FAALİYET TABANLI MALİYETLEME SİSTEMİ VE BİR MERMER İŞLETMESİNDE UYGULAMA ÖRNEĞİ
Download "FAALİYET TABANLI MALİYETLEME SİSTEMİ VE BİR MERMER İŞLETMESİNDE UYGULAMA ÖRNEĞİ"
1 i T.C. SÜLEYMAN DEMİREL ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI FAALİYET TABANLI MALİYETLEME SİSTEMİ VE BİR MERMER İŞLETMESİNDE UYGULAMA ÖRNEĞİ Davut KARAMAN DANIŞMAN Yrd. Doç. Dr. İsmet TİTİZ ISPARTA2 ii3 i ÖZET FAALİYET TABANLI MALİYETLEME SİSTEMİ VE BİR MERMER İŞLETMESİNDE UYGULAMA ÖRNEĞİ Davut KARAMAN Süleyman Demirel Üniversitesi, İşletme Bölümü, Yüksek Lisans Tezi, 106 Sayfa, Ocak 2010 Danışman:Yrd.Doç.Dr. İsmet TİTİZ Günümüzde yoğun ve acımasız rekabet koşulları hüküm sürmektedir. İşletmeler pazar paylarını arttırmanın öncesinde mevcut konumlarını koruyabilmek ve ayakta kalabilmek adına büyük mücadele vermektedir. Bu mücadelenin başında da sürekli artma eğilimi gösteren maliyetlerin arzu edilen seviyelere çekilerek korunabilmesi yer almaktadır. Bu çabanın kaçınılmaz gereği olarak maliyet yönetimi kavramı, son yıllarda önemini giderek arttırmıştır. İşletmeler rekabet güçlerini sağlamlaştırmak için farklı maliyet yönetimi yaklaşımlarını ve tekniklerini benimsemektedirler. Ancak maliyetlerin kontrolü ve yönlendirilmesi için sorumluluk muhasebesi sistemine geçilmesinin bir zorunluluk olduğu söylenebilir. Çünkü sorumluluk muhasebesinde temel amaç, gider kontrolüdür. Sorumluluk muhasebesinin uygulandığı bölümsel işletmelerde; bölümler arası mal ve hizmet transferlerinde uygulanacak transfer fiyatlama politikası üzerinde özellikle durulması gerekmektedir. İşletmelerin, transfer fiyatlama politikalarına karar verirken, maliyet yönetimine ilişkin kaygıları ön planda tutmaları yararlarına olmaktadır. Bu çerçevede ele alınan çalışmada, konu önce teorik olarak ele alınmış, sonra da mermer sektöründeki bir üretim işletmesinde uygulaması yapılmıştır. Çalışmanın teorik kısmında, maliyet yönetimi açısından faaliyet tabanlı muhasebe ayrıntılı olarak incelenmiştir. Bu doğrultuda hazırlanan çalışmanın temel amacı, daha doğru birim maliyet bilgisine ulaşmak için Faaliyet Tabanlı Maliyetleme sisteminin nasıl uygulanabileceğini ve uygulamada nasıl sonuçlar alınabileceğinin araştırılmasıdır. Bu kapsamda Faaliyet Tabanlı Maliyetleme sistemi hem teorik hem de ampirik açıdan incelenmiştir. Anahtar Kelimeler: Faaliyet Tabanlı Maliyetleme Sistemi, Mermer İşletmesi, Maliyet Yönetimi, Sorumluluk Muhasebesi,4 ii ABSTRACT ACTIVITY BASED COSTING SYSTEM AND MODEL APPLICATION IN A MANAGEMENT OF MARBLE Davut KARAMAN Suleyman Demirel University, Department of Management Post Graduate Thesis, 106 pages, January 2010 Supervising Asst. Prof. Dr.İsmet TİTİZ Nowadays, intense and hard conditions of competetion are prevailing. Business organizations struggle to protect their current position and to be able to be afloat before raising their market share. At the beginning of this struggle, it s included that the costs show constant enhancement tendency, can be kept by bringing up to the desireed Standard. Recently, as an inevitable necessity of this struggle, the concept of costing management has raised its importance more and more. Business organizations can embark on different costing management approaches and techniques to assure their competitive power. However, it can be said that it s a compuision to proceed to the system of responsibility accounting in order to check and head the costs. Because primary objective of functional accounting is the expense control. İn entities that the functional accounting is applied, it s particulary necessary to dwell upon transfer pricing policy which will be applied for transfering of goods and services among the segments. While the transfer pricing policies are being chosen, it will be advantageous to put concerns of cost management first. İn the studies handled with this framework, the issue was firstly examined theoretically, then applied in a production firm in a marble sector. In the theoretical part of the study, activity based accounting was examined in details. The main aim of the study preparred within this direction, is to be sought how Activity Based Costing System can be applied and what kind of solutions can be accomplished in order to reach truer costing knowledge. Within this framework, Activity Based Costing was examined both in theory and experientially. Keywords: Activity Based Costing System, Management of Marble, Costing Management, Responsibility Accounting,5 iii İÇİNDEKİLER Sayfa ÖZET...i ABSTRACT...ii İÇİNDEKİLER...iii KISALTMALAR...vii ŞEKİLLER LİSTESİ...vii ÇİZELGELER LİSTESİ...viii GİRİŞ Çalışmanın Konusu Çalışmanın Amacı Çalışmanın Önemi Sınırlılıklar Çalışmanın İçeriği... 3 BİRİNCİ BÖLÜM... 5 GENEL OLARAK MALİYET MUHASEBESİ Muhasebe ve Maliyet Kavramları Muhasebe Sisteminin Genel Anlamda Amaçları Maliyet Muhasebesi Tanımı Maliyet Muhasebesinin Amaçları Maliyet Muhasebesinde Kullanılan Bazı Tanımlar Gider kavramı Harcama kavramı Zarar kavramı Maliyetlendirme Sistemleri ve Yeni Yaklaşımlar Faaliyet Tabanlı Maliyet Sistemi Hedef Maliyetleme Tam Zamanında Üretim Sistemi Maliyetlemesi Mamul Yaşam Dönemi Maliyetleme Değer Yaratmayan Maliyetlerin Ortadan Kaldırılması Geleneksel Yöntemin Dezavantajları ve Yeni Bir Maliyetleme Sistemine Duyulan İhtiyaç İKİNCİ BÖLÜM FAALİYET TABANLI MALİYETLEME SİSTEMİ... 246 iv Sayfa 2.1. Faaliyet Tabanlı Maliyetleme Sisteminin Tanımı ve Amaçları Faaliyet Tabanlı Maliyetleme Sisteminin Gelişimi ve Varsayımları Faaliyet Tabanlı Maliyetleme Sistemi ile Geleneksel Maliyetleme arasındaki farklar Faaliyet Tabanlı Maliyetleme Sisteminin Temel Kavramları Faaliyet Kavramı Faaliyetlerin Sınıflanması Kaynak ve Kaynak Taşıyıcısı (Kaynak Sürücüsü) Faaliyet Merkezi Maliyet Havuzu (Merkezi) ve Sorumluluk Merkezi Maliyet Etkeni (Maliyet Sürücüsü) Maliyet Nesneleri FTM Yönteminin Modeli FTM Sisteminin Tasarımı Süreç değer analizi Dağıtım anahtarlarının seçimi Faaliyet merkezlerinin belirlenmesi Maliyetlerin faaliyet merkezleri için izlenmesi Maliyet taşıyıcılarının seçimi Faaliyet Tabanlı Maliyetlendirmenin Sınırları Faaliyet Tabanlı Maliyet Yönteminin Üstün Yönleri Faaliyet Tabanlı Maliyet Yöntemine Yöneltilen Eleştiriler ÜÇÜNCÜ BÖLÜM FAALİYET TABANLI MUHASEBE SİSTEMİNİN MERMER İŞLETMELERİNDE UYGULANMASI Mermerin Tanımı ve Özellikleri Mermerlerin Rezervi ve Kullanım Alanları Mermer İşletmelerinin Üretim Şekli Mermer Sektöründe Üretim Giderleri Mermer Maliyetlerinin Hesaplanması Faaliyet Tabanlı Maliyet Sistemi Uygulaması Yapılacak Şirket Hk.da Bilgi Mevcut Maliyet Analiz Yöntemi... 727 v Sayfa 3.8. Faaliyet Tabanlı Maliyetleme Uygulaması İşletmedeki faaliyetlerin ve faaliyet merkezlerinin belirlenmesi İşletmedeki maliyetlerin belirlenmesi Maliyet havuzlarının oluşturulması Maliyet etkenlerinin seçimi ve maliyet havuzları yükleme oranlarının bulunması Seçilen mamullere maliyetlerin yüklenmesi SONUÇ KAYNAKÇA ÖZGEÇMİŞ8 vii KISALTMALAR ABD FTM GÜG Ms M.T.A. Ü.S.E TL V.U.K. Amerika Birleşik Devletleri Faaliyet Tabanlı Maliyetleme Genel Üretim Giderleri Makine Saati Maden Tektik Arama Üretim Süreci Etkinliği Türk Lirası Vergi Usul Kanunu9 vii ŞEKİLLER LİSTESİ Sayfa No Şekil 1.1. Dolaysız İşçilik, GÜG, İlk Madde ve Malzeme Maliyetlerinin 1980 li Yıllardaki Durumu Şekil 1.2. Dolaysız İşçilik, GÜG,ilk madde ve malzeme giderlerinin bugünkü oranları Şekil 2.1. Faaliyet Tabanlı Maliyetleme Yönteminde Yatay ve Dikey Boyutlar Şekil 2.2. Geleneksel ve Faaliyet Tabanlı Maliyet Sisteminin karşılaştırılması Şekil 2.3. Faaliyet Tabanlı Maliyet Sisteminin Üç Ana Bileşeni Şekil 2.4. FTM'nin Mantıksal Modeli Şekil 3.1. Türkiye'nin Mermer Rezervinin İllere Göre Dağılımı Şekil 3.2. Mermerin Kullanılabilir Hale Gelinceye Kadar Geçirdiği Aşamalar Şekil 3.3. X firmasına Ait Ocaktan Bir Görünüş Şekil 3.4. X Firmasından Bir Görünüş Şekil 3.5. X Firmasının İmalat Bölümünden Bir Görünüş Şekil 3.6. X Firmasından Bir Görünüş Şekil 3.7. X Mermer İşletmesi nin Organizasyon Şeması... 7210 viii ÇİZELGELER LİSTESİ Sayfa No Çizelge 1.1. Maliyet Sistemleri Çizelge 1.2. Üretim Süreci İçin Gerekli Zamanlar Çizelge 2.1. Üç kuşaktaki maliyet sistemlerinin karşılaştırılması Çizelge 4.1: Faaliyetler ve Faaliyet Merkezleri... 