Proje yönetimi 1-4 ünite
Kayıt: 13 May 2019 22:59
UNITE -1 PROJE VE PROJE YÖNETİMİNE GİRİŞ
Zaman yönetimi sistematiği olarak ele alınabilecek ilk Gantt şeması 1917’de Henry Gantt tarafından önerilmiştir. CPM (Critical Path Method Kritik Yol Yöntemi) ise 1957 yılında Dupont tarafından geliştirilmişti.
Literatürde proje ile ilgili pek çok tanımla karşılaşılmasına rağmen bunlardan ikisi yaygın olarak kullanılmaktadır. Birinci tanım; PMI tarafından yapılan “Proje, benzersiz, özgün bir ürün, hizmet veya sonuç üretmek amacıyla yürütülen geçici faaliyetler bütünü bir girişimdir” biçimindedir. Bu tanıma göre geçici olması nedeniyle her bir projenin tanımlanmış bir başlangıç ve bitiş zamanı olmalıdır. Yaygın olarak kullanılan ikinci tanıma göre ise “Proje; tanımlanmış süre ve bütçe içinde, istenen özelliklere göre tamamlanması gereken, bir hedefi ya da amacı olan özgün, karmaşık, birbiriyle bağlantılı faaliyetlerin bir bütünüdür”. Bu son tanımda önemli kavramlardan biri de proje içinde yürütülecek faaliyetlerin benzersiz, özgün olmalarıdır ki buna göre bir projenin aynı şartlarda geçmişte ya da gelecekte gerçekleşmesi mümkün olmayacaktır.
Projelerin Sahip Olması Gereken Temel Nitelikler
• Her projenin sonucunda, benzersiz bir ürün, hizmet ya da sonuç ortaya çıkar. Bu, 10 katlı bir binanın inşa edilmesi de olabilir, yeni bir arabanın üretiminin gerçekleştirilmesi de olabilir. Hedeflenen bu çıktı, gündelik rutin yapılan işler arasında çoğunlukla belirgin olmayacaktır.
• Projeler geçici bir süre içinde gerçekleştirildikleri için her projenin bir başlangıcı ve bitişi vardır.
• Projelerin tanımlanmış bir bütçeleri ve hedefleri bulunur.
• Projeleri oluşturan faaliyetler tıpatıp aynı değildir.
• Karmaşıklık Derecesi: Projeler karmaşıklık derecelerine göre; Çok düşük, Düşük (İşletme içinde tek bir birimce yapılabilen parçaları bir araya getirme, montaj projeleri vb.), Orta (Sistem projeleri) ve Yüksek (Dizin-array-projeleri) olmak üzere 4 grupta değerlendirilebilir.
• Teknoloji Seviyesi: Projelerin gerektirdiği teknoloji seviyeleri; Pratik bilgi, Mevcut teknolojinin en iyisi, İleri teknoloji ve Yeni geliştirilecek ileri teknoloji ve Buluşlar olmak üzere 4 sınıfta toplanabilir.
• Risk Seviyesi: Projeler risk seviyelerine göre; Çok düşük, Düşük, Orta ve Yüksek seviyede riskli olarak 4 seviyeye ayrılabilir.
• Proje Süresi: Projeler proje sürelerine göre; Kısa (3 aydan daha kısa), Kısa-Orta (3 aydan daha uzun 9 aydan daha kısa), Orta-Uzun (9 aydan daha uzun 18 aydan daha kısa) ve Uzun (18 aydan daha uzun) olarak sınıflandırılabilir.
2007 yılında Robert K.Wysocki’nin de benimsediği bu sınıflandırma, genel kabul görmüş proje sınıflandırma yaklaşımlarından biridir. Bu sınıflandırmada projeler; karmaşıklık derecesi, teknoloji seviyesi, risk seviyesi ve proje süresine bağlı olarak 4 farklı sınıfta değerlendirilmektedir.
A tipi projeler: Küçük ölçekli projelerdir. Buna rağmen yine de projenin tanımlanmasına ve kapsamının belirlenmesine gerek vardır. A tipi projelerde, hâlihazırda var olan süreç, ürün ya da hizmette, kısa süre içinde ufak çaplı değişimlerin elde edilmesi hedeflenir. Süreci yönetmek için pratik bilgi yeterlidir. Bu tip projelerin risk seviyesi de düşüktür. Örnek olarak evinizin boyanması, kimya laboratuvarındaki cihazın akredite edilmesi, yeni ders dönemi için ders içeriklerinin öğrenci değerlendirmeleri ve ilgili alandaki gelişmeler göz önüne tutularak yeniden düzenlenmesi sayılabilir.
B tipi projeler: İşletmelerde yaygın olarak kullanılan nispeten kısa süreli projelerdir. B tipi projelerde genellikle varolan ve bilinen teknolojinin en iyisi kullanılır. Bu projelerin başlangıcında, proje kapsamlarında ufak açık noktalar bulunabilir ancak bu projelerin risk seviyesi C ve D tipi projelere göre yine de oldukça düşüktür. Büyük işletmeler söz konusu olduğunda proje sadece bir bölümdeki çalışanlardan ya da farklı bölümlerden biraraya getirilen 5-6 kişilik bir proje ekibiyle gerçekleştirilebilir. B tipi projelere ürün, hizmet ve süreç iyileştirme projeleri, büyük işletmelerde kurumsal altyapının iyileştirilmesiyle ilgili projeler, küçük işletmelerde ISO 9000 belgesi alınması projeleri örnek olarak gösterilebilir. A ve B tipi projelerde, bu projelerin yapıları gereği kitabın ilerleyen kesimlerinde bahsedilecek proje yönetiminin gerektirdiği tüm araçların kullanılmasına (örneğin; proje başında planlama çalışmalarına, düzenli proje ekibi toplantılarına vb.) gerek olmayabilir. A ve B tipi projelerin bütçeleri C ve D tipi projelere göre oldukça sınırlıdır.
C tipi projeler: A ve B tipi projelere göre daha uzun süreli ve daha karmaşık yapıya sahip projelerdir. Bu tip projeler ilgili alanda yüksek teknolojilerin uygulanmasını ve denenmesini gerektirdiğinden projelerin sonuçları her zaman önceden kestirilemeyebilir. Yüksek bütçeli bu projelerin risk seviyeleri de genellikle yüksektir. Ancak bu tür projeler sonucunda yeni özgün ürün, hizmet ve sonuçlar geliştirilmesi mümkün olabileceğinden, bu tip projeler alanda liderliğini sürdürmek isteyen kişi, kurum ya da araştırma grupları için yapılması zorunlu projelerdir. Yeni ürün geliştirme projeleri C tipi projelerdir.
D tipi projeler: Gerçekleştirilmesi en güç projelerdir. Buna rağmen D tipi projeler işletmelere ya da insanlığa şimdiye kadar elde edilmemiş kazançlar ve yararlar sağlayacak niteliktedir. Bu tip projeler pek çok farklı disiplinden insanın bir arada çalışmasını ve en yüksek teknolojik uygulamaların hatta yeni buluşların proje içinde bulunmasını gerektirmektedir. Bu nedenle bu projeler oldukça riskli ve geniş bütçeli projelerdir. Ayrıca bu tür projeler için ayrılan süre diğer tiplere göre daha uzundur. Bu tip projelere, yeni otomobil tasarımı, büyük hadron çarpıştırıcısı projesi, çöllerdeki güneş enerjisinin kullanılmasına yönelik dev bir proje olan Desertec projesi (Dosyaları indirebilmeniz için BURADAN kayıt olmanız gerekiyor.) ve geniş kapsamlı bilgisayar yazılım projeleri örnek verilebilir. Proje yönetimi açısından C ve D tipi projeler, A ve B tipi projelere göre daha kapsamlı ve zor projelerdir. Bu nedenle C ve D tipi projelerde, proje yönetimi sistematiğinin gerektirdiği tüm araçlar ve yöntemler eksiksiz uygulanmalıdır. Bu proje tiplerinde, A’dan D’ye gitmeyi bir dağın zirvesine tırmanmaya ve orada kalmaya çalışmaya benzetebiliriz. Bu durumda dağın en altında A tipi projeler yer alırken zirvede ulaşılması (hazırlanması) ve yapılması zor olan D tipi projeler bulunacaktı.
A tipinden D tipine doğru, karmaşıklık ve kapsamın artmasıyla birlikte proje boyutu, kapsam kontrolü, planlama ihtiyacı, alt yüklenici gerekliliği, düzenli kayıt tutma ve bürokrasi artmaktadır
Proje yönetimi, projenin hedeflerine ulaşması için gerekli ihtiyaçlarını karşılamak üzere ilgili tüm bilgi, beceri, araç ve tekniklerin proje faaliyetlerine uygulanmasıdır. Proje yönetimi, projenin fikir aşamasından kapanış aşamasına kadar geçen tüm faaliyetleri kapsar. 1969 yılında Amerika Birleşik Devletleri’nde Proje Yönetim Enstitüsü (PMI) bir proje yönetim derneği olarak kurulmuştur. PMI’ın proje yönetimi konusunda getirdiği yaklaşımlar-yöntemler “metodoloji” Avrupa’ da ortaya çıkan IPMA (Uluslararası Proje Yönetim Derneği) ve İngiliz hükûmetince de kullanılan PRINCE2 gibi yaklaşım ve yöntemlere göre daha fazla tercih edilmektedir. Proje yönetim metodolojisi evrenseldir.
İşletmelerde Proje Seçiminin Stratejik Planla İlişkisi: Güçlü bir proje seçimi-stratejik plan ilişkisi için işletmenin tüm yönetim kademelerinin, bu konuya eğilmesi gerekir
İşletmelerde Projelerin Sınıflandırılması: İşletmelerin portföylerinde yer alan projeler, işletmeye sağlayacağı yararlar göz önünde bulundurularak uyum (compliance) ve acil (yapılması zorunlu must do); operasyonel ve stratejik projeler biçiminde sınıflandırılabilir.
Uyum ve Acil: Yanan bir fabrikanın yeniden inşa edilmesi gibi faaliyet gösterilecek bölgedeki üretim ve satış şartlarını gerekli standartları yerine getirmek amacıyla gerçekleştirilen projelerdir
Operasyonel Projeler: Maliyetlerin düşürülmesi ve verimliliğin arttırılması projeleri gibi İşletmenin mevcut yürütülen faaliyetlerini desteklemek üzere gerçekleştirilen projelerdir. Toplam Kalite Yönetimi (TQM: Total Quality Management) ve Toplam Üretken Bakım (TPM: Total Productive Maintenance) projeleri bu guruptadır.
Stratejik Projeler: İşletmenin uzun vadedeki hedeflerini desteklemeye yönelik projelerdir. Yeni ürün geliştirme ve araştırma geliştirme projeleri örnek verilebilir.
İşletmelerde Proje Seçimi: Uyum ve Acil sınıfındaki projeler, yapılması zorunlu projeler olduklarından, proje seçim ve önceliklendirme sürecinin dışında tutulur. İşletmelerin stratejik veya operasyonel proje seçiminde kullandığı kriterler finansal ve finansal olmayan kriterler biçiminde ikiye ayrılır. İşletme yöneticileri çoğu zaman finansal kriterleri kullanmayı tercih eder. Finansal olarak proje değerlendirilmesinde paranın zaman değerini dikkate almayan Geri Ödeme Süresi ve paranın zaman değerini dikkate alan Net Bugünkü Değer (NBD) yöntemleri yaygın olarak kullanılmaktadır. Net Bugünkü Değer yönteminde önce gelecekte elde edilecek tahmini yıllık gelir, işletmece belirlenmiş minimum getiri oranı yardımıyla bugünkü değerine indirgenir. Sonra elde edilen bu değerden tahmini toplam proje harcamaları düşülür. Elde edilen tutar projenin net bugünkü değeridir. Projenin NBD hesaplanması için aşağıdaki eşitlik kullanılır:
I0 : Proje için yapılacak ilk yatırım tutarı (bu nakit çıkışı olacağı için eksi işaretlidir),
Ft : t döneminde projeden beklenen nakit girişi, k : Belirlenen minimum getiri oranı,
T : Proje dönem sayısını temsil etmektedir.
Belirlenen NBD pozitifse proje değerlendirmeye alınır; NBD negatif olarak bulunduğunda ise proje reddedilir.
Çok Kriterli Eleme Modeli: Projelerin Değerlendirilmesinde Kullanılan Soru Örnekleri
Strateji/Hedeflerle Uyum	Bu projenin işletmenin hangi stratejisiyle ilişkisi/ uyumu vardır?
İtici Güç	Bu proje ile çözülmesi beklenen işletme sorunu nedir?
Başarı Ölçütü	Proje başarısı nasıl ölçülecektir?
Sponsor	Projenin finansal destekçisi kim olacaktır?
Risk	Bu proje yapılmadığı takdirde ne kaybedilir?
Risk	İşletme için projenin riski nedir?
Risk	Önerilen proje işletmenin risk profili içinde nerede yer alıyor?
Yararlar/Değer/Yatırımın Geri Dönüşü	Projenin işletme için değeri nedir?
Projede sonuçlar ne zaman alınacak?
Hedefler	Proje hedefleri nelerdir?
Örgüt Kültürü	Örgüt kültürü yapısı bu projenin türü için uygun mudur?
Kaynaklar	Bu proje için işletme içi kaynaklar yeterli olacak mıdır?
Yaklaşım	Yapılacak mı? Dışarıdan mı satın alınacak?
Takvim	Proje ne kadar sürecek?
Takvim	Önerilen zaman çizelgesi gerçekçi mi?
Eğitim/Kaynaklar	Personel eğitimine gerek duyulacak mı?
Finans/Portföy	Projenin maliyeti ne kadardır?
