İş ve Psikoloji Baltaş Salı Toplantısı
Kurumsal akademiler eğitim hayatı ardından iş yaşamına girenler ve iş yaşamı içerisinde farklı rolleri üstlenerek çalışanlar adına yeni bir okul. Burada öğrenme biliminin sunduğu kuramsal verilere dayalı öğrenme ve gelişim platformlarıyla yaşam boyu öğrenme en üst düzeyde modellenerek kurum çalışanlarının hizmetine sunuluyor. Amacını bireyin potansiyelini hayata taşımak, kurumun sürdürülebilirliğini en üst düzeyde yönetmek ve toplumsal değer oluşturmak olarak çerçeveleyebiliriz.
Yöneticilerimizle akademilerinin kuruluş felsefesi, kuruluşunda kimlerin rol aldığı, kuruluş modeli, yapılanlar ve gelecek ön görüleri üzerine konuşacağız. Türkiye’de kurumlar eğitim birimlerinin sınırlarını genişletmenin ötesine geçerek kurum stratejileri doğrultusunda eğitim gelişim faaliyetlerini yapılandırmaya, hizmetlerini çeşitlendirmeye yöneldiler. Bu yönelimi odağımıza alarak Ekim 2018 “Psikoloji ve İş Dünyası Baltaş Grubu Salı Toplantısını bu konuya ayırdık. Değerli konuşmacılarımızı farklı kurumsal akademi yaklaşımlarını öğrenmeye istekli katılımcılarımızla buluşturduk. Yuvarlak masa toplantımızda, Arkas Akademi yetenek ve gelişim müdürü Vildan Korkmazyürek, Defacto fonksiyonel eğitim ve gelişim müdürü Burçin Sarıca, LC Waikiki Kurumsal Akademi direktörü Gülperi Tandar ve Türk Telekom Akademi ticari ve destek fonksiyonlar gelişim müdürü Serap Pekin ile beraber olduk.
Handan Odaman Uşaklıgil, deşifresini yaptığımız toplantı kayıtlarını etkin okunmasını sağlayacak biçimde yayına hazırlayarak bilgileri siz okuyucularımıza ulaştırma sorumluluğunu üstlendi. Aktarılanların akademi yolculuğunuza ışık tutmasını diliyorum.
Kurumlarınız niçin akademi yolculuğuna çıktı?
Vildan K. Çalışanlarımız bizi başarıya götüren en önemli unsurlardan biridir. Her dönem, yeni çalışma arkadaşlarımız aramıza katılıyor. Sahip olduğumuz kurumsal bilginin bu çalışanlara aktarılması gerekiyor fakat o dönemde denizcilik, taşımacılık sektörüne yönelik özel eğitimler olmadığı için “dokümantasyon eğitimini X firmasından alalım” ya da liman hizmetleri eğitimi için çalışanımıza “bu kursa katıl” diyemiyorduk. Bunlar göz önüne alındığında 2007’de yönetim kurulu başkanımız Lucien Arkas’ın fikir ve onayıyla Arkas Akademi’yi kurma çalışmaları başlatılmıştır. Amacımız kurumumuzun yüzyılı aşkın mesleki bilgi birikimini yeni çalışanlarımıza aktarmak ve sektöre daha kaliteli insan kaynağı yetiştirmektir.
Burçin S. Şirketimiz 13 yıl içinde 500 mağazaya ulaştı, her yıl ortalama yüzde 40 büyüyor ve 25 ülkeye yayıldı. İlk on yıldan sonrası ikinci dalga olarak adlandırıldı ve bir değişim zorunlu oldu. Şirket stratejileri yeniden oluşturuldu. Değişimi gerçekleştirmek, büyümeyi ve içerdeki bilgiyi sürdürülebilir kılmak önem kazandı. Mağazacılığın okulu yok. Ürün yönetimi konusunda yetişmiş insan kaynağı bulmakta zorlanıyoruz. Dolayısıyla içerdeki kaynağı yetiştirmek ve Defacto’dan yetişmiş insan kaynağından sektörün yararlanması önemliydi. Üç odağımız oldu: Sürdürülebilir büyümeyi sağlamak, bilgiyi muhafaza etmek ve yeni gelenlere yayabilmek, değişim yönetimini desteklerken kültürü yayabilmek, toplumsal fayda sağlamak.
Gülperi T. Sürdürülebilirliğin yolu insana yapılan yatırım ve gelişimden geçiyor. Yeni ve kapsamlı müfredatlar ve üniversite işbirlikleriyle bilgiyi tek çatı altında toplayarak çalışanlarımızın bilgi ve beceri gelişimine daha fazla katkı sağlayacağımıza inandık. Çalışanlarımızın mesleki uzmanlık ve liderlik yetkinliklerini geliştirecek, yapılandırılmış eğitim programlarının tasarlanması ve sunulması amacıyla Kurumsal Akademi’yi kurduk. Akademi’yi kurmamızın önemli amaçlarından biri de yükseköğretim kurumlarında mağazacılıkta satın alma, planlama vb. merkez kadroların yetişmesine yönelik bölümlerin olmamasıydı. Üniversiteden yeni mezun olan endüstri ve tekstil mühendislerini bünyemize katarak, işbaşında eğitimle yetiştiriyorduk. Şimdi ise üniversitelerin yeni mezunlarını, sektöründe öncü uzmanlar olarak yetiştiren bir okul olduk.
