Prof. Dr. Uğur Zel yazdı: Yeni normalde çalışma şartları ve çalışanların uyum süreci
Pandemi aslında bir fırsat yarattı tüm insanlığa ve dolayısıyla şirketlere. Nedir bu fırsat?
Doğal yoldan, yaşayarak kriz yönetimi altyapımızı sınadık, sınamaya da devam ediyoruz. Bugüne kadar böyle bir şeyi çoğumuz yaşamamıştık. Ne olabilir ki bundan daha kötü, diyebileceğimiz türden bir tecrübe aslında bu. Normal koşullarda kim evinde, sosyal bağlarını kısıtlayarak aylarca kalmak ister? Ama mecbur kalınca bu tercihi çoğumuz kendimiz yaptık. Zorlamaya bile gerek kalmadan. Şirketler için de durum bundan pek farklı değil. Hangi patron fabrikasını iş yerini aylarca kapatacağını düşünebilirdi? Çalışanlarının tamamını eve gönderip evden çalışmalarını istemek aklının ucundan bile geçmeyecek yöneticiler şimdi bu uygulamanın artılarını eksilerini yaşayarak gördü. Bir tür evrensel simülasyon yaşadık. Tabii büyük bir maliyete katlanarak. Ancak sonucunda paha biçilemez ve büyük ölçekli kazanımlar elde edebileceğimiz büyük bir fırsat var karşımızda. Bu kazanımların farkına ilk kez vardığımızı da düşünmüyorum. Farkındaydık ancak ya bu kadar ciddi bir seviyede olduğunu algılamıyorduk ya da üstesinden geliriz, bize bir şey olmaz bilinçaltı paradigmasıyla boş veriyorduk. Şimdi yaşadık ve gördük ki, bazı riskler ve senaryolar çok ciddiye alınmalı, aksi halde bize çok büyük zararlar verebilir.
Şu iki kavram arasındaki farkı net olarak anlamak gerekir: bilmek ve öğrenmek. Biliyorum demek ile öğrendim demek arasında önemli anlam farkı var. Bilmek, bir bilginin sizin beyin envanterinize girmesini yani pasif bir olguyu ifade eder. Öğrendim diyebilmeniz için bilginin davranışlarınıza yansıması gerekir. Yani bilgiye sahip olmak pasif, öğrenmek ise aktif tabanlı kavramdır. Yaşadıklarımızdan bir sürü sonuçlar çıkardık, çıkarmaya da devam ediyoruz. Bu çıkarımlarımızı, yani bilgiyi aksiyona dönüştüremez isek hiçbir anlamı yok. Hem uygulamaya koymalıyız hem de sürdürülebilir bir şekilde uyguladıklarımızdan öğrenerek her defasında daha iyi bir formatta uygulamaya devam etmeliyiz.
Tüm şirketlerin çok iyi bildiği, gelecekte hayatta kalabilmenin iki parametreli formülü var: Dijital dönüşüm ve inovasyon. Bu iki kavram pandemi öncesinde olduğundan çok daha fazla gündemimizde olacak bundan sonra. Yaşadığımız gerçek zamanlı simülasyon tecrübesi gösterdi ki, birçok şirket yeni normale geçişle birlikte özellikle dijital iş altyapısını kuvvetlendirmeye odaklanacak.
Delloitte’un Nisan 2020’de Türkiye’de yaptığı araştırmanın sonuçları bu krize çok hazırlıksız yakalandığımızı açıkça gösteriyor. Salgın öncesinde yaygın ve yerleşmiş bir evden çalışma uygulaması bulunan şirketlerin oranı %24. Yani şirketin operasyonlarını yürütebileceği dijital altyapısı hazır değil ve çalışanlar ev-ofis uygulamasına nasıl geçecekleri konusunda eğitilmemiş, prosedürler hazırlanmamış. Bu, diğer ülkeler için de aşağı yukarı benzer durumda. Amerika’da Mart 2020’de OWLLabs’ın yaptığı bir araştırmaya katılan çalışanların %66’sı şirketlerinin ev-ofis uygulamasına geçiş için önceden hazırlıklı olduklarını belirtmiş. Bu oran bize göre üç kat daha fazla. Tabii dijital altyapı sadece çalışanların evden çalışmalarını kapsayan bir terim değil. Şirketin tüm operasyonlarını dijital altyapı ile sürdürebilmesini de kapsıyor ki bu daha karmaşık ve zor bir süreç.