Teknoloji	Projede yaygın bir teknoloji mi yoksa yeni bir teknoloji mi kullanılacak?
Çoklu-Ağırlıklı Skorlama Modeli: Bu eleme modelinde her bir kriterin belirli bir ağırlığı bulunur
Kriter	İşletme stratejisine uygunluk	Aciliyet durumu	Yatırım tutarının %25'i & >%25 yıl sonunda geri dönüşü	Projenin ağırlıklı toplam puanı
Kriterin Ağırlık Çarpanı	3	2	2,5
Proje 1	8	4	7	49,5
Proje 2	6	4	8	46
Proje 3	9	6	9	61,5
Proje 4	7	5	0	31
Proje Yönetiminin Parametreleri
Projelerin yazımı ve yürütülmesi sırasında göz önünde bulundurulması gereken projeye ilişkin parametreler;
• Kapsam • Kalite • Zaman • Kaynaklar • Maliyet • Risk
Kapsam: Projede neyin yapılıp neyin yapılmayacağını, projenin sınırlarını belirleyen çerçevedir. Kapsamın adlandırılması alandan alana farklılıklar gösterebilmektedir. Örn: Mühendislikte kapsam yerine iş tanımı gibi
Kalite: İki türde incelenir. Birincisi projenin yürütülmesi sırasındaki proje yönetimine ait süreç kalitesi, İkincisi proje sonucunda ortaya çıkan ürün, hizmet ya da sonucun kalitesidir
Zaman: Proje süresi, proje başlangıç ve bitiş tarihleri ele alınır. Zaman, proje çıktısını kullanacak kurum içindeki bölüm ya da müşteri tarafından belirlenir.
Kaynaklar: Kullanılacak personel, ekipman, fiziksel mekânlar gibi tüm unsurları kapsamaktadır. Projenin başarıyla gerçekleştirilebilmesi için gerekli çeşitli uzmanlıklara sahip olması gerekir. Bu kaynakların bir kısmı projenin yapılacağı işletmede bulunamayabilir. Bu durumda ihtiyaç duyulan kaynaklar, bir dış kaynaktan kiralama yoluyla sağlanıp projede kullanılabilir.
Maliyet: Proje için ne kadarlık bir harcamanın gerekli olduğunu belirtir. Projede maliyetlerin belirlenmesi, özellikle satışa konu olacak gelir sağlayacak çıktıları hedefleyen projelerde fayda/maliyet analizleri açısından daha da önemli olmaktadır.
Risk: Proje yönetim sürecinde yaşanabilecek zorlukları ve bunların projenin diğer kısıtları üzerindeki etkilerini ve buradan da projenin yürütülmesinde karşılaşılacak güçlükleri değerlendirmektir. Tüm bu kısıtlar birbirleriyle yakından ilgilidir ve herhangi bir kısıttaki değişim diğer kısıtların durumunu da etkileyebilecektir. Örn: Projenin süresinin kısaltılması gerektiğinde, bütçede beklenmedik maliyetlerin doğması muhtemeldir ya da kalite üzerinde de olumsuz etki yaratmaması için önlemler alınması gerekebilir.
Proje Yönetiminde Kritik Sorular: 4N1K “Ne?”, “Neden?”, “Kim?”, “Nasıl ve Ne zaman?”
Proje Yönetiminin Temel İşlevleri
Projenin Tanımlanması Projenin tanımlanması, projenin amaç ve hedeflerinin, kapsam, maliyet ve kalite kısıtlarının belirlendiği faaliyetleri içermektedir. Bunlar; kısıtların belirlenmesinde kullanılan “Ne?”, “Neden?”, “Kim?” ve “Ne Zaman?” sorularının cevaplandığı faaliyetlerdir.
Projenin Planlanması Proje için tanımlanan hedeflere kapsam, maliyet, kalite, zaman, kaynaklar ve riskler gibi kısıtlar doğrultusunda nasıl ulaşılacağıyla ilgili ayrıntıların oluşturduğu faaliyetler, proje yönetiminin, proje planlamasındaki temel işlevini yerine getirmektedir. Bu işlev yerine getirilirken proje yönetimi için sorulan sorulardan özellikle “Kim?”, “Nasıl?” ve “Ne Zaman?” soruları cevaplandırılmaktadır.
Proje Sürecinin Kontrolü Projenin yürütülmesi sürecinde projenin planlandığı şekilde yürüyüp yürümediğinin denetlendiği, yürümediğinde bunun sebeplerinin tespit edilip gerekli noktaların iyileştirilmesiyle ilgili tüm faaliyetler bu temel işlevi oluşturmaktadır.
Proje Yaşam Çevrimi
Başlangıç/Tanımlama: Proje yaşam çevriminin ilk aşamasını projenin başlangıcında yapılan toplantılar oluşturmaktadır. Bu nedenle başlangıç aşamasını bir veri toplama faaliyeti olarak değerlendirmek mümkündür. Başlangıç aşamasındaki toplantılar sonucunda hazırlanan proje özeti, projenin bir uygulama özetidir ve fizibilite çalışması ile bütünleştirildiğinde bir proje beratına dönüşür.
Planlama: Onaylanan proje tanımlama belgesi içindeki faaliyetlerin sistematik bir şekilde yerine getirilebilmesi için bu aşamada proje yönetim planı oluşturulur. Bu plan, projede ulaşılmak istenen hedefler için bir yol haritası niteliğindedir. Proje yönetim planı oluşturulması ayrıntılı bir çalışma gerektiğinden tanımlama belgesinde eksik ya da hatalı olan proje ayrıntıları da bu aşamada tamamlanır ya da düzeltilir.
Uygulama: Proje yönetim planında kesinleşen faaliyetlerin yerine getirildiği aşamadır. Bu aşama projenin genel süresinin büyük bir bölümünü kapsar ve hedeflenen çıktılara ulaşıldığında tamamlanmış olur.
Kapanış: Projede gerçekleştirilmesi planlanmış faaliyetler, yerine getirildiğinde ve belirlenen hedeflere ulaşıldığında proje tamamlanmış olur. Projeler genellikle bir kapanış toplantısıyla sona erdirilir. Bu toplantıda planlanan ve gerçekleştirilen faaliyetlerin örtüşmeleri, alınan çıktılarının hedeflenenlerle uyumu, bu projeden elde edinilen deneyimler, yaşanan güçlükler ve bundan sonra bu projenin yeni bir proje olarak devam edip etmeyeceği gibi konular değerlendirilir
PMI tarafından yayınlanan PMBOK (A Guide to Project Management Body of Knowledge – Proje Yönetimi Bilgi Birikimi Kılavuzu) adlı kaynağa göre proje yönetim süreçleri temel olarak proje yönetimi süreç grupları olarak adlandırılan 5 gruba ayrılmaktadır:
• Başlangıç/Tanımlama Süreç Grubu: Bir projenin ya da devam eden bir projenin bir aşamasının başlaması için onay alarak bu projeyi ya da aşamayı tanımlamak için gerçekleştirilen tüm süreçler bu grupta yer almaktadır.
• Planlama Süreç Grubu: Projenin kapsamını ve hedeflerini belirginleştirip bu hedeflere ulaşılması için gerekli faaliyetlerin nasıl, ne zaman, nerede ve kiminle yapılacağının tanımlanması için gerekli süreçler bu grupta yer almaktadır. Yeni başlamakta olan bir projede planlama süreç grubu ağırlıklı olarak planlama ve uygulama aşamalarında daha etkindir. Bunun nedeni, projede sadece planlama aşamasında değil aynı zamanda, uygulama aşamasındaki gelişmelere bağlı olarak yeni planlama süreçlerinin gerekebilmesidir.
• Yürütme Süreç Grubu: Proje yönetimi planında onaylanan faaliyetleri tamamlamak için yerine getirilen tüm süreçler bu grup içindedir. Yürütme süreçleri grubu ağırlıklı olarak projelerin uygulama aşamalarında etkindir.
• İzleme ve Kontrol Süreç Grubu: Projedeki ilerlemeleri izlemek ve bunların plana uygunluğunu değerlendirmek, gerekiyorsa düzeltici faaliyetleri önermek biçimindeki süreçler, izleme ve kontrol süreç grubunu oluşturur. Bu süreç grubu, proje yönetiminin her aşamasında etkindir.
• Kapanış Süreç Grubu: Projenin ya da bir aşamanın resmi kapanışında tüm süreç gruplarının faaliyetlerinin sonuçlandırılması için yürütülen süreçlerden oluşmaktadır.
Proje Yönetim Süreçleri	Proje Türleri
Tatmin koşullarının belirlenmesi	İ	İ	G	G
Proje başlatma belgesinin oluşturulması	G	G	G	G
Talebin onaylanması	G	G	G	G
Planlama toplantılarının düzenlenmesi	İ	İ	G	G
Proje önerisinin hazırlanması	G	G	G	G
Proje önerisinin onaylanması	G	G	G	G
Başlatma toplantısının gerçekleştirilmesi	İ	İ	G	G
Faaliyet çizelgesinin hazırlanması	G	G	G	G
Kaynakların atanması	İ	G	G	G
Çalışma bildiriminin ilanı	İ	İ	İ	G
Durumun raporlanması	G	G	G	G
Proje ekip toplantılarının düzenlenmesi	İ	İ	G	G
Teslimatın onaylanması	G	G	G	G
Proje çıktılarının denetlenmesi	G	G	G	G
Projenin teslimi	İ	İ	G	G
PROJE YÖNETİMİ BİLGİ ALANLARI :PMI a göre proje yönetiminde süreçlerin başarıyla yönetilmesi için 10 farklı yönetim bilgi alanının kullanılmasının gerekliliği vurgulanmaktadır bunlar.
• Proje Entegrasyon Yönetimi
• Proje Kapsam Yönetimi
• Proje Zaman Yönetimi
• Proje Maliyet Yönetimi
• Proje Kalite Yönetimi
• Proje İnsan Kaynakları Yönetimi
• Proje İletişim Yönetimi
• Proje Risk Yönetimi
• Proje Tedarik Yönetimi
• Proje Paydaş Yönetim
UNITE -2 PROJE YÖNETİMİNDE BİLGİ ALANLARI
PROJE ENTEGRASYON YÖNETİMİ
Çok sayıda farklı faaliyet ve sürecin bir arada yürütülebilmesi için proje yönetiminin parçalarının birbirleriyle birleştirilmesi, pekiştirilmesi, bütünleştirilmesi gerekir. Bu bir araya getirip bir bütün oluşturma çabası proje yönetiminde proje entegrasyon yönetimi olarak adlandırılır.
Bilgi	Başlangıç /	Planlama	Yürütme	İzleme /	Kapanış
Alanı	Tanımlama Kontrol
Proje Entegrasyon Yönetimi	Proje başlatma belgesinin oluşturulması	Proje yönetim planının oluşturulması	Projenin yürütülmesinin yönlendirilmesi ve yönetilmesi	Proje çalışmalarının izlenmesi ve kontrol edilmesi, Bütünleşik değişim kontrolünün gerçekleştirilmesi	Projenin veya proje aşamasının kapatılması
Her bir süreç grubunun veya alt sürecin tamamlanması için bunlara ilişkin belirli girdiler (ihtiyaçlar), çıktılar (sonuç, ürün, hizmet) ile beklenen çıktıları elde etmek için kullanılacak araç ve teknikler tanımlanır.
Proje Başlatma Belgesinin Oluşturulması: Proje başlatma belgesi projenin resmi olarak onaylandığını gösteren belgedir. Bu belge projeyi faaliyete geçirir. Proje başlatma belgesini genellikle proje yöneticileri hazırlar. Bu belge, proje için ihtiyaç duyulacak kaynakların kullanımı konusunda proje yöneticisine yetki veren bir belgedir.
Proje Yönetim Planının Oluşturulması: Proje yönetim planı, proje içinde yer alan faaliyetlerin nasıl yürütüleceğini, nasıl izlenip kontrol edileceğini nasıl bitirileceğini tanımlayan belgedir. Proje planlamasına sadece projedeki önemli faaliyetleri gösteren bir zaman çizelgesi gözüyle bakma hatasına düşülmektedir. Aslında proje yönetim planında proje içinde nelerin nasıl yapılacağı, yapılacak eylemlerin ne zaman başlayacağı, bu eylemleri kimin gerçekleştireceği, hangi ekipman ve araçlara ihtiyaç duyulacağı ve projede nelerin yapılmayacağı sorularının cevapları yer alır.
Projenin Yürütülmesinin Yönlendirilmesi ve Yönetilmesi: Projenin bu aşamasında, proje yönetim planında belirlenmiş faaliyetlerin plana uygun biçimde yürütülerek çıktıların zamanında teslim edilmesi amaçlanır. Faaliyetlerin verimli biçimde yapılması insan kaynakları kullanımı ve proje harcamalarının proje yönetim planına uygun biçimde yürütülmesi sağlanır. Proje çıktılarının teslimatları, çalışma performans bilgileri, değişiklik talepleri, proje yönetim planındaki ve proje belgesindeki güncellemeler bu sürecin çıktılarıdır.
Proje Çalışmalarının İzlenmesi ve Kontrol Edilmesi: Bu süreçte projede ölçülen performanslar analiz edilmekte, projeye ilişkin istatistikler tutulmakta, projenin paydaşları arasında bilgi dağıtılmakta ve projeyi daha verimli hâle getirecek eğilimler ve ölçümler değerlendirilmektedir. Bu süreç grubuna ait girdiler; proje yönetim planı, performans raporları, çevresel işletme faktörleri ve kurumsal süreç varlıklarıdır.
