Škole strateškog menadžmenta koje najviše utječu na praksu srednjih i velikih poduzeća Primorsko-goranske županije

1

SVEUČILIŠTE U LJUBLJANI
EKONOMSKI FAKULTET

MAGISTARSKI RAD

           LARA  JELENC

2
SVEUČILIŠTE U LJUBLJANI
EKONOMSKI FAKULTET

MAGISTARSKI RAD

Š
ŠK
KO
OL
LE
E
 S
ST
TR
RA
AT
TE
EŠ
ŠK
KO
OG
G
 M
ME
EN
NA
AD
DŽ
ŽM
ME
EN
NT
TA
A
 K
KO
OJ
JE
E
 N
NA
AJ
JV
VI
IŠ
ŠE
E

U
UT
TJ
JE
EČ
ČU
U
 N
NA
A
 P
PR
RA
AK
KS
SU
U
 S
SR
RE
ED
DN
NJ
JI
IH
H

 I
I
 V
VE
EL
LI
IK
KI
IH
H
 P
PO
OD
DU
UZ
ZE
EĆ
ĆA
A

P
PR
RI
IM
MO
OR
RS
SK
KO
O-
-G
GO
OR
RA
AN
NS
SK
KE
E
 Ž
ŽU
UP
PA
AN
NI
IJ
JE
E

Ljubljana, studeni 2004.

       Lara Jelenc

3

IZJAVA

Študentka LARA JELENC izjavljam da sem avtorica tega magistrskega dela, ki sem ga napisala
pod mentorstvom prof.dr. DANIJELA PUČKA in skladno s 1. odstavkom 21.člena Zakona o
avtorskih in sorodnih pravicah dovolim objavo magistrskega dela na fakultetnih spletnih straneh.

V Ljubljani, dne  _________

Podpis: ______________

4

SADRŽAJ

Popis slika

I
Popis grafikona

I
Popis tablica

I
1.
UVOD

1

1.1. Problematika i namjena magistarskog rada

1

1.2. Cilj magistarskog rada

3

1.3. Metode rada

3
2.
PRISTUPI STRATEŠKOM RAZMIŠLJANJU

5

2.1. Pojmovno određenje strateškog razmišljanja
5

2.2. Racionalni i generativni pristup strateškom razmišljanju
7

2.3. Doprinos teorije igara

10

2.4. Kognitivne mape

10

2.5. Odnos strateškog razmišljanja i strateškog planiranja

12
3.
ŠKOLE STRATEŠKOG MENADŽMENTA

12

3.1. Klasična škola strateškog menadžmenta

12

3.2. Društvena škola strateškog menadžmenta

22

3.3. Konkurentska škola strateškog menadžmenta

30

3.4. Suvremena škola strateškog menadžmenta

37
4.
EMPIRIJSKO UTVRĐIVANJE KARAKTERISTIKA PROCESA
STRATEŠKOG MENADŽMENTA U HRVATSKOJ PODUZETNIČKOJ
PRAKSI S VIDIKA ODABRANIH ŠKOLA STRATEŠKOG MENADŽMENTA

44

4.1.
Nacrt istraživanja

44

4.2.
Istraživačke metode

51

4.3.  Ograničenja u istraživanju

54

4.4.  Rezultati istraživanja

55
5.
DISKUSIJA

64
6.
ZAKLJUČAK

81
LITERATURA I IZVORI

86
Prilog I. Upitnik

Englesko- hrvatski rječnik korištenih pojmova

5

Popis slika

Naslov slike
 Stranica
Slika 1
Tri načina razmišljanja

8
Slika 2
Sagledavanje različitih strateških pogleda

9
Slika 3
Osnovni model koncepcijske škole strateškog menadžmenta

16
Slika 4
Osnovni model planske škole strateškog menadžmenta

19
Slika 5
Oblikovanje strategije prema resursnoj teoriji

36
Slika 6
Teorijski predložene škole i rezultati testiranja škola strateškog
menadžmenta u Primorsko-goranskoj županiji

68

Popis grafikona

Naslov grafikona
 Stranica
Grafikon 1
Dužina poslovanja poduzeća

52
Grafikon 2
Plasman proizvoda

52
Grafikon 3
Broj zaposlenih po poduzećima

53
Grafikon 4
Vlasništvo poduzeća

53
Grafikon 5
Dob najvišeg menadžera

53
Grafikon 6
Stručna sprema najvišeg menadžera

53
Grafikon 7
Cattellov scree graf

55

Popis tablica

Naslov tablice
 Stranica
Tablica 1
Vrijednost Cronbach alfe za konstrukte pojedinih škola strateškog
menadžmenta

54
Tablica 2
Faktori i njihovi udjeli u objašnjenju varijance

56
Tablica 3
Testiranje pretpostavki primjerenosti podataka za faktorsku analizu

56
Tablica 4
Matrica rotiranih faktora

57
Tablica 5
Vrijednosti pouzdanosti Cronbach alfe novog konstrukta

58
Tablica 6
Analiza konstrukta klasične škole strateškog menadžmenta

59
Tablica 7
Analiza konstrukta društvene škole strateškog menadžmenta

59
Tablica 8
Analiza konstrukta konkurentsko-suvremene škole strateškog
menadžmenta

59
Tablica 9
Najutjecajnija škola strateškog menadžmenta

63
Tablica 10
Pozicija ispitanika u poduzeću

63
Tablica 11
Pregled podjela škola strateškog menadžmenta

67

6
1.  UVOD

1.1.  Problematika i namjena magistarskog rada

Škole strateškog menadžmenta predstavljaju koncepcijski model razmišljanja o procesu
strateškog menadžmenta, strategiji, njenom značaju, ulozi i utjecaju na poslovanje. Temelj za
osnivanje škole strateškog menadžmenta je stav i mišljenje predstavnika koji imaju zajedničke
poveznice u pristupu formirajući logične i sadržajne cjeline. Razlike između škola strateškog
menadžmenta su različito shvaćanje komponenti koje su krucijalne u oblikovanju procesa
strateškog menadžmenta. Predmet rasprave u pojedinim školama strateškog menadžmenta
razlikuje se s obzirom na način opažanja cjelokupnog okruženja, shvaćanja pojedinih varijabli,
njihove interakcije, interpretacije pojedinih događaja (kako željenih tako i neželjenih) i na način
spoznaje svojih prednosti odnosno slabosti. Škole strateškog menadžmenta su oblikovane na
način da budu međusobno usporedive ali i jednakovrijedne. Istraživanje procesa strateškog
menadžmenta prelazi iz razine proučavanja mogućih pojavnosti, uzročno-posljedičnosti do razine
kad se postavlja pitanje o njihovom zajedništvu. Zbog toga nije upitno koja je od njih bolja, nego
korištenje koje je najprimjerenije za specifičnu situaciju te kako se događa izmjena primjene
pojedinih škola unutar jednog poduzeća.

Implikacije korištenja škola strateškog menadžmenta u praksi mogu biti dvojake. Po jednoj
strani, poduzeće koje prihvaća običaje i poslovne uzance određenog okruženja, nalazi se na strani
većine i drugi ga prihvaćaju. Po drugoj strani, poduzeće koje ne prihvaća poslovne uzance
odlučuje se za nastup na tržištu kao usamljeni igrač. Poduzeće može ostvariti vlastiti identitet,
drukčije poglede na probleme i svojim drukčijim poslovnim uzancama izazvati nepriznavanje i
neodobravanje u okolini. Na taj način poduzeća mogu ili istupiti svojom konkurentskom
prednosti ili ga poslovni partneri mogu izopćiti zbog nerazumijevanja. Praktično gledano,
procjena odabira najutjecajnije škole pomaže u boljem shvaćanju načela poslovanja okruženja, a
može poslužiti kao polazišna točka za shvaćanje i prilagodbu trendovima konkurentnosti
suvremenog europskog i svjetskog poslovnog svijeta. Isto tako spoznaje stečene istraživanjem u
okviru magistarskog rada mogu se koristiti u kontekstu upoznavanja potencijalnih stranih
partnera s uzancama hrvatske poduzetničke prakse.

Pregledom literature izdvojila sam četiri škole strateškog menadžmenta, koje objedinjavaju
razvojni put najvažnijih grupacija ideja i teorija o procesu strateškog menadžmenta. Osnovna
literatura koja mi je pomogla u oblikovanju škola strateškog menadžmenta su podjele strateškog
menadžmenta troje teoretičara. Mintzberg, Ahlstrand, Lampe (1998, str. 5) u knjizi Strategy
Safari, A Guided Tour through the Wilds of Strategic Management predlažu deset škola
strateškog menadžmenta:
• koncepcijsku, pozicijsku i plansku školu – govore o tome kako bi se trebale strategije
oblikovati,
• poduzetnička, kognitivna, kulturološka škola, učeća škola, škola moći i škola temeljena na
utjecajima okruženja  – govore o tome kako se strategija uistinu oblikuje u praksi. Ime su
dobile po onom faktoru koji najviše utječe na oblikovanje strategije.
• konfiguracijska škola – predstavlja kombinaciju elemenata prijašnjih dviju skupina škola.

McKiernan (1997) raščlanjuje moderni doprinos razvoju strategije putem četiri škole strateškog
menadžmenta: normativne škole, učeće škole, pozicijske škole i škole temeljene na resursima i

7
sposobnostima. Treći izdvojeni teoretičar koji je predložio podjelu škola strateškog menadžmenta
je Richard Whittington. U svom djelu What is Strategy-and does it matter (1993) navodi sljedeće
škole:
• klasična škola strateškog menadžmenta – naglašava maksimizaciju profita koji je osnovni i
jedini cilj poduzeća. Začeci škole proizlaze iz vojnih doktrina i veliku važnost pridaju
implementaciji i kontroli. Karakteristika ove škole je racionalna analiza kao i strogo
odvajanje planiranja od izvršenja.
• procesna škola strateškog menadžmenta – zastupa ideju o čestim iracionalnostima,
neplaniranostima i nerazumijevanju tržišta. Strategija nije ideal kojem bi težili, već proces
traženja kompromisa. Ne priznaje se racionalni ekonomski subjekt zbog uvažavanja
kognitivnih ograničenja.
• sustavna škola strateškog menadžmenta – smatra kako je strategija planirana i usklađena
aktivnost, koju pojedinci trebaju prihvatiti i izvršiti. Istovremeno treba imati na umu kako je
bit strategije usko povezana s kulturom i utjecajem moći. Na ekonomsko, točnije strateško
ponašanje utječe mreža društvenih odnosa obitelji, države, obrazovanja, religije i
nacionalnosti.
• evolucijska škola strateškog menadžmenta – naglašava nemogućnost i nesposobnost
pojedinca da oblikuje i implementira strategiju jer nema sposobnosti predviđanja utjecaja iz
okoline. Strategije se razvijaju, mijenjaju i prilagođavaju. S obzirom na prilike i prijetnje iz
okruženja, neke strategije prežive i razvijaju se, dok druge nestaju.

Postojanje, preživljavanje i uspješnost poslovanja poduzeća nije ovisno samo o utjecaju iz
okruženja, nego i sposobnosti samog poduzeća. Na bazi utjecaja iz okruženja, sposobnosti
poduzeća, međusobne ovisnosti i neprestane inovacije, poduzeće oblikuje svoje optimalne
strategije. Tijekom vremena metode, na osnovu kojih se može utvrditi način oblikovanja i
prihvaćanja strategije, postale su sve kompleksnije i sofisticiranije. Zbog kompleksnosti
okruženja u analizi se obuhvaćaju samo one najvažnije, najuočljivije i najutjecajnije varijable.

Saznanja različitih istraživanja o procesu strateškog menadžmenta govore o različitim
specifičnim načinima odlučivanja te oblikovanja i implementacije strategije. Najprihvatljiviji
način oblikovanja strategije je kad se u obzir uzmu različiti pogledi, prednosti, slabosti, doprinosi
kao i moguća predviđanja i manipulacije. Dio uspjeha predstavlja i sposobnost ponovne analize,
ponovne  evaluacije i ponovnog razmatranja pravilnosti odluka (Moore, 1995). Isto tako sve je
modele potrebno uskladiti s brzim ritmom poslovanja i promjena (Feurer, Chaharbaghi, 1995a).
Rezultate, dobivene različitim metodama, treba prihvatiti kao međusobno nadopunjujući, a ne
međusobno isključive (Feurer, Chaharbaghi, 1995A). Pri tome treba spomenuti da brojnost i
kompleksnost pojedinih modela ne smije izazvati efekt  paralize  analizom (Werner, 1997), nego
oni trebaju predstavljati čvrstu osnovu za participativnu diskusiju i kreativne ideje svih
zaposlenika (Baterman, Zeithame, 1993). Cilj oblikovanja strategije ne predstavlja stabilno
dugoročno planiranje, koja će nas pripremiti na to što nam budućnost donosi, nego kreiranje
konkurentskih prednosti (Feurer, Chaharbaghi, 1995a) odnosno kreiranje osobnih različitosti
(Chaharbaghi, Willis, 1998) na kojima se može graditi uspjeh i budućnost poduzeća.

Jedno od obrazloženja, zbog čega je toliko različitih pogleda na škole strateškog menadžmenta i
njihove klasifikacije, moguće je pojasniti različitim načinima strateškog razmišljanja. Pod tim
pristupima podrazumijevamo različite poglede na razumijevanje problema. Rasprava je u
najvećoj mjeri koncentrirana na racionalni, odnosno logični pristup koji predstavlja osnovu za
oblikovanje strategije na svjesnom i eksplicitnom razmišljanju (Andrews, 1987). Zatim

8
generativni i kreativni pristup (Ohmae, 1982) zastupa ideju o intuitivnom razmišljanju. Treći
pristup strateškom razmišljanju predstavlja teoriju igara kao temeljno načelo ponašanja sudionika
na tržištu i vođenja strategije. Teorija igara pojašnjava strategiju kao način igranja interaktivne
igre između dvoje igrača u konkurentnim odnosima (Hua Ho, Weigelt, 1997). Ponešto drukčiji
pogled na strateško razmišljanje proizlazi iz tzv. kognitivnih mapa, koje predstavljaju oblikovanje
uspostavljenih odnosa, veza i stajališta. Jednom oblikovane vrlo je teško mijenjati (McCashey,
1982).

Jugoistočna Europa suočava se s razdobljem tranzicije iz komunističkog u kapitalistički sustav.
Jedan od tranzicijskih zadataka je svakako rukovođenje poduzećima na efikasan način, a časopis
The Economist (studeni, 22. 1997, str. 4) govori kako bi se veća pozornost trebala posvetiti
boljem menadžmentu poduzeća koji će povećati produktivnost shvaćajući kako je najveća
kočnica u produktivnom rastu upravo čovjek. Analizom pristupa najvišeg menadžmenta procesu
strateškog menadžmenta sagledava se i način pristupa poslovanju, sagledavanjem perspektiva i
stavova o poslovanju općenito.

Namjena ovog magistarskog rada je potvrda korištenja pojedinih koncepata škola strateškog
menadžmenta u Primorsko-goranskoj županiji na uzorku srednjih i velikih poduzeća. Škole
strateškog menadžmenta predstavljaju način suočavanja s problemom, metodu analize problema i
traženja mogućih rješenja.

Temeljna hipoteza magistarskog rada je da se svaka škola strateškog menadžmenta temelji na
specifičnim pogledima na proces strateškog menadžmenta. Pri tom svaka škola ima jedinstven
pristup oblikovanju, implementaciji i kontroli strategije, kao i cjelokupan pogled na menadžment
poduzeća. Odabir pojedine škole strateškog menadžmenta, odnosno preferiranje metoda i načina
rukovođenja poduzećem, u skladu je s učenjem pojedinih škola strateškog razmišljanja i definira
način poslovnih pravila i uzanci prema kojima poduzeća posluju.

1.2.  Cilj magistarskog rada

Osnovni cilj magistarskog rada je predstaviti i kritično prikazati pojedine škole strateškog
menadžmenta, koje se izražavaju različitim stilovima strateškog razmišljanja i djelovanja u
obliku stajališta, metode i načela koje koriste najviši menadžeri u svom svakodnevnom radu.

Osim toga, cilj ovog magistarskog rada je spoznati i statistički potkrijepiti na koji način srednja i
velika poduzeća u Primorsko-goranskoj županiji rukovode u kontekstu škola strateškog
menadžmenta. Cilj je također utvrditi tipove procesa strateškog menadžmenta, koje se da
povezati s pojašnjenjima, koje nude pojedine škole strateškog menadžmenta, a najviše su
izražene pri svakodnevnom poslovanju poduzeća.

1.3.  Metode rada

Teorijska analiza poduprijet će se pregledom literature i doprinosa teoretičara pojedinih škola
strateškog menadžmenta. Budući da se škole nalaze u različitim vremenskim razdobljima,
literatura datira od početka istraživanja strategije unutra vojnih doktrina Sun Tzu-a pa sve do
najnovijih izdanja knjiga o strateškom menadžmentu.

9
Na temelju tri temeljna izvora literature te doprinosa brojnih drugih teoretičara strateškog
menadžmenta oblikovala sam teorijski model podjele škola strateškog menadžmenta. Zajedničke
karakteristike pojedinih podjela objedinila sam unutar jedne škole kako bi stvorila sintetski
pristup dosadašnjih doprinosa u području škola strateškog menadžmenta te na osnovu toga
oblikovala teorijski model podjela škola strateškog menadžmenta. Teorijski prikaz škola testirala
sam na uzorku srednjih i velikih poduzeća Primorsko-goranske županije. Svaka škola strateškog
menadžmenta određena je konstruktom koji predstavlja specifičnost pojedine škole. Na osnovu
konstrukta kreirala sam tvrdnje koje zastupaju ideje pojedinog konstrukta. Tako da se svaka
tvrdnja može povezati s određenom školom strateškog menadžmenta. Tvrdnje su svojim
sadržajem i jezičnom strukturom prilagođene svakodnevnom jeziku menadžera.

Testiranje teorijskog dijela provedeno je upitnikom u pismenom obliku. Upitnik je razdijeljen u
dva dijela:
• u prvom dijelu upitnika ispitanici izražavaju svoje mišljenje i stav u vezi s pojedinim
načelima i poslovnim uzancama koje su karakteristične za njihovo poduzeće opredjeljujući se
za veće ili manje (ne)slaganje s datim tvrdnjama.
• u drugom dijelu postavljena su općenita pitanja o poduzeću

Kod analize odgovora na pitanja koristila sam ocjenjivačku mjernu skalu. Upitnik sam razaslala
srednjim i velikim poduzećima Primorsko-goranske županije. Nakon pilotskog istraživanja i
ispravka pogreški, upitnik sam distribuirala poštom. Svim ispitanicima osigurana je anonimnost
odgovora. Podatke sam analizirala pomoću statističkog softverskog programa Statistica 6.1.

Magistarski rad podijeljen je u šest poglavlja. U prvom poglavlju predstavljena je problematika,
namjena, cilj i metode magistarskog rada. U drugom poglavlju predstavit ću pojašnjenje pojma
strateškog razmišljanja, kao i pristupe strateškom razmišljanju, točnije racionalni, generativni,
doprinos teorije igara, kognitivne mape, odnos strateškog razmišljanja i strateškog planiranja. U
trećem poglavlju obrađene su škole strateškog menadžmenta prema grupaciji u klasičnu,
društvenu, konkurentsku i suvremenu školu strateškog menadžmenta. U četvrtom dijelu analizirat
ću značajke procesa strateškog menadžmenta u hrvatskoj poduzetničkoj praksi s vidika odabranih
škola strateškog menadžmenta. Posebni naglasak je dat petom poglavlju u kojem će biti zaključna
rasprava o rezultatima istraživanja, kritici pojedinih škola strateškog menadžmenta kao i
budućnosti istraživanja s vidika promatranja procesa strateškog menadžmenta. Spoznaje i
stajališta stečena tijekom rada objedinit ću u šestom, zaključnom poglavlju.

10

2.  PRISTUPI STRATEŠKOM RAZMIŠLJANJU

...Biti slobodan i sputavan, kontrolirati i biti kontroliran, odabrati i biti odabran, nagovoriti i biti
u nemogućnosti oduprijeti se nagovoru, biti autoritet i biti u nemogućnosti negirati ga,
samostalan i ovisan, njegovati osobnost i biti depersonaliziran, oblikovati misiju i biti prisiljen
mijenjati ju, tražiti ograničenja donesene odluke, uočavati detalje u cjelovitom sagledavanju
situacije, nalaziti vođe i negirati njihovo vodstvo, priželjkivati dominaciju nad zemljom i biti pod
utjecajem nepoznatog- to je priča čovjeka u društvu... (Barnard, 1956, str. 296).

2.1.  Pojmovno određenje strateškog razmišljanja

Strateško razmišljanje, koristi se u različitim kontekstualnim okvirima, s popriličnim sadržajnim
razmimoilaženja (Heracleous, 1998; Liedtka, 1998, 2000; Graetz, 2002; Bonn, 2001, str. 63; O'
Shannassy, 2003, str.54).

Strateško razmišljanje se u određenim situacijama koristi kako bi označilo sva razmišljanja
povezana sa strategijom. Tako Nasi (Nasi, 1991 u Liedtka, 1998, str.121) pod strateškim
razmišljanjem podrazumijeva oblikovanje i implementaciju strategije, kao i strateško poslovanje
cjelokupnog poduzeća. Smatra kako ono uključuje stratešku analizu, strateško planiranje,
organizaciju i kontrolu, čak i strateško vođenje. Iz toga proizlazi kako strateško razmišljanje
pokriva sve one atribute koji su označeni kao strateški. Drobis (Drobis, 1991 u Pellegrino, Carbo,
2001, str. 375) smatra kako je strateško razmišljanje metoda sakupljanja konkurentskog znanja ili
informacija koje imaju stratešku vrijednost i sačinjavaju strateške mogućnosti (Bandrowski, 1985
u Pellegrino, Carbo, 2001, str. 376). No, takvo poimanje se razlikuje od razmišljanja Mintzberga
(Mintzberg, 1994a, str. 381-384) koji smatra da strateško razmišljanje nije samo alternativna
nomenklatura za sve one pojmove koje obuhvaća strateški menadžment. On smatra kako je
strateško razmišljanje poseban način razmišljanja, sa sebi svojstvenim karakteristikama.
Sposobnost strateškog razmišljanja ovisi o interakciji situacijskih faktora u okruženju poduzeća i
karakteristika pojedinaca uključenih u proces (Graetz, 2002, str. 458). Postoji i mišljenje kako
između strateškog razmišljanja i strateškog menadžmenta treba staviti znak jednakosti (Wilson,
1994, str. 14), odnosno da strateški menadžment omogućuje strateško razmišljanje unutar
poduzeća (Thompson, Strickland, 1999; Viljoen, 1994 u Bonn, 2001, str. 63). Garratt smatra
kako je strateško razmišljanje proces kojim se najviši menadžeri uzdižu iznad svakodnevnih
menadžerskih procesa i kriza (Garratt, 1995, str.2 u Bonn, 2001, str. 63). U strateškom
razmišljanju, razmišljanje i aktivnost mogu se međusobno ispreplitati ili se sekvencijalno
izmjenjivati ili nešto između toga (Eccles, 1993).

Strateško razmišljanje uključuje sposobnost:
v Uočavanje prilika u okruženju i njihove integracije u poslovanju poduzeća (Eisenhardt,
1990, str.41),
v Suočavanje s novostima i nejasnoćama, njihovim interpretiranjem i analizom situacije i
određivanjem potrebnih aktivnosti (Hurst et.al., 1988 u Graetz, 2002, str. 458),
v Sposobnost funkcioniranja kad smo suočeni s brojnim multivarijabilnim i simultanim
mogućnostima (Eisenhardt, 1990, str.46; Schoemaker, 1995, str.26),
v Kontinuirano razvijanje novih mentalnih modela za nove situacije (Stacey, 1992,
str.104)

11
v Analiziranje na bazi analogije i intuicije, razumijevanje cjeline, a ne samo sastavnih
dijelova i
v Fokus na proces, a ne na rezultat.

Razlikuje se mikrorazina strateškog razmišljanja koja se koncentrira na pojedince i skupine te
makrorazina koja podrazumijeva poduzeće i njegovu okolinu (Bonn, 2001, str.64). Tako
individualna razina podrazumijeva holistički pristup razumijevanju poduzeća i njegovog
okruženja, kreativnost i viziju budućnosti dok organizacijska razina podrazumijeva kontekst
korištenja mikrorazine, ohrabruje strateški dijalog na razini najvišeg menadžmenta i korištenje
kreativne sposobnosti svakog zaposlenika.

Stacey (Stacey, 1992 u Liedtka, 1998, str. 121) smatra kako strateško razmišljanje ne treba
promatrati kao intelektualnu vježbu kojom nastojimo predvidjeti što bi se moglo dogoditi.
Strateško razmišljanje koristeći analogije i kvalitativne povezanosti razvija nove kreativne ideje.

Strateško razmišljanje je umjetnost i strategija je umjetnost za sebe. Ukoliko procjenjujemo
uspješnost trebamo primjenjivati kriterije za procjenjivanje uspješnosti umjetnosti. Tri su
osnovna pitanja: Što je umjetnik nastojao ostvariti? Uzimajući u obzir zadani cilj, kako je to
dobro izveo? Je li je to bilo smisleno? (Huffman, 2001, str.18).

Subjekt strateškog razmišljanja nije poduzeće, nego pojedinac kojem poduzeće mora osigurati
kontekst i po potrebi biti u stanju voditi strateški dijalog s njim. Nakon diskusije i istraživanja
autori su se složili kako ne postoji jedinstvena formula strateškog razmišljanja (O'Shannassy,
2001) te se predlaže model koji obuhvaća krucijalne, međusobno ovisne elemente strateškog
razmišljanja (Liedtka, 1998, str.122-124):
1. Sustavna perspektiva. Strateški mislilac ima mentalni model koji obuhvaća pogled na
cjelokupan proces stvaranja vrijednosti i razumije ovisnosti među elementima. Utjecaj
mentalnih modela na naše ponašanje može se objasniti tumačenjem kako nove spoznaje
ne uspiju naći svoj put do prakse jer su u konfliktu s duboko ukorijenjenim predodžbama
o funkcioniranju svijeta, predodžbama koje nas ograničavaju na uobičajen način
razmišljanja i reagiranja (Senge, 1992 u Liedtka, 1998, str.122). Strateški mislilac uočava
kako vertikalne veze (korporativne, poslovne i funkcionalne strategije, okruženje, osobne
mogućnosti) tako i horizontalne veze (između odjela i funkcija, kao i između zajednice,
dobavljača i kupaca).
2. Fokusiranje. Strateška usmjerenost (Prahalad, Hamel, 1994, str.129-130) predstavlja
onaj osjećaj koji stvara animirani san. Podrazumijeva osjećaj za usmjerenje (dugoročni
pogled na tržište i konkurentski položaj), osjećaj za otkrića (novih istraživanja u novi
konkurentski teritorij) i smisao za ljudske sudbine (emotivna briga o ljudima i njihova
percepcija vlastite vrijednosti). Csikszentmihalyi (Csikszentmihalyi, 1990 u Liedtka,
1998, str. 123) napominje kako čovjek razvija sebe ovisno tome kako koristi psychic
energiju. Može je usmjeriti u specifičan rezultat i ostvarenje određenog cilja, a može je
rasipati na povremene i nepovezane pokrete i aktivnosti. Strateško razmišljanje mora biti
usmjereno na cilj, mora ukloniti sve izvore dekoncentriranosti i uporno raditi čitavom
svojom energijom na ostvarenju tog cilja.
3. Inteligentni oportunizam. Uz fokusiranje energije treba postojati prostor za strategije
koje nastaju tijekom implementacije planirane strategije, a koje su možda bolje i
kvalitetnije s obzirom na promjene nastale u dinamičnom okruženju. Menadžerska

12
predviđanja sadržana u planiranoj strategiji mogu se nadopuniti i obogatiti iskustvom i
razumijevanjem menadžera koje se stječe tijekom implementacije strategije.
4. Razmišljanje u vremenu. Strateška usmjerenost stvara nesrazmjer između resursa i
ambicija (Prahalad i Hamel, 1990, str.67). Prošlost, sadašnjost i budućnost postavlja
stalna pitanja, propitivanja i postavlja se zaključak kako nije više važno postaviti strateško
pitanje: kako izgleda budućnost koju želimo stvoriti?, već nakon pogleda u budućnost, što
moramo sačuvati, a što izgubiti iz prošlosti, što stvoriti u sadašnjosti kako bi stigli tamo
gdje namjeravamo? (Handy, 1994 u Liedtka, 1998, str.123). Odluke u prošlosti i
sadašnjosti utječu na budućnost (North, 1990). Čak i sitne, male odluke u prošlosti mogu
imati velike i neizmjerne posljedice u budućnosti (Lamberg, Parvinen, 2003, str. 551).
5. Usmjerenost na oblikovanje hipoteza. Ona podrazumijeva oblikovanje i testiranje
hipoteza kao osnovne aktivnosti po uzoru na znanstvene metode. Naglasak je na
uočavanju i procjenjivanju onoga što mi mislimo da će biti (ne)važno, u moru podataka,
ograničeni vremenom u kojem moramo donijeti određenu odluku. Zbog toga strateško
razmišljanje podrazumijeva i kreativno i kritično razmišljanje prilikom razmatranja
pojedine poslovne odluke. Pitanje što ako ...? i nastavak propitivanja  ako to...onda to...
dovodi do analize situacije, pretpostavki i raznih mogućnosti i solucija koje nove prilike
i/ili prijetnje donose. Navika postavljanja pitanja nadilazi pronalaženje uzročno-
posljedične veze i stječe neprestano iskustvo i nove spoznaje.

2.2.  Racionalni i generativni pristup strateškom razmišljanju

Postoji nekoliko pristupa strateškom razmišljaju, no gotovo uvijek navodi se bipolarna podjela.
Jedan pristup strateškom razmišljanju karakterizira tvrdi analitički pristup s tradicionalnim
pristupom konkurenciji (Nasi, 1991), strateško razmišljanje kao inteligentan stroj koji se temelji
na bazi podataka i pristupu obradi informacija (Raimond, 1996) odnosno racionalni pristup
strateškom razmišljanju (De Witt, Meyer, 1998 , str. 70). Racionalni pristup smatra kako je
strateško razmišljanje jedno od najnaprednijih oblika analitičkog argumentiranja, no prije svega
smatra se da je to logična aktivnost (Andrews, 1987, str. 100-103). Racionalni pristup
podrazumijeva svjesno i temeljito analiziranje problemske situacije. Takav pristup zahtjeva
objektivnost te rigoroznu i konzistentnu uporabu logike. Nastoji se skupiti što je više moguće
podataka koji se procesiraju, analiziraju i interpretiraju, a nakon toga se rezultati analize
kombiniraju i stvara se cjelokupna slika problema. Stratezi u načelu zastupaju princip
racionalnosti. No, ljudi su po svojoj prirodi ograničeni u svojim spoznajama i zbog ograničene
racionalnosti ne postupaju u potpunosti uvijek racionalno (Simon, 1957, str. 509). Takav način
pristupa strateškom razmišljanju je u cijelosti zastupljen u klasičnoj školi strateškog
menadžmenta (cf.3.1.Klasična škola strateškog menadžmenta).

Drugi pristup strateškom razmišljanju odnose se na generativni, lateralni (DeBono, 1970 u
Liedtka, 2000, str. 198) ili mekši pristup strateškom razmišljanju, koji u središtu stvari stavlja
vrijednosti i kulturu (Nasi, 1991), strateško razmišljanje kao čin kreativne imaginacije (Raimond,
1996) odnosno generativni pristup strateškom razmišljanju (De Witt, Meyer, 1998 , str. 73).
Generativni pristup smatra kako je strateško razmišljanje sposobnost razbijanja ortodoksnog
razmišljanja i uvelike koristi kreativnost (De Witt, Meyer, 1998 , str. 70). Poslovne strategije nisu
rezultat rigorozne analize, nego specifičnog stanja uma (Ohmae, 1982, str.4). No, analiza je
kritički početak strateškog razmišljanja. Ohmae na slici 1 predstavlja tri načina razmišljanja:
mehanicistički način razmišljanja, intuitivni i strateški način razmišljanja.

13
Slika 1 Tri načina razmišljanja

Mehanicistički
način
razmišljanja

Intuitivni
način
razmišljanja

Strateški
način
razmišljanja

PROBLEM

PROCES
RAZMIŠLJANJA

RJEŠENJE

IZVOR: Ohmae, 1982, str. 14

Mehanicistički način razmišljanja odlikuje analiza elemenata problema prema predviđenim
modelima. Rješenja koja se nude su zapravo samo drukčije poredani elementi inicijalnog
problema ili rješenje prema zadanom kriteriju analize bez sagledavanja problema sa stajališta
drugih potencijalnih kriterija.

Intuitivni način razmišljanja podrazumijeva neformalno uočavanje pojedine komponente,
elemente, trenutke ili prilike koju strateg posebice istakne, a koja postaje ključ rješenja problema.
Do rješenja se dolazi posebnim osjetom ili predosjećajem bez prethodno provedene analize. Zbog
toga, takvo rješenje u sebi uvijek posjeduje veliku dozu rizika od neuspjeha zbog
neprilagodljivosti ili neprihvaćenosti rješenja. Intuicija nije nužno racionalna. Dublje spoznaje
problema mogu se shvatiti kao intuitivna senzibilnost ili sposobnost trenutnog shvaćanja i
razumijevanja cjelovite strukture novih informacija. Schmizu (1980) govori o šestom čulu ili
kanu, koji podrazumijeva spajanje zapamćenih dijelova koji su prethodno bili prikupljani iz
odvojenih izvora informacija.

Strateški način razmišljanja odlikuje činjenica da se strateg suočava s problemom i raščlanjuje ga
u sastavne dijelove. Svaka sastavnica problema se proučava zasebno, sa posebnim akcentom na

14
njene karakteristike i utjecaj na problem. Nakon analize, sastavnice problema preslažu se
drukčijim redoslijedom od inicijalne postave, kako bi maksimiziran ostvario prednost pred
drugim konkurentima. Upravo to preslagivanje je ključna odrednica strateškog razmišljanja.
Koristi se genijalnost ljudskog uma, koji nudi jedinstvena i nadahnuta rješenja problema. Taj čin
nije rezultat metodološki propisanog postupka koji se mora slijediti po načelu korak po korak,
nego instrument nelinearnog razmišljanja. Osim sposobnosti analize, um stratega mora odlikovati
i intelektualna fleksibilnost koja mu omogućava da spozna i predloži realne odgovore na situacije
koje su neprestano podložne promjenama. No, prilikom analize sastavnica problema ne analizira
se svaki element ponaosob, već se nastoji izdvojiti ključni problem kojem se treba posvetiti
najviše ppzornosti. Način oblikovanja problema teži tome kako je vrlo poželjno sugerirati
rješenje, a ne samo ukloniti simptome problema.

Mintzbergovo (Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, 1998, str.128) poimanje strateškog razmišljanja
podrazumijeva strateško razmišljanje kao kombinaciju različitih perspektiva, koje probleme
sagledavaju (engl. seeing) iz različitih perspektiva:
 Pogled unaprijed- podrazumijeva pogled prema viziji budućnosti,
 Pogled unazad- shvaćanje povijesnih okolnosti i događanja,
 Pogled s visine- čime se postiže viđenje cjelokupnosti problema,
 Pogled iz neposredne blizine- shvaćanje odnosa i neposrednog uvida u situaciju,
 Pogled iz daljine- lateralno razmišljanja izvan samog fokusa događanja,
 Pogled iznutra- sudjelovanje i razumijevanje odnosa kao jedan od sudionika događanja i
 Pogled kroz – viđenje i shvaćanje stvari ispod njihove fizičke pojavnosti.

Strateško razmišljanje je ukupnost različitih perspektiva gledanja na problem, a on se grafički
može prikazati na slici 2.

Slika 2. Sagledavanje različitih strateških pogleda

IZVOR: Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, 1998, str.128

                                                                                pogled iznutra

o pogled                                                                                pogled
  unazad
                                                                                unaprijed
                   pogled iz

    neposredne

    pogled iz daljine
                     blizine
kroz
pogled s visine

15
Strateški način razmišljanja zahtjeva iscrpno i sveobuhvatno znanje, sposobnost i iskustvo.
Jedino takvo može kombinirati prednosti analize i intuicije kako bi došao do najboljeg rješenja.
Isto tako strateški način razmišljanja treba prakticirati i trenirati svakodnevno, stvarajući naviku i
prihvaćajući takvu vrstu razmišljanja kao standard. Takva vrsta razmišljanja treba biti prihvaćena
sa istinskim entuzijazmom kao stimulativna mentalna vježba.

Zamka oblikovanja strategije je preciznost, točnost i perfekcionizam. Krucijalna točka strategije
je tempiranje aktivnosti, situacije na tržištu, reakcije i slabog trenutka konkurenta. No, prije svega
prva promjena koja se mora dogoditi je promjena razmišljanja onoga koji te promjene uvodi-
najvišeg menadžera (Ohmae, 1982, str. 88).

2.3.  Doprinos teorije igara

Doprinos teorije igara predstavlja poseban način strateškog razmišljanja koji se razlikuje od
predstavljene bipolarne podjele pristupa strateškom razmišljanju. Osnovni smisao modela teorije
igara je razumijevanje uvjeta koji vode do međusobno prihvatljive i konzistentne ravnoteže i
same prirode takve ravnoteže (Cournot, Nash, Dixit, Baumol). Predstavljaju formalnu
metodologiju za poznavanje sebe i svog protivnika (Hua Ho, Weigelt, 1997), analizirajući i
anticipirajući strateške poteze protivnika i procjenjujući povoljnost njihovih ishoda. Svaki model
je ograničen na od jedne do nekoliko varijabli ceteris paribus ostalih faktora u okruženju.
Tijekom simulacije igara vrijeme ima odlučujući ulogu u odluci. Ovi modeli pomogli su u
razumijevanju logične posljedice izbora između pojedinih strateških varijabli. No, budući se
koriste samo nekolicina kontroliranih varijabli model ne može vjerno predočiti simultane
strateške odluke s mnogo varijabli koje karakteriziraju brojne djelatnosti. Ti modeli zapravo
predstavljaju dinamičnost statičnih pretpostavki (Porter, 1991, str.106). Također je ustanovljeno
kako ne postoji optimalna strategija za sve strateške situacije. Strateško planiranje je proces u
razvijanju ovisan o situacijskom čimbeniku. Ukoliko sadašnja situacija nije povoljna, uvijek
postoji mogućnost za promjenu situacije. No, promjenom strateškog poteza, mijenjamo položaj
protivnika i njegovu strategiju. Zbog povezanosti i isprepletenosti međusobnih poteza, njegovom
promjenom, mijenja se naša pozicija i naša strategija.

No, proučavajući šahiste, kao jedne od praktične varijante teorije igara, ustanovljeno je
(Simon,1979, str. 493) što razlikuje vrhunske igrače od prosječnog igrača. Simon je ustanovio
kako vrhunski igrač pamti 50 000 prijašnjih poteza i njihov ishod dok prosječni igrač pamti oko
130 prijašnjih poteza. Iz toga je Simon zaključio kako šahisti ne biraju svoj potez s obzirom na
najbolju strategiju ili optimiziranje procedura, već pamteći one poteze koji su korišteni u
prijašnjim situacijama. Zbog tog, strategija igranja šaha se ne može primijeniti na realne
neprogramirane, dinamične situacije s neograničenim brojem varijabli što karakterizira strateške
odluke.

2.4.  Kognitivne mape

Kognitivne mape predstavljaju pokušaj objašnjenja sagledavanja, pristupa i reakcija pojedinaca i
skupine ljudi koji u kontekstu poduzeća svojim poslovnim odlukama svakodnevno odlučuju o
svojoj sudbini utječući i na sudbinu svojih protivnika, kupaca i društava.

16
Znanje koje pojedinac ima pohranjeno u mozgu, uobličeno je u formi kognitivnih mapa,
schemata ili modela (Anderson, 1983; Schwenk, 1988, Huff, 1990). One predstavljaju koncept
koji pojedincu objašnjava kako funkcionira svijet i on u sklopu tog svijeta. Isto tako predstavlja
način organizacije informacija i znanja na različitim razinama, kako bi oni bili dostupni u
trenutku potrebe. Sačinjava ju niz poveznica koje se oblikuju na osnovi interesa, potreba i
isticanja važnog. Svaki pojedinac ima jedinstvenu kognitivnu mapu, a ona se oblikuje tijekom
vremena obrazovanjem, iskustvom i u društvenoj interakciji s drugima. To omogućava da se
stvori slika na osnovu tek ponekog podatka, nadovezujući se na postojeće spoznaje. Upravo je
korištenje i oblikovanje takvih mapa posao menadžmenta koji zapravo predstavlja bit stvaranja
strategije. Istraživanja su pokazala kako je veliki dio našeg znanja zapravo tacit (Polanyi, 1966),
znamo daleko više no što umijemo izreći.

Kada skupina ljudi dijeli premise koje oblikuju pogled na specifične situacije i probleme kaže se
da dijele zajedničku paradigmu (Kuhn, 1970; Johnson, 1988), dominantnu logiku unutar skupine
(Prahalad, Bettis, 1986), zajedničke kognitivne mape (McCaskey, 1982; Wick, Bougnon, 1986)
ili sustav vjerojavnja (Noorderhaven, 1995; Smircich, Stubbart, 1985). Paradigma je kao leća
kroz koju promatramo svijet i koja stoga određuje ono što vidimo. Ona je skup uvjerenja ili
pretpostavki koje obično stvaramo podsvjesno te ih stoga uglavnom nikada ne preispitujemo.
Korijeni stvaranja paradigme leže u procesu socijalizacije, u zajedničkim kulturama koje oblikuju
ljudi u skupinama (Stacey, 1997, str. 78).

