Örgütsel Davranış - Gebze Pedagog, Psikolog, Aile Danışmanı Ercan TEKİN
Ana Sayfa » Makaleler » Kişisel Makaleler » Örgütsel Davranış
Örgütsel davranış, bir örgüt içinde çalışan insanların davranışlarını anlamaya, geleceğe dönük tahminler yapmaya ve insanların davranışlarını kontrol etmeye ilişkin bir disiplindir. Örgütsel davranış, insan davranışlarını içinde yaşadığı çalışma ortamında incelemekte ve bir ölçüde de bireyin örgütten ne şekilde etkilenerek davranış değiştirdiğini araştırmaktadır İş yaşamının insan ve kişiliği üzerinde etkili olduğu gerçeği; gerek kuramsal çalışmalarla, gerekse konuyla doğrudan bağlantılı olmayan bazı ikili ilişkileri inceleyerek ortaya çıkarılmış bulunmaktadır. Gerçekten de çalışma yaşamı boyunca edinilen deneyimler, bireyin değer, tutum ve davranışlarında belirleyici bir rol oynayabilmekte, kişiliğini etkileyebilmekte, diğer yandan bireyin kişiliği, örgütsel davranışı şekillendirebilmektedir.
İşgörenin işlevsel ve toplumsal çevre ile etkileşiminin sonucunda oluşan örgütsel davranış altı ayrı türde incelenmektedir.
1) örgütsel davranışın niteliği
2) üretim davranışı
3) yaşatma davranışı
4) yürütme davranışı
5) uyma davranışı
6) doyum davranışı
Doyum davranışı, diğer beş davranış ile içe içe bir yapı göstermekle beraber birbirinden niteliksel olarak farklılıklar ile ayrılmaktadır. Doyum davranışı ile ilişik ilk beş etmen hakkında literatürde geçen bilgilere yer vermek, bizim doyum davranışını daha kolay ve iyi özümsememize fırsat sağlayacaktır.
Bir örgüte ait üretim davranışı ve doyum davranışları amaca yönelik davranışlar iken, diğer üç davranış olan yaşatma yürütme ve uyma davranışları yönetim ilişki ve sürece ilişkin davranışlardır.
Çünkü bir örgütte, işveren üretim amacı ile davranımlarda bulunurken, işgören ise doyum kazanmak için davranım gerçekleştirir.
1) ÖRGÜTSEL DAVRANIŞIN NİTELİĞİ
İşgörenin örgütsel davranışı, performansa yöneliktir. Edim, başarı gösterme, amacı gerçekleştirme, iş başarma, ürün elde etme, bir işi bitirme ve verim elde etme gibi eylemlerin sonucunu bildiren bir kavramdır. Ancak buradan her örgütsel davranışın bir edim ile sonuçlanacağı anlamı çıkarılmamalıdır. Bunlar birer eylem demetidir ve bu eylem demeti işin başlama noktası ile sonuç noktası arasında olan davranışların tamamını kapsamaktadır.
Bu eylemlerin yapılabilmesi için işgörenden bazı nitelikler beklenmektedir. Bunlar kısaca
1.1) Yeterlilik: bir eylemin yapılabilmesi için işgörenin yeterli olması gereklidir. Yeterlilik bilgi ve becerilerin toplamından oluşmaktadır.
1.2) Bilgi: bireyin karşılaştığı durumları irdelemek, anlamak, kendini anlatmak ve durumları gereklerini yerine getirmek için var olması gereken bilişlerden oluşur.
İşgörenin bilgisini kullanabilmesi için ise kapsamlı bir biliş haritasına sahip olması gerekmektedir.. Bu biliş haritası sezgisel, sözel, betimsel, yönerge, kural, sistem, beceri, güdülenme bilgilerinden oluşmaktadır. Bu bilgiler ışığında davranışları birbiri ile ilişk düşündüğümüzde şu sonuçlara ulaşmaktayız.
