title: Grünbuch - Eine neue Arbeitsorganisation im Geiste der Partnerschaft

eurovoc_concepts:
competitiveness
employment policy
innovation
organisation of work

text: •Cr** it •k •it -tt -tt * KOMMISSION DER EUROPÄISCHEN GEMEINSCHAFTEN Brüssel, den 16. 04. 1997 KOM(97) 128 endg. GRUNBUCH EINE NEUE ARBEITSORGANISATION IM GEISTE DER PARTNERSCHAFT (von der Kommission vorgelegt) INHALT ZUSSAMENFASSUNG EINFÜHRUNG III 1 • AUF DEM WEG ZU EINER NEUEN ARBEITSORGANISATION-WARUM UND WIE ? 3 Massenproduktion Schrittweise Verbesserungen Das flexible Unternehmen Eine neue Arbeitsorganisation - eine schwierige Umstellung Ein grosses Potential für Europa Flexibilität und Sicherheit II : POLITISCHE HERAUSFORDERUNGEN UND NEUE PARTNERSCHAFTEN Die Arbeitsmarktgegebenheiten Modernisierung der rechtlichen, vertraglichen und strategischen Rahmenbedingungen Allgemeine und berufliche Bildung : Lebensbegleitendes Lernen Arbeitsrecht und Arbeitsbeziehungen Entlohnungssysteme Arbeitszeit : ein neuer Ansatz Besteuerung Soziale Sicherheit Sicherheit und Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz Umweltfragen Einbeziehung des Ziels der Chancengleichheit in die übrigen Politikfelder Integration von Behinderten Arbeitsmarktpolitische Strategien Modernisierung des öffentlichen Sektors Telearbeit Erarbeitung einer neuen Arbeitsorganisation im Geiste der Partnerschaft Eine Herausforderung für die Sozialpartner Eine Herausforderung für die Politiker III : DER KONSULTATIONSPROZESS 3 3 3 4 4 5 7 7 8 8 8 9 10 11 12 12 12 13 13 14 14 15 16 16 16 18 , |k Zusammenfassung Gründe für die Ausarbeitung eines Grünbuchs Dieses Grünbuch befaßt sich mit den Möglichkeiten für die Förderung der Beschäftigung und die Steige rung der Wettbewerbsfähigkeit mit Hilfe einer zweckmäßigeren Organisation der Arbeit am Arbeitsplatz auf der Grundlage von hoher Qualifikation, starkem Vertrauen und hoher Qualität. Es geht hier um den Willen und die Fähigkeit von Führungskräften und Arbeitnehmern, initiativ zu werden, die Qualität von Waren und Dienstleistungen zu verbessern, Innovationen vorzunehmen und den Produktionsprozeß sowie die Beziehungen zu den Verbrauchern weiterzuentwickeln. Zweck des Grünbuchs ist, eine Debatte auf europäischer Ebene über neue Formen der Arbeitsorganisation anzuregen, damit dieses Potential freigesetzt werden kann. Das Augenmerk richtet sich auf drei Fragestel lungen: • Warum brauchen wir eine neue Arbeitsorganisation und wie ist sie zu erreichen? • Welche politischen Herausforderungen ergeben sich durch neue Formen der Arbeitsorganisation? • Kann eine neue Partnerschaft im Interesse einer produktiveren, partizipativeren und lernfähigeren Arbeitsorganisation aufgebaut werden? Auf dem Weg zu einer neuen Arbeitsorganisation - warum und wie? In den letzten 20 bis 30 Jahren ist die herkömmliche Arbeitsorganisation, die auf dem Konzept der industriellen Massenproduktion beruht, mehr und mehr in Frage gestellt worden. Zum Zwecke der Verbesserung von Produktivität, Qualität und Arbeitsbedingungen experimentierte man mit ver schiedenartigen organisatorischen Neuerungen (Qualitätszirke'n, Just-in-time-Systemen, Teamar beit). Gleichlaufend zu diesen Trends geht jetzt eine grundlegendere Veränderung der Arbeitsorganisa tion vor sich, eine Entwicklung weg von rigiden Produktionssystemen hin zu einem flexiblen, unein geschränkten Prozeß organisatorischer Entwicklung. Dieses neue Konzept eines kontinuierlichen Wandeis wird manchmal ab "flexibles Unternehmen" beschrieben, mit Arbeitsplätzen, die auf den Konzepten starkes Vertrauen und hohe Qualifikation beruhen. Es existiert nicht ein bestimmtes Mo delt, sondern eine unbegrenzte Vielzah! von Modeilen, die ständig an die Gegebenheiten in den ein zelnen Unternehmen und an deren Beschäftigte angepaßt werden. Diese Umwandlung !äßt sich durch drei wandlungsträchtige Faktoren erklären: Humanressourcen, Märkte und Technologien. Aus einer Reihe von Fallstudien geht bereits hervor, welches Produktivitäts- und Wohlstandspoten tial eine neue Arbeitsorganisation bietet. Die meisten Unternehmen - und staatlichen Stellen - sind aber immer noch in der herkömmlichen Arbeitsorganisation befangen. Neue Verfahrensweisen ver breiten sich anscheinend nur langsam. Die politischen Herausforderungen Diese Herausforderungen lassen sich folgendermaßen zusammenfassen: Wie läßt sich Sicherheit für die Ar beitnehmer mit der von den Unternehmen benötigten Flexibilität vereinbaren? Dies hat eine ganze Rei he von Fragen an staatliche Stellen und Sozialpartner im gesamten Bereich von Beschäftigung, allgemei ner und beruflicher Bildung und Sozialpolitik zur Folge: • Wie lassen sich die erforderlichen Ausbildungs- und Umschulungsmaßnahmen durchführen, sodaß die Beschäftigten den zunehmenden Anforderungen an Qualifikationen und Kompetenzen genügen können; • wie kann die Sozialgesetzgebung an neue Beschäftigungstrends angepaßt werden; • wie lassen sich Entlohnungssysteme zusammen mit den Organisationsstrukturen verändern, auf AL denen sie beruhen; • wie können Arbeitszeitsysteme an die neue Lage angepaßt werden; • wie lassen sich die neuen Beschäftigungstendenzen im Hinblick auf die Chancengleichheit nutzen; • wie kann man flexiblere Organisationen im öffentlichen Dienstleistungsbereich entwickeln; • wie kann man Unternehmen, insbesondere kleinen Firmen, die Veränderungen wünschen, aber nicht über die nötigen Mittel oder das erforderliche Fachwissen verfügen, angemessene Unterstützung bieten. Aufbau einer Partnerschaft für eine neue Arbeitsorganisation Durch das Grünbuch werden die Sozialpartner und staatlichen Stellen aufgefordert, sich um den Aufbau einer Partnerschaft zur Entwicklung eines neuen Rahmens für die Modernisierung der Arbeit zu bemühen. Mit einer solchen Parnerschaft könnte ein wertvoller Beitrag dazu geleistet werden, das Ziel einer produk tiven, lernenden und partizipativen Arbeitorganisation zu erreichen. Der Begriff Rahmen sollte im weiten Sinne verstanden werden. Dazu könnten alle möglichen Unterneh mungen gehören, von Bemühungen um ein einheitliches Verständnis der Bedeutung der neuen Arbeitsor ganisationsformen über gemeinsame Erklärungen bis zu verbindlichen vertraglichen oder gesetzlichen In itiativen. Auf welcher Ebene derartige Bedingungen geschaffen werden und welchen Inhalt sie haben sol len, muß durch Debatten im sozialen Dialog geklärt werden. Die Kommission begrüßt Meinungsäußerungen aller interessierten Kreise zu der Frage, wie diese Ziele er reicht und wie alle Kräfte - im staatlichen Sektor oder in Bereichen, für die die Sozialpartner zuständig sind - mobilisiert werden könnten, damit sich ein neuer Rahmen für eine Modernisierung von Arbeit und Wirt schaft schaffen lässt. A c EINFÜHRUNG: DIE ZIELE DES GRÜNBUCHS 1. Thema des Grünbuchs ist der Spielraum für die Verbesserung der Beschäftigungssituation und die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit mit Hilfe ei ner zweckmäßigeren Organisation der Arbeit am Arbeitsplatz. Das Bestreben, die Beschäftigungslage durch eine Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern, ist ein Kernstück der Politik der Europä ischen Union und wurde durch die Veröffentlichung des Weißbuchs Wachstum, Wettbewerbsfähigkeit und Beschäftigung im Jahre 1993 nooch verstärkt. Seitdem ist dies ein wichtiges Anliegen auf allen Sit zungen des Europäischen Rates und ein zentraler Bestandteil des Vertrauenspakts für Beschäftigung der Kommission, im Zuge der Diskussionen über den Pakt hat die Kommission einen Fragebogen an die Sozialpartner versandt und eine Zusammenfassung der Reaktionen ausgearbeitet1. Später hat der Euro päische Rat in Dublin ausdrücklich auf die Bedeu tung angemessener Leistungsvergleichssysteme (Benchmarking) hingewiesen. 2. Das Grünbuch ist auch in den größeren Zusam menhang zu steilen, der von den Gemeinschaftsini tiativen in den Bereichen Beschäftigung, Wettbe werb und neue Technologien gebildet wird, zum Beispiel der Arbeit der Monti-Gruppe zur Besteue rung, den Initiativen auf dem Gebiet der sozialen Si cherheit, Initiativen im Bereich der neuen Technolo gien und der Davignon-Gruppe zum Thema Mitwir kung der Arbeitnehmer in Europa. 3. Bei der europäischen Beschäftigungsstrategie ist ein integrierter Ansatz gefragt; alle einschlägi gen Strategien, einschließlich makrockonornischer und strukturpolitischer Maßnahmen, wirken bei der Bekämpfung der Arbeitslosigkeit zusammen und unterstützen einander. Verbesserungen bei der Fle xibilität der Arbeit sind als wesentliche Faktoren dieser Strategie herausgestellt worden. So wurde zum Beispiel auf der Tagung des Europäischen Rats von Essen im Jahre 1994 betont, daß ein beschäfti gungsintensives Wachstum gefördert werden müs se, insbesondere durch "eine flexiblere Organisa tion der Arbeit, die sowohl den Wünschen der Ar beitnehmer als auch den Erfordernissen des Wettbe werbs gerecht wird". Nun ist zwar viel darüber ge schrieben worden, daß der Arbeitsmarkt und seine Regelung flexibler gestaltet werden müssen, über die Notwendigkeit von Flexibilität und Sicherheit bei der Arbeitsorganisation am Arbeitsplatz hat man sich jedoch nicht so ausführlich ausgesprochen. 4. Eines der Hauptziele dieses Grünbuchs besteht darin, hier wieder ein Gleichgewicht herzustellen, in dem der Schwerpunkt auf diesen Aspekt der umfas- senderen Beschäftigungsdebatte gelegt wird. Eine verbesserte Arbeitsorganisation alleine genügt nicht, um das Problem der Arbeitslosigkeit zu lösen, sie kann jedoch einen wertvollen Beitrag leisten, er stens zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit euro päischer Unternehmen und zweitens zur Verbesse rung der Qualität des Arbeitslebens und zur Vermit- telbarkeit der Arbeitskräfte. 5. Aus Forschungsarbeiten geht hervor, daß eine Erneuerung der Arbeitsorganisation für eine Steige rung der Produktivität von grundlegender Bedeu tung ist. Im Weißbuch Wachstum, Wettbewerbsfä higkeit und Beschäftigung2 wurde betont,, daß die organisatorischen Fähigkeiten zu den wichigsten Faktoren der Wettbewerbsfähigkeit eines Unter nehmens gehören. Auch in dem Ersten Aktionsplan der Kommission für Innovation in Europa3 wurde herausgestellt, welche Bedeutung der organisatori schen Innovation für das Beschäftigungswachstum zukommt. 