title: Психология управления : учебное пособие - бет 12

text:
Глава 2. Психические процессы и свойства личности человека может быть не только теоретическим, познавательным,
но и моральным. Свое психологически реальное выражение оно
получает в том, какой внутренний смысл приобретает для чело-
века все то, что совершается вокруг него и им самим. А самосоз-
нание, таким образом, не данность, присущая человеку, а продукт
развития, непосредственно включенный в процесс развития лич-
ности. В ходе этого развития по мере обретения и накопления
человеком жизненного опыта происходит не только познание,
но и переосмысливание жизнедеятельности. Этот процесс переос-
мысления и образует самое сокровенное и основное, экзистенци-
альное содержание человека, определяет как мотивы его действий
и поступков, так и внутренний смысл тех задач, которые он разре-
шает в жизни, — справедливо полагает С. Рубенштейн.
Очень тесно с понятием «сознание» связано понятие «воля».
Оно рассматривается и как психический процесс, и как составля-
ющая других психических явлений и процессов, и как способность
личности контролировать свое поведение. Традиционно волю
определяют как сознательное регулирование умственных и фи-
зических усилий, связанное с достижением цели или удержанием
от активности. Таким образом, воля — это регулирующая сторона
сознания, выполняющая побудительную и тормозную функции.
Волевые действия характеризуются наличием цели, препятствия
и напряжения, переживаемого в ходе их выполнения. Выделяют
простые и сложные волевые действия. Простые предполагают
постановку цели и исполнение, сложные — осознание цели, пла-
нирование и исполнение. Подчеркнем, что волевой акт всегда со-
вершается при напряжении, так называемом волевом усилии. Оно
характеризуется количеством энергии, затраченной на выполне-
ние целенаправленного действия или на удержание от него. Как
показывают исследования, интенсивность и стойкость волевого
усилия зависят от ряда факторов: мировоззренческой установки
индивида, установки по отношению к деятельности и ее результа-
ту, типа темперамента. Сознательное регулирование и поддержа-


title: II. Способности - Психология управления: учебное пособие

text:
II. Способности. В классификации личности, разработанной М. Шоу, способности делятся на общие (интеллект) и специальные (знания, умения и т. п.). Обнаруживается их связь не просто с руководством, но и с эффективностью руководства. Е. Гизелли пришел к выводу, что наиболее эффективными оказываются руководители не с чрезмерно высокими или низкими показателями, а с промежуточными. Т. Коно, изучив работу японских фирм, обнаружил, что студенты, имевшие исключительно высокие оценки в школе и университете, поступая на службу в японские корпорации, не становятся там высшими менеджерами. Однако, возможно, между интеллектом и эффективностью руководства лежат другие факторы, например мотивация и опыт, отношения с вышестоящим начальством. Недостаточные мотивация и опыт руководителя, слабая поддержка его со стороны подчиненных и напряженные отношения с вышестоящим начальством снижают влияние интеллекта на эффективность его деятельности.
III. Черты личности. В справочнике Р. Стогдилла отобраны наиболее упоминаемые в различных исследованиях личностные черты, обусловливающие эффективность руководства. Это:
а) доминантность – стремление влиять на подчиненных;
б) уверенность в себе;
в) эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость;
г) креативность – способность к творческому решению задач;
д) стремление к достижению и предприимчивость – особенно важны в условиях рынка; такие люди предпочитают ситуации, в которых можно брать на себя ответственность в решении проблемы, они ставят перед собой умеренные, достижимые цели. Интересно, что деньги для них сами по себе редко означают большую ценность, чаще они важны как показатель успеха;
е) ответственность и надежность в выполнении задания;
ж) независимость;
з) общительность.
IV. Менеджерские характеристики – специфические характеристики, которые необходимы человеку для успешного ведения дел в сфере бизнеса и менеджмента.
В работе Т. Коно (1987) перечисляются следующие менеджерские качества:
а) широта взглядов, глобальный подход – широкое видение проблемы, выходящее за рамки задач конкретной фирмы;
б) долгосрочное предвидение;
в) решительность;
г) необходимость упорной работы и непрерывной учебы;
д) умение четко формулировать цели;
е) готовность выслушивать мнения других;
ж) беспристрастность, бескорыстие, лояльность;
з) способность полностью использовать возможности сотрудников и создавать коллектив с гармоничной атмосферой в нем;
и) личное обаяние и здоровье.


title: Психология управления : учебное пособие - бет 13

text:
РАЗДЕЛ А. ОБЩАЯ И СОЦИАЛЬНАЯ ПСИХОЛОГИЯ ЛИЧНОСТИ
ние волевого усилия осуществляется, как правило, при помощи
внутренней и внешней речи.
Представители клинической психологии считают, что воле-
вые качества человека — синтез врожденного и приобретенного.
Именно в них сочетаются моральные компоненты воли, формиру-
ющиеся в процессе воспитания, и генетические, связанные с осо-
бенностями нервной системы. По мнению Б. Д. Карвасарского,
волевые качества включают три компонента: психологический,
физиологический и нейродинамический — и делятся на «базаль-
ные» (первичные) и системные (вторичные).
Как справедливо отмечает А. Д. Виноградова, в восприятии,
ощущениях, мышлении и представлениях отражаются качества
и свойства предметов и явлений, их взаимосвязи и взаимозависи-
мости, а в эмоциях и чувствах человек проявляет свое отношение
к окружающей действительности и самому себе. Чувства и эмо-
ции — взаимосвязанные, но различающиеся явления психической
деятельности. Эмоции — достаточно простое и кратковременное
переживание, связанное с удовлетворением или неудовлетворени-
ем потребностей. Подчеркнем, что эмоции связаны с первоначаль-
ными впечатлениями, в то время как чувства — особая личностная
форма отношения человека к миру, которая формируется и раз-
вивается на основе эмоций. Протекание чувств характеризуется
динамикой и фазовостью. Чувства выполняют две функции: ре-
гулирующую и сигнальную. Регулирующая функция выражается
в том, что стойкие переживания направляют наше поведение. Ре-
гулятивные механизмы эмоций снимают избыток эмоционально-
го возбуждения, трансформируя его в соматические проявления:
сокращение мимической и дыхательной мускулатуры, секрецию
слезной жидкости, что воспринимается человеком как облегчение.
Эмоции и чувства человека сопровождаются выразительными
мимическими и пантомимическими движениями. Выразительные
движения представляют экспрессивную сторону эмоций и чувств
и осуществляют сигнальную функцию, т. е. делают наши пережи-


title: Личностные типологии менеджеров

text:
Личностные типологии менеджеров В зависимости от основания классификации можно выделять разные типы менеджеров.
Классификации, основанные на внутренних установках человека, позволяют различать два основных типа руководителя:
1) манипулятор рассматривает других людей как объект воздействия и средство достижения личных целей. Для него характерно сокрытие своих истинных эмоций и мотивов. Манипулятивный способ общения разрушает не только личность человека, на которого направлена манипуляция, но и самого манипулятора;
2) актуализатор относится к другим людям как к равным ему личностям. Для него характерны открытое выражение своих эмоций и потребностей, спонтанность и открытость в общении, вера в других людей и в себя. Такой способ общения создает благоприятный климат в коллективе, основанный на взаимном доверии и открытом обсуждении возникающих проблем.
Классификация по типу темперамента: холерики, сангвиники, меланхолики, флегматики. По акцентуациям характера: гиперактивный, дистимичный (пессимистичный, замкнутый), циклотимичный (подверженный циклическим спадам и подъемам настроения), эмотивный, демонстративный, возбудимый, застревающий, педантичный, тревожный, экзальтированный, интровертированный, конформный [Самыгин, Столяренко, 1997]. Эти типологии достаточно относительны, так как чистые виды темперамента или акцентуации характера встречаются редко.
В настоящее время в практике менеджмента все шире используется классификация типов личности, основанная на типологии К. Юнга в модификации Майерс – Бриггс и Д. Кейрси.
Эта типология выделяет четыре пары предпочтений у людей:
экстраверт (Е) – интроверт (I);
сенсорный (S) – интуитивный (N);
мыслительный (Т) – чувствующий (F);
решающий (J) – ориентирующийся (Р).
При определении своего типа человек должен выбрать по одному предпочтению из каждой пары. Для этого можно воспользоваться специальными тестами. Так получаются 16 типов личности [Самыгин, Столяренко, 1997].
Однако для анализа личности менеджера чаще используется модификация этого метода, предложенная Д. Кейрси и М. Бейтс. Согласно этой модификации, первым фактором, определяющим тип личности, является различие S-N – функция сбора информации. Вторая составляющая зависит от того, какова первая.
N: если вы интуитивист, то в процессе сбора информации вы ориентируетесь на понятийное и отвлеченное. Вторым важным фактором будет то, как вы оцениваете получаемую информацию: объективно (Т) или субъективно (F). Таким образом, получаются типы NF и NT.
S: если вы сенсорный, то в сборе информации доминирует конкретное и осязаемое. Вторым важным фактором будет то, что вы будете с ней делать, – постараетесь придать ей определенную систему (J) или будете стараться узнать кое-что еще (Р). Так получаются типы SJ и SP.
Распределение типов личности среди персонала фирм США:
SJ – 50 % (в основном рядовые сотрудники, но встречаются и в высших звеньях);
NF – 18 % (реже встречаются среди руководителей);
NT –18 % (чаще встречаются среди руководителей);
SP – 18 % (реже встречаются среди руководителей).
Роль типов в организации. 1. NT – стратегическое планирование, штурман, смотрящий вперед, знающий, куда идти, продумывает путь. Наиболее эффективен на этапе развития организации, когда необходимо вырабатывать перспективы.
2. NF – катализаторы в коллективе, без них коллектив распадается. Лучше всего проявляют себя в работе с кадрами.
3. SJ – костяк организации, занимающийся непосредственно работой. Как руководители наиболее эффективны в стабильной ситуации.
4. SP – «раскачиватели лодки». Быстро реагируют на изменения, выдвигают неожиданные идеи. Наиболее эффективны в ведении переговоров, решении конфликтов. Эффективны в период инноваций и изменений в организации, при ее создании. В стабильной ситуации не могут долго эффективно работать. В России сейчас около 80 % руководителей относятся к этому типу.


title: Психология управления : учебное пособие - бет 14

text:
Глава 2. Психические процессы и свойства личности вания доступными восприятию других людей. Вместе с тем отме-
тим, что не всегда по выразительным движениям можно судить
о переживаниях.
В обыденной и профессиональной деятельности личности
большое значение имеют эмоциональные состояния. В них рас-
крываются как типичные для человека особенности поведения,
так и нехарактерные для него психические проявления, вызванные
особенностями сложившейся ситуации. Подчеркнем, что эмоцио-
нальные состояния не только зависят от характера психической де-
ятельности, но и оказывают влияние на нее. К эмоциональным со-
стояниям относят настроение, аффективное состояние и аффект,
стресс и фрустрацию. Настроение — эмоциональное состояние,
окрашивающее все иные переживания и деятельность человека,
стимулирующее или подавляющее активность личности. Настро-
ения различаются разной степенью продолжительности, поэтому
выделяют преходящее и устойчивое настроение. У разных людей
настроение по-разному проявляется в поведении. Именно особен-
ности волевой регуляции определяют характер владения и управ-
ления своим настроением.
Если настроение характеризуется достаточно стабильным
уровнем протекания, то аффективному состоянию свойственно
нарастание интенсивности. Аффективное состояние — постепен-
но нарастающее, ярко выраженное эмоциональное напряжение,
которое может трансформироваться в энергию для выполнения
какой-либо деятельности или завершиться сильной вспышкой —
аффектом. Аффект — кратковременная, чрезвычайно интенсив-
ная эмоциональная реакция. В состоянии аффекта, как правило,
изменяются привычные установки личности и крайне трудно про-
явить волевую регуляцию.
Стресс — эмоциональное состояние, вызываемое напряженной
и (или) неожиданной обстановкой. Ученые отмечают, что в стрес-
совом состоянии с трудом может осуществляться целенаправлен-
ная деятельность, переключение и распределение внимания, при


