Razlika u zadovljstvu zaposlenika u poduzećima s domaćim vlasničkim kapitalom i poduzećima sa stranim vlasničkim kapitalom u Hrvatskoj

zadovoljstvo zaposlenika poslom;faktori zadovoljstva poslom;sigurnost zaposlenja;menadžeri;motivacija;zadovoljstvo zaposlenih z delom;dejavniki zadovoljstva z delom;varnost zaposlitve;menedžerji;motivacija

UNIVERZA V NOVEM MESTU
FAKULTETA ZA POSLOVNE IN UPRAVNE VEDE

DOKTORSKA DISERTACIJA

RAZLIKA U ZADOVOLJSTVU
ZAPOSLENIKA U PODUZEĆIMA S
DOMAĆIM VLASNIČKIM KAPITALOM
I PODUZEĆIMA SA STRANIM
VLASNIČKIM KAPITALOM U
HRVATSKOJ

Novo mesto, 2024

 RAJKA RADE

UNIVERZA V NOVEM MESTU
FAKULTETA ZA POSLOVNE IN UPRAVNE VEDE

DOKTORSKI ŠTUDIJSKI PROGRAM 3. STOPNJE
 POSLOVNA EKONOMIJA

DOKTORSKA DISERTACIJA

RAZLIKA U ZADOVOLJSTVU
ZAPOSLENIKA U PODUZEĆIMA S
DOMAĆIM VLASNIČKIM KAPITALOM
I PODUZEĆIMA SA STRANIM
VLASNIČKIM KAPITALOM U
HRVATSKOJ

Maj, 2024
Rajka Rade
Mentorica: prof. dr. Biljana Đorđević
UDK: 331.101.32:334:658.1-
027.6(497.5)(043.3)

SAŽETAK

Zadovoljstvo zaposlenika poslom fenomen je koji se pozitivno reflektira na brojne pojave u
radnoj sredini te je zbog toga bilo predmet brojnih istraživanja s ciljem da se identificiraju
faktori koji utječu na ovaj fenomen. Jedan od faktora koji je izostao iz fokusa istraživača jest
karakter vlasničkog kapitala u poduzećima na razni domaći vs. strani. Ovaj faktor je od
posebnog značaja za regiju Istočne Evrope u kojoj su gotovo sve zemlje prošle kroz proces
vlasničke transformacije. Dolaskom stranog privatnog kapitala u ove su zemlje istovremeno
došle i suvremene politike i prakse upravljanja zaposlenicima, dok su poduzeća s domaćim
vlasničkim kapitalom najčešće nastavljala primjenjivati tradicionalne, još nedovoljno
razvijene politike i procedure upravljanja zaposlenicima. Stoga je veoma važno ispitati razlike
u zadovoljstvu zaposlenika koji rade u domaćim i stranim privatnim poduzećima kako bi se
na temelju tih rezultata mogao unaprijediti sistem upravljanja zaposlenicima u onim
aspektima rada kojima su zaposlenici najmanje zadovoljni.

Na osnovi prethodno navedenog proizlazi i predmet disertacije, a to je utvrđivanje čimbenika
koji djeluju na zadovoljstvo zaposlenika u poduzećima s domaćim, odnosno sa stranim
vlasničkim kapitalom. Osnovni je cilj disertacije ispitati jesu li zadovoljniji zaposlenici u
poduzećima s domaćim vlasničkim kapitalom ili zaposlenici u poduzećima sa stranim
vlasničkim kapitalom. Za potrebe disertacije provedeno je empirijsko istraživanje na primjeru
poduzeća u Republici Hrvatskoj u kojemu su uzorak činila 284 ispitanika u obje skupine
poduzeća.

Rezultati istraživanja ukazuju na to da su zaposlenici u poduzećima sa stranim vlasničkim
kapitalom zadovoljniji plaćom, napredovanjem, nagrađivanjem, pogodnostima, obilježjima
posla i komunikacijom, dok su odnosom s nadređenima, kolegama i uvjetima rada jednako
zadovoljni zaposlenici u obje skupne poduzeća.

Ključne riječi: zadovoljstvo zaposlenika poslom, faktori zadovoljstva poslom, sigurnost
zaposlenja, menadžeri, motivacija.

THE DIFFERENCE IN EMPLOYEE SATISFACITION IN COMPANIES WITH
DOMESTIC EQUITY CAPITAL AND COMPANIES WITH FOREGIN EQUITY
CAPITAL IN THE REPUBLIC OF CROATIA

ABSTRACT

Employee job satisfaction is a phenomenon that has a positive impact on numerous
phenomena in the working environment, which is why it has been the subject of numerous
studies with the aim of identifying the factors that influence this phenomenon. One of the
factors that was absent from the focus of researchers is the character of the ownership capital
in various domestic vs. side. This factor is of particular importance for the region of Eastern
Europe, where almost all countries have gone through the process of ownership
transformation. With the arrival of foreign private capital in these countries, modern policies
and practices of employee management came at the same time, while companies with
domestic equity capital most often continued to apply traditional, still insufficiently developed
employee management policies and procedures. Therefore, it is very important to examine the
differences in the satisfaction of employees working in domestic and foreign private
companies so that, based on these results, the employee management system can be improved
in those aspects of work with which employees are least satisfied.

Based on the above, the subject of the dissertation arose, namely the determination of the
factors that they work for the satisfaction of employees in companies with domestic or foreign
equity capital. The main goal of the dissertation is to examine whether employees in
companies with domestic equity capital or employees in companies with foreign equity
capital are more satisfied. For the purposes of the dissertation, empirical research was
conducted on the example of companies in the Republic of Croatia, where the sample
consisted of 284 respondents in both group companies.

The research results indicate that employees in companies with foreign equity capital are
more satisfied with salary, promotion, rewards, benefits, job characteristics and
communication, while employees in both joint ventures are equally satisfied with the
relationship with superiors, colleagues and working conditions.

Keywords: employee job satisfaction, job satisfaction factors, job security, managers,
motivation.

RAZLIKA V ZADOVOLJSTVU MED ZAPOSLENIMI V PODJETJIH Z DOMAČIM
LASNIŠKIM KAPITALOM IN PODJETJIH S TUJIM LASNIŠKIM KAPITALOM V
REPUBLIKI HRVAŠKI

POVZETEK

V podjetjih se v zadnjih nekaj desetletjih krepi zavedanje, da so zadovoljni zaposleni tudi
produktivni zaposleni, kar pomeni, da so pripravljeni polno prispevati k doseganju
organizacijskih ciljev. Mihalič (2008) navaja, da so lahko zaposleni pri svojem delu uspešni
in učinkoviti, le če so na svojem delovnem mestu zadovoljni. V tem kontekstu izsledki
številnih empiričnih raziskav kažejo, da zadovoljstvo zaposlenih vpliva na poslovno
uspešnost podjetja (Latif idr., 2013; Kuzey, 2012), povečuje se delovna uspešnost (Locke,
1976, po Jerneić in Kutleša, 2012; Iaffaldano in Muchinsky, 1985; Judge idr., 2001; Petty,
idr., 1984, po Jerneić in Kutleša, 2012; Bin, 2016), manj je odsotnosti z dela, manj je
bolniških odsotnosti in manjša je fluktuacija zaposlenih (Matoković, 2014; Carsten in
Spector, 1987; Azeem, 2010; Inuwa, 2016).

Raziskave tudi kažejo, da zadovoljstvo na delovnem mestu vpliva na celotno doživljanje
zadovoljstva tudi v drugih segmentih življenja. Natančneje, vpliva na boljši odnos s prijatelji,
na boljše delovanje v družini, prispeva k boljši izrabi prostega časa (Šverko in Galić, 2009).
Zaradi tega so tudi zaposleni nagnjeni k iskanju zaposlitev v podjetjih, ki bodo ustrezala
tistim merilom, po katerih bi bili bolj zadovoljni. Izkazalo se je, da so dejavniki, ki so
odločilni pri izbiri zaposlitve in s tem zadovoljstva pri delu, največkrat naslednji: višina
osebnega dohodka, delovni čas, prosti dnevi, možnost napredovanja, stalna zaposlitev,
prijetno delovno okolje, dober odnos z zaposlenimi in nadrejenimi idr. (Uljanić, 2015).
Podjetja, ki želijo veljati za odlična, bi morala biti poleg poslovnih izidov, zadovoljstva
kupcev in pozitivnega vpliva na širše okolje ponosna tudi na svoje zadovoljne zaposlene
(Pogačnik, 2000).

Poleg običajnih dejavnikov zadovoljstva z delom, ki jih predlaga referenčna literatura (plača,
možnosti napredovanja, lastnosti dela itn.), je zelo pomembno pogledati širši kontekst, v
katerem zaposleni delajo, saj zelo pogosto vpliva na oblikovanje pričakovanja zaposlenih od
dela in s tem na njihovo splošno zadovoljstvo z njim. O tem govori tudi Alsemeri (Alsemeri,
2016), ki ob opisu zadovoljstva zaposlenih v Savdski Arabiji navaja, da je kontekst eden
izmed nepogrešljivih dejavnikov, ki vplivajo na oblikovanje njihovega zadovoljstva.

Eden pomembnejših kontekstualnih dejavnikov, ki je pomemben za razumevanje zadovoljstva
zaposlenih pri delu, ki v literaturi ni dovolj raziskan, se nanaša na kapital v določenih
podjetjih. To dejstvo je pomembno, ker z različnimi vrstami kapitala v podjetja pogosto
vstopajo tudi različni načini razmišljanja lastnikov tega kapitala pa tudi različni vrednostni
sistemi, na podlagi katerih se nadalje oblikujejo različne politike in postopki, ki se uporabljajo
v določenih podjetjih in se na koncu odražajo na zadovoljstvu zaposlenih pri delu.

Republika Hrvaška je – tako kot druge države srednje in vzhodne Evrope – prestala zelo
zapleteno tranzicijsko obdobje glede lastniške sestave podjetij, v katerem je prišlo do
privatizacije številnih državnih in družbenih podjetij, domačega, zasebnega kapitala in tudi
tujega. Hrvaška je v tem obdobju opustila sistem t. i planskega gospodarstva in enopartijskega
državnega sistema ter sprejela pravila tržnega gospodarstva in večstrankarskega sistema
(Maslić Seršić, idr., 2005).

Da bi si bolje ogledali in razumeli način razmišljanja in pričakovanja zaposlenih glede dela v
Republiki Hrvaški, se je treba dejansko ozreti na dve ključni obdobji v razvoju te države po
drugi svetovni vojni. To sta obdobje od leta 1950 do leta 1990 in obdobje po letu 1990.
Hrvaška je bila namreč del nekdanje Jugoslavije, v kateri je bil leta 1950 zgrajen model
samoupravnega socializma, najprej v obliki delavskega samoupravljanja, pozneje pa s
spreminjanjem državne lastnine v družbeno. Za ta model so značilni: vzpostavljanje enakosti,
zmanjševanje vpliva državno-politične birokracije, družbena lastnina, odločanje zaposlenih o
rezultatih dela itn. (Radelić, 2006, v Drašković in Musabegović, 2018)1.

Po letu 1990 je Republika Hrvaška opustila stari socialistični sistem in se opredelila za tržno
gospodarstvo. Takrat je bila večina domačih podjetij privatizirana, v državo pa je vstopalo vse
več tujega kapitala, ki je prinesel tržno naravnan vrednostni sistem in odnos do zaposlenih,
torej nekaj povsem novega in drugačnega. V takšnih razmerah se je od zaposlenih v tujih
lastniških podjetjih pričakovalo, da v kratkem času zapustijo stare vrednote (zaslužek po času,
preživetem na delu, napredovanje po letih delovne dobe, varnost zaposlitve itn.) in sprejmejo
nove (nagrajevanje po uspešnosti, negotovost, kratkoročne pogodbe o delu itn.), ki so
večinoma temeljile na zahodnih vrednotah in poslovni praksi tujih investitorjev. Po drugi
strani pa je domači lastniški kapital v največjem številu primerov še naprej deloval na
dotedanji tradicionalni način, torej ni bilo resnejšega prestrukturiranja (Gregurek, 2001) in
resničnega prizadevanja za dobičkonosnost podjetja. V takih razmerah, ko se torej prejšnja
poslovna filozofija ni spremenila, so zaposleni večinoma ohranili stari sistem vrednot in
pričakovanj do dela, ki jih danes večinoma povezujemo z zaposlenimi v javnem sektorju, in
sicer: varnost zaposlitve, plača ne glede na uspešnost itn.

Glede na to, da se je lastniška sestava podjetij v Republiki Hrvaški po prehodnem obdobju
bistveno spremenila (privatizirala so se družbena podjetja) in da je v državo vstopil tudi tuji
lastniški kapital, postaja vprašanje zadovoljstva zaposlenih še kompleksnejše kot običajno –
prav zaradi tega, ker sta s tujim lastniškim kapitalom v državo prišla tržno naravnan
vrednostni sistem in odnos do zaposlenih, torej nekaj povsem novega in drugačnega, po drugi
strani pa je domači lastniški kapital v večini primerov še naprej deloval na prejšnji, tj.
tradicionalni način in pogosto zanemarjal zakonitosti tržnega poslovanja in sodobnega sistema
upravljanja s človeškimi viri. To je zato, ker je zasebni kapital, ki je prišel, dejansko izviral iz

1 Generacija zaposlenih, ki je svoje izkušnje nabirala v tem obdobju, velja za tradicionalne zaposlene, ki so danes
večinoma upokojeni (Mlakar, 2016), zanje pa so pomembne tradicionalne vrednote, kot so: solidarnost,
skromnost, delavnost in spoštovanje, delo pa postavljajo pred lastne želje in zadovoljstvo (Tomšić, 2010).

različnih kontekstov ter prinesel različne filozofije poslovanja in upravljanja zaposlenih
(Šuster, 2021).

Natančneje, z zasebnim kapitalom je prišel sodobni pristop k upravljanju zaposlenih, v
katerem se nanje gleda kot na osnovo konkurenčnosti podjetja (Cascio, 1998; Mayo, 2001 in
Vokić, 2004) in v katerem so »ljudje in ne denar, zgradbe ali oprema kritični za diferenciacijo
poslovnega subjekta« (Pološki Vokić, 2004, str. 456). Po drugi strani pa so, ko govorimo o
sistemu upravljanja zaposlenih v hrvaških podjetjih, raziskave pokazale, da privatizacija z
domačim kapitalom ni spremenila sistema upravljanja zaposlenih. Natančneje, funkcija
upravljanja človeških virov je bila še vedno »premalo razširjena ter razvita funkcija in
vodstvena dejavnost«, zato se sodobne politike in prakse usposabljanja zaposlenih, ki so
ključne za rast, razvoj in za preživetje podjetja, niso izvajale (Pološki Vokić, 2004, str. 463).
Z drugimi besedami, hrvaška podjetja svojih zaposlenih niso postavljala na prvo mesto kot
svoj najpomembnejši vir, ampak je to storjeno le »v teoriji«, torej v njihovih poslanstvih,
izjavah direktorjev itn. (Pološki Vokić, 2004).

Kljub dejstvu, da je vprašanje zadovoljstva zaposlenih v Republiki Hrvaški glede na vrsto
podjetja in na lastniški kapital zahtevalo poglobljeno analizo in premislek, je ob vpogledu v
dozdajšnjo literaturo o zadovoljstvu zaposlenih v Republiki Hrvaški mogoče ugotoviti, da še
vedno ni znanstvenih raziskav, ki bi primerjale zadovoljstvo zaposlenih glede na to, ali delajo
v podjetjih z domačim ali s tujim zasebnim kapitalom. Maslić Seršić, Šverko in Galić (2005)
so izvedli eno redkih raziskav na območju Republike Hrvaške, katere namen je bil primerjati
zadovoljstvo zaposlenih pri delu v podjetjih z različnim lastniškim kapitalom. Njihova
raziskava pa ni zajela samo zasebnih podjetij (kar bo predmet te disertacije), ampak so poleg
zasebnih podjetij zajeta tudi državna podjetja in proračunske ustanove. Čeprav je ta raziskava
dosegla pomembne rezultate (najpomembnejši so bili dejavniki, kot so: pošteno plačilo, dober
zaslužek, sposobno vodstvo in prijetni sodelavci), še naprej ostaja dejstvo, da se v njem ni
analizirala razlika v zadovoljstvu zaposlenih, ki delajo izključno v zasebnih podjetjih. Eno
redkih raziskav zadovoljstva zaposlenih, ki pa je vključevalo izključno zasebni kapital, je
izvedel hrvaški zaposlitveni portal Moj posao.hr. Te raziskave pa ne moremo šteti za
znanstveno utemeljeno in povsem zanesljivo glede na to, da delodajalci sami poročajo o
svojih podjetjih, v katerih želijo preveriti zadovoljstvo zaposlenih (vzorec torej ni bil
naključen), medtem ko uporabljeni vprašalnik ni bil standardiziran, to pomeni, da ni imel
svoje opore v znanstveni literaturi. Znanstvene raziskave o zadovoljstvu zaposlenih, ki so bile
izvedene na območju Republike Hrvaške, zajemajo predvsem preverjanje zadovoljstva
zaposlenih na primerih posameznih podjetij, v katerih so se osredinili na opazovanje razlik v
zadovoljstvu glede na več dejavnikov, kot je raven zaposlitve oz. stopnja izobrazbe (Goić,
2001), vrsta pogodbe o zaposlitvi (Uljanić, 2015) ali vpliv politike podjetja in delovnih
pogojev (Malenica, 2018), pri tem pa je obsežnejši pregled dejavnikov, ki ga predlaga
sodobna literatura, manjkal.

V klasični ekonomiji se ljudje obravnavajo enakovredno kot stroji in predmeti dela ter se o
njih govori kot o najeti delovni sili. Gutić in Barbir (2020) navajata, da »so poznane tri
najpomembnejše klasične teorije organizacije: Taylorjeva teorija znanstvene organizacije dela

(med prvimi jo je uporabil Ford), Faylova teorija administrativnega upravljanja in Webrova
teorija birokratske organizacije. Glavni cilj vseh teh teorij je maksimiranje učinka na podlagi
razpoložljivega potenciala oz. v njih prevladuje tehnični, mehanicistični pristop. Zanemarjeni

so bili kompleksni človeški motivi in posledično človeško vedenje, torej percepcija ljudi, ki je
še pomembnejša od objektivne realnosti v okolju«.

V prid vse večjemu pomenu zaposlenih za uspeh podjetja so tudi značilnosti nove ekonomije.
Njena osnovna značilnost je namreč, da so nematerialni viri postali vir superiorne
zmogljivosti podjetja, njihovo ustvarjanje pa je vezano izključno na dejavnost človeških
virov. V novi ekonomiji postanejo zaposleni, ki imajo pobudo, ki so ustvarjalni in znajo
reševati probleme, najpomembnejši element (Low in Kalafut, 2002). Skratka, nova ekonomija
je postala v veliki meri odvisna od veščin in znanja zaposlenih, veliko bolj kot tradicionalna.

Poleg tega, da so zaposleni z izjemnimi veščinami in znanji lahko vir konkurenčnosti
podjetja, so lahko tudi vir konkurenčne prednosti. Tako so lahko nekaj, po čemer se bodo
podjetja razlikovala in konkurirala za vodilna mesta na določenem trgu. Da bi bili zaposleni
res vir konkurenčne prednosti podjetja, pa morajo izpolnjevati enake pogoje kot drugi viri
konkurenčne prednosti. Natančneje, Dreher in Dougherty (2002) navajata, da morajo taki
zaposleni uresničevati značilnosti: redek vir, nezamenljiv vir, spretnosti in znanja ni mogoče
kopirati, dodajo vrednost podjetju.

Pojem zadovoljstva izhaja iz latinske besede iucunditas, kar pomeni užitek (Bakotić in
Vojković, 2013, str. 33), zato se zadovoljstvo pri delu nanaša na užitek pri opravljanju dela.
Do danes ni oblikovane splošno sprejete definicije, saj obstajajo različni pogledi na
zadovoljstvo pri delu. Zato bo v nadaljnjem besedilu podan pregled nekaterih definicij, ki jih
ponuja referenčna literatura.

Hulin in Judge (2003) menita, da se zadovoljstvo pri delu, poleg ocenjevalne in afektivne
dimenzije nanaša tudi na vedenje. Tako se po mnenju teh avtorjev »zadovoljstvo pri delu
nanaša na notranja kognitivna in čustvena stanja, ki so dostopna prek verbalnih ali drugih
vedenjskih in čustvenih odzivov« (Hulin in Judge, 2003, str. 259).

McShane (2004) nadalje gleda na zadovoljstvo zaposlenih v kontekstu divergence med tistim,
kar zaposleni pričakuje, da bo dobil od svojega dela, in tistim, kar dejansko dobi od dela
(McShane, 2004). Z drugimi besedami, ko zaposleni ocenjujejo, ali so s svojim delom
zadovoljni ali ne, naredijo miselni izračun, pri katerem analizirajo, kaj so od dela pričakovali
in kaj so dobili.

Stališče lahko definiramo kot naučeno nagnjenje k odzivanju na dosledno ugoden ali dosledno
neugoden način glede na dani objekt (Zvonarević, 1985).

Ko gre za stališče zaposlenega glede dela, naj bi to vključevalo tri komponente, in sicer:
− evalutivno komponento;

− kognitivno komponento;
− afektivno komponento.

Iz dozdajšnje literature je razvidno, da obstajajo številne teorije, ki so relevantne za
razumevanje koncepta zadovoljstva pri delu. Najprej je veliko prispeval Frederick Winslow
Taylor (1911) s knjigo »Načela znanstvenega upravljanja«, ki velja za prve začetke resnejšega
pristopa k zadovoljstvu zaposlenih.

Po omenjenem avtorju se je leta 1935 pojavila študija Hawthorn, ki je prav tako pomembno
prispevala k tej tematiki. Po Uljanić (2015, str.10) so bile Hawthornove študije od leta 1924
do leta 1933 ene prvih znanstvenih študij zadovoljstva pri delu. V povezavi s tem omenjeni
avtor nakazuje, da so te študije (1924–1933), predvsem po zaslugi Eltona Maya na šoli
Harvard Business, poskušale ugotoviti uspešnost zaposlenih v različnih razmerah. Raziskava
je ugotovila povečanje produktivnosti ob spremembah delovnih pogojev zaradi zavedanja
zaposlenih, da so opazovani, in potrdila, da ljudje ne delajo samo za plačo, kar je odprlo pot
novim raziskavam o zadovoljstvu z delom (Uljanić, 2015).

Med pomembnejšimi teorijami, ki preučujejo zadovoljstvo zaposlenih, izstopa McClellandova
(1985) teorija. »Po McClellandu (1985) so raziskovali, da so ljudje z visoko potrebo po
dosežkih vztrajnejši in da še bolj trdo delajo. Prav tako so pripravljeni zmerno tvegati. To
nagnjenje običajno opisujejo kot ravnotežje med verjetnostjo doživljanja 'ponosa zaradi
uspeha' pri opravljanju zmerno težkih nalog in izogibanjem 'sramu zaradi neuspeha', ki bi se
pojavil pri pretežkih nalogah« (Beck, 2003, str. 318).

Za razumevanje fenomena zadovoljstva pri delu je pomembna tudi Atkinsonova teorija
dosežkov (1957). Ta pravi, da je pripravljenost za angažiranje v neki dejavnosti, usmerjeni v
dosežke, odvisna od verjetnosti uspeha in spodbujevalne vrednosti uspeha ter potrebe po
dosežku. Prizadevanje za uspeh po Atkinsonu vključuje naslednje funkcije:
1. motivacija za uspeh;
2. verjetnost uspeha;
3. motivacijske vrednote uspeha.

Eden najpomembnejših teoretikov, ki se je ukvarjal z raziskovanjem dejavnikov zadovoljstva
pri delu, ki spadajo med organizacijske dejavnike, je Spector (1985). Omenjeni avtor je
identificiral devet vidikov dela, ki so pomembni za zadovoljstvo zaposlenih. Ti so (Spector,
1985, v Spevan, idr., 2017): plača, narava dela, napredovanje, fleksibilne ugodnosti,
kontigentne nagrade, odnos z nadrejenimi, operativni postopki, odnos s sodelavci,
komunikacija.
Novejše raziskave na Hrvaškem, v Sloveniji in Grčiji, predvsem med neugodnimi
gospodarskimi razmerami, so prišle do podobnih ugotovitev. Tako so Jelačić idr. (2010)
izvedli raziskavo v lesni in pohištveni industriji na Hrvaškem ter ugotovili, da so anketiranci
pretežno zadovoljni z varnostjo zaposlitve. V največji meri so nezadovoljni s plačo in z
možnostjo njene rasti. Po Romerju in Kleinerju (2000) so številne študije pokazale, da v

težkih finančnih razmerah priznanje in stabilnost zaposlitve postaneta učinkovita spodbuda za
doseganje boljše uspešnosti zaposlenih. Da komunikacija pomembno prispeva k zadovoljstvu,
potrjujejo izsledki raziskave Starc (2016), v kateri jo 47 % zaposlenih ocenjuje kot
pomembno, kot dejavnike
dobre komunikacije pa so poudarili: spoštovanje, prijaznost, zaupanje, komunikativnost,
empatijo in premagovanje konfliktov.
Na zadovoljstvo pri delu vplivajo tudi osebni dejavniki. To so dejavniki, na katere
organizacija ne more vplivati, ampak so odvisni izključno od posameznika. Osebni dejavniki
vključujejo (Uljanić, 2015):
− osebne dispozicije, čustva in razpoloženje;
− harmonijo med osebnimi interesi in delom;
− delovno dobo in starost;
− položaj in status.

Z menedžerskega vidika motivacija predstavlja postopek zagotavljanja možnosti članom
organizacije, da ob zadovoljevanju potreb organizacije (produktivno delo in doseganje ciljev)
zadovoljujio tudi svoje potrebe. V resnici menedžerji ne motivirajo svojih zaposlenih, ampak
ustvarjajo okolje, v katerem se člani organizacije počutijo motivirani za delo. Nezadovoljni
zaposleni lahko z neustreznim in neprimernim vedenjem organizacijo spravijo v zelo
neprijetne situacije.

Za boljše razumevanje pričakovanj do dela in s tem zadovoljstva z njim je zelo pomemben
pogled na kontekst, v katerem zaposleni delajo. Hkrati se pomemben vidik tega konteksta
nanaša na to, ali zaposleni delajo v javnem ali zasebnem sektorju. Razlog za to je, da podjetja
v teh panogah najpogosteje delujejo v različnih okoljih glede na stopnjo konkurence in
pritiska na ustvarjanje dobička, kar vpliva na številne prakse na področju upravljanja s
človeškimi viri, ki se odražajo na zadovoljstvu pri delu, vendar tudi na občutek varnosti
zaposlitve. Glede na navedeno je pričakovati, da so zaposleni v javnem in zasebnem sektorju
bolj zadovoljni z različnimi vidiki svojega dela, o čemer bomo podrobneje pisali v
nadaljevanju, po vpogledu v specifike teh sektorjev.

Za javni sektor so v primerjavi z zasebnim značilne številne posebnosti, ki izvirajo iz njegovih
ključnih značilnosti, med katere avtorji (npr. Miljenović idr., 2020) uvrščajo naslednje: država
ima monopol v upravljanju, je ves čas vključena v procese, kot so: reorganizacija,
preoblikovanje, prestrukturiranje, ima zelo natančno in urejeno zakonsko ureditev, v javnem
sektorju ni sistema ustreznega nagrajevanja zaposlenih in sistem motiviranja ni ustrezno
zgrajen.

Druge značilnosti javnega sektorja vključujejo naslednje (Niskanen, 1971; Stigliz, 2004;
Kotler, P. in Lee, N, 2007):
− javni sektor se financira predvsem z davki in ne z denarnimi nadomestili, ki jih
neposredno plačujejo kupci;

− večina javnih podjetij ne deluje na prostem in konkurenčnem trgu, ampak v okviru
terciarnega storitvenega sektorja z odsotnostjo trga;
− za poslovanje je značilna visoka stopnja stabilnosti, saj so ta podjetja manj dovzetna
za spremembe v okolju;
− stopnja učinkovitosti je nižja v primerjavi z zasebnimi podjetji, kar je posledica
birokratskega obnašanja, prakse subvencioniranja ob poslovanju z izgubo, kadrovskih
omejitev, tehnološke zastarelosti itn.;
− zaposleni uživajo preveliko zaščito, tudi ob nestrokovnosti in neetičnosti;
− zelo pogosto pride do zmede zaradi neusklajenosti v komunikaciji.

V vsakdanjem življenju je javni sektor pogosto deležen očitkov zaradi potratnosti pri
dobavah, pomanjkanja storitev in zaradi vpliva močnih interesnih skupin. Kljub tem
pomanjkljivostim pa javni sektor zagotavlja visoko stopnjo varnosti zaposlitve, kar
zaposlenim daje občutek lahkosti in zmanjšuje stopnjo stresa pri delu.

Za zasebni sektor so značilne naslednje ključne značilnosti (Niskanen, 1971; Stigliz, 2004):
− je dobičkonosno usmerjen;
− spoprijema se z zelo konkurenčnim in s spreminjajočim se tržnim okoljem;
− v nasprotju z javnim sektorjem, ki se financira pretežno iz davkov, podjetja zasebnega
sektorja zagotavljajo sredstva za financiranje iz notranjih virov (lastna denarna
sredstva, sredstva iz nerazporejenega dobička ali od prodaje sredstev) in zunanjih
virov (različne vrste zadolževanja: krediti bank in drugih finančnih ustanov);
− stabilnost poslovanja je na precej nižji ravni kot v podjetjih javnega sektorja;
− podjetja zasebnega sektorja so v primerjavi z javnim sektorjem navadno učinkovitejša.

Gledano kot celota, v zasebnem sektorju vse temelji na dobičku. Osnovno načelo, po katerem
deluje zasebni sektor, je vprašanje, »kakšen dobiček imam od tega«, kar je lahko nevarno
zaradi poslovanja, v katerem največ gledajo na svoj interes, zelo malo pa na korist za družbo
in skupnost.

Različni avtorji so preučevali intrinzične in ekstrinzične dejavnike v zasebnem in javnem
sektorju ter ugotovili dejstva, predstavljena v nadaljevanju.

Hopkins (1983, str. 33) je preučeval intrinzično in ekstrinzično zadovoljstvo pri delu v
javnem sektorju z dveh vidikov: delovna situacija in delovno okolje; ugotovil je, da so
zaposleni v javnem sektorju bolj intrinzično zadovoljni z delovno situacijo in manj z
delovnim okoljem.

Cherniss in Kane (1987) sta v svoji raziskavi ugotovila, da so nizkokvalificirani zaposleni
visoko intrinzično zadovoljni v javnem sektorju, medtem ko so visokokvalificirani zaposleni
nizko intrinzično zadovoljni v javnem sektorju.

Smith in Nock (1989, v Bakotić in Bušić, 2014) sta v svoji raziskavi ugotovila, da so
visokokvalificirani zaposleni v javnem sektorju intrinzično od srednje do nizko zadovoljni,
ekstrinzično pa visoko zadovoljni. Po drugi strani pa je raziskava pokazala, da so
visokokvalificirani v zasebnem sektorju intrinzično od srednje do visoko motivirani,
ekstrinzično pa od srednje do nizko.

Na podlagi predhodno prikazanih raziskav o razlikah v zadovoljstvu zaposlenih v javnem in
zasebnem sektorju pa tudi na podlagi dozdajšnje raziskave o zadovoljstvu zaposlenih na
območju Hrvaške je mogoče ugotoviti naslednje:
a) Zaposleni v javnem sektorju so bolj zadovoljni:
− z medčloveškimi odnosi, odnosi s sodelavci in odnosi z nadrejenimi;
− z varnostjo zaposlitve.
b) Zaposleni v zasebnem sektorju so bolj zadovoljni:
− z zaslužkom;
− z možnostjo napredovanja;
− z vsebino dela;
− s komunikacijo: interno in eksterno.

Za merjenje zadovoljstva pri delu so bile razvite različne metode oz. različni vprašalniki in
lestvice oziroma skale. Literatura s tega področja (Maškarin, 2005, v Smith idr., 1969;
Spector, 1985; Hackman in Oldman, 1976; Martins in Proença, 2012; Tutuncu in Kozak,
2007) kaže, da so najpogosteje uporabljeni instrumenti za merjenje zadovoljstva zaposlenih
naslednji:
− Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ);
− Job Satisfaction Survey (JSS);
− Job Descriptive Indeks (JDI).

Za raziskovanje zadovoljstva pri delu se uporabljajo različne lestvice ali skale, med katerimi
je Likertova skala najbolj znana psihometrična skala, ki skuša ugotoviti stopnjo strinjanja ali
nestrinjanja anketriranca z neko trditvijo (njegov odnos do neke trditve) na kontinuumu od
absolutno pozitivnega do absolutno negativnega odnosa, tj. glede na predmet raziskovalnega
interesa.

Nazadnje je treba poudariti, da se za merjenje zadovoljstva zaposlenih lahko določi tudi
stopnja fluktuacije zaposlenih (ang. Employee Turnover Rate). Ta se nanaša na odstotek
zaposlenih, ki zapustijo organizacijo v določenem časovnem obdobju. Izračun te stopnje je na
neki način pokazatelj zadovoljstva zaposlenih, saj nižja kot je ta stopnja, manjše število
zaposlenih zapušča podjetje oziroma manj je tistih, ki so nezadovoljni. Vsekakor pa je treba
upoštevati, da zaposleni poleg nezadovoljstva pri delu zapuščajo podjetja tudi zaradi drugih
razlogov (Armstrong, 2006).

Motiviranje zaposlenih je kot tema zelo zastopana v teoriji in praksi menedžmenta (Toode
idr., 2011). Glavni razlog za njegovo vlogo in pomen v menedžmentu na splošno, še posebej

pa v menedžmentu človeških virov, je v dejstvu, da se zaposleni, ko so motivirani,
poistovetijo s svojim podjetjem, predano opravljajo svoje poslovne naloge in s tem dosegajo
cilje podjetja. Po drugi strani pa je opaziti, da se nemotivirani delavci ne identificirajo s
podjetjem, niso navezani nanj, ne zanimajo jih njegov razvoj in uspešnost organizacije niti
organizacijski problemi itn. Poleg tega se je pokazalo tudi, da imajo manjšo delovno
uspešnost in manjšo produktivnost dela ter da jih kakovost izdelkov in storitev ne zanima.

Beseda motivacija izhaja iz latinske besede movere, kar pomeni gibati se (Nelson in Quick,
2013). Čeprav etimološko gledano, ta beseda ni zapletena, gre v osnovi za zelo kompleksno
kategorijo, ki je ni mogoče enoznačno opredeliti, saj ljudje pogosto izkazujemo različno
vedenje in se različno odzivamo na iste ali različne pojave (Halepota, 2005). Obstajajo celo
mnenja, da je definicij motivacije toliko, kolikor je avtorjev, ki so se ukvarjali s preučevanjem
narave človekovega vedenja (Pinder, 2014).

Motivacija vključuje veliko individualnih notranjih in zunanjih dejavnikov; obravnavamo jo
lahko kot psihološki, sociološki, ekonomski, ergonomski in pravno teoretični koncept. Buble
(2000), na primer, vse dejavnike, ki vplivajo na delovno motivacijo (motivacijo zaposlenih v
delovnem razmerju s poslovnim subjektom), deli v tri osnovne skupine. Te so (Buble, 2000,
str. 494):
1. Individualne značilnosti osebe: v skupino osebnostnih lastnosti zaposlenih uvrščamo
dojemanja, pričakovanja, vrednote, stališča, potrebe, aspiracije, preference,
demografske in socialne značilnosti itn.
2. Značilnosti dela/naloge: skupina značilnosti dela vključuje okoliščine in veščine, ki
jih ponuja opravljanje naloge. Nekatera delovna mesta, na primer, zahtevajo uporabo
majhnega števila veščin, zato so bolj monotona, nekatera delovna mesta so bolj
dinamična. Pri nekaterih delih je več prostora za avtonomijo, večji občutek
pomembnosti ali celovitosti opravljenega dela, večjo stopnjo izziva in neposredne
potrditve dobrega ali slabega opravljanja dela (stik z zadovoljnim kupcem motivira,
pohvala ima neposreden pozitiven učinek na aktivnosti).
3. Organizacijske značilnosti: skupina organizacijskih značilnosti vključuje delovne
pogoje, postopke, norme, kakovost odnosov s sodelavci, menedžerji, politike
nagrajevanja, organizacijsko kulturo itn.

Teorije motivacije pojasnjujejo, zakaj se ljudje vedejo, kot se, nastale pa so kot rezultat
dolgoletnih raziskovanj psihologov, ekonomistov, sociologov in antropologov o dejavnikih, ki
usmerjajo individualno in skupinsko uspešnost zaposlenih. Hkrati se teorije lahko osredinjajo
na razloge, ki pogojujejo določeno vedenje, ali na proces, katerega rezultat je določeno
vedenje, zato se po Matić (2015) te teorije v literaturi razvrščajo v dve skupini:
1. vsebinske teorije motivacije;
2. procesne teorije motivacije.

Med vsebinske teorije motivacije uvrščamo naslednje teorije (Gutić in Barbir, 2020, str. 206):
a) Maslowova teorija motivacije;
b) Alderferova teorija motivacije;

c) Herzbergova teorija motivacije;
d) McClellandova teorija motivacije;
e) McGregorjeva teorija;
f) teorija Hackmana in Oldhama.

Maslowova teorija motivacije. To je najbolj znana teorija motivacije, ki jo je oblikoval
psiholog Abraham Maslow (1954). Njeno izhodišče je v rangiranju in diferenciaciji
pomembnosti različnih individualnih potreb pa tudi njihove hierarhične vrednosti. Maslow
(1954) navaja, da so potrebe hierarhično pogojene; poudaril je, da je za vsako osebo značilnih
pet osnovnih skupin potreb, in sicer: fiziološke potrebe, potrebe po varnosti, afiliacijske
potrebe (ljubezen in občutek pripadnosti), ugled, priznanje, spoštovanje in samoaktualizacija.

Herzbergova teorija. Herzberg (1959) je razvil dvofaktorsko teorijo, ki temelji na Maslowovi
teoriji in jo pogosto imenujemo hierarhična teorija motivacije. Dve osnovni predpostavki
Herzbergovega modela motivacije sta:
1. »da zadovoljstvo in nezadovoljstvo nista nasprotna konca enega kontinuuma, ampak
dva ločena kontinuuma, ki ju povezujejo različni dejavniki, tako da nasprotni konec na
kontinuumu zadovoljstva pri delu ni nezadovoljstvo, ampak odsotnost zadovoljstva;
2. dve različni kategoriji motivacijskih dejavnikov, ekstrinzični in intrinzični
motivatorji« (Barbir, 2020, str. 138).

Ob upoštevanju različnih teoretičnih, raziskovalnih ter v praksi preverjenih in aplikativnih
načinov motiviranja zaposlenih imajo menedžerji v današnjih sodobnih razmerah poslovanja
na voljo številne strategije motiviranja zaposlenih. Najpogosteje jih razvrščamo v dve veliki
skupini: materialne (neposredne, posredne) in nematerialne strategije (Barbir, 2020, str. 198).

Sodobne motivacijske strategije stremijo k dvigu individualne in timske delovne uspešnosti
na način, da ustvarjajo, afirmirajo in nagrajujejo zaželene oblike vedenja. Poleg tega bi
morale motivacijske strategije temeljiti na treh bistvenih dognanjih psihologije, in sicer da je
večina človeških potreb, torej dejavnikov motivacije, nematerialne narave, da mora
motivacijski sistem zadovoljevati širok spekter potreb, ciljev in aspiracij, prav tako mora biti
sistem usmerjen na področje, na katerem želimo doseči višji rezultat.

Kot že omenjeno v disertaciji, je zadovoljstvo pri delu zelo pomemben fenomen, ker vpliva na
številne druge pojave in izide, ki se odražajo na zaposlenih in podjetjih. Če so zaposleni
zadovoljni z delom, ki ga opravljajo, to pozitivno vpliva na njihovo psihično počutje, občutek
izpolnjenosti in splošno zadovoljstvo, za podjetja pa je zadovoljstvo pri delu zaposlenih
pomemben pojav, saj je tesno povezano s številnimi drugimi pojavi, ki pomembno vplivajo na
dosežene rezultate podjetij (Đorđević idr., 2017). Med drugim se je pokazalo, da zadovoljstvo
pri delu vpliva na zavezanost zaposlenih (Azeem, 2010), manifestacijo organizacijskega
državljanskega vedenja (ang. organizational citizenship behavior) (Farrell, 1983), fluktuacijo
(Crasten in Spector, 1987), izvedbo (Judge idr., 2001) in tudi na številne druge pojave.

Čeprav se je s temo organizacijske zavezanosti zaposlenih ukvarjalo veliko avtorjev, je v
literaturi skoraj enotni konsenz, da se za utemeljitelja tega koncepta štejeta dva avtorja, Allen
in Meyer, ki s tem izrazom razumeta psihološko vez med zaposlenimi in podjetjem, zaradi
česar je manj verjetno, da bo zaposleni prostovoljno zapustil to podjetje (Meyer in Allen,
1997). Omenjena avtorja sta znana tudi po tem, da sta razvila tridimenzionalni model
zavezanosti, ki vključuje tri vrste zavezanosti, in sicer: afektivno, neprekinjeno in normativno
(Allen in Meyer, 1997).

Glede na pomen zadovoljstva pri delu zaposlenih kot fenomena pa tudi organizacijske
zavezanosti, ki ima za posledico številne pozitivne rezultate za podjetja, je razmerje med tema
spremenljivkama raziskovalo precejšnje število avtorjev. V povezavi s tem je določeno število
raziskav pokazalo, da zadovoljstvo zaposlenih pomembno vpliva na organizacijsko
zavezanost (Srivastava, 2013), v drugih pa je bilo ugotovljeno, da je bila organizacijska
zavezanost tista, ki je vplivala na zadovoljstvo zaposlenih (Vandenberg in Lance, 1992).
Poleg tega so nekatere raziskave, ki so se osredinjale na korelacijsko analizo, pokazale, da
obstaja tesna povezava med temi pojavi (Morrow, 2011), in sicer se je pokazalo, da z
večanjem stopnje zadovoljstva zaposlenih narašča tudi stopnja njihove zavezanosti podjetju.

Izraz »organizacijsko državljansko vedenje« se je v literaturi prvič pojavil v zgodnjih 80. letih
20. stoletja v delih Organa (1988). V svojem bistvu ta oblika vedenja zaposlenih odraža tiste
oblike vedenja, ki se od njih formalno ne zahtevajo, prav tako niso vsebovani v opisih del,
ampak presegajo vlogo, ki jim je dodeljena v podjetju. Zato Organ (1988) pod
organizacijskim državljanskim vedenjem zaposlenih razume diskretno (prostovoljno) vedenje
zaposlenih, ki ga sistem nagrajevanja v podjetju ne prepozna neposredno in eksplicitno,
vendar prispeva k njegovemu učinkovitejšemu delovanju (Organ, 1988).

V osnovi je organizacijsko državljansko vedenje zaposlenih kompleksna oblika vedenja in ga
lahko razčlenimo na več pojavnih oblik. V povezavi s tem Organ (1988) navaja, da
organizacijsko državljansko vedenje vključuje naslednje oblike vedenja: vestnost, altruizem,
državljanske vrline, »ferplej« oz. športni duh in prijaznost. Vestnost pomeni diskretno
vedenje, ki presega minimalno zahtevano vedenje zaposlenih, altruizem odraža vedenje, ki
pomeni pomaganje drugim članom podjetja, ko se spoprijemajo z različnimi organizacijskimi
težavami ali nalogami, državljanske vrline pomenijo vedenje, ki izkazuje pripravljenost
odgovorno sodelovati pri delovanju podjetja, športno ali »ferplej« vedenje odraža toleranco
zaposlenih drug do drugega, prijaznost pa pomeni skrb zaposlenih za druge, pripravljenost
pomagati jim in jim stopiti naproti (Organ, 1988).

Fluktuacija zaposlenih je pojav, pri katerem zaposleni zaradi različnih razlogov zapustijo
podjetja in njihovo članstvo v njem preneha (Polsky, 1999), kazalnik, ki odraža pogostost
odhodov zaposlenih iz podjetja, pa je stopnja fluktuacije. V vsakem podjetju obstaja določena
stopnja fluktuacije, glede na to, da določeno število zaposlenih zapusti podjetje zaradi
naravnih razlogov (Đorđević, 2022).

Z vidika vpliva fluktuacije na poslovanje podjetja jo avtorji delijo na negativno ali
disfunkcionalno ter pozitivno ali funkcionalno (Torrington idr., 2004, v Đorđević, 2022).
Negativna ali disfunkcionalna fluktuacija je tista, ki je za podjetje škodljiva, pri čemer lahko
negativne učinke, ki nastajajo za podjetja, razvrstimo v tri skupine, in sicer (Torrington idr.,
2004, v Đorđević, 2022):
a) stroški nadomeščanja zaposlenih;
b) izguba organizacijskega znanja in spomina;
c) vpliv na preostale zaposlene.

Sodobni pristopi k motivaciji pripisujejo velik pomen vodenju in slogom vodenja. Čeprav so
se slogi vodenja skozi zgodovino spreminjali in prilagajali družbenoekonomskim okoliščinam
ter je imel vsak izmed njih določene prednosti glede na kontekst, se je izkazalo, da je v
sodobnem menedžmentu najuspešnejši demokratični oziroma participativni slog vodenja.
Bistvo tega sloga vodenja je spodbujati zaposlene, da čim bolj sodelujejo pri sprejemanju
organizacijskih odločitev, torej jih opolnomočiti za izkazovanje ustvarjalnosti in
inovativnosti. Poleg tega mora participativni slog vodenja spodbujati občutek lastništva, tako
da se zaposleni obravnavajo kot odgovorni za doseganje organizacijskih ciljev, sprejemanje
učinkovitih organizacijskih odločitev in sodelovanje pri reševanju delovnih težav (Chang idr.,
2021).

Po teoretičnem delu smo v delu pristopili k metodologiji empirične raziskave zadovoljstva
zaposlenih, ki vključuje predmet in cilje raziskave, razvoj in preverjanje hipotez ter
interpretacijo rezultatov.

Kot je navedeno v uvodnem delu disertacije, na območju Republike Hrvaške ni bilo
znanstvenih del, ki bi preučevala zadovoljstvo zaposlenih glede na to, ali delajo v podjetjih z
domačim ali s tujim lastniškim kapitalom. Tovrstna raziskava bi imela velik pomen, saj z
lastniškim kapitalom pride tudi določena filozofija upravljanja s človeškimi viri ter s tem
odnos do potreb in pričakovanj zaposlenih do dela. Izsledki te raziskave bi omogočili vpogled
v to, ali so zaposleni v podjetjih z domačim in s tujim lastniškim kapitalom zadovoljni z
različnimi vidiki dela, katere vidike dela in delovnega okolja bi bilo treba izboljšati v domačih
in tujih podjetjih, da so zaposleni čim bolj zadovoljni s svojim delom, pa tudi, ali se je
medtem praksa upravljanja zaposlenih v podjetjih z domačim lastniškim kapitalom približala
sodobnemu pristopu, ki ga uporabljajo podjetja s tujim lastniškim kapitalom, kar bi
povzročilo podobno zadovoljstvo pri delu zaposlenih v obeh skupinah podjetij.

Ob upoštevanju zgoraj navedenega je opredeljen tudi predmet te disertacije, in sicer
ugotavljanje dejavnikov, ki vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih na splošno, nato pa še tistih,
ki vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih v podjetjih z domačim lastniškim kapitalom oz. v
podjetjih s tujim lastniškim kapitalom.

Izhajajoč iz zgoraj navedenega predmeta disertacije, je glavni cilj doktorske disertacije
ugotoviti razliko v zadovoljstvu zaposlenih med podjetji z domačim lastniškim kapitalom in

podjetji s tujim lastniškim kapitalom. Iz tako opredeljenega osnovnega cilja disertacije
izhajajo tudi naslednji posebni cilji:
− ugotoviti in opisati razlike v zadovoljstvu zaposlenih v domačih in tujih podjetjih;
− identificirati ključne dejavnike, ki generirajo najvišjo stopnjo zadovoljstva in
nezadovoljstva zaposlenih v domačih in tujih podjetjih;
− ugotoviti razlike v zadovoljstvu z delom glede na sociodemografske značilnosti
zaposlenih;
− na podlagi rezultatov raziskave podati smernice in ideje za implementacijo
kakovostnejših strategij motiviranja zaposlenih v domačih in tujih podjetjih.

Na podlagi opredeljenega predmeta in ciljev raziskave so zastavljena naslednja raziskovalna
vprašanja:
1. V čem se kažejo razlike v plačni politiki v podjetjih z domačim in s tujim lastniškim
kapitalom?
2. Ali so možnosti za napredovanje večje v podjetjih z domačim ali s tujim lastniškim
kapitalom?
3. Ali obstajajo razlike v odnosu med nadrejenimi in delavci, ki delajo v podjetjih z
domačim lastniškim kapitalom, in tistimi, ki delajo v podjetjih s tujim lastniškim
kapitalom?
4. V katerih podjetjih so zaposleni bolj zadovoljni z ugodnostmi, ki jih prejemajo z
domačim ali s tujim lastniškim kapitalom?
5. Ali obstaja razlika v zadovoljstvu s sistemom nagrajevanja med delavci, ki delajo v
podjetjih z domačim lastniškim kapitalom, in delavci, ki delajo v podjetjih s tujim
lastniškim kapitalom?
6. V katerih podjetjih so zaposleni bolj obremenjeni z administrativnimi obveznostmi – v
domačih ali tujih?
7. Ali obstaja razlika v zadovoljstvu z odnosom do sodelavcev med delavci, ki delajo v
podjetjih z domačim lastniškim kapitalom, in delavci, ki delajo v podjetjih s tujim
lastniškim kapitalom?
8. Katere lastnosti dela najbolj prispevajo k zadovoljstvu zaposlenih v domačih in katere v
tujih podjetjih?
9. Ali obstaja razlika v zadovoljstvu s komunikacijo na delovnem mestu med delavci, ki
delajo v podjetjih z domačim lastniškim kapitalom, in delavci, ki delajo v podjetjih s
tujim lastniškim kapitalom?
10. Po katerih demografskih značilnostih se najbolj razlikuje zadovoljstvo zaposlenih pri
delu v domačih in tujih podjetjih?
11. Ali obstaja razlika v percepciji varnosti zaposlitve med delavci, ki delajo v podjetjih z
domačim lastniškim kapitalom, in delavci, ki delajo v podjetjih s tujim lastniškim
kapitalom?

Odgovori na ta raziskovalna vprašanja naj bi omogočili vpogled v to, ali so zaposleni v
podjetjih z domačim in s tujim lastniškim kapitalom zadovoljni z različnimi vidiki dela ter ali
se bo medtem praksa upravljanja zaposlenih v podjetjih z domačim lastniškim kapitalom

približala sodobnemu pristopu, ki ga uporabljajo podjetja s tujim lastniškim kapitalom, kar bi
povzročilo podobno zadovoljstvo zaposlenih v obeh skupinah podjetij.

Za iskanje odgovorov na zgoraj zastavljena raziskovalna vprašanja bodo v nadaljnjem
besedilu na podlagi dostopne literature postavljene raziskovalne hipoteze, ki jim ustrezajo.
1. H1: Zaposleni v podjetjih s tujim lastniškim kapitalom so statistično značilno bolj
zadovoljni s plačo kot zaposleni v podjetjih z domačim lastniškim kapitalom.
2. H2: Zaposleni v podjetjih s tujim lastniškim kapitalom so statistično značilno bolj
zadovoljni z možnostjo napredovanja kot zaposleni v podjetjih z domačim lastniškim
kapitalom.
3. H3: Zaposleni v podjetjih z domačim lastniškim kapitalom so statistično znatno bolj
zadovoljni s svojimi nadrejenimi kot zaposleni v podjetjih s tujim lastniškim kapitalom.
4. H4: Zaposleni v podjetjih s tujim lastniškim kapitalom so statistično značilno bolj
zadovoljni s prejetimi ugodnostmi kot zaposleni v podjetjih z domačim lastniškim
kapitalom.
5. H5: Zaposleni v podjetjih s tujim lastniškim kapitalom so statistično značilno bolj
zadovoljni s sistemom nagrajevanja kot zaposleni v podjetjih z domačim lastniškim
kapitalom.
6. H6: Zaposleni v podjetjih s tujim lastniškim kapitalom so statistično značilno bolj
zadovoljni s pogoji dela kot zaposleni v podjetjih z domačim lastniškim kapitalom.
7. H7: Zaposleni v podjetjih z domačim lastniškim kapitalom so statistično značilno bolj
zadovoljni z odnosom s sodelavci kot zaposleni v podjetjih s tujim lastniškim kapitalom.
8. H8: Zaposleni v podjetjih s tujim lastniškim kapitalom so statistično značilno bolj
zadovoljni z lastnostmi dela kot zaposleni v podjetjih z domačim lastniškim kapitalom.
9. H9: Zaposleni v podjetjih z domačim lastniškim kapitalom so statistično značilno bolj
zadovoljni s komunikacijo na delu kot zaposleni v podjetjih s tujim lastniškim kapitalom.
10. H10: Obstaja statistično značilna razlika v splošnem zadovoljstvu z delom glede na
sociodemografske značilnosti delavcev.
a) H10a: Moški spol kaže statistično značilno večje splošno zadovoljstvo pri delu kot
ženski spol.
b) H10b: Starejši zaposleni kažejo statistično značilno večje splošno zadovoljstvo pri
delu kot mlajši zaposleni.
c) H10c: Zaposleni s srednješolsko izobrazbo izkazujejo statistično značilno nižje
splošno zadovoljstvo pri delu kot zaposleni z višjo stopnjo izobrazbe (višja strokovna
izobrazba, visoka strokovna izobrazba, magisterij ali doktorat).
d) H10d: Udeleženci, ki so na položaju zaposlenih, izražajo statistično značilno nižje
splošno zadovoljstvo pri delu kot zaposleni, ki so na položaju nižjega ali višjega
menedžmenta.
e) H10e: Zaposleni v mikro- in majhnih podjetjih izražajo statistično značilno večje
splošno zadovoljstvo pri delu kot zaposleni v srednjih in velikih podjetjih.
f) H10f: Zaposleni z višjimi prejemki izražajo statistično značilno večje splošno
zadovoljstvu
z
delom
kot
zaposleni
z
nižjimi
prejemki.

11. H11: Zaposleni v podjetjih z domačim lastniškim kapitalom ocenjujejo svoje delo kot
statistično značilno varnejše kot zaposleni v podjetjih s tujim kapitalom.

Na podlagi vsega navedenega smo postavili raziskovalni model, ki bo služil testiranju
postavljenih hipotez.

Slika: Raziskovalni model zadovoljstva zaposlenih

Lastni vir, 2023.

Vprašalnik

Vprašalnik, uporabljen v tem delu, je sestavljen iz treh delov.

Prvi del vprašalnika se nanaša na sociodemografske podatke anketirancev, in sicer: spol,
starost, strokovna usposobljenost, povprečni mesečni prejemki iz delovnega razmerja, trenutni
položaj na delovnem mestu, status delovnega razmerja (določen, nedoločen čas), velikost
podjetja, lastniška sestava glede na to, ali gre za zasebno družbo z domačim lastniškim
kapitalom ali zasebno družbo s tujim lastniškim kapitalom.

V drugem delu je bil uporabljen standardiziran vprašalnik o zadovoljstvu zaposlenih (Spector,
1985), ki je sestavljen iz 36 trditev, ki merijo zadovoljstvo zaposlenih in se nanašajo na devet
dejavnikov zadovoljstva zaposlenih. Hrvaška različica vprašalnika je prenesena s spletne
strani avtorja (https://paulspector.com/assessment-files/jss/jss-croatian-rozic.docx) (priloga 1).
Faktorji oz. podlestvice in z njimi povezane postavke so prikazane v tabeli.

Tretji del vprašalnika se nanaša na varnost delovnega mesta, to je strah pred izgubo dela, in
se glasi: Menim, da trenutno obstaja upravičeno tveganje izgube tega delovnega mesta zaradi
razlogov, ki niso skladni z mojo voljo, presežna delovna sila, prenehanje pogodbe o zaposlitvi
brez možnosti podaljšanja, ukinitev delovnega mesta, nizka ocena mojega dela, stečaj ali
zaprtje podjetja ali druge okoliščine. Ocenjevalo se je na lestvici od 1 do 6, pri čemer je
1 – sploh se ne strinjam, 2 – zmerno se ne strinjam, 3 – delno se ne strinjam, 4 – delno se
strinjam, 5 – zmerno se strinjam in 6 – popolnoma se strinjam.

Lestvica vsebuje 36 delcev, postavljenih v obe smeri (pozitivni in negativni), ki merijo
splošno zadovoljstvo pri delu. Znotraj lestvice je devet podlestvic, ki merijo stališče
zaposlenega do dela in različnih vidikov dela: plača, napredovanje, nadrejeni, ugodnosti,
potencialne nagrade, operativni postopki, sodelavci, narava dela in komunikacija.

Kot raziskovalno tehniko smo izbrali anketo, ki služi zbiranju statističnih podatkov, njena
izvedba v fazah priprave, izvedbe in zaključka pa zahteva veliko pozornosti in predanosti.

V razikavi so sodelovali zaposleni v podjetjih v Republiki Hrvaški. V raziskavi so sodelovali
zaposleni v podjetjih v Republiki Hrvaški. Za namene te raziskave je bil sestavljen vzorec iz
284 udeležencev. Okvir za izbiro vzorca je bil seznam poslovnih subjektov Hrvaške
gospodarske zbornice, ki ima realne in ažurirane podatke, iz vseh županij pa smo naključno
izbrali 150 podjetij, ki smo jim poslali vprašalnik, da bi njihovi zaposleni lahko sodelovali v
raziskavi. V vzorcu je bilo 75 domačih in 75 tujih podjetij. Anketni vprašalnik je izpolnilo
298 anketirancev, od tega je bilo 14 anketnih vprašalnikov napačnih, tako da je vzorec
obsegal 284 anketirancev. Njihove sociodemografske značilnosti so prikazane v tabeli spodaj.

Tabela: Sociodemografske značilnosti anketirancev

Skupno
Domače
Tuje

N = 284
N = 139
N = 145

F
%
F
%
F
%
Regija

   Zagreb
65
22,8
30
21,6
35
24,1
   Severna Hrvaška
32
11,3
16
11,5
16
11,0
   Slavonija
32
11,3
14
10,1
18
12,4
   Lika, Kordun, Banija
28
9,9
18
12,9
10
6,9
   Hrvaško Primorje in Gorski kotar
63
22,1
30
21,6
33
22,8
   Istra
32
11,3
17
12,2
15
10,3
   Dalmacija
32
11,3
14
10,1
18
12,4
Spol

Moški
111
39,1
47
33,8
64
44,1
Ženski
173
60,9
92
66,2
81
55,9
Dob

Od 18 do 25 let
26
9,2
9
6,5
17
11,7
Od 26 do 35 let
87
30,6
50
36,0
37
25,5
Od 36 do 45 let
64
22,5
35
25,2
29
20,0
Od 46 do 55 let
77
27,1
34
24,5
43
29,7
Od 56 do 65 let
30
10,6
11
7,8
19
13,1
Stopnja izobrazbe

Osnovna šola
 2
0,7
0
0,0
2
1,4
Srednja šola
130
45,8
68
48,9
62
42,8
Višja šolska izobrazba
 40
14,1
16
11,5
24
16,6
Visoka strokovna izobrazba,
magisterij, doktorat
112
39,4
55

39,6
57
39,2
Delovni status

Zaposleni za določen čas
101
35,6
50
36,0
51
35,2
Zaposleni za nedoločen čas
183
64,4
89
64,0
94
64,8
Trenutna pozicija v podjetju

Zaposleni
213
75
108
77,7
105
72,4
Nižje vodstvo
44
15,5
17
12,2
27
18,6
Višje vodstvo
27
9,5
14
10,1
13
9,0
Povprečni mesečni dohodek

Do 3.000 kn
3
1,1
1
0,7
2
1,4
Od 3.001 do 5.000 kn
29
10,2
16
11,5
13
9,0
Od 5.001 do 7.000 kn
85
29,9
40
28,8
45
31,0
Od 7.001 do 9.000 kn
44
15,5
20
14,4
24
16,6
Od 9.001 do 11.000 kn
30
10,6
7
5,0
23
15,9
Več kot 11.000 kun
79
27,8
47
33,8
32
22,1
Ni podatka
14
4,9
8
5,8
6
4,1
Velikost podjetja

Mikro
62
21,8
37
26,6
25
17,2
Majhno
74
26,1
39
28,1
35
24,1
Srednje
77
27,1
33
23,7
44
30,4
Veliko
71
25
30
21,6
41
28,3
Anketa, 2023.

Za izvedbo ustrezne statistične analize, ki je sledila ciljem in nalogam raziskave, tj.
zastavljenim hipotezam, smo uporabili statistični program SPSS 26. Predvsem smo preverili
porazdelitve rezultatov; ko smo ugotovili, da porazdelitve statistično značilno ne odstopajo od
normalne porazdelitve, smo se odločili za uporabo parametrične statistike, kar pomeni
uporabo t-testa, analize variance skladno s postavljenimi hipotezami in kategorijami
neodvisnih spremenljivk.

Zanesljivost merilnega instrumenta je preverjena z metodo koeficienta zanesljivosti Cronbah-
alpha in – kot narekuje metodologija – najprej za instrument kot celoto, nato pa še za
posamezne podlestvice.

Tabela: Cronbachov koeficient α za vprašalnik kot celoto in posamezne podlestvice
Anketa, 2023.

Za zaključek lahko ugotovimo, da je zanesljivost merilnega instrumenta odlična, zanesljivost
posameznih podlestvic pa variabilna, od odlične pri podlestici »Zadovoljstvo z lastnostmi
dela«, pri kateri Cronbchova alfa znaša 0,962, do šibke na podlestici »Zadovoljstvo z
nagradami«, pri kateri  Cronbchova alfa znaša 0,555.

V naslednjem delu smo veljavnost preverili z eksploratorno faktorsko analizo, kar prikazuje
tabela.

Tabela: KMO in Bartlettov test sferičnosti
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy
,949
Bartlett's Test of Sphericity
Approx. Chi-Square
6727,285
df
630
Sig.
,000
Anketa, 2023.
Vprašalnik v celoti in podlestvice
zadovoljstva pri delu
Cronbachova alfa
Število delcev
Vprašalnik v celoti
.959
36
Zadovoljstvo s plačo
.845
4
Zadovoljstvo z napredovanjem
.831
4
Zadovoljstvo z nadrejenimi
.797
4
Zadovoljstvo z ugodnostmi
.799
4
Zadovoljstvo z nagradami
.881
4
Zadovoljstvo z delovnimi pogoji
.469
4
Zadovoljstvo s sodelavci
.810
4
Zadovoljstvo z lastnostmi dela
.830
4
Zadovoljstvo s komunikacijo
.725
4

KMO in Bartlettov test sferičnosti kažeta, da so podatki ustrezni za faktorsko analizo. Za
nadaljevanje analize so v faktorski analizi privzeti določeni parametri, število faktorjev je
omejeno na devet in je takoj privzeta tudi rotacija Quartimax, ker smo predvidevali, da imamo
faktorje, ki niso ortogonalni.

Po preverjanju zanesljivosti, veljavnosti, občutljivosti in objektivnosti merilnega instrumenta
smo pristopili k testiranju postavljenih hipotez. Testiranje hipotez glede na dejavnike
zadovoljstva pri delu po Spectorju

V nadaljevanju dela je prikazano testiranje hipotez glede na dejavnike zadovoljstva pri delu,
in sicer: zadovoljstvo s plačo, z napredovanjem, nadrejenimi, ugodnostmi, nagrajevanjem,
delovnimi pogoji, odnosom s sodelavci, značilnostmi dela in s komunikacijo.

Testiranje hipoteze H1 – Zadovoljstvo s plačo

Za testiranje prve hipoteze, ki se je glasila Zaposleni v podjetjih s tujim lastniškim kapitalom
so statistično značilno bolj zadovoljni s plačo kot zaposleni v podjetjih z domačim lastniškim
kapitalom, smo uporabili t-test za neodvisne vzorce, pred katerim je bil opravljen Levenov
test. Rezultati so predstavljeni v tabeli spodaj.

Tabela: Zadovoljstvo anketirancev s plačo glede na lastniško sestavo podjetja (deskriptivna
statistika in t-test)

Lastniška
sestava
N
M
SD
t-test
df
sig.
Zadovoljstvo s
plačo
domače
139
13,71 5,51
–2,30
282
,022
tuje
145
15,14 4,97
Anketa, 2023.

Kot je razvidno iz tabele, rezultati t-testa (t = –2,30, df = 282, p < 0,05) kažejo, da obstaja
statistično značilna razlika v zadovoljstvu s plačo med anketiranci, zaposlenimi v domačih in
tujih podjetjih. Anketiranci, zaposleni v domačih podjetjih, imajo statistično značilno nižje
zadovoljstvo s plačo v primerjavi z anketiranci, zaposlenimi v tujih podjetjih. S tem je
hipoteza potrjena.

Testiranje hipoteze H2 – Zadovoljstvo z napredovanjem

Druga hipoteza, ki se glasi Zaposleni v podjetjih s tujim lastniškim kapitalom so statistično
značilno bolj zadovoljni z možnostjo napredovanja kot zaposleni v podjetjih z domačim
lastniškim kapitalom, je bila usmerjena v preverjanje razlik v percepciji možnosti
napredovanja med anketiranci glede na izvor kapitala podjetja. Ker smo tudi tukaj preverjali
obstoj statistično značilnih razlik med obema skupinama anketirancev v zadovoljstvu z
možnostjo napredovanja, smo za neodvisne vzorce uporabili t-test, kar je prikazano v tabeli.

Tabela: Percepcija možnosti napredovanja anketirancev glede na spremenljivko o izvoru
kapitala v podjetju (tuji ali domači kapital) (deskriptivna statistika in t-test)

Lastniška
sestava
N
M
SD
t-test
df
sig.
Zadovoljstvo z
napredovanjem
domače
139
13,17 4,67
–3,63
282
,000
tuje
145
15,27 5,04
Anketa, 2023.

S t-testom izvedena analiza kaže, da obstajajo statistično značilne razlike (t = –3,63, df = 282,
p < 0,05) v zadovoljstvu z napredovanjem med anketiranci v domačih v primerjavi z
anketiranci v tujih podjetjih, in sicer v korist anketirancev v tujih podjetjih, kar potrjuje
hipotezo H2.

Testiranje hipoteze H3 – Zadovoljstvo z nadrejenimi
Za testiranje tretje hipoteze, ki se je glasila Zaposleni v podjetjih z domačim lastniškim
kapitalom so statistično značilno bolj zadovoljni z nadrejenimi kot zaposleni v podjetjih s
tujim lastniškim kapitalom, smo uporabili tudi t-test za neodvisne vzorce, kar je prikazano v
tabeli.

Tabela: Percepcija zadovoljstva z nadrejenimi anketirancev glede na spremenljivko o izvoru
kapitala v podjetju (tuji ali domači kapital) (deskriptivna statistika in t-test)

Lastniška
sestava
N
M
SD
t-test
df
sig.
Zadovoljstvo z
nadrejenimi
domače
139
16,14 5,60
–1,92
256,72 ,056
tuje
145
17,27 4,23
Anketa, 2023.

Rezultati deskriptivne statistike in t-testa so prikazani v naslednji tabeli in kažejo, da med
tema skupinama anketirancev ni statistično značilne razlike (t = –1,92, df = 256,72, p > 0,05)
oz. da je zadovoljstvo z nadrejenimi enako v podjetjih z domačim kot tudi s tujim kapitalom
in lahko sklepamo, da tretja hipoteza ni potrjena.

Testiranje hipoteze H4 – Zadovoljstvo z ugodnostmi

Kot je razvidno, smo pri četrti hipotezi, ki se je glasila Zaposleni v podjetjih s tujim lastniškim
kapitalom so statistično značilno bolj zadovoljni s prejetimi ugodnostmi kot zaposleni v
podjetjih z domačim lastniškim kapitalom, preverjali razlike med zaposlenimi v podjetjih s
tujim lastniškim kapitalom in podjetji z domačim lastniškim kapitalom v povezavi z
zadovoljstvom s prejetimi ugodnostmi, pri čemer smo za ta namen uporabili t-test, kar je
razvidno iz tabele.

Tabela: Percepcija zadovoljstva anketirancev s prejetimi ugodnostmi glede na spremenljivko
o izvoru kapitala v podjetju (tuji ali domači kapital) (deskriptivna statistika in t-test)

Lastniška
sestava
N
M
SD
t-test
df
sig.
Zadovoljstvo z
ugodnostmi
domače
139
14,24 4,67
–2,42
260,36 ,016
tuje
145
15,45 3,62
Anketa, 2023.

Z uporabo t-testa za neodvisne vzorce smo dobili statistično značilne razlike (t = –2,42,
df = 260,36, p < 0,05) v zadovoljstvu z ugodnostmi med zaposlenimi v domačih in tujih
podjetjih ter ugotovili, da so zaposleni v tujih podjetjih bolj zadovoljni z ugodnostmi in je
tako potrjena četrta hipoteza.

Testiranje hipoteze H5 – Zadovoljstvo z nagrajevanjem

Za testiranje pete hipoteze, ki se je glasila Zaposleni v podjetjih s tujim lastniškim kapitalom
so statistično značilno bolj zadovoljni s sistemom nagrajevanja kot zaposleni v podjetjih z
domačim lastniškim kapitalom, smo uporabili metodo t-testa za neodvisne vzorce, s katero
smo preverili obstoj statistično značilnih razlik v zadovoljstvu s sistemom nagrajevanja med
zaposlenimi v domačih in tujih podjetjih. Dobljeni rezultati analize so prikazani v tabeli.

Tabela: Zadovoljstvo s sistemom nagrajevanja glede na spremenljivko o izvoru kapitala v
podjetju (tuji ali domači kapital) (deskriptivna statistika in t-test)

Lastniška
sestava
N
M
SD
t-test
df
sig.
Zadovoljstvo z
nagradami
domače
139
13,31 5,71
–3,791
282
,000
tuje
145
15,80 5,36
Anketa, 2023.

Iz rezultatov v tabeli je razvidno, da obstaja statistično značilna razlika med zaposlenimi v
podjetjih z domačim in s tujim kapitalom (t = –3,791, df = 282, p < 0,05), pri čemer imajo
anketiranci iz tujih podjetij statistično značilno večje zadovoljstvo v primerjavi z anketiranci
iz domačih podjetij in smo tako potrdili hipotezo H5.

Testiranje hipoteze H6 – Zadovoljstvo z delovnimi razmerami

Za testiranje šeste hipoteze, ki se glasi Zaposleni v podjetjih s tujim lastniškim kapitalom so
statistično značilno bolj zadovoljni z delovnimi razmerami kot zaposleni v podjetjih z
domačim lastniškim kapitalom, smo uporabili t-test za neodvisne vzorce in dobljene rezultate
predstavili v tabeli.

Tabela: Zadovoljstvo z delovnimi razmerami glede na spremenljivko o izvoru kapitala v
podjetju (tuji ali domači kapital) (deskriptivna statistika in t-test)

Lastniška
sestava
N
M
SD
t-test
df
sig.
Zadovoljstvo z
delovnimi
razmerami
domače
139
14,29 4,42
–1,45
257,76 ,148
tuje
145
14,97 3,37
Anketa, 2023.

Rezultati t-testa kažejo, da med anketiranci v domačih in tujih podjetjih ni statistično značilne
razlike glede zadovoljstva z delovnimi razmerami (t = –1,45, df = 257,76, p > 0,05), kar
pomeni, da zaposleni v enih in drugih podjetjih kažejo enako zadovoljstvo z delovnimi
razmerami, zato lahko sklepamo, da šesta hipoteza ni potrjena.

Testiranje hipoteze H7 – Zadovoljstvo z odnosom s sodelavci

Za testiranje sedme hipoteze, ki se je glasila Zaposleni v podjetjih z domačim lastniškim
kapitalom so statistično značilno bolj zadovoljni z odnosom s sodelavci kot zaposleni v
podjetjih s tujim lastniškim kapitalom, smo uporabili t-test za neodvisne vzorce in dobljene
rezultate prikazali v tabeli.

Tabela: Zadovoljstvo z odnosom s sodelavci glede na spremenljivko o izvoru kapitala v
podjetju (tuji ali domači kapital) (deskriptivna statistika in t-test)

Lastniška
sestava
N
M
SD
t-test
df
sig.
Zadovoljstvo z
odnosom
s
sodelavci
domače
139
16,63 5,14
–1,27
269,27 ,203
tuje
145
17,35 4,31
Anketa, 2023.

Rezultati t-testa za neodvisne vzorce kažejo, da ni statistično značilne razlike v zadovoljstvu s
sodelavci med zaposlenimi v podjetjih z domačim lastniškim kapitalom in podjetjih s tujim
lastniškim kapitalom, zato lahko sklepamo, da postavljena hipoteza H7 ni potrjena.

Testiranje hipoteze H8 – Zadovoljstvo z značilnostmi dela

Za preverjanje osme hipoteze, ki se je glasila Zaposleni v podjetjih s tujim lastniškim
kapitalom so statistično značilno bolj zadovoljni z lastnostmi dela kot zaposleni v podjetjih z
domačim lastniškim kapitalom, smo uporabili metodo t-testa za neodvisne vzorce. Dobljeni
rezultati so prikazani v tabeli.

Tabela: Zadovoljstvo z značilnostmi dela glede na spremenljivko o izvoru kapitala v podjetju
(tuji ali domači kapital) (deskriptivna statistika in t-test)

Lastniška
sestava
N
M
sd
t-test
d.f
sig
Zadovoljstvo z
lastnostmi dela
domače
139
16,93 4,42
-2,581
282
,010
tuje
145
18,23 4,05
Anketa, 2023.

Rezultati t-testa kažejo, da obstajajo statistično značilne razlike (t = –2,58, df = 282, p < 0,05)
v zadovoljstvu zaposlenih, in sicer so zaposleni v tujih podjetjih bolj zadovoljni z lastnostmi
dela kot zaposleni v domačih podjetjih, kar potrjuje hipotezo H8.

Testiranje hipoteze H9 – Zadovoljstvo s komunikacijo

Za preverjanje devete hipoteze, ki se je glasila Zaposleni v podjetjih z domačim lastniškim
kapitalom so statistično značilno bolj zadovoljni s komunikacijo pri delu kot zaposleni v
podjetjih s tujim lastniški kapitalom, smo uporabili t-test za neodvisne vzorce, dobljeni
rezultat pa prikazujemo v tabeli.

Tabela: Zadovoljstvo s komunikacijo glede na spremenljivko o izvoru kapitala v podjetju (tuji
ali domači kapital) (deskriptivna statistika in t-test)

Lastniška
sestava
N
M
SD
t-test
df
sig.
Zadovoljstvo
s
komunikacijo
domače
139
16,58 4,66
–2,97
261,57 ,003
tuje
145
18,06 3,65
Anketa, 2023.

Rezultati kažejo, da obstajajo statistično značilne razlike (t = –2,97, df = 261,57, p < 0,05)
glede na lastništvo podjetja, kar pomeni, da so zaposleni v tujih podjetjih bolj zadovoljni s
komunikacijo kot zaposleni v domačih podjetjih.

Za zaključek na podlagi dozdajšnje analize, s katero so testirane podane hipoteze, lahko
zapišemo, da je izvor kapitala (domače ali tuje podjetje) pomemben dejavnik pri zadovoljstvu
s plačo, zadovoljstvu z napredovanjem, zadovoljstvu z ugodnostmi, sistemom nagrajevanja, z
značilnostmi dela, s komunikacijo in splošnim zadovoljstvom pri delu, in sicer vsakič v korist
podjetja s tujim kapitalom. Za podlestvice zadovoljstva z nadrejenimi, delovnimi pogoji in s
sodelavci se izvor kapitala ni izkazal kot pomemben dejavnik.

Prav tako spol ni pomemben dejavnik pri zadovoljstvu z delom, starost pa je. Čeprav nismo
potrdili hipoteze o starosti, s katero smo domnevali, da so starejši anketiranci bolj zadovoljni
kot mlajši, rezultati kažejo, da obstajajo razlike le med anketiranci, starimi 36–45 let, v
primerjavi s starimi 46–55 let, in sicer v korist mlajših. Dodatno smo ugotovili, da je
strokovna usposobljenost pomemben dejavnik zadovoljstva pri delu, in sicer v smislu, da so

anketiranci s končano osnovno in srednjo šolo statistično značilno manj zadovoljni z delom v
primerjavi z anketiranci s končano višjo strokovno izobrazbo, visoko strokovno izobrazbo,
magisterijem ali doktoratom.

Ko gre za položaj v podjetju, dobljene razlike kažejo, da obstaja statistično značilna razlika
med zaposlenimi in višjim menadžmentom, razlike med zaposlenimi in nižjim
menadžmentom pa niso statistično značilne.

Velikost podjetja se ni izkazala kot statistično pomemben dejavnik splošnega zadovoljstva pri
delu, višina povprečnih mesečnih prejemkov pa je. Anketiranci s prejemki, nižjimi od 7.000
kun, imajo namreč statistično značilno manjše zadovoljstvo pri delu v primerjavi z anketiranci
z višjimi prejemki.

In končno, anketiranci iz domačih in tujih podjetij enako dojemajo varnost svoje zaposlitve.

Ob upoštevanju rezultatov raziskave, ki so prikazani v prejšnjem poglavju, je v nadaljnjem
besedilu podana njihova razprava v okviru postavljenih hipotez in rezultatov, do katerih so v
podobnih raziskavah prišli drugi avtorji. Hkrati je besedilo razprave zaradi boljše preglednosti
sistematizirano v tri skupine, in sicer glede na naravo postavljenih hipotez. Natančneje,
najprej je prikazana razprava o zadovoljstvu z delom zaposlenih glede na Spectorjevo
klasifikacijo dejavnikov zadovoljstva pri delu, nato je prikazana razprava o zadovoljstvu z
delom zaposlenih glede na sociodemografske spremenljivke, na koncu pa se komentirajo
rezultati glede strahu izgube službe.

Rezultati inferenčne statistike kažejo, da obstaja statistično značilna razlika v zadovoljstvu s
plačo med zaposlenimi v podjetjih z domačim lastniškim kapitalom in podjetjih s tujim
lastniškim kapitalom. Razlike gredo v smeri, da večje zadovoljstvo s plačo izkazujejo
anketiranci, zaposleni v podjetjih s tujim lastniškim kapitalom, ( t = -2,30, df = 282, p < 0.05),
v primerjavi z anketiranci, zaposlenimi v podjetjih z domačim lastniškim kapitalom. S tem
rezultatom je, kot je navedeno zgoraj, potrjena prva hipoteza H1, ki se je glasila Zaposleni v
podjetjih s tujim lastniškim kapitalom so statistično značilno bolj zadovoljni s svojo plačo kot
zaposleni v podjetjih z domačim lastniškim kapitalom.

Razloge za tak rezultat lahko razumemo, če pogledamo širši kontekst. Namreč, tuja podjetja,
ki vlagajo na Hrvaškem, da bi našla zaposlene, torej da bi bila atraktivna na domačem trgu
dela, najpogosteje določajo plače, ki jim zagotavljajo konkurenčnost na tem trgu. Poleg tega
raziskave kažejo, da tuja podjetja na Hrvaškem poslujejo bolje od domačega povprečja zaradi
več razlogov: imajo boljši know-how, močnejšo blagovno znamko, boljši izdelek ali
konkurenčnejšo ceno (Lider.hr, 2022). Poleg tega imajo tuja podjetja navadno razvite sisteme
nagrajevanja, kar pomeni, da se za zaposlene izvaja ocena delovne uspešnosti, nato pa se
obračunajo bonusi oziroma variabilni del plače, kar prispeva k večji motiviranosti zaposlenih.
Vse to vpliva na podjetja s tujim lastniškim kapitalom, ki so v večini primerov v položaju, da
zaposlenim izplačajo višje plače kot podjetja z domačim lastniškim kapitalom. To potrjujejo
podatki Dun & Bradstreet, ki jih je ICT business.info analiziral na Hrvaškem in je bilo

ugotovljeno, da so bila leta 2020 vsa tuja podjetja med prvimi desetimi po povprečni izplačani
neto plači. Iz navedenega logično tudi izhaja, da so zaposleni v podjetjih s tujim lastniškim
kapitalom bolj zadovoljni s plačo kot zaposleni v podjetjih z domačim kapitalom, čeprav je
večina anketirancev plačo ocenila kot nizko. Poleg tega, da je plača pomembna za eksistenco
ljudi, je s psihološkega vidika tudi kot nagrada. V obliki nagrade posameznik dojema plačo
kot povračilo truda, ki ga je vložil v organizacijo, v kateri je zaposlen. Če posameznik
zaznava, da višina njegove plače glede na njegov vložek v organizacijo ni skladna s plačo
njegovih sodelavcev, bo sčasoma razvil negativen odnos do dela, ki ga opravlja, pa tudi do
organizacije same.

Za plačo je napredovanje dejavnik, ki pomembno vpliva na zadovoljstvo pri delu.

Rezultati inferenčne statistike kažejo, da obstaja statistično značilna razlika v zadovoljstvu z
napredovanjem med zaposlenimi v podjetjih z domačim lastniškim kapitalom in podjetjih s
tujim lastniškim kapitalom. Razlike gredo v smeri, da anketiranci, zaposleni v podjetjih s
tujim lastniškim kapitalom, izkazujejo večje zadovoljstvo z napredovanjem, (t = -3,63,
df = 282, p < 0.05), v primerjavi z anketiranci, zaposlenimi v podjetjih z domačim lastniškim
kapitalom. S tem rezultatom je potrjena druga hipoteza H2, ki se je glasila Zaposleni v
podjetjih s tujim lastniškim kapitalom so statistično značilno bolj zadovoljni z možnostjo
napredovanja kot zaposleni v podjetjih z domačim lastniškim kapitalom.

Razlago zgoraj navedenih rezultatov najdemo v dolgoletni dobri praksi tujega menedžmenta,
ki je navadno razvijal strategije napredovanja in kariernega razvoja z namenom dolgoročnega
obdržanja zaposlenih in zmanjšanja fluktuacije. Tako se, na primer, v ameriškem tržnem
sistemu spodbuja tekmovalnost, vodi se »vojna za talente«, uspešno delo pa se nagrajuje z
napredovanjem in razvojem kariere.

Raziskava, ki jo je izvedla Peruško (2015) na primeru domačega podjetja pri analizi dejavnika
napredovanja, navaja naslednje: »Anketiranci se ne strinjajo, da so merila za napredovanje
jasna, prav tako ta merila niso enaka za vse zaposlene, kar postavlja pod vprašaj pravičnost do
zaposlenih, pri čemer niso vsi enakovredno vključeni v karierni razvoj, napredovanje pa se ne
izvaja na podlagi dosežkov in znanja. Takšna klima v podjetju ni dobra, zaposleni pa so
nezadovoljni in nemotivirani.« V raziskavi Jurišić (2020) je na primeru domačega podjetja
prišlo do nasprotnega rezultata, da napredovanje nima pomembnega vpliva na zadovoljstvo
zaposlenih, kar je pojasnjeno z zadovoljstvom s trenutnim položajem. Ni pa nujno, da je ta
predpostavka povsem pravilna, saj lahko organizacijska sestava, ki jo zaposleni dojemajo kot
omejujočo, zmanjša tudi pričakovanja zaposlenih. Po Herzbergu (Herzberg, 1966; v Šverko in
Galić, 2009), ki poudarja pomen intrinzičnih vidikov dela, je pomembno, da ima zaposleni pri
delu, ki ga opravlja, možnosti za osebni razvoj, ki jih bo pridobil z izpopolnjevanjem in
napredovanjem pri delu. Šverko in Galić (2009) navajata, da je perspektiva razvoja in
napredovanja zaposlenih izjemno pomembna, saj je povezana z zadovoljevanjem potreb
zaposlenih po priznanju, varnosti in po samouresničevanju.

Odnos z nadrejenim je eden najpomembnejših odnosov v podjetju in od njega je v večini
primerov odvisno, ali bodo zaposleni ostali ali zapustili organizacijo.

S to raziskavo je bilo ugotovljeno, da ni pomembne povezave med lastništvom podjetja in
zadovoljstvom z nadrejenimi, kar pomeni, da rezultati inferenčne statistike ne kažejo, da bi
obstajala statistično značilna razlika v zadovoljstvu z nadrejenimi med zaposlenimi v
podjetjih z domačim lastniškim kapitalom in podjetjih s tujim lastniškim kapitalom. Rezultat
je t (t = -1,92, df = 256,72; p > 0.05). S tem rezultatom ni potrjena tretja hipoteza H3, ki se
glasi Zaposleni v podjetjih z domačim lastniškim kapitalom so statistično značilno bolj
zadovoljni z nadrejenimi kot zaposleni v podjetjih s tujim lastniškim kapitalom.

Razlago za tak rezultat lahko iščemo v dejstvu, da je lokalno prebivalstvo ob vstopu tujega
kapitala na Hrvaško (1993–2004) pričakovalo, da bodo tuja podjetja bistveno izboljšala
ekonomske razmere in s tem življenjske razmere vsakega zaposlenega. Toda v prvih fazah
tranzicijskega procesa in slabe privatizacije tuji kapital ni izpolnil pričakovanj. Ne samo da
podjetja niso napredovala, ampak so se pojavili številni negativni učinki: zanemarjanje
zaposlenih v privatiziranih podjetjih, ki so bili označeni za tehnološke presežke, zaposlovanje
na črno in zmanjšana varnost zaposlenih, kar je povzročilo nezaupanje v vodstveni kader
(Gregurek, 2001).

V eni redkih raziskav, ki so primerjale javni, zasebni in državni sektor na Hrvaškem (Maslić
idr., 2005), je bilo ugotovljeno, da so zaposleni v zasebnem sektorju bolj zadovoljni na več
točkah merjenja, vključno z nadrejenimi, na drugi strani pa je trend naraščanja zadovoljstva
tudi v javnem sektorju.

Od leta 2005 do danes pa je minilo 20 let in ekonomske razmere so se spremenile. Na
Hrvaškem vlagajo podjetja, ki imajo bistveno večjo poslovno kredibilnost kot prej in ki za
ohranitev poslovne prednosti pred domačimi podjetji gradijo dober odnos z zaposlenimi. Tudi
domača podjetja vlagajo v človeške vire, zaradi pomanjkanja kvalificirane delovne sile pa so
nadrejeni prisiljeni iskati kakovostne rešitve in vlagati v dobre odnose z zaposlenimi, saj je
socialni vidik zaposlenim na Hrvaškem izjemno pomemben. Prav to tudi potrjuje nizka ocena
trditve na podlestvici Moj nadrejeni se premalo zanima za občutke podrejenih (domača
podjetja: M =  3,71; tuja podjetja: M =  3,58).

Rezultati inferenčne statistike kažejo, da obstaja statistično značilna razlika v zadovoljstvu z
ugodnostmi med zaposlenimi v podjetjih z domačim lastniškim kapitalom in podjetjih s tujim
lastniškim kapitalom. Razlike gredo v smeri, da anketiranci, zaposleni v podjetjih s tujim
lastniškim kapitalom, izkazujejo večje zadovoljstvo z ugodnostmi v primerjavi z anketiranci,
zaposlenimi v podjetjih z domačim lastniškim kapitalom, (t = -2,42, df = 260,36, p < 0,05). Ta
rezultat potrjuje četrto hipotezo H4, ki se glasi Zaposleni v podjetjih s tujim lastniškim
kapitalom so statistično značilno bolj zadovoljni s prejetimi ugodnostmi kot zaposleni v
podjetjih z domačim kapitalom.

Razloge za večje zadovoljstvo z ugodnostmi zaposlenih v podjetjih s tujim lastniškim
kapitalom je mogoče pojasniti s podobnimi razlogi, ki pojasnjujejo večje zadovoljstvo s plačo.
Tuja podjetja so namreč bogatejša, vlagajo in imajo sodobnejšo tehnologijo, imajo večjo
konkurenčno prednost, s tem pa tudi večjo možnost zagotavljanja ugodnosti svojim
zaposlenim. V tem kontekstu so vrednosti dobljenih odgovorov na delcu Menim, da bi morali
imeti določene ugodnosti, ki jih nimamo. Povprečna vrednost odgovora zaposlenih v domačih
podjetjih je namreč zelo nizka in znaša M = 3,81, v tujih pa višja in znaša M = 3,61.

V raziskavi (Aleksić in Seiter-Šverko, 2014) je bilo na primeru HSK izraženo nezadovoljstvo
z nematerialnimi in materialnimi stimulacijami, zaposleni pa so od želenega nefinančnega
nagrajevanja in ugodnosti poudarili proste dneve oz. dodatne dneve letnega dopusta,
strokovne izmenjave zaposlenih NSK z zaposlenimi iste stroke na Hrvaškem in v tujini,
strokovno izpopolnjevanje oz. plačilo dodatnih izobraževanj, tečajev, možnost udeležbe na
strokovnih konferencah, možnost fleksibilnega delovnega časa, neposreden dostop do
ravnatelja in drugo. Vozab (2022) pri merjenju razlik v stališčih med zaposlenimi v javnih in
zasebnih podjetjih v Republiki Hrvaški ugotavlja, da so vodstveni delavci v javnem sektorju
precej omejeni glede nabora spodbud in nagrad, s katerimi lahko podpirajo svoje zaposlene,
vlaganje v povečanje POP svojih zaposlenih pa je metoda, s katero lahko to nadomestijo.

Rezultati inferenčne statistike kažejo, da obstaja statistično značilna razlika v zadovoljstvu z
nagradami med zaposlenimi v podjetjih z domačim lastniškim kapitalom in podjetjih s tujim
kapitalom. Razlike gredo v smeri večjega zadovoljstva z nagradami pri anketirancih,
zaposlenih v podjetjih s tujim lastniškim kapitalom, v primerjavi z anketiranci, zaposlenimi v
podjetjih z domačim lastniškim kapitalom, (t = -3,791, df = 282, p < 0,05). Ta rezultat potrjuje
peto hipotezo H5, ki se glasi Zaposleni v podjetjih s tujim lastniškim kapitalom so statistično
značilno bolj zadovoljni s sistemom nagrajevanja kot zaposleni v podjetjih z domačim
lastniškim kapitalom.

Ključni dejavnik učinkovitosti zaposlenih je oblikovanje ustreznega sistema nagrajevanja, kar
neposredno vpliva na ugled podjetja. Ob opazovanju posameznih delcev so tuja podjetja
prepoznana kot podjetja, ki imajo transparenten sistem nagrajevanja, ki se dosledno izvaja.
Npr. povprečna vrednost odgovora Ko dobro opravim svoje delo, bom dobil zasluženo
nagrado je za tuje podjetje M = 4,00, za domače pa M = 3,32, kar govori v prid dejstvu, da
imajo tuja podjetja javno dostopna pravila nagrajevanja, ki jasno in natančno obveščajo
zaposlene, kako se v določenem podjetju nagrajuje, in imajo bolj nepristranski sistem
nagrajevanja z enakimi pravili in politikami za vse zaposlene (npr. izbor zaposlenega meseca
v McDonaldsu). Najnižja povprečna vrednost je zaznana na delcu Zaposleni so malo
nagrajeni v tujih podjetjih (M = 3,61), medtem ko je v domačih podjetjih ta vrednost nižja
(M = 3,11).

Glas o radodarnih podjetjih se hitro širi, »skopa« podjetja pa najboljši kader zaobide in imajo
manj prijavljenih kandidatov ter problem pogoste fluktuacije. Po drugi strani pa Kolak (2020)
v interpretaciji rezultatov po Narehan idr. (2014) navaja, da je njihova raziskava pokazala, da

je lahko zadovoljstvo pri delu pomemben močen napovedovalec zadovoljstva z lastnim
življenjem.

Rezultati inferenčne statistike kažejo, da ni statistično značilne razlike v zadovoljstvu z
delovnimi razmerami med zaposlenimi v podjetjih z domačim lastniškim kapitalom in
podjetjih s tujim lastniškim kapitalom, (t = -1,45, df = 257,76, p > 0,05). S tem rezultatom ni
potrjena šesta hipoteza H6, ki se je glasila Zaposleni v podjetjih s tujim lastniškim kapitalom
so statistično značilno bolj zadovoljni z delovnimi pogoji kot zaposleni v podjetjih z domačim
lastniškim kapitalom.

Navedene rezultate lahko pojasnimo z dejstvom, da tuja podjetja večinoma uporabljajo
naprednejšo tehniko in tehnologijo, s katero bistveno olajšajo poslovni proces in delo
zaposlenih, želja po konkurenčni prednosti pa jih sili k boljšemu razumevanju potreb
zaposlenih.

Glede na kontekst država sili podjetja, da svoj sistem utemeljijo na vrednotah generacijske
solidarnosti, zato več pozornosti namenjajo delovnim razmeram socialne narave, npr.
zagotovitvi zdravstvenega varstva in namenjanju prispevkov skozi bruto mesečni dohodek, ki
vključujejo zavarovanje za primer poškodb pri delu in skrbijo za starejše zaposlene. Vlada
Republike Hrvaške je leta 2020 sprejela Pravilnik o določitvi kvote za zaposlovanje invalidov
(Uradni list, št. 145/20), po katerem subvencionira plače invalidom, sofinancira stroške
prevoza idr., med drugim pa sofinancira stroške za prilagoditev delovnih razmer (tehnična
prilagoditev). Prav tako je Hrvaški zavod za zaščito zdravja in varnost pri delu izdal smernice,
imenovane »Delo na prostem in v razmerah visokih temperatur«, saj je Republika Hrvaška
sredozemska država in prihodki od turistične dejavnosti predstavljajo pomemben delež BDP-
ja.

To govori v prid dejstvu, da je hrvaška kulturna dediščina medsebojne podpore in solidarnosti
še danes prisotna v družbi, podjetja pa lahko, ne glede na lastniško sestavo, koristijo vse
naštete ugodnosti, ki jih zaposleni prepoznavajo v segmentu, ki je povezan z delovnimi
razmerami; zaradi tega rezultat raziskave, v kateri ni bistvene razlike v zadovoljstvu z
delovnimi razmerami med domačimi in tujimi podjetji, ne preseneča.

Rezultati inferenčne statistike kažejo, da ni statistično značilne razlike v zadovoljstvu s
sodelavci med zaposlenimi v podjetjih z domačim lastniškim kapitalom in podjetji s tujim
lastniškim kapitalom, (t = 1,27, df = 269,27, p < 0,05). S tem rezultatom ni potrjena sedma
hipoteza H7, ki se je glasila Zaposleni v podjetjih z domačim lastniškim kapitalom so
statistično značilno bolj zadovoljni s svojim odnosom s sodelavci kot zaposleni v podjetjih s
tujim lastniškim kapitalom.

Razlago je mogoče najti v dejstvu, da je Republika Hrvaška sorazmerno mlada država in da je
izkusila socialistični način organiziranja družbenoekonomskega življenja, v katerem so
delavci sami upravljali podjetja ter s tem vnašali lastne vrednote in prepričanja ter gradili
organizacijsko kulturo, ki jim je bila blizu. Za to obdobje sta značilna kolegialnost in dober

odnos s sodelavci, deloma zato, ker je bilo malo konkurence in ni bilo strahu pred izgubo
službe, deloma pa zato, ker so bila okolja večinoma zaprta. Z vstopom tujega kapitala po letu
1990 pa se trg odpira in s tem prihajajo nove priložnosti, konkurenca se vse bolj povečuje,
strah pred izgubo zaposlitve se krepi, delavci pa postajajo grožnja drug drugemu. Domača
podjetja so izgubila tisti pozitivni del svoje zgodovinske dediščine. Po drugi strani pa imajo
tuja podjetja razvitejši pristop do zaposlenih, bolj direktivno delegirajo delovne naloge,
rezultate dela preverjajo, kar usmerja vsakega zaposlenega, da se obrne k sebi in daje svoj
maksimum, s čimer postane neobremenjen s sodelavci kot konkurenčno grožnjo. Najnižja
vrednost pri domačih podjetjih je zaznana na delcu Zavedam se, da sem zaradi nesposobnosti
svojih sodelavcev prisiljen bolj trdo delati (M = 3,76), medtem ko je ta vrednost pri tujih
podjetjih višja (M = 4,01). Domača in tuja podjetja so visoko ocenila delec V službi je preveč
prepirov in nesoglasij – domača (M = 4,27) in tuja (M = 4,48).

Rezultati inferenčne statistike kažejo, da obstaja statistično značilna razlika v zadovoljstvu z
značilnostmi dela med zaposlenimi v podjetjih z domačim lastniškim kapitalom in podjetjih s
tujim lastniškim kapitalom, (t = -2,58, df = 282, p < 0,05). S tem rezultatom je potrjena osma
hipoteza H8, ki se glasi Zaposleni v podjetjih s tujim lastniškim kapitalom so statistično
značilno bolj zadovoljni z lastnostmi dela kot zaposleni v podjetjih z domačim lastniškim
kapitalom.

Razlago za ta rezultat lahko iščemo v fleksibilnosti menedžmenta v tujih podjetjih z namenom
spodbujanja odgovornosti, avtonomije in ustvarjalnosti zaposlenih. Te kategorije se nanašajo
na intrinzične motivatorje, ki so dolgotrajnejši in močnejši od ekstrinzičnih. Najnižja
povprečna vrednost zadovoljstva z značilnostmi dela se je pokazala na delcu Počutim se
ponosen/-na, da opravljam svoje delo pri domačih podjetjih (M = 3,28) in pri tujih podjetjih
(M = 4,10), medtem ko je najvišji rezultat izkazan na delcu Včasih se mi zdi, da je moje delo
nesmiselno, pri domačih podjetjih (M = 4,59) in tujih podjetjih (M = 4,97), kar kaže, da
zaposleni v domačih in tujih podjetjih niso dovolj seznanjeni z vizijo in s poslanstvom
podjetja ter cilji.

Rezultati inferenčne statistike kažejo, da obstaja statistično značilna razlika v zadovoljstvu s
komunikacijo med zaposlenimi v podjetjih z domačim lastniškim kapitalom in podjetjih s
tujim lastniškim kapitalom, (t = -2,97, df = 261,57, p < 0,05). S tem rezultatom ni potrjena
deveta hipoteza H9, ki se glasi Zaposleni v podjetjih z domačim lastniškim kapitalom so
statistično značilno bolj zadovoljni s komunikacijo na delu kot zaposleni v podjetjih s tujim
lastniškim kapitalom.

Tak rezultat je skladen s postavljeno hipotezo, čeprav smo pri njeni postavitvi uporabili
podoben kontekst in navedli raziskavo Danzer (2013), ki je zajela ukrajinske zaposlene v
dveh obdobjih, tj. v obdobju Sovjetske zveze, ter državnih in zasebnih podjetjih v posovjetski
Ukrajini, vendar pa rezultat govori v prid postavljeni hipotezi. Skoraj dvakrat več zaposlenih
v zasebnem sektorju je nezadovoljnih s svojim delom, medtem ko je 5 % zaposlenih v
državnem sektorju bolj zadovoljnih z vsemi dejavniki kot zaposleni v zasebnem sektorju.

Posledično se je spremenil kontekst, ki je nekoč zagotavljal boljšo komunikacijo v domačih
podjetjih. Komunikacija je pomembna za gradnjo psihološke varnosti in zaupanja, zato lahko
razlago teh rezultatov iščemo v strategijah tujega menedžmenta za ustvarjanje prijetne
organizacijske klime pa tudi za dobro spoznavanje svojih zaposlenih, da bi jih čim bolje
motivirali. Glede aritmetične sredine delcev, ki so vključeni v komunikacijski dejavnik
Nejasni so mi cilji te organizacije (za domače M = 4,24 in tuje M = 4,93) in Delovne naloge
niso dovolj pojasnjene (za domače M = 4,20 in tuje M = 4,52), po katerih so zaposleni v tujih
podjetjih dali višjo oceno, lahko še enkrat poudarimo pomen seznanjanja zaposlenih z vizijo, s
poslanstvom in cilji podjetja, da se lahko povežejo z vrednotami in bodo pri svojem delu čim
bolj intrinzično motivirani.

Deseta hipoteza, po kateri obstaja statistično značilna razlika v skupnem zadovoljstvu pri delu
glede na sociodemografske značilnosti delavcev, je sestavljena iz niza posameznih hipotez,
usmerjenih v preverjanje odnosa med sociodemografskimi podatki in zadovoljstvom pri delu
na splošno. Med sociodemografskimi značilnostmi so bili preizkušeni: spol, starost, trenutni
položaj, strokovna usposobljenost, višina zaslužka, velikost podjetja.

Ko gre za hipotezo H10a, ki se je glasila Moški spol izkazuje statistično značilno večje
splošno zadovoljstvo pri delu kot ženski, so rezultati izvedene analize pokazali, da spol
zaposlenih nima statistično značilnega vpliva na zadovoljstvo pri delu, zato navedena
hipoteza ni bila potrjena. Rezultat je (t(282) = 0,690, p > 0,05). Temu v prid govorijo tudi
podatki, da so moški in ženske v povprečju skoraj enako zadovoljni z delom.

Po Đorđević idr. (2017, str. 267) je bil tak rezultat ugotovljen tudi v študijah, ki sta jih izvedla
Golembiewski (1977) in Eskildsen in sodelavci (2003). Postavljena hipoteza, čeprav ni bila
potrjena, je temeljila na številnih razsikavah, ki so preučevale korelacijo med spolom in višino
plače. Tako sta Dašić in Mihajlov (2023) ugotovila, da so bili zaposleni moškega spola bolj
zadovoljni z vsemi merili dela: napredovanje, plača, odnos z nadrejenim, varnost zaposlitve,
iniciativnost, ure, preživete na delu, in splošno zadovoljstvo. Da višina plače vpliva na
zadovoljstvo, so ugotovili tudi Proroković idr. (2009). Hkrati njihovi rezultati kažejo, da so
moški s podpovprečnimi zaslužki manj zadovoljni s svojim delom kot ženske s
podpovprečnimi zaslužki, medtem ko je razlika v zadovoljstvu z delom med moškimi in
ženskami s povprečnimi prejemki nekoliko manjša. Po drugi strani pa so moški z
nadpovprečnimi prejemki bolj zadovoljni z delom kot ženske s takšnimi prejemki. Razlago za
ta rezultat lahko iščemo v odprtosti trga in gospodarskih razmerah. Zaradi pomanjkanja
usposobljene delovne sile lahko ženske zdaj izbirajo delovna mesta, ki jim najbolj ustrezajo,
ter tako vplivajo na poslovno okolje in ga soustvarjajo po lastnih vrednotah, kar na koncu
pripomore k večjemu zadovoljstvu. V nasprotju z večino raziskav, ki povezujejo moški spol
in večje zadovoljstvo, je raziskava, izvedena na Hrvaškem (Jurišić, (2020), ugotovila, da so
zaposlene bistveno bolj zadovoljne kot zaposleni in da se počutijo bolj motivirane za delo.

Ko gre za hipotezo H10b, ki se je glasila Starejši zaposleni izkazujejo statistično značilno
večje splošno zadovoljstvo pri delu kot mlajši zaposleni, rezultati izvedene analize niso
potrdili podane hipoteze, so pa pokazali, da obstajajo statistično značilne razlike med

starostnimi skupinami (F(4) = 3,810, p < 0,05). Naknadni Sheffejev postopek je namreč
pokazal, da obstajajo statistično značilne razlike med skupino od 36 do 45 let, ki je najbolj
zadovoljna z delom, v primerjavi s skupino od 46 do 55 let, ki je najmanj zadovoljna z delom.
Razlike med preostalimi starostnimi skupinami se niso izkazale za značilne.

Razlago, zakaj so s svojim delom najbolj zadovoljni anketiranci v starosti od 36 do 45 let, je
mogoče pojasniti z dejstvom, da so mlajše osebe na trgu dela na splošno mobilnejše, lažje
menjajo službo in nimajo občutka, da so »obtičali« v službi, s katero niso zadovoljni. Po drugi
strani pa razlago, da so zaposleni v srednjih letih, torej od 46 do 55 let, najmanj zadovoljni,
najdemo v modelu zadovoljstva z delom, ki ga po Đorđević idr. (2017) predstavlja krivulja v
obliki črke U. Po tem modelu si starejši zaposleni v življenju pridobijo realne izkušnje, ki
težijo k zmanjševanju razkoraka med tem, kar pričakujejo od dela, in tem, kar delo prinaša, ta
razkorak pa ima tendenco vedno večjega zmanjševanja, tako da lahko ta situacija povzroči
njihovo večje zadovoljstvo pri delu. Po drugi strani pa so zelo mladi zaposleni običajno tudi
zelo zadovoljni pri svojem delu, saj jim zaposlitev omogoča pridobivanje finančnih sredstev
za samostojno življenje.

Ko gre za hipotezo H10c, ki se je glasila Zaposleni s srednjo strokovno usposobljenostjo
izkazujejo statistično značilno nižje splošno zadovoljstvo pri delu kot zaposleni z višjimi
stopnjami izobrazbe, so rezultati izvedene analize pokazali, da so bili bolj izobraženi
udeleženci statistično značilno bolj zadovoljni pri svojem delu na splošno kot manj izobraženi
udeleženci, (F(2/) = 16,693, p < 0,05), kar je potrdilo to hipotezo. Naknadni Sheffejev
postopek je pokazal, da so razlike pomembne v smeri osnovne in srednje šole v primerjavi z
VŠS in VSS, magisterijem in doktoratom.

