title: Reformen af Kommissionen - En hvidbog - Del I

eurovoc_concepts:
European Commission
action programme
administration of the Institutions
financial management
institutional reform

formats: html pdf

text: KOMMISSIONEN FOR DE EUROPtEISKE FtELLESSKABER Bruxelles, den 5. 4. 2000 KOM(2000) 200 endelig DELI REFORMEN AF KOMMISSIONEN En hvidbog - Del I (forelagt af Kommissionen) INDHOLD HJ(cid:141) :FOl{M~:N AF KOMMISSIONEN INDLEDNING YEO KOMMISSIONENS MEDLEMMER. 3 I SVARPA UDFORDRINGEN. 5 II EN SERVICEORIENTERET KUIJTUR. 7 III PRIORITERING, RESSOURCEALLOKERING OG -UDNYTTELSE. 8 Ill. I Aktfrilelshaserel mam1gemenl: el red,·kah ti/ realisering afpolitiske prioriteter. 9 Ill. 2 Udvikling qlen eksterna/isering. ,po/itik. 10 l!l. 3 Resu/tatorienterede arhejd\metoder. 11 IV UDVIKLINCi Al,. DE MENNESKELIGE RESSOURCER. 12 IV I l,ede/se. 12 IV. 2 Kltrriereudvikling. 13 IV. 3 /,ostansal ,,ersonale. 16 IV. / Arhejd,·mi(joet og ligesti/ling. 17 IV5 Discip/in. 18 IV6 Rapportering af uregefmcessigheder. 1 •••••••••••• 18 IV 7 En gennemsi}Ztig personalevedtce}Zt. 19 IV<~ A nclre. ,por. Sf. ,·n1l'tl. 19 V REVISION, FINANSFORVALTNING OG KONTROL. 20 VI Fasllw}Zgelse afde anvisningsheretligedes og linjechefernes ansvarsomrader. 20 V 2 Revision t4Kommissionensfinan. ~forvaltning, kontrol OJZ revision. 21 VJ Beskyttelse t(lEU's okonomiske interesser. 24 VI GENNEMF0RELSE OG KONSOLIDERING AF REFORMEN. 24 VII K()NKl. llSl()N. 27 BILAG BILAG l: VIGTIGSTE REFORMSP0RGSMAL BILAG 2: SAMRADSFORL0BET BILAG 3: 0RDLISTE FIGUR I: 0VERSIGT OVER DE NYE STRUKTURER FOR FINANSMANAGEMENT, KONTROL OG INTERN REVISION BILAG 4: EN TIDSTABEL FOR HANDLINGSPLANEN HANDLINGSPLAN (SMRSKILT DOKUMENT) 2 f NDLEDNING VED KOMMISSIONENS MEDLEMMER Et sla!rkt Europa bch0vcr en sta!rk Kommission. Det er motiveringen for vore forslag til rcgcringskonfcrcnccn og vorc femarsmal. Det betyder ogsa, at vi ma have en modeme organisation og ressourceme til at l0se de opgaver, traktateme tildeler os. Globaliseringen og den kommende udvidelse stiller krav om bedre forvaltning pa alle niveauer, inklusive EU. Aile politiske institutioner i Europa ma leve op til denne udfordring, og det grelder ogsa Kommissionen. Reform er saledes en vresentlig forudsretning for, at vi kan realisere vores vision for Europa. Derfor forpligter vi os, som kollcgium og cnkcltpcrsoncr, til at gcnncmf0rc det rcformprogram, dcr er skitscrct i dcnne hvidhog. Og hcri stlir vi ikkc alcnc. Institutioncns mcdarbcjderc, der ma ancrkcrnks for deres virkc for det curopa~iske ideal og deres rcsullatcr f0r og nu, har gjort dct klart, al de 0nskcr at samarhcjdc med os om al opnii rcellc fremskridt. Dct Europa!iskc Rad og Europa-Parlamcntet har tilkcndegivct deres klare st0ttc til modemiscringcn af vor institution. Vi 0nskcr, at Kommissionen skal have en fremragende offentlig administration, sa den fortsat kan l0sc sine opgaver i henhold til traktaterne med st0rste effektivitet. Det er, hvad Unionens horgcrc fortjencr, og det er, hvad Kommissionens personale 0nsker at yde. For at na det mal ma vi bcvarc det bedste af det, vi har, og kombinere det med nye systemer, der egner sig til at opfyldc fremtidcns krav. Verden omkring os forandrer sig hastigt. Kommissionen selv ma derfor vrere uafhrengig, ansvarlig, effektiv og aben og lade sig lede af de h~jeste ansvarsnormer. Denne hvidbog opstiller et ambiti0st program for at na dertil. Det harde arbejde starter nu, hvor vi skal videreudvikle disse ideer og gennemf¢re dem. Frellesskabernes grundlreggere var dengang tidens store modemisatorer. Vi deler deres idealer og deres beslutsomhed. Derfor 0nsker vi at Ieve op til arven fra dem ved at modemisere den Kommission, de skabtc ti I at tjcne Europas borgere. 3 ~~-Romano PRODI ~r~E~~ £:?~ Christopher PATTEN k~ Mario MONTI Pascal LAMY _J YIU'-' 1 ,. _~ ''L< David BYRNE ~~~ 1ranz FISCHLER Michel BARNIE ~---·:·-· - - -~ ------ Erkki LIIKA NEN t " r. \1Jl~ F~KESTEIN Philippe BUSQUIN Pedro SOLBES /. :·~y-~~ Antonio VITORINO >i ~--+-· c_. ::. ---/. ·r!'--- Poul NIELSON Ann,lDIAMAN OPOULOU 4 / 1. \'V·iR PA lll>NJRl>RIN<,'HN K 0111111 issio11e 11s roll c Rom-traktalcn gav Europa-Kommissioncn en s~rlig rolle og opgavc i det nyoprettede Europxiskc F4cllcsskab. Den skulle handle uafhrengigt i Det Europreiske Frellesskabs interesse som helhed og fungcre som vogter af de grundlreggende traktater, bl. a. ved at ud¢ve sin m1ttat1vret af frellesskabsretten, forhandle handelsaftaler pa Frellesskabets vegne, gennemf¢re de frelles politikker og sikre, at konkurrencen i Frellesskabet ikke blev fordrejet. kontrollere medlemsstatemes lovgivningsomradet, overholdelse pa Mcgct har rendret sig siden da. Frellesskabet med seks medlemsstater er blevet til en Union med femtcn medlemsstater, med udsigt til yderligere udvidelser. Kommissionen har vreret et forandringens redskab i overgangen fra toldunion til 0konomisk og sa politisk union. Dens resultatcr har vreret bctydelige, og den har vreret med ti! at skabe den vision, der ·var brug for i foran<lringcn hen imod en curop~isk integration, der tjener Unioncns intcresser og opfyldcr dens horgcrcs forhi,hningcr. Forudcn de store 0konomiskc milepa~lc, som dct indrc marked og nu den fa·llcs valuta er. harden lagt gnmdcn til ct samh0rigt Europa opbyggct pi, solidaritct mcllcm <lets folk og rcgioncr. Med tidcn har Kommissioncn fflct piilagt mange forvaltningsopgavcr af Radet og Europa--Parlamcnll't. Samfundcnc og 0konomicrnc i Den Europa~iskc Union har ogsa selv a:ndrct sig rrncrkharl. En ting er konstant. En strerk, uafurengig og effektiv Kommission er en vresentlig faktor for, at Den Europreiskc Union kan fungere som en helhed og som sadan indtage sin plads i verden. L~sning af de opgaver, der er fastlagt ved traktateme, krrever betydelige forbedringer af struktureme og systememe. Arbejdsgange, traditioner og forpligtelser, der har vundet hrevd over artier, hremmer nu Kommissionens effektivitet. Den administrative reform vil bidrage til, at Kommissionen kan udfylde sin institutionelle rolle som drivkraft i den europreiske integration. Deter saledes et politisk projekt af central betydning for Den Europreiske Union. Prodi-Kommissionen har truffet den strategiske beslutning, at den vii fokusere mere pa kemeopgaver som udformning af politik, politisk initiativ og gennemforelse af frellesskabsretten. Oct indcha!rcr, at dcr ma opbygges nye former for partnerskab mellem de forskellige forvaltningsniveaucr i Europa, og dct skullc g~re dct muligt for Kommissionen bedre at na de politiskc n0glcrnal, den har opstillct for perioden 2000-2005: • hcmmc nyc former for curopa~isk forvaltningsf0rclsc vcd at give horgcrnc st0rre indflydelsc pii, hvordan Europa styrcs, og rn <le curopa~iskc institutioncr til at fungcrc mere abcnl og snarl vcdtagc en hvidbog om cffcktivt. forvaltni ngsforclsc. I dct 0jcmcd vii Kommissioncn mcget • Et stabilt og udvidet Europa med en strerkere stemme i verden. • En ny ¢konomisk og social dagsorden for modemisering af vor ~konomi, sa den kommer ind i den digitale tidsalder pa en made, der fremmer beskreftigelsen og en breredygtig udvikling. • St~tte en bedre livskvalitet ved at give effektive svar pa sp¢rgsmal, der har betydning for borgeme i deres dagligliv. I dag er nresten halvdelen af Kommissionens tjenestemrend imidlertid udelukkende beskreftiget med ud¢vende opgaver, navnlig forvaltning af programmer og projekter og direkte kontrol heraf. Det er ikke en effektiv udnyttelse af knappe ressourcer. Hvad mere er, sa svrekker det Kommissioncns rollc som fastlagt i traktateme og Prodi-Kommissionens fcmarsprioriteter. Pi, den haggnmd har Kommissioncn for nylig in<llc<lt en samlet vurdcring af sine aktivitctcr og rl'ssourccr. Formi'ilcl er at konccntn:rc aktivitctcrnc om de politiskc kcrncmi. 11. Kommissionen vii dcrfor fastslf1, hvilkc aklivilctcr dcr kan slan<lscs, fordi de ikkc er prioritctcr med en tilstnekkelig , 5 mervrerdi pa europreisk plan. Desuden bliver det n0dvendigt at omfordele ressourceme inden for og pa tva!rs af Kommissionens tjenestegrenc i et hidtil uset omfang. I forhindelsc hermed vii Kommissioncn tagc stilling til. hvilkc aktivitctcr dcr mere nyttigt og cffcktivt kan udfores af andrc organcr, om n0dvcndigl under Kommissioncns kontrol. Tilsammcn vii dissc projckter s:cltc Kommissioncn i stand til hcdrc al fokuscrc pit sine kcrncopgaver I septcmbcr 2000 vii Kommissioncn have afsluttct en omfaltendc vurdcring af sine nuv~crcndc aktivitclcr. Kommissioncn vii sf1 n0jagtigt kunnc vurdere, om dens ressourccr svarer til dens opgaver. Hvis det bevisligt ikke er tilfreldet, ma der stilles yderligere ressourcer til radighed. Far Kommissionen i sa fald ikke disse ressourcer, bliver den n0dt til at fralregge sig opgaver, og alle institutioneme ma sc dcttc valg rerligt i 0jncne. Kommissionen vii aflregge rapport om resultateme af denne vurdcring til Radct og Europa-Parlamentet i september 2000 og fremsrette de n0dvendige forslag. I den sammenhreng er det klart, at Kommissionen for at blive effektiv ogsa beh0ver optimale strukturer og systemer for anvendelsen af sine ressourcer. Denne hvidbog skitserer derfor et program for en gennemgribende revision af arbejdsgange, aktivitetsplanlregning og forvaltning af menneskelige og finansielle ressourcer. Det er indlysende, at Kommissionens politiske prioriteter pa ingen made fritager den for ansvaret for at leve op til de h0jeste normer for effcktivitct og integritct i forvaltningen af offentlige midler. Det vii den kunne g0re med et rcformcrct finanskontrolsystcm. l 999, hcrundcr kommissrerkollegiets tilhagctra. ~dcn, vistc konkrcl dcllc hchov. Begivenhedeme i Realisering tfrejhrmen Straks cfter tillr~cdclscn gik Prodi-Kommissioncn i gang med at forbercde et rcformprogram. Den kunnc her tr~ckkc pa de to rnpportcr fra Den Uaflucngigc Ekspcrtgruppc og en rrekke inteme analyser, navnlig Williamson-rapportcn og DECODE-unders0gelscn, dcr gav Va!sentlige udgangspunktcr for den aktuclle reform. SEM 2000- og MAP 2000-programmeme har ogsa givet nyttige crfaringer. Reformprogrammets rrekkevidde og ambitioner overstiger imidlertid langt, hvad der nogensinde tidligere har vreret tale om. Pa dct grundlag offentliggjorde Kommissionen den 18. januar et oplreg til en indgaende dr0ftelse af den foreslacde reformstrategi inden for Kommissionen selv og med de andre europreiske institutioner. Kommissionens personale deltog individuelt og kollektivt i h0ringen i et hidtil uset omfang. Det var et udtryk for personalets strerke interesse, og langt hovedparten af svarene viste, at personalet klart tilslutter sig processen. Disse svar var meget konstruktive, og de har f¢rt til betydelige rendringer i den foreslaede fremgangsmade (se bilag 2). Europa-Parlamentets beslutning af 19. januar om den anden rapport fra Den Uafhrengige Ekspertgruppe st¢ttede sta:rkt frcmgangsmadcn forcslact i oplreggct og gav et vigtigt input til denne reform. I forla:ngclsc af konklusioncmc fra Det Europreiske Rads m¢de i Helsingfors vedtog ogsa Radet konklusioncr om den forcslaede frcmgangsmade den 14. februar og "hilste den varmt vclkommcn". Eflcr dcnnc intensive h0ringsproccs forcslar Kommissionen nu en strategi med tre beslregtede tcmacr, dcr afspcj lcs i dcttc dokumcnts struktur: • Reform af den made, hvorpa de politiske prioriteter fastlregges og ressourceme fordeles. Nye politikstyrede beslutningsmekanismer vii sikre, at Kommissionens aktiviteter udfores med de n0dvendige menneskelige, administrative, IT og finansielle ressourcer. Evaluering af resultateme vii blive et rutineled i forvaltningsaktiviteteme. • Vigtige rendringer i politikken for de menneskelige ressourcer, hvor der ska) lregges srerlig vregt pa resultater, vedvarende uddannelse og Jedelsens kvalitet samt forbedret rekruttering og karriereudvikling. Disse rendringer vil ogsa specielt sigte mod at forbedre arbejdsklimaet og ligestillingen samt evalueringen af ledelsen og personalet, og de vii g0re det muligt at behandle disciplinrersager eller tilfrelde af utilstrrekkelig tjenstlig indsats beh0rigt og rimeligt. 6 • Forbedringer i den finansielle forvaltning. sa hver afdeling bemyndiges til at indfore et effektivt intemt kontrolsystem afstemt efter dens egne behov. Afdelingeme skal i den forbindelse kunne tnekke pa rf1dgivning fra Kommissionens specialisttjencster. Reformeme bascrcs p£1 en n0jagtig fastl::eggclsc af hvcr akt0rs opgaver og en regclmressig kontrol, udfort af den nyc intcrne rcvisionstjcncslc, af hvcrt intemt kontrolsystems kvalitet og palidelighed. Rcformcn k,cdcs sammcn med en handlingsplan som anf0rt i hvidbogens del II. Programmet l~bcr indtil anden halvdcl af 2002, og en fuldstrendig vurdering vii blive offentliggjort i i hele programperioden dcccmbcr 2002 og fremsendt til de andre institutioner. Der vii rcgclmc. essigt blive udarbejdet overvagningsrapporter til Kommissionen. Disse rapporter vii ikke alcne omhandlc gennemforelsen af handlingsplanens foranstaltninger, men ogsa deres kvalitative virkningcr som malt vcd feedback fra personalet. Nogle af rcformens virkningcr vii kunne ses om kort tid. Andre vii vrere lrengere om at blive fuldt synlige, fordi visse foranstaltninger krrever lovgivningsrendringer, der skal vedtages af Europ&,1-Parlamcntct og Radet. Denne ambiti0se tidsplan vii derfor kun vrere holdbar, hvis alle de curopreiske institutioner medvirker fuldt ud. Alie institutioneme har brug for, at reformen lykkes. Og de har alle en frelles interesse i de fordele, den vii medf0re - f. eks. vii de forbedringer i forvaltningen af den eksteme bistand, der kommer med reformen, h0jne Den Europreiske Unions anseelse i verden. Rcformen krrever tekniske forandringer. For at beskrive disse ma der uundgaeligt bruges tckniske udtryk - jargon. Det b0r dog ikke overskygge den kendsgeming, at det er radikale forslag, Kommissioncn fremlregger og fuldt ud satser pa at gennemf~re. En ordliste med n0glcudtryk og forkortelscr er vedlagt (bi lag 3). II EN SERVICEORIENTERET KULTUR Rcformcn skal srette Kommissionen bedre i stand til at udf~re de opgaver, den har i medfor af traklalcrnc. og dermcd tjenc Den Europreiske Union. I trad med grundregleme for god forvaltningsforclsc er reformen bascret pa folgende n0gleprincipper: uafhrengighed, ansvar, ansvarlighcd, cffektivitet og t,hcnhed. Der er inlet nyt i disse princippcr cller i Kommissionens 0nskc om at cftcrlcvc dcm. Som udgangspunkt for rcformcn kan de imidlcrtid nu dannc et klart grundlag for en serviccorienteret kultur: Uqfhamgighed Den oprindelige og vresentlige kilde til den europreiske integrations succes er, at EU's ud0vende organ, Kommissionen, er overstatsligt og uafurengigt af nationale, sektormressige eller andre pavirkninger. Dette er kemen i Kommissionens evne til at fremme Den Europreiske Unions interesser. For kommissrereme og de enkelte tjenestemrend betyder det, at de hverken ma s0ge Tilsvarende ma eller modtage instrukser fra nogen regering eller noget andet organ. medlemsstateme ikke fors0ge at pavirke Kommissionens medlemmer eller personale under udf0relsen af deres hvcrv. Ansvar Ansvar ga!ldcr pa alle nivcauer lige fra kommissrerkollegiet, nar det fastlregger, hvad Kommissioncn vii g~rc og hvordan. Det politiske ansvar Jigger hos den enkelte kommissrer og kollcktivt hos kollcgicl, mens dct daglige ledelsesansvar ligger hos generaldirekt~reme. En klar definition af opgaveme, bade for tjenestegrenene og de enkelte medarbejdere, vil g0re det mindrc utvctydigt, hvcm dcr er ansvarlig for hvad. Hver enkelt tjcncstcmand i Kommissionen h~r klart vidc, hvad han ellcr hun har ansvaret for. 7 1l n. warl iglu:d J\nsvarlighcd gih· hiind i hand med ud¢vclscn af ansvar. Kornmissioncn er altid ansvarlig for sine hai1dlingcr. Det kornmer til u<ltryk pii forskcllig vis: f. cks. rappor1crcr Kommissionen til Ri1dct og Parlamcntct om sine akti vitctcr. Men ansvarlighed nckkcr vidcrc end clet: at ud~ve en god forvaltning af de forskclligc rcssourccr, dcr star til radighcd for Kommissionen, betyder at sikre, at de anvcndes cffektivt og virkningsfuldt. Det grelder ogsa inden for Kommissionen og afhrenger af en kultur med samarbejde mellem personalet og mellem tjenestegrenene, som ma styrkes. E. ffektivitet Alie de europreiske institutioner star over for den udfordring at skulle sikre maksimale resultater med begnensede ressourcer. For at det kan lykkes, er det vigtigt at forbedre procedureme, bade de intcrnc og dem, dcr har betydning for, hvordan Kommissionen samarbejder med de andre institutioncr, medlcmsstatcmc og borgcmc. Forenkling spiller en vigtig rollc, da enklere proccdurer er lettcre at forsta og dcrmcd sandsynligvis mere cffcktivc. Dcccntraliscring kan ogsii 0gc cffcktivilctcn og vii g0rc dct muligt for mcdarbcjdcmc at handle pa cgct initiativ, nar de samlidig tildclcs ct klart ansvar. Abenlu:d Den abcnhcd, der hcrsker i en forvaltning, er et vigtigt vidnesbyrd om dens tillid til sine mcdarbejdcre og til dem, den er ansvarlig over for. Abenhed i Kommissionens egen administration er en vigtig forudsretning for den st~rre abenhed udadtil, der krreves i traktaten. Intemt betyder dette effektiv kommunikation pa alle niveauer med lydh~rhed over for nye ideer og en positiv indstilling til kritik, og ekstemt, at organisationen er fuldstrendig aben for offentlig indsigt. **** Hele reformprocessen vii bidrage til udvikling af denne kultur, men nogle srerlige tiltag vii vrere af specie! betydning. F. eks. vii fastlreggelsen af en adfrerdskodeks for forbindelseme med Europa-Parlamentet forbedre effektiviteten ved at lette samarbejdet mellem Kommissionen og til EU Europa-Parlamcntct. institutioncrncs dokumcntcr, vii fremmc abcnheden i trad med de nye bestemmelser i Amstcrdam-traktaten. Der ma ogsa tncffes foranstaltninger til at sikrc, at Kommissionen betaler sine kreditorer til tidcn i overcnsstemmelse med god praksis. reglcr, der giver offentligheden nemmere adgang Nye Deforanstaltninger, tier fores/as i dette kapitel, beskrives ncermere i handlingsplanens kapitel II i J,vidbogens de/ II: Aktion 1-1 I Ill PRIORITERING, RESSOURCEALLOKERING OG -UDNYTTELSE Kommissionen har brug for en mere effektiv metode til at fastlregge sine prioriteter og afsrette ressourcer herti I. Dens begrrensede menneskelige ressourcer er blevet for tyndt spredt over en lang rrekke aktiviteter og opgaver, hvilket skader effektiviteten og trovrerdigheden. Vi ma recentrere Kommissionen om dens kemeopgaver og politiske mal. Ressourceme har generelt ikke vreret koblet sammen med prioriteteme af to grunde. For <let f0rste er Kommissionens egne beslutninger om aktiviteter generelt blevet truffet adskilt fra bcslutningerne om ressourceallokering. For det andet har Radet og Parlamentet givet Kommissioncn flcrc opgaver uden at godkende ekstra ressourcer. Desuden ligger vregten i den nuvxrcnde forvaltningskultur mere pf1 kontrol end pa mal. Problcmct forv4Crrcs yderligerc af, at dcr ikkc altid er et klart tildelt ansvar eller en tilstrrekkelig pnecisering af de forventede rcsultater. 