İŞLETMELERDE PERFORMANS DEĞERLENDİRME ÇALIŞMALARI VE UYGULANAN YÖNTEMLER
Bu çalışmada performans değerlendirme çalışmalarının işletmeler açısından önemi üzerinde durulmuştur. Performans değerlendirme çalışmalarının yarattığı avantajlar ve dezavantajlar ile performans değerlendirme sürecinde karşılaşılan sorunlar ve bu süreçte yapılan hatalar irdelenmiştir.
Çalışmada ayrıca günümüz modern işletmelerinde en sık kullanılan performans değerlendirme yöntemleri açıklanarak hangi durumlarda kullanılabilecekleri ifade edilmiştir. Hiç kuşkusuz artan rekabet ortamında işletmeler açısından en önemli kaynaklardan biri de insan kaynağıdır. Dolayısıyla işletmeler açısından bu insan kaynağının işte göstermiş olduğu performans önemli bir unsurdur. İşletmeler de sürekli olarak işgörenlerin performanslarını değerlendirerek onların işleri yapabilme düzeylerini ölçerek verimliliği artırmak zorundadırlar. Bu nedenle işletmeler açısından performans değerlendirme çalışmaları işgörenlerin verimliliğine yönelik olarak bulgular içerdiğinden işletmeler için vazgeçilmez birer fonksiyondurlar.
Personel yönetiminden insan kaynakları yönetimine geçişle beraber, klasik personel fonksiyonlarından bazılarının önemi giderek daha da artmıştır. Performans değerlendirme de bu fonksiyonlardan birisidir.
İşgören performansının değerlendirilmesi sadece performans değerlendirme formlarının doldurulmasından ibaret değildir. Aksine bir insan kaynakları işlevi olarak performansın planlanması, değerlendirilmesi ve geliştirilmesi faaliyetlerini de kapsar.
İnsan kaynakları yönetiminde, başarı değerlendirmenin yeri ve önemi günümüzde de halen tartışılan en önemli sorunlardan biridir. Aslında, işgörenin bir işyerine ilk alınması ile birlikte ve çalışma yaşamının her aşamasında, çalışmaları, gözlem ve sonuç itibariyle değerlendirilmektedir. Bu tür faaliyetler, ancak başarı değerlendirme gibi bir sistem içinde yapılırsa anlam kazanabilir[i].
Bu çalışmada, performans değerlendirmenin örgütlerin amaçlarına ulaşabilmeleri için önemli olan fonksiyonları içindeki yeri irdelenerek, mevcut uygulamalar ve sistemler ışığı altında konu aydınlatılmaya çalışılmıştır.
1. Değerlendirme ve Performans Değerlendirme Kavramı
Değerlendirme, kişinin işteki başarı derecesi hakkında bir yargıya varma işlemidir. [ii] Başarı değerlendirmesi, personelin kendisinden beklenen görevleri ne derecede gerçekleştirdiğini belirlemeye yönelik bir süreçtir.[iii] Günümüzde “çağdaş personel değerlendirme sistemleri”nde kişiliğinin işe yansıma yönü de dikkate alınmak suretiyle, ücretini arttırma, yükseltme, ödül ve takdirname verme, eğitim ihtiyacını belirleme ve geliştirme gibi amaçlarla personel, iş başarısı/amaçları gerçekleştirme derecesi bakımından değerlendirilmektedir [iv].
Bazı kaynaklarda “işgören değerlemesi”, “başarı değerlemesi”, “verimliliğin değerlendirilmesi”, “çalışmanın değerlendirilmesi” ya da kamu kuruluşlarında olduğu gibi “tezkiye”, “sicil” gibi kavramlarla anlatılan “performans değerlendirmesi”, birey yeteneklerinin işin nitelik ve gereklerine ne ölçüde uyduğunu araştıran bireyin işteki başarısını saptamaya çalışan objektif analizler olarak tanımlanabilir[v].