Serap P. Türkiye’nin en büyük işverenlerinden Türk Telekom, hızla değişen, rekabetin yoğun yaşandığı ve tüketici taleplerinin hızla karşılanması gereken telekomünikasyon sektöründe insan kaynağının gelişimini çok önemsiyor. İnsan Kaynakları olarak şirketimizin stratejik hedeflerine daha etkin hizmet edecek, büyüme ve karlılığı sürdürülebilir hale getirecek; daha sade, çevik ve odaklı bir organizasyon yapısı ile yeniden yapılanma ve değişim süreci başarılı bir şekilde sonuçlandırıldı. Stratejik önceliklere ve kurumsal performans hedeflerine katkı sağlama amacımızın yanı sıra Türk Telekom Akademi olarak bugünün ve geleceğin yetkinlik ihtiyaçlarını öngörerek geliştirmek, işveren markasına katkıda bulunmak ve etkin bir yetenek yönetimi ve gelişimini gerçekleştirmek temel hedeflerimizdir. Yetenekleri çekme ve elde tutmanın şirketimizin rekabet gücünü artırmada, stratejik önemde olduğunu düşünüyor, şirketimizi geleceğe taşıyacak yeteneklerimizin gelişimi için “Orkestra” adını verdiğimiz bir entegre yetenek yönetimi yaklaşımını uyguluyoruz. Böylelikle bu program sayesinde, kariyer ve yetenek yönetimi, performans yönetimi ve eğitim - gelişim süreçlerini entegre bir şekilde yürütme imkanı buluyoruz. Bu bütünleşik yaklaşım, liderlik ve yetenek gelişimini destekleyen bir organizasyonel kültürü de beraberinde getiriyor.
Akademinizin organizasyonel yapısı nasıl oluşturuldu?
Vildan K. Holding İK Direktörlüğü’ne bağlıyız. Direktörlüğün altında Personel, Yurtdışı ve Yurtiçi İşe Alım, Çalışan Motivasyonu Yönetimi, Yabancı Diller ve Kültürler Merkezi, Ücret ve Yan Haklar, İdari ve Teknik Hizmetler, İş Sağlığı ve Güvenliği ve Arkas Akademi bölümleri yer alıyor. Arkas’ın 50’nin üzerinde şirketi var. Liman’la birlikte, mavi yakalar dâhil 7500’e yakın çalışanımız var. Arkas Akademi olarak Liman hariç 4500 çalışanımıza eğitim ve gelişim faaliyetleri konusunda hizmet veriyoruz. Liman işletmeciliği daha farklı bir tecrübe gerektiriyor. Arkas Akademi işbirliği içinde birlikte yürüttüğümüz projelerimiz oluyor.
Burçin S. Biz CHRO’muza bağlıyız ve İK’nın altındaki 4 fonksiyondan biri olarak çalışıyoruz. Adı, Akademi ve Mutluluk Direktörlüğü diye geçiyor. Altında akademi, işveren markası, iç iletişim ve mutluluk var. Akademi tarafında bir ayağımız tamamen okullaşma üzerine; yani stratejik fonksiyonlarımızın gelişimini sağlamak için kurulmuş 2 okulumuz, onların altında belirli müfredatlar var. Diğer ayağımız tamamen liderlik ve kültürel gelişim odaklı. Eğitim teknolojileri, alternatif öğrenme kanalları ve iş geliştirmeyi içeren teknoloji tarafımız, diğer ayağımızı oluşturuyor. Mutluluk, işveren markası ve iç iletişim bir başka ayağımız. Akademi olarak 12 bin çalışanımıza ve franchising mağazalarımıza hizmet götürüyoruz.
Gülperi T. Biz doğrudan CEO’ya bağlıyız; stratejik ortaklık misyonumuz var. Sadece ben değil, Akademi yöneticilerimizin hepsi strateji toplantılarına katılıyor. İlk ağızdan değişimleri duyup ona göre rotamızı çeviriyoruz. Akademi’de koçluk ve mentörlük, Mesleki Uzmanlık Geliştirme Müdürlükleri, Strateji Süreç Geliştirme Müdürlüğü, Temel Yetkinlik ve Beceri Geliştirme Müdürlüğü dâhil olmak üzere, 8 müdürlüğümüz var. Misyon ve vizyonu belirledikten sonra strateji haritasıyla uyumlu bir rota belirleyip Akademi yapısını ona uygun kurarak yolumuza devam ediyoruz.