8 Som 11dligcrc n;evnt vii Kommissioncn tage fat pii at l0sc de ncdarvcdc prohlcmcr ved en samlct v11nll'ri11~•. af prioritetn. aktivildl'r og ressourcer. dcr skat va:rct afslulld i scptcmhcr :woo. I >d kan imidk·rtid kun va:rc en hcgyndclsc. Dissc sp0rgsmf,I mit tilligc tagcs op l~bcndc inden for stringcntc rammcr med fokuscring pa rcsultatcr og cffcktivitet. Der er trc n~gleomrader, der skal sa~llcs ind pa : • Fastheggelse af prioriteter, herunder negative prioriteter, pa alle niveauer i Kommissionen. Vedtagelsen af nye prioriteter knever en streng revurdering af de eksisterende prioriteter. • Opnaelse af en bedre balance mellem intern og ekstem forvaltning af aktiviteteme. • Fremme af bedre arbejdsmetoder. Ill I Aktivitetsbaseret management: et redskab ti! rea/isering af politiske priorileter Kommissioncn ma i sin forvaltning fokuserc pa at opn[t resultalerfhr sine politiske prioriteter. Dissc omfattcr kcrncaktivitctcr og nyc politiskc prioritctcr og ma tilgodcsc de forpligtclser, der f0lgcr af traklalcn og inlcrnalionale aftalcr. Kommissioncn vii dcrfor indf0rc ct aktivitctshascrcl 111atl:l1'. l'llll'lltsystc111. h,rmiilct hcnncd er. at hcslutningcrnc om de politiskc prioritctcr og de dcrlil svarcndc rcssourccr skal tra:llcs samtidig, hvilkct gc. eldcr allc nivcaucr i organisationen. Der vii salcdcs kunnc afsxttes ressourcer til de politiske prioriteter, og omvendt vil bcslutningeme om de politiske prioriteter blive truffet med fuldt kendskab til, hvilke ressourcer der kneves. Det vil fremme effektiviteten, fordi beslutningeme om prioriteter, politiske mal og aktiviteter vii blive modsvaret af beslutninger om tildeling af menneskelige, administrative, IT og finansielle ressourcer. Det vii muligg¢re en klarere tildeling og delegation af ansvar og skulle ogsa give ledeme st~rre fleksibilitet i udnyttelsen af de fastlagte budgetter. Endelig vil det give ledeme pa alle niveauer en hidtil uset adgang til information, der i ~jeblikket foreligger meget spredt og pa vidt forskellig vis. Et forventet resultat heraf er, at de enkelte afdelinger rapporterer mere str~mlinet individue1t og kommissrerkollegiet som he1hed, og at Kommissioncn derfor ogsa kan rapportere mere str~mlinet til Europa-Parlamentet og Radet, hvorvcd ahcnhcden i Kommissionen forbedres vresentligt. Kommissionen satscr pf, at rn indf~11 aktivitctsbnscrct management (ABM), sf, syslcmct kan anvt~mks fuldt ml i hl'lc Kommissioncn fra juli 2002. Dct vii kntvc en ntkkc adminislrntivc a·ndringcr. henmdcr udvikling af ct datamatisk rcssourcc forvallningssystcm), dcr er bcskrcvet i dcl II af Jenne hvidbog (handlingsplancn, kapitel III). ti1 kommissrereme styHlcsystcm (intcgrcrct Et af de vresentlige tnek ved systemet er, at planlregningen af Kommissionens aktiviteter og anvendelsen af dens ressourcer i langt h~jere grad vil blive politikstyret. Der vii i det ~jemed blive etableret en strategisk planlregnings- og programmeringsfunktion i Generalsekretariatet i juli 2000 til at bista kommissrerkollegiet med at trreffe beslutninger om politiske prioriteter og rcssourceallokeringen og til at fremme resultatorienteret ledelse i hele Kommissionen. Udgangspunktet for denne nye proces er et sret klare politiske retningslinjer udstedt af den strategiske planlregnings- og programmeringsfunktion under formandens myndighed efter en dr~ftelse heraf i kommissrerkollegiet. Med input fra Kommissionens forskeIJige tjenestegrene skal kommissrerkollegiet herefter fastlregge en arlig politisk strategi, der omfatter de politiske mal, den foreslaede politik og de for hvert af allc Kommissionens tilsvarendc mcnncskclige og politikomradcr (dvs. groft Den politiske strategi bliver Kommissioncns hovcdinstrumcnt til at tr:. cffc bcslutning om positive og - hvad dcr er lige sa vigtigl - negative prioritclcr. Stratcgicn vii hlivc drv,flct med Radct og Parlamcntct og danne finansiellc tagct for hver tjenestegrcn). rcssourcer 9 udgangspunkt for budgetproccsscn, herunder retningslinjer for udarbejdelsen af det forel0bige hudgctforslag, hvor den vii blive fastlagt mere detaljeret. Den politiskc strategi udg0r grundlaget for arbejdsprogrammet for Kommissionen og dens ljcm~slcgrcnc, dcr skal r0rc de politiskc prioritcter ud i livct og s0rgc for, at de hlivcr omsat til arhcjdsprogrammcr for de cnkcltc mcdarhcjdcrc. Pit den mftdc vii Kommissioncns politiske priorilctcr hlivc dircklc hcstcmmcndc for hvcr cnkclt mc<larhcjdcrs opgavcr. Kommissioncn ma naturligvis i arets 10b kunne tilpasse sine prioriteter sa fleksibelt, at der kan tages h0jde for uventede begi venheder. Der ma derfor vrere mulighed for hurtige justeringer af den politiske strategi. Der vii ogsf1 hlivc indf0rt en hcdrc ovcrvf1gning og cvalucring, sf1 dcr kan forctagcs en hchJbrig vurdcring af aktivilclcrncs cffcklivilcl og omkostninger. Del vii give ct Vi. escntligt feedback til proccsscn og va~rc en hji. elp til at fastsla, hvilke aktiviteter der eventuelt b0r betragtes som negative. Rapporteringen skal ogsa str0mlines. Hvert GD skal i en arlig aktivitetsrapport redeg0re fqr resultaterne af overvagningen af dets aktiviteter og vurdere kvaliteten af den ydede service. Andre rapporteringskrav ma tages op til fomyet overvejelse og om muligt forenkles. Dette system vii ogsa komme til at omfatte Kommissionens delegationer i ikke-medlemsstater, sa forvaltningcn af de cksterne bistandsprogrammer kan decentraliseres effektivt. tilsammen give arbejdsprogrammet vii stratcgi, budgettet og Den politiske alle fa~llcsskabsinstilutionernc en klarcrc information om de samlede rcssourccomkostninger ved Fa:llcsskahcls politikkcr. Oct er imidlcrtid v(cscntligl, at de cnkclte institutioncrs ansvar pr~cciscrcs Europa tydcligt. Kommissioncn er ansvarlig over for Europa-Parlamentet. Parlamcntet kunne imidlertid ikkc meddele decharge i henhold til traktateme, hvis det skulle tra:ffc bcslutninger om opcrationellc og forvaltningsmressigc sp0rgsmal i Kommissionen. Ved at un<lcrmincre Kommissioncns lcdercs frihed i forvaltningen ville sadanne beslutninger desuden alvorligt institutionelle og at effcktivitctsm~ssige grundc ma det dcrfor undgas, at budgetmyndigheden mikroforvalter Kommissioncns aktivitcter. Der mii indgas en tvrerinstitutionel aftale for at undga dette. skadc Kommissioncns evne resultater. Af levere til Ill. 2 Udvikling C!f en ehternaliseringspolitik Prodi-Kommissionen har truffet politisk beslutning om ekstemalisering, dvs. Kommissionens delegation helt eller delvis af sine opgaver eller aktiviteter, som et af midleme til gennemforelse. af strategien for at reccntrere Kommissionen om dens kemeopgaver og politiske prioriteter. At opnft den rctte balance mellem anvendelsen af inteme og eksterne ressourcer vii vrere specielt vigtigt i ct system, hvor bcslutningeme om ressourcea11okering er integrerct med beslutningeme om fastla:-ggclsc af prioritcter og programmering. Kommissionen har ILCnge anvendt eksteme ressourcer, enten i form af teknisk bistand til forvaltning af opeP1tionelle programmer eller i form af k0b af tjenesteydelser udefra. Der har imi<llcrtid ikke vreret en eksplicit politik for eksternalisering, herunder anvendelse af kriterier og rctsinstrumcntcr. Nu er ti<lcn indc til at udvikle en. Den vejledning om kontorer for teknisk bistand (BAT), der blev offentliggjort i 1999, var et forste skridt, selv om der, som Europa Parlamcntct har anf0rt, er bru~ for en klar strategi. Ud over at Kommissionen, som dct siger sig selv, har behov for et tilstrrekkeligt personale, vii der ogsa altid vrere bchov for eksterne ressourcer. Kommissionen har ikke de rigtige inteme ressourcer til nogle nye og/eller midlertidige opgaver. Erfaringen viser tillige i stigende grad, at mange opgaver I0ses bedst mer ved malgruppen, snarere end centralt fra Bruxelles. Desuden er der i enhver stor organisation opgaver, der kan udfores mere effektivt af specialistfirmaer. Med udviklingen af en eksternaliseringspolitik til frellesskabsorganer, decentralisering til nationale offentlige organer og udliciteri~g, til private udtrykket drekker uddelegering - 10 virksomheder - vii Kommissionen s0ge at skabe orden i den praksis, der allerede er indfott, og is,er at finde mere effekti ve og ansvarlige metoder ti I forvaltning af finansielle programmer. l0sning og et mere Ekstcrnaliscring h0r kun vxlges, nftr det er en mere effektiv ornkoslningscffektivt middcl til at opnl1 de pl1ga;ldcndc ydclscr. Ekstcrnalisering ma aldrig hrugcs til at forvaltc <. Htrligt dcfincrcdc opgavcr og mit aldrig git ml over ansvarligheden: Kommissioncn skal kunnc ud~ve dct politiskc ansvar, den efter traktatcns artikel 274 har for gcnnemf~relsen af budgettet. Et grundlreggende princip, der ma fastholdes, er, at lovgivnings- og forhandlingsaktiviteter og funktioner, der indeba~rer tildeling af pengemidler under ud0velse af sk~nsbefojelser, kun kan liggc hos offentlige administrationcr. Desudcn b~r Kommissionen afvise at patage sig opgaver, som den ikke mcner at kunne 1'1sc med en acccptabel risikomargen, uansct om disse opgaver skal forvaltcs intcrnl cllcr cksternt. type Den ekstemaliseringspolitik, der udvikles, vil omfatte afpr~vning af en ny genncmforelsesorgan ledet af personale fra Kommissionen. Der vii blive lagt srerlig vregt pa den ekstemc bistandssektor, som i ~jeblikket tegner sig for to tredjedele af alle de eksteme kontorer for teknisk bistand, Kommissionen anvender, og tusinder af individuelle ekspertkontrakter. Der er ct stort hehov for l0sninger, der giver Kommissionen umiddelbar adgang til den n~dvendige ckspcrtise til rcttidig og cffektiv gcnnemforclse af projekter samtidig med, at EU-politikken sikrcs den n~dvcndige synlighed og sammenh,eng. En af de mulighedcr, der skal unders~ges i forbindclsc med forvaltningen af den eksteme bistand, er en struktur/eller strukturer af "kontortypen". Denne og andre l~sninger ma kredes sammen med den ¢gede dekoncentrering og decentralisering, der planlregges som led i en forbedret gennemf~relse af den eksteme bistand. Bchovct for ekstemalisering varierer fra tjenestegren til tjenestegren afhrengigt af deres aktivitcter, sa dcr vii ikke vrere nogcn fremgangsmade, der kan anvendes for alle som en. Det ma imidlcrtid va:re muligt at sikre st0rrc sammcnha~ng, sa dcr kan anvendcs ensartede instrumenter i cnsartcdc tilfa:ldc. Vcd udformningcn af dcnnc politik er det afgjort ikkc Komrnissionens hcnsigt at ivrerksrette en gcncrcl ckstcrnalisering af sine aktiviteter ellcr at undga sp0rgsmalet om de interne ressourcer. Ekstcmalisering vii kun ske, nar deter berettiget i kraft af de fordele, det frembyder, og vii ikke blive betragtet som en erstatning for manglende personale til udf~relse af kemeopgaver. En beh0rig anvendclse af ekstemc ressourcer afhrenger faktisk af, at der er tilstrrekkelige inteme ressourcer til kontrol eller styring. I I I. 3 Resullalorienterede arhejd\·metoder lh,,~ringsproccsscn har vist, at pcrsonalet generelt er enigt i, at der er behov for en forenkling og modemisering af arbcjdsgangene i Kommissionen. Der findes allerede en god administrativ praksis i flere generaldirektorater. Den ma udbredes til hele Kommissionen. Der er imidlertid en gncnse for, i hvilket omfang tjenestegrenene kan handle pa egen hand, da nogle af de pagreldendc systemer eller procedurer kan krreve, at der tages fat alle steder i Kommissionen cllcr for ct helt sxt af Kommissioncns aktivitcter. Ved udviklingen af sadanne metoder vii det dcsudcn v:. cre nf')dvcndigt at unders0ge, hvilke arbejdsmetodeforbedringer der kan indf0res sammcn med andrc institutioncr, f. cks. ved frivillig tilbagcholdenhed med hcnsyn til komitologi. Resultatcme af denne unders¢gelse vii indga i Kommissionens forslag. Personalet har fremsat mange nyttige forslag om forbedring af arbejdsgangene og -procedureme. Der er behov for at etablere et maskineri for indsendelse af sadanne forslag og opf~lgning af dem. Nogle generaldirektorater har allerede sadanne mekanismer. Andre, der endnu ikke har det, vii blive opfordret til at fa det. Generalsekretariatet vii sammenkoble ordningeme i de forskelligc,generaldirektorater tit et net, sa der faktisk skabes en frelles 'idebank'. Hver enkelt fa en idc vii hlivc vurdcrct, og den mcdarbcjdcr, dcr har indscndt den, vii indscndt l l tilhagcmelding. Nogle forslag vii kun vrere relevante for et specielt generaldirektorat, men mange andre vii sandsynligvis kunne anvendes mere bredt. En sadan idebank kan bidrage til, at Kommissionen til stadighed forbedrer sine arbejdsmetoder ved gradvise rendringer. spccifikkc opgave at I Gcncralsckrctariatct med den I hcgyndclscn ma dcr dog gf1s mere strukturerct til v:. erks. Der vii dcrfor hlivc udnrevnt endnu en viccgcncralsckrd:. cr forbedre arbcjdsmetodcrnc og frcmme udbrcdelsen af dem i hele Kommissionen. Der vii inden udgangen af i ar blive opstillet en handlingsplan for arbejdet med disse sp(l}rgsmal, hvor der vii blive trukket pa intern og ekstem ekspertise. Nogle af de omrader, det vii dreje sig om, er nye regler for delegation af ansvar i kommiss:. erkollegiet, hvilket der som en prioritet skal udarbejdes en r0rstc rapport om, forcnkling af bcslutnings- og administrationsproccdurcrnc i hovedkvarteret og i Kommissioncns kontorcr vcrdcn over, bedre tv:. ertjcnstlig koordinering, forbedring af arki vforvaltningcn i hcle Kommissionen, smidige og justerbare administrationsstrukturcr, bedre udnyllclsc af modernc teknologi samt indf0relse af kvalitetsstyringsmetoder, der allerede er i Fremskridt inden for informationssystememe, sasom hrug noglc stcdcr i Kommissioncn. clektronisk dokumentforvaltning, hetyder ogsa, at vi skulle v:. ere pa vej mod en papirl~s Kommission. --~---··-- - - - - · · · - - · · · - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -. De foram;talt11i11ger, tier fotesliis i dette kapitel, beskrives ntermere i /1a11dlingsplanens kapitel III i hvidhogens de/ II: Aktion 12-20 IV UDVIKLING AF DE MENNESKELIGE RESSOURCER De mennesker, der arhejder i Kommissionen, er dens vigtigste aktiv. Deres kompetence og engagement har v:. eret af st~rste betydning for Kommissionens resultater. Hvis Kommissionen skal fungcrc effcktivt, ma den have en integreret politik for de menneskelige ressourcer, sa hver cnkclt af dens mcdarhcjdcrc far mulighcd for at realiscrc sit potentialc. Med en uatlucngig, fast og h0jt kvalificcrct curopa:isk personalestab vii de europ:. eiske institutioner kunne udfylde deres roller i Den Europa:iske Union med maksimal effektivitet. Det krrever, at politikken for de menneskclige rcssourcer, hgc fra rekruttering til pensionering, modemiseres til gavn for pcrsonalet pa alle nivcauer. Der vii i l0bct af indeva!rcnde ar hlive fremlagt h~ringsdokumenter med detaljerede forslag til reform ar ans:. cttclscspolitikkcn, lcdclscspolitikkcn, karricrcstrukturcn osv. Hvcrt dokument vii indcholdc en politisk rammc bascret pa analyse af den bedste praksis i medlemsstatemes centraladministrationcr og i andre intemationale organisationer. Oct vii ogsa indeholde udkast til juridiske tekster til gcnnemforelse af politikken, enten