Fikirleri ifade edememek; yaratıcılığı azaltıyor, verimliliğe zarar veriyor
Kim herkesin aynı fikir ve bakış açılarına sahip olduğu bir beyin fırtınası toplantısına katılmak ister ki? Ancak farklılıkları dikkate alarak birlikte çalışmanın ve sonuçlara varabilmenin ne kadar zor olduğunu da biliriz. Sonuç olarak şaşırtıcı olmayan bir biçimde pek çok kişi farklılıkları tartışmaya açmak yerine onları görmezden gelmenin daha kolay olduğu kararına varır.
Herhangi bir sorun illa ki gündeme getirilecekse, zamanlama da çok önemlidir. Örneğin; bir projenin sona erme süresi yaklaşırken patronunuzun gündemine zorlu bir konuyu getirmek – eğer konu, işin kalitesini ilgilendirmiyorsa - anlamsızdır. Sürenin geçmesini ve herkesin söyleyeceklerinize odaklanabilmesini beklemek en iyi seçenektir. Dahası hem kendiniz hem de karşınızdakiler duygusal olarak rahatlayana kadar sıkıntılarınızı kendinize saklamak uzun vadede de yarar sağlayacaktır. Bir iş arkadaşınızla tartıştıysanız ve ikiniz de çok kızgın hissediyorsanız, sorunu çözmek için hem sizin hem de karşınızdakinin rahatladığı, birbirini suçlamadan konuşabileceği bir zaman belirleyin. Ancak zorlu bir konuşmayı erteleyecekseniz, bunu sonsuza kadar iptal etmediğinizden emin olun. Tersi durumda çözümlenmemiş çatışmaların bir gün gelip sizi tuzağa düşüreceğini unutmayın.
Hangi konuların ne zaman tartışılacağı ve en iyi zamanlama ile ilgili belirlenmiş kurallar yoktur. Bu noktada, kendi değerlendirmenize güvenmeniz gerekir. Suskunluk; tevazu, başkalarına saygı, ihtiyat ve terbiye gibi pek çok erdemi içinde barındırır. Derin bir biçimde kökleşmiş normlar nedeniyle, insanlar utanç, rahatsızlık ve diğer “tehlikelerden” kendilerine koruyabilmek için kendi kendilerini sustururlar. Suskunluğun erdemlerini bir araya getiren eski bir deyiş vardır: “Konuşup da ahmak olarak bilinmek yerine, susup ahmak sanılmak daha iyidir.”
Suskunluğun sosyal erdemleri hayatta kalma içgüdülerimizden güç alır. Pek çok organizasyon – sözel ya da sözsüz olarak – işlerimizi ve gelecekteki kariyerimizi korumanın en güvenli yolunun “sürüden ayrılmamak” olduğu mesajını verir. Suskun bir biçimde boyun eğme ihtiyacı; milyonlarca kişinin işsiz kaldığı günümüzün zor ekonomik koşulları nedeniyle daha da artıyor. Bir Dilbert karikatürü; pek çok kişinin fikrini dile getirmeyi ne kadar anlamsız – ve tehlikeli – bulduğunu çok güzel ifade ediyor. Tepe yönetimin yanlış bir karar aldığını fark eden Dilbert, “Bunu ona söylememiz gerekmez mi?” diye soruyor patronuna… “Evet” diyor patronu da “Hadi, kariyerimizi zaten değişmeyecek olan bir karara karşı çıkalım. Bu gerçekten harika bir fikir.” Ancak birkaç kişinin kamuoyu tarafından alkışlanması, susmak yerine fikirlerini dile getirmenin kesinlikle takdir gördüğü ve onurlandırıldığı anlamına gelmiyor. Organizasyonları ile ters düşen ya da endişelerini kamuoyu ile paylaşan pek çok birey ciddi bir biçimde cezalandırılıyor. Organizasyonları ile yollarını ayırmasalar bile toplum dışı hissettiriliyorlar.
Araştırmalarımız; suskun kalmanın hem firmaya hem de bireye ciddi maliyetler getirdiğini gösteriyor. Küçük şirketlerden Fortune 500 listesinde yer alan kuruluşlara ya da hükümet bürokrasilerine kadar uzanan organizasyonlarda görev yapan tepe yöneticiler ve çalışanlar ile yaptığımız mülakatlara göre, suskunluk bireyler üzerinde; aşağılanma, gücenme ve öfke gibi büyük psikolojik yaralara neden olabiliyor. Hatta fikirleri ifade edememek; her bir etkileşime yansıyarak yaratıcılığı azaltıyor, verimliliğe zarar veriyor.
