title: ПРИЛОЖЕНИЯ - Психология управления: учебное пособие

text:
[ Реддин В.Дж. Тесты для менеджеров. Ростов н/Д: Феникс, 1997]
Инструкция. Прочитайте два утверждения, подумайте, согласны ли вы с каждым из них, и распределите три очка между ними. Чем больше вы согласны с утверждением, тем больше баллов вы ему присвоите.
Пример: Если вы согласны с утверждением «1а» и совсем не согласны с «1b», распределите баллы таким образом: «1а» – 3; «1b» – 0. Если вы согласны с утверждением «1b» и не вполне согласны с утверждением «1а», распределите баллы следующим образом: «1а» – 1; «1b» – 2.
1а. Люди любят соперничать. 1b. Люди предпочитают прежде всего сотрудничество.
2а. Лучший способ заставить человека отдать нечто хорошее, принадлежащее ему, – предложить ему компенсацию. 2с. Лучшее средство понять людей – увидеть в них человеческие существа, способные к размышлению.
Зb. Большинство людей доверяют друг другу. Зс. Люди охотнее сотрудничают, если им доступно все объяснили.
4а. Люди работают усерднее в условиях конкуренции. 4b. Для лучшего понимания людей нужно принимать во внимание, что человек – существо коллективное.
5а. Большинство людей работают в основном из-за денег. 5с. Единственная функции дисциплины – предупреждение рецидивов.
6b. Настоящая задача правительства – помогать обществу. 6с. Люди любят обсуждать события с другими людьми.
7а. Большинство преуспевающих людей любят соревноваться. 7b. Работа в команде обычно дает хорошие результаты.
8а. Люди часто работают лучше, если им предлагают больше денег. 8с. Люди обычно делают то, что они считают своим долгом.
9b. Люди лучше реагируют на поощрения, чем на наказания. 9с. Преуспевающие люди знают, когда и в чем можно доверять другим.
10а. Основная функция правительства – контролировать общество. 10b. Будущее человечества является многообещающим.
11а. Большинство настоящих лидеров используют иногда принцип «Разделяй и властвуй». 11с. Легче всего добиться, чтобы человек хорошо выполнил свою работу, если доступно объяснить, чем ему это выгодно.
12b. Работа также естественна для человека, как игра или отдых. 12с. Правительство должно бы влиять на человека, призывая к разуму.
13а. Иногда люди вмешиваются в чужие дела в корыстных целях. 13b. Люди не любят жить и работать в одиночестве.
14а. Нет никакой особой причины быть оптимистом, когда речь идет о будущем человечества. 14с. Поведение человека зависит прежде всего от его окружения.
15b. Все могли бы любить друг друга. 15с. Легче контролировать людей, если понимаешь, как они оценивают ситуацию.
16а. Работа в команде часто вынуждает идти на компромисс. 16b. Надо быть готовым отдать свою жизнь за друга.
17а. Расчетливый человек делает плохого не больше, чем хорошего. 17с. Настоящий лидер всегда сначала оценивает ситуацию, а потом действует.
18b. Не поступайте с другими так, как вы не хотели бы, чтобы поступали с вами. 18с. Человечество непременно придет к тому будущему, к которому стремится.
19а. Индивидуум проводит свою жизнь в нескончаемых попытках удовлетворить свои личные потребности. 19b. Сотрудничество обычно приводит к повышению производительности.
20а. Большинство людей прежде всего думают о себе. 20с. Люди могут приспособиться ко всему.
21b. Большинство преуспевающих людей способны к плодотворному сотрудничеству. 21с. Легче всего мотивировать людей, сообщая им их результаты.
22с. Соперничество хорошо само по себе, но любое злоупотребление им порождает бесполезные конфликты. 22b. Главное богатство человека – это друзья, которые хорошо его знают.
23с. Человек будет драться только тогда, когда он в самом деле желает мира. 23а. Человек – это действительно голая обезьяна.
24b. Если у вас есть последователи, стоит относиться к ним, как к друзьям. 24а. Легче всего бороться за дисциплину и улучшать результаты с помощью санкций.
25с. Люди – единственные хозяева своей судьбы. 25b. Работа гораздо лучше продвигается, если вам помогают друзья.
26с. В большинстве случаев преобразования приводят к стабилизации и порядку, а не к потрясениям. 26а. Состояние войны естественно для человека.
27b. Люди поступают плохо с другими только тогда, когда их к этому принуждают. 27с. Почти невозможно создать команду, которая сможет в самом деле хорошо работать.
28с. Именно по причине нехватки знаний человечество не прогрессирует. 28b. Люди предпочитают рассматривать свою жизнь как постоянный поиск путей совершенствования себя самих и общества, к которому они принадлежат.
29с. Главное оружие человечества – это его способность к размышлению. 29а. Лидеры имеют склонность к удовлетворению в первую очередь своих собственных потребностей.
30b. Человек сначала помогает друзьям, а только потом думает о себе. 30а. Человечество не заслуживает пока жить в мире.
31с. Жизнь была бы намного лучше, если бы люди больше пользовались своим умом. 31b. В хорошо подобранной команде при наличии мотивации люди выкладываются и не создают больших проблем.
32с. Человеку труднее жить, чем другим животным, потому что он умеет думать. 32а. Люди по своему существу – разрушители.
ЗЗb. Люди скорее сильны, чем слабы, если только у них есть желание использовать свои силы. 33а. Причиной загрязнения окружающей среды является эгоизм человека.
34с. Люди имеют все необходимое, чтобы быть эффективными почти во всех ситуациях. 34b. Лидеры в первую очередь заботятся о тех, кто идет за ними.
35с. Попытка сколотить хорошую команду стоит усилий, но осуществить ее очень трудно. 35а. У людей больше слабостей, чем сильных сторон.
36b. Человечество по существу созидательно. 36а. Нет никаких убедительных доказательств того, что мы способны контролировать свои животные инстинкты.
37с. Легче всего понять людей, если увидеть в них мыслящие человеческие существа. 37b. Люди легко идут на сотрудничество.
38с. Люди обычно делают то, что они считают своим долгом. 38а. Потребность торговаться столь же естественна для людей, как потребность есть или спать.
39а. Люди обычно получают то, что они заслуживают. 39b. Человечество не нуждается в управлении законами.
40с. Человечество непременно придет к тому будущему, к которому стремится. 40b. Наказания не улучшают результаты.
41с. Люди воюют только тогда, когда они не хотят мира. 41а. Человечество живет в страхе боли и страданий.
42b. Человечество делает больше хорошего, чем плохого. 42а. Для того, чтобы лучше понять человечество, надо бы изучить поведение животных.
Подсчитайте свои баллы. Сложите баллы, которые вы присвоили каждому из факторов a, b и с, запишите итоговые результаты (а + b + с = 126).


title: Фактор а - Психология управления: учебное пособие

text:
Фактор а. Теория «X»: гипотезы, касающиеся человеческой природы. Человек по своему существу – дикое животное, контролируемое цивилизацией. Он обычно злой, подчиняется биологическим инстинктам, способом его естественного взаимодействия с окружающими является соперничество.
Итог по фактору а:_________.
Фактор b. Теория «Y»: гипотезы, касающиеся человеческой природы. Человек по своему существу – это личность, способная к самореализации. Он работает тем лучше, чем меньше его контролируют, добр, побуждаем своим человеколюбием. Способ его естественного взаимодействия с окружающими – сотрудничество.
Итог по фактору b:_________.
Фактор с. Теория «Z»: гипотезы, касающиеся человеческой природы. Человек – существо разумное, открытое, контролируется разумом. В нем одновременно есть и хорошее, и плохое, он побуждаем своим интеллектом, способ его естественного взаимодействия с окружающими – независимость.
Итог по фактору с:_________.
Ваше положение относительно других (тестовые нормы). Чтобы сравнить себя с 648 другими менеджерами, перенесите сумму баллов по каждому из факторов (a, b и с) в таблицу, приведенную ниже, и определите соответствующие стандартные категории.
Например, 10 баллов или меньше по фактору а означают, что вы гораздо меньше, чем другие менеджеры, доверяете теории «Человек – это дикое животное». Приложение 2 Ограничения управленческого потенциала
...
[ Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. М.: Дело, 1991. С. 294–302, 292–293]
Вам предлагается перечень суждений, касающихся управленческих способностей руководителя. Прочитайте внимательно каждое из них. Если суждение подходит вам, соответствует вашим убеждениям, то в бланке для ответов под цифрой, соответствующей номеру суждения, поставьте знак «+». Если оно вам не подходит, то поставьте знак «—». Работайте быстро и внимательно. Если какое-либо суждение вызывает у вас сомнение, подумайте над ним и ответьте как можно более правдиво.


