Six Sigma Zamanı - Capital
“Kârlılıkta ve verimlilikte yüksek getiriler sağladık. Tüm süreçlerde hata oranını milyonlarda 3’e kadar indirmeyi başardık”. Eskişehir’de savunma sanayiine yönelik üretim yapan TEI (Tusaş Engine Industries) Genel Müdürü Tayfun Mutlu, “Six Sigma” yaklaşımını uygulamaya koyduktan sonra elde ettikleri kazanımları böyle anlatıyor.
TEI, 1995 yılında bu metodolojiyi ilk uygulayan şirketlerden biriydi. Ardından Arçelik, Borusan Holding ve Kordsa gibi Türkiye’nin önde gelen şirketleri bu yöntemi uygulamaya başladılar. Hepsinde de ciddi başarılara, beklenilmedik iyileştirmelere ulaşıldı.
“Müşteri ihtiyaçlarını irdeleyerek, verileri ve istatistiksel analizleri bir disiplin çerçevesinde kullanıp iş süreçlerini yönetme, iyileştirme ve yeniden keşfetme” olarak tanımlanan “Six Sigma”, önce ABD tarafından benimsendi, oradan dünyaya yayıldı. Zaten 1999 yılında Fortune 500 listesindeki şirketlerden 40’ının bunu uygulaması da şirketlerin ilgisini destekliyor.
Six Sigma’yı ilk uygulayan ise dünya devi Motorola oldu. Telekom devi, 1981’de süreçlerde 10 kat iyileşme hedefine ulaşmak için, Six Sigma uygulamaya koydu. Şirket, 5 yıllık bir plan uyguladı. Dönem sonunda sadece 220 bin dolar yatırım yapmasına rağmen, 6.4 milyon dolarlık maliyet iyileştirmesine ulaştı. Ulaşılan bu tablo, büyük şirketleri de Six Sigma’ya yöneltti.
Bir süredir ise bu yaklaşım Türkiye’nin büyük şirketlerinde uygulanıyor ve çok etkileyici sonuçlar elde ediliyor. Örneğin, Six Sigma uygulayıcılarından Kordsa’da 2002 yılında gerçekleştirilen beş projeden yaklaşık 670 bin dolar kazanç elde edildi. Borusan şirketlerinde ise uygulanan toplam 47 projenin 12 aylık beklenen getirisi 11 milyon doları buluyor.
Türkiye’de ilk şirket TEI
“Kârlılıkta ve verimlilikte yüksek getiriler sağlandık. Tüm süreçlerde hata oranını milyonlarda 3’e kadar indirmeyi başardık. Six Sigma projelerini yürüten, TEI’nin rekabetçi yapısını kuvvetlendiren, çok sayıda etkin proje lideri yetiştirdik. Bugüne kadar binden fazla proje tamamlayarak önemli ölçüde finansal tasarruf sağladık. Bunların dışında tüm süreçleri hızlandırarak esnekliği artırdık”.
“Six Sigma”nın beş aşamalı bir süreç olduğunu belirten Mutlu, iyileştirmeye yönelik yaptıkları uygulamaları şöyle anlatıyor:
“Tanımlama, ölçme, analiz, iyileştirme ve kontrol aşamalarını tamamlayarak iyileştirme sağladık. Birinci aşamada, müşterileri ve onların önceliklerini tespit ederek proje tanımlaması yaptık. Ölçme aşamasında var olan sürecin nasıl çalıştığı ve ölçüldüğü incelenerek kalite için kritik olan hususlar, performans standardı ve ürün yeteneğini belirledik.
Üçüncü aşamada hatanın ne zaman, nerede ve niye oluştuğu sorularının cevaplarını aldık. Sonra potansiyel nedenler takip edilerek değişkenler arasındaki ilişkiler inceledi. Son olarak da amaç gerçekleştirilen iyileştirmelerin kalıcılığını sağladık. Ölçüm sistemini doğrulayarak proses yeteneği belirledik. Özetle, Six Sigma disipline edilmiş problemi bulma, anlama, kaynağına ulaşma, çözüm üretme ve çözümün kalıcılığını sağlama metodolojisi”.
