Çağla Bozer, Baltaş Grubu, Eğitim Program ve Proje Yöneticisi
Yönetim bilimci ve yazar Peter Drucker’ın “insanların dünyayı anlayamadığı ve geçmişin geleceği açıklamak için yeterli olmadığı, ancak ikiyüz ya da üçyüz yılda bir görülen tarihi dönemlerden birini yaşıyoruz” tespitinin üzerinden geçen yıllar içinde kurumların değişime ayak uydurabilme yeteneği şüphesiz karşımıza çok daha kritik bir başarı faktörü olarak çıkmaktadır. Fırsatları rakiplerinden daha hızlı görebilme ve onlardan faydalanabilme kapasitesi olarak tanımlanan1 “çeviklik” kavramı bu dönemde bilişim teknolojileri sektörü önderliğinde ortaya çıkmış; hızlı hareket edebilme ve yüksek uyum kabiliyeti sergileyebilme amacı güden şirketler aracılığı ile kısa sürede tüm sektörlere yayılmıştır. Bugün artık liderler “çeviklik” kavramının şirketleri için gerekli olup olmadığını değil, bu dönüşümü ne zaman ve ne şekilde gerçekleştireceklerini konuşmaktadırlar.
Bu yazımızda, tüm paydaşlara katma değer üretecek bir bakış açısı değişikliği, yetkilendirilmiş takım ağları, hızlı karar vermeyi sağlayacak öğrenme döngüleri, dinamik insangücü modelleri ve teknolojiye uyum olarak özetlenebilecek2 beş ana dinamik üzerinde şekillenen çevik organizasyon yapılanmalarında İK’nın yeni rolünü inceliyor olacağız.
İnsan Kaynakları’nın Değişen Rolü
20. yüzyılın sonlarına doğru şirketler artan rekabet karşısında bir dizi önlem almak yoluna gittiler. Bunlar, masrafları azaltmak için tedarik zincirlerini daha ucuz işgücü sunan pazarlara taşımak, müşterileri ihtiyaçlarını karşılanması gereken “talepler” olarak adlandırmak, çalışanlarını ise verimliliği arttırmak, hissedarlarına ve üst yönetime sunulan değeri katlamak amacı ile gerektiği zaman sayıları ile oynanabilecek “insan kaynakları” olarak nitelendirmek şeklinde olmuştur. Bu dönemde küçülme bir moda halini almış, üst yönetim artık çalışanlarına işlerinin garantide olmadığını, şirket politikalarına göre gereken ayarlamaların yapılabileceğini anlatması için bir birime ihtiyaç duymuştur. İK birimleri bu zor ve nahoş görevi üstlenmiştir. Her kararın temelinde şirketlerin finansal hedefleri yer almış ve İK birimlerinin de bu nedenle CFO’lara bağlı çalışmaları kabul görmüş, temel hedefleri masraf kısarak şirketin devamlılığına hizmet etme şeklinde düzenlenmiştir. Bu durum, İK birimlerinin üst yönetimin yanında ve çalışanların karşısında yer almalarına yol açmıştır. Alınan kararlarda herhangi bir söz hakkı olmayan ve sadece uygulayıcı rolünde çalışmak durumunda kalan İK birimleri, sonuç olarak ne üst yönetimin saygısını, ne de çalışanların sevgisini kazanabilmiştir.
İlerleyen dönemlerde uygulayıcılıktan çıkılarak iş sonuçlarını destekleyecek yeni bir yapıya kavuşan İK’nın rolü moderatörlük olmuştur. Bu rolde yukarda anlatılanın tersine, İK’nın şirketin tüm paydaşlarının ihtiyaçlarını karşılanmasında yardımcı olabilecek pratik yollar arayışında olmak, üst yönetimin agresif sayılabilecek taleplerini yumuşatacak bir arabulucu görevi üstlenmek ve çalışanlara verimli bir iş ortamı yaratmak gibi görevleri vardır. Küçülme dönemlerinde çalışanlar arasında adaleti sağlayacak ve çalışanların haklarının korunması için azami çabayı gösterecek bir duruş sergilemek bu rolün olmazsa olmazlarındandır. Yollarını ayırmaya karar veren çalışanları birer “kaçak” gibi değil, birer “mezun” gibi değerlendirmek uzun dönemde şirket imajı için atılmış önemli bir adımdır. İyi tasarlanmış İK politikaları ölçülebilir sonuçlar doğurmakta, çalışan memnuniyeti sağlamakta ve PR sorunlarını önlemektedir. Tüm bu uygulamaların herbiri atılmış son derece olumlu adımlar olup şirketlerin “En İyi İşveren” istelerinde ön sıralarda yer almalarını sağlayabiliyor olsa da, sektörlerinde başarıyı sağlama ve rekabet ile mücadele etme yönünde yeterli desteği sağlayabildiği tartışmalıdır.