Fortune 100 listesinde yer alan bir şirkette; büyük, uzun vadeli ve baskı yaratıcı bir proje üzerinde çalışan takım lideri Jeff’in örneğine bir göz atalım. Jeff ve meslektaşları, her Salı günü patronları Matt ile bir proje yönetimi toplantısı yapıyordu. Jeff, haftalık güncel raporlarını Çarşamba günü yazmaya başlıyor; Perşembe ve Cuma günleri vakit buldukça eklemeler yapıyor; hatta hafta sonları bile bu iş için mesai harcıyordu. Pazartesi sabahı ise belgeleri Matt’e veriyordu. Haftalık güncel bilgilerin Matt için yararlı olduğunu bilen Jeff, aynı zamanda bu raporları hazırlarken bu denli dikkatli çalışarak vakit kaybettiği için son derece gergin hissediyordu. Bu konuyu bitmez tükenmez bir biçimde arkadaşlarına şikâyet eden Jeff, Matt’e hiçbir şey söylemiyordu. Jeff, sustuğu her an için daha fazla öfke duyuyor ve Matt’a duyduğu saygı parçalanıyordu. Sonunda süreç devam ederken, proje belirlenen programın gerisinde kaldı. Matt ise, yapılan toplantıların ne kadar değerli olduğu kendisine sorulduğunda şaşırtıcı bir yanıt verdi: “Takım liderlerinin kalbini kırmak istemem ama her Salı sabahı anlamsız toplantılar yapıyorduk”
Hiç kimsenin bu toplantılara bir alternatif önermemiş olduğu gerçeği, bulgularımızla tipik bir biçimde örtüşüyor. Bireyler genellikle, suskun kalmanın ilişkileri korumanın ve işlerin yürümesini sağlamanın en iyi yolu olduğuna inanır. Bu makalede, suskunluğu organizasyonlarda bu kadar yaygın hale getiren nedenleri ayrıntıları ile inceleyecek; suskunluğun kişisel ve organizasyonel maliyetini tartışacağız. Son olarak da sinsi suskunluk batağından kurtulmanın yollarını araştıracağız.
Suskunluk, iletişim ile nasıl yer değiştirebilir mi?
Değiştirebilir, ancak bunu yapabilmek farklı davranmayı ve kişilerin bu tarz farklılıkları ifade edebilmeleri için gerekli bağlamı yaratabilmelerini gerektirir. Özellikle çok fazla yetkiye sahip olan yöneticiler; fikirlerini dile getirdiği için çalışanlarını açıkça ya da gizli kapaklı cezalandırmaktan kaçınmalıdır. Harry’nin yaşadıkları bir liderin böyle bir ortamı nasıl yaratabileceğini gözler önüne seriyor.
Harry; 500’den fazla askerden oluşan birimi, bir tatbikat sırasında diğer birim karşısında büyük bir yenilgi olan bir taburun komutanıydı. Tatbikatın ardından yapılan brifingde birimine konuşan Harry, “Bu gerçek bir çatışma olsaydı üçte ikimiz ölmüştük” dedi ve şöyle devam etti: “Bu benim hatamdı. Başarısız olmanızın nedeni benim.” Bunları söyledikten sonra, başarısızlığın tüm sorumluluğunu üstlenerek nedenlerini açıklamaya devam etti.
Konuşması bittiğinde, önce kimse tek bir kelime bile etmedi. Ardından; birimi düşmanların hareketlerine karşı uyarmakla sorumlu olan Nick, “Hayır efendim, bu sizin hatanız değildi. Ben görev başında uyuyakalmıştım.”
Harry şoke olmuştu. Ancak Nick’in hatasına odaklanmak yerine birimin dikkatini hemen başka sorunlara çevirdi. Askerler, yorgunluktan ölmek üzereydi. Askerlerinden, kaçının saldırı sırasında uyuyakaldığını kendi kendilerine düşünmelerini istedi. “Nick iyi bir asker” dedi sonra da “Hepiniz öylesiniz. Bu yüzden daha büyük konulara odaklanmalıyız: Bu tür hassasiyet isteyen durumlarda yeterliliklerimizi nasıl kuvvetlendirebiliriz?"
Harry, bu durum karşısındaki tavrını net olarak belirlemişti. Kendi hatalarını gözler önüne sermeseydi, Nick büyük olasılıkla konuşacak cesareti bulamayacaktı. Dahası suçlamaların önüne geçebilmek için herkesin karşı karşıya kaldığı büyük sorunlara odaklandı. Sonuç olarak bu birim, konuşmanın ve hataları itiraf etmenin önemini bilerek büyük bir taktir kazanmış oldu.
Suskun kalmak yine de sadece liderlere bırakılmayacak kadar büyük bir problemdir. Eğer bir organizasyon suskunluk sarmalından uzak durmak isterse, herkesin fikirlerini dile getirebilmek için çok çaba göstermesi gerekir. Daha önce belirttiğimiz nedenlerden dolayı bu zorlu bir süreçtir ama aşağıdaki uygulamaların yararlı olacağına inanıyoruz.
