Toksik işyeri kültürünü temizlemek | LeanOpEx
Toksik işyeri kültürünü temizlemenin 5 adımı
Yüksek performans gösteren çalışanlar, toksik (zehirli) kültürlü işyerlerinden ayrılır. Geriye bazı sorular bırakırlar:
Kalan çalışanların hepsi toksik ve düşük performanslı mıdır?
Yüksek performanslıların, yeni işyerlerinde toksik olmayacaklarının garantisi nedir?
Kapasitemizin sınırlarını anlayabilmenin en iyi yolu; yetkinliklerimizi zorlayarak nereye kadar ilerleyebileceğimizi görmektir. Sınırlarımıza yaklaştığımızda, yetkinliklerimiz ile potansiyelimiz arasında sıralanan sınır bariyerlerini görmeye başlarız.
Yüksek performanslı çalışanlar, bu sınıra yakın yaşadıkları için, potansiyellerini ve bariyerleri daha iyi görürler. Yeterli istekleri varsa, içsel engelleri aşmaları zor olmaz. Dış engellerle uğraşmayı, uğruna zaman tüketmeye değer bulmayanlar; ya mücadeleden, yani yüksek performanstan vazgeçerler, ya da işten ayrılırlar.
Toksik işyeri kültürünün genel özellikleri
Saygısızlık: İnsan olarak saygıyı hak eden değerimiz; rasyonel seçim yapabilme ve otonom davranabilme kapasitemizin var oluşundan gelir. Bu kapasitemizi ne kadar kullanırsak, o kadar değer üretir ve o kadar değerli hissederiz. Kapasitemizi kullanmamıza engel olunursa, değer yaratamaz ve değersiz hissederiz.
Aşırı Kontrol: Çalışanları kısa dönemli kazancı artırmak gibi amaçlar için araç olarak kullanmak, başarısızlık korkusunu tetikler. Stres hormonları beyni üretken fazdan korunma (direnç) fazına geçirir.
Ofis Politikaları: Gizli gündemler ve çıkar çatışmalarının yarattığı tehdite karşı, korunaklı silolar inşa edilir. Tehdit, organizasyonun her yerinde hissedilmeye başlar. Grubun ortak çıkarı anlamını yitirir ve ortam, işbirliği tohumlarını öldürür.
Yönetim Ayrıcalıkları: Pozisyon akıldan güçlüdür. Yöneticiler, problem çözmede Rol Model olup, yeteneklerini öğretmezler. Düşüncelerin eleştirilmesi pek hoş karşılanmaz.
Küskünlük: Sistem, çalışanların değerine saygı duymazsa, çalışanlar bağlılıklarını kaybeder. Gelişime açık noktaları görseler de, öneri vermezler.
Gelişigüzel (irrasyonel) Davranış: Davranışların, diğer çalışanların algıları üzerinde bıraktığı etkiye önem verilmez. Yapılmayanların da, kültür üzerinde, yapılanlar kadar olumlu veya olumsuz bir etki bıraktığına dikkat edilmez. “Doğru davranış”ın tanımı ya bulanıktır ya da hiç yoktur. Çalışanlar neyin doğru, neyin yanlış olduğuna karar verirken zorlanırlar.
Dedikodu: Bilginin ve yol gösteren prensiplerin (değerlerin) açık ve seçik olmaması durumunda, çalışanlar; zihinlerinde neyin, neden yapıldığı konusunda anlamlı bir bütünlük kuramazlar. Oluşan boşluğu dedikodular doldurur. Dedikodulara duyarsız kalmanın yetiştireceği güvensiz kültür, ilginç şekilde, önce dedikoducuları rahatsız eder.
Toksik kültürle ilgili genel öneriler:
Bu günlerde her yerde okuyabileceğiniz önerileri özetleyelim:
Kültürü, üst yönetimden başlayarak, aşağı doğru yayın
Yüksek performanslı çalışanlar ayrılırlar, farkında olun
Güven ve Saygı temelli ilişkiler oluşturun
Çalışanlara gelişim fırsatları verin
Karar vermede otonom yapıları destekleyin
Stres kaynaklarını azaltın, uzun vadeli gelişimi vurgulayın
Geri bildirimleri cesaretlendirin ve samimi çözümler geliştirin
Toksik kültürlü işyerlerine girmeyin
Eğer yüksek performanslı biriyseniz, daha iyi bir şirkete geçin
Açıkta kalan sorular:
Yüksek performanslı çalışanlar, ilk ayrılacak olanlardır ve ayrılmaları ciddi zarar verir. Bu gerçek, yüksek performansın insan odağından doğacağını bilen bir yönetici için yeterince çarpıcıdır. Peki bu gerçeğin farkına varmak, toksik bir yöneticinin davranışlarını değiştirme gücüne sahip midir?