Bugün artık, global ekonomideki dalgalanmalar, siyasal belirsizlikler, dijital gelişim hızı ile paralel olarak evrilen üretim ve servis süreçleri, değişen müşteri ve çalışan beklentileri ile artan rekabet sonucunda VUCA* kavramı iş dünyasında sıkça konuşulmaktadır. Böyle bir dünyada İK birimleri de moderatör olmanın ötesine geçerek, birer çevik iş ortağına dönüşmek, liderlere vizyonu tasarlamak için zaman ve alan tanıyan, esnek ve hızlı birimler olmak durumundadırlar. Bu yeni rolünde, tüm kurum gibi, İK birimleri de tutku ile dış müşteri memnuniyetine odaklanmalı, bu amaca hizmet etmeyen işleri arka plana almalı, hedeflerini birimler arası görev yapacak küçük ve özerk takımlara indirgeyerek yukarıdan aşağıya inen bir bürokrasi içinde hareket etmek yerine akışkan bir ağın dinamik bir parçası olarak görev yapmalıdır.
Tablo 1. İnsan Kaynaklarının Üç Rolü3
İK Uygulamalarında Değişim Alanları:
Microsoft, Barclays, Ericsson, Riot Games, Fidelity Investments gibi çeviklik alanında öncü firmaların da üyesi olduğu, çevik uygulamaların dünya çapında yaygınlaşması için danışmanlık hizmetleri veren ve merkezi İngiltere’de bulunan SD Learning Consortium, çevikliğin dört ana temasını şu şekilde belirlemiştir4:
1. Müşteri memnuniyeti: Odakta müşterinin olduğu, yönetimde “Kopernik devrimi”
2. İş ölçeklerinin küçültülmesi: İşlerin küçük parçalara bölünerek fonksiyonlar arası çalışan, son kullanıcıdan hızlı geri bildirim alan özerk ekiplere aktarılması.
3. Kurumun tümünü kapsayan çeviklik: Sadece bazı birimlerin değil, tüm kurumun girişimci ruhu ile çalışması ve yönetilmesi
4. Gelişim kültürü:Girişimci ruhu sadece liderlik, strateji ve değerlerde değil, işe alım, eğitim, iletişim ve personel yönetimi alanlarında da sürekli beslemek ve büyütmek
* VUCA: volatility (değişkenlik) / uncertainty (belirsizlik) / complexity (karmaşıklık) / ambiguity (muğlaklık)
Şekil 1. Yönetimde Kopernik devrimi
İster Netflix ve Spotify gibi kuruluşundan itibaren çevik yönetim anlayışını benimsemiş olsun, ister ING gibi tek seferde tüm organizasyonunu dönüştürmüş olsun, ya da Bosch gibi modüler bir yaklaşım ile çevik ve geleneksel yönetim anlayışlarını harmanlayan bir geçiş dönemini seçmiş olsun, bu yolda yürüyen şirketler çeviklik değerlerini ve prensiplerini tüm organizasyonlarına benimsetmek durumundadırlar.