Her değişim beraberinde dönüşümü getirir. Dönüşüm olmadan değişimde başarılı olmak mümkün değil. Dönüşüm çalışanların değişime duygusal ve zihinsel olarak hazırlık seviyelerini ifade eden bir kavram. Şirketlerin üst yönetim takımları çalışanlarına artık bir süre evden çalışacaksınız demekte biraz zorlandı. Zorlanmalarının temel sebebi kültürel, yani alışkanlıkların dışında olmasından kaynaklı. Daha önce denenmemiş olduğundan olumsuz paradigmalarından dolayı endişeye sürüklendiler. Ancak çoğu sektörde görüldü ki işler evden de yürüyormuş, o kadar korkulacak bir şey yokmuş.
Delloitte’un Türkiye’deki araştırmasında tüm çalışanlarını evden çalışmaya gönderen şirketlerin oranı %48. Bu şirketlerin sektörlere göre dağılımda başı Medya-Reklam, Teknoloji, Enerji ve Hizmet sektörleri çekiyor. Çalışanlarını eve göndermekte en çok zorlanan sektörler ise doğal olarak Lojistik ve Üretim sektörleri. Evden çalışmaya başlayanlar kısa bir süre adaptasyon zorluğu çekseler de birkaç hafta gibi kısa bir sürede şirketlerinin de kurumsal destek sağlamasıyla zor dönemi atlatarak iş performanslarını ofisteki seviye kadar olmasa da oldukça yakın seviyelere çıkarabildiler. Bu süreci iyi yönetmenin şirketlerin liderlik altyapısı ile yakından ilişkili olduğunu düşünüyorum. Çalışanlarını yönlendirmekte ve motive etmekte, onlara koçluk ve mentörlük yapmakta başarılı olan yönetim takımları bu süreci az zararla atlattılar. Tabii bu geçiş sürecinde az bir oranda da olsa psikolojik açıdan zorluk yaşayan çalışanlar da oldu. Tanıdığım bazı üst düzey yöneticilerle yaptığım sohbetlerde, bazı çalışanların kendisine virüs bulaşır endişesiyle işe gelmek istemediklerini hatta bazılarının istifa ettiklerini belirttiler. Yöneticilerin bu şekilde bir talep karşısında bocalamaları çok doğal, çünkü daha önce bu yönde bir talep ile karşılaşmadılar. Böyle bir durumda yöneticilerin yapmaları gereken ilk şey çalışanı tam olarak anlamak, koçluk ve mentörlük yetkinliklerini kullanarak sağlıklı bir iletişim kurmak ve çalışanı rahatlatacak tüm tedbirleri alarak en sağlıklı ortamı sağladıklarına dair onları ikna etmek. Aynı araştırmanın içinde çalışanlara salgın sonrasında da “evden çalışmaya daha fazla devam edilmeli mi?” sorusuna %78’lik bir oranda evet yanıtının verilmesi de ayrıca değerlendirilmesi gereken bir bulgu.