Kognitivne mape predstavljaju ograničenje našim percepcijama, jer jednom oblikovane ne
prihvaćaju nove koncepte koji se ne uklapaju u postojeće kognitivne mape, izazivajući negiranje,
protivljenje i zanemarivanje nepredviđenih i neidentificiranih impulsa. Oblikovanje kognitivnih
mapa je način uspostavljanja reda i stabilnosti kao odgovor kaotičnom svijetu u kojem živimo
(McCaskey, 1982, str. 126). Čovjek teži pojednostavljenju, uočavanju i uspostavljanju
konzistentnosti među pojavama. Mijenjanjem pojava i problema, razvitkom tehnologije i društva
javlja se potreba preoblikovanja kognitivnih mapa. No, ljudska priroda je protivna njegovom
mijenjanju i dinamičnim konzervatizmom (Schon, 1971 u McCaskey, 1982, str. 120) odlučna
suprotstaviti se bilo kakvim izmjenama. Zbog toga se i događaju  male smrti (Keleman u
McCaskey, 1982, str.126), simbolizirajući nestajanje ili odvajanje od važnijih dijelova postojeće
kognitivne mape, poput smrti drage osobe ili sl.

U tom kontekstu govori i Kuhn (Kuhn u Sheldon, 1980, str. 65) govoreći o fazama razvoja
znanosti iako se to može primijeniti i na poslovni svijet. U svojoj teoriji paradigmi navodi kako
suprotstavljene strane žive u različitim svjetovima i vide različite svjetove, ali kroz instrumente
koji su jednaki. Kad prihvate novu paradigmu, znanstvenici koriste nove instrumente gledajući
nove stvari. Vide novi svijet, sa svojim novim unutrašnjim očima. Ono što se događa s njima je
kao da su ljudi koje prihvaćaju novu paradigmu odjednom premješteni na novi planet gdje se
slične stvari vide u drugom svijetlu i u skladu s još neotkrivenim stvarima.

Stratezi bi trebali napustiti intelektualnu sigurnost općepriznatih i prihvaćenih koncepata prilikom
istraživanja novih ideja, prilikom čega bi se trebali bazirati na intuiciji. Takav način razmišljanja
De Bono (De Bono, 1970) naziva lateralan način razmišljanja koji se u suprotnosti s vertikalnim
(klasičnim) načinom razmišljanja. Stratezi bi trebali razmišljati izvan okvira (engl. out of the
box), izazivajući postojeće paradigme, oblikujući i preoblikujući kognitivne mape i biti u njihovoj
opoziciji, kreativno izazivajući tiraniju predodređenog (Kao, 1996 u De Witt, Meyer, 1998. str.
74).

17

2.5.  Odnos strateškog razmišljanja i strateškog planiranja

Strateško razmišljanje postaje sve popularnije i sve prisutnije u literaturi strateškog
menadžmenta. Neminovno se postavlja pitanje odnosa strateškog razmišljanja i strateškog
planiranja, akcentirajući pri tome njihove uloge, funkcije i međuodnose. Kao i kod strateškog
razmišljanja nema općeprihvaćenog odnosa strateškog razmišljanja i strateškog planiranja
(Liedtka, 1998; Heracleous, 1998).

Postoji razmišljanje kako su strateško razmišljanje i strateško planiranje različiti načini
razmišljanja koji se koriste u različitim fazama procesa strateškog menadžmenta. Strateško
razmišljanje mora prethoditi strateškom planiranju. Strateško planiranje je proces koji se može
dogoditi samo nakon strateškog razmišljanja (Mintzberg, 1994a; Barratt, 1995; Zabriskie,
Huellmantel, 1991).

Strateško razmišljanje je sintetičko i divergentno (Heracleous, 1998, str. 482), proces koji koristi
intuiciju i kreativnost. Rezultat je integrirana perspektiva poduzeća. Porter (Porter, 1991) smatra
kako strateško razmišljanje nije toliko kreativno, koliko analitično. Strateško planiranje je po
svojoj prirodi konvergentan  (Heracleous, 1998, str. 482) i analitičan proces koji je usmjeren na
programiranje već postojećih strategija. Njegov produkt je plan.

No, postoje razmišljanje kako je istinski cilj analitičnih instrumenata strateškog planiranja
omogućavanje i stvaranje kreativnosti tj. strateško razmišljanje (Wack, 1985: De Geus, 1988).
Isto tako postoji razmišljanje kako se strateško planiranje mijenjalo tijekom vremena i evoluiralo
u strateško razmišljanje. Zbog poveće popularnosti strateškog razmišljanja, postoji naznaka kako
bi strateško razmišljanje zamijenilo strateško planiranje. No, nije poanta u napuštanju koncepta
formalnog planiranja, nego kako u svakodnevne aktivnosti procesa planiranja uključiti i
inkorporirati strateško razmišljanje (Liedtka, 1998, str.121).

3. ŠKOLE STRATEŠKOG MENADŽMENTA

Valja napomenuti kako je suviše ambiciozno i iluzorno najaviti strogo definiranu podjelu škola,
formalno iscrpnu i potpunu, navodeći predstavnike i ideje bez imalo preklapanja i ponavljanja.
Autori zagovornici jedne škole sigurno su u svom radu dotaknuli i druge škole i druga područja,
stoga se predložene škole razlikuju prema različitim pristupima strateškom razmišljanju, a
posljedično tome i shvaćanju procesa strateškog menadžmenta. Podjele su produkt subjektivnog
misaonog shvaćanja i pogleda, uvjetno su postavljene te mogu nastati razmimoilaženja u pogledu
njihova razvrstavanja. Primjer takva mimoilaženja i neshvaćanja je diskusija Ansoffa (1991,
1994), Mintzberga (1990, 1991).

Pojam škola strateškog menadžmenta koristi se u smislu pojma paradigma (Ansoff, 1987, str.
501), kao pojma koji objedinjava različite teorije (u nastavku teksta škole), koje nastoje
sveobuhvatno pojasniti jedinstvenu promatranu pojavu-proces strateškog menadžmenta s
različitih, međusobno oprečnih, ali i nadopunjavajućih aspekata.

18

3.1. Klasična škola strateškog menadžmenta

Klasična škola1 strateškog menadžmenta naziv je za skupinu škola čiji je zajednički nazivnik
postavljanje temelja, osnovnih pojmova i zakonitosti strateškog menadžmenta, kao nove stručne i
znanstvene discipline. U ovu skupinu škola strateškog menadžmenta mogu se svrstati:
koncepcijska škola2 (engl. Design school: Mintzberg 1994), planska škola (engl. Planning school:
Mintzberg, 1994; Haberberg, Rieple, 2001), klasična škola (engl. Classic: Whittington,1993),
normativna škola (engl. Planning and Practice School, slov. Normativna šola: McKiernan, 1996)
odnosno linearna škola (engl. Linear: Chaffee,1985). No, međutim to su sugestije autora i njihova
nazivlja škola strateškog menadžmenta s obzirom na sublimirane preglede povijesnog i
karakternog razvoja strateškog menadžmenta. Mintzbergova koncepcijska i planska škola u
predloženoj su podjeli svrstane pod klasičnu školu zbog sličnosti i minornih razlika u poimanju
procesa strateškog menadžmenta, dok s druge strane predstavljaju razvojne faze ove škole.

Strategija ima korijene u vojnim doktrinama Sun Tzua (Umijeće ratovanja,1997), stare Grčke3,
Focha, von Clausewitza (On War, 1989). Prvi ekonomisti matematičari koji su primijenili pravila
ratovanja u ekonomiji su von Neumann i Morgenstern u svom djelu Teorija igara i ekonomsko
ponašanje (1944). Industrijskom revolucijom počela se razvijati misao modernog menadžmenta u
djelima Stuarta, Smitha, Watta i dr. Započinjala je praksa uvođenja specijalizacije, politike
zapošljavanja i standardiziranih poslovnih procedura u sve većem broju poduzeća u obliku
mehaničkih procedura. Američki doprinosi Taylora, Gilbretha, Townea učvrstili su elemente
znanosti o menadžmentu prilikom objašnjenja unutarorganizacijskih aktivnosti (McKiernan,
1997, str. 791). Chandler (1977, str. 6) smatra kako je vidljiva ruka menadžmenta4 zamijenila
nevidljivu ruku tržnih sila Adama Smitha čime se razvija menadžerski kapitalizam. Tržište je
ostalo generator potražnje za stvarima i uslugama, dok je moderni menadžment preuzeo funkcije
koordinacije tokova roba kroz postojeći sustav proizvodnje i distribucije kao i alokacije izvora i
kadrova za buduće proizvodnje i distribucije. Moderni menadžment je čin administrativne
koordinacije (Chandler, 1977, str. 4). U okruženju navedenih ideja nastaju prve škole strateškog
menadžmenta.

1 Naziv klasična škola strateškog menadžmenta preuzeta je iz Whittingtonove podjele škola (Whittington, 1993,
str.11-17), budući da terminološki najviše odgovora klasičnim počecima strateškog menadžmenta iz kojeg ostale
škole strateškog menadžmenta vuku svoju korijene, inspiraciju i različitim interpretacijama ove škole nadovezuju se
naglašavajući njene pojedine komponente.
2 Sugerirana nazivlja ove škole strateškog menadžmenta su engleske riječi design te concept, s obzirom na shvaćanje
procesa strateškog menadžmenta. U hrvatskom jeziku dizajner označava riječ pronalazača, umjetnika koji se bavi
oblikovanjem motiva za industrijske proizvode (str. 313), dok koncepcija (lat. conceptio) zamisao, nedotjerani nacrt,
način razmatranja nekih pojava, glavna misao (Klaić, 1978, str.720). Mintzberg (1994a) naziva ovu školu
dizajnerskom zbog neformalnog načina oblikovanja strategije; postoji nekolicina ideja koje nisu razrađene i
predstavljaju zamisao odnosno koncepciju. Stoga sam se opredijelila za izraz koji je u hrvatskom jeziku sadržajno
bliži osnovnoj biti ove škole strateškog menadžmenta.
3 U početku je grčka riječ strategos označavala ulogu (generala u vojsci), kasnije je obilježavala umijeće generala, tj.
psihološko umijeće i umijeće ponašanja koje je specifično za ulogu generala. U doba Perikla označavala je
menadžerske vještine (administracija, vođenje, govorništvo i moć). U Aleksandrovo vrijeme označavala je vještinu
organiziranja sila s ciljem pobjeđivanja neprijatelja, kako bi se uspostavio jedinstveni sustav globalne uprave
(Mintzberg, Quinn, 1992, str. 3).
4 Smatra se da je moderni menadžment nastao kao posljedica okrupnjavanja poduzeća, upošljavanja profesionalnih
menadžera u obiteljska poduzeća i općenito profesionalizacije menadžmenta, čime se odvaja funkcije rukovođenja
od vlasništva poduzeća (Chandler, 1977, str. 1). To je bio institucionalni odgovor na brzi ritam tehnoloških inovacija
i povećanja potrošačke potražnje u SAD-u, tijekom druge polovice devetnaestog stoljeća (Chandler, 1977, str. 12).

19
Prvi val (koncepcijska škola) unutar klasične škole strateškog menadžmenta razvijala se 60-tietih
godina dvadesetog stoljeća, a predstavlja čvrstu osnovicu, na koju su se sadržajno i vremenski
nadograđivale druge škole strateškog menadžmenta. Ideje ove škole su najutjecajnije od ideja
svih drugih škola strateškog menadžmenta. Osim što je bila prisutna u akademskim raspravama i
znanstvenoj javnosti, ova je škola ušla u pore pedagoškog procesa školovanja menadžera, jer su
njeni predstavnici bili jedini autori obvezne literature svih poslovnih škola. Na taj način su
generacije budućih menadžera širile ideje ove škole, primjenjivale osnovne premise u praksi i na
osnovu njih donosile mnoge odluke (Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, 1998, str. 25).

Osnovne premise ove škole strateškog menadžmenta krenule su od važnosti otkrivanja i
uspostavljanja skladnosti i sukladnosti (engl. establih fit5) između pojedinih komponenti važnih u
poslovanju poduzeća. Tako Andrews (Andrews, 1971, str.25-27) odvaja oblikovanje i
implementaciju naglašavajući četiri komponente:
1. tržišne prilike- ono što poduzeće bi moglo učiniti,
2. znanja poduzeća- ono što poduzeće može učiniti,
3. želje i ambicije- ono što poduzeće želi i
4. društvena odgovornost- ono što poduzeće treba učiniti.
Analizira se sukladnost i skladnost između vanjske (tržišnih prilika i društvene odgovornosti) i
unutrašnje (znanja poduzeća i želja i ambicija) okoline. Ekonomska strategija se može sagledati
kao podudarnost kvalifikacija i prilika koje pozicioniraju poduzeće u svoju okolinu (Christensen,
Andrews, Bower, Hammermesh, Porter, 1982, str.164). Zapravo, to se odnosi na otkrivanje
unutrašnjih sposobnosti i slabosti i vanjskih prilika i prijetnji kao i njihovo međusobno
usklađivanje. Analiza poduzeća počiva na metodi SWOT (Strenghts-snage, Weaknesses-slabosti,
Opportunities-prilike, Threaths-prijetnje) koja je zaštitni znak ove škole. Osim toga, zahtijeva se
sposobnost definiranja problema na način da se usmjerava na nekoliko mogućih rješenja. Među
njima diskutira se o najprikladnijem rješenju.

Andrews (Andrews, 1971, str.18) smatra kako je strategija obrazac pravilnosti odluka u
poduzeću kojim se određuju ciljevi, iz čega proizlaze osnovne politike i planovi za ostvarenje tih
ciljeva. Taj obrazac zakonitosti poštuje se prilikom donošenja strateških odluka (učinkoviti kroz
dugoročno razdoblje, dotiče poduzeće na mnogostruke načine i značajan udio resursa ulaže u
ostvarenje strategijom zacrtanih rezultata) označava centralni karakter i imidž poduzeća, te u
skladu s tim poduzeće stječe prepoznatljivu individualnost...

Smatra se kako su etablirani korijeni ove škole nalaze u knjigama sociologa Philipa Selznicka
Leadership in Administration (1957) i Alfreda D. Chandlera Strategy and Structure (1962).
Selznick (1957) je prvi put uveo pojam o razlikovnim sposobnostima (engl. distinctive
competences), smatra kako se treba kombinirati stanje unutar poduzeća s očekivanjima iz okoline
te nastojao da se kreira politika unutar strukture poduzeća. Chandler je razvio tu ideju u
poslovnoj politici i pozornost usmjerio na odnose poslovne politike i strukture poduzeća. Prvi
značajni korak koncepcijske škole strateškog menadžmenta i njeno istinsko prepoznavanje u
znanstvenoj javnosti je objavljivanje knjige Business Policy: Text and Cases 1965. godine autora
Edmunda Learneda, Rolanda Christensena, Kennetha Andrewsa i Gutha (Mintzberg, 1990, str.

5 Lindgren i Spangberg (Lindgren, Spangberg, 1981, str.26 u Mintzberg, 1990, str. 172) ovu školu nazivaju školom
usklađenosti (engl. fit school).

20
172) u sklopu Harvardske poslovne škole.6 Primjere studija slučajeva započeo je pisati Andrews
1959. godine svojim prvim doprinosom na temu švicarske industrije satova (Christensen,
Andrews, Bower, 1986, vi iz Mintzberg, 1990, str. 173).

No, osnovne ideje ove škole mogu se iščitati iz Newmanova djela Administrative Action, gdje se
navodi potreba isticanja prirode i važnosti strategije (Newman, 1951, iii). Osnovni poticaj je
proizašao iz prakse konzultantskog poduzeća McKinsey tridesetih godina dvadesetog stoljeća
(Mintzberg, 1990, str.172). Nadalje, na razvoj škole utjecao je članak Reilleya iz 1955. godine,
djelo Davida G. Moorea Managerial Strategies iz 1959. godine, odnosno članak Seymoura
Tillesa iz 1963. godine s naslovom How to evaluate corporate strategy. Andrews objavljuje svoje
djelo 1965. godine, iste godine kad Igor Ansoff objavljuje Corporate Strategy u duhu planske
škole strateškog menadžmenta.

Danas je vrlo teško pronaći ideju koja nije obrađena ili barem dotaknuta u djelima Chandlera i
Andrewsa ili Ansoffa (Schendel u McKiernan, 1997, str. 742). Ideje ove škole su se brzo širile
zahvaljujući konzultantima i timovima organizacijskog planiranja.

Valja dobro razlikovati strateško planiranje od dugoročnog planiranja (Mintzberg, 1994a, str. 58)
jer petogodišnji planovi nisu ništa drugo, nego mehanicističko ekstrapoliranje trendova u
narednih pet godina, bez razmišljanja o odlukama menadžmenta te se to ne može nazivati
strateškim planiranjem.

Predstavnici ove škole objavljivali su brojna izdanja literature za poslovne škole, koncipirajući ih
u dva dijela; teorijski dio u kojem su zastupali ideje svoje škole i dio u kojem se iznose studije
primjera iz prakse. Analizom tih istinitih primjera iz prakse potvrđuju se prije iznijete teorijske
postavke. Budući da menadžeri diskutiraju o mogućim ishodima i odlukama u datim primjerima,
upoznavaju se sa situacijama u kojima će se naći tijekom karijere. Nakon objavljivanja prvotnih
publikacija, seminara i okupljanja, menadžeri su polako poprimili zajedničke poglede na
probleme, ali i iste interese (Chandler, 1977, str. 468). Popularnost ove škole jenjava tijekom
osamdesetih godina.

Ovu školu odlikuje veliki broj modela, među kojima je jedan od prvih sveobuhvatnih modela
(Steiner, 1969, str. 44) Anatomy of Corporate Planning, Bilmora i Brandenburga iz 1962. godine
objavljene u Harvard Business Reviewu. Predstavljeni model nazvan je i bazični model ove
škole, na osnovu kojeg se tijekom vremena nadovezuju drugi modeli koji su detaljnije razradili
pojedine dijelove bazičnog modela.

Analiza započinje istovremeno i podjednako važno na dvije različite strane, analizom vanjskog
okruženja i procjenom unutrašnjeg stanja (Slika 3). Analiza vanjskog okruženja oslanja se na
prijetnje i prilike koje postoje u okruženju iz kojih se uočavaju ključni faktori uspjeha. Procjena
unutrašnjeg stanja oslanja se na snage i slabosti organizacije iz kojih zaključujemo o razlikovnim

6 Začeci predavanja mogu se zabilježiti u akademskoj godini 1911./1912. kada Arch Shaw započinje predavati
kolegij Poslovna politika na Harvardskoj poslovnoj školi (USA) čiji je cilj bio razvijanje pristupa poslovnim
problemima iz perspektive najvišeg menadžmenta. Isto tako od prvog dana insistiralo se na studiju slučaja kao
metodi poučavanja, preuzete iz Harvardske pravne škole (Chandler, 1977, str. 467).
U literaturi se ističe navedena publikacija iako postoji i knjiga Policy Formulation and Administration- A Casebook
of  Senior Management Problems in Business autora Christensena, Berga, Saltera i Stevensona s prvim izdanjem iz
1951.godine.

21
sposobnostima potrebnim u poduzeću. Otkrivanjem i uspostavljanjem skladnosti i sukladnosti
između ključnih faktora uspjeha i razlikovnim sposobnostima stvara se osnova iz koje se
formulira strategija. U obzir se moraju uzeti i utjecaji društvene odgovornosti poduzeća, kao i
sustav vrijednosti menadžera koji donosi strategiju. Rezultat tog procesa predstavljaju nekoliko
mogućih strategija, a njihovom detaljnijom analizom i ocjenjivanjem odabire se jedna optimalna
strategija. Prilikom izbora te strategije odabire se ona koja prilike sagledava u svjetlu vlastitih
sposobnosti, nastoji izbjeći prijetnje, a pokušava onemogućiti negativno djelovanje slabosti
(Mintzberg, 1994, str.36). Time završava proces oblikovanja strategije, a započinje proces
implementacije strategije.

Slika 3 Osnovni model koncepcijske škole strateškog menadžmenta

Vanjska
procjena

                                 Unutrašnja
                                 procjena

Prijetnje i prilike u okruženju
       Snage i slabosti poduzeća

Ključni faktori uspjeha

Razlikovne sposobnosti

      Stvaranje strategije

Društvena odgovornost
Vrijednosti menadžera

Procjena i odabir strategije

Implementacija strategije

IZVOR:  Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, 1998, str. 26

Osnovne premise o procesu strateškog menadžmenta koje su obilježile ovu školu su:

q Kontroliran i osmišljen proces oblikovanja strategije
Proces oblikovanja strategije treba biti planiran i kontroliran. Valja počivati na svjesnom
promišljanju (Christensen et al. u Mintzberg, 1994, str. 38). Aktivnosti proizlaze iz oblikovane
strategije, a one se poduzimaju samo ukoliko postoji valjan i provjeren razlog. Strategije se
moraju oblikovati što je moguće pažljivije i osmišljenije (engl. deliberate strategy, Andrews u
Mintzberg, 1994, str.38), a ne uz pomoć intuicije ili stihijski. Intuicija se zamjenjuje svjesnim
aktivnostima, a improvizacija se zamjenjuje eksplicitno definiranim ciljevima (Andrews u
Mintzberg, 1994, str. 38). Izvirujuća strategija (engl. emergent strategy) i oportunizam smatra se
konceptualnim neprijateljem strategije (Andrews, 1982, str. 828-829), a implicitna intuitivna
strategija u rukama jakog vođe kao znak slabosti poduzeća.

22
q Arhitekt-najviši menadžer je odgovoran za oblikovanje i implementaciju
Odgovornost za oblikovanje i implementaciju (kao i sve potencijalne posljedice) leži na
arhitektu7 (Mintzberg, 1994, str.38), kreatoru strategije- strategu, točnije najvišem menadžeru. U
jednoj osobi nalazi se planer, osoba koja oblikuje strategiju i kontrolira. Svi ostali u poduzeću
doprinose razvoju plana i njegovom ostvarenju (Christensen u Mintzberg, 1994, str.38).  Samo se
neke manje važne funkcije delegiraju podređenima. Središnje pitanje su sustav vrijednosti
najvišeg menadžera i osjećaj za društvenu odgovornost njegovog poduzeća. On uočava potrebe
društva i zadovoljava ih specifičnim načinom poslovanja. Središnju ulogu ima najviši menadžer
koji (ne)prepoznaje potrebe društva i/ili ih (ne)zadovoljava (Mintzberg, 1994, str.38).

q Neformalnost, jednostavnost, eksplicitnost, kreativnost, jedinstvenost
Sama škola predstavljala se kao informativna ideja (Andrews, 1982, str.12) ili skup konstrukta
(Rumelt, 1984, str. 558). Proces oblikovanja strategije treba biti neformalan, oslanja se na
prosudbe, stav i odluku.  Jednostavnost proizlazi iz činjenice da je kontrola svega prepuštena umu
jedne osobe. Ukoliko se naša saznanja ne mogu sažeti u strogo fokusiranu strategiju, tada se
dovodi u pitanje koherentnost oblikovanja strategije kao i kontrola implementacije (Andrews,
1982, str.182). Osim toga strategija mora biti eksplicitna. Umijeće je jednostavnost, stoga
strategija kompleksne organizacije mora donijeti upravo tu jednostavnost (Andrews, 1982, str.
554). Strategija pomaže u reduciranju detalja i upućivanja na osnovne aspekte okoline i
poduzeća. Iako jednostavna, ta strategija nije po svojoj prirodi prirodna te se znanja o njenom
oblikovanju moraju stjecati formalno. Strategije predstavljaju kreativan čin (Andrews, 1982,
str.186) koji se mora prilagođavati svakoj pojedinoj situaciji (situacijska filozofija prema Hoferu
i Schendelu u Mintzberg, 1994, str.39) i trebaju se formulirati prema individualnim zahtjevima.
Zbog toga ne postoje specifične podjele strategija i klasifikacije, nego se sve bazira na osnovnom
modelu prema kojem se strategije oblikuju i ovisno o specifičnoj situaciji prilagođavaju se
potrebama. Svako poduzeće je jedinstveno (Andrews u Porter, 1991, str. 97) s obzirom na svoju
prošlost, sposobnosti i niz sadašnjih politika. Svaka djelatnost ima svoje specifičnosti, okolnosti i
kritične faktore uspjeha. Isto tako svako vrijeme donosi svoje specifičnosti, zbog stalnih
promjena u okolini i poduzeću. Rezultat je integrirani koncept koji predstavlja dominantni
element strategije (Tregoe, Zimmerman, 1980, str.43 u Mintzberg, 1990, str. 182; Ohmae,1982)
objedinjujući manji ili veći broj podstrategija u veliku strategiju. Strategija mora biti eksplicitna
iz tri razloga: samo tako oblikovana može se diskutirati, debatirati i provjeravati (Andrews, 1982,
str. 24), samo ako je poznata može služiti svojoj osnovnoj svrsi- omogućavanju koherentnosti i
organizacijskoj akciji (Rumelt, 1980, str. 380 u Mintzberg, 1990, str. 182) te tako oblikovana
osigurava da se vanjski utjecaji ne urušavaju ili preusmjeravaju ideje koje su prezentirane u
strategiji.

q Prilagodba okolini
Okolina utječe na poduzeće. Parametre u okolini treba identificirati te se im prilagoditi. Nema
pokušaja promjene ili proaktivne uloge poduzeća u okolini.

q Oblikovanje implementacija
Strategija se shvaća kao polazišna točka za sve aktivnosti. Oblikovanje strategija je proces koji se
može formalno naučiti, nije rezultat intuicije ili posebne sposobnosti. Analiza sadašnje situacije
po svom karakteru je divergentni proces, trenutak odabira najbolje strategije je konvergentni

7 Zbog toga Zand (Zand, 1981, str 125) naziva ovu školu modelom racionalnog arhitekta (engl. rational architect
model).

23
proces, da bi proces implementacije dobio ponovno divergentni karakter kako bi se mogao
proširiti i uspješno sprovesti. Nakon donošenja, strategija se ne mijenja, iako Andrews priznaje
mogućnost razvijanja strategije tijekom vremena, kao reakcije na implementaciju i složenosti
ciljeva, smatrajući izvirujuću strategiju rezultatom erozije osmišljene strategije (Andrews, 1982,
553-554). Struktura mora slijediti nakon strategije koja se detaljnije razrađuje i priprema za
implementaciju. Nakon definiranja strategije definira se procedura potrebna za njezinu uspješnu
implementaciju. Tako Andrews (Andrews, 1982) navodi dvanaest koraka koje treba slijediti u
procesu implementacije. Sam proces implementacije sastoji se od serije podaktivnosti koje su po
svojoj prirodi administrativne (Andrews, 1982, str.98). Ukoliko dođe do pogrešaka u
implementaciji, one proizlaze iz neskladnosti provođenja ili političkih razloga, a ne zbog krivo
postavljene strategije. Nakon dijagnoze dolazi recept za djelovanje i akcija.

Andrews navodi kako je karakteristika djelatnosti u kojoj poduzeće posluje jedno od vrlo bitnih
pitanja. Prilikom oblikovanja strategije istodobno je od krucijalne važnosti mogućnost
predviđanja promjena u socijalnom, političkom i makroekonomskom okruženju i predviđanja
načina na koji će oni utjecati na poduzeće (Andrews, 1982, str.179-180). Tim idejama Andrews
otvara glavna pitanja s kojim će se pozabaviti druge škole strateškog menadžmenta.

Istovremeno s razvojem koncepcijske škole razvijao se drugi val- planska škola strateškog
menadžmenta. U drugoj polovici šestdesetih godina znanstvene publikacije i stručne časopise
preplavili su članci koji su zastupali ideju o strateškom planiranju, kao modernom i progresivnom
pristupu uspješnom rukovođenju poduzećem. Popularan pristup strateškom menadžmentu svi su
htjeli razumjeti, proučiti i primijeniti u svom svakodnevnom poslovanju (Mintzberg, Ahlstrand,
Lampel, 1998, str. 48).

Osnovni moto planske škole strateškog menadžmenta bio je: formalna procedura, formalni
trening i formalna analiza sa pregršt brojki (Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, 1998, str.48).
Strategiju je formirao za to specijalno obučen kadar, najčešće okupljen u planski odjel, a bio je
izravno podređen najvišem menadžmentu.

Izvorište ideja planske škole je knjiga Igora Ansoffa pod nazivom Corporate Strategy objavljena
1965. godine. Iako se razvijala gotovo paralelno s koncepcijskom školom strateškog
menadžmenta, planska škola je bila popularna sedamdesetih godina. Osim toga, ona se više
razvijala u kvantiteti, nego u kvaliteti (Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, 1998, str.48). Iako su
predstavnici ove škole tvrdili kako nemaju dovoljno pozornosti najvišeg menadžmenta, najviši
menadžeri su ovu školu preferirali najviše od bilo koje druge škole iskazujući veliki interes i
pozornost. Ideje ove škole prihvaćane su automatski kao velika istina i način poslovanja, bez
velikih testiranja, dokazivanja i empirijskih dokaza. Lorange (Lorange, 1979, str.226) govori tek
o tridesetak studija koje su putem upitnika pokušale dokazati je li se uistinu isplati planirati dok
dubljih studija nije bilo.

Upravo je Alfred Sloan u dugogodišnjem radu u General Motorsu primjenjivao osnovne postulate
ove škole. Razvijao je metode mjerenja (ROI) kojim bi mogao objektivizirati strateške ciljeve,
razvijao dugoročno usmjerenje poduzeća tzv. politiku, koju je odvajao od svakidašnjih aktivnosti.
Vjerovao je da činjenični pristup poslovnim odlukama čini bazu na kojoj se može ostvariti
poslovni uspjeh. Način rukovođenja General Motorsom ponukao je Petera Druckera, Igora
Ansoffa i Alfreda D.Chandlera (pripadnika obitelji Du Pont, većinskog vlasnika General
Motorsa) da u svojim radovima opišu, pojasne i pohvale Sloanova načela poslovanja.

24
Slika 4 Osnovni model planske škole strateškog menadžmenta

Premise

 Planiranje
Implementacija i provjera

Studija planiranja

Socio-ekonomske
osnove zadaća poduzeća

Organizacija i
implementacija
plana
Provjera i
evaluacija plana
Vrijednosti najvišeg
menadžera

Strateško
planiranje

Misija,
dugoročni
ciljevi,
politika,
strategije
Srednjoročno
razdoblje

Podciljevi,
podpolitike,
podstrategije
Kratkoročno
razdoblje

Procedure,
operativni
planovi

Evaluacija vanjskih i
unutrašnjih prilika i
problema: snage i slabosti

Testiranje
izvedivog

IZVOR: Steiner, 1969, str. 31-61

25
Upravo je pod tim utjecajem nastala poznata Chandlerova definicija strategije koja može
zastupati klasičnu školu strateškog menadžmenta: strategija je određivanje temeljnih dugoročnih
ciljeva poduzeća, prilagođavanje smjerova poslovnih aktivnosti, odnosno određivanje koncepcija
i izbor izvora (resursa) potrebnih za postizanje zacrtanih ciljeva (Chandler, 1962, str.13).

On je proučavao načine oblikovanja organizacijske strukture koji će omogućiti najvišem
menadžmentu da se usmjeri na svoje strateške odgovornosti. Uspjeh poduzeća ostvaruje se na
način da se najviši menadžment ne umara svakodnevnim rutinskim i operativnim poslovima, već
da svoje vrijeme i energiju usmjerava prema osmišljavanju dugoročnih planova. Zbog toga se
zadatak najvišeg menadžmenta sastoji u oblikovanju i kontroli strategije, a srednji menadžment je
provodio implementaciju. Načela i hijerarhijske karakteristike vođenja datiraju iz starogrčkih
shvaćanja strategije i već tada, prema riječima Sokrata, poveznice između vojske i poslovanja.
General je vrhovni vođa koji donosi sve odluke, nalazi se u svom dobro čuvanom šatoru, podalje
od samog mjesta ratovanja, putem svojim glasnika prenoseći komande o načinu ratovanja na
bojišnici. Cilj je nedvosmislen: pobjeda. Način ostvarenja ne podrazumijeva dogovor, već borbu.

Ansoff predlaže sistematičniji model donošenja strateških odluka kojeg karakterizira preciznost i
proces planiranja. Planer je bio bitniji od najvišeg menadžera. Sustav planiranja je predstavljao
nužan, ali ne i dovoljan uvjet za postizanje uspjeha.

Postoje brojni modeli planske škole strateškog menedžmenta. Oni se u svojoj osnovici baziraju
na modelu koncepcijske škole uz razrađenije postavke. Proces oblikovanja strategije (Slika 4)
započinje postavljanjem ciljeva kao identifikaciju važnih strateških mogućnosti. Nakon toga
obavlja se SWOT analiza. Prilikom analize vanjskog okruženja nastoji se predvidjeti budućnost,
kako bi se u skladu s predviđenim promjenama mogli prilagoditi svemu što nam budućnost
sprema. Nemogućnost predviđanja podrazumijevala je i nemogućnost planiranja, stoga je
predvidjeti i pripremi se (Ackoff, 1983, str. 59) postala moto planske škole. Da se prilikom
analiza nešto ne izostavi i ne propusti uzeti u obzir, stvorene su iscrpne liste podsjetnika, kao i
bezbrojne metode kojim se nastojalo što bolje i detaljnije analizirati stanje. Analiza unutrašnjeg
stanja u poduzeću bila je po svojoj strukturi i podstrukturi jednostavnija, s manjim brojem
podsjetnika.

Faza procjena strategija podrazumijeva detaljniju razradu i kvantifikaciju strategija izabranih u
uži izbor. Nakon toga potencijalne strategije se uspoređuju, ocjenjuju i odabire se jedna
optimalna strategija. Proces implementacije je po svojoj prirodi slobodnije usmjeren od faze
oblikovanja strategije. Sve strategije se mogu raščlaniti u podstrategije kako bi se ostvarila
uspješna implementacija (Steiner, 1969, str.177). Postoji nekoliko hijerarhijskih razina: ciljeva,
proračuna, podstrategija (korporativna, poslovna i funkcionalna) te hijerarhija programa
aktivnosti. Sve te hijerarhijske razine ulaze u sustav operativnog plana, nazvanog master plan.
Iako se taj sustav uspostavlja zbog planiranja, neizravno taj sustav pomaže u uspostavljanju
kontrole cijelog sustava.

Osnovne premise koje su obilježile ovu školu su (Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, 1998, str. 87;
Mintzberg, 1987, 1994a):
q pristup oblikovanju strategije je gotovo identičan koncepcijskoj školi sa nekoliko bitnih
razlika, a one se prvenstveno odnose na strogo definiranje ciljeva te vrlo detaljnu
elaboraciju koraka koji su strogo propisani i vremenski usklađeni i programirani.

26
q veća se pozornost posvećuje metodama implementacije nego kriterijima donošenja
strategije.
q oblikovanje i implementacija su sastavni dijelovi sustavne analize: mehanicistička izrada
dijelova prema specifikaciji, njihovo spajanje prema nacrtu i konačan proizvod (strategija)
je zgotovljena.
q najviši menadžer je još uvijek u funkciji arhitekta strategije, ali ne više u aktivnoj funkciji,
već kao osoba koja odobrava strateške planove. Glavna uloga pripala je strateškim
planerima koji se brinu o planovima, predlažu nove strategije, a najvišeg menadžera
uključuju samo u završnim, ključnim trenucima i glavnim odlukama. Oni pripremaju
teren, podastiru informacije, analize, prijedloge zaključaka i cjelokupnu strategiju, a
najviši menadžer finalizira proces i donosi konačnu odluku.
q jedan od načina predviđanja budućnosti je planiranje pomoću scenarija. Budući da se
budućnost ne može sa sigurnošću predvidjeti, onda se na bazi procjena potencijalnih
ishoda može sagledati u obliku različitih varijanti. Pripremamo se za svaku od tih
varijanti, nadajući se da je jedna od njih upravo ona prava.  Naglašava se detaljna razrada
potencijalnih strategija i nakon toga ocjenjuje ona najbolja.
q uspoređivanje, ocjena i odabir strategija provodi se putem brojnih metoda i tehnika. Radi
se prvenstveno o kvantificiranim metodama; analiza rizika, krivulja vrijednosti,
izračunavanje vrijednosti dioničarima, odnos tržne i računovodstvene vrijednosti
poduzeća.
q slijedi proces implementacije, koji je po svom karakteru divergentan proces dok se
oblikovanje više karakterizira konvergentan proces.
q proces oblikovanja strategije je strogo određen dok implementacija dopušta slobodu
raščlanjivanja, racionalizacije, delegiranja dijela strategije hijerarhijski prema nižim
razinama.
q osim što se planiraju koraci u procesu, planira se i vrijeme predviđeno za pojedine
procese. Zbog toga se planiranje zapravo pretvara u programiranje.
q pozornost i detaljnost u planiranju dolazi do razine da postoji i vrlo detaljan plan
planiranja (Steiner, 1969, str. 234), a događanja s visokim stupnjem neizvjesnosti nisu
predmet analize (Mintzberg, 1973, str. 48).

Predstavnici klasične škole strateškog menadžmenta su: Kenneth Andrews, Bilmore, Bower,
Norman Berger, Alfred D. Chandler, Roland C. Christensen, Guth, Hammermesh, Learned,
Malcom S.Salter, Philip Selznik, Howard H.Stevenson, Levitt, Ansoff Igor, Hofer, Peter
Lorange, Schendel, George Steiner, Baden-Fuller, Stopford, Russell Ackoff i dr.

Razvijanjem klasične škole dolazi se do zaključka kako je najvažniji cilj poslovanja poduzeća
dobit (Whittington, 1993, str. 17), koja se ostvaruje racionalnim korištenjem postojećih resursa,
racionalnim odabirom prilika i procjenom situacije pa stoga rezultira racionalnom poslovnom
odlukom koja će dovesti do uspjeha poduzeća. Racionalnost se postiže odvajanjem razmišljanja i
kreiranja od provođenja strategije.

27

3.2. Društvena škola strateškog menadžmenta8

Ova škola objedinjuje zajedničke karakteristike, a to su svi oni faktori koji djeluju izvan
poduzeća, a koji izravno i u velikoj mjeri utječu na proces strateškog menadžmenta. Ove škole
smatraju kako upravo ti faktori prevladavaju prilikom oblikovanja strategije i zbog te činjenice
moraju se na vrijeme prepoznati i dobro upoznati. Nažalost, na njih se ne može utjecati, mijenjati
ili pokušavati preusmjeriti njihovu snagu, karakter ili intenzitet. Bitno je istaknuti kako ovi
faktori nastaju u okolini, a djeluju u poduzeću i na poduzeće.

Među tim školama mogu se nabrojiti: škola temeljena na utjecajima okruženja (engl.
Environmental school: Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, 1998), evolucijska škola (engl.
Evolutionary: Whittington, 1993), učeća škola9 (engl. Learning: McKiernan, 1996, str. xix-xx),
adaptivna škola (engl. Adaptive school: Mintzberg, 1973; engl. Ecological: Haberberg, Rieple,
2001), politička škola (engl. Power: Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, 1998; engl. Political:
Haberberg, Rieple, 2001), procesna škola (engl. Processual, dio o mikro politici poduzeća:
Whittington, 1993, str. 22-27), kulturološka škola (engl. Cultural: Mintzberg, Ahlstrand, Lampel,
1998), sustavna škola (engl. Systemic: Whittington, 1993, str.28-39).

Škola temeljena na utjecajima okruženja
Svaka od škola spominje okruženje kao jedan od faktora na koji valja obratiti pozornost prilikom
oblikovanja strategije. No, ova škola smatra da je upravo to okruženje najvažnije i izravno ili
neizravno najpresudniji faktor u oblikovanju strategije. Pod pojmom okruženje podrazumijevaju
se sve sile koje djeluju izvan poduzeća. Okruženje se definira kao skup neodređenih i
nedefiniranih sila tamo negdje vani, zapravo svega onog što ne spada u poduzeće (Mintzberg,
Ahlstrand, Lampel, 1998, str. 287). Zapravo stječe se dojam kako u okruženje spada sve što se
događa poduzeću, nije nastalo u njemu samom, a pravi uzrok, nositelj ili posljedica nije poznata.

Proces strateškog menadžmenta se prema ovoj školi oblikuje prema načelu zrcala (Mintzberg,
Ahlstrand, Lampel, 1998, str. 286), gdje se situacija u okolini reflektira na poduzeće i pod njenim
utjecajem poduzeće oblikuje svoju strategiju. Kormilo stratega preuzelo je okruženje. Utjecaj
okoline je toliko jak da je upitno postojanje strateškog izbora za menadžere. No, u umjerenijoj
formi ova škola postavlja niz potencijalnih odluka koje bi se mogle donijeti na temelju sila i
potreba vanjskog okruženja. Upravo zbog činjenice da je u središtu pozornosti okruženje,
pozornost ove škole usmjerila se na raznovrsne metode i analize okoline (Mintzberg, Ahlstrand,
Lampel, 1998, godina, str. 286-287) čime je pomogla u otkrivanju različitih dimenzija okruženja.

Ova škola je proizašla iz kontingencijske teorije koja dovodi u vezu pojedine varijable iz okoline
s atributima organizacije. Tako se smatra kako je u stabilnijem okruženju pogodnija formalizirana
organizacijska struktura i poželjno je više planiranja. Iz tih nastojanja je proizašla skupina
organizacijskih teoretičara pod nazivom populacijski ekolozi (engl. population ecologists), koji

8 Pojam društvena škola strateškog menadžmenta objedinjava sve one varijable koje djeluju u okruženju poduzeća.
Zbog njihovih društveno-socijalnih karakteristika i sveobuhvatnosti poimanja i značenja, ova se škola može
poistovjetiti sa riječju društvo.
9 Iako po svom naslovu učeća škola bi više pristajala u suvremenu školu strateškog menadžmenta, McKiernan u ovu
školu svrstava pogled na prirodnu selekciju, kulturološki i politički utjecaj na oblikovanje strategije, te je u tom
kontekstu svrstan pod društvenu školu strateškog menadžmenta. Dio koji se odnosi na postepenost naveden je i
objašnjen u učećoj školi strateškog menadžmenta, dok je vizionarski dio objašnjen u konkurentskoj školi.

