title: Bericht über die Bewertung des Aktionsplans der Gemeinschaft zur Förderung des Tourismus 1993-95 - Beschluß des Rates 92/421/EWG

text: KOMMISSION DER EUROPAISCHEN GEMEINSCHAFTEN Brüssel, den 30. 04. 1996 KOM(96) 166 endg. BERICHT ÜBER DIE BEWERTUNG DES AKTIONSPLANS DER GEMEINSCHAFT ZUR FÖRDERUNG DES TOURISMUS 1993-95 BESCHLUß DES RATES 9 2 / 4 2 1 / E WG (von der Kommission vorgelegt) I. 1. 2. EINLEITUNG Der dreijährige Aktionsplan der Gemeinschaft zur Förderung des Tourismus, der am 13. Juli 1992 verabschiedet wurde, unterstrich die Bedeutung des Tourismus und legte ferner die Rahmenbedingungen fest, die der Gemeinschaft eine spezifische Unterstützung seiner Entwicklung ermöglichen sollten1. Der Aktionsplan zur Förderung des Tourismus (nachstehend "Aktionsplan" genannt) empfahl folgende Gemeinschaftsmaßnahmen: - - - Intensivierung des horizontalen Ansatzes für den Tourismus in der Gemeinschaft und der nationalen Fremdenverkehrspolitiken; Durchführung spezifischer Maßnahmen; Koordinierung der von den übrigen Kommissionsdienststellen getroffenen Maßnahmen. Der Aktionsplan hebt die Rolle der Gemeinschaft bei der Verbesserung von Qualität und Wettbewerbsfähigkeit des Tourismus hervor und betont, daß ein gemeinsamer Ansatz von Gemeinschaft und Mitgliedstaaten im Tourismus den Fortschritt der Gemeinschaft sowohl wirtschaftlich als auch sozial wesentlich mitfördern könnte. Vorliegendes Dokument soll über die Bewertung des Aktionsplans berichten. Im Einklang mit Artikel 6 hat die Kommission eine solche Bewertung vorzunehmen und dem Rat und dem Europäischen Parlament dazu Bericht zu erstatten. Die in Artikel 6 für die Erstellung des Berichts angegebene Frist war der 30. 6. 95. Zwar ist dieser Zeitplan nicht eingehalten worden, doch konnte andererseits aufgrund dieser Verzögerung eine gründlichere Bewertung des Aktionsplans erfolgen, als dies nach dem ursprünglichen Zeitplan möglich gewesen wäre. Trotz der Verzögerung konnte jedoch der externe Gutachter nur die Ergebnisse der beiden ersten Durchführungsjahre bewerten, womit 55 % der für den Plan bereitgestellten Gesamtmittel erfaßt sind. Die im zweiten Durchführungsjahr des Aktionsplans finanzierten Maßnahmen wurden in der Regel erst Ende des Jahres 1995 abgeschlossen und die meisten 1995 finanzierten Maßnahmen begannen Ende des vergangenen Jahres. 3. Mit diesem Dokument wird auf einen unabhängigen Bewertungsbericht des Aktionsplans eingegangen, der von externen Beratern erstellt wurde. Der Schlußbericht wurde am 26. 02. 96 von der Kommission angenommen. Der Bericht der Berater ist wie folgt aufgebaut: - - - - - Zusammenfassung der Ergebnisse und wichtigsten Empfehlungen Kapitel 1 Einleitung Kapitel 2 Programmodell des Aktionsplans Kapitel 3 Technische Bewertung der Aktionen Kapitel 4 Administrative und operative Aspekte Kapitel 5 Bewertung durch Vertragsnehmer Anhänge 1 Beschluß des Rates 92/421/EWG, ABl. L 231 vom 13. 08. 1992. 2 4. Die Kommission hält sich bei ihrer Antwort auf den von den Gutachtern im ersten Teil des Berichts verwendeten Rahmen mit dem Titel "Zusammenfassung im einzelnen der Ergebnisse und wichtigsten Empfehlungen". Sämtliche erörterten Punkte des Berichtes der Berater sind in der Zusammenfassung enthalten und zwar in nachstehender Reihenfolge: 5. 6. II. 7. Programminhalt (Absätze 2-6/S. i) Die Rolle und Marktpositionierung der Abteilung Tourismus (Absätze 7 und 8 /S. ii) Übereinstimmung mit Artikel 4 des Aktionsplans und Erreichung der Zielsetzungen (9-12) Technische Bewertung (13-33) Administrative und operative Aspekte (34-41) Wichtigste Empfehlungen (42-60) - - Die Kapitel II bis VII des Dokuments behandeln folglich nacheinander die einzelnen von den Beratern in ihrer "Zusammenfassung der Ergebnisse und wichtigsten Empfehlungen" angesprochenen Themen. Die Verweise beziehen sich auf die Absätze in der Zusammenfassung des Berichts der Berater, doch finden sich detailliertere Anmerkungen teilweise in späteren Kapiteln ihres Berichts. Drei Anhänge liegen diesem Dokument bei. Anhang 1 vermittelt Zusatzangaben über den Aktionsplan und seine Verwaltung, Anhang 2 enthält die Aufschlüsselung der während des Aktionsplans erfolgten Mittelbindungen und Anhang 3 ist der Bericht der Berater. Die Berater hatten nicht den Auftrag, im speziellen die Vorwürfe in bezug auf die Geschäftsführung der Abteilung Tourismus im Zeitraum vor März 1994 zu des untersuchen. Die Rechnungshofes und anderer Behörden laufen derzeit noch. Dennoch wurden die Berater gebeten, die Auswirkungen dieser Vorgänge und Untersuchungen des Aktionsplans zu auf die Gesamtleistung bei der Durchführung berücksichtigen. entsprechenden Verfahren der Kommission, INHALT DES PROGRAMMS Die Kommission begrüßt die von den Beratern vorgenommene Bewertung und stimmt im Grundsatz mit vielen der angesprochenen Punkte überein. Dies trifft insbesondere auf die Analyse der Programminhalte zu. Die Absätze 2 bis 5 weisen auf die Schwächen der Struktur des Beschlusses hin, die während der gesamten Laufzeit des Aktionsplans zu Schwierigkeiten führten. Dazu gehören: i) ii) iii) bruchstückhafte und unzusammenhängende Maßnahmen (siehe Anhang zum Aktionsplan); Verwechslung von Zweck (oder Ziel) und Mittel (die Maßnahmen); mangelnde Klarheit darüber, allgemeinen Zielsetzung beitragen könnten; inwieweit bestimmte Maßnahmen zur iv) v) vi) unvollständige oder sich überschneidende Maßnahmen; zu ehrgeizige Ziele im Verhältnis zu den verfügbaren Mitteln; mangelnde Kontinuität während des Dreijahreszeitraums. 8. ist erst Im allgemeinen ist die Kommission mit dieser Kritik einverstanden. Sie betrachtet den Aktionsplan jedoch als das Ergebnis langwieriger Erörterungen, die sich in unterschiedlichen, sich konkurrierenden Prioritäten niederschlugen. Fremdenverkehrspolitik als solche gibt es noch nicht und eine europaweite begriffen. Die spezifische Tourismusstrategie unterschiedlichen Ansichten und Prioritäten die der Mitgliedstaaten, im Tourismus, der Mangel an vielschichtige Natur der Einzelinteressen entsprechenden Vorläufermaßnahmen auf EU-Ebene, das Subsidiaritätsprinzip sowie die notwendige Einstimmigkeit im Rat haben alle dazu beigetragen, den Aktionsplan auszugestalten. Die Kommission räumt ein, daß die Maßnahmen vor ihrer Umsetzung durchaus gründlicher von der Kommission und dem Verwaltungsausschuß hätten analysiert werden müssen. Dies erwies sich aufgrund ihrer relativ kurzfristigen Ausrichtung und der Haushaltsregeln und -zwänge im ersten Jahr als schwierig (getrennte Mittel). im Entstehen Die Kommission wird alle von den Beratern hervorgehobenen Aspekte beim Entwurf eines neuen Programms berücksichtigen. Dabei handelt es sich insbesondere um: eindeutige und logische Beziehung zwischen Zielen und Maßnahmen; beschränkte Anzahl klarer und gezielter Maßnahmen; Realismus in Anbetracht der verfügbaren Mittel; zusätzlicher Nutzen zu bestehenden Maßnahmen sowohl der Mitgliedstaaten als auch anderer Kommissionsdienststellen; Koordinierung mit den übrigen Gemeinschaftsaktionen; Einhaltung des Subsidiaritätsprinzips; logisches Arbeitsprogramm zur Sicherung der Kontinuität der Maßnahmen. HI. ROLLE UND "MARKTPOSITIONIERUNG11 DER ABTEILUNG TOURISMUS 9. Die Absätze 7 und 8 des Berichts der Berater beziehen sich auf Rolle und Mandat der Abteilung Tourismus. Nach Ansicht des Gutachters gab es eine mangelhafte Marktpositionierung. Die Kommission ist weitgehend damit einverstanden, daß dieser Punkt in Zukunft gezielter und deutlicher zu klären ist, möchte jedoch andererseits auch betonen, daß richten. Gewiß hat die Erfahrung sich Rolle und Mandat nach dem Inhalt des zu vereinbarenden Beschlusses sowohl mit dem Aktionsplan als auch mit der Befragung zum Grünbuch über die Rolle des Tourismus in der Union2 dazu beigetragen, die etwaige künftige Rolle und Aufgabe besser zu umreißen. Im Bericht der Berater werden verschiedene spezifische Möglichkeiten angegeben, welche Art von Rolle die Abteilung Tourismus übernehmen könnte. Die Kommission wird dafür sorgen, daß sich die Abteilung Tourismus im wesentlichen auf die spezifische Rolle einer besseren Koordinierung sämtlicher Gemein Schaftsaktionen mit Auswirkungen auf den Tourismus konzentriert. Dazu werden benötigt: • • • Ausbau interner Koordinierungsmechanismen; aktive Zusammenarbeit und Partnerschaften mit den Mitgliedstaaten und der Tourismuswirtschaft; regelmäßige Ermittlung spezifischer Fragenbereiche und Konsultation zu diesen Themen. IV. ÜBEREINSTIMMUNG MIT ARTDKEL 4 UND ERREICHUNG DER ZIELE 10. 11. In den Absätzen 9 bis 12 der Zusammenfassung der Berater heißt es, daß die Ziele (wie sie in Artikel 4 des Aktionsplans beschrieben sind) hochgesteckt und zuweilen recht vage sind. Die Berater haben ermittelt, daß die 11 Maßnahmen ("Politikbereiche") nie eindeutig mit diesen Zielen verknüpft waren. Diese waren ehrgeizig als auch zu weit gefaßt. Darüber hinaus erwies sich, daß Zwischenziele und Leistungsindikatoren entweder ganz fehlten oder nur unzureichend definiert waren. Mit dieser Analyse ist die Kommission einverstanden und sie räumt ein, daß die Art des Aktionsplans die Umsetzung erschwerte. Die Berater stellen fest, daß in Anbetracht der Mittel und Rahmenbedingungen die Erreichung der hochgesteckten Ziele unrealistisch war. jedoch auch Die Berater stellen fest, daß Einzelinitiativen wie beispielsweise im Bereich Statistik und Koordinierung erfolgreich waren und diese Erfolge zur Erreichung der im Aktionsplan vorgegebenen Zwischenziele beitrugen. Die von den Beratern vorgenommene Programmanalyse macht ferner deutlich, daß die Ziele mit den Mechanismen verwechselt wurden, insbesondere bei den im Anhang angeführten grenzübergreifenden Maßnahmen. Mit dieser Analyse hat sich gezeigt, wie wertvoll eine laufende Evaluierung der Ziele ist. Zu einer solchen Evaluierung gehört die Analyse der Zielsetzung, ihrer KOM(95)97 vom 4. 4. 95. Kohärenz und Beziehung zu Leistungsindikatoren und Zielvorgaben. Die Kommission plant eine laufende Analyse. Auf der Grundlage der so gewonnenen Erfahrungen würde ein neues Programm an folgenden Prioritäten ausgerichtet werden: • • • • Langfristiges Ziel Mittelfristige Ziele Kurzfristige aufgabenbezogene Ziele Genaue Leistungsindikatoren, damit die Fortschritte in bezug auf die Erreichung der Ziele gemessen werden können __ Zielwerte zur Messung der Erreichung von Zielvorgaben V. TECHNISCHE BEWERTUNG 12. Die Absätze 13 bis 33 der Zusammenfassung der Berater zeigen die Ergebnisse der technischen Bewertung. Hierzu gehörte die Beurteilung aller 1993 und 1994 finanzierten Projekte und 10 Fallstudien. Die wichtigsten von den Beratern beobachteten Punkte auf technischem Gebiet lauteten wie folgt: i) ii) iii) iv) v) vi) vii) viii) ix) x) die Projektqualität war 1993 zwar niedrig, stieg jedoch 1994 in signifikantem Ausmaß; die Auswirkung der Maßnahmen war räumlich, im Ausmaß und zeitlich begrenzt; die Arbeit auf statistischem Gebiet war erfolgreich; die Untersuchungen waren im allgemeinen gut durchgeführt, doch fehlte es an einer klaren Bedarfsanalyse; eine eingebaute Fortsetzungsmöglichkeit nach Projektende war häufig nicht eingeplant und manche Projekte wurden offenbar in erster Linie entwickelt um Zugang zu EG-Mitteln zu bekommen; offensichtlich waren die kommerziellen Anwendungen einiger Projekte nicht gut genug durchdacht; die Veröffentlichungen über behinderte Touristen erzielten ausgezeichnete Ergebnisse; die Pilotprojekte in den Bereichen Kultur, Technologie und Ausbildung hatten unterschiedliche Ergebnisse; die Arbeiten im Bereich Koordinierung trugen wesentlich zur Erreichung bestimmter Zwischenziele bei; die KMU wurden bei manchen Maßnahmen wie beispielsweise im Bereich Technologie nicht genügend berücksichtigt. Auf diese 10 Ergebnisse wird nachstehend im einzelnen eingegangen. 6 13. 14. 15. 16. Die Kommission geht davon aus, daß die von den Beratern eingesetzte Methodik eine präzise technische Beurteilung erlaubt hat. Sie gibt zu, daß die Projektqualität 1993 schwach war, aber sie nimmt auch mit Genugtuung zur Kenntnis, daß die Qualität der Projekte zwischen 1993 und 1994 in signifikanter Weise anstieg. Es ist daran zu erinnern, daß laut den Beratern für die 1995 unternommenen Arbeiten eine weitere Verbesserung zu erwarten ist. Die Kommission meint jedoch, daß der Bericht der Berater von der Aufmachung her Punkte enthält, die nicht immer zum richtigen Urteil führen. Beispielsweise stimmen die ki Tabelle 3. 1 (Seite 13) dargestellten Daten nicht mit den entsprechenden Kommentaren unter 65 (Seite 18) überein. Hier heißt es, daß die Projektqualität aus Tabelle 3. 1 hervorgeht, daß dies nicht der Fall ist. Vielmehr ist die Zahl der guten oder sehr guten Projekte beträchtlich und erreicht 1994 44 %. "schlecht bis durchschnittlich" ist, während Die Kommission nimmt die Ansicht der Berater zur Kenntnis, daß die Auswirkungen der Maßnahmen räumlich, im Ausmaß und zeitlich begrenzt waren und ist mit dem Grundsatz, daß weniger aber dafür breiter angelegte Maßnahmen ratsam wären, einverstanden. Allerdings heben die Berater hervor, daß die Anzahl der Mittelbindungen im Verhältnis zur Größe der Abteilung zu groß war. Bei dieser Feststellung wird jedoch nicht in Betracht gezogen, daß viele Mittelbindungen für das gleiche Gebiet bestimmt waren und hierfür Standardverträge benutzt wurden, bei denen die Projektverwaltung wegen der jeweiligen sich 40 der Ähnlichkeit 75 Mittelbindungen für 1995 auf den Bereich Statistik und wurden unter gleichen Bedingungen mit den einzelnen Mitgliedstaaten abgewickelt. ist. Beispielsweise bezogen reduziert Die Berater gehen auch unter Punkt 16 darauf ein, daß die Maßnahmen zu Mein angelegt waren, um signifikante Auswirkungen haben zu können. Dabei wird jedoch nicht präzisiert, ab welcher Mittelausstattung die Maßnahmen "signifikanter" ausfallen würden. Der Bemerkung wird dann teilweise dadurch widersprochen, daß offenbar einige kleine Maßnahmen dennoch erfolgreich und kosteneffizient waren. Nach Ansicht der (in Kommission Anbetracht der zahlreichen Variablen, die die Effizienz eines Projekts beeinflussen). Außerdem meint sie, daß eine bestimmte Art kleiner Aktionen durch den Multiplikatoreffekt durchaus sehr gut greifen kann. ist eine solche Bemerkung stark vereinfachend Die Kommission nimmt zur Kenntnis, daß laut den Beratern die Arbeit im Bereich Statistik erfolgreich war. Diese in Zusammenarbeit mit der Industrie unternommene Tätigkeit führte zur Verabschiedung einer Richtlinie über die Erfassung vergleichbarer Daten auf Ebene der Mitgliedstaaten im EWR3. Daß hiermit auf einen nachweislich großen Bedarf eingegangen werden konnte, war ein großer Erfolg. An diesem Thema soll in den nächsten Jahren weitergearbeitet werden. Richtlinie des Rates 95/57/EWG vom 23. 11. 95 (ABl. L 291 vom 6. 12. 95). 7 17. Im Bericht der Berater heißt es, daß die Untersuchungen generell gut durchgeführt wurden, obwohl es an einer sorgfältigen Analyse der Bedürfnisse fehlte. ("Untersuchungen" werden hier als Forschungsarbeit definiert, die zu 100 % von der Kommission finanziert wird). Die Kommission akzeptiert, daß dies in einigen Fällen zutrifft und teilweise mit den bereits selbst zusammenhängt. Darüber hinaus weist der Bericht der Berater darauf hin, daß die Untersuchungen vom Verwaltungsausschuß genehmigt oder vorgeschlagen und im allgemeinen mit der Tourismuswirtschaft diskutiert wurden. Das Vorschlags- und Auswahlverfahren für Untersuchungen wurde in der Weise abgeändert, daß nach 1994 nur an Untersuchungen gearbeitet wurde, die einer klaren Bedarfs- und Ergebnisanalyse unterlagen. erwähnten Mängeln des Aktionsplans 18. Die Berater stellen fest, daß es bei einigen Projekten an einer eingebauten Fortsetzungsmöglichkeit über das Projektende hinaus fehlte. Die Kommission möchte dazu folgendes bemerken: - - - - haben der hier gewünschten Art Projekte gewöhnlich Demonstrationscharakter und sollen zur Nachahmung anregen. Sie sollten allerdings so angelegt sein, daß sie in längerfristige Maßnahmen umgewandelt werden können; innovative Projekte haben aufgrund ihres besonderen Charakters höhere Mißerfolgsquoten als andere Maßnahmen; viele Projekte werden erst mittelfristig Wirkung zeigen, dies wurde aber in der vorliegenden Bewertung, die sich auf eine Überprüfung der direkt meßbaren Ergebnisse beschränkt, nicht berücksichtigt; vielfach hängt die Effizienz eines Projekts von einer guten Bekanntmachung der Ergebnisse ab, dies wird weiterhin fortgesetzt. liegt der Kommission ihrer finanziellen Unterstützungen eindeutig daran, die Abgesehen davon Auswirkungen so effizient wie möglich zu gestalten. In der Projektreihe von 1995 wurde dieses Thema aufgegriffen. Durch eine Überprüfung der Auswahlverfahren konnte die Qualität der ausgewählten Projekte verbessert werden. Die Berater stellen ferner fest, daß bestimmte Veröffentlichungen offenbar rasch an Aktualität verlieren. Auch hier stimmt die Kommission darin überein, daß derartige Veröffentlichungen eingebaute Fortsetzungs- und Aktualisierungsmöglichkeiten haben sollten. Nach dem Urteil der Berater schienen einige Projekte speziell dazu zu dienen, "Zugang" zu EG-Mitteln zu erhalten. Diese Bemerkung bezieht sich auf eine kleine Zahl 1993 ausgewählter Projekte, die sich in der Folge als schlecht herausstellten. Die Kommission ist damit einverstanden und möchte festhalten, daß bis auf weiteres die Zahlungen der Salden für diese Projekte ausgesetzt sind. 19. 20. 21. Die Berater beanstanden, daß die kommerzielle Anwendung einiger Maßnahmen offenbar nicht gut genug durchdacht war. In Absatz 18 unterteilen die Berater die Maßnahmen in jene mit "Europäischem" Konzept und den "kommerziell interessanten Aktionen". Zwar hält die Kommission eine Kommerzialisierung für durchaus wünschenswert, gibt jedoch zu bedenken, daß dies nicht der Hauptzweck des Aktionsplans war. Netze und sonstige Initiativen, die den Informationsaustausch und eine Verbesserung der Kenntnisse fördern, sind außerordentlich wichtig und können nicht immer unmittelbar kommerziell genutzt werden. Vorbedingungen für den Erfolg der Tourismuswirtschaft sind Aspekte wie genaue europaweite statistische Daten und spezifische Forschung. Ganz eindeutig hat der öffentliche Sektor in einigen Bereichen wie etwa dem Umweltschutz eine klare Aufgabe zu erfüllen. Hier ist der Einsatz von Beihilfen zum Schutz öffentlichen Gutes allgemein anerkannt. Die Kommission stellt fest, daß die Veröffentlichungen über behinderte Touristen ausgezeichnete Ergebnisse erzielten. Dem möchte die Kommission hinzufügen, daß auch verschiedene andere Initiativen, wie der Europäische Preis für Tourismus und Umwelt und die Koordinierung mit den übrigen Dienststellen ebenfalls durchgreifende und positive Auswirkungen hatten. Im Gutachten der Berater heißt es, daß die Pilotprojekte in den Bereichen Kultur, Technologie und Ausbildung unterschiedliche Ergebnisse hatten. Diese Tätigkeitsbereiche waren jene mit den meisten Projekten und den sind umfangreichsten Ausgaben. Die entsprechenden Einzelheiten Anhang 2 zu entnehmen. Die Kommission möchte jedoch den Standpunkt der Berater im Hauptteil des Berichtes hinterfragen, daß nämlich die kulturellen Projekte die Nachfrage in anderen Bereichen verringert oder umgeleitet haben. Diese Feststellung läßt sich zur Zeit noch nicht mit großer Sicherheit bestätigen, denn sie berücksichtigt nicht das Wachstum des gesamten Marktes bzw. der Marktnischen. Die Berater bemerken, bestimmte Technologieprojekte hätten einen positiven Einfluß auf die raschere Anwendung neuer Technologien. Die Berater in Mittel- und kritisieren die "einmaligen" Ausbildungsmaßnahmen Osteuropa (27) und bemerken, sie seien zwar an sich nützlich, aber ziemlich isoliert gewesen. Trotzdem hält die Kommission diese Art von Ausbildung für sinnvoll und vertritt den Standpunkt, daß eine angemessene Abdeckung in ähnlichen Regionen ebenso wichtig ist wie Folgemaßnahmen in der Region, wo die Ausbildung stattgefunden hat. Die Kommission im der Zusammenhang mit Folgemaßnahmen sowie der längerfristigen Auswirkungen zu überprüfen seien. Die weitere Verbreitung der Ergebnisse und in den geeigneten Fällen Fortsetzung der Partnerschaften, werden für Werbung und Folgemaßnahmen sorgen. räumt allerdings ein, daß noch Aspekte der Verbreitung Ergebnisse, der 22. 23. 24. Ein Bereich, der positiv bewertet wurde, ist die Koordinierung mit anderen Kommissionspolitiken mit tourismusspezifischer Zielsetzung (siehe Absatz 11). Diese Arbeit wird vielfach als der wichtigste Aspekt betrachtet. Die Ergebnisse dieser des Aktionsplans überhaupt weitgefaßten Aufgabe waren unterschiedlich, doch hatten spezifische Initiativen wie die Berichte über Fragen mit Auswirkung auf den Tourismus4 sowie verschiedene gut funktionierende Partnerschaften mit anderen Dienststellen besonderen Erfolg. Ein Beispiel hierfür ist der Koordinierungsausschuß über Tourismus für Personen mit besonderen Bedürfnissen. Er diente als Bindeglied zwischen dem Aktionsplan und dem Helios Il-Programm. Ein Bereich, in dem die Kommission den unmittelbaren Einfluß ihrer Abteilung Tourismus verstärken muß, sind die übrigen bereits vorhandenen Gemeinschaftsprogramme, die oft wesentliche tourismusrelevante Bereiche beinhalten. Zur besseren themenspezifische Koordinierung veranstaltet die Kommission Sitzungen mit Vertretern der Branche. Bei diesen Anlässen können die politischen Implikationen mit den zuständigen Dienststellen und unabhängigen Sachverständigen erörtert werden. jetzt Im Gutachten der Berater heißt es unter Punkt 33, daß die Frage der Relevanz der technologischen und anderen Projekte für KMU nicht in angemessener Weise angegangen wurde. Zwar stimmt es, daß KMU der Tourismusbranche nicht ausdrücklich Gegenstand einer spezifischen Ausschreibung waren, aber die Kommission möchte dennoch darauf hinweisen, daß in manchen Arbeiten wie z. B. über "Yield Management in kleinen und mittleren Unternehmen der Tourismuswirtschaft" versucht wurde festzustellen, inwieweit Technologieanwendungen in KMU in Frage kommen. 1993 wurde eine Großaktion im Bereich Werbung in Drittländern für einen Betrag von einer Million ECU gestartet. Die Maßnahme bestand darin, ein Image für Europa aufzubauen und eine Werbekampagne durchzuführen. Im Konzept wurde ein Bogen über verschiedene gemeinsame europäische Themen gespannt. Das Projekt leidete jedoch an einer mangelnden Koordinierung mit anderen derzeitig laufenden Kampagnen der European Travel Commission (ETC), einem repräsen tativen Fachverband verschiedener nationaler Tourismusorganisationen (NTOs). Zwar war die Arbeit von hoher technischer Qualität, doch lag das Preis-/Leistungsverhältnis, unmittelbaren den gemessen im wesentlichen daran, daß die lag Reaktionen niedrig. Dies ursprünglich im Vorschlag vorgesehenen Sponsoren fehlten. Ferner wurde 1994 gemeinsam eine Marktforschungsanalyse finanziert. Diese bestand aus einer Nachfrageuntersuchung der wichtigsten und sich entwickelnden Märkte außerhalb Europas und wurde von den Beratern als nützliche Bereicherung des bisherigen Informationsstandes auf diesem Gebiet gesehen. Drittens wurde im August 1995 ein Aufruf zur Japan für Einreichung von Vorschlägen eine Werbeaktion an in KOM(94) 74 yom 6. 4. 94 und KOM(96) 29 vom 5. 2. 96. 10 veröffentlicht. Man hatte gehofft, die erforderlichen Mittel von der allgemeinen Haushaltslinie für den Aktionsplan übertragen oder die Aktion über die Mittel für 1996 finanzieren zu können. Weder die eine noch die andere Lösung war möglich, obwohl die entsprechenden Mittel von Sponsoren zugesagt waren. Alle von den Beratern vorgebrachten Empfehlungen über Werbung werden bei künftigen Maßnahmen berücksichtigt werden. Zusammenfassend bemerkt die Kommission: • sie begrüßt die Anerkennung der erheblichen Verbesserung der Projektqualität, die im Laufe des Aktionsplans erzielt werden konnte; sie betrachtet den Grundsatz von weniger, aber dafür umfangreicheren Projekten als vernünftig; sie räumt ein, daß bei zukünftigen Tätigkeiten die Analyse des Forschungsbedarfs, die Ausrichtung der Projekte auf Nachhaltigkeit und Kommerzialisierung stärker berücksichtigt werden müssen; sie wird die Anmerkungen zu den Technologie-, Ausbildungs- und Kulturprojekten berücksichtigen um sicherzustellen, daß diese bei späteren spezifischen Aktionen für bessere Effizienz und zusätzlichen Nutzen sorgen; sie wird weiter an der Verbreitung von Projektmaterial arbeiten; sie hat bereits Zahlungen für bestimmte Projekte zurückgefordert bzw. ^ _ _ _ ^ __ beabsichtigt dies zu tun. • • • • • VI. ADMINISTRATIVE UND OPERATIVE ASPEKTE 25. Im März 1994, im Anschluß an eine detaillierte Untersuchung der Abteilung durch die GD XXIII und eine darauffolgende interne Überprüfung durch die zuständige Generaldirektion wurde der Leiter der Abteilung Tourismus in eine andere Dienststelle versetzt und später vom Dienst suspendiert. Im Juli 1994 wurde ein Bediensteter auf Zeit ebenfalls vom Dienst suspendiert. Beide Personalmitglieder wurden später entlassen. Nach einer weiteren Untersuchung durch die für Betrugsangelegenheiten zuständige Kommissionsdienststelle in mehreren Mitgliedstaaten wurden diese Angelegenheiten den Behörden übertragen. Diese Behörden führen derzeit ein Untersuchungsverfahren wegen Betrugsverdachts durch. Diese Maßnahmen wirkten sich sowohl auf die Verwaltung des restlichen Aktionsplans als auch auf die Qualität eines Teils der 1993 begonnenen Arbeiten in ganz erheblichem Umfang aus. 26. In den Absätzen 34 bis 41 der Zusammenfassung der Berater sind die Ergebnisse der Verwaltungsbewertung dargestellt. Daraus ergibt sich: i) ii) die Verwaltungsregelungen und -verfahren waren zu Beginn des Aktionsplans schwach, verbesserten sich jedoch seither wesentlich; der Verwaltungsaufwand steht in ungünstigem Verhältnis zu direkten Aufgaben wie Projektüberwachung usw. ; 11 iii) iv) v) vi) unzulängliche Personalausbildung innerhalb der GD XXII1 ist schwerfällig und die Kommunikation langsam; zu häufiger Personal Wechsel, mangelnde Sachkenntnis Tourismus, Personalausstattung in der Finanzverwaltung; in Anbetracht der Finanzmittel lag der Verwaltungsaufwand für die Umsetzung des Aktionsplans zu hoch; das Finanzmanagement war während der ersten Hälfte der Durchführung schlecht, hat sich seitdem jedoch verbessert. im Bereich ungenügende und Die Kommission ist mit diesen Ergebnissen einverstanden, weist aber darauf hin, daß zahlreiche dieser Probleme inzwischen angegangen wurden. Ferner ist zu berücksichtigen, daß die Vorkommnisse während der ersten Zeit des Aktionsplans zu erheblichen operativen Schwierigkeiten im noch verbleibenden Teil führten. 27. Was die schwachen Verwaltungsregelungen und -verfahren anbelangt so stellen die Berater fest, daß die Kommission Maßnahmen ergriffen hat, um sie zu verbessern. Dazu gehören Überprüfung und Verbesserung in folgender Punkte: - - - - - Spezifikationen für Ausschreibungen und Aufrufe zur Einreichung von Vorschlägen; Standardverträge und -meldeformulare; Auswahlverfahren für Untersuchungen und Pilotprojekte; Überwachungssysteme; nachträgliche Bewertung der Projekte; Systeme der Zahlungskontrolle. 28. Durch diese Veränderungen konnte das Operationelle System ganz wesentlich verbessert werden. Daneben wurde der reine Verwaltungsaufwand reduziert. Eine weitere Entlastung ist vorgesehen, damit die zuständigen Beamten mehr Zeit für die direkte Projektverwaltung aufwenden können. Dazu gehören: - - - Erstellung eines externen Leitfadens für Projektleiter; interne Anleitungen für die für die Projektbetreuung zuständigen Beamten der Abteilung; Aktualisierung und Verbesserung des Verzeichnisses von externen Sachverständigen ; Einrichtung von Datenbanken und Systemen zur Archivierung usw. computergestützten sonstigen 29. Unter Punkt 37 bemerken die Berater, daß die Kommunikation innerhalb der GD XXIII langwierig und langsam ist. Die kürzliche Verabschiedung einer neuen Organisationsstruktur, die eine Reihe größerer Veränderungen enthält, befaßt sich mit diesem Problem. Dazu gehört die Verstärkung der Finanzverwaltung durch eine eigene Abteilung auf Generaldirektionsebene, die sich mit Haushalt und Innenrevision befaßt. Eine weitere neue Abteilung wird 12 für rechtliche Fragen und Verträge zuständig sein. Auch Abteilung Tourismus wird es zu strukturellen Veränderungen kommen. innerhalb der 30. und Unter 38 weisen die Berater auf Probleme durch häufigen Personalwechsel, "Tourismusexperten", unzureichender einem niedrigen Prozentanteil von Personalausbildung der Finanzverwaltung hin. Einige dieser Probleme sind direkt oder indirekt auf die Vorkommnisse während des ersten Zeitraums des Aktionsplans zurückzuführen. Die Abteilung hat nunmehr die Personalausstattung ausgebaut und dabei den Anteil an Beamten erhöht, denen mehrere nationale Experten aus dem Bereich Tourismus zur Seite stehen. Der Ausbildungsbedarf wird regelmäßig überprüft. ungenügender Personalausstattung in 31. Was die aufwendigen Verfahren zur Umsetzung des Aktionsplans anbelangt, so prüft die Abteilung derzeit Möglichkeiten, die Verwaltungsarbeit so zielgerecht anzupassen, sodaß die Qualität der Ergebnisse und die Kosteneffizienz weiterhin verbessert werden, gleichzeitig aber auch die Übereinstimmung mit den ist. Die obengenannten gängigen Kommissionsverfahren schlechte Maßnahmen der Kommission Finanzverwaltung inzwischen beträchtlich verbessert wurde. zeigen, daß die anfänglich gewährleistet Die Veränderungen der Verwaltungsaspekte zusammenfassen: lassen sich wie folgt verbesserte Verfahren bei allen Aspekten der Projektauswahl; • • Verbesserung der Überwachungs-, Kontroll- und Bewertungssysteme; • neue Organisationsstruktur, die neue Abteilungen für Haushaltskontrolle und vertragliche Angelegenheiten beinhaltet; höhere Anzahl von Beamten unter Hinzuziehung nationaler Experten aus dem Tourismusbereich. • VII. WICHTIGSTE EMPFEHLUNGEN 32. Die wichtigsten Empfehlungen sind in den Absätzen 42 bis 60 enthalten. Die Berater stellen fest, daß aufgrund zahlreicher ihrer Empfehlungen bereits Maßnahmen ergriffen wurden. Da die Kommission in vielen Punkten inzwischen Abhilfe geschaffen hat, befaßt sich dieses Kapitel nur mit den Bereichen, die noch nicht erfaßt wurden, insbesondere: i) Bedarf an engeren Partnerschaften und Sitzungen zu bestimmten Themen; Verbreitung der Ergebnisse über die bestehenden Ausschüsse; Ermittlung des Bedarfs durch unabhängige Sachverständige; verstärkte Verwendung von Leistungsindikatoren; größere Autonomie in bestimmten operativen Bereichen; Jahreszyklus des Aktionsplans; Prioritäten für 1996; ii) iii) iv) v) vi) vii) viii) Leitlinien für ein künftiges Tourismusprogramm. 13 33. 34. Das Thema Partnerschaft mit externen Organisationen gehörte zu den 1995 bereits von der Kommission weiter ausgebauten Bereichen. Allerdings räumt die Kommission ein, daß die jetzigen Verhältnisse zur Tourismuswirtschaft noch nicht optimal sind und daß sie sich mit den verschiedenen Interessengruppen besprechen will um zu gewährleisten, daß die Beziehungen verbessert werden. Eine enge Partnerschaft mit der Tourismus Wirtschaft soll der Schwerpunkt eines etwaigen neuen Programmes sein. Auch in der Art und Weise wie die Zusammenarbeit, die im Bericht der Berater angesprochen wird, auszubauen wäre, wurden Fortschritte erzielt. Die Kommission ist damit einverstanden, daß ein zusätzlicher Nutzen an die Verbreitung der Ergebnisse geknüpft ist. Sie wird mit den verschiedenen Ausschüssen prüfen, wie dies am besten erreicht werden kann. Die Ausschüsse werden weiterhin die Abteilung bei der Ermittlung des Bedarfs beraten und dafür sorgen, daß über die EU keine Doppelarbeit finanziert wird. Zusätzliche Sachverständige werden weiterhin in Form von kleinen Arbeitsgruppen konsultiert. Mit der vermehrten Anwendung von Leistungsindikatoren und Zielvorgaben ist die Kommission voll einverstanden. Sie wird solche in einem etwaigen neuen Programm entsprechend vorsehen. 35. Was die größere Autonomie der Abteilung in bestimmten operativen Bereichen anbelangt, so wird diese Frage geprüft werden, sobald das neue Organigram m aufgestellt ist. Auch die Kommission ist der Ansicht, daß rein operative Themen nach Möglichkeit auf Abteilungsebene abgewickelt werden sollen. Auf das Problem des jährlichen Zyklus des Aktionsplans wurde 1995 eingegangen. Seither wurden längerfristigere Projekte mit einer Laufzeit von bis zu 3 Jahren eingeführt. An diesem Ansatz soll festgehalten werden. Die Vorschläge der Berater für die Prioritäten für 1996 (Absatz 59) wurden bereits verwirklicht. Den Richtlinien für ein zukünfliges Tourismusprogramm (Absatz 60) wurde beim Entwurf des neuen Programms Rechnung getragen. Zusammenfassend beabsichtigt die Kommission : • • • • die Partnerschaftsbeziehungen zur Tourismuswirtschaft zu verstärken; mit den betreffenden Einrichtungen zu prüfen, wie Information und Projektinhalte der Öffentlichkeit besser vermittelt werden und für die Toursimuswirtschaft von größerem praktischen Nutzen sein könnten; sicherzustellen, daß vor Veröffentlichung der Ausschreibungsbedingungen der Bedarf an Untersuchungen oder sonstiger Arbeit genauestens ermittelt wird; zu prüfen, wie die Abteilung im Rahmen einer neuen Organisationsstruktur wirkungsvoller arbeiten könnte. 