6. Bei der Arbeitsorganisation an sich handelt es sich um ein sehr umfassendesThema; es geht dabei nämlich unter anderem um die meisten Formen der Organisation der Arbeit in einzelnen Unternehmen und im Zusammenspiel verschiedener Unterneh men, um die Beziehungen zwischen den Sozialpart nern, um die Organisation des Arbeitsmarkts und um die Beziehung zwischen Arbeit und Organisa tion der Gesellschaft. Die zukünftige Rolle der Ar beit wird intensiv diskutiert und es laufen zahlrei che Forschungsprojekte, die ein besseres Verständ nis des neuen Arbeitslebens vermitteln werden. 7. So wurde im Grünbuch dex Kommission 'Leben und Arbeiten in der Informationsgesellschaft: im Vordergrund der Mensch" eine ganze Reihe von Fragen erfasst, die mit der Einführung neuer Tech nologien und der Arbeitsorganisation zusammen hängen; einige von ihnen werden in diesem Grün buch weiter behandelt. Andererseits werden in dem vorliegenden Grünbuch auch Fragen erörtert, die nichts mit den neuen Technologien und der Infor- mationsgeselischaft zu tun haben, insbesondere im Zusammenhang mit der Entwicklung der Erwerbs bevölkerung und den Anforderungen der Verbrau cher. 8. Es soll in diesem Grünbuch nicht der Versuch un ternommen werden, diesen gesamten äußerst um fassenden Bereich auszuleuchten. Statt dessen will man sich auf die Frage konzentrieren, welche Ent wicklung die Arbeitsorganisation in Unternehmen und Behörden im wirtschaftlichen und sozialen Um- 1 Diese Zusammenfassung wurde anläßlich des Rundtischgesprächs über den Vertrauenspakt für Beschäftigung verteilt das die Kommission mit den Sozialpartnern am 30. April 1996 organisierte. 2 Wachstum, Wettbewerbsfähigkeit, Beschäftiaung: Herausforderungen der Gegenwart und Wege ins 21. Jahrhundert (Kapitel 2. 3 b) 3 Erster Aktionsplan für Innovation in Europa: Innovation im Dienste von Wachstum und Beschäftigung (KOM)(96) 589 endg. ) 1 feld nimmt. So soll hier der Begriff Arbeitsorganisa tion die Art und Weise bezeichnen, in der die Güter produktion und die Erbringung von Dienstleistun gen am Arbeitsplatz organisiert werden. Der Schwerpunkt liegt auf dem Aspekt neue Arbeitsor ganisation. Es gibt sicher nicht nur ein einziges Mo dell, doch dahinter steht insbesondere das Konzept, daß hierarchische und starre Strukturen durch inno vativem und flexiblere ersetzt werden, die auf den Grundsätzen hohe Qualifikation und starkes Ver trauen sowie auf einer verstärkten Einbeziehung der Beschäftigten beruhen. Der Schwerpunkt soll keinesfalls auf kurzfristigen kostensenkenden Maß nahmen liegen. 9. Es muß klargestellt werden, daß es in diesem Grünbuch um Arbeitsorganisation an allen Arten von Arbeitsplätzen in sämtlichen Tätigkeitsberei chen geht. Zwar stammt ein großer Teil des Vokabu lars, der Erfahrungen und der Beispiele aus großen Unternehmen in der verarbeitenden Industrie, aber die neuen innovativen und flexiblen Strukturen ha ben häufig ihren Platz genauso gut in kleinen Un ternehmen wie in großen und im Bereich der Dienst leistungen, einschließlich der öffentlichen Dienstlei stungen im Gesundheits- und Bildungswesen sowie im Umweltbereich. Insbesondere ist die Entwicklung neuer Formen der Arbeitsorganisationen in KMU von zentraler Bedeutung, da in diesen Unterneh men die meisten neuen Arbeitsplätze geschaffen werden. 10. Die Modernisierung der Arbeitsorganisation kann nur von den Unternehmen selber zustande ge bracht werden, wobei sowohl die Führungskräfte als auch die Arbeitnehmer - und ihre Vertreter - ein bezogen werden; dabei sind die unterschiedliche Ausgangslage in jedem Sektor, in jedem Unterneh men oder in jeder Organisation und das Tempo des Wandels zu berücksichtigen. 11. Die neue Arbeitsorganisation bringt jedoch auch Herausforderungen für Entscheidungsträger mit sich - seien es nun staatliche Stellen, Sozialpart ner oder nichtstaatliche Organisationen -, und zwar auf allen Niveaus: der lokalen, der nationalen und der europäischen Ebene. Diese Herausforderungen bestehen insbesondere darin, daß Strategien ent wickelt oder angepaßt werden müssen, die eine grundlegende organisatorische Erneuerung fördern und nicht etwa behindern und daß ein fruchtbares Gleichgewicht zwischen den Interessen der Wirt schaft und denen der Arbeitnehmer gefunden wer den muß, mit dessen Hilfe die Modernisierung des Arbeitslebens erleichtert wird. Ein wesentliches Ziel besteht darin, ein derartiges Gleichgewicht zwi schen Flexibilität und Sicherheit in ganz Europa an zustreben. 12. Sämtliche Mitgliedstaaten sind mit ähnlichen Herausforderungen konfrontiert, was die Arbeits produktivität, die Wettbewerbsfähigkeit der Unter nehmen und die Beschäftigung sowie das richtige Gleichgewicht zwischen Flexibilität und Arbeits platzsicherheit betrifft. Von Fortschritten, die in an deren Unternehmen und Mitgliedstaaten hier er reicht wurden, läßt sich durchaus profitieren. Die Kommission hofft, daß das Grünbuch die Diskussion auf europäischer und nationaler Ebene zum Thema Arbeitsorganisation bei sämtlichen betroffenen Ak teuren weiter anregt, und daß als Ergebnis dieser Diskussion ein neuer Rahmen für die Modernisie rung des Arbeitslebens auf partnerschaftlicher Grundlage entsteht. "Mit Hilfe eines kooperativen Ansatzes zum Aufbau einer anderen Arbeitsorganisation des Unternehmens wird es möglich, die Arbeitsbeziehungen kung der Arbeitnehmer Produktqualität Steigerung der Wettbewerbskraft innerhalb zu verbessern, eine stärkere Mitwir zuzulassen und letzten Endes eine höhere jedwede zu erreichen. Der letzte Punkt ist eine unerläßliche Voraussetzung der Europäischen Wirtschaft. " - Ciampi-Bericht. an der Entscheidungsfindung für I : AUF DEM WEG ZU EINER NEUEN ARBEITSORGANISATION - WARUM UND WIE? 13. Seit fast 100 Jahren beruht die Arbeitsorganisa tion gewöhnlich auf demselben Grundprinzip: einer hierarchischen, von oben nach unten ausgerichte ten Organisation mit einem hohen Grad an Spezia lisierung und einfachen, häufig repetitiven Arbeits aufgaben. Massenproduktion 14. Diese Art der Arbeitsorganisation wurde als ein Werkzeug für die aufkommende Industriegesell schaft entwickelt, nämlich für die Evolution vom Handwerk über die Manufaktur bis zur industriellen Massenproduktion. Europa läßt sich als Wiege der Manufaktur beschreiben und die USA als Heimat der Massenproduktion. Ursprünglich kamen die neuen Vorstellungen aus der amerikanischen Auto mobilindustrie, die das Vorbild für erfolgreiche In dustriezweige wurde. 15. Im Verlaufe des 20. Jahrhunderts hat sich diese Arbeitsorganisation in der gesamten Industriege sellschaft verbreitet. Beim Wiederaufbau der euro päischen Industrie in der Nachkriegszeit legte man das Konzept der Massenproduktion zugrunde. Die ses Produktionssystem hat jahrzehntelang dazu bei getragen, daß ein nie gesehenes Wachstum von Produktivität und Wohlstand erreicht wurde. Schrittweise Verbesserungen 16. In den letzten 20 bis 30 Jahren sind jedoch die Grenzen dieser Art der Arbeitsorganisation offen zu Tage getreten. Ein Grundsatzproblem besteht darin, daß in dem herkömmlichen System die Arbeit in eng umgrenzte Funktionen mit kurzen repetitiven Ar beitszyklen aufgeteilt ist. Die Durchführung der Ar beit ist in allen Einzelheiten festgelegt, so daß kein ausreichender Raum für Verbesserungen und Neue rungen vorhanden ist. Soll es zu ständigen Verbesse rungen kommen, so müssen die Arbeitnehmer selber einbezogen werden, und damit dies geschehen kann, muß man ihnen die Möglichkeit geben, Bewertun gen vorzunehmen, soziale Kontakte zu entwickeln und Lernprozesse zu durchlaufen. Hier erweist sich das herkömmliche Massenproduktionssystem eher als ein Hemmschuh. Es gilt nun, den Arbeitsplatz für neue Ideen, für Vorschläge, für Lernprozesse und für Verbesserungen zu öffnen. Zunächst geschah dies in der Form, daß eine Parallelorganisation für die Ent wicklung aufgebaut wurde, wie z. B. Qualitätszirkel. Dem lag die Vorstellung zugrunde, daß man Tag für Tag schrittweise Verbesserungen anstrebte, um dann im Laufe der Zeit sichtbare Ergebnisse zu erreichen, anstatt auf eine Krise zu warten. 17. Daß derartige Verbesserungen erforderlich wa ren, wurde um so deutlicher, je stärker der Dienstlei stungssektor wuchs und je mehr Dienstleistungen in die herkömmliche Warenproduktion integriert wur den. Daher hielten Führungskräfte und Arbeitneh mer Ausschau nach neuen Wegen zur Steigerung der Produktivität und Verbesserung der Arbeitsbe dingungen. Diese Bemühungen und Experimente sind uns bekannt als neue Formen des Team-work, "Just in-tlrne"-Produktionssysteme, "Lean produc tion", "Katzen" (kontinuierliche Verbesserungen), totales Qualitätsmanagement, Umweltmanage ment, Benchmarking usw. Das flexible Unternehmen 18. Beide Organisationsformen, die herkömmliche und die auf schrittweisen Verbesserungen beruhen de, gibt es immer noch und wird es wohl noch für lange Zeit geben. Gleichzeitig läßt sich jedoch beob achten, daß sich be' der Arbeitsorganisation ein grundlegenderer Wandel andeutet - ein Obergang von rigiden Produktionssystemen zu einem flexi blen unbegrenzten Prozeß organisatorischer Ent wicklung, einem Prozeß, der neue Möglichkeiten für Lernfähigkeit, Innovation und Verbesserungen und damit für eine gesteigerte Produktivität bietet. 