Razlago za ta rezultat gre iskati v dejstvu, da so bolj izobraženi ljudje v boljšem poslovnem
položaju, imajo možnost več sodelovati pri organizacijskih nalogah, kar pomeni, da imajo
večji vpliv na poslovno politiko, so produktivnejši, lažje se zaposlijo in bolje zaslužijo. To
potrjuje tudi raziskava Malešević Perović (2008), ki ugotavlja, da »o izobrazbi lahko rečemo
naslednje: višja kot je izobrazba, bolj je posameznik zadovoljen s svojim ekonomskim
položajem. Najbolj zadovoljni so ljudje s fakultetsko diplomo, sledijo jim tisti s
srednjo/strokovno šolo. Obe skupini sta ekonomsko bistveno bolj zadovoljni kot tisti z
osnovno šolo«.

Rezultati izvedene analize so potrdili tudi hipotezo H10d, ki se je glasila Udeleženci, ki so na
položaju zaposlenih, izkazujejo statistično značilno nižje splošno zadovoljstvo pri delu kot
zaposleni, ki so na položaju nižjega ali višjega menedžmenta (F(2) = 6,514, p < 0,05).
Naknadni Sheffejev postopek je pokazal statistično značilne razlike med zaposlenimi na eni
strani in višjim menedžmentom na drugi strani, preostale razlike med tema skupinama pa se
niso izkazale za statistično značilne.

Razlago za to vidimo v tem, da višji položaj v podjetju pomeni zahtevnejše delovne naloge in
s tem možnost za bolje plačano delo. Čeprav so danes delovna mesta bolj personalizirana, kar
pomeni, da ima vsako delo svoje specifičnosti in je sistemizacijsko prilagojeno zaposlenemu.

Prahin in Katavić (2021) sta v svoji raziskavi ugotovila, da položaj in status pomembno
prispevata k zadovoljstvu pri delu. Višje pozicionirani zaposleni so navadno bolj zadovoljni
kot nižje pozicionirani sodelavci, saj jim prav njihov položaj in status prinašata določene
ugodnosti (boljša plača, ugled, samostojnost, možnost dodatnega izobraževanja in
izpopolnjevanja itn.).

Ko gre za hipotezo H10e, ki se je glasila Zaposleni v mikro- in majhnih podjetjih izražajo
statistično značilno višje splošno zadovoljstvo pri delu kot zaposleni v srednjih in velikih
podjetjih, rezultati izvedene analize niso pokazali, da obstajajo statistično značilne razlike v
zadovoljstvu pri delu na splošno glede na velikost podjetja (F(3) = 1,804, p > 0,05) ter
navedena hipoteza ni bila potrjena.

Ker je zaposleni danes najdragocenejši vir vsake organizacije, novi trendi menedžerje vedno
bolj obračajo k zaposlenim, kar pomeni, da individualiziran pristop do zaposlenega, ki je bil v
veliki meri razlog za zadovoljstvo v mikro in malih podjetjih, zdaj postaja imperativ. Majhna
podjetja bodo lažje prilagodila delovne razmere in ponudila fleksibilen delovni čas, velika
podjetja pa bodo svoje omejitve skušala nadomestiti z ugodnostmi, kot so delo od doma,
daljši porodniški dopust ali prosti dnevi in letni dopusti v ''špici'' sezone, zaradi česar se bo
zaposleni počutil, da ni le številka.

Ko gre za hipotezo H10f, ki se je glasila Zaposleni z višjimi zaslužki izkazujejo statistično
značilno večje splošno zadovoljstvo pri delu kot zaposleni z nižjimi zaslužki, rezultati izvedene
analize kažejo, da so zaposleni z višjimi zaslužki bolj zadovoljni z delom (F(4) = 7,308,
p < 0,05), s čimer se ta hipoteza potrjuje.

Tak rezultat je bil pričakovan zaradi splošne ekonomske situacije v svetu in tudi na
Hrvaškem. Denar služi zadovoljevanju eksistencialnih potreb in po teorijah motivacije, tj. po
Maslowovi hierarhiji potreb, so te prve po vrsti zadovoljene, kar pomeni, da se bodo ljudje v
obdobju velikih kriz najbolj trudili zadovoljiti osnovne potrebe in šele nato potrebe višjega
ranga. Plača in ugodnosti so za večino delavcev zelo pomemben dejavnik pri zadovoljstvu z
delom. Tudi dobljeni rezultati (Korela in Perumal, 2019) potrjujejo, da je plača
najpomembnejši vir zadovoljstva pri delu, in sicer višja kot je plača, večje je zadovoljstvo. Do
enakega rezultata je prišla raziskava Jurišić (2020), v kateri so ugotavljali, da zadovoljstvo z
višino plače pozitivno in statistično značilno vpliva na splošno zadovoljstvo zaposlenih; s
povečanjem zadovoljstva z višino plače za eno točko lahko pričakujemo, da se bo raven
zadovoljstva v povprečju dvignila za 0,497 točke.

Ko gre za hipotezo H11, ki se je glasila Zaposleni v podjetjih z domačim lastniškim kapitalom
menijo, da je njihovo delo statistično značilno varnejše od zaposlenih v podjetjih s tujim
lastniškim kapitalom, rezultati izvedene analize niso pokazali statistično značilne razlike med
domačimi in tujimi podjetji, (t(282) = 0,29, p > 0,05); navedena hipoteza tako ni bila potrjena.
To pomeni, da danes zaposleni v obeh skupinah podjetij čutijo varnost zaposlitve, torej se ne
bojijo, da obstaja upravičena nevarnost izgube zaposlitve zaradi razlogov, ki niso skladni z
njihovo voljo (presežna delovna sila, prenehanje pogodbe o zaposlitvi brez možnosti

podaljšanja, ukinitev delovnega mesta, nizka ocena njihovega dela, stečaj ali zaprtje podjetja
oz. druge okoliščine).

Ker ni bilo ugotovljenih razlik v percepciji varnosti zaposlitve med zaposlenimi v domačih in
tujih podjetjih, se ta raziskava razlikuje od večine dozdajšnjih raziskav, ki so primerjale
varnost v javnih in zasebnih podjetjih. Raziskava o zadovoljstvu zaposlenih v zasebnih
podjetjih na Hrvaškem je potrdila takšne rezultate; ugotovljeno je bilo, da zadovoljstvo z
varnostjo zaposlitve pozitivno in statistično značilno vpliva na splošno zadovoljstvo
zaposlenih; s povečanjem zadovoljstva varnosti zaposlitve za eno točko lahko pričakujemo,
da se bo povečala stopnja splošnega zadovoljstva v povprečju za 0,552 točke. Ker je bila
omenjena raziskava opravljena med pandemijo koronavirusa, je dobljeni rezultat pričakovan,
saj je takrat med zaposlenimi na splošno vladala visoka stopnja negotovosti in
eksistencialnega strahu.

V zahtevnih in spreminjajočih se časih pa si večina podjetij prizadeva ohraniti stabilnost, kar
pomeni, da jim je v interesu zadržati kakovostne zaposlene. Pomanjkanje delovne sile se ne
čuti samo na Hrvaškem, ampak je ta problem prepoznan na globalni ravni, zaradi česar so
podjetja veliko bolj prilagodljiva glede na potrebe zaposlenih. Prav tako pomanjkanje delovne
sile na splošno posredno zaposlenemu »zagotavlja«, da ne bo postal »odvečen«, tako da
čeprav tuja podjetja v svoji politiki zaposlovanja bolj uporabljajo pogodbe za določen čas kot
domača podjetja, zaposleni verjamejo v možnost podaljšanja pogodbe ali pa so pripravljeni
poiskati novo zaposlitev drugje.

Za konec lahko zapišemo, da je zadovoljstvo pri delu odvisno od individualnih stališč
zaposlenih do njihovega dela, načina samouresničevanja zaposlenih pri delu in od tega, kako
percipirajo določene situacije, torej ali so srečni, ali so njihove potrebe in želje pri delu
uresničene in izpolnjene, podobno tudi osnovni dejavniki, vključeni v to raziskavo. Glede na
dejavnike motivacije, intrinzične ali ekstrinzične, lahko iz rezultatov raziskave sklepamo, da
zaposleni v domačih in tujih podjetjih vidijo plačo kot največji motivator. Prav tako lahko na
podlagi rezultatov raziskave sklepamo, da so zaposleni v tujih podjetjih bolj zadovoljni z
ekstrinzičnimi motivatorji, tj. s plačo, z ugodnostmi, nagradami, s komunikacio, pa tudi z
intrinzičnimi, tj. z možnostjo napredovanja in značilnostmi delovnega mesta, v katerih lahko
izrazijo svojo ustvarjalnost, inovativnost in avtonomijo. Rezultati tudi kažejo, da zaposleni v
domačih podjetjih niso izrazili večjega zadovoljstva z nobenim dejavnikom motivacije glede
na tuja podjetja, kljub našim začetnim domnevam, da so bolj zadovoljni z odnosom do
nadrejenih, odnosom do sodelavcev, delovnimi razmerami in z varnostjo zaposlitve.

Ker smo izhajali iz domneve, da so domača podjetja po prehodu iz prejšnjega samoupravnega
sistema (za katerega je bila značilna družbena lastnina) v tržno gospodarstvo v večini
primerov nadaljevala delovanje brez resnejšega proizvodnega prestrukturiranja in da so imeli
zaposleni skladno s tem še naprej pričakovanja do dela, kot jih imajo danes generalno
zaposleni v javnih podjetjih (varnost zaposlitve, plača ne glede na uspešnost, dobri medosebni
odnosi s sodelavci in z nadrejenimi itn.), in ker rezultati raziskave niso potrdili teh naših
domnev, lahko sklepamo, da se je način upravljanja v domačih podjetjih spremenil na način,

da je zdaj podoben načinu upravljanja v podjetjih s tujim lastniškim kapitalom. Z drugimi
besedami, ker so zaposleni v domačih podjetjih izrazili podobno stopnjo zadovoljstva kot
zaposleni v tujih podjetjih s tistimi dejavniki, za katere smo domnevali, da bodo z njimi bolj
zadovoljni, to implicira, da so se domača podjetja oddaljila od stare prakse upravljanja (ki ima
korenine v nekdanjem socialističnem sistemu) in da so začela uveljavljati tržno usmerjen
način upravljanja podjetja in zaposlenih na splošno.

Raziskava o zadovoljstvu zaposlenih v tem delu je bila obravnavana z instrumenti za
ocenjevanje zadovoljstva pri delu (angl. Job satisfaction survey – JSS), s katerimi se je
ocenjevalo devet kategorij zadovoljstva: plača, napredovanje, nadrejeni, ugodnosti,
nagrajevanje, delovni pogoji, sodelavci, značilnosti dela, komunikacija v podjetjih z domačim
lastniškim kapitalom in v podjetjih s tujim lastniškim kapitalom pa tudi celotna ocena in
spoznanje, kakšno je splošno zadovoljstvo zaposlenih pri delu.

Priporočila za menedžerje v podjetjih z domačim lastniškim kapitalom so naslednja:
1. Izboljšati plačno politiko. Ker je bilo z dobljenimi rezultati ugotovljeno, da je plača
najpomembnejši motivator, vendar večina anketirancev z njo ni zadovoljna, bi moral
menadžment domačih podjetij temu problemu posvetiti več pozornosti. Da bi bile
materialne nagrade v funkciji povečanja delovnega učinka in uspešnosti, morajo biti
povezane s kazalniki uspešnosti, na katere lahko posameznik ali skupina vpliva s
svojim vedenjem (normativ, načrt programa) in ki jih je mogoče doseči. Razlike v
plači med dobrimi in slabimi delavci morajo biti precejšnje, da bi spodbudile dobro
delo. Materialne nagrade je treba dojemati kot primerne za vloženo delo, poštene in
pravične v primerjavi z drugimi, znotraj same organizacije, z drugimi organizacijami
in trgom.

2. Sistem napredovanja naj bo transparenten in povezan z doseženimi delovnimi
rezultati. Za uspešen in pravičen sistem napredovanja je treba stalno spremljati
rezultate in postavljati standarde, po katerih bi bilo napredovanje zaposlenih po vzoru
nemškega menedžmenta, pri katerem je standardizacija najbolj prisotna. Dobra praksa
ameriških podjetij je možnost hitrega napredovanja glede na izkazane rezultate ter
predanost delu in ciljem ter možnost napredovanja žensk na najvišje menadžerske
položaje.

3. Izboljšati komunikacijski sistem. Komunikacija je ključnega pomena za optimalno
delovanje organizacije. Menedžment mora zagotoviti stalen pretok komunikacije po
formalnih kanalih ter kakovosten prenos informacij, znanja in veščin, saj lahko
izkrivljena komunikacija ovira zaposlenega pri njegovem delu in ga vodi v občutek
zavrženosti, umaknjenosti in nemoči. Poudarek je na usposabljanju, relevantnem za
delo, ki ga oseba opravlja, ključnim zaposlenim pa je treba omogočiti priložnosti za
učenje in razvoj glede na potrebe in izražene preference ter talent. Najuspešnejša
podjetja posvečajo veliko pozornost razvoju talentov, uspešno delo pa je nagrajeno
materialno oz. z razvojem kariere.

4. Zaposlenim zagotoviti več ugodnosti. Ugodnosti so lahko povezane s statusom,
kariero, z delom ali s samozavestjo. Različne materialne ugodnosti, kot so: cenejši
nakup določenih izdelkov (gorivo, knjige, zavarovanje odgovornost pri delu, plačano
izobraževanje), zasebnost (mobitel, uporaba avtomobila), prijateljski status (spodbude,
pohvale, zabava v službi, darilo za rojstni dan, pohvale), ugodnosti v povezavi z
zaposlenim meseca. Popolnoma prilagoditi delovne prostore potrebam zaposlenih
(poleg restavracij, kavarn, velnesa uvesti »green sobe«, v katerih se zaposleni lahko
odpočijejo, igrajo namizni tenis, videoigre, in se osrediniti na prostore »open space«,
ki zagotavljajo optimalno razmerje udobja ter funkcionalnega in kakovostnega
delovnega prostora.

5. Razviti motivacijski sistem nagrajevanja. Sistem nagrajevanja naj bi vseboval več
pomembnih elementov ocenjevanja prek trajnih prejemkov, povezanih z delom, ki ga
posameznik opravlja, oceno z variabilnimi prejemki, določenimi s skupno uspešnostjo
in z individualnim trudom, ter oceno glede na uspešnost organizacije pa tudi oceno
dodatnih individualnih nagrad in bonusov. Zaposleni mora jasno vedeti, kaj bo prejel
kot osnovni ali povprečni učinek in kaj na podlagi uspešnosti organizacije ali
individualnega učinka, sistem nagrajevanja pa mora biti jasen in pregleden.

6. Izboljšati delovne razmere. Skladno z delovnimi razmerami so obveznosti
delodajalca glede varnosti pri delu trajne. Za organizacijo in izvajanje varnosti pri delu
je odgovoren delodajalec, ne glede na pravila, s katerimi je to urejeno: predpisano,
dogovorjeno, priznano, odrejeno ali interno urejeno pri delodajalcu. Delodajalec je
odgovoren za izvajanje varnosti pri delu ne glede na to, kako jo je organiziral
(pooblaščenec, strokovni delavec, služba varstva pri delu). Organizacije bi morale
vlagati v razvoj nove tehnike in tehnologije, da bi zaposleni lažje opravljali svoje delo
in bili varnejši.

Priporočila za menedžerje v podjetjih s tujim kapitalom so naslednja:
1. Poleg transakcijskega odnosa z zaposlenimi razvijati dobre relacijske odnose.
Morrison (1994) je že v zgodnjih 90. letih prejšnjega stoletja poudaril, da morajo
delodajalci zagotoviti predvidljivost, verodostojnost, lojalnost in zaupanje z
zaposlenimi ter da je to ključno za gradnjo harmoničnih odnosov med zaposlenimi in
organizacijo. Organizacije bi morale pokazati resnično skrb za svoje zaposlene in
ustvariti čim bolj optimalne psihološke delovne razmere, pri katerih bodo zaposleni
namesto »težavnosti dela« čutili »lahkotnost« in zadovoljstvo pri opravljanju delovnih
nalog.

2. Dvigniti raven varnosti zaposlitve. Čeprav je mit o varni, vseživljenjski zaposlitvi v
enem podjetju že zdavnaj opuščen, je treba zaposlenim, kljub temu, v največji mogoči
meri zagotoviti čim večjo varnost zaposlitve. Raziskava, ki so jo izvedli Rajh et al.
(2015) na podlagi Hofstadove teorije kulture, je pokazala, da imajo hrvaški državljani
raje varnost zaposlitve in da se izogibajo negotovosti ter da imajo averzijo do sistema,
ki se nenehno spreminja. Zato bi morali tuji delodajalci spoštovati posebnosti hrvaške

kulturne dediščine in temu čim bolj prilagoditi poslovne prakse, ki jih uporabljajo v
podjetjih na tem področju.

Priporočila za domača in tuja podjetja glede sociodemografskih značilnosti zaposlenih:
1. Starost – uporabiti intenzivne strategije za motiviranje zaposlenih v fazi »srednje
kariere«. Rezultati raziskave so pokazali, da so najbolj zadovoljni zaposleni, stari
35–45 let, najmanj pa zaposleni, stari 46–55 let. Zaposleni, stari 35–45 let, sodijo v
skupino zaposlenih, ki – po starosti sodeč – že imajo delovne izkušnje in pri delu
izkoriščajo najboljše potenciale, medtem ko zaposleni, stari 46–55 let, nimajo več
takšnega entuziazma; delo lahko postane monotono, rutinsko; ne preseneča, da se
zadovoljstvo zmanjšuje.

2. Strokovna usposobljenost – motivirati zaposlene s srednjo strokovno usposobljenostjo
za nadaljnje izpopolnjevanje. Najštevilčnejša je srednja strokovna usposobljenost, ki
pa se je izkazala tudi kot dejavnik, ki ne prispeva k zadovoljstvu, kar pomeni, da bi
morali menedžerji tej skupini posvetiti posebno pozornost. Zaposlene je treba dodatno
izobraževati, da se počutijo čim bolj usposobljene pri svojem delu, dodatna
izobraževanja pa lahko pripomorejo k spremembi delovnega mesta v organizaciji, s
čimer bi se izognili utrujenosti in monotoniji. Zaposleni s srednjo strokovno
usposobljenostjo bi morali biti bolj vključeni v odločanje, da bi imeli občutek
pripadnosti in prispevka v timskem delu.

3. Trenutna pozicija – povečati sodelovanje zaposlenih v procesu odločanja v podjetju.
Ker zaposleni v organizacijah predstavljajo večino in so hrbtenica vsakega poslovnega
procesa, pri motiviranju zaposlenih ne bi smeli uporabljati uniformnih oblik za
vsakega posameznika z opredelitvijo postopkov, standardov, pravil, opisov delovnih
mest, ampak bi morali skozi individualni pristop odkriti, kaj zaposleni vidijo kot
problem v povezavi s svojim trenutnim položajem. Nižji delovni položaj pomeni nižje
prejemke, kar napeljuje na sklep, da njihova vloga v podjetju ni tako pomembna, kot
bi morala biti.

4. Povečati povprečne mesečne prejemke – vlaganja v nematerialna nadomestila so
poleg materialnih pomemben motivator in so neposredno povezana z zadovoljstvom,
zato bi podjetje mogoče moralo med svojimi zaposlenimi izvesti anketo, da ugotovi,
katera višina plače se jim zdi sprejemljiva za določena dela, ali če se lahko neposredno
pogovorijo z zaposlenimi, da ugotovijo, kako uresničljive so njihove zahteve po
zvišanju plače, in če podjetje ne more povečati povprečnih mesečnih prejemkov, bi se
moralo dogovoriti z zaposlenimi za kak drug način nadomestila, ki bi bil usmerjen v
tekoče potrebe (popusti pri nakupu določenih izdelkov, npr. gorivo za avtomobile,
ugodnejša kreditna obrestna mera, sezonski popusti na različne vrste ogrevanja,
popusti v živilskih trgovinah in drogerijah, zavarovanja itn.).

Prispevek te disertacije k znanosti je mnogovrsten. Najprej se odraža v tem, da smo razliko v
zadovoljstvu zaposlenih raziskovali v podjetjih, ki smo jih opazovali po povsem novem

merilu, to je izvor zasebnega kapitala na ravni domačega – tujega kapitala, kar do zdaj ni
bila običajna praksa. Natančneje, ta vidik preučevanja razlik v zadovoljstvu zaposlenih do
zdaj ni bil prisoten ne na območju Republike Hrvaške ne na območju vzhodne Evrope niti
širše, tj. na svetovni ravni.

Na območju vzhodne Evrope (kamor spada tudi Republika Hrvaška) kljub dejstvu, da je
veliko držav s tega območja šlo skozi obdobje lastninskega preoblikovanja, pri katerem so
bila domača podjetja privatizirana z domačim ali s tujim kapitalom, tematika zadovoljstva
zaposlenih pri delu glede na to merilo ni pritegnila pozornosti. Seveda obstaja nekaj raziskav
o zadovoljstvu pri delu na tem področju. Na primer, na območju vzhodne Evrope je bil, ko gre
za zadovoljstvo zaposlenih pri delu, raziskan vpliv spremenljivk, kot so: individualne
vrednote in prepričanja, demografske spremenljivke pa tudi nekatere spremenljivke, povezane
s trgom dela (Lange, 2009), itn. Raziskali smo tudi razliko v zadovoljstvu zaposlenih pri delu
glede na značilnosti delovnega mesta v državah zahodne in vzhodne Evrope (Borooah, 2009).
Kljub temu je bila raziskava o razlikah v zadovoljstvu zaposlenih pri delu glede na lastniško
sestavo podjetja na ravni domači : tuji zasebni kapital povsem izpuščena iz avtorjevega
središča obravnave.

Kar zadeva raziskave o razlikah v zadovoljstvu zaposlenih pri delu na svetovni ravni glede na
naravo zasebne lastnine, po avtorjevem vedenju tovrstne raziskave prav tako niso bile
izvedene. Kar ponuja svetovna literatura, ko gre za primerjavo podjetij s tujim in z domačim
lastniškim kapitalom, pa so primerjave glede na dejavnike, kot so: zaslužek (Greenaway,
2024), produktivnost (Keay, 2000), tehnologija (Nelson idr., 2003, v Tracey, 2009), uspešnost
(Kumar in Padhi, 2021), vpliv sindikatov (Dill in Jirjahn, 2014) itn. Po drugi strani pa so pri
razlikah v zadovoljstvu zaposlenih na svetovni ravni raziskovali razlike glede na to, ali
zaposleni delajo v zasebnem ali javnem sektorju (Demoussis in Giannakopoulos, 2007;
Kumar Padhy in Bhuyan, 2015; Motloutsi, 2015). Kot je bilo že zapisano, pa niti na območju
vzhodne Evrope niti drugod po svetu ni bila narejena raziskava o razliki v zadovoljstvu
zaposlenih izključno v zasebnem sektorju, in sicer glede na to, ali zasebni kapital izvira iz
domačega konteksta ali tujine. Gre torej za izvirno raziskavo dejavnikov zadovoljstva pri
delu, ki do zdaj še ni bila opravljena.

Ta disertacija je prispevala k obogatitvi literature s področja zadovoljstva pri delu tudi z
raziskovanjem razlike v zadovoljstvu zaposlenih glede na izvor zasebnega kapitala, v t. i.
potranzicijskem kontekstu, torej kontekstu države, ki je šla skozi proces tranzicije in
lastninskega preoblikovanja, kar do zdaj ni bila običajna praksa. Za namene disertacije je bila
namreč izvedena empirična raziskava na ozemlju Republike Hrvaške kot ene izmed držav
vzhodne Evrope, ki je šla skozi proces tranzicije in lastniškega prestrukturiranja, in to kljub
dejstvu, da se je celotna vzhodna Evropa spoprijela z lastninskim preoblikovanjem in da je v
države s tega območja vstopil tuji zasebni kapital. Tudi na tem prostoru pa je povsem odsotno
vprašanje razlike v zadovoljstvu zaposlenih glede na to, ali zaposleni delajo v domačih ali
tujih zasebnih podjetjih. Zato je lahko primer Republike Hrvaške za zgled vsem državam s
tega območja, še posebej, ker je sociokulturna dediščina podobna. Disertacija je prispevala k
obogatitvi literature s področja zadovoljstva pri delu tudi z ugotovitvijo, da kontekst, iz

katerega izvira zasebni kapital, oblikuje vrednostni sistem in sistem upravljanja
zaposlenih, čeprav gre izključno za zasebni kapital. Zato smo s to raziskavo opozorili na
pomen vpliva širšega konteksta, v katerem delajo zaposleni, na njihovo zadovoljstvo pri delu
in ne le na neposreden vpliv dejavnikov iz delovnega okolja, kar do zdaj ni bila običajna
praksa v literaturi.

Izviren prispevek disertacije se kaže tudi v tem, da se je v izvedeni raziskavi pokazalo, da so v
državah, ki so šle skozi proces tranzicije in lastninskega preoblikovanja, zaposleni v
podjetjih v tuji lasti bolj zadovoljni s svojim delom kot zaposleni v podjetjih v domači
lasti, medtem ko so redke raziskave o razlikah v odnosu zaposlenih v razvitih državah
pokazale, da so tuja podjetja manj privlačna od domačih, kar nas pripelje do zaključka, da so
zaposleni v tujih podjetjih manj zadovoljni kot v domačih. Zato je prispevek te disertacije v
tem, da je svetovni literaturi ponudila ugotovitev, da bodo zaposleni, če zasebni kapital izvira
iz razvitih držav, v takih podjetjih bolj zadovoljni kot zaposleni v domačih zasebnih podjetjih,
saj prvi tudi prinašajo razvitejši sistem upravljanja s človeškimi viri, v katerem so
zaposleni praviloma pomemben in dragocen vir. Po drugi strani pa, če zasebni kapital
pride v že razvite države, bodo zaposleni v domačih podjetjih bolj zadovoljni, saj se v
njih uporablja navadno že dovolj razvit sistem upravljanja človeških virov, ki pa ga
zaposleni tudi že poznajo.

Ta disertacija je prispevala tudi k razvoju koncepta upravljanja človeških virov na
splošno. S primerjavo domačih in tujih zasebnih podjetij in z merjenjem zadovoljstva
zaposlenih v njih so namreč opazili tudi razlike v politikah in praksah vodenja zaposlenih ter
ugotovili, katere politike in prakse prinašajo večje zadovoljstvo pri delu.

Na podlagi zbranih ugotovitev je bil na koncu disertacije predlagan model za izboljšanje
zadovoljstva zaposlenih, z implementacijo katerega bi lahko povečali stopnjo zadovoljstva
zaposlenih v obeh skupnih podjetjih. Postavili smo tudi usmeritve za dvig stopnje
zadovoljstva zaposlenih glede na sociodemografske značilnosti.

Pri predstavitvi rezultatov in ugotovitev priznavamo tudi omejitve raziskave, ki se nanašajo
predvsem na velikost vzorca, neenakomerno število anketirancev glede na spol in na nekatere
starostne skupine.

Kot priporočilo za prihodnje raziskave poudarjamo, da bi bilo v naslednji raziskavi
pomembno izbrati vzorec, ki bi bil reprezentativen pri osredinjanju na posamezne
gospodarske dejavnosti, da bi dobili širšo in jasnejšo sliko o zadovoljstvu zaposlenih v
Republiki Hrvaški. Potem pa se je iz izkušenj te raziskave, ki je bila izvedena med covidom-
19, ko je bila večina podjetij omejena pri delu in so zaposleni večinoma delali od doma,
pokazala potreba, da v doglednem obdobju opravimo še eno raziskavo na podobnem vzorcu,
da bi ugotovili, ali obstaja razlika v zadovoljstvu zaposlenih v obdobju med covidom-19 in po
njem.

Ta doktorska disertacija je prinesla pomemben prispevek k znanosti, ki se kaže v oblikovanju
modela povečanja zadovoljstva zaposlenih pri delu, ki bo koristil menadžerjem pri njihovih
prizadevanjih za povečanje zadovoljstva zaposlenih in izkoriščanje vseh prednosti, ki iz tega
izhajajo.

Na koncu lahko zapišemo, da ta tema, ker je fokus raziskave razlika v zadovoljstvu
zaposlenih v domačih in tujih podjetjih, ni pomembna le za hrvaške raziskovalce, ampak tudi
za raziskovalce držav, ki vlagajo kapital na Hrvaškem, pa tudi za tiste države, ki svoje
gospodarstvo temeljijo na podobnem modelu. Zato vabimo raziskovalce, da pri preučevanju
zadovoljstva zaposlenih v svojih delih uporabijo multidisciplinarni pristop. Skratka, upamo,
da bo ta študija spodbudila nadaljnjo razpravo in odprla prostor za nove raziskave.

SADRŽAJ

1
UVOD .................................................................................................................................
1
1.1
Predmet i ciljevi doktorske disertacije .......................................................................
5
1.2
Metode i tehnike istraživanja .....................................................................................
9
1.3
Očekivani doprinos znanosti
....................................................................................
11
1.4
Prikaz doktorske disertacije po poglavljima ............................................................
13
2
KONCEPT ZADOVOLJSTVA POSLOM I MOTIVACIJA ZAPOSLENIKA
...............
16
2.1
Koncept zadovoljstva poslom ..................................................................................
16
2.1.1 Uloga i značaj zaposlenika u radnoj organizaciji........................................ 17
2.1.2 „Usklađenosti osobe i poduzeća“ i implikacije na stavove zaposlenika o
poslu ............................................................................................................. 20
2.1.3 „Usklađenost osobe i posla“ kao faktor generiranja zadovoljstva
zaposlenika  poslom
...................................................................................... 21
2.1.4 Razvoj koncepta zadovoljstva poslom .......................................................... 22
2.1.5 Komponente zadovoljstva poslom ................................................................ 23
2.1.6 Teorije zadovoljstva poslom
......................................................................... 24
2.1.7 Faktori zadovoljstva zaposlenika poslom u radnoj organizaciji
.................. 27
2.1.8 Efekti zadovoljstva poslom ........................................................................... 34
2.1.9 Zadovoljstvo poslom zaposlenika u javnom i privatnom sektoru
................. 41
2.1.10 Metode mjerenja zadovoljstva poslom ......................................................... 49
2.2
Uloga i značaj motivacije u formiranju zadovoljstva zaposlenika ..........................
53
2.2.1 Bit pojma motivacije i njezinih čimbenika ................................................... 54
2.2.2 Teorije motivacije
......................................................................................... 56
2.2.3 Uloga intrinzične i ekstrinzične motivacije u zadovoljstvu zaposlenika ...... 68
2.2.4 Suvremeni pristup motiviranju zaposlenika ................................................. 79
3
METODOLOGIJA EMPIRIJSKOG  ISTRAŽIVANJA ZADOVOLJSTVA
ZAPOSLENIKA U PODUZEĆIMA S DOMAĆIM VLASNIČKIM KAPITALOM I
PODUZEĆIMA SA STRANIM VLASNIČKIM KAPITALOM U HRVATSKOJ
.........
82
3.1
Predmet i ciljevi istraživanja
....................................................................................
82
3.1.1 Predmet  istraživanja
.................................................................................... 82
3.1.2 Ciljevi  istraživanja ...................................................................................... 84
3.2
Istraživačka pitanja i razvoj hipoteza
.......................................................................
84
3.2.1 Istraživačka pitanja ...................................................................................... 84
3.2.2 Razvoj hipoteza
............................................................................................. 85
3.3
Metodologija istraživanja
.........................................................................................
95
3.3.1 Metode istraživanja  i tehnike prikupljanja podataka
.................................. 95
3.3.2 Opis instrumenta .......................................................................................... 97
3.3.3 Opis uzorka
................................................................................................... 99
3.3.4 Opis prikupljanja i obrada podataka ......................................................... 103
3.4
Rezultati istraživanja i interpretacija .....................................................................
106
3.4.1 Provjera metrijskih karakteristika instrumenta ......................................... 106
3.4.2 Deskriptivna statistika
................................................................................ 119
3.4.3 Odgovori na istraživačka pitanja ............................................................... 130

3.4.4 Testiranje hipoteza s obzirom na faktore zadovoljstva poslom prema
Spectoru
...................................................................................................... 133
3.4.5 Testiranje hipoteza s obzirom na socio-demografska obilježja
zaposlenika ................................................................................................. 141
3.4.6 Testiranje hipoteze zadovoljstva sigurnošću zaposlenja
............................ 148
3.4.7 Rasprava
..................................................................................................... 152
3.5
Prijedlozi za poboljšanje, doprinos znanosti i ograničenja u radu
.........................
173
3.5.1 Mehanizmi i mjere za povećanje zadovoljstva zaposlenika  poslom
.......... 173
3.5.2 Doprinos znanosti
....................................................................................... 178
3.5.3 Ograničenja u radu i preporuke za buduća istraživanja ........................... 181
4
ZAKLJUČAK .................................................................................................................
182
5
LITERATURA
................................................................................................................
193
6
IZVORI ...........................................................................................................................
213
PRILOZI

POPIS TABLICA
Tablica 1: Definicije zadovoljstva poslom
...............................................................................
23
Tablica 2: Kvantitativne tehnike za mjerenje zadovoljstva zaposlenih (anketni upitnik) -
njihove prednosti i slabosti .....................................................................................
51
Tablica 3: Kvalitativne tehnike za mjerenje zadovoljstva zaposlenih (intervju) - njihove
prednosti i slabosti ..................................................................................................
52
Tablica 4: Različiti osnovi plaćanja .........................................................................................
77
Tablica 5: Faktori zadovoljstva poslom zaposlenih .................................................................
98
Tablica 6: Poslovno gospodarstvo u Republici Hrvatskoj  u 2021. .......................................
100
Tablica 7: Hrvatska poduzeća u 2022. godini
........................................................................
101
Tablica 8: Opis uzorka s obzirom na socio-demografska obilježja .......................................
102
Tablica 9: Prikaz modela statističke analize ..........................................................................
104
Tablica 10: Analiza pouzdanosti čestica subskale ''Zadovoljstvo plaćom'' ...........................
107
Tablica 11: Analiza pouzdanosti čestica subskale ''Zadovoljstvo napredovanjem''
...............
108
Tablica 12: Analiza pouzdanosti čestica subskale „Zadovoljstvo nadređenim“
....................
108
Tablica 13: Analiza pouzdanosti čestica subskale „Zadovoljstvo pogodnostima“
................
109
Tablica 14: Analiza pouzdanosti čestica subskale „Zadovoljstvo nagradama“ .....................
109
Tablica 15: Analiza pouzdanosti čestica subskale „Zadovoljstvo uvjetima rada“
.................
110
Tablica 16: Analiza pouzdanosti čestica subskale „Zadovoljstvo kolegama“ .......................
110
Tablica 17: Analiza pouzdanosti čestica subskale „Zadovoljstvo obilježjima posla“ ...........
111
Tablica 18: Analiza pouzdanosti čestica subskale „Zadovoljstvo komunikacijom“ .............
111
Tablica 19: Cronbach's α koeficijent za upitnik u cijelosti i pojedine subskale ....................
112
Tablica 20: KMO i Bartlettov test sfericiteta
.........................................................................
112
Tablica 21: Rotirana komponenta matriksa ...........................................................................
113
Tablica 22: Matriks uzorka ....................................................................................................
115
Tablica 23: Rotirana komponenta matriksa ...........................................................................
116
Tablica 24: Deskriptivna statistika čestica subskale „Zadovoljstvo plaćom“
........................
120
Tablica 25: Deskriptivna statistika čestica subskale „Zadovoljstvo napredovanjem“
...........
121
Tablica 26: Deskriptivna statistika čestica subskale „Zadovoljstvo nadređenim“.................
121
Tablica 27: Deskriptivna statistika čestica subskale „Zadovoljstvo pogodnostima“
.............
122
Tablica 28: Deskriptivna statistika čestica subskale „Zadovoljstvo nagradama“
..................
123
Tablica 29: Deskriptivna statistika čestica subskale „Zadovoljstvo uvjetima rada“
..............
123
Tablica 30: Deskriptivna statistika čestica subskale „Zadovoljstvo kolegama“
....................
124
Tablica 31: Deskriptivna statistika čestica subskale „Zadovoljstvo obilježjima posla“ ........
124
Tablica 32: Deskriptivna statistika čestica subskale „Zadovoljstvo komunikacijom“ ..........
125
Tablica 33: Deskriptivna statistika za subskale i zadovoljstvo poslom u cijelosti ................
126
Tablica 34: Rezultati Levenovog testa za varijablu ''Zadovoljstvo plaćom u odnosu na
vlasničku strukturu poduzeća'' ............................................................................
133
Tablica 35: Zadovoljstvo plaćom ispitanika u odnosu na vlasničku strukturu poduzeća
(deskriptivna statistika i t-test)
............................................................................
133
Tablica 36: Rezultati Levenovog testa za ''Zadovoljstvo napredovanjem ispitanika u
odnosu na vlasničku strukturu poduzeća''
...........................................................
134

Tablica 37: Percepcija mogućnosti napredovanja ispitanika u odnosu na varijablu o
porijeklu kapitala u poduzeću (strani ili domaći kapital)
(deskriptivna statistika i t-test)
............................................................................
134
Tablica 38: Rezultati Levenovog testa za ''Zadovoljstvo nadređenima u odnosu na
vlasničku strukturu poduzeća'' ............................................................................
135
Tablica 39: Percepcija zadovoljstva nadređenima ispitanika u odnosu na varijablu o
porijeklu kapitala u poduzeću (strani ili domaći kapital)
(deskriptivna statistika i t-test)
............................................................................
135
Tablica 40: Rezultati Levenovog testa za percepciju zadovoljstva povlasticama u odnosu
na vlasničku strukturu poduzeća .........................................................................
136
Tablica 41: Percepcija zadovoljstva u dobivenim povlasticama ispitanika u odnosu na
varijablu o porijeklu kapitala u poduzeću (strani ili domaći kapital)
(deskriptivna statistika i t-test)
............................................................................
136
Tablica 42: Rezultati Levenovog testa za percepciju zadovoljstva sustavom nagrađivanja
u odnosu na vlasničku strukturu poduzeća .........................................................
137
Tablica 43: Zadovoljstvo sustavom nagrađivanja u odnosu na varijablu o porijeklu
kapitala u poduzeću (strani ili domaći kapital) (deskriptivna statistika i t-test) .
137
Tablica 44: Rezultati Levenovog testa za zadovoljstvo uvjetima rada u odnosu na
vlasničku strukturu poduzeća
..............................................................................
137
Tablica 45: Zadovoljstvo uvjetima rada u odnosu na varijablu o porijeklu kapitala u
poduzeću (strani ili domaći kapital) (deskriptivna statistika i t-test) ..................
138
Tablica 46: Rezultati Levenovog testa za ''Zadovoljstvo odnosom sa kolegama u odnosu
na vlasničku strukturu poduzeća'' .......................................................................
138
Tablica 47: Zadovoljstvo odnosom sa kolegama u odnosu na varijablu o porijeklu
kapitala u poduzeću (strani ili domaći kapital) (deskriptivna statistika i t-test) .
139
Tablica 48: Rezultati Levenovog testa za zadovoljstvo obilježjima posla u odnosu na
vlasničku strukturu poduzeća
..............................................................................
139
Tablica 49: Zadovoljstvo obilježjima posla u odnosu na varijablu o porijeklu kapitala u
poduzeću (strani ili domaći kapital) (deskriptivna statistika i t-test) ..................
140
Tablica 50: Rezultati Levenovog testa za zadovoljstvo komunikacijom u odnosu na
vlasničku strukturu poduzeća
..............................................................................
140
Tablica 51: Zadovoljstvo komunikacijom u odnosu na varijablu o porijeklu kapitala u
poduzeću (strani ili domaći kapital) (deskriptivna statistika i t-test) ..................
140
Tablica 52: Rezultati Levenovog testa za opće zadovoljstvo poslom u odnosu na spol
ispitanika .............................................................................................................
141
Tablica 53: Razlike s obzirom na spol zaposlenika u općem zadovoljstvu u radu
(deskriptivna statistika i t-test)
............................................................................
141
Tablica 54: Rezultati Levenovog testa za opće zadovoljstvo poslom u odnosu na dob
ispitanika .............................................................................................................
142
Tablica 55: Razlike s obzirom na dob zaposlenika u općem zadovoljstvu u radu
(deskriptivna statistika i F-omjer) .......................................................................
142
Tablica 56: Post-hoc-Sheffeov postupak za dodatno ispitivanje razlika ...............................
143
Tablica 57: Rezultati Levenovog testa za opće zadovoljstvo poslom u odnosu na stručnu
spremu ispitanika ................................................................................................
143

Tablica 58: Razlike u općem zadovoljstvu u radu s obzirom na stručnu spremu
(deskriptivna statistika i F-omjer) .......................................................................
144
Tablica 59: Post-hoc-Sheffeov postupak za dodatno ispitivanje razlika ...............................
144
Tablica 60: Rezultati Levenovog testa za opće zadovoljstvo poslom u odnosu na trenutnu
poziciju
................................................................................................................
145
Tablica 61: Deskriptivna statistika skale općeg zadovoljstva u odnosu na varijablu
pozicija u poduzeću
.............................................................................................
145
Tablica 62: Naknadni Sheffeov postupak za ispitivanje razlika u općem zadovoljstvu u
odnosu na poziciju u poduzeću ...........................................................................
145
Tablica 63: Rezultati Levenovog testa za opće zadovoljstvo poslom s obzirom na veličinu
poduzeća .............................................................................................................
146
Tablica 64: Deskriptivna statistika općeg zadovoljstva s obzirom na veličinu poduzeća .....
146
Tablica 65: Rezultati Levenovog testa za opće zadovoljstvo poslom s obzirom na visinu
prosječnih mjesečnih primanja............................................................................
147
Tablica 66: Deskriptivna statistika varijable općeg zadovoljstva u odnosu na varijablu
visine primanja
....................................................................................................
147
Tablica 67: Naknadni post-hoc Sheffeov postupak za ispitivanje razlika između pojedinih
grupa u općem zadovoljstvu poslom u odnosu na varijablu „visina primanja'' ..
148
Tablica 68: Rezultati Levenovog testa za varijablu sigurnost zaposlenja s obzirom na
vlasničku strukturu poduzeća
..............................................................................
148
Tablica 69: Razlike (deskriptivna statistika i t-test)
...............................................................
149
Tablica 70: Sumarni prikaz hipoteza, korištenih statičkih metoda i rezultata testiranja
polaznih tvrdnji ...................................................................................................
150

POPIS SLIKA

Slika 1: Istraživački model zadovoljstva zaposlenika ................................................................
9
Slika 2: Zaposlenici kao izvor konkurentske prednosti
............................................................
19
Slika 3: Faktori zadovoljstva poslom .......................................................................................
28
Slika 4: Osobni faktori koji utječu na zadovoljstvo poslom
.....................................................
30
Slika 5: Neprimjereno ponašanje zaposlenika
..........................................................................
34
Slika 6: Utjecaj zadovoljstva poslom na organizacijsku posvećenost
......................................
35
Slika 7: Model zadovoljstva poslom zaposlenika u javnom i privatnom sektoru ....................
48
Slika 8: Faze ciklus-kontakta kod zadovoljstva poslom
...........................................................
55
Slika 9: Maslowljeva hijerarhija potreba
..................................................................................
58
Slika 10: Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije ...........................................................
60
Slika 11: Komparacija tri motivacijske teorije - Alderferova, Maslowljeva i Herzbergova
....
61
Slika 12: McClellandova teorija potreba ..................................................................................
62
Slika 13: Teorija karakteristika posla .......................................................................................
64
Slika 14: Porter-Lawlerov model torije očekivanja
..................................................................
67
Slika 15: Intrinzični i ekstrinzični motivatori
...........................................................................
68
Slika 16: Piramida neuro-logičkih razina .................................................................................
69
Slika 17: Osnovne karakteristike, strategije i tehnike participativnog stila vođenja
................
81
Slika 18: Istraživački model zadovoljstva zaposlenika ............................................................
94

Slika 19: Grafički prikaz varijanti rasporeda podataka ..........................................................
129
Slika 20: Prikaz distribucija s različitim mjerama zaobljenosti .............................................
130
Slika 21: Histogram frekvencija za varijablu ''Opće zadovoljstvo poslom''
...........................
130
Slika 22: Model povećanja zadovoljstva zaposlenika prema implikacijama za
menadžment ljudskih resursa ..................................................................................
178

POPIS GRAFOVA

Graf 1: Prikaz aritmetičkih sredina zadovoljstva plaćom ispitanika zaposlenih u domaćim
i stranim poduzećima
.................................................................................................
209
Graf 2: Prikaz aritmetičkih sredina zadovoljstva napredovanjem zaposlenih u domaćim i
stanim poduzećima ....................................................................................................
209
Graf 3: Prikaz aritmetičkih sredina zadovoljstva nadređenim zaposlenih u domaćim i
stranim poduzećima
...................................................................................................
209
Graf 4: Prikaz aritmetičkih sredina zadovoljstva povlasticama između zaposlenika u
domaćim i stranim poduzećima
.................................................................................
209
Graf 5: Prikaz aritmetičkih sredina za varijablu zadovoljstvo nagradama u odnosu na
porijeklo kapitala (strano vs domaće)
........................................................................
209
Graf 6: Prikaz aritmetičkih sredina odgovora ispitanika na pitanja o zadovoljstvu uvjetima
rada između ispitanika  zaposlenih u domaćim i stranim poduzećima .....................
209
Graf 7: Prikaz aritmetičkih sredina za zavisnu varijablu zadovoljstvo odnosom s
kolegama u odnosu na nezavisnu varijablu porijeklo kapitala u poduzeću
...............
209
Graf 8: Prikaz aritmetičkih sredina za zavisnu varijablu zadovoljstvo obilježjima posla u
odnosu na nezavisnu varijablu porijeklo kapitala u poduzeću ..................................
209
Graf 9: Prikaz aritmetičkih sredina za zavisnu varijablu zadovoljstvo komunikacijom u
odnosu na porijeklo kapitala (domaće vs. strano) .....................................................
209
Graf 10: Aritmetičke sredine općeg zadovoljstva u odnosu na varijablu spol
.......................
209
Graf 11: Prikaz aritmetičkih sredina općeg zadovoljstva poslom u odnosu na dob ..............
209
Graf 12: Prikaz aritmetčikih sredina zadovoljstva poslom u odnosu na stručnu spremu
zaposlenika ..............................................................................................................
209
Graf 13: Aritmetičke sredine općeg zadovoljstva poslom u odnosu na poziciju u poduzeću 209
Graf 14: Aritmetičke sredine općeg zadovoljstva poslom u odnosu na veličinu poduzeća
...
209
Graf 15: Aritmetičke sredine općeg zadovoljstva poslom u odnosu na visinu primanja
.......
209
Graf 16: Prikaz aritmetičkih sredina procjene sigurnosti posla u odnosu na porijeklo
kapitala poduzeća (domaće vs. strano) ....................................................................
209
1

1
UVOD

U posljednjih nekoliko desetljeća u poduzećima sve više jača svijest o tome da su zadovoljni
zaposlenici istovremeno i produktivni zaposlenici, odnosno da su spremni dati  puni doprinos
ostvarivanju organizacijskih ciljeva. Mihalič (2008) navodi da zaposlenici mogu biti uspješni
i učinkoviti u svom poslu samo ako su zadovoljni na svom radnom mjestu. Tome u prilog
govore rezultati brojnih empirijskih istraživanja koji su pokazali da zadovoljstvo zaposlenika
utječe na poslovnu uspješnost poduzeća (Latif et al., 2013; Kuzey, 2012), povećava se radna
izvedba (Locke, 1976, prema Jerneić i Kutleša 2012; Iaffaldano i Muchinsky, 1985; Judge et
al., 2001; Petty, et al., 1984, prema Jerneić i Kutleša 2012; Bin, 2016), manje je izostanaka s
posla, manje je odlazaka na bolovanje i manja je fluktuacija zaposlenika (Matoković, 2014;
Carsten i Spector 1987; Azeem, 2010; Inuwa, 2016).

Istraživanja također pokazuju da zadovoljstvo na radnom mjestu utječe i na cjelokupan
doživljaj zadovoljstva i u drugim segmentima života. Točnije, utječe na bolji odnos s
prijateljima, bolje funkcioniranje u obitelji i doprinosi kvalitetnijoj iskoristivosti slobodnog
vremena (Šverko i Galić, 2009).  Zbog toga su i zaposlenici skloni tražiti posao u poduzećima
koja će zadovoljiti one kriterije prema kojima bi bili zadovoljniji. Pokazalo se da su čimbenici
koji su od presudne važnosti u odabiru zaposlenja, a time i zadovoljstva poslom, najčešće
sljedeći: visina osobnog dohotka, radno vrijeme, slobodni dani, mogućnost napredovanja,
stalni posao, ugodno radno okruženje, dobar odnos sa zaposlenicima i nadređenima i dr.
(Uljanić, 2015). Tvrtke koje se žele smatrati izvrsnima trebaju, pored poslovnih rezultata,
zadovoljstva kupaca i pozitivnog utjecaja na širu okolinu, biti ponosne i na svoje zadovoljne
zaposlenike (Pogačnik, 2000).

Imajući u vidu značaj zadovoljstva zaposlenika poslom za mnoge važne pojave u radnoj
sredini, ova tema zaokuplja pažnju teoretičara još od tridesetih godina dvadesetog stoljeća
(Hoppock, 1935; Kornhauser i Sharp, 1932 prema Weiss i Merlo, 2015; Roethlisberger i
Dickson, 1939, prema Al-Hawary et al. 2013). S obzirom na tako dug period izučavanja,
„zadovoljstvo zaposlenih je istraživana varijabla u tvrtkama koja je  nadmašila sve ostale
varijable, što nije iznenađujuće, uzimajući u obzir njezin utjecaj i na pojedinca, ali i na tvrtku
u cjelini“ (Abdulla et al., 2011, prema Đokić, et al., 2015, str. 53). No, usprkos tome što je
zadovoljstvo poslom jedna od najistraživanijih tema u području menadžmenta ljudskih
resursa, ona i dalje predstavlja vrlo pogodno područje za nova istraživanja, s obzirom na to da
se konstantno identificiraju novi faktori koji utječu na ovaj fenomen.

Pored uobičajenih faktora zadovoljstva poslom koje sugerira referenta literatura (plaća,
mogućnost napredovanja, karakteristike posla i sl.), vrlo je važno sagledati i širi kontekst u
kome zaposlenici rade, budući da on vrlo često utječe na formiranje očekivanja zaposlenika

2

od posla, a samim tim i na njihovo ukupno zadovoljstvo njime. O tome govori i Alsemeri
(Alsemeri, 2016) koji, opisujući zadovoljstvo zaposlenika u Saudijskoj Arabiji, navodi da je
kontekst jedan od neizostavnih faktora koji djeluje na formiranje njihovog zadovoljstva.

Jedan od važnijih kontekstualnih faktora, koji je važan za razumijevanje zadovoljstva poslom
zaposlenika i  koji u literaturi nije dovoljno istražen, odnosi se na  vlasnički kapital u
određenim  poduzećima. Ta činjenica značajna je zbog toga što s različitim vrstama kapitala u
poduzeća često ulaze i različiti načini razmišljanja vlasnika tog kapitala, kao i različiti sistemi
vrijednosti na temelju kojih se nadalje oblikuju različite politike i procedure upravljanja
zaposlenicima, a što se u konačnici  reflektira i na njihovo zadovoljstvo poslom.

Republika Hrvatska je, kao i druge zemlje Srednje i Istočne Europe, po pitanju vlasničke
strukture poduzeća prošla kroz vrlo složen period tranzicije tijekom kojeg je došlo do
privatizacije mnogih državnih i društvenih poduzeća, kako domaćim, privatnim kapitalom,
tako i stranim. Tijekom ovog perioda Hrvatska je napustila sustav tzv. planske ekonomije i
jednopartijskoga državnog uređenja te je prihvatila pravila tržišne ekonomije i
višestranačkoga sustava (Maslić Seršić, et al., 2005).

Da bi se što bolje sagledao i razumio način razmišljanja i očekivanja zaposlenika od posla u
Republici Hrvatskoj, treba se, zapravo, osvrnuti na dva ključna perioda u razvoju ove zemlje
nakon Drugog svjetskog rata. To su period od 1950. do 1990. godine i period nakon 1990.
godine. Naime, Hrvatska je bila dio bivše Jugoslavije u kojoj se 1950. gradio model
samoupravnog socijalizma, najprije u obliku radničkog samoupravljanja, a kasnije
pretvaranjem državnog u društveno vlasništvo. Taj model  karakterizira uspostavljanje
jednakosti, smanjenje utjecaja državno-političke birokracije, društvena svojina, odlučivanje
zaposlenika o rezultatima rada i sl. (Radelić, 2006, prema Drašković i Musabegović, 2018)2.

Nakon 1990. godine Republika Hrvatska je napustila stari socijalistički sistem i opredijelila se
za tržišnu ekonomiju (Šverko i Galić, 2009). Tada je većina domaćih poduzeća privatizirana,
a u zemlju sve više ulazi i strani kapital (Bendeković, 2000) koji je donio tržišno orijentirani
sustav vrijednosti i odnos prema zaposlenicima, dakle nešto posve novo i drugačije. U takvim
se uvjetima od zaposlenika u stranim vlasničkim poduzećima očekivalo da u kratkom roku
napuste stare vrijednosti (zarada prema vremenu provedenom na radu, napredovanje prema
godinama radnog iskustva, sigurnost zaposlenja i sl.) i prihvate nove (nagrađivanje prema
učinku, neizvjesnost, kratkoročni ugovori o radu i sl.) (Topolčić, 1998)  koje su se većinom
bazirale na zapadnim vrijednostima i poslovnoj praksi stranih ulagača. S druge strane, domaći
vlasnički kapital u najvećem je broju slučajeva nastavio funkcionirati na dotadašnji
tradicionalni način, odnosno izostalo je ozbiljnije restrukturiranje (Gregurek, 2001) i istinsko

2 Generacija zaposlenika koja je svoje iskustvo stjecala u tom periodu ubraja se u tradicionalne zaposlenike koji
su danas većinom u mirovini (Mlakar, 2016), a za njih su značajne tradicionalne vrijednosti; solidarnost,
skromnost, marljivost i poštovanje, a posao stavljaju ispred vlastitih želja i zadovoljstva (Tomšić, 2010).

3

nastojanje za profitabilnošću poduzeća (Končarevac, 1990)3. U takvim uvjetima, kada se,
dakle, nije promijenila dotadašnja filozofija poslovanja (Đulabić, 2018)4, zaposlenici su
uglavnom zadržali stari sustav vrijednosti i očekivanja od posla koja se danas uglavnom
vezuju za zaposlenike u javnom sektoru, a to su sigurnost zaposlenja, plaća neovisno od
učinka i sl. (Cvek, et al., 2019).

Imajući u vidu da se vlasnička struktura poduzeća u Republici Hrvatskoj nakon perioda
tranzicije bitno promijenila (društvena poduzeća su privatizirana) te da je u zemlju ušao i
strani vlasnički kapital s dugogodišnjom praksom tržišnog poslovanja i suvremenim sustavom
menadžmenta ljudskih resursa, pitanje zadovoljstva poslom zaposlenika koji rade u privatnom
sektoru postalo je kompleksnije nego inače. Razlog je tome što je privatni kapital koji je
došao, zapravo, potjecao iz različitih konteksta te donio i različite filozofije poslovanja i
upravljanja zaposlenicima (Šuster, 2021)5. Točnije, s privatnim je kapitalom došao i
suvremeni pristup upravljanja zaposlenicima gdje se oni vide kao osnova konkurentnosti
poduzeća (Cascio, 1998; Mayo, 2001 prema Vokić, 2004) i gdje su „ljudi, a ne novac, zgrade
ili oprema, kritični za diferencijaciju poslovnog subjekta” (Pološki Vokić, 2004, str. 456). S
druge strane, kada je riječ o sustavu upravljanja zaposlenicima u hrvatskim poduzećima,
istraživanja su pokazala da privatizacija domaćim kapitalom nije promijenila i sustav
upravljanja zaposlenicima. Točnije, funkcija MLJP je i dalje bila “nedovoljno rasprostranjena
i razvijena funkcija i menadžerska aktivnost” te se, shodno tome, nisu ni primjenjivale
suvremene politike i prakse upravljanja zaposlenicima koje su ključne za rast, razvitak i
opstanak poduzeća (Pološki Vokić, 2004, str. 463). Drugim riječima, hrvatska poduzeća nisu
stavila  svoje zaposlene na prvo mjesto kao svoj najvažniji resurs, već se to činilo samo “u
teoriji”, odnosno u svojim misijama, izjavama direktora i sl. (Pološki Vokić, 2004).

Usprkos tome što je pitanje zadovoljstva zaposlenika u Republici Hrvatskoj s obzirom na
vrstu poduzeća u pogledu vlasničkog kapitala zahtijevalo dublje analize i sagledavanja,
uvidom u dosadašnju literaturu o zadovoljstvu zaposlenika u Republici Hrvatskoj može se
uočiti da još uvijek nije bilo znanstvenih istraživanja u kojima bi se uspoređivalo zadovoljstvo
zaposlenika ovisno o tome rade li u poduzećima s domaćim ili stranim privatnim kapitalom.
Jedno od malobrojnih  istraživanja koje je provedeno na teritoriju Republike Hrvatske i koje

3 Analizirajući naslove članaka i pisanje „Končarevca“ od 12. siječnja 1989. do studenog 1990. možemo pratiti
kronologiju jedne povijesne drame, burne procese koji su se odvijali u tom velikom poduzeću na kraju
socijalističkog i na početku kapitalističkog razdoblja, kada se veliko poduzeće raspadalo naočigled svih. (Ožanić,
2016).

4 „Dioničarstvo zaposlenih - podrazumijeva znatne popuste na cijenu dionica (ili djelomično besplatnu podjelu)
menadžerima i/ili zaposlenima. Ona tako predstavlja kombinaciju prodaje i besplatne podjele, ali s tim da su
beneficije podjele ograničene na zaposlene u pojedinom poduzeću. Odloženo plaćanje je uobičajeno, kako bi bio
savladan problem nedovoljne kupovne snage zaposlenih. Ovaj model privatizacije bio je popularan na području
bivše Jugoslavije, kao politički najbezbolniji način prelaska iz samoupravne u privatnu privredu. Najbezbolniji
zato što dioničarstvo zaposlenih najmanje mijenja tip kontrole nad poduzećem – ona ostaje u rukama zaposlenih,
do većeg prometa i koncentracije akcija. Stoga su joj pribjegle Slovenija, Hrvatska, Srbija i Makedonija.“
(Burazer-Pavešković, 2019, str. 11)

5 UNDP (2005). Priručnik za Društveno odgovorno poslovanje: Ljudski potencijali zajedno do uspjeha, Zagreb.
4

je imalo za cilj usporediti zadovoljstvo poslom zaposlenih u poduzećima s različitim
vlasničkim kapitalom proveli su Maslić Seršić, et al., (2005). Međutim, njihovim
istraživanjem nisu bile obuhvaćene samo privatne tvrtke (što će biti predmet ove disertacije),
već su, pored privatnih tvrtki, bile obuhvaćene i državne tvrtke, kao i budžetske ustanove.
Usprkos tome što je ovo istraživanje došlo do značajnih rezultata (najveću važnost imali su
faktori kao što su pravedna plaća, dobra zarada, sposobno rukovodstvo i ugodni suradnici), i
dalje ostaje činjenica da se u njemu nije analizirala razlika u zadovoljstvu zaposlenika koji
rade isključivo u privatnim poduzećima. Jedno od rijetkih istraživanja zadovoljstva
zaposlenika koje je, pak, uključilo isključivo privatni kapital proveo je Hrvatski portal za
zapošljavanje „Moj posao.hr“. Međutim, ovo se istraživanje ne može smatrati znanstveno
utemeljenim i potpuno pouzdanim s obzirom na to da poslodavci sami prijavljuju svoje tvrtke
u kojima žele  ispitivati  zadovoljstvo zaposlenika (uzorak, dakle, nije slučajan), dok upitnik
koji je korišten nije bio standardizirani, odnosno nije imao svoje uporište u znanstvenoj
literaturi. Znanstvena istraživanja zadovoljstva zaposlenika koja su provedena na teritoriju
Republike Hrvatske uglavnom su obuhvatila ispitivanje zadovoljstva zaposlenih na
primjerima pojedinačnih poduzeća, pri čemu je u njihovom fokusu bilo sagledavanje razlika u
zadovoljstvu zavisno od nekoliko faktora, kao što su razina posla ili stupanj obrazovanja
(Goić, 2001), vrsta ugovora o radu (Uljanić, 2015) ili utjecaj politike poduzeća i uvjeta rada
(Malenica, 2018), ali je izostalo opsežnije ispitivanje faktora koje sugerira suvremena
literatura.

Znanstvena istraživanja razlika u zadovoljstvu zaposlenika poslom isključivo u privatnim
poduzećima s obzirom na to rade  li zaposlenici u poduzećima s domaćim i stranim
vlasničkim kapitalom, po saznanju autora, nisu realizirana ni na području Istočne Evrope
(gdje spada i Republika Hrvatska), usprkos tome što su mnoge zemlje iz ovog područja prošle
kroz period tranzicije i u njima je došlo do privatizacije poduzeća domaćim vlasničkim
kapitalom, kao i do dolaska stranog privatnog kapitala. Izvjesna istraživanja zadovoljstva
poslom na ovom području, svakako, postoje. Tako se, na primjer, uspoređivala razlika u
zadovoljstvu poslom zaposlenika prema karakteristikama posla između zemalja Zapadne i
Istočne Evrope (Borooah, 2009). Pored toga, na području Istočne Evrope istraživan je i utjecaj
varijabli, poput individualnih vrijednosti i vjerovanja, demografskih varijabli i određenih
varijabli s tržišta rada (Lange, 2009) itd. Ipak, istraživanje razlika u zadovoljstvu zaposlenika
prema vlasničkoj strukturi poduzeća ostalo je nerasvijetljeno pitanje.

Istraživanja zadovoljstva zaposlenika poslom sukladno vlasničkoj strukturi poduzeća na
svjetskoj razini, po saznanju autora također ne postoje. Uspoređivanja poduzeća sa stranim i s
domaćim vlasničkim kapitalom na svjetskoj razini, svakako postoje, ali su istraživanja u svom
fokusu najčešće imala faktore kao što su zarade (Greenaway et al., 2014, prema Askaezadeh i
Rajan, 2020), produktivnost (Keay, 2000), tehnologija (Nelson et al., 2004, prema Tracey,
2009), performanse (Kumar i Padhi, 2021) utjecaj sindikata (Dill i Jirjahn, 2014, 2017) itd.,
ali ne i zadovoljstvo poslom. Na svjetskoj su se razini istraživale jedino razlike u zadovoljstvu
poslom onih zaposlenika koji rade u privatnom i javnom sektoru (Demoussis i
Giannakopoulos, 2007; Kumar Padhy i Bhuyan, 2015; Motloutsi, 2015), ali ne i samo u
privatnom, što će biti predmet ove disertacije.
5

Jedno od rijetkih istraživanja na osnovi kojega bi se posredno mogli izvesti zaključci o
razlikama u zadovoljstvu poslom zaposlenika u domaćim i stranim privatnim poduzećima jest
istraživanje koje je su proveli Peltokorpi et al. (2017). Naime, u ovom istraživanju fokus se
zadržao na razlikama u atraktivnosti domaćih i stranih poduzeća, na osnovi čega se posredno
može zaključiti u kojim su poduzećima zaposlenici zadovoljniji. Iako se razlika u
zadovoljstvu poslom u ovom istraživanju može samo posredno zaključiti, bitno je napomenuti
da je čak i u tom slučaju riječ o istraživanju koje je provedeno u Japanu, dakle, razvijenoj
zemlji, koja ima dugogodišnju tradiciju tržišnog poslovanja i primjenu suvremenih politika i
praksi menadžmenta ljudskih resursa, što je slučaj i sa stranim poduzećima koja u toj zemlji
posluju.

S druge strane, istraživanje o razlikama u zadovoljstvu poslom zaposlenika u domaćim i
stranim poduzećima za potrebe ove disertacije provest će se na teritoriju Republike Hrvatske,
dakle, zemlje koja je relativno nedavno prošla kroz period tranzicije i vlasničkog
restrukturiranja i u kojoj su politike i prakse menadžmenta ljudskih resursa u velikoj mjeri
pod utjecajem prethodnog socijalističkog konteksta, što do sada nije bio slučaj. Samim tim,
ovim istraživanjem dodatno će se ukazati na razlike u zadovoljstvu poslom zaposlenika s
obzirom na vlasničku strukturu poduzeća, jer će se ovo pitanje ispitivati u kontekstu u kojem
na izvjestan način postoji „sudar“ tradicionalnih (domaćih) i suvremenih politika i praksi
upravljanja zaposlenicima koje dolaze iz razvijenih zemalja.

Imajući u vidu navedeno, ovo istraživanje ima potencijala popuniti praznine, kako u domaćoj,
tako i stranoj literaturi, pružajući zaključke o razlikama u zadovoljstvo poslom zaposlenika u
domaćim i stranim poduzećima u kontekstu koji karakterizira vlasnička transformacija i
tranzicija iz jednog sustava u drugi.

1.1 Predmet i ciljevi doktorske disertacije

Istraživanje zadovoljstva poslom na svjetskoj razini ima dugu tradiciju, budući da se tema
zadovoljstva zaposlenika počela istraživati već u tridesetim godinama dvadesetog stoljeća
(Hoppock, 1935; Kornhauser i Sharp, 1932, prema Weiss i Merlo, 2015; Roethlisberger i
Dickson, 1939, prema Al Hawary et al., 2013). Pritom se pozornost znanstvene javnosti
najčešće zadržavala na ispitivanju faktora zadovoljstva poslom, kao što su plaća,
napredovanje, fleksibilne beneficije, kontingentne nagrade, odnos s nadređenima, operativne
procedure, priroda posla, odnos sa suradnicima i komunikacija. (Spector, 1985, prema
Spevan, et al., 2017). Uz navedene faktore koji utječu na zadovoljstvo zaposlenika poslom,
literatura govori i o važnosti osobnih faktora, kao što su: godine starosti, razina obrazovanja,
spol osobe, trenutna pozicija na radnom mjestu, veličina poduzeća, kao i visina prosječnih
mjesečnih primanja, čijim ispitivanjem se još dublje sagledava ovo kompleksno pitanje.
Konačno, jedan od važnijih segmenata zadovoljstva poslom svakako je i sigurnost zaposlenja
koja je još više dobila na značaju u današnjem turbulentnom vremenu.

Usprkos tomu što je tema zadovoljstva poslom bila predmet brojnih istraživanja, ona i dalje
predstavlja područje koje zahtijeva dodatna istraživanja i nove odgovore. To se, prije svega,
6

odnosi na istraživanje razlika u zadovoljstvu zaposlenika s obzirom na vlasničku strukturu
poduzeća gdje bi se primjenom znanstvene metodologije usporedilo zadovoljstvo poslom
zaposlenika samo u privatnim poduzećima i to ovisno o tome rade li zaposlenici u
poduzećima s domaćim (privatnim) kapitalom ili u poduzećima sa stranim (privatnim)
kapitalom. U istraživanjima u kojima su se do sada uspoređivala domaća i strana privatna
poduzeća ispitivane su pojave poput utjecaja sindikata (Robinson, 1995), atraktivnost
poduzeća za domaće zaposlenike (Peltokorpi et al., 2019, (JX NipponMining&Metals
Corporation, 2020) itd., ali ne i razlike u zadovoljstvo zaposlenika poslom ovisno o tome rade
li u domaćim ili stranim privatnim poduzećima. Međutim, ovisno o tome odakle potječe
privatni kapital, s njim najčešće dolazi i drugačiji sustav vrijednosti i način razmišljanja, a
time i politike i prakse upravljanja zaposlenicima, što se u konačnici reflektira i na njihovo
zadovoljstvo poslom. Pritom je ovaj faktor od posebnog značaja za regiju Istočne Evrope u
kojoj su gotovo sve zemlje prošle kroz proces tranzicije i vlasničke transformacije, što je
dovelo do privatizacije postojećih (društvenih/državnih) poduzeća, kao i do nastanka potpuno
novih poduzeća s različitom vlasničkom strukturom. Dolaskom, pak, stranog privatnog
kapitala, u zemlje koje su prošle kroz proces vlasničkog restrukturiranja istovremeno su došle
i suvremene politike i prakse upravljanja zaposlenicima, dok su poduzeća s domaćim
vlasničkim kapitalom najčešće nastavljala funkcionirati na prijašnji način, primjenjujući
tradicionalne, još nedovoljno razvijene politike i procedure upravljanja zaposlenicima.
Imajući u vidu navedeno, vrlo je važno ispitati razlike u zadovoljstvu zaposlenika koji rade u
domaćim i stranim privatnim poduzećima kako bi se na temelju tih rezultata mogao
unaprijediti sustav upravljanja zaposlenicima u onim aspektima rada u kojima su zaposlenici
najmanje zadovoljni.

Republika Hrvatska jedna je od zemalja koja je prošla kroz proces vlasničke transformacije i
u kojoj je sa stranim poduzećima započeo i drugačiji odnos prema zaposlenicima u smislu
drugačijeg načina nagrađivanja, drugačijeg odnosa s nadređenima i kolegama, drugačijeg
sustava komunikacije i sl. (što se, u pravilu, reflektira i na zadovoljstvo poslom), u odnosu na
poduzeća s domaćim vlasničkim kapitalom. Kada je riječ o poduzećima s domaćim
vlasničkim kapitalom, mnoga od njih su, kao što je prethodno navedeno, tijekom procesa
tranzicije, a i kasnije, nastavila primjenjivati zastarjele sustave upravljanja zaposlenicima, ne
uviđajući u njima potencijalni izvor konkurentnosti, već, prije svega, izvor troškova. Zbog
toga će empirijsko istraživanje koje će se provesti na primjeru ove zemlje omogućiti da se
stekne uvid ponajprije u to jesu li zaposlenici u poduzećima s domaćim i stranim vlasničkim
kapitalom zadovoljni različitim aspektima posla, kao i uvid u to je li se u međuvremenu
praksa upravljanja zaposlenicima u poduzećima s domaćim vlasničkim kapitalom približila
suvremenom pristupu koji primjenjuju poduzeća sa stranim vlasničkim kapitalom, a što bi
rezultiralo sličnim zadovoljstvom poslom zaposlenika u obje grupacije poduzeća. Međutim,
rezultati ovog istraživanja mogli bi se generalizirati i na svjetskoj razini i dopuniti literaturu iz
područja zadovoljstva poslom koja se bavi ispitivanjem zadovoljstva zaposlenika sukladno
kontekstu u kojem rade, a naročito bi bili korisni znanstvenoj i stručnoj javnosti u
posttranzicijskim zemljama Istočne Evrope koje su prošle kroz sličan proces kao i Republika
Hrvatska. Imajući u vidu prethodno navedeno, definiran je i predmet ove doktorske
disertacije, a to je utvrđivanje čimbenika koji djeluju na zadovoljstvo zaposlenika u
7

poduzećima s domaćim vlasničkim kapitalom, odnosno u poduzećima sa stranim vlasničkim
kapitalom.

Iz ovako definiranog predmeta proizlaze i ciljevi doktorske disertacije. Osnovni je cilj
doktorske disertacije utvrđivanje razlike u zadovoljstvu zaposlenika u poduzećima s domaćim
vlasničkim kapitalom i poduzećima sa stranim vlasničkim kapitalom, dok su posebni ciljevi
sljedeći:

• ustanoviti i opisati razlike u zadovoljstvu zaposlenika u domaćim i stranim privatnim
poduzećima,
• identificirati ključne faktore koji generiraju najveći stupanj zadovoljstva i
nezadovoljstva zaposlenika u domaćim i stranim privatnim poduzećima,
• utvrditi razlike u zadovoljstvu poslom s obzirom na socio-demografska obilježja
zaposlenika,
• utvrditi razlike u percepciji sigurnosti zaposlenja zaposlenika u domaćim i stranim
privatnim poduzećima,
• na temelju rezultata istraživanja pružiti smjernice i ideje za implementiranje
kvalitetnijih strategija motiviranja zaposlenika u domaćim i stranim privatnim
poduzećima
• znanstvenoj javnosti na svjetskoj razini ponuditi novi aspekt proučavanja zadovoljstva
zaposlenika koji se temelji na sredini iz koje potječe privatni kapital.

Polazeći od ciljeva doktorske disertacije, nastojanja da se ostvari dublji uvid u prirodu
potencijalnih razlika u zadovoljstvu poslom zaposlenika u domaćim i stranim privatnim
poduzećima na teritoriju Republike Hrvatske, kao i od faktora zadovoljstva poslom
promatranim iz perspektive Spectora (1985) (čiji će se upitnik u empirijskom istraživanju
primijeniti), kao i socio demografskih karakteristika zaposlenika te percepcije zaposlenika o
sigurnosti zaposlenja, u izradi doktorske disertacije pošlo se od sljedećih istraživačkih pitanja:

1. U čemu se ogledaju razlike u politici plaća u poduzećima s domaćim vlasničkim
kapitalom i sa stranim vlasničkim kapitalom?
2. Jesu li prilike za napredovanje veće u poduzećima s domaćim ili onima sa stranim
vlasničkim kapitalom?
3. Postoje li razlike u odnosu između nadređenih i radnika koji rade u poduzećima s
domaćim vlasničkim kapitalom i koji rade u poduzećima sa stranim vlasničkim
kapitalom?
4. U kojim su poduzećima zaposlenici zadovoljniji dobivenim povlasticama / pogodnostima:
u poduzećima s domaćim vlasničkim kapitalom kapitalom ili sa stranim vlasničkim
kapitalom?
5. Postoji li razlika u zadovoljstvu sustavom nagrađivanja između radnika koji rade u
poduzećima s domaćim vlasničkim kapitalom i radnika koji rade u poduzećima sa stranim
vlasničkim kapitalom?
8

6. U kojim su poduzećima zaposlenici u većoj mjeri opterećeni administrativnim
obavezama: u domaćim ili stranim?
7. Postoji li razlika u zadovoljstvu odnosom s kolegama između radnika koji rade u
poduzećima s domaćim vlasničkim kapitalom i radnika koji rade u poduzećima sa stranim
vlasničkim kapitalom?
8. Koja obilježja posla u najvećoj mjeri doprinose zadovoljstvu poslom zaposlenika u
domaćim, a koja u stranim poduzećima?
9. Postoji li razlika u zadovoljstvu komunikacijom na poslu između radnika koji rade u
poduzećima s domaćim vlasničkim kapitalom i radnika koji rade u poduzećima sa stranim
vlasničkim kapitalom?
10. Prema kojim se demografskim obilježjima u najvećoj mjeri razlikuje zadovoljstvo poslom
zaposlenika u domaćim i stranim poduzećima?
11. Postoji li razlika u percepciji u sigurnosti posla između radnika koji rade u poduzećima s
domaćim vlasničkim kapitalom i radnika koji rade u poduzećima sa stranim vlasničkim
kapitalom?

Na temelju istraživačkih pitanja i literature koja je analizirana, postavljene su sljedeće
hipoteze:

H1: Zaposlenici u poduzećima sa stranim vlasničkim kapitalom statistički su značajno
zadovoljniji plaćom nego zaposlenici u poduzećima s domaćim vlasničkim kapitalom.

H2: Zaposlenici u poduzećima sa stranim vlasničkim kapitalom statistički su značajno
zadovoljniji mogućnošću napredovanja nego zaposlenici u poduzećima s domaćim vlasničkim
kapitalom.

H3: Zaposlenici u poduzećima s domaćim vlasničkim kapitalom statistički su značajno
zadovoljniji s nadređenim nego zaposlenici u poduzećima sa stranim vlasničkim kapitalom.

H4: Zaposlenici u poduzećima sa stranim vlasničkim kapitalom statistički su značajno
zadovoljniji dobivenim povlasticama/pogodnostima nego zaposlenici u poduzećima s
domaćim vlasničkim kapitalom.

H5: Zaposlenici u poduzećima sa stranim vlasničkim kapitalom statistički su značajno
zadovoljniji sustavom nagrađivanja nego zaposlenici u poduzećima s domaćim vlasničkim
kapitalom.

H6: Zaposlenici u poduzećima sa stranim vlasničkim kapitalom statistički su značajno
zadovoljniji uvjetima rada nego zaposlenici u poduzećima s domaćim vlasničkim kapitalom.

H7: Zaposlenici u poduzećima s domaćim vlasničkim kapitalom statistički su značajno
zadovoljniji odnosom s kolegama nego zaposlenici u poduzećima sa stranim vlasničkim
kapitalom.

9

H8: Zaposlenici u poduzećima sa stranim vlasničkim kapitalom statistički su značajno
zadovoljniji obilježjima posla nego zaposlenici u poduzećima s domaćim vlasničkim
kapitalom.

H9: Zaposlenici u poduzećima s domaćim vlasničkim kapitalom statistički su značajno
zadovoljniji komunikacijom na poslu nego zaposlenici u poduzećima sa stranim vlasničkim
kapitalom.

H10: Postoji statistički značajna razlika u ukupnom zadovoljstvu poslom s obzirom na socio-
demografska obilježja radnika.

H10a: Osobe muškog spola iskazuju statistički značajno veće ukupno zadovoljstvo
poslom od osoba ženskog spola

H10b: Stariji zaposlenici iskazuju statistički značajno veće ukupno zadovoljstvo poslom
od mlađih zaposlenika.

H10c: Zaposlenici srednje stručne spreme iskazuju statistički značajno niže ukupno
zadovoljstvo poslom od zaposlenika viših stupnjeva obrazovanja (VŠS, VSS, magisterij
ili doktorat).

H10d: Sudionici koji su na poziciji zaposlenika iskazuju statistički značajno niže ukupno
zadovoljstvo poslom od zaposlenika koji su na poziciji nižeg ili višeg menadžmenta.

H10e: Zaposlenici mikro i malih poduzeća iskazuju statistički značajno više ukupno
zadovoljstvo poslom od zaposlenika srednjih i velikih poduzeća.

H10f: Zaposlenici većih primanja iskazuju statistički značajno veće ukupno zadovoljstvo
poslom od zaposlenika manjih primanja.

H11: Zaposlenici u poduzećima s domaćim vlasničkim kapitalom procjenjuju svoj posao
statistički značajno sigurnijim nego zaposlenici u poduzećima sa stranim vlasničkim
kapitalom.

Postavljene hipoteze mogu se grupirati u tri skupne, gdje prvu grupu čine hipoteze povezane s
faktorima zadovoljstva poslom prema Spectoru (1985), drugu grupu čine hipoteze povezane
sa socio-demografskim obilježja zaposlenika, dok treću grupu čini hipoteza povezana sa
sigurnosti zaposlenja. Uzimajući u obzir odnos između promatranih varijabli u hipotezama, u
sljedećoj je tablici prikazan model istraživanja koji će se provjeriti u empirijskom dijelu rada.

1.2 Metode i tehnike istraživanja

U doktorskoj disertaciji za analizu podataka i prezentaciju empirijskih rezultata korištene su
različite metode
10

Slika 1: Istraživački model zadovoljstva zaposlenika

Autorica, 2023.

11

− Metodom indukcije polazili smo od pojedinačnog k općem, s ciljem saznanja o
predmetu istraživanja – razlici u zadovoljstvu zaposlenika u domaćim i stranim
poduzećima u RH

− Metodom dedukcije primijenjena su dosadašnja saznanja u shvaćanju posebnog i
pojedinačnog.

Prednost deduktivne metode u odnosu na induktivnu metodu je pouzdanost, a nedostatak u
odnosu na nju je što se kreće u okvirima istog saznanja, tj. izvođenju jednog iz drugog.
Metode indukcije i dedukcije međusobno se dopunjuju i imaju zajedničku funkciju: spoznaja
određenog predmeta, i kao općeg i kao posebnog.

− Metodom deskripcije definirani su pojmovi povezani sa zadovoljstvom zaposlenih s
obzirom na razliku vlasničke strukture poduzeća – domaće ili strano.

Pored definiranja pojmova, ovom su metodom uočene i objašnjene važne karakteristike
zadovoljstva zaposlenih s obzirom na vlasničku strukturu poduzeća i sociodemografska
obilježja kao prediktore zadovoljstva, kao i njihov međusobni utjecaj.

− U ovom istraživanju korištena je kvalitativna analiza, s ciljem saznavanja elemenata
sadržaja i konteksta dokumenta.

− U skladu sa tim, primijenjena je indirektna analiza koja teži sveobuhvatno pristupiti
dokumentu bez unaprijed definiranih pretpostavki o sadržaju dokumenta i elementima
koji se analiziraju.

− Anketa je metoda koja se koristi za  prikupljanje informacija i podataka o stavovima i
mišljenjima ispitanika. Metoda ankete prema (Fowler, 1993) ima tri temeljna svojstva:

a) služi za prikupljanje statističkih podataka koji opisuju neki aspekt proučavane
populacije
b) način pribavljanja podataka provodi se upućivanjem pitanja ispitanicima
c) podatci se prikupljaju na ograničenom dijelu populacije, odnosno uzorku

− Statističke metode korištene u svrhu obrade podataka: deskriptivna statistika, faktorska
analiza,
inferencijalna
statistika,
parametrijska
statistička
metoda
-
t-test,
jednofaktorska analiza varijance (ANOVA).

1.3 Očekivani doprinos znanosti

Očekuje se da doprinos ove disertacije znanosti bude višestruk. Prije svega, on će se ogledati
u tome što je istraživana razlika u zadovoljstvu poslom zaposlenika u poduzećima s domaćim
vlasničkim kapitalom i poduzećima sa stranim vlasničkim kapitalom, što do sada nije bio
12

slučaj, kako na području Istočne Europe (gdje pripada i Republika Hrvatska), tako i na
svjetskoj razini.

Samim tim ova će disertacija dati doprinos obogaćivanju literature iz ovog područja, budući
da je proučavan potpuno novi aspekt utjecaja na zadovoljstvo zaposlenika poslom, a to je
karakter privatnog vlasništva nad poduzećem u pogledu toga potječe li iz domaćeg konteksta
ili izvana. Naime, do sada je najčešće  istraživana razlika u zadovoljstvu zaposlenika u
privatnom i javnom sektoru, ali ne i razlika u zadovoljstvu poslom zaposlenika u privatnom
sektoru gdje privatni kapital potječe iz različitih zemalja. U istraživanjima u kojima su se
uspoređivala domaća i strana privatna poduzeća ispitivane su druge pojave, poput utjecaja
sindikata (Robinson, 1995), atraktivnost poduzeća za domaće zaposlenike (Peltokorpi et al.,
2019, (JX NipponMining&Metals Corporation, 2020) itd., ali se nije ispitivalo zadovoljstvo
ispitanika poslom ovisno o porijeklu privatnog kapitala na razini domaći vs. strani. Samim
tim ova će disertacija dati doprinos obogaćivanju literature iz ovog područja, budući da je
proučavan potpuno novi aspekt utjecaja na zadovoljstvo poslom zaposlenika, a to je
karakter privatnog vlasništva nad poduzećem u pogledu toga potječe li iz domaćeg
konteksta ili izvana.

Kako je vlasništvo prirodno povezano i s upravljanjem, očekivanje je da je u
poduzećima ovisno odakle potječe kapital (iz razvijenih zemalja ili je u pitanju domaći),
različito i upravljanje zaposlenicima, kao i način dizajniranja i organiziranja rada. Na
ovaj će se način istraživanjem skrenuti  pozornost na važnost utjecaja šireg konteksta u
kojem zaposlenici rade na njihovo zadovoljstvo poslom, a ne samo na neposredni utjecaj
faktora iz radne sredine, što je uglavnom bio slučaj u literaturi.

Pored toga, uspoređujući domaća privatna i strana poduzeća i mjereći zadovoljstvo
zaposlenika u njima, istovremeno je sagledana i razlika u politikama i praksama upravljanja
zaposlenicima te će se utvrditi koje politike i prakse rezultiraju većim zadovoljstvom poslom.
Na ovaj način dat će se doprinos razvoju koncepta menadžmenta ljudskih resursa
generalno, posebno pristupu koji je u literaturi poznat kao „pristup najbolje prakse“.

Ova disertacija dat će izvjestan doprinos i razvoju koncepta međunarodnog menadžmenta
ljudskih resursa ukazujući na potrebu prilagođavanja sustava upravljanja ljudskim
resursima sukladno očekivanjima i potrebama lokalnih zaposlenika koja su duboko
utemeljena na njihovom socio-kulturološkom nasljeđu.

Ova disertacija imat će i  svoj praktični doprinos. On će se ogledati  u tome što rezultati do
kojih se došlo mogu doprinjeti unapređenju menadžmenta ljudskih resursa prvenstveno u
poduzećima s domaćim vlasničkim kapitalom s obzirom na to da zemlje koje su tek u
skorije vrijeme prošle kroz proces tranzicije i vlasničke transformacije još uvijek imaju
nedovoljno razvijen sustav menadžmenta ljudskih resursa.

Praktičan doprinos ove disertacije ogledat će se i u tome što rezultati do kojih se došlo
istovremeno pružaju smjernice za unapređenje menadžmenta ljudskih resursa i u
13

poduzećima sa stranim vlasničkim kapitalom u posttranzicijskim zemljama u kojima se
sukladno socio-kulturnom nasljeđu u većini slučajeva i dalje visoko vrednuju sigurnost
zaposlenja i relacijski odnosi prema transakcijskim. Sukladno tome treba razvijati one prakse
upravljanja zaposlenicima koje podrazumijevaju ulaganje u razvoj zaposlenika, ugovore na
neodređeno vrijeme, prakticiranje timskog rada i sl. Drugim riječima, poduzeća sa stranim
vlasničkim kapitalom na području Republike Hrvatske trebala bi primjenjivati tzv.
policentričan pristup u menadžmentu ljudskih resursa, jer će iz toga proizaći i viši stupanj
zadovoljstva zaposlenika.

Konačno, na temelju danih preporuka za unapređenje sustava upravljanja ljudskim resursima
u poduzećima formulirat će se i model za povećanje zadovoljstva poslom zaposlenika koji
će biti od koristi menadžerima u njihovom nastojanju da povećaju zadovoljstvo zaposlenika i
iskoriste sve prednosti koji iz toga proizlaze.

Imajući u vidu prethodno navedeno, tj. polazeći od toga da će se istraživati potpuno novi
faktor zadovoljstva poslom i to u specifičnom kontekstu postranzicijske zemlje, kakve su i
ostale zemlje Istočne Evrope, očekuje se da će doktorska disertacija svojim zaključcima i
rezultatima do kojih će doći pružiti  dragocjenu teorijsku i empirijsku građu, kako za stručnu,
tako i za znanstvenu javnost koja se bavi pitanjem zadovoljstva zaposlenika. Identifikacijom
specifičnog faktora zadovoljstva posla u posttranzicijskom  kontekstu svjetskoj znanstvenoj
javnosti ovom će se disertacijom ujedno otvoriti put za istraživanje i drugih faktora
zadovoljstva poslom koji svoje utemeljenje mogu imati upravo u ovakvom kontekstu. Samim
tim ova disertacija dat će svoj doprinos daljnjem razvoju koncepta menadžmenta ljudskih
resursa i obogaćivanju teorije zadovoljstva zaposlenika poslom.

1.4 Prikaz doktorske disertacije po poglavljima

Doktorsku disertaciju, osim Uvoda i Zaključka, čine sljedeća poglavlja: Koncept zadovoljstva
poslom zaposlenika, Uloga i značaj motivacije u formiranju motivacije zadovoljstva
zaposlenika, Metodologija empirijskog istraživanja u kojoj su prikazani Rezultati istraživanja,
Rasprava o razlici u zadovoljstvu zaposlenika u poduzećima s domaćim vlasničkim kapitalom
i poduzećima s stranim vlasničkim kapitalom te implikacije za menadžment ljudskih resursa,
doprinos znanosti i ograničenja rada.

Uvod disertacije sastoji se od četiriju zasebnih segmenata. Točnije, u Uvodu su objašnjene
šire društveno-ekonomske prilike kojim je definirana aktualnost tematike, prikazan je predmet
i ciljevi istraživanja te postavljene hipoteze i metode kojima će se iste provjeravati. Prikazan
je i očekivani doprinos znanosti, kao i odnos promatranih varijabli u hipotezama koji je
predstavljen tablicom.

Kako bismo razumjeli važnost zadovoljstva zaposlenika, u drugom poglavlju – Koncept
zadovoljstva poslom  i motivacija zaposlenika analizirat će se koncept zadovoljstva poslom
kao i motivacijske tehnike koje koriste menadžeri pri povećanju rasta i razvoja pojedinca i
grupe te ostvarivanja organizacijskih ciljeva. Na početku poglavlja  dat će se osvrt na ulogu i
14

značaj zaposlenika u poduzećima kako bi se što bolje prikazalo i razumjelo zbog čega je
važno da zaposlenici budu zadovoljni poslom kojeg obavljaju.

Prva tema u ovom poglavlju značajna za zadovoljstvo poslom je „Usklađenosti osobe i
poduzeća“  obuhvaća implikacije na stavove zaposlenika o poslu te „Usklađenost osobe i
posla“ kao faktor generiranja zadovoljstva poslom, što govori u prilog „Značaju usklađenosti
očekivanja zaposlenika od poduzeća i posla“ za zadovoljstvo poslom. Ukazat će se da
zaposlenici s vrijednim vještinama i znanjem mogu biti i izvor konkurentnosti poduzeća.
Pored toga, ukazat će se da zaposlenici koji su rijedak i nezamjenjiv resurs čije se odlike ne
mogu kopirati, te koji dodaju vrijednost poduzeću, mogu biti izvor konkurentnosti poduzeća.

U radu će se, dalje, ukazati da istraživanje zadovoljstva poslom ima dugu tradiciju, točnije, da
se ova tema počela istraživati u tridesetim godinama dvadesetog stoljeća i da su velik značaj
tom istraživanju dali Hoppock (1935), Kornhauser i Sharp (1932) prema Weiss i Merlo
(2015); Roethlisberger i Dickson (1939), i drugi, sve do novijih istraživača. Daljnji će fokus
rada biti  na brojnim definicijama zadovoljstva poslom, koje su proizašle iz velike
zainteresiranosti autora za ovu temu.

U radu će se također analizirati komponente fenomena zadovoljstva poslom, kao što su
evolutivna, kognitivna i afektivna komponenta, kao i neke od teorija zadovoljstva poslom
koje su relevantne za razumijevanje koncepta zadovoljstva poslom, npr. Hawthorn studija od
1924. do 1933. godine, Lokova teorija vrijednosti, model obilježja posla koji su postavili
Hackman i Oldham te dispozicijska teorija koja polazi od pretpostavke da ljudi imaju
unutarnje dispozicije i da njihova dinamika uzrokuje tenzije prema određenoj razini
zadovoljstva.

Nakon toga pažnja će  se usmjeriti  na organizacijske faktore zadovoljstva poslom u koje
Spector  (1985) ubraja sljedeće: plaća, napredovanje, fleksibilne beneficije, nagrade, odnos s
nadređenima, operativne procedure, priroda posla, odnos sa suradnicima i komunikacija.
Kako su brojna empirijska istraživanja potvrdila njihov utjecaj na zadovoljstvo poslom, ovi će
faktori biti korišteni i u empirijskom dijelu rada.

Budući da će se predmet disertacije odnositi na ispitivanje razlika u zadovoljstvu poslom
zaposlenika u poduzećima s domaćim i stranim vlasničkim kapitalom, u radu će biti prikazane
i specifičnosti javnog sektora budući da su poduzeća s domaćim vlasničkim kapitalom u
Republici Hrvatskoj nakon procesa tranzicije najčešće nastavljala funkcionirati  po principima
funkcioniranja javnih poduzeća. S tim u vezi bit će prikazana i neka istraživanja koja su
ispitivala zadovoljstvo zaposlenika u javnom i privatnom sektoru kako bi se uočile razlike
među njima.

Nakon toga detaljno će se objasniti metode mjerenja zadovoljstva poslom, razni upitnici i
skale koje se koriste u tu svrhu, kao što su: Minnesota Sactisfaction Questionnare (MSQ,) Job
Satisfaction Survey (JSS), Job Descriptive Indeks (JDI) i drugi.

15

U dijelu poglavlja Uloga i značaj motivacije u formiranju zadovoljstva zaposlenika pozornost
će se usmjeriti na ulogu i značaj motivacije u formiranju zadovoljstva zaposlenika. Najprije će
se definirati ova kategorija, a nakon toga prikazati najznačajnije teorije motivacije koje se
dijele na sadržajne i procesne. Nakon toga objasnit će se razlika između unutarnje ili
intrinzične motivacije i vanjske ili ekstrinzične motivacije. Budući da se faktori tih dviju
motivacija ne mogu kruto odvojiti, već se u nekim slučajevima prepliću, u okviru dijela koji
se odnosi na suvremene strategije motiviranja zaposlenika ukazat će se na to  da je važno da
menadžeri njeguju individualni pristup i da poznaju svoje zaposlenike kako bi po značajkama
osobe mogli prilagoditi motivacijski sustav.

Kako suvremene strategije motivacije imaju cilj podignuti individualnu, ali i timsku
uspješnost, suvremeni ih menadžment klasificira kao materijalne, odnosno financijske
strategije (plaća, dodatne beneficije) i nematerijalne strategije (engl. team building, edukacije,
slobodno vrijeme), te će se disertacija baviti i osnovnim karakteristikama ovih strategija.
Stilovi vođenja pokazali su se kao važan faktor u motivaciji zaposlenika, a suvremeni
menadžment izdvaja participativni stil vođenja sa strategijama i alatima koji može ponuditi
odgovore na pitanje: Kakvo vođenje danas ima najviše efekta za rast i  razvoj poduzeća?

Trećim dijelom disertacije započet će empirijski dio disertacije tako što će se najprije
definirati  predmet disertacije, a zatim i ciljevi istraživanja koji iz njega proizlaze. Najprije će
se navesti opći cilj disertacije, a potom i posebni ciljevi.

Sljedeći će se dio teksta posvetiti definiranju istraživačkih pitanja i hipoteza. Nakon što budu
navedena istraživačka pitanja od kojih će se poći u izradi disertacije, bit će navedene i
korespondirajuće hipoteze, za čiju će formulaciju poslužiti referentna literatura, odnosno
rezultati dosadašnjih istraživanja u području zadovoljstva zaposlenika poslom.

Nakon toga će biti prikazana metodologija istraživanja. Povezano s tim, prikazat će se metode
istraživanja, opisati uzorak, mjerni instrumenti, postupak prikupljanja podataka, kao i obrada
podataka. Za mjerenje zadovoljstva poslom koristiti će se Likertova ljestvica te
standardizirani upitnik  zadovoljstva poslom Job Satisfaction Survey (JSS). Taj je instrument
razvio Paul Spector (1985), konačna verzija upitnika objavljena je 1997., a prijevod preuzet s
mrežne stranice Autora. Upitnik kojim su prikupljeni odgovori 284 sudionika sastojat će se
od triju dijelova. Prvi će se dio odnositi na socio-demografska obilježja zaposlenika, drugi dio
standardiziranog upitnika sadržavat će 36 pitanja kojima će se ispitivati zadovoljstvo kroz
devet faktora i to: zadovoljstvo plaćom, zadovoljstvo mogućnošću napredovanja,
zadovoljstvo nadređenima, zadovoljstvo pogodnostima, zadovoljstvo sustavom nagrada,
zadovoljstvo uvjetima rada, zadovoljstvo kolegama, zadovoljstvo obilježjima posla i
zadovoljstvo komunikacijom. U trećem dijelu upitnika ispitanici će  trebati odgovoriti na
pitanje povezano sa sigurnosti na poslu, tj. strahom od otkaza.

U dijelu rada koji se odnosi na rezultate istraživanja pristupit će se provjeri istraživačkih
hipoteza za koje je korišten t-test. Prije korištenja t-testa pristupilo se provjeri uvjeta za
parametrijsku statistiku upotrebom Levenovog testa. Za potrebe provjere doprinosa
16

zadovoljstvu s obzirom na spol, dob, stručnu spremu, trenutnu poziciju u poduzeću, veličinu
poduzeća te visinu  prosječnih mjesečnih primanja, imenovat ćemo socio-demografske
varijable koje će biti  korištene kako bi se ispitao njihov utjecaj na varijablu - zadovoljstvo
poslom. Broj kategorija u svakoj varijabli determinirat će koji će se statistički postupak
koristiti, t-test za dvije kategorije ili ANOVA za tri ili više kategorija.

Nakon provjere hipoteza bit će prikazana rasprava - diskusija dobivenih rezultata te će se
postaviti implikacije za menadžment ljudskih resursa koje su iz njih proizašle, kako za
poduzeća s domaćim, tako i za ona sa stranim vlasničkim kapitalom. Nakon toga navest će se
doprinos disertacije, kao i  ograničenja istraživanja.

U Zaključku će se prikazati sinteza dobivenih spoznaja, baziranih na  teorijskim i empirijskim
rezultatima, sumirat će se preporuke za unaprjeđenje menadžmenta ljudskih resursa,
ograničenja  našeg istraživanja te doprinos znanosti do kojeg smo došli tijekom istraživačkog
rada.

2
KONCEPT ZADOVOLJSTVA POSLOM I MOTIVACIJA ZAPOSLENIKA

Neosporna je činjenica da zaposlenici ulaze u sferu rada u nastojanju da zadovolje svoje
brojne potrebe, počevši od egzistencijalnih, preko socijalnih do razvojnih. S druge strane,
poduzeća svojim sustavima, politikama i procedurama u manjoj ili većoj mjeri omogućuju
zaposlenicima da unutar njih ostvare svoje potrebe i ciljeve. Ostvaren sklad između potreba
zaposlenika i onoga što poduzeća nude, tj. što im omogućuju, u velikoj će mjeri utjecati na to
hoće li zaposlenici biti motivirani, posvećeni poduzeću ili zadovoljni poslom koji obavljaju.
Koncept „usklađenosti osobe i okruženja“ (engl. person – environment fit) koji pobliže
objašnjava mehanizam kreiranja stavova zaposlenika o poslu i poduzeću u zavisnosti od toga
u kojoj su mjeri ostvarena očekivanja zaposlenika.

Ovaj široki koncept operacionalizira se kroz nekoliko užih koncepata, kao što su
„usklađenost osobe i organizacije“, odnosno poduzeća (engl. person – oganization fit),
usklađenost osobe i posla (engl. person – job fit), usklađenost osobe i kulture (engl. person –
culture fit) itd.

Imajući u vidu predmet doktorske disertacije, u daljem se tekstu daje osvrt na suštinu
koncepta „usklađenost osobe i poduzeća“, kao i „usklađenost osobe i posla“ te implikacije za
stavove i ponašanje zaposlenika koje proizlaze iz ovih vrsta usklađenosti, s naglaskom na
zadovoljstvu poslom. Ovaj dio započet će rasvjetljavanjem uloge i značaja zaposlenika u
poduzećima, od čijih stavova i ponašanja u konačnici ovisi i uspjeh poduzeća.

2.1
Koncept zadovoljstva poslom

Koncept zadovoljstva poslom počiva na brojnim dugogodišnjim istraživanjima koja su
započela u tridesetim godinama dvadesetog stoljeća i sežu sve danas. Tijekom tog razdoblja
mijenjale su se društveno-ekonomske prilike, uvjeti rada, kao i prioriteti  zaposlenika,  što je
17

još više poticalo stručnjake raznih područja  u nastojanju da razumiju potrebe zaposlenika
kako bi organizacije dugoročno zadržale kvalitetan kadar. Činjenica je da bez ljudi nema
organizacija, stoga se kao faktor generiranja zadovoljstva zaposlenika navodi usklađenost
osobe s poslom i usklađenost osobe s organizacijom. Pokazalo se da zadovoljstvo poslom ima
utjecaj na posvećenost zaposlenika na ispoljavanje organizacijskog građanskog ponašanja, na
fluktuaciju, na performanse, kao i na mnoge druge pojave.

2.1.1 Uloga i značaj zaposlenika u radnoj organizaciji

Ljudi su specifičan sastavni element organizacija koji se tijekom povijesti pojavljivao u
raznim ulogama. Nazivi za ljude u organizacijama oslikavali su ne samo tadašnju sveukupnu
organizaciju društva, već i proces evolucije i transformacije ljudskog rada.

U klasičnoj ekonomiji ljude se tretira ravnopravno sa strojevima i predmetima rada te se o
njima govori kao o najamnoj radnoj snazi. Gutić i Barbir (2020) navode tri najznačajnije
klasične teorije organizacije: Taylorovu teoriju znanstvene organizacije rada (Ford ju je
primijenio među prvima), Faylovu teoriju administrativnog upravljanja i Weberovu teoriju
birokratske organizacije. Navedeni teoretičari bili su usredotočeni na racionalizaciju
poslovanja, a glavni im je cilj bio maksimiziranje efekta na temelju raspoloživih potencijala,
odnosno mehanicistički pristup. Zanemareni su  kompleksni ljudski motivi su zanemareni,
kao i posljedično ljudsko ponašanje, ne uzimajući u obzir da je  percepcija ljudi važnija čak i
od objektivne stvarnosti u okolini. Američki teoretičari zauzeli su se za mikroorganizacijski
pristup, dok je makroorganizacijski pristup  bio karakteristika  pristupa organizacijama u
Europi.

Međutim, vremenom se razvijaju i neoklasične teorije organizacije koje u odnosu na klasičnu
teoriju čine kvalitativni pomak u shvaćanju ljudi te u prvi plan stavljaju odnose u skupini,
rukovođenje, radni moral, motivaciju radnika i zadovoljstvo (Gutić i Barbir, 2020). No, tek
moderne teorije menadžmenta ljude promatraju kao humani resurs i razvojni čimbenik te se u
tom kontekstu napori menadžmenta poduzeća usmjeravaju na ljudske potencijale, uključujući
ih u odlučivanje i participiranje u organizacijama. Barbir i Gutić (2020, str. 18) navode da
„ljudi i njihova znanja, sposobnosti, vještine, imaginacija i lucidnost, sve skupa 'umočeno' u
organizacijsku kulturu poduzeća, postaju najveće blago u organizacijama, najbolja investicija
i temelj održivog razvoja tih organizacija.“

U novije vrijeme zaposlenici se, dakle, sve češće shvaćaju kao potencijal koji čine vještine,
sposobnosti, znanje, motivacija, kreativne mogućnosti i odanost i lojalnost kojom raspolaže
neki pojedinac (Galetić, 2011, str. 104) i kao takvi postaju temeljni kapital važan za strateški
razvoj organizacije. To je sasvim očekivano, jer su zaposlenici ti koji potiču inovacije,
unapređuju postojeće ili razvijaju nove i kvalitetnije proizvode i usluge, odnosno zahvaljujući
njima osigurava se dugoročni opstanak  poduzeća i  njegov uspjeh na tržištu.

Važnost zaposlenika za inovativnost i konkurentnost poduzeća u suvremenim uvjetima
poslovanja potvrđuju stavovi autora koji govore da se danas na tržištu događaju  skokovite
18

promjene „nelinearnog karaktera“, tako da ukoliko poduzeća propuste neku priliku, velika je
vjerojatnost da neće imati mogućnost to nadoknaditi. Upravo zbog toga što u suvremenim
uvjetima poslovanja mala poboljšanja efikasnosti više nisu dovoljna, već samo „skokovi
ljudske imaginacije“ mogu  dovesti do liderskih pozicija u oštroj tržišnoj utakmici (Cascio,
2005, str. 97).

U prilog sve većem značaju zaposlenika za uspješnost poduzeća su i karakteristike nove
ekonomije. Naime, bazična karakteristika nove ekonomije je da su nematerijalni resursi
postali izvori superiornih  performansi poduzeća, pri čemu je njihovo kreiranje vezano
isključivo za aktivnost ljudskih resursa.  U novoj ekonomiji najvažniji element postaju, dakle,
zaposleni  koji imaju inicijativu, koji su kreativni i koji mogu rješavati probleme (Low i
Kalafut, 2002, str. 153). Ukratko, nova ekonomija je u velikoj mjeri postala zavisna od
vještina i znanja  zaposlenih, mnogo više nego što je to bila tradicionalna ekonomija.

Treba, međutim, istaknuti da najveći značaj za inovativnost i konkurentnost poduzeća ima
onaj segment zaposlenika koji posjeduje izuzetno kvalitetne kompetencije, odnosno
superiorne vještine i znanja. Taj segment zaposlenika u poduzećima u literaturi se uobičajeno
naziva talentima. Rezultati brojnih istraživanja govore zbog čega su za poduzeća važni talenti,
odnosno zaposlenici s izuzetno kvalitetnim vještinama, znanjem i sposobnostima. Tako je
istraživanje koje su realizirali  O’Boyle i Aguinis (2012)  pokazalo da najveće performanse u
poduzećima ostvaruje mala grupa „elitnih“, tj. talentiranih  pojedinaca koji u poduzećima čine
od 1 % do  5 % svih zaposlenika, pri čemu se njihovo sudjelovanje u ukupnoj produktivnosti
kretalo od 10 % do 26 %.

Kako su talenti u poduzećima vrlo važni za njihovu konkurentnost, borba za njihovo
pridobivanje sve se više intenzivira, naročito na globalnom tržištu rada, tako da se može
govoriti i o svojevrsnom „ratu za talente“. Pri tome ta borba ne podrazumijeva samo
osiguravanje visokih plaća, već i izgradnju i njegovanje poticajne kulture u kojoj će takvi
zaposlenici moći i dalje razvijati se i napredovati (Bartlett i Ghoshal, 2002).

Međutim, osim što zaposlenici s izuzetnim vještinama i znanjem mogu biti izvor
konkurentnosti poduzeća, oni mogu biti i izvor konkurentske prednosti. Dakle, mogu biti
nešto po čemu će se poduzeća razlikovati i konkurirati da budu lideri na određenom tržištu.
Da bi zaposlenici zaista bili izvor konkurentske prednosti poduzeća, potrebno je da ispune iste
uvjete kao i drugi izvori konkurentske prednosti. Točnije, Dreher i Dougherty (2002, str. 167)
navode da takvi zaposlenici moraju biti:

1. Rijedak resurs.  Potrebno je da zaposlenici (talenti) posjeduju specifične vještine koje
ne posjeduju zaposlenici u drugim poduzećima. Te specifične, rijetke osobine su
upravo one koje mogu stvarati ekstremne vrijednosti za poduzeće.