14 v m. SCHLUSSFOLGERUNGEN 36. 37. 38. 39. Im allgemeinen ist die Kommission trotz aller Kritik mit der generellen Beurteilung im Bericht der Berater einverstanden. Die Vielschichtigkeit des Tourismus auf EU-Ebene sowie die Uneinigkeit der Mitgliedstaaten und Mitglieder des Europäischen Parlaments darüber, wie in diesem Bereich am besten vorzugehen sei, machte es schwierig, im Aktionsplan eine gewisse Stimmigkeit zu gewährleisten. Dies wurde besonders deutlich im Anhang, der sehr weitgefächert und ehrgeizig war, vor allem im Verhältnis zur Zielsetzung und den vorhandenen Haushaltsmitteln. fördern, zusätzliche Tätigkeiten Der Grundgedanke des Aktionsplans war zunächst, eine bessere Koordinierung und Kenntnis im Bereich des Tourismus zu gewinnen und an zweiter Stelle, zu erschließen und Innovationen zu Informationsaustausch und Know-how-Transfers zu unterstützen. Die Förderung von Innovation und Erfahrungsaustausch wurde über die gemeinsame Finanzierung von Pilotprojekten (bei denen mindestens zwei Partner aus verschiedenen Staaten und gewöhnlich sogar mehr teilnahmen) sowie die Einrichtung von Netzen weitgehend erreicht. Es wird weiterhin an der Verbreitung der Ergebnisse der Pilotprojekte gearbeitet. Durch die Pflege der Netzwerke sollen die Nachahmung bewährter Praktiken, Know-how-Transfer und gemeinsame Anstrengungen in der gesamten Gemeinschaft gefördert werden. Die technische Qualität der einzelnen Aktionen war nicht immer gut. Der Gutachter empfiehlt, mit weniger, aber dafür größer angelegten Projekten bedarfsgerechter und gezielter vorzugehen. Damit ließe sich der technische und politische Nutzwert der Ausgaben steigern und deren Verwaltung auf Abteilungsebene beschränken. Ganz zweifellos haben die außergewöhnlichen Umstände, die in den ersten 18 Monaten der Durchführung herrschten und die Umbesetzungen beim Personal der Abteilung Tourismus zur Folgen hatten, die Gesamtleistung beeinträchtigt. In den schwachen Ergebnissen bestimmter Projekte kommt dies ebenfalls zum Ausdruck. Die 1994 und 1995 vorgenommenen Verbesserungen haben sich positiv ausgewirkt. Initiativen während der Laufzeit des Aktionsplans wie Auch andere beispielsweise das Grünbuch über die Rolle der Union im Berich des Fremdenverkehrs sowie verschiedene Regierungstreffen zum Thema Tourismus förderten eine breite branchenspezifische Konsultation. Bei diesen Initiativen stellte sich heraus, daß mehrheitlich Übereinstimmung darüber herrscht, daß die Fortsetzung der Gemeinschaftsaktion im Bereich Tourismus durchaus angebracht ist, wobei diese allerdings zu rationalisieren und möglicherweise zu vertiefen wäre. 40. Die Kommission glaubt dennoch, daß der Aktionsplan seines für praktische experimentellen Charakters einen Rahmen bot, der sich Maßnahmen durchaus eignete. Beim Knüpfen von Beziehungen zwischen trotz 15 Kommissionsdienststellen, Mitgliedstaaten und Regionen sowie Branchen- und Interessenvertretern war der Aktionsplan erfolgreich. Außerdem schaffte er die Grundlage für den Ausbau von Partnerschaften mit der Tourismuswirtschaft. Die Ausarbeitung solider und leistungsfähiger Politiken zur Unterstützung des Tourismus stellt eine regelrechte Herausforderung dar. Die Vielschichtigkeit, die Eigenart und das ungeheure Potential des Tourismus erfordern angemessene Maßnahmen auf vielen verschiedenen Ebenen: der regionalen, nationalen wie auch der europäischen. Nur konzertierte und sich ergänzende Anstrengungen können dazu beitragen, eine wettbewerbsfähige, qualitativ hochstehende und umweltverträgliche Tourismuswirtschaft aufzubauen. lokalen, 41. Dieser Bericht hat gezeigt, daß der Aktionsplan der Gemeinschaft zur Förderung des Tourismus sowohl Mängel als auch positive Auswirkungen hatte. Mehr noch, er hat als sinnvolle Basis und als Hinweis dafür gedient, welche Art künftiger Maßnahmen der Vitalität dieser Branche gerecht werden könnte. Deshalb schlägt die Kommission mit diesem Bericht gleichzeitig ein erstes Mehrjähriges Programm zur Förderung des Tourismus vor. 16 ANHANG 1 Hintergrund zum Aktionsplan der Gemeinschaft zur Förderung des Tourismus AI. In der Zeit vor dem Beschluß des Rates vom 13. 7. 1992 stützten sich Verwaltungsmaßnahmen im Zusammenhang mit Tourismus auf einen Beschluß des Rates vom 22. 12. 1986, der ein Konsultations- und Kooperationsverfahren im Bereich Tourismus einsetzte, insbesondere einen Beratenden Ausschuß bestehend aus Vertretern der Mitgliedstaaten5. Dieser Ausschuß tritt weiterhin zusammen und im Aktionsplan eingesetzten Verwaltungsausschuß. läuft parallel zu dem A2. Der Aktionsplan trat am 1. 1. 1993 in Kraft. Seine Laufzeit betrug 3 Jahre und die bereitzustellenden Mittel wurden mit 18 Millionen ECU veranschlagt. Die Maßnahmen mußten dem Subsidiaritätsprinzip entsprechend und nach den in Artikel 4 angegebenen Kriterien durchgeführt werden. In Anbetracht der Vielschichtigkeit des Tourismus ging es im Aktionsplan vor allem um die Stärkung der horizontalen Aspekte des Sektors allgemein und um eine bessere Koordinierung innerhalb der Kommission. Deshalb wurde ausdrücklich die Anforderung gestellt, daß alljährlich ein Bericht abzufassen sei, in dem die Gemeinschaftstätigkeiten mit Einfluß auf den Tourismus bewertet werden sollen. Die Notwendigkeit anderer derartiger Aktionen wurde betont. Der Aktionsplan enthielt ferner im Anhang ein Verzeichnis von 11 Maßnahmen, mit den entsprechenden Prioritäten, die wiederum für spezifische Maßnahmen unterteilt waren. In dem Anhang war auch angegeben, welche dieser Maßnahmen 1993 auszuführen waren. in Einzelabschnitte A3. Zusammenfassend galt als erstes Ziel des Aktionsplans, die Entwicklung der Branche zu stärken, indem die Koordinierung von Gemeinschaftsmaßnahmen mit Auswirkung auf den Tourismus gefördert und unterstützt und ein Bündel spezifischer Maßnahmen getroffen wurde. Diese Maßnahmen sollten nach Möglichkeit im Rahmen von Gesamtaktionen erfolgen, die grenzübergreifend zu sein hatten, einen Zusatz- und Innovationscharakter aufwiesen und den Grundsatz der Subsidiarität einhielten. Die Abwicklung sollte nach bestimmten Kriterien über Pilotprojekte, Forschungsstudien, Veröffentlichungen und sonstige geeignete Mittel erfolgen. Beschluß des Rates 86/664/EWG, ABl. L 384 vom 31. 12. 1986. 17 Verwaltungsregelungen A4. A5. Zur Unterstützung der Kommission bei der Verwirklichung des Aktionsplans setzte der Beschluß des Rates einen Verwaltungsausschuß bestehend aus Vertretern der Mitgliedstaaten ein. Dieser Ausschuß genehmigte Prioritäten, gab seine Stellungnahme zu den jährlichen Arbeitsprogrammen ab und lenkte spezifische Maßnahmen. Der Verwaltungsausschuß trat erstmals im Dezember 1992 und danach insgesamt zehnmal während der drei Jahre des Aktionsplans zusammen (zweimal im Jahre 1993 und je viermal in den übrigen zwei Jahren). Im Januar 1994 wurde der Ausschuß erweitert, indem die Mitgliedstaaten des europäischen Wirtschaftsraums, zu denen Österreich, Finnland, Island, Norwegen und Schweden gehörten, aufgenommen wurden. Drei dieser Staaten, im Januar 1995 und zwar Österreich, Finnland und Schweden wurden in den Mitglieder der Union. Gleichzeitig trat Liechtenstein als Mitglied Ausschuß ein. der sich A6. Vor dem Aktionsplan war durch den Beschluß des Rates von 1986 ein Beratender Ausschuß, der Mitgliedstaaten zusammensetzt, eingerichtet worden. Die Sitzungen des Verwaltungs- und des Beratenden Ausschusses fanden oft nacheinander statt; gewöhnlich schlössen sich Sitzungen mit Vertretern der Tourismusindustrie an. Die Kommission veranstaltete auch getrennte Sitzungen mit Vertretern der Tourismuswirtschaft. In der Regel wurden die Vertreter der Mitgliedstaaten eingeladen, an diesen Sitzungen als Beobachter teilzunehmen. aus Vertretern A7. Die Durchführung des Aktionsplans erfolgte über eine Reihe von jährlichen Arbeitsprogrammen auf der Grundlage der im Anhang zum Aktionsplan aufgeführten Maßnahmen, die vom Verwaltungsausschuß genehmigt wurden. Zur Vergabe der Mittel dienten verschiedene Mechanismen. Normalerweise gehörten dazu die Veröffentlichung von Ausschreibungen (vor allem für sowie die finanzierte Studien und sonstige Maßnahmen) lOOprozentig Veröffentlichung von Aufforderungen zur Einreichung von Angeboten (für kofinanzierte Pilotprojekte mit Gemeinschaftsbeitrag). Andere Projekte wiederum wurden über den Beihilfenausschuß der jeweiligen Direktion unterstützt. In besonderen Fällen wurden die Mittel über Direktverträge vergeben. Im wesentlichen fand die Projektauswahl innerhalb der Abteilung Tourismus, ggf. unter Hinzuziehung anderer Dienststellen statt. In fast allen für die Auswahl Fällen waren die Kommissionsdienste ausschließlich verantwortlich. Zu den Mechanismen, die eine Koordinierung erleichtern sollten, gehörte eine dienststellenübergreifende Arbeitsgruppe, die neunmal zusammentrat (zweimal im Jahre 1993, dreimal im Jahre 1994 und viermal im Jahre 1995) sowie die Veranstaltung von themenspezifischen Fachsitzungen, an denen der Tourismus Wirtschaft teilnahmen. der Beratende Ausschuß auch Vertreter sowohl als 18 Personelle und finanzielle Ausstattung A8. Durchschnittlich umfaßte die Abteilung Tourismus 16 Bedienstete, wovon 11 der Besoldungsgruppe A angehörten. Der Anteil der festangestellten Bediensteten im Verhältnis zum Gesamtpersonal betrug 5:17 zu Beginn des Aktionsplans und Ende 1995 11:17. Die Wechselrate beim Personal betrug 86 %. Zeitweilig wurde die Abteilung von anderen Bediensteten der Direktion unterstützt. In geeigneten Fällen und wenn möglich wurde auf verfügbare administrative und technische Dienste sowohl der Direktion als auch anderweitig innerhalb der Kommission zurückgegriffen. A9. Die ursprünglich veranschlagten Mittel von 18 Mio. ECU wurden auf 21,71 Mio. ECU aufgestockt. Dies ist auf eine Erhöhung der für 1995 bereitgestellten Mittel um 3 Mio. ECU und die Eingliederung der EWR-Staaten zurückzuführen, die 1994 566. 400 ECU und 1995 141. 300 ECU beisteuerten. Die Zahlungsverpflichtungen beliefen sich insgesamt auf 19,75 Mio. ECU. Bei den Zahlungsverpflichtungen gab es eine Kürzung um 1,9 Mio. ECU (die ursprünglich für Werbemaßnahmen in Japan vorgesehen waren). Geleistete Arbeit AlO. Der Aktionsplan läßt sich in zwei Arten von Maßnahmen unterteilen. Die einen bezogen sich auf die verbesserte Koordinierung der Gemeinschaftsaktionen mit Auswirkungen auf den Tourismus und die anderen standen in Zusammenhang mit dem im Anhang aufgeführten Maßnahmenbündel. In vielen Fällen gab es auch hier Initiativen zur Verbesserung der Koordinierung und die Ziele und/oder Auswirkungen zahlreicher Projekte waren ebenfalls dazu geeignet, die Koordinierung sowohl auf grenzübergreifender Ebene als auch innerhalb spezifischer Fachbereiche zu stärken. A l l. Die koordinierenden Tätigkeiten verliefen auf unterschiedliche Weise. Dazu gehörten Mechanismen, die die Verbindung und Koordinierung innerhalb der Kommission fördern sollten sowie diejenigen, die auf die Tourismuswirtschaft oder mit ihrer Entwicklung in Zusammenhang stehender Interessen abzielten. Die angewandten Mechanismen waren verschieden, ergaben sich entweder aus rechtlichen oder institutionellen Anforderungen oder wurden aus pragmatischen, konsultativen oder technischen Gründen entwickelt. Darunter sind zu nennen: - - - - - - - Der Verwaltungsausschuß Der Beratende Ausschuß Eine interne dienststellenübergreifende Arbeitsgruppe Bestehende interne Verfahren Konsultation der Vertreter aus der Tourismuswirtschaft Treffen mit den nationalen Tourismusorganisationen Ad-hoc-Sachverständigengruppen zu spezifischen Themen 19 Der Bericht 1994 über Tourismus an den Rat und das Europäische Parlament Der Bericht 1995 über Tourismus an den Rat und das Europäische Parlament Konferenzen und Ausstellungen auf Fremdenverkehrsmessen Sonstige Konferenzen, Vorträge und Veröffentlichungen Technische Netze als Ziel oder Ergebnis von Projekten Das Konsultationsverfahren zum Grünbuch - - - - A12. Das Arbeitsprogramm für das erste Jahr war ausdrücklich im Anhang des Aktionsplans angeführt und bei der Verwirklichung der Prioritäten wurde gemäß Anhang vorgegangen. Im zweiten und dritten Jahr schlug die Kommission ein Programm auf der Grundlage des Anhangs, der verfügbaren Mittel und der Wünsche des Verwaltungsausschusses, der Tourismuswirtschaft und sonstiger Interessenvertreter vor. Während der Laufzeit wurde an allen der vorgegebenen Themen gearbeitet. Wie weit bei den einzelnen Maßnahmen Fortschritte erzielt wurden, richtete sich nach einer Reihe von Faktoren, z. B. den vom Verwaltungsausschuß genehmigten Prioritäten, dem Umfang und der Vergleichbarkeit der von anderen Kommissionsdienststellen durchgeführten Arbeit und den Haushaltsvermerken des Parlaments. A13. Infolge wechselnder Prioritäten wurden an den Jahresprogrammen verschiedene Änderungen vorgenommen. Das Parlament stellte Bedarf an technischen Lösungen für das Verkehrsmanagement fest, während auf einer Tagung des Rats der Umweltschutzminister in Griechenland im Jahre 1994 die Bedeutung besserer Information über den Themenbereich Tourismus und Umwelt hervorgehoben wurde. Diese beiden Bereiche wurden 1995 in die Aufforderung zur Einreichung von Angeboten aufgenommen. Ferner bat das Parlament die Kommission, das Problem des sogenannten "Sextourismus" aufzugreifen, in dem es unter anderem um den Mißbrauch Minderjähriger geht. Deshalb legte die Kommission dem Verwaltungsausschuß entsprechende Arbeitspapiere vor und beriet sich mit den Brachenvertretern zu diesem Thema. 20 ANHANG 2 Mittelbindungen im Rahmen des Aktionsplans A14. Dieser Anhang enthält eine Aufschlüsselung der Mittelbindungen nach drei Kategorien: nach den einzelnen der elf Maßnahmen, nach Art des Auswahlmechanismus für die Projekte und nach Art der Organisation, die die Mittel erhielten. Hier ist zu betonen, daß die Mittelbindungen nicht immer der Zahl der durchgeführten Maßnahmen entsprechen. Beispielsweise wurden für den Europäischen Preis für Tourismus und Umwelt über Direktverträge den jeweiligen Organisationen in den 17 Teilnehmerstaaten Mittel zugeleitet, obwohl es sich im wesentlichen um eine einzige, wenn auch besonders große Maßnahme handelte. A15. Anhang 2a enthält die Aufschlüsselung der Zahl der Mittelbindungen und der Höhe der Ausgaben für jedes Jahr und für die einzelnen elf im Anhang des Aktionsplans festgelegten Maßnahmen. Sechs der Maßnahmen beanspruchten 95 % der Mittel. Der Großteil der Ausgaben erfolgte für die Maßnahmen "Verbesserung der Kenntnisse" (37 % der Gesamtmittel) insbesondere für den Bereich Statistik, für den Mittel bis 1997 bereitgestellt wurden und der damit einen Anteil von 27 % der Gesamtausgaben hat. "Grenzübergreifende Maßnahmen" beanspruchten 16 % der Ausgaben, "Tourismus und Umwelt" (14 %) und "Kulturtourismus" (13 %). Zwei weitere Maßnahmen die hohe Ausgaben erforderten waren in Drittländern" (7 % bzw. 8 % der Mittelbindungen insgesamt). Die restlichen 5 % wurden auf die übrigen fünf Maßnahmen verteilt. "Ausbildung" und "Werbemaßnahmen A16. Anhang 2b in zeigt die Aufschlüsselung der Mittelbindungen nach Auswahlmechanismen. Aufforderungen zur Einreichung von Angeboten im jedem der drei Jahre Hinblick auf kofinanzierte Projekte wurden veröffentlicht. Dabei ging es um grenzübergreifgende Maßnahmen (jährlich), Kulturtourismus (zweimal), Ausbildung (einmal) und Tourismus und Umwelt (einmal). Insgesamt wurden 43 % der Mittel für den Aktionsplan auf diese Weise vergeben. 7 % der Mittel liefen über den Beihilfeausschuß der Direktion. Ausschreibungen jedem der drei Jahre veröffentlicht und bezogen sich auf verschiedene Studien, Veröffentlichungen und größere Initiativen, die im gesamten Ausmaß von der Kommission finanziert wurden. Insgesamt wurden 22 % der Mittel über diesen Mechanismus vergeben. Rund 26 % der Mittel wurden über Direktverträge hauptsächlich den Mitgliedstaaten gewährt. (offene Verfahren) wurden in A17. In Anhang 2c ist die Aufschlüsselung nach Art der Organisation der Mittelempfanger enthalten. Die Hauptkategorien waren der öffentliche Sektor, Nichtregierungsorganisationen/Vereinigungen, Universitäten/Forschungsinsti tute und der private Sektor. In Anbetracht der vielfältigen Arten und Typen touristischer Einrichtungen und die unterschiedlichen Definitionsweisen sollte 21 dieser Anhang mit Vorsicht betrachtet werden. Es läßt sich jedoch ablesen, daß rund 33 % der Mittel an den öffentlichen Sektor gingen, 14 % an Nicht regierungsorganisationen bzw. Vereinigungen, 6 % an Universitäten und fast 48 % an den privaten Sektor. 22 Z a hl der M i t t e l b i n d u n g en 1993 nach Maßnahme Zahl E CU (000) 1994 Zahl 199S | I n s g e s. %-Antell an Durchschnittliche E CU (000) Zahl ; E CU (000) Z a hl E CU (000) veranschlagten Mitteln Kosten der Maßnahme °&> ANNEX 2A 1. V e r b e s s e r u ng der K e n n t n f s se a) Statistik b) Untersuchungen c) Konsultation Teilsum/na 2. E n t z e r r u ng der F e r i e n t e r m i ne 3. G re-nzfl b e r g r e i f e nd a) Grenzûbergreirend b) Technologie c) MOE-Staaten TeRsumme 4. T o u r i s t en als V e r b r a u c h er 2 4 sj 11. 0 I 6 9 3 1B 0 393 302 186 B89 l 2 3 & 249 726 211 nets 40 4 5 40 0 2 BO 0 456 1446 302 2 2 0» 0 1| 2> 3\ 0 114 61 175 0 1 161 0 0 6 6 0 5. K u t t u r t o u r l s m us 18 1262 12 1245 1 S. T o u r i s m us u nd U m w e lt a) Prête b) Projekte Teiîsumme 7, L ä n d l i c h er T o u r i s m us 8. S o z i a l t o u r i s m us 9. J u g e n d t o u r i s m us 10. A u s b i l d u ng 1 1. W e r b e m a f i n a h m e n* 12. S o n s t i g e / V e r s c h i e d e n es 1 0 r i 3 1 2 t 3 • • 362 0 JÔ2 120 175 10 197 1OO0 25 17. i: 16' • 1j °. 2\ ! 1 0: 1i 2- 236 so 286 BO o 2 1» 1259 30 30 5 9 U 0 2 0 0 1 2 4556 266 312 5234 0 0 0 622 622 0 66 203 1829 2032 0 70 0 0 500 12 i 43" 10: 13 60 5304 1294 711 7309 2. 80 6 10 11 27 1 31 23 10 33 2 5 3 xsa 1562 1185 3205 161 2573 621 1879 2700 200 245 228 12 1456 3 7 1530 87 2 6 , 9% 6,691 3. 6% 37,0% 0 , 4% 2 , 3% 7 , 9% 6 , 0% 16,2% 0,8% 13,0% i 4,2% 9. 5% f 3 , 7* 1,0% 1. 2% 1. 2% 7. 4% 7. 7% 0,3% Alle Maßnahmen insgesamt 59 € 2 68 58 4 7 50 75 8 7 36 192 19754 100,0% I I 123 129 55 111 40 70 loa 108 119 181 83 38 168 62 100 49 76 121 610 10 103 1 1 Hinweis: Das Werbcprojcki began 1993 fllr Kosten in Höhe von 1 Mio. ECU. Der für 1995 angegebene Wert von 500 000 ECU entspricht diesem Projekt und war als Rückstellung zu betrachten. Zahl der Mittelbindungen nach Art des Auswahlmechanismus 1993 Zahl ECU (000) 1994 Zahl ECU (000) 1995 Zahl ECU (000) Insges. J Zahl | ECU (000) % ANNEX 2B 24 Zu 100 % finanzierte Maßnahmen Ausschreibungen (offene Verfahren) Größere Initiativen Forschungsstudien Veröffentlichungen Statistik Teilsumme Ausschreibungen (Beschränkte Verfahren) Konferenzen Direktverträge (Mitgliedstaaten) Statistik Preis Tourismus und Umwelt Konferenzen Teilsumme Direktverträge (Sonstige) Fachgruppen: Reisen etc. Veröffentlichungen Sonstige Teilsumme 2 1 4 2 9 1382 200 201 399 2182 0 2 2 1 5 0 726 329 249 1304 2 2 0 0 4 646 196 0 0 842 4 5 6 3 18 2028 1122 530 646 4328 10. 3% 5. 7% 2. 7% 3. 3% 21. 9% 1 110 2 80 1 84 4 274 1. 4% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 17 1 18 1 0 0 1 0 236 43 279 40 0 1 41 15 0 0 15 4 2 3 9 4656 0 60 4716 57 70 75 40 17 2 59 5 2 3 2C2 10 4656 236 103 23. 6% 1. 2% 0. 5% 4995 25. 3% 72 70 75 217 0. 4% 0. 4% 0. 4% 1. 1% Teilsumme: Vollfinanzierte Maßnahmen 10 2292 26 1678 55 5844 91 9814 49. 7% Aufrufe zur Einreichung von Vorschlägen Offene Verfahren: Pilotprojekte Beschränkte Verfahren: Pilotprojekte Teilsumme Beihilfeausschuß Pilotprojekte Veröffentlichungen Konferenzen Forschungsarbeit Sonstige Teilsumme Teilsumme: Kofinanzierte Maßnahmen 35 0 35 7 1 5 1 0 14 49 3173 0 3173 23 2 25 2618 61 2679 16 0 16 2658 0 2658 684 23 85 11 0 803 2 0 3 2 0 7 65 0 248 80 0 393 0 0 1 0 3 4 0 0 28 0 206 234 74 2 76 9 1 9 3 3 25 8449 61 8510 42. 8% 0. 3% 43. 1% 749 23 361 91 206 1430 3. 8% 0. 1% 1. 8% 0. 5% 1. 0% 7. 2% 3976 32 3072 20 2892 101 9940 50. 3% Alle Mechanismen ingesamt 59 6268 58 4750 75 192 19754 100. 0% 8736 - ANNEX 2C 25 Zahl der Mittelbindungen nach Empfängerorganisation 1993 1994 1995 Total Zahl ECU (000) Zahl ECU (000) Zahl ECU (000) Zahl ECU (000) % öffentlicher Sektor Verwaltungsausschuß Nationale Statistische Ämter Nationale Tourismusbehörden Regional-/Lokalbehörden Teilsumme NGOs und Vereinigungen NGO Europäische Vereinigungen Nationale Vereinigungen Teilsumme 2 0 0 12 14 2 9 5 16 Universitäten/Forschungsinstitute 4 320 5 648 198 11 0 0 893 0 8 2 195 0 208 281 5 31 4 5 648 3160 209 675 18 31 12 19 1041 3160 417 1849 5. 3% 16. 0% 2. 1% 9. 4% 1091 21 684 45 4692 80 6467 32. 7% 66 445 345 856 2 6 3 11 145 470 246 861 8 0 1 0 6 2 6 1197 12 0 10 0 1675 110 987 2 2 0 1 1 2 1274 726 61 0 51 161 269 0 2 1 3 1 8 2 1 3 3 2 2 0 769 189 958 4 17 9 30 211 1684 780 2675 1. 1% 8. 5% 3. 9% 13. 5% 153 10 1121 5. 7% 1647 28 4118 20. 8% 164 91 250 545 70 102 4 4 3 10 5 10 890 162 4. 5% 0. 8% 250 1. 3% 2271 11. 5% 341 1358 1. 7% 6. 9% 23 3979 20 2542 21 2869 64 9390 47. 5% Privatsektor Tourismus Consulting Management Consulting Reiseveranstalter/Reisebüros Tourismusfremde Unternehmen Konferenzveranstalter Fernsehen/Presse, sonstige Medien Technologie/Verbraucher Allgemeines Consulting Teilsumme Sonstiges Sachverständige: Reisen und Sitzungen Verschiedenes Teilsumme 0 2 2 0 22 22 1 0 1 15 0 15 4 1 5 57 7 64 5 3 8 72 29 101 0. 4% 0. 1% 0. 5% Alle Empfänger insgesamt 59 6268 58 4750 75 8736 192 19754 100. 0% EUROPÄISCHE KOMMISSION GENERALDIREKTION XXIII Unternehmenspoiitik, Handel, Tourismus und Sozialwirtschaft BEWERTUNG DES AKTIONSPLANS DER GEMEINSCHAFT ZUR FÖRDERUNG DES TOURISMUS SCHLUSSBERICHT Erstellt von Price Waterhouse Februar 1996 Price Waterhouse 16 GENERALDIREKTION XXIII BEWERTUNG DES AKTIONSPLANS DER GEMEINSCHAFT ZUR FÖRDERUNG DES TOURISMUS INHALT ZUSAMMENFASSUNG DER ERGEBNISSE UND WICHTIGSTEN EMPFEHLUNGEN ABSCHNITT 1-EINLEITUNG Umstände der Bewertung 1. 1 Hintergrund und Kontext Ziele und Zielsetzungen der Bewertung 1. 2 1. 3 Umfang der Bewertung 1. 4 Methodologie 1. 5 1. 6 Definitionen Berichtsstruktur ABSCHNITT 2 - PROGRAMMODELL DES PUNS Einleitung Zielsetzungen Politikbereiche 2. 1 2. 2 2. 3 2. 4 Maßnahmen 2. 5 Strategien und Instrumente ABSCHNITT 3 - TECHNISCHE BEWERTUNG VON AKTIONEN 3. 1 3. 2 3. 3 3. 4 Methodologie Punktbewertung insgesamt Fallstudien Allgemeine Bewertung ABSCHNITT 4 - ADMINISTRATIVE UND OPERATIVE ASPEKTE 4. 1 4. 2 4. 3 Beschreibung der Maßnahmen im Administrations- und Managementbereich Bewertung bestehender Maßnahmen Empfehlungen ABSCHNITT 5 - BEWERTUNG DURCH VERTRAGSNEHMER 5. 1 5. 2 5. 3 Methodologie Analyse Schlußforgerungen, Empfehlungen, Vorschläge und beste Verfahrensregeln Sejte i 1 7 12 26 34 C:\PW\TAP\REP0RT\FINGERA1. TAP Schlussbericht - V2. 0 - Übersetzung aus dem Englischen 2 7- Anhänge I II III IV V VI VII VIII Beschreibende Statistik der Aktionen Checkliste für die Interviews mit den wichtigsten Informanten Bewertungs-Mikrofiche für die Projektbewertung durch PW - Experten Bewertungs-Mikrofiche für die Projektbewertung durch Vertragsnehmer Checkliste für Fallstudien Ratsbeschluß vom 13. Juli 1992 Kontaktliste Bewertung durch die wichtigsten Informanten C:\PW\TAP\REP0RT\FINGERA1 JAP Schiussberlcht - V2. 0 - Übersetzung »us dem Englischen T6 BEWERTUNG DES AKTIONSPLANS ZUR FORDERUNG DES TOURISMUS SCHLUSSBERICHT ZUSAMMENFASSUNG DER ERGEBNISSE UND WICHTIGSTEN EMPFEHLUNGEN 0 ZUSAMMENFASSUNG DER ERGEBNISSE UND WICHTIGSTEN EMPFEHLUNGEN Dieser Abschnitt präsentiert eine Zusammenfassung der Bewertung des Aktionsplans der Gemeinschaft zur Förderung des Tourismus' (im nachhinein "Der Plan" genannt), die von Price Waterhouse durchgeführt wurde, und gibt die wichtigsten Empfehlungen wider. Diese Zusammenfassung bezieht sich wenig auf individuelle Aktionen. Zusammenfassung der Ergebnisse Der Programminhalt Insgesamt sieht der Aktionsplan für den Tourismus wie ein Patchwork vorl stückweisen Initiativen aus, eine fragmentierte und manchmal zusammenhangslose und unvollständige Liste fragmentierter Maßnahmen und Aktivitäten. Die meisten im Plan enthaltenen politischen Programme und Maßnahmen sind wahrscheinlich vertretbar, wenn sie individuell betrachtet werden, d o ch sie zeigen insgesamt keinen Zusammenhang. In Abschnitt 2 präsentieren wir unsere Plananalyse auf der Grundlage der Verbindungen zwischen Aktionen und ihren Zielsetzungen. Nachfolgend führen wir die wichtigsten Einsichten aus dieser Analyse auf. Diese sind: Die 11 Bereiche (wir nennen sie "Politikbereiche"), die im A n h a ng der Ratsentscheidung von 1992 ermittelt wurden, stellen keinen zusammenhängenden Initiativenkatalog dar Es besteht eine Verwirrung zwischen den Zielen und Mitteln (Maßnahmen wie z. B. finanzierte Studien und Projekte) Es ist nicht klar, wie einige Aktionen zur Erreichung der genannten Zielsetzungen der Politikbereiche beitragen würden Der Politikbereich "Länderübergreifende Maßnahmen" kann, da er kein Ziel an sich ist, nur schwer in das logische Bezugssystem eingeordnet werden. Diese Politikbereich scheint andere Politikbereiche zu duplizieren, und seine Ziele sind nicht klar Einige der 11 Politikbereiche kombinieren Bereiche, die ziemlich unterschiedlich sind, und sollten besser getrennt werden Einige der Politikbereiche scheinen ziemlich indirekt und unklar formuliert zu sein, was augenscheinlich zu einer Unvollständigkeit der Förderungsmaßnahmen führt (das spiegelt sich teilweise in den Bereichen der Kompetenz und Subsidiarität des Gemeinschaft wider) 1 2 3 (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) Einige der Politikbereiche scheinen hinsichtlich spezifischer Maßnahmen nicht gefördert zu werden. 4 5 6 Der Plan scheint auch zu ehrgeizig zu sein, zieht man die für die Projektvorbereitung und -implementierung verfügbaren personellen und finanziellen Ressourcen in Betracht. Ein weiterer Nachteil besteht im allgemeinen Mangel an Kontinuität zwischen d en Jahren. Die allgemeinen Ergebnisse dieser Analyse werden durch die wichtigsten Schlußfolgerungen durch unsere Interviews mit den wichtigsten Informanten bestätigt. C:\PW\TAP\REP0RT\FINGERA1 JAP i Schlussbericht • V2. 0 - Übersetzung aus dem Englischen 2<r BEWERTUNG DES AKTIONSPLANS ZUR FÖRDERUNG DES TOURISMUS SCHLUSSBERICHT ZUSAMMENFASSUNG DER ERGEBNISSE UND WICHTIGSTEN EMPFEHLUNGEN 4» 7 8 9 10 Die Rolle und "Marktpositionierung" der Tourismusabteilung Die Abteilung scheint keine klare und operationale Vision zu haben, wie sie sich gegenüber den konkurrierenden und komplementären Dienstleistungsanbietern, wie z. B. den Nationalen Tourismusbehörden, regionalen und internationalen Organisationen und anderen Generaldirektionen der Kommission positionieren kann. Die Frage, wie die Rolle und das Mandat der Abteilung definiert werden soll, ist mit der Frage der "Marktpositionierung" verbunden. Die Optionen umfassen hier: a b c d e f g eine Dienststelle koordiniert die EU-Initiativen im Tourismusbereich ein Forum, durch das die interessierten Parteien debattieren und einen Konsens suchen können eine regulative Dienststelle die mit dem Management von Aspekten des Tourismussektors zu tun hat, z. B. hinsichtlich der Einstufung der Unterbringung, des Feuerschutzes und des Pauschalurlaubs eine Aufsichtsbehörde überwacht und beeinflußt die Durchführung der Initiativen, z. B. hinsichtlich der Statistiken, der Identifizierung von Problemen, die sich auf den Tourismussektor auswirken können (wie z. B. Transport, Luftverkehr, Personal, und die Entzerrung der Ferientermine) Aktionen in einer "kommerziellen" Kapazität, z. B. , indem externe Werbungskampagnen in Zusammenarbeit mit dem Privatsektor und den Nationalen Tourismusbehörden durchgeführt werden eine Körperschaft identifiziert, finanziert und unterstützt Pilotprogramme potentieller europäischer Bedeutung oder Wertes eine Körperschaft, die anderen EU-Institutionen technische Unterstützung liefert (z. B. den Generaldirektionen, die die Strukturfonds verwalten) als auch dem Sektor im allgemeinen. Übereinstimmung mit Paragraph 4 des Aktionsplans und Erreichung der Zielsetzungen Wie unsere Analyse des Plan-Programmodells aufzeigt (siehe Abschnitt 2), sind die Zielsetzungen des Plans oft auf einem sehr hohen Niveau definiert und manchmal vage. Zusätzlich dazu sind dieses mittel- und langfristige Zielsetzungen. Es wäre ziemlich unfair, die Effektivität des Planes gegenüber diesen Zielsetzungen zu bewerten. Wenn eine solche Bewertung vorzunehmen wäre, würde die Antwort sicherlich sein, "Nein, der Plan hat diese Zielsetzungen noch nicht erreicht, wenn er dieses überhaupt jemals schafft. " Die Gemeinschaft sollte jedoch den für die Bewertung solch längerfristiger Zielsetzungen angestrebten Zeitraum spezifizieren. Die Frage muß neu formuliert werden: haben die gemäß dem Plan implementierten Aktionen einen Beitrag für die Erreichung dieser strategischen, langfristigen Zielsetzungen geleistet? In anderen Worten: haben diese Aktionen (Maßnahmen) die damit verbundenen mittelfristigen Zielsetzungen erreicht? Wie die Analyse des Programmodells demonstriert hat, muß erneut gesagt werden, daß solche mittelfristigen Zielsetzungen oft nicht vorhanden oder unangemessen formuliert sind, um eine solche Effektivitätsbewertung durchzuführen. C:\PW\TAP\REP0RT\FINGERA1 JAP " Schlussbericht - V2. 0 - Übersetzung aus dem Englischen 11 12 13 14 15 16 17 BEWERTUNG DES AKTIONSPLANS ZUR FÖRDERUNG DES TOURISMUS SCHLUSSBERICHT ZUSAMMENFASSUNG DER ERGEBNISSE UND WICHTIGSTEN EMPFEHLUNGEN H Eine Anzahl von Initiativen haben einen positiven Beitrag zur Erreichung gewisser, im Plan erstellter Zielsetzungen geleistet (wie z. B. die Bereitstellung von Tourismusstatistiken und die Koordination mit den anderen EU-Politikberieche und Abteilungen). Es muß jedoch unterstrichen werden, daß sich die Tourismusabteilung sehr schwierigen Umständen gegenübersah. Insbesondere wurden durch Anklagen wegen Mismanagements gegen zwei leitende Angestellte der Tourismusabteilung sehr ernsthafte Störungen erzeugt. Es muß zudem anerkannt werden, daß die Planbeschaffenheit die Aufgabe zur Durchführung und Ergebnislieferung sehr erschwerte. Technische Bewertung Unter diesen Umständen ist es einfacher (und sinnvoller) die Effizienz auf der Aktionsstufe (z. B. des Projekts und der Studie) zu bewerten, anstatt auf einem allgemeineren Niveau. Wir haben in diesem Bereich zwei Hauptaktivitäten durchgeführt, eine technische Bewertung aller finanzierten Aktionen von 1993-94 und zehn Fallstudien bedeutungsvoller Aktionen. Abschnitt 3 präsentiert unsere Ergebnisse der technischen Bewertung der gemäß Plan unternommenen Aktionen. Für die bewerteten Aktionen in den Jahren 1993 und 1994 wurden individuelle Punktbewertungen von 1 bis 5 vergeben, wobei eine Punktzahl von 5 sehr gut bedeutet. Im Jahre 1993 betrug die durchschnittliche Punktzahl 2,9 für die Gesamtbewertung und 2,7 für die Kostengünstigkeit. Im Jahre 1994 erhöhten sich beide Bewertungen jeweils auf 3,4 und 3,0. Anders ausgedrückt erhöhte sich 1994 die Gesamtqualität des Projekts erheblich (was ein verbessertes Auswahlverfahren widerspiegelt). Zudem verbesserte sich auch die Kostengünstigkeit. Die Gesamtzahl der Aktionen, die mit gut oder sehr gut bewertet wurde, erhöhte sich von 34% auf 44%. Die Gesamtqualität der ausgeführten Projekte und Studien ist schlecht bis durchschnittlich (24% der überprüften Aktionen in den Jahren 1993 und 1994 wurden als schlecht oder sehr schlecht bewertet), während nur 14% der vollendeten Projekte als sehr gut bewertet wurden. Im Jahr 1994 hat sich jedoch eine erhebliche Verbesserung ergeben. In den meisten Fällen ist die Auswirkung der Aktion hinsichtlich Raum, Umfang und Zeit begrenzt. Es gab viele finanzielle Engagements (insgesamt 59 im Jahr 1993, 58 im Jahr 1994 und 74 im Jahr 1995). Unserer Ansicht nach waren dieses zu viele in Anbetracht der Ressourcen der Tourismusabteilung, um sie angemessen zu definieren und zu überwachen. Die meisten Aktionen hatten einen zu kleinen Umfang, um eine bedeutende Auswirkung zu haben, obwohl eine Anzahl von erfolgreichen kleinen Aktionen sehr kostengünstig waren. Die von uns bewertete Durchschnittsgröße der Aktionen betrug 1993 121144 ECU, 1994 117030 ECU und 1995 127015 ECU. Die erreichten Ziele der Generaldirektion XXIII bei der Entwicklung von gemeinsamen Touristikstatistiken sind sehr bedeutsam. Die Datensammlung ist ein notwendiges, aber teures Verfahren im Tourismusbereich, und der von der Generaldirektion XXIII vorgenommene Ansatz war für die Umstände angemessen. Der Ansatz konzentrierte sich im wesentlichen auf die Übereinstimmung eines gemeinsamen Minimum-Kerndatensatzes, der gesammelt werden sollte. Um diesen Kern herum sind verwandte, doch optionale Datensätze definiert worden, auch hier mit einer Übereinstimmung der Definition, damit die Gesamtvergleichbarkeit gewährleistet ist. Kürzlich wurde eine Richtlinie über die Sammlung von statistischen Daten herausgegeben (23/11/95) und wird bis spätestens Ende 1996 in Kraft treten. Die Regierungen erhalten gegenwärtig eine finanzielle Unterstützung gemäß dem Aktionsplan, um ihre entsprechenden Systeme damit in Übereinstimmung zu bringen. Für diese Aufgabe ist für den Dreijahreszeitraum von 1995-1997 eine Gesamtsumme von 4,5 Millionen ECU bereitgestellt worden. C:\PW\TAP\REP0RT\FINGERA1 JAP i " Schlussbericht - V2. 