Serap P. Türk Telekom Akademi ve İç İletişim Direktörlüğü olarak, İK, Destek ve Regülasyon Genel Müdür Yardımcılığı’na bağlıyız. İç İletişim, Çalışan Etkinlikleri, Kariyer ve Yetenek Yönetimi bölümlerinin de bağlı olduğu direktörlüğümüz bünyesinde; Ticari ve Destek Fonksiyonlar Gelişim Müdürlüğü, teknik dışı fonksiyonların gelişim ihtiyaçlarının analizi ve fonksiyona özel yapılandırılmış iş okulları ile mesleki eğitim ihtiyaçlarının karşılanmasının yanı sıra tüm Türk Telekom çalışanlarının kişisel gelişimine, liderlik ve yetenek gelişimine yönelik programlar ve koçluk, mentorluk, oryantasyon, iç eğitmenlik süreçlerinden sorumlu bir birimdir. Teknik Fonksiyonlar Gelişim Müdürlüğü ise, teknoloji çalışanlarının mesleki gelişim süreçlerinden ve teknoloji liderliğine yönelik gelişim programlarından sorumludur. Eğitim Operasyonları Müdürlüğü ise tüm eğitim operasyon süreçlerinin yönetiminden, satın alma ve finans bağlantıları ile bütçe raporlama süreçlerinden sorumlu ekibimizdir. 2017 yılında yeni kurulan Eğitim Satış ve İş Geliştirme Müdürlüğümüz ise Türk Telekom’un müşteri bağıyla özellikle teknik olmak üzere birtakım eğitim ihtiyaçlarını karşılayan birimdir. Kamu kurumlarına teknik bir ürün satıldığında, onun eğitim süreçleri de sunulan hizmet paketine dâhil ediliyor. Bunun gibi, grup şirketlerine ve diğer farklı şirketlere eğitim hizmetleri sunma rolümüz olabiliyor.
Peki, bugüne kadar akademilerinizin kuruluşunda hangi zorlukları yaşadınız?
Vildan K. Akademinin kurulum aşamasında mesleki bilgilerin kurumsal bilgiye dönüştürülmesi ve çalışanlara aktarılması amacıyla, bu bilgilerin neler olacağının belirlenmesi gerekiyordu. O dönemde Anadolu Üniversitesi ile işbirliği yaptık. Bir akademisyen eşliğinde Arkas’ta uzun yıllardır çalışan yöneticilerin, İK ve Arkas Akademi temsilcilerinin olduğu bir proje ekibi oluşturuldu. Bu aşamada en zorlanılan konu hangi bilginin, ne kadar ve ne şekilde aktarılacağı idi. Bir yıllık çalışmadan sonra sektörde bir “ilk”e imza atarak 23 kitap oluşturuldu. Sonra her bir kitap için eğitim sunumları hazırlandı. Mesleki eğitmenler belirlenerek eğitim planları oluşturuldu.
Burçin S. Açık kalp ameliyatı metaforuyla bunu anlatabilirim. Mevcut eğitim faaliyetlerini yürütmek zorundasınız. Diğer yandan geleceği kurgulamak durumundasınız. Bir-bir buçuk yıl çok zorlandık. Ekip mevcut eğitimleri vermeye devam ederken, bir proje ekibi kurup akademinin temellerini inşa ettik. Diğer zorluğumuz akademi ekibinin hiç akademi kurma deneyimi olmayışıydı. Kritik fonksiyonlarımızdan biri ürün yönetimi. Ürün yönetiminde yönetim desteği çok önemli ve biz çok sık değişim yaşadık. Bilgiyi almakta çok zorlandık. Diğer zorluk hayal ettirmedeydi. Çalışanlara akademinin faydalarını sözlü anlattık, göstermeye de çalıştık. Ancak o heyecanı duydurmakta zorlandık. Alt yapı problemlerimiz de oldu. Eğitim departmanıyken İK entegrasyonumuz yoktu ama akademinin İK’nın diğer fonksiyonlarıyla entegre olması önemliydi. Diğer bir eksiğimiz veriydi. Okullaşırken müfredat oluşturmamız lazımdı ve en önemli girdimizin iş analizlerinden gelmesi gerekiyordu. Ancak böyle bir verimiz yoktu. Kendi iş analizi formlarımızı oluşturduk, çalıştaylarımızı tasarladık.