19. Dieses neue Konzept eines kontinuierlichen Wandlungsprozesses wird manchmal als Konzept des "flexiblen Unternehmens" bezeichnet, mit Ar beitsplätzen, die auf starkem Vertrauen und hoher Qualifikation beruher Hier gibt es nicht nur ein Modell, sondern eine unbegrenzte Vielzahl von Mo dellen, die ständig sn de jeweilige Firma und ihre Arbeitnehmer angepaßt werden. Diese Umwand lung läßt sich durch drei Faktoren des Wandels er klären: Humanressourcen, Märkte und Technolo gien. - Humanressourceev Im herkömmlichen volks wirtschaftlichen Denken ist Arbeit ein Produktions faktor, wie Boden und Kapital - er wird unter dem Gesichtspunkt von Kosten betrachtet, die reduziert werden müssen. !n einer wissensorientierten Wirt schaft stellen jedoch Menschen eine Hauptressource dar. Unternehmen werden nicht nur nach ihren Pro dukten oder Maschinen bewertet, sondern in erster Linie nach der Fähigkeit der Belegschaft, Wissen zu schaffen, nach den Menschen, die für sie arbeiten, und danach, was die Arbeit für diese bedeutet. In novation und Wandel bei Produkten und Technolo gien haben ein solches Tempo angenommen, daß sich die Fähigkeit, Wissen zu schaffen, für Unterneh men und ganze Länder als Wettbewerbsvorteil er- weisen wird. Die europäischen Arbeitskräfte der neunziger Jahre, insbesondere die der jüngeren Al tersgruppe, haben eine sehr viel bessere allgemeine und berufliche Bildung als die früherer Generatio nen. Etwa 70 % dieser jungen europäischen Ar beitskräfte haben eine Sekundarschulbildung der Stufe 2 abgeschlossen und etwa 20 % verfügen über einen Hochschulabschluß. - Märkte: Verbraucher stellen höhere Ansprüche als jemals zuvor und geben sich nicht mit einfachen Stan dardprodukten zufrieden. Was sie wollen, ist Ab wechslung und die letzte Neuheit, hohe Qualität bei Gütern und Dienstleistungen. Durch den Wettbewerb auf dem Markt werden Unternehmen gezwungen, ihre Produktion so zu organisieren, daß sie den wech selnden Kundenwünschen entsprechen können. Dar aus ergibt sich ein Bedarf an engen Verbindungen zwischen Markt und Produktion, ein Bedarf an der Fä higkeit zu ständiger Neuerung und Verbesserung und an einem hohen Maß an Flexibilität bei der Produk tion. Wettbewerbsfähigkeit und Erfolg beruhen dann immer mehr auf der Innovationsfähigkeit und Anpas sungsfähigkeit von Firmen, und immer weniger auf der herkömmlichen Vorstellung, daß dieselben Waren zu niedrigen Preisen weiter produziert werden. Über leben und expandieren werden eher die innovativ- sten und flexibelsten Unternehmen. - Technologie: In den letzten 20-30 Jahren hat eine neue technologische Umwälzung eingesetzt, die auf der Einführung der Informations- und Kommuni kationstechnologien (IKT) beruht. Eine der Hauptwir kungen der neuen IKT ist eine dramatische Verringe rung des finanziellen und zeitlichen Aufwands für das Speichern, Verarbeiten und Übermitteln von Informa tionen. Derartige Veränderungen wirken sich ent scheidend darauf aus, wie die Produktion und Vertei lung von Waren und Dienstleistungen organisiert wird, und damit auf die Arbeit selber. Zu Beginn die ser technologischen Revolution erwiesen sich die wirt schaftlichen Ergebnisse der Einführung neuer Infor mationssysteme als ziemlich mager, was den Produk tivitätszuwachs betrifft. In letzter Zeit ist jedoch eine wachsende Zahl von Beispielen dafür zu verzeichnen, daß die Einführung von IKT die höchsten Erwartun gen erfüllt hat. Was diese Beispiele lehren, ist haupt sächlich die Notwendigkeit eines integrierten Ansat zes, bei dem die Einführung von IKT mit Maßnahmen zur allgemeinen und beruflichen Bildung der Beleg schaftsmitglieder und mit einer organisatorischen Er neuerung verbunden wird. Eine neue Arbeitsorganisation - eine schwierige Umstellung 20. Die erwähnten drei Faktoren - Humanressour cen, Märkte und Technologien - können weitge hend bestimmen, wie Arbeitsplätze gestaltet wer den. 21. Bei dem neuen flexiblen Unternehmen handelt es sich um eine Arbeitsorganisation mit hohen An sprüchen. Dies gilt für die Einführung einer neuen Organisation, aber auch für die Anforderungen an Qualifikationen und Kompetenzen sowie für die Entwicklung der Arbeitsbeziehungen. In den neuen dezentralisierten, vernetzungsorientierten Unter nehmen reichen Arbeitnehmer nicht Arbeitsaufga ben an einander weiter, sondern sie führen ein gan zes Spektrum von Aufgaben durch. Auch die Quali fikationsmuster verändern sich. Rechen-, Lese- und Schreibsicherheit, aber auch Informatikkenntnisse, und die Fähigkeit, mit neuen Technologien und mit umweltbezogenen Anforderungen umzugehen, nehmen immer größere Bedeutung an. Gefragt sind nicht nur höhere, sondern auch umfassendere Qua lifikationen. Daher kommt der Weiterbildung, der Aktualisierung und Verbesserung von Qualifikatio nen und Kompetenzen sowie Investitionen in Hu manressourcen ganz wesentliche Bedeutung zu für die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und Pro duktivität der europäischen Wirtschaft. 22. Darüber hinaus wird die neue Arbeitsorganisa tion in dem Maße, in dem Arbeitnehmer sich umfas sendere Fähigkeiten aneignen und anpassungsfähi ger werden, auch die geographische Mobilität wei ter fördern. Dadurch wiederum werden Arbeitneh mer in die Lage versetzt, ihr Potential in größerem Umfang zu nutzen und ihre einschlägigen Rechte geltend zu machen. 23. Die neue Arbeitsorganisation wird für die Ar beitsbeziehungen eine Herausforderung darstellen. Kennzeichnend für die alte Organisationsform sind eine Spezialisierung bei Arbeitsaufgaben und Fä higkeiten und die Trennung von Konzeption und Ausführungsphase. Arbeitsbeziehungen müssen in einer neuen Arbeitsorganisation auf Zusammenar beit und gemeinsamen Interessen beruhen. Daher müssen neue Formen der Arbeitsbeziehungen ent wickelt werden, einschließlich zum Beispiel einer stärkeren Partizipation der Belegschaftsmitglieder, da eine effiziente Produktion sowohl mehr Vertrau en als auch ein stärkeres Engagement in den Unter nehmen erfordert. Ein großes Potential für Europa 24. In der europäischen Industrie - sowohl in der verarbeitenden Industrie als auch in der Dienstlei stungsindustrie - sind noch viele Entwicklungsmög lichkeiten vorhanden. Einer dieser Trümpfe ist der Binnenmarkt, die größte Wirtschaftseinheit der Welt. Den 16 Millionen Unternehmen dieses Markts kommt es sehr zugute, daß 370 Millionen Verbrau- cher in ihrer Nahe leben. Als ein werterer Vorteil könnte sich die neue Form der Arbeitsorganisation erweisen, die sich jetzt langsam in Europa durch setzt; mit ihrer Hilfe kann die Produktion schneller an die neuen Marktbedingungen und die sich stän dig ändernden Verbraucherwünsche angepaßt wer den. Somit könnte das flexible Unternehmen einen einzigartigen Weg für eine tiefgreifende organisa torische Umstrukturierung weisen, die auf hoher Qualifikation, hoher Produktivität hoher Qualität, hochentwickeltem Umweltmanagement - und ho hen Löhnen beruht. 25. Man muß sich unbedingt vor Augen harten, daß europäische Unternehmen und öffentliche Dienste bereits sehr viele organisatorische Neuerungen ein geführt haben, die an die spezifischen europäi schen Bedingungen angepaßt sind. Es liegt eine Vielzahl von Fallstudien vor - einige Beispiele wer den in dem Bericht des Beirats für Wettbewerbsfä higkeit der Kommission vorgestellt -, aus denen her vorgeht, daß eine neue Arbeitsorganisation durch aus Produktivität und Wohlstand bringen kann. Durch die Untersuchungsergebnisse wird bestätigt, daß die Innovationen bei der Unternehmensorgani sation zu erhöhter Leistungsfähigkeit, zu verstärk tem Schutz der Arbeitsplätze und zur Anreicherung der Arbeitsinhalte führen. Auch das deutsche Pro gramm Arbeit und Technologie und die entspre chenden skandinavischen Programme zeigen dassel be Ergebnis: die Unternehmen, die ihre Arbeitsor ganisation und ihre Arbeitsbeziehungen neu geord net haben, waren sehr viel erfolgreicher als die, die versuchten, mit den Herausforderungen ausschließ lich dadurch fertig zu werden, daß sie moderne Fer tigungstechnologien einführten. Aus den Program men geht auch hervor, daß sich Vertrauen und En gagement sehr wohl mit hieb- und stichfesten förm lichen und vertraglichen Vereinbarungen verbinden lassen. Allerdings sind viele Unternehmen - und staatliche Stellen - immer noch in der althergeb rachten Art und Weise aufgebaut: nach hierarchi schen Prinzipien, mit einem hohen Grad an Spezia lisierung, aber einem niedrigen Integrationsgrad so wie Produktinnovationsgrad, nach defensiven Um strukturierungsmethoden und mit politischen For derungen nach einer geringeren Verantwortung gegenüber den Beschäftigten. Neue Denkweisen setzen sich offenbar nur langsam durch. 26. Ihre traditionsgemäß informellen Strukturen haben es in Verbindung mit dem geringeren Um fang der Geschäftstätigkeit den KMU ermöglicht, der organisatorischen Verknöcherung zu entgehen, die in zahlreichen großen Firmen eine Anpassung behindert hat. Allerdings führen die informelle Strukturen in KMU zu anderen arbeitsorganisatori schen Problemen: es fehlen vor allem die Mittel für eine systematische organisatorische Planung, und dies behindert oft eine langfristige Personalent wicklung. Dies führt dazu, daß KMU zwar eigentlich besser in der Lage sein müßten, flexible Formen der Arbeitsorganisation einzuführen, daß aber weitere Anstrengungen erforderlich sind, wenn die gebote nen Möglichkeiten voll genutzt werden sollen. 27. Man muß sich darüber im klaren sein, daß Pro duktivitätssteigerungen dazu führen können, daß in einem Teil der Produktionskette Arbeitsplätze verlorengehen. Eine höhere Produktivität ist jedoch erforderlich für höhere Reallöhne und Profite. Die se führen dazu, daß Arbeitsplätze auf verschiede nen Wegen geschaffen werden: im Unternehmen selber, bei den Zulieferern, durch den Nachfrage schub und dadurch, daß der Wohlstand geschaffen wird, mit dessen Hilfe die in Zukunft benötigten be schäftigungsintensiven Dienstleistungen bezahlt werden sollen - im Gesundheitswesen, im Bildungs wesen, im Freizeitbereich und in der Kranken- und Altenpflege, um nur einige zu nennen4. 28. Es geht nämlich nicht um die Wahl zwischen hö herer Produktivität oder Beibehalten des Status quo. Die Alternative heißt Aufrechterhaltung der Wettbewerbsfähigkeit oder Abstieg in die zweite Liga. Entscheidungen fallen hier nicht leicht. Der Modernisierung der Unternehmen steht eine Reihe von Hindernissen entgegen; eines davon ist die Tat sache, daß man sich der Möglichkeiten und des Po tentials einer neuen Arbeitsorganisation nicht aus reichend bewußt ist. Gebraucht werden Informatio nen, Debatten und Initiativen, mit denen die Ent wicklung neuer Formen der Arbeitsorganisation an geregt wird, nicht zuletzt in den zahlreichen KMU. 29. Außerdem führt Wandel immer zu Unruhe und Ungewißheit. Es muß ein neues Gleichgewicht zwi schen folgenden Gruppen und Faktoren gefunden werden: • • gut ausgebildeten und weniger gut ausgebildeten jungen und älteren Arbeitnehmern, Arbeitskräften, • dem Bedarf an hoher Produktion und der Gesundheit der Arbeitnehmer und vor allem Flexibilität und Sicherheit. • Flexibilität und Sicherheit 30. Eine neue Form der Arbeitsorganisation, die auf Mitwirkung und Vertrauen beruht, bietet potentiell große wirtschaftliche Vorteile, sodaß für jeden da bei etwas herauskommen müßte, öffentliche Politi ken müssen auf dieser Voraussetzung aufbauen. Man muß sich jedoch darüber im klaren sein, daß gewisse Kategorien von Arbeitnehmern in bestimm ten Bereichen in verschiedenen Perioden des Wirt schaftszyklus grössere Schwierigkeiten bei der An passung an die neue Situation haben werden als an dere: dazu gehören insbesondere ältere Arbeitneh- Das Beschäftigungspotential in diesem Bereich wird dargestellt in dem Bericht der Kommission "Lokale Initiativen zur wirtschaftlichen Entwicklung und Beschäftigung: Studien der Europäischen Union" (SEK/564/95). mer, jüngere Arbeitnehmer mit niedriger Qualifika tion und Arbeitnehmer, die in Gebieten mit hoher Arbeitslosigkeit leben und sich nicht als mobil er weisen. Auch sind zwar beträchtliche Vorteile für Unternehmen und Arbeitnehmer im Bereich der Haupttätigkeiten zu erwarten, es muß jedoch si chergestellt werden, daß alle Arbeitnehmer unge achtet ihres arbeitsvertraglichen Status ihren Anteil an den Vorteilen der neuen Arbeitsorganisation er hielten. 