Borusan’da 100 bin dolar kâr
“Six Sigma” uygulayıcılarından bir diğeri olan Borusan Holding, bu yaklaşımı, herhangi bir kalite uygulaması olarak değil, bütünsel bir yönetim modeli olarak algılıyor. Borusan şirketlerinin hepsinde “Six Sigma” uyguladıklarını belirten Borusan Holding Six Sigma Kurumsal Yayılım Koordinatörü Sinan Yükeb, grup şirketlerinin tamamında “Six Sigma” uyguladıklarını söylüyor. Yükeb, yürüttükleri uygulamayı şöyle anlatıyor:
“Six Sigma metodolojisi 10 kritik başarı faktörü temelinde, dört ana gruptan oluşan bir yayılım programı mimarisi üzerine kurulu. Dört ana grubu ‘Strateji ve Yapısal’, ‘Sigma Proje Metodolojileri’, ‘Altyapıya Destek’ ile ‘Veri Sistemleri ve Stratejinin Entegrasyonu’ oluşturuyor. Tüm mimarinin başarısının güvencesi ise hepsinin üstünde yer alan ‘Adanmış Liderlik’.
Bir bütün olarak ele alındığında bu mimari bize, tüm Borusan şirketlerinin büyük bir kararlılıkla benimsediği kültürel değişimi ifade ediyor. Bir örnek vermek gerekirse, stratejik uyum çerçevesinde 2007 yılını hedefleyen 5 yıllık bir stratejik plan oluşturduk. Bu stratejik plan çerçevesinde yıllık iş planları hazırlanıyor. Sonuçta, bütün yayılım programı gerçekleştiğinde, her bir Borusanlı’nın iş yapma biçimi ve kültürü değişime uğramış olacak.
Ayrıca, proje çözümlerinin altı ay içinde hayata geçirilmesi ve kültürel değişimle birlikte minimum 100 bin dolar vergi sonrası kâr yaratması da göz önüne aldığımız diğer bir kriter.”
Türkiye’de Six Sigma’yı uygulayan önemli şirketlerden biri de Arçelik… Özellikle kendi teknolojisini yaratarak önemli bir aşama kaydeden Arçelik, Six Sigma’dan önemli yararlar sağladı. Arçelik yetkilileri, “Six Sigma”yı tercih nedenlerini ve ulaşılan başarıyı şöyle anlatıyorlar:
“Bu metodoloji, ürün ve hizmetleri ortaya çıkaran süreçlerin, kalitesini sıçrama yaratacak derecede iyileştiriyor. Ayrıca, Altı Sigma Kalite Seviyesi olarak nitelenen ‘sınıfının en iyileri’ ile kıyaslama olanağı veriyor. Altı Sigma düzeyindeki bir sürecin, bir milyon üründe veya hizmette sadece üç adet hatalı ürün veya hizmet üretme yeteneğine sahip olması anlamına geliyor”.
Arçelik, Six Sigma için profesyonel bir danışmanlık şirketinden uzmanlık desteği aldı. Önce, 1998 yılının ikinci yarısında işletmelerinde önemli pozisyonlardaki yöneticilere Six Sigma Bilinçlendirme Eğitimleri verilmeye başlandı. Bir yandan da Six Sigma eğitimi alan, diğer yandan da öğrendiklerini projesinde uygulayacak ‘kara kuşaklar’ yetiştirildi. 2003’te şirket üst yönetimi Six Sigma’nın sadece üretim birimlerinde değil, pazarlama, satış ve finans gibi diğer tüm süreçlere de yaygınlaştırılması kararını aldı.
Bu nedenle üst yönetime direkt raporlayan Six Sigma yöneticiliği ve ona entegre şirket çapına yayılan bir Six Sigma Organizasyonu kuruldu. Şu anda 150'ye yakın Arçelik çalışanı ‘kara kuşak’ eğitimi alarak Six Sigma projelerini yönetecek ve yönlendirecek düzeye ulaşmış durumda. Şirket, 100'ün üzerinde Six Sigma projesi ile 15 milyon dolardan fazla kazanç sağlandı.