Gülperi T. Eğitimlerin davranışa ve performansa dönüşümünü ölçemiyorduk. İş sonuçlarıyla bütünleştirmek için Akademi’yi kurduktan 3 ay sonra Jack Phillips Enstitüsü’nden ROI eğitimi aldık. İlk yılımız eğitim ve danışmanlıklarla geçti. Mesleki bilgi ve becerileri belirlediğimiz süreçlerden yola çıkarsak, eğitim içeriklerimizin parça parça oluşturulmuş olması başka bir zorluktu. Bunları bilhassa mesleki okullarda bir müfredat altında toplamak gerekiyordu. İTÜ’nün akademik kadrosundan bu konuda büyük destek aldık. Bir yıl boyunca her hafta LC Waikiki’ye geldiler. Bütün kritik pozisyonlar için mesleki beceriler belirlendi. Çalışanlarımızın sahip olması gereken bilgi, beceri ve yetkinlikleri ve müfredatımızı bunun üzerine inşa ederek Türkiye’de bir ilk olan Buying Eğitim ve Gelişim Sertifika Programı’nı hayata geçirdik. Eğitimlerin yüzde 50’sini İTÜ öğretim görevlileri, yüzde 50’sini iç eğitmenlerimiz verdi. Bu çalışma, Floransa Üniversitesi’nde, IT4 Fashion Conference’da uluslararası makale olarak sunuldu. Üst düzey yöneticilerimize koçluk eğitimi aldırdık. Akademinin altında şu an en hızlı büyüyen, koçluk ve gelişim mentorluğu kadrosunu kurduk.
Serap P. Türk Telekom’un Entegrasyon sürecinde yeniden yapılandırılan Akademi süreci psikolojik olarak yönetilmesi ve iş süreçleri açısından her boyutuyla çalışılması gereken bir yapıydı. Üç şirketteki en iyi uygulamaların birleşiminden oluşan yepyeni süreçler ortaya çıktı. Çalışanların geçmiş eğitim verilerini tek bir sisteme taşımak gibi çok küçük görünen ancak ihtiyaç analizinden tedarikçi yönetimine kadar birçok sürecimize etki eden konularımız oldu. Bu süreci çok hızlı yönetmek durumundaydık. Mayıs ayında gerçekleşen entegrasyon sonrası, Ekim ayında Akademi relansmanı yapıldı. Bu süre zarfında Akademi ekibinin içinde birlikte çalışma kültürünün oluşturulması, iş süreçlerimiz, operasyonumuz, teknik alt yapımızla ilgili kısa zamanda büyük aşama kaydettik. Bulduğumuz çözüm yollarıyla bu süreç bizleri geliştiren bir yolculuk oldu ve o dönem harika bir lansman yaptık. Bunun yanında video eğitim içerik üretimi zorlandığımız konulardandı. Başlangıçta dış kaynak desteği aldık ancak şu an birçok video içeriğini kendimiz geliştirip iç kaynaklarımız ile hazırlayıp çalışanlarımızın ulaşımına açıyoruz.
Akademilerinizde hangi öğrenme ve gelişim yöntemlerini kullanıyorsunuz?
Vildan K. Oryantasyon program içinde yer alan ama ayrıca bir öğrenme aracı olarak kullandığımız A-Game isimli bir oyunumuz var. Bu oyunla 2017’de Stevie’den ödüller kazandık. Ağırlıklı sınıf içi eğitimlerin yanı sıra videolu eğitimlerimiz de var. Eğitimlerden sonra katılımcılara bilginin sürekliliğini sağlayabilmek için makale, Ted videosu, kitap önerisi ve diğer dokümanları iletiyoruz. Sınıf içi eğitimlerde de özellikle Powerpoint sunum yerine takım koçluğu almaya ya da anektodların ve deneyimin ağırlıklı olduğu eğitimler olmasına dikkat ediyoruz.
Burçin S. Sınıf içi eğitim olmazsa olmazlarımızdan. Ancak bizim için çok önemli yöntemlerden biri de iş başı eğitimi. Kontrol listelerinin yanında, işbaşı eğitimlerini verecek eğitmenlerimizin “anlat, göster, uygulat, geri bildirim ver” üzerine kurulu, standart bir modeli kullanmalarını istiyoruz. Diğer sürecimiz gelişim programlarına ilişkin. Tüm programlarımız terfi süreci ile bütünleşik. Çalışanın ona atanan gelişim programını başarı kriterlerine göre tamamlaması, terfi sürecine girebilmesi için ön koşul. Bununla beraber bireyselleştirilmiş öğrenme sürecimiz var. Bunu TEGEP Kurumsal Akademiler Zirvesi’nde en iyi uygulama olarak sunduk. Hemen her şirkette 3600 değerlendirmeler yapılıyor ama genelde bunlar bağımsız işliyor. Bizim uygulamamızda kişi 3600 sonucunu görüyor, buna uygun bir gelişim programı kendisine atanıyor. Kişi bazen gelişim alanını değil, güçlü alanını da geliştirmeye devam etmek istiyor. O yüzden öğrenmede kişiselleştirme önemli dedik ve LMS üzerinden kendi yazılımımızla işleyen bir platform oluşturduk. İçinde karma öğrenme modeline göre hazırlanmış bir havuz var. Kişi o havuzdan istediğini seçiyor, kendi sepetine atıyor ve kendi programını tasarlıyor. Sonrasında takibi yöneticisi ve akademi tarafından gerçekleşiyor.
