motivacija;motivacioni činioci;ljudski resursi;lokalna samouprava;motivation;motivational factors;human resources;local self-government;info:eu-repo/classification/udc/352:331.101.3

i

UNIVERZITET U BEOGRADU
FAKULTET ORGANIZACIONIH NAUKA

UNIVERZITET U LJUBLJANI
FAKULTET ZA UPRAVU

Master akademske studije
(Joint degree)
Menadžment u upravi

ZAVRŠNI (MASTER) RAD

Motivacija zaposlenih u lokalnoj samoupravi

Mentor

Kandidat
Prof. dr Ivana Kovačević

Suzana Milenković
Br.indeksa: 2018/4709

Beograd, septembar, 2020.
ii

Komisija koja je pregledala rad
kandidata MILENKOVIĆ (DUŠKO) SUZANA
Pod naslovom MOTIVACIJA ZAPOSLENIH U LOKALNOJ SAMOUPRAVI i odobrila odbranu:

Mentor: dr Ivana Kovačević, docent FON-a

Član: dr Slavica Cicvarić Kostić, vanredni profesor FON-a

Član: dr Janez Stare, redovni profesor Fakulteta za upravu

iii

IZJAVA O AUTORSTVU
Ja, dole potpisana SUZANA MILENKOVIĆ, studentkinja master akademskih, odnosno magistarskih
zajedničkih studija MENADŽMENT U UPRAVI, broj indeksa 2018/4709 sam autor master rada
MOTIVACIJA ZAPOSLENIH U LOKALNOJ SAMOUPRAVI
Svojim potpisom potvrđujem da:
• sam dostavila master rad koji je isključivo rezultat mog istraživačkog rada;
• sam se trudila da poštujem radove i ideje drugih autora čija sam dela koristila u radu i da sam
ih citirala u skladu sa zajedničkim Uputstvom oba fakulteta i Zakonom o autorskom i srodnim
pravima obe zemlje;
• sam se trudila da sve radove i ideje drugih autora koji se kao pisani izvori nalaze kao prilog
mog master, odnosno magistarskog rada navedem u skladu sa zajedničkim Uputstvom oba
fakulteta poštujući njihova autorska i srodna prava;
• sam dobila dozvole za korišćenje dela koja su unesena u moj rad u dozvoljenom obimu i obliku
i da sam ih jasno naznačila u svom master, odnosno magistarskom radu;
• sam svesna da predstavljanja tudjih dela i ideja kao svojih predstavlja delo kažnjivo po
nacionalnom zakonodavstvu (Zakon o autorskom i srodnim pravima, Krivični zakon), kao i
da su kažnjivi prema pravilima oba Univerziteta;
• sam svesna da će odluka o dokazanom plagijatstvu imati uticaj na moj status na Fakultetu i
sam master, odnosno magistarski rad;
• elektronska verzija master, odnosno magistarskog rada je identična štampanoj verziji i
pristajem na objavljivanje na sajtu fakulteta, zbirci radova studenta ili da se unese u bazu
radova studenata koja će biti dostupna u bibiliotekama oba fakulteta.
Master, odnosno magistarski rad lektorisao/la je
....................................................................................
Beograd, ..................................

Potpis autora

iv

APSTRAKT
Nakon što se država blagostanja pokazala kao previše skupa, a njene usluge kao nedovoljno efikasne
i neekonomične, sprovedene su reforme koje su dovele do nastanka preduzetničkog modela u
upravljanju javnim poslovima. Nova preduzetnička uloga lokalne samouprave ogleda se u stvaranju
parterskih odnosa između centralne i lokalne vlasti, uvođenju javno privatnih partnerstva, kao i
povećanju učešće građana u usvajanju i sprovođenju javnih politika. Da bi lokalna samouprava mogla
da odgovori na izazove savremenog okruženja neophodno je da obezbedi stručan kadar koji će da
unapredi kvalitet upravnih usluga. U ovom procesu ključno mesto imaju zaposleni i njihova spremnost
da budu efikasni i obezbede kvalitetan rad uprave. Jedan od preduslova za produktivan rad zaposlenih
jeste i da oni budu adekvatno motivisani.
Predmet master rada je određivanje glavnih motivatora koji doprinose povećanju produktivnosti
zaposlenih u lokalnoj samoupravi. U tom cilju sprovedena je anketa u opštinama Ivanjica, Kosjerić i
Ćuprija. Rezultati su pokazali da većina zaposlenih nije motivisana na radnom mestu, a novac se
izdvojio kao najznačajniji motivacioni činilac za zaposlene. U cilju povećanja motivacije zaposlenih
trebalo bi uspostaviti veze između indivudalnih uspeha pojedinaca i materijalnih ili nematerijalnih
nagrada u zavisnosti od potreba zaposlenih. Pošto su zakonom regulisane  stimulacije isključivo u
vidu materijalne nadoknade, nadređeni bi trebalo zbog finansijskih ograničenje i različitih potreba
zaposlenih da se preusmeri i na nematerijalne motivatore. Procena uspeha zaposlenih vršila bi se na
osnovu redovnog ocenjivanja, koje bi trebalo da oslikava stvarne rezultate i pruži osnovu za pravedno
motivisanje zaposlenih.

Ključne reči: motivacija, motivacioni činioci, ljudski resursi, lokalna samouprava

v

ABSTRACT
After the welfare state proved to be too expensive, and its services too ineffective and uneconomical,
the reforms have been implemented that have led to the emergence of an entrepreneurial model in the
public affairs management. The new entrepreneurial role of local self-government is reflected in the
creation of partnerships between the central and local authorities, the introduction of public-private
partnerships, and the increased participation of citizens in the adoption and implementation of public
policies. For local self-government to respond to the challenges of contemporary society, it is
necessary to provide qualified personnel that will improve the quality of administrative services. In
this process, the employees and their willingness to work efficiently and provide high quality
administrative work play a crucial role. One of prerequisites for the productive work of employees is
that they are properly motivated.
The subject of the Master’s thesis is to determine the main motivators that contribute to the increased
productivity of the employees in local self-governments. For that purpose, a survey was conducted in
the municipalities of Ivanjica, Kosjerić and Ćuprija. The results have shown that most of the
employees are not motivated in the workplace, money being singled out as the most important
motivational factor for the employees. In order to improve the employee motivation, a relation should
be established between the individual success of the employees and the material or immaterial rewards
in accordance with the needs of the employees. Since the incentives regulated by the law are offered
solely in the form of material compensation, the superiors should focus on immaterial motivators as
well because of the financial limitations and different needs of the employees. The employee
performance evaluation would be carried out on the basis of regular assessment, which should reflect
the real results and provide the basis for a just motivation of employees.

Keywords: motivation, motivational factors, human resources, local self-government

vi

CURICULUM VITAE

Lični podaci

Ime: Suzana
Prezime: Milenković
Datum rođenja: 7. Mart 1990.
Adresa: Ivanjica, Lučka Reka bb.
e- mail: suzana.savic90@yahoo.com

Obrazovanje

2009-2013.  Fakultet političkih nauka, Univerzitet u Beogradu
Smer: Novinarsko-komunikološki
Zvanje: Diplomirani novinar
2005-2009.  Gimnazija u Ivanjici, opšti smer

vii

SADRŽAJ
I UVOD ............................................................................................................................................
1
1.1 Cilj i predmet rada ...................................................................................................................... 1
1.2 Hipoteze rada
.............................................................................................................................. 2
1.3 Metode rada ................................................................................................................................ 2
1.4 Sadržaj rada ................................................................................................................................ 2
II MOTIVACIJA ZAPOSLENIH ....................................................................................................
4
2.1 Pojam motivacije za rad, njena uloga i značaj
............................................................................ 4
2.2 Teorije i pristupi motivacije ....................................................................................................... 7
2.2.1 Teorije potreba ..................................................................................................................... 8
2.2.2 Teorije procesa
................................................................................................................... 13
2.3 Teorija self-determinacije
......................................................................................................... 16
2.4 Tehnike i mehanizmi motivacije za rad
.................................................................................... 19
2.4.1. Materijalna kompenzacija
................................................................................................. 19
2.4.2. Nematerijalna kompenzacija
............................................................................................. 21
III LOKALNA SAMOUPRAVA
...................................................................................................
22
3.1 Pojam i karakteristike lokalne samouprave .............................................................................. 22
3.2 Sistemi lokalne samouprave u Evropi ...................................................................................... 24
3.3 Lokalna samouprava u evropskom upravnom okruženju
......................................................... 27
3.4 Razvoj lokalne samouprave u Srbiji
......................................................................................... 28
3.5 Regulacija lokalne samouprave ................................................................................................ 30
3.5.1 Organizaciona struktura lokalne samouprave .................................................................... 31
3.5.2 Skupština opštine ............................................................................................................... 32
3.5.3 Predsednik opštine ............................................................................................................. 33
3.5.4 Opštinsko veće ................................................................................................................... 33
IIII LJUDSKI RESURSI U LOKALNOJ SAMOUPRAVI
...........................................................
36
4.1 Pojam i karakteristike ljudskih resursa
..................................................................................... 36
4.2 Aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa
................................................................................ 38
4.2.1
Analiza poslova i radnih zadataka
................................................................................ 39
4.2.2
Regrutovanje kadrova .................................................................................................. 39
4.2.3
Selekcija kadrova ......................................................................................................... 40
4.2.4
Obuka i razvoj zaposlenih ............................................................................................ 40
viii

4.2.5
Ocena učinka zaposlenih
.............................................................................................. 41
4.3 Zakon o zaposlenima u AP i JLS kao preduslov za uspostavljanje funkcije upravljanja
ljudskim resursima
.......................................................................................................................... 42
4.4 Pravni i institucionalni okvir za uspostavljanje funkcije upravljanja LJR ............................... 43
V ISTRAŽIVANJE MOTIVACIJE ZAPOSLENIH U OPŠTINAMA SRBIJE ...........................
46
5.1 Metodologija istraživanja ......................................................................................................... 46
5.2 Osnovne karakteristike opština u kojima je sprovedeno istraživanje
....................................... 47
5.3 Opšte karakteristike uzorka ...................................................................................................... 47
5.4 Analiza dobijenih rezultata
....................................................................................................... 50
5.5 Provera hipoteza ....................................................................................................................... 56
5.6 Diskusija ................................................................................................................................... 59
5.7 Komparativna analiza motivisanosti zaposlenih ...................................................................... 61
VI PREPORUKE ...........................................................................................................................
65
VII ZAKLJUČAK
..........................................................................................................................
67
LITERATURA
...............................................................................................................................
70
PRILOG .........................................................................................................................................
73

ix

LISTA SLIKA, TABELA I GRAFIKONA
Slika  1: Aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa .........................................................................
6
Slika  2: Teorije potrebe ...................................................................................................................
8
Slika  3: Maslovljeva piramida potreba
............................................................................................
9
Slika  4: Uporedni prikaz teorija Maslova i Alderfera ...................................................................
10
Slika  5: Hercbergova skala
............................................................................................................
12
Slika  6: Model radnog izvršenja
....................................................................................................
16
Slika  7: SDT model motivacije .....................................................................................................
18
Slika  8: Klasifikacija materijalnih kompenzacija za zaposlene ....................................................
20
Slika  9: Prikaz organa opštine
.......................................................................................................
32
Slika 10: Model upravljanja ljudskim resursima
............................................................................
38
Slika 11: Načini promalaženja kandidata za zapošljavanje u opštinskoj upravi ............................
40
Slika 12: Višak zaposlenih u lokalnoj samoupravi.........................................................................
45
Slika 13: Motivacioni činioci .........................................................................................................
51

Tabela 1: Struktura ispitanika prema polu .....................................................................................
49
Tabela 2: Struktura ispitanika prema starosti
.................................................................................
49
Tabela 3: Struktura ispitanika prema stručnoj spremi
....................................................................
50
Tabela 4: Povezanost zadovoljstva i motivisanosti
........................................................................
58
Tabela 5: Povezanost učinka i motivisanosti .................................................................................
58
Tabela 6: Povezanost brige nadređenih i motivisanosti .................................................................
59
Tabela 7: Povezanost nivoa obrazovanja i motivisanosti
...............................................................
60

Grafikon 1: Struktura ispitanika prema prebivalištu ......................................................................
50
Grafikon 2: Stavovi ispitanika o zaradi
..........................................................................................
52
Grafikon 3: Stavovi ispitanika o mogućnostima napredovanja .....................................................
52
Grafikon 4: Stavovi ispitanika o tome koliko nadređeni vodi računa o motivaciji
........................
53
Grafikon 5: Stavovi ispitanika o priznanjima ................................................................................
53
Grafikon 6:  Stavovi ispitanika o drugim zaposlenima ..................................................................
54
Grafikon 7: Stavovi ispitanika o stručnom usavršavanju
...............................................................
55
Grafikon 8: Stavovi ispitanika o motivaciji ...................................................................................
56
x

Grafikon 9: Stavovi ispitanika o glavnim motivatorima
................................................................
57

1

I UVOD
Lokalna samouprava predstavlja skup institucija i prvi nivo organizovanja vlasti, koji omogućava
građanima da odlučuju o životu i razvoju lokalne zajednice, i zadovolje svoje potrebe kroz sistem
usluga koje lokalna samouprava pruža1. Primena novog javnog menadžmenta, u cilju pružanja
kvalitetnijih usluga građanima, podrazumeva da se lokalnom samoupravom upravlja kao uspešnim
preduzećem, a to u velikoj meri zavisi od najbitnijih resursa organizacije – ljudi. Ljudi su nosioci
ideja, oni svojim znanjima i sposobnostima doprinose uspehu organizacije i zato se smatraju njenom
najvrednijom imovinom.
„Ljudski resursi jedne organizacije su sveukupna znanja, veštine, sposobnosti, motivacija,
posvećenost radu, odanost, i kreativna mogućnost kojom ta organizacija raspolaže i može ih
angažovati na ostvarenju svoje vizije, misije, politike i strateških ciljeva, kao i na unapređenju
poslovanja i kvaliteta usluga za svoje korisnike-građane.“2
Opštine koje teže napretku svesne su da preduslov za uspešno upravljanje podrazumeva sprovođenja
svih funkcija menadžmenta ljudskih resursa. Jedna od ključnih funkcija menadžmenta ljudskih resursa
je motivacija. Motivacija je proces kojim se aktivira i usmerava, ponašanje pojedinaca ka ostvarenju
ciljeva, koji su postavljeni od strane organizacije.3 Ona je kategorija na koju je moguće uticati pa je
na menadžerima da utvrde šta je to što zaposlene pokreće da pruže svoj maksimum u radu i ostvare
postavljene organizacione ciljeve. Samo adekvatno motivisani zaposleni mogu da pruže kvalitetne
usluge građanima i doprinesu razvoju lokalne samouprave. Njihova motivisanost postiže se primenom
materijalnih ili nematerijalnih strategija, u zavisnosti od potreba zaposlenih. Izbor strategije nije
jednostavan jer svaki čovek u organizaciji ima svoje potrebe, a one nisu zajedničke za sve, pa gotova
uputstva za upravljanje motivacijom ne postoje.
1.1 Cilj i predmet rada
Cilj rada je da se utvrdi koliko su motivisani zaposleni u lokalnim samoupravama i da li su zaposleni
više motivisani materijalnim ili nematerijalnim motivatorima.

1 Milivojević S., Renesansa lokalne vlasti, Beograd, 2012.,str.27
2 Stanković M., Stević I.,Pilipović.,Uspostavljanje funkcije upravljanja ljudskim resursima u lokalnoj samoupravi,
http://www.skgo.org/publications/download/438 (05.02.2019.)
3  Milivojević T.,Motivacija za rad, Beograd, 2009.,str.69
2

Predmet rada je određivanje glavnih motivatora koji bi doprineli povećanju produktivnosti zaposlenih
u lokalnoj samoupravi. U istraživanju su ispitivani stavovi zaposlenih o zaradi, napredovanju,
nagrađivanju, stručnom usavršavanju i interpersonalnim odnosima i njihovom uticaju na motivaciju.
Analiza stavova ispitanika doprineće jasnijem uočavanju karaktreristika motivacije zaposlenih u
određenim lokalnim samoupravama, što može poslužiti i kao smernica za poboljšanje stanja.
1.2 Hipoteze rada
Opšta hipoteza: Motivacija zaposlenih u lokalnoj samoupravi više zavisi od finansijskih motivatora
nego od priznanja ili pohvale za ostvareni rezultat.
Posebne hipoteze:
1. Finansijski motivatori više utiču na nivo motivacije zaposlenih, sa nižom stručnom i školskom
spremom.
2. Motivacija zaposlenih zavisi od zainteresovanosti nadređenog da motiviše svoje zaposlene.
1.3 Metode rada
U radu se koriste sledeće naučne metode: metoda analize i sinteze, deskriptivna metoda, metoda
dokazivanja i opovrgavanja, metoda generalizacije i specijalizacije, metoda klasifikacije, statistička
metoda i ispitivanje tehnikom ankete.
Kao instrument instraživanja korišćen je anketni upitnik. Istraživanje je sprovedeno među
zaposlenima u opštinama Ivanjica, Kosjerić i Ćuprija. Anketirano je 45 ispitanika, u periodu od
05.12.2014. do 19.12.2014. Anketa je zatvorenog tipa i  sadrži 21. pitanje grupisano u šest kategorija:
nagrađivanje, napredovanje, stručno usavršavanje, komunikacija, interpersonalni odnosi, odnos sa
nadređenim. Analiza i obrada podataka urađena je u program SPSS. Korišćena je deskriptivna
statistika i χ2 (HI-kvadrat ) test nezavisnosti.
1.4 Sadržaj rada
Rad se sastoji iz šest delova. U prvom delu rada predstavljen je cilj, hipoteze i metode. U drugom delu
rada definiše se lokalna samouprava, njene nadležnosti i razvoj u Srbiji. Treći deo rada posvećen je
definisanju i karakteristikama ljudskih resursa, ali i kreiranju pravnog i institucionalnog okvira kao
preduslova za uvođenje menadžmenta ljudskih resursa u lokalnoj samoupravi. U četvrtom delu rada
3

prikazana je analiza motivacionih teorija i činioca motivacije. U petom delu rada, na osnovu podataka
dobijenih anketiranjem zaposlenih u opštinama Ivanjica, Kosjerić i Ćuprija, izneti su glavni
motivacioni faktori koji doprinose da zaposleni pružaju kvalitetnije usluge građanima. U zaključku će
se na osnovu analize dobijenih podataka ukazuje na stanje u lokalnim samoupravama i daju predlozi
za njegovo unapređenje. Prilog je upitnik pripremljen za sprovođenje istraživanja.

4

II MOTIVACIJA ZAPOSLENIH
2.1 Pojam motivacije za rad, njena uloga i značaj
Svako ljudsko ponašanje je motivisano, što znači da je uvek prisutan motiv koji nas pokreće da
ostvarimo određeni cilj. Mnogi autori u definisanju motiva ističu njihovu jasnu vezu sa ciljem, i
smatraju da motiv i cilj ne mogu postojati jedno bez drugog. “Motiv najpre postavlja cilj kao
projekciju, pa tek onda pokreće radnju i usmerava je ka projektovanom cilju.4” Kreč i Krafild motive
objašnjavaju kao “potrebu ili želju udruženu sa namerom da se postigne odgovarajući cilj5”. Maslov
je istakao da sve naše svakodnevne želje imaju bar jedno zajedničko svojstvo, a to je da su one sredstva
koja vode ka nekom cilju6.  Dok motive definišemo kao činioce koje aktivnost pokreću i usmeravaju,
motivaciju možemo objasniti kao “zajednički pojam za sve unutrašnje faktore koji konsoliduju
intelektualnu i fizičku energiju, iniciraju i organizuju individualne aktivnosti, usmeravaju ponašanje
i određuju mu intezitet i trajanje”7.
U procesu motivacije izdvajaju se sledeći elementi: 8
➢ Pokretanje – podrazumeva prelazak sa neaktivnosti na određenu aktivnost,
➢ Smer –  usmeravanje aktivnosti ka postavljenom cilju,
➢ Intezitet – podrazumeva nivo napora uloženih u ostvarivanje cilja,
➢ Istrajnost –  da bi se cilj ostvario pojedinac mora biti odlučan u tome da sprovede svoje
namere do kraja, odnosno dođe do postavljenog cilja.
Iz toga sledi da se motivacija može objasniti kao “proces pokretanja aktivnosti čoveka, usmeravanje
njegove aktivnosti na određene objekte i regulisanje te aktivnosti radi postizanja određenih ciljeva.9”
Ona se definiše i kao “stanje u kome smo iznutra pobuđeni nekim potrebama, porivima, težnjama i
motivima, a usmereni ka postizanju nekog cilja.10” Iz izloženih definicija možemo izdvojiti tri

4 Jovanović Lj., Motiv i vinost, Zbornik radova Pravnog fakulteta u Nišu, Pravni fakultet,1972, str.,68.
http://www.prafak.ni.ac.rs/files/zbornik/sadrzaj/zbornici/z11/05z11.pdf
5 Jovanović Lj., op cit.,str.65.http://www.prafak.ni.ac.rs/files/zbornik/sadrzaj/zbornici/z11/05z11.pdf
6 Abraham M., Motivacija i ličnost, Nolit, Beograd,str.81.
7 Bahtijarević-Šiber,Menadžment ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, str.555.
8 Milivojević T.,Motivacija za rad,Beograd, 2009., str. 69.
9 Rot N.,Psihologija ličnosti, Zavod za udžbenike, Beograd , 2014.,str.91.
10 Nićin S., Noviji trendovi i programi motivacije zaposlenih, str.236. https://fbim.meste.org/FBIM_2_2014/4_23.pdf
5

konstitutivna elementa bez kojih se ne bi  mogao objasniti proces motivacije a to su: motiv, aktivnost
i cilj.
Dok jedni autori tvrde da se ljudsko ponašanje može objasniti samo malim brojem fizioloških potreba,
postoje i autori koji zastupaju instiktivističko shvatanje motivacije, prema kome se ljudski postupci
mogu objasniti samo pomoću 18 vrsta instinkta. Međutim, prema Rotu najprihvaćenije je ono
shvatanje prema kome se pored urođenih motiva ljudsko ponašanje može objasniti i motivima koji
nisu urođeni, već su formirani  na osnovu ličnog iskustva. 11 Urođeni motivi su univerzalni i njihov
broj je ograničen, a kao posebno važni za shvatanje ponašanja čoveka izdvajaju se: motiv gladi i žeđi,
materinski i seksualni motiv.12 Drugu grupu motiva čine motivi koji nisu urođeni, već oni koji su
stečeni u toku života pojedinca i  među njima su posebno važni socijalni motivi. Oni počivaju na
psihološkim potrebama koje se mogu zadovoljiti u interakciji sa drugim ljudima. Ponašanje pojedinca
može biti podstaknuto jednim ili više motiva, a prioritet će da ima onaj motiv koji je u određenom
trenutku važniji za njega.
Saznanja o mogućnostima uticaja na ponašanje čoveka jedan je od ključnih razloga zbog kojih se
javlja zainteresovanost za motivaciju na radu. Šuković ističe da se kroz upoznavanje ličnosti nekog
čoveka mogu pretpostaviti uzroci, sadržaji, kao i tok njegovog ponašanja13. Sa pojavom industrijske
proizvodnje, rukovodioce je pre svega zanimalo kako da aktiviraju i usmere potencijal radnika ka
ciljevima organizacije, odnosno da motivišu svoje zaposlene da budu produktivniji. U savremenom
okruženju, ljudi se ne sagledavaju kao trošak, već kao najvredniji resurs organizacije, koji direktno
utiče na rezultate poslovanja.
Motivacija za  rad se definiše kao “sistem metoda, postupaka i radnji kojim se podstiče, usmerava, i
pojačava određeno ponašanje radnika, u procesu rada u cilju ostvarivanja povoljnijih efekata“14.
Menadžeri  motivaciju za rad vide kao „sposobnost  da se iz prosečnog saradnika izvuče
maksimum“15, što podrazumeva da cilj svake organizacije treba da bude izgradnja kvalitetnog
motivacionog sistema kako bi zaposleni doprineli unapređenju usluga i razvoju organizacije.
Motivisani radnicu su spremniji na veće zalaganja u postizanju organizacijskih ciljeva, od onih koji

11 Rot N.,Psihologija ličnosti, Zavod za udžbenike, Beograd , 2014.,str.81.
12 Ibid.
13 Šuković F., Uvod u psihologiju rada:organizacija i socijalno interacijski odnosi u organizaciji udruženog rada,
Beograd, 1981, str.195.
14 Jovanović G., Božilović A.S., Motivacija i politika upravljanja ljudskim resursima, Univerzitet „Union-Nikola Tesla,
Beograd, str.118. https://scindeks-clanci.ceon.rs/data/pdf/0040-2176/2017/0040-21761701117J.pdf
15 Vujić D., Motivacija za kvalitet,Beograd, 2004.,str.10.
6

to nisu, pa se motivacija za rad određuje i kao  „složen proces koji inicira i zadržava zaposlenog da
radi na određenom cilju u nekoj organizaciji i predstavlja aktivnost da se osigura težnja zaposlenog
ka definisanim ciljevima.“16
Prema tome, ciljevi motivacije za rad su17:
1) poboljšanje efikasnosti, efektivnosti, kreativnosti i kvaliteta rada,
2) humanizovanje uslova rada, odnosno poboljšanje radnog kvaliteta života.
Zaposleni svojim znanjima i sposobnostima doprinose ostvarenju organizacijskih ciljeva, a za uzvrat
organizacija treba da im omogući da ostvare lične ciljeve, što se postiže primenom odgovarajućih
motivacionih tehnika. Pošto je utvrđeno da postoji veza između motivacije i kvaliteta rada zaposlenih,
za menadžere motivacija predstavlja“centralnu oblast upravljanja u organizaciji, jer ima direktan
uticaj na produktivnost, kvalitet usluga, rast, razvoj i opstanak organizacije” 18. Iz toga sledi da je
ona jedna od ključnih funkcija menadžmenta ljudskih resursa.