7911 1 GİRİŞ 1.1. Çalışmanın Konusu Günümüzde yaşanan teknolojik gelişmeler etkisini sadece üretim sistemleri üzerinde göstermemiş, aynı zamanda işletmelerin üretim tekniklerine paralel olarak muhasebe yapılarında da değişikliği zorunlu kılmıştır. Bu etkileşim nedeniyle işletmeler, maliyet yapılarının değişen teknolojiye uygunluğunu sağlayabilmek için yeni maliyetleme sistemlerine ihtiyaç duymuşlardır. Maliyetlerin belirlenmesi konusunda, tek tip mamul üreten işletmeler için sorun karmaşık olmazken, çok çeşitli üretim yapan işletmeler için çok farklı türde ürünlerin üretildiği, bu üretimde birçok genel kaynağın kullanıldığı ve bu kaynakları farklı oranlarda tüketildiği günümüz üretim ortamlarında büyük sıkıntılar yaşanmaktadır. Yapılan araştırmalar neticesinde ortaya çıkan faaliyet tabanlı maliyet sisteminin ürün maliyetlerinin hesaplanmasında geleneksel maliyet sistemlerine göre daha iyi sonuç verdiği görülmüştür. Faaliyet tabanlı maliyetleme sistemini işletmelerinde kullananların, bu sistemi değişik amaçlara yönelik olarak kullandıkları görülmektedir. Bu amaçlar arasında imal edilebilirliğin tasarlanması, imalat sürecinin tasarlanması, genel imalat maliyetleri değer analizleri ve performans değerleme yer almaktadır. Dolayısıyla faaliyet tabanlı maliyetleme sistemi, bir mamul maliyetleme sistemi olmakla birlikte faaliyetlerle ilgili geniş bir bilgi dizisinin yer aldığı veri tabanıdır. Bu bilgiler, yönetimin oldukça gereksinim duyduğu bilgilerdir Çalışmanın Amacı İşletmeler faaliyet tabanlı maliyetleme sistem tasarımı ile en düşük maliyetle kaliteli mal ve hizmet üretilmesini amaçlamaktadırlar. Faaliyet esasına dayalı maliyetleme yaklaşımı bu amaca ulaşmak için, işletmenin önemli faaliyetlerinin maliyetlerini bir araya toplamakta ve daha sonra maliyetleri, faaliyetlerin mamullerin üretiminde kullanılma oranlarına göre mal ve hizmetlere yüklemektedir.12 2 Bu çalışmada, maliyet ve muhasebe kavramları ayrı ayrı incelenerek faaliyet tabanlı maliyetleme sisteminin avantaj ve dezavantajları ortaya konularak, tasarımın ileri teknoloji ve küresel etkenlere paralel olarak işletmeler için uygulanması gereken bir model olup olmadığı mermer işletmelerine yönelik bir uygulama ile anlaşılmaya çalışılacaktır. Mermer işletmeleri faaliyet tabanlı muhasebe sistemi ile ele alınıp bu işletmelere sistemin uygunluğu ve yararları ortaya konulmaya çalışılacaktır Çalışmanın Önemi Günümüzde yeni üretim süreci yüksek teknolojiye dayalı, esnek üretim ve yalın fabrika niteliğini tercih etmektedir. İşletmeler kaliteli yeni ürünler üretme ve ürün çeşitlendirmede fonksiyonel olarak, verimliliği artırmak ve maliyetleri düşürmekle rekabet şartlarına daha çabuk uymak zorundadır. İşletmeler, talep edilen kaliteli mal ve hizmeti hızlı, zamanında ve düşük maliyetle müşterilere sunmalı ve kısalan ürün hayat dönemini ve rekabeti karşılamak için esnekliğe sahip olmalıdır. İşletme birimlerinin faaliyetleri maliyet etkinliğini sağlayacak şekilde yeninden organize edilmelidir. Günümüz şartlarında rekabet stratejisi bunu gerektirmektedir. Yapılan çeşitli araştırmalarda, geleneksel yöntemlere göre hesaplanan maliyetlerin hatalı sonuçlara neden olduğu, yetersiz maliyet bilgileri ürettiği, işletmeler için stratejik kararların verilmesinde veri kaynağı oluşturabilecek bilgi niteliğinden uzak oldukları yönünde kuşkular oluşmuştur(uragun, 1993:3). Böyle bir üretim anlayışı ve üretimin maliyet yapısı da faaliyet tabanlı maliyetlemenin gelişmesini gerekli kılmıştır. Faaliyet tabanlı maliyetleme sistemi ile şu sorulara cevap bulunacağı değerlendirilmektedir; - Faaliyet ve süreç maliyetlerinin yanında bir ürün veya hizmetin maliyeti nedir? - Maliyeti etkileyen katma değeri olmayan faaliyetler ve bunların maliyeti nedir? - Dağıtım kanalı karsız ise firmayı karlı kılmak için maliyetler nasıl düşürülebilir?13 3 - Firma karsız ürünleri elimine ederse ne kadar maliyet tasarrufu sağlar ve satış miktarını artırmak için ürün fiyatını düşürürse bu durum birim maliyete nasıl yansır? - Ürünün tasarım ve mühendisliği esnasında gereksiz maliyetlerden nasıl kaçınılır? Bu kapsamda da çalışma sonucunda gerçekçi ürün maliyetleri ve güvenilir maliyet bilgileri sağlanacak, maliyeti yüksek ve verimsiz faaliyetler tespit edilerek, maliyet tasarrufu sağlanacak alanlar belirlenerek, faaliyetlerin verimlilik düzeyi yükseltilecektir Sınırlılıklar Faaliyet tabanlı maliyetleme konusu günümüzde oldukça ilgi gören bir konu olmasına rağmen, mermer işletmelerinde henüz uygulanmaya başlanmadığı görülmüştür. Bu nedenle uygulama kısmında işletme seçiminde zorlanılmış ve seçilen işletmenin kendi talebiyle bazı bilgiler gizli veya farklı gösterilmiştir Çalışmanın İçeriği Çalışma, ana hatlarıyla üç bölümden oluşmaktadır. Birinci bölümde muhasebe ve maliyet muhasebesinin tanımı, amaçları, maliyetlendirme sistemleri ve yeni yaklaşımlarla birlikte geleneksel yöntemin dezavantajları ve yeni bir maliyetleme sistemine duyulan ihtiyaç hakkında bilgi verilecektir. İkinci bölümde faaliyet tabanlı maliyetleme sisteminin tanımı, tarihsel gelişimi, amacı ve varsayımları, teorik yapısı, geleneksel maliyetleme sistemlerinden farklılıkları, işletmeler için niçin gerekli olduğu, yararları ve faaliyet tabanlı maliyetleme üzerine yöneltilen eleştiriler ve sistemin eksik yönleri ortaya konularak konu hakkında genel bir çerçeve oluşturulmaya çalışılacaktır. Üçüncü bölüm çalışmanın temel konusunu oluşturmaktadır. Çalışmanın daha iyi anlaşılabilmesi için bu bölümde ilk olarak, mermer sektörünün tanıtımına, sınıflandırılmasına ve mermerin işlenmesinin açıklamasına yer verilecektir. Bu açıklamalardan sonra, faaliyet tabanlı maliyetleme14 4 sisteminin tasarlanacağı işletme hakkında bilgi verilerek, tasarımın oluşturulabilmesi için izlenmesi gereken süreçlere geçilecektir. Araştırma için gerekli olan veriler literatür için ilgili kaynak taramalarından ve internet tabanlı kaynaklardan ve süreli yayınlardan temin edilirken, uygulama bölümünde ise ihtiyaç duyulan maliyet verileri kısıtlı da olsa, işletmenin muhasebe kayıtlarından ve yetkili personelden elde edilmiş, faaliyetler ve üretim aşamalarıyla ilgili bilgiler, işletmenin muhasebe müdürü ve ilgili personelinden sağlanmıştır.15 5 BİRİNCİ BÖLÜM GENEL OLARAK MALİYET MUHASEBESİ 1.1. Muhasebe ve Maliyet Kavramları Her işletme belirli farklılıklar olan sektörlerde faaliyet gösterir. Yaratılan değerler birbirinden çok farklı olabilir. Ancak ortak özellik şudur. İşletmeler her zaman çeşitli üretim faktörlerini(girdi) kullanarak hammaddenin dönüştürülmesi ile ürün ya da hizmet (çıktı) elde ederler. Muhasebe bir hizmet bölümü olup, temel işlevi, işletmenin durumuyla ilgilenen tüm iç ve dış gruplara finansal bilgileri sağlamaktır (Üstün, 1985:1). Muhasebe, işletmelerin finansal nitelikteki varlık, kaynak ve işlemlerine ait bilgilerin belirli kural ve esaslar çerçevesinde üreten ve bu bilgileri ihtiyaç duyanlara ileten bilgi sistemidir (Karakaya, 2004: 5). Muhasebe, işletme için finansal sonuçlar doğuran olay ve işlemlere ait verileri parasal tutarlar ve gereğinde diğer sayısal doneler halinde toplayan, bu verileri işletme ile ilgili olan belli başlı kişilerin gereksinim ve amaçlarını göz önünde bulundurarak kayıt, sınıflandırma ve analiz yoluyla işleyen, elde ettiği sonuçları dönemsel olarak düzenlenen özetleyici raporlar halinde ilgililere sunan sistematik bir bilgi sağlama düzeni olarak tanımlanabilir (Büyükmirza, 2003: 27). İster mal ve hizmet üreten bir işletme birimi olsun, ister ticareti faaliyet konusu seçen ekonomik birey olsun, kârlı ve verimli çalışmalarına yön verecek maliyet ve maliyet giderleri konularını dikkatle izlemek zorundadırlar. Tüm ticari ve sanayi kuruluşlar, kuruluşlarından başlamak üzere faaliyetlerinin devamı boyunca bir takım ekonomik fedakârlıklara katlanmak suretiyle ya mal ya hizmet üretirler ya da ticari bir fonksiyonu yerine getirirler. Katlanılan ekonomik fedakârlık sonucunda elde edilen ürün, hizmet ya da faaliyet karşılığı sağlanan gelir arasındaki farklarla, işletmenin kârlılık ve verimliliğinin ne düzeyde bulunduğunun bilinmesi başka bir deyişle ekonomik fedakârlıklarla işletmeye sağlanan değerler arasında olumlu ya da olumsuz farkların ölçülmesi maliyet ve maliyet giderleri kavramının ayrıntılı bir biçimde anlaşılmasına bağlı bulunmaktadır (Uragun, 1993: 54).16 6 Ekonomik hayatta işletmeleri üretim işletmeleri, hizmet işletmeleri ve ticaret işletmeleri olmak üzere üç gruba ayırmak mümkündür. Tüm işletmelerin amaçları faaliyetleri sonucu bir değer yaratmaktır. Çeşitli üretim faktörlerinin birleştirilmesi sonucu, toplum ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla oluşturulan bu değerler; mamul ya da hizmet olabilir. Her işletmenin kendi faaliyet konusunu oluşturan mamul veya hizmetleri elde edebilmek için harcadığı çeşitli üretim faktörlerinin para ile ölçülen değerine o ürünün maliyeti denir. ( Bursal ve Ercan, 2000: 3) Maliyet çok değişik şekillerde ve hemen hemen her konuda karşımıza çıkan bir kavramdır. Bu nedenle maliyeti tüm yönleriyle kapsayacak bir tanım vermek zordur. Fakat bu konuda genel bir tanım yapmak da mümkündür. Buna göre maliyet; belirli bir amaca ulaşabilmek için, katlanılan ya da katlanılacak fedakarlıklar toplamının, para ile ifade edilmesidir. Tanımdan da anlaşılacağı gibi, elde edilen ya da edilmek istenen amaçlar için farklı maliyetlerin oluşabileceği açıkça görülebilmektedir. Bununla birlikte katlanılan veya katlanılacak fedakarlıkların para birimiyle ifade edilmesi, maliyetin iki şekilde ele alınabilmesini de olanaklı kılmaktadır. Bunlar; istenilen amaca ulaşmak için ortaya konulan fedakarlıklar toplamı (muhasebe maliyeti), ya da istenilen amaç için vazgeçilen bir kısım çıkarlardan (fırsat maliyeti) oluşmaktadır (Şener, 1992: 19-20). Muhasebede maliyeti saptanan şeye maliyet objesi adı verilmektedir ve işletmelerde maliyet verilerine duyulan gereksinmelere bağlı olarak çok çeşitli maliyet objeleriyle karşılaşılabilir. Maliyet objelerinin belirlenmesinde temel ölçüt, maliyet-yarar karşılaştırmalarıdır. Yani, bir şeyin maliyetini saptamaya karar verirken, bu işlemin getireceği yük ile sonuçta elde edilen maliyetin sağlayacağı yarar karşılaştırılmalı ve buna göre astarı yüzünden pahalı maliyet hesaplamalarına girişmekten olanaklar ölçüsünde kaçınılmalıdır. Bu nokta, özellikle muhasebe sistemi içerisinde her dönem düzenli biçimde saptanıp rapor edilecek maliyetlerin belirlenmesi sırasında, yani sistem