Ограничения личностной эффективности менеджера М. Вудкок и Д. Фрэнсис [Вудкок, Фрэнсис, 1991] предлагают другую концепцию анализа личности менеджера – концепцию личностных ограничений. Ограничением они называют фактор, сдерживающий потенциал и результаты работы «системы», т. е. организации в целом, рабочей группы или одного человека. Все менеджеры имеют возможности развивать и повышать эффективность своей работы, но по некоторым причинам у них есть также области недостаточно развитых способностей. Эти последние и называются ограничениями. Данная теория предлагает в качестве быстрейшего и наиболее практичного способа осуществления ускоренного саморазвития изучение, осознание и преодоление ограничений, препятствующих успеху и личностному росту.
Авторы концепции выделяют 11 потенциальных ограничений.
1. Неумение управлять собой. Работа управленца полна волнений и стрессов. Каждый менеджер должен научиться обращаться с самим собой как с уникальным и бесценным ресурсом, постоянно поддерживая свою производительность. Те руководители, которые не умеют правильно «разряжаться», не полностью используют свое время, энергию и навыки, неспособны справляться со стрессами, ограничены неспособностью управлять собой.
2. Размытые личные ценности. От менеджеров ежедневно ожидается принятие решений, основанных на личных ценностях. Если личные ценности недостаточно прояснены, менеджеру не будет хватать твердых оснований для принятия решений, и его решения будут восприниматься окружающими как недостаточно обоснованные. Менеджеры с непроясненными, непостоянными или не соответствующими времени собственными ценностями ограничены размытостью личных ценностей.
3. Смутные личные цели. Менеджеры влияют на ход своей деловой и личной жизни, оценивая имеющиеся возможности и выбирая те или иные альтернативы. Менеджер может быть неспособным определять цели или может стремиться к недостижимым или нежелательным целям, часто несовместимым с современностью. Подобные менеджеры с трудом достигают успеха и неспособны оценить успех других, поскольку они ограничены нечеткостью личных целей.
4. Остановленное саморазвитие. Некоторые менеджеры не могут преодолеть свои слабости и работать над собственным ростом, они недостаточно динамичны, склонны избегать острых ситуаций. Такие менеджеры ограничены остановленным саморазвитием.
5. Недостаточность навыка решать проблемы. Некоторые руководители не могут методично и рационально работать над решением проблем и добиваться качественных решений. Им часто трудно проводить совещания по решению проблем, установлению целей, обработке информации, планированию и контролю. Проблемы, не решаемые быстро и энергично, накапливаются и мешают как размышлениям, так и действиям менеджера, ограниченного недостаточностью навыка решать проблемы.
6. Недостаток творческого подхода. Часто в менеджерах недостаточно развиты умение творчески подходить к решениям и способность к инновациям. Такой руководитель редко выдвигает новые идеи, неспособен заставить других быть творцами и использовать новые подходы в работе. Такой руководитель ограничен недостатком творческого подхода.
7. Неумение влиять на людей. Руководителям необходимо постоянно воздействовать на людей. Недостаточно настойчивый руководитель, который не умеет устанавливать взаимодействие с окружающими, выражать себя и слушать других, ограничен неумением влиять на окружающих.
8. Недостаточное понимание особенностей управленческого труда. Руководители, недостаточно понимающие мотивацию работников и практикующие устаревший управленческий стиль, ограничены недостаточным пониманием сути управленческого труда.
9. Слабые навыки руководства. Для эффективного управления людьми и ресурсами требуется много навыков, которые можно назвать способностью руководить. Менеджер, не умеющий добиваться практических результатов от своих подчиненных, ограничен недостатком способности руководить.
10. Неумение обучать. Почти каждый руководитель время от времени выступает в роли наставника. Не развивая этого умения, менеджер не может довести показатели работников до требуемых и помочь им в саморазвитии. Менеджер, которому не хватает способности или желания помогать развитию других, ограничен неумением обучать.
11. Низкая способность формировать коллектив. Когда руководителю не удается превратить группу в квалифицированный и результативный коллектив, ее работа обычно сопровождается трудностями или малоэффективна. Такого менеджера ограничивает низкое умение формировать группу.
Согласно этому подходу, качества, необходимые руководителю, не являются раз и навсегда данными от рождения, а развиваются в процессе упорной работы над собой. Поэтому каждый руководитель может развить в себе требуемые качества и таким образом повысить свою эффективность. Для этого ему в первую очередь понадобятся открытость новому опыту и желание изменяться.
Вопросы для промежуточного контроля
1. Каковы социальные функции менеджмента?
2. В чем различие между руководителем и лидером?
3. Какие вы знаете теории происхождения лидерства?
4. Существуют ли подтверждения теории черт?
5. Какие личностные качества необходимы руководителю?
6. Опишите модель личности руководителя.
7. Какие можно выделить типы руководителей?
8. Какие личностные ограничения руководителей выделяют М. Вудкок и Д. Фрэнсис?
Задания для работы на занятии и самостоятельной работы
Задание 1. Анализ личностных качеств менеджера.
Выпишите на листе по 20 качеств, необходимых, на ваш взгляд, менеджеру вашей специальности.
В группе обсудите эти качества и составьте единый список качеств, с которым была бы согласна вся группа.
Проранжируйте список по степени значимости качеств (от 1 до 20).
(Выполняется только при высоком уровне доверия и сплоченности в группе). Каждый член группы берет N – 1 листочков (N – число человек в группе). На каждом листочке пишет имя члена группы и три качества из составленного группой списка, которые есть у данного человека. Ведущий собирает листочки и отдает их данному человеку, и так по кругу. Когда круг завершится, каждый анализирует свои листочки, выписывает три наиболее часто встречающиеся характеристики и ранжирует каждую в соответствии с общим списком качеств. Средний ранг покажет, насколько вы соответствуете идеалу менеджера с точки зрения данной группы.
Если группа недостаточно готова к упражнению 4, оно заменяется на самооценку. Каждый студент самостоятельно оценивает себя по списку качеств и затем высчитывает средний ранг. Результаты публично не оглашаются.
Обсудите в группе полученные результаты, сравните их с реальным распределением ролей в вашей группе и со своим представлением о себе.
Задание 2. Проанализируйте свои ограничения как менеджера, используя тест из книги М. Вудкока, Д. Фрэнсиса «Раскрепощенный менеджер» (приложение 2). Сравните полученные результаты с вашим восприятием себя и с результатами предыдущего упражнения. Обсудите полученные результаты в группе.
Задание 3. Определите свой тип личности по типологии Д. Кейрси (приложение 3). Обсудите результаты в группе.
Задание 4. Напишите отчет по теме. Разделите лист пополам. Справа выпишите все ваши качества, которые помогают вам руководить людьми, слева – те, что мешают. Каких качеств больше? Составьте программу самоизменений. Если возникнет желание, обсудите результаты в группе, если не хотите – сдайте листок преподавателю.
Литература
Достарыңызбен бөлісу: |


title: Психология управления : учебное пособие - бет 15

text:
21
Глава 3. Индивидуально-психологические
особенности личности: темперамент
и характер
И
ндивидуально-психологические особенности лично-
сти, по мнению Б. Г. Ананьева, — это высший уровень
интеграции индивидных свойств человека. Среди ин-
дивидуальных особенностей человека отдельное место отводится
темпераменту, так как он, являясь природной особенностью по-
ведения, окрашивает все психические проявления индивида, ска-
зывается на характере проявления эмоций и мышления, волевого
действия и темпоритма речи. Существует
множество теоретиче-
ских подходов к объяснению сущности темперамента: гумораль-
ная, химические и психологические, анатомические, физические
и неврологические теории.
Гуморальная
теория
(Гиппократ, Гален) связывала состояние
здоровья человека с различным соотношением жидкостей в нем.
Преобладание крови, слизи, желтой или черной желчи и определя-
ло темперамент человека, который в известной мере зависел также
от образа жизни и климатических условий.
Конституциональная типологи
я
(Э. Кречмер, У. Шелдон) исхо-
дила из различий во внешнем строении тела. Кречмер Э.
выделил


url: http://emirsaba.org/psihologiya-upravleniya--uchebnoe-posobie.html?page=15#Глава_3._Индивидуально-психологические_особенности_личности:_темперамент_и_характер


title: Основная - Психология управления: учебное пособие

text:
Основная Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. М.: Дело, 1991.
Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М.: Дело, 1996.
Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления. Ростов н/Д: Феникс, 1997.
Дополнительная Андреева Г.М. Социальная психология. М.: Аспект Пресс, 1998.
Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. М.: Прогресс, 1987.
Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы. М.: Изд-во МГУ, 1991.
Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М.: Дело, 1995.
Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами. Преобразующее лидерство. М.: Перспектива, 1997.
Fiedler F.E. Leadership and leadership effectiveness traits: a reconceptualization of leadership trait problem // Leadership and interpersonal behavior. N.Y., 1961.
2.2. Деятельность руководителя
...
Основные понятия: деятельность, действия, операции, мотив, цель, задача, функции управления, делегирование полномочий, планирование, организация, контроль, стиль руководства Деятельность руководителя является достаточно сложной и разнонаправленной. Анализ функций руководства, приведенный выше, показывает ее основные направления: планирование, организация, мотивация, контроль. Однако для более глубокого анализа деятельности руководства необходимо использовать системный подход.
Для анализа деятельности применяется теория деятельности, разработанная А.Н. Леонтьевым [Леонтьев, 1975]. Напомним общее строение деятельности по А.Н. Леонтьеву.
...
Деятельность направляется мотивом. Действия направлены на достижение цели. Операции – способы осуществления действия – зависят от условий. Цель, данная в конкретных условиях, называется задачей. В.Д. Шадриков понимает деятельность как активное отношение к действительности, направленное на достижение сознательно поставленных целей [Шадриков, 1980]. Ключевыми понятиями он считает мотив и цель деятельности.
Мотив деятельности – внутренние побуждения человека к данной деятельности. Цель деятельности – образ ее результата. Результат деятельности – ее итог. Он может совпадать с целью деятельности, и тогда говорят о достижении цели, а может и не совпасть – в этом случае цель не достигнута. Параметры деятельности – количественные и качественные характеристики деятельности как способа достижения цели. Способ деятельности – конкретный путь достижения цели. Способ определяется условиями, в которых деятельность протекает.
Нормативно-одобренный способ деятельности – это способ, закрепленный инструкциями. Однако каждый руководитель вырабатывает индивидуальный способ деятельности, обусловленный индивидуальными характеристиками и конкретными условиями деятельности. Кроме того, в процессе профессионализации вырабатывается индивидуальный стиль деятельности – обусловленный личностными качествами устойчивый способ выполнения определенной деятельности. Индивидуальный стиль может формироваться целенаправленно или стихийно, однако в последнем случае могут закрепиться неэффективные способы выполнения деятельности.
Деятельность управления следует рассматривать как систему. Система – это целое, состоящее из элементов, причем: а) свойства системы не сводятся к свойствам элементов; б) при изменении даже одного элемента изменяется система как целое. Психологическая система деятельности – это структура деятельности, организованная для достижения конкретной цели. К компонентам психологической системы деятельности относятся:
1) мотивы деятельности – внутренние побуждения к данной деятельности;
2) цель деятельности – образ ее результата;
3) принятие решений – анализ ситуации, проводимый субъектом деятельности;
4) программы деятельности – способы выполнения действий;
5) профессионально важные качества – качества субъекта деятельности, влияющие на эффективность ее выполнения.
Процесс формирования психологической структуры деятельности в конкретной ситуации (для достижения конкретной цели) называется системогенезом [Шадриков, 1982, 2007]. В ходе системогенеза деятельности определяются компоненты системы, взаимосвязи между ними, и происходит их развитие в плане обеспечения достижения цели.
Управленческая деятельность направляется мотивом реализации миссии организации (внешняя мотивация). Однако мотивация деятельности подпитывается также личными мотивами руководителя (внутренняя мотивация). Если личные мотивы противоречат целям организации, руководство может быть неэффективным.
Основные действия, которые осуществляет руководитель, тесно связаны с функциями управления. 1. Целеполагание. Заключается в выработке целей. Цели могут быть стратегические и промежуточные. Руководитель формулирует цели не только своей деятельности, но также деятельности исполнителя (на эту особенность управления мы указывали в главе 1). Целеполагание осуществляется в процессе принятия решения. 2. Планирование. После того как цели сформулированы, необходимо составить план их достижения, т. е. выработать систему действий. Руководитель составляет план не только собственных действий, но и действий исполнителей. С планированием связано прогнозирование – предвидение реальных тенденций, состояния организации и личности в будущем.
3. Организация. Для выполнения плана действий необходимо организовать согласованные действия сотрудников организации. Ключевым моментом реализации этой функции является организация взаимодействия между подчиненными. Для успешной реализации организации руководителю необходимо владеть действием делегирования полномочий. 4. Стимулирование. Включает разработку и использование стимулов, побуждающих исполнителей к эффективному выполнению делегированных им действий. Эта функция является следствием основной проблемы управления – разделением целеполагания и выполнения действий между разными людьми. Для успешного осуществления стимулирования руководителю необходимо владеть действиями мотивирования подчиненных. 5. Контроль. Функция контроля необходима для успешного руководства. Контроль состоит в сличении результата действий подчиненных и заданной первоначально цели. Контроль может быть текущим, промежуточным и итоговым. Текущий контроль позволяет отслеживать процесс выполнения деятельности. Промежуточный контроль оценивает успешность выполнения действия на различных этапах и своевременно его корректирует. Итоговый контроль позволяет оценить эффективность выполнения деятельности в целом. Для осуществления функции контроля руководителю необходимо владеть навыками получения обратной связи, анализа деятельности.
Таблица 4 Функции управления и действия руководителя
Содержание деятельности руководителя при выполнении им функций управления представлено в табл. 5.
Таблица 5 Знания и навыки, необходимые при осуществлении функций управления [ Розанова, 2008. С. 59 ]
Окончание табл. 5 Итак, руководитель формулирует цель – идеальное представление о желаемом состоянии объекта управления или результата деятельности. Если фактическая ситуация не соответствует цели или что-то препятствует ее достижению, возникает проблемная ситуация. В подобных ситуациях включается процесс принятия решения. Процесс принятия управленческого решения начинается с момента возникновения проблемной ситуации и заканчивается выбором решения. Решение представляет собой перечень мер, действий, позволяющих привести систему к требуемому состоянию, т. е. достичь цели. Выделяют пять этапов принятия управленческих решений.