Bütünleşik Değişim Kontrolünün Gerçekleştirilmesi: Güncellemeler söz konusu olduğunda, bunların projenin bütçe, zaman, insan kaynakları vb. yönetimi üzerindeki etkileri göz önünde bulundurularak kontrol edilmesi gerekir. Değişim yönetimi paydaşların oluruyla başarılı bir biçimde gerçekleştirilebilir. Sözü edilen bu olur, değişiklikler konusunda paydaşlarla yapılacak değişim toplantıları sonucunda ortaya çıkmaktadır. Bu sürecin girdileri; proje yönetim planı, çalışma performans bilgileri, değişiklik talepleri, çevresel işletme faktörleri ve kurumsal süreç varlıklarıdır.
Projenin veya Proje Aşamasının Kapatılması: Projenin kapanışı sürecinde, projedeki tüm süreç gruplarının faaliyetlerinin hedeflenen çıktıları elde ederek tamamlanmış olması gerekir. Bu sürece ait girdiler; proje yönetim planı, onaylanan teslimatlar ve kurumsal süreç varlıklarıdır.
Proje kapsam yönetimi iki ana bölümden oluşmaktadır:
• Proje kapsamı: Proje sonucunda hedeflenen belirli özellik ve işlevlere sahip sonuç, ürün veya hizmetin elde edilmesi için yapılacak işleri içerir.
• Ürün kapsamı: Bir sonuç, ürün veya hizmeti tanımlamakta kullanılacak özellikleri ve işlevsellikleri ifade eder
Proje kapsam yönetimi, PMI Bilgi Birikimi Kılavuzuna (PMBOK) göre 5 alt süreçten oluşmaktadır
Bilgi Alanı	Başlangıç/	Planlama	Yürütme	İzleme/Kontrol	Kapanış
Proje Kapsamın planlanması,
İş kırılım yapısının oluşturulması Kapsamın doğrulanması, Kapsamın kontrolü
Kapsamın Planlanması: Bu süreçte proje paydaşlarının ihtiyaçları ve beklentileri konusundaki görüşü alınarak proje için gerekli ihtiyaçların listesi, ihtiyaçlar yönetim planı ve ihtiyaç takip etme matrisi oluşturulur. Bu süreçte görüşmeler, odak grup oluşturma ve odak grup çalışmaları, rehberli çalıştaylar, grup yaratıcılık teknikleri, grup hâlinde karar alma teknikleri, soru formları ve anketler, gözlemler ve prototipler gibi araçlar ve teknikler kullanılır.
Kapsamın Tanımlanması: Bu süreç sonunda projenin ve ürün, hizmet veya sonuç biçimindeki proje çıktılarının ayrıntılı biçimde tanımlanması tamamlanır. Kapsamın tanımlanması süreci sonunda proje kapsam belgesi oluşturulur. Proje kapsam belgesi, ürün içeriği ve proje kapsamını tanımlar. Proje kapsam belgesinin varlığı proje paydaşlarının proje konusunda ortak bir anlayışa sahip olmasına yardımcı olur. Bu belge, projenin ayrıntılı planlanmasında da kullanılır ve proje yönetim planının oluşmasında önemli bir rol oynar.
İş Kırılım Yapısının (İKY’nin) Oluşturulması: Proje yönetiminin planlama süreç grupları içinde yer alan İKY’nin oluşturulması alt süreci proje yönetimi için en önemli basamaklardan biridir. Bu süreçte hem proje içindeki faaliyetlerin hem de proje çıktılarının teslimatlarının yönetilebilir alt gruplara bölünmesi gerçekleştirilir. Bu şekilde proje çıktılarının teslimatlarının ve çalışmaların daha küçük ve daha yönetilebilir bileşenlere bölünmesine ayrıştırma tekniği denmektedir
Kapsamın Doğrulanması: Proje yönetimi süreç gruplarından izleme/kontrol süreç grubunda yer alır. Projede belirlenen iş paketlerinin sonucunda elde edilen çıktıların müşteri veya sponsor tarafından kabul edilmesine proje kapsamının doğrulanması denir. Kapsamın doğrulanması alt sürecinin girdileri proje yönetim planı, ihtiyaçların listesi, ihtiyaç takip etme matrisi ve onaylanmış çıktılardır.
Kapsamın Kontrolü: Kapsamın doğrulanması süreci gibi izleme/kontrol süreç grubunun bir alt grubudur. Proje kapsam kontrolü süreci, proje ve ürün kapsamları, proje yönetim planı, ihtiyaçlar listesi, ihtiyaç takip etme matrisi ve kurumsal süreç varlıkları göz önünde bulundurularak sürecin izlenmesini ve varsa kapsam esaslarındaki değişikliklerin de yönetimini içerir. Proje içeriğinde kontrol dışı değişimler, projede kapsam kaymasına neden olur. Projede kapsam kayması, başlangıçta planlanandan farklı olarak projenin içeriğine kontrol dışında yeni ihtiyaçların eklenmesi ve değişikliklerin yapılması anlamını taşır. Proje kapsam kaymaları iki ana gruba ayrılabilir: Bunlar, işletme ve teknoloji kaynaklı proje kapsam kaymalarıdır. İşletme kaynaklı kapsam kayması, projeyi sipariş eden müşterinin veya sponsorun ihtiyaçlarının zaman içinde değişmesi sonucu söz konusu değişikliklerin proje içeriğine eklenmeye çalışılmasıyla oluşur. Bu tür kapsam kaymalarının ana nedenleri, projenin başlangıcında ihtiyaçlar listesinin yeterince iyi oluşturulmaması, proje oluşumunda ve yürütülmesinde son kullanıcıların projeye dâhil edilmemeleri olarak sıralanabilir. Teknoloji kaynaklı proje kapsam kaymaları ise proje kapsam belgesinde yer almayan süreç tekniklerinin veya ürün özelliklerinin proje ekibindeki teknolojistler tarafından daha iyiyi sunmak amacıyla proje içeriğine eklenmeleri sonucu oluşur. Bu tür kapsam kaymalarına müşteriyi memnun edici kapsam kayması da denir.
PROJE ZAMAN YÖNETİMİ
Proje zaman yönetimi proje yönetimi süreç grupları arasında özellikle planlama ve izleme/kontrol süreç grubu içinde yer alan faaliyetlerin tanımlanması, faaliyetlerin sıralanması, faaliyet kaynaklarının tahmin edilmesi, faaliyet sürelerinin tahmin edilmesi, zaman çizelgesinin geliştirilmesi ve çizelgenin kontrolü alt süreçlerini içerir.
Faaliyetlerin Tanımlanması: Projede yapılacak tüm işler, ihtiyaç duyulan zaman ve elde bulunan kaynak göz önünde bulundurularak alt temel adımlara indirgendiğinde ortaya çıkan en kısa zaman ve en az kaynak gerektiren etkinliğe faaliyet adı verilir. Faaliyetlerin tanımlanması proje çalışmalarının süresini tahmin etmek, programlamak, yürütmek, izlemek ve kontrol etmek için bir temel sağlar. Faaliyetlerin listesi ve özellikleri ile projedeki kilometre taşları ise bu alt sürecin çıktılarıdır.
Faaliyetlerin Sıralanması: Faaliyetlerin sıralanması sürecinde faaliyetlerin listesi ve özellikleri, projedeki kilometre taşları, proje kapsam belgesi ve kurumsal süreç varlıkları ana girdileri oluşturur. Bu girdilerden öncelik şeması yöntemi, bağımlılık belirleme tekniği, önde gitme ve beklemelerin uygulanması yöntemi, zaman çizelgesi ağ şablonları gibi araçlar kullanılarak faaliyetlerin sıralamasının yansıtıldığı proje zaman çizelgesi ağ şemaları ve varsa proje belgesi güncellemeleri oluşturulur.
Faaliyet Kaynaklarının Tahmin Edilmesi: Her bir faaliyeti gerçekleştirmek için gerekli insan, malzeme, teçhizat veya araç gereçlerin türü ve miktarı tahmin edilir. Bu sürecin girdileri faaliyetlerin listesi ve özellikleri, çevresel işletme faktörleri (kullanılabilir kaynaklar ve beceriler) ve kurumsal süreç varlıklarıdır.
Faaliyet Sürelerinin Tahmin Edilmesi: Projede gerçekleştirilecek faaliyetlerin süreleri tahmin edilir. Faaliyet süresi, bir faaliyetin yapılmaya başlandığı andan bitişine kadar geçen süredir. Projelerin karmaşıklığı arttıkça (A tipi projeden D tipi projeye doğru gidildikçe) süre tahmin süreci zorlaşabilir. Faaliyet süreleri faaliyetin türüne bağlı olarak saat, gün, hafta, ay veya yıl cinsinden belirlenebilir
Zaman Çizelgesinin Geliştirilmesi: Zaman Çizelgesi, Proje Takvimi olarak ta tanımlanır bu süreç, proje takvimini oluşturmak için faaliyetlerin sıralaması, faaliyet süreleri, kaynak ihtiyaçları ve zaman çizelgesi kısıtlarının bir arada değerlendirildiği bir aşama olarak değerlendirilir. Gerçeğe en uygun bir zaman çizelgesi oluşturulabilmesi için farklı teknikler kullanılabilmektedir. Bu teknikler arasında en yaygın kullanılanları Gantt şeması, CPM, kritik zincir yöntemi, süre sıkıştırma ve kaynak dengelemedir.
Zaman Çizelgesinin Kontrolü: Proje yönetiminde izleme/kontrol süreç grubu içinde yer alır. Proje yönetim planı, proje zaman çizelgesi, çalışma performans bilgisi ve kurumsal süreç varlıkları ile projede gelinen nokta karşılaştırılır. Planlananla gerçekleştirilen arasındaki farklılıklar belirlenir. Sonra ise bu farkların neden kaynaklandığı ve bunların nasıl kontrol edileceği belirlenir. Oluşan değişimlere göre zaman çizelgesinde değişimler belirlenir ve değişimlerin nasıl yönetileceğine karar verilir. Bu izleme ve kontrol sürecinde performans ölçme teknikleri, varyans analizi, proje yönetimi yazılımları, varsayım senaryo analizi ve kaynak dengeleme gibi araç ve teknikler kullanılır.
PROJE MALİYET YÖNETİMİ
Projelerde insan kaynaklarının kullanıldığı bilinmektedir. Kaynak kullanımı mali yük getiren bir unsurdur. Proje maliyet yönetimi, yapılacak tüm harcamaların projenin planlan aşamasında tahmin edilmesini, bütçelenmesini ve proje devam ederken izleme ve kontrolünü içermektedir. Proje maliyet yönetiminin, maliyet tahmini, maliyet bütçelemesi ve maliyet kontrolü olmak üzere üç temel alt süreci vardır.
Maliyet Tahmini: Bu sürecin başlayabilmesi için proje kapsam belgesinin, iş kırılım yapısının, proje zaman çizelgesinin, projede kullanılacak insan kaynakları planlamasının ve risk listesinin hazırlanmış olması gerekir. Tahmin gerçeğe ne kadar yakın olursa proje maliyet tahminleri de aynı ölçüde gerçeğe yakın olacaktır. Uzman görüşleri alınabileceği gibi benzetimsel tahmin, parametrik tahmin, aşağıdan yukarıya tahmin, üç nokta tahmini, kalite maliyeti, yedek maliyet analizi, tedarikçi teklif analizi ve proje yönetimi yazılımları gibi araçlar kullanılmaktadır.
Maliyet Bütçelemesi: Bu süreçte maliyet tahmini sürecinde kullanılan girdilere ek olarak maliyet tahmini sürecinin çıktıları olan faaliyet maliyet tahminleri ve bunları destekleyecek ayrıntılar girdi olarak kullanılmaktadır. Bu girdilerin sonucunda, bu sürecin çıktıları olan maliyet performans temel çizgisi, proje finansman ihtiyaçları ve gerekirse proje belgesi içindeki zaman çizelgesi, maliyet tahminleri ve risklerin güncellenmeleri belirlenir. Uzman görüşü yanında maliyet toplama, rezerv analizleri, parametrik tahmin ve finansman limit uzlaşması gibi araç ve teknikler kullanılmaktadır.
Maliyet Kontrolü: Proje izleme/kontrol sürecinde gerçekleştirilen maliyet kontrolü, projedeki mali gelişmelerin ve maliyet performans temel çizgisindeki değişikliklerin izlenip yönetilmesi ve buna paralel olarak proje bütçesinin güncellenmesini kapsar. Bu süreçte proje yönetim planı, proje finansman ihtiyaçları, çalışma performansı bilgileri ve kurumsal süreç varlıkları girdi olarak yer alır. Maliyet değişim kontrol sistemi, performans ölçüm analizi, öngörü çalışması, tamamlama için gerekli performans çizelgesi, varyans analizi ve proje yönetimi yazılımı gibi araç ve teknikler kullanılır. Bu sürecin çıktıları performans ölçümleri, bütçedeki değişimler ve bütçe tahminleri, maliyet performans temel çizgisinde değişimler, proje yönetim planında ve proje belgesinde güncellemelerdir.
PROJE KALİTE YÖNETİMİ
Proje kalite yönetimi kalite hedeflerini, sorumluluklarını ve kalite politikalarını içeren bir bütündür. Projelerde kalite, projenin yapılış süreci ve süreç sonrası elde edilecek çıktının kalitesi olarak algılanır. Bu nedenle projelerde kalite yönetimi de bu iki bölümü kapsar. Öte yandan proje kalite yönetim süreci üç alt süreçten oluşmaktadır. Bunlar; kalitenin planlanması, kalite güvence uygulamasının yapılması ve kalite kontrolünün uygulanmasıdır.