Slika 1: Aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa
Izvor: Milivojević T.,Motivacija za rad,Beograd, 2009., str. 27.

16  http://www.ftn.uns.ac.rs/ojs/index.php/zbornik/article/view/347
17Vujić D., Menadžment ljudskih resursa i kvalitet, Beograd, 2000.,str.197.
18 Jovanović G., Božilović A.S., Motivacija i politika upravljanja ljudskim resursima, Univerzitet „Union-Nikola Tesla,
Beograd, str.124. https://scindeks-clanci.ceon.rs/data/pdf/0040-2176/2017/0040-21761701117J.pdf

Planiranje
Regrutovanje
Treninzi
Timski rad
Motivacija
Upravljanje
karijerom
Selekcija
Aktivnosti
menadžmenta ljudskih
resursa
7

2.2 Teorije i pristupi motivacije
Frederik Tejlor smatra se  rodonačelnikom škole naučnog menadžmenta jer je prvi  primenio naučnu
metodologiju u upravljanju preduzećem. Njegov cilj bio je da poveća produktivnost zaposlenih i da
pronađe rešenje za društvene konflikte, pa se posebno zainteresovao za motivaciju na radu.
Tejlor je razlog za slabu produktivnost zaposlenih video u plaćanju radnika u vidu dnevnice ili po
satu, a da se pri tome ne meri učinak, što znači da radnik može namerno da usporava rad i da za to
bude plaćen. Smatrao je da svaki proces treba razložiti na pojedinačne aktivnosti, i izračunati vreme
koje je potrebno da se te aktivnosti izvrše na najbrži način. Prema tome, njegova teorija naučnog
menadžmenta počiva na dva principa19:
1. Zarada mora biti proporcionalna učinku,
2. Napredovanje mora odgovarati nivou zalaganja radnika.
Prema njegovom mišljenju, nagrađivanje treba da se vrši po kvalitativnom i kvantitativnom učinku.
Pod nagrađivanjem podrazumeva se veća zarada, tako da Tejlor kao glavni stimulans nudi  novac,
smatrajući da je on dovoljan da podstakne radnike da budu produktivniji. On novac posmatra kao
„jedini i dovoljan razlog koji podstiče čoveka da stalno prevazilazi pređašnje rezultate.“20
Administrativna uprava bila je zadužena za profesionalnu selekciju radnika koju su trebali da budu
obučeni da mogu da odgovore na zahteve koji se pred njih stavljaju, a zaposleni koji to ne bi uspeli
dobijali bi otkaz21.
Primena Tejlorove naučne organizacije rada dovela je do pojave štrajkova i odsustvovanja sa posle.
On je bio svestan da novac nije dovoljan za povećanje  produktivnost, već da je neophodno i uvođenje
kontrole, nadzora, kao i sankcija za zaposlene. Smatrao je da nadređeni treba da imaju prijateljski stav
prema zaposlenima i da im pokazuju da brini o njima22.
Međutim, Tejlorova teorija naišla je na brojne kritike. Neke od zamerki su to što naučna organizacija
nije omogućila sistem nagrađivanja po učinku sa kojim bi radnici bili zadovoljni. Potom, njegove
metode se nisu mogle primeniti na neke složenije aktivnosti, već samo na jednostavne operacije.

19 Milivojević T., op cit str.33.
20 Milivojević T., op cit str.35.
21 Ibid.
22 Milivojević T., op cit str.38-39.
8

Smatra se da je zanemario teoriju umora prilikom proračunavanja vremena rada i odmora, kao i
važnost drugih motivatora u postizanju veće produktivnosti23.
Kao odgovor na teškoće koje su nastale sa Tejlorovom naučnom organizacijom rada, vršio se veliki
broj istraživanja iz kojih je nastala škola humanih odnosa. Iz škole humanih odnosa razvijaju se teorije
motivacije kao dela psihologa i socijalnih psihologa. One nastaju sa ciljem da se utiče na ponašanje
čoveka, odnosno da se potencijal zaposlenih usmeri ka efikasnom ostvarivanju organizacijskih
ciljeva24. Da bi se uveo red u veliki broj radova i istraživanja na temu motivacije za rad, izvršena je
klasifikacija teorija na:
1) Teorije potreba
2) Teorije procesa
2.2.1 Teorije potreba
Svaki čovek teži da postigne i održi biološku i socijalnu ravnotežu, međutim kada se ta ravnoteža
naruši, potrebe su ono što pokreće čoveka da je ponovo uspostavi. One nisu samo fiziološke, već mogu
biti i složenije. Teorije potreba teže da objasne zašto se ljudi ponašaju na određeni način, i motivaciju
definišu kao „proces pokretanja, usmeravanja i održavanja ljudskog ponašanja sa orjentacijom
zadovoljenja određene potrebe. “25

Slika 2: Teorije potrebe
Izvor : Mihailović D., Psihologija rada i organizacije, FON, Beograd, 2010, str.263.
U teorije potreba spadaju:
• Teorija hijerarhije potreba- Maslov
• Teorija dva faktora- Hertcberg

23 Ibid.,38.
24 Ibid.,45.
25 Mihailović D.,op cit.,str.263.

Nezadovoljena
potreba
Tenzija
Akcije
Zadovoljena
potreba
9

• ERG model- Alderfer
• Socijalno-antropološka teorija- McClelland
2.2.1.1 Teorija hijerarhije potreba
Abraham Maslov, kao tvorac humanističke orijentacije u psihologiji, uspostavio je teorijski model
ljudskih potreba, i time prvi definisao motive koje pokreću ljude na određeno delovanje. On
motivaciju shvata kao jedan neprekidan proces, jer čovek tokom života neprestano teži da zadovolji
svoje potrebe26.
Ljudske potrebe smatrao je univerzalnim, između njih je uspostavio prirodnu hijerarhiju  i izvršio je
njihovu kategorizaciju u pet grupa 27:
1) Fiziološke potrebe – podrazumevaju primarne biološke potrebe;
2) Potrebe za sigurnošću - odnose se na bezbednost i zaštitu;
3) Društvene potrebe - potrebe za pripadanjem zajednici ili nekoj grupi, za ljubavju;
4) Potrebe za samopoštovanjem - odnose se na ugled, status;
5) Potrebe samoaktuelizacije - podrazumevaju lična ostvaranja, razvoj.

Slika:3 Maslovljeva piramida potreba
Izvor: Mihailović D.,Psihologija rada i organizacije, FON, Beograd, 2009, str. 267.
Fiziološke potrebe, koje se nalaze u osnovi piramide, smatraju se najvažnijim potrebama. Ukoliko one
nisu zadovoljene, sve druge potrebe koje se nalaze „iznad“ njih su potisnute. Kada se egzistencijalne

26 Ibid.,266.
27 Pfeifer S.,Menadžment, Ekonomski fakultet u Osijeku, 2012.,str.205. http://www.efos.unios.hr/menadzment/wp-
content/uploads/sites/205/2019/01/Interna-skripta-9.pdf

POTREBE
SAMOREALIZACIJE
POTREBE
SAMOPOŠTOVANJA
POTREBE PRIPADNOSTI
POTREBE SIGURNOSTI
FIZIOLOŠKE POTREBE
10

potrebe zadovolje onda one prestaju da budu motivišuće i ustupaju mesto sledećoj potrebi višeg reda,
zatim se proces nastavlja do potrebe za samoaktuelizacijom, koja se nalazi na vrhu piramide.
Samoaktuelizacija podrazumeva da pojedinac može da ostvari svoj pun potencijal i oformi se kao
stvaralačka ličnost. 28
Kada bi se hijerarhijski model potreba primenio u nekoj organizaciji, to bi podrazumevalo da pojedinci
koji nemaju dovoljna primanja za život, neće biti motivisani potrebom za sigurnošću ili drugom
potrebom  višeg reda, već će težiti da zadovolje elementarne potrebe. Oni kojima zarada omogućava
pristojan život, veću važnost će pridavati međuljudskim odnosima, poštovanju i aktuelizaciji svojih
potencijala.
2.2.1.2 Teorija ERG
Početkom sedamdestih godina prošlog veka, američki psiholog Klejton Alderfer, formulisao je ERG
teoriju potreba. U svojoj teoriji, on definiše tri grupe potreba29:
1) Egzistencijalne potrebe,
2) Potrebe za povezanošću i odnosima,
3)  Potrebe razvoja.

Maslovljeva hijerarhija potreba                               Alderferova teorija ERG
Slika 4: Uporedni prikaz teorija Maslova i Alderfera
Izvor: Mihailović D.,Psihologija rada i organizacije, FON, Beograd, 2009, str. 277.

28 Mihailović D., op cit., str.267.
29 Pfeifer S.,Menadžment, Ekonomski fakultet u Osijeku, 2012.,str.212. http://www.efos.unios.hr/menadzment/wp-
content/uploads/sites/205/2019/01/Interna-skripta-9.pdf

Potreba za samoostvarenjem
Potreba za poštovanjem
Društveno-socijalne potrebe
Potrebe za sigurnošću
Fiziološke potrebe
Potreba za razvojem
Potreba za povezivanjem
Egzistecijalne potrebe
11

Egzistencijalne potrebe koje je Alderfer definisao, odgovaraju fiziološkim potrebama i potrebama za
sigurnošću koje je Maslov izneo u svojoj teoriji potreba. Potrebe za povezivanjem i odnosima,
odgovaraju društvenim potrebama i potrebama za poštovanjem, a potrebe razvoja, odgovaraju
potrebama samoaktuelizacije koje se nalaze na vrhu Maslovljeve piramide potreba.30 Na osnovu
navedenih sličnosti smatra se da  Alderferova teorija predstavlja pojednostavljivanje Maslovljeve
teorije.
Međutim, i pored sličnosti, između ove dve teorije, postoje i značajne razlike. Alderfer navodi da sve
tri grupe potreba mogu istovremeno biti pokretači, i da nijedna nema prednost nad drugom, za razliku
od Maslova koji je uspostavio hijerarhiju među potrebama. Alderfer uvodi i princip regresije kroz
frustraciju, prema kome pojedinac koji ne uspe da zadovolji više potrebe, vraća se na zadovoljenje
nižih potreba31.
Prema ERG teoriji, svi imaju iste potrebe, samo koje će potrebe biti u nekom trenutku najznačajnije
za pojedinca, zavisi od okolnosti. U skladu sa tim, nadređeni bi trebalo da svakom zaposlenom
posebno pristupi i otkrije njegove trenutne potrebe. Ukoliko ne postoje uslovi da se te potrebe
zadovolje, onda može primeniti pravilo kompenzacije i zameniti te potrebe drugim.
2.2.1.3 Hercbergova teorija
Frederik Hercberg je na osnovu niza empirijskih istraživanja sprovedenih u različitim kompanijama
zasnovao dvofaktorsku teoriju motivacije. On polazi od toga da zadovoljstvo i nezadovoljstvo, nisu
dva suprotno kraja kontinuuma, već dve nezavisne varijable, odnosno da se na suprotnom kraju
zadovoljstva, nalazi odsutnost zadovoljstva, a ne nezadovoljstvo32.
U skladu sa svojom teorijom, Hercberg razlikuje dve kategorije faktora: motivacione i higijenske
faktore. Motivacioni faktori utiču na zadovoljstvo radnika i u njih spadaju33:
• Izvršenje ili postignuće
• Povratna informacija, priznanje za postignuće

30 Mihailović D., op cit., str.277.
31Ibid., str.278.
32Frančeska M.,Mirković M.,Organizaciono ponasanje, str.53. http://univerzitetpim.com/wp-
content/uploads/2016/11/Organizaciono-ponasanje.pdf
33 Pfeifer S.,Menadžment, Ekonomski fakultet u Osijeku, 2012.,str.8-9. http://www.efos.unios.hr/menadzment/wp-
content/uploads/sites/205/2019/01/Interna-skripta-9.pdf
12

• Sadržaj rada
• Odgovornost
• Napredak
• Mogućnost daljeg razvoja
Drugu kategoriju faktora Hercberg naziva higijenskim, tu spadaju faktori koji ne proizvode
zadovoljstvo, odnosno ne motivišu zaposlene. U higijenske faktore spadaju: materijalna stimulacija,
intepersonalni odnosi, sigurnost radnog mesta, način rukovođenja, uslovi rada, uticaj rada na lični
život i dr. Higijenski faktori vezuju se za uslove i okolnosti rada u kojima osoba obavlja posao, za
razliku od motivacionih faktora koji proizilaze iz sadržaja rada34.

Slika 5: Hercbergova skala
Izvor: Mihailović D.,Psihologija rada i organizacije, FON, Beograd 2010., str. 273.

34 Ibid.
LOŠI
HIGIJENSKI FAKTORI
DOBRI

Plata

Uslovi rada

Politika i procedure

LOŠI
MOTIVACIONI
FAKTORI
DOBRI

Postignuće

Priznanje

Posao po sebi

NEZADOVOLJSTVO
Napredovanje
ZADOVOLJSTVO
PRISUTNO
Razvoj učenja
PRISUTNO
13

Primena Hercbergove teorije u organizacijama podrazumevala bi da nadređeni motiviše zaposlene
kroz  potrebe višeg reda, odnosno davanjem više prostora za lične inicijative i nove ideje, veću
odgovornost u radu, i sve ono što proizilazi iz sadržaja rada.
2.2.1.4 Socijalno-antropološka teorija
Socijalno-antropološku teoriju formulisao je Mek Klilend, šezdesetih godina prošlog veka, a zbog
svoje popularnosti, danas se smatra i zvaničnom teorijom zapadne civilizacije. Ova teorija vodi
poreklo iz Maslovljeve teorije potreba, jer polazi od osnovne pretpostavke da su potrebe pokretači
ljudskog ponašanja35.
Mek Kliland navodi tri grupe potreba: 36
1) Potreba za pripadanjem ;
2) Potrebe za moći i uticajem;
3) Potreba za uspehom.
Dok su potrebe za pripadanjem i prihvatanjem isticali i prethodni teoretičari u svojim klasifikacijama,
potrebe za moći i uticajem predstavljaju značajnu novinu. Ove potrebe podrazumevaju uticaj na druge
ljude i njihovo ponašanje, i posebno su  izražene kod osoba  koje se nalaze na višem položaju.
Međutim, kao ključna potreba ove teorije navodi se potreba za postignućem i uspehom. Ova potreba,
kao pokretač radnog ponašanja, prisutna je kod svih ljudi, samo što može biti izražena u većoj ili
manjoj meri. Kod zaposlenih kod kojih je potreba za uspehom posebno izražena, menadžeri bi trebalo
da im obezbede više autonomije i samostalnosti u radu, stvore uslove za njihov dalji razvoj i pohvali
njihove uspehe37.
2.2.2 Teorije procesa
Za razliku od teorija sadržaja koje su usmerene na otkrivanje potreba koje pokreću čoveka na određeno
ponašanje, ove teorije nastoje da objasne procese koji stoje u osnovi motivacionog ponašanja, odnosno
pokušavaju da daju odgovor na pitanje: Kako se pokreće čovekovo ponašanje?

35. Mihailović D., op cit., str.279.
36. Pfeifer S.,Menadžment, Ekonomski fakultet u Osijeku, 2012.,str.14.. http://www.efos.unios.hr/menadzment/wp-
content/uploads/sites/205/2019/01/Interna-skripta-9.pdf
37 Mihailović D., op cit., str.281.
14

 Teorije procesa svstane su u tri grupe:
1) Teorije cilja,
2) Teorije jednakosti ili pravednosti,
3) Teorije očekivanja.
2.2.2.1 Teorije cilja
Teorije cilja, na pitanje  „Kako se pokreće čovekovo ponašanje“, odgovaruju „postavljanjem ciljeva“.
Iz ovoga sledi da postavljeni ciljevi imaju značajnu ulogu u procesu motivacije, jer zaposleni ne mogu
da budu produktivni ako ispred sebe nemaju ciljeve koji su jasno definisani.
Teorija postavljenih ciljeva menadžerima nudi tri saveta: 38
-
Ciljevi treba da budu izazovni, ali ostvarivi, jer se smatra da će uspeh i zadovoljstvo onda  biti
veći;
-
Zaposlenima treba postaviti  jasne ciljeve, jer to podstiču koncentraciju i usmerenost, a time i
motivaciju, za razliku od nejasnih ciljeva.
-
Zaposlene treba uključiti u postavljanje ciljeva, čime se povećava njihova posvećenost radu;
-
 Ciljevi bi trebalo i da budu kvantitativno izraženi pre nego što krene sa njihovim realizacijom;
-
Neodređeni i nejasni ciljevi izazivaju nezadovoljstvo kod zaposlenih;
2.2.2.2 Teorija pravednosti
Teoriju pravednosti formulisao je Adams, ali ova teorija svoj uspeh i popularnost doživljava dve
decenije kasnije zahvaljujući Grinbergovom doprinosu. Prema ovoj teoriji na motivaciju utiče odnos
između zalaganja i nagrade, ali i upoređivanje sa drugim ljudima sa kojima rade. Iz toga slede osnovni
elementi teorije pravednosti, a to su: 39
-
Osoba, odnosno glavni akter motivacionog procesa,
-
Input,
-
Autput,
-
Referentna osoba,

38Pfeifer S.,Menadžment, Ekonomski fakultet u Osijeku, 2012.,str.10. http://www.efos.unios.hr/menadzment/wp-
content/uploads/sites/205/2019/01/Interna-skripta-9.pdf
39 Mihailović D.,op cit.,str.285.
15

-
Input referentne osobe,
-
Autput referentne osobe
Prema Adamsovom shvatanju, zaposleni su motivisani kada smatraju da su pravedno nagrađeni u
odnosu na rezultat koji su postigli. Pored toga, za motivaciju zaposlenih je jako bitno i poređenje sa
referentnom osobom, odnosno osobom koja ima približne kvalifikaciji, koja obavlja sličan posao u
istoj organizaciji, ili ima neke druge slične karakteristike40.“Pravedna distribucija je upotpunjena ako
ona obuhvata uravnotežen odnos zalaganja i nagrada svih zaposlenih u organizaciji.“41 Kada
zaposleni smatraju da u organizaciji nije pravedna raspodela nadoknada, oni mogu tražiti povišicu,
unapređenje ili napustiti organizaciju, jer ne žele da drugi zaposleni za isti uloženi trud dobijaju veću
nadoknadu.
Grinberg je smatrao da je Adamsova teorija nepotpuna jer uzima u obzir samo distributivnu pravdu,
odnosno pravednu raspodelu nagrada, ali ne i procedure za nagrađivanje. Pod procedurama on smatra
načine i kriterijume na osnovu kojih se odlučuje o raspodeli nagrada.
Kada bi se teorija jednakosti primenila u nekoj organizaciji, savet menadžerima bi bio da prvenstveno
utvrde da li se zaposleni tretiraju na isti način.  Pored distributivne, treba uzeti u obzir i proceduralnu
pravdu jer je manja verovatnoća da će pojedinci biti nezadovoljni menadžmentom kompanije, ako
veruju da su procedure za raspodelu autputa bile pravične.42
2.2.2.3 Teorija očekivanja
Teorije očekivanja ne definišu problem motivacije na isti način,ali sve predviđaju da će se pojedinac
ponašati motivisano, ako proceni da će svojim ponašanjem ostvariti privlačne ciljeve.
„Motivisati radnika za rad, znači ponuditi mu privlačne ciljeve i realne mogućnosti da te ciljeve
realizuje.“43
Najpoznatija teorija očekivanje je Vrumova teorija, prema kojoj se motivacija određuje kroz tri
koncepta:44

40 Ibid.
41 Ibid.
42 Willliams C.,Principi menadžmenta,Data Status, Beograd,2010.,str. 243.
43Mihailović D.,op cit.,str.287.
44Ibid.
16

1) Očekivanje,
2) Instrumentalnost,
3) Valenca.
 Prema ovoj teoriji zaposlen je motivisan, ako veruje u svoju sposobnost da može ostvariti određeni
rezultat, ali i da će mu taj rezultat doneti nagradu, koja mora biti privlačna za njega.