31. Das Hauptproblem für Arbeitnehmer, Manager, die Sozialpartner und die Entscheidungsträger gleichermaßen besteht darin, ein angemessenes Gleichgewicht zwischen Flexibilität und Sicherheit zu finden. Es geht hier um ein vielschichtiges Pro blem. Eine Umstrukturierung der Arbeit führt häu fig zu Ungewißheiten. Den Arbeitnehmern muß vor allem die Gewißheit geboten werden, daß sie nach allen Veränderungen noch für eine angemessene Zeit über einen Arbeitsplatz verfügen. Gleichzeitig bietet, wenn die Veränderungen erfolgt sind, die neue Arbeitsorganisation den Arbeitnehmern mög licherweise eine erhöhte Sicherheit, und zwar durch ein stärkeres Engagement bei ihrer Arbeit, eine hö here Zufriedenheit am Arbeitsplatz und die Mög lichkeit, Fähigkeiten und langfristige Beschäfti gungsfähigkeit zu entwickeln. Diese den Arbeitneh mern gebotene Sicherheit verschafft auch den Ar beitgebern erhöhte Sicherheit, da ihnen vielseitige re und zufriedenere Arbeitskräfte längerfristig zur Verfügung stehen. Die Arbeitgeber müssen sich auf eine größere Flexibilität stützen können, insbeson dere, um mit Fluktuationen der Nachfrage nach ih ren Gütern und Dienstleistungen umgehen zu kön nen. Häufig geht es ihnen insbesondere um aus tauschbare Fähigkeiten und anpassungsfähige Ar beitsmuster, einschließlich von Arbeitszeitregelun gen. Derartige flexible Regelungen können auch für Arbeitnehmer Vorteile bieten, vorausgesetzt, daß sie ausgehandelt werden: zum Beispiel Arbeitszeit regelungen, die ihren privaten oder familiären Ver pflichtungen entgegenkommen. 32. Daß dieses Gleichgewicht von Flexibilität und Si cherheit erreicht wird, ist das Kernstück der neuen Arbeitsorganisation im Geiste der Partnerschaft, um die es in diesem Grünbuch geht. Bisher wurden die Folgerungen für Arbeitgeber und Arbeitnehmer be trachtet. Soll dieses Gleichgewicht erreicht werden, so muß jedoch ein breites Spektrum entsprechender öffentlicher Politiken festgelegt werden. Die da durch aufgeworfenen strategischen Herausforde rungen werden im nächsten Kapitel erörtert. Fragen Sind Sie mit den vorgebrachten Ansichten über die Entwicklung der Arbeitsorganisation und die hauptsächlichen Antriebskräfte der neuen Entwicklung einverstanden? Sollten noch andere Fak toren berücksichtigt werden? Welche Erfahrungen haben Sie mit Unternehmen gemacht, die neue Formen der Arbeitsorganisa tion eingeführt haben? Möchten Sie über besondere Erfahrungen mit kleinen Unternehmen be richten? Gibt es Beispiele für neue Unternehmensstrategien, die mit derartigen Veränderungen anschei nend besser fertig werden? POLITISCHE HERAUSFORDERUNGEN UND NEUE PARTNERSCHAFTEN - Es gibt heutzutage sehr viel mehr Ar beitsplätze mit höheren und umfassende ren Qualifikationsanforderungen; bei der Be schäftigungsstruktur kam es zu einer ausgeprägten Entwicklung in Richtung auf Arbeitsplätze mit ho hen Qualifikationsanforderungen, die normalerwei se stabil sind. Die Zahl der Fachkräfte, Techniker ur. d Führungskräfte stieg um 25 %, während die Anzahl der Arbeiter in der Produktion zurückging. Arbeit nehmer, die Stellungen alter Art verloren, hatten große Schwierigkeiten, auf einen Arbeitsmarkt mit neuen, höheren Qualifikationsanforderungen zu rückzukehren. - Das Niveau ständiger Beschäftigung ist weiterhin hoch; zeitlich begrenzte Arbeitsverträ ge hat nur ein verhältnismäßig geringer Anteil, nämlich etwa 12 %, aller Arbeitnehmer. Diese ha ben jedoch oft große Bedeutung für Berufsanfän ger; so kamen 1995 50 % der Arbeitslosen, die eine Stelle fanden, auf einen Zeitarbeitspiatz. Aus einer Untersuchung der IAO aus jüngster Zeit geht hervor, daß die Dauer der Beschäftigungsverhältnisse in letzter Zeit nicht zurückgegangen ist. - Die Arbeitszeit ist flexibler geworden; etwa 16 % der Arbeitnehmer gehen einer Teilzeit beschäftigung nach; diese Form der Arbeit hat sich stärker verbreitet. Nur 5 % der Männer haben ei nen Teilzeitjob, während dies bei 30 % der Frauen der Fall ist, hauptsächlich im Dienstleistungsbereich. - Die Zahl der Selbständigen ist in den letz ten 20 Jahren gleichgeblieben; 1975 machten die Selbständigen etwa 15 % aller Erwerbsperso nen aus; hier ist es zu keinerlei Anstieg gekommen. Läßt man allerdings die Landwirtschaft beiseite, ist eine gewisse Zunahme festzustellen. 38. Wenn man die Strategien zur Förderung der Fle xibilität und Arbeitsplatzsicherheit erörtern will, muß man sich diese Tatsachen unbedingt vor Augen halten. Eine detailliertere Beschreibung der Trends auf dem Arbeitsmarkt in den Mitgliedstaaten findet sich in der Veröffentlichung der Kommission "Be schäftigung in Europa 1996". Die Arbeitsmarktgegebenheiten 33. In der Öffentlichkeit findet eine umfassende De batte über die Entwicklung der Arbeitsmärkte und des Berufslebens statt. Bei dieser Diskussion geht es um neue Technologien, die Globalisierung der Volkswirtschaften und neue Formen der Arbeitsor ganisation. 34. Die neuen Formen der Arbeitsorganisation ge hen mit einer stärkeren Spezialisierung der Unter nehmen einher, was für Zulieferer neue Möglichkei ten eröffnet, Arbeitsplätze zu schaffen. Einige der Veränderungen, die wir heutzutage erleben, wer den allerdings nicht durch eine neue Organisation der Arbeit und durch neue Technologien verursacht, sondern durch mangelnde Anpassung und Moder nisierung. Das Gesundschrumpfen zahlreicher Fir men hat seine Ursache häufig in ungünstigen ma kroökonomischen Bedingungen und Mißmanage ment. 35. In manchen Fällen gehen die Probleme darauf zurück, daß die Einführung neuer Technologien nicht von Veränderungen der Arbeitsorganisation und einer Verbesserung von Qualifikationen und Kompetenzen begleitet wird. 36. Derartige Faktoren lassen sich in Statistiken über die Entwicklung des Arbeitsmarkts nur schwer isoliert darstellen. Daher muß man derartige Stati stiken mit Vorsicht genießen, damit nicht der neuen Arbeitsorganisation die Schuld an Schwierigkeiten gegeben wird, die auf ganz andere Ursachen zu rückgehen. 37. Zunächst einmal sollen einige Fakten als Grund lage für die weitere Debatte über die Herausforde rungen an derzeitige Strategien und die Notwen digkeit der Modernisierung angeführt werden: - Die Beschäftigung hat in den Mitgliedstaaten zugenommen. der EU in 15 der 23 Jahre seit 1973 Die Zunahme betrug insgesamt 16 Millionen Ar beitsplätze in den Jahren des Beschäftigungswachs tums. Von diesen gingen allerdings 8 Millionen in Abschwungphasen wieder verloren, sodaß sich das Nettobeschäftigungswachstum auf 8 Millionen Ar beitsplätze beläuft. Während derselben Zeit ist die Zahl der Erwerbsfähigen allerdings um nahezu 28 Millionen gestiegen. Das Problem besteht also hauptsächlich darin, daß das Beschäftigungswachs tum nicht stark genug war, um die zunehmende An zahl der Personen im Erwerbsalter auf dem Arbeits markt aufzunehmen. Modernisierung der rechtlichen, vertraglichen und strategischen Rahmenbedingungen Allgemeine und berufliche Bil dung: Lebensbegleitendes Lernen 39. Die neuen Formen der Arbeitsorganisation set zen sehr viel sachkundigere und besser ausgebilde te Arbeitskräfte voraus, insbesondere auch auf den Führungsebenen. Flexibilität der Kenntnisse und Anpassungsfähigkeit sind grundlegend dafür. Be rufliche Weiterbildung und Umschulungen sind un abdingbar: In 10 Jahren werden 80 % der heute im Einsatz befindlichen Technologien veraltet und durch neue, fortschrittlichere ersetzt sein. Dann werden 80 % der Arbeitskräfte auf der Grundlage einer über 'lO Jahre alten allgemeinen und berufli chen Formalbildung arbeiten. 40. In Europa muß eine neue Struktur des lebens langen Lernens entwickelt werden, in die nicht nur alle Sparten der allgemeinen und beruflichen Bil dung einbezogen werden, sondern auch Unterneh men und Einzelpersonen. Darüber hinaus muß sich eine Kultur des Lernens und der Ausbildung wäh rend des gesamten Berufslebens in der Arbeitswelt voll durchsetzen. Die Bedeutung von Maßnahmen in diesem Bereich, die Gegenstand zahlreicher Initi ativen von seiten der Kommission waren, kann kaum überschätzt werden. So wurden zum Beispiel in dem Grünbuch der Kommission "Leben und Ar beiten in der Informationsgesellschaft: im Vorder grund der Mensch" vier Kernbereiche abgegrenzt: • Schaffung der bestmöglichen Grundlage: Die Fundamente unserer Kenntnisse und Fähigkei ten werden in den ersten Unterrichtsjahren gelegt und die entsprechenden Bildungsprozesse müssen mit der Entwicklung neuer Technolo gien und mit den neuen Forderungen nach einer nachhaltigen Entwicklung Schritt halten. Insbesondere Lehrer und Ausbilder sind gezielt hierauf vorzubereiten und die Qualität ihrer Erstausbildung und ihrer weiteren beruflichen Entwicklung ist sicherzustellen. • Vom Lehren zum Lernen: Die Einrichtungen der allgemeinen und beruflichen Bildung müssen rasch so ausgerichtet werden, daß sie wesentlich effektiver auf die Veränderungen beim Qualifi kationsbedarf von Wirtschaft und Industrie reagieren. Eine der Hauptzielsetzungen des Weißbuchs der Kommission "Lehren und Lernen: auf dem Weg zur kognitiven Gesellschaft5" war die Forderung, Schulen und Unternehmen müßten enger zusammenarbeiten und einander als Stätten des Lernens besser ergänzen. • Das lernende Unternehmen setzt neue Formen der Partnerschaft zwischen Unternehmen, son stigen Organisationen und Erziehern voraus, da mit sichergestellt wird, daß die verlangten neu en, einem ständigen Wandel unterworfenen Kompetenzen vermittelt werden. Die Schwierig keit bei diesem Ansatz besteht darin, daß die Vermittelbarkeit der Arbeitskräfte und die Kom petenzen von Führungskräften und Entschei dungsträgern durch Maßnahmen der Berufsbil dung ständig zu verbessern sind. • Lebenslanges Lernen für jedermann: Passive Beschäftigungspolitiken müssen unbedingt in aktive Politiken mit Investitionen in Humanres sourcen umgewandelt werden; dies entspricht der auf dem Gipfel von Florenz getroffenen Vereinbarung, wohingegen derzeit höchstens 7 % der Arbeitslosen Ausbildungsmaßnahmen angeboten werden, die sie dazu befähigen würden, wieder auf den Arbeitsmarkt zurückzukehren. Fragen Wie können Firmen, die neue Formen der Ar beitsorganisation einzuführen gedenken, ihre Investitionen in die Humanressourcen opti mieren? Welche Hindernisse - einschließlich von buch haltungstechnischen und steuerrechtlichen Zwängen - stehen einer Förderung von Investi tionen in Humanressourcen entgegen? Arbeitsrecht und Arbeitsbezie hungen 41. Die Fundamente des Arbeitsrechts und der Ar beitsbeziehungen werden von der neuen Arbeitsor ganisation in Frage gestellt. 