Kalitenin Planlanması: Başarılı bir kalite planlaması hedeflerin açık ve net biçimde ortaya konmasıyla olur. Başarıya ulaşma yolundaki risklerin değerlendirilmesini, çıktılarla ilgili yüksek standartların belirlenmesini, her şeyin kayıt altına alınmasını, proje çıktılarının hangi test yöntemleriyle ölçüleceğini, kontrol edileceğini ve başarının nasıl doğrulanacağını kapsamaktadır. Bu süreçte fayda/maliyet analizi, kalitenin maliyeti, kontrol grafikleri, kıyaslama, deney tasarımı, istatistiksel örnekleme, akış şemaları ve tescilli kalite yönetim yaklaşımları gibi araç ve teknikler kullanılabilir.
Kalite Güvence Uygulamasının Yapılması: Proje yönetim planında belirlenen kalite yönetim süreçlerinin planlanana uygun biçimde yürütülmesini sağlayan yönetim sürecidir. Bu süreçte kalite yönetim planının istenilen biçimde uygulandığını tespit etmek amacıyla ölçme sistemleri kullanılır. Bu süreçte girdi olarak proje yönetim planı, kalite ölçütleri, çalışma performansı bilgileri ve kalite kontrol ölçümleri kullanılır. Nicel ve Nitel ölçüm teknikleri kullanılarak müşteri memnuniyetiyle proje kalitesini etkin biçimde ölçmek mümkün olabilmektedir.
Kalite Kontrolünün Uygulanması: Proje süresinde ve sonucunda elde edilen çıktıların (ürün, hizmet veya sonuç) kalite standartlarına uygun olup olmadığını belirlemek üzere yapılan faaliyetleri kapsar. Kalite kontrol uygulaması süreci, proje sürecinde ve sonunda çıkan problemlerin tanımlanması, analiz edilmesi ve düzeltilmesi faaliyetlerinden oluşur. Kalite güvence uygulaması süreci problem ortaya çıkmadan önce hayata geçirilirken kalite kontrol uygulaması süreci daha tepkisel olup problemin ortaya çıkmasından sonra gerçekleştirilir. Bu süreçte proje yönetim planı, kalite ölçütleri, kalite kontrol listeleri, çalışma performans bilgileri, onaylanan değişiklik talepleri, teslimatlar ve kurumsal süreç varlıkları girdiler olarak kullanılabilir. Bu süreçte sebep ve sonuç ilişkisi şeması, kontrol çizelgesi, akış çizelgesi, sütunlu diyagram (histogram), pareto çizelgesi, uygulama çizelgesi, saçılım diyagramı, istatistiksel örnekleme, inceleme ve hata tamir değerlendirmesi gibi araç ve teknikler kullanılır.
PROJE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
Çok boyutlu bir süreçtir. Proje ekibinin, müşterilerinin, paydaşlarının ve diğer kişilerin projeden farklı beklentileri bulunur. Proje insan kaynakları yönetimi, proje beklentilerinin karşılanabilmesi için ilgili taraflara liderlik yapılması, onların yönetilmesi ve yönlendirilmesidir. Projelerin başarıya ulaşmasındaki en önemli unsur projede gerçekleştirilecek faaliyetleri yerine getirecek insanlardan oluşan proje ekibidir. Proje ekibinin örgütlenmeye, yönetilmeye ve yönlendirilmeye ihtiyacı vardır. İnsan kaynakları yönetimi, insan kaynakları planının oluşturulması, proje ekibinin oluşturulması, proje ekibinin geliştirilmesi ve proje ekibinin yönetilmesi biçiminde dört alt süreçten oluşmaktadır.
Proje İnsan Kaynakları Planının Oluşturulması: Projede yapılacak faaliyetlerin yerine getirilebilmesi için gereken ihtiyaçları karşılamak üzere personel tarafından üstlenilmesi gereken roller, sorumluluklar ve bu sorumlulukları yerine getirebilmeleri için sahip olmaları gereken yetenekler bu süreçte belirlenir. Bu sürecin sonucunda proje yönetim planının önemli bir parçası olan insan kaynakları (personel) yönetim planı oluşturulur. Bu planda projedeki rol ve sorumluklar için ihtiyaç duyulan pozisyonlar, beceriler ve yetkinliklerin tanımlanmasının yanında proje için ihtiyaç duyulan proje personeli sayısı ve her bir personelin projede ne zaman ve ne kadar süre görev alacağı da yer almaktadır.
Proje Ekibinin Oluşturulması Bu süreçte insan kaynakları yönetim planı kullanılarak proje ekibi oluşturulur. Proje ekibinin oluşturulması süreci proje yöneticisinin atanmasıyla başlar. Proje ekibinde yer alacak personelinin ataması da bu süreçte yapılır. Bundan sonra proje yöneticisi veya proje yönetim ekibi, diğer proje personel atamalarını yapabilmek için personel adayları ile görüşür. Uygun bulunan adaylar proje ekibine alınır. Proje tipine bağlı olarak proje ekibinin büyüklüğü ve ihtiyaç duyacağı uzmanlık alanlarının çeşitliliği değişecektir. Örneğin, A tipi projelerden D tipi projelere doğru gidildikçe artan karmaşıklık derecesi ile birlikte projede ihtiyaç duyulan uzmanlıklar farklılaşır ve genellikle ihtiyaç duyulan uzmanlık alanı sayısı artar.
Proje Ekibinin Geliştirilmesi Bu süreç, projenin yürütülmesi sırasında gerçekleştirilen proje faaliyetlerindeki verimin artırılması sürecidir. Proje ekibindeki ilişkilerin geliştirilmesi, yetkinliklerin artırılması ve genel proje ekip ortamının iyileştirilmesi çabalarını kapsar. Proje ekibi proje faaliyetlerine paralel olarak dinamik bir yapıdadır. Proje süresince proje ekibinde de değişikliklerin olması doğaldır. Daha önceden planlanmayan proje ekibi değişikliklerinin yerine getirilmesi de bu süreçte gerçekleşir.
Proje Ekibinin Yönetilmesi Proje ekibinin yönetilmesi süreci, proje süresince proje ekibinin performansının izlenmesi, bu konuda geri bildirim sağlanması, varsa sorunların çözülmesi ve buna bağlı olarak proje yönetim planında yapılacak değişikliklerin yönetilmesini kapsar.
Proje iletişim yönetimi, proje yönetimi sırasında proje ile ilgili tüm kişilerin projede bir arada yer almasını sağlayan çok önemli bir bilgi alanıdır. Proje ekibi üyeleri, proje paydaşları ve projeyle ilgili diğer tüm kişiler arasında başarılı bir iletişim ikliminin yokluğu projenin çıktıları üzerinde olumsuz etki yaratır. Sağlıklı iletişim ikliminin varlığı başarılı bir proje yönetimi için zorunludur. Proje iletişim yönetimi 3 alt süreçten oluşur bunlar.
İletişim Yönetiminin Planlanması: Bu süreç, paydaşların projeyle ilgili olarak ihtiyaç duyabileceği bilgilerin ve bu bilgilerin iletilmesi için kullanılacak iletişim yaklaşımının belirlenmesini kapsar. Paydaş listeleri, paydaş yönetim stratejisi çevresel işletme faktörleri ve kurumsal süreç varlıkları bu sürecin girdileridir. Paydaş yönetim stratejisinde hangi paydaşın projedeki hangi bilgiye ne miktarda ulaşması gerektiği tanımlanmaktadır. Kimin kimle iletişim kuracağı, kimin hangi bilgiyi alacağı ve bu bilginin nasıl iletileceği konusunda iletişim teknolojileri, modelleri ve yöntemleri gözden geçirilir.
İletişimin Yönetilmesi: İletişimin yönetilmesi, bilginin proje iletişim yönetimi planında belirlendiği biçimiyle paydaşlara iletilmesi alt sürecidir. Proje yaşam çevriminin tüm aşamalarında bilgi dağıtım gayreti ön planda tutulur. Bu sürece ilişkin olarak performans raporları ve kurumsal süreç varlıkları da diğer girdiler olarak değerlendirilir. Bu sürecin çıktıları, proje kayıtları, proje raporları, proje sunumları vb. gibi kurumsal süreç varlıklarının güncellemeleridir.
İletişimin Kontrolü: Projede gelinen noktayla ilgili durum raporları, ilerleme verileri ve gelecek aşamalar için tahminler gibi proje performansını yansıtacak bilgilerin toplanması ve dağıtımı iletişimin kontrolü alt sürecinde gerçekleşir. Bu sürecin girdileri proje yönetim planı, çalışma performansı bilgisi ve ölçümleri, bütçe tahminleri ve kurumsal süreç varlıklarıdır. Bu girdiler üzerinde varyans analizi, öngörü yöntemleri, iletişim yöntemleri ve raporlama sistemleri gibi araçlar yardımıyla, bu sürecin çıktıları olarak performans raporları hazırlanır, proje kayıtları, raporları vb. kurumsal süreç varlıkları güncellenir.
Projeler doğaları gereği bazı faaliyetlerinde belirsizlikler barındırır. Bu belirsizlikler, projenin planlanan sürede ve bütçede tamamlanmasında çıktı kalitesinde olumsuz etkilere yol açabilir. Söz konusu belirsizliklerin sonuçlarına proje risk(ler)i denir. Olumlu etkilerin sonuçları ise fırsatlar olarak isimlendirilir. Projelerde birçok kaynak kullanılmaktadır bu kaynakların sürekliliği projelerde elde edilecek başarıya bağlıdır. Risk, istatistiksel verilere dayalı biçimde nitel/nicel olarak analiz edilebilir ve ölçülebilir olduğundan, belirlenmeye çalışılırken istatistiksel yöntemlerden yararlanılır. Proje yönetiminde proje risk yönetimi altı temel alt süreçten oluşur bunlar.
Risk Yönetiminin Planlanması: Proje risk yönetiminin planlanması sürecinde, proje risk yönetim faaliyetlerinin nasıl yürütüleceği ve yönetileceği belirlenir. Oluşturulan proje risk yönetim planında, projede risklerin nasıl belirleneceğinin yanı sıra nasıl analiz edileceğinin, ortaya çıkan risklere nasıl cevap verileceğinin ve risklerin hangi yöntemlerle izlenip kontrol edileceğinin cevapları yer alır.
Risklerin Belirlenmesi: Bu süreçte projede nelerin ters gidebileceği ortaya konmaya çalışılarak proje riskleri belirlenir. Bu süreç, proje ilerledikçe yeni riskler ortaya çıkabileceğinden, proje yaşam çevrimi boyunca devam eder. Bilgi alanlarında oluşabilecek gecikmeler ve/veya aksaklıklar proje risklerinin ortaya çıkmasına neden olabilir. Bu nedenle risklerin belirlenmesi sürecinde tüm bilgi alanları göz önünde bulundurulmalıdır. Riskler proje içi olabileceği gibi proje dışı risk özelliği de taşıyabilir. Uzman görüşlerinin alınması, TGG, bilgi toplama yöntemleri (beyin fırtınası, Delphi yöntemi, görüşme, ana sebep analizi vb.) kontrol listesi analizi, varsayım analizi, SWOT analizi, sebep-sonuç (IshikaXa veya balık kılçığı vb.) ilişkisi, süreç akış ve etki şemaları gibi yaklaşımlar kullanılmaktadır.
Niteliksel Risk Analizi: Risklerin kendi aralarında önceliklendirme sıralaması bu süreçte yapılır. Önceliklendirme sıralaması yapılırken risklerin gerçekleşme olasılıkları ile proje üzerinde oluşturacakları etki birlikte değerlendirilir.
Bunlara ek olarak bu süreçte risk sınıflandırma ve risk aciliyeti değerlendirmeleri yapılır.
Niceliksel Risk Analizi: Niteliksel risk analizinde risk olasılıkları ve projeye etkileri nitel olarak değerlendirilmektedir. Niteliksel risk analizindeki öznellik, sayısal olarak yapılan niceliksel risk analizinde giderilmektedir. Proje riskleri modelleme ve simülasyon (Monte Carlo) yaklaşımları kullanılarak sayısal olarak hesaplanır. Bu süreçte riskin oluşturacağı olumsuzluğun mali bedeli bile hesaplanabilmektedir.
Risklere Cevap Stratejilerinin Planlanması: Nitel-Nicel risk analizleri yardımıyla önceliklendirilmiş proje risk listesi ortaya konduktan sonra, projede ortaya çıkabilecek risklerin oluşmasını önlemek veya etkilerini azaltmak için yapılacak faaliyetler bu süreçte belirlenir. Risklere karşı verilecek cevaplar bazı durumlarda proje içinde fırsatların da doğmasına ortam hazırlayabilir. Bu sürecin girdileri proje risk yönetim planı ve risk listesidir. Bu sürecin çıktıları olan proje risk listesinin güncellenmesi, riskle bağlantılı sigorta vb. sözleşme kararlarının alınması, proje yönetim planı ve proje belgesi güncellemeleri elde edilir.
Risklerin İzlenmesi ve Kontrol Edilmesi Proje süresince belirlenen proje risklerinin izlenmesi ve bu risklere karşı planlanan cevap stratejilerinin uygulanması, yeni gelişen risklerin saptanması ve bunların analiz edilmesi yoluyla risk yönetim planı uygulama etkinliğinin izlendiği süreçtir. Risklerin izlenmesi ve kontrol edilmesi sürecinde proje yönetim planı, proje risk listesi ve çalışma performans verileri girdi olarak kullanılır. Bu girdiler durum toplantıları, risklerin yeniden değerlendirilmesi, risk denetimleri, varyans ve trend analizleri ve yedek analizi yöntemleriyle değerlendirilir.
Proje tedarik yönetimi, projede ihtiyaç duyulan ürünleri, hizmetleri veya sonuçları proje ekibi dışından edinmek (satın almak, kiralamak vb.) için ihtiyaç duyulan süreçleri kapsar. Proje tedarik yönetiminde birbirini izleyen dört alt süreç yer almaktadır.