title: Психология управления : учебное пособие - бет 16

text:
РАЗДЕЛ А. ОБЩАЯ И СОЦИАЛЬНАЯ ПСИХОЛОГИЯ ЛИЧНОСТИ
три основных типа телосложения и соответствующие им типы
темпераментов:
•
астеническому
типу конституции (длинная и узкая грудная
клетка, длинные конечности, удлиненное лицо) соответст-
вует шизоидный
темперамент. Шизотимики — замкнутые,
аутичные люди, проявляющие склонность к чрезмерной аб-
стракции и плохо приспосабливающиеся к окружению;
•
пикническому
типу конституции (широкая грудь, корена-
стая фигура, полнота, круглая голова и короткая шея) —
циклоидный
(циклотимический) темперамент. Циклоти-
мики общительны, но склонны к перепадам настроения;
•
атлетический
тип конституции (развитая мускулатура,
пропорциональное телосложение, широкий плечевой
пояс и узкие бедра) соотносится с эпилептоидным
темпе-
раментом. Эпилептоиды обладают сдержанной мимикой
и жестами, невысокой гибкостью мышления, как правило,
мелочны и трудно приспосабливаются к перемене обста-
новки.
Шелдон У. также выделил три основных типа соматической
конституции: эндоморфный
(преобладающее развитие внутрен-
них органов, слабое мешковатое телосложение с избытком жи-
ровой ткани) — тип темперамента висцеротония, мезоморфный
(развитость мышечной ткани, сильное крепкое тело) — соматото-
ния и эктоморфный
(хрупкое телосложение, слабая мускулатура,
длинные руки и ноги) — церебротония.
В концепции Павлова И. П. отождествлялись типы темпера-
мента с типами нервной деятельности. Мы разделяем позицию
исследователей, утверждающих, что на темпераменте сказывают-
ся не только свойства и состояние нервной системы, но и сома-
тическая организация индивида. Таким образом, темперамент,
по А. Г. Ковалеву, — наиболее общая характеристика импульсив-
но-динамической стороны поведения человека, выражающая пре-
имущественно свойства нервной деятельности.


title: I. Ориентировочный этап - Психология управления: учебное пособие

text:
I. Ориентировочный этап: выявление проблемной ситуации и определение цели решения.
Для формулировки целей рекомендуется использовать принципы SMART. Это название образовано первыми буквами английских слов, обозначающих следующие критерии оценки формулировки цели(ей):
1) конкретность (specific);
2) измеримость (measurable);
3) достижимость (achievable);
4) выгодность (rewarding);
5) временные рамки (time bound).
Проверка соответствия формулировки цели названным критериям производится путем ответов на следующий перечень вопросов.
1. Есть ли точное выражение того, что именно должно быть получено в результате достижения данной цели? Четко ли определено, что именно относится к данной цели?
2. Каковы критерии измерения степени достижения цели (в количественном выражении)?
3. Реальна ли поставленная цель? Возможно ли достижение заявленной цели с учетом имеющихся ресурсов? Можно ли ее достичь при возникновении прогнозируемых затруднений?
4. Какая польза или выгода будет получена в результате достижения цели? Кто конкретно и какую конкретно выгоду сможет извлечь из достижения данной цели? Вносит ли достижение данной цели существенный вклад в достижение целей более высокого порядка?
5. Какое время отведено на достижение данной цели? Достаточно ли выделенного времени для реального достижения данной цели? Установлена ли точная дата, когда цель будет достигнута?
II. Информационный этап: сбор, переработка и анализ информации, касающейся проблемной ситуации, а также ограничений, мешающих ее разрешению.
На этом этапе можно использовать технологию SWOT-анализа. Название метода образовано первыми буквами английских терминов, отражающих основные блоки анализа организации: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities), угрозы (threats).
При использовании SWOT-анализа необходимо осуществить анализ сильных и слабых сторон проекта в контексте факторов внешней среды (возможностей, угроз и ограничений). Возможности, угрозы и ограничения – это факторы внешней среды, которые могут способствовать либо препятствовать достижению цели. Если фактор благоприятен, и мы намерены им воспользоваться, то мы относим его к числу возможностей. Если фактор активно неблагоприятен (т. е. его действие способно привести к разрушению проекта), то в данном случае мы говорим об угрозе. Если фактор пассивно неблагоприятен (т. е. его действие само по себе не разрушает достижение цели, но скорее препятствует ему), то мы говорим об ограничении.
К числу факторов среды, которые обычно подвергаются анализу, относятся:
1) состояние спроса на продукт или услугу (растет, стабилен, падает);
2) степень конкуренции на рынке (высокая, умеренная, низкая);
3) наличие незанятой ниши (ниш);
4) законодательство (на предмет наличия ограничений);
5) проводимая государством политика (на предмет создаваемых ею возможностей и угроз для проекта);
6) доступность необходимых ресурсов (финансовых, человеческих, технологических и т. д.);
7) культурные, экологические, морально-этические требования.
Для оформления итогов SWOT-анализа можно использовать приведенную ниже матрицу (табл. 6).
После заполнения предлагаемой выше матрицы иногда проводят второй этап анализа – этап попарных сопоставлений. В рамках этого этапа мы сопоставляем сильные и слабые стороны с возможностями, угрозами и ограничениями. Такого рода анализ позволяет породить новые интересные идеи по доработке проекта, лучше продумать стратегию его реализации.
Таблица 6


title: Психология управления : учебное пособие - бет 17

text:
Глава 3. Индивидуально-психологические особенности личности: темперамент и характер Рассмотрим характеристики типов темперамента и охаракте-
ризуем некоторые особенности поведения каждого типа.
Холерический темперамент. Представители этого типа отлича-
ются повышенной возбудимостью и, как следствие, неуравнове-
шенностью поведения. Как правило, холерики вспыльчивы, пря-
молинейны, энергичны. Для них характерны быстрая и громкая
речь, резкие, порывистые, угловатые движения, общая подвиж-
ность, цикличность в работе. Холерик
быстро схватывает суть во-
проса, со страстью берется за дело и работает с подъемом, деяте-
лен и энергичен, но заканчиваются силы, наступает подавленное
настроение, и он ничего не делает.
Сангвинический темперамент. Представители данного типа
легко приспосабливаются к изменяющимся условиям, общитель-
ны и жизнерадостны. У сангвиника эмоции легко возникают
и сменяются, легко переключается внимание. Таких людей отли-
чают повышенная моторность, подвижность, активность. Они
продуктивны при динамической и разнообразной работе, не тре-
бующей кропотливости и терпения, а если дело носит будничный
характер, они становятся скучными и вялыми и перестают зани-
маться им. Как правило, сангвиники склонны преувеличивать
свои возможности.
Флегматический темперамент. Представители этого типа урав-
новешенны и спокойны, последовательны, в меру общительны,
основательны. Для них характерны малоподвижность, невозму-
тимость, умение сдерживать порывы и следовать выработанному
распорядку. Они могут выполнять работу, требующую длитель-
ного и методического напряжения, хладнокровия или длительно-
го периода работоспособности. У флегматиков движения скупы,
но рациональны. Им нужно время для сосредоточения или пере-
ключения внимания.
Меланхолический темперамент. Представители данного типа
отличаются высокой эмоциональной чувствительностью и повы-
шенной ранимостью, склонны к переживаниям и, как правило,


title: Матрица SWOT-анализа - Психология управления: учебное пособие

text:
III. Этап выработки и принятия решений включает следующие подэтапы: 1) выработку критериев принятия решений (это могут быть экономичность, надежность, оперативность и др.);
2) оценку альтернативных решений;
3) выбор оптимального решений среди альтернатив.
IV. Организационный этап: доведение принятого решения и сроков его реализации до исполнителей, назначение ответственных, организация их взаимодействия. На этом этапе руководителю необходимо активно использовать действия по делегированию полномочий.
V. Контролирующий этап: учет и контроль выполнения решения.
Методы оптимизации процесса принятия решения Для повышения эффективности принятия решения используются различные методы [Самыгин, Столяренко, 1997; Розанова, 2008].
1. Список контрольных вопросов. Составляются вопросы, которые являются отправной точкой для анализа.
2. Техника «расчленения». Этот способ применяется для улучшения осязаемых объектов. Суть его заключается в разложении изучаемого объекта на составные части и анализе основных качеств, особенностей или свойств каждой части в отдельности.
3. Анализ затрат и результатов. Он применим к конструированию или улучшению динамических систем. Цель этого приема – достижение определенной отдачи от применения одного или более определенных факторов в пределах ограниченности ресурсов (включая время и деньги).
4. Использование ассоциаций. В случае возникновения проблемы надо спросить себя: «Что мне напоминает эта ситуация (человек, место и т. п.)?». Если какое-то время не контролировать свои мысли, а просто наблюдать за тем, что приходит в голову, можно найти ответ.
5. Выяснение мнения других. Часто изложение кому-то вслух проблемы помогает более четко сформулировать собственное решение.
Для повышения эффективности принятия решения можно использовать групповые формы работы.
6. Метод использования неожиданных мыслей (метод мозгового штурма). Руководитель излагает проблему и просит каждого члена группы с ходу высказать свои соображения. Все мысли немедленно записываются. Запрещается всякая критика идей. Затем все записанные мысли анализируются критически руководителем или другой группой.
7. Прием Гордона. Этот метод также требует наличия группы. Руководитель предлагает группе для обсуждения вопрос, касающийся проблемы, но не раскрывает содержания самой проблемы. Группа свободно обсуждает поставленный вопрос. Руководитель вмешивается в обсуждение только в том случае, если оно выходит за пределы проблемы. Когда же проблема раскрывается, тогда группа начинает переносить все выявленные принципы на решение конкретной задачи.
8. Метод синектики. Включает четыре этапа работы:
• участники обдумывают проблему и пытаются найти решение, свои варианты записывают;
• участники выбирают лидера, который излагает свое мнение;
• каждый участник излагает свою точку зрения, дискуссия направляется лидером;
• высказанные мнения анализируются группой экспертов.