1.1. Genel Olarak Performans Değerleme ve Tarihsel Gelişimi
Performans değerlendirme, insan kaynakları yönetiminin en önemli işlevlerinden birisidir. Performans değerlendirme kişinin herhangi bir konudaki etkinliğinin ve başarı düzeyinin belirlenmesine yönelik çalışmaları ifade eder. Etkinlik düzeyi ve başarıyı ölçmek ise oldukça zor bir iştir. Bu zorluğun başlıca nedeni, söz konusu olanın, bir insana yönelik değerlendirme olmasıdır. Diğer bir zorluk ise performans veya başarının sübjektif bir kavram olmasıdır. Ancak sübjektifliğine ve insana yönelik bir değerlendirme olmasına rağmen performans değerlendirme, insan kaynakları yönetiminin vazgeçilmez uygulamalarından biridir.[vi]
Genel anlamda performans değerlendirme, işgörenin yeteneklerini, potansiyelini, iş alışkanlıklarını, davranışlarını ve benzer niteliklerini diğerleriyle karşılaştırarak yapılan sistematik bir ölçümdür.[vii]
Performans değerlendirme, işgörenin işletme amaçlarının gerçekleşmesine yapmış olduğu katkının ölçümlenmesidir. Diğer bir deyişle işgörenin görev ve sorumluluklarını ne denli etkin olarak yerine getirip getirmediğinin ölçülmesidir. Performans değerlendirme çok çeşitli isimler altında yapılıyor olabilir. Örneğin, başarım değerlemesi, işgören boylandırması kullanılan terimlerden birkaçıdır.[viii]
Bir başka tanıma göre performans değerlendirme, bir işi yapan bireylerin, bir grubun ya da organizasyonun o işle amaçlanan hedefe yönelik olarak nereye varabildiği, başka bir anlatımla, hedefe varma derecesinin, nicel ve nitel olarak anlatımıdır. [ix]
Performans değerlendirme, 1800’lü yılların sonuna doğru, bireylerin fiziksel ve zihinsel özelliklerinin, kişiliklerinin, davranışlarının ve yeteneklerinin ölçülmesini kapsamaktaydı. Yüz yıl sonra benzer faktörlerin çoğunun ölçülmesiyle performans değerlendirme kriterleri değişikliğe uğradı. 1950’lerin sonuna doğru performans ve meslek amaçları arasında bir ilişki kurulmuş olup 1960’larda davranışa bağlı kriter ölçekleri daha başarılı oldu ve 1970’li yıllardan günümüze kadar, uzmanlarca, üstlerin kontrolündeki değerlendirmeler için çok yönlü kriterlerden oluşan değerlendirme yöntemleri oluşturuldu.[x]
Ülkemizde ise ilk defa 1948 yılında Karabük Demir Çelik Fabrikalarında ve daha sonra Sümerbank, Makine ve Kimya Endüstrisi ile Devlet Demir Yolları vb. kamu kuruluşlarında, 1960 yılından itibaren de bazı özel sektör kuruluşlarında uygulama alanı bulmuştur [xi].
1.2. Performans Değerlemenin İnsan Kaynakları Yönetimi İçindeki Yeri
Uzun yıllardır insan kaynakları yönetimi, organizasyon davranışı ve endüstriyel/organizasyonel psikoloji alanında yapılan araştırmaların ilgilerini performans değerlendirmesi çekmektedir. Kapsamlı bir gözden geçirme, performans değerlendirmeleri konusunda yayınlanmış çalışmaların sayısı ile ilgili bazı ipuçları sağlayabilir. Performans değerlendirmeleri organizasyon hayatının önemli bir parçasıdır çünkü bunlar içlerinde performans problemlerinin çözümlenmesinin, hedeflerin belirlenmesi, ödüllerin ve disiplin yaptırımlarının uygulanması ve işten atılmalarında yer aldığı bir çok fonksiyona/amaca yardımcı olurlar [xii]
Akademisyenlere ve yöneticilere göre performans değerleme etkili bir insan kaynakları yönetimi stratejisinin en önemli bileşeni [xiii] olmasının yanında organizasyon yönetiminin hedeflerine ulaşabilmesini sağlayan temel unsurlardan biridir [xiv] .
1.3. Performans Değerlemenin Amacı
İşletmeleri performans değerlemeye çalışmalarına zorlayan nedenler ya da değerlemeden beklenen amaçlar şöyle sıralanabilir:[xv]
§ Ücret standartlarını saptamak ve başarı artışlarını ödüllendirmek,
§ Yükselme ve başka işe geçme (transfer) için kaliteli elemanları seçme,
§ İşgörenin işine son vermek veya bulunduğu durumun gözden geçirilmesi bakımından başarısız olanları seçmek,
§ İşgücü planlaması için personel envanterini hazırlamak,
§ İşgörenin eğitim gereksinimlerini saptamak,
§ Üyeler arasındaki ilişkileri gözden geçirmek ve düzelterek ekip çalışmasını arttırmak,
§ Yönetici ile işgören arasındaki iletişimi arttırmak ve işin amacı bakımından belli bir anlayış düzeyine ulaşmalarını sağlamak,
§ İşgörenin iş hakkında ilgi duyduğu konuları saptamak ve bu ilgi ile örgütün amaçları arasında bir uyum sağlamak,
§ İşgöreni yaptığı işte ne ölçüye kadar başarılı olduğu konusunda uyarmak.
Ayrıca performans değerleme sistemi adil, geliştirici, güdüleyici, durumlara uygun, geçerli, güvenilir, sürekli, kapsamlı olmalıdır ve işgörenin katılımına olanak sağlamalıdır [xvi].