rendringer til selve personalevedtregten eller tit gennemforelsesteksteme. Med disse dokumenter som oplreg vii personalet blive h¢rt og involveret ikke alene med hensyn til de generelle reformprincipper i denne hvidbog, men ogsa med hensyn til gennemforelsen af dem. Nedenfor fremlregges en omfattende skitse til reformen af politikken for de menneskelige ressourcer. Handlingsplanen indeholder flere detaljer. Mange af de foreslaede rendringer kan gennemf(ijres med den eksisterende personalevedtregt ved bedre anvendelse og handhrevelse af de nuvxrende regler. Pa nogle omrader bliver det dog n(l}dvendigt at rendre personalevedtregten. Pa allc omradcr g:. elder <let, at rcformen kun vii lykkes, hvis personalet tag~s med pa rad. IV 1 Ledelse Som i enhver anden organisation spiller icdeme ogsa en n(ijglerolle i Kommissionen. De har en dobhclt rolle: de skal have spccialiscrct faglig viden og erfaring, men ogsf1 vxrc i bcsiddelse af en gcncrcl cvnc til at motivcre og lede grupper. Reformen vii bidragc til bedre lcdelse ved indforclse af klarere rcglcr og en bedre definition af opgaveme. Mellemlederne spiller en srerlig for vigtig Kontorchefeme bliver drivkraften reformen af Kommissionen. rolle for 12 decentraliserede reformaktiviteter: sasom etablering af teamwork og sikring af en gradvis forbedring af organiseringen af arbejdet. Der krreves ogsa en srerlig indsats for at h0jne lcdcrfa. ~rdighedcme og skahc en f relles ledelseskultur i hele Kommissionen. Kommissioncn vii dcrfor hcggc st01-rc v:. cgt pii lcdcrcvncr vcd udna~vnclscr, som dcr vii blive lcdcrc, dcr ikkc udviser faslsat en pr0vctid for. Der vii hlivc anvcndl ct rcvcrsibililctsprincip: den forn0dnc lcdcrevnc, eller som frivilligt opgivcr deres lederstilling, ma overga til en anden stilling i sammc l0nklasse, men uden ledelsesansvar. Der vii hlivc indf0rt ct managementuddannelscsprogram for alle ledere, hvor der vii blive taget h0jdc for s:. crligc bchov, f. cks. for delegationschefer. Tilfredssti llendc deltagelse bliver en hctingclsc for allc, dcr har ct lcdcransvar. Desuden vii der blive indfort en systematisk cvalucring ar allc lcdcrcs pncstationcr, hvilkct ogsa greldcr generaldirekt0rer og direkt0rer. IV2 Karriereudvik/ing An. weltelse Den nuv:. erendc ans:. cttelsespolitik baseret pa almindelige udvrelgelsespr0ver har givet Kommissionen et h0jt kvalificeret og palideligt personale. Et system med almindelige udv:. clgclscspnwer vii blive bevaret for generalister og specialister. Med den bedre programmcring af Kommissioncns aktiviteter og fastlreggelsen af tilsvarende kompetenceprofiler blivcr dct muligt i h0jere grad at planlregge personalebehovet bade med hensyn til kvalifikationer og med hensyn til antal. Erfaringeme og bidragene under h0ringen viser, at afholdelsen af almindelige udvrelgelsespr0ver og sclve de pr0ver, dcr anvendes, ma forbedres for at sikre, at Kommissionens personalebehov opfyldcs, og for at dragc fordcl af fremskridt i udvrelgelsesteknikker og informationsteknologi. Dct skat isa:r ovcrvcjcs, hvordan logistikken kan forbedres for dele af udv:. elgelsespr0veme. Kommissioncn ma imidlcrtid bcvarc en cffektiv kontrol med ansrettelseme. Der vii ogsa blive set pii n0dvcndighcden af at sikre en rimelig geografisk balance mellem Kommissionens ansatte i triid med hcstcmmclscrnc i pcrsonalevcdtregtcn (bl. a. at1ikel 27). Hverkcn udv:. elgelsespr0ver organiscrct cftcr nalionalitct, nationalc kvotcr cller en gcncrcl ovcrgang til udv,clgelscspr0ver cftcr sprog er imidlcrtid hcnsigtsrn~cssigc. Vcd udviklingen af nyc pr~vcr vii dcr fuldt ud blive tagcl hcnsyn til EU's multikulturclle dimension og til k0n, sa dcr skabes betingelser for gcografisk balance og ligc mulighcdcr. Rckruttcringcn til andrc europ:. ciskc institutioner sker ogsa ved udvrelgelsespr0ver. Det vii blive en prioritcrct opgavc sammcn med de andre institutioncr at unders0ge mulighcden for at oprette ct tv:. crinstitulionclt ans:. cttclseskontor. Karrierevejledning og mobilitel Efter ansrettelsen ma Kommissionen s0rge for, at de nye medarbejderes kvalifikationer udnyttes bedst muligt, og at de kan udvikle deres potentiale i det multinationale milj0. Nye tjenestemrend vii skulle folge et grundigt int~oduktionsuddannelsesprogram i l0bet af en pr0vetid pa tolv mancdcr for allc l0nklasser. Ved udl0bet af denne periode vii der blive foretaget en streng hcd0mmclsc i hctragtning af, at en efterfolgende status som fastansat tjenestemand indebrerer hctydcligc rcttighcdcr. Kommissioncn vii indf0rc en central karriercvejlcdningsfunktion for at udhrede den bedste praksis blandt generaldirektorateme og radgive og bista de ansatte i deres karriereudvikling. Et net af tilsvarende funktioner vii blive etableret i hvert generaldirektorat, sa medarbejdeme far adgang til den bedst mulige radgivning i hele deres arbejdsliv. Den interne mobilitet vii blive fremmet ved fjemelse af forhindringer sasom dem, der f0lger af det nuvrerende forfremmelsessystem. De srerlige mobilitetsregler for den eksterne tjeneste vil 13 hlive fastholdt og om n¢dvendigt forbedret. Betingelseme for mobilitet mellem de europreiske institutioner og mellem disse og mcdlemsstaternes administrationer og muligvis andre offentlige og private organcr vii blivc unders(t'}gt med henblik pa at Jette udvekslinger. Mere generelt, og for at skahc ct mohilitctsincitamcnt og at ansporc vissc mcdarhcjdcrc tit mohilitct, vii mobilitet hlive hetragtct som en fordcl i pcrsonalehcd01mnclserne og vcd udn~cvnelsc af lcdcrc. Samtidig med den st0rrc mohilitet vii den forn(bdnc kontinuitct i aktiviteternc hlive sikret bl. a. ved en hcdrc organiscring af overdragelsen af opgaver mellem medarbejdeme. lf ddannelse l Jddannclscshudgcttct for Kommissionens personalc er forholdsmressigt langt mindre end selv genncmsnittet i de nationale centraladministrationcr. Dct svarer til to dages uddannclsc pr. ansat pr. itr. Delle tal d4ckker gencrcl, sproglig og informationstcknologisk uddannclse. Uddannelse lager ogsa tid, hvilkct hctydcr, at dcltagclsc i uddannclseskurser ma indgf1 som en faktor i hvert kontors aktivitctcr. Der ma tagcs hensyn til dennc faktor ved tildelingen af opgaver. Kommissioncn har hrug for at udvikle en uddannelseskultur, hvor uddannelse opfattes som n¢dvcndig snarcre end som en frivillig ekstraaktivitet. Personalet pa alle niveauer b¢r tilskyndes tit og fa lov til at udvikle deres personlige potentiale. Gennemf¢relsen vii krreve en trinvis for¢gelse af uddannelsesbudgettet og mere personale. Der vii blive fokuseret pa l¢bende uddannelse hele arbejdslivet igennem. I visse faser af en ansats karriere kan dct komme pa tale at anbefale specifik uddannelse (f. eks. styrkelse af konciperingsfrerdigheder eller ledelse af personale fra mange forskellige kulturer). Andre former for uddannelse bliver obligatoriske. Det kan i nogle tilfrelde grelde alle tjenestemrend, f. eks. med hensyn til erhvervelse af grundlreggende juridiske og ¢konomiske frerdigheder og konciperings og hudgctteringsfrerdighedcr. Andre vii variere efter arbejdets art eller karrieretrinnet (f. eks. introduktionskurscr, s,crlig uddannclse pa budget- og finansomradet samt managementkurser). I 0vrigt vii dcl sammcn med de andrc institutioncr hlivc undcrs(t'}gt, om dcr kan oprcttcs ct spcciclt w. ldannelscsccntcr for de curop,ciskc institulioncrs ansatte, sa:rlig mcllcm- og topledcre. Karricrcstr11kt111· Den nuv,crcndc sondring mcllem forskcllige personalekategorier er ovcrvejende baseret pa k val i fi kationcr og uddannclsc pft ansrettelscstidspunktet. Strukturen afspcj ler derfor ikke i tilstn. ckkclig grad den udvikling, dcr kan ske i de enkelte ansattes kvalifikationer, og giver heller f. eks. beslutningsevne eller ikke rigtig mulighed for bed¢mmelse af bredere kvalifikationer - lederpotentiale. Generelt tilgodeser den desuden ikke i rimeligt omfang de kvalifikationer, B-, C- og D-personale erhverver efter ansrettelsen, deres frerdigheder og de opgaver, de faktisk udforer. Det er vanskeligt at ga fra den ene kategori til den anden, og der afuoldes ikke rcgclmressigt inteme udvrelgelsespr¢ver. Med et begrrenset antal 1¢nklasser i hver kategori forfremmes de fleste tjenestemrend kun tre-fire gange i )¢bet af deres karriere. Det begrrensede antal 1¢nklasser betyder ogsa, at der opstar store flaskehalse ¢verst i B-, C- og D-kategorierne og pa A4-ni veau. Sammcnfattcndc kan det sigcs, at det nuva:rcnde system kun i ringc grad ansporer til gode pra~stationcr og hcl0nner pcrsonligt initiativ, dct va~rc sig pa arhejdspladscn cllcr ved crhvervelse af nyc f,crdighcdcr og kvalifikationcr. Dct fungcrer som en kunstig begnensning for, at de, der viscr s,crligt talent og cvnc, kan forfrcmmes. Det anerkender ikke bch¢rigt de opgaver, der udf(. 1rcs af B-, C- og D-personale, og som oftc indebrerer langt st¢rre ansvar, end det fremgar af standardstillingsbeskrivclsen i personalevedtregten. Det er til skade for bade personalet og institutionen. Det skal siges til Kommissionens personales ros, at det har ydet gode prrestationer trods disse strukturelle mangler. I betragtning af det nuvrerende systems svagheder foreslar Kommissionen, at der udvikles en ny og mere linerer karrierestruktur uden kategorier. Den skulle omfatte flere 1¢nklasser end det 14 11uva:rende syslem, men f,crre trin i hvcr l0nklasse. Ansrettelse skulle ske pa visse niveauer i lv,nklasscskalacn ml fra mindstcnivcaucr for kvalifikationcr og faglig erfaring. I >er h0r ogsii i den nyc karriercstruktur va!rc mulighcd for, at vissc vcldefineredc stillinger eller runklioncr giver rel Iii ii1dplaccring i en s,crlig I0nklasse. De ansattc i dissc stillingcr, som indcha~rcr cl s;nligt ansvar, h0r afl0nncs i dcnnc lv,nklassc i den tid, de hckhcdcr den p~iga:ldcndc stilling. lldn,cvnclse til st'l<lannc stillingcr skal skc pii ct objcktivt grundlag efter genncmsigtigc proccdurer. Kvalifikationer b0r vrere bestemmende for forfremmelse fra en k~nklasse til en anden, og anciennitet anerkendes ved fremrykning i hver l~nklasses trin. Systemet b0r desuden sikre, at der er gode karrieremuligheder for ansatte, der ikke er ledere, men som har viden og frerdigheder, der er vrerdifulde for organisationcn. Det indebrerer i srerde)eshed, at forfremmelse til h0jere l~mklasser ikke generelt b0r afhrenge af, om vedkommende har en lederstilling. I enhver offentlig administration er indforelsen af en ny karrierestruktur af stor betydning, da den kan fa vidtnekkende folger. Udviklingen af en ny struktur krrever ogsa en indgaende analyse af mange sp~rgsmftl, hcrunder personalebcd0mmelser og forfremmelser. Denne hvidbog skitserer i store linjcr en ny karricrestruktur for EU-tjcncstcma~nd. Efter en n,crmerc unders0gclse af de forskclligc mulighedcr for en linc,cr karricrcstruktur vii Kommissioncn offcntligg0re et detaljeret forslag i novemhcr 2000. Kornmissioncn forpliglcr sig Iii al sikrc, al en cvcntucl ny karricrcstruktur som lovet ikkc vii mcdf0rc, al rcformcn rcsultcrcr i en forringelsc af de gcncrellc ans:. ctlclscsvilki1r for <let nuv~crcndc pcrsonalc cllcr dcls multikulturcllc sammcns;. ctning. Del vii afspejlc sig i cthvcrt forslag fra Kommissioncn ti I Radet pa dette omrade. Bedommelse qj"personaf el Ethvcrt system til bed0mmelse af personale tjener en rrekke formal lige fra at give personalet feedback og vurdere prrestationen i forhold til de vedtagne mal til at vurdere, om medarbejdeme kan komme i betragtning til forfremmelse. Prrecist definerede opgaver/ansvarsomrader for de enkelte afdelinger og stillingsbeskrivelser og arbejdsopgaver for de enkelte ansatte ma vrere udgangspunktet for vurderingen af personalet i Kommissionen. De er under alle omstrendigheder n0gleelementer i systemet til planlcegning og programmering af Kommissionens aktiviteter. Der er behov for ct nyt system, men erfaringeme har vist, at et godt personale hcdv,mmclscssystcm foru<ls~cttcr, at de, dcr er ansvarlige for bed~mmelscrne, anvcnder det rctf,crdigt og korrckt. Oct vii hlivc prioritcrct h0jt at give lcdelsen spccifik uddannclse i pcrsonalched0mmclsc, og dens anvcn<lclsc af systcmct vii hlivc kontrollcrct. Del vii ydcrligcrc hlive owrvcjcl, hvonlan dcl kan garanlcrcs, at hc<l01111nclscrnc forctagcs rctfa·rdigt og clfoktivt. Kernen i dct nyc bcdv,mmclscssystcm h0r v,crc en fu-lig samtalc mcllcm de bcd0mte og den, der er ansvarlig for deres bcc. l0mmclsc, for at dr0fte, i hvilket omfang pnecist definerede mal er blcvct opfyldt. Dette er praksis i andre europceiske administrationer og vii give de ansatte objektiv feedback pa deres prcestation. De skal have anerkendelse for opnaede resultater, og de skal om n0dvendigt tilskyndes til at g0re en bedre indsats. Kaniereudviklingssp0rgsmal, sasom uddannelse og mobilitet, b0r ogsa dn~ftes. Bed0mmelsen skulle ogsa vrere en hjrelp ti) at vurdere, om en person pa grundlag af hidtidige prrestationer og evne til at patage sig nye opgaver og yderligere ansvar kan komme i betragtning til forfremmelse. Fortjeneste er et relativt begreb, som krrever, at de ansatte bed0mmes med henblik pa forfremmelse i forhold til deres ligemrend. Dette er ensbetydende med, at der ved bed0mmelsen ma gives karakter(er). For 0jeblikket foretages bed0mmelseme i Kommissionen hvert andet ar. Forbindelscn mellcm den nye arlige bed~mmelse og forfremmelscsprocedurcme vii n0je hlivc unders0gt for at undgii en uforholdsm,cssigt stor hyrdc for lcdclscn og personalet. Der ma imidlcrtid invcstcrcs mere tic. I og arbejdc i dct nyc hc<l0mmclscssystcm. 15 Dcttc nyc pcrsonalehcd0mmclsessystem ma naturligvis vrere retfrerdigt, gennemskueligt og ohjckti vt. Bcd0mmclscn ma kun foretages af den ansattes umiddelbart overordnede, maske med inddragclsc af andrc kollcgcr, og dcr skal VtCrc "tovejsfcedback". b1dclig h0r hcd0mmelscssystcmet for ledere indeha~re, at de bcd0mrncs af deres undcrordncdc. Der vii hlivc udviklct ct system til beskyttclsc af dcm, der bcd0mmcr lcdcrc. Der indfores et s:crligt hcd0mmelscssystcm for gcncraldirckt0rcr og dirckt0rcr, som skal vrere en hjrelp for Kommissionen, nar den vurderer direkt0rer med henblik pa forfremmelse til generaldirekt0r. Forfremmelse i En af fordelcne vcd et bedre bed0mmelsessystem er, at det udtrykkelige krav personalevedtregten om, at forfremmelser skal baseres pa fortjeneste, herved vii blive opfyldt. Forfremmelsessystemet ma forbedres yderligere for at medvirke til opfyldelsen af det t!Jsigtede mal, ncmlig at en god prrestation skal bel0nnes ordentligt. I den forbindelse b0r der ogsa tages hcnsyn ti! mohilitet og crhvcrvclsc af srerlige kvahfikationer. /'roccd11rer, der ska! l!icelpe ineJ/eklivt personale En klar dcfini,tion af de cnkcltc t_jencstem~nds opgavcr skal give dem og deres ledere et almindcligt ancrkcndt grundlag for vurdcring af pn. estationen. Den t1rligc samtale som led i bcd0mmclscn skullc si'1 mcdf0rc, at incffcktivitct kan afsl0res pa ct tidligcrc tidspunkt. I den nye karricrcvcjlcdningsfunktion kommcr dcr ogsii til at indgft rftdgivni11g af iihcnlyst incffcktivt pcrsonalc og udarbcjdelsc af en kvalifikationsovcrsigt. En vejlcdning ska! give en klar definition af ineffektivitet og retningslinjer for afsl0ring af ineffektivitet tillige med de procedurer, der ska) folges. Foranstaltninger til afhjrelpning af problemet kan omfatte supplerende uddannelse og overflytning til andre stillinger. Der vii blive indfort en srerlig procedure, som adskiller sig fra disciplinrerproceduren, for rctfrerdig behandling af konstaterede tilfrelde af faglig inkompetence efter artikel 51 i personalevedtregten. Fleksihel pensionerinK Flcksibilitct med hensyn til pensionsalder er et af de midler, der kan bidrage til optimal udnyttclsc af de mcnncskcligc rcssourccr. De nuvrerende regler om pcnsionsalder og -betingelser straffcr dcrn, dcr 0nskcr at forladc tjcncsten, indcn de fyldcr 60. lngen tjcncstcmand ma fortsrette med at arbcjdc cftcr dct fyldtc 65. ar. Der ma udviklcs en ny ordning for fortidspensioncring med dcraf f01gcndc a~ndringcr af pcrsonalevedtregten og pcnsionsordningen. Oct sigcr sig sclv, at en ydcrligcrc udvidelse af EU blivcr en stor udfordring for Kommissionen. En ordning for f011idspcnsioncring vii i h¢j grad kunnc medvirkc til at lcttc intcgrcringen af pcrsonalc fra de nyc medlemsstater. Pa baggrund heraf ma en s. erlig ordning for fortidspensionering, som direkte er knyttet til udvidelsen, tages op til overvejelse. JV 3 l@stansat personale Kommissionen har altid haft gavn af kontraktansat personale, der kommer med kvalifikationer, som Kommissionen cllers ikke ville have til radighed. Desuden har de lokalt ansatte i reprresentationeme i medlemsstateme og delegationeme i tredjelande i h0j grad medvirket ti] at sikre afviklingen af Kommissionens aktiviteter i disse lande. Der hcrsker ingcn tvivl om disse mcdarbejderes engagement, nar det grelder opfyldelsen af EU's mal. De mange forskclligc vilkar og betingelser, der grelder for deres ans~ttelse og funktion, er dog forvirrendc. Endvidere kan dct vrere u¢konomisk at benytte kontraktansat personale, da kontraktansatte kan