Motivacija =                                  X                                    X

Slika 6: Model radnog izvršenja
Izvor: Vujić D., Menadžment ljudskih resursa i kvalitet, Beograd, 2000, str.207.
Primena Vrumove teorije u organizacijama podrazumevala bi da se obezbede uslovi za izvršenje
radnih zadataka, zatim da za to izvršenje sledi nagrada koja mora biti poželjna za zaposlene, i oni će
pružiti svoj maksimum u ostvarivanju postavljenih ciljeva, ukoliko nagrada ne bude poželjna, ni oni
neće biti motivisani za rad.
2.3 Teorija self-determinacije
Porter i Lawer su u svojoj teoriji očekivanja definisali pojmove ekstrinzičke i intrizičke motivacije i
izneli pretpostavku prema kojoj do većeg zadovoljstva i motivacije na poslu dolazi ako ekstrinzička i
intrizična motivacija upotpunjuju jedna drugu. Međutim, provera ovih teorijskih pretpostavki
pokazala je da su ekstrinzička i intrinzička motivacija u mnogo složenijem odnosu i da kod osoba kod
kojih je već uspostavljena intrinzična motivacija, materijalna nagrada može samo da je umanji, a ne
uveća45. Teorija self-determinacije nastala je kao odgovor na istraživanja o spoljašnoj i unutrašnjoj
motivaciji  i ona daje jedan potpuno nov pristup o motivaciji za rad.
Teorija SDT  istražuje urođene psihološke potrebe koje se nalaze u osnovi intrizičke motivacije i njih
definiše kao  „ hranljive sastojke neophodne za opstanak, rast i integritet ljudi,“46   Smatra se da su
zadovoljene bazične potrebe na radnom mestu preduslov za psihološko zdravlje pojedinca, dobar

45 Mihailović D.,Psihologija rada i organizacije, FON, Beograd 2010., str. 293-294.
46 Deci E., Rayan RM.,Gagne M,.Leone D.R.,Usunov J.,Kornazheva B.P “Need satisfaction, Motivation, and Well-
Being in the work Organizations of a Former Eastern Bloc Country:”A Cross-Cultural Study of Self-Determination“
Očekivanje da je
izvršenje moguće
Očekivanje da je
će nagrada da
usledi
Privlačnost
(valencija)
nagrade
17

učinak i zadovoljstvo poslom, a da nezadovoljene potrebe vode ka disfunkcionalnom i neoptimalnom
ponašanju47. Radno okruženje bi trebalo da omogući zaposlenom da zadovolji bazne potrebe, jer
ukoliko je radna sredina nepodržavajuća, to će se negativno odraziti na učinak zaposlenih, odnosno
na celu organizaciju.
Prema teoriji self-determinacije, tri ključne potrebe su48:
1. Potreba za autonomijom- podrazumeva osećaj slobodnog izbora u radu. Veruje se da sa da
veća autonomna podrška rukovodilaca doprinosi porastu zadovoljstva i većoj produktivnosti
zaposlenih.
2. Potreba za kompetencijom-  definiše se i kao potreba za uspehom, koja podrazumeva
očekivanje pojedinca da može da ostvari zahteve koje su pred njega postavljeni. Ukoliko
pojedinac veruje da je uspešan, to će se pozitivno odraziti i na njegovo samopoštovanje.
3. Potreba za povezivanjem- podrazumeva potrebu pojedinca da bude prihvaćen od strane ljudi
sa kojima sarađuje. Dobar odnos u radnom okruženju vodi i ka boljem mentalnom i fizičkom
zdravlju.
Istraživanja koja su sprovedena među fabričkim radnicima pokazala su da zaposleni koju su na svom
radnom mestu imali priliku da zadovolje potrebu za autonomijom, kompetencijom i povezivanjem
imali su pozitivniji stav prema poslu, kao i veće samopoštovanje, od radnika koji te potrebe nisu mogli
da zadovolje49. Smatra se da čovek ima urođenu tendenciju da ostvari ove potrebe jer one vode ka
njegovom blagostanju i razvoju.
Disi i Rajan, pripadaju grupi autora teorije SDT, i oni objašnjavaju kako percerpcija lokusa uzročnosti
utiče na intrizičnu motivaciju. „Da bi se pojačala intrizična motivacija za izvođenje neke aktivnosti,
koja je ekstrinzično motivisana, potrebno je da čovek percepira spoljašni lokus uzročnosti kao
unutrašnji, odnosno da prihvati to ekstrinzično ponašanje kao intrinzično50“. Proces u kome

47 Ranđelović M.K., Ranđelović J.D., Mogućnost primene teorije samoodređenja na objašnjenje radne motivacije i
dobrobiti zaposlenih, 2013.,str.485.
48 Ranđelović M.K., Ranđelović J.D.,op cit.str.473-475.
49 Deci E., Rayan RM.,Gagne M,.Leone D.R.,Usunov J.,Kornazheva B.P “Need satisfaction, Motivation, and Well-Being
in the work Organizations of a Former Eastern Bloc Country:”A Cross-Cultural Study of Self-Determination“

50 Ranđelović M.K., Ranđelović J.D., Mogućnost primene teorije samoodređenja na objašnjenje radne motivacije i
dobrobiti zaposlenih, 2013.,str.479.
18

prihvatanja stavova ili vrednosti postaje unutrašnji deo ličnosti jeste internalizacije. U tom procesu
razlikuju se tri tipa regulacije, a to je: regulacija introjekcijom, identifikacijom i integracijom.
Teorija SDT predstavlja jedan kontinuum na čijem početku se nalazi amotivisanost, potom četiri
oblika ekstrinzičke motivacije, i intrizička motivacija na kraju. (Slika 7)

                                                            Ekstrinzička motivacija

Slika 7: SDT model motivacije
Izvor: Mihailović D.,Psihologija rada i organizacije, FON, Beograd, 2009, str. 295.
Najmanji stepen autonomne regulacije prisutan je u spoljnoj regulaciji, i osobe čije je ponašanje
regulisano ovim tipom imaju spoljašni lokus uzročnosti, a najrazvijeniji oblik ekstrinzičke motivacije
prisutan je u integrisanoj regulaciji, koju karakteriše najveći stepen automne regulacije i unutrašnji
lokus kontrole51. Do internalizacije i integracije spoljašnih zahteva dolazi kada je prisutna autonomna
podrška rukovodioca koji treba da omogući zaposlenom da postavljene zahteve prihvati kao za njega
lično važne. „Podrška autonomiji od strane menadžera izaziva pozitivne posledice, jer takva podrška
dovodi do zadovoljenja bazičnih psiholoških potreba individua, ali i do održanja intrizične motivacije
za rad, kao i da puno internalizacije i integracije ekstrinzičkih regulativa organizacijskog
ponašanja.52“

51 Ranđelović M.K., Ranđelović J.D., op cit., 481-489.
52 Majstorović N., “ Primena teorije self-determinacije u istraživanjima radne motivacije”, Primenjena psihologija,
2008, Vol 1 str.9.
Amotivacija
Regulacija
introjekcijom
Integrisana
regulacija
Eksterna
regulacija
Regulacija
identifikacijom
Intrinfizička
motivacija
19

Rukovodilac bi trebalo da obezbedi zaposlenima pravo na mogućnost izbora, odnosno da mogu
slobodno da vrše izbore između nekoliko alternativa i da doživljavaju sebe kao „uzročnika svojih
akcija, dela i rezultata.“53 U zavisnosti od pozicije, zaposlenom bi trebalo omogućiti i učestvovanje
u donošenju odluka ili rešavanju nekog problema i pružiti mu povratnu informaciju o radu.
2.4 Tehnike i mehanizmi motivacije za rad
Svaka organizacija koja teži uspehu treba da ima izgrađen kvalitetan motivacioni sistem, pa su
menadžeri za ljudske resurse posebno zainteresovani za razne tehnike motivisanje svojih zaposlenih.
Menadžere interesuje primenom kojih motivatora će uspeti da zadrže svoje radnike, doprineti da oni
rade produktivniji, i pružiti im mogućnost da ostvare svoje individualne ciljeve.
Tehnike motivisanja zaposlenih  mogu biti zasnovane na:
• Materijalnim kompenzacijama
• Nematerijalnim kompenzacijama
2.4.1. Materijalna kompenzacija
Pod materijalnim kompenzacijima  podrazumevaju se  plata, bonusi i drugi oblici nadoknada za rad.
U organizacijama u Srbiji, strategije motivisanja se najčešće zasnivaju na njima, što se  pripisuje
nepovoljnim ekonomskim uslovima u kojima zaposleni rade (prosečna plata u Srbiji među najnižom
u regionu ). „Materijalna, odnosno finansijska kompenzacija sastavljena je od različitih oblika
motivisanja koji su usmereni na osiguranje i poboljšanje materijalnog položaja zaposlenih i
finansijskih kompenzacija za rad.“54  Materijalne kompenzacije mogu biti direktne ili indirektne i
mogu se primenjivati na grupu ili pojedinaca u organizaciji, kao što je prikazano (Slika 8)

53 Deci E., Rayan RM.,Gagne M,.Leone D.R.,Usunov J.,Kornazheva B.P “Need satisfaction, Motivation, and Well-Being
in the work Organizations of a Former Eastern Bloc Country:”A Cross-Cultural Study of Self-Determination“

54  Jovanović G., Božilović A.S., Motivacija i politika upravljanja ljudskim resursima, Univerzitet „Union-Nikola Tesla,
Beograd, str.121. https://scindeks-clanci.ceon.rs/data/pdf/0040-2176/2017/0040-21761701117J.pdf

20

DIREKTNE
MATERIJALNE
KOMPENZACIJE
INDIREKTNE
MATERIJALNE KOMPENZACIJE
NIVO
Pojedinac
Plata
Bonusi i podsticaji
Naknade za inovacije
Naknade za širenje znanja i
fleksibilnost
Stipendije i školarine
Studijska putovanja
Specijalizacije
Plaćene odsutnosti i slobodni dani
Službeni automobil
Menadžerske beneficije

Organizacija

Bonusi vezani uz rezultate i
dobitak organizacione
jedinice ili organizacije
Učešće u drugim oblicima
vlasti i upravljanja

Dodatno penziono osiguranje
Zdravstvena zaštita
Životno i druga osiguranja
Naknade za nezaposlenost
Obrazovanje
Godišnji odmor
Praznici
Slika 8: Klasifikacije materijalnih kompenzacija za zaposlene
Izvor: Ilustrovano po Mateji Vargi, odnosno Bahtijarević S.F.,Menadžment ljudskih potencijala, Zagreb, Golden
marketing,1999.,str.614.
Prilikom primene materijalnih kompenzacija u organizaciji veoma je bitno da55:
• Postoji veza između dostignuća pojedinaca i nagrada,
• Materijalne nagrade budu pravedne,
• Postoji razlika između zarada dobrih i loših radnika zbog stimulacije,
• Povećanje plate direktno slediti povećanje radnog učinka
Rašireno je shvatanje da se značaj zarade menja sa određenim karakteristikama društvenog razvoja,
pa u periodima ekonomske krize, ovaj motivator se smatra značajnijim u odnosu na druge. Neka
istraživanja su pokazala i da je zarada bitnija za žene nego za muškarce, i to pre za oženjene, nego za
slobodne, kao i da njen značaj zavisi i od obrazovne prirode zaposlenih56. Međutim, ovakve zaključke
neka istraživanja bi potvrdila, a druga opovrgla.

55 Jovanović G., Božilović A.S., Motivacija i politika upravljanja ljudskim resursima, Univerzitet „Union-Nikola Tesla,
Beograd, str.120. https://scindeks-clanci.ceon.rs/data/pdf/0040-2176/2017/0040-21761701117J.pdf
56  Zdravković S.,Stojanović S., Činioci motivacije za rad, Revija rada,2002.,str.13.
21

2.4.2. Nematerijalna kompenzacija
Dok će neki zaposleni biti motivisani poboljšanjem svog materijalnog statusa, svakako da ima i onih
koje će na poslu motivisati potrebe višeg reda, tj. veća autnomija, participacija u radu, ili možda
povećanje odgovornosti, odnosno sve ono što spada u grupu nematerijalnih potreba.
Najčešće prisutne nematerijalne strategije su57:
• Dizajniranje posla – kad se kod radnika uoči ravnodušnost prilikom obavljanja radnih
zadataka, menadžeri  mogu da izvrši rotaciju, proširivanje ili obogaćenje posla, u cilju
smanjenja monotonosti, čime se smanjuju i negativne posledice specijalizacije i doprinosi
poboljšanju motivaciji.
• Participacija zaposlenih - podrazumeva veće učešće zaposlenih, bilo da je reč o učešću u
postavljanju ciljeva ili rešavanju nekog problema. Kada zaposleni pokažu spremnost za
donošenje odluka ili odlučnost za suočavanje sa problemima, svakako menadžeri mogu da
primene ovaj tip strategije.
• Opunomoćivanje – je proces dodeljivanja veće odgovornisti, kontrole i moći zaposlenom,
koji pokazuje želju za autonomijom i nezavisnošću, a da pri je tome procenjeno da poseduje
adekvatno znanje,iskustvo i sposobnost.
• Fleksibilni oblici radnog vremena – u organizacijama u kojima su prisutni fleksibilni oblici
radnog vremena kao što su: skraćena radna nedelje, fleksibilno radno mesto,  ili obavljanje
posla od kuće, u praksi se pokazalo kao pozitivno iskustvo koje je doprinelo da zaposleni svoj
posao obavljaju produktivnije.
• Prilagođavanje organizacione kulture – podrazumeva razvijanje organizacione kulture koja
brine o ljudima, podstiče uspeh, kreativnost, stvara prijateljsku atmosferu i duh zajedništva.
Motivacioni sistem ne bi trebalo da počiva isključivo na materijalnim ili nematerijalnim
kompenzacijama nego da predstavlja kombinaciju jednih i drugih. Zbog različitih individualnih
karakteristika ljudi, ono što motiviše jednog pojedinca, ne mora i drugog, pa je zadatak na menadžeru
da osluškuje potrebe svih zaposlenih.

57 Lončarević R., Menadžment, Univerzitert Singidunum, Beograd, 2007., str.191-196.
22

III LOKALNA SAMOUPRAVA

3.1 Pojam i karakteristike lokalne samouprave
Prvi oblici lokalne samouprave javljaju se u XV i XVI veku, sa razvojem srednjovekovnih gradova,
koji su se vremenom izborili za određene političke slobode, garantovane poveljama i statutima.
Značajna uloga u razvoju lokalne samouprave pripala je novom građanskom sloju, odnosno
zanatlijama i trgovcima, koji su svojim bogatstvom doprineli stvaranju autonomije i formiranju prvih
lokalnih organa58. „Odbegli kmet koji bi proveo 101 dan u gradu postajao bi slobodan čovek pa se s
pravom govorilo da gradski vazduh oslobođa.“59 Ukidanje feudalizma i jačanje građanskog društva
doprinelo je stvaranju moderne lokalne samouprave, čiji se prvi oblici javljaju se u Engleskoj u XIX
veku60.
Jedna od pretpostavki demokratske države je postojanje horizontalne i vertikalne podele vlasti.
Horizontalna vlast podrazumeva podelu na zakonodavnu, sudsku i izvršnu, a vertikalnom deobom se
pored centralne, uvodi i vlast na lokalnom nivou. Dok se centralizacijom vrši koncentrisanje vlasti u
jednom centru, decentralizacijom se određeni poslovi, koji su bili u nadležnosti države prenose na
lokalni nivo, uz određeni stepen samostalnosti koji lokalna samouprava uživa u njihovom
obavljanju.61 Vlast odlučivanja i upravljanja, više nije samo u rukama centralne vlasti, nego i lokalne
samouprave.
Milosavljević kao jedan od osnovnih razloga za postojanje lokalne samouprave vidi u uspešnom
obavljanje javnih poslova. „ Ono što lokalnu samoupravu odlikuje i razlikuje od države i što
istovremeno čini jedan od glavnih razloga za njeno postojanje, jeste upravo sposobnost da u
rešavanju lokalnih problema ispolji veću vitalnost, inicijativnost i efikasnost od države.“62 U
Evropskoj povelji, kao jednom od najznačajnih pravnih akata o lokalnoj samoupravi, važno mesto

58 Milivojević S., Renesansa lokalne vlasti, Beograd, 2012.,str.34
59 Milivojević S.,op.cit.,str.34.
60 Milosavljević B.,Sistemi lokalne samouprave u Srbiji, SKGO,Beograd,2005.,str.20.
http://www.skgo.org/upload/files/Sistem_lokalne_samouprave_u_Srbiji.pdf (10.01.2019.)
61  Milosavljevuć B., op. cit.,str.2-8.
62 Milosavljević B.,Sistemi lokalne samouprave u Srbiji, SKGO,Beograd,2005.,str.3.
http://www.skgo.org/upload/files/Sistem_lokalne_samouprave_u_Srbiji.pdf (10.01.2019.)
23

zauzima princip supsidijarnosti. Prema njemu, javne poslove treba da obavljaju oni organi koji su
najbliži narodu, čime se nivo odlučivanja približiva građanima63.
Lokalna samouprava podrazumeva postojanje prostora, građana, organizacije vlasti i poslova koji su
joj dodeljeni. Prilikom određivanja veličine zajednice, odnosno prostora na kome se pruža, treba
omogućiti građanima da zadovolje svoje potrebe, uz racionalno trošenje vremena.64 Pored prostora,
preduslov za nastanak lokalne samouprave jeste stanovništvo koje je naseljeno na tom prostoru.
Đorđević u definisanju lokalne samouprave posebno ističe značaj koji oni imaju u donošenju odluka
na lokalnom nivou. „Lokalna samouprava je neotuđivo pravo građana da neposredno ili preko svojih
slobodno izabranih  predstavnika suvereno odlučuju o najvažnijim pitanjima lokalne zajednice i
upravljanja javnim poslovima, u skladu sa Ustavom i zakonom“.65 Iz ove definicije vidljivo je da
lokalna samouprava predstavlja demokratsku instituciju, putem koje građani ostvaruju pravo na
samoodlučivanje. Građanima se daje mogućnost da odlučuju o pitanjima koji se tiču njihovih životnih
potreba i interesa, čime se podiže kvalitet života u lokalnoj zajednici. O demokratskom značaju
lokalnih institucija, pisao je i Jovan Đorđević, „Načelno, po svom političkom obliku, lokalna
samouprava sadrži uslove za postojanje i razvitak demokratije. Ti uslovi leže u tome što je ona bliža
narodu i što omogućuje stvaranje i neposredno učešće mase u vlasti i upravi ljudima.“66
Sprečavanjem koncentrisanja vlasti u jednom centru, i njenim približavanjem građanima povećava se
učešće građana u usvajanju i sprovođenju javnih politika, čime se doprinosi razvoju lokalne
demokratije, koja je preduslov za ostvarivanje demokratije na višim nivoima organizacije vlasti.
Neka od osnovnih obeležja lokalne samouprave su: 67
➢ Sopstvene nadležnosti - Jedinice lokalne samouprave imaju pravo da obavljaju samoupravne
lokalne poslove, koji su utvrđeni ustavom, bez mešanja centralnih organa vlasti.
➢ Samostalno donošenje odluka - Građani u lokalnim zajednicama mogu neposredno ili preko
svojih izabranih predstavnika odlučivati o bitnim pitanjima od interesa za lokalnu zajednicu.
Na ovaj način se ostvaruje političko pravo građana na samoodlučivanje  i zato se lokalna
samouprava smatra demokratskom institucijom.

63 Begović B., Vacić Z.,Mijatovič B.,Simić A., Upravljanje lokalnom zajednicom, Centar za liberalno-demokratske
studije, 2000., str.38.
64 Milivojević S., Renesansa lokalne vlasti, Beograd, 2012.,str.36
65 Đorđević S.,Lokalna samouprava,CeSID, Beograd, 2002., str.7
66 Jovanović M.,Politički sistem Srbije, Hrestomatija III deo, Fakultet političkih nauka, Beograd,2008.,str.8.
67 Jovanović M.,Politički sistem Srbije, Hrestomatija,Fakultet političkih nauka,Beograd,2009., str.9.
24

➢ Organizaciona i personalna samostalnost - Lokalne institucije mogu imati punu
organizacionu i personalnu samostalnosti, koju predlaže marksistička teorija komuna, zatim
potpunu nesamostalnost, koja je zastupljena u centralističkim zemljama, i mešoviti sistem koji
podrazumeva samostalnost jedinica u obavljanju nekih poslova, ali i veći državni uticaj u
obavljanju drugih poslova.
➢ Finansijska samostalnost - Lokalna samouprava ima samostalna finansijska sredstva i
sredstva koja obezbeđuje i kontroliše država.
➢ Pravna zaštita - Prava lokalne samouprave su zaštićena ustavom i zakonom, pa organi lokalne
samouprave imaju pravo da pokrenu postupak za ocenu ustavnosti i zakonitosti zakona ili
drugog opšteg akta kojim je povređeno pravo na lokalnu samoupravu.
3.2 Sistemi lokalne samouprave u Evropi
Svaka lokalna samouprava poseduje određena obeležja i specifičnosti po kojima se razlikuje od
lokalnih samouprava u drugim zemljama. Međutim zbog posedovanja određenih sličnosti, sistem
lokalne samouprave moguće je klasifikovati na sledeći način: 68
➢ prema broju stepena lokalne samouprave;
➢ prema tipovima jedinica lokalne samouprave u okviru istog stepena;
➢ prema stepenu zavisnosti lokalne samouprave od centralne vlasti;
➢ prema stepenu učešća građana u poslovima lokalne samouprave.
Prema broju stepena lokalne samouprave - Lokalna samouprava prema broju stepena može biti
jednostepena ili višestepena. Jednostepena lokalna samouprava podrazumeva da postoji samo jedan
nivo lokalne samouprave u zemlji, odnosno da osim osnovnih jedinica ne postoje druge jedinice
lokalne samouprave. Takva lokalna samouprava uspostavljena je u Srbiji, u kojoj su osnovne
teritorijalne jedinice opštine i gradovi.69 Primer jednostepene lokalne samouprave zastupljen je u
Crnoj Gori, koja je nasledila teritorijalnu organizaciju iz nekadašnje zemlje. Osim u nekim zemaljama
bivše Jugoslavije, ovakav sistem lokalne samouprave uspostavljen je i u Islandu, Švajcarskoj, Austriji
i drugim evropskim zemljama. U Islandu  postoje 222 jedinice lokalne samouprave odnosno 23 grada
i 199 seoskih jedinica. Ivanišević ističe da je zbog malog broja stanovnika (265.000), jednostepena

68 Milosavljević B.,Sistemi lokalne samouprave u Srbiji, SKGO,Beograd,2005.,str.15.
http://www.skgo.org/publications/download/298 (16.02.2019.)
69 Ibid.,16.
25

lokalna samouprava u Islandu očekivana. 70 U Austriji i Švajcarskoj, pored osnovnih jedinica, postoje
ferderalne jedinice, koje nemaju status lokalnih jedinica, ali obavljaju veliki broj poslova, pa se ne
nameće potreba za stvaranjem višeg nivoa lokalne samouprave.
Za razliku od jednostepene lokalne samouprave dvostepenu lokalnu samoupravu pored opština,
odlikuje postojanje višeg nivo lokalne vlasti koji obavlja one poslove koje osnovne teritorijalne
jedinice ne mogu da izvrše. Dvostepena lokalna samouprava zastupljena je u Nemačkoj, u kojoj se
pored opština, javljaju okruzi kao viši nivo vlasti, potom u Švedskoj, koja ima 24 okruga, čija je
funkcija da obavljaju one poslove koji zahtevaju veći prostor nego opštine. Dvostepena lokalna
samouprava zastupljena je i u Hrvatskoj, koja je nakon reformi koje su sproveden 90-tih godina XX
veka napustila jednostepeni model71. U Velikoj Britaniji je prisutan mešovit model, odnosno u većini
zemalja vlast je uspostavljena na dva nivoa, dok je u nekim delovima Engleske i Velsa uspostavljena
vlast na jednom nivou.72
Trostepenu lokalnu samoupravu karakteriše postojanje regiona, kao najviših nivoa lokalne vlasti.
Ovakav model višestepene lokalne samouprave zastupljene je  među evropskim zemljama kao što su
Francuska, Španija i Italija. Smatra se da je trostepena lokalna samouprava uspostavljena u ovim
zemljama zbog njihovog unutarnog državnog uređenja i monotipskog modela lokalne samouprave.
Za razliku od Francuske u kojoj postoji 22 regiona, koji su uređeni na isti način, u Španiji postoji
razliku u autonomiji između regiona, pa neki uživaju veću, a neki manju autonomiju73. Milosavljević,
u svom delu „Sistemi lokalne samouprave“  ističe da je trostepena lokalne samouprave najpoželjnije
rešenje jer se u prvostepenim lokalnim zajednicama ostvaruje neposredno učešće građana, na
srednjem nivou obavljaju se javne službe, a najviši nivo izražava regionalne specifičnosti pojedinih
područja.74
Prema tipovima jedinica lokalne samouprave u okviru istog stepena - Klasifikacija sistema
lokalne samouprave može biti izvršena i u zavisnosti od toga da li su jedinice lokalne samouprave
monotipske ili politipske. Monotipsko uređenje jedinica podrazumeva da jedinice lokalne samouprave
imaju iste nadležnosti i da su zakonski uređene na isti način. U Srbiji su jedinice lokalne samouprave

70 Ivanišević S.,Stupnjevanje lokalnih samoupravnih jedinica, Hrvatska javna uprava, 2009, str.678.
71 Koprić I.,Karakteristike sustava lokalne samouprave u Hrvatskoj, Hrvatska javna uprava, 2010 ,str.372
72 Đorđević S.,Lokalna samouprava, Centar za slobodne izbore i demokratiju,Beograd,2002,str.17.