Performans değerlemesinin temel amacı, işgörenlerin iş süreçlerini iyileştirmedeki katkılarını saptamak ve onların becerileri oranında sorumluluk üstlenmesini sağlayan bir kültür tesis etmektir [xvii]. Bir performans değerleme modelinde iletişim, eğitim, ölçme ve araştırmayı teşvik dört temel unsurdur. Performans değerlemede yönetici işgörenlerle birlikte çalışarak, onların değerleme sürecini anlamasını sağlamalı, ve kariyer geliştirmeye yönelik fırsatları açıklamalıdır. Ayrıca işgörenin yönetici, işgörenin performansı ile ilgili olarak geri bildirimi teşvik etmelidir. Başarılı bir performans değerlemede işgörenler pasif bir dinleyici değil, aktif bir katılımcıdır. Performans değerlemesi aşağıdaki koşullar altında sürekli iyileştirmeyi destekleyebilir [xviii] :
1. Performans değerleme ücretleme sisteminden ayırt edilmelidir. Performans değerlemesinin amacı, iletişim sayesinde performansı iyileştirmektir.
2. Performans değerleme, gözlemlenebilir, ölçülebilir ve nesnel davranışlar ve sonuçlara dayandırılmalıdır.
3. Performans değerleme uygun zamanda geribildirimi kapsamalıdır.
4. Performans değerleme işgören katılımını teşvik etmelidir.
1. Performans Değerlemenin Yararları ve Sakıncaları
Performans değerlemenin, işgörenin ve örgütün performansının iyileştirilmesi , iletişimin ve dolayısıyla ilişkilerin iyileştirilmesi, işgörenin zayıf ve güçsüz yönlerinin belirlenmesi, varolan ve muhtemel olabilecek sorunların ortaya konması, işgören eğitim ihtiyaçlarının, gelişme gereksinimlerinin belirlenmesi gibi yararları vardır [xix]. Bunların dışında performans değerlemenin dolaylı yararları da vardır. Bunlardan bazıları şunlardır [xx] :
§ Hizmet birimlerine örgüt hedeflerini anlatmaya imkan verir,
§ Değerlendirme sonucu, düzeltici önlemlerin alınmasına yardımcı olur,
§ İşgören tutumlarına ilişkin daha geçerli bilgi kaynağıdır,
§ Örgütün karlılığının ve verimliliğin artmasını sağlar,
§ Hizmet kalitesinin yükselmesine yol açar,
§ Ücret skalalarını planlamakta ve gerçeğe uyumlu kılmakta daha yetenekli hale gelinmesine yol açar.
Performans değerlemenin yukarıda sayılan muhtemel yararları yanında potansiyel sakıncaları da vardır. Bunlar aşağıdaki gibidir [xxi]:
§ Adil bir performans değerleme sisteminin olmaması işgörenin motivasyonunu bozar,
§ Değerleme, özellikle de eleştiriyi kabul etmek istemeyen işgören söz konusu olduğu durumlarda, günlük çalışma ilişkilerine zarar verebilir,
§ İşgören, geçmişte iyi planlanmamış sistemlerle ilgili kötü deneyimlere sahipse değerlendirme işlemine şüphe ile bakabilir,
§ Değerleme yapan insanlar çoğu kez kötü puan vermekten kaçınmakta ve bu da önemli bir sorun yaratmaktadır,
§ Aynı zamanda değerlemeyi etkileyen taraflı veya ırkçı davranışlar da olabilmektedir,
§ Değerleme programlarının uygulanması hem vakit almakta hem de çok pahalıya mal olmaktadır.
3. Performans Değerlemede Karşılaşılan Sorunlar
İşgören değerlendirmesinden daha önce sözü edilen bir takım yararlar sağlanması, değerlendirme süreci ile ilgili olarak aşağıda belirtilen sorunlara tutarlı çözümler bulunmasıyla mümkündür. Bu sorunlar şunlardır [xxii]:
§ Değerlendirmeyi kimin yapması gerektiği sorunu,
§ Değerlendirmeye personelin kendisinin mi yoksa, yaptığı iş miktarının mı ya da her ikisinin birden mi konu olacağı sorunu,
§ Değerlendirmeye konu olanların karşılaştırılmasının neye göre yapılacağı sorunu,
§ Değerlendirmenin nesnelliği sorunu,
§ Değerlendirmede gereksiz esneklik sorunu,
§ Değerlendirmenin personele olumsuz etkisinin olması sorunu,
§ Değerlendirme yapacak amirlerin, başarılı bir değerlendirme yapabilecekleri ast sayısı sorunu,
§ Son olarak, değerlendirmenin hizmetlerin hangi zamanında yapılmasının daha uygun olacağı sorunu.
4. Performans Değerlemede Oluşabilecek Başarısızlık Nedenleri
Performans değerlendirme sistemi dört ana nedenden dolayı başarısız olabilir [xxiii]:
§ Üst yönetimin sözleriyle olduğu kadar davranışlarıyla da performans değerlendirme sistemini desteklememeleri,
§ Orta kademe yönetimin sistemin gerçekleştirilme çalışmalarına dahil edilmemesi ve bu sebeple hedef koymanın zaman kaybı olduğunu düşünmeleri,
§ Yönetici ve çalışana yeterli eğitimi ve sürekli rehberlik verilmemesi,
§ Uygulama sonuçlarına göre sistemin tkinliğinin ölçülmemesi ve güncelleştirilmemesi.