koste flere ansatte, og Kommissionen til trods herfor ikke kan regne med at fa gavn af deres kvalifikationer pa lrengere sigt. Kommissionen vii fortsat anvende kontraktansatte, men vii g¢re sig mere uafhrengig af dem, navnlig i hovedkvarteret. Den vii 16 dcrfor frcmsrettc forslag om, at en del af dens budget til dette personale konvertcres til faste slillingcr. l<l·1 1. lt·11H· Im th·t kont1aktansattc pcrsonaks arhe_jde og de opgaver, som de mil og ikkc mi't 1ull01r. vrl hlrvc pra·crscrl'I. l>e nyc rcgler h0r ogsii give en vis flcksihilitct med hcnsyn til mlf0rclscn af bcslcmlc aktivilctcr med konlraklansat pcrsonalc i bctragtning af, at dcr er behov for mcdarbejdcrc med srerlig teknisk viden, som Kommissionen ellers ikke ville kunne disponere over. Der er en sammenhreng mellem disse regler pa den ene side og politikken for ekstemalisering og definitionen af aktiviteter pa den anden side: anvendelsen af kontraktansat personale vii variere i omfang alt efter aktivitetemes art, og Kommissionens muligheder for at anvende kontraktansat personale kan fa indflydelse pa behovet for ekstemalisering. IV4 Arbejdr,miljoet og ligestilling Arhejd\mi/jtJet Kommissionen burde vrere en eksemplarisk arbejdsgiver, der tilbyder personalet et godt arhcjdsmilj0. Som ct lcvn fra fortiden har tilrettelreggelsen af arbejdet i Kommissionen en lcndcns til at v,cre stiv med ct strcngt hicrarki. Der er heller ikkc tilstnckkelig forstaelse for, hvordan de kullurforskclle, dcr pr~egcr og hcrigcr Kommissioncn, kan piivirkc forholdcnc pa l~n ydl'rligcre udvrddsc ar Den Huropa~iskc Union vii 0gc dissc forskcllc. ~1rhcjdspladscn. I ·:mklig er ,kt vansl-. l·ligt for mange al forenl~ arhcjdc og privalliv pit gnmd af bade arbcjdsgangcn og <lcn omsla:ndighed, at dcr har vrercl afsat for fa rcssourccr pa vissc omrader, hvilkcl har f0rt til mcgct lang arbejdstid. Der vii blive taget forskellige skridt til at forbedre arbejdsforholdene. Saledes vii der vil blive lagt st0rrc vregt pa uddannelse, som har relation til arbejdet i et multikulturelt milj0 og forstaelse af kulturforskcllc. Der er et stigende ¢nske fra tjenestemrend i alle l0nklasser om en mere flcksibcl arbejdstid. I en mere resultatorienteret organisation ma disse 0nsker nu opfyldes, da de kan skabe st0rre fleksibilitet og produktivitet for Kommissionen og give den enkelte st¢rre motivation og jobtilfredsstillelse. Der vii blive truffet foranstaltninger til at skabe mere fleksible arbejdsordninger, herunder flekstid, jobdeling, deltidsarbejde og fjemarbejde. Sp0rgsmalet om, hvorledes ansatte, der 0nsker fleksihel arbejdstid, skal erstattes, ma tages op. For at give forreldre mulighed for at skabe ligevregt mellem arbejdet og forpligtelseme over for familicn, vii der blive indfort ret til forreldreorlov bade for naturlige forreldre og adoptivforreldre. Der er ligclcdes hchov for at forbcdre de greldcnde rcgler for barselsorlov samt for at forbedre Kommissioncns h0rnchavc- og vuggcstuefacilitctcr. Endclig vii dcr hlivc indf0rt familicorlov. Ugcstilli11g De forbcdringcr, dcr s0gcs gcnnemf0rt i Kommissionens arbejdsmilj¢, vii i h0j grad bidrage til at fremme lige muligheder. Herudover skal hensynet til en bedre ligevregt mellem k0nnene pa alle niveauer vrere kcndctegnende for den nye integrerede personalepolitik. Kommissionen har allerede forpligtet sig til at g0re noget ved den manglende ligevregt mellem k¢nnene i den nuvrerende personalestruktur, f. eks. ved at give kvinder fortrinsret til overordnede stillinger, nar mandlige og kvindelige ans0gere er lige kvalificerede. Den har ogsa sat sig som mal, at antallet af kvinder i den 0verste ledelse mindst skal vrere fordoblet, nar dens mandat udl0ber. Geografisk ligevregt b¢r i intet tilfrelde vrere en hindring for udnrevnelser. Nar det drejer sig om adgang til ansrettelse, vii der blive taget skridt til at sikre, at udvrelgelsespr0veme ikke stiller kvinder ringere, og at der er et tilstrrekkeligt antal kvinder reprresenteret i udvrelgelseskomiteeme. Endelig skulle bedre adgang management ¢ge de potentielle forfremmelsesmuligheder. tilbud om uddannelse flere og til 17 Kommissionen har til hensigt at afskaffe de eksisterende aldersgrrenser for ansrettelse pa grundlag af udvrelgelsespr0ver. Kommissionen er i frerd med at konsultere de 0vrige EU institutiof\er om dette sp0rgsmal, og den er villig tit at ga forrest og vise et godt eksempel. Betingelseme for at anerkende faste forhold uden for regteskab vii blive nrennere defineret. Der er hehov for ovcrvejclser omkring, hvorledes man kal) sikre sig, at de mange forskellige kulturer og etniske gruppcr i dagcns Europa ogsa genfindes i Kommissioncns personale. Kommi'ssionen vii s0gc at fa dr0ftclscr med mcdlemsstateme i gang med hcnblik herpa. IV 5 Disciplin Del er de fa:rrcstc af Kommissionens ansattc, dcr nogensinde kommcr i bcr0ring med disciplin~l'rsystcmct. l>ct nuv,l'rcndc system har dog vissc mangler. Det er for langsoml, har for mange proccdurcled og ct disciplina:rriid med varierendc sammens:ctning og uden. ::kstemc dcltagcrc. Dcsudcn er pcrsonalct ikke tilstra:kkelig godt informerct om deres foqJligtelser og de cventucllc f0lgcr af misligholdelsc. Der kan tneffes en rrekke administrative foranstaltninger for at forbedre situationen, uden at man rendrer personalevedtregten: Der vii komme en vejledning, som forklarer rettigheder og pligter, der vii blive udarbejdet retningslinjer for sanktioner, der star i forhold til overtrredelsens alvor, disciplinrerradet vii bJive forsynet med et udvidet fast sekretariat, sa der kan blive st0rre konsekvens i afg0relseme, og disciplinrere afg0relser vii blive offentliggjort (dog fjemes navnene for at sikre fortroligheden). Yderlige foranstaltninger pa dette omrade, der skat g0re systemet mere effektivt og modvirke forsinkclscr, vii kn. eve et antal rendringer af personalevedtregten. F. eks. vii der blive oprettet et fa~llesinstitutionclt disciplimcrrad, og administrationcn vii fa mulighed for at fremlregge sine synspunktcr for disciplinxrradet. IV 6 RapporterinK t{l ure~elmressiJ. :heder /\lie ansvarligc organisationcr, navnlig offcntligc administralioncr, mft have hcstcmmclscr, der sikrcr, at ansattc, som har hcgrundct formodning om, al urcgclm,cssighcdcr har fundct sted, finder stcd, ellcr kan finde sled, kan foretage indberctning og vrerc sfkre pa en grundig undcrs0gelse og en effcktiv reaktion. I Kommissionen er der behov for at fa defineret rettigheder og pligter for tjcnesterrnend, der indberetter formodede uregelmressigheder, samt at der findes et brugbart system, der er retfrerdigt over for "infonnanter", personer, der anklages for uregelmressighcder, og institutionen. Samtidig ma det sikres, at retlige eller administrative skridt ikke svrekkes ved, at beviser lrekkes til offentligheden. OLAF-forordningen, som tradte i kraft i juni 1999, giver en klar rettesnor for, hvilke kanaler der ska) benyttes til rapportering af uregelmressigheder. Tjenestemrend har pligt til at indberette fonnodede uregelmressigheder til deres foresatte, til generalsekretariatet eller til OLAF. Der er nu behov for at sla fast, at det, at en sag er indbragt for OLAF til unders0gelse, ikke fritager ledeme fra at selv tneffe de n0dvendig skridt til at l0se de problemer, de er blevet gjort opmc. erksom pa. Der er ogsii hchov for en mere pnecis definition af rcttigheder og pligter for tjenestemrend, der indhcrcttcr urcgclma~ssighcdcr via de intcme kanaler (men ikkc udclukkcndc ad hicrarkiets vej) og for, al <lcr fastlc. eggcs hensigtsmxssigc rcglcr for cksternc rapportcringskanaler. Ekstemc kanalcr h0r vterc en "sikkcrhedsventil", dvs. , at de omstrendigheder, hvor <let skal vrere tilladt at ga uden for Kommissionen, ma defineres prrecist. En udbygget central mreglingsinstans b0r fungere som kontaktpunkt for tilfrelde af fonnodede uregelmressigheder, der ikke omfatter pastande om svig eller handlinger, som ber0rer EU's finansielle interesser. 18 I trad med bedste praksis i mcdlemsstateme vii der i overensstemmelse med OLAF forordningens bestemmelser blive s~rget for den n~dvendige beskyttelse af tjenestemrend, der foretager indberetning i henhold til de fastsatte regler, og der vii - i hele personalets og institutionens interesser - blive s0rget for beskyttelse mod 1¢se eller ondsindede pastande. IV 7 En KennemsiRliR personalevedlreKI Der er i arcnes t0b vcdtaget en Jang nekke forskrifter til gennemforelse af personalevedtregten. Nogle af dem g:. cldcr for alle EU-institutioner, medens andre kun grelder for Kommissionen. Der er stor1 intct gjort for at g0rc dissc forskriftcr tilgrengelige for personalct. Dct samme grelder de i mange administrative hcslutningcr, som Kommissioncn har vcdtagct med hjemmel pcrsonalcvcdta~gtcn. Som r0tgc heraf forcliggcr der ikkc ct klart, konsolidcrct sret rcgler, som pcrsonalct kan konsullcre. Nu ma der derfor tages fat pa problemet med gcnnemsigtigheden og en hcnsigtsm:. cssig anvendelsc af rcgleme. En f relies persona)evedtregt for alle EU-institutioner vii blivc oprctholdt. De hcstcmmclscr, der er vedtagct til gennemforelse af personalevedtregten, vil blive forenklede, konsolidercde og offentliggjort. Kommissionens administrative procedurer for anvendelsen af personalevedtregten vii ogsa blive taget op til revision. Samtidig er der behov for en gennemgang af selve personalevedtregten - i fuldt samrad med personalereprresentanteme - for at identificere eventuelle bestemmelser, som klart er forreldede, og som der ikke lrengere er brug for at sikre EU-embedsvrerkets kontinuitet, kvalitet og uafurengighed. I denne forbindelse ska) det understreges, at denne reform pa ingen made sretter sp¢rgsmalstegn ved princippet om inddragelse af frellesudvalg med reprresentanter for personalet og administrationen i forbindelse med Kommissionens personalepolitik. For at sikre, at denne indragelse bliver effektiv i pcrsonalets intercsse, vii disse udvalgs virkemade og funktion blive gennemgaet pa hvert enkelt omdidc. Dissc a:ndringcr vii blive forctagct som led i en l~bendc forpligtclsc til at forenklc og klart dcfincrc personalcts rcttighedcr og forpli"gtclser. IV N Andre. ,porgsmal Den pcrsonalcpolitik. dcr er hcskrcvct i dcnnc hvidhog, er ct n0gleclcmcnt i Kommissionens slratcgi for at nit mi\lcnc i programmct for 2000-2005, f. cks. den udfordring, dcr ligger i udvidclsen ar Den Europ:. ciske Union, som krrever integration af personale fra de nye medlemsstater. Der peges yderligcre pa to omrader inden for personalepolitikken, som krrever s:. crlig opmrerksomhed de kommende ar. Det forste omrade er <let personale, som afl0nnes over forskningsbudgettet. Der grelder srerlige for dette personale. Den nuvrerende Kommissionens mere langsigtede mal er at integrere forskningspersonalet i Kommissionens 0vrige personalepolitik. Muligheden for at ansrette specialister pa midlertidig basis vii blive fastholdt. Det andet omrade er Kommissionens eksteme tjeneste. Her vil der vii blive lagt srerlig vregt pa karricreudvikling for tjenestemrend ved delegationer og i hovedkvarteret, herunder rotationsordningen, sprogundervisning og anden uddannelse, behandlingen af EU-tjenestemrend, dcr danncr par, nar den cne udsendes til en delegation, og politikken vedr~rende lokalt ansatte. regler Gcnncmf0rclscn af rammen for de reformer, dcr er redegjort for her, vii udg~re en betydelig og vcdholdcnde udfordring for Kommissionens centraladministration. Den udfordring ma nu tages op. De foranstllltninger, tier er foreslliet i dette kapitel, er nrermere beskrevet i kapitel IV i lum,llingsplanen i de/ JI a/ J,vidbogen: Aktion 21 ti/ 62 19 V REVISION, FINANSFORVALTNING OG KONTROL rcformen er at skabe en administrativ kultur, der opmuntrer Et ccntralt mal med tjcncslcm~cndcnc til al lagc ansvarct for de aktivitctcr, de har kontrol over - og som giver dem kontrol over de aktivitctcr, som de er ansvarligc for. Kommissioncn har som hclhcd ct srerligt ansvar for at a<lministrcrc EU-midlcrnc, dvs. skattcborgcrncs pcngc. En forbcdring og modcrnisering af finansforvaltningen er derfor i sig selv et gode, idet dettc kan bidrage direkte og praktisk til at hreve niveauet for finansforvaltningen i al almindelighed. Kommissionens systemer for finansforvaltning og -kontrol passer ikke lrengere til den type og mrengde af transaktioner, der skal behandles. Da de eksisterende centraliserede ~ystemer blev udformct, forvaltede Kommissioncn langt mindre pengcbcl0b end i dag. De finansielle transaklioncr er sidcn stcgct kraftigt - der er saledes sket en fordobling i de sidste 5 ar, ~,fi der nu er talc om over 620 000 transaktioncr. Den eksteme bistand er steget med en faktor pa over 5 i l0hcl af de sidstc ti fir og forvcntcs al sigc med yderligere 46 % fra l 999 ti I 2000. Disse forhold hctydcr, at proccdurcrnc skal g0rcs enklcre, hu11igerc og mere genncmsigtige, saml al de mft <lcccntraliscrcs. Der skal v. crc en klar fordcling af opgavcr og ansvar mcllem alle akl0rcr - bii<lc finansicllc og "tckniskc" - som tager sig af transaktioner, der har finansielle folger. Der er ligelcdcs behov for rclevante organisatoriske strukturer og regler, og det vii blive n0dvcndigt at udstyre Kommissioncn eksteme delegationer med nye bef0jelser for at klare dette nye ansvar. En n~glcfaktor for en bcdre finansforvaltning vii vrere de nyc reglcr, dcr er indfort via aktivitetsbaserct management {se del III af denne hvidbog) for allokering af alle former for rcssourcer til de omrader, som Kommissionen har prioriteret. Kommissionen skulle sa ikke h. engere komme i en situation, hvor den har pataget sig opgaver, som den ikke kan udfore ordentligt pa grund af ressourcemangel. Hcrudover er dcr behov for folgende tiltag: • Fimmsforvaltningen, fi11anskontrol/en og revisionssystemet ma revideres radikalt og ajourforcs, sa de hringcs i ovcrensstemmelse med bedste praksis. For at kunne udnytte rcssourccr og ckspcrtisc bedst muligt og tage h0jde for de forskellige typer udgifter, som Komrnissioncn er ansvarlig for, ma dcr indfores nye organisationsstrukturer i Kommissionen og gamlc afviklcs. Der ska! indf0res referencevrerdier, der g0r dct muligt at male de frcmskridt, der g0rcs med hcnsyn til at ncdbringe forsinkelser i udbetalingen af midler og inddrivc uretmressigt udbctaltc midler. • De anvisningsberettigede og /edeme pa a/le niveauer ma tage ansvaret for kvaliteten, rctm<. Cssigheden og cffcktivitctcn af deres handlinger. Det er derfor n0dvendigt, at alle tjcncstcm. end far mcddclt rcglemc i en konsolideret, forenklet og lettilgrengelig form. • Der vii blive tagct skridt til at beskytte EU's okonomiske intresser bedre, navnlig ma man i lovgivningen s0ge at sikre sig mod svig, ikke kun pa forslagsstadiet, men under hele lovgivningsprocesscn. Samarbejdet mellem Kommissionen og medlemsstateme vii blive betydeligt forbedret. Som Revisionsretten papeger, er det medlemsstateme, der afholder langt st0rstedelcn af de udgifter, hvor midleme ikke er anvendt og/eller bogfort korrekt. Fastlceggelse afde anvisningsberettigedes og linjechefernes V 1 ansvarsomrader Hvis dcr skal skabes en reel folclse af ansvar for en forsvarlig 0konomisk forvaltning, ma arbcjdsopgaveme for det f0rste dcfineres klart. For det andet ma man sikre sig, at alle kender og forstar deres ansvar, og for det tredje ma der indbygges kvalitetskontrol i ledelsesprocessen. Og endelig ma regleme for behandling af overtrredelser vrere retfrerdige og palidelige. 