title: Опросник - Психология управления: учебное пособие

text:
Опросник 1. Я хорошо справляюсь с трудностями, свойственными моей работе. 2. Мне ясна моя позиция по принципиально важным вопросам.
3. Когда необходимо принимать важные решения в моей жизни, я действую решительно.
4. Я вкладываю значительные усилия в свое развитие.
5. Я способен эффективно решать проблемы.
6. Я часто экспериментирую с новыми идеями, испытывая их.
7. Мои взгляды обычно принимаются во внимание коллегами, и я часто влияю на то, какие решения они принимают.
8. Я понимаю принципы, которые лежат в основе моего подхода к управлению персоналом.
9. Мне нетрудно добиться эффективной работы моих сотрудников, подчиненных.
10. Я считаю себя хорошим наставником для подчиненных.
11. Я хорошо председательствую на совещаниях, хорошо провожу их.
12. Я забочусь о своем здоровье.
13. Я иногда прошу других высказаться о моих основных взглядах на жизнь вообще и работу в частности.
14. Если бы меня спросили, я, безусловно, смог бы описать, что я хочу сделать в своей жизни.
15. Я обладаю значительным потенциалом для дальнейшего обучения и развития.
16. Я систематично решаю рабочие проблемы.
17. Обо мне можно сказать, что я нахожу удовольствие в переменах.
18. Я обычно успешно воздействую на других людей.
19. Я убежден, что придерживаюсь эффективного стиля управления персоналом.
20. Мои подчиненные полностью меня поддерживают.
21. Я вкладываю много сил в натаскивание и развитие моих подчиненных.
22. Я считаю, что методики повышения эффективности рабочих групп важны и для повышения эффективности моей работы.
23. Я готов, если нужно, идти на непопулярные меры.
24. Я редко предпочитаю легкие решения верным.
25. Моя работа и личные цели во многом взаимно дополняют друг друга.
26. Моя профессиональная жизнь часто сопровождается волнениями.
27. Я регулярно пересматриваю цели моей работы.
28. Мне кажется, многие менее изобретательны, чем я.
29. Первое впечатление, которое я произвожу, обычно хорошее.
30. Я сам начинаю обсуждение моих управленческих слабостей и сильных сторон, так как заинтересован в обратной связи в этой сфере.
31. Мне удается создавать хорошие отношения с подчиненными.
32. Я посвящаю достаточно времени оценке того, что нужно для развития подчиненных.
33. Я понимаю принципы, лежащие в основе развития эффективных рабочих групп.
34. Я эффективно распределяю свое время.
35. Я обычно тверд в принципиальных вопросах.
36. При первой возможности я стараюсь объективно оценить свои достижения.
37. Я постоянно стремлюсь к новому опыту.
38. Я справляюсь со сложной информацией квалифицированно и четко.
39. Я готов пройти период с непредсказуемыми результатами ради испытания новой идеи.
40. Я считаю себя человеком, уверенным в себе.
41. Я верю в возможность изменения отношения людей к их работе.
42. Мои подчиненные делают все возможное для организации.
43. Я регулярно провожу оценку работы своих подчиненных.
44. Я работаю над созданием атмосферы открытости и доверия в рабочих группах.
45. Работа не оказывает негативного влияния на мою частную жизнь.
46. Я редко поступаю вразрез с моими убеждениями.
47. Моя работа помогает мне получать удовольствие от жизни.
48. Я постоянно стремлюсь к установлению обратной связи с окружающими по поводу моей работы и способностей.
49. Я хорошо составляю планы.
50. Я не теряюсь и не сдаюсь, если решение не находится сразу.
51. Мне относительно легко удается устанавливать взаимоотношения с окружающими.
52. Я понимаю, что может заинтересовать людей в хорошей работе.
53. Я успешно справляюсь с передачей своих полномочий.
54. Я способен устанавливать обратные связи с моими коллегами и подчиненными.
55. Между коллективом, который я возглавляю, и другими коллективами в организации существуют отношения здорового сотрудничества.
56. Я не позволяю себе перенапрягаться на работе.
57. Время от времени я тщательно пересматриваю свои личные ценности.
58. Работа приносит мне чувство удовлетворения.
59. Я принимаю вызов с удовольствием.
60. Я регулярно оцениваю свою работу и успехи.
61. Я уверен в себе, но нельзя сказать, что я слишком самоуверен.
62. Я в общем влияю на поведение окружающих.
63. Руководя людьми, я подвергаю сомнению устоявшиеся подходы.
64. Я поощряю эффективно работающих подчиненных.
65. Я считаю, что важная часть работы руководителя состоит в проведении консультаций для подчиненных.
66. Я считаю, что руководителям не обязательно постоянно быть лидерами в своих коллективах.
67. В интересах своего здоровья я контролирую то, что пью и ем.
68. Я почти всегда действую в соответствии со своими убеждениями.
69. У меня хорошее взаимопонимание с коллегами по работе.
70. Я часто думаю над тем, что не дает мне быть эффективным в работе, и действую в соответствии со сделанными выводами.
71. Я сознательно прибегаю к помощи других людей, чтобы облегчить решение проблем.
72. Я могу руководить людьми, имеющими высокие творческие способности.
73. Мое участие в собраниях коллектива обычно удачно.
74. Я разными способами добиваюсь того, чтобы люди из моего коллектива были заинтересованы в работе.
75. У меня редко бывают настоящие проблемы в отношениях с подчиненными.
76. Я не позволяю себе упустить возможности для развития подчиненных.
77. Я добиваюсь того, чтобы те, кем я руковожу, ясно понимали цели работы коллектива.
78. В целом я чувствую себя энергичным и жизнерадостным.
79. Я анализировал влияние моего развития на изменение своих убеждений.
80. У меня имеется четкий план личной карьеры.
81. Я не сдаюсь, когда дела идут плохо.
82. Я уверенно чувствую себя, возглавляя заседания по решению проблем.
83. Выработка новых идей не составляет для меня труда.
84. Мое слово не расходится с делом.
85. Я считаю, что подчиненные имеют право оспаривать решения руководства.
86. Я прилагаю усилия к определению функций и задач для каждого подчиненного.
87. Я способствую профессиональному росту подчиненных, в котором они нуждаются.
88. Я обладаю навыками для создания эффективного трудового коллектива.
89. Мои друзья подтвердят, что я слежу за своим благосостоянием.
90. Я рад обсуждать с другими свои личные взгляды, убеждения.
91. Я обсуждаю с окружающими свои долгосрочные планы.
92. «Открытый и гибкий» – это точное описание моего характера.
93. Я придерживаюсь в целом последовательного подхода к решению проблем.
94. Я спокойно отношусь к своим ошибкам, не расстраиваюсь и не раздражаюсь из-за них.
95. Я умею слушать других.
96. Мне хорошо удается распределить работу между окружающими.
97. Я убежден, что в трудной ситуации мне обеспечена полная поддержка тех, кем я руковожу
98. Я способен давать хорошие советы.
99. Я постоянно стараюсь улучшить работу моих подчиненных.
100. Я обычно справляюсь со своими эмоциональными проблемами.
101. Мои ценности совпадают с ценностями организации в целом.
102. Я обычно достигаю того, к чему стремлюсь.
103. Я продолжаю развивать и наращивать свой потенциал.
104. У меня сейчас не больше проблем и они не более сложны, чем год назад.
105. В принципе, я ценю нешаблонное поведение на работе.
106. Люди относятся к моим взглядам серьезно.
107. Я уверен в эффективности моих методов руководства.
108. Мои подчиненные с уважением относятся ко мне как к руководителю.
109. Я считаю важным, чтобы кто-нибудь еще мог справиться с моей работой.
110. Я уверен в том, что в группе можно достичь большего, чем порознь.
Бланк для ответов


title: Обработка и интерпретация

text:
Обработка и интерпретация Проанализировав все ПО суждений, в каждом столбике, обозначенном в бланке для ответов римской цифрой, подсчитайте количество поставленных «+». Полученные суммы запишите под соответствующим столбиком.
Затем в таблице «Результат самооценки» впишите в столбик ваш результат по каждой шкале, обозначенной римскими цифрами. Полученные результаты проранжируйте. Для этого наибольшему собственному результату припишите ранг 1, следующему – ранг 2 и т. д. Наименьшему собственному результату приписывается ранг 11. Ранги записываются в столбик «прямой ранг». Затем переходите к заполнению столбика «Обратный ранг». Для этого наименьшему собственному результату припишите ранг 1, следующему – ранг 2 и т. д. Наибольший собственный результат получит ранг 11.
Результат самооценки
Столбики «Прямой ранг» и «Обратный ранг» необходимы для выявления вашего мнения относительно ваших собственных сильных и слабых сторон в отношениях с подчиненными. Слабые стороны представляют собой ограничения в реализации ваших управленческих способностей. В таблице «Мои управленческие способности» в столбике «Мои сильные стороны» впишите те ваши управленческие способности, которым соответствуют прямые ранги 1, 2 и 3. В столбик «Мои ограничения» впишите те слабые стороны вашей управленческой деятельности, которым соответствуют обратные ранги 1, 2 и 3. Мои управленческие способности
Для получения объективного представления о своих сильных и слабых сторонах руководителю следует предложить ответить на эти же вопросы своим подчиненным, руководителям и коллегам, заменив при этом местоимение «я» на местоимение «он». Для выявления ограничений можно воспользоваться оригинальным опросником из указанной работы М. Вудкока и Д. Френсиса. Полученные таким экспертным методом данные усредняются и сравниваются с результатами самооценки. Степень расхождения позволяет оценить уровень заблуждений руководителя относительно самого себя, своего имиджа и может помочь ему определить направления самосовершенствования.
Достарыңызбен бөлісу: |


title: Краткие определения ограничений

text:
Краткие определения ограничений I. Неумение управлять собой: неспособность максимально продуктивно использовать свое время, энергию и умения; неспособность противостоять стрессам современной жизни руководителя.
II. Размытые личные ценности: неясность в отношении собственных ценностей; наличие ценностей, которые не согласуются с современной трудовой и личной жизнью.
III. Смутные личные цели: неясность в отношении целей своей личной или трудовой жизни; наличие целей, которые несовместимы с современной работой и жизнью.
IV. Остановленное саморазвитие: недостаточные нацеленность, способность и готовность подняться до уровня новых требований и возможностей.
V. Недостаточность навыка решать проблемы: недостаточность способностей к принятию решений современных проблем.
VI. Недостаток творчества: нехватка умения генерировать в достаточном количестве новые идеи; неумение воспользоваться новыми идеями.
VII. Неумение влиять на людей: влияния на людей недостаточно, чтобы добиться от них выполнения обязательств, получить помощь либо изменить их решения.
VIII. Недостаточное понимание особенностей управленческого труда: недостаточное понимание мотивации людей к работе; представления о лидерстве устарели, негуманны либо неадекватны.
IX. Слабые навыки руководства: недостает практических способностей добиваться результатов с помощью других сотрудников.
X. Неумение обучать: недостает способностей или желания помочь другим в их развитии и расширении потенциала.
XI. Низкая способность формировать коллектив: неспособность помочь группам сотрудников или командам в их развитии или совершенствовании.
Приложение 3 Тест для определения типа личности
...
[ Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления. Ростов н/Д: Феникс, 1997. С. 87–88]
Отметьте галочкой из четырех выборов тот (или те, если вам не удастся выделить с точностью лишь один вариант поведения), который соответствует вашей жизненной стратегии, наиболее часто встречается в вашей жизни и больше всего отвечает вашему поведению и мироощущению.
А теперь определите свой тип личности по варианту ответов, набравшему в сумме наибольшее количество выборов. Вариант 1 – NF.
Вариант 2 – NT.
Вариант 3 – SJ.
Вариант 4 – SP.


Приложение 4 Самооценка руководителем стиля управления
...
[Рабочая книга практического психолога: технология эффективной профессиональной деятельности (пособие для специалистов, работающих с персоналом) / под ред. А.А. Деркача. М.: Красная площадь, 1996. С. 268–272]
Инструкция. Необходимо в утвердительной форме объективно ответить на вопросы, касающиеся вашего характера, привычек, склонностей, обвести кружком номера тех из них, которые соответствуют вашему поведению и отношению к людям. Если вы ранее никогда не сталкивались с такими ситуациями, постарайтесь представить, как бы вы могли повести себя в них.
Вопросы анкеты
1. В работе с людьми я предпочитаю, чтобы они беспрекословно выполняли мои распоряжения.
2. Меня легко увлечь новыми задачами, но я быстро охладеваю к ним.
3. Люди часто завидуют моему терпению и выдержке.
4. В трудных ситуациях я всегда думаю о других, а потом о себе.
5. Мои родители редко заставляли меня делать то, чего я не хотел.
6. Меня раздражает, когда кто-то проявляет слишком много инициативы.
7. Я очень напряженно работаю, так как не могу положиться на своих помощников.
8. Когда я чувствую, что меня не понимают, я отказываюсь от намерения доказать что-либо.
9. Я умею объективно оценить своих подчиненных, выделив среди них сильных, средних и слабых.
10. Мне приходится часто советоваться со своими помощниками, прежде чем отдать соответствующее распоряжение.
11. Я редко настаиваю на своем, чтобы не вызывать у людей раздражения.
12. Уверен, что мои оценки успехов и неудач подчиненных точны и справедливы.
13. Я всегда требую от подчиненных неукоснительного соблюдения моих приказаний и распоряжений.
14. Мне легче работать одному, чем кем-то руководить.
15. Многие считают меня чутким и отзывчивым руководителем.
16. Мне кажется, что от коллектива нельзя ничего скрывать – ни хорошего, ни плохого.
17. Если я встречаю сопротивление, у меня пропадает интерес к работе с людьми.
18. Я игнорирую коллективное руководство, чтобы обеспечить эффективность единоначалия.
19. Чтобы не подорвать свой авторитет, я никогда не признаю своих ошибок.
20. Мне часто для эффективной работы не хватает времени.
21. На грубость подчиненного я старюсь найти ответную реакцию, не вызывающую конфликта.
22. Я делаю все, чтобы подчиненные охотно выполняли мои распоряжения.
23. С подчиненными у меня очень тесные контакты и приятельские отношения.
24. Я всегда стремлюсь любой ценой быть первым во всех начинаниях.
25. Я пытаюсь выработать универсальный стиль управления, подходящий для большинства ситуаций.
26. Мне легче подстроиться под мнение большинства коллектива, чем выступать против него.
27. Мне кажется, что подчиненных надо хвалить за каждое, пусть даже самое незначительное достижение.
28. Я не могу критиковать подчиненного в присутствии других людей.
29. Мне приходится чаще просить, чем требовать,
30. Я часто теряю от возбуждения контроль над своими чувствами, особенно когда мне надоедают.
31. Если бы я имел возможность чаще бывать среди подчиненных, то эффективность моего руководства значительно бы повысилась.
32. Я иногда проявляю спокойствие и равнодушие к интересам и увлечениям подчиненных.
33. Я предоставляю более грамотным подчиненным больше самостоятельности в решении сложных задач, особо не контролируя их.
34. Мне нравится анализировать и обсуждать с подчиненными их проблемы.
35. Мои помощники справляются не только со своими, но и с моими функциональными обязанностями.
36. Мне легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными, которых всегда можно поставить на место.
37. Я всегда добиваюсь выполнения своих распоряжений наперекор обстоятельствам.
38. Самое трудное для меня – это вмешиваться в ход работы людей, требовать от них дополнительных усилий.
39. Чтобы лучше понять подчиненных, я стараюсь представить себя на их месте.
40. Я думаю, что управление людьми должно быть гибким, – подчиненным нельзя демонстрировать ни железной непреклонности, ни панибратства.
41. Меня больше волнуют собственные проблемы, чем интересы подчиненных.
42. Мне приходится часто заниматься текущими делами и испытывать от этого большие эмоциональные и интеллектуальные нагрузки.
43. Родители заставляли меня подчиняться даже тогда, когда я считал это неразумным.
44. Работу с людьми я представляю себе как мучительное занятие.
45. Я стараюсь развивать в коллективе взаимопомощь и сотрудничество.
46. Я с благодарностью отношусь к предложениям и советам подчиненных.
47. Главное в руководстве – распределить обязанности.
48. Эффективность управления достигается тогда, когда подчиненные существуют лишь как исполнители воли менеджера.
49. Подчиненные – безответственные люди, и поэтому их нужно постоянно контролировать.
50. Лучше всего предоставлять полную самостоятельность коллективу и ни во что не вмешиваться.
51. Для более качественного руководства нужно поощрять наиболее способных подчиненных и строго взыскивать с нерадивых.
52. Я всегда признаю свои ошибки и выбираю более правильное решение.
53. Мне приходится часто объяснять неудачи в управлении объективными обстоятельствами.
54. Нарушителя дисциплины строго наказываю.
55. В критике недостатков подчиненных я беспощаден.
56. Иногда мне кажется, что в коллективе я лишний человек.
57. Прежде чем упрекать подчиненного, я стараюсь его похвалить.
58. Я хорошо взаимодействую с коллективом и считаюсь с его мнением.
59. Меня часто упрекают в чрезмерной мягкости к подчиненным.
60. Если бы мои подчиненные делали так, как я требую, я бы достиг гораздо большего.
Подсчитав номера соответствующих утверждений и используя ключ-таблицу, можно определить степень выраженности авторитарного, либерального или демократического стиля управления (табл.1).
Таблица 1 Ключ-таблица к тесту
В зависимости от полученных сумм ответов степень выраженности стиля будет различной: минимальной (0–7), средней (8–13), высокой (14–20). Если оценки минимальны по всем трем показателям, стиль считается неустойчивым, неопределенным. У опытного руководителя наблюдается комбинация стилей управления. На наш взгляд, более предпочтительно сочетание авторитарного и демократического стилей управления, когда менеджер применяет гибкие методы работы с людьми и повседневно утверждает эффективный стиль управления. Для более полной характеристики индивидуального стиля управления и последующего совершенствования его можно руководствоваться данными, представленными в табл. 2.
Таблица 2 Таблица-характеристика индивидуального стиля управления
Достарыңызбен бөлісу: |