Tedarik Yönetiminin Planlanması Bu süreçte, proje ekibi dışından alınacak hizmet, ürün veya sonuçların neler olacağı ve bunların nasıl sağlanacağı planlanır. Bu sürecin girdileri çevresel işletme faktörleri, kurumsal süreç varlıkları, proje kapsam belgesi, faaliyet kaynak ihtiyaçları, iş kırılım yapısı, proje risk listesi ve risklere bağlı sözleşme kararları ve proje zaman çizelgeleridir. Bu sürecin çıktısı olan proje tedarik yönetim planı oluşturulur. Süreç sonunda tedarik çalışma şartları, üretim veya satın alma kararları, sözleşmeler, kaynak seçim kriterleri ve iş tarifleri ile proje yönetim planında yapılması gerektiği düşünülen bazı değişiklik talepleri de çıktı olarak elde edilir.
Tedariklerin Gerçekleştirilmesi Bu süreçte, alınacak hizmet, ürün veya sonuç potansiyel tedarikçilere satın alma koşullarıyla birlikte duyurulur. En iyi teklifi verenle sözleşme imzalanır.
Tedariklerin İzlenmesi ve Kontrol Edilmesi Tedarikçilerle ilişkilerin yönetilmesi, tedarikçilerin performansının izlenmesi ve gerekli olan durumlarda değişiklik önerilerinin yapılması gerçekleşir. Beklenen çıktılara ulaşabilmek için sözleşme değişiklik kontrol sistemi, alıcı kontrolünde yapılan performans değerlendirmesi, inceleme ve denetleme, performans raporu, ödeme sistemi, hakediş yönetimi, evrak yönetim sistemi ve bilgi teknolojileri gibi araç ve teknikler kullanılır.
Tedariklerin Kapatılması Proje tedarik yönetiminin son aşamasıdır. Bu süreç, tedarikçiyle işletme arasında bir sözleşmenin olması nedeniyle sözleşmenin kapatılması biçiminde de değerlendirilebilir. Bu sürecin girdileri tedarik yönetim planı ve tedarik belgeleridir. Bu girdilere uygun olarak tedarik denetimleri gerçekleştirilir ve alınan hizmet, ürün veya sonucun şartlara uygunluğu incelenir. Uygun olması durumunda tedarik kapanış süreci tamamlanır.
PROJE PAYDAŞ YÖNETİMİ
Faaliyetlerden ya da sonuçlardan etkilenecek, projeye kaynak katkısında bulunacak kişi veya işletmeler projenin paydaşlarıdır. Proje paydaşlarınca belirlenecek ortak hedeflerin, beklentilerin ve sağlanacak katkıların imza altına alınması uyumsuzlukları önlemek açısından yararlıdır. Her projeden olumlu veya olumsuz şekilde etkilenecek ya da projeye katkıda bulunacak paydaşlar bulunur. Proje paydaşları yönetiminde dört alt süreç yer almaktadır.
Paydaşların Belirlenmesi: Bu süreçte, projede alınacak kararları, yapılacak faaliyetleri ya da elde edilecek çıktıları etkileyecek veya bundan etkilenecek kişi, grup veya işletmelerin belirlenmesi gerçekleştirilir. Bu süreçte paydaşların ilgi alanları, katılım dereceleri, birbirleri arasındaki bağımlılıkları, etkinlik dereceleri ve projenin başarısı üzerine potansiyel etkileriyle ilgili bilgiler de yazılı belge hâline getirilir ve analiz edilir. Bu sürecin girdileri proje başlatma belgesi, tedarik belgeleri, çevresel işletme faktörleri ve kurumsal süreç varlıklarıdır. Bu alt sürecin çıktısı paydaş listesi ve paydaş yönetim stratejisidir.
Paydaş Yönetiminin Planlanması Bu süreçte paydaşların ihtiyaçları, ilgi alanları ve projenin başarısına olası etkileri üzerine yapılan analiz esas alınarak proje yaşam çevrimi boyunca paydaşların projeye etkin katılımı için uygun yönetim stratejileri geliştirilir. Bu sürecin girdileri proje yönetim planı, paydaş listesi, çevresel işletme faktörleri ve kurumsal süreç varlıklarıdır. Sürecin çıktıları olan paydaş yönetim planı ve proje belgeleri güncellemeleri; uzman görüşleri, toplantılar ve çeşitli analitik tekniklerin yardımıyla elde edilir.
Paydaş Katılımının Yönetilmesi: Sürecin temel amacı, proje paydaşlarının projeye katkılarının sağlanmasıdır. Bu süreç paydaşların beklentilerini karşılama konusuna katkıda bulunmanın yanında, paydaşlar arasında çıkabilecek görüş ayrılıklarını erken tespit etmeye ve çözümünü de sağlamaya yöneliktir. Bu alt süreçte, paydaşların ihtiyaçlarını ve beklentilerini karşılamak, çözümlenmesi gereken konular ortaya çıktığında onlara çözüm bulmak ve uygun paydaş katılımını sağlayarak birlikte çalışmak amaçlanır. Bu süreçte de proje yöneticisinin rolü çok önemlidir. Bu sürecin girdileri, paydaş yönetim planı, iletişim yönetim planı, proje belgeleri güncellemeleri ve kurumsal süreç varlıklarıdır. Sürecin hedeflenen çıktıları proje süresince ortaya çıkan ve çözüm bekleyen konuların listesi ile proje yönetim planı, proje belgeleri ve kurumsal süreç varlıkları güncellemeleridir.
Paydaş Katılımının İzlenmesi ve Kontrol Edilmesi: Projedeki tüm paydaş ilişkilerinin izlenmesi ve bütün paydaşların katılımı için stratejilerin ve planların gerekirse yeniden düzenlenmesi gerçekleştirilir. Bu sürecin girdileri; proje yönetim planı, çözüm bekleyen konuların listesi, iş performans verileri ve proje belgeleridir. Yönetim bilgi sistemleri, uzman görüşleri ve toplantılar sonucunda, bu sürecin çıktıları olan iş performans bilgisi, değişiklik istekleri ile proje yönetim planı, proje belgeleri ve kurumsal süreç varlıkları güncellemeleri gerçekleştirilir.
UNITE -3 PROJENİN BAŞLATILMASI
PROJE BAŞLATMA BELGESİNİN OLUŞTURULMASI
Proje başlatma belgesinin oluşturulması, projeyi resmî olarak onaylayan bir belge hazırlama ve paydaşların ihtiyaçlarını ve beklentilerini karşılamaya yönelik başlangıç gereksinimlerini belgeleme sürecidir. Projelere genellikle sponsor, proje yönetim ofisi ya da portföy yönetim kurulu tarafından onay verilir. Projenin başlatıcısı ya da sponsoru, proje başlatma belgesini ya kendisi oluşturur ya da bu görev için proje yöneticisine yetki verir. Proje başlatma belgesi, projeyi yürüten kurum ile projeyi talep eden kurum (müşteri) arasında bir ortaklık meydana getirir. Proje yöneticisi nin planlama süreci öncesinde herhangi bir zamanda belirlenmiş ve görevlendirilmiş olması gerekir.
PROJE BAŞLATMA BELGESİNİN GİRDİLERİ
Proje Çalışma Bildirimi: Proje iş tanımı olarak da adlandırılan proje çalışma bildirimi, proje sonunda teslim edilecek çıktının (ürün ya da hizmetin) tanımıdır.
İş ihtiyacı: Bir kurumun iş ihtiyacı, pazardaki talebe, rekabet koşullarına, teknolojik ilerlemeye, yasal bir şarta ya da devletin bir düzenlemesine bağlı olabilir.
Ürün kapsamının tanımı: Ürün kapsamı tanımı içinde, projeyle oluşturulması amaç- lanan ürünün ayırt edici özellikleri belgelenir. Ürün kapsam tanımında, oluşturulacak ürün ya da verilecek hizmetlerle projenin ele alacağı iş ihtiyacı arasındaki ilişki de belgelenmelidir.
Stratejik plan: Proje, kurumun stratejik hedefleriyle çelişmemeli aksine desteklemelidir. Dolayısıyla bütün projeler stratejik plan ile uyumlu olmalıdır.
İş Gerekçesi: İş gerekçesinde genellikle projenin neden gerekli olduğu, iş ihtiyacı bilgileri ve fayda-maliyet analizi yer alır. Başlangıç/Tanımlama süreç grubunda, sponsorun iş gerekçesini belirli aralıklarla gözden geçirmesi, projenin gerekliliğinin devam ettiğinin doğrulanması açısından yararlı olur. İş gerekçesi aşağıdakilerden biri ya da birkaçının sonucu olarak oluşturulur.
• Pazardaki talep
• Kurumun ticari ihtiyaç
• Müşterilerin talebi
• Çevre üzerindeki olumsuz etkiler
• Sosyal ihtiyaçlar
Sözleşme: Proje talebinde bulunan müşteri ile projeyi gerçekleştirecek kurum arasında düzenlenen, projenin konusu, kapsamı, hukuki, idari ve mali hükümleri, fikrî ve sınai mülkiyet hakları ile diğer özel konuların belirlendiği karşılıklı bağlayıcılığı olan anlaşma belgesidir.
Çevresel İşletme Faktörleri
• İşletme yapısı ve kurum kültürü,
• Devlet ya da sektör standartları (yasal düzenlemeler, ürün standartları, kalite standartları vb.)
• Kurumun alt yapısı (mevcut tesisler ve sermaye ihtiyacı vb.)
• Piyasa koşulları,
• Mevcut insan kaynaklarının durumu,
• İnsan kaynakları yönetimine ilişkin bilgiler (işe alış ve çıkarma, performans ve başarı değerlendirmesi)
• Kurumun yetkilendirme sistemi,
• Ticari veri tabanları (standardize edilmiş maliyet öngörü verileri vb.)
• Proje yönetimi bilgi sistemleri
Kurumsal Süreç Varlıkları
1.	Kurumun iş yapmak için kullandığı süreç ve prosedürler;
• Kurumsal standart süreçler, politikalar, kalite politikaları ve prosedürler,
• Kılavuzlar, talimatlar, teklif değerlendirme ve başarı ölçütleri,
• Şablonlar (risk şablonu, iş dağılım ağacı şablonu)
• Kurumsal iletişim ihtiyaçları (eldeki mevcut iletişim teknolojisi, kayıt tutma ve gizlilik gereklilikleri),
• Mali kontrol prosedürleri ,
• Hata ve kusur yönetimi prosedürleri
• Değişiklik kontrolü prosedürleri,
• Risk kontrolü prosedürleri,
• İş yetkilendirme yayımlama ve onaylama prosedürleri
2.	Kurumun bilgi depolamak ve bilgiye erişmek için kullandığı kurumsal veri tabanı;
• Süreç ölçüm veri tabanı,
• Proje dosyaları ( kapsam, maliyet, zaman ve kalite ana çizgileri, başarı ölçüm ana çizgileri)
• Tarihsel bilgi ve çıkarılan dersler bilgi tabanı (proje başarı ölçütleri, risk yönetimi faaliyetleri bilgileri),
• Hata ve kusur veri tabanı
• Konfigürasyon yönetimi bilgi tabanı (ürün ile ilgili standartların, politikaların, prosedürlerin çizgileri),
• Mali veri tabanı (işçilik saatleri, katlanılan maliyetler, bütçeler ve proje maliyet aşımları).
PROJE BAŞLATMA BELGESİNİN OLUŞTURULMASINDA YARARLANILAN ARAÇLAR VE TEKNİKLER
Uzman Görüşü: Belirli konularda özel bilgileri ya da eğitimleri olan çeşitli gruplardan ya da kişilerden sağlanır.
• Kurum içindeki başka birimler,
• Paydaşlar (örneğin müşteri ya da sponsorlar),
• Mesleki ve teknik birlikler,
• Sektör kuruluşları,
• Konunun uzmanları,
• Proje yönetim ofisi
Kolaylaştırma Teknikleri: Proje başlatma belgesinin oluşturulmasına rehberlik eden araçlardır. Kolaylaştırma tekniklerine; beyin fırtınası, uyuşmazlık çözümü, problem çözümü ve toplantı yönetimi örnek olarak verilebilir
PROJE BAŞLATMA BELGELERİ
Proje başlatma belgesinde iş ihtiyaçları, müşteri ihtiyaçları ve ortaya çıkarılması amaçlanan yeni ürün, hizmet ya da sonuç belgelenir. Her proje tipine ve her kuruma göre farklılık göstermekle birlikte proje başlatma belgesinde genellikle aşağıdaki konulara ilişkin bilgiler yer alır:
• Projenin amacı ya da gerekçesi,
• Ölçülebilir proje hedefleri ve bağlantılı başarı ölçütleri,
• İlk gereksinimler,
• İlk proje tanımı,
• İlk risk belirlemeleri,
• İlk tasarlanan kilometre taşları,
• İlk bütçe özeti,
• Proje onay şartları (proje başarı ölçütü, başarılı olup olmadığına kimin karar vereceği, kimin onaylayacağı)
• Atanan proje yöneticisi, sorumluluğu ve yetki seviyesi,
• Sponsorun ya da proje başlatma belgesini onaylayan diğer kişi ya da kişilerin adları ve yetkileri
Başlangıç/Tanımlama süreç grubunun ikinci alt sürecidir. Bu süreç, proje yönetimi bilgi alanlarından proje paydaş yönetimi ile ilişkilidir. Paydaşlar; müşteriler, sponsorlar, projeyi yürüten kurum ya da kamuoyu gibi projeye etkin olarak katılan ya da projenin yürütülmesinden ve tamamlanmasından olumlu ya da olumsuz yönde etkilenen kişi ya da kuruluşlardır. Proje yöneticisinin en önemli sorumluluklarından biri, paydaş beklentilerini yönetmektir
• Müşteri/Kullanıcı: Müşteri/Kullanıcı proje yoluyla üretilen ürünü, hizmeti ya da sonucu kullanacak kişi ya da kurumlardır
• Sponsor: Sponsor, projeye, nakdi ya da ayni olarak finansal kaynak sağlayan kişi ya da gruptur. Projenin ortaya çıkma aşamasında proje fikrini sponsor savunur. Sponsor, resmî atamalara kadar işe alma ya da seçme sürecinde projeyi yönetir ve başlangıçtaki kapsamın ve proje başlatma belgesinin oluşturulmasında önemli bir rol oynar. Proje yöneticisinin kontrolünün ötesine geçen konularda daha üst kademelere ulaşmak için sponsor aracı bir rol üstlenir.
