title: La riforma della Commissione - Libro Bianco - Parte II - Piano d'azione

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European Commission
action programme
administration of the Institutions
financial management
institutional reform

text: COMMISSIONE DELLE COMUNITÀ EUROPEE Bruxelles, 5. 4. 2000 COM(2000) 200 definitivo PARTE II LA RIFORMA DELLA COMMISSIONE Libro bianco - Parte II PIANO D'AZIONE (presentato dalla Commissione) INDICE LA RIFORMA DELLA COMMISSIONE PIANO D'AZIONE CAPITOLO II - UNA CULTURA BASATA SUL CONCETTO DI SERVIZIO I - REGOLE DI CONDOTTA PUBBLICA II - CODICE DI BUONA CONDOTTA AMMINISTRATIVA III - NUOVE NORME PER PROMUOVERE L'ACCESSO DEL PUBBLICO AI DOCUMENTI DELLE ISTITUZIONI COMUNITARIE IV - MIGLIORARE IL DIALOGO CON LA SOCIETÀ CIVILE V - ACCORDO QUADRO CON IL PARLAMENTO EUROPEO VI - VERSO LA E-COMMISSIONE VII - ACCELERARE I PAGAMENTI CAPITOLO III - DEFINIZIONE DELLE PRIORITÀ, STANZIAMENTO ED IMPIEGO EFFICACE DELLE RISORSE VIII - GESTIONE BASATA SULLE ATTIVITÀ (ABM) IX - SVILUPPARE UNA POLITICA DI ESTERNALIZZAZIONE X - METODI DI LAVORO PIÙ EFFICIENTI E ORIENTATI AI RISULTATI: PROGRAMMA DI LAVORO CAPITOLO IV - RISORSE UMANE XI - UNA DIRIGENZA EFFICIENTE XII - ASSUNZIONE DEL PERSONALE XIII - STRUTTURA DELLE CARRIERE, VALUTAZIONE DEL PERSONALE E PROMOZIONI XIV - ORIENTAMENTO DELLA CARRIERA, MOBILITÀ E INCOMPETENZA PROFESSIONALE XV - FORMAZIONE XVI - PERSONALE NON PERMANENTE XVII - PARI OPPORTUNITÀ E EQUILIBRIO FRA UOMINI E DONNE XVIII - MIGLIOR AMBIENTE DI LAVORO E POLITICA SOCIALE XIX - TRASPARENZA NELLE POLITICHE IN MATERIA DI PERSONALE XX - DISCIPLINA XXI - NORME SULLA DENUNCIA DI IRREGOLARITÀ XXII - RETRIBUZIONI E PENSIONI XXIII – IMPLICAZIONI IN TERMINI DI RISORSE DELLA RIFORMA CAPITOLO V – AUDIT, CONTROLLO E GESTIONE FINANZIARIA XXIV – POTERI E RESPONSABILITÀ DEGLI ORDINATORI E DEI DIRIGENTI XXV – CREAZIONE DI UN SERVIZIO CENTRALE DI AUDIT INTERNO XXVI – CREAZIONE DI UN SERVIZIO FINANZIARIO CENTRALE XXVII - GESTIONE E CONTROLLO FINANZIARI ALL'INTERNO DELLE DIREZIONI GENERALI XXVIII - LA FASE TRANSITORIA XXIX – RISORSE UMANE E FORMAZIONE XXX - PROTEZIONE DEGLI INTERESSI FINANZIARI DELLA COMUNITÀ 3 3 4 5 6 7 8 11 13 13 19 22 25 25 27 30 34 37 41 43 45 48 50 52 53 56 58 58 60 63 66 70 74 76 Ciclo annuale di pianificazione strategica e programmazione Figura I: Figura II: Riforma della politica in materia di personale Figura III: Circuito finanziario Figura IV: Panorama del processo di applicazione per il rafforzamento della gestione finanziaria e della capacità di controllo nelle DG 2 CAPITOLO II - UNA CULTURA BASATA SUL CONCETTO DI SERVIZIO I - REGOLE DI CONDOTTA PUBBLICA 1. OBIETTIVO Aiutare i funzionari e coloro che detengono incarichi pubblici a mantenere alti criteri di condotta deontologica, contribuendo così a ispirare nei cittadini maggior fiducia nel funzionamento delle istituzioni europee. Le regole che disciplinano la condotta pubblica si evolvono costantemente. Sebbene i criteri deontologici debbano ritrovarsi inclusi nel quadro giuridico delle istituzioni europee, un esplicito inquadramento deontologico aggiuntivo può servire a incentrarsi meglio sui risultati e a chiarire le rimanenti zone "grigie". Nell'ambito della riforma amministrativa in atto, le sfide supplementari a cui un codice di condotta chiaro e operativo dovrà rispondere sono un maggiore decentramento e una maggiore delega dell'autorità, nuove forme di prestazione dei servizi e una maggiore attenzione per gli interessi del pubblico. Tutti questi fattori accrescono l'importanza della nozione di responsabilità. In quest'ambito, l'obiettivo è fornire ai funzionari e a coloro che detengono incarichi pubblici un quadro generale di riferimento per permettere loro di affrontare gli aspetti deontologici più complessi relativi alle nuove formule di prestazione di servizi al pubblico e alla nuova politica di gestione, nonché per evitare la corruzione. 2. AZIONI RECENTI Nel secondo semestre del 1999, la Commissione ha adottato un codice di condotta per i commissari e un codice di condotta che disciplina le relazioni tra i commissari e i servizi di loro pertinenza. Nel novembre 1999, la Commissione ha approvato in prima lettura un progetto di codice di buona condotta amministrativa (cfr. capitolo II, parte II: Codice di buona condotta amministrativa). 3. NUOVE AZIONI Azione 1 Comitato per le regole di condotta pubblica La Commissione proporrà la creazione di tale Comitato nel quadro di un accordo interistituzionale. Esso avrà il compito di esprimere pareri su questioni deontologiche nelle istituzioni europee. A tal fine, potrebbe intervenire nell'ambito di un codice di condotta generale applicabile all'insieme delle istituzioni europee e dei codici di condotta specifici di ciascuna istituzione, contribuendo inoltre alla sorveglianza e all'applicazione di tali codici. Queste attività dovranno essere coerenti con altre misure relative ai livelli professionali, in particolare con quelle previste da strumenti giuridici (cfr. capitolo IV, parte XIX, Azione 55 e Azione 45). 4. SERVIZI CAPOFILA Azione 1 Segretariato generale 5. SCADENZARIO Azione 1 Giugno 2000: proposta della Commissione. Dicembre 2000: data limite per l'accordo interistituzionale. 3 CAPITOLO II - UNA CULTURA BASATA SUL CONCETTO DI SERVIZIO II - CODICE DI BUONA CONDOTTA AMMINISTRATIVA 1. OBIETTIVO Fornire ai funzionari linee direttrici in materia di relazioni con il pubblico per rispondere alla richiesta di un codice di condotta in proposito, espressa dal mediatore nel luglio 1999. 2. AZIONI RECENTI La preparazione di un codice di condotta per il personale della Commissione europea è iniziata nell'autunno del 1997. Un primo progetto è stato reso disponibile sull'Intranet della Commissione nell'aprile 1998. Nel novembre 1999, la Commissione ha approvato in prima lettura un progetto di codice di buona condotta amministrativa. Attualmente, essa sta consultando i rappresentanti del personale in merito al progetto. 3. NUOVE AZIONI Azione 2 Codice di buona condotta amministrativa Il codice si applica ai funzionari e agli altri agenti delle Comunità europee e stabilisce linee direttrici di buona condotta amministrativa nelle relazioni con il pubblico. 4. SERVIZI CAPOFILA Azione 2 Segretariato generale 5. SCADENZARIO Azione 2 Aprile 2000: seconda lettura da parte della Commissione e adozione del codice. 4 CAPITOLO II - UNA CULTURA BASATA SUL CONCETTO DI SERVIZIO III - NUOVE NORME PER PROMUOVERE L'ACCESSO DEL PUBBLICO AI DOCUMENTI DELLE ISTITUZIONI COMUNITARIE 1. OBIETTIVO Rendere effettivo il diritto di accesso di cittadini e residenti nell'Unione europea ai documenti delle tre istituzioni, conformemente all'articolo 255 del trattato di Amsterdam. 2. AZIONI RECENTI Codice di condotta relativo all'accesso del pubblico ai documenti della Commissione e del Consiglio, conformemente alla dichiarazione n. 17 allegata al trattato di Maastricht. Codice adottato dal Consiglio il 6 dicembre 1993 e dalla Commissione l'8 aprile 1994. Un codice di condotta praticamente identico è stato adottato dal Parlamento europeo il 25 settembre 1999. 3. NUOVE AZIONI Azione 3 Proposta di regolamento relativo all'accesso del pubblico ai documenti del Parlamento europeo, del Consiglio e della Commissione Nel redigere questa proposta di regolamento la Commissione ha tenuto conto, fra l'altro, delle migliori pratiche contemplate dalla normativa degli Stati membri in merito all'accesso ai documenti. La proposta rappresenta un'estensione del codice facoltativo, già esistente da cinque anni, e si applica sia ai documenti in entrata che a quelli prodotti dalle tre istituzioni. Essa prevede che le istituzioni creino registri pubblici dei documenti e aiutino i cittadini nell'esercizio dei loro diritti. L'obiettivo è di agevolare al massimo l'accesso ai documenti: nella proposta di regolamento, le disposizioni che limitano la regola generale di libero accesso non costituiscono nuove restrizioni, ma soltanto un chiarimento della prassi esistente. La definizione di documento esclude i testi ad uso interno, quali i documenti di lavoro, i pareri dei servizi e i messaggi informali. Questo è in accordo con la seconda relazione del comitato di esperti indipendenti, in cui si sottolinea che la Commissione, come tutte le istituzioni politiche, ha bisogno di un certo periodo per riflettere e formulare le sue linee di azione, prima di renderle pubbliche. 4. SERVIZI CAPOFILA Azione 3 Segretariato generale 5. SCADENZARIO Azione 3 Adottato dalla Commissione il 26 gennaio 2000. Conformemente all'articolo 255, paragrafo 2, del trattato di Amsterdam, il regolamento dovrà essere adottato dal Consiglio secondo la procedura di codecisione prima del maggio 2001. 5 CAPITOLO II - UNA CULTURA BASATA SUL CONCETTO DI SERVIZIO IV - MIGLIORARE IL DIALOGO CON LA SOCIETÀ CIVILE 1. OBIETTIVO La Commissione aderisce al principio di un'amministrazione aperta. Ricorrerà quindi sempre più spesso a consultazioni regolari di tutte le parti interessate nelle prime fasi di decisione politica, nell'ambito della sua prassi abituale di svolgere ampie consultazioni, in particolare prima di proporre un atto legislativo, allo scopo di migliorare la strategia politica ed aumentarne l'efficacia. richiedono un'adeguata Il dialogo e la consultazione, per essere reciprocamente vantaggiosi, pianificazione e l'impegno attivo di tutti i partecipanti in tutte le fasi del processo. La Commissione intende quindi delineare un quadro di principi per creare un dialogo più strutturato e trasparente con le organizzazioni della società civile. 2. AZIONI RECENTI Il 18 gennaio 2000, la Commissione ha approvato il documento di lavoro "La Commissione e le organizzazioni non governative: rafforzare il partenariato". Il documento ha due obiettivi: innanzitutto, esso vuole offrire una presentazione complessiva delle relazioni esistenti tra la Commissione e le ONG, oltre a fare il punto su alcuni dei problemi riscontrati attualmente; in secondo luogo, esso cerca di indicare alcuni modi per sviluppare queste relazioni, esaminando le misure necessarie per migliorare e intensificare l'attuale cooperazione tra la Commissione e le ONG. Il documento propone quindi i mezzi per coordinare in modo più coerente - a livello della Commissione - la cooperazione, che finora era organizzata settore per settore. 3. NUOVE AZIONI Azione 4 Raccomandazioni volte a individuare i migliori sistemi di consultazione Azione 5 Redazione di un elenco dei comitati e dei gruppi di lavoro coinvolti in procedure di consultazione ufficiali o strutturate, con informazioni sulle organizzazioni della società civile che ne fanno parte (statuto legale, obiettivi, struttura degli affiliati e principali fonti di finanziamento). Tali informazioni saranno rese disponibili al pubblico sul server EUROPA. 4. SERVIZI CAPOFILA Azione 4 Azione 5 Segretariato generale Segretariato generale 5. SCADENZARIO Azione 4 Azione 5 Dicembre 2000 Giugno 2001 6 CAPITOLO II - UNA CULTURA BASATA SUL CONCETTO DI SERVIZIO V - ACCORDO QUADRO CON IL PARLAMENTO EUROPEO 1. OBIETTIVO Negoziare un nuovo accordo quadro che fornisca una codificazione chiara delle relazioni tra la nuova Commissione e il Parlamento. Il nuovo accordo si baserà sui principi e sulle prassi previsti dall'accordo attuale, adeguandoli ai cambiamenti istituzionali derivati dal trattato di Amsterdam. 2. AZIONI RECENTI Un codice di condotta concordato tra la precedente Commissione e il Parlamento nel 1995 è attualmente in vigore. 3. NUOVE AZIONI Azione 6 Negoziare un nuovo accordo quadro conforme alla risoluzione del Parlamento del 15 settembre 1999 sulla nuova Commissione. 4. SERVIZI CAPOFILA Azione 6 Segretariato generale 5. SCADENZARIO Azione 6 I negoziati sono in corso e saranno conclusi appena possibile. 7 CAPITOLO II - UNA CULTURA BASATA SUL CONCETTO DI SERVIZIO VI - VERSO LA E-COMMISSIONE 1. OBIETTIVI Gli sviluppi tecnologici offrono la possibilità di modernizzare l'amministrazione e di migliorarne i metodi di lavoro e di comunicazione, sia al suo interno sia con le organizzazioni e i vari interlocutori suoi partner. L'iniziativa della Commissione "eEurope – Una società dell'informazione per tutti"1, nella sua decima linea d'azione, "Amministrazioni on-line", propone agli Stati membri e alla Commissione obiettivi ambiziosi al fine di utilizzare la tecnologia dell'informazione e Internet per fornire migliori servizi ai cittadini. Permettendo di consultare facilmente le statistiche e i dati dell'amministrazione pubblica e creando un accesso elettronico alle procedure di appalto, si promuoverà anche lo sviluppo di nuovi servizi a valore aggiunto nel settore privato. su un'infrastruttura Un'amministrazione basata ridurre progressivamente l'uso di carta: raccoglierà le informazioni elettronicamente (con l'archiviazione e la gestione di documenti mediante posta elettronica) ed effettuerà comunicazioni e presentazioni con l'ausilio della tecnologia informatica. Per questo è necessario un uso efficace delle tecnologie di sicurezza e di criptazione. ad alte prestazioni potrà informatica Nel 1995 è stato creato il sito "Europa" come unico sito Internet della Commissione, che lo utilizza per fornire informazioni e comunicare con i cittadini europei. "Europa" è cresciuto notevolmente. I dati recenti rivelano un altissimo numero di consultazioni: 100 milioni nel novembre 1999. "Europa" è così divenuto il principale sito d'informazione sull'UE a livello mondiale. "Europa Plus", il sito Intranet della Commissione, è anch'esso ampiamente consultato dai funzionari della Commissione e delle altre istituzioni. L'impiego di Internet dovrebbe intensificarsi ancora considerevolmente nel corso dei prossimi anni. Al tempo stesso, l'elaborazione e la diffusione di nuove tecnologie avranno importanti ripercussioni sul suo utilizzo. La Commissione dev'essere all'avanguardia in materia di tecnologia Web: è l'unico modo per poter far fronte alla crescente domanda di servizi professionali. Deve quindi aggiornarsi notevolmente nel settore delle comunicazioni, in modo da raggiungere un'adeguata capacità di trasmissione dati. 2. NUOVE AZIONI Azione 7 Definizione di una strategia per la e-Commissione: uso migliore di TIC e reti di comunicazione (a) Migliore uso delle TIC La Commissione deve definire una strategia a medio termine per adeguare la sua attuale politica, la sua organizzazione e le sue risorse nel settore delle tecnologie dell'informazione al fine di creare una "Commissione elettronica", riducendo progressivamente l'uso di carta e instaurando un elemento fondamentale per la riforma. È ormai chiaro che tutti i metodi di lavoro devono far uso del potenziale delle TIC. La riforma intende migliorare le procedure inserendole in nuovi quadri organizzativi, offrendo così l'occasione di applicare tecniche imprenditoriali nelle principali attività comunitarie, semplificare le procedure e creare un adeguato supporto alle TIC. A questo scopo è necessario riformulare la politica, l'organizzazione e le risorse interne. 1 COM (1999) 687 dell'8 dicembre 1999. 8 Il sostegno alle TIC avrà i seguenti obiettivi: • • • • • • • rivedere l'attuale politica nel settore delle TIC (valutare le esigenze dei servizi: profili professionali specifici, meccanismi di "feedback", definizione delle priorità, processo decisionale, ecc. ) e proporre una nuova strategia; elaborare sistemi d'informazione destinati a sostenere operazioni quali il processo di costruzione delle varie politiche (cfr. la gestione basata sulle attività) e l'erogazione di contributi; elaborare sistemi d'informazione destinati ad assistere l'amministrazione (contabilità, contratti, clienti, personale, ecc. ); introdurre una gestione elettronica dei documenti per agevolare il lavoro di gruppo, la ricerca di dati, la redazione e la trasmissione dei documenti, ecc. ; creare strumenti d'informazione volti a ricercare e ad aggregare dati, per facilitare il lavoro strategico, concettuale e progettuale; utilizzare eventualmente gli stessi strumenti nelle procedure di controllo finanziario e valutazione; sviluppare una politica coerente per aumentare la disponibilità di strutture e sistemi di comunicazione avanzati, al fine di migliorare la comunicazione immediata tra i siti e gli uffici della Commissione in tutto il mondo, nonché tra questi, le altre istituzioni europee e le amministrazioni degli Stati membri; offrire formazione, consulenza tecnica e sportelli "help desk" per agevolare l'applicazione dei metodi di lavoro basati sulla tecnologia dell'informazione. Occorre prestare particolare attenzione alle esigenze specifiche delle delegazioni, alcune delle quali non dispongono neanche di un accesso adeguato ai servizi più basilari (posta elettronica, Internet, videoconferenze), senza parlare dei sistemi di gestione finanziaria di cui esse avranno bisogno per assumere maggiori responsabilità nell'attuazione dei progetti. (b) Aggiornare e migliorare la sicurezza delle reti di comunicazione della Commissione Per raggiungere l'obiettivo della "e-Commissione", sarà necessario migliorare e rendere più sicure le reti di comunicazione. Il primo passo sarà la definizione di una strategia generale. Le reti di comunicazione interne alla Commissione e i collegamenti delle istituzioni con il mondo esterno, nonché i server e il software utilizzati, devono impiegare tecnologie di punta, per consentire di realizzare gli obiettivi della "e-Commissione". Per quanto riguarda i costi delle telecomunicazioni, i mercati liberalizzati dovrebbero offrire opportunità di risparmio. Azione 8 Rispondere alle esigenze degli utilizzatori, all'interno e all'esterno (a) Meccanismi di "feed-back" e sviluppi tecnologici La Commissione deve istituire una procedura per ottenere regolarmente informazioni dagli utilizzatori e livello di controllare così gli sviluppi attrezzatura degli utilizzatori, le loro esigenze e le loro osservazioni, in modo da rispondere alle loro richieste (multilinguismo, possibilità di accesso per i disabili e i malvedenti, presentazione delle informazioni, sistema di risposta rapida, ecc. ). tecnologici. Questo consentirà di valutare correttamente il (b) Verso consultazioni politiche interattive tramite Internet Conformemente agli obiettivi dell'iniziativa eEurope, la Commissione dovrebbe estendere l'uso di Internet per garantire la consultazione e il "feedback" sulle principali iniziative politiche. Lo scopo non è soltanto di pubblicare documenti su Internet, ma anche di creare meccanismi adeguati di "feedback". A tal fine dovranno essere impiegate le risorse opportune. (c) Continuo miglioramento del sito Web "Europa" La Commissione deve impiegare le risorse finanziarie, tecniche e di personale necessarie per il mantenimento e un aggiornamento costante del sito "Europa". Il primo passo consisterà quindi nel definire le risorse necessarie. "Europa" è un sito già ben noto e mantenerlo ai più alti livelli è essenziale per l'immagine e la credibilità della "e-Commissione". 9 Azione 9 Appalti pubblici e transazioni per via elettronica La Commissione proporrà alcune modifiche nel quadro giuridico delle procedure di appalto nell'UE, per consentire l'uso di mezzi elettronici in tutte le procedure e le transazioni. Da parte sua, essa intende offrire a tutti i cittadini la possibilità di comunicare elettronicamente e in modo interattivo con la Commissione. A livello interno, sarà consentito e incentivato l'uso di firme elettroniche negli atti amministrativi, in linea con la direttiva sulle firme elettroniche adottata nel novembre 1999. 3. SERVIZI CAPOFILA Azione 7 (a) DG Personale e amministrazione (direzione informatica Lussemburgo), centro di trattamento delle informazioni, DG Bilancio, DG Società dell'informazione, Segretariato generale (b) DG Personale e amministrazione, DG Società dell'informazione, DG Bilancio, Segretariato generale Azione 8 (a) DG Personale e amministrazione, con l'assistenza dell'Ufficio delle pubblicazioni, della DG Società dell'informazione, del servizio Stampa e comunicazione, della DG Bilancio e del Segretariato generale (b) DG Commercio (azioni pilota), con l'assistenza dell'Ufficio delle pubblicazioni, della DG Società dell'informazione, del Segretariato generale e del servizio Stampa e comunicazione. (c) DG Personale e amministrazione, direzione informatica, Segretariato generale. Azione 9 Modifiche alle direttive sui pubblici appalti: DG Commercio, con l'assistenza della DG Società dell'informazione, della DG Personale e amministrazione e del Segretariato generale. Pratiche di appalto della Commissione: DG Bilancio, Segretariato generale, con l'assistenza della DG Commercio e della DG Personale e amministrazione. Direttiva sulle firme elettroniche: DG Bilancio, Segretariato generale, con l'assistenza della DG Personale e amministrazione. 4. SCADENZARIO Azione 7 (a) Luglio 2000: revisione della politica generale della Commissione sulle TIC. (b) In corso. Azione 8 (a) Dicembre 2000. (b) Revisione entro la fine del 2000. (c) In corso. Azione 9 Revisione entro la fine del 2000. 10 CAPITOLO II - UNA CULTURA BASATA SUL CONCETTO DI SERVIZIO VII - ACCELERARE I PAGAMENTI 1. OBIETTIVO I ritardi nei pagamenti da parte della Commissione causano problemi ai beneficiari e danneggiano l'immagine della Commissione, anche perché la Commissione stessa, nell'ambito della sua politica delle imprese, ha proposto una normativa volta a mettere fine a tali pratiche. La politica della Commissione prevede che tutte le fatture regolari siano pagate entro 60 giorni. Attualmente, per vari motivi, questo termine è rispettato soltanto per il 60% dei pagamenti. L'obiettivo della riforma è di aumentare questa percentuale al 95% entro il 2002. Oltre che all'attuale sorveglianza centrale dell'attività dei servizi in questo settore, le direzioni generali saranno tenute a specificare, nella relazione annuale sull'attività, in quale misura abbiano rispettato la regola dei 60 giorni. La sorveglianza sarà notevolmente agevolata, in tutta la Commissione, da migliori sistemi d'informazione. In ogni caso, la Commissione intende applicare per i suoi pagamenti le stesse regole che ha proposto per le pubbliche autorità degli Stati membri nella sua proposta di direttiva volta a combattere i ritardi di pagamento nelle transazioni commerciali. La scala delle singole transazioni finanziarie gestite ogni anno dalla Commissione - attualmente oltre 600 000, più del doppio di cinque anni fa - contribuisce a rallentare i pagamenti. Nel delineare i loro sistemi di gestione finanziaria, le direzioni generali dovrebbero tener conto anche del diverso carico di lavoro che richiede, ad esempio, la gestione delle sovvenzioni rispetto a quella dei contratti, nonché del numero di pagamenti per ciascun impegno. 2. AZIONI COMPLEMENTARI Varie azioni nell'ambito della riforma saranno destinate a ridurre il numero dei controlli ed a rendere il sistema più efficiente. Tali azioni avranno alcune conseguenze per quanto riguarda i termini di pagamento: • l'abolizione dei visti ex ante centralizzati e la razionalizzazione dei rispettivi compiti dell'ordinatore e del contabile. Impatto previsto sul tempo medio per i pagamenti: 15 giorni. • La responsabilizzazione dei direttori avrà un doppio effetto sulla riduzione dei termini di pagamento: in primo luogo, i direttori dovranno rendere conto direttamente dei risultati ottenuti dai loro servizi la revisione dei rispetto a criteri obiettivi quali procedimenti finanziari volta a definire meglio compiti e responsabilità renderà evidenti gli sprechi e consentirà quindi di evitarli. l'efficienza nei pagamenti; in secondo luogo, Impatto previsto sul tempo medio per i pagamenti: 10 giorni. • La standardizzazione dei contratti istituirà regole e disposizioni comuni sulla presentazione delle domande e questo dovrebbe accelerare il pagamento delle fatture. Impatto previsto sul tempo medio per i pagamenti: 10 giorni. 11 3. NUOVE AZIONI Azione 10 Relazioni sui risultati ottenuti dalle singole DG per quanto riguarda il rispetto dei termini di pagamento I servizi dovranno definire i loro obiettivi finalizzati a conseguire l'obiettivo generale della Commissione (pagamento entro 60 giorni del 95% delle fatture entro il 2002) e presentare relazioni sulle misure prese e sui risultati ottenuti nell'ambito della loro relazione annuale sull'attività. Nel valutare le prestazioni dei servizi, la Commissione terrà conto di questo fattore. Azione 11 Registro centrale delle fatture Per migliorare la sorveglianza, i servizi disporranno di un sistema comune di registrazione delle fatture, comprese quelle delle delegazioni. Tale sistema sarà collegato alla banca dati dei contratti, al sistema dei conti bancari ("file" terzi) e al sistema di contabilità (Sincom) e dovrà essere accessibile alle delegazioni e ai servizi. 4. SERVIZI CAPOFILA Azione 10 Tutte le DG. Azione 11 DG Bilancio. 5. SCADENZARIO Azione 10 Gennaio 2001: relazioni annuali sull'attività del 2000; relazioni degli anni successivi. Azione 11 Giugno 2001. 