2012 yılında sayısal içerik üretimine ve dağıtımına ne kadar hazırız
M. Sait Gözüm*
*Deloitte Türkiye’de Yönetim Kurulu Üyesi ve Ortak olan M.Sait Gözüm son olarak Nortel Networks Netaş’da Genel Müdür ve Yönetim Kurulu Üyeliği görevlerinde bulunmuştur. Boğaziçi Üniversitesi Elektrik Elektronik Yüksek Mühendisliği mezunu olan M. Sait Gözüm, 30 yıllık yöneticilik kariyeri sırasında ArGe mühendisliği, Ürün Müdürlüğü, Müşteri Hizmetleri Direktörlüğü, İş Geliştirme Genel Müdür Yardımcılığı, Pazarlama Genel Müdür Yardımcılığı, İşletmeler Genel Müdür Yardımcılığı, CFO ve CEO gibi çok sayıda yöneticilik pozisyonunda bulunmuştur.
Sayısala Geçiş 2
Oyun Başladı 3
Bir Gerçek: Tüketiciler Yönetimi Ele Geçiriyorlar 4
Değer Zinciri 6
Sürdürülebilir bir iş modeli yaratma 10
Başarı için yapılandırma 13
Türkiye’deki TMT firmalarına Sayısal dünyada başarı için beş ilke 15
Mayalar 2012 için ‘zamanların sonu’ diyor. Mayalar’a göre; 2012 yılı insanlığın yükselişinin başlangıcı olacak ve 2012’ye kadar insanların dört ayrı dönem halinde aşağıya iniş yaşayacağını ve tam anlamıyla bir dip yapacağını düşünmekteydiler. Bu yüzden 2012’yi Mayalar insanlığın yeniden yukarı çıkışın yaşanacağı bir çağ olarak tanımlıyor. Aşağıya inen insanlık tekrar yukarı çıkacaktır. Bunun da ilk basamağı 2012’dir diyor Mayalar.
Bize göre ise 2012 yılı Teknoloji Medya ve Telekomünikasyon (TMT) endüstrisini sonsuza dek değiştirecek bir geçiş yılı olacaktır. Londra’da düzenlenecek olan 2012 Olimpiyat Oyunları’nda atletler çıkış takozuna geldiklerinde, içerik üretimi ve erişimi tamamen sayısal bir süreç olacak ve talep üzerine içerik (Video on Demand) üzerinden gelir elde etmek alışılageldik bir şey olacak. Medya şirketleri 2012 yılına gelmeden önce evrimlerini tamamlamış ve yeni piyasa şartlarına adapte olmuş olmaları gerekiyor. 2012 yılındaki rekabet, şirketlerin müşterilere içeriği nerede, ne zaman, nasıl isterlerse ve bu içerik için ne kadar ödemek istediklerine bağlı olarak sağlamalarını gerektirecek. Bu sayısal ‘geçişin’ temel fikri “daha fazla” içeriğe erişim olacaktır.
Daha fazla içerik ve daha fazla kanal; daha fazla hareketlilik, daha fazla seçenek ve daha fazla fiyatlandırma seçeneği, daha fazla kişiselleştirme ve daha fazla karşılıklı etkileşim getirecektir. Bütün bunların sonucunda ise daha fazla gelir vaat eden daha fazla tüketimin olacağı bir gerçektir.
Günümüzde TMT şirketleri , sayıları hızla artan ortam ve gereçler üzerinden içerik üretmek ve dağıtmak için her geçen gün biraz daha fazla sayıda gelişmiş sayısal teknoloji kullanarak, benzersiz iş fırsatları kovalamaktalar. Elbette ki, benzersiz ve her geçen gün artmakta olan rekabetle de karşı karşıyalar. Hızla değişen müşteri gereksinimlerinin, kurulu değer zincirini parçalara ayırması bekleniyor ve bu da TMT şirketlerini hızla büyüyen sayısal ekosistemdeki bu yeni ve bilinmeyen bölgede konumlarını güçlendirmeye zorluyor. Yerleşik oyuncular mevcut pazarlarını korumak ve genişletmeye çalışırken, yeni şirketler hem yeni pazarlara açılmaya çalışacaklar, hem de yerleşik konumdaki rakiplerine karşı konumlarını güçlendirmek için yeni arayışlar içine gireceklerdir. Diğer sektörlerden farklı olarak, TMT endüstrisi, rakip şirketlerin “başarı” uğruna birbirleriyle işbirliği yaptığı bir yapıya bürünecektir. İleriki dönemlerde şirketler doğru beceriler karışımını yaratmak için kendilerini diğerleri ile ortaklık kurarken ve hatta birleşirken bile bulabilirler.
Her şirket için başarılı olmanın tek yolu, yeni oluşacak sayısal medya değer zinciri içinde kendilerine uygun bir konum bulmaktır. Bu değer zinciri içindeki yatay entegrasyonun, dağıtım zincirleri arasındaki ayrımı bulanıklaştırması bekleniyor ve ‘film stüdyosu’ ve ‘televizyon şebekesi’ gibi geleneksel etiketler, yerini belirli bir platform içinde tanımlanmayan ‘içerik yaratıcıları’ veya ‘birleştiricileri’ rollerinin bulunduğu bir paradigmaya bırakacaktır.
2012’de sayısal içerik üretimi ve dağıtımı
2012 yılına kadar yaşanacak olan sayısal dünyaya geçiş , teknoloji, medya ve telekomünikasyon (Bilişim Teknolojileri) şirketlerine büyük fırsatlar sunmanın yanı sıra, bu şirketlerin büyük zorluklarla karşı karşıya kalmalarına neden olacaktır. Londra’da düzenlenecek Olimpiyat Oyunları tüm Bilişim Teknolojileri (BT) şirketlerinin rekabete hazır olup olmadıklarını görmek ve yetkinlikleri ile ilgili kendilerini sorgulamalarını sağlayacak bir büyük olay olma özelliğine sahip olacak.