• Portföy yöneticileri/Portföy değerlendirme kurulu: Portföy yöneticileri, birbirleriyle bağlantılı olan ya da olmayan bir grup proje ya da programın üst düzey yönetiminden sorumludur.
• Program yöneticileri: Program yöneticileri, bağlantılı projeleri, bu projeler tek tek yönetildiklerinde sağlanamayan fayda ve kontrolü elde etmek amacıyla koordinasyon içerisinde yönetmekten sorumlu yöneticilerdir.
• Proje Yönetim Ofisi: PYO, kendi alanına giren projelerin merkezi olarak ve koordinasyon içinde yönetimiyle bağlantılı çeşitli sorumluluklar üstlenen kurumsal bir organ ya da birimdir. PYO’nun sorumlulukları, proje yönetimi destek fonksiyonları sağlamaktan projenin doğrudan yönetimini üstlenmeye kadar farklılık gösterebilir. PYO’nun sağlayabileceği bazı katkılar aşağıda sıralanmıştır:
• Politikalar, metodolojiler ve şablonlar gibi idari destek hizmetleri,
• Proje yöneticileri için eğitim, rehberlik ve koçluk,
• Projelerin nasıl yönetileceği ve hangi araçların nasıl kullanılacağı üzerine proje desteği, rehberlik ve eğitim, • Proje personeli için kaynak ayarlaması,
• Proje yöneticileri, proje sponsorları, yöneticiler ve diğer paydaşlar arasında merkezi iletişim.
• Proje yöneticileri: Proje yöneticileri, projeyi yürüten kurumun, proje hedeerine ulaşma görevini verdikleri kişilerdir. Esneklik, muhakeme yeteneği, güçlü liderlik ve proje yönetimi uygulamalarını çok iyi bilmeyi gerektirir. Proje yöneticisi, projenin ayrıntılarını anlayabilmesi yanında projeyi geniş bir bakış açısıyla yönetmelidir. Proje yöneticisi, projenin başarısından sorumlu kişi olarak, projenin tüm yönlerinden sorumludur.
• Proje ekibi: Proje yöneticisi, proje yönetim ekibi ve işleri yürüten ama projenin yönetimine her zaman katılmayan diğer ekip üyelerinden oluşur. Bu ekip, belirli bir konu hakkında bilgi ya da belirli birtakım beceri sahibi olan farklı gruplara bağlı kişilerden oluşur ve projeyle ilgili çalışmayı yürütür.
• Fonksiyonel yöneticiler: İşin idari ya da işletmenin fonksiyonel bir alanında yönetim rolünü üstlenmiş olan kişilerdir. Kendi fonksiyonel sorumluluk alanlarına giren her türlü görevi yönetmeleri yönünde açık yetkiye sahiptirler.
• Operasyon yöneticileri: ARGE, tedarik, test ya da bakım gibi temel iş alanlarında yönetimi üstlenmiş olan kişilerdir. Bu yöneticiler, fonksiyonel yöneticilerden farklı olarak doğrudan doğruya işletmenin satılabilir ürün ve hizmetlerinin üretimi ve sürdürülmesiyle ilgilenirler.
• Satıcılar/İş ortakları: Satıcılar bir yüklenicilik sözleşmesi çerçevesinde, projeye gerekli bileşen ya da hizmetleri sağlayan harici firmalardır. Bu firmaların işletme ile arasında sertifikasyon süreciyle edinilen özel ilişkileri bulunabilir. İş ortakları işletmeye özel uzmanlık bilgileri sağlar ya da montaj, kişiselleştirme, eğitim ya da destek gibi belirli bir rolü üstlenirler.
PAYDAŞLARIN BELİRLENMESİNDE KULLANILAN GİRDİLER
Proje Başlatma Belgesi: Projeye katılan ve projeden etkilenen kurum içi ve kurum dışı taraflar hakkında
bilgiler içerebilir. Bunlar arasında, projenin sponsoru, müşteriler, ekip üyeleri, projeye katılan gruplar ve bölümler ve projeden etkilenen diğer kişiler ve kurumlar olabilir.
Tedarik Belgeleri: Proje bir tedarik faaliyetinin sonucu olduğunda veya bir sözleşmeye dayandığında, projenin birincil paydaşları sözleşmenin taraflarıdır.
Çevresel İşletme Faktörleri: Paydaş belirleme sürecini etkileyebilecek çevresel işletme faktörleri
• İşletme yapısı ve kurum kültürü
• Devlet ya da sektör standartları biçimindedir.
Kurumsal Süreç Varlıkları: Paydaş belirleme sürecini etkileyebilecek kurumsal süreç varlıkları
• Paydaş listesi şablonları,
• Önceki projelerden çıkarılan dersler,
• Önceki projelerin paydaş listeleri olarak sıralanır.
PAYDAŞLARIN BELİRLENMESİNDE YARARLANILAN ARAÇLAR VE TEKNİKLER
Uzman Görüşü: Özel eğitimi ya da bilgisi olan grup ya da kişilerin görüş ve uzmanlıklarından yararlanılır.
• Üst düzey yönetim,
• Kurumun diğer birimleri,
• Birincil paydaşların belirlenmesi,
• Aynı alanda başka projelerde çalışmış olan proje yöneticileri,
• İş ya da proje alanında konunun uzmanları,
• Sektörel gruplar ve danışmanlar,
• Mesleki ve teknik dernekler,
• Uzman görüşü özel görüşmeler ya da bir panel formatı yoluyla elde edilebilir.
Paydaş Analizi: Proje boyunca kimlerin çıkarlarının dikkate alınması gerektiğinin belirlenmesini amaçlar. Paydaşlara ilişkin niceliksel ve niteliksel bilgilerin sistemli bir biçimde toplanması ve analiz edilmesi tekniğidir.
Projeden etkilenme biçimlerine göre, pozitif-negatif paydaş ve birincil-ikincil paydaş biçiminde sınıflandırılır.
Pozitif paydaşlar: Projenin yürütülmesinden veya sonuçlarından olumlu yönde etkilenen paydaşlardır. Negatif paydaşlar: Projenin yürütülmesinden veya sonuçlarından olumsuz yönde etkilenen paydaşlardır.
Birincil Paydaşlar: Proje sürecinden veya proje sonunda elde edilecek çıktıdan doğrudan etkilenecek olan paydaşlardır. Bu etki olumlu ya da olumsuz olabilir. Proje çıktılarından olumlu olarak etkilenecek birincil paydaşlar müşteriler ve kullanıcılardır. Olumsuz etkilenecek birincil paydaşlar ise rakiplerdir.
İkincil Paydaşlar: Proje sürecinden veya proje sonunda elde edilecek çıktıdan dolaylı olarak etkilenecek olan paydaşlardır. Projeden uzun vadede yarar sağlayacak olan kişi veya kuruluşlar nihai yararlanıcılar, projenin uygulanmasına destek veren kişi ve kurumlar, Projeye fon sağlayan kuruluşlar, projeyle ilgili resmî kurumlar, sivil toplum kuruluşları bu guruptadır.
PAYDAŞLARIN BELİRLENMESİ SÜRECİNİN ÇIKTILARI
Paydaş Listesi: Paydaşların belirlenmesi sürecinin temel çıktısıdır. Paydaş listesi, belirlenen paydaşlarla ilgili tüm ayrıntıları içerir. Bunlar:
• Kimlik Bilgileri: Ad, kurumdaki pozisyon, çalışma yeri, projedeki rol, irtibat bilgileri,
• Değerlendirme Bilgileri: Temel gereksinimler, başlıca beklentiler, proje üzerindeki potansiyel etki, yaşam çevriminde çıkarlarının en yüksek olduğu aşama.
• Paydaş Sınıflandırması: Kurum içi/kurum dışı, destekleyici/tarafsız/direnç gösterici vb.
Paydaş Yönetim Stratejisi Paydaş yönetim stratejisi, tüm proje yaşam çevrimi boyunca paydaşların desteğini arttıracak ve olumsuz etkilerini en aza indirecek bir yaklaşımı tanımlar. Bu strateji, aşağıdaki ögeleri içerir:
• Proje üzerinde önemli etkilerde bulunabilecek birincil paydaşlar,
• Belirlenen paydaşların her birinin projeye katılımları için istenen seviye,
• Paydaş grupları ve bunların yönetimidir.
Paydaş yönetim stratejileriyle bağlantılı bazı bilgiler, paylaşılan belgelerde yer verilemeyecek derecede hassas olabilir. Paydaş yönetim stratejisinde ne tür bilgilere hangi ayrıntı düzeyinde yer verileceğine proje yöneticisi karar verir.
UNITE -4 PROJENİN PLANLANMASI I - PROJE KAPSAM YÖNETİMİ, PROJE ZAMAN YÖNETİMİ, PROJE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ, PROJE KALİTE YÖNETİMİ
Proje ana planı içinde önemle ele alınması gereken dokuz temel konu bulunur.
1.Genel bakış: Projenin genel açıklaması, çıktıları, proje süresince oluşacak temel yol ayrımları ve önemli olaylar bu başlıkta ele alınır. Beklenen kârlılık ve rekabet üstünlüğü gibi bilgilere de burada yer verilir. Örn yerli binek otomobil projesinin “genel bakış” başlığı: “Projenin amacı ülkemizde yerli kaynaklardan binek otomobil üretilmesidir. Proje ile kendi markamızı taşıyan bu otomobili oluşturan parçaların en az %70’inin ülkemizde üretilmesi ve otomobil üretimi için gerekli tüm bilgi birikiminin ülkemize kazandırılması amaçlanmaktadır.”
2. Amaçlar: Amaçlar başlığında, projenin çıktıları netleştirilir ve bu çıktıların ayrıntıları belirlenir. Proje ekibine de projenin amacı ve misyonu anlatılır. Örn “amaçlar” başlığı “Projenin temel çıktıları uygun kalite ve maliyetle en az % 70 yerli tedarik malzemelerle otomobil üretilmesidir. Otomobilde kullanılacak far, elektronik unsurlar vb.nin yerli kaynaklardan tedarik edilebilir hâle gelmesi, bu parçaların proje amaçları doğrultusunda kullanılabilecek kaliteye ulaştırılması için gerekli yöntemlerin oluşturulmasıdır. Bu gerçekleştirildiğinde ülkemiz cari açığında önemli bir azalma sağlanabilmiş olacaktır.”
3. Yönetsel yaklaşım: Proje için teknik ve yönetimsel bakış açısı, yönetsel yaklaşım başlığı altında ele alınır. Yönetimin, projeyi bir atılım projesi olarak mı yoksa bir geliştirme projesi olarak mı gördüğü, dış kaynak kullanımı düşünüp düşünmediği netleştirilir. Örn ”yönetsel yaklaşım” başlığı “Yönetim için yerli otomobilin ülkemizde üretilmesi projesi kritik öneme sahiptir. Yerli kaynaklarla kendi markamızı taşıyan bir otomobilin üretilmesi, ülkemizde elektronik sektörü başta olmak üzere pek çok sektörün de gelişmesine yol açacaktır. Proje millî bir proje olacağından projede yabancı kaynaklardan yararlanılmayacaktır. Proje için ülkemizdeki üniversite ve araştırma kuruluşlarındaki araştırmacılardan yüksek ölçüde yararlanılacaktır. Konu ile ilgili teknik personelin projeye aktif katılımı sağlanacaktır.”
4. Sözleşme konuları: Proje için üçüncü taraflarla veya müşterilerle yapılan tüm sözleşmelerin tam açıklaması yapılır. Bu açıklamada hazırlanması gereken raporlamalar, teslimatların taşıması gereken teknik özellikler, teslimat tarihleri, cezai müeyyideler, fikrî mülkiyetler açıkça kararlaştırılır. Örn “sözleşme konuları” başlığı “proje süresince çalışılacak dış paydaşlarla ve proje çıktılarını kullanacak müşterilerle ayrıntılı sözleşmeler oluşturulması ve proje başlangıcında imza altına alınmasıdır.
5. Takvim: Proje ve tüm faaliyetler için önemli tarihler bir takvimde ortaya konur. Tüm proje faaliyetleri, proje hareket planı veya iş kırılım yapısı içinde gösterilir. Listelenen tüm bu faaliyetler için bitiş tarihleri de belirtilir.
6. Kaynak ihtiyaçları: Projenin hem maddi hem de operasyonel harcamaları kaynak ihtiyaçları başlığı altında tanımlanır. Her faaliyet ile ilgili maliyetler ve ekstra harcamalar listelenir. Bu harcamalar proje bütçesini oluşturacaktır. Proje için gerekli bütçe ve bu bütçenin hangi kaynaklardan sağlanacağı bu başlıkta ele alınır.