title: Психология управления : учебное пособие - бет 18

text:
РАЗДЕЛ А. ОБЩАЯ И СОЦИАЛЬНАЯ ПСИХОЛОГИЯ ЛИЧНОСТИ
нерешительны. Движения медлительны, им свойственны замкну-
тость и плохая сопротивляемость трудностям. В привычной для
них обстановке и дружелюбном коллективе могут быть достаточ-
но контактными и проявлять настойчивость.
Материал, изложенный выше, свидетельствует, что темпера-
мент сказывается на характере активности человека, его деятель-
ности, степени легкости приспособления к изменяющимся усло-
виям. Вместе с тем отметим, что проявления темперамента зависят
от волевого ритма и общей культуры человека.
Подчеркнем, что то, насколько человек проявляет энергию
и неутомимость, способность страстно увлекаться и уравнове-
шенность в поведении, гибкость и динамичность в отношениях,
легкость контакта с окружающими, говорит о качественных осо-
бенностях личности и ее возможностях, которые определенным
образом сказываются на профессиональной деятельности и пове-
дении индивида. Следовательно, как справедливо пишет А. Г. Ко-
валев, при анализе поведения человека необходимо учитывать
не только временные состояния, но и устойчивые отношения,
и характер личности в целом.
Характер — это система свойств личности, находящихся
в определенных отношениях друг к другу. В психологии пред-
ставлены разные подходы к описанию структуры характера. Так,
Ананьев Б. Г. считает характер выражением и условием цельности
личности и к основным его свойствам относит направленность,
привычки, коммуникативные свойства, эмоционально-динамиче-
ские проявления, сформированные на основе темперамента. Ле-
витов Н. Д. говорит об определенности характера, его цельности,
сложности, динамичности, оригинальности, силе и твердости.
Таким образом, в структуре характера исследователи выделяют
две составляющие: 1) черты, выражающие направленность лич-
ности (потребности и устойчивые интересы, склонности, цели,
идеалы, а также система отношений с окружающей реальностью).
Они (черты) представляют индивидуальные специфические


title: Психология управления : учебное пособие - бет 19

text:
Глава 3. Индивидуально-психологические особенности личности: темперамент и характер способы реализации отношений личности к действительности;
2) черты характера (эмоциональные, волевые и интеллектуаль-
ные). Как правило, черты характера разделяют на основные (веду-
щие) и второстепенные. Если одна из черт чрезмерно усиливается
(выражается), то это — акцентуация характера. Отметим, что ак-
центуации могут быть временными и постоянными.
Согласно А. Е. Личко, по степени выраженности можно выде-
лить два вида (две стадии) акцентуаций. Явная акцентуация —
проблемные черты характера достаточно выражены в течение
всей жизни, независимо от степени проблемности ситуации. Это
крайний вариант нормы. Скрытая акцентуация — проблемные
черты характера проявляются в основном при стрессовых и кон-
фликтных ситуациях — обычный вариант нормы.
Немецкий психолог К. Леонгард полагал, что почти каждый че-
ловек может быть отнесен к акцентуированным личностям и пред-
ложил следующую классификацию акцентуированных личностей:
1) гипертимический тип — доминирует повышенное настро-
ение, контактен и словоохотлив, однако легко отвлекаем
и недостаточно серьезен по отношению к профессиональ-
ным и семейным обязанностям, легкомыслен и раздражи-
телен. Данному типу присуща жажда деятельности, вы-
разительная мимика и пантомимика. Привлекает к себе
оптимизмом, инициативностью, но вместе с тем отталкива-
ет прожектерством. Плохо переносит жесткую дисциплину,
одиночество и монотонную работу;
2) дистимический тип — преобладает пессимистическое на-
строение, малоконтактен и немногословен, как правило,
домосед. Данный тип отличается серьезностью, добро-
совестностью, обостренным чувством справедливости,
неконфликтностью и вместе с тем пассивностью, замедлен-
ностью мышления, индивидуализмом;
3) циклотимный (аффективно-лабильный) тип — данному
типу свойственны периодические и достаточно частые сме-


title: Эффективность решения - Психология управления: учебное пособие

text:
Эффективность решения. В теории менеджмента подчеркиваются два основных фактора эффективности принятия решения. Первый – выбор наилучшей из альтернатив с учетом возможностей исполнителей принятого решения (фактор качества «К»). Второй – степень принятия этого решения людьми (фактор «П»). Отсюда эффективность решения определяется по формуле: ЭР = П ? К (рис. 3). Когда один из выделенных факторов снижается, эффективность решения падает.
Рис. 3. Группировка решений по основаниям «принятие» и «качество» [Ладанов, 1995]
По данным И.Д. Ладанова [Ладанов, 1995], в процветающих зарубежных фирмах до 90 % решений характеризуются высокой степенью «П» и «К». Делегирование полномочий Руководителю необходимо уметь делегировать полномочия сотрудникам. Некомпетентный руководитель берет на себя выполнение действий по достижению плана, тем самым снижая эффективность и скорость достижения цели. Таким образом, по качеству делегирования судят о компетентности руководителя.
Делегируются: 1) рутинная работа;
2) специализированные действия;
3) частные вопросы;
4) подготовительная работа.
Не подлежат делегированию: 1) основные функции руководства;
2) задачи высокой степени риска и особой важности;
3) необычные, исключительные действия;
4) срочные действия, не оставляющие времени для объяснения и проверки;
5) задачи строго доверительного характера.
Алгоритм процесса делегирования полномочий: 1) подготовить подчиненного;
2) объяснить задачу;
3) показать, как ее решать и что делать;
4) доверить дальнейшее ее решение подчиненному;
5) осуществлять контроль над исполнением.
Особенности управленческого труда Анализ деятельности руководителя позволяет выявить ее общие особенности:
1) большое число действий (преимущественно кратковременных);
2) частые вмешательства извне;
3) широкая сеть контактов (выходящих за пределы рабочей группы);
4) преобладание устного общения с окружающими;
5) высокий уровень ответственности за принимаемые решения;
6) неалгоритмический характер деятельности, осуществляемый при недостатке информации в условиях часто меняющейся среды.
Эти особенности деятельности руководителя приводят к высокой психической напряженности. Поэтому руководителю необходимо владеть набором способов саморегуляции. Среди них могут быть: библиотерапия, музыкотерапия, использование воды как мощного регулятора эмоций, общение с природой, специальные техники – аутотренинг, техники мышечной релаксации. Важно, чтобы таких методов в арсенале руководителя было много, иначе может сформироваться какая-либо зависимость (игромания, алкоголизм, шопоголизм и т. п.).


title: Психология управления : учебное пособие - бет 20

text:
27
Глава 3. Индивидуально-психологические особенности личности: темперамент и характер
9) демонстративный тип — общителен, стремится к лидерству
и похвале. Самоуверен и артистичен, эгоистичен и способен
увлечь других, хвастлив, обладает
высокими притязаниями
и склонностью к интригам и провокации конфликтов;
10) аффективно-экзальтированный тип — этому типу свойст-
венны общительность, многословие, влюбчивость, искрен-
ность и внимательность к друзьям и близким, подвержен
сиюминутным настроениям и панике.
Легко вступают
в спор, но не доводят его до конфликтных ситуаций;
11) экстравертированный тип — открыт и общителен, испол-
нителен, редко конфликтует и не стремится к лидерст-
ву. Располагает к себе готовностью слушать собеседника,
но подвержен постороннему влиянию;
12) интровертированный тип — замкнут, малоконтактен, зача-
стую эмоционально дистанцирован и оторван от реально-
сти, погружен в
свои размышления, не любит вмешательст-
ва в личную жизнь и слабо привязан к людям. Отличается
принципиальностью, твердостью убеждений, упрямством.
Мы согласны с мнением авторов, утверждающих, что в процес-
се как повседневной, так и профессиональной деятельности с
ак-
центуированными личностями приходится иметь дело достаточно
часто, поэтому важно знать особенности их
поведения и отноше-
ния к людям. Для определения акцентуаций характера использует-
ся характерологический опросник Х. Шмышека.
Как отмечают многие исследователи, попытки, предпринима-
емые психологами для классификации типов характеров в целом,
до сих пор не увенчались успехом в силу разных причин: и мно-
жества классификационных признаков, и характерологических
свойств, и динамичности структуры характера и т. д. Таким обра-
зом, вопрос о классификации типов характера, обнаружении за-
кономерной связи в их формировании
и проявлении остается от-
крытым. В этой связи представляет интерес понятие «социального
характера», предложенное Э. Фроммом и трактуемое как совокуп-


title: Стиль руководства и лидерства

text:
Стиль руководства и лидерства Как мы уже видели, успешные руководители могут обладать разным набором индивидуально-личностных качеств. Для того чтобы личные качества не мешали, а способствовали осуществлению деятельности, руководители вырабатывают индивидуальный стиль деятельности – специфический способ осуществления действий наиболее эффективным для данного индивида способом. Индивидуальный стиль деятельности руководителя принято называть стилем руководства (или лидерства). Стиль руководства, или лидерства, включает индивидуально-типологические особенности системы методов воздействия на подчиненных.
Проблемой стиля лидерства занимался Курт Левин [Levin, 1947]. Он выделил общую психологическую составляющую деятельности лидеров (руководителей), назвав ее лидерством. С тех пор это понятие употребляется в социальной психологии. Выделенные К. Левином стили лидерства рассматривались через призму власти. Первую классификацию стилей лидерства Левин заимствовал из сферы государственного управления: авторитарный, демократический, анархический (либерально-попустительский). Эта классификация остается наиболее популярной и в настоящее время (с некоторыми вариациями в названии стилей).
Авторитарный стиль основан на позиции руководителя «сверху», субъект-объектном общении, подчиненный воспринимается как исполнитель. Контроль жесткий.
Либерально-попустительский стиль фактически исключает управление как таковое, руководитель отстраняется от руководства, и подчиненные оказываются предоставлены сами себе. Контроль слабый или отсутствует.
Демократический стиль управления предполагает взаимодействие между подчиненными и руководителем на основе сотрудничества, позиция руководителя «на равных», подчиненный воспринимается как личность, а не только как исполнитель, решения принимаются коллегиально, подчиненным предоставляется определенная свобода выбора в рамках своей компетенции, но контроль присутствует.
А.Л. Журавлев [Журавлев, 1979] предложил модель стиля руководства с точки зрения его целостности. Он выделил три компонента стиля руководства: «Д» – директивность, «К» – коллегиальность, «П» – пассивное невмешательство с тенденцией к попустительству. Определение стиля означает измерение степени выраженности его компонентов.