5. Performans Değerlemede Yapılan Hatalar
Performans değerleme sürecinde yaygın olarak yapılan hatalar şunlardır[xxiv] :
Halo Etkisi (Halo Effect): Çalışanın ayrıcalıklı olarak çok iyi olduğu alana göre yani diğer alanlardaki seviyesi dikkate alınmadan değerlendirilmesi.
Boynuzlama Etkisi (Horns Effect) : Halo etkisinin tersidir. Yani çalışanın özellikle zayıf olduğu faktörlere göre değerlendirilmesidir.
Merkezi Eğilim (Central Tendency) : Çalışanın hem güçlü hem de zayıf olduğu alanların değerlendirilmesinden kaçınılarak, bütün değerlendirmelerin ortalama bir kategoride toplanarak değerlendirilmesidir.
Müsamaha Etmek (Leniency) : Değerlendiricilerin işgörene hak ettiğinden fazla puan vermesidir.
Tolare Etmemek (Severity) : Değerlendiricilerin işgörene hak ettiğinden daha az puan vermesidir.
Benzerlik Hatası (Similar-to-me) : Bazı değerlendiricilerin, işgöreni, yaşam öyküsü, davranışları vb. nedenlerle kendilerine benzettikleri için ona yüksek puan vermeleri durumudur.
Farklılık Etkisi (Contrast Effect) : Değerlendiricilerin işgörenleri bireysel performans değerlendirme kriterlerinden ziyade birbirleriyle ilişkili olarak değerlendirilmesi durumudur.
6. Performans Değerlendirilmesi ve Gelişim Toplantıları
Performans değerlendirilmesi resmi bir değerlendirmedir ve belli bir takvime bağlı olarak genellikle her 3-6 ayda bir yapılır. Bir performans değerlendirmesinde, yönetici ve çalışan birlikte çalışanın performansını değerlendirirler. Bu toplantıda, çalışan ve yönetici, çalışanın iyi performans gösterdiği alanları ve gelişime gereksinimi olduğu alanları tartışırlar [xxv].
Gelişim toplantıları da belli aralıklarla, performans değerlendirmesinin hemen arkasından yapılır. Bu toplantılarda yönetici ve çalışan, çalışanın beceri ve deneyimlerini geliştirmesi gereken alanları saptarlar. Gelişim planlarında yönetici ve çalışan, çalışanın işinde gelişmesine yardımcı olacak belirli etkinlikleri tanımlarlar. Bu etkinlikler, eğitim kurslarını, üniversite programlarını, genişletilmiş iş sorumluklarını ve iş rotasyonlarını içerebilir. Gelişim toplantıları, çalışanın şu andaki işini daha iyi yapmasını sağlayacak becerilerini geliştirilmesi ile ilgili olarak, hem yöneticinin hem de çalışanın görüşlerini yansıtmalıdır. Gelişim planı aynı zamanda, çalışanın kariyeri ile ilgili hedeflerini de yansıtmalıdır[xxvi].
7. Performans Değerlendirme Yöntemleri
İşgörenlerin performans düzeylerinin belirlenmesi amacıyla kullanılan pek çok performans değerleme yöntemi bulunmaktadır. Bu yöntemlerden bazıları performans değerlemenin ilk kullanılan geleneksel yöntemlerindendir. Bazıları ise geleneksel yöntemlerin eksik yönlerinin tespit edilmesinden sonra onların geliştirilmesiyle oluşmuş modern yöntemlerdir.
En çok kullanılan performans değerleme yöntemleri şunlardır :
1. Grafik Ölçüm Yöntemi: En eski ve en çok kullanılan performans değerleme yöntemidir. Değerlendirmeci, iş niteliği, teknik bilgi, takım ruhu, dakiklik ve girişimcilik gibi kriterlere birden beşe kadar puan vererek en iyi ve en kötü kriterleri saptamaya çalışır [xxvii]. Bu yöntemin birkaç çeşidi vardır. En çok bilinen ve kullanılan şeklinde, değerlendirmeyi yapacak en yakın üstlere değerlendirilecek her kişi için bir basılı form verilir ve doldurmaları istenir. Bu formda işgörende bulunması gereken nitelikler ve bu niteliklerin karşısında onların çeşitli derecelerini gösteren rakamlar ya da pekiyi, iyi, zayıf, vb. sıfatlar bulunur. Her sıfata ayrıca bir de sayısal değer verilmiştir. Değerlendirme yetkili amirin uygun gördüğü yeri işaretlemesi şeklinde yapılır. Tüm kriterlere karşılık verilen değerler toplanarak toplam değerlendirme sonucu bulunur. Toplam sayısal değerler birbirleriyle karşılaştırılarak her astın bir diğerine göre ne kadar başarılı olduğu saptanır.
Grafik ölçüm yönteminin bazı sakıncaları da vardır. Değerlendirme formunda kullanılan sıfatların etkisi değerlendirmeyi yapanlara göre değişebilmektedir. Bazıları için çok iyi görülen bir performans diğer birine göre orta veya yetersiz gelebilmektedir. Ayrıca ortaya çıkabilecek diğer bir sakınca da amirlerin astları değerlendirirken aşırıdan kaçmaları ve ortalama bir yolu tercih etmeleridir. Bu durum işgörenler arasındaki farkların ortaya çıkmasını engellemektedir.