12 CAPITOLO III - DEFINIZIONE DELLE PRIORITÀ, STANZIAMENTO ED IMPIEGO EFFICACE DELLE RISORSE VIII - GESTIONE BASATA SULLE ATTIVITÀ (ABM) 1. OBIETTIVO La «gestione basata sulle attività» rappresenta la nuova metodologia adottata dalla Commissione per la programmazione, la stesura del bilancio, la gestione e l'elaborazione delle relazioni. Oltre alla definizione delle priorità e allo stanziamento delle risorse per il collegio dei commissari, essa comprende i principi generali di gestione dei servizi. Riguarda tutte le risorse gestite dalla Commissione a prescindere dalla loro imputazione a bilancio: comprende quindi sia il bilancio comunitario, sia il Fondo europeo di sviluppo e la CECA. In futuro, il lavoro di pianificazione e di programmazione consisterà nell'organizzare le risorse necessarie per svolgere attività finalizzate ad obiettivi e priorità politiche chiaramente definiti. La gestione basata sulle attività mira ai seguenti scopi: (1) accrescere l'attenzione ai costi attraverso decisioni globali in materia di priorità, obiettivi, attività e utilizzo delle risorse umane, amministrative e finanziarie; (2) collegare la pianificazione strategica alla programmazione operativa delle attività, nonché alla sorveglianza e alla valutazione della loro attuazione; (3) promuovere una gestione volta al rendimento, incentrandosi sui risultati ottenuti piuttosto che sulle risorse impiegate. La gestione basata sulle attività comporta i seguenti elementi. a) Pianificazione strategica e stesura del bilancio La pianificazione si tradurrà in priorità strategiche quinquennali e in una strategia politica annuale che stabilirà gli obiettivi politici, le principali attività finalizzate al conseguimento di tali obiettivi nonché le risorse umane, amministrative e finanziarie. Le priorità politiche e gli orientamenti in materia di bilancio forniranno le basi per la stesura di un progetto preliminare di bilancio basato sulle attività e per la decisione della Commissione circa l'assegnazione delle risorse umane. b) Programmazione e gestione operativa La strategia politica annuale sarà tradotta in obiettivi specifici, in attività operative (finalità e programmi di lavoro delle DG) e nelle risorse umane, finanziarie e amministrative destinate a queste attività. Il programma di lavoro della Commissione comprenderà le nuove decisioni operative che il collegio dovrà adottare per realizzare la strategia politica annuale. La programmazione delle attività operative deve comprendere le norme in materia di sorveglianza, di valutazione e di relazioni. c) Sorveglianza e relazioni La sorveglianza è cruciale per poter modificare programmi al momento opportuno. Ogni DG deve elaborare un sistema di sorveglianza che fornisca regolari informazioni sui risultati e sull'utilizzo delle risorse. Questi dati saranno inseriti in una relazione annuale sull'attività, pubblicata da ciascuna DG e destinata ad agevolare la pianificazione e la programmazione degli esercizi successivi. Uno strumento informatico aiuterà a raccogliere e ad elaborare i dati relativi alla sorveglianza e a compilare le relazioni annuali. 13 d) Valutazione Una buona sorveglianza costituisce uno dei requisiti per una corretta valutazione. La valutazione (ex ante ed ex post) delle politiche e dei programmi o progetti deve divenire una prassi abituale delle DG operative e vertere sulla validità dei risultati ottenuti e sul loro valore aggiunto, nonché sull'impiego razionale delle risorse umane, amministrative e finanziarie. risultati della valutazione devono essere inseriti nel processo di pianificazione e programmazione. I e) Audit interno Il nuovo Servizio di Audit interno, preposto all'effettuazione di valutazioni indipendenti dei sistemi di gestione dei servizi della Commissione, contribuirà al consolidamento della gestione basata sulle attività. Esso dovrà riferire al Comitato di vigilanza per l'audit in merito all'evoluzione delle prassi ABM e alla qualità delle informazioni contenute nelle relazioni annuali. 2. AZIONI RECENTI Dal settembre 1999 la Commissione ha adottato una serie di importanti decisioni per migliorare la pianificazione strategica e il coordinamento e adeguare la struttura dei servizi alle nuove esigenze. Si tratta in particolare di quanto segue: • • • • • l'adozione di priorità quinquennali; un dibattito orientativo annuale in materia di priorità e obiettivi politici; lo stanziamento di risorse in funzione delle priorità e degli obiettivi, nonché di una valutazione precisa e trasparente delle esigenze organizzative; la progressiva introduzione di un bilancio fondato sulle attività, con misure atte a garantire: che la stesura del bilancio e la gestione finanziaria siano realizzate in modo integrato e in stretta correlazione con le priorità e gli obiettivi della Commissione; che tali decisioni siano adottate sulla base di informazioni provenienti da sistemi affidabili di sorveglianza, valutazione e audit; la sperimentazione e l'adozione generalizzata da parte della Commissione di uno strumento informatico a sostegno della pianificazione e della programmazione. 3. NUOVE AZIONI Azione 12 Un nuovo ciclo di pianificazione strategica e programmazione (si vedano la figura 1 e il testo corrispondente nel capitolo III, parte I del Libro bianco) La Commissione istituirà un nuovo ciclo di pianificazione e programmazione dettato da considerazioni di carattere politico e sincronizzato con il processo di elaborazione del bilancio. Una circolare politica del presidente fornirà alle direzioni generali gli orientamenti per l'elaborazione di una strategia politica annuale, che conterrà gli obiettivi programmatici, le politiche proposte e le relative risorse. La strategia politica annuale costituirà la base per l'elaborazione del progetto preliminare di bilancio, della programmazione operativa delle DG e del programma di lavoro della Commissione. A causa della lunghezza della procedura di approvazione del bilancio, questa attività deve iniziare tredici mesi prima dell'inizio dell'esercizio di programmazione in questione (ad esempio, per il bilancio del 2002 nel dicembre 2000). La Commissione avvierà discussioni con il Parlamento europeo e il Consiglio per raggiungere un accordo soddisfacente circa gli obiettivi della strategia politica annuale, la struttura del bilancio fondato sulle attività, i loro rispettivi ruoli e il ciclo di pianificazione strategica e programmazione. Quest'ultimo deve anche comprendere una procedura accelerata di adeguamento della strategia politica e del programma di lavoro della Commissione, in vista di eventuali emergenze. 14 - - Azione 13 Creazione di un Servizio di pianificazione strategica e programmazione La necessità di coordinare la pianificazione strategica e la programmazione operativa delle attività, armonizzare le decisioni riguardanti le priorità, gli obiettivi politici, le attività e l'assegnazione delle risorse e promuovere una gestione fondata sugli obiettivi e sui risultati giustifica la creazione di un nuovo servizio centrale che prepari un dibattito sulla strategia politica annuale, ne garantisca la corretta applicazione e promuova una gestione orientata ai risultati. Tale servizio, definito Pianificazione strategica e programmazione, sarà istituito nell'ambito del Segretariato generale e avrà una duplice funzione: a) b) coadiuvare il collegio nella definizione delle priorità politiche e nell'assegnazione delle risorse, nei seguenti modi: • pubblicando la circolare politica annuale su iniziativa del presidente e previo dibattito della Commissione ed elaborando, di concerto con la DG Bilancio e altre direzioni generali, la strategia politica annuale e il programma di il Servizio di pianificazione e programmazione opererà una sintesi delle informazioni disponibili in un formato comune, che comprenda le valutazioni ex ante ed ex post delle politiche e le risorse umane e finanziarie necessarie per la loro attuazione, e promuoverà in tal modo un dibattito globale tra le istituzioni sulle strategie e sulle relative implicazioni finanziarie; la DG Bilancio preparerà il progetto preliminare di bilancio e curerà l'effettiva attribuzione delle risorse coerentemente con la strategia politica annuale; lavoro della Commissione; • valutando la coerenza delle proposte operative presentate in applicazione del programma di lavoro; • assistendo la Commissione nell'elaborazione e nella conduzione generale di un programma coerente di valutazione che tenga conto delle priorità della pianificazione strategica e del calendario; • vigilando sull'adeguatezza delle strutture amministrative e delle risorse umane; promuovere una gestione orientata ai risultati grazie a norme coordinate, alla diffusione di buone pratiche in materia di pianificazione e programmazione, alla sorveglianza e alla valutazione, all'integrazione dei sistemi d'informazione e all'organizzazione di strutture amministrative. Si cercherà, in particolare di razionalizzare, le norme in materia di relazioni e di garantire che la relazione annuale sull'attività divenga uno strumento semplice ed efficiente per presentare i dati sulla sorveglianza. Il Servizio di pianificazione strategica e programmazione sarà istituito nel luglio 2000 e dotato delle risorse umane, amministrative e finanziarie necessarie per l'espletamento delle suddette mansioni. Nel contempo sarà stabilita la ripartizione dei compiti tra Servizio di pianificazione strategica e programmazione, DG Bilancio e Servizio di Audit interno per quanto riguarda la definizione di norme e la consulenza sui vari aspetti della gestione basata sulle attività, in particolare la sorveglianza, la stesura di relazioni e la valutazione. Azione 14 Sviluppo di uno strumento di tecnologia dell'informazione ad hoc per agevolare la gestione basata sulle attività Il corretto avviamento della gestione basata sulle attività dipenderà in larga misura dallo sviluppo di uno strumento di tecnologia dell'informazione per raccogliere e trasmettere le informazioni in materia di gestione, a livello strategico e operativo. È stato messo a punto un prototipo denominato Sistema di gestione integrata delle risorse (IRMS). Il campo d'applicazione di questo strumento va ora adattato in modo da contemplare i sistemi d'informazione per la pianificazione e la programmazione, il bilancio e la gestione delle risorse finanziarie e umane. Il Sistema dovrebbe soddisfare in modo flessibile i criteri generali di armonizzazione nell'ambito della Commissione, in modo da evitare la proliferazione di sistemi non interconnessi. Sarà applicato anche alle attività del Servizio esterno, compreso il Fondo europeo di sviluppo. 15 Azione 15 Promuovere la diffusione della gestione basata sulle attività e del principio 'imparare con la pratica' Avviare una gestione basata sulle attività va ben oltre lo sviluppo di uno strumento di pianificazione: occorrono un profondo mutamento culturale in materia di metodi di gestione, un impegno forte e costante al massimo livello, un continuo processo di apprendimento sul campo e l'effettivo coinvolgimento di tutti gli utenti. L'attuazione di tale gestione non può prescindere dalle azioni proposte nella sezione VIII sui 'Metodi di lavoro più efficienti' e al capitolo IV sullo 'Sviluppo delle risorse umane'. È pertanto necessario: • elaborare un programma di sensibilizzazione e di formazione sulla gestione basata sulle attività, • realizzare esperienze pilota in varie DG (diffondendo contemporaneamente il sistema di gestione integrata delle risorse). La diffusione dell'ABM (e del sistema di gestione integrata delle risorse) costituirà una delle principali attività e responsabilità del Servizio di pianificazione strategica e programmazione e dei corrispondenti servizi di pianificazione nell'ambito delle DG. Azione 16 Potenziamento del sistema di valutazione I principi generali di valutazione definiti nel contesto di SEM 2000 devono essere consolidati e ulteriormente precisati, in modo da essere perfettamente applicabili alla gestione basata sulle attività. La Commissione redigerà una comunicazione sui modi per rafforzare gli strumenti e le strutture di valutazione, secondo gli orientamenti definiti sopra. 4. SERVIZI CAPOFILA Azione 12 Segretariato generale con l'assistenza del gruppo di lavoro 'Gestione basata sulle attività' (ABM) e della DG Bilancio. Azione 13 Segretariato generale con l'assistenza del gruppo di lavoro ABM e della DG Bilancio. Azione 14 Sistema di gestione integrata delle risorse nell'ambito del gruppo ABM. Azione 15 DG Personale e amministrazione-direzione informatica, con l'assistenza del gruppo ABM. Azione 16 DG Bilancio (in attesa che sia istituito il Servizio di pianificazione strategica e programmazione) con l'assistenza del gruppo ABM. 5. SCADENZARIO Azione 12 Autunno 2000: discussione con il Parlamento europeo e il Consiglio. Ottobre 2000: adozione degli orientamenti per i servizi operativi. Dicembre 2000: prima circolare di pianificazione strategica e programmazione. Gennaio 2001: prima relazione annuale sull'attività delle DG. Azione 13 Maggio 2000: decisione della Commissione sulla definizione della struttura organizzativa e delle risorse del Servizio di pianificazione strategica e programmazione. Luglio 2000: decisione della Commissione relativa alla creazione del Servizio di pianificazione strategica e programmazione. Azione 14 Febbraio-settembre 2000: messa a punto del sistema di gestione integrata delle risorse conformemente al capitolato d'oneri della gestione basata sulle attività. Gennaio 2002: diffusione generale del sistema di gestione integrata delle risorse in tutta la Commissione. 16 Azione 15 Azione 16 Maggio 2000: definizione e avvio del programma di formazione per la gestione basata sulle attività e delle azioni pilota. Maggio 2000: comunicazione della Commissione sul potenziamento del sistema di valutazione. 17 Esquema I: Ciclo anual de planificación estratégica y de programación A iniciativa del Presidente y tras un debate en el seno del Colegio, la función "planificación estratégica y programación" y la DG BUDG envían a las DG una circular conjunta relativa la ciclo de programación estratégica y de planificación para el año n Diciembre Año n-2 Las DG proponen prioridades políticas, actuaciones estratégicas y los recursos correspondientes por sectores La función "planificación estratégica y programación" recibe la propuestas y prepara un proyecto de estrategia política anual en estrecha cooperación con la DG BUDG y otras DG Febrero Año n-1 Autoridad presupuestaria (Consejo, PE) Autoridad presupuestaria (Consejo, PE) Debate del Colegio sobre la estrategia política anual, incluidas las orientaciones sobre la prioridades presupuestarias por sectores Febrero Año n-1 Programación operativa de las DG (programas de trabajo de las DG) en cooperación con la función "planificación estratégica y programación" Las DG presentan propuestas de programa de trabajo de la Comisión Circular presupuestaria y preparación del anteproyecto de presupuesto por actividad estratégica Febrero. -Abril Año n-1 Adopción del APP por la Comisión Mayo Año n-1 Septiembre Año n-1 Autoridad presupuestaria (Consejo, PE) La función "planificación estratégica y programación" prepara el programa de trabajo de la Comisión Primera lectura del Presupuesto por el PE Octubre Año n-1 Adopción del presupuesto por el PE Diciembre Año n-1 Adopción del programa de trabajo de la Comisión y asignación definitiva de los recursos humanos Comienzos de enero Año n CAPITOLO III - DEFINIZIONE DELLE PRIORITÀ, STANZIAMENTO ED IMPIEGO EFFICACE DELLE RISORSE IX - SVILUPPARE UNA POLITICA DI ESTERNALIZZAZIONE 1. OBIETTIVO I servizi della Commissione svolgono molteplici attività. In origine, il ruolo dell'istituzione era quello di avviare misure atte a promuovere l'integrazione europea e di agire come guardiana dei trattati, insistendo in particolare sull'aspetto normativo. Col passare del tempo, essa ha dovuto concentrarsi sempre più su una nuova funzione: la gestione di bilanci considerevoli e di programmi operativi. È chiaro che in futuro la Commissione continuerà ad operare in tutti e tre i settori, ma occorrerà definire il grado di priorità di ciascuno di essi per determinare il fabbisogno di risorse, le strutture organizzative e le esigenze in materia di gestione. Un maggiore rigore nella definizione delle priorità (orientamento che è al centro del processo di riforma) può contribuire a una più chiara identificazione delle attività essenziali della Commissione e fornire a quest'ultima un contesto più ampio in cui determinare per quali motivi, quando, fino a che punto e in che forma essa debba esternalizzare determinate attività. Le attività essenziali2 sono quelle che la Commissione svolge in virtù del ruolo e dei poteri conferitile dal trattato e sono dunque l'essenza della sua ragion d'essere. Si tratta di missioni che la Commissione svolge per conseguire gli obiettivi dell'Unione: esse possono dunque cambiare parallelamente all'evoluzione di quest'ultima. Le attività essenziali saranno sempre svolte dalla Commissione stessa, anche se è possibile ricorrere a servizi esterni per alcuni compiti ausiliari, non fondamentali per le attività stesse. Le attività non essenziali o accessorie possono essere esternalizzate se così risultano più efficaci ed efficienti, senza essere meno affidabili. Si tratta di attività di servizio pubblico che non vanno necessariamente svolte a livello dell'UE ma che, qualora ciò fosse, devono essere effettuate dalla Commissione stessa. Ciò non esclude un certo grado di esternalizzazione dei compiti corrispondenti, purché la soluzione adottata consenta alla Commissione di mantenere un grado adeguato di controllo. Inoltre, piuttosto che optare per l'esternalizzazione è possibile far svolgere determinati compiti non essenziali all'interno della Commissione, mediante personale contrattuale. In ogni caso, la Commissione dovrebbe rifiutare di assumersi compiti non essenziali che non ritiene di poter gestire entro un margine di rischio accettabile, indipendentemente dal fatto che tali compiti siano gestiti nell'ambito dell'istituzione o al suo esterno. L'esecuzione delle attività essenziali continuerà ad essere riservata ai servizi della Commissione. Per le attività non essenziali che implicano spese di bilancio (in particolare l'attuazione di programmi ed azioni) occorre decidere se l'istituzione debba agire in prima persona, delegare ad altri o combinare le due formule. La scelta deve essere operata in base a principi di redditività e trasparenza, tenendo conto, in particolare, di aspetti come la presenza politica e la visibilità dell'Unione europea, nonché della capacità da parte della Commissione di esercitare le sue responsabilità, conformemente all'articolo 274 del trattato, nell'esecuzione del bilancio. 2 Le attività sono definite a seguito di un esame degli obiettivi strategici della Commissione, fissati per mezzo di decisioni politiche: i trattati; il Consiglio/il Parlamento; i commissari; i direttori generali (tali attività possono essere soppresse solo mediante una decisione politica presa allo stesso livello). Il termine compito indica invece ciascuno dei il coordinamento, lavori da svolgere nel quadro di un'attività. L'elenco DECODE comprende la gestione, l'elaborazione delle politiche e la metodologia, la rappresentanza e il negoziato, le relazioni con le altre istituzioni, la definizione e il controllo della legislazione, la gestione e l'esecuzione di programmi/progetti, la gestione finanziaria e di bilancio, le statistiche e l'analisi economica, i controlli in loco, la valutazione, l'informatica, l'informazione e la comunicazione, la gestione del personale, il supporto amministrativo e logistico, l'aspetto linguistico (cfr. il vademecum DECODE). trattamento dei vari casi, il 19 2. AZIONI RECENTI Guida per gli uffici di assistenza tecnica: luglio 1999. Decisione della Commissione relativa agli orientamenti generali per una politica di esternalizzazione: dicembre 1999. 3. NUOVE AZIONI Azione 17 Orientamenti per l'esternalizzazione La Commissione intende elaborare una politica di esternalizzazione, che stabilisca le circostanze in cui l'esternalizzazione è opportuna, i suoi limiti e le sue possibili tipologie. Per esternalizzazione la Commissione intende tre forme principali di delega totale o parziale delle sue attività o dei suoi compiti. • La delega propriamente detta consiste nell'attribuzione di responsabilità a organismi del settore pubblico che possono far parte delle strutture amministrative della Comunità (incluse, ad esempio, le agenzie esistenti o i nuovi organi di esecuzione proposti dal PE e dal comitato degli esperti indipendenti) o essere di carattere nazionale o transnazionale e fungere da "intermediari" per l'attuazione di determinate politiche comunitarie. Il numero di attività e compiti che possono essere affidati a questi organismi è di gran lunga superiore a quello dei compiti affidabili a organismi del settore privato. • • Questo tipo di esternalizzazione può essere adatto per attività non essenziali che possono essere svolte in modo più flessibile ed efficace con un certo grado di indipendenza rispetto ai servizi della Commissione propriamente detti: nella fattispecie si tratta sovente di attività tecniche connesse all'attuazione delle politiche e affidate ad organismi come l'Agenzia europea per la valutazione dei medicinali. Tuttavia, nel caso delle altre agenzie di tipo tradizionale (come la futura Autorità alimentare) o dei nuovi organismi di esecuzione, è possibile che la delega di responsabilità trascenda le attività di tipo puramente tecnico. Il decentramento consiste nell'affidare competenze a organismi nazionali del settore pubblico che fungono da intermediari per l'esecuzione di alcune politiche comunitarie; una variante consiste nell'affidare alcune responsabilità a organismi pubblici transnazionali come il CENE-CENELEC o l'ONU. Come nel caso della delega, il numero di attività e compiti che possono essere affidati a questi organismi è di gran lunga superiore a quello dei compiti affidabili a organismi del settore privato. Questo tipo di esternalizzazione può essere opportuno per attività o compiti non essenziali che comportano obiettivi ben definiti da conseguire in collaborazione con organismi pubblici. È quanto già avviene, ad esempio, per relativi alla politica intracomunitaria o all'aiuto esterno. i Fondi strutturali e alcuni programmi Il ricorso a servizi esterni ("outsourcing") consiste nel trasferimento di attività a organismi del settore privato, in genere nell'ambito di una relazione contrattuale. Si tratta il più delle volte di compiti accessori (ad es. i servizi di vigilanza). Può essere adatto per attività non essenziali, ma anche (eventualmente) compiti specifici connessi ad attività essenziali che possono essere in tutto o in parte affidati a contraenti esterni: si tratta tipicamente di compiti ausiliari che possono essere chiaramente definiti e il cui rendimento è facilmente misurabile. Questa categoria include compiti che richiedono competenze specifiche non facilmente disponibili nella Commissione (ad esempio, quelle per la valutazione) nonché mansioni che risulta più efficace esternalizzare, come quelle dei servizi di vigilanza. Sarà stabilito un insieme di criteri per armonizzare, nell'ambito dell'intera Commissione, le decisioni di esternalizzare eventuali compiti o attività e i modi in cui ciò avverrà. 20 L'esternalizzazione dovrà essere scelta soltanto se costituisce un mezzo più efficiente ed efficace di fornire il servizio o i beni in questione. A questo proposito, occorrerà soprattutto verificare che siano rispettate le regole stabilite dall'autorità legislativa e finanziaria, che i servizi esterni in questione siano vicini ai destinatari dell'azione, che sia ben visibile il ruolo dell'Unione europea, che sia mantenuto un livello adeguato di competenze all'interno della Commissione e che la delega di attività o compiti non riduca la libertà d'azione della Commissione; occorrerà inoltre garantire, se del caso, che siano rispettati principi fondamentali come l'obiettività, l'imparzialità e la proporzionalità. L'analisi costi/benefici di un'eventuale esternalizzazione dovrà tener conto dei costi di opportunità e dei costi relativi ai mezzi mobilitati dalla Commissione a titolo di preparazione tecnica, sostegno logistico, supervisione e controllo. Occorrerà definire orientamenti chiari destinati agli organismi responsabili delle attività esternalizzate, i quali dovranno essere in grado di svolgere le loro attività per conto della Commissione senza subire interferenze esterne. Bisognerà inoltre considerare con particolare attenzione il modo in cui il servizio ordinatore della Commissione dovrà esercitare le sue responsabilità. In settembre sarà pubblicata una comunicazione che comprenderà una proposta di quadro regolamentare, un elenco delle attività che potrebbero essere esternalizzate, un possibile calendario per la sperimentazione di nuove formule sino al 2001 e una prima valutazione delle conseguenze sul piano delle risorse umane. La comunicazione farà il punto dell'esperienza acquisita riguardo ai diversi tipi di esternalizzazione. Essa terrà conto in particolare di uno studio avviato dalla DG Personale e amministrazione in merito al ruolo futuro di detta DG, che esamina in particolare quali dei suoi compiti potrebbero eventualmente essere esternalizzati. Sarà infine affrontata la questione della responsabilità (a chi rendere conto, da parte di chi e di che cosa). L'attività volta a migliorare la gestione e l'erogazione degli aiuti esterni, sotto gli auspici dei Commissari responsabili delle relazioni esterne, formerà parte integrante dell'operazione, in quanto è urgente ottimizzare l'uso delle risorse esterne in tale settore. Si esaminerà, in particolare, il modo in cui le delegazioni della Commissione utilizzano le risorse esterne per eseguire i programmi di aiuto. 