title: Вопросы для промежуточного контроля

text:
Вопросы для промежуточного контроля 1. Что такое организация?
2. Какие выделяют виды организаций?
3. Какие организационные парадигмы выделил Л. Константин?
4. Что является структурной единицей организации?
5. Как соотносятся формальная и неформальная структуры организации?
6. Какие выделяют этапы организационного развития?
Задания для работы на занятии и самостоятельной работыЗадание 1. Работа в микрогруппах. Проанализируйте известную вам организацию с точки зрения ее структуры. Совпадают ли формальная и неформальная структуры данной организации? На каком этапе развития находится данная организация?
Задание 2. Подберите из известных вам организаций примеры, иллюстрирующие каждую из четырех организационных парадигм Л. Константина.
Литература Основная Иванова Н.Л., Михайлова Е.В., Штроо В.А. Введение в психологию бизнеса. М.: Изд. дом ГУ ВШЭ, 2007.
Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Психология бизнеса. М.: АРМАДА, 1998.
Розанова В.А. Психология управления: учеб. пособие. М.: Альфа-Пресс, 2000.
Дополнительная Бандурка A.M., Бочарова С.П., Землянская Е.В. Психология управления. Харьков: ООО «Фортуна-пресс», 1998.
Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами. Преобразующее лидерство. М.: Перспектива, 1997.
Ньюстром Дж., Дэвис К. Организационное поведение. СПб.: Питер, 2000.
Психология управления. Практикум/под ред. Н.Д.Твороговой. М.: ГЭОТАР-МЕД, 2001.
Урбанович А.А. Психология управления. Минск: Харвест, 2007.
4.2. Организационная культура
...
Основные понятия:организационная культура, корпоративная культура, структура организационной культуры, уровни организационной культуры, типы организационных культур, этапы управления организационной культурой, организационное развитие ( OD )
Понятие организационной культуры
Организационная культура (ОК) – это система материальных и духовных ценностей, проявлений орагнизации, взаимодействующих между собой и отражающих индивидуальность организации.
Организационная культура проявляет себя в поведении, взаимодействии сотрудников организации, их восприятии себя и организации в целом.
Синонимы данного понятия – корпоративная культура (КК), социокультура.
В широком смысле понятие ОК включает:
1) материальную культуру – физические объекты, созданные человеческими руками;
2) духовную культуру – комплекс норм, правил, моделей поведения и т. п., принимаемых в данной организации.
В узком смысле к организационной культуре относят лишь вторую составляющую – духовную культуру. Но фактически культура – это единство материального и духовного в жизнедеятельности организации.
В рамках организационной культуры возможно выделение субкультур – культур формальных и неформальных групп внутри организации.
Культуру можно считать «душой», или «личностью» организации.
Функции организационной культуры:
1) оценочно-нормативная функция – культура дает ориентиры для оценки различных элементов организационного поведения;
2) регулирующая функция – культура регулирует поведение сотрудников организации;
3) смыслообразующая функция – культура дает ценностно-смысловые ориентиры, которые преобразуются в ценности и личностные смыслы сотрудников;
4) коммуникативная функция – принятие норм культуры обеспечивает взаимопонимание и взаимодействие сотрудников;
5) функция общественной памяти – культура является способом накопления и сохранения опыта организации;
6) мотивирующая функция – культура задает мотиваторы деятельности сотрудников;
7) командообразующая функция – культура является фактором сплочения сотрудников организации, формирования организационной идентичности.
Составляющие организационной культуры
К элементам материальной культуры организации относят: внешний вид зданий, сооружений, место их расположения, оформление территорий, внутренний комфорт и обустройство, удобства, объем пространства, буфеты, столовые, комнаты отдыха, стоянки для автотранспорта, коммуникации и т. п. Однако влияние материальной культуры на жизнедеятельность организации недостаточно активно изучается психологами.
Наибольшее внимание уделяется духовной культуре, поэтому ее составляющие особенно тщательно проанализированы.
К составляющим организационной культуры обычно относят:
• осознание своего места в организации;
• коммуникационные системы и язык общения;
• внешний вид сотрудников;
• привычки и традиции сотрудников;
• отношение и использование времени;
• взаимоотношения между людьми;
• ценности и нормы;
• верования;
• трудовую этику;
• систему мотивирования;
• символику организации.
Этот список можно продолжать довольно долго, так как обнаруживаются все новые аспекты организационной культуры. Поэтому появились попытки систематизации элементов организационной культуры. Одной из наиболее известных моделей структуры организационной культуры является модель Э. Шейна.
Э. Шейн выделил три уровня ОК [Шейн, 2002].
1. Поверхностный (символический) , включающий видимые паттерны поведения персонала (вербальную и визуальную культуру – юмор, поговорки, истории и мифы, ритуалы, информационную символику и архитектурный дизайн, стиль одежды, т. е. все то, что составляет понятие «фирменного стиля» ). На этом уровне явления легко наблюдать, но сложно интерпретировать.
2. Подповерхностный уровень, содержание которого составляют ценностные ориентации, определяющие допустимые поведенческие нормы, разделяемые членами организации убеждения, верования, ожидания, характер коммуникаций, системы «табу», а также групповое восприятие психологического климата и ролей, отношение к организационной среде и символике, особенно ее духовной части.
3. Глубинный (смысловой) уровень представляет собой сложную композицию важных предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами организации или группы. К этому уровню относятся философия и идеология управления, базовые предположения, определяющие мировоззрение членов организации.
Решающее значение для познания и формирования культуры имеет базовый уровень смысловых ориентации, но проблема организационного менеджмента состоит в том, что непосредственно изучать и влиять на этот глубинный уровень невозможно.
Очевидно, что культуры различных организаций различаются по содержанию своих уровней.
По аналогии со структурой личности можно представить структуру организационной культуры следующим образом (рис. 15).


title: Задания для самоконтроля - Психология управления : учебное пособие

text:
76
Глава 2. Основы конфликтологии
и общение с трудными людьми
В
переводе с латыни термин «конфликт» означает столкно-
вение. В этом обобщенном
смысле данный термин при-
меняется и в психологической литературе. Вместе с тем
отметим, что в психологии нет единой, определенной точки зре-
ния на природу конфликта. Обусловлена подобная ситуация в том
числе и вариативностью подходов к структуре личности,
приро-
де индивида. Многообразие концептуальных основ порождает
и многочисленные трактовки данного понятия: от психоаналити-
ческой интерпретации конфликта как неразрешимого антагониз-
ма между Я, Оно и Сверх-Я (З. Фрейд) до понимания конфликта
как
борьбы за ресурсы, необходимые для удовлетворения цен-
ностных притязаний (Л. Козер).
Основаниями для множества классификаций
конфликтов вы-
ступают: характер протекания, форма проявления,
источник кон-
фликта, содержание, значимость, тип разрешения, форма выра-
жения, тип структуры взаимоотношений, социальный результат
и пр.
Подчеркнем, что, несмотря на видовое разнообразие, конфлик-
ты имеют общие условные стадии протекания:


Рис. 15. Структура ОК Виды организационных культур Современные подходы к типологии ОК основываются на самых различных критериях. Результатом классификации чаще всего является выделение четырех типов культур [Максименко, 2003].
На характер ОК влияют множество факторов: от личности руководителя до типа государственной власти и культуры. Все факторы можно разделить на факторы микросреды и факторы макросреды. Определяющее значение имеет вид деятельности, которым занимается организация (рис. 16).
Рассмотрим наиболее известные классификации ОК.
I. Типология Ч. Хэнди. В этой классификации выделяются четыре типа культур.
1. Культура власти (культура Зевса): власть сосредоточена в руках главы организации, который является сильным харизматическим лидером. Решения принимаются быстро, но часто на основе иррациональных предположений, а не логического анализа.
2. Культура роли (культура Аполлона): связана в большей степени с определением роли, чем с личностью. Большое значение придается выполнению правил и системе должностных инструкций. Решения принимаются на основе логического анализа и в соответствии с правилами.
Рис. 16. Факторы ОК
3. Культура задачи (культура Афины): основной задачей управления считается непрерывное и успешное решение проблем. Производительность оценивается в терминах результатов, т. е. разрешенных проблем. В качестве основания для власти признается опыт, а не возраст или стаж. Человеку необходимы талант, творческое мышление, свежесть взгляда, интуиция. Но в условиях рутинных операций эта культура терпит неудачу. 4. Культура личности (культура Диониса): основана на экзистенциальном мышлении. Организация существует для того, чтобы помогать индивидуумам в достижении их личных целей. Это культура коммуны, существующей для решения проблем ее членов. Сотрудники идентифицируются в большей степени со своей профессией, чем с организацией. Они не признают классификаций по отношению к себе, предпочитают обучение посредством погружения в новый опыт, ради которого могут оставить свое рабочее место.


title: Психология управления : учебное пособие - бет 53

text:
Глава 2. Основы конфликтологии и общение с трудными людьми •
противоречия возникли, но еще не осознаются участника-
ми взаимодействия;
•
участники осознают антагонистичность позиций;
•
конфликтные действия;
•
завершение конфликта (снятие или разрешение).
Профессиональная деятельность характеризуется особо
острым столкновением различных целей и интересов, неравен-
ством в распределении ресурсов (в том числе и властных полно-
мочий) и борьбой за них, поэтому здесь конфликты проявляются
наиболее остро и рельефно. Характерная черта таких конфлик-
тов — двойственность, т. к. они могут выполнять как деструк-
тивную, так и конструктивную функции. Ученые полагают, что
конфликты не просто желательны, они полезны организации, ибо
ведут к повышению ее эффективности.
Успешная деятельность руководителя по предупреждению или
управлению конфликтами невозможна без знания причин (источ-
ников) их возникновения.
Представитель психологии управления Р. Л. Кричевский, выделя-
ет три основные группы причин, вызывающих конфликты: первая
группа обусловлена процессом деятельности, вторая — психологи-
ческими особенностями человеческих взаимоотношений, третья
группа связана с личностным своеобразием членов коллектива.
С позиций социологии управления С. С. Фролов выделяет че-
тыре такие причины:
•
различие или пересечение мотивов членов организации
(отдельных работников или социальных групп);
•
различия в индивидуальных и групповых ценностных ори-
ентациях;
•
воспринимаемая или осознаваемая несправедливость рас-
пределения вознаграждения или социальных взаимоотно-
шений;
•
статусная или ролевая неудовлетворенность структурных
единиц организации.


title: Рис. 15.   Структура ОК Виды организационных культур


title: II. Типология Т. Дила и А. Кеннеди

text:
II. Типология Т. Дила и А. Кеннеди. Данная типология основана на выделении двух параметров:
1) степень риска принимаемых решений;
2) скорость обратной связи от принятых решений (реальной отдачи).
Эти параметры во многом зависят от типа деятельности, которой занимается организация.
Рис. 17. Типология ОК по Т. Дилу, А. Кеннеди
Здесь также выделяются четыре типа ОК. 1. Культура мелких успехов . Характеризуется быстрой обратной связью и относительно малым риском. Развивается чаще в торговых организациях, розничной торговле, иногда в политике. Охотное общение сотрудников и обмен мнениями делают данную культуру коммуникативной, вызывают чувство сопричастности, дух коллективизма и товарищества. Финансовые стимулы не всегда имеют первостепенное значение. Доминирует мышление краткосрочного успеха. Важным фактором мотивации является принадлежность к успешной команде. Характерна высокая текучесть кадров, средний возраст сотрудников относительно невысок.
2. Административная культура. Отличается низкой степенью риска и медленной обратной связью. Проявляется чаще в системе государственной службы, в образовании, крупных административных организациях, частично в банках. Сотрудники – аккуратные и основательные люди, проявляющие осторожность, педантичность, придирчивость, умение приспосабливаться и подчиняться. На принятие решений требуется длительное время, существует сложная система документации, много уровней управления. Общение характеризуется подчеркнутой иерархичностью. Большое значение имеют титулы. Связь между результатом и вознаграждением не выражена.
3. Культура перспектив. Встречается в инвестиционных банках, строительстве, науке, тяжелой, оборонной, добывающей промышленности. В условиях высокой степени риска принимаются судьбоносные решения. При этом все остаются длительное время в неведении относительно правильности решения. Сотрудники вынуждены преодолевать длительный период неопределенности. Быстрой карьеры здесь нет.
4. Культура мгновенных побед. Эта культура встречается в политике, моде, шоу-бизнесе, рекламе. Для нее характерно наличие харизматического авантюрного лидера. Основная стратегия – быстрое использование открывающихся возможностей. Требуются бойцовские, агрессивные черты характера, твердость в принятии решений. Сотрудничество внутри коллектива весьма относительно, преобладает конкуренция. Стимул – не деньги или титулы, а поклонение, отсюда появление «вождей», «звезд».