42. Die Konzepte Arbeitsplatz, Unternehmen, Be trieb und insbesondere der Begriff Arbeitgeber durchlaufen derzeit eine Diversifizierung, die zu ei ner Umwandlung der herkömmlichen Arbeitsver hältnisse führt. Downsizing, Outsourcing, Vergabe an Subunternehmer, Telearbeit, Networking und Jo int Ventures - all dies eröffnet der Welt der Arbeit neue Dimensionen, für die das herkömmliche Ar beitsrecht offenbar keine angemessenen Lösungen bereithält. 43. Durch alle diese Entwicklungen werden grund sätzliche Fragen aufgeworfen, die das Gleichge wicht der Regelungsbefugnisse von staatlichen Stel len (Rechtsvorschriften) und Sozialpartnern (Kollek- tiwerhandlungen) sowie von Sozialpartnern und einzelnen Beschäftigten (Einzelarbeitsverträge) be- 5 "Lehren und Lernen: auf dem Weg zur kognitiven Gesellschaft" (Dezember 1995). 8 trifft. Zentrale Punkte auf der Tagesordnung der Ar beitsbeziehungen im heutigen Europa sind insbe sondere die Möglichkeit, durch Kollektivverträge von Rechtsvorschriften abzuweichen, und die Frage der Abgrenzung des Geltungsbereichs von Einzel verträgen und Kollektiwereinbarungen. 44. Hier öffnet möglicherweise die zu erwartende Entwicklung von Arbeitsrecht und Arbeitsbeziehun gen weg von starren Systemen zwingend vorge schriebener gesetzlicher Regelungen hin zu offene ren und flexibleren rechtlichen Rahmenbedingun gen den Weg für ein neues Gleichgewicht zwischen den Regelungsbefugnissen des Staates und denen der Sozialpartner, insbesondere in der Frage des in ternen Unternehmensmanagements. Hier kommt der Beziehung zwischen Arbeitgebern und Arbeit nehmern in dem Maße eine Schlüsseirolle zu, in dem die Unternehmen von herkömmlichen Organi internen Abma sationsmethoden zu flexibleren chungen kommen. Auch die Rolle der Arbeitnehmer bei der Entscheidungsfindung und die Notwendig keit einer Überarbeitung und Stärkung der beste henden Regelungen für die Mitwirkung der Arbeit nehmer in ihren Unternehmen werden zu Anliegen von grundlegender Bedeutung. Die Kommission wird in den kommenden Wochen Konsultationen mit den Sozialpartnern über die Notwendigkeit und die Ausrichtung einer Gemeinschaftsaktion im Be reich der Information und Konsultation der Arbeit nehmer auf nationaler Ebene starten. 45. Die Beteiligung der Beschäftigten an den Ge winnen und Betriebsergebnissen könnte ebenfalls eine große Rolle spielen. Hierzu hat die Kommission vor kurzem einen Bericht6 darüber veröffentlicht, wie Mitgliedstaaten diese Beteiligung gefördert ha ben. Daraus geht hervor, daß durchweg die Gewinn beteiligung mit einer höheren Produktivität einher geht, ungeachtet der Verfahren, Merkmale der Be teiligungsmodelle und vorgegebenen Daten. Diese Beteiligungssysteme wirken sich auch günstig auf die Entlohnungsflexibilität, die Beschäftigung und die Mitwirkung der Arbeitnehmer aus. Wie sich Sy steme der finanziellen Beteiligung entwickeln, hängt jedoch stark von staatlichen Maßnahmen ab, insbesondere davon, daß steuerliche Anreize ge schaffen werden. Fragen Wie sollten die derzeit geltenden rechtlichen Rahmenbedingungen modernisiert und an neue Tendenzen auf dem Arbeitsmarkt ange paßt werden? Welche Mechanismen für die Mitwirkung der Arbeitnehmer könnten zu erfolgreichen Stra tegien des technischen und organisatorischen Wandels beitragen? Wie könnte sich die Direktbeteiligung auf die Vertretungsgremien der Arbeitnehmer aus wirken? Entlohnungssysteme 46. Die Entlohnung ist natürlich das Herzstück jedes Arbeitsvertrags. Die heute gebräuchlichen Entloh- nungssyteme sind jedoch teilweise vor 40 oder 50 Jahren entstanden. Bezahlt wurde oft nur eine spe zifische Arbeitsaufgabe in einer hierarchischen Or ganisation mit einer starren Arbeitsteilung. Derarti ge Systeme erweisen sich heute als Hindernis bei der Einführung flexiblerer Unternehmensstrukturen. Gerade in den modernsten Unternehmen sind her kömmliche Unterschiede bei der Entlohnung von Arbeitern und Angestellten, Frauen und Männern oder Mitgliedern desselben Teams nicht mehr ver mittelbar. Entlohnungssysteme sind der finanzielle Ausdruck betrieblicher Organisations- und Status strukturen. 47. Neue, mit dem Konzept des flexiblen Unterneh mens kompatible Lohnsysteme sind heute bereits in vielen Unternehmen eingeführt worden, und zwar im verarbeitenden Gewerbe und im Dienstleistungs sektor ebenso wie in Groß-, Mittel- und Kleinbetrie ben. Typische Merkmale dieser neuen Lohnsysteme sind: breitere Arbeitsplatzbeschreibungen und ein entsprechender Rückgang in der Zahl der Lohn- und Gehaltsgruppen, Anreize zum Erwerb von Zusatz qualifikationen, höhere Bewertung neuer Arbeits platzanforderungen (wie Zusammenarbeit, Verant wortung, Entscheidungsfindung, Problemlösung usw. ), Zahlung von Zuschlägen zum Grundlohn in Abhängigkeit vom Unternehmensergebnis oder für kontinuierliche Verbesserungen, gleiche Bezahlung bei vergleichbarer Tätigkeit für Arbeiter und Ange stellte, für Zeitlohn- und Akkordlohnbeschäftigte, für Vollzeit- und Teilzeitkräfte sowie gleiche Entloh nung für Frauen und Männer. PEPPER II: Die Förderung der Gewinn- und Betriebsergebnisbeteiligung (einschließlich Kapitalbeteiligung) der Arbeitnehmer in den Mitgliedstaaten (KOM (96) 697 endg. vom 8. 1. 1997). Fragen Welche Erfahrungen haben Sie mit Verände rungen bei Entlohnungssystemen gesammelt? Welche Neuerungen gehen vonstatten, insbe sondere mittels Kollektivverhandlungen? Arbeitszeit: ein neuer Ansatz 48. Die öffentliche Debatte über die Arbeitsorgani sation dreht sich im wesentlichen um die Arbeits zeit. Insbesondere hat das Europäische Parlament im vergangenen Jahr eine wichtige Entschließung zum Thema Reduzierung und Anpassung der Ar beitszeit7 auf der Grundlage des Rocard-Berichts er lassen. Bei dieser Debatte geht es um zwei getrenn te Fragestellungen. Einmal geht es um die Flexibili tät: bessere Anpassung der Arbeitszeit an die Be dürfnisse der Firmen oder der einzelnen Arbeitneh mer. Zum anderen geht es um Arbeitszeit und Be schäftigung: kann eine Verkürzung der Arbeitszeit neue Arbeitsplätze schaffen? 49. Gegenwärtig werden zahlreiche neuartige Ar beitszeitsysteme in Unternehmen in der ganzen EU eingeführt, sowohl auf Initiative des betreffenden Unternehmens oder weil der betreffende Mitglied staat Druck ausübt oder entsprechende Anreize bie tet. Derartige Systeme können verschiedene For men annehmen: Andere Wochenarbeitszeiten 50. Ein bedeutsames Phänomen war in jüngster Zeit die Entkopplung der Betriebs- und Ladenöffnungs zeiten von der individuellen Arbeitszeit. Damit wur de es Unternehmen möglich, teure Anlagen besser zu nutzen oder den Wünschen der Kunden beim Einkauf besser entgegenzukommen und gleichzei tig die Arbeitszeit der einzelnen Arbeitnehmer zu verkürzen, häufig ohne daß dies kostenwirksam ge worden wäre. In diesem Zusammenhang hat sich aus einigen Forschungen ergeben, daß durch eine Verkürzung der Arbeitszeit Arbeitsplätze geschaf fen werden könnten, unter der Voraussetzung, daß bestimmte, im folgenden genannte Bedingungen gegeben sind (siehe Kasten). Bedingungen für eine Auswirkung der Arbeitszeitverkürzung auf die Beschäftigung Arbeitszeitverkürzungen sollten im weiteren Rahmen eines besseren Gleichgewichts zwischen Fle xibilität und Sicherheit vorgenommen werden: Die Arbeitszeit zu reduzieren und an der Arbeits organisation nichts zu ändern ist kontraproduktiv. Die Arbeitsverteilung ist zu planen, und die Arbeitszeitregelungen sind an neue Situationen an zupassen. Eine Umverteilung der Arbeitszeit sollte mit einer aktiven Ausbildungsstrategie einhergehen, da sonst mit Qualifikationsengpässen zu rechnen ist. Wie schnell diese auftreten, hängt von der Art der Arbeit und der Qualifikation der vorhandenen Arbeitskräfte ab. Einstellungen sollten nicht unnötig behindert werden. Insbesondere muß man sich hier mit den Auswirkungen der Besteuerungssysteme auf die Arbeitszeit befassen und die erforderlichen An passungen bei den Systemen der sozialen Sicherheit vornehmen. Es ist von großer Bedeutung, daß die Behörden, die Gewerkschaften und die Ausbildungsorgani sationen auf Betriebsebene zusammenarbeiten. Arbeitszeitverkürzungen sollten Bestandteil von Verhandlungen sein, deren Ergebnisse auf lange Sicht Bestand haben sollen. Bei vielen Arbeitszeitverkürzungen der letzten Jahrzehnte, so z. B. in Deutschland, in Belgien und in den Niederlanden, wurde als Gegenleistung eine langfristige Zu rückhaltung bei Lohnforderungen geboten. Derartige langfristige Absprachen haben den Vorteil, daß mehrere Jahre lang die Arbeitszeit aufgrund des Produktivitätszuwachses verringert und gleichzeitig der Lohnzuwachs reduziert werden kann, der erforderlich ist, um die Arbeitszeitver kürzung auszugleichen. 7 ABl. Nr. C 320 vom 28. 10. 