74 Milosavljević B.,Sistemi lokalne samouprave u Srbiji, SKGO,Beograd,2005.,str.16.
http://www.skgo.org/publications/download/298 (16.02.2019.)
26

monotipski uređene, ali dodeljivanjem većih nadležnosti gradovima i gradu Beogradu, monotipnost
je smanjena. Monotipski model lokalne samouprave prisutan je u Švedskoj, Danskoj, Švajcarskoj i
drugim zemljama. Za razliku od monotipskog uređenje, politipsko  uređenje prisutno je u Velikoj
Britaniji, pa  lokalne vlasti imaju mogućnost da se odluče za jedan od tri modela organizacije lokalne
vlasti, odnosno za komitetski model, model direktno biranog gradonačelnika ili model gradskog
menadžera. U Nemačkoj, u okviru istog osnovnog nivoa lokalne samouprave, mogu se formirati
različiti tipovi jedinica, pa se mogu razlikovati veliki gradovi, obični gradovi, samostalne opštine i
opštine povezane u upravnu zajednicu.75
Prema stepenu zavisnosti lokalne samouprave od centralne vlasti - U Evropi je očigledna
tendencija ka povećavanju autonomije i nadležnosti lokalnih samouprava, a smanjivanje upliva
centralnih organa. U Francuskoj, kao jako centralizovanoj zemlji lokalna samouprava je imala mali
stepen samoupravnosti i nadležnosti, i bila je podređena centru. Međutim, reformama iz 1983., lokalna
samouprava razvila se u samostalniju instituciju sa mnogo više nadležnosti, a institut perfekta je
izgubio ulogu kontrolora lokalnih vlasti. U Velikoj Britaniji lokalna samouprava ima širok izvorni
krug poslova, a intervencija centralne vlasti može biti opravdana samo u slučaju da je došlo do kršenja
zakona. U Švedskoj je posebno izražen partnerski odnos između lokalne i centralne vlasti. U
Švajcarskoj, kao zemlji neposredni demokratije, opštine i kantoni imaju široko polje nadležnosti,
među kojima su i one koje u drugim državama ne spadaju u njihove domen, kao što je pravo na
utvrđivanje stope poreza i njihovog ubiranja76.
Prema stepenu učešća građana u poslovima lokalne samouprave - Građani u obavljanju poslova
lokalne samouprave, mogu da učestvuju neposredno, posredno, ili posredno i neposredno.
Neposredno učešće građana može se javiti u najmanjim jedinicima lokalne samouprave kao što su
engleske parohije ili u manjim kantonima u Švajcarskoj, kada svi učestvuju u izboru organa.77
Primenom raznih oblika neposrednog odlučivanja kao što su referendumi, peticije i građanske
inicijative, daje se mogućnost građanima da se njihov glas „čuje“. Posredno učešće građana
podrazumeva da građani učestvuju u obavljanju poslova preko svojih predstavnika koje su izabrali na
izborima. Najčešće je zastupljen kombinovani sistem, koji podrazumeva da onde gde je to moguće
građani odlučuju neposredno, a gde ne postoje uslovi za to, u njihove ime odlučuju predstavnici.

75 Ibid.,18.
76 Milivojević S., Renesansa lokalne vlasti, Beograd, 2012.,str.148-236.
77 Milivojević S., op.cit str.144-226.
27

3.3 Lokalna samouprava u evropskom upravnom okruženju
Evropski upravni prostor podrazumeva skup upravnih principa, vrednosti i smernica koje budeće
članice EU treba da prate u cilju unapređenja uprave.78 Evropski sud, kao glavni izvor upravnog prava
Evropske unije, utvrdio je određeni broj principa koji se odnose na rad uprave za zemlje koje žele da
pristupe Evropskoj uniji, a to su: pouzdanost i predvidljivost, otvorenost i transparetnost,
odgovornost,efikasnost i efektivnost.79 Moderna i efikasna uprava, koja počiva na ovim principima,
jedan je od preduslova za članstvo u Uniji.
Pitanjima razvoja i modernizacije lokalne samouprave posebno se bavio  Savet Evrope, koji je 1985.
godine usvojio Evropsku Povelju o lokalnoj samoupravi. Cilj donošenja Povelje je  izgradnja
standarda u funkcionisanju i zaštiti nivoa vlasti, koji je najbliži građanima kako bi se obezbedilo
učešće građana u odlučivanju o pitanjima koja se tiču njihovog svakodnevnog života.80 Ona ne nameće
određeni model lokalne samouprave zemljama koje su potpisale povelju, već se očekuje da svoje
regulative usklade sa njom. Srbija je ratifikovala ovu povelju 2007. godine, čime je Evropska Povelja
postala sastavni deo našeg poretka.
Neki od značajnijih principa Povelje su sledeći:81
• Pravo na lokalnu samoupravu treba da bude propisano zakonom, poželjno je i ustavom, jer se
time lokalnoj samoupravi pruža pravna zaštita kao elementu državnog uređenja.
•  Organi lokalne samouprave treba da obavljaju poslove u skladu sa interesima lokalnog
stanovništva, a poverena ovlašćenja organi mogu prilagoditi lokalnim uslovima.
• Organi lokalne samouprave treba da budu izabrani na neposrednim i slobodnim izborima.
Izabrana predstavnička tela mogu imati i izvršne organe koji su njima odgovorni.
• Lokalni organi imaju slobodu odlučivanja o inicijativama u vezi sa pitanjima koja su njihova
nadležnost. Ukoliko neka pitanja nisu u njihovoj nadležnosti, a tiču se njih, biće konsultovani
od strane centralnih vlasti.

78 Lilić S.,Pravni kapaciteti Srbije za Evropske integracije, Pravni fakultet, Beograd,2008.,str.26.
http://www.ius.bg.ac.rs/prof/materijali/vujdra/knjige/Pravni%20kapacitet%20Srbije%20%20knjiga%204.pdf
79 Milenković D.,Javna uprava, Fakultet političkih nauka, Beograd,2012.,str.221-223.
80 http://www.vreme.co.rs/cms/view.php?id=296397 (20.02.2019.)
81Begović B., Vacić Z.,Mijatovič B.,Simić A., Upravljanje lokalnom zajednicom, Centar za liberalno-demokratske
studije, 2000., str.37-39.
28

• Lokalni organi imaju pravo na međusobnu saradnju u okviru država, ali i izvan nje, radi
ostvarivanja zajedničkih interesa.
• Samostalni izvori prihoda treba da budu takse i porezi, i njima lokalna samouprava može da
raspolaže slobodno, ali u skladu sa zakonom..
• Organi lokalne samouprave imaju pravo da pokrenu sudski postupak protiv akata centralnih
izvršnih organa.
Pored Evropske Povelje, postoje i drugi značajni međunarodni dokumenti u vezi sa lokalnom
samoupravom koje je ratifikovala naša zemlja i koji su deo pravnog poretka. Među njima su: Evropska
konvencija za zaštitu ljudskih prava i osnovnih sloboda, Evropska konvencija o sprečavanju mučenja
i nehumanih ili ponižavajućih kazni i postupaka, Okvirna konvencija Saveta Evrope za zaštitu
nacionalnih manjina.82
3.4 Razvoj lokalne samouprave u Srbiji
Istoriju moderne srpske države od Prvog srpskog ustanka pa do danas, prati borba za uspostavljanje,
razvoj i unapređenje lokalne samouprave. Donošenjem Sretenjskog ustava 1835.godine, Srbija se
delila na okružja, srezove i opštine. Ovaj Ustav važi za prvi najviši pravni akt u istoriji Srbije, koji je
donet sa ciljem ograničenja apsolutističke vladavine kneza Miloša. Zbog slobodnoumnijih ideja,
Ustav je ukinut samo nakon 55 dana.83
Nakon usvajanja Turskog ustava tri godine kasnije, donosi se prvi Zakon o opštinama (1839.godine).
Uvode se seoske i varoške opštine, grad Beograd dobija poseban status, a opštinske nadležnosti bile
su i pod jakom kontrolom centralne vlasti.84 Period vladavine ustavobranitelja bio je i dalje izrazito
centralistički, jer se uloga lokalna samouprava svodila na izvršavanje zakona i naredbi od strane
centralne vlast, a sklonost ka centralizmu nastavila se i za vreme vladavine kneza Mihaila85.
Do demokratizacije lokalne samouprave dolazi pobedom radikala i Nikole Pašića na izborima i
usvajanjem Ustava 1888. Novim Ustavom i Zakonom o opštinama iz 1889. okruzi, srezovi i opštine,

82  Milosavljević B.,Sistem lokalne samouprave u Srbiji, SKGO,Beograd, 2009.
http://www.skgo.org/upload/files/Sistem_lokalne_samouprave_u_Srbiji.pdf (10.02.2019.)
83 Ljuboja B.,Organizacija vlasti u lokalnim samoupravama u Srbiji,SKGO,Beograd, 2013.
http://www.skgo.org/storage/app/uploads/public/152/095/860/1520958602_Organizacija_vlasti_u_lokalnoj_samoupravi
_01062013_web.pdf
84  Vasiljev V., Lokalna samouprava i razvoj, Gradska biblioteka Pančevo, 2013.,str.25.
85 Milosavljević B.,Dva veka lokalne samouprave u Srbiji:Razvoj zakonodavstva 1804-2014,SKGO,Beograd, 2015.
29

dobili su veća ovlašćenja i autonomiju86. Ovaj radikalski zakon, nije dugo primenjivan, jer je kralj
Aleksandar Obrenović, nakon državnog udara doneo Zakon o opštinama (1902.) Novi zakon nije
davao nižim nivoima vlasti veću autonomiju, već je ograničavao lokalnu samoupravu i doprineo
jačanju centralizacije.
U novoj Jugoslaviji nakon Drugog svetskog rata, uvodi se koncept samoupravljanja, prema kome se
opština definiše kao osnovna društveno-politička zajednica, a srezovi postaju viši nivo
organizovanja87. Jedna od značajnijih novina jeste uvodjenje referenduma i mesnih zajednica, kao
oblika neposredne participacije građana. “Uz čestu primenu zborova birača i referenduma, vlast je
spuštena do samih građana kojima se omogućavalo da uzmu učešće u rešavanju pitanja vezanih za
kraj u kome žive “.88
Ustavom iz 1974. godine, opštine su organizovane po delegatskom sistemu, one su imale tri veća i
posebno četvrto veće samoupravnih interesnih zajednica. Četvrto veće je omogućavalo građanima da
odlučuju o uslugama. 89 Ovakav ustavni sistem karakterisala je uključenost građana u procese
odlučivanja, kao i velika samostalnost opština.
Nakon raspada SFRJ, formira se Savezna Republika Jugoslavija, i nastupa nepovoljan period za razvoj
lokalne samouprave koji karakteriše jaka i neumerena centralizacija. Osnovna jedinica lokalne
samouprave je opština, a sistem lokalne samouprave postaje jednostepen i monotipski. Novim
Ustavom, koji je usvojen 1992. garantuje se pravo na lokalnu samoupravu, ali se ne definiše ko je
nosilac tog prava, zatim se lokalnim samoupravama oduzima imovina, a Vlada ima pravo da ukine
odluke ili akte koje donosi lokalna vlast i pravo da raspusti skupštinu opštine bez obrazloženje90.
“Republička vlast je umesto partnerstva nametala diktaturu lokalnim samoupravama, a opozicionim
opštinama režim je iz centra onemogućavao rad, raspuštao skupštine i time direktno kažnjavao
građane zbog svog legitimnog izbora“.91  Za razliku od prethodnog ustavnog sistema koji karakteriše
visok stepen demokratije i decentralizacije, novim ustavom Srbija postaje autoritarno društvo, u kome
opštine gube autonomiju.

86 Milosavljević B., Sistemi lokalne samouprave u Srbiji, SKGO, Beograd, 2009.
http://www.skgo.org/upload/files/Sistem_lokalne_samouprave_u_Srbiji.pdf (10.02.2019.)
87 Vasiljev V., Lokalna samouprava i razvoj, Gradska biblioteka Pančevo, 2013.,str.25.
88 Vasiljev V., op cit.,str.26.
89 Ibid.
90 Milosavljević B.,Reforma lokalne samouprave u Srbiji, HKJU-CCPA, 2012,br.3.str.749-751.
91 Vasiljev V.,op cit.,str.27.
30

Nakon smene Miloševićevog režima, 2000. godine, nastupa početak procesa reformi koji su doprinele
boljem položaju lokalne samouprave i smanjivanju upliva države u njen rad. Zakonom o lokalnoj
samoupravi, uveden je proporcionalni izborni sistem, a izvršnu vlast dele opštinsko veće i predsednik
opštine. Lokalna samouprava dobija širi krug nadležnosti i pravo na lokalnog ombudsmana, koji ima
ulogu da štiti prava građana. Ustavom iz 2006.god. lokalnim samoupravama vraća se pravo na
sopstvenu imovinu, i utvrđuju se novi sistem finansiranja, sa ciljem finasijskog poboljšanja položaja
lokalne samouprave92.
3.5 Regulacija lokalne samouprave
 Lokalna samouprava u Srbiji regulisana je ustavom i zakonom. U Ustavu iz 2006.godine propisano
je da građani imaju pravo na pokrajinsku autonomiju i lokalnu samoupravu, koje imaju status pravnih
lica. Time je ispoštovan jedan od najznačajnih principa Evropske povelje prema kome je lokalna
samouprava i ustavna i zakonska kategorija.
Prema Zakonu o lokalnoj samoupravi iz 2007.godine, lokalna samouprava se definiše kao „pravo
građana da upravljaju javnim poslovima od neposrednog, zajedničkog interesa za lokalno
stanovništvo, neposredno i preko svojih izabranih predstavnika u jedinicama lokalne samouprave,
kao i pravo i sposobnost organa lokalne samouprave da, u granicama zakona, uređuju poslove i
upravljaju javnim poslovima koji su u njihovoj nadležnosti i od interesa za lokalno stanovništvo.“93
U Republici Srbiji  lokalna samouprava je  jednostepena, a njene osnovne teritorijalne jedinice su:
opštine, gradovi i grad Beograd. Prema Zakonu o teritorijalnoj organizaciji, opština se obrazuje na
području koje ima najmanje 10 000 stanovnika. U nekim slučajevima zakon dopušta da opština može
imati i manje od 10 000 stanovnika ukoliko postoje opravdani ekonomski ili drugi razlozi za to. Grad
za razliku od opštine podrazumeva više od 100.000 stanovnika Nadležnosti opštine i grada uređene
su Zakonom o lokalnoj samoupravi, a položaj grada Beograda uređuje se posebno, Zakonom o
glavnom gradu i statutom grada Beograda.94

92 Milosavljević B.,op cit.,str.750-751.
93 Zakon o lokalnoj samoupravi, Službeni glasnik
RS,br.129/2007https://www.paragraf.rs/propisi/zakon_o_lokalnoj_samoupravi.html
94 Zakon o teritorijalnoj organizaciji Republike Srbije,Službeni. glasnik RS, br.129/2007 i
18/2016https://www.paragraf.rs/propisi/zakon_o_teritorijalnoj_organizaciji_republike_srbije.html
31

Opštine, gradovi i grad Beograd uređeni su na isti način, izuzev što su gradovima i gradu Beogradu
dodeljena veća ovlašćenja. U skladu sa tim, gradovi imaju nove nadležnosti, među kojima je pravo na
obrazovanje komunalne policije, koje je propisano Zakonom o lokalnoj samoupravi, kao i mogućnost
osnivanja kliničkog centra. Gradu Beogradu, kao glavnom gradu Republike Srbije, dodeljene su
nadležnosti iz oblasti vodoprivrede, mogućnost izgradnje i obnove puteva, osnivanje sredstava javnog
informisanja i zaštita od požara95. Ovim razlikama u pogledu nadležnosti, monotipnost jedinica
lokalne samouprave je umanjena.
Iako postoje razlike u pogledu ovlašćenja, jedinice lokalne samoupra u Srbiji su uređene na isti način.
One imaju pravo na osnivanje javnih službi i mesnih zajednica, kako bi zadovoljile svakodnevne
potreba stanovništva. Mogu da sarađuju međusobno, ali i sa jedinicama iz drugih zemalja, u cilju
ostvarenja obostranih interesa. Jedinice imaju pravo i na sopstvenu imovinu što predstavlja značajnu
novinu u zakonu, koja je doprinela boljem položaju lokalne samouprave. Gradovima, kao jedinicama
lokalne samouprave, pruža se mogućnost da samostalno svojim statutom mogu da propišu koliko će
gradskih opština osnovati na svojoj teritoriju, za razliku od ranijeg zakona kojim je bilo propisano
osnivanje najmanje dve gradske opštine96.
3.5.1 Organizaciona struktura lokalne samouprave
Prema Zakonu o lokalnoj samoupravi (član 27. stav 3), u organe opštine, kao jedinice lokalne
samouprave spadaju: 97
• Skupština opštine
• Predsednik opštine
• Opštinsko veće
• Opštinska uprava

95 http://www.skgo.org/upload/files/Bilten_Propisi_i_praksa_br_1.pdf   (20.7.2016.)
96Milosavljević B., Sistemi lokalne samouprave u Srbiji, SKGO, Beograd, 2009.
http://www.skgo.org/upload/files/Sistem_lokalne_samouprave_u_Srbiji.pdf (15.10.2015.)
97 Zakon o lokalnoj samoupravi, Službeni glasnik
RS,br.129/2007https://www.paragraf.rs/propisi/zakon_o_lokalnoj_samoupravi.html
GRAĐANI
32

Slika:9 Prikaz organa opštine
Izvor: Simić M.,“Institucija opštinskog menadžera u kontekstu lokalne samouprave u Srbiji“, Efikasan
opštinski menadžer,CeSID,2007.
3.5.2 Skupština opštine
Skupština opštine je ustavna kategorija98 i najviši organ opštine, koji čine odbornici, izabrani na
neposrednim izborima, na četiri godine. Broj odbornika u opštine ne može biti veći od 75, u gradu 90,
a u Beogradu Skupštinu grada može činiti najviše 110 odbornika. Skupština opštine kao predstavnički
organ, donosi odluke ako sednici prisustvuje većina odbornika. Odluka se smatra usvojenom ako je
za nju glasala većina prisutnih odbornika. Sednice su javne, kako bi građani imali uvid u njihov rad, i
one se moraju održavati najmanje jednom u tri meseca Sednicama predsedava predsednik skupštine,
koga bira i razrešava skupština opština. Predsednik skupštine opštine, ima svog zamenika koji se bira
iz odborničkog sastava, na isti način kao on.
Prema Zakonu o lokalnoj samoupravi (član 32.stav 3) skupština opština, sprovodi sledeće
nadležnosti:99
1. Donosti statut opštine i poslovnik skupštine;
2. Usvaja budžet i završni račun;
3. Raspisuje referendum;

98Milosavljević B., Sistem lokalne samouprave u Srbiji, SKGO, Beograd, 2009.
http://www.skgo.org/upload/files/Sistem_lokalne_samouprave_u_Srbiji.pdf (15.02.2019.)