title: Психология управления : учебное пособие - бет 54

text:
РАЗДЕЛ В. ПСИХОЛОГИЯ ОБЩЕНИЯ
В менеджериальной литературе причины, порождающие кон-
фликты, разделяют по следующим группам: распределение ресур-
сов, взаимозависимость задач, различия в целях, в представлениях
и ценностях, в манере поведения и жизненном опыте, неудовлет-
ворительные коммуникации.
Подытоживая, отметим, что в каждом из подходов в качестве
источников (предпосылок) возникновения конфликтов выделя-
ются психологические свойства и особенности личности, рассмо-
тренные в разделе А.
Отдельного внимания заслуживают конфликты «руководи-
тель — подчиненный». Исследователями (А. Я. Анцупов, А. И. Ши-
пилов и др.) при типизации источников таких конфликтов тра-
диционно выделяются объективные, обусловленные процессом
совместной деятельности, и субъективные причины. Однако все
многообразие субъективных причин можно свести к одному
из трех типов конфликтогенных действий: стремлению к превос-
ходству, проявлению агрессивности и проявление эгоизма.
По мнению как теоретиков, так и практиков, снимать или раз-
решать конфликт необходимо, изменяя конфликтную ситуацию.
Способы изменения различны и во многом обусловлены стилем
поведения в конфликтах. Наиболее популярна типизация стилей
поведения в конфликтах К. Томаса, Р. Килменна: избегание, при-
способление, конкуренция, компромисс и сотрудничество. Ряд
практиков выделяет еще две стратегии: подавление и перегово-
ры. Достаточно распространенным подходом к предотвращению
и разрешению конфликтов в настоящее время является медиация
(умение выбирать взвешенные альтернативы, компромиссные ва-
рианты решений для взаимовыгодного завершения конфликта).
Следует особо подчеркнуть, что результативность и конструк-
тивность управления конфликтами зависит от модели и детерми-
нанта поведения человека в конфликтной ситуации. Модель пове-
дения (Е. Мелибурда, В. Зигерт и Л. Ланг) включает такие факторы,
как адекватность восприятия конфликта, открытость и честность


III. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей Р. Куинна и Дж. Рорбаха. В данной типологии также выделяются два измерения:
1) гибкость, дискретность, динамизм – в противоположность стабильности, порядку, контролю;
2) внутренняя ориентация, интеграция, единство – в противоположность внешней ориентации, дифференциации и соперничеству.
Стержневые ценности противоположных полюсов отвергают друг друга. В результате оба измерения формируют квадранты, конкурирующие друг с другом по диагонали.
1. Иерархическая ( бюрократическая ) культура. Характеристики: формализованное и структурированное место работы; внимание к процедурам и правилам; поддержание плавного хода деятельности. Цель – обеспечение стабильности, предсказуемости и рентабельности. Организацию объединяют правила и официальная политика. Характерно множество уровней менеджмента, стандартизация всех аспектов деятельности. Эффективные лидеры – хорошие координаторы и организаторы.
2. Рыночная культура. Стала популярной по мере развития конкуренции. Это организация, функционирующая как рынок, т. е. ориентированная на внешнее окружение. Главный фокус – на проведении операций (обменов, продаж, контрактов). Главные установки бизнеса – прибыльность, итоговые результаты, сила в рыночных нишах. Цели – конкурентоспособность и продуктивность. Базисные допущения: внешнее окружение враждебно; потребители разборчивы; организация стремится к усилению своего положения в конкуренции; главная цель – прибыль. Лидеры – твердые хозяева и суровые конкуренты, непоколебимые и требовательные.
3. Клановая культура. Эти организации похожи на большие семьи. Вместо правил и процедур иерархии – бригадная работа, преданность сотрудников и почитание традиций. Акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, высокое значение придается сплоченности и моральному климату в организации. Основные базисные допущения: потребителей надо воспринимать как партнеров; для рабочего важно гуманное окружение; необходимо делегирование работникам полномочий и забота о повышении их квалификации.
4. Адхократическая культура. Словом «адхократия» («по случаю») определяется некая временная, динамичная организационная единица. Большинство людей выполняет свои обязанности в составе адхократической целевой бригады, которая распускается, как только выполнена задача. Характерны адаптивность, гибкость, творческий подход к делу в ситуации неопределенности, перегрузки информацией. Не используются централизованная власть и авторитарные взаимоотношения. Власть перетекает от индивида к индивиду или от одной бригады к другой в зависимости от наличной проблемы. Акцент на индивидуальности, поощрении риска и предвидении будущего. Основные черты культуры: отсутствие организационной схемы, временное физическое пространство, временные роли, творчество и новаторство, готовность к риску (рис. 18).


title: Психология управления : учебное пособие - бет 55

text:
Глава 2. Основы конфликтологии и общение с трудными людьми общения и установку на взаимное доверие и сотрудничество. Вла-
сова Н. М. выделяет: позитивный настрой, рациональный режим
работы психики, отсутствие реакции на отрицательное эмоцио-
нальное воздействие, спокойное обоснование претензий, поиск
совместного выхода из сложившейся ситуации, оценивание дей-
ствий, а не поступков оппонента, оформление принятых дого-
воренностей и т. д. Емельянов С. М. предлагает четырехшаговый
алгоритм: изучение причин конфликта, ограничение числа участ-
ников, дополнительный анализ и принятие решения, в котором
каждому шагу соответствуют конкретные способы или методы
достижения цели.
Принимая во внимание отношения и связи, в которые вступа-
ют конфликтующие стороны, руководителю необходимо понима-
ние типологии стилей мышления (А. Харрисон, Р. Брэмсон) и со-
ответствующих им поведенческих реакций, т. к. взаимопонимание
и способы взаимного влияния при общении во многом зависят
от преобладающего стиля мышления и достаточно явно прояв-
ляются каждой конфликтующей стороной. Выделяют пять стилей
мышления и поведения их представителей: синтезатор, идеалист,
прагматик, аналитик, реалист.
На практике управленец, столкнувшись с конфликтом, не всег-
да может отнести его участников к тому или иному типу, обозна-
ченному в научной литературе. Руководитель может ощущать
сопротивление, исходящее от конфликтующих сторон, обуслов-
ленное их личностными особенностями или природой. В этом
случае речь идет о конфликтных, или трудных, людях.
Типология конфликтных личностей (по В. П. Шейнов):
•
демонстративные
—
стремятся всегда быть в центре внима-
ния, пользоваться успехом, конфликтуют для того, чтобы
таким способом быть на виду;
•
ригидные
— честолюбивы, обладают завышенной само-
оценкой, конфликтуют, когда их сложившееся мнение при-
ходит в противоречие с изменяющимися условиями;


title: Психология управления : учебное пособие - бет 56

text:
РАЗДЕЛ В. ПСИХОЛОГИЯ ОБЩЕНИЯ
•
неуправляемые
— импульсивны, непредсказуемы, характе-
ризуются низким уровнем самоконтроля;
•
сверхточные — скрупулезные добросовестные работники,
чрезвычайно чувствительные к внешним оценкам, особенно
со стороны руководства. Склонны оценивать всех (в первую
очередь себя) с позиций завышенных требований, а людей,
не отвечающих им (требованиям), жестко критиковать;
•
рационалисты — расчетливы, всегда готовы к конфликту
ради достижения личных целей;
•
безвольные — в силу отсутствия собственных принципов
и убеждений подвержены влиянию и манипуляциям.
«Рационалисты» и «безвольные» являются «ситуативными»
типами, т. е. проявляются только при создании определенной кон-
фликтной ситуации, остальные типы инициируют конфликты сами.
Брэмсон Р. в работе «Общение с трудными людьми» выделяет
такие типы: агрессист, жалобщик, разгневанный ребенок, макси-
малист, молчун, тайный мститель, ложный альтруист, хрониче-
ский обвинитель.
Представляет интерес и типология трудных в общении людей,
предложенная В. Ратниковым, согласно которой выделяются:
•
паровой каток — бесцеремонный и грубый человек, уверен-
ный, что все должны уступать ему, не считающийся с мне-
нием других, постоянно вступающий в конфликты с окру-
жающими;
•
скрытый агрессор (снайпер)
— причиняет людям неприят-
ности с помощью закулисных махинаций, колкостей, скры-
тых проявлений агрессии;
•
тихоня — причины его скрытности, закрытости неизвест-
ны, представляют потенциальную опасность с точки зре-
ния возникновения конфликта;
•
взрыватель, или разгневанный ребенок — неожиданно
вспыхивает, взрывается, поэтому является источником
неприятностей;