20 Vinansforvallningcn er kun cl af aspckternc af den samledc forvaltning. Uddelegeringen af bcf0jelscr til at godkcntlc udgiftcr ska! f01gc kommandovcjen fra den cnkelte tjenestemand til ,•. cncr;ddirck10rrn, <lc11 cnkcltc kommiss,cr og kollcgict ar kommissa:rcr. Kommissioncn vi I dcrfor udformc kl arc rcglcr for fastl;. cggclscn af hvcr cnkelt finansiel akt~rs ;insvarsomradcr. Dissc rcglcr vii blivc givct til hvcr finansicl akt0r vcd ans:. cttclsen og fuJgt op af den rclcvantc uddannelsc. Hvis de pagreldcndc regier ikke overholdes, vii ansvarsomrademe blive frataget akt~ren. Disse regler for de anvisningsberettigedes ansvarsomrader vil ogsa indeholde procedurer for uddelcgering af ansvaret for godkendelse af udgifteme inden for de enkelte afdelinger. Den, der tneffcr beslutningen om at ga videre med en foranstaltning, der medforer udgifter, skal sa vidt muligt ogsa vrere den, der godkender udgifteme. Man ma imidlertid s~rge for, at der findes et hensigtsmressigt system til kontrol af, at transaktioneme er korrekte. Den bedste made, hvorpa man kan sikre, at disse regler og procedurer bliver overholdt, er at s0rge for, at alle tjenestemrend far let adgang til dem. Reglerne vii derfor blive konsolideret og pncscntcret i enkle vejledninger med et overskueligt layout, og de vii blive ajourf0rt efter behov. Der er spcciclt hchov for cnklcrc, konsolidcrcdc rcglcr og proccdurcr for st0llc og udhud. Der ma ikkc afvigcs fr. i ct anlal princippcr, som f. cks. konkurrcncchascrcdc proccdurcr for tildcling af st0llc, fuld information om st0ttcnrniighcdcr, sammc bchandling af tilbudsgivere, gennemsigtige udv:. clgclscsprocedurcr, offcntligg¢rclse af resultaterne og forsvarlig opf0lgning samt evaluering Dct kan i gncnsctilf~lde vrerc vanskeligt at skelne mellem tilskuds- og udbudsprocedurer. De anvisningsbcrcttigcdc ma kunnc fa at vide fra det kontor i den centralc finansafdeling (se kapitcl V. 2), der tager sig af kontrakter, hvilken form for procedure, der skal anvendes. Dette problem vii blive taget op i et separat afsnit af udkastet til forslag om revision af fi nansforordningen Endvidere vii Kommissionen foresia forbedringer af dens udbudsprocedurer, og vii bl. a. overveje at oprette et uatncengigt organ, der skal tage sig af klager over udbudsprocedurer. Uden at der srettes sp0rgsmalstegn ved OLAF's rolle, vii generaldirekt0rerne, hvis der opstar finansielle fejl eller mistanke om finansielle uregelmressigheder, der ikke indebrerer svig, for der rejses disciplin:. ersag, forehegge problemet for et panel, der skal radgive i forbindelse med cventuellc finansielle uregelma~ssigheder, og som skal etableres inden den l. juli 2000. Dette panel ska! st, naturligvis hV)rc den cllcr de involvcredc tjcnestcm:. end. Oct rftdgivcndc panel skal va~rc cl mcllcmlcd mcllcm afsl0ringcn af en urcgchmcssighcd og en cvcntucl indledning af en formcl disciplin:. crsag. Panclct skal sa vidt muligt frcmsxtte forslag til, hvilke korrigerende og forcbyggcndc foranstaltninger gcncraldirekt0ren b0r fremsrette. Endclig er der stor sandsynlighed for, at de bestemmelser i den nugreldende finansforordning, som siger, at de anvisningsberettigede er fagligt og finansielt ansvarlige, alvorligt vii. modvirke en ansvarligg0relse af de anvisningsberettigede. Dette kunne fa lige den modsatte virkning end den tilsigtede. De nye disciplimerprocedurer, der foreslas i kapitel IV, indeholder som led i personalevedtregtens bestemmelser vedn~rende tjenestemrends ansvar for alvorlige forseels~r allerede retfrerdige og hensigtsrnressige regler for, hvordan man skal forholde sig i tilfa:!<~. l: af finansielle uregelmcessigheder og svig. Derfor vil Kommissionen foresla, at <lisse srerlige bestcmmelser udelades fra finansforordnipgen. V 2 Revision af Kommissionens jinansforvaltning, kontrol og revision Oct eksisterendc finansforvaltningssystem i Kommissionen er blevet strerkt kritiseret bade i og udcn for Kommissioncn for ikke at have kunnet forhindre alvorlige uregelmressigheder i en ra~kkc vigtigc sager (if. Den Uafh:. cngigc Ekspcrtgruppcs rapporter). 21 Den aktuelle forudgacnde finanskontrol bestar i en central kontrol og godkendelse af finansielle transaktioncr for en stor dcl i hcnhold til finansforordningcns proccdurcrcglcr - den forudgacndc pi1tcg11ing -- men tlclll' har visl sig ikkc at v,crc tilstnckkcligt til, at dcr har kunnct foretages en samlct konlrol af, om <le finansicllc lransaktioncr har tjcnt ct nyttigt formal og vc:eret i ovcrcnsstcmmclsc med rcglcrnc. Rcsultatct er, at hcslulningstagcrnc rnr en falsk lryghcdsfolelse, som r0rcr til en kultur dcr frcmmcr ansvarsforflygtigclsc hlandt lcdcrnc. Samtitlig har dct ved at va:rc uhandtcrligl og proccdurcm,cssigt kompliccret vanskcliggjort en cffcktiv gcnnemf~relse af budgcttct. Hertil kommer, at finansforordningcn ogsa giver ansvaret for forudgaende kontrol (pategning) og efterf0lgende evaluering af systememe (revision) til finansinspekt0ren, hvorved der skabes en hetydelig potentiel interessekonflikt i Generaldirektoratet for Finanskontrol. Foreslaede rendringer Den l~sning, dcr foreslas i denne hvidbog, illustreres skematisk i figur l. De kontrolaktiviteter, som nu udfores under finansinspekt~rens ansvar, skal lc:egges ud til generaldirektorateme, sa generaldirekt(Z)rerne far det direkte ansvar for at sikre en forsvarlig intern kontrol i deres afdelinger, og ledeme far det fulde ansvar for de 0konomiske beslutninger, som trreffes. Derfor skal den enkeltc gencraldirekt0r afgive en erklc:ering i sin arsberetning om, at der er foretaget forsvarlig intern kontrol, og at midlcmc er hlevet anven<ll til de pat,cnkte formiil pa grundlag af analyscn i hcrctningcn. Nftr finansforordningcn er blcvet cCndrct af hensyn til en mere sikker og cffcktiv forvaltning, skal den centraliserc<lc foru<lgaendc patcgning afskaffcs. Finanskontorcrnc i. gcncral<lircktoratcmc skal f~rst og fremmest give rad og vcjledning til de operative kontorcr. De vii kunnc fa palagt andrc opgavcr afhrengigt af de enkelte gcncraldircktoratcrs organisatoriskc slruktur. Da udgiflsprofilcr og krav til finansforvaltning er forskclligc fra tjcncstcgren til tjencstcgren, vii den enkelte generaldirekt0r skulle afg0re, hvilke finansielle metoder der skal benyttes i hans eller hendes generaldirektorat i overensstemmelse med et sret minimumsstandarder for alle tjenestegrene efter de principper, der er fastsat i denne hvidhog. Sadanne standarder skal omfatte princippet om adskillelse af ansvaret, saledes at cnhvcr heslutning i en tjenestegren, der omfatter udgifter, er blevet vurderet bade ud fra et operationelt og ct finansielt synspunkt af mindst to personer. Der vii blive oprettet en central finanstjeneste, som kan radgive de operative tjenestegrene i Kommissionen. Denne tjeneste, som budgetkommissreren skal vrere direkte ansvarlig for, skal fastlregge de finansielle regler og procedurer samt frelles minimumsstandarder for intern kontrol i generaldirektorateme og radgive om anvendelsen af disse. Der skal oprcttcs en intern rcvisionstjeneste, som Kommissionens mcstformand med ansvar for rcformcn skal va. ~rc ansvarlig for at Jette forvaltningen i Kommissioncn i forbindelse med 1) risikokontrol, 2) kontrol med, at bcstemmelserne overholdes, 3) udformning af en uafhrengig udtalclsc om kvalitetcn af forvaltnings- og kontrolsystemerne og 4) udarbejdelsen af de hcnstillingcr, dcr er n~dvcndigc for at forhcdre transaktioncmes effcktivitet og sikre, at Kommissioncns mi<llcr anvcndcs pi1 en omkostningscffektiv made ("anvcndclsc af pengene til de planlagtc formal''). Hvert enkelt generaldirektorat skal oprette en specialiseret revisionsfunktion (det kan dreje sig om en enkeltperson som, i vidt omfang ma basere sig pa den inteme revisionstjeneste eller om et regulrert kontor), som refererer direkte til generaldirekt~ren, og som har til opgave regelmressigt at g0re status bade over generaldirektoratets inteme kontrolsystem og over forvaltningen og anvendelsen af Kommissionens midler til eksteme modtagere af frellesskabsbistand. Endelig vii der blive oprettet et revisionsopfolgningsudvalg. Det far til opgave at overvage 1) Kommissionens kontrolprocedurer ved hjrelp af resultaterne af den interne revisionstjenestes og Revisionsrettens kontrol, 2) gennemforelsen af de henstillinger bl. a. fra Revisionsretten, som Kommissionen har accepteret og 3) kvaliteten af revisionsarbejdet. Budgetkommissreren skal 22 va:re formand for udvalgct, som ydcrligcrc skal bcstft af Kommissioncns mestformand med ansvar for rcformcn, to andrc kommissa:rcr og cvcntuclt ct medlcm udcfra. Sidstmevnte skal have relevant kcndskah til og crfaring med virksomhcdsledclsc og finanskontrol. Alie de nye tjcncstcr og na;vntc udvalg skal va:rc ctablcrct scncst den l. maj 2000. De forcslacdc a~ndringer skat sikrc, at ansvaret entydigt bliver palagt de ledere, som trreffer beslutninger, der har finansielle folger, og at disse til gengreld far den n0dvendige radgivning og bistand fra en central finansiel instans. Desuden far den inteme revisionstjeneste en vigtig tilsynsfunktion, og dens forslag vil i det omfang de fortjener det, blive taget op af revisionsopf01gningsudvalget. Der bliver tale om en strategi, som en gang for alle vii kunne rade bod pa ansvarsforflygtigelsen og den potentielle interessekonflikt - som er indbygget i det nuvrerende system - mellem finanskontrol og intern revision. Overgang~fasen Oct hliver komplicerct at ga over til det ovenfor beskrevne system. Det kan ikke g~res i I0bet af ganskc kort tid. De cksistcrcndc hcstcmmelser, navnlig den greldende finansforordning, krrever, at den ccntralisercde forudgacndc patcgning skal finde sted, og at ansvarct for den forudgaende finanskontrol og intcrne revision Jigger hos finansinspekt0ren. Som folge heraf kan forudgaende pfoegning, som forctagcs af Gencraldirektoratet for Finanskontrol, ikkc straks bringes til oph0r cllcr crstattcs af en automatisk tcknisk patcgning af alle transaktioner. Kommissioncn vi I l0sc dette problem pa to mader. For dct f0rste vii den for at begnense overgangsperioden mest muligt fremsrette et forslag som led i revisionen af finansforordningen, der skal g0re det muligt at opdele finanskontrol og revision i to ansvarsomrader. Det vii g0re det muligt for Kommissionen at overfore ansvaret for intern revision fra finansinspekt0rcn til en anden overordnet tjenestemand med en tilsvarende uafh,cngig status (intern revisor). Kommissionen haber, at denne del af omarbejdningen af finansforordningen kan forega hurtigt og blive vedtaget inden 1. januar 2001. For det andet vi I Kommissionen, mens den venter pa vedtagelsen af den reviderede forordning, straks begynde at decentralisere den revision og efterfolgende kontrol, der for 0jeblikket udfores under finansinspekt0rens ansvar og lregge disse aktiviteter ud tilde operative generaldirektorater. lndcn en sadan decentralisering af ansvaret gennemfores, skal de forpligtelser, der palregges enhvcr, der er impliceret i finansielle beslutninger, fastlregges og meddeles de pagreldende. Den traditionelle kontrol i form af forudgaende pategning vii blive decentraliseret, idet inspekt0reme ska) ud i generaldirektoraterne, samtidig med at de fortsat er forpligtet til at referere direkte til finansinspckt0rcn i hcnhold til bestemmelscme i finansforordningen. I denne periode skal finansinspckt0rcn rcfcrcrc dircktc til Kommissioncns mcstformand med ansvar for rcformen, hvilkct straks vii rcduccrc risikocn for en intcrcssekonflikt. Menneskelige ressourcer og uddannelse Hvis man vii sikre, at den nye revision, finansforvaltning og -kontrol kommer til at fungere optimalt, er dct afg¢rcndc, at de finansielle transaktioner gennemfores af et h0jt kvalificeret pcrsonalc. Enhvcr mange! pa menneskelige ressourcer, kvalifikationer eller viden vii i h~j grad kunne undergrave tilliden til systemet. Maske har det, at der hidtil ikke har vreret lagt tilstrrekkelig vregt pa sadanne stillinger, de hertil n~dvendige redskaber og pa ekspertuddannelse, gjort en karriere i denne sektor mindre tiltrrekkende, hvilket blot har forvrerret problemet. Derfor b0r generaldirekt0rerne, nar de vurderer behovene for menneskelige ressourcer, prioritere finansforvaltning og kontrol h0jt. Hvis deter n0dvendigt, skal der ~jeblikkeligt stilles ressourcer til radighed. Hvis der stadig mangler personale med den n0dvendige ekspertise efter omstruktureringen af personalet i Generaldirektoratet for Finanskontrol, efter at der er bevilget ekstra sti llinger, og efter at der er indfort intern uddannelse, ma man overveje at afuolde en srerlig udvrelgelsespr¢ve. 23 For at si krc en gcncrcl forstaclse for ideen bag og terminologien i forbindelse med den nye ordning for finansforvaltning, kontrol og revision i Kommissionen skal dcr med sammc afholdes k11rser for pcrsonalcl om princippcrnc hag finansreformcn. Dct lcdcndc pcrsonalc, dcr har ansvarcl for udgiftskr~rvcndc programmer, vii hlivc tilbudt uddannclscskurscr i, hvorledcs de hcdst optirncrcr udhyttct af de aktivilctcr, de har ansvar for. Nar de nyc vcjlcdninger med forcnklcdc og konsolidcrcdc bcstemmclser og procedurer er til radighcd, vii dcr blive udarbejdet ct intcnsivt og udf0rligt uddannelsesprogram for det personale, der har ansvar for programmer, dcr er forbundet med udgifter, srerlig i forbindelse med projektforvaltning, udbudsprocedurer og tildeling af st0tte. Hele personalet skal obligatorisk srettes ind i, hvorledes Kommissionens budgettering og finansielle systemer fungere,r. VJ Beskyllelse t(/EU's okonomiske inleresser Der ma trreffes en rrekke foranstaltninger for sa effektivt som muligt at forebygge uregelmressigheder og sikre lovgivningen og finansforvaltningens regler og procedurer mod svig. Et bredt udvalg af aktioner omfatter: • Retningslinjer for sund projektforvaltning • Bee. Ire koordincring ar samarhcjdct mcllcm Del Uafh~cngigc Kontor for Bcka. ~mpclsc af Svig (OLAF) og am. Ire tjcncstcgrcnc. • lnddragclsc af OLAF i hcstr~chclscrnc pit at sikrc s1g mod sv1g i lovgivningen og forvaltningcn af udhud og kontrakter. • Bcdst mulig udnyttclse af det centrale varslingssystem for modtagere af EU-st0tte • En mere cffektiv forvaltning af gcninddrivelsen af uretmressigt udbetalte bel0b. Desuden ma der opstilles klare regler for samarbejdet mellem Kommissionens tjenestegrene og isrer nar det grelder strukturfondene og mellem Kommissionen og medlemsstateme, regnskabsafslutningen for EUGFL, sa uregelmressigheder, svig og korruption kan forebygges og afsl0res mere effekti vt. De foranstaltninger, der fores/as i dette kapitel, beskrives nrermere i handlingsplanens kapitel Vi hvidbogens de/ II: Aktion 63-98 VJ GENNEMFiJREl~SE OG KONSOLIIJERING AF REFORMEN ( icnncmf0rclsen ar mange ar foranstaltningcrnc kan startc umiddclbart, salcdcs som dct er anfort i dcttc dokumcnt og i handlingsplanen. Kommissionen 0nsker at ga hurtigt frem med reformen for at bevare dynamikken, og for at personalet og de 0vrige institutioner hurtigt vii kunne mrerke fordelene. Result at er inden juli 2000 Kommissionen forpligter sig bl. a. til inden juli 2000 at gennemfore f0Igende grundlreggende foranstaltninger: • Der skal oprettes en intern revisionstjeneste, et revisionsopfolgningsudvalg og en central finanstjeneste. • Tjenestegrenene skal udarbejde en oversigt over og en evaluering af deres 0konomiske struktur og en forel0big prognose for personalebehovene pa dette omrade. • Der skal pa kommissionsplan udarbejdes et omfattende uddannelses- og informationsprogram om Kommissioncns nyc finansicllc struktur. 24 • Der skal udformes en mission statement (mal og opgaver) for hvert enkelt direktorat og kontor pa grundlag af generaldirektoratets mission statement. • Der skal formuleres en stillingsbeskrivelse for den enkelte tjenestemand/ansatte pa grundlag af prlccisc rctningslinjcr og mission statement for dct kontor, den pi\ga~ldcndc er tilknyttet. • Der skal gcnncmf~rcs ct omfallende pilotprojckprogram for den nyc uddannclscsplan for lcdernc, og udrucvnclscsproccdurcn for ovcrordncdc stillingcr skal forbcdrcs. • Der skal oprcttes ct repnescntativt brugerpanel, der kan radgive mestformanden med ansvar for rcformen om k valitcten af tjenesteydelserne fra Generaldirektoratet for Personale og Administration. • Der skal udfonncs cl forslag til gcnercl revision af finansforordningen. • Der skal formules et forslag til 0jeblikkelig forbedring af forvaltningen af de eksterne hj~lpcprogrammer og af disses kvalitet samt til gennemf0relsen af de f0rste trin i denne reform. Program for perioden 2000-2002 Inden udgangen af ar 2000 vii der blive fremlagt h0ringsdokumenter om alle de centrale dele af personalepolitikken som karriereforl0b og -struktur, disciplin og ansrettelse, herunder forslag til alle n¢dvendige rendringer af bestemmelserne. I disse dokumenter vii der foreligge detaljerede forslag pa de omradcr. hvor dcr i hvidbogen kun er fremlagt generelle retningslinjer. Der vii hlivc al11oldl en bred hy;ring om dissc forslag. Kommissa~rcrncs reformgruppc vii fa bcfojelse til at vcdtagc udkast til h~ringsforslag. For at sikrc abenhed vii samtligc kommissrercr l¢bende blive holdt undcrrcttct. Delle vii ogsii omfatte samritd med Kommissioncns pcrsonalcrcpncsentanter, og hvor <let drcjcr sig om a~ndringcr ar pcrsonalcvcdt,cgtcn, dcr g:. cldcr for samtligc institutioncr, ogsa med dct r~cllcs inslitulioncllc udvalg. Kommissionen har til hcnsigt at afslutlc de intcrnc h0ringcr i hcgyndclscn af 200 l. Man vi I umiddelbart kunne starte med at gennemf0re de foranstaltninger, dcr ikke krrevcr rendringer af personalevedtregten. De frellesinstitutionelle h¢ringer skal vrere afsluttet senest i november 200 l. Kommissionen vii herefter fremlregge et samlet forslag til ~ndring af personalevedtregten, der kommer til at omfatte personalepolitik, I0nninger og pensioner. som senest skal forelregges for Radet i december 2001. Pa grundlag heraf skulle gennemf¢relsen af samtlige reformforslag i denne hvidbog kunne gennemfores senest i anden halvdel af 2002. L<m og pensioner Formalct med rcformcn skat v~re at sikre, at Kommissionen far en administration som udrmcrkcr sig vcd ct h0jt scrvicenivcau og en h0j grad af cffektivitct og uafnrengighed. Der skal tcggcs vlcgt pii kvalilct, og det nyttcr ikkc, at de generelle arbejdsvilkar for de europreiske tjcncstcm:. cnd foningcs. Dcrfor skal en rlckkc mcgct store problemcr pft pensions- og I0nomradet )(l)ses. For det forste g:. cldcr den nuva~rcndc mctodc for tilpasning af I0nningcmc kun til juni 200 I. For det andet er dcr en rctlig forpligtclsc til at sikrc en aktuarm:. cssig ligcva!gt i pensionsordningen. I