0 - Übersetzung aus dem Englischen T/ BEWERTUNG DES AKTIONSPLANS ZUR FÖRDERUNG DES TOURISMUS SCHLUSSBERICHT ZUSAMMENFASSUNG DER ERGEBNISSE UND WICHTIGSTEN EMPFEHLUNGEN <i 18 19 20 21 22 23 24 25 Die meisten finanzierten Aktionen (Projekte und Studien) können in zwei Gruppen eingeteilt werden. Auf der einen Seite sind es Aktionen, die politische Zielsetzungen erfüllen; diese Aktionen unterstützen "Europäische" Konzepte und Netzwerke und weisen ein ziemlich hohes Profil und einen Neuigkeitswert für die Nachrichten auf; auf der anderen Seite gibt es kommerziell interessante Aktionen, die eine Fortsetzungsmöglichkeit in sich tragen. Diese zwei Gruppen können gelegentlich zusammenfallen. Die Unterstützung eines "länderübergreifenden Netzwerkes" ist unserer Meinung nach keine Zielsetzung, sondern ein Mittel zur Erreichung einer Zielsetzung. Gemäß Paragraph 4 des Ratsbeschlusses besteht eine Verpflichtung für kostengünstige Maßnahmen. Politische Zielsetzungen, wie z. B. die Unterstützung von länderübergreifenden Netzwerken können besser und kostengünstiger durch andere Maßnahmen erreicht werden und benötigen nicht die Absicherung oder Rechtfertigung durch ein Pilotprojekt, welches nur gelegentlich wirklich innovativ ist. Eine Anzahl von Studien wurde finanziert, um wesentliche Fragen, die für den Tourismussektor wichtig sind, zu untersuchen. Diese wurden generell gut durchgeführt, auch wenn es schien, daß die Themenauswahl (z. B. Jugendtourismus, Geschäftstourismus und Konferenzen oder Ertragsmanagement) nicht immer auf einer sorgfältigen Analyse der Bedürfnisse unter Verwendung der vorhandenen Daten basierte. Wir sind uns bewußt, daß die Themen hinsichtlich der Studien durch d en Managementausschuß vorgeschlagen oder von ihm abgestimmt wurde. Wir sind der Ansicht, daß mehr Zeit aufgewandt werden muß, die zu finanzierenden Studien präziser zu definieren, wobei vorhandene Studien, bereits stattfindende Forschungsprojekte und die Bedürfnisse der Reiseindustrie zu berücksichtigen sind. Eine Anzahl von Projekten und Studien hatte als Zielsetzung die Erstellung von Referenzlisten, Handbüchern und Touristikführern, die für d en Sektor potentiell von Interesse sind. Alle diese Projekte und Studien litten unter einem Mangel einer eingebauten Fortsetzungmöglichkeit nach d em Projekt, die essentiell ist, wenn Daten eine häufige (und häufig teure) Aktualisierung benötigen. Der Plan leistete eine Anzahl von guten Beiträgen für Touristen mit Behinderungen. Touristikführer, die Europa für behinderte Touristen zugänglicher machen, sind Beispiele von exzellenten und kostengünstigen Studien, die sich aus d em Plan ergaben. Die meisten der kulturellen Komponenten des Plans konzentrierten sich auf d en Aufbau von landesübergreifenden Routen und Netzwerken, die auf einer Palette von Themen basieren. Die meisten dieser Komponenten waren Übungen mit relativ niedrigen Kosten, die interessante Ergebnisse hervorbrachten. Zur gleichen Zeit sind die Fortsetzungsmöglichkeiten und die Auswirkung auf die touristische Nachfrage wahrscheinlich begrenzt, und die wesentlichen langfristigen Vorteile können sich aus der Verstärkung der Verbindungen zwischen d en Regionen ergeben. Wenn keine Absicht besteht, einen fortdauernden ökonomischen Nutzen sicherzustellen, muß dieses offensichtlich g e m a c ht werden, und die Aktionen müssen auf dieser Basis bewertet werden. D o ch die Notwendigkeit einer Kostengünstigkeit besteht weiterhin. Es wird hier zudem bemerkt, daß das Konzept von Routen und W e g en verbundener Ziele bereits vor d em Plan gut etabliert war, und der Wert hinsichtlich der Erstellung weiterer Routen/Wege ist wahrscheinlich gering und sollte daher bewertet werden. Das länderübergreifende Design der finanzierten Wege der Generaldirektion XXIII ist deren innovativer Aspekt. Die längerfristige Auswirkung ist noch nicht bekannt und erfordert weitere Forschung. Der Umfang der Bildunos- und Schulunqsproiekte ist sehr umfangreich gewesen, einschließlich der Entwicklung von Netzwerken, der Definition von Curricula und der Identifizierung v on neuen professionellen Bedürfnissen. Die erfolgreichsten Netzwerkprojekte scheinen jene zu sein, die die C:\PW\TAP\REP0RT\FINGERA1 JAP iv Schlussbericht - V2. 0 - Übersetzung aus dem Englischen 3t BEWERTUNG DES AKTIONSPLANS ZUR FÖRDERUNG DES TOURISMUS SCHLUSSBERICHT ZUSAMMENFASSUNG DER ERGEBNISSE UND WICHTIGSTEN EMPFEHLUNGEN O 26 27 28 29 30 31 32 vorhandenen Netzwerke verstärken, wohingegen die Schaffung neuer Netzwerke aufgrund der Fortsetzungsmöglichkeit und anderer Gründe generell als weniger erfolgreich eingestuft wird. Dort wo sich die Projekte auf Curriculumbedürfnisse mit einer europäischen Gemeinsamkeit konzentriert haben, haben sie sehr nützlich Rollen eingenommen. Eine Anzahl von Projekten, die sich auf die Identifizierung von neuen professionellen Kategorien konzentriert haben, sind im Gegensatz dazu jedoch weniger erfolgreich gewesen. Es hat zudem eine Anzahl von einmaligen Schulungsübungen (z. B. in Ost- und Mitteleuropa) gegeben, die, obwohl sie an sich nützlich waren, nicht in einen institutionellen oder anderen Rahmen passen, der eine Grundlage für Nachfolgemaßnahmen und eine Fortsetzung liefert. Obwohl sie ziemlich isoliert waren, können sie jedoch effizient gewesen sein. Sie paßten jedoch nicht in einen zusammenhängenden Plan und sollten in der Zukunft am besten vermieden werden, außer es werden Mechanismen erzeugt, die eine Fortsetzungsmöglichkeit gewährleisten. Die gemäß dem Plan unterstützten Technoloqiepilotproiekte sind allgemein gesprochen entweder generisch und gehen wichtige Fragen an, wie z. B. die Datendefinierungsverfahren für den Informationsaustausch; oder spezifisch, indem sie versuchen, neue Technologien auf spezifische Situationen anzuwenden. Diese Unterscheidung generisch/spezifisch trifft im breitesten Sinne mit den Projektverantwortlichkeiten bei der Generaldirektion XXIII zusammen, wo die essentiell qenerischen Projekte (wie z. B. CIRT, EDITIN, ETI, TIRS - alles gute Projekte) als 'Technologie'-Projekte angesehen und unter dem Politikbereich "Landesübergreifende Maßnahmen" klassifiziert sind. Eine Anzahl von Projekten im kulturellen Bereich werden von Technologielösungen dominiert. Von diesen können spezifische wichtige Schlußfolgerungen hinsichtlich ihrer Technologie gezogen werden. Im Gegensatz zu den finanzierten kulturellen Aktivitäten gibt es Anzeichen dafür, daß auf die eine oder andere Art viele der finanzierten "generischen" Technologieprojekte rechtzeitig ohne eine EU-Finanzierung vonstatten gegangen wären, da sie Fragen angingen, die für die Industrie relevant waren, wie z. B. die Globalisierung von Daten oder Fortschritte beim Zugang. Die EU-Finanzierung erwies sich als sehr nützlich beim Angehen dieser Fragen und könnte als unterstützend beschrieben werden. Sie hat jedoch eine positive Auswirkung bei der Anwendungsbeschleunigung von neuen Technologien auf tourismusspezifische Aufgaben gehabt (z. B. das 1993er Projekt EDITIN). Die spezifischen Projekte sind deshalb nicht besonders erfolgreich gewesen, da es eine starke Wahrscheinlichkeit gibt, daß viele nach der Beendigung der Projektfinanzierung dahinwelken, da sie keine eingebaute Fortsetzungsmöglichkeit oder eine kommerzielle Komponente enthalten. Diese Projekte scheinen weitgehend erstellt worden sein, um EU-Fonds anzuzapfen, anstatt spezifische Bedürfnisse anzugehen. Viele der neuen technologieorientierten Datenbankprojekte scheinen offensichtlich eine Fortsetzungsmöglichkeit nach dem Projekt nicht in sich zu tragen. Touristische Datenbanken benötigen eine konstante Aktualisierung, und administrative und finanzielle Mechanismen sind genauso wichtige Komponenten bei der Projekterstellung wie die technischen Komponenten. Die Fragen der Nachfolgemaßnahmen und Kommerzialisierung wurden in der Mehrheit der Fälle nicht zufriedenstellend angegangen. Das hatte zum Ergebnis, daß eine Anzahl von interessanten Projekten vollendet wurden; diese leisten jedoch sehr wahrscheinlich keinen dauernden Beitrag zum Tourismussektor. 33 Die Frage der Relevanz für kleine und mittelgroße Unternehmen ist eine Frage, die bei der Erstellung C:\PW\TAP\REP0RT\FINGERA1. TAP v Schlussbericht- V2. 0- Übersetzung aus dem Englischen 11 BEWERTUNG DES AKTIONSPLANS ZUR FÖRDERUNG DES TOURISMUS SCHLUSSBERICHT ZUSAMMENFASSUNG DER ERGEBNISSE UND WICHTIGSTEN EMPFEHLUNGEN m von technologischen und anderen Projekten nicht spezifisch angegangen wurde. Technologie stellt sowohl eine Barriere als auch eine Möglichkeit für kleine und mittelgroße Unternehmen dar, und dieser Punkt ist nicht zufriedenstellend angegangen worden. Einige Projekt weisen überhaupt keine Verbindung zu Lieferanten auf und konzentrieren sich auf Reisebetreiber und Reisebüros, wobei Hotels ausgelassen werden. Das Internet mit seinen niedrigen Zutrittskosten repräsentiert, so kann argumentiert werden, einen wichtigen Potentialbereich für kleine und mittelgroße Unternehmen. Es hat jedoch noch kein einziges Projekt gegeben, das diesen Bereich angeht. Administrative und operational Aspekte In Abschnitt 4 geben wir eine Übersicht der Administrations- und Managementmaßnahmen und -verfahren gefolgt von unserer Bewertung. Unsere wichtigsten Ergebnisse werden unten zusammengefaßt. Zu Beginn des Implementierungszeitraums waren die administrativen Maßnahmen und Verfahren schwach, doch sie sind in den Jahren 1994 und 1995 erheblich verbessert worden. Die Mitarbeiter wurden eindeutig als engagiert und hart arbeitend angesehen. Die Mitarbeiter der Belegschaft sind mit Verwaltungsaufgaben überlastet, deren logische Grundlage und Effektivität nicht immer offensichtlich sind. Das Gleichgewicht zwischen direkt angewandten Aufgaben (Projektvorbereitung, Besuch von Standorten, Kontakte mit Vertragsnehmern etc. ) und administrativen Aufgaben ist nicht günstig. Die Kommunikation innerhalb der Generaldirektion XXIII ist langwierig, verfahrensmäßig aufwendig und langsam. Dieses trifft auch auf den Entscheidungsprozeß zu. Verfahren haben sich jedoch hinsichtlich Angelegenheiten, die den Plan betreffen, zunehmend verbessert. Wir haben zudem die folgenden Unzulänglichkeiten im Personalbereich identifiziert: ein häufiger Personalwechsel, ein niedriger Prozentanteil von 'Tourismusexperten" und allgemein eine nicht angemessene Präsenz von Fertigkeiten und Fähigkeiten im Bereich Tourismus; eine ungenügende Personalausstattung im der Finanzverwaltung, unangemessene Schulungen (z. B. im Bereich des Finanz- und Projektmanagements). Vor dem Hintergrund der begrenzten Personalressourcen der Abteilung in den Jahren 1993-95 war es keine gute Idee, den Plan durch die Finanzierung einer solch großen Anzahl von Projekten und Studien zu implementieren (hauptsächlich durch öffentliche Aufforderungen zu Vorschlägen), da ein solcher Ansatz einen hohen Verwaltungsaufwand mit sich führte. Daher war die Qualität einer Anzahl von ausgewählten Vorschlägen sehr schlecht, ohne klare Zielsetzungen, ohne ein starkes Projektteam oder mit einem nur sehr begrenzten innovativen Aspekt. Die 1994 ausgewählten Projekte zeigten eine Verbesserung und das 1995er Ergebnis der öffentlichen Aufforderungen zu Angeboten und Vorschlägen zeigt eine erhebliche Qualitätsverbesserung. Die Erwartungen, daß sich gute Ergebnisse zeigen, sind gegenwärtig sehr hoch. Das Finanzmanagement war während der ersten Hälfte der Implementierung schlecht, doch hat sich seitdem verbessert. Es muß immer noch verbessert werden. Die schlechten Leistungen im Bereich des Finanzmanagements waren auf das Verhalten von leitenden Angestellten der Belegschaft zurückzuführen (sie wurden in der ersten Hälfte von 1994 aus der Abteilung entfernt), als auch auf unangemessene Systeme (wie z. B. eine schlechte Nutzung der Informationstechnologie), eine unangemessene Mitarbeiterschulung sowie eine unzureichende Personalausstattung auf der Verwaltungsstufe (d. h. Stufe B). C:\PW\TAP\REP0RT\FINGERA1 JAP vi Schlussbericht - V2. 0 - Übersetzung aus dem Englischen 34 35 36 37 38 39 40 41 % BEWERTUNG DES AKTIONSPLANS ZUR FÖRDERUNG DES TOURISMUS SCHLUSSBERICHT ZUSAMMENFASSUNG DER ERGEBNISSE UND WICHTIGSTEN EMPFEHLUNGEN • Wichtigsie Empfehlungen Wir teilen der Tourismusabteilung und der Generaldirektion XXIII nun unsere wichtigsten Empfehlungen mit. Diese Empfehlungen sind in den relevanten Abschnitten des Dokumentes noch hervorgehoben. Strategische Aspekte Wir denken, daß die Abteilung den Umfang ihrer Aktivitäten verringern sollte, indem sie ihre Ressourcen auf ein paar strategische Bereiche konzentriert, um effektiver zu werden. Die Abteilung sollte versuchen, eine klar ausgesprochene Vision hinsichtlich ihrer "Marktpositionierung", Mission und Zielsetzungen zu erreichen und sollte ihre Aktionsmittel dementsprechend auswählen. Die Abteilung muß aktiv werden, um ihre Glaubwürdigkeit zurückzuerhalten und ihr Tourismusprofil zu verbessern (die gegenwärtigen Mitarbeiter werden von unseren Interviewern oft als Personen angesehen, die im Bereich nicht genügend Expertise aufweisen). Operationale Aspekte Die Partnerschaft und Zusammenarbeit mit den verschiedenen Anteilseignern (private und öffentliche, einschließlich der Mitgliedsstaaten, Nationale Tourismusbehörden und andere Anteilseigner in der Industrie) sollten verbessert werden. Die drei Komitees (Management, konsultativ und beratend) könnten der Hauptantrieb für die Ergebnisverbreitung der von der Abteilung finanzierten oder v o r g e n o m m e n en Aktivitäten werden. Diese Komitees müssen akzeptieren, daß sie bei der Verbreitung eine große Rolle einnehmen und diese Verantwortung auf sich nehmen müssen. Die bereits vorhandenen Komitees könnten zudem verwendet w e r d e n, um der Abteilung bei der Identifizierung der Bedürfnisse zu helfen (z. B. mögliche Pilotprojekte) und um sicherzustellen, daß die EU-Finanzierung vorhandene Initiativen nicht dupliziert. Unabhängige Experten könnten eine ähnliche Rolle erfüllen. Im Personalbereich sollten korrektive Aktionen in Betracht g e z o g en w e r d e n: die Reduzierung des Personalwechsels, die Verbesserung der technischen Tourismuskenntnisse in der Abteilung, z. B. durch Mitarbeiterabordnungen durch die Nationalen Tourismusbehörden, die Bereitstellung von mehr Mitarbeiterschulungen (auf allen Stufen), vielleicht durch Mitarbeiterabordnungeh in den Sektor, z. B. im Management und den finanziellen und administrativen Aspekten der Verfahren der Gemeinschaft. Die vorhandenen Informationssysteme sollten überprüft und erheblich verbessert werden, z. B. um mehr Managementinformationen zur Unterstützung der Mitarbeiter zu erzeugen. Die Abteilung und die Hierarchie sollten eine Überprüfung ihrer Verwaltungsmaßnahmen in Betracht ziehen und so weit wie möglich in einer Anzahl von Bereichen Leistungsindikatoren auswählen (mit damit verbundenen Zielen), wobei Begrenzungen durch die Verwaltungsvorschriften der Kommission berücksichtigt werden müssen. Die Abteilung sollte interne Verfahren überprüfen, um mehr Zeit für die Vorbereitung, Überwachung und die Nachfolgemaßnahmen der finanzierten Aktionen zu erhalten. Die Mitarbeiter verwenden einen unangemessenen Zeitaufwand auf eine essentiell nicht produktiven Verwaltungsaufwand. 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 C:\PW\TAP\REP0RT\FINGERA1 JAP vü Schlussbericht - V2. 0 - Übersetzung aus dem Englischen •y< BEWERTUNG DES AKTIONSPLANS ZUR FÖRDERUNG DES TOURISMUS SCHLUSSBERICHT ZUSAMMENFASSUNG DER ERGEBNISSE UND WICHTIGSTEN EMPFEHLUNGEN m 52 53 54 55 56 57 Es besteht die Notwendigkeit, die Überwachung und Bewertung von Projekten zu verbessern und im generellen einfache, doch effiziente Verfahren zu erstellen und implementieren, die am Anfang erstellt und nicht später hinzugefügt werden. Zudem sollten mehr Besuche an Standorten auf einer regelmäßigen Grundlage stattfinden. Dieses ist ein Aspekt, der sich bereits in den Jahren 1994-95 verbessert hat. Aktionen sollten auch dahingehend überprüft werden, daß sie sicherstellen, daß eine angemessene Verbreitung/Verteilung der Projektergebnisse stattfindet, z. B. , indem in der Vorbereitungs-/Auswahlphase Ressourcen im Projektbudget vorgemerkt werden. Diese Aspekte wurden bei den 1995er Aufforderungen zu Vorschlägen besser berücksichtigt. Die Anzahl der finanzierten Projekte und Studien sollte erheblich reduziert werden, um ihre Auswirkung zu erhöhen und die Verwaltungsarbeiten zu begrenzen. Die Verwendung der Verfahren "Aufforderungen zu Vorschlägen" sollte überprüft werden, um die Verwaltungslast zu verringern und die Effektivität der Verfahren zu maximiei en. Die Möglichkeit der Vergabe einiger der Arbeiten muß berücksichtigt werden. Der Anteil der um das Thema herum organisierten Besprechungen oder einer technischen Frage sollte erhöht werden. Die Abteilung sollte mehr Autonomie bei einer Anzahl strikt operationaler Bereiche, wie z. B. das Budgetmanagement für Missionen, erhalten. Sie sollte fähig sein, schnell und flexibel auf die Bedürfnisse der Projektimplementierung (Standortbesuche, Teilnahme an Workshops etc. ) innerhalb der strikten Begrenzungen eines übereingekommenen Budgets zu antworten. Das sollte natürlich nicht zu einer geringeren Verantwortlichkeit oder Transparenz der Abteilung führen. 58 Der jährliche Planzyklus hat eine negative Auswirkung auf die Qualität der ausgewählten Aktionen und auf ihre Implementierung. Es ist eine längere Projektzeitspanne notwendig (z. B. drei Jahre). 59 Wir glauben, daß sich in kurzfristiger (d. h. 1996) Hinsicht die Initiativen konzentrieren sollten auf: a b c d die Verbreitung der besten Ergebnisse, die durch die finanzierten Aktionen erreicht werden (z. B. Publikationen und Verteilung der vollständigen Berichte) Folgemaßnahmen bei erfolgreichen Projekten und Studien, um Lehren zu ziehen und die besten Verfahrensregeln übertragen die Entwicklung von Beziehungen mit der Tourismusindustrie und anderen Anteilseignern die Weiterführung von Aktivitäten im Bereich der Koordinierung mit anderen Generaldirektionen und die Entwicklung von Tourismusstatistiken der Gemeinschaft. C:\PW\TAP\REP0RT\FINGERA1 JAP viii Schlussbericht - V2. 0 - Übersetzung aus dem Englischen £ BEWERTUNG DES AKTIONSPLANS ZUR FÖRDERUNG DES TOURISMUS SCHLUSSBERICHT ZUSAMMENFASSUNG DER ERGEBNISSE UND WICHTIGSTEN EMPFEHLUNGEN m Richtlinien für ein zukünftiges Tourismusprogramm 60 Ein zukünftiges Tourismusprogramm sollte: a fokussierter sein (weniger Prioritäten, weniger finanzierte Aktionen, größere durchschnittliche b c d e f g Projektwerte) die interne Beständigkeit des Programms erhöhen Aktionen einschließen, die eine mehrjährige Beschaffenheit aufweisen gut vorbereitete und spezifizierte Bezugsbegriffe aufweisen, auf der Grundlage eines logischen Bezugssystems, das meßbare Erfolgsindikatoren berücksichtigt, als auch das Eigentum nach dem Projektende, Fragen der Verantwortung und Fortsetzungsmöglichkeit die Verfahren zur Vorbereitung und Planung, der Überwachung und Bewertung von Projekten (sowohl intern als auch extern, d. h. unabhängig) verbessern der Verbreitung der Ergebnisse und der Folgemaßnahmen bei den Aktionen eine hohe Priorität zumessen sicherstellen, daß die erfolgreichsten, aufrechtzuerhaltenden und in den Jahren 1994-95 durchgeführten Aktionen weitergeführt werden, als auch daß die Erfolgsbereiche verstärkt werden. C:\PW\TAP\REP0RT\FINGERA1 JAP ix Schlussbericht - V2. 0 - Übersetzung aus dem Englischen !> BEWERTUNG DES AKTIONSPLANS DER GEMEINSCHAFT ZUR FÖRDERUNG DES TOURISMUS SCHLUSSBERICHT ABSCHNITT 1 -EINLEITUNG •< ABSCHNITT 1 -EINLEITUNG Bewertungsumstände Price Waterhouse ist sich gewisser Anschuldigungen hinsichtlich der Geschäftsleitung in der Tourismusabteilung im Zeitraum vor dem März 1994 bewußt. Die GD XXIII unterrichtete Price Waterhouse folgendermaßen über die Angelegenheit: "Der Generaldirektor der GD XXIII wurde während des Jahres 1993 auf diese Anschuldigungen aufmerksam. Er leitete hinsichtlich dieser Anschuldigungen sofort eine gründliche interne Untersuchung innerhalb der GD ein. Sobald er überzeugt war, daß diese Anschuldigungen zumindest ein Stückchen Wahrheit in sich trugen, wurden andere Dienstleistungen in die Untersuchung eingeschlossen. Als ein Ergebnis dieser verschiedenen Untersuchungen wurden zwei Mitarbeiter der Tourismusabteilung vom Dienst suspendiert und später aus dem Dienst der Kommission entlassen. Die Kommission informierte die Zivilbehörden in einer Reihe von Mitgliedsstaaten über die Informationen, die herausgefunden wurden und forderte sie auf, ihre eigenen Untersuchungen durchzuführen. " Price Waterhouse wurde hinsichtlich aller dieser Untersuchungen, von denen einige noch nicht abgeschlossen sind, nicht gebeten, die Anschuldigungen zu untersuchen. Price Waterhouse wurde jedoch gebeten, zu berücksichtigen, welche Auswirkungen die Anschuldigungen und nachfolgenden Untersuchungen auf die Gesamteffektivität des Plans hatten. Vor dem Hintergrund dieser Situation hat Price Waterhouse in seiner Bewertung nur Bemerkungen über diejenigen Umstände vorgenommen, die durch diese Ereignisse beeinflußt wurden. Es sollte insbesondere beachtet werden, daß zusätzlich zu der durch die von der DG XXIII selbst durchgeführten Untersuchungen hinsichtlich der Aufspürung und Bereitstellung von Informationen bei den anderen Untersuchungen die /Abteilungsmitarbeiter involviert waren. Das zog einen erheblichen Zeitaufwand nach sich, der normalerweise für andere Aufgaben verwendet worden wäre. Als ein weiteres Ergebnis der Anschuldigungen und Untersuchungen wurden die Haushalts- und Finanzbehörden der Gemeinschaftsintitutionen natürlich sehr strikt und präzise hinsichtlich der Anwendung von Vorschriften auf Aktivitäten der Tourismusabteilung. Das führte zu erheblichen Verzögerungen bei der Bearbeitung von Verfahren, von denen einige normalerweise als Routine betrachtet worden wären. Das führte zu einer erheblichen Frustration bei der Tourismusabteilung und kostete Zeit, die normalerweise für die direkte Planimplementierung aufgewandt worden wäre, was natürlich zu Verzögerungen bei der Implementierung führte. 1. 1 - Hintergrund und Kontext Der Aktionsplan der Gemeinschaft zur Förderung des Tourismus' (der Plan) begann im Januar 1993 als Folge der Ratsentscheidung 92/421/EG vom 13. Juli 1992. Der Plan dauerte drei Jahre und endete Ende Dezember 1995. Paragraph 6 des Plans setzte fest, daß eine Bewertung durchzuführen war. Der Anhang zum /Aktionsplan führt 11 spezifische Maßnahmengruppen hinsichtlich des Tourismus' auf. Paragraph 4 des Plans besagt, daß die Aktionen: a b mit den Prinzipien der Subsidiarität übereinstimmen müssen kostengünstig sein und eine erhebliche Auswirkung auf die Tourismusindustrie der Gemeinschaft haben müssen C:\PW\TAP\REP0RT\FINGERA1. TAP 1 Schlussberlcht - V2. 0- Obersetzung aus dem Englischen ^ BEWERTUNG DES AKTIONSPLANS DER GEMEINSCHAFT ZUR FÖRDERUNG DES TOURISMUS SCHLUSSBERICHT ABSCHNITT 1 -EINLEITUNG ffr c d e f g h die Industrieentwicklung unterstützen müssen, mit einem besonderen Bezug auf kleine und mittelgroße Unternehmen einen Wettbewerb innerhalb der Gemeinschaft anregen und die Konkurrenzfähigkeit der Tourismusdienste der Gemeinschaft auf dem Weltmarkt verbessern sollen die Erhaltung und den Schutz der Qualität der natürlichen Umwelt begünstigen soll, des kulturellen Erbes und der Integrität der örtlichen Bevölkerung förderlich sein sollen für die Verbesserung der Informationslieferung und der Dienstleistungen zum Schutz des Touristen dazu beitragen sollen, die Qualität der Tourismusdienstleistungen der Gemeinschaft zu erhöhen durch die Koordination mit den nationalen Behörden implementiert werden sollen und, wenn notwendig, auch mit den regionalen und örtlichen Behörden, damit die Bedeutung des Tourismus' für die regionale Entwicklung berücksichtigt wird. 1. 2 - Ziele und Zielsetzungen der Bewertung Es ist das grundsätzliche Ziel dieser Studie, den Plan zu bewerten. Die Bewertung beinhaltet eine technische Bewertung des Pilotprojektes, der Studien und anderen, in den Jahren 1993 und 1994 unternommenen Initiativen und eine Bewertung der gemäß dem 1995er Programm ausgewählten und noch nicht abgeschlossenen Arbeiten. Die allgemeinen oben aufgeführten Kriterien und die spezifischen Kriterien, die im Anhang zum Aktionsplan und in nachfolgenden Aufforderungen zu Angeboten und Vorschlägen aufgeführt sind, bilden die Grundlage für diese Bewertung. Im Falle von ad-hoc-Projekten betrachtete die Bewertung die Bewerbung als eingereicht. Die Bewertung konzentriert sich auf alle Maßnahmen innerhalb des Aktionsplans und berücksichtigt quantitative und qualitative Aspekte. 1. 3 - Bewegungsumfang Die gemäß dem Plan unternommenen Aktionen bestehen aus einer Anzahl von horizontalen und spezifischen Initiativen. Diese schließen ein: a b c d e eine Koordinationsaufgabe innerhalb der Kommission hinsichtlich anderer Maßnahmen mit einer Auswirkung auf den Tourismus länderübergreifende Pilotprojekte, die gemeinsam durch die Kommission und andere Partner finanziert werden Forschungsstudien über spezifische Aspekte der Tourismusindustrie Konferenzen und Netzwerke, die sich auf spezifische Aspekte der Tourismusindustrie beziehen Berichte und konsultative Dokumente über die Tourismuspolitik und -praxis für die Gemeinschaftsinstitutionen und die Industrie, C:\PW\TAP\REP0RT\FINGEnA1. TAP 2 Schlussberlcht - V2. 0 - ÜbeiSetzung aus dem Englischen T><? BEWERTUNG DES AKTIONSPLANS DER GEMEINSCHAFT ZUR FÖRDERUNG DES TOURISMUS SCHLUSSBERICHT ABSCHNITT 1- EINLEITUNG m 10 11 Anhang 1 enthält die Liste aller unterstützten Projekte und Studien. Zusätzlich zu der Bewertung dieser spezifischen Aktionen wurden wir gebeten, die Prioritäten, die den verschiedenen Maßnahmen gemäß dem Plan zugeordnet wurden, zu bewerten, als auch die administrativen Aspekte, die sich auf den Plan beziehen und das Ausmaß und die Zuweisung der Ressourcen. 1. 4 Methodologie 12 In diesem Abschnitt beschreiben wir das von uns durchgeführte Arbeitsprogramm und die wichtigsten abgeschlossenen Aktivitäten. Wir präsentieren zudem die zehn ausgewählten "Fallstudien". Arbeitsprogramm 13 Das Arbeitsprogramm sah folgendermaßen aus: * * Phase 1 - Planübersicht. Das Interviewprogramm (persönlich und über das Telefon) mit Beamten der GD XXIII und anderen Generaldirektionen, mit Mitgliedern des Managementausschusses, der Industrie und mit unabhängigen Experten. Insgesamt führten wir mehr als 60 Interviews durch (von denen sich 53 außerhalb der GD XXIII befanden) Phase 2 und 3 - Analyse der Projekte. Wir führten eine technische Bewertung aller in den Jahren 1993 und 1994 (Phase 2) vollendeten Projekte und der Vorschläge der 1995 ausgewählten Projekte (Phase 3) durch. Die meisten Vertragsnehmer in den Jahren 1993 und 1994 erhielten einen Fragebogen, der die folgenden Aspekte abdeckte: Projektbeschreibung, Erreichung von Zielsetzungen, Projektimplementierung * Phase 4 - Analyse, Schlußfolgerungen und Empfehlungen. Abgeschlossene Aktivitäten 14 15 16 Der Auftrag fing am 10. November 1995 an (Einleitungsbesprechung bei der GD XXIII). Unser Endbericht wurde am 26. Februar 1996 von der GD XXIII akzeptiert. Price Waterhouse wurde von Herrn Esmond Devas, einem Tourismusexperten, unterstützt. Im November und Dezember 1995 führten wir eine erste Interviewrunde und Treffen mit Beamten der GD XXIII durch. Bis Ende Dezember wurden etwa 10 Interviews durchgeführt Die wichtigsten Zielsetzungen dieser ersten Interviewrunde bestanden darin, Kontakt mit den Mitarbeitern der Tourismusabteilung zu etablieren, eine Übersicht über die Aktivitäten zu gewinnen sowie Ansichten über die Rolle der Tourismusabteilung zu sammeln (in der Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft). Wir kontaktierten dann 69 wichtige unabhängige Informanten und Experten (außerhalb der GD XXIII) und führten 53 persönliche Interviews oder Telefoninterviews durch. Die folgenden Schlüsselpunkte wurden diskutiert (siehe Anhang II für die Checkliste): a b c die Exponiertheit zum Tourismus-Aktionsplan die Schnittstelle mit dem Tourismus-Aktionsplan; (Koordination, Ergänzung, Überlappung etc. ) die Bewertung der logischen Grundlage des Tourismus- Aktionsplans: macht das Programm Sinn? C:\PW\TAP\REP0RT\FINGERA1 JAP 3 Schlussbericht - V2. 0 - Übersetzung aus dem Englischen BEWERTUNG DES AKTIONSPLANS DER GEMEINSCHAFT ZUR FÖRDERUNG DES TOURISMUS SCHLUSSBERICHT ABSCHNITT 1-EINLEITUNG m d e f g die Bewertung der Auswirkungen: was ist als ein Ergebnis des Programmes passiert? die Erreichung der Programmzielsetzungen: hat das Programm erreicht, was erwartet worden war? die Alternativen: gibt es bessere Möglichkeiten, die Ergebnisse/Zielsetzungen zu erreichen? Schlußforgerungen, Empfehlungen, Vorschläge und beste Verfahrensregeln. 17 18 19 20 Alle Mitglieder des Management- und Beratungskomitees erhielten einen Brief von PW, der die Zielsetzungen des Auftrags erklärte und sie dazu ermunterte, uns anzurufen, wenn sie einen Beitrag leisten wollten. Wir erhielten schriftliche Antworten aus Deutschland, Griechenland und Portugal. Wir interviewten die Repräsentanten von Italien, Irland, Spanien, Frankreich, Finnland, Belgien und Luxemburg. Wir erstellten eine Projektdatenbank, die beschreibende und finanzielle Informationen für alle Aktionen v on 1993-95 enthält (siehe Anhang I). 77 Vertragsnehmer für die Projekte v on 1993 und 1994 erhielten einen kurzen Fragebogen, der die Projektbeschreibung, die Erreichung der Zielsetzungen, Implementierung und die Bewertung der Implementierung enthielt. Das verwendete Muster ist in Anhang IV aufgeführt. Wir erhielten 47 Antworten, was einer Rücklaufrate von 61 % entspricht. Wir behandelten die Ergebnisse dieser Umfrage mit einiger Vorsicht, da sich in den Antworten möglicherweise eine Voreingenommenheit ausdrückte. Wir führten eine technische Bewertung aller vollendeten Aktionen aus (1993er und 1994er Verträge, 90 insgesamt). Um diese Bewertung durchzuführen, erstellten wir einen Bewertungs-Mikrofiche für die Projektbewertung (siehe Anhang III). Unser Ansatz für die Projektbewertung bestand darin, soweit wie möglich in d en fünf folgenden Schritten vorzugehen: a b c d e Gruppierung der Projekte für eine Überprüfung gemäß d e m / d en verantwortlichen Beamten Beginn einer ersten Diskussion mit d e m / d en Beamten, der/die eine kurze Vorstellung des Projekts durchführte die Erstellung der Bewertungs-Mikrofiches die Diskussion der Mikrofiches mit dem/den EG-Beamten der Abschluß der Mikrofiches und der Eintrag der Bewertungspunkte in die Datenbank. 21 Wir führten zehn Fallstudien durch (siehe Tabelle 1. 1). Wir benutzten die folgenden Kriterien, um unsere Auswahl zu treffen, was mit der GD XXIII abgestimmt wurde: a b c d die Notwendigkeit, so weit wie möglich alle 3 Jahre abzudecken die Notwendigkeit, für jedes Jahr die Projekte mit d en bedeutendsten Budgets auszuwählen die Notwendigkeit, die jährlichen Prioritäten darzustellen die Notwendigkeit, ein Gleichgewicht zwischen Erfolgen und Versagen zu wahren. C:\PW\TAP\REP0RT\FINGERA1. TAP 4 Schlussbericht - V2. 0 - Übersetzung aus dem Englischen hl BEWERTUNG DES AKTIONSPLANS DER GEMEINSCHAFT ZUR FÖRDERUNG DES TOURISMUS SCHLUSSBERICHT ABSCHNITT 1-EINLEITUNG a Tabelle 1. 1 Fallstudien Vertragsnehmer Titel Jahr Finanzen (OOOEcus) Domäne 1. L&R Leisure 2. HTL 3. Delvico/Bates 4. Regione Toscana 5. Hjoerring Business College Europäisches Projekt für das Training von Reisebetreibern in Bulgarien und der Slowakischen Republ. Preis für Tourismus und Umwelt Förderung des Tourismus in Europa als ein Ziel für Touristen in weitentfernten Herkunftsmärkten ETI - Europäische Tourismus-Informat und Buchungen Entwicklung einer Trainingsstrategie für Angestellte und Ausbieder innerhalb des Tourismusbereiches in den Nordseebereichen 1993 220 Training in Mittel- und Osteuropa 1993 381 Umwelt 1993 1000 Förderung 1993 200 Neue Technologien 1994 195 Training 6. FECTO/FOTVE Das Programm "Kulturstädte in Europa" 1994 195 Kultur 7. Arthur Andersen Ertragsmanagement in kleinen und mittelgroßen Untern, in der Tourismusind. 1994 392 Studie 8. Nationale Institute der Staat. & andere Thema: Entwicklung einer Tourismusstat. (1995-97) der Gemeinschaft Findet noch Statt 4500 (1995-97) Statistik 9. WTTC 10. - Thema: Analyse der Verfahren durch Analyse des 1995er Umweltprojektes, insbesondere des Projektes Europ. Community Network for Environmental Travel and Tourism Thema: Koordination durch die Tourismus- abteilung 1995 631 Analyse von Ausschreibungen, Bewertungen und Implementierungs verfahren Findet noch Statt Horizontale Aktivität 22 Wir haben zudem die administrativen Aspekte des Plans überprüft, insbesondere die Auswahl- und C:\PW\TAP\REP0RT\FINGERA1 JAP 5 Schlussbericht - V2. 