kurma aşamasında daha fazla önem kazanır(büyükmirza, 2003: 45). Farklı faaliyetler gerçekleştirerek de istenilen aynı sonuca ulaşılması mümkündür. Yani bir amacı gerçekleştirmek için, eldeki alternatifler arasından tercih yapılarak istenilen aynı sonuca ulaşılabilir. Örneğin, işletme mamul üretiminde17 7 gerekli olan bir yarı mamulü kendisinin üretmesi veya bu yarı mamulü dışarıdan satın alması gibi iki alternatifle karsı karsıya kaldığında, iki alternatiften herhangi birisini seçmesi durumunda, sonuçta bu etkinlikler aynı sonuca ulaşmak için yapılmış olacak ve değişen bir şey olmayacaktır. Fakat bu yarı mamulün elde edilmesi için yürütülen faaliyet ilk durumda mamulün üretilmesi, ikinci durumda ise satın alınmasıdır ve bu etkinliklerden her biri farklı fedakârlıkları gerektirir. Eğer bu örnekte sözü edilen mamulün maliyeti dikkate alınacak olursa, mamulün üretilmesi veya satın alınmasının maliyetleri üzerinde durmak gerekecektir. Maliyetler, birtakım amaçlarda kullanılmak üzere saptanırlar. Maliyet tespitinde ortaya konulan amaçlar hangi maliyetlerin saptanacağını ve bu maliyetlerin nasıl saptanacağını da belirler Muhasebe Sisteminin Genel Anlamda Amaçları Genel olarak muhasebe sistemi pek çok işletmede birincil kantitatif bilgi sistemidir. Bu sistemin üç ana amaca hizmet etmesi gerekmektedir(akdoğan, 1994: 5): 1. Yöneticilere maliyet muhasebesi, faaliyetlerin planlanması / kontrolü ile ilgili bilgi ve rutin raporların sağlanması, 2. Ürün ve hizmetlerin maliyetlendirilmesi, hangi ürünlerin pazara girişte daha fazla önemli olacağı ile ilgili kararlar, ekipman yatırımı, uzun vadeli planlarla ilgili stratejik ve taktiksel kararların alınmasında özel ve rutin olmayan raporların hazırlanması. 3. Yatırımcılara, devlete ve şirket dışı şahıs / firmalara işletmenin finansal durumu ile ilgili bilgilerin sağlanması hakkında raporların hazırlanması. Gerek işletme içi yönetim, gerekse de işletmenin dış çevresiyle olan ilişkileri yönlendiren kişiler bu üç amacın sağlanması konusunda hem fikirdirler. Dış kullanıcılar üçüncü şık üzerinde odaklanmaktadırlar. Buna karşı, firma içindeki kullanıcılar ise bilgi aktarımı ve yönetimin davranışını etkilediği için ilk iki amaçla ilgilenmektedirler (Büyükmirza, 2003: 48).18 8 Muhasebenin yukarıdaki amaçlarından her birini sağlamak amacıyla farklı bilgilerin toplanması için farklı yollar izlenmesi gerekebilir. Doğru bir şekilde oluşturulmuş bir veri tabanı yardımıyla iyi bir bilgi birikimi sağlanabilmektedir. Sırası geldiğinde muhasebeciler bu bilgi birikimini iç ve dış müşterilerin talebini karşılamak üzere kullanabilmektedir. Örneğin, tasarım maliyetleri, üretim, taşıma ve pazarlama konuları ile ilgili bilgiler hangi ürünlerin firmada üretileceği veya hangi ürünlerin fason üretileceğiyle ilgili kararların verilmesinde birleştirilmelidir (Eser, 2002: 35). Sonuç olarak tüm muhasebe bilgisi işletme ile ilgili verilecek kararlarda kullanılacaktır. Genel anlamda bir muhasebe sistemi yukarıda belirtilen ana amaçları gerçekleştirecek bilgileri sağlayacaktır (Eser, 2002: 35) Maliyet Muhasebesi Tanımı İş dünyasında yararlanılan muhasebe bilgi türlerinin tanımlanmasında kullanılan kavramlar, genel olarak finansal muhasebe ve yönetim muhasebesi olarak sınıflandırılır. Finansal muhasebe, işletmede oluşan değer hareketlerinin izleyerek işletmenin faaliyet sonuçlarını, varlık ve kaynak yapısının işletmeyle ilgili taraflara sunarken yönetim muhasebesi, işletme yönetiminin devamlı gelişen ve değişen çevre ortamında faaliyetlerinin etkili bir biçimde gerçekleştirebilmek için gerek duyduğu finansal bilgileri üretmek ve raporlamak yükümlülüğünü taşır (Lazol, 2004: 6). Yani yönetim muhasebesi, yöneticilerin karar vermek için ihtiyaç duyduğu muhasebe bilgilerinin sağlanması ile ilgilenir. Maliyet muhasebesi yönetim muhasebesinin bir alt sistemidir. Bir başka ifadeyle, maliyet muhasebesi yönetim muhasebesi içerisinde yer alarak onun önemli bir parçasının oluşturmaktadır (Karakaya, 2004: 7). Maliyet muhasebesi, işletmelerdeki içe dönük faaliyetlere yönelik olarak çalışmaktadır. Maliyetin ve maliyet muhasebesinin kullanılmadığı faaliyet alanı hemen hemen yok gibidir. Bu yüzden mal veya hizmet üretiminden bunların satış fiyatlarının belirlenmesine kadarki tüm süreçlerde maliyet muhasebesi, yöneticilere alacakları kararlarda bilgi sağlamaktadır. Birçok işletme türünde uygulanabilen maliyet muhasebesi daha çok üretim işletmelerinde uygulanmaktadır. "Tarımsal maliyet muhasebesi", "hizmet işletmeleri maliyet muhasebesi", "pazarlama maliyet19 9 muhasebesi", vb. gibi üretim alanı dışındaki kolları da ortaya çıkmış olan maliyet muhasebesi, günümüzde ileri düzeydeki uygulamaları endüstri alanında görüldüğünden "endüstri muhasebesi" adı da verilmektedir (Büyükmirza, 2003: 82). Maliyet muhasebecisi, üretim maliyetine ait verileri toplamak için, bir maliyet muhasebesi sistemini meydana getirir, özel kayıtlar tutar ve hesaplar açar (Backer ve Jacobsen, 1983: 1). Bir işletmede ayrıntılı maliyetlerin hesaplanması için uygulanacak sistem, ürünün cinsine olduğu kadar, işletmenin büyüklüğüne, genel örgüt yapısına ve üretim tekniğine de sıkı sıkıya bağlıdır. Bu nedenle her işletme tarafından kullanılabilecek hazır reçete biçiminde maliyet sistemi yoktur. Her işletme kendi yapısal özelliklerine ve gereksinimlerine uygun sistemi kurmak, sürekli geliştirmek, değişen koşullara uydurmak zorundadır. Maliyet muhasebesi sistemini üç alt sisteme ayırarak incelemek mümkündür (Backer ve Jacobsen, 1983: 15); 1. Maliyet Hesaplama Sistemi: Mamul ve hizmet üretim maliyetini oluşturan giderlerin ölçümlenmesinden birim maliyetlerin hesaplanmasına kadar geçen süreçte kullanılan yöntem ve esaslar. 2. Kayıt Sistemi: Birim maliyetlerin hesaplanması sürecinde maliyeti oluşturan unsurların kaydedilmesi, izlenmesi ve üretilen maliyet bilgilerinin raporlanması konusundaki yöntem ve esaslar. 3. Maliyet Yönetim Sistemi: Birim mamul maliyetini oluşturan unsurların planlanması, kontrolü, analizi vb. konularda kullanılan yöntemler. Maliyet muhasebesi sistemini oluşturan bu üç alt sistem birbirleri ile karşılıklı olarak sürekli iletişim halinde, maliyet bilgilerinin üretilmesini sağlayarak bilgi kullanıcılarına karar almalarında yardımcı olur Maliyet Muhasebesinin Amaçları Maliyet muhasebesi denildiğinde ilk akla üretim isletmeleri gelmesine karşın, hizmet isletmelerinde de önemli bir yere sahip olan maliyet muhasebesi aşağıdaki amaçları gerçekleştirmeye çalışır (Akdoğan, 1994: 6-7). - Üretilen mamul ve hizmetlerin birim maliyetlerini hesaplamak,20 10 - Stokların değerlerini hesaplamak, - Geleceğe dönük bütçelerin yapılmasına katkıda bulunmak, - Giderleri kontrol altında tutarak ve kaliteyi koruyarak, isletmenin imkanları dahilinde maliyetlerin düşürülmesini sağlayacak yöntemler geliştirmek, - Maliyet verilerini kullanarak karar verecek olan yöneticilere maliyetlerle ilgili düzenli, etkili ve güvenilir bilgiler vermek şeklinde sıralanabilir. Maliyet muhasebesi, yukarıda sayılan amaçlardan ilkini genel muhasebeye, diğerlerini ise yönetim muhasebesine dönük olarak "maliyet sistemi" ve bu sistem üzerinde kurulmuş "maliyet analizleri" yardımıyla gerçekleştirmeye çalışır (Yaman, 2008). Maliyet muhasebesinin amaçlarından bir diğeri de maliyetlerin etkin ve verimli olarak yönetilmesini sağlamaktır. Maliyet yönetimi denildiğinde; maliyet planlaması, maliyetlerin azaltılması ve maliyet kontrolü anlaşılmaktadır. Maliyet planlaması, genel olarak üretim faaliyeti başlamadan ortaya çıkar. Maliyet planlamasında üretim mühendisleri ve mamul tasarımcıları önemli rol oynar. Burada önemli olan; planların yönetimin beklentilerine cevap verebilecek, uygulanabilir olması ve kaliteli mamul ve üretim hattına sahip olunması gerekmektedir. Maliyetlerin azaltılması hem üretim öncesi hem de üretim sonrasındaki süreçte gerçekleşebilir. Özellikle ileri üretim teknolojileri kullanan işletmelerde öncelikli hedeflerden birisi de maliyet azaltılmasıdır ve bu her mamul için yapılmaktadır Maliyet Muhasebesinde Kullanılan Bazı Tanımlar Maliyet muhasebesi kavramını daha iyi anlayabilmek açısından bazı tanımlarında anlaşılması gerekmektedir. Bu tanımlar aşağıdaki başlıklar altında incelenecektir.21 Gider kavramı En genel olarak gider; bir işletmenin belirli bir dönemdeki mal teslimi veya üretimi, hizmet kullanımı ya da sürekli ana iş konusuyla ilgili diğer işlemleri sonucunda işletmenin öz kaynaklarında meydana gelen azalışlardır. Gider kavramını faydası tükenmiş maliyetler olarak da ifade etmek mümkündür. Gider kavramından söz edebilmek için şu temel şartlar göz önünde bulundurulmalıdır (Akdoğan, 2000: 7). - Öz kaynaklarda meydana gelen azalış, işletmenin faaliyetinin sürdürülmesi ile ilgili olmalıdır. - Maliyetlerinin faydası belli bir dönemde tüketilmiş olmalıdır. Aynı şekilde öz kaynaklardaki azalış da belli bir döneme ait olmalıdır Harcama kavramı Harcama; bir varlık elde etmek, bir hizmet sağlamak veya bir zararı önlemek için borç altına girme; para ödeme veya varlık nakletme gibi, faydaları ilgili faaliyet dönemini aşacak bir gideri kapsamaktadır (Sevgener, 2000: 20). Bu kavram, genellikle işletmelerde nakden yapılan ödeme ve borçlanmaları anlatmak için kullanılır. Bu üç kavramda birbirine oldukça yakın olup, birbirleriyle ilişki içindedirler. Yapılan harcamalar önce