Çevik organizasyonlarda destek birimlerinin organizasyon şeması her ne kadar eskisi gibi görünebiliyor olsa da, bu birimlerin fonksiyonel öncelikleri artık her zamankinden daha da çok kurum öncelikleri ile hizalanmış olmalıdır. Kurumun her noktasına dokunan İK için bu dönüşümün belki de tüm birimlerden daha yoğun ve sancılı bir dönem sonucu gerçekleşmesi doğaldır. Ancak kurumun bu dönüşüm sırasında sağlam taşlar üzerine basarak ilerlemesini sağlayacak en önemli aşama da İK sorumluluk alanlarında gerçekleştirilecek değişikliklerdir. İK birimlerinin çevik iş ortaklarına dönüşmelerini sağlayacak değişiklikleri şu ana başlıklar altında özetlemek mümkündür5:
Şekil 2. İK birimlerinin çevik iş ortağına dönüşüm alanları
Şirketler işlerini projelere bölerek yapılandırdıkça, yönetim anlayışları ve yetenek yönetim sistemleri de ekip çalışması üzerinden işler hale gelmektedir. Kuşkusuz ilk değişiklik bu ekiplerin yetkilendirilmiş ve özerk yapılar halinde işleme gerekliliğidir. Ekipler neyi ne şekilde yapacaklarına, ve bunu yaparken birlikte nasıl çalışacaklarına karar verme yetkisine sahip yapılar olmalıdır. Örneğin, ING Bank’ın Hollanda’daki merkez ofisinde6 her biri (konut kredileri, özel bankacılık, menkul değerler gibi) farklı bir görev alanına sahip “bölük”ler halinde çalışılmaktadır. Bu bölükler disiplinler arası olacak şekilde oluşturulmuştur ve her birinde pazarlama uzmanları, veri analistleri, müşteri deneyimi tasarımcıları, bilgi teknolojileri mühendisleri ve ürün yetkilileri gibi farklı görev alanlarından ekip üyeleri yer almaktadır. Bölüğün bir üyesi “ürün sorumlusu” olarak yetkilendirilmiştir ve görevi ekibin önceliklerini belirleyerek üyelerin aralarındaki koordinasyonu sağlamaktır. Her çalışan görev aldığı bir bölükte ekip üyesi iken ilerleyen dönemlerde bir başka bölükte ürün sorumlusu olabilmektedir. Bölük müşteri ihtiyacı giderilene kadar birlikte çalışır. Bazı görevler iki hafta sürebilirken, bazıları örneğin onsekiz ay sürebilmektedir. Görevleri tamamlandıktan sonra ekipler dağılır ve çalışanlar yeni kurulan ekiplerde yer alırlar.
Çevik sistemlere geçiş elbette kaos ortamına kucak açmak demek değildir. Ekip üyeleri birbirlerinin katkılarını en iyi değerlendirebilecek konumda olduklarından eşitler arasında geri bildirim ortamının yaratılması bu sistemde ihtiyaç duyulacak düzeltmelerin yapılabilmesi ve çalışan gelişimi için yaşamsaldır. Ekiplerde geri bildirim her yönden geleceği için şirketler birçok başarılı örnekte de görüldüğü üzere bu süreci teknolojik olarak destekleyecek sistemlere sahip olmalıdırlar. Bu amaçla geliştirilecek uygulamalar, ekip liderlerinin, ekip üyelerinin ve hatta müşterilerin bulundukları yerden sisteme geri bildirim vermelerine olanak sağlayacaktır. Ekip liderlerinin rolü ise artık çalışanları yönetmenin bir adım ötesine geçerek ekip dinamiklerini verimli ve sağlıklı olarak işleyecek şekilde ayakta tutmak gibi daha zorlu bir görev halini almıştır. Bu görev İK birimleri tarafından gerekli eğitim/gelişim olanakları ve koçluk/mentorluk programları ile desteklenmelidir.
Geleneksel performans yönetim sistemleri genellikle yılda bir ya da iki kez yapılan performans görüşmelerine dayanır. Bu görüşmelerde yöneticileri tarafından çalışanlara şirket seviyesinden bireysel seviyeye indirilmiş geçmiş dönem hedeflerinin ne kadarını gerçekleştirebildiği ve iş tanımının gerektirdiği yetkinliklerin ne kadarına sahip olduğu üzerinden bir geri bildirim veririlir. Tüm yılın değerlendirmesinin tek bir oturumda yapılması her iki taraf için de rahatsız edici bir ortam oluşturabildiği gibi, günümüz koşullarında bazı konuların ele alınması için dönem sonları çok geçtir. Üstelik, yönetici-çalışan ilişkileri eskisi gibi teke tek değildir, çalışanın performansını değerlendiririken tek bir kişinin görüşü çoğu zaman yeterli olmamaktadır. Bunun yanı sıra, yüzleşmeden kaçınmanın olması gerekenden daha yüksek değerlendirmelere yol açması ve ihtiyaç duyulan geri bildirimin verilememesi sık karşılaşılan bir durumdur. Bu durumu engellemek için geliştirilen “zorunlu sıralama” uygulaması ise çalışan motivasyonunu yükseltmek yerine düşüren bir uygulama olmaktan öteye gidememektedir.
