If control en IH Dlrecclonu Gene,a/H Normas mlnimas de control Anteproyecto DecisiOn de la ComisiOn Separacion de funciones y circuitos financieros _j_ j_ 79. 80. Evolucion de la tuncion de las unidades financieras en las DG 81. ConsolidaciOn de la lunciOn de control de las DG 82 83 Declaraci6n del Director General en su lnforme de actividad anual Recursos humanos suficientes XXVIII. F•. tr•n11torla 84. 85. 86. 87. 88. 89. Revision y evaluacion de los actuales procedimientos financieros y de control intemo Descripci6n de los actuales sistemas Autoevaluaci6n Elaborac,on de procedimientos financieros y de control intemo adecuados lmplantaciOn de tunciones de control Cambios en los cirganigramas Respeto de normas mlnimas Descentralizaci6n Revisi6n de avances efectuados por los servicios de la Comisi6n en el proceso de cambio DG Control Financiero e lnspeccion General de Servicios Consultas a la Comisi<in conSUltiva de cornpras y contratos 1 1 j_ ✓ --J BUDG, TFAR+ PCG I 90 FC XXIX. RecursoI hum•no• If tormacl6n Evaluaci<m de /as necesidades en recursos humanos para la gesti6n financiera y el control En cada DG operativa En la ComisiOn a) Formacwn sobre los principios del nuevo sistema financiero de /a Comisi6n b) Fonnaci(>n sobre obtenciOn del m,ximo rendlmiento de los recursos c) Forrn«ion sobre s,estion presupu. staria y financiera 91. BUDG, SG, LS OLAF, IAS, BUDGET, ADMIN Todas las DG, OLAF, BUDG BUDGET, IAS, LS, OLAF+PCGFC BUDG, OLAF, LS REGIO AGRI XXX. Protecclon de /os Inter•. • financleros de la Comunldlldes Directrices para una gesli6n sana de proyectos 92. 93. Mayor coordinacion entre la OLAF y otros servick>s 94. Blindaje de la legislaci6n y la gesli6n de contratos lrente al lraude 95. Optimizacion del Sistema de alerta rapida Geslion mas elicaz del proceso de recuperaciOn de londos indebidamente abonados 96 97. Mejora de la supervisi6n de los Fondos Estructurales 98 Mejora del procedimiento de liquidaci6n de cuentas del FEOGA -I • flnallzacl6n >> • en curso o en preparacl6n 48 >> >> >> >> 1 >> >> >> >> >> >> >> " ✓ >> >> >> >> >> >> >> >> ✓ --J --J 1 Anexo 4 el Libro Blanco sobre la Reforma de la Comisi6n CALENDARIO - MEDIDAS 2000/2001 - ABM ADMIN AGRI AISM BUDG CFS DI = GRUPO DE TRABAJO SOBRE LA GESTl6N BASADA EN LAS ACTIVIDADES = DG PERSONAL Y ADMINISTRACl6N = DG AGRICUL TURA = GRUPO DE TRABAJO SOBRE GESTION BASADA EN LA EXTERNALIZACION DE ACTIVIDADES = DG PAESUPUESTOS =SERVICIO FINANCIERO CENTRAL = DIRECCION INFORMATICA F. CONTROL =DG CONTROL FINANCIERO IAS IGS INFSO OLAF = SERVICIO DE AUDITORiA INTERNA = INSPECCION GENERAL = DG SOCIEDAD DE LA INFORMACION = OFICINA DE LUCHA CONTRA EL FRAUDE OPOCE = OFICINA DE PUBLICACIONES PCG EXT = GRUPO DE PLANIFICACION Y COORDINACION DE LA EXTERNALIZACION PCG HAD = GRUPO DE PLANIFICACION Y COORDINACION DE LOS RECURSOS HUMANOS PCG IAS = GRUPO DE PLANIFICACION Y COORDINACION DE LA AUDITOAiA INTERNA PCG FIN = GRUPO DE PLANIFICACION Y COORDINACION DEL CIRCUITO FINANCIERO REGIO = DG POLiTICA REGIONAL SG SJ SAC TFAR = SECRETARiA GENERAL = SERVICIO JURiDICO = COMITE DEL ESTATUTO DEL PERSONAL TASK FORCE DE LA REFORMA ADMINISTRATIVA 49 ISSN 0257-9545 COM(2000) 200 final Vol. I DOCUMENTOS ES 01 06 04 17 N° de catalogo: KT-CO-00-113-ES-C Oficina de Publicaciones Oficiales de las Comunidades Europeas L-2985 Luxemburgo