maliyete, kullanıldıktan veya tüketildikten sonra da gidere dönüşmektedirler. Ancak her harcama gider niteliği taşımadığı gibi her gider de harcama gerektirmez. Örneğin amortisman giderleri, karşılık giderleri, doğdukları anda bir harcama gerektirmeyen, hesaben ortaya çıkan giderlerdir. Harcama ile gider arasındaki ilişkiyi zaman faktörü de etkilemektedir. Harcama giderden önce yapılmış veya gider harcamadan önce yapılmış ya da her ikisi aynı anda yapılmış olabilir. Örneğin, peşin olarak satın alınan hammaddeler, peşin ödenmiş giderler gibi Zarar kavramı Zarar kavramını farklı biçimlerde tanımlamak mümkündür. Bunlardan biri gelir ve gider arasındaki olumsuz fark ya da belli bir dönemde işletme faaliyetleri22 12 sonucunda varlıklarda meydana gelen azalma şeklinde tanımlamaktır. Maliyet muhasebesini amaçları açısından, dar kapsamlı bir tanımlamanın yapılması, zararın gider ve maliyet kavramlarıyla farkının ortaya konması açısından yararlıdır. Zarar, işletmelerin faaliyetlerini yerine getirmesi esnasında yapılan gereksiz veya gereğinden fazla yapılan tüketimlerdir. Yani, ekonomik fayda yaratmayan, boşa yapılan tüketimdir. Örneğin, depodaki hammaddenin normal kabul edilmeyen nedenlerle, kullanılmaz hale gelmesi ya da yok olması zarardır. Yine, verimsiz bir çalışmanın sonucu olarak, mamul başına tüketilmesi gereken 3 kg hammadde kullanımı yerine 3,5 kg kullanılması gibi zarar boşa yapılan ya da karşılığında ekonomik bir fayda elde edilmeyen tüketimlerin karşılığı için kullanılmaktadır Maliyetlendirme Sistemleri ve Yeni Yaklaşımlar Maliyetlendirme sistemleri genellikle uygulama ve detay seviyesine göre iki aşamalı olarak sınıflandırılırlar: Finansal Raporlama Amaçlı ve Yönetsel Amaçlı sistemler. Ayrıca bu iki sistemin birleştirilmesi, daha doğrusu birlikte kullanımları sonucunda bir üçüncü aşama olan Entegre Sistemler ortaya çıkmaktadır. Çizelge 2.1 de bu üç aşamanın yapısal özellikleri belirtilmiştir. Veri Kalitesi, Raporlama Hızı, Verilerin Kimlere Hitap Ettiği, Yönetsel Faydaları ve Ürün Maliyetini Hesaplamadaki Yetenekleri açısından bu çizelge karşılaştırmalı bir yapıda oluşturulmuştur.23 13 Çizelge 1.1. Maliyet Sistemleri Kaynak: Figen Öker, Faaliyet Tabanlı Maliyetleme Üretim Ve Hizmet İşletmelerinde Uygulamalar, Literatür Yayıncılık, İstanbul 2003, s.58.24 Faaliyet Tabanlı Maliyet Sistemi Faaliyet tabanlı maliyetleme kavramını ilk olarak tanıtan ve popülaritesini artıran Cooper ve Kaplan (1988: 97); faaliyet tabanlı maliyetlemeyi, formal bir muhasebe yönteminden çok stratejik amaçlı bir araç olarak tanımlamaktadır. Bunun temelinde; sağlıklı maliyet bilgilerine, geleneksel maliyetleme sisteminde kullanılan hacim esaslı dağıtım anahtarlarıyla ulaşılamadığı yargısı yer almaktadır. Faaliyet tabanlı maliyetlemenin özünde, mamullerin işletme kaynaklarını faaliyetler bazında tükettiği; dolayısıyla endirekt giderlerin faaliyetler bazında sınıflandırılması gerektiği anlayışı yatmaktadır. Faaliyet esaslı maliyetlemenin temel varsayımı, işletmede yapılan faaliyetlerin işletme kaynaklarını tükettiği ve buradan hareketle de; bir ürünün maliyetinin, o ürünün üretimi için yapılan tüm faaliyetlerin maliyetleri toplamına eşit olduğudur (Köse, 2004: 79). Bir faaliyetin maliyeti, o faaliyeti yerine getirmek için tahsis edilen tüm işlenebilir üretim faktörlerinin toplam maliyetidir. Faaliyetler, maliyetlerin homojen şekilde gruplandırılmasıdır. Zira, kaynaklar belirli bir çıktı sağlamak için, faaliyetlere tahsis edilirler. Faaliyet tabanlı maliyetleme; her şeyden önce, mamul ile endirekt giderler arasında, üretim hacminden bağımsız olarak ve farklı seviyelerde doğrusal ilişkiler kuran teknik uygulama yönüyle mamul maliyetlerinin hesaplanmasına yönelik bir yöntem (Şakrak, 1997: 176) olarak ortaya çıkmıştır. Ancak, kavramın önemindeki artışla birlikte kapsamı da genişlemiş ve yönetsel süreçle bütünleşmiştir denilirse yanlış olmaz. Faaliyet tabanlı maliyet yönetimi, faaliyet esaslı maliyetleme yöntemi ile elde edilen bilgilerin kullanımına yönelik bir yaklaşımdır. Bu bağlamda sadece hangi ürünlerin/hizmetlerin satılacağına karar vermeye yönelik değildir. Daha kapsamlı ve önemli olarak; verimliliğin artırılmasına yönelik, faaliyet ve süreçlerin değiştirilmesiyle ilgili fırsatların tanımlanmasına da hizmet eder. Faaliyet tabanlı maliyet yönetimiyle ulaşılmak istenen başlıca hedefler aşağıdaki gibi sıralanabilir (Karacan, 2000: 50): - Düşük katma değere sahip, bir diğer ifadeyle mamul ve hizmet üretiminde değer yaratmayan faaliyetlere ait maliyetleri ortadan kaldırmak ya da en düşük düzeye indirmek,25 15 - Karlılığı arttırmak üzere gerçekleştirilen katma değeri yüksek faaliyetlerin kolaylaştırılmasında, etkin ve verimli bir bilgi tabanı oluşturmak, - Problemlerin temel nedenlerinin saptanmasını ve bu etkenlerin düzeltilmesini sağlamak, - Geçerliliği tartışmalı olan kabullenmelerden ve yetersiz maliyet dağıtımından kaynaklanan yanlışlıkları ortadan kaldırmak, - Yöneticilerin doğru kararlar verebilmeleri için gereken doğru maliyet bilgileri sağlamak. Faaliyet Tabanlı Maliyetleme Yöneticileri çarpık enformasyondan koruması, doğru fiyatlandırma kararları verilmesini sağlaması ve ürettiği faaliyet veya maliyet oranının verimlilik ölçütü olarak kullanılabilmesi faaliyet esaslı maliyet yönetimi yaklaşımını; geleneksel yaklaşıma oranla daha üstün kılmakta (Köse, 2004: 80) ve işletme yöneticilerine daha doğru ve güvenilir bilgiler sağlamaktadır. Bu yönüyle stratejik bir maliyet yönetim yaklaşımı olarak haklı bir popülarite kazandığını ve yüksek oranda kabullenilme gördüğünü de söylemek mümkündür Hedef Maliyetleme Günümüz iş ortamında, işletmeler pazardaki yerlerini ancak saldırgan ve kapsamlı maliyet stratejileri ile koruyabilir durumdadırlar. Sürekli müşteri talepleri doğrultusunda yeni mamuller üretmek durumundaki işletmeler, kalite ve fonksiyonellik kriterlerini göz ardı etmemek kaydıyla; düşük maliyetli mamuller üretebildikleri sürece, performanslarını da, pazar paylarını da arttırabilecekleri söylenebilir. Bu bağlamda; maliyet yönetimi, ürünü belirgin şekilde değiştirerek maliyetleri düşürme olanağı olan, ürün hayat döngüsünün ilk aşamalarından başlamalıdır (Coşkun, : 33) görüşü ve beraberinde de hedef maliyet kavramı karşımıza çıkmaktadır. Kavram olarak hedef maliyet, bir üründen beklenen kâr tutarını kazandıracak, kabul edilebilir maliyet düzeyidir. Kavram ile ortaya konan temel fikir basittir ancak hedef maliyetleme, stratejik bir kâr ve maliyet yönetim süreci olarak karşımıza çıkar ki, oldukça karmaşık ve çok yönlüdür. Belki de bu çok yönlülüğü ve karmaşık26 16 yapısı nedeniyle farklı yazarlar farklı tanımlamalar yapmış ve konuyu farklı yönlerden ele almışlardır. Hedef maliyetlemeyi, kimi yazarlar, yeni bir ürünün geliştirilmesi ve dizaynı aşamasında maliyetleri düşürücü bir yöntem olarak görürken, kimileri de ürünleri, pazarları ve kaynakları stratejik bir temelde birbirine bağlayan ve bu bilgileri, sayısal ve üretimsel ölçülere dönüştürme gücüne sahip olan, stratejik bir maliyet yönetim aracı veya değer yaratmayan maliyetleri önlemede, işletme çabalarını şekillendiren bir yönetim felsefesi olarak görmektedirler. Ayrıca, hedef maliyetleme sürecinin kapsamına dikkat çekerek; (toplam kaynak kullanımı ile dizayn, dağıtım ve satış bölümleri arasındaki farklı ilişkileri içeren) ürün yaşam eğrisinin aşamalarını esas alan bir temelde değerlendirme yapan (Woodcock, 1993: 18) yazarlar da bulunmaktadır. Hedef maliyetleme yaklaşımı, hedef maliyet kavramının işletmedeki yönetsel bilinçle bütünleştiği bir anlayışın ürünü olarak, maliyetleme çalışmalarında kullanılan bir yöntem ve farklı aşamaları olan sistemsel bir döngü içermektedir. Başka bir anlatımla, hedef maliyetleme, maliyet hedeflerinin tüketici istekleri ve rekabetçi güçlerin sundukları ürünler esas alınarak oluşturulduğu, pazar tarafından yönlendirilen bir maliyetleme sistemidir. Maliyet hedeflerine, ürün ve süreç dizaynı üzerine yoğunlaşarak ve bütün destek süreçlerinde sürekli iyileştirmeler yapılarak ulaşılır. Uygulama süreçlerinin zorluğu ve teknik karmaşası da bundan kaynaklanmaktadır (Coşkun, : 33). Bir ürünün fikirsel düzeyde ortaya çıktığı anda başlayan hedef maliyetleme süreci, üç temel aşamadan oluşmaktadır: 1. Müşteri tatmininde odaklanarak yeni ürün plânlaması ve dizaynı, 2. İşletme stratejileri doğrultusunda bir hedef maliyetin belirlenmesi ve erişilebilir maliyetin bu düzeye çekilmesi, 3. Değer mühendisliği * ve diğer maliyet düşürme tekniklerini kullanarak hedef maliyete ulaşmak (Yalçın, 1999: 43). Hedef maliyetlendirme işleminde; ürün için fiyat, fonksiyonellik ve kalite hedefleri belirlendikten sonra, plânlamacılar hedef satış fiyatından hedef kârı27 17 çıkarmaktadırlar. Kalan hedef maliyet mamulün ve işlemin tasarım aşamaları içindir. Hedef maliyetlendirme işlemi, araştırma geliştirme ekibi, hedef maliyetle aynı maliyeti buluncaya kadar devam edeceğinden, mamulün tasarım aşamasında, maliyet yaratan ancak değer yaratmayan fonksiyonların elenmesi önemlidir. Ekibin hedef maliyete eşit veya hedef maliyetten daha düşük tasarımlar buluncaya kadar mamul ve proses tasarımına devam edeceği kabul edilmektedir. Gerekli tasarım değişikliklerinin azalmasıyla, mamul gelişim süresi ve maliyet azalır, ki bu durum, mamul ve süreç dizaynında, satın alma, tasarım, mühendislik, pazarlama