Qualtrics danışmanlık şirketinin Amerika’da binden fazla çalışanla yaptığı evden çalışma ile ilgili yaptığı araştırma evden çalışmanın olumsuz yansımalarının da olacağını gözler önüne seriyor. Bu araştırmaya katılanların %52’si evden çalışmaya başlamalarıyla birlikte yaşadıkları belirsizlik ve ev ortamının çalışmaya uygun olmamasından kaynaklı anksiyete bozukluğu yaşadığını ifade etmiş. Alt başlıklarına baktığımızda çoğumuz için de geçerli olabilecek maddeler görmek mümkün: evdeki bilgisayar donanımının iştekinden düşük teknolojiye ve yazılımlara sahip olması, özel çalışma alanının olmaması, internet bağlantı kalitesi ve aile bireyleri ile ilgilenme zorunluluğu. Gördüğünüz gibi çalışanın elinde olmayan imkanlar sebebiyle anksiyete bozukluğuna doğru gitmesi söz konusu. Sanırım şirketler ileriye yönelik olarak bu tarz sebepleri ortadan kaldıracak bazı çözümleri de düşüneceklerdir.
Üst düzey yöneticilere kısa vadede nelere odaklanmaları gerektiği konusunda öneriler
Yakın geçmişte yaşadıklarımızdan çıkarmamız gereken dersler ve derhal hazırlıklara başlamamız gerekenleri şu başlıklarda sıralayabilirim:
• Gerek kademeli gerekse de yıkıcı gelişmeleri takip edebilecek bir altyapı hazırlığına başlanmalı. Mevcutta bir altyapı var ise gözden geçirilmeli
• Elde edilen tüm bilginin çalışanlarla hızlı ve doğru bir şekilde paylaşılacağı iletişim ağı kurulmalı ve işletilmeli.
• Bu altyapının en önemli unsuru büyük veri (big-data) içindeki verileri analiz ederek işe yarar sonuçlar üretilmeli.
• İş sonuçlarını etkileyebilecek tüm senaryoları tasarlayarak, her senaryo için proaktif tedbirler oluşturmalı ve uygulanabilirliği test edilmeli.
• Özellikle yöneticilerin stratejilere ve senaryolara vakıf olmaları sağlanmalı
• Kurumsal stratejiler oluşturulurken tüm senaryolara uyumlu alternatif stratejiler hazırlanmalı
• Olağanüstü koşullarda, az önce bahsettiğim yıkıcı gelişmeler oluştuğunda çalışanların duygusal anlamda desteklenmesi için gerekli mekanizmalar tasarlanmalı ve uygulanabilirliği test edilmeli
Bütün bu yaşadıklarımızdan sonra çok önemli bir konu da optimist bir tutum sergileyebilmek. Pozitif düşünmekten farklı bir anlam taşır optimist düşünmek. Pozitif düşündüğümüzde, bir durumu değerlendirirken olumsuz yönünü arka plana iterek olumlu bakan gözlüklerimizle tercihlerimizi, hazırlıklarımızı yaparız. Halbuki hem olumlu hem de olumsuz boyutları birlikte görerek planlarımızı oluşturup sonuçların olumlu yönde oluşacağı düşüncesiyle yaklaşırsak optimist bir yaklaşım sergilemiş oluruz. Ne kadar zarar görsek de yaşadığımız tüm olumsuzlukların üstesinden gelebilmek için her zaman geleceğe optimist bakabilmeliyiz.
Prof. Dr. Uğur Zel kimdir?
Prof.Dr. Uğur Zel, Avrupa, Kuzey Amerika, Yakın ve Orta Doğu’daki çok uluslu büyük ölçekli şirketlere strateji yönetimi, performans yönetimi, yetenek yönetimi ve çalışan bağlılığını artırma konularında danışmanlık yapmış ve projeler yönetmiştir. Başta Hogan ve OPQ olmak üzere birçok psikometrik aracın lisanslı kullanıcısıdır. Birçok ülkeyi kapsayan Lider Gelişim Programlarının tasarım ve uygulamasını yapmıştır. Uluslararası akredite yönetici koçu unvanına sahip olan Zel, İngiltere, Azerbaycan, Danimarka, Dubai ve ABD’de uzun süreli yaşamış ve bu ülkelerdeki üniversitelerde lisans ve lisans üstü dersler vermiştir. Son dönemde, beyin bilimi ve lider gelişimi üzerine etkisi konusuna ilgi duymakta ve araştırmalar yapmaktadır.
Vazgeçilmeyen hedefler neler?