1. Müşteri taleplerini nasıl arttırırız? Tekliflerimizi nasıl müşteriler açısından daha bağlantılı, daha kişisel ve çekici bir hale getirebiliriz ve müşterilerimize yönelik değer teklifimizi nasıl geliştirebiliriz? Markamız bunu nasıl destekler? Müşterilerimizin aklını karıştırmadan servislerimizi nasıl çeşitlendirebiliriz?
2. Müşteri ilişkilerimizi nasıl destekleyebiliriz? Müşteri bilgi birikimimizi nasıl kullanabilir ve ilişkilerimizi nasıl daha iyi yönetebiliriz? Bunu ürünlerimiz ve hizmetlerimiz genelinde nasıl çeşitlendirebiliriz?
3. Bu şirketimiz için ne kadar büyük bir fırsat? Şirketimiz sayısal pazardan ne kadar pay kazanabilecek? Ne zaman ve neye yatırım yapmalıyız? Bu yatırım mevcut ürünlerimiz ve hizmetlerimiz açısından ne kadar tamamlayıcı – veya yıkıcı – olacak? Değişen ve mevcut iş önceliklerini nasıl dengeleyebiliriz?
4. Şirketimiz için en iyi işletim modeli nedir? Başarılı olmak için kendimizi nasıl yapılandırmalı ve faaliyetlerimizi nasıl sıralamalıyız? Bölümlerimiz arasında nasıl işbirliği sağlayabiliriz ve kullanılamayacak hale gelecek ekipman miktarını nasıl en aza indirgeyebiliriz? Ne tür yetenekler kullanmamız gerekecek ve kimlerin yeniden eğitime alınması gerekecek?
5. Tek başımıza başarabilir miyiz? Bunun için gerekli olan her şeye sahip miyiz? Sahip değilsek, ortaklık stratejimiz nasıl olmalı? Hangi şirketlerle ortaklık kurmalı ve hangi şirketleri bünyemize katmalıyız? Değer zincirinin hangi bölümlerinde rekabet etmeliyiz? Kanallara tamamen sahip olmamız gerekli mi? Ortaklık kurarsak, gelirleri ve yükümlülükleri nasıl bölüştürmeliyiz?
Doğru içerik stratejisi nedir? Mevcut içeriği tamamen kullandığımızdan veya doğru miktarda ve türde üçüncü şahıslara ait içeriğe erişebildiğimizden nasıl emin olabiliriz? Kullanıcılar tarafından oluşturulan ilgi çekici içeriği nasıl entegre edebilir ve kullanabiliriz? İçerik, biçim veya ilgili tüm platformlardaki haklarımızı nasıl dengeleyebiliriz? İçeriğimizi farklı paketlerin içinde yeniden birleştirilmesi sürecini nasıl yönetebiliriz?
İçeriğimizi korumak için yapılacak anlaşmaları nasıl yapılandırabiliriz? Fikri mülkiyet haklarımızı nasıl yönetebilir ve tüm sözleşme, koşullar ve içerik anlaşmalarımızla ilgili ödemelerle nasıl başa çıkabiliriz? Fikri mülkiyet haklarımızı her geçen gün biraz daha artan sayısal hırsızlık tehdidinden nasıl koruyabiliriz?
8. İçerik için ne kadar ücret talep etmeli veya ödemeliyiz? İçerik hakları için ne kadar ücret ödemeliyiz veya içeriğimizi ne kadara ve ne şartlarla satmalıyız? Tüm içerik türleri için en iyi geçiş platformları hangileridir? İçerik için yapılacak mikro ödemeleri nasıl yöneteceğiz?
Kar marjlarımızı nasıl en üst düzeye çıkarabiliriz? Maliyetler ve ücretleri gerçekten ne kadar kontrol edebiliriz ve hizmetlerimize nasıl değer katabiliriz? Rakiplerimiz nasıl karşılık verecekler? Ürün ve hizmetlerin ticari eşyalar haline gelmesine nasıl karşı koyabiliriz?
Yasal engellerden nasıl kaçınabiliriz? Her geçen gün biraz daha karmaşık bir hale gelen ticari anlaşmalarla üçüncü şahıslara ödeme yapma, gelir onayı veya hesap denetim zorlukları ile nasıl başa çıkabiliriz?
Evet,bunlar her geçen gün biraz daha büyüyen sayısal dünyada başarılı olmak için mücadele edecek olan şirketlerin kafalarındaki sorulardan ve karşı karşıya kaldıkları zorluklardan sadece bazıları.
İnternet balonunun yaşadığı yükseliş ve düşüşlerden nasibini alan medya şirketleri, haklı olarak sayısal dünyada risk almak konusunda atak olmuyorlar. Ama bu durum hızla değişiyor. Geleneksel medya şirketleri artık sayısal kanalları bağırlarına basıyorlar. Birçok şirket yeni pazarlar ve iş platformları ile yeni teknolojiler geliştirmek veya edinmek için büyük miktarlarda para harcamaktalar.
Medya pazarında, fiyatlar ve gelir dağılımı esasen dağıtım kanalına göre değişir. Her bir kanal farklı bir iş modeline dayalıdır ve içerik sahibine farklı bir gelir düzeyinde katkıda bulunur. İleriye bakıldığında, sayısal kanallar ve hizmetler çevresinde yeni ve melez iş modelleri geliştirildikçe, bu resim daha da karmaşık bir hale gelecek.
Günümüzde sayısal olarak üretilen ve saklanan içerik (özellikle de DVD formatında) büyük bir gelir kaynağı olmasına karşın, büyük medya şirketleri toplam TV ve film gelirlerinin yaklaşık yüzde birini sayısal dağıtımdan (Talep Üzerine Video (VOD), İzledikçe Öde (PPV), bilgisayar ve cep telefonlarına yükleme) elde etmektedir. Teknolojide yaşanan gelişmeler, düşen fiyatlar ve müşteri tercihlerine bağlı olarak, sayısal dağıtım gelirlerinin artması öngörülmektedir. 2012 yılına kadar, birçok büyük medya şirketinin VOD, PPV, İnternet ve mobil dağıtım kanallarından elde edecekleri gelirlerin dört kat (%2’nin altından en az %8’e) artması beklenmektedir.