Рис. 18. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей
Таблица 9 Мероприятия по изменению или усилению определенного типа ОК [ Кэмерон, Куинн, 2001 ]
Окончание табл. 9
В отечественной социальной психологии используется классификация ОК, предложенная Т.Ю. Базаровым [Базаров, 2009]. В основу данной типологии положены исторически сложившиеся типы деятельности, которые определяют многие параметры внутриорганизационной ситуации: тип лидера, характеристики сотрудников, стиль управления и взаимоотношений, тип мотивации персонала и т. д. Каждая организация занимает уникальное место в трехмерном пространстве с осями ориентация на результат – ориентация на отношения – ориентация на качество .
1. Органическая ОК возникает в процессе совместно-взаимодействующей деятельности. Группа абсолютно доверяет своему вождю и поддерживает его видение будущего. Групповые ценности ставятся выше индивидуальных – этические нормы построены на основе коллективизма семейного типа. Каждый сотрудник должен идентифицировать себя с организацией; подчинение основано на страхе быть исключенным из группы. Место субъекта в группе определяется близостью к лидеру; возможностью влияния на лидера определяется его участие в процессе принятия решений. Руководящее звено служит для укрепления харизмы лидера. Группа не имеет жесткой внутренней структуры. Ценятся синхронность, параллельность, соблюдение групповых норм.
2. Бюрократическая ОК; тип деятельности – совместно-последовательная. Основная характеристика культуры – беспрекословное подчинение ее членов лидеру-администратору, основанное на страхе применения санкций. Возникает двойственность этических норм: «мораль верхов» и «мораль низов», вследствие чего происходит максимальное сосредоточение власти, контроля и ответственности на вершине «пирамиды власти». Участие в процессе принятия решений определяется местом субъекта в групповой иерархии. Нормативное регулирование осуществляется на основе официальных законов и кодексов. Внешние границы и внутреннее строение группы жесткие. Ценятся профессионализм, дисциплинированность, знание «своего места».
3. Предпринимательская ОК; тип деятельности – совместно-индивидуальная, при которой индивидуальные интересы ставятся выше групповых – члены организации реализуют собственные эгоистические интересы, поэтому в организации существует внутренняя конкуренция. Руководство задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство. Главная задача руководителя состоит в том, чтобы организовать коммуникации между специалистами. Регламентация групповой деятельности, принципы и нормы распределения подвержены колебаниям, связанным с условиями рынка. Цели достигаются за счет высокой мотивации персонала к извлечению максимальной прибыли. Организация нестабильна и в кризисных ситуациях легко распадается на мелкие группы. Ценятся личная ответственность, инновационность, креативность.
4. Партиципативная ОК; совместно-творческая деятельность, ориентирована на качественное решение задач, цели сменяются по мере необходимости. Отношения между сотрудниками строятся на принципах комплиментарности и максимального саморазвития каждого члена. Лидер-тренер содействует контактам и сотрудничеству. Участие в принятии решений зависит от уровня компетентности в конкретной области, поэтому возрастает роль моральной регуляции – ключевыми нормами становятся справедливость, объединение личных целей со стратегическими целями организации. Команда имеет гибкую структуру и легко адаптируется к внешнему окружению. Ценятся универсализм, результативность, непрерывный творческий рост, партнерство.
Управление организационной культурой
Организационная культура существует у любой организации. Однако она может формироваться целенаправленно или стихийно. В случае стихийного формирования организационной культуры может сложиться такой ее тип, который препятствует достижению организацией своих целей. Это может быть обусловлено особенностями личности руководителя (например, наличием у него комплекса угрожаемого авторитета), неправильным подбором персонала, неадекватной системой организации труда и мотивации и т. п. В этом случае возникает вопрос об изменении и развитии организационной культуры.
Управление организационной культурой включает следующие этапы.
1. Диагностика актуального состояния ОК.
2. Определение проблем и областей, в которых необходимы изменения.
3. Операционализация проблем.
4. Разработка программы изменений.
5. Реализация мероприятий, направленных на изменение ОК.
6. Организация мониторинга за состоянием ОК.
При диагностике ОК оцениваются:
1) направленность – насколько сложившийся тип ОК способствует достижению целей организации. В случае если тип культуры тормозит достижение целей, необходимо его изменение;
2) широта – степень распространения данного типа культуры среди персонала, наличие субкультур;
3) сила – степень принятия ценностей культуры персоналом.
Признаками неблагополучия ОК являются: распространение слухов и сплетен среди сотрудников; падение производительности труда; увеличение количества прогулов и «больничных»; текучесть кадров; повышение уровня травматизма; «утечка информации», коммерческой и служебной тайн; появление разговоров среди сотрудников о преимуществах работы в других организациях, критические настроения и т. п.
ОК можно рассматривать как аттитюд (социальную установку). Поэтому при разработке мероприятий, направленных на изменение ОК, следует учитывать, что воздействие необходимо производить на трех уровнях: когнитивном, эмоциональном и поведенческом (рис. 19). При этом необходимо помнить о том, что при изменении ОК может возникать сопротивление сотрудников. Преодоление данного сопротивления требует разработки специальных мероприятий. Для преодоления сопротивления персонала необходимо: 1) вовлечь в мероприятия всех членов организации; 2) создать предрасположенность к изменениям; 3) стимулировать активную поддержку изменений со стороны лидеров.
Достарыңызбен бөлісу: |


title:
Рис. 18.   Рамочная конструкция конкурирующих ценностей
Таблица 9  Мероприятия по изменению или усилению определенного типа ОК


title: Психология управления : учебное пособие - бет 57

text:
Глава 2. Основы конфликтологии и общение с трудными людьми
•
сверхпокладистый — не создает проблем во взаимоотно-
шениях, всегда и всем уступает и обещает помочь в любом
деле, но не выполняют обещаний, т. к. на выполнение всех
у него не хватает ни сил, ни времени.
Определив, к какому типу конфликтных личностей, или «труд-
ных людей», относится собеседник, руководитель способен оказы-
вать на него эффективное воздействие в интересах задач, решае-
мых организацией.
Задания для самоконтроля
1. Узнайте наиболее характерный для вас стиль поведения
в конфликтной ситуации при помощи теста К. Томаса. Про-
анализируйте, насколько эффективна типичная для вас ре-
акция в профессиональной деятельности?
2. Вспомните конфликт, разрешенный вами. Составьте карту
конфликта по методике Х. Корнелиуса, Ш. Фейфера. Про-
анализируйте полученный вами ранее результат с позиции
новых знаний.
3. Перечислите структурные (организационные) методы раз-
решения конфликтов, используемые в вашей профессио-
нальной деятельности. Насколько они эффективны, по ва-
шему мнению? Обоснуйте свой ответ.
4. Соотнесите перечисленные конфликтогены с одним из ти-
пов конфликтогенных действий: оскорбление, себялюбие,
перекладывание ответственности, критика, насмешка, на-
вязывание собственного мнения, угроза, перебивание, под-
шучивание.
5. Разберите на конкретном литературном или кинопримере
применение правил поведения в условиях конфликта. Ка-
кие правила поведения в конфликтных ситуациях приме-
няются вами?
82
РАЗДЕЛ В. ПСИХОЛОГИЯ ОБЩЕНИЯ
6. Диагностируйте по поведенческим реакциям ваших одно-
группников стили их мышления. Проверьте ваши выводы
при помощи опросника «Стили мышления» Р. Брэмсона
и А. Харрисона и обсудите полученные результаты в груп-
пе. На основе полученных в ходе обсуждения данных со-
ставьте таблицу «Характерные особенности поведения
в конфликтных ситуациях представителей различных ти-
пов мышления».
7. Приведите примеры сказочных персонажей, соответствую-
щих, по вашему мнению, типологиям Р. Брэмсона и В. Шей-
нова.
|


title: Рис. 19 - Психология управления: учебное пособие

text:
Рис. 19. Управление организационной культурой [(Ладанов, 1997]
Наиболее подробно подходы к трансформации ОК рассмотрены в концепции организационного развития (organizational development – OD), возникшей в рамках системного подхода. Организационное развитие – это систематическое применение положений организационной психологии на всех уровнях организации (индивидуальном, групповом и организационном в целом), определяющее координацию ее составных частей, взаимовлияние организационных структур, технологии и людей; при этом акцент делается на способах взаимодействия составляющих, а не на самих компонентах. Таким образом, отличительными характеристиками OD являются: гуманистические ценности; практическое обучение и разрешение проблем; интервенции на различных уровнях; ориентация на конкретные обстоятельства; участие агентов перемен.
Главными направлениями воздействия на ОК в парадигме OD являются:
• философия фирмы (мировоззренческие предположения и система ценностных ориентации), сформулированная в качестве видения (образа того, чем организация и ее члены могут и должны быть, на основе которого вырабатывается кодекс поведения сотрудника ) и миссии (роль и место организации в социуме, включая перечень ее конкурентных преимуществ);
• цели (стратегические показатели, к которым организация стремится в определенный период времени);
• задачи (операциональный уровень планирования).
Мировоззрение определяет ценности, нормы и ожидания, способствующие формированию видения компании. Миссия – «суженое» видение, транслируемое во внешнюю среду. Цели и задачи – «вехи», отмечающие движение организации к намеченным результатам. Соответственно философия, ценности, видение, миссия, цели и задачи формируют целостный образ организации, своего рода «каркас» ОК, степень разделяемости которого зависит от силы культуры. Сила культуры определяется комбинацией трех факторов: а) масштабом внедрения ее компонентов в реальную среду организации (т. е. созданием общего социокультурного пространства); б) поддержкой основных ее принципов персоналом; в) ясности приоритетов, зависящих от эффективности организационных коммуникаций.
Изменение в любой части организации оказывает влияние на организацию в целом.
Эмпирически подтверждая вышеприведенные тезисы, Дж. Ньюстром и К. Дэвис среди наиболее эффективных методов влияния на ОК перечисляют следующие [Ньюстром, Дэвис, 2000]:
• формулировка заявлений о философии, нормах, ценностях, видении и миссии фирмы;
• поддержка высшего менеджмента;
• обучение работников;
• поощрение желаемого поведения;
• использование историй и мифов организации;
• широкое использование новых лозунгов;
• участие в реформах агентов перемен;
• введение должности менеджера по культуре.


title: Вопросы для промежуточного контроля

text:
Вопросы для промежуточного контроля 1. Что такое организационная культура?
2. Каковы составляющие организационной культуры?
3. Какие уровни ОК выделил Э. Шейн?
4. Сколько типов организационных культур можно выделить?
5. Чем различаются типологии ОК?
6. Какие факторы влияют на организационную культуру?
7. В каких направлениях можно воздействовать на ОК при необходимости ее изменения?
8. В чем заключается OD-подход к изменению организационной культуры?
Задания для работы на занятии и самостоятельной работыЗадание 1. Проанализируйте организационную культуру своей организации (учебного заведения, группы) по следующей схеме.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛbТУРА
Наша миссия:____________
Наши ценности:
1)
2)
3)
Мы верим, что:____________
Разделяемые вещи материального мира:___________
Разделяемые выражения:
1)
2)
3)
Нормы поведения (разделяемые действия):
1)
2)
3)
Разделяемые мысли и чувства:
1)
2)
3)
В группе обсудите полученный образ культуры.
Задание 2. Оцените уровень развития организационной культуры своей организации (приложение 7).
Задание 3. Оцените тип организационной культуры своей группы по классификации Дила и Кеннеди.
Процедура оценки.
Введение: «Мы проделаем некоторую работу, в результате которой каждый участник получит информацию о себе и о группе в целом. Авторы мнений останутся анонимными. В дополнение каждый участник сможет выявить личную область управленческой эффективности». Следует особо подчеркнуть правила сохранения конфиденциальности.
Необходимое оборудование: большое количество мелких листочков, ручки, большой лист ватмана или доска для составления списка качеств.
1. В процессе групповой дискуссии студенты составляют список из 20 качеств, необходимых руководителю их группы. С итоговым перечнем должны быть согласны все члены группы. Каждое качество получает свой порядковый номер (ранги качеств в расчет не принимаются).
2. Студентам предъявляется схема типов управленческих культур по Дилу и Кеннеди, даются краткие описания каждого типа.
3. Студенты на листочках выписывают качества из общего списка, которые, на их взгляд, необходимы руководителю каждого типа культур. Работа проводится в индивидуальном режиме. Ассистенты обрабатывают полученные списки, выписывают по 3–5 качеств, наиболее часто упомянутых для каждого типа культур. Результаты обработки не оглашаются.
4. Группа оценивает каждого участника, выписывая на листочке из общего перечня качества, которыми он обладает. Ведущий собирает листки и передает их адресату.
5. Ведущий предлагает участникам группы обработать полученные результаты и сравнить их с общей классификацией качеств. Каждый участник подсчитывает три свои наиболее часто встречающиеся характеристики. Ведущий проставляет на схеме типов культур номера тех качеств, которые группа выделила для каждого типа.
6. Дается 2–3 минуты на осмысление, желающим можно высказаться.
7. Каждый участник пишет на листке бумаги номер культуры, к которой он принадлежит. Ассистент подсчитывает, какая культура упоминается чаще всего – это культура данной группы.
8. Обсуждение полученных результатов.
Задание 4. Оцените тип организационной культуры своей группы по типологии К. Камерона, Р. Куинна. Составьте план желаемых изменений.
Процедура оценки.
1. Перенесите в тетрадь схему типологии культур (рис. 18).
2. Оцените свою организационную культуру по каждому типу, используя 50-балльную диагональную шкалу.
3. На том же графике изобразите желаемый образ организации.
4. Проанализируйте расхождения между наличным и желаемым профилем и составьте план изменений (мероприятий, которые могли бы усилить или уменьшить акцентирование соответствующего квадранта).
5. Для нового образа культуры в процессе групповой работы придумайте логотип (герб) и слоган, отражающие основные цели и миссию.