4. SERVIZI CAPOFILA Azione 17 Gruppo di coordinamento e di pianificazione per l'esternalizzazione, in collaborazione con il Gruppo di coordinamento e di pianificazione per le risorse umane nella misura in cui quest'ultimo si occupa del personale non permanente. 5. SCADENZARIO Azione 17 Aprile 2000: definizione del quadro regolamentare, della struttura e del mandato dei diversi strumenti di esternalizzazione, inclusa la possibilità di creare una nuova categoria di organismi della Commissione o della Comunità in vista dell'attuazione dei programmi e delle azioni comunitarie. Settembre 2000: adozione della comunicazione da parte della Commissione. 21 CAPITOLO III - DEFINIZIONE DELLE PRIORITÀ, STANZIAMENTO ED IMPIEGO EFFICACE DELLE RISORSE X - METODI DI LAVORO PIÙ EFFICIENTI E ORIENTATI AI RISULTATI: PROGRAMMA DI LAVORO 1. OBIETTIVO La Commissione ha sempre sostenuto con convinzione l'utilità di semplificare le procedure amministrative, ma è stata lenta nel semplificare le sue stesse procedure, soprattutto quelle interne. Semplificare non è sempre facile: le norme si accumulano nel corso degli anni e possono diventare così complesse, a seguito di successivi adeguamenti e modifiche, da occultare completamente l'obiettivo iniziale. Non si rimettono in causa le ragioni di tali norme e coloro che le hanno elaborate, ma è opportuno interrogarsi sistematicamente sulla loro utilità attuale e tentare, ove del caso, di semplificarle. Sarà istituito un meccanismo per la consultazione del personale su tali questioni e per la creazione di una rete di progetti a livello delle DG, in modo da costituire una 'banca di idee' comune. Secondo gli stessi principi, la Commissione si è già avviata sulla strada della gestione decentrata (con SEM 2000 e MAP 2000) e i servizi hanno sviluppato negli ultimi anni una serie di buone prassi di lavoro. Il decentramento presenta indubbi vantaggi, in termini sia di risparmio, sia di responsabilizzazione dei servizi. In particolare i servizi ausiliari dovrebbero essere centralizzati soltanto se ciò produce un evidente valore aggiunto. Tuttavia, il decentramento delle attività di gestione deve basarsi su un'analisi adeguata dell'efficacia in termini di costi. Prima di proseguire su quella strada è necessario riesaminare in modo approfondito il decentramento interno e valutare i costi e i benefici, gli strumenti e la qualità dei servizi forniti. In tale contesto, per ottenere una gestione efficace occorre autorizzare e incentivare i funzionari ad assumere maggiori responsabilità nel loro lavoro, mediante deleghe interne e la semplificazione delle decisioni e delle strutture amministrative. Per questo è però necessario definire chiaramente il ruolo di ogni funzionario, descrivendo accuratamente le funzioni e i compiti assegnati e istituendo un quadro preciso che consenta ulteriori deleghe di responsabilità. Parallelamente va delineata un'adeguata struttura organizzativa, che comprenda disposizioni volte a garantire la flessibilità necessaria per affrontare nuove sfide e promuovere nuove abitudini di lavoro, basate su una maggiore collaborazione tra i servizi. Occorre evitare la frammentazione e l'incoerenza negli organigrammi. Per mantenere la Commissione al vertice della moderna gestione amministrativa, sarà necessario esercitare una sorveglianza continua e applicare moderni metodi di controllo della qualità, effettuando scambi di informazioni con strutture amministrative avanzate nei settori pubblici e privati di tutto il mondo. A livello interno, occorrerà migliorare la collaborazione tra servizi orizzontali e servizi operativi e adottare un'impostazione che privilegi maggiormente la nozione di servizio. Per quanto riguarda l'uso di comunicazioni informatizzate e di tecnologie Web, si rimanda al capitolo II, parte VI (Verso la e-Commissione). 2. NUOVE AZIONI Gli obiettivi enunciati sono tutti interconnessi e devono essere affrontati globalmente. Essi saranno conseguiti tramite una serie di azioni svolte sotto l'autorità del secondo segretario generale aggiunto. 22 Azione 18 Decentramento del processo decisionale e semplificazione delle procedure amministrative Si procederà rapidamente a uno studio particolareggiato allo scopo di esaminare la situazione attuale e l'efficacia del decentramento in termini di costi, nonché il modo in cui esso viene attuato nei servizi. Tenendo conto del principio di sussidiarietà, le analisi indicheranno quali servizi attualmente offerti dalle DG orizzontali debbano rimanere centralizzati e quali altri compiti possano essere decentrati. Si la maggiore dovrebbero responsabilizzazione dei servizi) a livello della Commissione e quantificare e trasferire di conseguenza le risorse necessarie per offrire un servizio adeguato. I servizi orizzontali dovrebbero fornire vademecum, orientamenti, help-desk, attrezzature e consulenza. Tale azione riguarda anche la delega delle responsabilità per quanto riguarda il collegio, argomento da affrontare in via prioritaria. chiaramente individuare benefici relativi inclusa costi (ivi e i La semplificazione consisterà nel delineare e riformulare le procedure in modo da individuare il modo più rapido, semplice e più trasparente per raggiungere un obiettivo. In primo luogo, occorrerà intraprendere una revisione sistematica di tutte le attuali procedure e valutare se siano ancora giustificate e attuate nel modo più efficace. Di conseguenza saranno avanzate proposte volte a semplificare e migliorare il processo decisionale. Dovrà essere istituito un meccanismo permanente al fine di individuare e diffondere le migliori pratiche, delineare formalmente le proposte di cambiamento ed esaminare i progressi conseguiti. Tale meccanismo comprenderà, allo scopo di coinvolgere il personale, un sistema di consultazione del personale stesso circa i metodi per migliorare sistemi e procedure, nonché inchieste periodiche per conoscere il grado di soddisfazione dei dipendenti. Sarà inoltre creata una 'banca di idee' comune, nell'ambito della quale sarà valutata ogni idea suggerita e si risponderà ad ogni funzionario che l'ha presentata. Azione 19 Promuovere la responsabilità e l'iniziativa personale e snellire le strutture amministrative Per rafforzare la responsabilità e l'iniziativa personale, occorre ricorrere maggiormente alla delega. I mandati e i programmi di lavoro delle DG devono contenere descrizioni dei ruoli e assegnazioni flessibili dei compiti, stabilendo obiettivi annuali per ogni funzionario, i mezzi per conseguirli, le tappe e le scadenze e, se possibile, indicatori di rendimento. La revisione annuale sarà collegata alla valutazione del personale (cfr. capitolo IV). I dirigenti devono essere in grado di delegare la responsabilità di decisioni indipendentemente dal grado e dall'anzianità (con regole particolari per quanto riguarda la gestione finanziaria) e di promuovere il lavoro d'équipe. I capi unità devono poter definire le responsabilità e le modalità lavorative in modo flessibile. Ad esempio, ai 'capi progetto' saranno affidate le responsabilità di un progetto a prescindere dal loro grado e dalla loro anzianità. Occorre quindi modificare le regole ufficiali che disciplinano l'affidamento di responsabilità (e anche di firma) ed elaborare forme e procedure per la definizione delle mansioni e l'attribuzione dei compiti. I dirigenti dovranno inoltre rispondere ad ogni richiesta e osservazione presentata dal personale di loro competenza. Saranno modificate ed esaminate le attuali prassi di descrizione delle mansioni e dei compiti e saranno elaborati orientamenti che indichino il ruolo e le responsabilità ad ogni livello gerarchico. Saranno proposti i necessari cambiamenti del regolamento interno della Commissione e dell'autorità investita del potere di nomina per quanto riguarda la delega di responsabilità. Queste misure dovranno essere sottoposte a revisioni periodiche. Saranno elaborati nuovi orientamenti sulla definizione degli organigrammi. Tutti i meccanismi di ordine organizzativo, ivi inclusa l'applicazione delle strutture previste negli organigrammi e l'assegnazione dei compiti ai vari funzionari, saranno soggetti a controlli da parte del Servizio di Audit interno. Azione 20 Sinergia, lavoro di squadra e qualità dei servizi Se talvolta è impossibile svolgere adeguatamente un compito all'interno delle attuali strutture, modificare le strutture stesse costituirebbe un rimedio sproporzionato. Utilizzando per periodi brevi (ad esempio, 3-6 mesi) équipes di "Task Force" a tempo pieno o gruppi multidisciplinari con mandati specifici su questioni orizzontali è possibile rendere più flessibile la gestione, accrescere la coerenza tra i servizi e trovare soluzioni più efficaci con maggiore rapidità, nonché aumentare la soddisfazione del personale coinvolto. 23 Tali équipes potrebbero essere create mediante accordi scritti tra i servizi, che definiscano gli obiettivi, la missione generale, le rispettive responsabilità, la durata e le disposizioni in materia di dotazione di personale. Saranno necessari orientamenti volti a promuovere reti interservizi. Con il decentramento i servizi orizzontali svolgono sempre più un ruolo di consulenza e orientamento, mentre i servizi operativi assumono maggiori responsabilità per quanto riguarda la gestione amministrativa. Per il bene di entrambi, è necessario sviluppare un'impostazione che privilegi la nozione di servizio. Questo metodo è già utilizzato nei servizi che sono più chiaramente correlabili con un 'prodotto', quali il Servizio di traduzione, l'Ufficio delle pubblicazioni e l'Istituto statistico. Iniziative in questa direzione sono state prese anche in altri settori (DG Personale e amministrazione, DG Bilancio) in forma di 'accordi di servizio' con i servizi utenti. Il vantaggio di questa impostazione consiste nel fatto che i servizi operativi sono invitati a indicare esplicitamente le loro esigenze, spesso per la prima volta, mentre i servizi operativi ottengono una solida base su cui pianificare le loro attività. La pianificazione nei servizi orizzontali sarà così più coerente con la gestione basata sulle attività. Si esaminerà l'utilità di ricorrere maggiormente agli 'accordi di servizio' e di conseguenza saranno delineati orientamenti pratici ed esplorati metodi che consentano ai servizi orizzontali e operativi di valutare le prestazioni dei servizi e le relative procedure. Infine, sarà studiata l'opportunità di utilizzare metodi moderni di controllo della qualità: già vari servizi della Commissione utilizzano tecniche di gestione della qualità; si esaminerà quindi la possibilità di estenderne l'uso e di valutare l'applicabilità di tali tecniche. 3. SERVIZI CAPOFILA Azione 18 Azione 19 Azione 20 Il Segretariato generale (secondo segretario generale aggiunto), con l'assistenza delle DG operative, assumerà la guida generale del piano d'azione. DG Personale e amministrazione, se necessario con l'assistenza del Segretariato generale e del Servizio di Audit interno. DG Personale e amministrazione, se necessario con l'assistenza del Segretariato generale e del Servizio di Audit interno. 4. SCADENZARIO Avvio immediato di alcune sotto-azioni preliminari: Azione 18 Ottobre 2000: relazione sulle attuali procedure decisionali e amministrative e revisione dell'attuale stato di decentramento. Azione 19 Aprile 2000: orientamenti per la definizione delle mansioni lavorative e dei compiti. Luglio 2000: applicazione generalizzata da parte di tutti i servizi. Tutte le azioni L'attuazione di tutte le azioni sarà descritta in un "piano d'azione", che sarà presentato alla fine del 2000. 24 CAPITOLO IV - RISORSE UMANE XI - UNA DIRIGENZA EFFICIENTE 1. OBIETTIVO La questione della dirigenza alla Commissione è stata esaminata in modo critico nelle relazioni del comitato degli esperti indipendenti e nel cosiddetto rapporto «Williamson». È stata sottolineata, in particolare, la necessità urgente di adottare un'impostazione globale per migliorare il livello generale della dirigenza nella Commissione e promuovere una cultura della responsabilità. Tale impostazione consisterà in una chiara definizione delle competenze e delle responsabilità, in procedure di selezione trasparenti e affidabili che garantiscano la nomina di funzionari di alto livello ai posti dirigenziali e in misure volte a livelli della dirigenza, nonché validi promuovere una valutazione regolare dell'efficienza a tutti programmi di formazione per i dirigenti effettivi e potenziali. i 2. NUOVE AZIONI Azione 21 Selezione degli alti dirigenti La Commissione ha già ha stabilito procedure e criteri precisi (18 settembre 1999) e orientamenti (8 dicembre) da applicare nelle nomine in base al merito per i gradi di direttore generale (A1) e direttore (A2), che prevedono fra l'altro disposizioni volte ad aumentare il numero di donne. Tra le nuove azioni si prevedono: a) b) proposte per rendere le procedure di selezione più professionali; la valutazione dell'applicazione di nuove norme riguardanti le nomine in funzione del merito. Saranno inoltre riesaminate le procedure di selezione per i capi unità. Azione 22 Valutazione continua dell'efficienza dei dirigenti La Commissione introdurrà valutazioni sulle prestazioni individuali per i funzionari dei gradi A1 e A2, coerenti con quelle che si applicheranno a tutti i funzionari (cfr. capitolo IV, parte XIII - Struttura delle carriere, valutazione del personale e promozioni). Nelle procedure per valutare i funzionari di grado A1 saranno coinvolti il commissario responsabile e il segretario generale. Verranno instaurate delle regole in materia di mobilità che prevedano periodici trasferimenti per i funzionari di grado A2, come è stato fatto per i funzionari A1, con regole di salvaguardia volte a evitare che i posti dirigenziali restino a lungo vacanti. Sarà introdotto un periodo di prova per tutti i dirigenti di livello alto e intermedio. Sarà applicato il principio di «reversibilità» per tutti i posti di dirigenza: ciò significa che i funzionari con mansioni di dirigenza che non riescono ad arrivare al livello stabilito dalla Commissione, o che vi rinunciano volontariamente, verrebbero riassegnati ad un posto privo di responsabilità di ordine dirigenziale, con lo stesso grado; potrebbero comunque candidarsi in seguito ad un'altra mansione dirigenziale (ma sarebbero sottoposti a un ulteriore periodo di prova). In tale settore, le decisioni sarebbero assunte con la stessa procedura che si applica per le nomine. Azione 23 Formazione alla dirigenza Verrà instaurato un programma di formazione sistematico, riguardante tutti gli aspetti della gestione (compresa la valutazione del personale), per tutti i dirigenti a partire dal livello di capo unità. Tutti i nuovi capi unità dovranno partecipare con risultati soddisfacenti a un corso preliminare di gestione. 25 I capi delegazione della Commissione seguiranno una formazione aggiuntiva, specifica per la loro funzione. Tutti coloro che hanno responsabilità dirigenziali, indipendentemente dalla loro categoria e dal loro grado, potranno inoltre beneficiare di una formazione sulle competenze in materia di gestione. Tutti i potenziali dirigenti, a partire dal livello A6, potranno seguire corsi di preparazione alla gestione. Sarà esaminata la possibilità di creare, insieme alle altre istituzioni, un centro di formazione per la funzione pubblica europea, in particolare per i dirigenti di livello alto e intermedio (si veda anche l'Azione 38). 3. SERVIZI CAPOFILA Tutte le azioni DG Personale e amministrazione, con l'assistenza del Gruppo di coordinamento e di pianificazione per le risorse umane. 4. SCADENZARIO Azione 21 Luglio 2000: proposte intese a migliorare il funzionamento del comitato consultivo delle nomine. Dicembre 2000: proposte per le nomine dei capi unità. Metà 2002: valutazione dell'applicazione delle nuove regole sulle nomine in base al merito per i funzionari di grado A1 e A2. Azione 22 Ottobre 2000: adozione del progetto di decisione della Commissione sul personale dirigente. Aprile 2001: adozione della decisione della Commissione sul personale dirigente; instaurazione delle valutazioni del rendimento individuale per i funzionari di grado A1 e A2. Azione 23 Luglio 2000: risultati dello studio sulla creazione di un centro di formazione. 26 CAPITOLO IV - RISORSE UMANE XII - ASSUNZIONE DEL PERSONALE 1. OBIETTIVO Grazie alla sua politica di assunzione, la Commissione ha potuto assumere personale altamente qualificato. È tuttavia necessario migliorare l'organizzazione di tale politica. La strategia in materia di assunzione del personale deve essere incentrata sui seguenti principi: • • • • i concorsi generali devono essere utilizzati per assumere sia generalisti, sia specialisti; per particolari esigenze devono essere organizzati concorsi specialistici; la Commissione deve mantenere un effettivo controllo generale delle assunzioni; i concorsi devono essere organizzati in modo efficace dal punto di vista dei costi, con il ricorso a prove volte a richiamare e identificare i candidati più rispondenti alle esigenze della Commissione; le prove devono tener conto della dimensione multiculturale dell'UE per garantire la parità di trattamento dei candidati di tutti gli Stati membri; in fase di preparazione delle prove occorre anche tener conto dei principi delle pari opportunità e dell'equilibrio geografico. 2. NUOVE AZIONI Azione 24 Individuare meglio le esigenze della Commissione Uno degli elementi essenziali di qualsiasi sistema di assunzione consiste nell'identificare accuratamente le esigenze di risorse umane, sia in termini di profili professionali, sia di numero di effettivi. Questo dev'essere il punto di partenza della politica della Commissione sulle assunzioni. Il nuovo sistema di gestione basata sulle attività migliorerà la programmazione delle attività all'interno della Commissione e ridefinirà i relativi profili professionali. Contribuirà inoltre a formulare una politica di assunzione più efficace, in quanto sarà possibile pianificare meglio le risorse umane in termini di competenze e numero di effettivi. Poiché il sistema di gestione basata sulle attività si applicherà in tutte le direzioni generali, queste potranno delineare più specificamente le competenze richieste al personale. È inoltre necessario un nuovo strumento di gestione delle risorse umane che sostituisca l'attuale sistema SYSPER, in modo da rendere i dirigenti più consapevoli delle capacità e delle qualifiche dei membri del personale. in quanto i funzionari La Commissione deve continuare a privilegiare l'assunzione di generalisti, dovrebbero essere in grado di adeguarsi a vari lavori nel corso della loro vita lavorativa. Sono però necessarie anche persone con competenze più specialistiche. Dovrebbero quindi essere organizzati concorsi più specializzati, adeguati alle esigenze delle singole direzioni generali o di gruppi di direzioni generali. Le prove dei concorsi dovrebbero quindi essere approntate in modo da poter valutare i candidati in relazione al profilo di competenze e qualifiche richiesto. Azione 25 Migliorare l'organizzazione dei concorsi Poiché tutte le istituzioni europee assumono soprattutto mediante concorsi generali, occorrerà anzitutto esaminare, la possibilità di creare un ufficio interistituzionale per le assunzioni. Ogni istituzione informerà l'ufficio delle sue esigenze specifiche in termini di risorse umane. L'ufficio sarà quindi responsabile dell'organizzazione del concorso appropriato. insieme alle altre istituzioni, 27 L'aspetto più complesso degli attuali concorsi è la fase di preselezione, che comprende spesso migliaia di candidati. In questa fase si utilizzano attualmente test a scelta multipla; pur mantenendo la forma dei test, è opportuno ricorrere maggiormente a tecnologie informatiche per aumentare l'efficacia in termini di costi. Azione 26 Equilibrio geografico Uno degli obiettivi della politica della Commissione in materia di assunzioni è di garantire un ragionevole equilibrio geografico all'interno del personale, conformemente all'articolo 27 dello statuto. Questo problema sarà affrontato innanzitutto assicurando un'ampia diffusione dei bandi di concorso e rispettando, nelle prove, la dimensione multiculturale dell'Unione europea. In tal modo sarà garantita la parità di trattamento dei candidati di tutti gli Stati membri. Non è opportuno organizzare concorsi per nazionalità, né prevedere quote nazionali o passare del tutto a concorsi organizzati per lingua. La Commissione studierà ulteriori mezzi per garantire un ragionevole equilibrio geografico. Azione 27 Non-discriminazione e pari opportunità Nel definire le prove che garantiscano un trattamento paritario, conformemente all'articolo 27 dello statuto, si terrà conto della composizione del personale della Commissione in termini etnici e di sesso. La limiti di età per l'assunzione mediante concorsi generali. Sono in corso Commissione abolirà i consultazioni con le altre istituzioni circa l'abolizione dei limiti di età per l'assunzione in tutte le istituzioni UE; la Commissione intende proporsi come esempio (si veda anche l'Azione 50). Azione 28 Migliorare le commissioni giudicatrici Le commissioni giudicatrici per i concorsi dovrebbero essere composte e presiedute da funzionari della Commissione. Occorre impegnarsi affinché tali commissioni comprendano un numero sufficiente di donne. I compiti dei membri delle commissioni giudicatrici devono essere adeguati in modo che esse dispongano del tempo necessario. I funzionari che partecipano alle commissioni riceveranno una formazione specifica. A queste commissioni dovrebbe partecipare un numero limitato di specialisti esterni con funzioni di consulenza, ma la decisione finale in merito all'assunzione deve spettare alla Commissione. Azione 29 Garantire ai candidati la trasparenza Tutte le informazioni sulle procedure di assunzione e sull'organizzazione dei concorsi saranno pubblicate su Internet. Sarà inoltre possibile presentare la propria candidatura attraverso Internet e trasmettere la documentazione ufficiale richiesta in una fase ulteriore. La Commissione studierà anche l'opportunità di approfondire la collaborazione con le Università europee, per rendere gli studenti più consapevoli delle possibilità di carriera nelle istituzioni dell'Unione europea. Il numero di vincitori di ogni concorso sarà in ragionevole rapporto con il numero di posti disponibili. Le procedure di assunzione dopo i concorsi saranno espletate in modo da occupare il prima possibile i posti vacanti. Questo dovrebbe inoltre garantire che i candidati vengano assunti entro due anni dalla pubblicazione dei risultati dei concorsi. Infine, secondo la raccomandazione del mediatore europeo, la Commissione permetterà ai candidati di accedere alle loro prove corrette, per tutti i concorsi banditi dopo il luglio 2000. La politica di assunzione e le procedure di selezione sopra descritte richiederanno una decisione della Commissione e un accordo interistituzionale per la creazione di un ufficio interistituzionale per le assunzioni. Potrebbe inoltre risultare necessario modificare lo statuto del personale (in particolare l'allegato III). Il problema richiede un ulteriore esame. 3. SERVIZI CAPOFILA DG Personale e amministrazione, con l'assistenza del Gruppo di coordinamento e di pianificazione per le risorse umane. 28 4. SCADENZARIO Azioni da 24 a 29 Ottobre 2000: documento di lavoro sulla politica di assunzione, che comprenda le opportune proposte di modificazione dello statuto dei funzionari; progetto di accordo sulla creazione di un ufficio interistituzionale per le assunzioni. la Commissione sottopone al Giugno 2001: previa concertazione con le OSP, Comitato interistituzionale dello statuto le necessarie proposte di modificazione dello statuto. Dicembre 2001: la Commissione presenta al Consiglio le necessarie proposte di modificazione dello statuto. 29 CAPITOLO IV - RISORSE UMANE XIII - STRUTTURA DELLE CARRIERE, VALUTAZIONE DEL PERSONALE E PROMOZIONI 1. OBIETTIVO Nell'attuale struttura delle carriere delle istituzioni europee il personale è suddiviso nelle categorie A, LA, B, C e D ed ogni categoria è divisa in gradi. La distinzione si basa in gran parte sui titoli di studio e sull'entità dell'esperienza professionale acquisita prima di entrare nella funzione pubblica europea. È giunto il momento di affrontare le evidenti carenze di questo sistema: • molti dipendenti, spesso a metà della loro carriera, sono frustrati per il fatto di essere esclusi da qualsiasi possibilità di avanzamento; • • • le attuali procedure di inquadramento dei nuovi assunti sono complesse, lente e non tengono conto dei vari modi in cui l'esperienza professionale e le competenze sono state acquisite; i tentativi di riformare il sistema di valutazione del personale sono in gran parte falliti; nell'ambito del servizio, concerne l'avanzamento nel sistema delle carriere. il merito non è sufficientemente ricompensato, soprattutto per quanto È necessaria una politica integrata delle risorse umane che utilizzi nel modo migliore il personale della Commissione, ricorrendo anche a norme di pensionamento più flessibili. Tale sistema aumenterebbe la soddisfazione professionale offrendo ai dipendenti un adeguato sviluppo delle carriere, con promozioni basate sul merito e su sistemi di valutazione equi e logici. Accrescerebbe inoltre l'efficienza generale delle istituzioni, in quanto il personale è la risorsa più preziosa della Commissione. 