gibi farklı bölümlerin kullanılmasıyla sağlanan faydadan kaynaklanmaktadır. Kanımızca, stratejik maliyet yönetiminin çalışma alanına giren hedef maliyetleme, işletmelerin, maliyet yönetim sisteminin sağladığı bilgiden, etkin şekilde yararlanmasını sağlayan ve çok önemli rekabet avantajları sağlayabilen bir anlayış ortaya koymaktadır denilebilir Tam Zamanında Üretim Sistemi Maliyetlemesi Tam zamanında üretim felsefesi, gerekli olanı gereken yerde, zamanda ve miktarda üretmek üzerine kuruludur (Şakrak, 1997: 145). Bu felsefe doğrultusunda şekillenen tam zamanında üretim yaklaşımında, sadece üretim faaliyetleri üzerinde değil, tüm işletme faaliyetleri üzerinde durulmaktadır. Bunun temelinde, maliyetleri azaltmak yanında üretimin tüm aşamalarında israfın ortadan kaldırılması ve işletmenin toplam verimliliğinin artırılması amacı yatmaktadır. Bu amaç doğrultusunda tam zamanında üretim yaklaşımıyla ulaşılmak istenen hedefleri şöyle sıralayabiliriz: - Gereksiz stok bulundurulmasının önlenmesi, - Stok bulundurma maliyetlerinin minimize edilmesi, - Yatırıma ait getiri oranının artırılması, - Tedarikçilerden kaliteli ilk madde-malzeme ve yarı mamul sağlanması, - İşletme içi veya dışındaki sevk ve depolama destek hizmetlerinde etkinliğin sağlanmasıdır.28 18 Tam zamanında üretim yaklaşımını benimsemiş bir işletmenin yukarıda belirtilen hedeflere ulaşabilmesi için sistemli bir oluşuma giderek; - Miktar ve çeşit açısından talepteki günlük ve aylık dalgalanmalara sistemin adaptasyonunu sağlamak üzere, kalite kontrol fonksiyonunun geliştirilmesi, - Her sürecin, sonraki süreçlere sadece hatasız parçaları göndermesini sağlamak üzere, kalite güvence sisteminin kurulması, - Sistemin insan kaynağını kullanarak, maliyet azaltma hedefine ulaşabilmesini sağlamak üzere, insana saygının egemen olduğu bir örgüt kültürünün oluşturulması gereklidir (Köse, 2004: 78). Ancak, şunu hemen belirtelim ki, tam zamanında üretim yaklaşımında başarı, sistemin yapısal unsurlarının sürekli kendini tekrarladığı ve dengeli bir iş yükünün korunabildiği üretim ortamlarında sağlanabilmektedir (Papatya, 1997: ). Ayrıca, çalışanların, işi ilk seferinde doğru yapmaları da uygulama başarısında öncül öneme sahiptir (Köse, 2004: 78). Buraya kadar olan açıklamalar ışığında, tam zamanında üretim yaklaşımında, ağırlıklı olarak operasyonel maliyet yönetiminin öne çıktığını ve bölümsel denetimlerin öneminin arttığı görülebilmektedir Mamul Yaşam Dönemi Maliyetleme Mamul Yaşam Dönemi, pazarlama yönetiminde mamul stratejilerine yönelik bir yaklaşımı temsil etmektedir. İşletmeler, yeni mamullerin pazara sunulmasından itibaren, tutunup uzun bir süre piyasada kalmasını ve kar getirmesini isterler. Bu yaklaşımda amaç, mamul yaşam döneminin değişik aşamalarında işletmenin alacağı en uygun pazarlama ve üretim kararlarıyla işletmeye en yüksek kârı sağlayabilmektir (Köse, 2004: 78). Mamul yaşam dönemi yönetiminde, genelde plânlama ve mamul tasarımı aşamalarının ihmal edildiği görülebilmektedir. Geleneksel bakışta en çok yoğunlaşılan aşamalar, olgunluk ve düşüş aşamaları olmuştur. Oysaki günümüzde teknolojik gelişmeler paralelinde, mamul yaşam dönemleri kısalırken yeni mamullerin pazara sunulmasındaki hız da artmıştır.29 19 Böylelikle teknoloji maliyetlerinin toplam mamul maliyetleri içindeki payının artışıyla yeni bir mamulün toplam yaşam dönemi maliyetinin, %80-%90 oranında büyük bir bölümü, tasarım ve geliştirme aşamasında oluşmaya başlamıştır. Bu doğrultuda da, maliyet muhasebesinde, mamul yaşam döneminin ilk aşamaları üzerinde daha çok durulması gereği ortaya çıkmıştır. Mamul yaşam dönemi yaklaşımı, üretim öncesinde gerçekleşen faaliyetler üzerinde yoğunlaşmaktadır. Bu yaklaşımda muhasebenin ilgisi, sadece üretim maliyetlerinin oluştuğu üretim aşamasında kalmamalı, aynı zamanda üretim maliyetlerinin yönünün belirlendiği üretim öncesi tasarım aşamasını da kapsamalıdır (Şakrak, 1997: 146) Değer Yaratmayan Maliyetlerin Ortadan Kaldırılması Günümüzdeki endüstriyel deneyimler, her noktada israfları önlemeyi hedeflemiş olan firmaların başarılı olacağı görüşünü desteklemektedir. Değer yaratmayan, katma değer yaratmayan (non-value added) faaliyetler kâr kayıplarına neden olan, zaman, kaynak ya da para israfıdır ve mamullere gereksiz maliyet yüklerine neden olurlar. Katma değersiz (değer yaratmayan) bir faaliyet, performans, fonksiyon, kalite, öngörülen değer gibi mamul özelliklerinde bir gerilemeye neden olmaksızın, ortadan kaldırılabilecek faaliyet olarak tanımlanır (Şakrak, 1997: 153). Maliyet yönetimi kapsamında bu yeni yaklaşım ile İşletme yönetiminin dikkatini, devamlı olarak maliyetlerin düşürülmesine çekebilmek için, maliyet analizi raporlarında yapılmış olan ve yapılabilecek maliyet azaltımlarının ayrıntılı bir biçimde yansıtılması önerilmektedir (Köse, 2004: 84). Değer yaratmama kavramı, üretimle ilgili faaliyetlerde kolaylıkla görsel kılınabilir. Bir mamule değer katılması, ancak o mamul işlenirken söz konusudur. Bir üretim yerinde işlenmeksizin duran mamuller, mamul üretimi olmadığı hâlde katlanılan maliyetlere neden olur. Stok bulundurma, depolama, transfer, nakliye ve üretim kontrolü ile ilgili maliyetler bu tür maliyetler arasında sayılabilir. Bu maliyetlerin çoğu, üretim alanlarında mamul akışını sürekli kılacak şekilde, üretim süreçlerinin yeniden yapılandırılmasıyla ortadan kaldırılabilir.30 20 Konuya bu çerçevede bakıldığında üretim süreci için gerekli zaman dört unsura bölünebilir (Şakrak, 1997: 154): Çizelge 1.2. Üretim Süreci İçin Gerekli Zamanlar İşleme Zamanı Toplam Gerekli Zaman Kontrol Zamanı Aktarma Zamanı Bekleme Zamanı Kaynak: Şakrak, 1997.s.176 Kontrol, aktarma ve bekleme zamanları mamullerin işlenmediği ve dolayısıyla da katma değer yaratılmayan zamanları yansıtır. Bu nedenle Gerekli Zaman Eşitliği aşağıdaki şekilde yazılabilir: Gerekli Zaman = İşleme Zamanı + Değer Yaratmayan Zaman Bu yaklaşım çerçevesinde, üretim süreci (döngü) etkinliği oranı (Ü.S.E.) aşağıdaki şekilde hesaplanabilir: Ü.S.E. = İşleme Zamanı / İşleme Zamanı + Kontrol Zamanı + Aktarma Zamanı + Bekleme Zamanı Amaç, mamullerin her üretim safhasında, istenen zamanda ve istenen miktarda üretimi ile değer yaratılmayan zamanın ortadan kaldırılması olduğuna göre; optimum bir üretim ortamında ÜSE, 1 (%100) olabilmelidir. ÜSE de 1 lik düzeye erişebilmek, kontrol zamanı, bekleme zamanı ve aktarma zamanını, sıfır düzeyine çekmeyi gerektirecektir (Köse, 2004: 89). Değer yaratmama kavramı, destek hizmet fonksiyonlarına uygulandığında, gereksiz ve etkin olmayan faaliyetleri temsil eder. Stratejik plânlama, mamul/süreç geliştirme, satın alma ve finansman gibi destek fonksiyonlar fiziksel üretim süreciyle direkt olarak ilgili bulunmamakla birlikte, mamul hasılatı ve maliyetlerinde temel etkilere sahiptirler (Şakrak, 1997).31 Geleneksel Yöntemin Dezavantajları ve Yeni Bir Maliyetleme Sistemine Duyulan İhtiyaç Emeğin yoğun olarak üretimde söz sahibi olduğu, 19. yüzyılın son çeyreğine kadar olan dönemde, maliyetlendirme çok basitti. Bu dönemde ürün maliyetlerinin belirlenmesindeki en önemli iki unsur dolaysız malzeme ve dolaysız işçilik harcamalarıydı. İşletmelerin diğer üretim giderleri bu iki unsurun yanında çok büyük önem arz etmemekteydi ve ürün maliyetlerinin hesaplanmasında bu giderler, çoğu işletmelerde dolaysız işçilik saatlerine göre ürünlere dağıtılırdı (Altınbay, 2006:145). Bu dönemlerde üretimin en önemli iki unsuru, dolaysız işçilik ve dolaysız malzeme giderleri olduğundan, genel üretim giderlerinin ürünlere dağıtımında yapılan hatalar pek önemli kabul edilmemekteydi. Şekil 1.1. Dolaysız İşçilik, GÜG, İlk Madde ve Malzeme Maliyetlerinin 1980 li Yıllardaki Durumu. Kaynak: Pınargürses, 1999: 16. Son yıllarda üretim yöntemlerinde ve teknolojide çok hızlı değişimler olmaya başlamış; bunun sonucunda yeni süreç ve akış teknolojileri, yeni stok sistemleri ve malzeme kullanma teknikleri; üretim, mühendislik ve tasarımda bilgisayar kullanımın çok yaygınlaşması ile birlikte, daha önce dolaysız özelliğe sahip maliyetlerin büyük bir kısmı dolaylı olmaya başlamış ve bu da beraberinde genel üretim giderlerinin toplam maliyetler içindeki yüzdesinin giderek artmasına ve32 22 işçilikten bağımsız olmasına neden olmuştur. Bu değişimler, maliyetleme sistem uygulamalarında kendini aynı paralellikte göstermemiştir. Günümüzde hala pek çok işletme, artan bu genel üretim giderlerini, azalan dolaysız işçilik maliyetlerini temel alarak ürünlere dağıtmaya çalışmaktadır. Bu dağıtım kaçınılmaz olarak işletmelerin hatalı ürün maliyetlerine ulaşmalarına ve bu yanlış maliyet bilgisi, ürün fiyatlamada, ürün yelpazesi seçiminde ve üretim planlamada yanlış kararlar verme tehlikesi doğurmuştur (Cooper, 1988: 45). Şekil 1.2. Dolaysız İşçilik, GÜG,ilk madde ve malzeme giderlerinin bugünkü oranları Kaynak: Pınargürses, 1999: 16. Yeni bir maliyetlendirme sistemine geçişi doğuran en önemli nedenleri sıralanacak olursa (Tham ve Fox, 2004).: Otomasyon seviyesinin artması: İşletmelerde otomasyon seviyesi arttıkça destek faaliyetlerine duyulan ihtiyaç da buna paralel olarak artacaktır. Bu faaliyetler başında da bilgi işlem, programlama, planlama ve mühendislik faaliyetleri gelmektedir. Otomasyon düzeyi arttıkça doğrudan işçilik saatlerinin azalmasına karşılık otomasyonu kontrol eden, planlama ve sürdüren diğer süreçlere