title: Психология управления : учебное пособие - бет 21

text:
РАЗДЕЛ А. ОБЩАЯ И СОЦИАЛЬНАЯ ПСИХОЛОГИЯ ЛИЧНОСТИ
ность черт характера, присутствующая у большинства членов со-
циальной группы и возникающая в результате общих для них пе-
реживаний и общего образа жизни.
Ниже представлены некоторые типологии социальных харак-
теров.
Фромм Э. выделил три типа социальных характера: мазо-
хист–садист, разрушитель, конформист-автомат.
Мазохист–садист — такому человеку очень сложно наладить
отношения с окружающими людьми. Причина в том, что во всех
бедах и неудачах, которые с ним происходят, он винит только
окружающих или себя, нивелируя роль обстоятельств. Таким
образом, найдя причину в окружающих людях и (или) себе, он пы-
тается исправить свое положение, направив агрессию соответст-
венно на окружающих или на себя. Подобные люди очень требова-
тельны, они стремятся к идеальности, и, как следствие, стремятся
переделать других, иногда и против их воли. У людей-мазохистов
часто проявляются садистские наклонности. Они наслаждаются
страданиями окружающих, им нравится, когда остальным пло-
хо, поэтому они намеренно причиняют боль и страдания, ставят
в зависимость от себя. Таких людей называют «авторитарная лич-
ность».
Разрушитель — такой человек обычно бессилен перед обстоя-
тельствами из-за того, что обладает слишком слабым характером.
Он не может принять тот факт, что его возможности ограниченны,
и пытается решить это насильственным способом. Разрушитель
стремится полностью уничтожить обидчика, отомстить ему. Так
ему становится легче, происходит снятие тревог и страха.
Конформист-автомат — при сложных обстоятельствах такой
человек плывет по течению, собственное мнение для него не важ-
но, он действует и думает так, как остальные в такой же ситуа-
ции. Всегда подчиняется окружающим людям и обстоятельствам,
никогда не отстаивает собственную позицию, точку зрения. У та-
кого человека нет своих четких убеждений, он легко подстраи-


title: Роль компонентов стиля - Психология управления: учебное пособие

text:
Роль компонентов стиля. Коллегиальный компонент способствует созданию благоприятных условий для выполнения производственных заданий в коллективе. Наиболее значимым является его выраженность в 8–9 баллов. Директивный компонент имеет значение для процесса руководства в пределах средних значений в 5–7 баллов. Попустительский компонент отрицательно влияет на результаты эффективности деятельности руководителя. Значения в допустимых пределах составляют 5–6 баллов.
А.Л. Журавлев предложил свою классификацию стилей руководства, состоящую из семи стилей (трех основных и четырех дополнительных).
Основные (крайние) стили. 1. Директивный. Руководитель стремится к единоначалию, жесткому контролю. В качестве метода руководства использует приказ, замечания, выговоры. Не принимает возражений и советов со стороны подчиненных. Ориентирован на задачу, а не на дело.
2. Попустительский (либеральный). Руководитель пассивен, не умеет приказывать и контролировать. Основной метод воздействия – уговоры сотрудников.
3. Коллегиальный. Руководитель активно делегирует полномочия, склонен к коллегиальным решениям. Основные методы воздействия – просьба и поручение, приказы даются редко. Контроль систематический, но не жесткий. Отношения с подчиненными доброжелательные.
Дополнительные (промежуточные) стили. 4. Директивно-коллегиальный. Руководитель стремится к принятию единоличных решений. Распределяет полномочия с участием непосредственных заместителей. В работе проявляет активность. Преобладающий метод руководства – приказы и поручения, просьбы исполнителей осуществляются редко. Проявляет интерес к дисциплине, жесткому контролю. Ориентирован на дело.
5. Директивно-пассивный. Распределение полномочий постоянно меняется. Часто прибегает к просьбам и уговорам, но когда это не помогает, использует приказы. Строго относится к соблюдению дисциплины, однако контроль осуществляет редко.
6. Пассивно-коллегиальный. В осуществлении управленческих функций занимает пассивную позицию, а также стремится избежать ответственности. Основной метод руководства – просьбы, советы, уговоры, приказы старается не отдавать. Слабо контролирует работу подчиненных.
7. Смешанный. Распределение полномочий при выполнении управленческих функций осуществляется между руководителем и исполнителями. Инициатива исходит как от руководителя, так и от подчиненных. Но на себя старается брать немного. Основные методы воздействия – приказ, поручение или просьбы, но иногда прибегает к уговорам или даже выговорам и другим санкциям. На дисциплине не заостряет внимания. Осуществляет избирательный контроль.
Американские исследователи Роберт Блейк и Джейн Моутон [Blake, Mouton, 1966] предложили модель стилей руководства, основанную на иных факторах. Они обнаружили, что деятельность менеджера можно описать с помощью двух факторов: а) ориентация на задачу, дело (вектор производства); б) ориентация на отношения в коллективе, на людей – членов коллектива (вектор человека). Между этими векторами существует определенное противоречие: если стремиться повысить производительность труда, не обращая внимания на потребности людей, эффективность труда будет падать; если все внимание уделить человеку, оставив цели производства на втором плане, эффективность также упадет.
Р. Блейк и Д. Моутон разработали так называемую «решетку менеджмента», описывающую пять типов руководителей или стилей руководства (рис. 4).


title: Психология управления : учебное пособие - бет 22

text:
Глава 3. Индивидуально-психологические особенности личности: темперамент и характер
вается под все новое, меняя свой образ мышления и поведения
(За белым кроликом [Электронный ресурс]: психол. портал. URL:
http://psy-sait.ru/(дата обращения: 20.03.2016)).
Шостром Э. характеризует тип социального характера, назы-
ваемого манипулятором. Человек не рождается манипулятором,
а развивает эту способность бессознательно для того, чтобы из-
бегать неприятностей и добиваться желаемого. Манипулятор —
личность, использующая или контролирующая себя и других
людей в качестве вещей. По мнению автора, это — личность, само-
уничтожающая себя. Шостром Э. считает, что манипулятор есть
в каждом из нас. Выделяют несколько типов манипулятора:
1) Диктатор — преувеличивает свою силу. Доминирует, при-
казывает, цитирует авторитеты и делает все, чтобы управ-
лять своими жертвами. Его варианты:
Настоятельница, На-
стоятель (Игумен), Начальник, Босс, Младшие боссы;
2) Тряпка (слабак). Как правило, жертва Диктатора, его про-
тивоположность. Добивается немалого мастерства во взаи-
модействии с ним. Преувеличивает свою чувствительность,
многое забывает, не слышит, молчит. Варианты:
Мнитель-
ный, Глупый, Хамелеон, Конформист, Стеснительный,
Уступающий;
3) Вычислитель — данный тип преувеличивает свой кон-
троль. Обманывает, лжет, старается перехитрить и прове-
рить других людей. Это Делец, Аферист, Игрок, Создатель
рекламы, Шантажист, Рассчитывающий все наперед;
4) Прилипала. Полная противоположность Вычислителю.
Преувеличивает свою зависимость. Это личность, жажду-
щая быть ведомой, дурачимой, предметом забот. Позволяет
другим делать за него работу.
Паразит, Нытик, Вечный ре-
бенок, Ипохондрик, Иждивенец, Беспомощный;
5) Хулиган. Преувеличивает свою агрессивность, жестокость,
недоброжелательность. Он
Оскорбитель, Ненавистник, Ганг-
стер, Угрожающий, в женском варианте — Сварливая баба;
|


title: Рис. 4 - Психология управления: учебное пособие

text:
Рис. 4. «Решетка менеджмента» по Р. Блейку, Д. Моутон [Blake, Mouton, 1966. P. 31]
Код 9:1 – «менеджмент заданий» – полностью ориентирован на производство и уделяет минимум внимания людям. Это жесткий курс администратора, для которого главное результат, человек является лишь исполнителем. Код 1:9 – стиль «деревенского клуба» – противоположный тип: уделяет основное внимание людям и отношениям, дело часто страдает.
Код 5:5 – стиль «середины дороги» – часто ищут компромиссов и ориентируются на средние достижения. Такие руководители склонны к манипулированию людьми.
Код 1:1 – «убогий менеджмент». Склонны плыть по течению, не вмешиваясь в процесс. Часто это случайные люди в менеджменте.
Код 9:9 – командный стиль. Авторы модели считают этот тип самым продуктивным. Он учитывает и нужды производства, и интересы людей. Устремлен к инновациям и развитию организации.
Следует отметить, что универсально идеального стиля руководства не существует. Стиль руководства является функцией двух переменных: личности руководителя и условий, в которых осуществляется деятельность. Стиль руководства тесно связан с моделью управления, исповедуемой руководителем. Так, руководители, склонные к модели X, скорее всего будут выбирать авторитарный стиль руководства. Руководители, выбирающие модель Y, склонны к демократическому стилю. Ряд других личностных характеристик также влияет на выбор стиля (уровень тревожности, самооценки, локус контроля, структура ценностных ориентации и др.). С другой стороны, в разных ситуациях требуется различный стиль управления. Показано, что авторитарный стиль наиболее эффективен в экстремальных условиях, требующих быстрых решений и жесткого руководства. Не зря он так распространен в армии. В то же время в условиях относительной стабильности авторитарный стиль может приводить к недовольству и конфликтам в коллективе. Либерально-попустительский стиль может быть необходим в коллективах с творчески ориентированными сотрудниками, вмешательство в деятельность которых ухудшит результат (писатели, артисты, ученые). Поэтому руководителю важно выбрать вид деятельности, соответствующий его личностным особенностям.


title: Вопросы для промежуточного контроля

text:
Вопросы для промежуточного контроля 1. Какова структура управленческой деятельности?
2. Что такое индивидуальный стиль деятельности?
3. Каковы компоненты психологической системы деятельности?
4. Что такое системогенез управленческой деятельности?
5. Какие основные управленческие функции вы знаете?
6. Какие действия совершает руководитель? Какие функции управления реализуют эти действия?
7. Каковы этапы принятия управленческих решений?
8. Можно ли оптимизировать процесс принятия решений? Как?
9. От чего зависит эффективность процесса принятия решения?
10. Каковы принципы и этапы делегирования полномочий?
11. Какие существуют виды контроля?
12. Что такое «стиль руководства (лидерства)»?
13. Какие стили лидерства и руководства вы знаете?
14. Что описывает «решетка менеджмента» Блейка – Моутон?
15. Существует ли оптимальный стиль лидерства?
Задания для работы на занятии и самостоятельной работы
Задание 1. Выберите ситуацию, связанную с руководством знакомым вам коллективом (это может быть вуз или любое знакомое вам предприятие). Если вы работаете, можете проанализировать позицию руководителя на своем предприятии. Выберите позицию руководителя любого уровня, о деятельности которого вы имеете представление, и составьте анализ структуры его деятельности (деятельность – мотив – цель – действия – операции – условия). Подробно проанализируйте, какие действия направлены на осуществление основных функций руководства.
Задание 2. Проанализируйте свой стиль руководства по двум методикам (приложение 4). Сравните полученные по двум методикам результаты. Соотнесите также полученный результат с результатом по методике XYZ (приложение 1). Сделанные вами выводы обсудите в группе.
Задание 3. Выберите любую проблемную ситуацию. Разработайте решение этой ситуации на основе модели «Семь ступеней». Для этого ответьте на семь вопросов.
1. В чем заключается проблема?
2. Какие данные мне необходимо получить и проанализировать, чтобы четко сформулировать проблему?
3. Какие альтернативные варианты решения существуют?
4. К каким последствиям приведет тот или иной вариант решения?
5. Какое решение является лучшим (выберите критерии: краткосрочный или долгосрочный эффект; объем материальных и человеческих ресурсов; оправдает ли результат затраченные усилия; необходима ли поддержка кого-то из сотрудников; поможет ли данный вариант решить проблему или устранит только ее симптомы)?
6. Как будет осуществляться контроль над результатом?
7. Возможное изменение решения в результате контроля?
Результаты решения доложите на занятии в группе.
Задание 4. Выберите процедуру принятия решения для каждой из двух ситуаций. Обоснуйте свой выбор.