betragtning af sammenhrengen mellem l¢n og pensioner og reformen - isrer med hensyn til de rendringer, der ska] foretages i karrierestrukturen - og af de komplikationer, der vil vrere forbundet med at skulle gennemfore to pa hinanden f0Igende grundlreggende forhandlinger, vii den bedste l¢sning for bade personalet, Kommissionen og Radet vrere en enkelt samlet forhandling i Radet om l¢nninger og pensioner og om revisionen af vedtregten. Dette kan lade sig g¢re, hvis der i ar forelregges et forslag for Radet, som indeholder to afsnit. Det forste skal omfatte et forslag til opretholdelse af status quo for en kortere periode pa ca. to 25 ar, hvor den nuvrerende metode med midlertidigt bidrag, I0nstruktur samt tillreg og pcnsionsordning l0ber videre. Det andet skal indeholde en klar forpligtelse til inden december 200 I al forclregge en samlct pakke til revision af personalevedtregten sammen med forslag til en ny mctodc og foranstaltninger til at sikre ligevregten i pensionsordningen pa lang sigt. En siidan l0sning vii g0rc dct muligt for Kommissioncn at forelregge en samlct pakkc for Radct og give dcttc tilstra:kkclig tid til at nii til cnighcd indcn udl0hct af forhcngclscn af mctodcn. Der er ingcn juridiskc hindringcr for en sadan strategi, og dcr er megct store praktiske fordele. forbundct hermcd. lnvesterinK i re. fhrmen Gcnnemforclscn af rcformcn vii kr~cvc 0konomiskc rcssourccr. Som allercdc mevnt vii der dcrfor vcd hjR·lp af administrative foranstaltningcr hlivc frigjort en r~ckkc stillingcr for en pcriodc pii to iir, siilcdcs at antallct af uhcsattc stillingcr i Kommissioncn rcduccrcs, navnlig med hcnhlik pit den nyc intcmc kontrolordning og udbygningen af aktivitetshaseret management i generaldirektorateme. Herudover vii der blive forh0jelser hos budgetmyndigheden af de midler, der er bevilget til uddannelse og informationsteknologi. Sidstnrevnte skal bidrage til at udligne forskellen mellem delegationeme og resten af Kommissionen pa dette omrade. En styrkelse af informationsteknologien i delegationeme er en n0dvendig forudsretning for, at den centrale administration i h0jere grad kan uddelegere opgaver. Der er hchov for rcssourccr, hvis cftcrslrebct skal formindskes navnlig i forhindelse med bistand til trcdjclande. s0gt om vresentlige Strukturer ti/ Kennem. fhrelse l{/'OK il?fhrmation om re. fi1rmen fon. :cn for administrativ reform, planlregnings- l Jdarhcjdclscn og gcnncmf0rclscn af rcformcn er forhundct med en lang n. ckke aspektcr, og Kommissioncn har derfor oprettet en nckke strukturer til gcnnemforelse af reformen, herunder task og koordincringsgruppeme med gcneraldirekt~rcmc som form~nd, som ska] afpr0ve de foreslaede foranstaltninger med henblik pa gcnnemf~relse og kommissrercrnes reformgruppe. Parallelt hermed er kommissrereme i gang med en revision af forvaltningen af st0tten til tredjelande pa grundlag af princippeme for rcformcn. I 0vrigt har de horisontalc tjenestegrene for budget, personale og administration ogsa fact tildclt vrescntligc ansvarsbefojelser, og der vii blive udpeget en vicegeneralsekretrer med srerlig pa henblik pa at forbedre arbejdsgange m. v. Nrestformanden med ansvar for reformen vii endvidere oprette en ekstem radgivende gruppe bestaende af erfame ledere fra erhvervsliv og forvaltning, der kan radgive ham om reformproceduren. Kommissionen vii med regelmressige mellemrum se pa strukturen for gennemf~relsen af reformen, f0rste gang i ju)i 2000, hvor der vii hlive foretagct de n0dvendige ,endringer. Kommissionen vii sikre en l0bendc kontakt med personalet og fortsat opfordre til deltagelse i reformprocessen, idet der vii blive s0rget for en effektiv struktur for bade feed back og input. En sadan kommunikationsstrategi skal ses som et supplement til og ikke en erstatning for de normale procedurer for samrad med personalerepnesentanteme. Europa-Parlamentets OK Radets rolle Kommissionen kan ikke gennemf0re en omfattende. reform alene. En resultatorienteret strategi for udarbcjdclsc og gcnnemforelsc af prioriteter kn. ever en adfrerdsrendring i Kommissionen. Rcformen vii kun lykkes, hvis der parallelt hermed sker en adfrerdsrendring i Radet og Parlamentet, salcdes at disse, nar de bcder Kommissionen om at patage sig nye opgaver, er hcvidste om, hvilke konsckvcnscr det vii have for Kommissionens mulighed for at udfore allcrcdc cksistcrcndc opgaver. Kommissionen kan blive tvunget til at nregtc at patage sig nye opgaver, hvis der mangler ressourcer. Skulle det ske, b0r de nrevnte institutioner ikke betragte dette som en underkendelse af en demokratisk beslutning, men som en ansvarlig og fomuftig adfrerd, der er n~dvendig for at varetage EU-borgemes og skatteydemes interesser. En bedre 26 planla~gning og programmcring af aktivitctcrnc og en hedre dialog institutionerne imellem b¢r dog kunnc forhindrc, al en sadan situation nogensindc opstar. lovgiverc skal Rftdct og Europa-Parlamcntet ogsa Som revisionen af finansforordningcn og pcrsonalcvcdtregtcn. Revisionsretten vii blive hedt om at afgivc udtalelse om den nyc finansforordning. Ti I forskcl fra de flestc andre lovgivningsforslag har disse foranstaltningcr dircktc indflydelsc pa, hvorlcdes de andre institutioner fungerer. Hvis hele handlingsprogrammet i denne hvidbog, skal vrere gennemfort senest i anden halvdel af 2002, knever det, at alle EU-institutionerne st¢tter og engagerer sig i sagen, sa meget desto mere som de alle har understreget behovet for en effektiv og omfattende reform. sig af tage Vil KONKLUSION I lvidhogcn indcholdcr ct rcformprogram, som skal sikre Kommissioncn en f~rstcklasscs administration. Programrncl skal va. Tc afviklct i sidste halvdel af 2002 og omfattcr ,endringer af pcrsonalcvcdla~gten og finansforordningcn. Men tendringcr af ct sttdant omfang kra~ver store invcstcringcr. Radct og Parlamcntct ma tage deres del af ansvaret. De har af gode grunde ¢nsket rcformcn og mi1 dcrfor forvcntcs ogsa at acceptere de n¢dvendige omkostninger. En sftdan reform genncmf¢res kun en gang i l¢bet af en generation. Et af formalene med den er at skabc grundlag for vedvarcndc forbedring og sikre, at Kommissionen er fleksibel nok til at tilpasse sig de nye udfordringer, der dukker op i en verden i uatbrudt forandring. Kommissionen vii evaluere reformen i sidste halvdel af 2002, nar den regner med at have gennemfort den reform, der er rcdegjort for i dette dokument. Efterhfmden som de grundl:. eggende principper som uafhrengighed, ansvarlighed, effektivitet og abenhed i h¢jcre grad integreres i arbejdsmetodeme, vil der eventuelt blive behov for nye :. endringer, som personalet sa selv vii kunne foretage. Men uden fuld tilslutning fra personalet pa alle niveauer sker der ingen fremskridt. Et af formalene med det foreslaede program er at sikre hcdst mulig udnyttelsc af energi og evner hos institutionens h0jt kvalificerede personale og at forhcdrc arhcjdsvilkttrcnc. Rrekkcviddcn og arten af dissc a!ndringcr vii va!rc en udfordring for de ansattc i Kommissioncn. De vii tagc dcnnc udfordring op fordi de er h0jt kvalificerede og engagercdc, og fordi de vii fa tilbudt nye redskaber og uddannelse. Men formfllet med reformcn er f 0rst og fremmest at tjene Europas borgere og fremme Europa tan kcn, idct Kommissioncns n¢glcposition som en uafhrengig offcntlig forvaltning og som vogtcr af traktatcmc og dri vkraft for EU bevarcs og styrkes. Kommissioncn har en historie, den kan v. crc stolt af, og den har st0tTC betydning end nogensinde i dag, hvor EU star over for udvidclse og globaliscring. En modernisering af Kommissionens administration som led i en bredere modernisering af forvaltningen af EU vii give Kommissionen mulighed for at fa afg0rende indflydelse pa Europas fremtid. 0-0-0-0-0-0-0-0-0-0-0-0-0-0-0-0 27 BILAG 1 TIL OPL. tEG 01\1 REFORMEN AF KOMMISSIONEN • VIGTIGSTE REFORMSP0RGSMAL I. VIGTIGSTE JE~DRINGER AF DE ADMINISTRATIVE FU~KTIO~ER OG STRUKTURER, DER INDFORES VED REFOIUIEN 1 A. ~ Under formandens myndighed vii en strategisk planlregnings- og programmeringsenhed i Generalsekretariatet bista kommissionskollegiet med at fastl. :egge prioriteringer og allokere ressourcer og med at fremme resultatorienteret management, og en ny 2. Yicegeneralsekretrer vii fa s. :erligt ansvar for at udvikle mere effektive arbeJdsmetoder, nedsk. :ere bureaukratiet og forenkle systemer. En intern revisionstjeneste vii under ansvar af Kommissionens n. :estformand med ansvar for reformen udfore den efterf0lgende undersogelse af Kommissionens tjenestegrenes interne kontrol- og managementsystemer samt resultater og yde ledelsen den fornodne radgivning. En revisionsopfolgningsgruppe vii under budgetkommiss. :erens ansvar sikre, at anbefalingerne f0lges op. Et udvalg for "standarder for ansatte i EU-forvaltningen" vii radgive om etik og adf. :erdsregler i alle EU-institutioner. B. Tilpasses Pa grundlag de eksisterende strukturer vil en central enhed for karrierevejledning sikre, at Kommissionens ansatte passer bedre til deres jobs. Desuden vurderes og gives der vejledning om behovet for mobilitet. Der sorges for uddannelse. En central finanstjeneste, der samler eksisterende og nye funktioner, og som arbejder under budgetkommiss. :erens ansvar, ska] fastl. :egge finansielle regler og procedurer samt minimumsstandarder for intern kontrol. radgive de operative afdelinger og udvikle og forvalte f. :elles informationssystemer om finansforvaltning. En central mreglingstjeneste, der bygger pa eksisterende strukturer, vii blive oprettet for at hj. :elpe de ansatte, der rapporterer om formodede uregelm. :essigheder, som ikke omfatter svig, og andre forhold, som ber~rer EU's finansielle interesser. Et interinstitutionelt disciplinrer. rad skat afl0se det nuv. :erende disciplinrerudvalg. og der skal oprettes en enhed i Kommissionen til at udarbejde og forel. :egge administrationens synspunkter i Disciplin. :erradet. 1 En fuldst. :endig oversigt over alle administrative funktioner og enheder findes i handlingsplanen. 28 C. Afskaffes Det nu\·;rrende Generaldirektorat for Finanskontrol vii blive afviklet. efter at dets interne re\ isionsakti viteter er ble\·et overfort ti! Den Interne Re\ isicinstjeneste. og finansinspekt0rens forudgaende pategning er blevet afskaffet i den nye finansforordning. Generalinspektoratet for Tjenestegrenene vii blive afskaffet. efter at dets aktiviteter er blevet overfort ti! Den Interne Revisionstjeneste. Som en de! af programme! for forenklinger afforvaltningen vii den nye 2. vicegeneralsekretcer, den strategiske planlcegnings- og programmingsenhed og Den Interne Revisionstjeneste unders0ge, hvilke eventuelle yderligere cendringer der vii kunne forenkle de eksisterende funktioner og strukturer. 29 II. AR KRONOLOGISK OVERSIGT OVER VIGTIGSTE REFORMER 1 KVARTAL VIGTIGSTE REFORMER Kommissionens forslag til forordning om offentlig adgang til Europa-Parlamentets, Radets og Kommissionens dokumenter 2000/1 Videref0relse af arbejdet med at udvikle IT-\·rerktojer (integreret system for ressourcemanagement (IR~lS) ). der skal st0tte indforelsen af aktivitetsbaseret management. Kommissionens forslag om omarbejdelse af finansforordningen (herunder afskaffelse af forudgaende pategning). Oprettelse af en intern revisionstjeneste. en revisionsopfolgningsgruppe og en central finanstjeneste. 2000/11 Styrkelse af den inteme kontrol i Kommissionens tjenestegrene. = = = M Indforelse af aktivitetsbaseret management. Oprettelse af den nye strategiske planlregnings- og programmeringscyklus (SPP), der er n0dvendig for anvendelsen af aktivitetsbaseret management. Udmevnelse af en ny 2. vicegeneraldirektor. 2000/111 Kommissionens meddelelse om ekstemalisering. Kommissionens meddelelse om reformens ressourcemressige virkninger. Oplreg om disciplinrere bestemmelser, faglig managementpolitik. inkompetence, rapportering af uregelmressigheder, nyt karrieresystem og ny 2000/IV Kommissionens beslutning om en ordning for finansielle korrektioner for strukturfondene. Kommissionens handlin_gsplal!_ ()1Tl_fo~nl9ing_ af _adJ!!ini_grati ve _Qrocedurer. 1 En fuldstrendig kronologisk oversigt over alle aktioner findes i bilag 2. 30 i\. R KVARTAL \ ·1GTIG REFORMAKTION Kommissionens beslutning om yderligere decentralisering af inteme arbejdsmetoder. 2001/1 ~ = = 2001/11 N Samrad med fagforeninger og de faglige organisationer inden for Kommissionen om de foreslaede rendringer af vedtregten. Kontraktdatabase. Kommissionens beslutninger om et nyt system for personalebed0mmelse, et nyt forfremmelsessystem og en ny managementpolitik. 2001/IV Hpring af det interinstitutionelle vedtregtsudvalg om de foreslaede rendringer af personalevedtregten. Kommissionen forelregger Radet det integrerede forslag om l0nreguleringsmetoden, pensionsordningen og de af reformen n0dvendiggjorte rendringer af personalevedtregten. ,. · ·il~tiJ/f, ,. >. 'f. "CS ,'. ;:-. <. ,, '-'. ~ N = = N Radets godkendelse af de af reformen n0dvendiggjorte rendringer af vedtregten og finansforordningen. Kommissionen vedtager en status over fremskridtene med reformen. 31 SAMRADSFORL0Blff Bilag 2 Efter at Kommissioncn den 18. januar vcdtog dct ophcg, der skulJe danne grundlag for den internc debat om reformen, har Kommissionens personale taget del i diskussioner arrangeret i deres generaldirektorater, og konkret bidraget til h~ringsfasen enten med meddelelser stilet direkte til Kommissionens nrestformand for reform, ved indlreg til "Reform Forum website" pa Kommissionens Intranet eller ved at deltage i tvrertjenestelige grupper, som de spontant selv har oprettet. Der er indkommet kommentarer fra hele Kommissionen, fra alle I~nklasser og tjencstcstedcr. Der har sp~rgsmal med personalcrcpra:scntantcrnc, og dissc har f~rt til en afklaring af holdningcrnc og til vedtagelse af en resolution pit personal els general forsamlingcr bade i Bruxelles og Luxembourg. sted om ligeledcs samrad fundet aJle Den store intercsse fra personalets side er vigtig for, at reformen kan blive en succes, og denne intercssc vii hlive s~gt fastholdt i gcneraldirektorateme og generelt i Kommissioncn hade under de formcllc samrftd om dctaljcredc foranstaltningcr og under selve genncmforelsen af reformen. Der ma derfor indf~res en ordning for, hvorledes forslag til forbedring af den made, hvorpa Kommissionen arbejder, kan indsendes og folges op. Naturligvis kan intet af det her nrevnte crstattc hverken bestiiendc ordningcr for samrad med tjenestegrenenc ellcr dialogen mellem administrationcn og medarhcjderrcpra:sentantcmc om sa:rlige forslag indcn for de omrader, der omtalcs i handlingsplancn. Denne meddelelse resumerer de vigtigste kommentarer og redeg~r for, hvorledes de er blevet taget forberedelsen af gennemf0relsesforanstaltningerne. i hvidbogen. Andre kommentarer vii i betragtning indga i I. REFORM EN Vigtigste indvendinger • lngcn klar politisk vision • Reformstrategien er ikke klart beskrevet • Negativ tone om personalet i dokumentet • lngcn omtalc af politikken for eksternc f< )rhi ndclscr • Horingsfasen for kort • lngcn stor foran<lring i pcrsonalcts st0rrelsc Vigtigste svar I hvidbogen • Kommissionskollegiets indlcdning og andre • • • referencer Reformen er klart knyttet til strategiske mal Tekst omarbejdet og kommissionskollegiets indledning Eksterne forbindelser og udviklingsbistand medtaget • H(. 