ilişkin faaliyetler artmaktadır. Dolayısıyla daha önce dolaysız işçilik niteliğindeki maliyetler genel üretim ve genel yönetim maliyetlerine dönüşmektedir. Bu genel giderlerin tek bir kıstas kullanılarak ürünlere dağıtılması ya da başka faaliyetlerin içinde gizli kalması maliyetlerin çok yanlış hesaplanmasına neden olabilecektir.33 23 Rekabet koşulları: Günümüzde işletmeler küreselleşen dünya pazarında sürekli artan rekabetle karşı karşıyadır. Artan rekabet koşullarında doğru kararlar verebilmek için, yönetimin doğru bilgiye gereksinimi vardır. Olduğundan fazla maliyetli görünen ürünler yüksek satış fiyatı belirlenmesi, rekabet şansını azaltarak gerçekte karlı olabilecek bir yatırımın ertelenmesine neden olabilir. Olduğundan az maliyetli görünen ürünlere düşük satış fiyatı belirlenmesi durumunda da yeni rakiplere pazarı cazip göstererek rekabeti körükleyebilecektir. Öte yandan bu yanlış bilgilere dayalı pazarlama stratejileri de hatalı sonuçlar verecektir. Hedef Maliyet: Serbest ekonomi ve rekabetin geçerli olduğu ortamlarda fiyat piyasalarda oluşur. Dolayısıyla işletmeler fiyatların belirlenmesinde çok etkin bir rol oynayamaz. Piyasada ki fiyat işletmeler için bir veri olma durumunu teşkil etmekte ve firmaların hedef maliyetlerinin oluşturulmasında öncü olmaktadır. Firmaların bu durumda yapacakları fazla bir seçenek bulunmamaktadır; Firma ya ürettiği ürün veya ürünlerin üretiminden vazgeçecek ya da istediği kar oranını sağlayabilmek için maliyetleri en aza indirmeye çalışacaktır. İşte bu durumda doğru maliyet bilgileri çok önem taşımaktadır. İşletme yönetimi hangi üretim basamaklarında gelişme yaparak maliyetlerini en aza indireceklerini ancak, doğru maliyet bilgilerine ulaştıkları zaman gerçekleştirebileceklerdir (Coşkun, 2003: 25).34 24 İKİNCİ BÖLÜM FAALİYET TABANLI MALİYETLEME SİSTEMİ 2.1. Faaliyet Tabanlı Maliyetleme Sisteminin Tanımı ve Amaçları FTMS, stratejik amaçların gerçekleştirilmesine yönelik, her bir faaliyetle ilgili maliyet birikim yerlerinin oluşturulması ve bu yerlerdeki endirekt maliyetlerin saptanan maliyet dağıtım anahtarları ile ürünlere yüklenmesidir (Acar ve Papatya,1997). Faaliyet Tabanlı Maliyetleme sistemi, teknolojinin gelişmesiyle birlikte değişen üretim sistemlerinin ve küreselleşme ile birlikte artan olağanüstü rekabet koşulları altında geleneksel yöntemlerin yetersiz kalması sonucunda ortaya çıkmıştır. Adından da anlaşılacağı gibi faaliyetlere dayalı olan bu sistem en basit anlamıyla Genel Üretim Maliyetlerini mamullere yüklemek amacıyla kullanılan bir yöntemdir. Son yirmi yıl süresince, mamul üretimi çarpıcı biçimde değişmiştir. Olumlu birçok gelişmeye karşılık, karlılık oranları düşmüş ve genel giderler beklenmedik derecede artış göstermiştir. Yüksek kaliteli ve yenilikçi ürünleriyle piyasa ihtiyaçlarına daha iyi ve hızlı bir şekilde cevap vermek isteyen yabancı şirketler arasında kıyasıya rekabet görülmüştür (Alkan, 2003:40). Üretim çevresindeki bu gelişmeler, arttırılan etkinliklerin niçin karlılığı ve rekabeti de beraberinde arttırmadığı sorularını gündeme getirmiştir. Teknolojik ilerlemenin beraberinde getirdiği bu olumsuz durum, bazı bilim adamlarını doğru mamul maliyetini bulmaya yönelik çalışmalara yöneltmiş ve bu alanda önemli adımlar atılmıştır. Bu amaçla direkt işçiliğe dayanan geleneksel sistemlere karşı, işletmenin faaliyetlerine dayanan bir sistem, ABD de geliştirilmiş ve uygulanmaya başlanmıştır. Sistemin etkinliği hakkında yapılan araştırmalar, faaliyet tabanlı maliyetleme olarak adlandırılan sistemin, geleneksel sistemlere göre daha iyi sonuç verdiğini göstermiştir. Buna göre faaliyet tabanlı maliyetleme, tek başına bir maliyet belirleme sistemi değildir (Alkan, 2001:184). Faaliyet tabanlı maliyetleme, ürün maliyetlerini Daha göster
DEĞER MÜHENDİSLİĞİ Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi Maltepe Üniversitesi - 2014 GİRİŞ Günümüzün rekabetçi koşullarında varlığını sürdürmek isteyen işletmeler, düşük maliyetli, yüksek kaliteli ve müşteri isteklerine Detaylı Maliyet ve Yönetim Muhasebesine Giriş 1
İŞLE 305 Maliyet ve Yönetim Muhasebesine Giriş 1 Yrd. Doç. Dr. Ali COŞKUN İşletme (Türkçe) Bölümü 2007-2008 Güz Yarıyılı Muhasebe Sistemi İşletme hakkında, işletmede çıkarı bulunan taraflara bilgi sağlayan Detaylı DERS İÇERİĞİ. Maliyet ve Yönetim Muhasebesi. Seçmeli DERS HEDEFİ
MALİYET MUHASEBESİ 1- Maliyet muhasebesi ile ilgili olarak aşağıdaki ifadelerden hangisi yanlıştır?(2004/2) A) Olanaklar ölçüsünde maliyetlerin düşürülmesini sağlayacak yöntemler geliştirir. B) Üretim Detaylı GT Türkiye İşletme Risk Yönetimi Hizmetleri. Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk Yönetimi, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey.
GT Türkiye İşletme Risk Hizmetleri Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey.com İşletme Risk Hakkında Risk, iş yaşamının ayrılmaz bir parçasıdır ve kaçınılmazdır. Detaylı TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
TAM ZAMANINDA ÜRETİM (JUST IN TIME MANUFACTURING) TAM ZAMANINDA ÜRETİM (JUST IN TIME MANUFACTURING) İstenilen zamanda İstenilen miktarda Her türlü kaynak israfını önleyecek şekilde yapılan üretim Tam Zamanında Detaylı ÜRETİM MALİYETLERİNİN DÜŞÜRÜLMESİNDE HEDEF MALİYETLEME YÖNTEMİNİN ROLÜ ve UYGULANABİLİRLİĞİNE YÖNELİK BİR ARAŞTIRMA
ÜRETİM MALİYETLERİNİN DÜŞÜRÜLMESİNDE HEDEF MALİYETLEME YÖNTEMİNİN ROLÜ ve UYGULANABİLİRLİĞİNE YÖNELİK BİR ARAŞTIRMA Ali ALAGÖZ Baki YILMAZ Mustafa AY Özet Günümüz işletmeleri, artan rekâbet ve gelişen Detaylı İÇİNDEKİLER. Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER
İÇİNDEKİLER Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER 1.Bölüm: TEMEL İŞLETMECİLİK KAVRAM VE TANIMLARI... 2 Giriş... 3 1.1. Temel Kavramlar ve Tanımlar... 3 1.2. İnsan İhtiyaçları... 8 1.3. Detaylı MALİYETE GÖRE FİYATLANDIRMA
MALİYETE GÖRE FİYATLANDIRMA Ürün fiyatlama kararlarında ilk adım fiyat belirleme olduğuna göre öncelikle fiyatın belirlenmesi gerekmektedir. Maliyete göre fiyatlandırma yapılırken ürünün maliyeti dikkate Detaylı DAĞITIM KAVRAMLARI ve STRATEJİLERİ
Muhasebe ve Ürün Fiyatlandırma İçindekiler - Muhasebede Uzmanlık Alanları - Satış Fiyatı Tespitinde Maliyetlerin Kullanılması - Satış Fiyatı Tespit Yöntemleri 1) Üretim Maliyetine Dayanan Satış Fiyatı Detaylı Bölüm 10 Pazarlama Fonksiyonu. I) Pazarlama Stratejilerine Giriş
Pazarlama araştırması Etkin bir pazarlama kararı alabilmek için gerekli olan enformasyonun ve bilginin toplanması ve kullanılmasıdır. Bu sayede, pazarla ilgili risk ve belirsizlik azalacak ve başarı artacaktır. Detaylı MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)
DİKKATİNİZE: BURADA SADECE ÖZETİN İLK ÜNİTESİ SİZE ÖRNEK OLARAK GÖSTERİLMİŞTİR. ÖZETİN TAMAMININ KAÇ SAYFA OLDUĞUNU ÜNİTELERİ İÇİNDEKİLER BÖLÜMÜNDEN GÖREBİLİRSİNİZ. MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U) Detaylı DEĞERE DAYALI YÖNETİM ve FİRMA DEĞERİNİN TESPİTİ. Prof. Dr. Ramazan AKTAŞ
DEĞERE DAYALI YÖNETİM ve FİRMA DEĞERİNİN TESPİTİ Prof. Dr. Ramazan AKTAŞ İçerik Değer Kavramı Nominal değer Defter değeri Tasfiye değeri İşleyen teşebbüs değeri Piyasa (borsa) değeri ve Teorik ya da İçsel Detaylı TÜRKİYE KAMU HASTANELERİ KURUMU İZLEME ÖLÇME VE DEĞERLENDİRME BAŞKAN YARDIMCILIĞI MALİYET ANALİZİ DAİRE BAŞKANLIĞI. Yrd. Doç. Dr. Serap DURUKAN KÖSE
FONKSIYONLARA GÖRE IŞLETME BILGI SISTEMLERI ÜNİTE 7 GİRİŞ İşletmelerin işlerini yürütebilmeleri için tedarikçileri, müşterileri, çalışanları, faturaları, ödemeleri, mal ve hizmetleri ile ilgili birçok Detaylı İÇİNDEKİLER BİRİNCİ BÖLÜM MALİYET MUHASEBESİNE GİRİŞ
İÇİNDEKİLER BİRİNCİ BÖLÜM MALİYET MUHASEBESİNE GİRİŞ I. MALİYET MUHASEBESİNE GİRİŞ... 3 1. MALİYET MUHASEBESİNE İLİŞKİN ANA KAVRAMLAR... 3 1.1. Gider Kavramı... 3 1.2. Harcama Kavramı... 3 1.3. Maliyet Detaylı DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi
Muhasebe Bilgi Sisteminin Temel Yapısı Bilgi Sistemleri Muhasebe Bilgi Sisteminin Niteliği ve İçeriği Bilgi Sistemleri Yönetim Bilgi Sistemleri Para, insangücü, malzeme, makine, teknoloji ve bilgi gibi Detaylı Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program
Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program Amaç Değişen ve gelişen müşteri isteklerinin en verimli Detaylı Gürcan Banger 21 Mayıs 17 Haziran 2012
Gürcan Banger 21 Mayıs 17 Haziran 2012 Üretim Yatırımı Girişim kapsamında hedeflenen ürün veya hizmetlerin üretilmesi için gerekli işletme faaliyetleri planlanmalıdır. Girişimcinin uzmanlığına da bağlı Detaylı Doç.Dr. Özlem İpekgil Doğan Araş Gör. Mert Topoyan
Doç.Dr. Özlem İpekgil Doğan Araş Gör. Mert Topoyan Neden Süreç Yönetimi? Örgütlerin çoğu geleneksel olarak fonksiyonel temelde yapılandırılmıştır. Tüm çalışmalar bağlı olunan fonksiyon içinde başlatılmakta, Detaylı Elbistan Meslek Yüksek Okulu Bahar Yarıyılı
Elbistan Meslek Yüksek Okulu 2012 2013 Bahar Yarıyılı 27 Mar. 2013 Öğr. Gör. Murat KEÇECİOĞLU Temel Mali Tablolar GELİR TABLOSU : Bir işletmenin belirli bir dönemde elde ettiği gelirleri ve bu geliri elde Detaylı Değeri Yönetemeyenler. Toysrus Lehman Brothers WordCom Refco Delta Airlines Teba Vanet KTHY Aria ve Aycell
Değer OLUŞTURMA Değeri Yönetemeyenler Toysrus Lehman Brothers WordCom Refco Delta Airlines Teba Vanet KTHY Aria ve Aycell Ne oluyor? İmalat Global olmak zorunda, dünya/kıta/bölge/ülke boyunca dağıtık imalat-> Detaylı STOK VE STOK YÖNETİMİ.