0 - Übersetzung aus dem Englischen Li BEWERTUNG DES AKTIONSPLANS DER GEMEINSCHAFT ZUR FÖRDERUNG DES TOURISMUS SCHLUSSBERICHT ABSCHNITT 1-EINLEITUNG • Überwachungsverfahren und die Managementarrangements. 1. 5 - Definitionen 23 Der Plan besteht aus 11 Gruppen von Maßnahmen der Gemeinschaft zur Förderung des Tourismus' (siehe Anhang VI). Wir nennen diese * Politikbereiche ' und reservieren den Begriff 'Maßnahmen' für die unternommenen Aktionen zur Implementierung des Planes. 24 Wir unterscheiden zwischen drei Aktionstypen: a b c Studien (lOOprozentig finanzierte Aktionen) Projekte (gemeinsam finanzierte Aktionen, normalerweise bis zu einem Maximum von 60%) andere Aktivitäten, wie z. B. die Koordination innerhalb der Kommission. 1. 6 - Berichtsstruktur 25 Der Rest des Berichts ist in fünf Hauptabschnitte unterteilt. Abschnitt 2 präsentiert unsere Analyse des Plans auf der Grundlage der Verbindungen zwischen Aktionen und ihren Zielsetzungen. Abschnitt 3 faßt die Ergebnisse der technischen Bewertung der Aktionen (Studien, Projekte und andere Aktivitäten), die gemäß dem Plan unternommen wurden, zusammen. In Abschnitt 4 führen wir eine Übersicht der administrativen und Managementarrangements und der Verfahren auf, gefolgt von unserer Bewertung. Abschnitt 5 vermittelt einen Überblick über die Ergebnisse der postalischen Umfrage, die wir für die 1993er und 1994er Projekte und Studien durchführten. 26 Anhang VIII enthält eine Zusammenfassung der Bewertung durch die wichtigsten Informanten, mit denen wir sprachen (wir liefern eine Liste der Kontaktpersonen in Anhang VII). Es sollte beachtet werden, daß diese Bewertungen nicht notwendigerweise diejenigen von Price Waterhouse darstellen. C:\PW\TAP\REP0RT\FINGERA1 JAP 6 Schlussbericht - V2. 0 • Übersetzung aus dem Englischen U\ BEWERTUNG DES AKTIONSPLANS DER GEMEINSCHAFT ZUR FÖRDERUNG DES TOURISMUS SCHLUSSBERICHT ABSCHNITT 2 - PROGRAMMODELL DES PLANS • ABSCHNITT 2 - PROGRAMMODELL DES PLAN 2. 1 - Einleitung 21 Für eine systematische Analyse der Programmziele und ihrer Resultate benötigt man ein strukturiertes Herangehen. Wir haben unseren Bewertungsprozess mit der Vorbereitung eines "Profils" des Programmplans und seiner Einzelteile begonnen. Dieser Abschnitt gibt unserer Analyse des Plans, basierend auf der Vorstellung eines Modellprogramms, eine schematische Repräsentation der Verbindungsstücke zwischen den Maßnahmen (oder Aktionen) und deren Ziele (d. h. eine "Hierarchie der Ziele"). Ein Modellprogramm ist ein wichtiges Werkzeug, nicht nur zum Zwecke der Überwachung und Bewertung, aber auch für die Strategieplanung Programmerstellung. 28 Wir haben eine einfache 4-Ebenen-Struktur der Ziele verwendet, die noch weiter verfeinert und unterteilt werden könnte. Diese Ebenen sind wie folgt: a b c die unmittelbaren Ziele, die sich auf bestimmte Aktionen (Massnahmen) beziehen, und die so weit wie möglich in quantitaviven Begriffen ausgedrückt werden müssen die mittelfristigen Ziele sind detaillierter und spezifischer. Sie beruhen allgemein auf einer "Ursache-und-Wirkung"-Voraussetzung die ultimativen Ziele (auch Endziele oder strategische Ziele genannt) eines Programms sind weiter gefasste, langfristige Ziele, zum Beispiel "um wirtschaftliches Wachstum und Beschäftigung zu fördern". 29 Tabelle 2. 1 gibt ein Beispiel für eine 4-Ebenen-Hierarchie der Ziele. Tabelle 2. 1 - Beispiel für eine Hierarchie der Ziele Massnahmen Unmittelbare Ziele Mittelfristige Ziele Ultimative Ziele Stägerung der Wettbewerbsfähigkeit der Europäischen Tourismus industrie Beschäftigung und Wachstum in der euro päischen Tourismus industrie - die Aktions dauer 3 Jahre - Förderung von Europa als Reiseziel - Verbesserung der bestehenden Infrastrukturen - Unterstützung kultureller Routen -Training (z. B. Sprachen - etc. - Verbesserung der Kommunikationsverbindungen (z. B. Verbindungen mit Japan) - Einführung neuer Produkte, die auf den amerikanischen und japanischen Markt abzielen - Verbesserung des Servicestandards -etc. 30 31 Es scheint, daß der Plan von unten nach oben aufgebaut ist, d. h. er beginnt mit individuellen Maßnahmen, und versucht, diese in allgemeine Politikbereiche zusammenzufassen, und sie nur implizit mit den Endzielen zu verbinden. Die hier vorgenommene Herangehensweise war, das Programm von oben nach unten zu analysieren, 7 Schlussbericht - V2. 0 - Übersetzung aus dem Englischen BEWERTUNG DES AKTIONSPLANS DER GEMEINSCHAFT ZUR FÖRDERUNG DES TOURISMUS SCHLUSSBERICHT ABSCHNITT 2 - PROGRAMMODELL DES PLANS • und auf jeder Ebene der Hierarchie nach den Zielen zu fragen, als ein Test für die Kohärenz und Vollständigkeit des Programms: (1) sind die Punkte auf jeder Ebene miteinander vereinbar? (horizontale Vereinbarkeit) (2) (3) leisten die Punkte auf der nächstniedrigeren Hierarchieebene einen Beitrag zu den Punkten auf dieser Ebene? (vertikale Vereinbarkeit) sind die Punkte auf der nächstniedrigeren Ebene die effektivsten, um unsere Ziele zu erreichen, oder gibt es möglicherweise andere effektivere Lösungen? (Vollständigkeit). 32 Dieser Abschnitt berücksichtigt explizit keine Übereinstimmung mit anderen Zielen der Gemeinschaft. GD XXIII muss diese Gemeinsamkeiten klarmachen, weil: a b c andere Programme zur Förderung des Tourismus beitragen Tourismuspolitik zu den Programmzielen anderer Bereiche beitragen kann Politik in anderen Bereichen einschränkend auf die Tourismuspolitik wirken kann. 2. 2 -Zielsetzungen 33 Die Tabelle 2. 1 zeigt ein logisches Modell, daß die Verbindungen zwischen den Maßnahmen, den sofortigen Zielen und den Endzielen darstellt (die mittelfristigen Ziele wurden aus Gründen der Klarheit ausgelassen), die im Plan und den 11 Politikbereichen impliziert sind (Maßnahmen-Gruppen). 34 Die Endziele einer Tourismuspolitik der Gemeinschaft scheinen zu sein: a b c Förderung des wirtschaftlichen Wachstums und der Beschäftigung Förderung des wirtschaftlichen und sozialen Zusammenhalts Förderung der Europabürgerschaft. 35 36 37 38 39 Aber das Programm kann nur zusammen mit den Begriffen anderer Ziele verstanden werden, was in der Dokumentation deutlich wird, es bezieht sich auf andere Politikbereiche, besonders den Schutz und die Förderung des natürlichen und kulturellen Erbes und den Schutz der Verbraucherinteressen. Es kann zwischen diesen beiden Gruppenzielen auf höchster Ebene zu Spannungen kommen (z. B. zwischen der Wachstumsförderung und dem Umweltschutz). Es ist daher nicht klar, wie einige der 11 im Anhang zur Ratsentscheidung identifizierten "Politikbereiche" einen Beitrag zu diesen Zielen auf höchster Ebene leisten, was bedeutet, daß es andere implizite aber nicht genannte Ziele gibt: z. B. der soziale Tourismus (8); wenn man sie lediglich als ein Instrument zum Erreichen der Ziele auf höchster Ebene ansieht, muß dies als eine sehr niedrige Priorität eingestuft werden, obwohl sie bei der Unterstützung einiger anderer (nicht genannter) sozialen Ziele von. Bedeutung sein können. Die in der Ratsentscheidung genannten Ziele der Wettbewerbsförderung und der Hilfe für Klein- und Mittelbetriebe werden scheinbar nicht deutlich durch spezifische Maßnahmen und Politik unterstützt. Eine anderer Politikbereich macht nur dann Sinn, wenn mittelfristige Ziele hinzukommen, z. B. "die Verbesserung des Wissens über die Tourismusindustrie", was ein mittelfristiges Ziel wie "die Verbesserung der Qualität der EntScheidungsprozesse auf Gemeinschafts-, Mitgliedstaaten-, lokaler und privater Eben" (siehe Tabelle 2. 1) notwendig macht. 8 Schlussbericht - V2. 0 - Übersetzung aus dem Englischen Measures To ensure that the environment is more fully taken into account in the development of tourism To highlight the importance of the cultural heritage for tourism and to promote a greater knowledge of the culture, traditions and ways of life of Europeans To make Europe a more attractive destination for tourists from distant countries To promote a better seasonal distribution of tourism To provide support for increased professionalism To develop tourist activities in a rural environment Figure 2. 1 - Programme Model of the Plan Intermediate objectives Ultimate objectives To protect and promote the natural and cultural heritage ? Tension To promote the diversification of tourist activity To generate income and employment To promote the development of the tourist industry To improve the quality and competitiveness of the Community's tourism services on offer To contribute to economic and sodal cohesion To facilitate access to tourism by groups who have difficulty in taking holidays To expand the demand for the Community's tourism services To promote youth tourism To help tourists as consumers To improve knowledge of the tourist industry To allow people of all kinds to gain a better knowledge of Europe's cultural roots and of the cultures and ways of life in the Member States To improve the quality of decision making at Community, Member State, local and private level \1 To promote transnational initiatives —© To ensure greater consistency of Community measures ©- To preserve free competition To foster "European Citizenship" To protect consumers Indirect impact - feedback via other measures To promote small and medium sized enterprises BEWERTUNG DES AKTIONSPLANS DER GEMEINSCHAFT ZUR FÖRDERUNG DES TOURISMUS SCHLUSSBERICHT ABSCHNITT 2 - PROGRAMMODELL DES PLANS m 40 41 42 43 Der Politikbereich "transnationale Maßnahmen", der zur Förderung transnationaler touristischer Entwicklungsinitiativen gestaltet wurde, paßt sehr schlecht in einen solch logischen Rahmen, weil er kein Ziel sondern ein Mechanismus ist. 2. 3 - Politikbereiche Der Begriff "Politikbereich" wird hier in Bezug auf die im Anhang zur Ratsentscheidung von 1992 genannten 11 Gruppen von Maßnahmen verwendet. Es gibt hier eine Verwirrung von Zweck und Mittel; die 11 Politikbereiche sind ein Gemisch von instrumentellen Zielen oder Zwecken, um z. B. "atemberaubende Ferien (zu fördern)" (2), und Arten von Maßnahmen und Zwecken wie z. B "transnationale Maßnahmen", "Förderung in Drittländern". Einige der 11 Politikbereiche werden mit Bereichen verbunden, die ganz ausgeprägt sind, und besser separat gehalten würden, z. B. : (1) "Verbesserung des Wissens über die Tourismusindustrie" und "Sicherstellung größerer Übereinstimmung der Gemeinschaftsmaßnahmen" (1); während beide für sich selbst von Wichtigkeit sind, führt keine notwendigerweise zur anderen, noch tragen die Maßnahmen zum Erreichen der einen notwendigerweise zum Erreichen der anderen bei. (2) Der Politikbereich "transnationaler Maßnahmen" verdoppelt scheinbar andere Maßnahmen, und ihre Ziele sind unklar. Es ist eine Taktik, kein Ziel einer Politik. 44 45 Es gibt einen Grad der Verwirrung zwischen bestimmten Politikbereichen. Zum Beispiel sollte die "Unterstützung des Erfahrungsaustauschs im Bereich der Besuchermanagementtechniken", in dem Politikbereich "kultureller Tourismus" (5. b) enthalten, zur Politik 'Tourismus und Umweif (6) gehören. Einige der Politikbereiche scheinen sehr indirekt und unvollständig formuliert zu sein, was zu augenscheinlicher Unvollständigkeit bei den Unterstützungsmaßnahmen führt (das kann die Gemeinschaftsbereiche Kompetenz und Subsidiarität betreffen). (1) "um die Bedeutung des kulturellen Erbes für den Tourismus und die Förderung eines größeren Wissens über die Kulturen, Traditionen, Bereiche und Lebensarten der Europäer herauszustellen" (5); dies wird mit den Begriffen des Bewußtseins und nicht des Inhalts ausgedrückt (eine inhaltsbezogene Politik wäre z. B. die "Sicherstellung des kulturellen Erbes im Interesse des Tourismus") und entsprechende Maßnahmen wie Aktionen zum Schutz altertümlicher Monumente werden ausgelassen. (2) Dieses steht im Kontrast zum Politikbereich 6 (Tourismus und Umwelt), wo ein viel direkteres Herangehen in Bezug auf den Umweltschutz gewählt wird, der zu einem zusammenhängenderem Maßnahmenkatalog führt. 2. 4 - Maßnahmen 46 47 Die im Anhang zur Ratsentscheidung von 1992 aufgeführten Maßnahmen (Untersuchungen, Projekte und andere Aktionen) haben im großen und ganzen eine logische Verbindung mit den 11 Politikbereichen. Es gibt jedoch detaillierte Erwartungen, die weiter unten aufgeführt werden. Es ist unklar, wie einige Maßnahmen zu den genannten Politikzielen beitragen würden, wie z. B. "Entwicklung der touristischen Zusammenarbeit mit Zentral- und Osteuropa und dem Maghreb" (3c); inwieweit fördert das den Tourismus in der Gemeinschaft? 9 Schlussbericht - V2. 0 - Übersetzung aus dem Englischen ir* BEWERTUNG DES AKTIONSPLANS DER GEMEINSCHAFT ZUR FÖRDERUNG DES TOURISMUS SCHLUSSBERICHT ABSCHNITT 2 - PROGRAMMODELL DES PLANS m 48 Einige der Maßnahmen sind verwirrend, z. B. (1) (2) (3) "(Förderung der Interessen der) Touristen und Verbraucher" (4), ist ein Politikbereich, der mittels Maßnahmen zur Verbesserung der Information und dem Schutz durchgeführt werden soll; "in Bereichen bestehender Klassifizierungssysteme, Symbole zur Ausschilderung, Time-share Vereinbarungen, Überbuchungen und Abbauprozesse". Es ist unklar, ob lediglich die Absicht besteht, die Touristen über ihre Rechte zu informieren oder diese Rechte zu stärken. Diese sind ziemlich deutlich und sollten unterschieden werden "Beratung (sie) von Tourismusfachleuten in der Gemeinschaft" (1a): Beratung worüber und zu welchem Zweck? Warum sollte sie unabhängig von entweder der Entwicklung von Statistiken (1a) oder Untersuchungen und Strategien (1b) durchgeführt werden? Das Politikziel "Europa zu einem attraktiveren Reiseziel für Touristen entfernter Länder zu machen (Politikbereich 11), beinhaltet Aktionen zur Veränderung des eigentlichen Produktes Tourismus. Aber die vorgeschlagenen Maßnahmen scheinen sich auf die Förderung, d. h. die Verbesserung des Produktbewußtseins in Drittländern zu beschränken. Wenn es in der Tat darauf abzielt "die Anzahl der Besucher aus Drittländern" zu erhöhen, dann wäre ein viel weiter gefaßter möglicher Maßnahmenkatalog, wie in Tabelle 2. 2 gezeigt, ein gutes Beispiel dafür, wie ein Politikbereich analysiert werden könnte. Tabelle 2. 2: Beispiel für eine logische Struktur auf niedriger Ebene (Hierarchie der Ziele) für den Politikbereich 11 Massnahmen Unmittelbare Ziele Ultimative Ziele eg Open1 an EC/. tourist office in China !'?Éû1i^efu^§ên^Ali mesmmÊ ::ïn^n1^elilf?i^^f 49 Einige der Politikbereiche scheinen in Bezug auf spezifische Maßnahmen zu wenig Unterstützung zu haben - z. B. bilden die Maßnahmen keine ausreichend vollständige Gruppe, die möglicherweise wesentlich zum Erreichen des Politikbereich beiträgt, d. h. (1) "Sicherstellung größerer Übereinstimmung der Gemeinschaftsmaßnahmen" (Teil des Politikbereichs 1), scheint nur durch die Maßnahme "Vorbereitung der übernommenen Strategien zur Erfüllung der Nachfrage" unterstützt zu werden (andere Maßnahmen unter dieser Überschrift unterstützen den anderen Aspekt der Politik 1); für ein sicherlich zentrales Ziel scheint das sehr schwach zu sein 10 Schlussbericht • V2. 0 - Übersetzung aus dem Englischen iiï> BEWERTUNG DES AKTIONSPLANS DER GEMEINSCHAFT ZUR FÖRDERUNG DES TOURISMUS SCHLUSSBERICHT ABSCHNITT 2 - PROGRAMMODELL DES PLANS • (2) "Jugendtourismus"; die beiden angegeben Maßnahmen sind weitaus spezifischer als die in anderen Politikbereichen; sie können sehr effektiv sein, aber gibt es dafür keine anderen möglichen Maßnahmen ? 2. 5 - Strategien und Instrumente 50 Es wäre möglich, die Aktionen in Bezug auf die zugrundeliegenden Strategien zu gruppieren: a b c d Durchführung spezifischer Maßnahmen, ergänzend zu den auf nationaler Ebene getroffenen Maßnahmen Koordinierung der Maßnahmen durch Abteilungen der Gemeinschaft, die den Tourismus beeinflussen, und Sicherstellung einer verbesserten Integration des Tourismus in verschiedene Politikbereiche der Gemeinschaft Förderung der Entwicklung transnationaler Maßnahmen Sicherstellung enger Zusammenarbeit zwischen allen öffentlichen und privaten Institutionen in dem Bereich. 51 52 53 Die beiden Hauptformen der Instrumente - ein Politikinstrument ist ein Mechanismus, der zum Erreichen eines Ziels gewählt wird - werden auf ähnliche Art und Weise verwendet: Gesetzgebung und finanzielle Unterstützung. Bei weitergehenden Plänen sollte die Gemeinschaft für jeden der Politikbereiche eine Analyse der Vollständigkeit des Programms und eine Einschätzung der entsprechenden Strategien vornehmen. Allgemeiner gesagt sollte die Kommisssion ein Programmodell zur Hilfe des Tourismus vorbereiten, das sich auf eine reduzierte Anzahl der Poltikbereiche konzentriert und die Elemente des Modells in systematischer Weise miteinander verbindet, d. h. die Instrumente, Maßnahmen, Sofortziele, mittelfristige Ziele und Endziele. Dann sollten die Produktion und Leistung oder Indikatoren und Ziele (d. h. quantifizierbare Ziele, die zu einem bestimmten Zeitpunkt in der Zukunft erreicht werden sollen) bestimmt werden. Diese sollten immanent zum gesamten Managementprozess einschliesslich Planung, Überwachung, Bewertung und öffentliche Verantwortlichkeit gehören. Beispiele für Indikatoren sind: der prozentuale Anstieg der Besucherzahlen aus Drittweltländern; die Anzahl der Pilotprojekte, die zu lebensfähigen transnationalen Produkten führen können: Evolution des EU-Marktanteils am Welttourismus. 11 Schlussbericht - V2. 0 - Übersetzung aus dem Englischen Atf BEWERTUNG DES AKTIONSPLANS DER GEMEINSCHAFT ZUR FÖRDERUNG DES TOURISMUS SCHLUSSBERICHT ABSCHNITT 3 - TECHNISCHE BEWERTUNG VON AKTIONEN • ABSCHNITT 3 - TECHNISCHE BEWERTUNG VON AKTIONEN 3. 1 - Methodologie 54 Wo immer möglich, fand unser Herangehen in den fünf folgenden Schritten statt: 55 56 57 58 59 60 a b c d e wir gruppierten die Akten zur Durchsicht entsprechend den verantwortlichen EU-Beamten die Beamten gaben eine kurze Einleitung ihrer Aktionen, die Berater bewerteten die Aktionen gegenüber vereinbarten Kriterien diskutierten seine/ihre Einschätzung mit dem(n) verantwortlichen EU-Beamten vervollständigten dann die Mikrofilme. Insgesamt haben wir 90 Akten durchgesehen, 53 Aktionen 1993 und 37 Aktionen 1994. Wir haben auch die 1995 ausgewählten Untersuchungen und Projekte durchgesehen, aber da sich diese Aktionen noch im Anfangsstadium befinden, war unsere Durchsicht in Bezug auf die Auskünfte und Vorschläge der Auftragnehmer eingeschränkt. Wir haben auch zehn Fallstudien durchgeführt, wovon drei "thematische" Fallstudien waren. Alle Aktionen wurden durchgesehen. Eine Bewertung jedes einzelnen im Plan bezeichneten Politikbereichs war nicht praktisch, weil eine Reihe von Maßnahmegruppen (hervorragender Urlaub, Touristen als Verbraucher, ländlicher Tourismus und Jugendtourismus) nur eine sehr kleine Anzahl Aktionen beinhalten. Diese vier Gruppen repräsentieren nur 3,2% der Gesamtausgaben des Plans. In diesem Bericht konzentrieren wir uns auf die anderen Politikbereiche, geben aber auch Hinweise - wo zutreffend - auf spezifische Aktionen, die in diesen Gruppen von Maßnahmen enthalten sind. 3. 2 - Punktbewertung insgesamt Die Tabellen 3. 1 bis 3. 3 geben eine Zusammenfassung der Hauptergebnisse der in den Jahren 1993 und 1994 unterstützten Projekte und Untersuchungen. Um eine Fehlinterpretation der Ergebnisse zu verhindern, ist es wichtig, zu betonen, daß die jeder Aktion zugeordnete Gesamtpunktzahl auf einer großen Anzahl von Kriterien beruht (siehe Anhang III). Es werden insbesondere die Begründung des Projekts (d. h. macht das Projekt Sinn?) und seine Effektivität (Erreichen der geplanten Ziele) berücksichtigt. Dieses Ergebnis ist daher nicht nur eine Bewertung des Auftragnehmers. Ein Ergebnis von 5 Punkten bedeutet "sehr gut". Ein Ergebnis von 3 Punkten bedeutet "durchschnittlich" und weniger "schlechf oder "sehr schlechf. Wir haben eine befriedigende Aktion, die - um eine Prüfungsmetapher zu verwenden - ohne Prädikat angenommen würde, als "durchschnittlich" (3 Punkte) eingestuft. "Durchschnittlich" sollte daher nicht mit dem arithmetischen Mittelwert verwechselt werden. In dem Sinne sollte man im Idealfalle bei allen Aktionen ein Ergebnis von mehr als drei Punkten erwarten. Obwohl diese technische Bewertung aus praktischen Gründen in quantitativen Begriffen vorgenommen wird, ist sie subjektiv. Die Kriterien zur Beurteilung der Aktionen sind gemischt, und die Aktionen sind gerade erst zum Abschluß gekommen, so daß ihre langfristigen Auswirkungen unsicher sind. Es muß hier angemerkt werden, daß die verwendeten Kriterien nicht zusätzlich zu den in Paragraph 4 der Ratsentscheidung genannten zu verstehen sind, sondern daß sie bei den meisten Projekten insgesamt und impliziert (bei jeder rationalen Bewertung) ein eigener intergrierter Bestandteil des Plans sind. Wie kann zum Beispiel irgendein Projekt, das die Erschaffung einer Datenbank beinhaltet kosteneffektiv sein (Paragraph 4), wenn es keinen eingebauten Mechanismus gibt, der die Informationen erneuert, die per definitionem sehr schnell veraltet sind? «•• 12 Schlussbericht - V2. 0 - Übersetzung aus dem Englischen S° BEWERTUNG DES AKTIONSPLANS DER GEMEINSCHAFT ZUR FÖRDERUNG DES TOURISMUS SCHLUSSBERICHT ABSCHNITT 3 - TECHNISCHE BEWERTUNG VON AKTIONEN • 61 1993 waren die Durchschnittsergebnisse bei der Gesamtbewertung 2,9 und bei Kosteneffektivität 2,7. 1994 stiegen beide Resultate auf 3,4 bzw. 3,0. Mit anderen Worten konnte die Gesamtqulität der Projekte 1994 erheblich gesteigert werden (was verbesserte Auswahlprozesse widerspiegelt), und die Kosteneffektivität wurde auch verbessert. Die Gesamtzahl der für gut oder sehr gut befundenen Ergebnisse stieg von 34% auf 44%. Tabelle 3. 1 - Technische Gesamtbewertung der Aktionen 1993 und 1994. Aufschlüsselung nach Jahren (in % des Gesamtergebnisses) Schlecht oder Sehr schlecht Durchschnitt Gut Sehr gut Nicht wichtig oder nicht möglich* 1993 (53 Aktionen bewertet) 1994 (37 Aktionen bewertet) 36% 25% 19% 15% 5% 8% 46% 30% 14% 2% *Bei einer kleinen Anzahl von Fällen berücksichtigen wir, daß es mit den erhältlichen Informationen nicht möglich war, eine zuverlässige/standhafte Bewertung vorzunehmen. 62 Im Abschnitt 3. 4 besprechen wir die Hauptfaktoren zur Erläuterung der in Tabelle 3. 1 gezeigten Unterschiede. Die Tabelle 3. 2 gibt eine Aufschlüsselung nach politischen Bereichen. Sie zeigt, daß die Maßnahmegruppe 'Verbesserung des Wissens über die Tourismusindustrie" durchschnittlich besser als andere Maßnahmegruppen abgeschnitten hat. 1994 waren die in dem Bereich kultureller Tourismus unternommenen Aktionen von guter Qualität. 13 Schlussbericht - V2. 0 • Übersetzung aus dem Englischen Ç4 BEWERTUNG DES AKTIONSPLANS DER GEMEINSCHAFT ZUR FÖRDERUNG DES TOURISMUS SCHLUSSBERICHT ABSCHNITT 3 - TECHNISCHE BEWERTUNG VON AKTIONEN 0 Tabelle 3. 2 - Technische Gesamtbewertung der Aktionen 1993 und 1994. Aufschlüsselung nach Art der Aktion1 1993 Gruppe Gruppen 2 und 4 Gruppe 3 Gruppe 5 Gruppen 6 bis 11 Gruppe 10 Alle Aktionen Gesamtbewertung Kosteneffektivität Anzahl der Aktionen 3,3 3,3 9 keine Aktionen finanziert 2,9 2,6 17 2,8 2,6 18 2,7 2,6' 9 Nur 2. Aktionen in Gruppen 6 bis 11 durchgeführt 2,9 2,7 53 1994 Gruppe 1 Gruppen 2 und 4 Gruppe 3 Gruppe 5 Gruppen 6, 9 und 11 Gruppe 10 Alle Aktionen Gesamtbewertung Kosteneffektivität Anzahl der Aktionen 3,8 3,0 6 3,0 2,0 3 Nur 2 Aktionen 3,5 3,3 12 4,3 4,5 4 2,7 2,2 10 3,4 3,0 37 * Bei Maßnahmegruppen mit weniger als drei Aktionen berichten wir nicht über die Ergebnisse. ** 1 =Wissensverbesserung: 2=erstaunlicher Urlaub: 3=transnational: 4=Touristen als Konsumenten: 5=kultureller Tourismus: 6=Tourismus und Umwelt: 7=ländlicher Tourismus: 8=sozialer Tourismus: 9=Jugendtourismus: 10=Training: 11=Werbung. Gruppe 3 setzt sich aus Maßnahmegruppen zusammen: "transnationale" Aktionen haben in der Regel bessere Punktzahlen erzielt als die beiden anderen Arten von Aktionen " Technologie" und "Zusammenarbeit mit Osteuropa und zentraleuropäischen Ländern". 63 Die Tabelle 3. 3 gibt eine Aufschlüsselung nach Größe an, in ECU ausgedrückt. Sie zeigt, daß es 1993 einen größeren Anteil kleiner Aktionen gab (38% im Vergleich zu 19% 1994 und 23% 1995), daß große Aktionen (über 100 000 ECU) 1994 und 1995 ungefähr die Hälfte der gesamten Aktionen ausmachten, und daß 1993 kleinere Projekte bessere Ergebnisse erzielten und kosteneffektiver waren. Das negative Verhältnis zwischen Größe und (Kosten)effektivität war jedoch 1994 weniger ausgeprägt. 14 Schlussbericht - V2. 0 - Übersetzung aus dem Englischen w BEWERTUNG DES AKTIONSPLANS DER GEMEINSCHAFT ZUR FÖRDERUNG DES TOURISMUS SCHLUSSBERICHT ABSCHNITT 3 - TECHNISCHE BEWERTUNG VON AKTIONEN • Tabelle 3. 3 - Technische Gesamtbewertung der Aktionen 1993 und 1994. Aufschlüsselung nach Größe (ECU) Bis 50000 50001 bis 100000 100001 bis 400000 Über 400000 1993 Anzahl der Aktionen Als % der insgesamt untersuchten Gesamtbewertung Kosteneffektivität Durchschnittliche Größe: 121144 1994 Anzahl der Aktionen Als % der insgesamt untersuchten Gesamtbewertung Kosteneffektivität Durchschnittliche Größe: 117030 1995 Anzahl der Aktionen Als % der insgesamt untersuchten Durchschnittliche Größe: 127015 3. 3 - Fallstudien 21 38% 3,5 3,9 7 19% 3,9 4,1 16 23% 11 20% 2,9 1. 9 12 32% 3,3 2,8 17 25% 21 38% 2,2 1,7 18 49% 3,3 2,6 33 48% 2 4% 0 3 (4%) 64 Die Tabellen 3. 4 (Teile A und B) geben eine Zusammenfassung der Hauptergebnisse der durchgeführten Fallstudien. 15 Schlussbericht - V2. 0 - Übersetzung aus dem Englischen 7 * BEWERTUNG DES AKTIONSPLANS DER GEMEINSCHAFT ZUR FÖRDERUNG DES TOURISMUS SCHLUSSBERICHT ABSCHNITT 3 - TECHNISCHE BEWERTUNG VON AKTIONEN • Tabelle 3. 4 - Zusammenfassung der Hauptergebnisse der Fallstudien (Teil A) Projektbeschreibung Bewertung & wichtigste Schlussfolgerungen Europäisches Projekt für die Au<5bilduna v on. ^ Tounsmusveran-Staltem in Bulgarien und der Slova- kischen Republik Stärken - Bedeutende Beteiligung lokaler Gemeinden; erfolgreiches Pilotprogramm, neues Kursmaterial (individuell zugeschnitten), für mögliche Verbreitung vorbereitet; Leistungsindikatoren zeigen an, daß die Ziele erreicht wurden (Teilnehmerzahl, Bewertung der Partneruniversitäten, Teilnehmerreaktionen); standorter von GD XXIII besucht worden; gute Presseberichte in Bulgarien. Tourismus- und Umwelt- preis Schwächen - eingeschränkt innovativ; Projekt durch verspätete Antwort von GD XXIII verspätet; Projekt findet isoliert statt; keine Nachfolgeprojekte; kein strategischer Rahmen; keine lokale Representation der EU-Delegation; teures Projekt Schlußfolgerungen - Notwendigkeit der Berücksichtigung der Bedürfnisse der Trainees; Verwendung "konsekutiver Übersetzung" (anstelle von "Simultanübersetzung") war erfolgreich; externe Bewertung der Bedeutung notwendig; jegliche zukünftige Aktion muß mit PHARE (GD I) koordiniert werden; Verwendung eines lokalen Beraters für Erkennbarkeit Stärken - Wichtiges Projekt mit großer Erkennbarkeit und möglichen nachfolgenden Auswirkungen; insgesamt gute Organisation; gute Zusammenarbeit mit Experten; wenn wiederholt oder verbessert, Profilierungsmöglichkeit für das GD XXIII; Verwendung von Euro- Informationszentren war erfolgreich; sehr gutes Logo; gute Beteiligung der PR- Firma Schwächen - Schwierigkeiten bei der Zusammenarbeit mit dem Hauptauftragnehmer und GD XXIII; Fehlen von Erfahrung beim Hauptauftragnehmer; Konzept und Strategie haben langsame Entwicklung; Mobilisierung der Mitgliedsstaaten CSteuergruppen") in bestimmten Fällen schlecht; Schwächen bei der Auswahl der Projekte (hauptsächlich wegen der Sprachbrobleme); politisch und geographisch gemischte Erwägungen; VorschlägeA/erträge geben keine ProzesseA/ereinbarungen zur Nachfolge und Überwachung an Schlussfolgerungen - Für die maximale Erkennbarkeit wird in jedem Land motiviertes Personal benötigt; Vorschlag zur Veränderung des Formats um das "Festival de Cannes'-Format mit mehreren Preisen zu übernehmen; Veröffentlichung eines Newsletters a'ne gute Idee; Berücksichtigung einer Übersetzung aller berücksichtigten Bewerbungen in einer gemeinsamen Sprache; Notwendigkeit der Verbesserung der Checkliste für Überprüfung und Bewertung; bessere Synergien mit anderen Projekten in dem Sektor; mehr Zeit ist nötig für die Vorbereitung der Bewerbungen; größere Expertenbeteiligung notwendig; sollte ein Fokuspunkt aller GD XXIII-Aktrvitäten werden. F ö r d e r u ng v on Europa für Touristen aus weit entfernten _ Quellenmarkten Stärken - Gutes Logo und Schild, hoch als Ziel für angesehene Berater; gute **"*****»in ^f Konflikte zu vermeiden Themenbereiche zu fassen, um nationale Schwächen - weitgehend in der Reiseindustrie als Zeit- und Geldverschwendung wahrgenommen; kein Sponsor vorhanden; sind Logo und Schild für alle Märkte zutreffend? Konflikt mit ETC 16 Schlussbericht • V2. 0 - Übersetzung aus dem Englischen ^ BEWERTUNG DES AKTIONSPLANS DER GEMEINSCHAFT ZUR FÖRDERUNG DES TOURISMUS SCHLUSSBERICHT ABSCHNITT 3 - TECHNISCHE BEWERTUNG VON AKTIONEN ffr Projektbeschreibung Bewertung & wichtigste Schlussfolgerungen ETI - Europäische Tourismusinformation & Buchung Entwicklung einer Trainingsstrategie für Angestellte und Ausbilder im Tourismussektor in den Kaltwasserregionen um die Nordsee Schlussfolqerungen - "Pilotprojekt" war überflüssig, weil kein Nachfolger vorhanden; langfristige Sicht und adäquate Resourcen zur Förderung guter Ergebnisse notwendig; es ist eine Herausforderung, Europa als Ziel zu verkaufen; Notwendigkeit der Verwendung existierender Netzwerke und engere Beteiligung der NTOs; eine Kampagne ohne Sponsoren macht keinen Sinn. Stärken - Gute Partnerschaftsstruktur internationales Netzwerk; Standardisierung der bestehenden lokalen Tourismusinformationsdienste können ein Schlüsselfaktor bei der Unterstützung der Verwendung von Technologie durch die Touristen sein; Vision eines europaweiten Netzwerks zur Bereitstellung vereinheitlichter Information für Touristen; Verbindung mit anderen Initiativen wie zB. EDITIN Schwächen - Der innovative Charakter der technischen Lösung ist jetzt weitgehend überflüssig wegen der Internet-Entwicklung (wir geben zu, daß das Internet erst vor kurzem eine lebensfähige Alternative geworden ist); Aufrechterhaltung und Nachfolge nicht sichergestellt, aber ein Treffen der Partner ist für März 1996 vorgesehen; nicht die gesamte im Vorschlag versprochene Produktion wurde erreicht (z. B. 60 Verkaufsstellen); Beteiligung der beiden Partner war sehr beschränkt Schlussfolqerungen - Technische Pilotstudien bei neuen Technologien sind schnell überflüssig; dieses Problem wurde durch Verzögerungen bei der Durchführung verstärkt, und daher ist die Notwendigkeit der Finanzierung durch GD XXIII unklar, es sei denn, das Ziel ist, ein Netzwerk zu errichten und das Bewußtsein zu erhöhen; Notwendigkeit enger Verbindungen mit anderen Programmen in dem Sektor (z. B. TIM); das Projekt hat die Rolle der GD XXIII als allgemeiner Koordinator unterstrichen; erleichtert transnationale Projekte. Stärken - Starke Gründe, da es ein Trainingsstrategie Schlüsselproblem, d. h. Jugendarbeitslosigkeit anspricht; verschiedene interessante Ideen/Konzepte und innovative Lösungen wurden entwickelt; langfristige Bedeutung kann groß sein; gute Nachfolge und starke lokale Unterstützung in Dänemark Schwächen - Vorschlag ist sehr allgemeiner Natur ("Ziel ist die Entwicklung eines Konzepts"); keine klare Beschreibung der Produktion; kein Pilotprojekt, eher ein fundamentaler Aufbau von Forschung und einem Netzwerk; Nachfolge in GB, NL und D wegen schwacher lokaler Unterstützung unklar, wie durch schwache Konferenzteilnahme in Dänemark verdeutlicht wurde; Partnerschaft befindet sich eher im Stadium der Forschung und der intellektuellen Debatte als in einer operativen Partnerschaft zur Entwicklung von Pilotplänen; teures Projekt, wenn man berücksichtigt, daß die Ergebnisse hauptsächlich lokale Bedeutung haben und in anderen Ländern unsicher sind. Schlussfolqerungen - GD XXIII hat in der Tat die Entwicklung eines partnerschaftlichen Netzwerks finanziert, das eher durch die Gemeinsamkeit der Probleme geprägt ist als durch ein gemeinsames operatives Projekt; dies kann von Nutzen sein, aber war das die Rolle des Plans und der GD XXIII? 17 Schlussbericht - V2. 