28
smatraju da ukoliko se poduzeće ne prilagodi okolini, odumire. Druga skupina, institucionalisti
(engl. institutional theorists) smatraju kako politički i ideološki pritisci koji dolaze kao pritisci iz
okoline, smanjuju, ali ne i dovode do eliminacije strateških odabira.

Kontingencijski pristup (Bruns, Stalker, 1961; Woodward, 1965; Lawrence, Lorsch, 1967) nastao
je kao reakcija na klasični menadžment, koji zastupa ideju kako postoji jedan najbolji način
vođenja poduzeća, s pristupom sve ovisi (Stacey, 1997, str. 61). Odgovor kontingencijskog
pristupa je kako najbolji način vođenja poduzeća ovisi o veličini poduzeća, tehnologiji koja se
koristi, očekivanjima zaposlenih i potrošača, povijesti poduzeća, stabilnosti okruženja
zaključujući kako različite situacije potiču različita ponašanja. Među najvažnijim varijablama iz
okruženja koje utječu na strukturu i strategiju poduzeća mogu se identificirati (Mintzberg,
Ahlstrand, Lampel, 1998, str. 288-291; Child, 1972, str. 3-4):
1. stabilnost- okruženje poduzeća može varirati od stabilnog do dinamičnog. Problemi
nastaju iznenadnim promjenama za koje ne postoji rješenje unaprijed. Varijabilnost se
definira kao razina promjena koja se događa u onim aktivnostima okruženja koja su važna
za operacije poduzeća.
2. kompleksnost- može varirati od jednostavnog okruženja do kompleksnog. Kompleksnost
okruženja određuje se stupnjem heterogenosti i rasponom aktivnosti u okruženju koje su
važne za operacije poduzeća te u kojoj mjeri se od poduzeća zahtjeva sofisticirano znanje
o proizvodima i kupcima.
3. tržišna raznolikost- tržišta poduzeća mogu biti u rasponu od integriranih do
diverzificiranih.
4. neprijateljstva- okolina može biti vrlo ugodna i prijazna, a može biti i neprijateljska. Na
neprijateljstvo utječe razina prijetnji s kojim se poduzeće suočava putem vanjske
konkurencije, neprijateljstva ili indiferentnosti, kao npr. odnos poduzeća sa sindikatom,
vladom i drugih skupinama kao i raspoloživost resursa.

Populacijski ekolozi, najpoznatiji predstavnici Hannan and Feeman (1977) u svom djelu The
Population Ecology of Organization izrazili su sumnju da velike stvari u svijetu poduzeća
proizlaze iz učenja ili prilagodbe. Karakteristike pojedinih poduzeća oblikuju se ubrzo nakon
nastajanja. Dolazi do varijacija na razini cijele populacije, a inovacije omogućavaju poduzeću
prednost, iako opstanak ovisi o sposobnosti da se opskrbe dovoljnom količinom resursa. Svako
okruženje ima određene oblikovane vrijednosti i ograničene količine resursa. Povećavanjem
opsega poslovanja, kapaciteti se proširuju, ali je ograničenost resursa sve evidentnija. Strategija je
proces eksperimentiranja i prilagođavanja okolini gdje je neizbježno da neka poduzeća propadnu.
Najpresudnija za poduzeće je borba za resurse, a tijekom borbe odumiru manje izdržljivije
organizacije. Okruženje diktira uvjete opstanka. Poduzeća koja udovoljavaju uvjetima uspiju
preživjeti, ostali se izopćuju. Hannan i Freeman (Hannan, Freeman, 1977, 1984) smatraju da su
poduzeća sporo pokretni sustavi, ograničeni investicijama u fiksnu imovinu, strukturama moći i
mehanizmima alokacije resursa te stoga rijetko koje poduzeće uspijeva odgovoriti na promjene u
okolini dovoljno brzo. Samo ona poduzeća koja su već djelomice prilagođena uspijevaju opstati,
ostala propadaju. Uloga vođe je u slučajevima uspjeha ili propadanja minimalna. Predstavnici
ove škole su Pugh (1963, 1968), Miller (1988), Burgelman (1991,1994,1996) i Van de Ven
(1986,1992).

Whittingtonova evolucijska (Whittington, 1993, str.17-22) i McKiernanova učeća škola (točnije
dio o prirodnoj selekciji, McKiernan, 1996, str.xix) govore o tome kako se poduzeća javljaju i

29
odumiru u skladu s načelima prirodne selekcije u nepredvidivom i kompleksnom okruženju.
Prilagodba je uvjet za preživljavanje. Planiranje nije u potpunosti odbačeno, ali predstavlja samo
jednu od potpornih aktivnosti strateške promjene. Evolucijski pristup je manje siguran u
sposobnosti najvišeg menadžera da planira i racionalno postupa. Smatraju da je tržište, a ne
menadžer, daleko bolji regulator maksimizacije dobiti. Nije pitanje ispravnosti korištenja
pojedinih metoda, već uspješnost u njihovom korištenju. Tako će samo najbolji uspjeti, dok ostali
bez obzira na korištenje metoda neće moći opstati na tržištu. Evolucija je prirodna cost-benefit
analiza koja nagradi najbolje, a slabije udalji sa tržišta. Ljudska bića su na vrhu evolucijskog
lanca, ali još uvijek pripadamo tom sustavu i zato pravila koja vrijede odnose se i na nas
(Henderson, 1989, str. 143). Tržište, a ne menadžeri, odlučuje koje su strategije primjerene za
specifičnu okolinu. Penrose (Penrose,1952 u Whittington, 1993, str. 19) zaključuje kako
oligopolistička tržišta funkcioniraju upravo po suprotnom načelu. Poduzeća zbog svoje veličine i
moći biraju tržišta, a ne tržište pojedino poduzeće.

Gausovim eksperimentom iz 1934. godine Henderson zaključuje kako opstanak u konkurentskom
okruženju ovisi o strategijama diferencijacije. Određene kombinacije bit će nužno efikasnije u
određenim uvjetima okruženja od drugih pa će neka poduzeća opstati, a neka nestati (McKiernan,
1996, str. xix). U tome se može uočiti biološko podrijetlo strategije. Ako se diferenciramo, opstat
ćemo, ako svi nudimo isto, netko će od nas morati izumrijeti. Biologija nudi veliki broj pokusa
koji se mogu primijeniti na strategiju. Uz načela Darwinove prirodne selekcije, navodi se i
nužnost povećanja varijacija, selekcija, retencija i borbi (McKelvey, Aldrich, 1983, str. 164-168).

Evolucionisti sumnjaju u sposobnost poduzeća da se prilagodi okolini na osmišljen i održiv
način. Što je poduzeće kompleksnije, to su manje mogućnosti prilagodbe. Suglasje s okolinom
prema Aldrichu (Aldrich, 1979 u Whittingtonu, 1993, str.19) je više stvar sreće i prilika, čak i
pogreške, nego rezultat osmišljenog strateškog odabira. Poslovne strategije pokazuju svoju
(ne)uspješnost ovisno o tome jesu li na pravom mjestu u pravo vrijeme. Čini se da su preživjela
ona poduzeća koja su se prilagodila okolini, a zapravo je okolina njih prilagodila svojim
potrebama. Poduzeća se moraju brinuti o svojim relativnim prednostima koje je teško imitirati i
kopirati, poput transakcijskih troškova.

Hannan i Freeman (Hannan, Freeman, 1988, str.25) iz perspektive populacijskih ekologa
smatraju da se efikasnost može očuvati osiguranjem neprestanog ulaska novih poduzeća uz
istodobno izlazak neefikasnih poduzeća s tržišta. Ponekad je upitna korisnost oblikovanja
strategije kao dugoročne politike, s obzirom da je pozornost bolje usmjeriti na kratkoročna
pitanja efikasnosti postojećeg poslovanja. Valja eksperimentirati sa različitim pristupima, ali u
manjem obujmu (Haberberg, Rieple, 2001, str. 650). Tek kada se ustanove plodni rezultati
pojedine inicijative, može se krenuti u daljnja ulaganja i srednjoročne planove. Na tržište treba
plasirati puno verzija, ravnomjerno raspoređujući sredstva, a tržište će samo odabrati najbolju
verziju kojoj valja posvetiti više sredstava (Whittington, 1993, str. 11).

Institucionalisti  predvođeni ocem organizacijske teorije Maxom Weberom, smatraju kako se
poduzeća oblikuju na osnovi strogih i formalnih tehničkim i menadžerskih racionalnosti. Ova
teorija vidi okruženje kao spremište dviju vrsta resursa: ekonomskih i simboličkih. Ekonomski su
opipljiv novac, zemlja, strojevi dok simbolični resursi uključuju reputaciju za efikasnost, vođe
koji slave postignuća prošlosti. Strategija postaje način na koji se dolazi do ekonomskih resursa i
kako ih se konvertira u simbolične i obrnuto, s ciljem zaštite poduzeća od nepredvidljivosti i

30
iznenađenja u okolini. Ovdje je okruženje kombinacija interakcija među ključnim dobavljačima,
potrošačima i konkurencije. Tijekom vremena to prerasta i postaje poveći kompleksni i moćni set
normi koje dominiraju praksom. Ukoliko želi biti uspješno, poduzeće se mora uskladiti s
normama i usavršiti u njihovom ispunjenju. Hage (Hage, 1976) smatra kako poduzeća sama
biraju ograničenja kojim će se prilagoditi, ograničavajući time i svoje strateške izbore.

Adaptivna škola strateškog menadžmenta
Adaptivan način oblikovanja strategije (Mintzberg, 1973, str. 46) proizašao je iz djela Lindbloma
i Braybrooka A Strategy of Decision iz 1963. godine. Ono što karakterizira adaptivni pristup ove
škole su sljedeće premise (Mintzberg, 1973, str. 405-406):
¾ Ne postoje jasno definirani ciljevi, strategija je refleksija političkog utjecaja pojedinih
interesnih skupina u i izvan poduzeća. Ne postoji središnje mjesto političke moći, ne
postoje jednostavni ciljevi. Poduzeće ignorira nekonzistentnost među ciljevima. Poduzeće
ne može ostvariti maksimizaciju rasta ili dobiti, već mora pronaći rješenja problema koja su
dovoljno dobra kako bi zadovoljila ograničenja.
¾ Proces strateškog menadžmenta po svojem karakteru reagira na nastale probleme, u
suprotnosti s aktivnim pristupom novim prilikama. U stalno promjenjivom okruženju
postoji mnogo problema koji se trebaju rješavati, a ukoliko bi se našlo vremena za
istraživanje novih prilika, tada bi nejasnost ciljeva onemogućila smislenost takve akcije.
¾ Odluke se donose u postepenom ritmu serijskih koraka. Budući da se radi o kompleksnom
okruženju, poduzeće ne može se riskirati donošenje pogrešne važne odluke, već se donosi
niz manjih odluka koje će svojim povratnim informacijama uputiti u ispravnost odluke.
Oblikovanje strategije je beskonačan proces sukcesivnih koraka u kojim kontinuirano
grickanje zamjenjuje veliki ugriz (Lindblom, 1973, str. 47).
¾ Pojedini zahtjevi koji se postavljaju pred poduzeće su oprečni i menadžer nema mentalne
sposobnosti njihove međusobne pomirbe. Proces donošenja strategije je fragmentiran, ali
zato ostaje fleksibilan.

Politička škola strateškog menadžmenta
Politička škola10 strateškog menadžmenta smatra kako je proces oblikovanja i osmišljavanja
strategije po svojem osnovnom karakteru otvoreni proces u kojem jači i snažniji utjecaj posjeduje
veći nadzor prilikom oblikovanja strategije. Naglašava se korištenje politike i moći prilikom
oblikovanja strategije u smislu zadovoljenja određenih interesnih sfera. Moć je u ovom kontekstu
shvaćena kao prakticiranje utjecaja izvan strogo ekonomskih sfera, tj. izvan uobičajnih tržišnih
sila, iako je vrlo teško odrediti suptilnu liniju između ekonomskih i političkih ciljeva (Mintzberg,
Ahlstrand, Lampel, 1998, str. 235). Nužnost suživota različitih interesnih skupina u poduzeću
situacija je gdje privilegije jedne skupine u velikoj mjeri ovise o postojanju privilegija druge
interesne skupine (Crozier 1964, str,47). Interakcija različitih pojedinačnih i skupnih interesa i
potreba stvara međusobne tenzije i konflikte, stoga pregovori i kompromisi postaju nužna
komponenta načina ostvarivanja pojedinačnog i skupnog zacrtanog cilja i interesa (McKiernan,
1996, str.xxi; Pettigrew, 1977, str. 82).

10 Politika je djelatnost u vezi s rukovođenja državom, sve mjere usmjerene na obranu klasnih interesa, na osvajanje i
jačanje klasne vlasti ili na stvaranje pogodnih uvjeta za borbu za vlast u državi (Klaić,1978, str.1066).
Politička škola se u nastavku koristi u kontekstu političkih odnosa u izvornom smislu te riječi, smatrajući kako je
moć interesnih skupina vezana za čitavu mrežu društvenih međutjecaja na sve segmente ljudskog djelovanja pa tako
jednim svojim dijelom i na poslovanje poduzeća.

31
Razlikuju se dvije sfere moći (Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, 1998, str.235). Mikro moć govori o
utjecaju politike unutar poduzeća, dok makro moć podrazumijeva moć kojom se koristi poduzeće
u interakciji s okolinom, odnosno okolina u interakciji s poduzećem. Strategija se oblikuje pod
utjecajem politike i moći, kao proces unutar poduzeća, ali istodobno odvijajući se izvan granica
poduzeća (Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, 1998, str.235).

Literature o ovoj školi ima vrlo malo, s vremenom povećala se iz područja zajedničkih ulaganja i
strateških saveza. No, to ne znači da tog utjecaja na oblikovanje strategije nije postojalo u
poduzećima, već je tematika bila isuviše osjetljiva za detaljna promatranja i istraživanja. Ona se
više obrađuje unutar političkih znanosti i javne uprave. Pedesetih se godina pojavljuju prvi radovi
Marcha, Etzionija, Cyerta, Emersona, Hiningsa, Burnsa i Stalknera, Croziera, Lawrence, Lorscha,
Perrowa i dr. da bi kasnih sedamdesetih svoja djela objavljivali MacMillan (1978), Simon
(1977), Johnsen (1968), Child (1972), Eliasson (1976), studije Sarrazina (1975), Pettigrew
(1973,1977,1992), Hickson (1971), Pfeffer i Salancik (1978), Bower, Doz (1979) i Ranson
(1980).

Osnovni cilj mikro moći je da u strateški menadžment unese realnost poslovnog života:
poduzeće se sastoji od individua koji imaju svoje snove, želje, interese, strahove. Proces
oblikovanja strategije je proces pregovora, kompromisa između individua u konfliktu i koalicija.
Mikro moć smatra strategiju kao igru uvjeravanja, pogodbi i izravne konfrontacije.

Predstavnici ove škole tvrde kako je nemoguće formulirati niti implementirati optimalnu
strategiju; strategija koja se oblikovala podložna je različitim ciljevima pojedinaca i skupina. Oni
nastoje opstruirati predviđenu strategiju na svakom koraku i to igrajući političke igrice u
poduzeću. Bolman i Deal (Bolman, Deal, 1997) predstavili su svijet organizacijske politike:
1. poduzeća su koalicije različitih pojedinaca i interesnih skupina,
2. između njih postoje brojni, kompleksni i međusobno isprepleteni odnosi u kontekstu
sustava vrijednosti, mišljenja, vjerovanja, interesa i shvaćanja realnosti,
3. najvažnija odluka odnosi se na alokaciju oskudnih resursa,
4. budući da je alokacija oskudnih resursa zajednički cilj dolazi do naglašavanja konflikata i
moći pojedinih interesnih skupina i
5. odluka se donosi procesom cjenkanja i pregovora za položaj između različitih interesnih
skupina.

Politička škola smatra kako bi se trebale bolje razumjeti i shvatiti uloge organiziranih i
neorganiziranih pojedinaca. Njihovom interakcijom nastaje strategija koja nije optimalna. Naime,
strategije će reflektirati utjecaj samo najutjecajnije skupine u poduzeću. Novo strateško
usmjerenje poduzeća označava i promjene u odnosima moći. Politički manevri otežavaju
poduzeću da dođe do trenutka oblikovanja strategije, bez obzira radi li se o planiranoj i
osmišljenoj ili izvirujućoj strategiji.. Različite sile djeluju u suprotnim smjerovima i
onemogućavaju oblikovanje strategije. Zbog toga se najprije provodi jedan cilj, a nakon toga
drugi. Poduzeće donosi odluke, ali vrlo teško može oblikovati strategije. Strategije proizlaze iz
političkih procesa. Ponekad i jedna politička odluka može predstavljati presedan, istovremeno
ustanovljujući novu praksu. Strategija pod utjecajem politike oblikuje se tempom korak po korak
gdje svaki korak predstavlja pomak u pregovorima (Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, 1998, str.
242).

32
Makro moć odražava međuodnos poduzeća i okoline. Poduzeće se mora pozabaviti s
dobavljačima i kupcima, sindikatima i konkurencijom, investitorima i zakonodavnom vlasti kao i
sve dužom listom skupina koji vrše pritisak na određeni segment poslovanja poduzeća, kao i
okoline sa velikim brojem sila i utjecaja. Strategija iz perspektive makro moći predstavlja
udovoljavanje potreba tih faktora.

Poduzeće ima na raspolaganju tri osnovne strategije (Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, 1998, str.
249):
• poduzeće se može pozabaviti sa potražnjom kako ona dolazi- nakon što se riješi jedan
problem, na red za rješavanje dolazi drugi,
• poduzeće može strateški zadržavati ili objavljivati informacije. Određene skupine su
relativno zadovoljne, ovisno o njihovim očekivanjima, prijašnjim iskustvima i o podacima
o dobiti konkurentske skupine i
• poduzeće može usmjeravati jednu skupinu protiv druge.

S obzirom na objašnjenu prirodu  procesa oblikovanja strategije na bazi nositelja interesa
predlaže se (Freeman, 1984, u Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, 1998, str. 250-251):
1. analiza ponašanja nositelja interesa te stvaranje preduvjeta za kooperativno ponašanje u
budućnosti i nagoviještanje konkurentskih prijetnji koje bi mogle spriječiti ostvarenje
ciljeva poduzeća,
2. logično pojašnjenje ponašanja nositelja interesa i
3. analiza i mogućnosti koaliranja pojedinih nositelja interesa.
Navedenom analizom mogu proizaći četiri generičke strategije (Freeman, 1984, u Mintzberg,
Ahlstrand, Lampel, 1998, str. 251): ofenzivna (pokušaji promjene i izmjene ciljeva nositelja
interesa), defenzivno (povezivanje i usmjeravanje k onim pitanjima koje nositelji interesa
smatraju važnim), održavanje postojeće situacije i promjena pravila.

Cilj politike strateškog manevriranja (Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, 1998, str. 252) je ostvarenje
pojedinih ciljeva bez fizičke destruktivne konfrontacije. Manevriranje se koristi kako bi se rivalu
poručilo kako bi bilo pametnije i mudrije međusobno pregovarati o zajedničkim dogovorima,
nego se boriti. To je usporedivo s diplomacijom kao mješavinom prijetnji i obećanja u cilju
ostvarenja prednosti.

Bruce Henderson, naglašava kako menadžment kompanije mora uvjeriti sve konkurente da
prestanu sagledavati stvari kratkoročnim mjerama pridobivanja kupaca i profita. To nagovaranje
se ne može postići analizom ili dedukcijom, nego emocionalnim i intuitivnim faktorima.

Poduzeća ne posluju u izolaciji, stoga je proces oblikovanja strategije uspostavljanje i poštivanje
kompleksne mreže odnosa, interakcija među ljudima, organizacijama, kupcima, dobavljačima i
konkurencijom. Moć je recipročni odnos. Ne ovisi samo o tome što jedan akter može učiniti,
nego i kako ostali akteri reagiraju na njega (Wildavsky, 1973, str. 132).

Prisustvo političkog sustava moći u poduzeću može djelovati darwinski, omogućavajući da samo
najjači i najutjecajniji članovi društva dođu na poziciju vođe. Politika omogućava da se stvari
sagledaju s nekoliko strana u obliku debata, dok se drugim sustavom utjecaja može promovirati
samo jedan oblik ili jedna strana. Isto tako politika promovira promjene, fleksibilnost i

33
omogućava lakši put prema ostvarenju promjena ili s druge strane održavanja istog statusa, kao i
lakše i brže implementacije.

Političke igre (Mintzberg, 1983, str,198) definira skup zakona i pravila. Moć omogućuje osobi ili
skupini da prisili ili uvjeri nekoga da napravi nešto što drugi ne žele ili ne mogu napraviti ili o
čemu nisu ni razmišljali (Stacey, 1993, str. 41). No, ova škola ne ulazi u razloge moći ili načine
njegova stjecanja, niti u (ne)ispravnost sadržaja koje utjecajni pojedinci nude.

Poduzeće teži dobiti, no nisu sve aktivnosti optimizirane prema tom cilju. Naime, postoje brojni
pojedinačni ciljevi, često u konfliktu, a oni se nastoje međusobnim pogađanjima, pregovorima
usuglasiti i oblikovati tako da svi budu makar djelomice zadovoljni, a poduzeće može
funkcionirati prema dogovorenom cilju. Iz toga proizlazi da se prilikom oblikovanja strategije ne
teži maksimiziranju dobiti, već postizanju političkog kompromisa. Stoga u poduzećima postoji
sustav procedura i rutina, adaptivna racionalnost i postulati političke egzistencije (Whittington,
1993, str. 24). Tržište tolerira nesavršenosti poduzeća i njegovu nemaksimizaciju dobiti, zbog
toga što nastaje dobit, dioničari su zadovoljni i ne prepoznaju potrebu za promjenama. Iz toga
proizlazi da poduzeća zadovoljavaju potrebe, a ne maksimiziraju. Nije posebice važno koliko su
strategije pogrešne, sve dok menadžerima daju smisao djelovanja i sigurnost.

Kulturološka škola strateškog menadžmenta
Kultura je u središtu zanimanja i istraživanja antropologa. Kulturološka škola nastoji sjediniti
pojedince u integriranu jedinicu-poduzeće. Kultura govori o različitostima koje nas čine
drukčijim, istodobno pronalazeći elemente koje nas čini sličnima. Važnost kulture u kontekstu
strateškog menadžmenta otkrivena je osamdesetih godina, prilikom proučavanja i izučavanja
razloga uspjeha japanskih poduzeća (Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, 1998, str. 264 ).

U nekim poduzećima utjecaj kulture je toliko jak da kultura postaje ideološka sila koja dominira
svim drugim karakteristikama poduzeća (Mintzberg, Quinn, 1992, str.177). Nju sačinjava ne
samo kultura koja dominira u okruženju poduzeća, nego i praksa poduzeća koja podupire tu
kulturu. Ideologija podrazumijeva sustav obogaćen vrijednostima i vjerovanjima jednog
poduzeća, koju imaju svi zaposleni, a time je razlikuje od drugog poduzeća (Mintzberg, 1983,
str.179). Organizacijska kultura definira se kao skup uvjerenja, navika, prakse i načina
razmišljanja koji oni međusobno dijele kroz zajednički boravak i rad. Na vidljivoj razini kultura
okoline uzima oblik ritualnog ponašanja, simbola, mitova, priča i zvukova (Stacey, 1993, str. 41).
Kultura je skup zajedničkih vrijednosti, vjerovanja i normi. Zajedničke vrijednosti odnose se na
važnost koju poduzeće pridaje aspektu kvalitete proizvoda, servisa i ponašanja prema
zaposlenima. Vjerovanja su ideje koje zaposleni imaju o sebi i poduzeću u kojem rade. Norme su
nepisana pravila koja nas vode u interakcijama i ponašanjima (Flamholtz, 1995 u Flamholtz, Hua,
2003, str. 225).

Istraživanje kulture obuhvaća dva glavna smjera razvoja: objektivni pogled vanjskog promatrača
na situaciju, te subjektivni pogled sudionika promatrane pojave. Kultura se sastoji od
interpretacija svijeta i aktivnosti kao i svega što proizlazi iz tih aktivnosti. Te interpretacije se šire
i razmjenjuju na razini skupine ljudi u društvenom procesu. Zbog toga se organizacijska kultura
poistovjećuje sa skupnim spoznajama. Ona postaje organizacijski mozak, zajedničko mišljenje,
vjerovanje koja se reflektira u tradiciji, običajima ali i opipljivim manifestacijama- pričama,
simbolima i proizvodima. Pettigrew  kaže kako kultura predstavlja dušu fizičkog tijela poduzeća.

34
Što je nesvjesnost primjene pojedinih pojmova jača, to je kultura više prisutnija u tom okruženju.
Industrijski recepti nisu ništa drugo nego recepti pojedinih kultura. Roth i Ricks (1994) istakli su
kako nacionalne kulture utječu na način na koji se okolina percipira stvarajući različite strateške
odgovore istih poduzeća u različitim zemljama.

Studije koje je proveo Andrew Pettigrew (1985) govore o važnim kulturološkim
karakteristikama, Feldman (1986) govori o odnosu između kulture i strateške promjene, Barney
(1986) se upitao može li kultura biti izvor održive konkurentske prednosti, Firsirotu (1985) i
Rieger (1987) o strateškoj promjeni kao kulturološkoj revoluciji, te utjecaju nacionalne kulture na
avio-kompanije. Poveznice koncepta kulture i strategije mogu se očitati u nekoliko segmenata
(Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, 1998, str. 269- 272):
• Stil donošenja odluka- kultura utječe na stil razmišljanja, način analize, pa stoga i proces
donošenja i oblikovanja strategije. Pitanje je dominantne logike koja prevladava u načinu
sagledavanja problema, pristupa i rješenju problema. Poduzeća s različitom kulturom
funkcioniraju u istom okruženju na različite načine.
• Opiranje strateškim promjenama- kultura potiče konzistentnost u ponašanju poduzeća,
stara logika mora biti odnaučena i zaboravljena u poduzeću. Kultura podrazumijeva
duboke i neopipljive pretpostavke koje pretpostavljaju opiranje promjenama. Karl Wick
je istaknuo kako «poduzeće nema kulturu, poduzeće je kultura. Zbog toga ju će vrlo teško
mijenjati.»
• Savladavanje opiranja strateškim promjenama- vodeću ulogu ima najviši menadžment
koji mora uvesti inovacije i fleksibilnost. Radikalna promjena kulture sugerira četiri
koraka (Bjorkman, 1989 u Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, 1998, str. 271): strateški
raskorak (povećavanje razlike između sustava vjerovanja i karakteristika okoline),
deblokiranja postojećeg sustava vjerovanja (financijske poteškoće, rast tenzije),
eksperimentiranje i preoblikovanje (period zbunjenosti, nova strateška vizija, prvi
pokazatelji pozitivnih rezultata), stabilizacija (učvršćuju se novi koraci)
• Dominantne vrijednosti
• Kulturološki sukob- u slučaju spajanja, pripajanja i joint ventura.

Sustavna škola strateškog menadžmenta
Ova škola posebice ističe sociološki aspekt i okruženje poslovanja poduzeća. Smatra da je
shvaćanje racionalnosti podložno sociološkom kontekstu (Whittington, 1993, str. 28-39). Moto
ove teorije je kako se ponašanje pojedinaca u poduzeću može objasniti pripadnošću pojedinca
određenom društvenom sustavu, točnije mreži društvenih odnosa vezanih za obitelj, državu,
profesionalnu i obrazovnu pozadinu, religiju i narodnost, spol i klasnu pripadnost. To sociološko
ovisno ponašanje odražava se na načinu djelovanja definirajući što je prihvatljivo, poželjno
odnosno sramno i kažnjivo. Upravo zbog toga postoje različiti oblici poduzeća koji potiču
konkurentnost u različitim zemljama, ovisno o kulturnom miljeu i sociološkim karakteristikama.
Čak i multinacionalna poduzeća u svom samom vrhu zadržavaju strogo lokalni identitet
središnjice. Institucionalni ekolozi organizacije (Meyer, Rowan, 1977; DiMaggio, Powel, 1983) u
ovom kontekstu naglašavaju društveni pritisak usklađivanja s lokalnim oblicima racionalnosti.

Pojedini oblici strategije odražavaju se i podržavaju ograničenja pojedinih društva. Isto tako je li
riječ o anglo-saksonskim ili japansko-germanskim tipovima društvenih odnosa postoje razlike u
poimanju strategije i njenom značaja u društvu. Isto tako gubi se utjecajnost vlasnika, a

35
proporcionalno tome povećava utjecaj menadžera, stvarajući novi menadžerski kapitalizam.
Strategija u tom kontekstu reflektira potrebe profesionalne menadžerske klase. Društva su
prekompleksna, ljudi previše individualisti da bi se očekivao uniformnost ponašanja. Svaki
strateg bi trebao analizirati svoje društvene karakteristike, karakteristike svojih kolega, suradnika
i konkurenata kako bi se dobila slika različitosti društvenih diskursa i pravila prihvatljivog
ponašanja (Whittington, 1993, str. 31). Sustavna škola propituje ispravnosti jedinstvenog modela
strategije.

3.3. Konkurentska škola strateškog menadžmenta

Konkurentska škola strateškog menadžmenta podrazumijeva konkurentnost kao osnovni pokretač
poslovanja poduzeća. Uzimajući u obzir sve elemente prethodno objašnjenih škola, smatra kako
osnovni motiv, izvor energije i uzrok uspjehu poduzeća predstavlja otkrivanje, postizanje i
održavanje konkurentske prednosti. Konkurentska prednost11 se može sagledati s razine
industrijske grane- pozicijsko-analitična škola (engl. Positioning school, slov. Šola
konkurenčnega pozicioniranja,  Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, 1998; McKiernan, 1996), s razine
poduzeća – poduzetnička škola (Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, 1998; Mintzberg, 1973) ili se na
nju može gledati sa stajališta vizionarske škole (Haberberg, Rieple, 2001; vizionarski dio učeće
škole, McKiernan, 1996, str. xx) ili škole temeljene na resursima i sposobnostima (engl.
Resource-Based School, slov. Šola, ki izhaja iz resursov, sposobnosti in zmožnosti, McKiernan,
1996).

Pozicijsko-analitična škola strateškog menadžmenta
Ova škola proizašla je iz nastojanja američkih znanstvenika da primjene mikroekonomsku teoriju
u što je moguće čistijoj formi (McKiernan, 1997, str. 793). Porter smatra kako je izvor
konkurentske strategije u povezanosti poduzeća i njegova okruženja. Ovaj pristup se može sažeto
prikazati procesom koji se usmjeruje iz okoline prema poduzeću (engl.outside-in).

Porter (Porter, 1980, str. 4) predstavlja ključne strukturne karakteristike industrijske grane koje
determiniraju snagu konkurentskih sila, a time i profitabilnosti djelatnosti. Svrha je pronaći
poziciju u djelatnosti s koje se poduzeće može jednim dijelom braniti od konkurentskih sila, a
jednim dijelom utjecati na njih u svoju korist (Porter, 1980, str. 4; 1991, str.100). Prilikom
oblikovanja strategije je ključno proniknuti dublje i analizirati svaku od konkrentskih sila, čime
se stječu znanja o prilikama i prijetnjama. Svih pet sila zajednički oblikuju intezitet
konkurentnosti i profitabilnosti, a najjača sila među njima je prilikom oblikovanja strategije
odlučujuća (Porter, 1980, str.6). Okvir strukture industrijske grane može se koristiti prilikom
analize djelatnosti, strateških skupina (ili skupina poduzeća sa sličnim strategijama) kao i na
pojedinačna poduzeća. Krajnji cilj ove analize je objasniti održivost dobiti pod utjecajem
pregovora, izravne i neizravne konkurencije (Porter, 1991, str.100). Razumijevanje industrijske
grane početna je točka za stratešku analizu (Porter, 1980, str.7).

11 Izvori konkurentske prednosti strukturiraju se na različite načine. Jedna od ponuđenih klasifikacija su: hipoteze
temeljene na školi industrijske organizacije (Porter), hipoteze temeljene na resursima, hipoteze temeljene na
sposobnostima i hipoteze temeljene na znanju (Čater, 2003, str. 30).

36
Snage koje sačinjavaju konkurentnost djelatnosti, tzv. Porterovih pet sila su (Porter, 1980, str. 4-
28):

( Prijetnje novih ulazaka
Ulazak novih subjekata u djelatnost donosi povećanje kapaciteta, želju za osvajanjem tržišnog
udjela i povećanje količine resursa. Prijetnje novih ulazaka ovise o ulaznim zaprekama i
očekivanim reakcijama postojeće konkurencije na tržištu. Postoji šest izvora ulaznih barijera:
9 ekonomija obujma,
9 diferencijacija proizvoda,
9 zahtjevi za kapitalom,
9 troškovi prebacivanja,
9 pristup kanalima distribucije,
9 troškovni nedostatak neovisan o veličini i
9 vladina politika.
Osim ulaznih barijera, postoje: očekivana reakcija i osveta postojećih konkurenata na tržištu,
ulazna smanjena cijena, karakteristike ulaznih barijera, iskustvo i količina proizvodnje kao
barijere ulaska.

( Intenzitet rivalstva među postojećim konkurentima
Konkurentski pomak jednog sudionika može izazvati osjećaj pritiska ili priliku za poboljšanje
svoje pozicije kod drugog sudionika unutar iste djelatnosti. Intenzitet rivalstva posljedica je
utjecaja nekoliko faktora, i to:
9 brojnosti ili uravnoteženosti konkurenata,
9 sporog intenziteta gospodarskog rasta,
9 visoke razine fiksnih troškova i troškova skladištenja,
9 nedostatak diferencijacije ili troškova prebacivanja,
9 veliko povećanje kapaciteta,
9 visoki strateški ulozi,
9 različitost konkurenata i
9 velika barijera izlaska.
Intenzitet rivalstva može se mijenjati tijekom vremena, ovisno o promjeni faktora koji utječu na
njihovo oblikovanje. Isto tako veliku ulogu igraju međuodnos kombinacije pojedinih faktora, npr.
ulaznih i izlaznih barijera.

( Pritisak supstituta
Supstituti su proizvodi iz drugih djelatnosti koji mogu zadovoljiti iste potrebe i funkcije čime
mogu u potpunosti supstituirati proizvod iz osnovne djelatnosti. Određivanje potencijalnih
supstituta je osjetljivo zbog činjenice da supstituti mogu biti po svom izgledu prilično različiti
proizvodi. Pritisak supstituta prijetnja je za sva poduzeća u djelatnosti te je stoga zadatak da se
svi zajedničkim snagama odupru tom pritisku. Pojedinac može vrlo malo, površno učiniti s
mnogo truda i troška.

( Pregovaračka moć kupaca
Kupci imaju značajnu pregovaračku moć u slučaju kupnje:
9 velike količine proizvoda s obzirom na prodavateljevu ponudu,
9 velike količine proizvoda koji pokrivaju troškove prodavatelja,
9 proizvoda koji su standardizirani ili nediferencirani,

37
9 ukoliko postoje troškovi prebacivanja,
9 proizvoda koji im u strukturi prodaje osigurava nisku stopu dobiti,
9 ukoliko postoji mogućnost kupca da ostvari integraciju unazad koju do sada nije ostvario,
9 proizvoda koji nije toliko važan u cjelokupnom konceptu kvalitete finalnog proizvoda,
9 ukoliko kupci imaju potpunu informaciju i
9 ukoliko mogu utjecati na odluku finalnih kupaca.
Isto tako pregovaračka moć kupaca je podložna promjenama, kao i druge sile.

( Pregovaračka snaga dobavljača
Dobavljači isto tako mogu znatno utjecati na pojedinu djelatnost u slučaju:
9 ako je tržišna struktura više koncentrirana od tržišne strukture kojoj su namijenjeni
proizvodi,
9 ukoliko se ne predstavlja kupcima sa svojim supstitutima,
9 ukoliko dobavljač (ne) smatra posebno važnim kupca u pojedinoj djelatnosti,
9 posjedovanja diferenciranog proizvoda ili im se nameće trošak prebacivanja i
9 kada se dobavljači mogu integrirati unaprijed, dakle s proizvođačima i distribucijom i na
taj način izravno konkurirati svom kupcu.

Ponekad se spominje i šesta sila- ostali sudionici (Freeman, 1984, str. 140-142 u Mencer, 2003,
str.62-63) koja podrazumijeva relativnu snagu sindikata, vlada, lokalne uprave i samouprave i
slično.

Strukturna analiza sugerira nekoliko pozicija poduzeća u ovisnosti od karakteristika pojedine
djelatnosti:
 Pozicioniranje- prihvaća strukturu djelatnosti kao datu varijablu i prilagođava joj se
svojim snagama i slabostima.
 Utjecaj na ravnotežu- poduzeće koristiti ofenzivnu strategiju, te se osim prilagođavanja
koristi i pojedinim promjenama poduzeća.
 Korištenje promjena- evolucijske promjene koje donosi vrijeme odnose se kao npr. na
promjenu u životnom ciklusu djelatnosti. No, nisu bitni trendovi, već samo one koje će
utjecati na strukturne izvore konkurencije i
 Strategija diversifikacije.

Poduzeće nasljeđuje poziciju koja ograničava i oblikuje njegov izbor, ali ne determinira poduzeće
kao takvo (Porter, 1991, str. 104). Zadatak poduzeća nije samo optimizacija unutar strogih
ograničenja, već i sposobnost poigravanja sa ograničenjima putem kreativnih strateških izbora,
ostalih inovativnih aktivnosti kao i nizom sposobnosti i vještina (Porter, 1991, str. l10). Okolina
će definirati veliki broj tržišnih inputa koje će poduzeće morati koristiti, informacije koje će biti
podloga strateškim mogućnostima, inicirat će pritisak na inovativne i akumulirane vještine i
resurse poduzeća (Porter, 1991, str. 110).

Porterova analiza obuhvaća model analize nacionalne ekonomije (Porterov dijamant), model
analize industrijske grane (Porterovih pet sila) i model analize na razini poduzeća, odnosno
poslovne jedinice (generičke strategije).

Ovu školu karakterizira kontroliran proces eksplicitno izražene strategije prije početka
implementacije. Akcent je na odabiru generičkih strateških pozicija, umjesto na odabiru koncepta

38
ili koordiniranog niza planova. Najvažniju ulogu i dalje ima najviše poslovodstvo, sa stvarnom
snagom planera u pozadini. Drugi naziv ove škole je analitički, zbog kalkulacije i obrade
podataka poduzeća (najčešće obavlja konzultantska poduzeća) nakon koje se predlaže optimalna
strategija. Može se uočiti formalnost u analizi okruženja te se zbog tih dodirnih točaka može
povezati s klasičnom školom strateškog menadžmenta.

Poduzetnička škola strateškog menadžmenta
Poduzetnička škola strateškog menadžmenta smatra kako je poduzetnik osnovna jedinica i srž iz
koje proizlaze impulsi i ideje prilikom oblikovanja strategije. Poduzetnik se promatra kao
vizionarska osoba, poduzetničke ideje kao izvor inovacija, a poduzetništvo kao temelj
ekonomskog poslovanja.

Poduzetnička škola ima velike sličnosti sa klasičnom školom strateškog menadžmenta. Sličnosti
se uočavaju u formalnom vođenju i priznanju arhitekta strategije u ulozi najvišeg menadžera.
Kod poduzetnika naglašena je oskudnost ekonomskih resursa i zahtjev da se s malo napravi
mnogo (Cristensen et.al., 1985, str. 667).

Misli i ideje poduzetničke škole strateškog menadžmenta su obrađene u malom broju studija i
knjiga. Zanimljivost i privlačnost ideja bila je predmetom povremenih rasprava i kratkotrajnih
popularnosti (Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, 1998, str. 131). Budući da uspjeh poduzeća ovisi o
individualiziranom vođi i njegovoj strateškoj viziji budućnosti poduzeća, pozornost se
usmjeravala na elemente vođenja, osobina i karakteristika uspješnih vođa, kao i na elemente
vizije. Popularna stručna literatura voli predstavljati pojedince i priče njihova uspjeha, a  isto tako
postoji i pregršt biografija i autobiografija u kojima se opisuju koraci u ostvarenju poslovnog
uspjeha.

Poduzetnička škola govori kako se strategija oblikuje kao rezultat intelektualnog i umnog rada
pojedinca, u glavi vođe. Od presudne su važnosti nekoliko faktora: intuicija, prosudba, mudrost,
iskustvo i dublje shvaćanje i razumijevanje problematike (Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, 1998,
str. 124). Strategija se poima kao perspektiva, a vizija je usmjerenje i podstrek prema njenom
ostvarenju. Vođa procjenjuje, odlučuje, upravlja i samim time mijenja organizaciju. Organizacija
je ovisna o pojedincu i stavljena je u podređeni položaj. Okolina je teren na kojem vođa svojim
umijećem i spretnošću ostvarenjem zacrtane strategije usmjerava poduzeće prema uspjehu.

Proces oblikovanja strategije događa se u glavi vođe, a vizija je mentalna slika strategije. Vizija
je inspiracija ili osjećaj što bi se trebalo učiniti- ideja vodilja i motiv za njeno ostvarenje. No,
istodobno  ona ne predstavlja detaljan plan kako bi se to trebalo izvesti. Stoga se može zaključiti
(Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, 1998, str. 125) kako se strategija, oblikovana na osnovi vizije
može smatrati planiranim i osmišljenim (postoji slika o budućnosti), ali i prilagodljivim i
izvirujućim procesom (razvija se tijekom implementacije uzimajući u obzir poteškoće i nove
prilike).