Hepimizin, kendimizi ifade etmek için ve başkalarını da özgürce konuşmaya teşvik etmek için gücü vardır.
Elbette kimse buzu ilk kıran olmak istemez; kişisel çatışmalar söz konusu olduğunda pasif kalmak harekete geçmekten daha güvenli görünür. Kim arkasına dayanıp başkasını suçlayarak, o kişinin ilk adımı atmasını beklemek istemez ki? Aslında hemen hemen hiçbir zaman sorun bir başka kişinin hatasından kaynaklanmaz. Bu nedenle karşımızdaki kişinin özür dileyerek konuyu açmasını beklemek yerine ilk adımı kendimiz atmak konusunda gönüllü olmamız gerekir. Böylece farklılıklar ortaya çıkarılarak sorunlar çözülebilir.
Bu, hukuk firmasındaki Robert gibi; çalışanını açık şekilde susturan bir patronla başa çıkabilmek için de iyi bir strateji olabilir. Bu örnekte, Linda Robert ile yeniden bir araya gelerek durumu tersine çevirmeyi seçebilirdi. Onunla tekrar toplantı yaptığında; “Performans değerlendirme süreci ile ilgili bu konunun önemli olmadığını düşündüğünü biliyorum. Ancak bu, kütüphane çalışanları için önemli ve bizim bakış açımızı anlamanı istiyoruz. Senin de söylediğin gibi, bu konuyu yeniden gündeme getirmek konusunda çok rahat değilim. Bu nedenle bakış açımı daha iyi anlayabilmek için bir şans daha istiyorum” diyebilirdi.
Kişi, böyle bir adım atacak ve yeni bilgiyi karşısındakinin anlayabileceği bir biçimde sunma cesaretini gösterdiğinde; bu kişiler çatışmaya neden olan farklılıkların karşılıklı olarak çözülebilmesi konusunda bir sürece adım atabilir. Aslında hepimiz, düşündüğümüzden daha fazla güce sahibiz. Elbette üstlerimiz resmi olarak bizden daha fazla güce sahip ancak onların performanslarının da bizim ne kadar iyi çalıştığımıza bağlı olduğunu unutmamak gerekiyor. Unutmayın: Patronunuzun da size ihtiyacı var. Ve bunu bilmek size fikirlerinizi söylemek ve bakış açınızı taktir etmek için ona yardımcı olmak konusunda size olanak vermelidir.
Yalnız olmadığımızı bilmek sadece konuşmamızı kolaylaştırmaz, aynı zamanda arkamızda bir koalisyon olması daha fazla kaynağı da beraberinde getirir.
Başkalarına ulaşabilmek; suskunluğun duvarlarını yıkmak için size güç verebilir. Yalnız olmadığımızı bilmek sadece konuşmamızı kolaylaştırmaz, aynı zamanda arkamızda bir koalisyon olması daha fazla kaynağı da beraberinde getirir. İnsanlara size katılmaları için yaklaşmak tehdit edici bir his yaratsa da başkalarının da bizim gibi düşündüğünü görmek şaşırtıcıdır. MIT’de bilim adamı olan Nancy Hopkins’in başına gelenler, tam da bu söylediklerimizi niteliyor. Hopkins pek çok kez, ihtiyaç duyduğu kaynaklara ulaşmak için kendisinin, laboratuvardaki erkek meslektaşlarından daha fazla çaba harcaması gerektiğinin farkına varmıştı. Aynı konuyla yıllarca karşı karşıya kalan Hopkins, MIT yönetimine bir mektup yazdı. Mektubu göndermeden önce ise, güvendiği birkaç kadın çalışma arkadaşları ile bunu paylaştı. Hopkins’i şaşırtan bir şekilde diğer kadınlar da mektubun altına imza atmak istediğini söyledi; benzer şeyler kendilerinin de başına gelmişti. Sonuç olarak, Hopkins’in ulaşabildiği 15 kadının 14’ü imza atmaya karar vermişti. Böylece bir komite kurularak ayrımcılık sorunu su yüzüne çıkarıldı.
Enron, Tyco ve WorldCom gibi skandallardan, suskunluğun zaman zaman ne kadar büyük kaos durumlarına neden olduğunu öğrendik. Suskunluğun; şirketlere zarar vermek için illaki kötülük ya da hile amaçlı olması gerekmiyor. Genellikle başarısız ürünlerin, işlemeyen süreçlerin ve yanlış kararların da ardında konuşmak yerine susmayı tercih eden kişiler vardır. Suskunluğun duvarlarını kırabilmek organizasyonun tüm seviyelerinden taze fikirlerin taşmasına neden olabilir.