Şekil 3. Performans yönetim sistemlerinin gelişimi
Bir önceki bölümde anlatıldığı üzere, çalışanlar birbirlerinden farklı uzunluklarda ve farklı liderlerce yönetilen birden fazla kısa dönemli projede ekipler halinde çalışmaya başladıkça, yılda bir ya da iki kez tek bir yönetici tarafından gerçekleştirilen performans görüşmeleri de anlamını yitirmeye başladı. Çalışanların daha fazla kişiden daha sık geribildirim alması bir zorunluluk halini aldı. Performans yönetim sistemlerinin de işte bu gerçekten yola çıkarak yeniden şekillendirilmeye başlandığı bu dönemde, ekip liderleri ekip üyelerine performansları ile ilgili düzenli olarak geri bildirim vermek ve ekip üyelerinin de aynı şekilde birbirlerini beslemelerini sağlamaktan sorumludur. Görüşmeler gayrıresmi (sayısal olmayan) ya da resmi olabilir, ancak mutlaka kesintisiz olmalıdır. Başarılı bir performans yönetim sistemine sahip olabilmek için İK birimlerinin üzerine düşen en önemli görev kurum içinde geri bildirim kültürünün yerleştirilmesidir.
Performans görüşmelerinin çalışanların ücret artışları ya da potansiyel kariyer planlarının görüşüldüğü oturumlardan farklı tasarlanması çok önemlidir. Bu sayede kişiler aynı anda tek bir konuya layığı ile odaklanabileceklerdir. Johnsson & Johnsson Amerika genel merkezinde bu uygulamanın bir örneğini görebilmek mümkündür. Firmanın “5 görüşme” adını verdiği resmi görüşmelerin (hedef belirleme, kariyer planlama, yıl ortası değerlendirme, yıl sonu değerlendirme, ücret ve haklar) arasına sürekli ve kesintisiz bir diyalog ortamı yerleştirilmiştir.
Şekil 4. Johnsson & Johnsson’da (ABD) çevik performans yönetim sistemi
Ekip çalışmasının çevik organizasyon yapılarının belkemiğini oluşturduğundan bahsetmiştik. İşe alım alanında en önemli farkındalık, adayların yalnızca uzmanlık alanlarının ve mesleki geçmişlerinin değerlendirilmesinin yeterli olmadığı, aynı zamanda verimli bir ekip oyuncusu olma becerisinin ve arzusunun değerlendirilmesi gerektiği olmalıdır. Bu bağlamda, ekip çalışmasına uyum, çatışma çözme ve iletişim becerileri en kritik yetkinlikler olarak ortaya çıkmaktadır. Bunun yanı sıra, bir ekipten diğerine geçerek çalışabilmek, hızla ve aniden değişebilecek süreçlere ayak uydurabilmek, belirsizlik karşısında motivasyonunu kaybetmemek, kısacası değişime ve yeniliğe uyum sağlama yetkinliğine sahip olmak işe alımlarda aranan kilit özellikler olmalıdır.
Araştırmalar7 maddi ödüllerin ve ücret artışlarının arzu edilen ve hedeflenen davranışların oluşmasının hemen arkasından sunulmasının çalışan motivasyonunu arttırmada daha etkili olduğunu göstermiştir. Özellikle çevik sistemlerin çalışma prensibini oluşturan dinamik ekip çalışmalarının hızı göz önüne alındığında, hedeflerine ulaşan ekip üyelerinin yıl sonlarını beklemeden anlık olarak önceden belirlenen ödüllere kavuşturulması iç motivasyon ve verimlilik artışı sağlayacaktır. Yıl sonlarında yetkinliğe bağlı olarak yapılan ücret artışları ilgili çalışmanın üzerinden fazla zaman geçmiş olacağı için istenilen etkiyi yaratmayacaktır. Üstelik, aynı yıl içinde birden fazla projede birbirinden farklı seviyelerde başarı sağlamış olan çalışan için her bir projenin kendi içinde değerlendirilmiş olma fırsatı da kaçırılmış olacaktır. Ödüllendirme ve ücret artışlarında ekip hedefi üzerinden tüm ekip üyelerinin birlikte ve eşit olarak değerlendirilmesinin yanı sıra, ekip üyelerinden ve ekip liderlerinden gelecek geri bildirimler kullanılarak her üyenin ortak sonuçlara ne derecede katkıda bulunduğunu da içerecek bir bireysel değerlendirme boyutu da kurgulanmış olmalıdır.