Приложение 5 Тест на выявление модели поведения руководителей
...
[ Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001. С. 314–321]
Тест А.В. Жуплева, по мнению автора, позволяет оценить стиль управления с точки зрения соотношения в нем демократических и формально-организационных факторов. Типология стилей руководства совпадает с типологией, приводимой в управленческой решетке американских ученых Р. Блейка и Д. Моутон.
Инструкция Вам будет предложено 40 утверждений, которые отражают различные факторы стиля управления.
Постарайтесь оценить свое отношение к этим утверждениям в соответствии с вашими привычными мыслями и поведением как руководителя. Порядковый номер каждого утверждения обведен квадратом. Оценив степень соответствия его вам, поставьте внутри квадрата, рядом с порядковым номером, одну из следующих букв:
С – явление наблюдается систематически (в 80–100 % случаев от их общего количества);
Ч – явление наблюдается часто (60–80 % случаев);
И – явление наблюдается иногда (40–60 %);
Р – явление наблюдается редко (20–40 %);
Н – явление не наблюдается практически никогда (0–20 %).
1. В критических ситуациях я провожу в коллективе обследование социально-психологического климата, мнений, настроений людей, привлекая своих специалистов или внешних консультантов. 2. В работе коллектива используются, где необходимо, стандартные правила, методические указания, инструкции и другие управленческие документы.
3. Я обосновываю и отстаиваю мнение коллектива (если убежден в его справедливости) перед вышестоящим руководством.
4. Тщательно планирую работу аппарата управления.
5. Прикладываю все усилия, чтобы добиться от подчиненных выполнения плана.
6. Мои подчиненные четко знают свои и общие задачи, стоящие перед организацией.
7. Я лично решаю, что и как должно делаться в коллективе для достижения производственных целей, предоставляя подчиненным исполнительские функции.
8. Допускаю в работе подчиненных проявление высокого уровня инициативы и самостоятельности в выборе способов достижения стоящих перед ними целей.
9. Допускаю это не только в выборе способов, но и в самом процессе выработки целей при условии, что подчиненные обосновывают их важность и напряженность.
10. Мне как руководителю приходится в отступление от установленного графика идти на организацию в коллективе работ по выходным дням или сверхурочно.
11. Для обеспечения контроля за выполнением планов и дисциплины их исполнения требую, чтобы подчиненные информировали меня о проделанной ими работе.
12. Допускаю, чтобы подчиненные устанавливали свой собственный темп, режим и порядок выполнения работы, если это не отражается отрицательно на конечных результатах.
13. Осуществляю руководство, консультируясь и советуясь в разумной мере с подчиненными.
14. Стараюсь поддерживать в коллективе определенный деловой этикет, стиль отношений и поведения. Слежу, чтобы подчиненные придерживались их.
15. Планирую служебный рост подчиненных так, чтобы люди знали перспективы своего продвижения и условия, требуемые для этого.
16. Считаю, что в условиях НТП лучшие результаты в производстве и управлении (качество, надежность, точность и т. д.) достигаются, когда человек или коллектив работает в условиях принудительного режима (по типу конвейерного), задаваемого извне машинами, технологией или общей организацией трудового процесса.
17. В работе коллектива, которым я руковожу, бывают сбои, авралы.
18. Информирую коллектив о событиях, происходящих в нем, и общем положении дел в системе управления.
19. Поддерживаю свой внешний вид, одежду, порядок в кабинете, манеры поведения на должном уровне.
20. Оплата и стимулирование труда в коллективе осуществляются в соответствии с реальным вкладом каждого в общий результат.
21. Как руководитель я провожу в жизнь долгосрочную кадровую политику (придерживаюсь на практике определенных, известных коллективу принципов найма, продвижения, увольнения работников).
22. Анализируя работу своих подчиненных, прихожу к выводу, что они – недостаточно знающие и умелые работники, у них не хватает инициативы, деловитости, других необходимых качеств.
23. В руководстве использую личный положительный пример как средство повлиять на подчиненных и создать благоприятный социально-психологический климат в коллективе.
24. В коллективе, которым я руковожу, бывают конфликты.
25. Создаю условия, при которых подчиненные имеют благоприятные возможности высказывать мнение и оказывать практическое влияние на производственный процесс.
26. В руководстве использую распределение полномочий (оставляю за собой решение наиболее важных вопросов, а второстепенные делегирую на нижние уровни).
27. Читаю книги и слушаю лекции о том, как работать с людьми в процессе руководства.
28. Как руководитель придерживаюсь на практике известных мне теоретических и прикладных рекомендаций по работе с людьми.
29. Считаю, что для повышения отдачи от людей в сфере управления ведущую роль должны играть организационно-технические факторы (технические средства, приказы, регламенты, инструкции и т. п.), а на втором плане должны находиться социально-психологические факторы (доверие, морально-психологический климат, сознательность и др.).
30. Производственные результаты коллектива, которым я руковожу, бывают высокими.
31. Как руководитель я создаю условия для обеспечения физического здоровья подчиненных на работе и в быту, побуждаю их укреплять свое здоровье.
32. Для обеспечения высоких производственных результатов создаю в коллективе условия для проявления творчества, новаторства, инициативы.
33. Требую от подчиненных точных обоснований при формировании производственных планов и мероприятий по совершенствованию производства и управления.
34. Ради производственной необходимости приходится отодвигать на второй план решение таких вопросов развития коллектива, как анализ и улучшение социально-психологического климата, поддержание общего порядка в организации труда и т. п.
35. Прилагаю усилия, чтобы добиваться от подчиненных обеспечения высокой трудовой дисциплины и выполнения принятого распорядка дня.
36. Работа коллектива осуществляется на основе четкого баланса прав, обязанностей, функций, ответственности и их справедливого разделения между подразделениями и членами коллектива.
37. Для достижения высоких производственных результатов в коллективе осуществляется профессиональная учеба и поощряется самостоятельная работа по повышению квалификации.
38. Большое внимание как руководитель я уделяю контролю действий подчиненных, поддержанию высокого темпа и качества их работы.
39. Стиль руководства, которого я придерживаюсь, оказывает положительное влияние на поведение членов коллектива, их отношение к работе и общий социально-психологический климат.
40. Стиль руководства, которого я придерживаюсь, оказывает положительное влияние на производственные результаты коллектива.


title: Подсчет результатов - Психология управления: учебное пособие

text:
Подсчет результатов 1. Обведите кружком порядковые номера следующих позиций вашего опросного листа: 7, 10, 16, 17, 22, 24, 29, 34.
2. Проставьте по единице (1) рядом с теми обведенными порядковыми номерами, на которые вы ответили «редко» – Р или «никогда» – Н.
3. Также проставьте по единице рядом с теми не обведенными порядковыми номерами, на которые вы ответили «систематически» – С или «часто» – Ч.
4. Теперь обведите кружком уже не порядковые номера, а те единицы, которые вы проставили рядом со следующими порядковыми номерами опросного листа: 1, 3, 7, 8, 9, 12, 13, 14, 15, 18, 19, 20, 21, 23, 24, 25, 26, 27, 31, 39. Если рядом с какими-то номерами единицы не окажется, то ничего не обводите.
5. Подсчитайте количество обведенных единиц и запишите в таблицу как Л =_____.
6. Подсчитайте количество необведенных единиц и также запишите в таблицу как П =_____.
7. Нанесите полученные значения Л и П на соответствующие оси графика; проведите из этих точек перпендикуляры к осям и найдите точку пересечения этих перпендикуляров между собой на графике.
8. Вычислите затем значения:
Сл = Л ? 5 = __
Сп = П ? 5 = __
Также внесите значения Сл и Сп в таблицу.
Интерпретации результатов Значение Л отражает количественно вашу ориентированность в процессе руководства на формирование и поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, на человеческие отношения, на людей.
Значение П отражает количественно вашу ориентированность на достижение производственных целей, опору на формальную организацию и власть руководителя.
Точка пересечения перпендикуляров, проведенных на графике от полученных вами значений Л и П, указывает на конкретное значение количественной оценки стиля вашего руководства. Эта оценка лежит в пределах следующих четырех крайних (экстремальных) стилей ближе к какому-то из них:
Приложение 6 Тест «ИП»
...
[ Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами. Преобразующее лидерство. М.: Перспектива, 1997. С. 177–179]
Вам даются 15 утверждений. Сравните эти утверждения попарно между собою. Начинайте сравнивать первое утверждение со вторым, потом первое утверждение с третьим и т. д. Результаты вписываете в колонку 1. Так, если при сравнении первого утверждения со вторым, предпочтительным для себя вы сочтете второе, то в начальную клеточку вписывайте цифру 2. Если же предпочтительным окажется первое утверждение, то вписывайте цифру 1. И так делайте при каждом сравнении. Далее проделывайте аналогичные операции со вторым утверждением: сравнивайте его сначала с третьим, потом с четвертым и т. д. Результаты вписывайте в колонку 2. Подобным же образом работайте с остальными утверждениями, постепенно заполняя весь бланк. Каждое сравнение пар делайте после проговаривания «Я хочу…»
«Я хочу…» 1. Добиться признания и уважения. 2. Иметь теплые отношения с людьми. 3. Обеспечить себе будущее. 4. Зарабатывать на жизнь. 5. Иметь хороших собеседников. 6. Упрочить свое положение. 7. Развивать свои силы и способности. 8. Обеспечить себе материальный комфорт. 9. Повышать уровень мастерства и компетентности. 10. Избегать неприятностей. 11. Стремиться к новому и неизведанному. 12. Обеспечить себе положения влияния. 13. Покупать хорошие вещи. 14. Заниматься делом, требующим полной отдачи. 15. Быть понятым другими. Когда заполните весь бланк, подсчитайте, сколько раз в бланке встречается каждое утверждение. Полученные суммы впишите в клетки, выделенные жирными линиями. Эти операции дают вам возможность определить предпочтение по всем утверждениям. Далее подсчитайте суммы баллов по пяти шкалам. I шкала – материальное положение. Подсчитывается сумма по позициям 4, 8, 13. II шкала – потребность в безопасности: по позициям 3, 6, 10. III шкала – потребность в межличностных связях: по позициям 2, 5, 15. IV шкала – потребность в уважении со стороны: по позициям 1, 9, 12. V шкала – потребность в самореализации: по позициям 7, 11, 14. Завершающей процедурой будет построение собственного профиля удовлетворенности по пяти шкалам. Необходимо полученные выше суммы отложить на каждой шкале.
На графике (внизу) указаны три зоны: полная удовлетворенность – от 0 до 13 баллов; частичная удовлетворенность – от 13 до 26 баллов; полная неудовлетворенность – от 26 до 39 баллов. Доминирующая потребность будет обозначаться высшим баллом.
Как использовать данный тест для оценки мотивационного климата организации? Для этого по методике случайной выборки оцениваются отобранные совокупности. Это 0,1–0,5 % опрашиваемых, если оценивается климат крупной компании, и 3–5 %, если оценивается организация численностью до 1000 человек. Данные оценки должны помочь руководству в деятельности по управлению организацией.