2. Nezamjenljiv resurs. Ukoliko neki resursi mogu zamijeniti zaposlenike, onda oni nisu
izvor konkurentske prednosti. Ono što će ih može učiniti izvorom konkurentske
prednosti jesu  su njihove rijetke osobine i kompetencije.
19

3. Da se vještine i znanje ne mogu kopirati. Da bi ljudski resursi bili izvor konkurentske
prednosti poduzeća,  njihove kompetencije moraju biti takve da ih je teško imitirati,
što je lako ostvariti ukoliko je ispunjen uvjet o rijetkosti. Naime, na eksternom tržištu
rada ljudi nastupaju s različitim vještinama, znanjem i drugim atributima važnim za
obavljanje određenog posla. Ukoliko je neko poduzeće uspješnije u selekciji i izboru
takvih zaposlenih, njihovom razvoju, motiviranju i zadržavanju,  po toj osnovi može
ostvariti prednost u odnosu na konkurente.

4. Da dodaju vrijednost  poduzeću. Ljudski resursi dodaju vrijednost poduzeću svojim
znanjem, sposobnostima i iskustvom. Granice do kojih se može stvarati vrijednost za
poduzeće od strane zaposlenih su bez limita, što zavisi od njihove spremnosti da svoje
kompetencije posvete njegovim ciljevima i misiji.

Slika 2: Zaposlenici kao izvor konkurentske prednosti

Dreher, F. G. i Dougherty, W. T. (2002). Human Resource Strategy – A Behavioral
Perspective For General Manager. McGraw-Hill, Irwin, New York, str. 167.

Kako bi zaposlenici koji mogu biti potencijalni izvor konkurentske prednosti bili što
zadovoljniji i motiviraniji, ali i svi drugi zaposlenici u poduzećima, poslodavci se moraju
potruditi da stvore takvu organizacijsku kulturu u kojoj će se vrednovati i uvažavati njihove
potrebe. Drugim riječima, organizacije se moraju potruditi omogućiti zadovoljenje sljedećih
potreba zaposlenika (Galetić, 2011, str. 105):
− „poboljšanje socioekonomskog položaja
− primjena i razvoj individualnih mogućnosti
− osiguravanje sposobnosti stalne zaposlenosti
− podizanje kvalitete radnog života.“

U konačnici, do povećanja zadovoljstva većine zaposlenika dovest će ostvarivanje navedenih
ciljeva, a samim time će se pospješiti razine njihove radne uspješnosti, što će pozitivno
utjecati  i na organizacijske rezultate u cijelosti.

20

2.1.2 „Usklađenosti osobe i poduzeća“ i implikacije na stavove zaposlenika o poslu

Koncept usklađenosti „osobe i poduzeća“ svoje izvor ima u konceptu usklađenosti osobe i
okruženja koji se odnosi na stupanj kongruencije, odnosno usklađenosti osobina osobe i
situacijskih karakteristika okruženja u kome radi (Sekiguchi, 2004).

Povijest koncepta usklađenosti osobe i okruženja može se pratiti još od Parsonsa (Parsonsa) i
njegovog djela „Choosing a Vocation“ iz 1909. godine, ali je važnost usklađenosti osobe i
okruženja kasnije potencirana i u drugim teorijama. Iako je u samom početku koncept
usklađenosti osobe i okruženja u značajnoj mjeri bio statičan (jer je usklađenost najčešće
ocjenjivana u jednom trenutku vremena), uvođenjem novih varijabli, kao što je
prilagođavanje, ovaj je koncept dobio na dinamičnosti. To je, prije svega, postignuto
zahvaljujući razvoju teorije radnog prilagođavanja (theory of work adjustment), kao i teorije
korespondencije osobe i okruženja (person-environment correspondence theory). One se
baziraju na stavu da se navedeni entiteti, pojedinac i okruženje, nalaze u stalnoj interakciji
kako bi se ostvario što veći stupanj usklađenosti, pri čemu se u toj interakciji mogu
prilagođavati i aktivno i reaktivno (Dawis, 2002).

Usklađenost osobe i okruženja kompleksan je koncept koji se može promatrati iz različitih
perspektiva (Hackman i Oldham, 1976). Jedna se perspektiva odnosi na to radi li se o
suplementarnoj ili komplementarnoj usklađenosti. Suplementarna usklađenost postoji onda
kada osoba posjeduje slične osobine kao i okruženje. Komplementarna usklađenost postoji
onda kada osobine osobe određuju osobine cijelog okruženja ili kada predstavljaju njegovu
dopunu u smislu da donose one osobine koje okruženju nedostaju.

Druga se perspektiva odnosi  na to promatra li se usklađenost na relaciji potrebe-ponuda ili na
relaciji potražnja-sposobnosti. Ukoliko su resursi iz okruženja u skladu s potrebama
pojedinca, smatra se da postoji usklađenost na relaciji potrebe-ponuda. S druge strane,
okruženje traži doprinos pojedinaca u pogledu vremena, napora, posvećenosti, znanja,
vještina  i sposobnosti. Ukoliko pojedinci uspješno izlaze u susret tim zahtjevima, smatra se
da postoji usklađenost na relaciji tražnja-sposobnosti.

Treća perspektiva promatranja usklađenosti osobe i okruženja odnosi se na subjektivnu i
objektivnu stranu ovog koncepta. Subjektivna ili percipirana usklađenost konceptualizira se
kao procjena samog pojedinca koliko se dobro uklopio u okruženje. Objektivna ili stvarna
usklađenost bazira se na usporedbi stvarnih osobina koje posjeduju pojedinci i karakteristika
okruženja.

Za razumjevanje suštine koncepta usklađenosti osobe i poduzeća, važnog za razumjevanje
zadovoljstva zaposlenika, postoji više perspektiva, odnosno ova se usklađenost može
promatrati na više načina. Prema jednoj od perspektiva, usklađenost osobe i poduzeća postoji
ukoliko postoji sklad između individualih i organizacijskih vrijednosti (Judge i Bretz, 1992).
Prema drugoj perspektivi usklađenost postoji kada postoji sklad između ciljeva zaposlenika i
ciljeva lidera date organizacije (Vancouver, et al., 1994). Prema trećoj perspektivi uklađenost
21

na relaciji zaposleni – poduzeće postoji kada postoji sklad između osobina ličnosti zaposlenog
i karaktersitka organizacijske klime (Dean i Bowen, 1994).

Međutim, posebno značajna perpkektiva promatranja usklađenosti osobe i poduzeća za
razumjevanje mehanizma generiranja zadovoljstva poslom zaposlenika u poduzeću je
perspektiva potrebe-ponuda. Prema ovoj pespektivi, ukoliko su resursi iz okruženja (ono što
poduzeće nudi u skladu sa potrebama pojedinca (zaposlenika), smatra se da postoji
usklađenost na relaciji potrebe-ponuda. Preciznije rečeno, ukoliko postoji usklađenost između
potreba zaposlenog povezanih s nagrađivanjem, razvojem, kanalima komunikacije u
poduzeću itd., s organizacijskim praksama i politikama u pogledu nagrađivanja, mogućnosti
napredovanja koje nudi organizacija, sigurnosti zaposlenja, itd., zaposlenici će biti zadovljniji
poslom.

Da je to zaista tako, potvrdila su brojna empirijska istraživanja. Naime, empirijska su
istraživanja  pokazala da se, kada postoji visok stupanj slaganja između zaposlenika i
poduzeća, kod zaposlenika ispoljava zadovoljstvo poslom i organizacijska posvećenost (Bretz
i Judge, 1994). Pored toga, utvrđeno je da se postojanje usklađenost zaposlenika i poduzeća
pozitivno odražava i na ispoljavanje organizacijskog građanskog ponašanja (O'Reilly i
Chatman, 1986). Najzad, utvrđeno je i da ova usklađenost dovodi i do zadovoljstva karijerom,
smanjenja fluktuacije, ostvarivanja adekvatnih performansi zaposlenika, itd. (Adamchick, et
al., 2022).

2.1.3 „Usklađenost osobe i posla“ kao faktor generiranja zadovoljstva zaposlenika  poslom

Jedan od koncepata kojim se bliže objašnjava mehanizam kreiranja zadovoljstva zaposlenika
poslom je i koncept usklađenosti osobe i posla. Ovaj je koncept, kao i prethodni, također  dio
općeg koncepta o usklađenosti osobe i okruženja.

Kada je riječ o usklađenosti osobe i posla, ova se vrsta usklađenosti definira na različite
načine, a jedan je od njih da se radi o usklađenost između potreba i očekivanja zaposlenika od
posla i atributa posla (Sekiguchi, 2004), odnosno onoga što posao nudi. Pritom se želje i
potrebe pojedinca odnose na njegove ciljeve, interese, psihološke potrebe i vrijednosti za koje
se zalaže. S druge strane, ono što posao nudi ocjenjuje se na osnovi općih karakteristika
određene profesije, zarade koja se može ostvariti, mogućnosti napredovanja, zatim je li posao
izazovan, interesantan i sl.

Usklađenost osobe i posla može se promatrati i iz perspektive tražnja-sposobnosti perspektive
koja podrazumijeva da postoji usklađenost između zahtjeva posla koji treba realizirati i
sposobnosti koje zaposlenici posjeduju kako bi se posao uspješno realizirao. Da bi se ocijenila
ova vrsta usklađenosti, u praksi se još u procesu selekcije kandidata primjenjuju različiti
instrumenti za ocjenu te usklađenosti, kao što su testovi, intervuji, analiza CV-a, itd.

Brojna su empirijska istraživanja pokazala da visok stupanj usklađenosti osobe i posla ima
mnogobrojne pozitivne posljedice, kao što su zadovoljstvo poslom, visok stupanj motivacije,
22

odgovarajuće performanse, zadržavanje u organizaciji, posvećenost organizaciji, itd. (Ewart,
1991).

2.1.4 Razvoj koncepta zadovoljstva poslom

Istraživanjem zadovoljstva poslom bavili su se brojni autori, a prva su istraživanja započela
već u tridesetim godinama dvadesetog stoljeća (Hoppock, 1935; Kornhauser i Sharp, 1932,
prema Weiss i Merlo, 2015; Roethlisberger i Dickson, 1939, prema Al-Hawary et al., 2013).
„Sam pojam zadovoljstva potječe od latinske riječi iucunditas, što znači užitak“ (Bakotić i
Vojković, 2013, str. 33), „te se u skladu s tim zadovoljstvo na radu odnosi na užitak
obavljanja posla.“ Ipak, o zadovoljstvu poslom postoje različita gledišta, tako da do danas nije
formulirana općeprihvaćena definicija. Stoga će u daljem tekstu biti dan pregled nekih
definicija koje nudi referentna literatura.

Hoppockova (1935) rana definicija zadovoljstva poslom, koju su naveli Kessuwan i
Muenjohn (2010, str. 169), bila je da je zadovoljstvo poslom „svaka kombinacija psiholoških,
fizioloških i okolišnih okolnosti zbog kojih osoba istinito kaže kako je zadovoljna svojim
poslom”. Kasnije je Locke (1976) definirao zadovoljstvo poslom kao „ugodno ili pozitivno
emocionalno stanje koje proizlazi iz ocjene nečijeg radnog iskustva“ (Locke, 1976, prema
Judge, et al., 2001, str. 26).

Tansuhaj et al. (1988) su, pak, zadovoljstvo poslom definirali vrlo kratko i to kao "osjećaje
koje radnik ima prema svom poslu". Spector (1997, str. 2), slično kao i prethodni autori,
zadovoljstvo poslom definira kao „stupanj u kojem ljudi vole (zadovoljstvo) ili ne vole
(nezadovoljstvo) svoj posao".

Hulin i Judge (2003) smatraju da zadovoljstvo poslom, pored evolutivne i afektivne
dimenzije, odnosi i na ponašanje. Tako se prema ovim autorima „zadovoljstvo poslom odnosi
na unutrašnja kognitivna i afektivna stanja koja su dostupna putem verbalnih - ili drugih
bihevioralnih - i emocionalnih odgovora“ (Hulin i Judge, 2003, str. 259).

McShane (2004), nadalje, zadovoljstvo poslom zaposlenika promatra u kontekstu divergencije
između onoga što zaposleni očekuje dobiti od svog posla i onoga što on/ona stvarno dobivaju
od posla (McShane, 2004). Drugim riječima, kada zaposlenici ocjenjuju jesu li zadovoljni
poslom ili ne, oni provode mentalnu kalkulaciju kojom analiziraju što su očekivali od posla i
što su dobili.

Slično mišljenje o zadovoljstvu poslom imaju Fako i suradnici (2009) te tako navode da
zadovoljstvo poslom zavisi od toga šta se očekuje i što se dobiva od posla. S tim u vezi ističu
da  ukoliko netko od posla očekuje malo i dobije malo, bit će zadovoljan isto koliko i onaj
koji očekuje mnogo i mnogo dobije. Suprotno tome, ukoliko pojedinac od posla očekuje
mnogo, a dobiva malo, on/ona je nezadovoljan (Fako et al., 2009).

23

Pregled još nekih definicija zadovoljstva poslom koje sadrži referentna literatura prikazan je u
sljedećoj tablici.

Tablica 1: Definicije zadovoljstva poslom
Zadovoljstvo poslom je individualni odnos
prema poslu.
(Brayfield i Rothe, 1951)
Zadovoljstvo
poslom
povezano
je
s
osjećajima koje ljudi imaju prema poslu i
njegovim različitim segmentima te s tim
koliko vole ili ne vole svoj posao.
Spector, 1995, prema Obrst 2021.
Zadovoljstvo poslom je stupanj u kojem
radno
okruženje
ispunjava
zahtjeve
pojedinca.
(Smith 1955, prema Obradović 1989),
Matoković 2014.
Zadovoljstvo poslom definira se kao
mentalni stav pojedinca u odnosu na radnu
okolinu
(poduzeće,
rukovoditelje,
suradnike, organizaciju rada).
Rječnik
psihologije
rada
(Petrina,
Šimunović).
Zadovoljstvo poslom predstavlja opći
individualni stav o poslu koji se obavlja.
(Johns, 1992 prema Krapić, Ćoso i Sušanj,
2006), Matoković 2014
Zadovoljstvo poslom je unutarnje stanje
koje može biti povezano s osobnim
osjećajima postignuća.
(Mullins, 2010, str. 282)
Zadovoljstvo poslom je stabilan stav
formiran kao rezultat evaluacije, emocija i
prijašnjeg ponašanja.
(Schleicher, Hansen, Fox, 2011), prema
Matoković 2014
Autorica, 2021.

Prethodno navedene definicije zadovoljstva poslom ne isključuju jedna drugu, već samo
govore da se radi o kompleksnom, višedimenzionalnom fenomenu koji se može promatrati iz
različitih perspektiva i za zaposlene imati različito značenje.

2.1.5 Komponente zadovoljstva poslom

Brojnost definicija zadovoljstva poslom govori da zaposlenici mogu imati različite stavove o
ovom fenomenu, koji ujedno odražavaju da zadovoljstvo poslom može imati različite
komponente. Stoga, da bi se zadovoljstvo poslom adekvatno razumjelo, potrebno je osvrnuti
se na to što se, generalno, podrazumijeva pod stavom pojedinca, a potom i koje su ključne
komponente ovog fenomena.

(Zvonarević, 1985) O stavu govori kao o naučenoj sklonosti reagiranja na dosljedno povoljan
ili dosljedno nepovoljan način s obzirom na dani objekt. Robert Beck (2003, str. 396) u svojoj
knjizi „Motivacija“ iznosi sličan stav, odnosno ukazuje da je stav „emocionalna reakcija
24

prema nečemu (u ovom slučaju poslu) koja može varirati od vrlo pozitivnog do vrlo
negativnog stupnja i da što god vrijedi za stavove općenito, vrijedi i za zadovoljstvo poslom.“

Kada je riječ o stavu zaposlenika prema poslu, mišljenje je da on uključuje tri komponente  i
to:
− Evaluativnu komponentu ili ocjenu posla. Radi se o komponenti koja omogućuje da se
sagleda je li zaposleni zadovoljan poslom ili nije.
− Kognitivnu komponentu. Ova komponenta predstavlja percepcije, mišljenja, uvjerenja i
očekivanja pojedinca povezana s njegovim poslom.
− Afektivnu komponentu. Riječ je o komponenti koja predstavlja osjećaje prema poslu
potaknute organizacijom. Pozitivan utjecaj dolazi od informacija, povratnih informacija
(feedback) i situacija koje potvrđuju ili jačaju osjećaj individualne vrijednost i self-
koncept, a negativan utjecaj potječe od situacija obezvređivanja.

Da ovakvo viđenje komponenti zadovoljstva poslom nije bez osnova, može se zaključiti na
temelju prethodno navedenih definicija. Tako je emocionalna komponenta zadovoljstva
poslom prisutna u Hoppokovoj definiciji ovog fenomena (1935), kao i u definiciji koju je dao
Spector (1997).

Spectorovo (1997) viđenje zadovoljstva poslom, međutim, uključuje i evaluativnu
komponentu budući da u daljnjoj razradi ovog koncepta navedeni autor ukazuje da u suštini
postoje dva evaluativna mehanizma na osnovi kojih nastaju emocije povezane sa
zadovoljstvom poslom: globalni i aspektni (engl. facet). Zaposlenici primjenjuju globalni
evaluativni mehanizam kada je im je važan opći stav o poslu ili kada istraživanja istražuju
efekte koji proizlaze iz toga kada zaposlenici vole ili ne vole svoj posao. Drugi, evaluativni
mehanizam (aspektni), primjenjuje se kada je važno otkriti koji aspekt posla proizvodi
zadovoljstvo ili nezadovoljstvo zaposlenih (Spector, 1997). Emocionalna i evaluativna
komponenta zadovoljstva poslom prisutne  su i u gore navedenoj Locke-ovoj (1976) definiciji
zadovoljstva poslom.

Konačno, kognitivna komponenta zadovoljstva poslom naglašena je u McShaneovom
definiranju zadovoljstva poslom (2004) s obzirom na to da navedeni autor ovaj fenomen
dovodi u povezanost s  mentalnom  kalkulacijom u kojoj se uspoređuju očekivanja od posla i
ono što se od njega dobiva, a isto tako zadovoljstvo poslom shvaćaju Fako i suradnici (2009).

Pokazalo se da kognitivne i afektivne komponente imaju velik utjecaj na mjerenje razine
zadovoljstva poslom, dok je komponenta procjene (evaluativna komponenta) važna kako bi se
unaprijedilo predviđanje zadovoljstva poslom.

2.1.6 Teorije zadovoljstva poslom

Iz dosadašnje literature razvidno je da postoje mnogobrojne teorije koje su relevantne za
razumijevanje koncepta zadovoljstva poslom.

25

Veliki je doprinos dao, ponajprije, Federick Winslow Taylor (1911) s knjigom „Načela
znanstvenog upravljanja“ koja se smatra prvim početcima ozbiljnijeg pristupa zadovoljstvu
zaposlenika. Upotreba njegove vizije rada na traci imala je velik utjecaj na povećanje
produktivnosti. Međutim, vrlo se brzo pokazalo da rad na traci postaje monoton i da su
radnici iscrpljeni i nezadovoljni takvim načinom obavljanja posla, što je kao rezultat imalo
implementiranje novih strategija obogaćivanja posla i razvoja (Taylor, 1911). Međutim, ovaj
je model poslužio kao dobra osnova iz koje su rani istraživači mogli razviti teorije
zadovoljstva poslom.

Nakon spomenutog  autora, 1935. godine pojavljuje se Hawthorn studija koja je također dala
značajan doprinos ovoj temi. Hawthorne studije od 1924. do 1933. godine prema Uljanić
(2015) bile su jedno od prvih znanstvenih proučavanja zadovoljstva poslom. S tim u vezi
navedeni autor ukazuje da su ove „studije (1924-1933), prvenstveno zaslugom Eltona Maya u
školi Harvard Business, nastojale utvrditi učinke radnika u različitim uvjetima. (Uljanić,
2015, str. 10). „Istraživanjem je utvrđeno povećanje produktivnosti čemu je prethodila
promjena uvjeta rada zbog spoznaje radnika da su promatrani“ (Fumagalli, 2019, str. 13), te
se  potvrdilo da ljudi ne rade samo zbog plaće što je otvorilo put novim istraživanjima
zadovoljstva poslom.(Uljanić, 2015).

Uz navedene teoretičare značajan doprinos istraživanju zadovoljstva zaposlenika dao je i
Lock sa svojom teorijom vrijednosti (1976), zatim Hackman i Oldham (1975) s modelom
obilježja posla i drugi.

Prema Lokovoj teoriji vrijednosti (1976) zadovoljstvo poslom postoji u onoj mjeri u kojoj su
ljudi zadovoljni ishodom samog posla (Uljanić, 2015). Pojedinac će biti zadovoljniji što više
bude dobivao onog ishoda koji za njega ima vrijednost, odnosno koji cijeni. Utjecaj na
zadovoljstvo nema samo veličina nagrade, već i vrsta nagrade koja se prima, što
podrazumijeva da će radnik biti zadovoljniji ako za uloženi trud dobiva one nagrade koje on
cijeni. „Prema Lockeovoj teoriji radnici koji imaju malu plaću ne moraju biti nezadovoljni
ako njima ta plaća nije najvažniji faktor zadovoljstva poslom“ (Uljanić, 2015, str. 10). Iz
navedenog možemo zaključiti da na ukupno zadovoljstvo poslom utječe odstupanje
zadovoljstva od očekivanja ili nesklad kada se uzmu u razmatranje pojedini aspekti posla, a ne
nužno visina zadovoljstva određenim  aspektima sama po sebi.

Kada je riječ o modelu obilježja posla kojeg su postavili Hackman i Oldham (1975), utvrđeno
je da su uzroci zadovoljstva poslom objektivne karakteristike (Uljanić, 2015), odnosno da su
vezani za pet temeljnih dimenzija, kao što su: autonomija, identitet zadatka, vještine, značaj
zadatka i povratna informacija. Preciznije rečeno, prema navedenoj teoriji, smislenost posla,
odgovornost za rad, ishod i poznavanje rezultata radne aktivnosti značajni su faktori koji
karakteriziraju psihološka stanja zaposlenika povezana s poslom.

Jedna od teorija zadovoljstva poslom je i dispozicijska teorija koja sugerira da ljudi imaju
unutarnje dispozicije i da njihova unutarnja dinamika  uzrokuju tenzije prema određenoj
razini zadovoljstva. Judge, Locke i Durham (1997) razradili su „Core Self-evaluations
26

Model", a utvrđeno je da postoje četiri faktora koji određuju tu dispoziciju: stupanj
samokontrole, sigurnost u svoje sposobnosti, stupanj neurotičnosti i samopoštovanje. Ovaj
model navodi da će „viša razina samopoštovanja i opće samopoimanje učinkovitosti dovesti
do većeg zadovoljstva na poslu“ (Uljanić, 2015, str. 12).

Od značajnijih teorija koje proučavaju zadovoljstvo zaposlenika ističe se i McClellandova
(1985) teorija. „Prema McClellandu (1985) istraženo je da su ljudi s „visokom potrebom za
postignućem ustrajniji i napornije rade. Isto tako, spremni su umjereno riskirati. Ta se
sklonost obično opisuje kao ravnoteža između vjerojatnosti ostvarenja „ponosa zbog uspjeha“
pri izvođenju umjereno teških zadataka i izbjegavanja „srama zbog neuspjeha“ koji bi se
dogodio kod preteških zadataka“ (Beck, 2003, str. 318).

Jedna od teorija zadovoljstva poslom je i teorija Roberta Eisenbergera (1992). Spomenuti je
autor predložio pojam naučene bespomoćnosti, koji objašnjava individualne razlike u radu.
Eisenberger (1992) je utvrdio da se senzorni doživljaj napora može povezati s nagradom i
tako postati sekundarni potkrijepljivač, što u konačnici znači da organizmi nastoje ostvariti
svoje ciljeve idući linijom najmanjeg otpora.

Važna za razumijevanje fenomena zadovoljstva poslom je i Atkinsonova teorija postignuća
(1957). Ova teorija govori o motivaciji i preuzimanju rizika te se bazira na pretpostavci da će
ljudi s visokom motivacijom za postignuće teže pristupiti umjerenim izazovima, dok će ljudi
skloni izbjegavanju neuspjeha biti motivirani izbjegavati rizike. To govori u prilog činjenici
da ukoliko je pojedinac  spreman  angažirati se  u nekoj aktivnosti koja je usmjerena ka
postignuću,  njegova motivacija neće ovisiti samo o potrebi za postignućem, već i o poticajnoj
vrijednosti uspjeha, odnosno samoj vrijednosti uspjeha. Težnja za postignućem prema
Atkinsonu uključuje sljedeće funkcije:

1. motivacija za uspjeh
2. vjerojatnosti uspjeha
3. poticajne vrijednosti uspjeha.

U svom radu Spence i Helmreich (1983) postavili su teoriju motivacije za postignuće koja
uključuje tri dimenzije, a koja je također bitna za razumijevanje koncepta zadovoljstva
poslom. Te su dimenzije sljedeće (Spence i Helmreich, 1983):

1. zadovoljstvo samim radom – zadovoljstvo poslom koji je dobro obavljen
2. osjećaj dovršenosti – zadovoljstvo činjenicom da je posao završen
3. osjećaj natjecanja – uživanje u natjecanju i pobjedi koje proizlazi iz uspjeha u školi,
na poslu, u igri i ostalim kompetitivnim situacijama.

U novije vrijeme teorijama zadovoljstva poslom bavio se i Beck (2003), prema kome se mogu
identificirati tri teorije, i to (Beck, 2003, str. 398):

27

− „teorija instrumentalnosti – odnosi se na novac, fleksibilno radno vrijeme, ugled,
autonomiju, sigurnost ili, pak, neku drugu radniku bitnu komponentnu
− teorija pravednosti – zaposlenik će biti zadovoljan poslom ukoliko smatra da naknada
odgovara količini truda koju je uložio, odnosno, ako smatra da  je ta nagrada za rad i trud
pravedna.
− teorija karakteristike posla – sastoji se od šest komponenti koje mogu utjecati na
zadovoljstvo poslom, među koje spadaju; identitet zadatka, raznolikost radnih aktivnosti,
povratne informacije, odnosi s kolegama, mogućnost ostvarenja prijateljstva na poslu  i
autonomija.“

Prethodno navedene teorije omogućuju da se koncept zadovoljstva poslom sagleda iz različitih
uglova i da se što bolje razumije njegova suština.

2.1.7 Faktori zadovoljstva zaposlenika poslom u radnoj organizaciji

Bogatstvu literature o zadovoljstvu zaposlenika poslom značajno je doprinijela činjenica da na ovaj
fenomen utječu brojni faktori koji se mogu svrstati u dvije skupine: osobne faktore i  organizacijske
faktore.

U organizacijske faktore „zadovoljstva poslom pripadaju faktori zadovoljstva na koje poduzeće
može utjecati i koji se izravno odnose na radno mjesto pojedinca.“ (Grbeša, 2018, str.  35)

Jedan od najznačajnijih teoretičara koji se bavio istraživanjem faktora zadovoljstva poslom koji se
ubrajaju u organizacijske faktore jest Spector (1985). On je identificirano devet aspekata posla
značajnih za zadovoljstvo zaposlenih. To su: (Spector, 1985, prema Spevan, et al., 2017, str. 130):
plaća, napredovanje, fleksibilne beneficije, kontingentne nagrade, odnos s nadređenima, operativne
procedure, priroda posla, odnos sa suradnicima i  komunikacija.

28

Slika 3: Faktori zadovoljstva poslom

Spevan, M., Bošković, S. i Kosić, R. (2017). Zadovoljstvo poslom kod medicinskih sestara i
tehničara koji rade u operacijskim salama i kirurškim odjelima Kliničkog bolničkog centra
Rijeka. University Hospital Centar Rijeka, Rijeka, str. 130. https://hrcak.srce.hr/186114

Brojna empirijska istraživanja kasnije su potvrdila da ovi faktori zaista, u manjoj ili većoj
mjeri, utječu na zadovoljstvo zaposlenika poslom. Tako, kada je u pitanju plaća kao faktor
zadovoljstva poslom, pokazalo se da ona ima značajan utjecaj na zadovoljstvo zaposlenika
poslom. Pritom se pokazalo da su zaposleni na višim pozicijama, koji imaju i više plaće,
zadovoljniji istom, odnosno da su zaposleni na nižim pozicijama manje zadovoljni plaćom
koju dobivaju (Hamermesh, 2001). U navedenom se istraživanju, nadalje, pokazalo da se
zadovoljstvo zaposlenika plaćom kasnije reflektiralo i na njihovo ukupno zadovoljstvo
poslom. Neka su se istraživanja bavila i izučavanjem posrednog utjecaja nekih demografskih
varijabli u relaciji plaća – zadovoljstvo poslom. Tako se u nekim istraživanjima pokazalo da
su žene manje od muškaraca zadovoljne politikom nagrađivanja (Grund i Sliwka, 2006).
Značajno je da poslodavci financijske oblike nagrađivanja ne percipiraju kao jedine koji će
rezultirati zadovoljstvom zaposlenika. Rutherford et al., (2009)  u svojem istraživanju utvrdili
su da su ključni elementi za postizanje zadovoljstva sljedeći: materijalni uvjeti, zadovoljstvo
nadređenim, politika poduzeća, mogućnost napredovanja, međuljudski odnosi, opis posla i
zadovoljstvo klijentima.
Prema Romeru i Kleineru (2000) mnoge su studije utvrdile da priznanje i stabilnost posla u
financijskoj situaciji koja je oskudna postaju učinkovit poticaj za ostvarenje boljeg učinka
zaposlenika. Slične zaključke generirala su novija istraživanja provedena u Grčkoj, Sloveniji i
Hrvatskoj, naročito u vrijeme nepovoljne gospodarske situacije. Istraživanje u drvnoj
industriji i industriji namještaja u Hrvatskoj, koje su proveli Jelačić et al. (2008), pokazalo je
da su ispitanici pretežito zadovoljni sigurnošću zaposlenja, dok su posebice nezadovoljni
plaćom i mogućnošću njezina rasta.
Kada je u pitanju napredovanje, mnogi su autori u svojim istraživanjima utvrdili da je
zadovoljstvo poslom snažno korelirano s prilikama za napredovanje, odnosno da između
29

prilika za napredovanje i zadovoljstva poslom postoji izravna i pozitivna povezanost
(McCausland, et al., 2005). Postoje, međutim, i istraživanja koja su pokazala da ta povezanost
nije uvijek snažna (Malik, et al., 2012). Ipak, slično kao i kada je u pitanju plaća, mogućnost
napredovanja gotovo se uvijek javljala kao neizostavni faktor zadovoljstva poslom
zaposlenika.

Fleksibilne beneficije su također jedan od faktora zadovoljstva poslom. Radi se o tome da
pored novčanog nagrađivanja, postoji i nenovčano, odnosno nematerijalno nagrađivanje koje
obuhvaća široki spektar nagrada, kao što su npr. prilagođeno radno mjesto potrebama
zaposlenika, rezervirana parkirna mjesta, korištenje tiskovina i dostupne literature, boravak u
službenim vilama, korištenje službenih vozila, fleksibilno radno vrijeme, autonomija na poslu
i dr. Kada je riječ o fleksibilnom radnom vremenu, što je vrlo aktualno u posljednje vrijeme,
potvrđeno je da takav način organizacije rada ima pozitivan utjecaj na zadovoljstvo poslom,
ali i da smanje nivo stresa i burnouta (Almer i Kaplan, 2002).

Važan faktor zadovoljstva poslom jest i odnos s nadređenima. S tim u vezi, Rast i Tourani
(2012) utvrdili su da odnosi s nadređenima imaju srednje snažan utjecaj na zadovoljstvo
poslom zaposlenika. Međutim, iako taj utjecaj u njihovoj studiji nije bio snažan, ovaj faktor i
dalje figurira kao bitan faktor ukupnog zadovoljstva poslom.

Pored toga što zaposlenici kao nagradu za svoj rad dobivaju plaću, bonuse i sl., ne treba
zanemariti ni tzv. kontingentne nagrade, tj. nagrade u vidu poštovanja, priznanja i cijenjenja.
Istraživanja u ovom području također su potvrdila da postoji snažna povezanost između ovih
nagrada i zadovoljstva poslom. Tako je, primjera radi, u istraživanju koje je proveo autor
Tausif (2012) utvrđeno da su nemonetarne nagrade bile snažan prediktor zadovoljstva
poslom.

Na zadovoljstvo zaposlenika utječu i operativne procedure, tj. uvjeti rada u vidu politika,
postupaka, pravila i birokracije. Sasvim je izvjesno da, ukoliko u procesu rada ima puno
birokracije, rigidnih pravila i sl., to sputava inicijativu i kreativnost zaposlenih te nepovoljno
utječe na njihovo zadovoljstvo poslom koji obavljaju. To je potvrđeno i u studiji koju su
proveli Rast i Tourani (2012), gdje je utvrđeno da karakteristike posla imaju snažan utjecaj na
zadovoljstvo poslom.

Jedan od bitnih faktora zadovoljstva poslom jest i odnos sa suradnicima. Pokazalo se da su
zaposlenici zadovoljni poslom kada imaju dobar odnos s kolegama i kada vlada podržavajuća
atmosfera. Ovo je, između ostalog, utvrđeno u istraživanju Rasta i Touranija (2012), gdje se
pokazalo da je ovaj faktor, iako nije imao jak utjecaj na zadovoljstvo poslom, djelovao na
ukupno zadovoljstvo poslom.

Priroda posla također je važan faktor zadovoljstva poslom. Štoviše, sadržaj posla koji
pojedinci obavljaju oduvijek je imao utjecaj na razinu zadovoljstva koji zaposleni osjećaju.
Zaposleni generalno preferiraju poslove koji im omogućuju da iskažu svoj potencijal i koji sa
sobom nose određeni nivo autonomije. Da karakteristike posla, tj. njegova priroda,  imaju
30

snažan utjecaj na zadovoljstvo poslom utvrđeno je, između ostalog, u studiji koju je proveo
Analoui (2000), ali i u istraživanjima mnogih drugih autora. Musek i Lenšnik (2003) navode
da su zaposlenici koji znaju koja je svrha organizacije i što je njihova svrha bolje motivirani
za svladavanje izazova i zadovoljniji.

Kada je u pitanju komunikacija,  istraživanja u ovom području također su potvrdila da je
komunikacija važan faktor zadovoljstva poslom. Između ostalih, to je potvrđeno u studiji koju
su provele Matei i Fataciune (2016). Erjavec i Krope (2018) navode da je globalizacija
doprinijela promjeni načina komunikacije među zaposlenicima u multinacionalnim
poduzećima u smislu jezika kojim se komunicira i da je potrebno smanjiti jezične barijere u
poslovnoj komunikaciji jer dovode do nezadovoljstva u radu.

Na zadovoljstvo poslom utječu i osobni faktori. To su čimbenici na koje organizacija ne
može utjecati, već oni ovise isključivo o pojedincu. U osobne faktore spadaju (Uljanić, 2015,
str. 22):
− „osobne dispozicije, emocije i raspoloženje – odnose se na pojedinčevu sklonost
nezadovoljstvu, samokritici i kritici prema svojoj okolini, te usmjeravanje na negativne
aspekte“
− balans između osobnih interesa i posla – odnosi se na usklađenost osobnih kvalifikacija i
radnog mjesta. Osoba koja ima odgovarajuće kvalifikacije za neki posao postiže bolje
rezultate od osobe koja nije dovoljno kvalificirana za obavljanje takve vrste zadataka.
− Radno iskustvo starost – stariji zaposlenici imaju tendenciju biti zadovoljniji poslom koji
rade. Jedan od razloga tome je što čovjek s vremenom postaje sve bolji u onome što radi,
i najčešće bude nagrađen za svoja postignuća.
− pozicija i status – u pravilu su više pozicionirani zaposlenici zadovoljniji od svojih
kolega na nižim pozicijama. Oni imaju veći ugled, mogućnosti, prava, slobodu i plaću,
što su sve faktori koji utječu na njihovo zadovoljstvo.“

Slika 4: Osobni faktori koji utječu na zadovoljstvo poslom

Uljanić, L. (2015), Povezanost zadovoljstva zaposlenika i upravljanja odnosima s korisnicima
[Diplomski rad, Sveučilište Jurja Dobrile u Puli, Fakultet ekonomije i turizma «Dr. Mijo
Mirković»], str. 56. https://zir.nsk.hr/islandora/object/unipu:176

31

Karakter čovjeka također utječe na njegovu uspješnost na radnom mjestu. Osoba koja je po prirodi
ambiciozna ima puno veću mogućnost napredovanja jer će se ona puno više truditi nego ostali
zaposlenici. Također, zaposlenik treba biti zadovoljan svojim radnim mjestom i poslovima koji su
mu dodijeljeni. Dešmar (Dešmar, 2006, prema Vitežnik, 2009) navodi da će zaposlenici, ako
obavljaju svoj posao s veseljem, lakše  upotrebljavati svoje sposobnosti i dosezati uspjehe te kod
ljudi možemo uočiti četiri različita temperamenta: sangvinik, kolerik, melankolik i plegmatik, što
znači da svaki temperament ima svoje prednosti i svoje nedostatke.

Da komunikacija značajno pridonosi zadovoljstvu, potvrđuju rezultati istraživanja Starc (2016), pri
čemu ju 47 % zaposlenika smatra važnom, a kao činitelje dobre komunikacije izdvojili su:
ljubaznost, poštovanje, povjerenje, komunikativnost, empatiju i savladavanje sukoba. Generalno
promatrano, literatura o utjecaju osobnih faktora na zadovoljstvo poslom vrlo je bogata, mada vrlo
često nema definitivnih odgovora o prirodi njihovog utjecaja. Tako, kada je riječ o istraživanju
odnosa između godina starosti zaposlenika i njihovog zadovoljstva poslom, Sanjeev (2017) navodi
da taj odnos može biti pozitivan, negativan i krivolinijski. Neka su ranija istraživanja (Bernal et al.,
1998) pokazala da taj odnos može imati čak pet kombinacija. Točnije, odnos između godina starosti
i zadovoljstva zaposlenika poslom može biti: pozitivan linearni odnos, negativan linearni odnos,
odnos u obliku slova „U“, zatim odnos u vidu obrnutog slova „U“, a moguće su i situacije kada se
ne može uspostaviti značajna povezanost između ovih dviju varijabla (Bernal et al., 1998, prema
Đorđević et al 2017).

Pojedini su se autori bavili i ispitivanjem utjecaja razine obrazovanja na zadovoljstvo
zaposlenika poslom. U većini se slučajeva pokazalo da zadovoljstvo poslom raste s
povećanjem razine obrazovanja. Objašnjenje za ove rezultate može se naći u činjenici da
obrazovaniji ljudi generalno imaju više plaće, zatim da brže napreduju (čime se povećava
mogućnost rasta plaće), kao i da generalno imaju bolji posao, što sve skupa utječe na to da im
je i zadovoljstvo poslom veće (Wharton et al., 2000).

Jedan od vrlo često istraživanih odnosa kada su u pitanju osobni faktori jest zadovoljstvo
poslom u odnosu na spol osobe. Međutim, različiti su rezultati empirijskih studija provedeni u
vezi s ispitivanjem ovog faktora. U nekim se istraživanjima pokazalo da spol utječe na
zadovoljstvo poslom (DeVaney i Chen, 2003), dok su neke studije pokazale da spol nema
utjecaja na zadovoljstvo poslom (Paul i Phua, 2011).

Kada su u pitanju osobni faktori, pojedini su autori istraživali i odnos između pozicije i
zadovoljstva zaposlenika poslom. U većini se slučajeva pokazalo da ovaj faktor pozitivno
utječe na zadovoljstvo zaposlenika poslom, što se može objasniti time da viša pozicija
omogućuje i više formalne moći, omogućuje višu plaću i osigurava bolji status. Tako je u
studiji koju su realizirali spomenuti autori Paul i Phua (2011) utvrđeno da pozicija na poslu
utječe na razinu zadovoljstva poslom. Do istog su zaključka došli i Adamchik i suradnici
(2022) jer je provedena studija pokazala da je hijerarhijski rang pozitivno povezan sa
zadovoljstvom poslom.

32

Pogačnik (1997) izvore zadovoljstva zaposlenika poslom prije svega vidi u:
− incijativnosti – inicijativa za poboljšanje posla treba dolaziti od svih zaposlenika, zbog
toga je važno da svi budu upoznati s vizijom, misijom i ciljevima organizacije
− odgovornosti – u uspješnoj organizaciji odgovornost za uspjehe ili neuspjehe trebaju
preuzeti svi zaposlenici
− lojalnosti – zaposlenici koji pripadaju organizaciji trebaju joj biti istinski odani.

Marn (2018) opisuje četiri faktora koja utječu na zadovoljstvo zaposlenika poslom u
današnjem društvu, a to su:
− radni prostor - važno je da se zaposlenici na svom radnom mjestu osjećaju ugodno,
čime se kreira učinkovito radno okruženje
− socijalni vidici - važan utjecaj imaju formalni faktori (obrazovanje) i neformalni
faktori (zajedničke marende, vrijeme druženja na pauzama)
− ravnoteža između poslovnog i privatnog života - fleksibilno radno vrijeme
− prilagođavanje različitim osobnostima zaposlenih.
U cjelini promatrano, brojnost faktora koji utječu na zadovoljstvo zaposlenika poslom
rezultirala  je nastankom triju modela koji objašnjavaju fenomen zadovoljstva poslom. Prema
Judgeu i Klingeru, to su sljedeći modeli (2008):
− situacijski model
− dispozicijski model
− interakcijski model.

Situacijski model zadovoljstva poslom temelji se na premisi da zadovoljstvo poslom proizlazi
iz karakteristika posla ili drugih aspekata okoline. Ovaj se model također temelji na
pretpostavci da svi ljudi imaju slične potrebe i da ih je moguće zadovoljiti istim
karakteristikama posla te stoga proizvesti zadovoljstvo poslom (Hackman i Oldham, 1980;
Hauff et al., 2015).

Dispozicijski model zadovoljstva poslom kaže da određene relativno stabilne osobne
karakteristike utječu na zadovoljstvo poslom, bez obzira na karakteristike posla i situaciju
(Judge et al., 2002). Čimbenici čiji je utjecaj istraživan prema dispozicijskom modelu su
psihološke karakteristike zaposlenika, demografske karakteristike i dr. Brojna su istraživanja
koja su ispitivala utjecaj psiholoških osobina ličnosti na zadovoljstvo poslom (Judge, et al.,
2002). U tim se studijama obično koristio peterodimenzionalni model osobnosti poznat kao
model Big Five. Na temelju ovog modela pojedinci razlikuju sljedeće dimenzije:
ekstravertnost, otvorenost prema iskustvima, savjesnost, susretljivost i neuroticizam (McCrae
i Costa, 1999). Većina radova potvrđuje jaku korelaciju između ovih osobina i zadovoljstva
poslom. Primjerice, Judge i njegovi suradnici (2002) na temelju meta analize, koja je
obuhvatila sve studije od 1930-ih do kraja 20. stoljeća, pokazali su da postoji statistički
značajna korelacija između zadovoljstva poslom i emocionalne stabilnosti zaposlenika, kao i
da postoji značajna korelacija između zadovoljstva poslom, s jedne strane, i neuroticizma,
savjesnosti i ekstraverzije, s druge (Judge et al., 2002).

33

Konačno, interakcijski model zadovoljstva poslom temelji se na pretpostavci da kada postoji
podudarnost između organizacije i zaposlenika u smislu vrijednosti i normi ponašanja, nestaju
mnogi pozitivni ishodi, kao što su ponašanje organizacijskog građanstva, niska fluktuacija,
zadovoljstvo poslom itd. (Chatman, 1989). Općenito govoreći, ovaj se model oslanja na
postulat teorije o prilagodbi osoba-okolina, prema kojoj pozitivni stavovi, osjećaji i ponašanja
zaposlenika nastaju kada postoji podudarnost u tom odnosu.

Motivacija, s menadžerskog stajališta,  predstavlja postupak pružanja mogućnosti članovima
organizacije koji će uz zadovoljavanje potreba organizacije, kao što su ostvarivanje ciljeva i
produktivan rad, moći zadovoljiti i svoje potrebe. Mihalič (2008) navodi da sudjelovanje
zaposlenika u odlučivanju i donošenju ciljeva značajno pridonosi zadovoljstvu jer su u tom
procesu povezani sa svojim položajem u organizaciji te mogu sagledati različite mogućnosti,
prednosti i nedostatke te će se više angažirati na postizanju rezultata koji dolaze iz zajedničkih
odluka. Verbič i Svetlik (2006) izdvajaju samostalnost pri radu kao učinkovitu metodu koja
doprinosi zadovoljstvu zaposlenih jer zaposlenik ima mogućnost odlučiti kako i što će raditi.
Samostalnost u radu podrazumijeva i uključivanje u odluke općenito o radu i organizaciji.
Menadžeri u stvarnosti ne motiviraju svoje zaposlenike, njihova je zadaća stvoriti okruženje u
kojem bi se članovi organizacije trebali  osjećati motiviranima za rad. Jagodić (2019) govori o
negativnim motivima koji se pojavljuju u obliku konflikta i frustracija, o frustracijama govori
kada prepreke dolaze iz unutarnjeg „svijeta“ zaposlenika, a o konfliktima kada prepreke
dolaze iz okoline na koju zaposlenik ne može utjecati. Krope (2020) navodi neke vidljive
znakove motiviranih i nemotiviranih zaposlenika. Motivirani zaposlenici izražavaju pozitivne
osjećaje (smijeh i oduševljenje), ponašaju se prijateljski, nude pomoć kolegama, ugodni u
druženju, a radne zadatke obavljaju brzo i s veseljem. Kod nemotiviranih zaposlenika opaža
se negativan odnos prema radnom mjestu, neuredan radni prostor, nedostatak volje,
neproduktivni su i ne ispunjavanju radne obveze. Nezadovoljstvo poslom ima velik utjecaj na
zaposlenikovu usmjerenost k dosezanju ciljeva (Cerv, 2012), što znači da nezadovoljni
zaposlenici neprikladnim i neprimjerenim  ponašanjem mogu  organizaciju dovesti u razne
neugodne situacije. Sljedeća slika upućuje na neprimjereno ponašanje zaposlenika
(Stjepanović, 2019).

34

Slika 5: Neprimjereno ponašanje zaposlenika

Certo, S. C. i Certo, S. T. (2012). Modern management concepts and skills. 12th edition,
Paerson Education, Inc. str. 408. https://thuvienso.hoasen.edu.vn/handle/123456789/12608

Tavčar (2005) naglašava kako je važno da organizacija identificira uzroke nezadovoljstva
zaposlenika te je važno spoznati koje potrebe zaposlenici zadovoljavaju svojim zaposlenjem.

Field (Field, 2008, prema Pučko, 2015) navodi faktore koji dovode do zadovoljstva, odnosno
nezadovoljstva. Faktori koji utječu na nezadovoljstvo su: niska plaća, niske beneficije, slabi
uvjeti rada, mala mogućnost napredovanja i nesigurnost zaposlenja, dok su faktori koji
dovode do zadovoljstva: dobro vođenje, zadovoljavajući odnos s nadređenim, mogućnost
napredovanja, osobni rast, priznanja i nagrade, podrška i povratna informacija.

2.1.8 Efekti zadovoljstva poslom

Kao što je prethodno u disertaciji napomenuto, zadovoljstvo poslom vrlo je važan fenomen jer
utječe i na brojne druge pojave i ishode koji se reflektiraju, kako na zaposlenike, tako i na
poduzeća. Ukoliko su zaposlenici zadovoljni poslom koji obavljaju, to se pozitivno odražava
na njihovu psihološku dobrobit, osjećaj ispunjenosti i ukupno zadovoljstvo, dok je za
poduzeća zadovoljstvo zaposlenika poslom važan fenomen jer je tijesno povezan s brojnim
drugim pojavama koje ispoljavaju znatan utjecaj na rezultate koje poduzeća ostvaruju
(Đorđević et al., 2017). Između ostalog, pokazalo se da zadovoljstvo poslom utječe na
posvećenost zaposlenika (Azeem, 2010), na ispoljavanje organizacijskog građanskog
ponašanja (engl. organizational citizenship behavior) (Farrell, 1983), na fluktuaciju (Carsten i
Spector, 1987), na performanse (Judge et al., 2001), kao i na mnoge druge pojave.

U daljnjem tekstu dajemo osvrt na utjecaj zadovoljstva poslom, na organizacijsku
posvećenost, organizacijsko građansko ponašanje zaposlenika, kao i na njihovu fluktuaciju.

35

2.1.8.1 Utjecaj zadovoljstva poslom na organizacijsku posvećenost

Iako su se temom organizacijske posvećenosti zaposlenika bavili mnogi autori, u literaturi
gotovo da postoji konsenzus da se utemeljivačima ovog koncepta smatraju dva autora, Allen i
Meyer, koji pod ovim pojmom podrazumijevaju psihološku povezanost između zaposlenika i
poduzeća, koja čini manje vjerojatnim da će zaposlenik dobrovoljno napusti to poduzeće
(Meyer i Allen, 1997). Spomenuti su autori  poznati i po tome što su razvili trodimenzionalni
model posvećenosti koji uključuje tri vrste posvećenosti, i to: afektivnu, kontinualnu i
normativnu posvećenost (Allen i Meyer, 1996).

Allen, N. J. i Meyer, J. P. (1996). Affective, continuance and normative commitment to the
organization: An examination of construct validity. Journal of Vocational Behaviour, 49(3).
https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0001879196900433

Afektivna posvećenost je najčešća i najpoželjnija manifestacija organizacijske posvećenosti.
Ona se odnosi na emocionalnu povezanost i identifikaciju zaposlenika s poduzećem te postoji
uvjerenje da je ova vrsta posvećenosti veoma bliska konceptu motivacije. Naime, utvrđeno je
da su zaposlenici koji posjeduju ovu dimenziju posvećenosti vrlo motivirani, snažno vjeruju u
ciljeve poduzeća, spremni su za aktivno sudjelovanje u njegovom razvoju i sl. Imajući u vidu
ovakvu prirodu afektivne posvećenosti, pojedini su autori za nju formulirali i drugi naziv -
posvećenost po želji (Bragg, 2002).

Neka su istraživanja  pokazala da u glavne čimbenike afektivne posvećenost pripadaju
sljedeći čimbenici (Miller i Lee, 2001, prema Živanović, 2020):
1. osobne karakteristike zaposlenika
2. organizacijske karakteristike
3. karakteristike povezane s vrstom posla koje zaposlenik obavlja na radnom mjestu
Slika 6: Utjecaj zadovoljstva poslom na organizacijsku posvećenost
36

4. radno iskustvo.

Kada je riječ o osobnim karakteristikama zaposlenika, kao što su karakter ličnosti, starost,
spol, razina obrazovanja i slično, dosadašnja istraživanja, koja su u ovom području veoma
brojna, ipak nisu ponudila zaključke koji bi bili jednoznačni. Točnije, nije se došlo do
zaključka o tome koje osobne karakteristike uvijek dovode do ispoljavanja ove vrste
posvećenosti. Objašnjenje za to može se pronaći u činjenici da postoji veliki broj i drugih
čimbenika koji mogu ispoljavati svoj utjecaj na razinu afektivne posvećenosti, kao što su
status posla, nadoknade, radne vrijednosti zaposlenika i slično (Živanović, 2020).

Kada se radi o utjecaju, tj. povezanosti organizacijskih karakteristika i afektivne posvećenosti
zaposlenika, pokazalo se da je afektivna posvećenost proporcionalno razmjerna stupnju
decentralizacije poduzeća (Miller i Lee, 2001, prema Živanović, 2020). To znači da što je
stupanj decentralizacije veći, to je veća i afektivna  posvećenost zaposlenika i obrnuto.
Ovakav odnos između decentralizacije i afektivne posvećenosti po mišljenju navedenih autora
nije iznenađujući, imajući u vidu da decentralizacija podrazumijeva i veću participaciju
zaposlenika u procesu odlučivanja te promoviranje organizacijske kulture u kojoj se vrednuje
njihova kreativnost i inovativnost.

Istraživanja su pokazala da je afektivna posvećenost zaposlenika determinirana i stupnjem
formaliziranosti radnih obaveza i uloga koje zaposlenici imaju sustavom nagrađivanja,
mogućnošću napredovanja i sl. (Miller i Lee, 2001, prema Živanović, 2020).

Konačno, kada se radi u utjecaju radnog iskustva na afektivnu posvećenost, Miller i Lee
(2001) ističu da ovaj čimbenik također značajno utječe na afektivnu posvećenost (Miller i
Lee, 2001, prema Živanović, 2020). Navedeni autori smatraju da zaposlenici s dužim radnim
iskustvom iskazuju viši stupanj afektivne posvećenosti poduzeću, pri čemu radno iskustvo
poistovjećuju s periodom provedenim na određenom radnom mjestu u promatranom
poduzeću.

Sljedeća vrsta posvećenosti koju su identificirali Allen i Meyer (1996) je normativna
posvećenost. Ova vrsta posvećenosti reflektira osjećanje obveze zaposlenika da ostanu u
poduzeću iz određenih etičkih razloga, kao što su primljene stipendije, razne vrste pomoći
koje su zaposlenici dobili od poduzeća, ulaganje u usavršavanje i razvoj zaposlenika od strane
poduzeća itd. Međutim, pokazalo se da faktori koji utječu na normativnu posvećenost
poduzeću imaju složenu strukturu te ovisno o samoj ličnosti zaposlenika mogu ispoljavati i
različito djelovanje.

Zaposlenici kod kojih je prisutna ova vrsta posvećenosti, kao i prethodna skupina zaposlenika,
vrlo su važni za poduzeće jer, u pravilu, ostvaruju visoke performanse. Ipak, tijekom vremena
razina normativne posvećenosti može oslabjeti, što se može negativno i odraziti na rezultate
koje ovi zaposlenici postižu u radu. Za ovu vrstu posvećenosti Bragg (2002) je formulirao
naziv - posvećenost zato što treba (Bragg, 2002).

37

Konačno, treća vrsta posvećenosti koju su identificirali Allen i Meyer (1997) je kontinualna
posvećenost. Ova vrsta posvećenosti nastaje uslijed procjene zaposlenika da napuštanje
poduzeća izaziva više troškova nego koristi. Troškovi s kojima se napuštanje poduzeća
dovodi u vezu su izgubljena zarada, troškovi traženja novog zaposlenja i sl. Međutim, pored
troškova napuštanja poduzeća, uslijed odlaska iz poduzeća nastaju i nematerijalni gubici,
poput prekinutih socijalnih veza i kontakata, gubitka imidža koji proizilazi iz rada za
određeno poduzeće itd., te su zaposlenici skloni i ovu grupu gubitaka uzeti u obzir kada
odlučuju trebaju li otići ili ostati u poduzeću.

Zaposlenici kod kojih je pristupna kontinualna posvećenost također mogu pružati
zadovoljavajuće performanse, ali se tijekom vremena kod njih može javiti  i nezadovoljstvo te
smanjene performanse zbog toga što ovi zaposlenici u poduzeću ostaju uglavnom pod
pritiskom.

Sličnog je mišljenja u pogledu prirode kontinuirane posvećenosti bio  Kanter, koji je još 1968.
godine ovu vrstu posvećenosti opisao kao svjesnost zaposlenika da će uslijed napuštanja
poduzeća biti izložen troškovima, kao što su gubitak vremena i napora radi stjecanja
kompetencija povezanih s radnim mjestom koje se napušta te gubitak beneficija i ostalih
privilegija koje donosi dugogodišnje radno iskustvo u poduzeću. Međutim, kontinuirana
posvećenost pod snažnim je utjecajem i nedostatka alternativnih mogućnosti za zapošljavanje.
Kontinuiranu posvećenost zaposlenici razvijaju uslijed nemogućnosti pronalaska novog posla
i slijedom toga ostaju u poduzeću. Nedostatak alternativnih mogućnosti također povećava
troškove povezane s odlaskom iz poduzeća, što još više povećava kontinuiranu posvećenost
zaposlenika poduzeću (Meyer i Allen, 1990). Za ovu vrstu posvećenosti Bragg (2002) koristi
izraz posvećenost zato što se mora (Bragg, 2002).

Posebnu kategoriju zaposlenika u poduzećima čine zaposlenici kod kojih je prisutna
neposvećenost. Ovdje se radi o zaposlenicima koji aktivno traže priliku za zaposlenje izvan
poduzeća.

S obzirom na značaj zadovoljstva poslom zaposlenika kao fenomena, ali i organizacijske
posvećenosti iz koje također proizlaze brojni pozitivni ishodi za poduzeća, značajan broj
autora bavio se ispitivanjem odnosa između ovih dviju varijabla. Povezano s tim, određeni
broj istraživanja pokazao je da zadovoljstvo zaposlenika ima značajan utjecaj na
organizacijsku posvećenost (Srivastava, 2013), dok je u drugima utvrđeno da organizacijska
posvećenost bila ta koja je utjecala na zadovoljstvo zaposlenika (Vandenberg i Lance, 1992).
Pored toga, neka istraživanja koja su u fokusu imala korelacijsku analizu pokazala su da
između ovih pojava postoji tijesna povezanost (Morrow, 2011), odnosno pokazalo se da se s
povećanjem stupnja zadovoljstva zaposlenika povećava i stupanj njihove posvećenosti
poduzeću.

Iz navedenog proizlazi zaključak da politike, mjere i procedure koje se primjenjuju za
povećanja zadovoljstva zaposlenika poslom imaju značajan potencijal da se pozitivno odraze i
38

na organizacijsku posvećenost zaposlenika, iz koje također proizlaze brojne pozitivne
posljedice za poduzeća.

2.1.8.2 Utjecaj zadovoljstva poslom na organizacijsko građansko ponašanja zaposlenika

Izraz „organizacijsko građansko ponašanje” prvi se put pojavio u literaturi početkom 80-ih
godina 20. stoljeća u Organovim radovima (1988). U svojoj biti ovaj oblik ponašanja
zaposlenika odražava one oblike ponašanja koji nisu od njih formalno zahtijevani, niti
sadržani u opisima poslova, već nadmašuje ulogu koja im je u poduzeću dodijeljena. Zbog
toga Organ (1988) pod organizacijskim građanskim ponašanjem zaposlenika podrazumijeva
diskretno (dobrovoljno) ponašanje zaposlenika koje nije direktno i eksplicitno priznato od
strane sustava nagrađivanja u poduzeću, ali koje doprinosi njegovom efektivnijem
funkcioniranju (Organ, 1988).

Upravo zbog činjenice da organizacijsko građansko ponašanje nije formalno zahtijevano od
zaposlenika, pojedini ga autori označavaju i kao ponašanje kojim se nadilazi propisana uloga
(engl. extra-role behavior) (Bienstock et al., 2003, str. 360). Zeyada (2018) također na sličan
način objašnjava ovaj oblik ponašanja, opisujući ga kao opcijsko i dobrovoljno ponašanje
zaposlenika.

U osnovi, organizacijsko građansko ponašanje zaposlenika kompleksan je oblik ponašanja te
se može raščlaniti na više pojavnih oblika. S tim u vezi Organ (1988) navodi da
organizacijsko građansko ponašanje obuhvaća sljedeće oblike ponašanja: savjesnost,
altruizam, građanske vrline, „fer plej“, tj. sportsko ponašanje, i ljubaznost. Savjesnost
podrazumijeva diskretno ponašanje koje je iznad minimuma zahtijevanog ponašanja
zaposlenika, altruizam odražava ponašanje koje znači pružanje pomoći ostalim članovima
poduzeća kada se suočavaju s različitim organizacijskim problemima ili zadaćama, građanske
vrline podrazumijevaju ponašanje kojim se demonstrira spremnost da se odgovorno sudjeluje
u funkcioniranju poduzeća, sportsko ili "fer plej" ponašanje odražava tolerantnost zaposlenika
jednih prema drugima, dok ljubaznost podrazumijeva brigu zaposlenika za druge, spremnost
da im se pomogne i izađe u susret (Organ, 1988).

Teoretičari koji su se kasnije bavili istraživanjem organizacijskog građanskog ponašanja
zaposlenika navode i drugačija mišljenja o tome koji su pojavni oblici ovog diskretnog oblika
ponašanja u poduzeću. Tako Graham (1991) smatra da su pojavni oblici organizacijskog
građanskog ponašanja: organizacijska poslušnost, organizacijska lojalnost i organizacijska
participacija (Graham, 1991, prema Đukić et al., 2018). Anderson i Gerbing (1988) ovaj oblik
ponašanja zaposlenika promatraju iz dviju perspektiva, organizacijske i individualne, pa tako
razlikuju: građansko ponašanje zaposlenika koje je usmjereno ka pojedincima (engl.
organizational citizenship behavior - individual) i građansko ponašanje koje je usmjereno ka
organizaciji (engl. organizational citizenhip behavior - organizational) (Anderson i Gerbing,
1988, prema Đukić et al., 2018).

39

Jedan od najpoznatijih teoretičara iz ovog područja, Podsakoff, sa svojim suradnicima (2000)
navodi da postoji čak sedam formi organizacijskog građanskog ponašanja zaposlenika i to:
pružanje pomoći, sportsko ili "fer plej" ponašanje, inovativnost, građanske vrline,
organizacijska posvećenost, zadovoljstvo sobom i individualni rast (Podsakoff et al., 2000).

Kako se u osnovi radi o vrlo pozitivnom obliku ponašanja zaposlenika u poduzećima, brojni
autori su se bavili utvrđivanjem čimbenika koji utječu na ovaj oblik ponašanja zaposlenika.
Tako je utvrđeno da na ovaj oblik ponašanja utječe ispunjenost, odnosno kršenje psihološkog
ugovora (Robinson, 1996; Sadiq, 2014), percipirana organizacijska podrška (Jebeli i
Etebarian, 2015; Duffy i Lilly, 2013), stupanj organizacijske pravednosti (Niehoff i
Moorman, 1993) itd.

S druge strane, pojedini su autori svoju pažnju usmjerili k efektima, tj. „posljedicama”
organizacijskog građanskog ponašanja zaposlenika. Tako je u nekim istraživanjima ispitivan
utjecaj organizacijskog građanskog ponašanja zaposlenika na lojalnost klijenata (Barroso et
al., 2004), a zatim na kvalitetu usluge koju su zaposlenici pružili klijentima (Alipour et al.,
2014) itd.

Kako je organizacijsko građansko ponašanje zaposlenika nedvojbeno pozitivno za poduzeća,
značajan broj autora bavio se ispitivanjem odnosa između zadovoljstva poslom i ovog oblika
ponašanja zaposlenika. U većini studija utvrđeno je da između navedenih varijabla postoji
povezanost, mada se u pogledu smjera tog utjecaja ne može dati jedinstveni zaključak. Tako
je u nekim studijama utvrđeno da zadovoljstvo poslom dovodi do ispoljavanja
organizacijskog građanskog ponašanja zaposlenika, dok je u drugima utvrđeno da je
zadovoljstvo poslom posljedica organizacijskog građanskog ponašanja zaposlenika (Koys,
2001). U nekim je studijama također utvrđeno da su intrinzični i ekstrinzični faktori
zadovoljstva poslom zaposlenika dobri prediktori njihovog organizacijskog građanskog
ponašanja (Mohammad et al., 2011).

Pojedine su studije utvrdile da pojedini aspekti zadovoljstva zaposlenika ispoljavaju pozitivan
utjecaj na organizacijsko građansko ponašanje. Tako je u studiji koju su realizirali Huang i
suradnici (2012) utvrđeno da zadovoljstvo kolegama značajno utječe na organizacijsko
građansko ponašanje zaposlenika.

Iako se po pitanju odnosa između zadovoljstva poslom i organizacionog građanskog
ponašanja zaposlenika ne može dati definitivan odgovor, većina studija ipak pokazuje da
zadovoljstvo poslom ispoljava pozitivan utjecaj na organizacijsko građansko ponašanje
zaposlenika (Schappe, 1998; Uludağ i Güden, 2011; Intaraprasong et al., 2012), što govori da
je važno da zaposlenici budu što zadovoljniji poslom, jer iz toga može proizaći i njihovo
organizacijsko građansko ponašanje koje je također vrlo korisno za poduzeća.

40

2.1.8.3 Utjecaj zadovoljstva poslom na apsentizam i fluktuaciju zaposlenika

Bešter i Markič (2018, str.1) ističu da je „zdravstveni  apsentizam ozbiljan društveni i
ekonomski problem, stoga je njegovo proučavanje društveno aktualno jer pridonosi uspjehu
tvrtke i održivomu razvoju ljudskih resursa u društvu.“ Zbog apsentizma se ljudski resursi ne
mogu dovoljno iskoristiti na svim razinama, od pojedinca do društva u cjelini, a istraživanja
pokazuju da postoji povezanost između broja ozljeda na radu i općeg zadovoljstva poslom, što
u konačnici ima za posljedicu apsentizam (Živković et al., 2015).

Fluktuacija zaposlenika pojava je gdje zaposlenici iz različitih razloga napuštaju poduzeća te
prestaje njihovo članstvo u njemu (Polsky, 1999), a pokazatelj koji odražava učestalost
napuštanja preduzeća od strane zaposlenika je stopa fluktuacije. Određena razina fluktuacije
postoji u svakom poduzeću, s obzirom na to da jedan broj zaposlenika iz prirodnih razloga
napušta poduzeće (Đorđević, 2022).

U pogledu prihvatljivih stopa fluktuacije, odnosno onih koje imaju štetan utjecaj na
poslovanje, u teoriji još uvijek postoje dvojbe. Ipak, prevladava stav da  prihvatljive stope
ovise o gospodarskoj grani kojoj poduzeće pripada. Primjera radi, utvrđeno je da neki lanci
restorana brze hrane posluju uspješno i sa stopama fluktuacije od 300 % (Cappelli, 2000,
prema Đorđević, 2022). S druge strane, ovako visoke stope fluktuacije u drugim bi granama
značajno ugrozile poslovanje.

Sa stanovišta utjecaja fluktuacije na poslovanje poduzeća autori je klasificiraju na negativnu
ili disfunkcionalnu i pozitivnu ili funkcionalnu fluktuaciju (Torrington et al., 2004, prema
Đorđević, 2022). Negativna ili disfunkcionalna fluktuacija je ona koja je štetna za poduzeće,
pri čemu se negativni efekti koji nastaju za poduzeća mogu klasificirati u tri grupe, i to
(Torrington et al., 2004, prema Đorđević, 2022):
− troškovi zamjene zaposlenika
− gubitak organizacijskog znanja i memorije
− utjecaj na preostale zaposlenike.

Troškovi zamjene zaposlenika povezani su s činjenicom da je odlaskom pojedinih zaposlenika
potrebno popuniti upražnjena radna mjesta. Zbog toga sektor za ljudske resurse poduzima niz
aktivnosti, kao što su: regrutiranje  potencijalnih kandidata, selekcija kandidata, eventualna
obuka, socijalizacija i sl., što za poduzeće istovremeno znači nastanak troškova povodom ovih
aktivnosti.

Negativan uticaj dobrovoljnog napuštanja preduzeća na organizacijsku memoriju ogleda se u
tome što odlaskom zaposlenika koji su posjedovali vrijedne vještine, znanje, stručnost i
iskustvo, nastaje praznina u organizacijskoj memoriji. Odlaskom tih zaposlenika gube se
same informacije, kao i izvori informacija.

Odlazak pojedinih zaposlenika može izazvati negativno djelovanje i na ostale zaposlenike u
poduzeću. Radi se o tome da zaposlenici koji ostaju raditi u poduzeću mogu početi
41

preispitivati vlastite odluke da u njemu ostanu. Na taj način fluktuacija može postati pokretač
nove fluktuacije (Đorđević, 2022).

Fluktuacija zaposlenika može ponekad dovesti i do pozitivnih poslijedica ukoliko poduzeće
napuštaju zaposlenici koji su imali niske performanse, zatim ukoliko se nisu mogli uklopiti u
organizacijsku kulturu, ukoliko su bili uzrok konfliktnih situacija i sl. (Torrington et al., 2004,
prema Đorđević, 2022)

Kao i kada je u pitanju organizacijska posvećenost i organizacijsko građansko ponašanje
zaposlenika, tako se i u slučaju fluktuacije pokazalo da je zadovoljstvo poslom značajan
čimbenik, što su potvrdila i brojna empirijska istraživanja. U nekima od njih utvrđeno je da u
poduzećima u kojima postoji visok stupanj nezadovoljstva zaposlenika fluktuacija bila viša u
odnosu na ona poduzeća u kojima je razina nezadovoljstva zaposlenika bila niža (Janićijević,
2008; 2011). U drugim je istraživanjima utvrđeno da zadovoljstvo poslom negativno utječe na
fluktuaciju (Ann i Blum, 2020; Grobelna et al., 2016; Liu et al., 2012), odnosno da je
fluktuacija u njima manja što je viša razina zadovoljstva zaposlenika. U tom su kontekstu i
rezultati istraživanja koje proveo Zopiatis sa suradnicima (2014) pokazuju da ekstrinzični
faktori zadovoljstva poslom negativno utječu na fluktuaciju zaposlenika, za razliku od
intrinzičnih, čiji utjecaj ovom prilikom nije identificiran, tj. nije bio niti  pozitivan niti
negativan. Navode da zdravstveni apsentizam u organizacijama ozbiljan društveni i
ekonomski problem te upravo zbog toga motivacija i zadovoljstvo zaposlenika dobivaju sve
veće značenje.

Brojni autori pronašli su značajnu povezanost između organizacijske klime, učinka na poslu i
zadovoljstva zaposlenika poslom. Tvrtka Biro Praxis (2021) već dugi niz godina proučava
organizacijsku klimu u Sloveniji te je na osnovi istraživanja izrađen model SiOK (Slovenska
organizacijska klima), koji između ostalih dimenzija uključuje i zadovoljstvo radnim
okruženjem, motivaciju i angažiranost, pripadnost organizaciji, unutarnje odnose i dr. (Biro
Praxis, 2012). Rožman et al. (2017) navode da organizacijsko ozračje na radnom mjestu
doprinosi dobrom osjećaju  zaposlenika, a također je povezan i s većom produktivnosti.

U cjelini promatrano, može se zaključiti da je zadovoljstvo poslom bitan faktor mnogih
drugih  pojava u poduzeću. Ta činjenica još više povećava značaj zadovoljstva poslom kao
fenomena u radnoj sredini, čije upravljanje na izvjestan način postaje „alat“ i za upravljanje i
mnogim drugih pojavama u poduzeću koje se također bitno odražavaju na funkcioniranje i
uspješnosti poduzeća.

2.1.9 Zadovoljstvo poslom zaposlenika u javnom i privatnom sektoru

Da bi se što bolje razumjela očekivanja od posla, a samim tim i zadovoljstvo njime, vrlo je
važno sagledati kontekst u kojem zaposlenici rade. Pritom se važan aspekt tog konteksta
odnosi na to rade li zaposlenici u javnom ili privatnom sektoru. Razlog tomu je što poduzeća
u ovim sektorima najčešće funkcioniraju u drugačijim ambijentima u pogledu stupnja
konkurencije i pritiska da se ostvari profit, što utječe na mnoge prakse iz područja
42

menadžmenta ljudskih resursa koje provode reflesije na zadovoljstvo poslom, ali i na osjećaj
sigurnosti zaposlenja. Polazeći od navedenog, za očekivati je da su zaposlenici u javnom i
privatnom sektoru zadovoljniji različitim aspektima posla, o čemu će biti više riječi u tekstu
koji slijedi, a nakon što se sagledaju specifičnosti ovih sektora.

2.1.9.1 Specifičnosti javnog i privatnog sektora

Javna poduzeća prema Priručniku MMF-a su sve cjeline u državnom vlasništvu i/ili pod
državnom kontrolom koje prodaju industrijska ili komercijalna dobra i usluge širokoj javnosti,
a formirana su kao korporacije. Javni se sektor može definirati i kao odjeljak nacionalne
ekonomije koji je pod kontrolom Vlade, bilo na središnjoj, državnoj ili lokalnoj razini. Cilj
mu je služiti građanima zemlje, financira se iz javnih prihoda, kao što su porezi, prirezi, kazne
i dr., a područja koja obuhvaća javni sektor su: vojska policija, zdravstvo, transport,
bankarstvo, telekomunikacije, poljoprivreda i dr. Vlada ima potpunu kontrolu nad
organizacijama u javnom sektoru, dok zaposlenici imaju sigurnost posla te dobivaju naknade
za dohodak, privremene beneficije, mirovine i ostale naknade koje nisu prisutne u privatnom
sektoru.

Javni sektor u odnosu na privatni odlikuju brojne specifičnosti koje potječu od njegovih
ključnih karakteristika, u koje autori (Miljenović et al., 2020) ubrajaju sljedeće: država ima
monopol u upravljanju, uvijek se nalazi u procesima, kao što su reorganizacija,
transformacija, restrukturiranje, ima vrlo preciznu i sređenu zakonsku regulativu, u javnom
sektoru ne postoji sustav adekvatnog nagrađivanja zaposlenika, a sustav motivacije nije
adekvatno izgrađen.

U ostale karakteristike javnog sektora ubrajaju se i sljedeće (Niskanen, 1975; Stigliz, 2004;
Kotler i Lee, 2007):
− Javni se sektor financira uglavnom porezima, a ne novčanim naknadama koje izravno
plaćaju kupci.
− Većina javnih poduzeća ne funkcionira na slobodnom i konkurentnom tržištu, već u
okviru tercijarnog sektora usluga uz odsustvo tržišta.
− Poslovanje odlikuje visoka razina stabilnosti jer su ova poduzeća manje podložna
promjenama okruženja.
− Razina efikasnosti je niža u odnosu na razinu u privatnim poduzećima, što je
posljedica birokratskog ponašanja, prakse subvencioniranja u slučaju poslovanja s
gubitcima, kadrovskih ograničenja, tehnološke zastarjelosti itd.
− Zaposlenici uživaju preveliku zaštitu, čak i u slučaju nestručnosti i neetičnosti.
− Vrlo često postoji konfuzija zbog nesklada u komunikaciji.

U svakodnevnom je životu javni sektor često kritiziran zbog rastrošnosti nabave, manjka
samih usluga i zbog utjecaja moćnih interesnih grupacija. Međutim, usprkos ovim
manjkavostima,  javni sektor omogućava visoku razinu sigurnosti zaposlenja, što
zaposlenicima ulijeva osjećaj lagodnosti i smanjuje razinu stresa na poslu.
43

Privatni sektor sastoji se od svih gospodarskih subjekata koje nisu pod izravnim utjecajem
javnog sektora ili u njegovom vlasništvu, a financiraju ga i pokreću pojedinci. Organizacije
koje su u privatnom vlasništvu mogu biti profitnog i neprofitnog karaktera, odnosno
trgovačka društva koja prodajom proizvoda/usluga na tržištu pokušavaju stvoriti profit ili
udruge i ostale organizacije koje se bave neprofitnim djelatnostima.

Privatni se sektor može definirati i kao odjeljak nacionalne ekonomije u vlasništvu i pod
nadzorom privatnih pojedinaca ili kompanija te pokreće cijelo nacionalno gospodarstvo.
Osnovni mu je cilj maksimizacija profita i dobit, a prikuplja novac izdavanjem dionica,
zadužnica ili uzimanjem kredita. Područja u kojima djeluje su financije, obrazovanje,
bankarstvo, farmacija, transport, informatička tehnologija, rudarstvo, telekomunikacije,
proizvodnja, građevinarstvo, trgovina i drugo. U privatnom je sektoru radno okruženje
konkurentno, traži se visoka učinkovitost djelatnika te se zasluge pojedinca smatraju
parametrom za njihovo promicanje.

Privatni sektor odlikuju sljedeće ključne karakteristike (Niskanen, 1975; Stigliz, 2004):
− orijentiran je na profit
− suočen je s vrlo konkurentnim i promjenjivim tržišnim okruženjem
− za razliku od javnog sektora koji se financira uglavnom porezima, poduzeća iz
privatnog sektora sredstva za financiranje omogućavaju iz internih izvora (vlastita
novčana sredstva, sredstva od neraspoređene dobiti ili od prodaje imovine) i eksternih
izvora (različiti vidovi zaduživanja - krediti banaka i drugih financijskih institucija)
− stabilnost poslovanja je na mnogo nižoj razini nego u poduzećima javnog sektora
− poduzeća privatnog sektora su, u pravilu, efikasnija u usporedbi s javnim sektorom.

U cjelini gledano, u privatnom se sektoru sve bazira na profitu. Osnovni princip po kojem
funkcionira privatni sektor je: „Koju ja imam dobit od toga?“, što može biti opasno zbog
poslovanja u kojem najviše gledaju svoj interes, a vrlo malo koristi za društvo i zajednicu.

2.1.9.2. Razlika između zadovoljstva poslom zaposlenika u privatnom  i javnom sektoru

Privatni i javni sektor oduvijek su privlačili pažnju teoretičara i o njihovoj komparaciji postoji
podosta naslova. Jedan od aspekata koji je izučavan jest upravo razlika u zadovoljstvu poslom
zaposlenika koji rade u ovim sektorima.

Autori koji su se bavili istraživanjem razlika u zadovoljstvu poslom zaposlenika u javnom i
privatnom sektoru su, između ostalih, Michael Demoussis i Nicholas Giannakopoulos (2007,
str. 14-17). Spomenuti autori ispitivali su zadovoljstvo poslom zaposlenika u javnom i u
privatnom sektoru u Grčkoj u razdoblju od 1995. do 2001. godine. Rezultati njihove studije
pokazali su da postoji značajna razlika između javnog i privatnog sektora. Točnije, pokazalo
se da su u privatnom sektoru zaposlenici iskazali veće zadovoljstvo zbog fleksibilnog radnog
vremena, veće mogućnosti napredovanja i činjenice da mogu više vremena posvetiti odgoju i
44

brizi o djeci. S druge strane, zaposlenici u javnom sektoru iskazali su veće zadovoljstvo zbog
mogućnosti rada na pola radnog vremena, manje radnih sati na tjednoj bazi i sigurnosti posla.

U istraživanju je također prikazano da su:
-
žene generalno zadovoljnije poslom u usporedbi s muškarcima
-
žene su zadovoljnije plaćama i radnim satima u odnosu na muškarce
-
zaposlenici na višim pozicijama češće su zadovoljniji poslom nego oni na nižim
pozicijama zbog većeg standarda, većeg prosjeka plaće i boljih životnih uvjeta
-
obrazovani „akademski građani“  zadovoljniji su općenito u svim sektorima u kojima
su zaposleni.

Razlikama u zadovoljstvu poslom zaposlenika u javnom i privatnom sektoru bavili su se i
Prasanta Kumar Padhy i Jasmine Bhuyan (2015). Autori su izradili studiju u kojoj su
istraživali zadovoljstvo zaposlenika u četirima bankama u Indiji, dvjema iz privatnog i dvjema
iz javnog sektora. Fokusirali su se na sljedeće aspekte: zadovoljstvo poslom, plaća, sigurnost,
sigurnost promocija, povezanost sa suradnicima, osnaživanje zaposlenika i priroda posla.
Istraživanje je pokazalo da je stupanj zadovoljstva zaposlenika  poslom u bankama  u
privatnom sektoru malo niži nego u bankama javnog sektora. Glavni razlozi nezadovoljstva
poslom u bankama privatnog sektora bila je sigurnost posla, dok u bankama javnog sektora
plaća nije bila u skladu s iskustvom (zaposlenici koji su imali puno manje iskustva, imali su
jednake plaće kao i oni koji su bili vrlo iskusni), slabo ulaganje u postignuća zaposlenika i
jednoličan posao. U bankama javnog sektora zaposlenici nisu imali problem sa socijalnom
sigurnošću, dok u bankama privatnog sektora socijalna skrb nije planirana na zadovoljavajući
način.

Prema longitudinalnom istraživanju u Grčkoj, koje je koristilo uzorak European Community
Household Panel (ECHP), ispitivani su sljedeći faktori: cjelokupno zadovoljstvo,
zadovoljstvo plaćama, zadovoljstvo sigurnošću posla, zadovoljstvo radnim satima i
zadovoljstvo  vremenom provedenom na poslu, a dobiveni su sljedeći rezultati. Zaposlenici u
javnom sektoru pokazali su više sveukupnog zadovoljstva poslom od zaposlenika u privatnom
sektoru. Zadovoljstvo zaradom bilo je podjednako - u oba su sektora zaposlenici bili
nezadovoljni. S druge strane, zaposlenici u javnom sektoru pokazali su višu razinu
zadovoljstva sigurnošću posla nego zaposlenici u privatnom sektoru. Također, zaposlenici u
javnom sektoru zadovoljniji su satima provedenim na radu, kao i radnim vremenom, nego
zaposlenici u privatnom sektoru.

Sljedeći autor koji nam daje uvid u zadovoljstvo poslom između javnog i privatnog sektora je
Motloutsi (2015),  koji je ispitivao psihoterapeute. U usporedbi javnog i privatnog sektora
Motloutsi  navodi da je privatni sektor atraktivniji zbog dostupnosti resursa, visokog
proračuna i strukture plaća, dok se javni sektor, s druge strane, čini stresnijim zbog slabog
morala osoblja, slabog proračuna, nedostatka resursa, slabe plaće i slabe mogućnosti za rast.

Rezultati istraživanja koje su  proveli  Debora S. Schneider i Bobby C. Vaught (1993,
str. 9-12) značajni su zbog toga što otkrivaju razlike u razini zadovoljstva poslom kod
45

zaposlenica u javnom i privatnom sektoru: zaposlenice u javnom sektoru bile su
nezadovoljnije svojim nadređenima od zaposlenica iz privatnog sektora. Pored toga, ova je
studija  pokazala nisku razinu zadovoljstva plaćama u javnom sektoru, ali je ukupno
zadovoljstvo poslom bilo zadovoljavajuće i nije se značajno razlikovalo od zaposlenika u
privatnom sektoru.

Različiti autori ispitivali su intrinzične i ekstrinzične faktore u privatnom i javnom sektoru i
došli su do sljedećih zaključka:

Hoppock (1935) je vršio ispitivanje intrinzičnog i ekstrinzičnog zadovoljstva poslom u
javnom sektoru u dva aspekta: radna situacija i radno okruženje, i došao do rezultata da su
zaposlenici u javnom sektoru intrinzično zadovoljniji radnom situacijom, a manje zadovoljni
radnim okruženjem.

Chernis i Kane (1987) u svom su istraživanju došli do rezultata da su nisko kvalificirani
radnici visoko intrinzično zadovoljni u javnom sektoru, dok su visoko kvalificirani radnici
nisko intrinzično zadovoljni u javnom sektoru.

Smith i Nock (1989, prema: Bakotić i Bušić, 2014) u svom istraživanju došli su do rezultata
da su visoko kvalificirani zaposlenici u javnom sektoru srednje do nisko intrinzično
zadovoljni, a ekstrinzično visoko zadovoljni. S druge strane, istraživanje je pokazalo da su
visoko kvalificirani u privatnom sektoru srednje do visoko intrinzično motivirani, a
ekstrinzično srednje do nisko.

Određena istraživanja o zadovoljstvu poslom zaposlenika u javnom i privatnom sektoru
provedena su i na prostoru Republike Hrvatske. Iako ta istraživanja nisu podrazumijevala
međusobnu usporedbu poduzeća,  dobiveni rezultati mogu poslužiti kao indikacije o tome koji
su izvori zadovoljstva, odnosno nezadovoljstva zaposlenika s obzirom na vlasničku strukturu
poduzeća u kojima rade, te dajemo pregled nekih od tih istraživanja.

U ispitivanju Bilić (2016) zadovoljstva radom zaposlenika u javnom sektoru prikazano je
istraživanje zadovoljstva zaposlenika  Dječjeg vrtića „Kaštela“. U ovom istraživanju utvrđeno
je da su u prosjeku odgojno-obrazovni djelatnici općenito zadovoljstvo poslom izdvojili kao
najvažniji faktor zadovoljstva na radu, zatim zadovoljstvo radnim uvjetima, a faktor koji
smatraju izvorom najmanjeg zadovoljstva je mogućnost napredovanja s aspekta razine posla.
Također, administrativno-financijski službenici mogućnost napredovanja vide kao izvor
najmanjeg zadovoljstva na radu, dok najvažnijim faktorom smatraju općenito zadovoljstvo
poslom te zadovoljstvo sigurnosti zaposlenja.

U međunarodnom obrazovnom istraživanju koje je pokrenuo OECD učenja i poučavanja
TALIS-Teaching and Learning International Survey, a započelo je 2000. godine  kao prvo
globalno istraživanje koje ispituje učitelje i nastavnike  koliko su zadovoljni poslom,
pokazano je da su hrvatski učitelji i nastavnici općenito vrlo zadovoljni svojim poslom, a isti
je slučaj u svim zemljama sudionicama i zemljama EU. Vrlo visok postotak zaposlenih
46

preporučilo bi školu u kojoj rade, čime su u okviru europskog prosjeka, a u Hrvatskoj nisu
zabilježene statistički značajne razlike u zadovoljstvu s obzirom na radno iskustvo ni u jednoj
kategoriji.

Pomoćno-tehnički djelatnici kao najvažniji faktor smatraju zadovoljstvo plaćom i općenito
zadovoljstvo poslom, a najmanje važan s aspekta razine posla mogućnosti za napredovanje
(Goić, 2001). U ovom se istraživanju može se uvidjeti da se zadovoljstvo zaposlenika razlikuje u
odnosu na aspekt razine posla i stupanj obrazovanja.

Prema istraživanjima u poduzeću DM Hrvatska, kao stranom poduzeću, utvrđeno je da „politika
poduzeća pozitivno utječe na zadovoljstvo zaposlenika, a kao primjeri politike su društveno
odgovorno poslovanje, kao i kontinuirana briga za svoje zaposlenike kroz trinaestu plaću, božićnice,
i sl.“ (Malenica, 2018, str. 59) Također, ispitivani su radni uvjeti u poduzeću DM, koji se ogledaju u
organizaciji rada, temperaturi radnog prostora, zaštiti i sigurnosti na poslu i sl., te je zaključeno da
pozitivno utječu na zadovoljstvo zaposlenika. U ispitivanju intrinzičnih i ekstrinzičnih motivatora
utvrdilo se da obje vrste faktora podjednako doprinose zadovoljstvu zaposlenika. Na zadovoljstvo
zaposlenika u poduzeću DM značajan utjecaj imala je varijabla sigurnosti posla te je utvrđeno da u
velikoj mjeri pridonosi zadovoljstvu. S obzirom na socio-demografske faktore provedenim
istraživanjem došlo se do zaključka da su zadovoljstvo zaposlenika i dobna skupina značajno
povezani. Takav rezultati upućuju na činjenicu da sa starenjem zaposlenika pada razina zadovoljstva
zbog zasićenja koje se javlja dugotrajnim obavljanjem iste vrste posla. „Promatrano s aspekta
stupnja obrazovanja zaposlenika DM Hrvatska, svi zaposlenici, bez obzira na stupanj obrazovanja,
nemaju različitu razinu utjecaja faktora motivacije na zadovoljstvo“ (Malenica, 2018, str. 59).

U istraživanju zadovoljstva zaposlenika Hotela Valamar Sanfior (Uljanić, 2015), koji je vodeći
domaći hotelski lanac za upravljanje turističkim kapacitetima koji ima ukupno 41 objekata na
Jadranskoj obali, koji su smješteni od Istre i otoka Krka do Dubrovnika, utvrđeno je da je ukupan
stupanj zadovoljstva iznosio 4,0. Iz tog je istraživanja vidljivo da su stalni zaposlenici manje su
zadovoljni plaćom, napredovanjem i sigurnošću, dok se visoko zadovoljstvo javlja kod organizacije
posla te kod organizatora. Za razliku od stalnih zaposlenika, sezonski zaposlenici manje su
zadovoljni mogućnošću napredovanja u karijeri i plaćom, dok je na područjima rukovođenja
iskazano visoko zadovoljstvo „Rukovoditelji su manje zadovoljni plaćom i slobodnim vremenom,
dok su na ostalim područjima iskazali visoko zadovoljstvo“ (Uljanić, 2015, str. 50). Iz ovog je
istraživanja vidljivo da postoji značajan stupanj razlike u zadovoljstvu između zaposlenika koji
nemaju rukovodeću funkciju i menadžera, te da mogućnost napredovanja značajno utječe na
zadovoljstvo zaposlenika.

Na osnovi prethodno prikazanih istraživanja razlika u zadovoljstvu poslom zaposlenika u javnom i
privatnom sektoru, kao i na osnovi dosadašnjeg istraživanja zadovoljstva poslom zaposlenika na
teritoriju Hrvatske, može se zaključiti sljedeće:

a) Zaposlenici u javnom sektoru zadovoljniji su:
-
međuljudskim odnosima
-
odnosom s kolegama i odnosima s nadređenima
47

-
sigurnošću posla.
b) Zaposlenici u privatnom sektoru zadovoljniji su:
-
zaradom
-
mogućnošću napredovanja
-
sadržajem posla
-
komunikacijom: internom i eksternom.

2.1.9.3 Teorijski model razlika u zadovoljstvu poslom zaposlenika u javnom i privatnom
sektoru

Imajući u vidu zaključke proizašle iz analize literature koja se bavila istraživanjem razlika u
zadovoljstvu poslom zaposlenika u javnom i privatnom sektoru, dosadašnja istraživanja
zadovoljstva poslom zaposlenika na teritoriju Republike Hrvatske, kao i faktore zadovoljstva
poslom, definirane u skladu sa Spektorovim gledištem, moguće je formulirati i teorijski model
razlika u izvorima zadovoljstva zaposlenika koji rade u ovim sektorima (Slika 7).

48

Slika 7: Model zadovoljstva poslom zaposlenika u javnom i privatnom sektoru

Autorica, 2021.

49

2.1.10 Metode mjerenja zadovoljstva poslom

Za potrebe mjerenja zadovoljstva poslom razvijene su različite metode, tj. razni upitnici i
ljestvice, odnosno skale. Literatura iz ovog područja (Smith et al., 1969 prema Maškarin,
2005; Spector, 1985 i Hackman i Oldham, 1976; Martins i Proença 2012; Tutuncu i Kozak
2007) pokazuje da su najčešće korišteni instrumenti za mjerenje zadovoljstva zaposlenika
sljedeći:
− Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ)
− Job Satisfaction Survey ‒ JSS
− Job Descriptive Indeks ‒ JDI.

Minnesota Saticfaction Questionnaire (MSQ) je standardizirani upitnik namijenjen mjerenju
zadovoljstva zaposlenika i dostupan je u dvije verzije, kratkoj i dugoj (verzija iz 1977. godine
i verzija iz 1967. godine). Budući da je MSQ u početnoj verziji bio prilično opsežan, 1967.
godine su Weiss i suradnici razvili kratku verziju koja se sastoji od 20 pitanja s Likertovom
skalom od 1 do 5, koja omogućava  mjerenje  intrinzične i ekstrinzične dimenzije
zadovoljstva poslom te su pitanja odabrana na način da objedine svih 20 podskala koje su
korištene u dužem obliku MSQO. Intrinzične i ekstrinzične dimenzije zajedno čine ukupno
zadovoljstvo zaposlenika poslom, a pitanja su formirana na način da obuhvaćaju te dimenzije.
Dimenzije koje MSQ mjeri su: korištenje sposobnosti, postignuća, aktivnosti na poslu,
unapređenje, suradnici, kreativnost, odgovornost, moralne vrijednosti, sigurnost radnog
mjesta, društveni status, nadzor od strane nadređenog, radni uvjeti, autoritet, plaća,
kompanija, tehnički nadzor, samostalnost, priznanje i raznolikost posla.

Job Satisfaction Survey (JSS) također je široko primjenjivan upitnik za mjerenje
zadovoljstva poslom. Konstruirao ga je Spector 1985. godine i u svom izvornom obliku sadrži
36 čestica značajnih za zadovoljstvo poslom, koje su podijeljene na način da ispituju devet
aspekata posla, a procjenjuju se Likertovom skalom od 1 do 5. Dimenzije koje se mjere ovim
upitnikom su: plaća, promocija, mogućnost i pravednost napredovanja, neposredan nadzor
nadređenih, pravednost i kompetencije nadređenih, novčane i nenovčane povlastice,
kontingentne nagrade, operativni postupci, suradnja s kolegama, priroda posla i
komunikacijske vještine unutar organizacije.

Job Descriptive Indeks (JDI) ili indeks opisa posla, kao jedan od najčešće korištenih
instrumenata, razvili su 1969. godine Smith, Kendal i Hulin (Tutuncu i Kozak, 2007).“ Sastoji
se od 25 tvrdnji koje su podijeljene u pet kategorija, budući da naglašava različite dimenzije
zadovoljstva poslom“ (Maškarin, 2005, str.198).

Budući da je instrument konstruiran da  mjeri različite dimenzije zadovoljstva poslom, autori
ne preporučuju sumiranje dimenzija u ukupni rezultat, tj. da se izraze kao ukupno
zadovoljstvo poslom (Spector, 1997). Svaka je stavka upitnika formulirana u obliku
evaluacijskog pridjeva ili kratke rečenice kojom sudionik  opisuje određeni segment posla te
se od njega očekuje da za svaki ponuđeni odgovor izabere jednu mogućnost i odgovori sa D
(da) ili N (ne) (Spector, 1997). Dimenzije koje se mjere ovim instrumentom su: zadovoljstvo
50

poslom koji se trenutno obavlja, zadovoljstvo mogućnostima napredovanja, zadovoljstvo
plaćom, zadovoljstvo izravno nadređenima i zadovoljstvo kolegama na radnom mjestu.

Pored navedenih, koriste se i drugi instrumenti za mjerenje zadovoljstva zaposlenika, a to su
sljedeći (Lindström et al., 2007; Maškarin 2005, str. 197):

− Job Diagnostic Survey ‒ JDS. Ovaj instrument razvili su Hackman, J. Ricard; Oldham,
Greg R. (1974). Dimenzije koje se mjere ovim instrumentom su: osjećaj prema poslu
koji se obavlja, pojedini aspekti posla, suradnici, karakteristike posla i vrsta posla, a
procjenjuje se Likertovim skalama od 1 do 5 ili od 1 do 7.

− Nordic Questionnaire for Monitoring the Age Diverse Workforce. (Lindström et al,
2008). Dimenzije koje se mjere ovim instrumentom su: predvidljivost, vodstvo,
društvene interakcije, organizacijska kultura i klima, međuodnos poslovnog i
privatnog posla, predanost organizaciji, radna motivacija, poslovno i privatno
zadovoljstvo, zdravlje i dobrobit, životna dob i posao. Ove dimenzije procjenjuju se
Likertovom skalom od 1 do 5.

− Michigan Organizational Assessment Questionnaire. (Cammann, et al., 1979). Dimenzije
koje se mjere ovim upitnikom su: karakteristike posla, osjećaj odgovornosti i smislenosti,
motivacija i zadovoljstvo poslom, a mjeri se Likertovom skalom od 1 do 7.

− Indeks zadovoljstva poslom – ESI (A. H. Brayfield i H. F. Rothe, 1951). Ovim se
instrumentom mjeri u kojoj su mjeri zaposlenici zadovoljni svojim poslom, utvrđuje se
anketiranjem zaposlenika pomoću iduća tri pitanja: Koliko ste zadovoljni svojim
radnim mjestom? Koliko dobro vaše radno mjesto ispunjava vaša očekivanja? Koliko
je vaše radno mjesto blizu vašeg idealnog posla? Zaposlenici odgovaraju na sva tri
pitanja na skali od 1 do 10. Zatim se ESI izračunava prema određenoj formuli.

− Ocjena promotora zaposlenika (Net promoter score - NPS) (Fred Reichheld, Bain i
Co., Satmetrix,1990). Navedenim instrumentom može se utvrditi kako se zaposlenici
osjećaju prema tvrtki u kojoj su zaposleni. Izračunava se na temelju ankete koja
zaposlenicima postavlja jedno pitanje: „Na skali od nula do deset, kolika je
vjerojatnost da našu tvrtku preporučite kao mjesto za rad?“

− Ključni pokazatelj uspješnosti (KPIs) (David Parmenter, 2015). Ovim se
instrumentom na posredan način utvrđuje zadovoljstvo poslom zaposlenika i to na
osnovi njihovih performansi. U suštini, ovim se instrumentom utvrđuje vrijednost koja
pokazuje koliko učinkovito poduzeće postiže ključne poslovne ciljeve na više razina.
Ključni pokazatelji uspješnosti na visokoj razini mogu se usredotočiti na cjelokupnu
izvedbu posla. KPIs je pouzdan pokazatelj karakteristika svakog zaposlenika na poslu
prema praćenju radne izvedbe u određenom periodu te uspoređivanja rezultata u
odnosu na protekli period.
51

Simplilearn (2021) navodi da je najbolje zadovoljstvo zaposlenih izmjeriti na više načina,
kako formalno, tako i neformalno:
− ankete su odličan način za dobivanje formalnih odgovora o zadovoljstvu zaposlenih i
angažiranosti, treba ih redovito provoditi, a odgovori trebaju biti otvoreni kako bi
ispitanici mogli izraziti svoje mišljenje te je važno da budu anonimne;
− neformalno opažanje odnosi se na duži period pažljivog promatranja zaposlenika u
različitim situacijama na poslu;
− pregled i ocjena uspješnosti metoda je mjerenja uspješnosti zaposlenih u trenutnom
poslovanju organizacije, prema mjesečnom, polugodišnjem ili godišnjem pregledu
uspješnosti s ciljem povećanja plaće ili drugih promocijskih struktura među
zaposlenicima.

Tavčar i Videčnik (2004) tehnike mjerenja zadovoljstva zaposlenih razdijelili su na
kvalitativne i kvantitativne tehnike istraživanja. U kvantitativna istraživanja ubraja se anketni
upitnik pomoću kojeg se ispituju stavovi zaposlenika o zadovoljstvu njegovim radnim
mjestom. U kvalitativna istraživanja ubraja se intervju pomoću kojeg se dobivaju uzroci
zadovoljstva ili nezadovoljstva zaposlenih. U nastavku će biti prikazan tabelarni pregled
prednosti i nedostaci mjerenja zadovoljstva zaposlenih.

Tablica 2: Kvantitativne tehnike za mjerenje zadovoljstva zaposlenih (anketni upitnik) -
njihove prednosti i slabosti
PREDNOSTI
NEDOSTACI
Instrument koji ima unaprijed određene
elemente zadovoljstva.
Ako je element već unaprijed određen, ne
omogućava nove elemente.
Primjenjuje se među zaposlenicima.
Ne mogu se izraziti vlastita mišljenja.
Primjenjuje
se
između

odjela
u
poduzeću.
Tom se tehnikom ne istražuju uzroci
zadovoljstva/nezadovoljstva.
Jednostavna je i brza izvedba (obuhvaća
veći broj zaposlenih).
Nije prilagođen posebnim situacijama.
Nizak je trošak izvedbe.

Analiza podataka je jednostavna.

Jednostavno je praćenje promjena.

Prilagođeno prema Tavčar, R. i Videčnik, M., (2008). Mjerenje zadovoljstva zaposlenih-
tokrat brez številk, Gfk.

U sljedećoj će tablici biti prikazane kvalitativne tehnike za mjerenje zadovoljstva zaposlenih,
njezine prednosti i nedostatci.

52

Tablica 3: Kvalitativne tehnike za mjerenje zadovoljstva zaposlenih (intervju) - njihove
prednosti i nedostatci
PREDNOSTI
NEDOSTATCI
Detaljno i sadržajno razumijevanje.
Zbog mogućih subjektivnih interpretacija je
od ključnog je značaja zajednička
interpretacija.
Zbog drugačijeg sadržaja ne može se
uspoređivati s drugim metodama.
Mjerenje promjena je teže.
Moguće je izražavanje vlastitog mišljenja.
Strah od gubljenja anonimnosti ispitanika.
Nudi ideje za rješenje i buduće korake.
Potrebno je puno vremena za izvedbu i
analizu.
Mogu se unositi novi elementi koji do sada
nisu bili prisutni.
U nastavku se treba koristiti kvantitativna
metoda da bi se došlo do rezultata.
Fleksibilan je za svako radno mjesto i
situaciju.
Primjena nije jednostavna.
Prilagođeno prema Tavčar, R. i Videčnik, M., (2008). Mjerenje zadovoljstva zaposlenih-
tokrat brez številk, Gfk

Za istraživanje zadovoljstva poslom koriste se različite ljestvice ili skale od kojih je Likertova
ljestvica najpoznatija psihometrijska skala pomoću koje možemo ispitati stav zaposlenika
prema nekoj tvrdnji, odnosno stupanj slaganja ili neslaganja ispitanika s nekom tvrdnjom na
kontinuumu od apsolutno pozitivnog prema apsolutno negativnom stavu, ovisno o  predmetu
istraživačkog interesa. Najčešće se primjenjuje uz metodu ankete koja služi za prikupljanje
podataka. Ovu je ljestvicu konstruirao Rensis Likert je konstruirao i po njemu je dobila ime, a
opisao ju je u radu „Tehnika mjerenja stavova'' 1932. godine. Rad je objavljen u časopisu
„Archives of Psychology“. Likertove ljestvice mogu se razlikovati u broju ponuđenih
intervala „od apsolutno se slažem do apsolutno se ne slažem“, na skali od 3 do 9, a najčešće
se koristi skala s 5 ponuđenih mogućnosti, pri čemu se brojem 5 označava najpozitivniji stav,
a brojem 1 najnegativniji. “Ukoliko brojem 5 sudionik označi  najpozitivniji stav, treba znati
da osoba ima pozitivan stav prema određenoj izjavi samo ako se slaže s pozitivnom ocjenom,
to vrijedi i za negativne izjave, samo obrnuto. Potpuno slaganje s pozitivnom izjavom ili
potpuno neslaganje s negativnom izjavom dobivaju ocjenu 5.“ (Rovis, 2017, str. 29).

Likertova ljestvica općenito ima tri komponente:
a) jedno ili više pitanja
b) niz odgovora, često prikazanih kao ljestvica od 5 bodova ili ljestvica od 7 bodova
c) neutralnu sredinu.

Mjeri razinu slaganja, pa nije uvijek numerirana ljestvica.

53

Likertova ljestvica može se koristiti za određivanje:
a) stupnja slaganja: od apsolutno se ne slažem do apsolutno se slažem
b) učestalosti/frekvencije: od uvijek do rijetko
c) važnosti: od veoma važno do nevažno
d) kvalitete: od veoma dobro do veoma loše

Najčešće se koristi ljestvica koja ima pet stupnjeva, ali postoje i varijante sa sedam stupnjeva
pri kojem tvrdnja „Apsolutno se ne slažem“ obuhvaća tri stupnja (od 1 do 3); „Niti se slažem
niti se ne slažem'' (4, 5) i „Apsolutno se slažem“ (6, 7).

Employee Turnover Rate (Price, 1977 prema Ongori, 2007) - Na kraju treba istaknuti da se
mjerenje zadovoljstva zaposlenih može se utvrđivati i  pomoću stope fluktuacije zaposlenih.
Stopa fluktuacije zaposlenih (engl. Employee Turnover Rate) odnosi se na postotak
zaposlenika koji napuštaju organizaciju tijekom određenog vremenskog razdoblja. Izračun
ove stope na izvjestan je način pokazatelj zadovoljstva zaposlenih, jer što je ta stopa manja, to
znači da manji broj zaposlenih napušta tvrtku, odnosno da je manji broj onih koji su
nezadovoljni. Međutim, svakako bi trebalo imati u vidu da zaposlenici napuštaju tvrtke i iz
drugih razloga, osim nezadovoljstva poslom.

2.2
Uloga i značaj motivacije u formiranju zadovoljstva zaposlenika

U mnogobrojnim teorijama motivacije opisano je što ljude motivira i na koji ih se način
motivira na rad. Da bismo bolje razumjeli ljudsko ponašanje, kao i dublje mehanizme ljudske
prirode koji potiču određene  potrebe i time usmjeravaju čovjekovo ponašanje, neophodno je
poznavanje teorija motivacije. Ljudske potrebe nisu statične, one su  raznolike i razlikuju se
od čovjeka do čovjeka, vrlo često unutar samog pojedinca dolazi do promjene dinamike te se
u skladu s tim i potrebe mijenjaju, a sa promjenom potreba mijenjaju se i prioriteti. S
organizacijskog stajališta važno je saznati koje potrebe imaju zaposlenici te ih nastojati
zadovoljiti  kod što većeg broja zaposlenika kako bi sustav motivacije bio percipiran kao
djelotvoran i primjeren. Sustav motivacije koji bi bio sveobuhvatan trebao bi uključivati
različite oblike materijalnih kompenzacija, kao i veći broj nematerijalnih oblika nagrađivanja,
da bi se podignula razina motivacije zaposlenika, uz uvjet da je taj motivacijski sustav
transparentan i pravedan.

Dakle, motiviranje je važna menadžerska funkcija koja je međusobno povezana s politikama
vođenja i upravljanja ljudskim potencijalima kojima je cilj poticati, usmjeriti i održavati
visoku razinu predanosti, kreativnosti i angažiranosti (ulaganja napora) djelatnika koje su
neophodne za obavljanje radnih zadataka i ispunjavanje ciljeva poslovanja.