99 Zakon o lokalnoj samoupravi, Službeni glasnik
RS,br.129/2007https://www.paragraf.rs/propisi/zakon_o_lokalnoj_samoupravi.html
Skupština opštine
Opštinsko veće
Predsednik opštine
Opštinska uprava
33

4. Donosi prostorni plan;
5. Utvrđuje izvorne prihode i obavlja druge poslove utvrđene zakonom i statutom.
 Ukoliko skupština opštine ne zaseda jednom u tri meseca, ne donese statut i budžet kada je to
zakonom predviđeno, i ne izabere izvršne organe, Vlada ima pravo prema Ustavu, da raspusti
skupštinu opštine i formira privremeni organ koji će da obavlja njene nadležnosti.100
3.5.3 Predsednik opštine
Predsednika opštine, kao nosioca izvršne funkcije, bira skupština opštine. Predsednik skupštine
opštine ima pravo da predloži kandidata za koga smatra da je najpodobniji za tu funkciju. Odborniku,
koga je skupština izabrala za predsednika opštine, prestaje mandat odbornika. Zakonom iz
2002.godine, predsednik opštine se birao neposredno, što je često dovodilo do otežanog radu uprave,
jer se dešavalo da predsednik bude iz jedne, a većina odbornika iz druge političke stranke. Novim
Zakonom, to pitanje je regulisano, tako što se predsednik opštine bira od strane skupštine opštine, a
ne neposredno, na opštim izborima. Predsednik skupštine ima svog zamenika koji se bira iz reda
odbornika skupštine, ali na predlog predsednika opštine. Njegova funkcija je da obavlja poslove
predsednika opštine, ukoliko je on sprečen da obavlja svoju dužnost, i poslove koje mu predsednik
opštine dodeli.101
Prema Zakonu o lokalnoj samoupravi (član 44. stav 3), predsednik opštine ima sledeće nadležnosti:102
1) predstavlja opštinu;
2) daje predloge za način rešavanja pitanja o kojima odlučuje skupština;
3) naredbodavac je za izvršenje budžeta;
4) usmerava rad opštinske uprave i dr.;
3.5.4 Opštinsko veće
Opštinsko veće je izvršni organ opštine, koji čine predsednik opštine, zamenik predsednika opštine i
ostali članovi veća. Kandidat za predsednika opštine, predlaže članove veća skupštini opštine, koja

100 Milosavljević B., Sistemi lokalne samouprave u Srbiji, SKGO, Beograd, 2009.
http://www.skgo.org/upload/files/Sistem_lokalne_samouprave_u_Srbiji.pdf (15.06.2019.)
101 Milosavljević B.,Reforma lokalne samouprave u Srbiji, HKJU-CCPA, 2012,br.3.str.751.
102 Zakon o lokalnoj samoupravi, Službeni glasnik
RS,br.129/2007https://www.paragraf.rs/propisi/zakon_o_lokalnoj_samoupravi.html
34

istovremeno odlučuje o njihovom izboru. Broj članova veća ne može biti veći od 11 i stupanjem na
ovu funkciju, članovima veća prestaje odbornički mandat. Predsednik opštine, predsedava sednicama
opštinskog veće, i ima pravo da obustavi primenu odluke koja je izglasana ukoliko smatra da nije u
skladu sa zakonom. On predstavlja opštinsko veće i odgovoran je za njegov rad. Prestankom mandata
skupštine opštine, prestaje i mandat ovim izvršnim organima.103
Prema Zakonu o lokalnoj samoupravi (član 46. stav 3) opštinsko veće: 104
1) predlaže statut, budžet i druge odluke i akte koje donosi skupština;
2) sprovodi odluke i druge akte skupštine opštine;
3) rešava u drugostepenom upravnom postupku;
4) vrši kontrolnu-nadzornu funkciju nad opštinskom upravom i dr.
3.5.4.1 Opštinska uprava
Opštinska uprava se može formirati kao jedinstven organ, ili kao više uprava za pojedine oblasti. Više
uprava se obrazuje ukoliko opština ima preko 50 000 stanovnika. Kada je opštinska uprava
uspostavljena kao jedinstven organ, njome rukovodi samo jedan načelnik, koji treba da poseduje
sledeće kvalifikacije: završen pravni fakultet, najmanje 5 godina radnog iskustva i položen državni
ispit. Ukoliko se formira više uprava za pojedine oblasti, načelnici ne moraju biti pravnici po struci,
već kvalifikovani za oblast kojom rukovode u upravi. Načelnika opštinske uprave postavlja opštinsko
veće, na pet godina. On je za svoj rad i rad organa kojim rukovodi odgovaran skupštini opštine i
opštinskom veću. Organizacija opštinske upravu uređuje se aktom koji donosi skupština opštine.105
Prema Zakonu o lokalnoj samoupravi (član 52. stav 3), opštinska uprava: 106
1) priprema nacrte propisa i drugih akata koje donose organi opštine;
2) sprovodi odluke i druge akte skupštine opštine i izvršnih organa;
3) sprovodi kontrolu nad izvršavanjem propisa i drugih opštih akata skupštine opštine;

103 Milosavljević B., Sistemi lokalne samouprave u Srbiji, SKGO, Beograd, 2009.
http://www.skgo.org/upload/files/Sistem_lokalne_samouprave_u_Srbiji.pdf (15.10.2015.)
104.Zakon o lokalnoj samoupravi, Službeni glasnik
RS,br.129/2007https://www.paragraf.rs/propisi/zakon_o_lokalnoj_samoupravi.html
105 Milosavljević B., Sistemi lokalne samouprave u Srbiji, SKGO, Beograd, 2009.
http://www.skgo.org/upload/files/Sistem_lokalne_samouprave_u_Srbiji.pdf (15.04.2019.)
106 Zakon o lokalnoj samoupravi, Službeni glasnik
RS,br.129/2007https://www.paragraf.rs/propisi/zakon_o_lokalnoj_samoupravi.html
35

4) obavlja stručne i druge poslove koje su joj dodeljeni;

36

IIII LJUDSKI RESURSI U LOKALNOJ SAMOUPRAVI
Osnovni i najznačajniji resurs lokalne samouprave su ljudi, jer od njihovih sposobnosti i zalaganja
zavisi realizacija upravnih ciljeva, odnosno funkcionisanje lokalne samouprave kao efikasnog servisa
građana. U ovom poglavlju biće predstavljene osnovne aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa koje
imaju za cilj postizanje organizacionih ciljeva, uz istovremeno zadovoljavanje potreba zaposlenih.
Ukazaće se i na značaj usvojenog Zakona o zaposlenima u JL i AP kojim je uspostavljen službenički
sistem,  čime je stvoren preduslov  za depolitizacije i profesionalizacije kadrova.
4.1 Pojam i karakteristike ljudskih resursa
Društveno-ekonomske promene koje su se obeležile kraj XX i početak XXI veka doprinele su da
znanje bude pokretačka snaga, a ljudski resursi glavni izvori moći svake organizacije.
U savremenim tržišnim uslovma ljudski resursi se posmatraju kao najvredniji resursi, koji kroz znanje,
kreativnost i inovativnost doprinose povećanju produktivnosti organizacije. „Ljudi u organizaciji
raspolažu intelektualnom, fizičkom, psihičkom i socijalnom energijom, oni su izvor snage, moći,
potencijala, koji se u organizaciji ispoljava kroz stavove, motive, ponašanja i načine verovanja“107.
Čerović ljudske resurse definiše kao ukupne ljudske potencijale, u koje spadaju raspoloživa znanja i
iskustva, upotrebljive sposobnosti i veštine, kao i stepen motivacije i zanimanja za ostvarivanje
organizacionih ciljeva108.  Pod ljudskim resursima u lokalnoj samoupravi podrazumevaju se “svi
zaposleni sa svim svojim sposobnostima, veštinama, iskustvom, te ličnim osobinama i sklonostima
koje ona može upotrebiti u procesu formulisanja i sprovođenja lokalnih javnih politika.109”  Zbog
velikog uticaja koji ljudski resursi imaju na ukupnu uspešnost organizacije, stavljaju se često u prvi
plan u odnosu na materijalne, tehničke i druge resurse. “Dobre lokalne administracije nema bez
stručnih, profesionalnih, nezavisnih, posvećenih i odgovornih službenika, te su ljudski resursi
najvažniji resursi kojim raspolaže svaka JLS.110” O važnosti  ljudskih resursa pisao je i Savet Evrope,

107 Stanković M.,Menadžment ljudskih resursa u procesu transformacije,Valjevo , 2007.,str.2.
108 Čerović S.,Upravljanje ljudskim resursima u hotelijerstvu, Univerzitet Singidunum, 2013.,str.31.
109 Belkić V.,Uspostavljanje funkcije upravljanja ljudskim resursima-korak ka dobroj lokalnoj upravi, Centar za
ravnomerni i regionalni razvoj CenTir, Beograd, 2013.,str.10. https://centrir.org/wp-content/uploads/2017/11/Analiza-
ULJR-F-web.pdf (28.08.2020.)
110 Ibid.,
37

koji smatra da “kapaciteti lokalnih samouprava, pre svega zavise od kapaciteta radne snage, odnosno
njihovih veština, načina selekcije kadrova, i njihovog ostanka, odnosno kontinuiranog rada.111”
Pristup koja se bavi ljudima, kao najznačajnim resursima u procesu rada jeste menadžment ljudskih
resursa. Javlja se 80-tih godina prošlog veka i predstavlja poslednju etapu razvoja kadrovskog
menadžmenta, pomerajući fokus sa administrativnih poslova i kontrole troškova na značaj koji
zaposleni imaju u organizaciji.112 Promene na tržištu, tehnološki napredak, rast sve većeg broja
multinacionalnih kompanija, ali i mnoge druge promene u okruženju, uticale su da se napuste
tradicionalni modeli upravljanja ljudskim resursima i uspostavi nova vrsta odnosa prema zaposlenima.
Lojić nastanak menadžmenta ljudskih resursa vidi kao „rezultat ubrzanih promena u savremenom
svetu i znaćaja koji se pridaje ljudima i njihovim potencijalima“113. Zaposleni se smatraju najvažnijim
resursima, jer su ključni za postizanje uspeha organizacije. Menadžment ljudskih resursa, kao
savremeni model upravljanja ljudskim resursima možemo definisati kao „proces privlačenja,
angažovanja, obuke, motivacije, zadržavanja, i nagrađivanja zaposlenih sa ciljem stvaranja
bezbednog pravednog  okruženja za zaposlene sa jedne strane, a sa druge strane postizanje strategije
i ciljeva organizacije“114.
Prema tome, glavni ciljevi koje menadžeri za ljudske resurse treba da postignu su:115
1) Ciljevi koji se odnose na zaposlene – utvrditi ugovore o radu zaposlenih, kojima će se
precizirati njihova prava i obaveze, obezbediti da zaposleni budu kvalifikovani za posao koji
obavljaju i utvrditi organizacionu strukturu zaposlenih.
2) Ciljevi koji se odnose na rad –organizacija zaposlenima treba da  omogući obuku i razvoj i
da ih na različite načine motiviše,  kako bi zaposleni bili produktivniji na radu i doprineli većem
uspehu organizacije.
3) Ciljevi koji se odnose na menadžment promena – zaposleni treba da budu sposobni da se
prilagođavaju promenama, da ih vode i pokreću.

111 Belkić V., op cit.,str.13.
112 Đorđević Bojanović J.,Pavić Ž,Osnove menadžmenta ljudskih resursa, Beograd ,2011.str.9-11.
https://singipedia.singidunum.ac.rs/izdanje/40722-osnove-menadzmenta-ljudskih-resursa
113 Lojić R.,Savremene tendecije u oblasti menadžmenta ljudskih resursa, Vojno delo, 2008, str.174.
114 Đorđević Bojanović J.,Pavić Ž,op cit.,str.5.
115Torrington D., Hall L.,Taylor S.,Menadžment ljudskih resursa, Data Status, Novi Sad, 2004.,str. 6-7.
38

4) Administrativni ciljevi – podrazumevaju vođenje evidencije o svim zaposlenima i njihovim
aktivnostima. Veoma važan je i pravni aspekt administrativnih poslova koji podrazumeva da
se sve aktivnosti obavljaju u skladu sa zakonom.

Slika:10 Model upravljanja ljudskim resursima
Izvor: M Stanković., Menadžment ljudskih resursa u procesu transformacije,Valjevo, 2007, str.11.
Značaj upravljanja ljudskim resursima ogleda se u tome što organizaciji omogućava da zaposli osoba
koja svojim znanjima i sposobnostima odgovara određenom radnom mestu, a potom procesima obuke,
razvoja i motivacije doprinese većoj efikasnosti zaposlenih, a samim tim većem uspehu organizacije
i postizanju konkurentske prednosti116.
4.2 Aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa
Menadžment ljudskih resursa obuhvata aktivnosti koje imaju za cilj da omuguće postizanje što veće
produktivnosti organizacije i zadovoljavanje potreba zaposlenih. Pored motivacije, kao jedne od
ključnih aktivnosti MLJR tu najčešće spadaju:
➢ Analiza poslova i radnih zadataka,
➢ Planiranje i regrutovanje kandidata,
➢ Selekcija,
➢ Obuka i razvoj zaposlenih,
➢ Ocena učinka

116 Dessler G., Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd, 2007.,str.2.
Eksterni faktori razvoja MLJR
Interni faktori razvoja MLJR
Funkcije/Aktivnosti
Stanje ljudskih
resursa
Rezultati MLJR
Ukupni rezultati
39

4.2.1 Analiza poslova i radnih zadataka
Analizom poslova i radnih zadataka utvrđuju se dužnosti pojedinaca na određenom radnom mestu,
kao i kvalifikacije koje treba da poseduje da bi radne zadatke obavio na zadovoljavajući način.
Orlić, analizu poslova i radnih zadataka definiše kao „proces ispitivanja poslova i radnih zadataka u
cilju prepoznavanja njihovih glavnih obeležja, posebno dužnosti koje treba ispuniti, rezultata koji se
očekuju da budu ostvareni, glavnih zadataka koje treba preduzeti,i odnosa posla sa drugim poslovima
u organizacionoj hijerarhiji.“117 U skladu sa ovom definicijom, analiza poslova je osnovna i polazna
aktivnost menadžmenta za ljudske resurse, na osnovu kojih se vrše prve analize postojećeg stanja
ljudskih resursa u organizaciji.
Za prikupljanje informacija radi analize mogu se koristiti sledeće metode: razgovori, upitnici,
posmatranja, vođenje dnevnika i druge. Podaci koji se dobiju analizom služe za opis posla, odnosno
pisanje izveštaja o svim dužnostima u okviru jedne radne pozicije, kao i specifikaciju posla koja
podrazumeva koje kvalifikacije se traže za određenu radnu poziciju.
4.2.2 Regrutovanje kadrova
Kada se u organizaciji pojave slobodna radna mesta, vrši se proces regrutovanja. Ova aktivnost MLJR
podrazumeva privlačanje što večeg broja kandidata koji bi na osnovu svojih kvalifikacija mogli da
obavljaju posao na zadovoljavajući način.
Popunjavanje slobodnih mesta može se vršiti iz internih ili eksternih izvora. Interni izvori
podrazumevaju angažovanje osobe koja je već zaposlena u toj organizaciji. Prednost internog
zapošljavanja jeste što menadžer, na osnovu dosadašnjeg rada kandidata, može da proceni da li je on
podoban za određenu radnu poziciju118. Na ovaj način organizacija pruža svojim kandidatima
mogučnost da napreduje i time ih motiviše da budu još bolji. Ukoliko u okviru organizacije nema
odgovarajućih kandidata za upražnjeno radno mesto, onda se menadžeri okreću ka eksternom izvoru
regrutovanja, odnosno pokušavaju da pronađu kvalifikovane kandidate izvan firme.
Za koja će se metodu organizacija odlučiti, zavisi od tipa organizacije, radne pozicije, mesta
obavljanja delatnosti i niza drugih faktora.

117 Orlić R.,Kadrovski menadžment,Beograd,2005.,str. 130.
118 Orlić R.,op cit.,str. 175.
40

Slika:11 Načini pronalaženja kandidata za zapošljavanje u opštinskoj upravi
Izvor: Stanković M., Stević I.,Pilipović.,Uspostavljanje funkcije upravljanja ljudskim resursima u lokalnoj
samoupravi
4.2.3 Selekcija kadrova
Kada se u procesu regrutovanja privuče veliki broj kandidata, čije sposobnosti zadovoljavaju zahteve,
sledi izbor onog pojedinca koji će najbolje odgovarati slobodnom radnom mestu. Proces selekcije
najčešće se sastoji iz sledećih faza: popunjavanje obrazaca, testiranje, intervjuisanje, provera
biografskih podataka, fizički ili lekarski pregledi i ponuda posla119.
 Prva faza u procesu selekcije podrazumeva eliminisanje onih kandidata koji na osnovu opisa posla i
specifikacije ne odgovaraju za traženu poziciju, a jedna od poslednjih faza u procesu selekcije jeste
intervju, odnosno razgovor sa kandidatima, na kom se dolazi do podataka koje nije moguće utvrditi
testovima. Kandidatima koji su uspešno prošli sve faze može se ponuditi posao. Njihovo angažovanje
trebalo bi da bude u skladu sa njegovim znanjima, sposobnostima i interesovanjima, kako bi uspešno
obavljali svoje radne zadatke.
4.2.4 Obuka i razvoj zaposlenih
Kako bi zaposleni mogli da odgovore na zahteve koje pred njih postavlja organizacija, u cilju
zadovoljavanja novih potreba svojih korisnika i efikasnijeg pružanja usluga, moraju stalno biti u

119 Boljanović J., Pavić Ž., op cit.,str. 115. https://singipedia.singidunum.ac.rs/izdanje/40722-osnove-menadzmenta-
ljudskih-resursa
EKSTERNI
➢
Oglasi
➢
Internet
➢
Agencije za
zapošljavanje
➢
Nacionalna
služba za
zapošljavanje
➢
Fakulteti, škole
      POLU-EKSTERNI
➢
Neformalni
kontakti
➢
Udruženja,
organizacije
civilnog društva
➢
Poslovni kontakti
INTERNI
➢
Premeštanje
➢
Unapređenje
➢
Privremena
pomoć
➢
Prekovremeni rad
41

procesu učenju. Usvajanjem novih znanja i veština doprinosi se ne samo uspešnoj realizaciji radnih
zadataka, već i poboljšanju performansi zaposlenih.
Prvi korak za sprovođenje obuke u organizaciji jeste utvrđivanje potrebe za njenim sprovođenjem.
Nakon toga, vrši se dizajniranje programa obuke, što podrazumeva formulisanje ciljeva, metoda i
tehnika za ostvarivanje obuke, ali i budžeta koji se predviđa za obuku120.
Principi koje SKGO savetuje za uspešnu primenu obuke i razvoja u lokalnoj samoupravi, a mogu se
primeniti i u drugim organizacijama, su sledeći:
1) Obuka i razvoj zaposlenih treba da budu u skladu sa strategijom opštine,
2) Obuka treba da bude u skladu sa potrebama organizacije, a ne slučajan izbor,
3) Obuka treba da bude korisna,
4) Znanje i veštine koje zaposleni steknu treba da primene u svakodnevnom radu,
5) Zaposleni treba da veruju da će obuka doprineti boljim rezultatima u radu, a ne da  posmatraju
njeno pohađanje kao gubljenje vremena,
6) Obezbediti razvoj karijere i pratiti potrebe za stručnim kadrom.
4.2.5 Ocena učinka zaposlenih
Ocena radnog učinka zaposlenih podrazumeva upoređivanje postignuća pojedinaca sa postavljenim
organizacijiskim ciljevima, kako bi se utvrdilo koliko su zaposleni bili efikasni u ostvarivanju svojih
radnih zadataka. Procenom radnog učinka, pored merenja ostvarenih organizacijskih ciljeva,
zaposleni dobijaju i povratnu informaciju o svom radu.
Proces procene radnog učinka najčešće se sastoji iz sledećih faza, a to su121:
1) Proces planiranja radnog učinka,
2) Realizacija radnog učinka,
3) Ocena radnog učinka,
4) Preispitivanje radnog učinka.

120 Orlić R.,Kadrovski menadžment, Beograd, 2005.,str.222.
121Boljanović J., Pavić Ž., op cit.,str. 182-183. https://singipedia.singidunum.ac.rs/izdanje/40722-osnove-menadzmenta-
ljudskih-resursa
42

Metode koje se najčešće koriste u proceni radnog učinka zaposlenih su: metode kritičkog incidenta,
metode pismenog ogledala, grafička skala procene, elektronski sistemi za praćenje radne efektivnosti
i mnoge druge122. Informacije do kojih menadžeri dolaze primenom neke od ovih metoda služe i kao
osnova za adekvatno motivisanje zaposlenih.

4.3 Zakon o zaposlenima u AP i JLS kao preduslov za uspostavljanje funkcije
upravljanja ljudskim resursima
Na područiju uprave zaposleni su državni službenici čija je dužnost da obavljaju posao u javnom
interesu građana. U nekim evropskim zemljama državni službenici se definišu kao većina zaposlenih
u upravi, dok u drugim zemljama oni isključivo obavljaju poslove koji su neposredno povezani sa
primenom javne moći i zaštitom opštih interesa države.123
U Republici Srbiji državni službenik je „lice čije se radno mesto sastoji od poslova iz delokruga
organa državne uprave, sudova, javnih tužilaštva, Republičkog javnog pravobranilaštva, službi
Narodne skupštine, predsednika republike,Vlade, Ustavnog suda i službi organa čije članova bira
Narodna skupština ili sa njima povezanih opštih pravnih, informatičkih, materijalno-finansijskih,
računovodstvenih i administrativnih poslova. “124
Prava i dužnosti državnih službenika uređuju se Zakonom o državnim službenicima, koji je donet
2005.godine. Zakonom o državnim službenicima uveden je službenički sistem u Srbiji, i načela po
kojima se zahteva da službenici obavljaju posao na zakonit, nepristrasan i politički neutralan način,
što prethodno nije postojalo u srpskom pravnom sistemu. Strategija reforme javne uprave koja je
usvojena 2014.godine, zalaže se za reformu uprave uprave na svim nivoima vlasti125.  Međutim,
zakonom iz 2005.godine, službenički sistem uveden je samo na centralnom nivou, dok zakon koji se
primenjivao na zaposleni u lokalnoj samoupravi datira iz 1991.godine, odnosno na snazi je bio 25
godina i samim tim  nije sadržao principe na kojima počiva efikasna i moderna uprava kao ni
službenički sistem zasnovan na zaslugama. U skladu sa tim nametnula se potreba za donošenje novog

122Boljanović J., Pavić Ž., op cit.,str.185. https://singipedia.singidunum.ac.rs/izdanje/40722-osnove-menadzmenta-
ljudskih-resursa185.
123  Damljanović J., Hans-Achim R.,Sistem državnih službenika u Republici Srbiji, Beograd,2006.str.11.
http://suk.gov.rs/dotAsset/7322.pdf (3.4.2019.)
124Zakon o državnim službenicima, Službeni glasnik RS, br.79/2005
http://www.paragraf.rs/propisi/zakon_o_drzavnim_sluzbenicima.html (3.4.2019.)
125 Tadić K.,Mihajlović V.,Ljudski resursi na lokalu kao najvažnija karika za kvalitetne javne usluge, CEP,str.1.
43

zakona koji će uređivati prava i dužnosti zaposlenih u jedinicama lokalne samouprave uvažavajući
specifičnosti lokalnog nivoa. Narodna Skupština je 3. marta 2016. godine usvojila Zakon o
zaposlenima u autonomnim pokrajinama i lokalnoj samoupravi čime je uspostavljen službenički
sistem i u lokalnoj samoupravi.126
Zaposlenima u jedinici lokalne samouprave smatraju se službenici, funkcioneri i nameštenici. Prema
Zakonu o zaposlenima u autonomnim pokrajinama i jedinicama lokalne samouprave, službenik se
definiše kao „zaposleno lice koje profesionalno obavlja poslove iz nadležnosti autonomne pokrajine
i jedinice lokalne samouprave ili sa njima povezanih opštih pravnih poslova, informatičkih,
materijalno-finansijskih, računovodstvenih i administrativnih poslova.“127 Funkcioner je lice koje je
postavljeno ili imenovano u organima jedinice lokalne samouprave, a nameštenik obavlja prateće
pomoćno-tehničke poslove.
Novim zakonom u cilju smanjivanja prekomernog zapošljavanja uvodi se kadrovski plan. On
podrazumeva da planiranje broja potrebnih kadrova i zapošljavanje novih mora biti u skladu sa
sredstvima u budžetu i stvarnim potrebama lokalne samouprave.  Reforma javne uprave podrazumeva
i transparetnost u zapošljavanju, tako da su novim zakonom utvrđene jasne procedure popunjavanja
radnih mesta, pravila koja se tiču internih i javnih konkursa, kao i zaštita prava učesnika u konkursu.
Poštovanjem ovih procedura, svakako će se smanjiti i partijsko zapošljavanje, jer sa svakom
promenom vlasti, na radna mesta su se često  primale osobe koje ne poseduju odgovarajuće
kvalifikacije, a konkursi su bili puka formalnost. Zakon predviđa ocenjivanje zaposlenih čime se
stvaraju uslovi za pravilno napredovanje koje počiva na rezultatima rada, kao i osnivanje Saveta za
stručno usavršavanje zaposlenih u jedinicama lokalne samouprave128.
4.4 Pravni i institucionalni okvir za uspostavljanje funkcije upravljanja LJR
Lokalna samouprava, kao organizacija vlasti koja je najbliža građanima, mora neprestano da se razvija
kako bi funkcionisala kao efikasan servis svojih korisnika. Na uvođenje funkcije upravljanja ljudskim
resursima može se gledati kao prvi korak ka uspešnom funkcionisanju moderne lokalne samouprave.