title: Психология управления : учебное пособие - бет 23

text:
РАЗДЕЛ А. ОБЩАЯ И СОЦИАЛЬНАЯ ПСИХОЛОГИЯ ЛИЧНОСТИ
6) Славный парень — склонен преувеличить свою заботли-
вость, любовь, убивает своей добротой. В некотором смысле
столкновение с ним более вредно, чем с Хулиганом. Славный
парень почти всегда выигрывает. Его варианты:
Угодливый,
Доброжелательный, Моралист, Человек организации;
7) Судья. Преувеличивает свою критичность. Никому не ве-
рит, преисполнен обвинений, негодования, с трудом проща-
ет.
Всезнающий, Обличитель, Собиратель улик, Судебный
пристав, Позорящий, Оценщик, Мститель, Заставляющий
признать вину;
8) Защитник. Противоположность Судье. Чрезмерно подчер-
кивает свою поддержку и снисходительность к ошибкам.
Он вредит другим, безмерно им сочувствуя и не давая сво-
им подзащитным встать на ноги и расти самостоятельно.
Вместо того чтобы заняться своим делом, готов заботиться
о нуждах других. Варианты Защитника:
Наседка, Утеши-
тель, Покровитель, Ученик, Помощник, Самоотверженный.
[Сайт о психологии [Электронный ресурс]. URL: https://pro-
psixology.ru/(дата обращения: 20.03.2016)).
Задания для самоконтроля
1. Опишите, как поведут себя типичные представители четы-
рех основных типов темперамента в ситуации, когда каж-
дый из них опаздывает сдать порученную ему руководите-
лем срочную работу.
2. По вашему мнению, определяется ли работа трудового кол-
лектива качествами характера индивидов, его составляю-
щих? Поясните свой ответ.
3. С помощью характерологического опросника Х. Шмышека
определите акцентуацию характера. Соответствуют ли по-
лученные результаты вашему представлению о собствен-
ном стиле общения.
31
Глава 3. Индивидуально-психологические особенности личности: темперамент и характер
4. Сопоставьте концепции акцентуаций по А.
Е.
Личко
и К. Леонгарду. Приведите аргументы в защиту (опровер-
жение) каждой из концепций.
5. Определите, кем являются ваши одногруппники — экстра-
вертами или интровертами. Поясните свой выбор. С по-
мощью личностного опросника Г. Айзенка или опросника
Р. Кэттела проверьте правильность своих выводов.
6. Приведите примеры исторических личностей, соответ-
ствующих, по вашему мнению, типологиям Э. Фромма
и Э. Шострома.
7. Согласны ли вы с позицией Шострома: манипулятор сам
уничтожает себя? Поясните свой ответ.
Достарыңызбен бөлісу: |


title: РАЗДЕЛ Б. ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ

text:
РАЗДЕЛ Б. ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ
МАЛОЙ ГРУППОЙ И КОЛЛЕКТИВОМ
Глава 1. Общие понятия о группах и коллективах | Глава 2. Социально-психологические
особенности группового взаимодействия | Глава 3. Руководство и лидерство |
Глава 4. Психологическое воздействие
33
Глава 1. Общие понятия
о группах и коллективах
Ч
еловек — существо биосоциальное. Для него является
естественным стремление к объединению, общению
и взаимодействию с другими людьми, существование
в группе, социальный опыт, собственная оценка других людей
и оценивание его членами группы. Само понятие «группа» тракту-
ется по-разному в системе научных дисциплин и подходов.
Приведем достаточно устоявшееся и часто встречающееся
определение группы: это относительно обособленное объеди-
нение небольшого количества людей, находящихся в достаточ-
но устойчивом взаимодействии и осуществляющих совмест-
ные действия в течение определенного промежутка времени.
Группа обладает определенным групповым потенциалом или
возможностями, позволяющими ей вступать во взаимодейст-
вие с внешней средой и адаптироваться к изменениям, проис-
ходящим в окружении. К характерным чертам группы относят:
идентификацию членов группы и их действий с группой в це-
лом, взаимодействие членов группы в форме непосредственных
контактов, присутствие как формального, так и неформального
распределения ролей.
34
РАЗДЕЛ Б. ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ МАЛОЙ ГРУППОЙ И КОЛЛЕКТИВОМ
В общей психологии в зависимости от близости и глубины скла-
дывающихся взаимоотношений выделяют малую и первичную
группы. Малая группа — это относительно устойчивое, немно-
гочисленное по составу, связанное общими целями объединение
людей, в котором осуществляется непосредственный контакт
между его членами. По принципу и способу образования разли-
чают условные и реальные, формальные и неформальные группы.
Формальная группа
— это специально организованная для реше-
ния определенных задач группа, в которой четко структурирова-
ны позиции ее членов, предписанные групповыми нормами. По-
этому в формальной группе, как правило, сформулирована цель
ее существования, определена структура власти, заданы позиции
и роли ее членов, регулирующие вертикальные и горизонтальные
отношения в группе и т. п. Неформальная группа
обычно создается
стихийно на основании каких-либо общих интересов и склонно-
стей ее членов. При этом неформальная группа может создаваться
как внутри формальной, так и возникать вне ее (Евтихо О. В. Пси-
хология управления персоналом: теория и практика. СПб. : Речь,
2010. С. 157–158]. Также существует разделение групп на группы
членства
и референтные группы — наиболее значимый круг обще-
ния, являющийся для индивида важным ориентиром, на который
он намерен равняться при принятии групповых норм и индивиду-
альных решений.
Андреева Г. М. предлагает следующую классификацию групп:
•
условные (объединенные по определенному признаку —
пол, возраст, профессия и т. д.);
•
лабораторные;
•
естественные (члены этих групп связаны между собой
определенными взаимоотношениями);
•
неорганизованные и организованные группы, подразделя-
ющиеся в свою очередь на внешнеорганизованные (произ-
водственная, учебная, кооперация) и внутреннеорганизо-
ванные (корпорации, коллективы).
|


title: Ситуация 1 - Психология управления: учебное пособие

text:
Ситуация 1. Ваша организация работает уже пять лет. Сотрудники получают стабильную зарплату. Она почти не зависит от их исполнительности и трудолюбия. Назрела необходимость изменить условия оплаты так, чтобы более трудолюбивые получали больше. Бухгалтером подготовлена новая схема зарплаты. Как вы будете принимать решение о ее введении в организации?
Ситуация 2. В организации появилось новое направление деятельности. Вы решили, что оно будет работать на основе самоокупаемости. Вам нужны сотрудники для занятия вакансий. По какой технологии вы будете заполнять ставки?
Процедуры принятия решений (по Вруму, Яго).
Авторитарная. Решение принимается руководителем самостоятельно без консультации с подчиненными.
Квазиавторитарная. Менеджер использует подчиненных в качестве сборщиков информации, необходимой для принятия решений, затем принимает его самостоятельно.
Консультативная. Менеджер проводит консультации с подчиненными по отдельности и самостоятельно принимает решение с учетом мнения подчиненных или без него.
Квазиколлегиальная. Сбор требуемой для решения информации и ее обсуждение проводится совместно с руководителем и подчиненными. Последнее слово в решении остается за руководителем.
Коллегиальная. Все этапы работы проводятся совместно. Менеджер принимает участие в окончательной формулировке решения наравне с подчиненными.
Литература
Основная Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М.: Дело, 1995.
Леонтьев А.Н. Деятельность, сознание, личность. М.: Политиздат, 1975.
Розанова В.А. Психология управления: учеб. пособие. М.: Альфа-Пресс, 2008.
Самыгин С.И, Столяренко Л.Д. Психология управления. Ростов н/Д: Феникс, 1997.
Шадриков В.Д. Проблемы системогенеза профессиональной деятельности. М.: Наука, 1982.
Шадриков В.Д. Проблемы системогенеза деятельности. М.: Логос, 2007.
Дополнительная Журавлев А.Л. Стиль руководства по управлению социально-психологическим климатом производственного коллектива // Социально-психологический климат коллектива. Теория и методы изучения. М.: Наука, 1979.
Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами. Преобразующее лидерство. М.: Перспектива, 1997.
Шадриков В.Д. Психологический анализ деятельности как системы // Психологический журнал. 1980. Т. 1. № 3. С. 33–46.
Blake R.R., Mouton J.S. Managerial Facades //Advanced Management Journal. 1966. July.
Lewin К Group Decision and Social Change // Readings in Social Psychology. N.Y.: Holt, 1947.


title: Имидж руководителя - Психология управления: учебное пособие

text:
Основные понятия: имидж, индуктор, реципиент, самопрезентация, профессиональный имидж, личностный имидж, прямая имиджформирующая информация ( ПИФИ ) , косвенная имиджформирующая информация ( КИФИ ) , лидер мнения, конфабулятор, средовой имидж, габитарный имидж, вербальный имидж, невербальный имидж, самораскрытие, этапы имиджирования Образ другого человека, формирующийся в процессе общения с ним, называется имиджем этого человека.
Субъекты имиджа. 1. Индуктор ( прототип ) имиджа – субъект, образ которого формируется. Индуктором имиджа может быть человек, группа, организация, предмет (товар).
2. Реципиент имиджа – воспринимающий индуктора субъект, в чьих глазах формируется имидж. Реципиентом может быть отдельный индивид или группа.
3. Средства самопрезентации – это средства, используемые индуктором с целью повлиять на свой имидж в глазах реципиента.
Имидж можно рассматривать как аттитюд (социально-психологическую установку) на восприятие другого человека. Следовательно, он имеет все компоненты, свойственные аттитюду:
1) когнитивный компонент – что думают о человеке;
2) аффективный компонент – отношение к человеку;
3) поведенческий компонент – как на основе мнений и оценок другие люди ведут себя по отношению к данному человеку.
Наличие поведенческого компонента в структуре имиджа показывает его значение для управленческой практики. Люди будут вести себя по отношению к руководителю исходя из своего мнения и представлений о нем, о его личности.
В процессе становления имидж приобретает форму стереотипа, т. е. обобщенного и упрощенного образа другого человека [Перелыгина, 2002].
Имидж может быть положительным и отрицательным. Оценка и интерпретация поведения, внешнего вида человека зависит от норм, стереотипных представлений данной группы. Поэтому при формировании имиджа необходимо знать особенности группы, на которую он рассчитан, ее ценности, нормы.
Виды имиджа. 1. Профессиональный имидж – имидж человека как профессионала («Он прекрасный специалист»; «Он никудышный специалист»).
2. Личностный имидж – имидж человека как личности («Он порядочный человек»; «Он невыносимый, грубый, завистливый»).
По знаку эти два имиджа у одного и того же человека могут совпадать или отличаться («Он отличный специалист, но человек ужасный!»). Очевидно, что идеальным является вариант, когда оба имиджа позитивны по знаку («Очень приятный в общении человек и при этом профессионал высшего класса»). Часто высказывается мнение, что профессиональный имидж важнее личностного, ибо «придя на работу, спрячь свою личность в карман». На самом деле, установка на личность, отношение к ней всегда переносится на все, что исходит из этой личности. Личностный имидж – это база, а профессиональный – надстройка, дополнение. Поэтому для профессий системы «человек – человек» необходимо делать основной упор на создание позитивного личностного имиджа.
Личный имидж руководителя организации является важнейшим компонентом корпоративного имиджа. Основной механизм формирования корпоративного имиджа – это персонификация, т. е. приписывание организации свойств личности, персоны [Там же]. Образ руководителя выступает как символ, олицетворение организации. Вот почему так важно уделять внимание имиджу руководителя.
Имидж руководителя формируется в результате восприятия реципиентом имиджформирующей информации. Выделяют два вида имиджформирующей информации: прямую и косвенную [Панасюк, 1998].
Прямая имиджформирующая информация (ПИФИ) – та, которую человек получает при непосредственном общении с руководителем.
Косвенную имиджформирующую информацию (КИФИ) человек получает через «третьи руки» – слухи, публикации, рассказы знакомых и т. п.