0 - Übersetzung aus dem Englischen ff BEWERTUNG DES AKTIONSPLANS DER GEMEINSCHAFT ZUR FÖRDERUNG DES TOURISMUS SCHLUSSBERICHT ABSCHNITT 3 - TECHNISCHE BEWERTUNG VON AKTIONEN o Projektbeschreibung Bewertung & wichtigste Schlussfolgerungen Das Programm "Kunststädte in Europa" Stärken - Innovative Grundidee, die sich in wenigen Jahren in ein gutes Produkt mit Unterstützung eines großen Städtenetzwerks entwickelt hate. Netzwerkmitglieder sind sowohl bekannte als auch weniger bekannte Städte, die von der Verbindung mit etablierten Kulturstädten profitieren können; gute Verteilung und Marketing; Verbindung mit Hauptveranstaltern (Reisebüros, Reiseveranstalter); beeindruckendes Projektmanagement und effiziente Durchführung Schwächen - Vorschlag konzentriert sich mehr auf die Mittel als auf die Ziele; eine Reihe von Schlüsselstädten und wichtigen kulturellen Einrichtungen ist noch nicht (oder nicht mehr) im Netzwerk; Vorteile für die kleinen Städte immer noch unklar; Erfolg kann teilweise von der Fähigkeit der Städte abhängen, Buchungen zu gewinnen. Schlussfolqerungen -1996 wird für die Zukunft des Projekts ein wichtiges Jahr sein, das jetzt seine kommerzielle Lebensfähigkeit beweisen muß, d. h. Buchungen erzeugen; Die Ebene der Netzwerkentwicklung und der Tourismusbüros variiert weitgehend von Stadt zu Stadt und Land zu Land; der US-Markt muß mit einbezogen werden, um einen zusätzlichen Effekt herzustellen, keine Ablenkung; Reisebüros und Veranstalter müssen von der kommerziellen Lebensfähigkeit des Projekts überzeugt sein; sie benötigen eine Schlüsselaattraktion. Ertagsmanagement bei Klein- und Mittelbe-trieben in der Tourismusindustrie Stärken - Hochqualitativer Schlussbericht mit guter Exekutiv- Zusammenfassung für Verbreitung von Schlüsselresultaten; starkes Konzept des Ertragsmanagements Schwächen - Hohe Kosten, besonders, da es unklar ist, ob das Konzept für KMBs relevant ist Schlussfoloerunqen - Die geringe Bedeutung für KMBs hätte antizipiert werden sollen (z. B. durch Diskussion mit Experten); die Untersuchung hätte neu definiert werden müssen, besonders um den Bedürfnissen kleiner Hotels gerecht zu werden, von denen viele keine computerisierten Buchungssysteme oder On-Üne-Resen/ierungsmöglichkeiten haben. 3. 4 • Allgemeine Bewertung 1993 und 1994 durchgeführte Projekte und Untersuchungen 65 66 Die allgemeine Qualität der durchgeführten Projekte und Untersuchungen ist schlecht bis durchschnittlich (24% der 1993 und 1994 untersuchten Aktionen wurden als sehr schlecht oder schlecht eingestuft, insgesamt waren es 22) während 14% (13 insgesamt) aller beendigten Projekte als gut bis sehr gut beurteilt wurden. Es gab jedoch 1994 eine bedeutende Verbesserung. In den meisten Fällen ist die Bedeutung der Aktionen räumlich, im Ausmaß und zeitlich begrenzt. Es gab zahlreiche finanzielle Verpflichtungen (1993 insgesamt 59,1994 58 und 1995 74), unserer Meinung nach zuviele im Verhältnis zu den Ressourcen der Tourismuseinheit, um sie adäquat definieren und überwachen zu können. Die meisten Aktionen waren zu klein, um eine wesentliche Bedeutung haben zu können, obwohl eine Reihe erfolgreicher kleiner Aktionen sehr kosteneffektiv 18 Schlussbericht - V2. 0 • Übersetzung aus dem Englischen ** t 67 68 69 70 71 BEWERTUNG DES AKTIONSPLANS DER GEMEINSCHAFT ZUR FÖRDERUNG DES TOURISMUS SCHLUSSBERICHT ABSCHNITT 3 - TECHNISCHE BEWERTUNG VON AKTIONEN • waren. Die Durchschnittsgröße der Aktionen wurde 1993 mit 121144 ECU, 1994 mit 117030 ECU und 1995 mit 127015 ECU bewertet (siehe obenstehende Tabelle 3. 3). Die meisten Aktionen können in zwei Gruppen unterteilt werden. Auf der einen Seite gibt es Aktionen, die politische Ziele erfüllen. Diese Aktionen fördern "europäische" Konzepte und Netzwerke und haben ein ziemlich hohes Profil und hohen Informationswert; auf der anderen Seite gibt es kommerziell interessante Aktionen mit eingebauter Aufrechterhaltung. Diese beiden Gruppen können in bestimmten Fällen übereinstimmen, wie z. B. bei dem Projekt "Strecken zu den Wurzeln", ein 1993 mit der Universität Oldenburg durchgeführtes Projekt. Unserer Meinung nach ist die Förderung "transnationaler Netzwerke" kein Ziel, aber ein Mittel zur Erreichung eines Ziels. Es gibt gemäß Paragraph 4 der Ratsentscheidung eine Verpflichtung zu kosteneffektiven Maßnahmen. Das Problem dabei ist, daß die politischen Ziele, z. B. der Förderung transnationaler Netzwerke, besser und kosteneffektiver durch andere Mittel erreicht werden können und nicht die Deckung oder Rechtfertigung eines Pilotprojekts benötigen, das gelegentlich richtig innovativ sein kann. Zu den alternativen Aktionen, die für die Förderung europäischer Konzepte und Netzwerke hätten berücksichtigt werden können gehören: eine "Roadshow", die jedes europäische Land mit einer hochklassigen Präsentation europäischer Themen und Herausforderungen für diesen Sektor und einschließlich einer europäischen Agenda bereist; Einstellen einer PR-Gesellschaft mit den entsprechenden Referenzbegriffen und Budget; Zusammenarbeit mit bestehenden Datenbankunternehmen in ganz Europa zur Erstellung einer vereinigten Datenbank für europäische Forschung; Herausgeben eines Newsletters etc. Untersuchungen Eine Reihe von Untersuchungen wurden finanziert, um die relevanten Hauptthemen des Tourismussektors zu studieren. Im allgemeinen wurden diese gut durchgeführt, selbst wenn die Auswahl der Themen (z. B. Jugentourismus, Geschäfte und Konferenzen, Ertragsmanagement) nicht auf einer sorgfältigen Analyse zu beruhen scheinen, die alle existierenden erhältlichen Daten berücksichtigt. Es ist uns bewußt, daß die Themen in Bezug auf die Untersuchungen durch das Managementkomitee vorgeschlagen und/oder von ihm vereinbart wurden. Wir sind der Meinung, daß mehr Zeit für die genaue Definierung der zu finanzierenden Untersuchungen aufgewendet werden muß, und existierende Untersuchungen, laufende Forschungsprogramme und die Bedürfnisse der Reiseindustrie dabei zu berücksichtigen sind. Der Wert einer Untersuchung über Konferenz- und Geschäftstourismus ist durch die Tatsache begrenzt, daß dieser Themenbereich bereits ziemlich gut untersucht worden ist. Beispiele für neueste Studien sind: die Untersuchung von Touche Ross über Europäische Reiseanreize 1990; die Untersuchung des European Intelligence Unit EIU über den europäischen Markt Konferenzen und Geschäftstreffen; eine Veröffentlichung des Maison de France über den "Kongresstourismus" Ein anderes Beispiel ist die Studie über Ertragsmanagement (eine unserer Fallstudien), die ein Beispiel für eine gut durchgeführte Untersuchung ist. Die Relevanz dieses Konzepts für KMBs ist jedoch beschränkt. Die Untersuchung konzentriert sich auf die Verwendung von Computersystemen, aber die meisten Unternehmen sind klein und setzen bei Reservierungen solche Systeme nicht ein. Gleichzeitig verwenden sie Ertragsmanagement (in mehr oder weniger größerem Ausmaß), wenn z. B. ein Kunde die Zimmergebühr für einen gewünschten Raum außerhalb der Hauptsaison "aushandeln" kann. Die meisten Hotels und Übernachtungsunternehmen sind unabhängig und haben eher wenige Zimmer. Ihnen fehlt die Marketingstärke, einschließlich Zugang zu Computerreservierungssystemen. Es gibt Methoden, ihnen zu helfen, indem man z. B. Gruppenmarketingübungen wie das Gites de france- Programm durchführt. 19 Schlussbericht - V2. 0 - Übersetzung aus dem Englischen Ç* BEWERTUNG DES AKTIONSPLANS DER GEMEINSCHAFT ZUR FÖRDERUNG DES TOURISMUS SCHLUSSBERICHT ABSCHNITT 3 - TECHNISCHE BEWERTUNG VON AKTIONEN <i Eine Reihe von Studien hatte die Vorbereitung von Referenzlisten potentieller Interessenten an dem Bereich zum Ziel, z. B. ein Who's Who der Persönlichkeiten und Unternehmen, ein vielsprachiger Thesaurus der Tourismusbegriffe, eine Datenbank für studentische Arbeitsmöglichkeiten. All diese fielen dem Fehlen einer eingebauten Aufrechterhaltung nach dem Projekt zum Opfer, die von wesentlicher Bedeutung ist, wenn Daten häufig (was oft sehr teuer ist) auf den neuesten Stand gebracht werden müssen. Einige dieser Projekte und Studien überschnitten sich mit bestehenden kommerziell erhältlichen Produkten. Diese Studien hatten eine kurze Lebenszeit und haben keinen sinnvollen Zweck erfüllt. Es gibt Reiseführer, die Europa den behinderten Touristen zugänglich machen (einer für die Behinderten, einer für die Tourismusindustrie), und die Studie "Ältere Menschen und Mobilität1; das sind Beispiele für hervorragende und kosteneffektive Untersuchungen, die durch den Plan ins Leben gerufen wurden. Die Reiseführer für Blinde sind weitere Beispiele für den großen Beitrag, der durch den Plan für Touristen mit Behinderungen gemacht wurde. Kultureller Tourismus Die meisten kulturellen Bestandteile des Plans konzentrierten sich auf den Aufbau einer Reihe von Themen basierender transnationaler Strecken und Netzwerke. Die meisten davon waren relative Niedrigkostanwendungen, die interessante Ergebnisse produzierten. Gleichzeitig ist die Fortsetzung und die Bedeutung für die touristische Nachfrage eher beschränkt und die längerfristigen Hauptvorteile können aus der Stärkung der Verbindungen zwischen den Regionen bestehen. Wenn keine Absicht besteht, anhaltenden wirtschaftlichen Nutzen abzusichern, dann muß dies deutlich gemacht werden, und die Aktionen müssen auf dieser Grundlage beurteilt werden. Aber die Notwendigkeit nach Kosteneffektivität bleibt bestehen. Wenn die Stärkung der Verbindungen das Hauptergebnis ist, dann ist es eines, daß besser mit anderen kosteneffektiveren Mitteln erreicht werden kann, z. B. mit der Organisierung von Konferenzen. Der Entwurf von Wegen und Strecken selbst ist nicht ausreichend, so interessant diese sein mögen, um die Projektfinanzierung zu rechtfertigen. Die Strecke z. B. , die Wexford in Irland mit Dover in England, Frankreich, Portugal und Spanien verbindet hat sehr begrenzten Wert, außer, daß sie Menschen verbindet. Aber es war ein teures Unterfangen, das herauszufinden. Wenn wir die Fortsetzung nach Projektabschluß als Erfolgsmaßstab ansehen, dann ist das "Wege zu den Wurzeln" ("Routes to the Roots") - Projekt (zuerst 1993 finanziert, dann 1994 mit einer Verlängerung) nennenswert. Es hat eine kommerzielle Eigendynamik entwickelt, die auf langfristige Dauerhaftigkeit hinweist. Das Projekt "Kunststädte in Europa" (eine unserer Fallstudien) kann eine solche kommerzielle -Eigendynamik entwickeln, obwohl es zu früh ist, um genau zu wissen, wie diese aussehen kann. Ein anderes Beispiel für ein anderes erfolgreiches kommerzielles Streckenprojekt war das vom Naturfreunde Landesverband Saarland (1993), das empfindliche Parteiengruppen transnational aber in relativ geringer Nähe miteinander in Verbindung brachte, und eine Reihe interessanter Strecken mit interessanten Aussichten für eine Fortsetzung ins Leben rief. Das Projekt der Provinz Nordholland (1993) ist ein anderes Beispiel einer Machbarkeitsstudie, in diesem Fall für kulturelle Spuren, die sich auf das militärische Erbe in drei Regionen beziehen. Es hatte den Vorteil, daß die Art der Teilnehmer (örtliche mit dem Tourismus befaßte Behörden) vernünftige Aussichten bei Dauerhaftigkeit voraussetzten. Viele der mit den Strecken befaßten Arbeiten können klassifiziert werden und werden als wesentlich zu Förderung innerhalb Europas beitragend angesehen, und ihre Bedeutung kann stark dazu beitragen, Touristen von existierenden auf die geförderten Routen umzuleiten. Die Bedeutung dieser Routen muß 20 Schlussbericht • V2. 0 - Übersetzung aus dem Englischen 72 73 74 75 76 77 78 BEWERTUNG DES AKTIONSPLANS DER GEMEINSCHAFT ZUR FÖRDERUNG DES TOURISMUS SCHLUSSBERICHT ABSCHNITT 3 - TECHNISCHE BEWERTUNG VON AKTIONEN • 79 80 81 82 83 84 nicht darüber hinausgehen. Dies trifft nicht auf Routen zu, die auf nicht-europäische Märkte abzielen (wie z. B. 'Wege zu den Wurzeln", die auf den nordamerikanischen Markt abzielen). Wir erkennen jedoch an, daß die Diversifikation der Touristenziele innerhalb Europas ebenfalls ein legitimes Ziel ist. Es wird außerdem angemerkt, daß sich das Konzept der Strecken und Wege der Verbindungen von Zielen schon vor dem Plan gut etabliert hatte, und daß der Nebenwert einer Erschaffung weiterer Strecken/Wege begrenzt sein kann, und daher bewertet werden sollte. Der innovative Aspekt der durch die GD XXIII finanzierten Wege ist ihr transnationaler Entwurf. Die längerfristige Bedeutung ist immer noch unbekannt und bedarf weiterer Forschung. Pilotprojekte sind per Definition Testfälle. Es gibt keine Grundlage für die Finanzierung innovativer oder spekulativer Projekte, ohne eine vollständige, detallierte Folgestudie, die von unabhängingen Auswertern gefürht wird und deren Ergebnisse im Anschluß veröffentlicht und verbreitet werden. Offensichtlich erfolgreiche Projekte können anderswo reproduziert werden une, verbunden mit weiteren Bewertungen, zu difinitiven Schlußfolgerungen führen. Training Der Bereich der Ausbildungs- und Trainingsprojekte ist ziemlich weit gefaßt worden, einschließlich der Entwicklung von Netzwerken, der Erläuterung des Lehrplans, und der Identifizierung neuer professioneller Notwendigkeiten. Diese Netzwerkprojekte scheinen bei der Verstärkung bestehender Netzwerke den größten Erfolg zu haben, während die Schaffung neuer Netzwerke bei der Fortsetzung und anderen Bereichen im allgemeinen als weniger erfolgreich beurteilt wird. Wo die Projekte sich auf die Anforderungen an den Lehrplan mit europäischen Gemeinsamkeiten konzentriert haben - z. B. die Entwicklung eines Lehrplans für dauerhaften Tourismus durch die Universität Deusto-Bilbao (Projekt 1994) - haben sie sehr nützliche Rollen erfüllt. Weniger nützlich waren im Gegensatz dazu einige Projekte, die sich auf die Identifizierung neuer professioneller Kategorien konzentriert haben, z. B. das Projekt Club des Métropoles (1993) und das Projekt Greta du Golfe (1994) und die Arbeit des Conzorcio Civita (1994) über neue professionelle Kategorien. Es hat auch eine Reihe einmaliger Trainingsübungen (z. B. in Osteuropa) gegeben, die, obwohl sie selbst von Nutzen sind, nicht in einen institutionellen oder anderen Rahmen passen, der eine Basis für Nachfolge und Fortsetzung schafft. Sie hätten trotz ihrer Isolation erfolgreich sein können, obwohl sie nicht in einen zusammenhängenden Plan paßten und in der Zukunft am besten vermieden werden sollten, es sei denn, es werden Mechanismen zur Sicherstellung der Dauerhaftigkeit eingeführt. Ein Beispiel ist das 1993 von L&R Leisure in Bulgarien und der Slovakischen Republik durchgeführte Projekt. Es wurde gut ausgeführt, hatte aber einen geringen Innovationswert, und es stand keine institutionelle Fianzierung für Nachfolgeprojekte vor Ort zur Verfügung. Bei dem von Frotsi du Limousin durchgeführten Tourismusprojekt Weissrussland (1993) war es ähnlich, aber das Budget war bescheidener. Technologie 85 • Die durch den Plan unterstützten Pilotprogramme sind im weitesten Sinne entweder ursprünglich, d. h. sie befassen sich mit Schlüsselproblemen wie Datendefinitionsprozessen für den Informationsaustausch oder spezifisch, indem sie versuchen, neue Technologien auf spezifische Situationen anzuwenden. 86 Diese Unterscheidung fällt weitestgehend mit den Projektverantwortlichkeiten bei GD XXIII zusammen, 21 Schlussbericht - V2. 0 - Übersetzung aus dem Englischen £V BEWERTUNG DES AKTIONSPLANS DER GEMEINSCHAFT ZUR FÖRDERUNG DES TOURISMUS SCHLUSSBERICHT ABSCHNITT 3 - TECHNISCHE BEWERTUNG VON AKTIONEN <i wo die im wesentlichen ursprünglichen Projekte (wie z. B. CIRT, EDITIN, ETI, TIRS, alles gute Projekte) als 'Technologie'-Projekte im Poltikbereich 'Transnationale Maßnahmen" zusammengefaßt werden. Eine Anzahl von Projekten im kulturellen Bereich werden durch technologische Lösungen dominiert und aus diesen spezifischen Projekten kann man Schlußfolgerungen in Bezug auf ihre Technologie ziehen. Spezifische Beispiele beinhalten oft den Entwurf von Multimedia-Datenbanken für Produktinformationen, wie z. B. das Projekt Odyssey von International Interactive Multimedia (1993) und die Machbarkeitsstudie über Musikfestivals von Sygma (1994). Im Gegensatz zu den finanzierten kulturellen Aktivitäten gibt es Anzeichen dafür, daß viele der finanzierten "ursprünglichen" Technologieprojekte früher oder später auch ohne EU-Finanzierung vonstatten gegangen wären, da sie für die Industrie bedeutsame Themen ansprechen, wie die Globalisierung von Daten oder Weiterentwicklungen beim Zugang. Die EU-Finanzierung kann man hier eher als unterstützend denn als wesentlich bezeichnen, obwohl sie beim Ansprechen dieser Themen einen nützlichen Beitrag leistet. Sie hatte jedoch bei der Beschleunigung der Anwendung neuer Technologien auf tourismusspezifische Aufgaben einen positiven Einfluß (zum Beispiel das Projekt EDITIN 1993). Die eher spezifisch ausgerichteten Technologieprojekte haben sich meistens auf transnationale Datenbanken, oft auf Multimedia, konzentriert. Während diese Projekte oft unterschiedliche spezifische Aufgaben ansprachen, haben sie sich zu einem bestimmten Ausmaß überschnitten, was das technische Herangehen und die bei der Durchführung verwendete Software betrifft. In diesem Sinne waren ihr transnationaler Charakter und der Versuch der Anwendung neuer Technologien auf neue Bereiche, wie die vorher durch Reiseführer und Karten angesprochene Informationsverarbeitung, die innovativsten Aspekte. Diese spezifischen Projekte waren nicht sonderlich erfolgreich, da es sehr wahrscheinlich ist, daß die meisten nach der Beendigung der Projektfinanzierung wegfallen werden, weil ihnen eine immanente Dauerhaftigkeit oder die kommerzielle Komponente fehlt. Das 1993 durchgeführte Projekt für eine Multimedia-CD-Rom-Präsentation der mit Odyssey verbundenen Städte (von International Interactive Multimedia durchgeführt) ist dem von Turinform durchgeführten Projekt (EPTIS 1993) und der Fenici Route (Consorzio Civita 1993) sehr ähnlich. Alle drei decken weit verstreute Touristenzentren ab, und keines hat starke kommerzielle oder dauerhafte Aussichten. Alle drei Projekte scheinen auf die Möglichkeit der EU-Finanzierung zugeschnitten worden zu sein. Mit diesen Projekten könnte man sich jedoch befassen, um Lehren daraus zu ziehen. Die drei obenstehenden Projekte schneiden im Vergleich mit dem Projekt Infonet (TIRS 1993) ungünstig ab. Infonet wurde für geografisch sinnvoll gruppierte Teilnehmer entworfen (Saarland in Deutschland und Lothringen in Frankreich) und hat eine deutliche Verbindung mit bestehenden Datenbanksystemen, was eine langfristigen Fortsetzung sicherstellL Bei der Durchsicht der neuen technologieorientierten Datenbankprojekte erhält man den Eindruck, daß das Ansprechen der der Dauerhaftigkeit nach dem Projekt ausgelassen wird. Tourimusdatenbanken müssen permanent auf dem neuesten Stand gehalten werden und die hierzu notwendigen administrativen und finanziellen Mechanismen sind ein ebenso wichtiger Bestandteil bei dem Projektentwurf wie die technischen Komponenten. Diese Themen der Nachfolge und Kommerzialisierung werden in der Mehrzahl der Fälle nicht zufriedenstellend angesprochen, mit dem Ergebnis, daß eine Reihe der interessanten abgeschlossenen Projekte höchstwahrscheinlich keinen dauerhaften Beitrag zum Tourismussektor beisteuern können. 22 Schlussbericht - V2. 0 - Übersetzung aus dem Englischen 87 88 89 90 91 92 93 BEWERTUNG DES AKTIONSPLANS DER GEMEINSCHAFT ZUR FÖRDERUNG DES TOURISMUS SCHLUSSBERICHT ABSCHNITT 3 - TECHNISCHE BEWERTUNG VON AKTIONEN # 94 95 96 97 98 99 100 Einige der Technologieprojekte waren im wesentlichen Machbarkeitsstudien, manchmal für Projekte mit einem zugrundeliegenden langfristigen Ziel (z. B. Sygna über neue Technologien im kulturellen Tourismus). Die Ergebnisse können durchaus interessant sein, aber man muß hinsichtlich des Eigentums an den Ergebnissen (besonders bei gemeinsamen Fianzierungen) und der damit verbundenen Vertraulichkeitsproblematik einige Fragezeichen anbringen. Ein weiteres Beispiel für solch eine Machbarkeitsuntersuchung ist das von AGTE durchgeführte Euro-Unterkunfts-Projekt (1993). Ein Thema, das bei dem Entwurf neuer Technologien und anderer Projekte nicht spezifisch angesprochen wurde, war die Relevanz für Klein- und Mittelbetriebe (KMBs). Die Technologie stellt für die KMBs sowohl ein Hindernis als auch eine Gelegenheit dar, und dieses Thema wurde nicht ausreichend angesprochen. Einige Projekte unterlassen die Verbindung mit den Zulieferern komplett und konzentrieren sich auf Reiseveranstalter und Reisebüros und lassen die Hotels aus. Das Internet mit seinen geringen Zugangskosten stellt zweifellos ein wichtiges Potential für die KMBs dar, es hat jedoch soweit noch kein Projekt gegeben, das diesen Bereich anspricht. Das Eurogites Projekt (1993) ist ein erfolgreiches Beispiel für ein Projekt, das die spezifischen Bedürfnisse eines wichtigen KMB- Sektors (Zimmer mit Frühstück und ländliche Übernachtung) anspricht. Es muß auch angemerkt werden, daß andere Direktorien in der Gemeinschaft Datenbankprojekte finanzieren, die auf die Anforderungen des Tourismussektors abzielen (z. B. SAM), aber die Kompatibilität, Vollständigkeit und die Wettbewerbsaspekte dieser durch GD XXIII finanzierten Pläne sind, so weit es uns bekannt ist, nicht explizit in Zusammenhang damit untersucht worden. 1995 eingeführte Aktionen Im folgenden kommentieren wir eine Auswahl von 1995 eingeführten Aktionen. Schwerpunkt des Programmes für 1995 ist das statistische Programm, insbesondere die Unterstützung für die Einzelländer und bedeutende Verträge mit Beraterfirmen (z. B. Gruppo Clas) angesichts der Bemühungen der Einzelländer, ihre Statistiken mit dem in der Direktive vereinbarten Format in Einklang zu bringen. Es gibt ein interessantes Modellprojekt "Auf den Spuren des Kulturerbes" (unter der Leitung von CTA). Hier bleibt zu hoffen, daß im Verlauf des Pilotprojektes Fortsetzungsmöglichkeiten erschöpfend untersucht werden und daß nach Abschluß des Projektes umgehend eine unabhängige Prüfung - unter Einbeziehung ähnlicher Projekte in den Jahren 1993 und 1994 - mit dem Ziel durchgeführt wird, den Lernprozess in diesem Bereich zu fördern. Ein anderes bedeutendes Projekt im Zusammenhang mit Zypern konzentriert sich auf die Förderung des Kultur- und Spezialtourismus mit besonderer Gewichtung auf den KMBs. Ein weiteres über die Grenzen der Europäischen Gemeinschaft hinausreichendes Projekt beschäftigt sich mit der Thermalkurindustrie in Ost- und Mitteleuropa und im Mittelmeerraum, wobei ein "Austausch von Ideen" angestrebt wird. Außerdem soll ein offiziell zu veröffentlichender Bericht die allgemeinen Marktchafakteristika (bzgl. Angebot und Nachfrage europaweit) dokumentieren inklusive einer Beschreibung der zur Begutachtung vorliegenden Pilotthermanlagen und einer Einschätzung der allgemeinen Zukunftschancen für dieses Marktsegment. 23 Schlussbericht - V2. 0 - Übersetzung aus dem Englischen c BEWERTUNG DES AKTIONSPLANS DER GEMEINSCHAFT ZUR FÖRDERUNG DES TOURISMUS SCHLUSSBERICHT ABSCHNITT 3 - TECHNISCHE BEWERTUNG VON AKTIONEN O 101 102 103 104 Das vom WTTC entwickelte Network of Tourism and the Environment (EcoNett) repräsentiert eine Hauptverpflichtung (major commitment/ECU 631000), und seine Erfolgschancen werden durch die starke Branchenunterstützung durch das WTTC entscheidend verbessert. Dieses Projekt hat große Öffentlichkeitswirkung und gute Fortsetzungsaussichten. Es ist gegenwärtig schwierig zu beurteilen, in welchem Maße WTTCs' EcoNett in Bezug auf Nutzbarkeit und Zugänglichkeit nicht nur für große multinationale Konzerne, sondern auch für bescheidene Betriebe der Tourismusindustrie (Pensionen, Restaurants, Touristenattraktionen) in praktischer Hinsicht von Bedeutung sein wird. Das Programm von 1995 behandelt andere bedeutende Themen wie die Regelung des Transportwesens (z. B. Flughafen von Palma de Mallorca) und von Besucherströmen (visitor management). In dieser Kategorie beschäftigt sich das geplante Forschungs- und Pilotprojekt der Tourism Company ("Demonstration des Potentials für freiwillige Finanzierungsprogramme in Europa") mit dem äußerst wichtigen Thema der Finanzierungsstruktur für den Umweltschutz. Obwohl sich die Projekte noch im Anfangsstadium befinden, erscheinen die potentiellen Resultate wenig vielversprechend, was andere Projekte im Bereich Regelung von Besucherströmen (visitor management) anbelangt wie die "Mantova Ticket Tour" und "HELLO Tourismus". Wir hätten eine detaillierte unabhängige und technische Bewertung früherer Projekte dieser Art (z. B. in Deutschland, Norditalien und Östereich) vor dem weiteren Ausbau dieser Projektschiene befürwortet. Weitere Aktionen im Rahmen des Plans Aktivitäten im Rahmen dieses Plans sind in den verschiedenen Berichten des DG XXIII an den Rat und das Europäische Parlament detailliert beschrieben. Die Tourismusabteilung hat zwei "horizontale Berichte" (1994 und 1995) zu Auswirkungen von Maßnahmen der Gemeinschaft auf den Tourismus erstellt. Der Bericht von 1994 ist fast ausschließlich beschreibender Natur und beinhaltet keine Einschätzung der Maßnahmen der Gemeinschaft; der Bericht von 1995 (zum Zeitpunkt unserer Bewertung des Plans noch im Entwurfsstadium) versucht, diesen Mangel zu beheben. 105 In Tabelle 3. 4 fassen wir die Ergebnisse der drei durchgeführten "thematischen" Fallstudien zusammen, d. h. : a b c die Entwicklung der Tourismusstatistik der Gemeinschaft die Auswahlverfahren (basierend allgemein auf den Umweltprojekten von 1995 und speziell dem Projekt "European Community Network for Environment Travel & Tourism" des WTTC) die interne Koordination der Tourismusabteilung mit anderen Generaldirektionen der Gemeinschaft (Aktivitäten im Zusammenhang mit der Erstellung des "horizontalen Berichtes") 106 Wir beschreiben im folgenden die Leistungen im Bereich der Tourismusstatistik der Gemeinschaft, wo es bedeutende Leistungen gab und die Koordination durch die Generaldirektion (GD) XXIII effektiv war. 107 Zur Einführung eines gemeinsamen statistischen Satzes entschied sich die GD XXIII, von Beginn an mit den entscheidenden Interessengruppen, der Eurostat auf Kommissionsebene und den nationalen statistischen Behörden auf nationaler Ebene, eng zusammenzuarbeiten. Auf nationaler Ebene existiert das konkrete Engagement für langjährige Datenerhebungen, die jeweils spezielle Bedürfnisse reflektieren und substantielle Investitionen verkörpern. Zusätzlich spiegeln unterschiedliche Gewichtungen bei der Datenerhebung eigentümliche geographische Realitäten wieder. So drücken 24 Schlussbericht - V2. 0 - Übersetzung aus dem Englischen BEWERTUNG DES AKTIONSPLANS DER GEMEINSCHAFT ZUR FÖRDERUNG DES TOURISMUS SCHLUSSBERICHT ABSCHNITT 3 - TECHNISCHE BEWERTUNG VON AKTIONEN • die irischen und englischen Datensätze die vergleichsweise einfache Erhebung von Daten bzgl. Nachfrage bei Insellage aus, während man sich in Kontinentaleuropa mehr auf den Bereich der Datenerhebung bzgl. Angebot konzentriert hat. 108 109 110 111 Datenerhebung im Tourismussektor ist ein notwendiges, aber teueres Verfahren, und die Vorgehensweise der GD XXIII im Anschluß an eine lange Beratungsphase mit nationalen Regierungen und mit dem kommissionseigenen statistischen Service (Eurostat) erscheint den Umständen entsprechend angemessen. Im wesentlichen konzentrierte sich dieser Ansatz auf die Vereinbarung eines gemeinsamen Pflichtdatensatzes als Mindestanforderung bei der Datenerhebung. Wiederum nach verbindlich definierten gemeinsamen Kriterien wurden um diesen gemeinsamen Kern darauf bezogene freiwillige Datensätze definiert mit dem Ziel, einen allgemeinen Datenvergleich zu garantieren. Obwohl die Gesamtkoordination bei der GD XXIII lag, verfolgte dieser Ansatz im wesentlichen eine Dreiteilung bei der Durchführung des Programms (DG XXIII, Eurostat und nationale Regierungen). Angesichts der Herausforderung, für so viele verschiedene Länder eine Vereinbarung über ein gemeinsames Vorgehen zu erzielen, sind die Ergebnisse äußerst bedeutend. Vor kurzem wurde eine Direktive zur statistischen Datenerhebung herausgegeben (23/11/1995; gültig ab Ende 1996), und die Regierungen erhalten im Rahmen des Plans gegenwärtig Unterstützung für die diesbezügliche Abstimmung ihrer jeweiligen Systeme. Eine Gesamtsumme von 4,5 Millionen Ecu wurde für diesen Zweck über einen Zeitraum von drei Jahren zugeteilt (1995-1997). Zum Prozeß der Identifikation und Definition von Datensätzen und der Aufarbeitung methodologischer Probleme und Barrieren infolge unterschiedlicher Bedingungen in den Mitgliedsstaaten wurden entsprechend der Auswahl durch Eurostat und auf der Grundlage von Dreijahresverträgen, externe Berater unterstützend hinzugezogen. Berater assistierten ebenfalls bei der Festlegung von geeigneten Verbreitungsformen, insbesondere für das Statistische Jahrbuch für Tourismus und für die Veröffentlichung "Tourismus in Europa". Die neueste Auflage dieses exzellenten Werkes erschien 1995, und in Zukunft ist eine jährliche Veröffentlichung geplant. 25 Schlussbericht - V2. 0 - Übersetzung aus dem Englischen Gl EVALUATION OF THE COMMUNITY ACTION PLAN TO ASSIST TOURISM FINAL REPORT SECTION 3 -TECHNICAL EVALUATION OF ACTIONS a Table 3. 4 - Summary of Findings from the Case Studies (Part B) Description of Action Assessment & Key Learning Points Theme 1 : Development of Community tourism statistics Strengths/Achievements - Overall, achievements are very significant and the approach appropriate; Directive "welcome as a first step"; co-operation with other organisations (OECD, WTO, and of course Eurostat and national institute of statistics) takes place eg to avoid duplication of efforts and develop core common set of data and methodologies; closely with the key existing stakeholders. Eurostat at the Commission level and the National Statistical Authorities at the National level. Weaknesses - Methods for implementation (Eurostat, National Institutes of Statistics) slow and "bureaucratic"; certain interviewees feel that the Directive has taken the lowest common denominator"; a number of areas perceived as not properly covered, such as inbound tourism for long haul tourism and more generally on the demand side; lack of ambition, too conservative an approach? But it is also recognized that going too fast/far may put the whole endeavour at risk; political factors also slowing the process Learning points - Must be a focal point for DG XXIII because of clear need, demand expressed by industry, unanimity among member states and industry participants; use of private statistical organisations raises controversy, being supported by a number of organisations representing the private sector while being questioned by interviewees from international public organisations; however, there is a consensus for more co-operation private/public in particular for demand statistics. Theme 2: Selection procedures (based on 1995 environment projects) Strengths/Achievements - Establishment of network will receive EU support for three years; contractor is a major international professional body ie good trade links and political strength; contract specifies project outputs and the content of progress and annual reports; annual audited financial statement to be produced annually ; involvement of DG XI, DG XII and tourism industry Theme 3: Internal co-ordination by Tourism Unit Weaknesses - How wül the data base be updated regularly? What is the incentive fa suppliers to provide data on a regular basis to maintain the database? The exact coverage of the concept of "environmental travel" needs to be specified Learning points - Need to set up mechanisms to ensure that the database is maintained and regularly updated. Strengths/Achievements - Increasing awareness of the importance of co-ordination with other EU departments; Inter Service Group (ISG) meet regularly; DG XXIII "good at organising"; good bi-lateral contacts; there is a "permanent flow of information" between departments; consultation for the Green Paper was a success; good co operation with DG V in the context of the "HELIOS" group; General Directors of DG V and DGXXIII to co-preface publications Weaknesses - Participants to ISG not well prepared, but situation improving; turnover of representatives for some DGs and thus lack of continuity; DG XXIII staff perceived as over-worked, "not always able to cope" Learning points - ISG should be better prepared by participants (DG XXIII normally sends the agenda and relevant documents about ten working days in advance); interest in ISG meetings increasing as participants more familiar with issues; thematic discussion well received; Suggestion of format made by one interviewee: 1) information given by DG XXIII, 2) round table on work in progress in other departments. 3) take up precise points and questions; Unit needs more tourism specialists to be able to claim a co-ordinating role within EC; need to designate a unique, permanent correspondent/representative to ensure good follow up. 24 Final Report - V2. 0 it BEWERTUNG DES AKTIONSPLANS DER GEMEINSCHAFT ZUR FÖRDERUNG DES TOURISMUS SCHLUSSBERICHT ABSCHNITT 4 - ADMINISTRATIVE UND ORGANISATORISCHE ASPEKTE a ABSCHNITT 4 -ADMINISTRATIVE UND ORGANISATORISCHE ASPEKTE 4. 