title: Рекомендуемый библиографический

text:
Рекомендуемый библиографический
список
Основной список
Андреева Г. М. Социальная психология / Г. М. Андреева. СПб. :
Питер, 2010. 368 с.
Антонова Н. В. Психология управления / Н. В. Антонова.
М. : Издательский дом Государственного университета — Высшей
школы экономики, 2010. 226 с.
Евтихов О. В. Психология управления персоналом : теория
и практика / О. В. Евтихов. СПб. : Речь, 2010. 319 с.
Захарова
Л.
Н.
Психология управления : учебное посо-
бие / Л. Н. Захарова. М. : Логос, 2012. 187 с.
Кибанов
А.
Я.
Основы управления персоналом : учеб-
ник / А. Я. Кибанов. М. : ИНФРА-М, 2012. 695 с.
Руденко А. М. Управленческая психология / А. М. Руденко. Ро-
стов н / Д. : Феникс, 2010. 345 с.
Дополнительный список
Ананьев Б. Г. Человек как предмет познания / Б. Г. Ананьев. Спб. :
Питер, 2001. 288 с.
84
РЕКОМЕНДУЕМЫЙ БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
Богословский
В.
В.
Общая психология учебное посо-
бие / В. В. Богословский, А. А. Степанов, А. Д. Виноградова. 3-е
изд., перераб. и доп. М. : Просвещение, 1981. 383 с.
Власова Н. М. Защита от манипуляторов всех мастей / Н. М. Вла-
сова. М. : ЭКСМО, 2008. 96 с.
Выготский Л. С. Психология развития человека / Л. С. Выгот-
ский. М. : Смысл : ЭКСМО, 2005. 136 с.
Гольдштейн
Г.
Я.
Основы менеджмента : учебное посо-
бие / Г. Я. Гольштейн. 2-е изд., перераб. и доп. Таганрог : Изд-во
ТРГУ, 2003. 230 с.
Занковский А. Н. Организационная психология : учебное по-
собие для вузов по специальности «Организационная психоло-
гия» / А. Н. Занковский. 2-е изд. М. : Флинта : МПСИ, 2002. 648 с.
Зигерт В. Руководить без конфликтов / В. Зигерт, Л. Ланг ; пер.
Вардуль Н. В., Богомолов А. Д. М. : Экономика, 1990. 337 с.
Кабаченко
Т.
С.
Психология управления : учебное посо-
бие / Т. С. Кабаченко. М. : Педагогическое общество России, 2003. 66 с.
Карвасарский Б. Д. Клиническая психология : учебник для ву-
зов / Б. Д. Карвасарский. 2-е изд. СПб. : Питер, 2002. 960 с.
Карпов А. В. Психология менеджмента / А. В. Карпов. М. : Гарда-
рики, 2005. 584 с.
Ковалев А. Г. Психология личности / А. Г. Ковалев. М. : Просвеще-
ние, 1970. 287 с.
Королев
Л.
М.
Психология управления : учебное посо-
бие / Л. М. Королев. М. : Дашков и К, 2011. 188 с.
Кричевский Р. Л. Психология лидерства / Р. В. Кричевский. М. :
Статут, 2007. 542 с.
Кричевский Р. Л. Психология конфликта / Р. В. Кричевский,
Н. В. Гришина. СПб. : Питер, 2008. 544 с.
Леонгард К. Акцентуированные личности : пер. с нем. / К. Леон-
гард. М. : Просвещение, 1981. 300 с.
Лупьян Я. А. Барьеры общения, конфликты, стресс / Я. А. Лу-
пьян. Минск : Вышейшая школа, 1988. 233 с.
85
Дополнительный список
Маслоу А. Мотивация и личность / А. Маслоу. 3-е изд. СПб. :
Питер, 2008. 352 с.
Минтцберг Г. Школы стратегий. Стратегическое сафари : экс-
курсия по дебрям стратегий менеджмента / Г. Минтцберг, Б. Аль-
стрэнд, Дж. Лэмпел ; под общ. ред. Ю. Каптуревского. СПб. : Пи-
тер, 2002. 330 с.
Обозов Н. Н. Интенсивная подготовка менеджера / Н. Н. Обо-
зов. СПб. : БХВ, 2011. 240 с.
Олпорт Г. Становление личности : избранные труды / Г. Олпорт ;
[пер. с англ. Л. В. Трубицыной и Д. А. Леонтьева] ; под общ. ред.
Д. А. Леонтьева. М. : Смысл, 2002. 462 с.
Петровский А. В. Личность. Деятельность. Коллектив / А. В. Пе-
тровский. М. : Политиздат, 1982. 256 с.
Платонов К. К. Краткий словарь системы психологических по-
нятий. О системе психологии / К. К. Платонов. М. : Мысль, 1984,
176 с.
Ратников В. П. Конфликтология. Вопросы — ответы : учебное
пособие для вузов / В. П. Ратников. М. : Юнити-Дана, 2004. 240 с.
Ревская
Н.
Е.
Психология менеджмента : конспект лек-
ций / Н. Е. Ревская. СПб. : Альфа, 2001. 240 с.
Роджерс К. Р. Взгляд на психотерапию. Становление челове-
ка / К. Р. Роджерс. М. : Издательская группа «Прогресс», «Универс»,
1994. 480 с.
Розанова В. А. Психология управления :
учебное пособие / В. А. Ро-
занова. М. : ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999. 352 с.
Рубинштейн С. Л. Основы общей психологии / С. Л. Рубинш-
тейн. СПб. : Питер, 2000. 712 с.
Слотина Т. В. Психология личности : учебное пособие / Т. В. Сло-
тина. СПб. : Питер, 2008. 420 с.
Социология и психология управления / Ю. Н. Аксененко [и
др.]. Ростов н/Д : Феникс, 2001. 512 с.
Столяренко А. Д. Психология управления / А. Д. Столяренко.
Ростов н / Д : Феникс, 2007. 416 с.
86
РЕКОМЕНДУЕМЫЙ БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
Узнадзе Д. Н. Общая психология / Д. Н. Узнадзе ; пер. с грузин-
ского Е. Ш. Чомахидзе; под ред. И. В. Имедадзе. М. : Смысл ; СПб. :
Питер, 2004. 413 с.
Урбанович
А.
А.
Психология управления : учебное посо-
бие / А. А. Урбанович. Минск : Харвест, 2003. 640 с.
Фрейд З. Введение в психоанализ : лекции / З. Фрейд. М. : Азбу-
ка, 2015. 478 с.
Фромм Э. Иметь или быть? / Э. Фромм ; пер. Э. М. Телятнико-
вой. М. : Аст, Астрель, 2010. 317 с.
Хорни
К.
Невротическая личность нашего вре-
мени / К. Хорни. М. : Академический проект, 2015. 304 с.
Чередниченко И. П. Психология управления / И. П. Чередни-
ченко, Н. В. Тельных. Ростов н / Д : Феникс, 2004. 608 с.
Шейнов В. П. Скрытое управление человеком (психология ма-
нипулирования) / В. П. Шейнов. М. : Издательство АСТ ; Минск :
Харвест, 2001. 848 с.
Шибутани Тамотсу. Социальная психология / Тамотсу Шибу-
тани. Ростов н / Д : Феникс, 2008. 539 с.
Шостром Э. Человек-манипулятор. Внутреннее путешествие
от манипуляции к актуализации / Э. Шостром. М. : Апрель-Пресс,
2008. 192 с.
Шепель В. М. Управленческая антропология : Человековедче-
ская компетентность менджера / В. М. Шепель. М. : Народное об-
разование, 2000. 544 с.
Хьелл Л. Теории личности / Л. Хьелл, Д. Зиглер. СПб. : Питер,
2000. 608 с.
Щербатых Ю. В. Психология предпринимательства и бизне-
са / Ю. В. Щербатых. СПб. : Питер, 2008. 304 с.
Чалдини Р. Психология влияния. Убеждай, воздействуй, защи-
щайся / Р. Чалдини. СПб. : Питер, 2013. 336 с.
Ядов В. А.
Социальная идентификация личности /
В. А. Ядов,
Т. Ж. Козлова
. М. : Ин-т социологии РАН, 1993. 167 с.
87
Ресурсы в среде интернет
Ресурсы в среде интернет (профессиональные интернет-сооб-
щества, блоги, форумы, библиотеки):
Гуманитарно-правовой портал [Электронный ресурс]. Режим
доступа: http://psyera.ru/. Загл. с экрана.
HR-сообщество и публикации [Электронный ресурс]. Режим
доступа: http://hr-portal.ru/. Загл. с экрана.
Психологос: энциклопедия практической психологии [Элек-
тронный ресурс]. Режим доступа: http://www.psychologos.ru/. Загл.
с экрана.
Психологический образовательный сайт [Электронный ре-
сурс]. Режим доступа: http://www.psylist.net/. Загл. с экрана.
Психологическая библиотека Киевского фонда содействия раз-
витию психологической культуры [Электронный ресурс]. Режим
доступа: http://psylib.org.ua/books/. Загл. с экрана.
Библиотека технической и гуманитарной литературы [Элек-
тронный ресурс]. Режим доступа: http://www.redov.ru/psihologija/.
Загл. с экрана.
Сайт о психологии [Электронный ресурс]. Режим доступа:
https://pro-psixology.ru/. Загл. с экрана.
Элитариум 2.0. Современная интерактивная образовательная
система [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://sdo.elitarium.
ru/. Загл. с экрана.
Сайт о психологии [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://psy-navigator.ru/. Загл. с экрана.
Псифактум [Электронный ресурс] : портал о здоровом образе
жизни. Режим доступа: http://psifactum.ru/. Загл. с экрана.
Гид по психологии [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://www.psychologiaguide.ru/. Загл. с экрана.
За белым кроликом [Электронный ресурс] : психологический
портал. Режим доступа: http://psy-sait.ru/. Загл. с экрана.
Надежный менеджмент [Электронный ресурс] : сайт. Режим
доступа: http://www.managerline.ru/. Загл. с экрана.
88
РЕКОМЕНДУЕМЫЙ БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
Медицинский портал [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://meddoc.com.ua/. Загл. с экрана.
Электронная библиотека [Электронный ресурс]. Режим досту-
па: http://sci-book.com/. Загл. с экрана.
Юридическая психология и не только… [Электронный ресурс].
Режим доступа: http://yurpsy.com/. Загл. с экрана.
Электронная библиотека [Электронный ресурс]. Режим досту-
па: http://www.bibliotekar.ru/. Загл. с экрана.
Блог о саморазвитии [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://4brain.ru/blog/. Загл. с экрана.
Электронная библиотека [Электронный ресурс]. Режим досту-
па: http://www.e-reading.by/bookreader.php/. Загл. с экрана.
|


title: Литература  Основная - Психология управления: учебное пособие

text:
ЛитератураОсновная Максименко А.А. Организационная культура: системно-психологические описания. Кострома: КГУ им. Н.А. Некрасова, 2003.
Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.
Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002.
Дополнительная Камерон К, Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001.
Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами. Преобразующее лидерство. М.: Перспектива, 1997.
Ньюстром Дж., Дэвис К. Организационное поведение. СПб.: Питер, 2000.
Иванова Н.Л., Михайлова Е.В., Штроо В.А. Введение в психологию бизнеса. М.: Изд. дом ГУ ВШЭ, 2007.
4.3. Управление малой группой в организации
...
Основные понятия:малая группа, групповая динамика, конформизм, групповое давление, инновации, социально-психологический климат, сплоченность, совместимость, этапы развития группы Понятие малой группы
Организация состоит из некоторого количества малых групп. Малой группой в психологии называется сообщество людей, объединенных общей деятельностью, состоящее из 2–30 индивидов, взаимодействующих и влияющих друг на друга. В организации это может быть отдел, цех, бригада.
Влияние людей в малой группе друг на друга обусловлено процессами, которые в ней происходят. Совокупность социально-психологических процессов, происходящих в малой группе, называют групповой динамикой.
Групповая динамика и поведение людей
Образование малой группы чаще всего определяется внешними по отношению к группе причинами. Однако независимо от причины образования группы, в ней начинают происходить определенные процессы, которые формируют группу на психологическом уровне:
1) процессы нормообразования и группового давления;
2) процессы лидерства и принятия групповых решений;
3) процессы групповой сплоченности;
4) развитие совместной деятельности и развитие структуры группы.
Все эти процессы влияют на поведение каждого конкретного члена группы. Общее направление такого влияния – это унификация поведения, целей, установок и ценностей членов группы, приведение их к единой модели. Чем крепче такое единство между членами группы в ценностях, установках, нормах, тем выше групповая сплоченность и тем успешнее совместная деятельность, которая и является целью группы. Каждый член группы сталкивается с дилеммой: принять нормы и ценности группы и стать ее полноправным членом или, напротив, сохранить свои взгляды и, таким образом, стать «отщепенцем», а такая позиция грозит выходом из группы.