96, S. 97 10 Jahresarbeitszeit ist üblicherweise 51. In jüngster Zeit hat es sich auch eingebürgert, Nachfrageschwankungen dadurch zu begegnen, daß die Arbeitszeit nicht wochen-, sondern jahres weise berechnet wird. In entsprechenden Vereinba rungen innerhalb bestimmter Grenzen vorgesehen, daß die Arbeitnehmer ein festes Gehalt beziehen, und nicht ein wöchentlich oder monatlich schwankendes. Auf diese Weise können die Arbeitnehmer ihre Zeit in punkto Arbeit und Freizeit besser organisieren. Den Arbeitgebern wird dadurch größere Flexibilität bei der Organisa tion der Fertigung ermöglicht und teuere Überstun denzuschläge werden vermieden. Teilzeitarbeit 52. In den Mitgliedstaaten arbeiten inzwischen 24 Millionen Menschen in Teilzeitarbeitsverhältnissen. Diese Form der Arbeit beinhaltet sowohl Möglich keiten als auch Risiken. Vom Standpunkt des Arbeit gebers aus bietet sie die Flexibilität, die erforderlich ist, um den sich verändernden Verbraucherwün schen zu entsprechen, insbesondere im Dienstlei stungsbereich. Vom Standpunkt des Arbeitnehmers aus wird ebenfalls eine Flexibilität geboten, mit de ren Hilfe sich die Arbeitstätigkeit leichter mit ande ren Aufgaben verbinden läßt, z. B. mit einem Studi um oder der Hausarbeit. Das Problem liegt darin, daß bei den Teilzeitarbeitnehmern im Vergleich zu Personen in einem Vollzeitarbeitsverhältnis häufig Beschränkungen bei den Beschäftigungsbedingun gen gegeben sind, z. B. beim Sozialschutz. Hier zeigt sich exemplarisch, daß eine neues Gleichge wicht der Arbeitgeber- und Arbeitnehmerinteressen gefunden werden muß, das beiden Seiten zugute kommt und zu einer Eingliederung von Teilzeitar beitnehmern in den Arbeitsmarkt führen könnte, insbesondere dadurch, daß ihre Arbeitsverhältnisse sicherer gemacht werden. Derzeit finden Verhand lungen der Sozialpartner auf europäischer Ebene auf der Grundlage des Konsultationsdokuments der Kommission zur Flexibilität der Arbeitszeit und Si cherheit für Arbeitnehmer statt. Eine Vereinbarung auf europäischer Ebene wäre ein bedeutsamer Bei trag zur Weiterentwicklung von Flexibilität und Si cherheit im Arbeitsleben. Flexible Urlaubsregelungen während des gesamten Arbeitslebens 53. In Mitgliedstaaten und in einzelnen Unterneh men laufen derzeit interessante Experimente, um Arbeitnehmern Berufsunterbrechungen für Ausbil dungszwecke bzw. aus familiären oder sonstigen Gründen zu ermöglichen. Ein treffendes Beispiel für den auf Gemeinschaftsebene erreichten Fortschritt ist die kürzlich von UNICE, CEEP und EGB geschlos sene Rahmenvereinbarung über Elternurlaub8. 54. Mit Hilfe solcher Strategien für die Lebensar beitszeit läßt sich die Arbeitslosigkeit verringern und die Lebensqualität verbessern, indem die Ar beitswelt humanisiert und vor allem mit dem Privat leben vereinbar gemacht wird. Fragen Wie kann Ihrer Auffassung nach eine Verkür zung und Anpassung der Arbeitszeit dazu bei tragen, daß Wachstum, Produktivität und Be schäftigung ansteigen? Welche Möglichkeiten bestehen für Vereinba rungen über Arbeitszeitregelungen auf sekto- rieller Ebene? Sind andere Ebenen vorzuzie hen? Besteuerung 55. Die bestehenden Besteuerungssysteme sind üblicherweise nicht auf die neue flexible Arbeitsor ganisation zugeschnitten. Ganz im Gegenteil, Ar beitgebern wird durch diese Systeme möglicherwei se ein finanzieller Anreiz dafür geboten, Arbeits kräfte in herkömmlichen Arbeitsverhältnissen zu beschäftigen, so daß die Besteuerung einer flexible ren Arbeitsorganisation im Wege steht. 56. Steuern auf Arbeitseinkommen und Sozialbei träge sind häufig von der Einkommenshöhe abhän gig. Durch bestimmte Arten von Steuern wird mög licherweise die Wahl der Arbeitgeber hinsichtlich der Arbeitszeitgestaltung beeinflußt, da durch die Besteuerung Anreize geboten werden können, ent weder mehr oder weniger als eine bestimmte Ar beitsleistung zu erbringen. So gibt es für Steuern manchmal eine Obergrenze, und dies kann sich für Arbeitgeber als Anreiz erweisen, nur einen Arbeit nehmer einzustellen, dessen Entlohnung diese Grenze überschreitet, oberhalb derer keine zusätzli chen Beiträge mehr zu zahlen sind. Die Alternative wäre, zwei Teilzeitarbeitskräfte zu beschäftigen, de ren Entlohnung jeweils unterhalb der Grenze läge, wobei die Sozialbeiträge dann insgesamt höher wä ren als für einen einzelnen Beschäftigten. Durch derartige Obergrenzen werden Arbeitgeber mögli cherweise auch dazu verleitet, Überstunden arbei ten zu lassen, anstatt zusätzliche Arbeitnehmer ein zustellen. 57. Andererseits können aber auch Freibeträge bei Arbeitgebern das Interesse daran wecken, Teilzeit arbeitnehmer zu beschäftigen, deren Wochenar- 8 Anhang zu der Richtlinie 96I34IEG des Rates vom 3. 6. 1996, ABI. Nr. L 145 vom 19. 6. 1996. 11 beitszeit unterhalb einer bestimmten Stundenzahl liegt. Andere Steuern werden hinwiederum als Pau schalbeträge je Beschäftigten ohne Berücksichti gung der Einkommenshöhe erhoben und wirken daher für die Arbeitgeber als Anreiz, möglichst we nig Arbeitnehmer zu beschäftigen. sion im Oktober 1995 eine Debatte über die Zu kunft des sozialen Schutzes, bei der es u. a. um die Auswirkungen der sich verändernden Arbeitsmuster auf den sozialen Schutz geht. Eine Mitteilung9 mit einer Bestandsaufnahme dieser Debatte im Jahre 1996 und mit Vorschlägen für ein angemessenes Follow-up ist kürzlich veröffentlicht worden. Frage Welche Formen der Besteuerungssysteme sind erforderlich, damit diese abschreckenden Wir kungen vermieden werden? Soziale Sicherheit 58. Zur Zeit basieren die meisten europäischen Sy steme der sozialen Sicherheit auf einem Beschäfti gungsmodell, bei dem vorausgesetzt wird, der "Normalfall" sei lebenslange und unbefristete Beschäftigung, und das Ausscheiden aus dem Er werbsleben finde am Ende des Arbeitslebens statt. Die Sozialleistungen basieren daher auf einem bei tragsbezogenen Versicherungsmodell, und ein An spruch hängt häufig von ununterbrochenen Bei tragszahlungen ab. 59. Wenn die "herkömmlichen" Arbeitsstrukturen sich, wie dies vorhergesagt wurde, im Laufe der nächsten Jahrzehnte weiter verändern, hat dies län gerfristig enorme Auswirkungen auf die politischen Strategien im Bereich des sozialen Schutzes. Das Szenario, das im Hinblick auf solche Veränderungen am häufigsten geschildert wird, beinhaltet, daß das lineare Karrierekonzept des 20. Jahrhunderts er setzt wird durch die Norm eines abwechslungsrei chen Arbeitslebens. 60. Derartige Veränderungen sollten nicht als eine Bedrohung der sozialen Sicherheit betrachtet wer den: Flexible Arbeitsformen können sowohl für die Volkswirtschaften in Europa von Nutzen als auch für die einzelnen Arbeitnehmer attraktiv sein. Deshalb sollten die Arbeitskräfte nicht dafür bestraft wer den, wenn sie solche Arbeitsmuster wählen. Das be deutet, daß die Vielzahl unterschiedlicher Beschäfti gungsformen, die Arbeitnehmer in immer größe rem Umfang wählen können, durch geeignete Sy steme des sozialen Schutzes zu unterstützen sind. 61. Wichtig ist jedoch, daß Mechanismen zur An passung der europäischen Systeme des sozialen Schutzes erarbeitet werden, die diesen neuen Ar beitsmustern Rechnung tragen. Einen Königsweg zur Lösung dieser komplexen Problematik gibt es offensichtlich nicht. Deshalb initiierte die Kommis Frage Welche Anpassungen sind bei den Regelun gen zur sozialen Sicherheit erforderlich, damit innovativere Formen der Arbeitsorganisation gefördert werden? Sicherheit und Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz 62. In diesem Bereich gibt es eine umfangreiche Sammlung gemeinschaftlicher Rechtsvorschriften, durch die bereits ein erheblicher Beitrag zu Sicher heit und Gesundheitsschutz der Arbeitnehmer ge leistet wird10. Diese Maßnahmen sind möglicherwei se so zu erweitern und anzupassen, daß sie Verän derungen bei der Arbeitsorganisation gerecht wer den. 63. In diesem Zusammenhang sei darauf hingewie sen, daß der Arbeitgeber verpflichtet ist, die Prä vention gesundheitlicher Beeinträchtigungen zu or ganisieren. Die zunehmende Bedeutung von KMU als Arbeitgeber, darunter auch Subunternehmen, wirft wichtige Fragen der Sicherheit und des Ge sundheitsschutzes auf. Zudem fehlt neuen Arbeit gebern häufig das Wissen über Gesundheits- und Si cherheitsrisiken, und sie haben oft weder die Zeit noch das Geld, Abhilfe zu schaffen. Zwar hat man bereits einige Initiativen ergriffen, um diese Infor mationslücke zu schließen", es sind aber wohl noch weitere Schritte erforderlich. Zudem wird die Ein bindung des Themas Sicherheit und Gesundheits schutz in die in jungen Jahren zu absolvierende all gemeine Bildung und in das Konzept des lebensbe gleitenden Lernens in zunehmendem Maße erfor derlich, damit dafür gesorgt ist, daß die Arbeitneh mer entsprechend unterwiesen sind. Umweltfragen 64. Die Entwicklung in Richtung einer flexibleren Arbeitsorganisation hat wahrscheinlich Auswirkun gen auf die Umwelt; so können sich beispielsweise die Transportbedürfnisse ändern. Diese Auswirkun gen können günstig oder ungünstig sein, was insbe- 9 Modernisierung und Verbesserung des Sozialschutzes in der Europäischen Union KOM (97) 102, 12. 03. 1997 10 Siehe insbesondere Richtlinie des Rates vom 12. Juni 1989 zur Einführung von Maßnahmen zur Verbesserung der Sicherheit und des Gesundheitsschutzes der Arbeitnehmer sowie die dazugehörigen Einzelrichtlinien. 11 Siehe "Handbuch für eine Selbstüberprüfung KMU: Sicherheit und Gesundheit am Arbeitsplatz", Europäische Kommission, 1995. 12 sondere von individuellen Arbeitszeiten, der Ver- kehrF,infras*xuktur und dem Standort abhängt. Diese Auswirkungen der neuen Formen der Arbeitsorgani sation sind unbedingt genauer zu ermitteln, damit Ansätze entwickelt werden können, die vereinbar sind mit einer dauerhaften und umweltgerechten Entwicklung und die für die gesamte Gesellschaft von Nutzen sind. Frage Welche positiven und negativen Auswirkun gen haben die neuen Formen der Arbeitsorga nisation, Flexibilität hinsichtlich Arbeitszeiten und Arbeitsverträgen, auf die Gesundheit und die Sicherheit der Arbeitnehmer und auf das Arbeitsumfeld sowie auf die Bewältigung ent sprechender Probleme? und Männern an Entscheidungsprozessen sowie die Individualisierung von Rechten. 