Kurumsallaşma ile işletmeler; kişililerin yani çalışanların kişisel yöntemlerine bağımlı olmayan, işletmeye ait yöntemler üretir.Çalışanların işletmeden ayrılması durumunda dahi işlerin aksamadan yürümesi için ilgili yapı ve süreçlerin oluşturulur. Bir başka ifadeyle, kurumsallaşma bir işletmenin faaliyetlerinin bireylerin varlığına bağlı olmadan sürdürülebilmesi ve geliştirilebilmesi için gerekli olan sistemin kurulmasıdır.
Kurumsallaşmanın temel amacı, işletmeleri kişilere ve onların kendilerine özgü (firmayla içselleştirmedikleri) yöntemlerinden bağımsız hale getirerek, kurumsal işleyiş yöntemlerinin geliştirilmesidir. Eğer işletme mevcut elemanlardan bir kısmının olmadığı durumlarda dafaaliyetlerini aksatmadan yürütebiliyor ve geliştirebiliyor ise, işe yeni alınan bireyler işlerin nasıl yürütüldüğünü işletmenin kurduğu sistem üzerinden öğrenebiliyorsa işletme kurumsallaşma anlamında önemli bir yol almış demektir. Aynı şekilde işletmenin kurucularının da (sahibi/üst düzey yöneticileri) işletmeden belli bir süre uzak kalması durumunda işler aksamadan devam edebiliyorsa yine işletme kurumsallaşma anlamında önemli bir yol almış demektir.
İşletmelerin gelişmesi, uzun ömürlü olması ve kuşaktan kuşağa geçmesi için, kurumsallaşma zorunludur. Kurumsallaşmanın olmayışı şirketlerin ikinci kuşaktan sonra ömrünü tamamlamalarına neden olur. Türkiye’de özellikle aile şirketleri, ikinci kuşakta çözülüp dağılmaya başlamakta ve bu şirketlerin sadece yüzde 2’si üçüncü kuşağa geçebilmektedir.
AİLE ŞİRKETLERİNDE 7 ÖLÜMCÜL GÜNAH
Aile işletmelerinde profesyonel bir yönetim anlayışının olmaması, finansal kaynakların etkin bir şekilde yönetilememesine neden olmaktadır. İşletme kaynakları aile üyelerinin harcama kaynakları olarak görülmektedir. Özellikle çocukların ve eşlerin kişisel harcamalarını işletme kasasından yapmaları işletmede nakit akış dengesini bozmakta ve işletmenin geleceğini tehlikeye atmaktadır.
İşletmelerde aile üyelerinin hep daha çok kazanma isteği sürekli olarak birbiri ile ilgisiz olan alanlara planlama yapmadan girmelerine neden olmaktadır. Kendi alanlarında uzmanlaşmaya gitmek yerine birçok farklı alana yayılma başarısızlığa neden olmakta, kontrolü azaltmaktadır. Bununla birlikte kısa sürede kar sağlama isteği uzun vadeli yatırım yapmalarını engelleyebilmektedir. Ayrıcadaha çok kazanma arzusu sonucunda, içeriği sorgulanmadan sadece diğer işletmelerde başarılı olduğu düşünülerek “her derde deva ilaç” gibi sunulan yönetim teknikleri hayata geçirilebilmektedir.
Aile üyelerinin birlikte çalışmaları durumunda bir aile üyesinin hırsı ve başarılı olma arzusu kardeşler arası çatışmaya ve birbirleri üzerinde üstünlük kurma çabalarına yol açacaktır. Alt optimizasyon olarak adlandırılan bu sorun kişiler arasındaki güç çatışmalarına neden olmaktadır. Bu güç çatışmaları sonucunda ana hedeften uzaklaşılmaktadır. Alt optimizasyon; her bir departmanının kendi hedef ve çıkarlarını ön planda tutarak ana hedeften uzaklaşmasıdır.
Konuya ilişkin şöyle bir örnek açıklayıcı olacaktır: İşletmede büyük erkek kardeşin üretim departmanının, küçük erkek kardeşin ise pazarlama departmanının başında olduğu varsayımından hareketle; kardeşler arası çatışma ve ağabeyin küçük kardeş üzerine üstünlük kurma çabaları alt optimizasyona yol açacaktır. Eğer baba da (kurucu) tıpkı aile de olduğu gibi büyük çocuğun sözlerine ve isteklerine daha fazla önem verirse, büyük kardeş kendi departmanının hedeflerini gerçekleştirmeye odaklanacak ve bu yönde istediği gücü elde edecektir. Öte yandan küçük kardeş de duyduğu kazanma, üstünlük elde etme hırsıyla kendini ispat edebilmek için pazarlama departmanının menfaatleri yönünde hareket edecektir. Sonuç olarak kendi çıkarlarını ön planda tutan departmanlar ana hedefi (işletmenin hedefini) gözden kaçıracaklardır. Amaç; bölümler arası koordinasyonu sağlamak ve her departmanın ana hedef doğrultusunda alt hedeflerini geliştirmeleri olmalıdır.