1 - Beschreibung der Maßnahmen im Administrations- und Manaqementbereich 112 113 114 115 116 117 118 119 Administrative Maßnahmen, Finanzresourcen und Aktivitäten im Rahmen des Planes sind in den vom DG XXIII 1994 und 1995 erstellten "horizontalen" Berichten an den Rat und an das Europäische Parlament detailliert beschrieben. Im diesem Abschnitt geben wir einen Überblick über die derzeitigen Hauptmaßnahmen; danach folgt unsere Bewertung. Management-, Beratungs- und "Konsultativausschüsse" Die Manaqementkommission wird bei der Durchführung des Plans durch den Managementausschuß unterstützt, der sich aus Vertretern der Mitgliedsländer der Europäischen Gemeinschaft zusammensetzt (Ratsentscheidung vom 13. Juli, 1992). Im Januar 1994 wurden die Mitgliedsstaaten der Europäisches Wirtschaftsgebiet und im Januar 1995 Liechtenstein als weitere Mitglieder des Managementausschuß aufgenommen. Der Managementausschuß tagte während der drei Jahre neunmal, zweimal 1993, viermal 1994 und dreimal 1995. Aufgrund eines früheren Ratsbeschlußes vom 22. Dezember, 1986 wurde ein Beratunqsausschuß unter der Schirmherrschaft der Kommission eingesetzt, dessen Mitglieder von den einzelnen Mitgliedsstaaten ernannt werden. Die Aufgabe des Aussschußes besteht darin, den Informationsaustausch, die Beratung und Zusammenarbeit im Bereich Tourismus und insbesondere im Bereich Bereitstellung von Dienstleistungen für Touristen zu erleichtern. Der Ausschuß tagte viermal 1994 und dreimal 1995; jedoch nicht 1993. Ebenfalls vor Einführung des Plans wurde\ von der Kommission ein "Konsultativausschuß " ins Leben gerufen, der sich aus Repräsentanten der verschiedenen Industrielobbies zusammensetzt. Der Konsultativausschuß hat keine gesetzliche Grundlage und wurde von der Kommission mit dem Ziel eingerichtet, den Dialog und die Konsultation mit der Industrie zu ermöglichen. Während der Durchführung des Plans tagte der Konsultativausschuß fünfmal, einmal 1993. zweimal 1994 und 1995. Personalpolitik Die Belegschaft der Tourismusabteilung {Vollzeit- und Teilzeitangestellte, sämtliche Grade und Einstufungen, Praktikanten ausgenommen) betrug 1993 17 Angestellte (11 Grad A, 1 Grad B und 5 Grad C), 1995 16 Angestellte (11 Grad A, 1 Grad B, und 4 Grad C) (Stichtag 1. Januar). Ende 1995 belief sich die Zahl der Angestellten auf 17 (13 Grad A, 1 Grad B, und 3 Grad C). (Grad A Personal bezeichnet Verwaltungsleiter und höher, Grad B Assistenten und Grad C Mitarbeiter. ) Insgesamt wurden 29 Praktikanten für eine Periode von drei oder gewöhnlicher fünf Monaten beschäftigt. 1994 wurde der Leiter der Abteilung versetzt und später im Laufe eines Disziplinarverfahren von der Kommission entlassen. Sein Stellvertreter wurde 1994 suspendiert und später entlassen. Zwischen 1993 und 1995 wurden insgesamt 36 verschiedene Angestellte beschäftigt, davon lediglich fünf Angesteile durchgehend während der genannten Periode. Daraus resultiert ein hoher Prozentsatz von 86% Fluktuation. 120 Das Verhältnis von Dauerbeschäftigten zur Gesamtbeschäftigtenzahl (Praktikanten ausgenommen) betrug 5:17 bei Inkrafttreten dès Plans und, leicht angestiegen, 11:17 Ende 1995. 26 Schlussbericht - V2. 0 - Übersetzung aus dem Englischen Qh BEWERTUNG DES AKTIONSPLANS DER GEMEINSCHAFT ZUR FÖRDERUNG DES TOURISMUS SCHLUSSBERICHT ABSCHNITT 4 - ADMINISTRATIVE UND ORGANISATORISCHE ASPEKTE • 121 122 123 Von den 36 Beschäftigten können nach unserer Schätzung 10 (28%) als "Tourismusexperten" eingestuft werden (Wir definieren "Tourismusexperte" als jemanden, der von einem Ministerium für Tourismus oder ähnlichem abgestellt wurde, der in der Branche gearbeitet hat oder über einen dementsprechenden Abschluß verfügt). Bestimmte andere Beschäftigte hatten vor dem Eintritt in die Abteilung Erfahrung im Bereich Tourismus "bei der Arbeit" gesammelt. Plandurchführungsverfahren und Administrative Verfahren Der Plan wurde in drei Jahresarbeitsprogrammen durchgeführt. Ein "Zeitplan der vordringlichen Aufgaben" für 1993 war im Plan festgelegt. Die Prioritäten und Arbeitsprogramme für 1994 und 1995 wurden von der GD XXIII aufgestellt und zusammen mit dem Managementausschuß bewilligt. 124 Die Verausgabe der Mittel erfolgte aufgrund fünf verschiedener Verfahren: a b c d e öffentliche Aufforderung zur Angebotsabgabe (veröffentlicht im Official Journal) für 100% finanzierte Aktionen. Insgesamt wurden 15 Projekte durch dieses Verfahren finanziert (7 1993, 4 1994, 4 1995), was eine Gesamtausgabe von 3,68 Millionen Ecu darstellt. öffentliche Aufforderung zur Projektvorlage ( veröffentlicht im Official Journal) für kofinanzierte Aktionen (gemeinschaftsfinanziert bis maximal 60%). Insgesamt wurden 74 kofinanziert (35 193, 23 1994, 16 1995), was eine Gesamtausgabe von 8,45 Millionen Ecu darstellt. 25 kofinanzierte Projekte wurden durch den Subventionsausschuß der GD XXIII unterstützt, d. h. ohne ein Wettbewerbsverfahren (14 1993, 7 1994 und 4 1995), was eine Gesamtausgabe von 1,43 Millionen Ecu darstellt. 73 Direktvertäge, davon 43 für die Entwicklung der Statistik der Gemeinschaft (2 1993,20 1994 und 51 1995), was einer Gesamtausgabe von 5,95 Millionen Ecu entspricht, von denen 84% an Mitgliedsstaaten gingen. und durch beschränkte Auswahlverfahren in fünf Fällen (zwei Pilotprojekte und drei Konferenzen), was einer Gesamtausgabe von 251000 Ecu darstellt. 4. 2 - Bewertung bestehender Maßnahmen 125 126 127 Unsere Bewertung basiert auf der Sekundäranalyse der bestehenden Verfahren und der Beschäftigungsstatistiken; auf der im Verlauf der Fallstudien gesammelten Daten und der Prüfung von Projektakten; auf den Ergebnissen unserer Befragungen des Personals der Tourismusabteilung, von Mitgliedern des Managementausschußes und des Konsultativausschuß. Wir haben ebenfalls einen Großteil der Sitzungsprotokolle dieser Ausschüsse geprüft. Beziehungen zu externen Organisationen Die Kontakte mit der Reisebranche waren nicht intensiv genug. Hauptkontakte außerhalb der Regierung bestehen mit Verbänden und mit verschiedenartigen Pressure-groups sowie mit Beratern. Offensichtlich hat die Abteilung kein klares und operatives Konzept des aktuellen Mechanismus von "Marktpositionierung" gegenüber Wettbewerb und in Bezug auf komplementäre Serviceanbieter wie nationalen Toursimusbehörden, bedeutende internationale Verbände (wie ETC, IATA, WTTC, WTO), 27 Schlussbericht - V2. 0 - Übersetzung aus dem Englischen ^ BEWERTUNG DES AKTIONSPLANS DER GEMEINSCHAFT ZUR FÖRDERUNG DES TOURISMUS SCHLUSSBERICHT ABSCHNITT 4 - ADMINISTRATIVE UND ORGANISATORISCHE ASPEKTE 0 komplementäre wie intern konkurrierende Serviceanbieter wie DGI, DG VIII und andere Direktorate der EG. Administrative Maßnahmen und Verfahren 128 129 130 131 132 Administrative Maßnahmen und Verfahren waren bei Beginn der Plandurchführungsphase unzureichend, haben sich jedoch in Jahren 1994 und 1995 merklich verbessert. Die einzelnen Mitglieder des Personals sind eindeutig äußerst engagiert und fleißig; Es besteht eine Überbelastung mit administrativen Aufgaben, und die Gründe hierfür wie auch die Effizienz dieser Situation sind nicht immer klar ersichtlich. Zwischen Qualitätsarbeit (Projektausarbeitung, Standortbesichtigungen, Kontakte mit Auftragnehmern) und administrativen Aufgaben besteht ein ungünstiges Verhältnis. Die Kommunikationskanäle der DG XXIII wie der interne Entscheidungsprozeß sind langwierig, bürokratisch und langsam. Die Arbeitsmoral des Personals ist vergleichsweise gedrückt und die Beschäftigten zeigen beispielhafte Belastbarkeit. Die niedrige Arbeitsmoral ist teilweise auf die oben genannten Faktoren zurückzuführen (administrative Überlastung, langwierige Kommunikationskanäle, etc. ), ist aber auch die Folge negativer interner Auswirkungen im Zusammenhang mit Beschuldigungen von leitenden Mitgliedern des Personals, die Reputation und das öffentliche Bild der Abteilung beschädigt haben. Unserer Beobachtung nach ist der Umfang der von der Abteilung ausgeführten administrativen Aufgaben beachtlich. Nach eigenen Schätzungen erhält die Abteilung wöchentlich ungefähr 100 externe Schreiben. Das Telephon "klingelt ununterbrochen". Die Abteilung erhält regelmäßig parlamentarische Anfragen, gewöhnlich mit kurzfristiger Terminsetzung. Viele Dokumente müssen übersetzt und wegen einer Software-Unverträglichkeit mit der Übersetzungsabteilung (Translation Office) in Luxemburg und dem DG XXIII oft vorformatiert werden. 133 Zusätzlich haben wir folgende Mängel im Personalbereich identifiziert: a b c d e hohe Fluktuation niedrige Quote an "Tourismusexperten" und generell unzureichend vorhandene touristische Fachkenntnisse unzureichende Ausbildung (z. B. im Bereich Finanz- und Projektmanagement) Personalunterbesetzung in der Finanzverwaltung hohe Zahl an Praktikanten: zeitaufwendige Einlernphase nötig bevor effektiv einsetzbar 134 Angesichts der begrenzten Personalresourcen der Abteilung war die Plandurchführung in Form einer Finanzierung so vieler Projekte und Studien (hauptsächlich durch öffentliche Ausschreibungen) schlecht konzipiert, was die umfangreiche administrative Inanspruchnahme eines solchen Ansatzes, wie in Tabelle 4. 1 illustriert, anbelangt. Letztere gibt eine Analyse der Resultate der verschiedenen öffentlichen Ausschreibungen im Official Journal. 28 Schlussbericht - V2. 0 - Übersetzung aus dem Englischen 6G BEWERTUNG DES AKTIONSPLANS DER GEMEINSCHAFT ZUR FÖRDERUNG DES TOURISMUS SCHLUSSBERICHT ABSCHNITT 4 - ADMINISTRATIVE UND ORGANISATORISCHE ASPEKTE • Tabelle 4. 1 - Projektauswahl. Aufruf zur Projektvorlage (Teilfinanzierte Projekte) Stufe 1 Formale Bedingungen Stufe 2 Prüfung Stufe 3 umfassende Bewertung Endauswahl 1993 1994 1995 368 (86 abgelehnt) 282 (158 abgelehnt) 124 (63 abgelehnt) 61 in engerer Auswahl 33 ausgewählt 281 (28 abgelehnt) 253 (139 abgelehnt) 114 (93 abgelehnt) 21 ausgewählt 288 (39 abgelehnt) 249 (130 abgelehnt) 119 (72 abgelehnt) 47 in engerer Auswahl 15 ausgewählt 135 136 137 138 Eine negative Folge von unzureichender Personalausstattung und bestehenden Verfahren war die schlechte Qualität einer Anzahl von ausgewählten Projekten hinsichtlich mangelnder klarer Zielsetzungen und dem Fehlen eines starken Projektteams oder was ein sehr geringes innovatives Potential anbelangt. Die im Verlauf der öffentlichen Aufforderungen zur Angebotsabgabe und Projektvorlage im Jahr 1995 ausgewählten Projekte zeigen eine deutliche Qualitätsverbesserung, und die Erwartungen bzgl. guter Resultate sind hochgesteckt. Die Aufgabenstellung der Aufforderungen zur Angebotsabgabe und Projektvorlage war sehr schlecht und unklar formuliert. Insbesondere die nachzuweisenden Leistungen und die Bedingungen für Fortsetzungsmöglichkeiten von Projekten wurden nicht angemessen behandelt. Laufende Verträge zeigen eine deutlich verbesserte Definition der Leistungen, allerdings könnte dies noch weiter verbessert werden durch die Angabe von präziser meßbaren Indikatoren wie z. B. der angestrebten Teilnehmerzahl bei Seminaren und Konferenzen. Auftragnehmer sollten allerdings angehalten werden, in ihren Abschlußberichten so weit wie möglich speziell zu den in ihren Verträgen festgelegten Zielsetzungen und Leistungen Stellung zu nehmen. Offensichtlich wurden in bestimmten Fällen Projekte aus "politischen" Gründen ausgewählt, um eine "faire" Verteilung von Mitteln unter den Mitgliedsstaaten zu erzielen. Hier sollten effizientere Verfahren konzipiert werden. Wie aus der Studie zur Auswahl des Auftragnehmers für die Tourismus- und Umweltprojekte im Jahr 1995 ersichtlich, stellen die gegenwärtig bestehenden Verfahren eine entscheidende Verbesserung dar. Deutlich verbesserte Verfahren und Formen wurden eingeführt einschließlich eines Fortschrittsberichtes und eines Zwischenprüfung zum Zeitpunkt des Zwischenberichts durch die Abteilung. Das Bewertungsverfahren (wie in internen Erläuterungen zum Bewertungsverfahren beschrieben) ist jetzt gut strukturiert. 139 Allerdings gibt es nach wie vor fehlende Klarheit auf verschiedenen Gebieten: a b ob und inwiefern politische und geographische Faktoren in einem frühen Stadium mitberücksichtigt werden die Frage der Konsultation anderer Generaldirektionen bzgl. vorgeschlagener Projekte vor einer abschließenden Auswahl 140 Wir halten die Tatsache, daß vor einer abschließenden Auswahl die Bewertung und Prüfung von Projekten ohne jegliche Mitarbeit offizieller Vertreter oder Experten außerhalb des DG XXIII stattfindet, für sehr bedenklich. Obwohl dies offenbar der allgemein üblichen Verfahrensweise bei der 29 Schlussbericht - V2. 0 - Übersetzung aus dem Englischen G i BEWERTUNG DES AKTIONSPLANS DER GEMEINSCHAFT ZUR FÖRDERUNG DES TOURISMUS SCHLUSSBERICHT ABSCHNITT 4 -ADMINISTRATIVE UND ORGANISATORISCHE ASPEKTE O 141 142 Kommission entspricht, halten wir es für unangemessen. Bis 1995 wurden meßbare Leistungsindikatoren nicht von vornherein (z. B. als Teil des Auftragnehmervertrages) systematisch definiert. Ohne objektive Daten ist es sowohl für die Auftragnehmer wie für die Prüfer schwierig, Fortschritte mit Erwartungen zu vergleichen. Das Finanzmanagement war während der ersten Jahre der Plandurchführung schlecht, hat sich jedoch im folgenden verbessert. Weitere Verbesserungen sind notwendig. Schlechte Leistungen im Bereich des Finanzmanagements sind nicht nur auf das Mißmanagement leitender Angestellte zurückzuführen (die 1995 entlassen wurden), sondern auch auf unzureichende Systeme (wie mangelnde Anwendung von Informationstechnologie), die ungenügende Ausbildung des Personals und eine unzulängliche Personalausstattung (lediglich ein Stufe B Angestellter während der gesamten Plandurchführung). 4. 3 - Empfehlungen Beziehungen mit externen Organisationen 143 Die Effizienz des Plans könnte gesteigert werden durch: a b c d e f die Verbesserung der Partnerschaft mit Mitgliedsstaaten. Die Abteilung könnte den Mitgliedern des Managementausschusses eine Reihe von Vorschlägen unterbreiten und dieses Thema auf die Tagesordnung des nächsten Treffens setzen. das Anregen einer aktiveren Rolle der verschiedenen Ausschüsse mit Unterstützung durch Experten bei der Identifikation von Projekten (innovativen, transeuropäischen, gut ausgestatteten, etc. ) ie Verbesserung von Konsultationsverfahren mit der Industrie, z. B. durch die Einrichtung von ad-hoc-Arbeitsgruppen die Beteiligung der nationalen Fremdenverkehrsämter die Beteiligung von anderen Generaldirektionen beim Auswahlverfahren vor der abschließenden Auswahl durch das DG XXIII die Beteiligung unabhängiger externer Experten beim Auswahlverfahren (Eine Möglichkeit wäre, daß jeder Mitgliedsstaat einen oder zwei Experten benennt, der/die zur Prüfung der durch potentielle Auftragnehmer anderer Mitgliedsstaaten eingereichten Projektvorschlägen berufen wird/werden. ) 144 145 146 Ganz allgemein betrachtet besteht die Notwendigkeit, die Beteiligung relevanter Teilhaber/Partner auszudehnen mit dem Ziel, Eigentum und Engagement auf eine breitere Basis zu stellen. Die (Management-, Beratungs- und Konsultativ-) Ausschüsse könnten zur Hauptplattform für die Verbreitung von Resultaten der von der Abteilung finanzierten oder ausgeführten Aktivitäten werden. Diese Ausschüsse könnten ferner die Tourismusabteilung' bei der Identifikation von Bedürfnissen (z. B. möglichen Pilotprojekten) und bei der Sicherstellung, daß Finanzierung durch die EG nicht zur Verdopplung von existierenden Initiativen führt, unterstützen. Unabhängige Experten könnten eine ähnliche Rolle erfüllen. 30 Schlussbericht - V2. 0 • Übersetzung aus dem Englischen tf BEWERTUNG DES AKTIONSPLANS DER GEMEINSCHAFT ZUR FÖRDERUNG DES TOURISMUS SCHLUSSBERICHT ABSCHNITT 4 -ADMINISTRATIVE UND ORGANISATORISCHE ASPEKTE • 147 Die GD XXIII war im Bereich der Koordination innerhalb der Kommission sehr aktiv. Die Koordination mit anderen DGs ist eine sehr wichtige Aufgabe für die Abteilung und muß noch mehr betont werden. Die Abteilung sollte in diesem Bereich versuchen, einen Standard zu setzten. Diese Rolle hat verschiedene Facetten wie die Einbringung von Tourismus in den Einzugsbereich anderer Programme der EG und das Informieren der Beteiligten in der Tourismusindustrie über laufende Entwicklungen in der Kommission. Personalpolitik 148 Im Bereich der Personalpolitik sollten folgende Korrektivmaßnahmen erwogen werden: a b die Reduzierung der Fluktuation die Verbesserung der internen technischen Tourismusexpertise, z. B. durch das Abstellen von Personal aus den nationalen Fremdenverkehrsämtern und durch die Verbesserung des Angebotes der Personalausbildung c eine umfassendere Bereitstellung von Weiterbildungsmöglichkeiten für das Personal (für alle Stufen) d die Überprüfung der vorhandenen Informationstechnologie 149 150 151 Administrative Maßnahmen und Verfahren Zur Etablierung von administrativen Standards sollte die Abteilung ihre administrativen Maßnahmen mit dem Ziel überprüfen, eine Anzahl von Leistungsindikatoren und Zielsetzungen zu identifizieren. Beispielsweise daß der Empfang jedes externen Schreibens innerhalb von fünf Tagen bestätigt wird (per Fax, Telephon oder Brief) und ein Antwortschreiben innerhalb von 15 Werktagen (falls realistisch) zugesandt wird. Interne Verfahren müssen überarbeitet werden, um freie Zeit für die Ausarbeitung, Kontrolle und nachfassende Prüfung von Projekten zu gewinnen. Das Personal verwendet offensichtlich unverhältnismäßig viel Zeit auf letztlich unproduktive Schreibarbeit. Die Kontrolle und Bewertung von Projekten muß verstärkt werden, und ganz allgemein müssen einfache und effiziente Verfahren etabliert werden, und zwar zu Beginn und nicht im nachhinein. Gleichfalls sollten mehr Vorortinspektionen durchgeführt werden. Kontroll- und Bewertungsverfahren sollten anhand der folgenden Empfehlungen überprüft werden; einige der Elemente werden offensichtlich bereits umgesetzt: a b c die Einführung von einfachen Verfahren zur Kontrolle und Bewertung der Aktionen während ihrer Durchführung (laufende Kontrolle und Bewertung) die Einrichtung von ad-hoc-Arbeitsgruppen zur Ausarbeitung, Steuerung und Bewertung von Aktionen. Zu diesen Gruppen sollten einige anerkannte und relevante Experten sowie Vertreter von direkt betroffenen privaten und öffentlichen Partnern gehören. Inauftraggeben einer Zwischenprüfung bei Halbzeit des Plans mit dem Ziel, erste Schlußfolgerungen zu ziehen, Korrektivmaßnahmen zu ergreifen und das Konzept zukünftiger Aktionen entsprechend zu verbessern 31 Schlussbericht - V2. 0 - Übersetzung aus dem Englischen 6? BEWERTUNG DES AKTIONSPLANS DER GEMEINSCHAFT ZUR FÖRDERUNG DES TOURISMUS SCHLUSSBERICHT ABSCHNITT 4 - ADMINISTRATIVE UND ORGANISATORISCHE ASPEKTE • d e f g eine wesentlich stärkere Beteiligung des DG XXIII bei der (partnerschaftlichen) Kontrolle der Auftragnehmer. Dies würde häufigere Besuche bei Auftragnehmern sowie häufigere Teilnahme an wichtigen Veranstaltungen (z. B. Konferenzen, Workshops) und eine systematischere nachfassende Prüfung erfordern. längerfristig angelegte nachfassende Prüfungen von abgeschlossenen Projekten mit Vorortinspektionen oder telephonischem Nachfassen. Als zentrale Aspekte sollen berücksichtigt werden: Fortsetzungsmöglichkeiten, Ergebnisse, Kommerzialisierung und die Verbreitung von Resultaten die Abteilung sollte überlegen, sich die Erfahrungen von anderen GDs und Programmen zunutze zu machen, insbesondere im Bereich von Kontroll- und Bewertungsverfahren, und den Kodex bester Verfahrensregeln anderer Generaldirektionen der Kommission zu übernehmen. Die GD I und GD VIII haben z. B. ihr Verfahren bei Projektentwürfen standardisiert auf der Basis des sogenannten "Logischen Rahmen"-Verfahrens, das ausführlich von der Kommission dokumentiert ist und zur Ausbildung nicht nur von EG-Personal, sondern auch von Partnern, z. B. Beratern, benutzt wird. eine Kopie aller im Laufe einer Aktion erstellten Kontroll- und Bewertungsformulare sollte zentral hinterlegt und regelmäßig analysiert werden (etwa alle sechs Monate). Ein kurzer zusammenfassender Bericht aller zentralen Analysen sollte erstellt und in den GDs und den anderen Direktionen zirkuliert werden. 152 Verfahren zur adäquaten VerbreitungA/erteilung von Projektresultaten sollten erwogen werden. Die Möglichkeiten umfassen unter anderem: a b Mittel zum Zeitpunkt der Ausarbeitung/Auswahl im Projektbudget festzulegen (dies ist 1995 offenbar bereits geschehen) in relevanten Fällen die letzte Teilzahlung abhängig zu machen von der Erstellung einer veröffentlichbaren Leistungsaufstellung, wobei eine Publikation explizit als Leistung im Vertrag aufgeführt werden muß. Ein rigoroses und kontinuierliches Voranmeldesystem für alJe Berater zwecks Registrierung einiger wesentlicher Informationen hätte sowohl einige der Probleme im Zusammenhang mit "Phantomfirmen" vermeiden können, als auch als eine Absicherung im Falle von Rechtsstreits wie bei der Verfolgung anderer Probleme gedient. Eine Möglichkeit wäre, ein Verfahren einzuführen, bei dem Berater aufgefordert werden, regelmäßig ihr Interesse an einer Registrierung auf der Liste zu bestätigen, wobei bei Unterlassung ihr Name automatisch gelöscht wird. Bei allen Projekten mit Projektleistungen in Medienform (Disketten, CDs, Videokassetten, etc. ) sollten diese separat von einem geeigneten Team aus technischen und professionellen Mitarbeitern ausgewertet werden. Einige der vorliegenden integrierten Projektleistungen wurden (unseres Wissens nach) nicht geprüft. Einige Projektleistungen liegen in abweichenden Formaten vor. Die GD XXIII sollte das Format für Projektleistungen festlegen, z. B. eine Kopie aller Videos im VHS-Format und Disketten in PC-Format sofern nicht anders angegeben. 153 154 155 32 Schlussbericht - V2. 0 - Übersetzung aus dem Englischen V<? BEWERTUNG DES AKTIONSPLANS DER GEMEINSCHAFT ZUR FÖRDERUNG DES TOURISMUS SCHLUSSBERICHT ABSCHNITT 4 - ADMINISTRATIVE UND ORGANISATORISCHE ASPEKTE • 156 Andere Korrektivmaßnahmen, die Abteilung erwägen sollte, sind: a b c d die Reduzierung der Anzahl von Projekten und Studien mit dem Ziel, die individuelle Breitenwirkung zu maximieren und den Verwaltungsaufwand einzudämmen die Überprüfung des Aufrufverfahrens zur Projektvorlage mit dem Ziel, den Verwaltungsaufwand einzudämmen und die Effizienz des Verfahrens zu maximieren. den proportionalen Ausbau von Treffen, die auf ein Thema oder ein technisches Problem bezogen organisiert werden, und die drastische Reduzierung von formellen Treffen, die zu oft durch die Passivität der Anwesenden charakterisiert sind. die Herausgabe eines Mitteilungsblattes oder ähnlichem (vielleicht einschließlich einer Kopie im Internet) für die Präsentation der Aktivitäten der Tourismusabteilung. Die internen Informationssysteme (z. B. Projektdatenbanken) sollten verbessert werden, um mehr Managementinformationen zur Unterstützung des Personals zu produzieren, und die systematische und allgemeine Nutzung von E-mail zur Verbesserung der Kommunikation mit der GD und mit anderen GDs sollte erwogen werden. Die Abteilung sollte mehr Autonomie in einer Reihe von strikt operativen Bereichen wie dem Budgetmanagement für Missionen erhalten. Die Abteilung sollte imstande sein, schnell und flexibel auf die Bedürfnisse von Projektdurchführungen (Vorortinspektionen, Teilnahme an Workshops, etc. ) innerhalb der klaren Grenzen eines festgesetzten Haushaltsplans zu reagieren. Diese Maßnahme sollte die Abteilung selbstverständlich nicht weniger rechenschaftspflichtig oder transparent machen, sondern schlicht effizienter. Verschiedenes Timing. Der einjährige Zyklus des Plans hatte einen negativen Einfluß auf die Qualität der ausgewählten Projekte und ihre Durchführung. Eine längere Zeitspanne ist sicherlich nötig (z. B. drei Jahre), und Projekte sollten die speziellen jahreszeitlichen Erwägungen der Industrie in Betracht ziehen. Kofinanzierung. Eine ganze Reihe von Problemen im Bereich der Kofinanzierung müssen angegangen werden. Die Maximalgrenze von 60% für EG-Beiträge sollte überprüft und möglicherweise flexibler gestaltet werden. Andere Problemkreise betreffen die Frage, wie man das tatsächliche Bestehen anderer Finanzierungsquellen überprüfen kann und wie die Finanzierung von bereits begonnenen oder abgeschlossenen Projekten vermieden werden kann. 157 158 159 160 161 EG-Logo. Der fortgesetzte Gebrauch des EG-Logos sollte kontrolliert werden: Nur gute Projekte sollten berechtigt sein, das EG-Logo zu benützten. Probleme der Registrierung sollten geklärt und gelöst werden. 33 Schlussbericht - V2. 0 • Übersetzung aus dem Englischen BEWERTUNG DES AKTIONSPLANS DER GEMEINSCHAFT ZUR FÖRDERUNG DES TOURISMUS SCHLUSSBERICHT ABSCHNITT 5 - BEWERTUNG DURCH DIE AUFTRAGNEHMER m ABSCHNITT 5 - BEWERTUNG DURCH DIE AUFTRAGNEHMER 5. 1 - Methodologie 162 Für eine Bewertung der Hauptaspekte der (Studien- und) Projektdurchführung durch die Auftragnehmer sandten wir einen kurzen Fragebogen an 11 Auftragnehmer zu den Projekten der Jahre 1993 und 1994. Dieser Fragebogen behandelt die folgenden Aspekte: a b c d e Projektbeschreibung Zielrealisierung Projektdurchführung Bewertung verschiedener Aspekte der Projektdurchführung Schlußfolgerungen, Empfehlungen, Vorschläge und Kodex bester Verfahrensregeln 163 164 Für die benützte Proforma siehe Anhang IV. Bitte beachten Sie, daß die Bezeichnung "Projekt" in diesem Abschnitt sowohl die im Zusammenhang mit dem Plan finanzierten Projekte als auch Studien bezeichnet. Obwohl die Auftragnehmer informiert wurden, daß ihre individuellen Antworten gegenüber Price Waterhouse als privat und vertraulich behandelt, und lediglich vor einer Diskussion mit der GD XXIII zusammenfassend ausgewertet würden, denken wir, daß aufgrund des Selbsteinschätzungscharakters der Fragen bei der Gesamtbewertunq des Projektes (Tabelle 5. 1 und 5. 2) eine gewisse Verzerrung besteht. Um diesem Umstand gerecht zu werden, haben wir bestimmte Antworten mit Vorsicht behandelt. Wir denken allerdings nicht, daß diese Verzerrung einen entscheidenden Einfluß auf andere Teile des Fragebogen wie der Bewertung der verschiedenen Aspekte der Projektdurchführung hat. 5. 2 - Analyse 165 Auf 77 ausgesandte Fragebögen erhielten wir 47 Antworten, was einer Antwortrate von 61 % entspricht. Die Rate an gültigen Antworten variierte zwischen den einzelnen Fragen, und es gab normalerweise zwischen 42 und 36 gültige Anworten. Zielrealisierungsquote 166 Wir baten die Auftragnehmer um eine Bewertung der Realisierungsquote der Projektzielsetzungen. Mehr als die Hälfte der Auftragnehmer antwortete, daß sie bei der Realisierung von Projekzielsetzungen sehr erfolgreich waren, während ein Drittel angab, daß sie ziemlich erfolgreich waren. Insgesamt fanden 86% der Befragten, daß sie bei der Realisierung ihrer zentralen Aktionszielsetzungen erfolgreich waren. Es besteht kein markanter Unterschied zwischen Projekten der Jahre 1993 und 1994. Tabelle 5. 1 faßt im folgenden die Ergebnisse zusammen. 34 Schlussbericht - V2. 0 • Übersetzung aus dem Englischen BEWERTUNG DES AKTIONSPLANS DER GEMEINSCHAFT ZUR FORDERUNG DES TOURISMUS SCHLUSSBERICHT ABSCHNITT 5 - BEWERTUNG DURCH DIE AUFTRAGNEHMER • Tabelle 5. 1 - Zielrealisierungsquote Nicht Bedeutung erfolgreich Nicht Sehr erfolgreich Ziemlich erfolgreich Sehr erfolgreich Gemischt 0 2 7 8 9 12 2 1 Ohne oder keine Antwort 1 0 1993 Gültige Anworten: 19 1994 Gültige Antworten: 23 Gültige Antworten insgesamt: 42 0 0 0 2 (5%) 15 (36%) 21 (50%) 3 (7%) 1 (2%) Zusätzlich: Was wäre ohne die Finanzierung durch den Plan passiert 167 Um eine Bewertung der Additionalität des Plans zu erhalten, fragten wir die Auftragnehmer, was ohne die EG-Finanzierung passiert wäre. Die Mehrzahl der Befragten (58%) hielt die EG-Finanzierung für additional, d. h. das Projekt wäre ohne den Plan nicht durchgeführt worden, während weitere 36% annahmen, das Projekt wäre später oder in verkleinertem Maßstab durchgeführt worden. Projektdurchführungen 168 Wir baten die Auftragnehmer außerdem, eine Bewertung der verschiedenen Aspekte der Projektdurchführung sowie eine Gesamtbewertung der Projektdurchführung abzugeben. Tabelle 5. 2 - Gesamtbewertung der Projektdurchfü firung Schlecht oder Bedeutung sehr schlecht Durchschnit tlich Gut Sehr gut Weiß nicht Ohne oder keine Antwort 1993 Gültige Anworten: 19 1994 Gültige Antworten: 23 Gültige Antworten insgesamt: 42 2 (10%) 4 (21%) 0 0 2 (5%) 4 (10%) 7 (37%) 15 (65%) 22 (52%) 6 (32%) 7 (31%) 13 (31%) 0 1 (4%) 1 (2%) 0 0 0 169 Tabelle 5. 2 zeigt, daß 83% der Befragten die Projektdurchführung als gut oder sehr gut bewerten. Diese positive Bewertung erscheint angesichts der Tatsache, daß die Auftragnehmer eigentlich größtenteils eine Einschätzung ihrer eigenen Arbeitsqualität vornehmen, nicht überraschend. Bei der 37 Schlussbericht - V2. 0 - Übersetzung aus dem Englischen 1-1 BEWERTUNG DES AKTIONSPLANS DER GEMEINSCHAFT ZUR FÖRDERUNG DES TOURISMUS SCHLUSSBERICHT ABSCHNITT 5 - BEWERTUNG DURCH DIE AUFTRAGNEHMER m Frage nach der Bewertung der verschiedenen Komponenten der Projektdurchführung zeichnen die Antworten der Auftragnehmer ein weitaus weniger rosiges Bild der Lage wie aus Tabelle 5. 3 hervorgeht. Tabelle 5. 3 - Bewertung der Projektdurchführung' Indikatoren A - Planung & Vorbereitung AI - Klarheit der Zielsetzungen A2 - Qualität des Projektentwurfs A3 - Effizienz von Beteiligung der Partnern bei der Vorbereitung und Planung B - Verbreitung B1 - Nachfassende Prüfung nach Projektende B2 - Verbreitung von Hauptresultaten C - Management durch das Personal der Tourismusabteilung C1 - Finanzielle & administrative Kontrolle durch das Personal der Tourismusabteilung C2 - Gesamteffizienz des Personals der Tourismusabteilung C3 - Reaktionsbereitschaft des Personals der Tourismusabteilung D - Koordination D1-Qualität der Kontakte zwischen dem Personal der Tourismusabteilung und anderen Partnern D2 - Koordination mit anderen EG-Abteilungen und Nicht-EG-Abteilungen "Unzufriedene"** Auftragnehmer (Zahl der Antworten) Als % der gültigen Antworten insgesamt 5 5 3 16 10 15 13 9 12 9 11 7 9 8 14% 12% 7% 38% 24% 36% 31 % 2 1% 29% 2 1% 26% 17% 2 1% 19% * Mehrfachantworten möglich ** Als Gesamtzahl der Antworten in drei Kategorien: durchschnittlich, schlecht, sehr schlecht 170 Tabelle 5. 3 oben zeigt die Verteilung von Mängeln, Schwachpunkten und verbesserungswürdigen Teilbereichen. Die Hauptmängel/-schwachpunkte bzgl. der Projektdurchführung sind dementsprechend in den folgenden Teilbereichen zu finden: (1) (2) Effizienz der Beteiligung von Partnern bei der Vorbereitung und Planung: 38% der Auftragnehmer hatten Schwierigkeiten in diesem Bereich. Verbreitung und Nachfassen: Diese Bereiche werden eindeutig als die schwächsten Aspekte der Projektdurchführung gesehen; ungefähr ein Drittel der Auftragnehmer halten die nachfassende Prüfung nach Projektende und die Verbreitung der Resultate für nicht zufriedenstellend. 38 Schlussbericht - V2. 0 - Übersetzung aus dem Englischen -# BEWERTUNG DES AKTIONSPLANS DER GEMEINSCHAFT ZUR FÖRDERUNG DES TOURISMUS SCHLUSSBERICHT ABSCHNITT 5 - BEWERTUNG DURCH DIE AUFTRAGNEHMER O (3) Management durch das Personal der Tourismusabteilung: Mehr als ein Viertel der Befragten waren nicht zufrieden mit der Qualität der finanziellen und administrativen Kontrolle und der Reaktionsbereitschaft des Personals der Abteilung. 5. 3 - Schlußfolgerungen. Empfehlungen. Vorschläge und beste Verfahrensregeln 171 Zusätzlich wurden von den Auftragnehmern, die auf unsere Fragebögen antworteten, eine Anzahl von Schlußfolgerungen/Empfehlungen/Vorschlägen vorgebracht. 172 173 174 175 176 177 Kontrolle und Bewertung Eine bessere Kommunikation zwischen der Abteilung, dem Projektkoordinator und anderen Projektbeteiligten ist von zentraler Bedeutung. Insbesondere während der Vorbereitungs- /Planungsphase eines Projektes ist eine bessere Kooperation zwischen der Abteilung und den Auftragnehmern nötig. Mehr Austausch von Informationen über (frühere, laufende) Projekte in ähnlichen Interventionsbereichen. Die DG XXIII sollte die finanzierten Projekte strenger überwachen. Es wird gleichfalls der Wunsch nach mehr direkten Kontakten (wie Vorortinspektionen) mit Vertretern der Abteilung geäußert. Erfolgs- sowie Zielindikatoren sollten zu Beginn eines Projektes angegeben (und soweit wie möglich quantifiziert) werden. Verfahren der DG XXIII sollten vereinfacht und geradliniger gemacht werden. Insbesondere der Entscheidungsprozess muß viel effizienter gestaltet werden. Schritte müssen unternommen werden, um die Reaktionsbereitschaft des Personals der GD XXIII zu verbessern. Nachfassen und Verbreitung der Resultate 178 Folgende Vorschläge wurden zur Verbesserung der Verbreitung von Resultaten gemacht: a b c Kopien wichtiger Projektleistungen unter allen Auftragnehmern zirkulieren zu lassen Mittel für die Verbreitung und Verteilung der Hauptprojektresultate im Projektbudget festzulegen im Budget, wo relevant, ein Element für das Marketing des Projektergebnisses einzubauen. 179 Mehr Überlegungen sollten bzgl. der Fortsetzungsmöglichkeiten von Aktionen angestellt werden. 39 Schlussbericht - V2. 0 - Übersetzung aus dem Englischen EVALUATION OF THE ACTION PUN TO ASSIST TOURISM APPENDIX I - DESCRIPTIVE STATISTICS OF ACTIONS • This appendix contains the database of the actions implemented under the Plan. Key for Classification of Actions by Type 1 = Improving knowledge (includes statistics, studies and consultation) 2 = Staggering holidays 31 = Transnational 32 = Technology 33 = PECO (Eastern and Central European Countries) 4 = Tourists as consumers 5 = Cultural tourism 6 = Tourism and environment 7 = Rural tourism 8 = Social tourism 9 = Youth tourism 10 = Training 11 = Promotion Final Report-V2. 