Gülperi T. Her şey bir program mantığında ilerliyor. Sınıf içi eğitim gerçekleştirileceği zaman çalışanlarımızın eğitime gelmeden önce ön hazırlık yapmaları için makale, okuma ödevi, film önerisi gönderiyoruz. Ardından koçluklar, mentorluklar başlıyor, iş başı gelişim ile ilerleyen bir yolculuk gerçekleşiyor. Son bir yıldır 70-20-10 yerine 33-33-33 modelini benimsedik. Sosyal öğrenmeyi sürece katma çalışmalarımızı da sürdürüyoruz. Mağazacılıkta oyunlaştırmayı eğitim ve gelişim sürecimize dahil ettik. Sınıf içi Monopoli gibi etkileşimli oyunların sanal oyunlardan çok daha etkili olduğunu gördük. Mağazacılıktaki bir diğer uygulamamız; “Eğiten Lider: Eğiten Yönetici” uygulamasıdır. Tüm mağaza müdürlerini eğitmen olarak yetiştirdik.
Akademiler kültürel dönüşümün elçileri. Bununla sadece 45 bin kişinin çalıştığı LC Waikiki’yi kastetmiyorum. Tedarikçilerimizi de buna dâhil ediyorum. Onlara verimlilik, kalite vb. konularda eğitimler veriyoruz. Bu eğitimler hem bütüne, hem de uçtan uca tüm yapıya katkı sağlıyor. Kurum çalışanlarımızın çocuklarına verdiğimiz kodlama ve vicdani zekâ, pozitif sorgulama, berrak zihin, birlikte başarma konulu eğitimler ile geleceğe aydınlık nesiller yetişmesine katkı sağlıyoruz. 10 yaş ve üzeri çocuklarımızdan oluşan 2 farklı grup, 8 haftalık bir program için her cumartesi Akademi’de eğitimlere katılıyor. Hedefimiz bunu mağazalarda da yaygınlaştırmak.
Serap P. Yetişkin öğrenimi ilkelerine uygun karma eğitim modellerini benimsiyoruz. Sınıf eğitimi, mobil öğrenme, sanal sınıf, uzaktan eğitim, sosyal öğrenme, teknoloji laboratuvarlarımız ve video temelli çok sayıda dijital öğrenme içerikleri ile çalışanlara tam bir öğrenme deneyimi sunuyoruz.70-20-10 ile oluşturduğumuz yetkinlik gelişim rehberlerimiz var, sınıf eğitimin yanı sıra, mentorluk ve koçluk uygulamaları ve iş başı öğrenme ile eğitimlerimizi destekliyoruz. 34.000’i aşkın çalışanımız var. Tüm çalışanlarımıza eğitim ve gelişim imkanı sağlıyoruz ve yılda en az bir kez eğitim almasına önem veriyoruz. Ancak bu kadar büyük bir yapıda tüm çalışanlarımıza birebir gelişim planı yapma imkânı maalesef yok. Bu nedenle gelişim danışmanlığı dediğimiz, yetenek gelişimine odaklı çeşitli metodolojiler izliyoruz. Online koçluk, mentorluk, online yabancı dil desteği gibi farklı süreçleri gelişim çalışmalarına dahil ediyoruz. 360 derece yetkinlik değerlendirme, iç kaynaklarla yapılan gelişim merkezi, online assessment gibi çalışmalarla bireysel gelişim ihtiyaçlarına derinlemesine bakış ve buna uygun gelişim çözümleri oluşturma imkanımız da bulunuyor. Karma eğitim yaklaşımımızla ödül aldığımız programlardan olan “START Gelişim Programı” üzerinden örnekleyeyim. Programımız şöyle ilerliyor: Genç yeteneklerimiz, üniversitelerden yeni mezun olmuş, iş hayatını ilk bizimle deneyimleyen çalışma arkadaşlarımız. Onlara bir yıl süren bir gelişim programı yapıyoruz. Program kapsamında işe uyum süreçleri, saha çalışmaları, kişisel ve mesleki sektörel eğitimlerde verdiğimiz bilgi ve becerilerle yenilikçi bir proje hazırlamalarını istiyoruz. Bu süreçte onlara yenilikçi düşünme ve inovasyon tekniklerini öğretiyoruz ve onlara bir takım koçu atıyoruz, çalışmalarını yürütüyorlar. Programda yöneticileriyle ödev takibi, bireysel gelişim planı için gelişim danışmanlığı gibi destekleri alıyorlar. Program sonunda geliştirdikleri yenilikçi projeleri bir değerlendirme jürisine sunuyorlar. Şirkete kazandırılabilir belli iş sonuçları elde ediyorlar. Böyle bir program içerisinde hem mesleki bilgiyi, hem şirket ile ilgili bilgiyi, hem de kişisel deneyimi ve keşfi sağlamış oluyoruz.
Eğitimin pekiştirilmesi ve dijital olarak desteklenmesi projelerinizde yer alıyor mu? Booster ve chat bot benzeri uygulamalarınız var mı? Oyunlaştırmayı kullanıyor musunuz?