2. Kritik Olay Yöntemi : Bu yöntemde değerlendirmeci, işgörenlerin işlerini yürütürken yaptıkları aşırıya kaçan olumlu ve olumsuz davranışlarını tespit eder. Gözlemlenen bu davranışlara kritik olaylar adı verilir. Bunun nedeni, işteki başarı veya başarısızlığa doğrudan etkide bulunmalarıdır. Kritik olay yöntemi, hazırlanış aşamasında uzun zaman alır. Ancak değerleme yapılan işgörenin zayıf ve eksik yönlerinin kolay tespit edilmesi ve değerleme yapan kişiye güvenilir geribildirim sağlaması açısından yararlıdır.
Bu yöntemde, değerlendirmeyi yapacak olan amirlerden değerlendirme dönemi içerisinde değerlendirecekleri her astın başarısını ya da başarısızlığını gösteren ilginç olayları bir forma kaydetmeleri istenir. Yöntem savaş sırasındaki gözlem ve uygulamalardan esinlenmiştir. Savaşta göreve çıkan havacıların başarı ya da başarısızlıklarında etkili olan kritik olay ve davranışların neler olduğu dikkatle gözlenmiş ve ilgililerle yapılan görüşmelerin de yardımıyla “kritik olaylar listesi” düzenlenmiştir. Daha sonra görevliler, bu listede yazılı kritik olaylara uygun ya da aykırı davranışları saptamak suretiyle değerlendirilmiştir. Bu yöntemde değerlendirme, değerlendirme anındaki izlenimlere değil, bütün dönem boyunca yapılan gözlemlere ve somut olaylara dayandırılmaktadır. Öte yandan kritik olay yönteminde gözlemlenen olumsuz olayların ilgilisine hatırlatılması astın davranışlarını düzeltmesine imkan verir. Yöntemin sakıncaları da mevcuttur. Bu yaklaşım, amirden astların kritik eylem ve davranışlarının günlük ya da hiç olmazsa haftalık olarak kaydetmesini ister. Bu amir açısından fazla yorucudur. Öte yandan asıl değerlendirme sonuçları dönem sonunda belli olduğu için astların kendilerini düzeltme imkanları, aradaki sözlü uyarılar dışında geciktirilmiş olmaktadır [xxviii].
3. Zorunlu Seçim Yöntemi : Grafik ölçüm yöntemindeki olumlu değerleme eğiliminin engellenmesi için değerlendiriciye hangisinin yüksek puana sahip olduğu kolay kolay kestirilemeyecek bazı ifadeler verilir ve değerlendirici bunlardan birini seçmeye zorlanır. Yöntem, düşük maliyetli, kolay ve pratiktir. Bu yöntemin en olumsuz yanı ise ifadelerin bazen çalışanları şüpheye düşürmesidir.
4. Tanımlayıcı Metin Tipi Değerlemeler : Değerlendirici, işgörenin başarılı ve başarısız yönlerini, güçlü ve zayıf yönlerini yazarak tespit eder. Ayrıca bazı önerilerde de bulunabilir. Yöntemin en zayıf yönü, değerlemede kullanılan standartların değişiklik göstermesidir. Ayrıca, öznel değerlendirmeler ve yargılara açıktır.
5. Kıyaslama Yöntemleri : Bu yöntemlerde işgörenler birbirleriyle karşılıklı olarak kıyaslanır. Sonuçta, işgörenler, en iyiden en kötüye doğru sıralanır. En çok kullanılan kıyaslama yöntemleri sıralama yöntemi, alternatif sıralama yöntemi ve adam adama kıyaslama yöntemidir.
Sıralama Yöntemi : Bu yöntemde işgörenler bir başarı ölçütünde en başarılıdan en başarısıza doğru sıralanır. Değerlendirmeci en başarılı gördüğü kişiyi işaretlemek suretiyle onun ismini en başa, en başarısız olanın ismini ise en alta yazar[xxix].
Alternatif Sıralama Yöntemi : Bu yöntemde değerlendirmeci, işgörenleri önce başarılı başarısız, sonra ikinci en başarılı ve başarısız diye sıralar ve sıralama işgörenler bitinceye kadar devam eder. Burada sorun ortada yer alan işgörenden kaynaklanmaktadır. Eğer işgören sayısı tek sayı ise, tüm işgörenler ikişer ikişer sıralandıktan sonra ortadaki işgörenin sıralamanın neresine yerleştirileceği sorun yaratmaktadır.
Adam Adama Kıyaslama Yöntemi : Bu yöntemde liderlik, girişimcilik yeteneği, işe bağlılık gibi ölçütlerden bir ya da birkaçına en iyi biçimde sahip olan işgören belirlenir. Öteki işgören önceden belirlenmiş bu kişilere göre sıralanır. Bu yöntem üstler, çalışma arkadaşları ve astlar tarafından kullanılabilir [xxx].