0 <j£ APPENDIX EVALUATION OF THE COMMUNITY ACTION PLAN TO ASSIST TOURISM TOURISM AC1 HON PLAN - PROJECTS & STUDIES 1993-1995 | Contract Number Main Contractor Initial Budget (ECU) Type or ! Action ' 1993 ! Delvico Bates GIAT Forum Dello Svilluppo FIPE AA-Automobile Association International Interactive Multimedia GSI Transport Tourism Regione Toscana GEIST Club des Eurométropoles TIRS Chambre Régionale de Commerce Rhône-Alpes AGTE CISET [Province of North-Holland Instituto Geogrâfico National (IGN/CNIG) Wexford County Council Regione Emilia-Romagna Conselleria de Cultura, Educacio, i esports EETAA - Hellenic Agency Preseli Pembrokeshire Universität Oldenburg Interface Naturfreunde Landesberband Saarland R E D- Ruralité Environnement Dévelopement Royal National Institute for the Blind Landkreis Eisleben Ministero del Tourismo e dello Spettacolo Gruppo Clas System TV CEPFAR Fyn Tour Eurogites ETAG L & R Leisure PLC AIT/FIA Contour Mobility International Bates & Wacker Directors General de Turismo Mobility International Associano National de Jovens ETEN1 TURINFORM Frosti du Limousin DGF - Deutsche Gesellschaft für Freizeit EFCO TV5 ITE ETEN2 FEG CETOS Agrupacion de Asesores Mouvement HTL Conseil 93 180001 93 530001 93 540004 93 540007 93 540009 93 540010 93 540012 93 540013 93 540014 93 540015 93 540017 93 540018 93 540019 93 540020 93 540021 93 540022 93 540023 93 540024 93 540027 93 540028 93 540029 93 540030 93 540031 93 540032 93 540035 93 540036 93 540037 93 540039 93 540040 93 540041 93 540043 93 540044 93 540045 93 540046 93 540047 93 540048 93 540054 93 540055 93 540056 93 540058 93 540059 93 540060 93 540062 93 540063 93 540064 93 540066 93 540068 93 540069 93 540071 93 540072 93 540076 93 540077 93 540079 93 540080 93 540081 No projects 93: Total 1993: Mean value 93: Maximum 93: Minimum 93: -• • ' I i i j 111 1i 1 33 32 32 32 32 32 31 32 31 32 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 31 5 31 33 8 8 9 10 32 33 1 7 5 3 10 12 8 1 1 6 55 999628 697800 23250 50000 99000 120000 213200 200000 244635 130000 102300 96000 114000 61980 70O00 60606 63600 46075 90000 136445 29275 61000 36000 46000 49659 47586 102000 48000 105000 160000 15000 9840 34278 10200 220000 11400 49000 60000 42100 150000 50000 10189 100800 154890 32000 20000 120000 198000 200000 95750 20000 65000 199620 110258 381550 55 6663 121144 999628 9840 •000 ECU ECU ECU ECU APPENDIX EVALUATION OF THE COMMUNITY ACTION PLAN TO ASSIST TOURISM (TOURISM A C i ï ON PLAN - PROJECTS & STUDIES 1993-1995 ! ! I Contract Number j I 1994 Main Contractor Initial Budget (ECU) | Type of Action 94 540011 94 540018 94 540019 94 540023 94 540024 94 540025 94 540026 94 540027 94 540028 94 540029 94 540031 94 540032 94 540033 94 540034 94 540035 94 540036 94 540037 94 540039 94 540043 94 540044 94 540045 94 540046 94 540047 94 540048 94 540049 94 540050 94 540051 94 540053 94 540054 94 540064 94 540065 94 540067 94 540075 94 540077 94 900107 94 900118 94 900120 No projects 94: Total 1994: Mean value 94: Maximum 94: Minimum 94: Greek National Tourist Organisation (conference) Earthwatch Europe World Systems Europe Gemeinnutziger Verein zur Forderung der Region Sandl unteres Muhlviertl Naturfreunde Saarland Projekt Sanfter Tourismus SYGNA A/S FOTVE/FECTO - Fédération des Offices du Tourisme des Villes Européennes Royal National Institute for the Blind (RNIB) BC Brandenburg-Consult GmbH Universität Oldenburg/FB3 Forschungsstelle Niedersachsische - Nausa Baltic Tourism Cooperation Il Quartettone Foden Fyn Tour Arthur Andersen SA Horwath Axe Consultants-Tourisme Hôtellerie Loisirs Movimento Consumatori CTS Centro Turistico Studentesco e Giovanile Conference Etalement des Vacances Gruppo Clas Greta du Golfe Lancashire Enterprises Universidad de Deusto-Bilbao - Inst. de Estudios de Ocio Fondo Iberico para la Conservation de la Naturaleza ITD-lnstitute of Tourism and Services economics Hjoerring Business College EMI-Effective Management International Consorzio Civita (ARIFOC) Association Réunionaise Interprofessionelle pour l'Insertion et la Formation Continue Centre Méditérannéen d'Environnement d'Athènes ETOA - European Tour Operators Association AFI Alpenforschunginstitut Ministère de l'Equipement, Transports et Tourisme Atlas (Tilburg University) Concorde Travel Rita de Landtsheer European Travel Commission (ETC-CET) Agence Européenne pour la Culture - AEC (UNESCO) 43200 50000 249233 59694 94995 79175 195000 71587 99610 183300 129000 64031 49800 392600 333000 160610 167615 50963 167000 146830 62500 120000 127000 115000 195200 78995 176872 134416 102000 30187 104040 63553 50000 11100 71000 50000 51000 37 4330 117030 392600 11100 •000 ECU ECU ECU ECU 1 6 1 5 5 5 5 5 5| 5 5 5 5 1 1 4 9 2 5 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 11 1 1 33 33 2 9 5 37 APPENDIX EVALUATION OF THE COMMUNITY ACTION PLAN TO ASSIST TOURISM TOURISM ACTION PLAN - PROJECTS & STUDIES 1993-1995 Contract Number S v ^ S ^^ _ Initial Budget (ECU) Type of Action I 1995 95530001 95530002 95530003 95530004 95530005 95530006 95530008 95530009 95530010 95530011 95530012 95530013 95530014 95530015 95530016 95530017 95530018 95530019 95540013 95540014 95540015 95540016 95540017 95540018 95540019 95540027 95540028 95540030 95540031 95540032 95540033 95540034 95540035 95540037 95540038 95540039 95540040 95540041 95540042 95540043 95540044 95540045 95540046 95540047 95540048 95540049 95540050 95540054 95540055 95540056 95540057 95540058 95540059 9554006 95540060 95540061 95540062 95540063 95540065 95540066 95540067 95540068 95540069 95540070 95540072 95540075 95540076 95540079 95540080 No projects 95: ToUl 1995: Mean value 95: Maximum 95: Minimum 95: österreichisch Werbung JA) Statistics Finland (FIN) Ministère Equipement, Transports et Tourisme (F) The Stat. Bureau of Iceland (IS) Inst. National de Estadlstica (E) Inst. National de Statistiques (B) Stat. Norway (N) Danmarks Statistik (DK) Stat. Sweden (S) Stat. Portugal (P) Central Statistical Office - CSO (UK) Istituto Naz. di Stat. (I) Centraal Bureau Voor de Stat. (NL) ETI (L) Central Statistical Office - CSO (IRL) Stat. Bundesamt (D) Gruppo Clas (I) Nat. Stat. Service of Greece (GR) AFI Alpenforschunginstitut Gugg & Partner Delvico Bates Ministry of Communications Nortra Arthur Andersen Office Natinal du Tourisme Grand Prix - 2e meeting of jury Grand Prix - 2e meeting of jury HTL Conseil österr. Stat. Zent (A) Inst. Nat. de Stat. (B) Inst. Nat. de Stat (D) Inst. Nat. de Stat. (DK) Min. Eq. Transp. & Tourism Inst. Nat. de Stat. (GR) Inst. Nat. de Stat. (IRL) Inst. Nat. de Stat. (IS) Inst. Nat. de Stat. (I) Inst-Nat. de Stat. (L) - ETI Inst. Nat. de Stat. (NL) Inst. Nat. de Stat. (UK) Swedish Tourist Authority Inst-Nat. de Stat (P) Inst. Nat. de Stat. (N) Min. Comercio y Turismo - Secretaria General de Turismo (E) Inst. Nat. de Stat. (IRL) Gruppo Clas Conférence "Livre Vert" du 12/12 - SCIC CTA Economie & Export Analysis Gemeente Budel OING Lumières de la Méditerranée Kienbaum Dev. Services ASTER WTTC Inst. Nat. de Stat. (FIN) AENA - Aeropuerto de Palma de Mallorca Nord Info GmbH MEWCAT - Milos European Women's Cooperation for the Advancement in Tourism St Andrews Tourism Management Group The Tourism Company Mobility International University of Thessaly Azienda di Promozione Turistica del Mantovano ARGE Sanfte Mobilität NIT Messe Berlin (ITB) BIT, Milano Watch TV Pres. Consiglio Minis. Turismo Instituto Municipal de Formation y Empleo (Ayuntamiento de Granada) ! 40000 40000 120000 40000 120000 70000 40000 70000 40000 70000 120000 120000 70000 20000 70000 120000 259700 70000 27900 205000 499628 7500 9500 66742 7500 22100 12000 146450 130000 130000 230000 130000 230000 130000 130000 70000 230000 40000 130000 230000 130000 130000 70000 230000 130000 500240 84478 238792 38630 137670 156486 189390 631000 130000 91380 60700 178300 195757 127800 30000 152971 98552 190000 98749 99840 66121 40000 60000 163159 11 6 6 6 6 32 32 32 32 32 6 1 6 32 6 6 6 8 6 6 6 1 1 5 1 1 6 69 8764 127015 631000 7500 •000 ECU ECU ECU ECU Vf EVALUATION OF THE ACTION P UN TO ASSIST TOURISM APPENDIX II - CHECKLIST FOR INTERVIEWS OF KEY INFORMANTS • Final Report-V2. 0 %' EVALUATION OF THE TOURISM ACTION PLAN PROGRAMME - CHECKLIST 1 - Exposure to Tourism Action Plan PROMPTS: 1. 1- How familiar are you with the Tourism Action Plan programme? Please describe your exposure to Tourism Action Plan. 1. 2 - Please describe the objectives, the role of Tourism Action Plan as you perceive them? Did you perceive any significant change, evolution, trend? 1. 3 - If relevant, please describe your current involvement in area related to tourism policy. 2 - Interface with Tourism Action Plan (Co-Ordination. Complementarity. Overlap. Etc) PROMPTS: 2. 1 - Please describe the objectives of your programme and compare them with Tourism Action Plan in terms of: - objectives, priorities - instruments (means, techniques used) - processes. 2. 2 - In what manner and to what extent does Tourism Action Plan complement, duplicate, overlap or work at cross-purposes with other programmes? 2. 3 - Please assess the quality of the co-ordination between Tourism Action Plan activities and the activities undertaken by your programme. 3 - Assessment of the Rationale ol Tourism Action Plan: Does the Programme Make Sense? PROMPTS: 3. 1 - Are the activities and outputs of Tourism Action Plan consistent with its mandate and realistically linked to the attainment of objectives? 3. 2- To what extent are the objectives and mandate of Tourism Action Plan relevant (in the past, present, future)? 3. 3 - What should Tourism Action Plan 's role and activities look like in the future (exercise of wishful thinking)? 4 - Assessment of Impacts and Effects: What Has Happened As A Result of the Programme? PROMPTS : 4. 1 - What impacts and effects, both intended and unintended, resulted from carrying out Tourism Action Plan? 4. 2 - If relevant: do the (unintended ) negative effects outweigh the benefits of Tourism Action Plan? 4. 3 - Give examples, illustrations of success stories, also failures. 5 - Achievement of Programme Objectives: Has the Programme Achieved What Was Expected? PROMPTS : 5. 1 - In what manner and to what extent were the appropriate objectives achieved as a result of Tourism Action Plan? 5. 2 - What are the reasons for failures to meet objectives and can these be remedied? See above 4. 3 - Give examples, illustrations of success stories, also failures. 6 - Alternatives: Are There Better Ways of Achieving the Results/Objectives? PROMPTS : 6. 1 - Are there most cost-effective alternative programmes which might equally achieve the objectives? 6. 2 - Are there more cost-effective ways of delivering the existing programme? 7 - Lessons. Recommendations. Suggestions. Best Practices 7. 1 - Any key lessons/recommendations/suggestions to convey to Tourism Action Plan staff? 7. 2 - Any best practices from other programmes to convey to Tourism Action Plan staff? 8 - Overall Assessment 8. 1 - Main strengths of the Tourism Action Plan? 8. 2 - Main weaknesses/shortcomings of the TAP? 8. 3 - What should be done differently? 9r> EVALUATION OF THE ACTION P UN TO ASSIST TOURISM APPENDIX III - EVALUATION FICHE FOR ASSESSMENT BY PW EXPERTS JLJk W Final Report -V2. 0 %l Price Waterhouse - Evaluation of the TOURISM ACTION PLAN Proforma for Assessment by Expert Consultant Status of Assessment U Discussed w i th Project Official BEFORE completion ! U Discussed w i th Project Offical AFTER completion | LI To be completed U Pending issue(s) Project Title Contractants) Contract Number Project Official Documentation Used for Evaluation U Call for Tender l_J Proposal by Consultant LJ Contract U Proposal Assessment's by DGXXIII LJ In-House Interim Evaluation LJ In-House Final Evaluation LJ Final Report l_J Interim Report (only if final report not submitted) LJ Other Evidence If other, please specify: 1 Score (1-5) Comments 1 - Quality of Goal-Settina 1. 1 - Clarity of objectives in call for tender 1. 2- Quality of goal-setting in proposal 1. 3- Degree of innovation in the European context 1. 4 - Is the project transferable? 1. 5- Overall quality of project design Subtotal 2 - Outputs of the Projects - Incidence of Effects Score (1-5) Comments 2. 1 - Degree of achievement of objectives in terms of quantity 2. 2 - Degree of achievement of objectives in terms of quality Subtotal 2. 3 - What if any are the weaknesses of the project? 2. 4 - What if any are the positive outcomes of the project? X X fy? 3 - Final Report/Deliverable & FPIIPW Up J Score (1-5) Comments 3. 1 - Overall quality of final report (presentation, format) 3. 2 - Overall quality of final report/deliverable (contents) 3. 3 - Assessment of final deliverable in terms of distribution/dissemination( ie is the final deliverable of immediate use?) Subtotal 3 4 - Compliance with Article 4 of the Council Decision M 3 July 13921 Score (1-5) Comments ! 4. 1 - Cost-effectiveness 4. 2 - Impact on the Community tourist industry 4. 3 - Facilitate development of SMEs 4. 4 - Improve quality of tourist services 4. 5 - Encourage competition within EU 4. 6 - Increase competitiveness of EC tourist services 4. 7 - Conducive to preserving and protecting the environment 4. 8 -Conducive to preserving and protecting the cultural heritage 4. 9 - Conducive to preserving and protecting integrity of local populations 4. 1 0- Conducive to improving the provision of information and to the protection of tourists Subtotal 5 - Overall Assessment of the Project I | Score Comments (1-5). Overall Assessment of the Project 6 - Other Comments 7 - Pending Issues. Questions. Queries 5 EVALUATION OF THE ACTION PLAN TO ASSIST TOURISM APPENDIX IV - EVALUATION FICHE FOR ASSESSMENT BY CONTRACTORS • Final Report-V2. 0 Price Waterhouse - Evaluation of the TOURISM ACTION PLAN Proforma for Assessment by Project Contractors Thank you very much for agreeing to help us in this important evaluation commissioned by the European Commission (DGXXIII). Please note that individual responses will remain strictly confidential to Price Waterhouse and no information about your assessment of individual projects will be provided to the European Commission. We will aggregate and analyse the results prior to reporting to the European Commission. If you consider that a question does not apply to your project, please say so. This document contains two sections: Section A - Project Description and Section B - Assessment by Contractor. Section B is made of three subsections: Achievement of Objectives; Project Implementation; Lessons, Recommendations, Suggestions, Best Practice. A - PROJECT DESCRIPTION A1 - Project Title A2 - Year started: A3 - Project Description (full description, maximum 10 lines) A4 - Principle contractor names, not acronyms): If consortium, please name all participating organisations (give full A5 - If project co-financed, please name other bodies involved in co-financing (give full names, not acronyms): A6 - Please name other stakeholders and project partners (ie excluding TOURISM ACTION PLAN a nd Other co-financing bodies) of t he project - Stakeholders ara groups and individuals that hava an intarest in the outcome of the project, such as: international agencies, national administrations, research institutes, consulting firms, project implementing agencies, ajnjfintended beneficiaries. 1 A7 - State of advancement: LJ Not started LJ Abandoned I I I I Still ongoing but NOT delayed I Still ongoing but delayed I Completed and final report submitted I I Completed but no final report submitted U Other A8 - If project not started, abandoned or delayed, give reasons: A9 - If final report submitted, please give date of submission of the final report: MONTH: YEAR: A10 - If project completed but final report not submitted, give reason and expected date of submission: A11 - Type of Project: U Pilot Project I I I Research Study I Conference I I Publication U Other A12 - If other, please specify: A13 - Countries - Please give specific countries where the project is taking place : A14 - Please give other sources of funds (ie other than DGXXIII-TOURISM ACTION PLAN): A15 - COMMENTS - Please give any further comments on project description: K B - ASSESSMENT BY CONTRACTOR B1 - Achievement of Objectives (including impact) B1. 1 - If any, please specify target group(s)- Target Groups are the intended beneficiaries of the project, the groups that should benefit from it. If no target group(s), please explain why. B1. 2 - Please specify the main initial objectives of the project, starting with the most important one: Objective 1 (most important): Objective 2: Objective 3: Other objectives, if any: B1. 3 - Please rate the degree of attainment of these objectives - Tick only one box Attainment of Project Objectives Not at all successful Not very successful Fairiy successful Very successful Do not know Not relevant Objective 1 (as defined above) Objective 2 (as defined above) Objective 3 (as defined above) Objective 4 (as defined above) Objective 5 (as defined above) Overall Assessment B1. 4 - Main indicators of Achievement Please give the main indicators of achievement specified for the project, which may be either quantitative (ie expressed in numbers) or qualitative (ie expressed in words): Indicator 1 : Indicator 2: Indicator 3: Other indicators, if any: #• B1. 5 - Degree of Achievement of Performance Indicators Please indicate the extent to which the performance indicators have been attained. Indicator of Achievement Target(s) initially planned Actual outcome(s) at completion Reasons for differences from target Indicator 1 (as defined above) Indicator 2 (as defined above) Indicator 3 (as defined above) Other: Benefits and Negative Effects Arising from the Project B1. 6 - Please give the main benefits arising from the project: Benefit 1 : Benefit 2: Benefit 3: Other benefits, if any: B1. 7 - If any, please give the main negative effects arising from the project: Negative effect 1 : Negative effect 2: Negative effect 3: Other negative effects, if any: B1. 8 - What would have happened in the absence of TOURISM ACTION PLAN funding? I I I The project would NOT have taken place I The project would have taken place but LATER U The project would have taken place but AT A SMALLER SCALE I I Don't know/no opinion U Other If other, please specify: tf-: B1. 9 - COMMENTS - Please give any further comments on achievement of objectives: B2 - Project Implementation Changes in Project Pesjgn B2. 1 - Were there significant changes in project design such as changes in scope, objectives, target groups, approach? YES NO B2. 2 - If yes, please specify: B2. 3 - Please give the reasons for these changes in project design? Belays B2. 4 - Was the stari of the project delayed? YES NO B2. 5 - If yes: By how many months? MONTHS B2. 6 - If yes: Reasons for these delays? B2. 7 - Was the project completed on time? YES NO B2. 8 - If no: By how many months was the project delayed? MONTHS B2. 9 - If no: Reasons for these delays? Cost Overruns B2. 10 - Was the project completed within the initial budget? YES NO B2. 11 - If no: Give size of cost overrun (final budget divided by initial budget): ECU B2. 12 - If no: Reasons for cost overruns? 5 #5 B2. 13 - An Index for Assessing Project Implementation Please help us to assess the implementation of the project. Please tick one box only per r o w. Indicators Poor Very poor Average Good j Very good j Don't know ! Not relevant A - Planning & Preparation of Project' A1 - Clarity of objectives A2 - Quality of project design A3 - Effectiveness of the partner(s)' participation in preparation & planning B - Dissemination B1 - Follow up of project after completion B2 - Dissemination of main results C - Management by TOURISM ACTION PLAN staff C1 - Financial & administrative monitoring by TOURISM ACTION PLAN staff C2 - Overall efficiency of TOURISM ACTION PLAN staff C3 - Responsiveness of TOURISM ACTION PLAN staff D - Co-ordination D1 - Quality of dialogue between TOURISM ACTION PLAN staff and other partners D2 - Co-ordination with other EU departments and non EU agencies Your overall assessment of the project implementation i I I I I I I i i i i ^C B2. 14 - COMMENTS - Please give any additional comments on project implementation: B3 - LESSONS. RECOMMENDATIONS. SUGGESTIONS. BEST PRACTICE B3. 1 - Any key lessons/recommendations/suggestions to convey to the TOURISM ACTION PLAN staff? B3. 2 - Any best practice to convey to the TOURISM ACTION PLAN staff? Have you any comments to make about this proforma? If yes, Price Waterhouse would be very grateful if you could indicate how to improve it: Completed by; Name: Position: Tel number: Fax Number: Date: Thank you very much for your co-operation, Please fax the completed document to: Price Waterhouse Project TOURISM ACTION PLAN - EC SERVICES c/o Luc MOENS Fax: + 44 171 939 3474 Tel: + 44 171 939 3331 n EVALUATION OF THE ACTION PLAN TO ASSIST TOURISM APPENDIX V - CHECKLIST FOR CASE STUDIES • Final Report • V2. 0 &t CASE STUDIES ASSESSMENT BY KEY INFORMANTS NAME OF THE CASE STUDY: ft ASSESSMENT OF PROJECT BY KEY INFORMANTS - CHECKLIST Foreword A very happy New Year and thank you for your co-operation. You will find below a list of prompts/questions for each issue we need to address to complete this case study. The objective of the interview we wish to set up with you is not to discuss in detail every item in this checklist. We wish to focus on the areas where your contribution is most valuable and relevant. If your organisation was the main contractor for this project, you will also receive from Price Waterhouse a short questionnaire designed to record descriptive information and to collect the contractor's views on the project implementation. Please return it completed as soon as possible as we have to report to the Commission by the end of January 1996. Introduction/Interface with the Case Study A. Involvement in the project: since/until when? Role? B. Exposure to the Tourism Action Plan: How familiar are you with the Tourism Action Plan programme? Preparation & Rationale 1. 2. 3. 4. 5. Origin of the project: who initiated the project? Brief history/background. Rationale: principles underlying the project? Justification? Which problems is it addressing? Main relevant characteristics of the environment in which project is taking place? Describe preparation and planning of the project. Briefly describe how the consultant contracts have been awarded and the reasons for the selection. Summarise key dates and milestones (including future ones if project not completed), and main (realised or expected) outputs/events (reports, key meetings, seminars/workshops, other key events). Stakeholders & Key Informants 6. Please name all important stakeholders and describe their role/contribution. Stakeholders are groups and individuals that have an interest in the outcome of the project such as: other EU and non-EU international agencies, national administrations, research institutes, consulting firms, project implementing agencies, and intended beneficiaries. Objectives 7. If any, please specify target group(s)- Target Groups are the intended beneficiaries of the project, the groups that should benefit from it. If no target group(s), please explain why. 8. Main initial objectives of the project, starting with the most important one: c?ï CASE STUDIES ASSESSMENT BY KEY INFORMANTS NAME OF THE CASE STUDY: ft Objective 1 (most important): Objective 2: Objective 3: Other objectives, if any: Please rate the degree of attainment of these objectives - Tick only one box per row in the table below. Not at all successful Not very successful Fairly successful Very successful Do not Know Not Relevant Attainment of Project Objectives Objective 1 (as defined above) Objective 2 (as defined above) Objective 3 (as defined above) Objective 4 (as defined above) Objective 5 (as defined above) Overall Assessment Main Indicators ol Achievement 10. Please give the main indicators of achievement specified for the project, which may be either quantitative (ie expressed in numbers) or qualitative (ie expressed in words): Indicator 1 : Indicator 2: Indicator 3: Other indicators, if any: Q% CASE STUDIES ASSESSMENT BY KEY INFORMANTS NAME OF THE CASE STUDY: ft 11. Please indicate in the table below the extent to which the performance indicators defined above have been attained. Indicator of Achievement Target (initially planned) Actual (at completion) Reasons for differences from target Indicator 1 (as defined above) Indicator 2 (as defined above) Indicator 3 (as defined above) Other: Interface of Tourism Action Plan with other proorammes/policies (Co-Ordination. Complementarity. Overlap, etc) 12. 13. In what manner and to what extent does Tourism Action Plan complement, duplicate, overlap or work at cross-purposes with other EU and non-EU programmes? Please assess the quality of the co-ordination between Tourism Action Plan activities and the activities undertaken by other EU and non-EU programmes. Impacts and Effects: What Has Happened As A Result of the Programme? 14. What positive impacts and effects, both intended and unintended, resulted from carrying out the project? 15. What negative impacts and effects resulted from carrying out the project? Project Implementation Monitoring & Evaluation 16. Describe procedures/arrangements to monitor the project implementation 17. Describe procedures/arrangements to evaluate the project during and after implementation ymro CASE STUDIES ASSESSMENT BY KEY INFORMANTS NAME OF THE CASE STUDY: Changes in Project Design ft 18. Were there significant changes in project design? If yes, please specify and give the reasons for these changes in. project design? Delays 19. Was the start of the project delayed? If yes: By how many months? If yes: Reasons for these delays? 20. Was the project completed on time? If no: By how many months was the project delayed? If no: Reasons for these delays? Cost Overruns 21. Was the project completed within the initial budget? If no: Give size of cost overrun (final budget divided by initial budge) If no: Reasons for cost overruns? Dissemination & Follow Up 22. 23. Has the project results been disseminated? What was the follow up, and who did it? Has the project been replicated? (If relevant) For how long are the operational cost (partly) covered by Tourism Action Plan? What will happen next? Lessons. Recommendations. Suooestions. Best Practices 24. What are the reasons for failures to meet objectives and can these be remedied? 25. Any key lessons/recommendations/suggestions for future projects? 26. Which elements can be replicated, under which conditions? OVERALL ASSESSMENT 27. Main strengths of the project? 28. Main weaknesses/shortcomings of the project? 29. Contribution/value added by Tourism Action Plan? 30. What would have happened in the absence of the Tourism Action Plan funding? Would the project exist? If yes, would it be different? 31. What would you do differently? EVALUATION OF THE ACTION PLAN TO ASSIST TOURISM APPENDIX VI - COUNCIL DECISION OF 13 JULY 1992 • Final Report • V2. 0 API No L 231726 Official Journal of the European Communities U. 8. 92 COUNCIL DECISION. of 13 July 1992 on a Community action plan to assist tourism (92/421/EEC) THE COUNCIL OF THE EUROPEAN COMMUNITIES. Having regard to the Treaty establishing the European Economic Community, and in particular Article 235 thereof Having regard to the proposal from the Commission (*), Whereas tourism can make an effective contribution to achieving economic and social cohesion in the Community and whereas the Community a harmonious development of economic activity, continuous and balanced expansion, a higher standard of living and closer relations between the States which it links; it can promote in Having Parliament [2), regard. to the opinion of the European Whereas the measures tö be implemented under the action plan must comply with certain criteria in particular the need to comply with the subsidiarity principle; Having regard to the opinion of the Economic and Social Committee (3), Whereas tourism occupies an the economy of the Member States, with tourist activities representing a large potential source of employment; important place in Whereas tourism in the Community will have to show consideration for local populations and for the natural and cultural environment, in order to improve the quality of services offered; Whereas tourism allows people of all kinds to gain a better knowledge of Europe's cultural roots and of the cultures and ways of life in the Member States, thus making a contribution to the progress of the idea of 'European citizenship'; I Whereas the results of the European Year of Tourism should be taken into account; in view of Whereas, the above, Community action regarding tourism should take the form of a strengthening of the' horizontal approach to tourism in Community and national policies, and of the implementation of specific measures, and whereas that apporach should also include coordination of the measures undertaken by Commission departments which tourism; whereas certain Community policies, in particular transport policy, have a major impact on tourism in the various regions of the Community; affect Whereas the Community can contribute to improving the quality and competitiveness of the Community's tourism services on offer, by encouraging a joint apporach to the tourism; by medium-term problems / promoting the development of the tourist industry and the \ diversification of tourist activity and the development of transnational measures, and by developing the promotion third of European countries; tourism on- the main markets of facing European Whereas free competition should be preserved in the sector, both for the benefit of consumers, and in order to promote small and medium-sized enterprises (SMEs); Whereas it is necessary to encourage not only better integration of tourism into the various Community policies but also close cooperation between all public and private bodies in the sector, including- representatives of tourist regions, and whereas the implementation at /Community level of à number of specific measures, complementary to those taken at national level, is the best way of achieving such cooperation, while avoiding any distortion of competition which may be caused; Whereas statistics on tourism, should be developed and forward analysis of new types of tourism carried out; Whereas a, plan of three years' duration is called for; {') OJ No C 120. 12. 5. 1991, p. 13. (*) OJ No C £7. 16. J. 1992. p. 235. (J) OJ No C 49. 24. 2. 1992, P. 43. Whereas an amount of ECU 18 million is deemed necessary to implement this, plan; I :. - :A<e>1 13. 8. 92 Official Journal of the European Communities No L 231727 Whereas the amounts to be committed for the financing of the plan will have to come within the Community financial framework in force; The Commission shall refer to the committee referred to in paragraph 2 and the Council those initiatives adopted in the framework of Community policies which hav* a major effect on tourism. Whereas procedures should. be laid down for the exerq'se of the powers for implementing this plan conferred on the Commission pursuant to Decision 87/373/EEC ('); Whereas the Treaty does not provide for any powers for the adoption of this Decision other than those mentioned in Article 235, HAS DECIDED AS FOLLOWS: Article I A Community action plan to assist tourism shall be drawn up. The measures forming the subject of this plan are contained in the Annex. Article 2 I. The duration of the action plan shall be three years from 1 January 1993. 2. The Commission shall be assisted in implementing the action plan by a committee composed of representatives of the Member States and chaired by the representative of the Commission. The representative of the Commission shall submit to the committee a draft of the measures to be taken. The committee shall deliver its opinion on the draft within a time limit which the chairman may lay down according to the urgency of the matter. The opinion shall be delivered by the majority laid down in Article 148 (2) of the Treaty. in the case of decisions which the Council is required to adopt on a proposal from the Commission. The votes of the the representatives of committee shall bejweighted in the manner set out in that Article. The chairmanlhall not vote. the Member States within if these measures are not The Commission shall adopt measures which shall apply immediately. However, in accordance with the opinion of the committee, they shall be communicated by the Council the Commission the Commission shall defer forthwith. application of the measures which it has decided for a period of two months from the date of communication. that event In to 2. The Community financial resourcejdecmed necessary for its implementation amount to EClM8)nillion and shall fall within the Community financial framework in force. The Council, acting by a qualified majority, may take a different decision within the time limit referred to in the previous paragraph. 