Bir Gerçek: Tüketiciler yönetimi ele geçiriyorlar
Analog içerikten sayısal içeriğe doğru yaşanan geçişin teknolojiden pazarlamaya, içerik oluşturmadan küresel dağıtıma kadar, pazarın her aşamasını etkilemesi bekleniyor (Şekil 2). Platform sahipleri (örneğin televizyon ve radyo şebekesi operatörleri, geniş bant sağlayıcıları) tüketiciye ulaşma konusunda, medya şirketleri de içerik yaratma konusunda tekel olma özelliklerini kaybetmeye başladılar.
Bu arada, tedarikçiler tarafından da teşvik edilen tüketiciler, tüketimleri üzerinde daha önce hiç olmadığı kadar çok kontrole sahip olmanın keyfini çıkarıyorlar. Tüketiciler sadece hizmetleri pasif bir şekilde tüketmek yerine, bu hizmetlere daha bağlı, daha fazla katkıda bulunan ve bu hizmetlerle daha fazla etkileşen unsurland haline geliyorlar.
Medya pazarındaki değişiklikler, süreklilik arz eden bir teknoloji, medya deneyimleri ve içerik döngüsü tarafından yönlendirilmekte. Teknolojik gelişimler ve teknolojiyi yönlendiren yeni yatırımlar , yeni içerik formlarının yaratılmasına ve yeni ve gelişmiş medya deneyimleri yaşanmasını sağlamakta.
Sayısal dönüşümün getireceği en büyük değişikliklerden biri de seçenek çokluğu olacaktır. İçerik her zaman olduğu gibi önemini korumaya devam edecek ama farklı ve değişen tüketici gereksinimlerini karşılayacak şekilde yeni formlarda ortaya çıkacaktır. Medya şirketleri şimdiden, daha önce hiç olmadığı kadar çok sayıda farklı formatta içerik sunmaktadırlar (örneğin cep telefonlarında haberler ve eğlence programları, İnternet aracılığıyla televizyon programları) ve seçim yapmaya alışkın teknoloji tutkunu gençler, yarının kitlesel pazarı haline geldikçe, bu eğilim hızla büyüyecektir.
Geçmişte, tüketim örnekleri genellikle kapsam (içeriğe erişim) ile deneyim (medya deneyiminin kalitesi) arasındaki dengeye göre belirlenirdi. Örneğin, günlük gazeteler mükemmel bir kapsam sunar; çünkü geniş kitleler tarafından kolayca erişilebilir ve taşıması kolaydır ama basılı kelimeler ve resimlerle sınırlı bir deneyim sunar. Buna karşılık, bir konser veya spor karşılaşmasına katılmak, müşterilere çok daha zengin bir deneyim sunar ama bu deneyim sadece belirli bir yerde ve belirli bir zamanda tüketilebilir (Şekil 4).
Şu anda medya tüketimi hala büyük ölçüde kapsam ve deneyim arasındaki bu denge ile sınırlıdır. Ancak, TMT şirketleri analogdan sayısala geçiş için adım attıkça, her geçen gün biraz daha fazla içeriğin çok sayıda teknoloji platformu arasında dağıtılabilecek şekilde yeni baştan tasarlanması bekleniyor ve bu da tüketicilere kendi medya deneyimlerini tanımlayabilme olanağı sağlamaktadır. Normal şartlarda sayısal dönüşümün etrafındaki zorlukları en yavaş kabul edenler olarak gazete yayıncıları, içeriklerini basılı gazete ürünleri aracılığıyla sunup, içerik ve işlevleri çevrimiçi ve mobil kanallar aracılığıyla sağlamak gibi farklı sayısal ürünlerle tamamlayarak, daha geniş kapsamlı içerik sağlayıcıları haline geliyor ve kapsam ve deneyim arasındaki denge sınırlarını zorluyorlar.
Tüketiciler medya tüketimi üzerinde daha fazla denetime sahip oldukça, üç tema baskın hale gelecektir:
İçerik seçenekleri ve temininde durdurulamaz ve sürekli artan bolluk,
Hem ilk benimseyenler, hem de kitlesel pazar için her geçen gün biraz daha fazla kişiselleştirilen ve müşterilerin özel gereksinimlerine göre şekillendirilen içerik,
Tüketicilerin optimum deneyim ve kapsam gereksinimlerinin sınırlarını zorlamak için medya şirketlerinin, içeriği amaca uygun olarak yeniden tasarlamak ve yeni ortaklıklar kurmak için yeni yollar bulmaları gerekecektir. Tüketicilere istediklerini, istedikleri zaman ve istedikleri yerde vermek büyük önem kazanacaktır.
Bu temaların medya tüketiminde geniş kapsamlı etkileri olacaktır. Bunlar sırasıyla: Platform bağımlılığını azaltma, içeriğe ulaşım engellerini azaltma, düzensiz medya tüketiminde artış ve pazardaki bölünmeyi arttırma. Önerilen içerik önemini korumaya devam edecektir ama tüketicilerin kendi şartlarına bağlı olarak, içerik talebinde bulunmak için yeni buldukları pazar gücünü kullanmaları beklenmektedir.
TMT Şirketleri ile tüketiciler arasındaki güç dengesi değişmekte ve TMT firmaları artık tüketicilere hangi içeriği ve bu içeriği nasıl tüketeceklerini söyleyemeyecek. Bu kötü bir haber gibi görünse de, tüketicilerin yeni sahip oldukları gücü kullanarak, büyük bir iştahla daha fazla içerik tüketeceğine inanıyoruz. TMT şirketleri birden fazla platformda içerik sağlayıp, yeni gelir fırsatları yaratarak daha farklı yöntemlerle tüketicilere ulaşılmasını sağlayarak, bu eğilimden büyük çıkar elde edeceklerdir.