6. 360 Derece Değerleme Yöntemi : Bu yöntem, karma değerlemenin yapıldığı bir yaklaşımdır. 360 derece değerleme yaklaşımı, değerlemede çok sayıda insan ve ölçütün kullanılmasından dolayı bu ismi almıştır[xxxi]. Bu yöntem tüm işgörenler ve yöneticilere hem kendilerini hem de birbirlerini değerlendirme olanağı sunar. 360 derece değerleme yöntemi işgörenlerin değerlemesini içermesinin yanı sıra, yöneticilerin performansının da çalışanlar, astlar ve amirler tarafından değerlenmesini içerir. Buna ek olarak yöntem kişinin kendi kendini değerlemesini de içine almaktadır. 360 derece değerleme yaklaşımında farklı değerlemecilerden toplanmış birçok bilgi almak mümkündür[xxxii].
360 derece değerleme yaklaşımı içinde kabul gören temel düşünce, sekiz temel yetenek alanında işgörenin performansının çok yönlü olarak izlenmesidir. Bu alanlar; iletişim, liderlik, değişimlere uyabilirlik, insanlarla ilişkiler, görevin yönetimi, üretim ve iş sonuçları, başkalarının yetiştirilmesi ve işgörenin geliştirilmesidir [xxxiii].
Bu değerlendirme yönteminin temeli örgütün tamamının ve bütün kişiler ile bütün faaliyetlerin sürekli değerlendirilmesi esasına dayanır. Bu yöntemde örgütteki her hareketin herkes tarafından denetlenmesi söz konusudur.
Organizasyonda bu yöntem ile performans mimarisinin oluşturulmasının avantajları şu şekilde sıralanabilir [xxxiv] :
§ Çalışanların performansının iyileştirilmesine yönelik çok yönlü bir geri besleme sağlar,
§ Çalışanlar ile müşteriler arasındaki iletişim seviyesi hakkında bilgi edinilmesini sağlar,
§ Örgüte kişisel ilişkilerin gelişmesi doğrultusunda zemin hazırlar,
§ Çok sayıda değerlendiriciye imkan verir,
§ Çalışanların yaptıkları işin çevredekiler tarafından nasıl algılandığının görülmesini sağlar,
§ Amirler çalışanların yetenekleri hakkında daha geniş bilgi sahibi olur,
§ İşe göre çalışanın yerine, çalışana göre işin yaratılmasına hizmet ederler.
Değerlendirme, işgörenin performansı, başarılığı veya başarısızlığı üzerinde bir yargıya varmaktır. Objektif, sayısal değerlere dayanan bir işgören değerlendirmesi, işgörenin görevindeki yeterlik düzeyini ortaya koyar. Bu nedenle işgörenin işinde ne derecede başarılı olduğunun saptanabilmesi için performans değerlemeye ihtiyaç vardır.
İşgörenin işlerini performans standartlarına uygun olarak yerine getirip getirmemesi, performans değerleme sonuçlarının ne yöne kullanılacağını da belirler. Performans değerleme sonucunda işgörene işinde gösterdiği başarıdan dolayı çeşitli ödül ve primler verilebileceği gibi, terfi ya da izin gibi maddi olmayan getirilerde sağlanabilir. Başarısızlık durumunda ise işgörenin eğitim ihtiyacı saptanarak, başarısız olunan alanlarda eksiklikleri giderilebilir.
Sonuç olarak; kullanılan yeteneklerin geliştiği, kullanılmayanların ise köreldiği gözönüne alınırsa, işgören performansının değerlendirilmesinin çok önemli olduğu söylenebilir. İşgörenlerin yeteneklerini doğru kullanmaları performanslarını da arttıracağından bu durum, onların işteki gelecekleri açısından da önem taşıyacaktır. Başarılı performans gösterenler gelecekte işletme içindeki konumlarını hızla sağlamlaştıracaklarından dolayı, buna temel oluşturacak olan performans değerleme çalışmalarına büyük önem verilmelidir. Yöneticiler etkin ve objektif performans değerleme sistemi kurarak işgörenlerin performanslarını birbirinden ayırt etmeli ve ortaya çıkan sonuçlara göre davranmalıdırlar. Bu hem işgöreni işe motive edecek hem de sağlıklı bir örgüt yapısının kurulmasına olanak sağlayacaktır.
YÜCEL, R., İnsan Kaynakları Yönetiminde Başarı Değerlendirme, DEÜ SBE Dergisi, 1999
TUTUM, C., Personel Yönetimi, Türkiye ve Ortadoğu Amme İdaresi Enstitüsü, Ankara, 1979
CAN, H., Kamu ve Özel Kesimde Personel Yönetimi, Siyasal Kitapevi, Ankara, 1995
AKYÜZ, Ö.F., Değişim Rüzgarında Stratejik İnsan Kaynakları Planlaması, Sistem Yayıncılık, İstanbul, 2001.