7. İnsan kaynağı: Proje için kullanılacak iş gücü sayısı, gerekli özellikleri, eğitim ihtiyacı ve yapılacak projeye özgü iş güvenliği ve çalışma ile ilgili yasal zorunluluklar bu başlıkta belirlenir. Proje takvimi içinde insan kaynağı tanımlanır
8. Değerlendirme yöntemleri: Bu başlık altında projenin değerlendirilmesi için kullanılacak prosedür ve standartlar açıklanır. Projenin izlenmesi, bilgi toplanması vb. süreçler için de prosedürler yine burada tanımlanır.
9. Potansiyel problemler: Proje süresince ortaya çıkabilecek tüm riskler, oluşma olasılıkları ve risklerin dereceleri belirlenir. Belirlenen riskler için alınabilecek önlemler değerlendirilir.
PROJE YÖNETİM PLANININ OLUŞTURULMASI
Proje yönetim planı oluşturulurken aşağıda sıralanan konularda uzman görüşüne başvurulur:
• Proje ihtiyaçlarını karşılamak için sürecin düzenlenmesi
• Proje yönetim planına teknik ve yönetimsel ayrıntıların eklenmesi
• Projedeki işleri yapmak için gerekli kaynak ve yeteneklerin seviyesinin belirlenmesi
• Projedeki işlerin öncelikle dirilerek proje kaynaklarının uygun işe uygun zamanda atanmasının sağlanması.
Proje yönetim planı projenin nasıl yürütüleceği, izleneceği ve kontrol edileceğini açıklayan bir belgedir. Bu plan, kapsam yönetimi, takvim ve maliyet temel çizgilerini bütünleştirip konsolide ettiği gibi kapsam yönetimi planı, takvim yönetimi planı, kalite yönetimi planı, insan kaynakları yönetim planı gibi birçok planı da birleştirir. Proje yönetim planı bileşenleri:
• Değişim yönetim planı
• İletişim yönetim planı
• Maliyet temel çizgisi
• Maliyet yönetim planı
• İnsan kaynakları yönetim planı
• Süreç geliştirme planı
• Tedarik yönetim planı
• Kapsam temel çizgisi
• Takvimleme temel çizgisi
• Kapsam yönetim planı
• Paydaş yönetim plan
KAPSAM YÖNETİM PLANININ OLUŞTURULMASI
Proje kapsam yönetimi projenin başarıyla tamamlanabilmesi için gerekli işlerin tanımlandığı süreçtir. Proje kapsamının yönetilmesi temel olarak proje içinde nelerin olduğu ve nelerin olmadığının tanımlanmasıdır.
Proje Kapsam Yönetimi aşağıdakileri kapsar:
1. Kapsam yönetiminin planlanması
2. İhtiyaçların toplanması
3. Kapsamın tanımlanması
4. İş kırılım yapısının hazırlanması
5. Kapsamın doğrulanması
6. Kapsamın kontrolü
Kapsam Yönetiminin Planlanması: Kapsam yönetim planı kapsamın nasıl tanımlanacağı, doğrulanacağı ve kontrol edileceğini tanımlayan belgedir. Kapsam yönetim planı içinde aşağıdakiler bulunur:
• Ayrıntılı proje kapsam ifadesi
• İş Kırılım Yapısı (İKY) hazırlanabilmesi için kapsam ayrıntıları
• Tamamlanmış proje teslimatlarının kabulü için resmikabul sürecinin nasıl yapılacağına ilişkin bilgiler
• Kapsam değişikliği talebi olduğunda kontrol sürecinin nasıl gerçekleştirileceğine ilişkin bilgiler
İhtiyaçların Toplanması: Projenin amaçlarına ulaşması için gereken paydaş istek ve ihtiyaçlarının belirlenmesi ve belgelenmesi için; paydaşlarla görüşmeler, odak grup çalışmaları, kıyaslama, prototip oluşturma vb. teknikler kullanılır.
İş Kırılım Yapısının Hazırlanması İş kırılım, proje faaliyetlerinin daha küçük faaliyetlere bölünmesidir. “Bir fili nasıl yersiniz?” sorusu “Her defasında birer lokma alarak” diye cevaplanır. Dolayısıyla iş kırılım, bir anlamda projeleri küçük lokmalara bölmektir. Büyük bir proje için yapılması gerekenlerden biri de projenin yapılabilir küçük parçalara ayrılmasıdır. İş kırılım yapısı projede görev alacak ekip üyelerinin katılımıyla belirlenir.
Hiyerarşik Planlama Faaliyetlerin Sıralanması: İş kırılım yapısı benzeri bir diğer araç da hiyerarşik planlamadır. Başlangıcından istenilen proje hedeflerine ulaşılmasına kadar proje ekibini yönlendirecek bir planın geliştirilmesi için neyin, kiminle, ne zaman ve hangi kaynaklarla yapılacağının tam olarak bilinmesi gerekir. Proje için, ne kadar küçük olursa olsun gerekli tüm görevler, tamamlanmaları için gerekli malzeme ve insan kaynağı ihtiyaçları ile birlikte listelenmelidir. Böylesi bir listenin oluşturulması sıradan bir iş değildir. Listenin sağlıklı olarak yapılması için sistematik bir yaklaşım gerekir. Bu sistematik yaklaşım “hiyerarşik planlama süreci” olarak adlandırılır. Hiyerarşik planlama sürecinde ilk olarak proje amacı ortaya konur. Proje yöneticisi amacı gerçekleştirmek için tamamlanması gerekli temel faaliyetleri belirler.
PROJE ZAMAN ÇİZELGESİNİN GELİŞTİRİLMESİ
Zaman yönetiminde proje planlarından yararlanılır. Proje planının temel özelliği, proje yöneticisinin projenin başlangıcından bitişine kadar izleyebileceği bir yol haritası olmasıdır. Proje yöneticisinin herhangi bir zamanda yapılacak hangi işlerin kaldığı, bunları kimin, ne zaman ve hangi kaynaklarla yapacağı konusunda bilgisi olmalıdır.
Faaliyetlerin Sıralanması Hiyerarşik planlama sürecinin çıktıları olan faaliyetlere, başlangıç zamanı, bitiş zamanı, öncellik ilişkisi gibi bilgilerin ilave edilmesiyle hazırlanan planlara proje hareket planı adı verilir. Hareket planındaki ek bilgiler aşağıdaki gibidir:
1. Faaliyetin yürütülmesi için gerekli kaynak tahminleri
2. Faaliyetin tamamlanması için gerekli süre tahminleri
3. Her faaliyetten kimin sorumlu olacağının bilgisi
4. Faaliyetlerin sıralanması için gerekli öncellik ilişkisi
Günümüzde hareket planlarının oluşturulması için Microsoft Project®, Smartdraw gibi programlardan yararlanılabilir. Proje hareket planları ile ilgili temel noktalar:
1. Tüm proje faaliyetleri kademeli olarak yeterli ayrıntıya kadar tanımlanır ve sıralanır.
2. Her faaliyet için gerekli kaynak tanımlanır.
3. Her faaliyet için öncül faaliyetler ve faaliyet süreleri belirlenir.
4. Tüm proje ara çıktıları tanımlanır ve proje takviminde yerleri belirlenir.
5. Her faaliyet için faaliyeti yürütecek kişi veya ekip tanımlanır.
6. Proje ara çıktıları, faaliyet süreleri ve öncül faaliyetler incelenerek proje ana takvimi oluşturulur.
7. Ana takvim aracılığıyla proje yöneticisi projenin gelişimini takip eder. Takvim kontrol belgesidir.
PROJE PLANLAMA TEKNİK, YÖNTEM VE YAKLAŞIMLARI
Gantt Şeması: 1960’lı yıllarda projeler Henry Gantt’ın geliştirmiş olduğu çubuk grafiklerle programlanmaktaydı. Gantt şemaları milimetrik veya kareli kâğıtlara elle çizilebileceği gibi bu amaçla Microsoft Project, SmartDraw gibi programlar da kullanılabilir. Gantt şemaları A tipindeki küçük ölçekli projelerde, Toplam Verimli Bakım (TVB) projelerinde, Toplam Kalite Yönetiminde (TKY) kalite çemberlerinin yürüttüğü projelerde sıklıkla kullanılan bir tekniktir.
PERT/CPM Yaklaşımları: PERT (Program Evaluation and RevieX TechniRue) ilk olarak 195 yılında, Taylor ve Gantt tekniklerinin mühendislik dünyasının ihtiyaçlarına yeterli olmaması nedeniyle geliştirilmiştir. A.B.D. Deniz Kuvvetlerinin Özel Projeler Bürosu büyük askerî projelerde kullanılmak üzere PERT’i Polaris Askeri Sistemlerinde ortaya koymuştur. PERT bu tarihten sonra tüm sanayiye yayılmıştır. Aynı tarihlerde DuPont firması benzer bir yöntem olan CPM (Critical Path Method)’i geliştirmiştir. CPM özellikle inşaat ve süreç sanayilerinde yoğun olarak kullanılmaya başlanmıştır. Amerikan Deniz Kuvvetleri tarafından PERT için belirlenen temel gereksinimler aşağıdaki gibidir:
• Projeyi tamamlamak için gerekli olan tüm görevler bir ağ yapısı içine yerleştirilebilecek kadar açık olarak tanımlanmalıdır (İKY yapısını hatırlayınız.)
• Olay ve faaliyetler bir ağ içinde temel mantıksal kurallar çerçevesinde sıralanmalıdır. Ağda yer alan olay sayısı 100’den fazla olabilir ama 10’dan az olmamalıdır.
• Her faaliyet için iyimser, en olası ve kötümser olmak üzere üç farklı biçimde zaman tahmini yapılmalıdır. Bu tahminler faaliyete en yakın olan kişi veya kişilerce yapılmalıdır.
• Kritik yol ve gevşek zamanlar hesaplanır. Kritik yol proje içinde en uzun zamanı alacak olan faaliyetler serisidir
PERT’in en önemli üstünlüğü planlama aşamasında faaliyetler arasındaki bağıntıları net bir biçimde ortaya koymasıdır. Bu bağıntıların bilinmesi ile hangi faaliyetin projeyi daha çok etkileyeceği ve hangilerinde daha esnek olunabileceği görülebilmekte ve bu sayede daha etkin kararlar alınabilmektedir. PERT’in olumsuz yanı ise karmaşıklığı nedeniyle uygulanmasının güç ve maliyetli olmasıdır. Ayrıca PERT’in uygulanabilmesi için çok sayıda veriye ihtiyaç vardır. Bu nedenle teknik genelde C ve D tipindeki büyük ve karmaşık projeler için daha kullanışlıdır.
PERT ve CPM’de Kullanılan Temel Terimler
PERT ve CPM’de bu yaklaşımlara özgü çeşitli terimler kullanılır. Bunlar genelde günlük hayatta kullandığımız anlamlarından daha fazlasını ifade eder.
Faaliyet: Projenin gerektirdiği görev veya görev grubudur. Faaliyetler kaynak ve zaman kullanır.
Olay: Bir veya daha fazla faaliyetin tamamlanması sonucu ulaşılan tanımlanabilir durumdur. Olaylar zaman veya kaynak kullanmaz. Bir olayın ortaya çıkabilmesi için bunun öncesinde tamamlanması gerekli faaliyetler bitirilmelidir.
Mihenk noktası (Kilometre taşı) : Projede dikkate değer gelişmeyi gösteren tanımlanabilir ve önemli olaydır.
Ağ: Faaliyet ve olayları gösteren birbirine oklarla bağlı düğüm/kutucukların bulunduğu şekildir. Oklar faaliyetleri veya teknik olarak faaliyetlerin birbirine bağımlılığını gösterir. Ağlar genellikle solda bir “başlangıç” kutucuğu ve sağda “Bitiş” kutucuğu ile çizilir. Okların yönü bağımlılığı gösterir. Okun yönü öncül faaliyetten ardıl faaliyete doğrudur.
Yol: Ağ içindeki herhangi iki olayı birbirine bağlayan faaliyettir.
Kritik yol: Projenin başlangıcından sonuna kadar giden ve herhangi bir gecikme olduğunda tüm projenin gecikmesine yol açacak olan faaliyetler serisidir
Kritik zaman: Kritik yol üzerindeki faaliyetlerin tamamlanması için gerekli olan süredir.
Ağın oluşturulması amacıyla yukarıda tanıtılan elemanlar kullanılır. Projelerin ağ yapısının iki farklı gösterimi vardır. Birinde faaliyetler oklarla ve olaylar kutucuklarla gösterilir. Buna ok üzerinde faaliyet (AOA-Activity on Arrows) ağları adı verilir ve genel olarak PERT diyagramlarının gösteriminde kullanılır. Diğerinde faaliyetler kutucuk üzerinde gösterilip kutucukları birbirine oklarla bağlayarak ağ oluşturulur. Bu biçimde oluşturulan ağa Faaliyet düğüm (dairecik) üzerinde (AON-Activity on Nodes) adı verilir. AON gösterimi daha çok CPM ile bağlantılandırılır.
Faaliyet Kaynaklarının Tahmin Edilmesi
Kaynakların dengelenmesi: Dönemsel olarak oluşan kaynak ihtiyaçlarını inceleyerek bunların belirli bir dengede olmasını sağlamaya yönelik yeniden planlamadır. Belirli dö- nemlerde aşırı kaynak kullanımı varken diğer dönemlerde kaynak kullanımı düşük seviyede olduğunda kaynak kullanımı işlerin dönemler arasında aktarılmasıyla dengeli hâle getirilir.