Sayısal bir dünyada bir şirketin değerini anlamak için, o şirketin değer zinciri içindeki konumunun – veya konumlarının – gözden geçirmekte ve sayısal ekosistem içinde nasıl para kazanacağına ilişkin kapsamlı bir değerlendirme yapmak gerekir. Geleneksel olarak değer zincirinin üretme tarafında yer alan medya şirketleri, sürekli olarak yeni kitlelere ulaşmanın ve daha fazla içerik satmanın yeni yollarını aramaktadır. Ama bunu başarabilmek için, müşterilerin talep üzerine içerik alma, kişiselleştirilmiş içerik alma ve kendilerine ait içeriği dağıtma tercihlerine yanıt verebilmeleri gerekmektedir.
Geleneksel olarak değer zincirinin erişim tarafında bulunan telekomünikasyon şirketleri, şu anda sayısal dönüşüm için gerekli altyapı ve şebekeleri inşa etmek için ciddi sermaye yatırımları yapmaktadırlar. Ağır finansal yüklere karşın, bu şirketlerin yeni ekosistemdeki en karlı noktaları belirlemek için konumlarını ve güçlerini analiz etmeleri de şarttır.
2012 yılındaki sayısal ekosistem, şirketlerin birleştirilmiş değer zincirinde kendilerine en uygun konumu (her geçen gün biraz daha fazla ilgi uyandıran ve kişisel bir deneyim için müşterilerin gereksinimlerini karşılayarak, şirket değerlerini en üst düzeye çıkaran bir konum) bulmalarını da kaçınılmazdır.
Sayısal konsolidasyon, değer zinciri konsolidasyonunu doğurur.
Şirketler değer zincirinde yeni rollerini bulup, kendilerini buna uygun olarak yapılandırdıkça, önemli bir yatay entegrasyon gerçekleşecektir. Bu entegrasyonu operasyonel ve teknik birleşim ile, geleneksel şirket alımı ve şirket birleşimi benzeri bir entegrasyonun birleşimi olacaktır. Bu yeni değer zincirinde ’film stüdyosu’, ‘plak şirketi’ ve ‘televizyon şebekesi’ gibi geleneksel etiketler yerlerini ‘içerik yaratıcı’, ‘birleştirici’ ve ‘platform sağlayıcısı’ gibi yeni rollere bırakacaktır (Şekil 5).
Endüstri içindeki alt sektörlerde bile, geleneksel dağıtım kanalları arasındaki farklılıklar eriyecek ve Teknoloji, Medya ve Telekomünikasyon şirketleri birleştirilmiş bir değer zincirinde bir arada yer alacaklardır. Değer de büyük ölçüde bir şirketin içeriği tüketicilere iletebilme becerisi (üretme değer zinciri) ile müşterilerin içeriğe ulaşma ve etkileşimde bulunma gereksinimlerini karşılama becerisinden (telekomünikasyon platform sağlayıcıları, ortak aygıt ve donanım kullanılabilen şebeke sahiplerinin rol oynadığı ve her geçen gün bu rolün artacağı erişim değer zinciri) elde edilecektir. Reklamcıların zincir içindeki içeriğe daha fazla sayıda reklam yerleştirmeleri ve zaman içinde içerik komisyoncuları ve yaratıcıları olmaları beklenmektedir (Şekil 6).
İlişkilerin daha da karmaşık bir hale gelmesiyle, şirketleri her geçen gün biraz daha birbirleriyle bağlantılı hale gelmektedirler: Gelecekteki manzaranın daha da fazla etkileşimli olması ve oyuncular arasındaki ilişkilerin daha da karmaşık bir hale gelmesi beklenmektedir (Şekil 7).
Sahip olmak mı? Ortaklık mı?
Son bir kaç yıl içinde, medya pazarını açan ve genişleten her teknoloji, büyük TMT şirketlerinin, diğerleriyle ortak hareket etme veya tek başına devam etme seçenekleri arasından seçim yapmalarını gerektirmiştir. Son dönemde yaşanan birleşme ve şirket alımlarının birçoğu, hiçbir şirketin sayısal oyunu tek başına kazanmaya yetecek kadar çözüme ve kapasiteye sahip olmadığı gerçeğinin kabul edilmesi sonucunda gerçekleşmiştir.
Geçmişte medya şirketleri tüm değer zincirine sahip olma ve bu zinciri denetleme konusunda isteksiz ve hatta bazı durumlarda yasaklı olmuşlardır. Ama sayısal yakınsama TMT firmalarının ittifak kurmaları ve/veya birleşmeleri alanında cesaretlendirirken, aynı zamanda rekabetçi, içerik üreten ve dağıtan yeni tip (yasalar ve düzenlemelerin izin verdiği ölçüde) TMT şirketlerinin ortaya çıkmasına neden olmaktadır, Elbette bu ittifak ve şirket birleşmeleri şirketlerini bünyelerini daha da karmaşık bir hale getirirken, yönetilmelerini daha zor ve aynı zamanda daha riskli bir hale getirmektedir (Şekil 8).
İttifak genellikle şirket alımına kıyasla daha hızlı ve daha risksizdir; en azından kısa vadede. Ancak, bazı durumlarda şirket alımı uzun vadede daha anlamlı olabilir; özellikle de şirket için kapasitenin sürekli bir rekabet avantajı sağladığı önemli alanlarda.
Sonuçta, ortaklık kurma sorusu hem başarılı olmak için gerekli kapasite gelişimini, hem de şirketlerin hangi etkinlikleri kontrol etmeleri ile ilgili görüşleri ile bu kontrolün, mülkiyet gerektirip gerektirmediğini de kapsamaktadır. Üretimin her aşamasına sahip olunması konusunda ısrarcı olan TMT şirketlerinin, sayısal ekosistemin esnek olmayan üyeleri haline gelebilecekleri ihtimaline karşın, bu tip suallerin cevapları iyice araştırmalıdırlar.