126 https://ipc.rs/vest/usvojen-zakon-o-zaposlenima-u-autonomnim-pokrajinama-i-jedinicama-lokalne-samouprave_v325
127 Zakon o zaposlenima u autonomnim pokrajinama i jedinicama lokalne samouprave, Službeni glasnik RS,br.21/2016
http://www.mduls.gov.rs/doc/rasprave/Nacrt%20Zakona%20o%20zaposlenima%20u%20AP%20i%20JLS.pdf
(6.4.2019.)
128 Polis, Upravljanje ljudskim resursima na lokalnom nivou, Časopis za javnu politiku, Beograd,2017.,str.12-27.
44

Prema članu 188. Zakona o zaposlenima u jedinicama lokalne samouprave, nalaže se obavezno
organizovanje poslova upravljanja ljudskim resursima u jedinicama lokalne samouprave.
Organizaciona jedinica može biti formirana kao:129
➢ Odeljenje,
➢ Odsek,
➢ Grupa poslova,
➢ Jedna osoba koja se bavi ljudskim resursima
Zakon propisuje obavezu forminja organizacione jedinice, ali ostavlja slobodu lokalnoj samoupravi
da odluči da li će se poslovima upravljanja ljudskih resursa baviti jedna ili više osoba.
Za razliku od tradicionalnog pristupa, koji je funkciju upravljanja ljudskim resursima svodio
isključivo na administrativne poslove, savremeni pristup je strategijski i više pažnje posvećuje
zaposlenom. Pored strateške i administrativne uloge, funkcija upravljanja ljudskim resursima danas
ima i razvojnu ulogu, odnosno bavi se unapređenjem razvoja zaposlenih, potom prati njihov rad i
učinak, zatim brine o pravnim i drugim potrebama zaposlenih, ali i pomaže da se različite promene
uvedu, zato joj pripisuju ulogu „vesnika i nosioca promena“ u lokalnoj samoupravi.130
 Prema članu 202. Zakona o zaposlenima u autonomnim pokrajinama i jedinicama lokalne
samouprave, poslovi upravljanja ljudskim resursima odnose se na:131
1) Stručne poslove u postupku zapošljavanja i izbora kandidata;
2) Pripremu predloga Kadrovskog plana;
3) Organizaciju stručnog usavršavanja službenika;
4) Procenu efekata sprovedenih obuka;
5) Analizu potreba za obukom  i dodatnim obrazovanjem svakog službenika;
6) Analizu rezultata i praćenje efekata ocenjivanja službenika;

129 Stanković M., Stević I.,Pilipović.,Uspostavljanje funkcije upravljanja ljudskim resursima u lokalnoj samoupravi,
http://www.skgo.org/publications/download/438 (05.02.2019.)

130 Stanković M., Stević I.,Pilipović.,Uspostavljanje funkcije upravljanja ljudskim resursima u lokalnoj samoupravi,
http://www.skgo.org/publications/download/438 (05.02.2019.)
131 Zakon o zaposlenima u autonomnim pokrajinama i jedinicama lokalne samouprave, Službeni glasnik RS,br.21/2016
http://www.mduls.gov.rs/doc/rasprave/Nacrt%20Zakona%20o%20zaposlenima%20u%20AP%20i%20JLS.pdf

45

7) Vođenje kadrovske evidencije zaposlenih;
8) I ostale poslove od značaja za karijerni razvoj službenika.
Uspostavljanjem modernog sistema za upravljanje ljudskim resursima doprinosi se da
administrativne usluge iza kojih stoje dobro obučeni zaposleni budu efikasne, a građani zadovoljni,
jer od rada lokalne samouprave zavisi i kvalitet života građana u lokalnoj zajednici. Zakonski
propisana obaveza organizovanja poslova za ULJR će svakako da doprinese izgradnji profesionalne,
depolitizovane, racionalne i transparetne lokalne samouprave.

46

V ISTRAŽIVANJE MOTIVACIJE ZAPOSLENIH U OPŠTINAMA
SRBIJE
5.1 Metodologija istraživanja
Predmet i cilj istraživanja
Predmet istraživanja je određivanje glavnih motivatora koji bi doprineli povećanju produktivnosti
zaposlenih u lokalnoj samoupravi. U istraživanju su ispitivani stavovi zaposlenih o zaradi,
napredovanju, nagrađivanju, stručnom usavršavanju i interpersonalnim odnosima i njihovom uticaju
na motivaciju. Analiza stavova ispitanika doprineće jasnijem uočavanju karaktreristika motivacije
zaposlenih u određenim lokalnim samoupravama, što može poslužiti i kao smernica za poboljšanje
stanja.
Cilj istraživanje je da se utvrdi koliko su motivisani zaposleni u lokalnim samoupravama i da li su
zaposleni više motivisani materijalnim ili nematerijalnim motivatorima.
Hipoteze istraživanja
U istraživanju se polazi od jedne opšte i dve posebne hipoteze.
Opšta hipoteza: Motivacija zaposlenih u lokalnoj samoupravi više zavisi od finansijskih motivatora
nego od priznanja ili pohvale za ostvareni rezultat.
Posebne hipoteze su:
1.Finansijski motivatori više utiču na nivo motivacije zaposlenih, sa nižom stručnom i školskom
spremom.
2.Motivacija zaposlenih zavisi od zainteresovanosti nadređenog da motiviše svoje zaposlene.
Metode istraživanja
Kao instrument istraživanja korišćen je anketni upitnik. Istraživanje je sprovedeno među zaposlenima
u opštinama Ivanjica, Kosjerić i Ćuprija. Anketirano je 45 ispitanika, u periodu od 05.12.2014. do
19.12.2014. Anketa je bila zatvorenog tipa i sadržala 21 pitanje grupisano u šest kategorija:
nagrađivanje, napredovanje, stručno usavršavanje, komunikacija, interpersonalni odnosi, i odnos sa
nadređenim. Za većinu pitanja ispitanik je mogao da izabere jedan od pet ponuđenih odgovora
47

(poređanih od „Uopšte se ne slažem“ do „U potpunosti se slažem“), po ugledu na Likertovu skalu.
Upitnik je sadržao i nekoliko pitanja u kojima ispitanik ima mogućnost da izrazi stepen zadovoljstva,
odnosno nezadovoljstva sa tvrdnjom. Obrada podataka urađena je u softveru SPSS. Korišćena je
deskriptivna statistika i χ2(HI-kvadrat) test nezavisnosti.
5.2 Osnovne karakteristike opština u kojima je sprovedeno istraživanje
Opštine u kojima je izvršeno istraživanje nalaze se u različitim geografskim regionima. Opština
Ivanjica pripada Moravičkom okrugu i nalazi se u jugozapadnom delu Srbije. Po stepenu razvijenosti
spada u treću grupu opština, odnosno njen stepen razvijenosti je u rasponu od 60% do 80%
republičkog proseka. Opština Kosjerić se nalazi u zapadnom delu Srbije i pripada Zlatiborskom
okrugu. Po stepenu razvijenosti spada u drugu grupu, odnosno njen stepen razvijenosti je u rasponu
od 80% do 100% republičkog proseka. Opština Ćuprija nalazi se u centralnom delu Srbije, pripada
Pomoravskom okrugu i po razvijenosti spada u treću grupu opština.  Sve tri opštine imaju homogenu
organizacionu strukturu.
Prema poslednjem popisu stanovništva opština Ivanjica ima 31.963 stanovnika, opština Ćuprija
30.567, a opština Kosjerić spada u red manjih opština sa oko 12.090 stanovnika.132 U Ivanjičkoj
lokalnoj samoupravi zaposleno je 298 osobe. Ivanjica spada u pet opština koje poštuju pravilo da na
hiljadu stanovnika budu zaposlena 4 službenika, i po Zakonu o maksimalnom broju zaposlenih ima
pravo da zaposli još 54 osobe. Međutim, u Ćupriji prema Zakonu, bez posla treba da ostane 30 od
ukupno 502 zaposlena, a u Kosjeriću otkaz čeka 11 od 144 trenutno zaposlenih u lokalnoj samoupravi.
5.3 Opšte karakteristike uzorka
Od ukupnog broja ispitanika koji su učestvovali u anketi bilo je više žena od muškaraca.

132 http://webrzs.stat.gov.rs/WebSite/userFiles/file/Aktuelnosti/Nacionalna%20pripadnost-Ethnicity.pdf

48

Tabela 1: Struktura ispitanika prema polu
Pol
%
Muški
40,0
Ženski
60,0
Ukupno
100,0
Najveći broj ispitanika je starije od 50 godina (42,2 %), a svega 4,4% čine zaposleni starosti do 30
godina. Raspodela ispitanika po starosti ukazuje da je najviše zaposlenih starijih od 50 godina u
Kosjeriću, a najmanje u Ćupriiji što odstupa od prosečne starosti stanovnika (u Kosjeriću je 45,5
godina, u Ćupriji 44,3, a u Ivanjici 43,1.)133
Tabela 2: Struktura ispitanika prema starosti
Starost
Broj ispitanika
%
18-30
2
4,4
30-40
12
26,7
40-50
12
26,7
>50
19
42,2
Ukupno
45
100,0
Na osnovu analize odgovora o visini školske/stručne spreme, najveći procenat ispitanika ima završen
fakultet, odnosno 46,7%. Slede ispitanici sa završenom višom školom (15,6%), dok svega 31,1%
ispitanika obavlja posao sa završenom srednjom i osnovnom školom. Kada je u pitanju vrsta stručne
spreme, skoro 70% anketiranih je iz oblasti društveno-humanističkih usmerenja, što je i normalno jer
se u lokalnoj samoupravi najviše obavljaju poslovi vezani za upravni postupak i prava građana, a to
mahom obavljaju pravnici, politikolozi, ekonomisti, menadžeri134.

133
RZS, Stanovništvo, domaćinstva i porodice – baza, http://popis2011.stat.rs/?page_id=2162
134
Ako se uzmu u obzir generička radna mesta u upravi i lokalnoj samoupravi, (ona obuhvataju pravne,
administrativne, kadrovske, finansijske, rečunovodstvene, komercijalne, informacionih sistema i tehnologija,
investicionog i tehničkog održavanja, bezbednosti, zaštite, uslužnih delatnosti i sl. poslove), Република Србија,
Министарство државне управе и локалне самоуправе, КАТАЛОГ РАДНИХ МЕСТА И ЗВАЊА У ЈАВНОМ
СЕКТОРУ – смернице,
http://www.mduls.gov.rs/doc/dokumenta/katalog/SMERNICE%20Nacrt%20kataloga%20radnih%20mesta%20i%2
0zvanjagererička radna mesta %20u%20javnom%20sektoru%20-%2031122015.pdf
49

Tabela 3: Struktura ispitanika prema stručnoj spremi
Stručna sprema
%
Bez škole
0
Osnovna škola
4,4
Srednja stručna trogodišnja
6,67
Srednja stručna četvorogodišnja
11,1
Gimnazija
8,89
Više obrazovanje
15,56
Visoko obrazovanje
46,67
Specijalističke,master, doktorske
6,67
Prema prebivalištu najveći procenat anketiranih je iz opštine Kosjerić, odnosno 44,4%, potom iz
Ivanjice 33,3%, a najmanje iz Ćuprije 22,2% ispitanika.

Grafikon 1: Struktura ispitanika prema prebivalištu
Veći broj ispitanika nije se mogao obezbediti zato što zaposleni u lokalnoj samoupravi strahuju da
anketa nije anonimna i da mogu izgubiti posao ukoliko odgovore na postavljena pitanja (strah od
otkaza)135, odnosno da će se desiti ono što je pokazano u sledećoj slici136:

135
Jack Rabin, Encyclopedia of Public Administration and Public Policy: A-J,
https://books.google.rs/books?id=lUG4_EIY0tAC&pg=PA344&lpg=PA344&dq=fear+of+dismissal+in+public+ad
ministration&source=bl&ots=LYq5scIwWu&sig=aRTm3B9FgyjMfvdvHyvWq9avTg0&hl=en&sa=X&ved=0ahU
KEwjYmvaKtJHQAhUC6xQKHdUyDb0Q6AEIIjAC#v=onepage&q=fear%20of%20dismissal%20in%20public%
20administration&f=false
136
http://ocdn.eu/pulscms-
transforms/1/gZmktkpTURBXy82YWM2ODk5M2ZiZGRmMTY1ZjQ4Y2NjZWVhNWNmMDRlZS5qcGeTlQL
33,3
44,4
22,2
Ivanjica
Kosjerić
Ćuprija
0
10
20
30
40
50
%
50

Slika 13: Višak zaposlenih u lokalnoj samoupravi.
Strah od otkaza prisutan je u celom javnom sektoru i to ne samo u Republici Srbiji, kao i sumnja da
će otpuštanje biti više nepravedano, konstruktivnao i pogrešno, a manje fer i sporazumno (bez
prisile)137.
5.4 Analiza dobijenih rezultata
U upitniku su se pored stavova zaposlenih o napredovanju, nagrađivanju, stručnom usavršavanju,
komunikacijama,odnosu sa nadređenim i interpersonalnim odnosima ispitivali stavovi io zaradama,
motivisanosti i najvažnijim motivacionim faktorima.
Zarada
Više od polovine zaposlenih, 57,8%, je potpuno nezadovoljno zaradom, 24,4% malo, a 17,8%
delimično zadovoljno. Među ispitanicima nije bilo veoma zadovoljnih. Na sledećoj slici može se
videti da se čak 86,6% ispitanika oseća potcenjeno kada razmišlja koliko je plaćeno.

NAxQAwsOVAs0B1gDCw5UH2TIvcHVsc2Ntcy9NREFfLzFkNzRjYjQxNzA1OTUwNDM2NjI5Y2FiZDYwN
mY1MGY2LnBuZwfCAA
137
Different types of dismissal, https://www.totaljobs.com/advice/types-of-dismissal

51

Grafikon 2:Stavovi ispitanika o zaradi
Napredovanje zaposlenih
U najvećem procentu ispitanici nisu zadovoljni mogućnošću napredovanja, više od polovine ispitanika
smatra da ne postoji mogućnost da će u budućnosti napredovati, 44,4% smatra da su šanse za
napredovanje male, a svega 2,2% smatra da su šanse za napredovanje velike.

Grafikon 3:Stavovi ispitanika o mogućnostima napredovanja.
Odnos sa nadređenim
Prema ukupnim rezultatima u sve tri opštine može se videti da su ispitanici u najvećem procentu
delimično zadovoljni nadređenim (35,6%), zatim da je 24,4% veoma zadovoljno, dok 22,2% uopšte
nije zadovoljno svojim pretpostavljenim.
42,20%
44,40%
11,10%
2,22%
U potpunosti se
slažem
Slažem se
Niti se slažem
niti se ne slažem
Ne slažem se
Osećam se potcenjeno kada razmišljam koliko
me plaćaju
Velika
Mala
Ne postoji
mogućnost
napredovanja
2,20%
44,40%
53,30%
Mogućnost napredovanja na poslu je:
52

Grafikon 4:Stavovi ispitanika o tome koliko nadređeni vodi računa o motivaciji
Ispitanici su imali priliku i da ocene koliko nadređeni vodi računa o njihovoj motivaciji. Međutim više
od 50% se izjasnilo da nadređeni nimalo ne vodi računa o motivaciji zaposlenih.
Nagrađivanje zaposlenih
Više od 70% anketiranih smatra da je nedovoljno nagrađeno na poslu, 15,6% je neodlučno, a svega
11,1% smatra da je dovoljno nagrađeno za poslove koje obavlja.
Prema rezultatima prikazanim na slici 6 više od polovine ispitanika (64,4%) smatra da za natprosečni
učinak ne dobija priznanje ili pohvalu, a 17,7% ima suprotno mišljenje.

Grafikon 5:Stavovi ispitanika o priznanjima
Veoma
Delimično
Malo
Nimalo
2,20%
31,10%
28,90%
37,80%
Koliko nadređeni vodi računa o
motivaciji zaposlenih?
Uopšte se ne slažem
Ne slažem se
Niti se slažem niti se ne slažem
Slažem se
U potpunosti se slažem
8,90%
2%
24,40%
33,30%
31,10%
Za natprosečni učinak dobijam priznanje
ili pohvalu
53

 To znači da ne samo da se izostavljanjem odavanja priznanja i posebno nagrađivanje za natprosečni
učinak kao važnog materijalnog motivatora ne podstiču zaposleni, već izazivaju loš odnos prama radu,
kvalitetu rada i komunikacijama (međusobnih, sa nadređenim, korisnicima administrativnih usluga),
kao i rezultata138 i da to predstavlja važan demotivator.To mora biti sistemski, a ne stihijski rešeno.
Naravno da se mora izgraditi sistem materijalnih motivatora na osnovu kojeg će se vršiti nagrađivanje
zaposlenih i nikako se ne sme izostaviti isto tako izgrađen sistem kažnjavanja ako nema učinka i
kvaliteta rada koji se očekuje. Ilustrativno po Mateji Vargi, odnosno Fikreti Šiber Bahtijarević,
prikazan je ”razvijeni sistem motivacionih tehnika i kako one deluju i na razvoj strategije i uspešnost
ciljeva organizacije.”139.
Odnos sa drugim zaposlenim
Na pitanje koliko su zadovoljni drugim zaposlenim sa kojima rade, najveći procenat ispitanika
odgovorio je sa „delimično“ zadovoljan (44.4%). Na drugom mestu su ispitanici koji su veoma
zadovoljni (37,8%), a zatim slede ispitanici koji su malo (13,3%), odnosno nimalo zadovoljni drugim
zaposlenim na poslu (4.4%).

Grafikon 6:Stavovi ispitanika o drugim zaposlenim
Odnos prema drugim zaposlenim može biti odraz veće ili manje nezainteresovanost ali i odsustva
poznavanja pravila ponašanja (npr. pravila ponašanja poslodavaca i zaposlenih u vezi sa
prevencijom i zaštitom od zlostavljanja na radu, kodeks ponašanja državnih službenika,Evropski

138 Varga M., Upravljanje ljudskim potencijalima kroz motivaciju, www.hrcak.srce.hr/file/106238
139 Bahtijarević Siber.F., Management ljudskih potencijala, Zagreb, Golden marketing, 1999., str. 614.
37,80%
44,40%
13,30%
4,40%
Zadovoljan/na sam kolegama
54

kodeks dobrog administrativnog ponašanja, etički kodeks ponašanja funkcionera lokalne samouprave
u Srbiji).
Stručno usavršavanje
Veliki procenat ispitanika (64,4%) smatra da bi dodatnim usavršavanjem efikasnije obavljali svoj
posao, 24,4% je neodlučno, a 11,1% smatra da i kada bi se dodatno usavršili ne bi efikasnije obavljali
posao.

Grafikon 7: Stavovi ispitanika o stručnom usavršavanju
Međutim, više od polovine ispitanika (55,6%) ne dobija redovno informacije o mogućnostima daljeg
razvoja.Ovo postaje posebno značajno jer je 2015. godine usvojena i posebna Strategija sa Akcionim
planom140 stručnog usavršavanja baš ovih zaposlenih. Iako je u analizi postojećeg stanja u ovom
dokumentu konstatovano da je postavljeno zaposleno lice “dužno da se u toku radnog odnosa stručno
usavršava i da učestvuje u svim oblicima stručnog usavršavanja koji se organizuju u državnom
organu, odnosno na koje se zaposleni i postavljena lica upućuju” situacija baš i nije takva. U nekim
lokalnim samoupravama duži vremenski period se sprovode razne obuke, seminari, treninzi i drugi
oblici stručnog usavršavanja, dok u drugim većina zaposlenih niada nije prošla ni kroz jedan vid ovog
obrazovanja. Zato se definišu specifični ciljevi i principi stručnog usavršavanja. Tako jedan od

140
Strategija stručnog usavršavanja zaposlenih u jedinicama lokalne samouprave u Republici Srbiji, Sl. glasnik RS, br.
27/2015.

Uopšte se ne
slažem
Ne slažem se
Niti se
slažem niti se
ne slažem
Slažem se
U potpunosti
se slažem
8,90%
2%
24,40%
33,30%
31,10%
Mogućnost  daljeg usavršavanja bi doprinela
da efikasnije obavljam svoj posao
55

najznačajnijih principa (od ukupno 7) je ”odgovornosti svih subjekata koji su nosioci aktivnosti na
uspostavljanju i realizaciji sistema stručnog usavršavanja zaposlenih u jedinicama lokalne
samouprave.” Imajući u vidu postojeće stanje i strategijske pravce i planove broj nedovoljno ili
neodgovarajuće informisanih lica je zabrinjavajući.
Ocena motivacije i glavni motivatori zaposlenih
Najveći broj ispitanika (37,8%) se izjasnio da nije nimalo motivisan na radnom mestu. Oko 30% je
delimično motivisano, 28,9% malo motivisano, a svega 2,22% je veoma motivisan. Na osnovu
ovakavog rezultata može se zaključiti da zaposleni u lokalnoj samoupravi u većoj meri nisu
motivisanina poslu.