title: Оглавление - Психология управления : учебное пособие

text:
Оглавление
Введение ...................................................................................................3
РАЗДЕЛ А. ОБЩАЯ И СОЦИАЛЬНАЯ
ПСИХОЛОГИЯ ЛИЧНОСТИ .............................................................5
Глава 1. Теоретические подходы к структуре личности .........6
Глава 2. Психические процессы и свойства личности .............12
Глава 3. Индивидуально-психологические особенности
личности: темперамент и характер ..............................................21
РАЗДЕЛ Б. ПСИХОЛОГИЯ
УПРАВЛЕНИЯ МАЛОЙ
ГРУППОЙ И КОЛЛЕКТИВОМ ..........................................................32
Глава 1. Общие
понятия о группах и коллективах ...................33
Глава 2. Социально-психологические особенности
группового взаимодействия .................................................................. 41
Глава 3. Руководство и лидерство ................................................49
Глава 4. Психологическое воздействие ........................................58
Подписано в печать 26.05.2016. Формат 60×84 1/16.
Плоская печать. Усл. печ. л. 5,3. Гарнитура
Minion Pro
.
Уч.-изд. л. 4,6. Тираж 50 экз. Заказ 191.
Издательство
Уральского университета
Редакционно-издательский отдел ИПЦ УрФУ
620049, Екатеринбург, ул. С. Ковалевской, 5
Тел.: 8 (343) 375-48-25, 375-46-85, 374-19-41
E-mail: rio@urfu.ru
Отпечатано в Издательско-полиграфическом
центре УрФУ
620075, Екатеринбург, ул. Тургенева, 4
Тел.: 8 (343) 350-56-64, 350-90-13
Факс: 8 (343) 358-93-06
E-mail: press-urfu@mail.ru


url: http://emirsaba.org/psihologiya-upravleniya--uchebnoe-posobie.html?page=59#Мальцева_Юлия_Анатольевна_Яценко_Оксана_Юрьевна_ПСИХОЛОГИЯ_УПРАВЛЕНИЯ


Административная школа, или школа классического менеджмента была основана французским инженером Анри Файолем («отцом менеджмента»). Расцвет этого подхода пришелся на 1920–1950-е годы. Файоль работал управляющим крупной добывающей и металлургической компании. Он первым разработал последовательную систему принципов учета закономерностей человеческого фактора в управлении и приспособил их к деятельности высшего управленческого звена.
В понятие «управление» Файоль включил шесть функций: производственную (техническую), коммерческую, финансовую, защитную (защита собственности и личности), бухгалтерскую, административную. Он исследовал содержание и соотношение этих функций у руководителей разного уровня и определил совокупность качеств и знаний, необходимых для управленцев разного уровня. Эти качества можно свести к шести группам: физические качества, умственные качества, нравственные качества, общее развитие, специальные знания, опыт. В книге «Основы менеджмента» он предложил 14 принципов управления: разделение труда, власть, дисциплина, единство руководства, единство действий, подчинение личных интересов общим, вознаграждение, централизация, иерархия подчинения, порядок, правопорядок (справедливость), стабильность персонала на предприятии, инициатива, корпоративный дух предприятия (единение персонала). В этих принципах прослеживается идеология построения жесткой централизованной иерархической организации, в которой персонал должен проявлять инициативу и разделять цели руководства.
Школа человеческих отношений сформировалась как реакция на недооценку человеческого фактора как основного элемента эффективности деятельности (Э. Мэйо, М. Фоллетт).
Мэри Фоллетт первой определила управление как обеспечение выполнения работы с «помощью других людей».
Элтон Мейо, разделявший основные идеи Тейлора и Гилберта о рационализации рабочих движений и стимулировании, занимался изучением проблемы производительности труда. В 1927 г. его пригласили в Хотторн недалеко от Чикаго на предприятие фирмы Western Electric, где проводились эксперименты по совершенствованию рабочих мест. Проблема была в том, что исследователи, в основном инженеры, не могли объяснить отсутствие корреляции между условиями работы и уровнем производительности труда. Регулируя освещенность, исследователи фиксировали рост производительности труда там, где, по их ожиданиям, она должна была бы падать, и наоборот.
Мэйо провел серию экспериментов. В одном из них участвовало шесть женщин-сборщиц. Они работали в отдельном помещении, поэтому там обеспечивались все условия для «чистого» эксперимента: варьировалось освещение, изменялась окраска помещений и оборудования, отрабатывался режим труда и отдыха, организовывались разные формы оплаты (групповая и индивидуальная) и т. д. Было замечено, что каждое нововведение поднимало производительность труда. Затем экспериментальную группу переводили в обычное помещение, где не применялось никакого стимулирования. Но производительность труда не падала, напротив, продолжала расти, достигая наивысшего уровня. Этот феномен назвали «хотторнским эффектом». Мэйо объяснил его следующим образом. Производительность труда зависит не столько от условий работы, сколько от социально-психологических факторов. Когда рабочие экспериментальной группы осознавали, что являются предметом внимания со стороны руководства, то их производительность труда повышалась. Обнаруженный эффект дал толчок к исследованиям психологического климата в организации, мотивации к труду, влиянию межличностных отношений на производительность труда. Основной целью этого подхода стало повышение эффективности деятельности организации за счет реализации личностного потенциала работников. Такой подход приобрел особую популярность в 1960-е годы.
Современная школа управления, развивающаяся с 1950-х годов, – наука управления (количественный подход). Организация рассматривается как открытая система, состоящая из нескольких подсистем. Используются методы математического моделирования, исследование операций.
В рамках науки управления выделяются несколько подходов.
Системный подход. Управление, ориентированное на комплексный подход к решению проблем организации. Организация рассматривается как сложная система с внутренними и внешними связями. Главная роль в управлении организацией отводится ее лидерам, элите руководителей. Вместе с тем сотрудники также являются частью системы и в зависимости от ситуации задействуются в процессе управления. В рамках системного подхода создана концепция управления «7-S». В нее вошли главные направления деятельности руководителя: стратегия, структура, системы и процедуры, сотрудники, стиль управления, квалификация, ценности.
Ситуационный подход. Данная концепция разработана в конце 1960-х годов. Это способ управления, решения проблем в зависимости от складывающейся ситуации. Конкретные условия и ситуации требуют от менеджера творческого применения тех или иных подходов, так как одни и те же действия могут дать противоположные результаты в разных условиях. Таким образом, это не набор приемов и техник, а скорее способ мышления, охватывающий организационные проблемы и методы их решения.
Процессуальный подход – понимание управления как процесса – отражает понимание сложности и динамичности происходящих в организации процессов. Рассматриваются взаимосвязанные процессы планирования, организации, администрирования, мотивации, руководства, координации, контроля, исследований, коммуникаций, оценки, принятия решений, подбора персонала, ведения переговоров, представительства.
Теория человеческого капитала приобрела большую популярность в последние годы. Рабочая сила приравнивается к капиталу, анализируются ее свойства, подобные свойствам денежного капитала. В рамках этой теории доказательство осуществляется с использованием привычных и понятных бизнесмену экономических терминов и категорий. Под человеческим капиталом понимается «социально-экономическая форма выражения производительных качеств, свойств, способностей, сил, функций и ролей человека, включенных в систему социально-ориентированной экономики смешанного типа» [Спивак, 2000]. Измерение человеческого капитала обычно производится в денежной форме, хотя учитываются и такие эффекты, как психологический, моральной удовлетворенности, престижности, экономии времени. Человеческий капитал, как и физический, оборачивается и воспроизводится, но инвестиционный период у человеческого капитала длиннее, чем у физического: вложения в образование человека имеют инвестиционный период 12–20 лет, тогда как у физического капитала – 1–5 лет.
Одна из наиболее современных концепций – концепция развития человеческих ресурсов. Она подразумевает создание условий для добровольной интенсификации труда и мобилизации работника в интересах фирмы. Фирма обеспечивает работникам удовлетворение многих потребностей, развитие и повышение профессионального и общеобразовательного уровня. На основе выявления мотивов поведения сотрудников им предлагается набор стимулов, которые обеспечили бы их положительное отношение к труду и организации.
Современный менеджмент вобрал в себя и продолжает развивать все лучшие идеи различных подходов. Однако мы видим, что основная тенденция современных теорий управления – повышение внимание к личности сотрудника.
Вопросы для промежуточного контроля
1. Какие вы знаете первые теории управления?
2. В чем состоит сущность «тейлоризма»?
3. Каково значение хотторнских исследований?
4. Какие существуют направления в исследованиях управленческой деятельности в настоящее время?
5. Что такое системный подход?
Задания для работы на занятии и самостоятельной работы
Задание 1. Работа в малых группах. Каждая группа – сторонник одной из теорий. Нужно привести как можно больше аргументов в пользу «своей» теории.
Задание 2. Выберите теорию, которая вам близка. Продумайте, как можно воплотить ее принципы на известном вам предприятии (если вы нигде не работаете, то в университете). Результаты доложите на занятии.
Литература


title: Психология управления : учебное пособие - бет 5

text:
Глава 1. Теоретические подходы к структуре личности личностных черт Олпорта Г., черты личности как обусловливают
определенные поведенческие реакции на внешние стимулы, так
и побуждают индивида искать и создавать социальные ситуации,
адекватные наличествующей черте, т. е. являются своеобразным
мотиватором. По Г. Олпорту, черты могут быть общими (схожие
в той или иной степени у определенной совокупности людей) и ин-
дивидуальными — уникальными для каждого индивида и отража-
ющими особенности именно его личности. Развитие личности, та-
ким образом, соотносится с динамикой мотивационной системы.
Нельзя не отметить в этой связи и гуманистическую концепцию
самоактуализирующейся личности Маслоу А., в которой автор
выделяет у оптимально функционирующих людей общие психоло-
гические свойства. В отличие от представителей психоаналитиче-
ского подхода, А. Маслоу считал, что социальность — биологиче-
ски обусловленное свойство человека, а самоактуализирующаяся
личность характеризуется высоким социальным потенциалом.
Знаковский А. Н. утверждает, что развитие личности приводит
к существенному изменению ее психологической структуры. Она
становится социализированной. В качестве основных структур-
ных компонентов личности автор выделяет: потребностно-моти-
вационный, волевой, познавательный, эмоциональный, характер,
способности и самосознание.
Представители социальной психологии (Д. Н. Узнадзе, В. А. Ядов,
М. Розенберг, М. Рокич и др.) отмечают, что понятие личности, яв-
ляясь общепсихологическим, характеризуется в то же время высо-
кой социально-психологической «валентностью», т. е. множеством
непосредственных связей и корреляций с различными категориями
социальной психологии. Так, В. А. Ядов в качестве системообразую-
щего признака структуры личности выделяет многообразие отно-
шений индивида к условиям его деятельности, его поведенческую
готовность, направляющую деятельность. Кузьмин Е. С. и Семе-
нов В. Е. говорят о диспозиционной структуре личности, в кото-
рой к низшему уровню относятся элементарные, фиксированные