Tema motiviranja zaposlenika vrlo je zastupljena u teoriji i praksi menadžmenta (Toode et al.,
2011). Osnovni razlog za takvu njezinu ulogu i značaj u menadžmentu općenito, a posebno u
menadžmentu ljudskih resursa, leži u činjenici da se zaposlenici, kada su motivirani,
identificiraju sa svojim poduzećima, da su posvećeni ispunjavanju svojih poslovnih zadaća, a
time i ostvarivanju ciljeva samog poduzeća. S druge strane, uočeno je da se nemotivirani
54

radnici ne identificiraju s poduzećem, ne vezuju se za njega, nisu zainteresirani za njegov
razvoj i uspješnost organizacije, kao ni za organizacijske probleme i sl. Pored toga, pokazalo
se da imaju manju proizvodnost rada i manju radnu uspješnost te da nisu zainteresirani za
kvalitetu proizvoda i usluga.

Navedene činjenice potaknule su mnoga poduzeća da razviju svoje strategije za podizanje
motivacije kako bi se radnici zainteresirali i aktivno uključili u ostvarivanje organizacijskih
ciljeva. Međutim, motiviranje zaposlenika može poslužiti i kao sredstvo, tj. „alat“ da se
poveća njihovo zadovoljstvo poslom i tako pozitivno utječe na sve one pojave u radnoj sredini
s kojima se zadovoljstvo poslom može povezati. Kako, pak, postoje različiti faktori
zadovoljstva zaposlenika poslom, tako se mogu primijeniti i različite strategije motiviranja
zaposlenika.

Prema Barbiru (2020) kvalitetan motivacijski sustav mora biti takav da osigura četiri vrste
ponašanja zaposlenika, i to: privlačenje i zadržavanje najkvalitetnijih ljudi u organizaciji
(zaposliti najkvalitetnije ljude, svesti apsentizam i fluktuaciju na najmanju moguću razinu),
osiguravanje kvalitetnog izvršavanja preuzetih zadataka i obaveza te postizanje visokih
standarda uspješnosti, poticanje kreativnosti, inovativne sposobnosti i doprinosa u funkciji
rješavanja aktualnih i razvojnih problema, kretanja novih proizvoda i usluga, unapređivanje
razvoja, unapređivanje ciljeva organizacije i osiguravanje identifikacije zaposlenika s
organizacijom i njihove zainteresiranosti za njezin stalni razvoj i boljitak, a sve to nije
moguće ukoliko zaposlenici nisu zadovoljni poslom koji obavljaju.

Da bi se što bolje razumjela uloga i značaj motivacije u formiranju zadovoljstva zaposlenika i
da bi se napravio izbor efektivnih strategija za njihovo motiviranje, u daljnjem će tekstu biti
riječi ponajprije o suštini motivacije kao kategorije, potom o čimbenicima motivacije, a nakon
toga i o najpoznatijim teorijama motivacije.

2.2.1 Bit pojma motivacije i njezinih čimbenika

Motivacijom označavamo usmjeravanje trenutačnih akcija, a riječ motivacija potječe od
latinske riječi „movere“, što znači „kretati se“ (Nelson i Quick, 2013). Iako etimološki
gledano ova riječ nije složena, u osnovi se radi o vrlo kompleksnoj kategoriji koja se ne može
jednoznačno definirati, imajući na umu da ljudi često demonstriraju različito ponašanje i da su
njihove reakcije različite na iste ili različite pojave (Halepota, 2005). Čak ima mišljenja da je
broj definicija motivacije toliki koliki je broj autora koji su se bavili izučavanjem prirode
ljudskog ponašanja (Pinder, 2014).

Prema jednoj od definicija motivacije pod ovom se kategorijom  podrazumijeva „inspiriranje i
ohrabrivanje drugih osoba da dobro obavljaju posao, uživaju u onome što rade i postižu
maksimalne rezultate“ (Brenner, 2007). „Motivacija se, također, može definirati i kao proces
pokretanja, usmjeravanja i održavanja ljudskog ponašanja ka određenom cilju“ (Janićijević,
2008, str.531). Armstrong (2017), nadalje, ističe da motivirana osoba ima definirane jasne
ciljeve i poduzima akcije za ostvarivanje tih ciljeva. Robbins i Judge (2012), pak, ukazuju da
55

motivacija nije nešto što prethodi, odnosno pokreće ljude na ponašanje, već da je rezultat
interakcije između zaposlenih i njihovog okruženja.

Prema Barbir (2020, str. 196) neki su autori motivaciju definirali kao sredstvo za postizanje
rezultata s ljudima ili sredstvo pomoću kojeg se od ljudi dobije najbolje, odnosno da je
„motivacija važna aktivnost menadžmenta s kojom menadžeri nastoje uvjeriti zaposlene kako
bi svojim radom postizali rezultate značajne za njihovu organizaciju, odnosno da motivacija
navodi pojedince da rade na način na koji rade kako bi ispunili ciljeve, potrebe ili
očekivanja.“ Černetić (1999) smatra da je komunikacija važan motivator i da otvorena,
spontana komunikacija vodi k lakšem postizanju organizacijskih ciljeva.

Na slici 8 prikazan je ciklus-kontakt kod zadovoljstva poslom, koji se sastoji od nekoliko
faza. U prvoj je fazi zaposlenik svjestan svojih potreba i želja te traži prihvatljive načine da ih
realizira. Nakon toga potrebna mu je energija, odnosno treba učiniti određeni napor da stupi u
akciju, tj. u kontakt sa svojom željom ili potrebom. U sljedećoj fazi dolazi do zadovoljstva ili
nezadovoljstva te će se potreba povući dok se ne pojavi nova. Takav ciklus stalno će se
ponavljati, a što je osoba svjesnija mehanizama unutar ciklusa, to će biti zadovoljnija.

Slika 8: Faze ciklus-kontakta kod zadovoljstva poslom

Čanić, S. (2013). Primjena principa geštalt terapije u coachingu. Klinička psihologija,
6(2013), str. 111-124. https://hrcak.srce.hr/file/246930

Motiviranje je trajan i zahtjevan proces jer svaki pojedinac ima svoje stavove, želje i potrebe,
a uz individualne značajke ovisi i o okruženju u kojem se pojedinac nalazi. U osnovi se,
međutim, može reći da motivacija u poslovnom smislu podrazumijeva sposobnost menadžera
da nađe u svakom zaposleniku „ono najbolje“ što će dovesti do  povećanja volje djelatnika da
odgovorno i angažirano pridonosi organizacijskim ciljevima.

Motivacija uključuje velik broj individualnih unutarnjih i vanjskih čimbenika te ju možemo
promatrati kao psihološki, sociološki, ekonomski, ergonomski i pravni teorijski koncept.
56

Marin Buble (2004) sve čimbenike koji utječu na radnu motivaciju (motivaciju djelatnika u
radnom odnosu s poslovnim subjektom) dijeli u tri temeljne skupine.

To su (Buble, 2000, str. 494):
1. „individualne značajke osobe: U skupinu osobnih značajki djelatnika svrstavaju se
potrebe, očekivanja, percepcije, aspiracije, preferencije, vrijednosti, stavovi,
demografske i socijalne osobine i sl.
2. značajke posla/zadatka: U skupinu karakteristika posla ubrajaju se okolnosti i vještine
koje nudi izvođenje zadatka. Primjerice, kod nekih radnih mjesta zahtijeva se primjena
malog broja vještina te im se zbog toga povećava monotonija, a neka su radna mjesta
dinamičnija. U nekim poslovima postoji veći prostor za autonomiju, veći osjećaj
važnosti, veći stupanj izazova ili  veći osjećaj cjelovitosti obavljenog posla i izravna
potvrda dobrog ili lošeg obavljanja posla (pohvala ima direktan pozitivan učinak na
izvedbu aktivnost, a kontakt pri koje je kupac zadovoljan djeluje motivirajuće).
3. značajke organizacije: U skupinu značajki organizacije svrstava se radne uvjete,
procedure, norme, kvalitetu odnosa sa suradnicima, menadžerima, politike
nagrađivanja, organizacijsku kulturu i sl.“

U cjelini promatrano, čimbenici radne motivacije koji djeluju na zadovoljstvo zaposlenika
kod nekih zaposlenika primarno proizlaze iznutra, iz značajki osobe, dok kod drugih
motiviranost proizlazi iz karakteristika okoline, npr. u suodnosu sa suradnicima i
menadžerima ili iz značajki samog posla.

Polazeći od značaja kreiranja adekvatnih strategija motiviranja zaposlenika u svrhu povećanja
njihovog zadovoljstva poslom, sljedeći će se  dio rada baviti će teorijama motivacije, kao i
faktorima koji dolaze iznutra, odnosno intrinzičnom motivacijom, te faktorima koji dolaze
izvana ili ekstrinzičnom motivacijom. U tom kontekstu i Beck (2003, str. 390) navodi „da se
teorije vezane uz radnu motivaciju značajno ne razlikuju  od općih teorija motivacije jer „ljudi
su ljudi, bili oni na poslu ili kod kuće.“ Da bi se što bolje razumjela radna motivacija,
potrebno je osvrnuti se na opće teorije motivacije.

2.2.2 Teorije motivacije

Teorije motivacije objašnjavaju zbog čega se čovjek ponaša onako kako se ponaša, a nastale
su kao rezultat dugogodišnjih istraživanja stručnjaka iz različitih područja: psihologa,
ekonomista, sociologa, biologa i antropologa o čimbenicima koji usmjeravaju individualne i
grupne izvedbe zaposlenika. Pritom, teorije se mogu fokusirati ili na razloge koji uvjetuju
određeno ponašanje ili na proces čiji je rezultat određeno ponašanje, pa se prema Matić
(2015) ove teorije u literaturi svrstavaju u dvije skupine:
1. sadržajne teorije motivacije
2. procesne teorije motivacije.

57

2.2.2.1 Sadržajne teorije motivacije

„Sadržajne teorije motivacije usmjerene su na individualne potrebe pojedinca: njihovo
otkrivanje, načine klasifikacije tih potreba i njihov utjecaj na postizanje ciljeva“ (Gutić i
Barbir, 2020, str. 206). Drugim riječima, ova skupina teorija motivacije usmjerena je na
utvrđivanje varijabli koje utječu na ponašanje i fokusirana je na opis unutarnjih čimbenika
motivacije. Prema ovim teorijama potrebe služe kao motivatori za rad i aktivnosti, stoga se
bave kategorizacijom tih potreba, njihovom međusobnom interakcijom i razumijevanjem
zašto su ljudi skloni nekim faktorima, dok drugima nisu.

U sadržajne teorije motivacije svrstavaju se sljedeće teorije (Gutić i Barbir, 2020, str. 206):
− Maslowljeva teorija motivacije
− Alderferova teorija motivacije
− Herzbergova teorija motivacije
− McClellandova teorija motivacije
− McGregorova teorija
− Hackmanova i Oldhamova teorija

Maslowljeva teorija motivacije. Ovo je najpoznatija teorija motivacije, a formulirao ju je
psiholog Abraham Maslow (1954). Njezino je polazište u rangiranju i diferenciranju važnosti
različitih potreba pojedinca, kao i njihove hijerarhijske vrijednosti. Maslow (1954) navodi da
su potrebe hijerarhijski uvjetovane te je izdvojio da je za svaku osobu svojstveno pet osnovnih
grupa potreba, i to: fiziološke potrebe, potrebe za sigurnošću, afilijacijske potrebe (ljubav i
osjećaj pripadnosti), ugled, priznanje, poštovanje i samo aktualizacija.

Hijerarhijsko prikazivanje potreba govori o tome da će čovjek najprije težiti zadovoljiti prvu
razinu potreba na kojoj se nalaze fiziološke, tj. egzistencijalne potrebe koje služe za
održavanje golog života, a to su hrana, voda, san i seksualne potrebe. U drugu grupu
svrstavaju se potrebe za sigurnošću koje uključuju sigurnost od fizičke opasnosti, sigurnost
stanovanja, sigurnost radnog mjesta i sigurnost posla. U treću grupu svrstavaju se potrebe
afilijacije koje jedinki osiguravaju da bude prihvaćena od drugih u radnoj skupini, da se
integrira u organizaciju i identificira s njom. Četvrtu grupu čine potrebe za samopoštovanjem,
kao i za poštovanjem od drugih, čime osoba osigurava kompetentnost na svom radnom
mjestu. Samoaktualizacija je najviši rang individualnih potreba i ukazuje na to da je samo
aktualizirana osoba pronašla svrhu života te da se osjeća ispunjeno i zadovoljno.

58

Slika 9: Maslowljeva hijerarhija potreba

Prilagođeno prema Maslowljevoj teoriji motivacije. https://edukacija.rs/menadzment-
ljudskih-resursa/maslovljeva-teorija-motivacije

Hijerarhijsko rangiranje potreba ukazuje na to da se zadovoljenjem potrebe niže vrste, nakon
što je ona ispunjena, prelazi na potrebu više vrste te da potreba iz niže skupine prestaje biti
motivator.

Kada sagledamo Maslowljevu teoriju u okviru organizacije, možemo pretpostaviti da će
zaposlenici nakon što osiguraju egzistencijalne potrebe (plaća) krenuti na zadovoljenje
potrebe druge razine, potreba za sigurnošću (siguran posao), zatim će težiti da budu
prihvaćeni od ostalih zaposlenika, nakon toga će težiti dobiti poštovanje i samopoštovanje, što
će ih dovesti do samoaktualizacije, tj. ispunjenja životne svrhe, odnosno zadovoljstva.

Maslowljeva teorija korištena je u brojnim empirijskim istraživanjima i ukazala je na niz
manjkavosti, ali ima i veliku vrijednost u primjeni. Iako su prisutna brojna teorijska
uopćavanja i realna ograničenja, u praksi jasno upućuje na činjenicu da jedna skupina potreba
ne može ostati motivatorom za rad pojedinca kroz dugi vremenski period, što znači da se istog
pojedinca kroz cijeli radni vijek ne može motivirati na isti način (Gutić i Barbir, 2020).

Na kraju treba spomenuti da je Maslow identificirao spomenute potrebe prethodno se
koncentrirajući na motivacijske aspekte ponašanja zaposlenika koji su u Hawthorneovim
studijama iznijeli Mayo (1933) te Roethlisberger i Dickson (1939).

Alderferova teorija motivacije. (Prema Acquah et al., 2021). Alderfer je poznat po tome što je
1969. godine razvio trostupanjsku hijerarhiju potreba koja sažima Maslowljevih pet potreba u
tri kategorije potreba, a to su:
− potrebe egzistencije
− potrebe povezanosti
− potrebe rasta i razvoja.
59

Egzistencijalne potrebe su fiziološke potrebe, kao što su voda, hrana i dr., te će ih čovjek
doživjeti poticajno ukoliko drugi ljudi u isto vrijeme i u istim uvjetima dobivaju različito od
njih. U realnom životu egzistencijalne potrebe u organizacijama uključuju različite oblike
materijalnih kategorija, kao što su plaća, uvjeti rada te će biti poticajne i zadovoljit će potrebe
zaposlenika ukoliko ne uspoređuju sebe i druge u uvjetima organizacije.

Potrebe povezanosti uključuju faktore vezane za odnose s drugim osobama (obitelj, suradnici,
menadžeri, prijatelji) i mogu se prikazati kao socijalne potrebe. U organizaciji
podrazumijevaju usmjerenost zaposlenika na kooperaciju, uzajamnost i međusobnu razmjenu.
Nedostatak ove teorije pokazuje se kroz način da zaposlenik u obavljanju svojih radnih
zadataka treba riješiti prvu razinu potreba (egzistencijalne potrebe), a istovremeno treba
implementirati potrebe povezanosti unutar svoje radne grupe. To znači da te dvije kategorije
ne treba promatrati odvojeno budući da zaposlenik ne podmiruje egzistencijalne potrebe
izolirano od psihosocijalnih interakcija unutar radne grupe.

Potrebe rasta i razvoja odnose se na sve potrebe koje pojedinac želi ostvariti koristeći svoju
kreativnost i produktivnost. Zadovoljenjem potreba rasta i razvoja pojedinac osjeća punoću i
cjelovitost.

Herzbergova teorija. Herzberg (1959) je razvio tzv. dvočimbeničku teoriju na temelju
Maslowljeve teorije i često ju zovemo hijerarhijskom teorijom motivacije. Prema Barbir,
(Barbir, 2020, str. 138) dvije su osnovne pretpostavke Herzbergovog modela motivacije:
1. „da zadovoljstvo i nezadovoljstvo nisu suprotni krajevi jednog kontinuuma, nego
dva odvojena kontinuuma povezana različitim faktorima, tako da suprotni kraj na
kontinuumu zadovoljstva s poslom nije nezadovoljstvo, nego odsutnost
zadovoljstva“ i
2. dvije različite kategorije motivacijskih faktora - „ekstrinzični i intrinzični
motivatori.“

Herzberg (1959) smatra da su intrinzični čimbenici motivacije izvor zadovoljstva u radu i da
njihov izostanak doprinosi osjećaju nezadovoljstva. Sam sadržaj posla koji zaposlenik obavlja
ne utječe na motiviranost, već motiviranost potječe iz zaposlenikova osjećaja postignuća, što
znači da će motivirani i zadovoljni biti oni zaposlenici koji na radnom mjestu imaju veću
mogućnost za napredovanje, priznanje, postignuće, koji imaju više mogućnosti za razvoj i koji
imaju veću odgovornost u radnim zadacima. Dihotomiju zadovoljstvo-nezadovoljstvo i model
opravdanosti odvajanja dviju kategorija različitih faktora koje uvjetuju zadovoljstvo nisu
potvrdila empirijska istraživanja valorizacije ovog modela. Barbir (2020, str. 137) navodi da
su Dyerova i Parkerova istraživanja (1975), koja su objavljena u radu Classifying Outcomes in
Work Motivation Research: an Examination of the Intrinsic-extrinsic Dichotomy, pokazala da
na zadovoljstvo imaju slično djelovanje i intrinzični faktori (motivatori) i ekstrinzični ili
higijenski faktori, tj. da djelovanje tih faktora nije suprotno.

60

Slika 10: Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije

Prilagođeno prema Bassey, J. (2020). Herzbergova teorija motivacije. StayInformedGroup.
https://stayinformedgroup.com/hr/herzberg-motivation-theory/

Usprkos različitim kritikama Herzbergove teorije, ona je našla svoju primjenu u obogaćivanju
posla i vrlo je često korištena u primjeni organizacijskog ponašanja zbog obuhvaćanja
različitih menadžerskih aktivnosti kojima je cilj da zaposlenici svoje poslove i radne zadatke
obavljaju odgovornije te da za njih budu atraktivni i izazovni. Predlažu se sljedeći osnovni
načini za obogaćivanje posla:
− „smanjiti izravnu kontrolu rada zaposlenih i umjesto toga osigurati druga, objektivnija
mjerila uspješnosti rada
− povećati oblike i sadržajne odgovornosti te bolje pozicionirati odgovornost i
upravljanje odgovornošću za obavljene poslove
− zaokružiti radne procese dodjeljivanjem cjelovitih radnih zadataka zaposlenika da ih
on samostalno obavi
− povećati samostalnost zaposlenika u radu i odlučivanju
− informirati zaposlene, kako tijekom obavljanja posla, tako i nakon obavljenog posla o
rezultatima rada i ostvarenoj uspješnosti
− uvođenje novih i složenijih zadataka u organizaciji i njihova distribucija  zaposlenima
− ustupanje zahtjevnih zadataka zaposlenicima koji će im omogućiti stjecanje
ekspertnih znanja, sposobnosti i vještina.“ (Barbir, 2020, str. 138).

Spomenuti je autor na osnovi provedene studije došao, dakle, do zaključka da je zadovoljstvo
poslom u većini slučajeva povezano sa tzv. internim faktorima, kao što su: uspjeh, priznanje,
priroda posla, odgovornost i napredovanje u karijeri. Ove je faktore okarakterizirao i kao
faktore motivacije, iz čega proizlaze i važne praktične implikacije. Točnije, menadžeri
inkorporiranjem motivatora u posao mogu odgovarajućim strategijama motivirati zaposlene i
izazvati pomak od nezadovoljstva ka zadovoljstvu poslom (Stangl et al., 2017).
61

Drugu grupu faktora zadovoljstva poslom Herzberg je, kao što je prethodno navedeno, nazvao
faktorima higijene. Ovi su faktori primarno povezani s ekstremnim obilježjima posla, kao što
su poslovna politika i upravljanje, nadzor u radu, socijalna klima organizacije, uvjeti rada,
zarada, status. Dakle, poruka je ove teorije da je zadovoljstvo poslom posljedica i određenih
internih (intrinzičnih) i eksternih (ekstrinzičnih) faktora.

Na slici ispod prikazana je usporedba triju teorija motivacije; Maslowa, Herzbergova i
Alderferova te povezanost među njima.

Slika 11: Komparacija tri motivacijske teorije - Alderferova, Maslowljeva i Herzbergova

Prilagođeno prema Softić, S. (2004). Neoklasična teorija organizacije: sa osvrtom na klasičnu
teoriju.
Ekonomski
fakultet
u
Sarajevu
https://www.ceeol.com/search/article-
detail?id=262898

62

McClellandova teorija motivacije. U proučavanju motivacije zaposlenih značajan doprinos
dao je David McClelland (1961) formuliranjem teorije triju potreba. Naime, David
McClelland i drugi smatraju da postoje tri glavna relevantna motiva potrebe na radnom
mjestu, i to (Robbins, 1992, str. 56):
1. „potreba za postignućem –  težnja prema uspjehu, poriv za postignućem i isticanjem i
u odnosu na skup standarda
2. potreba za moći – potreba da druge učinite da se ponašaju na način na koji se inače
ne bi ponašali
3. potreba za pripadnošću – želja za prijateljskim i bliskim međuljudskim odnosima“

Slika 12: McClellandova teorija potreba

Izvor: Prilagođeno prema Markasović, L. (2023). Teorije motivacije zaposlenika [Završni rad.
Josip Juraj Strossmayer University of Osijek, Faculty of Economics in Osijek].
https://repozitorij.efos.hr/en/islandora/object/efos%3A5654

Ova teorija motivacije pridonijela je u nekoliko različitih segmenata važnih za ponašanje
zaposlenika u organizaciji, a to su preuzimanje rizika, jačanje samopouzdanja, pozicioniranje
osobne odgovornosti te povećavanje osobnog povjerenja prema sebi i ostalim članovima
radne grupe. Autor ove teorije smatra da će zaposlenici kod težih zadataka imati veću
vjerojatnost neuspjeha, ali će motivacija za ostvarenje tih zadataka biti veća, dok će kod
lakših zadataka vjerojatnost uspjeha biti veća, ali će motivacija biti manja. Veliki doprinos
ove teorije bio je usmjeren na motivaciju menadžera te je model proširen na još dvije
kategorije: moć kroz utjecaj i kontrolu ponašanja drugih te težnja za pripadnošću i
povezanošću, kao motiv za afilijacijom.

McGregorova teorija - Teorija X i teorija Y.  Utemeljitelj ove teorije je Douglas McGregor
(1960). Definirao je pogled na ljudska bića u dvjema teorijama – teoriji X, koja se odnosi na
tradicionalni pogled na upravljanje i kontrolu te koja ima negativan kontekst, i teoriji Y, koja
je u svojoj osnovi pozitivna i služi kao sredstvo integracije pojedinca i organizacije (Sikavica
i Bahtijarević-Šiber, 2004). Prema ovim se teorijama formiraju dva stila vođenja koji se
međusobno razlikuju. U teoriji X koristi se autoritativni stil vođenja, a menadžeri koji ju
primjenjuju u svom radu okarakterizirani su kao distancirani, hladni i arogantni, netolerantni,
bez morala, antisocijalni, ističu samo nedostatke i pogreške, ne traže sugestije, loše prihvaćaju
63

kritiku te naglašavaju važnost rokova i ultimatuma. Prema teoriji Y menadžeri su dužni
zaposlene usmjeravati ka željenim ciljevima, kako zaposlenih, tako i organizacijskih. Inače,
McGregor (1960) je shvaćao potrebu pojedinca kao hijerarhiju koja se neprestano
nadopunjava kad je jedna potreba zadovoljena, nastaje druga, iako zadovoljena potreba više
nije motivator ponašanja (McGregor, 1960).

Prema Teoriji X menadžeri drže sljedeće četiri postavke (Dropulić, 2009, str. 351):
1. „Zaposlenici inherentno ne vole rad; kad god je moguće, pokušat će ga izbjeći.
2. Budući da zaposlenici ne vole posao, treba ih prisiljavati, kontrolirati ili im prijetiti
kaznom kako bi postigli ciljeve.
3. Zaposlenici će izbjegavati odgovornosti i tražiti službeno usmjerenje kad god je
moguće.
4. Većina radnika stavlja sigurnost iznad ostalih čimbenika povezanih s poslom i
iskazivat će jako malu ambiciju.“

Teorija Y pretpostavlja da su u zapadnim društvima osnovne potrebe zaposlenika već
zadovoljene i da zaposlenici trebaju odgovorno izvršavati svoje zadatke. Menadžeri u takvim
skupinama trebaju biti usredotočeni na različite načine obavljanja rada kako bi ciljeve
zaposlenika približili ciljevima organizacije. Prema teoriji Y validne su sljedeće postavke
(Dropulić, 2009, str. 351):
1. „Zaposlenici mogu doživljavati rad prirodnim kao i odmor ili igru“
2. Ljudi će prakticirati samo usmjeravanje i samokontrolu ako su posvećeni glavnim
ciljevima.
3. Prosječna osoba može naučiti prihvaćati, čak i tražiti odgovornost.
4. Sposobnost donošenja inovativnih odluka široko je raspodijeljena među populacijom i
nije nužno isključivo područje onih na menadžerskim položajima.
1. U uvjetima suvremenog društva intelektualni potencijali prosječnoga ljudskog bića
samo su djelomično iskorišteni.
5. Stupanj predanosti ciljevima proporcionalan je veličini nagrade povezane s njihovim
ostvarivanjem.“

William Ouchi (1981) je X i Y teoriju nadogradio s teorijom Z koja se zasniva na pretpostavci
da svi ljudi mogu biti marljivi, ako rade posao koji vole i koji ih veseli. Teorija Z temelji se na
vjerovanju da je temelj ljudskog djelovanja svijest o međusobnoj ovisnosti i da su tradicija i
društvo za čovjeka najznačajnije vrijednosti.

Hackmanova i Oldhamova teorija.  Hackmanova i Oldhamova (1975) temelji se na trima
psihološkim stanjima zaposlenika prema kojima treba oblikovati sadržaj posla. To su (Barbir,
2019, str. 140):
− osjećaj svrhe
− osjećaj odgovornosti
− osjećaj povratne informacije.

64

Slika 13: Teorija karakteristika posla

Prilagođeno prema Babaj, M. (2019). Teorije motivacije zaposlenika [Masters thesis, Josip
Juraj Strossmayer University of Osijek. Faculty of Economics in Osijek. Chair of
Interdisciplinary Courses]. https://repozitorij.unios.hr/islandora/object/efos:3799

Osjećaj svrhe važan je da bi zaposlenici osjetili smisao svog rada i cilj koji trebaju postići u
organizaciji. Osjećaj odgovornosti pridonosi tome da zaposlenici budu više motivirani i da se
odgovorno ponašaju pri obavljanju radnih zadataka, a povratna informacija o obavljenom
poslu važna je zbog očekivanja zaposlenika o procjeni svog rada, kvaliteti i kvantiteti posla
kojeg su obavili.

Oblikovanje, tj. dizajniranje sadržaja posla prema ovom modelu kao posljedicu će imati to što
će kod zaposlenih proizvesti tri psihološka stanja, a to su osjećaj odgovornosti za radne
učinke, svijest o stvarnim rezultatima rada i osjećaj značenja posla. U cjelini promatrano,
sadržaj posla oblikovan primjenom ove teorije imat će sljedećih pet obilježja: identitet
zadatka, značenje zadatka, raznovrsnost vještina, autonomiju zaposlenika i povratne
informacije (feedback). Ukoliko sadržaj posla ispunjava navede karakteristike, imat će visok
motivacijski potencijal. Međutim, treba imati u vidu da nemaju svi zaposlenici potrebu za
napredovanjem i obavljanjem posla s navedenim karakteristikama. Stoga, kada zaposlenik
ima potrebu za napredovanjem u slučaju kada je motivacijski potencijal posla nizak,
obogaćivanje njegovog posla dovest će do pozitivnog učinka u napredovanju. Ukoliko, pak,
zaposlenik ima nisku potrebu za napredovanjem, posao ne treba obogaćivati.

2.2.2.2 Procesne teorije motivacije

Za razliku od sadržajnih teorija motivacije, procesne teorije motivacije uzimaju u obzir
čimbenike kao što su sustav vrijednosti, očekivanja i percepcija, te se često nazivaju
kognitivnim teorijama. Drugim riječima, ove se teorije  baziraju na činjenicama da se izborom
određenog posla zadovoljavaju određene individualne ciljeve, da se za uspješno obavljene
65

poslove očekuje dogovorena nagradu te da pojedinci imaju različite osobne mogućnosti pri
obavljanju i izboru posla.

Procesne teorije motivacije pri tumačenju radne motivacije smatraju da ljudske želje i potrebe
nisu jedini parametar, već da se u analizu trebaju uključiti i drugi faktori, kao što su
interakcija, korisnost, očekivanja i poželjnost ishoda. Procesne motivacijske teorije naziv su
dobile zbog orijentacije opisu raznih procesa koji su podloga određenog načina ponašanja
pojedinca, odnosno, nastoje objasniti koji  ključni procesi utječu na  ponašanje u radnim
situacijama, kao i odgovoriti na pitanje kako ljudi rade i ono što im nije u skladu s njihovim
interesima i ciljevima. Budući da opći procesni model motivacije za rad obuhvaća motivaciju,
aktivnost, zalaganje, radnu uspješnost i nagradu, s obzirom na rezultate ponašanja javlja se
veliko očekivanje, pa se još nazivaju i teorije očekivanja.

U grupu procesnih teorija motivacije ubrajaju se sljedeće teorije (Matić, 2015):
a) teorija jednakosti/pravednosti
b) teorija očekivanja
c) teorija postavljanja ciljeva
d) Porter-Lawlerov model očekivanja

Teorija jednakosti/pravednosti. (Adams i Freedman. 1976). Prema ovoj teoriji ponašanje
zaposlenika na poslu bit će uvjetovano osjećajem pravednosti prilikom dodjele kompenzacija
od poduzeća. To znači da će motivacija zaposlenika ovisiti o tome kako je nagrađen njihov
rad u odnosu na rad njihovih kolega, što se može iskazati sljedećom relacijom:

:
𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼 𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢ž𝑒𝑒𝑒𝑒 𝑜𝑜𝑜𝑜 𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠 𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜 𝐴𝐴 𝑢𝑢 𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝
𝑘𝑘𝑘𝑘𝑘𝑘𝑘𝑘𝑘𝑘𝑘𝑘𝑘𝑘𝑘𝑘𝑘𝑘𝑘𝑘𝑘𝑘𝑘𝑘 𝑘𝑘𝑘𝑘𝑘𝑘𝑘𝑘 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜 𝐴𝐴
=
𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼 𝑘𝑘𝑘𝑘𝑘𝑘𝑘𝑘 𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢ž𝑒𝑒 𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜 𝐵𝐵
𝑘𝑘𝑘𝑘𝑘𝑘𝑘𝑘𝑘𝑘𝑘𝑘𝑘𝑘𝑘𝑘𝑘𝑘𝑘𝑘𝑘𝑘𝑘𝑘 𝑘𝑘𝑘𝑘𝑘𝑘𝑘𝑘 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜 𝐵𝐵

Prema ovoj teoriji motivacije (Rupčić, 2018) zaposlenici rijetko imaju osjećaj da su nagrade
na poslu pretjerane, već su više fokusirani na to je li nagrada za posao pravedna ili
nepravedna. Ulažući svoje iskustvo, energiju i očekivanja u obavljanje posla, povremeno
dolazi do nesklada i nejednakosti, što će zaposlenik osjećati kao nepravdu te će se povećati
napetost između njega i poslodavca. Zbog toga je važno nejednakost promatrati kao osnovni
pokretač u društvenim situacijama kroz utvrđivanje uvjeta i mehanizama generiranja
percepcije nejednakosti, kao i metoda nerješavanja tih nejednakosti.

Utvrđeno je da pojedinac jednakosti rješava na jedan od triju načina: racionalizacijom nastalih
razlika, rezistencijom prema radu i djelovanjem na vlastite inpute i outpute. Ako zaposlenik
smatra da dobiva manje od onog što daje, nastoji povećati dobivanje, a smanjuje davanje i
obrnuto. Rezistenciju prema radu izražava padom lojalnosti prema organizaciji, zbog čega
nastaju problemi apsentizma, fluktuacije, kašnjenja u rokovima, pada kvalitete itd.
Zaposlenici koji osjećaju da imaju nepravedan tretman češće će izostajati s posla, smanjit će
ulaganje na poslu, odugovlačiti će s poslom i u konačnici će napustiti poduzeće.

66

Prema ovoj teoriji osnovni je zadatak menadžera pratiti na koji način faktori utječu na
nejednakost u socijalnoj razmjeni i na osnovi toga  donositi odluke koje će djelatnici
percipirati kao transparentne i poticajne.

Wroomov kognitivni model - Teorija očekivanja. Psiholog Victor Wroom (1964) postavio je
teoriju očekivanja u kojoj objašnjava zbog čega određeni zaposlenici ulažu veći napor i više
su od drugih posvećeni poslu. Ova teorija (Rupčić, 2018) značajna je zbog toga što polazi od
pretpostavke da u svakoj situaciji čovjek između alternativnih ponašanja vrši racionalan izbor,
tako da preferirajući jedne izbjegava druge, a zatim  procjenjuje efekte te značenja koje ti
izbori  imaju za njega. Prema teoriji motivacije koju je razvio Wroom, pozitivan učinak na
motivaciju imaju sljedeća očekivanja: ukoliko se uloži veći napor, omogućit će se veći
rezultat, a veći rezultat može se očekivati i u ostvarivanju zadataka, jer ostvareni zadaci
povećavaju  šanse za dobivanje veće nagrade, budući da je nagrada za obavljeni zadatak
zaposleniku važna, smislena i pravedna.

Prema Barbir (2020, str. 142) Wroom je kroz tri koncepta dao odgovor na pitanje zašto netko
u određenoj situaciji odabere jednu mogućnost, a odbacuje alternativu. Ti koncepti su
sljedeći:
− koncept valencije – značenje ili privlačnost efekta alternative za pojedinca
objašnjava motivaciju za izbor jedne alternative
− koncept očekivanja – očekivanje ostvarenja željenih ciljeva objašnjava motivaciju za
izbor
− koncept instrumentalnosti – očekivana uzročno-posljedična povezanost između cilja
i uloženog napora za njegovo ostvarenje (npr. povezanost između postizanja
natprosječnih rezultata i iznosa plaće).

Wroomova teorija očekivanja razdvaja napor koji proizlazi iz motivacije, učinak i rezultate.
Obično ljudi imaju određena očekivanja o tome hoće li njihovo ponašanje bili uspješno ili
neće. Ova je teorija rađena na principu kognitivnog modela, koji se temelji na svjesnim
mislima o situaciji i pojedinostima, a ne samo o tome kako se pojedinci osjećaju i ponašaju te
zbog čega reagiraju na određeni način. Osnovna pretpostavka Wroomove teorije je da
ponašanje pojedinca proizlazi iz svjesnih izbora koje čini, a maksimiziranje zadovoljstva je
vrlo često osnovi izbor čovjeka.

Wroomov model nazvan je i „modelom radnog izvršenja“ zbog toga što smatra da je
motivacija rezultat važnosti  koju pojedinac pridaje ciljevima. Ako zaposlenici ne vide
nikakvu priliku da postignu uspjeh, neće ni pokušati. Očekivanja su subjektivna i mijenjaju se
od osobe do osobe. Kompetentni i sigurni pojedinci imaju tendenciju percipirati očekivanja
pozitivnije od manje sposobnih i pesimističnih. Ovu teoriju možemo primijeniti kod
motivacije zaposlenika kad znamo da će zaposlenik iskazati svoju lojalnost prema poslu samo
u slučaju kada vjeruje da će mu taj posao omogućiti postizanje njegovih ciljeva.

Teorija postavljanja ciljeva. Prema Edwinu Lockeu  (1968) na motivaciju djeluju sljedeći
faktori: uključivanje djelatnika u postavljanje ciljeva, postavljanje ostvarivih ciljeva,
67

razumijevanje sustava nagrađivanja i vrednovanja radnih zadataka. Jasno postavljanje ciljeva
djeluje motivirajuće te se djelatnici osjećaju nemotivirano ukoliko ciljevi nisu jasno
postavljeni i ukoliko su zadaci neodređeni i nejasno formulirani. Praksa je pokazala da je ova
teorija imala značajan utjecaj pri dizajniranju radnih mjesta (Rupčić, 2018).

Porter-Lawlerov model očekivanja. Porter-Lawlerov model očekivanja nastao je 1968.
godine. Ovim modelom autori sugeriraju da više vrsta očekivanja može djelovati na
motivaciju zaposlenih, a to su očekivanje da je uopće moguće uspješno izvršiti zadatak većim
zalaganjem i očekivanje da će nakon uspješnog izvršenja zadataka slijediti nagrada (Weihrich
i Koontz, 1994). Ima mišljenja da ovaj model služi i kao nadogradnja Wroomovom
kognitivnom modelu jer ga nadograđuju novim faktorima motivacije. Ono što je specifično za
ovu teoriju je da spomenuti autori osim standardnih faktora, kao što su nagrade i  pravednost
podjele, uključuju karakteristike pojedinca, njegove sposobnosti i mogućnosti, individualan
način doživljavanja zadataka i postignuto zadovoljstvo njihovim obavljanjem.

Porter i Lawler (1968)  došli su do sveobuhvatne teorije motivacije kombinirajući različite
aspekte o kojima smo do sada govorili u Wroomovoj teoriji očekivanja i koristeći dodatne
varijable u svom modelu, koji je doista potpuniji. Ovo je model s više varijacija koje
objašnjavaju  odnos koji postoji između stavova o poslu i radnog učinka. Zaključili su da
vrijednost nagrade dovodi do zaposlenikovog napora koji je on voljan uložiti da bi mogao
dobiti tu nagradu. Njegov učinak ovisi o njegovim  sposobnostima i karakteristikama, a ne
samo o naporu koji je uložio, kao i  njegovoj percepciji  uloge koju ima u radnom procesu.

U model očekivanja koji su kreirali Porter i Lawler,  ugrađene su i dvije povratne sprege:
− prva – između percipirane povezanosti napora i  nagrada i učinka
− druga – između satisfakcije i vrijednosti nagrade.

Slika 14: Porter-Lawlerov model torije očekivanja

Prilagođeno prema Baniček, V. (2022). Zadovoljstvo radom medicinskih sestara/tehničara u
timskom i funkcionalnom modelu [Diplomski rad, Sveučilište Sjever, Sveučilišni centar
Varaždin]. https://zir.nsk.hr/en/islandora/object/unin%3A4955/datastream/PDF/view

68

U ovom su modelu nagrade neizravno povezane sa zadovoljstvom kroz percipirane pravedne
nagrade. Ta se varijabla odnosi  na količinu nagrada koju pojedinac smatra da bi trebao dobiti
za svoj rad, a može se proširiti kako bi uključila i iznos nagrade za koju pojedinac smatra da
mu pripada s obzirom na određeni položaj unutar organizacije. Zadovoljstvo je određeno
razlikom između stvarnih nagrada i percipiranih pravednih nagrada. Ako stvarna nagrada
premašuje percipirane nagrade, tada će to rezultirati zadovoljstvom, ako je stvarna nagrada
manja od percipirane pravedne nagrade, pojavit će se nezadovoljstvo.

2.2.3 Uloga intrinzične i ekstrinzične motivacije u zadovoljstvu zaposlenika

Iz navedenoga se može zaključiti da zadovoljstvo zaposlenika može proizaći iz osobnih želja i
preferencija, ali može također biti potaknuto vanjskim čimbenicima. Stoga će u nastavku
teksta biti više riječi o ulozi intrinzične motivacije u zadovoljstvu zaposlenika, kao i o ulozi
ekstrinzične motivacije, a s ciljem boljeg razumijevanja strategija motiviranja zaposlenika
koje poduzeća mogu primijeniti.

Dakle, da bi se stvorilo motivacijsko stanje unutar čovjeka, treba postojati potreba. Kad se
potreba pojavi, ona ima tendenciju da u što kraćem roku bude zadovoljena. Zbog toga ju
možemo promatrati kao motivatora u ljudskom ponašanju. Poduzetnici i menadžeri trebaju
moći prepoznati potrebe svojih djelatnika kako bi mogli primijeniti razne mehanizme
motivacije.

Novčane naknade su potrebne za zadovoljenje osnovnih potreba, a budući da dolaze iz
organizacije, one su ekstrinzični motivatori. Međutim, kako novac nije jedini motivator,
izazovan posao, rast i razvoj kroz sam proces rada te ponos zbog dobro obavljenog zadatka
motivatori su koji dolaze iz značajki osobe te ih svrstavamo u intrinzične motivatore. Zupan
(2004) ističe da nagrade koje nisu nužno povezane s novčanom vrijednošću, odnosno
nefinancijske nagrade, ipak pokazuju da rukovoditelj, suradnici i tvrtka poštuju rad i
postignuća pojedinaca ili skupine.

Slika 15: Intrinzični i ekstrinzični motivatori

Autorica, 2023.
69

Kad je zadovoljenje potrebe motivirano iznutra, govorimo o intrinzičnoj motivaciji, a kada je
zadovoljenje potrebe motivirano uslijed vanjskih utjecaja, govorimo o ekstrinzično
motiviranom ponašanju. Ponekad se faktori vanjske i unutrašnje motivacije kombiniraju, što u
segmentu posla dovodi do poželjnih ponašanja. Zaposlenici su prilikom obavljanja radnih
zadataka nekad bezvoljni i usporeni, što upućuje na nedostatak motiviranosti iznutra. Tada
očekuju da će poticaj doći iz okoline, odnosno organizacije, te poslodavci kao motivaciju
koriste dodatne novčane nagrade, plaću, nadzor ili prijetnju otkazom u svrhu  ponovnog
motiviranja svojih zaposlenike. Reeve (2010) u tom smislu navodi brojna istraživanja
(Amabile, 1985) koja govore u prilog tome da se svakoj aktivnosti može pristupiti i s
intrinzičnom i ekstrinzičnom motivacijskom orijentacijom.

Smatra se da je intrinzična motivacija početna točka prema odabiru zaposlenja. Prema
Robertu Diltsu (1989), stručnjaku za neurolingvističko programiranje (NLP), postavljena je
piramida logičnih razina kroz koju se dobivaju odgovori na sljedeća pitanja:
− Kako osoba percipira organizaciju, posao u organizaciji i svoje radno mjesto?
− Koje vrijednosti osoba prepoznaje kod organizacije, a može ih izdvojiti kao zajedničke
vrijednosti?
− Koje potrebe bi mogla/mogao zadovoljiti odabirom ovog posla?
− Što očekuje od svog posla?
− Kako doživljava sebe (na bazi identiteta) kad radi u ovoj organizaciji?
− Kako vidi sebe u periodu od pet godina u odnosu na organizaciju?

Na osnovi ovih pitanja zaposlenik prepoznaje pozitivne aspekte posla, osvještava svoje
sposobnosti, identificira svoja očekivanja u dugoročnom periodu i može vlastite ciljeve
pokušati uklopiti u ciljeve organizacije.

Slika 16: Piramida neuro-logičkih razina

Prilagođeno prema Ferić, D. (2016). Korištenje neurolingvističnog programiranja kao
deeskalacijske metode u radu s pacijentima [Završni rad, Sveučilište Sjever, Sveučilišni
centar
Varaždin].
https://repozitorij.unin.hr/islandora/object/unin%3A904/datastream/PDF/view

70

Prema prikazanoj tablici svako naše djelovanje odvija se na šest razina, a prikazane su kao
slojevi, pri čemu se svaki sloj nalazi dalje i dublje te je bliže samoj srži. Sve razine djeluju u
oba smjera i međusobno su povezane, a generalno pravilo glasi: ako se želi zaista promijeniti
određena razina, potrebno je napraviti promjenu i na razini dubljoj od nje.

2.2.3.1 Uloga intrinzične motivacije u zadovoljstvu zaposlenika

Intrinzična motivacija može se definirati kao osjećaj osobnog zadovoljstva koji proizlazi iz
obavljanja određenog posla te je isključivo u cilju vlastitog razvoja i napretka. U osnovi, riječ
je o motivaciji koja dolazi iznutra, odnosno koja je povezana s uvjerenjima i vrijednostima
koje je zaposlenik izgradio u svom dotadašnjem životu. Navedeno ujedno govori da
motivacijski faktori nisu uvijek novčane stimulacije, odnosno da motivacijski faktori mogu
biti i nematerijalnog karaktera. Povećanje osobnog dohotka djeluje pozitivno na motivaciju i
slijedom toga zaposlenik će uložiti više truda u posao, međutim, ukoliko su u radnoj
organizaciji slabi međusobni odnosi, povećanje osobnog dohotka neće imati učinka na
poboljšanje posla (Jurman, 1981).

Prema Barbir (2020, str. 152) „intrinzična motivacija je prirođena sklonost da se bavimo
interesima i uvježbavanjem svoje sposobnosti, tražeći pri tome optimalne izazove koje želimo
svladati. Takva motivacija posljedica je psiholoških potreba čovjeka, njegove znatiželje te
prirođene potrebe za rastom i razvojem.“ Nadalje, „zaposlenici trebaju dobiti osjećaj da im je
posao izazov te iz svojih sposobnosti trebaju dati najbolje što imaju, za svaki posao trebaju
preuzeti odgovornost kako bi dosegnuli svoje ciljeve i ciljeve organizacije“ (Merkač Skok,
2005).

Intrinzičnu motivaciju ljudi nose u sebi te ih ona motivira da ulože određeni napor da bi
zadovoljili svoje ciljeve i omogućava im u tom kontekstu razvoj njihovih sposobnosti i
vještina. Kad je zaposlenik intrinzično motiviran, on svoje radne zadatke doživljava
zanimljivima, izazovnima i uživa u njihovom izvršavanju. Prema Barbir (2020, str. 153)
intrinzična motivacija rezultira brojnim pozitivnim posljedicama, kao što su:
− „ustrajnost (veća intrinzična motivacija ima za posljedicu veću ustrajnost)
− kreativnost (osoba je najkreativnija kada je motivirana interesom, uživanjem i
izazovom posla)
− kvalitetno učenje (konceptualno razumijevanje tijekom aktivnosti učenja)
− subjektivni osjećaj dobrobiti (ljudi imaju pozitivan osjećaj dobrobiti kada slijede
ciljeve koji odražavaju intrinzičnu motivaciju)“

Prema Reeve (2010, str. 155) „intrinzična motivacija je prirodna motivacija koja spontano
proizlazi iz naše potrebe za kompetentnošću i autonomijom. Tako vanjski događaji ne mogu
stvoriti intrinzičnu motivaciju kod neke osobe, ali ju mogu poduprijeti i potpomoći, ako ona
već postoji. Stoga razborita upotreba vanjskih događaja može potpomoći i poduprijeti ne
samo ekstrinzičnu, već i intrinzičnu motivaciju kod neke osobe. Intrinzičnu motivaciju vrijedi
71

unaprjeđivati jer od nje osoba ima brojne koristi uključujući ustrajnost, kreativnost,
konceptualno razumijevanje i subjektivni osjećaj dobrobiti.“

Istraživanje Amabile (1985) govori u prilog tome da je osoba najkreativnija kada je
prvenstveno motivirana interesom, uživanjem, zadovoljstvom i izazovima poslom, a ne
vanjskim pritiscima, dok Benware i Deci (1984) navode da u slučaju jake intrinzične
motivacije osoba pokazuje veću fleksibilnost u razmišljanju, aktivnije obrađuje informacije i
uči više na konceptualnoj razini nego u slučaju kada se uče samo činjenice i kada se
mehanički pamte informacije.

U svom istraživanju Kasser (1996) navodi da „osobe koje potiče intrinzična motivacija
pokazuju veću samoaktualizaciju i subjektivni osjećaj vitalnosti, manje osjećaju tjeskobu i
depresiju, imaju veće samopouzdanje, imaju kvalitetnije odnose s prijateljima i bliskim
osobama, manje gledaju TV i manje koriste opojna sredstva poput alkohola i cigareta.“ Prema
Uhanu, (2000) opće je obilježje motivacije da njome usmjeravamo zaposlenikove aktivnosti k
određenom cilju, uz pomoć njegovih motiva.

Referenta literatura sugerira da se u intrinzične faktore motivacije uobičajeno ubrajaju sljedeći
faktori:
− postignuće
− stjecanje iskustva
− rast znanja
− odgovornost
− priznanje
− napredovanje
− izazovan posao.

Postignuće. Kako bi definirali potrebu za postignućem, McClelland et al. (1953) proveli su
eksperimentalno istraživanje motivacije u kojem su koristili Tematski test aprecijacije. Na
temelju toga testa potreba za dostignućem  određena je   kao pozitivan ili negativan utjecaj
koji se pojavljuje u situacijama u kojima je prisutno natjecanje i gdje je postavljen standard
izvrsnosti te se izvedba ocjenjuje kao uspješna ili neuspješna.

Neka su istraživanja pokazala da su pojedinci koji imaju visok motiv za postignućem
uglavnom marljivi, ambiciozni i konkurentni. Konkretno, Mijoč (2019) navodi da su
karakteristike osoba s izraženom visokom motivacijom za postignućem sljedeće:
− posjeduju snažan nagon za uspjehom
− imaju izraženu želju da radne zadatke obavljaju  bolje nego drugi ili bolje u odnosu na
prethodne izvedbe
− imaju tendenciju postavljati  umjereno izazovne ciljeve
− preuzimaju umjereno teške zadatke
− preferiraju natjecanje uz definiran standard izvrsnosti
− spremni su preuzeti odgovornost za uspjeh ili neuspjeh
72

− traže brzu povratnu informaciju o postignutoj izvedbi.

Stjecanje iskustva. Mogućnost za stjecanje iskustva u struci često je prepoznata kao intrinzični
motiv prilikom zapošljavanja i rada u određenoj organizaciji. Prilikom istraživanja o značaju
intrinzičnih i ekstrinzičnih motivatora koji su prepoznati kod odabira prvog poslodavca,
Načinović i Aleksić (2019) izdvojile su kategoriju mogućnost za stjecanje iskustva u struci
kao izrazito važnu, čime se dodatno potvrđuje visoka intrinzična motivacija koja je prisutna
prilikom zapošljavanja mladih u Republici Hrvatskoj.

Rast znanja. Reeve (2010, str. 425) navodi da „potrebe za rastom i razvojem ili potrebe za
samoaktualizacijom daju energiju i usmjeravaju osobu da postane ono što je sposobna postati.
Čovjek mora ostati ono što bi mogao biti. Ovu potrebu možemo nazvati samoaktualizacijom“
(Maslow, 1943). Reeve (2010, str. 436), nadalje, navodi da „suprotno osobama koje teže
potvrdi, osobe koje teže rastu i razvoju, koncentriraju svoja osobna nastojanja na učenje
unaprjeđivanje i dosezanje osobnih potencijala“.

Težnja za razvojem navodi osobu na usvajanje obrazaca razmišljanja prema kojima se
situacije i odnosi promatraju kao prilike za osobni rast i razvoj, učenje i samounapređivanje.
Kao i kod osoba koje teže potvrđivanju zbog pozitivnih ishoda interpersonalnih interakcija
(npr. socijalna uključenost, interpersonalno prihvaćanje, sportski ili akademski uspjeh) osoba
koja teži rastu i razvoju također se osjeća vrijedno i potvrđeno, ali zato što ima dojam
napretka. Međutim, za razliku od osoba koje teže potvrdi, negativni interpersonalni ishodi
(npr. isključenost, odbacivanje, neuspjeh) kod osoba koje teže rastu i razvijaju se ne dovode
do adaptivnih problema jer negativni ishodi jednostavno daju informacije o određenim
životnim područjima kojima treba dodatno poboljšavanje. Za nadređene je vrlo važno da
svoje zaposlenike što više osposobe za njihovo radno mjesto s ciljem da svoj posao obavljaju
što bolje, samostalno i uspješno (Konstanjšek i Jagodič, 2020 prema Ostojić, 2021).

Odgovornost. Buble (2011, str. 142) navodi da se opunomoćenje „definira kao delegiranje
moći ili ovlasti u organizaciji na podređene. Porastom moći zaposlenika raste motivacija za
izvršavanje zadataka jer ljudi unapređuju svoju efektivnost, biraju kako da izvrše zadatak i
koriste svoju kreativnost. Stoga se opunomoćenje često definira kao čin oslobađanja ljudske
energije. Riječ je o punoj participaciji zaposlenih u odlučivanju, podjeli moći i delegiranju
autoriteta (ovlasti) na zaposlene, tako da oni dobivaju slobodu u izvršavanju svojih zadataka.“

Opunomoćenje potiče kreativnost zaposlenika da prilikom dijeljenja moći trebaju preuzeti
odgovornost za donošenje odluka u korist poduzeća, ali i svoju osobnu. Menadžeri koji
koriste opunomoćenje zaposlenika „ne upravljaju“ zaposlenicima prema tradicionalnom
vodstvu, već opunomoćuju zaposlenike kako bi im dali moć, a zauzvrat očekuju odgovornost
prilikom korištenja vještina, resursa i slobode za obavljene zadatke. Četiri osnovna ključna
elementa koja omogućavaju zaposlenima da prilikom izvršavanja svojih radnih zadataka
djeluju slobodnije su znanje, informacija, moć i nagrada.

73

Predanost zaposlenika odražava se na pozitivan odnos prema samom sebi, prema radu i prema
organizaciji, što znači da potiče zaposlenika na odgovorno ponašanje. Predanost se može
definirati kao pozitivan odnos zaposlenoga prema organizaciji i njenim vrijednostima.
Robinson, et al. (2004) smatraju da posvećeni zaposlenici rade zajedno sa svojim kolegama na
poboljšanju rada da bi čim više doprinijeli organizaciji. Poboljšanja koja najčešće iskazuju
predani zaposlenici su: žele raditi i trude se poboljšati radnu izvedbu, vjeruju u organizaciju,
voljni su angažirati se i oko dodatnog rada, prijateljski su raspoloženi prema suradnicima i
pomažu, razumiju poslovni kontekst i mogu vidjeti širu sliku, upoznati su sa planom razvoja
organizacije i žele sudjelovati u njemu.

Priznanje. Prema Buble (2011, str. 262) „priznanja i nagrade drugi su važan faktor ponašanja
ljudi u poduzeću, da bi se to ponašanje usmjerilo na razvoj, poduzeća koriste nekoliko tipova
nagrađivanja, a to su:
1. Nagrađivanje efektivnih performansi posla,
2. Nagrađivanje pojedinca za razvoj njegovih vještina i sposobnosti i
3. Nagrađivanje menadžera za razvoj drugih.“

Nagrađivanje efektivnih performansi učinkovito je zbog brzog uočavanja prepreka koje
dovode do zastoja u obavljanju radnih zadataka (nedostatak potrebnih vještina, nedostaci
informacijskog sustava, loše vodstvo), kao i detektiranju onih modela koji potiču razvijanje,
kao što su artikuliranje jasnih ciljeva i zadataka, modeliranje uspješnog ponašanja, stvaranje
emocionalne budnosti, osiguravanje potpore, vezivanje za rezultate i stvaranje povjerenja.

Prema Buble (2011) mentorstvo (mentoring) predstavlja ključan element kod nagrađivanja
pojedinca za razvoj njegovih vještina i sposobnosti. Uloga je mentora da pomogne drugoj
osobi u postizanju svojih ciljeva u karijeri te da radi s podređenima kako bi pružio potporu
njihovom razvitku i pomogao unapređenju i pružanju emocionalne potpore na svim razinama.
„Mentor djeluje poput usmjeritelja razvitka onoga koga vodi, te mu u tu svrhu nudi prijedloge
iz vlastitog iskustva, pomaže u pronalaženju željenog rezultata, pomaže u pronalaženju
implementacije rješenja te pruža stalnu potporu i ohrabrenje.“ (Buble, 2011, str. 249).  Prahin
(2021, str. 11) navodi važnost sustava nagrađivanja i ističe: „Iako je visina plaće bitan
čimbenik zadovoljstva, zaposlenici će biti zadovoljniji ako sustav nagrađivanja percipiraju
kao pravedan, odnosno ako sustav tretira sve zaposlenike jednako nego samom visinom
plaće.“ Piciga (2018) naglašava da je najvažnije da menadžer dobro poznaje svoje zaposlenike
i da zna koji je način najprimjereniji da bi se nekoga pohvalilo ili dodatno motiviralo.

Napredovanje. Marušić (2001, str. 52) postavlja napredovanje kao interakciju ljudi i poduzeća
i ukazuje da se radi se o djelovanju dviju strukturnih varijabli, gdje varijablu 1 čini pojedinac
koji napredovanje promatra kroz inovacije (participacija u upravljanju dionicama,
postavljanje faznih ciljeva, promjena planova, novi oblici prodaje i sl.), dok varijablu 2 čini
poduzeće koje napredovanje promatra kroz socijalizaciju zaposlenika (učenje i usvajanje
strategijskih ciljeva organizacije, izgradnja unutarnje kohezije poduzeća, učenje korporativne
kulture i sl.).

74

Marušić (2017) uključuje i psihološku strukturu pojedinca kao važnu determinantu
napredovanja te navodi da je percepciju napredovanja pojedinca važna osnovna struktura
ličnosti, kao što su temperament, intelektualni potencijal, način iskazivanja osjećaja,
obrambeni mehanizmi i konstuirani imidž koji se očituje u naučenom ponašanju, kontroli
emocija i igranju kontrola u grupi.

Izazovan posao. Prema Buntak et ale. (2013) motivacija će biti viša, a život ispunjeniji
ukoliko je posao zanimljiv i izazovan. S druge strane, dosadan i besmislen posao jedna je od
najznačajnijih prepreka većoj motivaciji za rad, a često se njihove psihološke prepreke iznose
i izvan posla. Iz toga proizlazi da zanimljiv i izazovan posao čine tri ključna elementa:
-
sadržaj posla (raznolikost posla, složenost zadataka, težina zadataka, autonomija
zadataka)
-
funkcije posla (autoritet, tijek informacija, metode rada, odgovornost)
-
odnosi (rad s drugima, mogućnost prijateljstva i zahtjev za timski rad).

Bob Nelson i Peter Economy (2003) su faktore intrinzične motivacije podijelili u sljedeće
kategorije:
a) faktori koji omogućavaju prilike za učenje i adekvatan izbor zaduženja – Prema Starc
(Starc et al., 2014, str. 7) „svaki zaposleni mora biti dobro kvalificiran za svoj posao,
što znači da mora savladati svoju profesiju i učinkovito koristiti teorijske temelje svoje
struke, isto tako mora imati adekvatno praktično znanje i profesionalne vještine.“
Važno je dati zaposlenicima mogućnost da prošire svoja znanja i jačaju svoje
kompetencije koje su neophodne za posao kojim se bave, kako bi povećali svoju
vrijednost, ne samo na trenutnom poslu, već i na samom tržištu rada. „Mogućnost da
zaposlenik jača svoje kompetencije i aktivno jača svoje sposobnosti na radnom mjestu
proizvodi pozitivan motivacijski učinak na njihovu produktivnost.“ (Nelson i
Economy, 2003, str. 70) Amabile (1985) prema Reeve (2010, str. 155) navodi „da
kontrolirani vanjski događaji narušavaju kreativnost, budući da kreativnost slabi kada
osobu nadgledamo, evaluiramo, naređujemo joj ili kada ju nagrađujemo za vrhunsku
izvedbu.“ Kod intrinzične motivacije važno je da se poboljšava sposobnost
konceptualnog razumijevanja tijekom izvedbe neke aktivnosti.“

b) fleksibilno radno vrijeme i slobodno radno vrijeme – zaposlenici koji imaju
mogućnost fleksibilnog radnog vremena percipirat će organizaciju kao nekoga tko
brine za njihov osobni, a ne samo organizacijski napredak. Zaposlenici s fleksibilnim
radnim vremenom bit će motiviraniji za rad i više će se truditi da radne zadatke obave
na vrijeme.

c) veća samostalnost i ovlasti u poslu – kroz samostalnost u poslu zaposlenici stječu sve
veću nezavisnost, a time i veću odgovornost, što u konačnici vodi ka stvaranju veće
efikasnosti. Prema Reeve (2010 str. 153) „interpersonalno natjecanje pokazuje kako
isti vanjski događaj može biti pretežno kontrolirajući ili informativan, što znači da u
društvenom kontekstu u kojem postoji priličan pritisak za pobjedom, natjecatelji imaju
osjećaj neizvjesnosti, pritiska i osjećaja da sve to rade zbog drugih.“ Gledano iz
75

perspektive organizacije, zaposlenici koji su procijenjeni od svojih nadređenih
potencijalnim implikacijama glede karijere, imat će veći osjećaj pritiska, neizvjesnosti
i manji osjećaj da to rade za sebe, što će u konačnici smanjiti intrinzičnu motivaciju.

d) vrijeme provedeno s nadređenim – zaposlenici predstavljaju najvažniji resurs u
organizaciji te je važno da menadžeri uvijek pronalaze vrijeme za njih. Nelson i
Economy (2003) u svom istraživanju pokazali su da razgovor s menadžerima za
zaposlenike predstavlja vid nagrade te im to pruža poticaj za rad. Također je važna
povratna informacija o izvršenim zadacima, koja također ima pozitivan utjecaj na
učinak zaposlenika. Najpoželjnije osobine koje bi dobar vođa trebao imati su:
motiviranost, iskrenost, samopouzdanje, prilagodljivost, usmjerenost ka rješavanju
problema, usredotočenost na ciljeve, odlučnost i prijaznost. (Rejc i Starc, 2019).

e) usmena, pismena ili javna pohvala – pohvala je vid priznanja kroz koji zaposlenici
dobivaju informaciju da su kvalitetno odradili svoj radni zadatak, što će ih stimulirati
da na sljedećim radnim zadacima budu još učinkovitiji. Pohvala treba biti jasno
izrečena, usmjerena na zadatak koji je zaposleni dobro obavio te na taj način potiče
pozitivno ponašanje.

Intrinzična je motivacija vrlo važna u menadžmentu. Kada je prisutna niska razina motivacije
kod zaposlenika, ona će ga teško navesti da započne određeno ponašanje, međutim, ako ga i
započne, vrlo će ga teško moći održati ili završiti. Kada je zaposlenik motiviran ekstrinzičnim
faktorima, menadžer može na razne načine potaknuti zaposlenika da posao obavi kvalitetno,
ali kad je riječ o intrinzičnoj motivaciji, menadžer treba dobro poznavati značajke intrinzične
motivacije i motivacijske faktore kako bi mogao kvalitetno rukovoditi.

Intrinzična motivacija dolazi iz same osobe, odnosno njenih značajki i  nije jednostavan posao
povećati ju, ali je ipak moguće. Da bi to postigao, menadžer treba poznavati svoga
zaposlenika, treba otkriti u čemu uživa i što ga ispunjava te otkriti trenutne i buduće
preferencije, a nakon toga direktno utjecati na one faktore koji su zaposleniku važni,  npr.
radno vrijeme, pohvale, autonomija na poslu, odgovornost i drugo. U tom smjeru možemo
promatrati istraživanje Pomper i Malbašić, (2016) koji su došli do spoznaje da najvažniji
faktor zadovoljstva zaposlenika ne mora biti plaća, već ujedno i prilika za menadžere da
pokažu svoju vještinu vođenja i motiviranja zaposlenika. U tom smislu pokazalo se da i
dodjeljivanje poslova sukladno individualnim potrebama pojedinca može biti jedan od načina
kojim se može povećati razina motiviranosti za rad te u konačnici i zadovoljstvo poslom.
Naime, pokazalo se da pravi vođa treba znati prepoznati vještine svojih suradnika te ih
poticati da razvijaju svoje potencijale (npr. pohađanje ciljanih seminara, edukacija) ili, pak,
dodijeliti im izazovne zadatke za koje pokazuju sklonosti. Dimec, Mahnič, Marinšek, Masten
i Tušak (2008) navode da je najznačajnije da radno mjesto bude razumno prilagođeno
individualnim značajkama zaposlenika. Mora zadovoljavati njegove potrebe da bi zaposlenik
u svom okruženju imao dovoljno velike izazove koji ne prelaze njegove sposobnosti. Račnik
(2010) izdvaja  najčešće pogreške vođa koje djeluju demotivirajuće na zaposlenike, a to su:
neravnopravan odnos prema suradnicima, nepoštovanje pravila, neučinkovita komunikacija
76

(kritiziranje), nepoštovanje mišljenja zaposlenih, nekvalitetna povratna informacija,
netransparentna komunikacija, arogantnost i ponižavanje zaposlenika.

2.2.3.2 Uloga ekstrinzične motivacije u zadovoljstvu zaposlenika

Ekstrinzična je motivacija često materijalnog karaktera i pod kontrolom je nadređenog
menadžera. Prema Barbir (2020, str. 199) materijalne motivacije - stimulacije usmjerene su na
osiguranje i poboljšanje materijalnog položaja zaposlenika i predstavljaju financijsku naknadu
za izvršeni posao. Ekstrinzična je motivacija višeznačna i višedimenzionalna, tj. sastoji se od
različitih oblika motivacije.

Uspoređujući ekstrinzičnu i intrinzičnu motivaciju, Buble (2011, str. 125) navodi da su
ekstrinzični faktori povezani sa „situacijom i kontekstom u kojem čovjek djeluje, dok su
intrinzični faktori povezani sa samim poslom koji čovjek obavlja. Ekstrinzični faktori imaju
tzv. higijenski karakter, oni sprječavaju nezadovoljstvo radom, ali sami ne utječu na veći
radni angažman. To znači da dobri međuljudski odnosi, visoka plaća itd. nisu faktori
motivacije, odnosno ne utječu na zadovoljstvo radom i većim radnim angažmanom, već samo
otklanjaju i sprječavaju nezadovoljstvo.“

Faktori ekstrinzične motivacije su brojni, a najčešće se navode sljedeći (Buble i Bakotić,
2013,  str. 21):
a) plaća i beneficije, tj. materijalna kompenzacija
b) radni uvjeti
c) pravila i odnosi s kolegama, menadžerima i nadređenima
d) sigurnost na radu.

a) Materijalna kompenzacija. U cilju privlačenja i zadržavanja zaposlenika tvrtke se
najčešće oslanjaju na različite oblike materijalne kompenzacije. U direktne materijalne
kompenzacije koje služe kao glavni motivator ubraja se plaća, zatim razni bonusi i
poticaji, bonusi vezani za postignute rezultate, kao i naknade za inovacije, naknade za
fleksibilnost i širenje znanja te dobitak organizacijske jedinice ili kompanije, udio u
profitu i udio u vlasništvu. S druge strane, u indirektne materijalne kompenzacije
ubrajaju se specijalizacije, stipendije i školarine, studijska putovanja, slobodni dani ili
plaćeno odsustvo, automobil na korištenje, menadžerske povlastice, mirovinsko
osiguranje, zdravstvena zaštita, životno osiguranje, godišnji odmor, briga o djeci i
starijim osobama. „Za razliku od prošlih vremena kada se povećanje motivacije
svodilo isključivo na novac, danas se koristi mnogo vrsta nagrađivanja. U današnjim
uvjetima poslovanja može se reći da plaća prije svega služi kao motivator što većeg
korištenja fizičkih napora, dok su različiti bonusi na plaće usmjereni na stimuliranje
mentalnih napora (Buntak et al., 2013, str. 213).

Heneman (1985) prema Drašler i Boštjančić (2015) navodi da je pozitivan odnos između plaće i
zadovoljstva poslom često uključen u rezultate istraživanja. Međutim, ovaj odnos često nije
linearan. Naime, zadovoljstvo plaćom lagano opada pri srednjim iznosima i ponovo raste pri
77

višim iznosima, što znači da zadovoljstvo plaćom u većoj mjeri raste kod viših iznosa, dok kod
nižih iznosa, čak i kada su povećani, zadovoljstvo raste sporije.

Lipičnik (Lipičnik,1998 prema Halilović, 2013) navodi da bi poduzeće trebalo upotrebljavati
kompletan program plaća koji se sastoji od osnovne plaće, plaće za posebne sposobnosti
(poznavanje stranih jezika itd.), plaće ovisne o životnim troškovima (povećava se u trenutku
porasta životnih troškova), nagrade za odanost, nagrade za požrtvovanje, plaće za odsutnost,
nagrade za uspješnost i nagrade za profit (plaća se povećava kada se povećava dobitak
poduzeća).

Da bi rezultati zaposlenika bili u skladu s ciljevima organizacije, neophodno je praćenje i
procjena radne uspješnosti (Marušić, 2006) koji služe kao kriterij za nagrađivanje pojedinačnog
ili grupnog napora (Vižintin, 2015). Budući da je glavni problem u organizacijama vidljiv u
neadekvatnom sustavu zapošljavanja, kao i u neadekvatnom načinu vrednovanja i nagrađivanja
rada, potrebno je unaprijediti sustav motivacije poticaja i dobiti kroz različite načine
stimuliranja s naglaskom na profitni dio plaće, odnosno, profitnu stimulaciju (Kazaferović,
2010).

U tablici 4 prikazani su različite osnove plaćanja te možemo zaključiti da će plaćanje prema
učinku najviše potaknuti zaposlenike na povećanje angažmana, što će rezultirati povećanjem
proizvodnje. Također, možemo vidjeti da zaposlenci koji su plaćeni prema vremenu nisu
dovoljno motivirani zbog izostanka  priznavanja individualnog doprinosa i izjednačavanja plaće
sa zaposlenicima koji su manje radili i manje doprinosili.

Tablica 4: Različite osnove plaćanja

POTAKNUTA
AKTIVNOST
ETIČKA
VRIJEDNOST
GLAVNI
NEDOSTATAK
PRIVILEGIRANA
SKUPINA
PREMA
UČINKU
povećanje
proizvodnje
pokazuje
individualne
razlike
stvaranje
neizvjesnosti
sposobni
PREMA
VREMENU
dolazak na
posao na
vrijeme
izjednačavanje
plaće, sprječava
favoriziranje
nepriznavanje
doprinosa
prosječno nesigurni
PREMA
RADNOM
ISKUSTVU
dugogodišnji
rad u jednom
poduzeću
oblik
napredovanja
koji svatko
može očekivati
diskriminiranje
novih radnika
dugogodišnji
zaposlenici
PREMA
POTREBI
širi kolektivnu
odgovornost
izjednačava
životni standard
bez motivacije za
rad
radnici s velikim
obiteljima
Lozej, I. (2011). Razlogi nizke motivacije zaposlenih v podjetju [Diplomski rad, Univerza na
Primorskem, Fakulteta za management Koper].
https://repozitorij.upr.si/IzpisGradiva.php?id=1769

78

Pozitivnu povezanost zadovoljstva zaposlenika i stimulativnog dijela plaće prikazuje
istraživanje (Zebić, 2018) koje je provedeno na zaposlenicima koji rade u prodaji u
poslovnicama na području grada Splita, gdje je prosječna razina motiviranosti ispitanika
označavala visoku razinu motiviranosti. Najviša razina motiviranosti iskazana je kod
motivacijskih faktora osnovne plaće, stimulativnog dijela plaće i odnosima s podređenim ili
kolegama.

Novac je važan za zadovoljavanje egzistencijalnih potreba, ali nakon što se one zadovolje,
kod ljudi će se pojaviti potreba za zadovoljavanjem kvalitativno drugačijih potreba. Zbog toga
pored novčanog nagrađivanja postoji i nenovčano nagrađivanje koje obuhvaća široki spektar
motivacijskih mehanizama, kao što su npr. rezervirana parkirna mjesta, pravo na osvježenje
toplim napitcima u pauzama, dostupnost tiskovina i literature, motivacijski vikend-paketi,
boravak u službenim vilama, korištenje službenih vozila ili informatičke opreme, fleksibilno
radno vrijeme, autonomija na poslu i dr.

b) Radni uvjeti. Za radne uvjete može se reći da se ubrajaju u tradicionalne faktore
ekstrinzične motivacije. Kerec (2016) izdvaja radno vrijeme kao značajan faktor koji
dovodi do zadovoljstva, odnosno nezadovoljstva. Ukidanje radnog vremena na onim
radnim mjestima gdje zaposlenikova prisutnost u točno određenom vremenskom
intervalu  nije potrebna (npr. programeri, istraživači, pisci i dr.) značajno doprinosi
zadovoljstvu, dok produljenje radnog vremena negativno utječe na zaposlenika i
uzrokuje nezadovoljstvo.

Međutim, u posljednje vrijeme na značaju dobiva  i druga specifična dimenzija ovog faktora, a to
je odnos menadžmenta prema stresu kojem su zaposlenici izloženi. „Stres se definira kao
nespecifični odgovor organizma na zahtjeve koji nadilaze njegove mogućnosti. Manifestira se na
veliki broj načina koji se mogu svrstati u tri kategorije: fiziološki, psihološki (emocionalni i
spoznajni) te simptomi u ponašanju. Uzroci stresa nazivaju se stresori“ (Lipnjak, 2011, str. 219).
Poduzeća u kojima su djelatnici izloženi stresu, a menadžment ne poduzima adekvatne mjere da
se to sanira ili ublaži, trpe velike financijske gubitke zbog odlaska zaposlenika na bolovanja, a
većina i trajno napušta radno mjesto. „U dosadašnjim svjetskim istraživanjima radnih stresora
identificirano je šest glavnih područja njihovog izvora. To su: zahtjevi radnog mjesta, radna uloga
i odgovornosti, nedostatak kontrole koju ljudi imaju nad svojim poslom, nedostatak podrške iz
okoline, loši međuljudski odnosi te promjene u poslu“ (Lipnjak, 2011, str. 219).

U zadnje vrijeme mnogo se govori i piše i o zlostavljanju ili mobingu na radnom mjestu.
„Empirijska istraživanja pokazuju da mobing na radnom mjestu nije marginalni fenomen. U
SAD-u je oko 17 posto radnika žrtvom mobinga, dok je taj postotak u Europi  nešto niži i
iznosi oko 11 posto. Neki domaći istraživači navode postotke koji se kreću od 15 do 54 %.“
(Tudor, 2010, str. 87). Mobing ili psihološki teror na radnom mjestu odnosi se na agresiju i
psihičko maltretiranje kroz neetičnu i neprijateljsku komunikaciju koje ima za cilj podrivanje
samopoštovanja i samopouzdanja osobe te degradaciju radnikovih uvijeta. „Postojanje
mobinga u tvrtkama iznimno je  destruktivna pojava koja ima vrlo ozbiljne negativne
posljedice, ne samo za žrtvu mobinga, nego i za ostale zaposlenike. Ako vide da rukovoditelj
79

ne poduzima ništa, gube povjerene u njega i svi se počinju osjećati nesigurnima. Za
sprečavanje pojave mobinga i konstruktivne reakcije na mobing najodgovorniji su vodeći
ljudi u organizaciji. Oni moraju stvarati pozitivno radno okruženje koje smanjuje vjerojatnost
mobinga, odrediti jasnu politiku organizacije kad je o tome riječ, definirati jasnu proceduru
žalbe i istrage u slučajevima mobinga“ (Tudor, 2010, str. 87).

c) Pravila i odnosi s kolegama, menadžerima i nadređenima. Ukoliko se zaposleni dobro
slažu s kolegama na poslu i ako vlada ugodna socijalna atmosfera, pokazalo se da se to
pozitivno odražava na njihovu motivaciju. Pored toga, međusobna motivacija kolega
stvara  osjećaj pripadnosti timu i poboljšava njihove odnose. No, pored dobrog odnosa s
kolegama, važno je da postoji dobar odnos s menadžerima, tj. nadređenima. Na povećanje
motivacije kod zaposlenika  u velikoj mjeri može utjecati osjećaj da ga šef poštuje, da
pozitivno validira  njegov rad te da s njim može uspostaviti  ugodan, suradnički odnos.
Prema Sang H. Kimu, (2001.) nadređeni mora biti u stanju organizirati rad i prema tomu
zadati zadatke, znati ih dobro objasniti i stvoriti preduvjete koji su potrebni za njihovo
kvalitetno izvršavanje te mora znati proširiti posao. Nadalje, nadređeni treba znati kako
obogatiti posao zaposlenika kako bi bio zanimljiviji, znati kako stvoriti kompatibilne
radne timove ukoliko je to potrebno, rotirati, odnosno tijekom određenog perioda
premjestiti ljude s jednog specijaliziranog radnog mjesta  na drugo s ciljem  sprječavanja
monotonije, dosade i stagnacije. Prema Možini (2002) temeljne značajke međusobnih
odnosa su: priznavanje različitosti, uzajamnost odnosa, priznavanje osobnog izražavanja,
davanje i primanje povratnih informacija, priznavanje različitosti, uvažavanje različitog
pogleda na određenu situaciju, nenametanje mišljenja drugima i ispravljanje pogrešaka
bez iskorištavanja drugih.

d) Sigurnost posla. Iz dostupne literature također možemo uvidjeti da na zaposlenike
posebno motivirajuće djeluju osjećaji sigurnosti i predvidljivosti (Tudor, 2010, str.
87). Prema Brnad-Stilin i Tomljenović (2016) „Recentna istraživanja provedena u
Hrvatskoj, Sloveniji i Grčkoj, posebice u vrijeme nepogodne gospodarske situacije,
generirala su slične zaključke.“ Organizacije trebaju poticati psihološku sigurnost
zaposlenika, a to se prvenstveno odnosi na sigurnost zaposlenja, budući da su
promjene stalne na individualnoj i organizacijskoj razini, zaposlenici na taj način
mogu lakše postavljati  prioritete i određivati ciljeve.

Iako su faktori ekstrinzične motivacije važni za postizanje poslovnih učinaka i smanjuju
nezadovoljstvo zaposlenika, pokazalo se da oni, ipak, ne doprinose angažiranju zaposlenika
iznad očekivanog standarda. Osmišljavanje izazovnih poslova, razvijanje kompetencija,
pohvale zaposlenika i atraktivni planovi za napredovanje postižu dugotrajniji pozitivan učinak
na radnu angažiranost pojedinca.

2.2.4 Suvremeni pristup motiviranju zaposlenika

Tijekom vremena mijenjala se struktura organizacija kao i ostali okolinski faktori, stoga
područje motivacije zahtijeva stalno proučavanje i  usavršavanje. Prema (Žunić, 2011) postoji
80

više razloga koji su doveli do pojave novih teorija motivacije. Najznačajniji su zastarjelost i
nedostaci postojećih strategija zbog njihove nefleksibilnosti i nemogućnosti primjene u
suvremenim uvjetima poslovanja, kao i sve veća osviještenost zaposlenika o pravima na radu i
boljim uvjetima rada.

Za dobro vođenje potrebno je dobro poznavanje emocionalne inteligencije. Emotivno
inteligentne vođe će svoje zaposlenike razumno motivirati kako bi u konačnici doveli do što
veće uspješnosti poduzeća (Goleman, 2001, prema Pečnik, 2018).

On je izdvojio emocionalne vještine koje najčešće dovode do visoke uspješnosti:
− ''pobuda'', težnja k ispunjavanju ciljeva i prilagodljivosti,
− uključenost, vođenje timova sa menadžerskom savjesnosti
− empatija, vjera u uspjeh i briga za razvoj i rast drugih.

Suvremeni pristupi motiviranju velik značaj pridaju liderstvu i stilovima vođenja. Iako su se
stilovi liderstva mijenjali kroz povijest i prilagođavali društveno-ekonomskim prilikama te je
svaki od njih imao određene prednosti s obzirom na kontekst, pokazalo se da je u
suvremenom menadžmentu demokratski ili participativni stil vođenja najuspješniji.  Srž ovog
stila vodstva je potaknuti zaposlene da što više sudjeluju u donošenju organizacijskih odluka,
odnosno njihovo osnaživanje za izražavanje kreativnosti i inovativnosti. Pored toga, kod
participativnog stila vođenja treba promicati i osjećaj vlasništva, tako da se zaposlenici vide
kao odgovorni za postizanje organizacijskih ciljeva, donošenje učinkovitih organizacijskih
odluka i zajednički rad na rješavanju radnih problema (Chang et al., 2021).

Tehnike koje  proizlaze iz strategije participativnog stila vođenja su fleksibilnost, izgrađivanje
povjerenja,
otvorena
komunikacija,
empatija,
davanje
feedbacka,
konzistentnost,
prilagodljivost, pogled na postignuća, posvećivanje  rastu, njegovanje pripadnosti i fokus na
svrhu. Barbir (2020) također navodi sljedeće najčešće oblike participacije zaposlenika:
participacija pri donošenju organizacijskih ciljeva kod rješavanja organizacijskih problema,
participacija pri donošenju odluka te participacija u oblikovanju i uvođenju organizacijskih
promjena.

Na temelju primjene gore navedenih tehnika mogu se očekivati brojni pozitivni ishodi, o
čemu svjedoče mnoga istraživanja. Naime, „pokazalo se da participacija zaposlenika u
procesu odlučivanja ima brojne pozitivne učinke na život i zdravlje pojedinca jer povećava
kvalitetu radnog života zaposlenih, potiče identifikaciju zaposlenih s organizacijom, povećava
zainteresiranost za ostvarivanje misije i vizije organizacije, potiče zaposlene na izvršavanje
poslovnih ciljeva i poslovnih procesa, podiže samopouzdanje i samopoštovanje zaposlenika,
čime se povećava i njihovo zadovoljstvo poslom“ (Barbir, 2020, str. 223).

81

Slika 17: Osnovne karakteristike, strategije i tehnike participativnog stila vođenja

Autorica, 2023.

Jedno od novijih istraživanja koje doprinosi da se preciznije identificiraju suvremeni pristupi
motiviranju zaposlenika provela je Prahin (2021) za vrijeme pandemije Covid-19. Njezino
istraživanje je pokazalo da su mogućnost razvoja, priznanje i napredovanje, odgovornost,
postignuće, uspjeh i izazovan posao ispitanicima bili od iznimne važnosti, a nakon što su
sigurnost posla i plaća istaknuti kao najsnažniji motivatori. Međutim, ukoliko posljednja dva
motivatora izuzmu (jer je u uvjetima pandemije bilo i očekivano da budu najsnažniji), ostaje
da su postignuće, uspjeh, napredovanje, mogućnost razvoja,  izazovan posao i odgovornost u
suvremenim uvjetima poslovanja veoma jaki motivatori za zaposlenike na kojima treba
bazirati suvremene strategije motiviranja.

Jakopec (2007) u svojoj knjizi tvrdi da bi svaki pojedinac bio zadovoljan kada bi imao osjećaj
osobnog postignuća u poslu koji radi i osjećaj da pridonosi zajedničkom postizanju
postavljenih ciljeva, zatim kada bi imao osjećaj da mu je posao izazov i da se od njega traži
najbolje i najviše prema njegovim sposobnostima, kada bi dobio priznanje za svoja
postignuća i imao kontrolu nad onim poslom koji obavlja.

Na osnovi prethodno navedenog može se zaključiti da se suvremene strategije motivacije
trebaju temeljiti na trima važnim spoznajama psihologije: prva govori o tome da je većina
ljudskih potreba, odnosno čimbenika motivacije, nematerijalne prirode, druga  da  svaki
motivacijski sustav treba zadovoljavati velik opseg potreba, ciljeva i želja (preferencija), a
treća spoznaja odnosi se na važnost usmjerenosti na područje na kojem se želi postići viši
rezultat.

82

3
METODOLOGIJA EMPIRIJSKOG  ISTRAŽIVANJA ZADOVOLJSTVA
ZAPOSLENIKA U PODUZEĆIMA S DOMAĆIM VLASNIČKIM KAPITALOM
I PODUZEĆIMA SA STRANIM VLASNIČKIM KAPITALOM U HRVATSKOJ

3.1
Predmet i ciljevi istraživanja

U ovom dijelu rada biti će prikazan predmet i ciljevi istraživanja.

3.1.1 Predmet  istraživanja

Pitanje zadovoljstva zaposlenika poslom privlači pozornost teoretičara još od tridesetih
godina dvadesetog stoljeća. Međutim, ovo pitanje u zemljama Istočne Evrope tek u novije
vrijeme postaje tema o kojoj se intenzivnije govori. Točnije, teoretičari se počinju intenzivnije
baviti ovom temom usporedo s procesom tranzicije koji je na ovim prostorima započeo 90-ih
godina prošlog stoljeća. Teoretičare je uglavnom zanimalo postoje li razlike u zadovoljstvu
poslom zaposlenika u zemljama Zapadne i Istočne Europe sukladno karakteristikama posla,
demografskim varijablama, vjerovanjima i vrijednostima zaposlenika (Lange, 2009, Borooah,
2009). Ipak, jedan od bitnih faktora, kakav je porijeklo privatnog kapitala na razini domaći vs.
strani, je u potpunosti izostao iz fokusa teoretičara, usprkos tomu što je vlasnička
transformacija domaćih poduzeća i otvaranje ka stranom kapitalu bila dominantna
karakteristika zemalja iz ovog područja.

Kada je riječ o Republici Hrvatskoj, pitanje zadovoljstva/nezadovoljstva zaposlenih u
poduzećima također je vrlo aktualno. O tome govori  činjenica da domaći radnici sve više
odlaze u druge zemlje tražeći posao. Odlazak domaćih radnika izražen je u toj mjeri da su
državni organi bili primorani donijeti Odluku o povećanju kvota za uvoz radne snage (Odluka
o utvrđivanju godišnje kvote dozvola za zapošljavanje stranaca za kalendarsku godinu 2019.
NN 116/2018, (2310), odluka, 21. 12. 2018.), a 2021. g. ukidaju se kvote te se u potpunosti
liberalizira uvoz radne snage u Hrvatsku. Međutim, da bi se što bolje razumjelo zadovoljstvo
poslom zaposlenika u Republici Hrvatskoj, faktor koji neizostavno treba sagledati jest
kontekst u kome zaposlenici rade, na što, uostalom, ukazuje i Alsemeri (2016, str. 43).

Kao što je u uvodnom dijelu disertacije navedeno, Republika Hrvatska je u periodu od 1950.
do 1990. godine razvijala svoje gospodarstvo u uvjetima samoupravnog socijalizma.
Prethodno je nacionalizacijom privatno vlasništvo prešlo u državno, a potom modelom
samoupravnog socijalizma u društveno. Bitna je odrednica ovog perioda i samoupravni
socijalizam koji je stavio radnika i radnička prava u prvi plan i promovirao ideju da poduzeća
doživljavaju kao „nešto što je njihovo“.

Uz ostale relevantne karakteristike konteksta za razumijevanje fenomena zadovoljstva poslom
zaposlenika u Republici Hrvatskoj treba naglasiti i činjenice da su državna poduzeća u
prethodnom periodu zapošljavala više zaposlenika nego što je bilo potrebno, da su otkazi bila
prava rijetkost, da nije bilo izraženog straha od viška radne snage ili nedostatka posla na
radnom mjestu, da je vladala najčešće ugodna organizacijska klima jer je pritisak bio nizak,
83

da ostali zaposlenici ne predstavljaju opasnost niti su bili percipirani kao „netko s kim se treba
natjecati“ itd. (Bakotić i Bušić, 2014). S druge strane, treba ukazati i na to da je inovativnost
zaposlenika bila na niskoj razini, da su poduzeća izdvajala vrlo mala sredstva za edukacije i
obrazovanje zaposlenika, da je napredovanje na poslu najčešće bilo povezano s političkom
pripadnosti te da se malo važnosti pridavalo utjecaju stresa na psihičko i fizičko zdravlje
zaposlenih (Bes i Kotler, 2016, str. 230).

Nakon 1990-ih godina situacija postaje mnogo složenija. Naime, tijekom 1991. godine u
Hrvatskoj se društvena poduzeća prodaju preko Hrvatskog fonda za privatizaciju. Pritom su
novonastala domaća privatna poduzeća, tj. poduzeća s domaćim vlasničkim kapitalom, u
većini slučajeva zadržala stare načine organiziranja gdje nema točno podijeljenih dužnosti i
gdje zaposlenici, posljedično, ne znaju svoje obveze i svoja prava.

Pored toga, poduzeća s domaćim vlasničkim kapitalom karakteriziralo je i to što nije bilo
pritiska menadžmenta na maksimalnu iskorištenost radnog vremena, stalnu procjenu kvalitete
izvedbe određenog posla, mjerenje efikasnosti i efektivnosti, ali i to što su bila mala ulaganja
u ljudske potencijale, obrazovanje i razvoj karijere. Treba napomenuti i to da su se moderne
strategije za selektiranje, regrutiranje, razvoj i zadržavanje zaposlenika sporo implementirale,
kao i da još uvijek nisu zaživjeli odjeli za ljudske potencijale ili postoje samo radi
zadovoljavanja forme. Drugim riječima, MLJP je i dalje bila nedovoljno “razvijena funkcija i
menadžerska aktivnost”, te se sukladno tome nisu ni primjenjivale suvremene politike i prakse
upravljanja zaposlenicima koje su ključne za rast, razvitak i opstanak poduzeća (Pološki
Vokić, 2004, str. 463).

S druge strane, među zaposlenima je uglavnom vlada opuštenost i niska razina stresa na
poslu. Ukratko, zaposlenici u poduzećima s domaćim vlasničkim kapitalom imali su više-
manje identične kontekstualne uvjete rada kao i zaposlenici u javnom sektoru, pa je za
pretpostaviti da su sukladno tome imali očekivanja od posla kakva općenito imaju zaposlenici
u javnom sektoru.

Suprotno poduzećima s domaćim vlasničkim kapitalom, u poduzećima sa stranim vlasničkim
kapitalom glavni je cilj menadžmenta ostvariti što veći profit. Investicije se moraju višestruko
isplatiti. Od zaposlenika se traži da radna izvedba bude što kvalitetnija, da budu stručni,
kreativni, inovativni, a u svrhu poticanja toga primjenjuju su suvremeni sustavi nagrađivanja
u kojima se nagrađuje učinak. Ukratko, strana poduzeća u većini slučajeva donijela su i novi,
suvremeni pristup upravljanja zaposlenicima u kojemu se potiče i nagrađuje vrhunski rezultat,
a kvalitetni se zaposlenici vide kao izvor konkurentnosti.

Kao što je u uvodnom dijelu disertacije navedeno, na području Istočne Europe koja je prošla
proces tranzicije i vlasničke transformacije, nije bilo znanstvenih radova koji su se bavili
ispitivanjem zadovoljstva zaposlenika poslom ovisno o tome rade li u poduzećima s domaćim
ili sa stranim vlasničkih kapitalom. Izvjesna istraživanja o razlikama u zadovoljstvu
zaposlenika u zemljama Istočne Europe postoje, ali su se ona uglavnom bavila ispitivanjem
razlika u zadovoljstvu poslom zaposlenika s ovog područja i Zapadne Europe. Čak i takvim
84

istraživanjima faktori čiji se utjecaj ispitivao bili su uglavnom vezani za uobičajene faktore,
kao što su karakteristike posla i demografske varijable, s izuzetkom pojedinih istraživanja u
kojima se ispitivao i utjecaj vjerovanja i vrijednosti zaposlenika (Lange, 2009; Borooah,
2009). Međutim, nije se sagledavalo dolazi li kapital u tim poduzećima iz inozemstva ili iz
zemlje. Ovakvo bi istraživanje, međutim, imalo veliku važnost s obzirom na to da s
vlasništvom nad kapitalom ujedno dolazi i određena filozofija upravljanja zaposlenicima, a
samim tim i određeni odnos prema njihovim potrebama i očekivanjima, iz čega proizlazi i
njihovo zadovoljstvo poslom.

Rezultati tog istraživanja omogućili bi stjecanje uvida u to jesu li zaposlenici u poduzećima s
domaćim i stranim vlasničkim kapitalom zadovoljni različitim aspektima posla, potom koji bi
aspekti posla i radnog okruženja trebali biti unaprijeđeni, kako u domaćim, tako i u stranim
poduzećima, kako bi zaposleni bili što zadovoljniji poslom, kao i to je li se u međuvremenu
praksa upravljanja zaposlenicima u poduzećima s domaćim vlasničkim kapitalom u zemljama
koje su prošle proces tranzicije i vlasničke transformacije približila suvremenom pristupu koji
primjenjuju poduzeća sa stranim vlasničkim kapitalom, a što bi rezultiralo sličnim
zadovoljstvom poslom zaposlenika u obje grupacije poduzeća.

Imajući u vidu naprijed navedeno, definiran je i predmet ove disertacije, a to je utvrđivanje
čimbenika koji djeluju na zadovoljstvo zaposlenika općenito, a zatim i onih koji djeluju na
zadovoljstvo zaposlenika u poduzećima s domaćim vlasničkim kapitalom, odnosno u
poduzećima sa stranim vlasničkim kapitalom.

3.1.2 Ciljevi  istraživanja

Polazeći od predmeta disertacije, osnovni je cilj ove doktorske disertacije utvrditi razlike u
zadovoljstvu djelatnika između poduzeća s domaćim vlasničkim kapitalom i poduzeća sa
stranim vlasničkim kapitalom. Iz ovako definiranog osnovnog cilja disertacije proizlaze i
sljedeći posebni ciljevi:
− ustanoviti i opisati razlike u zadovoljstvu zaposlenika u domaćim i stranim
poduzećima
− identificirati ključne faktore koji generiraju najveći stupanj zadovoljstva i
nezadovoljstva zaposlenika u domaćim i stranim poduzećima
− utvrditi razlike u zadovoljstvu poslom s obzirom na socio-demografska obilježja
zaposlenika
− na temelju rezultata istraživanja pružiti smjernice i ideje za implementiranje
kvalitetnijih strategija motiviranja zaposlenika u domaćim i stranim poduzećima.

3.2
Istraživačka pitanja i razvoj hipoteza

3.2.1 Istraživačka pitanja

Na osnovi definiranog predmeta, ciljeva doktorske disertacije, kao i faktora zadovoljstva
poslom zaposlenika promatranim sukladno Spectorovoj (1985) klasifikaciji, socio-
85

demografskim obilježjima zaposlenika te percepciji u sigurnosti posla postavljaju se sljedeća
istraživačka pitanja:
1. U čemu se ogledaju razlike u politici plaća u poduzećima s domaćim vlasničkim
kapitalom i sa stranim vlasničkim kapitalom?
2. Jesu li prilike za napredovanje veće u poduzećima s domaćim ili sa stranim vlasničkim
kapitalom?
3. Postoje li razlike u odnosu između nadređenih i radnika koji rade u poduzećima s
domaćim vlasničkim kapitalom i koji rade u poduzećima sa stranim vlasničkim
kapitalom?
4. U kojim su poduzećima zaposlenici zadovoljniji dobivenim povlasticama / pogodnostima:
u poduzećima s domaćima vlasničkim kapitalom ili sa  stranim vlasničkim kapitalom?
5. Postoji li razlika u zadovoljstvu sustavom nagrađivanja između radnika koji rade u
poduzećima s domaćim vlasničkim kapitalom i radnika koji rade u poduzećima sa stranim
vlasničkim kapitalom?
6. U kojim su poduzećima zaposlenici u većoj mjeri opterećeni administrativnim
obavezama: u domaćim ili stranim?
7. Postoji li razlika u zadovoljstvu odnosom s kolegama između radnika koji rade u
poduzećima s domaćim vlasničkim kapitalom i radnika koji rade u poduzećima sa stranim
vlasničkim kapitalom?
8. Koja obilježja posla u najvećoj mjeri doprinose zadovoljstvu poslom zaposlenika u
domaćim, a koja u stranim poduzećima?
9. Postoji li razlika u zadovoljstvu komunikacijom na poslu između radnika koji rade u
poduzećima s domaćim vlasničkim kapitalom i radnika koji rade u poduzećima sa stranim
vlasničkim kapitalom?
10. Prema kojim se demografskim obilježjima u najvećoj mjeri razlikuje zadovoljstvo poslom
zaposlenika u domaćim i stranim poduzećima?
11. Postoji li razlika u percepciji sigurnosti posla između radnika koji rade u poduzećima s
domaćim vlasničkim kapitalom i radnika koji rade u poduzećima sa stranim vlasničkim
kapitalom?

Odgovori na ova istraživačka pitanja trebali bi omogućiti stjecanje uvida u to jesu li
zaposlenici u poduzećima s domaćim i stranim vlasničkim kapitalom zadovoljni različitim
aspektima posla, kao i to je li se u međuvremenu praksa upravljanja zaposlenicima u
poduzećima s domaćim vlasničkim kapitalom približila suvremenom pristupu koji
primjenjuju poduzeća sa stranim vlasničkim kapitalom, što bi rezultiralo sličnim
zadovoljstvom zaposlenika poslom u obje grupacije poduzeća.

3.2.2 Razvoj hipoteza

Kako bi se došlo do odgovora na postavljena istraživačka pitanja, u daljnjem tekstu, a na
osnovi dostupne literature, postavit će se istraživačke hipoteze koje s njima korespondiraju.
Pritom, postavljene hipoteze testirat će se na temelju empirijskih podataka prikupljenih na
području Republike Hrvatske, zemlje koja je prošla kroz proces tranzicije i vlasničke
86

transformacije, te su sukladno tome u vlasničkoj strukturi njezinih poduzeća prisutni, kako
domaći privatni kapital, tako i strani privatni kapital.

Razlog je tome što su poduzeća koja su privatizirana domaćim kapitalom nakon procesa
tranzicije u Republici Hrvatskoj uglavnom nastavila funkcionirati na prijašnji način koji nije
uvijek prepoznavao zakonitosti tržišta te su, sukladno tome, primjenjivala tradicionalni sustav
upravljanja zaposlenicima kakav se u pravilu primjenjuje u javnom sektoru. Pored toga, i
sama očekivanja zaposlenika od posla u ovim poduzećima bila su takva kakva su generalno
svojstvena očekivanjima zaposlenika u javnom sektoru (sigurnost zaposlenja, plaća neovisno
od učinka i sl.). Kada se radi o pretpostavkama povezanim s faktorima zadovoljstva
zaposlenika poslom u poduzećima sa stranim vlasničkim kapitalom, imat će se u vidu
istraživanja koja se odnose na privatni sektor općenito, budući da ova poduzeća najčešće
imaju dugogodišnju praksu funkcioniranja u privatnom vlasništvu te samim tim i
dugogodišnju praksu profitno orijentiranog poslovanja. Sukladno tome, većina njih
primjenjuje i specifičan pristup upravljanja zaposlenicima koji karakterizira nagrađivanje
ovisno o učinku, poticanje kreativnosti, inovativnosti i sl.

Kada je riječ o plaći kao jednom od najvažnijih faktora zadovoljstva zaposlenika, dosadašnja
istraživanja njenog utjecaja na zadovoljstvo zaposlenika poslom u javnom i privatnom sektoru
pokazala su mješovite rezultate. Tako se u nekim istraživanjima pokazalo da su zaposlenici u
javnom sektoru zadovoljniji  plaćama nego zaposlenici u privatnom sektoru (Kumar Padhy i
Bhuyan, 2015, str. 78), a u pojedinim istraživanjima da su zaposlenici podjednako zadovoljni
(longitudinalno istraživanju u Grčkoj koje je koristilo uzorak European Community
Household Panel (ECHP). S druge strane, istraživanje koje proveo  Motloutsi (2015, str. 33)
pokazalo se da je u usporedbi javnog s privatnim sektorom privatni sektor atraktivniji, između
ostalog, zbog visokog proračuna i strukture plaća, dok se pokazalo da su u javnom sektoru
zaposlenici bili nezadovoljni plaćama. Niska razina zadovoljstva plaćama u javnom sektoru
utvrđena je i u studiji koju su realizirali Schneider i Vaught (1993).

Kada je riječ o istraživanjima na teritoriju Republike Hrvatske, istraživanje koje je provedeno
na uzorku zaposlenika koji rade u poduzeću sa stranim vlasničkim kapitalom, kakvo je,
primjerice, poduzeće DM Hrvatska, pokazalo se da ovo poduzeće veoma vodi računa o
zaposlenicima, a kao primjeri dobre prakse mogu se navesti kontinuirana briga za zaposlenike
kroz trinaestu plaću, božićnice, i sl. U istraživanju (Jurišić, 2020) u kojem su sudjelovali
zaposlenici domaćeg poduzeća u RH  „Orvas Yachting“, dobiveni rezultati pokazali su  da su
zaposlenici općenito zadovoljni poslom, ali su najniže zadovoljstvo iskazali visinom plaće.
Na temelju prethodno navedenoga, prva istraživačka hipoteza koja će se testirati za potrebe
ove disertacije glasi:

H1: Zaposlenici u poduzećima sa stranim vlasničkim kapitalom statistički su značajno
zadovoljniji plaćom nego zaposlenici u poduzećima s domaćim vlasničkim kapitalom.

Mogućnost napredovanja također je važan faktor zadovoljstva zaposlenika. Stoga je u
prethodnom razdoblju proveden određen broj istraživanja kojima je cilj bio utvrditi razinu
87

zadovoljstva zaposlenika upravo ovim faktorom. Tako je u istraživanju, koje su Demoussis i
Giannakopoulos (2007. str. 14-17) proveli u razdoblju od 1995. do 2001. godine na uzorku
zaposlenika u javnom i u privatnom sektoru u Grčkoj, utvrđeno da su zaposlenici u privatnom
sektoru iskazali veće zadovoljstvo zbog veće mogućnosti napredovanja. S druge strane,
Motloutsi (2015) je u usporedbi javnog i privatnog sektora utvrdio da je javni sektor
zaposlenici percipiraju kao stresniji zbog slabog morala osoblja, slabog proračuna, nedostatka
resursa, slabe plaće, ali i slabe mogućnosti za rast. IKEA je prepoznata kao jedan od
najpoželjnijih poslodavaca u Hrvatskoj te se vodi načelom da svaki zaposlenik ima jednako
pravo na napredovanje, bez obzira na dob i spol (Vugrinec, 2019). U Peruškovom istraživanju
(2015) na primjeru domaćeg poduzeća „Infobip d.o.o.“  dobiveni rezultati .pokazali su da su
zaposlenici najnižom ocjenom procijenili mogućnost napredovanja, a zatim plaću.

Budući da prethodna istraživanja sugeriraju da su zaposlenici u privatnom sektoru
zadovoljniji mogućnošću napredovanja, druga istraživačka hipoteza koja će biti testirana u
disertaciji glasi:

H2: Zaposlenici u poduzećima sa stranim vlasničkim kapitalom statistički su značajno
zadovoljniji mogućnošću napredovanja nego zaposlenici u poduzećima s domaćim vlasničkim
kapitalom.

Odnos s nadređenima služi kao baza za kreiranje pogodnog okruženja koje osigurava bolje
rezultate zaposlenika i jedan je od vrlo važnih faktora zadovoljstva zaposlenika. Zbog toga
većina relevantnih istraživanja uključuje upravo ovaj faktor. Prema istraživanju koje je
provedeno u Indiji (Sharmila, 2022), uspoređujući razine zadovoljstva poslom među
zaposlenicima u javnom i privatnom bankarskom sektoru, zaključuje da su zaposlenici u
javnom sektoru zadovoljniji odnosom sa svojim suradnicima, uključujući i nadređene, od
zaposlenika u privatnim  bankama.  U istraživanju privatnog i javnog sektora u Španjolskoj
(Gastearena-Balda, et al., 2021) kod faktora koji se odnose na nadređene zaposlenici u
javnom sektoru imali su manje radnih zahtjeva i više radnih resursa, što je utjecalo na
sveukupno veće  zadovoljstvo poslom. Prema Petrina (2016) u komparaciji zadovoljstva
zaposlenika učitelja osnovne škole u javnom sektoru i zaposlenika trgovačkog društava u
privatnom sektoru u Republici Hrvatskoj rezultati su pokazali da su zaposlenici u javnom
sektoru zadovoljniji aspektom procjene uvažavanja njihovih stavova i prijedloga za
unapređenje posla nego zaposlenici u privatnom sektoru. Na osnovi ovih istraživanja
postavljena je treća hipoteza koja glasi:

H3: Zaposlenici u poduzećima s domaćim vlasničkim kapitalom statistički su značajno
zadovoljniji nadređenima nego zaposlenici u poduzećima sa stranim vlasničkim kapitalom.

Pogodnosti koje se osiguravaju zaposlenicima također su važan faktor zadovoljstva poslom.
Prema istraživanju koje su sproveli Demoussis i Giannakopoulos (2007) pokazalo se da u tom
pogledu postoji značajna razlika između javnog i privatnog sektora. Točnije, pokazalo se da
su u privatnom sektoru zaposlenici iskazali veće zadovoljstvo zbog fleksibilnog radnog
vremena i činjenice da mogu više vremena posvetiti odgoju i brizi o djeci. Ako se ovom doda
88

i činjenica da je u poduzeću sa stranim privatnim kapitalom, kakvo je poduzeće DM Hrvatska,
utvrđeno da se prema zaposlenicima pokazuje visoka razina društveno odgovornog ponašanja
(Malenica, 2018), sljedeća hipoteza koja će se testirati u disertaciji glasi:

H4: Zaposlenici u poduzećima sa stranim vlasničkim kapitalom statistički su značajno
zadovoljniji dobivenim povlasticama/pogodnostima nego zaposlenici u poduzećima s
domaćim vlasničkim kapitalom.