67. Ziel des Mainstreaminc, des Leitprinzips des Vierten mittelfristigen Aktionsprogramms der Ge meinschaft für die Chancengleichheit von Frauen und Männern, (1996-2000)12, ist es, die Einbezie hung der Dimension der Chancengleichheit von Frauen und Männern in den Prozeß der Vorberei tung, Durchführung und Überwachung alier politi schen Strategien und Maßnahmen der Europäi schen Union und der Mitgliedstaaten zu fördern. Fragen Wie läßt sich durch die Entwicklung einer neu en Arbeitsorganisation eine ausgewogenere Vertretung von Frauen und Männern in der Arbeitswelt erreichen? Einbeziehung des Ziels der Chancengleichheit in die übrigen PolitikfeMer In welchem Umfang w i rd sich die zunehmen de Beteiligung von Frauen am Arbeitsmarkt auf die Arbeitsorganisation auswirken? Freuen und Männer 65 Die neuen Entwicklungen bei der Arbeitsorgani sation stellen eine Herausforderung und eine Chan ce im Hinblick auf die Chancengleichheit von Män nern und Frauen dar. In den typischen traditionellen Männerberufen mit herkömmlicher Arbeitsorgani sation, wie in der Schwerindustrie, geht die Beschäf tigung zurück, während sie im Dienstleistungsbe reich. , in dem die Frauen stärker vertreten sind und in dem neue Arbeitsformen weiter verbreitet sind, zunimmt. Dabei stellt sich die Frage, ob die neue Ar beitsorganisation, bei der der Schwerpunkt auf sozi aler Kompetenz, breiteren Qualifikationsspektren und der Übernahme mehrerer Aufgaben liegt, zur Förderung der Chancengleichheit beitragen kann. 66. Frauen haben sich in den letzten 10 bis 20 Jah ren zwar sehr erfolgreich Zugang zum Arbeitsmarkt verschaffen können, aber es gibt im Beschäftigungs bereich nach wie vor große geschlechtsspezifische Unterschiede und weiterhin eine Aufgliederung des Arbeitsmarkts. Gegenüber 85 Millionen Männern gehen 60 Millionen Frauen einer Erwerbstätigkeit nach: Das ist ein Unterschied von 25 Millionen. Die Arbeitstätigkeitsstrukturen von Frauen unterschei den sich allerdings manchmal von denen der Män ner;- was sich wohl auch auf die Entwicklung der Ar beitsorganisation auswirkt. Um dieses Potential aus schöpfen zu können gut es, nicht nur die Unterneh men zu organisieren, sondern die gesamte soziale Infrastruktur, damit Männer und Frauen auf einer ausgewogeneren Basis unterstützt werden können. Beispiele hierfür sind u. a. die Berufsausbildung, die Kinderbetreuung, die Lösung des Verkehrspro blems, eine ausgewogenere Mitwirkung von Frauen Zuwanderer und ethnische Minderheiten 68. Neue Entwicklungen bei der Arbeitsorganisa tion beinhalten auch Risiken und Chancen für Ar beitnehmer aus den Reihen der Zuwanderer oder der ethnischen Minderheiten. Unternehmen und andere Organisationen arbeiten in einem zuneh mend multikuîturellen Umfeld, mit Kunden, Zulie ferern und Beschäftigten mit unterschiedlichem, na tionalen, ethnischen und kulturellen Hintergrund. Der Erfolg auf dem Markt hängt in zunehmendem Maße von der Fähigkeit ab, dieses Potential best möglich zu nutzen. Integration von Behinderten 69. Eine bessere Arbeitsorganisation kann die Be- schäftigungsmöglichkerter. von Behinderten verbes sern. Insbesondere kann diese bessere Arbeltsorga nisation mit dazu beitragen, daß sichergestellt wird, daß Arbeitsplätze und Arbeitsgeräte auf die Bedürf nisse dieser Menschen abgestimmt sind. Maßnah men unter Einbeziehung der Arbeitszeltorganisa tion haben sich als wesentlich für die Wiedereinglie derung in das Unternehmen erwiesen. Dieselbe Überlegung gut für die Auswirkungen der Einfüh rung neuer Technologien. Telearbeit kann die Be- schäftigungsmögüchkeiten für eine Vielzahl von Be hinderten erheblich erweitern. , da sich mit dieser Ar beitsform Hindernisse und Probleme im Zusammen hang mit Gesundheitsbedingungen, Sicherheit, Er müdung und Streß, der benötigten persönlicher Un terstützung, unzugänglichen Verkehrsmitteln oder architektonischen Hindernissen überwinden lassen. 12 Entscheidung des Rates von 22. 12. 95, ABI. Nr. L 335 von 30. 12. 95. 13 Umfangreiche Humanressourcen, die heute brachlie gen, während die Betreffenden im wesentlichen auf Sozialhilfen angewiesen sind, lassen sich auf diese Weise für die Arbeitgeber und generell zu Gunsten der gesamten Gesellschaft nutzen. Frage Mit welchen praktischen Schritten läßt sich eine bessere Nutzung des Potentials aller Menschen in der neuen Arbeitsorganisation sicherstellen? Arbeitsmarktpolitische Strategien 70. Arbeitsmarktpolitische Strategien können eine we sentliche Rolle bei der Entwicklung der neuen Arbeits organisation spielen, bei der Flexibilität für die Unter nehmen und Sicherheit für die Arbeitnehmer mitein ander in Einklang gebracht werden. Zunächst ließen sich die umfangreichen Finanzmittel, die für passive arbeitsmarktpolitische Maßnahmen ausgegeben wer den, aktivieren. Zum zweiten bietet das neue Konzept der Arbeitsplatzrotation sowohl den Unternehmen als auch den Arbeitssuchenden neue Möglichkeiten. Die Arbeitsplatzrotation beinhaltet zum einen eine Auf stiegsqualifikation der vorhandenen Belegschaft, was zu besserer Qualität, höherer Produktivität und neuen Formen der Arbeitsorganisation führt, und zum ande ren die Notwendigkeit zur Einstellung von Ersatzkräf ten während die Arbeitnehmer ausgebildet werden. Diese Neueinstellungen könnten für junge Menschen und Arbeitslose gute Einstiegsmöglichkeiten darstel len. Ein solcher Wechsel von passiven zu aktiven Maß nahmen auf der Grundlage des Prinzips der Arbeits platzrotation entspricht der Vereinbarung des Europä ischen Rates über eine selektive Umstrukturierung der öffentlichen Ausgaben zur Förderung von Wachstum und Beschäftigung. 71. Die meisten Initiativen zur Modernisierung der Ar beitsorganisation sind auf örtlicher oder auf nationaler Ebene zu ergreifen. Diese Initiativen können jedoch von der Europäischen Union aus Mitteln des Europäi schen Sozialfonds gefördert werden. Ziel 4 der Struk turfonds beinhaltet die "Erleichterung der Anpassung der Arbeitskräfte an die industriellen Wandlungspro zesse und an die Änderungen der Produktionssyste me". Das für den laufenden Planungszeitraum von 1994-1999 konzipierte Ziel ist insofern neu und heraus fordernd, als es verglichen mit den herkömmlichen Zielgruppen des Sozialfonds, nämlich den Arbeitslosen, hier in erster Linie um Menschen geht, die einen Ar beitsplatz haben. Für Ziel 4 werden (zusammen mit der Gemeinschaftsinitiative ADAPT) Haushaltsmittel in Höhe von etwa 4 Milliarden ECU bereitgestellt; kombi niert mit den Finanzmitteln von Seiten der Mitglied staaten und aus privater Hand ergibt sich daraus eine europäische Mittelausstattung zur Unterstützung des industriellen Wandels von etwa 7,5 Milliarden ECU während seiner sechsjährigen Laufzeit. Bei den unter stützten Maßnahmen geht es größtenteils um Berufs- bildungs- und Umschulungsmaßnahmen, dies jedoch innerhalb eines Gesamtkontexts des organisatorischen Wandels innerhalb und zwischen Unternehmen. 72. Während der verbleibenden Zeit des laufenden Planungszeitraums (1997-99) werden die Interventio nen im Rahmen von Ziel 4 und ADAPT fortgeführt un ter Berücksichtigung der speziellen Ziele, in deren Rah men das Verfahren zur Verbesserung der Arbeitsorga nisation unterstützt wird. Wenn die einschlägigen Stel len die durch Ziel 4 und ADAPT gebotenen Möglichkei ten besser nutzen, ist dies ein wichtiges Zeugnis für ihre Bereitschaft zur Verbesserung der Arbeitsorganisation. 73. Darüber hinaus unterstützt das Programm Leonar do da Vinci Experimente und die Inangriffnahme be sonders innovativer Projekte in diesem Bereich. Auch das Fünfte Rahmenprogramm für Forschung und Ent wicklung könnte einen Beitrag zur Unterstützung von Forschungen über neue Methoden der Arbeitsorgani sation leisten13. Frage Wie läßt sich Ihres Erachtens der Beitrag der Strukturfonds, insbesondere bezüglich Ziel 4, am besten optimieren, um eine bessere Ar beitsorganisation zu fördern? Modernisierung des öffentlichen Sektors 74. Der öffentliche Sektor beschäftigt einen bedeu tenden Anteil der Arbeitnehmer in der EU. So sind zum Beispiel mehr als 9 Millionen Vollzeitbeschäftigte nur in der kommunalen Selbstverwaltung tätig. In den Organisationen des öffentlichen Sektors wächst der Druck, ein angemessenes Kosten-Nutzen-Verhältnis zu erreichen, um öffentliche Ausgaben unter Kontrolle zu halten und die Qualität sowie die Flexibilität der Dienstleistungen entsprechend den Erwartungen der Öffentlichkeit zu verbessern. Es gibt eine ganze An zahl von Beispielen, daß der öffentliche Sektor innova tive Formen der Arbeitsorganisation mit aktiver Teil nahme der Gewerkschaften entwickelt hat, aber so wohl Arbeitgeber als auch Gewerkschaften sind sich der Tatsache bewußt, daß es noch viel zu tun gibt. So haben die Sozialpartner im November 1996 auf euro päischer Ebene eine gemeinsame Erklärung14 verab schiedet, in der festgestellt wurde, daß eine Umstel lung der Arbeitsprozesse und Verwaltungsstrukturen häufig das Hauptinstrument für eine Anpassung an 13 "Fünftes Rahmenprogramm: Wissenschaftliche und technologische Ziele" (KOM(97) 47). 14 Gemeinsame Erklärung der Plattform der Arbeitgeber des RGRE und der European Federation of Public Service Unions (Europäischer Verband der Gewerkschaften im öffentlichen Dienst), Brüssel, November 1996. 14 das sich wandelnde Umfeld darstellt. Dabei betonten sie, daß dafür ein langfristiges Engagement zugunsten der Beschäftigung und der Entwicklung beruflicher Fähigkeiten erforderlich ist und daß die Bewältigung des Wandels eine Zusammenarbeit der Sozialpartner in sämtlichen Organisationen erforderlich macht. Die beteiligten Parteien betonten, sie bemühten sich da rum, Effizienz mit einer hohen Qualität des Arbeitsle bens in Einklang zu bringen: "In einem Klima der Of fenheit und Sicherheit kann sich die Umstellung auf eine lernende Organisation auf ganz natürliche Weise durch die Anpassung an den ständigen Wandel erge ben". Telearbeit 75. Telearbeit gibt es in den verschiedensten Erschei nungsformen - Teleheimarbeit, alternierende Telear beit Telearbeit mit mehreren Einsatzorten, freiberufli che Telearbeit, mobile Telearbeit und Telearbeit in aus gelagerten Büros. Zu den zentralen Charakteristika dieser Arbeitsform gehören der Einsatz von Telekom munikations- und hochentwickelten Informations technologien sowie die Ausführung der Arbeit an ei nem anderen Ort als dem herkömmlichen Arbeits platz. 76. Obwohl Verbreitung und Vordringen der Telear beit noch unklar sind, scheint die derzeitige Anzahl der Telearbeiter nicht den umfangreichen Vorhersa gen aus den 70er Jahren zu entsprechen. Rückläufige Telekommunikationskosten, eine veränderte Einstel lung gegenüber Telearbeit auf Seiten des Manage ments und der Gewerkschaften wie auch neue Prakti ken hinsichtlich alternierender Telearbeit sind jedoch deutliche Hinweise dafür, daß die Anzahl der Telear beiter in den kommenden Jahren stark zunehmen wird. Die Telearbeit ist insbesondere in informationsin tensiven Branchen und Berufen häufig anzutreffen. 