Kaynak aktarımı: Bu yaklaşım aynı zamanda kaynak sınırlı planlama olarak da adlandırılır. Burada mevcut kaynaklar değişmez kabul edilerek olası en kısa kritik yol mevcut kaynaklara göre belirlenmeye çalışılır. Bunu sağlamak için çalışanların birden çok faaliyette çalıştırılmaları gibi paralel çalışma yaklaşımları benimsenir. Ancak bu yaklaşımda çalışanların birden fazla faaliyette görev yapabilecek yetkinlikte olmamaları sorun oluşturur.
Esnek faaliyetlerden kritik faaliyetlere kaynakların aktarımı projenin beklenen süresinin kısaltılması için kullanılabilecek tek yaklaşım değildir uygulanabilecek diğer yaklaşımlar.
• Projenin bazı kısımlarının elimine edilmesi
• Daha fazla kaynak bulunması
• Faaliyetlerin paralel yürütülmesi
• Kritik yol üzerindeki faaliyetlerin kısaltılması
• En uzun faaliyetlerin kısaltılması
• Hızlandırılma maliyeti düşük olan faaliyetlerin kısaltılması
• Daha fazla kaynağın olduğu faaliyetlerin kısaltılması
• Günlük çalışma sürelerinin arttırılması
İdeal koşullarda projelerin başlangıç ve bitiş zamanları sabittir. Bu sürede tamamlanması gerekli faaliyetler ve sonuçları proje tanımında belirtilmiştir. Diğer ihtiyaçların karşılanması için harcanan çaba bir biçimde azaltıldığında projenin iptali gibi ciddi sorunlarla karşılaşılabilir. Kaynak ilave edilmesi her zaman mümkün olmaz. Kaynak aktarımı düşünülen faaliyetler özel bir bilgi ve beceri gerektirdiğinde uygun kaynak bulmak güç olabilir. Uygun kaynağın bulunması durumunda bile, edinilen bu fazla kaynağın proje bitiminde nerede değerlendirileceği konusunda güçlükler yaşanabilir
Faaliyet Sürelerinin Tahmin Edilmesi
İdeal koşullarda ilgili yöneticilerin elinde tahmin için geçmiş dönemlere ait çok sayıda veri bulunur. Ne kadar çok veri varsa o kadar iyi tahmin yapılabilir. Ancak çoğu durumda elde yeterli veri olmaz. Bu durumda yöneticiler üç farklı tahminde bulunurlar.
• İyimser tahmin: Bu tahmin her şeyin beklendiği gibi gideceği ve zorluklarla en alt düzeyde karşılaşılacağı düşüncesiyle yapılır. Bu tür durumlar ancak %1 olasılıkla gerçekleşir.
• Kötümser tahmin: Bu tahminde de her şeyin kötü gideceği, ortaya çıkma olasılığı olan her türlü tersliğin yaşanacağı düşünülür. Bu tür durumlar da %1 olasılıkla gerçekleşir.
• En yüksek olasılıklı tahmin: Bu tahminde, yöneticinin fikrine göre gerçekleşme olasılığı en yüksek seçeneğin gerçekleşeceği varsayımı benimsenir Bu tahminler dikkate alınarak 4
t = a+ 4m +b / 6 formülü yardımıyla faaliyetin beklenen süresi hesaplanır.
Formülde t=beklenen süre, a=iyimser tahmin, b=kötümser tahmin, m=en yüksek olasılıklı tahmin olarak ifade edilmektedir
Toplam Proje Süresinin Tahmini Projenin zamanında tamamlanması olasılığının hesaplanabilmesi için tüm faaliyetlerin standart sapmalarının bilinmesi gereklidir. Bu aşağıdaki formülle hesaplanabilir:
σt = b-a / 6 Burada σt beklenen sürenin yani t’ nin standart sapmasını, b kötümser tahmini, a iyimser tahmini göstermektedir.
RACI (Sorumluluk Matrisi)
Proje çalışanlarının sorumlulukları ve rollerinin açıklanması için RACI matrisi kullanlır. RACI, Responsible (Sorumlu), Accountable (Hesap veren), Consulted (Danışılan) ve Informed (Bilgi verilen) İngilizce kelimelerinin ilk harferinden oluşturulmuştur.
RACI TABLOSU	Kişiler
Görev	Ahmet	Zeynep	Can	Eralp	Ergün	Mine
ABS sisteminin parçalarının belirlenmesi	R A	C I
Yol bilgisayarı yazılımının incelenmesi R	A C	I
Ön farların üretilmesi A R	C	I
PROJE KALİTE PLANININ OLUŞTURULMASI
• Kalite sahada çalışan işçilerin sorumluluğundadır.¬	• Kalite herkesin(işçi, memur ve yöneti¬cilerin) sorumluluğundadır.
• Hatalar öne çıkarılır ve herkesin bun¬
• Kalite hataları özellikle müşterilerden saklanır	ları görmesi sağlanır.
.	• Kalite problemleri herkesi ilgilendirir.
• Kalite problemleri suçlamalara, ha¬talı kişinin	• Çözümlerinde ekip yaklaşımı benim-
aranmasına ve mazeretler oluşturulmasına yol açar.	senir
• Kalite hatalarından öğrenilebilmesi
• Kalite problemlerinin düzeltilmesine pek az kayıt tutulur.	için yeterli miktarda kayıt tutulur.
• Kalite iyileştirildikçe işler artar ve daha
• Kalitenin arttırılması maliyetleri arttırır.	çok para kazanılır.
• Kalite ancak çalışanların yakından iz¬lenmesi ile elde edilebilir.	• Kalitede ana odak noktası müşterinin
• Kalite projenin yürütülmesi esnasında oluşabilir.	• Kalite proje başlangıcında oluşur ve
proje süresince planlı bir biçimde yö¬netilir.
Kalitede çıtanın yükselmesinin başlıca sebebi müşteri beklentilerindeki değişimdir. Günümüzde müşteri beklentileri aşağıdaki gibidir:
• Daha yüksek performans
• Hızlı ürün geliştirme
• İleri teknoloji kullanımı
• Malzeme ve süreçlerin sınırlarının zorlanması
• Hatasız üretim
Kalite ile ilgili birçok tanım bulunmaktadır. En yaygın tanıma göre kalite bir nesnenin belirli özellikleri veya gereksinimleri karşılama derecesidir. ISO 9000, 2000 revizyonunda ise kalite, “bir ürün veya hizmetin belirlenen veya olabilecek ihtiyaçları karşılama kabiliyetine dayanan özelliklerin toplamı” olarak tanımlanmıştır.
Proje Kalite Yönetim Yaklaşımı Projelerde kalitenin beklenen seviyesini müşteri tarafından ortaya konulan ayrıntılar ve özellikler belirler. Proje kalite yönetimi projenin ürün kalitesiyle olduğu gibi projenin yönetimiyle de ilgilidir. Bu nedenle proje yöneticisi proje yönetim kalitesini de yüksek tutmayı bilmelidir.
Projede Kalite Altyapısının Hazırlanması Proje yöneticisi öncelikle kalite beklentilerinin neler olduğunu bilmelidir. Projenin yürütüleceği kurumun kalite standartlarının ne olduğu ve bu standartlardan hangilerinin bu proje için geçerli olacağı da bilinmelidir.
Kalite Politikasının Belirlenmesi Kalite politikası üst yönetim tarafından belirlenmelidir. Bir kurumun kalite politikası ISO 9000, Altı Sigma, Toplam Kalite Yönetimi (TKY) veya Toplam Verimli Bakım (TVB) sistemlerinden birini veya birkaçını izleme biçiminde olabilir.
Proje Kalite Kapsamının Gözden Geçirilmesi
Ürün Tanımının Gözden Geçirilmesi
Standart ve Mevzuatların Gözden Geçirilmesi
Kalitenin Planlanması: Proje yöneticisi kaliteyi planlama amacıyla yeterli bilgi ve verileri elde ettikten sonra projenin kalite ihtiyaçlarını karşılamak üzere kalite planını oluşturabilir. Kalite planı proje süresince gözden geçirilir ve gerekli durumlarda düzeltici faaliyetler uygulanır. Kalite planlarının hazırlanmasında ve proje süresince Planla, Uygula, Kontrol et ve Önlem al (PUKÖ) yaklaşımı sıklıkla kullanılır.
Maliyet/Kazanç Analizi Maliyet/Kazanç analizi proje kalite planlamasında yararlanılan yaklaşımlarından en önemlisidir. Projeden elde edilecek kazançlar katlanılan maliyetlerden fazla olmalıdır.
Kalite Maliyeti Projenin istenen kalitede sonuçlar üretmesi için proje faaliyetlerinde yapılacak harcamalar kalite maliyetini oluşturur. Kalite maliyeti iki ana bölüme ayrılır:
• Gerekliliklere uyumun maliyeti: Projenin istenen kapsam ve beklenen kaliteyi sağlayabilmesi için gerekli maliyettir. Bu maliyete örnek olarak eğitimler, kalite yönetim faaliyetleri, kontrol faaliyetleri vb. sayılabilir.
• Kaliteye uygunsuzluğun maliyeti: Projenin istenen kalitede sonuçlandırılmamasının maliyetidir. Projenin yeniden yapılmasının gerekmesi hâlinde ilave maliyetlerin neler olacağı en önemli konudur. Bunun yanında istenen kalitenin sağlanmaması hâlinde satışlarda yaşanabilecek azalma, müşteri kayıpları, yapılması gerekecek düzeltici faaliyetlerin maliyetleri de bu kapsamda ele alınır.
Kalite Yönetim Planının Hazırlanması: Kalite yönetim planı belgesi, proje yöneticisinin proje ekibi ile birlikte kalite politikasını nasıl yerine getireceğini açıklar. ISO 9000 uygulanan yerlerde bu plana “Proje kalite sistemi” adı verilir. Kalite yönetim planında üç temel unsur vardır:
• Kalite kontrol: İş sonuçlarının istenen kalite standartlarını sağlayıp sağlamadığı izlenir. Kalite standartları sağlanmadığında proje yöneticisi neden-sonuç analizi yaparak kötü performansın nedenlerini belirler ve bu nedenlere yönelik çözümler geliştirerek performansın istenen seviyeye gelmesini sağlar.
• Kalite güvence: Genel performans değerlendirilerek projenin gerekli olan kalite standartlarını karşılama seviyesi belirlenir.
• Kalite iyileştirme: Proje performansı ölçülür ve değerlendirilir. Bu değerlendirmenin ardından düzeltici faaliyetler uygulanarak proje ve çıktısı geliştirilir.
Kalite Ölçütlerinin Belirlenmesi Kalite ölçütü sürecin, faaliyetin veya işin ölçülebilir somut değerlerle tanımlanmasıdır. Kalite ölçütlerinin net olması önemlidir. Örneğin “İnternet sitesi canlı olmalı” ifadesi net değildir. “İnternet sitesindeki resimler 32 bit renk derinliğine 1024x768 çözünürlüğe sahip olmalıdır.” biçiminde kesin bir ifade kullanılmalıdır.
Kontrol Listelerinin Hazırlanması İşlerin kalite politikasına uygun yapılıp yapılmadığının kontrolünde kullanılan check listelerdir.
AÖF Proje Yönetimi Ders Notu
Son mesaj gönderen süleyman bb « 03 Ara 2017 00:18
gönderen süleyman bb » 03 Ara 2017 00:18 » forum Anadolu AÖF
03 Ara 2017 00:18
Auzef Proje Yönetimi soruları
Son mesaj gönderen ferhat75580 « 29 Nis 2019 13:06
gönderen ferhat75580 » 29 Nis 2019 13:06 » forum AUZEF
Son mesaj gönderen ferhat75580
29 Nis 2019 13:06
Son mesaj gönderen ERİKA « 19 Haz 2019 13:55
gönderen ERİKA » 19 Haz 2019 13:55 » forum Anadolu AÖF
Son mesaj gönderen ERİKA
19 Haz 2019 13:55
AÖF PROJE YÖNETMİ Word Belgesi İndir
Son mesaj gönderen mtnndrglbnzr « 09 Ağu 2018 15:04
gönderen mtnndrglbnzr » 09 Ağu 2018 15:04 » forum Anadolu AÖF
09 Ağu 2018 15:04
Tarih dersi proje ödevi-Divan-ı hümayun konu anlatımı slayt ppt
Son mesaj gönderen mhmtcn « 11 May 2019 13:11
gönderen mhmtcn » 11 May 2019 13:11 » forum Seçmeli Dersler
Son mesaj gönderen mhmtcn
Maliyet yönetimi 1. ünite özet
Son mesaj gönderen OnurBudak1 « 29 Nis 2019 22:21
gönderen OnurBudak1 » 29 Nis 2019 22:21 » forum Anadolu AÖF
Son mesaj gönderen OnurBudak1
29 Nis 2019 22:21
İtibar yönetimi ders notu ünite 1-4
Son mesaj gönderen burcusu « 21 Eki 2018 13:29
gönderen burcusu » 21 Eki 2018 13:29 » forum Anadolu AÖF
21 Eki 2018 13:29
Aöf insan kaynakları yönetimi 4.ünite özet
Son mesaj gönderen notcu « 11 Nis 2018 11:26
gönderen notcu » 11 Nis 2018 11:26 » forum Anadolu AÖF
11 Nis 2018 11:26
AÖF Kamu yönetimi dersi tüm ünite notları
Son mesaj gönderen ahmet gnc « 02 Ara 2017 00:27
gönderen ahmet gnc » 02 Ara 2017 00:27 » forum Anadolu AÖF
02 Ara 2017 00:27
Aöf İNSAN-KAYNAKLARI-YÖNETİMİ-1-4 Ünite pdf indir
Son mesaj gönderen mtnndrglbnzr « 11 Ağu 2018 17:21
gönderen mtnndrglbnzr » 11 Ağu 2018 17:21 » forum Anadolu AÖF
11 Ağu 2018 17:21