STOK YÖNETİMİ STOK VE STOK YÖNETİMİ. Bir işletmede gereksinim duyulana kadar bekletilen malzemelere stok denir. Her kuruluş talep ile arz arasında bir tampon görevini görmesi için stok bulundurur. Stok Detaylı Planlama Nedir? Planlama Ne Değildir? Başarılı Bir Plan. www.eminkaya.net 1. Pazarlama Planlaması
Finansal Yönetim Giriş İKTİSAT İKTİSAT 1900 LÜ YILLARIN BAŞI FİNANSMAN 1900 LERİN BAŞI İYİ BİR FİNANSMANCI 1930 LARA KADAR Firmayı kredi kuruluşlarına karşı en iyi biçimde takdim eden Firmaya en fazla Detaylı www.saitkaygusuz.com skaygusuz@uludag.edu.tr STOKLAR TMS-2
1 STOKLAR TMS-2 Üretim İşletmelerinde Stoklar 2 Stoklar aynı zamanda işletme tarafından üretilen mamulleriya da üretimde olan yarı mamulleri ve üretim sürecinde kullanılmak üzere bekleyen ilk madde ve Detaylı İŞLETME ORTAK DOKTORA PROGRAMI DERS İÇERİKLERİ GÜZ DÖNEMİ DERS PROGRAMI
İŞLETME ORTAK DOKTORA PROGRAMI DERS İÇERİKLERİ GÜZ DÖNEMİ DERS PROGRAMI Dersin Kodu Kredisi Dersin Niteliği İŞL 601 Pazarlama Teorileri 3 Zorunlu İŞL 603 Finansman Teorisi 3 Zorunlu İŞL 605 Uluslararası Detaylı Tedarik Zinciri Yönetimi -Bileşenler, Katılımcılar, Kararlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN
İSMMMO AKADEMİ BAŞKANI NDAN Muhasebe mesleğinde yaşanan gelişmeler, yönetim muhasebesinin meslek içindeki öneminin artmasına neden olmuştur. Sermaye piyasalarının ve ekonominin gelişmesiyle birlikte muhasebe Detaylı BÖLÜM 4 İÇ KONTROL SİSTEMİ
Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Kontrol Fonksiyonu Gerçekleştirilmek istenen amaçlara ne ölçüde ulaşıldığını belirlemek, planlanan amaçlar (standartlar), ile Detaylı STRATEJİK YÖNETİM MUHASEBESİ UZMANLIĞI PROGRAMI
BAŞLANIGIÇ TARİHİ: 14 OCAK 2012 İSMMMO AKADEMİ BAŞKANI NDAN Muhasebe mesleğinde yaşanan gelişmeler, yönetim muhasebesinin meslek içindeki öneminin artmasına neden olmuştur. Sermaye piyasalarının ve ekonominin Detaylı 1. İŞLETMELERDE KAYNAK BULMANIN ÖNEM NEMİ VE KAYNAK SAĞLAMA SİSTEM STEMİ OLARAK FİNANSMAN 1.1. İşletmelerde Kaynak Bulmanın Önemi ve Likidite Kavramı Bütün işletmeler amaçlarını gerçekleştirmek için temel Detaylı Temiz Üretim Süreçlerine Geçişte Hibe Programlarının KOBİ lere Katkısı. Ertuğrul Ayrancı Doğu Marmara Kalkınma Ajansı 07.10.2015
Temiz Üretim Süreçlerine Geçişte Hibe Programlarının KOBİ lere Katkısı Ertuğrul Ayrancı Doğu Marmara Kalkınma Ajansı 07.10.2015 KOBİ lere Yönelik Destekler -Kalkınma Ajansları -KOSGEB -TÜBİTAK -Bilim Sanayi Detaylı Üretim Yönetimi Nedir?
Üretim Yönetimi Üretim Yönetimi Nedir? Üretim süreçlerini ilgilendiren tüm kararların alınması ile ilgili disiplindir. Üretilen malların istenilen nicelikte ve zamanda en az giderle oluşmasını amaçlar Detaylı İŞLETMENİN GELİR- GİDER VE KÂR HEDEFLERİ
İŞLETMENİN GELİR- GİDER VE KÂR HEDEFLERİ İşletme yöneticileri belli bir dönem sonunda belli miktarda kâr elde etmeyi hedeflerler. Kâr = Gelirler - Giderler Olduğuna göre, kârı yönetmek aslında gelirler Detaylı İŞLETMELERDE VERGİ YÖNETİMİ
İŞLETMELERDE VERGİ YÖNETİMİ İşletmelerde vergi yönetimi; muhasebe ve kayıtlarını inceleyen, bunların doğruluk ve düzenliliğini araştıran, yapılmış olan hata ve hileleri ortaya çıkaran işlemlerle birlikte, Detaylı 11/10/14. Yeni ürün geliştirme stratejisi Yeni ürün geliştirme süreci Yeni ürün geliştirme yönetimi Ürün yaşam döngüsü stratejileri
STANDART VE STANDARDİZASYON İnsanoğlu yaratıldığı günden bu yana karışıklıktan kurtulma ve belirli bir düzen tesis etme gayreti içerisinde olmuştur. Bu düzenleme sürecinin tabiî bir neticesi olarak ortaya Detaylı PAZARLAMA. İnsan ihtiyaç ve isteklerini karşılamaya yönelik mübadele işlemidir.
1 PAZARLAMA İnsan ihtiyaç ve isteklerini karşılamaya yönelik mübadele işlemidir. 2 Pazarlama İşlevi Mevcut ve potansiyel alıcılara istek tatmin edici ürün, hizmet ve bilgileri sunmak üzere planlama, fiyatlandırma, Detaylı SÜREÇ YÖNETİMİ VE İÇ KONTROL STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI İÇ KONTROL DAİRESİ
SÜREÇ YÖNETİMİ VE İÇ KONTROL STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI İÇ KONTROL DAİRESİ SÜREÇ NEDİR? Müşteri/Vatandaş için bir değer oluşturmak üzere, bir grup girdiyi kullanarak, bunlardan çıktılar elde etmeyi Detaylı DEFTER DEĞERİNİN HESAPLANMASI R A P O R 08/25-26-27-28 15 TEMMUZ 2008 13
DEFTER DEĞERİNİN HESAPLANMASI 13 DEFTER DEĞERİNİN HESAPLANMASI I - GİRİŞ Şirket değerlemesi çeşitli yöntemlerle şirketin gerçek değerinin belirlenmesini ifade etmektedir. Şirket değerlemelerinde esas alınan Detaylı Proje/Sipariş/İş Emri (PSI) Bazında Maliyet Analizi
Proje/Sipariş/İş Emri (PSI) Bazında Maliyet Analizi Amaç ve Fayda Bilindiği gibi mamul maliyetleri direkt hammadde (direkt ilk madde ve ambalaj), direkt işçilik ve genel üretim giderlerinden oluşmaktadır. Detaylı Önemli Not unuz varsa, buraya yazınız. Versiyon: [Gün Ay Yıl] [İletişim Bilgileri]
Tutundurma Karması Reklam Kişisel satış Satış Geliştirme Halkla ilişkiler Doğrudan Pazarlama İşletmelere tarihsel olarak, tutundurma metotları içinde önce kişisel satıştan; sonra reklâmlardan; daha sonra, Detaylı YILLIK TRANSFER FİYATLANDIRMASI RAPORU. A. Feridun Güngör Yeminli Mali Müşavir
YILLIK TRANSFER FİYATLANDIRMASI RAPORU A. Feridun Güngör Yeminli Mali Müşavir Belgelendirme Zorunluluğu İlişkili şirketler arasında gerçekleştirilen işlemlerde uygulanan fiyatların emsallere uygunluk ilkesi Detaylı Öğr. Gör. S. M. Fatih APAYDIN
PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN İnsan kaynakları bir organizasyondaki tüm çalışanları ifade eder. Diğer bir deyişle organizasyondaki yöneticiler, danışmanlar, Detaylı STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ
STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ Stratejik Yönetim Micro MBA Cenan Torunoğlu 10 Kasım 2012 Değişim ve Yapısal Gelişme 2 Değişim ve Yapısal Gelişme Değişimi farketmek Değişimin özüne inmek Değişim kararını Detaylı İŞLETMELERİN AMAÇLARI. İşletmenin Genel Amaçları Arası Denge 24.03.2014. Genel nitelikli kuruluş ve faaliyet amaçları Özel nitelikli amaçlar
İŞLETMELERİN AMAÇLARI Genel nitelikli kuruluş ve faaliyet amaçları Özel nitelikli amaçlar Yrd.Doç.Dr. Gaye Açıkdilli Yrd.Doç.Dr. Erdem Kırkbeşoğlu İşletmenin Genel Amaçları Arası Denge Kar ın İşlevleri Detaylı FİNANSAL YÖNETİM. Finansal Planlama Nedir?
FİNANSAL YÖNETİM FİNANSAL PLANLAMA Yrd.Doç.Dr. Serkan ÇANKAYA Finansal analiz işletmenin geçmişe dönük verilerine dayanmaktaydı ancak finansal planlama ise geleceğe yönelik hareket biçimini belirlemeyi Detaylı ISL 201 Pazarlama İlkeleri. Doç. Dr. Hayrettin ZENGİN
ISL 201 Pazarlama İlkeleri Doç. Dr. Hayrettin ZENGİN Pazarlama Bilgi Sistemi (PBS) Bir işletmenin pazarlama ile ilgili kararlarının alınmasına yardımcı olacak bilgilerin toplanması, işlenmesi, saklanması Detaylı Yazılım ve Uygulama Danışmanı Firma Seçim Desteği
Yazılım ve Uygulama Danışmanı Firma Seçim Desteği Kapsamlı bir yazılım seçim metodolojisi, kurumsal hedeflerin belirlenmesiyle başlayan çok yönlü bir değerlendirme sürecini kapsar. İş süreçlerine, ihtiyaçlarına Detaylı Endüstri Mühendisliğine Giriş
Endüstri Mühendisliğine Giriş 5 ve 19 Aralık 2012, Şişli-Ayazağa, İstanbul, Türkiye. Yard. Doç. Dr. Kamil Erkan Kabak Endüstri Mühendisliği Bölümü,, Şişli-Ayazağa, İstanbul, Türkiye erkankabak@beykent.edu.tr Detaylı 28.06.2012 tarihli Bankaların İç Sistemleri Hakkında Yönetmelik in Risk Yönetimine İlişkin Düzenlemeleri
28.06.2012 tarihli Bankaların İç Sistemleri Hakkında Yönetmelik in Risk Yönetimine İlişkin Düzenlemeleri Yönetici Özeti: 28.06.2012 tarihinde yayımlanan Bankaların İç Sistemleri Hakkında Yönetmelik ile Detaylı Üretim Yönetimi. 3.1. Ürün Tasarımı 19.02.2012. 3.1.1. Ürün Tasarımını Etkileyen Faktörler. Bölüm 3. Üretim Sistemlerinin Tasarımı ve Kuruluşu
Üretim Yönetimi Bölüm 3. Üretim Sistemlerinin Tasarımı ve Kuruluşu Yrd. Doç. Dr. Selçuk ÇEBİ http://scebi.ktu.edu.tr 3.1. Ürün Tasarımı Ürün tasarımı, ürünün fiziksel özelliklerini ve fonksiyonlarını açıkça Detaylı TMS 2 STOKLAR STANDARDINDA, DĐĞER MALĐYETLER BÖLÜMÜNÜN, TEK DÜZEN HESAP PLANI ÇERÇEVERSĐNDE ELE ALINMASI
TMS 2 STOKLAR STANDARDINDA, DĐĞER MALĐYETLER BÖLÜMÜNÜN, TEK DÜZEN HESAP PLANI ÇERÇEVERSĐNDE ELE ALINMASI Öğr. Gör. Ender BOYAR Öğr. Gör. Ali Haydar GÜNGÖRMÜŞ ÖZET TMS 2 Stoklar Standardında stok maliyetleri, Detaylı Kontrol listesinin bu kısmı gelir vergilerinin muhasebeleştirilmesini düzenleyen UMS 12 ye yöneliktir.
UMS 12 Standarda (standardın ilgili paragraflarına referans verilmiştir) Gelir Vergisi Kontrol listesinin bu kısmı gelir vergilerinin muhasebeleştirilmesini düzenleyen UMS 12 ye yöneliktir. UMS 12, ertelenmiş Detaylı KOBİ EĞİTİMLERİ HALİM ALTINIŞIK GÜVENLİK-KİŞİSEL GELİŞİM-YÜZ OKUMA UZMANI
KOBİ EĞİTİMLERİ HALİM ALTINIŞIK GÜVENLİK-KİŞİSEL GELİŞİM-YÜZ OKUMA UZMANI KOBİ EĞİTİMLERİ Yaşanan ekonomik gelişmeler sonrasında büyük işletmeler uyum sorunu yaşarken, küçük ve orta ölçekli işletmeler Detaylı 3. HAFTA MÜHENDİSLİK EKONOMİSİ. Nakit Yönetimi Para-Zaman İlişkisi Basit-Bileşik Faiz Ekonomik Eşdeğerlilik. Yrd. Doç. Dr.