title: Административная школа, или школа классического менеджмента


title: Этапы принадлежности человека к группе

text:
Этапы принадлежности человека к группе: 1) фаза разведки – человек решает, стоит ему или нет вступать в эту группу;
2) фаза социализации – «новичок», осваивающий групповые нормы, на этом этапе подвергается наибольшему групповому давлению;
3) фаза консервации – человек является полноправным членом группы;
4) фаза ресоциализации – человек начинает осознавать, что группа удовлетворяет не все его потребности, что его ценности не вполне совпадают с ценностями группы, снижается удовлетворенность групповым членством, человек принимает решение о выходе из группы;
5) фаза воспоминаний – человек формально вышел из группы, но психологически еще включен в нее, интересуется тем, что в ней происходит, и лишь со временем этот интерес затухает полностью.
Феномен конформизма
Основная линия воздействия группы на человека – это изменение его норм, ценностей, целей, модели поведения с тем, чтобы привести их в соответствие с общегрупповыми. Такое воздействие группы получило название феномена группового давления. В первых исследованиях группового давления, проведенных М. Шерифом, изучался феномен возникновения групповых норм. Эксперименты проводились с простыми зрительными стимулами. Испытуемым надо было определить, насколько сместился точечный источник света. Через несколько подобных проб, проводимых в одной и той же группе испытуемых, ответы всех испытуемых начинали приближаться к усредненной цифре, т. е. возникала групповая норма (свет при этом вообще не двигался).
Эти исследования были развиты в экспериментах Аша. Испытуемых сажали за стол, причем пятеро из них были «подставные», в сговоре с экспериментатором, и лишь последний – «наивный» испытуемый. Им предъявляли простые зрительные задачи – например, сравнить длину линий. В первой серии все давали правильный ответ, и наивный испытуемый также спокойно произносил такой же ответ. Но затем «подставные» начинали давать явно неверный ответ. Наивный испытуемый попадал в ситуацию конфликта – сказать то же, что говорят все, но явно неправильное, или дать правильный ответ и оказаться таким образом «белой вороной»? Результаты эксперимента были таковы: 37 % испытуемых соглашались с мнением большинства. Этот феномен был назван феноменом конформизма. Причем в этих экспериментах не было явного, открытого принуждения к конформизму – испытуемые не награждались за правильные ответы и не наказывались за неправильные, да и группа была лабораторная, состоявшая из незнакомых, не значимых для испытуемого людей, которых он, скорее всего, больше не увидит. Очевидно, в реальных группах эффект группового давления работает намного сильнее.
Впоследствии было выделено несколько видов конформного поведения: 1) внешний конформизм – человек лишь внешне принимает нормы группы, выполняет все, что она требует, внутренне сохраняя собственные ценности и убеждения (так раньше отсиживали на комсомольских собраниях, потихоньку играя в морской бой и автоматически поднимая руки при слове «голосуем»);
2) внутренний конформизм – человек полностью разделяет ценности, цели, идеалы группы, начинает им сознательно следовать;
3) нонконформизм – это вовсе не антипод конформизма, а его обратная сторона: нонконформист отталкивается от ценностей группы, противостоит им (так дети делают иногда «все наоборот» по отношению к тому, что им говорят взрослые);
4) коллективистическое самоопределение – человек приходит к целям и ценностям, соответствующим коллективным, в результате собственных поисков, а не в результате пассивного принятия их.
Самые прочные убеждения, цели и ценности – приобретенные в процессе коллективистического самоопределения. Поэтому когда руководитель хочет, чтобы члены группы следовали каким-либо нормам поведения, он должен стимулировать их сознательный выбор этих норм (например, в ходе дискуссии).
Давление авторитета
Другие исследования, проведенные Милгрэмом, показали, как действует на человека сила авторитета людей, отдающих приказы и распоряжения. Целью этих исследований было определить, как ведет себя человек, когда авторитетные приказания расходятся с призывами совести.
В этих экспериментах испытуемых приглашали принять участие якобы в исследовании новых методов обучения. Испытуемый в роли «учителя» должен был при каждой ошибке «ученика» (на самом деле «подсадного» актера) наказывать его разрядом тока (диапазон тока 15–450 вольт, каждый следующий разряд на 15 вольт сильнее предыдущего). Переключатели были помечены от «слабый разряд» до «опасно: мощнейший разряд», далее стояло «XXX». «Ученик» вел себя так, как будто действительно испытывал боль: от слабых стонов до агонизирующих криков, после 330 вольт он замолкал. Отсутствие ответа ученика расценивалось как неправильный ответ. Чтобы побудить «учителя» продолжать эксперимент, психолог говорил лишь «продолжайте, пожалуйста». Результаты эксперимента шокировали американскую общественность: 63 % испытуемых дошли до полных 450 вольт.
Факторы, которые усиливали феномен подчинения авторитету: эмоциональное удаление от жертвы (хотя даже в случае, когда «учитель» должен был сам положить руку «ученика» на пластину с током, 30 % шли до конца!), близость и легитимность авторитета (исследование проводилось в здании университета – «здесь не должны делать ничего плохого»), но главное – то, что наличие авторитетного лица снимало ответственность с испытуемого. В самоотчетах многие говорили, что это не они виноваты, а психолог.
Действие феномена подчинения авторитету намного усиливается в реальных группах, где подчиненные зависят от руководителя в большей степени, особенно в группах, где предусмотрена строгая иерархия взаимоотношений. Так, в одном эксперименте медсестер спрашивали, как они поведут себя, если им по телефону позвонит незнакомый врач и прикажет ввести определенному больному явно завышенную долю лекарства. Большинство медсестер ответили, что не выполнят приказа. В реальной же ситуации, когда 22 другие медсестры получили такое телефонное указание, они тотчас же пошли его выполнять – все, кроме одной (пока их вовремя не перехватили на пути к пациенту). Эти испытуемые следовали привычному правилу: доктор приказал – сестра исполняет.
Влияние меньшинства: введение инноваций в группе
Воздействие группы на личность очень сильно. Однако человек способен противодействовать этому влиянию. В психологии исследования возможностей такого противодействия представлены в направлении изучения влияния меньшинства на большинство.
Условия, при которых меньшинство (т. е. один или несколько человек, чьи нормы и ценности отличаются от общегрупповых) может влиять на большинство и изменять таким образом общегрупповые нормы и ценности, следующие.
1. Последовательность. Меньшинство, твердо стоящее на своих позициях, более влиятельно, чем меньшинство колеблющееся. Поступая таким образом, меньшинство может стимулировать творческое мышление в группе. Столкнувшись с разногласиями в своей собственной группе, люди ищут дополнительную информацию, обдумывают ее с новой точки зрения и зачастую принимают более удачное решение. Последовательное меньшинство становится влиятельным еще и потому, что оно оказывается в центре внимания, пусть даже негативного.
2. Уверенность в себе. Последовательность и настойчивость свидетельствуют об уверенности в себе. Любое действие меньшинства, выражающее уверенность – например, стремление занять место во главе стола – порождает у большинства сомнения в себе. Ощущение сильной и непоколебимой уверенности меньшинства подталкивает большинство к тому, чтобы изменить свою позицию.
3. Отступники со стороны большинства. Упрямое меньшинство разрушает иллюзию единомыслия в группе. Поэтому члены большинства, которые ранее подвергали свои мнения самоцензуре, теперь не стесняются их высказывать и могут перейти на сторону меньшинства. Это порождает эффект «снежного кома» – все большему числу людей в группе начинает казаться, что в точке зрения меньшинства есть ценное зерно.
Деятельность лидера можно рассматривать как частный случай влияния меньшинства, особенно когда приходится вводить непопулярные меры и инновации.


title: Психология управления: учебное пособие - бет 61

text:
Этапы введения инноваций в группе. 1. Выявление потребности организации в нововведении, определение типа нововведения.
2. Необходимо найти сторонников инновационной идеи среди членов группы, особенно из числа влиятельных людей, неформальных лидеров. Нужно также просчитать возможное отношение к данной инновации других сотрудников, возможные причины их сопротивления инновации.
3. Мотивация членов группы на введение инновации. Создание мотивирующего видения проблемы: показать людям, что будет, если ввести эту инновацию, как изменится их жизнь к лучшему. Здесь необходимо знание мотивов и потребностей людей. Для того чтобы образ вошел в картину мира членов группы, применяют различные способы психологического воздействия, например внушение, идентификация, эмпатия, эмоциональное заражение. Необходимо поддерживать позитивный эмоциональный фон. Если в формирование видения вовлекаются члены коллектива, это усиливает мотивационное воздействие – ведь люди сами находят положительные стороны в инновации.
4. Поиск, предварительный и окончательный отбор нововведения соответствующего типа.
5. Формирование в отношении данного нововведения позитивных установок у исполнителей.
6. Пробный запуск нововведения.
7. Полное внедрение нововведения.
8. Использование полученного инновационного эффекта.
В процессе проработки образа желаемого будущего используется дискуссия. В процессе групповой дискуссии возникает ряд эффектов.
1. Эффект групповой поляризации. Обсуждение в группе усиливает первоначальные, не очень четкие установки членов группы. Поэтому, если вы знаете, что большинство настроено против нововведения, проводить дискуссию по этому поводу рискованно: после обсуждения люди будут возражать еще сильнее. Если же до дискуссии удалось вызвать у людей симпатию к нововведению, эта симпатия после обсуждения перерастет в твердую уверенность в его необходимости.
2. Эффект «сдвига к риску». Во время группового обсуждения проблемы группа склонна приходить к более рискованному решению, чем среднее первоначальных мнений членов группы. Поэтому групповая дискуссия может быть полезна, если вы хотите продвинуть рискованное нововведение.
3. Огруппление мышления (группомыслие) – стремление группы к консенсусу, которое может помешать увидеть реальные альтернативы. Условия, усиливающие огруппление мышления: директивный стиль руководства дискуссией, высокая сплоченность группы, изоляция от группы, высокий уровень стресса, отсутствие методических процедур поиска и оценки. Однако если цель руководителя – найти в ходе дискуссии верное решение, огруппление мышления будет помехой, и с ним надо бороться. Это делается с помощью специальных процедур ведения дискуссии.