Poduzetničko poduzeće, da bi opstalo, mora se razvijati, profesionalizirati, povećavati i tijekom
vremena izgubiti svoje početne karakteristike (Kerns, 2002, str. 2). Poduzetničko znanje je
apstraktno znanje i čine ga informacije gdje i kako doći do kombinacije resursa koje donose
dobit. Kad je tržište nesposobno distribuirati znanje, poduzetnik shvaća situaciju, prihvaća izazov

39
i inicijativu te osniva novo poduzeće (Alvarez, Busenitz, 2001, str. 762). Poduzetnik nema
dubinu određena znanja koju posjeduje stručnjak, ali je poduzetnik taj koji prepoznaje vrijednost
i priliku korištenja znanja stručnjaka, koji je posjeduje, ali ili nije svjestan ili je ne zna
eksploatirati (Alvarez, Busenitz, 2001, str. 763).

Karl Marx (Marx u Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, 1998, str.125) priznao je značaj poduzeća kao
nositelja ekonomskih i tehnoloških promjena, no istakao strogu kritiku utjecaja poduzetnika na
društvo općenito. Joseph Schumpeter  (Schumpeter, 1950 u Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, 1998,
str.125) smatra kako je moto kapitalizma kreativna destrukcija, koja tjera naprijed, a upravljač
tog motora je poduzetnik. Poduzetnika karakterizira poslovna ideja, vizija i kreativnost za razliku
od ekonomiste koji govori o opipljivim elementima novcu, strojevima i zemlji. Poduzetnici ne
stvaraju velika bogatstva, oni upošljavaju resurse na drukčiji, isplativiji način, koriste drukčije
kombinacije resursa (Schumpeter, 1934, str. 132), rade ili nove stvari ili stare stvari na nov način
(Schumpeter, 1947, str.151).

Poduzetnik uočava prilike, oblikuje ih, razvija i na temelju njih razvija organizacijske strukture.
Polazišna točka je nova ideja. On razvija ideje, radna mjesta i ekonomske vrijednosti. Stvara
vrijednosti tamo gdje ih prethodno nije bilo. Poduzima velik, ali često pozorno kalkulirani rizik i
očekuje velike nagrade (Thornberry, 2001, str. 527). S obzirom na različita stajališta poduzetnik
može biti; osnivač poduzeća, menadžer svog vlastitog poduzeća ili inovativni vođa poduzeća u
vlasništvu drugih.

Studije (Kets de Vries, 1977; Colins, Moore, 1970; McClelland, 1961) koje su proučavale
osobine uspješnog poduzetnika ustanovile su da se radi o teškim, pragmatičnim ljudima, koji
cijelo svoje djetinjstvo imaju potrebu za dokazivanjem i osamostaljenjem. Poduzetnik prihvaća
umjeren rizik, no on ima tendenciju da bude kalkulator. U okolini će prije uočiti mogućnosti i
prilike nego probleme, bit će revolucionar s kratkim dometom, previše će vjerovati u sebe i lako
uopćavati stvari s obzirom na zamijećene pojave, aktivno tražiti nove mogućnosti, uz zadržavanje
centralizirane moći. Poduzetnik je osebujnjak, proaktivan, jednosmjeran, ne priznaje autoritet, u
trenutku krize neće posegnuti za sigurnošću, nego će krenuti prema još dubljoj nesigurnosti
(Collins and Moore, 1970, str.134).

Vizija zamjenjuje plan razvoja poduzeća, strategije se oblikuju hrabrim iskorakom u nepoznato,
motivacija poduzetnika je potreba za postignućem, a dominantni cilj je rast (Mintzberg,
Ahlstrand, Lampel, 1998, str.135-136).

Poduzetniku nedostaje strpljenje, vrijeme i resursi da se pozabavi strateškim planiranjem
(Flamholtz, 2000). Korporativno poduzetništvo, u samom začetku nazvano unutrašnje
poduzetništvo (engl. intrapreneurship, Pinchot, 1985), podrazumijeva one koji se ponašaju kao
poduzetnici unutar većeg poduzeća-korporacije. Postoje nekoliko vrsta korporativnih poduzetnika
(Thornberry, 2001, str. 527):
1. osnivanje poslovanja unutar postojeće djelatnosti, čime se proširuje sržna sposobnost
poduzeća,
2. karakteristike poduzetništva nastoje je inkorporirati u zaposlene (većinom na skupinu
menadžera) u velikim poduzećima kako bi bili pokretači novih ideja i inovacija,
3. transformacijski rezultati koji razvijaju postojeće poslovne prilike na način da stvaraju
novu kombinaciju resursa i stvaraju održivu ekonomsku vrijednost i

40
4. poduzeće svojom inovativnošću ruši sva dosadašnja pravila koja su vrijedila za djelatnost
(Stopford, Baden-Fuller, 1993).
Vizionarska škola strateškog menadžmenta
Vizionarska škola smatra da je strategija rezultat aktivnosti i vizije jednog vođe. Proizlazi iz
vojnih doktrina, ranih izvora poduzetništva i spoznaji o moćnim, bogatim kreatorima. Riječ je o
pojedincu koji osmišljava, koordinira i kontrolira provođenje strategije. Osim što je svojstvena za
velika poduzeća, ona se može naći i kod mrežnih web poduzeća (Haberberg, Rieple, 2001, str.
648), gdje je poslovanje po svom karakteru prilično decentralizirano, uz izuzetak funkcije
odlučivanja o velikim i bitnim pitanjima koje još uvijek ostaju u rukama najvišeg menadžera i/ili
njegova užeg tima. Upravo činjenica da jedna osoba kontrolira cjelokupno poduzeće predstavlja
negativnost ovog pristupa strategiji. Autori ovdje uvrštavaju djela Schumpetera (1950), Druckera
(1970), Pinchota (1985) i Mintzberga (1973).

Škola strateškog menadžmenta temeljena na resursima i sposobnostima
Resursna teorija polazi od pretpostavke kako poduzeća posjeduju jedinstveni niz različitih vrsta
imovine i da vlasništvo nad tom imovinom kao i korištenje tog vlasništva u funkciji djelatnosti
poduzeća predstavlja razliku između uspješnih i neuspješnih poduzeća unutar iste industrijske
grane (Penrose, 1959, Prahalad i Hamel, 1990, Barney 1991, Peteraf, 1993). Iz toga proizlazi
kako strategija predstavlja odabir i obvezu dugoročnog usmjerenja prema razvoju određenih
sposobnosti, tj. dinamičkih sposobnosti (Teece, 1990, str. 38).

Resursna teorija je zapravo dobila pogrešno ime (Salaman, Ash, 2003, str. 67). Bit ove teorije ne
odnosi se na resurse koje poduzeće ima, nego umijeće njihova korištenja, razvijanja i
kombiniranja, sposobnost umijeća korištenja resursa (Kamoche, 1991, str. 46). U tom smislu
strategija definira u kojem području bi poduzeće trebalo poslovati s obzirom na svoje
sposobnosti, a ne tržišne prilike. Osnovne karakteristike ključnih i strateški relevantnih
sposobnosti u poduzeću mogu (Grant, 1998, str.186):
( sastojati se iz niza vještina koje su povezane na specifičan način,
( biti vidljive i nevidljive prirode,
( imati arhitektonski značaj, sastavni su elementi funkcioniranja poduzeća, a ne smiju se
shvatiti kao dodaci ili ukrasi poduzeća,
( pojašnjavati kako se ljudi u svom povezuju i kombiniraju,
( biti vezane uz izbor i razvoj tehnologije i
( uključiti znanje.

Održive konkurentske prednosti proizlaze iz resursa i sposobnosti koje poduzeće kontrolira, a
njihove osnovne karakteristike su vrijednost, rijetkost, ne mogu se kopirati i ne mogu se
supstituirati (Barney, 1991).

Resursi su inputi u proizvodnom procesu i predstavljaju osnovne jedinice proučavanja (slika 5).
Među skupinom resursa samo neke su produktivne. Produktivni resursi zahtijevaju kooperaciju i
koordinaciju grupacija resursa. Sposobnost predstavlja mogućnost djelovanja skupine resursa u
obavljanju određenog zadatka ili aktivnosti. Sposobnosti predstavljaju rezultat korištenja skupine
resursa na specifičan način (Amit, Schoemaker, 1993). Resursi su izvor sposobnosti poduzeća, a
sposobnosti su glavni izvor konkurentske prednosti (Grant, 1991, str. 118). Razlikovne
sposobnosti odnose se na akumulirano iskustvo, znanje i sustav koji djeluju unutar poduzeća i
koji se mogu koristiti u funkciji smanjenja troškova ili vremena potrebnog za stvaranje ili

41
proširenje postojećeg resursa (Salaman, Asch, 12003, str. 73). Sposobnosti se razvijaju tijekom
vremena kompleksnim interakcijama unutar resursa poduzeća. Prednosti se stvaraju na osnovu
načina povezivanja resursa u kombinacije koje konkurent može vrlo teško reproducirati.

Slika 5. Oblikovanje strategije prema resursnoj teoriji

IZVOR: Grant, 1991, str. 115

Začetak ideje o resursnoj teoriji bio je u djelima Edith Penrose, a Nelson i Sindey su istraživali
sposobnosti poduzeća i razumijevanja razlike između poduzeća. Prva primjena njihovih spoznaja
bila je u radu Wernerfelta iz 1984. godine koji je pokušao objasniti vezu kako kontrola poduzeća
nad određenim resursom može rezultirati visokim financijskim povratom. Radovima Barney
(1986), Dierickx, Cool (1989) pozornost se usmjerila na pojašnjenje i utjecaj strateških resursa da
bi Barney (1991) objedinio kriterije resursa koje se smatraju izvorom održive prednosti. Potpora
resursnoj teoriji dolazi djelima Prahalada i Hamela (1990) o sržnim sposobnostima poduzeća.
Godine 1997. autori Teece, Pisano i Schuen (1997) smatraju kako se dinamičke sposobnosti
poduzeća oblikuju organizacijskim procesima (arhitekturom i kulturom), strateškim resursima,
vlastitom poviješću koja na neki način određuje usmjerenje za budućnost.
4  Odabrati strategiju koja na
najbolji način koristi resurse
i sposobnosti poduzeća u
odnosu na vanjske prilike
3  Uočiti koji je potencijal
dobiti iz resursa i
sposobnosti za održivu
konkurentsku prednost
2 Identificiranje
sposobnosti poduzeća. Što
poduzeće može efikasnije
raditi u odnosu na
konkurente? Identificiranje
inpute resursa i
kompleksnost svake
sposobnosti
1 Identificiranje resursa
poduzeća. Uočavanje
prednosti i slabosti u odnosu
na konkurenta.
Identificiranje prilika za
bolje korištenje resursa
Strategija
Konkurentska
prednost
Sposobnosti
Resursi
5 Identificiranje
manjka resursa koji su
potrebni. Investiranje
u nadomještanje ili
povećanje resursa
poduzeća

42

U razmišljanjima u duhu resursne teorije valja uzeti u obzir činjenicu ograničenja menadžerske
objektivne procjene resursa poduzeća, koja nerijetko može biti krivo shvaćena, precijenjena ili
podcijenjena (Salaman, Asch, 2003, str. 81).

3.4. Suvremena škola strateškog menadžmenta

Suvremena škola strateškog menadžmenta podrazumijeva sve one ideje i kretanja koja su
trenutno u središtu pozornosti i privlače sve više svojih simpatizera. Ideje su se razvijale
godinama, ali svoju su popularnost postigle nakon što su prije objašnjene škole strateškog
menadžmenta doživjele svoje zlatne trenutke. Mogu se zamijetiti dvije svojstvene karakteristike
ove škole. Prva je da pridaje dublju pozornost određenim sekvencama u procesu strateškog
menadžmenta. Pogled na proces strateškog menadžmenta involvirao je znanja iz područja
psihologije, antropologije, biologije i putem metafora i slika predočio kako spoznati, razumjeti i
rukovoditi procesom strateškog menadžmenta. Spoznaje su omogućile da se dublje i smionije
razotkriju uzroci uspjeha i neuspjeha, što se zapravo događa u crnoj kutiji procesa strateškog
menadžmenta. Druga karakteristika ove škole je da u središtu pozornosti nije konkurentska
borba, već se energija usmjerava na razumijevanje sebe i drugih. Konkurencija svih oslabljuje
(Chaharbaghi, Willis, 1998, str. 1021), pa je stoga prioritet znanje, učenje i spoznaja kako biti
drukčiji od drugih odnosno kako surađivati s drugima i na taj način postići uspjeh.

Suvremenu školu strateškog menadžmenta čine kognitivna škola (engl. Cognitive school:
Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, 1997, dio procesualne škole o kognitivnim ograničenjima,
Whittington, 1993, str. 22-24), učeća škola (Learning school: Mintzberg, Ahlstrand, Lampel,
1998), dio o postepenosti učeće škole (McKiernan, 1996, str. xix), interpretativna škola (engl.
Interpretative, Chaffee, 1985, str 93-95).

Kognitivna12 škola strateškog menadžmenta
Kognitivna škola strateškog menadžmenta smatra da je proces oblikovanja strategije po svom
karakteru mentalni proces. Središte pozornosti ove škole strateškog menadžmenta je proces koji
se događa u glavama stratega, osobe koja donosi strategiju. Ostale škole govore o pretpostavkama
i vanjskim i unutrašnjim utjecajima na oblikovanje strategije, a kognitivna škola govori o samom
fenomenu razmišljanja prilikom oblikovanja strategije. Na koji način stratezi razmišljaju, što
uzimaju u obzir, kako povezuju činjenice, kako zaključuju, zašto upravo na taj način zaključuju,
pitanja su koja si postavlja kognitivna škola. Pod motom vidjet ću, kad povjerujem (Mintzberg,
Ahlstrand, Lampel, 1998, str.150) koncentriraju se na pitanja koja su vezana za tajne ljudskog
mozga.

Originalne ideje ove škole mogu se iščitati šestdestih godina, a nakon toga i u radovima Wicka
(1987), Andersona, Paine (1975), Shrivastave i Schneidera (1984), Smircicha i Stubbarta (1985).

12 Dolazi iz lat. cognoscere = spoznati, spoznajno istražiti, kognitivan je spoznajni, koji se tiče spoznaje, saznanja
(Klaić, 1978, str.720). U tekstu se koristi riječ kognitivan, koja je prikladnija, učestalija i češća od pojma spoznaje.

43
Proces koji se događa u trenucima oblikovanja strategije nalazi se u sferi ljudskog uma, područja
koji detaljno proučava kognitivna psihologija. Ova škola je počela stjecati popularnost
osamdesetih godina, da bi devedesetih u kombinaciji s drugim školama bila jedna od
najpopularnijih područja istraživanja strateškog menadžmenta (Mintzberg, Ahlstrand, Lampel,
1998, str. 150). Kao i prethodni primjeri, škola je proizašla iz široke palete studija i materijala
raznovrsnih istraživanja, da bi se tek kasnije ta saznanja okupila u zaokruženu cjelinu sa
zajedničkim predmetom istraživanja- kognitivnog fenomena u domeni strategije.

Razlikuju se dvije struje ove škole (Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, 1998, str.150-151):
• pozitivistička (objektivna)-um skenira svijet, prihvaća i pod povećalom promatra ono što
želi. Tako dolazi do pomalo izmijenjene slike svijeta. Um stvara svoju sliku svijeta na
osnovu stvarnosti. Ova struja zaokupljena je procesom oblikovanja strategije sa
individualnog aspekta.
• konstruktivistička (subjektivna)-  strategija je jedan od načina interpretacije svijeta. Um
stvara u potpunosti svoju novu sliku svijeta. Time se prihvaćaju izazovi i potencira
kreativna strana stvaranja strategije. Svijet se mora pokrenuti i ova struja zastupa ideju da
su promjene ostvarive. Naglasak je na društvenim procesima i međusobnim
interakcijama.

Proces oblikovanja strategije bazira se na kognitivnim spoznajama i shvaćanju da je strategija
koncept. Na neki način ponovno se spoznajama vraćamo na koncepcijsku školu strateškog
menadžmenta. Studije dobitnika Nobelove nagrade Herberta Simona (Simon,1947,1957) te
studije Simona i Marcha (Simon, March, 1958) okarakterizirale su svijet kao ogroman i
kompleksan, a ljudski um i njegov kapacitet obrade podataka, u usporedbi sa svijetom, krajnje
limitiran. Stoga besmisleno je očekivati da se proces donošenja odluka može temeljiti na
racionalnosti, već se spominje ograničena racionalnost.

Menadžeri po prirodi svog posla primaju veliku količinu agregiranih informacija. Na osnovu njih
odlučuju, stvaraju strategiju, rješavaju probleme. No, put i transformacija informacije od izvora
do najvišeg menadžera nerijetko nailazi na prepreke, različite interpretacije mijenjajući svoj
sadržaj i smisao. Zbog toga menadžeri donose pogrešne odluke na bazi iskrivljenih i ostarjelih ili
nebitnih informacija.

Bit kognitivne škole strateškog menadžmenta počiva na temeljima kognitivnih mapa objašnjenim
u poglavlju 2.3. Okviri po kojima se ponašamo, su zapravo pravila shvaćanja normalnog,
prihvaćenog i preporučenog u pojedinim sredinama i kontekstu. U studiji El Sawy i Pauchant
(1988) prepoznata je razlika između shvaćanja pojedinca i skupine. Ukoliko skupina uvjeri
pojedinca u prihvaćenost pojedinog koncepta, pod uvjetom postojanja istog sustava vrijednosti,
tada će pojedinac prihvatiti stajalište skupine. Dominantna logika najvišeg menadžmenta sastoji
se od nekoliko dijelova; karakteristika sržne djelatnosti, aktivnosti koje stvaraju uspjeh i paleta
instrumenata koje najviši menadžer ima na raspolaganju. Najviši menadžeri uče ponašanje na
temelju (ne)uspješnosti vlastitih postupaka. Ponašanje je funkcija njegovih posljedica (Skinner,
1953). Ukoliko se ponašanje najvišeg menadžera ocjeni kao krajnje negativno i poluče se
određene sankcije, tada on takvo ponašanje shvati kao nepoželjno i više ga ne prakticira. Tijekom
vremena oblikuje se dominantno ponašanje koje je poželjno s obzirom na karakteristike
poduzeća, okoline i posljedice za menadžera. Uočavanje obrazaca je osnovna kognitivna
sposobnost. Koristi ju genetika, seizmologija, medicina, meteorologija kako bi ustanovili i

44
uvidjeli određene obrasce i pokušali na osnovu njih nešto zaključiti. Uočavanje obrazaca je
umjetnost i vještina na kojoj svatko može poraditi u poslovnom okruženju (Slywotzky, Morrison,
2000, str. 13).

Pokušaji promjene kognitivnih koncepata su teški i dugotrajni. Jedan on načina promjena
predlaže se mnemotička kratica CHANGE (Mezias, Grinyer, Guth, 2001, str. 80) koja predstavlja
šest komponenti potrebitih za promjenu kolektivne spoznaje, gdje C (engl.change) predstavlja
promjenu, H (engl. holistic) holistički pristup, A (engl.  external agents) vanjske osobe koji vode
promjene, N (engl. neutral site) osobe koja vodi radionice promjene, G (engl. group) tim najviših
menadžera te E (engl. execution) izvršenje najavljenih promjena (Mezias, Grinyer, Guth, 2001,
str.80-88).

Stratezi se razlikuju s obzirom na kognitivni stil kojim pristupaju problemu, rješavaju,
formuliraju i implementiraju strategije. Myers-Briggs Instruments (Myers, 1962) na osnovu rada
Karla Gustava Junga formirala je četiri para preferencija koje kreiraju različite temperamente
(Keirsey, Bates, 1978 u Stacey, 1993, str. 356):
9 ekstrovertiranost (crpi energiju iz kontakata i međuutjecaja s drugim ljudima)-
introvertiranost (iscrpljuje se takvim kontaktima, crpi energiju iz unutarnjih, refleksivnih
izvora)
9 senzacija (preferira činjenice)-intuicija (vrednuje slutnje i preferira špekulacije)
9 razmišljanje (preferira logičnu, impersonalnu bazu izbora)-osjećanje (preferira osobnu,
emocionalnu bazu)
9 percepcija (preferira otvorenost i fluidnost opcija, promatranje stvari iz različitih
perspektiva)- prosudba (zatvorenost, sužavanje izbora i rješenja)

Njihovom kombinacijom dolazi se do različitih tipova karaktera. Smisao njihova utvrđivanja je u
shvaćanju međuodnosa pojedinaca u timu čija se (ne)kvaliteta reflektira na uspješnost rada.
Ponekad različitosti u temperamentu doprinose nerazumijevanju i neslaganju, a ponekad
obogaćivanju pogleda na problem i odabir smionijeg rješenja. Stoga, potrebito je poznavati
prednosti i nedostatke koje proizlaze iz različitih tipova osobnosti (Stacey, 1993, str. 357) i znati
ih iskoristiti u radu tima.

Makridakis (1990) je pokušao sublimirati pogreške i stranputice u donošenju strateških odluka.
One govore o favoriziranju podataka koje idu u korist razmišljanja stratega, nastojanja uočavanja
uzročno-posljedičnih veza između pojava koje su tek blago korelirane te moć željenog
razmišljanja. S druge strane, metafore mogu otvoriti vidike razmišljanja, ali isto tako i previše
simplificirati i suziti skup rješenja na raspolaganju (Schwenk, 1988; Steinbruner, 1974). Možemo
koristiti različite načine razumijevanja koristeći različite metafore kako bi poduzeće sagledali iz
različitih perspektiva, na različite načine. Svaka metafora otvara nove horizonte razumijevanja i
omogućava poseban način sagledavanja realnosti poduzeća (Morgan, 1997, str.427 u Bürgi,
Roos, 2003, str. 70; Palmer, Dunford, 1996). Isto tako kompleksni se argumenti mogu prikazati
na razumljiviji način, metafore kreiraju nova značenja i veze među konceptima koji prethodno
nisu imali nikakve poveznice (Weick, 1989). Metafore koje se koriste ne bi trebale shvaćati kao
rezultat potrage za istinom i validnošću, već trebaju poslužiti kao figurativni način traganja za
novinama (von Ghyczy, 2003). U jednoj od metafora proces donošenja strateških odluka i
strategije uspoređuje se sa rijekom s obzirom na molekularnu strukturu i ponašanje rijeke.
Budućnost poduzeća se smatra kao odrednica brzine, veličine i usmjerenja rijeke (Lamberg,

45
Parvinen, 2003, str.549). Primjeri nekih od metafora za strategiju su: jazz (Hatch, 1999), kineski
slon (Ming, Sun, 1998), kuća (Pearce, Osmond, 1996), hrana i rat (Oliver, 1999), kazalište
(Terry, 1997).

Zahvaljujući manjkavostima tržišta i poduzeća, poduzeća mogu zahvaliti svoje konkurentske
prednosti. Procesni pristup zastupa ideju da ne treba težiti idealima, već prihvatiti svijet takav
kakav je. Temelje ove škole postavili su američka škola Carnegie, ponajviše Richard Cyert,
James March i Herbert Simon na području kognitivne ograničenosti racionalnih aktivnosti
(daljnji rad Henry Mintzberg) i mikro politike poduzeća (Andrew Pettigrew). Cyert i March u
svojim djelima govore o ograničenoj racionalnosti. Pod tim pojmom podrazumijevaju
(ne)sposobnosti percipiranja i međusobno povezivanja istodobno više od desetak utjecaja  od
bezbrojnih relevantnih informacija te se kao osobe priklanjamo određenoj strani prilikom
interpretacije podataka, skloni smo prihvatiti prvo zadovoljavajuće rješenje umjesto da se traži
optimalno rješenje (Whittington, 1993, str. 23).

Upravo zato oblikovanje strategije je poput umjetnosti oblikovanja umjetničkog djela (Mintzberg
1987). Oblikovanje strategije je kontinuirani i adaptivni proces, gdje se oblikovanje i
implementacija izmjenjuju. Predlaže se logička postupnost, gdje je strateška namjera dovoljno
precizna da omogućava osjećaj usmjerenja, a istodobno dovoljno površna da omogućava
fleksibilnost i oportunizam putem. Mintzberg i Waters sugeriraju kako se strateška logika može
sagledati samo nakon određenog vremena, sa distance se poprima sasvim drukčija perspektiva i
zaključak. Strategija izvire putem sukcesivnih malih poteza koje poprimaju određeni oblik.

Učeća škola strateškog menadžmenta
Učeća škola smatra da se svijet strategije koji je prekompleksan za našu percepciju ipak može
sagledati i savladati procesom učenja tijekom određenog razdoblja. Strategije se razvijaju,
mijenjaju, nadopunjuju kako pojedinci i skupine sagledavaju situaciju, shvaćaju kako se razvija
sposobnost suočavanja i rješavanja problema. U konačnici se oblikuje oblik ponašanja koji
uspijeva i donosi željene rezultate.

Među najznačajnijim predstavnicima (Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, 1998, str.209) ove škole su
Cyert i March svojim djelom A Behavioral Theory of the Firm (1963) i djela Richarda
Normanna(1977), Chris Argyris (1976) i Donald Schöna (1983) te Peter Senge sa djelom The
Fifth Discipline iz 1990.godine.

Učenje je predstavljeno modelom jednostruke i dvostruke petlje učenja. Jednostruka petlja učenja
je konzervativna po svojoj naravi jer podrazumijeva detekciju pogrešaka i održavanje
organizacijskih aktivnosti u skladu s planom. Dvostruka petlja učenja govori o učenju tijekom
jednostruke petlje učenja- učiti kako učiti. To znači da menadžeri moraju kritički ocijeniti svoje
ponašanje, prepoznati načine na koje nehotično doprinose problemima poduzeća i nastojati
izmijeniti takva ponašanja.

Uočen je kružni proces u kojem se stratezi sami razvijaju. Iskustvom, bilo pozitivnim ili
negativnim, stječu nova saznanja, koja koriste u idućim praktičnim situacijama, oplemenjujući
svoje sljedeće iskustvo drugim načinom gledanja na stvari. Predmet rasprave škole je proces
njihova sazrijevanja, formiranja stavova, mišljenja, stjecanja novih znanja i spoznaja.

46
Lapierre (Lapierre, 1980 u Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, 1998, str.176) zamjećuje kako strateški
menadžment nije više samo menadžment promjena, već i promjena menadžmenta.  Publikacija
Charlesa Lindbloma iz 1959. godine sa naslovom The Science of «Muddling Through» inicirala
je ovu školu. Njegovi zaključci su doveli u pitanje sve dotadašnje premise racionalnog
menadžmenta. Uveo je pojam o znanosti o propetljavanju13 (engl. muddling through), kasnije
nepovezana postepenost (engl. disjointed incrementalism). Knjiga James Brian Quinna iz
1980.godine Strategies for Change: Logical Incrementalism pokrenula je ideje koje su
predstavljene učećom školom strateškog menadžmenta. Učeća škola je u središte svoje
pozornosti postavila pitanja: tko je zapravo autor, kreator i tvorac strategije, gdje se zapravo
strategija stvara... Smatra kako su druga viđenja oblikovanja strategije samo puka uljepšana
maštarija koja ne korespondira sa stvarnom situacijom.

Nakon iznašanja podatka Waltera Keirchela (Keirchel, 1984, str. 8) da se samo 10 % oblikovanih
strategija doista implementira, svi su uprli prst u implementaciju koja je krivo usmjerena,
organizirana, nedovoljno kontrolirana dok nitko nije posumnjao u manjkavosti procesa
oblikovanja strategije. Svaka pogreška u implementaciji je zapravo pogreška u oblikovanju
strategije. No, uzrok greške nastaje u razdvajanju oblikovanja i implementacije, neslaganju
procesa razmišljanja i procesa implementacije. Zaključeno je kako (Mintzberg, Ahlstrand,
Lampel, 1998, str. 353 ) je možda potrebno malo manje mudrovanja oko strategije.

Zamijećena je pojava da kada su u pitanju velika strateške preusmjerenja, ona rijetko kada
proizlaze iz formalnih planskih studija i ureda najvišeg menadžera, već iz najnižih redova koji
tijekom vremena zamjećuju određena poboljšanja, vrše promjene u njihovoj domeni rada, ne
razmišljajući o strateškoj implikaciji tih promjena. To je upravo potaklo da informirani pojedinci
mogu na bilo kojoj hijerarhijskoj razini u poduzeću doprinijeti procesu donošenja strategije.

Početkom šestdesetih Charles Lindblom, profesor političkih znanosti na Sveučilištu u Yalu
predstavio je pojam nepovezana postepenost. Proučavajući način donošenja strategija u vladi
došao je do zaključka kako se odluke donašaju kako bi riješili problem, a ne da nastupaju
proaktivno i iskoriste se mogućnosti, s manje obzira na ostvarenje konačnog cilja ili povezivanje
pojedinih različitih odluka. Tijekom tog procesa sudjeluje mnogo ljudi, ali između njih jedva da i
postoji komunikacija i koordinacija bez središnjeg autoriteta. Različita usmjerenja javne politike i
različiti aspekti jednog problema analiziraju se u različitim trenucima, s nepostojećom
koordinacijom (str.105). Javna politika je tipični primjer nikad dovršenog procesa postepenih
koraka u kojem stalni mali koraci zamjenjuju jedan veliki odlučan korak.

James Briann Quinn nastavio je rad Lindbloma i prihvatio postepenost, s tim da je smatrao, kako
barem u poslovnom svijetu postoji središnji autoritet koji će objediniti napore sviju i usmjeriti k
oblikovanju cjelovite strategije. Krenuo je od pretpostavke kako poduzeće dolazi do integriranog
koncepta. Postepenost je način na koji se oblikuju strategije, ali postepenost kroz koju je protkana
logika koja međusobno povezuje dijelove logična postepenost. Poduzeće se sastoji iz podsustava,
a zadatak strateškog menadžmenta je da razvije i održava u glavama najvišeg menadžera
konzistentan podsjetnik na odluke donošene u svakom od podsustava (Quinn,1980, str. 52).
Dolazi do impresije kako se strategija odvija u prolazu (engl. done on the run). Logična
postepenost podrazumijeva dvije stvari: proces kojim se stvara strateška vizija u kojem strateg uči

13 Preuzeti hrvatski prijevod iz Stacey, 1993, str. 5.

47
postepeno, drugi je proces koji oživljava prethodno nastalu viziju, ona se ostvaruje taktičkim i
političkim manevriranjem postepenim tempom u kompleksnoj organizaciji. Tako se i dalje
nastavlja praksa odvajanja oblikovanja i implementacije. Glavni tvorci strategije su tim najviših
menadžera predvođeni nadređenim menadžerom. Poduzeće je manje poslušno, ono ima svoj
razum, stoga se implementacija provodi vrlo oprezno, povećanjem kredibiliteta, rukovođenjem
koalicijama. Smatra kako strateg mora promovirati stratešku viziju, ali i omogućiti da se ona
sama mijenja i poboljšava u tijeku implementacije.

Evolucionarna teorija povezana je s radom Quinna, ali i radom Nelsona i Wintera (Nelson,
Winter, 1982). Smatra da postoje podsustavi u poduzeću, a da promjene proizlaze iz interakcija
između njih, a ne vođenja kojeg je zastupao Quinn. Poduzeća se ne vode lišena opće racionalnosti
i nema okvira prema kojem bi se vodile promjene. Promjene nastaju kumulativnim interakcijama
između rutina, ponavljajućih uobičajenih aktivnosti koje podupiru i omogućavaju glatko
odvijanje funkcija poduzeća. Poduzeće je sačinjeno od mnogo hijerarhijskih razina rutina,
pridonoseći stabilnosti. No, s druge strane upravo te rutine nehotično su nositelji promjena. Kako
nastaju nove situacije, mijenjaju se i rutine te nadolaze nove i veće promjene. Zbog međusobne
povezanosti, promjene nadolaze zato što su izmjenom jednog dijela rutina, mijenja i odnos s
drugim rutinama. Menadžment može utjecati na proces tako što će izbaciti neefikasne rutine,
izmijeniti i prenositi rutine iz jednog dijela organizacije u drugi i dodavanjem novih rutina.

Planirana strategija se fokusira na kontrolu, kako bi bili sigurni da se menadžerska nastojanja
realiziraju u akciji dok se izvirujuća strategija bazira na učenju. Izvirujuća strategija otvara vrata
strateškom učenju, koje podrazumijeva promišljanje i akciju te kombinira razmišljanje sa
rezultatom.

Učenje nije samo stjecanje znanja učenjem iz knjiga, priručnika ili predavanja, već se može
stjecati na manje formalan način, u fokusu intuicije, subjektivnog doživljaja, pokušaja koji se
stječu korištenjem metafora, slika ili iskustva (Takeuchi, 1995, str 11). Njega općenito
karakterizira promjena ponašanja i obogaćivanje iskustava. Učenje je prema Kolbu (Kolb, 1984 u
Feurer, Chaharbaghi, 1995, str. 40) stvaranje novog znanja kroz transformaciju iskustva. Takvo
učenje se postiže putem povratnih mehanizama (Kolb, 1984 u Feurer, Chaharbaghi, 1995, str.
40). Proces učenja svi opisuju na sličan način. Učenje se događa kada se provjerava hipoteza koja
je formulirana da odgovori na određeno pitanje (Handy, 1990, Argyris, Schon, 1978, Kim, 1993
u Feurer, Chaharbaghi, 1995, str. 40). Znanje se formira na bazi razmišljanja o rezultatu nakon
testirane faze. Znanje koje se steklo otkriva novo pitanje i ciklus ponovno kreće. Bit strategije je
u razvijanju sposobnosti poduzeća da pridobije, akumulira i eksploatira znanje.  Crossan, Lane,
White (Crossan, Lane, White, 1997) smatraju kako ujedinjeni okvir učeće organizacije
podrazumijeva promjene u ponašanju i spoznajama i to: intuicija, interpretacija, integracija i
institucionalizacija. One podrazumijevaju promjenu od individualnog prema organizacijskoj
razini. Strategija ovisi o učenju, a učenje ovisi o sposobnostima. Prahalad i Hamel (Prahalad,
Hamel, 1990, str. 45) smatraju strateški menadžment kao proces skupnog učenja.

Prilikom oblikovanja koncepta učeće organizacije Senge (Senge, 1990, str. 20-23) navodi pet
osnovnih disciplina:
q osobno usavršavanje- organizacija počinje učiti kad počnu učiti njegovi članovi. Bitno je
znati definirati cilj koji se želi postići i treba znati koliko smo blizu cilja. Osobno
usavršavanje spada u cjeloživotni proces usavršavanja, a naziva se generativno učenje.

48
Prepoznavanjem kreativnih tenzija javlja se jaz između željenog i trenutnog čime se
stvara kreativna energija za promjenom,
q prepoznavanje mentalnih modela (više o tome u poglavlju 2.3.)- ljudi se ponašaju tako da
izbjegavaju neugodnosti ili prijetnje (Argyris, 1991), prakticiraju obrambeno rezoniranje,
čime se izbjegava učenje,
q timsko učenje- je proces usklađivanja, razvoja sposobnosti tima da funkcionira kao
cjelina, da misli i djeluje na nov sinergijski način te da kreira rezultate koje njegovi
članovi istinski žele,
q zajednička vizija-svi članovi moraju razumjeti, dijeliti i doprinijeti viziji kako bi postala
stvarnost. Sa zajedničkom vizijom ljudi će raditi jer to žele, a ne zato što moraju i
q sustavno mišljenje-sposobnost sagledavanja velike slike, korelacije sustava, proučavanje
kontinuiranih procesa umjesto jednostavnih detalja.

Učeća organizacija je ona u kojoj ljudi na svim razinama, individualno i kolektivno, kontinuirano
povećavaju svoj kapacitet kako bi proizveli rezultate do kojih im je uistinu stalo. Učenje je
potrebno ponajviše u profesionalnim poduzećima koje posluju u krajnje kompleksnom okruženju
gdje je znanje potrebito za stvaranje strategije krajnje difuzno i nema središnjeg autoriteta.

Osim procesa učenja koji donosi pozitivne promjene postoji i negativno učenje. Njime se stječe
dojam povećane obveze, poraz ne dovodi do premišljanja i koncentriranja na druge stvari, već
dubljeg uranjanja u dosadašnje neuspjehe. Time se dovodi do još većih problema. Uz to postoji i
nepotrebno učenje koje energiju potrebitu za redoviti posao usmjerava na izučavanje i učenje
stvari koje ne povećavaju izravno niti neizravno kvalitetu poslovanja.

Ono što se na prvi pogled može učiniti pasivnim i reakcijom na okolinu, zapravo predstavlja
težnju poduzeća da uči i kreira nove i zanimljive strategije. Važno je shvatiti strategiju kao
individualni i skupni proces učenja. Smisao učenja nije spoznaja pitanja koja su važna, nego
model realnosti okruženja koji će se mijenjati kako se zaposlenici mijenjaju i poboljšavaju
razumijevanje kako se svijet poboljšava (Geus, 1988, str. 73).

Strateški menadžment je do sada insistirao na isprobavanju stvari, doživljavanju posljedica,
objašnjavanju i nastavku. Faza gdje se najprije insistiralo na razmišljanju koje mora završiti prije
nego aktivnosti započnu, iz oblikovanja proizlazi implementacija. Wick sugerira slijed aktivnosti:
učini nešto, odaberi što je bilo ispravno u retrospektivnom pogledu te zadrži samo ona ponašanja
koja su bila prikladna. Razumijevanje proizlazi iz razmišljanja u pogledu unazad (Wick, 1979,
str. 194).

49
4. EMPIRIJSKO UTVRĐIVANJE KARAKTERISTIKA PROCESA
STRATEŠKOG MENADŽMENTA U HRVATSKOJ
PODUZETNIČKOJ PRAKSI S VIDIKA ODABRANIH ŠKOLA
STRATEŠKOG MENADŽMENTA

4.1. Nacrt istraživanja

Teorijske spoznaje objašnjene u prethodnim poglavljima empirijski su testirane na poduzećima.
Iz osnovnih premisa, metoda, načela i stajališta škola strateškog menadžmenta oblikovane su
četiri skupina konstrukta. Konstrukti odražavaju specifičnosti koje pojedinu školu strateškog
menadžmenta razlikuje od drugih. Konstrukti su oblikovani uz argumentirane citate iz znanstvene
literature te postoji mogućnost da se poneka tvrdnja shvati kao svojstveni element dviju, umjesto
jedne škole. Objašnjenje oblikovanja konstrukta i odabira pojedinačnih tvrdnji slijedi u nastavku.

Klasična škola strateškog menadžmenta

1. Strateško usmjerenje donosimo na osnovu analize utjecaja i vanjskih i unutrašnjih faktora.14

U skladu s koncepcijskim valom klasične škole strateškog menadžmenta, analiza utjecaja
ravnomjerno obraća pozornost na utjecaje koji dolaze iz vanjskih izvora i onih koji dolaze iz
unutrašnjih izvora (Steiner, 1969, str. 33; Andrews, 1971, str. 21; Christensen, et.al., 1985, str. 2).
Rezultati obiju analiza se usklađuju i njihovim najpovoljnijim kombiniranjem dolazi se do
rješenja.

2. Osobe koje rade na strategiji su visoko educirane specifično za taj zadatak.

Prema planskom valu klasične škole osobe koje su specijalizirane za poslove vezane uz strategiju
visoko su educirane, posebice na području metode predviđanja i prognoziranja, metoda
ekstrapoliranja te metoda obrade i analize podataka sakupljenim u poduzeću i okruženju (Ansoff,
1967, str. 12).

3. Dobar plan je preduvjet za poslovni uspjeh.

Bez dobrog plana, koji je nastao na bazi analiza, ne može se ostvariti osmišljena implementacija i
željeni uspjeh. Uspjeh je produkt brojnih pretpostavki među kojima plan zauzima važno mjesto.

4. Tijekom rješavanja problema sugerira se nekoliko mogućnosti i naposljetku odabiremo onu
najbolju.

Analiza deduktivnom metodom dolazi do nekoliko mogućnosti rješenja problema. Odabir
najboljeg rješenja ovisi o preliminarnom ocjenjivanju potencijalnih rješenja putem nekoliko

14 Tvrdnje su označene u skladu s rednim brojem tvrdnje u upitniku u prilogu I. Numeracija slijedi kontinuirano bez
obzira na prelazak nizanja tvrdnji iz jedne škole strateškog menadžmenta u drugu i bez obzira na rezultate
istraživanja.

50
kriterija. Rješenje je uvijek uniformno, jedinstveno i nedvosmisleno (Christensen et.al, 1982, str.
164).

5. Proces strateškog menadžmenta prolazi redom kroz fazu planiranja, implementacije i kontrole.

Proces strateškog menadžmenta prema definiciji struke prolazi redom kroz navedene faze. Faze
slijede jedna iza druge, točnije nakon završetka prve faze, započinje druga faza (Andrews, 1971,
str. 23-25, 1987, str. 551).

6. Glavna i posljednja riječ prilikom oblikovanja strategije pripada timu najvišeg menadžmenta ili
samom najvišem menadžeru.

Najviši menadžment ili tim najvišeg menadžmenta je odgovoran za oblikovanje, implementaciju i
uspješnost strategije (Andrews, 1987).

7. Koristimo SWOT analizu.

Korištenje SWOT analize stječu se preduvjeti cjelokupnog sagledavanja situacije sa aspekta
okruženja i aspekta unutrašnje snage poduzeća (Christensen et.al, 1982).

8. Prognoziranjem i predviđanjem stječemo preduvjete za planiranje budućnosti.

Priprema za budućnost sastoji se u razumijevanju situacije i pripremanje sadašnjosti za
budućnost. Prognoziranje i predviđanje su metode pokušaja razumijevanja smjera kojim
sadašnjost kreće prema budućnosti (Andrews, 1987, Christensen et.al. 1982).

