Anasayfa ›› E-Devlet ›› Balanced Scorecard’ın Uygulama Aşamaları ve Kısıtları
Admin / 1 Temmuz 2016 / / yorumsuz
DSK’nın Uygulama Aşamaları ve Kısıtları
1 DSK’nın Uygulama Aşamaları ve Kısıtları
1.1 Balanced Scorecard’ın Uygulamasının İki Aşaması:
1.1.1 Planlama Aşaması:
1.1.2 2. Gelişme Aşaması:
1.2 DSK’nın Kısıtları
Bilgi toplumunda uzun dönemli, kalıcı başarının öneminin artması stratejik yönetim sürecini işletmelerde başarının anahtarı konumuna taşımaktadır. Özellikle işletmelerin stratejilerini çalışanlara aktarma, uygulamaya koyma ve performans ölçme noktasında yaşadıkları sorunlar göz önüne alındığında, iyi tasarlanmış sonuç kartı işletmelerin bu sorunları çözmelerine yardımcı olmaktadır. Yöntemin başarılı olabilmesi için işletmenin ihtiyaçlarının doğru belirlenmesi, neden sonuç ilişkisi içerisinde işletme stratejisini yansıtan performans ölçütlerinden oluşan sonuç kartlarının tasarlanması, ölçümlerin doğru ve gerçekçi olması gerekmektedir.
DSK uygulamasının doğru bir şekilde hayata geçirilmesi yöntemin kullanılmasıyla elde edilmesi amaçlanan hedeflerin gerçekleştirilmesinde önemli rol oynamaktadır. DSK uygulamasında işletme içinden geniş bir katılımın sağlanması oldukça önemlidir. İşletme içinden gelen geniş bir katılım DSK’yı bir kontrol sistemi olmaktan çıkarıp, işletme stratejisinin ve vizyonunun merkeze oturtulduğu bir yönetim modeline dönüştürmektedir. Bir işletme açısından sonuç kartının tasarım aşaması en az sonuçları kadar önemli bir süreçtir. DSK tasarımı sırasında uygulamacılar işletmenin sonuç kartında doğru ölçütler kullanılıp kullanılmadığı, seçilen ölçütlerle ilgili güvenilir ve geçerli bilgilerin elde edilip edilemeyeceği sorularına net cevaplar bulmak zorundadırlar.
Genelde DSK uygulaması öncelikle işletmenin bir biriminde başlatılmakta, daha sonra uygulama devam ettirilerek uygulamanın tüm işletmeye yayılması sağlanmaktadır. İlk aşamada proje mimarı üst yönetime de danışarak DSK’nın uygulanacağı birimi belirler. Seçilen işletme birimi finansal performans ölçütleri oluşturmanın göreceli olarak daha kolay olan ve diğer işletme birimleri ile arasında mal ve hizmet transferi ve maliyetlerin dağılımı gibi konularda çok fazla karmaşık ilişki ve tartışmalar bulunmayan bir birim olmalıdır. DSK seçilen pilot birimde uygulandıktan sonra işletme geneline uygulanabilir. Barsky ve Bremser’e göre ideal olan DSK’nın tüm işletme geneline uygulanması olmasına karşın DSK bölüm ya da şube bazında uygulanabilmektedir.