title: Причины сопротивления нововведениям

text:
Причины сопротивления нововведениям: экономические, личностные и социально-психологические.
Экономические причины – боязнь безработицы, боязнь снижения социального статуса и зарплаты и т. п.
Личностные причины: а) восприятие нововведений как критики и личной обиды; б) боязнь того, что приобретенные навыки окажутся ненужными; в) боязнь уменьшения собственной значимости; г) нежелание расходовать силы на переобучение; д) боязнь роста интенсивности труда; е) страх перед неопределенностью, обусловленный непониманием сути и последствий нововведений.
Социально-психологические причины: а) нежелание приспосабливаться к новому социально-психологическому климату в коллективе; б) стремление сохранить привычные социальные связи; в) страх, что новая социальная обстановка приведет к меньшему удовлетворению от работы; г) неприязнь к внешнему вмешательству в личные дела и к лицам, внедряющим нововведения; д) недовольство слабостью личного участия и незначительностью роли при внедрении нововведений; е) уверенность в том, что любые новшества выгодны коллективу, обществу, а не конкретному человеку.
Основная причина сопротивления нововведениям – страх перед новым, перед неопределенностью, нежелание менять привычные жизненные стереотипы и стереотипы деятельности. Поэтому основная задача инноватора – это слом старых стереотипов.
Социально-психологический климат малой группы
Одним из основных параметров оценки состояния группы является ее социально-психологический климат (СПК).
Социально-психологический климат есть качественная сторона межличностных отношений, проявляющаяся в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в группе.
Психологический климат чаще всего определяется как целостное состояние группы, относительно устойчивый и типичный для нее эмоциональный настрой, отражающий реальную ситуацию трудовой деятельности и характер межличностных отношений. Несмотря на широкую практику исследований психологического климата, операционализация этого понятия затруднена: различные исследователи понимают под СПК различный набор характеристик целостного состояния коллектива.
Раскрыть СПК можно, обозначив как минимум три ряда отношений:
1) отношения между членами коллектива по вертикали (руководство, восприятие руководителя коллективом и, наоборот, степень участия в управлении, удовлетворенность этим участием);
2) отношения между членами коллектива по горизонтали (сплоченность коллектива, характер межличностных отношений, типы и способы разрешения конфликтов);
3) отношение к труду (удовлетворенность трудом, эффективность деятельности коллектива, мотивация к трудовой деятельности в данном коллективе).
Структура социально-психологического климата. В структуре СПК можно выделить два основных компонента.
1. Когнитивный компонент – восприятие коллектива отдельными его членами.
2. Эмоциональный компонент – отношение сотрудников к коллективу.
Эти компоненты тесно взаимосвязаны.
Эмоциональный и когнитивный компоненты СПК определяют третий компонент – поведенческий. Не всегда отношение к коллективу проявляется в конкретном поведении, но все же очень часто в поведении проявляется СПК. Так, стремление сотрудников взять больничный, желание уединиться, не участвовать в общих чаепитиях, наличие конфликтного поведения и т. п. часто указывают на неблагоприятный СПК.


title: Виды социально-психологического климата

text:
Виды социально-психологического климата. 1. Благоприятный психологический климат.
2. Неблагоприятный психологический климат.
Важнейшими признаками благоприятного психологического климата коллектива являются:
1) доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу;
2) свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива;
3) отсутствие давления на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения;
4) достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении;
5) удовлетворенность принадлежностью к коллективу;
6) высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации у кого-либо из членов коллектива;
7) принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов.
Благоприятный психологический климат связан прежде всего с определенной направленностью коллектива и ощущением продвижения в избранном направлении, успешности коллектива. Наличие ясных перспектив способствует сплоченности и прочности группы.
Факторы социально-психологического климата малой группы. СПК коллектива – результат влияния множества факторов.
I. Макросоциальные факторы – влияние общества. Обусловливаются совокупностью материальных, культурных и идеологических условий, в которых живут члены коллектива как граждане определенной страны.
II. Микросоциальные факторы – особенности конкретного предприятия или учреждения, социальной группы.
1. Физический микроклимат – наличие привычных условий труда, которые обеспечивают сотрудникам удовлетворение их естественных потребностей (организация и дизайн пространства, наличие удобств, мест питания и т. п.). Неоправданное отсутствие этих условий порождает раздражительность и другие отрицательные эмоции, что негативно влияет на общий СПК.
2. Особенности выполняемой сотрудниками работы.
Монотонность работы, принудительный ритм, повышенная ответственность и т. д. повышают психологическую нагрузку и напряжение у людей, что влияет на общий СПК. Сюда же можно отнести такой фактор, как характер организационных связей, закрепленный в формальной структуре данного подразделения. Совместно-индивидуальная (каждый член коллектива делает свою часть работы независимо от других) и совместно-последовательная («конвейер») виды деятельности могут ухудшать СПК, тогда как совместно-взаимодействующая деятельность улучшает его, повышая сплоченность коллектива.
3. Влияние предыдущих факторов усиливается, если есть возможность сравнения с другими коллективами. В случае если это сравнение не в пользу собственного коллектива, общий СПК резко снижается.
4. Психологическая совместимость работников – один из важнейших факторов СПК. Имеется в виду оптимальное сочетание в коллективе личностных качеств участников.
Выделяют три уровня совместимости: а) на уровне темперамента (психофизиологическая совместимость) используется принцип комплементарности, т. е. взаимодополнения индивидных качеств партнеров;
б) на уровне распределения ролей также работает принцип комплементарности – если все члены коллектива будут стремиться к лидерству, СПК ухудшится;
в) на ценностно-смысловом уровне включается принцип согласованности: совместимыми будут люди, имеющие схожие жизненные цели, ценности. Для описания этого уровня используют термин «ценностно-ориентационное единство коллектива» (ЦОЕ) – для достижения благоприятного психологического климата все члены коллектива должны быть объединены общими целями и ценностями, совпадающими с таковыми организации в целом.
5. Мотивация деятельности сотрудников. СПК более благоприятен при выраженной мотивации трудиться в данном коллективе и удовлетворенности трудом. Иногда для описания этого фактора используют термин «мотивационный климат».
6. Особенности стиля руководства коллективом. Во многих исследованиях показано, что СПК более благоприятен в коллективах с демократическим стилем руководства. Авторитарный и либеральный стили снижают СПК даже при наличии высокой совместимости и благоприятном сочетании других факторов. Руководитель может влиять также на все остальные факторы (подбирать сотрудников, мотивировать их, обеспечивать им определенные условия труда), таким образом, он является ключевой фигурой в формировании СПК коллектива.
Этапы развития малой группы
Малая группа проходит ряд этапов в своем развитии. В социальной психологии существуют различные модели описания развития группы.
Параметрический подход Л.И. Уманского основывается на следующих отличительных признаках группы: содержание нравственной направленности группы; единство группы; групповая деятельность.
В зависимости от выраженности каждого параметра группа располагается на следующем континууме:
1) конгломерат – группа, состоящая из незнакомых между собой людей;
2) номинальная группа – группа, получившая формальный статус;
3) ассоциация – группа, в которой начинают возникать эмоциональные связи между ее членами;
4) кооперация – группа, характеризующаяся наличием общей деятельности;
5) автономия – группа с высокой степенью сплоченности;
6) коллектив – высший этап развития группы.
Стратометрическая концепция А.В. Петровского основана на двух параметрах: 1) степени опосредованности межличностных отношений в группе содержанием совместной деятельности; 2) общественной значимости деятельности группы. Соответственно выделяются два направления развития группы: просоциальное и антисоциальное.


title: Рис. 20 - Психология управления: учебное пособие

text:
Рис. 20. Развитие малой группы по А.В. Петровскому
Признаками коллектива являются: 1) наличие социально одобряемой цели деятельности; 2) добровольный характер объединения; 3) целостность, высокий уровень сплоченности; 4) социальная форма взаимодействия – развитие личности вместе с развитием коллектива; 5) разделение всеми членами группы норм, целей, ценностей группы (ценностно-ориентационное единство). В последнее время на смену понятию «коллектив» приходит термин «команда». Команда имеет те же отличительные свойства, которыми обладает коллектив, но в отличие от последнего это более динамичное образование. Команда может формироваться под конкретную задачу и после ее выполнения расформировываться. Коллектив же складывается годами, это стабильное образование. В современной практике командные формы работы становятся все более популярны, так как они обеспечивают более динамичное реагирование на ситуацию.
Вопросы для промежуточного контроля 1. Что такое малая группа?
2. Какие процессы происходят в малой группе?
3. Каковы этапы вхождения человека в группу?
4. Как связаны групповое давление и конформизм?
5. Какие существуют виды конформного поведения?
6. Почему коллективистическое самоопределение – наиболее предпочтительный вариант принятия норм?
7. В каких группах давление авторитета выше?
8. Как нужно себя вести, чтобы изменить мнение большинства?
9. Каковы этапы введения инноваций?
10. Почему люди сопротивляются инновациям?
11. Какие эффекты проявляются в ходе групповой дискуссии?
12. Что такое социально-психологический климат группы?
13. Какие существуют уровни совместимости членов группы?
14. Какие этапы проходит малая группа в своем развитии?
15. Чем различаются коллектив и команда?
Задания для работы на занятии и самостоятельной работыЗадание 1. Проведите в группе или индивидуально процедуру генерации инновационных идей. Этапы процедуры.
1. Определение предмета инновации. Этот этап можно провести в форме групповой дискуссии или «мозгового штурма»: высказывайте все идеи, которые приходят вам в голову, и записывайте их, а затем отберите наиболее актуальную.
Освобождение ума от консервативных установок относительно предмета инновации.
Сядьте удобно за столом, подготовив бумагу и карандаш. Сосредоточьтесь на предмете инновации. Возьмите карандаш и быстро, не думая, запишите:
а) графические образы предмета;
б) слухи о нем;
в) догадки по поводу его функций;
г) наилучшие и наихудшие мысли о предмете;
д) эмоции: позитивные и негативные.
Теперь отложите листы и займитесь другим делом. За это время произойдет упорядочивание ваших мыслей.
Возьмите стопку карточек и запишите по одной мысли на каждую. При этом делайте дополнения и исправления. После этого разложите карточки по категориям и ассоциациям. Добавьте, что еще приходит на ум. Отложите в отдельную стопку карточки с консервативными идеями. Если вы уверены в том, что они консервативны, выбросьте их.
Накопление магазина стимулов. Существуют три основных категории стимулов – исторические, фактические, экспериментальные. Все эти стимулы извлекаются из статей, книг, справочников, бесед, интервью, добываются на семинарах и конференциях. Большую пользу приносит общение со специалистами.
Если вы проводите это упражнение на занятии в группе, проанализируйте реальное ощущение предмета инновации. Визуализируйте этот предмет. Почувствуйте его вкус, запах, звучание.
Комбинации со стимулами. Соберите воедино все имеющиеся стимулы. Рассмотрите каждую категорию и заставьте свой мозг работать с ней. Записывайте каждую приходящую вам идею.
5. Озарение. Это этап взрывного размножения идей. Он наступает как результат предпринятой творческой активности.
6. Определите мотивы и потребности людей, которые:
а) будут способствовать принятию ими вашего нововведения;
б) будут способствовать проявлению сопротивления нововведениям.
7. Определите способы преодоления сопротивления и внедрения новой модели поведения людей.
Задание 2. Попробуйте оценить свою подверженность групповому давлению. Выберите норму, существующую в вашей группе, и попробуйте нарушать ее в различных ситуациях (например, на дне рождения демонстративно пить только газировку; не курить в привычной компании курящих друзей, одеться совершенно в другом стиле, чем принято, и т. п. – но только не нарушайте закон!). Напишите самоотчет по этому заданию.
1. Какую социальную норму вы пытались нарушить? Опишите свои действия, которые были нарушением нормы, и обстановку, в которой они происходили.
2. Как люди реагировали на нарушение этой конкретной нормы? Опишите их вербальные и невербальные реакции, а также все замеченные вами закономерности. Как реагировали вы сами, когда нарушали эту норму? Опишите свои мысли и чувства и укажите, изменялись ли они со временем или в зависимости от ситуации.
Задание 3. Оцените социально-психологический климат вашей группы по методике Фидлера (приложение 8). Обсудите полученные результаты в группе.