Sürdürülebilir bir iş modeli yaratma
Tüketicinin kral olduğu ve değer zincirlerinin birleştiği günümüzde, müşterilerin ödemeye hazır oldukları fiyatla hizmet vermek ve hizmet geliştirmek için gerekli yapısal esneklik ve işletim verimliliğine sahip sayısal liderlere hiç olmadığı kadar ihtiyaç duyulmaktadır. Bu liderlerin pazardaki değişen gereksinimleri karşılayacak ürün ve hizmet tekliflerini sürekli olarak güncellemeleri de gerekir.
Diğer birçok endüstride de olduğu gibi, medya endüstrisi de maliyet ve kullanışlılık dengesine tabidir ki, buna göre müşteriler de içeriği (örneğin reklam formunda) ücretsiz veya belirli bir destek karşılığında almak için bazı zorluklara katlanmayı kabul ederler. Birçok sektöre kıyasla, bunun medyada kapsamı oldukça büyüktür. Bu nedenle, çok kanallı televizyonun yaşamımıza girmesi, müşterilerin değer verdikleri içerik ve daha fazla seçenek için para ödemeyi istediğini göstermesine karşın birçok tüketici, içeriği düşük ücret karşılığında veya ücretsiz olarak almayı beklemektedir.
Bugün üç farklı iş modelinin hakimiyeti söz konusudur ve bu modellerden her birinin alanlarında başarılı örnekleri vardır:
Abonelik hizmetleri (tüketilen miktara bakılmaksızın tek bir fiyat)
İzledikçe ödeme ve tüketime göre ödeme
Tüketimin bir kısmının ödendiği ve bir kısmının da reklamcılar veya ekipman üreticileri tarafından karşılandığı melez modeller de geliştirilmiş ve müşterilere sadece istedikleri içerik seçenekleri değil, aynı zamanda ödeme seçenekleri de sunulmaktadır. Tüketicilerin içerik için ödeme yapma mekanizmalarının çokluğundan kafaları karışmadığı sürece, medya şirketleri sayısal bir dönüşüm yaşadıkça, bu modeller her geçen gün biraz daha başarılı olacaktır.
Sayısal bir ortamda “iş modeli”, ana hatlarıyla “firmayı” da tanımlar:
• Faaliyet gösterdiği iş alanı: Erişim mi, yoksa üretme mı? Bireysel hizmet mi, yoksa kurumsal hizmet mi?
• Hedef müşteri kitlesi: Kitlesel pazar mı yoksa niş pazar mı? Davranışla mı, demografiyle mi yoksa gereksinimlerle mi tanımlanıyor?
• Şirket nasıl para kazanacak: Fiyat ve hacim etkileşimi, gelir ve maliyetler, talep ve tedarik.
• Başarıda büyük önem taşıyan beceriler ve özellikler
• Şirket korunabilir rekabet avantajını nasıl sürdürür ve uzun vadede nasıl değer kazanır
Sayısal bir ekosistemde, kazanan modeller en az üç önemli temele oturur (Şekil 9):
Teknik üstünlük: Müşterinin ödediği hizmeti destekleyen teknolojinin güvenilir ve mümkün ise çok özel veya taklit edilmesi zor olmalıdır. Değer zincirinin medya içerik tarafındaysanız, teknolojiniz, fikri mülkiyet hakları çevresindeki şirket gelirlerini koruyacak yetenekte olmalıdır. Değer zincirinin erişim tarafındaysanız, teknolojiniz , kesintisiz tüketimi hemen hemen her yerde desteleyecek şekilde olmalıdır.
Tüketici rahatlığı ve onayı: Servis cazip, ilginç, güncel eğilimler doğrultusunda (uygun durumlarda), kullanıcı dostu, kullanışlı ve kolay anlaşılabilir olmalıdır – ve tercihen yukarıdaki özelliklerin tümüne sahip olmalıdır. Herkese hitap etmesi gerekmez ama en azından müşterilerin önemli bir bölümüne hitap etmelidir. Pazar liderliği ve marka tanınmışlığı önem taşır. Tüketicilerin boşa harcayabilecekleri daha az zamanları ve aralarından seçim yapabilecekleri daha fazla sayıda seçeneği olduğu için, aradıkları şeyi bulmak için öncelikle bir markayı deneyeceklerdir.
Uygun finansal denge: Doğru taraflardan (örneğin son kullanıcılar, ekipman üreticileri, dağıtımcılar ve reklamcılar) gelecek finansal katkıların doğru ve dengeli bir birleşimine sahip olması büyük önem taşır. Bu birleşimin yapısı zaman içinde değişebileceği için,yapının esnek kurgulanması önemlidir. Müşteriler faturanın tamamını ödemek istemedikleri koşullarda , diğerleri faturanın bir bölümünü üstlenebilirler.
Bu üç öğeden herhangi birinin olmaması durumunda (kısa bir süre için bile), iş planı başarısızlığa uğrayabilir.
İş modelleri içindeki asıl fiyat noktası ile ilgili olarak, önemli fiyat deneyimlerinin yaşandığı bir döneme tanıklık ediyoruz (özellikle mobil, sabit hat ve teklifleri ile ilgili olarak). Müşterileri uzun vadede kendi taraflarına çekebilmek için sağlayıcılar hizmet tekliflerinde indirim yapmayı ve belirli hizmetleri diğerleri ile birleştirerek, hizmet bedellerini finanse etmeyi tercih etmekteler.
İçerik sağlayıcılar müşterileri hakkında daha fazla bilgi edindikçe ve müşterilerini daha iyi dilimlere ayırıp, hedef alabildikçe, Deloitte müşteri arz fazlalığını düzenli bir şekilde azaltmak için daha fazla fiyat farklılıkları, ayrı ayrı ve toplu hizmet sunumları olacağını tahmin etmektedir. Bu gibi müşteri bilgileri kişiselleştirilmiş ve hedef kitlelere yönelik pazarlama için inanılmaz derecede önemlidir. Reklamcılar için bu tür bilgiler çok değerlidir ama tüketici gizliliği düzenlemesi uyarınca, bu bilgilerin kullanılması bazı ülkelerde düzenleyici kurum tarafından yasaklanmıştır..