2. NUOVE AZIONI Azione 30 Creazione di un sistema di carriera più lineare Il nuovo sistema dovrebbe essere lineare, senza categorie. I funzionari sarebbero assunti a determinati in funzione delle competenze necessarie alla Commissione, sulla base delle qualifiche e livelli dell'eventuale esperienza professionale. Particolari responsabilità attinenti ad una funzione ben determinata e limitata nel tempo verranno considerate come meritevoli di una ricompensa, limitata nel tempo, sotto forma di una remunerazione al più alto livello. Il merito sarà il criterio determinante per le promozioni a un grado superiore, mentre l'anzianità sarà riconosciuta con un avanzamento nello stesso grado. Tuttavia, il numero degli scatti all'interno di ogni grado sarà limitato, come pure le condizioni in cui allo scatto più elevato di un grado corrisponde uno stipendio superiore a quello dello scatto di base del grado successivo. Il sistema deve offrire buone possibilità di carriera ai funzionari che, pur non desiderando diventare dirigenti o non avendo attitudini alla dirigenza, dispongono di conoscenze e capacità preziose per l'organizzazione. la promozione a gradi superiori non implicherà necessariamente In particolare, l'esercizio di funzioni dirigenziali. I nuovi funzionari sarebbero assunti secondo il nuovo sistema. Quelli assunti in base al vecchio sistema verrebbero inquadrati secondo quello nuovo, senza essere però penalizzati con una riduzione della retribuzione. Il nuovo sistema di carriera imporrà una modificazione dello statuto dei funzionari. In attesa di tale modificazione, si procederà a migliorare il sistema di concorsi interni, aumentando così le possibilità di accedere a categorie superiori. 30 Nel contesto del sistema sopra descritto, si potrebbero immaginare varie forme di carriera lineare (ad esempio, per quanto riguarda il numero di gradi e i requisiti in termini di qualifiche), tenendo conto delle esigenze e delle attività dell'istituzione. In qualsiasi amministrazione pubblica, la definizione di un nuovo sistema di carriere rappresenta un cambiamento importante e la transizione dev'essere operata con particolare cura. La proposta relativa ad un nuovo sistema di carriere conterrà alcuni impegni specifici per quanto riguarda la transizione dei funzionari UE al nuovo sistema: • • • le retribuzioni dei singoli membri del personale non saranno ridotte al momento della transizione; dopo la transizione, non verrebbe penalizzata l'evoluzione della carriera dei singoli funzionari con prestazioni medie, anche se i migliori avanzeranno più rapidamente e coloro che hanno prestazioni inferiori alla media più lentamente; infine, le remunerazioni globali nell'arco della carriera degli attuali membri del personale con prestazioni medie non subiranno deterioramenti. La Commissione è consapevole del rapporto tra la motivazione del personale e la sua sicurezza materiale. Garantirà quindi che la riforma non comporti un peggioramento dei termini e delle condizioni generali d'impiego del personale attuale: le proposte per un nuovo sistema di carriere che essa presenterà al Consiglio rifletteranno questa preoccupazione. Azione 31 Semplificazione delle attuali procedure di inquadramento Nella procedura di inquadramento dei nuovi assunti l'amministrazione terrà conto, con regole trasparenti e coerenti, dell'intera esperienza professionale acquisita dall'interessato dopo il conseguimento delle sue qualifiche professionali o dei suoi titoli di studio. Occorrerà naturalmente prendere in considerazione l'opportunità di misure che consentano di regolamentare il problema della parità di trattamento tra il personale attuale ed i nuovi funzionari. Per modificare le attuali procedure sarà necessaria una decisione della Commissione. Azione 32 Definizione di un nuovo sistema di valutazione annuale del personale Un sistema rigoroso, obiettivo e giusto per la valutazione delle prestazioni del personale è di fondamentale importanza e costituisce uno dei requisiti per il funzionamento corretto di un sistema di carriere più lineare. Per ottenere tale sistema sono necessari due tipi di azione. Innanzitutto, i valutatori devono applicare correttamente il sistema stesso. Sarà offerta una formazione specifica sulla valutazione del personale e saranno effettuati controlli sull'applicazione del sistema da parte dei valutatori. Si cercheranno anche altri mezzi per garantire che il sistema sia applicato in modo corretto e in particolare che non vi sia inflazione nei giudizi. Attribuire a ogni direzione generale una quota fissa di punti da distribuire tra i membri del personale dello stesso grado potrebbe costituire un mezzo per spingere i valutatori ad evitare tale inflazione. In secondo luogo, è necessario un nuovo sistema di valutazione annuale basato sulla descrizione delle mansioni e dei compiti di ogni membro del personale. La valutazione sarebbe basata su dialoghi approfonditi, eventualmente con la mediazione di altri colleghi, e sul ricorso a metodi moderni quali la comunicazione reciproca delle rispettive reazioni. La responsabilità della valutazione deve spettare al superiore immediato, ma sarà esaminata la possibilità di coinvolgere una terza parte. Tale sistema avrebbe due funzioni distinte. • Innanzitutto esso fornirebbe al personale una descrizione obiettiva ed un giudizio a posteriori del lavoro svolto ed incoraggerebbe il personale a lavorare meglio, grazie ad una valutazione qualitativa particolareggiata dei risultati di ogni singolo dipendente, sulla base della descrizione delle funzioni e dell'assegnazione dei compiti. I rapporti informativi dovrebbero basarsi soprattutto su elementi fattuali e descrivere molto dettagliatamente il lavoro svolto dai funzionari e i risultati ottenuti. Il sistema 31 comporterebbe anche un esame degli aspetti riguardanti lo sviluppo della carriera, quali la formazione e la mobilità. • In secondo luogo, esso consentirebbe all'amministrazione di valutare in modo equo sia il rendimento passato, sia eventualmente le capacità potenziali dell'interessato ad assumere altre e/o più alte responsabilità. La valutazione del merito sarebbe collegata più direttamente alle procedure di promozione. Dovranno essere quindi definiti dei criteri per giudicare il merito in modo coerente e per garantire che compiti meno visibili, ma ugualmente importanti, siano giustamente apprezzati. È stata espressa la preoccupazione che il sistema di valutazione annuale possa imporre un carico di lavoro eccessivo ai dirigenti e al personale: si terrà conto di questa obiezione nella definizione del nuovo sistema. Per i dirigenti si dovrebbe prevedere una valutazione da parte dei loro subordinati ed eventualmente un elemento di riesame inter pares. Coloro che valutano i dirigenti beneficeranno di tutte le garanzie del caso. Verrà messo a punto un sistema di valutazione specifico per i direttori generali e i direttori. Nelle procedure per valutare i funzionari di grado A1 saranno coinvolti il commissario responsabile e il segretario generale. Per instaurare questo nuovo sistema sarà necessaria una decisione della Commissione. Non dovrebbero essere necessarie modifiche dello statuto del personale; occorrerà tuttavia esaminare attentamente se modifiche di questo genere siano necessarie per procedere a una valutazione comparata del personale a livello delle rispettive direzioni generali invece che a quello dell'intera Commissione. Azione 33 Promozione basata sul merito L'attuale sistema delle promozioni può essere considerevolmente migliorato senza dover ricorrere a una modificazione dello statuto: questo infatti prevede già che la promozione sia basata sul merito. Innanzitutto saranno pubblicate su EuropaPlus le regole e le procedure, nonché tutti i dati relativi agli esercizi di promozione. In secondo luogo, il sistema sarà semplificato: si applicherà un unico sistema a tutte le categorie, con l'obiettivo a lungo termine di applicare lo stesso sistema al personale remunerato sul bilancio di funzionamento e a quello remunerato sul bilancio di ricerca. In terzo luogo, verrà instaurato un più stretto rapporto tra promozione e valutazione del rendimento del personale e sarà mantenuto un sistema a punteggio. Infine, i singoli servizi saranno incoraggiati ad assumere maggiore responsabilità nelle loro proposte di promozione, limitando le raccomandazioni al numero di promozioni possibili. Come conseguenza dell'esercizio di valutazione annuale, sarà abolito il principio secondo cui i proposti non promossi nell'elenco di un determinato anno vengano automaticamente inseriti in quello dell'anno successivo ("reliquats"). Ogni funzionario sarà quindi posto in una condizione più equa, soprattutto i funzionari che hanno cambiato servizio contribuendo così alla mobilità del personale. Per adottare un nuovo sistema di promozione è necessaria una decisione della Commissione. L'introduzione di una valutazione comparata del personale a livello delle direzioni generali richiederebbe una corrispondente modifica delle disposizioni dello statuto dei funzionari in materia di promozioni. Azione 34 Pensionamento flessibile L'attuale sistema di pensionamento è rigido: penalizza coloro che vogliono lasciare il servizio prima di aver raggiunto i 60 anni e non prevede disposizioni per coloro che desiderano invece lavorare dopo aver superato i 65 anni. Tali problemi sono stati esaminati nel rapporto «Williamson» e devono ora essere affrontati con l'elaborazione di un nuovo inquadramento del regime pensionistico. Per questo sarà necessario modificare lo statuto del personale. 32 Il futuro allargamento dell'Unione costituirà inoltre un obiettivo molto ambizioso per la politica del personale. Un regime specifico di pensionamento anticipato potrebbe contribuire notevolmente ad agevolare l'inserimento di personale proveniente dai nuovi Stati membri. Anche questo problema deve essere affrontato. 3. SERVIZI CAPOFILA DG Personale e amministrazione, con l'assistenza del Gruppo di coordinamento e di pianificazione per le risorse umane. 4. SCADENZARIO Azione 30 Novembre 2000: comunicazione (documento di consultazione) su un nuovo sistema di carriera, con relativa proposta di modificazione dello statuto del personale. Maggio 2001: previa concertazione con le OSP, la Commissione presenterà una proposta al Comitato interistituzionale dello statuto. Dicembre 2001: la Commissione presenterà al Consiglio una proposta di modificazione dello statuto. L'obiettivo consiste nel porre in atto il nuovo sistema nel 2002 (dopo consultazione del Comitato dello statuto, presentazione delle proposte al Consiglio e relativa approvazione). Azione 31 Luglio 2000: adozione del progetto di decisione della Commissione. Novembre 2000: adozione della decisione della Commissione. Azione 32 Novembre 2000: adozione del progetto di decisione della Commissione. Maggio 2001: adozione della decisione della Commissione. L'obiettivo consiste nel poter applicare il nuovo sistema nel corso del 2002. Azione 33 Novembre 2000: adozione del progetto di decisione della Commissione. Maggio 2001: adozione della decisione della Commissione. L'obiettivo consiste nel poter applicare il nuovo sistema nel corso del 2002. Azione 34 Dicembre 2000: documento di consultazione in merito all'inquadramento del regime pensionistico, con una proposta di modificazione dello statuto del personale e una proposta relativa a un regime speciale per l'allargamento. Maggio 2001: previa concertazione con le OSP, la Commissione presenterà una proposta al Comitato interistituzionale dello statuto (SRC). Dicembre 2001: la Commissione presenterà al Consiglio una proposta di modificazione dello statuto. 33 CAPITOLO IV - RISORSE UMANE XIV - ORIENTAMENTO DELLA CARRIERA, MOBILITÀ E INCOMPETENZA PROFESSIONALE 1. OBIETTIVO Una politica integrata delle risorse umane deve tener maggiormente conto dell'orientamento della carriera, della mobilità e dell'incompetenza professionale. I seguenti problemi specifici che caratterizzano il sistema attuale vanno affrontati: • L'orientamento della carriera è quasi inesistente. • Non esiste un sistema di segnalazione tempestiva o una procedura specifica che consenta di trattare in maniera soddisfacente i casi di incompetenza. Lo statuto prevede invece le medesime procedure per l'incompetenza professionale e le questioni disciplinari. • Il periodo di prova attualmente previsto (per l'impiego che ne viene fatto e per la sua durata) non permette di identificare i casi di inattitudine dei nuovi assunti. 2. NUOVE AZIONI Azione 35 Garantire l'accesso all'orientamento della carriera Occorre istituire un servizio centrale incaricato di diffondere buone pratiche fra le direzioni generali e di offrire ai singoli dipendenti un orientamento sulle prospettive di carriera lungo tutta la loro vita professionale. Servizi analoghi saranno istituiti in ogni direzione generale. Una banca dati del personale sostituirà SYSPER e raccoglierà informazioni sul profilo, le competenze e le attitudini dei singoli dipendenti. Questa banca dati rappresenterà un utile strumento per l'orientamento e lo sviluppo della carriera. Nel mettere a punto questa nuova banca dati sarà riservata particolare attenzione alla sicurezza nonché alla protezione dei dati riservati e personali, conformemente alla normativa comunitaria. Azione 36 Incoraggiare la mobilità La mobilità arricchisce l'esperienza dei funzionari, diversifica la gamma delle loro capacità e conoscenze ed ha effetti positivi per l'Istituzione globalmente considerata. Sarebbe tuttavia controproducente stabilire delle regole vincolanti per la mobilità: siffatte regole potrebbero segnatamente limitare l'esperienza specifica che si acquisisce spesso dopo anni di "formazione professionale". Occorre inoltre evitare effetti indesiderabili come quelli provocati dalla durata spesso eccessiva del periodo di posto vacante dopo la mobilità. Saranno compiuti ulteriori sforzi per accelerare la procedura di pubblicazione e occupazione dei posti vacanti. Svariate azioni sono tuttavia necessarie per agevolare la mobilità. Gli ostacoli alla mobilità, imputabili segnatamente all'attuale sistema di promozione, saranno eliminati. Se del caso, sarà prevista una formazione specifica di preparazione al cambiamento di posto. Il servizio centrale di orientamento della carriera elaborerà linee direttrici chiare e trasparenti in materia di mobilità. Su questa base, le direzioni generali saranno incentivate a organizzare la mobilità in funzione delle loro esigenze specifiche. La responsabilità della sorveglianza in materia di mobilità sarà affidata al servizio competente per il personale di ogni direzione generale. Ogni direzione generale dovrà adottare una serie di linee direttrici e di misure intese ad organizzare meglio il passaggio di responsabilità fra funzionari per limitare quanto più possibile le soluzioni di continuità. Saranno definite le condizioni in materia di mobilità all'interno delle istituzioni europee e fra dette istituzioni e le amministrazioni nazionali e anche il settore privato. 34 Misure speciali saranno messe a punto, di concerto con il comitato di gestione dei servizi esterni, per fare in modo che il sistema di rotazione annuale garantisca ai funzionari che reintegrano i servizi di ritorno dalle delegazioni l'assegnazione ad un posto corrispondente alla loro esperienza e al loro profilo e che consenta loro di proseguire la carriera. Infine, la mobilità sarà incentivata in quanto sarà considerata un elemento favorevole nella valutazione del rendimento, nelle nomine e nelle promozioni. Azione 37 Il problema dell'incompetenza professionale Sarà adottata una serie di misure intese a prevenire e affrontare i casi di incompetenza professionale. Sarà instaurato un sistema specifico di trattamento dell'incompetenza professionale che garantisca la tutela dei diritti dell'interessato. La creazione di siffatto sistema comporterà: • Una migliore utilizzazione del periodo di prova che consenta di identificare le persone che hanno scarsissime possibilità di giungere al livello di rendimento richiesto: portare la durata di tale periodo a 12 mesi contribuirà al conseguimento dell'obiettivo. La possibilità di prolungare il periodo di prova dovrà essere studiata: le misure intese a utilizzare meglio il periodo di prova sono illustrate al capitolo IV-XV - Formazione; • Un sistema di segnalazione tempestiva fondato su una serie di rapporti (rapporto di fine prova, valutazione annuale, ecc. ) farà scattare l'applicazione di misure intese a trovare una soluzione. Discussioni franche, analisi del potenziale personale, riqualificazione e sforzi intesi a trovare un posto adatto all'interessato contribuiranno a risolvere il problema dell'incompetenza professionale. Il servizio centrale di orientamento delle carriere e i servizi corrispondenti delle singole direzioni generali avranno, così come i dirigenti, un ruolo importante da svolgere a tale proposito; • Sarà istituita una procedura specifica di identificazione e di trattamento dei casi di incompetenza professionale. Sarà pertanto necessaria una decisione della Commissione nella quale saranno definiti i compiti da affidare ai dirigenti per individuare i casi di incompetenza e farvi fronte correttamente ed equamente. Un manuale ad hoc sarà a disposizione di tutto il personale; • Sarà istituita una procedura specifica, distinta dalla procedura disciplinare, applicabile ai casi di incompetenza professionale. Le misure relative al periodo di prova e alla procedura specifica da applicare nei casi di incompetenza professionale richiederanno una modifica dello statuto. 3. SERVIZI CAPOFILA La DG Personale e Amministrazione, con l'assistenza del gruppo di pianificazione e di coordinamento per le risorse umane. 4. SCADENZARIO Azioni da 35 a 37 Dicembre 2000: creazione del servizio centrale di orientamento delle carriere; Luglio 2001: creazione di un sistema decentrato di orientamento delle carriere. 2003: sarà disponibile la nuova versione di SYSPER. 35 Azione 37 Dicembre 2000: attuazione del sistema di segnalazione tempestiva mediante una serie di misure amministrative. Ottobre 2000: documento di consultazione sui casi di incompetenza professionale, che include un progetto di decisione della Commissione e una serie di proposte di modifica dello statuto. Aprile 2001: adozione della decisione della Commissione e presentazione della modifica dello statuto al comitato interistituzionale dello statuto (previa concertazione con le OSP). Dicembre 2001: la Commissione presenta al Consiglio una proposta di modifica dello statuto. Attuazione programmata per il 2002 (previa approvazione da parte del Consiglio). 36 CAPITOLO IV – RISORSE UMANE XV - FORMAZIONE 1. OBIETTIVI La formazione riveste un'importanza fondamentale per il successo della riforma. L'obiettivo generale è di fornire alle persone giuste e al momento giusto una formazione appropriata ed economicamente giustificata nel quadro di una strategia coerente di gestione e di valorizzazione delle risorse umane alla Commissione. Negli ultimi anni sono stati compiuti dei progressi in questa direzione: consigliate dal servizio centrale di formazione, le direzioni generali hanno cominciato a migliorare i rispettivi piani di formazione; è stata operata una chiara distinzione fra le competenze del servizio centrale, incaricato della formazione sul piano generale e quelle delle direzioni generali, responsabili della formazione specifica; un numero crescente di direzioni generali hanno organizzato loro corsi di formazione interna; le procedure di valutazione dei corsi sono state migliorate; la dotazione in materia di formazione è stata aumentata pur essendo tuttora assai modesta. Ciò che manca ancora è una cultura generalizzata in materia di formazione e apprendimento durante l'intero ciclo della vita attiva. In realtà, nonostante l'importanza attribuitale in apparenza, la formazione continua troppo spesso ad essere considerata come secondaria in caso di conflitto fra priorità. Questa situazione deve cambiare. Sarà necessario aumentare considerevolmente il bilancio della formazione. La dotazione attuale prevede una formazione annua di due giorni per dipendente. Questo dato, che include la formazione generale, i corsi di lingua e la formazione nel campo delle tecnologie dell'informazione è decisamente al di sotto del livello raggiunto nelle amministrazioni dei singoli Stati membri. Inoltre, dal momento che la formazione è un'attività che richiede del tempo e, in taluni casi, è più proficua se viene impartita all'interno dai dipendenti, occorrerà tener conto dell'incidenza di un programma ampliato di formazione sulle esigenze generali in termini di risorse umane. 2. AZIONI RECENTI Formazione alla dirigenza Alla fine del 1999 è stato stipulato un contratto per mettere a punto, per la prima volta alla Commissione, un programma di formazione obbligatorio destinato ai dirigenti di livello intermedio e superiore. La fase di elaborazione dettagliata dei corsi si sta svolgendo e i corsi pilota avranno luogo da maggio a luglio 2000. Il programma sarà ultimato poco tempo dopo. È di fondamentale importanza che tutti i dirigenti di livello superiore e intermedio vi partecipino quando saranno invitati. Parallelamente, a partire dal mese di aprile, sarà organizzata una serie assolutamente nuova di corsi incentrati su qualifiche precise, destinati ai funzionari che esercitano funzioni di gestione di livello inferiore al capo unità (a prescindere dalla categoria e dal grado). Miglioramento dei corsi all'entrata in servizio Dal gennaio 2000, i corsi all'entrata in servizio sono stati profondamente rimaneggiati. Le caratteristiche principali sono le seguenti: carattere obbligatorio (12 giorni di formazione ripartiti in 4 moduli sull'insieme del periodo di prova); introduzione, a partire dal mese di aprile, di un corso assolutamente nuovo della durata di 5 giorni - nel quadro dei 12 previsti - intitolato “lavorare insieme” per tutti in nuovi funzionari, in sostituzione del corso un po' elitario destinato ai funzionari della categoria A; piano di formazione individuale stabilito dal superiore gerarchico di ogni funzionario appena assunto e che copre i primi due anni della sua carriera; incoraggiamento a ricorrere a un sistema di tutorato; consulenza più appropriata sulle possibilità di formazione ai funzionari appena assunti. 37 3. NUOVE AZIONI Azione 38 Promuovere una cultura dell'apprendimento Se è vero che una simile cultura non vedrà la luce per legge, è tuttavia possibile incoraggiarla con una serie di misure ad hoc e segnatamente: esigendo dai superiori gerarchici di accordare l'assoluta priorità alla partecipazione dei funzionari ai corsi di formazione cui sono iscritti nel quadro del piano di formazione annuale della direzione generale; compiendo sensibili sforzi per organizzare sessioni di formazione interna a livello delle direzioni generali; prevedendo un numero sufficiente di persone in possesso delle competenze necessarie per fornire regolarmente servizi di formazione (in settori quali la il bilancio o l'amministrazione) e riconoscendo come dovuto i servizi resi; gestione finanziaria, organizzando campagne di sensibilizzazione ecc. L'eventuale creazione di un centro di formazione riservato alla funzione pubblica europea, segnatamente per i dirigenti di livello intermedio e superiore, sarà previsto di concerto con le altre istituzioni (vedere anche Azione 23). Azione 39 Favorire il processo di riforma Il successo delle misure previste nel piano d'azione dipenderà dal perfezionamento continuo delle conoscenze e delle rispettive competenze. A tal fine, i programmi di formazione delle direzioni generali dovranno individuare le esigenze in materia di formazione per poter attuare in misura efficace le varie azioni, riservando un'attenzione particolare alla gestione per attività, ai nuovi metodi di lavoro nonché alle procedure amministrative, finanziarie e di bilancio. Azione 40 Integrare la formazione negli altri settori della gestione delle risorse umane • La valutazione delle esigenze in materia di formazione deve diventare un elemento chiave del sistema di valutazione del personale sia in riferimento al posto occupato che nella prospettiva dello svolgimento della carriera. Pertanto il concetto di “piano di formazione individuale”, elaborato dalla Commissione nel 1991, potrà infine diventare realtà. • In talune fasi della carriera del funzionario nonché per l'occupazione di taluni posti, possono risultare auspicabili, o addirittura necessarie, azioni di formazione specifiche. È questo il caso: (cid:1) per quanto concerne la gestione per attività, i nuovi metodi di lavoro o le procedure amministrative, finanziarie e di bilancio; (cid:1) dopo una promozione; (cid:1) per la riqualificazione in relazione a competenze specifiche ovvero l'impiego degli strumenti e sistemi moderni di comunicazione e d'informazione; (cid:1) per la preparazione a funzioni direttive o prima di un trasferimento all'estero; (cid:1) su questioni specifiche, ad esempio il trattamento dei casi di incompetenza professionale, le pari opportunità, la dimensione multiculturale del lavoro alla Commissione, la disciplina e la denuncia di disfunzionamenti. tipi di formazione Sarà messo a punto un elenco esauriente di situazioni con indicazione dei corrispondenti raccomandati o richiesti. Le direzioni generali stabiliranno globalmente le loro esigenze in materia di formazione e le integreranno nella loro strategia generale di formazione nonché nella loro programmazione annuale dei corsi a prescindere dal tema o dalle modalità di organizzazione. Siffatta procedura avrà ripercussioni sul modo in cui sarà fornita la formazione nei servizi della Commissione. • Dovranno essere adottate disposizioni che consentano ad ogni funzionario del servizio esterno di ricevere una formazione mirata appropriata (inclusa una formazione linguistica) prima di occupare un nuovo posto. 