Grafikon 8:Stavovi ispitanika o motivaciji
Za najveći broj ispitanika novac je glavni motivator (55,6%). Dobra komunikacija i međuljudski
odnosi našli su se na drugom mestu (15,6%), sigurnost zaposlenja (11,1%) na trećem, stručno
usavršavanje (6,7%) i nagrađivanje (6,7%) na četvrtom i napredovanje na poslednjem mestu (4,4%)
2,20%
31,10%
28,90%
37,80%
Veoma
Delimično
Malo
Nimalo
Ocenite koliko ste motivisani na
poslu koji obavljate
56

Grafikon 9: Stavovi ispitanika o glavnim motivatorima
Ovakvo stanje rezultat je upravo relativno malih plata u lokalnim samoupravama, naknadnog dejstva
usvojenog Zakon o umanjenju neto prihoda lica u javnom sektoru141,raznim uredbama i drugim
podzakonskim aktima kojima su se ograničavala osnovna prava vezana za zadovoljenje osnovnih
potreba.
5.5 Provera hipoteza
Da bi se utvrdilo da motivacija zaposlenih u analiziranim srpskim opštinama više zavisi od
materijalnih, a manje od nematerijalnih faktora motivacije, postavljena je osnovna hipoteza:
Motivacija zaposlenih više zavisi od zarade nego od priznanja ili pohvale. Hipoteza je testirana χ2
testom nezavisnosti.
U kontigencijskoj tabeli (Tabela 5) prikazani su odgovori ispitanika na sledeća pitanja:
• Zadovoljan/na sam koliko zarađujem za posao koji obavljam
• Ocenite koliko ste motivisani na poslu koji obavljate

141
Zakon o umanjenju neto prihoda lica u javnom sektoru, Službeni glasnik RS, broj 108/13.
http://www.poreskauprava.gov.rs/sr/pravna-lica/pregled-propisa/zakoni/877/zakon-o-umanjenju-neto-prihoda-lica-
u-javnom-sektoru.html
55,60%
4,40%
6,70%
6,70%
15,60%
11,10%
Šta bi Vas najviše motivisalo u trenutnim
uslovima?
novac
napredovanje
stručno usavršavanje
nagrađivanje
dobra komunikacija i međuljudski odnosi
sigurnost zaposlenja
57

Tabela 4: Povezanost zadovoljstva i motivisanosti
Zadovoljan/na sam
koliko zarađujem za
posao koji obavljam
Ocenite koliko te motivisani na poslu koji obavljate
Ukupno
Veoma
Delimično
Malo
Nimalo
Delimično
0,0%
15,6%
2,2%
0,0%
17,8%
Malo
2,2%
6,7%
8,9%
6,7%
24,4%
Nimalo
0,0%
8,9%
17,8%
31,1%
57,8%
Ukupno
2,2%
31,1%
28,9%
37,8%
100%
Na osnovu dobijenih odgovora ukrštenih po oba pitanja, može se zaključiti da su ispitanici koji više
zarađuju istovremeno i više motivisani, s obzirom da 31,1% ispitanika koji nisu zadovoljni zaradom
nisu ni motivisani na poslu, dok 15,6% ispitanika koji su delimično zadovoljni zaradom su i delimično
motivisani.
Na osnovu vrednosti Pearsonovog χ2 testa (Likelihood Ratio=20,014, df=6, p=0,003) može se
zaključiti da postoji statistički značajna veza između zarade i motivacije zaposlenih, a kako je vrednost
Cramerovog V 0,465 uticaj zarade na motivisanost je veliki, pa je veza između zarade i
motivisanosti velika.
Takođe, u cilju testiranja prve hipoteze analizirani su odgovori ispitanika na sledeća pitanja:
• Za natprosečni učinak dobijam priznanje ili pohvalu
• Ocenite koliko ste motivisani na poslu koji obavljate
Tabela 5: Povezanost učinka i motivisanosti
Za natprosečni učinak
dobijam priznanje
(pohvalu)
Ocenite koliko te motivisani na poslu koji obavljate
Ukupno
Veoma
Delimično
Malo
Nimalo
Uopšte se ne slažem
0,0%
8,9%
11,1%
24,4%
44,4%
Ne slažem se
0,0%
6,7%
11,1%
2,2%
20%
Niti se slažem niti se ne
slažem
0,0%
6,7%
4,4%
6,7%
17,8%
Slažem se
2,2%
8,9%
0,0%
2,2%
13,3%
U potpunosti se slažem
0,0%
0,0%
2,2%
2,2%
4,4%
Ukupno
2,2%
31,1%
28,9%
37,8%
100%
Analizom dobijenih odgovora može se zaključiti da motivacija ne zavisi od pohvale ili priznanja,
jer i ispitanici koji se uopšte ne slažu i ispitanici koji se u potpunosti slažu da za natprosečni učinak
dobjaju priznanje su u najvećem procentu nimalo motivisani na poslu.
58

Na osnovu vrednosti Pearsonovog χ2 testa (Likelihood Ratio=18,435, df=12, p=0,103) može se
zaključiti da ne postoji statistički značajna veza između pohvale i motivacije zaposlenih.
Kada se uzmu u obzir dobijeni rezultati, može se zaključiti da je prva hipoteza dokazana, odnosno
da motivacija više zavisi od materijalnih činilaca (zarade), a manje od nematerijalnih (pohvale).
Ankete je sprovedena i sa ciljem da se utvrdi koliko važnu ulogu ima nadređeni u podsticanju
motivacije zaposlenih i koliko je on uopšte zainteresovani da motiviše zaposlene. To je utvrđeno kroz
sledeću posebnu hipotezu koja glasi:Motivacija zaposlenih zavisi od zainteresovanosti nadređenog
da motiviše zaposlene. I ova hipoteza testirana je χ2 testom nezavisnosti.
U kontigencijskoj tabeli (Tabela br.7) prikazani su odgovori ispitanika na sledeća pitanja:
• Koliko nadređeni vodi računa o motivaciji zaposlenih
• Ocenite koliko ste motivisani na poslu koji obavljate
Tabela 6:Povezanost brige nadređenih i motivisanosti
Veza između zainteresovanosti nadređenog da motiviše zaposlene i motivacije na poslu je očigledna,
jer 17,8% ispitanika koji su delimično zadovoljni nadređenim i delimično su motivisani, dok 28,9%
ispitanika koji su nimalo zadovoljani nadređenim su i nimalo motivisan na poslu.
Na osnovu vrednosti Pearsonovog χ2 testa (Likelihood Ratio=19,058, df=9, p=0,025) može se
zaključiti da postoji statistički značajna veza između zainteresovanosti nadređenog da motiviše
zaposlene i nivoa motivisanosti zaposlenih, a kako je vrednost Cramerovog V 0,413 uticaj nadređenog
na motivisanost je veliki, pa je veza između zainteresovanosti nadređenog da motiviše zaposlene
i motivisanosti zaposlenih je velika.
Neki teoretičari u svojim istraživanjima pokazali su da značaj zarada za pojedinca zavisi i od nivoa i
vrste obrazovanja, te što je niži stepen obrazovanja, raste značaj zarade za zaposlenog, pa u skladu sa
Koliko
nadređeni
vodi
računa
o
motivaciji zaposlenih
Ocenite koliko ste motivisani na poslu koji obavljate
Ukupno
Veoma
Delimično
Malo
Nimalo

Veoma
2,2%
4,4%
2,2%
0,0%
8,9%
Delimično
0,0%
17,8%
6,7%
4,4%
28,9%
Malo
0,0%
2,2%
4,4%
4,4%
11,1%
Nimalo
0,0%
6,7%
15,6%
28,9%
51,1%
Ukupno
2,2%
31,1%
28,9%
37,8%
100%
59

tim, formulisalana je druga posebna hipoteza: na zaposlene sa nižim stepenom obrazovanja
finansijski motivatori više utiču na nivo motivacije, a na one sa višim stepenom obrazovanja
utiče mogućnost daljeg usavršavanja. Hipoteza je testirana χ2 testom nezavisnosti.
U kontigencijskoj tabeli (Tabela 8) prikazani su odgovori ispitanika na sledeća pitanja:
• Stepen školske spreme
• Šta bi Vas najviše motivisalo u trenutnim uslovima?
Tabela 7: Povezanost nivoa obrazovanja i motivisanosti
Školska sprema
Šta bi Vas najviše motivisalo u trenutnim uslovima
Ukupno
Novac
Napredovanje
Stručno
usavršavanje
Nagrada
(priznanje)
Dobra
komunikacija
i međuljudski
odnosi
Sigurn
ost
zaposl
enja
Školska
sprema
Osnovna škola
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
4,4%
4,4%
Srednja stručna
trogodišnja
4,4%
0,0%
0,0%
2,2%
0,0%
0,0%
6,7%
Srednja stručna
četvorogodišnja
6,7%
0,0%
2,2%
0,0%
0,0%
2,2%
11,1%
Gimnazija
8,9%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
8,9%
Više
obrazovanje
6,7%
0,0%
2,2%
2,2%
2,2%
2,2%
15,6%
Visoko
obrazovanje
24,4%
2,2%
2,2%
2,2%
13,3%
2,2%
46,6%
Specijalističke,
master,
doktorske
4,4%
2,2%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
6,7%
Ukupno
55,5%
4,4%
6,7%
6,7%
15,6%
11,1%
100%
Na osnovu dobijenih odgovora ukrštenih po oba pitanja može se zaključiti da se ne uočava značajna
razlika između stepena obrazovanja i motivatora, odnosno da zaposlene sa višim stepenom
obrazovanja više motiviše mogućnost daljeg razvoja, a na one sa nižim stepenom obrazovanja
finansijski motivatori. U ovom slučaju, zarada se pokazala kao najbitniji motivator, kako za
zaposlene sa završenom srednjom školom, tako i za zaposlene sa fakultetom.
5.6 Diskusija
Analizom dobijenih rezultata, došlo se do zaključka da zaposleni u lokalnim samoupravama u
najvećem procentu nisu nimalo motivisani na poslu i da je novac glavni podsticaj za njih. S
obzirom da oko 60% zaposlenih nije nimalo zadovoljno zaradom i da se gotovo 90% njih oseća
potcenjeno kada razmišlja koliko je plaćeno. Ovi rezultati o najznačajnijem motivatoru nisu
60

iznenađujući s obzirom na to da je oko 60% zaposlenih nimalo zadovoljno zaradom, i da se gotovo
90% oseća potcenjeno kada razmišlja koliko je plaćeno.
Novac kao najuniverzalniji instrument motivisanja je visoko pozicioniran, odnosno više od polovine
zaposlenih se izjasnilo da novac za njih predstavlja najznačajniji motivator. Rezultati istraživanja su
pokazali i da veza između nivoa obrazovanja zaposlenih i motivatora ne postoji, odnosno zaposlene
sa nižim i višim stepenom obrazovanja u najvećem procentu motiviše novac, iako vlada mišljenje da
sa rastom kvalifikacija značaj zarade opada.142 Za samo 15,60% zaposlenih u anketiranim opštinama,
dobra komunikacija i međuljudski odnosi su najznačajniji motivator. Najveći procenat ispitanika u
anketi se izjasnio da je delimično zadovoljan drugim zaposlenima/kolegama sa kojima radi, ali i da
na poslu ima previše svađe. Loša komunikacija narušava prijatnu radnu atmosferu, što može negativno
uticati na produktivnost i ostvarivanje ciljeva organizacije.
Sigurnost zaposlenja je najznačajniji motivator za 11,10% anketiranih. Prema analiziranim podacima,
siguran posao je glavni podsticaj za sve one koju su završili samo osnovnu školu, dok ostali koji
poseduju viši stepen obrazovanja nisu pridavali veći značaj ovom faktoru.
Mogućnost daljeg usavršavanja i nagrađivanje našli su se na četvrtom mestu, a napredovanje
zaposlenih na petom, odnosno poslednjem mestu. Mogućnost napredovanja najznačajni je motivator
samo za 4,4% zaposlenih, i pri tome najveći procenat ispitanika smatra da ne postoji mogućnost daljeg
napredovanja. Ovakav rezultat može biti i posledica toga što u lokalnim samoupravama u kojima je
sprovedeno istraživanje, ne postoji prostora za dalje napredovanje.
Rezultati ankete su pokazali da motivacija zaposlenih zavisi i od zainteresovanosti nadređenog da
motiviše zaposlene. Nadređeni kroz razgovore sa zaposlenima svakako može da otkrije šta bi ih
motivisalo da rade produktivnije. Ukoliko se motivisanost svodi isključivo na zaradu, nadređeni je
delimično nemoćan jer je zarada zakonski regulisana. Ali ukoliko nadređeni uzme u obzir pravilo
kompenzacije koje je Alderfer u svojoj ERG teoriji143izneo, on može potrebu za novcem zameniti
nekim drugim, lakše dostupnim potrebama. Naravno, potreba za novcem neće nestati, ali ukoliko
nadređeni doprinese da se zaposleni osećaju vrednim i probudi kod njih pozitivan stav prema radu,
može da učini da oni budu i produktivniji.

142  Zdravković S.,Stojanović S., Činioci motivacije za rad, Revija rada,2002.,str.13.
143
 Mihailović D.,Psihologija rada i organizacije, FON, Beograd, 2009, str. 278.
61

Nadređeni može da uključi zaposlene u donošenje odluka, jer time može da poveća njihovu
posvećenost radu. Jedan od saveta koji je Yair Re-em dao nadređenima za povećanje motivisanosti je
da „menadžeri mogu da ponude lepu reč, ostave kratak pisani komentar, upute zdravicu, potapšu po
ramenu, ili se jednostavno toplo rukuju.“144. Odavanje formalnog ili neformalnog priznanja
zaposlenima, može imati isključivo pozitivne konotacije, a pri tome ništa ne košta. Pružanjem
povratnih informacija o radu, mogu se dati i predlozi za poboljšanje rada, a izbegnuti kritika ukoliko
zaposleni nije dovoljno doprineo radu uprave. Kroz razgovore o potrebama i željama zaposlenih,
nadređeni pokazuje zainteresovanost za njih i doprinosi da se oni osećaju vrednim145. „Nadređeni
treba da obezbede harmonične radne odnose i da jačaju timski duh tako što će usmeravati, predvoditi
i motivisati podređene,“146izneo je Savet Evrope u Povelji profesionalne etike.
5.7 Komparativna analiza motivisanosti zaposlenih
Mnogobrojna istraživanja motivacije koja su rađena decenijama unazad davala su različite rezultate u
pogledu hijerarhije motivacionih činilaca. Kao nepisano pravilo može se izdvojiti da novac u
periodima ekonomske krize ima veći motivacioni značaj, nego izlaskom iz nje. Zbog nepovoljne
ekonomske situacije u Srbiji jedna od preduzetih mera za stabilizaciju javnih finansija je i smanjivanje
plata u javnom sektoru, pa rezultati prema kojima je novac najznačajniji motivator za 55,60%
zaposlenih nisu iznenađujući.
Prosečne neto plate isplaćene u januaru 2015. u zemljama bivše Jugoslavije su147:
1.
Slovenija -1.002,85 evra
2.
Hrvatske -742,46 evra
3.
Crna Gora - 482 evra
4.
Bosna i Hercegovina - 423,35 evra
5.
Makedonija (decembar 2014.) - 357,82 evra
6.
Srbija - 326,42 evra
Prema prikazanim podacima Slovenija se našla na prvom, a Srbija na poslednjem mestu po prosečnoj
neto zaradi. U cilju utvrđivanja značaja novca kao motivacionog činioca u Sloveniji prikazani su

144
Re'em Y.,Motivating Public Sector Employees, Hertie School of Governance, Jul, 2011.,str.37.
145
Re'em Y.,op cit.,str.36-47.
146
http://www.coe.org.rs/REPOSITORY/2647_1_prirucnik_za_upravljanje_ljudskim_resursima.pdf (7.4.2019.)
147Највиша јануарска нето плата у Словенији, најмања у Србији, https://naslovi.net/cir/2015-03-24/politika/najvisa-
januarska-neto-plata-u-sloveniji-najmanja-u-srbiji/13895716
62

rezultati istraživanja motivacije zaposlenih u opštini Bohinj (Grafikon:9) sprovedeni za potrebe
završnog rada148.
U anketi je učestvovalo 16 ispitanika, pretežno ženskog pola, i sa završenom srednjom školom.
Ispitanici su svaki od 18 motivacionih činilaca ocenjivali ocenama od 1 do 5, u zavisnosti od toga
koliko ih dati činilac motiviše. Prema tome Ocena 1 znači - ne motiviše, ocena 2 - malo motiviše,
ocena 3 - srednje motiviše, ocena 4 - motiviše i ocena 5- veoma motiviše.

Slika 14:Motivacioni činioci
Preuzeto: M Krek.,“Motivacija zaposlenih v občinski upravi“diplomski rad, Ljubljana, Fakultet za upravu, 2013.
Za zaposlene u opštini Bohinj, najvažniji motivacioni činilac je lični razvoj i napredovanje, a plata
se našla tek na osmom mestu, pa se može zaključiti da novac za zaposlene u ovoj slovenačkoj opštini
nema veliki motivacioni značaj. Kada su zaposleni zadovoljni uslovima rada, platom i drugim
higijenskim faktorima, po Hercbergu, onda se kod zaposlenih mogu aktivirati potrebe za

148 M Krek.,“Motivacija zaposlenih v občinski upravi“diplomski rad, Ljubljana, Fakultet za upravu,2013.
63

napredovanjem i ličnim razvojem, odgovornošću, priznanjem za uspeh i druge. Slovenija je
ekonomski stabilna zemlja sa najvišom prosečnom platom u regionu, pa se pretpostavlja da većina
zaposlenih može da zadovolji svoje egzistencijalne potrebe i teži ka potrebama višeg reda.
U istraživanje „Goverment employees Working Hard or Hardly working?“ koje su sproveli Sua A.
Frank i Gregori B. Lewis u Americi, među zaposlenima u javnom i privatnom sektoru149 koje je
pokazalo da postoje razlike u pogledu motivacionih faktora između ova dva sektora. Zaposleni u
javnom sektoru nemaju visoke plate i velike šanse za napredovanjem, ali oni veću vrednost pripisuju
interesantnom poslu, mogućnošću da pomognu drugima i da budu od koristi za društvo. Zaposleni u
privatnom sektoru više su motivisani finansijskim nagradama i mogućnošću napredovanja u karijeri.
Autori ove studije smatraju da zaposleni u javnom sektoru imaju jaku želju da služe društvu i više
vrednuju unutrašnje nego spoljašne pokretače150.
U Nemačkoj su 2013.godine, Dur, Robert, Zoutenbier, Robin, sproveli istraživanje pod nazivom
„Intrisic motivation of public sector employees:Evidence for Germany“. Rezultati su pokazali da su
zaposleni u javnom sektoru veći altruisti nego zaposleni u privatnom. Ispitanici su odgovarali na
pitanje: „Koliko ti je važno da budeš tu za druge?“ Posebno je altruizam bio izražen kod osoba koje
su zaposlene u javnom sektoru, a tek su na početku karijere151.
Do sličnih rezultata došli su Rashid S. i Rashid U. u istraživanju „Work motivation diferences between
Public and Private sector“, koje je sprovedeno u Pakistanu, 2014.godine. Zaposlene u javnom sektoru
Pakistana više motivišu sadržaji posla, a manje mogućnost napredovanja u karijeri, i značajno manje
su motivisani zaradom, nego zaposleni u privatnom sektoru152.
Međutim, u Srbiji se novac pokazao podjednako važan kako u javnom, tako i u privatnom sektoru. U
istraživanju „Istraživanje motivacije zaposlenih u Srbiji, zasnovano na konkretnom uzorku“ koje su
sproveli Stanišić N. i Guerrra M, 2010.godine, u privatnom sektoru, odnosno u jednom građevinskom
preduzeću u Beogradu, pokazalo je da je za većinu ispitanika novac ne samo najznačajniji motivacioni
faktor već da bi i zbog veće plate, zaposleni napustili radno mesto.153

149
Frank S.,Lewis G., GOVERNMENT EMPLOYEES Working Hard or Hardly Working?,
https://courses.washington.edu/pbaf527m/govt%20employees%20final%20examp.pdfnaziv istraživanja
150
Ibid.
151
Dur R.,Zoutenbier R.,Intrisic Motivations of Public SectorEmployee: Evidence for Germany,Jun, 2014.
152
Rashid S.,Rashid U.,Work motivation diferences between Public and Private sector,American International Journal
of social science, 2014.
153     Stanišić M., Guerra M., Istraživanje motivacije zaposlenih u Srbiji,zasnovano na konkretnom uzorku,
64

 U SAD-u, u poslednjih 6 meseci plate su rasle po najvišoj stopi od finansijske krize 2007. i 2008.
godine, a stopa nezaposlenosti u januaru 2016. iznosila je 4,9%.154 U Nemačkoj stopa nezaposlenosti
u martu 2015. iznosila je 6,4 %, i to je najniža stopa nezaposlenosti od ujedinjenja Nemačke
1990.godine. U Sloveniji je stopa nezaposlenosti ispod prosečne stope nezaposlenosti EU, dok u Srbiji
iznosi 17,9%. Velika stopa nezaposlenosti i najniže prosečne zarade u regionu su pokazatelji
ekonomske situacije u Srbiji. Na nepovoljnu ekonomsku situaciju u Srbiji uticala je i svetska
ekonomska kriza koja je dovela do znatanog pada plata, potrošnje i proizvodnje, prekidajući proces
reformi i produbljivajući domaću ekonomsku krizu.155Srbija, u cilju oporavka privrede, vrši
racionalizaciju u javnom sektoru, pa se otkazi očekuju za skoro 9000 zaposlenih, među kojima su
zaposleni i u opštinskoj administraciji156.  Preduzete su i mere smanjivanja plate, pa sve to u velikoj
meri može uticati na se novac nađe u samom vrhu najznačajnijih motivacionih činilaca.

http://www.singipedia.singidunum.ac.rs/content/188-Istraivanje-motivacije-zaposlenih-u-Srbiji-zasnovano-na-
konkretnom-uzorku
154    http://www.politika.co.rs/sr/clanak/412566/Najniza-stopa-nezaposlenosti-u-SAD-u-poslednjih-pola-veka
155
http://www.eknfak.ni.ac.rs/dl/2014/1113_doktorat.pdf
156
http://www.blic.rs/vesti/drustvo/9000-radnika-visak-u-javnom-sektoru-otpustanja-do-kraja-godine/zvmw5qy
65

       VI PREPORUKE

• U istraživanju koje je sprovedeno za potrebe ovog rada, novac se pokazao kao najvažniji
motivator za zaposlene. Novac se prema mišljenju mnogih autora, smatra početnim
motivatorom, i visina zarade bi trebalo da bude odgovarajuća, kako bi zaposlenima omogućila
da zadovolje osnovne potrebe, ali i da bi lokalna samouprava zadržala kvalifikovane radnike,
koji će raditi na unapređenju lokalne samouprave.
• Pored toga što bi zaposleni trebalo da imaju odgovarajuću zaradu, ona treba da bude i
pravedna.  Da bi materijalne kompenzacije bile pravedno raspoređene, bitno je da se utiče na
promenu svesti zaposlenih o značaju stvarne procene učinka. Istraživanje koje je sprovedeno
na centralnom nivou pokazalo je da je sistem ocenjivanja u praksi pokazao slabosti, odnosno
da ne oslikava prave rezultate zaposlenih, što može da dovede do demotivacije onih zaposlenih
koje se trude, jer se rad i nerad podjednako tretira.
• Prema rezultatima ankete, nisu svi zaposleni motivisani novcem što govori o tome  da se ne
može primeniti jedna ista tehnika motivisanja na sve zaposlene.“Rad se ne posmatra samo
kao sredstvo zadovoljenja osnovnih životnih potreba nego kao i sastavni deo ličnog
razvoja157”. Prema tome rukovodilac treba da se okrene  nematerijalnim podsticajima kako bi
omogućio zaposlenima da zadovolje ne samo organizacione, već individualne ciljeve.
• Nadređeni održavaju sastanak na kome se analiziraju rezultati rada zaposlenih samo jednom u
toku godine, savet je da tih sastanaka bude više. To treba da bude prilika da se pored pregleda
njihove efikasnosti,  utvrdi čime su zadovoljni, šta im je više važno od toga što organizacija
daje, a šta manje važno. Na taj način će se ispitati njihove aktuelne motivacione potrebe, i
primeniti podsticaji koji su primereni njihovim potrebama.
• Jedan gradonačelnik je izjavio da “ ključ uspeha leži u strogoj upravi gde vas se podređeni
plaše”158. Ovakav autoritativni stil rukovođenja može delovati demotivišuće na zaposlene, jer
će se njegove aktivnosti svoditi isključivo na naređenja i zaposlene koji slušaju. Rukovodilac
treba da bude podrška zaposlenima u radu, da se njihov odnos zasniva na poverenju i
poštovanju, i da zajedničkim snagama rešavaju problem sa kojima se susreću. Pink ističe da

157 Šehić Dž.,Rahimić Z.,Menadžment, Ekonomski fakultet u Sarajevu,2009.,str.197.
158 Ilić D.,Todorović M.,Izveštaj o proceni potrebe za obukom zaposlenih u lokalnoj samoupravi, 2017.,str.34.
https://rm.coe.int/168070b5a1
66

bi trebalo izbegavati i autoritativni jezik, pa umesto “morate” ili “treba da” savetuje
“razmislite” ili “razmotrite”, i da upravo ova mala promena reči može doprineti osećaju
zajedništva159.
• U skladu sa teorijom self-determinacije, prema kojoj “ljudska bića poseduju urođenu sklonost
ka traganju za novim izazovima, da povećaju i dokazuju svoje mogućnosti”160, zaposlene treba
podstaći na nove poduhvate, i omogućiti im da razvijaju vlastite potencijale, a ne da samo
izvršavaju naredjenja.
• Zaposlenima treba omogućiti i da učestvuju u postavljanju ciljeva i uključivati ih u kreiranje
strategija i planova čime će se povećati njihova posvećenost radu.
• Određeni procenat zaposlenih se izjasnio da bi ih motivisala mogućnost stručnog usavršavanja
i razvoja. Zaposleni bi trebalo da pohađaju obuke koji su u skladu sa njihovim potrebama,
odnosno da pristupe obukama koje daju direktne i neposredne rezultate.
• Zaposlene treba pohvaliti kada za to postoje konkretni razlozi, jer svaka pozitivna povratna
informacija će doprineti da se oni osećaju vrednim, zato što neko ceni njihov trud i zalaganje.
• Dobri međuljudski odnosi i saradnja preduslovi su za uspeh svake organizacije. Veliki
procenat anketiranih se izjasnio da ima previše svađe na poslu, prema tome treba osnažiti
timski način razmišljanja, razvijati prijateljsku radnu atmosferu u kojoj se kolege međusobno
podržavaju i dopunjuju.