Yeni medya teklifleri ile iş modelleri geliştirmenin hızlı ilerleyen ve deneme yanılmaya dayalı doğası nedeniyle, ara sıra başarısızlıklar yaşanması kaçınılmazdır. Gerilemeler tasarruf veya kişi sayısını azaltma fırsatı olarak değil, öğrenme fırsatları olarak görülmelidir.
Kazanan iş modelli öğeleri
2012 yılı her yerde ve her zaman kullanıma hazır IP teknolojisinin sağlayacağı, bir güç ile önceki yıllardan ayrılacaktır. Müşterilerin gereksinimlerini karşılamak için, abonelik, kullandıkça ödeme ve reklam tarafından karşılanan içerik gibi seçenekleri bir araya getiren melez ve dinamik iş modelleri ortaya çıkacaktır. Şekil 10’da, tedarikçi türüne göre iş modeli başarısını etkileyen önemli faktörler görülmektedir.
Başarı için yapılanma
Değer zincirinin yaratılması/geliştirilmesi, bir kurum için sadece dışa dönük bir faaliyet değildir. Şirket bünyesinde de önemli etkileri vardır. Günümüzde birçok TMT şirketi dağıtım kanalları ve çalıştıkları endüstriler temelinde örgütlenmiştir. Ama her şey sayısala dönüştükçe, bu geleneksel ayrımlar kaybolacak , kurumlar her geçen gün biraz daha yatay anlamda entegre olma ve yeni işletme modelleri geliştirme yoluna gideceklerdir.
Bu bağlamda, yapılanma açısından dikkat edilmesi gereken başlıca unsurlar:
Karar verme ve yatırım. İçerik üretim tarafında, geliştirme süreçleri ve gelir tahminleri, dağıtım metodu ve platformu bazında hesaplanırken, maliyetler de aynı şekilde bölüm bölüm hesaplanabilmelidir.Geleneksel İş Geliştirme modelleri ve standart yatırımın geri dönüşünü (ROI) hesaplamaları bu tip projeler için her zaman geçerli olmayabilir. Örneğin, yeni bir platforma giriş yapmak, bu girişin engellenmesine neden olabilecek kadar pahalı görünebilir ama başlangıçta yatırım yapıldıktan sonra, ürün yelpazesi ile hizmetlerin genişletilmesi (niş pazarlara da girecek şekilde) çok yüksek kar marjları elde edilmesini sağlayabilir. Örneğin, ABD de ortalama bir radyo dinleyicisinden %16 daha fazla tüketen ve sayıları hızla artan sayısal radyo dinleyicileri (2007 yılında %50 oranında bir artış beklenmektedir) reklamcılık gelirlerinin artışı için önemli bir potansiyeli ifade etmektedir.
BT altyapısı .BT süreçleri ve altyapıları, aralarında aşağıdakilerin de bulunduğu çok çeşitli alanlar için daha fazla karmaşa ile başa çıkabilecek şekilde uyarlanmalıdır: Fikri mülkiyet hakları ve bu hakların yönetimi, varlıkların yönetimi, müşteri yönetimi, finansal raporlama , entegre faturalandırma sistemleri, müşteri bilgileri ve dinleyici ölçümü. Bu yeni ve çok sayıda dilime ayrılmış iş ortamında, BT entegrasyonu büyük bir mücadele sahasıdır.
BBC’nin teknoloji kapasitesini Siemens Business Service ile birlikte yürütme kararından sonra, sayısal birleşimden5 kaynaklanan büyük kurumsal zorluklarla başa çıkabilmek için ana ve yan teknoloji işlevlerini dışarıdan bir şirkete yaptırmayı tercih eden TMT şirketlerinin sayısı da artmaktadır.
Organizasyonel yapı. İçerik üretme ve bu içeriği platformlar arasında dağıtma sürecini düzenlemek için şirketlerin, henüz bunu yapmamışlarsa, sayısal medya bölümlerini kurmaları gerekecektir. Bu bölümler destek bölümleri olmayıp, kesinlikle ana üretim ve müşteri süreçlerinin tam merkezinde yer alırlar. İlerleyen süre içinde, birkaç niş uygulama haricinde ,tüm kanallar ve içerik türleri tek bir içerik oluşturma ve kullanma motoru bünyesinde yönetilebilecektir.
İnsan kaynakları (İK) uygulamaları. İş tanımları, performans ölçümleri ve ödüllerin de değişmesi beklenmektedir. Üst düzeydeki birleşim noktalarından başlayıp, tüm organizasyona yayılacak şekilde, girişim ve yapıların platformlar arası işbirliği ve yenilikleri teşvik etmesi gerekir. İK süreçlerinin, ortaklarla ve ittifak yapılan şirketlerle birlikte, hem de kurum genelindeki fonksiyonlarda bu kültürü pekiştirmesi gerekir.
Sayısal medya ekosisteminde lider olmak için müşteri odaklı üç önemli nokta vardır (Şekil 11).
1. Müşteri çekmek için güçlü bir markaya ve/veya benzersiz, çekici ve kullanıcı dostu ürün ve hizmete ihtiyaç vardır (örnek: Apple’ın iPod ve iTunes’u). Bu tip bir pozisyonu ele geçiren TMT şirketi doğal olarak rakiplerinden koparak başa çıkabileceklerinden daha fazla seçenek içinde boğulmuş olan müşterilere rahatlıkla ulaşabilmelerine yardımcı olur.
2. Müşterileri kendine bağlamak belirli gruplar veya bireyler için özelleştirilmiş içerik gerektirir veya kullanıcıların kişiselleştirilmiş içerik aramasını veya bunları almasını sağlar. Kişiselleştirme insanların tekrar geri gelmesini sağlar. (Örnek: Y Yahoo!). Kişiselleştirilmiş içerik sağlamak için şirketlerin, büyük bir bölümü kullanıcı tarafından oluşturulmuş ve müşterileri bir topluluk olarak kendilerine bağlayan bilgileri elde etmesi, koruması ve yorumlaması gerekir.
