Şirketler Mavi Okyanus stratejisini formüle etme ve uygulama riskini minimuma indirirken, sistematik olarak fırsatları aynı anda nasıl maksimuma çıkarabilirler? Mavi Okyanusların yaratılmasına ve ele geçirilmesine yön veren fırsatları maksimuma çıkaran ve riskleri minimuma indiren prensipleri kavramamışsanız, Mavi Okyanus girişiminizin başarı ihtimali uzayacaktır.
Risksiz strateji olmadığı muhakkaktır. İster kızıl, isterse Mavi Okyanus girişimi olsun, strateji daima fırsat ve risk içerir. Ancak günümüzde kızıl okyanuslarda oyun alanı, araçlar ve analitik çerçeveler lehine hiç dengede değildir. Bu gerçek var olduğu müddetçe, Mavi Okyanuslar yaratma zorunluluğu artık önemli hale gelse de kızıl okyanuslar şirket gündeminde hakim olmaya devam edecektir. Belki de, şirketlere mevcut endüstri alanının ötesine geçmeleri için önceden çağrı yapılmasına rağmen, şirketlerin neden önerilere göre davranmadığı bununla açıklanabilir.
Analitik Araçlar ve Çerçeveler
Mavi Okyanus stratejisinin formülasyonunu ve uygulamasını, bilinen pazar alanının kızıl sularında rekabet etmek kadar sistematik ve yapılabilir kılma girişimiyle bir dizi analitik araç ve sistem geliştirildi. Bu analitik yöntemler, kızıl okyanuslarda rekabet etmek için mevcut endüstri koşullarını analiz eden beş temel ve üç jenerik strateji gibi bir dizi etkileyici araç ve sistem geliştiren, ama Mavi Okyanuslarda üstünlük sağlamak için uygulamalı araçlar konusunda neredeyse sessiz kalmış olan strateji alanındaki merkezi boşluğu doldurmaktadır. Yöneticilere cesur ve girişimci olmaları, yanlıştan doğru çıkarmaları ve değişimci olmaları için çağrıda bulunulmuştur. Düşünceyi teşvik etmesine rağmen, bunlar mavi sularda yol almak için analitik yöntemlerin yerine geçmez. Analitik yöntemlerin yokluğunda, yöneticilerin çağrı üzerine harekete geçip mevcut rekabetten kopması beklenemez. Etkili mavi okyanus stratejisi risk almayla değil, riskin en aza indirilmesiyle ilgilenmelidir.
Bu dengesizliği ele almak amacıyla, dünyanın her yanındaki şirketler araştırılmış ve mavi okyanuslar aranırken uygulamalı metodolojiler geliştirilmiştir. Geleneksel stratejik düşünme şeklini takip eden endüstri çekici olmaktan uzaktır. Stratejisiler için kritik soru, rekabeti ilgisiz kılmak için bu kanlı kızıl okyanustan nasıl çıkacağı ve çekişmesiz pazar alanından oluşan mavi okyanusun nasıl başlatılacağı ve ele geçirileceğidir. Bu soruları ele almak, değer yenilemenin ve Mavi Okyanuslar yaratmanın merkezinde yer alan analitik çerçeve olan strateji tuvalini inceleyeceğiz.
Strateji Tuvali Nasıl Hazırlanır?
Strateji tuvali, inandırıcı bir Mavi Okyanus stratejisini kurmak için hem bir tanı hem de bir eylem çerçevesidir. İki amaca hizmet eder. İlk olarak, bilinen pazar alanında mevcut oyun durumunu yakalar. Böylece rekabetin nereye yatırım yaptığını, endüstrinin ürünlerde uğruna rekabet ettiği faktörleri, hizmeti, dağıtımı ve müşterilerin pazarda rekabet içinde olan sunumlardan ne aldığını anlamamızı sağlar.
Bir endüstrinin strateji tuvalini esaslı şekilde değiştirmek için stratejik odağınızı endüstrinin rakiplerinden alternatiflerine ve müşterilerinden müşterisi olmayanlara yönlendirerek başlamanız gerekir. Bir değer ve maliyeti birlikte sürdürmek için mevcut alanda rakipleri standart olarak kabul eden ve farklılaştırma ve maliyet liderliği arasından seçim yapan eski mantığa karşı koymalısınız.