FINDIKÇI, İ., İnsan Kaynakları Yönetimi, Alfa Yayınları, İstanbul, 1999
ALDEMİR, M. C., ATAOL, A., BUDAK, G., İnsan Kaynakları Yönetimi, Barış Yayınları, İzmir, 2001
KAHRAMANOĞLU, S., Kamu Yönetiminde Performans Denetimi, T. C. Başbakanlık Devlet Personel Başkanlığı Uzmanlık Tezi, Tez Sıra No:53, Ankara, 2000
CARTER, C. C. Human Resources Management and Total Quality Imperative, Amacom, USA, 1994
BİNGÖL, Ş., Türkiye’de İş Değerlendirme Çalışmalarının İncelenmesi, Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları: 516, Ankara, 1993.
HOLBROOK, Jr., Robert L., Human Resource Management Review, Contact points and flash points: Conceptualizing the use of justice mechanisms in the performance appraisal interview, Volue:12, Issue:1, Spring 2002
WAITE, M. ve STITES-DOE, S., Removing Performance Appraisal and Merit Pay In The Name of Quality An Empirical Study of Employees’ Reactions, Journal of Quality Management, Volume 5, 2000
DEADRIK, D.L. ve GARDNER, G.D., Performance Distributions: Measurin Employee Performance Using Total Quality Management Principles, Journal of Quality Management, Volume 4, No:2, 1999
SABUNCUOĞLU, Z., Personel Yönetimi Politika ve Yönetsel Teknikler, Bursa, Furkan Yayınları, 1994
BOLTON, T., Human Resource Management, Oxford: Blacwell Publishers Ltd. 1999.
GEORGE, S., WEİMERSKİRCH, A., Total Quality Management, Second Edition, The Portable MBA Series, New York, John Wiley&Sons, Inc., 1998
ÖRÜCÜ, E., KÖSEOĞLU, M.A., İşletmelerde İşgören Performansını Değerlendirme, Gazi Kitapevi, 2003
CANMAN, A. D., Çağdaş Personel Yönetimi, Türkiye ve Orta Doğu Amme İdaresi Enstitüsü Yayınları, Ankara, 1993
ÇİÇEK, R., Kamu Hizmetinde Performans Değerlendirme ve Performansa Dayalı Ücret Programları, T.C. Devlet Personel Başkanlığı Yayınları, Yayın No : 176, Ankara, 1993
BİLGİN, K. U., Kamu Personel Yönetimi (Ders Notları), İmaj Yayıncılık, Ankara, 1997
ÖRÜCÜ, E., TÜRK, Z., SÜNGÜ, A., Kitlerde Performans Değerleme Çalışmalarına Astların Destek ve Güveni, CBÜ Yönetim VE Ekonomi Dergisi, Cilt: 10, Sayı: 2, Manisa, 2003
MCKENNA, E. ve BEECH, N., Human Resources Management A Concise Analysis, Great Britain ,Pearson Education Limited, 2002
TOPALOĞLU, M. ve KOÇ, H., Büro Yönetimi Kavramlar ve İlkeler, Seçkin Yayınları, Ankara, 2002, s. 92-93
CORNELIUS, N., Human REsource Management, New Yorkshire, Thomson Learning Yayınları , 2001, 2. Baskı
ARSLAN, A., 360 Derece Değerlendirme Bireysel Performanstan Kurumsal Performansa Geçişte Etkili Bir Araç , İstanbul, Kalder Forum, 2002
İnsan Kaynakları ve Yönetim Dergisi, Birinci Performans Değerleme Yönetimi Zirvesi 17-18 Kasım 98,İstanbul, Entegre İletişim İç ve Dış Tic. Ltd. Şti., İstanbul, 1999
[i] YÜCEL, R., İnsan Kaynakları Yönetiminde Başarı Değerlendirme, DEÜ SBE Dergisi, Cilt 1, Sayı 3, 1999, s. 110
[ii] TUTUM, C., Personel Yönetimi, Türkiye ve Ortadoğu Amme İdaresi Enstitüsü, Ankara, 1979,s.152.
[iii] CAN, H., Kamu ve Özek Kesimde Personel Yönetimi, Siyasal Kitapevi, 2.Baskı, Ankara,1995, s.174.
[iv] CAN, H., Kamu ve Özek Kesimde Personel Yönetimi, Siyasal Kitapevi, 2.Baskı, Ankara,1995, s.174.
[v] AKYÜZ, Ö. F., Değişim Rüzgarında Stratejik İnsan Kaynakları Planlaması, Sistem Yayıncılık, 2001, İstanbul, s.82
[vi] FINDIKÇI, İ., İnsan Kaynakları Yönetimi, Alfa Yayınları, İstanbul, 1999,s. 297.
[vii] YÜCEL, R., İnsan Kaynakları Yönetiminde Başarı Değerlendirme, DEÜ Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt 1, Sayı 3, 1999, s. 110.
[viii]ALDEMİR, C.,vd., İnsan Kaynakları Yönetimi, Barış Yayınları, İzmir, 2001, s. 267.