Nagrađivanje je važan faktor zadovoljstva poslom, kao i sama struktura sustava nagrađivanja.
Tako je, istražujući ovaj faktor, autor Motloutsi (2015) utvrdio da je privatni sektor, između
ostaloga, atraktivniji zbog dostupnosti resursa, visokog proračuna i strukture plaća. Meta
analiza Raineya i Bozemana (2000) ukazuje  na važnost mjerene razine zadovoljstva u
kontekstu međusektorskih razlika: zaposlenici privatnog sektora pokazali su da su
zadovoljniji brojnim pojedinačnim segmentima posla (plaćom, autonomijom u radu,
mogućnostima promaknuća), što općenito gledano znači da su rezultati zadovoljstva
zaposlenih u javnom sektoru usporedivi, a često i viši od kolega u privatnom. U istraživanju
Aleksić i Seiter-Šverko (2014) na primjeru organizacije NSK (Nacionalne i sveučilišne
knjižnice u Zagrebu) koja je dio javnog sektora, pokazano je da, u kontekstu tzv.
„organizacijske politike“, tj. realne raspodjele moći i ovlasti između zaposlenika u
organizaciji, među zaposlenicima postoji  percepcija da se napredovanje i nagrađivanje
temelje na neobjektivnim kriterijima. Za razliku od ovog rezultata, privatno poduzeće sa
stranim vlasničkim kapitalom, DM Hrvatska, prakticira tzv. trinaestu plaću koja predstavlja
neku vrstu bonusa (Malenica, 2015). IKEA je okarakterizirana kao jedan od najboljih
poslodavaca u svijetu  i posebno je podržavajući prema zaposlenicama koje planiraju obitelj,
stoga omogućava svojim muškim zaposlenicima mjesec dana slobodnog, plaćenog dopusta,
nakon što ženi istekne porodiljni dopust (Vugrinec, 2019).

Na osnovi navedenog formulirana je sljedeća hipoteza koja će se testirati u disertaciji i koja
glasi:

H5: Zaposlenici u poduzećima sa stranim vlasničkim kapitalom statistički su značajno
zadovoljniji sustavom nagrađivanja nego zaposlenici u poduzećima s domaćim vlasničkim
kapitalom.

Uvjeti rada također su jedan od ispitivanih faktora zadovoljstva poslom. U istraživanju
Aleksić i Seiter-Šverko, (2014) na primjeru domaće organizacije NSK došlo se do zaključka
da je potrebno preispitati poslove i procedure za obavljanje radnih zadataka, jer uzrokuju
veliku sporost čak i u rutinskim aktivnostima, te osigurati ispravnost tehničke opreme o kojoj
ovisi radna učinkovitost zaposlenika. Za razliku od navedenog istraživanja iskustvo u
Republici Hrvatskoj pokazuje da poduzeća sa stranim vlasničkim kapitalom donose sa sobom
i pozitivnu praksu koja se ogleda stvaranju što boljih uvjeta rada zaposlenika. Tako je i u
istraživanju koje je provedeno na uzorku zaposlenika u poduzeću DM Hrvatska utvrđeno da
uvjeti rada, koji se ogledaju u organizaciji rada, temperaturi radnog prostora, zaštiti i
sigurnosti na poslu i sl., pozitivno utječu na zadovoljstvo zaposlenika.
89

Ova će nam praksa poslužiti za definiranje sljedeće hipoteze koja će biti testirana u disertaciji,
a koja glasi:

H6: Zaposlenici u poduzećima sa stranim vlasničkim kapitalom statistički su značajno
zadovoljniji uvjetima rada nego zaposlenici u poduzećima s domaćim vlasničkim kapitalom.

Odnos s kolegama, suradnja i sinergija među zaposlenicima, posebno na hijerarhijski istim
pozicijama, neophodni su kako bi se pružili što bolji radni rezultati, što je u konačnici izravno
povezano sa zadovoljstvom općenito. To potvrđuju rezultati istraživanja Jurišić (2020) na
primjeru domaćeg poduzeća u RH „Orvas Yachting“, u kojem je odnos s kolegama ocijenjen
visokom ocjenom, a jako je „bitno da među zaposlenicima vlada 'timski duh' kako bi sve
zajedničke zadatke bolje odradili te kako bi pomogli i poticali nove zaposlenike koji još
nemaju dovoljno znanja i iskustva. Rezultat navedenog može biti to što u poduzeću
organiziraju domjenke, zajednička druženja i team-buildinge, jer to je dobar način da se
zaposlenici mogu malo bolje upoznati i povezati u opuštenijoj situaciji, tako da će onda bolje
funkcionirati i u radnoj okolini.'' (Jurišić, 2020, str. 58). U istraživanju (Saibou, 2006) koje je
ispitivalo zadovoljstvo zaposlenika javnog i privatnog sektora u zdravstvu, odnosom sa
suradnicima najzadovoljniji su bili zaposlenici Ministarstva javnog  zdravstva u Nigeriji.

U istraživanju koje je provela Danzer (2013) ispitano je zadovoljstvo ukrajinskih zaposlenika,
koji su posao započeli tijekom sovjetskog razdoblja i ostali na njemu tijekom procesa
privatizacije. Rezultati istraživanja pokazali su da su zaposlenici u javnom sektoru u svim
kategorijama zadovoljniji od zaposlenika u privatnom sektoru.

Prikazana istraživanja, a naročito istraživanje iz Ukrajine, koja je prošla sličan proces
prijelaza iz jednog političkog sistema u drugi, navode na postavljane sljedeće hipoteze:

H7: Zaposlenici u poduzećima s domaćim vlasničkim kapitalom statistički su značajno
zadovoljniji odnosom s kolegama nego zaposlenici u poduzećima sa stranim vlasničkim
kapitalom.

Obilježja posla značajan je faktor zadovoljstva jer obuhvaća sadržaj i prirodu radnih zadataka,
zatim funkciju posla i socijalne odnose koji  utječu na preferiranje poslova na kojima dolaze
do izražaja stečena znanja i vještine te pokazuje prisutnost određene slobode kod izvršavanja
radnih operacija i uključuje davanje pravovremene  povratne informacije o obavljenom poslu.
Istraživanje  provedeno u Rumunjskoj, Matei i Fataciune (2016), koje je prema JSS (Spector,
1991) ispitivalo devet karakteristika posla, pokazalo je da su zaposlenici u privatnom sektoru
zadovoljniji obilježjima posla nego zaposlenici u javnom sektoru. Do istih su rezultata došli
Almintisir et al. (2012) ispitujući zadovoljstvo poslom u Maleziji, kao i Dziuba et al., (2020)
u analizi zadovoljstva zaposlenika u Poljskoj. Također, u istraživanju koje je proveo Sharmila
Singh (2022) u Indiji, uspoređujući privatni i javni bankarski sektor došao je do sličnih
rezultata koji su pokazali da su zaposlenici u privatnom sektoru zadovoljniji u svim
kategorijama obilježja posla (raznolikost radnih obaveza, stupanj neovisnosti, mogućnost
rotacije, sloboda pri donošenju odluka) od zaposlenika u javnom sektoru. U istraživanju
90

Aleksić i Seiter-Šverko (2014) na primjeru domaće organizacije NSK rezultati govore u
prilog niskoj ocjeni faktora obilježja posla te je upozoreno na otpore organizacijskim
promjenama i uvođenje transparentnog odvijanja posla.

Navedena istraživanja služe kao podloga za postavljanje hipoteze koja glasi:

H8: Zaposlenici u poduzećima sa stranim vlasničkim kapitalom statistički su značajno
zadovoljniji obilježjima posla nego zaposlenici u poduzećima s domaćim vlasničkim
kapitalom.

Komunikacija između nadređenog i zaposlenika ima značajan utjecaj na zadovoljstvo poslom.
Uz verbalnu komunikaciju, koja treba osigurati dobro razumijevanje radnih zadataka i
pravovremenu povratnu informaciju o radnoj izvedbi, važna je i neverbalna komunikacija
koja uključuje facijalnu ekspresiju, kontakt očima, glasovnu ekspresiju, kao i pokrete tijela. U
istraživanju koje je provela Danzer (2013) ispitano je  zadovoljstvo  ukrajinskih zaposlenika
koji su posao započeli tijekom sovjetskog razdoblja i ostali na njemu tijekom procesa
privatizacije. Rezultati istraživanja pokazali su da su zaposlenici u javnom sektoru u svim
kategorijama zadovoljniji od zaposlenika u privatnom sektoru, što uključuje i komunikaciju.

Budući da navedeno istraživanje kontekstom zaposlenika i društvenim prilikama podsjeća na
sličnu prošlost i poslovnu politiku, na toj podlozi postavljena je hipoteza:

H9: Zaposlenici u poduzećima s domaćim vlasničkim kapitalom statistički su značajno
zadovoljniji komunikacijom na poslu nego zaposlenici u poduzećima sa stranim vlasničkim
kapitalom.

Sljedeće hipoteze koje će se testirati u disertaciji odnose se na utjecaj socio-demografskih
varijabla na zadovoljstvo zaposlenika poslom, neovisno o tome rade li u poduzećima sa
stranim ili domaćim vlasničkim kapitalom. U tom će smislu biti postavljena osnovna hipoteza
koja se odnosi na ovu grupu faktora, kao i nekoliko podhipoteza.

Osnovna hipoteza koja se tiče utjecaja socio-demografskih faktora na zadovoljstva poslom
glasi:

H10: Postoji statistički značajna razlika u ukupnom zadovoljstvu poslom s obzirom na socio-
demografska obilježja radnika.

Spol je jedan od najistraživanijih demografskih faktora zadovoljstva poslom. Iako različite
studije pokazuju različite rezultate, značajan broj studija pokazuje da zaista postoje razlike u
zadovoljstvo poslom između muškaraca i žena. Tako je u studiji koju je realizirao Chirchir
(2016) utvrđeno da postoje značajne razlike u razini zadovoljstva nastavnika i nastavnica.
Točnije, pokazalo se da su nastavnici zadovoljniji od nastavnica i administrativnim aspektima
posla, kao i nastavom. U istraživanju iz Hrvatske H. Maškarin (2005) navodi da su muškarci u
91

hotelijerskoj djelatnosti iskazali veće zadovoljstvo poslom nego žene, iako žene čine 80 % od
ukupnog broja zaposlenika.

Polazeći od navedenog, sljedeća hipoteza koju ćemo testirati u disertaciji glasi:

H10a: Osobe muškog spola iskazuju statistički značajno veće ukupno zadovoljstvo poslom od
osoba ženskog spola.

Godine starosti, pored spola, često su  istraživana varijabla u kontekstu zadovoljstva poslom
zaposlenika. Slično kao i u prethodnom slučaju, dosadašnji su rezultati istraživanja  mješoviti.
Ipak, imajući u vidu kognitivnu komponentu zadovoljstva poslom, gdje zaposlenici vrše
mentalnu kalkulaciju o tome što su očekivali od posla, a što su dobili, veća je vjerojatnost da
će stariji zaposlenici biti zadovoljniji poslom od mlađih. Naime, prema mišljenju pojedinih
autora (Greenhaus et al., 2018) mlađi zaposlenici teže imati veća očekivanja, koja su često i
nerealna, i ta činjenica često rezultira njihovim razočarenjem u posao. S druge strane, stariji
zaposlenici imaju realnija očekivanja od posla, pa je veća vjerojatnost da će jaz između
očekivanja i stvarnosti biti manji, kada je u pitanju posao, te da će biti zadovoljniji njime
(Clark et al., 1996, prema Đorđević et al., 2017).

Polazeći od navedenog, sljedeća hipoteza koja će biti testirana u disertaciji glasi:

H10b: Stariji zaposlenici iskazuju statistički značajno veće ukupno zadovoljstvo poslom od
mlađih zaposlenika.

Stupanj obrazovanja također se pokazao kao značajan faktor koji može podignuti razinu
zadovoljstva poslom. Više obrazovanje nudi i veće mogućnosti u smislu odgovornosti,
organizacije posla, napredovanja, a samim time i  veće zarade. Istraživanje koje je provedeno
u KBC Niš (Nikić, et al., 2008) ispitivalo je zadovoljstvo zdravstvenog osoblja različitog
stupnja obrazovanja, a rezultati su pokazali da su zaposlenici srednjeg stupnja obrazovanja
najnezadovoljniji u sve četiri ispitivane kategorije (stimulativan posao, previše posla,
mogućnost utjecaja na uvjete na poslu i zadovoljstvo timskim radom). Isti su rezultati
dobiveni u istraživanju Marković (2014), u kojem se procjenjivao stupanj zadovoljstva
medicinskog osoblja u Srbiji, a dobiveni rezultati govore da su doktori medicine u svim
faktorima zadovoljstva zadovoljniji u odnosu na ostale zdravstvene radnike. Kao prediktori
nezadovoljstva ostalih zdravstvenih radnika pokazali su se financijska nadoknada za rad,
adekvatnost opreme za rad i mogućnost profesionalnog razvoja.

S obzirom na ranije prikazana istraživanja postavljena je sljedeća hipoteza koja glasi:

H10c: Zaposlenici srednje stručne spreme iskazuju statistički značajno niže ukupno
zadovoljstvo poslom od zaposlenika viših stupnjeva obrazovanja (VŠS, VSS, magisterij ili
doktorat).

92

Trenutna pozicija u poduzeću (pozicija na hijerarhijskog ljestvici), poput razine obrazovanja i
drugih gore navedenih faktora, značajna je socio-demografska varijabla koja utječe na
zadovoljstvo poslom. Slijedom toga, kada je u pitanju istraživanje utjecaja hijerarhijske
pozicije na zadovoljstvo poslom, studije pokazuju da je taj utjecaj pozitivan (Adamchik et al.,
2022), tj. s povećanjem pozicije povećava se zadovoljstvo poslom. Mnogo je ranije i
Oshagbemi (2003) konstatirano da je većina studija provedenih u ovom području u
prethodnom periodu pokazala da je hijerarhijska razina, odnosno radno mjesto, pouzdan
prediktor zadovoljstva poslom, što znači da su oni zaposlenici čija se hijerarhijska razina
povećava generalno zadovoljniji svojim poslom u usporedbi sa zaposlenicima na nižim
radnim mjestima. To se  može objasniti time što je hijerarhijska pozicija usko povezana s
formalnom moći, autonomijom na poslu, visinom plaće, statusom i sl.

Polazeći od navedenog, u disertaciji će biti testirane i sljedeće hipoteze:

H10d: Sudionici koji su na poziciji zaposlenika iskazuju statistički značajno niže ukupno
zadovoljstvo poslom od zaposlenika koji su na poziciji nižeg ili višeg menadžmenta.

Veličina poduzeća je varijabla koju su mnogi autori u istraživanjima stavili u suodnos sa
zadovoljstvom zaposlenika. Praksa je pokazala da je u mikro i malim poduzećima vrlo dobra
komunikacija i poslovna povezanost među zaposlenicima, kao i između poslodavca i
zaposlenika, zbog manjeg broja zaposlenih, lakše komunikacije i bolje koordinacije prilikom
izvršavanja radnih zadataka.

S tim u vezi, a prema istraživanju koje je proveo „Lider media d.o.o.“, poslovni portal i jedan
od najutjecajnijih poslovnih časopisa u Hrvatskoj, pokazalo se da veličina poduzeća značajno
utječe na zadovoljstvo poslom, odnosno najzadovoljniji su zaposlenici koji rade u mikro
tvrtkama do devet ljudi, a najnezadovoljnija oni koje rade u velikim sustavima.

Istraživanjem koje je proveo poslovni portal „Moj posao.hr“ među zaposlenicima malih,
srednjih i velikih poduzeća ustanovljeno je da su zaposlenici koji rade u malim poduzećima
zadovoljniji od zaposlenika u srednjim i velikim poduzećima.

Temeljem ovih istraživanja formirana je hipoteza:

H10e: Zaposlenici mikro i malih poduzeća iskazuju statistički značajno više ukupno
zadovoljstvo poslom od zaposlenika srednjih i velikih poduzeća.

Visina plaće, pored prethodno navedenih faktora, varijabla je čijim su se istraživanjem
utjecaja na zadovoljstvo poslom bavili mnogi autori. Rezultati istraživanja Peruško (2015)
pokazali su da su zaposlenici među devet motivatora koji utječu na zadovoljstvo poslom,
najmanje zadovoljni visinom plaće. Prema istraživanju Jurišić (2020), kojim su se također
ispitivali motivatori koji djeluju na zadovoljstvo poslom na primjeru domaćeg poduzeća,
utvrđeno je da zadovoljstvo visinom plaće ima pozitivan i statistički značajan utjecaj na
93

ukupno zadovoljstvo zaposlenika, odnosno porastom zadovoljstva visinom plaće za 1 bod
može se očekivati porast razine zadovoljstva u prosjeku za 0,497 bodova.

Na temelju ovih istraživanja postavljena je sljedeća hipoteza.

H10f: Zaposlenici s većim primanjima iskazuju statistički značajno veće ukupno zadovoljstvo
poslom od zaposlenika s manjim primanjima.

Sigurnost zaposlenja jedan je od značajnijih faktora zadovoljstva zaposlenika poslom.
Povezano s tim, u prethodnom su periodu provedena i određena istraživanja koja su ispitivala
utjecaj upravo ovog faktora. U studiji koju su realizirali Kumar Padhy i Bhuyan (2015)
utvrđeno je da je stupanj zadovoljstva zaposlenika poslom u bankama u privatnom sektoru bio
niži nego u bankama javnog sektora. Do sličnog rezultata došlo se i u longitudinalnom
istraživanju u Grčkoj koje je koristilo uzorak European Community Household Panel
(ECHP), gdje je utvrđeno da su zaposlenici i u privatnom i u javnom sektoru bili
nezadovoljni, ali da su zaposlenici u javnom sektoru, ipak, pokazali višu razinu zadovoljstva
sigurnošću posla nego zaposlenici u privatnom sektoru.

Polazeći od navedenog, sljedeća hipoteza koja će biti testirana u disertaciji glasi:

H11: Zaposlenici u poduzećima s domaćim vlasničkim kapitalom procjenjuju svoj posao
statistički značajno sigurnijim nego zaposlenici u poduzećima sa stranim vlasničkim
kapitalom.

Iz svega navedenog postavili smo model istraživanja koji će služiti za provjeru postavljenih
hipoteza.
94

Slika 18: Istraživački model zadovoljstva zaposlenika

Autorica, 2023.

95

3.3
Metodologija istraživanja

Podatci o zadovoljstvu zaposlenika poslom mogu se prikupiti i analizirati na razne načine,
ovisno o ciljevima istraživanja koje se provodi. Ovom se disertacijom želi ukazati na značaj
ljudskih resursa kao najznačajnijeg čimbenika uspješnosti poduzeća, pri čemu se zadovoljstvo
poslom promatra kao jedan od bitnih faktora, na čiju razinu utječu kontekst u kome
zaposlenici rade, kao i drugi faktori, poput socio-demografskih varijabla i percepcije
sigurnosti zaposlenja. Stoga su u ovom poglavlju na temelju definiranih hipoteza, ciljeva i
konceptualnog empirijskog dijela istraživanja te problema i svrhe istraživanja prikazani
sljedeći elementi istraživanja: metodologija istraživanja, dobiveni rezultati provedenog
istraživanja, kritički osvrt na provedeno kritičko istraživanje, implikacije za menadžment
ljudskih resursa, kao i prijedlozi za unapređenje istraživanja.

3.3.1 Metode istraživanja  i tehnike prikupljanja podataka

Metodološki okvir uspostavili smo na temelju istraživačkih pitanja, hipoteza i pretpostavki
koje smo željeli provjeriti, a temelje se na polazištima prethodnih istraživanja, znanstvenim
spoznajama  i modelima. U doktorskoj disertaciji za analizu podataka i prezentaciju
empirijskih rezultata korištene su kvalitativne i kvantitativne metode kako bi se postiglo
ostvarenje postavljenih ciljeva (Zelenika, 2000) i to:

− Metoda kompilacije. Riječ je o metodi istraživanja kojom smo se služili kod
sagledavanja i opažanja, stavova i rezultata znanstveno-istraživačkih radova domaćih i
stranih stručnjaka koji su proučavali temu zadovoljstva zaposlenika.

− Metoda analize i  sinteze. Imajući u vidu da metoda analize podrazumijeva traženje
veze, uzroka i posljedice te izvođenje zaključka pomoću rastavljanja cjelovitoga na
sastavne dijelove, (Žugaj i dr., 2004), primjenom ove metode izvršena je analiza
dosadašnjih istraživanja u području zadovoljstva zaposlenih s obzirom na vlasničku
strukturu poduzeća. Kako je zadovoljstvo poslom konstrukt sačinjen od mnoštva
različitih elementa, analiziranjem veza između njih definirali smo najznačajnije faktore,
one koje dolaze iz poduzeća, kao i one povezane s osobinama ličnosti pojedinaca, koje
mogu služiti kao podrška menadžerima u njihovom radu. S druge strane, sinteza je
obrnut postupak od analize. Njome smo jednostavne misaone tvorevine sastavljali u
složenije tako da se elementi, procesi i pojave vezane uz zadovoljstvo zaposlenika mogu
povezati  u cjelinu.

− Induktivna i deduktivna metoda. Deduktivna metoda, polazi od općeg prema
određenom, a induktivna metoda suprotna je tome, tj. njome polazimo od konkretnih
činjenica do općeg zaključka. Ove smo metode koristili za obrazlaganje već postojećih
spoznaja o temi zadovoljstva poslom, ali i otkrivanja novih. Također smo ih koristili u
empirijskom dijelu rada za dokazivanje pojedinačnih tvrdnji i hipoteza te davanje
prijedloga menadžerima kod boljeg razumijevanja elemenata koji utječu na zadovoljstvo
zaposlenika poslom, kao i konkretnih smjernica za njegovo povećanje.
96

− Metoda deskripcije. Imajući u vidu da se metoda deskripcije koristi za opisivanje ili
ocrtavanje činjenica, procesa, odnosa i veza, ali bez njihovog znanstvenog tumačenja,
ovom su metodom definirani pojmovi povezani sa zadovoljstvom zaposlenih s obzirom
na razliku vlasničke strukture poduzeća – domaće ili strano. Pored definiranja pojmova,
ovom su metodom uočene i objašnjene važne karakteristike zadovoljstva zaposlenih s
obzirom na vlasničku strukturu poduzeća te socio-demografska obilježja kao prediktori
zadovoljstva, kao i njihov međusobni utjecaj.

− Metoda anketiranja. Riječ je o metodi istraživanja koja služi za prikupljanje statističkih
podataka koji opisuju neki aspekt proučavane populacije te se na temelju anketnog
upitnika istražuju stavovi i mišljenja o predmetu istraživanja. Mi smo je koristili u
empirijskom dijelu rada u cilju ispitivanja stavova zaposlenika u pogledu njihovog
zadovoljstva u radu.

− Statističke  metode. Statističkim metodama smo na temelju obilježja manjeg broja
entiteta promatrane  skupine (uzorka) zaključivali  o zakonitostima i pravilnostima cijele
skupine (populacije). U radu smo koristili deskriptivnu statistiku pomoću koje smo
opisivali podatke i inferencijalnu statistiku kojom smo testirali postavljene hipoteze te na
osnovi rezultata donosili zaključke o ispitivanim pojavama. U empirijskom je
istraživanju primijenjena odgovarajuća kvantitativna metodologija. Prikupljanje
primarnih podataka provedeno je anketiranjem, kojim se sustavno prikupljaju podatci od
ispitanika
u
formi
osobnih
stavova.
Empirijsko
istraživanje
provodilo
se
standardiziranim upitnikom (Spector, 1997), koji je za potrebe istraživanja preveden s
engleskog jezika, a s obzirom na to da jedan od ciljeva nije bio testiranje validnosti
instrumenta, isti je korišten u svrhu prikupljanja podataka. Nakon što su prikupljeni
podatci, procjenjivala se valjanost upotrijebljenih mjernih instrumenata koji su korišteni
prilikom procjenjivanja zadovoljstva zaposlenih, te analiza pouzdanosti koja je
provedena izračunavanjem vrijednosti Cronbach's α.

Primjenom deskriptivne statističke analize utvrđena je razina zadovoljstva zaposlenih
općenito, kao i razina u razlici zadovoljstva zaposlenih prema faktorima zadovoljstva
(Spector, 1985). Nakon toga pristupilo se provjeri metrijskih karakteristika tog mjernog
instrumenta te je napravljena faktorska analiza sa zadanim brojem faktora na 9 i sa
uključenom quartimax rotacijom kako bi se ispitalo ukazuju li dobiveni rezultati na
zadovoljavajuće uklapanje modela, odnosno čestica u zadani ključ. Nakon provjere
valjanosti i pouzdanosti mjernog instrumenta pristupilo se provjeri postavljenih hipoteza.
Zatim se koristio  Levenov test kako bi se ispitali uvjeti za parametrijsku statistiku,
odnosno t-test. Budući da su ispunjeni uvjeti za primjenu parametrijskog t-testa i s
obzirom na to da je uzorak slučajan, da je uzorak velik te da ima normalnu distribuciju,
koristili smo ga za testiranje hipoteza koje uspoređuju dvije skupine ispitanika, odnosno
za hipoteze od H1 do H9, a za provjeru hipoteza s obzirom na socio-demografska
obilježja zaposlenika koristili smo: za H10a) t-test, za H10b), H10c), H10d), H10e) i
H10f) jednosmjernu analizu varijance (ANOVA) jer smo uspoređivali više od dvije
grupe ispitanika. Nakon što je ANOVA pokazala da postoji razlika  među  grupama
97

ispitanika, pristupljeno je  utvrđivanju između kojih grupa postoji kolika razlika  te smo
za to koristili  Scheffeov post hock test. Za provjeru hipoteze H11 ponovo smo koristili
t-test.

Za analizu rezultata ankete korištena je statistička metoda koja je provedena
programskim paketom SPSS 26 (Statistical Package for Social Science).

Kao tehniku istraživanja odabrali smo anketu, koja služi za prikupljanje statističkih podataka,
a njeno  provođenje u fazama pripreme, provođenja i zaključivanja zahtijeva veliku pažnju i
posvećenost. Treba istaknuti da svaki način prikupljanja anketnih podataka ima određena
mjesta u procesu istraživanja na koja treba posebno pripaziti. Za anketu smo se odlučili zbog
toga što smo željeli uz niske troškove i u kratkom vremenskom roku obuhvatiti veći uzorak
ljudi (Tratnik, 2002). Nakon što je utvrđen sadržaj anketnog upitnika, pristupa se njegovu
unosu u odgovarajuću aplikaciju za provođenje web anketa, jer je u anketiranju osnovni način
pribavljanja podataka postavljanje pitanja ispitanicima. Anketa se može provoditi  osobnim
kontaktom, ali se danas najčešće koriste elektronski mediji. Takvih aplikacija ima mnogo, a
razlikuju se ponajprije u cijeni te u određenim mogućnostima (vidjeti npr. Marra i Bogue,
2006).

Kao instrument istraživačke tehnike koristili smo Googleov besplatan online alat (Google
Forms) zbog brzine i snimanja podataka u realnom vremenu, budući da se podatci automatski
spremaju na server anketara, koji omogućava korisnicima da kreiraju upitnike koje mogu
dijeliti s drugim ljudima. Poveznica za ispunjavanje Google Forms obrasca poslana je u tvrtke
sa zamolbom da bude proslijeđena zaposlenicima. Također smo se odlučili i za online anketu
uporabom elektroničke pošte (e-maila) jer smo pretpostavili da informacijska pismenost u
različitim dobnim kategorijama među zaposlenicima nije jednaka te da se neki ne služe
Google Forms obrascem ili nisu korisnici društvenih mreža.

Najprije je precizno definirana ciljana populacija, a da bi se izbjegla neažurnost i nedostatak
e-mail adresa ispitanika (Žmuk, 2019) korišten je popisi poslovnih subjekata Gospodarske
komore Hrvatske i Financijske agencije (Fine) iz kojih  su vidljive karakteristike poduzeća:
vlasništvo, veličina, glavna djelatnost i ostali relevantni podatci (adresa sjedišta tvrtke, mail
adrese, brojevi telefona) koji olakšavaju pripremu provođenja ankete te imaju veliku ulogu u
interpretaciji dobivenih rezultata i donošenju zaključaka.

3.3.2 Opis instrumenta

Za potrebe prikupljanja empirijskih podataka korišten je upitnik. Upitnik koji se koristio u
ovom radu sastoji se od triju dijelova.

Prvi dio upitnika odnosi se na socio-demografske podatke ispitanika, a to su: spol, dob,
stručna sprema, prosječna mjesečna primanja iz radnog odnosa, trenutna pozicija na radnom
mjestu, status radnog odnosa (određeno, neodređeno radno vrijeme), veličina poduzeća,
98

vlasnička struktura s obzirom na to radi li se o privatnom poduzeću s domaćim vlasničkim
kapitalom ili o privatnom poduzeću sa stranim vlasničkim kapitalom.
U drugom dijelu korišten je standardizirani upitnik za zadovoljstvo zaposlenih (Spector,
1985) koji se sastoji od 36 tvrdnji kojima se mjeri zadovoljstvo zaposlenih, a odnose se na 9
faktora zadovoljstva zaposlenih. Hrvatska verzija upitnika preuzeta je s mrežne stranice
autora
(https://paulspector.com/assessment-files/jss/jss-croatian-rozic.docx)
(Prilog
1.)
Faktori, odnosno subskale i njihovi pripadajući itemi,  prikazani su u tablici 5.

Tablica 5: Faktori zadovoljstva poslom zaposlenih
Faktor/Subskala
Broj tvrdnji
Zadovoljstvo plaćom
1, 10, 19, 28
Zadovoljstvo mogućnostima napredovanja
2, 11, 20, 33
Zadovoljstvo nadređenim
3, 12, 21, 30
Zadovoljstvo pogodnostima/privilegijama
4, 13, 22, 29
Zadovoljstvo sustavom nagrada
5, 14, 23, 32
Zadovoljstvo uvjetima rada
6, 15, 24, 31
Zadovoljstvo kolegama
7, 16, 25, 34
Zadovoljstvo obilježjima posla
8, 17, 27, 35
Zadovoljstvo komunikacijom
9, 18, 26, 36
Spector, P. E. (1985). Measurement of human service staff satisfaction: Development of the
Job Satisfaction Survey. American Journal of Community Psychology, 13(6), 693–713.
https://psycnet.apa.org/doi/10.1007/BF00929796.

Ljestvica sadrži 36 čestica postavljenih u oba smjera (pozitivni i negativni) kojima se mjeri
opće zadovoljstvo poslom. Unutar ljestvice nalazi se 9 podljestvica kojima se mjeri
zaposlenikov stav prema poslu kao i različitim aspektima posla: plaća, napredovanje,
nadređeni, nagrade,  povlastice i pogodnosti, uvjeti rada, odnos sa suradnicima,  priroda posla
i komunikacija. (Galoić Hren, 2020, str. 17)

S obzirom na to da su čestice postavljene u oba smjera, prilikom zbrajanja bodova negativne
se čestice na ljestvici obrnuto boduju (npr. 1 se zbraja kao 6, 2 se zbraja kao 5 itd.). Negativne
čestice su 2, 4, 6, 8, 10, 12, 14, 16, 18, 19, 21, 23, 24, 26, 29, 31, 32, 34, 36. Čestice se boduju
na ljestvici od 1 (uopće se ne slažem) do 6 (u potpunosti se slažem). Svaka od 9 podljestvica
sadrži 4 čestice i njihov zbroj se može kretati od 4 do 24, a redni brojevi njihovih čestica su
sljedeći: plaća (1, 10, 19, 28), napredovanje (2, 11, 20, 33), nadređeni (3, 12, 21, 30),
povlastice (4, 13, 22, 29), potencijalne nagrade (5, 14, 23, 32), operativni postupci (6, 15, 24,
31), suradnici (7, 16, 25, 34), priroda posla (8, 17, 27, 35), komunikacija (9, 18, 26, 36)
(Galoić Hren, 2020, str. 18)

Kod izračunavanja ukupnog skora, Općeg zadovoljsva poslom, uzima se svih 36 čestica, a
raspon bodova kreće se od 36 do 216. Raspon bodova od 36 do 108 označava nezadovoljstvo,
od 108 do 144 označava ambivalentnost, dok od 144 do 216 označava zadovoljstvo poslom.
Zbroj podljestvica kreće se od 4 do 24. Raspon bodova od 4 do 12 označava nezadovoljstvo,
99

između 12 i 16 ambivalentnost, a od 16 do 24 zadovoljstvo. Koeficijent unutarnje
konzistencije za ukupnu ljestvicu iznosi Cronbach's alpha 0,91 (Spector, 1985).

 Ispitanici su svaku tvrdnju procjenjivali Likertovom skalom u rasponu od 1 do 6, po kojoj je
1 – uopće se ne slažem, 2 – umjereno se ne slažem, 3 – djelomično se ne slažem,
4 – djelomično se slažem, 5 – umjereno se slažem i 6 – u potpunosti se slažem.

Treći dio upitnika povezan je sa sigurnosti radnog mjesta, odnosno strahom od gubitka posla,
i glasio je: Smatram da trenutno postoji opravdan rizik da izgubim ovaj posao iz razloga koji
nisu u skladu s mojom voljom: višak radne snage, istek radnog ugovora bez mogućnosti
produljenja, ukidanje radnog mjesta, niska ocjena moga rada, stečaj ili zatvaranje poduzeća ili
druge okolnosti. Procjenjivalo se na skali u rasponu od 1 do 6, prema kojoj je 1 – uopće se ne
slažem, 2 – umjereno se ne slažem, 3 – djelomično se ne slažem, 4 – djelomično se slažem,
5 – umjereno se slažem i 6 – u potpunosti se slažem.

3.3.3 Opis uzorka

Uzorak su činili zaposlenici u Republici Hrvatskoj koje smo birali prema dva kriterija;
vlasništvu poduzeća i veličini poduzeća. Poduzeće6 je samostalna gospodarska, tehnička i
društvena cjelina u vlasništvu određenih subjekata, koja proizvodi dobra ili usluge za potrebe
tržišta, koristeći se odgovarajućim resursima i snoseći poslovni rizik, radi ostvarivanja dobiti i
drugih ekonomskih i društvenih ciljeva.

Prema Devčić (2017), poduzeća se mogu sistematizirati prema:
• oblicima vlasništva,
• stupnju odgovornosti prema vjerovnicima
• predmetu poslovanja
• veličini.

Uzorak koji smo izabrali za ovo istraživanje činili su zaposlenici privatnih poduzeća pod
domaćom kontrolom i privatnih poduzeća pod stranom kontrolom i s obzirom na veličinu
poduzeća zaposlenici mikro, malih, srednjih i velikih poduzeća u Republici Hrvatskoj.

U tablici 6 prikazano je ukupno  poslovno gospodarstvo Republike Hrvatske i udio u
poslovnom gospodarstvu poduzeća pod domaćom kontrolom i poduzeća pod inozemnom
kontrolom.

6 Prikazani podatci odnose se na poslovno gospodarstvo Republike Hrvatske. Podatci se objavljuju na razini statističke
jedinice ''poduzeće'' u skladu s definicijom i pravilima navedenima u Uredbi Vijeća (EEZ) br. 696/93 od 15. ožujka 1993. o
statističkim jedinicama za promatranje i analizu proizvodnog sustava unutar Zajednice.
100

Tablica 6: Poslovno gospodarstvo u Republici Hrvatskoj u 2021.

broj poduzeća
broj zaposlenika
i
samozaposlenih
osoba
promet
(mil. kuna)
troškovi
primanja
zaposlenika
poslovno
gospodarstvo -
ukupno
217 553
1 214 455
859 142
129 052
poduzeća pod
domaćom
kontrolom
206 515
959 730
546 033
89 974
poduzeća pod
inozemnom
kontrolom
(iFATS)
11 038
254 725
313 109
39 078
države članice
EU-27
7 390
188 850
232 175
27 683
države izvan
EU-27
3 648
65 875
80 934
11 395
Domaća poduzeća pod inozemnom kontrolom (ifats) u 2021. (b. d.) Državni zavod za
statistiku. https://podaci.dzs.hr/2023/hr/58039 7

Iz tablice 6 možemo vidjeti da u RH najveći udio u ukupnom gospodarstvu imaju poduzeća
pod domaćom kontrolom, a značajno manji udio poduzeća pod inozemnom kontrolom, od
kojih dvostruko više ima poduzeća iz zemalja koje su članice EU-27. Poduzeća pod
inozemnom kontrolom, iako imaju značajno manji udio, ostvaruju više od polovine prometa
poduzeća pod domaćom kontrolom.

U tablici 7 prikazan je udio poduzeća u poslovnom gospodarstvu Republike Hrvatske s
obzirom na veličinu poduzeća.

''Statistika domaćih poduzeća pod inozemnom kontrolom (iFATS) opisuje aktivnosti inozemnih povezanih
poduzeća rezidentnih u zemlji u kojoj se prikupljaju statistički podatci. Prema Eurostatovoj metodologiji,
inozemna jedinica kontrole određuje se prema krajnjoj kontrolirajućoj institucionalnoj jedinici inozemnoga
povezanog poduzeća (KKIJ – Krajanja kontrolirajuća institucionalna jedinica) koju ne kontrolira druga
institucionalna jedinica koja se nalazi iznad nje u lancu kontrole povezanog poduzeća. Zbog nedostatka
relevantnih izvora za razdoblje 2008. – 2015., za detekciju KKIJ u ovom istraživanju određen je zamjenski
kriterij prema sjedištu prvoga inozemnoga većinskog vlasnika. Počevši s 2016. referentnom godinom, KKIJ se
preuzima iz Europskog registra grupa poduzeća (EGRa za sve subjekte koji nisu evidentirani u EGR-u, KKIJ je i
dalje određen zamjenskim kriterijem prema sjedištu prvoga inozemnoga većinskog vlasnika te se preuzima iz
Statističkoga poslovnog registra (SPR).''7

101

Tablica 7: Hrvatska poduzeća u 2022. godini
veličina
ukupno
%
mikro
166 738
76,70
mala
15 205
  7,00
srednja
1 964
  0,90
velika
539
  0,25
nema podataka
32 971
 15,15
ukupno
217 417
100,00
Domaća poduzeća pod inozemnom kontrolom (ifats) u 2021. (b. d.) Državni zavod za
statistiku. https://podaci.dzs.hr/2023/hr/58039

Iz tablice 7 vidljivo je da mikro poduzeća zauzimaju najmnogobrojnije mjesto u
gospodarstvu, a velika najmanji.

Okvir za izbor uzorka bio je popis poslovnih subjekata Hrvatske gospodarske komore koja
posjeduje realne i ažurirane podatke te smo slučajnim odabirom prema kriteriju reprocititeta
odabrali 150 tvrtki iz svih županija kojima je poslan upitnik da bi njihovi zaposlenici
sudjelovali u istraživanju. Alokacija uzorka, s obzirom na porijeklo kapitala, bila je jednaka, u
uzorak smo uzeli jednak broj poduzeća u domaćem i stranom vlasništvu s ciljem da veličina
grupa (domaće i strano vlasništvo) budu podjednake, što je i jedna od pretpostavki za
izvođenje t-testa za nezavisne uzorke. U uzorku je bilo 75 domaćih i 75 stranih tvrtki. Anketni
upitnik ispunilo je 298 ispitanika, od toga je 14 anketnih listića bilo neispravno, tako da su
uzorak činila 284 ispitanika, 139 ispitanika (49,9 %) iz 36 domaćih i 145 ispitanika (51,1 %)
iz 33 strane tvrtke. S obzirom na porijeklo kapitala, obje grupe ispitanika formiraju velike
uzorke podjednakih veličina, što je dobro polazište za testiranje prepostavke postoje li između
grupa statistički značajne razlike u zadovoljstvu komponentama poslom. Većinu ukupnog
uzorka činile su žene (60,9 %), pri čemu je 80,2 % ispitanika bilo u dobi između 26 i 55
godina. Ispitanici su bili ravnomjerno raspoređeni s obzirom na veličinu poduzeća (oko
21,8 % u mikro, 26,1 % malim, 27,1 % srednjim i 25 % velikim poduzećima), pri čemu su
četvrtinu uzorka činili menadžeri (25 %). U pogledu prosječnih mjesečnih primanja, većina
ispitanika svrstala se u kategorije s 5001 – 7000 kn (29,9 %) te više od 11000 kn (27.8 %)
prosječnih mjesečnih primanja. U pogledu stručne spreme, najveći broj ispitanika završio je
srednju stručnu spremu (45,8 %), zatim visoku stručnu spremu (39,4 %) i višu školsku
spremu (14,1 %), dok je manje od 1 % ispitanika završilo tek osnovnu školu (0,7 %).  Ako
gledamo distribucije ispitanika po socio-demografskim karakteristikama s obzirom na
porijeklo kapitala, istaknut ćemo neke veće razlike: kod tvrtki u domaćem vlasništvu u uzorku
je veći udio žena (66,2 %) nego kod tvrtki u stranom vlasništvu (55,9 %), kod tvrtki u
domaćem vlasništvu nešto je veći udio ispitanika starosti do 45 godina (67,7 %) nego kod
tvrtki u stranom vlasništvu (57,2 %), veći je udio ispitanika s prosječnim mjesečnim
primanjima od 9.001 do 11.000 kn kod tvrtki u stranom vlasništvu (15,9 %) nego u domaćem
vlasništvu (5 %) i veći je udio ispitanika s prosječnim mjesečnim primanjima višim od 11.000
kn (33,8 %) kod tvrtki u domaćem vlasništvu nego u stranom vlasništvu (22,1 %). Socio-
demografska obilježja prikazana u Tablici 8.

102

Tablica 8: Opis uzorka s obzirom na socio-demografska obilježja

Ukupno
Domaće
Strano

N = 284
N=139
N=145

F
%
F
%
F
%
Regija

     Zagreb
65
22.8
30
21.6
35
24.1
     Sjeverna Hrvatska
32
11.3
16
11.5
16
11.0
     Slavonija
32
11.3
14
10.1
18
12.4
     Lika, Kordun, Banija
28
9.9
18
12.9
10
6.9
     Hrvatsko Primorje i Gorski kotar
63
22.1
30
21.6
33
22.8
     Istra
32
11.3
17
12.2
15
10.3
     Dalmacija
32
11.3
14
10.1
18
12.4
Spol

Muško
111
39.1
47
33.8
64
44.1
Žensko
173
60.9
92
66.2
81
55.9
Dob

Od 18 do 25 godina
26
9.2
9
6.5
17
11.7
Od 26 do 35 godina
87
30.6
50
36.0
37
25.5
Od 36 do 45 godina
64
22.5
35
25.2
29
20.0
Od 46 do 55 godina
77
27.1
34
24.5
43
29.7
Od 56 do 65 godina
30
10.6
11
7.8
19
13.1
Nivo obrazovanja

Osnovna škola
 2
0.7
0
0.0
2
1.4
Srednja škola
130
45.8
68
48.9
62
42.8
Viša školska sprema
 40
14.1
16
11.5
24
16.6
Visoka stručna sprema, magisterij,
doktorat
112
39.4
55

39.6
57
39.2
Radni status

Zaposleni na određeno
101
35.6
50
36.0
51
35.2
Zaposleni na neodređeno
183
64.4
89
64.0
94
64.8
Trenutna pozicija u poduzeću

Zaposlenik
213
75
108
77.7
105
72.4
Niži menadžment
44
15.5
17
12.2
27
18.6
Viši menadžment
27
9.5
14
10.1
13
9.0
Prosječna mjesečna primanja

Do 3000 kn
3
1.1
1
0.7
2
1.4
Od 3001 do 5000 kn
29
10.2
16
11.5
13
9.0
Od 5001 do 7000 kn
85
29.9
40
28.8
45
31.0
Od 7001 do 9000 kn
44
15.5
20
14.4
24
16.6
Od 9001 do 11000 kn
30
10.6
7
5.0
23
15.9
Više od 11000 kn
79
27.8
47
33.8
32
22.1
nema podatka
14
4.9
8
5.8
6
4.1
Veličina poduzeća

Mikro
62
21.8
37
26.6
25
17.2
Malo
74
26.1
39
28.1
35
24.1
Srednje
77
27.1
33
23.7
44
30.4
Veliko
71
25
30
21.6
41
28.3
Anketa, 2023.

103

3.3.4 Opis prikupljanja i obrada podataka

Anketiranje se provelo upitnikom u Republici Hrvatskoj e-mailom i Google Forms obrascem.
Pojedinci su upitniku pristupali izravnim klikom na poveznicu upitnika koji im je izravno ili
neizravno poslan e-mailom. Upute za ispunjavanje nalaze se na početnoj stranici online
anketnog upitnika. Za anketiranje e-mailom pristupili smo popisu poslovnih subjekata
Hrvatske gospodarske komore i Financijske agencije (Fine) koja posjeduje realne i ažurirane
podatke. Nakon prvog poziva, ponovo smo kontaktirali menadžment nekoliko dana kasnije i
poslali smo podsjetnik za ispunjavanje ankete. Nazvali smo i odabrane tvrtke za koje smo
pretpostavili  da e-mail nije stigao do njih (koriste alternativni mail, odbijanje pošte,
automatska sekretarica, neažurno pregledavanje pošte...), kontaktirali smo odgovorne osobe:
direktore tvrtki, voditelje HR odjela, predstavnike za odnose s javnošću, i pozvali ih na
sudjelovanje. Google Forms obrazac slali smo voditeljima poslovnica  sa zamolbom da ga
proslijede zaposlenicima kako bi došli do što većeg broja sudionika.

Dodatne intervencije uz zahvalu i podsjetnik na ispunjavanje ankete provedene su više puta
tijekom ispunjavanja ankete, budući da se anketiranje provodilo u periodu za vrijeme ili
neposredno nakon pandemije Covid-19 te je većina poduzeća i dalje prakticirala rad od kuće,
pa je zbog toga bilo teško doći do zaposlenika. Iz toga razloga  dio ankete provodio se
osobno, upitnici su osobno dostavljeni u određena poduzeća te je zamoljen menadžment da
proslijedi upitnike zaposlenicima da ih ispune, a po dogovoru smo preuzeli upitnike za
nekoliko dana. Svim je  ispitanicima bila objašnjena svrha istraživanja i ukazano im je na
činjenicu kako je anketiranje u potpunosti anonimno. Anketiranje se odvijalo od ožujka 2022.
do veljače 2023. godine. Svi su sudionici ispitivanja u istraživanju sudjelovali dobrovoljno,
što znači da nitko nije bio obvezan ispuniti upitnik.

Kako bi proveli adekvatnu statističku analizu prateći ciljeve i zadatke istraživanja, odnosno
postavljene hipoteze, koristili smo statistički program SPSS 26. U prvom smo redu provjerili
distribucije rezultata, a nakon što smo uvidjeli da distribucije ne odstupaju statistički značajno
od normalne distribucije, odlučili smo se za primjenu parametrijske statistike, što znači da
smo najprije ispitali postoje li uvjeti za parametrijsku statistiku pomoću Levenovog testa, a
nakon toga primijenili t-test i analize varijance u skladu s postavljenim hipotezama i
kategorijama nezavisnih varijabli.

104

Statistička analiza dobivenih podataka obrađena je prema sljedećoj tablici:

Tablica 9: Prikaz modela statističke analize
ISTRAŽIVAČKA PITANJA
NA KOJE
PITANJE
DOBIJEMO
ODGOVOR U
ANKETNOM
UPITNIKU?
HIPOTEZE (KOJE SU
POSTAVLJENE PREMA
ISTRAŽIVAČKIM
PITANJIMA)
KOJU
STATISTIČKU
METODU ĆEMO
UPOTRIJEBITI U
OBRADI
PODATAKA?
1. Postoji li razlika u
zadovoljstvu plaćom
između radnika koji rade u
poduzećima s domaćim
vlasničkim kapitalom i
radnika koji rade u
poduzećima sa stranim
vlasničkim kapitalom?
Pitanjem 1., 10.,
19., 28., i
pitanjem: Koja je
vlasnička struktura
vaše organizacije?
Zaposlenici u poduzećima
sa stranim vlasničkim
kapitalom statistički su
značajno zadovoljniji
plaćom, nego zaposlenici u
poduzećima s domaćim
vlasničkim kapitalom.

t-test za nezavisne
uzorke
2.Postoji li razlika u
zadovoljstvu mogućnošću
napredovanja između
radnika koji rade u
poduzećima s domaćim
vlasničkim kapitalom i
radnika koji rade u
poduzećima sa stranim
vlasničkim kapitalom?
Pitanjem 2., 11.,
20., 33. te
pitanjem:  Koja je
vlasnička struktura
vaše organizacije?
Zaposlenici u poduzećima
sa stranim vlasničkim
kapitalom statistički su
značajno zadovoljniji
mogućnošću napredovanja
nego zaposlenici u
poduzećima s domaćim
vlasničkim kapitalom.
t-test za nezavisne
uzorke
3.Postoji li razlika u
zadovoljstvu nadređenim
između radnika koji rade u
poduzećima s domaćim
vlasničkim kapitalom i
radnika koji rade u
poduzećima sa stranim
vlasničkim kapitalom?
Pitanjem 3., 12.,
21., 30. te
pitanjem: Koja je
vlasnička struktura
vaše organizacije?
Zaposlenici u poduzećima
sa domaćim vlasničkim
kapitalom statistički su
značajno zadovoljniji s
nadređenima nego
zaposlenici u poduzećima
sa stranim vlasničkim
kapitalom.
t-test za nezavisne
uzorke
4.Postoji li razlika u
zadovoljstvu dobivenim
povlasticama/pogodnostima
između radnika koji rade u
poduzećima s domaćim
vlasničkim kapitalom i
radnika koji rade u
poduzećima sa stranim
vlasničkim kapitalom?

Pitanjem 4., 13.,
22., 29.  te
pitanjem: Koja je
vlasnička struktura
vaše organizacije?
Zaposlenici u poduzećima
sa stranim vlasničkim
kapitalom statistički su
značajno zadovoljniji
dobivenim
povlasticama/pogodnostima
nego zaposlenici u
poduzećima s domaćim
vlasničkim kapitalom.
t-test za nezavisne
uzorke
5.Postoji li razlika u
zadovoljstvu sustavom
nagrađivanja između
radnika koji rade u
poduzećima s domaćim
vlasničkim kapitalom i
radnika koji rade u
poduzećima sa stranim
Pitanjem 5., 14.,
23., 32. te
pitanjem: Koja je
vlasnička struktura
vaše organizacije?
Zaposlenici u poduzećima
sa stranim vlasničkim
kapitalom statistički su
značajno zadovoljniji
sustavom nagrađivanja
nego zaposlenici u
poduzećima s domaćim
vlasničkim kapitalom.
t-test za nezavisne
uzorke
105

vlasničkim kapitalom?

6.Postoji li razlika u
zadovoljstvu uvjetima rada
između radnika koji rade u
poduzećima s domaćim
vlasničkim kapitalom i
radnika koji rade u
poduzećima sa stranim
vlasničkim kapitalom?
Pitanjem 6., 15.,
24., 31. te
pitanjem: Koja je
vlasnička struktura
vaše organizacije?
Zaposlenici u poduzećima
sa stranim vlasničkim
kapitalom statistički su
značajno zadovoljniji
uvjetima rada nego
zaposlenici u poduzećima s
domaćim vlasničkim
kapitalom.
t-test za nezavisne
uzorke
7.Postoji li razlika u
zadovoljstvu odnosom s
kolegama između radnika
koji rade u poduzećima s
domaćim vlasničkim
kapitalom i radnika koji
rade u poduzećima sa
stranim vlasničkim
kapitalom?
Pitanjem 7., 16.,
25., 34. te
pitanjem: Koja je
vlasnička struktura
vaše organizacije?
Zaposlenici u poduzećima s
domaćim vlasničkim
kapitalom statistički su
značajno zadovoljniji
odnosom s kolegama nego
zaposlenici u poduzećima
sa stranim vlasničkim
kapitalom.
t-test za nezavisne
uzorke
8.Postoji li razlika u
zadovoljstvu obilježjima
posla između radnika koji
rade u poduzećima s
domaćim vlasničkim
kapitalom i radnika koji
rade u poduzećima sa
stranim vlasničkim
kapitalom?
Pitanjem 8., 17.,
27., 35. te
pitanjem: Koja je
vlasnička struktura
vaše organizacije?
 Zaposlenici u poduzećima
sa stranim vlasničkim
kapitalom statistički su
značajno zadovoljniji
obilježjima posla nego
zaposlenici u poduzećima s
domaćim vlasničkim
kapitalom.
t-test za nezavisne
uzorke
9.Postoji li razlika u
zadovoljstvu
komunikacijom na poslu
između radnika koji rade u
poduzećima s domaćim
vlasničkim kapitalom i
radnika koji rade u
poduzećima sa stranim
vlasničkim kapitalom?
Pitanjem 9., 18.,
26., 36. te
pitanjem: Koja je
vlasnička struktura
vaše organizacije?
Zaposlenici u poduzećima s
domaćim vlasničkim
kapitalom statistički su
značajno zadovoljniji
komunikacijom na poslu
nego zaposlenici u
poduzećima sa stranim
vlasničkim kapitalom.
t-test za nezavisne
uzorke
10.Postoji li razlika u
ukupnom zadovoljstvu
poslom s obzirom na socio-
demografska obilježja
radnika (spol, dob, stupanj
obrazovanja, pozicija na
radnom mjestu, veličina
poduzeća i primanja)?

Ukupni rezultat na
upitniku pitanja
1-36.
H10a,
H10b,

H10c,
H10d,
H10e,

H10f
H10a, H10b - t-test
za nezavisne uzorke

H10c, H10d, H10e
– jednostavna
analiza varijance za
nezavisne uzorke

H10f – t-test za
nezavisne uzorke
106

11.Postoji li razlika u
percepciji u sigurnosti
posla između radnika koji
rade u poduzećima s
domaćim vlasničkim
kapitalom i radnika koji
rade u poduzećima sa
stranim vlasničkim
kapitalom?
anketni upitnik –
demografski
podatci (pitanje o
sigurnosti posla)
Zaposlenici u poduzećima s
domaćim vlasničkim
kapitalom procjenjuju svoj
posao statistički značajno
sigurnijim nego zaposlenici
u poduzećima sa stranim
vlasničkim kapitalom.
t-test za nezavisne
uzorke
Autorica, 2021.

3.4
Rezultati istraživanja i interpretacija

U ovom poglavlju izvršena je provjera metrijskih karakteristika instrumenta koji je korišten za
potrebe istraživanja (valjanost, pouzdanost, objektivnost i osjetljivost), prikazana je
deskriptivna statistika i testirane su postavljene hipoteze.

3.4.1 Provjera metrijskih karakteristika instrumenta

Valjanost upitnika i podataka i razumijevanje onoga što želimo postići istraživanjem presudno
za valjanost istraživanja općenito. Govorimo o sadržajnoj i konstruktnoj valjanosti
instrumenta istraživanja.

Sadržajnom valjanosti testirali smo, koliko je to moguće, mjeri li istraživanje doista ono što se
želi. Pritom smo se  služili pregledom relevantne literature, vlastitim znanjem i iskustvom te
znanjem i iskustvom drugih stručnih osoba koje se bave temom zadovoljstva poslom.

Konstruktnom valjanošću utvrđujemo koliko je proces istraživanja logično izveden iz teorije.
U tu svrhu, u kontekstu ovog istraživanja faktorskom je analizom provjerena valjanost
faktorske strukture upitnika zadovoljstva poslom. Ugrubo, postoje dva tipa faktorske analize:
eksploratorna faktorska analiza i konfirmatorna faktorska analiza (detaljnije u Field et al.,
2012; Hurley et al., 1997; Schmitt, 2011). Prema ovim autorima eksploratorna faktorska
analiza koristi se primarno kod konstrukcije instrumenata radi provjere faktorske strukture,
odnosno utvrđivanja grupiraju li se čestice instrumenta s obzirom na predmet mjerenja. S
druge strane, konfirmatorna faktorska analiza u pravilu se koristi kod validacije faktorske
strukture već postojećih instrumenata. Dok eksploratorna faktorska analiza grupira čestice
primarno temeljem obrazaca odgovora sudionika iz konkretnog uzorka na kojem se provodi,
konfirmatorna faktorska analiza pretpostavlja i broj latentnih dimenzija i čestica koje im
pripadaju, uslijed čega je postala standard za validaciju mjera u društvenim znanostima
(Kline, 1998), posebice kod prilagodbe instrumenata za primjenu u različitim kulturama
(Fischer i Karl, 2019).

Preciznije, temeljem matrice opaženih kovarijanci konfirmatorna faktorska analiza provjerava
odstupanje teorijskog modela mjere od podataka te, ovisno o količini odstupanja, omogućuje
odlučivanje o tome funkcionira li instrument na tom uzorku podjednako kao i na uzorku na
107

kojem je izvorno validiran. U kontekstu ovog istraživanja kod primjene konfirmatorne
faktorske analize korištena je i korekcija za eventualna odstupanja oblika raspodjele
pojedinačnih čestica od normalne i potencijalni heteroscedascitet. U fokusu ove analize bilo je
provjeriti valjanost faktorske strukture od devet koreliranih faktora, kakvu je opisao Spector.
Dobiveni rezultati ukazali su na zadovoljavajuće uklapanje modela, odnosno čestica u zadani
ključ.

U daljnjem dijelu rada bit će prikazana provjera pouzdanosti, provjera valjanosti te provjera
objektivnosti i osjetljivosti mjernog instrumenta.

3.4.1.1 Pouzdanost

Pouzdanost mjernog instrumenta provjerena je metodom Cronbach’s alpha koeficijenta
pouzdanosti i to, kako sama metodologija nalaže, u prvom redu za pojedine subskale, a zatim
za instrument u cijelosti. Ovim koeficijentom mjerimo unutrašnju konzistentnost i pouzdanost
tvrdnji, tj. koliko tvrdnje konzistentno mjere istu karakteristiku. Poželjno je da ovaj
koeficijent bude najmanje 0,7, s tim da vrijednosti iznad 0,8 ukazuju na dobru pouzdanost.

U nastavku ćemo prikazati analizu čestica za pojedine subskale.

a) Analiza pouzdanosti čestica subskale „Zadovoljstvo plaćom”

U tablici 10 prikazana je analiza pouzdanosti čestica subskale „Zadovoljstvo plaćom''.

Tablica 10: Analiza pouzdanosti čestica subskale ''Zadovoljstvo plaćom''
Cestica
Kerrigan item-total
korelacija
Cronbach's α bez
tvrdje
Smatram da sam primjereno plaćen/a za obavljanje
svog posla.
.658
.814
Povišice se rijetko dobivaju. R
.666
.811
Kad pomislim na plaću, osjetim kako me poslodavac
baš i ne cijeni. R
.713
.790
Zadovoljan/na sam prilikama za povišicu.
.691
.800
Cronbach α = .845

Anketa, 2023.

Kako se može vidjeti iz tablice 10, sve čestice iz subskale zadovoljstva plaćom imaju
zadovoljavajuće indekse pouzdanosti, čestice – total korelacije kreću se od 0,66 do 0,714.
Cronbach's α iznosi 0,845, a brisanje niti jedne čestice ne pridonosi pouzdanosti subskale.

b) Analiza pouzdanosti čestica subskale „Zadovoljstvo napredovanjem''

108

U tablici 11 prikazana je analiza pouzdanosti čestica subskale „Zadovoljstvo napredovanjem''.

Tablica 11: Analiza pouzdanosti čestica subskale ''Zadovoljstvo napredovanjem''
Čestica
Korigirana item-total
korelacija
Cronbach's α
bez tvrdje
Na mom poslu je zapravo vrlo malo prilika za
promaknuće.R
.513
.762
Oni koji dobro obavljaju svoj posao imaju primjerenu
priliku za promaknuće.
.641
.697
Ovdje se napreduje jednako brzo kao i drugdje.
.665
.685
Zadovoljan sam svojim prilikama za promaknuće
.725
.757
Cronbach α = .831

Anketa, 2023.

Na isti zaključak kao kod prethodne subskale, upućuje i analiza čestice subskale
„Zadovoljstvo napredovanjem''. Item (čestice) total korelacije kreću se od 0,513 do 0,41, tj.
sve prelaze vrijednost od 0,3, što govori da imaju zadovoljavajuće indekse pouzdanosti, a
također Cronbach's  α  za svaku stavku ako se briše, ne prelazi vrijednost Cronbach's α za
ukupnu subskalu.

c) Analiza pouzdanosti čestica subskale „Zadovoljstvo nadređenim”

U tablici 12 prikazana je analiza pouzdanosti čestica subskale „Zadovoljstvo nadređenim''.

Tablica 12: Analiza pouzdanosti čestica subskale „Zadovoljstvo nadređenim“
Čestica
Korgirana item-
total korelacija
Cronbach's α bez
tvrdje
Moj/a nadređeni/a je doista kompetentan za obavljanje
svog posla.
.546
.776
Moj/a nadređeni/a se nepravedno odnosi prema meni.R
.642
.729
Moj/a nadređeni/a pokazuje premalo interesa za
osjećaje podređenih.R
.540
.781
Sviđa mi se kako se moj/a nadređeni/a odnosi prema
meni.
.718
.695
Cronbach α = .797

Anketa, 2023.

Analiza čestica subskale „Zadovoljstvo nadređenim” pokazuje da sve čestice imaju
zadovoljavajuće indekse pouzdanosti, sve čestice total korelacije su iznad 0,3, a također niti
jedan Cronbach's α, ako se čestica briše, ne prelazi 0,797.

d) Analiza pouzdanosti čestica subskale „Zadovoljstva pogodnostima”

109

U tablici 13 prikazana je analiza pouzdanosti čestica subskale “Zadovoljstvo pogodnostima”.

Tablica 13: Analiza pouzdanosti čestica subskale „Zadovoljstvo pogodnostima“
Čestica
Korgirana item-total
korelacija
Cronbach's α
bez tvrdje
Nisam zadovoljan/na dobivenim povlasticama.R
.454
.381
Povlastice koje dobivamo su podjednake onima u
većini drugih organizacija.
.414
.422
Povlastice koje dobivamo su odgovarajuće poslu i
tržištu.
.611
.241
Postoje stimulacije koje nemamo, a trebali bi ih imati.R
.610
.750
Cronbach α = .799

Anketa, 2023.

Ova subskala ima zadovoljavajuću pouzdanost u odnosu na prethodne subskale, sve čestice
imaju odgovarajuće čestica - total korelacije, te sa izbacivanjem bilo koje čestice ne dolazi do
povećanja Cronbach’s alpha koeficijenta pouzdanosti.

e) Analiza pouzdanosti čestica subskale „Zadovoljstvo nagradama”

U tablici 14 prikazana je analiza pouzdanosti čestica subskale „Zadovoljstvo nagradama.

Tablica 14: Analiza pouzdanosti čestica subskale „Zadovoljstvo nagradama“
Čestica
Korgirana item-total
korelacija
Cronbach's α bez
tvrdje
Primjereno se prepoznaje kad dobro obavim svoje radne
zadatke.
.709
.859
Ne osjećam kako se moj rad dostatno cijeni. R
.768
.836
Zaposlenici su premalo nagrađivani. R
.704
.861
Ne smatram da se moj trud primjereno nagrađuje. R
.784
.830
Cronbach α = .881

Anketa, 2023.

Peta subskala, „Zadovoljstvo nagradama” ima odličnu pouzdanost koja iznosi 0,88. Sve
čestice imaju izuzetno visoke indekse pouzdanosti koji se kreću od 0,704 do 0,784. Brisanjem
bilo koje čestice ne dolazi do povećanja ukupne pouzdanosti.

f) Analiza pouzdanosti čestica subskale „Zadovoljstva uvjetima rada”

110

U tablici 15 prikazana je analiza pouzdanosti čestica subskale „Zadovoljstvo uvjetima rada''.

Tablica 15: Analiza pouzdanosti čestica subskale „Zadovoljstvo uvjetima rada“
Čestica
Korgirana item-
total korelacija
Cronbach's α bez
tvrdje
Mnoga od pravila i procedura u našoj organizaciji
otežavaju kvalitetno obavljanje posla. (R)
.380
.454
Rijetko nailazim na zapreke pri nastojanju da dobro
obavim svoj posao. (R)
.451
.398
Imam previše obveza na poslu. (R)
.191
.599
Imam previše administrativnih obveza. R
.201
.471
Cronach's alpha: .469

Anketa, 2023.

Tablica 15 nam prikazuje indekse pouzdanosti čestica iz subksale zadovoljstvo uvjetima rada.
Može se vidjeti da čestica “Imam previše administrativnih obaveza” R je čestica koja ima
jako nisku čestica-total korelaciju, te su njegove metrijske karakteristike upitne. Ostale čestice
imaju zadovoljavajuće parametre.

g) Analiza pouzdanosti čestica subskale „Zadovoljstvo kolegama‘

U tablici 16 prikazana je analiza pouzdanosti čestica subskale „Zadovoljstvo kolegama''.

Tablica 16: Analiza pouzdanosti čestica subskale „Zadovoljstvo kolegama“
Čestica
Korgirana item-total
korelacija
Cronbach's α bez
tvrdje
Dragi su mi ljudi s kojima radim.
.627
.761
Uviđam kako sam zbog nekompetentnosti kolega
primoran napornije raditi.R
.557
.803
Ugodno mi je raditi s ovim kolegama.
.692
.738
Na poslu je previše svađa i nesuglasica.R
.659
.745
Cronbach α = .819

Anketa, 2023.

Subskala „Zadovljstvo kolegama'' ima odličnu pouzdanost koja iznosi 0,810. Korigirane
čestica-total korelacije su također dobre i kreću se od 0,557 do 0,692. Posljednja stupac u
tablici 16 upućuje da niti jedana čestica nije kandidat za reviziju ili izbacivanje.

h) Analiza pouzdanosti čestica subskale „Zadovoljstvo obilježjima posla''

111

U tablici 17 prikazana je analiza pouzdanosti čestica subskale „Zadovoljstvo obilježjima
posla''.

Tablica 17: Analiza pouzdanosti čestica subskale „Zadovoljstvo obilježjima posla“
Čestica
Korgirana item-total
korelacija
Cronbach's α bez tvrdje
Ponekad osjećam kako je moj posao besmislen. (R)
.467
.761
Sviđa mi se obavljati zadaće koje radim u sklopu
svog posla.
.814
.803
Osjećam se ponosno obavljajući svoj posao.
.706
.763
Moj posao je ugodan.
.467
.745
Cronbach α = . 830

Anketa, 2023.

Subskala „Zadovoljstvo obilježjima posla“ ima odličnu pouzdanost. Cronbach's α iznosi
0,830. Sve čestice imaju zadovoljavajuće indekse pouzdanosti, a Cronbach's α ne bi se
povećao ukoliko se izbriše bilo koja čestica.

i) Analiza pouzdanosti čestica subskale „Zadovoljstva komunikacijom”

U tablici
18
prikazana je analiza
pouzdanosti
čestica
subskale
„Zadovoljstvo
komunikacijom”.

Tablica 18: Analiza pouzdanosti čestica subskale „Zadovoljstvo komunikacijom“
Čestica
Korgirana item-total
korelacija
Cronbach's α bez
tvrdje
Komunikacija u ovoj organizaciji doima se dobra.
.647
.578
Nejasni su mi ciljevi ove organizacije. R
.521
.659
Osjećam ponos dok obavljam svoj posao.
.395
.728
Radne zadaće su nedostatno objašnjene. R
.500
.672
Cronbach α = .725

Anketa, 2023.

Pouzdanost ove subskale je zadovoljavajuća, sve njene čestice imaju dobre indekse
pouzdanosti. Pouzdanost cijele subskale bi bila veća jedino kad bi se brisala čestica „Osjećam
ponos dok obavljam svoj posao'', ali neznatno, tako da nije ništa indikativno u tom smislu.

112

Tablica ispod prikazuje Cronbach alpha za upitnik u cjelosti.

Tablica 19: Cronbach's α koeficijent za upitnik u cijelosti i pojedine subskale
Anketa, 2023.

Zaključno se može reći da je pouzdanost mjernog instrumenta odlična, dok je pouzdanost
pojedinih subskala varijablna, od odlične kod subskale „Zadovoljstvo obilježjima posla'', gdje
Cronbach's alpha iznosi 0,962, do slabe na subskali „Zadovoljstvo nagradama'' gdje CA iznosi
0,555.

3.4.1.2 Valjanost

U sljedećem smo dijelu rada provjerili valjanost eksploratornom faktorskom analizom, što
prikazuje tablica 20.

Tablica 20: KMO i Bartlettov test sfericiteta
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.
.949
Bartlett's Test of Sphericity
Approx. Chi-Square
6727.285
df
630
Sig.
.000
Anketa, 2023.

KMO i Bartlettov test sfericiteta ukazuju da su podatci adekvatni za faktorsku analizu. Kako
bi nastavili s analizom, u faktorsku su analizu zadani određeni parametri, broj faktora je
ograničen na 9, te je odmah zadana i Quartimax rotacija, jer smo krenuli od pretpostavke da
imamo faktore koji nisu ortogonalni, a što će se prikazati u tablici 21.

Upitnik u cijelosti i subskale zadovoljstva
poslom
Cronbach's Alpha
Broj čestica
Upitnik u cijelosti
.959
36
Zadovoljstvo plaćom
.845
4
Zadovoljstvo napredovanjem
.831
4
Zadovoljstvo nadređenim
.797
4
Zadovoljstvo pogodnostima
.799
4
Zadovoljstvo nagradama
.881
4
Zadovoljstvo uvjetima rada
.469
4
Zadovoljstvo kolegama
.810
4
Zadovoljstvo obilježjima posla
.830
4
Zadovoljstvo komunikacijom
.725
4
113

Tablica 21: Rotirana komponenta matriksa
Rotirana komponenta matrice

Komponenta
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Zadovoljan sam plaćom koju
dobivam za svoj rad.
.577
.206
.316
.283
.066
.166
.023
-.117
-.140
Postoji mala vjerojatnost za
napredovanje na poslu. R
.422
.167
.112
.143
.168
.094
.076
-.074
.749
Smatram da je moj nadređeni
prilično kompetentan za svoj
posao.
.157
.346
.347
.280
.143
.508
.170
-.073
-.143
Nisam zadovoljan
stimulacijama koje dobivam.
R
.744
.078
.210
.050
.149
.127
.049
.036
.152
Kada dobro obavim posao,
dobijem priznanje koje
zaslužujem.
.552
.381
.207
.259
.245
.213
.089
-.142
-.067
Mnoga naša pravila i
procedure otežavaju dobro
obavljanje posla. R
.269
.140
.138
.044
.024
-.058
.801
.023
-.023
Sviđaju mi se ljudi s kojima
radim.
.078
.058
.282
.812
.042
.174
.016
.174
.003
Ponekad smatram da je moj
posao besmislen. R
.101
.064
.522
.032
.603
.168
.040
.093
.061
Smatram da je komunikacija
unutar poduzeća dobra.
.323
.350
.190
.548
.297
.188
.156
-.001
-.016
Povišice su premale i rijetke.
R
.767
.151
.048
.108
.065
.142
.160
.048
.154
Zaposlenici koji dobro
obavljaju svoj posao imaju
dobru šansu za napredovanje.
.352
.624
.204
.222
.268
.146
-.040
-.068
.117
Moj nadređeni nije pošten
prema meni. R
.353
.238
.042
.169
.269
.641
.048
.031
.151
Pogodnosti koje dobivamo
jednako su dobre kao u
većini drugih poduzeća.
.303
.731
.168
.008
.104
.248
.078
-.109
-.065
Smatram da nisam cijenjen
za posao koji obavljam. R
.640
.168
.179
.266
.286
.309
.140
-.005
.056
Moji trud da obavim dobar
posao često je spriječen zbog
strogih poslovnih pravila ili
inertnosti poduzeća. R
.270
-.007
.222
.292
.314
.183
.493
.002
.015
Smatram da moram raditi
napornije na svojem poslu
zbog nekompetentnih ljudi s
kojima radim. R
.347
.151
.097
.429
.363
.187
.289
-.008
.013
Volim raditi stvari koje
obavljam na poslu.
.069
.193
.769
.218
.063
-.013
.117
-.132
.189
Nisu mi jasni ciljevi
poduzeća. R
.274
.145
.053
.136
.771
.143
.057
.097
.025
114

Smatram da nisam cijenjen u
poduzeću s obzirom na plaću
koju dobivam. R
.645
.169
.263
.102
.279
.315
.111
.068
.035
Ljudi napreduju na poslu
jednakom brzinom kao u
drugim poduzećima.
.310
.757
.113
.164
.097
.032
.250
.016
.147
Moj nadređeni pokazuje
premalo zainteresiranosti za
osjećaje svojih podređenih. R
.395
-.022
.026
.222
.043
.606
-.018
.335
.036
Materijalne i nematerijalne
stimulacije u poduzeću su
pravedne.
.495
.554
.297
.210
.118
.099
.064
.097
.105
Zaposlenike se malo
nagrađuje.R
.732
.220
.008
-.001
.176
.208
.220
-.043
.088
Smatram da imam previše
posla.R
.306
-.102
-.174
.241
.167
.042
.116
.603
-.307
Zadovoljan sam kolegama s
posla.
.141
.169
.318
.761
.097
.106
.069
.079
.142
Smatram da često ne znam
što se događa s poduzećem.
R
.389
.199
.109
.194
.591
.060
.321
-.020
.099
Osjećam se ponosno
obavljajući svoj posao.
.220
.182
.784
.198
.096
.078
.055
.041
-.050
Zadovoljan sam svojim
prilikama za povećanje plaće.
.578
.420
.369
.164
-.115
.123
.119
.069
.239
Postoje stimulacije koje
nemamo, a trebali bi ih imati.
R
.709
.305
-.036
.119
.158
-.032
.111
.073
.015
Zadovoljan sam svojim
nadređenim.
.320
.319
.291
.262
.172
.571
.082
.042
-.001
Imam previše papirologije.R
-.069
-.003
.004
.053
.030
.085
-.012
.906
.057
Smatram da moj trud nije
vrednovan onoliko koliko bi
trebao biti. R
.724
.275
.108
.125
.224
.157
.232
.104
-.039
Zadovoljan sam svojim
prilikama  za napredovanje.
.522
.482
.315
.132
.080
.157
.039
.037
.215
Previše je neslaganja i
svađanja na poslu. R
.221
.192
.081
.494
.429
.266
.267
.066
.089
Uživam u svom poslu.
.180
.118
.773
.240
.130
.170
.175
-.054
.005
Radni zadaci nisu dovoljno
objašnjeni. R
.089
.154
.119
.099
.330
.428
.550
.049
.195

Metoda ekstrakcije: Princip analize komponenti

Rotacijska metoda: Varimax i Kaiser normalizacija
a) Rotacija konvergirana u 8 rotacija.

U sljedećoj tablici prikazan je matriks uzorka.

115

Tablica 22: Matriks uzorka
Matrixa uzorka

Komponenta
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Zadovoljan sam plaćom koju
dobivam za svoj rad.
.503
.230
-.172
.026
.012
.110
-.217
-.131
.120
Postoji mala vjerojatnost za
napredovanje na poslu. R
.158
-.023
-.040
-.006
-.066
.016
-.125
.811
.021
Smatram da je moj nadređeni
prilično kompetentan za svoj posao.
-.095
.221
-.110
-.128
-.010
.276
-.169
-.185
.484
Nisam zadovoljan stimulacijama koje
dobivam. R
.665
.166
.008
-.008
-.085
-.042
.050
.200
.087
Kada dobro obavim posao, dobijem
priznanje koje zaslužujem.
.362
.074
-.185
-.018
-.165
.309
-.175
-.064
.139
Mnoga naša pravila i procedure
otežavaju dobro obavljanje posla. R
.110
.085
.025
-.870
.120
.072
.047
-.038
-.138
Sviđaju mi se ljudi s kojima radim.
-.065
.120
.097
.056
.079
-.060
-.875
-.016
.078
Ponekad smatram da je moj posao
besmislen. R
-.063
.514
.097
.027
-.609
-.038
.101
.044
.069
Smatram da je komunikacija unutar
poduzeća dobra.
.074
.005
-.057
-.071
-.192
.267
-.523
-.031
.066
Povišice su premale i rijetke. R
.650
-.034
.013
-.132
.034
.049
-.025
.202
.105
Zaposlenici koji dobro obavljaju svoj
posao imaju dobru šansu za
napredovanje.
.063
.052
-.054
.142
-.209
.623
-.154
.106
.043
Moj nadređeni nije pošten prema
meni.R
.069
-.100
-.015
.017
-.146
.143
-.055
.155
.648
Pogodnosti koje dobivamo jednako
su dobre kao u većini drugih
poduzeća.
.019
.049
-.079
-.022
-.027
.790
.112
-.099
.199
Smatram da nisam cijenjen za posao
koji obavljam. R
.458
.058
-.067
-.079
-.183
.034
-.168
.079
.250
Moji trud da obavim dobar posao
često je spriječen zbog strogih
poslovnih pravila ili inertnosti
poduzeća. R
.092
.123
-.051
-.488
-.194
-.158
-.217
.010
.097
Smatram da moram raditi napornije
na svojem poslu zbog
nekompetentnih ljudi s kojima radim.
R
.139
-.056
-.075
-.235
-.263
.033
-.390
.013
.083
Volim raditi stvari koje obavljam na
poslu.
-.083
.728
-.091
-.079
.017
.070
-.160
.169
-.110
Nisu mi jasni ciljevi poduzeća. R
.078
-.032
.057
.036
-.793
.081
-.045
.028
.022
Smatram da nisam cijenjen u
poduzeću s obzirom na plaću koju
dobivam. R
.483
.192
.028
-.061
-.193
.055
.038
.056
.271
Ljudi napreduju na poslu jednakom
brzinom kao u drugim poduzećima.
-.032
-.046
.063
-.194
.009
.802
-.093
.123
-.085
Moj nadređeni pokazuje premalo
zainteresiranosti za osjećaje svojih
podređenih. R
.257
-.048
.264
.049
.080
-.116
-.130
.048
.650
116

Materijalne i nematerijalne
stimulacije u poduzeću su pravedne.
.245
.179
.113
.008
-.027
.537
-.121
.100
-.002
Zaposlenike se malo nagrađuje. R
.580
-.077
-.075
-.194
-.087
.136
.117
.125
.178
Smatram da imam previše posla. R
.334
-.175
.523
-.115
-.152
-.085
-.207
-.311
-.005
Zadovoljan sam kolegama s posla.
-.060
.136
.027
.013
.029
.042
-.814
.131
-.017
Smatram da često ne znam što se
događa s poduzećem. R
.160
-.008
-.052
-.260
-.543
.098
-.110
.107
-.076
Osjećam se ponosno obavljajući svoj
posao.
.117
.775
.054
-.017
-.029
.082
-.093
-.076
-.005
Zadovoljan sam svojim prilikama za
povećanje plaće.
.369
.274
.094
-.079
.250
.352
-.076
.254
.062
Postoje stimulacije koje nemamo, a
trebali bi ih imati. R
.601
-.121
.045
-.066
-.111
.279
-.056
.047
-.110
Zadovoljan sam svojim nadređenim.
.051
.161
.002
-.023
-.035
.230
-.140
-.021
.554
Imam previše papirologije. R
-.143
.055
.926
.012
-.010
.068
.001
.034
.053
Smatram da moj trud nije vrednovan
onoliko koliko bi trebao biti. R
.567
.022
.064
-.196
-.135
.207
-.005
-.020
.086
Zadovoljan sam svojim prilikama  za
napredovanje.
.280
.210
.060
.027
.018
.434
-.034
.224
.084
Previše je neslaganja i svađanja na
poslu. R
-.054
-.098
.005
-.196
-.319
.079
-.461
.079
.152
Uživam u svom poslu.
.039
.737
-.053
-.146
-.031
-.027
-.135
-.020
.093
Radni zadaci nisu dovoljno
objašnjeni. R
-.238
.002
.038
-.551
-.178
.042
.025
.176
.380

Ekstrakcionijska  metoda rincip analize komponenti
Rotacijska metoda: Oblimin i Kaiser normalizacija
a) Rotacija konvergirana u 22 iteracije.

U sljedećoj tablici prikazana je rotirana komponenta matriksa.

Tablica 23: Rotirana komponenta matriksa

Rotirana komponenta matrixa

Komponenta
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
Smatram da sam primjereno
plaćen/a za obavljanje svog
posla.
.239
.531
.310
.293
.250 .111 .111
.112
.012
2
Na mom poslu je zapravo vrlo
malo prilika za promaknuće.R
.808
.067
.084
.144
.104 .188 .161
.127
-.041
3
Moj/a nadređeni/a je doista
kompetentan za obavljanje svog
posla.
.316
.069
.333
.295
.542 .157
-
.043
.227
.015
4
Nisam zadovoljan/na dobivenim
povlasticama. R
.108
.562
.204
.038
.191 .187 .431
.137
.154
5
Primjereno se prepoznaje kad
dobro obavim svoje radne
zadatke.
.395
.442
.198
.272
.294 .288 .172
.186
-.012
117

6
Mnoga od pravila i procedura u
našoj organizaciji otežavaju
kvalitetno obavljanje posla. R
.138
.153
.130
.026
-
.055 .002 .072
.827
.077
7
Dragi su mi ljudi s kojima radim. .020
.010
.262
.803
.170 .039 .051
.046
.250
8
Ponekad osjećam kako je moj
posao besmislen. R
.028
-.024 .512
.034
.169 .605 .104
.084
.131
9
Komunikacija u ovoj
organizaciji doima se dobra.
.328
.195
.173
.551
.227 .315 .131
.228
.110
10
Povišice se rijetko dobivaju.R
.179
.566
.041
.090
.204 .098 .442
.247
.175
11
Oni koji dobro obavljaju svoj
posao imaju primjerenu priliku
za promaknuće.
.609
.174
.195
.246
.207 .308 .282
.035
.004
12
Moj/a nadređeni/a se nepravedno
odnosi prema meni. R
.198
.126
.024
.163
.663 .285 .291
.117
.136
13
Povlastice koje dobivamo su
podjednake onima u većini
drugih organizacija.
.733
.175
.168
.036
.316 .142 .100
.144
-.045
14
Ne osjećam kako se moj rad
dostatno cijeni. R
.172
.461
.165
.257
.368 .317 .306
.237
.140
15
Rijetko nailazim na zapreke pri
nastojanju da dobro obavim svoj
posao. R
-.034
.144
.203
.276
.188 .303 .108
.544
.095
16
Uviđam kako sam zbog
nekompetentnosti kolega
primoran napornije raditi. R
.129
.215
.078
.419
.212 .370 .147
.357
.106
17
Sviđa mi se obavljati zadaće
koje radim u sklopu svog posla.
.156
-.033 .754
.248
.008 .078 .226
.148
-.130
18
Nejasni su mi ciljevi ove
organizacije. R
.124
.130
.043
.124
.157 .778 .128
.123
.186
19
Kad pomislim na plaću, osjetim
kako me poslodavac baš i ne
cijeni. R
.181
.461
.255
.091
.372 .309 .292
.203
.199
20
Ovdje se napreduje jednako brzo
kao i drugdje.
.740
.093
.107
.179
.075 .120 .294
.305
.064
21
Moj/a nadređeni/a pokazuje
premalo interesa za osjećaje
podređenih. R
-.035
.214
.018
.187
.608 .045 .194
.030
.444
22
Povlastice koje dobivamo su
odgovarajuće poslu i tržištu.
.557
.292
.292
.218
.156 .152 .324
.139
.179
23
Zaposlenici su premalo
nagrađivani.R
.246
.543
.001 -.011 .277 .210 .366
.312
.087
24
Imam previše obveza na poslu.
R
-.062
.278
-
.162
.180
.026 .145
-
.174
.137
.695
25
Ugodno mi je raditi s ovim
kolegama.
.123
.016
.295
.761
.112 .102 .206
.110
.149
26
Često osjećam kako ne znam što
se događa s mojom
organizacijom.R
.179
.214
.093
.186
.087 .599 .238
.395
.078
27
Osjećam ponos dok obavljam
svoj posao.
.178
.155
.780
.215
.114 .115 .067
.102
.086
28
Zadovoljan/na sam prilikama za
povišicu.
.424
.476
.362
.168
.179
-
.081 .344
.188
.145
118

29
Smatram da bismo trebali imati
određene povlastice koje sada
nemamo. R
.349
.563
-
.035
.107
.039 .194 .296
.196
.193
30
Sviđa mi se kako se moj/a
nadređeni/a odnosi prema meni.
.289
.149
.277
.265
.605 .191 .150
.151
.146
31
Imam previše administrativnih
obveza.R
-.020
-.238 .018 -.011
-
.001
-
.020 .036 -.053
.882
32
Ne smatram da se moj trud
primjereno nagrađuje. R
.308
.554
.106
.108
.223 .253 .252
.326
.245
33
Zadovoljan/na sam prilikom za
promaknuće.
.478
.292
.308
.141
.215 .117 .433
.114
.113
34
Na poslu je previše svađa i
nesuglasica. R
.144
.047
.058
.482
.268 .425 .173
.324
.166
35
Moj posao je ugodan.
.094
.098
.760
.257
.197 .142 .095
.223
-.004
36
Radne zadaće su nedostatno
objašnjene. R
.084
-.147 .096
.084
.400 .304 .212
.581
.102

Ekstrakcijska  metoda: Princip analize komponenti
Rotacijska  metoda: Equamax i Kaiser normalizacija
a) Rotacija konvergirana u 23 iteracije.

Iako cilj ovog rada nije bila provjera metrijskih karakteristika, ipak smo pristupili provjeri
valjanosti samog istrumenta. Kao što je već rečeno, učinjena je faktorska analiza sa zadanim
brojem faktora na 9 i s uključenom quartimax rotacijom. Dobiveni rezultati ukazuju na
zadovoljavajuće uklapanje modela, odnosno čestica u zadani ključ.

Iz zapažanja do kojih smo došli možemo navesti sljedeće:

1. Faktor 1 je zasićen pitanjima 2, 11, 20 i 33, koji su zapravo čestice koje pripadaju
subskali „Zadovoljstvo mogućnostima napredovanja''.
2. Faktor 2 mogao bi nositi naziv „Zadovoljstvo plaćom'' i „Zadovoljstvo nagradama'',
jer njemu pripadaju čestice te subskale, čestice: 2,10, 19 i 28, odnosno čestice 5, 14,
23 i 32.
3. Faktor 3 je zapravo faktor „Zadovoljstvo obilježjima posla“ i u ovom faktoru svoje
dominantno zasićenje nalaze čestice 8, 17, 27, 35.
4. Četvrtom faktoru pripadala je samo jedana čestica i to „Komunikacija u ovoj
organizaciji doima se dobra“, ostale čestice subskale zadovoljstvo komunikacijom
pripadaju faktoru 6. Također, ovoj subskali pripada i čestica „Dragi su mi ljudi s
kojima radim“.
5. Faktor 5 u potpunosti je zasićen česticama koji pripadaju subskali „Zadovoljstvo
nadređenim“.
6. Faktor 6, kako je već spomenuto, zasićen je trima česticama  subskale zadovoljstvo
komunikacijom, i to itemi: 18, 26 i 36.
7. Faktor 7 nema svojih karakterističih dominantnih zasićenja.
119

8. Faktor 8 je dominantno zasićen sa dvije čestice subskale „Zadovoljstvo uvjetima
rada“: 6 i 15, dok su preostala dva itema, koji su imali slabije i indekse pouzdanosti 24
i 31, itemi koji pripadaju faktoru 9.
9. Faktoru 9 pripadaju dvije čestice iz subskale „Zadovoljstvo uvjetima rada“ i to čestice
„Imam previše administrativnih obveza“ R i „Imam previše obveza na poslu'' R.

Može se primijetiti da ima prostora za dodatni rad na valjanosti u ovoj skali, kao i isprobati
drugi broj faktora ili pokušati neka druga faktorska rješenja, koja bi mogla biti
interpretabilnija, i ponuditi drugo faktorsko rješenje. Ipak, kako to nije bio jedan od ciljeva
našeg istraživanja, to ćemo zadržati samo kao informaciju i ideju za neka druga istraživanja.

3.4.1.3 Objektivnost

Instrument je objektivan ako rezultat mjerenja ovisi samo o svojstvu koje se mjeri, a ne i o
načinu i osobi koja provodi mjerenje i izvodi zaključke. Suvremeni online upitnici s uputama
za ispunjavanje, kakav smo koristili i u ovom istraživanju, pridonose većoj objektivnosti
mjernog instrumenta. Isto tako, s obzirom na način bodovanja odgovora na čestice subskali, te
postupka formiranja ukupnog rezultata i rezultata po subskalama jednostavnim zbrajanjem
ocjena koje je ispitanik izabrao, skala zadovljstva poslom predstavlja objektivan mjerni
instrument koji isključuje utjecaj istraživača na obradu rezultata.

3.4.1.4 Osjetljivost

Osjetljivost je svojstvo instrumenta koje pokazuje koliko je instrument sposoban prepoznati
male razlike između pojedinačnih odgovora. Za to je vrlo pogodna Likertova skala. Kao
indikator osjetljivosti skale zadovoljstva poslom korišten je totalni raspon odgovora na
pojedinačnim česticama. Utvrđeno je da je na svim česticama skale postignut maksimalni
mogući raspon ocjena od 1 do 6. To znači da je za svaku česticu barem jedan ispitanik u
uzorku odabrao maksimalnu ocjenu.

3.4.2 Deskriptivna statistika

U ovom dijelu rada prikazat će se deskriptivna statistika čestica za pojedine subskale, zatim
deskriptivna statistika pojedinačnih čestica skale, kao i deskriptivna statistika čestica skale u
cijelosti.
U nastavku ćemo prikazati deskriptivnu statistiku čestica za pojedine subskale. Aritmetičke
sredine odgovora na pojedinu česticu koje se nalaze u intervalu [1,3) govore o prosječnom
nezadovoljstvu ispitanika, aritmetičke sredine u intervalu [3,4] ulaze u područje
ambivalentnosti ispitanika, niti nezadovoljstva, niti zadovoljstva, dok aritmetičke sredine u
intervalu (4,6] govore o prosječnom zadovoljstvu ispitanika.

a) Deskriptivna statistika čestica subskale „Zadovoljstvo plaćom”

120

U Tablici 24 prikazana je deskriptivna statistika čestica subskale „Zadovoljstvo plaćom''.

Tablica 24: Deskriptivna statistika čestica subskale „Zadovoljstvo plaćom“
Čestica
M
s.d
N
M domaća
M strana
Smatram da sam primjereno plaćen/a za
obavljanje svog posla.
3.72
1.53
284
3.47
3.96
Povišice se rijetko dobivaju. R
3.20
1.65
284
3.09
3.31
Kad pomislim na plaću, osjetim kako
me poslodavac baš i ne cijeni. R
3.98
1.63
284
3.76
4.19
Zadovoljan/na sam prilikama za
povišicu.
3.54
1.58
284
3.39
3.68
Prosječna vrijednost subskale:
3.61

3.43
3.79
Anketa, 2023.
U tablici 24 dani su osnovni deskriptivni pokazatelji za čestice subskale Zadovoljstvo plaćom.
Ispitanici su svaku tvrdnju subskale procjenjivali Likertovom skalom u rasponu od 1 do 6 po
kojoj je 1 – uopće se ne slažem, 2 – umjereno se ne slažem, 3 – djelomično se ne slažem,
4 – djelomično se slažem, 5 – umjereno se slažem i 6 – u potpunosti se slažem. Čestice
Povišice se rijetko dobivaju i Kad pomislim na plaću, osjetim kako me poslodavac baš i ne
cijeni, negativnog su smjera pa je prilikom analize potrebno ocjenu 6 pretvoriti u 1, 5 u 2, 4 u
3, 3 u 4, 5 u 2 i 6 u 1 da bi odgovori na sve tvrdnje bili odgovori na pozitivne tvrdnje. U
tablici su dani: veličina uzorka (N), aritmetička sredina (M), standardna devijacija (s.d –
prosječno odstupanje od aritmetičke sredine) te posebno aritmetičke sredine za poduzeća u
domaćem i stranom vlasništvu (M domaća, M strana). Aritmetičke sredine ocjena za tvrdnje
subskale Zadovoljstvo plaćom, na cijelom uzorku i kod zaposlenika u poduzećima u
domaćem vlasništvu nalaze se u intervalu (3,4) što ulazi u područje ambivalentnosti, niti
zadovoljstva, niti nezadovoljstva ispitanika, dok zaposlenici u poduzećima u stranom
vlasništvu imaju izraženiji osjećaj da ih poslodavac kroz plaću cijeni (M strana = 4,19).

b) Deskriptivna statistika čestica subskale „Zadovoljstvo napredovanjem''

121

U tablici 25 prikazana je deskriptivna statistika čestica subskale „Zadovoljstvo
napredovanjem''.

Tablica 25: Deskriptivna statistika čestica subskale „Zadovoljstvo napredovanjem“
Čestica
M
s.d
N
M domaća
M strana
Na mom poslu je zapravo vrlo malo
prilika za promaknuće. R
3.64
1.53
284
3.42
3.85
Oni koji dobro obavljaju svoj posao
imaju primjerenu priliku za promaknuće.
3.87
1.63
284
3.52
4.20
Ovdje se napreduje jednako brzo kao i
drugdje.
3.37
1.58
284
3.04
3.68
Zadovoljan sam svojim prilikama za
promaknuće.
3.55
1.55
284
3.19
3.54
Prosječna vrijednost subskale:
3.56

3.29
3.82
Anketa, 2023.

U tablici 25 dani su osnovni deskriptivni pokazatelji za čestice subskale Zadovoljstvo
napredovanjem. Čestica Na mom poslu je zapravo vrlo malo prilika za promaknuće,
negativnog je smjera pa je prilikom analize potrebno ocjenu 6 pretvoriti u 1, 5 u 2, 4 u 3, 3 u
4, 5 u 2 i 6 u 1. Aritmetičke sredine ocjena za tvrdnje subskale Zadovoljstvo napredovanjem,
gledajući cijeli uzorak, nalaze se u intervalu (3,4), što ulazi u područje ambivalentnosti, niti
zadovoljstva, niti nezadovoljstva ispitanika. Ako gledamo aritmetičke sredine ocjena na
tvrdnje s obzirom na porijeklo kapitala poduzeća u kojem ispitanik radi, one su za poduzeća u
stranom vlasništvu više, iako sve ulaze u područje ambivalentnosti osim za tvrdnju Oni koji
dobro obavljaju svoj posao imaju primjerenu priliku za promaknuće. Kod ove tvrdnje,
vrijednost aritmetičke sredine za ispitanike u poduzećima u stranom vlasništvu ulazi u
područje zadovoljstva (M strana = 4,20).

c) Deskriptivna statistika čestica subskale „Zadovoljstvo nadređenim”

U tablici 26 prikazana je deskriptivna statistika čestica subskale „Zadovoljstvo nadređenim''.

Tablica 26: Deskriptivna statistika čestica subskale „Zadovoljstvo nadređenim“
Čestica
M
s.d
N
M domaća
M strana
Moj/a nadređeni/a je doista kompetentan za
obavljanje svog posla.
4.30
1.58
284
4.16
4.43
Moj/a nadređeni/a se nepravedno odnosi
prema meni.R
4.43
1.61
284
4.21
4.63
Moj/a nadređeni/a pokazuje premalo
interesa za osjećaje podređenih.R
3.64
1.64
284
3.71
3.58
Sviđa mi se kako se moj/a nadređeni/a
odnosi prema meni.
4.35
1.47
284
4.06
4.62
 Prosječna vrijednost subskale:
4.18

4.03
4.32
Anketa, 2023.

122

U tablici 26 dani su osnovni deskriptivni pokazatelji za čestice subskale Zadovoljstvo
nadređenim. Čestice Moj/a nadređeni/a se nepravedno odnosi prema meni i Moj/a nadređeni/a
pokazuje premalo interesa za osjećaje podređenih, negativnog su smjera pa je prilikom analize
potrebno ocjenu 6 pretvoriti u 1, 5 u 2, 4 u 3, 3 u 4, 5 u 2 i 6 u 1. Aritmetičke sredine ocjena
za sve tvrdnje subskale Zadovoljstvo nadređenim nalaze se u intervalu (4,5), što ulazi u
područje zadovoljstva ispitanika, osim kada se radi o negaciji tvrdnje Moj/a nadređeni/a
pokazuje premalo interesa za osjećaje podređenih kod koje se aritmetičke sredina nalazi u
intervalu (3,4).

d) Deskriptivna statistika čestica subskale „Zadovoljstva pogodnostima”

U tablici 27 prikazana je deksriptivna statistika čestica subskale “Zadovoljstvo
pogodnostima”.

Tablica 27: Deskriptivna statistika čestica subskale „Zadovoljstvo pogodnostima“
Čestica
M
s.d
N
M domaća M strana
Nisam zadovoljan/na dobivenim
povlasticama.R
3.74
1.63
284
3.55
3.93
Povlastice koje dobivamo su podjednake
onima u većini drugih organizacija.
3.68
1.54
284
3.35
4.01
Povlastice koje dobivamo su
odgovarajuće poslu i tržištu.
3.73
1.56
284
3.55
3.90
Postoje stimulacije koje nemamo, a
trebali bi ih imati.R
3.46
1.65
284
3.81
3.61
 Prosječna vrijednost subskale:
3.71

3.56
3.86
Anketa, 2023.

U tablici 27 dani su osnovni deskriptivni pokazatelji za čestice subskale Zadovoljstvo
pogodnostima. Čestica Nisam zadovoljan/na dobivenim povlasticama negativnog je smjera pa
je prilikom analize potrebno ocjenu 6 pretvoriti u 1, 5 u 2, 4 u 3, 3 u 4, 5 u 2 i 6 u 1.
Aritmetičke sredine ocjena za tvrdnje subskale Zadovoljstvo pogodnostima nalaze se u
intervalu (3,4), što ulazi u područje ambivalentnosti, niti zadovoljstva, niti nezadovoljstva
ispitanika. Jedino kod tvrdnje Povlastice koje dobivamo su podjednake onima u drugim
organizacijama, vrijednost aritmetičke sredine za ispitanike u poduzećima u stranom
vlasništvu ulazi u područje zadovoljstva ispitanika (M strana = 4,01). Aritmetičke sredine za
ispitanike u poduzećima u stranom vlasništvu su više od aritmetičkih sredina za ispitanike u
poduzećima u domaćem vlasništvu.

e) Deskriptivna statistika čestica subskale „Zadovoljstvo nagradama”

123

U tablici 28 prikazana je deskriptivna statistika čestica subskale „Zadovoljstvo nagradama.

Tablica 28: Deskriptivna statistika čestica subskale „Zadovoljstvo nagradama“
Čestica
M
s.d
N
M domaća
M strana
Primjereno se prepoznaje kad dobro
obavim svoje radne zadatke.
3.67
1.67
284
3.32
4.00
Ne osjećam da se moj rad dostatno cijeni.
R
4.03
1.65
284
3.64
4.40
Zaposlenici su premalo nagrađivani. R
3.36
1.66
284
3.11
3.61
Ne smatram da se moj trud primjereno
nagrađuje. R
3.52
1.62
284
3.24
3.79
Prosječna vrijednost subskale:
3.65

3.33
3.95
Anketa, 2023.

U tablici 28 dani su osnovni deskriptivni pokazatelji za čestice subskale Zadovoljstvo
nagradama. Čestice Ne sjećam kako se moj rad dostatno cijeni i Zaposlenici su premalo
nagrađeni negativnog su smjera pa je prilikom analize potrebno ocjenu 6 pretvoriti u 1, 5 u 2,
4 u 3, 3 u 4, 5 u 2 i 6 u 1. Aritmetičke sredine ocjena za tvrdnje subskale Zadovoljstvo
nagradama nalaze se u intervalu (3,4), što ulazi u područje ambivalentnosti, niti zadovoljstva,
niti nezadovoljstva ispitanika, osim kod tvrdnje Primjereno se prepoznaje kad dobro obavim
svoje radne zadatke i negacije tvrdnje Ne osjećam kako se moj rad dostatno cijeni, kod kojih
su aritmetičke sredine za ispitanike u poduzećima u stranom vlasništvu u području
zadovoljstva.

f) Deskriptivna statistika čestica subskale „Zadovoljstva uvjetima rada”

U tablici 29 prikazana je deskriptivna statistika čestica subskale „Zadovoljstvo uvjetima rada''.

Tablica 29: Deskriptivna statistika čestica subskale „Zadovoljstvo uvjetima rada“
Čestica
M
s.d
N
M domaća
M strana
Mnoga od pravila i procedura u našoj
organizaciji otežavaju kvalitetno
obavljanje posla. (R)
3.70
1.58
284
3.53
3.88
Rijetko nailazim na zapreke pri nastojanju
da dobro obavim svoj posao. (R)
4.26
1.44
284
4.10
4.41
Imam previše obveza na poslu. (R)
3.11
1.41
284
3.28
2.95
Imam previše administrativnih obveza. R
3.70
1.68
284
3.38
3.73
 Prosječna vrijednost subskale:
3.66

3.57
3.74
Anketa, 2023.

U tablici 29 dani su osnovni deskriptivni pokazatelji za čestice subskale Zadovoljstvo
uvjetima rada. Sve čestice su negativnog smjera pa je prilikom analize potrebno ocjenu 6
pretvoriti u 1, 5 u 2, 4 u 3, 3 u 4, 5 u 2 i 6 u 1. Aritmetičke sredine ocjena za sve tvrdnje
subskale Zadovoljstvo uvjetima rada nalaze se u intervalu (3,4), što ulazi u područje
ambivalentnosti, niti zadovoljstva, niti nezadovoljstva ispitanika, osim kada se radi o negaciji
124

tvrdnje Rijetko nailazim na zapreke pri nastojanju da dobro obavim svoj posao, kod koje su
aritmetičke sredine u intervalu (4,5), što ulazi u područje zadovoljstva.

g) Deskriptivna statistika čestica subskale „Zadovoljstvo kolegama‘

U tablici 30 prikazana je deskriptivna statistika čestica subskale „Zadovoljstvo kolegama''.

Tablica 30: Deskriptivna statistika čestica subskale „Zadovoljstvo kolegama“
Čestica
M
s.d
N
M domaća
M strana
Dragi su mi ljudi s kojima radim.
4.31
1.43
284
4.28
4.34
Uviđam kako sam zbog
nekompetentnosti kolega primoran
napornije raditi.R
3.89
1.67
284
3.76
4.01
Ugodno mi je raditi s ovim kolegama.
4.43
1.30
284
4.32
4.52
Na poslu je previše svađa i
nesuglasica.R
4.38
1.52
284
4.27
4.48
 Prosječna vrijednost subskale:
4.25

4.16
4.34
Anketa, 2023.

U tablici 30 dani su osnovni deskriptivni pokazatelji za čestice subskale Zadovoljstvo
kolegama. Čestice Uviđam kako sam zbog nekompetentnosti kolega primoran napornije raditi
i Na poslu je previše svađa i nesuglasica negativnog su smjera pa je prilikom analize potrebno
ocjenu 6 pretvoriti u 1, 5 u 2, 4 u 3, 3 u 4, 5 u 2 i 6 u 1. Aritmetičke sredine ocjena za sve
tvrdnje subskale Zadovoljstvo kolegama nalaze se u intervalu (4,5), što ulazi u područje
zadovoljstva, osim kada se radi o negaciji tvrdnje Uviđam kako sam zbog nekompetentnosti
kolega primoran napornije raditi kod koje su aritmetičke sredine u intervalu (3,4) za cijeli
uzorak i za ispitanike u poduzećima u domaćem vlasništvu.

h) Deskriptivna statistika čestica subskale „Zadovoljstvo obilježjima posla''

U tablici 31 prikazana je deskriptivna statistika čestica subskale „Zadovoljstvo obilježjima
posla''.

Tablica 31: Deskriptivna statistika čestica subskale „Zadovoljstvo obilježjima posla“
Čestica
M
s.d
N
M domaća
M strana
Ponekad osjećam kako je moj
posao besmislen. (R)
4.78
1.42
284
4.59
4.97
Sviđa mi se obavljati zadaće koje
radim u sklopu svog posla.
4.54
1.67
284
4.43
4.63
Osjećam se ponosno obavljajući
svoj posao.
4. 38
1.33
284
4.31
4.47
Moj posao je ugodan.
4.41
1.28
284
4.29
4.52
Prosječna vrijednost subskale:
4.40

4.23
4.56
Anketa, 2023.

125

U tablici 31 dani su osnovni deskriptivni pokazatelji za čestice subskale Zadovoljstvo
obilježjima poslom. Čestica Ponekad sjećam kako je moj posao besmislen negativnog je
smjera pa je prilikom analize potrebno ocjenu 6 pretvoriti u 1, 5 u 2, 4 u 3, 3 u 4, 5 u 2 i 6 u 1.
Aritmetičke sredine ocjena za sve tvrdnje subskale Zadovoljstvo obilježjima poslom nalaze se
u intervalu (4,5), što ulazi u područje zadovoljstva ispitanika. Aritmetičke sredine su više kod
zaposlenika u poduzećima u stranom vlasništvu nego kod zaposlenika u poduzećima u
domaćem vlasništvu.

i) Deskriptivna statistika čestica subskale „Zadovoljstva komunikacijom”

U tablici 32 prikazana je deskriptivna statistika čestica subskale „Zadovoljstvo
komunikacijom”.

Tablica 32: Deskriptivna statistika čestica subskale „Zadovoljstvo komunikacijom“
Čestica
M
s.d
N
M domaća
M strana
Komunikacija u ovoj organizaciji doima
se dobra.
3.99
1.49
284
3.83
4.14
Nejasni su mi ciljevi ove organizacije. R
4.60
1.47
284
4.24
4.93
Osjećam ponos dok obavljam svoj posao.
4.39
1.34
284
4.31
4.47
Radne zadaće su nedostatno objašnjene. R
4.36
1.41
284
4.20
4.52
Prosječna vrijednost subskale:
4.33

4.15
4.52
Anketa, 2023.

U tablici 32 dani su osnovni deskriptivni pokazatelji za čestice subskale Zadovoljstvo
komunikacijom. Čestice Nejasni su mi ciljevi ove organizacije i Radne zadaće su nedostatno
objašnjene negativnog su smjera pa je prilikom analize potrebno ocjenu 6 pretvoriti u 1, 5 u 2,
4 u 3, 3 u 4, 5 u 2 i 6 u 1. Aritmetičke sredine ocjena za sve tvrdnje subskale Zadovoljstvo
komunikacijom nalaze se u intervalu (4,5), što ulazi u područje zadovoljstva, osim kada se
radi o tvrdnji Komunikacija u ovoj organizaciji doima se dobra kod koje su aritmetičke
sredine u intervalu (3,4) za cijeli uzorak i za ispitanike u poduzećima u domaćem vlasništvu.
Aritmetičke sredine su više kod zaposlenika u poduzećima u stranom vlasništvu nego kod
zaposlenika u poduzećima u domaćem vlasništvu.