Strateji odağınızı mevcut rekabetten alternatiflere ve müşteri olmayanlara kaydırdığınızda endüstrinin odaklandığı problemi yeniden nasıl tanımlayacağınızı ve böylece endüstri sınırları içinde bulunan alıcı değeri öğelerini yeniden nasıl yapılandıracağınızı kavrarsınız. Buna karşılık, geleneksel stratejik mantık endüstriniz tarafından belirlenen mevcut problemlere rakiplerinizden daha iyi çözüm bulmanız için sizi zorlar.
Dört Eylem Çerçevesi
Yeni bir değer eğrisi oluştururken alıcı değeri öğelerini yeniden yapılandırmak için dört eylem çerçevesi oluşturulmuştur. Aşağıdaki şekilde gösterildiği gibi, farklılaştırma ve düşük maliyet arasındaki dengeyi yıkmak ve yeni bir değer eğrisini yaratmak için endüstrinin stratejik mantığa ve işletme modeline meydan okuyacak dört kilit soru vardır.
1- Endüstrinin tartışılmasız kabul ettiği faktörlerden hangileri yok edilmelidir?
2- Hangi faktörler endüstri standardının iyice altına indirilmelidir?
3- Hangi faktörler endüstri standardının iyice üstüne çıkarılmalıdır?
4- Endüstrinin hiç sunmadığı hangi faktörler yaratılmalıdır?
İlk soru sizi endüstrinizdeki şirketlerin uzun süredir uğruna rekabet ettiği faktörleri yok etmeyi düşünmeye zorlar. Bu faktörler artık değer taşımasa ve hatta değeri azalsa dahi genellikle doğru kabul edilmişlerdir. Bazen alıcıların değer verdikleri şey önemli değişikliğe uğrar, fakat birbirleriyle kendilerini karşılaştırmaya odaklanan şirketler harekete geçmez, hatta değişikliğin farkına varmazlar.
İkinci soru sizi yarışta denklik sağlamak ve rekabeti kazanmak için ürün ve hizmetlerin tasarımında aşırıya kaçılıp kaçılmadığını belirlemeye zorlar. Bu durumda şirketler müşterilere fazla hizmet verip, kazanç olmadan maliyet yapılarını artırırlar.
Üçüncü soru sizi endüstrinizin müşterileri yapmaya zorladığı uzlaşmaları ortaya çıkarıp yok etmeye iter.
Yok etme ve azaltma hakkındaki ilk iki soruyu gerçekleştirmeye çalışmak yoluyla maliyet yapınızın rakipler karşısında nasıl düşürüleceğini kavrarsınız. Yapılan araştırmalar, yöneticilerin endüstrinin uğruna rekabet ettiği faktörlere yatırımı azaltmak veya bu faktörleri yok etmek için nadiren girişimde bulunduğunu ortaya koydu. Bunun sonucunda maliyet yapıları üst üste biner ve işletme modelleri daha da karmaşık hal alır. Bunun aksine, ikinci gruptaki iki faktör alıcı değerini nasıl yükselteceğinizi ve nasıl yeni talep yaratacağınızı kavramanızı sağlar. Bu eylemlerin tümü, aynı anda maliyet yapınızı düşük tutarken alıcılara tamamen yeni deneyim sunmak için alternatif endüstrilerde alıcı değeri öğelerini nasıl yeniden yapılandıracağınızı sistematik şekilde keşfetmenizi sağlar. Şirketleri, mevcut rekabet faktörleriyle değeri en üst düzeye çıkarma uygulamalarının ötesine iten yok etme ve yaratma, şirketleri faktörleri kendi kendilerine değiştirmeye sevk ederek mevcut rekabet kurallarını ilgisiz kılar.
Dört eylem çerçevesini endüstrinin strateji tuvaline uyguladığınızda, algılanan eski gerçeklerde yeni bir görüntünün ortaya çıkışını yakalarsınız.