[ix]KAHRAMANOĞLU, S., Kamu Yönetiminde Performans Denetimi, T.C. Başbakanlık Devlet Personel Başkanlığı Uzmanlık Tezi, Tez Sıra No:53, Ankara, 2000, s.137.
[x] CARTER, C. C. Human Resources Management and Total Quality Imperative, Amacom, USA, 1994, s. 132.
[xi] BİNGÖL, Şener, Türkiye’de İş Değerlendirme Çalışmalarının İncelenmesi, Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları: 516, Ankara, 1993, s. 21
[xii] HOLBROOK, Jr., Robert L., Human Resource Management Review, Contact points and flash points: Conceptualizing the use of justice mechanisms in the performance appraisal interview, Volue:12, Issue:1, Spring 2002, s.102
[xiii] WAITE, M. ve STITES-DOE, S., Removing Performance Appraisal and Merit Pay In The Name of Quality An Empirical Study of Employees’ Reactions, Journal of Quality Management, Volume 5, 2000, s. 188-189.
[xiv] DEADRIK, D.L. ve GARDNER, G.D., Performance Distributions: Measurin Employee Performance Using Total Quality Management Principles, Journal of Quality Management, Volume 4, No:2, 1999, s. 225.
[xv] SABUNCUOĞLU, Z., Personel Yönetimi Politika ve Yönetsel Teknikler, Bursa, Furkan Yayınları, 1994, s. 165-166
[xvi] CAN, H., vd., Kamu ve Özel Kesimde Personel Yönetimi, Ankara, Siyasal Kitapevi, 1998, s.165-166
[xvii] BOLTON, T., Human Resource Management, Oxford: Blacwell Publishers Ltd. 1999.
[xviii] GEORGE, S., WEİMERSKİRCH, A., Total Quality Management, Second Edition, The Portable MBA Series, New York, John Wiley&Sons, Inc., 1998
[xix] ÖRÜCÜ, E., KÖSEOĞLU, M.A., İşletmelerde İşgören Performansını Değerlendirme, Gazi Kitapevi, 2003, s. 27
[xx] CANMAN, A. D., Çağdaş Personel Yönetimi, Türkiye ve Orta Doğu Amme İdaresi Enstitüsü Yayınları, Ankara, 1993, s.35-37
[xxi] ÇİÇEK, R., Kamu Hizmetinde Performans Değerlendirme ve Performansa Dayalı Ücret Programları, T.C. Devlet Personel Başkanlığı Yayınları, Yayın No : 176, Ankara, 1993, s. 8-9
[xxii] BİLGİN, K. U., Kamu Personel Yönetimi (Ders Notları), İmaj Yayıncılık, Ankara, 1997, s. 51
[xxiii] İnsan Kaynakları ve Yönetim Dergisi, Birinci Performans Değerleme Yönetimi Zirvesi 17-18 Kasım 98, İstanbul, Entegre İletişim İç ve Dış Tic. Ltd. Şti., İstanbul, 1999, s. 72
[xxv] ÖRÜCÜ, E., TÜRK, Z., SÜNGÜ, A., Kitlerde Performans Değerleme Çalışmalarına Astların Destek ve Güveni, CBÜ Yönetim VE Ekonomi Dergisi, Cilt: 10, Sayı: 2, Manisa, 2003, s. 55
[xxvi] ÖRÜCÜ, E., TÜRK, Z., SÜNGÜ, A., Kitlerde Performans Değerleme Çalışmalarına Astların Destek ve Güveni, CBÜ Yönetim VE Ekonomi Dergisi, Cilt: 10, Sayı: 2, Manisa, 2003, s. 55
[xxvii] MCKENNA, E. ve BEECH, N., Human Resources Management A Concise Analysis, Great Britain ,Pearson Education Limited, 2002, s.174
[xxviii] TUTUM, C., Personel Yönetimi, Türkiye ve Ortadoğu Amme İdaresi Enstitüsü, Ankara, 1979, s.163
[xxix] TOPALOĞLU, M. ve KOÇ, H., Büro Yönetimi Kavramlar ve İlkeler, Seçkin Yayınları, Ankara, 2002, s. 92-93
[xxx] ALDEMİR, C.,vd., İnsan Kaynakları Yönetimi, Barış Yayınları, İzmir, 2001, s. 285
[xxxi] ALDEMİR, C.,vd., İnsan Kaynakları Yönetimi, Barış Yayınları, İzmir, 2001, s. 278-279
[xxxii] CORNELIUS, N., Human REsource Management, New Yorkshire, Thomson Learning Yayınları , 2001, 2. Baskı, s.157
[xxxiii] ARSLAN, A., 360 Derece Değerlendirme Bireysel Performanstan Kurumsal Performansa Geçişte Etkili Bir Araç , İstanbul, Kalder Forum, 2002, s.15-16
[xxxiv] ÖRÜCÜ, E. ve KÖSEOĞLU, M. A. İşletmelerde İşgören Performansını Değerlendirme, Gazi Kitapevi, Ankara, 2003, s.56