Balanced Scorecard’ın Uygulamasının İki Aşaması:
Yol gösterici mantığını geliştirme
Sağlam ve güvenilir bir sponsorluk
İlk nerede başlanacağını belirleme
Gerekli olan ve ulaşılabilir kaynakları belirleme
Eğitim veiletişim planı geliştirme
2. Gelişme Aşaması:
Örgütün mevcut misyon, değerler, vizyon, stratejik plan, geçmiş çalışamlar, performans raporlarının toplama (bu unsurlar stratejinin eyleme dönüşmesinde önemlidir)
Balanced Scorecard hakında eğitim verme
Misyon, değerler, vizyon ve stratejiyi doğrulamak ve/veya geliştirme
Yürütmeyi açıklayacak görüşmeler yapma
Strateji haritası geliştirme,
Hedefleri ve öncelikli girişimleri personele yayma
İlk balanced scorecard raporu için data toplama
İlk balanced scorecard toplantısını düzenleme
Balanced scorecard uygulama planı geliştirme
Kaplan ve Norton’un DSK yöntemi genel bir model olarak oldukça kullanışlı olmakla birlikte, uygulamalardan görüleceği gibi her işletmenin kültürüne, organizasyon yapısına ve ticari koşullarına uygun olamayabilmektedir. DSK’yı uygulamak isteyen işletmeler değişime uyum sağlamada sorunlar yaşayabilecekleri gibi işletme içi dirençle de karşılaşabilirler. Diğer taraftan DSK ile ilgili kısıtların önemli bir kısmı da uygulama aşamasında toplanmaktadır. Sonuç kartında kullanılan ölçütlerin düzenli olarak izlenmesi gerekmektedir. DSK ölçütleri belirlendikten sonra yöntemin otomatik hale getirilmesinde çeşitli zorluklarla karşılaşılmaktadır. Uygulamanın tamamlanması için işletmede bir taraftan performans ölçütlerinin kayıt altına alınıp raporlanırken, diğer taraftan bu ölçütlerin ortaya çıkardığı durumun analizinin yapılarak gerekli tedbirlerin alınması gerekmektedir. Yöntem uzun zamandan beri uygulanmasına karşın, yöntemin otomatikleştirilmesi ile ilgili çalışmalar geçen yıldan beri araştırmacıların ilgisini çekmeye başlamıştır.
Speckbacher ve diğ., (2003: 362) yaptıkları araştırmada DSK uygulamayan ya da uygulamaya devam etmeyen işletmelerin bu kararlarına neden olarak başka bir yöntemin kullanılması, önemli bir faydanın elde edilmemiş olması, uygulama için çok büyük bir çabanın gerekmesi, beklenen faydanın çok şüpheli olması temel kontrol ilkeleri ile çatışması gibi unsurları gösterdiklerini açıklamaktadırlar. Mearns ve Havold (2003: 408) fazla sayıda çalışanı ve karmaşık süreçleri olan işletmelerde DSK uygulamasının çok zor olduğunu ve uzun zaman gerektiğini ileri sürmektedirler.
Sonuç kartlarında kullanılacak performans ölçütlerinin doğru seçimi DSK uygulamalarında karşılaşılan problemlerdendir. Uygun hedeflerin belirlenmesi ve bu hedefleri doğru ölçecek performans ölçütlerinin seçimi yöntemin istenilen sonuçları vermesi açısından oldukça önemlidir. Sonuç kartında finansal ve finansal olmayan ölçütler dengeli bir şekilde yer almalıdırlar. Barsky ve Bremser’e göre (2004: 231) uygun seçilmiş finansal olmayan ölçütler işletmelerin sürdürülebilir başarıları için temel oluşturmaktadırlar. Ayrıca seçilen ölçütlerin objektif ve şeffaf olmasına özen gösterilmelidir. Gerçekçi olmayan ve çalışanların kontrol edemediği performans ölçütleri de sonuç kartında yer almamalıdır. Ayrıca performans ölçütlerinin piyasa koşullarına ve işletmenin durumuna göre güncellenmesi gerekmektedir (Mearns ve Havold, 2003: 408).
Diğer taraftan neden-sonuç ilişkisinin doğru kurgulanmasında, boyutlar ve hedefler arasındaki ilişkinin mantık kurgusunun doğru belirlenmesinde işletmeler güçlüklerle karşılaşmaktadırlar. Griffith (2003: 74) işletmelerin çok karmaşık süreçlerde faaliyet gösterdiklerine değinerek, basit bir şekilde oluşturulan neden-sonuç ilişkilerinin DSK uygulamasında işletmelere fayda sağlamayacağını ileri sürmektedir. Bu yüzden neden-sonuç ilişkisi üzerinde detaylı incelemelerin ve tartışmaların yapılması, teorik çerçevesi güçlü bir sonuç kartının oluşturulması gereklidir.
Etiketler Balanced Scorecard'ın Uygulama Aşamaları ve Kısıtları
Önceki Yazı Balanced Scorecard ve Strateji Haritası
Sonraki Yazı DSK’nın Uygulamasında Önemli Noktalar