Yok Et – Azalt – Yükselt – Yarat Tablosu
Mavi Okyanuslar yaratmak için esas olan üçüncü bir araç vardır. Bu araç dört eylem çerçevesine ek bir analitik araç olup yok et – azalt – yarat tablosu olarak adlandırılır.
Bu tablo, şirketleri dört eylem çerçevesinde sadece dört sorunun tümünü sormaya değil, aynı zamanda yeni değer eğrisi yaratmak için dördünün hepsini uygulamaya da yöneltir. Bu tablo, şirketleri yok etme ve azaltma hareketlerinin yanı sıra, yükseltme ve yaratma bölümlerini de uygulamaya zorlayarak, şirketlere dolaysız olarak dört fayda sağlar.
Onları değer-maliyet dengesini bozmak için aynı anda farklılaştırma ve düşük maliyeti gerçekleştirmeye iter.
Sadece yükseltmeye ve yaratmaya, böylece de maliyet yapılarını ve çoğunlukla aşırı mühendislik ürünlerini ve hizmetlerini yükseltmeye odaklanan şirketleri – bu birçok şirkette sıkça rastlanan kötü bir durumdur – hemen uyarır.
Her düzeydeki yöneticiler tarafından kolaylıkla anlaşıldığı için, uygulamaya yüksek düzeyde katılım yaratır.
Tablonun tümünün tamamlanması büyük çaba gerektirdiğinden, endüstrinin uğruna rekabet ettiği faktörlerden her birini dikkatlice incelemesi için şirketleri zorlayarak rekabet ederken bilinçsizce bulundukları zımni varsayımların boyutunu keşfetmelerini sağlar.
İyi Bir Stratejinin Üç Özelliği
ODAK: Her büyük stratejinin odağı vardır ve bir şirketin stratejik profili ve değer eğrisi açıkça bu odağı göstermelidir.
UZAKLAŞMA: Bir şirketin stratejisi, rekabete ayak uydurma çabası içinde tepkisel şekilde oluştuğu zaman benzersiz olamaz. Strateji tuvalinde tepkisel stratejiler aynı stratejik profili paylaşma eğilimindedirler. Şirketin rakiplerinin değer eğrileri hemen hemen aynıdır. Ve dolayısıyla strateji tuvali üstünde tek bir değer eğrisiyle özetlenebilir.
Buna karşılık, Mavi Okyanus stratejilerinin değer eğrileri daima diğerlerinde ayrılır. Yok etme, azaltma, yükseltme ve yaratmadan oluşan dört eylemi uygulayarak, profillerini endüstrinin ortalama profilinden farklılaştırır.
ETKİLEYİCİ SLOGAN: İyi bir stratejinin net ve ikna edici bir sloganı olur. Araba fiyatına uçak hızı - her ihtiyacınız olduğunda… İyi bir slogan sadece mesajı net bir şekilde iletmekle kalmamalı, aynı zamanda sunulan hizmetin reklamını da doğru yapmalıdır. Aksi takdirde müşterinin güvenini ve ilgisini kaybeder. Aslında, stratejinin etkileyiciliğini ve gücünü sınamanın iyi bir yolu, güçlü ve güvenilir bir slogan içerip içermediğine bakmaktır.
Değer Eğrilerinin Yorumlanması
Mavi Okyanus Stratejisi: Değer eğrilerinin cevapladığı ilk soru, bir şirketin kazanan olmayı hak edip etmediğidir. Şirketin veya rakiplerinin değer eğrisi, iyi bir Mavi Okyanus stratejisini tanımlayan üç kriteri - odak, uzaklaşma ve pazara hitap eden etkileyici slogan – karşılaşıyorsa şirket doğru yoldadır. Bu üç kriter, Mavi Okyanus fikirlerinin ticari geçerliliği için ilk turnusol testidir.
Şirket, alıcılara hitap eden etkileyici bir slogandan yoksunsa, muhtemelen içsel dürtülerle yönetiliyordur ve büyük ticari potansiyeli ve doğal dengesi olmamakla birlikte yenilik adına yeniliğin klasik bir örneğidir.