text:
Основные понятия: субъект воздействия, объект воздействия, методы воздействия, механизмы воздействия, подкрепление, наказание, обратная связь, императивные требования, оптативные требования, убеждение, манипулятор, актуализатор Управление людьми осуществляется в общении руководителя с подчиненными (непосредственном или опосредованном). В свою очередь, общение всегда включает элемент психологического воздействия. В психологии воздействие понимается как психологический результат общения, проявляющийся в изменении эмоционального состояния, поведения или внутренних установок хотя бы одной из взаимодействующих сторон. В структуру социально-психологического воздействия входят: субъект, объект, способы воздействия, средства, механизмы воздействия.
Субъект психологического воздействия – тот, кто осуществляет воздействие. Объект – тот, кто подвергается воздействию (подчиненные, ученики, управляемый коллектив и т. п.).
Методы воздействия. 1. Административные (прямые методы воздействия). Применение системы административных поощрений и наказаний, а также прямые приказания и распоряжения.
2. Социально-психологические (непрямые методы воздействия). К ним относятся: идентификация, эмоциональное заражение, внушение, эмпатия, подражание, убеждение.
Руководитель часто опирается в основном на прямые методы воздействия. Несомненно, без них в управлении не обойтись, однако необходимо учитывать психологические закономерности, облегчающие или затрудняющие их воздействие. С другой стороны, во многих случаях непрямые методы воздействия могут оказаться намного эффективнее и позволят достичь того же результата меньшими усилиями.


title: Средства - Психология управления: учебное пособие

text:
Средства, используемые субъектом воздействия, зависят от конкретного вида воздействия. Воздействие может быть непосредственным (в процессе межличностного общения) и опосредованным, например, с помощью различных технических средств.
Механизмы социального воздействия – междисциплинарная проблема, которая изучается совместными усилиями психологов, физиков, медиков, гигиенистов и других специалистов. К психологическим механизмам социального воздействия относятся различные механизмы и эффекты социальной перцепции, механизмы и феномены восприятия, памяти, внимания и т. п.
Система административных воздействий (прямых методов воздействия) основана на использовании психологических законов научения. Основным приемом является использование подкрепления или наказания.
Позитивное подкрепление – это материальное или нематериальное поощрение, стимулирующее человека к повторению действия. Негативное подкрепление также способствует выработке нужного поведения, но не путем получения благ, а путем избегания неприятных ощущений (в практике управления используется редко; например, рабочий стремится надеть в шумном цехе наушники, чтобы избавиться от неприятного ощущения в ушах, и это действие соответствует правилам техники безопасности).
Наказание также может быть материальным (лишение благ) или нематериальным (выговор), но оно предотвращает повторение действия.
Особым видом подкрепления или наказания является обратная связь – сообщение подчиненному о том, как воспринимаются и оцениваются его действия. Обратная связь бывает позитивная (похвала, комплимент) или негативная (критика). Но правила подачи обратной связи универсальны независимо от ее вида.
Подкрепление представляет собой форму обратной связи и будет эффективно при выполнении следующих условий:
• положительное подкрепление необходимо применять систематически, даже при малейшем движении в нужную вам сторону;
• более эффективным считается положительное подкрепление нужных действий, чем негативное подкрепление ненужных;
• прежде чем использовать негативную обратную связь, полезно дать позитивную, тогда негативная информация будет легче воспринята и не будет встречена в штыки;
• вербальную обратную связь необходимо давать в виде безоценочных автодескриптивных суждений: не оценивать и не использовать «ярлыки», а описывать конкретное поведение человека и свои чувства в связи с этим поведением.
Руководитель может использовать для воздействия на подчиненных и другие приемы научения:
• приемы, способствующие выработке условных связей: закрепление путем повторения, ассоциирование со значимыми для реципиента стимулами и эмоциями, привязка к типичным для него формам поведения;
• метод предотвращения реакции – создание ситуации, когда объект не имеет возможности отвечать «привычным» поведением на условный раздражитель;
• эффект викарного научения – воздействие на одного из подчиненных создает модель поведения для остальных;
• подражание: необходимо стимулировать у подчиненных стремление подражать нужному образцу, а также самому создавать модель для подражания, демонстрируя нужное поведение;
• перенос и латентное научение – влияние ранее сформированных действий на овладение новыми.
Для воздействия на поведение подчиненного используются высказывания, выражающие прямые требования к поведению подчиненного. Требования можно разделить на две группы.
1. Императивные требования – содержат элемент принуждения, высказываются в более или менее категоричной форме. К этой группе относятся:
а) приказ;
б) распоряжение;
в) указание.
2. Оптативные требования – менее категоричные, не содержат давления на подчиненного, мягко побуждают его к действию:
а) рекомендация;
б) предложение;
в) совет;
г) просьба.
Нетрудно заметить, что в приведенном списке требования располагаются последовательно на шкале от самого жесткого приема, использующего принуждение, до наиболее мягкого, ориентированного на добровольное принятие подчиненным ответственности за выполнение задания. Требования могут также различаться по степени аргументированности и по эмоциональной окраске (негативно окрашенные, позитивно окрашенные, нейтральные).
Структурно вербальное воздействие включает:
1) мотивационную часть – указание на мотивы, которые вызывали необходимость такого распоряжения;
2) содержательную часть – включает описание задания;
3) обязывающую часть, в которой называются ответственные за выполнение задания; эта часть должна быть максимально конкретной и четкой.
Выбор вида требований зависит от ситуации и от особенностей подчиненного. Очевидно, в экстремальной ситуации, требующей быстрых действий, без императивных требований не обойтись. Следует, однако, учитывать, что принуждение в форме императивных требований, особенно приказа, обычно вызывает сопротивление подчиненных, поэтому оно должно использоваться в крайних случаях. Выбор вида вербального прямого воздействия зависит от личностных особенностей подчиненных, их мотивации, уровня образования. По отношению к подчиненным с высоким уровнем образования, ориентированным на достижение, мотивированным к работе следует использовать мягкие (оптативные) воздействия. Приказ в вербальном устном общении следует использовать только по отношению к немотивированным подчиненным, при этом необходимо избегать употребления формулировок, унижающих личное достоинство подчиненных.
Если формы административного воздействия используются руководителем сознательно, то многие виды социально-психологического воздействия осуществляются неосознанно. К ним относятся следующие способы социально-психологического воздействия.
1. Идентификация, или отождествление подчиненного с руководителем. Эта психологическая реакция дает человеку чувство сопричастности и безопасности. Сам того не замечая, человек начинает перенимать не только стандарты поведения руководителя, но и его способ мышления, идеи и ценности, внутренние состояния.
2. Подражание также может быть неосознанным (внелогическим). Люди склонны подражать тем, кто обладает авторитетом, вызывает у них чувство симпатии, является особо значимым объектом (референтным). В отличие от идентификации подражание позволяет перенимать не только внутренние установки, но и приобретенные навыки других людей.
3. Внушение – некритическое, внелогическое восприятие идей коммуникатора. Эффективность внушения повышается при высоком статусе коммуникатора, возникновении у реципиента аттракции по отношению к коммуникатору, установлении коммуникатором раппорта с реципиентом, в случае если реципиент находится в состоянии, способствующем внушению (расслаблен, чувствует себя в безопасности, испытывает положительные эмоции, не настроен на логическое мышление).
4. Заражение – процесс передачи эмоционального состояния помимо смыслового воздействия или дополнительно к нему. При заражении важную роль играет степень общности установок человека с коммуникатором или степень идентификации с ним.
5. Эмпатия – постижение эмоционального состояния другого человека через сопереживание, сочувствие. При эмпатии наблюдается снижение рефлексии, критичности мышления, и таким образом повышается склонность к идентификации, заражению и внушению.
Таким образом, все эти способы воздействия взаимосвязаны и осуществляются на внелогическом уровне восприятия. Используя данные способы, руководитель может избежать сопротивления сотрудников, сохранить позитивные отношения. Они также продолжают работать тогда, когда руководитель использует логические способы убеждения.


title: Убеждение - Психология управления: учебное пособие

text:
Убеждение – метод воздействия на сознание личности через обращение к ее собственному критическому суждению. Убеждение часто противопоставляют внушению, так как при внушении логический анализ информации у слушателя отключен. Однако способы повышения эффективности убеждения и внушения сходны; главный из них – доверие, авторитет и привлекательность коммуникатора.
Способы повышения эффективности убеждающего воздействия разработаны К. Ховландом.
1. Характеристики коммуникатора: доверие к руководителю увеличится, если он вызывает у подчиненных симпатию, кажется экспертом в данной области, если отстаиваемая им позиция не приносит лично ему никакой выгоды.
2. Характеристики сообщения: для людей с высоким уровнем образования предпочтительна двухсторонняя аргументация (т. е. обсуждение и последующее опровержение также противоположной точки зрения), для людей с низким уровнем образования лучше использовать одностороннюю аргументацию (доказывать свою точку зрения).
3. Характеристики подчиненных также необходимо учитывать при формулировке убеждающего сообщения. Нужно разговаривать с людьми «на их языке», апеллировать к их мотивам, интересам, желаниям.
4. Убеждающее воздействие осуществляется оптимальным образом, когда подчиненные спокойны, удовлетворены и заинтересованы в общении.
Таким образом, логические построения приобретают в глазах реципиента больше смысла, когда коммуникатор ему нравится, если язык, которым он изъясняется, понятен реципиенту, когда коммуникатор держится непринужденно, не испытывает тревоги или напряжения.
Убеждение как метод воздействия более эффективен в следующих случаях: в рамках одной потребности (при выборе из нескольких вариантов пути ее удовлетворения); в рамках нескольких потребностей одинаковой силы; при малой интенсивности эмоций; при общении с интеллектуально развитым партнером.
Средства убеждения: аргументация, доказательство, обоснование, опровержение, дискуссия, формирование когнитивного диссонанса у партнера.
Манипулятивное воздействие в управленческом общении
Описанные способы воздействия универсальны и используются нами постоянно не только в управленческой деятельности, но и в повседневном общении. Однако способ их использования зависит от внутренней установки коммуникатора. Существует две базовые установки: закрытая (манипулятивная) и открытая (актуальная). Манипулятор стремится использовать людей в своих целях, он неискренен, стремится контролировать других. Манипуляция – это вид психологического воздействия, искусное использование которого ведет к скрытому возбуждению у другого человека намерений, не совпадающих с его актуально существующими желаниями [Доценко, 1997]. Подвергнувшийся манипулятивному воздействию человек ощущает себя обманутым, обиженным, неудовлетворенным. Если человек часто подвергается манипулятивному воздействию, его личностная структура упрощается, возникают поведенческие стереотипы, человек превращается в послушное средство, его личностное развитие тормозится. В отличие от манипулятора, актуализатор ориентирован не на использование людей, а на взаимодействие с ними. Он открыт общению с другим человеком, отличается искренностью чувств и свободой самовыражения, верой в себя и других и пониманием себя и других. Психологическое воздействие со стороны такого руководителя способствует личностному развитию сотрудников, помогает им раскрыть свой внутренний потенциал, создает в организации атмосферу доверия и открытости. Кроме того, сотрудники путем идентификации усваивают установку руководителя и начинают вести себя соответственно: так, в некоторых организациях манипуляция становится основным стилем общения, что снижает качество психологического климата коллектива. Среди сотрудников также нередко встречаются манипуляторы. Часто они также исполняют роль конфабуляторов – создателей и распространителей слухов, что негативно воздействует на организационную культуру. Поэтому от манипуляции следует защищаться, не оставляя манипулятору возможности завершить свою атаку.