3. The budget authority shall determine the appro priations available for each financial year, taking into account the principles of sound management referred to in Article 2 of the Financial Regulation applicable to the general budget of the European Communities. Article 3 the action plan 1. The Commission shall put into operation. In order to fulfil the objectives of the plan, it may undertake measures other than those set out in the Annex, where, exceptionally, additional, action is required in order to carry out one of the measures in full. Such additional action shall be assessed in relation both to existing priorities and to available financial resources. The Commission shall coordinate the action with the various Community policies, and through the various Directorates- General current' procedures. accordance with concerned, in (') OJ No I. 197. 18. 7, 1987. P- 33. Article 4 1. The measures must be consistent with the principle of subsidiarity. 2. A selection shall be made, for the different measures proposed, by reference to the following criteria: (a)'the measures must be cost-effective and make a significant impact on the Community tourist industry; (b) they niust facilitate industry with particular medium-sized businesses; the development of the tourist to small and reference (c) they must*-help improve the quality of Community tourist services; (d) 'they must encourage Community and increase '" Community tourist services on the world market;. competition within thfc the competitiveness of ÀO^ No L-231/28 Official Journal of the European Communities 13. 8. 92 (e) they must be conducive to preserving and protection the quality of the natural environment, the cultural heritage and the integrity of local populations; (f) they must be conducive to improving the provision of to the protection ot information and services and. tourists. be through shall 3. The measures coordination with if the national necessary, with the regional or local authorities as well, so as to take account of the importance of tourism for regional development. authorities and, implemented Article 6 The Commission shall regularly evaluate the results of the action plan. This evaluation will include wherever possible measurable outputs of the plan and be in accordance with the criteria in' Article 4. The committee will be informed by the Commission of the latter's evaluation of the plan, and of the results thereof. No later than 30 June 1995, the Commission will submit a report on this evaluation to the European Parliament and the Council. On the basis ofthat report, the Council shall decide, in accordance with the provisions of the Treaty, whether or not to extend the plan for a further period. Article S Done at Brussels, 13 July 1992. Every year from the date of adoption of the action plan, the Commission, in a report to the European Parliament and the Council, shall evaluate the Community's activities which affect tourism. For the Council The President J. CUMMER •y\c^ 13. 8. 92 Official Journal of the European Communities No L 2 3 1 / 29 I. COMMUNITY MEASURES TO ASSIST TOURISM ANNEX 1. Improving knowledge of the tourist industry and ensuring greater consistency of Community measures Community action is intended to improve the consistency of the measures taken to assist tourism by increasing knowledge of its characteristics, components and development. This will be carried out by means of the following measures: (a) development of Community statistics on tourism; (b) detailed studies aimed at improving knowledge of tourism as an activity, assessment of the impact of current Community, policies to. assist tourism, forward analysis of new types of tourism, and the preparation of strategies adapted to keep pace with demand; (c) consultation of tourism professionals within the Community. 2. Staggering of holidays Community action is designed to promote a better seasonal distribution of tourism. This will be carried out by means of the following measures: i (a) support for the setting-up of an international framework Jwhose purpose would be to exchange information and monitor the activities of governments and the tourist industry-, (b) support for measures aimed at coordinating actions and strategies to encourage the use of tourism infrastructure and facilities outside the peak season. 3. Transnational measures Community action is designed to promote transnational tourist development initiatives covering many different specialist sectors of the industry. This will be carried out by means of the following measures: (a) support for cooperation between border regions; (b) support for transnational initiatives contributing to the improvement of tourist information, in particular those using new technology; (c) development of tourist cooperation with Central and Eastern Europe and the Maghreb through the transfer of know-how on training and the implementation of strategies for promotion, as well as on marketing and rbe creation of small and medium-sized tourist enterprises; (d) support for tourist and technical cooperation in the context of partnerships between towns; (e) support for. pilot projects aimed at cooperation between the public and private sectors for the development of traditional tourist regions in decline as well as less developed rural regions. 4. Tourists as consumers Community action aims to support initiatives which improve the information of tourists and their protection, is existing classification systems, ' signposting symbols, time-share arrangements, over-booking and procedures (or redress. in areas such 5. Cultural tourism , , Community action is designed both to highlight the importance of the cultural heritage for tourism and to promote a greater knowledge of the cultures, traditions and ways of life of Europeans, Ac-,C 1 3. 8. 92 ' No L 2 3 1 / 30 Official Journal of the European Communities This will be carried out by means of the following measures: (a) support for initiatives to develop new European cultural tourism routes, in cooperation with the Member States,. region s and local authorities concerned, and to disseminate information on these routes by means of brochures and publications; (b) support for the exchange of experience in the field of visitor management techniques; (c) promotion and assistance in the use of European networks enabling tourist operators and cultural institutions to exchange experience, especially as regards highlighting the value of cultural heritage. 6. Tourism and the environment The aim of Community action in the area of the interaction between tourism and the environment is to ensure that the environment is more fully taken into account. This will be carried out by means of the following measures: (a) support for initiatives aimed at informing and increasing the awareness of tourists and suppliers of services about the interaction between tourism and the environment and in particular through the creation of a European environmental prize;' (h) support for innovative pilot projects to reconcile tourism and nature protection at local or regional level, in particular coastal and mountain areas, nature parks and reserves, e. g. by measures for the guidance of visitors; (c) support for the development of networks involving transnational exchanges of experience, including experience of environmental problems and their possible solution through visitor management at sites; (d) support for initiatives encouraging forms of environment-friendly tourism. 7. Rural tourism Community action in this field is designed to develop tourist activities in a rural environment, notably farm tourism, small family-run hotels or facilities set up by associations or local authorities. This will be carried out by means of the following measures: (a) support for partnership initiatives between operators at local, regional, national or European level, to facilitate exchanges of experience and the transfer of good practice through the organization of visits, seminars, exchanges of experts and the. development of transnational pilot schemes, in particular in the field of vocational training;' ^ (b) improved information for rural operators and better access for them to the various Community aid schemes available for rural tourism, in-particular through the publication of documents for mass circulation and the publication of an operators' manual; (c) encouragement for. improving the quality of rural tourism supply and support for measures to facilitate access to tourism in a rural environment. 8. Social tourism Communiry activity in this field seeks to facilitate access to tourism by groups of people who. for various reasons, but especially for social or health reasons, have difficulty in raking holidays. This will be carried out by means of the following measures: (a) shared information at Communiry level between public and private sector partners concerning the various methods used in the Member States to encourage holiday-taking by certain categories of tourists; (b) support for the coordination between Member. States of measures aimed at eliminating barriers to the development of tourism-for the disabled, and for the exchange'of information in this field. 9. Youth tourism Community action in rhis field is. through support for existing Communiry policies, aimed both at promoting young people's knowledge of cultures and lifesrylcs' in the various Member States and at making it easier for young people to take holidays. -. -API 1 3. 8. 9 2, Officiai Journal of the European Communities No L 231/31 This will be carried out by means of the following measures: (a) a feasibility study into establishing links between 'youth cards'; (b) support for research into the need to create a network of exchanges with regard to "European classes' {school travel for pupils from several Member States). ' 10. Training Community action in this field is aimed, through support for existing Communiry policies, at making the tourist industry in the Community more competitive through support for increased professionalism in Community tourism. This will be carried out by means of the following measures: (a) dissemination of information among young people on tourist resources and profession; (b) support for ongoing measures to draw up professional profiles- for the industry and improvement of mutual information on the qualifications attained in the various Member States; (c) encouragement of the participation of tourist businesses and their employees in existing Community training programmes and measures; (d) support for transnational, cooperation projects, between universities, tourism schools, tourism professionals, or the authorities concerned, especially for training in the fields of rural, cultural and environmental tourism; (e) support for networks aimed at improving the quality of vocational training so as to raise the quality of tourism services. t | 11. Promotion in third countries Community action in this field is directed at making Europe, a more attractive destination for tourists from distant countries. This will be carried out by means of measures confined to pilot projects to promote Europe as a tourist destination on the markets of distant countries, particularly North America and Japan, whose growth is likely to have an impact on tourism within the Community. II. TIMETABLE OF PRIORITIES When implementing measures in accordance with the procedure laid down in-Article 3, priority will be given for 1993. to the following measures. These priorities may be modified for the financial years 1994/95 according ro the procedure referred to in Article 3 (2). Priority measures for 1993: 1. Improving knowledge of the tourist industry and ensuring greater consistency of Community measures: (a) development of Community statistics on tourism; (b) detailed studies aimed at improving knowledge of rourisme as an activity, assessment of the impact of current Community policies to assist tourism, forward analysis of new' types of tourism and the preparation of strategics adapted to keep pace with demand;' (c) consultation of tourism nofcssionals within the Community. 2. Staggering of holidays: (a) support' for the setring-up of an. international framework whose propose would be to exchange information and monitor the activiries of governments and the tourist industry. y? £?<â No L 2 3 1 / 32 Official Journal of the European Communities 1 3 1 8. 92 '"S. Transnational measures: (a) support of cooperation between border regions: (b) support for transnational initiatives contributing to the improvement of tourist information, in particular rhosc using new technology; (c) development of tourist cooperation with Central and Eastern Europe and the Maghreb through the transfer of know-how on training and the implementation of strategics for promotion, as well as on marketing and the creation of small and medium-sized tourist businesses. 5. Cultural tourism: (a) support for initiatives to develop new European cultural tourism routes, in cooperation with the Member States, regions and local authorities concerned, and to disseminate information on these routes by means of brochures and publications; (b) support for the exchange of experience in the field of visitor management techniques; 6. Tourism and the environment: (a) support for initiatives aimed at informing and increasing the awareness of tourists and suppliers of services about the interaction between tourism and the environment and in particular through the creation of a European environmental prize; (b) support for innovative pilot projects to reconcile tourism and. nature protection at local or regional level, in particular coastal and mountain areas, nature parks and reserves, e. g. by measures for the guidance of visitors; (c) support for the development of networks involving transnational exchanges of experience, including experience of environmental problems and their possible solution through visitor management at sites; (d) support for initiatives encouraging forms of environment-friendly tourism. 7. Rural tourism: (b) improved information for rural operators and better access for them to the various Community aid schemes available for rural tourism, in particular through the publication of documents for mass circulation and the publication of an operators's manual; (c) encouragement for improving the quality of rural tourism supply and support for measures to • facilitate access to tourism in a rural environment. 8. Social tourism: (b) support for the coordination between Member States of measures aimed at eliminating' barriers to the development of tourism for the disabled, and for the exchange of information in this field. 10. Training: (b) support for ongoing measures to draw up professional profiles for the industry and improvment of mutual information on the qualifications attained in thevarious Member States;. (c) encouragement of the participation of tourist businesses and their employees in existing Community training programmes and measures; (d) support for transnational cooperation projects between universities, tourism schools, tourism, professionals, or the authorities concerned, especially for training in the fields of rural, cultural and' environmental tourism. _ » • 11. Promotion in third countries:. \ Pilot projects to promote Europe as a tourist destination on the markets of distant countries, particularly North America and Japan, whose growth is likely to have an impact on tourisrii. within the " Community. SlCi EVALUATION OF THE TOURISM ACTION PLAN TO ASSIST TOURISM APPENDIX VII - LIST OF CONTACTS • Final Report-V2. 0. /)/) c APPENDIX VII EVALUATION OF THE COMMUNITY ACTION PLAN TO ASSIST TOURISM 1LIST OF CONTACTS (excluding DG XXIII) ~~_\ No. ••••:' Narrte; : _ •. '. ;. :•:•. :• •/•:••• —V. •. '• Organisation : • - ! —- : 1 i _ "J • Department of National Heritage (UK) Ministerio de Comercio y Turismo (E) Department of Trade & Tourism (IRL) Department of Trade & Tourism (IRL) Borde Failte (IRL) ETOA ETC AIT/FIA ECTAA Deutscher Städte und Gemeintebund (D) EUTO WTTC HOTREC ECATRA IATA ETAG UFTAA European Travel Monitor (Munich, D) Luxembourg Finland France Greek National Tourism Organisation Belgium 1 Daniela Hesse-Wagner 2 Robert Hollier 3 Lisa Davies 4 De Blust 5 E Giesen 6 W Burnett 7 G Lipman 8 M Sequaris 9 F H Aldous 10 Mr Smithies 11 LLickorish 12 Lepage 13 Mr Freitag 14 R Zimmer 15 BentPilström 16 JLDeroide 17 E Hadzinikolaou 18 Claude Pirard 19 Dr. ssa. Cesarina Misiani Dipartimento del Turismo (I) 20 Keith Gibbins 21 Teresa Castillo 22 Shane O'Neill 23 Paul Bates 24 Ciaran Tuite 25 JP Bastos Salazar Leite Directorate General for Tourism (P) 26 Mr Schneider 27 L Harrison 28 E McMillan-Scott 29 P Cornelissen 30 Mr Hansen 31 Giacomo Regaldo 32 Kirchberger 33 Van Hasselt 34 E Power 35 D Givord 36 Cornaert 37 M Lepelletler 38 BWeherns 39 Manuel Ruiz Sanz 40 Xavier Coyer 41 DanaePenn 42 Pyrhus Mercouris 43 MrEnthoven 44 TO'Dwyer 45 G Barrett 46 E Pongas 47 Professor V Mlddleton 48 E Pad 49 Mr Dupeyras 50 Prof John O'Hagan 51 George Moustakas 52 Palle Damkjaer 53 Rene Ladiges 54 Elslsabeth de Bodinat 55 Christine Bussière 56 Yves Comu 57 Sylvie Blangy 58 Paolo Bonginl 59 Gerry Carver 60 A de Varax 61 Elizabeth Jeffries 62 Hans Domenlcus 63 Kai Geiger 64 Jan Kobemuss 65 Falco de Clerck 66 Andrew Lennox 67 Carlos Freite 68 Ana Alonso 69 [Eulogio Bordas Bundesministerium fur Wirtschaft (D) European Parliament European Parliament European Parliament Committee of the Regions Economic & Sodal Committee DGXXII Air Transport Policy - DG VII DG XVI - Regional Policies Rural Development - DG VI DGXI DGVII DGV DGV DGV DGVII DGX DGXI DGXXII DGVIII Eurostat World Trade Organisation (WTO) OECD Trinity College (Dublin, IRL) International Interactive Multimedia Hjoerring Business College (PK) Hjoerring Business College (DK) Agence Vitesse (Paris, F) Agence Vitesse (Paris, F) HTL - Bossard Sociologie (Paris, F) Expert (Montpellier, F) Regione Toscana (Florence, I) L&R Leisure (Haywards Heath, UK) Office du Tourisme (Lyon. F) Greater Manchester (UK) Amsterdam Tourist Office (Amsterdam, NL) IB (Konstanz, D) Institute für Freizeit (Cologne, D) Institute for Service Management (Leeuwarden, NL) Central College of Commerce (Glasgow, UK) Arthur Andersen (Lisbon, P) Delvico Bates (Madrid, E) [THR (Barcelona. E) ] I ! | ! : j _ __ j | ! j ~ _J EVALUATION OF THE ACTION PLAN TO ASSIST TOURISM APPENDIX VIII - ASSESSMENT BY KEY INFORMANTS • In this Appendix, we give a summary of the assessment made by the key informants (professional associations representing industry interests, representatives of the Member States, independent experts, Commission officials from other Directorates General). The views expressed are not necessarily shared by Price Waterhouse. Exposure to the Plan The vast majority of interviewees are familiar with the Plan, although some of them consider their knowledge of the plan stems from extensive contacts and length of time within the industry, rather than from the Plan's contact with the tourism organisation. Whilst many interviewees have only a more general understanding of the Plan, certain interviewees feel they have more of a knowledge of individual projects rather than an understanding of the Plan's strategy itself. Many interviewees gained familiarity with the Plan as a result of attending Management or Consultative Committees. The degree of familiarity with the Plan by officials from other Directorates General appear to be the lowest. An important feature is the background of the interviewees, especially which part of the travel and tourism industry they represent. There is a strong tendency for the "major players" in the industry such as the organisations representing the European travel agents and tour operators to consider that the Plan focuses mainly on peripheral tourism issues (green / social) and not on the key mainstream issues such as transport links and infrastructure. On the other hand, organisations such as those representing tourist offices in local communities consider the Plan only consults major forces in the industry and does not seek or take account of the views of other important but less powerful representatives. Interface with the Plan The interviewees have highlighted a number of organisations, particularly at the "global" level working towards the same broad objectives as the Plan: creating jobs by stimulating tourism and developing tourism with due regard for the environment. Whilst the Plan consults regularly with these organisations through attendance at meetings, advisory committees etc, it is felt that there is a need for the Plan to ensure greater coordination with the strategies of these other organisations. In particular, difficulties were expressed vis-à-vis the ability to co-ordinate what member states are doing with what the EU is doing. One interviewee felt that the Plan was a "small scale" model of what an overall strategic programme of Travel and Tourism in Europe should be aiming to achieve. Another common theme was that the Plan required much greater coordination and integration with the infrastructure projects handled by other DGs in the Commission eg air traffic control systems, transport measures for vehicles etc. Final Report -V2. 0 •vit EVALUATION OF THE ACTION PLAN TO ASSIST TOURISM APPENDIX VIII - ASSESSMENT BY KEY INFORMANTS • Rationale for the Plan 10 11 12 13 14 15 16 The majority of interviewees expressed a view on whether the Plan made sense. Whilst these interviewees generally felt that the overall framework was commendable and "going in the right direction", they considered the actual outputs and activities were too fragmented and that the individual projects were on too small a scale. There is a general view that undertaking these small projects spread over a number of different tourism aspects has made it difficult to achieve the Plan's objectives. A number of interviewees to date consider the activities have focused on peripheral issues eg cultural and social tourism rather than on the mainstream tourism industry which accounts "for about 80% of all tourism activity". Some also felt that the Plan had concentrated too much on theoretical issues and research studies. Even more importantly, many considered that the results of these studies had not been made available to a wide enough audience and in particular to those bodies and organisations that could make best use of them. One interviewee felt there was too much emphasis on supporting the public sector's role in tourism and that there were insufficient projects related to the private sector's role. There is a general view that one of Plan's most valuable roles has been to act as a focal point for tourism within the EU and to get the many different stakeholders within the industry together and thinking about the same issues. To some extent, the Plan has acted as a catalyst for future action. Generally, interviewees think that the following factors have contributed to "the small and fragmented project" approach: a b c d e the need to satisfy a very broad framework of objectives ("a patchwork") the tendency to attempt to meet the needs of every lobby with an interest in tourism which has led to funding fragmented, small projects on a number of areas inadequate funding given the ambitious objectives of the Plan inadequate staffing of the Tourism Unit (both in terms of number and expertise) the lack of top level policy commitment and an insufficient authority vested in DG XXIII to enable it to fulfill adequately its coordination role with other EU mainstream policy areas such as Agriculture (DG VI) Regional Policy (DG XVI). 17 These factors have meant that, to date, the Plan has been unable to play a significant role in maximising tourism's potential contribution to economic growth and job creation. Final Report - V2. 0 111 EVALUATION OF THE ACTION PLAN TO ASSIST TOURISM APPENDIX VIII - ASSESSMENT BY KEY INFORMANTS ft Assessment of Impacts and Effects 18 19 Whilst a majority of interviewees consider that the net effects of the Plan are positive, several of them take the view that the negative effects have outweighed the positive effects. It is generally felt that the overall impact of the Plan on the competitiveness of the EU tourism industry has been very limited. 20 The Plan has had the following positive impacts: a b c brought Member States together for useful discussions on Tourism (catalyst role) increased the awareness of particular key issues amongst Member States, for example the environmental aspects enhanced cooperation on Tourism issues amongst Member States (eg through the consultation process of the Green Paper) d activated several sectoral/regional projects in Europe. The general opinion is that DG XXIII has done as well as it could have done, given the very broad framework for Plan and the constraints on funding. There is however a minority view that the implementation of the plan has been a "lost opportunity1' and that the Unit has been ineffective. One reason sometimes given is the lack of tourism experience of most staff members. Travel agents and tour operators generally consider that the Plan has provided few benefits and has had little impact on the tourism industry. This sector and the industry generally feel they should have been consulted much more on the strategy at the outset. They generally felt that the Plan should have concentrated on the mainstream areas of tourism; that there should have been more effective coordination internally across the EU directorates responsible for Transport policy etc. as well as those responsible for the Structural Funds. There should also have been more coordination between other external organisations, especially those responsible for environmental issues. More emphasis should be placed on the great potential which the Tourism industry has for promoting sustainable development, and improving and maintaining the environment. Most representatives of the Member States contacted think that they need to be involved much more directly in the formulation of tourism policy and programmes, so that they take "ownership" of the programme and subsequently work actively together to implement it. The Plan has been regarded much more as the Commission's plan rather than that of the Member States'. There is a feeling that the Plan is "caught between two stools", ie in meeting the subsidiarity principle, yet still being expected to deal with core issues: if the Plan adheres to subsidiarity, then it may only add value in areas not seen as core such as social and green tourism. There is a view that many of the Plan's initiatives are related to local authority activities and not so much to the private sector. There is no unanimity on the effectiveness of the implementation of the Plan by the Tourism Unit. Whilst some interviewees feel that DG XXIII have done as well as they could "given the broad 21 22 23 24 25 26 27 28 Final Report - V2. 0 A Ah EVALUATION OF THE ACTION PUN TO ASSIST TOURISM APPENDIX VIII - ASSESSMENT BY KEY INFORMANTS # framework and the constraints or funding", others take the view that the Commission has not been effective. The latter group gives evidence such as: cancelation of Conference on Quality of Tourism, lack of expertise in tourism, very long and bureaucratic procedures, delays in payment, lack of responsiveness of DG XXIII staff, lack of transparency in the selection of projects, poor execution of the budget (eg in 1994). 29 It is also clear from our interviews that the misallocations of funds have given the Plan a "bad name": the credibility of the Tourism Unit and of a possible EU tourism policy has been seriously tarnished. It has also to some extent created the some of the administrative difficulties and weaknesses referred to above. Relative Successes and Failures at Project Level 30 Interviewees cited the following as "successes" at project and study level: a b c d e f Cultural itineraries, such as "Routes to the Roots" and "Art Cities in Europe" Baltic Sea Region Cultural Project A number of projects in the area of Tourism & the Environment (eg Prize) Certain projects in the area of information technology Projects developed in Greece to develop training modules on training, management and technical skills Senior citizens' and youth tourism; both were seen to be examples of projects which were expanding tourism in culturally and environmentally sensitive ways 31 The Directive of Community Statistics and certain conferences organised by the Tourism Unit are other activities which appear to have been appreciated. 32 Interviewees cited the following as relative "failures" at project and study level: a b c The study on "overbooking in hotels etc" was cited as unnecessary since it was looking at an issue already being resolved by the industry itself The promotion in the USA, "a monumental worry", a "complete waste of money" The failure of the promotion in Japan (1995 call for tender). Role and Activities in the Future 33 For the future, a number of common themes emerged, although there is no unanimity. Among the representatives of the Member States at the Management Committee, examples of common themes include: a more and better coordination and dialogue (partnership) with: (a) the EU directorates responsible for the relevant mainstream programmes such as Transport, Regional Policy, issues of Taxation and Single Currency (including a better Final Report - V2. 0 llf EVALUATION OF THE ACTION PLAN TO ASSIST TOURISM APPENDIX VIII - ASSESSMENT BY KEY INFORMANTS • use of the existing EU instruments) (b) the national tourist strategies and plans (c) regional and local authorities, Chambers of Commerce and other industry stakeholders b c d e f formally recognise Tourism's potential in the areas of economic development and generating employment opportunities concentrate on promoting "Europe" to third party countries such as Japan and the Far East - with individual EU countries left to promote themselves at international, national, regional and local level need for planning a Tourism strategy which will have the greatest impact on economic growth and job creation within the EU, and for supporting projects which meet these objectives greater involvement of the private sector in both the formation and implementation of policy need to rethink the co-operation with third countries in order to make it consistent with the objectives of tourism policy g need to publicise the results and the outcomes of seminars, projects etc. Summary of Findings We now summarise the findings from our interviews with key informants. Note that these are not necessarily the views of Price Waterhouse. The Plan has given Tourism" more recognition within the EU. It has brought interested parties and stakeholders together to discuss common issues. But the Plan's framework covers too many objectives. Some of these objectives are on fringe or peripheral issues. Consequently, the plan did not include all the mainstream issues, especially regarding infrastructure aspects. It is felt by many key informants interviewed that funding and staffing of the Tourism Unit have not been adequate and these are seen as a key factors in limiting the programme's impact. There is a need for greater consultation of all key parties at the strategy formulation stage. This needs to include both the public and private sectors. Both Member States and industry representatives consider they were not actively involved in deciding on the Plan's strategy. There needs to be greater coordination on key issues (such as competitiveness) both internally within the Commission and with external bodies to ensure compatibility of policies, especially on transport and environmental issues. Need to be clear what the "high level" key objectives are and ensure that projects are assessed against these "key criteria" eg from which areas of the world is the EU trying to attract tourists to come to Europe? Which are the target markets? 34 35 36 37 38 39 40 41 This leads on to thinking about what needs to be developed eg. high standards and common Final Report - V2. 0 A 4 6 EVALUATION OF THE ACTION PLAN TO ASSIST TOURISM APPENDIX VIII - ASSESSMENT BY KEY INFORMANTS • classification of these standards for hotels etc across Member States. This is also seen to link with the need to develop educational programmes on tourism in colleges etc in the different Member States as well as to widen the use and capability of information technology for tourism on a pan - European basis. Final Report • V2. 0 4 <? ISSN 0256-2383 KOM(96) 166 endg. DOKUMENTE DE 16 Katalognummer : CB-CO-96-209-DE-C ISBN 92-78-03580-7 Amt für amtliche Veröffentlichungen der Europäischen Gemeinschaften L-2985 Luxemburg