77. Erwägungen zu Telearbeit auf regionaler, natio naler oder europäischer Ebene sollten in erheblichem Umfang durch folgende Notwendigkeiten geprägt sein: Schaffung neuer Arbeitsplätze, Erweiterung der Beschäftigungsmöglichkeiten, Umweltschutz und Re gionalentwicklung. Die Kernfrage in diesem Zusam menhang lautet: Wie lassen sich Telearbeit und ent sprechende Techniken so nutzen, daß dadurch mehr Arbeitsmöglichke'tten für die Menschen in Europa ent stehen und die Qualität des Arbeitslebens sich insge samt verbessert. 78. Durch die transnationale Dimension der IKT und vor allem die Tatsache, daß der elektronische Handel auf dem Internet die geographischen Grenzen über schreitet rücken die Themen transnationale Telear beit internationales Privatrecht und transnationale Arbeitsbeziehungen in den Vordergrund. 79. Im Jahre 1996 führte die Kommission eine verglei chende Forschung und eine Analyse des Arbeitsrechts, der Rechtsvorschriften über Sicherheit, Gesundheits schutz und soziale Sicherheit sowie der Gepflogenhei ten im Hinblick auf Tarifverhandlungen in den Mit gliedstaaten zur Telearbeit durch. Im Rahmen dieser Arbeiten wurden eine Reihe von Themen ermittelt, die von Behörden und Sozialpartnern zu berücksichti gen sind (s. Kasten). 80. Es muß ausfindig gemacht werden, welche Maß nahmen erforderlich sind, um die Entwicklung der Te learbeit zu fördern, ob die bestehenden Regelungen angemessen sind und welche Rolle den verschiedenen Akteuren zukommt. Diesen Fragen will man im Zuge der Nachfolgearbeiten zu dem Grünbuch "Leben und Arbeiten in der Informationsgesellschaft: im Vorder grund der Mensch" in Verbindung mit der Entwick lung von transeuropäischen Telekommunikationsnet zen weiter nachgehen. Themen bezüglich der praktischen Ausgestaltung der Telearbeit Vertraglich festgelegte Stellung (Telearbeit als Arbeitnehmer/Selbständiger) Freiwilligkeitsprinzip und das Recht der Telearbeiter, auf einen Arbeitsplatz im Betrieb zurückkehren zu können Schriftliche Informationen über die Arbeitsbedingungen Gleichbehandlung von Arbeitnehmern im Betrieb und Telearbeitern Einbeziehung der Telearbeiter bei Unterrichtung, Anhörung, Beteiligung und Verhandlungen Die Rechte der Telearbeiter auf Berufsbildung und Kompetenzerweiterung Themenbereich soziale Sicherheit Themenbereich Datenschutz Umweltspezifische Auswirkungen Unverletzlichkeit der Wohnung und Zugang des Arbeitgebers zur Wohnung Arbeitszeit Verfügbarkeit und Arbeitsbelastung Entlohnungssysteme Infrastruktur, Ausstattung und Ausgaben Einbeziehung der Telearbeiter in betriebliche Angelegenheiten Trennung von beruflichem und privatem Umfeld Themenbereich Sicherheit und Gesundheitsschutz unter Einbeziehung von Isolation, Streß, Überwachung und Kontrolle Soziale Auswirkungen grenzüberschreitender Telearbeit Rechtlicher Rahmen für freiberufliche Telearbeit, unter Einbeziehung von Gewerkschaftsrechten 15 Erarbeitung einer neuen Arbeitsorganisation im Geiste der Partnerschaft Eine Herausforderung für die Sozialpartner 81. Die Rolle der Sozialpartner in Unternehmen, auf sektoraler, nationaler und europäischer Ebene ist von entscheidender Bedeutung für die Entwicklung einer neuen Arbeitsorganisation. Beide Seiten ste hen Herausforderungen gegenüber. 82. Für die Führungskräfte besteht die Herausforde rung darin, eine grundlegende Erneuerung der Or ganisation zu erzielen, so daß ein Klima von Ver trauen und Partnerschaft auf der Grundlage der Konzepte von Flexibilität und Sicherheit entsteht. Die Herausforderung für die Gewerkschaften be steht darin, dafür zu sorgen, da. 3 sie eine konstruk tive und aktive Rolle im Innovations- und Moderni sierungsprozeß innerhalb des Unternehmens über nehmen und so ein dauerhaftes Gleichgewicht zwi schen ihren sozialen und wirtschaftlichen Zielen er reichen. 83. In einigen Mitgliedstaaten haben die 5ozi^lpart- ner gezeigt, daß sie bereit sind, sich an die grundle genden Veränderungen anzupassen, die hinsichtlich Organisationsstrukturen, Führungsstil und Gepflo genheiten bei den Arbeitsbeziehungen sowohl im privaten als auch im öffentlichen Sektor stattfinaen. 84. Auf Grund dieser Erfahrungen fordert die Kom mission die Sozialpartner und die Behörden zu einer Diskussion über die Partnerschaft auf. Das Konzept der Partnerschaft umfaßt zunächst Arbeitnehmer und Führungskräfte im Unternehmen. Die Erneue rung der Arbeitscrganisaticn läßt sich nur von den Unternehmen seihst unter Einbeziehung des Ma nagement und der Arbeitnehmer sowie deren Ver treter verwirklichen. Die Sozialpartner und die Be hörden können diese Arbeit zudem erleichtern, in dem sie das Bewußtsein für das in einer neuen Ar beitsorganisation enthaltene Potential stärken. 35. Dies könnte zu einer Partnerschaft für die Ent wicklung eines neuen Rahmens für die Modernisie rung der Arbeitsorganisation unter Berücksichti gung der Interessen sowohl der Wirtschaft als auch der Arbeitnehmer führen. Das Wort "Rahmen" soll te weit gefaßt werden. Es könnte alles umfassen von der Erarbeitung eines gemeinsamen Verständ nis für die Bedeutung neuer Formen der Arbeitsor ganisation über gemeinsame Erklärungen bis hin zu verbindlichen vertraglichen oder rechtlichen Initiati ven. Die Ebene und der Inhalt eines solchen Rah mens sind durch Gespräche im Rahmen des sozialen Dialogs zu klären. 86. Durch eine solche Partnerschaft ließe sich ein beachtlicher Beitrag zu einer produktiven, lernen den und partizipativen Arbeitsorganisation leisten. Diese würde auf europäischen Werten basieren, in deren Rahmen der Wettbewerb zwischen Unterneh men und die Solidarität unter den Bürgern mitein ander kombiniert werden. Eine Hera m'forderung für die Politiker 37. Die Institutionen der Europäischen Union - die Kommission, das Parlament, der Ministerrat, der Wirtschafts- und Sozialausschuß und der Ausschuß dar Regionen - können Anregungen für die Debat te liefern, ooiitlsche Unterstützung bieten und ei nen Informations- und Wissensaustausch zur Ein führung neuer Formen der Arbeitsorganisation auf der Grundlage der erzielten Ergebnisse und der auf getretenen Probleme organisieren. Die politischen Planer in den Institutionen der Europäischen Union wie auch in den nationalen und regionalen Parla menten und Regierungen müssen verstehen, was in den 3etrieber, geschieht, damit sie die öffentliche Debatte gut informiert unterstützen und diesen Entwicklungen Rechnung tragen können, wenn sie die politischen Strategien und die Rechtsvorschrif ten für die Modernisierung formulieren. Deshalb richtet sich das Grünhuch an die Politiker, damit die se sich in größerem Maße des Potentials und der Notwendigkeit einer Erneuerung der öffentlichen Politiken bewußt werden. 16 Fragen zu Abschnitt II Welche Maßnahmen sind auf den verschiedenen Ebenen - der betrieblichen, örtlichen, regiona len, sektoralen, nationalen und europäischen Ebene - angemessen? Unter welchen Bedingungen, die von Land zu Land variieren werden, könnten dezentralisierte Verhandlungen auf Betriebsebene entwickelt werden mit dem Ziel, alle Aspekte der Arbeitsorga nisation abzudecken? Wie könnten Vereinbarungen auf sektorieller oder Berufsgruppenebene erreicht werden hinsicht lich einer Arbeitsorganisation, die am gleichen Arbeitsplatz auf Arbeitnehmer mit verschiedenen Vertragstypen angewandt werden könnte? Wie läßt sich dieser Vorgang auf EU-Ebene am sinnvollsten unterstützen? Beispiele wären: Unter stützung durch die Strukturfonds, Unterstützung der Berufsbildungspolitik und diesbezüglicher Innovationen, Verbreitung von Informationen, insbesondere über vorbildliche Verfahrensweisen, Analysen und Forschungen zur mittelfristigen Sozialpolitik, Anpassung der rechtlichen Rahmenbe dingungen bzw. sonstige Maßnahmen. Wie lassen sich unsere Ressourcen am besten so mobilisieren, daß sowohl für die Unternehmen als auch für die Arbeitnehmer potentielle Gewinne erwirtschaftet werden können, die sich aus einer neuen Arbeitsorganisation ergeben würden? Wie können wir insbesondere die KMU unterstützen? Welche Rolle kommt in puncto Unterstützung bei der Entwicklung einer produktiven, lernenden, partizipativen Arbeitsorganisation den Hauptakteuren zu, die an solch einer Partnerschaft betei ligt sein könnten, d. h. den Sozialpartnern, Behörden und NRO? 17 Ill: DER KONSULTATIONSPROZEß 91. Schriftliche Anmerkungen sind bis zum 30. Novem ber 1997 an folgende Stelle zu richten: Europäische Kommission Generaldirektion V Rue de la Loi/Weststraat 200 B - 1049 Brüssel 92. Die Anmerkungen können auch per E-Mail über mittelt werden an: DG5-Partnership@BXLDG5. CEC. BE 88. Wie in der Einführung dargelegt, ist es das Haupt ziel des vorliegenden Grünbuchs, das Bewußtsein für neue Formen der Arbeitsorganisation zu schärfen und die Debatte hierüber anzuregen. Die Kommission möchte nicht dem Ergebnis der Diskussion dadurch vorgreifen, daß sie zu diesem Zeitpunkt konkrete Vor schläge für zu ergreifende Maßnahmen vorlegt. 89. Das Grünbuch wird weite Verbreitung finden, und es wird hoffentlich auf örtlicher und nationaler sowie auf europäischer Ebene, insbesondere im Rahmen des sozialen Dialogs, erörtert werden. 90. Das Grünbuch enthält Fragen, die sich an die Sozi alpartner, die Behörden in den Mitgliedstaaten und die Institutionen der Europäischen Union richten. Die Kommission begrüßt auch Anmerkungen von Seiten der einzelnen Bürger sowie von Einrichtungen, von Praktikern wie von Forschern, von NRO, die im Bereich Soziales und Gesundheit tätig sind, von Menschen, die Erfahrungen mit neuen Formen der Arbeitsorganisa tion sammeln sowie von solchen, die den Schritt von den alten Formen der Arbeitsorganisation hin zu neu en vorbereiten. Dieses Dokument ist unter der folgenden Adresse abrufbar: http://europa. eu. int/ Die Home page der GDV kann über den folgenden Pfad aufgerufen werden: Welcome, Policies, Employment und Social Policies, dann sind Sie auf der Seite, die zu der GDV verbindet 18 ISSN 0254-1467 KOM(97) 128 endg. DOKUMENTE DE 04 05 06 01 Katalognummer : CB-CO-97-154-DE-C ISBN 92-78-18669-4 Amt fur amtliche Veröffentlichungen der Europäischen Gemeinschaften L-2985 Luxemburg