Приложение 7 Оценка мощности организационной культуры
...
[ Максименко А.А. Организационная культура: системно-психологические описания. Кострома: КГУ им. Н.А. Некрасова, 2003]
Инструкция. Выразите степень согласия с утверждением по шкале:
не согласен 1 2 3 4 5 согласен
Обработка и интерпретация. В опросном листе необходимо указать, насколько вы согласны с утверждением. Далее следует подсчитать сумму баллов. Если сумма равна 52 баллам и выше, то можно сделать вывод, что в вашей организации существует мощная организационная культура. Если оценка находится в диапазоне от 26 до 51 балла, то компания характеризуется умеренно сильной культурой. Если организация набрала менее 25 баллов, ее культура отнюдь не способствует адаптации к внешней среде и не соответствует потребностям ее членов. Приложение 8 Исследование психологической атмосферы в группе
...
[ Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001. С. 310–311]
Исследуйте психологическую атмосферу в группе по методике, приведенной ниже, и проведите дискуссию о путях улучшения атмосферы.
В основе исследования лежит метод семантического дифференциала. При этом методе измеряемые объекты (понятия, персонажи и т. п.) оцениваются с помощью биполярных (двухполюсных) шкал, полюсы которых заданы в форме слов (например, хороший – плохой). Шкала проградуирована, разделена на отрезки, которым присвоены баллы. Таких отрезков может быть 3, 5, 7 или более. Субъект отражает свое мнение или полученные научные результаты путем проставления точки на шкале, показывая таким образом, к какому полюсу ближе качество объекта: он скорее хороший, чем плохой, или наоборот.
Ниже представлен бланк, который нужно заполнить. Ответ по каждому из 10 пунктов шкалы оценивается слева направо в пределах от 1 до 8 баллов. Чем левее расположен знак «X», тем ниже балл, тем благоприятнее атмосфера в коллективе, по мнению отвечающего. Итоговый показатель колеблется от 10 (наиболее положительная оценка) до 80 (наиболее отрицательная).
На основании индивидуальных профилей создается средний профиль, который и характеризует психологическую атмосферу в коллективе (рассчитывается средняя арифметическая по каждому элементу дифференциала, а затем они складываются; можно также сложить все полученные оценки по всем элементам и бланкам и разделить на количество опрашиваемых). Методика интересна тем, что допускает анонимное обследование, а это повышает надежность ее результатов. Надежность увеличивается и при сочетании данной методики с социометрией и другими методами исследования социально-психологического климата в коллективе.
Пример заполненного бланка методики:
В таблице приведены противоположные по смыслу пары слов, с помощью которых можно описать атмосферу в вашем коллективе. Чем ближе к правому или левому слову в каждой паре вы поставите знак «Х», тем более выражен этот признак в вашем коллективе. В данном примере результирующие показатели отражают достаточно благоприятную атмосферу в коллективе, но в коллективе имеются значительные резервы, задействование которых связано с повышением уровня сотрудничества, взаимоподдержки, интереса друг к другу.
Достарыңызбен бөлісу: |


title: Глава 2 РУКОВОДИТЕЛb КАК СУБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ

text:
Основные понятия: менеджер, социальные функции менеджера, системы качеств и черт характера менеджера, лидер, теория черт, ситуационная теория лидерства, системная теория лидерства, концепция ценностного обмена, манипуляторы, актуализаторы, типы личности ( NT, NF, SP, SJ ) , ограничения личной эффективности менеджера Руководитель и менеджер
Слово «менеджер» первоначально обозначало умение объезжать лошадей и править ими. В основе этого слова лежит глагол «to manage» – управлять, который происходит от латинского «manus» – рука. Термин «менеджмент» буквально означает «руководство людьми». Поэтому в современной теории и практике под менеджментом понимается процесс руководства (управления) отдельным работником, рабочей группой, рабочими коллективами. Практически все энциклопедии трактуют понятие «менеджмент» как процесс достижения цели организации руками других людей. Субъектом данного процесса является менеджер. В нашей стране понятия «руководитель» и «менеджер» в последнее время используются как синонимы.
Социальные функции менеджера
Современный менеджер выступает в системе общественного производства как а) управляющий; б) дипломат; в) лидер; г) воспитатель; д) инноватор; е) личность.
Менеджер-управляющий. Осуществляя эту функцию, менеджер становится персоной, облеченной властью. Считают, что менеджер-управляющий должен быть честным, верным своему слову, правдивым и бескорыстным. Он должен иметь высокую профессиональную подготовку, владеть навыками делового общения, обладать мастерством оратора, консультанта, педагога и психолога.
Менеджер-дипломат. Эта функция связана с процедурой переговоров. Сегодня менеджеры среднего и высшего звена тратят свое рабочее время в основном на установление и развитие человеческих контактов, заключение сделок, разрешение споров, улаживание отношений с властями. Для этого требуются специфические способности, которые сродни дипломатическим.
Менеджер-лидер. Современный менеджер в идеале осуществляет также лидерские функции. Функции менеджера и лидера далеко не идентичны. Сейчас больше обращают внимание на человеческую подсистему бизнеса, т. е. объект управления. Чтобы эффективно справиться с задачей управления людьми, нужно быть способным вести их за собой, т. е. быть лидером. В современном понимании лидерские функции складываются из двух компонентов – профессионально-технократических и эмоционально-личностных.
Менеджер-воспитатель. По мере усложнения производственных процессов возрастают требования к персоналу. С одной стороны, появляется потребность в повышенной технологической эрудиции работников, с другой – в совершенствовании их нравственных сторон жизнедеятельности. Менеджер, претендующий на успех, должен понимать, что этическое эмоциональное воспитание работников – существенная сторона всех менеджерских функций.
Менеджер-инноватор. Одной из главных сторон менеджерских функций является деятельность по инновациям.
Менеджер должен обладать качествами, необходимыми для введения инноваций.
Менеджер-личность. Менеджер – это личность, т. е. сложная система социально-биологических качеств. Каждый менеджер обладает индивидуальными особенностями, характером, темпераментом, способностями. Однако далеко не все индивидуальные качества способствуют осуществлению менеджерских функций.
Таблица 2 Различия между руководителем и лидером


title: Психология управления : учебное пособие - бет 9

text:
РАЗДЕЛ А. ОБЩАЯ И СОЦИАЛЬНАЯ ПСИХОЛОГИЯ ЛИЧНОСТИ
развита лучше других, что, считают исследователи, соответствует
трем основным сферам сенсорного опыта: визуальной, аудиаль-
ной и кинестетической. У представителей визуального типа вся
воспринимаемая информация представляется в виде зрительных
образов. Люди аудиального типа воспринимают мир через звуки.
А принадлежащие к кинестетическому типу реагируют на мир,
опираясь на свой чувственный опыт и эмоции, они запоминают
движения, ощущения, запахи. Для определения ведущего типа
восприятия используется диагностика доминирующей перцеп-
тивной модальности С. Ефремцева. Сложные
виды восприятия
выделяются в том случае, если одинаково интенсивно мобили-
зуются несколько анализаторов. Специальные
виды восприятия
различают в зависимости от воспринимаемого объекта. В зави-
симости от степени целенаправленности деятельности личности
выделяется непроизвольное и произвольное восприятие.
«Как и восприятие, память является процессом отражения,
но отражается не только то, что действует непосредственно, в дан-
ный момент, а и то, что имело место в прошлом. Память — это
отражение опыта человека путем запоминания, сохранения и вос-
произведения. Память участвует в акте восприятия… но и вы-
ступает в качестве самостоятельного психического процесса,
не связанного с восприятием» (Богословский В. В., Степанов А. А.,
Виноградова А. Д. Общая психология. С. 199). В основе памяти ле-
жат ассоциации, которые традиционно подразделяются психоло-
гами на два рода: простые (по смежности, сходству и контрасту)
и сложные (смысловые).
Отметим, что память включает в себя несколько взаимосвязан-
ных процессов: запоминание, сохранение, забывание и воспроизве-
дение. Запоминание — сохранение полученных впечатлений путем
связывания их с имеющимся опытом. Характер запоминания, его
сила, яркость, четкость зависят от особенностей раздражителя, ха-
рактера деятельности, психического состояния человека. Процесс
запоминания может протекать в трех формах: запечатления (им-


title: Психология управления : учебное пособие

text:
Министерство образования и науки Российской Федерации
Уральский
федеральный университет
имени первого Президента России Б. Н. Ельцина
Ю. А. Мальцева, О. Ю. Яценко
ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ
Учебное пособие
Рекомендовано
методическим советом УрФУ для студентов,
обучающихся по направлениям подготовки
«Менеджмент», «Финансы и кредит»
Екатеринбург
Издательство
Уральского университета
2016
УДК 005.95(075.8)
ББК 88.5я73
М21
Рецензенты:
канд. экон. наук, доц., проф.
Минина Т. Б.
(УрГЭУ);
завкафедрой управления персоналом, канд. пед. наук, доц.
Бусыги-
на И. С.
(Гуманитарный университет)
Научный редактор — канд. социол. наук, доц.
Костылева Н. В.
На обложке использовано изображение с сайта girlsinfo.ru
М21
Мальцева, Ю. А.
Психология управления
: учеб. пособие / Ю. А. Мальце-
ва, О. Ю. Яценко. — Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та,
2016. — 92 с.
ISBN 978-5-7996-1777-6
Пособие подготовлено в целях
формирования системных зна-
ний магистрантов направлений 38.04.02 «Менеджмент» и 38.04.08
«Финансы и кредит» о психологических и коммуникативных тех-
никах и технологиях делового взаимодействия. Материалы учеб-
ного пособия
способствуют формированию психологической
управленческой
культуры руководителя, позволяющей эффектив-
но осуществлять организационно-управленческую деятельность
в профессиональной сфере.
Библиогр.: 69 назв. Табл. 1.
УДК 005.95(075.8)
ББК 88.5я73
ISBN 978-5-7996-1777-6
©
Уральский
федеральный
университет, 2016