title: Психология управления : учебное пособие - бет 25

text:
Глава 1. Общие понятия о группах и коллективах Независимо от типа группы специалистами выделяются фак-
торы, характеризующие построение, структуру и процесс ее функ-
ционирования. К ним относятся характеристики членов группы
(свойства и индивидуально-психологические особенности лич-
ности, образование и жизненный опыт), структурные характери-
стики (коммуникации и нормы поведения, распределение ролей
и статусов, симпатии и антипатии, сила и конформизм во взаимо-
отношениях) и ситуационные характеристики группы.
Подчеркнем, что взаимодействие индивида и группы имеет
двустороннюю направленность: группа меняет личностные харак-
теристики, и индивид воздействует и влияет на группу. Взаимо-
действие с группой может иметь характер кооперации, слияния
или конфликта.
Подобная взаимозависимость обусловливает, на наш взгляд, фо-
кус исследования групп в психологии. Для общей психологии ха-
рактерно изучение группы как фактора влияния на индивида, его
индивидуально-типологические и поведенческие особенности. Для
социальной — процессы взаимодействия и взаимозависимости
между индивидами в группах, между личностью и группой и груп-
пы как целостности. В данном разделе дефиниция группы будет рас-
сматриваться преимущественно с позиций социальной психологии.
Понятие группы шире понятия коллектива. Коллектив отлича-
ется от группы тем, что представляет собой совокупность людей,
составляющих часть общества, объединенную общими целями
и близкими мотивами совместной деятельности, которые подчи-
нены целям этого общества. Как коллектив, группа должна обла-
дать, таким образом, следующими признаками: наличием совмест-
ных целей; взаимодействием людей, направленным на достижение
целей; взаимным психологическим признанием (совместимость)
членов группы; стабильностью их отношений, приводящей к вза-
имовлиянию и общности мышления.
В управленческой науке достаточно основательно проработа-
ны классификации коллективов. В зависимости от степени фор-


Виды косвенной имиджформирующей информации (КИФИ). 1. Сообщения «третьих лиц». Эта информация может быть истинной или ложной, документированной или устной, официальной или неофициальной.
2. Продукты деятельности (книги, методические пособия, статьи, документы и т. д.).
3. Сформированная среда обитания – средовой имидж. Кабинет, дом, автомобиль, секретарь, имидж организации – все это влияет на личный имидж руководителя.
Виды прямой имиджформирующей информации. I. Габитарный имидж. Габитус – это внешность человека. Габитарный имидж складывается из следующих компонентов.
1. Конституция, телосложение. Первое, что воспринимается при взгляде на человека, – его «размеры», место, которое он занимает на фоне (принцип «фигура-фон»). Конституцию изменить невозможно, однако важно знать, какое впечатление производит тот или иной тип телосложения, и умело корректировать это впечатление. Так, чересчур хрупкие люди маленького роста могут производит впечатление неопытности, слабости. Это впечатление можно скорректировать более строгими костюмом, прической, манерой поведения.
2. Прическа – здесь необходимо придерживаться норм, принятых в данной социальной группе, а также принципа целесообразности.
3. Одежда – очень важная имиджформирующая информация. На протяжении веков одежда служила знаком принадлежности к той или иной социальной группе. Статус руководителя подчеркивается формами одежды, приближающимися к прямоугольнику. Это форменный или деловой костюм с прямыми плечами. Статусными цветами являются черный, темно-синий. Яркие цвета воспринимаются как низкостатусные.
Общий принцип формирования позитивного габитарного имиджа: а) внешний облик не должен ассоциироваться в подсознании реципиента с той социальной группой, к которой он относится негативно; б) внешний облик должен ассоциироваться с той социальной группой, к которой реципиент относится положительно.
4. «Овеществленный» имидж – предметы, которые руководитель носит с собой и использует на работе (портфели, папки для бумаг, авторучки, записные книжки и т. п.). Все это также должно работать на позитивное и уважительное к вам отношение. К овеществленному имиджу относится также внешний вид документов, которые использует руководитель.
5. Привычные действия, такие как курение. Задымленное, прокуренное помещение – фактор, несомненно, негативно влияющий на имидж организации в целом. От других привычек – почесывания, навязчивых движений и т. п. – также лучше избавляться.
II. Вербальный имидж – мнение о руководителе, формирующееся на основе его вербальной продукции. По речи, активному словарю, который использует человек, можно определить уровень его интеллекта и образования, возраст, социальный статус, принадлежность к той или иной социальной группе. Вербальный имидж особенно важен при общении с прессой, в ситуации интервью.
Весьма существенны для вербального имиджа всевозможные оговорки. Они бывают у каждого и порой способны нанести непоправимый вред имиджу, так как выдают скрытые, часто не осознаваемые самим человеком, желания. Классический пример – когда председатель, открывая собрание, говорит: «Позвольте наше собрание считать закры… то есть открытым». Иногда за подобного рода оговорку во время выступления или лекции приходится расплачиваться карьерой.
При формировании вербального имиджа необходимо учитывать тезаурус и образовательный уровень слушателей: нельзя говорить так, чтобы им совсем ничего не было понятно, но в то же время не следует, в попытке приобрести репутацию «своего человека», злоупотреблять сленгом.
Всевозможные «присказки» и «слова-паразиты» также являются частью вербального имиджа. От них лучше избавляться. Например, присказкой «как говорится» человек как бы снимает с себя ответственность за сказанное; присловье «так сказать» свидетельствует об общей неуверенности говорящего; словечко «понимаешь» – это сублимированная форма «ты-обращения», т. е. желание поставить партнера в позицию «снизу». Многие «вводные слова» – сублимированные формы сниженной лексики. Присказка «вот» свидетельствует о том, что говорящий с трудом подыскивает слова, и это также не добавляет «позитива» вербальному имиджу говорящего.
Очень важно умение правильно представиться. Невнятное представление говорит о нежелании контакта. Если на первое место ставится фамилия, подчеркивается статус говорящего, его позиция «сверху». Если сначала идет имя-отчество, говорящий создает более доброжелательную атмосферу, общение партнерского типа.
III. Невербальный имидж. К невербальному имиджу относится вся информация, передаваемая человеком на невербальном уровне. Поскольку невербальный канал древнее вербального, большая часть такой информации воспринимается на подсознательном уровне. В исследованиях показано, что 70 % всей информации поступает именно через невербальный канал. Кроме того, при несовпадении вербальной и невербальной информации (так называемая «двойная ловушка») реципиент непроизвольно отдает предпочтение именно невербальной, так как интуитивно считает ее более точной и правдивой.


title: Виды косвенной имиджформирующей информации (КИФИ)


title: Виды невербальной информации

text:
Виды невербальной информации. Оптико-кинетическая система знаков – жесты, мимика, пантомимика. Именно общая моторика различных частей тела отображает эмоциональные реакции человека, поэтому включение оптико-кинетической системы знаков придает общению нюансы, которые варьируются в различных культурах. Изучением этой сферы невербального общения занимается наука кинесика.
Имидж, формируемый на основе данной системы знаков, называют кинетическим имиджем. Чаще всего это информация, движущаяся по каналу «подсознание – подсознание», т. е. не осознаваемая ни индуктором, ни реципиентом.
Для того чтобы вызвать доверие и симпатию у слушателей, необходимо придерживаться открытой позы (без скрещивания или укрытия ног и рук). Концы носков показывают направление желаемого передвижения, поэтому если вы сидите нога на ногу и носок вашей ноги повернут в сторону двери, вы тем самым демонстрируете желание поскорее уйти.
Наклон головы несет значимую информацию: так, наклон головы вперед воспринимается как агрессия, вызывает у слушателей нервно-психическое напряжение и блокирует познавательные процессы, может вызвать даже ответную агрессию. Голова, откинутая чуть назад, демонстрирует пренебрежение собеседником, позицию свысока. В ситуации слушания оптимальна «голова внимающего» – с небольшим наклоном набок. Имеет значение и поворот головы в сторону собеседника, демонстрирующий интерес, внимание. Важной имиджформирующей информацией является улыбка, однако она должна использоваться дозированно: в момент обращения к собеседнику, в момент его обращения к вам лично, в начальной и заключительной части встречи как знак позитивного отношения. Постоянно улыбающийся руководитель выглядит несерьезно.
Паралингвистическая и экстралингвистическая системы знаков. Паралингвистическая система – качество голоса, его диапазон, тональность. Экстралингвистическая – включение в речь пауз и других вкраплений (покашливание, плач, смех), а также темп речи. Все эти дополнения увеличивают объем семантически значимой информации.
Организация пространства и времени коммуникативного процесса также несет смысловую нагрузку как компонент коммуникативной ситуации. Например, размещение партнеров лицом к лицу способствует возникновению контакта, символизирует внимание к говорящему. Приход на встречу вовремя символизирует уважение к партнеру. Особая область исследований, проксемика, занимается изучением норм пространственной и временной организации общения.
Большое влияние на характер общения оказывает дистанция между общающимися. Выделены такие характеристики дистанции в общении:
а) 0–45 см – интимное общение;
б) 45–120 см – межличностное общение;
в) 120–400 см – социальное расстояние, деловое общение;
г) 400–750 см – публичное общение.
Меняя дистанцию, можно воздействовать на восприятие себя окружающими, на характер общения с ними. Расположение в пространстве также влияет на формирование имиджа: классическое расположение «руководитель во главе стола» демонстрирует приверженность авторитарному стилю общения, консерватизм; расположение за круглым столом снимает этот эффект, подчеркивает равенство общающихся.
IV. Контакт глаз – также важная знаковая система, используемая в визуальном общении. Поддержание контакта глаз указывает на желание поддерживать общение, на внимание к собеседнику, искренность. Наоборот, отсутствие контакта глаз способствует прекращению контакта, вызывает ощущение неискренности, закрытости, недоверия, снижает аттракцию.
Все компоненты имиджа руководителя «работают» в совокупности, формируя общее позитивное или негативное отношение к нему. Следует заметить, что в сознании реципиента имидж и личность не разделяются: имидж понимается реципиентом как личность воспринимаемого. Поэтому все внешне наблюдаемые характеристики расшифровываются им в терминах личностных качеств индуктора. Важно, чтобы образ руководителя был целостным, и содержал информацию о позитивно воспринимаемых личностных качествах, а также о целях, ценностях и миссии руководителя, не противоречащих целям, ценностям и миссии организации (рис. 5).
Среди эффектов социальной перцепции известен «эффект первичности»: первая информация о человеке носит определяющий характер, влияет на все последующее общение с ним. Известно, что более 50 % информации, полученной в первые 15 секунд восприятия человека (даже если он еще ни слова не сказал), в дальнейшем общении подтверждаются. Это происходит не только потому, что мы действительно довольно точно «читаем» невербальные сигналы, исходящие от другого человека, но и потому, что мы склонны в дальнейшем искать подтверждение уже сложившемуся представлению и не замечать того, что противоречит ему.