Vildan K. Kısaca söz ettiğim, masa üstünde oynadığımız A-Game oyunumuzu dijitale taşıyacağız. Oyun sosyal öğrenme ve oyunlaştırma dinamikleri üzerine tasarlanmıştır. Birbirini tanımayan departmanlar arasında iletişimi arttırıyor, bilgilerin tazelenmesini sağlıyor. Oyunda kendi acentelerimizin bulunduğu limanlarla diğer uğrak limanların olduğu bir harita var. Oyuncular modellemede birebir küçültülmüş gemilerle en kısa zamanda kalkış limanından varış limanına ulaşmaya çalışıyorlar. Hareket ederken zar atıyorlar ve onlara sorduğumuz soruları cevaplıyorlar. Sorular tamamen bizim iş alanlarımıza yönelik. Oyuncu doğru cevap verirse attığı zar kadar ilerliyor. Arada iyi ve kötü şans kartları çekiyorlar. Oryantasyon programı dışında, soruları değiştirerek ara ara şirkette turnuvalar düzenliyoruz. Mobilde çalışanlara sorular sormayı, bilenlere sürpriz yapmayı tasarlıyoruz. Bu doğrudan hediye vermekten çok, leaderboard gibi kazananları paylaşacağımız bir yapıda olacak. 2019’da yeni bir LMS’e geçiyoruz. İçinde sosyal öğrenme ve oyunlaştırmanın olduğu, çalışanların kendi videolarını çekip yayınlayabildiği, belli kurallar çerçevesinde, birbirlerinden öğrenebileceği bir platform yaratıyoruz. Lokasyonlarımız çok farklı olduğu için, bunu yurtiçinde ve yurtdışında ortak iletişim platformu olarak kullanacağız. Oyunlaştırmayla eğitimlere girip aktiviteleri tamamladıkça çalışanlar rozet ve puan kazanacaklar. Rozetler tamamen bizim jargonumuza göre tasarlandı. Kazandıkları her rozetle onları bir gelişim programına davet edeceğiz ya da onlara küçük sürpriz hediyeler vereceğiz. Platformun ana hedeflerinden biri eğitimlerin bilgi sürekliliğinin sağlanması ve bilginin her daim pekiştirilmesi.
Burçin S. Şirketin dijitalleşme odağı ve yeni kuşak sebebi ile akademinin içeriği yüzde 90 dijital öğrenmeye dayalı. Kendi stüdyomuz var. İç eğitmenlerimiz ile senaryolar oluşturup video çekiyoruz. E-öğrenme modüllerini çoğunlukla kendimiz üretiyoruz. Bunun dışında okuma materyalleri de üretiyoruz. O konu ile ilgili konu uzmanı veya iç eğitmenimiz içeriği hazırlıyor, LMS üzerinden dijital bir formata dönüştürülüp sunuluyor. Ayrıca çalışanlarımıza film ve kitap önerileri yapıyoruz. Bunları LMS’teki program modüllerinin içerisine dâhil ediyoruz. Daha sonra önerdiğimiz kitap ya da filmlerin sınıf ortamında atölyelerini yaptığımız seanslar oluyor. Özellikle yeni yetiştirdiğimiz yöneticilerin programlarında birbirinden öğrenmeyi çok önemsiyoruz. Çünkü her biri farklı bir yönetici ile farklı ortamda deneyim kazanıyor. Onları bazen sanal ortamda, bazen yüz yüze bir araya getirip, belli sorularla moderatörlük yaparak birbirlerinden öğrenmelerini sağlıyoruz. Bunun dışında teknik ve mesleki tarafta sanal sınıfı çok sık kullanıyoruz.
Gülperi T. Kurumsal Akademi’yi hayata geçirdiğimizde Genel Merkez Enocta’yla, Mağazacılık bir başka tedarikçi ile çalışıyordu. Sistemleri birleştirerek işe başladık. Bizim yurtdışında da mağazalarımız var. Bu yeni bir alandı. Enocta’yla yurtdışı çalışmalarını birlikte yürüttük ve hakikaten birlikte büyüdük. Şu anda e-öğrenme programlarını 38 dile çeviriyoruz, mağaza çalışanlarımıza ulaştırıyoruz. Bunu iç kaynaklarımızla yapıyoruz. Eğitim Teknolojileri Müdürlüğümüzün kadrosu 10 kişi oldu. Hatırlatıcı nitelikli araçları kullanıyoruz. Sosyal platformda birbirinden öğrenmeye yönelik bir program yaptık. Esas olarak network’lerin oluşması ve bunun sürdürülebilirliğinin sağlanmasının peşindeyiz. Burada daha alınacak yolumuz var. Ancak üzerinde çalışıyoruz.