38 Azione 41 Riforma della formazione linguistica La formazione linguistica allo stato attuale è insufficientemente adeguata alle esigenze reali dei servizi e il tasso di assenza ai corsi è elevato. Sulla scorta dei risultati di un'indagine realizzata nel 1999 presso gli utenti, l'unità di formazione proporrà una serie di riforme intese ad adattare meglio il programma di formazione linguistica alle esigenze. A titolo di esempio, si potrà prevedere la possibilità di creare una serie di “posti di formazione” che consentano ai funzionari di seguire una formazione linguistica a tempo pieno in determinati momenti della loro carriera, segnatamente prima di essere destinati ad una delegazione o a un ufficio di rappresentanza. Azione 42 Creazione di un programma di formazione per i nuovi funzionari Le misure sin d'ora adottate per migliorare la formazione all'entrata in servizio vanno considerate solo come una prima tappa nell'attuazione di un programma di formazione più ambizioso inteso a garantire ai nuovi funzionari le competenze richieste per riuscire alla Commissione e a promuovere il sistema di valori sul quale qualsiasi amministrazione pubblica europea deve fondare la propria cultura di servizio. Tale programma si estenderà su un anno e imporrà pertanto di portare a 12 mesi la durata del periodo di prova. Sarebbe opportuno prevedere la possibilità di prorogare detto periodo (vedere capitolo IV - XIV Orientamento della carriera, mobilità e incompetenza professionale). Tale programma destinato ai nuovi funzionari includerà una formazione e una valutazione approfondita di tutti i nuovi assunti. Le questioni relative alla pianificazione della carriera, della mobilità e della formazione professionale sistematica dovranno essere affrontate. Per ogni persona assunta occorre designare un tutore onde agevolarne l'adattamento all'ambiente multiculturale della Commissione. Di preferenza il tutore non sarà della medesima nazionalità della persona di cui dovrà occuparsi; converrà tuttavia trattare questo aspetto senza rigidità. Azione 43 Incremento del bilancio destinato alla formazione Nonostante gli stanziamenti destinati alle attività generali di formazione siano stati raddoppiati nel corso degli ultimi anni, le risorse disponibili non consentono di attuare una politica efficace in materia di formazione e sono di gran lunga inferiori agli importi destinati alla formazione dalle organizzazioni che la pongono al primo posto fra le priorità. Per questo motivo gli stanziamenti dovrebbero almeno essere raddoppiati nel corso dei prossimi tre anni per le azioni di formazione diverse da quelle relative alla tecnologia dell'informazione e alle lingue. Peraltro è necessario disporre di personale qualificato in numero sufficiente per impartire in maniera regolare una formazione quando una soluzione interna risulta essere la soluzione ottimale. Quest'ultimo aspetto implica una compensazione di risorse per i servizi resi, le risorse umane essendo in linea generale già sovraccariche. 4. SERVIZI CAPOFILA Tutte le azioni: la DG Personale e Amministrazione, con l'assistenza del gruppo di pianificazione e di coordinamento per le risorse umane. 5. SCADENZARIO Azione 38 Azione 39 Luglio 2000: adozione di orientamenti per i servizi e risultati della riflessione sulla istituzione di un sistema di formazione specializzato. Attuazione a partire dalla medesima data. in materia di Novembre 2000: formazione connesse alla riforma e messa a punto di una relazione sulle azioni di formazione specifiche considerate auspicabili o necessarie. identificazione delle esigenze delle direzioni generali Azione 40 Attuazione in corso. Azione 41 Settembre 2000: nuovo approccio. Azione 42 Ottobre 2000: proposte relative al programma di formazione per i nuovi funzionari. 39 Azione 43 Ottobre 2000: relazione sulle misure per intensificare le attività di formazione interna. Primo aumento per un importo di 1,5 milioni di € per il bilancio 2001. € Secondo e ultimo aumento per un importo minimo di 4 milioni di 2003. per i bilanci 2002 e 40 CAPITOLO IV – RISORSE UMANE XVI - PERSONALE NON PERMANENTE 1. OBIETTIVO Oltre ai funzionari titolari, il personale della Commissione include più categorie di personale contrattuale, di cui una parte è contemplata dallo statuto. Il personale statutario include gli agenti temporanei, ausiliari e locali; il personale esterno include il personale avventizio, i free-lance (prestatori di servizi), gli agenti assunti in base a contratti di diritto privato e gli esperti nazionali distaccati. In taluni servizi della Commissione, il ricorso al personale non permanente assume dimensioni inaccettabili. Questa constatazione non è una critica nei confronti del personale di cui trattasi ma intende sottolineare i rischi che questa pratica comporta per la continuità dell'azione dei servizi in un contesto di forte rotazione del personale. Tali rischi, unitamente alla moltitudine di contratti in base ai quali viene assunto il personale, sono fonte di confusione per gli interessati come pure per i servizi che ne gestiscono Inoltre, non esistono garanzie sufficienti perché i compiti essenziali della pubblica il amministrazione vengano sempre espletati da personale rispondente agli elevati requisiti fissati dallo statuto. Infine, il costo dell'assunzione di personale non permanente può raggiungere o addirittura superare il costo del ricorso a funzionari titolari; se sarà sempre necessario ricorrere a personale non permanente per colmare carenze di breve durata o beneficiare di competenze specializzate, la percentuale elevata di personale non permanente in servizio alla Commissione è ingiustificata. lavoro. Di conseguenza è necessario affrontare il problema della condizioni di ricorso, da parte della Commissione, a personale contrattuale e razionalizzare le norme che definiscono i compiti che questo tipo di personale può espletare. Questo processo e l'elaborazione di una politica di esternalizzazione sono connessi. 2. NUOVE AZIONI Azione 44 Esecuzione delle attività essenziali Le attività essenziali dovrebbero essere svolte solo da personale direttamente assunto dalla Commissione e rispondente agli elevati requisiti fissati dallo statuto. Qualora tali persone non fossero funzionari titolari, sarebbero tenute a rispettare le medesime regole di etica professionale dei funzionari. La loro assunzione o il loro distacco saranno rigorosamente limitati nel tempo in modo da garantire che si tratti effettivamente di agenti temporanei. Gli agenti temporanei e gli esperti distaccati da amministrazioni nazionali lavoreranno sempre sotto la guida di funzionari titolari e dovrebbero sempre rappresentare solo una piccola minoranza di tutto il personale. L'azione in parola richiederà: a) b) c) d) e) l'attuazione di un programma pluriennale per la trasformazione degli stanziamenti (per posti destinati a personale ausiliario e avventizio) in posti permanenti a partire dal bilancio 2001; l'attuazione di un programma pluriennale per la trasformazione di posti temporanei in posti permanenti, a partire dal bilancio 2001; l'adozione di una modifica alla decisione della Commissione relativa agli esperti nazionali distaccati in modo da responsabilizzarli pienamente; l'adozione di una decisione della Commissione riguardante l'assunzione di agenti temporanei in virtù dell'articolo 2, paragrafo b), i metodi di selezione e la proporzione massima di agenti temporanei; la graduale soppressione di tutti i posti assegnati a personale contrattuale (ad es. i free lance) per lo svolgimento di compiti essenziali. 41 Azione 45 Impiego di personale non permanente per lo svolgimento di compiti non essenziali Occorre elaborare norme semplici in modo che il personale non permanente addetto all'esecuzione delle politiche possa essere assunto in funzione delle esigenze della Commissione. Oltre agli agenti locali cui si ricorre nelle delegazioni e rappresentanze della Commissione, soltanto due tipi di personale contrattuale dovrebbero essere assunti per svolgere attività non essenziali: gli ausiliari e il personale assunto da società specializzate con contratti di subappalto (in tal modo verrebbe meno progressivamente la necessità di ricorrere ad altri tipi di personale). I contratti sarebbero flessibili per quanto riguarda il calendario ma avrebbero una durata limitata. Come regola generale, la Commissione accorderà la preferenza ai contratti che rispettano le disposizioni dello statuto. Azione 46 Prendere in considerazione l'opportunità di modificare lo statuto Nel quadro della politica di esternalizzazione e dell'istituzione di agenzie di esecuzione, la Commissione esaminerà l'opportunità di modificare lo statuto per predisporre la necessaria flessibilità nell'assunzione di agenti contrattuali. Essa coglierà altresì l'occasione per esaminare l'opportunità di una modifica dello statuto per tener conto delle esigenze del Parlamento in quanto le regole attualmente applicabili agli agenti temporanei hanno un'incidenza minima sull'occupazione di questo personale da parte dei gruppi politici. 3. SERVIZI CAPOFILA Azione 44a, b DG Bilancio Azioni 44 c,d,e,45,46 DG Personale e Amministrazione, con l'assistenza del gruppo di pianificazione e di coordinamento per le risorse umane. 4. SCADENZARIO Azione 44a, b Azione 44c Bilancio 2001: programma pluriennale di trasformazione degli stanziamenti e dei posti temporanei in posti permanenti. Novembre 2000: adozione del progetto di decisione della Commissione sugli esperti nazionali distaccati. Maggio 2001: adozione della decisione della Commissione. Azione 44 d Novembre 2000: adozione del progetto di decisione della Commissione sugli agenti temporanei. Maggio 2001: adozione della decisione della Commissione. Azione 44e Azione 45 Dicembre 2002: graduale soppressione di tutti i posti di personale contrattuale per lo svolgimento di attività essenziali. Novembre 2000: adozione del progetto di codice di condotta per il personale esterno. Maggio 2001: adozione del codice di condotta. Azione 46 Dicembre 2000: conclusione dell'esame dell'opportunità di modificare lo statuto. 42 CAPITOLO IV – RISORSE UMANE XVII - PARI OPPORTUNITÀ E EQUILIBRIO FRA UOMINI E DONNE 1. OBIETTIVO La politica di gestione delle risorse umane della Commissione deve essere incentrata sull'impegno di garantire al suo personale pari opportunità effettive e di eliminare qualsiasi discriminazione. Ciò non presuppone soltanto la creazione di un clima favorevole all'evoluzione della carriera dei singoli, a prescindere dalla razza, dal sesso, dall'orientamento sessuale, dagli handicap, dalle convinzioni religiose ma anche l'adozione di misure intese precisamente ad ampliare l'accesso ai posti direttivi. Quest'ultimo punto riveste particolare importanza per quanto concerne le donne. È così che nel dicembre 1999 la Commissione stipulava che “nel processo di nomina ai posti direttivi e al termine della propria valutazione dei meriti, l'autorità che ha il potere di nomina accorderà in principio la priorità, a parità di merito, alle donne”. Questa possibilità non sarà utilizzata in modo automatico ma costituirà uno dei principali mezzi di cui dispone l'autorità che ha il potere di nomina per conseguire l'obiettivo che la Commissione si è fissata e cioè di raddoppiare, entro la fine del suo mandato, il numero di donne ai posti di direttore generale e di direttore. Inoltre, negli ultimi cinque anni, la Commissione ha fissato obiettivi annuali in materia di assunzione e di nomina di donne ai posti direttivi di livello intermedio, obiettivi che tuttavia non sempre sono stati conseguiti. Saranno inoltre adottate misure per consentire alle donne e agli uomini di meglio conciliare vita professionale e vita privata (vedere IV–XVIII - Miglior ambiente di lavoro e politica sociale). 2. NUOVE AZIONI Azione 47 Equilibrio tra i sessi Il principio di tener conto sistematicamente degli aspetti connessi alle pari opportunità fra uomini e donne in tutte le politiche e azioni deve costituire un parametro fondamentale della riforma della politica relativa alle risorse umane. Le misure necessarie per incentivare le pari opportunità saranno attuate creando un ambiente favorevole all'assunzione di donne, alla loro promozione e allo sviluppo della loro carriera nell'istituzione. Il documento elaborato nel 1998 dal gruppo di riflessione INTERCOPEC getta le basi per il lavoro futuro. Pari opportunità sul posto di lavoro • Inversione dell'onere della prova in caso di discriminazione basata sul sesso, conformemente alla direttiva 97/80 del Consiglio, del 15 dicembre 1997. • Rappresentanza equilibrata delle donne nelle commissioni giudicatrici dei concorsi e nei comitati, sulla base del principio della parità. • Disposizioni intese a tutelare la dignità della persona sul posto di lavoro (segnatamente in materia di molestie sessuali). • Formazione professionale (vedere IV-XV - Formazione) Ammodernamento dello statuto • La terminologia utilizzata non sarà discriminatoria. • Ammodernamento della descrizione dei compiti del personale della categoria C, nell'allegato I, che non rispecchia più la realtà del lavoro di questa categoria. 43 Azione 48 Portatori di handicap La Commissione adotterà le misure necessarie per agevolare l'assunzione di portatori di handicap nella funzione pubblica europea. I punti da affrontare sono i seguenti: organizzazione dei concorsi, sviluppo della carriera, assistenza amministrativa e messa a disposizione di uffici ed edifici debitamente attrezzati. Saranno identificati i posti che meglio si adattano ai portatori di handicap. Azione 49 Diversità razziale o etnica Anche se il principio della non discriminazione fondato sulla razza figura esplicitamente nello statuto, la composizione del personale delle istituzioni dell'Unione non rispecchia la diversità razziale e etnica dell'Europa di oggi. La Commissione adotterà le misure necessarie per attuare una politica più attiva a favore della diversità razziale o etnica. A tal fine sarà necessaria la cooperazione con gli Stati membri. Azione 50 Età La Commissione sopprimerà i limiti di età che esistono per l'assunzione mediante concorso generale. Una consultazione con le altre istituzioni per sopprimere il limite d'età nelle assunzioni di tutte le istituzioni dell'Unione è in corso e la Commissione intende dare l'esempio (vedere anche Azione 27). Azione 51 Orientamento sessuale Saranno definite condizioni per matrimonio. 3. SERVIZI CAPOFILA il riconoscimento delle convivenze civili stabili al di fuori del Azioni da 47 a 51 DG Personale e Amministrazione, con l'assistenza del gruppo di pianificazione e di coordinamento per le risorse umane. 4. SCADENZARIO Azioni da 47 a 51 Ottobre 2000: documento consultivo contenente una valutazione globale delle attività in corso nel settore delle pari opportunità nonché un piano d'azione per gli anni futuri che includa un progetto di proposta sulle modifiche necessarie dello statuto del personale. Maggio 2001: presentazione al comitato interistituzionale dello statuto di una proposta di modifica dello statuto (previa consultazione interna nella Commissione). Dicembre 2001: la Commissione presenta al Consiglio la proposta di modifica dello statuto. 44 CAPITOLO IV – RISORSE UMANE XVIII - MIGLIOR AMBIENTE DI LAVORO E POLITICA SOCIALE 1. OBIETTIVO Migliorare l'ambiente di lavoro è della massima importanza se si vuole che il personale della Commissione sia soddisfatto del punto di vista professionale e abbia un rendimento più elevato. Tutti gli aspetti della riforma contribuiranno a migliorare le condizioni di lavoro alla Commissione a cominciare da un'attribuzione più chiara delle competenze e da una migliore corrispondenza fra compiti e risorse grazie alla gestione per attività e all'esternalizzazione nonché a metodi di lavoro più efficaci e decentralizzati e al miglioramento del sistema di controllo finanziario. La riforma generale della politica da seguire in materia di risorse umane contribuirà anch'essa al conseguimento di quest'obiettivo. Occorre avviare azioni più mirate nell'intento di migliorare l'accessibilità dei servizi offerti dalla direzione generale del personale e dell'amministrazione della Commissione e occorrerà altresì fare il possibile affinché uomini e donne possano meglio conciliare vita professionale e vita privata. Quest'ultima misura contribuirà anche a promuovere le pari opportunità. Una revisione della politica sociale della Commissione è indispensabile. 2. NUOVE AZIONI Azione 52 Accrescere la vocazione al servizio della direzione generale del Personale e dell'Amministrazione È stata di recente presa un'iniziativa per valutare la qualità dei servizi offerti al personale della Commissione. Il Vicepresidente Kinnock sarà consigliato da un Gruppo rappresentativo degli utenti composto di membri del personale della Commissione in vista di migliorare i servizi proposti e di orientare le azioni future. Attenzione particolare sarà riservata ai mezzi che consentono di soddisfare meglio le giuste aspettative del personale per quanto concerne la rapidità di esecuzione dei compiti amministrativi classici (rimborso dell'assicurazione malattia, atti amministrativi); miglioramento della politica di acquisto della Commissione nell'intento di garantire al personale uffici più accoglienti e materiale d'ufficio più funzionale; istituzione di un sistema di prelievo di doni sullo stipendio che consenta ai funzionari di versare regolarmente parte del loro stipendio a enti caritativi; migliorare il funzionamento del centralino telefonico della Commissione. I seguenti miglioramenti concreti sono già previsti: Creazione di un Infoservice a partire dal 1° marzo 2000: sarà il punto centrale di contatto per le DG e il personale e fornirà risposte alle questioni abituali nonché il nome della persona di contatto per questioni più complesse. L'Infoservice metterà a punto uno “sportello unico” per tutti i clienti della DG Amministrazione e Personale, che risponderà alle singole domande per telefono, per posta elettronica e in occasione di riunioni ad hoc. Impegno a rimborsare le spese di missione entro 30 giorni. Azione 53 Conciliare vita professionale e vita privata Al riguardo è prevista una serie di azioni: • Congedo parentale (ovvero la possibilità per entrambi i genitori di prendere un anno di congedo dopo la nascita o l'adozione di un figlio). L'obiettivo e che nel corso del congedo di cui trattasi saranno garantite almeno le prestazioni relative alla sicurezza sociale. Tuttavia, l'incidenza di questa misura sul bilancio nonché le questioni relative all'anzianità, ai contributi per la pensione e alla retribuzione devono essere esaminate in modo più approfondito. 45 • Congedo per motivi famigliari (identico al precedente ma accordato per ragioni che non riguardano esclusivamente i figli: genitori, fratelli e sorelle, ecc. ). Questa misura è particolarmente importante in considerazione della distanza geografica, spesso considerevole, che separa il personale dalla loro famiglia nel paese d'origine. • Flessibilità delle condizioni di lavoro (orario mobile, tempo parziale, lavoro flessibile, telelavoro), nella prospettiva di legittimare il diritto a lavorare a tempo parziale. Tuttavia, l'impatto della misura sul bilancio richiede un esame più approfondito. Un gruppo di lavoro in seno alla DG Personale e Amministrazione sta studiando le modalità pratiche per introdurre maggiore flessibilità nelle condizioni di lavoro. I risultati delle esperienze pilota in materia di telelavoro sono previsti per la primavera 2000 e costituiranno la base per una nuova riflessione. • Congedo di maternità: la durata e le condizione del regime attuale vanno migliorate tenendo conto segnatamente di situazioni specifiche quali nascite plurime e problemi di salute connessi alla gravidanza. • Congedo di paternità. Le attuali disposizioni sono assai limitate e vanno migliorate. Per controbilanciare l'effetto delle misure sopra descritte occorrerà studiare mezzi per risolvere i problemi dovuti all'assenza dei funzionari in congedo parentale, di maternità, di paternità o per motivi famigliari o ancora dei funzionari che hanno optato per la flessibilità. La ricerca di soluzioni appropriate richiederà un esame più approfondito in quanto tutte le formule hanno un impatto sul bilancio che si tratti della ripartizione dei compiti, della creazione di una riserva di posti nell'organigramma o ancora della creazione di una riserva di stanziamenti per l'assunzione di personale ausiliario. Le condizioni per il riconoscimento delle convivenze civili stabili al di fuori del matrimonio saranno chiaramente definite. Occorrerà anche migliorare le modalità previste per le coppie di funzionari, segnatamente per quanto concerne le aspettative per motivi personali (CCP) in caso di assegnazione di un funzionario a una delegazione in un paese terzo: attualmente la durata massima di tale congedo è di 5 anni mentre le assegnazioni successive nelle delegazioni possono essere più lunghe. Si dovrà infine affrontare la questione delle infrastrutture sociali (vedere il punto sulla politica sociale). L'elaborazione delle nuove disposizioni dovrà tener conto appieno dell'impatto delle condizioni esistenti negli Stati membri e degli altri costi amministrativi e di bilancio sulla capacità della Commissione di assumere personale in un raggio geografico assai esteso. Azione 54 Politica sociale La politica sociale della Commissione va riconsiderata alla luce dei seguenti obiettivi: • Migliorare i servizi per l'infanzia; • Aiutare il personale appena assunto nonché il partner o la famiglia ad adattarsi alla vita in un nuovo paese; • Garantire un'assistenza al personale che incontra particolari difficoltà nonché ai pensionati; • Centro sportivo: l'utilizzazione e la finalità del centro di Overijse vanno riesaminati. 3. SERVIZI CAPOFILA DG Personale e Amministrazione, con l'assistenza del gruppo di pianificazione e di coordinamento per le risorse umane. 46 4. SCADENZARIO Azione 52 Luglio 2000: creazione del Gruppo rappresentativo degli utenti. Febbraio 2001: decisione sul ruolo futuro della DG Personale e Amministrazione e sui miglioramenti da apportare. Azione 53 Ottobre 2000: documento di consultazione contenente una valutazione globale delle attività in corso nel settore del miglioramento delle condizioni di lavoro nonché un piano d'azione per gli anni a venire che includa un progetto di proposta sulle modifiche necessarie dello statuto del personale. Maggio 2001: presentazione al comitato interistituzionale dello statuto di una proposta di modifica dello statuto (previa consultazione interna in seno alla Commissione). Dicembre 2001: la Commissione presenta al Consiglio la proposta di modifica dello statuto. Azione 54 Ottobre 2000: documento di consultazione sulla politica sociale contenente una valutazione globale della politica seguita finora nonché un piano d'azione per gli anni a venire. 47 CAPITOLO IV – RISORSE UMANE XIX - TRASPARENZA NELLE POLITICHE IN MATERIA DI PERSONALE 1. OBIETTIVO Per realizzare alcune azioni di riforma nella politica delle risorse umane sarà necessario modificare lo statuto. Relativamente ad ogni azione, verranno indicati i campi in cui si richiedono modifiche, nonché l'eventuale necessità di ulteriori riflessioni sull'opportunità della modifica. L'applicabilità dello stesso insieme di norme dello statuto a tutte le istituzioni non verrà invece messa in discussione. È necessario semplificare e ordinare sistematicamente i testi giuridici di applicazione dello statuto e mettere quindi il corpus normativo così ottenuto a disposizione del personale. Per quanto riguarda la Commissione, anche le disposizioni amministrative di applicazione dello statuto devono essere migliorate, al fine di garantire un'effettiva applicazione dello statuto. È inoltre necessario esaminare attentamente lo statuto e individuare quelle disposizioni che risultano manifestamente superate. L'obiettivo finale di tali azioni è la trasparenza sui diritti e i doveri del personale. 2. NUOVA AZIONE Azione 55 Norme chiare applicate in modo chiaro È possibile realizzare alcuni miglioramenti modificando le norme di attuazione e le disposizioni amministrative. Per garantire trasparenza ed equità nell'applicazione dello statuto, verranno ordinati sistematicamente e semplificati i relativi testi di attuazione. In attesa di tali interventi di semplificazione, si veglierà affinché le norme in vigore siano applicate nel modo più efficace, chiaro e coerente possibile. In ogni caso, le disposizioni amministrative di attuazione dello statuto vanno rivedute. La pubblicazione sull'Intranet della Commissione e il regolare aggiornamento della versione consolidata dello statuto, dei testi di applicazione, di importanti decisioni della Commissione e delle disposizioni amministrative di base consentirà di ottenere una maggiore trasparenza. Azione 56 Lo statuto Lo statuto verrà esaminato - in piena concertazione con i rappresentanti del personale - al fine di identificare tutte le norme manifestamente superate e che non contribuiscono al mantenimento, all'indipendenza e alla qualità della funzione pubblica europea. Tale esame non pregiudica la partecipazione dei comitati paritetici, composti da rappresentanti del personale e dell'amministrazione, alle decisioni politiche della Commissione (e delle altre istituzioni europee) in materia di risorse umane. La funzione e l'organizzazione di tali comitati saranno tuttavia riesaminate al fine di migliorarne l'efficacia operativa. 