title: Психология управления: учебное пособие

text:
Наталья Викторовна Антонова Психология управления. Учебное пособие
ВВЕДЕНИЕ
В последние годы значительно повысился интерес к психологии управления как науке и учебной дисциплине, что связано с общей психологизацией производства и управления, повышением внимания к «человеческому фактору». Психология управления как дисциплина преподается теперь не только узким специалистам в данной области – менеджерам по персоналу, экономистам и психологам, но и медикам, сельскохозяйственным работникам, сотрудникам МВД, а также представителям различных гуманитарных специальностей.
Несмотря на появление значительного количества книг и учебных пособий по психологии управления, изданных за последние несколько лет, большинство из них все же не обеспечивают всех потребностей образовательного рынка. Так, многие пособия предназначены или для руководителей и менеджеров, вовсе не изучавших психологию ранее (и в этом случае они охватывают практически все аспекты общей и социальной психологии), или же созданы для подготовки специалистов конкретной специальности. Разработка данного пособия вызвана потребностью в учебном пособии для студентов, знакомых с общей и социальной психологией, в то же время не имеющих узкой специализации, такой как, например, управление персоналом.
В данном пособии предпринята попытка синтеза традиционных, устоявшихся теоретических моделей отечественной и зарубежной психологии, и новых концептуальных парадигм.
Методические указания для преподавателей
Данное учебное пособие структурировано с учетом психологических закономерностей памяти и восприятия и состоит из пяти основных разделов – смысловых блоков. Каждый раздел, в свою очередь, состоит из 3–4 подразделов. Каждый подраздел является целостной учебной единицей и включает: название темы занятия; основные понятия, которые должен усвоить студент; краткое изложение теоретического материала по данной теме; вопросы для промежуточного контроля на семинарском занятии; задания для самостоятельного выполнения студентами на занятии или дома (определяется преподавателем). В соответствии с учебным планом преподаватель может отбирать темы и давать студентам задания для их отработки на занятиях.
Все тестовые и опросные методики, используемые для самостоятельной работы студентов, собраны для удобства в приложении. Методики подобраны таким образом, чтобы их легко было использовать на занятии (краткость, понятность, ясность интерпретаций, соответствие выводов изучаемому теоретическому материалу).
Заметим, что отобранные нами тестовые и опросные методики служат целям обучения и демонстрации некоторых психологических феноменов, а отнюдь не психодиагностическим или научно-исследовательским целям! Для профессионального использования описанных методик просим обращаться к их разработчикам или специальной психодиагностической литературе.
В пособии приведены также примерные вопросы для итогового контроля знаний студентов, темы рефератов, контрольных работ, тестовые задания и учебные задачи.
Методические указания для студентов
Учебное пособие предназначено для подготовки и проведения семинарских и практических занятий по курсу «Психология управления». При подготовке к занятию вам следует прочитать теоретический материал по заданной теме и соотнести его с материалом, изложенным преподавателем на лекции.
Основные понятия и персоналии, которые необходимо знать, выделены в начале каждой главы. Определения этих понятий вы найдете в тексте. Вы можете также выписать определения основных понятий из психологического словаря.
В пособии приводится краткое изложение теоретического материала, который необходимо знать по изучаемой теме. Однако данное пособие не является курсом лекций, поэтому для более углубленного изучения темы следует прочитать также рекомендованную литературу. Затем вы можете проверить степень своей подготовленности, ответив на вопросы для промежуточного контроля и сформулировав устно или письменно определения основных понятий темы. Преподаватель может также дать вам некоторые задания на дом (например, ответить на вопросы теста или опросника). Эти тесты вы найдете в приложении.
Не стоит относиться к результатам теста как к диагнозу. Работа с тестами и опросниками – это способ лучше понять себя и глубже исследовать изучаемые в курсе закономерности. Результаты выполнения тестов вы можете обсудить с преподавателем.
Достарыңызбен бөлісу: |


title: Психология психология

text:
6 кезең - Адам кез-келген фигураны қабылдай алады, мысалы, квадрат ақ қағазда қара
түспен сызылса да, қара қағазда ақ түспен сызылса да, қағаз бетінде вертикалды
немесе параллель орналасса да, тіпті, қиғаш қағазда сызылса да оны квадрат ретінде
қабылдайды. Бұл жерде қабылдаудың қай заңдылығы орын алады?
Қабылдау адам сана-сезімінде өзін қоршаған құбылыстар мен заттардың барлық
қасиеттерін біріктіріп, толықтай біріктіреді. Оған себеп- қабылдаудың заттылық пен
тұтастық заңдылықтары.
Қабылдаудың тұрақтылығы (константтығы). Қабылдау тұрақтылығы деп өзгерген
жағдайларға қарамастан заттың кейбір қасиеттерінің бір текті сақталуын айтамыз.
Өзгерістер орнын толықтыру қабілетіне ие қабылдаушы талдағыштардан құрылатын
тұрақтылыққа орай біз қоршаған дүние заттарын бір қалыпты күйінде танып, білеміз.
Көбіне заттардың түрі, көлемі мен формасы мызғымас қалпында бейнеленеді.
Қабылдаудың мағыналылығы. Қабылданған нысан тұтас, оның мəні сөзбен беріледі,
мазмұны тұжырымдалады. Қабылдау мағынасының қарапайым түрі – тану.
Кез-келген затқа əр ракурстан қарағанда, оның түсі, пішіні не көлемі өзгеріс отырады.
Бірақ, ол зат тұтастай бір зат. Демек, біз фигураға қалай қарасақ та, ол өз пішінін
жоғалтпайды.
Достарыңызбен бөлісу: |


title: Психология

text:
Психология –адамның дара тұлғалық психикасын,оның сан -алуан сезімін,кей-кезде адамның мінез-құлқын зерттеу деп те анықталады.
Психологияның негізгі мақсаты-психиканы субъективтік структураның, сыртқы ортаны байымдауымен,елестеумен жұптасқан айырықша іс-әрекеттің негізі ретінде зерттеу.
Психология салалары:
Еңбек психологиясы. Адамның еңбек іс-әрекетінің психологиялық ерекшеліктерін, еңбек дағдыларының даму заңдылықтарын еңбекті ғылыми негізгі сүйене отырып ұйымдастырады.
Педагогикалық психологиясы. Оқу,тәрбие істерінің оқушы саласына қалайша әсер ететіндігін зерттейді. Балалардың жас мөлшеріне сәйкес оқулықтарының болуын,екінші жылға қалу, мектептен шығып кету себептері,тәрбиеленуі қиын балалармен жұмыс істеудің жоспары,жыныс тәрбиесі.
Медициналық психология. Дәрігер мен науқастың арасындағы қатынасты,олардың мінез-құлқының түрлі құрылыстарын зерттейді.
Инженерлік психология. Адам мен техниканың қарым-қатынасынан туындайтын психологиялық мәселелерді зерттейді.
Жас ерекшелік психологиясы.Қалыпты адам психологиясының даму заңдылықтарын нәрестелік кезеңнен қарттық кезеңге децінгі психологиялық ерекшеліктер мен заңдылықтарды зерттейтін психология саласы.
Арнаулы психология. Адам дамуының бірқалыпты даму жолынан ауытқуы. Ми ауыруына ұшыраған психикалық күйзелістері мен осы саладағы себептерді қарастырады.
Салыстырмалы психология. Салыстырмалы психология жануарлар психикасымен ұқсастықтары мен айырмашылықтарын қарастырады.
Әлеуметтік психология. Тұлғаның әлеуметтік – психологиялық көріністерін, индивидтің басқа адаммен өзара қарым-қатынасын, адамдардың психологиялық үйлесімділігін, үлкен топтардағы әлеуметтік психологиялық көріністерді зерттейді.


title: Психология

text:
Эссе
Психология менің өмірімде және кәсібімде
Психология — адамның дара тұлғалық психикасын, өзінің сан−алуан сезім, аффективтік, интеллектуалды, басқа да туа біткен функцияларымен бірге сыртқы ортамен өзара әрекетін зерттейтін ғылым, кей-кезде адам мінез-құлығын зерттеу деп те анықталады. Мен өзімді тұлға ретінде тануда, дамытуда, зерттеуде көп еңбектенемін. Әр адамның өзінің психологиясын тануы аса маңызды. Себебі, қоғамда басқа азаматтармен қарым-қатынасқа түсу тікелей психологиясы арқылы жүзеге асады. Бұл қалай? Мысалы, сауда жасаған кезде саудагер мен сауда жасаушы арасында белгілі бір бітім болады. Ол бітімнің жақсы кейіпте болуы екі адамның бір-бірінің психологиясына мән беріп, диалог құруынан болады. Басқаша айтсақ, психология мінез-құлықпен терең ұштасады. Дәл осы секілді психология көп салада: педогогикада, медицинада, әскерде, әлеуметтік ортада, спортта, заңда, т.б жүйелерде қолданысқа ие болады. Сол үшін менің өмірімде психология өте қажетті дүние. Әсіресе мен болашақ мұғалім болғандықтан, әртүрлі мінезге, психикаға ие оқушылармен жұмыстанамын. Ал, психология менің кәсібімде де осылай жұмыс атқарады. Мысалы, мен маркетинг, смм саласы, сауда жасау, басқарушы болсам, бұл салада да мен тікелей қоғамдағы әр бір адаммен қарым-қатынасқа түсемін. Менің кәсібімді тұтынып, маған пайда әкелетін әр бір клиенттің мен психологиясын тануым керек болады. Олардың өмірлеріне нендей заттар қажеттілік әкеледі, мінез-құлқы нені талап етеді? Міне осының бәрін мен психология арқылы зерттеп, оны өз кәсібімде тиімді пайдалана аламын. Психология өмірде болсын немесе өмірдің әр түрлі саласында болсын өте үлкен роль атқарады.


title: Психология влияния - бет 10

text:
Р. Б. Чалдини. «Психология влияния»
19
является для нас важной. Без сомнения, так происходит в большинстве случаев (Leippe &
Elkin, 1987). Однако все не так просто. Вспомните, ранее мы узнали, что люди склонны
осмысленно реагировать только тогда, когда у них есть желание
и
возможность анализиро-
вать информацию. Я пришел к выводу, что напряженный ритм современной жизни часто
не позволяет нам принимать полностью осмысленные решения даже по многим важным
для нас вопросам (Cohen, 1978; Milgram, 1970). Иногда вопросы бывают такими сложными,
время – таким ограниченным, отвлекающие моменты – такими назойливыми, эмоциональ-
ное возбуждение – таким сильным, умственное напряжение – таким высоким, что мы не
в состоянии быть внимательными и действовать обдуманно. Важен
вопрос или нет – мы
вынуждены мыслить стереотипно.
7
Здесь уместно будет поговорить о фатальных последствиях так называемого
фено-
мена капитанства
(Foushee, 1984). Специалисты Федеральной авиационной администра-
ции (Federal Aviation Administration), занимающиеся установлением причин несчастных
случаев, обратили внимание, что нередко очевидная ошибка капитана не исправляется дру-
гими членами команды, что приводит к крушению. Похоже, несмотря на очевидную личную
значимость вопросов, связанных с управлением самолетом, члены команды использовали
правило-стереотип «если так говорит специалист, это должно быть верно», не обращая вни-
мания на гибельную ошибку капитана (Harper, Kidera, & Cullen, 1971).
В воспоминаниях Джона Уотсона (John Watson), возглавлявшего
IBM
, также содер-
жится подтверждение этого феномена. Во время Второй мировой войны Уотсону было пору-
чено расследование причин авиакатастроф, в которых пострадали или погибли представи-
тели высшего офицерского состава. Одна из самых знаменитых авиакатастроф произошла
следующим образом. У генерала Узала Энта (Uzal Ent) внезапно заболел второй пилот, и его
заменили другим летчиком, который счел за необыкновенную честь лететь вместе с леген-
дарным генералом. Во время взлета генерал Энт начал напевать про себя, покачивая в такт
головой. Новый второй пилот воспринял этот жест как приказ поднять шасси. Несмотря на
то, что самолет явно не набрал необходимой скорости, он выполнил «приказ», что привело к
падению самолета. В результате крушения позвоночник генерала был поврежден лопастью
пропеллера – и генерал остался парализованным. Уотсон так описал объяснения второго
пилота: «Когда я читал рапорт второго пилота, я спросил его, почему он поднял шасси, если
знал, что самолет не сможет взлететь? “Я думал, что генерал приказал мне”, – ответил он.
Этот парень был глуп».
Действительно ли это было глупо? В этом конкретном случае – да. Но вполне объяс-
нимо, особенно в
том лабиринте стереотипов, который создает современная жизнь.
7
Заметьте, что даже если мы не всегда применяем комплексный подход к решению важных для нас проблем, мы хотим,
чтобы те, кто является для нас авторитетом в той или иной области – врачи, бухгалтеры, юристы, брокеры, – применили
бы этот подход за нас (Kahn & Baron, 1995). Когда мы стоим перед необходимостью сделать нелегкий выбор, нам нужен
подробный, добросовестный анализ ситуации, и часто мы идем по самому простому пути: перекладываем эту задачу на
тех людей, мнению которых мы доверяем.