9. Planiranje mora biti formalno i eksplicitno definirano.

Planiranje se definira prema unaprijed utvrđenim koracima, formalno i eksplicitno. Ukoliko
postoji težnja za neformalnijim i implicitnijem načinom planiranja, takvo planiranje se ne može
shvatiti ozbiljno niti taj način može polučiti dobre rezultate (Andrews, 1971, str. 37).

10.  Plan se ostvaruje prema unaprijed utvrđenim koracima.

Plan se ostvaruje prema unaprijed vremenskim, resursnim i kadrovskim planovima i koracima
koje se moraju dosljedno provoditi ukoliko se želi ostvariti rezultat (Andrews,1987 u Mintzberg,
1990. str. 175).

11. Odgovornost za oblikovanje i provedbu strateškog plana je većinom na leđima najvišeg
menadžera.

Budući da je riječ o odluci najvišeg menadžmenta, on snosi odgovornost za i provedbu strategije
(Hayes, 1985, str.117, Andrews, 1987, str. 3).

51
12. Planovi se ne mijenjaju nakon donošenja.

Planovi su definirani kako bi služili kao smjernice za aktivnosti tijekom poslovanja. Njihovim
mijenjanjem ugrožava se promjenjivost usmjerenja poduzeća, razumljivost strategije i njena
dosljednost (Andrews,1987).

Društvena škola strateškog menadžmenta

13. Poduzeće osluškuje i ispunjava uvjete države.

Država je jedno od krucijalnih faktora u vanjskom okruženju poduzeća koju treba respektirati i
ispunjavati zahtjeve koje postavlja (Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, 1998, str. 290).

14. Poduzeće može samo reagirati na promjene i adaptirati se novim zahtjevima tržišta.

Poduzeće ne može mijenjati zahtjeve tržišta, već prepoznavati promjene na tržištu i prilagođavati
im se (Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, 1998, str. 288).

15. Ključ opstanka je prilagoditi se okolini i njenim zahtjevima.

Odbijanje prilagodbe i ne mijenjanje s obzirom na zahtjeve predstavlja primjer samouništenja
poduzeća (Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, 1998, str. 288).

16. U poduzeću postoje uobičajene norme ponašanja, sustav vrijednosti koji je vrlo teško
mijenjati.

Kulturološka komponenta normi ponašanja i sustava vrijednosti oblikuje kognitivne mape
pojedinaca, skupina i poduzeća i njih je vrlo teško mijenjati (Mintzberg, Ahlstrand, Lampel,
1998, str. 268).

17. Poduzeće mora poslovati prema «pravilima igre» koja određuju drugi.

Pravila ponašanja, uvjetovanje odluka i međuovisnosti odluka određuju veći i utjecajniji faktori,
nerijetko djelujući izvan poduzeća (Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, 1998, str. 236).

18. Samo prilagodljiviji preživljavaju.

Oni koji su dovoljno brzi i fleksibilni s obzirom na promjenjivost tržišta mogu promijeniti način
poslovanja, prezentacije, ugovaranja i provedbe dogovorenog (Mintzberg, Ahlstrand, Lampel,
1998, str. 288-300).

19. Mentalitet i kulturološki milje izravno utječu na poslovanje našeg  poduzeća.

Oblikovani stavovi u obitelji, društvu i okruženju utječu na odluke i razmišljanja pojedinca kao
zaposlenika u poduzeću (Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, 1998, str. 267).

52
20. Premali smo da bi mijenjali svijet.

Poduzeća se, bez obzira na svoju veličinu, osjećaju nedovoljno jaka da bi promijenili uvjete
poslovanja, odnose ili kupce. To upućuje na prihvaćenost danog, poznatog i postojećeg
(Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, 1998, str. 294).

21. Okruženje u velikoj mjeri izravno utječe na naše strateško usmjerenje.

Okruženje može kroz različit broj načina izravno utjecati na odluke i sudbinu poduzeća
Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, 1998, str. 288-300).

22. Poduzeće uspijeva prepoznati naznake iz okoline koje upućuju na potrebu za promjenom.

Studije su pokazale da su za sve iznenadne katastrofe i iznenadne krize postojali elementi za
uzbunu i prije toga (Weick, 1987, str.148).

23. Poduzeće ne može učiniti ništa ukoliko su prilike u okruženju usmjerene protiv njegovog
uspješnog poslovanja.

Poduzeća posluju, no ponekad im se čini kako je mreža birokratsko- privatnih veza pregusta kako
bi se probili na tržištu sa svojom idejom (Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, 1998, str. 298).

24. Strateške odluke nisu isključivo ekonomski utemeljene, već su pod velikim utjecajem politike
i društva.

Društvo svojom uvjetovanošću, političkim igricama, centrima moći uvjetuje odluke koje bi u
svojoj biti trebale biti čisto ekonomske (Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, 1998, str. 234).

Konkurentska škola strateškog menadžmenta

25. Nastojimo plasirati proizvod prvi na tržište kako bi stekli prednost.

U duhu konkurentske borbe, prednost prvog koji ubire vrhnje na tržištu je jedna od najznačajnijih
kratkoročnih posljedica konkurentske prednosti (Kotler, 1988, str. 371-374).

26. Kreativnost je pokretačka snaga i glavna misao strategije.

Ishodište za oblikovanje strategije nisu formalne analize i metode, nego kreativna rješenja i
osmišljavanja strateških izbora, odluka i strategija. Kreativnost je poticaj bez kojeg
administrativno osmišljene strategije nemaju pokretačku i stvaralačku snagu ostvarenja ciljeva
(Feurer, Chaharbaghi, 1995, str. 20).

27. Usmjereni smo na nove izazove, a ne na probleme.

Oblikovanjem strategije dominira aktivno traženje novih prilika, dok su problemi od sekundarnog
značenja (Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, 1998, str. 45).

53
28. Strategija je mješavina intuicije i mudrosti.

Strategija je poput igre gdje je ponekad potrebna analiza, ponekad intuicija, ponekad iskustvo i
mudrost. Strategije se u skladu s poduzetničkom školom strateškog menadžmenta oblikuju s
izričitim fokusom na mentalni proces vođe i njegovih osobina, među kojima je intuicija i mudrost
zauzimaju važno mjesto (Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, 1998, str. 124).

29. Tržišne pozicije i struktura tržišta predodređuju strategiju i organizacijsku strukturu.

Struktura tržišta, broj sudionika na tržištu i njihovi međusobni odnosi imaju odlučujuću ulogu na
oblikovanje strategije.

30. Poduzeće smo koje djeluje proaktivno na tržištu, predvodeći novi val promjena.

Postoje poduzeća koja su inovatori na tržištu, poduzeća koja ih slijede i poduzeća koja se opiru
promjenama. Proaktivno poduzeće prihvaća svoju budućnost aktivno, svjesno mogućnosti
strateškog odabira i teži korištenju prilikama kojim će ostvariti svoje ciljeve.

31. Tržište je bojno polje na kojem se vode žestoki ratovi.

Riječi proizlaze iz Sun Tzuova Umijeće ratovanja i Knaussove ( Knauss, 2003, str. 15) primjene
Sun Tzuovih načela u modernom poslovanju.

32. Najviši menadžer je izvor inovacija i ideja koje potiču zaokrete u poslovanju.

Poduzetnički duh najvišeg menadžera predstavlja izvor inovacija i ideja oko usmjerenja i
zaokreta u poslovanju.

33. Ideja i rad, baza su uspješnog poslovanja.

Polazišna točka poduzetnika je uočavanje prilika i ideja, nakon čega slijedi oblikovanje ideja,
stvaranja novih vrijednosti, radnih mjesta i ekonomskih vrijednosti.

34. Bitna je karizma najvišeg menadžmenta.

Pokretačka snaga poduzeća može biti u osobnom autoritetu ili karizmi najvišeg menadžera koji
će usmjeravati poduzeće vizijom, nadomjeskom za formalnost planova (Mintzberg, Ahlstrand,
Lampel, 1998, str. 134-135).

35. Poznajemo konkurenta, predviđamo njegove reakcije i ponašanje.

Poznavati konkurenta, njegove reakcije, ponašanje i sljedeći korak vrlo je bitno prilikom
postavljanja vlastite strategije (Knauss, 2003).

54
36. Planirana strategija može doživjeti promjene ukoliko se izmjene ili pojave nove prilike na
tržištu.

Planirana osmišljena strategija počiva na određenim analizama i pretpostavkama. Ukoliko se te
pretpostavke na tržištu izmjene ili dođe do novih trenutaka strategija se mijenja.

Suvremena škola strateškog menadžmenta

37. Timski i projektni pristup problemu stvara ugodnu radnu atmosferu.

Suvremene spoznaje govore o suradnji i timskom radu kao efikasnijem načinu obavljanja poslova
od individualnog. Projektni pristup odnosi se na orijentaciju tima na zajedničko fokusirano
nastojanje rješavanje određenog problema.

38. Velika pozornost posvećuje se stalnoj organiziranoj izobrazbi, doškolovanju i  usavršavanju.

Učenje nikad ne prestaje. Svakim danom stječemo nove spoznaje, a seminari, treninzi, obuke,
doškolovanja predstavljaju formalni način učenja.

39. Proces učenja potičemo na organizacijskoj razini.

Učenje se najprije odvija na individualnoj razini, mijenja se načinom individualnog ponašanja, a
nakon toga i skupnog te tek u završnoj fazi promjene nastale na osnovu znanja dolaze na razinu
organizacije.

40. Dio vrijednosti poduzeća je i znanje zaposlenika koje je nemoguće formalno izraziti (tacit
znanje).

U skladu sa strukturom intelektualnog kapitala, koja podrazumijeva izvor neopipljivih (i
nematerijalnih) sredstava poduzeća, čija vrednost proizlazi iz neopipljivih struktura ljudskog
intelekta (Pučko, 1998, str. 558).

41. Osim novih izazova budućnosti, potrebna je i nova perspektiva njihova sagledavanja.

Izazov ne smiju za menadžere biti samo inovacije i nove stvari koje se događaju u poduzeću, već
i drukčije oči, drukčiji način sagledavanja novih stvari. Najveće pogreške u vrijeme turbulencija
nisu turbulencije, nego aktivnosti sagledane sa stajališta jučerašnje logike (Drucker u Wack,
1987, str. 70).

42. Organizacijskim učenjem uspijevamo ostvariti veću dobit.

Organizacijsko učenje povećava sposobnosti poduzeća, među kojima je najbitnija i najpotrebnija
ona koja gradi konkurentsku prednost u odnosu na druga poduzeća. Gradeći nju, poduzeće dolazi
do mogućnosti ostvarenja većeg prihoda, a shodno tome i veće dobiti.

55
43. Nastojimo pronaći i zadržati održive konkurentske prednosti.

Uspjeh na tržištu ovisi o održivim konkurentskim prednostima koje je vrlo teško identificirati,
razvijati i zadržati budući da se one tijekom vremena mijenjaju i okruženje utječe na njihove
preinake (Haberberg, Rieple, 2001, str. 216-218).

44. Iskustvo i učenje na greškama čine izvrsnog menadžera.

Najviši menadžeri započinju svoju karijeru od nižih prema višim stepenicama u organizacijskoj
piramidi poduzeća. Njihovo ponašanje oblikovano je njihovim dosadašnjim pozitivnim i
negativnim iskustvom i učenjem na greškama i uspjesima. Učenje se odvija putem dvostruke
petlje (Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, 1998, str. 109-110).

45. Poslujemo samo u uskom segmentu djelovanja u kojem smo ponajbolji.

Poslovanje se mora usmjeriti prema sržnoj djelatnosti, kao onoj djelatnosti u kojoj smo ponajbolji
i u kojoj ostvarujemo najbolje rezultate.

46. Dinamika poslovanja rezultanta je zrelosti i načina razmišljanja kako najvišeg menadžmenta
tako i svih zaposlenih.

Najviši menadžer potiče participaciju, razvoj u doprinosu ideja svih zaposlenika, a ovisno o
shvaćanju i razumijevanju i njihove poslovne zrelosti razvija se atmosfera, kultura u poduzeću
kao i ciljevi i motivacija za njihovo ostvarenje.

47. Intelektualni kapital je najvažnije polazište strategije i općenito budućnosti poduzeća.

Nerijetko se ističe kako je čovjek, njegove sposobnosti i znanje osnova na kojem poduzeća mogu
graditi svoju budućnost. Intelektualni kapital predstavlja grupaciju kapitala koji objedinjava
ljudske potencijale i strukturni kapital.

48. Progres se događa evolucijskim, a ne revolucijskim tempom.

Uzroci promjena su doista evolucionarni (Johnson, 1988, str. 84).

Uzorak na kojem sam provela empirijsko istraživanje su srednja i velika poduzeća Primorsko-
goranske županije. Razlog ispitivanja samo srednjih i velikih poduzeća, uz izuzimanje malih
poduzeća je pretpostavka da upravo u prethodnim poduzećima postoji veće razumijevanje
važnosti procesa strateškog menadžmenta te da je ono prisutno i razvijeno u svojstvenom obliku.
Smatram da u malom poduzeću također postoji svjesnost o procesu strateškog menadžmenta, no
zbog manjeg obima poslovanja i uže podjele poslova, u znatno manjem, suženijem,
neformalnijem, nesvjesnijem, a samim time i nerazvijenom obliku. Nerazvijenost se ne odnosi na
nezrelost, već na nerazvijanje mogućnosti kombinacija različitih varijanti utjecaja, stajališta,
ideja, osoba i suprotnih ciljeva koje se javljaju u očitijoj formi prilikom oblikovanja strategije u
srednjim i velikim poduzećima.

56
Definicija srednjih, odnosno velikih poduzeća preuzeta je iz Zakona o računovodstvu (N.N. 90
/1992), točnije članka 16. koji govori o njihovim kriterijima raščlambe. Srednje veliki
poduzetnici su oni koji ispunjavaju dva od tri sljedeća kriterija:
1. zbroj bilance nakon odbitka gubitka iskazanog u aktivi u protuvrijednosti  2.000.000
DEM,
2. prihod u dvanaest mjeseci prije sastavljanja bilance u protuvrijednosti 4.000.000 DEM i
3. godišnji prosjek zaposlenih 50 zaposlenika.
Istovremeno ne prelaze dva od tri sljedeća kriterija:
4. zbroj bilance nakon odbitka gubitka iskazanog u aktivi u protuvrijednosti 8,000.000
DEM,
5. prihod u dvanaest mjeseci prije sastavljanja bilance u protuvrijednosti 16,000.000 DEM
6. godišnji prosjek zaposlenih 250 zaposlenika.
Za razliku od njih, veliki su poduzetnici oni koji prelaze dva od tri kriterija posljednje navedenog
kriterija. U smislu ovog Zakona, veliki poduzetnici su banke, financijske organizacije i
osiguravajuća kao i reosiguravajuća društva. S obzirom da u istraživanju nisu uključena pitanja
financijske prirode, kriterij raščlambe na srednja i velika poduzeća je bio isključivo broj
zaposlenika. U istraživanje su uključena sva poduzeća iznad 50 zaposlenih.

Istraživanjem je obuhvaćeno geografsko područje Primorsko-goranske županije, jedna od
dvadesetijedne teritorijalne jedinice Republike Hrvatske. Županija je uzeta kao cjelovito i
zaokruženo područje s karakterističnim uvjetima poslovanja i kulturološkim značajkama područja
svojstvenim za sva poduzeća uključena u istraživanje.

4.2. Istraživačke metode

Istraživanje je provedeno anketnim upitnikom pod nazivom Upitnik o promišljanjima o procesu
strateškog menadžmenta u srednjim i velikim poduzećima Primorsko-goranske županije,
sastavljenog iz dva dijela. Ukupno je dug tri stranice, a cjelokupni tekst nalazi se u Prilogu I.

Prvi dio- upitnik sastoji se iz niza od 48 tvrdnji za koji se traži mišljenje ispitanika. Mogućnosti
izražavanja mišljenja odnose se na raspon Likertove ljestvice od 1- ne, ne slažem se, to se nikako
ne može reći za naše poduzeće,..., 3- niti se slažem, niti se ne slažem,..., 5- da, u potpunosti se
slažem, naše poduzeće je primjer takve tvrdnje. Drugi dio-anketa sastoji se od općenitih pitanja o
poduzeću, poslovanju te najvišem menadžeru.

Pilot istraživanje provedeno je na uzorku od 10 poduzeća. Nakon obrade upitnika uočene su
nerazumljivosti kod pojedinih pitanja koje su u originalnom upitniku ispravljene. Isto tako
upitnik je skraćen, a tvrdnje pojedinih konstrukta su nanizane jedna iza druge.

Popis srednjih i velikih poduzeća Primorsko-goranske županije preuzela sam iz baze podataka
Hrvatske gospodarske komore sa stanjem na dan 12. veljače 2004. U bazi podataka bilo je 143
poduzeća prema kriteriju s više od pedeset zaposlenih. Daljnjom analizom broj poduzeća
adekvatnih za istraživanje smanjio se za šesnaest, zbog sljedećih razloga:
( deset poduzeća koja su u stečaju.
( dva poduzeća koja više ne ispunjavaju kriterij iznad 50 zaposlenih, a još uvijek se nalaze
u bazi,

57
( dva poduzeća koja su spojena te je stoga isti vlasnik (upitnik je poslat samo jednom),
( dva poduzeća koja se nalaze pred stečajem (osobno su izjavili kako se očekuje stečaj u
kraćem vremenskom razdoblju) i
( jedno poduzeće koja više ne postoji.

U upitniku je zagarantirana anonimnost. Uz popratni dopis i upitnik priložena je i koverta s
ispisanom povratnom adresom. Instrument nenovčanog poticaja je slanje rezultata istraživanja na
zahtjev ispitanika. Prikupljanje podataka odvijalo se tijekom svibnja, lipnja i polovice srpnja.

Od ukupno 127 upitnika, primila sam 79 odgovorenih upitnika, odnosno 62.2 %. Postotak
odgovora prilično je visok s obzirom na prilično niske postotke povrata od 20 % (Denison, Hart,
1987) za slične studije. No, manji postoci su tipični kad odgovara najviši menadžer i osigurava
dostatnu statističku moć poopćavanja (Milliken, 1990 u Tegarden, Sarason, Banbury, 2003, str.
5).
Dobiveni podaci analizirat će se statističkim programom Statistica 6.1.

Prema djelatnosti može se ustanoviti kako je u uzorku 25 (31.65%) poduzeća koja su proizvodna
ili pretežito proizvodna. Uslužnih ili pretežito uslužnih je 54 (68,35%) poduzeća.

U uzorku (grafikon 1) postoji 10 (12.66%) poduzeća koja posluju manje od dvije godine, 16
(20.25%) poduzeća posluju između tri i devet godina, 29 (36.71%) poduzeća između deset i
četrdesetdevet godina te 24 (30.38%) poduzeća posluje iznad pedeset godina.

Grafikon 1.  Dužina poslovanja poduzeća

-2
3-9
10-49
50-
Dužina poslovanja
0
5
10
15
20
25
30
35
Broj poduzeća

Grafikon 2.  Plasman proizvoda
k
ombinirana; 11%
s
trana; 23%
domaća; 66%
Kada se radi o plasmanu proizvoda poduzeća (grafikon 2), riječ je o 52 (66 %) poduzeća koja
posluju samo na domaćem tržištu, 18 (23 %) na stranom tržištu, te svega 9 (11 %) usmjerenih na
kombinirana tržišta.

Prema broju zaposlenika (grafikon 3) u uzorku ima 26 (32.91%) poduzeća s brojem zaposlenika
između 50 i 99, 31 (39.24%) poduzeća koje ima između 100 i 199 zaposlenika, između 200 i 499
zaposlenika ima 19 (24.05%) poduzeća te 3 (3.80%) poduzeća s brojem zaposlenika iznad 500.

58
Grafikon 3.  Broj zaposlenika po poduzećima
50-99; 33%
500-; 4%
200-499; 24%
100-199; 39%

      Grafikon 4. Vlasništvo poduzeća
mješovito ; 15%
državno; 23%
privatno; 62%

Prema vlasništvu poduzeća (grafikon 4) mogu se odijeliti u nekoliko skupina. U uzorku postoji
49 (62.02%) privatnih poduzeća, 18 (22.79%) državnih te 12 (15.19%) poduzeća mješovita
vlasništva. U uzorku nije bilo poduzeća sa zadružnim vlasništvom.

Posljednja dva pitanja usmjerena su na podatke o najvišem menadžeru poduzeća, točnije o dobi i
stručnoj spremi. Prikaz strukture nalazi se u grafikonu 5. Najviši menadžeri do 29 godina starosti
nalaze u 4 (5.06%) poduzeća, menadžeri u starosnoj dobi između 30 i 44 godina nalazi se u 24
(30.38%) poduzeća, u 48(60.76%) poduzeća najviši menadžer je u dobi između 45 i 59 godina
starosti dok je iznad 60 godina starosti u 3 (3.8%) poduzeća.

Grafikon 5.  Dob najvišeg menadžera

-29
30-44
45-59
60-
Dob najvišeg menadžera
0
10
20
30
40
50
Broj poduzeća

Grafikon 6. Stručna sprema najvišeg menadžera

Stručna sprema
SSS
VŠS
VSS
Mr
Dr
0
10
20
30
40
50
60
Broj poduzeća

Stručna sprema (Grafikon 6) bila je jedno od pitanja upućenih najvišem menadžeru. U 17
(21.52%) poduzeća najviši menadžer ima srednju stručnu spremu, dok je u 8  (10.13%) poduzeća
ima višu stručnu spremu. Najviše, čak 50 (63.29%) je poduzeća u kojem najviši menadžer ima
visoku stručnu spremu. U samo dva (2.53%) poduzeća najviši menadžer ima magisterij i u istom
broju i doktorat.

59
Pristup procesu strateškog menadžmenta određen odabirom škole strateškog menadžmenta može
se promatrati kroz profil ispitanika. Prosječni ispitanik u uzorku srednjih i velikih poduzeća
Primorsko-goranske županije ima između 45 i 59 godina, završio je fakultet, najviši je menadžer
u privatnom, pretežito uslužnom poduzeću, koje ima između 50 i 99 zaposlenika, posluju
pretežito na domaćem tržištu, a iza sebe imaju između 10 i 49 godina poslovanja.

Mjerenje pouzdanosti upitnika prema Rubinsonu i Neutonsu (1987, str. 159) potrebne su kako bi
se dokazalo da je upitnik dosljedan mjerni instrument i da bi se njegovim korištenjem u
ponovljenim mjerenjima dobili isti mjerni pokazatelji. Koeficijentom Cronbach alfa mjerena je
unutrašnja konzistentnost konstrukata pojedinih škola strateškog menadžmenta. U tablici 1
prikazani su koeficijenti Cronbach alfe.

Tablica 1 Vrijednosti Cronbach alfe za konstrukte pojedinih škola strateškog menadžmenta

Naziv konstrukta
Cronbach alfa
1.
Klasična škola strateškog menadžmenta
0.81
2.
Društvena škola strateškog menadžmenta
0.87
3.
Konkurentska škola strateškog menadžmenta
0.87
4.
Suvremena škola strateškog menadžmenta
0.89

UKUPNO
0.84
IZVOR: autorova analiza upitnika

Preporučena vrijednost koeficijenta Cronbach alfa je iznad 8.0, no tolerira se i razina do
vrijednosti 0.7 (Nunnally, 1978; Black, 1999, str. 279), odnosno ponekad i nešto niža razina
(Santos, 1999, str. 3). Koeficijent se primjenjuje samo na konstrukt, a ne za svaku tvrdnju
ponaosob (Gliem, Gliem, 2003, str.88). Što je koeficijent Cronbach alfa veći, pokazatelj je to
pouzdanosti kako tvrdnje istog konstrukta mjere uistinu istu pojavu. Pokazatelji Cronbach alfe u
istraživanju svojom vrijednosti iznad 0.8 dokazuju kako su mjerenja pojedinih konstrukta
pouzdana.

4.3. Ograničenja u istraživanju

Nastojala sam da anketni upitnik u što je većem broju slučajeva ispunjava više pozicionirani
menadžer u poduzeću. No, ispitanik je bio jedini predstavnik svakog poduzeća. Anketni upitnik
nisu ispunjavali dvije osobe, niti dvije razine menadžera čime bi se doprinijelo pouzdanosti
odgovora. Stoga, odgovori koji su dobiveni predstavljaju mišljenje većinom najvišeg menadžera.
Njegova validnost sigurno bi bila bolja da je upitnik ispunjavala još jedna osoba u poduzeću.
Percepcija o procesu strateškog menadžmenta sigurno ima varijacije između najvišeg menadžera
i niže razine menadžmenta unutar istog poduzeća.

Nije uzeta u obzir korelacija između uspješnosti i procesa strateškog menadžmenta. Zbog
bojazni od niske stope povrata anketnog upitnika i nespremnosti suradnje najviših menadžera,
nisu traženi financijski pokazatelji poslovanja poduzeća. Time analiza ne može ustanoviti na koji
je način postojeći način oblikovanja strategije prikladan uvjetima poslovanja u Primorsko-
goranskoj županiji.

60
Utjecaj na odabir pristupa oblikovanja strategije ima i zemlja u kojoj poduzeće posluje, kao i faza
razvoja pojedinog poduzeća koja nije uzeta u obzir. Longitudinalna studija određenih poduzeća
pokazala bi kako se sposobnosti u pristupu procesu strateškog menadžmenta mijenjaju i razvijaju
tijekom vremena (Dierickx, Cool, 1989 u Hart, Banbury, 1994, str. 266). Ovo istraživanje uzima
u obzir samo trenutno stanje na širem području.

Isto tako podaci su sakupljani u obliku upitnika čime se postigla širina i sveobuhvatnost na štetu
dublje analize svakog pojedinog poduzeća.

4.4. Rezultati istraživanja

Osnovna teza istraživanja je spoznati i statistički potkrijepiti na koji način najviši menadžeri
srednjih i velikih poduzeća u Primorsko-goranskoj županiji rukovode u kontekstu škola
strateškog menadžmenta. Cilj je također utvrditi tipove procesa strateškog menadžmenta, koje se
mogu povezati s pojašnjenjima koje nude pojedine škole strateškog menadžmenta, a najviše su
izražene pri svakodnevnom poslovanju poduzeća. Iz cilja magistarskog rada mogu se oblikovati
radne hipoteze istraživanja.

Hipoteza 1: Karakteristike procesa strateškog menadžmenta najviših menadžera srednjih i
velikih poduzeća mogu se razdijeliti u četiri različite škole strateškog menadžmenta.

Ova hipoteza dokazuje se uz pomoć metode testiranja valjanosti upitnika. Sadržajna valjanost
razdiobe četiri različite škole strateškog menadžmenta teorijski je razrađena u trećem poglavlju sa
relevantnim izvorima znanstvene literature. Konstruktivna (teorijska) valjanost provjerava se uz
pomoć faktorske analize. Provedena je faktorska analiza, točnije komponentna analiza (engl.
principal components) uz ortogonalnu rotaciju faktorske osi i određenje značajnih faktora
Cattellovim scree grafom. Prema tom grafu (grafikon 7) postoje tri statistički signifikantna
faktora.

Grafikon 7. Cattellov scree graf

Isti zaključak može se izvesti iz Tablice 2 uz prikaz postotka udjela objašnjene varijance
pojedinih faktora.

61
Tablica 2.  Faktori i njihov udjel u objašnjenju varijance

Faktor
Karakteristični korijen
Metoda glavnih osi
Metoda glavnih osi s rotacijom

Ukupno
%
varijance
Kumulativni %
Ukupno
%
varijance
Kumulativni %
Ukupno
% varijance
Kumulativni %
1
9,796
22,264
22,264
9,796
22,264
22,264
9,708
22,064
22,064
2
4,611
10,479
32,743
4,611
10,479
32,743
4,532
10,299
32,363
3
4,027
9,152
41,895
4,027
9,152
41,895
4,194
9,532
41,895
IZVOR: autorova analiza upitnika

Rezultati faktorske analize trebaju se komentirati uz dvije opaske. Istraživanje je obuhvatilo
premali broj poduzeća te se stoga ne može ispuniti uvjet peterostruko većeg broja ispitanika od
broja tvrdnji koje se postavljaju u upitniku. Odnosno, Kaiser-Meyer-Olkin mjera primjerenosti
uzorka iznosi 0.592 (tablica 3), dok je granica prihvatljivosti pokazatelja 0.6 (Čater, 2003, priloge
str.22), odnosno 0.7 (Morgan, Griego, 1998, str.117). No, valja napomenuti kako je Bartlettov
test sferičnosti pokazao statističku signifikanost ispod  0.05.

Tablica 3  Testiranje pretpostavki primjerenosti podataka za faktorsku analizu

Kaiser-Meyer-Olkin mjera primjerenosti uzorka
,592
Bartlettov test
sferičnosti
Približan Chi-kvadrat
2621,484

Stupnjevi slobode
946

Signifikantnost
,000

IZVOR: autorova anliza upitnika

Rezultati faktorske analize prikazani u matrici rotiranih faktora, nalaze se u tablici 4.

Zbog nemogućnosti grupiranja tvrdnji u pojedine faktorske grupacije iz analize su isključene
tvrdnje: klasična4, društvena1, društvena4, suvremena8, suvremena12. Tvrdnja suvremena7
imala je prisutnu nečistoću u faktoru dva, ali je ona statistički neznačajna (< 0.32).

Iz čistog prikaza faktorske grupiranosti tvrdnji može se izvesti nekoliko zaključaka. Konstrukt
tradicionalne škole strateškog menadžmenta nedvosmisleno se grupirao u zaseban faktor,
obuhvaćajući sve tvrdnje (osim izbačene klasične 4) u jedinstveni konstrukt. Isto tako vrijedi i za
konstrukt društvene škole strateškog menadžmenta. Situacija kod konkurentske i suvremene
škole strateškog menadžmenta je sasvim drukčija. Tvrdnje spomenutih škola su toliko
isprepletene da oblikuju jedan, a ne kako se to prethodno tvrdilo dva konstrukta. On obuhvaća
elemente i jedne i druge škole (osim suvremene8, suvremena12) i podrazumijeva nerazdjeljiv
konstrukt. Time se djelomice dokazuje hipoteza uz primjedbu da se mogu statistički utvrditi tri,
umjesto četiri konstrukta.

62
Tablica 4. Matrica rotiranih faktora

Faktori

1
2
3
Kon2
,757

Kon11
,752

Suv3
,747

Suv2
,743

Kon3
,739

Suv10
,736

Suv4
,705

Suv11
,702

Kon6
,678

Suv7
,675

Kon4
,673

Suv6
,671

Suv1
,648

Suv12
,639

Suv5
,617

Kon5
,590

Kon9
,558

Kon12
,552

Suv9
,532

Kon8
,516

Kon1
,416

Kon10
,332

Kon7
,321

Drus6

,781

Drus7

,772

Drus8

,663

Drus5

,663

Drus3

,658

Drus9

,636

Drus11

,558

Drus10

,538

Drus12

,492

Drus2

,395

Klas7

,707
Klas11

,653
Klas3

,610
Klas9

,605
Klas8

,602
Klas10

,592
Klas5

,589
Klas6

,577
Klas12

,528
Klas2

,503
Klas1

,475
IZVOR: autorova analiza upitnika

63
Hipoteza 2: Najčešća škola strateškog menadžmenta koju poduzetnici srednjih i velikih
poduzeća Primorsko-goranske županije koriste je klasična škola strateškog menadžmenta.

Budući da je faktorska analiza pokazala tri, umjesto prethodno predviđenih četiri škola strateškog
menadžmenta, provedeno je ponovno testiranje pouzdanosti uz pomoć Cronbachove alfe na
novoj podjeli konstrukta škola strateškog menadžmenta.

Tablica 5.  Vrijednosti pouzdanosti Cronbachova alfa novog konstrukta

Faktor Konstrukt
Cronbach
alfa
1.
Klasična škola strateškog menadžmenta
0.81
2.
Društvena škola strateškog menadžmenta
0.82
3.
Konkurentska i suvremena škola strateškog menadžmenta
0.92

UKUPNO
0.85
IZVOR: autorova analiza upitnika

Prikazani podaci (tablica 5) govore kako je pouzdanost dovoljna čak i povećana s obzirom na
prijašnje vrijednosti i moguće je nastaviti analizu.

Pri analizi tvrdnji s najvećom vrijednošću može se promatrati svaki pojedini konstrukt (Tablica 6,
7, 8) te u konačnici njihova usporediva vrijednost i rang (Tablica 9). Crtom su odijeljene one
tvrdnje čija je aritmetička sredina veća od vrijednosti prosječne aritmetičke sredine svih
konstrukta škola strateškog menadžmenta.

Iz tablice konstrukta klasične škole strateškog menadžmenta (Tablica 6) vidljivo je kako su dvije
najzastupljenije tvrdnje odnose na subjekt koji ima središnju ulogu u oblikovanju strategije.
Vidljivo je kako su se obje tvrdnje poprilično složno izdvojile svojom visokom vrijednošću i
pokazali kako najviši menadžeri srednjih i velikih poduzeća u Primorsko-goranskoj županiji
smatraju kako oni imaju glavnu i posljednju riječ prilikom oblikovanja strategije. Istodobno to
pravo ima i svoje naličje- odgovornost za oblikovanje, ali i za provođenje te strategije što nije
nimalo lagan zadatak. Budući da je riječ o srednjim i velikim poduzećima, to je vrlo zahtjevan
zadatak. No, valja istaći kako se ove dvije tvrdnje složno istakle na rangu tvrdnji i time daju do
znanja kako su na prvom mjestu obilježja koja ističu važnost najvišeg menadžera, a tek potom svi
ostali elementi.

Tvrdnje koje slijede prema rangu konstrukta klasične škole strateškog menadžmenta odnose se na
plan; njegov značaj i karakteristike. Plan je preduvjet za poslovni uspjeh, a on mora biti
oblikovan formalno i eksplicitno te se mora provoditi prema utvrđenim koracima. Dakle,
podržava se ideja planiranja, čak što više postoji svjesnost o njegovoj važnosti. Eksplicitnost i
formalnost za sobom donosi pitanje procedura procesa donošenja planova i striktnosti
provođenja. U tom razmišljanju se uklapa i faznost u provođenju procesa strateškog
menadžmenta, kao i metode prognoziranja i predviđanja kojim se nastoji stvoriti pretpostavka za
planiranje.

64
Tablica 6. Analiza konstrukta klasične škole strateškog menadžmenta

Tvrdnja
Aritmetička
sredina
Standardna
devijacija
Ri(t-1)
Klas6
Glavna i posljednja riječ prilikom oblikovanja strategije pripada timu najvišeg menadžmenta
ili samom najvišem menadžeru.
4,379747
0,789414
0,483525
Klas11 Odgovornost za oblikovanje i provedbu strateškog plana je većinom na leđima najvišeg
menadžera.
4,341772
0,658009
0,535914
Klas3
Dobar plan je preduvjet za poslovni uspjeh.
4,303797
0,667072
0,531973
Klas9
Planiranje mora biti formalno i eksplicitno definirano.
4,189873
0,699376
0,491652
Klas8
Prognoziranjem i predviđanjem stječemo preduvjete za planiranje budućnosti.
4,177215
0,655538
0,503823
Klas5
Proces strateškog menadžmenta prolazi redom kroz fazu planiranja, implementacije i kontrole.
4,151899
0,699608
0,489615
Klas10 Plan se ostvaruje prema unaprijed utvrđenim koracima.
4,000000
0,767948
0,441493
Klas1
Strateško usmjerenje donosimo na osnovu analize utjecaja i vanjskih i unutrašnjih faktora.
3,784810
0,942866
0,413850
Klas2
Osobe koje rade na strategiji su visoko educirane specifično za taj zadatak.
3,696203
0,704463
0,410232
Klas7
Koristimo SWOT analizu.
3,683544
0,743248
0,580856
Klas12 Planovi se ne mijenjaju nakon donošenja.

3,493671
0,731584
0,396265

Tablica 7. Analiza konstrukta društvene škole strateškog menadžmenta

Tvrdnja
Aritmetička
sredina
Standardna
devijacija
Ri(t-1)
Drus10 Poduzeće uspijeva prepoznati naznake iz okoline, koje upućuju na potrebu za promjenom.
4,379747
0,703540
0,451379
Drus3
Ključ opstanka je prilagoditi se okolini i njenim zahtjevima.
4,316456
0,707910
0,532603
Drus6
Samo prilagodljiviji preživljavaju.
4,253165
0,792082
0,670756
Drus7
Mentalitet i kulturološki milje izravno utječu na poslovanje našeg  poduzeća.
4,063291
0,806095
0,666774
Drus9
Okruženje u velikoj mjeri izravno utječe na naše strateško usmjerenje.
4,063291
0,867383
0,553762
Drus2
Poduzeće može samo reagirati na promjene i adaptirati se novim zahtjevima tržišta.
4,037975
0,897904
0,254823
Drus12 Strateške odluke nisu isključivo ekonomski utemeljene, već su pod velikim utjecajem politike
i društva.
3,974684
0,960431
0,434408
Drus5
Poduzeće mora poslovati prema «pravilima igre» koja određuju drugi.
3,848101
1,001135
0,489410
Drus8
Premali smo da bi mijenjali svijet.
3,379747
1,053733
0,626470
Drus11 Poduzeće ne može učiniti ništa ukoliko su prilike u okruženju usmjerene protiv njegovog
uspješnog poslovanja.
3,341772
1,175455
0,482052

65

Tablica 8. Analiza konstrukta suvremene škole strateškog menadžmenta

Tvrdnja
Aritmetička
sredina
Standardna
devijacija
Ri(t-1)
Kon7
Tržište je bojno polje na kojem se vode žestoki ratovi.
4,202532
0,867944
0,289320
Suv1
Timski i projektni pristup problemu stvara ugodnu radnu atmosferu.
4,126582
0,790441
0,603157
Kon9
Ideja i rad, baza su uspješnog poslovanja.
4,075949
0,764134
0,530059
Suv4
Dio vrijednosti poduzeća je i znanje zaposlenika koje je nemoguće formalno izraziti (tacit
znanje).
4,025316
0,831660
0,686319
Suv10
Dinamika poslovanja rezultanta je zrelosti i načina razmišljanja kako najvišeg menadžmenta
tako i svih zaposlenih.
3,924051
0,888273
0,693948
Kon12
Planirana strategija može doživjeti promjene ukoliko se izmjene ili pojave nove prilike na
tržištu.
3,911392
0,936303
0,457928
Kon2
Kreativnost je pokretačka snaga i glavna misao strategije.
3,860759
0,887725
0,711839
Suv5
Osim novih izazova budućnosti, potrebna je i nova perspektiva njihova sagledavanja.
3,848101
0.907075
0,578859
Suv2
Progres se događa evolucijskim, a ne revolucijskim tempom.
3,810127
1,075078
0,592240
Kon11
Poznajemo konkurenta, predviđamo njegove reakcije i ponašanje.
3,772152
0,973355
0,715246
Kon3
Usmjereni smo na nove izazove, a ne na probleme.
3,759494
0,976850
0,662470
Kon4
Strategija je mješavina intuicije i mudrosti.
3,746835
0,940108
0,628663
Kon8
Najviši menadžer je izvor inovacija i ideja koje potiču zaokrete u poslovanju.
3,734177
0.970182
0,476688
Kon10
Bitna je karizma najvišeg menadžmenta.
3,721519
0.815502
0,293484
Suv7
Nastojimo pronaći i zadržati održive konkurentske prednosti.
3,721519
0.959924
0,649951
Suv2
Velika pozornost posvećuje se stalnoj organiziranoj izobrazbi, doškolovanju i  usavršavanju.
3,708861
0,949384
0,684503
Suv11
Intelektualni kapital je najvažnije polazište strategije i općenito budućnosti poduzeća.
3,670886
1.058803
0,648422
Kon6
Poduzeće smo koje djeluje proaktivno na tržištu, predvodeći novi val promjena.
3,658228
1.142266
0,608645
Kon5
Tržišne pozicije i struktura tržišta predodređuju strategiju i organizacijsku strukturu.
3,645570
0,832635
0,534539
Suv6
Organizacijskim učenjem uspijevamo ostvariti veću dobit.
3,594937
1,031789
0,618426
Suv3
Proces učenja potičemo na organizacijskoj razini.
3,556962
1.034617
0,675997
Kon1
Nastojimo plasirati proizvod prvi na tržište, kako bi stekli prednost.
3,544304
0,997400
0,338487
Suv9
Poslujemo samo u uskom segmentu djelovanja u kojem smo ponajbolji.
3.518987
1.048329
0,490504

66
Ispod crte, točnije ispod prosjeka vrijednosti prosjeka svih škola, dolaze tvrdnje iz kojih se
iščitava sadržajna komponenta planiranja, te korištenje jedne od najjednostavnijih metoda
strateške analize-SWOT analize. Posljednje rangirana tvrdnja je kako se planovi ne mijenjaju
nakon donošenja, sa snažnom porukom kako se oni uistinu mijenjaju.

Iz toga se može zaključiti kako je prilikom odabira klasične škole strateškog menadžmenta
naglasak ipak na osobi koja odlučuje i općenito na posjedovanju formalnog plana kao preduvjeta
poslovanja, ali ne i na kvalitativnom sadržaju tog plana, fazama u analizi ili na korištenju
najjednostajvnije metode analize.