U tablici 33 prikazana je deskriptivna statistika (već dijelom protumačena uz tablice 24 - 32)
za zbirne varijable koje odgovaraju svakoj subskali zadovoljstva poslom. Kod svake subskale
i kod općeg zadovoljstva poslom aritmetička sredina zbirnih vrijednosti veća je kod ispitanika
u poduzećima u stranom vlasništvu nego u domaćem (što govori o njihovom većem
zadovoljstvu).

126

Tablica 33: Deskriptivna statistika za subskale i zadovoljstvo poslom u cijelosti

N
Min Max     M
s.d
M
domaća
M
strana
Skewness
Kurtosis

Stat. St.pogr. Stat. St.pog.
Zadovoljstvo
plaćom
284
4
24
14.44
5.28
13.71
15.14
-.205
.145
-
.663
.288
Zadovoljstvo
napredovanjem
284
4
24
14.24
4.96
13.17
15.27
-.024
.145
-
.508
.288
Zadovoljstvo
nadređenim
284
4
24
16.71
4.97
16.17
17.27
-.640
.145
-
.124
.288
Zadovoljstvo
pogodnostima
284
4
24
14.86
4.20
14.24
15.45
-.287
.145
.170
.288
Zadovoljstvo
nagradama
284
4
24
14.58
5.66
13.31
15.80
-.060
.145
-
.865
.288
Zadovoljstvo
uvjetima rada
284
4
24
14.63
3.92
14.29
14.97
.079
.145
-
.026
.288
Zadovoljstvo
kolegama
284
4
24
17.00
4.74
16.63
17.35
-.585
.145
-
.127
.288
Zadovoljstvo
obilježjima
posla
284
4
24
17.59
4.28
16.93
18.23
-.472
.145
-
.230
.288
Zadovoljstvo
komunikacijom
284
6
24
17.34
4.23
16.58
18.06
-.311
.145
-
.406
.288
Opće
zadovoljstvo
poslom
283
46
215 141.43 35.36
135.00
147.63
-.222
.145
-
.372
.289
Valid N
(listwise)
284

Anketa, 2023.

Da bismo dobili ukupnu ocjenu (skor) za subskalu Zadovoljstvo plaćom, za svakog ispitanika
zbrojili smo ocjene na tvrdnje iz tablice 24 i dobili diskretnu numeričku varijablu koja može
poprimati vrijednosti od 4 do 24. Deskriptivna statistika za ovu varijablu nalazi se u tablici
iznad, broj 31. Aritmetička sredina ukupnog zadovoljstva poslom (M = 14,44, s.d = 5,28)
ulazi u područje ambivalentnosti. Distribucija podataka nije simetrična, već blago negativno
zakrivljena (Skewness = -,205), što govori da su ispitanici skloniji višim ocjenama, a sudeći
prema mjeri spljoštenosti (Kurtosis = -,663), distribucija podataka je spljoštenija nego kod
normalne distribucije.

Da bismo dobili ukupnu ocjenu (skor) za subskalu Zadovoljstvo napredovanjem, za svakog
ispitanika zbrojili smo ocjene na tvrdnje iz tablice 25 i dobili diskretnu numeričku varijablu
koja može poprimati vrijednosti od 4 do 24. Kao što se vidi u tablici 33, aritmetička sredina
ukupnog zadovoljstva napredovanjem (M = 14,24, s.d = 4,96) ulazi u područje
127

ambivalentnosti. Distribucija podataka je gotovo simetrična (Skewness = -,024) s obzirom na
aritmetičku sredinu i spljoštenija nego kod normalne distribucije (Kurtosis = -,508).

Aritmetičke sredine su više kod ispitanika koji rade u poduzećima u stranom vlasništvu. Da
bismo dobili ukupnu ocjenu (skor) za subskalu Zadovoljstvo nadređenim, za svakog
ispitanika zbrojili smo ocjene na tvrdnje iz tablice 26 i dobili diskretnu numeričku varijablu
koja može poprimati vrijednosti od 4 do 24. Aritmetička sredina ukupnog zadovoljstva
nadređenim (M = 16,71, s.d = 4,97) ulazi u područje zadovoljstva zaposlenika. Distribucija
podataka je umjereno negativno zakrivljena (Skewness = -,640), što znači da su ispitanici
skloniji višim ocjenama i blago spljoštena s obzirom na normalnu distribuciju
(Kurtosis = -,124).

Da bismo dobili ukupnu ocjenu (skor) za subskalu Zadovoljstvo pogodnostima, za svakog
ispitanika zbrojili smo ocjene na tvrdnje iz tablice 27 i dobili diskretnu numeričku varijablu
koja može poprimati vrijednosti od 4 do 24. Aritmetička sredina ukupnog zadovoljstva
pogodnostima (M = 14,86, s.d = 4,20) ulazi u područje ambivalentnosti. Distribucija podataka
je blago negativno zakrivljena (Skewness = - ,287) i spljoštenija nego kod normalne
distribucije (Kurtosis = -,170).

Aritmetičke sredine za ispitanike u poduzećima u stranom vlasništvu su više od aritmetičkih
sredina za ispitanike u poduzećima u domaćem vlasništvu. Da bismo dobili ukupnu ocjenu
(skor) za subskalu Zadovoljstvo nagradama, za svakog ispitanika zbrojili smo ocjene na
tvrdnje iz tablice 28 i dobili diskretnu numeričku varijablu koja može poprimati vrijednosti od
4 do 24. Aritmetička sredina ukupnog zadovoljstva nagradama (M = 14,58, s.d = 5,66) ulazi u
područje ambivalentnosti. Distribucija podataka je gotovo simetrična (Skewness = -,060) s
obzirom
na
aritmetičku
sredinu
i
spljoštenija
nego
kod
normalne distribucije
(Kurtosis = -,865).

Također, aritmetička sredina ocjena na negaciju tvrdnje Imam previše obaveza na poslu kod
ispitanika u poduzećima u stranom vlasništvu ulazi u područje nezadovoljstva (M strana =
2,95). Da bismo dobili ukupnu ocjenu (skor) za subskalu Zadovoljstvo uvjetima rada, za
svakog ispitanika zbrojili smo ocjene na tvrdnje iz tablice 29 i dobili diskretnu numeričku
varijablu koja može poprimati vrijednosti od 4 do 24. Aritmetička sredina ukupnog
zadovoljstva uvjetima rada (M = 14,63, s.d = 3,92) ulazi u područje ambivalentnosti.
Distribucija podataka gotovo odgovara normalnoj distribuciji (Skewness = -,079,
Kurtosis = -,026).

Aritmetičke sredine su više kod zaposlenika u poduzećima u stranom vlasništvu nego kod
zaposlenika u poduzećima u domaćem vlasništvu. Da bismo dobili ukupnu ocjenu (skor) za
subskalu Zadovoljstvo kolegama, za svakog ispitanika zbrojili smo ocjene na tvrdnje iz
tablice 30 i dobili diskretnu numeričku varijablu koja može poprimati vrijednosti od 4 do 24.
Aritmetička sredina ukupnog zadovoljstva kolegama (M = 17,00, s.d = 4,74) ulazi u područje
zadovoljstva. Distribucija podataka je umjereno negativno zakrivljena (Skewness = -,585), što
128

znači da su ispitanici skloniji višim ocjenama, i spljoštenija nego kod normalne distribucije
(Kurtosis = -,127).

Da bismo dobili ukupnu ocjenu (skor) za subskalu Zadovoljstvo obilježjima poslom, za
svakog ispitanika zbrojili smo ocjene na tvrdnje iz tablice 31 i dobili diskretnu numeričku
varijablu koja može poprimati vrijednosti od 4 do 24. Aritmetička sredina ukupnog
zadovoljstva kolegama (M = 17,59, s.d = 4,28) ulazi u područje zadovoljstva ispitanika.
Distribucija podataka je umjereno negativno zakrivljena (Skewness = -,472), što znači da su
ispitanici skloniji višim ocjenama, i spljoštenija je nego kod normalne distribucije
(Kurtosis = ,145). Deskriptivna statistika čestica subskale „Zadovoljstva komunikacijom”

Da bismo dobili ukupnu ocjenu (skor) za subskalu Zadovoljstvo komunikacijom, za svakog
ispitanika zbrojili smo ocjene na tvrdnje iz tablice 32 i dobili diskretnu numeričku varijablu
koja može poprimati vrijednosti od 4 do 24. Aritmetička sredina ukupnog zadovoljstva
uvjetima rada (M = 17,34, s.d = 4,23) ulazi u područje zadovoljstva. Distribucija podataka je
umjereno negativno zakrivljena (Skewness = - ,311), što znači da su ispitanici skloniji višim
ocjenama, i spljoštenija je nego kod normalne distribucije (Kurtosis = -,406).

Kod svake subskale i kod općeg zadovoljstva poslom aritmetička sredina zbirnih vrijednosti
veća je kod ispitanika u poduzećima u stranom vlasništvu nego u domaćem (što govori o
njihovom većem zadovoljstvu). Koliko su razlike u zadovoljstvu komponentama poslom i
poslom u cjelini između zaposlenika u poduzećima u domaćem i stranom vlasništvu statistički
značajne, predmet je ovog istraživanja i testirali smo ih kroz hipoteze istraživanja. Rezultat su
dani u poglavlju 5.3 Testiranje hipoteza.

Gornje tablice s deskriptivnim statistikama po česticama subskala zadovljstva poslom
pokazuju da je, prema ovom istraživanju, prosječni zaposlenik sklon zadovoljstvu obilježjima
posla, kolegama i komunikacijom na poslu pa i nadređenima, ne osjeća da ima previše
obaveza na poslu, ali je manje zadovoljan, tj. niti zadovoljan niti nezadovoljan plaćom,
uvjetima rada, pogodnostima, nagradama i napredovanjem. Posebno je nezadovoljan rijetkim
povišicama.  Možemo zaključiti da je prosječan zaposlenik sklon zadovoljstvu samim poslom,
dok je manje  zadovoljan onim što bi mu njegov rad trebao donijeti.

Vodeći se ključem instrumenta, prema kojem stoji sljedeće: „Raspon bodova od 36 do 108
označava nezadovoljstvo, od 108 do 144 označava ambivalentnost, dok od 144 do 216
označava zadovoljstvo poslom“ za Opće zadovoljstvo, u uzorku generalno, aritmetička
sredina iznosi 141,43, što pripada području ambivalentnosti, niti zadovoljstva, niti
nezadovoljstva ispitanika.

Ukoliko promatramo subskale i vodimo se ključem  gdje raspon bodova od 4 do 12 označava
nezadovoljstvo, između 12 i 16 ambivalentnost, a od 16 do 24 zadovoljstvo, možemo reći da
postoji ambivalencija na subskalama zadovoljstva plaćom, zadovoljstva napredovanjem,
zadovoljstva nadređenim, zadovoljstva pogodnostima, zadovoljstva nagradama i uvjetima
rada, dok su evidentni viši skorovi na skalama zadovoljstvo kolegama, obilježje posla i
129

zadovoljstvo komunikacijom, gdje su skorovi iznad 17. Ove se deskriptivne vrijednosti
odnose na opći uzorak i ukazuju na srednje zadovoljstvo do zadovoljstva na svim subskalama
i ukupnom skoru.
Podatci prikazani u prethodnoj tablici ukazuju na to da mjere Skewnessa i Kurtosisa ne
prelaze vrijednosti 1, što ukazuje na normalitet distribucije, odnosno da je sasvim adekvatno
koristiti parametrijsku statistiku, čemu u prilog ide dodatno i veliki uzorak istraživanja.

O normalnim distribucijama podataka zaključili smo na osnovi mjera Skewness (koeficijent
asimetrije 𝛼𝛼3) i Kurtosis (koeficijent zaobljenosti 𝛼𝛼4). Kakve su to mjere i kako se računaju,
objasnit ćemo u nastavku ovog poglavlja.

Raspored podataka može biti pozitivno asimetričan, simetričan, ili negativno asimetričan.
Njihovi grafički prikazi vide se na slici ispod.
Prilagođeno prema Rai, V. (2021). Skewness And Kurtosis In Machine Learning. Medium.
https://vivekrai1011.medium.com/skewness-and-kurtosis-in-machine-learning-c19f79e2d7a5

Ako je distribucija simetrična, 𝛼𝛼3= 0. Za pozitivne (desnostrano) asimetrične distribucije,
 𝛼𝛼3> 0, a za negativno (lijevostrano) asimetrične distribucije 𝛼𝛼3< 0. Koeficijent asimetrije 𝛼𝛼3
uobičajeno poprima vrijednosti iz intervala [-2, 2]. Normalna distribucija je simetrična i
vrijedi 𝛼𝛼3 = 0.

Za potrebe ovog rada, Skewness je izračunat u statističkom softweru po formuli:
𝛼𝛼3 =
𝑛𝑛
(𝑛𝑛−1)(𝑛𝑛−2) ∑
ቀ
𝑥𝑥𝑖𝑖−𝑥𝑥̅
𝑆𝑆ቁ
3
𝑛𝑛
𝑖𝑖=1
,

gdje su 𝑥𝑥𝑖𝑖 , i=1,..,n, vrijednosti podataka za promatranu varijablu na uzorku, n je veličina
uzorka, 𝑥𝑥̅ je aritmetička sredina podataka, a S standardna devijacija.

Mjerom zaobljenosti 𝛼𝛼4 mjeri se zaobljenost vrha distribucije i mjera je 'debljine', odnosno
'težine' repova distribucije. Zaobljenost vrha i debljina repova distribucije uspoređuju se i
interpretiraju u odnosu na normalnu distribuciju. Koeficijent zaobljenosti 𝛼𝛼4 = 3 za normalnu
distribuciju pa je mjera Kurtosis koju računa statistički softwer zapravo koeficijent
𝜅𝜅= 𝛼𝛼4 −3.  Prikaz distribucija s različitim mjerama zaobljenosti prikazan je na slici ispod.

Slika 19: Grafički prikaz varijanti rasporeda podataka
130

Prilagođeno prema Rai, V. (2021). Skewness And Kurtosis In Machine Learning. Medium.
https://vivekrai1011.medium.com/skewness-and-kurtosis-in-machine-learning-c19f79e2d7a5

Za potrebe ovog rada, Kurtosis je izračunat u statističkom softweru po formuli:
𝜅𝜅=
𝑛𝑛(𝑛𝑛+ 1)
(𝑛𝑛−1)(𝑛𝑛−2)(𝑛𝑛−3) ෍൬𝑥𝑥𝑖𝑖−𝑥𝑥̅
𝑆𝑆
൰
4
−
3(𝑛𝑛−1)2
(𝑛𝑛−2)(𝑛𝑛−3)
𝑛𝑛
𝑖𝑖=1

gdje su 𝑥𝑥𝑖𝑖 , i=1,..,n, vrijednosti podataka za promatranu varijablu na uzorku, n je veličina
uzorka, 𝑥𝑥̅ je aritmetička sredina podataka, a S standardna devijacija.

Na slici 21. prikazan je histogram frekvencija za varijablu „Opće zadovoljstvo poslom''.

Slika 21: Histogram frekvencija za varijablu ''Opće zadovoljstvo poslom''

Anketa, 2023.

3.4.3 Odgovori na istraživačka pitanja

Imajući u vidu istraživačka pitanja koja smo postavili na osnovi definiranog predmeta, ciljeva
doktorske disertacije, kao i faktora zadovoljstva poslom zaposlenika promatranim sukladno
Spectorovom, 1985., klasifikacije, socio-demografska obilježja zaposlenika te razliku u
percepciji u sigurnosti zaposlenja između zaposlenika koji rade u poduzećima s domaćim
Slika 20: Prikaz distribucija s različitim mjerama zaobljenosti
131

vlasničkim kapitalom i zaposlenika koja rade u poduzećima sa stranim vlasničkim kapitalom,
a na osnovi rezultata istraživanja (tablice 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31 i 32 te tablice 53, 56,
59, 62, 64, 67 i 69 ), došli smo do sljedećih odgovora:

1. S obzirom na prvo istraživačko pitanje koje je  glasilo „U čemu se ogledaju razlike u
politici plaća u poduzećima s domaćim i stranim vlasničkim kapitalom? “, došli smo
do sljedećih odgovora: zaposlenici u stranim poduzećima smatraju da su primjerenije
plaćeni za obavljanje svog posla, češće dobivaju povišice nego zaposlenici u domaćim
poduzećima i imaju osjećaj da poslodavac više cijeni njihov rad, što u konačnici
govori da su  zaposlenici u domaćim poduzećima  slabije zadovoljni plaćom u odnosu
na zaposlene u stranim poduzećima.

2. Imajući u vidu drugo istraživačko pitanje „Jesu li prilike za napredovanje veće u
poduzećima s domaćim ili stranim vlasničkim kapitalom?“, istraživanje pokazuje da
su zaposleni u stranim poduzećima zadovoljniji prilikama za napredovanje nego
zaposleni u domaćim poduzećima.

3. Kada govorimo u trećem istraživačkom pitanju koje je glasilo „Postoje li razlike u
odnosu između nadređenih i radnika koji rade u poduzećima s domaćim vlasničkim
kapitalom i koji rade u poduzećima sa stranim vlasničkim kapitalom?“, došli smo do
rezultata da nema  razlike u zadovoljstvu nadređenima između zaposlenih u domaćim i
stranim poduzećima. I jedni i drugi su podjednako zadovoljni nadređenima.

4. Temeljem četvrtog istraživačkog „U kojim poduzećima su zaposlenici zadovoljniji
dobivenim povlasticama?“ možemo zaključiti da su zaposlenici u stranim poduzećima
zadovoljniji povlasticama od zaposlenika u domaćim poduzećima.

5. Imajući u vidu peto istraživačko pitanje „Postoji li razlika u zadovoljstvu sustava
nagrađivanja između radnika koja rade u poduzećima s domaćim vlasničkim
kapitalom i radnika koja rade u poduzećima sa stranim vlasničkim kapitalom?“, iz
rezultata istraživanja možemo uvidjeti sljedeće: zaposleni iz stranih poduzeća
zadovoljniji su sustavom nagrađivanja u odnosu na zaposlene iz domaćih poduzeća.

6. Kada govorimo o šestom istraživačkom pitanju koje je glasilo „U kojim poduzećima
su zaposlenici u većoj mjeri opterećeni administrativnim obavezama, u domaćim ili
stranim?“, možemo zaključiti da zaposlenici u stranim poduzećima smatraju da mnoga
pravila i procedure otežavaju obavljanje posla, kao i da imaju previše administrativnih
obaveza, dok zaposlenici u domaćim poduzećima smatraju da imaju više obveza na
poslu općenito. Iako su neke čestice ocijenjene višom ocjenom, ne postoji razlika u
zadovoljstvu uvjetima rada između zaposlenih u domaćim i stranim poduzećima.

7. Iz rezultata istraživanja dobili smo odgovor na sedmo istraživačko pitanje koje je
glasilo „Postoji li razlika u zadovoljstvu odnosa s kolegama između radnika koji rade
u poduzećima s domaćim vlasničkim kapitalom i radnika koji rade u poduzećima sa
132

stranim vlasničkim kapitalom?“ te možemo zaključiti da ne postoji razlika u
zadovoljstvu odnosima s kolegama između zaposlenih u domaćim i stranim
poduzećima.

8. Na osnovu rezultata istraživanja dobili smo odgovor na osmo istraživačko pitanje koje
je glasilo „Koja obilježja posla u najvećoj mjeri doprinose zadovoljstvom poslom
zaposlenika u domaćim, a koja u stranim poduzećima?“ i možemo zaključiti da su
zaposlenici u stranim poduzećima  obilježja posla po svim česticama ocijenili višom
ocjenom od zaposlenika u domaćim poduzećima, odnosno, smatraju da posao koji
rade  ima smisla, sviđa im se obavljati zadaće koje u sklopu svoga posla te se osjećaju
ponosno dok obavljaju svoj posao, što znači da su zaposlenici u stranim poduzećima
zadovoljniji obilježjima posla od zaposlenika u domaćim poduzećima.

9. Odgovor na deveto istraživačko pitanje „Postoji li razlika u zadovoljstvu komunikacija
na poslu radnika koji rade u poduzećima s domaćim vlasničkim kapitalom i radnika
koji rade u poduzećima sa stranim vlasničkim kapitalom?“ potvrđuje da su zaposlenici
u stranim poduzećima zadovoljniji komunikacijom na poslu od zaposlenika u
domaćim poduzećima.

10. Imajući u vidu deseto istraživačko pitanje koje je  glasilo „Prema kojim demografskim
obilježjima se u najvećoj mjeri razlikuje zadovoljstvo poslom zaposlenika u domaćim
i stranim poduzećima?“ iz rezultata istraživanja možemo zaključiti da ne postoje
statistički značajne razlike u općem zadovoljstvu poslom između ispitanika s obzirom
na njihov spol. U  pogledu dobi ispitanika postoje statistički značajne razlike u općem
zadovoljstvu poslom i između ispitanika u dobi između 36 - 45 godina i ispitanika u
dobi između 46 - 55 godina. Mlađi ispitanici su zadovoljniji poslom. Postoje statistički
značajne razlike u općem zadovoljstvu poslom između ispitanika sa završenom
osnovnom i srednjom školom u odnosu na ispitanike sa završenom VSŠ, VSS te one
osobe koje imaju magisterij ili doktorat, dok ne postoje razlike između onih koji su
završili VSŠ i VSS/ magisterij/doktorat. Postoje statistički značajne razlike u općem
zadovoljstvu poslom između zaposlenika i višeg menadžmenta, dok ostale razlike nisu
statistički značajne. Viši menadžment je zadovoljniji poslom. Ne postoje statistički
značajne razlike u općem zadovoljstvu poslom između ispitanika u mikro, malim,
srednjim ili velikim poduzećima. Ispitanici koji imaju plaću ispod 5000, odnosno 7000
kuna, statistički su značajno manje zadovoljni poslom od ispitanika koji imaju viša
primanja od 7001 kune. Ne postoje statistički značajne razlike između zaposlenika u
poduzećima u domaćem i stranom vlasništvu u pogledu njihove percepcije sigurnosti
posla.

11. Na osnovi rezultata istraživanja i odgovora na jedanaesto istraživačko pitanje koje je
glasilo „Postoji li razlika u percepciji u sigurnosti posla između radnika koji rade u
poduzećima s domaćim vlasničkim kapitalom i radnika koji rade u poduzećima sa
stranim vlasničkim kapitalom?“ možemo zaključiti da obje skupine zaposlenika svoj
posao percipiraju sigurnim i ne osjećaju strah od gubitka posla.
133

3.4.4 Testiranje hipoteza s obzirom na faktore zadovoljstva poslom prema Spectoru

U daljnjem je dijelu rada prikazano testiranje hipoteza prema faktorima zadovoljstva poslom,
a to su: zadovoljstvo plaćom, napredovanjem, nadređenima, povlasticama, nagrađivanjem,
uvjetima rada, odnosom s kolegama, obilježjima posla i komunikacijom.

3.4.4.1 Provjera hipoteze H1 – Zadovoljstvo plaćom

Za provjeru prve hipoteze Zaposlenici u poduzećima sa stranim vlasničkim kapitalom
statistički su značajno zadovoljniji plaćom nego zaposlenici u poduzećima s domaćim
vlasničkim kapitalom, koristili smo t-test za nezavisne uzorke. T-test statistike računaju se
ovisno o tome imaju li podatci između grupa ispitanika koje se promatraju jednaku varijancu.
Za testiranje hipoteze o jednakim varijancama koristili smo Levenov test. Rezultati
Levenovog testa kojim smo testirali imaju li podatci za varijablu Zadovoljstvo plaćom s
obzirom na vlasničku strukturu poduzeća jednaku varijancu, prikazani su u tablici 34:

Tablica 34: Rezultati Levenovog testa za varijablu ''Zadovoljstvo plaćom u odnosu na
vlasničku strukturu poduzeća''

test statistika
d.f
Sig.
Zadovoljstvo plaćom u odnosu
na vlasničku strukturu

2.23

1

.136
Anketa, 2023.
Levenov test upućuje na jednakost varijanci za varijablu zadovoljstvo plaćom u odnosu na
vlasničku strukturu poduzeća (p > 0.05), o čemu ovise i rezultati t-testa.

U tablici 35 prikazani su rezultati t-testa.

Tablica 35: Zadovoljstvo plaćom ispitanika u odnosu na vlasničku strukturu poduzeća
(deskriptivna statistika i t-test)

Vlasnička
struktura
N
M
s.d
t-test
d.f
sig
Zadovoljstvo
plaćom
domaće
139
13.71
5.51
-2.30
282
.022
strano
145
15.14
4.97
Anketa, 2023.

Kako se može vidjeti iz tablice 35, rezultati t-testa (t = -2,30, d.f. = 282, p < 0,05) pokazuju da
postoji statistički značajna razlika u zadovoljstvu plaćom između ispitanika zaposlenih u
domaćim i stranim poduzećima. Ispitanici zaposleni u domaćim poduzećima imaju statistički
značajno slabije zadovoljstvo plaćom u odnosu na ispitanike zaposlene u stranim poduzećima.
Time je ova hipoteza potvrđena. Navedene su razlike ilustrirane i mogu se vidjeti u Prilogu
(grafikon 1).

134

3.4.4.2 Provjera hipoteze H2 – Zadovoljstvo napredovanjem

Druga hipoteza koja glasi: Zaposlenici u poduzećima sa stranim vlasničkim kapitalom
statistički su značajno zadovoljniji mogućnošću napredovanja nego zaposlenici u
poduzećima s domaćim vlasničkim kapitalom, bila je usmjerena na provjeru razlika u
percepciji mogućnosti napredovanja ispitanika u odnosu na porijeklo kapitala poduzeća. S
obzirom na to da smo i ovdje provjeravali postojanje statistički značajnih razlika između dviju
grupa ispitanika u zadovoljstvu mogućnosti napredovanja, koristili smo t-test za nezavisne
uzorke. Prvo smo Levenovim testom testirali imaju li podatci za varijablu Zadovoljstvo
napredovanjem s obzirom na vlasničku strukturu poduzeća jednaku varijancu. Rezultati
Levenovog testa  prikazani su u tablici 36:

Tablica 36: Rezultati Levenovog testa za ''Zadovoljstvo napredovanjem ispitanika u odnosu
na vlasničku strukturu poduzeća''

test statistika
d.f
Sig.
Zadovoljstvo napredovanjem
ispitanika u odnosu na
vlasničku strukturu

1.14

1

.287
Anketa, 2023.

Levenov test upućuje na jednakost varijanci za varijablu percepcija mogućnosti napredovanja
ispitanika u odnosu na vlasničku strukturu poduzeća (p > 0,05), o čemu ovise i rezultati
t-testa.

U tablici 37 prikazani su rezultati t-testa.

Tablica 37: Percepcija mogućnosti napredovanja ispitanika u odnosu na varijablu o porijeklu
kapitala u poduzeću (strani ili domaći kapital) (deskriptivna statistika i t-test)

Vlasnička
struktura
N
M
s.d
t-test
d.f
sig
Zadovoljstvo
napredovanjem
domaće
139
13.17
4.67
-3.63
282
.000
strano
145
15.27
5.04
Anketa, 2023.

Analiza provedena t-testom pokazuje da postoje statistički značajne razlike (t= -3,63,
d.f = 282, p < 0,05) u zadovoljstvu napredovanjem između ispitanika u domaćim u odnosu na
ispitanike u stranim poduzećima i to u korist ispitanika u stranim poduzećima, čime je hipteza
H2 potvrđena. Ove su razlike ilustrirane i mogu se vidjeti u Prilogu (grafikon 2).

135

3.4.4.3 Provjera hipoteze H3 – Zadovoljstvo nadređenima

Kako bi se provjerila treća hipoteza – Zaposlenici u poduzećima sa domaćim vlasničkim
kapitalom statistički su značajno zadovoljniji nadređenim nego zaposlenici u poduzećima sa
stranim vlasničkim kapitalom, koristili smo također t-test za nezavisne uzorke. Prvo smo
Levenovim testom testirali imaju li podatci za varijablu Zadovoljstvo nadređenima s obzirom
na vlasničku strukturu poduzeća jednaku varijancu. Rezultati Levenovog testa  prikazani su u
tablici 38:

Tablica 38: Rezultati Levenovog testa za ''Zadovoljstvo nadređenima u odnosu na vlasničku
strukturu poduzeća''

test statistika
d.f
Sig.
Zadovoljstvo nadređenima u
odnosu na vlasničku strukturu

12.14

1

.000
Anketa, 2023.

Levenov test upućuje na nejednakost varijanci za varijablu zadovoljstvo nadređenima u
odnosu na vlasničku strukturu poduzeća (p < 0,05), o čemu ovise i rezultati t-testa.

U tablici 39 prikazani su rezultati t-testa.

Tablica 39: Percepcija zadovoljstva nadređenima ispitanika u odnosu na varijablu o porijeklu
kapitala u poduzeću (strani ili domaći kapital) (deskriptivna statistika i t-test)

Vlasnička
struktura
N
M
s.d
t-test
d.f
sig
Zadovoljstvo
nadređenim
domaće
139 16.14
5.60
-1.92 256.72
.056
strano
145 17.27
4.23
Anketa, 2023.

Rezultati deskriptivne statistike i t-testa prikazani su u tablici koja slijedi, i ukazuju na to da
ne postoji statistički značajna razlika između ovih dviju skupina ispitanika (t = -1,92,
d.f = 256,72; p > 0,05), odnosno da je zadovoljstvo nadređenim jednako i u poduzećima s
domaćim, kao i stranim kapitalom te možemo zaključiti da treća hipoteza nije potvrđena.
Aritmetičke sredine prikazane u tablici 39 mogu se vidjeti u Prilogu (grafikon 3).

3.4.4.4 Provjera hipoteze H4 – Zadovoljstvo povlasticama/pogodnostima

Kao što se može uvidjeti, četvrtom hipotezom – Zaposlenici  u poduzećima sa stranim
vlasničkim kapitalom statistički su značajno zadovoljniji dobivenim povlasticama/
pogodnostima nego zaposlenici u poduzećima s domaćim vlasničkim kapitalom, provjeravali
smo razlike između zaposlenih u poduzećima sa stranim vlasničkim kapitalom i poduzećima s
domaćim vlasničkim kapitalom koje se odnose na zadovoljstvo dobivenim povlasticama, te
smo za tu potrebu koristili t-test. Prvo smo Levenovim testom testirali imaju li podatci za
136

varijablu Zadovoljstvo povlasticama s obzirom na vlasničku strukturu poduzeća jednaku
varijancu. Rezultati Levenovog testa prikazani su u tablici 40:

Tablica 40: Rezultati Levenovog testa za percepciju zadovoljstva povlasticama u odnosu na
vlasničku strukturu poduzeća

test statistika
d.f
Sig.
Zadovoljstvo povlasticama u
odnosu na vlasničku strukturu

8.38

1

.004
Anketa, 2023.

Levenov test upućuje na nejednakost varijanci za varijablu zadovoljstvo povlasticama u
odnosu na vlasničku strukturu poduzeća (p < 0,05), o čemu ovise i rezultati t-testa.

U tablici 41 prikazani su rezultati t-testa.

Tablica 41: Percepcija zadovoljstva u dobivenim povlasticama ispitanika u odnosu na
varijablu o porijeklu kapitala u poduzeću (strani ili domaći kapital) (deskriptivna
statistika i t-test)

Vlasnička
struktura
N
M
s.d
t-test
d.f
sig
Zadovoljstvo
povlasticama
domaće
139 14.24
4.67
-2.42
260.36
.016
strano
145 15.45
3.62
Anketa, 2023.

Primjenom t-testa za nezavisne uzorke dobili smo statistički značajne razlike (t = -2,42,
d.f = 260,36, p < 0,05) u zadovoljstvu povlasticama između zaposlenika domaćih i stranih
poduzeća, te je utvrđeno da su zaposlenici u stranim poduzećima zadovoljniji povlasticama,
čime je potvrđena četvrta hipoteza. Rezultati koji su prikazani u tablici broj 41 mogu se vidjeti
u Prilogu (grafikon 4).

3.4.4.5. Provjera hipoteze H5 – Zadovoljstvo nagrađivanjem

Da bismo provjerili petu hipotezu Zaposlenici u poduzećima sa stranim vlasničkim kapitalom
statistički su značajno zadovoljniji sustavom nagrađivanja nego zaposlenici u poduzećima s
domaćim vlasničkim kapitalom, koristili smo se metodom t-testa za nezavisne uzorke kojim
smo provjerili i postojanje statistički značajnih razlika u zadovoljstvu sustavom nagrađivanja
između zaposlenika u domaćim i stranim poduzećima. Prvo smo Levenovim testom testirali
imaju li podatci za varijablu Zadovoljstvo nagrađivanjem s obzirom na vlasničku strukturu
poduzeća jednaku varijancu.

137

Rezultati Levenovog testa  prikazani su u tablici 42:

Tablica 42: Rezultati Levenovog testa za percepciju zadovoljstva sustavom nagrađivanja u
odnosu na vlasničku strukturu poduzeća

test statistika
d.f
Sig.
Zadovoljstvo sustavom
nagrađivanja u odnosu na
vlasničku strukturu

0.92

1

.338
Izvor: Anketa, 2023.

Levenov test upućuje na jednakost varijanci za varijablu zadovoljstvo sustavom nagrađivanja
u odnosu na vlasničku strukturu poduzeća (p > 0,05), o čemu ovise i rezultati t-testa.

U tablici 43 prikazani su rezultati t-testa.

Tablica 43: Zadovoljstvo sustavom nagrađivanja u odnosu na varijablu o porijeklu kapitala u
poduzeću (strani ili domaći kapital) (deskriptivna statistika i t-test)

Vlasnička
struktura
N
M
s.d
t-test
d.f
sig
Zadovoljstvo
nagradama
domaće
139
13.31
5.71
-3.791
282
.000
strano
145
15.80
5.36
Anketa, 2023.

Rezultati prikazani u tablici 43 pokazuju da postoji statistički značajna razlika između
zaposlenika u poduzećima s domaćim i stranim kapitalom (t = -3,791, d.f = 282, p < 0,05),
gdje ispitanici iz stranih poduzeća imaju statistički značajno veće zadovoljstvo u odnosu na
ispitanike iz domaćih preduzeća, čime smo potvrdili hipotezu H5. Rezultati se mogu vidjeti i
u Prilogu (grafikon 5).

3.4.4.6 Provjera hipoteze H6 – Zadovoljstvo uvjetima rada

Kako bismo provjerili šestu hipotezu koja glasi: Zaposlenici u poduzećima sa stranim
vlasničkim kapitalom statistički su značajno zadovoljniji uvjetima rada nego zaposlenici u
poduzećima s domaćim vlasničkim kapitalom, koristili smo t-test za nezavisne uzorke.
Levenovim testom testirali smo imaju li podatci za varijablu Zadovoljstvo uvjetima rada s
obzirom na vlasničku strukturu poduzeća jednaku varijancu. Rezultati Levenovog testa
prikazani su u tablici 44:

Tablica 44: Rezultati Levenovog testa za zadovoljstvo uvjetima rada u odnosu na vlasničku
strukturu poduzeća

test statistika
d.f
Sig.
Zadovoljstvo uvjetima rada u
odnosu na vlasničku strukturu

10.28

1

.001
Anketa, 2023.
138

Levenov test upućuje na nejednakost varijanci za varijablu zadovoljstvo uvjetima rada u
odnosu na vlasničku strukturu poduzeća (p < 0.05), o čemu ovise i rezultati t-testa.

U tablici 45 prikazani su rezultati t-testa.

Tablica 45: Zadovoljstvo uvjetima rada u odnosu na varijablu o porijeklu kapitala u poduzeću
(strani ili domaći kapital) (deskriptivna statistika i t-test)

Vlasnička
struktura
N
M
s.d
t-test
d.f
sig
Zadovoljstvo
uvjetima rada
domaće
139
14.29
4.42
-1.45
257.76
.148
strano
145
14.97
3.37
Izvor: Anketa, 2023.

Rezultati t-testa pokazuju da ne postoji statistički značajna razlika između ispitanika u
domaćim i stranim poduzećima u zadovoljstvu uvjetima rada (t = -1,45, d.f = 257,76,
p > 0,05), što znači da zaposlenici i jednih i drugih poduzeća pokazuju jednako zadovoljstvo
uvjetima rada, na temelju čega možemo zaključiti da šesta hipoteza nije potvrđena. Rezultati
koji su prikazani u tablici 45 mogu se vidjeti i u Prilogu (grafikon 6).

3.4.4.7 Provjera hipoteze H7 – Zadovoljstvo odnosa s kolegama

Za provjeru sedme hipoteze Zaposlenici u poduzećima s domaćim vlasničkim kapitalom
statistički su značajno zadovoljniji odnosom s kolegama nego zaposlenici u poduzećima sa
stranim vlasničkim kapitalom, koristili smo t-test za nezavisne uzorke. Levenovim testom
testirali smo imaju li podatci za varijablu Zadovoljstvo odnosom s kolegama s obzirom na
vlasničku strukturu poduzeća jednaku varijancu. Rezultati Levenovog testa prikazani su u
tablici 46:

Tablica 46: Rezultati Levenovog testa za ''Zadovoljstvo odnosom s kolegama u odnosu na
vlasničku strukturu poduzeća''

test statistika
d.f
Sig.
Zadovoljstvo odnosom s
kolegama u odnosu na
vlasničku strukturu

4.71

1

.030
Anketa, 2023.

Levenov test upućuje na nejednakost varijanci za varijablu zadovoljstvo odnosom sa
kolegama u odnosu na vlasničku strukturu poduzeća (p < 0,05), o čemu ovise i rezultati
t-testa.

139

U tablici 47 prikazani su rezultati t-testa.

Tablica 47: Zadovoljstvo odnosom s kolegama u odnosu na varijablu o porijeklu kapitala u
poduzeću (strani ili domaći kapital) (deskriptivna statistika i t-test)

Vlasnička
struktura
N
M
s.d
t-test
d.f
sig
Zadovoljstvo
odnosom s
kolegama
domaće
139
16.63
5.14
-1.27
269.27
.203
strano
145
17.35
4.31
Anketa, 2023.

Rezultati t-testa za nezavisne uzorke (t = -1,27, d.f = 269,27, p < 0,05) pokazuju da ne postoji
statisitčki značajna razlika u zadovoljstvu kolegama između zaposlenika u preduzećima s
domaćim vlasničkim kapitalom i preduzećima sa stranim vlasničkim kapitalom te možemo
zaključiti da postavljena hipoteza H7 nije potvrđena. Rezultati prikazani u tablici 47 mogu se
vidjeti i u Prilogu (grafikon 7).

3.4.4.8. Provjera hipoteze H8 – Zadovoljstvo obilježjima posla

Kako bi se provjerila osma hipoteza koja glasi: Zaposlenici u poduzećima sa stranim
vlasničkim kapitalom statistički su značajno zadovoljniji obilježjima posla nego zaposlenici u
poduzećima s domaćim vlasničkim kapitalom, koristili smo metodu t-testa za nezavisne
uzorke. Prvo smo Levenovim testom testirali imaju li podatci za varijablu Zadovoljstvo
obilježjima posla s obzirom na vlasničku strukturu poduzeća jednaku varijancu. Rezultati
Levenovog testa  prikazani su u tablici 48:

Tablica 48: Rezultati Levenovog testa za zadovoljstvo obilježjima posla u odnosu na
vlasničku strukturu poduzeća

test statistika
d.f
Sig.
Zadovoljstvo obilježjima posla u
odnosu na vlasničku strukturu

1.29

1

.257
Anketa, 2023.

Levenov test upućuje na jednakost varijanci za varijablu zadovoljstvo obilježjima posla u
odnosu na vlasničku strukturu poduzeća (p > 0,05), o čemu ovise i rezultati t-testa.

140

U tablici 49 prikazani su rezultati t-testa.

Tablica 49: Zadovoljstvo obilježjima posla u odnosu na varijablu o porijeklu kapitala u
poduzeću (strani ili domaći kapital) (deskriptivna statistika i t-test)

Vlasnička
struktura
N
M
s.d
t-test
d.f
sig
Zadovoljstvo
obilježjima
posla
domaće
139
16.93
4.42
-2.581
282
.010
strano
145
18.23
4.05
Anketa, 2023.

Rezultati t-testa pokazuju da postoje statistički značajne razlike (t = -2,58, d.f = 282, p < 0,05)
u zadovoljstvu zaposlenika, odnosno zaposlenici u stranim poduzećima zadovoljniji su
obilježjima posla od zaposlenika u domaćim poduzećima, čime je hipoteza H8 potvrđena.
Rezultati prikazani u tablici 49 mogu se vidjeti i u Prilogu (grafikon 8).

3.4.4.9. Provjera hipoteze H9 – Zadovoljstvo komunikacijom

Za testiranje devete hipoteze Zaposlenici u poduzećima s domaćim vlasničkim kapitalom
statistički su značajno zadovoljniji komunikacijom na poslu nego zaposlenici u poduzećima
sa stranim vlasničkim kapitalom, koristili smo t-test za nezavisne uzorke. Levenovim testom
testirali smo imaju li podatci za varijablu Zadovoljstvo komunikacijom s obzirom na
vlasničku strukturu poduzeća jednaku varijancu. Rezultati Levenovog testa  prikazani su u
tablici 50.

Tablica 50: Rezultati Levenovog testa za zadovoljstvo komunikacijom u odnosu na vlasničku
strukturu poduzeća

test statistika
d.f
Sig.
Zadovoljstvo komunikacijom u
odnosu na vlasničku strukturu

10.63

1

.001
Anketa, 2023.

Levenov test upućuje na nejednakost varijanci za varijablu zadovoljstvo komunikacijom u
odnosu na vlasničku strukturu poduzeća (p < 0,05), o čemu ovise i rezultati t-testa.

U tablici 51 prikazani su rezultati t-testa.

Tablica 51: Zadovoljstvo komunikacijom u odnosu na varijablu o porijeklu kapitala u
poduzeću (strani ili domaći kapital) (deskriptivna statistika i t-test)

Vlasnička
struktura
N
M
s.d
t-test
d.f
sig
Zadovoljstvo
komunikacijom
domaće
139
16.58
4.66
-2.97
261.57
.003
strano
145
18.06
3.65
Anketa, 2023.
141

Rezultati pokazuju da postoje statistički značajne razlike (t = -2,97, d.f = 261,57, p < 0,05) u
odnosu na vlasništvo poduzeća, što znači da su zaposlenici stranih poduzeća zadovoljniji
komunikacijom od zaposlenika u domaćim poduzećima. Rezultati su grafički prikazani u
Prilogu (grafikon 9).

3.4.5 Testiranje hipoteza s obzirom na socio-demografska obilježja zaposlenika

U ovom dijelu pristupili smo testiranju hipoteza povezanih sa socio-demografskim
obilježjima zaposlenika, a to su: s obzirom na  spol, dob, stručnu spremu, trenutnu poziciju u
poduzeću, veličinu poduzeća i visinu prosječnih mjesečnih primanja.

Hipotezom 10 nastojali smo provjeriti značajnost pojedinih sociodemografskih varijabli za
opće zadovoljstvo poslom, operacionalizirano definirano kao ukupni skor svih čestica. Kao
sociodemografske varijable ispitivane su spol, dob, stručna sprema, trenutna pozicija, veličina
poduzeća i prosječna mjesečna primanja.

3.4.5.1 Provjera hipoteze H10a – Razlike s obzirom na spol zaposlenika

Kako bismo ispitali statističku značajnost razlika s obzirom na spol zaposlenika koju smo
prikazali desetom hipotezom koja glasi: Osobe muškog spola iskazuje statistički značajno
veće ukupno zadovoljstvo poslom od osoba ženskog spola, koristili smo t-test za nezavisne
uzorke. Prvo smo Levenovim testom testirali imaju li podatci za varijablu Ukupno
zadovoljstvo poslom s obzirom na spol ispitanika jednaku varijancu. Rezultati Levenovog
testa  prikazani su u tablici 52.

Tablica 52: Rezultati Levenovog testa za opće zadovoljstvo poslom u odnosu na spol
ispitanika

test statistika
d.f
Sig.
Opće zadovoljstvo poslom u
odnosu na spol ispitanika

0.38

1

.538
Anketa, 2023.
Levenov test upućuje na jednakost varijanci za varijablu opće zadovoljstvo poslom u odnosu
na spol ispitanika (p > 0,05), o čemu ovise i rezultati t-testa.

U tablici 53 prikazani su rezultati t-testa.

Tablica 53: Razlike s obzirom na spol zaposlenika u općem zadovoljstvu u radu (deskriptivna
statistika i t-test)

spol
N
M
s.d
t-test
d.f
sig
Opće
zadovoljstvo
muški
111
143.23
34.388
.690
281
.491
ženski
173
140.26
36.03
Anketa, 2023.

142

Dobiveni rezultati pokazuju da ne postoje statistički značajne razlike s obzirom na spol u
općem zadovoljstvu poslom (t(282) = 0.690, p > 0,05), čime hipoteza H10a nije potvrđena.
Rezultati su grafički prikazani u Prilogu (grafikon 10).

3.4.5.2 Provjera hipoteze H10b – Razlike s obzirom na dob zaposlenika

Kako bismo ispitali točnost hipoteze H10b Stariji zaposlenici iskazuju statistički značajno
veće ukupno zadovoljstvo poslom od mlađih zaposlenika, a kojom ispitujemo dobne razlike,
koristili smo jednosmjernu analizu varijance (ANOVA) za nezavisne uzorke, jer imamo pet
dobnih skupina. Prvo smo Levenovim testom testirali imaju li podatci za varijablu Opće
zadovoljstvo poslom s obzirom na varijablu dob ispitanika jednaku varijancu. Rezultati
Levenovog testa  prikazani su u tablici 54:

Tablica 54: Rezultati Levenovog testa za opće zadovoljstvo poslom u odnosu na dob
ispitanika

test statistika
d.f
Sig.
Opće zadovoljstvo poslom u
odnosu na dob ispitanika

2.08

4

.084
Anketa, 2023.
Levenov test upućuje na jednakost varijanci za varijablu opće zadovoljstvo poslom u odnosu
na dob ispitanika (p > 0,05), što je i pretpostavka za ANOVA test.

U tablici 55 prikazani su rezultati ANOVA testa.

Tablica 55: Razlike s obzirom na dob zaposlenika u općem zadovoljstvu u radu (deskriptivna
statistika i F-omjer)
Dob
N
M
s.d
d.f
F
sig
18-25 g
26
137.19
28.32
4
3.810
.005
26-35 g
87
141.92
35.24
279
36-45 g
64
154.39
32.68

46-55 g
77
131.79
39.29

56-65 g
30
140.43
29.05

Total
284
141.43
35.37

Anketa, 2023.

Razlika je statistički značajna (F(4) = 3,810, p < 0,05), što ukazuje da postoje razlike u
odnosu na dob u zadovoljstvu poslom. Dodatno smo primijenili naknadni Sheffeov postupak
kako bismo ispitali između kojih su grupa razlike značajne (vidi tablicu 56).

143

Tablica 56: Post-hoc-Sheffeov postupak za dodatno ispitivanje razlika
(I) Dob
(J) Dob
Razlike M (I-J)
St.pogreška
Sig.
18-25 g
26-35 g
-4.73
7.75
0.99
36-45 g
-17.20
8.07
0.34
46-55 g
5.40
7.88
0.98
56-65 g
-3.24
9.29
1.00
26-35 g
18-25 g
4.73
7.75
0.99
36-45 g
-12.47
5.71
0.32
46-55 g
10.13
5.45
0.49
56-65 g
1.49
7.34
1.00
36-45 g
18-25 g
17.20
8.07
0.34
26-35 g
12.47
5.71
0.32
46-55 g
22.60*
5.88
0.01
56-65 g
13.96
7.67
0.51
Anketa, 2023.

Podatci u tablici 56 pokazuju da su razlike statistički značajne samo između skupine od 36 do
45 godina i skupine od 46 do 55 godina. Ostale se razlike nisu pokazale statistički
značajnima. Ispitanici od 36 do 45 godina imaju statistički značajno više zadovoljstvo poslom
u odnosu na ispitanike od 46 do 55 godina starosti, na osnovi čega možemo zaključiti da
hipoteza H10b nije potvrđena, a grafički prikaz možemo vidjeti u Prilogu (grafikon 11).

3.4.5.3 Provjera hipoteze H10c – Stručna sprema

Da bismo ispitali hipotezu kojom se propituju razlike u općem zadovoljstvu u odnosu na
stručna spremu, a koja glasi: Zaposlenici srednje stručne spreme iskazuju statistički značajno
niže ukupno zadovoljstvo poslom od zaposlenika viših stupnjeva obrazovanja (VŠS, VSS,
magisterij ili doktorat), koristili smo jednostavnu analizu varijance za nezavisne uzorke.
Levenovim testom testirali smo imaju li podatci za varijablu Opće zadovoljstvo poslom s
obzirom na stručnu spremu ispitanika jednaku varijancu. Rezultati Levenovog testa  prikazani
su u tablici 57:

Tablica 57: Rezultati Levenovog testa za opće zadovoljstvo poslom u odnosu na stručnu
spremu ispitanika

test statistika
d.f
Sig.
Opće zadovoljstvo poslom u
odnosu na stručnu spremu
ispitanika

0.50

3

.604
Anketa, 2023.

Levenov test upućuje na jednakost varijanci za varijablu opće zadovoljstvo poslom u odnosu
na stručnu spremu ispitanika (p > 0,05), što je i pretpostavka za  ANOVA test.
144

U tablici 58 prikazani su rezultati ANOVA testa.

Tablica 58: Razlike u općem zadovoljstvu u radu s obzirom na stručnu spremu (deskriptivna
statistika i F-omjer)
Stručna sprema
N
M
s.d
d.f
F
sig
Osnovna i srednja škola
131
129.11
34.61
2
16.693
.000
VŠS
40
148.73
30.76
281
VSS/magisterij/doktorat
112
153.22
33.23

Total
283
141.43
35.37

Anketa, 2023.

Razlika je statistički značajna (F(2) = 16,693, p < 0,05), što ukazuje da postoje statistički
značajne razlike u zadovoljstvu poslom u odnosu na školsku spremu. Dodatno smo primijenili
naknadni Sheffeov postupak kako bismo ispitali između kojih su grupa značajne razlike, što
se može vidjeti u tablici 59.

Tablica 59: Post-hoc-Sheffeov postupak za dodatno ispitivanje razlika
(I) Školska sprema
(J) Školska sprema
Razlike M (I-J) St.pogreška
Sig.
Osnovna i srednja
škola
VŠS
-19.61
6.06
0.01
VSS/magisterij/doktorat
-24.11
4.32
0.00
VŠS
Osnovna i srednja škola
19.61*
6.06
0.01
VSS/magisterij/doktorat
-4.50
6.18
0.77
Anketa, 2023.

Analiza je pokazala da je razlika statistički značajna između ispitanika sa završenom
osnovnom i srednjom školom u odnosu na ispitanike sa završenom VŠS, VSS te one osobe
koje imaju magisterij ili dotkorat, dok ne postoje razlike između onih koji su završili VŠS i
VSS/magisterij/doktorat. Temeljem dosad navedenog možemo reći da je školska sprema
statistički značajan faktor zadovoljstva poslom i zaključujemo da je hipoteza H10c potvrđena.
Grafički prikaz može se vidjeti u Prilogu (grafikon 12).

3.4.5.4. Provjera hipoteze H10d – Zadovoljstvo poslom s obzirom na trenutnu poziciju

U provjeri hipoteze koja ispituje je li pozicija zaposlenika značajan faktor zadovoljstva na
poslu, a koja glasi: Sudionici koji su na poziciji zaposlenika iskazuju statistički značajno niže
ukupno zadovoljstvo poslom od zaposlenika koji su na poziciji nižeg ili višeg menadžmenta,
ispitivali smo razlike u zadovoljstvu poslom među zaposlenicima te zaposlenicima na poziciji
nižeg i višeg menadžmenta. Kako bismo testirali ovu hipotezu, koristili smo metoda
jednosmjerne analize varijance. Levenovim testom testirali smo imaju li podatci za varijablu
Opće zadovoljstvo poslom s obzirom na trenutnu poziciju ispitanika jednaku varijancu.

145

Rezultati Levenovog testa  prikazani su u tablici 60.

Tablica 60: Rezultati Levenovog testa za opće zadovoljstvo poslom u odnosu na trenutnu
poziciju

test statistika
d.f
Sig.
Opće zadovoljstvo poslom u
odnosu na trenutnu poziciju

0.21

2

.810
Anketa, 2023.

Levenov test upućuje na jednakost varijanci za varijablu opće zadovoljstvo poslom u odnosu
na trenutnu poziciju ispitanika (p > 0.05), što je i pretpostavka za ANOVA test.

U tablici 61 prikazani su rezultati ANOVA testa.

Tablica 61: Deskriptivna statistika skale općeg zadovoljstva u odnosu na varijablu pozicija u
poduzeću
Trenutna pozicija
N
M
s.d
d.f
F
sig
zaposlenik
213
137.39
35.05
2
6.514
.002
niži menadžment
44
149.41
33.12
281
viši menadžment
27
160.11
34.36

Total
284
141.43
35.37

Anketa, 2023.

Analiza pokazuje statističku značajnost (F(2) = 6,514, p > 0,05), čime zapravo upućuje na to
da postoje statistički značajne razike između ispitanika koji su zaposlenici, ili pripadaju
nižem, odnosno višem menadžmentu, dakle pozicija ispitanika je značajan faktor općeg
zadovoljstva poslom ispitanika. Dodatno je primijenjen i naknadni Sheffeov postupak kako bi
se ispitale razlike između pojedinih grupa, što je prikazano u tablici 62.

Tablica 62: Naknadni Sheffeov postupak za ispitivanje razlika u općem zadovoljstvu u
odnosu na poziciju u poduzeću
(I) Trenutna
pozicija
(J) Trenutna pozicija
Razlika M (I-J)
St.pogr.
sig
zaposlenik
niži menadžment
-12.02
5.75
.114
viši menadžment
-22.72*
7.09
.006
niži menadžment
zaposlenik
12.02
5.75
.114
viši menadžment
-10.70
8.48
.452
Anketa, 2023.

Rezultati post-hoc testa pokazuju značajne razlike između zaposlenika s jedne strane i višeg
menadžmenta druge strane, dok ostale razlike nisu statistički značajne, na temelju čega
146

možemo zaključiti da je hipoteza H10d potvrđena. Grafički prikaz može se vidjeti u Prilogu
(grafikon 13).

3.4.5.5 Provjera hipoteze H10e – Zadovoljstvo s obzirom na veličinu poduzeća

Za provjeru hipoteze H10e koja glasi: Zaposlenici mikro i malih poduzeća iskazuju statistički
značajno više ukupno zadovoljstvo poslom od zaposlenika srednjih i velikih poduzeća,
primijenili smo jednosmjernu analizu varijance, gdje je nezavisna varijabla veličina poduzeća,
a zavisna varijabla opće zadovoljstvo poslom. Levenovim testom testirali smo imaju li
podatci za varijablu Opće zadovoljstvo poslom s obzirom na veličinu poduzeća jednaku
varijancu. Rezultati Levenovog testa  prikazani su u tablici 63:

Tablica 63: Rezultati Levenovog testa za opće zadovoljstvo poslom s obzirom na veličinu
poduzeća

test statistika
d.f
Sig.
Opće zadovoljstvo poslom s
obzirom na veličinu poduzeća

0.80

3

.495
Anketa, 2023.

Levenov test upućuje na jednakost varijanci za varijablu opće zadovoljstvo poslom s obzirom
na veličinu poduzeća (p > 0,05), što je i pretpostavka za ANOVA test.

U tablici 64 prikazani su rezultati ANOVA testa.

Tablica 64: Deskriptivna statistika općeg zadovoljstva s obzirom na veličinu poduzeća
Veličina
poduzeća
N
M
s.d
df
F
Sig.
mikro
62
149.48
32.40
3
1.804
.147
malo
74
138.80
37.02
280

srednje
77
142.49
33.64

veliko
71
136.00
37.23

Total
284
141.43
35.37

Anketa, 2023.

Rezultati analize pokazuju da ne postoje statistički značajne razlike u opće zadovoljstvu
poslom između ispitanika zaposlenih u mikro, malim, srednjim ili velikim poduzećima
(F(3) = 1,804, p > 0,05, čime hipoteza H10e nije potvrđena. Grafički prikaz može se vidjeti u
Prilogu (grafikon 14).

147

3.4.5.6 Provjera hipoteze H10f – Zadovoljstvo poslom s obzirom na visinu prosječnih
mjesečnih primanja

Kako bi se provjerila hipoteza H10f koja glasi: Zaposlenici većih primanja iskazuju statistički
značajno veće ukupno zadovoljstvo poslom od zaposlenika manjih primanja, koristili smo
jednosmjernu analizu varijance za nezavisne uzorke. Levenovim testom testirali smo imaju li
podatci za varijablu Opće zadovoljstvo poslom s obzirom na visinu prosječnih primanja
ispitanika jednaku varijancu. Rezultati Levenovog testa  prikazani su u tablici 65:

Tablica 65: Rezultati Levenovog testa za opće zadovoljstvo poslom s obzirom na visinu
prosječnih mjesečnih primanja

test statistika
d.f
Sig.
Opće zadovoljstvo poslom s
obzirom na visinu prosječnih
mjesečnih primanja

3.62

4

.001
Anketa, 2023.

Levenov test upućuje na nejednakost varijanci za varijablu opće zadovoljstvo poslom s
obzirom na visinu prosječnih mjesečnih primanja (p < 0,05) pa pretpostavka za ANOVA test
o jednakosti varijanci nije ispunjena te smo koristili inačicu ANOVA testa koja dozvoljava
nejednake varijance između grupa.

U tablici 66 prikazani su rezultati ANOVA testa.

Tablica 66: Deskriptivna statistika varijable općeg zadovoljstva u odnosu na varijablu visine
primanja
Primanja
N
M
s.d
df
F
Sig.
ispod 5000
32
121.97
44.72
4
7.308
.000
od 5001 do 7000 kn
85
134.19
31.66
265

od 7001 do 9000 kn
44
155.36
34.84

od 9001 do 11000 kn
30
152.50
29.71

preko 110001 kn
79
148.97
30.84

Total
270
142.53
35.10

Anketa, 2023.

Rezultati analize pokazali su da postoje statistički značajne razlike, odnosno da je visina
primanja značajan faktor općeg zadovoljstva u poslu (F(4) = 7,308, p < 0,05). Kako bismo
dodatno ispitali razlike, koristili smo post-hoc Sheffeov postupak, koji je prikazan u tablici
67.

148

Tablica 67: Naknadni post-hoc Sheffeov postupak za ispitivanje razlika između pojedinih
grupa u općem zadovoljstvu poslom u odnosu na varijablu „visina primanja''
(I) Primanja
(J) Primanja
Razlika M (I-J)
St.pogr.
sig
ispod 5000
od 5001 do 7000 kn
-12.22
6.96
0.55
od 7001 do 9000 kn
-33.40*
7.80
0.00
od 9001 do 11000 kn
-30.53*
8.53
0.01
preko 110001 kn
-27.00*
7.04
0.01
od 5001 do
7000 kn
ispod 5000
12.22
6.96
0.55
od 7001 do 9000 kn
-21.17*
6.23
0.02
od 9001 do 11000 kn
-18.31
7.13
0.16
preko 110001 kn
-14.79
5.26
0.10
od 7001 do
9000 kn
ispod 5000
33.39*
7.80
0.00
od 5001 do 7000 kn
21.17*
6.23
0.02
od 9001 do 11000 kn
2.86
7.94
1.00
preko 110001 kn
6.39
6.33
0.91
Anketa, 2023.
Post-hoc Sheffeov postupak pokazao je da ispitanici koji imaju plaću ispod 5000, odnosno
ispod 7000 kn, imaju statistički značajno manje zadovoljstvo od ispitanika koji imaju viša
primanja od 7001 kn, čime možemo zaključiti da je hipoteza H10f potvrđena. Grafički prikaz
može se vidjeti u Prilogu (grafikon 15).

3.4.6 Testiranje hipoteze zadovoljstva sigurnošću zaposlenja

Da bismo pristupili provjeri hipoteze koja se odnosi na sigurnost zaposlenja, a koja glasi:
Zaposlenici u poduzećima s domaćim vlasničkim kapitalom procjenjuju svoj posao statistički
značajno sigurnijim nego zaposlenici u poduzećima sa stranim vlasničkim kapitalom, koristili
smo t-test. Levenovim testom testirali smo imaju li podatci za varijablu Sigurnost zaposlenja s
obzirom na vlasničku strukturu poduzeća jednaku varijancu. Rezultati Levenovog testa
prikazani su u tablici 68:

Tablica 68: Rezultati Levenovog testa za varijablu sigurnost zaposlenja s obzirom na
vlasničku strukturu poduzeća

test statistika
d.f
Sig.
Sigurnost zaposlenja s obzirom
na vlasničku strukturu

3.70

1

.055
Anketa, 2023.

Levenov test upućuje na jednakost varijanci za varijablu sigurnost zaposlenja s obzirom na
vlasničku strukturu poduzeća (p > 0,05), o čemu ovise i rezultati t-testa.

149

U tablici 69 prikazani su rezultati t-testa.

Tablica 69: Razlike (deskriptivna statistika i t-test)

vlasništvo
N
M
s.d
t-test
d.f
sig
Smatram da trenutno
postoji opravdan rizik da
izgubim ovaj posao iz
razloga koji nisu u skladu s
mojom voljom.
domaće
13
9
2.52
1.529
.290
282
.772
strano
14
5
2.47
1.318
Anketa, 2023.

Iz dobivenih se rezultata može vidjeti da razlika nije statistički značajna (t = 290, d.f = 282,
p < 0,05), što znači da sigurnost posla procjenjuju jednako i zaposlenici domaćih i zaposlenici
stranih poduzeća, čime možemo zaključiti da hipoteza H11 nije potvrđena. Grafički prikaz
može se vidjeti u Prilogu (grafikon 16).

S obzirom na prethodno navedeno, iz dosadašnje analize kojom su testirane zadane hipoteze
možemo zaključiti da je porijeklo kapitala (domaća ili strana poduzeća) značajan faktor
zadovoljstva plaćom, zadovoljstva napredovanjem, zadovoljstva pogodnostima, sustavom
nagrada, potom obilježjima posla i komunikacijom te općeg zadovoljstva poslom, i to svaki
put u korist poduzeća sa stranim kapitalom. Porijeklo kapitala nije se pokazalo kao značajan
faktor za subskale zadovoljstvo nadređenim, uvjetima rada i kolegama.

Također, spol nije značajan faktor zadovoljstva poslom, dok dob jest. Iako za dob nismo
potvrdili hipotezu kojom smo pretpostavili da stariji ispitanici imaju veće zadovoljstvo od
mlađih, rezultati ukazuju na to da postoje razlike samo između ispitanika starosti 36 – 45
godina u odnosu na one 46 – 55 godina, i to u korist mlađih. Dodatno smo zaključili da je
stručna sprema značajan faktor zadovoljstva poslom, i to u smislu da ispitanici sa završenom
osnovnom i srednjom školom imaju statistički značajno manje zadovoljstvo poslom u odnosu
na ispitanike sa završenom VŠS, VSS, magisterij ili doktorat.

Kada je u pitanju pozicija u poduzeću, dobivene razlike ukazuju na to da se statistički
značajno razlikuju zaposlenici i viši menadžment, a razlike između zaposlenika i nižeg
menadžmenta nisu statistički značajne.

Veličina poduzeća nije se pokazala kao statistički značajan faktor općeg zadovoljstva poslom,
dok visina prosječnih mjesečnih primanja jest. Naime, ispitanici s primanjima nižim od
7000 kn imaju statistički značajno manje zadovoljstvo poslom u odnosu na ispitanike sa višim
primanjima.

I na kraju, i ispitanici domaćih i stranih poduzeća na jednak način percipiraju sigurnost svog
zaposlenja.

150

U nastavku je prikazana tablica s hipotezama, tvrdnjama koje su korištene za ispitivanje
hipoteza, metodama koje su korištene i dobivenim rezultatima.

Tablica 70: Sumarni prikaz hipoteza, korištenih statičkih metoda i rezultata testiranja
polaznih tvrdnji

HIPOTEZE
METODE
REZULTATI
HIPOTEZA
POTVRĐENA/NIJE
POTVRĐENA
H1
Zaposlenici u poduzećima sa
stranim vlasničkim kapitalom
statistički su značajno zadovoljniji
plaćom nego zaposlenici u
poduzećima s domaćim
vlasničkim kapitalom.
t-test za
nezavisne
uzorke

Razlika je
statistički
značajna.
t(282)=-2,30,
p<0.,05.
Potvrđena.
H2
Zaposlenici u poduzećima sa
stranim vlasničkim kapitalom
statistički su značajno zadovoljniji
mogućnošću napredovanja nego
zaposlenici u poduzećima s
domaćim vlasničkim kapitalom.
t-test za
nezavisne
uzorke
Razlika je
statistički
značajna.
t(282)=-3,63,
p<0.05.
Potvrđena.
H3
Zaposlenici u poduzećima s
domaćim vlasničkim kapitalom
statistički su značajno zadovoljniji
nadređenim nego zaposlenici u
poduzećima sa stranim vlasničkim
kapitalom.
t-test za
nezavisne
uzorke
Razlika nije
statistički
značajna.
t(256.72)=-
1,92, p>0,05.
Nije potvrđena.
H4
Zaposlenici u poduzećima sa
stranim vlasničkim kapitalom
statistički su značajno zadovoljniji
dobivenim
povlasticama/pogodnostima nego
zaposlenici u poduzećima s
domaćim vlasničkim kapitalom.
t-test za
nezavisne
uzorke
Razlika je
statistički
značajna.
t(260,36)=-
2,42, p<0,05.
Potvrđena.
H5
Zaposlenici u poduzećima sa
stranim vlasničkim kapitalom
statistički su značajno zadovoljniji
sustavom nagrađivanja nego
zaposlenici u poduzećima s
domaćim vlasničkim kapitalom.
t-test za
nezavisne
uzorke
Razlika je
statistički
značajna.
t(282)=-3,791,
p<0,05.
Potvrđena.
H6
Zaposlenici u poduzećima sa
stranim vlasničkim kapitalom
statistički su značajno zadovoljniji
uvjetima rada nego zaposlenici u
poduzećima s domaćim
vlasničkim kapitalom.
t-test za
nezavisne
uzorke
Razlika nije
statistički
značajna.
t(257,76)=-
1,45, p>0,05.
Nije potvrđena.
H7
Zaposlenici u poduzećima s
domaćim vlasničkim kapitalom
statistički su značajno zadovoljniji
odnosom s kolegama nego
zaposlenici u poduzećima sa
stranim vlasničkim kapitalom.
t-test za
nezavisne
uzorke
Razlika nije
statistički
značajna.
t(269,27)=-
1,27, p>0,05.
Nije potvrđena.
151

H8
Zaposlenici u poduzećima sa
stranim vlasničkim kapitalom
statistički su značajno zadovoljniji
obilježjima posla nego zaposlenici
u poduzećima s domaćim
vlasničkim kapitalom.
t-test za
nezavisne
uzorke
Razlika je
statistički
značajna.
t(282)=-2,581,
p<0,05.
Potvrđena.
H9
Zaposlenici u poduzećima s
domaćim vlasničkim kapitalom
statistički su značajno zadovoljniji
komunikacijom na poslu nego
zaposlenici u poduzećima sa
stranim vlasničkim kapitalom.
t-test za
nezavisne
uzorke
Razlika je
statistički
značajna.
t(261,57)=-
2,97, p<0,05.
Nije potvrđena.
H10a
Osobe muškog spola iskazuju
statistički značajno veće ukupno
zadovoljstvo poslom od osoba
ženskog spola.
t-test za
nezavisne
uzorke
Razlika nije
statistički
značajna.
t(282)=0,690,
p>0,05
Nije potvrđena.
H10b
Stariji zaposlenici iskazuju
statistički značajno veće ukupno
zadovoljstvo poslom od mlađih
zaposlenika.
Jednosmjerna, a
nova za
nezavisne
uzorke/naknadni
Sheffeov
postupak
Razlika nije
statistički
značajna za
navedenu
dobnu skupinu.
(F(4)=3,810,
p<0,05.
Nije potvrđena.
H10c
Zaposlenici sa srednjom stručnom
spremom iskazuju statistički
značajno niže ukupno
zadovoljstvo poslom od
zaposlenika viših stupnjeva
obrazovanja.
Jednosmjerna, a
nova za
nezavisne
uzorke/naknadni
Sheffeov
postupak
Razlika je
statistički
značajna.
(F(2)=16,693,
p<0,05).
Potvrđena.
H10d
Sudionici koji su na poziciji
zaposlenika iskazuju statistički
značajno niže ukupno
zadovoljstvo poslom od
zaposlenika koji su na poziciji
nižeg ili višeg menadžmenta.
Jednosmjerna, a
nova za
nezavisne
uzorke/naknadni
Sheffeov
postupak

Razlika je
statistički
značajna
(F(2)=6,514,
p<0,05.
Potvrđena.
H10e
Zaposlenici mikro i malih
poduzeća iskazuju statistički
značajno više ukupno
zadovoljstvo poslom od
zaposlenika srednjih i velikih
poduzeća.
Jednosmjerna, a
nova za
nezavisne
uzorke.
Razlika nije
statistički
značajna.
(F(3)=1,804,
p>0,05
Nije potvrđena.

H10f
Zaposlenici većih primanja
iskazuju statistički značajno veće
ukupno zadovoljstvo poslom od
zaposlenika nižih primanja.
t-test za
nezavisne
uzorke/naknadni
Sheefeov
postupak

Razlika je
statistički
značajna.
(F(4)=7,308,
p<0,05).

Potvrđena.
152

H11
Zaposlenici u poduzećima s
domaćim vlasničkim kapitalom
procjenjuju svoj posao statistički
značajno sigurnijim nego
zaposlenici u poduzećima sa
stranim vlasničkim kapitalom.
t-test za
nezavisne
uzorke
Razlika nije
statistički
značajna.
t(282)=0,29;
p>0,05
Nije potvrđena.
Autorica, 2023.

3.4.7 Rasprava

Imajući u vidu rezultate istraživanja koji su prikazani u prethodnom poglavlju, u daljnjem je
tekstu ponuđena rasprava u kontekstu postavljenih hipoteza, kao i rezultata do kojih su došli
drugi autori u sličnim istraživanjima. Pritom je tekst rasprave, radi bolje preglednosti,
sistematiziran u tri grupe, sukladno prirodi postavljenih hipoteza. Točnije, najprije se
prikazuje rasprava zadovoljstva zaposlenika poslom s obzirom na Spectorovu klasifikaciju
faktora zadovoljstva poslom, potom se prikazuje rasprava zadovoljstva zaposlenika poslom
sukladno socio-demografskim varijablama, dok se na kraju komentiraju rezultati u pogledu
straha od gubitka posla.

3.4.7.1 Rasprava o zadovoljstvu zaposlenika s obzirom na faktore zadovoljstva prema
Spectoru

I.

Rezultati inferencijalne statistike  pokazuju da postoji statistički značajna razlika u
zadovoljstvu plaćom između zaposlenika u poduzećima s domaćim vlasničkim kapitalom i
poduzećima sa stranim vlasničkim kapitalom. Razlike idu u smjeru da veće zadovoljstvo
plaćom pokazuju ispitanici zaposleni u poduzećima sa stranim vlasničkim kapitalom t(282) =
-2,30, p < 0,05 u odnosu na ispitanike zaposlene u poduzećima s domaćim vlasničkim
kapitalom. Ovim rezultatom, kao što je prethodno navedeno, potvrđena je prva hipoteza
H1: „Zaposlenici u poduzećima sa stranim vlasničkim kapitalom statistički su značajno
zadovoljniji plaćom, nego zaposlenici u poduzećima s domaćim vlasničkim kapitalom.“

Razloge takvog rezultata možemo razumjeti ako sagledamo šiti kontekst. Naime, strana
poduzeća koja investiraju u Hrvatsku da bi došla do zaposlenika, tj. da bi bila atraktivna na
domaćem tržištu rada, najčešće određuju takve plaće koje im osiguravaju  da budu
konkurentni na tom tržištu. Pored toga, istraživanja pokazuju da strane kompanije u Hrvatskoj
posluju bolje od domaćeg prosjeka zbog nekoliko razloga:  ili imaju bolji know-how, jači
brend, bolji proizvod ili konkurentniju cijenu (Lider.hr, 2022). Osim toga, strana poduzeća u
pravilu imaju razvijene sustave nagrađivanja, koji podrazumijevaju da se za zaposlenike
provodi procjena radnog učinka, a nakon toga se izračunavaju bonusi ili varijabilni dio plaće,
što doprinosi većoj motiviranosti zaposlenika. Zbog toga poduzeća sa stranim vlasničkim
kapitalom u većini slučajeva budu u poziciji da zaposlenicama isplaćuju veće plaće nego
poduzeća s domaćim vlasničkim kapitalom. To potvrđuju podatci Dun&Bradstreet, koje je
analizirao ICT business.info u Hrvatskoj te je utvrđeno da su 2020. godine među prvih deset
153

prema visini prosječne isplaćene neto plaće bile sve strane tvrtke. Iz navedenog logično slijedi
da su zaposlenici u poduzećima sa stranim vlasničkim kapitalom zadovoljniji plaćom od
zaposlenika u poduzećima s domaćim kapitalom, iako većina ispitanika plaću procjenjuje
niskom. Osim što je bitna za egzistenciju ljudi, s psihološkog je stajališta plaća važna i kao
nagrada. Plaću u obliku nagrade pojedinci percipiraju kao povrat uloga koji svojim radom
ulažu u organizaciju. Ukoliko pojedinac procjeni  da je veličina njegove plaće niža od njegove
percipirane realne plaće koja mu, prema njegovim očekivanjima pripada za njegov trud i
zalaganje, s vremenom će postati nezadovoljan i razviti će negativan stav prema poslu koji
obavlja, ali i prema samoj organizaciji.

Promatrajući pojedine čestice zadovoljstva plaćom, možemo  uvidjeti da su  ispitanici i jednih
i drugih poduzeća odgovorili da im je važno da  plaća koju dobivaju  bude sukladna
poštovanju koje zavređuju u poduzeću, iako su zaposlenici domaćih i stranih poduzeća, uz
napredovanje, najmanje zadovoljni faktorom plaća. Iz analize pojedinih čestica možemo
uvidjeti da su najmanje zadovoljni povišicama koje dobivaju (domaća M = 3,09, strana
M = 3,31), iako su zaposlenici u stranim poduzećima zadovoljniji.

Rezultati istraživanja do kojih se došlo u provedenoj studiji na tragu su rezultata do kojih su
došli i drugi autori. Naime, dvije komparativne studije, jedna iz Toronta u Kanadi (Barrows i
Wesson, 2000) i druga iz Rumunjske (Fataciune i Matei, 2016), koje su koristile identičan
mjerni instrument, tj. Spectorov upitnik, (Spector, 1997) pokazale su da su zaposlenici u
privatnom sektoru značajno zadovoljniji plaćama od zaposlenika u javnom sektoru. Rezultati
se u navedenim studijama podudaraju, usprkos tome što se navedene zemlje značajno
razlikuju u kontekstualnom pogledu: Kanada je zemlja s dugogodišnjim kapitalističkim
sistemom, a Rumunjska je nakon socijalističkog uređenja, slično Hrvatskoj, u tranzicijskom
procesu otvorila gospodarstvo za strana ulaganja.

U tom kontekstu navodimo da je rezultat dobiven u domaćim poduzećima jednak onom koji
su meta-analizom utvrdili Judge i suradnici (2010) te predstavlja dodatnu potvrdu toga da je
iznos plaće važna odrednica zadovoljstva plaćom. No, niska magnituda odnosa mjesečnih
primanja i zadovoljstva plaćom nedvosmisleno pokazuje da sama plaća nikako nije jedini
prediktor zadovoljstva plaćom. Judge i suradnici (2010) idu korak dalje i u raspravi
naglašavaju da je, kako za zadovoljstvo plaćom, tako i za zadovoljstvo poslom, u obzir
neophodno uzeti i druge čimbenike. Tome u prilog ide i nalaz dobiven na uzorku zaposlenika
stranih poduzeća, gdje se od prosječnih mjesečnih primanja važnijom pokazala stručna
sprema. Iako je to sukladno rezultatima koje je Neumann (1978) dobio na uzorku zaposlenih u
akademskoj zajednici, Jafar i suradnici (2010) nisu taj odnos replicirali na arapskom uzorku
zaposlenika u visokom obrazovanju, kao ni Hodžić i Smailović (2022) na srpskom uzorku
medicinskih sestara.

Više je mogućih tumačenja ovakvog rezultata. S jedne strane, bitno je uvidjeti da je od
Neumannovog istraživanja proteklo mnogo godina, što je moglo dovesti do promjena u
strukturi posla. S druge strane, novija su istraživanja (poput Hodžić i Smailović, 2022 ili Jafar
i suradnici, 2010) provedena na uzorcima zaposlenika javnih domaćih institucija, na kojima ni
154

na hrvatskom uzorku prikupljenom u ovom istraživanju nije utvrđen suodnos stručne spreme i
zadovoljstva plaćom. Drugim riječima, postoji mogućnost da je razina obrazovanja doista
nešto povezanija sa zadovoljstvom plaćom u stranim nego u domaćim institucijama, što
otvara pitanje o razlozima te potencijalne razlike. Jedno od potencijalnih objašnjenja razlike u
poimanju važnosti razine obrazovanja za određivanje zadovoljstva plaćom kod domaćih i
stranih poduzeća moglo bi biti povezano s odnosom razine obrazovanja u vidu kvalifikacije za
konkretno radno mjesto i tipa posla koji se na specifičnom radnom mjestu obavlja. U
kontekstu istraživanja zadovoljstva poslom općenito, Lee i Sabharwal (2014) istaknule su
ulogu bliskosti konkretnog radnog mjesta i sudionikove struke. Drugim riječima, svojim su
istraživanjem autorice pokazale da je odnos zadovoljstva poslom i razine obrazovanja snažniji
što karakteristike posla više odgovaraju sudionikovoj stručnoj spremi. S obzirom na to da
ovim istraživanjem nije mjeren konkretan tip završenog obrazovanja, kao ni konkretno radno
mjesto zaposlenika (već samo procjena zadovoljstva tim radnim mjestom), ovakva hipoteza
ne može biti provjerena, no postoji mogućnost da su stvarna obilježja posla u stranim
poduzećima usklađenija sa stručnom spremom zaposlenika. Drugim riječima, moguće je da se
u selekcijskom procesu više pažnje posvećuje ranijem iskustvu u stranim poduzećima nego u
selekcijskom postupku domaćih poduzeća. U prilog tome idu i opisi selekcijskog procesa
zapošljavanja u Hrvatskoj pošti (Dolić, 2017) i LIDL-u (Modrušan, 2021).

II.

Nakon plaće, napredovanje je sljedeći faktor koji značajno utječe na zadovoljstvo poslom.
Rezultati inferencijalne statistike  pokazuju da postoji statistički značajna razlika u
zadovoljstvu napredovanjem između zaposlenika u poduzećima s domaćim vlasničkim
kapitalom i poduzećima sa stranim vlasničkim kapitalom. Razlike idu u smjeru da veće
zadovoljstvo napredovanjem pokazuju ispitanici zaposleni u poduzećima sa stranim
vlasničkim kapitalom, t(282) = -3,63, p > 0,05 u odnosu na ispitanike zaposlene u poduzećima
s domaćim vlasničkim kapitalom. Ovim rezultatom potvrđena je druga hipoteza H2:
„Zaposlenici u poduzećima sa stranim vlasničkim kapitalom statistički su značajno
zadovoljniji mogućnošću napredovanja nego zaposlenici u poduzećima s domaćim vlasničkim
kapitalom.“

Objašnjenje navedenih rezultata možemo tražiti u dugogodišnjoj dobroj praksi stranog
menadžmenta koji je, u pravilu, razvijao strategije za napredovanje i razvoj karijere kako bi
dugoročno zadržao zaposlenike i smanjio fluktuaciju. Tako se, primjera radi, u američkom
tržišnom sustavu potiče natjecateljstvo, vodi se „rat za talente“, a uspješan se rad nagrađuje
napredovanjem i razvojem karijere.

U istraživanju koje je  provela Peruško (2015) na primjeru domaćeg poduzeća, analizirajući
faktor napredovanja zaključuje da „ se ispitanici ne slažu da su mjerila za napredovanje jasna,
niti su ta mjerila jednaka za sve zaposlenike. Što dovodi u pitanje pravednost prema
zaposlenicima, gdje nisu svi jednako uključeni u razvijanje karijere, te se napredovanje ne vrši
na temelju postignuća. Zaposlenici takvu klimu procjenjuju kao nepoticajnu te su
nezadovoljni i nemotivirani.“ U drugom istraživanju (Jurišić, 2020) na primjeru domaćeg
155

poduzeća došlo se do suprotnog rezultata - da napredovanje nema značajan utjecaj na
zadovoljstvo zaposlenika, što je objašnjeno zadovoljstvom trenutnom pozicijom (Jurišić,
2020, str. 58). Međutim, ta pretpostavka  ne mora biti u potpunosti točna jer i organizacijska
struktura koju zaposlenici percipiraju kao limitirajuću može smanjiti očekivanja zaposlenika.
Herzberg (Herzberg, 1966; prema Šverko i Galić, 2009) u svojim istraživanjima naglašava
važnost intrinzičnih aspekata rada te tvrdi da će zaposlenik koji na određenom poslu ima
mogućnost za osobni razvoj biti više motiviran za obavljanje tog posla. Šverko i Galić (2009)
navode kako je perspektiva razvoja zaposlenika i njegovog napredovanja iznimno važna jer je
povezana sa zadovoljavanjem zaposlenikovih potreba za priznanjem, sigurnošću i
samoostvarenjem. Rezultati  istraživanja u IT sektoru (Kolak, 2020) pokazali su kako
pojedinačni faktori gube na značaju nakon što se uvede općeniti faktor, odnosno, zadovoljstvo
mogućnošću napredovanja prestaje biti statistički značajan prediktor subjektivne kvalitete
života nakon što se u hijerarhijsku analizu uvela varijabla zadovoljstva poslom, što se može
objasniti pridavanju većeg značaja zahtjevima posla kojim se bave nego mogućnosti
napredovanja na „više“ pozicije.

S druge strane, kada je riječ o domaćim poduzećima, sustav nagrađivanja je najčešće
netransparentan i kao takav najvećim djelom uzrokuje  nezadovoljstvo. Stoga ne začuđuje i
vrlo niska procjena sudionika istraživanja za tvrdnju „Ovdje se napreduje jednako brzo kao i
drugdje“ budući da u domaćim poduzećima iznosi svega M = 3,04, dok je u stranim viša i
iznosi M = 3,68.

Do rezultata sličnim onima u provedenom istraživanju došli su i Maslić Seršić, Šverko i Galić
(2005) ispitujući razlike između javnih i privatnih poduzeća te budžetskih ustanova. Naime,
rezultati istraživanja spomenutih autora potvrdili su da je mogućnost napredovanja
najdostupnija u privatnom sektoru, zatim u budžetskim ustanovama, a tek onda u državnim
poduzećima. To potvrđuju i novija istraživanja iz Hrvatske, imajući u vidu da je Prahin (2021)
ispitujući zadovoljstvo zaposlenika u državnim poduzećima  utvrdila da su ispitanici bili
najmanje zadovoljni napredovanjem. Pored toga, ispitanici su u ovom istraživanju naveli da,
iako postoji mogućnost predlaganja premještaja zaposlenika, izuzetno se dugo čeka donošenje
odluke na najvišoj razini, a ponekad se odluka niti ne usvoji.

Kada je riječ o istraživanjima zadovoljstva zaposlenika napredovanjem u drugim zemljama, ti
rezultati su također na tragu rezultata istraživanja do kojih smo došli u istraživanju za potrebe
ove disertacije. Naime, veće zadovoljstvo zaposlenika napredovanjem u privatnom sektoru
nego u javnom utvrđeno je i u prethodno spomenutim studijama iz Kanade, koju su realizirali
Barrows i Wesson (2000), i Rumunjske (Fataciune i Matei, 2016). Točnije, i u navedenim je
studijama utvrđeno da zaposlenici u privatnom sektoru imaju puno veću mogućnost
napredovanja.  Raineyeva i Bozemanova meta-analiza (2000)  „ukazala je na važnost mjerene
razine zadovoljstva u kontekstu međusektorskih razlika: iako su zaposlenici privatnog sektora
zadovoljniji brojnim pojedinačnim segmentima posla (plaćom, autonomijom u radu,
mogućnostima promaknuća), gledajući globalno zadovoljstvo rezultati zaposlenih u javnom
sektoru usporedivi su, a često i viši od kolega u privatnom.“ (Rainey i Bozeman, 2000).

156

Na kraju, važno je spomenuti studiju iz Republike Slovačke u kojoj je utvrđeno da je od 35
faktora koji utječu na zadovoljstvo napredovanje ocijenjeno najnižom ocjenom (Lorincova et
al., 2016), kao i istraživanje iz Slovenije (Pogačnik, 2000) prema  kojem su zaposlenici
najmanje zadovoljni mogućnošću napredovanja i plaćom. Uzrok tome možemo tražiti u
povijesno-ekonomskim razlozima. Naime, Slovačka,  kao i zemlje bivše Jugoslavije, ima
dugu povijest socijalističkog sistema u kojem se nije istim tempom razvijala tržišna
ekonomija, kao ni menadžment ljudskih potencijala, kao što je slučaj u zemljama Zapadne
Europe i Amerike.

Perspektiva razvoja i napredovanja u psihologijskoj je teoriji vrlo važna jer je povezana sa
zadovoljavanjem čovjekovih potreba za sigurnošću, priznanjem, pa i samoostvarenjem.
Europski institut za zapošljavanje najlošijom po kvaliteti navodi kategoriju poslova koji ne
pružaju mogućnost rasta i razvoja zaposlenika, odnosno poslova koji ne potiču obrazovanje i
napredovanje (tzv. dead end poslovi) te procjenjuje da u EU-u ima 8 % takvih poslova (Peña-
Casas, 2007).

Organizacijama koje nemaju izrađen karijerni plan za svakog zaposlenika, koje ne prate
njihov razvoj ili nedovoljno ulažu u edukacije i usavršavanje, u konačnici nedostaju lojalni
zaposlenici na koje mogu dugoročno računati.

III.

Odnos s nadređenim jedan je od najznačajnijih odnosa u poduzeću i o njemu u većini
slučajeva ovisi hoće li zaposlenici ostati ili napustiti organizaciju.

Ovim je istraživanjem utvrđeno da ne postoji značajna povezanost između vlasništva
poduzeća i zadovoljstva nadređenima, što znači da rezultati inferencijalne statistike
(t(256,72) = -1,92, p > 0,5) ne pokazuju da postoji statistički značajna razlika u zadovoljstvu
nadređenima između zaposlenika u poduzećima s domaćim vlasničkim kapitalom i
poduzećima sa stranim vlasničkim kapitalom. Ovim rezultatom nije potvrđena treća
hipoteza H3: „Zaposlenici u poduzećima s domaćim vlasničkim kapitalom statistički su
značajno zadovoljniji s nadređenim nego zaposlenici u poduzećima sa stranim vlasničkim
kapitalom.“

Objašnjenje za ovakav rezultat možemo povezati s periodom kada je u Hrvatsku ušao strani
kapital (1993. – 2004.) te činjenicom da je domaće stanovništvo tada  očekivalo da će strana
poduzeća učiniti značajno poboljšanje ekonomskih prilika, a samim tim i životnih prilika
svakog zaposlenika. Međutim, u prvim fazama tranzicijskog procesa i lošoj privatizaciji strani
kapital nije ispunio njihova očekivanja. Ne samo da poduzeća nisu napredovala, već je
proizveden niz negativnih učinaka: nebriga za djelatnike koji su u privatiziranim poduzećima
označeni kao tehnološki višak, nelegalno zapošljavanje i smanjena sigurnost zaposlenika, što
je dovelo i do nepovjerenja u rukovodeći kadar (Gregurek, 2001).

157

U jednom od rijetkih istraživanja koje je uspoređivalo javni, privatni i državni sektor u
Hrvatskoj (Maslić Seršić, et al., 2005), utvrđeno je  više zadovoljstvo radnika privatnog
sektora u nekoliko točaka mjerenja, među kojima su i nadređeni, a s druge strane i trend
porasta zadovoljstva u javnom sektoru.

Međutim, od 2005. do danas prošlo je  gotovo dvadeset godina i ekonomske su se prilike
promijenile. U Hrvatsku ulažu tvrtke koje imaju puno veći poslovni kredibilitet nego ranije, a
da bi zadržale poslovnu prednost nad domaćim tvrtkama grade dobar odnos sa zaposlenicima.
Također, domaća poduzeća ulažu u ljudske resurse, a nadređeni su zbog nedostatka
kvalificirane radne snage prisiljeni tražiti kvalitetna rješenja i ulagati u dobre odnose sa
zaposlenicima, budući da je zaposlenicima u Hrvatskoj socijalni aspekt od iznimne važnosti.
Upravo to potvrđuju i niske vrijednosti procjena tvrdnje na subskali „Moj nadređeni pokazuje
premalo interesa za osjećaje podređenih.“, gdje je prosječna vrijednost zaposlenih u
domaćim poduzećima M = 3,71, a u stranim poduzećima M = 3,58.

Vozab (2022) je u istraživanju na primjeru domaćeg poduzeća došla do zaključka da
zaposlenici u javnom sektoru percipiraju veći nesklad  između onoga što im je poslodavac
obećao i onoga što je ispunio, ali su bez obzira na to općenito zadovoljniji od kolega iz
privatnog sektora te  smatraju da primaju manje organizacijske podrške od kolega iz privatnog
sektora. „Moguće je objašnjenje za navedene logički i teorijski naizgled neočekivane
povezanosti da pripadnost sektoru djeluje na odnose prekršaja psihološkog ugovora
zadovoljstvom poslom, odnosno da zadovoljstvo poslom zaposlenika različitih sektora ovisi o
drugačijim faktorima. Isto tako je moguće da razlog leži u već ranije utvrđenoj demografski
različitoj strukturi javnog i privatnog sektora“ (Vozab, 2022). U istraživanju Aleksić i Seiter-
Šverko na primjeru HSK-a zaposlenici su u analizi željenih oblika nefinancijskih stimulacija
izrazili prvenstveno želju za uspostavljanjem partnerskog odnosa s menadžmentom zbog
neadekvatnosti vrhovnog menadžmenta koji je ostavio loše posljedice na međuljudske
odnose.

To znači da se od tvrtki danas očekuje da se puno više brinu za zaposlenike nego što čine
kada dodjeljuju sredstava za rad i isplaćuju redovne plaće. Menadžeri svih razina još uvijek su
slabo korištena poluga utjecaja u organizaciji i još je uvijek  prisutan stav „ako žele posao,
neka rade“, ali uloga menadžera ključna je u motivaciji ljudi. Britanski institut za ljudske
resurse (Chartered Institute of Personnel and development) konstatirao je da rukovoditelji
imaju ključan utjecaj na zdravlje, wellbering i angažiranost ljudi. Kad zaposlenik vjeruje
svom nadređenom, spremniji je dobrovoljno učiniti ustupke koji nadmašuju njegove formalne
radne dužnosti (Robbins i Judge, 2009).

U istraživanju (Vozab, 2022) koje uspoređuje javni i privatni sektor u RH, došlo se do
rezultata da ne postoje međusektorske razlike u zadovoljstvu nadređenim u konstruktu
prekršaja psihološkog ugovora, međutim u regresijskoj analizi dob se pokazala kao značajan
prediktor prekršaja psihološkog ugovora. Vozab (2022) ističe da ovakve rezultate često
susrećemo u postojećoj literaturi i smatra da su ove  razlike prisutne jer  stariji zaposlenici
158

vjeruju, na temelju norme reciprociteta, da zaslužuju više od onoga što im organizacija
omogućuje radi svog iskustva i radnog iskustva.

Istraživanjem kojim se uspoređivalo zadovoljstvo zaposlenika u Rumunjskoj istim mjernim
instrumentom (JSS) kao i u ovom radu, dobili su se suprotni rezultati. Naime, u tom se
istraživanju pokazalo da su zaposlenici u privatnim poduzećima puno zadovoljniji
nadređenima od zaposlenika u javnom sektoru (Fataciune i Matei, 2016), kao i u istraživanju
iz Kanade (Barrow i Wesson, 2000), gdje je utvrđeno da su zaposlenici u privatnom sektoru
bili dvostruko zadovoljniji nadređenima nego zaposlenici javnog sektora.

Kad je riječ o fluktuaciji, Robbins i Judge (2009) navode da  organizacije ne mogu postizati
svakodnevne ciljeve ukoliko zaposlenici izostaju s posla, a jedan je od razloga dominantni
nadređeni. Budući da apsentizam predstavlja golem trošak i smetnju organizacijama,
nadređeni lošim  ponašanjem ne šteti samo zaposleniku, već i samoj organizaciji.

IV.

Rezultati inferencijalne statistike pokazuju da postoji statistički značajna razlika u
zadovoljstvu pogodnostima - povlasticama između zaposlenika u poduzećima s domaćim
vlasničkim kapitalom i poduzećima sa stranim vlasničkim kapitalom. Razlike idu u smjeru da
veće zadovoljstvo pogodnostima pokazuju ispitanici zaposleni u poduzećima sa stranim
vlasničkim kapitalom u odnosu na ispitanike zaposlene u poduzećima s domaćim vlasničkim
kapitalom, t(260,36) = -2,42, p < 0,05. Ovim rezultatom potvrđena je četvrta hipoteza H4
koja glasi: „Zaposlenici u poduzećima sa stranim vlasničkim kapitalom statistički su značajno
zadovoljniji dobivenim povlasticama/pogodnostima nego zaposlenici u poduzećima s
domaćim vlasničkim kapitalom.“

Razloge većeg zadovoljstva pogodnostima zaposlenika u poduzećima sa stranim vlasničkim
kapitalom možemo objasniti sličnim razlozima koji objašnjavaju veće zadovoljstvo plaćom.
Naime, strana poduzeća su bogatija, više ulažu i imaju moderniju tehnologiju, imaju veću
konkurentsku prednost, a samim tim imaju veću mogućnost dodjeljivanja pogodnosti svojim
zaposlenicima. U tom su kontekstu možemo sagledati vrijednosti dobivenih odgovora na
čestici „Smatram da bismo trebali imati određene povlastice koje nemamo.“ Naime,
prosječna vrijednost odgovora zaposlenika u domaćim poduzećima je jako niska i iznosi
M = 3,81, dok je u stranim viša i iznosi M = 3,61.

U istraživanju (Aleksić, Seiter-Šverko, 2014) na primjeru HSK-a iskazano je nezadovoljstvo
nematerijalnim i materijalnim stimulacijama te su zaposlenici od željenog nefinancijskog
nagrađivanja i povlastica izdvojili slobodne dane, odnosno dodatne dane godišnjeg odmora,
stručnu razmjenu djelatnika NSK s djelatnicima iste struke u Hrvatskoj i izvan nje,  stručno
usavršavanje, odnosno plaćanja dodatnih edukacija, tečajeva, mogućnost sudjelovanja na
stručnim konferencijama, mogućnost fleksibilnog radnog vremena,  direktan pristup
ravnatelju i dr. Vozab (2022) u mjerenju razlika u stavovima između zaposlenika u javnim i
privatnim poduzećima u RH zaključuje da  su rukovoditelji u javnom sektoru prilično
159

limitirani u spektru poticaja i nagrada kojima mogu potkrepljivati svoje zaposlenike te je
upravo ulaganje u povećanje poticaja svojih zaposlenika metoda kojom to mogu
kompenzirati.

Do sličnih rezultata kao u našem istraživanju došli su i drugi autori. Tako su Fataciune i Matei
(2016) uspoređujući privatni i javni sektor došle do rezultata prema kojima su zaposlenici u
privatnim poduzećima značajno zadovoljniji pogodnostima od zaposlenika u javnim
poduzećima. Pored toga, istraživanje Barrowsa i Wessona (2000) pokazalo je da su
zaposlenici u privatnom sektoru dvostruko zadovoljniji pogodnostima nego zaposlenici u
javnom sektoru.

Do sličnih rezultata došla je Singh (2022) ispitujući zadovoljstvo zaposlenika privatnog i
javnog bankarskog sektora u Varanasi (Indija). Ona je utvrdila da su zaposlenici u privatnim
bankama bili dvostruko zadovoljniji plaćama i pogodnostima od zaposlenika u državnim
bankama.

Iz dosadašnjih prikaza istraživanja možemo zaključiti da je javni sektor u odnosu na privatni
još uvijek trom i nefleksibilan. Imajući na umu povijesno nasljeđe, i u Hrvatskim poduzećima
s domaćim vlasničkim kapitalom tromost i nefleksibilnost još su uvijek prisutne u značajnoj
mjeri. Pogodnosti i povlastice nisu povezane samo s rezultatima rada, već i s menadžmentom
koji o njima odlučuje.

V.

Rezultati inferencijalne statistike pokazuju da postoji statistički značajna razlika u
zadovoljstvu nagradama između zaposlenika u poduzećima s domaćim vlasničkim kapitalom
i poduzećima sa stranim vlasničkim kapitalom. Razlike idu u smjeru većeg zadovoljstva
nagradama kod ispitanika zaposlenih u poduzećima sa stranim vlasničkim kapitalom u odnosu
na ispitanike zaposlene u poduzećima s domaćim vlasničkim kapitalom, t(282) = -3,791,
p < 0,05. Ovim rezultatom potvrđena je peta hipoteza H5, koja glasi: „Zaposlenici u
poduzećima sa stranim vlasničkim kapitalom statistički su značajno zadovoljniji sustavom
nagrađivanja nego zaposlenici u poduzećima s domaćim vlasničkim kapitalom.“

Ključan faktor učinkovitosti zaposlenika je osmišljavanje adekvatnog sustava nagrađivanja,
što izravno utječe na dobru reputaciju tvrtke. Promatrajući pojedine čestice, strana su
poduzeća prepoznata kao ona koja imaju transparentan sustav nagrađivanja koji se dosljedno
provodi. Primjerice, prosječna vrijednost odgovora „Kad dobro obavim svoj posao, dobit ću
nagradu koju zaslužujem“ za strana  poduzeća je M = 4,00, dok za domaća iznosi M = 3,32,
što govori u prilog tome da su kod stranih poduzeća javno dostupna pravila nagrađivanja, koja
jasno i precizno informiraju zaposlenike kako se u određenoj tvrtki nagrađuje te imaju
nepristraniji sustav nagrađivanja s jednakim pravilima i politikom za sve zaposlenik (npr.
izbor djelatnika mjeseca u Mc Donaldsu). Najniža prosječna vrijednost u stranim poduzećima
zabilježena je na  čestici „Zaposlenike se malo nagrađuje“ i iznosi M = 3,61, dok je u
domaćima ta vrijednost još niža M = 3,11.
160

Glas o darežljivim tvrtkama brzo se širi, dok „škrte“ tvrtke zaobilazi najbolji kadar, imaju
manje prijavljenih kandidata, kao i problem s učestalom fluktuacijom. S druge strane, Kolak
(2020) u interpretaciji rezultata prema Narehan et al. (2014) navodi da su svojim
istraživanjem pokazali kako zadovoljstvo poslom može biti značajan i snažan prediktor
zadovoljstva vlastitim životom. To potvrđuju rezultati istraživanja (Kolak, 2020) prema
kojima je vidljivo kako je zadovoljstvo materijalnim kompenzacijama statistički značajan
pozitivni prediktor ukupne subjektivne kvalitete života. U studiji Koorella i Perumal (2019)
utvrđuju da tvrtke izdvajaju 40 % troškova za beneficije i da zaposlenici očekuju sve više i
više nagrada, što predstavlja problem organizaciji. Beneficije su također podijeljene na tri
razine, za radnike, službenike i menadžere, što je izvor velikog nezadovoljstva među
zaposlenicima.

Alam i Farid (2011) proveli su istraživanje u kojem su ispitivali čimbenike koji utječu na
motivaciju učitelja u srednjim školama u gradu Rawalpindi u Pakistanu. Rezultati istraživanja
pokazali su da 16 % ispitanika smatra kako bi se učiteljima trebali dati poticaji s obzirom na
njihovu sposobnost, dok 50 % ispitanika smatra kako bi ih se trebalo nagrađivati za dobre
rezultate.

Slične rezultate dobili su Fataciune i Matei (2016) uspoređujući privatni i javni sektor, kao
Barrows i Wesson (2000) u istraživanju iz Kanade. Novije istraživanje Singh (2022), koje
uspoređuje razlike u zadovoljstvu plaćom i nagradama bankarskog sustava  Indije, došlo je do
rezultata da su zaposleni u državnoj banci (50 %) vrlo  nezadovoljni plaćom i nagradama, dok
je u privatnoj banci samo 5 % nezadovoljnih, što potkrepljuje prethodne rezultate.

Sharma i Jyoti (2006) proveli su istraživanje koje u obzir uzima intrinzične (napredovanje,
priznanja) i ekstrinzične faktore (plaća). Rezultati su pokazali da zadovoljstvo ispitanika
poslom nije visoko, a glavni je razlog tome niska plaća. Niskom plaćom zaposlenici ne
zadovoljavaju svoje osnovne, fizičke potrebe i nisu u mogućnosti zadovoljavati potrebe višeg
reda. U novijem istraživanju iz Hrvatske Prahin (2021) navodi da su se nagrade pokazale kao
najveći motivator, ali se došlo do rezultata da je zajedničko stajalište svih intervjuiranih
menadžera da sustav nagrađivanja nije adekvatan iz nekoliko razloga: plaća i beneficije su
regulirane i unaprijed definirane kolektivnim ugovorom i internim pravilnicima.

Demotivirajuće djeluje činjenica da su bez  obzira na rezultate rada, svima zajamčene plaće i
sve ugovorene beneficije. Rješenje bi bilo moguće  uvođenjem fiksne plaće, s mogućnošću
njene nadogradnje, odnosno uvođenjem  stimulativnog dijela plaće koji bi uključivao rezultate
rada svakog zaposlenika pojedinačno i kojeg bi na osnovu tih parametara  mogli samostalno
odrediti. Kad se sagledaju ovi rezultati, možemo doći do zaključka da je za zaposlenike važno
da budu ravnopravni i da nagrade budu transparentne kako bi za njih bile motivirajuće.

VI.

Rezultat inferencijalne statistike pokazuju da ne postoji statistički značajna razlika u
zadovoljstvu uvjetima rada između zaposlenika u poduzećima s domaćim vlasničkim
161

kapitalom i poduzećima sa stranim vlasničkim kapitalom, t(257,76) = -1,45, p > 0,05. Ovim
rezultatom nije potvrđena šesta hipoteza H6: „Zaposlenici u poduzećima sa stranim
vlasničkim kapitalom statistički su značajno zadovoljniji uvjetima rada nego zaposlenici u
poduzećima s domaćim vlasničkim kapitalom.“

Ispitanici i jedne i druge skupine pokazali su podjednako zadovoljstvo ovim faktorom, a
navedene rezultate možemo objasniti time da strane tvrtke većinom koriste napredniju tehniku
i tehnologiju, čime značajno olakšavaju poslovni proces i rad zaposlenika te ih želja za
konkurentskom prednosti primorava da bolje razumiju potrebe zaposlenika, ali da su domaća
poduzeća značajno napredovala u odnosu na raniji period i da zakonitosti tržišta pred njih
postavljaju potrebu za  stalnim  ulaganjem kako bi ostali konkurentni.

S obzirom na kontekst, hrvatska država primorava poduzeća da svoj sustav baziraju na
vrijednostima generacijske solidarnosti pa više pažnje posvećuju uvjetima rada socijalne
naravi, npr. osiguranju zdravstvene zaštite i izdvajanju doprinosa kroz bruto mjesečna
primanja. Doprinosi uključuju osiguranje od ozljeda na radu i vode brigu o starijim
zaposlenicima. Vlada RH 2020. godine donijela je Pravilnik o utvrđivanju kvote za
zapošljavanje osoba s invaliditetom (NN 145/20) prema kojem subvencioniraju plaće
osobama s invaliditetom, sufinanciraju troškove prijevoza i dr., a između ostalog sufinanciraju
troškove za prilagodbu uvjeta rada (tehnička prilagodba). Također, Hrvatski zavod za zaštitu
zdravlja i sigurnosti na radu izdao je smjernice za „Rad na otvorenom i uvjetima visokih
temperatura“, budući da je RH mediteranska zemlja i prihod od turističke djelatnosti ima
značaj udio u BDP-u.

To govori u prilog činjenici da je hrvatsko kulturološko nasljeđe uzajamne podrške i
solidarnosti i danas prisutno u društvu, a poduzeća, bez obzira na vlasničku strukturu, mogu
koristiti sve navedene pogodnosti, što u segmentu koji se odnosi na  uvjete rada zaposlenici
prepoznaju pa zbog toga ne čudi rezultat istraživanja u kojem nema značajne razlike u
zadovoljstvu uvjetima rada između domaćih i stranih poduzeća. Gebczynska i Kwiotkovska
(2018) ukazuju na to da je prikladno radno okruženje, zajedno s podrškom nadređenog i
balansom s obiteljskim životom, predispozicija za zadovoljstvo poslom. Solidarnosti i želja za
konkurentskom prednosti primoravaju strane tvrtke da bolje razumiju potrebe zaposlenika.