Eğer kültür dediğimiz şey, toksikliğe karşı bu kadar savunmasızsa, yani her şey üst yöneticiye bağlıysa, o zaman yönetici değiştiğinde ne olur? Kültür hızla yeni yöneticiye uyar mı?
Yüksek performanslı çalışanlar, yükselen kültürlü şirketlerde kendilerine yer bulabilirler. Ya kalan çoğunluk?
Mevcut durumu kabullenmek ve içselleştirmek, kalanlar için tek seçenek midir?
Bu denklemde bir şeyler eksik
Ayrılmayanların hepsinin toksik olduğunu düşünmek doğru değildir. Toksik çalışanlarla birlikte pek çok diğer çalışan da kalır. Bazıları risk almak istemeyebilir, bazıları da yeni işyerinde de durumun aşağı yukarı aynı olacağını düşünürler.
Yukarıdaki öneriler bizi; ayrılmayanların tümünün düşük performanslı olduğu gibi yanlış bir yargıya sürükleyebilir. Aslına bakarsanız, performansı düşük olanların potansiyeli daha yüksektir. Toksik davranışlara ses çıkarmayan çalışanlar bile, potansiyellerinin engellendiği düşüncesinden rahatsızlık duyarlar.
Parlak başarı öyküleri ardından iş değiştiren bazı CEO’ların, yeni şirketlerinde başarısız oldukları biliniyor. Sizce bunun nedeni ne olabilir? a) Bir konuda uzman olabilirler ama yönetim tecrübeleri azdır. b) İyi yöneticilerdir ancak yerleşik kültürün direncini aşmayı başaramazlar. c) Toksik kültürlerin içinde yeterince zaman geçirmişler ancak gördükleri yanlışlıklara karşı gelmemiş, toksiklik ile baş edebilmeyi öğrenmemişlerdir.
Toksik işyeri kültürünün özelliklerini ve önerileri sıralayan yukarıdaki önermeler, zamanın bir noktasındaki durgun durumu yorumlamak gibidir. Oysa zaman aktıkça kültür de insanlar da değişir. Şu anki kültürü, statik bir durum gibi değil de, geçmişten bu güne gelen bir evrim olarak görmek, kültürü oluşturan davranışları da zamanın bir fonksiyonu olarak tanımlayabilmemizi sağlar. Böylece aynı problemi, çözülebilecek şekilde modellemiş oluruz.
Huzursuzluktan ve mutsuzluktan sürekli kaçmak, insana mutluluğu getirmez. Benzer şekilde, “rasyonel” ve “doğru”nun ne olduğunu tanımlayabilmek için, “irrasyonel” ve “yanlış”ın ne olduğunu öğrenmemiz gerekir. Liderler irrasyonel/yanlış davranışları ve bunlarla nasıl baş edeceklerini, ancak bu davranışlarla aktif mücadele ederek öğrenebilirler. Büyük liderlerin toksik kültür problemini anlamaları ve karşı stratejiler geliştirebilmeleri bu şekilde mümkünken, toksik liderlerin bunu başaramaması; yıllar boyu geliştirdikleri umursamazlık davranışından kaynaklanır.
Bu düşünce çizgisi bizi; gelecekteki büyük liderlerin, bugün içinde yaşadıkları kültürün toksik özellikleri ile ilgili sorumluluk alıp mücadele edenler arasından çıkacağı sonucuna götürür. Peki onlar şu anda ne yapıyorlar?
Umursamazlık da toksiktir
Çalışanı huzursuz eden her şeyin sorumluluğunu, üst yönetimde gören organizasyonlar gördüm. Suçlama oyununun kökleri; orta-kademe yöneticilerinin davranışlarında bulunur. Bu yöneticiler, kültürün evrimindeki önemli rollerinin farkında değilllerse, sorumluluk almaz ve her şeyi yukarıya adreslerler. Böylece, sorumluluk almama davranışının yayılmasına rol modellik yapmış olurlar.
Suçlama defansif bir davranıştır ve toksiktir. Bir önceki yöneticimizi, mikro-yönetim tarzıyla korku yarattığı ve defansif davranışları oluşturduğu için suçlayabiliriz. Yine de; gerçeği bilmek, insana bir sorumluluk yükler: Orta kademe yönetimin de içinde bulunduğu her çalışan, yaptığı ve yapmadığı her eylemle, toksikliği artıran veya azaltan bir etkide bulunur. Bildiğimiz doğruyu söyleyemediğimiz sürece, yalan söylememekle övünmeyi hak edemeyiz.