Рис. 5. Соотношение индивидуального имиджа руководителя и имиджа организации Закономерности формирования первого впечатления На складывающийся имидж влияет также информация о человеке, полученная задолго до начала общения. Известный эффект «ореола» обеспечивает влияние этой информации на восприятие человека. При формировании первого впечатления общее позитивное впечатление о человеке приводит к его переоценке, а негативное впечатление – к недооценке.
Имидж может сформироваться и в отсутствие всякой информации о человеке, на основании отнесения его к определенной социальной группе. Априорный имидж – имидж, сформировавшийся еще до начала общения с человеком. Основывается он на стереотипной информации относительно той социальной группы, к которой реципиент причислил индуктора. Чем жестче у человека стереотип, тем сложнее будет изменить априорный имидж в непосредственном общении с ним.
Факторы формирования первого впечатления [Крижанская, Третьяков, 1990].
I. Фактор превосходства: индуктор воспринимается реципиентом как превосходящий по значимым качествам (например, по образованности, интеллекту), реципиент склонен переоценивать другие качества индуктора.
Знаки превосходства. 1. Одежда. Свидетельства превосходства в одежде: а) цена: чем она выше, тем выше статус. О цене мы судим по качеству одежды, ее дефицитности (частоте встречаемости), модности; б) силуэт одежды: «высокостатусным» считается силуэт, приближающийся к вытянутому прямоугольнику с подчеркнутыми углами, а «низкостатусным» – приближающийся к шару; в) цвет: для высокого статуса – черно-белая гамма; чем ярче и насыщеннее цвет, тем ниже статус (красный – официант, швейцар).
2. Соотношение знаков одежды с ситуацией общения: одни и те же элементы по-разному интерпретируются в зависимости от ситуации.
3. Манера поведения: независимость в различных обстоятельствах и ситуациях от партнера, ситуации общения, мелких норм общения. Интерпретация зависит от готовности воспринимающего признать эту независимость обоснованной.
II. Фактор привлекательности. Если человек нравится нам внешне, мы склонны считать его хорошим, умным и т. д.
Проведенный в школе эксперимент показал следующее. Учителям давалось дело ученика, к нему прилагались разные фотографии. Привлекательным детям учителя приписывали более высокий интеллект, лучший статус в группе сверстников, родителей, занимающихся их воспитанием.
В другом эксперименте люди оценивали красивых людей как более уверенных в себе, счастливых и искренних, уравновешенных, энергичных, более богатых духовно. Мужчины оценили красивых женщин как более заботливых и внимательных.


title: Рис. 5.   Соотношение индивидуального имиджа руководителя и имиджа организации Закономерности формирования первого впечатления


title: Знаки привлекательности - Психология управления: учебное пособие

text:
Знаки привлекательности. 1. Соответствие социально желательным признакам.
2. Усилия, которые затрачиваются человеком для соответствия одобряемому типу внешности (люди с мезоморфным типом телосложения получают наиболее положительные оценки по психологическим свойствам, толстяки – наиболее отрицательные). Привлекателен тот тип телосложения, который социально одобряется. Но еще более привлекательны усилия, которые человек затрачивает, чтобы «быть в форме».
3. Фактор отношения к нам – люди выше оценивают тех людей, которые относятся к ним положительно. При явном отрицательном отношении к человеку он не склонен замечать положительных сторон в партнере.
Был проведен эксперимент, показавший значение этого фактора: выявив мнения одних людей, знакомили их с мнениями других по этим же вопросам и затем просили оценить этих людей. Чем ближе мнение другого человека к вашему собственному, тем выше вы будете его оценивать. Чем выше мы оцениваем человека, тем скорее ожидаем совпадения его взглядов с нашими собственными. Разногласия просто игнорируются.
Знаки согласия: кивки, одобряющие улыбки, слова, манера поведения.
Аттракция и имидж Оценочный компонент социальной перцепции называется в психологии аттракцией, т. е. привлекательностью. Позитивный имидж подразумевает необходимость возникновения аттракции у реципиента по отношению к индуктору.
Существуют разные формы аттракции: от симпатии и уважения до дружбы и любви.
Механизм формирования аттракции, как и другие психологические механизмы, часто работает без участия нашего сознания. Всем, наверное, знакомы ситуации, когда смотришь на незнакомого человека и вдруг испытываешь к нему необъяснимо неприятные чувства. А на другого только взглянешь – и сразу «любовь с первого взгляда». Это и есть результат подсознательной работы механизмов формирования аттракции.
Закономерности возникновения аттракции [Гозман, 1987)].
1. Красивые люди чаще вызывают аттракцию. Но если воспринимающий человек сам оценивает себя как не очень привлекательного внешне, у него будут вызывать симпатию люди равной с ним привлекательности, более же красивые будут вызывать негативные чувства.
2. Вызывают неприятие и слишком «идеальные» люди.
3. Аттракцию вызывают люди, которых воспринимающий оценивает как похожих на себя (фактор сходства). Человек испытывает влечение к людям, сходным с ним по физическим особенностям, социальному происхождению, интересам, взглядам. Но если сходство имеет значение для установления отношений, то для их продолжения необходима комплиментарность (например, комплиментарность потребностей – важный фактор стабильности отношений).
4. Люди талантливые или компетентные в области, близкой к нашим потребностям и интересам, в наших глазах привлекательнее людей со средними способностями или обладающих компетенцией, далекой от наших интересов.
5. Более привлекательны для нас люди, связь с которыми на протяжении длительного времени приносила пользу обеим сторонам, взаимно вознаграждалась.
6. Частота встреч также способствует возникновению аттракции. Чем чаще контакты, тем больше вероятность возникновения аттракции.
7. Фактор близости партнеров по общению.


title: Введение - Психология управления : учебное пособие

text:
4
ВВЕДЕНИЕ
руководителя, овладение психологическими техниками и сов-
ременными коммуникативными технологиями делового обще-
ния — сфера ответственности психологии управления. Кроме
того, практика менеджмента
убедительно доказывает, что меж-
личностные отношения и межгрупповые коммуникации для
руководителя всегда остаются особыми проблемными зонами,
нивелировать негативное воздействие которых
способна пси-
хология управления.


title: Глава 1 ПРЕДМЕТ ПСИХОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ

text:
Основные понятия: управление, психология управления, уровни управления, функции управления, субъект управления, объект управления, методы управления, успешность управления Психология управления изучает психологические закономерности процесса управления людьми и группами людей.
Психология управления возникла на стыке психологии и теории управления. Общая теория управления начала разрабатываться в недрах кибернетики и теории систем [Бандурка и др., 1998]. Кибернетика – наука об управлении, связи и переработке информации в биологических, технических и комплексных системах. Таким образом, первоначально управление рассматривалось именно как управление информацией. В настоящее время акцент делается на управлении поведением людей. В менеджменте управление понимается более широко – как деятельность по упорядочению и координации производственной и социальной сферы [Вачугов и др., 2001]. К объектам управления относят: инновации, производство, рынок, финансы, информацию, снабжение, кадры. Соответственно рассматривают управление финансами, инновациями и т. д. Однако с точки зрения социально-психологического подхода все производственные процессы осуществляются людьми – сотрудниками организации; следовательно, и управление этими процессами связано в первую очередь с управлением поведением этих людей.
Проблемами управления занимаются многие науки: информатика, юриспруденция, философия, психология, педагогика, эргономика, социология и др. Психология занимает среди них одно из ведущих мест. Основные отрасли психологии, дающие теоретический материал для психологии управления: социальная психология, психология труда, психология личности, а также некоторые разделы общей психологии. Психологию управления можно считать прикладной отраслью социальной психологии [Андреева, 2000].
Управление – это процесс достижения цели усилиями других людей [Ладанов, 1997]. Таким образом, в процессе управления составляющие деятельности по достижению цели разделяются между ее участниками: цели ставит один человек, а действия и операции, направленные на их достижение, производятся другими людьми. В связи с этим возникает основная проблема управления: каким образом побудить людей к совершению действий для достижения данной цели, которая может быть им совершенно чуждой?
Уровни управления
В организации обычно существует несколько уровней управления, причем вышестоящий руководитель координирует работу нижестоящих руководителей. Название должности обычно соотносится с уровнем управления, на котором находится руководитель. Количество уровней управления зависит от размера организации. Все уровни управления делятся на три основные категории.
1. Институциональный уровень – высший уровень управления (управление высшего звена, топ-менеджмент) – самый малочисленный: это президенты и вице-президенты компаний, министры, ректоры учебных заведений и т. д.
2. Управленческий уровень – руководство среднего звена; эти руководители подчинены руководителям высшего звена управления, осуществляют координацию и контроль за работой руководителя низшего уровня. Если организация имеет много уровней управления, средний уровень делится на два и более дополнительных уровней. Это могут быть заведующие отделами, деканы, заведующие секторами и т. д.
3. Технический уровень – руководители низшего звена – осуществляют непосредственный контроль за выполнением заданий. Это мастера, бригадиры и т. п.
Функции управления
Выделяют следующие функции управления.
1. Планирование – одна из важнейших функций, обеспечивает основу для осуществления всех остальных. Заключается данная функция в выработке направлений и средств достижения целей организации.
2. Организация – действия руководителя, направленные на упорядочение взаимодействия людей, идей, процессов для достижения конкретной цели.
3. Мотивация – разработка и использование стимулов для эффективного выполнения подчиненными распоряжений руководителя.
4. Контроль – мониторинг результатов деятельности по достижению цели. Содержание этой функции включает анализ деятельности: наблюдение за деятельностью, сравнение ее параметров с заданным эталоном; количественную и качественную оценку деятельности; выявление отклонений; определение более эффективных способов выполнения деятельности.
Структура управления
Представление о структуре управления дает рис. 1.
1. Субъект управления – руководитель, наделенный управленческими полномочиями и осуществляющий управленческую деятельность.
2. Объект управления – люди или группы, на которые направлены организованные, систематические, планомерные воздействия субъекта управления.
3. Управленческие воздействия (или методы управления) – система мер, используемая субъектом управления для воздействия на объект управления.
4. Цель – будущее желаемое состояние объекта воздействия или результат его деятельности. Может формулироваться субъектом управления или быть заданной извне (со стороны более высоких уровней управления).


title: Глава 2. Социально-психологические

text:
42
РАЗДЕЛ Б. ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ МАЛОЙ ГРУППОЙ И КОЛЛЕКТИВОМ
ности другого, как результат данного процесса и как каче-
ство отношений;
•
идентификацию, понимаемую в широком смысле как про-
цесс
понимания другого, глубинных смыслов его деятель-
ности, осуществляемый путем прямого отождествления
или попытки поставить себя на его место;
•
социальную рефлексию, трактуемую как понимание ин-
дивидом своих особенностей и того, как они проявляются
во внешнем поведении,
осознание того, как он (индивид)
воспринимается другими людьми;
•
атрибуцию — понимание путем домысливания, или, по-
другому, поиск причин при объяснении поведения. Отме-
тим, что объектом атрибутирования может быть как сам
индивид, так и другой человек, и группа. Атрибуция бы-
вает диспозиционной, определяющей поведение личности
внутренними факторами, и ситуационной, объясняющей
поведение внешними факторами. Келли Х.
сформулировал
критерии, используемые людьми при принятии решений
в условиях нехватки информации, т. е. при решении атри-
бутивных задач, а также ошибки атрибуции.
Мы убеждены, что знание психологических процессов и свойств
личности, ее индивидуально-психологических особенностей, а так-
же механизмов и ошибок социального
восприятия не просто важ-
но, а необходимо всем членам трудового коллектива (группы). Оно
детерминирует как взаимоотношения между членами коллектива,
так и с самим коллективом и организацией в целом.
Подытоживая материал, подчеркнем: коллективы различают-
ся психологически. Как справедливо отмечают исследователи, эти
различия проявляются в характере психологического состояния
каждого из членов, степени их сплоченности и,
как следствие, пси-
хологическом климате. Охарактеризуем эти элементы.
Важным индикатором, отражающим формирование в трудо-
вом коллективе особого типа связей, позволяющих превратить