Promatrajući pojedine čestice, može se vidjeti da kod čestice: „Imam previše obaveza na
poslu“ domaća poduzeća imaju prosječnu vrijednost M = 3,28, a strana M = 2,95, što
možemo objasniti poslovnom politikom stranih ulagača kojom nastoje što više pratiti
efektivnost i efikasnost zaposlenika  da  bi što bolje mogli organizirati radne zadatke. Na
čestici „Imam previše administrativnih obaveza“ domaća poduzeća imala su nižu prosječnu
vrijednost M = 3,38 od stranih M = 3,73, dok su na čestici „Rijetko nailazim na zapreke pri
nastojanju da obavim svoj posao“ prosječne vrijednosti bile identične.

Iz ovog je istraživanja vidljivo da domaća poduzeća napuštaju lošu poslovnu praksu javnog
sektora. U prilog tome govori istraživanje najboljih poslodavca u Hrvatskoj prema kojemu je
tvrtka „Q software“ proglašena za najbrže rastuću hrvatsku visokotehnološku tvrtku, a u želji
162

da privuče najbolje razvojne programere zaposlila je experience managera koji je zadužen da
se zaposlenici osjećaju što ugodnije i što bolje na svom radnom mjestu (Vugrinec, 2019).
Barrows i Wesson (2000), ispitujući razliku u zadovoljstvu odvjetnika u javnim i privatnim
tvrtkama, identificirali su preveliko administrativno opterećenje koje otežava poslovanje kao
jedan od vodećih problema javnog sektora. Utjecaj zadovoljstva poslom nastavnika u
visokom, privatnom obrazovanju na njihovu produktivnost i utjecaj zadovoljstva poslom na
apsentizam nastavnika istraživali su Susanto, Suyatno i Susetyarsi (2017), a dobiveni rezultati
baziraju se na nekoliko odrednica: produktivnost, sposobnost i karakteristike posla.
Karakteristike posla i uvjeti rada pokazali su se bazičnima za osjećaj zadovoljstva poslom. Uz
karakteristike radnog mjesta zadovoljstvu doprinosi stručnost i znanje nastavnika te
sposobnost predavača da prenese svoje znanje i što bolje ga koristi u radu. Manje izostanaka s
posla uočeno je kod nastavnika koji su smatrali da su sposobni predavači i da su produktivni.

Prema Robbins i Judge (2009) razna istraživanja o motivaciji promatra pristupe koji su
povezani s promjenama strukture rada. Smatra se kako je dizajn radnih mjesta vrlo usko
povezan s motivacijom zaposlenika. „Istraživanja o dizajnu radnih mjesta pružaju uvjerljive
dokaze o tome da način na koji su elementi u nekom poslu organizirani može ili povećati ili
smanjiti zalaganje“ (Robbins i Judge, 2009, str. 226). Time je razvijen model karakteristika
radnog mjesta (eng. job characteristics model) koji  omogućava poboljšanje radnog učinka i
zadovoljstva poslom prilagođavanjem samog posla. Razvili su ga Greg G. Oldham i Richard
J. Hackman (1980). Hoboubi, Choobineh, Ghanavati, Keshavarzi i Hosseini (2016)
istraživanjem su utvrdili da postoji povezanost između uvjeta rada i produktivnosti. Ispitivali
su čimbenike stresa, zadovoljstva poslom i produktivnost radne snage u iranskoj
petrokemijskoj industriji.

Istraživanje je pokazalo kako na produktivnost zaposlenika utječu mnogi faktori, a
najznačajniji je faktor radno vrijeme koje obuhvaća dvokratno radno vrijeme, noćni rad i
prekovremeni rad te je utvrđeno da prekovremeni rad i noćni rad  značajno negativno utječu
na produktivnost zaposlenika. Zaposlenici s redovnim radnim vremenom pokazali su se
produktivnijima. Razlog su tome poremećaj spavanja (neusklađen biološki sat), zdravstveni
problemi i narušen društveni život. Virag (2018) je u istraživanju povezanosti
samoučinkovitosti i stresa na radnom mjestu pedagoških radnika utvrdila da izloženost stresu
znatno smanjuje zadovoljstvo poslom, dok Slivar (2013) navodi da stalno usavršavanje i
prilagođavanje novim situacijama kod pedagoških radnika pridonosi visokoj razini
pedagoškog stresa.

Can (2015) je u istraživanju dobio rezultate da neka socio-demografska obilježja imaju
značajan utjecaj na motivaciju i zadovoljstvo poslom, a to su dob i obrazovni status
zaposlenika. Kada promatramo odnos stručne spreme i uvjeta rada, možemo vidjeti da ILO
(International Labor Organization) ukazuje na veći broj prednosti koje više razine
obrazovanja donose pojedincima, a svoje zaključke potkrepljuju podatcima prikupljenim u
velikom broju zemalja. Prema njima, obrazovaniji pojedinci ne samo da imaju veću plaću, već
se i češće formalno zapošljavaju te rade u boljim uvjetima od slabije obrazovanih pojedinaca,
što se posebice ističe u srednje i slabije razvijenim državama. Stoga je moguće da se nešto
163

bolji radni uvjeti visokoobrazovanih pojedinaca u stranim poduzećima odražavaju i na
njihovo zadovoljstvo radnim uvjetima.

VII.

Rezultati inferencijalne statistike pokazuju da ne postoji statistički značajna razlika u
zadovoljstvu kolegama između zaposlenika u poduzećima s domaćim vlasničkim kapitalom i
poduzećima sa stranim vlasničkim kapitalom, t(269,27) = -1,27, p > 0,05. Ovim rezultatom
nije potvrđena sedma hipoteza H7: „Zaposlenici u poduzećima s domaćim vlasničkim
kapitalom statistički su značajno zadovoljniji odnosom s kolegama nego zaposlenici u
poduzećima sa stranim vlasničkim kapitalom.“

Objašnjenje se može tražiti u činjenici da je Republika Hrvatska relativno mlada država i da je
prošla iskustvo socijalističkog načina organiziranja društveno-ekonomskog života u kojem su
radnici sami upravljali poduzećima, a samim tim unosili svoje vrijednosti i uvjerenja te gradili
organizacijsku kulturu koja je njima bila bliska. Kolegijalnost i dobar odnos sa suradnicima
karakteristični su za to razdoblje, dijelom zato što je konkurencija bila mala i nije postojala
bojazan od gubitka posla, dijelom zato što su sredine bile većinom zatvorene. Međutim,
ulaskom stranog kapitala nakon 1990. g. otvara se tržište, a samim tim dolaze nove
mogućnosti, konkurencija sve više raste, jača strah od gubitka zaposlenja i radnici jedni
drugima postaju prijetnja. Domaća su poduzeća izgubila pozitivan dio povijesnog nasljeđa. S
druge strane, strana poduzeća imaju bolje razrađen pristup zaposlenicima, izravnije delegiraju
radne zadatke, provjerava se radni rezultat, što usmjerava svakog zaposlenika da se okrene
prema sebi i pruži svoj maksimum, čime postaje neopterećen kolegama kao konkurentskom
prijetnjom. Najniža vrijednost za domaća poduzeća zabilježena je na čestici „Uviđam kako
sam zbog nekompetentnosti kolega primoran napornije raditi“ i iznosi M = 3,76, dok je ta
vrijednost za strana poduzeća M = 4,01. Domaća i strana poduzeća visokim su ocjenama
procijenila česticu „Na poslu je previše svađa i nesuglasica“ pa je prosječna vrijednost u
domaćim poduzećima M = 4,27, a u stranim M = 4,48.

Istraživanje koje je provedeno u zemljama zapadnog Balkana (Končar i Marić, 2015)
pokazalo je da za zaposlenike u Republici Hrvatskoj dobar odnos s kolegama nema utjecaj na
zadovoljstvo poslom, za razliku od ostalih zemalja iz okruženja: Slovenije, Makedonije,
Srbije te Bosne i Hercegovine. Uzrok tome može biti sve veća konkurencija među
zaposlenicima, koja je tih godina bila na vrhuncu, i želja da se zadrži trenutna pozicija ili
napreduje na poslu.

Do sličnih rezultata došli su Barrows i Wesson (2000) u istraživanju zadovoljstva odvjetnika
u Kanadi te su utvrdili da su svi zaposlenici vrlo zadovoljni suradnicima, ali su ispitanici iz
javnog sektora ipak manje zadovoljni. Isti rezultat dobile su Fataciune i Matei (2016) na
istraživanju u Rumunjskoj, gdje su zaposlenici u javnom i privatnom sektoru identično
zadovoljni kolegama.

164

Ova je domena prvenstveno određena obilježjima zaposlenika i njihovim međusobnim
odnosima u radnom kontekstu. To potvrđuju i rezultati Zalewske (1999), koja je utvrdila da
pojedinci kojima su važni međuljudski odnosi iskazuju puno veće zadovoljstvo kolegama od
pojedinaca kojima je prioritet postignuće, a ističu i važnost reaktivnosti. Ne treba zanemariti
ni druga individualna obilježja koja u radnom kontekstu mogu pospješivati ili potkopavati
suradnju među zaposlenicima, a time i njihovo zadovoljstvo kolegama, poput osobina ličnosti
iz Velepetorog modela.

VIII.

Rezultati inferencijalne statistike pokazuju da postoji statistički značajna razlika u
zadovoljstvu obilježjima posla između zaposlenika u poduzećima s domaćim vlasničkim
kapitalom i poduzećima sa stranim vlasničkim kapitalom, t(282) = -2,581, p < 0,05. Ovim
rezultatom potvrđena je osma hipoteza H8 koja glasi: „Zaposlenici u poduzećima sa
stranim vlasničkim kapitalom statistički su značajno zadovoljniji obilježjima posla nego
zaposlenici u poduzećima s domaćim vlasničkim kapitalom.“

Objašnjenje ovakvog rezultata možemo tražiti u fleksibilnosti menadžmenta u stranim
poduzećima kako bi poticali odgovornost, autonomiju i kreativnost zaposlenika. Te se
kategorije odnose se na intrinzične motivatore koji su dugotrajniji i moćniji od ekstrinzičnih.
Najniža prosječna vrijednost zadovoljstva obilježjima posla pokazala se na čestici „Osjećam
se ponosno obavljajući svoj posao“. Za domaća poduzeća vrijednost je M = 3,28, a za strana
M = 4,10, dok je najviši rezultat prikazan na čestici „Ponekad osjećam kako je moj posao
besmislen'', (u domaćim poduzećima prosječna je vrijednost M = 4,59, a u stranim
poduzećima M = 4,97), što pokazuje da zaposlenici u domaćim i stranim poduzećima nisu
dovoljno upoznati s vizijom i misijom, kao ni s ciljevima poduzeća.

Do istih su rezultata došli Barrows i Wesson (2000) koristeći JSS instrument te su utvrdili da
zaposlenici u javnom sektoru za obavljanje istih poslova ulažu puno više napora jer se susreću
s jakom birokracijom i osjećaju se više ograničeni svojom organizacijom, dok su zaposlenici
privatnog sektora iskazali veću razinu izgaranja na poslu.

Prema Prahin i Katavić (2021) zadovoljstvo obilježjima posla, koje je testirano kroz
kategorije izazovan posao i odgovornost, pokazalo se kao srednje jak motivator u istraživanju,
dok su plaća i sigurnost posla označeni kao najveći motivatori. Taj je rezultat dobiven u
vrijeme pandemije, kada su zaposlenici na prvo mjesto stavljali zadovoljenje egzistencijalnih
potreba. Budući da se radi o novijem istraživanju, vidimo da zaposlenici cijene autonomiju i
kreativnost koju mogu uložiti u posao. Javna su poduzeća još uvijek kruta i neprilagođena
individualnim potrebama zaposlenika, zbog velike birokratske barijere promjene se sporo ili
gotovo nikako ne implementiraju, dok strana poduzeća u borbi za konkurentsku prednost na
sve ograničenijem tržištu rada njeguju sve više individualni pristup i prilagođavaju posao
zaposlenicima.

165

Prema istraživanju Fataciune i Matei (2016), u kojem se koristi JSS, utvrđeno je da
zaposlenici javnog i privatnog sektora obilježja posla procjenjuju kao vrlo visoke motivatore
te je zadovoljstvo prema sektorima gotovo identično. Iste rezultate dobili su Barrows i
Wesson (2000) prema kojima su zaposlenici u oba sektora identično zadovoljni obilježjima
posla. Zaposlenici u privatnom sektoru pojedinačno su zadovoljni obilježjima posla, ali u
konačnici taj faktor nema utjecaj na sveukupno zadovoljstvo, što implicira da je zadovoljstvo
zaposlenika kompleksno pitanje i da se treba objediniti više različitih faktora.

Suprotne rezultate dobili su Gastearena-Balda et al. (2021) na uzorku zaposlenika privatnog i
javnog sektora u Španjolskoj. U njihovom je istraživanju vidljivo da su zaposlenici u javnom
sektoru općenito zadovoljniji poslom, kao i obilježjima posla, uz obrazloženje da javni sektor
daje puno manje zadatke na radnom mjestu, što stvara povoljnije radno okruženje.

U istraživanju radne motivacije i motiviranog radnog ponašanja Gustiarti (2022) je došao do
rezultata da postoji pozitivna veza između radne autonomije i inovativnosti. Do sličnih je
rezultata došla  japanska studija (Nakayama, 2020), iz  koje je vidljivo da autonomija posla,
psihološko osnaživanje i sustav temeljen na radnom iskustvu imaju pozitivan učinak na radnu
uspješnost.

Kada gledamo odnos stručne spreme i obilježja posla, objašnjenje ILO-a (International
Labour Organization) je isto i za stručnu spremu i za uvjete rada. Regresijske analize urodile
su i marginalno neznačajnim odnosom dobnih kategorija i zadovoljstva obilježjima posla, pri
čemu su stariji zaposlenici u stranim poduzećima izražavali nešto veće zadovoljstvo
obilježjima posla od mlađih. Takav je nalaz već utvrđen i u stranim istraživanjima
provedenim u akademskom kontekstu.

IX.

Rezultati inferencijalne statistike pokazuju da postoji statistički značajna razlika u
zadovoljstvu komunikacijom između zaposlenika u poduzećima s domaćim vlasničkim
kapitalom i poduzećima sa stranim vlasničkim kapitalom, t(261,57) = -2,97 p < 0,05.  Ovim
rezultatom nije potvrđena deveta hipoteza H9 koja glasi: „Zaposlenici u poduzećima s
domaćim vlasničkim kapitalom statistički su značajno zadovoljniji komunikacijom na poslu
nego zaposlenici u poduzećima sa stranim vlasničkim kapitalom.“

Ovakav rezultat nije u skladu s postavljenom hipotezom, iako smo u njenom postavljanju
koristili sličan kontekst te naveli istraživanje (Danzer, 2013) kojim su obuhvaćeni ukrajinski
zaposlenici u dva perioda: u periodu Sovjetskog Saveza te državnim i privatnim poduzećima u
postsovjetskoj Ukrajini. Takav rezultat govori u prilog postavljenoj hipotezi. Gotovo
dvostruko više zaposlenika u privatnom sektoru nezadovoljno je svojim poslom, dok je 5%
zaposlenika u državnom sektoru zadovoljnije svim faktorima od zaposlenika u privatnom
sektoru.

166

Slijedom toga možemo zaključiti da se kontekst koji je nekada osiguravao bolju komunikaciju
u domaćim poduzećima promijenio. Komunikacija je važna za izgradnju  psihološke
sigurnosti i povjerenja, a zbog toga objašnjenje ovih rezultata možemo tražiti u strategijama
stranog menadžmenta da stvori ugodnu organizacijsku klimu, kao i da dobro upozna svoje
djelatnike kao bi ih što bolje motivirao. Što se tiče aritmetičke sredine čestica koje su
uključene u faktor komunikacije „Nejasni su mi ciljevi ove organizacije“ (za domaća
poduzeća M = 4,24, a za strana M = 4,93) i „Radne zadaće su nedostatno objašnjene (za
domaća M = 4,20, a strana M = 4,52), prema kojima su višu ocjenu dali zaposlenici stranih
poduzeća, možemo još jednom naglasiti važnost upoznavanja zaposlenika s vizijom, misijom
i ciljevima poduzeća (Žugaj et al., 2004) kako bi se mogli povezati s vrijednostima i biti što
više intrinzično motivirani u radu. Erjavec (Erjavec et al., 2022) ističe da je kvaliteta
komunikacije važan aspekt međuprofesionalnog timskog rada te ističe da se 70 % svih
pogrešaka u zdravstvu  odnosi na komunikaciju među  osobljem.  Izravna komunikacija
pridonosi strukturi koja je neophodna za razvijanje dobrog odnosa nadređeni-zaposlenik,
pomaže boljem razumijevanju radnih zadataka, a samim tim i boljim performansama
zaposlenika.  Strana poduzeća imaju dobro razrađen motivacijski sustav te u skladu s
vremenom mijenjaju strategije i prilagođavaju se novonastalim trendovima kako bi ostala što
konkurentnija. U domaćim poduzećima komunikacija je još uvijek nejasna, jednosmjerna, s
puno šumova i zastoja, što izaziva stres kod zaposlenika. Fataciune i Matei (2016) došle do
sličnih rezultata uspoređujući privatni i javni sektor. Komunikacija zauzima visoko mjesto, ali
su njome, ipak, zadovoljniji zaposlenici privatnog sektora. Komparativna studija Kraljevskog
instituta za menadžment (2015) u Thimphuu potvrđuje da su zaposlenici u privatnom sektoru
zadovoljniji komunikacijom nadređenima i povratnom informacijom, a ovakvi se rezultati
objašnjavaju većom odgovornosti menadžera koji boljim radom opravdavaju više plaće. Do
sličnih rezultata došli su 2000. godine Barrows i Wesson iz Kanade ispitujući zadovoljstvo
zaposlenika u javnom i privatnom sektoru. U istraživanju je korišten  JSS instrument i rezultat
govori da su zaposlenici u privatnom sektoru zadovoljni komunikacijom od zaposlenika u
državnom.

3.4.7.2 Rasprava o zadovoljstvu zaposlenika s obzirom na socio-demografska obilježja

Deseta hipoteza prema kojoj postoji statistički značajna razlika u ukupnom zadovoljstvu
poslom s obzirom na socio-demografska obilježja radnika sastavljena je od niza pojedinačnih
hipoteza usmjerenih na provjeru odnosa sociodemografskih podataka i zadovoljstva poslom
općenito. Od sociodemografskih obilježja testirani su: rod, dob, trenutna pozicija, stručna
sprema, visina zarade, veličina poduzeća.

X.

Kada je u pitanju hipoteza H10a „Muški spol iskazuje statistički značajno veće ukupno
zadovoljstvo poslom od ženskog spola“, rezultati provedene analize pokazali su da spol
zaposlenika ne utječe statistički značajno na zadovoljstvo poslom, čime navedena hipoteza
nije potvrđena. Rezultat je t(282) = 0,690, p > 0,05. U prilog tome govore i podatci da su u
prosjeku i muškarci i žene gotovo podjednako zadovoljni poslom.
167

Ovakav je rezultat prema Đorđević et al. (2017, str. 267) utvrđen i u studijama koje su
realizirali Golembiewski (1977), Eskildsen i suradnici (2004). Postavljena hipoteza, iako  nije
potvrđena, imala je podlogu u mnogim istraživanjima koja ispituju  korelaciju između spola i
visine plaće. Tako su i Dašić i Mihajlov (2023) utvrdile da su zaposlenici muškog spola bili
zadovoljniji po svim kriterijima posla: napredovanje, plaća, odnos s nadređenim, sigurnost
posla, inicijativa, sati provedeni na radu te ukupno zadovoljstvo. Da  visina plaće ima utjecaj
na zadovoljstvo, utvrdili su i Proroković et al. (2009). Pritom njihovi rezultati prikazuju da su
muškarci s ispodprosječnim primanjima manje zadovoljniji poslom od žena ispodprosječnih
primanja, dok je razlika u zadovoljstvu poslom kod muškaraca i žena s prosječnim
primanjima nešto manja. S druge strane, muškarci s iznadprosječnim primanjima zadovoljniji
su poslom od žena s takvim primanjima. Objašnjenje za ovakav rezultat možemo tražiti u
otvorenosti tržišta i gospodarskoj situaciji. Zbog nedostatka kvalificirana radne snage žene
danas mogu birati poslove koji im najviše odgovaraju te tako utjecati na poslovno okruženje i
sukreirati ga prema vlastitim vrijednostima, što u konačnici pridonosi većem zadovoljstvu. Za
razliku od većine istraživanja koja povezuju muški spol i veće zadovoljstvo, istraživanje koje
je provedeno u Hrvatskoj (Jurišić, 2020) utvrdilo je da su „zaposlenice značajno zadovoljnije
od zaposlenika te da se osjećaju više motivirane za rad“ (Jurišić, 2020, str. 49).

XI.

Rezultati provedene analize ne potvrđuju hipotezu H10b „Stariji zaposlenici iskazuju
statistički značajno veće ukupno zadovoljstvo poslom od mlađih zaposlenika“, ali pokazuju da
postoje statistički značajne razlike između dobnih skupina, (F(4) = 3,810, p < 0,05). Naime,
naknadni Sheffeov postupak pokazuje  da postoje statistički značajne razlike između skupine
od 36 do 45 godina, koja je najzadovoljnija poslom, u odnosu na skupinu od 46 do 55 godina,
koja je najmanje zadovoljna poslom. Razlike između ostalih dobnih skupina nisu se pokazale
značajnima.

Objašnjenje zbog čega su ispitanici u dobi od 36 do 45 godina najzadovoljniji poslom može
biti to da su mlađi ljudi u pravilu mobilniji na tržištu rada, lakše mijenjaju poslove i nemaju
osjećaj da su „zapeli“ na poslu s kojim nisu zadovoljni. S druge strane, objašnjenje da su
najmanje zadovoljni zaposlenici u srednjoj dobi, tj. od 46 do 55 godina, može se tražiti u
modelu zadovoljstva poslom koji se prema Đorđević (2017) prikazuje krivuljom oblika slova
U. Naime, prema ovom modelu stariji zaposlenici tijekom života stječu stvarno iskustvo koje
teži smanjiti jaz između toga što očekuju od posla i što posao donosi, a taj jaz ima tendenciju
biti sve manji i manji, tako da ova situacija može proizvesti njihovo veće zadovoljstvo
poslom. S druge strane, vrlo mladi zaposlenici obično su, također, vrlo zadovoljni poslom, jer
im zaposlenje pruža mogućnost stjecanja financijskih sredstava za samostalan život. Debeljak
(2018) smatra da starije zaposlenike treba smatrati kao i ostale zaposlenike, jer svaka dobna
skupina ima svoje značajnosti i sve su važne, a interes organizacije je da starija generacija
radi i postiže rezultate kao i ostale skupine. Prema „Psihologiji dela„ (2017) „Upravljanje
starijim zaposlenicima“ Republike Slovenije odnosi se na  organizacijsku brigu o starijim
zaposlenicima te uključuje sva važna područja, područje preventive zdravlja i osiguranja,
ergonomiju
i
prilagodbu
radnog
mjesta,
kadrovski
razvoj
i
osposobljavanje,
168

međugeneracijsko povezivanje, uključenost i lojalnost. Poduzeća u Hrvatskoj još uvijek
nemaju izrađenu tako detaljnu strategiju, ali ukoliko bi se takav program izradio na razini
države, postoji veća mogućnost njegove implementacije u organizacijama.

Rezultati istraživanja (Vozab, 2022) koje je ispitivalo stavove zaposlenika u dimenziji
prekršaja psihološkog ugovora također govore u prilog većeg zadovoljstva mlađih
zaposlenika, odnosno stariji zaposlenici percipiraju više prekršaja psihološkog ugovora. Ovi
rezultati polaze od pretpostavke da stariji zaposlenici vjeruju, na temelju norme reciprociteta,
da zaslužuju više od onoga što im organizacija omogućuje radi svog iskustva i radnog
iskustva, a u slučaju da ne realiziraju očekivanu nagradu za svoj rad, to će, u skladu s
postojećom literaturom, u konačnici dovesti do smanjenja  osjećaja zadovoljstva poslom.

Proroković (2009) navodi da „neka istraživanja pokazuju da se zadovoljstvo poslom povećava
sa starošću / radnim iskustvom. Saleh (1964), Saleh i Otis (1963; prema Bass i Barrett, 1976)
utvrđuju da u dobi od 60. do 65. godine dolazi do pada cjelokupnog zadovoljstva poslom, a i
Klein (1971; prema Bass i Barrett, 1976) smatraju da se zadovoljstvo poslom povećava s
godinama starosti, te da neznatno opada ukoliko je radni staž duži.“ Različite rezultate dobili
su Dašić i Mihajlov (2023) u istraživanju koje je pokazalo da su mlađe zaposlenice značajno
nezadovoljnije od svojih starijih kolegica, što je objašnjeno prilagodbom očekivanja žena
tijekom njihove karijere, dok je istraživanjem (Zafran, 2023) utvrđeno da su zaposlenici
najmanje zadovoljni i najmanje motivirani za rad kada su u poduzeću zaposleni manje od
jedne godine, a ulaganje vremena u motivaciju zaposlenika vide kao razlog što se  godinama
iskustva zadovoljstvo povećavalo.

XII.

Kada se radi o hipotezi H10c „Zaposlenici srednje stručne spreme iskazuju statistički
značajno niže ukupno zadovoljstvo poslom od zaposlenika viših stupnjeva obrazovanja“,
rezultati provedene analize pokazali su da su općenito obrazovaniji sudionici bili statistički
značajno zadovoljniji poslom od manje obrazovanih sudionika, (F(2) = 16,693, p < 0,05),
čime je ova hipoteza potvrđena. Naknadni Sheffeov postupak pokazao je da su značajne
razlike između onih sa završenom osnovnom i srednjom školom u odnosu zaposlenike s
višom, visokom stručnom spremom, s magisterijem ili doktoratom.

Objašnjenje za ovaj rezultat može se naći u činjenici da se  obrazovaniji ljudi nalaze na boljim
poslovnim položajima, imaju mogućnost više sudjelovati u organizacijskim zadacima, što
znači da imaju i više utjecaja na poslovnu politiku,  produktivniji su, lakše se zapošljavaju i
bolje zarađuju. To potvrđuje istraživanje  (Malešević-Perović,  2008) kojim je zaključeno da
se „za obrazovanje može reći sljedeće: što je stupanj obrazovanja viši, to je pojedinac
zadovoljniji svojom ekonomskom situacijom. Ljudi s fakultetskom diplomom najzadovoljniji
su, a slijede ih oni sa srednjom/strukovnom školom. Obje su grupe signifikantno ekonomski
zadovoljnije od onih s osnovnom školom.“

169

Istraživanje zadovoljstva zaposlenika zdravstvenog osoblja u KBC-u Niš, koje su proveli
Nikić i dr. (2008) dalo je iste rezultate. U istraživanju je sudjelovalo 770 zaposlenika, a
najveći broj anketiranih bio je srednjeg stručnog obrazovanja (55 %) te su u djelu upitnika
koji se odnosio na zadovoljstvo poslom trebali odgovoriti na četiri pitanja  koja su se odnosila
na zanimljivost posla, previše posla, mogućnost utjecaja na uvjete na poslu i ocjenu povezanu
s timskim radom, a ispitanici sa srednjim stupnjem obrazovanja u svim su kategorijama
pokazali najniže zadovoljstvo.

Kod odnosa stručne spreme i zadovoljstva poslom  možemo vidjeti da ILO (International
Labor Organisation) ukazuje na veći broj prednosti koje pojedincima donose više razine
obrazovanja, a svoje zaključke potkrepljuju podatcima prikupljenim u velikom broju zemalja.
Prema njima obrazovaniji pojedinci ne samo da imaju veću plaću, već se i češće formalno
zapošljavaju i rade u boljim uvjetima od slabije obrazovanih pojedinaca, što se osobito ističe
u srednje i slabije razvijenim državama. Stoga je moguće da se nešto bolji radni uvjeti
visokoobrazovanih pojedinaca u stranim poduzećima odražavaju i na njihovo zadovoljstvo
radnim uvjetima. S druge strane, tog odnosa nema u domaćim poduzećima, što može
ukazivati na nesrazmjer između razine obrazovanja i uvjeta rada koji je poželjno provjeriti u
daljnjim istraživanjima.

S druge strane, u procjenjivanju zadovoljstva s obzirom na socio-demografske faktore važnu
ulogu igraju materijalne kompenzacije (visina plaće). Postoje istraživanja u kojima je
utvrđeno da su „financijsko nagrađivanje“, kao aspekt zaposlenja koji utječe na zadovoljstvo
poslom, najvišom prosječnom ocjenom ocijenili ispitanici sa srednjom stručnom spremom, a
najnižom ispitanici s visokom stručnom spremom. Utjecaj faktora „nefinancijske nagrade“ na
zadovoljstvo poslom također su najviše ocijenili ispitanici sa srednjom stručnom spremom, a
najnižom ispitanici s višom stručnom spremom (Rakić, 2022).

XIII.

Rezultati provedene analize također su potvrdili i hipotezu H10d: „Sudionici koji su na
poziciji zaposlenika iskazuju statistički značajno niže ukupno zadovoljstvo poslom od
zaposlenika koji su na poziciji nižeg ili višeg menadžmenta“ (F(2) = 6,514, p < 0,05).
Naknadni Sheffeov postupak pokazao je statistički značajne razlike između zaposlenika s
jedne strane i višeg menadžmenta s druge strane, dok se ostale razlike između ovih grupa nisu
pokazale statistički značajnima.

Objašnjenje za to možemo pronaći u tome što viša pozicija u poduzeću podrazumijeva
složenije radne zadatke, a samim time i priliku za bolje plaćen posao. Iako su danas poslovi
više personalizirani, to znači da svaki posao ima svoje specifičnosti i da je sistematizacijski
prilagođen zaposleniku. Prahin i Katavić (2021) su u istraživanju došli do rezultata da pozicija
i status značajno doprinose zadovoljstvu poslom. U pravilu su više pozicionirani zaposlenici
zadovoljniji od niže pozicioniranih kolega jer im upravo pozicija i status donose određene
beneficije (bolju plaću, ugled, samostalnost, mogućnost dodatne edukacije i usavršavanja i
sl.). Dimec i suradnici (2008) u istraživanju povezanosti zadovoljstva poslom i zadovoljstva
170

životom kod zaposlenika u vojsci u Republici Sloveniji, došli su do rezultata da zaposlenici
koji imaju „viši status“ u Slovenskoj vojsci imaju općenito više zadovoljstvo životom.

XIV.

Kada je riječ o hipotezi H10e „Zaposlenici mikro i malih poduzeća iskazuju statistički
značajno više ukupno zadovoljstvo poslom od zaposlenika srednjih i velikih poduzeća“,
rezultati provedene analize nisu pokazali da postoje statistički značajne razlike u zadovoljstvu
poslom općenito s obzirom na veličinu poduzeća (F(3) = 1,804, p > 0.05), te navedena
hipoteza nije potvrđena.

Budući da je zaposlenik danas najvrjedniji resurs svake organizacije, novi trendovi sve više
menadžere okreću prema zaposlenicima, što znači da individualizirani pristup zaposleniku
koji je bio u velikoj mjeri razlog zadovoljstva u mikro i malim poduzećima, sada postaje
imperativ. Mala poduzeća lakše mogu prilagoditi  uvjete rada i  ponuditi  fleksibilno radno
vrijeme, dok će velike firme svoju ograničenost nastojati nadoknaditi pogodnostima, kao što
je rad od kuće, dulji porodiljini dopust ili slobodni dani i godišnji odmori u “špici“ sezone,
zbog čega će zaposlenik imati osjećaj da nije samo broj.

Poslovni  portal „Moj posao“ (2022) u svom istraživanju također ističe individualizirani
pristup kao izvor zadovoljstva u malim i srednjim poduzećima. Sličan rezultat dobio je Tansel
(2022), koji je otkrio da je veličina poduzeća negativno povezana s količinom utjecaja koju
radnici imaju na opseg zadataka koje obavljaju, tempo kojim rade i na način na koji rade.
Zbog toga se u velikim organizacijama više nego u manjima zaposlenici susreću s većom
krutošću u organizaciji.

XV.

Kada je riječ o hipotezi H10f „Zaposlenici većih primanja iskazuju statistički značajno veće
ukupno zadovoljstvo poslom od zaposlenika manjih primanja“, rezultati provedene analize
pokazuju da su zaposlenici s većim primanjima zadovoljniji poslom, (F(4) = 7,308, p < 0,05),
čime je ova hipoteza potvrđena.

Takav je rezultat očekivan zbog cjelokupne ekonomske situacije u svijetu, a i u Hrvatskoj.
Novac služi za zadovoljavanje egzistencijalnih potreba, a one su po teorijama motivacije,
odnosno Maslovljevoj hijerarhiji potreba prve po redu za zadovoljenje, što znači da će se u
periodu velikih kriza ljudi najviše truditi da zadovolje osnove potrebe, a tek onda potrebe
višeg ranga. Malik et al. (2012) tvrde da je slabije plaćen radnik u prosjeku  manje zadovoljan
od bolje plaćenog radnika. Plaća i beneficije su većini radnika vrlo bitan faktor zadovoljstva
radom. Rezultati do kojih su došli Koorella i Perumal (2019) također potvrđuju da je plaća
najvažniji izvor zadovoljstva poslom, odnosno, što je plaća viša, zadovoljstvo će biti više. Isti
rezultat dobiven je u istraživanju Jurišić (2020), u kojem se došlo do zaključka „da
zadovoljstvo visinom plaće ima pozitivan i statistički značajan utjecaj na ukupno zadovoljstvo
171

zaposlenika, odnosno porastom zadovoljstva visinom plaće za 1 bod se može očekivati porast
razine zadovoljstva u prosjeku za 0,497 bodova“ (Jurišić, 2020, str. 57).

Do sličnih se rezultata došlo i u drugim istraživanjima. Tako su Rakić (2022) na temelju
pregleda prosječnih ocjena za svaki od aspekata zaključili da je za ispitanike najvažniji faktor
motivacije „plaća“, a najmanje važan faktor „raznovrsnost zadataka“. Prahin i Katavić (2021)
također su utvrdili da su zaposlenicima najveći faktori motivacije plaća i sigurnost posla, a
među elementima posla to su redovitost isplate plaće, radno vrijeme i stalnost zaposlenja.
Međutim, „u cilju adekvatnijeg razumijevanja utjecaja faktora plaće treba imati u vidu da ona
najčešće uključuje visinu plaće, percepciju pravednosti plaćanja te adekvatnost korištenih
metoda za obračun plaća.“ (Bakotić, 2009, str. 44).

3.4.7.3 Rasprava o zadovoljstvu zaposlenika s obzirom na faktor sigurnosti zaposlenja

XVI.

Govoreći o hipotezi H11 „Zaposlenici u poduzećima s domaćim vlasničkim kapitalom
procjenjuju svoj posao statistički značajno sigurnijim nego zaposlenici u poduzećima sa
stranim vlasničkim kapitalom“, možemo zaključiti da rezultati  provedene analize nisu
ukazali na statistički značajnu razliku između domaćih i stranih poduzeća, t(282) = 0,29, p >
0,05 te navedena hipoteza nije potvrđena. To znači da danas zaposlenici u obje grupacije
poduzeća osjećaju sigurnost zaposlenja, odnosno ne strahuju da  postoji opravdan rizik da
izgube posao iz razloga koji nisu u skladu s njihovom voljom (višak radne snage, kraj radnog
ugovora bez mogućnosti produljenja, ukidanje radnog mjesta, niska ocjena njihovog rada,
stečaj, zatvaranje poduzeća ili druge okolnosti).

Budući da nisu utvrđene razlike u percepciji sigurnosti zaposlenja između zaposlenika u
domaćim i stranim poduzećima, ovo istraživanje  razlikuje se od većine dosadašnjih
istraživanja u kojima se uspoređivala sigurnost u javnim i privatnim poduzećima. Istraživanje
zadovoljstva zaposlenika privatnog  poduzeća u Hrvatskoj potvrdilo je takve rezultate (Jurišić,
2020, str. 57) iz kojih je zaključeno da „zadovoljstvo sigurnosti posla ima pozitivan i
statistički značajan utjecaj na ukupno zadovoljstvo zaposlenika, odnosno porastom
zadovoljstva sigurnosti posla za 1 bod se može očekivati porast razine ukupnog zadovoljstva
u prosjeku za 0,552 boda.“ Budući da je navedeno istraživanje provedeno u vrijeme
pandemije koronavirusa, dobiveni je rezultat očekivan jer je u to vrijeme bila prisutna visoka
stopa neizvjesnosti i općenito egzistencijalnog straha među zaposlenicima.

Međutim, u izazovnim i promjenljivim vremenima većina poduzeća nastoji zadržati
stabilnost, što znači da im je u interesu zadržati kvalitetne zaposlenike. Nedostatak radne
snage ne osjeća se samo u Hrvatskoj, već je taj problem prepoznat na globalnoj razini, što
tvrtke čini puno fleksibilnijima u odnosu na potrebe zaposlenika. Također, manjak radne
snage općenito na indirektan način jamči zaposleniku da neće postati „višak“, pa iako strane
tvrtke u svojoj politici zapošljavanja koriste ugovore na određeno vrijeme više nego domaća
172

poduzeća, zaposlenici ili vjeruju u mogućnost produljenja ugovora ili su spremni potražiti
novi posao negdje drugdje.

Ulazak Republike Hrvatske u EU pomogao je lakšem odlasku radne snage iz Hrvatske u
druge zemlje u traženju boljih uvjeta rada i veće plaće. Pored toga, završetkom pandemije
promjene koje se događaju na globalnoj razini i novi poslovni trendovi  učinili su da mladi
ljudi mijenjaju prioritete. Zbog pristupačnosti globalnom tržištu, činjenice da u zemlji vlada
stalni nedostatka zaposlenika te zbog želje stjecanja novih znanja, iskustava i što boljeg
usavršavanja u struci brzo mijenjaju poslove, što znači da aspekt sigurnosti zaposlenja postaje
sve manji prioritet. Portal „Moj posao“ 2021. godine utvrdio je da je većina zaposlenih u
Hrvatskoj, točnije, njih 68 %, planiralo u sljedećoj godini promijeniti posao. Nekada je
nagrada bila stalnost i sigurnost posla u zamjenu za obavljeni posao i odanost organizaciji.
Zaposlenici danas očekuju fleksibilnost u odabiru radnih zadataka i spremni su stjecati nove
vještine i znanja u skladu sa zahtjevima radnog mjesta. Zauzvrat organizacija više ne obećava
stalno zaposlenje, već zapošljivat, što znači da se obavezuje na aktivnosti koje će zaposleniku
omogućiti i profesionalni razvoj (Blažić, 2018). Ukoliko bi se sagledao odnos između visine
plaće i straha od gubitka posla, naši rezultati korespondiraju s rezultatima drugih istraživanja.

Brojni su autori u svojim istraživanjima utvrdili da se sudionici s višim prihodima manje boje
dobivanja otkaza. Objašnjenje leži u tome da sudionici s višim primanjima obično pripadaju
višoj klasi, educiraniji su i rade na boljim radnim mjestima pa se manje boje za svoju
zamjenjivost. Pritom je važno naglasiti da ukazuju na to da među nisko obrazovnim radnicima
plaća nije imala ulogu u određivanju razine straha od posla, vjerojatno jer su se neovisno o
samom poslu i dalje osjećali zamjenjivima i s manje dostupnih alternativa.

Na kraju prikaza Rasprave možemo zaključiti da su poduzeća ponekad zainteresirana za
provođenje jednostavnih procedura i politika te zanemaruju činjenicu da rezultati rada
općenito predstavljaju individualne performanse zaposlenika. Praćenje individualnih
performansi zaposlenika dugotrajan je i zahtjevan posao jer objedinjava praćenje zaposlenika
prema svim faktorima koji doprinose zadovoljstvu poslom, od osobnih faktora do
organizacijskih karakteristika. Zaključno možemo reći da zadovoljstvo rada ovisi o
individualnim stavovima zaposlenika, o njihovom radu, o tome kako se zaposlenici žele
ostvariti na radu kao i kakav je ukupno njihov odnos prema radu. Važno je sagledati kako
percipiraju određene situacije, jesu li angažirani i  predani poslu, jesu li dovoljno usmjereni na
radne zadatke, odnosno jesu li sretni, jesu li zadovoljene i ispunjene njihove potrebe i želje na
radu, kao i osnovni faktori koji su uključeni u ovo istraživanje. Prema intrinzičnim ili
ekstrinzičnim faktorima motivacije iz rezultata istraživanja možemo zaključiti da zaposlenici i
u domaćim i u stranim poduzećima kao najveći motivator vide plaću. Također, na osnovi
rezultata istraživanja možemo zaključiti da su zaposlenici u stranim poduzećima zadovoljniji
ekstrinzičnim motivatorima: plaćom, povlasticama, nagradama, komunikacijom, a od
intrinzičnih su to mogućnost napredovanja i obilježja posla u kojima mogu izraziti svoju
kreativnost, inovativnost i autonomiju. Rezultati također ukazuju na to da zaposlenici u
domaćim  poduzećima nisu iskazali veće zadovoljstvo niti jednim faktorom motivacije u
173

odnosu na strana poduzeća, usprkos polaznim pretpostavkama da su zadovoljniji odnosom s
nadređenima, odnosom s kolegama, komunikacijom i sigurnosti zaposlenja.

Budući da smo pošli od pretpostavke da su domaća poduzeća nakon prelaska iz prijašnjeg
samoupravnog sistema (kojeg je karakteriziralo društveno vlasništvo) u tržišno gospodarstvo
u većini slučajeva nastavila funkcionirati bez ozbiljnijeg proizvodnog restruktiranja te da su
zaposlenici sukladno tome nastavili imati očekivanja od posla kakva danas generalno imaju
zaposlenici u javnim poduzećima (sigurnost posla, plata neovisno od učinka, dobri
međuljudski odnosi sa kolegama i nadređenima i sl.), a kako rezultati istraživanja nisu
potvrdili ove naše pretpostavke, može se zaključiti da se u domaćim poduzećima promijenio
način upravljanja na način da je on sada sličan načinu upravljanja u poduzećima sa stranim
vlasničkim kapitalom. Drugim riječima, kako su zaposlenici u domaćim poduzećima iskazali
sličnu razinu zadovoljstva onim faktorima za koje smo pretpostavili da će njima biti
zadovoljniji kao i zaposlenici u stranim poduzećima, a kod ostalih faktora razlika u
zadovoljstvu vrlo je malena, iako je statistički značajna, to implicira da su se domaća
poduzeća odmaknula od stare prakse upravljanja (koja svoje korijene ima u prijašnjem
socijalističkom sustavu) te da u svom radu primjenjuju tržišno orijentiran način upravljanja
poduzećem i zaposlenicima generalno.

3.5
Prijedlozi za poboljšanje, doprinos znanosti i ograničenja u radu

U ovom će se dijelu rada prikazati prijedlozi za poboljšanje do kojih smo došli tjekom
istraživanja te doprinos znanosti, kao i ograničenja u radu i preporuke za buduća istraživanja.

3.5.1 Mehanizmi i mjere za povećanje zadovoljstva zaposlenika  poslom

Istraživanje zadovoljstva zaposlenika u ovom radu sagledavalo se instrumentima za procjenu
zadovoljstva poslom (engl. Job Satisfaction Survey, JSS) kojim se procjenjivalo devet
kategorija zadovoljstva: plaća, napredovanje, nadređeni, pogodnosti, nagrađivanje, uvjeti
rada, kolege, obilježja posla, komunikacija, i to u poduzećima s domaćim vlasničkim
kapitalom i poduzećima sa stranim vlasničkim kapitalom, ali i cjelokupna procjena i spoznaja
ukupnog zadovoljstva zaposlenika na poslu.

Prema ovom istraživanju zaposlenici u stranim poduzećima bili su zadovoljniji plaćom,
napredovanjem, pogodnostima, nagradama, uvjetima rada i komunikacijom od sudionika iz
domaćih poduzeća, a općenito zadovoljstvo u odnosu na napredovanje, plaću i nagrade
pokazalo se nisko.

Imajući u vidu ove rezultate istraživanja, moguće je formulirati određene preporuke za
unapređenje menadžmenta ljudskih resursa u obje skupine poduzeća kako bi se zadovoljstvo
zaposlenika poslom u njima podiglo na višu razinu i iz toga proizašle mnoge pozitivne
konzekvence za dana poduzeća.

174

Preporuke za menadžere u poduzećima s domaćim vlasničkim kapitalom su sljedeće:

1. Unaprijediti politiku plaća. Budući da su dobiveni rezultati utvrdili da je plaća
najvažniji motivator, ali da je većina ispitanika njome nezadovoljna, menadžment
domaćih poduzeća treba ovom problemu posvetiti više pozornosti. Osiguravanje
optimalnog učinka zaposlenika ovisi o politici plaća, odnosno kompenzacija. Osnovna
plaća predstavlja temeljni oblik kompenzacije na koji se dodaje stimulativni dio plaće
koji potiče optimalni radni učinak, kao i njegovo kontinuirano ostvarivanje. Da bi
materijalne nagrade bile u funkciji povećanja radnog učinka i uspješnosti, moraju biti
povezane s pokazateljima uspješnosti na koje pojedinac ili grupa može utjecati svojim
ponašanjem (norma, plan program), a koji mogu biti ostvarivi.  Razlike u plaći između
dobrih i slabih radnika moraju biti značajne da bi stimulirale dobar rad. Materijalne
nagrade moraju biti  primjerene uloženom radu, moraju se percipirati kao pravedne u
odnosu na uloženi trud te fer i pravične u usporedbi s drugima, unutar same
organizacije, kao i s drugim organizacijama i tržištem.

2. Sustav napredovanja treba biti transparentan i povezan s postignutim
rezultatima rada. Za uspješan i pravedan sustav napredovanja potrebno je konstantno
pratiti rezultate i postavljati norme prema kojima bi se napredovanje  zaposlenika
vodilo po uzoru na njemački menadžment u kojem je standardizacija najprisutnija.
Dobra praksa  američkih poduzeća je mogućnost brzog unapređenja prema iskazanim
rezultatima, predanosti radu i ciljevima te mogućnost napredovanja žena do najviših
menadžerskih pozicija.

3. Unaprijediti sustav komunikacije. Komunikacija je od presudne važnosti za
optimalno funkcioniranje organizacije. Briga za zaposlenike u funkciji je povećanja
produktivnosti, efikasnosti i efektivnosti, a da  bi zaposlenici pridonijeli većim radnim
rezultatima, neophodno je razumijevanje vizije i misije poduzeća, kao i prepoznavanje
vrijednosti poduzeća te dugoročnih, srednjoročnih i kratkoročnih ciljeva. Menadžment
treba osigurati neprekidan tijek komunikacije formalnim kanalima, kao i  kvalitetan
prijenos informacija, znanja i vještina jer iskrivljena komunikacija može sputavati
zaposlenika u radu te ga dovesti do osjećaja odbacivanja, povučenosti i
bespomoćnosti.   Naglasak je na obuci relevantnoj za posao koji osoba obavlja, dok
prilike za učenje i razvoj trebaju biti osigurane ključnim zaposlenicima, a prema
potrebama, iskazanim sklonostima i talentu. Najuspješnija poduzeća veliku pozornost
posvećuju razvijanju talenata, a uspješan se rad nagrađuje materijalno, odnosno
razvojem karijere.

4. Omogućiti zaposlenicima više pogodnosti. Pogodnosti mogu biti povezane sa
statusom, karijerom, poslom ili samopouzdanjem. Razne materijalne pogodnosti su:
povoljnija kupnja određenih proizvoda (benzin, knjige, osiguranje od odgovornosti na
radu, plaćene edukacije), privatnost (mobitel, korištenje automobila), prijateljski status
(ohrabrenja, komplimentni, uredska zabava, rođendanski poklon, pohvale) i
pogodnosti djelatnika mjeseca. Radne prostore u potpunosti treba prilagoditi
175

potrebama zaposlenika (uz restorane, kafiće i wellness uvesti „green sobe“ u kojima
zaposlenici mogu odmarati,  igrati stolni tenis, video-igre) i bazirati se na „open
space“ prostorima koji pružaju optimalan omjer komfora, funkcionalnog i kvalitetnog
radnog prostora. Kako bi motivirala zaposlenike, povećala produktivnost, kreativnost i
inovativnost, strana poduzeća nude brojne pogodnosti, a to bi trebala biti praksa i za
domaća poduzeća. Za iznimne rezultate i inovativnost zaposlenici imaju pravo na
bonuse koji mogu biti isplaćeni u manjem iznosu prilikom ostvarivanja određenog
cilja. Mora postojati jasna povezanost između rezultata rada i nagrada.

5. Razviti motivirajući sustav nagrađivanja. Sustav nagrađivanja treba uključivati
nekoliko važnih elemenata procjene kroz stalna primanja povezana s poslom koji
pojedinac obavlja, procjenu uz promjenjiva primanja koja se određuju skupnom
uspješnošću i individualnim zalaganjem te kroz procjenu uspješnosti organizacije kao
i procjenu dodatnih individualnih nagrada i bonusa. Zaposlenik treba jasno znati što
prima kao osnovni ili prosječni učinak, a što na osnovi uspješnosti organizacije ili
individualnog učinka, dok sustav nagrađivanja mora biti jasan i transparentan. Sustav
nagrađivanja mora se više temeljiti na pozitivnim nego na negativnim posljedicama
radnog ponašanja, u načelu je bolje nagrađivati nego kažnjavati. Povećanje plaće i
nagrade povezane s većim učinkom i boljom radnom uspješnosti moraju neposredno
slijediti povećane rezultate.

6. Unaprijediti uvjete rada. U skladu s uvjetima  rada obveze poslodavca u zaštiti na
radu su trajne i odnose se na svakog poslodavca (fizičku i pravnu osobu), bez obzira
na to radi li se o mikro, malom, srednjem i velikom poduzeću. Za organiziranje i
provedbu zaštite na radu na snazi su  pravila kojima su oni uređeni: ugovorena pravila,
naređena,  propisana, priznata, ili interno uređena od poslodavca. Organizacije trebaju
ulagati sredstva u razvoj opreme i nove tehnike i tehnologije kako bi zaposleniku bilo
maksimalno olakšano obavljanje poslova te kako bi bio sigurniji. Poslodavac
odgovara za obučavanje i osposobljavanje zaposlenika u radu pri uvođenju novih alata
za rad i neophodno je provođenje zaštite na radu bez obzira na to kako ju je
organizirao (povjerenik, stručnjak, služba zaštite na radu). Zaposlenicima treba
omogućiti period prilagodbe kod premještanja na drugo radno mjesto, kod uvođenja
novih elemenata u proces rada, kao i kod prilagođavanja novim tehnološkim
dostignućima.

Preporuke za menadžere u poduzećima sa stranim vlasničkim kapitalom su sljedeće:

Pored transakcijskog odnosa sa zaposlenicima razvijati i dobre relacijske odnose. Još
početkom 90-ih godina dvadesetog stoljeća Morrison (1994) je ukazivao da poslodavci
trebaju osigurati predvidljivost, kredibilitet, lojalnost i povjerenje sa zaposlenicima i da je
to  ključno za izgradnju harmoničnih odnosa između zaposlenih i organizacije.
Organizacije trebaju pokazati istinsku brigu o svojim zaposlenima i stvoriti najoptimalnije
psihološke uvijete rada u kojima će zaposleni umjesto „težine posla“ osjećati „lakoću“ i
zadovoljstvo prilikom obavljanja radnih zadataka.
176

1. Podići razinu sigurnosti zaposlenosti. Iako je mit o sigurnom, doživotnom
zaposlenju u jednom poduzeću odavno napušten, zaposlenicima treba u mjeri u kojoj
je moguće ipak osigurati što viši stupanj sigurnosti zaposlenja. Tome podosta
doprinose ugovori na neodređeno vrijeme. Prema rezultatima ovog istraživanja ugovor
na neodređeno vrijeme potpisalo je više sudionika iz poduzeća s domaćim vlasničkim
kapitalom, nego sudionika iz poduzeća sa stranim vlasničkim kapitalom. Navedeno
govori u prilog činjenici da su domaća poduzeća zadržala dobru poslovnu praksu i da
bi ju menadžment u stranim poduzećima trebao implementirati kako bi podignuo
razinu zadovoljstva svojih zaposlenika. Ovo posebno stoga što je istraživanje koje su
proveli (Rajh et al., 2015) na temelju Hofstadeove teorije kulture  pokazalo da hrvatski
građani preferiraju sigurnost zaposlenja te da izbjegavaju neizvjesnost, kao i da imaju
averziju prema sustavu koji se stalno mijenja. Stoga bi strani poslodavci trebali uvažiti
specifičnosti hrvatskog kulturološkog nasljeđa i tome u što vječnoj mjeri prilagoditi
poslovne prakse koje primjenjuju u poduzećima na ovom području.

Preporuke za domaća i strana poduzeća povezane sa socio-demografskim obilježjima
zaposlenika:

2. Dob – Primijeniti intenzivnije strategije motiviranja zaposlenika u fazi „srednje
karijere“. Rezultati istraživanja pokazali su da su zaposlenici u dobi od 36 do 45
godina najzadovoljniji, dok su zaposlenici od 46 do 55 najmanje zadovoljni.
Zaposlenici od 36 do 45 godina pripadaju skupini zaposlenika koji već, sudeći prema
godinama, imaju radno iskustvo i koriste najbolje potencijale u radu, dok zaposlenici
od 46 do 55 godina nemaju više takav entuzijazam, posao im može postati monoton,
rutinski pa ne čudi što zadovoljstvo opada. Menadžeri bi trebali više pažnje posvetiti
ovoj dobnoj skupini i izraditi program kojim bi motivirali zaposlenike da više uživaju
u poslu. Program bi trebao obuhvatiti nekoliko važnih područja, a to su: briga o
zdravlju (omogućiti zaposlenicima tjelovježbu na radnom mjestu, kratke pauze kako bi
izbjegli napor i stres, suradnju sa stručnjacima iz područja psihoterapije,
nutricionizma, radne terapije i sl.), zatim omogućiti starijim zaposlenicima rotaciju
radnog mjesta, parkirališno mjesto, ponuditi preraspodjelu posla ili rad od kuće. Stariji
zaposlenici imaju više radnog iskustva te bi im se moglo ponuditi mjesto mentora koji
bi mlađima mogao pomoći u boljem organiziranju i snalaženju na poslu, kao i
upućivanje na dodatne edukacije kako bi stekli dodatna znanja i potaknuli vlastitu
kreativnost. U poduzeću bi trebalo organizirati tematske susrete mlađih i starijih
zaposlenika s ciljem  smanjenja generacijskog jaza.

3. Stručna sprema – Motivirati zaposlenike sa srednjom stručnom spremom na daljnje
usavršavanje.  Srednja stručna sprema je najbrojnija, ali se također pokazala kao
faktor koji ne doprinosi zadovoljstvu, što znači da menadžeri ovoj skupini trebaju
posvetiti posebnu pažnju. Zaposlenike bi trebalo dodatno educirati da se osjećaju što
kompetentnijima u svom radu, a dodatne edukacije mogu pridonijeti promjeni radnog
mjesta u organizaciji, čime bi se izbjegao zamor i monotonija. Zaposlenike srednje
stručne spreme treba više uključivati u odlučivanje kako bi imali osjećaj pripadnosti i
177

doprinosa u timskom radu. To su najčešće zaposlenici koji iznad sebe imaju osobu
koja delegira zadatke i procjenjuje njegove radne izvedbe pa bi u svrhu unapređenja
zadovoljstva nadređeni trebao prakticirati otvorenu i jasnu komunikaciju kako bi se
kod postavljanja zadataka i kod davanja feedbacka zaposlenici osjećali što sigurnije te
imali osjećaj povezanosti i uključenosti u organizaciju.

4. Trenutna pozicija – Povećati participaciju zaposlenika u procesu donošenja odluka
u poduzeću. Budući da zaposlenici čine većinu u organizacijama i stup su svakog
poslovnog procesa, kod motiviranja zaposlenika  ne treba koristiti uniformirani oblik
za svakog pojedinaca definiranjem procedura, standarda, pravila i opisa radnih mjesta,
već treba individualnim pristupom otkriti što zaposlenici vide kao problem u vezi sa
svojom trenutnom pozicijom. Niža radna pozicija podrazumijeva niža primanja, što
dovodi do zaključka da njihova uloga u poduzeću nije važna koliko bi trebala biti. Za
podizanje motivacije, prije svega, treba utjecati na uključivanje zaposlenika pri
postavljanju ciljeva koji će im biti jasni i transparentni, menadžeri trebaju  iskazati
brigu i poštovanje svojim zaposlenicima, ukoliko su mogućnosti ekonomski
ograničene, trebaju ulagati u bolje odnose sa zaposlenicima, timsku koheziju,
kvalitetnije procese zapošljavanja, uvođenje u posao (eng. onboarding) i razvoj
zaposlenika te općenito visoku razinu proceduralne pravednosti.

5. Povećati prosječna mjesečna primanja - Pored materijalnih ulaganje u nematerijalne
kompenzacije značajan je motivator i izravno je povezan sa zadovoljstvom. „Stoga bi
poduzeće možda trebalo provesti anketu među svojim zaposlenicima da bi spoznalo
koju visinu plaće oni smatraju prihvatljivom za određene poslove ili, ako su u
mogućnosti, direktno razgovarati sa zaposlenicima da bi ustanovili koliko su njihovi
zahtjevi za povećanje plaće ostvarivi'' (Jurišić, 2020, str. 58), a ukoliko poduzeće ne
može povećati prosječna mjesečna primanja, trebalo bi sa zaposlenicima dogovoriti
neki drugi način kompenzacija koje bi bile usmjerene na tekuće potrebe (popusti na
kupnju određenih proizvoda, npr. gorivo za automobile, povoljnija stopa kredita,
sezonski popusti na razne vrste grijanja, popusti u trgovinama prehrane i drogerije,
osiguranja itd.).

178

Slika 22: Model povećanja zadovoljstva zaposlenika prema implikacijama za menadžment
ljudskih resursa

Autorica, 2023.

3.5.2 Doprinos znanosti

Doprinos ove disertacije znanosti je višestruk. Prije svega, on se ogleda u tome što je
istraživana  razlika u zadovoljstvu poslom zaposlenika u poduzećima koja su promatrana
prema potpuno novom kriteriju, a to je porijeklo privatnog kapitala na razini domaći –
strani kapital, što do sada nije bio slučaj. Točnije, ovaj aspekt izučavanja razlika u
zadovoljstvu zaposlenika do sada nije bio prisutan ni na području Republike Hrvatske ni na
području Istočne Evrope, ali ni šire, na svijetskoj razini.

Na području Istočne Europe (kojoj pripada i Republika Hrvatska), usprkos tome što su mnoge
zemlje iz ovog područja prošle kroz period vlasničke transformacije, gdje su domaća
poduzeća privatizirana domaćim ili inostranom kapitalom, tema zadovoljstva poslom
zaposlenika ovisno o ovom kriteriju nije privukla pozornost. Izvjesna istraživanja
zadovoljstva poslom na ovom području, dakako, postoje. Primjera radi, na području Istočne
Europe kada je riječ o zadovoljstvu poslom zaposlenika istraživan je uticaj varijabli poput
individualnih vrijednosti i vjerovanja, demografskih varijabli, kao i određenih varijabli
179

povezanih s tržištem rada (Lange, 2009) itd. Pored toga, uspoređivana je i razlika u
zadovoljstvu poslom zaposlenika ovisno o karakteristikama posla u zemljama Zapadne i
Istočne Europe (Borooah, 2009). Ipak, istraživanje razlika u zadovoljstvu poslom zaposlenika
ovisno o vlasničkoj strukturi poduzeća na razini domaći vs. strani privatni kapita u potpunosti
je ostalo izvan fokusa autora.

Kada se radi o istraživanjima razlika u zadovoljstvu poslom zaposlenika na svjetskoj razini
ovisno o karakteru privatnog vlasništva, po saznanju autora takva istraživanja također nisu
provedena. Ono što svjetska literatura nudi kada su u pitanju uspoređivanja poduzeća sa
stranim i s domaćim vlasničkim kapitalom jesu uspoređivanja ovisno o faktorima, kao što su
zarade (Greenaway et al., 2000), produktivnost (Keay, 2000), tehnologija (Nelson et al., 2004,
prema Tracey, 2009), performanse (Kumar i Padhi, 2021), utjecaj sindikata (Dill i Jirjahn,
2014) itd. S druge strane, kada je riječ o razlikama u zadovoljstvu zaposlenika poslom, na
svjetskoj razini su se jedino israživale razlike ovisno o tome rade li zaposlenici u privatnom ili
javnom sektoru (Demoussis i Giannakopoulos, 2007; Kumar Padhy i Bhuyan, 2015;
Motloutsi, 2015). Međutim, kao što je prethodno navedeno, niti na područuju Istočne Europe
niti u ostatku svijeta nije se istraživala razlika u zadovoljstvu zaposlenika isključivo u
privatnom sektoru i to ovisno o tome potječe li privatni kapital iz domaćeg konteksta ili
izvana. Samim tim ovdje je riječ o originalnom istraživanju faktora zadovoljstva poslom koji
do sada nije razmatran.

Ovom disertacijom dan je doprinos obogaćivanju literature iz područja zadovoljstva poslom i
time što je istraživana razlika u zadovoljstvu zaposlenika prema porijeklu privatnog kapitala u
tzv. posttranzicijskom kontekstu, odnosno kontekstu zemlje koja je prošla kroz proces
tranzicije i vlasničke transformacije, što do sada također nije bio slučaj. Naime, za potrebe
disertacije provedeno je empirijsko istraživanje na području Republike Hrvatske, kao jedne od
zemalja Istočne Europe koja je prošla kroz proces tranzicije i vlasničkog restrukturiranja,
usprkos tome što se cjela Istočna Europa suočila sa vlasničkom transformacijom i što je u
zemlje s ovog područja ušao strani privatni kapital. Ipak, pitanje razlike u zadovoljstvu
zaposlenika poslom, ovisno o tome rade li zaposlenici u domaćim ili stranim privatnim
poduzećima, i na ovom je prostoru u potpunosti izostalo. Samim tim primjer Republike
Hrvatske može poslužiti kao primjer za sve zemlje iz ovog područja, tim više što je socio-
kulturološko naslijeđe slično.

Disertacijom je dan doprinos obogaćivanju literature iz područja zadovoljstva poslom i time
što je utvrđeno da kontekst porijekla privatnog kapitala oblikuje sustav vrijednosti i sustav
upravljanja zaposlenicima, usprkos tomu što se radi o isključivo privatnom kapitalu.
Samim tim, osvim istraživanjem skrenuta je pozornost na važnost utjecaja šireg konteksta u
kojem zaposlenici rade na njihovo zadovoljstvo poslom, a ne samo na neposredan utjecaj
faktora iz radne sredine, što je uglavnom bio slučaj u literaturi.

Originalni doprinos disertacije ogleda se i u tome što se u provedenom istraživanju pokazalo
da su u zemljama koje su prošle proces tranzicije i vlasničke transformacije zaposlenici u
stranim vlasničkim poduzećima zadovoljniji poslom od zaposlenika u domaćim
180

vlasničkim poduzećima, dok se u rijetkim istraživanjima o razlikama u stavovima
zaposlenika u razvijenim zemljama pokazalo da su strana poduzeća manje atraktivna od
domaćih, navodeći  na zaključak da su zaposlenici u stranim poduzećima i manje zadovoljni
nego u domaćim. Samim tim, doprinos ove disertacije ogleda se u tome što je svjetskoj
literaturi ponudila zaključak da će zaposlenici u poduzećima čiji privatni kapital potječe iz
razvijenih zemalja biti zadovoljniji u odnosu na zaposlenike u domaćim privatnim
poduzećima, jer ova prva donose i razvijenijij sustav menadžmenta ljudskih resursa u
kojem se zaposlenici, u pravilu, promatraju kao važan i vrijedan resurs. S druge strane,
ukoliko privatni kapital dolazi u već razvijene zemlje, zaposlenici će biti zadovoljniji u
domaćim poduzećima jer se u njima primjenjuje, u pravilu, već dovoljno razvijen sustav
menadžment ljudskih resursa, ali koji je zaposlenicima ujedno već poznat.

Ovom je disertacijom dan i doprinos razvoju koncepta menadžmenta ljudskih resursa
generalno. Naime, uspoređivanjem domaćih i stranih privatnih poduzeća i mjerenjem
zadovoljstva zaposlenika u njima, istovremeno je sagledana i razlika u politikama i praksama
upravljanja zaposlenicima te je utvrđeno koje politike i prakse rezultiraju većim
zadovoljstvom poslom.

Konačno, ova je disertacija dala izvjestan doprinos i razvoju koncepta međunarodnog
menadžmenta ljudskih resursa apostrofirajući potrebu prilagođavanja sustava
upravljanja ljuduskim resursima sukladno očekivanjima i potrebama lokalnih zaposlenika,
naročito onih koja su duboko utemeljna na njihovom socio-kulturološkom nasljeđu.

Ova disertacija ima i svoj praktični doprinos. Naime, na temjelju empirijskog istraživanja
provedenog na području Republike Hrvatske, kao jedne od zemalja Istočne Europe koje su
prošle kroz proces tranzicije i vlasničke transformacije te u kojima su socio-kulturni ambijent
i historijsko naslijeđe slični, mogu se formulirati smjernice za unapređenje menadžment
ljudskih resursa na cijelom ovom području. Te preporuke ogledaju se u sljedećem:

a) Rezultati istraživanja mogu doprinijeti unapređenju menadžmenta ljudskih resursa u
poduzećima s domaćim vlasničkim kapitalom budući da je zadovoljstvo različtim
aspektima posla u njima u većini slučajeva niže nego u stranima, a zbog nedovoljno
razvijenog sustava menadžment ljudskih resursa. Na taj će se način domaći menadžment
ljudskih resursa u posttranzicijskim zemljama približiti suvrmenom pristupu upravljanja
zaposlenicima koji primjenjuju strana poduzeća porijeklom iz razvijenih tržišnih ekonomija.

b) Praktičan se doprinos ove disertacije ogleda i u tome što rezultati do kojih se došlo
istovremeno pružaju smjernice za unapređenje menadžmenta ljudskih resursa i u
poduzećima sa stranim vlasničkim kapitalom, s obzirom na to da također postoji
prostor za unapređenje u različitim aspektima rada zaposlenika. Naime, imajući u vidu
rezultate istraživanja, povijesno nasljeđe, kao i opće odlike nacionalne kulture zemalja Istočne
Europe u kojoj se visoko vrednuju sigurnost zaposlenja i relacijski odnosi nasuprot
transakcijskih, treba razvijati one prakse upravljanja zaposlenicima koje tome i dorinose
(ulaganje u razvoj zaposlenika, ugovori na neodređeno vrijeme, prakticiranje timskog rada i
181

sl.). Drugim riječima, poduzeća sa stranim vlasničkim kapitalom trebala bi primjenjivati tzv.
policentriračn pristup u menadžmentu ljudskih resursa jer će iz toga proizaći i viša razina
zadovoljstva zaposlenika.

Na temelju preporuka za unapređenje sustava upravljanja ljudskim resursima u poduzećima,
formulirali smo i model za povećanje zadovoljstva zaposlenika poslom koji će biti od
koristi menadžerima u njihovom nastojanju da povećaju zadovoljstvo zaposlenika i iskoriste
sve prednosti koje iz toga proizlaze.

U cjelini  promatrano, doktorska je disertacija svojim zaključcima i rezultatima do kojih je
došla sagledavajući zadovoljstvo poslom zaposlenika u kontekstu u kojem se tek u novije
vrijeme razvija poduzetnička inicijativa i privatno vlasništvo nad poduzećima, pružila
dragocjenu teorijsku i empirijsku građu, kako za stručnu, tako i za znanstvenu javnost na
svijetskoj razini. Pored toga, dan je doprinos i daljnjem razvoju koncepta menadžmenta
ljudskih resursa, jer otkrivanjem dosada neistraženog područja zadovoljstva zaposlenika
poslom otvoren je prostor i za mnoge druge aspekte izučavanja ovog složenog fenomena.

3.5.3 Ograničenja u radu i preporuke za buduća istraživanja

Provedeno istraživanje ima i određenih ograničenja. Jedno od njih povezano je s veličinom
uzorka u odnosu na ukupan broj zaposlenika u privatnom sektoru. Za potrebe ovog
istraživanja prikupljen je uzorak od 284 sudionika pa, iako je uzorak reprezentativan, veći
uzorak bi pridonio boljem razumijevanju ove teme. Pored toga, većinu uzorka činile su žene
(61 %), dok je udio muškaraca bilo 39 %. Stoga bi u sljedećim istraživanjima njihov odnos
trebalo ujednačiti.

Nadalje, 78 % sudionika bilo je u dobi između 26 i 55 godina, dok je radni vijek u Hrvatskoj
65 godina, što znači da je samo 22 % sudionika u dobi 56 – 65 godina moglo izraziti svoj stav
o zadovoljstvu poslom pa bi u narednim istraživanjima trebalo ravnomjerno istražiti skupine
prema dobi.

Ograničenje u radu povezano je i s regionalnom zastupljenosti ispitanika. Iako smo prilikom
provođenja ankete nastojali da alokacija uzoraka bude podjednaka dobili smo više povratnih
odgovora iz Zagreba, Istarske i Primosrsko-goranske županije. Budući da se radi o
područjima u Hrvatskoj koja su gospodarski razvijenija od ostalih krajeva Hrvatske, postoji
mogućnost da su rezultati istraživanja zadovoljstva zaposlenika viši u odnosu na pravo stanje
u ukupnoj populaciji zaposlenika.

Sljedeće ograničenje povezano je s činjenicom da je uzorak obuhvatio općenito zaposlenike u
privatnom sektoru, a u daljnjim bi istraživanjima bilo poželjno usmjeriti se na određene
gospodarske djelatnosti kako bi se dobila šira i jasnija slika zadovoljstva zaposlenika u
Republici Hrvatskoj.

182

Ograničenje istraživanja očitovalo se i u pogledu vremena provođenja istraživanja, budući da
je istraživanje planirano započeti 2020. godine, ali zbog nemogoućnosti komunikacije s
menadžmentom i zaposlenicima za vrijeme pandemije koronavirusa ono je potpuno
zaustavljeno do 2022. Od ožujka 2022. do veljače 2023. provodilo se istraživanje u još uvijek
otežanim uvjetima (s nekim poslovnim subjektima bilo je nemoguće stupiti u kontakt, dok su
neki trajno ugašeni) te je kraj pandemije COVID-a proglašen u svibnju 2023.godine.

Kao preporuke za buduća istraživanja naglašavamo da bi bilo važno u sljedećim istraživanju
odabrati uzorak koji bi bio reprezentativan prilikom usmjeravanja na određene gospodarske
djelatnosti kako bi se dobila šira i jasnija slika zadovoljstva zaposlenika u Republici
Hrvatskoj. Zatim, iz iskustva ovog istraživanja koje je provedeno u vrijeme pandemije Covid-
19, kada je većina poduzeća bila ograničena u radu te su zaposlenici velikim dijelom radili od
kuće, pokazala se potreba da u doglednom periodu provedemo još jedno istraživanje na
sličnom uzorku kako bismo utvrdili  postoji li razlika u zadovoljstvu zaposlenika u periodu za
vrijeme i nakon Covid-19. U budućim istraživanjima treba nastojati da regionalna
zastupljenost poduzeća bude podjednaka kako bi se dobilo pravo stanje zadovoljstva, odnosno
nezadovoljstva zaposlenika.

Unatoč navedenim ograničenjima rezultati provedenog istraživanja mogu se promatrati s
teorijskog i aplikativnog aspekta te mogu poslužiti kao podloga za usporedbu sa sličnim
istraživanjima i kao temelj budućim istraživanjima.

4
ZAKLJUČAK

Zadovoljstvo zaposlenika, usprkos tome što je još od tridesetih godina dvadesetog stoljeća
jedna od najistraživijih tema u području menadžmenta, i danas zaslužuje pozornost i teorije i
prakse. Razlog tomu možemo tražiti u globalizacijskim procesima koji rezultiraju otvaranjem
tržišta i na taj način, s jedne strane, omogućuju mobilnost radne snage izvan okvira matičnih
zemalja u potrazi za boljim uvjetima rada, a s druge strane, omogućuju nesmetan protok i
ulaganje kapitala u druge zemlje u potrazi za jeftinijim resursima i radnom snagom. Međutim,
dolaskom kapitala iz drugačijih konteksta dolaze i drugačiji pristupi poslovanju i drugačiji
sustavi upravljanja zaposlenicima, što se dalje reflektira i na razlike u uvjetima rada, kao i
karakteristikama samog posla. Samim tim javljaju se i razlike u zadovoljstvu zaposlenika
poslom. Ipak, pitanje utjecaja vlasništva nad kapitalom za zadovoljstvo zaposlenika poslom  u
literaturi je nedovoljno rasvijetljeno, a naročito na području Istočne Europe koja je prošla kroz
vrlo složen proces tranzicije i vlasničkog restrukturiranja poduzeća. Stoga istraživanje
zadovoljstva zaposlenika poslom na ovom području, po mišljenju autorice ovdje disertacije,
zaslužuju posebnu pažnju, te se fokus disertacije zadržao na ovoj temi.

Jedna od zemalja koja pripada korpusu zemalja Istočne Europe i koja je također prošla kroz
proces tranzicije i vlasničke transformacije jest i Republika Hrvatska. Tijekom ovog perioda
događale su se promjene, kako na društvenom, tako na ekonomskom i socijalnim području.
Te su se promjene odrazile ne samo na organizacije, već prvenstveno na ljude kao nositelje tih
promjena. Prije svega, napuštena je ključna vrijednost starog socijalističkog sistema, a to je
183

radničko samoupravljanje. Nakon toga, Hrvatska je započela novo poglavlje svog razvoja
gdje se sa prelaskom na tržišnu ekonomiju mijenjala i gospodarska slika Hrvatske, i to ne
samo u vlasničkom udjelu kapitala, već i kroz percepciju ljudi koji stvaraju podjelu na
poželjna i manje poželjna poduzeća. Međutim, domaća poduzeća koja su privatizirana,
uglavnom su nastavila funkcionirati na prijašnji način i bez primjene suvremenih politika i
praksi iz područja menadžmenta ljudskih resursa, dok su strana poduzeća donosila novu
filozofiju poslovanja i sukladno tome i suvremeni pristup upravljanja zaposlenicima.

Imajući u vidu nedovoljnu istraženost razlika u zadovoljstvu zaposlenika u zemljama Istočne
Europe koje su prošle kroz proces tranzicije i vlasničke transformacije te činjenicu da je u tim
zemljama, osim domaćeg, sada prisutan i strani privatni kapital, formulirana je i tema
istraživanja ove disertacije, kao i osnovno istraživačko pitanje: Jesu li zaposlenici u
poduzećima sa stranim vlasničkim kapitalom zadovoljniji od zaposlenika koji rade u
poduzećima sa domaćim vlasničkim kapitalom? Osnovna svrha ove doktorske disertacije u
konačnici je bila, uz pomoć kvantitativnog empirijskog istraživanja koje je provedeno na
području Republike Hrvatske, utvrditi razlike u zadovoljstvu poslom zaposlenika u domaćim i
stranim vlasničkim poduzećima, kao i odgovoriti na pitanje što menadžeri domaćih i stranih
poduzeća trebaju činiti da bi povećali zadovoljstvo svojih zaposlenika. Sam se rad, pored
Uvoda, Zaključka, Popisa korištene literature i Priloga, sastojao od tri središnja poglavlja.
Pritom je jedno poglavlje bilo teorijske prirode, dok su dva poglavlja bila povezana s
empirijskim istraživanjem.

Imajući u vidu predmet istraživanja, u poglavlju koje je teorijskog karaktera najprije se
analizirao koncept zadovoljstva poslom, njegov povijesni razvoj, komponente, teorije, faktori,
kao i ishodi na osnovi zadovoljstva poslom. S tim u vezi ukazano je na to da su se ovom
temom bavili stručnjaci različitih područja: ekonomije, psihologije, menadžmenta, sociologije
i dr., da su provedena brojna istraživanja te da su se samim tim mijenjale i definicije
zadovoljstva poslom. Rad nudi i osvrt na viđenje zadovoljstva poslom zaposlenika sa
stajališta Hoppcka, Kornhousera i Sharpa, Roethlisbergera i Dickamana i Lockea, dok je
osobita pozornost bila posvećena Spectorovom viđenju ovog fenomena, čiji je upitnik i
korišten u empirijskom istraživanju.

U radu su se, nadalje, analizirale evolutivna, kognitivna i afektivna komponente zadovoljstva
poslom. Nakon toga pozornost je usmjerena na brojne teorije zadovoljstva poslom, dok je
sljedeća tema u ovom poglavlju povezana s faktorima zadovoljstva poslom. Kada je riječ o
faktorima zadovoljstva poslom, fokus je zadržan na faktorima sukladno tome kako ih je
identificirao Spector, a to su: plaća, napredovanje, fleksibilne beneficije, kontingentne
nagrade, odnos s nadređenima, operativne procedure, priroda posla, odnos sa suradnicima i
komunikacija. No, pored navedenog autora i drugi su se autori bavili ovim pitanjem i
identificirali i druge relevantne faktore ovog fenomena, što je rezultiralo nastankom triju
modela zadovoljstva poslom analiziranih u radu, a to su: situacijski, dispozicijski i
interakcijski.

184

Kako se predmet disertacije odnosi na ispitivanje razlika u zadovoljstvu zaposlenika poslom u
poduzećima s domaćim i stranim vlasničkim kapitalom i kako smo pošli od pretpostavke da
su domaća poduzeća nakon procesa privatizacije nastavila funkcionirati po modelu javnih
poduzeća (nisu bila u dovoljnoj mjeri tržišno orijentirana, primjenjivala su tradicionalni
sustav menadžmenta ljudskih resursa i sl.), u radu se analiziraju i specifičnosti javnog sektora.

Detaljno se obrađuju i metode mjerenja zadovoljstva poslom i razni upitnici te skale koje se
koriste u tu svrhu, kao što su: Minnesota sactisfaction Questionnare (MSQ,) Job satisfaction
Survey (JSS), Job Descriptive Indeks (JDI) i drugi.

Poglavlje o konceptu zadovoljstva poslom završava sagledavanjem i analizom ishoda, tj.
„posljedica“ koje proizlaze iz zadovoljstva zaposlenika poslom, a to su: organizacijska
posvećenost, ispoljavanje organizacijskog građanskog ponašanja, kao i niža fluktuacija.

Utjecaj zadovoljstva poslom na organizacijsku posvećenost podrazumijeva psihološku
povezanost između zaposlenika i poduzeća. Kako su Meyer i Allen razvili trodimenzionalni
model posvećenosti koji uključuje tri vrste posvećenosti: afektivnu, kontinualnu i normativnu
posvećenost, sagledan je njihov suodnos sa zadovljstvom zaposlenika poslom.

Organizacijsko građansko ponašanje zaposlenika također je kompleksan oblik ponašanja koji
se  može raščlaniti na više pojavnih oblika (savjesnost, altruizam, građanske vrline, „fer plej“,
tj. sportsko ponašanje, ljubaznost) koji se mogu povezati sa zadovoljstvom zaposlenika
poslom.

Osnovna je poruka ovog dijela disertacije da će zaposlenici, kada su zadovoljni poslom, biti
spremni posvetiti se ostvarivanju organizacijskih ciljeva te demonstrirati ponašanje koje
prevazilazi formalnu ulogu koja im je dodjeljena, tj.  pružati više od onoga što se od njih traži.
Također, viša razina zadovoljstva poslom dovodi i do niže stope fluktuacije.

Sljedeći je dio poglavlja posvećen ulozi i značaju motivacije u formiranju zadovoljstva
zaposlenika. U ovom poglavlju prikazali smo teorije motivacije koje olakšavaju
razumijevanje ljudskog ponašanja, ali i potreba koje pojedince potiču na određeno ponašanje.

Kada je riječ o teorijama motivacije, one su podijeljene na sadržajne i procesne, a od
najznačajnijih sa stanovišta disertacije izdvajaju se Maslowljeva hijerarhija potreba i
Herzbergova teorija motivacije. Maslovljeva  teorija motivacije specifična je po tome što
ljudske potrebe svrstava u pet kategorija i objašnjava redoslijed njihovog zadovoljenja.
Egzistencijalne potrebe su prva kategorija koju ljudi teže zadovoljiti, a tek kad su one
zadovoljene, slijedi zadovoljavanje potreba na sljedećoj razini. Na primjeru ove disertacije
pokazalo se da je Maslovljeva teorija našla svoju empirijsku potvrdu budući da je istraživanje
pokazalo da je zaposlenicima u periodima velikih ekonomskih kriza najvažniji faktor
zadovoljstva plaća.

185

Druga važna teorija s aspekta ove disertacije je Herzbergova teorija motivacije koja je
karakteristična po tome što motivatore dijeli u dvije grupe, ekstrinzične i intrinzične, pa su u
ovom radu na sličan način ispitivani faktori koji utječu na zadovoljstvo zaposlenika. Naime,
ekstrinzični motivatori su politika poduzeća, radni uvjeti, sigurnost posla, beneficije i
menadžeri, a u intrinzične se ubrajaju mogućnost razvoja, izazovan posao, postignuće i
uspjeh, odgovornost, priznanje i napredovanje.

Kako suvremene strategije motivacije imaju za cilj podignuti individualnu, ali i timsku
uspješnost, suvremeni ih menadžment klasificira kao materijalne, odnosno financijske
strategije (plaća, dodatne beneficije) i nematerijalne strategije (engl. team building, edukacije,
slobodno vrijeme) pa se disertacija bavi i osnovnim karakteristikama ovih strategija. Pored
motiviranja zaposlenika materijalnim i nematerijalnim kompenzacijama, jedna od metoda
suvremenog menadžmenta koja ima veliko motivacijsko djelovanje na ljude jest i uključivanje
zaposlenih u proces donošenja odluka o važnim aspektima rada i poslovanja u organizaciji.
Također, na motivaciju zaposlenika u velikoj mjeri utječe i stil liderstva. S tim u vezi ukazuje
se na to da se suvremeni pristup motiviranju zaposlenika bazira na participativnom stilu
vođenja i podrazumijeva poticanje kreativnosti, inovativnosti i usmjerenosti zaposlenika na
organizaciju.

Ovaj dio disertacije završava konstatacijom da je za organizaciju vrlo važno saznati koje su
potrebe zaposlenika te pokušati zadovoljiti potrebe i želje što većeg broja kako bi takav sustav
motivacije bio primjeren i djelotvoran.

Pregledom teorijskih koncepata zadovoljstva poslom, kao i teorija motivacije, utvrdili smo da
se većina istraživanja zadovoljstva zaposlenika temelji na prepoznavanju onih faktora  na koje
se može djelovati raznim motivacijskim strategijama. Zbog toga je menadžment prva karika
koja postavljanjem dobrih poslovnih politika djeluje na dobrobit i pojedinca i poduzeća.

U empirijskom dijelu doktorske disertacije prikazani su rezultati istraživanja zadovoljstva
zaposlenika u domaćim i stranim poduzećima u Republici Hrvatskoj te su na osnovi
dobivenih rezultata ponuđene preporuke za menadžere temeljem kojih mogu podignuti razinu
zadovoljstva svojih zaposlenika.

Uzorak je obuhvatio 284 zaposlenika zaposlena u malim, srednjim i velikim poduzećima. Na
temelju teorijskih spoznaja i prethodnih empirijskih istraživanja fenomena izrađen je anketni
upitnik koji je, uz prethodni telefonski dogovor, proslijeđen poduzećima. U upitniku su u
prvom dijelu postavljena pitanja povezana sa socio-demografskim faktorima, u drugom je
dijelu korišten standardizirani Spectorov upitnik, dok je u trećem dijelu ispitivano
zadovoljstvo sigurnošću zaposlenja.

Statističkom analizom podataka i traženjem odgovora na postavljena istraživačka pitanja i
hipoteze došli smo do rezultata i saznanja koji su ukratko sažeti u nastavku. Nalazi do kojih se
došlo ujedno su omogućili da se ostvari osnovni cilj disertacije (utvrđivanje razlika u
186

zadovoljstvu zaposlenika u domaćim i stranim poduzećima), kao i posebni ciljevi disertacije
koji su iz ovog cilja proizašli.

Dobivenim rezultatima istraživanja odgovorili smo ponajprije na prvo istraživačko pitanje:
Postoji li razlika u zadovoljstvu plaćom između radnika koji rade u poduzećima s domaćim
vlasničkim kapitalom i zaposlenika  koji rade u poduzećima sa stranim vlasničkim kapitalom,
te smo utvrdili da su zaposlenici u stranim poduzećima zadovoljniji plaćama, čime smo
potvrdili H1. Takav je rezultat u skladu s postavljenom hipotezom, jer smo pošli od
pretpostavke  da strana poduzeća ulažu više sredstava u materijalne kompenzacije kako bi
zadržala konkurentsku prednost na tržištu rada i samim tim bila atraktivna domaćem
stanovništvu.

Također smo pokazali da postoji statistički značajna razlika u zadovoljstvu napredovanjem,
pri čemu su zaposlenici u poduzećima sa stranim vlasničkim kapitalom zadovoljniji
mogućnošću  napredovanja od zaposlenika u poduzećima s domaćim vlasničkim kapitalom.
Time je potvrđena H2, što je također u skladu s početnom pretpostavkom koju smo temeljili
na dugogodišnjoj dobroj praksi stranog menadžmenta kojom je razvijao strategije za
dugoročno zadržavanje ljudi, s ciljem smanjivanja neželjenih efekata  koje donosi fluktuacija i
nedostatak  radne snage.

Rezultati istraživanja dali su odgovor i na treće istraživalo pitanje koje je ispitivalo postoji li
razlika u zadovoljstvu nadređenima između zaposlenika koji rade u poduzećima s domaćim
vlasničkim kapitalom i zaposlenika u poduzećima sa stranim vlasničkim kapitalom. Rezultati
istraživanja su pokazali da ne postoji statistički značajna razlika te smo zaključili da H3 nije
potvrđena. Drugim riječima, početna pretpostavka da su zaposlenici u domaćim poduzećima
zadovoljniji nadređenim nije se pokazala točnom, što znači da  menadžeri domaćih i stranih
poduzeća njeguju približno slične odnose sa zaposlenicima te  da prepoznaju njihovu važnost.

Povlastice i pogodnosti važan su faktor zadovoljstva jer podižu razinu kvalitete
organizacijskih performansi kada su usmjerene na edukacije i podizanje stručnih
kompetencija, ali i kvalitetu života zaposlenika kada su usmjerene na balansiranje privatnog i
poslovnog života (npr. kada se odnose na slobodne dane, dodatne dane godišnjeg odmora,
korištenje osobnog automobila i slično). Rezultati istraživanja pokazali su da su zaposleni u
poduzećima sa stranim vlasničkim kapitalom značajno zadovoljniji te je  H4 potvrđena.

Na pitanje postoji li razlika u zadovoljstvu nagrađivanjem između zaposlenika koji su
zaposleni u poduzećima sa stranim vlasničkim kapitalom i u poduzećima s domaćim
vlasničkim kapitalom, rezultati su pokazali da postoji statistički značajna razlika u korist
stranih poduzeća, te je H5 također potvrđena.

Iz dosad navedenih hipoteza možemo zaključiti da strana poduzeća ulažu više financijskih
sredstava u zaposlenike uporabom ekstrinzičnih motivatora kao što su plaće, nagrađivanje,
povlastice i pogodnosti, što značajno doprinosi njihovom zadovoljstvu.
187

Hipoteza H6 testirala je razliku u zadovoljstvu uvjetima rada između domaćih i stranih
poduzeća te nije potvrđena. Iako se pošlo od pretpostavke da strana poduzeća imaju bolju
tehnologiju koja može olakšati izvedbu radnih zadataka, pokazalo se da ne postoji statistička
značajnost među poduzećima, što znači da se domaća poduzeća trude dosegnuti visoku
razinu tehnike i tehnologije, kao i da ulažu sredstva u zaštitu zaposlenika, brinu  o njihovom
zdravlju i sigurnosti na radu.

Kod postavljanja hipoteze koja je ispitivala razliku u zadovoljstvo zaposlenika kolegama,
pretpostavili smo da su zaposlenici u poduzećima s domaćim vlasničkim kapitalom
zadovoljniji od zaposlenika sa stranim vlasničkim kapitalom. Međutim, dobivenim smo
rezultatima utvrdili da ne postoji statistički značajna razlika u zadovoljstvu zaposlenika.
Ovakav rezultat objasnili smo time što strana poduzeća imaju bolje razrađen pristup
zaposlenicima, izravnije delegiraju radne zadatke, provjerava se radni rezultat, što potiče
svakog zaposlenika da se usmjeri prema sebi i pruži svoj maksimum te da kolegijalnim
odnosima posvjećuje manje pozornosti. Kolegijalnost i dobar odnos sa suradnicima
karakteristični su za domaća poduzeća koja su djelovala u starom sistemu, ali sudeći prema
rezultatima istraživanja, to obilježje više nije toliko aktualno.

Obilježja posla značajan su faktor kojim zaposlenici pokazuju svoju kreativnost, inovativnost
i autonomiju. Pri postavljanju hipoteza pošli smo od pretpostavke da strana poduzeća više
podupiru autonomiju zaposlenika, više vrednuju inovativnost i kreativnost, te smo u tom
smjeru postavili hipotezu koja pretpostavlja da su zaposlenici u stranim poduzećima
zadovoljniji obilježjima posla od zaposlenika s domaćim vlasničkim kapitalom. Rezultati
istraživanja tu su pretpostavku potvrdili, odnosno hipoteza H8 pokazala se ispravnom.

Hipoteza koja je ispitivala zadovoljstvo komunikacijom postavljena je prema pretpostavci da
su zaposlenici domaćih poduzeća zadovoljniji komunikacijom. Međutim, dobra komunikacija
za koju se pretpostavilo da potječe iz starog sistema te da se u domaćim poduzećima zadržala
do danas, nije se pokazala točnom. To se može objasniti time što suvremeni menadžment
ljudskih resursa koji primjenjuju strana poduzeća nudi menadžerima brojne alate i tehnike za
poboljšanje svojih komunikacijskih vještina kako bi zaposlenicima što više olakšali
razumijevanje radnih zadataka. Ukratko, pokazalo se da su zaposlenici stranih poduzeća
zadovoljniji komunikacijom, što znači da H9  nije potvrđena.

 Temeljem prethodno navedenih rezultata istraživanja može se zaključiti da je ostvaren
osnovni cilj disertacije. Točnije, utvrđeno je postojanje razlika u zadovoljstvu poslom
zaposlenika u domaćim i stranim privatnim poduzećima na teritoriji Republike Hrvatske u
pogledu svih ispitivanih faktora zadovljstva poslom.

Dubljom analizom dobivenih rezultata ostvaren je detaljniji uvid u prirodu tih razlika, što je
omogućilo da se ostvare i posebni ciljevi disertacije. Tako, kada je riječ o cilju disertacije koji
se odnosio na utvrđivanje konkretnih razlika u zadovoljstvu poslom zaposlenika u domaćim
i stranim poduzećima, kao i njihovom opisivanju, u disertaciji je ukazano na to da su
zaposlenici u stranim poduzećima u odnosu na zaposlenike u domaćim poduzećima
188

zadovoljniji plaćama, mogućnošću napredovanja, sustavom nagrađivanja, a naročito
povlasticama i pogodnostima. S druge strane, empirijskim istraživanjem nisu utvrđene
statistički značajne razlike u zadovoljstvu faktorima, puput odnosa s nadređenima, kolegama,
uvjedima rada, kao i komunikacijom.

Rezultati empirijskog istraživanja pokazali su i to da su najveće razlike u razini zadovoljstva
zaposlenika u domaćim i stranim poduzećima kada je riječ o faktorima poput sustava
nagrađivanja, karakteristika posla i komunikacije. Imajući u vidu ove, ali i druge nalaze,
zaključili smo da sustav nagrađivanja u domaćim poduzećima u Republici Hrvatskoj ne
vrednuje dovoljno zalaganje i rezultate koji zaposlenici ostvaruju, da sadržaj posla nije
dovoljno motivirajući, kao i da strana poduzeća imaju razvijenije kanale komunikacije.
Podatci dobiveni empirijskim istraživanjem pokazali su i da su faktori koji generiraju najveći
stupanj zadovoljstva zaposlenika u domaćim poduzećima odnos s nadređenima, kolegama,
komunikacija, kao i karakteristike posla (unatoč tome što je ta razina niža nego kod
zaposlenika u stranim poduzećima). S druge strane, faktori koji generiraju najviše
nezadovoljstva zaposlenika u domaćim poduzećima jesu plaća, mogućnost napredovanja, kao
i sustav nagrađivanja.
Kada je riječ o faktorima koji u najvjećoj mjeri generiraju zadovoljstvo zaposlenika u stranim
poduzećima valja spomenuti također odnose s nadređenima, kolegama, karakteristike posla,
kao i sustav komunikacije, pri čemu je razina zadovoljstva ovim faktorima viša nego kod
zaposlenika u domaćim poduzećima. S druge strane, faktori kojima su zaposlenici u stranim
poduzećima najmanje zadovoljni su uvjeti rada, plaća, napredovanje te povlastice i
pogodnosti, ali je unatoč tome razina zadovoljstva ovim faktorima viša nego u domaćim
poduzećima.

Gore navedenim nalazima ujedno je ostvaren poseban cilj disertacije koji se odnosio na
utvrđivanje ključnih faktora koji generiraju najveći stupanj zadovoljstva i nezadovoljstva
zaposlenika u domaćim i stranim privatnim poduzećima.

Budući da smo pretpostavili da su domaća poduzeća nakon promjene društvenog vlasništva
nastavila funkcionirati kao u prethodnom periodu i da su zaposlenici  u domaćim poduzećima
zadržali očekivanja od posla koja su nekada predstavljala vrijednosti tog sustava, kao što su
dobar odnos s nadređenim, odnos s kolegama, dobra  komunikacija i sigurnosti zaposlenja,
rezultati ovog istraživanja pokazali su da zaposlenici u domaćim poduzećima, zapravo, nisu
bili zadovoljniji navedenim faktorima u odnosu na zaposlenike u stranim poduzećima. To
istovremeno ukazuje na to da su se domaća poduzeća „odmaknula“ od stare prakse
upravljanja poduzećima i zaposlenicima, te da sada primjenjuju slične politike i prakse
menadžmenta ljudskih resursa kao i strana poduzeća koja imaju dugogodišnje iskustvo u
tome.

189

U nastojanju da se ostvare i ostali ciljevi disertacije, testirane su i druge hipoteze i to one koje
su bile vezane za utvrđivanje razlika u zadovoljstvu zaposlenika poslom prema socio-
demografskim varijablama, kao i percepciji sigurnosti zaposlenja.

Hipoteze koje se odnose na socio-demografske faktore nisu uspoređivale zadovoljstvo
zaposlenika s obzirom na vlasničku strukturu, već su promatrane na uzorku općenito.
Prilikom istraživanja utjecaja spola na zadovoljstvo zaposlenika, rezultati su pokazali da spol
nema statistički značajan utjecaj na zadovoljstvo zaposlenika, čime H10a nije potvrđena.

Dosadašnja istraživanja koja su se bavila faktorom životne dobi dolazila su do različitih
rezultata. Testiranjem hipoteze koja pretpostavlja da stariji zaposlenici iskazuju  veće  ukupno
zadovoljstvo od mlađih zaposlenika, dobili smo rezultate koji pokazuju da su zaposlenici u
dobi 36 – 45 godina najzadovoljniji, a zaposlenici 46 – 55 godina osjećaju najmanje
zadovoljstva poslom. Razlika između tih dviju skupina ispitanika jedina je pokazala
statističku značajnost, čime H10b nije potvrđena.

Stručna je sprema također faktor koji ima značajan utjecaj na zadovoljstvo poslom te je na
temelju dotadašnjih istraživanja postavljena hipoteza kojom se pretpostavlja da zaposlenici sa
srednjom stručnom spremom iskazuju statistički značajno niže ukupno zadovoljstvo poslom
od zaposlenika s višim stupnjevima obrazovanja, a rezultati istraživanja pokazali su da su
zaposlenici sa srednjom stručnom spremom značajno manje zadovoljni poslom, čime je H10c
potvrđena.

Trenutna pozicija na poslu također ima značajan utjecaj na zadovoljstvo. Iz dostupne
literature i dosadašnjih istraživanja zaključuje se da zaposlenici na višim hijerarhijskim
razinama imaju veću moć, veću mogućnost participiranja u organizacijskim ciljevima, imaju
veća primanja, više pogodnosti i povlastica te smo pošli od pretpostavke da su samim time i
zadovoljniji. Rezultati istraživanja u skladu su s postavljenom hipotezom i zaključujemo da je
H10d potvrđena.

Hipoteza koja je ispitivala zadovoljstvo zaposlenika s obzirom na veličinu poduzeća
postavljena je polazeći od pretpostavke da su zaposlenici u mikro i malim poduzećima
zadovoljniji od zaposlenika zaposlenih u srednjim i velikim poduzećima zbog individualnog
pristupa koji omogućava bolju komunikaciju, više autonomije i kreativnosti. Međutim,
rezultati istraživanja pokazali su da ne postoji statistički značajna razlika te H10e nije
potvrđena.

Prosječna mjesečna primanja zadovoljavaju egzistencijalne potrebe koje su prema
Maslowljevoj hijerarhijskoj teoriji prve po prioritetu zadovoljenja te  izravno utječu na
kvalitetu života. Zbog toga je rezultat istraživanja u skladu s postavljenom hipotezom da
zaposlenici s većim primanjima iskazuju statistički veće  ukupno zadovoljstvo poslom od
zaposlenika s nižim primanjima, čime je H10f potvrđena.

190

Rezultati do kojih se došlo tesiranjem hipoteza povezanih s utjecajem socio-demografskih
varijabli na zadovoljstvo poslom zaposlenika u Republici Hrvatskoj upućuju, dakle, na
zaključak da spol nema statistički značajan utjecaj na zadovoljstvo zaposlenika poslom, zatim
da stariji zaposlenici nisu uvijek zadovoljniji, budući da se pokazalo da su oni koji se nalaze u
središnjoj fazi razvoja karijere zapravo najmanje zadovoljni, zatim, da se i u slučaju ovog
istraživanja pokazalo da stupanj stručne spreme, hijerahijska pozicija i razina primanja imaju
utjecaj na zadovoljstvo poslom, pri čemu se potvrdilo da je i zadovoljstvo zaposlenika poslom
veće što je viši nivo svih ovih varijabli. Ovi rezulatati istraživanja ujedno su omogućili da se
ostvari cilj disertacije koji se odnosio na ispitivanje utjecaja socio-demografskih varijabli na
zadovoljstvo zaposlenika poslom.

Kako bi se ostvario cilj disertacije povezan s ispitivanjem utjecaja percepcije sigurnosti
zaposlenja na zadovoljstvo poslom zaposlenika u domaćim i stranim poduzećama, u trećem
dijelu upitnika postavljena je hipoteza koja je glasila: „Zaposlenici u poduzećima s domaćim
vlasničkim kapitalom procjenjuju svoj posao statistički značajno sigurnijim nego zaposlenici
u poduzećima sa stranim vlasničkim kapitalom.“ Pretpostavka da su zaposlenici u domaćim
poduzećima zadovoljniji sigurnošću zaposlenja proizlazi iz vrijednosti starog sistema u kojem
je sigurnost posla bila jedna od najvažnijih vrijednosti. Međutim, rezultati istraživanja nisu
pokazali statistički značaju razliku između zadovoljstva sigurnosti posla s obzirom na
vlasnički kapital, čime H11 nije potvrđena. To smo objasnili činjenicom prema kojoj se
današnji poslovni svijet nalazi pred velikim izazovima s obzirom na to da je na globalnoj
razini prisutan nedostatak kvalificirane radne snage te su poduzeća prisiljena sve više ulagati
u zadovoljstvo zaposlenika kako bi osigurala nesmetano odvijanje poslovnog procesa,
smanjila troškove fluktuacije i, u konačnici, postigla organizacijske ciljeve. Unatoč tomu što
ova hipoteza nije potvrđena, disertacija je, svakako, ispunila i ovaj cilj, odnosno ispitan je
utjecaj i percepcije sigurnosti zaposlenja na zadovoljstvo zaposlenika poslom.

Na temelju prikupljenih nalaza na kraju disertacije predložen je i model unapređenja
zadovoljstva zaposlenika čija bi primjena mogla povećati razinu zadovoljstva zaposlenika u
objema skupinama poduzeća. Kada je riječ o preporukama za povećanje razine zadovoljstva
poslom zaposlenika u domaćim poduzećima, navedno je da treba unaprijediti politiku plaća,
učiniti da sustav napredovanja bude transparentan i povezan s postignutim rezultatima rada,
unaprijediti sustav komunikacije, omogućiti zaposlenicima više pogodnosti, razviti
motivirajući sustav nagrađivanja, unaprijediti uvjete rada i sl., a kada je riječ o mjerama za
povećanje zadovoljstva zaposlenika u stranim poduzećima, sugerirano je da pored
transakcijskog odnosa sa zaposlenicima treba razvijati i dobre relacijske odnose, podići razinu
sigurnosti zaposlenosti, kao i visinu plaća. Također, postavljene su i smjernice za povećanje
razine zadovoljstva zaposlenika s obzirom na socio-demografske karakteristike. S tim u vezi
navedeno je da treba primijeniti intenzivnije strategije motiviranja zaposlenika u fazi „srednje
karijere“, motivirati zaposlenike sa srednjom stručnom spremom na daljnje usavršavanje i
povećati participaciju zaposlenika u procesu donošenja odluka u poduzeću.

Formuliranjem navedenih preporuka, utemeljenima na rezultatima empirijskog istraživanja,
istovremeno je ostvaren cilj disertacije koji se odnosio na pružanje smjernice i ideja za
191

implementiranje kvalitetnijih strategija motiviranja zaposlenika u domaćim i stranim
privatnim poduzećima.

Prilikom predstavljanja rezultata i nalaza u disertaciji su navedena ograničenja istraživanja
koja se prvenstveno odnosila na veličinu uzorka, a zatim na neizjednačen broj ispitanika
prema spolu i starosnoj dobi.
Kao preporuke za buduća istraživanja naglašavamo da bi bilo važno u sljedećim istraživanju
odabrati uzorak koji bi bio reprezentativan prilikom usmjeravanja na određene gospodarske
djelatnosti kako bi se dobila šira i jasnija slika zadovoljstva zaposlenika u Republici
Hrvatskoj. Zatim, iz iskustva ovog istraživanja koje je provedeno u vrijeme Covid-19, kada je
većina poduzeća bila ograničena u radu te su zaposlenici velikim dijelom radili od kuće,
pokazala se potreba da u doglednom periodu provedemo još jedno istraživanje na sličnom
uzorku kako bismo utvrdili postoji li razlika u zadovoljstvu zaposlenika u periodu za vrijeme i
nakon Covid-19.

U cjelini promatrano, značaj doktorske disertacije očituje se u sljedećim izvornim
doprinosima znanosti:

a) Dan je doprinos obogaćivanju literature u području zadovoljstva poslom jer je izučavan
utjecaj potpuno novog faktora zadovoljstva zaposlenika, a to je vrsta privatnog kapitala
prema kriteriju domaći vs. strani kapital, što do sada nije bio slučaj.

b) Dan je doprinos proširenju literature o zadovoljstvu poslom istraživanjem razlika u
zadovoljstvu zaposlenika prema porijeklu privatnog kapitala u potpuno novom
kontekstu, a to je posttranzicijski kontekst, odnosno kontekst zemlje koja je prošla
kroz proces tranzicije i vlasničke transformacije, što do sada nije bio slučaj.

c) Dan je doprinos obogaćivanju literature iz područja zadovoljstva poslom time što je
utvrđeno da različit kontekst odakle potiče privatni kapital oblikuje drugačiji sustav
vrijednosti i način upravljanja zaposlenicima, usprkos tomu što se radi o privatnom
kapitalu.

d) Dan je doprinos razvoju teorije o zadovoljstvu poslom time što je utvrđeno da
razvijenost sustava menadžmenta ljudskih resursa, utemeljena na tradiciji privatnog
poduzetništva i ekonomskoj razvijenosti zemlje, bitan faktor zadovoljstva poslom
zaposlenika.

e) Dan je doprinos razvoju koncepta menadžmenta ljudskih resursa time što su
predložene mjere za povećanje razine zadovoljstva poslom zaposlenika u poduzećima
ovisno o porijeklu privatnog kapitala.

f) Dan je doprinos razvoju koncepta međunarodnog menadžmenta ljudskih resursa time
što se preporuke za povećanje razine zadovoljstva zaposlenika utemeljene na empirijskom
192

istraživanju provedenom u posttranzicijkom kontekstu mogu primijeniti i u drugim
zemljama koje su prošle kroz sličan proces tranzicije i vlasničke transformacije,
dakle, na području cijele Istočne Europe.

Disertacija ima i svoj praktični doprinos. On se ogleda u sljedećem:

a. Rezultati istraživanja mogu doprinijeti unapređenju menadžmenta ljudskih resursa u
posttranzicijskim zemljama, prvenstveno u poduzećima s domaćim vlasničkim
kapitalom, budući da se pokazalo da je zadovoljstvo različitim aspektima posla u njima
niže nego u stranima. Na taj način domaći menadžment ljudskih resursa posttranzicijskih
zemalja približit će se suvremenom pristupu upravljanja zaposlenicima koji primjenjuju
strana poduzeća koja potječu iz razvijenih tržišnih ekonomija.

b. Praktičan se doprinos ove disertacije ogleda i u tome što rezultati do kojih se došlo
istovremeno pružaju smjernice za unapređenje menadžmenta ljudskih resursa i u
poduzećima sa stranim vlasničkim kapitalom u posttranzicicijskim zemljama, s
obzirom na to da postoji prostor za unapređenje u različitim aspektima rada
zaposlenika.

c. Na temelju preporuka za unapređenje sustava upravljanja ljudskim resursima u
poduzećima formulirali smo model za povećanje zadovoljstva zaposlenika poslom
koji će biti od koristi menadžerima u posttranzicijskim zemljama u njihovom nastojanju
da povećaju zadovoljstvo zaposlenika i iskoriste sve prednosti koji iz toga proizlaze.