İK’nın önemli rollerinden biri, yöneticilerin çalışanlarının performanslarını yargılama rolünden uzaklaşmalarını ve yönettikleri ekip üyelerine günlük işleri sırasında düzenli olarak koçluk yapmalarını sağlamaktır. Çevik uygulamaları başarı ile hayata geçiren şirketlerin en çok yatırım yaptığı konulardan biri yöneticilerin koçluk yeteneklerinin geliştirilmesidir. Bu amaçla şirketler, öncelik ve hedef belirleme, ekip üyelerine katkıları ile ilgili geri bildirim verme, çalışanların kariyer hedefleri ile şirket ihtiyaçlarını hizalayabilme, gelişim ve eğitim planları hazırlama gibi konularda eğitim programlarını yoğunlaştırmaktadırlar.
Eğitim ve gelişim bölümleri geleneksel olarak halef yetiştirme prensibine bağlı olarak çalışır. Uzun dönemli planlama gerektiren bu yaklaşımda, yöneticilik pozisyonları için uygun görülen adaylar uzun dönemli bir plan dahilinde ileride ihtiyaç duyacakları yetkinlikler doğrultusunda geliştirilirler. Ancak dünyanın gelişim hızı bu plana her zaman yardımcı olmamaktadır. Üst yönetim kadrolarında pozisyon açılacağı ana kadar geçen zamanda ihtiyaçların değişmiş olduğunu görmek sık karşılaşılan bir durumdur. Bu nedenle eğitim birimleri ihtiyaç analizlerini çok daha sık gerçekleştirmeli, çalışanlarına gelişim olanaklarını daha hızlı yaratabilmeli, onlara yararlanabilecekleri çevrimiçi eğitim imkanları sunabilmelidirler. Bu görevi, ihtiyaç duyulacak tüm bilgiler ile donanmış bir kütüphanenin anahtarlarını çalışanlarına verip kaynakları ihtiyaçlara yönelik olarak sürekli güncellemeye benzetebiliriz. Bunun için çalışanların kariyer planlarının belirlenmiş olması, yani hangi koridordaki hangi rafa doğru yönelmeleri gerektiği konusunda onlara bir yol haritası sunulmuş olması gerekecektir.
Çeviklik kavramı iş hayatını dönüştürürken insan kaynakları birimlerinin artık birer destek birimi olmanın çok ötesine geçerek çevik iş ortaklarına dönüşmeleri, şirketlere sisin içinde yol gösterecek deniz feneri rolü oynamaları gerekmektedir. Bu rol kolay değil ancak yaşamsaldır.
1. Worley C. G, Williams T. D. The Agility Factor: Building Adaptable Organizations for Superior Performance. John Wiley & Sons; 2014.
2. The Five Trademarks of Agile Organizations [Internet]. Uygun erişim: https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-five-trademarks-of-agile-organizations
3. Can HR Become Agile? [Internet]. Uygun Erişim: https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2018/03/11/can-hr-become-agile/#3fe0651f4ae3
4. Four Main Themes of Agile [Internet]. Uygun Erişim: http://www.sdlearningconsortium.org/what-we-have-learned/
5. Capelli P, Tavis A. HR Goes Agile. Harvard Business Review. 03/04.2018: 47-52
6. Barton D, Carey D, Charan R. One Bank’s Agile Team Experiment. Harvard Business Review. 02/03.2018: 59-61
7. Woolley K, Fishbach A. It’s about time: Earlier rewards increase intrinsic motivation. Journal of Personality and Social Psychology 2018; 114(6): 877-890.