Aile işletmelerinde karar vericiler ve yöneticileri bekleyen en önemli görevlerden biri; hızla değişen çevre koşullarını anlamak, bu koşullarla başa çıkabilmek için örgütlerde değişimi tetiklemek ve değişim sürecini yönetmektir. Yöneticiler ve aile bireyleri değişen koşulların getirdiği tehlikelerin etkilerini en aza indirebilmek, işletmelerinin varlıklarını devam ettirebilmek ve başarılı olabilmek için değişimin getireceği ikilemleri çözümlemelidirler. Değişim, çok zor ve sancılı bir süreçtir ancak ne yazık ki işletmeler, değişmeleri gerekenden çok daha az değişmektedirler (Kanter ve diğerleri, 1992:4). Bu noktada özellikle aile işletmeleri kurucusunun gelişim ve değişim yerine mevcut durumu korumaya yönelik bir tutum sergilemesi işletmelerin başarısını engellemektedir.
Öte yandan “mücadeleci” ve “girişimci” bir ruha sahip olan, işletmenin kuruluş aşamasında gözünü budaktan esirgemeyen kurucunun yerine geçecek olan yeni kuşak temsilcilerin yönetimde yer alma konusundaki isteksizlikleri aile işletmelerinde karşılaşılan zaaflardan bir diğeridir. Yeni nesil eni iyi üniversitelerde okutulur, gerekli dil eğitimi verilir ancak kritik bir faktör olan ve babada var olan girişimcilik ruhu yeni nesle genellikle aşılanamaz (Kesken, vd., 2004).
Aile işletmelerinde alt optimizasyon problemi sonucunda ortaya çıkan bir diğer zaaf ise yönetimde olan akrabaların (özellikle kardeşler) birbirlerine karşı duydukları öfkedir. Öfke zaafına ilişkin bir diğer örnek ise aldıkları eğitimi iş yaşamında uygulamak isteyen yeni neslin; çoğu zaman baba (kurucu) ile çatışma yaşamasıdır. Babada çoğunlukla kontrolü elde tutma, sadece kendi kararlarının hayat geçirilmesi isteği hâkim olmaktadır. Bu noktada profesyonelleştikleri alanda işletmenin karar verme mekanizmalarına etki edemeyen, fikirlerini açıkça beyan edemeyen çocuklar ise babaya karşı öfke duyabilmekte, gitgide işletmeden uzaklaşmakta ve motivasyonları azalmaktadır. Aynı durum; aile üyesi olmayan diğer çalışanlar için de geçerlidir. Örgüte katılımları yeterince sağlanmayan, yetki ve sorumlulukları kısıtlanan ve profesyonel gelişim olanakları sağlanmayan çalışanların işletmeye bağlılıkları azalmakta ve işten ayrılabilmektedirler.
Aile işletmelerinde gözlemlenen bir diğer durum ise işletmeyle birlikte ailenin de büyümesidir. Aile genişledikçe, yeni bireylerin (gelinler, damatlar) katılımıyla dış etkiler artmakta ve işletmenin hedefleri konusunda görüş ayrılıkları ortaya çıkmaktadır. Özellikle yönetimde bulunan kişilerin eşlerinin karar mekanizmalarına etkide bulunabilecek düzeyde yaşadıkları kıskançlık ve yarış aile işletmelerinin sürekliliğini tehdit etmektedir. Bu dönemlerde; görüş ayrılıklarını ve farklı çıkar gruplarını yönetip yönlendirebilecek daha güçlü bir liderlik ve yöneticilik anlayışına ihtiyaç duyulmaktadır.
Özellikle kriz dönemlerinde işletmelerin varlıklarını sürdürmelerinde rol oynayan şirket evlilikleri ya da birleşme fırsatları kurucu ya da diğer aile üyeleri tarafından kibirli bir yaklaşım sergilenerek reddedilebilir. Kibir, diğer işletmelerin küçümsenmesi ve onlarla işbirliğinin reddedilmesine neden olabildiği gibi tek adam rolünü seven kurucunun etrafındaki çalışanların ve aile üyelerinin fikirlerini önemsememesi ile de sonuçlanabilir.
Merkezdeki kişinin kibri, çalışanların potansiyellerini sergileyecek şekilde çalışacakları bir örgütsel ortam yaratılmasında temel engellerden birisidir. Bireylerin potansiyellerini, katılımını ve gelişimini maksimize etmenin temel yolu ise güçlendirmedir.
Bu olumsuz duygular ve olumsuz duyguların getirdiği güvensiz ortam aile işletmelerinde takım çalışmasının ve birlikte çalışmanın getireceği sinerji ve karar verme etkinliğinin önüne set çekmektedir. Kurumsallaşmanın önündeki en büyük engel aile işletmelerinde gözlenen bu yedi büyük hatadır. Kurumsallaşma sadece aile anayasaları ile oluşturulan bir sürecin dışında ilişkilerin kurumsallaşması ve yetkilerin belirlenmesini de içeren bir süreçtir. Bu bakış açısıyla söz konusu zaafların varlığı aile işletmelerinde ilişkilerin kurumsallaşmasına izin vermemektedir.