159Pink D.,Motivacija, Areta, Beograd, 2019.,str.163.
160 Pink D.,op cit.,13.
67

VII ZAKLJUČAK
Usvajanjem Zakona o zaposlenima u autonomnim pokrajinama i jedinicama lokalne samouprave
napravljen je korak ka stvaranju profesionalne, efikasne, i depolitizovane lokalne samouprave. Ovim
zakonom, kao jednim od najvažnijih propisa u reformi javne uprave, uveden je službenički sistem i
institut upravljanja ljudskim resursima na lokalnom nivou. Ljudski resursi, kao najvredniji resursi
lokalne samouprave, angažovani su na ostvarenju izvornih i prenetih nadležnosti lokalne samouprave
uprave kao i unapređenju kvaliteta usluga za njene korisnike - građane. Jedan od preduslova za
uspešno funkcionisanje lokalne samouprave jeste da njeni zaposleni pored znanja i sposobnosti koje
poseduju budu i adekvatno motivisani kako bi njihov potencijal bio maksimalno iskorišćen i
unapređen. To podrazumeva izgradnju motivacionog sistema koji treba da doprinese unapređenju
kvaliteta usluga i ostvarivanju individualnih ciljeva zaposlenih.
Jedan od ciljeva istraživanja bio je da se utvdi da li su zaposleni u opštinama više motivisani
materijalnim ili nematerijalnim motivatorima. Na osnovu dobijenih rezultata dokazana je glavna
hipoteza prema kojoj finanansijski motivatori više utiču na motivaciju zaposlenih, nego nematerijalni,
a novac kao motivacioni faktor pozicioniran je na prvo mesto. Značaj novca, kao jednog od najvažnijih
motivora, posebno je naglašen u nepovoljnim ekonomskim uslovima, kada je materijalni standard
nizak, pa zaposleni prvo teže da zadovolje egzistencijalne potrebe, što je u skladu sa tvrdnjama
Maslovljeve teorije. Sledeći njegovu teoriju, zaposleni ne bi trebalo da pridaju veliku važnost
međuljudskim odnosima, ili  drugim potrebama višeg reda  ako nemaju dovoljna primanja za život,
već će se okrenuti zadovoljavanju egzistencijalnih potreba materijalnim stimulansima.
Prilikom postavljanja hipoteze da finansijski motivatori više utiču na nivo motivacije zaposlenih sa
nižom stručnom spremom, pošlo se od istraživanja koje su sproveli Ćamilović i Mozer. Rezultati do
kojih je došao Ćamilović pokazali su da za zaposlene sa fakultetskom stručnom spremom zarada ima
značajno manji uticaj u odnosu na druge podsticaje. Mozerovo istraživanje dalo je slične rezultate, i
pokazalo da je zarada kao najznačajniji podsticaj za zaposlene sa nižim nivoom obrazovanja, dok se
kod rukovodilaca našla tek na petom mestu161. Međutim, prema rezultatima istraživanja, koje je
sprovedeno za potrebe rada, novac se pokazao podjednako značajnim kako za zaposlene sa

161 Mihailović D.,Psihologija rada i organizacije, FON, Beograd 2010., str. 302.

68

fakultetskom diplomom, tako i za one sa nižim nivoom obrazovanja, pa hipoteza prema kojoj
finansijski motivatori više utiču na zaposlene sa nižim nivoom obrazovanja nije dokazana. Istraživanje
koje su sproveli Ilić i Todorović, pokazalo je da je najveći procenat načelnika gradske uprave
motivisan zaradom i sigurnošću radnog mesta, što potvrđuju rezultati ovog rada. Vlada Srbija je u
cilju stabilizacije javnih finansija i oporavka privrede preduzela mere štednje i racionalizacije, a jedna
od njih je i smanjenje plata zaposlenima u javnom sektoru, što je svakako uticalo da za najveći
procenat zaposlenih novac bude najbitniji motivator bez obzira na nivo obrazovanja.
Poslednja hipoteza prema kojoj motivacija zaposlenih zavisi od zainteresovanosti nadređenog da
motiviše zaposlene je dokazana, pa bi nadređeni trebalo više da se posveti motivisanju zaposlenih
primenom i nematerijalnih podsticaja. Kada se uzmu u obzir finansijska ograničenja javnog sektora i
različite potrebe zaposlenih, kvalitetan motivacioni sistem ne može da se zasniva samo na
materijalnim kompenzacijama. Smatra se da efekat spoljašnih nagrada traje kratko, odnosno da će
zaposleni biti zadovoljni kada im se plata poveća, ali da će nakon kraćeg vremena opet očekivati novo
povećanje, što znači da novac ne može biti jedini i stalni izvor motivacije. Pošto su rezultati pokazali
da se najveći procenat zaposlenih izjasnio da nadređeni ne vodi računa o motivaciji zaposlenih,
potrebno je uticati na promenu svesti rukovodioca, da se pored radnih zadataka preusmere i na brigu
o zaposlenima i njihovim potrebama. “Spremnost na promene moraju se dešavati u glavama ljudi i
neophodno je mnogo vremena i napora da se otklone naviknutosti, tradicionalne i neproduktivne
vrednosne orijentacije u sferi rada”162 ističe Dunđerović.
Rukovodioci mogu uticati na podizanje nivoa motivisanosti na razne načine, neki će biti motivisani
ako im se pruži veća sloboda u radu, mogućnost da ispolje svoju kreativnost ili budu uključeni u
proces odlučivanja, čime će se doprineti njihovoj autonomiji u radu. Drugi će težiti da zadovolje
potrebe rasta, odnosno motivisaće ih želja za ličnim razvojem i stručnim usavršavanjem, dok će za
neke dobri interpersonalni odnosi i prijatno radno okruženje imati presudan uticaj na motivaciju.
Verbalnim nagradama se poboljšava postojeća motivacija, pa se zaposlenima koji su postigli uspeh u
radu pohvalama može pokazati da se njihov rad uvažava, i oni će svakako biti motivisani da nastave
i dalje da se trude.“Ljudska bića poseduju urođeni unutrašnji nagon da budu autonomna,

162 Dunđerović R.,Psihološki pristup proučavanju ljudske strane preduzetništva, Filozofski fakultet Nikšić, 2013.str.73.
http://www.socioloskaluca.ac.me/PDF19/Dundjerovic,%20Masnic,%20Psiholoski%20pristup%20proucavanju%20ljuds
ke%20strane%20preduzetnistva.pdf
69

samoodređena i međusobno povezana”163 prema tome na nadređenom je da utiče na stvaranje radnog
okruženja u kome će te potrebe biti ostvarene u najvećoj meri.
Preduzete mere racionalizacije i štednje doprinele su da zaposleni u lokalnoj samoupravi moraju da
rade “više za manje”. Da bi se sprečio odliv najboljih kadrova koji bi doprineli postizanju najviših
ciljeva moderne lokolne samouprave, važnu ulogu ima nadređeni koji treba da radi na unapređenju
motivacionog sistema, koji je kreiran u skladu sa potrebama i karakteristikama zaposlenih. Kako bi
radni potencijal zaposlenih bio optimalno iskorišćen, neophodno je izgraditi motivacioni sistem koji
sadrži i materijalne i  nematerijalne podsticaje.

163 Pink D.,Motivacija, Areta, Beograd, 2019.,str.13.
70

LITERATURA
1. Abraham M., Motivacija i ličnost, Nolit, Beograd.
2. Bahtijarević –Šiber F., Menadžment ljudskih potencijala, Zagreb, Golden marketing, 1999.
3. Belkić V.,Uspostavljanje funkcije upravljanja ljudskim resursima-korak ka dobroj lokalnoj upravi,Centar za
ravnopravnost I regionali razvoj, Beograd, 2013.
4. Boljanović J., Pavić Ž.,Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2011.
5. Beljović B., Vasić Z.,Mijailović B.,Simić A., Upravljanje lokalnom zajednicom, CeSID, 2000.
6. Čerović S.,Upravljanje ljudskim resursima u hotelelijerstvu, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2013.
7. Damljanović J.,Hans-Achim R., Sistem državnih službenika u Republici Srbiji, Beograd, 2016.
http://suk.gov.rs/dotAsset/7322.pdf
8. Deci E., Rayan RM.,Gagne M,.Leone D.R.,Usunov J.,Kornazheva B.P “Need satisfaction, Motivation,
and Well-Being in the work Organizations of a Former Eastern Bloc Country:”A Cross-Cultural
Study of Self-Determination“
9. Desller G.,Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd, 2007.
10. Dur R., Zoutenbier .,Intrinsic Motivations of Public Sector Employees: Evidence for Germany, 2014.
11. Dunđerović R.,Psihološki pristup proučavanju ljudske strane preduzetništva, Filozofski fakultet Nikšić,
2013.http://www.socioloskaluca.ac.me/PDF19/Dundjerovic,%20Masnic,%20Psiholoski%20pristup%20proucav
anju%20ljudske%20strane%20preduzetnistva.pdf
12.
13. Đorđević S.,Lokalna samouprava, CeSID, Beograd, 2002.
14. Frank S.,Lewis G.,Government Employees.
15. Frančeska M.,Mirković M.,Organizaciono ponasanje,http://univerzitetpim.com/wp-
content/uploads/2016/11/Organizaciono-ponasanje.pdf
16. Ivanišević S., Stupnjevanja lokalnih samoupravnih jedinica, Hrvatska javna uprava, 2009.
17. Jack Rabin, Encyclopedia of Public Administration and Public Policy: A-J
18. Jovanović G., Božilović A.S., Motivacija i politika upravljanja ljudskim resursima, Univerzitet „Union-Nikola
Tesla, Beograd, str.120. https://scindeks-clanci.ceon.rs/data/pdf/0040-2176/2017/0040-21761701117J.pdf
19. Jovanović Lj., Motiv i vinost, Zbornik radova Pravnog fakulteta u Nišu, Pravni fakultet,1972, str.,68.
http://www.prafak.ni.ac.rs/files/zbornik/sadrzaj/zbornici/z11/05z11.pdf
20. Jovanović M., Politički sistem Srbije, Fakultet političkih nauka, Beograd, 2009.
21. Koprić I., Karakteristike sustava lokalne samouprave u Hrvatskoj, Hrvatska javna uprava.
22. Krek
M.,
Motivacija
zaposlenih
v
občinski
upravi,
diplomski
rad,
Ljubljana,
Fakultet
za
upravu,2013.http://www2.fu.uni-lj.si/diplome/pdfs/diplomska/krekmanca.pdf
23. Lilić S., Pravni kapaciteti Srbije za Evropske integracije, Pravni fakultet, Beograd,2008.
http://www.slilic.com/bibliografija/2008_Primena_koncepta_Evropskog_upravnog_prostora.pdf
24. Lojić R., Savremene tendencije u oblasti menadžmenta ljudskih resursa, Vojno delo, 2008.
25. Lončarević R., Menadžment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2007.
71

26. Ljuboja
B.,Organizacija
vlasti
u
lokalnim
samoupravama
u
Srbiji,SKGO,Beograd,2013.
http://www.skgo.org/upload/files/Organizacija_vlasti_u_lokalnoj_samoupravi_01062013_web.pdf
27. Matić P., Mitrović A., Lokalna samouprava u kontekstu modernizacije, Politička revija, Institut za političke
studije, Beograd, 2011.
28. Majstorović N., Primena teorije self-determinacije u istraživanjima radne motivacije, Primenjena
psihologija, 2008,
29. Milivojević T., Motivacija za rad, Beograd, 2009.
30. Milivojević S.,Renesansa lokalnih vlasti, Beograd, 2012.
31. Milenković D.,Javna uprava, Fakultet političkih nauka, Beograd,2008.
32. Milosavljević
B.,Sistemi
lokalne
samouprave
u
Srbiji,
SKGO,Beograd,2005.
http://www.skgo.org/upload/files/Sistem_lokalne_samouprave_u_Srbiji.pdf
33. Mihailović D., Psihologija rada i organizacije., Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2009.
34. Nićin
S.,
Noviji
trendovi
i
programi
motivacije
zaposlenih
https://pdfs.semanticscholar.org/74d1/1091bed642e97e2e8d399545d56f938919cf.pdf
35. Orlić R.,Kadrovski menadžment, Beograd, 2005.
36. Pink D.,Motivacija, Areta, Beograd, 2019.
37. Rashid S.,Rashid U.,“Work Motivation Differences between Public and Private Sector“, American International
Journal of Social Science, 2012.
38. Re'em Y., Motivating Public Sector Employees, Hertie School of Governance,2011.
39. Rot N., Psihologija ličnosti., Zavod za udžbenike, Beograd,2014.
40. Polis, Upravljanje ljudskim resursima na lokalnom nivou, Časopis za javnu politiku, Beograd, 2017.
41. Priručnik za praćenje rada lokalnih organa vlasti, Centar za građansku saradnju, Livno, 2017.
42. Pfeifer S.,Menadžment, Ekonomski fakultet u Osijeku, 2012., http://www.efos.unios.hr/menadzment/wp-
content/uploads/sites/205/2019/01/Interna-skripta-9.pdf
43. Simić M.,“Institucija opštinskog menadžera u kontekstu lokalne samouprave u Srbiji“ Efikasan opštinski
menadžer, CeSID, 2007.
http://www.cesid.org/images/Efikasan%20op%C5%A1tinski%20menad%C5%BEer.pdf
44. Stanković M., Menadžment ljudskih resursa u procesu transformacije, Visoka poslovna škola strukovnih studija,
Valjevo, 2007.
45. Stanković M.,Stević I.,Pilipović.,Uspostavljanje funkcije upravljanja ljudskim resursima u lokalnoj samoupravi
http://www.skgo.org/publications/download/438
46. Strategija stručnog usavršavanja zaposlenih u jedinicama lokalne samouprave u Republici Srbiji, Sl. glasnik RS,
br. 27/2015.
http://aler.rs/files/STRATEGIJA_strucnog_usavrsavanja_zaposlenih_u_jedinicama_lokalne_samouprave_u_Re
publici_Srbiji_Sl_gl_RS_br_27_2015.pdf
47. Šuković F., Uvod u psihologiju rada: organizacija i socijalni interakcijski odnosi u organizaciji udruženog
rada, Beograd, 1981.
48. Šehić Dž.,Rahimić Z.,Menadžment, Ekonomski fakultet u Sarajevu,2009.
49. Tadić K., Ljudski resursi na lokalu kao najvažnija karika za kvalitetne javne usluge, CEP
50. Torington D., Hall L., Taylor S., Menadžment ljudskih resursa, Data Status, Novi Sad, 2004.
72

51. Vasiljev V., Lokalna samouprava i razvoj, Gradska biblioteka Pančevo, 2013.
52. Varga M., Upravljanje ljudskim potencijalima kroz motivaciju
www.hrcak.srce.hr/file/106238
53. Vukumirović V., Vukumirović N., Uloga i značaj Sistema motivisanja zaposlenih u unapređenju uspešnosti
poslovanja, Novi Ekonomist, 2016.
54. Vujić D., Motivacija za kvalitet, Beograd, 2004.
55. Vujić D., Menadžment ljudskih resursa i kvalitet, Beograd, 2000.
56. Williams C., Principi menadžmenta, Data Status, Beograd, 2010.
57. Zakon o lokalnoj samoupravi, Službeni glasnik, Beograd, 2008.
58. Zdravković S., Stojanović S., Činioci motivacije za rad, Revija rada, 2002.

INTERNET IZVORI:
59.  http://www.politika.rs/scc/clanak/322691/Najvisa-januarska-neto-plata-u-Sloveniji-najmanja-u-Srbiji
60. http://www.mduls.gov.rs/doc/rasprave/Nacrt%20Zakona%20o%20zaposlenima%20u%20AP%20i%20JLS.pdf
61. http://www.paragraf.rs/propisi/zakon_o_drzavnim_sluzbenicima.html
62. http://www.eknfak.ni.ac.rs/dl/2014/1113_doktorat.pdf
63. http://www.singipedia.singidunum.ac.rs/content/188-Istraivanje-motivacije-zaposlenih-u-Srbiji-zasnovano-na-
konkretnom-uzorku
64. http://www.coe.org.rs/REPOSITORY/2647_1_prirucnik_za_upravljanje_ljudskim_resursima.pdf
65. http://www.vreme.co.rs/cms/view.php?id=296397
66. http://www.blic.rs/vesti/drustvo/9000-radnika-visak-u-javnom-sektoru-otpustanja-do-kraja-godine/zvmw5qy
67. http://www.poreskauprava.gov.rs/sr/pravna-lica/pregled-propisa/zakoni/877/zakon-o-umanjenju-neto-prihoda-
lica-u-javnom-sektoru.html
68. http://www.politika.co.rs/sr/clanak/412566/Najniza-stopa-nezaposlenosti-u-SAD-u-poslednjih-pola-veka
69. http://popis2011.stat.rs/?page_id=2162
70. https://www.totaljobs.com/advice/types-of-dismissal
71. http://mduls.gov.rs/wp-content/uploads/Katalog-smernice.pdf
72. https://ipc.rs/vest/usvojen-zakon-o-zaposlenima-u-autonomnim-pokrajinama-i-jedinicama-lokalne-
samouprave_v325

73

PRILOG
ANKETA

1.Pol:
a) Muški
b) Ženski
2.Strarost:
a) 18-30
b) 30-40
c) 40-50
d) >50
3.Školska sprema:
a) Bez škole
b) Osnovna škola
c) Srednja stručna trogodišnja
d) Srednja stručna četvorogodišnja
e) Gimnazija
f) Više obrazovanje
g) Visoko obrazovanje
h) Specijalističke, magistarske, master, doktorske studije

4.Vrsta školske spreme:
a) Društveno-humanistička
b) Prirodno-matematička
c) Bio-medincinska
d) Tehničko-tehnološka

5.Prebivalište:
a) Ivanjica
b) Ćuprija
c) Kosjerić

74

1.Koliko nadređeni vodi računa o motivaciji zaposlenih?
a) Veoma
b) Delimično
c) Malo
d) Nimalo
2.Mogućnost daljeg usavršavanja značajno bi doprinela da efikasnije obavljam posao
a) Uopšte se ne slažem
b) Ne slažem se
c) Niti se slažem niti se ne slažem
d) Slažem se
e) U potpunosti se slažem
3.Zadovoljan/a sam kolegama sa kojima radim
a) Veoma
b) Delimično
c) Malo
d) Nimalo
4.Za nadprosečni učinak dobijam priznanje (pohvalu)
a) Uopšte se ne slažem
b) Ne slažem se
c) Niti se slažem niti se ne slažem
d) Slažem se
e) U potpunosti se slažem
5.Nadređeni brine da svi zaposleni budu pravovremeno i dovoljno informisani
a) Uopšte se ne slažem
b) Ne slažem se
c) Niti se slažem niti se ne slažem
d) Slažem se
e) U potpunosti  se slažem
6.Mogućnost napredovanja na poslu je:
a) Velika
b) Mala
c) Ne postoji mogućnost napredovanja

8.Zadovoljan/a  sam pretpostavljenim
75

a) Veoma
b) Delimično
c) Malo
d) Nimalo
9.Zadovoljan/a  sam koliko zarađujem  za posao koji obavljam
a) Veoma
b) Delimično
c) Malo
d) Nimalo
10.Dobijam redovne informacije o mogućnostima usavršavanja i razvoja
a) Uopšte se ne slažem
b) Ne slažem se
c) Niti se slažem niti se ne slažem
d) Slažem se
e) U potpunosti se slažem
11.Nedovoljno je nagrada za zaposlene
a) Uopšte se ne slažem
b) Ne slažem se
c) Niti se ne slažem niti se slažem
d) Slažem se
e) U potpunosti se slažem
12.Previše neslaganja i svađe je među kolegama
a) Uopšte se ne slažem
b) Ne slažem se
c) Niti se slažem niti se ne slažem
d) Slažem se
e) U potpunosti se slažem
13.Radni ciljevi mi nisu jasni
a) Uopšte se ne slažem
b) Ne slažem se
c) Niti se slažem niti se ne slažem
d) Slažem se
e) U potpunosti se slažem
14.Šanse za  unapređenje su zadovoljavajuće

76

a) Uopšte se ne slažem
b) Ne slažem se
c) Niti se slažem niti se ne slažem
d) Slažem se
e) U potpunosti se slažem
15. Osećam se potcenjeno  kada razmišljam koliko me plaćaju
a) Uopšte se ne slažem
b) Ne slažem se
c) Niti se slažem niti se ne slažem
d) Slažem se
e) U potpunosti se slažem
16. Šta bi Vas najviše motivisalo u trenutnim uslovima
a) Novčana nadoknada
b) Napredovanje u karijeri
c) Mogućnost stručnog usavršavanja
d) Nagrada (priznanje) za ostvareni rezultat
e) Dobra komunikacija na poslu i međuljudski odnosi
f) Sigurnost zaposlenja
17.Ocenite koliko ste motivisani na poslu koji obavljate?
a) Veoma
b) Delimično
c) Malo
d) Nimalo