title: Спекулянты - Психология влияния

text:
Спекулянты
Странно, но несмотря на широкое использование и большое значение автоматических
моделей поведения, большинство из нас очень мало знает о них. Какова бы ни была причина
незнания, жизненно важно, чтобы мы осознали одно из свойств этих моделей: они делают
нас страшно уязвимыми для любого, кто знает, как они работают.
Чтобы лучше понять природу нашей уязвимости, следует еще раз обратиться к работам
этологов. Оказывается, эти исследователи поведения животных с их записанным «чип-чип»
и связками цветных перьев – не единственные, кто открыл, как можно «включать» записи
поведения представителей различных видов. Существует группа организмов, часто называ-
емых мимикрирующими, которые копируют черты, играющие роль спускового крючка для
других животных, с целью вынудить этих животных ошибочно проигрывать правильные
записи поведения в неподходящее время. Мимикрирующие животные затем используют эти
совершенно нецелесообразные действия для своей собственной выгоды.
Вот, например, какой смертельный трюк разыгрывают самки-убийцы одного рода
жуков-светляков (
photuris
), чтобы расправиться с самцами другого рода (
photinus
). Вполне
понятно, что самцы
photinus
тщательно избегают контакта с кровожадными самками
photuris
. Но за многие века самки-охотницы нашли слабое место у своей жертвы – у свет-
ляков
photinus
есть специальный мерцающий код ухаживания, которым они сигнализируют
друг другу о готовности к спариванию. Каким-то образом самки
photuris
перехватили код
ухаживания
photinus.
Убийца подражает своей жертве, а затем пирует над телами самцов,
чьи включившиеся записи ухаживания заставляют их механически лететь в объятия смерти,
а не любви (Lloyd, 1965).
8
Практически все формы жизни, вплоть до самых примитивных патогенных микро-
организмов, имеют своих мимикрирующих. «Умные» бактерии и вирусы, симулируя свой-
ства необходимых для нормальной жизнедеятельности гормонов или питательных веществ,
могут проникать в здоровые клетки организма хозяина. В результате здоровые клетки по
своей «наивности» начинают культивировать в себе возбудителей таких заболеваний, как
бешенство, мононуклеоз, грипп (Goodenough, 1991).
Подобное поведение встречается, к сожалению, и в человеческих джунглях. Среди
людей также есть эксплуататоры, которые имитируют черты, играющие роль спускового
крючка для большинства из нас. В отличие от поведения представителей других видов,
которое в основном является серией инстинктивных реакций, наши автоматические записи
обычно имеют в своей основе психологические принципы или стереотипы, которые мы при-
учены принимать. Эти принципы различаются по своей силе, некоторые из них способны
оказывать выраженное влияние на человеческие действия. Мы подвергаемся воздействию
стереотипов с раннего детства, и они на протяжении всей жизни так неотступно преследуют
нас, что мы редко постигаем их власть. Однако каждый такой принцип может быть обнару-
жен и использован как рычаг автоматического влияния.
Существует группа людей, которые очень хорошо знают, где находятся рычаги автома-
тического влияния, и которые регулярно и умело применяют их, чтобы добиться того, чего
они хотят. Такие люди идут от одной социальной встречи к другой, требуя от других усту-
8
Создается впечатление, что способность самцов реагировать на ложные брачные сигналы распространяется и на
людей. Два биолога из Венского университета (Astrid Juette & Karl Grammer) незаметно подвергли нескольких юношей
воздействию химического препарата (так называемого копулина), имитирующего вагинальные запахи, и затем предложили
им оценить привлекательность ряда женских лиц. Под влиянием препарата молодые люди более высоко оценивали привле-
кательность практически всех изображенных женщин, как будто индивидуальные различия между ними оказались сгла-
жены («For Women», 1999).
Р. Б. Чалдини. «Психология влияния»
21
пок своим желаниям, причем их успех поразителен. Секрет этого успеха заключается в том,
как они формулируют свои требования, как они обеспечивают себя тем или иным рычагом
вляния из числа существующих в рамках социального окружения. «Профессионалу уступ-
чивости» может потребоваться всего лишь одно правильно выбранное слово, которое вклю-
чит внутри нужного человека запись автоматического поведения. И поверьте, эксплуататоры
людей быстро учатся извлекать выгоду из нашей тенденции механически реагировать на
внешние раздражители в соответствии с общими психологическими принципами.
Помните мою подругу – владелицу ювелирного магазина? Хотя в первый раз она полу-
чила неожиданно большую прибыль случайно, ей потребовалось немного времени, чтобы
начать использовать стереотип «дорогое = хорошее» в своих целях регулярно и преднаме-
ренно. Теперь во время туристического сезона она пытается ускорить продажу отдельных
предметов, которые трудно было сбыть, путем существенного повышения их цены. Моя
подруга утверждает, что подобное повышение цен поразительно эффективно. Когда стерео-
тип срабатывает в отношении ничего не подозревающих отпускников (а это часто случа-
ется), результатом бывает громадная прибыль. И даже когда хорошо отлаженный механизм
по каким-либо причинам дает сбой, она может пометить некупленный предмет надписью
«Снижено с …» и продать его по первоначальной цене, все-таки извлекая пользу из стерео-
типа «дорогое = хорошее».
Моя подруга не является оригинальной в использовании мыслительного стереотипа
«дорогое = хорошее» для заманивания в ловушку стремящихся заключить сделку. Лео
Ростен приводит пример братьев Друбек, Сида и Гарри, которые владели магазином муж-
ской одежды по соседству с Ростеном в то время, когда он был ребенком в 1930-е годы.
Всякий раз, когда у продавца, Сида, появлялся новый потенциальный покупатель, примери-
вающий костюмы перед магазинным трюмо, он напускал на себя вид человека, имеющего
проблемы со слухом, и во время разговора неоднократно просил клиента говорить с ним
погромче. Как только покупатель находил костюм, который ему нравился, и спрашивал о
цене, Сид обращался к брату, главному торговцу, крича в глубь комнаты: «Гарри, сколько
стоит этот костюм?» Отрываясь от своей работы и чрезвычайно преувеличивая истинную
цену костюма, Гарри обычно отвечал: «Этот прекрасный костюм из чистой шерсти стоит
сорок два доллара». Делая вид, что он не расслышал, и прикладывая руку к уху, Сид спра-
шивал снова. Гарри опять отвечал: «Сорок два доллара». В этот момент Сид поворачивался
к покупателю и сообщал: «Он говорит, что костюм стоит двадцать два доллара». Большин-
ство людей обычно спешили купить костюм и выбраться из магазина со своей «дорогое =
хорошее» покупкой, прежде чем бедный Сид обнаружит свою «ошибку».
Р. Б. Чалдини. «Психология влияния»
22
Достарыңызбен бөлісу: |


title: Джиу-джитсу - Психология влияния

text:
Джиу-джитсу Женщина, практикующая джиу-джитсу, обычно применяет свою силу против оппо-
нента минимально. Вместо этого она использует силу тяжести, систему рычагов, кинетиче-
скую энергию и силу инерции. Если женщина знает, как и где следует применить нужные
силы, она легко может победить физически более сильного соперника. То же самое можно
сказать и про тех, кто использует орудия автоматического влияния, которые находятся вокруг
нас. Эксплуататоры людей могут применять эти орудия, прилагая очень мало собственных
усилий. Это дает им важное дополнительное преимущество – способность манипулиро-
вать без видимого проявления манипулирования. Даже сами жертвы склонны рассматривать
свою уступчивость скорее как предопределенную действием естественных сил, нежели как
проявленную благодаря замыслам человека, который получает выгоду от этой уступчивости.
Рассмотрим конкретный пример. В человеческом восприятии важную роль играет
принцип контраста, который влияет на то, какой мы видим разницу между двумя вещами,
представленными одна за другой. Проще говоря, если второй предмет явно отличается от
первого, мы будем склонны преувеличивать их различие. Поэтому если мы сначала подни-
мем легкий предмет, а затем – тяжелый, мы будем оценивать второй предмет как более тяже-
лый, чем если бы мы подняли его, не пытаясь сначала поднять легкий. Принцип контраста
применим практически ко всем видам восприятия. Если мы на вечеринке беседуем с краси-
вой женщиной, а затем к нам присоединяется непривлекательная, то эта вторая женщина
будет казаться нам еще менее привлекательной, чем она есть на самом деле.
В психофизических лабораториях иногда проводится следующая демонстрация кон-
траста в восприятии. Каждый студент по очереди садится перед тремя ведрами с водой: одно
– с холодной, другое – с водой комнатной температуры и третье – с горячей. После того как
студент опустил одну руку в холодную воду, а другую – в горячую, ему предлагают одно-
временно поместить обе руки в теплую воду. Взгляд, выражающий изумленное замешатель-
ство, говорит сам за себя: хотя обе руки находятся в одном и том же ведре, рука, которая
была до этого в холодной воде, ощущается так, точно она теперь в горячей воде, в то время
как та рука, что была в горячей воде, ощущается как находящаяся теперь в холодной воде.
Дело в том, что одна и та же вещь – в данном случае вода комнатной температуры – может
казаться разной в зависимости от предшествующей ситуации.
Можете быть уверены: этот прекрасный рычаг влияния, обеспечиваемый принципом
контраста, не остается невостребованным. Громадное преимущество этого принципа заклю-
чается не только в том, что он эффективно работает, но также и в том, что его использо-
вание практически не поддается обнаружению (Tormala & Pretty, 2007). Люди, желающие
применить на практике принцип контраста, могут сделать это без какого-либо явного струк-
турирования ситуации. Розничные торговцы тканями и одеждой являются хорошим приме-
ром. Предположим, человек входит в фешенебельный магазин для мужчин и говорит, что
хочет купить костюм-тройку и свитер. Если бы вы были продавцом, что бы вы показали
покупателю сначала, чтобы заставить его наверняка потратить больше денег? Владельцы
магазинов одежды рекомендуют своему персоналу сначала продавать более дорогие пред-
меты. Здравый смысл может подсказывать обратное: если человек только что потратил массу
денег, чтобы приобрести костюм, он может отказаться от покупки свитера. Но торговцы
одеждой знают лучше. Они ведут себя в соответствии с принципом контраста: сначала про-
дайте костюм, потому что когда дело дойдет до свитеров, даже дорогих, их цены не будут
казаться чересчур высокими на фоне цен костюмов.


title: Рис. 1.3. Восприятие по контрасту

text:
|
Рис. 1.3. Восприятие по контрастуБайланысты: Чалдини Р. Психология влиянияРис. 1.3. Восприятие по контрасту
DILBERT: © Scott Adams. Распространяется United Features Symdicate, Inc.
Тот же самый принцип применим к человеку, который хочет купить аксессуары
(рубашку, туфли, ремень) к новому костюму. Вопреки здравому смыслу, факты подтвер-
ждают действенность принципа контраста.
Для торговцев гораздо прибыльнее сначала представлять дорогие предметы также и
потому, что если этого не делать, принцип контраста активно заработает против них. Если
сначала предложить недорогой предмет, а потом дорогой, то второй покажется покупателю
еще более дорогим – едва ли это нужно большинству торгующих организаций. И аналогично
с ситуацией, когда одно и то же ведро воды кажется холоднее или горячее в зависимости от
температуры воды, предложенной ранее, можно «заставить» цену одного и того же товара
выглядеть более высокой или более низкой в зависимости от цены ранее представленного.
Умелое использование принципа контраста восприятия никоим образом не ограни-
чивается торговлей одеждой. Я столкнулся с методикой, основанной на этом принципе,
когда исследовал тактику «внушения уступчивости» компаний по торговле недвижимостью.
Чтобы «научить, что к чему», представитель компании сопровождал меня во время демон-
страции домов перспективным покупателям. Продавец – мы можем называть его Филом –
должен был ознакомить меня с основами бизнеса и помочь в период привыкания. Вскоре я
заметил, что когда бы Фил ни приступал к демонстрации потенциальных покупок клиентам,
он обычно начинал с пары неподходящих домов. Я спросил его об этом, и он рассмеялся.
Эти дома были тем, что он назвал собственностью «для показа». Компания включает один-
два запущенных дома в свои списки, причем явно завышая их цену. Они предназначены не
для того, чтобы быть проданными, а лишь для показа – так, чтобы перспективная собствен-
ность из каталога компании выигрывала от сравнения. Не все штатные сотрудники поль-
зовались показными домами, но вот Фил ими пользовался. Он говорил, что ему нравится
наблюдать, как «загораются глаза» людей, когда он показывает недвижимость, которую дей-
ствительно хочет им продать, после того, как они увидели запущенные дома, напоминаю-
щие груду хлама.
Достарыңызбен бөлісу: |
|
|


title: Контраст восприятия и учащаяся колледжа

text:
Контраствосприятия и учащаяся колледжа Дорогие мама и папа! С тех пор как я уехала в колледж, я была небрежна в написании писем. Я сожалею о том, что была невнимательна, и о том, что не писала до сих пор. Я сообщу вам сейчас обо всем, что произошло, но перед тем, как вы продолжите чтение, пожалуйста, сядьте. Вы не будете читать дальше, пока не сядете, хорошо? Ну, сейчас я чувствую себя вполне хорошо. Последствия перелома черепа и сотрясения мозга, которые я получила, когда выпрыгнула из окна своего общежития в тот момент, когда оно загорелось вскоре после моего
Р. Б. Чалдини. «Психология влияния»
24
приезда сюда, теперь почти не беспокоят. Я провела две недели в больнице и теперь могу видеть почти нормально, и головные боли бывают только раз в день. К счастью, пожар в общежитии и мой прыжок увидел дежурный оператор газовой станции, расположенной рядом с общежитием, и именно он позвонил в пожарный отдел и вызвал скорую помощь. Кроме того, он навещал меня в больнице, и поскольку мне было негде жить после пожара, он был достаточно добр, чтобы предложить мне разделить с ним его комнату. В действительности это полуподвальная комната, но она довольно мила. Он чудесный парень, мы влюбились друг в друга и собираемся пожениться. Мы пока не назначили точную дату, но свадьба будет до того, как моя беременность станет заметной. Да, мама и папа, я беременна. Я знаю, что вы мечтаете стать дедушкой и бабушкой и что вы радушно примете ребенка и окружите его той же любовью, преданностью и нежной заботой, какими окружали меня в детстве. Причина задержки заключения нашего брака состоит в том, что мой друг подхватил незначительную инфекцию, которая мешает нам сдать добрачные анализы крови, а я неосторожно заразилась от него. Я уверена, что вы встретите моего друга с распростертыми объятиями. Он добрый и хотя не очень образованный, но зато трудолюбивый. Теперь, после того как я сообщила вам, что случилось, хочу вам сказать, что пожара в общежитии не было, у меня не было сотрясения мозга и перелома черепа, я не была в больнице, я не беременна, я не помолвлена, я не инфицирована и у меня нет друга. Однако я получаю низкие баллы по американской истории и плохие оценки по химии и хочу, чтобы вы смотрели на эти оценки с мудростью и снисходительностью. Ваша любящая дочь Шэрон.