Kızıl Okyanusa Sıkışıp Kalan Şirket: Şirketin değer eğrisi rakiplerinkine yaklaştığı zaman, şirketin kanlı rekabetin kızıl okyanusunda sıkışıp kalma olasılığıyla karşı karşıya olduğunu gösterir. Şirketin açık veya zımni stratejisi, maliyete ve kaliteye dayanarak rekabette önde olmaya deneme eğilimindedir. Şirket kendiliğinden büyüyen bir endüstri alanında olmanın avantajından yararlanamadığı takdirde, bu durum yavaş büyümeye işaret eder. Bu büyüme, şirketin stratejisine değil şansa bağlıdır.
Geri Ödemesiz Fazla Teslimat: Strateji tuvalinde bir şirketin değer eğrisi faktörlerinin tümüne yüksek seviyede önem verdiği gösterilirse, şu soru sorulur: Şirketin Pazar payı ve karlılığı bu yatırımları yansıtıyor mu? Yansıtmıyorsa, strateji tuvali, bu şirketin alıcılara sayısal değer katan öğelerden aşırı miktarda sunarak müşterilerine fazla arzda bulunmuş olabileceğine işaret eder. Değer yenilemesi sağlamak amacıyla, şirket, uzaklaşan değer eğrisi oluşturmak için hangi faktörleri yok edeceğine ve azaltacağına-sadece hangi faktörleri yükseltip yaratacağına değil- karar vermelidir.
Tutarsız Strateji: Şirketin değer eğrisi sebepsiz bir zikzağa benzediği zaman, bu şirketin tutarlı bir stratejisinin olmadığı sinyalini verir. Şirketin stratejisinin, bağımsız alt kategorileri temel alması olasılığı vardır. Bu alt kategoriler tek tek anlam taşıyabilir ve işin yürümesini, herkesin meşgul olmasını sağlayabilir, ancak toplu olarak net bir stratejik vizyon sağlamak için şirketi en iyi rakipten ayırt etmek anlamında çok az şey yapar. Bu, çoğunlukla bölümlü veya fonksiyonel siloları olan bir organizasyonun yansımasıdır.
Stratejik Çelişkiler: Stratejik çelişkiler var mıdır? Bunlar, şirketlerin tek bir faktörde yüksek düzeyli şeyler sunarken bu faktörü destekleyen diğer faktörleri göz ardı ettiği alanlardır. Bunun bir örneği şirketin internet sitesini kolay kullanılır hale getirmek için büyük yatırım yapması, ancak sitenin yavaş işleyişini düzeltmemesidir. Sunum düzeyiniz ile fiyatınız arasında stratejik bir çelişki bulunabilir. Örneğin, bir benzin istasyonu şirketi en iyi rakibin sunduğu hizmetten daha azını daha yüksek fiyata verdiğini keşfetmiştir. Bu şirketin pazar payını hızla kaybetmesine hiç şaşmamak gerekir.
İçsel Olarak Yönlendirilen Şirket: Bir şirket, strateji tuvalini çizerken endüstrinin rekabet faktörlerini nasıl nitelendiriyor? Örneğin hız yerine megahertz veya sıcak su yerine termal su sıcaklığı kelimesi mi kullanıyor? Rekabet faktörleri alıcıların anlayabileceği ve değer vereceği şekilde mi, yoksa işletme jargonunda mı belirtiliyor? Strateji tuvalinde kullanılan dil, şirketin stratejik vizyonunun talep tarafından yönetilen “dıştan içe” bakış açısı üstüne mi, yoksa işletme tarafından yönetilen “içten dışa” bakış açısı üstüne mi kurulduğunun anlaşılmasını sağlar. Strateji tuvalinin analizi, şirketin endüstri talebi yaratmaktan ne ölçüde uzak olduğunu anlamasına yardımcı olur.
Yazarlar : W.Chan Kim INSEAD’ da Boston Consulting Group D.Henderson Kürsüsünde Strateji ve Uluslararası Yönetim Profesörü.
“Mavi Okyanus Stratejisi Pazar Sınırlarını Yeniden Yapılandır” konusuyla devam edeceğiz.
172352 kere okundu
Etiketler: mavi okyanus yönetim