BİLGİ X BECERİ = YETERLİK
YETERLİLİK X GÜDÜLENME = DAVRANIŞ (EYLEM DEMETİ)
DAVRANIŞ X ÖRGÜT ORTAMI = ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ
ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ X ÖRGÜT AMAÇLARI = ÖRGÜTSEL EDİM
2) ÜRETİM DAVRANIŞI
Bir işgören ile işverenin buluşmasının en önemli amacı üretimin gerçekleşme işinin işgören tarafından yapılabilmesidir ve bu bir gereksinimdir, işverenin, işgörene gereksinimi. Bu gereksinmenin nedeni ise işverenin elindeki mal veya hizmetin, işgörenin emeği ile birleştikten sonra arza sunulabilme istemidir. İşte bu yüzden işgören, örgütte oluşan işbölümü içinde kendi bilgi beceri yeterlilik… gibi özelliklerine bakılarak bir işe yerleştirilir ve üretime geçer. Burada işgören işverene, işveren ise işgörene gereksinim halindedir. Her ikisinin ortak amaçları üretim edimini meydana getirmektedir.
Üretimin devamı için işgörenin ve işverenin birbirlerine karşı yerine getirmek zorunda oldukları bir takım zorunlu davranışlar bulunmaktadır. Bunlardan birkaç tanesi şu şekilde sıralanabilir.
2.1.1) işgörenin, işini işverence yerine getirebilmesi,
2.1.2) işgörenin işini en az süre ve emek ile yerine getirmesi işverence beklenmektedir.
2.1.3) kalıplaşmış davranışlar arttırılması hem işverene daha fazla üretim hem de işgörene daha çok fazla zaman ve doyum sağlar.
3) YÜRÜTME DAVRANIŞI
Yönetim, örgütün amacını gerçekleştirmek için, işgörenlerin çabalarını eşgüdümleme sürecidir. Buna göre işverenin, işgörenden beklediği davranış, örgütüm amacına yani üretime yönelik edimleri beraber gerçekleştirmektir.
Bir örgütte yürütme davranışı ya işverenin ya da işverenin görevlendirdiği bir yetkilinin egemenliği altındadır.
Bir örgütte, işveren ya da işverenin yetkilendirdiği kişi, işgörenlerin üretim davranışlarını kontrol altında tutmak zorundadır. Bu mekanizma sapmaya uğradığı anda özellikle işveren hem de işgören zarar etmektedir. Yürütme davranışının devam etmesini sağlama ya da bir başka deyişle bu yürütme davranışından sapmalar olmaması için, işveren yada işverenin yetki verdiği kişi, bu örgüte bir takım kurallar koyarak yürütmeyi devam ettirebilir. Bu kurallardan bazıları şunlardır.
3.1.1) buyruklara uyma
3.1.2) kurallara uyma
İşveren veya işverenin yetki verdiği kişi, üretimi devam ettirmek için bu kuralları koyarken aynı zaman da kurallardan, çalışma koşullarından, alınan ücretlerden… gibi direk olarak işgörenin maruz kaldığı bazı sıkıntılar olabilir. Bunlara karşı da işgörenler, işverene yani egemene karşı bir takım bireysel ya da kitlesel davranışlarda bulunabilir. Bunlar;
3.2.2) özerklik eğilimi
3.2.3) üstünlük gösterisi
görüntülerinde karşımıza çıkmaktadır.
4) UYMA DAVRANIŞI
Uyum, işgörenin örgütsel yani işlevsel ve toplumsal çevresi ile etkileşimi sırasında, tepkide bulunmayan denge davranışının veya durumunun yaşanması olarak tanımlanmaktadır.
Uyma davranışı ise, işgörenin örgütsel çevre ile etkileşiminde dengeleşme veya denge halini, kararlılığını sürdürme davranışıdır.
İşgörenin doyumundan çok örgütsel amacını gerçekleştirmek için kurulmuş bir örgütsel yapıda, bu uyma davranışının sürelilik göstermesini olanaksızdır.
İşgörenin bu uyma davranışının devamını sağlayabilmesi için çevresi ile etkileşim içinde bulunması gerekmektedir.
Ancak bu etkileşim zamandan zamana, işverenin tutumundan tutumuna ve diğer çevresel faktörlerin değişim sürekliliğinden oldukça etkilenmektedir ve bu denge arama çabası kimi zamanlarda yavaşlamaktayken, kimi zamanlarda ise hızlanmaktadır. Ancak bu denge arama çabası süreklidir ve canlıdır.
İşgörenin ve işverenin uyma davranışını sergileyebilmesi için ortamın uyma davranışı göstermeye elverişli olması gerekmektedir. Ortam uyuma olumsuz tepki verirse, işgörenin o örgütte bulunması imkânsız hale gelir.
İşgörenin, örgüte ve çevresine uyabilmesi için, genel yetenek ve biliş düzeyinin yanı sıra şu özellikleri de özümsemesi gerekmektedir.
4.7) kişisel çatışma
4.7.1) yanaşma – yanaşma çatışması
4.7.2) kaçınma – kaçınma çatışması
4.7.3) yanaşma – çatışma çatışması
4.8) ikili çatışma
4.9.1) yapısal model
4.9.1.1) işgörenin çatışmaya elverişliliği
4.9.1.2) çevresel zorlayıcılar
4.9.1.3) çatışmanın özendiricileri
4.9.1.4) kuralların ve işlemlerin çatışmaya elverişliliği
4.9.2) süreç model
4.9.2.4) karşı eylem
4.10.1) rol çatışması
4.10.2) yetki çatışması
4.10.3) görev çatışması
4.10.4) uzmanlık çatışması
4.11.1) gerçekleri yâdsıma
4.11.2) gerçekleri çarpıtma
4.11.3) gerçeklerden çekilme
4.11.4) gerçeklere saldırma
4.11.5) gerçeklerle uzlaşma
5) YAŞATMA DAVRANIŞI
Diğer sistemler gibi örgütler de yaşamını sürdürmek isterler. Örgütün yaşamını sürdürmesi, işgörenlerin örgütü yaşatma davranışı ile ilgilidir. Bu yaşatma davranışı ise, örgüte bağlılık, örgütün değer ve düzgülerini koruma ve ona değer verme, kendini yenileştirme… gibi davranımlar ile mümkündür.
5.1.1) örgüte bağlılık
5.1.2) uzmanlığı geliştirme
Her örgüt, birkaç personelini kaybetmesi ile gücünü kaybedecek anlamı çıkarılamaz. Ancak öyle konumdaki birkaç işgören olabilir ki bunlar genellikle; örgütün tüm / önemli bilgilerinden haberdar olan işgörenler veya güvenlik biriminde çalışan personeller, bir diğer işgören tipi ise yetki sahibi yani asıl kalifiye eleman olanlardır. Örgüt, bu elemanları kaybetmemek için imkânlarını diğer elemanlarına göre genişletir.
İşgörenler ve işverenler, kendilerini yeni teknolojiye ve gelişmelere ne kadar fazla açık tutarsa, örgüt o kadar fazla yenileşme hareketi içinde bulunur ve o örgütün yaşaması o derece fazla uzun sürer.
Uzmanlaşmanın gerektiği bir örgütte de bu yenileşme ve gelişme çabalarına önem gösterilir ve desteklenir.
6. DOYUM DAVRANIŞI
Bir örgütün iki önemli davranışı vardır. Bunların ilki, ürün bir diğeri ise işgörenlerin doyum davranışıdır. Bir işgörenin, örgütte bulunma, var olma davranışının asıl nedeni de budur. İşgörenler işten dolayı doyum elde edemiyorlar ise, bir bakıma bunların örgütte bulunmalarının da pek bir anlamı kalmamaktadır.
İşten doyum, işgörenin işini, iş yaşamını değerlendirmesi sonucu ulaştığı haz duygusudur. Bu doyum davranışının ulaştığı değer ne kadar yüksek olursa, işgörenin işe bağlılığı, işe karşı verimi ve sonuçta işten doyumu da o derece yüksek olacaktır.
Doyum, duygusal bir tepki olduğu için, işgören, bu doyum davranışını ancak, içe bakış yöntemi ile farkına varabilir, bu yol ile anlayabilir. Bireyin, sözel ifadelerinden de, iş doyumu hakkında bilgi elde edilebilir. Bu gözlemler ile doyum davranışı hakkında bilgi edilebilse de, salt kıstaslar bunlar değildir.
İşten doyumun içeriğinde; güdülerin doyumu ile özdeş olmayabilir. Güdülerin doyumu daha geniş bir alan içerirken, işten doyum, işgörenin sadece işi ile olan davranışından elde ettiği doyumu anlatır, bununla kısıt gösterir.
İşten doyum kavramı, güdülenme, moral, işle özdeşleşme, işi çekici bulma kavramları ile ilgilidir ancak bunların daha farklı anlamlandırmaları da mevcuttur.
Güdülenme, bir amaca doğru çaba harcamayı gerektirse de, işten doyum, işe bağlım olmayı ve işten hoşnut olmayı hedeflemektedir.
İşin işgörence çekici bulunması ise, işin geleceği ile ilgilidir. İş, gelecekte, işgörene ne kadar ilgi çekici, ne derece gereksinimlerini doyuracak ve onu hoşnut edecek olursa, o iş o kadar uzun süre devam edici nitelikte olur.
Ve işten doyum davranışı işgörenden işgörene göre değişir. İşten doyum, işgörenin gereksinimlerine, türüne, derecesine süresine işinden, örgütten beklentisinin niteliğine, işin değerlendirilmesindeki niteliğine dayanır.
Her işgörenin bu üç değişkendeki farklı değerlendirmeleri, algılamaları, onların farklı doyumlara ulaşmalarına neden olmaktadır.
DOYUMU ETKİLEYEN DEĞİŞMENLER
İşten doyum üzerine yapılan araştırmalarda, deneylerin sonucunda geliştirilen kuramları iki ana kümede toplandığını görmekteyiz.
Birinci kümeye giren doyum kuramları, doyumun oluşumuna örnek vererek doyumu bir süreç olarak ele almış, bu şekilde açıklamaya çalışmıştır.
İkinci kümeye giren doyumun kuramları ise, doyumu sadece nedenler üzerine açıklamaya çalışmış, içeriği üzerinde odaklanmıştır.
Doyumun süreç ve içerik kuramları birbirinden farklı olarak ele alınsa da, bunlar aslında birbirlerini tamamlayan ve birbirlerinden ayrı olarak düşünülmeyecek kuramlardır.
6.1.1) işin niteliği; ilgi çeken ve doyum yaratan bir işte şu özellikler aranır.
6.1.1.1) yetenekleri ve yüksek becerileri kullanmaya elverişlilik.
6.1.1.2) öğrenmeye olanak vermesi
6.1.1.3) işin yaratıcılığı, değişkenliği ve sorumluluk kazandırması.
6.1.1.4) denetimin demokratik yollardan yapılması
6.1.1.5) değişik düşünce, beceri ve tutumlara açık olması.
6.1.1.6) bilişsel buluşlara ve yeniliğe açıklığı
6.1.1.7) çözüm odaklı olması
6.1.2) ödeme; işten dolayı ödenen ücretin yüksek olması doyumu getiren tek başına bir faktör değildir. İşin gerektirdiği para ile elde ettiği bir para arasında bir denge olmak zorundadır.
Ödemeyi etkilen faktörler ise şunlardır.
6.1.2.1) işgörenin yaşı, deneyimi, öğrenim yaşantısı bireysel özellikler
6.1.2.2) harcanan çaba, niteliği, yaratıcılığı bireysel eylemler
6.1.2.3) sorumluluk yeterlilik, bilişsel yük görev özellikleri
6.1.3) yükselme olanağı; ücret gibi yükselme olanağı da doyumu önemli derecede etkileyen faktörler arasında yer almaktadır. Yükselme olanağının sıklığı, adil olması, bu istemin işgörence istenmesi, bu durumun doyum sağlamasının arttırır.
6.1.4) övülmek; her işgören, yaptığı işten dolayı övülme ihtiyacı hisseder. Buna destek olarak da hemen hemen her işgören yaptığı işin eleştirilmemesini istemektedir. Bu geribildirimler işgörenin, işten sağladığı doyumu etkiler.
6.1.5) çalışma koşulları; genel olarak işgörenler ısısı, nemi, havalandırılması, ışığı, sessizliği, rahatlığı, tehlikeden uzaklığı bireyi rahatlatıcı ve doyumu artırıcı etki göstermektedir.
Bunun yanı sıra işin, işgörenin evine yakınlığı, çalışılan binanın fiziksel durumu, kullanışlılığı doyuma itici bir etkendir.
6.1.6) denetim; genel olarak işgörenler denetlenmekten hoşlanmazlar, ancak; işgörenler, yapıcı, destekleyici ve kusurlarını anlaşılabilir ve anlamlı bir dil ile dile getiren işverenlerden yana tutum sergilemekte, onları yanında mutlu olduklarını söylemektedirler.
6.1.7) birlikte çalışılan işgörenler; örgütteki işler genellikle karşılıklı bir hizmet ilişkisi içinde yürüdüğü için, bu temelde daha işlevsel hale gelmektedir. Bu dayanışma içinde yapılan işlerden dolayı işgörenler, bu iyi ilişkilerden etkilenerek doyuma itici etkenleri yükseltmektedirler.
İŞTEN DOYUMUN ETKİLERİ
Çağdaş yönetim kuramları, işgörenin işinden doyum sağlayabilmesi için, işinin gelişmesine, öğrenmesine, gelişmesine, sorumluluk yüklenmesine, yaratıcılığının gelişmesine destek verilecek şekilden önemsenmesine imkanlar sağlamaktadır.
Böyle bir işte çalışan işgörenin yaşadığı bu psikoloji ona sadece iş yaşamında değil iş dışındaki hayatında da destek olmakta bu yaşanında doyuma ulaşmasında yardımcı olmaktadır.
● yaşamdan doyuma etkisi: iş insanın yaşamının önemli bir parçasınıdır. İşgörenin işinden sağladığı doyum fiziksel sağlığını da yakından ilgilendirir. İnsan kendine göre önemli bulduğu bir alandaki olumlu duygularını bir başka alana da yansıtabilir. Örneğin bir işgörenin aile yaşamındaki duygular işine, işindeki duygular ise aile yaşamına yansıyabilir. Çünkü insan bir bütündür.
● fiziksel sağlığa etkisi: işten doyumsuzluğun, işgörenlerin psikomatik rahatsızlıklara yol açtığı yapılan araştırmalar ile ortaya çıkan bir sonuçtur. Yarışma, ivedilik, yetkecilik, yetersizlikle birleşerek kimi kalp rahatsızlıklarına neden olmaktadır. Mide rahatsızlıkları, kalp sıkıntıları .. gibi rahatsızlıklar ise doyumsuzluğa neden olmaktadır.
● akıl sağlığına etkisi: doyumsuzluk ile akıl sağlığının bozulması arasında yüksek oranda artı korelasyon yapılan araştırmalar sonucunda ortaya çıkmıştır. Ilımlı kaygıdan, en yoğun kaygıya varana kadar, işgörenden işgörene, değişik derecede kaygı yaratabilmekte, kaygının sürekli bir durum arz etmesi ise işgöreni akıl sağlığının bozulmasına yol açmaktadır.
● verimliliğe etkisi: doyum ile verim arasında bir korelasyon bulunamamıştır. Doyum elde edemeyen bir işgörenin yüksek verimlilik düzeyine ulaşabildiği gibi, doyum elde etmiş bir işgörenin verimsiz olabildiği durumlar olasıdır. Bu yüzden doyum – verimlilik ilişkisi kimi örgüt kuramlarında savunulduğu gibi gerçekleşmemektedir. Ama doyumsuz bir işgörenin devamsızlığı, örgütü bırakması, işten kaçması artmaktadır.
Başaran E.İ., (1982), Örgütsel Davranış, Ankara, Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Fakültesi Yayınları
Izgar H., (2003), Endüstri ve Örgüt Psikolojisi, Konya, Eğitim Kitapevi
http://www.isguc.org adlı internet sitesi
http://www.insankaynaklari.com adlı internet sitesi
Bir önceki yazımız olan Önokul ve İlköğretimde Sorumluluk Bilinci Kazandirma Programi Uygulamalari başlıklı makalemizde beceri, çocuk psikolog ve darıca hakkında bilgiler verilmektedir.
İlgili Terimler : darıca, fabrika, gebze, insan kaynakları, kurumsal danışmanlık, motivasyon eğitimleri