title: Примечание автора - Психология влияния

text:
Примечание автора: возможно, Шэрон не справляется с химией, но
она получает «отлично» по психологии.
Автомобильные дилеры также часто используют принцип контраста. Они дожидаются,
пока не будет достигнута договоренность относительно цены на новую машину, и только
после этого предлагают на выбор предметы, которые могут быть добавлены. При заклю-
чении сделки на пятнадцать тысяч долларов сотня долларов на какое-нибудь излишество
вроде радио FM выглядит просто смешной. То же самое будет справедливо для дорогих
аксессуаров вроде тонированных стекол, двойных зеркал для бокового обзора или специаль-
ной отделки салона машины, которые продавец может предлагать последовательно. Трюк
заключается в том, чтобы добиваться от покупателя дополнительных трат независимо одна
от другой. При этом каждая относительно малая цена будет выглядеть выигрышно на фоне
уже определенной гораздо большей затраты. Как может подтвердить опытный покупатель
машин, окончательная цена во многом зависит от добавления различных кажущихся пустя-
ками предметов. В то время как покупатель стоит с подписанным контрактом в руках, удив-
ляясь тому, что происходит, и не находя никого, кроме себя, кого можно было бы обвинить,
автомобильный дилер хитро улыбается подобно мастеру джиу-джитсу.
Отчет читателя 1.2 (студента бизнес-школы Чикагского университета) Я сидел в ожидании самолета в аэропорту О’Xара. Вдруг на табло появилось объявление, что рейс переносится и что если пассажиры согласятся заказать билеты на более поздний рейс, они получат
Р. Б. Чалдини. «Психология влияния»
25
компенсацию в размере 10 000 долларов! Разумеется, эта невероятная сумма была шуткой. Что же, люди посмеялись. Однако я заметил, что когда была объявлена настоящая сумма компенсации (200 долларов), желающих заказать билеты не нашлось. Администрации аэропорта пришлось поднимать цену дважды – сначала до 300, а потом до 500 долларов, пока не появилось несколько желающих. Тогда я как раз читал вашу книгу и понял, что шутники нарушили принцип контрастного восприятия. Из-за того, что сначала они якобы предложили очень большую сумму, 200 долларов компенсации показались пассажирам жалкими грошами. Это была довольно дорогая шутка – она обошлась авиакомпании в лишних 300 долларов на каждого пассажира.


url: http://emirsaba.org/psihologiya-vliyaniya.html?page=15#Отчет_читателя_1.2_(студента_бизнес-школы_Чикагского_университета)

title: Примечание автора - Психология влияния


title: Примечание автора - Психология влияния

text:
Примечание автора:
как вы думаете, мог ли в этом случае принцип
контрастного восприятия сыграть на руку авиакомпании и принести
прибыль, а не ущерб? Наверно, стоило в качестве шутки предложить
компенсацию в 5 долларов, после чего настоящая сумма в 200 долларов
показалась бы пассажирам чрезвычайно заманчивой. И шутка удалась бы, и
деньги бы сохранились.
Р. Б. Чалдини. «Психология влияния»
26
Выводы
• Этологи, исследователи, изучающие поведение животных в естественном окруже-
нии, обратили внимание, что в поведении представителей многих видов животных часто
встречаются жесткие автоматические модели. Называемые жестко фиксированными моде-
лями (паттернами) поведения, эти автоматические последовательности действий заслужи-
вают особого внимания, поскольку они имеют сходство с определенным автоматическим
(типа
щелк, зажужжало
) реагированием людей. Как у людей, так и у животных данные
модели поведения, как правило, приводятся в действие каким-то одним элементом инфор-
мации. Эта единственная специфическая черта играет роль спускового крючка, она часто
оказывается очень ценной, поскольку позволяет индивиду принимать правильное решение
без тщательного и полного анализа всех остальных элементов информации в конкретной
ситуации.
• Преимущество такого стереотипного реагирования заключается в его эффективно-
сти и «экономичности»; автоматически реагируя на несущую основную информацию черту
– спусковой крючок, индивид сохраняет свое время, энергию и умственный потенциал.
Недостатком такого реагирования является возможность совершения глупых ошибок, кото-
рые могут дорого обойтись. Реагируя только на отдельный элемент доступной информации
(даже если этот элемент имеет ключевое значение), индивид с большей вероятностью совер-
шит ошибку, особенно если он реагирует автоматически, без размышлений. Вероятность
совершения ошибки возрастает еще больше, когда другие индивиды стремятся извлечь для
себя выгоду, организуя дело таким образом (посредством манипулирования чертами, играю-
щими роль спусковых механизмов), чтобы можно было вынудить «жертву» совершить жела-
тельные для них поступки в неподходящее для этих поступков время.
• Механизм уступчивости (побуждение одного человека подчиниться требованию дру-
гого) можно понять, если учесть склонность людей к автоматическому, основанному на сте-
реотипах реагированию. Представители большинства социальных групп «создали» набор
качеств (или черт), играющих роль спусковых механизмов в процессе проявления уступ-
чивости, т. е. набор специфических элементов информации, которые обычно «сообщают»
нам, что согласие с требованием вероятнее всего является правильным и выгодным. Каждый
из этих элементов информации может быть использован в качестве рычага влияния, чтобы
побудить людей согласиться с требованием.
Р. Б. Чалдини. «Психология влияния»
27
Достарыңызбен бөлісу: |


title: Контрольные вопросы - Психология влияния

text:
Контрольные вопросы Совершенное владение материалом 1. Что представляют собой жестко фиксированные модели поведения животных? Чем
они похожи на некоторые типы реагирования людей? Чем они отличаются?
2. Что делает автоматическое реагирование таким привлекательным? Таким опасным?
Критическое мышление 1. Предположим, что вы адвокат, представляющий интересы женщины, которая сло-
мала ногу в универмаге и предъявила магазину иск на 10000 долларов в качестве возмеще-
ния за понесенные убытки. Используя знание принципа контрастного восприятия, что бы
вы могли сделать, чтобы заставить присяжных посчитать 10 000 долларов разумной и даже
слишком скромной суммой?
2. Карточка с просьбой о благотворительности на рис. 1.4 выглядит достаточно обычно
за исключением странной последовательности сумм пожертвований, о которых просят.
Объясните, почему, согласно принципу контрастного восприятия, расположение наимень-
шей суммы взноса между двумя более крупными суммами является эффективной тактикой
побуждения людей вносить крупные взносы.
3. Каким образом предостережение об опасности реагирования по типу
щелк, зажуж- жало отражается в следующих цитатах?
«Все следует упрощать, насколько это возможно, но не более.» (Альберт Эйнштейн) «Величайший урок в жизни заключается в принятии мысли о том, что даже дураки иногда бывают правы.» (Уинстон Черчилль)


url: http://emirsaba.org/psihologiya-vliyaniya.html?page=17#Рис._1.4._Карточка_с_просьбой_о_благотворительном_пожертвовании


title: Старые «Дай» и «Бери» - Психология влияния

text:
Р. Б. Чалдини. «Психология влияния»
30
тех, кто ответил на открытку, даже не пытались выяснить что-либо относительно лично-
сти неизвестного профессора. Они получили его праздничную поздравительную открытку,
щелк, зажужжало
– и они автоматически послали ему открытку в ответ (Kunz & Woolcott,
1976). Хотя это исследование незначительно по своему масштабу, оно прекрасно показы-
вает действие одного из наиболее могущественных орудий влияния людей друг на друга
–
правила взаимного обмена
. Это правило гласит, что мы обязаны постараться отплатить
каким-то образом за то, что предоставил нам другой человек. Если женщина оказывает нам
любезность, нам следует ответить ей тем же; если мужчина посылает нам подарок ко дню
рождения, мы должны вспомнить о его дне рождения; если супружеская пара приглашает
нас к себе на вечеринку, мы должны, в свою очередь, пригласить эту пару к себе. Таким
образом, правило взаимного обмена гарантирует нам своего рода награду за любезности,
подарки, приглашения… Признательность настолько часто сопутствует нам, что словосоче-
тание «премного обязан» превратилось в синоним слова «спасибо» во многих языках (так,
как это произошло с португальским словом
obrigado
). Обязательство, распространяющееся
на будущее, ассоциируется с японским словом, использующимся для выражения благодар-
ности,
sumimasen
, которое буквально означает «это не будет иметь конца».
Чувство признательности распространено чрезвычайно широко, причем, как утвер-
ждает социолог Элвин Гоулднер (Gouldner, 1960), практически в любом обществе.
9
Развитая «система признательности», обусловленная правилом взаимного обмена,
является уникальной особенностью человеческой культуры.
Известный археолог Ричард
Лики (Leakey & Lewin, 1978) связывает сущность того, что делает нас людьми, с системой
взаимообмена: «Мы – люди, потому что наши предки научились делиться своей пищей и
умениями посредством почитаемой сети обязательств», – говорит он. Этнографы рассмат-
ривают эту «сеть признательности» как уникальный приспособительный механизм челове-
ческих существ, делающий возможными разделение труда, обмен различными видами това-
ров и услуг (посредством создания условий для подготовки специалистов) и формирование
системы взаимозависимостей, которые объединяют индивидов в чрезвычайно эффективно
действующие
организационные единицы (Ridley, 1997; Tiger & Fox, 1989).
Именно ориентация на будущее,
свойственная признательности, явилась причиной
социального прогресса. Широко распространенное и энергично поддерживаемое чувство
признательности сыграло огромную роль в человеческой социальной эволюции, поскольку
подразумевается, что один человек может дать нечто (например, еду, энергию, заботу) дру-
гому с уверенностью в том, что его силы не будут потрачены впустую. Впервые в эволю-
ционной истории индивид получил возможность отдавать какую-то часть своих ресурсов и
при этом не терять отданного. Результатом этого явилось усложнение и усовершенствование
системы помощи, дарения подарков, торговых отношений, принесшее обществу огромную
выгоду. Неудивительно, что правило взаимного обмена глубоко внедрилось в наше мышле-
ние
благодаря социализации, которой мы все подвергаемся.
Хотя обязательства распространяются на будущее, интервал в их действии не беско-
нечен. Особенно это касается небольших одолжений; похоже, что желание расплачиваться
тает со временем (Burger at.al., Flynn, 2002). Я не знаю лучшей иллюстрации того, насколько
глубоко могут проникать в будущее обязательства взаимного обмена, чем следующая исто-
9
Есть общества, в которых это правило приобрело статус ритуала. Так, в некоторых областях Пакистана и Индии
широко распространен узаконенный обычай обмена подарками «Вартан Бханджи» (Vartan Bhanji). Вот как описывает этот
обычай Гоулднер (Gouldner, 1960): «Важно, что сложившаяся система не дает людям оставить данные ими обязательства
невыполненными. Так, после окончания свадебного торжества хозяева дарят уходящим гостям конфеты. Отсчитывая их,
хозяйка может сказать: “Эти пять – ваши”, имея в виду “Это за то, что вы раньше дали мне”; затем хозяйка добавляет
еще конфет, говоря: “Это мои”. При первой появившейся возможности она получит свои конфеты обратно с дополнением,
которое она позже возвратит, и т. д.».
Р. Б. Чалдини. «Психология влияния»
31
рия о 5000 долларов помощи, которые были посланы в 1985 году из Мексики доведенному
до нищеты народу Эфиопии. В 1985 году Эфиопия испытывала величайшие страдания и
лишения: экономика страны была разрушена; продуктовые запасы были уничтожены мно-
голетней засухой и гражданской войной; жители страны тысячами погибали от болезней
и голода. Поэтому я нисколько не удивился, узнав о сделанном Мексикой пожертвовании
5000 долларов этой крайне нуждающейся стране. Однако запомнилось то чувство изумле-
ния, испытанное мной, когда из краткой газетной заметки я узнал, что помощь была отправ-
лена в обратном направлении: местные чиновники Красного Креста решили послать деньги
для оказания помощи жертвам землетрясения в Мехико.
Если меня начинает интересовать какой-то аспект человеческого поведения, я стрем-
люсь провести достаточно глубокое расследование. В данном случае мне удалось узнать
детали этой истории – они красноречиво подтверждают универсальность правила взаимного
обмена. Несмотря на сильнейшую нужду, испытываемую народом Эфиопии, деньги были
посланы в Мехико, потому что в 1935 году Мексика оказала помощь Эфиопии, когда та была
оккупирована итальянскими войсками (
Достарыңызбен бөлісу:


title: Психология влияния - бет 19

text:
Р. Б. Чалдини. «Психология влияния»
32
удивление, почему уровень поддержки, который получил Новый Орлеан от правительства
иностранного государства, он так и не получил от своего собственного правительства? Воз-
можно, американские правительственные чиновники не сочли себя достаточно обязанными
этому городу.
Если так, то чиновникам впору задуматься над тем, обязаны ли теперь жители Нового
Орлеана им –
как избиратели, волонтеры, как налогоплательщики и, что вызывает наи-
большее сожаление, – законопослушные граждане? Как сказал поэт У. Х. Оден, «я и весь
мир знаем, чему учат каждого школьника: тот, кому сделано зло, в ответ совершает зло».
Наверное, не следует удивляться, что в 2007 году, несмотря на беспрерывное патрулирова-
ние Национальной гвардией, полицией штата и городской полицией, показатель убийств в
Новом Орлеане подскочил на 30%, побив все рекорды и сделав Новый Орлеан самым кро-
вавым городом страны. Обобщая, можно сказать: согласно правилу взаимного обмена, неза-
висимо от того, сладкими или горькими являются плоды наших действий, мы пожинаем то,
что сеем.
Р. Б. Чалдини. «Психология влияния»
33
Достарыңызбен бөлісу:


title: Как работает это правило - Психология влияния

text:
Р. Б. Чалдини. «Психология влияния»
34
Позднее, когда все картины оказывались оцененными и доктор Риган покидал комнату,
Джо просил испытуемого оказать любезность
ему.
Он признавался, что продает лотерейные
билеты и что если он распространит бо́льшую часть билетов, то выиграет приз в 50 долла-
ров. Джо просил испытуемого купить несколько лотерейных билетов по цене 25 центов за
штуку: «Пожалуйста, купите любое количество, чем больше, тем лучше». В ходе исследо-
вания было сделано интересное заключение относительно количества билетов, приобретен-
ных у Джо испытуемыми в двух разных ситуациях. Без всякого сомнения, Джо с большим
успехом продавал лотерейные билеты тем участникам эксперимента, которые воспользова-
лись ранее его любезностью. Явно ощущая, что они чем-то обязаны Джо, эти люди поку-
пали в 2 раза больше билетов, чем те, кому Джо не оказывал любезности. Хотя исследо-
вание Ригана представляет собой чрезвычайно простую демонстрацию того, как работает
правило взаимного обмена, оно достаточно ярко иллюстрирует несколько важных характе-
ристик этого правила. В дальнейшем подробное их рассмотрение поможет нам понять, как
можно использовать правило взаимного обмена с выгодой для себя.
Достарыңызбен бөлісу:


Правило взаимного обмена является универсальным Одной из причин, по которым правило взаимного обмена может чрезвычайно эффек-
тивно использоваться в качестве инструмента для получения уступок со стороны другого
человека, является его универсальность. Данное правило обладает приводящей в трепет
силой, часто вызывая положительную реакцию на требование, которое, если бы не чувство
признательности, не следовало бы выполнять. Некоторые свидетельства того, что влияние
правила взаимного обмена часто оказывается сильнее влияния других факторов, определяю-
щих, следует ли исполнять просьбу, можно увидеть в результатах исследования Ригана. Его
интересовала не только связь правила взаимного обмена с уступчивостью, но и то, как сим-
патия к данному человеку влияет на склонность подчиниться его требованию. Чтобы уста-
новить, как симпатия к Джо повлияла на решение испытуемых купить лотерейные билеты,
Риган попросил участников эксперимента заполнить несколько оценочных листов-тестов,
показывающих, насколько им нравится Джо. Затем Риган соотнес выраженность симпатии
испытуемых к Джо с количеством купленных у него билетов. При этом обнаружилось, что
участники эксперимента покупали тем больше лотерейных билетов у Джо, чем больше он
им нравился. Но это вряд ли является поразительным открытием. Большинству известно,
что люди гораздо чаще оказывают любезность тем, кто им нравится.
В эксперименте Ригана, однако, связь между симпатией и уступчивостью не наблюда-
лась в ситуации, когда испытуемые получали от Джо «Кока-колу». Для тех, кто был обязан
Джо, не имело значения, нравится он им или нет; они чувствовали, что должны ему каким-
то образом отплатить, и они это делали. Участники эксперимента, отмечавшие, что Джо им
не нравится, покупали у него столько же билетов, сколько те, кто утверждал, что Джо им
нравится. Правило взаимного обмена имело настолько сильное влияние, что брало верх над
фактором, который обычно влияет на решение подчиниться просьбе, – над симпатией к про-
сителю.


title: Отчет читателя 2.1 - Психология влияния

text:
Отчет читателя 2.1
(деловой женщины из штата Нью-Йорк)
Я секретарь компании в Рочестере, штат Нью-Йорк. Однажды мне
пришлось задержаться вечером в офисе, чтобы закончить важную работу.
Было уже поздно, когда я выезжала с парковки и моя машина из-за гололеда
застряла в небольшой канаве. Темно, холодно и все сотрудники из моего
отдела давно разошлись по домам. Однако мне оказал помощь также
Р. Б. Чалдини. «Психология влияния»
35
задержавшийся сотрудник другого отдела – он подъехал на своей машине
и вытащил мою.
Мне часто приходится работать с персональными делами
сотрудников компании. Так, случайно двумя неделями позже я узнала, что
сотрудника, вытащившего мою машину, обвинили в серьезных нарушениях
политики предприятия. Не имея реального представления о моральных
правилах этого человека, я все же пошла к президенту компании
похлопотать за него. До сих пор я чувствую себя обязанной и готовой
постоять за него, хотя другим людям и приходилось усомниться в его
добрых качествах.
Примечание автора:
как в эксперименте Ригана, оказалось, что когда
читательница принимала решение о помощи этому человеку, его личные
качества были менее важны, чем тот простой факт, что он некогда помог ей.
Подумайте о скрытых возможностях. Люди, которые вам не нравятся – непривлека-
тельные или навязчивые торговцы, знакомые с тяжелым характером, представители стран-
ных или непопулярных организаций, – могут вынудить вас делать то, что им хочется, про-
сто оказав вам небольшую любезность до того, как они обратятся со своими притязаниями.
Давайте рассмотрим конкретный пример. Общество Кришны является восточной религиоз-
ной сектой с уходящими в глубь веков корнями. В 1970-е годы впечатляюще увеличилось
число его членов, а также объем собственности. Экономический рост обеспечивался посред-
ством различных видов деятельности, главным из которых являлось выпрашивание пожерт-
вований у прохожих в публичных местах. В течение раннего периода современной истории
Общества Кришны вымогательство взносов осуществлялось в необычной форме. Группы
фанатиков-кришнаитов – часто с выбритыми головами, в плохо сидящей одежде, с обмот-
ками на ногах, с четками и бубенчиками – обычно собирали пожертвования на городских
улицах, монотонно напевая и пританцовывая в процессе выпрашивания денег.
Хотя такая методика чрезвычайно эффективно способствовала привлечению внима-
ния, сбор средств шел не очень хорошо. Среднестатистический американец считал кришна-
итов по меньшей мере странными и не изъявлял желания давать им деньги. Членам Обще-
ства Кришны быстро стало ясно, что у них неправильно организована реклама. Людям, у
которых кришнаиты выпрашивали взносы, не нравилось, как члены Общества выглядели и
действовали. Если бы Общество Кришны было обычной коммерческой организацией, реше-
ние было бы простым – изменить то, что не нравится публике. Но кришнаиты – религи-
озная организация, и то, как ее члены одеваются и действуют, отчасти связано с религи-
озными факторами. Поскольку в любой конфессии религиозные факторы, как правило, не
меняются по мирским соображениям, руководство Общества кришнаитов оказалось перед
лицом настоящей дилеммы. С одной стороны, поведение, одежда и вид в целом имели боль-
шое значение. С другой стороны, финансовому благополучию организации угрожали отри-
цательные взгляды американской публики. Что же было делать секте?
Р. Б. Чалдини. «Психология влияния»
36
Достарыңызбен бөлісу: |


title: Рис. 2.2. Кришнаит – Санта Клаус

text:
Р. Б. Чалдини. «Психология влияния»
37
хожего просят сделать пожертвование в пользу Общества. Эта стратегия оказалась фанта-
стически эффективной и принесла Обществу Кришны крупномасштабную прибыль, позво-
лившую профинансировать деятельность многочисленных храмов и предприятий, а также
приобрести собственность в 321 городе в Соединенных Штатах и других странах.
Однако следует заметить: поучительно, что правило взаимного обмена начало прино-
сить меньшую пользу кришнаитам не потому, что само по себе стало менее эффективным, но
потому, что люди нашли способы помешать кришнаитам применять это правило к ним. Ока-
завшись однажды жертвами подобной тактики, многие путешественники теперь проявляют
бдительность при виде соответствующим образом одетых сборщиков пожертвований Обще-
ства Кришны в аэропортах и на вокзалах, изменяя свой путь так, чтобы избежать встречи с
ними и заранее готовясь отвергнуть «подарок».
В результате кришнаиты понесли значительные убытки за последние 10 лет. В одной
только Северной Америке почти 30% их храмов были закрыты по экономическим причинам,
а число активных членов Общества Кришны резко сократилось.
Другие виды организаций тоже научились применять силу маленьких подарков, чтобы
проталкивать акции, которые в противном случае были бы отвергнуты. Исследователи, про-
водящие опросы общественного мнения, обнаружили, что если к опроснику изначально при-
ложить денежное вознаграждение (серебряный доллар или чек на 5 долларов), вместо того,
чтобы перечислять вознаграждение по факту получения заполненного опросного листа, то
эффективность опроса резко возрастает (Singer,Van Holwyk & Maher, 2000; Warriner, Goyder,
Gjertsen, Horner & McSpurren, 1996). В одном исследовании было доказано, что «вознаграж-
дение» в виде пятидолларового чека, приложенного к анкете по страхованию, приносит
вдвое больший результат, чем выплата 50 долларов после того, как заполненная анкета была
отправлена назад (James & Bolsten, 1992). Аналогичным образом поступают официанты,
когда к счету прикладывают «подарок» – конфету или жевательную резинку, что значительно
увеличивает размер чаевых (Strohmetz, Rind, Fisher & Lynn, 2002).
Бизнесмены поняли, что в большинстве случаев после того, как подарок принят, кли-
енты склонны покупать продукцию и услуги, которые они бы отклонили в противном слу-
чае (Gruner, 1996).
Кажется, детям лучше известна эта сторона социального взаимодействия. Один учи-
тель рассказывал мне, как он проводил в пятом классе тест на употребление настоящего,
будущего и прошедшего времени. На вопрос: «Будущее время от “я даю”?»… один из уче-
ников ответил: «Я беру». Может быть, он плохо изучил конкретное правило грамматики,
зато более важное социальное правило он знал лучше.
Достарыңызбен бөлісу: