نموذج ال 3C's
نموذج ال 3Cs هو نموذج للقطاع والذي يمنح نظرة إستراتيجية للعوامل الضرورية للنجاح. تم تطويره من قبل العالم الياباني المهتم بدراسة العلوم المتعلقة بالتنظيم كينشي اوهامي.

هذا النموذج يصرح بأن الشخص الاستراتيجي يجب عليه أن يركز على ثلاث عوامل أساسية للنجاح. في طور إعداد خطة استراتيجية للعمل التجاري، يجب أن نضع في الاعتبار ثلاثة عناصر أساسية: 

 الشركة 
 العملاء 
 المنافسين

الميزة التنافسية الدائمة والمستمرة لا يمكن أن تتحقق إلا بوجود هذه الثلاثة عناصر. أطلق أوهامي على هذه الثلاثة عوامل: 3Cs أو المثلث الاستراتيجي. 

العملاء لهم احتياجات ورغبات. الشركة تدرك هذه الاحتياجات وتقدم منتج أساسي. حتى ترقى لمستوى توقعاتهم وتكتسب ميزة مختلفة عن المنافسين، تحاول الشركات أن تقدم منتجات متميزة عن الآخرين. وفي الوقت ذاته، يسعى المنافسون كذلك لتقديم منتجات متميزة لتحقيق أرباح ولتحقق النمو. 

هناك كذلك نموذج 3 Cs جديد يركز على الاستدامة. هذا النموذج عبارة عن: 

 المقدرة 
 التناسق
 الرعاية
 
تدور فكرة نموذج ال3Cs الجديد حول مفهوم القيمة المشتركة لكل من الشركة والبيئة والمجتمع.

العميل 
العملاء هم أساس أي إستراتيجية بناء على حسب مايقول أوهامي. ولذلك، يفترض بالهدف الأساسي أن يلبي احتياجات العملاء وليس احتياجات ملاك الأسهم على سبيل المثال. على المدى الطويل، الشركة التي تهتم بصدق وتراعي احتياجات العملاء ستراعي بالضرورة مصلحة المستثمرين وتلبي رغباتهم. عملية التقسيم مهمة وتساعد في فهم العملاء.

تقسيم حسب الأهداف 
التمايز يتم بناء على الطرق المختلفة التي بناء عليها يستخدم العملاء المنتج. طريقة تفكير العملاء ليست هي النقطة الأساسية التي يتم التركيز عليها.

تقسيم حسب عملية التوزيع 
بظهر هذا التقسيم عادةً بناءً على عملية التفاضل بين تكاليف التسويق مقابل تغطية السوق. يظهر أن هناك دائماً نقطة الغلة المتناقصة عند عملية التكلفة مقابل التغطية. واجب الشركة هنا أن توسع مدى تغطيتها للسوق من ناحية جغرافية و/أو من ناحية نقاط التوزيع.

تقسيم السوق مرة أخرى 
في المنافسة المحتدة، المنافسون يميلون لتقسيم السوق بطرق متشابهة. مع مرور الوقت، فعالية إستراتيجية التقسيم الأولية ستبدأ في الانخفاض. من المفيد في مثل هذه الحالات أن تختار مجموعة صغيرة من العملاء وتعيد اختبارهم لتعرف مالذي يبحثون عنه بالضبط. 

تحدث التغيرات لعملية تقسيم السوق حين تقوم قوى السوق بعمل تغيير على عملية التوزيع للعميل مع مرور الوقت من خلال التأثير على البنية السكانية، وقنوات التوزيع وعدد العملاء إلخ. هذا النوع من التغير يعني أنه يجب على الشركات أن تبدل طريقة تخصيص لمواردهم و/أو بجب عليها أن تغير من حجم ومستوى الموارد المخصصة للمشروع.

المنافسون 
استراتيجيات التنافس يمكن أن يتم إعدادها بالنظر إلى المصادر المتاحة للتمايز في العمليات مثل: المشتريات، والتصميم، والهندسة والمبيعات والخدمات. توضح الجوانب التالية وسائل لتحقيق التمايز.

هيتو-كين-مونو 
هناك عبارة مفضلة للمفكرين الياباني وهي Hito-Kane-Mono والتي تعني الناس، والمال، والأشياء. يؤمن هؤلاء المفكرون أن فكرة إدارة الشركات تتحقق ببساطة حين تكون هذه الموارد الثلاثة الأساسي متوزانة دون فائض أو عجز. على سبيل المثال: السيولة النقدية الفائضة وفوق حاجة الناس الأكفاء يعد هدر. من هذه الثلاثة المصادر الأساسية، الموارد المالية يجب تحديده آخراً. يجدر بالشركة أن تحدد الموهبة الإدارية والتي يتم تحديدها بناءً على الأشياء المتاحة (Mono) كالمصانع، والمعدات والتقنية وإجراءات الخبرة الفنية، والقوة العملية. متى ماطور الناس (Hito) أفكار إبداعية وابتكارية للتوظيف التام لإمكانيات الشركة، جينها يأتي دور المال (Kane) وتوظيفه في صالح أفكار وبرامج سبق أن حددها المدراء.

الشركة (القطاع)

الانتقاء والتسلسل 
لا تحتاج الشركة إلا أن تتفوق في جميع عملياتها لتربح. إذا كانت قادرة على أن يكون لها قدم السبق في عملية محددة وأساسية حتماً ستكون قادرة في الأخير على تطوير عملياته الأخرى والتي هي الآن في حدود المتوسط.

اصنع أو اشتري 
في الوقت الذي نشهد ارتفاع سريع لتكلفة الأجور، أصبح ضروري للشركة أن تقرر التعاقد بالباطن بحصة كبيرة من عمليات التجميع الخاصة بها. إذا لم يستطع منافسوها أن تجاريها وتحول إنتاجها بطريقة سريعة لشركات الباطن، فإن نتاج هذا التحول على هيكلة التكاليف و/ أو على قدرة الشركة على التعامل مع تقلبات الطلب قد يكسبها ميزة إستراتيجية على البقية. 

في الأساس، يجدر بالشركة أن يكون لها قدم السبق على منافسيها من خلال إيكال بعض أنشطتها لشركات خارجية مختصة بالأخص الأنشطة ذات التكلفة العالية والتي ليست جوهرية للشركة بمعنى أن إيكالها لشركات أخرى من الممكن أن ينعكس سلباً على القيمة المضافة التي يراها العملاء أو عبر تطبيق التكامل الخلفي لجوانب عملها الأساسي.

للإطلاع 
تحليل 5C تحليل الحالة

مراجع

المصادر 
 كينشي أوهامي، العقلية الاستراتيجية: فن العمل التجاري الياباني، McGraw-Hill, 199.

روابط خارجية 
 kohmae.com 

نماذج أعمال
نموذج الs هو نموذج ل القطاع و الذي يمنح نظرة إستراتيجية للعوامل الضرورية للنجاح . تم تطوير ه من قبل العالم الياباني المهتم ب دراسة العلوم المتعلقة بالتنظيم كينشي اوهامي . هذا النموذج يصرح ب أن الشخص الاستراتيجي يجب علي ه أن يركز على ثلاث عوامل أساسية للنجاح . في طور إعداد خطة استراتيجية ل العمل التجاري ، يجب أن نضع في الاعتبار ثلاثة عناصر أساسية : الشركة العملاء المنافسين الميزة التنافسية الدائمة والمستمرة لا يمكن أن تتحقق إلا ب وجود هذه الثلاثة عناصر . أطلق أوهامي على هذه الثلاثة عوامل : s أو المثلث الاستراتيجي . العملاء ل هم احتياجات و رغبات . الشركة تدرك هذه الاحتياجات و تقدم منتج أساسي . حتى ترقى ل مستوى توقعات هم وتكتسب ميزة مختلفة عن المنافسين ، تحاول الشركات أن تقدم منتجات متميزة عن الآخرين . و في الوقت ذات ه ، يسعى المنافسون كذلك ل تقديم منتجات متميزة ل تحقيق أرباح ولتحقق النمو . هناك كذلك نموذج Cs جديد يركز على الاستدامة . هذا النموذج عبارة عن : المقدرة التناسق الرعاية تدور فكرة نموذج ال 3Cs الجديد حول مفهوم القيمة المشتركة ل كل من الشركة والبيئة و المجتمع . العميل العملاء هم أساس أي إستراتيجية بناء على حسب ما يقول أوهامي . و لذٰلك ، يفترض ب الهدف الأساسي أن يلبي احتياجات العملاء و ليس احتياجات ملاك الأسهم على سبيل المثال . على المدى الطويل ، الشركة التي تهتم بصدق وتراعي احتياجات العملاء ستراعي ب الضرورة مصلحة المستثمرين وتلبي رغبات هم . عملية التقسيم مهمة و تساعد في ف هم العملاء . تقسيم حسب الأهداف التمايز يتم بناء على الطرق المختلفة التي بناء علي ها يستخدم العملاء المنتج . طريقة تفكير العملاء ليست هي النقطة الأساسية التي يتم التركيز علي ها . تقسيم حسب عملية التوزيع بظهر هذا التقسيم عادةً بناءً على عملية التفاضل بين تكاليف التسويق مقابل تغطية السوق . يظهر أن هناك دائماً نقطة الغلة المتناقصة عند عملية التكلفة مقابل التغطية . واجب الشركة هنا أن توسع مدى تغطيت ها ل السوق من ناحية جغرافية و / أو من ناحية نقاط التوزيع . تقسيم السوق مرة أخرى في المنافسة المحتدة ، المنافسون يميلون لتقسيم السوق ب طرق متشابهة . مع مرور الوقت ، فعالية إستراتيجية التقسيم الأولية س تبدأ في الانخفاض . من المفيد في مثل هذه الحالات أن تختار مجموعة صغيرة من العملاء و تعيد اختبار هم لتعرف م الذي يبحثون عن ه ب الضبط . تحدث التغيرات ل عملية تقسيم السوق حين تقوم قوى السوق بعمل تغيير على عملية التوزيع للعميل مع مرور الوقت من خلال التأثير على البنية السكانية ، و قنوات التوزيع و عدد العملاء إلخ . هذا النوع من التغير يعني أن ه يجب على الشركات أن تبدل طريقة تخصيص لمواردهم و / أو بجب علي ها أن تغير من حجم ومستوى الموارد المخصصة ل المشروع . المنافسون استراتيجيات التنافس يمكن أن يتم إعداد ها ب النظر إلى المصادر المتاحة للتمايز في العمليات مثل : المشتريات ، و التصميم ، والهندسة و المبيعات و الخدمات . توضح الجوانب التالية وسائل ل تحقيق التمايز . هيتو - كين - مونو هناك عبارة مفضلة لل مفكرين الياباني و هي Hito - Kane - Mono و التي تعني الناس ، والمال ، والأشياء . يؤمن هؤلاء المفكرون أن فكرة إدارة الشركات تتحقق ببساطة حين تكون هذه الموارد الثلاثة الأساسي متوزانة دون فائض أو عجز . على سبيل المثال : السيولة النقدية الفائضة وفوق حاجة الناس الأكفاء يعد هدر . من هذه الثلاثة المصادر الأساسية ، الموارد المالية يجب تحديد ه آخراً . يجدر ب الشركة أن تحدد الموهبة الإدارية و التي يتم تحديد ها بناءً على الأشياء المتاحة ( Mono ) ك المصانع ، و المعدات و التقنية و إجراءات الخبرة الفنية ، و القوة العملية . متى ماطور الناس ( Hito ) أفكار إبداعية وابتكارية للتوظيف التام لإمكانيات الشركة ، جين ها يأتي دور المال ( Kane ) وتوظيف ه في صالح أفكار و برامج سبق أن حدد ها ال مدراء . الشركة ( القطاع ) الانتقاء والتسلسل لا تحتاج الشركة إلا أن تتفوق في جميع عمليات ها لتربح . إذا كانت قادرة على أن يكون ل ها قدم السبق في عملية محددة وأساسية حتماً س تكون قادرة في الأخير على تطوير عمليات ه الأخرى و التي هي الآن في حدود المتوسط . اصنع أو اشتري في الوقت الذي نشهد ارتفاع سريع لتكلفة الأجور ، أصبح ضروري ل الشركة أن تقرر التعاقد بالباطن بحصة كبيرة من عمليات ال تجميع الخاصة ب ها . إذا لم يستطع منافسو ها أن تجاري ها و تحول إنتاج ها ب طريقة سريعة ل شركات الباطن ، ف إن نتاج هذا التحول على هيكلة التكاليف و / أو على قدرة الشركة على التعامل مع تقلبات الطلب قد يكسب ها ميزة إستراتيجية على البقية . في الأساس ، يجدر ب الشركة أن يكون ل ها قدم السبق على منافسي ها من خلال إيكال بعض أنشطة ها ل شركات خارجية مختصة بالأخص الأنشطة ذات التكلفة العالية و التي ليست جوهرية ل الشركة ب معنى أن إيكال ها ل شركات أخرى من الممكن أن ينعكس سلباً على القيمة المضافة التي يرى ها العملاء أو عبر تطبيق التكامل الخلفي لجوانب عمل ها الأساسي . ل الاطلاع تحليل تحليل الحالة مراجع المصادر كينشي أوهامي ، العقلية الاستراتيجية : فن العمل التجاري الياباني ، McGraw - H i ll , روابط خارجية kohmae.com نماذج أعمال