Iz tablice konstrukta društvene škole strateškog menadžmenta (Tablica 7) može se uočiti
pozitivni karakter prve tvrdnje, koja je po svojoj vrijednosti identična prvoj tvrdnji klasične škole
strateškog menadžmenta. Dakle isto tako kako se poduzeća opredjeljuju za važnost najvišeg
menadžera prilikom oblikovanja i provođenja strategije, poduzeća uspijevaju prepoznati naznake
iz okoline, koje upućuju na potrebu za promjenom. I ne samo da ih poduzeća uspijevaju
prepoznati, nego i znaju da je prilagodba okruženju i njegovim zahtjevima nužna a da samo oni
prilagodljiviji preživljavaju. Dakle nužnost prilagodbe je dobro poznata i prisutna u poduzećima.
Nakon općenitih prilagodbi, izdvaja se mentalitet i kulturološki milje koji izravno utječu na
poslovanja poduzeća, kako zaposlenika, tako i zainteresiranih strana iz okruženja. Prilagodba u
svojoj biti podrazumijeva reagiranje na promjene koje su se već dogodile na tržištu. Osim toga
dosta je značajna i tvrdnja kako se u nekim situacijama odluke ne donose prema ekonomskim
zakonima, nego snagom jačeg i moćnijeg u području politike i grupacija u društva.

Ispod crte prosjeka nalaze se tvrdnje koje mogu uputiti kako se srednja i velika poduzeća u
Primorsko-goranskoj županiji prilagođavaju promjenama, no ne vole priznati da se to odnosi na
poslovanje prema pravilima igre koje određuju drugi, već će priznati kako se to radi o tržištu i
društvu općenito. S obzirom na broj zaposlenih svjesni su svoje jačine i ne smatraju da su premali
kako bi mijenjali svijet što je dokaz njihove jačine i samosvjesnosti. Posljednja tvrdnja svjedoči
kako su najviši menadžeri ipak upoznati s mehanizmima kojim se može djelovati kako bi
poduzeće uspješno poslovalo.

Iz analize konstrukta društvene škole strateškog menadžmenta može se zaključiti kako je
naglasak na svjesnoj ključnoj potrebi prilagodbe koja dolazi iz vrlo poopćenih izvora u društvu.
Prilagodba ne proizlazi iz predviđanja i priprema unaprijed, već reagiranja na već postojeće
promjene u okruženju. Poduzeća mogu prepoznati naznake za promjenom, ali ne reagiraju sve
dok se promjena ne dogodi u njihovoj okolini. Poduzeća smatraju kako promjene ne određuju
drugi ljudi, već (ne)prilike u društvu. Konkretni elementi okruženja koji značajno utječu su
mentalitet i kulturološki milje, dok politika i društveni pritisci ulaze u sfere poslovnog
odlučivanja. Najviši menadžeri u poduzećima osjećaju svoju veličinu, ali ne i snagu prilikom
utjecaja na uvjete poslovanje ili promjene zahtjeva tržišta.

Analizom konstrukta konkurentske i suvremene škole strateškog menadžmenta (tablica 8) može
se uočiti kako najizraženija tvrdnja u ovom konstruktu dokazuje činjenicu o izražajnoj borbi
među konkurentima, smatrajući kako je tržište bojno polje na kojem se vode žestoki ratovi. Među
ostalim tvrdnjama iznad prosječne vrijednosti nalazi se ona koja govori o timskom i projektnom
pristupu koji stvara ugodnu radnu atmosferu. To je u nesrazmjeru s tvrdnjama klasične škole u
kojima se ističe uloga i značaj najvišeg menadžera. Možda se najviši menadžer ograničio na svoj
tim, pa je u tom kontekstu smatrao kako je timski i projektni pristup prisutan u njihovim
poduzećima. Tvrdnja kako su ideja i rad baza uspješnog poslovanja jedino je mjesto na kojem se

67
spominje zrno kreativnosti-ideja. Tvrdnje koje su vezane za važnost kreativnosti smještene su
ispod prosječne vrijednosti. Ispitanici priznaju kako je značajna tvrdnja koja govori kako dio
vrijednosti poduzeća podrazumijeva znanje zaposlenika koje je nemoguće formalno izraziti (tacit
znanje). No, ono se nije odrazilo na vrijednosti tvrdnje u kojim se spominje praktična primjena i
osmišljene akcije za korištenje te komponente vrijednosti poduzeća.

Iz konstrukta konkurentske i suvremene škole strateškog menadžmenta moguće je zaključiti kako
se uočava površnost u određenim spoznajama i razmišljanjima. Kontradiktornost tvrdnji kako je
znanje zaposlenika bitno, opovrgava se vrlo niskim rangom tvrdnje kako se pozornost usmjerava
na organiziranu izobrazbu, doškolovanje i usavršavanje, odnosno nisko rangiranu tvrdnju o
važnosti intelektualnog kapitala te tvrdnju kako organizacijskim učenjem uspijevaju ostvariti
veću profitabilnost što bi bila posljedica prvotno visoko rangirane tvrdnje. Isto tako spominje se
žestina konkurentske borbe, a poznavanje konkurenta, predviđanje njegovih reakcija i ponašanja,
kao i tvrdnja o pronalaženju i zadržavanju konkurentske prednosti, odnosno pokušaju da prvi
plasiraju proizvoda na tržište i time steknu prednost najviši menadžeri ocjenjuju najniže. Karizma
najvišeg menadžmenta vjerojatno se podrazumijeva u njegovoj važnosti, te se stoga toj tvrdnji
poklanja nešto niža vrijednost.

Dakle iz konstrukta konkurentske i suvremene škole može se zaključiti kako općenitije tvrdnje
bolje prihvaćene i na višem rangu pojedinih konstrukta. Specifičnije tvrdnje koje govore o načinu
provođenja osnovnih ideja, nisu prihvaćene i nalaze se pri dnu ranga.

Prosječna razmišljanja prosječnog ispitanika o procesu strateškog menadžmenta govore kako je
najviši menadžer vrlo važna osoba u poduzeću koja oblikuje strategiju, ali i odgovara za njen
neuspjeh. Postoji formalan plan, no nije poznato na kakvim metodama i analizama se on temelji.
Okruženje ima veliki utjecaj na poduzeće, no ni poduzeća sama ne znaju što je specifično utječe
na njih. Kultura, mentalitet te politički i ponovno općeniti utjecaj društva ulaze duboko u
poslovanje sve do čina poslovnog odlučivanja. Promjene se uočavaju, ali njima se ne pristupa
proaktivno, već se na njih samo reagira. Borba na tržištu je žestoka, ali ona se ne nastoji
segmentirati u manje bitke i poduzeće ne nastoji upoznati vlastitog neprijatelja, njegove vrline i
mane. Najviši menadžeri svjesni su kako timski i projektni pristup, kao i ideje i znanje
zaposlenika predstavljaju budućnost u poslovanju poduzeća, ali ni sami ne znaju na koji način
iskoristiti svoju veličinu i pretvoriti je u snagu na tržištu.

Osim toga valja naglasiti kako ne postoje elementi koji imaju izrazito male ili izrazito velike
vrijednosti već su aritmetičke sredine relativno ujednačene potvrđujući razmišljanja kako su
komponente svih škola strateškog menadžmenta prisutne u praksi.

Iz prijašnjih tablica analiza svakog pojedinog konstrukta škola strateškog menadžmenta i tablice
najutjecajnijih škola strateškog menadžmenta (Tablica 9) može se zaključiti kako je hipoteza
dokazana te da je najutjecajnija klasična škola strateškog menadžmenta.

68
Tablica 9  Najutjecajnija škola strateškog menadžmenta

Konstrukt
Aritmetička sredina
Rang
Klasična škola strateškog menadžmenta
4,05
1
Društvena škola strateškog menadžmenta
3.96
2
Konkurentska i suvremena škola strateškog menadžmenta
3,78
3
UKUPNO
3,93

IZVOR:  autorova analiza autora

Hipoteza 3: Postoji različitost u percepciji procesa strateškog menadžmenta između menadžera
pozicioniranih na različitim razinama u poduzeću.

Tijekom istraživanja insistirala sam da anketni upitnik ispunjava najviši menadžer u poduzeću.
Prema literaturi najviši menadžeri mogu pružiti pouzdan izvor informacija o osnovnim
informacijama okruženja i karakteristika poduzeća (Miller, Friezen, 1983 u Tegarden, Sarason,
Banbury, 2003, str. 5), a time i o događanjima vezanim za proces strateškog menadžmenta. No, u
literaturi javlja se nekonzistentnost tko pripada u najviši menadžment. Upravo to nerazumijevanje
može objasniti razlike među empirijskim studijama (Flatt,1992). Postoji uvriježeno mišljenje
kako u najviši menadžment spadaju članovi uprave (Finkelstein, Hambrick, 1990) i najviši
menadžer (O'Rielly et.al, 1992). Keck (1991) smatra kako neki ljudi i bez formalne funkcije
imaju moć u poduzeću dok u nekim situacijama i oni ljudi koji zauzimaju funkcije nemaju
formalnu vlast.

Podaci iz tablice 10 govore kako je anketni upitnik ispunilo u 59.49 % slučajeva najviši menadžer
ili u 11.39% predsjednik uprave, što sve zajedno čini 70.88 % anketnih odgovora. Time se dobiva
mišljenje uistinu najvišeg poslovodstva poduzeća koji odlučuje o strategiji pojedinog poduzeća.

Tablica 10.  Pozicija ispitanika u poduzeća

Položaj u poduzeću
Frekvencija
odgovora
Postotak
odgovora
Predsjednik uprave
9
11.39
Najviši menadžer
47
59.49
Zamjenik najvišeg menadžera
2
2.53
Menadžer podružnice (poslovne jedinice)
3
3.79
Tajnik uprave
1
1.27
Kadrovski menadžer (i opći poslovi)
3
3.79
Financijski menadžer (i računovodstvo)
8
10.13
Menadžer za plan i analizu
2
2.54
Komercijalni menadžer
4
5.07
UKUPNO
79
100
IZVOR: autorova analiza upitnika

Hipoteza se dokazuje na osnovi intenziteta slaganja sa tvrdnjama pojedinih konstrukta najvišeg
menadžera i predsjednika uprave kao jedne grupacije ispitanika te ostalih menadžera kao niže
razine rangiranih menadžera u poduzeću. T-test je pokazao kako kod odabira društvene škole
strateškog menadžmenta postoji izgledna razlika u percipiranju između razina menadžmenta. Pa
tako, sa statističkom značajnošću (t= -2.581, d.f.77, p<0.012) može se reći kako je uočena razlika
između dviju razina menadžera prilikom odabira društvene škole strateškog menadžmenta

69
(predsjednik uprave i najviši menadžer imaju prosjek 37.13, uz standardnu devijaciju 5.216 te
ostale razine menadžmenta koje imaju prosjek 40.60, uz standardnu devijaciju 5.525).

Naime, najviši menadžeri i predsjednici uprave smatraju kako je poduzeće više uvjetovano
okruženjem, dok niže rangirani menadžeri smatraju kako poduzeće ima više izbora u oblikovanju
strategije. To se može objasniti činjenicom kako predsjednik uprave i najviši menadžer imaju
pristup većem broju informacija, vide cjelokupnu sliku problema, međuodnosa pojava, u
kontaktu su s mnogo osoba izvan poduzeća i razumiju u kakvim okolnostima posluje poduzeće.
Shvaćaju da se ništa korijenito preko noći ne može promijeniti i nemaju snagu za preokrete,
nesvakidašnje inovacije ili poslovne avanture shvaćajući, možda i predobro, uvjete, posljedice i
vjerojatni rezultat. Niža razina menadžmenta svjesna je situacije u poduzeću, ali nemaju pristup
svim informacijama i nisu upoznati sa svim aspektima problema. Stoga imaju zamisli kako
poduzeće ima potencijal, uočavaju prilike smatrajući kako je najviši menadžer taj koji usporava,
ograničava ili sputava progresivne ideje. Smatraju da poduzeće može učiniti pomak, ali nemaju
ovlasti to sami potaknuti te smatraju da su poduzeća slobodnija u svom strateškom izboru.

Budući da je dokazana različitost u percepciji procesa strateškog menadžmenta samo u jednoj od
triju škola strateškog menadžmenta, hipoteza se djelomice dokazuje.

Hipoteza 4: Postoji povezanost između demografskih varijabli i odabira pojedinih škola
strateškog menadžmenta.

Dokazivanje ove varijable provedeno je F-testom na svim demografskim varijablama i triju škola
strateškog menadžmenta. Statistički signifikantna razlika uočena je samo kod broja zaposlenika i
odabira konkurentske i suvremene škole strateškog menadžmenta. Broj zaposlenika u
poduzećima ima utjecaj na odabir konkurentsko-suvremene škole strateškog menadžmenta
(F(2,76)= 3.2; p <0.05). Iz toga proizlazi da povećanjem broja zaposlenika poduzeća smanjuje se
aritmetička sredina prilikom ocjenjivanja tvrdnji iz konstrukta konkurentske i suvremene škole
strateškog menadžmenta. U poduzećima od 50 do 99 zaposlenih tvrdnje konkurentske i
suvremene škole strateškog menadžmenta su znatno bolje ocjenjene nego kod poduzeća s više od
100 zaposlenika da bi se aritmetička sredina tvrdnji tog konstrukta kod poduzeća iznad 500
zaposlenika još značajnije smanjila.

Među drugim povezivanjem demografskih varijabli s odabirom pojedinog konstrukta nije bilo
statistički signifikantnih podataka. Razlog tome može se objasniti malim brojem promatranja u
uzorku, odnosno neprimjerenim izborom demografskih varijabli. Može se također zaključiti kako
varijable poput dobi i stručne spreme najvišeg menadžera, odnosno broja zaposlenika, dužine
trajanja poslovanja poduzeća i drugih demografskih obilježja iz upitnika nisu kategorije koje su
odlučujuće za odabir pojedine škole strateškog menadžmenta. Kategorije, koje bi objasnile
odabir, su očito složenije i trebaju se potražiti ispod same pojavnosti ispitanika. Zbog toga se
hipoteza djelomično dokazuje.

5. DISKUSIJA

Područje strateškog menadžmenta razvija se u proteklih tridesetak godina, s naglaskom na
proteklo desetljeće kada je nastalo gotovo osamdeset posto svih znanstvenih doprinosa
(McKiernan, 1996, str. xx). Razvoj ovog područja predstavlja izazov u pronalaženju novih

70
načela, postulata i pristupa. Tijekom godina razvijale su se brojne ideološke struje koje su si
proturječile i razvijale se u dijametralno suprotnim smjerovima. Razlike među njima pokazale su
raznolikost pristupa istom problemu, širinu u načinu rješavanja, različitost rješenja, ali isto tako i
upitnost njihove uspješnosti. No, smjer razvoja područja strateškog menadžmenta ne počiva na
međusobnim razmiricama među postojećim znanstvenim smjerovima, već na evolucijskom
razvoju i holističkoj nadgradnji misli o strateškom menadžmentu s obzirom na nove zahtjeve
poslovne prakse.

U povijesnom kontekstu strategije postoje dva aspekta (McKiernan, 1997, str. 790) koja su
značajna za shvaćanje današnje i buduće uloge strategije. Prvi aspekt su spoznaje u biologiji koje
korespondiraju s događanjima i kretanjima u poslovnoj praksi. Naime, dugogodišnje postojanje
prirodne konkurencije i priznavanje djelovanja načela Darwinove prirodne selekcije u potpunosti
se poklapaju s posljedicama postojanja konkurencije na tržištu, s jedne strane uspješnošću jedne
grupacije poduzeća, dok se s druge strane događa propadanje druge grupacije poduzeća.

Drugi aspekt govori o počecima razvoja strategije u okviru vojnih doktrina. Upravo su one
izvorište poznavanja i kasnije primjene strateških postulata u poslovnoj praksi. Pismeni tragovi o
počecima promišljanja o strategiji, u kontekstu vođenja ratova, sežu oko 500 g.pr.n.e. kada datira
Umijeće ratovanja djelo kineskog autora Sun Tzua. U staroj Grčkoj pojavljuje se ime strategos,
koju je uveo Kleisthenes u okviru svojih reformi prilikom formiranja ratnog vijeća Atene. Isto
tako načela strateškog promišljanja nalaze se u Machiavellievom djelu Princ, te tijekom 19.
stoljeća u djelima francuskog vojnog stratega Focha i njemačkog von Clausewitza.

Sama strategija može se predočiti paradigmom veslanja. Kada u čamcu sjede veslači i svatko
vesla na svoju stranu, čamac se ne pomiče sa mjesta. Kada je jedna skupina veslača jača od
druge, tada čamac ide najprije na jednu stranu, pa nakon nekog vremena na drugu stranu. U
konačnici čamac se ponovno ne pomiče s mjesta. No, ukoliko kormilar objasni cilj i način
veslanja, koordinira njihove pokrete i vodi prema cilju, tada čamac ima mogućnosti da uistinu i
dođe do tog cilja (Ohmae, 1982, str. 88).

Strateški menadžment usmjerava svoje napore i težnje u objedinjavanju i koordiniranju odjela,
skupina, pojedinca i cjelokupnog poduzeća prema zajedničkom prosperitetnom cilju. Složena
podjela rada, različitosti interesa, oskudnost resursa, ali isto tako i snaga velikog poduzeća i
težnja za dominacijom i moći na tržištu izražene u novčanim jedinicama dovoljno su snažni
argumenti koji drže na okupu individue i resurse u poduzeću.

Strateški menadžment treba shvatiti kao vodiča za poduzeće koji prepoznaje, upoznaje i
prijateljuje s individualnim talentima i sposobnostima poduzeća istovremeno poznavajući klimu u
kojoj poduzeće posluje i prepoznavajući povoljni vjetar u okruženju, nudeći pomoć u ostvarenju
sna.

Proces strateškog menadžmenta od samog početka predstavlja osnovnu jedinicu proučavanja
discipline strateškog menadžmenta. Razvitkom tehnoloških dostignuća, evolucijom društvene
svijesti o svom postojanju, mogućnostima i smjeru razvoja osobnog razvitka i probitka, strateški
menadžment mijenja kriterije prosudbe, prioritete, perspektive sazrijevajući kao znanstvena
disciplina. No, proces strateškog menadžmenta i dalje ostaje okosnica promatranja. Stoga je
upravo proces kao konstanta razvoja strateškog menadžmenta uzet za predmet istraživanja ovog
magistarskog rada. Pregledom literature obuhvaćen je vremenski horizont od trenutka razvitka
strateških ideja do sadašnjosti sa posebnim akcentom na proces, uz panoramsko spominjanje

71
područja i ideja koje je strateški menadžment dotakao, razvijao i prisvojio kao vlastiti fokus
interesa.

S obzirom na svoje razmišljanje, iskustvo, okruženje, podrijetlo i vlastite kognitivne mape
teoretičari strateškog menadžmenta ponudili su široku paletu različitih pogleda na proces
strateškog menadžmenta. Svi ti pogledi nude pogled kroz istu ključanicu, tj. strateški
menadžment i opisuju isti predmet, tj. proces strateškog menadžmenta, smještenog iza vrata, no
uvijek na originalan način. Stoga oblici procesa, odnosno strategije, poprimaju različite oblike i
karakteristike. Škole predstavljaju osmišljene teorije koje su vrlo bitne, jer predstavljaju prečac
prema rješenju, nudeći nam pomoć da što prije stignemo do rješenja (Whittington, 1993, str. 10).
Tako Mintzberg, Ahlstrand i Lampel (1998) svoju priču o školama strateškog menadžmenta
započinju metaforom o slonu, smatrajući kako su teoretičari slijepci koji dotiču slona, a svatko od
njih stvara svoju percepciju životinje koju dodiruje (npr. pauka, sove, lava, kameleona, vuka,
majmuna...) ovisno koji dio slona se nalazi pred njima. Autori koji se nadovezuju na ovu
metaforu, Cummings, Wensley i Wilson (2003), sugeriraju da su teoretičari zapravo u poziciji
slona i promatraju strategiju iznutra prema van, ne samo da priznaju i shvaćaju, nego i potiču
različite perspektive strategije, kombinacije različitih pogleda i hibrida čime obogaćuju
razumijevanje naše predodžbe i doživljaja strategije.

Među primjerima različitog shvaćanja procesa strateškog menadžmenta može se uočiti tendencija
prikaza podjela različitih vrsta procesa s obzirom na različite kriterije gledišta. Chaffee je među
prvima dala doprinos podjelom na tri načina shvaćanja procesa: linearni, adaptivni i integrirani
pretpostavljajući njihove međuodnose pri izgradnji sustava strategije. Whittingtonova podjela
(1993) razdijelila je klasičnu, evolucijsku, procesnu i sustavnu struju škola strateškog
menadžmenta koristeći dva kriterija: brojnost i karakteristike ciljeva (maksimizacija profita ili
pluralnost ciljeva) i s obzirom na karakteristike procesa, točnije načina postizanja prijašnjih
ciljeva (namjeravani ili izvirujući proces oblikovanja strategije). McKiernan (1996) je
kategorizirao normativnu, učeću, pozicijsku i školu baziranu na resursima i sposobnostima s malo
drukčijim pogledom na proces. Iako je predložio podjelu, krajnji cilj njegove razdiobe je bilo
razvijanje pojedinih škola s tendencijom ispreplitana pojedinih pristupa procesu. Najpopularnija
literatura tog područja je djelo Mintzberga, Ahlstranda i Lampela (1998) koje prepoznaje deset
škola strateškog menadžmenta: koncepcijsku, plansku, pozicijsku, poduzetničku, kognitivnu,
učeću školi, školu moći, kulturalnu, konfiguracijsku školu i školu temeljenu na utjecajima
okruženja. Mintzbergova ranija djela (1973) najavila su nešto užu i modificiranu podjelu škola
strateškog menadžmenta, koju je kasnije u suautorstvu proširio. Haberberg i Rieple (2000) dali su
svoj doprinos sagledavanja procesa strateškog menadžmenta razlikujući vizionarsku, plansku,
procesnu, političku, ekološku školu te školu organizacijske anarhije i prioriteta odlučivanja. No,
njihova podjela je u skladu s ironičnim komentarom kako svaka osoba koja se bavi strateškim
menadžmentom i želi doprinijeti razvoju discipline predlaže svoju podjelu škola strateškog
menadžmenta. Naravno da postoje i druge škole koje s obzirom na različite kriterije i perspektive
imaju različit pogled na proces. U tablici 11 dat je pregled podjela škola strateškog menadžmenta.

72
Tablica 11 Pregled autora i godine doprinosa u području škola strateškog menadžmenta

IZVOR: Hart, Banbury, 1994, str. 253; Feurer, Chaharbaghi, 1995, str. 18

Svi oni nude modele, temeljene na empirijskim istraživanjima, koji su vrlo slični, no razlikuje ih
specifičan način promatranja procesa strateškog menadžmenta. Tako npr. Hart (1992) razlikuje
pet načina oblikovanja procesa strateškog menadžmenta s obzirom na ulogu i odnos osoba
(nadređeni-podređeni) koje su involvirane u oblikovanje strategije i stil koji se koristi u
oblikovanju strategije. Prema toj podjeli Hart razlikuje komanditni, simbolički, racionalni,
transaktivni i generativni način oblikovanja procesa strateškog menadžmenta. Poneke od ovih
podjela odnose se na proces strateškog menadžmenta, poneke spominju podjelu strategije kao
sinonim za proces, a poneke spominju stil strateškog menadžmenta kao način oblikovanja
strategije, odnosno način oblikovanja procesa strateškog menadžmenta.

Predložena podjela škola strateškog menadžmenta (slika 6a) koja je obrađena u teorijskom dijelu
magistarskog rada odnosi se također na nekoliko kriterija. U prvom koraku izdvojila se klasična
škola strateškog menadžmenta kao bazični početak discipline strateškog menadžmenta koji
zaslužuje zasebno mjesto. Nasuprot klasičnoj školi postoje brojne tendencije, razmišljanja i
studije koje propagiraju moderne ideje strateškog menadžmenta. Ta grupacija dobila je ime
suvremena škola strateškog menadžmenta. Prostor između vremenske odrednice prošlosti i
budućnosti mogao se odijeliti na mnogobrojne načine. No, odlučila sam se za pasivno-aktivni
antipod. Škole koje propagiraju predodređenost, uvjetovanost i tek naznaku mogućnosti tegobnih
i mučnih promjena odijelila sam u grupaciju društvene škole strateškog menadžmenta. Grupaciju
koja smatra da je snaga poduzeća u njoj samoj i da može svojom energijom pokrenuti,
promijeniti i unaprijediti svijet te poticajno djelovati, odvojila sam u konkurentsku školu
strateškog menadžmenta.

Allison (1971)
Mintzberg (1973)
Miles i Snow (1978)
Bourgeois, Brodwin (1984)
Grandori (1984)
Chaffee (1985)
Mintzberg, Waters (1985)
Ansoff (1987)
Mintzberg (1987)
Nonaka (1988)
Hart (1992)
Idenburg (1993)
Whittington (1993)
McKiernan (1996)
Mintzberg, Ahstrand, Lampel (1998)
Habergberg, Rieple (2001)
Gosling, Mintzberg (2003)
Cummings, Wilson (2003)

73
Slika 6 Teorijski predložene škole i empirijski rezultati testiranja škola strateškog menadžmenta u
Primorsko-goranskoj županiji
a) teorijski predložene škole

b) empirijski rezultati testiranja škola

                     Klasična škola

Društvena                                     Konkurentska
    škola
                                    škola

Suvremena škola

                       Klasična škola

         Društvena
              škola

                                                  Konkurentsko-
q                                               suvremena škola

IZVOR: autor

Rezultati istraživanja (slika 6b) govore kako je klasična škola strateškog menadžmenta dokazala
svoju jačinu i utemeljenost. Njena prisutnost ne može se dvojiti. Društvena škola je po svom
intenzitetu vrlo jaka, uz sam bok klasičnoj školi. Iako oboje imaju znatan i vidljiv utjecaj na
poduzetničku praksu srednjih i velikih poduzeća Primorsko-goranske županije najviši menadžeri
ih prilično jasno distanciraju i razlikuju. Za razliku od njih suvremena i konkurentska škola
strateškog menadžmenta su izrazito isprepletene i nešto manje utjecajne na poduzetničku praksu.
Njihov utjecaj je nemoguće razdvojiti i odijeliti, već se javljaju prilično ravnomjerno.

Predstavnici i zagovornici jedne podjele škola strateškog menadžmenta nalaze primjedbe na
drukčije podjele druge grupacije teoretičara. Kritike, komentari, upućivanje na nejasnoće i
nelogičnosti dolaze iz oba smjera, a s vremenom se pojavljuju i novi teoretičari i nove podjele.
Stoga se podjele moraju shvatiti kao hipoteze u prilog pojašnjenju različitih pristupa procesu
strateškog menadžmenta sa svim pripadajućim prednostima i nedostacima. Niti jedna od podjela
nije cjelovita i iscrpna slika realnosti, već svaka svojim drukčijim pristupom doprinosi
razumijevanju poimanja škola strateškog menadžmenta. No, budući da su se u teorijskom dijelu
navodile karakteristične premise pojedinih škola, treba obratiti pozornost i na njihove kritike i
manjkavosti kako bi se stekla sveobuhvatnija slika ideja koje one zastupaju. Isto tako kritike ovih
škola prokomentirat ću u kontekstu rezultata istraživanja.

Klasična škola strateškog menadžmenta postavila je temelje svim ostalim školama i s pravom se
može reći kako je danas malo toga napisano, a da se začeci tih ideja ne mogu pratiti u radu
Chandlera, Andrewsa ili Ansoffa (Schendel u McKiernan, 1997, str.792). Upravo stoga novije
podjele i razmišljanja proizlazile iz klasične škole, a isticanjem važnosti ili kritikom njene
pojedine komponente druge su škole dale naglasak na jedan segment kojeg obrađuje klasična
škola strateškog menadžmenta. Kritike upućene na pojedine dijelove ove škole predstavljale su
začetak i jezgru oko koje su se razvijale druge škole strateškog menadžmenta.

U skladu s tim je i klasična škola strateškog menadžmenta najutjecajnija prema rezultatima
istraživanja poduzetničke prakse srednjih i velikih poduzeća Primorsko-goranske županije. No, ta
prisutnost nije rezultat utjecaja Harvardske poslovne škole budući da prosječni ispitanik u
upitniku ima između 45 i 59 godina i nije imao prilike studirati strateški menadžment, biti pod
utjecajem te škole ili završiti MBA. Strateška promišljanja u duhu klasične škole strateškog
menadžmenta započelo je gotovo spontano nakon uspostave demokracije u Republici Hrvatskoj,

74
uvođenjem privatnog vlasništva i razvijanja duha poduzetništva. Način poslovanja i rukovođenja
uvelike predstavlja nastavak načina poslovanja iz socijalizma uz izmijenjeno političko i pravno
okruženje. Komponente plana, poslovanja prema planu, formalnost, kao i stroga hijerarhija
nasljedne su  karakteristike poslovanja, ujedno i svojstveni elementi klasične škole strateškog
menadžmenta.

Budući da sam odvojeno predstavila koncepcijski i planski val klasične škole strateškog
menadžmenta, ta struktura bit će nastavljena i prilikom iznašanja komentara na njihov doprinos.
Smatra se kako se proces oblikovanja strategije prema koncepcijskom valu klasične škole
strateškog menadžmenta previše pojednostavljuje za razliku od prakse gdje je proces oblikovanja
strategije izrazito dug, delikatan i težak proces učenja, brojnih susreta s kupcima, radnicima,
konkurentima kao i umješna kombinacija pridobivanja formalnih i neformalnih informacija. No,
jednostavnost se ne smije trivijalizirati, a razumljivost strategije na razini cjelokupnog poduzeća
vrlo je teško postići (Mintzberg, 1990, str. 185).

Zbog težnje da strategija bude eksplicitna insistira se na formalnosti i proceduri tj.
nefleksibilnosti. Nije moguće ostvariti odvojenost oblikovanja i implementacije strategije jer
poduzeće mora poslovati bez obzira što proces strategije nije dovršen ili je u njenoj početnoj fazi.
Gotovo je nemoguće da menadžer uskladi sve unutarnje odluke, prilike u okruženju, kretanje i
smjer pojedinih varijabli, tehničko-informacijske potrebe, aktivnosti inteligentnog protivnika i to
sve dovede u sklad u precizno definiranom trenutku (Quinn,1978, str.17).

Procjena prednosti i nedostataka odvija se u kontekstu formalne analize u okruženju ureda,
sjedeći za stolom. Zaključci koji se donose ne podvrgavaju se testiranju ili provjerama čime može
doći do pogrešaka uzrokovanim suviše dominantnim subjektivnim stavovima, nepoznavanjem
cjelokupne situacije, manjka informacija i slično. Ne postoje evaluacijski postupci u analizi
pogrešaka i uspjeha prijašnjeg razdoblja čime ne dolazi do isticanja procesa organizacijskog
učenja kroz iskustvo i pogreške.

Rasprava o važnosti strategije i strukture zaključuje kako strategija utječe na odabir prikladne
strukture, iz čega proizlaze da svakom promjenom strategije dolazi i do neminovne promjene
strukture. Strategija se formulira na bazi iskustava i stečenih sposobnosti, a struktura je samo
jedna od njenih komponenti, stoga se ne bi trebala mijenjati samo zbog strategije. Potreban je
međusobno korektivni odnos dok se samo ponekad mogu mijenjaju istodobno. Tada je riječ o
većoj radikalnoj promjeni. Ponekad se odnos strategije i strukture poistovjećuje s metaforom
lijeve i desne noge. Ponekad je prva lijeva, ponekad desna, osim ako zajedno ne skoče na nove
pozicije (Mintzberg, 1990, str.182).

Tijekom implementacije negiraju se potencijalne promjene i mogućnost adaptacije, ne
dozvoljavaju se određene preinake strategije ili nove ideje koje se javljaju nakon vremena
predviđenog za oblikovanje strategije. Vidljivo je kako su ispitanici uvidjeli ovu manjkavost i
mijenjaju planove nakon njihova donošenja.

Predstavljeni model se nije razvijao u svom kvalitativnom smislu i ne može biti toliko
ambiciozan da predstavi realnost. Takvo okvirno stajalište predstavljeno modelom možda nije
zastarjelo, ali je izvan fokusa razmišljanja današnjih menadžera. Vrijednost modela ne može se
sagledati u izdvajanju pojedinih segmenata, nego se treba gledati cjelovito, u vremenu i prostoru
za koji je bio namijenjen. Prilikom analiza prednosti i slabosti mogu se definirati vrlo općenito, a
upravo ta općenitost ne ide u prilog odlučivanju o načinu oblikovanju strategije. Ansoff (Ansoff,

75
1987, str.103) postavlja tezu kako strategija postaje bespredmetna ako povijesna dinamika
poduzeća vodi onim usmjerenjem prema kojem poduzeće želi.

Strateško planiranje ne dopušta održavanje i stvaranje kreativnog procesa, otkrića i istinskih
promjena u strateškom usmjerenju; iako protuargument je kako dobru strategiju ne treba stalno
preoblikovati. Ona predstavlja okvir za kontinuirano rješavanje problema, a ne sam način
rješavanja problema (Rumelt, 1980, str. 365 u Mintzberg, 1990, str. 182).

Predstavnici ove škole u svojim kasnijim radovima navode situacijska ograničenja i izuzeća
korištenja svojih modela. Pa tako, priznaje se nemogućnost odabira predodređenog najboljeg
rješenja, priznaju se nesvršenosti najvišeg menadžera i njegovog tima, pritisak vremena,
ograničenih spoznaja te utjecaja mnoštva nepoznanica (Christensen et al.,1985, str. 3). Andrews
(Andrews, 1987.) zastupa ideju kako bi trebalo različite razine menadžmenta uključiti u proces
kreiranja strategije. Priznao je kako se proces oblikovanja i implementacije u praksi isprepliću,
pogotovo kad oblikovanje nije u potpunosti zgotovljeno, već započinje proces implementacije.
Isto tako smatra kako je bitno ostvariti ravnotežu između fokusiranja i fleksibilnosti. Strategija
se, priznaju ipak, donosi pod uvjetima djelomičnog neznanja, rizika i neizvjesnosti (Ansoff,
1987, str. 115).

Iako brojni autori smatraju kako je vrijeme koncepcijske škole stvar prošlosti, Liedtka iznosi
nekoliko argumenta za primjenu koncepata i ideja ove škole i u budućnosti. Ona se ne ograničava
na banaliziranje predstavljenih premisa, već shvaća koncepcijsku školu kao mudro izvorište za
moderne menadžere. Stoga predlaže da se sagledaju sljedeći doprinosi:
4 konceptualisti tijekom procesa promišljanja postavljaju raznovrsne hipoteze, pokušavaju
dokučiti rješenja problema konstrukcijom «ukoliko to...onda to», stvaraju imaginarni,
potencijalni razvoj situacije, mentalno promišljaju o različitim scenarijima i eksperimentima u
svojim glavama, predviđaju pogreške koje bi mogle nastati i nastoje ih izbjeći. Time efikasnije
pristupaju oblikovanju strategije i ne uče na negativnim posljedicama implementacije, nego
nastoje predvidjeti i onemogućiti njihovo pojavljivanje. Elementi učenja prisutni su u
razmišljanjima stratega prilikom zamišljanja i oblikovanja strategije. Imaginaran svijet koji
konceptualisti pokušavaju zamisliti je rezultat novih ideja i imaginacije o budućnosti kakva će
izgledati i promjenama koje ta budućnost donosi. Konceptualisti zamišljaju kako će budućnost
izgledati, a analiza sadašnjeg stanja je u funkciji shvaćanja promjena koje će nastupiti u
budućnosti.
4 koncept se sastoji iz dviju faze. Prva faza je po svom karakteru analitička gdje se problem
raščlanjuje na hijerarhiju situacija koje su dovele do problema i prijedloga za njihovo rješavanje.
U drugoj fazi sinteze, prijedlozi rješenja s pripadajućim pretpostavkama za ostvarenje tih rješenja
se grupiraju i međusobno usklađuju formirajući koncept- strategiju.

No, Liedtka priznaje kako koncept prestaje biti privilegija najvišeg menadžera, već postaje
nadležnost skupina i cijelog poduzeća. Dobar koncept se može prepoznati po uvjerljivosti, dok se
genijalni koncept prepoznaje prema inspirativnosti.

Kod planskog vala klasične škole strateškog menadžmenta postoji druga krajnost prilikom
oblikovanja modela. Naime, u koncepcijskom valu potencirala se jednostavnost, a u planskom
valu modeli i mogućnosti implementacije postaju tako razrađeni da svojom kompleksnošću
zasjenjuju svoj cilj. Postoji takva detaljnost u vremenskom programiranju da se točno zna što se
događa u poduzeću drugog dana mjeseca ožujka u devet sati prijepodne. Osnovni smisao
planiranja je stvaranje plana i smjera kretanja, prema kojem će se poslovati i time izbjeći

76
nestabilnosti. Na taj način se stvara nefleksibilnost. Plan se ostvaruje na bazi podataka i
kategorija koje već postoje u poduzeću i ne dopuštaju se da njihove promjene utječu na promjenu
struktura kategorija, a time i strategije. Općenito gledajući planiranje se često koristi kao
ekvivalent racionalnosti (Wildavsky, 1973, str. 130),  po svojoj prirodi je dobro jer je sustavno, a
ne slučajno; efikasno, a ne dovodi do propadanja; koordinirano, a ne raspušteno; konzistentno, a
ne kontradiktorno (Wildavsky, 1973, str.141).

U rezultatima istraživanja ne stječe se dojam o kompleksnosti planiranja najviših menadžera.
Postoje eksplicitni i formalni planovi, shvaća se njihova važnost, no način njihova donošenja i
argumenti koji oblikuju plan i u konačnici strategiju dolaze iz nepoznatih izvora. Nisko
rangiranje tvrdnje o korištenju SWOT analize kao najjednostavnije metode strateške analize
govori kako ta analiza nije zamijećena kao mogućnost analize kao niti tvrdnja o analizi
unutrašnjih i vanjskih faktora. Postavlja se pitanje na koji način se dolazi do početne točke
planiranja, načela i cilja. Osim toga postoji sumnja o educiranosti osoba koje oblikuju taj plan.
Ukoliko to nisu pojedinci koji su visoko educirani ta taj zadatak, tada se neminovno može
zaključiti kako se radi o najvišim menadžerima koji imaju osobnu i poslovnu odgovornost za
donošenje strategije i njeno provođenje, smatraju kako je plan pretpostavka za poslovni uspjeh,
ali zapravo nemaju specifična znanja koji bi im pomogla u oblikovanju strategije. Upravo zbog
toga najviši menadžeri postavljaju formalne planove kako bi najviši menadžer držao sva kretanja
pod kontrolom. Dakle, uočen je nedostatak specifičnih znanja i vještina najvišeg menadžmenta
koje bi mu pomogle u oblikovanju strategije. Najviši menadžer svoje odluke oblikuje na bazi
informacija podređenih, iskustva, vlastitih znanja i okolnosti koje uviđa u okruženju. Umijeće
kombinacije korištenja tih izvora presudni je faktor u (ne)uspješnosti određene strategije, koji
samo i isključivo ovisi o najvišem menadžeru.

Pretpostavke na  kojim se bazira poslovanje, gledane s današnjeg aspekta pomalo su nelogične.
Tako Hayes (Hayes,1985, str. 111) navodi neke od pretpostavki:
• Poduzeće mora biti u mogućnosti predvidjeti smjer razvijanja okoline, kontrolirati ga ili
pretpostaviti stabilno okruženje. Kako niti jedno niti drugo nije slučaj, strateško planiranje
se ne može koristiti. Ansoff (Ansoff, 1965, str. 44) govori kako razdoblje planiranja mora
biti ono za koje poduzeće može izraditi točna predviđanja sa plus-minus 20 % točnosti.
Najčešća ektrapolacija dosadašnjih trendova je najčešća metoda predviđanja. No,
dugoročno predviđanje (duže od dvije godine) očita je pogreška (Hogath and Makridakis,
1981, str, 122).
• Pogreška odvajanja onog tko planira i onog tko radi i izvršava zadatke. Najviši menadžeri
oblikuju strategiju prema informacijama, podacima, izvješćima sa svih razina. Osobno ne
dolaze u doticaj s izvorima informacija, ali putem izvješća saznaju sve što se događa u
organizaciji i na osnovu toga oblikuju strategiju. Efektivni stratezi sposobni su se udubiti i
približiti konkretnom poslu, ali istodobno znati izvući stratešku pouku iz toga.
• Nerijetko su informacije zakašnjele, preuveličane ili nedostatne, pa se na bazi njih donose
pogrešni sudovi. Sam čin stvaranja strategije je vrlo površno obrađen. Prognozira se
diskontuitetna događanja i institucionalizira osiguranje informacija. Sustav može
funkcionirati, ali ne može preuzeti ulogu i poistovjetiti se s pojedincem, sustavi moraju
biti samo potpora razmišljanju.
Strateško planiranje je oksimoron (Mintzberg, 1994, str. 107). Strateško planiranje trebalo se
nazvati strateško programiranje. Strateško planiranje sadržajno obuhvaća samo analizu, a za
oblikovanje strategije potrebna je i sinteza koju strateško planiranje ne podrazumijeva.

77
Koncepcija planske škole strateškog menadžmenta koristit će se u poduzećima sa pozamašnom
veličinom, kojoj ne prijeti konkurencija i u državnim institucijama koje imaju apolitičan karakter.
Cilj mora biti operativni i jasan, izvori financiranja moraju biti predvidljivi, transparentni, a
misija apolitična. No, rezultati istraživanja pokazuju kako jaka utjecajnost klasične škole
strateškog menadžmenta ne korelira sa pojedinom vrstom vlasništva. Općenito gledano utjecaj
pojedine škole strateškog menadžmenta podjednako je prisutan bez obzira o vrsti vlasništva.
Ukoliko bi se u istraživanje uključila mala poduzeća, tj. poduzeća sa brojem zaposlenih manjim
od 50, tada bi utjecaj škole vjerojatno pokazivala određene pomake budući da srednja i velika
poduzeća podrazumijevaju određene organizacijske sustave u kojima dominiraju elementi
klasične škole strateškog menadžmenta.

March i Simon (March i Simon,1958 u Grinyer, Spender, 1979, str. 125) navode Greshamov
zakon planiranja koji pojašnjava kako menadžeri opterećeni strateškim i taktičnim
odgovornostima, manje će vidljive probleme nastojati staviti po strani. Strategija je često jedna
od nevidljivih komponenti.

Žestoki protivnici planiranja negiraju važnost planiranja ironično postavljajući pitanje ako
planiranje želi biti sve, možda zato nije ništa važno (Wildavsky, 1973, str.127). Planiranje je vrlo
česta riječ koju pronalazimo svuda, a nigdje posebice. Zašto? Zagovornici planiranja govore da
ono postoji svuda oko nas. Gotovo sve što se radi mora biti prethodno planirano, makar nekoliko
minuta ranije (Dennison, 1951, str. 56). Isto tako ne valja ići u drugu krajnost jer planiranje nije
lijek za sve probleme oblikovanja strategije (Mintzberg, 1973, str. 52). Planeri moraju biti svjesni
ograničenja te prihvatiti kako planiranje nije beskorisno, ali je skupo i podrazumijeva nerealnu
stabilnost u okruženju.

No, prava svrha efektivnog planiranja nije izrada plana, nego promjena mentalnih modela koje
donositelji odluka imaju u svojim glavama (Geus, 1998, str. 70). Nije poanta u planu, već u
procesu planiranja. No, istraživanja pokazuju kako je još uvijek riječ o formalnim planovima, a
manje o procesu planiranja ili još manje o promjeni mentalnih modela. Neki autori (Mintzberg,
1994, str.108) smatraju kako bi planeri, kao stručnjaci, trebali dati svoj doprinos prije i nakon
procesa oblikovanja, a samo oblikovanje trebaju prepustiti strateškom razmišljanju. Polemika
između planiranja i učenja nametnula se kao diskusija oko dva različita pristupa i antipoda
pristupu procesu strateškog menadžmenta (Ansoff, Mintzberg). No, razrješenje diskusije nameće
se kako najprije treba učiti planirati, a nakon toga planirati učenje (Brews, Hunt, 1999, str. 886).
Prema rezultatima istraživanja moglo bi se zaključiti kako su srednja i velika poduzeća
Primorsko-goranske županije u početnoj fazi učenja planiranja.

Novo doba strateškog planiranja naglašava sustav razvoja poduzeća prema pristupu cjeline
poduzeća u kojoj su kupci, dobavljači i drugi u međusobno ovisnom, ali i uravnoteženom odnosu
(Ginsberg, 1997, str.125). Studija je pokazala kako je proces planiranja najviše efektan u
turbulentnom okruženju (Hart, Banbury, 1994; Miller i Cardinal, 1994).

Društvena škola strateškog menadžmenta naglašava komponente iz okruženja koje snažno
utječu na proces oblikovanja strategije. U okviru škole temeljene na utjecajima okruženja,
okruženje postaje odgovor na sve sile koje dolaze iz neobjašnjivih izvora, na neki način izlika za
nepoznati uzrok neuspjeha. Na okruženje se gleda agregirano i s prevelikom dozom apstrakcije.
Stoga je potrebno pojam okruženje demistificirati sa strukturalnim pristupom i analitičnim
metodama. Upravo je to vrlo očito u tvrdnjama koje su postigle najviše aritmetičke sredine.
Nepoznata i apstraktna sila okruženja uočljiva je u rezultatima istraživanja. No, ukoliko se

78
postavi pitanje o konkretnim utjecajima najviši menadžeri smatraju kako to nisu pravila drugih,
već kulturološki i politički utjecaj. Uočen je veliki utjecaj ove škole na poduzetničku praksu
srednjih i velikih poduzeća Primorsko-goranske županije. Razlozi značajne prisutnosti ove škole
mogu biti raznovrsne prirode. Utjecaj društva koji je u socijalizmu bio vrlo dominantan i dalje je
prisutan u mislima i svakodnevnom poslovanju. Tržište, država, okruženje ne predstavljaju ništa
drugo no različite skupine pojedinaca organiziranih u skupine s snagom institucije koju
zastupaju. Upravo ti pojedinci i institucije ne djeluju unutar granica svojih ovlasti i dužnosti te
predstavljaju nepremostive prepreke u svakodnevnom poslovanju poduzetnika. Poduzetnici ih
percipiraju kao vrlo moćne, lako promjenjive i nestabilne faktore koji uvelike utječu na njihovo
poslovanje. Njihova funkcija još nije stabilizirana, standardizirana i poduzeća su svjesna njihove
moći i utjecaja.

Prilikom određivanja karakteristika okruženja ne može se reći da je kompletno okruženje samo
kompleksno ili isključivo stabilno ili dinamično. Nemoguće je postići unificiranost  karakteristika
okruženja jer se ono odnosi na pojedini trenutak, prostor, tehnološke karakteristike ili zahtjeve
kupaca. Tijekom određenog razdoblja može biti vrlo dinamično da bi određeni događaj u
okruženju učinio stabilnim kroz duže vremensko razdoblje.

Prilikom razlaganja industrijske grane, kao komponente okruženja, treba shvatiti kako ono ne
podrazumijeva ništa drugo neko skupinu poduzeća i njihovo ponašanje. Stoga, ukoliko se radi o
monopolom tržištu, industrijsku granu predstavlja jedno poduzeće. U tom slučaju okruženje
predstavlja samo stav i ponašanje jednog poduzeća. Populaciji ekolozi zastupaju ideju kako veća
poduzeća imaju snagu poslovati dugi niz godina, baš kao i jača vrsta u biološkom svijetu,
uništavajući slabijeg i manjeg protivnika. No, i velikim poduzećima događa se poraz i nestaju s
poslovne scene. No, oni nestaju zbog agresivnosti i fleksibilnosti protivnika, a ne nekih sila iz
okruženja. Gould smatra kako se promjene događaju prebrzo da bi Darwinova teorija opstanka
prirodne selekcije bila prihvatljiva.

Dovodeći u pitanje postojanost strateškog izbora dovodi se u pitanje smisao postojanja strategije i
općenito gledano strateškog menadžmenta. Strateški izbor uvijek postoji, ma koliko on bio
ograničen, sputan ili uvjetovan. Strateški izbor je osnova na kojoj počiva strategija, smisao
planiranja budućnosti. Ukoliko se vjeruje u nepostojanje strateškog izbora, tada će se poduzeća
ponašati pasivno i njihova budućnost bit će u rukama drugih. No, ukoliko poduzeća vjeruju u
snagu strateškog izbora, tada će pronaći načina, mogućnosti i snage za ostvarenje svojih ideja.
Tvrdnje kako se treba prilagoditi ne moraju nužno implicirati pasivnost. Imperativ modernog
poslovanja je prilagodba uvjetima tržišta tj. kupaca te se stoga ne treba izvesti zaključak o
pasivnosti. Riječ je o shvaćanju načina preživljavanja i prihvaćanja takvog načela poslovanja. No,
bitno je istaknuti pasivnost u tvrdnji društvene škole po kojoj poduzeće može samo reagirati na
promjene i adaptirati se okruženju. To su srednja i velika poduzeća koja zbog svoje veličine
imaju utjecaj na manja poduzeća i uvjete poslovanja u okruženju. Ukoliko oni sebe percipiraju
kao pasivne igrače na tržištu, tada se postavlja pitanje tko na tržištu postavlja i mijenja pravila
igre? Da li je država ta koja postavlja pravila ili su to sama poduzeća i mehanizmi tržišta?
Poduzeća su svjesni svoje veličine, ali ne i snage koju bi mogli imati u okruženju.

Nepriznavanje važnosti političke škole strateškog menadžmenta bila bi velika pogreška, s
obzirom na rezultate istraživanja. Komentari upućeni političkoj školi strateškog menadžmenta
upućuju na disfunkcionalne efekte politike na organizaciju. To se prije svega odnosi na
pogoršanje odnosa među ljudima, nastalo zbog međusobnog uvjeravanja i lobiranja. Time se
energija koja bi mogla biti usmjerena na kupce ili inovacije troši na političke igre i dogovore ili

79
procjenjivanje koja je interesna strana jača i utjecajnija (Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, 1998, str.
242).

Sudjelovanje u procesu oblikovanja strategije omogućava veću političku aktivnost, čime ljudi
imaju veću mogućnost izražavanja svog mišljenja i utjecaja. To može prerasti u negativnost zbog
činjenice da će unijeti svoje osobne interese u proces oblikovanja strategije. Ukoliko poduzeće
postane politička arena, tada postoji mogućnost da ne donosi efektivnu strategiju (Collier,
Fishwick, Floyd, 2004, str. 69). U tom kontekstu se mogu sagledati tvrdnje po kojima politika
ulazi u pore odlučivanja u srednja i velika poduzeća.

Kulturološka škola strateškog menadžmenta daje svoj doprinos pojašnjavajući različita ponašanja
menadžera, odluke i ciljeve kojim poduzeća u različitim sredinama teže, a time i načela koje ih
vode kroz svakodnevne nedoumice. Upravo su to vrijednosti koje su predodređene pripadnošću
pojedinom narodu, regiji, grupaciji, obitelji, poduzeću. Vrijednosti su duboko ukorijenjene i vrlo
se teško  mijenjaju. Naglašavanjem predodređenog, društveno uvjetovanim ponašanjem dobiva se
dojam kako je poboljšanje, promjena ili preokret u poslovanju poduzeća neizvediva misija. Stoga
se može doći do krivog zaključka kako taj vrlo važan aspekt poslovanja je kontinuirano isti od
samog osnutka poduzeća, čime neminovno dolazi do stagnacije i propasti poduzeća. Određene
kulturološke karakteristike je vrlo teško uspostaviti, još teže kasnije izmijeniti dok ih je vrlo lako
uništiti. Kulturološka škola ističe sociološki aspekt skupina, njena razmišljanja i ponašanje.
Spoznaje, do kojih dolazi skupina, vrijedni su doprinos razumijevanju procesa oblikovanja
strategije. Kolektivna vjerovanja su vjerojatno najrašireniji oblik inercije (Mezias, Grinyer, Guth,
2001, str. 74-75). Mentalitet i kulturološki milje društva izravno utječu na poslovanje poduzeća i
to prema rangu tvrdnji društvene škole vrlo visoko. U tome se može uočiti i element pasivnosti,
koji je vrlo teško mijenjati.

Konkurentska škola strateškog menadžmenta usmjerava svoju pozornost na ispravan fokus, no
on je poprilično uzak. Naime, fokusira se samo na ekonomske, mjerljive i kvantificirane podatke,
dok se apsolutno zanemaruju kvalitativne, društvene, političke i druge varijable. Strategije se ne
mogu svesti na menadžment troškova. Uspjeh oblikovanja strategije ovisi o osobnim
impresijama, brzim akcijama i osjeta što bi konkurent mogao učiniti. Pozicijsko-analitična škola
dovodi u odnos poduzeća i industrijsku granu dok konkurentska suprotstavlja poduzeće naspram
poduzeću. Tvrdnje konkurentske škole pokazale su se kao najutjecajnije unutar konkurentsko-
suvremene škole strateškog menadžmenta. Najviši menadžeri osjećaju važnost pridobivanja
udjela na tržištu, ali su isto tako svjesni načina na koji se on pridobiva; pravila igre su rastezljiva i
po svojim posljedicama vrlo razorna. Očito da najviši menadžeri priznaju neka ograničenja koja
su vrlo utjecajna u okviru društvene škole, a unutar tih ograničenja svjesni su svoje uloge i
važnosti aktivnog pristupa u segmentu pridobivanja konkurentskih prednosti i njihova korištenja.

Kod poduzetničke škole strateškog menadžmenta može se zamijetiti kako je njena prednost
ujedno i mana. Poduzetnik je organizator, upravitelj, koordinator i snaga koja je objedinjena u
višestrukim ulogama, postaje nedostatak kada je riječ o povećanom obujmu poslovanja koji ne
može držati pod kontrolom samo jedna osoba. Nužna je promjena organizacijske strukture,
podjela posla, odgovornosti i moći, što poduzetniku ne odgovara. Oblikovanje strategije je u ovoj
školi prikazano objašnjenjem ponašanja individue, bez posebne riječi o tome što čini taj proces
oblikovanja. Odgovornost menadžera obuhvaća veliki i nerealni teret koji sam nosi. Ukoliko
poduzeće vodi intuitivni genije, ne postoji potreba formalnog strateškog planiranja. No, koliko
poduzeća doista ima takvog najvišeg menadžera? I ukoliko imaju, koliko se puta intuicija
pokazala točnom u procjeni? (Steiner, 1979).

80

Vizija kao pokretač procesa strateškog menadžmenta može biti vrlo korisna, no nerijetko je vrlo
zbunjujuća, neodređena i zbog dvosmislenosti i nedorečenosti neuporabljiva. No, vrlo je rijetka i
sama pojava najvišeg menadžera s dovoljnom jakom karizmom da poduzeće usmjerava putem
osobne vizije. U istraživanju je istaknuta važnost ideje i rada kao baze za uspješno poslovanje što
je zdrav stav poduzetnika.

Suvremena škola strateškog menadžmenta tek je započela sa svojim razvitkom i kritike upućene
na ovu školu vrlo su rijetke. Trenutno se veliča njen doprinos, istražuju uporabne vrijednosti i
različita područja primjene i ne postoji akumulirano iskustvo koje će baciti sumnju na njen
doprinos ili kritički preispitati njene pretpostavke. To bi ujedno značilo da postoji spoznaja o
pogrešci i pojam o unapređenju saznanja.

Kognitivna škola strateškog menadžmenta je pronikla u samu bit procesa strateškog
menadžmenta nastojeći objasniti kako uistinu dolazi do pojedinih odluka i oblikovanja strategije.
No, time područje istraživanja prelazi u neke druge znanstvene discipline koje ne spadaju u
strateški menadžment. Doprinos razumijevanju strateških pitanja ove škole tek se očekuje.
Svakako da treba biti oprezan tijekom analize i shvatiti kako je ova škola tek jedna od elemenata
u oblikovanju strategije.

Učeća škola strateškog menadžmenta korisna je u onom okruženju u kojem se proces učenja
inkorporira u svakodnevno poslovanje, čime se doprinosi kvaliteti i sadržajnosti rada. No,
nametanje formalnih oblika učenja u sredinama u kojim se bit takvog postupka ne razumije, samo
dodatno opterećuje radno vrijeme i zaposlenike, shvaćajući učenje kao dodatni posao, a ne
instrument poboljšanja postojećeg posla.

Previše akcenta na učenju može poremetiti temelje kvalitetne i vitalne strategije tako što se
pozornost usmjerava na učenje, a preusmjerava s posla. Osim učenja treba se istovremeno
obavljati normalni posao na efikasan način. Osim toga postoji i trik da se ne mijenja sve
odjednom, već da je poznato kad se treba što mijenjati, a to podrazumijeva uravnoteženje
promjena i kontinuiteta.

Najviši menadžeri uočili su element timskog i projektnog pristupa problemu kao faktora koji
pridonosi ugodnijoj radnoj atmosferi. No, postavlja se pitanje koliko je to u skladu s prijašnjim
tvrdnjama gdje se govorilo o izrazitom autoritetu najvišeg menadžera. Vjerojatno je ovdje riječ o
timskom i projektnom pristupu na razini najvišeg menadžera i njegova tima. Isto tako prepoznaje
se vrijednost znanja zaposlenika koje je tacit i ne može se formalno izraziti. No, s tim u vezi se ne
mogu povezati druge visoko rangirane tvrdnje. Stoga, dolazi se do spoznaja kako svjesnost o
vrijednosti tacit znanja postoji, no ništa se poduzima kako bi se to znanje primijenilo u
konkretnim situacijama, poticalo ili vodilo računa o tome. Dokaz tome mogu biti druge tvrdnje
koje su povezane sa neformalnim znanjima zaposlenika, a rangirane su vrlo nisko.

Iskustva istraživanja procesa oblikovanja i implementacije strategije u jednom od najuspješnijih
poduzeća Hewlett- Packard pokazala su kako (Feurer, Chaharbaghi, Wargin, 1995, str. 4):
1. proces oblikovanja strategije ne može se odvojiti od procesa implementacije,
2. strategije se moraju oblikovati na mjestu gdje postoji najviša kvaliteta znanja,
3. podržavajuće strukture su potrebne ukoliko individualac mora odmah implementirati to znanje,
4. proces oblikovanja znanja odnosi se na mogućnost korištenja odgovarajućeg alata i okvira.

81
Osim što su studije razmatrale samu prirodu procesa strateškog menadžmenta u istraživanjima su
bile uključene i neke druge varijable kao i kontingencijski faktori. Studije Miller i Friesen (1983),
Frederickson (1983), Frederickson i Mitchell (1984), kao i kasnije studije Frederickson (1984,
1986), Miller (1987, 1989) uključivale su utjecaj kontingencijskih faktora poput veličine
poduzeća, konkurentnosti okruženja i sl. Upitnik o utjecaju škola strateškog menadžmenta u
srednjim i velikim poduzećima Primorsko-goranske županije je sadržavao i neke demografska
pitanja tražeći potencijalne kontingencijske faktore. U statističkoj analizi potvrđena je samo jedna
signifikantna veza između broja zaposlenih prilikom odabira konkurentsko-suvremene škole
strateškog menadžmenta. Tako se povećanjem broja zaposlenika značajno smanjuje utjecaj
konkurentsko-suvremene škole. Iz toga se može zaključiti kako jedino manje sredine mogu
ostvariti određene pomake i promjene u duhu konkurentsko-suvremene škole ukoliko je
okruženje manje, fleksibilnije i poticajno za promjene. To je u skladu i s razinama usvajanja i
širenja promjena. Promjene se uvijek događaju na individualnom nivou, nakon toga u skupinama,
da bi se tek na kraju promjene osjetile i ostvarile na organizacijskom nivou. Isto tako promjene se
najprije mogu dogoditi u znanju, zatim stajalištu, individualnom ponašanju, a tek nakon toga i na
organizacijskom ponašanju. Prema tome organizacijske promjene dosegle su razinu poduzeća sa
manjim brojem zaposlenih, a u većim sredinama promjene tek predstoje.

Istraživanja Hart i Banbury (1994, str.266) zaključila su kako korištenje raznovrsnih pristupa
procesu strateškog menadžmenta pogoduje velikim poduzećima koja posluju u turbulentnom
okruženju. Ova preporuka vrijedi i za poduzeća u istraživanju budući da okruženje postaje sve
dinamičnije. Malim poduzećima koja posluju u stabilnijem okruženju ne pogoduje korištenje
velikog broja pristupa procesu strateškom menadžmentu. Razlog tome je vrlo pragmatičan. Mala
poduzeća nemaju dovoljno resursa, vremena i ljudskih potencijala koje mogu posvetiti analizama
i školovanju svojih kadrova za takav pristup strateškom menadžmentu. Osim toga mala poduzeća
nemaju potrebe ni potrebe za tim. Tržišna niša u kojoj posluju sasvim je dovoljna za ostvarenje
njihovih poslovnih ambicija.

Ne samo da postoje različiti pristupi procesu strateškog menadžmenta u različitim poduzećima,
već se razlike u percepciji mogu uočiti i na menadžerima različitih razina unutar istog poduzeća.
Istraživanja (Ambrosini, Bowman, 2003, str. 218-219) su pokazala kako uzroke različitim
percepcija procesa strateškog menadžmenta među menadžerima pozicioniranim na različitim
razinama mogu potražiti u nedostatku komunikacije, nejasnom obliku strategije, krivim
procjenama i nedostatku interesa. U empirijskom istraživanju ustanovljena je različitost u
percepciji procesa strateškog menadžmenta između različito pozicioniranih menadžera, s
opaskom kako je u svakom poduzeću ispitan samo jedan ispitanik. Rezultati su pokazali kako
postoji različitost u rangiranju tvrdnji koje pripadaju konstruktu društvene škole strateškog
menadžmenta. Iz toga se može zaključiti kao najviši menadžeri poznaju šire okruženje, oznavaju
informacije iz neformalnih izvora i na osnovi njih čini im se kako je strateški izbor za poduzeće
vrlo sužen. Za razliku od njih niže pozicionirani menadžeri uviđaju mogućnosti, širi manevarski
prostor u strateškom izboru vjerujući kako su promjene na bolje ostvarive a utjecaj društvene
škole daleko manji u odnosu na rangiranja najvišeg menadžera.

Iako je bilo pokušaja dokazivanja poveznice između profitabilnosti i strateških procesa ne može
se dovesti u statistički signifikantni odnos zbog njihove vremenske neskladnosti: današnji
strateški procesi odnose se na poslovanje poduzeća u budućnosti, a trenutna profitabilnost rezultat
je strateških procesa u prošlosti, a ne u sadašnjosti (Hart, Banbury, 1994, str.265). No, zanimljivo
je proučavati kako se pogreška strategije može sagledati kroz pogreške u povijesti poduzeća te
zajedno s nepoznatom budućnošću utječući na strateške izbore danas (Markides, 2002, str. 28).

82

Oblikovanje strategije koje podrazumijeva različite oblike kontradikcija i paradoksalnih
organizacijskih vještina, npr. poslovanje u skladu s općenitom vizijom i koncentracija na detalje,
odlučnost i obzirnost, odlučni koraci i postepeno prilagođavanje obilježja su poduzeća koja su
izrazito uspješna (Bourgeois, Eisenhardt, 1998; Quinn 1988; Hart, Quinn, 1993 u Hart, Banbury,
1994, str. 255). Možda bi se naizgled takva tvrdnja mogla povezati s uočenim kontradikcijama u
istraživanju, no ovdje se kontradikcije odnose na antipode u načelima, a u istraživanju se
spominje kontradikcija u deklarativnom opredjeljenju i stvarnim aktivnostima.

Nakon detaljnijih razdioba grupiranja i utvrđivanja međusobnih različitosti, razvoj i sazrijevanje
razmišljanja teoretičara usmjerila su se na načine kombiniranja, nadopunjavanja, objedinjavanja
različitih pristupa procesa strateškog menadžmenta. Prihvaćena je ideja kako za cjelovitu sliku
poslovanja treba razumijeti različite pristupe procesima i znati ih primijeniti u različitim
situacijama. U tom segmentu može se uočiti kako su aritmetičke sredine, kao reprezentant
prisutnosti određenih stavova i razmišljanja pokazala kako su klasična i društvena škola prisutne
u gotovo ravnomjernom obimu te s nešto manjim utjecajem konkurentsko-suvremene škole
strateškog menadžmenta. Na osnovu tih rezultata može se zaključiti kako su prisutne sve tri škole
strateškog menadžmenta u poduzetničkoj praksi srednjih i velikih poduzeća Primorsko-goranske
županije.

Jedan od načina objedinjavanja pogleda je i konfiguracijska škola strateškog menadžmenta
(Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, 1998, str. 301-349) koja smatra kako svaka navedena škola
strateškog menadžmenta ima svoje vrijeme i svoje mjesto. Ova škola nudi mogućnost
kompromisa prilikom integracije poruka ostalih škola strateškog menadžmenta. U poduzeću se
različite dimenzije grupiraju i pod određenim uvjetima stvaraju modele. No, ta stanja se tijekom
vremena izmjenjuju. Tijekom promatranog razdoblja poduzeće se može opisati kao stabilna
konfiguracija dijelova, odnosa i struktura iz čega proizlazi uhodano ponašanje koje podupire
određenu strategiju. Periodi stabilnosti povremeno su prekinuti transformacijama u druge stabilne
oblike struktura. Ključ uspješnog strateškog menadžmenta je održavanje stabilnost i prihvaćanje
strateških promjena. Može se koristiti bilo koji način pristupa procesu strateškog menadžmenta,
ali mora se biti svjestan kako svatko od njih ima svoje razloge postojanja, vrijeme i kontekst u
kojem ga je pogodno koristiti.

Ona poduzeća koja su se opredijelila samo na jedan način oblikovanja procesa strateškog
menadžmenta postavila su sama sebi ograničenja, dok ona poduzeća koja kombiniraju nekoliko
različitih rutina (Nelson, Winter, 1982 u Hart, Banbury, 1994, str. 255) mogu smanjiti mogućnost
zanemarivanja pojedinih događanja i suočiti se sa poboljšanim poslovanjem (Hart,
Banbury,1994, str. 255).

Svi autori insistiraju kako njihove podjele nisu međusobno isključive i kako se poduzeće ne mora
opredijeliti za samo jedan način oblikovanja procesa strateškog menadžmenta. Andrew Pettigrew
(1985, 1977) proučavao je transformaciju u poduzeću ICI u razdoblju 1969. i 1986.godine i
zamijetio je gotovo sve elemente predstavljenih i prethodno opisanih škola strateškog
menadžmenta koje su se izmjenjive tijekom određenom vremenskog razdoblja. Kombinacija
načina oblikovanja procesa strateškog menadžmenta može biti nekoliko. Različiti pristupi mogu
se izmjenjivati sekvencijalno (Allison, 1971, str. 255), simultano (Mintzberg, 1973, str. 44), može
postojati hijerarhija načina, gdje su jednostavniji načini inkorporirani u složenije načine
oblikovanja procesa (Chaffee, 1985). Postoje sljedeće kombinacije:
-
čistih oblika,

83
-
između pojedinih funkcionalnih odjela,
-
načina između središnjice i poduzeća kćerke i
-
načina tijekom faza razvoja poduzeća.

Gluck, Kaufman i Walleck (1982) sugeriraju kako poduzeća rastom i razvojem stječu i
nadograđuju umijeća koje ih čine sposobnim razvijati različite pristupe procesu strateškog
menadžmenta. Metaforički, mudre strategije priznaju da ne mogu uvijek dovoljno mudro misliti o
svemu u budućnosti (Mintzberg, 1987, str.69). Isto tako postoji metafora o međuodnosu škola
strateškog menadžmenta. One su kao uže koje se sastoji od isprepletenih niti koje se obavijaju
jedna oko druge i čine čvrsto uže (McKiernan, 1997, str.791). One nisu kompletne, no svaka od
njih pruža pogled na jedan djeličak široke i bogate tradicije strategije. Znanjem o svakoj možemo
uočiti uzorak evolucijskog razvoja koji nas može voditi prema budućnosti strategije.

Naravno da se do ideja o zajedništvu škola strateškog menadžmenta dolazilo ponajprije
nepovezanim individualnim vizijama da bi s vremenom bilo sve više inicijativa, skupina,
primjera nakon čega i teorija koje su poticale takva razmišljanja. Razlozi težnji o zajedništvu
škola mogu se pronaći u promjeni spoznaja i elemenata poslovanja. Uočilo se kako organizacijski
uspjeh ne proizlazi iz okruženja koji je izrazito stabilan ili nestabilan, već istovremeno i stabilan i
nestabilan (Stacey, 1997, str. 11). Stalni izazovi s kojima se menadžer bori, predstavljaju važne
kreativne prilike koje omogućavaju učenje i različita strateška razmišljanja. Poduzeće vođeno na
kaotičan način nastoji na samorazoran način izazivati nestabilnost kako bi dobilo priliku izazvati
sebe, svoje granice spoznaja i kreativnih rješenja. Stacey smatra da se zahvaljujući kaos teoriji
može dogoditi gotovo sve, malene promjene mogu rezultirati velikim disturbacijama, a
menadžeri se ne mogu osloniti na strukture, pravila, procedure, nego biti pripravni konstantnim
prilagodbama na nove načine. Danas je veza između uzroka i posljedica kompleksna, udaljena u
vremenu i prostoru i vrlo ju je teško detektirati (Stacey, 1992, str.20). Pradip Khandwalla tvrdi da
se produktivnost organizacije odnosi se ne samo na odabir i korištenje pojedinih varijabli, nego i
međusobnu korelaciju pojedinih varijabli. Poduzeće posluje produktivno jer je različite
komponente postavilo u komplementarni odnos, određen oblik planiranja u skladu s strukturom i
stilom vođenja. Izmjenjivanje pojedinih faza može se raspoznati kroz nekoliko faza: povremeni
udarci-promjene, oscilacija trendova, životni ciklusi i uobičajeni napredak.

Iznenađenja u poslovnom okruženju ne dolaze nikada bez upozorenja (Wack, 1987, str. 148).
No, zapravo koncept strategije nije baziran u stabilnosti, nego u situacijama promjenama
(Mintzberg, 1987, str. 27). Menadžment strategije nije u svojoj biti samo promoviranje promjena,
nego znati kad te promjene treba učiniti (Mintzberg, 1987). Realnost sačinjava prevelik broj
informacija koje ne možemo shvatiti u njihovom puno obliku. Stoga većinu informacija
ignoriramo, izdvajamo i procesiramo samo one koje smatramo najhitnijim konstruirajući tako
jednostavne mentalne modele. Učenje samo po sebi ne bi trebalo biti skup pravila i uputa za
djelovanje, već način razvijanja novih mentalnih modela, mijenjanja osnovnih pretpostavki na
kojim se bazirao stari mentalni model (Stacey, 1992, str. 108). No, blokade koje doživljavamo i
koje usporavaju učenje su emocionalne prirode, predrasude i faktori ponašanja (Stacey, 1992,
str.109).

Nepostizanje željenih rezultata i kriza u današnjem svijetu ne nastaju zbog toga što se rade
pogrešne stvari ili se rade na pogrešan način već pretpostavke na kojima se poduzeće baziralo
više nisu u skladu s realnošću (Drucker, 1994, str, 95). Težimo samo približnoj istini, ne postoji
iluzija da ćemo pronaći formulu koja će obuhvaćati samo istinu i ništa više.

84
Najviši menadžeri interpretiraju svijet oko njih kroz leće svog iskustva i vrijednosti i u skladu s
tim donose odluke (Hambrick, 2002, str. 26). Stoga je istaknuta potreba istraživanja kulturnih i
institucionalnih sila koje utječu na profil najvišeg menadžera, njegovo ponašanje te njegov utjecaj
na organizacijsko ponašanje (Cannella, 2002, str. 33).Uočilo se kako gubimo mnogo u bogatstvu
našeg iskustva ukoliko smo unimodalni, tj. ako koristimo samo jedan način sagledavanja
realnosti kojim se strategija oblikuje (Morgan u Bürgi, Roos, 2003, str. 69). Izazov ne smije za
menadžere biti samo inovacije i nove stvari koje se događaju u poduzeću, već i drukčije oči,
drukčiji način sagledavanja novih stvari. Time menadžer sagledava stvari više holistički nego
prije. Najveće pogreške u vrijeme turbulencija nisu turbulencije, nego aktivnosti sagledane sa
stajališta jučerašnje logike (Drucker u Wacku, 1987, str. 70). Potreban je novi način razmišljanja
(Wack, 1987, str. 139). Dominantna menadžerska logika (Prahalad, Bettis, 1986, str. 485)
predstavlja vezu između strategija poduzeća i njene uspješnosti. Ona predstavlja način na koji
menadžeri konceptualiziraju poslovanje te donose odlučujuće odluke vezane za alokaciju resursa
(Prahalad, Bettis, 1986, str.490). Tri komponente dominantne menadžerske logike su: uhodani
poslovni procesi, razmišljanja najvišeg poslovodstva i aktivnosti u okviru definirane strateške
orijentacije poduzeća (Jarzabkowski, 2001, str. 2).

Mintzberg predlaže različite načine razmišljanja s obzirom na različite kontekste (Mintzberg,
Gosling 2003, str.55). Tako predlaže prilikom rukovođenja sobom-reflektivni način razmišljanja,
prilikom rukovođenja organizacijom-analitičan način razmišljanja, prilikom rukovođenja
kontekstom- svjetski način razmišljanja, prilikom rukovođenja odnosima- suradnički način
razmišljanja i prilikom rukovođenja promjenama- akcijski način razmišljanja.

Proces strateškog menadžmenta je signifikantni prediktor uspješnosti poslovanja poduzeća (Hart,
Banbury, 1994. str.165). Proces  strateškog menadžmenta smatra se da sačinjava resurs poduzeća
koji pridonosi konkurentskoj prednosti (Barney, 1991). Istinska opasnost leži u korištenju
polovičnih ili brzih rješenja na djelomičnu realnost, a ne u otvaranju perspektiva za različite
interpretacije. Efektivni strateg je onaj koji živi s kontradikcijama, zna prepoznati uzroke i
posljedice i stvara ravnotežu među njima kako bi se donijela efektivna odluka. (Mintzberg,
Quinn, 1992, str. Xi). Oblikovanje i implementacija isprepleteni su kompleksnim i interaktivnim
procesom, u kojem politika, sustav vrijednosti, organizacijska kultura i stil menadžmenta
određuju i ograničavaju određene strateške odluke (Mintzberg, Quinn, 1992, str. Xiii).

Nakon teorijskih i empirijskih pogleda na škole strateškog menadžmenta valja zaključiti sa
početkom, tj. definiranjem strategije u kojoj bi se mogla sublimirati sve dosadašnje stečene
spoznaje. Zbog različitih pristupa strategiji, možda najprihvatljivija definicija strategije je
Mintzbergova koja uzima u obzir različite perspektive; strategije kao plana, varke, uzorka,
položaja i  perspektive. Strategija kao plan podrazumijeva slijed svjesnih namjeravanih aktivnosti
koje služe kao smjernice za djelovanje u pojedinim situacijama koje će uslijediti. Strategija je
skup varki i poteza koje nemaju za svrhu stvaranje plana za buduće akcije, nego poručiti
konkurentu lažne signale, prevariti ga u nekoj namjeri, neizravno ga obeshrabriti u njegovim
potezima. Strategija kao uzorak prepoznaje se nakon slijeda sličnih aktivnosti koje vode prema
jednom cilju ili u skladu s istim načelom. Bitno je samo da strategija osigurava konzistentnost u
ponašanju, bez obzira da li je planirana. Strategija se može uočiti nakon određenog vremena,
pogledom unazad (Mintzberg u Mintzberg, Quinn, 1992, str. 352-7), kao uzorak ponašanja
uspješnih pristupa koji su pretočeni u uzorak aktivnosti koje postaju strategija (Quinn, 1980 vidi
u Richardson, 1994, str. 33). Strategija kao pozicija predstavlja kombinaciju između uvjeta
okruženja i uvjeta u poduzeću. Dok strategija kao perspektiva podrazumijeva stvaranje slike o

85
budućnosti poduzeća u glavama stratega. Smatram da se upravo ovim perspektivama objedinjuju
stavovi ispitanika u empirijskom istraživanju.

Hart i Banbury (1994) zapazili su kako poduzeća koja su u stanju koristiti niz različitih procesa
oblikovanja strategije su uspješnija, prema nizu pokazatelja od onih koji koriste samo jedan
model. Studije Baileya (1996) i Johnsona (2000) govore kako istovremeno mogu postojati
nekoliko različitih tipova procesa strategije koji istovremeno funkcioniraju u poduzeću, ali uvijek
jedan od njih dominira ostalim. Koji će tip procesa strategije prevagnuti ovisi o veličini
poduzeća, njenoj zrelosti i djelatnosti.

Strategija je često rezultat simboličnog, kognitivnog i programiranog koktela koji se često čini
prilično nelogičnim (McKiernan, 1996, str. xx). Istraživači strateškog menadžmenta izrazili su
potrebu za koncepcijskim razvojem prema dinamičnom, sustavnom, kognitivnom i holističkom
pristupu teoriji strategije (Sanchez, Heene, 1997).

Druga krajnost izučavanja procesa strateškog menadžmenta i oblikovanih škola treba uzeti u
obzir i mogućnost, a ponegdje i činjenicu da oblikovanjem strateškog menadžmenta u
poduzećima nema. S tim u vezi javlja se tzv. organizacijska anarhija (Haberberg, Rieple, 2001,
650) nedostatak strategije kada poduzeća uspijevaju biti poslovno uspješna bez postojanja jasnih i
razumljivih oblikovanih strateških smjernica. Ova struja dovodi u pitanju opću potrebu za
stvaranjem strategije (Cohen, March i Osen, 1972 u Stacey, 1997, str. 192). Inkpen i Choudhury
(1995) smatraju da ne postojanje strategije može biti vrlo dobro za ona poduzeća koja posluju u
naročito promjenjivom okruženju.

Isto tako navodi se i slučaj tzv. garbage-can model (Cohen, March, Olsen, 1972 u Stacey, 1997,
str. 192) koji se javlja prilikom međusobne interakcije problema, rješenje, sudionika, izbora,
mogućnosti koje proizlaze neovisno jedna od druge. Problemi nastaju bilo gdje, bilo kada,
rješenja se nude bez obzira na to gdje je nastao problem, sudionici u procesu donošenja odluka
dolaze i odlaze, odluke se donose bez analize, razmišljanja, na brzinu.  Organizacijske odluke su
gotovo slučajne, odluke se donose kada se pogodi magloviti kontekst ljudi, problema i situacija
(Pettigrew, 1985 u Stacey, 1997, str. 141). Ljudi djeluju ponekad i prije nego razmisle. Postoje
široko rasprostranjene participacije u odlučivanju, nejasne i preklapajuće definicije i nedostatak
zajedničkih kulturnih vrijednosti kroz cijelu organizaciju. Odluke se često izbjegavaju, odgađaju,
donose nepažljivo i nekada ne implementiraju. Ovdje se odluke i njihovi ishodi uvelike događaju
slučajno. Postoji kontinuirani tijek problema, prilika, rješenja i odluka koji dolaze zajedno na
prilično slučajan način. To se događa jer ne postoji jednostavna i jasna hijerarhija i jer je
distribucija moći blizu egalitarnosti (Stacey, 1997, str. 270). Takvu situaciju karakteriziraju
sljedeći simptomi: pojedinci nemaju jasno formulirane ciljeve, niti jedan pojedinac ne raspolaže
velikom moći, distribucija moći nije stabilno određena sankcijama, međuovisnošću i doprinosom.
Sama činjenica postojanja takvih primjera i istraživanja ne smije se zanemariti. Čak što više,
takve primjere valja poštivati, uz opasku i preporuku izučavanja osnovnih postavki i pretpostavki
uspješnog poslovanja. No, postoji i drugi antipod. Mnoga poduzeća na Zapadu trpe od prevelike
doze strateškog planiranja (Ohmae, 1982, str. 225).

Strateški uspjeh se ne može svesti na formulu niti bilo tko može postati strateg samo čitajući
knjigu. No, navika uma na takav način razmišljanja može pomoći pri oslobađanju kreativne
energije podsvijesti koja se može koristiti prilikom osmišljavanja pobjedničkih strateških
koncepata (Ohmae, 1982, str. 277). Složenost planiranja proizlazi iz međusobne usklađenosti
odluka, a ne od složenosti pojedinačnih odluka (Mintzberg, 1973, str.48). Uspjeh u budućnosti će

86
započeti u našim umovima, s našom sposobnošću da promjenimo fokus gledanja na svijet
poslovanja (Stacey, 1992, str.8).

Postoje oni minimalisti koji smatraju da pristupi strategiji ne bi trebali biti kompleksni, već da se
treba poštivati samo jedno pravilo. Treba prevladavati uravnoteženost: točnosti i preciznosti
prosudbi, kreativnosti i konsenzus (Ginsberg, 1997, str.127), kreativnosti, povezanosti i ravnoteže
(Chaharabaghi, Willis, 1998, str. 1020), odnosno sposobnost logičkog razmišljanja, gerilske
logike i kompleksne logike (Lengnick-Hall, Wolff, 1998, str. 34-35), mašte, kreativnosti i
osjećaja za pravo vrijeme (Steiner, 1969, str. 72).

Strateški menadžment, točnije proces strateškog menadžmenta ne može se odrediti jednoznačno,
pojednostavljeno i objektivno. Podložan je diskusiji i neograničenim mogućnostima gledanja na
problem. Isto tako specifičnost se odnosi i na rješenja. Ne postoji fiksan način rješavanja
problema i jedinstveno najbolje rješenje. Zbog toga i postoje različiti pristupi i različiti pogledi na
isti proces strateškog menadžmenta. Budućnost istraživanja odnosi se na proučavanje
povezivanja s posebnim aspektom na prednosti pojedinih pristupa i savladavanja i konfrontacije s
negativnostima koje dolaze odabirom pojedinih škola. Različiti pristupi i novi vidici bit će glavne
karakteristike istraživanja koje će učvrstiti razvojnu snagu discipline strateškog menadžmenta.

6. ZAKLJUČAK

Proces strateškog menadžmenta predstavlja osnovni fokus izučavanja discipline strateškog
menadžmenta. Oblikovanje, implementacija i kontrola prihvaćeni su kao osnovni elementi
procesa strateškog menadžmenta. No, postoje disperzirana razmišljanja o načinu i pristupu
osmišljavanja procesa strateškog menadžmenta. Različitosti u pristupu podrazumijevaju i
različitosti u shvaćanju, ponašanju, odlukama, načelima i to dovodi do toga da se isti predmet
istraživanja doživljava na toliko različite načine da postaje upitno govori li se uopće o istom
predmetu. U moru različitih stručnih i znanstvenih sugestija i primjera, škole strateškog
menadžmenta predstavljaju pokušaj sinteze tih ideja i razmišljanja grupiranjem sličnih i srodnih
pristupa u istu školu strateškog menadžmenta.

No, osim toga znanstveni fokus obuhvatio je i samo izvorište različitosti- izučavanje strateškog
načina razmišljanja o procesu strateškog menadžmenta. Strateško razmišljanje trebalo bi biti
conditio sine qua non strateškog menadžmenta i preduvjet za početak oblikovanja procesa
strateškog menadžmenta. Tada bi se metaforički rečeno, gledajući kroz iste naočale isti predmet
istraživanja mogao dokučiti i strukturirati komponente svojstvene strategiji i procesu strateškog
menadžmenta.

Predložene škole i grupiranje ideja unutar škola strateškog menadžmenta predstavljaju
subjektivni stav o logičnim i suštinski bitnim vezama odnosno razlikama među školama
strateškog menadžmenta. Kriteriji raščlanjivanja škola su povijesni razvoj misli o strateškom
menadžmentu (klasična koja objedinjava rudimetarne spoznaje o strateškom menadžmentu i
suvremena kao zajednički nazivnik za trenutna usmjerenja i trendove u izučavanju strateškog
menadžmenta) i uloga poduzeća u kreiranju svoje budućnosti (pasivna uloga poduzeća-društvena
i aktivna uloga poduzeća-konkurentska škola).