1ringerne fortsa!tter om foranstaltningerne • Kommissionen er redc til at anmodc om mere. personalc cftcr en intern omstrukturcring, og hvis en hehovsvurdering viscr, al dct er n~dvcndigt II. EN SERVICEORIENTERET KUL TUR Vigtigste indvendinger Vigtigste svar i hvidbogen • Kommissionens politiske rolle ikke • N~je beskrevet i afsnit I og tilstrrekkeligt fremhrevet • Kommissionens uatbrengighed ma bevares Bef0jelser/decentralisering mangler • • Kommissionsmedlemmernes ansvar lndledning • N0je beskrevet i afsnit I og indledning Bef0jelser/decentralisering tilfojet • • Ansvaret er allerede klart fastlagt 32 111. PIUORITEIUNG OG RESSOURCEALLOKERING Vlgtig. ,;te imlven1/111ger Vigtlgste. tvar I hvidb"gen • A HM syncs k( nnplcks • Bchov for smidighc<. I for at kunnc rcagcrc pi, bcgi vcnhc<. lcr • Kollcgict ma tr. cffe politiskc beslutninger o Andre institutioners mile ved prioriteringerne • • • Kontrol over eksterne Eksternaliseringsteksten svag Frygt for udbredt privatisering organer Forbedringerne af arbejdsmetoderne ikke bcskrcvet detaljeret nok Bchov for st(. •me strukturel smidighed I 0jchlikkct for h0j grad af centralisering • • • IV. MENNF:SKF,LIGE RESSOURCF,R • Vl,. :ti,:ste i111lt•e11di11,:er l11ge11 01111ak ar lmdcrs1tigclscr cllcr dslcrnc tjcncstcr • Ncgati v tone • Nationalitetselement i ansrettelserne • Forslag om interinstitutionelt ans. cttelseskontor • Modstand mod midlertidige kontrakter til nyansatte • Bekymring omkring forbindelse mellem 10n & linerer karriere • Der ma gives tid tit efteruddannelse • Efteruddannelse synes kun for ledere • Tvivl om arlige bed0mmelser af personalet • Modstand mod kvoter for bed0mmelscspoints • Afsniltct om lige muligheder svagt • Scksucl/andcn chikanc omlalcs ikkc • Almindclig hckymring om l0n og pensioner • ( iencrd 111ods1and mod "lctva:gts" Vcdhcgt • F,ntidspcnsionering skal g0rcs mere tillokkcndc lngcn rcfcrcm:c til fallcs personaleudvalg • V. FINANSFORVAL TNING OG - KONTROL Vlgtigste indvendinger • Behov for finansiel efteruddannelse • Ansvarsfordelingen ska) vrere klar • Sp~rgsmalet om finansielt ansvar skal ljijses • Personalevirkninger af kontrol pa GD-niveau • Flere oplysninger om overgangsfasen • Regnskabsfererens rolle uklar • Smcver tidsplan • Omrokering af GD Audit's nuva. :rende pcrs(malc • • Frcmstillingcn er forhcdrct Rcdcg0rclscn for plads tit smidighcd tydcliggjort Teksten tydeliggjort S0ger enighed med EP og Radet • • • Omredigeret • Udtrykkeligt udelukket • Fremhrevet som vigtigste sp0rgsmal - ref. til artikel 274 • Detaljer i hvidbogen og handlingsplanen Specificeret i handlingsplanen Fremhrevelse af 0get delegation • • Vlgtlg. ,;te svt1r I /1vl1/b11ge11 • Hegge omn'idcr er w. ltrykkcligt nrevnt • Uklare sretninger tydeliggjort • Nationalitetselementet fjernet fra udvrelgelsespr0verne • Et sadant kontor ma overvejes snarest • Midlertidige kontrakter for nyansatte er • bortfaldet Srerlige bestemmelser til sikring af. at der ikke sker forringelse af vilkar • Fremhrevelse af lreringskultur og tilbud • Vedvarende efteruddannelse for hele personalet bekneftet Sp0rgsmalet tages op • • Y derligere h~ringer om de forskellige muligheder • Aktionerne men mere malrettede • Bestcmmelser om m,cglingsenhed • Klar hcskrivclsc af Kommissioncns stratcgi • Forslagct om "letva:gts" vcdta:gt hortfaldct • Forpligtclse til udarbejdelse af rammebestemmelser Princippet om at inddrage personaleudvalgene i politikken for menneskelige ressourcer opretholdes • Vigtigste svar I hvidbogen Forslag om rendring af finansforordningerne • Detaljeret plan for uddannelsesprogram • Teksten tydeliggjort • • Y derligere ressourcer stilles til radighed • Detaljeret redeg0relse for gennemf0relsen • Teksten tydeliggjort • Ressourcer mobiliseres, sa ma. Jene nas • Planlagt omrokeringsstrategi 33 VI. IV A:RKSIETTELSE OG KONSOLIDERING AF REFORM EN Vigtigste indvendinger Vigtigste svar i hvidbogen Tidsplanens overholdelse • • Kompliceret gennemf0relsesstruktur • Resourcevirkninger • Arhejdsbyrden for alle GD. ikke blot de hovcdansvarl i ge tjenestegrcne • Bchov for inddragelsc af personalet • Der skal va. :rc ct system for overvagning af Systemet ska! revideres i juli • Nogle datoer tilpasset; fremskridt overvages • • Y derligere ressourcer allokeres; tlere s~ges • Y derligere ressourcer til yderligere arbejde pa kort sigt Y derligere h~ring~ idebank • • Rcgclm,t!ssige rapporter til Kommissionen rcformcn VII. KONKLllSION Vigti,:. tte l111h,e111li11ger Vlgtl,:. tte. rn,r I hv/dho,:en • Sclvkrilisk tone i dclc af Jokumcnlct • Tckstcn rcv~Jcrct 34 Bilag 3 ORDLISTE A Aktivitetsbaseret budgettering (ABB) Budgetelementet i aktivitetsbascret management. Aktivitetsbaseret management (ABM) En ny mctodc til programmering, budgettering, management og rapportering, der er ressourceallokering pa vcdtaget af Kommissionen. Omfatter prioritering og kommissionsniveau pa gcncraldircktoratsni vcau. generelle managementprincipper (kollegict) og Ansvarlighed Forpligtclsc til at sta til rcgnskah for ct ansvar, som er blevct palagt. Den anvisningsbcrettigcdc tre finansielle akt0rer, hvis befojelser er fastlagt i traktaten. Den En af de anvisningsberettigede godkender udgifter og udsteder indtregtsordrer. Kollegiet har hovedbefojelsen til at godkende udgifter. Denne befojelse kan uddelegeres til tjcnestema!nd (f. cks. generaldirekt0rer), som kan videredelegere dem pa de bctingclser, der er fastlagt i Kommissionens inteme regler for budgetgennemforelsen. C Central Finanstjeneste Central hclpdcsk i GD BUDG, som tager sig af finanssp0rgsmal. Den fastscetter reglcr, proccdurer og mindstestandarder for den inteme kontrol og radgiver om deres anvcndclsc. Den tilhyder uddannclscskurscr. indbcretningssystcmer finansielle udviklcr og D DECODE Morgendagens Kommission (fra det franske "Dessiner Ia Commission de demain ") er en screeningsproces, som Kommissionen startede i oktober 1997 med det formal at fa en aktuel analyse af alle Kommissionens aktiviteter og dens ressourceforbrug og arbejdsmetoder. Som i Gcneralinspektoratets regi, er der blevet fremlagt 47 rapporter om de forskellige GD'er og tjenester. Rapporteme er udarbejdet af 12 screeningshold og foreligger i form af en r~ckkc arbejdsdokumcntcr, der dcekker flere tvcergaende emner. Den 7. juli 1999 hlcv <lcr fremlagt en rapport, som giver et samlet billedc af situationen. screeningen, der er gennemfort resultat af et 35 E Effektivitet (tingene gores rigtigt) Et udtryk for, i hvitket omfang de titsigtede mat nas, og for forhotdet mellem den pagreldendc aktivitets tilsigtede ma. I og dens reelle virkning. Efficiens (tingene gores godt) Forhotdet mellem output udtrykt i varer, tjenesteydelser mm. og de ressourcer, der har va~rct anvcndt hcrtiL En aktivitct er efficient, nar den maksimercr output i forhold tit ci givcl input cllcr mini merer input i forhold Lil cl givct output. Evalucring Tillagcnc hcd0mmcs ud fra deres rcsultater, virkningcr og bchovstilfrcdsstillelse. Ved forudgHcndc cvalucring vurdcrcs en aktivitel for gennemf0rclsen, hvorvcd hehov og forvcntcdc rcsultatcr og virkningcr undcrs0gcs. Vcd cftcrf0tgcndc cvatucring vurdcres virkningcrnc af en aktivitct cntl'n under aktivitcten ellcr eftcr dens afstutning. Evaluering af egne kontrolsystemer Proces, hvorved linjechefer og personale er med til at identificere ma. I, kontroltiltag og risici pa deres eget arbejdsomrade og til at blive enige om og gennemf~re forbedringer. F Finanskontrol (sc ogsit intern kontrol) ra~kkc mctodcr En i ovcrcnsstcmmclsc med g,cldcndc rcgler og proccdurcr. Del er pr. definition et sn,cvrcrc hcgrch end "intern kontrol". lil al sikre, at de 0konomiske rcssourccr er anvendt I Informations- og kommunikationsteknologi En teknologi bestaende af savel hardware (computere, pc'er, netvrerk, printere, (informatiqnssystemer, databaser, s~gesystemer, scannere osv. ) som software kommunikations- og prresentationsfaciliteter osv. ), som anvendes til st~tte for til at fremskaffe arbejdsgangen oplysninger, underst~tte procedurer og formidle Informations- og kommunikationsteknologien g~r en omlregning af arbejdsgangen mere effektiv. Dette g,ctdcr ikkc kun for forvaltningen, men ogsa ved den politiske planlregning, fastlreggelscn af strategier og for kunderelationeme. i en administration. , Den anvendes saledes resultater. lnformationssystem Hardware- og softwarestruktur inden for et funktionelt og teknisk system. Det for vertikate og horisontate anvendcs st0ttc arhejdsgangen inden til at 36 aktivitetsomrader (f. eks. indsamling og udnyttelse af informationer). transaktionsbehandling, fremsendelse af dokumenter, Intern kontrol Al le de strategier og proccdurcr, som organisationens ledelse udarbcjder og indforer for at sikre en 0konomisk, efficient og effektiv gennemforelse af sine malsretninger, overholdelsc af eksterne rcgler samt af forretningsgange og regelvrerk, beskyttelse af aktiver og data, forebyggelse og afsl(Z)ring af svig og fejl. Endvidere skal kvaliteten af de regnskabsmressige posteringer kontrolleres, og det skal tilses, at de finansielle og administrative oplysninger er fremlagt rettidigt og er palidelige. Den interne kontrol omfatter fem elemcnter: l) kontrolmilj0, 2) risikovurdering, 3) kontrolaktiviteter, 4) information og kommunikation samt 5) overvagning. Intern revision disciplincrct mctodc En uafhrengig, ohjcktiv aktivitct, der gennem kontrol og radgivning skal tilfore organisationcns forretningsgange 0gct vrerdi og forbedringer vcd hjrelp af en systcmatisk, af til risikohilndtcringcn samt af kontrol- og styringsproccsscn (Institute of Internal ikkc Auditors). On. let rcvisionsemnct (dcr er hclc <let administrative forl0b om n0dvendigt hell ud til den cndcligc modtagcr). intern" hcskrivcr placcringen i organisationcn og cffcktiviscring evalucring og Intern Revisionstjeneste (IAS) undcrs(Z)gc Ny tjeneste, der med reference til nrestformanden med ansvar for reform efterfolgende ska I og forvaltningssystemcr og -rcsultater samt radgive forvaltningen i <let omfang, det er n0<lvcndigt. Kommissioncns tjenestegrenes kontrol- interne lnternt kontrolsystem Hele nctvrerkct af systemcr i en organisation, der skal sikre, at malsc:etningcrne nas pa den mcst 0konomiskc og cffcktivc made. K Kontrol Ledelsens tiltag for at 0ge muligheden for at fastlagte malsretninger og mal nas. Ledelsen planlregger, tilrettelregger og styrer prrestationerne saledes, at de med rimelig sikkerhed forer til de tilsigtede mal og resultater. Resultat af korrekt planlregning, tilrettelreggelse og ledelse. M MAP2000 Et program til modernisering af administration og personalepolitik op mod ar 2000 (fra fransk: Modernisation de }'administration et de la politique du personnel a )'horizon 2000). Et initiativ, som Kommissionen tog i april 1997 pa basis af en rapport 37 om decentraliscring, der var udarbejdet af Gcneralinspektoratet for Tjenestegrenene. Malet var at opna en st0rre decentralisering ved at give generaldirektorateme et st0rre ansvar for den administrative forvaltning, at forenkle procedurer og rationalisere anvendelsen af menneskelige ressourcer. Det resulterede i 25 foranstaltninger, som skulle genncmf0res i to faser. Det var meningen, at anden fase skulle vrere pabegyndt i marts 1999, men helc proccsscn blev atbrudt, da Kommissionen trftdte tilbage den 15. marts 1999. 0 Om kostn ingseffektivitet Forholdet mellcm omkostningcrnc vcd ct givct output-nivcau og den udstnckning, hvori ct siidant output realiscrcr cller hidragcr til at realiscrc ct mill. Overvagning Observation og afpr0vning af visse aktiviteter, hvorefter der aflregges beh0rig rapport til de ansvarlige pcrsoner. Ovcrvagning indebrerer en kontinuerlig unders0gelse af, hvorvidt der g0res fremskridt i opnaelsen af de fastsatte mal. p Panel for finansielle uregelmressigheder Panelet skal radgive vedr0rende eventuelle finansielle uregelmressigheder. Det skal vrere et mellemliggende led mellem afsl0ringen af en uregelmressighed og den cventucllc ivrerks,cttelse af en disciplimersag. Pncstationsindikatorcr En dircktc eller indircktc milling af, i hvilkct omfang der for en given aktivitct eller funktion er opnttcl effcktivitet. efficicns og (l)konomi/sparsommclighed, samt muling af kvalitcts- og scrviccniveauct. R Regnskabsf0rer En af de tre finansielle akt0rer, der er defineret i traktaten. Har ansvaret for renskabssystememe, kassen og regnskabsaflreggelse til de ~vrige institutioner. I Kommissionens organigram direkt0ren for direktoratet for gennemforelsen af budgetteme i GD Budget. Revisionsopf0lgningsudvalget Budgctkommiss~rrcn er fonnand for udvalgct, dcr cndvidcrc hcstiir af mcstformandcn med ansvar for reform, cndnu to kommissionsmcdlcmmcr og ct mcdlcm, dcr kommer udcfra. Udvalget skal pa grundlag af resultateme af Den Inteme Revisionstjenestes og kontrol, Rcvisionsrcttens fra henstillinger gcnnemf0rclscn Revisionsrctten, som Kommissionen accepterer, samt revisionsarbejdets kvalitet. overvage revisionshenstillingeme, af Kommissionens revision af herunder de forl0bet 38 Riskoanalyse En formaliseret metode til at evaluere sarbarheden i bestemte systemer eller systemgrupper. Risikofaktoreme (eller sandsynligheden) for, at et eller flere forvaltningsmal ikke opfyldes. i systemer er udtryk for muligheden s SEM 2000 Sound and Efficient Management (sund og cffcktiv forvaltning), ct rcformprogrnm til v,konomi- og rcssourccforvaltning, dcr hlcv vcdtagct af Kommissioncn i trc pit lv,bct af l 995. FormlUct med programmct var at hinandcn f~1lgcndc ctapcr i ralionaliscrc og forcnklc proccdurcmc for 0konomisk forvaltning, cvaluerc og forclagc en costhcncfitanalysc af EU-programmcmc samt i st(Z)rre grad at tage hensyn til bcmxrkninger fra Revisionsretten, Radet og Europa-Parlamentet. Gennemf~relsen af programmet, som siden er blevet rendret og ajourfort, evalueres regelmressigt af eksteme konsulenter. Strategisk planlregnings- og programmeringsenhed Oprettes i Kommissionens generalsekretariat. Den skal bista kommissrerkollegiet med at fastlregge den arlige politiske strategi (politiske prioriteter og allokering af rcssourcer) og skal fremme pnestationsorienteret management i Kommissionen. u Den Uaflu~ngige Ekspertgruppe I forhindclsc med, at Europa-Parlamcntct (EP) na:gtcdc at mcddclc Kommissioncn dcchargc for I 9%-hudgctlcl, hlcv dcr i en hcslutning af 14. januar 1999 opfordrct til al ncdsa:llc en komilc af uatl1xngigc ekspertcr, dcr skulle "undcrs(Z)ge den made, hvorpa Kommissionen afsl(Z)rer og behandler svig, fejl og fors(Z)mmelser og nepotisme, hcrun<lcr en grundheggende revision af Kommissionens praksis ved tildeling af alle finansicllc kontrakter. " De fem medlemmer blev udpeget i frcllesskab af EP og Kommissioncn, og de fremlagdc en beretning den 15. marts 1999, som forte til, at Kommissionen tradte tilbage dagen efter. Anden beretning blev fremlagt den 10. september 1999 og omhandlede praksis finansforvaltning og personaleledelse. Den indeholdt en liste med 90 henstillinger til afhjrelpning af fejl og fors~mmelser, uregelmressigheder og svig. inden for Udvalget for Standarder i EU-forvaltningen lntcrinstitutionclt udvalg, dcr radgiver om etik og adfrerdsnormer inslilutioncr. alle EU- V Varslingssystem Edb-system, som g~r det muligt at registrere modtagere af EU-midler, som kredes sammen med alvorlige administrative fejl, uregelmressigheder eller bedrageri. 39 w Williamson-rapporten for Rapport offcnlliggjorl den 6. novcmher 1999 af "reflcksionsgruppen pcrsonalcpolitik" med den tidligere generalsekretrer for Kommissionen, David Williamson, som formand. Gruppen bestod af lige mange reprresentanter for · administrationen og fagforeningeme/de faglige sammenslutninger. Den blev oprettet efter en aftale af 18. maj 1998 mellem Kommissionen og fagforeningeme/de faglige sammenslutninger. I perioden juli - november 1998 behandlede gruppen en lang nekke personalesp~rgsmal. Rapporten resulterede i adskillige konklusioner og henstillinger med henblik pa yderligere tiltag. 0 0konomi (tingene gores hilligt) Minimcring af udgilkrnc tilde rcssourccr, dcr anskaffcs cllcr anvcndcs ti1 en aktivitct u1Hkr hch0rig hcnsyntagc11 ti I k valitclen. U<lgi flen ti I <let recite input sammenholdt med <let planlaglc input. 40 FIGUR I: On:RSIGT O\'ER DE :\YE STRCKTCRER FOR FI:\A:\S,t. \:\AGDIE'. \T1 h. 0\TROL OG hTER:\ RE\'iSIO:\ Nrestformand for reform. Intern rev. tjeneste • • • • Radgivning om risikomanagement. kontrol og st yri ngsprocesser Uathrengig eYaluering af intern kontrol og managementsystemer Revision af resultater Revisionsnormer Budgetkommiwer Revis. opfelg. gruppe (I) • I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I Komm. regnskabsf. • • Konsoliderede konti. juridisk rapportering Pengebeholdning. betalinger og banktransaktioner Regnskabssystemer • Centnll-~anstjeneste for. ~~tt: pg·effektiv ' ~anagement t--------------------------7 Radgivn. , inform. I I I • • • Fastlregger finansregler og -procedurer1og radgiver om deres anvendelse Tilvejebringer uddannelse og handb0ger (ogsa ti! nye medlemsstater) Y der hjrelp via helpdesk (netvrerk, evaluering. kontrakter, eksteme ressourcer) • Kontraktenhed. CCAM • Databaser (alarmsystem. kontraktdatabase) I I I I I I I I I I I I I I I I I -------------------------t----------------1 r----7-- Kommissrer j - ~---7-- I I I I I I I 1 I I I I I I I I I ! I ! Efterfelgende revision • • Efterfolgende kontrol pa stedet af lovgyldighed og regelmressighed Re,·ision af dee en tral i serede managementsystemer for EL's uJgiftsprogrammer I • • • • Generaldirekt0r Definerer arbejdsprogram. allokerer ressourcer Ansvarlig for management systemers hensigtsmressighed og intern kontrol ,·ia managere og/eller finansenheden (3) A. rlig rapport fr:1 GD Evaluering ((cid:157) J. , r - Hj. rlp og radgivning blokbudgettering og ressourceplanlregning OverYagning af finansiering A. rhge GD-konti Finans. kvalitet (5) • • • • • • • ·sudgettering og ressourceplanlregning Udpegning. planlregning og overvagning af aktioner • Definerer referencer (udbud. • indkaldelse af forslag) Beslutninger om udYrelgelse af st0tteaktioner. kontraktforhandlinger. overvagning og opfolgning ~-------------------------------------------------------------------------------------------------------------- I----------------------------------------------------- ( l) Revisionsopfolgningsgruppen vii tildele ansvarsomrader i Kommissionen mht. opf0lgning af revisionsrapporter. overvagning af opfolgning og for at sikre. at revisionstjenestens arbejde integreres fuldt ud i Kommissionen. (2) GD med store udgifter skal bevare de afdelinger, der foretager efterf0Igende kontrol af aktiviteter i marken og revision af managementsystemer bade inden og uden for Kommissionen. De bpr rapportere til generaldirekt0ren og regelmressigt underrette den inteme revisionstjeneste om deres resultater. (3) Den anvisningsberettigede kontrollerer. at dechargeafg0relsen er korrekt C'frigorende kvittering") for hver transaktion. Den "frig0rende kvittering" indebrerer. at fakturacn kan betales af regnskabsforeren. (4) Generaldirekt¢ren vii fastla:gge de strukturer, der er bedst egnede ti! at udfore disse opgaver. (5) Generaldirekt0ren vii afg0re. om finanskvalitetsgarantien b0r omfatte forudgaende kontrol af transaktioneme (watchdog). 