Serap P. Geliştirdiğimiz programlarda yüz yüze eğitimin yanı sıra, sanal sınıf, video, e-öğrenme, sanal gerçeklik gibi daha karma modelleri benimsiyoruz. Örneğin iş sağlığı ve güvenliği insanı odağına alan ve hata kabul etmeyen konulardan birisi. Bu nedenle bu alandaki bilgilerin sadece teoride kalmaması, deneyimlenebilmesi için biz de çalışanlarımız için sanal gerçeklikle eğitim içeriği hazırladık. Çalışanlarımız yüksekte çalışma sanal gerçeklik eğitimiyle kuleye çıkma ve hatalı davrandıklarında kuleden aşağıya düşme hissini birebir yaşadılar. Ancak bazı konularımız sanal gerçekliğe uygun olmuyor. Sanal gerçeklikte deneyim yaşattığınız için fiziki mekân olması önemli; fakat teorik bir konu anlatımında bu pek geçerli değil. Ürünleri, servisleri, lokasyonları içeren bir oyun platformu da oluşturduk. Yakın zamanda lansmanı yapılacak. Programlar temelinde katılımcılar arasında sosyal öğrenmeyi ve etkileşimi sağlayan, içerik paylaşımı, forum gibi uygulamaları kapsayan beğeni ve yorum yapılabilen, katılımcılara özel platformları da oluşturuyor ve çalışanlarımızın yararlanmasını sağlıyoruz.
Koçluğu ve mentorluk faaliyetlerinizi nasıl yürütüyorsunuz?
Vildan K. Biz mentorluğu deneyim aktarmada, yetkinlik gelişiminde ve kuruma uyum sağlamada kullanıyoruz. Mentorlarımız stajyerlerimize, yeni işe başlayan ya da yeni yönetici olan çalışanlarımıza mentorluk yapıyorlar. Mentorlukla ilgili kurumsal sosyal sorumluluk projemiz de var. Arkas Narlıdere Teknik Anadolu Lisesi’ndeki, ön komite değerlendirmesinden geçen 35 öğrenciye dokuz ay boyunca Arkas’ta staj yapma imkânı sağladık. Onlara şirketimizde 10-15 yıldır çalışan mentorlar atadık. Öğrencilerin kuruma uyum sağlaması, profesyonel tavır davranış gibi konulardan sorumlu oldular. Ayrıca mentorluk süreciyle yetkinlik gelişimlerine de katkı sağladık. Bir envanter aracılığı ile hangi yetkinlikleri geliştirmeleri gerektiğine bakıldı. Mentorlarımız dokuz ay boyunca bu yetkinliklerde de onlara destek sağladılar. Program sonunda öğrenciler, gözle görülür bir gelişim sergilediler. İç Koçluk programına 2019’da başlayacağız. Öncelikli hedefimiz yeni yöneticiliğe adım atan yöneticilerimizin potansiyellerini arttırmak ve performanslarını yükseltmek.
Burçin S. Genel merkezde iç koçluk yöntemiyle, çapraz birimler birbirlerine koçluk çalışmaları yapıyor. Saha; yani mağazacılık tarafında mentorluk daha uygun bir yöntem. Dolayısıyla saha ve mağaza için, deneyimin ve bilginin hızlı transferinin önemli olması sebebiyle mentorluğu tercih ediyoruz. İşin içinde performans da, yetkinlik de var. Mağazada çok hızlı yükselmiş olanlar var. Örneğin, bir çalışanımız yarı zamanlı başlayıp 3 yıl içinde mağaza müdürü olmuş. Neyi farklı yapmış da bu başarıyı elde etmiş? Bizim gibi hızlı büyüyen yapılarda bu çok sık rastlanan bir durum. Tabii ki bu örneğin aksine, uzun süre aynı pozisyonda olan arkadaşlarım da var. Bazı engelleri oluyor. Bunların bazısı mesleki, bazısı yetkinlik boyutunda. Dolayısıyla mesleki katkısı ile birlikte, davranışsal olarak da kariyer yolcuğuna eşlik etmesi için mentorluğu kullanıyoruz.
Gülperi T. Bizde mentorluk mesleki bilgi ve beceri odağında kullanılıyor. Bunun yanı sıra, lider mentorluğu da yapılıyor. Bu süreç “Gelişim Mentorları” adı altında yapılandırıldı. Grup müdürlüğü koçlarının, koçluk becerilerini kullanarak verdiği gelişim mentorluğu hizmetinden üst düzey yöneticiler dâhil yararlanıyor. Gelişim mentorları bir birime mentörlük desteği vereceği zaman önce üst düzey yöneticinin toplantılarına giriyor, onu iş başında gözlemliyor, ona birebir geribildirim veriyor. Eğer lider isterse ve buna açıksa, toplantıda da bu geribildirimi alabiliyor. Daha sonra o gruptaki direktörlere geçiliyor. Üç-dört aylık süreçte aşağı doğru yayılım gerçekleşiyor. Sürecin sonunda bir başka gruba geçiliyor. Burada Akademi’nin İK çatısı altında yapılanmamasının çok büyük faydasını görüyoruz. Bunun dışında, ICF’ten geçen yıl akredite ettirdiğimiz, kendi iç koçlarımızla rafa koyduğumuz 26 kredilik Koçlukla Gelen Liderlik eğitimimiz bulunuyor. Bu eğitim Adler’in 1. modülüne denk geliyor. Sınıf içi eğitimi 2 süpervizyonla ve 1 çalıştayla destekledik. Bu süpervizyonların ikisinde katılımcılar laboratuvar ortamında koçluk yapıyorlar, kurumsal koçlarımız onları izliyor ve onlara geribildirim veriyorlar. Böylece yöneticilerimiz, koçluk becerileriyle donatılıyor.