3. SERVIZI CAPOFILA Azioni da 55 a 56 La DG Personale e amministrazione, con la collaborazione del gruppo di coordinamento e pianificazione per le risorse umane. 4. SCADENZARIO Azione 55 Luglio 2000: pubblicazione on-line della versione consolidata dello statuto e di altri documenti e decisioni della Commissione in materia. Dicembre 2000: risultati della revisione delle disposizioni amministrative di applicazione dello statuto. 48 Azione 56 Dicembre 2000: risultati dell'esame dello statuto. A seconda dell'esito, prima lettura della proposta di modifica dello statuto da parte della Commissione. Maggio 2001: previa concertazione con le OSP, la Commissione presenterà una proposta al Comitato interistituzionale dello statuto (SRC). Dicembre 2001: presentazione della proposta al Consiglio. 49 CAPITOLO IV – RISORSE UMANE XX - DISCIPLINA 1. OBIETTIVO Ogni organizzazione ha bisogno di norme disciplinari giuste ed efficaci. Nel caso specifico, la Commissione ha bisogno di un insieme ordinato di norme e di orientamenti in materia di diritti e doveri del personale, di adeguati incentivi, di procedure disciplinari giuste, valide ed efficaci, nonché di opportune sanzioni da applicarsi nei casi in cui il personale contravviene ai propri obblighi professionali. Attualmente, le procedure disciplinari della Commissione presentano un certo numero di lacune ed in particolare manca una commissione di disciplina più stabile. Oltre a ciò, le procedure sono spesso troppo lente ed il personale non è adeguatamente informato sui propri obblighi professionali e sulle conseguenze di eventuali inadempimenti. Anche nel quadro delle norme attualmente in vigore possono essere apportati numerosi miglioramenti. Alcune modifiche dello statuto sono necessarie per tutelare meglio gli interessi delle persone accusate, dei loro colleghi e delle istituzioni. 2. NUOVA AZIONE Azione 57 Miglioramenti a livello di procedure amministrative Misure preventive, fra cui la pubblicazione di un manuale che esponga chiaramente i diritti e i doveri dei funzionari; norme interne per l'avvio delle procedure; istituzione di un segretariato allargato permanente della commissione di disciplina; orientamenti in materia di sanzioni che garantiscano la proporzionalità tra sanzione e gravità dell'infrazione; disposizioni che consentano all'OLAF di testimoniare in sede di commissione di disciplina nei casi in cui ha condotto indagini, nonché la pubblicazione delle decisioni disciplinari (senza citare i nomi delle persone interessate per tutelarne la vita privata). Azione 58 Miglioramenti a livello di statuto istituzione di un ufficio del procuratore che rappresenti Esplicitazione e definizione dei poteri di indagine; istituzione di una commissione interistituzionale di disciplina; modifica delle modalità di sospensione di un funzionario in casi gravi nel corso della procedura disciplinare; l'amministrazione, esponga alla commissione di disciplina la posizione dell'amministrazione e risponda ai quesiti a nome di quest'ultima (attualmente, il funzionario accusato, spesso rappresentato da un suo legale, è presente in sede di commissione di disciplina. La posizione della amministrazione viene presentata alla commissione di disciplina in forma scritta, dopodiché l'amministrazione non è più rappresentata in tale sede per tutta la durata del procedimento). 3. SERVIZI CAPOFILA Azioni da 57a 58 La DG Personale e amministrazione, con la collaborazione del gruppo di coordinamento e pianificazione per le risorse umane e del SG. 50 4. SCADENZARIO Azioni da 57 a 58 Ottobre 2000: documento di consultazione sulle questioni disciplinari, recante proposte per il miglioramento delle procedure amministrative e la modifica dello statuto. Ottobre 2000: adozione di un progetto di decisione della Commissione sui miglioramenti amministrativi da apportare alle procedure disciplinari. Ottobre 2000: prima lettura da parte della Commissione di una proposta di modifica dello statuto. Aprile 2001: adozione della decisione della Commissione sui miglioramenti amministrativi. Aprile 2001: presentazione al Comitato interistituzionale dello statuto della proposta di modifica dello statuto, previa concertazione con le OSP. Dicembre 2001: presentazione al Consiglio della proposta di modifica dello statuto. 51 CAPITOLO IV – RISORSE UMANE XXI - NORME SULLA DENUNCIA DI IRREGOLARITÀ 1. OBIETTIVO La decisione della Commissione del 2 giugno 1999 fornisce al personale chiare indicazioni sulle modalità da seguire nella denuncia di eventuali irregolarità. I membri del personale devono informare il capo del servizio o il direttore generale, il segretario generale o l'OLAF nel caso in cui vengano a conoscenza di elementi che rivelano l'esistenza di possibili casi di frode, corruzione o altre attività illecite che ledono gli interessi delle Comunità. Lo stesso obbligo è previsto per gli elementi di prova relativi a gravi violazioni dei doveri professionali perseguibili in sede disciplinare o penale. I funzionari che agiscono in conformità ai suindicati obblighi non debbono subire un trattamento ingiusto o discriminatorio per avere trasmesso tali informazioni. 2. NUOVA AZIONE Azione 59 Diritti e doveri relativi alla denuncia di irregolarità da inserirsi nello statuto Le norme sulla denuncia di irregolarità garantiranno, tra l'altro: la tutela della persona che, agendo in buona fede e nell'interesse comune, senza perseguire vantaggi personali e in conformità con le procedure amministrative, denuncia eventuali irregolarità; la difesa dalle false accuse; la possibilità di denunciare le eventuali irregolarità attraverso canali interni ad ogni servizio della Commissione, ma non esclusivamente per via gerarchica; l'individuazione di possibilità di denuncia esterne alla Commissione e la definizione delle circostanze in cui l'utilizzo di tali canali debba essere protetto; la chiarificazione del concetto che la denuncia di una irregolarità all'OLAF ai fini dell'avvio di un'inchiesta non dispensa i dirigenti della Commissione dal prendere le misure necessarie per porre rimedio ai problemi che vengono loro esposti. Azione 60 Istituzione di un Servizio centrale di mediazione Sulla base della struttura esistente del mediatore, l'istituzione di un Servizio centrale di mediazione in grado di offrire ulteriore assistenza e pareri imparziali e di fungere da punto di contatto nei casi che non comportano presunte frodi o azioni lesive degli interessi economici della Comunità. 3. SERVIZI CAPOFILA Azioni da 59 a 60 La DG Personale e amministrazione con la collaborazione del gruppo di coordinamento e pianificazione per le risorse umane e il SG. 4. SCADENZARIO Azioni da 59 a 60 Ottobre 2000: documento di consultazione sulle norme in materia di denuncia delle irregolarità, recante proposte di modifica dello statuto e chiarimenti sulla denuncia di irregolarità all'OLAF. Ottobre 2000: adozione di un progetto di decisione della Commissione che stabilisce le norme applicabili ai membri del personale che denunciano irregolarità nell'ambito delle procedure in vigore. Ottobre 2000: progetto di accordo interistituzionale sulla denuncia di irregolarità. Dicembre 2000: istituzione di un Servizio centrale di mediazione. Marzo 2001: adozione della decisione della Commissione. 52 CAPITOLO IV – RISORSE UMANE XXII - RETRIBUZIONI E PENSIONI 1. OBIETTIVO Gli obiettivi consistono nel garantire l'indipendenza e la stabilità della funzione pubblica europea nonché la capacità della Commissione di trovare e di mantenere un personale adeguato. Questo deve possedere elevate qualifiche e competenze, necessarie per svolgere le importanti funzioni dell'istituzione. In particolare, il livello delle retribuzioni deve essere tale da attirare e mantenere un numero sufficiente di persone qualificate da tutti gli Stati membri per garantire, come previsto dallo statuto, un equilibrio geografico più ampio possibile. A questo proposito la Commissione si impegna a far sì che la riforma non comporti un deterioramento delle condizioni e delle modalità di impiego del personale in servizio. Nei prossimi anni si dovranno affrontare numerose grandi sfide per quanto concerne il sistema delle retribuzioni e delle pensioni. Innanzitutto il sistema attuale per l'adattamento annuo delle retribuzioni (comprese le indennità e pensioni) del personale di tutte le istituzioni europee scade il 1° luglio 2001. La Commissione dovrà tempestivamente proporre, nel corso del 2000, un nuovo sistema in sostituzione di tale metodo. Essa dovrà inoltre presentare una proposta volta a garantire l'equilibrio a lungo termine del regime pensionistico nei prossimi anni. indipendenti dalla riforma, Come è stato giustamente sottolineato dal personale durante la procedura di consultazione, tali questioni sono, in linea di massima, la quale apporterà tuttavia una dimensione supplementare ai negoziati sul metodo e sulle pensioni. Il presente programma d'azione propone modifiche significative dello statuto, alcune delle quali (ad esempio sistema di carriera lineare, prepensionamento e disposizioni in materia di previdenza sociale) hanno conseguenze sul contributo di bilancio complessivo degli Stati membri per il personale delle istituzioni comunitarie. Considerati i vincoli di tempo derivanti dalla necessità di svolgere le consultazioni regolamentari (vedasi calendario allegato) la Commissione è nell'impossibilità di presentare, per quest'anno, una proposta al Consiglio che tenga conto di tali implicazioni. La proposta della Commissione al Consiglio relativa alle modifiche da apportare allo statuto quale conseguenza della riforma è prevista per il dicembre 2001. Si prospettano pertanto due negoziati distinti in sede di Consiglio entrambi con conseguenze in termini di bilancio: il primo sul metodo, a partire dal giugno 2000, e il secondo sulla modifica dello statuto, a partire dal dicembre 2001. Questa situazione rischia di rivelarsi controproducente per tutte le parti interessate dato che non consentirebbe di affrontare globalmente le implicazioni, per il bilancio, del pacchetto di misure relativo alle retribuzioni del personale dell'Unione e comporterebbe, per il personale, un'incertezza materiale a medio termine, in quanto entrambi i negoziati riguarderebbero questioni finanziarie. Si rischierebbe in tal modo di ostacolare, o addirittura di bloccare, le proposte della Commissione relative a riforme essenziali. Il problema consiste quindi nel - retribuzioni/pensioni e riforma - con il duplice obiettivo di realizzare una riforma ambiziosa mantenendo un sistema di retribuzioni che consenta alle istituzioni dell'Unione di trovare e di mantenere personale altamente qualificato e plurilingue. trovare il modo migliore per affrontare questi due aspetti 2. NUOVE AZIONI Azione 61 Strategia proposta per retribuzioni e pensioni Visto l’effettivo legame esistente tra retribuzioni e pensioni e la riforma e considerate le difficoltà legate a due serie successive di importanti negoziati la soluzione migliore per il personale, la Commissione e il Consiglio sarebbe quella di un solo e unico negoziato, in sede di Consiglio, sulle retribuzioni e pensioni e sulla revisione dello statuto. 53 A tal fine la Commissione potrebbe presentare, nel corso dell'anno, una proposta al Consiglio articolata in due parti: una proposta volta a prorogare l'attuale metodo, il contributo temporaneo, la struttura delle retribuzioni e il regime pensionistico per un breve periodo, non superiore a due anni, e un impegno a presentare al Consiglio, entro il dicembre 2001, un pacchetto globale relativo alla revisione dello statuto, ad un nuovo metodo e alle misure volte a garantire l'equilibrio a lungo termine del regime pensionistico. Questa soluzione lascerebbe un ampio lasso di tempo per pervenire, in sede di Consiglio, ad un accordo prima della scadenza del metodo, alla metà del 2003. Non vi sono ostacoli giuridici per questa soluzione, che presenta notevoli vantaggi pratici. 3. SERVIZI CAPOFILA DG Personale e amministrazione 4. SCADENZARIO Azione 61 Giugno 2000: comunicazione della Commissione 54 FIGURA II I. RIFORMA DELLA POLITICA DEL PERSONALE - ESEMPI ILLUSTRATIVI DI TEMI E CALENDARIO (A) POLITICA SOCIALE - CONDIZIONI DI LAVORO E PARI OPPORTUNITÀ Consultazione OSP Comitato interistituzionale Proposta al Consiglio di modifica dello statuto 7 Lug 8 Ag 9 Set 10 Ott 11 Nov 12 Dic 1 2001 2 Feb 3 Mar 4 Apr 5 Mag 6 Giu 7 Lug 8 Ag 9 Set 10 Ott 11 Nov Giu 2000 Dic 2001 Documento di consultazione La Commissione trasmette le proposte di modifica dello statuto per la consultazione interistituzionale La Commissione valuta le proposte dopo la consultazione interistituzionale (B) STRUTTURA DELLE CARRIERE Consultazione OSP Comitato interistituzionale Proposta al Consiglio di modifica dello statuto 7 Lug 8 Ag 9 Set 10 Ott 11 Nov 12 Dic 1 2001 2 3 Feb Mar 4 Apr 5 Mag 6 Giu 7 Lug 8 Ag 9 Set 10 Ott 11 Nov Giu 2000 Dic 2001 Documento di consultazione La Commissione trasmette le proposte di modifica dello statuto per la consultazione interistituzionale La Commissione valuta le proposte dopo la consultazione interistituzionale II. RETRIBUZIONI E PENSIONI (A) POSIZIONE ATTUALE DEL CONSIGLIO 7 Lug 8 Ag 9 Set 10 Ott 11 Nov 12 Dic 1 2001 2 3 Feb Mar 4 Apr 5 Mag 6 Giu 7 Lug 8 Ag 9 Set 10 Ott 11 Nov Giu 2000 Dic 2001 Proposta al Consiglio relativa a metodo, indennità e pensioni Scade il metodo attuale (B) STRATEGIA DELLA COMMISSIONE 7 Lug 8 Ag 9 Set 10 Ott 11 Nov 12 Dic 1 2001 3 2 Feb Mar 4 5 Apr Mag 6 Giu 7 Lug 8 Ag 9 Set 10 Ott 11 Nov Giu 2000 Dic 2001 Comunicazione della Commissione relativa ad una strategia in due fasi: i) proposta di prorogare il metodo esistente per due anni (pensioni e indennità - Allegato VII); ii) impegno a presentare una proposta globale nel dicembre 2001 Proposta globale al Consiglio relativa a statuto, metodo e pensioni CAPITOLO IV – RISORSE UMANE XXIII – IMPLICAZIONI IN TERMINI DI RISORSE DELLA RIFORMA 1. OBIETTIVO La riforma consentirà di accrescere l'efficacia e l'efficienza del lavoro della Commissione e di liberare risorse da destinare a compiti essenziali. Trattandosi tuttavia di introdurre nuovi sistemi, sarà necessario un investimento iniziale per ottenere i previsti benefici. La Commissione ha già riassegnato personale a settori chiave della riforma, come ad esempio il controllo finanziario e i sistemi di gestione basata sulle attività all'interno delle direzioni generali. La riforma richiede inoltre un investimento destinato a migliorare il livello attuale delle competenze e delle attrezzature informatiche e a utilizzare in modo più efficiente le risorse umane. È fin d'ora evidente che alcune proposte in materia di riforma avranno ripercussioni durature a livello di risorse. Si tratta in particolare delle seguenti proposte: • • • lo sviluppo della formazione, come elemento chiave di una moderna politica delle risorse umane; il potenziamento ed un maggior impiego dei sistemi d'informazione nell'amministrazione generale e presso le delegazioni; l'ammodernamento delle condizioni di lavoro e della politica sociale nonché l'attuazione di un programma più incisivo in materia di pari opportunità. Sarà inoltre necessario assegnare temporaneamente risorse supplementari ad un certo numero di settori per consentire, man mano che vengono attuate le proposte di riforma, la transizione verso i nuovi sistemi. Si tratta in particolare: • • • • di investire nella gestione basata sulle attività all'interno delle direzioni generali; di definire nuovi orientamenti per la politica del personale nelle DG e nei servizi centrali; di recuperare il ritardo per quanto riguarda gli impegni e i pagamenti ancora da liquidare. Solamente nel settore dell'aiuto esterno questo ritardo riguarda 4. 300 pratiche, che dovranno essere controllate singolarmente. Alcune di queste risalgono a 20 anni fa; di garantire la gestione finanziaria nelle DG man mano che vengono introdotti nuovi sistemi. 2. NUOVE AZIONI Azione 62 Valutazione delle implicazioni della riforma in termini di risorse e relativa politica L’inventario delle conseguenze globali della riforma in termini di risorse farà parte della valutazione del fabbisogno di personale che la Commissione sta preparando per il settembre 2000. La Commissione preparerà un meccanismo di riassegnazione delle risorse all'interno dei vari settori e fra di questi, per garantire che l'assegnazione delle risorse corrisponda ai compiti essenziali e alle priorità politiche che si è posta. Verrà istituito un gruppo di commissari, presieduto dal presidente della Commissione, con il compito di esaminare tutte le possibilità di riassegnazione all'interno delle varie DG e tra di queste e di valutare le esigenze generali in materia di personale. A tal fine si terrà pienamente conto delle possibilità di esternalizzare attività non essenziali qualora tale soluzione sia più efficace e non comporti una perdita di responsabilità. Se da questa valutazione risulterà, dopo una riassegnazione globale del personale, che la Commissione non dispone di risorse sufficienti per eseguire i propri compiti essenziali e realizzare le proprie priorità politiche, essa presenterà all'autorità di bilancio, in base alle raccomandazioni del gruppo di commissari, una proposta intesa ad ottenere il personale supplementare necessario. Ciò potrebbe avvenire mediante una lettera rettificativa nel settembre 2000. Verranno inoltre liberati 200 nuovi posti per due anni (2000-2001), per sostenere l'impegno iniziale richiesto dalla riforma. Questi posti verranno attribuiti in base ad un elenco delle attività ammissibili e verranno liberati riducendo il numero di posti non utilizzati nella tabella degli effettivi. Questa misura dovrà naturalmente rispettare, al tempo stesso, i limiti stabiliti nella tabella dell'organico e il limite degli stanziamenti iscritti al titolo A-1 del bilancio. 3. SERVIZI CAPOFILA DG Bilancio e DG Personale e amministrazione 4. SCADENZARIO Azione 62 Aprile 2000: Progetto preliminare di bilancio per il 2001. Maggio 2000: Decisione, da parte del collegio, sull'assegnazione di 200 posti. Settembre 2000: Comunicazione della Commissione sul fabbisogno di personale. CAPITOLO V – AUDIT, CONTROLLO E GESTIONE FINANZIARIA XXIV – POTERI E RESPONSABILITÀ DEGLI ORDINATORI E DEI DIRIGENTI 1. OBIETTIVO Il primo presupposto su cui si fonda un autentico senso di responsabilità è una chiara definizione delle mansioni; in secondo luogo, occorre assicurarsi che ciascuno conosca e comprenda le proprie responsabilità e, in terzo luogo, occorre disporre di strumenti equi ed affidabili per affrontare i casi di infrazione alle regole. La gestione finanziaria è la gestione delle attività che si servono dei fondi comunitari per conseguire le proprie finalità: la gestione finanziaria è pertanto soltanto uno degli aspetti della gestione operativa. Da questo punto di vista la delega del potere di autorizzare le spese deve essere compatibile con la ripartizione delle responsabilità all'interno dell'intero processo di gestione, a partire dal semplice funzionario fino ad arrivare al direttore generale e allo stesso collegio dei commissari. Pertanto, per quanto possibile, la persona che prende la decisione concreta di avviare un'iniziativa che comporta l'esecuzione di spese dovrebbe essere la stessa che autorizza la spesa. La conseguenza logica è che i compiti e le responsabilità di un ordinatore non possono essere scissi da quelli di un dirigente operativo. Tuttavia, è d'importanza fondamentale garantire che la gestione dei fondi comunitari sia affidata a persone competenti e all’altezza di questo tipo di amministrazione. 3. NUOVE AZIONI Azione 63 Definizione delle responsabilità dei funzionari con poteri finanziari Sarà elaborata una carta che riunisce una serie di regole precise sui diritti e i doveri di ciascun funzionario con poteri finanziari (ordinatore, contabile, controllore finanziario), che definisce chiaramente le responsabilità che loro competono e che sarà consegnata a ciascun funzionario con poteri finanziari al momento della nomina e sarà seguita da un'idonea formazione. Il mancato rispetto delle regole contenute nella suddetta carta comporterà la revoca delle responsabilità delegate al funzionario. La carta preciserà l'autorità competente della revoca e la procedura da seguire. Azione 64 Delega di poteri La Commissione affiderà il potere di autorizzare le spese a funzionari della Comunità, ai quali si applicano le regole in materia di responsabilità previste dallo statuto. La carta in materia di responsabilità dei dirigenti ordinatori dovrà stabilire le regole in materia di delega del potere di autorizzare le spese all'interno dei servizi. Per quanto possibile, la persona che prende la decisione di avviare un'iniziativa che comporta l'esecuzione di spese deve essere l'ordinatore. In certi specifici settori da stabilirsi, il collegio potrebbe riservarsi la facoltà di decidere in merito ad una determinata voce di spesa; in tal caso, il regolamento interno della Commissione sull'esecuzione del bilancio definirà la responsabilità amministrativa del servizio a cui è affidata la gestione di tale spesa. Azione 65 Soppressione dei visti ex ante centralizzati Sarà soppresso l'obbligo di ottenere la preventiva approvazione del controllore finanziario prima di poter impegnare o autorizzare una spesa. Analogamente, non sarà più necessario e obbligatorio il parere della commissione consultiva per gli acquisti e i contratti prima della conclusione di un contratto (cfr. capitolo V-XXVIII - La fase transitoria relativamente alle disposizioni transitorie in attesa della modifica del regolamento finanziario). Il contabile non controllerà la validità della decisione di scarico (quietanza liberatoria) da parte dell'ordinatore. La presente azione richiede una decisione del Consiglio adottata all'unanimità in merito alla rifusione del regolamento finanziario, tenendo conto del parere della Corte dei conti e del Parlamento europeo. Azione 66 Comitato per le irregolarità finanziarie il direttore generale del servizio coinvolto, prima di in caso di errori finanziari o di presunte irregolarità che non Fermo restando il ruolo dell'OLAF, comportano frodi iniziare un procedimento disciplinare, dovrà consultare un apposito comitato sulle irregolarità finanziarie, con funzioni di assistenza e di consulenza sulle eventuali irregolarità finanziarie. Tale organo dovrà stabilire se si sia in presenza di irregolarità sistemiche e appurerà in tal caso il ruolo svolto dalla persona responsabile del sistema di gestione e di controllo. Il comitato avrà una funzione puramente consultiva e la sua attività si situerà ad un livello intermedio tra il rilevamento di un'irregolarità e l'avvio, se del caso, di un procedimento disciplinare formale. Il funzionario implicato avrà il diritto di essere sentito dal comitato. Nella misura del possibile, il comitato proporrà al direttore generale l'adozione di misure correttive e preventive. Il comitato può fare ricorso al Servizio di Audit interno (cfr. Azione 68) facendo accertare i fatti mediante audit speciali. Azione 67 Responsabilità finanziaria disciplinata esclusivamente dallo statuto La responsabilità finanziaria di qualsiasi funzionario che partecipa alla gestione di attività aventi un impatto finanziario sarà disciplinata dalle disposizioni dello statuto. Le disposizioni superflue relative ai funzionari con poteri finanziari che figurano nell'attuale regolamento finanziario verranno abolite quando sarà proposta la rifusione di tale regolamento. La presente misura non riguarda la responsabilità dei contabili prevista dal regolamento finanziario. 3. SERVIZI CAPOFILA Azione 63 DG Bilancio, Task force per coordinamento e di pianificazione (PCG) per i circuiti finanziari. la riforma amministrativa, assistite dal gruppo di Azione 64 Tutte le DG, la DG Bilancio, assistite dal PCG per i circuiti finanziari. Azione 65 DG Bilancio, assistita dal PCG per i circuiti finanziari. Azione 66 DG Bilancio, assistita dalla Task force per la riforma amministrativa, DG Personale e amministrazione. Azione 67 DG Bilancio 4. SCADENZARIO Azione 63 Maggio 2000 (decisione della Commissione). Azione 64 Inizio 2001 (approvazione del regolamento interno della Commissione sull'esecuzione del bilancio 2001). Azione 65 Aprile 2000 (proposta di rifusione del regolamento finanziario). Azione 66 Giugno 2000 (decisione della Commissione). Azione 67 Aprile 2000 (proposta di rifusione del regolamento finanziario). CAPITOLO V – AUDIT, CONTROLLO E GESTIONE FINANZIARIA XXV – CREAZIONE DI UN SERVIZIO CENTRALE DI AUDIT INTERNO 1. OBIETTIVO Data la mole e la complessità delle operazioni finanziarie che è chiamata a svolgere, la Commissione deve assicurarsi che i rischi finanziari vengano gestiti adeguatamente e che le risorse siano utilizzate in maniera efficiente. È necessaria una strategia globale che permetta il controllo costante del funzionamento dei sistemi interni di controllo e dei controlli sulle spese finanziate attraverso il bilancio dell'Unione o attraverso redditi o risorse proprie. Una struttura idonea allo svolgimento delle attività di audit della Commissione potrebbe consistere nell'affidare a personale specializzato appartenente alle unità di controllo delle DG operative (cfr. Azione 81) la realizzazione sistematica di controlli ex-post e di revisione dei sistemi delle attività sul posto. Tale struttura potrebbe essere completata da un Servizio centrale di Audit interno il cui compito principale sarebbe quello di rivedere i sistemi e le funzioni di controllo all’interno della Commissione. Il compito del nuovo servizio sarebbe quello di aiutare i dirigenti della Commissione a: (1) contenere i rischi, (2) controllare il rispetto delle norme, (3) fornire un parere indipendente sulla qualità dei sistemi di gestione e di controllo e (4) formulare raccomandazioni volte a migliorare l'efficienza e l'efficacia delle operazioni e a garantire una gestione parsimoniosa delle risorse della Commissione (sicurezza nell’utilizzazione dei fondi e ottimizzazione delle risorse). L'obiettivo generale del Servizio centrale di le attività della Audit Commissione, in particolare mediante una valutazione indipendente dell'adeguatezza e della qualità dei sistemi di controllo interno della Commissione su tutte le sue operazioni e l'esame dell'adeguatezza e dell'efficienza dei sistemi e delle operazioni e, in senso più lato, della qualità dei risultati conseguiti dai servizi della Commissione nella realizzazione delle strategie, dei programmi e delle azioni. interno sarà quello di fornire garanzie adeguate realizzando l'audit di tutte Il Servizio di Audit interno rappresenta un elemento centrale della nuova strategia della Commissione per la gestione delle risorse e l'audit interno e dovrà soddisfare le esigenze più rigorose in termini di gestione, competenza e capacità. 