41 (sG (sG (cid:143) G Isa Bilag 4 til hvidbogen om reform af Kommissionen TIDSPLAN FOR AKTIONERNE - AKTIONER 2000/2001 - II. EN SERVICEORIENTERET KUL TUR IAnsvarlig t1enestegren I (sG Aktioner mart~ april I maj I juni I juli I aug i sep~ i okt I nov I dee ~ I. Adfaerdsstandarder i den offentlige forvaltning 1. Udvalg for standarder i den offentlige forvaltning Kommissionens forslag lnstitutionel aftale I I I I , I I i i I I , I c:::::J II. Kodeks for god administrativ praksis 2. Kodeks for god administrativ praksis ✓ Ill. Nye reg/er for sget aktindsigt i EU-institutionernes dokumenter 3. Forslag til forordning om aktiindsigt i Europa-Partamentets. Radets og Kommissionens dokumenter IV. Bedre dialog med det civi/e samfund 4. 5. Udarbejdelse af en rrekke anbefalinger, som 90r det muligt at finde frem til de bedste h0ringsmetoder Udarbejdelse af en liste over udvalg og arbejdsgrupper. som deltager i formelle eller fastlagte h0ringsprocedurer c:::::J ~ I V. Adfaerdskodeks i relation ti/ Europa-Parlamentet 6. Forhandling af en ny rammeaftale i trad med Europa-Parlamentets beslutning af 15. september 1999 om den nye Korn mission VI. Pa vej mod e-Kommissionen 7. Pa vej mod e-Kommissionen (a) Informations- og kommunikationsteknologier (b) Kommunikationsnetvrerk 8. Opfyldelse af brugernes behov GD ADMIN/DIL, CTI, SG, OPOCE, INFSO, Pressetjensten >> I >> I >> I >> I >> »l»l»l»l»I D >> >> >> >> >> ✓ >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> (a) feedbackmekanismer og teknologisk udvikling (b) Overgang til at bruge lntemettet til interaktive politiske h0ringer ✓ ✓ (c) L0bende forbedring af Europa-netstedet >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> 9. Offentlige udbud og transaktioner ad elektronisk vej lndberetning af de enkelte GD'ers resuttater m h. t. overholdelse af belalingsfri(cid:143) I I I I I I I I I Centra1t fakturareg,ster ✓ VII. Hurtigere udbetalinger Alie GD'er BUDG 10. 11. ~ ~ ✓ = Tilstrabt frist >> = lgangvcerende proces oiler forberedelsestid 42 Bilag 4 til hvidbogen om reform af Kommissionen TIDSPLAN FOR AKTIONERNE - AKTIONER 2000/2001 - Ill. PRIORITERING, RESSOURCEALLOKERING OG -UDNYTTELSE IAnsvarlig tjenestegren I Aktioner VIII. Aktivitetsbaseret management (ABM) SG med st0tte fra ABM- gruppen 12. SG med st0tte fra ABM- 13. IRMS til st0tte for ABM- gruppen ADMIN/0I med stotte fra ABM-gruppen BUDG med st0tte fra ABM-_gn. ,p_pen 14 15 16 Ny strategisk planlregnings- og programmeringsprocedure {SPP) (se figur 1 og den dertil h0rende tekst i kapitel 111. 1 i hvidbogen) Dr0ftelse med Europa-Parlamentet og Radet Vedtagelse af retningslinjer for operationelle tjenestegrene F0rste SPP-rundskrivelse GD'ernes f0rste arlige aktivitetsrapport Oprettelse af en strategisk planlregnings- og programmeringsenhed (SPP) Kommissionens afg0relse om definitioner Kommissionens afg0relse om oprettelse af en SPP-enhed Udvikling af et aktivitetsbaseret IT-instrument ti! st0tte for aktivitetsbaseret management UdvIKling at tHMti I trad med Ai:jM-specItIkatIonerne Udvidelse af IRMS til at omfatte hele Kommissionen General udbredelse af aktivitetsbaseret management og "learning by doing" Forbedring af evalueringssystemet lmart~ aprilj maj I juni I juL I aug I sept! okt I nov I dee I 120011 2002 >> >> >> I >> >> >> ✓ ✓ an \ I >> >> >> >> >> >> >> ian ✓ " IPCG EXT +PCGHR IX. Fastlmgge/se af en eksternaliseringspolitik Regelsret for eksternalisering 17 1 1 D SG+ADMIN/01/IAS X. Mere effektive, resultatorienterede arbejdsmetoder: et arbejdsprogram 18 19 20 Decentraliseret beslutningstagning og forenklede administrative procedurer Fremme af personligt ansvar og initiativ og "slankere" administrative· strukturer Retningslinjer for jobbeskrivelse og opgavetildeling Generel gennemf0relse "Krydsfertilisation", teamwork og servicekvalitet - retningslinjer ✓ = Tilstrcebt frist >> = lgangvaerende proces eller forberedelsestid 43 Bilag 4 til hvidbogen om reform af Kommissionen TIDSPLAN FOR AKTIONERNE - AKTIONER 2000/2001 - I~ MENNESKELIGERESSOURCER !Ansvarlig tjenestegre4 Aktioner ADMIN/PCG HR XI. Lede/sespraestationer 21. a. b. c. 22. 23. Udvaelgelse af topchefer Forslag, der skal g0re udvrelgelsesprocedureme mere professionelle Evaluering af anvendelsen af de nye regler fer udncevnelser efter fortjeneste Udvcelgelsesprocedurerne for kontorchefer vii ogsa b!ive revideret L0bende eva/uering af ledelsespraestationerre Vedtagelse af udkast til kommissionsafgorelse Vedtagelse at Kommissionens atg0relse Managementuddannele I !mart~ april I maj I juni I juli • aug ; sept I okt I nov I dee I ! 2001 i ! 2002 I - - I ~. - I I I I l I " I I I I I \ l I l " I I l " - - - ✓ aoril I I I lmediJ ADMIN/PCG HR XII. Ansaettelsespolitik 24. 25. 26. 27. 28. 29. Alie Bedre fast/aeggelse af Kommissionens behov Bedre tilrettelaeggelse af udvaelgelsesproverr. e Geografisk ligevaegt Lige muligheder Bedre udvaelgelseskomiteer Abenhed for ans0geme Oplceg lnterinstitutionel h0ring Forslag til cendringer at vedtcegten ADMIN/PCG HA 32. 31. 30. XIII. Ka"ierestruktur, personalebedemme/se og forfremmelse Oprettelse af et mere Jineaert karrieresystem Meddelelse om et nyt karrieresystem, inkl. torslag om cendring at vedtcegten Fore!ceggelse at forslag for Vedtcegtsudvalget Forelaeggelse at forslag for Radet Godkendelse af Radet og gennemt0relse Forenkling af de eksisterende indplaceringsprocedurer - udkast Vedtagelse af Kommissionens afg0relse lndf0relse af et nyt arligt bed0mmelsessystem Udkast til Kommissionens afg0relse Decentraliseret system Forfremmelse efter fortjeneste Vedtagelse at udkast til afg0relse Vedtagelse at atg0relse Anvendelse at det det nye system Fleksibel pensionering Oplceg: regelsret for pensionering + forslag til cendring at vedtaegen + forslag til ordning i forb. m. udvidelsen Forelreggelse af forslag for Vedtaegtsudvalget Forelreggelse at forslag for Radet 33. 34. ✓ ~ dee ~ dee DJ 11111111 I: I I~ 1111111111 ✓ 1~ DJ ✓ = Tilstraebt frist >> = lgangvcerende proces eller forberedelsestld 44 Bilag 4 til hvidbogen om reform af Kommissionen TIDSPLAN FOR AKTIONERNE - AKTIONER 2000/2001 - !mart~ april I maj I juni I juli I aug I sept I ok1 I nov I dee ! j 2001 j j 2002! 2003! IV. MENNESKELIGE RESSOURCER forts. !Ansvarlig tjenestegren ! Aktioner XIV. Karrierevej/edning, mobilitet og ineffektivt personale 35 og 36. ADMIN/PCG HR 37. Adgang tit karrierevejledning Fremme at mobilitet Oprettelse at central karrierevejledningsenhed Decentraliseret karrierevejledningssystem Ny SYSPER-version Handtering at utitstrrekkelig arbeJdsindsats lndf0relse at varslingssystem Oplreg om taglig inkompetence + udkast til kommissionsafg0relse + forslag til rendring at vedtregten Vedtagelse at Kommissionens afgorelse + forelreggelse af vedtregtsrendringen for Vedtregtsudvalget Forelreggelse af forslag for RAdet Godkendelse at Radet og gennemforelse XV. Uddannelse 38. 39 40. 41 42. 43. Fremme at en lreringskul1ur St0tte af reformprocessen lntegrering at uddannelse i andre dele at forvaltningen at menneskelige ressourcer Reform at sprogundervisningen Oprettetse at et program for nye tjenestemea3nd Forslag Forhojede uddannelsesbudgetter Rapport om foranstaltninger til 0get intern uddannelse F0rste budgetforh0jelse: 1. 5 mio. € Senere forh0jelser: mindst 4 mio. € i alt XVI. L11stansat personale 44. a. b. c. d. e. 43. 45 46 Udforelse at kemeopgaver Flerarigt program for konvertering af bevil!inger Flerarigt program for konvertering at midlertidige stillinger JEndring af kommissionsafg0relsen om udstationerede nationale eksperter Vedtagelse af Kommissionens afg0relse Vedtagelse at udkast Iii kommissionsatgorelse om ansrettelse at midlertidigt personal Vedtagelse af Kommissionens afg0relse Afvikling af alt andet kontraktansat personale, der udt0rer kerneopgaver Anvendelse at lostansat ptJrsonale ti/ andre opgaver end kemeopgaver Vedtagelse at udkast til adfrerdskodeks Vedtagelse af adtrerdskodeks Undersogelse at behovet for at amdre vedtregten e ADMIN/PCG HR BUDG BUDG ADMIN/PCG/HR ADMIN/PCG/HR ADMIN/PCG HR \ >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> \ >> >> \ \ >> \ >> >> >> >> >> \ \ ~ '\/ ✓ = Tilstraebt frist >> = lgangvanende proces eller forberedelsestid 45 \ \ \ juli april dee >> >> >> CJ CJ ! \ I dee I Bilag 4 til hvidbogen om reform af Kommissionen TIDSPLAN FOR AKTIONERNE - AKTIONER 2000/2001 - IV. MENNESKELIGE RESSOURCER forts. IAnsvarlig tjenestegret Aktioner ADMIN/PCG HR XVII - Lige muligheder og ligestilling me/lem l<Bnriene 4 7. 48. 49. 50. 51. Lige stilling mellem k0nnene Lige muligheder pa arbejdspladsen Modernisering af vedtregten Handicap Racemressig og etnisk diversitet Alder Seksuel orientering 47-51 Oplreg + udkast tit forslag til rendring af vedtregten Forelreggelse at forslag til rendring af vedtregten for Vedtregtsudvalget Forelreggelse af Kommissionens forslag for Radel ADMIN/PCG HR XVIII. Bedre arbejdsmilje og socialpo/itik 52. 53. 54. Et mere serviceorienteret generaldirektorat for personale og administration Forening af arbejde og privatliv Oplreg + udkast til forslag tit rendring af vedtregten Forelreggelse af forslag for Vedtregtsudvalget Forelreggelse af Kommissionens forslag for Radet Socialpolitik ! lmart~ april I maj I juni I juli ! aug : sept I okt I nov I dee I 1 20011 120021 I I I i ! I i I l I i i i i " >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> ✓ ✓ ;. C ADMIN/PCG HR 55. 56. XIX. Gennemsigtig personalepo/itik Klare reg/er, der anvendes pa en klar made Offentligg0relse af vedtregten + andre kommissionsafg0relser & -dokumenter I I Resultaterne af revisionen af de adm. procedurer for anv. at vedtregten Vedtregten Unders0gelsesresultater + evt. oplreg + udkast til forslag til rendring at vedtregten Forelreggelse af forslag for Vedtregtsudvalget Forelreggelse af forslag for Radet 111 I, 11 I 11 ✓ 1 ~ ADMIN/PCG HR XX. Disciplinaere foranstaltninger 57. + 58. Forbedringer af administrativ praksis Forbedring af vedtregten Oplreg + forslag til bedre admin. proc. + rendr. af vedtregten Vedtagelse af udkast til Kommissionens afg0relse F0rstebehandling at forslag til rendring af vedtregten Vedtagelse at Kommissionens afg0relse Forelreggelse af forslag til rendring af vedtregten tor Vedtregtsudvalget Forelreggelse at forslag for Radet I ✓ ✓ ✓ ✓ = Tilstnebt frist » = lgangvaerende proces eller forberedetsestid 46 Bilag 4 til hvidbogen om reform af Kommissionen TIDSPLAN FOR AKTIONERNE - AKTIONER 2000/2001 - IV. MENNESKELIGE RESSOURCER forts. !Ansvarlig tjenestegre! Aktioner ADMIN/PCG/HRD XX/. Regler for rapportering af uregelmaessigheder 59 60. Rettigheder og pligter i forb. m. rapportering af uregelmress,gheder skat :ndsrettes i vedtcBgten Oprettelse af en central mcBglingstjeneste 56-60 Meddelelse om regler for rapportering af uregelmressigheder -t- forslag til rendring at vedtregten + prrecisering af reglerne for rapporter:ng af uregelmressigheder til OLAF Vedtagelse af udkast til kommissionsafg0relse Udkast til interinstitutionel aftale om rapportering af uregelmressigheder Oprettelse af en central mreglingstjeneste Vedtagelse af Kommissionens afg0relse (ADMIN 61. Foreslaet strategi for l0n og pensioner XX/I. Len og pension XX/II. Reformens ressourcevirkninger 62 Oversigt over reformens ressourcevirkninger og l0nsingsforslag BUDG/ADMIN Forelobigt budgetforslag Afg0relse om tildeling af stillinger Meddelelse om behov ! jmart9 april I maj I juni I juli I aug I sept I okt I nov ! dee I j2001I 120021 ! I l j ! \ \ \ \ I ✓ marts D I l,1 ✓ 111 U 111 ~ ✓ = Tilstrmbt frist >> = lgangv. erende proces eller forberedelsestid 47 Bilag 4 til hvi!lbogen om reform af Kommissionen TlciSPLAN FOR AKTIONERNE • AKTIOIIIFR ,nnn12nn1 • V. REVISION, FINANSFORVAL TNtNG 0G -KONTROL lAnsvarlig ~enestegren j A,~or:er BUDG'TFAR + PCG FC Alie GD'er, BUDG+PCGFC BUDG+PCGFC SG,BUDG. TFAR+PCG FC BUDG XX/V. De •nvisningsberetti~• og linjecllefemH be,. Je/ser, •nsvar og ansvarligl!N 63 Ses,r-. elSe af hver enkelt ~~acs,e: asto•s arbe1dsopgaver 64 ~ :ioe;egenng af beto1eLser 65 66 67 A. 'sKaffe1se af foru<1gaen0e pategn,ng. :>a~e, for f1nansie11e uregeima;ss,greoer F c. a"'Sielt ansvar. der udetukkende Dygger pa vedta!gten ________. xxv. Opnttelse. , en intern revisionst,ienute ADMIN/TFAR/BUOG ADMIN/TFAR/BUDG ADMIN/TFAR/BUDG SG eller BUDG Oorene1se al en en ,ntem rev1SIOl\st11meste senest i maj 2000 Der interne Rev15,onsqenestes oeretninger og planlaegning 4os,. _e1Se al 111tem rev1S1on og ~nanskontrOI :: ·=· s. ~r,sopfotgn,o~sacr. a,;; 68 69 70 JOCVI. Opreaelse. , en c:emral tlnansrJeneste BUDG+PCGFC BUDG BUDG+PCGFC BUDG, TFRA +PCG FC BUOG+PCGFC BUDG 72 73 74 75 76 n Oprene1se at en central finansqeneste Kontra1etradg1vning Kontralctoatabase Manoooger om finansfOl\laltn,ng Kontralcter og tilskud er~?netva1rk l jma@ aprn · ma, aug st:::-: ,:. ! r-0,. oec ( 0 ; § ~ ~ ~~ » ~~ ~ un, ' i >> i >> >> JOnilll. FIIIMl#OIVallnlng og -llontrol i s,ener. idirelrtDnlteme Mm,mumsstandardef for intern kontrol VCl<asl Cl lorslag Komm:ssoonens atgoretse AdslulelSe al opgaver og linans,elle kredslob Er. endret rolle tor Go·ernes finansenheder S;y11<e1Se al GO'emes kontrOlfunktoon Generaldlrektorens erldairing , den artige aktivitetsrapport T,:stra!kkehgt personale XX\IIIJ. Ovwpngstuen Gennemgang og evaluenng at de nwaerende inteme kontrol- og linansprocedurer Besknvelse al eksisterende systemer Selvevaluering Udformning af llensigtSmae$$11Je inteme kontrol- og linansprocedurer Oprenetse al kontrolenl\eder ~ i organ1SatJonsplaner O. ,erensstemmelSe med aHe m,mmumsstandarder Docentralisering Gennemgang af fremsknl1te,,e ,noon for l(omm,ss10nen I fort> m Reformgennemf GO tor FinanskontrOI og Genera~nspektoratet for Tjenestegrenene Honng al CCAM CFS+IAS, OLAF. PCG I 78 FC, TFAR Alie GD'er+CFS+ PCG FC, TFAR Alie GD'er+CFS+ PCG FC, TFAR Alie GO'er+CFS. TFAR AlleGD'er AlleGD'er 79 80 81 82 83 Alie GO'er+CFS+ PCG I 84_ FC, TFAR Alie GD'er+CFS+ PCG I 85 FC, TFAR BUDG. TFAA, ADMIN IAS ADMIN BUOG 86 87 88 89 BUOG, TFAR+ PCG I 90 FC >> ' i >> I >>-, T7 >> 1 >> l >> ' >> >> >> ; >> ! >> ! >> ! >> I >> >> ', >>-j ~ >> ·I -1 I : I i >> '. >,. I >> I >> ---1. j. -+ >> I >> >> >> ' >> » >> XXJX. lllentlffkelige ressourcM og uddlinnelse Vuroenng af behovet for menneskehge ressourcer ti/ linansforvaltning og kontrol I oe operallOOeUe GO'er : Kommassionen a; Ut:ldann. ise, pnnappeme bag KommisS1onens nye linanssystem bl Uddannelse i omkostningsefre/ctJv,tet c} Uddannelse i budget- og finansforvaltning >> >> : >> I >> j ! I I ; I I : ! -, l >> : >>. >> ! » j >> i » ! >> uli 91 BUDG, SG,LS OLAF, IAS, BUDGET, ADMIN Alie GD'er, OLAF, BUDG BUDGET, IAS, LS. OLAF+PCGFC 8UOG, OLAF, LS REGIO AGRI XXX. ~. r EU's tlnansiel,. lnter- 92- 93 94 Retrwlgslinjer for en forsvarllg pr0jek11orvaltnmg Be<lre koordmering at interakbonen meHem OLAF og andre qenestegrene Optimal beskyttelse al lovgivn,ngen og kontraktforvaltningen mod riSikoen for I I svig 95 Optimering al varslingssystemet 96. 97 98 En mere effektiv forval1ntng al gemnddrivmngen al uretniBSSigt udbetalte bele b I Forbedret overvagning al strukturfondene I Forenklet regnskaDSafslutningsprocedure for EUGFL -i " Tllstrabl frist » " lgangvarende proces eller forberedelsestid 48 I ! I I >> I >> ! I I I : >> >> I ·/ >> >> >> >>. I Bilag 4 til hvidbogen om reform af Kommissionen TIDSPLAN FOR AKTIONERNE - AKTIONER 2000/2001 - ABM ADMIN AGRI AISM BUDG DI = ARBEJDSGRUPPEN FOR AKTIVITETSBASERET MANAGi=MENT = GENERALDIREKTORATET FOR PERSONALE OG ADMlr-~·STRATION = GENERALDIREKTORATET FOR LANDBRUG = Ar1BcJDSGRUPPEN FOR MANAGEMENT BASERET PA E:r<S7ERNE AKTIVITETER = GENERALDIREKTORATET FOR BUDGET = DIREKTORATET FOR EDS F. CONTROL = GENERALDIREKTORATET FOR FINANSKONTROL IAS IGS INFSO OLAF = DEN INTER NE REVISIONST JENESTE = GENERALINSPEKTORATET = GENERALDIREKTORATET FOR INFORMATIONSSAMFUNDET = DET EUROPJEISKE KONTOR FOR BEKJEMPELSE AF SVIG OPOCE = PUBLIKATIONSKONTORET PCG EXT = PLANUEGNINGS- OG KOORDINATIONSGRUPPEN FOR EKTERNALISERING PGG HRD = PLANUEGNINGS- OG KOORDINATIONSGRUPPEN FOR MENNESKELIGE RESSOURCER PCG IAS = PLANUEGNINGS- OG KOORDINATIONSGRUPPEN FOR DEN INTERNE REVISIONST JENESTE PCG FIN = PLANUEGNINGS- OG KOORDINATIONSGRUPPEN FOR DET FINANSIELLE KREDSL08 REGIO = GENERALDIREKTORATET FOR REGIONALPOLITIK SG SJ SRC TFAR = GENERALSEKRET ARIATET = JURIDISK T JENESTE = VEDTJEGTSUDVALGET = TASK FORCEN FOR ADMINISTRATIV REFORM 49 ISSN 0254-1459 KOM(2000) 200 endelig udg. Bind I DOKUMENTER DA 01 06 04 17 Katalognummer: ·KT-CO-00-113-DA-C Kontorct for De I ~uropreiske F:. cllesskabers Officielle Publikationer L-2985 Luxembourg