Serap P. Türk Telekom’da birebir koçluk, direktör ve üst düzey çalışanlar için veriliyor. Ancak kritik pozisyonda olan çalışanlarımızı da online koçluk ve birebir koçluk çalışmalarına dahil ediyoruz. Koçlukta kişinin kendi vizyonunu, hedeflerini, değerlerini keşfetmesi ile ilgili çalışmalar online platform üzerinde yapılıyor. Online sürecin yanı sıra 2-3 kez birebir görüşme gerçekleşiyor. Oluşturduğumuz İç Mentorluk Programı ise EMCC’den akredite edilmiş bir program. Potansiyeli yüksek performansa dönüştürmek için Türk Telekom’daki deneyim ve bilgi birikiminin paylaşılması, liderlik kültürünün aktarılması gibi hedeflerle yola çıktığımız iç mentorluk programı ile çalışanlarımızın güçlü yönlerini ve gelişim alanlarını yapılandırılmış bir görüşme ve geribildirim süreci ile destekliyoruz.
Akademilerin geleceğinde çeviklik nasıl rol oynayacak?
Vildan K. Çevikliği önemsiyoruz. Liderlik gelişim programımız altında, V.U.C.A ile Liderlik’te bu konuyu ele aldık. Liderlerlerimize program sonunda proje önerisi yaptırıyoruz, “şu anda denizcilik sektörü durdu, B planın nedir?” diye soruyoruz. Kendi iş süreçleri ile ilgili işi geliştirmelerini bekliyoruz.
Burçin S. Akademinin kuruluş aşamasında, aynı anda eğitimlerin devam etmesi çevik bir yaklaşım sergilememizi gerektiriyordu. Şirketin çeviğe dönüş sürecini de şu anda akademi yönetiyor. Önce IT ile başladık. Akademinin liderliğinde diğer İK birimleri ve organizasyonel yapıya doğru genişliyor. Hem bizim akademik bakış açımızla yani öncesi, sırası ve sonrası yaklaşımı ile, hem de çevik yaklaşımla çok daha değerli sonuçlar çıktığını görüyoruz.
Gülperi T. Bambaşka bir dünyaya adım atıyoruz. İş modelleri değişime uğruyor. Değişkenler çok fazla ve hızlı. Değişimi doğru anlayıp hızlı karar almak, çevik olmak önemli. Biz de bunun farkındalığıyla tüm çalışmalarımızı çevikliğe odakladık. Çevik sistemlerin entegrasyonu ve çalışan özelliklerini saptamayı ve projelerimizi bu doğrultuda gerçekleştirmeyi hedefliyoruz.
Sadece çalışanlarımıza yönelik eğitimlerle yetinmiyor, çalışan çocuklarımıza yönelik Kodlama eğitimleri veriyoruz. Mağazalarımızda yapay zeka üzerine çalışıyoruz, pek çok üniversite ile işbirliği içerisindeyiz. Çevikliği kurum kültürümüzün bir parçası haline getirdik ve değişen piyasa koşullarına hızla uyum sağlayarak sektöre öncülük etmeye devam ediyoruz.
Serap P. Türk Telekom’un liderlik modeli içerisinde “öğrenme çevikliği” tüm çalışanlardan beklenen bir yetkinlik olarak yer buluyor. Bu çerçevede Akademi olarak bizim de gelişim süreçlerimizde desteklediğimiz bir kavram çeviklik. VUCA Dünyasında Stratejik Liderlik Gelişim Programı adını verdiğimiz yetenek gelişim programımızda da çeviklik yaklaşımını çalışanlarımızda geliştirmeyi hedefliyoruz. Geleceğin dünyasına uyum sağlamak için yepyeni yetkinliklerin ve buna bağlı olarak yepyeni mesleklerin ve işlerin ortaya çıkacağını düşünürsek bugün öğrendiklerimizi unutup yeniden öğrenmeye ve sürekli öğrenmeye devam etmemiz gerekiyor. Akademi olarak bunun farkındayız ve çalışanlarımızı bu yönde desteklemeye çalışıyoruz. Mesela öğrenme çözümlerimizde çevikliği, hap koçluk gibi tek bir konunun gündem edildiği kısa ve odaklı görüşmelerle gelişimi desteklediğimiz süreçlerde kullanıyoruz.
Katılımınız ve katkılarınız için çok teşekkür ederiz.