3. Müşteri ilişkilerinin korunması değişen müşteri gereksinimleri ve tercihleri karşısında atak olunmasını gerektirir. Müşteri ilişkileri hizmetleri vermek, bunları sürdürmek ve geliştirmek ve ürün ile servisleri sürekli güncellemek için kurumların yapısal olarak esnek, operasyonel anlamda etkili olmaları gerekir. (Örnek: Google Maps, Google News ve Google Calendar gibi ürünler sunan Google). Esnek ve yenilikçi iş modelleri bir yandan müşterilerin maliyet/kar kaygılarının dengelenmesini, diğer yandan da müşterilerin ödeme istekliliğine duyarlı kalınmasını gerektirir.
Yahoo!, Google ve Apple’ın iPod’u tüm bu üç alanda sivrilerek, sayısal liderliği elde etmiş TMT şirketleri arasında öne çıkan örneklerdir. Bir zamanlar teknoloji şirketleri olarak tanımlanan ama artık güçlü TMT şirketleri olarak kabul edilen bu kurumlar, geleneksel medya değer zincirini kırmış ve müşterilerini ön plana çıkararak, sürekli bir değer elde etmeyi başarmışlardır.
Türkiye’deki TMT firmalarına Sayısal dünyada başarı için beş ilke
Sayısal dünyada medya işini sürdürmek, kârlı müşterilerin ilgisini çekip onları kazanmak olduğu kadar, uygulamada da doğru iş modeline sahip olmaya dayanır.
Deloitte’in 30 büyük yayıncılık şirket yöneticisi ile yapmış olduğu ankette ortaya çıkan bulgular Türkiye’deki TMT şirketlerinin 2012’ye hazırlık aşamasına ışık tutacağını umut ediyoruz.
Ankete katılan şirket yöneticileri, sayısal bir işletmenin en iyi niteliklerini şekil 12’de öncelik sırasına göre sıralamışlardır.
Bu nitelikler çerçevesinde sayısal yayıncılığı gelecekteki başarısını etkileyebilecek beş temel ilkeyi sizlere paylaşmak isteriz.
Sayısal (Çevrimdışı, çevrimiçi ve mobil hizmetlerinizin) nasıl bir etkileşim içinde olacağını belirleyen basit bir strateji geliştirin ve açık şekilde müşterilerinizle paylaşın. Stratejinizin müşterilerinize artı değer kattığından emin olun.
Şirketler genelde stratejilerini aşırı derecede kompleks ve uzun yılları kapsar hale getirmeyi alışkanlık haline getirmişlerdir. Teknolojik gelişimin hızı göz önünde tutulduğunda bunu başarmak neredeyse imkansızdır. Olsa olsa doğru yönde ilerleyen bir strateji ile ve sayısal dünya geliştikçe buna ayak uyduracak ve manevra yapabilecek kadar esnek bir yapıya sahip olmak yetkili olacaktır.
Bu yüzden sayısal yayımcılık alanında etkileşim, işlemler ve artan müşteri bilgisi açısından olasılıklar ve imkanlar sonsuz gibi görünürken bakış açınızı o ölçüde de basit tutmanızda yarar vardır. Sonuç olarak sayısal teknoloji , müşterilerinize istedikleri ürünü veya hizmeti onlara ulaştırmanın bir başka yolu ve fırsatıdır.
Başarılı sayısal yayıncılar aynı temayı yazılı, çevrimiçi ve mobil kanallar ile farklı sunma yeteneğine sahip olanlar olacaktır.
Örnek olarak birçok gazetede popüler bir konu olan futbol içeriği açısından multimedya portföyü şu şekilde olabilir:
Gazete: maç sonrasını içeren ayrıntılı haberler vererek
Çevrimiçi: maçın video görüntülerini veya geçmiş istatistiklerini vererek
Mobil: canlı maç sonuçları veya kısa transfer haberleri vererek
Bunların her birinde mevcut içerik farklılık gösterse de tema benzerdir. İyi bir pazarlama ile hiçbir müşteri hangi ürünün ne önerdiği konusunda herhangi bir şüpheye düşmeyecektir.
Müşterilerinizi tanıyın ve onlarla birlikte büyüyün.
Unutulmaması gereken en önemli husus yayıncılık sektöründe sayısal dönüşümü teknoloji değil, müşteriler yönlendirecektir ve bu bağlamda gençleri görmezlikten gelmemek lazım, çünkü onlar sayısal içeriğin en büyük tüketicisi konumundadırlar.
Her geçen gün müşteriler yeni sayısal deneyimleri tadıyorlar. 3G teknolojisinin bizlere sunacağı Mobisodları blogluyor, indiriyor, pod casting yapıyor ve izliyorlar. Bu terimler bizlere şimdilik yabancı gelse de bir kaç sene içersinde yayıncılık jargonunda yerlerini alacaklardır. Başarılı işletmeler bu eğilimleri destekleyenler olacaktır ve bu sayede kitlelerinin davranışını tanıyıp takip edeceklerdir. Teknoloji müşteri deneyimlerinin bir yönlendireni olmaktansa onları olanaklı kılıp destekleyecektir.
Başarılı sayısal yayıncıların bir gözü de gelecekte olmalıdır. Yukarıda bahsettiğimiz, bugünün dosya indiren gençliği medya tüketimi açısından yarının kitlesel pazarı olacaktır. Başarılı bir sayısal yayın markası oluşturmak için gençlerin tükettiği ve benimsediği teknolojiyi iyi bilmek gerekmektedir.
Kişiselleştirmeyle elde edilen kazanç
Müşterilerin istediklerini doğru fiyatta sunmak üzere kişiselleştirin ve kitlelere yönelik geleneksel yayın modelinizi çiğnemekten korkmayın.
Önde gelen medya firmaları müşterilere birden fazla platform üzerinden sundukları içeriği kişiselleştirdikleri taktirde yayıncılara daha fazla satış fırsatı tanınacaktır. Bir yayıncı müşteriyi, tercihlerine ve önceki tutumuna göre sınıflandırdığında, müşteriye sunulacak içerik kişiselleştirilmiş olur. Bu, müşterilerin gerçekte neyle ilgilendiklerini çok daha iyi anlaşılmasını sağlar. Bu durum müşterilerin beklentilerini arttırmakla beraber başarılı sayısal yayıncıları yenilikçi iş modelleri geliştirmeye itecektir.