2. AZIONI RECENTI In seno all'attuale DG Controllo finanziario è già stato creato un nuovo posto di direttore generale aggiunto, responsabile per l'audit interno. La procedura di assunzione per questo posto è iniziata il 3 febbraio. Il 22 febbraio 2000 il gruppo di coordinamento e pianificazione "Servizio di Audit interno" ha presentato al vicepresidente per la riforma la relazione finale sul nuovo dispositivo di gestione delle risorse e di audit interno nella Commissione. 3. NUOVE AZIONI Azione 68 Creazione di un Servizio di Audit interno entro il maggio 2000 Conformemente alle raccomandazioni del Comitato di esperti indipendenti (cfr. seconda relazione, punto 4. 13. 3) sarà costituito, alle dirette dipendenze del vicepresidente per la riforma, un Servizio di Audit interno indipendente e professionale. Al capo del servizio sarà garantito lo stesso grado di indipendenza attualmente attribuito dal regolamento finanziario al Controllore finanziario; egli beneficerà quindi di completa autonomia per quanto riguarda l’esecuzione dell'audit, il controllo del rispetto delle norme professionali e il contenuto delle relazioni. Il capo del servizio sarà un revisore (Auditor) altamente qualificato e dotato della necessaria esperienza, che sarà assunto precisamente per l'esecuzione di tale compito. Nel marzo 2000 la Commissione deciderà in merito alla creazione e all'organizzazione del nuovo servizio, che dovrebbe contare circa 80 funzionari di vario grado, di cui all'incirca 65 saranno revisori professionalmente qualificati ed esperti. Il nuovo servizio verrà istituito progressivamente facendo ricorso all'esperienza in materia di audit interno che esiste all'interno della Commissione. Per trarre il massimo profitto dalle competenze disponibili verrà lanciato un invito a manifestare interesse rivolto a tutti i funzionari della Commissione che possiedono le qualifiche professionali e l'esperienza necessaria; questa procedura sarà poi seguita da un concorso interno. È prevista anche l'assunzione di personale esterno, compresi esperti nazionali che lavorano nei servizi di audit degli Stati membri. I lavori preparatori consisteranno in un progetto di programma di lavoro per il periodo dal 1° maggio al 31 dicembre 2000, nella redazione di un codice etico per il personale del Servizio di Audit interno e nella definizione di una strategia comune per l'Audit interno. La nuova struttura sarà allestita per il 1° maggio 2000. Il capo del Servizio di Audit interno sarà incaricato di preparare, entro la fine del 2000, un piano di audit interno per il 2001 e un piano di audit previsionale per il 2001-2003. Un secondo invito a manifestare interno avrà individuato, con interesse verrà pubblicato non appena il capo del Servizio di Audit ragionevole certezza, le esigenze del servizio. Entro il marzo 2001, il servizio trasmetterà al Comitato di vigilanza per l'audit (cfr. Azione 71) e al collegio la relazione sull'audit interno per il 2000, che presenterà la creazione del servizio, nonché i risultati dell'audit sul processo di cambiamento attuato nelle DG operative. Azione 69 Redazione di rapporti e programmazione del Servizio di Audit interno Il capo del Servizio di Audit interno sarà indipendente da altri servizi e dipenderà direttamente dal vicepresidente della riforma ma avrà accesso, se del caso, al presidente e al collegio. Sarà incaricato di preparare, in base ad un piano previsionale di audit triennale, un piano annuale di audit interno per l'attuazione delle attività di revisione. Entrambi i piani saranno basati su una valutazione di rischi. Le discussioni tra il Servizio di Audit interno e i servizi da esso controllati non dovrebbe durare più di un mese, dopo di che il relativo rapporto dovrebbe essere finalizzato. Il capo del Servizio di Audit interno è responsabile per tutti i rapporti di audit ed è tenuto a presentare una relazione annuale di audit sulle attività del servizio ed i relativi risultati, che verrà pubblicata. Il capo del Servizio di Audit interno è incaricato di preparare, entro la fine del 2000, un piano di audit interno per il 2001 e un piano di audit previsionale per il 2001-2003. Azione 70 Separazione dell'audit interno dal controllo finanziario Per poter rendere l'audit interno indipendente eliminando le possibilità di conflitto tra questo e il controllo finanziario è necessario modificare l'articolo 24 del regolamento finanziario in occasione della sua rifusione e ricorrere nel frattempo, nella misura del possibile, ad un sistema nel quale il capo del Servizio di Audit dipende direttamente - sotto la responsabilità del controllore finanziario - dal vicepresidente per la riforma. La proposta modifica del regolamento finanziario dovrebbe prevedere, nel caso della Commissione, che il revisore interno eserciti, con pari indipendenza, le stesse competenze del controllore finanziario stabilite dal trattato. La Commissione solleciterà il Consiglio, il Parlamento e la Corte dei conti a trattare rapidamente tale modifica dell'articolo 24, che dovrà essere considerata separatamente. In attesa di tale modifica, il Servizio di Audit interno verrà organizzato all'interno dell'attuale DG Controllo finanziario, ma in una sede diversa, e il capo del servizio sarà un direttore generale aggiunto per l'audit interno nell'ambito della DG Controllo finanziario. Al termine di questa fase transitoria il Servizio di Audit interno diventerà una struttura separata e indipendente. Azione 71 Comitato di vigilanza per l'audit Un comitato di vigilanza per l'audit assisterà il collegio nell'adempiere agli obblighi previsti dal trattato e da altri strumenti e accordi statutari garantendo un adeguato livello di qualità e di integrità alla contabilità e alla redazione di rapporti da parte dei servizi della Commissione. Il comitato garantirà l'indipendenza del Servizio di Audit interno e vigilerà su : (1) le procedure di controllo della Commissione in base ai risultati dell'audit del Servizio di Audit interno e della Corte dei conti europea, (2) l'attuazione delle raccomandazioni risultanti dall'audit e (3) la qualità delle attività di audit. Garantirà inoltre un'adeguata comunicazione tra il collegio, la Corte dei conti, il Servizio di Audit interno, i direttori generali e i servizi finanziari della Commissione. I commissari e i servizi possono, per il tramite del comitato, chiedere al Servizio di Audit interno assistenza o la realizzazione di audit specifici. Il comitato è composto di un numero massimo di cinque membri, di cui quattro membri della Commissione, e sarà presieduto dal commissario per il bilancio. Il quinto membro sarà esterno alla Commissione e dovrà disporre delle necessarie esperienze e conoscenze in materia di gestione e di controllo di società. Il comitato di vigilanza per l'audit costituirà un organo consultivo, sprovvisto di poteri esecutivi, e sarà assistito da un segretariato. 3. SERVIZI CAPOFILA Azione 68 DG Personale e amministrazione (per assunzione e sistemazione logistica), Task Force per la riforma (per l'Azione 68 coordinamento di altre attività preparatorie fino al maggio 2000), capo del Servizio di Audit interno (per la proposta di carte dell’audit). Azione 69 Servizio di Audit interno Azione 70 DG Bilancio Azione 71 Segretariato generale o DG Bilancio (per le disposizioni necessarie alla creazione del segretariato). 4. SCADENZARIO Azione 68 Prima del maggio 2000 e il prima possibile per le carte dell'audit. Azione 69 Dicembre 2000 (piano di audit interno 2001 e piano previsionale di audit 2001-2003) e marzo 2001 (relazione annuale sull'audit interno 2000). Azione 70 Aprile 2000 (presentazione della proposta di rifusione del regolamento finanziario). Azione 71 Il prima possibile dopo l'adozione della carta del comitato di vigilanza per l'audit. CAPITOLO V – AUDIT, CONTROLLO E GESTIONE FINANZIARIA XXVI – CREAZIONE DI UN SERVIZIO FINANZIARIO CENTRALE 1. OBIETTIVO È necessario che tutti coloro che svolgono un'attività di gestione finanziaria o del bilancio possano avvalersi della consulenza e dell'assistenza di un servizio centrale qualificato, il che permetterà di pervenire ad una definizione e applicazione coerente delle regole, delle procedure e delle norme relative ai controlli in tutta la Commissione. Questo costituisce il corollario di una maggiore responsabilizzazione dei funzionari con poteri finanziari i quali, per essere in grado di agire con responsabilità, devono innanzitutto disporre delle conoscenze e degli strumenti necessari per l'esercizio di tali responsabilità. interni D'altro canto, il miglior modo di garantire il rispetto delle regole e delle procedure è quello di renderle agevolmente accessibili a tutti funzionari in forma completa, semplificata, precisa e facilmente accessibile. La necessità di disporre di regole e procedure consolidate, chiare e comuni si fa sentire in maniera particolarmente urgente per quanto riguarda le sovvenzioni e i contratti. Le procedure di gara per l'assegnazione di fondi, l'informazione completa riguardo alle possibilità di finanziamento, il trattamento equo di tutti gli offerenti, la trasparenza delle procedure di selezione, la pubblicazione dei risultati nonché una sorveglianza ed una valutazione adeguate sono tutti principi da applicare con rigore. Occorre risolvere il problema di distinguere nettamente tra le sovvenzioni e gli appalti pubblici. Infine, la Commissione deve dare l'esempio nel quadro delle aggiudicazioni degli appalti. 2. AZIONI RECENTI La cellula centrale per i contratti, costituita dal 1998 in seno alla DG Bilancio, ha cominciato ad elaborare contratti standard, a fornire consulenza e a predisporre una banca dati per i contratti. Nel luglio 1998 la Commissione ha adottato un Vademecum sulla gestione delle sovvenzioni che è entrato in vigore il 1° gennaio 1999. Nel febbraio 2000 saranno disponibili i risultati della valutazione della sua applicazione attualmente in corso. 3. NUOVE AZIONI Azione 72 Creazione di un Servizio finanziario centrale Il Servizio finanziario centrale (che farà capo alla DG Bilancio) avrà il ruolo di definire il quadro regolamentare - comprese le normative finanziarie settoriali - per l'utilizzazione delle finanze comunitarie e le norme minime per i controlli interni, fornirà consulenza sull'applicazione di tali norme alle persone incaricate di gestire gli stanziamenti e di vegliare al loro recupero, svilupperà e gestirà i sistemi comuni di informazione sulla gestione finanziaria e definirà, di concerto con la DG Personale e amministrazione e con le DG operative, corsi di formazione in materia finanziaria. Il servizio costituirà un sito intranet conviviale ed interattivo che conterrà tutte le regole, i manuali e altre informazioni su tutti gli aspetti connessi alla gestione finanziaria diretta o indiretta. Dovrà rispondere alle esigenze dei “clienti” e nella relazione annuale della DG Bilancio figureranno i risultati di inchieste che si svolgeranno a intervalli regolari per conoscere il grado di soddisfazione dei suoi utenti. Nel formulare le proposte relative alle procedure finanziarie chiederà il parere del Servizio di Audit interno affinché si tenga adeguatamente conto dell'esperienza di questo servizio. Azione 73 Consulenza in materia di contratti Creazione di un'unità "contratti" con il compito di fornire consulenza agli ordinatori e alla Commissione in materia di conclusione dei contratti. Tale unità avrà il compito di elaborare contratti tipo, di gestire la banca dati sui contratti e di fornire consulenza sulle procedure di gestione dei contratti e degli appalti pubblici (cfr. Azione 94 su come rendere a prova di frode i sistemi per la gestione dei contratti e delle gare). Azione 74 Banca dati dei contratti Sarà creata una banca dati centrale che raccoglierà tutti gli accordi finanziari e i contratti conclusi dalla Commissione. Qualsiasi proposta concernente impegni di stanziamenti sarà subordinata al preventivo inserimento nella banca dei dati relativi al contraente previsto. La banca dati conterrà tutte le informazioni relative all'oggetto del contratto, al contraente, ai beneficiari (compresi i principali beneficiari indiretti) e all'attuazione. Azione 75 Manuali operativi di gestione finanziaria Le regole operative saranno codificate e presentate in manuali semplici, da aggiornare secondo le necessità. Tali manuali tradurranno in termini concreti i principi della sana gestione finanziaria e fungeranno da guida per il trattamento di un fascicolo finanziario, a partire dalla fase della concezione di un’azione fino alla fase della valutazione dei risultati. La formazione in materia di gestione finanziaria e di bilancio si baserà su tali manuali. Azione 76 Contratti e sovvenzioni I principi in materia di concessione e di sorveglianza dei contratti e delle sovvenzioni saranno enunciati in una sezione separata del futuro regolamento finanziario riveduto. Occorrerà prevedere la creazione di un organismo indipendentemente degli ordinatori che potrebbero essere chiamato ad esaminare i ricorsi presentati contro le procedure di aggiudicazione degli appalti. Azione 77 Reti di utenti Il Servizio finanziario centrale costituirà reti di utenti allo scopo di garantire la divulgazione efficace delle informazioni, di individuare e scambiare le migliori pratiche e di conoscere le reazioni dei servizi operativi. In questo contesto occorrerà analizzare e razionalizzare il funzionamento e il numero delle reti di utenti attuali. 4. SERVIZI CAPOFILA Azione 72 DG Bilancio, assistita dal gruppo di coordinamento e pianificazione (PCG) dei circuiti finanziari. Azione 73 DG Bilancio. Azione 74 DG Bilancio, assistita dal PCG dei circuiti finanziari. Azione 75 DG Bilancio, Task force per la riforma amministrativa, assistite dal PCG dei circuiti finanziari. Azione 76 DG Bilancio, assistita dal PCG dei circuiti finanziari. Azione 77 DG Bilancio. 5. SCADENZARIO Azione 72 Maggio 2000 (decisione della Commissione sulla costituzione del Servizio finanziario centrale), sito intranet pronto entro il giugno 2001. Azione 73 Giugno 2000. Azione 74 Giugno 2001 (sarà resa operativa la banca dati temporanea dei contratti; decisione sulla configurazione della futura banca dati definitiva). Azione 75 Novembre 2000. Azione 76 Aprile 2000 (proposta della Commissione di rifusione del regolamento finanziario); valutazione della necessità di modificare il regolamento interno della Commissione. Azione 77 Durante tutto il 2000. CAPITOLO V AUDIT, GESTIONE E CONTROLLO FINANZIARI XXVII - GESTIONE E CONTROLLO FINANZIARI ALL'INTERNO DELLE DIREZIONI GENERALI 1. OBIETTIVO I Direttori generali sono responsabili dell'intero processo di gestione, dalla definizione degli obiettivi alla produzione di risultati. Spetta a loro garantire la legalità, la regolarità e l'efficacia delle decisioni finanziarie che adottano e questa responsabilità non sarà più condivisa con il Controllore finanziario o il contabile competente, una volta che questi ultimi non saranno più responsabili del rilascio dei visti ex ante e del controllo della validità della decisione di scarico. Pertanto, i Direttori generali desidereranno disporre di sistemi di controllo interno affidabili. Il Revisore interno (Auditor) della Commissione avrà il compito di esaminare l'efficienza e l'efficacia dei sistemi interni di controllo della gestione e dei servizi. Il controllo interno comprende la totalità delle politiche e delle procedure concepite ed attuate dai dirigenti di un organismo per garantire la realizzazione degli obiettivi di tale organismo in modo economico ed efficace, la conformità a norme esterne e a strategie e principi di gestione, la protezione delle attività e dei dati, la prevenzione e l’individuazione di frodi ed errori, nonché la qualità delle registrazioni contabili e la produzione in tempo utile di informazioni affidabili in materia finanziaria e di gestione. Ne consegue che del controllo interno sono responsabili tutti i funzionari. I sistemi di controllo interno dovrebbero essere integrati nelle attività operative, in modo da permettere di reagire rapidamente ai cambiamenti e di migliorare la qualità del processo decisionale e del processo di delega dei poteri. Il punto cruciale, sotto il profilo del controllo finanziario, è la definizione delle mansioni e delle competenze di ciascun funzionario chiamato a partecipare al processo decisionale, in quanto tutte le mansioni comportano implicazioni finanziarie ad un qualche livello. Ciascuna DG compilerà una relazione annuale sull'attività (cfr. capitoli III-VIII - Gestione basata sulle attività (ABM)) comprendente una descrizione dei risultati conseguiti, un resoconto particolareggiato dell’impiego delle risorse stanziate e un allegato con i conti finanziari della DG secondo uno schema che sarà definito dal Contabile della Commissione. Il Direttore generale dovrà esplicitamente dichiarare nella relazione che le procedure applicate ai fini del controllo interno forniscono le necessarie garanzie per quanto riguarda la legalità e la regolarità delle operazioni di base. Ciascuna DG adotterà la struttura organizzativa più idonea a garantire il corretto funzionamento delle proprie funzioni di controllo interno. Le unità finanziarie continueranno a svolgere un ruolo importante nelle procedure di bilancio e nella creazione e gestione dei sistemi finanziari delle DG. Spetterà al Direttore generale decidere in quale misura l’unità finanziaria potrà e dovrà svolgere una funzione di approvazione ex ante nelle operazioni più delicate. Se è vero che le strutture e gli strumenti utilizzati all'interno della Commissione dovrebbero essere quanto più uniformi possibile, un sistema identico per tutte le Direzioni generali non sarebbe appropriato, In quanto i profili di spesa, le esigenze in materia di gestione finanziaria e di capacità di controllo, E i modelli corrispondenti per i sistemi di controllo interno sono diversi da una dg all'altra. È più prudente stabilire norme minime uniformi, convalidate da esperti esterni, anziché imporre un sistema armonizzato per tutti i servizi. Parallelamente, sarà necessario compiere un'analisi del fabbisogno di risorse umane e occorrerà trovare il modo di attrarre e conservare il personale competente. Occorrerà sviluppare, attraverso l'assunzione di nuovo personale e la formazione, le competenze di gestione, in particolare in materia di gestione finanziaria (cfr. capitoli V-XXIX - Risorse umane e formazione). Andrà riservata un'attenzione particolare al settore delle relazioni esterne, con riferimento sia all'attuale suddivisione delle responsabilità nelle varie fasi di un progetto, sia in termini di delega di poteri e di decentramento degli interventi finanziari. 2. AZIONI RECENTI Valutazione esterna dell'attuazione e dei risultati di SEM 2000 nel luglio 1999. 3. NUOVE AZIONI Azione 78 Norme minime in materia di controllo interno Il servizio finanziario centrale stabilirà una serie di norme minime comuni in materia di controllo interno nell’ambito delle direzioni generali e fornirà la propria consulenza per quanto riguarda la loro applicazione. Tali norme definiranno i sistemi e i servizi da istituire in tutti i servizi che gestiscono risorse finanziarie (assegnazione delle mansioni per iscritto, definizione delle responsabilità, principio della separazione dei compiti, funzioni di controllo, sorveglianza, manuali interni, codificazione di processi, formazione, ecc. ). Ogni servizio ordinatore deve assumere la responsabilità della revisione dei propri sistemi interni di controllo e spetta ai Direttori generali garantire l'adeguatezza dei controlli interni nei loro servizi. Ciascuna DG descrive i propri sistemi di controllo e di gestione finanziaria in un documento redatto secondo un modello definito dal Servizio finanziario centrale. Tale documento sarà a disposizione di tutto il personale e verrà regolarmente aggiornato; una copia del documento sarà trasmessa per informazione al Servizio finanziario centrale e al Servizio di Audit interno. Questi documenti, le reti di utenti e le relazioni di audit delle DG e del Servizio di Audit interno forniranno al Servizio finanziario centrale le informazioni necessarie a verificare il rispetto delle norme minime nell’ambito della Commissione. Il Servizio finanziario centrale procederà agli aggiornamenti che si renderanno necessari. Azione 79 Separazione dei compiti e circuiti finanziari Ogni operazione finanziaria formerà oggetto, prima dell’autorizzazione della spesa, di un esame sotto il profilo operativo e finanziario. Sulla base di una valutazione dei rischi connessi con le attività e di un’analisi costi/benefici dell’impiego di risorse e competenze, ogni Direttore generale deciderà in merito alla ripartizione dei compiti più appropriata e stabilirà di conseguenza l'organigramma. Per ogni tipo di spesa saranno elaborati modelli organizzativi di riferimento (si vedano in allegato i modelli indicativi di base per i circuiti finanziari). Azione 80 Sviluppo del ruolo delle unità finanziarie nelle DG Le unità finanziarie costituiranno il principale punto di contatto con la DG Bilancio e faranno in modo di diffondere nella DG la conoscenza delle regole e delle procedure, facendosi portavoce anche dell'esperienza degli utenti. Esse provvederanno alla creazione e alla gestione dei sistemi finanziari delle DG, elaboreranno il capitolo finanziario della relazione annua sulle attività della rispettiva Direzione generale e veglieranno a che i dati contabili siano completi, comprensibili e accessibili a tutti i funzionari. Le unità finanziarie dovranno fornire assistenza e consulenza alle unità operative. In alcuni circuiti finanziari esse effettueranno la valutazione finanziaria delle operazioni finanziarie (cfr. azione 79), come nel caso delle procedure di appalto. Le unità in questione potranno combinare la funzione di approvazione ex ante, qualora il Direttore generale lo consideri opportuno, con altri aspetti della pianificazione e del controllo finanziario. Tale controllo ex ante costituirà una garanzia supplementare per l’ordinatore, ma non ne ridurrà la responsabilità. Azione 81 Rafforzamento del ruolo del servizio di controllo nelle Direzioni generali In ogni Direzione generale sarà istituita una struttura di audit con l’obiettivo principale di fornire al Direttore generale la garanzia del corretto funzionamento dei controlli interni sulle attività della DG, comprese le attività finanziarie. Tale servizio (costituito, a seconda dell’entità delle responsabilità finanziarie della Direzione generale, da una persona o da un settore, ma difficilmente da un’unità) dovrebbe inoltre partecipare alla valutazione e al miglioramento dei meccanismi di controllo interno, delle regole e delle procedure interne e dell’analisi dei rischi. Al fine di garantirne la necessaria indipendenza e autorità nell’ambito della DG, il servizio in questione dipenderà direttamente dal Direttore generale. Nell'ambito di tale servizio si procederà a un esame indipendente dell’utilizzo delle risorse finanziarie da parte della Direzione generale, alla verifica di sistemi, programmi e risultati nonché a controlli ex post delle attività sul terreno. Il programma annuale del servizio sarà elaborato di concerto con il Direttore generale e terrà conto delle richieste formulate dalle unità o Direzioni che partecipano alla gestione dei fondi della Direzione generale. Il programma così stabilito sarà comunicato al Servizio di Audit interno al fine di evitare inutili doppioni. Infine, sotto la responsabilità generale della DG Bilancio, la struttura di audit delle Direzioni generali garantirà il collegamento con la Corte dei conti per le questioni che interessano la Direzione generale. Azione 82 Dichiarazione del Direttore generale nella sua relazione annuale sull'attività Ciascun Direttore generale è tenuto a garantire una gestione sana ed efficace delle risorse sia nella fase decisionale che nella successiva fase di sorveglianza delle decisioni adottate, cioè nel controllo interno. Tale responsabilità dovrebbe tradursi in una dichiarazione che i vari Direttori generali inseriscono nelle rispettive relazioni annuali, in cui si affermi che sono stati istituiti adeguati controlli interni e che, sulla base dell’analisi condotta nella relazione, le risorse sono state utilizzate per i fini previsti. I rendiconti annuali delle Direzioni generali dovranno figurare nella relazione annuale. I capi unità e i direttori saranno responsabili del loro contributo alla relazione. Nel sottoscrivere la relazione annuale, il Direttore generale si assume la responsabilità dell’accuratezza e della completezza delle informazioni fornite, conferma che le risorse sono state impiegate conformemente a quanto stabilito e che le procedure di controllo interno esistenti offrono adeguate garanzie circa la legalità e la regolarità delle operazioni di base. Il Collegio presenta tali relazioni annuali al Consiglio, al Parlamento europeo e alla Corte dei conti. Azione 83 Adeguate risorse di personale I Direttori generali non possono accettare nuovi obblighi in materia di spese se non sono sicuri di disporre di personale sufficiente, in termini qualitativi e quantitativi, per potervi fare fronte. In linea con la gestione basata sulle attività (Activity Based Management, ABM), nella base giuridica dei nuovi programmi di interventi finanziari occorrerà precisare le risorse umane ed amministrative necessarie per una corretta attività di sorveglianza e di controllo; le risorse in questione saranno espresse in percentuale della dotazione finanziaria da assegnare al programma. 