İçinde yaşadığımız kültürün toksik olması, bizim de o kültürün bir parçası olduğu gerçeğini değiştirmez. Sürekli “üsttekileri” suçlayan bir kültürde, başımızı nereye çevirdiğimiz bile çok önemlidir. Eğer biz de diğerleri gibi yukarıya bakıyorsak, yönettiğimiz çalışanlar için “yukarıdaki”nin biz olduğunu unutuyor olmalıyız.
Toksik bir kültürü kabullenmek ve mücadeleden vazgeçmek, her çalışanın önündeki bir seçenek olarak durur. Duyarsız kalmak, masum bir seçim değildir. Zehirli davranışın yayılmasına göz yumar.
Kendi katkınızı yapabilirsiniz
Çalışanların defansif davranışı terk ederk, potansiyellerini hayata geçirmeye karar verecekleri bir kültürü oluşturmada, her yöneticinin rolü büyüktür. Yine de, iyi bir rol modelin bile etki alanını sınırlayan bazı etmenler vardır.
İyi bir yönetici ile doğrudan çalışanlar, yöneticinin değerlerini anlayabilirler. Bu değerler, organizasyonun kalan kısmına hızla yayılır ve çok etkili olur. Ancak, yayılma işi sadece fısıltı kanalına kalırsa, içeriğine başka içerikler de eklenir. Diğer iletişim mekanizmalarının da kullanılması yayılımdaki etkinliği arttırır. Ancak yine de, değerlerin nasıl algılandığıdan ve davranışlara nasıl yön vereceklerinden tam olarak emin olunamaz.
Zihnimiz, dışımızdaki bir durumu algılama işini inanılmaz bir hızla yapar. Bunu yaparken, ortamdan aldığı duyusal verileri, kendisinde hazır bulunan kavramlar, arzular ve inançlarla tamamlar ve “algı” diyebileceğimiz bir anlam oluşturur. Objektif veri ne kadar az ise, farklı zihinlerde oluşan algılar o kadar farklı olur.
Tabi ki her davranışınızın nedenlerini objektif şekilde açıklamaya zamanınız yetmez. Ancak boş bıraktığınız her alanı, çok farklı kavramların, inanç ve arzuların gelişigüzel dolduracağını da bilmeniz gerekir. Kaşıntı ve esneme gibi bulaşıcı bir davranış olan dedikodu, böyle alanlarda yaşamayı sever.
Zihinlerdeki algının gelişigüzel oluşmasını engellemenin, her davranışınızın nedenlerini sıralamaktan daha etkili bir yolu vardır: Davranışların dayandığı değerleri standartlaştırmak ve kavramlaştırmak. Değerler (veya prensipler, ilkeler) ile ilgili standartları kavramlaştıran her beyin, herhangi bir davranışı bu kavramlara göre değerlendirerek yorumlayabilir.
İstenen davranışı geliştirmenin ve ve korumanın 5 adımı
Bazı şirketlerin değerleri, çalışanların yorum farklılıklarına maruz kalan, zayıf kelimelerden ibarettir. Çalışan yetkinlikleri, bir yerlerde tanımlanmış olsalar da, çoğunlukla şirketin iş yapma tarzını net olarak tarif etmedikleri için, davranışlara kılavuzluk yapmazlar. Ya da kılavuzlar nettir ama kılavuz kullanmama davranışı hoş görülür.
Bireysel ölçekte davranışı içeriden değerler, dışarıdan sistemler yönlendirir. Grup davranışını geliştirmek için; ortak değerlerde fikir birliği sağlamak ve istenen davranışı sistemlerle desteklemek gerekir.
1. Değerler Çalıştayı yapın
Hiçbir şey vardan yok olmaz, yoktan da var olmaz. Kültür de sıfırdan yaratılamaz. Ancak, kültürün içerisinde bulunan, çalışan bağlılığını ve işbirliğini besleyen değerlerin mevcut durumu belirlenebilir. Şirket çapında bir çalıştay yaparak, zaten var olan bu değerlerin güçlendirilmesi konusunda fikir birliği sağlayabilirsiniz. Böylece işbirliği tohumlarını ekmiş olursunuz.