87
Klasična škola strateškog menadžmenta u svom fokusu ima egzaktan i nedvosmislen objektivan
stav prema procesu strateškog menadžmenta. Autor strategije je najviši menadžer koji kreira,
provodi i kontrolira, tj. dominirano rukovodi cjelokupnim procesom strateškog menadžmenta.
Zbog činjenice da jedna osoba ili najuži tim najvišeg menadžera brine o cjelokupnom procesu,
sam proces po svojoj prirodi mora biti jednostavan, egzaktan i nepromjenjiv koncept. Strateško
planiranje se bazira na činjenicama, podacima i provodi se s ciljem pripremanja za uvjete
poslovanja u budućnosti.

Jednom donesena strategija se ne mijenja jer bi u protivnom izmjena označila slabljenje autoriteta
koji ju je osmislio. Koncepcijska zamisao s vremenom uključuje sve više elemenata, ograničenja,
faza, a njeni grafički modeli postaju sve kompleksniji i zamršeniji. U prvoj fazi individualac
nastoji obuhvatiti prilike i prijetnje u okruženju izravno povezanim s poslovanjem, da bi kasnije
uključivala sve varijable koje su izravno vezane za poslovanje cjelokupne djelatnosti. Prednosti
unutrašnjih izvora u početku su bile ograničene na resurse fizičke prirode, da bi kasnije oni bili
mnogobrojni, s posebnim aspektom na zaposlenike. Kritike upućene klasičnoj školi strateškog
menadžmenta govore kako je praksa daleko složenija od pojednostavljenih modela ove škole.
Insistiranje na formalnosti i procedurama stvaraju ozračje  nefleksibilnosti, potencijalnu opasnost
za konkurentnost poduzeća. Postoji veliki broj komponenti koje utječu na proces, a uopće se ne
spominju u školi, kao npr. neformalne informacije ili iznenadne promjene tržišta. No, valja
zaključiti kako je klasična škola dala veliki doprinos razvitku teorije strateškog menadžmenta i
predstavlja bazu na koju su se nadogradile ostale škole strateškog menadžmenta.

Društvena škola strateškog menadžmenta smatra kako nije presudan subjekt koji oblikuje proces,
već sile koje ga prisiljavaju da odabere određeni oblik procesa strateškog menadžmenta. Pa tako
u najopćenitijem smislu smatra kako je okruženje to koje svojim uvjetima diktira kada, kako, tko
i na koji način će oblikovati, implementirati i kontrolirati strateški menadžment. No, okruženje
kao pojam je preopćenit da bi se na racionalan način poduzeće moglo suprotstaviti čovjekovoj
prirodi da sve što mu se dogodi bez razloga imenuje srećom, ako je pozitivno, ili okruženjem
ukoliko je negativno. Osim općenitih poimanja okruženja, nameće se politička škola koja
otvoreno govori o utjecajima interesnih skupina i njihovoj moći da određene odluke preusmjeri
sa čistih ekonomskih načela na one kod kojih dominira moć. No, navedeno nadmudrivanje,
uvjeravanje i lobiranje usmjerava dragocjenu energiju zaposlenika na političke igre i dogovore ili
procjene o jačini i utjecaju pojedinih skupina, a ne na efektivni posao i svoje kupce.

Kulturološka škola strateškog menadžmenta smatra kako su uzroci različitosti, nerazumijevanja i
razmirica u sustavima vrijednosti, normama i ponašanju koje smo uvelike naslijedili od svoje
obitelji, okruženja u kojem smo odrasli i poslujemo, u regiji koja ima specifične kulturološke i
tradicijske stavove i razmišljanja. Utjelovljenje tih običaja i poslovnih uzanci u poduzeću s
obzirom na kulturološki milje u kojem posluje i u kojem se nalaze njegovi zaposlenici ne
ohrabruje težnje za promjenom, navodeći kako je njih ili nemoguće ili vrlo teško postići iz čistih
kulturoloških razloga, straha pojedinca, neizvjesnosti koje donose novine.

Konkurentska škola, kao treća od četiriju škola strateškog menadžmenta u svojim redovima
preferira konkurentsku borbu na svim razinama. Prije svega to se odnosi na konkurentnost
promatranu na razini industrijske grane, razini konkurentnosti između poduzeća te između
pojedinih poduzetnika. Ponekad je vođa vizionarskog entuzijazma potreban za pokretanje
poduzeća prilikom ostvarenja strategije, a ponekad je izvor konkurentske snage i kasnije
prednosti u poduzeću samom, njegovim resursima i sposobnostima. U ovoj školi naglasak je na
aktivnom pristupu poslovanju smatrajući da poduzeće ima snage, volje i mogućnosti graditi svoju

88
budućnost. Snaga poduzeća se očituje ili u poziciji ili u ideji ili u viziji ili u strateškim resursima
ili u jedinstvenoj sposobnosti poduzeća koja je neponovljiva, rijetka, ne može se lako kopirati i
predstavlja ključ uspjeha poduzeća. No, ta impulzivnost entuzijazma ili vizionarske vođe vrlo su
rijetki u praksi te se stoga češća pribjegava onim pristupima koji se baziraju na procjenama,
metodama i strateškim planovima.

Suvremena škola strateškog menadžmenta otkriva modernije trendove u istraživanju procesa
strateškog menadžmenta. One se odnose na dva aspekta: upoznavanje sa istinskim nastojanjima
razumijevanja procesa unutar crne kutije strateškog procesa, odnosno spoznaje koje doprinose
razumijevanju poduzeća i okruženja. Prvi aspekt obradila je kognitivna škola smatrajući kako će
se razvojem kognitivnih znanosti doći do spoznaja koje će pomoći razvoju i razumijevanju
strateškog menadžmenta u budućnosti. Osnovni fokus je kognitivni aspekt donošenja odluka o
procesu strateškog menadžmenta u glavi stratega. Drugi aspekt naglašava činjenicu kako
konkurentske borbe imaju za posljedicu oslabljivanja i iscrpljivanja svih sudionika na tržištu te se
sugerira da se pozornost preusmjerava na koordinaciju, udruživanje, tj. bolje upoznavanje sebe,
svojih slabosti i snaga, te udruživanje s onim koji komplementarno nadopunjuju vlastite
nedostatke u cilju osiguranja tržišne snage i u konačnici dugoročni suživot uz primjerenom
naknadom. U tom segmentu svoju popularnost dobiva učeća škola koja prepoznaje osobno
usavršavanje, prepoznavanje mentalnih modela, timsko učenje, zajedničku viziju i sustavno
razmišljanje kao elemente učeće organizacije potrebne za poboljšanje i unapređenje poduzeća,
koje uči i ispravljajući svoje pogreške uvodi novine u svakodnevni rad. Korištenje metafora i
kreativnih metoda samo su neke od načina osvježavanja perspektiva i razmišljanja menadžmenta
o starim problemima na nov način.

Suvremena škola je tek u svojim začecima te stoga ne nailazi na polemičke kritike u znanstvenoj
javnosti. Postoji samo upozorenje da se metode suvremene škole ne shvate preozbiljno kako bi
radno vrijeme zaposlenih bilo posvećeno radu, a ne učenju o učenju. Učenje treba postati sastavni
dio rada, iz kojeg se uči, a ne dodatna aktivnost uz postojeća zaduženja.

Empirijsko istraživanje prisutnosti i utjecaja škola strateškog menadžmenta u hrvatskoj poslovnoj
praksi provedeno je na bazi teorijskih konstrukta četiriju predstavljenih škola strateškog
menadžmenta. Za svaku školu oblikovala sam jedan konstrukt kojeg sačinjavaju tvrdnje
svojstvene za tu specifičnu školu strateškog menadžmenta. Upitnik je obuhvatio navedene tvrdnje
i općenite informacije o ispitanim poduzećima. Na uzorku srednjih i velikih poduzeća Primorsko-
goranske županije ispitane su najutjecajnije škole strateškog menadžmenta. Mjerne karakteristike
upitnika pokazale su kako je upitnik pouzdan, a faktorska analiza izdvojila je tri zasebna faktora
u okviru škola strateškog menadžmenta. Kako je u teorijskom dijelu bilo izdvojeno četiri
konstrukta, istraživanje je pokazalo kako je uz statističku signifikantnost moguće izdvojiti samo
tri konstrukta. Prema rezultatima istraživanja konkurentska i suvremena škola strateškog
menadžmenta pokazale su kako se njihov sadržaj međusobno isprepliće i kako tvore jedan
konstrukt. Razlog tome može biti što nisu dovoljno razvijene da bi se u savjesti ispitanika
značajno razlikovale. No, prilikom mjerenja aritmetičkih vrijednosti s najvišom ocjenom
ocjenjena je klasična, zatim društvena, a tek potom konkurentsko-suvremena škola. Aritmetičke
vrijednosti su bile gotovo ujednačene što govori o prisustvu svih triju škola strateškog
menadžmenta.

Unutar klasične škole strateškog menadžmenta posebno se izdvojio aspekt autoriteta najvišeg
menadžmenta i važnost postojanja planova. Društvena škola strateškog menadžmenta pokazala je
kako se sile iz okruženja shvaćaju vrlo općenito, postoji svjesnost o potrebi za prilagodbom u

89
svim segmentima i razinama, a poduzeće ne želi priznati utjecaj drugog poduzeća, već samo
neodređenog okruženja i neodređenih sila. Iz konteksta konkurentsko- suvremene škole
zanimljivo je uočiti površnost u određenim odgovorima. Ispitanici se odlučuju za deklarativne i
vrlo općenite odgovore, a kada se specificiraju određene faze ili koraci ne prepoznaju ih kao
sastavne elemente tvrdnji za koje su se opredijelili.

Osim toga uočena je različita percepcija prisustva društvene škole strateškog menadžmenta s
obzirom na različite razine menadžmenta u poduzeću. Više pozicionirani menadžeri smatraju
kako je izraženiji utjecaj društvene škole, točnije sila iz okruženja na samo poduzeće, dok niže
pozicionirani menadžeri smatraju kako je poduzeće slobodnije u strateškim izborima.

Povezanost demografskih varijabli i odabranih škola strateškog menadžmenta pokazala se
statistički signifikantan samo u broju zaposlenih kod odabira konkurentsko-suvremene škole. Pa,
tako porastom broja zaposlenih ispitanici su manje skloni slaganju s tvrdnjama konkurentsko-
suvremene škole.

Pojedinačne škole strateškog menadžmenta trebaju se shvatiti kao necjeloviti doprinosi
pojašnjenju pristupa procesu strateškog menadžmenta. Kritičkim osvrtom na manjkavosti
pojedinih škola otvoreno se sagledavaju prednosti i nedostaci utjecaja pojedinih škola. Klasična
škola strateškog menadžmenta je najutjecajnija u poduzetničkoj praksi srednjih i velikih
poduzeća Primorsko-goranske županije no utjecaj upravo te škole vjerojatno je rezultat nastavka
poslovanja u skladu s načelima poslovanja iz prijašnjeg sustava, a upravo su ta načela sastavni
dio klasične škole strateškog menadžmenta. Uočen je utjecaj društvene škole, posebno zbog
faktora  promjenjivosti i nestabilnosti, kao i moćnosti faktora društvene škole na poduzetničku
praksu. Poduzetnici osjećaju nužnost pridobivanja svakog kupca na tržištu i to putem rastezljivih
pravila igre i razornim posljedicama. Tvrdnje svojstvene suvremenoj školi prepoznati su kao
važni faktori, ali oni se nalaze na začelju prioriteta najvišeg menadžmenta i o tome rijetko koji
menadžer posvećuje pažnju.

Različitim pristupima strategiji dolazi se do zaključka kako je definicija strategije koja
objedinjava sve pristupe zastupljena u Mintzbergovoj definiciji prema kojoj je strategija plan,
varka, uzorak, položaj i perspektiva.  No, prilikom izučavanja škola strateškog menadžmenta
valja uzeti u obzir i postojanje poduzeća koja negiraju, ne prepoznaju i nisu u mogućnosti
prihvatiti elementarne spoznaje strateškog menadžmenta. Postoje poduzeća koja nemaju
strategiju, odnosno poslovanje prema garbage-can modelu prema kojem ne postoji sustavna,
osmišljena, kao ni svjesna politika organizacije, planiranja, rukovođenja niti odlučivanja.

Teorijski i empirijski pristup magistarskog rada napisala sam svjesna ograničenja u njegovoj
izradi. Prije svega to se odnosi na subjektivni stav pri selekciji, klasifikaciji i raspodjeli škola
strateškog menadžmenta i oblikovanju četiriju škola strateškog menadžmenta. Raspodjela i
podjele rezultat su osobnih impresija i utisaka koje je stručna i znanstvena literatura iz područja
strateškog menadžmenta ostavila na mene i oblikovala moj stav i sud o školama strateškog
menadžmenta. U empirijskom dijelu istraživanja postojao je samo jedan ispitanik u svakom
poduzeću. Njegov stav korišten je kao relevantni pokazatelj razmišljanja i načina poslovanja u
tom poduzeću. Osim pitanja koja su tražila mišljenje i stavove najviših menadžera i određenim
tvrdnjama nije bilo pitanja o financijskim pokazateljima uspješnosti te se stoga ne može dati
mišljenje o utemeljenosti i uspješnosti korištenja određene škole strateškog menadžmenta.
Odabirom Primorsko-goranske županije kao geografskog područja istraživanja i s obzirom na
broj poduzeća nije bilo moguće provesti dublju analizu svakog pojedinog poduzeća. No, prilikom

90
statističke analize podataka ustanovljeno je kako bi se mogle uočiti određene dodatne tendencije i
zakonitosti ukoliko bi bilo uključeno više poduzeća.

Buduća istraživanja u području škola strateškog menadžmenta zasigurno će krenuti u nekoliko
smjerova. Prije svega potrebno je uvidjeti utjecaj škola strateškog menadžmenta u drugim
županijama Republike Hrvatske i vidjeti da li se rezultati dobiveni u Primorsko-goranskoj
županiji mogu poistovjetiti sa rezultatima na razini države. Osim toga valjalo bi ispitati
uspješnost korištenja pojedinih škola strateškog menadžmenta korelacijom financijskih
pokazatelja uspješnosti poduzeća i odabranih škola strateškog menadžmenta. Isto tako valjalo bi
ustanoviti načine kombiniranja škola strateškog menadžmenta u pojedinim poduzećima i situacije
u kojima se koriste pojedine škole. Valjalo bi istražiti kontingencijske faktore koji utječu na
njihov odabir. Time bi se približili razumijevaju korištenja škola u poduzetničkoj praksi. Osim
toga valjalo bi spoznati na koji način poduzeća prelaze iz faze korištenja jedne škole u fazi
korištenja druge škole strateškog menadžmenta. Time bi se mogle dokučiti mogućnosti
preobrazbe i promjene u poduzetničkoj praksi.

Nakon detaljnih razdioba, grupiranja i utvrđivanja međusobnih različitosti valja uočiti razvojni
put sazrijevanja teoretika u smjeru kombiniranja, nadopunjavanja i objedinjavanja različitih škola
strateškog menadžmenta. Studije su pokazale kako ona poduzeća koja su sposobna oblikovati
proces strateškog menadžmenta samo na jedan način, postavljaju sama sebi ograničenja. S druge
strane, poduzeća koja umiju kombinirati nekoliko različitih pristupa, mogu smanjiti mogućnost
zanemarivanja događaja i omogućiti poboljšano djelovanje. Stoga pitanje koje se sada postavlja
pred teoretičare i što predstavlja izazove u istraživanju strateškog menadžmenta u budućnosti je
umijeće kombiniranja postojećih škola strateškog menadžmenta i osmišljavanja novih pogleda,
kako bi novim očima sagledavali stare stvari i ponešto posve novo...

91
LITERATURA I IZVORI

Knjige
1. Andrews Kenneth: The Concept of Corporate Strategy. Homewood: Dow-Jones-Irwin, 1971.
2. Andrews Kenneth: The Concept of Corporate Strategy. Homewood: Dow-Jones-Irwin, 1987.
3. Barnard Chester: The Functions of the Executive. Cambridge:Harvard University Press, 1956.
4. Baterman T.S., Zeithame C.: Management, Function and Strategy. Boston: Irwin, 1993,
2.izd., 144 str.
5. Chandler Alfred D. Jr.: The Visible Hand -The Managerial Revolution in American Business.
Massachusetts: The Belknap of Harvard University Press, 1977, 608 str.
6. Day G., Reibstein D. (ed.): Wharton on Dynamic Competitive Strategy. New York: Wiley,
1997.
7. Christensen C.R., Andrews Kenneth, Bower J.L., Hammermesh R.G., Porter Michael:
Business Policy, Text, and Cases. Homewood: Irwin, 5.izd., 1982.
8. Cummings Stephen, Wilson David: Images of Strategy: Blackwell Publishing, 2003. 447 str.
9. Čater Tomaž: Osnove konkurenčnih prednosti slovenskih podjetij. Doktorska disertacija.
Ljubljana. 2003.
10. De Wit Bob, Meyer Ron: Strategy. London: International Thompson Business Press, 2.izd.,
1998.
11. Haberberg Adrian, Rieple Alison: The Strategic Management of Organisations. England:
Financial Times i Prentice Hall, 2001, 644 str.
12. Klaić Bratoljub: Rječnik stranih riječi, Zagreb; Matica hrvatska, 1982, 1456 str.
13. Krausse Donald: Umijeće ratovanja za menadžere, Zagreb: Binoza Press, 2003, str. 119
14. McCaskey Michael: The Executive Challenge: Managing Change and Ambiguity. Boston,
Pitman, 1982.
15. McKiernan Peter: Historical Evolution of Strategic Management, Vol I, 1996. 445 str.
16. McKiernan Peter: Historical Evolution of Strategic Management, Vol II, 1996. 449 str.
17. Mencer Ivan: Strateški menadžment i poslovna politika. Rijeka: Vitagraf, 2003. 309 str.
18. Mintzberg Henry: Mintzberg on Management, Inside Our Strange World of Organizations.
New York: The Free Press, 1989, 418 str.
19. Mintzberg Henry: The Rise and Fall of Strategic Planning, Hertfordshire Prentice Hall,
1994a, str. 459

92
20. Mintzberg Henry, Quinn James Brian: The Strategy Process Concepts and Context.
Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1992, str. 480
21. Mintzberg Henry, Ahlstrand Bruce, Lampel Joseph: Strategy Safari, A Guided Tour Through
the Wilds of Strategic Management. New York: The Free Press, 1998. 406 str.
22. Ohmae Kenichi: The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business. New York:
McGraw-Hill, 1982. 126 str.
23. Porter Michael: Competitive Strategy:Techniques for Analyzing Industries and Competition,
New York: The Free Press, 1980
24. Salaman Graeme, Asch David: Strategy and Capability, Malden: Blackwell Publishing, 2003,
201 str.
25. Simon Herbert: Administrative Behavior. New York: Macmillian, 1957.
26. Stacey Ralph: Managing chaos. London: Kogan Page, 1992. 216 str.
27. Stacey Ralph: Strateški menadžment i organizacijska dinamika, Zagreb: Mate, 1997. 402 str.
28. Slywotzky Adrian, Morrison David: Pattern Thinking, Chicago: Strategy and Leadership,
Vol.28, 1, 2000, str. 12
29. Steiner George: Top Management Planning, Toronto. Collier-Macmillian, 1969.
30. Sun Tzu: Umijeće ratovanja, Zagreb: Misl, 1997, 258 str.
31. Thompson, A.A., Strickland, A.J.: Strategic Management, Concepts and Cases, Boston:
Irwin McGraw-Hill, 11.izd., 1999.
32. Werner K.: Toolboxes are out; thinking is in, from Mastering Management. New York:
Financial times, 1997, 367 str.
33. Whittington, Richard: What is Strategy and does it matter. London: Rountledge, 1993

Članci
34. Ambrosini Veronique, Bowman Cliff: Managerial Consensus and Corporate Strategy: Why
do Executive Agree or Disagree about Corporate Strategy. London: European Management
Journal.Vol.21, 2 (2003), str. 213-221
35. Ansoff Igor: The Emerging Paradigm of Strategic Behavior. Chichester: Strategic
Management Journal, Vol.8, 1987, str. 501-515
36. Ansoff Igor: Critique of Henry Mintzberg's «The Design School: Reconsidering the Basic
Premises of Strategic Management. Chichester: Strategic Management Journal, Vol.12, 1991, str.
449-461

93
37. Ansoff Igor: Comment on Henry Mintzberg's Rethinking Strategic Planning. Oxford: Long
Range Planning, 27, 3(1994), str. 31-32
38. Barney Jay: Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Tallahassee: Journal of
Management, 17 (1991), str. 99-120
39. Bonn Ingrid: Developing Strategic Thinking as a Core Competency: Management Decision,
Vol.39, 1, 2001, str. 63-70
40. Brews Peter, Hunt Michelle: Learning to Plan and Planning to Learn: Resolving the
Planning school/learning School Debate, Chichester: Strategic Management Journal, Vol.20, 10,
1999, str. 889
41. Bűrgi Peter, Roos Johan: Images of Strategy: European Management Journal, Vol.21,1,2003,
str. 69-78
42. Chaharbaghi Kazem, Willis Robert: Strategy: The Missing Link between Continuous
Revolution and Constant Evolution: International Journal of Operations & Production
Management, Vol.18, 9/10(1998), str. 1017-1027
43. Chaffee Ellen Earle: Three Models of Strategy, Academy of Management Review, 1985,
Vol.10, No.1, str. 89-98
44. Child John: The Role of Strategic Choice: Sociology, 6,1972, str. 1-22
45. Collier Nardine, Fishwick Francis, Floyd Steven: Managerial Involvement and Perception of
Strategy Process. Oxford: Long Range Planning, 37, 2004, str. 67-83
46. De Geus Arie: Planning as Learning, Harvard: Harvard Business Review, March-April,
1988,  70-74 str.
47. Drucker Peter: The Theory of the Business, Harvard: Harvard Business Review, September-
October, 1994, str. 95-104
48. Eisenhardt K.M.: Speed and Strategic Choice: How Managers Accelerate Decision Making,
California: California Management Review, spring, str. 39-54
49. Feurer Rainer, Chaharbaghi Kazem: Strategy Development: Past, Present and Future:
Management Decision, Vol.33, 6 (1995a), str. 11-21
50. Feurer Rainer, Chaharbaghi Kazem: Strategy Formulation: a Learning Methodology:
Benchmarking for Quality Management and Technology, Vol.2, 1(1995b), str. 38-55
51. Feurer Rainer, Chaharbaghi Kazem, Wargin John: Analysis of Strategy Formulation and
Implementation at Hewlett-Packard: Management Decision, Vol.33, 10 (1995), str. 4-16
52. Flamholtz Eric, Hua Wei: Searching for Competitive Advantage in the Black Box. London:
European Management Journal, Vol.21, 2 (2003), str. 222-236

94
53. Goold Michael: Research Notes and Communicators Design, Learning and Planning: A
further Observation on the Design School Debate. Chichester: Strategic Management Journal,
Vol.13, 2 (1992), str. 169-171
54. von Ghyczy Tihamer: The Fruitful Flaws of Strategy Metaphors, Harvard: Harvard Business
Review, September, 2003, str. 86- 94
55. Ginsberg Ari: «NewAge» Strategic Planning: Bridging Theory and Practice. Oxford: Long
Planning, Vol.30, 1 (1997), str. 125-128
56. Grant Robert: The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for
Strategy Formulation. Berkley: California Management Review, 2, 1991, str. 114-135
57. Graetz Fiona: Strategic Thinking versus Strategic Planning: Towards Understanding the
Complementarities: Management Decision, Vol.40, 5, 2002, str. 456-462
58. Hambrick Donald: Executives and Strategy: A Response by Donald Hambrick. London:
Euorpean Management Journal, Vol. 20, 1 (2002), str. 25-27
59. Hart Stuart, Banbury Catherine: How Strategy-making Process can Make a
Difference.Chichester: Strategic Management Journal, Vol.15, 1994, str. 251-269
60. Heracleous Loizos: Strategic Thinking or Strategic Planning. Oxford: Long Range Planning,
Vol.31, 3, 1998, str. 481-487
61. Huffman Brian: What Makes a Strategy brilliant?: Business Horizons, July-August, 2001, str.
13- 20
62. Jarzabkowski Paula: Dominant Logic: An Aid to Strategic Action or Predisposition to
Inertia? Birmingham: Aston University, July, 2001, str. 1-29
63. Johnson Gerry: Rething Incrementalism. Chichester: Strategic Management Journal, 9, 1988,
str. 75-91
64. Kerns Charles: An entrepreneurial approach to strategic direction setting: Business Horizon,
July-August, 2002, str.2- 6
65. Lamberg Juha-Antti, Parvinen Petri: The River Metaphor for Strategic Management. London:
European Management Journal, Vol. 21, 5, 2003, str. 549-557
66. Lengnick-Hall Cyntia, Wolff James: Achieving Consistency of Purpose. Chicago: Strategy as
Leadership, March/April, 26, 2( 1998), str. 32-38
67. Liedtka Jeanne: Strategic Thinking: Can it be Taught? Oxford: Long Range Planning,
Vol.31, 1, 1998, str. 120-129
68. Liedtka Jeanne: In Defence of Strategy as Design. Berkeley: California Management Review,
42(3), 2000, str. 8-31

95
69. Liedtka Jeanne: Strategic Planning as a Contributor to Strategic Change: A Generative
Model: European Management Journal, Vol.18, 2, 2002, str. 195- 206
70. McKelvey Bill, Aldrich Howard: Populations, Natural Selection and Applied Organizational
Science: Administrative Science Quarterly, 28, 1983, str. 101-128
71. McKiernan Peter: Strategy past: Strategy futures. Oxford: Long Range Planning, 1997,
Vol.30, 5
72. Mezias John, Grinyer Peter, Guth William: Changing Collective Cognition: A Process Model
for Strategic Change. Oxford: Long Range Planning, 34, 2001, str. 71-95
73. Mintzberg Henry: Strategy-making in Three Modes. Berkley: California Management
Review, XVI, 1973, str. 44-53
74. Mintzberg Henry, Waters James: Of Strategies Deliberate and Emergent. Chichester:
Strategic Management Journal, Vol.6, 1985, str. 257-272
75. Mintzberg Henry: The Design School: Reconsidering the Basic Premises of Strategic
Management. Chichester: Strategic Management Journal, Vol.11, 3, March/April, 1990, str. 171-
195
76. Mintzberg Henry: Learning 1, Planning 0 Reply to Igor Ansoff. Chichester: Strategic
Management Journal, Vol.12, 1991, str. 463-466
77. Mintzberg Henry: The Rise and Fall of Strategic Planning, Harvard: Harvard Business
Review, January- February, 1994b, str. 107- 114
78. Mintzberg Henry, Gosling Jonathan: The Five Minds of a Manager. Harvard: Harvard
Business Review, November, 2003, str. 54-63
79. Moore Sarah: Making Sense of Strategic Management: Towards a Constructive Guide:
Management Decision, Vol.33, 1 (1995), str. 19-23
80. O'Shannassy Tim: Modern Strategic Management: Balancing Strategic Thinking and
Strategic Planning for Internal and External Stakeholders, Singapore: Singapore Management
Review, Vol. 25, 1, 2003, str. 15
81. Pellegrino Kimberly, Carbo Jerry: Behind the Mind of the Strategist: The TQM Magazine,
Vol.13, 6(2001), str. 375-380
82. Pettigrew Andrews: Strategy Formulation as a Political Process, ?: International Studies of
Management and Organization, 7, 1977, str. 78-87
83. Porter Michel: Towards a Dynamic Theory of Strategy. Chichester: Strategy Management
Journal, 12, 1991, str. 95-117

96
84. Prahalad C.K., Bettis, Richard: The Dominant Logic: A New Linkage between Diversity and
Performance. Chichester: Strategic Management Journal, 7, 1986, str. 485-501
85. Prahalad C.K., Hamel Gary: The Core Competence of the Corporation, Harvard: Harvard
Business Review, May-June, 1990, str. 79-91
86. Pučko Danijel: Poslovodenje znanja in vplivi na strateško poslovodenje ter analizo. Kranj:
Organizacija, 31 (1998), 10, str. 557-565
87. Richardson Bill: Comprehensive Approach to Strategic Management: Leading across the
Strategic management domain. Management Decision, Vol 32, 8 (1994), str. 27-41
88. Schriefer Audrey: The Future: Trends, Discontinuities, and Opportunities. Chicago: Strategy
and Leadership, January/ February, 26, 1(1998), str. 26-32
89. Schoemaker, P.J.H.: Scenario Planning: a Tool for Strategic Thinking: Sloan Management
Review, winter, 1995, str. 25-39
90. Sheldon Alan: Organizational Paradigms: A Theory of Organizational Change,
Organizational Dynamics, 8 (1980), str. 61-80
91. Simon Herbert: Rational Decision Making in Business Organizations, American Economic
Review, 69, 1979, str. 493-513
92. Slywotzky Adrian, Morrison David: Pattern Thinking: a Strategic Shortcut. Chicago:
Strategy and Leadership, Vol. 28, 1(2000), str. 12
93. Smircich Linda, Stubbart Charles: Strategic Management in an Enacted World, Academy of
Management Review, vol.10, 4, 1985
94. Szulanski Gabriel, Kruti Amin: Learning to Make Strategy: Balancing Discipline and
Imagination. Oxford: Long Range Planning, 31 (2001), str. 537-556
95. Tegarden Linda, Sarason Yolanda, Banbury Catherine: Linking Strategy Processes to
Performance Outcomes in Dynamic Environments: The Need to Target, Multiple Bull's Eyes.
Pittsburg: Journal of Managerial Issues, Summer, Vol.15, 2 (2003), str. 133
96. Thornberry Neal: Corporate Entrepreneurship: Antidote or Oxymoron? London: European
Management Journal, Vol.19, 5, 2001, str. 526-533
97. Wack Pierre: Scenarios: Shooting the Rapids, Harvard: Harvard Business Review, 11-12,
1985, str. 139-150
98. Whittington, Richard: Strategy as Practice. Oxford: Long Range Planning, Vol.29, 5(1996),
str. 731-735
99. Wildavsky Aaron: If Planning is Everything, Maybe It is Nothing: Policy Science, 4, 1973,
str. 127-153

97
100. Wilson, I: Strategic Planning is not Dead-it Changed. Oxford: Long Range Planning, 27,
4(1994), str. 12-24
101. Zabriskie, N. B., Huellmantel, A.B.: Developing Strategic Thinking in Senior Management.
Oxford: Long Range Planning, 24, 6(1991), str. 25-32

Izvori
The Economist (studeni, 22. 1997, str. 3-30)
Zakon o Računovodstvu (N.N. 92/ 192)
URL: [http://www.hgk.hr], 12.2.2004.

98

PRILOG

99
Sveučilište u Rijeci
Ekonomski fakultet
Lara Jelenc, dipl.oec.
Znanstveni novak- asistent

Rijeka, 30.travanj 2004.

Poštovani,

Upitnik koji se nalazi pred Vama instrument je empiričnog istraživanja kojeg provodim u sklopu
magistarskog rada, pod naslovom Škole strateškog menadžmenta koje imaju najveći utjecaj na
praksu srednjih i velikih poduzeća Primorsko-goranske županije. Magistarski rad pišem u
sklopu poslijediplomskog studija Poslovodenje in organizacija, Ekonomskog fakulteta Univerze
u Ljubljani, Slovenija.

Cilj ovog upitnika je ustanoviti način percipiranja strategije, pristupa procesu strateškog
menadžmenta te uočiti najučestaliji, a time i najutjecajniji način oblikovanja strategije na uzorku
srednjih i velikih poduzeća Primorsko-goranske županije.

Zaključci ovog magistarskog rada mogu se primijeniti u boljem shvaćanju principa poslovanja
našeg okruženja, a mogu poslužiti kao polazišna točka za shvaćanje i prilagodbu trendovima
konkurentnosti suvremenog europskog i svjetskog poslovnog svijeta. Isto tako spoznaje stečene
ovim upitnikom mogu se koristiti u kontekstu upoznavanja potencijalnih stranih partnera sa
uzancama hrvatske poduzetničke prakse.

Upitnik je oblikovan iz dva dijela. U prvom dijelu date su izjave, s kojima se možete (ne)složiti,
opredjeljujući se za skalu od jedan do pet, gdje 1 označava neslaganje, a 5 potpuno slaganje sa
iznesenom tvrdnjom. Drugi dio obuhvaća informacije o Vašem poduzeću. Nužno je da upitnik
ispunjava ona osoba koja je upoznata i koja sudjeluje u procesu donošenja strateških odluka u
poduzeću.

Ukoliko postoje dodatna pitanja ili nedoumice možete me kontaktirati na mob: xxx xx xx xx ili
na
e-mail: x@efri.hr. Vaš odgovori su anonimnog karaktera, a podaci će se koristiti samo u
agregiranoj  formi. Za upitnik potrebno je 10 minuta Vašeg vremena. Molila bi vas da ispunjeni
upitnik pošaljete u kuverti s priloženom adresom (Lara Jelenc, Ekonomski fakultet Rijeka, Ivana
Filipovića 4, 51 000 Rijeka).

Zahvaljujem na Vašem dragocjenom vremenu i trudu uloženom prilikom ispunjavanja!

S štovanjem,

Lara Jelenc
Znanstveni novak-asistent

P.S. Ukoliko ste zainteresirani za rezultate istraživanja, dopišite svoj e-mail na koji Vam mogu
poslati rezultate.

100
Upitnik o promišljanjima o procesu strateškog menadžmenta u srednjim i
velikim poduzećima Primorsko-goranske županije

1. Vaša pozicija u poduzeću: ________________

2. E-mail:
 (ukoliko želite dobiti povratnu informaciju o rezultatima istraživanja)

Prvi dio

Zaokružite onaj broj koji najbolje korespondira sa Vašim mišljenjem o poslovanju Vašeg
poduzeća:
1- Ne- ne slažem se, to se nikako ne može reći za naše poduzeće
2-  Ne- ne slažem se, ali znaju se dogoditi takve stvari
3-  niti se slažem, niti se ne slažem
4-  Da-slažem se, ali sa određenim ogradama
5-  Da- u potpunosti se slažem, naše poduzeće je primjer takve tvrdnje

 Tvrdnja
NE                                     DA
ne slažem se              slažem se
1.
Strateško usmjerenje donosimo se na osnovu analize utjecaja i
vanjskih i unutrašnjih faktora.
1
2
3
4
5
2.
Osobe koje rade na strategiji su visoko educirane specifično za taj
zadatak.
1
2
3
4
5
3.
Dobar plan je preduvjet za poslovni uspjeh.
1
2
3
4
5
4.
Tijekom rješavanja problema sugerira se nekoliko mogućnosti i
naposljetku odabiremo onu najbolju.
1
2
3
4
5
5.
Proces strateškog menadžmenta prolazi redom kroz fazu planiranja,
implementacije i kontrole.
1
2
3
4
5
6.
Glavna i posljednja riječ prilikom oblikovanja strategije pripada timu
najvišeg menadžmenta ili samom najvišem menadžeru.
1
2
3
4
5
7.
Koristimo SWOT analizu.
1
2
3
4
5
8.
Prognoziranjem i predviđanjem stječemo preduvjete za planiranje
budućnosti.
1
2
3
4
5
9.
Planiranje mora biti formalno i eksplicitno definirano.
1
2
3
4
5
10. Plan se ostvaruje prema unaprijed utvrđenim koracima.
1
2
3
4
5
11. Odgovornost za oblikovanje i provedbu strateškog plana je većinom
na leđima najvišeg menadžera.
1
2
3
4
5
12. Planovi se ne mijenjaju nakon donošenja.

1
2
3
4
5
13. Poduzeće osluškuje i ispunjava uvjete države.
1
2
3
4
5
14. Poduzeće može samo reagirati na promjene i adaptirati se novim
zahtjevima tržišta.
1
2
3
4
5
15. Ključ opstanka je prilagoditi se okolini i njenim zahtjevima.
1
2
3
4
5
16. U poduzeću postoje uobičajene norme ponašanja, sustav vrijednosti
koji je vrlo teško mijenjati.

1
2
3
4
5

101

Tvrdnje
NE,                                   DA,
ne slažem se             slažem se
17. Poduzeće mora poslovati prema «pravilima igre» koja određuju drugi.  1
2
3
4
5
18. Samo prilagodljiviji preživljavaju.
1
2
3
4
5
19. Mentalitet i kulturološki milje izravno utječu na poslovanje našeg
poduzeća.
1
2
3
4
5
20. Premali smo da bi mijenjali svijet.
1
2
3
4
5
21. Okruženje u velikoj mjeri izravno utječe na naše strateško usmjerenje.
1
2
3
4
5
22. Poduzeće uspijeva prepoznati naznake iz okoline, koje upućuju na
potrebu za promjenom.
1
2
3
4
5
23. Poduzeće ne može učiniti ništa ukoliko su prilike u okruženju
usmjerene protiv njegovog uspješnog poslovanja.
1
2
3
4
5
24. Strateške odluke nisu isključivo ekonomski utemeljene, već su pod
velikim utjecajem politike i društva.
1
2
3
4
5
25. Nastojimo plasirati proizvod prvi na tržište, kako bi stekli prednost.
1
2
3
4
5
26. Kreativnost je pokretačka snaga i glavna misao strategije.
1
2
3
4
5
27. Usmjereni smo na nove izazove, a ne na probleme.
1
2
3
4
5
28. Strategija je mješavina intuicije i mudrosti.
1
2
3
4
5
29. Tržišne pozicije i struktura tržišta predodređuju strategiju i
organizacijsku strukturu.
1
2
3
4
5
30. Poduzeće smo koje djeluje proaktivno na tržištu, predvodeći novi val
promjena.
1
2
3
4
5
31. Tržište je bojno polje na kojem se vode žestoki ratovi.
1
2
3
4
5
32. Najviši menadžer je izvor inovacija i ideja koje potiču zaokrete u
poslovanju.
1
2
3
4
5
33. Ideja i rad, baza su uspješnog poslovanja.
1
2
3
4
5
34. Bitna je karizma najvišeg menadžmenta.
1
2
3
4
5
35. Poznajemo konkurenta, predviđamo njegove reakcije i ponašanje.
1
2
3
4
5
36.  Planirana strategija može doživjeti promjene ukoliko se izmjene ili
pojave nove prilike na tržištu.
1
2
3
4
5
37. Timski i projektni pristup problemu stvara ugodnu radnu atmosferu.
1
2
3
4
5
38. Velika pozornost posvećuje se stalnoj organiziranoj izobrazbi,
doškolovanju i  usavršavanju.
1
2
3
4
5
39. Proces učenja potičemo na organizacijskoj razini.
1
2
3
4
5
40. Dio vrijednosti poduzeća je i znanje zaposlenika koje je nemoguće
formalno izraziti (tacit znanje).
1
2
3
4
5
41. Osim novih izazova budućnosti, potrebna je i nova perspektiva
njihova sagledavanja.
1
2
3
4
5
42. Organizacijskim učenjem uspijevamo ostvariti veću dobit.
1
2
3
4
5
43. Nastojimo pronaći i zadržati održive konkurentske prednosti.
1
2
3
4
5
44. Iskustvo i učenje na greškama čine izvrsnog menadžera.

1
2
3
4
5

102

Tvrdnje
NE,                                    DA,
Ne slažem se            Slažem se
45. Poslujemo samo u uskom segmentu djelovanja u kojem smo
ponajbolji.
1
2
3
4
5
46. Dinamika poslovanja rezultanta je zrelosti i načina razmišljanja kako
najvišeg menadžmenta tako i svih zaposlenih.
1
2
3
4
5
47. Intelektualni kapital je najvažnije polazište strategije i općenito
budućnosti poduzeća.
1
2
3
4
5
48. Progres se događa evolucijskim, a ne revolucijskim tempom.
1
2
3
4
5

Drugi dio

1. Vaše poduzeće je:

a) proizvodno ili pretežito proizvodno
b) uslužno ili pretežito uslužno

2. Vaše poduzeće posluje:
                  a) manje od tri godine
                  b) 3-10 godina
                  c) 10- 50 godina
                  d)  više od 50 godina

3. Plasman vaših proizvoda/usluga je pretežno
ccusmjeren na tržišta:
a) domaća             ____
b) strana                ____
c) kombinirana     ____
                                100%
4. Broj zaposlenika u Vašem poduzeću je :
                  a)  50-100
                  b) 100-200
                  c)  200-500
                  d)  500-

5. Vlasništvo Vašeg poduzeća je:
a) privatno              ____
b) državno               ____
c) mješovito            ____
d) zadružno             ____
                                   100 %
6. Dob najvišeg menadžera:
 a)  do 30 godina
 b) 30- 45 godina
 c)  45-60 godina
 d)  više od 60 godina
7. Najviši menadžer u Vašem poduzeću je po
svojoj stručnoj spremi:

             _____________________

Zahvaljujem na trudu i suradnji!

103
Englesko-hrvatski rječnik korištenih pojmova

Core competence =sržna sposobnost
Deliberate = planirani i osmišljeno
Disjointed incrementalism = nepovezana postepenost
Distinctive competences = razlikovne sposobnosti
Emergent =  izvirujući
Environmental school =  škola temeljena na utjecajima okruženja
Establish fit = uspostavljanje skladnosti i sukladnosti
Formulation = oblikovanje
Industry =  industrijska grana
Intended = namjeravani
Logical incrementalism=  logična postepenost
Management = menadžment, rukovođenje
Muddling through = propetljavanje
Resource based theory = resursna teorija
Switching costs = troškovi prebacivanja