4. SERVIZI CAPOFILA Azione 78 Servizio finanziario centrale (CFS), assistito dal Servizio di audit interno, dall’OLAF, dal gruppo di pianificazione e di coordinamento (PCG) sui circuiti finaziari e dalla TFAR. Azione 79 Tutte le DG, assistite dal CFS, dal PCG sui circuiti finanziari e dalla TFAR. Azione 80 Tutte le DG, assistite dal CFS, dal PCG sui circuiti finanziari e dalla TFAR. Azione 81 Tutte le DG, assistite dal CFS e dalla TFAR. Azione 82 Tutte le DG. Azione 83 Tutte le DG. 5. SCADENZARIO Azione 78 Giugno 2000 (progetto di proposta), settembre 2000 (decisione della Commissione). Azione 79 Tutto il 2000. Azione 80 Tutto il 2000. Azione 81 Tutto il 2000. Azione 82 Aprile 2001 per la prima relazione annuale sulle attività. Per gli anni successivi, lo scadenziario ottimale sarà definito in modo da garantire che tale relazione sia correttamente utilizzata come strumento d’informazione nel ciclo annuale di stanziamento delle risorse. Azione 83 A decorrere dal 2000. Azione dotata di incidenza finanziaria Funzionario incaricato Responsabile finanziario Ordinatore Spesa FIGURA III : IL CIRCUITO FINANZIARIO Doppia valutazione (principio della separazione delle mansioni) MODELLI DI BASE DEI CIRCUITI FINANZIARI Da definire da parte del direttore generale. Criteri di scelta: analisi dei rischi e analisi dei costi/benefici nell'utilizzo delle risorse. Se gestisce diversi tipi di spesa, una DG può avere più circuiti finanziari Modello 1 : decentramento completo senza « contrappeso » (Esempio: gestione diretta di un numero elevato di progetti) Direttore generale Unità finanziaria Dirigente = ordinatore Modello 2 : decentramento parziale (Esempi: procedure d'appalto; gestione diretta di un numero poco elevato di progetti; gestione in compartecipazione) Direttore generale Unità finanziaria Dirigente = ordinatore Responsabile finanziario Funzionario incaricato Responsabile finanziario Funzionario incaricato Modello 3 : decentramento completo con « contrappeso » (Esempi: operazioni complesse, periodo probatorio per i dirigenti) Direttore generale Modello 4 : centralizzato (Esempio: DG con spese poco rilevanti) Direttore generale Unità finanziaria Dirigente = ordinatore Unità finanziaria = ordinatore Dirigente Responsabile finanziario Funzionario incaricato Responsabile finanziario Funzionario incaricato 69 CAPITOLO V AUDIT, GESTIONE E CONTROLLO FINANZIARIO XXVIII - LA FASE TRANSITORIA 1. OBIETTIVO L'attuale quadro giuridico, in particolare l'attuale regolamento finanziario, esige il mantenimento di un sistema di visti ex ante centralizzati e affida al controllore finanziario la responsabilità del controllo finanziario ex ante e dell'audit interno. Ne deriva che non è possibile abbandonare immediatamente o sostituire con un visto tecnico automatico su tutte le transazioni i visti ex ante concessi attualmente dalla regolamento finanziario non impedisce il DG Controllo finanziario. Tuttavia, potenziamento dei controlli interni ai servizi e il rafforzamento dell'indipendenza e della professionalità del Servizio di Audit interno. la revisione del La Commissione provvederà a definire con precisione le responsabilità dei funzionari nel corso del periodo transitorio e garantirà il funzionamento rapido ed efficace della procedura di controllo ex ante, sia esso centralizzato o no. A tale effetto, il processo di attuazione è stato concepito in modo da assicurare che prima di qualsiasi cambiamento saranno messi a disposizione i mezzi e gli strumenti necessari a consentire una corretta esecuzione (si veda lo schema del processo di attuazione allegato alla presente scheda): la carta delle responsabilità degli operatori finanziari (azione 63) specificherà le responsabilità finanziarie dei medesimi; i servizi finanziari delle DG operative saranno rafforzati mediante la riassegnazione dei controllori finanziari (azione 86); le DG operative saranno assistite nella preparazione del rispettivo piano d’azione, al fine di garantirne la conformità alle norme minime in materia di controllo interno (azione 85); saranno elaborate regole e procedure semplificate e consolidate (azione 75); a tutto il personale che si occupa di questioni finanziarie sarà fornità una formazione approfondita (azione 91); si valuteranno i progressi compiuti nel processo di riforma (azione 87); i Direttori generali dovranno dichiarare di aver istituito adeguati controlli interni (azione 82). Grazie a tale processo di attuazione, entro la metà del 2001 i sistemi finanziari e i sistemi di controllo della Commissione dovrebbero raggiungere un livello di efficacia e di affidabilità tale da poter operare senza visti ex ante centralizzati. Qualora tuttavia, al momento dell’entrata in vigore del nuovo regolamento finanziario, alcuni servizi di spesa non abbiano raggiunto gli elevati standard previsti dalla presente riforma, per le operazioni da essi effettuate sarà mantenuto il sistema dei visti ex ante fino al raggiungimento del livello richiesto. 2. NUOVE AZIONI Azione 84 Esame e valutazione dei controlli interni e dei processi finanziari esistenti Ciascuna DG descriverà in un documento elaborato secondo un modello definito dalla DG Bilancio i controlli e i processi finanziari attualmente esistenti al suo interno e procederà ad un’autovalutazione dell’adeguatezza dei sistemi in questione. La situazione attuale della gestione finanziaria e delle prassi utilizzate in materia di controllo nell’ambito della Commissione sarà valutata sulla base del progetto di proposta relativo alle norme minime (cfr. Azione 78). Di tale situazione si terrà conto nella definizione delle norme suddette. Azione 85 Elaborazione di controlli interni e di processi finanziari adeguati Sulla base dei risultati della valutazione dei sistemi esistenti, ogni Direzione generale elaborerà un modello indicativo di controllo (conforme a quello della figura III) che consenta di attuare controlli interni adeguati. Le DG definiranno inoltre un piano inteso a fornire al personale gli strumenti e la formazione necessari ai fini di una sana gestione finanziaria. 70 Azione 86 Decentramento I visti di controllo ex ante saranno rilasciati nelle DG operative da controllori finanziari delegati, i quali faranno capo al Controllore della Commissione. Un’unità centrale della DG Controllo finanziario coordinerà e assisterà i controllori finanziari delegati. La riassegnazione dei controllori finanziari sarà effettuata in funzione delle necessità delle DG operative. Azione 87 Valutazione dei progressi realizzati dai servizi della Commissione nel processo di riforma Il miglioramento e il rafforzamento dei sistemi di controllo interno delle Direzioni generali saranno esaminati dal Servizio di Audit interno, che presenterà dichiarazioni ufficiali sui progressi compiuti dai servizi interessati (senza tuttavia esprimere un parere ufficiale sulla qualità dei sistemi di controllo interno). Tali dichiarazioni saranno utilizzate per la redazione delle relazioni annuali delle Direzioni generali per il 2000. Il Servizio di Audit interno consiglierà il Collegio, tramite il Comitato di vigilanza per l’audit, in merito alle relazioni annuali delle DG operative e orizzontali per il 2000. Tra l’aprile 2001 e il dicembre 2002, il Servizio di Audit interno dovrebbe riuscire a realizzare un intero ciclo di verifiche approfondite dei sistemi di controllo e di gestione in tutte le Direzioni generali. Azione 88 Direzione generale Controllo finanziario e Ispettorato Generale dei Servizi Non appena il regolamento finanziario solleverà la Direzione generale Controllo finanziario dal compito di rilasciare visti ex ante, essa cesserà di esistere. Le rimanenti mansioni attualmente svolte da tale Direzione saranno gradualmente decentrate con l’avanzare del processo di attuazione: nel maggio 2000 l’audit interno sarà trasferito al Servizio di Audit interno, mentre la formazione e il coordinamento dei protocolli di cooperazione in materia di accordi amministrativi con gli Stati membri passeranno al Servizio finanziario centrale; le verifiche ex post e le verifiche dei sistemi negli Stati membri saranno trasferite alle Direzioni generali operative nel luglio-agosto 2000. A sua volta, l’IGS sarà sciolto nel maggio 2000, quando le sue attività confluiranno tra quelle del Servizio di Audit interno. Azione 89 Consultazione della Commissione consultiva per gli acquisti e i contratti In attesa della riformulazione del regolamento finanziario, la Commissione adotterà nuove modalità di applicazione nell'ambito del vigente regolamento finanziario relativamente alla consultazione obbligatoria della Commissione consultiva per gli acquisti e i contratti (CCAC). Saranno previsti importi limite più elevati, il che non impedirà ai servizi di consultare di propria iniziativa la CCAC per contratti di importo inferiore a tali limiti. 3. SERVIZI CAPOFILA Azione 84 Azione 85 Tutte le DG, assistite dal Servizio finanziario centrale (formato comune), dal gruppo di pianificazione e di coordinamento (PCG) sui circuiti finaziari e dalla TFAR. Tutte le DG, assistite dal Servizio finanziario centrale, dal PCG sui circuiti finanziari e dalla TFAR. Azione 86 DG Bilancio, TFAR, DG Personale e amministrazione. Azione 87 Servizio di Audit interno. Azione 88 DG Personale e amministrazione. Azione 89 DG Bilancio. 71 4. SCADENZARIO Azione 84 Aprile 2000 (descrizione dei sistemi attuali); giugno-settembre 2000 (autovalutazione). Azione 85 Settembre 2000 (definizione del modello di controllo), settembre-dicembre 2000 (modifica degli organigrammi), giugno 2001 (rispetto di tutte le norme minime). Azione 86 Luglio-agosto 2000. Azione 87 Ottobre 2000 - marzo 2001. Azione 88 Aprile 2000: decisione della Commissione di sciogliere l'IGS. Decisione della Commissione di sciogliere la DG Controllo finanziario a seguito dell’adozione dei nuovi regolamenti finanziari. Azione 89 Giugno 2000 (decisione della Commissione sulle nuove modalità di applicazione). 72 FIGURA IV: SCHEMA DEL PROCESSO DI ATTUAZIONE PER IL RAFFORZAMENTO DELLA CAPACITÀ DI GESTIONE FINANZIARIA E DI CONTROLLO NELL'AMBITO DELLE DIREZIONI GENERALI Marzo Aprile Maggio Giugno Luglio Settembre Ott-Dic 1° semestre 2001 Descrizione dei sistemi esistenti Azioni delle DG Autovalutazione dei sistemi di controllo interno Elaborazione del sistema di controllo Azione e assistenza dei servizi orizzontali Rispetto delle norme minime Creazione del Servizio di audit interno Creazione del Servizio finanziario centrale Carta delle responsabilità degli operatori finanziari (CFS) Norme minime in materia di controllo interno Manuali operativi su regole e procedure semplificate e consolidate Esame dei progressi realizzati nel processo di riforma (IAS) Valutazione del fabbisogno di risorse umane di tutte le DG Posti supplementari Risorse umane Riassegnazione dei controllori finanziari alle DG operative Formazione del personale con compiti di gestione finanziaria Principi e concetti del nuovo sistema finanziario Nota: una valutazione del fabbisogno globale di risorse umane della Commissione sarà effettuata nel periodo marzo-settembre 2000 Ottimizzazione delle risorse (gestione) Gestione finanziaria (personale operativo) 73 CAPITOLO V - AUDIT, GESTIONE E CONTROLLO FINANZIARI XXIX – RISORSE UMANE E FORMAZIONE 1. OBIETTIVO Per garantire il corretto funzionamento del nuovo sistema di audit, gestione finanziaria e controllo della Commissione è indispensabile che le operazioni finanziarie siano eseguite da personale altamente qualificato. Eventuali carenze in termini di risorse umane, competenze o qualifiche possono compromettere gravemente l’affidabilità del sistema. Inoltre, data la complessità e la delicatezza delle questioni finanziarie, questo potrebbe spingere il personale a ricercare incarichi che non comportino responsabilità finanziarie, il che aggraverebbe la penuria di risorse esistente. La gestione e il controllo finanziario costituiranno pertanto una priorità nella valutazione globale delle esigenze della Commissione in termini di risorse umane. Un altro elemento fondamentale è rappresentato dalla formazione. In primo luogo, a tutto il personale saranno proposte azioni di sensibilizzazione ai principi della riforma finanziaria, in modo da raggiungere una comprensione comune dei concetti e della terminologia del nuovo sistema di audit, gestione finanziaria e controllo della Commissione. Una formazione approfondita sarà inoltre offerta al personale che si occupa di questioni finanziarie e di bilancio, mentre i dirigenti saranno formati ad ottimizzare la redditività dei programmi di spesa. I moduli di formazione dovranno essere adeguati al lavoro quotidiano dei servizi e fare ampio ricorso allo studio di casi specifici. 2. NUOVE AZIONI Azione 90 Valutazione delle risorse umane necessarie per la gestione e il controllo finanziari Una valutazione globale delle risorse umane necessarie nel settore della gestione finanziaria sarà effettuata parallelamente alla descrizione dei circuiti finanziari esistenti (cfr. azione 84). Tale valutazione terrà conto delle esigenze sia in termini quantitativi che in termini di qualifiche e di competenze. La DG Bilancio fornirà alle Direzioni generali operative orientamenti che consentano di motivare le proprie esigenze secondo un criterio di comparabilità e di trovare formule di attuazione alternative per le attività che comportano un elevato dispendio di risorse umane. Nel corso della valutazione si cercherà inoltre di identificare i criteri applicabili all’utilizzo delle risorse ai fini della gestione e del controllo finanziari nell’ambito della Commissione. Il fabbisogno di risorse umane sarà progressivamente soddisfatto grazie alla riassegnazione del personale dell’attuale Direzione generale Controllo finanziario (cfr. azione 86), all’assegnazione di parte dei 200 posti che saranno liberati all’inizio del maggio 2000 per l’attuazione della riforma e al riciclaggio del personale; se necessario, si farà ricorso a una lettera rettificativa del PPB 2001 e/o a concorsi specifici. Azione 91 Formazione A) Formazione sui principi del nuovo sistema finanziario della Commissione Tutto il personale sarà sensibilizzato ai principi della riforma (responsabilità, trasparenza, controllo in modo da sviluppare una interno, organizzazione finanziaria delle Direzioni generali, ecc. ), comprensione comune dei concetti e del vocabolario. A questo scopo è previsto un supporto didattico costituito da un manuale pratico che illustri con esempi concreti l’applicazione di tali principi nel lavoro quotidiano. Il personale con compiti di gestione finanziaria e/o di controllo (secondo la definizione di gestione finanziaria, cfr. azione 63) beneficerà di una formazione entro il luglio 2000. Particolare attenzione sarà rivolta al fatto che i principi di base siano stati generalmente assimilati. La formazione sarà successivamente estesa al resto del personale. 74 B) Formazione in materia di “ottimizzazione delle risorse” Ai responsabili di programmi di spesa sarà impartita una formazione riguardante gli aspetti strategici della gestione di un programma, al fine di ottimizzare le risorse impiegate: obiettivi, mezzi per raggiungere la popolazione destinataria, richiedenti e loro motivazioni, valutazione dei punti di forza e delle lacune, reazioni dei vari interlocutori, diffusione dei risultati, ecc. Per la concezione dei moduli di formazione ci si dovrà avvalere di un sostegno esterno, ma si punterà in ogni caso sulla creazione di un prodotto del tutto personalizzato. La formazione si concluderà con una visita presso un’organizzazione internazionale, pubblica o privata, per consentire uno scambio di esperienze. I beneficiari saranno chiamati ad applicare le conoscenze acquisite elaborando una breve valutazione strategica dei loro programmi, che presenteranno in seguito ai responsabili delle decisioni politiche e finanziarie della Commissione. C) Formazione in materia di gestione finanziaria e di bilancio A tutto il personale con compiti di gestione finanziaria e/o di controllo sarà impartita una formazione approfondita nei seguenti settori: sana gestione finanziaria, regole e procedure finanziarie della Commissione, stabilimento ed esecuzione del bilancio, sistemi di controllo interno, gestione dei contratti, sorveglianza e controllo delle azioni, valutazione, sistemi d’informazione, dispositivi antifrode, ecc. Il resto del personale seguirà una formazione obbligatoria di sensibilizzazione alle questioni finanziarie e di bilancio, integrata da manuali operativi (cfr. azione 75) e dallo studio di casi specifici. 3. SERVIZI CAPOFILA Azione 90 Azione 91 A) B) C) DG Bilancio, assistita dalla TFAR e dal Gruppo di coordinamento e pianificazione sui circuiti finanziari. DG Bilancio, assistita dal PCG sui circuiti finanziari (manuale pratico di formazione); DG Bilancio, TFAR (personale con compiti di gestione finanziaria e di controllo); DG Bilancio, DG Personale e amministrazione (personale restante). DG Bilancio, DG Personale e amministrazione, TFAR, assistite dal PCG sui circuiti finanziari. DG Bilancio, DG Personale e amministrazione, OLAF, TFAR, assistite dal PCG sui circuiti finanziari. 4. SCADENZARIO Azione 90 Giugno 2000 (a livello delle DG operative), settembre 2000 (a livello della Commissione). Azione 91 A) B) C) Aprile-luglio 2000 (personale con compiti di gestione finanziaria e di controllo); Settembre 2000 - luglio 2001 (personale restante). Settembre-novembre 2000 (formazione); Aprile-giugno 2001 (breve valutazione strategica). Gennaio-giugno 2001 (personale con compiti di gestione finanziaria e di controllo); Settembre 2001 - luglio 2002 (personale restante). 75 CAPITOLO V AUDIT, GESTIONE E CONTROLLO FINANZIARIO XXX - PROTEZIONE DEGLI INTERESSI FINANZIARI DELLA COMUNITÀ 1. OBIETTIVO Uno dei compiti della riforma è individuare in che modo la legislazione e le regole e procedure in materia di gestione finanziaria possano essere rese il più possibile a prova di frode e di irregolarità. Occorrerà meglio definire la collaborazione tra i servizi della Commissione e tra la Commissione e gli Stati membri per poter adottare provvedimenti più efficaci al fine di migliorare la prevenzione e il rilevamento di casi di irregolarità, di frode o di corruzione. 2. NUOVE AZIONI Azione 92 Orientamenti per una corretta gestione dei progetti Saranno elaborati orientamenti destinati a garantire la corretta linea di condotta dei funzionari per tutta la durata di vita dei programmi e dei progetti, a partire dalla fase della loro concezione fino a quella della valutazione dei risultati ottenuti. Lo scopo è quello di prevenire comportamenti amministrativi pregiudizievoli per gli interessi politici, giuridici e finanziari delle Comunità, rendendo i funzionari e i beneficiari consapevoli di forme di comportamento che, in certe fasi della vita di un programma o di un progetto, potrebbero dar luogo a errori non intenzionali, a conflitti di interessi o a irregolarità. Azione 93 Migliorare il coordinamento e la cooperazione tra l'OLAF e gli altri servizi Ferma restando la base giuridica su cui si fonda la creazione dell'OLAF, ai fini di una lotta più efficace contro le irregolarità, le frodi e la corruzione è necessario migliorare il coordinamento e la cooperazione tra l'OLAF, il nuovo Servizio di Audit interno e la Direzione generale Bilancio e, in certi casi, con il Comitato per le irregolarità finanziarie e la DG Amministrazione. Sarà elaborato un dispositivo più agevole destinato a dar vita ad uno scambio di informazioni più rapido ed efficace, nell'intento di conseguire un impiego più efficiente delle risorse disponibili e di portare a termine più rapidamente i rapporti di indagine o di audit speciali, migliorando nel contempo l'attendibilità dei risultati. L'OLAF terrà regolarmente informate dell'avanzamento dei lavori le Direzioni generali direttamente interessate dalle sue indagini amministrative. Azione 94 Gestione dei contratti e legislazione a prova di frode Per migliorare l'efficacia e l'impermeabilità alla frode del sistema vigente, ogni volta che proporranno una nuova normativa che può avere un'incidenza sul bilancio della Comunità, i servizi della Commissione saranno tenuti a chiedere all'OLAF una valutazione del rischio dei progetti presentati, durante le consultazioni interservizi. La DG Bilancio sarà assistita dall'OLAF per la revisione dei sistemi di gestione dei contratti attuati dalla Commissione (per esempio contratti standard, banche dati centralizzate sui contratti, strumenti di gestione). L'OLAF darà inoltre il suo parere sull'impermeabilità alla frode lungo tutto l'iter legislativo. Azione 95 Ottimizzazione del sistema di allarme rapido La creazione di una banca dati centrale per tutti i contratti e le sovvenzioni (cfr. azione 74) permetterà di tenere sotto controllo le risorse assegnate ai beneficiari. In attesa della costituzione della banca dati, il funzionamento dell'attuale sistema di allarme rapido sarà ottimizzato attraverso un dispositivo che ne renda obbligatoria la consultazione prima di contabilizzare gli impegni, nonché attraverso una migliore definizione delle responsabilità dei servizi interessati, un maggiore coinvolgimento dei servizi ordinatori e un controllo effettivo dei legami identificabili tra organismi oggetto di segnalazioni e lo stesso servizio ordinatore o altri servizi ordinatori all'interno della Commissione. 76 Azione 96 Gestione più efficace del recupero degli importi indebitamente versati Per migliorare l'efficienza e l'efficacia della sorveglianza e dell'esecuzione degli ordini di recupero è necessario rivedere la definizione delle competenze, che attualmente sono disperse tra la DG Bilancio, la DG Controllo finanziario, il Servizio giuridico e, in caso di irregolarità o frode, l'OLAF. Entro il luglio 2000 sarà costituita una struttura organizzativa centrale dotata del personale necessario, per garantire che tutti i casi connessi al recupero di importi indebitamente versati siano trattati nello stesso modo nell'intera Commissione. Per contribuire a portare a buon fine le operazioni di recupero, le procedure di composizione delle controversie saranno chiarite e semplificate. In tale contesto saranno inoltre riesaminate le disposizioni esistenti in materia di recupero delle risorse proprie. Azione 97 Migliore sorveglianza sui Fondi strutturali Gli Stati membri dovranno fornire informazioni particolareggiate sull'avanzamento dei progetti e sui pagamenti ai beneficiari finali, insieme ad una serie di informazioni sulle rettifiche finanziarie, sulla sostituzione o l'integrazione di progetti, in modo da contribuire ad una migliore sorveglianza delle azioni attuate. La Commissione intensificherà i controlli delle informazioni fornite dagli Stati membri e i controlli sull'efficacia delle procedure da essi attuate. Agli Stati membri che non effettuino controlli sufficienti o non forniscano informazioni adeguate saranno imposte rettifiche finanziarie sotto forma di meccanismi compensativi. Azione 98 Miglioramento della procedura di liquidazione dei conti del FEAOG Si procederà ad un'indagine statistica sulla lunghezza delle varie tappe della procedura di liquidazione dal 1996 e si presenteranno proposte di miglioramento. 3. SERVIZI CAPOFILA Azione 92 DG Bilancio, SG, Servizio giuridico Azione 93 OLAF, Servizio Audit interno, DG Bilancio, DG Personale a amministrazione Azione 94 Tutte le DG, OLAF, DG Bilancio Azione 95 DG Bilancio, Servizio Audit interno, Servizio giuridico e OLAF, assistiti dal PCG sui circuiti finanziari Azione 96 DG Bilancio, OLAF, Servizio giuridico, DG Agricoltura Azione 97 DG Politica regionale Azione 98 DG Agricoltura 4. SCADENZARIO Azione 92 Dicembre 2000 Azione 93 Dicembre 2000 Azione 94 A partire dal maggio 2000 Azione 95 Luglio 2000 Azione 96 Luglio 2000 Azione 97 Dicembre 2000 Azione 98 Giugno 2000 77