3. HAFTA MÜHENDİSLİK EKONOMİSİ Yrd. Doç. Dr. Tahir AKGÜL Nakit Yönetimi Para-Zaman İlişkisi Basit-Bileşik Faiz Ekonomik Eşdeğerlilik NAKİT YÖNETİMİ Nakit Yönetimi ile işletmeler; bir yandan işletmenin Detaylı PERFORMANS YÖNETĐMĐ. Hedefe Odaklı Çalışma ve Yetkinlik Yönetimi.
PERFORMANS YÖNETĐMĐ Kurumların yapısına uygun performans yönetimi sistemini esnek yapı sayesinde Đnsan Kaynakları uygulaması içinde tanımlayarak takip edebilme Performans kayıtlarını yöneticilere e-posta Detaylı cevap verebilmek için hazır olarak elinde bulundurduğu madde ve malzemelerin en genel
ÖZET Stok yönetimi İşletmelerin faaliyet alanına göre ya üretimi gerçekleştirmek için ya da müşterilerin isteğine cevap verebilmek için hazır olarak elinde bulundurduğu madde ve malzemelerin en genel adına Detaylı Günümüzün karmaşık iş dünyasında yönününüzü kaybetmeyin!
Yönetim Bilgi Sistemleri Maliye Bakanlığı Strateji Geliştirme Başkanlığı Yönetim Bilgi Sistemleri Dairesi Yönetim Bilgi Sistemleri Yönetim Bilgi sistemleri ; Veri ve bilgiyi, Toplayan, Saklayan, İşleyen, Detaylı Tüm Kurumsal İşlerinizde Profesyonel Çözümler
Tüm Kurumsal İşlerinizde Profesyonel Çözümler www.faktorgrup.com İşlerinizde Profesyonel Çözümler Değerli yöneticiler, Bildiğiniz gibi, içinde yaşadığımız yüzyılda modern işletmecilik kavramı beraberinde Detaylı Yeni Türk Ticaret Kanunu ve LOGO Ürünleri
Yeni Türk Ticaret Kanunu ve LOGO Ürünleri Yeni Türk Ticaret Kanunu Yeni Türk Ticaret Kanunu (Yeni Kanun), bir çok alanda yeni düzenlemeler getirerek ticari yaşamı önemli ölçüde değiştirecek bir içeriğe Detaylı Bölüm 10. İşlevsel Stratejiler (Fonksiyonel/Bölümsel Stratejiler) İşlevsel veya Bölümsel Stratejiler. İşlevsel Stratejiler KURUMSAL STRATEJİLER
Bölüm 10 İşlevsel Stratejiler (Fonksiyonel/Bölümsel Stratejiler) İşlevsel Stratejiler İşletmedeki yönetim düzeylerine göre yapılan strateji sınıflamasında orta veya alt yönetim düzeylerinde hazırlanmakta Detaylı DERS BİLGİLERİ. Ders Adı Kodu Yarıyıl T+U Saat İŞL YL 501
Müfredat I. Yarıyıl Bilimsel Araştırma Yöntemleri Ders Adı Kodu Yarıyıl T+U Saat İŞL YL 501 Kredi AKTS Güz 3 3 6 Dili Seviyesi Yüksek Lisans Türü Zorunlu Amacı Öğrencilerin bilim ve bilim felsefesi konusunda Detaylı MALİ ANALİZ TÜRLERİ VE MALİ ANALİZ TEKNİKLERİ 4. HAFTA
MALİ ANALİZ TÜRLERİ VE MALİ ANALİZ TEKNİKLERİ 4. HAFTA Mali Analiz Kavramı ve Mali Analiz Teknikleri Mali Analiz Kavramı p Mali tablolar analizi, bir işletmenin finansal durumunu, faaliyet sonuçlarını Detaylı Türkiye Muhasebe Standardı (TMS) 23 - Borçlanma maliyetleri
Türkiye Muhasebe Standardı (TMS) 23 - Borçlanma maliyetleri Alp Güres, Denetim Müdürü Türkiye Muhasebe Standardı (TMS) 23 - Borçlanma maliyetleri TMS 23 ana olarak; i) Borçlanma maliyetlerinin muhasebeleştirilmesi Detaylı TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ Tedarik Zinciri Nedir? Hammadde temini yapan, onları ara mal ve nihai ürünlere çeviren, nihai ürünleri müşterilere dağıtan, üretici ve dağıtıcıların oluşturduğu bir ağdır. TARLADAN Detaylı MALATYA SMMMO - TESMER MALĐYET MUHASEBESĐ KURS NOTLARI. M.Bahadır r ALTAŞ
MALATYA SMMMO - TESMER MALĐYET MUHASEBESĐ KURS NOTLARI ŞUBAT-2010 M.Bahadır r ALTAŞ Maliyet Muhasebesi ile Finansal Muhasebe Arasındaki Farklar Finansal Muhasebe Đç ve dışd gruplara bilgi verir Tutarlar Detaylı MALİYET YÖNETİMİ 07071060 FURKAN AKKAYA 09071007 MİHRİBAN TOPRAK
MALİYET YÖNETİMİ 07071060 FURKAN AKKAYA 09071007 MİHRİBAN TOPRAK Üretimi gerçekleştirmek için yapılan girdilerin parasal toplamıdır. Maliyet kavramı, genel olarak, belirli bir amaca ulaşmak için katlanılan Detaylı Proje Geliştirme/Planlama Yard.Doç.Dr.Ayselin YILDIZ Yaşar Üniversitesi, Avrupa Birliği Merkezi
Proje Geliştirme/Planlama Yard.Doç.Dr.Ayselin YILDIZ Yaşar Üniversitesi, Avrupa Birliği Merkezi Erasmus+ Ana Eylem 2 Stratejik Ortaklıklar Tanıtım Etkinliği SUNUM İÇERİĞİ Fikirden Projeye Proje Yönetimi Detaylı HASTANE HİZMET KALİTE STANDARTLARI METODOLOJİSİ
HASTANE HİZMET KALİTE STANDARTLARI METODOLOJİSİ Sağlıkta Dönüşüm Programının ana hedeflerinden biride sağlık hizmetlerinde sürekli kalite gelişimini sağlamaktır. 2003 yılında ülkemize özgü bir uygulama Detaylı MALİTÜRK DENETİM VE SERBEST MUHASEBECİ MALİ MÜŞAVİRLİK A.Ş.
Misyon ve Vizyonumuz Müşterilerine en yüksek standartlarda kişisel hizmetler sağlamaya adanmış profesyonel kadro ile küresel bir iş ağı oluşturmaktır. Türkiye nin, yakın gelecekte AB ile üyeliğe varabilecek Detaylı KALİTE SİSTEM YÖNETİCİSİ EĞİTİMİ
FMEA-HATA TÜRLERİ VE ETKİ ANALİZİ Tanımlama Mevcut veya olası hataları ortaya koyan, bu hataların yaratabileceği etkileri göz önünde bulunduran ve etkilerine göre hataları önceliklendirerek oluşmalarının Detaylı Öğr. Gör. S. M. Fatih APAYDIN
Öğr. Gör. S. M. Fatih APAYDIN Dersle İlgili Konular Üretim Yönetimi Süreç Yönetimi Tedarik Zinciri Yönetimi Üretim Planlama ve Kontrolü Proje Yönetimi Kurumsal Kaynak Planlaması-ERP Kalite Yönetimi Modern Detaylı www.pwc.com/tr 11. Çözüm Ortaklığı Platformu Sürdürülebilirlik Yönetimi ve Raporlaması 10 Aralık 2012
www.pwc.com/tr 11. Çözüm Ortaklığı Platformu Sürdürülebilirlik Yönetimi ve Raporlaması İçerik 1 Giriş 2 Sürdürülebilirlik Yönetimi 3 Sürdürülebilirlik İnisiyatiflerinin Finansal Etkileri 4 Raporlama Süreci Detaylı 1.ÜRETİM VE ÜRETİM YÖNETİMİ KAVRAMI
ÜRETİM YÖNETİMİ 1.ÜRETİM VE ÜRETİM YÖNETİMİ KAVRAMI 1.1. ÜRETİM TANIMI İktisat dilinde, üretim; her türlü fayda yaratma (şekil değişikliği, zaman değişikliği, mekan değişikliği... vb ile) veya iktisadi Detaylı İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014
İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014 İÇ KONTROL SİSTEMİ VE KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI DERLEYEN CUMALİ ÇANAKÇI Şube Müdürü SUNUM PLANI İç Kontrol Detaylı MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ
Trakya Kalkınma Ajansı www.trakyaka.org.tr İhracat Planı Hazırlanması Süreci 2013 İHRACAT PLANI HAZIRLANMASI SÜRECİ İhracat Planı Neden Hazırlanır? İhracattan ne beklendiğinin belirlenmesi, İhracat amaçlarına Detaylı İnsan Kaynakları Yönetimi ve Uygulamaları. Prof.Dr.Kadir Ardıç Doç.Dr. Yasemin ÖZDEMİR
İnsan Kaynakları Yönetimi ve Uygulamaları Prof.Dr.Kadir Ardıç Doç.Dr. Yasemin ÖZDEMİR Giriş İşletmelerin rakiplerinden tek farklı kaynağı insan dır. Günümüz dünyasının insan kaynağının profili İnsan Kaynakları Detaylı Çalışma Sermayesi. Yönetimi. Çalışma Sermayesi. Ocak, 2013. Satış. Ham Madde- Mal. Üretim. Tahsilat. Ödemeler
Çalışma Sermayesi Yönetimi Satış Tahsilat Üretim Çalışma Sermayesi Ham Madde- Mal Ödemeler Ocak, 2013 Çalışma Sermayesi Yönetimi Bir işletmenin hazır değerler, ticari alacaklar ve stoklar gibi dönen varlık Detaylı Mali Analiz Teknikleri
Mali Analiz Teknikleri Karşılaştırmalı Tablo analizi (Yatay Analiz) Yüzde Analizi (Dikey Analiz) Eğilim Yüzdeleri Analizi (Trend Analizi) Oran Analizi ORAN ANALİZİ Bir işletmenin mali tablolarında yer Detaylı Elektrik Perakende Sektörü. Perakende Pazarında İş Geliştirme Fırsatları. 30 Eylül 2015
Elektrik Perakende Sektörü Perakende Pazarında İş Geliştirme Fırsatları 30 Eylül 2015 2015 Deloitte Türkiye. Member of Deloitte Touche Tohmatsu Limited 1 Elektrik perakende pazarında sektör içi/dışı oyuncularla Detaylı 1 ÜRETİM VE ÜRETİM YÖNETİMİ
İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ III Bölüm 1 ÜRETİM VE ÜRETİM YÖNETİMİ 13 1.1. Üretim, Üretim Yönetimi Kavramları ve Önemi 14 1.2. Üretim Yönetiminin Tarihisel Gelişimi 18 1.3. Üretim Yönetiminin Amaçları ve Fonksiyonları Detaylı KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI REHBERİ. Ramazan ŞENER Mali Hizmetler Uzmanı. 1.Giriş
KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI REHBERİ 1.Giriş Ramazan ŞENER Mali Hizmetler Uzmanı Kamu idarelerinin mali yönetimini düzenleyen 5018 sayılı Kamu Malî Yönetimi ve Kontrol Kanunu 10.12.2003 Detaylı Bölüm 1 Firma, Finans Yöneticisi, Finansal Piyasalar ve Kurumlar
Bölüm 1 Firma, Finans Yöneticisi, Finansal Piyasalar ve Kurumlar Yatırım (Sermaye Bütçelemesi) ve Finanslama Kararları Şirket Nedir? Finansal Yönetici Kimdir? Şirketin Amaçları Finansal piyasalar ve kurumların Detaylı MÜHENDİSLİK EKONOMİSİ 1. HAFTA DERS NOTLARI
MÜHENDİSLİK EKONOMİSİ 1. HAFTA DERS NOTLARI Mühendislik Ekonomisi Temel Kavramları Ekonomi: İnsan ihtiyaçlarını karşılamak, içinde bulunduğu maddi şartları düzeltmek, toplumun refahını en üst seviyeye Detaylı 2017 © DocPlayer.biz.tr Gizlilik Politikası | Hizmet koşulları | Geri bildirim