Müşteriler şu anda da bütün bir albüm satın almak yerine sadece istedikleri parçaları satın alabilirler. Yine aynı müşteriler ilgilerini çeken bir derginin özel bir bölümünü, akademik bir kitabın belli bir bölümünü veya tek bir şiiri indirmek de isteyebilirler. Bununla başa çıkmak için yayıncılar ilgi uyandıran kişiselleştirilmiş içerikler sağlayıp bunları ilgi uyandıran ürünlere çevirmeli, çevrimiçinde bulunması ve satın alınması kolay hale getirmelidirler.
Eğer yenemiyorsan, katıl
Görüşlerini belirtmek veya ürününüze katkıda bulunmak isteyen müşterileri kucaklayın.
Kullanıcı tarafından oluşturulan içerikler sayısal yayın sektöründe faaliyet gösteren şirketler için müşteri oluşturma açısından önemli bir bileşen olacaktır. Yayıncılar kullanıcı tarafından oluşturulan içerikleri iyi karşılamalı ve potansiyelini (hem bir müşteri kaynağı hem de bir pazarlama aracı olarak) desteklemelidirler.
Kullanıcı tarafından oluşturulmuş içerikler aynı zamanda kullanıcı katılımını simgeler. Günümüzde sayısal yayıncılar okuyucuların “düşüncelerini” forumlar, podcastlar, webinarlar ve bloglar aracılığıyla ifade etmelerini ve sayısal ortamda yayınlanan içeriklerin bir parçası olmalarını sağlamaktadırlar.
Deloitte’in yapmış olduğu bir ankete katılanlara blogları ve kullanıcı tarafından oluşturulan içerikleri bir tehdit olarak algılayıp algılamadıklarını sorduk ( Şekil 13). Verilen cevaplar yayın şirketlerinin blogları bir tehdit olarak algılamaktan çok sundukları hizmetler arasına mevcut blogları entegre etmenin yollarını aramaktadırlar. Son zamanlarda kullanıcı tarafından oluşturulmuş içeriklerde bir patlama yaşanmaktadır ve yayıncılar bu gelişmeye karşı koymaktan çok onunla çalışmanın yeni yollarını bulmalıdırlar.
Ücretli ya da ücretsiz
Yazılı kelimenin ötesine bakın ve gelir oluşturmanın merkezi olarak “markaya” odaklanın.
Sayısal yayın yapan şirketler kendilerini sadece içerik yayıncıları olarak görmemelidirler. Bunun yerine, içeriklerini gelir oluşturan markalar haline getirmelidirler.
Örnek vermemiz gerekirse, bir derginin okuyucuları okudukları, yazarın bir konu hakkındaki görüşünü dinlemek veya dergideki bilgileri tamamlayan bir videoyu izlemek için ödeme yapabilecekleri sayısal yayıncının web sitesine yönlendirilebilirler.
Uzun süreli reklam yaparak hayatta kalmaya çalışan yayıncılar hem üstün bir markaya hem de o markayı ayakta tutan içeriğe sahip olmalıdırlar. Geleceğin başarılı sayısal yayıncıları halihazırda niş yayınlar yeni sayısal gelir kaynakları oluşturmalıdırlar.
Pek çoğumuz sadece üç yıl önce sayısal korsanlığı, film endüstrisinin karşı karşıya olduğu bir numaralı sorun olarak tanımlamış idik Ama bugün sayısal dönüşümü bir tehditten ziyade bir fırsat olarak gören birçok TMT şirketi, sayısal içerik ve dağıtımla savaşmak yerine, bunu bağrına basmayı öğreniyor.
Sayısal medya pazarının kafa karıştırıcı ve tehlikeli bir yer olduğu konusunda hiç kimsenin şüphesi yok. Ve korsanlık içerik üretme, fiyatlandırma, ekipmanlar, ittifaklar, gizlilik, düzenleme uyumluluğu, fikri mülkiyet haklarının korunması ve daha bir çok çözüm bekleyen sorun bulunmaktadır. Aslında, sayısala geçiş konusundaki bu uzun kaygılar listesinden daha önemli olan şey ise uzun avantajlar listesidir.
Sayısal dönüşüm geliyor ve bunu durdurmanın bir yolu yok. Tek soru ise bununla ilgili olarak ne yapmayı tercih ettiğiniz/ettiğimizdir.
Öyleyse, rekabete hazır mısınız? Sayısal içerik üretme ve dağıtmanın yaratacağı fırsatlardan yararlanmak için gerekenlere sahip misiniz? 2012 yılında çıkış takozunda yer alacak mısınız? Yer alacaksanız, bitiş çizgisine önde varacak mısınız?
Capitalising on Convergence: Delivering Value and Driving Growth in thr Digitally Converged World, Intellect, 2005.
Computing: BBC’s IT outsourcing may be start of trend, Daniel Thomas, 2 March 2005.
Digital Radio Broadcast Bureau, DAB Digital Sales Top 3 Milion, 2 May 2006.
Facing Piracy: Digital Theft in the Filmed Entertainment İndustry, Deloitte MCS UK Ltd., 2004.
The Death of “e” and the Birth of the Real New Economy, Peter Fingar and Ronald Aronica, 2000.
The Network Society: A Shift in Cognitive Ecologies? By Mathew Wall-Smith.
Turn the page: The net benefit of digital publishing, Deloitte MCS Ltd, 2006.
Turn to another channel: Positioning telecoms comanies for success in İPTV, Deloitte MCS Ltd, 2006.
Turn on to digital: Getting prepared for digital content creation and distribution in 2012, Deloitte MCS Ltd, 2006.
Önceki Önceki yazı: Doğru alan adı seçmek isteyen firmalara 4 ipucu!
Sonraki Sonraki yazı: TTNET’in Yeni Sürprizi