Iako je za potrebe ove disertacije istraživanje razlika u zadovoljstvu zaposlenika u domaćim i
stranim privatnim poduzećima provedeno na primjeru Republike Hrvatske, ova tema nije
značajna samo za hrvatsku znanstvenu i stručnu javnost, već je značajna i za istraživače i
stručnu javnost u zemljama Istočne Europe koje su također prošle kroz sličan proces
vlasničkog restrukturiranja, te svoja gospodarstva baziraju na sličnom modelu. Međutim,
smatramo da je ova disertacija svojim istraživanjem i zaključcima do kojih je došla
podjednako važna i za znanstvenu javnost na svjetskoj razini, i to iz najmanje dva razloga:
prvo,  u ovoj disertaciji se izučavao faktor zadovoljstva poslom koji do sada nije bio izučavan
(privatni kapital na razini domaći vs. strani), i drugo, ovaj se faktor sagledavao u specifičnom
kontekstu nastalom vlasničkim restrukturiranjem i tranzitnim procesima, što do sada također
nije bio slučaj. Izučavanjem potpuno novog aspekta zadovoljstva zaposlenika ujedno je
ostvaren i posljednji cilj disertacije, odnosno ponuđen je novi aspekt izučavanja zadovoljstva
poslom zaposlenika koji do sada nije bio u fokusu istraživača, ali koji može biti od velikog
značaja, posebno za unapređenje sustava menadžmenta ljudskih resursa posttranzicijskih
zemalja.

193

5
LITERATURA

1.
Acquah, A., Nsiah, T. K., Antie, E. N. A. i Otoo, B. (2021). Literature review on
theories of motivation. EPRA International Journal of Economic and Business Review,
9(5), 25-29. https://doi.org/10.36713/epra6848
2.
Adamchik, V. A., Hyclak, T. J. i Sedlak, P. (2022). Organizational hierarchical position,
perception of unfair pay, and job satisfaction: evidence from large nation-wide surveys
in Poland. Baltic Journal of Management, 17(5), 621-636. https://doi.org/10.1108/BJM-
02-2022-0057
3.
Adams, J. S. i Freedman, S. (1976). Equity theory revisited: Comments and annotated
bibliography.
Advances
in
experimental
social
psychology,
9,
43-90.
https://doi.org/10.1016/S0065-2601(08)60058-1
4.
Alam, M. T. i Farid. S. (2011). Factors affecting teachers motivation. International
journal
of
business
and
social
science,
2(1)
298-304.
https://ijbssnet.com/journals/Vol._2_No._1;_January_2011/30.pdf
5.
Aleksić, L. J. i Seiter-Šverko, D. (2014). Istraživanje radnog zadovoljstva zaposlenika u
Nacionalnoj i sveučilišnoj knjižnici u Zagrebu – kvalitativni rezultati istraživanja.
Knjižničarstvo: glasnik Društva knjižničara Slavonije, Baranje i Srijema, 18(1-2), 2014.
https://hrcak.srce.hr/clanak/347885
6.
Al-Hawary, S.I.S., Al-Qudah, K.A.M., Abutayeh, P.M., Abutayeh, S.M. i Al-Zyadat,
D.Y. (2013). The impact of internal marketing on employee’s job satisfaction of
commercial banks in Jordan. Interdisciplinary Journal of Contemporary Reasearch in
Business, 4(9), 811-826. https://doi.org/10.1504/IJSOM.2013.054445
7.
Alipour, O., Azizi, B. i Mehni, M. A. K. (2014).  Impact of organizational citizenship
behavior (ocb) on customers and client’s satisfaction. Indian Journal of Fundamental
and Applied Life Sciences, 4(S3), 1097-1104. http://dx.doi.org/10.23918/ejmss.v1i1p17
8.
Allen, N. J. i Meyer, J. P. (1990). The Measurement and Antecedents of Affective,
Continuance and Normative Commitment to the Organization. Journal of Occupational
Psychology,  63(1-18).  https://doi.org/10.1111/j.2044-8325.1990.tb00506.x
9.
Allen, N. J. i Meyer, J. P. (1996). Affective, continuance and normative commitment to
the organization: An examination of construct validity. Journal of Vocational
Behaviour, 49(3), 252 - 276. https://doi.org/10.1006/jvbe.1996.0043
10. Almer, E. D. i Kaplan, S. E. (2002). The Efects of Flexible Work Arrangements on
Stressors, Burnout, and Behavioral Job Outcomes in Public Accounting. Behavioral
Research in Accounting, 14, 1–34. https://doi.org/10.2308/bria.2002.14.1.1
11. Almintisir, A. B. i Subramaniam, I. D. (2012). Comparison of Job Satisfaction of
Employees in Public and Private Sector Organizations: Evidence from Two Libyan
Companies. Australian Journal of Basic and Applied Sciences, 6(8), 177-186.
https://www.researchgate.net/publication/250306499_Comparison_of_Job_Satisfaction
_of_Employees_in_Public_and_Private_Sector_Organizations_Evidence_from_Two_Li
byan_Companies
12. Alsemeri, A. H. (2016). Factors affecting job satisfaction: An empirical study in the
public sector of Saudi Arabia, Graduate School of Business, Victoria University,
Melbourne,
Australia,
Open
Journal
of
Social
Sciences,
9(3),
1-170.
https://vuir.vu.edu.au/31008/3/ALSEMERI%20Hamed-thesis_nosignature.pdf
13. Amabile, T. M. (1985). Motivation and creativity: Effects of motivational orientation on
creative writers. Journal of personality and social psychology, 48(2), 393.
https://doi.org/10.1037/0022-3514.48.2.393
14. Analoui, F. (2000). What motivates senior managers? The case of Romania. J. Manag.
Psychol., 15, 324–340. https://doi.org/10.1108/02683940010330984
194

15. Anderson, J. C. i Gerbing, D. W. (1988). Structural equation modeling in practice: A
review and recommended two step approach. Psychological Bulletin, 103(3), 411- 423.
https://doi.org/10.1037/0033-2909.103.3.411
16. Ann, S. i Blum, S. C. (2020). Motivating senior employees in the hospitality industry.
International Journal of Contemporary Hospitality Management, 32(1), 324-346.
https://doi.org/10.1108/IJCHM-08-2018-0685
17. Armstrong, M. (2006) A Handbook of Human Resource Management Practice. Kogan
Page Publishing.
18. Armstrong, M. (2017). A handbook of human resource management practice (10th ed.)
Kogan Page Publishers.
19. Askarzadeh, F. i Rajan, J. C. (2020). What Explains Gender Diversity on Corporate
Boards Within the Global Economy?. In Academy of Management Proceedings, (1),
20645. https://doi.org/10.5465/AMBPP.2020.20645abstract
20. Atkinson, J. W. (1957). Motivational determinants of risk-taking behavior.
Psychological Review, 64(6), 359–372. https://doi.org/10.1037/h0043445
21. Azeem, S. M. (2010). Job satisfaction and organizational commitment among
employees
in
the
Sultanate
of
Oman.
Psychology,
1(4),
295–300.
http://dx.doi.org/10.4236/psych.2010.14038
22. Babaj, M. (2019). Teorije motivacije zaposlenika [Masters thesis, Josip Juraj
Strossmayer University of Osijek. Faculty of Economics in Osijek. Chair of
Interdisciplinary Courses]. https://urn.nsk.hr/urn:nbn:hr:145:267408
23. Bakotić, D. (2009). Međuovisnost zadovoljstva na radu radnika, znanja i
organizacijskih performansi [Doktorska disertacija, Ekonomski fakultet, Split].
https://www.croris.hr/crosbi/publikacija/ocjenski-rad/357449
24. Bakotić, D. i Bušić J. (2014). Organizacijska predanost zaposlenika u Hrvatskim
poduzećima:
Privatni
sektor
vs.
Javni
sektor.
Ekonomski
pregled,
65(3).
https://hrcak.srce.hr/124942
25. Bakotić, D. i Vojković, I. (2013). Veza između zadovoljstva na radu i individualnih
performansi.
Ekonomski
fakultet,
Split,
Sveučilište
u
Splitu.
https://hrcak.srce.hr/106138
26. Baniček, V. (2022). Zadovoljstvo radom medicinskih sestara/tehničara u timskom i
funkcionalnom modelu [Diplomski rad, Sveučilište Sjever, Sveučilišni centar Varaždin].
https://repozitorij.unin.hr/islandora/object/unin:4955
27. Barbir, V. (2020). Uloga motivacije i emocije u uspješnom menadžmentu. Studio HS
Internet d.o.o.
28. Barroso Castro, C., Marti  Armario, E. in Martin Ruiz, D. (2004). The influence of
employee organizational citizenship behavior on customer loyalty. International journal
of
Service
industry
management,
15(1),
27-53.
https://doi.org/10.1108/09564230410523321
29. Barrows, D. i Wesson, T. (2000). A Comparative Analysis of Job Satisfaction.  The
Innovation
Journal:
The
Public
Sector
Innovation
Journal,
5(1),
2000.
https://innovation.cc/wp-content/uploads/2000_5_1_1_barrows-wesson_job-satisfy-
analysis.pdf
30. Bartlett, A. Ch. i Ghoshal, S. (2002). Building Competitive Adventage Through People.
MIT
Sloan
Management
Rewiew,
43(2),
34-41.
https://sloanreview.mit.edu/article/building-competitive-advantage-through-people/
31. Bass, B. M. i Barrett, V. G. (1976). Men, work and organisation, Boston: Allyn and
Bacon, INC.
32. Bassey,
J.
(2020).
Herzbergova
teorija
motivacije.
StayInformedGroup.
https://stayinformedgroup.com/hr/herzberg-motivation-theory/
195

33. Beck, R. C. (2003). Motivacija: teorija i načela. Naklada Slap.
34. Bendeković,
J.
(2000).
Privatization
in
Croatia.
Izvorni
znanstveni
rad.
https://hrcak.srce.hr/file/90883
35. Benware, C. i  Deci, E. L. (1984). The Quality of learning with an Active Versus
Passive
motivationa.
American
Educational
Research
Journal,
21,
765.
https://doi.org/10.3102/00028312021004755
36. Bernal, D., Snyder, D. i McDaniel, M. (1998). The age and job satisfaction relationship:
Does its shape and strength still evade us? Journal of Gerontology: Psychological
Sciences, 53B(5), 287- 293. https://doi.org/10.1093/geronb/53B.5.P287
37. Bes, F. i  Kotler, P. (2016).  Inovacijom do pobjede. Školska knjiga.
38. Bešter, A. i Markič, M. (2018). Zdravstveni apsentizam i motivacija profesionalnih
vatrogasaca.
Izvorni
znanstveni
članak.
Sigurnost,
60(1),
12.
https://hrcak.srce.hr/198216
39. Bienstock, C. C., DeMoranville, C. W. i Smith, R. K. (2003). Organizational citizenship
behavior and service quality. Journal of Services Marketing, 17(4/5), 357-378.
https://doi.org/10.1108/08876040310482775
40. Bilić, I. (2016). Zadovoljstvo na radu zaposlenika u javnom sektoru na primjeru dječjeg
vrtića Kaštela [Magistarski rad, Sveučilište u Splitu, Ekonomski fakultet].
https://urn.nsk.hr/urn:nbn:hr:124:171372
41. Bin, A. S. (2016). The relationship between job satisfaction, job performance and
employee engagement: An explorative study. Issues in Business Management and
Economics,
4(1),
1-8.
y.
https://journalissues.org/wp-
content/uploads/sites/4/2020/04/Abdulwahab.pdf
42. Blažič, M. (2018). Razvoj kariernega modela menadžerjev v srednjih in velikih
podjetjih. [Doktorska disertacija. Univerza v Novem mestu, Fakulteta za poslovne in
upravne vede]. https://doi.org/10.55707/eb.v9i1.112
43. Borooah Vani, K. (2009). Comparing levels of job satisfaction in the countries of
Western and Eastern Europe. https://doi.org/10.1108/01437720910973025
44. Bragg, T. (2002). Improve Employee Commitment, Industrial Management,
(july/august), 18-19.
45. Brayfield, A. H. i Rothe, H. F. (1951). An index of job satisfaction. Journal of Applied
Psychology, 35(5), 307–311. https://doi.org/10.1037/h0055617
46. Brenner, D. A. (2007). Achieving a successful project by motivating the project team.
Cost
Engineering,
49(5),
16.
https://www.researchgate.net/publication/297808862_Achieving_a_successful_project_
by_motivating_the_project_team
47. Brnad, A. Stilin, A. i  Tomljenović, L. (2016). Istraživanje motivacije i zadovoljstva
zaposlenika
u
Republici
Hrvatskoj.
Zbornik
Veleučilišta
u
Rijeci.
https://hrcak.srce.hr/160237
48. Buble, M. (2000). Management. Ekonomski fakultet.
49. Buble, M. (2004) .Osposobljenost velikih hrvatskih poduzeća.za učinkovitu
konkurenciju na globalnom tržištu, Ekonomski fakultet.
50. Buble, M. (2011). Poslovno vođenje. MEP d.o.o./Hrvatski centar menadžerske knjige.
51. Buble, M. i Bakotić, D. (2013). Kompenzacijski menadžment. Sveučilište u Splitu,
Ekonomski fakultet.
52. Buntak, K., Droždek, I. i Kovačić, R. (2013). Nematerijalna motivacija u funkciji
upravljanja
ljudskim
potencijalima.
Veleučilište
u
Varaždinu,
Varaždin.
https://hrcak.srce.hr/file/155360
53. Burazer-Pavešković H. (2019). Razlozi neuspjeha privatizacije u Hrvatskoj [Završni
rad, Sveučilište u Split, Ekonomski fakultet]. https://urn.nsk.hr/urn:nbn:hr:124:127990
196

54. Cammann, C., Fichman, M., Jenkins, D. i Klesh, J. (1979). Michigan Organizational
Assessment Questionnaire--Job Satisfaction Subscale. Journal of Vocational Behavior,
14(2), 224-247. https://doi.org/10.1016/0001-8791(79)90072-1
55. Can, S. (2015). Factors motivaton teachers working at elementary and secondary
schools.
Procedia
–
Social
and
Behavioral
Sciences,
174,

3087-3093
https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2015.01.1045
56. Cappelli, P. (2000). A market-driven approach to retainng talent. Harvard Business
Review, 2(1),  106. https://doi.org/10.1504/IJIMS.2009.031342
57. Carsten, J. M. i Spector, P. W. (1987). Unemployment, job satisfaction, and employee
turnover: A meta-analytic test of the Muchinsky model. Journal of Applied Psychology,
72(3), 374-381. https://doi.org/10.1037/0021-9010.72.3.374
58. Cascio, F. W. (2005). Managing Human Resources. McGraw-Hill, Irwin.
59. Certo, S.C. i Certo S.T. (2012). Modern management: concepts and skills. 12th edition.
Paerson Education, Inc.
60. Cerv, R. (2012). Stopnja zadovoljstva in motivacijski dejavniki uciteljev. Fakulteta za
organizacijske študije v Novem Mestu. RUO. Revija za Univerzalno Odlicnost, 1(1), 30.
https://www.dlib.si/details/URN:NBN:SI:DOC-WHHAY3FM
61. Chang, Y. Y., Chang, C. Y., Chen, Y. C. K., Seih, Y. T. i Chang, S. Y. (2021).
Participative leadership and unit performance: evidence for intermediate linkages.
Knowledge
management
research
&
practice,
19(3),
355-369.
https://doi.org/10.1080/14778238.2020.1755208
62. Chatman, J. A. (1989). Improving Interactional Organizational Research: A Model of
Person-Organization Fit. Academy of Management Review, 14(3), 333 – 348.
https://doi.org/10.2307/258171
63. Cherniss, C. i Kane, J. S. (1987). Public Sector Professionals: Job Characteristics,
Satisfaction and Aspirations for Intrinsic Fulfillment through Work. Sage Journals,
40(3).  https://doi.org/10.1177/001872678704000301
64. Chirchir, R. (2016). Demographic Factors and Job Satisfaction: A Case of Teachers in
Public Primary Schools in Bomet County, Kenya. Journal of Education and Practice,
14(2), 152-158. https://doi.org/10.7176/IKM
65. Clark, A., Oswald, A. i Warr, P. (1996). Is Job Satisfaction U-shaped in Age? Journal of
Occupational
and
Organizational
Psychology,
69,
57-81.
https://psycnet.apa.org/doi/10.1111/j.2044-8325.1996.tb00600.x
66. Costa, P. T. i McCrae, R. R. (1999). A five-factor theory of personality. The five-factor
model
of
personality:
Theoretical
perspectives,
2,
51-87.
https://www.researchgate.net/publication/284978581_A_five-
factor_theory_of_personality
67. Cvek S., Račić J. i Ivčić S. (2019). Borovo u štrajku: rad u tranziciji 1987. – 1991.
Filozofski
fakultet
Sveučilišta
u
Zagrebu.
https://repozitorij.ffzg.unizg.hr/islandora/object/ffzg%3A5469
68. Čanić, S. (2013). Primjena principa geštalt terapije u coachingu. Klinička psihologija,
6(2013), 111-124. https://hrcak.srce.hr/file/246930
69. Černetić, M. (1999). Informiranje, odločanje, perticipacija in IK tehnologija.
Industrijska demokracija.
70. Danzer, N. (2013). Job Satisfaction and Self-Selection into the Public or Private Sector:
Evidence from a Natural Experiment. Ifo Institute, University of Munich (LMU) and
IZA. https://doi.org/10.1016/j.labeco.2013.04.005
71. Dašić, M., Mihajlov, N. i Mihajlov, S. (2023). The gender-job satisfaction paradox: the
evidence of Serbia. Management Journal of Sustainable Business and Management
Solutions in Emerging Economies. https://doi.org/10.7595/management.fon.2023.0003
197

72. Dawis, R. V. (2002). Esential of  Person-Environment Correspondence Counseling.
University
of

Minnesota
Press,
Minneapolis,
Oxford.
https://vpr.psych.umn.edu/sites/vpr.umn.edu/files/202212/lofquist_and_dawis_pec_199
1.pdf
73. Dean, Jr. J. W. i Bowen, D. E. (1994). Management theory and total quality: improving
research and practice through theory development. Academy of management review,
19(3), 392-418. https://doi.org/10.2307/258933
74. Debeljak, M. (2018). Starejši zaposleni in medgeneracijsko sodelovanje. HRM revija.
15(4),
68-70.
https://www.hrm-revija.si/starejsi-zaposleni-in-medgeneracijsko-
sodelovanje
75. Demoussis M. i Giannakopoulos N. (2007). Exploring Job Satisfaction in Private and
Public
Employment.
Empirical
Evidence
from
Greece.
https://doi.org/10.1111/j.1467-9914.2007.00370.x
76. DeVaney, S. A. i Chen, Z. S. (2003). Job Satisfaction of recent graduates in Financial
services. US Department of Labour. Bureau of Labour Statistics Compensation and
Working Conditions Online.
77. Devčić, M. (2017). Podjela poduzeća prema vlasništvu [Doktorska disertacija,
Veleučilište
Nikola
Tesla,
Gospić].
https://repozitorij.velegs-
nikolatesla.hr/islandora/object/velegs:553
78. Dill, V. i Jirjahn, U. (2014). Ethnic residen-tial segregation amd immigrant's perceptions
of
discrimination
in
West
Germany.
Urban
Studies,
(10-11),
3330-3347.
https://www.econstor.eu/bitstream/10419/88640/1/2011-10.pdf
79. Dill, V. i Jirjahn, U. (2017). Foreign owners and the quality of industrial relations in
Germany.
Economic
and
Industrial
Democracy,
38(1),
5-25.
https://doi.org/10.17605/OSF.IO/79J2T
80. Dilts, R. B. (1989). Roots of Neurolinguistic Programming. Metamorphous Press, U.S.;
First Edition.
81. Dimec Časar, T., Mahnič, J., Marinšek, M., Mastan, R. i Tušak, M.  (2008).
Zadovoljstvo z življenjem in delovno zadovoljstvo zaposlenih v Slovenski vojski.
Psihološka
obzorja
17(4),
117-130.
http://psiholoska-
obzorja.si/arhiv_clanki/2008_4/dimec.pdf
82. Dolić, P. (2017). Analiza selekcije kadrova u poduzeću Hrvatska pošta d.d. Zagreb.
[Magistarski
rad,
Sveučilište
u
Splitu,
Ekonomski
fakultet].

https://urn.nsk.hr/urn:nbn:hr:124:801845
83. Drašković, B. i Musabegović, I. (2018). Preokret od kapitalizma ka socijalizmu i od
socijalizma
u
kapitalizam.
Institut
ekonomskih
nauka,
Beograd.
http://ebooks.ien.bg.ac.rs/1296/1/dra%C5%A1kovi%C4%87%2C%20musabegovi%C4
%87.pdf
84. Drašler, S. i Boštjančič, E. (2015). Vloga plače pri motiviranosti in zavzetosti
zaposlenih na izbranem ministrstvu v Sloveniji. Central European Public
Administration Review, 13(2), 101. https://doi.org/10.17573/ipar.2015.2.05
85. Dreher, F. G. i Dougherty, W. T. (2002). Human Resource Strategy – A Behavioral
Perspective For General Manager. McGraw-Hill, Irwin, New York.
86. Dropulić, M. (2009). Jesmo li ''prerasli'' teoriju X i teoriju Y?. Sveučilište u
Dubrovniku.
https://www.unidu.hr/wp-
content/plugins/quarascope/download.php?file=3168
87. Duffy, J. A. i Lilly, J. (2013). Do individual needs moderate the relationships between
organizational citizenship behavior, organizational trust and perceived organizational
support? Journal
of
Behavioral
&
Applied
Management,
14(3),
185-197.
https://psycnet.apa.org/record/2013-27862-002
198

88. Dziuba, S. T., Ingaldi, M. i Zhuravskaya, M. (2020). Employees’ Job Satisfaction and
their Work Performance as Elements Influencing Work Safety. Human - Technical
Facility - Environment, 2(1), 2020, 18-25. https://doi.org/10.2478/czoto-2020-0003
89. Đokić, T. Pepur, M. i Arnerić, J. (2015). Utjecaj zadovoljstva zaposlenika na
zadovoljstvo korisnika na tržištu financijskih usluga, Ekonomska misao DKB. GOD
XXIV, 1, 49-79 https://hrcak.srce.hr/140281
90. Đorđević, B. (2022). Upravljanje ljudskim potencijalima. Ekonomski fakultet.
91. Đorđević, B., Ivanović-Djukić, M. i Lepojević, V. (2017). Relationship of ages and
gender of the employees in organisations in the Republic of Serbia and their job
satisfaction. Economics Themes, 55(2), 263-280. https://doi.org/10.1515/ethemes-2017-
0019
92. Đukić, S., Đorđević, B. i Berber, N. (2018). Uticaj ponašanja zaposlenih na percipirani
kvalitet usluge. Marketing, 49(1), 19-29.  https://scindeks-clanci.ceon.rs/data/pdf/0354-
3471/2018/0354-34711801019D.pdf
93. Đulabić, V. (2018). Promjena suvremenog javnog sektora. Pravni fakultet u Zagreb,
Katedra
za
upravnu
znanost.
https://www.pravo.unizg.hr/_download/repository/Djulabic_Promjene-javnog-
sektora%5B1%5D.pdf
94. Eisenberger, R. (1992). Learned Industriosness. American Psychological Association.
Psychological Review, 99(2), 248-267. https://psycnet.apa.org/doi/10.1037/0033-
295X.99.2.248
95. Erjavec, K. i Krope, K.  (2018). Komunikacijske ovire v poslovni komunikaciji. V Izzivi
globalizacije in družbeno- ekonomsko okolje, zbornik radova (str. 145-151). Univerza v
Novem mestu, Fakulteta za poslovne in upravne vede.
96. Erjavec, K., Knavs, N. i Bedenčič, K. (2022). Communication in interprofessional
health care teams from the perspective of patients and staff. Journal of Health
Sciences, 12(1), 29-37. https://doi.org/10.17532/jhsci.2022.1591
97. Eskildsen, J., Westlund, A. i Kristensen. K. (2004). Work motivation and job
satisfaction in the Nordic countries. Aarhus University.
98. Ewart, C. K. (1991). Social action theory for a public health psychology. American
Psychologist, 46(9), 931–946. https://doi.org/10.1037/0003-066X.46.9.931
99. Fako, T. T., Moeng, S. R. T. i Foreheh, N. (2009). Gender Differences in Satisfaction
with the Type of Work University Employees Do: Evidence from the University of
Botswana.  Journal of Service Science and Management, 2(4), 404-417.
http://dx.doi.org/10.4236/jssm.2009.24049
100. Farrell, D. (1983). Exit, voice, loyalty, and neglect as responses to job dissatisfaction: A
multidimensional scaling study. Academy of Management Journal, 26(4), 596-607.
http://dx.doi.org/10.2307/255909.
101. Ferić, D. (2016). Korištenje neurolingvističnog programiranja kao deeskalacijske
metode u radu s pacijentima [Završni rad, Sveučilište Sjever, Sveučilišni centar
Varaždin].  https://urn.nsk.hr/urn:nbn:hr:122:920424
102. Field, A., Miles, J. i Field, Z. (2012). Discovering statistics using R. Thousand Oaks.
Sage.
103. Fischer, R. i Karl, J. A. (2019). A primer to (cross-cultural) multi-group invariance
testing
possibilities
in
R.
Frontiers
in
psychology,
1507.
 https://doi.org/10.3389/fpsyg.2019.01507
104. Fowler, F. J. (1993). Survey Research Methods. American Psychology Association.
https://psycnet.apa.org/record/1995-98233-000
105. Fumagalli, L. (2019). Povezanost zadovoljstva na poslu i opće sreće [Diplomski rad,
Sveučilište u Zagrebu, Ekonomski fakultet]. https://urn.nsk.hr/urn:nbn:hr:148:412445
199

106. Galetić, L. (2011). Organizacija velikih poduzeća. Sinergija nakladništvo d.o.o.
107. Gastearena,  L., Ollo-López, A. i Larraza-Kintana, M. (2021). Are public employees
more satisfied than private ones? The mediating role of job demands and job resources.
Management Research: Journal of the Iberoamerican Academy of Management,
19(3/4), 231-258. http://dx.doi.org/10.1108/MRJIAM-09-2020-1094
108. Gebczynska, M. i  Kwiotkowska, A. (2018). Paths to Explain Employee Job
Satisfaction. A Fuzzy-Set Analysis. Silesian University of Technology, Poland.
http://dx.doi.org/10.2478/mape-2018-0072
109. Goić, S. (2001). Motivacija i motivacijski procesi. (materijali s predavanja).
https://www.studocu.com/row/document/sveuciliste-u-splitu/menadzment-ljudskih-
resursa/motivacija-i-zadovoljstvo-na-radu/5461971
110. Golembiewski, R. T. (1977). Testing some stereotypes about the sexes in organizations:
differential centrality of work?. https://www.jstor.org/stable/257226
111. Graham, J. W. (1991). An essay on organizational citizenship behavior. Employee
Responsibilities
and
Rights
Journal,
4(4),
249-270.
https://psycnet.apa.org/doi/10.1007/BF01385031
112. Grbeša, I. (2018). Utjecaj zadovoljstva zaposlenika na uspješnost poslovanja poduzeća
u tekstilnoj industriji Splitsko – dalmatinske županije [Magistarski rad, Sveučilište u
Splitu, Ekonomski fakultet]. https://urn.nsk.hr/urn:nbn:hr:124:460889
113. Greenaway, K. H. (2024). How Grope Life Makes Personal Agency Possible.
Melbourne
School
of
Psychological
Sciences,
University
of
Melbourne.
https://www.doi.org/10.1016/bs.aesp.2024.03.001
114. Greenhaus, J., Callanan, G. i Godshalk, V. (2018). Career Management for Life. 5th
edn. Taylor and Francis. https://www.perlego.com/book/2193360/career-management-
for-life-pdf
115. Gregurek, M. (2001). Stupanj i učinci privatizacije u Hrvatskoj. Ekonomski pregled,
52(1-2), 155-188. https://hrcak.srce.hr/28706
116. Grobelna, A., Sidorkiewicz, M. i Tokarz-Kocik, A. (2016). Job satisfaction among Hotel
Employees: Analyzing Selected Antecedents and Job Outcomes. A Case Study from
Poland. Argumenta Oeconomica, 2(37), 281-310.
117. Grund, C. i Sliwka, D. (2006). "Performance Pay and Risk Aversion." IZA Discussion
Paper, (2012), 1-14.
118. Gustiarti, L., Hamidah, D. i Hidayat, D.R. (2022). Effect of Structural Empowerment
and Work Autonomy on Innovative Work Behavior in Plantation Companies.
International
Journal
of
Research
and
Review,
9(1),
351-359.
https://doi.org/10.52403/ijrr.20220142
119. Gutić, D. i Barbir, V. (2020). Psihologija u menadžmentu. Studio HS Internet d.o.o.,
Osijek.
120. Hackman J. R. i Oldham G. R. (1976). Work redesign and motivation. Professional
Psychology, 11(3), 445–455. https://doi.org/10.1037/0735-7028.11.3.445
121. Hackman, J. R. (1980). Work redesign and motivation. Professional Psychology, 11(3),
445–455. https://doi.org/10.1037/0735-7028.11.3.445
122. Hackman, J. R. i Oldham, G. R. (1975). Development of the Job Diagnostic Survey.
Journal of Applied Psychology, 60(2), 159–170.  https://doi.org/10.1037/h0076546
123. Halepota, H. A. (2005). Motivational theories and their application in construction. Cost
engineering, 47(3), 14-18.
124. Halilović, A. (2013). Motivacija in zadovoljstvo zaposlenih v javnem in zasebnem
sektorju [Magistrsko delo, Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede].
DKUM. https://dk.um.si/IzpisGradiva.php?id=40518
200

125. Hamermesh, D. S. (2001). The Changing Distribution of Job Satisfaction.  Journal of
Human Resources, 36, 1-30. http://dx.doi.org/10.2307/3069668
126. Hauff, S., Richter, N. F. i Tressin, T. (2015). Situational job characteristics and job
satisfaction: The moderating role of national culture. International Business Review.
24(4), 710-723. https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2022.04.014
127. Hoboubi, N., Choobineh, A., Kamari Ghanavati, F., Keshavarzi, S. i Akbar Hosseini, A.
(2016). The Impact of Job Stress and Job Satisfaction on Workforce Productivity in an
Iranian Petrochemical Industry. Safety and Health at Work, 8(1), 36-40.
https://doi.org/10.1016/j.shaw.2016.07.004
128. Hodžić, Z. i Smailović, S. (2022). Sociodemographic characteristics as determinants of
job satisfaction of nurses and technicians. Journal of pharmaceutical negative results.
https://doi.org/10.47750/pnr.2022.13.S09.767
129. Hopkins, A. H. (1983). Work and Job Satisfaction in The public Sector. Rowman &
Allanheld.
130. Hoppock, R. (1935). Job satisfaction. Harper and Brothers, New York and London.
131. Hren Galoić, M. (2020). Povezanost zadovoljstva poslom i radnog lokusa kontrole kod
fizioterapeuta. [Diplomski rad, Fakultet zdravstvenih studija, Sveučilište u Rijeci].
https://zir.nsk.hr/islandora/object/fzsri:834
132. Huang, C.C., You, C.S. i Tsai, M.T. (2012). A multidimensional analysis of ethical, job
satisfaction, organizational commitment, and organizational citizenship behaviors.
Nursing Ethics, 19(4) 513–529. http://dx.doi.org/10.1177/0969733011433923
133. Hulin, C. L. i Judge, T. A. (2003). Job attitudes: A theoretical and empirical review. V
W. C. Bo, W. C. Borman, D. R. Ilgen i R. J. Klimoski (ur.), Handbook of psychology
(str. 255-276). Hoboken, NJ: Wiley. https://doi.org/10.1002/0471264385.wei1211
134. Hurley, A. E., Scandura, T. A., Schriesheim, C. A., Brannick, M. T., Seers, A.,
Vandenberg, R. J. i Kamp Williams, L. J. (1997). Exploratory and confirmatory factor
analysis: Guidelines, issues, and alternatives. Journal of organizational behavior, 667-
683. http://dx.doi.org/10.1002/(SICI)1099-1379(199711)18:63.0.CO;2-T
135. Iaffaldano, M. T. i Muchinsky, P. M. (1985). Job satisfaction and job performance: A
metaanalysis. Psychological Bulletin, 97, 251-273. https://doi.org/10.1037/0033-
2909.97.2.251
136. Intaraprasong, B., Dityen, W. i Krugkrunjit, P. T. (2012). Job satisfaction and
organizational citizenship behavior of personnel at one university hospital in Thailand.
The Journal of the Medical Association of Thailand, 95(6), 102-108.
137. Inuwa, M. (2016). Job Satisfaction and Employee Performance: An Empirical
Approach, Bauchi State University, Nigeria.
138. Jagodič, G. (2019). The Motivation of Employees at the Workplace. International School
for Social and Business Studies, Slovenia. https://toknowpress.net/ISBN/978-961-6914-
25-3/papers/ML19-180.pdf
139. Jakopec, F. (2007). Vplivi na vodenje in delovno zadovoljstvo zaposlenih v šoli. Didakta.
140.  Jalal, E., Hajibabaee, F. i Soodi, J. (2010). Relationship between job satisfaction,
absence from work and turnover among nurses. http://dx.doi.org/10.4103/2345-
5756.231385
141. Janićijević, N. (2008). Organizaciono ponašanje. Data Status.
142. Janićijević, N. (2011). Uticaj organizacione kulture na lidertstvo u organizaciji.
Univerzitet  u Nišu, Ekonomski fakultet. Časopis Ekonomske teme, XLIX(4), 527-543.
http://економске-теме.срб/pdf/et20114_02.pdf
143. Jebeli, M. J. i Etebarian, A. (2015). Perceived Organizational Support and
Organizational Citizenship Behavior. MAGNT Research Report, 3(4), 153-158.
201

144. Jelačić, D., Grladinović, T., Sujova, A. i Galajdova, V. (2008). Motivirajući čimbenici u
preradi
drva
i
proizvodnji
namještaja.
Drvna
industrija,
59(1),
11-21.
https://doi.org/10.5552/drvind
145. Jerneić, Ž. i Kutleša, V.  (2012). Stavovi prema radu, radni učinak i namjera napuštanja
organizacije kod znanstvenih djelatnika. Suvremena psihologija, 15(1), 43-64.
https://hrcak.srce.hr/file/126121
146. Judge, T. A. i Bretz Jr, R. D. (1994). Political influence behavior and career success.
Journal of management, 20(1), 43-65. https://doi.org/doi/10.1177/014920639402000103
147. Judge, T. A. i Bretz, R. D. (1992). Effects of work values on job choice decisions.
Journal of Applied Psychology, 77(3), 261–271. https://doi.org/10.1037/0021-
9010.77.3.261
148. Judge, T. A. i Klinger, R. (2008). Job Satisfaction: Subjective wellbeing at work,
guilford
publication,
393-413.
http://www.timothyjudge.com/Job%20Satisfaction%20and%20Subjective%20Well-
Being-Judge%20&%20Klinger.pdf
149. Judge, T. A. Thoresen, C. J., Bono, J. E. i Patton, G. K. (2001). The job satisfaction-job
performance relationship: A qualitative and quantitative review. Psychological Bulletin,
127, 376-407. https://psycnet.apa.org/doi/10.1037/0033-2909.127.3.376
150. Judge, T. A., Heller, D. i Mount, M. K. (2002). Five-factor model of personality and job
satisfaction: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 87(3), 530–541.
https://psycnet.apa.org/doi/10.1037/0021-9010.87.3.530
151. Judge, T. A., Locke, E. A. i Durham, C. C. (1997). The dispositional causes of job
satisfaction: A core evaluations approach. Research in Organisational Behaviour, 19,
151. https://doi.org/10.1016/S0191-8869(98)00001-4
152. Judge, T. A., Parker S., Colbert, A. E., Heller, D. i Ilies R. (2001). Job satisfaction: A
Cross-Cultural Review. SAGE Publications
153. Judge, T. A., Piccolo, R. F., Podsakoff, N. P., Shaw, J. C. i Rich, B. L. (2010). The
relationship between pay and job satisfaction: A meta-analysis of the literature. Journal
of
vocational
behavior, 77(2),
157-167.
https://www.researchgate.net/publication/222671163_The_relationship_between_pay_a
nd_job_satisfaction_A_meta-analysis_of_the_literature
154. Jurišić, V. (2020). Motivacija i zadovoljstvo zaposlenika na primjeru poduzeća Orvas
Yachting
[Diplomski
rad,
Sveučilište
u
Splitu,
Ekonomski
fakultet].
https://repozitorij.efst.unist.hr/islandora/object/efst:3784
155. Jurman, B. (1981). Človek in deki. Mladinska knjiga.
156. Kasser, T. i  Ryan, R. (1996). Further Examining the American dream: Differential
correlates of Intrinsic and Extrinsic Goals, personallity and a Social Psychology
Bulletin, 22, 287. https://psycnet.apa.org/doi/10.1177/0146167296223006
157. Kazaferović, A. (2010). Uticaj stimulativne zarade na porast stepena motivacije
zaposlenih u poduzeću. Poslovni Konsultant, 2(8/9), 84-92.
158. Keay, I. (2000). Canadian manufacturers' relative producitvity performance. (1097-
1990).
Canadian
Journal
of
Economic
Review,
14,
17-47.
http://dx.doi.org/10.1111/0008-4085.00053
159. Kerec, E. (2016). Zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu v podjetju Albatros-pro,
projektiranje in proizvodnja d.o.o. [Diplomsko delo, Univerza v Mariboru, Fakulteta za
organizacijske vede]. DKUM.  https://dk.um.si/IzpisGradiva.php?id=61594&lang=slv
160. Kessuwan, K. i Muenjohn, N. (2010). Employee satisfaction: Work-related and personal
factors.
International
review
of
business
research
papers,
6(3),
168-177.
https://www.researchgate.net/profile/NuttawuthMuenjohn2/publication/265204546_Em
ployee_satisfaction_Workrelated_and_personal_factors/links/54d076740cf298d6
202

161. Kim, Sang H. (2001.) 1001 moć kako motivirati sebe i druge. Založba Tuma.
162. Kline, R. B. (1998). Principles and practice of structural equation modeling. Guilford
Press.
163. Knavs, K. in Krope, S.  (2020).  Motivacija in zadovoljstvo pri delu zaposlenih na
Ministrstvu za notranje zadeve Republike Slovenije [Diplomsko delo, Fakulteta za
varnostne vede, Ljubljana]. http://hdl.handle.net/20.500.12556/dkum/79d724f2-9da1-
4731-82a1-a162e3d9edb1
164. Kolak, M. (2020). Zadovoljstvo poslom i kvaliteta života osoba zaposlenih u IT sektoru.
[Diplomski rad, Sveučilište Josipa Jurja Strossmayera u Osijeku, Filozofski fakultet].
https://dabar.srce.hr/islandora/object/ffos%3A4938
165. Končar, J. i Marić, R. (2015). Zadovoljstvо poslom u sektoru trgovine: nalazi iz
istraživanja maloprodavača iz najvećih supermarketa Zapadnog Balkana. Revija za
socijalnu politiku, 22(3), 375-392. https://doi.org/10.3935/rsp.v22i3.1268
166. Koorella, G. i Perumal, R. (2019). A study on factors affecting employee job
satisfaction. IJRAR-International Journal of Research and Analytical Reviews, 6(1),
848-854. http://ijrar.com/upload_issue/ijrar_issue_20543261.pdf
167. Kotler P. i Lee N. (2007). Marketing u javnovm sektoru. Mate d.o.o.
https://www.mate.hr/product/118/p-kotler-n-lee-marketing-u-javnom-sektoru
168. Koys, D. J. (2001). The effects of employee satisfaction, organizational citizenship
behavior, and turnover on organizational effectiveness: a unit-level, longitudinal study.
Personnel
Psychology,
54,
101-114.
http://dx.doi.org/10.1111/j.1744-
6570.2001.tb00087.x
169. Kumar, P. i Padhi, N. (2021), Development and validation of multi-factor employee
engagement measuring instrument: a formative measurement model, Personnel Review,
51(9), 2261-2276. https://doi.org/10.1108/IJMPB-01-2020-0032
170. Kuzey, C. (2012). Impact of Health Care Employees’ Job Satisfaction On
Organizational Performance Support Vector Machine Approach. European Journal of
Economic and Political Studies, 5(1), 65-89. https://doi.org/10.1016/j.jbtep.2013.11.006
171. Lange, T. (2009). Attitudes, attributes and institutions: Determinig job satisfaction in
Central
and
Eastern
Europe.
Emerald
Publishing.
https://doi.org/10.1108/01425450910916832
172. Latif, M. S., Ahmad, M., Qasim, M., Mushtaq, M., Ferdoos, A. i Naeem, H. (2013).
Impact of employee’s job satisfaction on organizational performance. European Journal
of
Business
and
Management,
5(5),
166-171.
https://core.ac.uk/download/pdf/234624612.pdf
173. Lee, Y. i Sabharwal, M. (2014). Education–Job Match, Salary,and Job Satisfaction
across thePublic, Non-Profit, and For-Profit Sectors: Survey of recentcollege
graduates. School of Economic, Political and Policy Sciences,University of Texas at
Dallas, Richardson TX, USA.
174. Lindström, K., Björklund, C., J. Mykletun, R., Furunes, T., Gard, G. i Pahkin, K.
(2007). Nordic Questionnaire for Monitoring the Age Diverse Workforce Review report
of
QPSNordic-ADW.
https://www.diva-
portal.org/smash/get/diva2:700554/FULLTEXT01.pdf
175. Lipnjak, G. (2011). Istraživanje uzroka stresa zaposlenih, Sigurnost, 53(3), 219 – 226.
https://hrcak.srce.hr/71900
176. Litvan , G. (2022). Ovo su najveći stvaratelji nove vrijednosti među malim, srednjim i
mikrotvrtkama.
https://lidermedia.hr/tvrtke-i-trzista/ovo-su-najveci-stvaratelji-nove-
vrijednosti-medu-malim-srednjim-i-mikrotvrtkama-145840
177. Liu, D., Mitchell, T. R., Lee, T. W., Holtom, B. C. i Hinkin, T. R. (2012). When
employees are out of step with coworkers: How job satisfaction trajectory and
203

dispersion influence individual -and unit-level voluntary turnover. Academy of
management journal, 55(6), 1360-1380.
178. Locke, E.A. (1976). Affect Teory of Job Satisfaction. Employee Experience Magazine.
https://www.emexmag.com/range-of-affect-theory/
179. Lorincova, S., Schmidtova, J. i Javorcíkova, J. (2016). Employee job satisfaction in
furniture manufacturing companies in the Slovak Republic. Drvna industrıja, 67(4),
351-362. https://hrcak.srce.hr/172564
180. Low, J. i Kalafut, C. P. (2002).  Invisible Adventage – How Intangibles Are Driving
Business Performance. Perseus Publishing.
181. Lozej, I. (2011). Razlogi nizke motivacije zaposlenih v podjetju [Diplomski rad,
Univerza
na
Primorskem,
Fakulteta
za
management
Koper].
https://repozitorij.upr.si/IzpisGradiva.php?id=1769
182. Malenica, A. (2018). Motivacija i zadovoljstvo zaposlenika na primjeru poduzeća DM
Hrvatska
[Diplomski
rad,
Sveučilište
u
Splitu,
Ekonomski
fakultet].
https://urn.nsk.hr/urn:nbn:hr:124:709427
183. Malešević Perović, L. (2008). Subjektivno ekonomsko zadovoljstvo u tranzicijskim
zemljama: istraživanje relativne važnosti makroekonomskih varijabli. Financijska
teorija i praksa, 32(4), 523-542.  https://doi.org/10.1080/1331677X.2019638291.1
184. Malik, M. E., Danish, R. Q. i Mumnir, Y. (2012). The Impact of Pay and Promotion on
Job Satisfaction: Evidence from Higher Education Institutes of Pakistan. Americal
Journal
of
Economics,
Special
Issue,
6-9.
http://dx.doi.org/10.5923/j.economics.20120001.02
185. Markasović, L. (2023). Teorije motivacije zaposlenika [Završni rad. Josip Juraj
Strossmayer
University
of
Osijek,
Faculty
of
Economics
in
Osijek].
https://repozitorij.efos.hr/islandora/object/efos:5654
186. Markočić Dekanić, A., Gregurović, M. i Batur, M. (2018). TALIS 2018: Učitelji,
nastavnici, ravnatelji- cijenjeni stručnjaci: Međunarodno istraživanje učenja i
poučavanja. Nacionalni centar za vanjsko vrednovanje obrazovanja, Zagreb.
https://www.croris.hr/crosbi/publikacija/knjiga/18901
187. Marković, R. (2014). Procena zadovoljstva poslom i motivacija kao menadžerska
sredstva za unapređenje kvaliteta rada zdravstvenih ustanova [Doktorska disertacija,
Univerzitet
u
Nišu,
Medicinski
fakultet].
https://nardus.mpn.gov.rs/handle/123456789/7065
188. Marn, A. (2018). Delovno okolje in motivacija zaposlenih. HRM: strokovna revija za
področje
razvoja
organizacij
in
vodenja
ljudi
pri
delu,
4(19),
74-75.
http://www.cek.ef.uni-lj.si/vps_diplome/mahnic1978.pdf
189. Marra, R. M. i Bogue, B. (2006). A Critical Assessment of Online Survey Tools.
University
of
Missouri.
https://www.researchgate.net/publication/228954904_A_critical_assessment_of_online_
survey_tools
190. Martins, H. i Proenca, T. (2012). Minnesota Satisfaction Questionnaire—Psychometric
Properties and Validation in a Population of Portuguese Hospital Workers. FEP
Working Papers. Theoretical Economic Letters, 6(2).
191. Marušić, A. (2017). Organizacija prodajne funkcije [Doctoral dissertation, University of
Zadar. Department of Economics]. https://zir.nsk.hr/islandora/object/unizd:1167
192. Marušić, S. (2001). Sustav napredovanja u poduzeću. Ekonomski pregled, 52(9-10),
1078-1099. https://hrcak.srce.hr/28772
193. Marušić, S. (2006). Upravljanje ljudskim potencijalima. Adeco, Zagreb.
204

194. Maslić Seršić, D. Šverko, B. i Galić, Z. (2005).  Radne vrijednosti i stavovi prema poslu
u Hrvatskoj: Što se promijenilo u odnosu na devedesete?.  Društvena istraživanja:
časopis za opća društvena pitanja, 14(6), 1039-1054. https://hrcak.srce.hr/18093
195. Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivations. Psihological Review, 50, 370-
396.
196. Maškarin, H. (2005). Mjerenje utjecaja zadovoljstva zaposlenika poslom na rezultate
poslovanja
hotela.
Tourism
and
hospitality
management,
11(1),
313-324.
https://doi.org/10.20867/thm.11.1.4
197. Matei, A. I. i Fataciune, M. N. (2016). Exploring the Job Satisfaction of Public and
Private Employees in Romania. V Proceedings of the 10th International Conference on
Business Administration, Catalonia, Spain, 13 April, 2016 (str. 138–145). National
School
of
Political
Studies
and
Public
Administration
(NSPSPA).
https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2763422
198. Matić, S. (2015). Izabrana poglavlja iz organizacijske psihologije. Veleučilište u
Karlovcu,
Karlovac.
https://www.vuka.hr/images/50013288/SKRIPTA-
SLUZBENA_Organizacijska_psihologija.pdf
199. Matoković, M. (2014). Organizacijska pravednost i zadovoljstvo poslom [Diplomski
rad,
Sveučilište
J.
J.
Strossmayera,
Osijek].
https://zir.nsk.hr/en/islandora/object/ffos%3A1095
200. Mayo, E. (2003). The Human Problems o fan Industrial Civilization (1st ed). Routledge.
https://doi.org/10.4324/9780203487273
201. McCausland, W., Pouliakas, K. i Theodossiou, I. (2005). Some Are Punished and Some
Are Rewarded: A Study of the Impact of Performance Pay on Job Satisfaction.
International
Journal
of
Manpower,

26,
636-59.
http://dx.doi.org/10.1108/01437720510628112
202. McShane, S. (2004). Canadian Organizational Behaviour (5th ed.). Toronto, McGraw-
Hill Ryerson.
203. Merkač Skok, M. (2005). Osnovne managementa zaposlenih. Fakulteta za management,
Univerza na Primorskem.
204. Meyer, J. P. Allen, N. J. i Smith, K. A. (1993). Commitment to organizations and
occupations:
Extension
and
test
of
a
three-component
conceptualization.
https://psycnet.apa.org/doi/10.1037/0021-9010.78.4.538
205. Meyer, J. P. i Allen, N. J. (1997). Commitment in the workplace: toward a general
model,

Theory,
research
and
application.
Sage.
https://www.academia.edu/12444593/Commitment_in_the_workplace_toward_a_gener
al_model
206. Mihalič, R. (2008). Povečajmo zadovoljstvo in pripadnost zaposlenih. Mihalič in
partner.
207. Mijoč,
J.
(2019).
Motivacija
za
postignućem
u
pojašnjenju
namjera
za
samozapošljavanjem. Ekonomska misao i praksa, 28(1), 223-244.
208. Miller, D. i Lee, J. (2001). The People make the Process: Commitment to Employees,
Decision-Making and Performance. Journal of Management, (27), 163–189.
http://dx.doi.org/10.1016/S0149-2063(00)00094-5
209. Miljenović, D., Kutnjak, G. i Jakovac, P. (2020). Determiniranje obilježja djelotvornosti
javnog sektora i javnog menadžmenta. V Zbornik Veleučilišta u Rijeci (str. 4-5).
Sveučilište u Rijeci, Ekonomski fakultet. https://doi.org/10.31784/zvr.8.1.22
210. Mlakar, T. (2016). Prilagajanje podjetij na staranje zaposlenih. Kakovstna starost,
 Inštitut Antona Trstenjaka za gerontologijo in medgeneracijsko sožitje, 19(2), 3-16.
https://www.inst-antonatrstenjaka.si/slike/1589-1.pdf
205

211. Modrušan, I. (2021). Proces selekcije u LIDL HRVATSKA d.o.o. [Završni rad,  Fakultet
ekonomije
i
turizma,
Sveučilište
Jurja
Dobrile
u
Puli].
https://urn.nsk.hr/urn:nbn:hr:137:517848
212. Mohammad, J., Quoquab, Q. F. i Alias, A. M. (2011). Job Satisfaction and
organizational citizenship behaviour: an empirical study at higher learning institutions.
Asian
Academy
of
Management
Journal,
16(2),
149–165.
https://www.researchgate.net/publication/266872655_Job_satisfaction_and_organisatio
nal_citizenship_behaviour_An_empirical_study_at_higher_learning_institutions
213. Morrison, E. W. (1994). Role definitions and organizational citizenship behavior: The
importance of the employee's perspective. Academy of Management Journal, 37(6),
1543–1567. https://psycnet.apa.org/doi/10.2307/256798
214. Morrow, P. C. (2011). Managing organizational commitment: Insights from longitudinal
research.
Journal
of
Vocational
Behavior,
79(1),
18-35.
https://psycnet.apa.org/doi/10.1016/j.jvb.2010.12.003
215. Motloutsi, M. J. (2015). A comparative study on physiotherapists job satisfaction in the
private and public health facilities of Gauteng. North West University, Bophirima.
http://hdl.handle.net/10394/15447
216. Možina, S. (2002). Odnosi, nasproja v organizaciji. Management: nova zanja za uspeh.
Didakta.
217. Mullins, L. J. (2010). Management ans organisational behaviour. Prentice Hall.
218. Musek Lešnik, K. (2003). Od poslanstva do vizije zavoda in neprofitne organizacije:
kako razjasniti vrednote, opredeliti poslanstvo in ustvariti vizijo zavoda ali neprofitne
organizacije za nove čase. Ljubljana, Inštitut za psihologijo osebnosti.
219. Načinović-Braje, I. i  Aleksić, A. (2019). Važnost intrinzičnih i ekstrinzičnih motivatora
od odabira prvog poslodavca. Zbornik veleučilišta u Rijeci, 7(1),  95-108.
https://hrcak.srce.hr/clanak/321149
220. Nakayama, T. (2020). The Impact of Job Autonomy, Psychological Empowerment, and
Japanese-Style Management on Work Performance and Organizational Commitment.
SBS Swiss Business School. https://jabr.sbs.edu/vol7/SBS_JABR_Vol7_Art03.pdf
221. Narehan, H., Maamor H., Norfadzillah R. A. i Freziamella L. (2014). The Effect of
Quality of Work Life (QWL) Programs on Quality of Life (QOL) among Employees at
Multinational Companies in Malaysia. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2014.01.1136
222. Nelson, D. L. i Quick, J. C. (2013). Organizational behavior: Science, the real world,
and you. Cengage learning.
223. Nelson, D. L., Economy, P. i Blanchard, K. (2003). Managing for dummies. Wiley.
224. Neumann, Y. (1978).  Predicting faculty job satisfaction in university departments.
Bostan University. https://www.jstor.org/stable/40195225
225. Niehoff, P. B. i Moorman, H. R. (1993). Justice as a Mediator of the Relationship
between Methods of Monitoring and Organizational Citizenship Behavior. The Academy
of Management Journal, 36(3), 527-556. http://dx.doi.org/10.2307/256591
226. Nikić, D., Nikolić, M., Aranđelović, M. i Stanković, A. (2008). Job Satisfaction in
Health
Care
Workers.
Acta
Medica
Medianae,
4,
9-12.
https://www.researchgate.net/publication/26605370_Job_satisfaction_in_health_care_w
orkers
227. Niskanen, W. A. (1975). Bureaucrats and politicians. The journal of law and
Economics, 18(3), 617-643. http://dx.doi.org/10.1086/466829
228. O’Boyle, E. i Aguinis, H. (2012). The best and the rest: Revisiting the norm of
normality of individual performance. Personnel Psychology, 65(1), 79–119.
https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2011.01239.x
206

229. Obrst, M. (2021). Stavovi i zadovoljstvo poslom [Završni rad, Veleučilište s pravom
javnosti
Baltazar
Zaprešić].
https://zir.nsk.hr/islandora/object/bak:1379/datastream/PDF/view
230. Ongori, H. (2007). A review of the literature on employee turnover. African Journal of
Business
Management,
(June
2007),
49-54.
https://academicjournals.org/article/article1380537420_Ongori.pdf
231. O'Reilly, C. A. i Chatman, J. (1986). Organizational commitment and psychological
attachment: The effects of compliance, identification, and internalization on prosocial
behavior.
Journal
of
applied
psychology,
71(3),
492.
https://psycnet.apa.org/doi/10.1037/0021-9010.71.3.492
232. Organ, D. W. (1988). Organizational Citizenship behavior: The good soldier syndrome.
Lexington, MA: Lexington Books.
233. Oshagbemi, T. (2003) Personal Correlates of Job Satisfaction: Empirical Evidence from
UK Universities. International Journal of Social Economics, 30, 1210-1232.
https://doi.org/10.1108/03068290310500634
234. Ostojić, A. K. (2021). Zadovoljen delavec je produktiven delavec [Magistrsko delo
Fakulteta
za
družbene
vede
Ljubljana].
RUL.
https://repozitorij.uni-
lj.si/IzpisGradiva.php?id=130879&lang=slv&prip=rul:10956702:r4
235. Ouchi, W. G. (1981). Theory Z: how American business can meet the Japanese
challenge.
Addison-Wesley.
https://www.academia.edu/2069435/Theory_Z_How_American_business_can_meet_th
e_Japanese_challenge
236. Ožanić, M. (2016). Kronologija drame jednog velikog poduzeća u 1990.  Končarevac.
237. Parmenter, D. (2015).  Key Performance Indicators-Developing, Implementing, and
Using
Winning
KPIs.
3rd
Edition.
Wiley,
Hoboken.
https://doi.org/10.1002/9781119019855
238. Paul, E. P. i Phua, S. K. (2011). Lecturers’ job satisfaction in a public tertiary institution
in Singapore: ambivalent and non-ambivalent relationships between job satisfaction and
demographic variables. Journal of Higher Education Policy and Management, 33(2),
141-151. https://doi.org/10.1080/1360080X.2014.916468
239. Pečnik, T. (2018). Zadovoljstvo zaposlenih v trgovskem podjetju [Diplomsko delo,
Univerza v Ljubljani, Naravoslovnotehniška fakulteta]. RUL. https://repozitorij.uni-
lj.si/IzpisGradiva.php?id=105803
240. Peltokorpi, V. i Vaara, E. (2017). Language policies and practices in wholly owned
foreign
subsidiaries:
A
recontextualization
perspective.
https://helda.helsinki.fi/server/api/core/bitstreams/06e9306d-54cb-4f08-97d3-
c16baa53815d/content
241. Peltokorpi, V., Bader, A. K. i Froese, F. J. (2019). Foreign and domestic company
attractiveness to host national employees in Japan: A person–organization fit and image
theory perspective. International Journal of Selection and Assessment, 27(4), 392-405.
https://doi.org/10.1111/ijsa.12257
242. Peña-Casas, R. (2007). Monitoring Quality of Work and Employment in the European
Union. Conceptual Frameworks and Indicators. P.I.E. Peter Lang S.A.
243. Penglin, L. i Hanglu, L. (2015).  Research on Initiative Turnover Rate of the Post-90s
Workforce―Taking Labor-Intensive Enterprises as an Example.  Journal of Human
Resource and Sustainability Studies, 2(1).
244. Peruško, I. (2015). Organizacijska klima u Infobip d.o.o. [Završni rad, Fakultet
ekonomije
i
turizma,
Sveučilište
Jurja
Dobrile
u
Puli].
https://zir.nsk.hr/islandora/object/unipu:609/datastream/PDF/download
207

245. Petrina, D. (2016). Zadovoljstvo zaposlenika u privatnom i javnom sektoru: analiza
faktora zadovoljstva [Diplomski rad, Sveučilište u Zagrebu, Pravni fakultet].
https://repozitorij.pravo.unizg.hr/islandora/object/pravo:433
246. Petty, M. M. McGee, G. W. i Cavender, J. W. (1984). A meta-analysis of the
relationship between individual job satisfaction and individual performance. Academy of
Management Review, 9, 712-721. https://doi.org/10.2307/258493
247. Piciga, M. (2018). Motiviranje in nagrajavanje po meri zaposlenih. HRM: strokovna
revija za področje razvoja organizacij in vodenja ljudi pri delu, 4(19), 30-32.
https://repozitorij.unin.hr/islandora/object/unin%3A2442/datastream/PDF/view
248. Pinder, C. (2014).  Work Motivation in Organizational Behavior. Psychology Press.
249. Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Paine, J. B. i Bachrach, D. G. (2000).
Organizational citizenship behavior: A critical review of the theoretical and empirical
literature and suggestions for future research. Journal of Management, 26(3), 513–563.
https://psycnet.apa.org/doi/10.1177/014920630002600307
250. Pogačnik, V. (1997). Lestvice delovne motivacije. Produktivnost, Management,
Consulting, Center za psihodiagnostična sredstva.
251. Pogačnik, V. (2000). Uporaba lestvice delovnega zadovoljstva v slovenskih podjetjih.
Psihološka obzorja, 9(4), 105-114.
252. Pološki Vokić, N. (2004). Menadžment ljudskih potencijala u velikim Hrvatskim
poduzećima. Ekonomski pregled, 55(5-6), 455-476. https://hrcak.srce.hr/16299
253. Polsky, D. (1999). Changing consequences of job separation in the United States.
Industrial
and
Labor
Relations
Review,
52(4),
565-580.
https://doi.org/10.1177/001979399905200403
254. Pomper, I. i Malbašić, I. (2016). Utjecaj transformacijskog vodstva na zadovoljstvo
zaposlenika poslom i njihovu odanost. Ekonomski pregled, 67(2), 135-152.
https://hrcak.srce.hr/159254
255. Prahin, D. i Katavić, I. (2021). Analiza motivacije, zadovoljstva poslom i radnog učinka
zaposlenika na primjeru odabranog poduzeća. Obrazovanje za poduzetništvo, Europska
poslovna škola Zagreb. https://hrcak.srce.hr/267866
256. Prasanta, K. i Bhuyan, J. (2015). Determinant Of Job Satisfaction In Public And Private
Sector:
An
Empirical
Study.
https://www.researchgate.net/publication/324896167_Determinant_Of_Job_Satisfaction
_In_Public_And_Private_Sector_An_Empirical_Study
257. Price, J. L. (1977) The Study of Turnover. Iowa State University Press, Ames.
258. Proroković, A., Miliša. Z. i Knez. A.  (2009).  Radne vrijednosti i zadovoljstvo poslom s
obzirom na neke sociodemografske značajke. https://hrcak.srce.hr/file/280076
259. Pučko, D. (2015). Organizacijska kultura in delovno zadovoljstvo v izabranem
zdravstvenem zavodu [Magistrska naloga. Univerza na Primorskem Fakulteta za
management]. RUL. https://repozitorij.upr.si/IzpisGradiva.php?id=6947
260. Račnik, M. (2010). Postani najboljši vodja. Vodja si, treningi vodstvenih veščin.
261. Rainey, H. G. i Bozeman, B. (2000). Comparing public and private organizations:
Empirical research and the power of the a priori. Journal of public administration
research
and
theory,
10(2),
447-470.
https://doi.org/10.1093/oxfordjournals.jpart.a024303
262. Rajh, E., Budak, J. i Anić, I. D.  (2015). Hofstede's culture value survey croatia:
examining
regional
differences.
Institute
of
Economics,
Zagreb.
https://hrcak.srce.hr/file/248511
263. Rakić, M. (2022). Analysis of motivation factors: Dependance on personal and
professional characteristics of employees. University of Niš, Faculty of Economics,
Republic
of
Serbia.
208

https://www.researchgate.net/publication/362513915_Analysis_of_Motivation_Factors_
Dependance_on_Personal_and_Professional_Characteristics_of_Employees
264. Rast, S. i Tourani, A. (2012). Evaluation of employees job satisfaction and role of
gender difference: An empirical study on Airline industry in Iran. International Journal
of
Business
and
Social
Science,
3(7),
91-100.
https://www.researchgate.net/publication/221679078_Evaluation_of_Employees'_Job_S
atisfaction_and_Role_of_Gender_Difference_An_Empirical_Study_at_Airline_Industry
_in_Iran
265. Reeve, J. (2010). Razumijevanje motivacije i emocija. Naklada slap.
266. Rejc, M. i Starc, J. (2019). Osebnostne lastnosti vodij 21. stoletja. Personal Qualities of
leadres in the 21st century. Časopis za ekonomiju i politiku tranzicije, XXI(44),  1-13.
https://hrcak.srce.hr/file/342738
267. Robbins, P. S. i Judge, A. T. (2012). Organizational behavior. 15th edition. Pearson
College Div.
268. Robbins, S. (1992). Bitni elementi organizacijskog ponašanja. Mate, Zagreb.
269. Robbins, S. i Judge, M. (2009). Management and Organization Behavior. 7th Edition.
Prentice Hall International, USA.
270. Robinson, D., Perryman, S. i Hayday, S. (2004) The Drivers of Employee Engagement
Report 408. Institute for Employment Studies, UK.
271. Robinson, S. L. (1996). Trust and Breach of the Psychological Contract. Administrative
Science Quarterly, 41, 574-599. http://dx.doi.org/10.2307/2393868
272. Roethlisberger, F. J. i Dickson, W. J. (1939). Management and the worker. Harvard
Univ. Press.
273. Romero, J. i Kleiner, B. H. (2000), Global trends in motivating employees, Management
Research News, 23(7/8), 14-17. https://doi.org/10.1108/01409170010782091
274. Rovis, P. (2017).  Ljestvica za mjerenje stavova [Diplomski rad, Sveučilište Jurja
Dobrile
u
Puli,
Fakultet
ekonomije
i
turizma
„Dr.
Mio
Mirković“].
https://urn.nsk.hr/urn:nbn:hr:137:497053
275. Rožman, M., Treven, S., Čančer, V. i Cingula, M.(2017). Burnout of older and younger
employees:
The
case
of
Slovenia.
Organizacija,
50(1),
44-62.
http://dx.doi.org/10.1515/orga-2017-0005
276. Rupčić N. (2018). Suvremeni menadžment, teorija i praksa. Ekonomski fakultet
Sveučilišta u Rijeci.
277. Rutherford, B. (2009). The role of the seven dimensions of job satisfaction in
salesperson's attitudes and behaviors. Journal of Business Research, 62, 1146-1151.
https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2008.10.019
278. Sabharwal, M. (2014). Education–Job Match, Salary, and Job Satisfaction Across the
Public,, Non-Profit, and For-Profit Sectors: Survey of recent college graduates.
https://doi.org/10.1080/14719037.2014.957342
279. Sadiq, S. (2014). Relationship between Psychological Contract Violation, Supervisory
Support, Psychological Contract Breach and Organizational Citizenship Behavior.
Journal of Business and Management, 16(3), 48-53. https://www.iosrjournals.org/iosr-
jbm/papers/Vol16-issue3/Version-1/G016314853.pdf
280. Saibou, H. (2006). Employee Job Satisfaction in Public Sector: A Study Based on the
Case
of
Niger.
https://www.researchgate.net/publication/228906896_Employee_Job_Satisfaction_in_P
ublic_Sector_A_Study_Based_on_the_Case_of_Niger
281. Saleh, S. D. i Otis, J. L. (1964). Age and level of job satisfaction. Personnel Psychology,
17(4), 425–430. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.1964.tb00077.x
209

282. Sanjeev, M. A. (2017). Age and job satisfaction: an empirical investigation among the
pharmaceutical sales and marketing professionals in India. Int. J. Human Resources
Development and Management, 1(2/3/4). https://doi.org/10.1504/IJHRDM.2001.001006
283. Schappe, S. P. (1998). The influence of job satisfaction, organizational commitment and
fairness perceptions on organizational citizenship behaviour. The Journal of
Psychology:
Interdisciplinary
and
Applied,
132(3),
277–290.
https://doi.org/10.1080/00223989809599167
284. Schmitt, T. A. (2011). Current methodological considerations in exploratory and
confirmatory factor analysis. Journal of Psychoeducational assessment, 29(4), 304-321.
https://doi.org/10.1177/25152459231202929
285. Schneider, D. S. i Vaught, B. C. (1993). A comparison of job satisfaction between
public and private sector managers. Public Administration Quarterly, 68-83.
https://www.jstor.org/stable/40862295
286. Sekiguchi Tomoki, (2004), Person-organization fit and person job fit in employee
selection: a review of the literature. Osaka Keidai Ronshu, 54(6), 179. https://www.i-
repository.net/il/user_contents/02/G0000031Repository/repository/keidaironshu_054_0
06_179-196.pdf
287. Sharma, R. D. i Jyoti, J. (2006). Job satisfaction among school teachers. IIMB
Management
Review,
18(4),
349-363
https://www.researchgate.net/publication/289442567_Job_Satisfaction_among_School_
Teachers
288. Sharmila, S. (2022). Job Satisfaction of Employees in Public & Private Sector Banks of
Varanasi with Special Reference to SBI and ICICI. IJCRT, 10(4),  294-300.
https://ijcrt.org/papers/IJCRT2204604.pdf
289. Sikavica, P. i Bahtijević-Šiber, F. (2004). Menadžment – teorija menadžmenta i veliko
empirijsko istraživanje u Hrvatskoj. Masmedia Zagreb.
290. Slivar, B. (2013). Na poti k dobremu počutju:  Obvladovanje stresa v šoli – teoretični
vidik. Knjiga za ravnatelje in učitelje u obvladovanju stresa na ravni šole in na ravni
posameznika. Zavod Republike Slovenije za šolstvo.
291. Softić, S. (2004). Neoklasična teorija organizacije: sa osvrtom na klasičnu teoriju.
Ekonomski fakultet u Sarajevu. https://www.ceeol.com/search/article-detail?id=262898
292. Spector, P. (1997). Job Satisfaction: Application, Assessment, Causes and
Consequences. Sage. https://doi.org/10.4135/9781452231549
293. Spector, P. E. (1985). Measurement of human service staff satisfaction: Development of
the Job Satisfaction Survey. American Journal of Community Psychology, 13(6), 693–
713.  https://psycnet.apa.org/doi/10.1007/BF00929796
294. Spence, J. T. i Helmreich, R. L . (1983). Achievment-related motives and behaviour. In
J. T.
295. Spevan, M., Bošković, S. i Kosić, R. (2017). Zadovoljstvo poslom kod medicinskih
sestara i tehničara koji rade u operacijskim salama i kirurškim odjelima Kliničkog
bolničkog
centra
Rijeka.
University
Hospital
Centar
Rijeka,
Rijeka.
https://hrcak.srce.hr/186114
296. Srivastava, S. (2013). Job satisfaction and organizational commitment relationship:
Effect
of
personality
variables.
Vision,
17(2),
159-167.
https://doi.org/10.1177/0972262912483529
297. Stangl, B., Lockwood, A. J.,Nunthapirat, D. i Al-Sabbahy (2017). An Examination of
the Factor Influencing Customer's Perceptions of Hotel Online Brand Image. Council
for Hospitality Management Education's (CHME) (Queen Margaret University,
Edinburgh, UK.
210

298. Starc, J. (2016). Učinkovita komunikacija i rješavanje sukoba između medicinske sestre
i pacijenta. Fakulteta za zdravstvene vede. https://hrcak.srce.hr/file/266770
299. Starc, J., Rodica, B. in Konda, I. (2014). Teorijsko znanje i praksa u globalnom
okruženju. Visoka škola za upravljanje i poslovanje, Novo mesto, Slovenija.
https://hrcak.srce.hr/file/198996
300. Stiglitz, J. E. (2004). Capital-market liberalization, globalization, and the IMF. Oxford
Review of Economic Policy, 20(1), 57-71. https://doi.org/10.1093/oxrep/grh004
301. Stjepanović, N. (2019). Utjecaj motivacijskih čimbenika na zadovoljstvo poslom među
zaposlenicima u IT sektoru [Magistarski rad, Sveučilište Jurja Dobrile u Puli, Fakultet
informatike]. https://urn.nsk.hr/urn:nbn:hr:137:704446
302. Susanto, A. B. i Suyatno, Susetyarsi, T. (2017). Job Satisfaction adn Absenteeism on the
Performance of Lecturer in Private Higher Education in Semarang. Journal of
Management
and
Marketing
Review,
2(2),
14-19.
http://gatrenterprise.com/GATRJournals/pdf_files/JMMR%20Vol%202(2)/3.JMMR-
Arnis-Budi-Susanto-CIMSSR-00372.pdf
303. Šuster, S. (2021). Društveno odgovorno poslovanje trgovačkih lanaca [Magistarski rad,
Sveučilište Jurja Dobrile u Puli]. https://urn.nsk.hr/urn:nbn:hr:137:913369
304. Šverko, B. i Galić, Z. (2010). Kvaliteta radnog života u Hrvatskoj: Subjektivne procjene
tijekom
posljednjih
15
godina.
chrome-
extension://efaidnbmnnnibpcajpcglclefindmkaj/https://tripalo.hr/knjige/rad/08%20Sverk
o.indd.pdf
305. Tansel, A. (2022). Job Satisfaction, Structure of Working Environment and Firm Size.
Koç University-TUSIAD Economic Research Forum Working Papers 2205. Koc
University-TUSIAD
Economic
Research
Forum.
https://dx.doi.org/10.2139/ssrn.4146501
306. Tausif, M. (2012). Influence of non-financial reward on job satisfaction: A case study of
educational sector of Pakistan. Asian Journal of Management Research, 2(2), 688-696.
https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2124536
307. Tavčar, M. I. (2005). Strateški management nepridobitnih organizacij. Fakulteta za
management, Univerza na Primorskem.
308. Tavčar, R. in Videčnik, M. (2008). Mjerenje zadovoljstva zaposlenih- tokrat brez
številk. Gfk.
309. Taylor, F. W. (1911). Principles of Scientific Management. Harper and Brothers.
https://resources.saylor.org/wwwresources/archived/site/wp-
content/uploads/2011/08/HIST363-7.1.3-Frederick-W-Taylor.pdf
310. Tomšič, M. (2010). Medgeneracijske razlike, delo in učenje. V N. Ličen in B. Bolčina
(ur.), Izobraževanje –most med generacijami: priročnik za medgeneracijsko učenje (str.
25-32). Ljudska univerza Ajdovščina.
311. Toode, K., Routasalo, P. i Suominen, T. (2011). Work motivation of nurses: A literature
review.
International
journal
of
nursing
studies,
48(2),
246-257.
https://doi.org/10.1016/j.ijnurstu.2010.09.007
312. Topolčić,  D. (1998).  Zaposleni u novom radnom okružju – postojanost ili
promjenjivost radnih vrijednosti. V Privatizacija i modernizacija (str. 211-234). Institut
društvenih
znanosti
''Ivo
Pilar''.
https://www.pilar.hr/wp-
content/images/stories/dokumenti/pilar_zbornik/prilog_9.pdf
313. Torrington, D., Hall, L. i  Taylor, S. (2004), Menadžemnt ljudskih resursa. Data status,
Beograd.
314. Tracey, M. W. (2009). Design and Development Research: A Model Validation Case.
Wayne State University.
211

315. Tratnik, M. (2002). Osnove raziskovanja v menedžmentu.  Visoka šola za  menagement,
Koper.
316. Tudor, G. (2010). Vođenje i motiviranje ljudi – Kako nadahnuti svoje ljude: jedinstveni
primjeri najbolje prakse. M.E.P. d.o.o., Zagreb.
317. Tutuncu, O. i Kozak, M. (2007). An Investigation of Factors Affecting Job Satisfaction.
International Journal of Hospitality & Tourism Administration, 8, 1 - 19.
https://doi.org/10.1300/J149v08n03_01
318. Uhan, S. (2000). Vrednotenje dela II. Motivacija – uspešnost – plača (osebni dohodek).
Moderna organizacija.
319. Uludağ, O., Khan, S. i Güden, N. (2011). The effects on job satisfaction,  organizational
commitment, organizational citizenship behavior on turnover intentions. Florida
International
University
Hospitality
Review,
29(2),
1-21.
https://www.researchgate.net/publication/235351018_The_effects_of_job_satisfaction_
organizational_commitment_organizational_citizenship_behavior_on_turnover_intentio
ns
320. Uljanić, L. (2015). Povezanost zadovoljstva zaposlenika i upravljanja odnosima s
korisnicima [Diplomski rad, Sveučilište Jurja Dobrile u Puli, Fakultet ekonomije i
turizma «Dr. Mijo Mirković»]. https://urn.nsk.hr/urn:nbn:hr:137:079589
321. Vancouver, J. B., Millsap, R. E. i Peters, P. A. (1994). Multilevel analysis of
organizational goal congruence. Journal of applied psychology, 79(5), 666.
https://psycnet.apa.org/doi/10.1037/0021-9010.79.5.666
322. Vandenberg, R. J. i Lance, C. E. (1992. Examining the casual order of job satisfaction
and
organizational
commitment.
Journal
of
management,
18(1),
153-167.
https://doi.org/10.1177/014920639201800110
323. Verbič, Š. (2006). Management človeških virov v učeči se organizaciji [Diplomsko delo,
Univerza
v
Ljubljani,
Fakulteta
za
družbene
vede].
DKUM.
https://dk.um.si/IzpisGradiva.php?id=59890&lang=slv&prip=rul:10959381:d2
324. Virag, Š. (2018). Povezanost med samoučinkovitostjo, spoprijemanjem s stresom in
poklicnim zadovoljstvom pri pedagoških delavcih v osnovni šoli [Magistrsko delo,
Univerza
na
Primorskem,
Pedagoška
fakulteta,
Koper].
https://repozitorij.upr.si/IzpisGradiva.php?id=11666&lang=slv
325. Vitežnik, S. (2009). Vpliv motivacije na zaposlene in določanje plač delavcu
[Diplomsko delo, Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede]. DKUM.
https://dk.um.si/IzpisGradiva.php?id=10786&lang=slv
326. Vižintin, I. (2015). Motivacija za radnu uspješnosti [Završni rad, Sveučilište Jurja
Dobrile u Puli].  https://repozitorij.unipu.hr/islandora/object/unipu:483
327. Vozab, D. (2022). Stavovi o radu i radno ponašanje: usporedba javnog i privatnog
sektora
[Magisterski
rad,
Sveučilište
u
Zagrebu,
Filozofski
fakultet].
https://repozitorij.ffzg.unizg.hr/islandora/object/ffzg%3A6969/datastream/PDF/view.
328. Vugrinec, M. (2019). Motivacijske teorije i njihovi primjeri iz prakse [Završni rad,
Sveučilište
u
Zagrebu,
fakulter
organizacije
i
informatike].
https://urn.nsk.hr/urn:nbn:hr:211:726101
329. Weihrich, H. i Koontz, H. (1994). Management: A Global Perspective. McGraw-Hill,
Industrial management, 744.
330. Weiss, H. M. i Merlo, K. L. (2015). Job satisfaction. International Encyclopedia of the
Social & Behavioral Sciences, 833-838. https://www.sciencedirect.com/topics/social-
sciences/job-satisfaction
331. Wharton, A. S. Rotolo, T. i Bird, S. R. (2000). Social context at work: a multilevel
analysis
of
job
satisfaction.
Sociological
Forum,
15(1),
65-90.
https://doi.org/10.1023/A:1007546120560
212

332. Zafran, A. (2023). Analiza motivacije in zadovoljstva zaposlenih v izbranem podjetju.
[Magistarska naloga, Univerza
na
Primorskem,
Fakulteta
za
management].
https://repozitorij.upr.si/IzpisGradiva.php?id=19378&lang=eng
333. Zalewska, A. M. (1999). Job satisfaction and importance of work aspects related to
predominant values and reactivity. Int J Occup Saf Ergon, 5, 485-511.
https://doi.org/10.1080/10803548.1999.11076434
334. Zebić, A. (2018). Motivacija i nagrađivanje zaposlenika u promatranom poduzeću.
[Diplomski
rad,
Sveučilište
u
Splitu,
Ekonomski
Fakultet].
https://urn.nsk.hr/urn:nbn:hr:145:125821
335. Zelenika, R. (2000). Metodologija i tehnologija izrade znanstvenog i stručnog djela.
Ekonomski fakultet u Rijeci.
336. Zeyada, M. (2018). Organizational culture and its impact on organizational citizenship
behavior. International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences,
8(3), 418-429. http://dx.doi.org/10.6007/IJARBSS/v8-i3/3939
337. Zopiatis, A., Constanti, P. i Theocharous, A. L. (2014). Job involvement, commitment,
satisfaction and turnover: Evidence from hotel employees in Cyprus. Tourism
Management, 41, 129-140.  https://doi.org/10.1016/j.tourman.2013.09.007
338. Zupan, N. (2004). Nedenarna nagrada in priznanja kot orodje za motiviranje
zaposlenih. Zveza društev za kadrovsko dejavnost.
339. Zvonarević, M. (1985). Socijalna psihologija. Zagreb, Školska knjiga.
340. Živanović, M. (2020). Uticaj aktivnosti upravljanja ljudskim resursima u javnom
sektoru u Republici Srbiji [Doktorska disertacija,  Ekonomski fakultet, Univerzitet u
Kragujevcu]. https://hrcak.srce.hr/file/63808
341. Živković, S., Nikolić, V. i Markič, M.  (2015). Influence of professional drivers'
personality traits on road traffic safety: case study. International Journal of Injury
Control
and
Safety
Promotion,
100-110.
https://doi.org/10.1080/15389588.2023.2297168
342. Žmuk, B. (2019). Najčešći problemi i izazovi u provođenju poslovnih web anketa
[Stručni
rad,
Sveučilište
u
Zagrebu,
Ekonmski
fakultet].
https://doi.org/10.15291/oec.2909
343. Žugaj, M., Bojanić-Glavica, B. i Brčić, R. (2004). Organizacijska kultura u funkciji.
Ekonomski vjesnik, 1(17), 17-30.  https://hrcak.srce.hr/199831
344. Žunić, A. (2011). Faktori utjecaja na zadovoljstvo zaposlenih u industrijskom poduzeću.
[Diplomski
rad.
Sveučilište
u
Splitu,

Ekonomski
fakultet].
https://urn.nsk.hr/urn:nbn:hr:137:968424

213

6
IZVORI

1. Benefits of Employee Satisfaction for the Organisation. (2023) Simplilearn.
https://www.simplilearn.com/employee-satisfaction-article
2. Domaća poduzeća pod inozemnom kontrolom (ifats) u 2021. (b. d.) Državni zavod za
statistiku. https://podaci.dzs.hr/2023/hr/58039
3. Dun&Bradstreet. (b.d.). https://www.dnb.com/
4. Education pays off but you have to be patients. (2020). International Labor Organisation.
https://ilostat.ilo.org/education-pays-off-but-you-have-to-be-patient/
5. European
community
household
pannel.
(b.
d.).
Eurostat.
https://ec.europa.eu/eurostat/web/microdata/european-community-household-panel
6. FINA. (b. d.). https://www.fina.hr/
7. Hrvatska gospodarska komora. (b. d.). https://www.hgk.hr/
8. ICT Business. (b. d.). https://www.ictbusiness.info/
9. International Labor Organisation ILO.
(b.
d.). https://www.ilo.org/global/lang--
en/index.htm
10. Javni štipendijski, razvojni, invalidski in preživninski sklad Republike Slovenije. (b. d.).
https://www.srips-rs.si/
11. JX Metals. (b. d.).  https://www.jx-nmm.com/english/
12. Kaj je organizacijska klima. (2012). Biro Praxis. Http://www.biro-praxis.si/kaj-je-
organizacijska-klima.html
13. Kaj je SiOK. (2021). Biro Praxis. http://www.biro-praxis.si/kaj-je-siok.html
14. Koliko su poslom zadovoljniji IT-jevci od onih zaposlenih u javnom sektoru? (2023).
https://lidermedia.hr/ukratko/koliko-su-poslom-zadovoljniji-it-jevci-od-onih-zaposlenih-
u-javnom-sektoru-148535.
15. Končar. (b. d.). https://www.koncar.hr/hr/mediji/koncarevac
16. Maslovljeva teorija motivacvije. (b. d.). Edukacija.rs https://edukacija.rs/
17. Maslow's Hierarchy of Needs. (b. d.). https://www.simplypsychology.org/maslow.html)
18. Mayo,
E.
(b.
d.).

Hawthorne
studies.
https://mbacrashcourse.wordpress.com/2018/02/07/elton-mayo-hawthorne-studies/
19.  McClelland,
C.
D.
(1985)
Teory
of
Motivation.
https://epgp.inflibnet.ac.in/epgpdata/uploads/epgp_content/S000012ED/P001887/M03210
7/ET/1541499104Note_McClellandstheoryofMotivation.pdf
20. McClellandova
teroija
motivacije.
(b.
d.).
https://epgp.inflibnet.ac.in/epgpdata/uploads/epgp_content/S000012ED/P001887/M03210
7/ET/1541499104Note_McClellandstheoryofMotivation.pdf
21. Mcleold
S.
(2023).
Maslow's
Hierarchy
of
Needs.
https://www.simplypsychology.org/maslow.html.
22. Net
Promoter
Score
-
Measure
the
Success.
(b.
d.).

DrupalCon.
https://events.drupal.org/seattle2019/sessions/net-promoter-score-measure-success
23. Pravilnik o poticajima pri zapošljavanju osoba s invaliditetom, Narodne novine. (2020).
Ministarstvo rada, mirovinskoga sustava, obitelji i socijalne politike. https://narodne-
novine.nn.hr/clanci/sluzbeni/2020_12_145_2804.html
24. Principi
znanstvenog
upravljanja.
(b.
d.).
https://hr.swewe.net/word_show.htm/?598539_2&Principi_znanstvenog_upravljanja
25. Priručnik za Društveno odgovorno poslovanje: Ljudski potencijali zajedno do uspjeha.
(2005). UNDP. https://www.undp.org/
26. Psihologija dela. (2017). https://psihologijadela.com/
27. Psihološki aspekti nezaposlenosti. (2002). http://mjesec.ffzg.hr/nezaposlenost/2.html
28. Quality of worklife. (2008). BussinessDictionary.com. http://www.business
214

29. Rad na otvorenom u uvjetima visokih temperatura (HZZZSR). (2016). chrome-
extension://efaidnbmnnnibpcajpcglclefindmkaj/http://hzzzsr.hr/wp-
content/uploads/2016/11/Smjernica-Rad-na-otvorenom-u-uvjetima-visokih-temperatura-
1.pdf
30. Rai,
V.
(2021).
Skewness
And
Kurtosis
In
Machine
Learning.
Medium.
https://vivekrai1011.medium.com/skewness-and-kurtosis-in-machine-learning-
c19f79e2d7a5
31. Reichheld, F. (2016) Introduction to Net Promoter Score, InsightSofa.com is a member of
ROUCEK Group s.r.o.  https://www.insightsofa.com/downloads/introduction_nps.pdf
32. Royal Institute of Management in Timphuu. (b. d.). http://www.rim.edu.bt/
33. Rožić, V. (2017). Upitnik o zadovljstvu poslom. https://paulspector.com/assessment-
files/jss/jss-croatian-rozic.docx
34. Simplilearn. (2021). Benefits of Employee Satisfaction for the Organization.
https://www.simplilearn.com/employee-satisfaction-article
35. Svaka četvrta osoba strahuje od gubitka posla u narednih godinu dana. (2021).
MojPosao.net. https://www.moj-posao.net/Vijest/81595/Svaka-cetvrta-osoba-strahuje-od-
gubitka-posla-u-narednih-godinu-dana/55/)
36. Tansuhaj, P., Randall, D. i  McCullough, J. (1988).  A Services Marketing Management
Model: Integrating Internal And External Marketing Functions. Journal of Services
Marketing,
2(1),
31-38.
https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/eb024714/full/html
37. Theory
X
and
Theory
Y.
(2023.).
Wikipedia:
besplatna
enciklopedija.
https://en.wikipedia.org/wiki/Theory_X_and_Theory_Y
38. Three Components of Job Satisfaction: Evaluative, Cognitive, Affective. (b. d.).
https://www.iedunote.com/job-satisfaction-components
39. Tomić, D. (2021). Top 100 ICT tvrtki prema najvećoj prosječnoj neto plaći.
https://www.ictbusiness.info/poslovanje/top-100-ict-tvrtki-prema-najvecoj-prosjecnoj-
neto-placi
40. Uzroci nezaposlenosti. (b. d.).  http://mjesec.ffzg.hr/nezaposlenost/2.html
41. Weiss, J. D., Dawis,V. R., England, W. G.  Lofquist, H. L.(1967). Minnesota Satisfaction
Questiunnare.
https://vpr.psych.umn.edu/sites/vpr.umn.edu/files/files/monograph_xxii_-
_manual_for_the_mn_satisfaction_questionnaire.pdf
42. Zabilježen značajan rast plaća u odnosu na 2022. godinu. Najviše su rasle najniže plaće,
a
otkrivamo
i
koji
poslodavci
su
najdarežljiviji.
(2023).
https://www.moj-
posao.net/Vijest/83197/Zabiljezen-znacajan-rast-placa-u-odnosu-na-2022-godinu-Najvise-
su-rasle-najnize-place-a-otkrivamo-i-koji-poslodavci-su-najdarezljiviji/
43. Zadovoljstvo
poslom.
(b.
d.).
https://www.moj-posao.net/Press-
centar/Details/69977/Zadovoljstvo-poslom.
44. Zakon o strancima. (2018). Narodne novine br. 130/11, 74/13, 69/17 i 46/18).
https://narodne-novine.nn.hr/clanci/sluzbeni/2018_12_116_2310.html
45. Zakon
o
strancima.
(2020).
Narodna
novine,
br.
20/12

https://narodne-
novine.nn.hr/clanci/sluzbeni/2020_12_133_2520.html
46. Zavod za vještačenje, profesionalnu rehabilitaciju i zapošljavanje osoba sa invaliditetom
(ZOSI). (b. d.). https://www.zosi.hr/

PRILOZI

Prilog 1: Anketni upitnik: Demografski podatci ispitanika
Prilog 2: Anketa zadovoljstva poslom
Prilog 3: Anketa koju popunjavaju ispitanici
Prilog 4: Grafički prikazi dobivenih rezultata

Anketni upitnik: Demografski podatci ispitanika
Kojeg ste spola?

Muškog

Ženskog

Koliko godina imate?

18-25

26-35

36-45

46-55

56-65

66 i više

Koja je Vaša stručna sprema?

SSS

VŠS

VSS

Magisterij ili doktorat

Koja su Vaša prosječna mjesečna primanja iz radnog odnosa?

do 3.000 kn

3 001 – 5 000 kn

5.001 -  7.000 kn

7.001 – 9.000 kn

9.001 – 11.000 kn

11.001 kn i više

Koja je Vaša trenutna pozicija na radnom mjestu?

Zaposlenik

Niži menadžment

Viši menadžment

Koji je Vaš status radnog odnosa?
Zaposlen/a sam na određeno vrijeme

Zaposlen/a sam na neodređeno vrijeme

Koja je veličina poduzeća u kojem ste zaposleni?

Mikro

Malo

Srednje

Veliko

Koja je vlasnička struktura Vaše organizacije?

Domaće poduzeće u privatnom vlasništvu

Strano poduzeće

MOLIM VAS DA ZAOKRUŽITE ZA NAVEDENO PITANJE BROJ KOJI
NAJBLIŽE PRKAZUJE VAŠE MIŠLJENJE mO SLJEDEĆIM TVRDNJAMA

o
se
ne
sla
že
m
Dj
elo
mi
čn
o
se
sla

Smatram da trenutno postoji opravdan rizik da izgubim ovaj posao iz
razloga koji nisu u skladu s mojom voljom (višak radne snage, kraj
radnog ugovora bez mogućnosti produljenja, ukidanje radnog mjesta,
niska ocjena moga rada, stečaj ili zatvaranje poduzeća ili druge
okolnosti)
1     2    3   4    5   6
Izvor: Obrada autorice
P 1

Anketa zadovoljstva poslom

UPITNIK O ZADOVOLJSTVU POSLOM
Paul E. Spector
Department of Psychology
University of South Florida
Copyright Paul E. Spector 1994, All rights
reserved.
Preveo i prilagodio: Vinko Rožić, 2017.

MOLIMO DA ZA SVAKO PITANJE
ZAOKRUŽITE BROJ ISPOD ODGOVORA
NAJSUKLADNIJEG VAŠEM MIŠLJENJU.

Nikako se ne
slažem
Prilično se ne
slažem
Više se ne slažem
nego slažem
Više se slažem
nego ne slažem
Prilično se slažem
Potpuno se
slažem
1
Smatram da sam primjereno plaćen/a za
obavljanje svog posla.
         1      2      3      4       5      6
2
Na mom poslu je zapravo vrlo malo prilika
za promaknuće.
         1      2      3      4       5      6
3
Moj/a nadređeni/a je doista kompetentan za
obavljanje svog posla.
         1      2      3      4       5      6
4
Nisam zadovoljan/na dobivenim
povlasticama.
         1      2      3      4       5      6
5
Primjereno se prepoznaje kad dobro obavim
svoje radne zadatke.
         1      2      3      4       5      6
6
Mnoga od pravila i procedura u našoj
organizaciji otežavaju kvalitetno obavljanje
posla.
         1      2      3      4       5      6
7
Dragi su mi ljudi s kojima radim.
         1      2      3      4       5      6
8
Ponekad osjećam kako je moj posao
besmislen.
         1      2      3      4       5      6
9
Komunikacija u ovoj organizaciji doima se
dobrom.
         1      2      3      4       5      6
10
Povišice se rijetko dobivaju.
         1      2      3      4       5      6
11
Oni koji dobro obavljaju svoj posao imaju
primjerenu priliku za promaknuće.
         1      2      3      4       5      6
12
Moj/a nadređeni/a se nepravedno odnosi
prema meni.
         1      2      3      4       5      6
13
Povlastice koje dobivamo su podjednake
onima u većini drugih organizacija.
         1      2      3      4       5      6
14
Ne osjećam kako se moj rad dostatno cijeni.
         1      2      3      4       5      6
15
Rijetko nailazim na zapreke pri nastojanju
da dobro obavim svoj posao.
         1      2      3      4       5      6
16
Uviđam kako sam zbog nekompetentnosti
kolega primoran napornije raditi.
         1      2      3      4       5      6
17
Sviđa mi se obavljati zadaće koje radim u
sklopu svog posla.
         1      2      3      4       5      6
P 2

Izvor: https://www.statisticssolutions.com/job-satisfaction-survey-jss/

UPITNIK O ZADOVOLJSTVU POSLOM
Paul E. Spector
Department of Psychology
University of South Florida
Copyright Paul E. Spector 1994, All rights
reserved.
Preveo: Vinko Rožić, 2017.

MOLIMO DA ZA SVAKO PITANJE
ZAOKRUŽITE BROJ ISPOD ODGOVORA
NAJSUKLADNIJEG VAŠEM MIŠLJENJU.

Nikako se ne
slažem
Prilično se ne
slažem
Više se ne slažem
nego slažem
Više se slažem
nego ne slažem
Prilično se slažem
Potpuno se slažem
18
Nejasni su mi ciljevi ove organizacije.
         1      2      3      4       5      6
19
Kad pomislim na plaću, osjetim kako me
poslodavac baš i ne cijeni.
         1      2      3      4      5      6
20
Ovdje se napreduje jednako brzo kao i
drugdje.
         1      2      3      4      5      6
21
Moj/a nadređeni/a pokazuje premalo interesa
za osjećaje podređenih.
         1      2      3      4      5      6
22
Povlastice koje dobivamo su odgovarajuće
poslu i tržištu.
         1      2      3      4      5      6
23
Zaposlenici su premalo nagrađivani.
         1      2      3      4      5      6
24
Imam previše obaveza na poslu.
         1      2      3      4      5      6
25
Ugodno mi je raditi s ovim kolegama.
         1      2      3      4      5      6
26
Često osjećam kako ne znam što se događa s
mojom organizacijom.
         1      2      3      4      5      6
27
Osjećam ponos dok obavljam svoj posao.
         1      2      3      4      5      6
28
Zadovoljan/na sam prilikama za povišicu.
         1      2      3      4      5      6
29
Smatram da bismo trebali imati određene
povlastice koje sada nemamo.
         1      2      3      4      5      6
30
Sviđa mi se kako se moj/a nadređeni/a
odnosi prema meni.
         1      2      3      4      5      6
31
Imam previše administrativnih obaveza.
         1      2      3      4      5      6
32
Ne smatram da se moj trud primjereno
nagrađuje.
         1      2      3      4      5      6
33
Zadovoljan/na sam prilikom za promaknuće.
         1      2      3      4      5      6
34
Na poslu je previše svađa i nesuglasica.
         1      2      3      4      5      6
35
Moj posao je ugodan.
         1      2      3      4      5      6
36
Radne zadaće su nedostatno objašnjene.
         1      2      3      4      5      6

Anketa koju popunjavaju ispitanici

MOLIM VAS DA ZAOKRUŽITE ZA SVAKO
PITANJE BROJ KOJI NAJBLIŽE PRIKAZUJE
VAŠE MIŠLJENJE O SLJEDEĆIM
TVRDNJAMA.

Copyright Paul E. Spector 1994, All
rights reserved.

Uopće se ne slažem
Umjereno se ne
slažem
Djelomično se ne
slažem
Djelomično se
slažem
Umjereno se slažem
U potpunosti se
slažem
19
Smatram da nisam cijenjen u poduzeću s obzirom
na plaću koju dobivam.
           1     2     3     4     5     6
20
Ljudi napreduju na poslu jednakom brzinom kao u
drugim poduzećima.
           1     2     3     4     5     6
21
Moj nadređeni pokazuje premalo zainteresiranosti
za osjećaje svojih podređenih.
           1     2     3     4     5     6
22
Materijalne i nematerijalne stimulacije u poduzeću
su pravedne.
           1     2     3     4     5     6
23
Zaposlenike se malo nagrađuje.
           1     2     3     4     5     6
24
Smatram da imam previše posla.
           1     2     3     4     5     6
25
Zadovoljan sam kolegama s posla.
           1     2     3     4     5     6
26
Smatram da često ne znam što se događa s
poduzećem.
           1     2     3     4     5     6
27
Osjećam se ponosno obavljajući svoj posao.
           1     2     3     4     5     6
28
Zadovoljan sam svojim prilikama za povećanje
plaće.
           1     2     3     4     5     6
29
Postoje stimulacije koje nemamo, a trebali bismo
ih imati.
           1     2     3     4     5     6
30
Zadovoljan sam svojim nadređenim.
           1     2     3     4     5     6
31
Imam previše papirologije.
           1     2     3     4     5     6
32
Smatram da moj trud nije vrednovan onoliko
koliko bi trebao biti.
           1     2     3     4     5     6
33
Zadovoljan sam svojim prilikama za napredovanje.
           1     2     3     4     5     6
34
Previše je neslaganja i svađanja na poslu.
           1     2     3     4     5     6
35
Uživam u svom poslu.
           1     2     3     4     5     6
36
Radni zadaci nisu dovoljno objašnjeni.
           1     2     3     4     5     6
Izvor: https://www.statisticssolutions.com/job-satisfaction-survey-jss/

P 3

Grafički prikazi dobivenih rezultata
Graf 1: Prikaz aritmetičkih sredina zadovoljstva plaćom ispitanika zaposlenih u domaćim i
stranim poduzećima

Graf 2: Prikaz aritmetičkih sredina zadovoljstva napredovanjem zaposlenih u domaćim i
stanim poduzećima

domaće
strano
Zadovoljstvo plaćom
Nizi1
13,71
15,14
13,71
15,14
12,5
13
13,5
14
14,5
15
15,5
domaće
strano
Nizi1
13,17
15,27
13,17
15,27
12
12,5
13
13,5
14
14,5
15
15,5
P 4

Graf 3: Prikaz aritmetičkih sredina zadovoljstva nadređenim zaposlenih u domaćim i stranim
poduzećima

Graf 4: Prikaz aritmetičkih sredina zadovoljstva povlasticama između zaposlenika u domaćim
i stranim poduzećima

domaće
strano
Zadovoljstvo nadređenim
Nizi1
16,14
17,27
16,14
17,27
15,4
15,6
15,8
16
16,2
16,4
16,6
16,8
17
17,2
17,4
domaće
strano
Nizi1
14,24
15,45
14,24
15,45
13,6
13,8
14
14,2
14,4
14,6
14,8
15
15,2
15,4
15,6

Graf 5: Prikaz aritmetičkih sredina za varijablu zadovoljstvo nagradama u odnosu na porijeklo
kapitala (strano vs domaće)

Graf 6: Prikaz aritmetičkih sredina odgovora ispitanika na pitanja o zadovoljstvu uvjetima
rada između ispitanika  zaposlenih u domaćim i stranim poduzećima

domaće
strano
Nizi1
13,31
15,8
13,31
15,8
12
12,5
13
13,5
14
14,5
15
15,5
16
domaće
strano
Nizi1
14,29
14,97
14,29
14,97
13,8
14
14,2
14,4
14,6
14,8
15
15,2

Graf 7: Prikaz aritmetičkih sredina za zavisnu varijablu zadovoljstvo odnosom s kolegama u
odnosu na nezavisnu varijablu porijeklo kapitala u poduzeću

Graf 8: Prikaz aritmetičkih sredina za zavisnu varijablu zadovoljstvo obilježjima posla u
odnosu na nezavisnu varijablu porijeklo kapitala u poduzeću

domaće
strano
Zadovoljstvo kolegama
Nizi1
16,63
17,35
16,63
17,35
16,2
16,4
16,6
16,8
17
17,2
17,4
17,6
domaće
strano
Nizi1
16,93
18,23
16,93
18,23
16
16,5
17
17,5
18
18,5

Graf 9: Prikaz aritmetičkih sredina za zavisnu varijablu zadovoljstvo komunikacijom u
odnosu na porijeklo kapitala (domaće vs. strano)

Graf 10: Aritmetičke sredine općeg zadovoljstva u odnosu na varijablu spol

domaće
strano
Nizi1
16,58
18,06
16,58
18,06
15,5
16
16,5
17
17,5
18
18,5
muški
ženski
Nizi1
143,23
140,26
143,23
140,26
138,5
139
139,5
140
140,5
141
141,5
142
142,5
143
143,5

Graf 11: Prikaz aritmetičkih sredina općeg zadovoljstva poslom u odnosu na dob

Graf 12: Prikaz aritmetčikih sredina zadovoljstva poslom u odnosu na stručnu spremu
zaposlenika

18-25 g
26-35 g
36-45 g
46-55 g
56-65 g
Nizi1
137,19
141,92
154,39
131,79
140,43
137,19
141,92
154,39
131,79
140,43
120
125
130
135
140
145
150
155
160
Osnovna i srednja škola
VŠS
VSS/magisterij/doktorat
Nizi1
129,11
148,73
153,22
129,11
148,73
153,22
115
120
125
130
135
140
145
150
155
160

Graf 13: Aritmetičke sredine općeg zadovoljstva poslom u odnosu na poziciju u poduzeću

Graf 14: Aritmetičke sredine općeg zadovoljstva poslom u odnosu na veličinu poduzeća

zaposlenik
niži menadžment
viši menadžment
Nizi1
137,39
149,41
160,11
137,39
149,41
160,11
125
130
135
140
145
150
155
160
165
149,48
138,8
142,49
136
125
130
135
140
145
150
155
mikro
malo
srednje
veliko

Graf 15: Aritmetičke sredine općeg zadovoljstva poslom u odnosu na visinu primanja

Graf 16: Prikaz aritmetičkih sredina procjene sigurnosti posla u odnosu na porijeklo kapitala
poduzeća (domaće vs. strano)

ispod 5000
od 5001 do 7000
kn
od 7001 do 9000
kn
od 9001 do 11000
kn
preko 110001 kn
Nizi1
121,97
134,19
155,36
152,5
148,97
121,97
134,19
155,36
152,5
148,97
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
domaće
strano
Nizi1
2,52
2,47
2,52
2,47
2,44
2,45
2,46
2,47
2,48
2,49
2,5
2,51
2,52
2,53

ŽIVLJENJEPIS

Vjerujem u koncept rada i cjeloživotnog učenja, posebno naglašavam multidisciplinarni
pristup i pogled na određenu „temu“ iz drugačijih perspektiva. To mi omogućava moje
obrazovanje iz nekoliko područja; psihologije, psihoterapije, ekonomije i menadžmenta.

Rođena sam u Ogulinu gdje sam završila osnovnu i srednju školu. Moju ljubav prema učenju i
psihologiji  naslijedila sam od majke  koja je bila učiteljica te sam se u Centru za odgoj i
usmjereno obrazovanje „Franjo Pavičić“, (Ogulin) opredijelila za pedagoško usmjerenje
(1982),  a ljubav prema ekonomiji  naslijedila sam od oca te sam završila  ekonomsku školu,
CUO EUMIK u Rijeci.

Na ekonomskim poslovima radim od 1984. godine u „Riječkoj banci“, a od 1990. do 2014. g.
radim kao  menadžer u obiteljskoj tvrtki „Dora“.

Kroz interakciju s ljudima spoznala sam da visoka razina stresa značajno smanjuje kvalitetu
rada i kvalitetu međuljudskih odnosa, zbog toga sam nastavila daljnje školovanje u pravcu
ekonomije i psihologije te sam svoje istraživačke radove usmjerila proučavanju stresa i
tragajući za najboljim i najefikasnijim načinima za njegovo smanjivanje i ovladavanje.
Diplomirala sam poslovno upravljanje (2012.) i provela istraživanje na temu „Utjecaj
ljudskog kapitala na rast malog i srednjeg poduzetništva“, specijalizirala sam menadžment u
turizmu (2015.) s temom istraživanja „Analiza i uzroci stresa kod menadžera“.

Doktorski studij  poslovne ekonomije upisala sam (2016.) na Univerza v Novem Mestu
Fakulteta za Poslovne in Upravne Vede, Novo Mesto, gdje mi je prihvaćena dispozicija
doktorske disertacije „Razlika u zadovoljstvu zaposlenika u poduzećima s domaćim
vlasničkim kapitalom i poduzećima sa stranim vlasničkim kapitalom u Hrvatskoj.“

Proučavanje stresa iz samo ekonomske perspektive otvorilo je prostor za usmjeravanje mog
interesa na proučavanje psihologije i psihoterapije. Studirala sam psihologiju na Faculty of
psihology UCN-Branch campus, Berllin, Germany (2016.) i stekla zvanje Master of Arts in
Psychogy with a focus in NLP.

Traganje za najboljim mjestom koje čovjek može spoznati, približilo me osnovnom Geštalt
principu „ovdje i sada“, iskreno vjerujući da naši najbolji izbori ne sadržavaju samo našu
sadašnjost, već i našu subjektivnu prošlost i  očekivanu budućnost. Taj rad na svjesnosti i
„ovdje i sada“ motivirao me je da dublje zaronim u prostore psihoterapije. Diplomirala sam
Geštalt psihoterapiju (2017.), Gestalt Psychterapy Training Institute Malta – Psihika d.o.o., a
nakon toga znanje sam usmjeravala prilagođavajući ga potrebama specifičnih skupina kao što
su partnerski odnosi,  djeca i adolescenti.

Magistrirala sam psihoterapiju na EAGT Higher Education Instution, Malta (2021.) te provela
istraživanje na temu „Multikulturalni faktori u psihoterapiji i njihov utjecaj na terapijski

odnos.“ Član sam europske asocijacije za Gestalt terapiju (EAGT) i  Hrvatske komore
psihoterapeuta te posjedujem dodatno ovlaštenje za terapijski rad s djecom i adolescentima.
Od 2014. godine aktivno radim s klijentima kroz svoju privatnu praksu „Psihoterapi studio-
obrt za usluge savjetovanja“ u Rijeci.