2. Davranışları değerlere bağlayın
Değerler, idari binanın üst kat duvarlarında asılı durdukları yerden, çalışan davranışlarını şekillendiremezler. Değerlerin, karar verme mekanizmalarında kılavuzlar olarak nasıl kullanılacağını düşünerek detaylandırabilirsiniz. Böylece zaten “Yetkinlikler”i yani “İş yapış tarzı”nızı tanımlamış olursunuz. Amazon Liderlik Yetkinlikleri ve Toyota Way, davranışları değerlere her çalışanın kolay anlayacağı şekilde bağlayan, zekice hazırlanmış, güzel örneklerdir.
3. Yetkinlikleri öğretin
Eğer yetkinlikler sadece Değerlendirme Merkezleri’nde (Assessment Center) geçti/kaldı kriteri olarak kullanılırsa, çalışanlar bunların gerekçelerini anlamadıkları için demotive olurlar. Standart kişisel gelişim eğitimleri, işle ve davranışla ilgili gerçek ihtiyaçtan hareket etmedikleri zaman, sonuçların etkinliğini de ölçemezler. Yetkinlikleri öğrenin ve uygulayarak öğretin. Pek çok işi dışarıya verebilirsiniz (outsource), ancak Rol Modellik, dışarıdan yapılamaz.
4. Davranışları değerlendirin
Doğru davranışı cesaretlendirmek, gelişigüzel ve toksik davranışın oyun alanını daraltır. İşe alım, performans değerleme ve terfi süreçlerinde ve hatta çıkışlarda, davranışları şirket yetkinliklerine göre değerlendirin. İK sistemlerinizi, istenen davranışı doğuracak ve koruyacak şekilde geliştirin.
5. Geri bildirim alın
Davranış gelişimini hedefleyen sistemlerinizin etkinliğini ölçmenin en doğru yolu; çalışanlara sormaktır. Hangi alanları boş bıraktığınızı ve hangilerine toksik davranışların doluştuğunu size söylerler (eğer sizden korkmuyorlarsa). Oyun; aslında toksik davranışları yerlerinden kovmakla değil, onlara oturacak yer bırakmayarak kazanılır.
Büyük kısmı Otomotiv ana sanayinde geçen 32 yıllık üretim hayatımda, her zaman sahaya yakın durdum. Çoğu fonksiyonda yöneticilik yaptım ve dönüşümler tecrübe ettim. Bana göre; normal karşılanan bir davranışın, zamanla toksik olarak değerlendirilmeye başlaması; genellikle mevcut performansın yetmediği anlaşıldığında, değişim ihtiyacı baş gösterdiğinde ortaya çıkar.
Değişimi başlattığınızda, yerleşik kültür devasa cüssesiyle karşınıza dikilir ve mücadele isteğinizi kırmaya çalışır. Masayı toplayıp, potansiyelinizi gerçekleştirmenize olanak verecek bir kültüre taşınma imkanınız varsa, bunu yapmak, bana da mantıklı görünüyor. Öte yandan, değişimin dalgaları, er veya geç, oraya da ulaşacak ve davranışları sorgulamaya başlayacaktır. Değişime direnç göstererek potansiyelinizi ortaya çıkaramayacağınıza göre, baş rolü “değişimi yönetme” beceriniz oynayacaktır. Bir beceri, ancak onu kullanarak gelişebilir.
Performanstan memnun olmadığınızda, bağlılığı düşük çalışanları zorlamak, onların enerjisini daha da soğurur, kalıcı gelişim getirmez. Bağlılığı yüksek çalışanlar bile, bazı durumlarda istenen sonuçlara ulaşamazlar. Doğrusu, çözümü; ortak değerlerde bütünleşme ve davranışlarda uzun ömürlü sinerji yaratma alanında aramaktır. Bu alanda her zaman iyileştirme potansiyeli bulunur.
Herkesin bir üstü vardır. Üstteki davranışları suçlamak yerine, kendi davranışlarınıza bakmak, size altınızdaki boşlukları gösterir. Yalın düşüncenin sürekli iyileştirme yaklaşımı sadece üretim süreçlerinde değil de, davranışların sürekli iyileştirilmesinde de kullanılırsa, sürdürülebilir bir kültürel gelişim sağlanabilir. İstenen davranış gelişip yayıldıkça, istenmeyen davranışın yerleşebileceği boşlukları doldurur. Bu çaba, sadece “değiştirme gücünüzü” geliştirmekle kalmaz, sorumluluk alanınızda Yüksek Performans Kültürü’nü yaratmanızı sağlar.
Şimdi sorumluluk almanıza engel olan nedir?