Kordsa’da 670 bin dolar
Bir Sabancı kuruluşu olan Kordsa ise 1990 yılında bu yaklaşımı uygulamaya koydu. Şimdi ise ciddi bir mesafe alınmış durumda. Kordsa’da 2002 yılında gerçekleştirilen beş projeden yaklaşık 670 bin dolar kazanç elde edildi. Bu miktarın gelecek dönemde, “kara kuşak” ve “yeşil kuşak”ların artması ile daha da yükseleceği tahmin ediliyor. Kordsa Genel Müdür Asistanı Aykut Alp Yılmaz şu bilgileri aktarıyor:
“İplik ve bez fabrikalarımızda birer ‘kara kuşak’ arkadaşımız bu işin liderliğini yapıyorlar. Diğer yandan ‘yeşil kuşak’ arkadaşlarımızın sayısını artırmaya yönelik eğitimlerimizi sürdürüyoruz. 2003 yılı hedefimiz, yıl sonunda toplam üç ‘kara kuşak’ ve yirmi ‘yeşil kuşak’ arkadaşımızın Six Sigma projelerimizi yönetecek duruma gelmesi. Şu anda üretim ve teknolojiye yönelik konularda çalışıyoruz. Henüz teknik olmayan konulara yönelik bir deneyimimiz yok.
Six Sigma’nın problem çözümü ile yoğun olarak ilgilenen arkadaşlarımıza, yeni araçlar ve teknikler sunması onların çalışmalarında daha motive olmalarını sağlıyor. Kültürel açıdan bir değişimi de beraberinde getiriyor. Verilere dayalı karar vermeyi egemen kılıyor. Bu konu projelerden elde edilecek parasal katkı kadar önemli bir konu”.
Vitra’nın gizli fabrikası azaldı
Eczacıbaşı kuruluşlarından Vitra, “Six Sigma” ile Kartal ve Bozüyük fabrikalarında birim üretim maliyetinde rekor bir sonuç elde etti. Projenin sonuçlarını detaylı bir şekilde ölçebildiklerini belirten Eczacıbaşı Yapı Gereçleri-Vitra Murahas Azası Şadi Burat, bu süreci şöyle anlatıyor:
“Her ay fabrika içinde oluşan ‘kalitesizlik maliyeti’ kaynaklarını, diğer bir değişle ‘gizli fabrika’yı ölçüyoruz. Bir defada yapılmayan her iş, üretilen fire ve yapılan yeniden işleme işlemlerinin tümüne, gizli fabrika diyoruz. Başlangıçtan bu güne gizli fabrikamızda azalma yaşandı. Örneğin, Ocak 2003’de Kartal ve Bozüyük fabrikalarında birim üretim maliyeti açısından rekor bir sonuç elde ettik. ‘Six Sigma’ kapsamındaki ‘İlk dalga kara kuşak” projeleri sonucunda, Kartal ve Bozüyük fabrikalarımızda toplam yılda 1,5 milyon dolar tasarruf sağlandı.
Dokuz ay gibi bir sürede büyük bir iyileştirme oldu. Hedeflerle çalışma sistematiği çerçevesinde her ay ilgili departmanları ilgilendiren ‘departmantel maliyetler’ ve bu maliyetlerle ilişkili ‘süreç verimlilik parametreleri’ raporları düzenliyoruz. Zaten süreç ve kişisel hedeflerin gelişimi bu raporlardan izleniyor. Fire takibi için ise ‘Barkodlu üretim takip sistemi’nden yararlanıyoruz. Bu sistem ‘Six Sigma’ çalışmalarının verimli ve etkin bir biçimde yürütülmesinde çok önemli bir pay aldı”.
Six Sigma’nın hedefi bir ölçüde Toplam Kalite Yönetimi’ne benziyor. Burada da şirketler, müşteri isteklerini koşulsuz sağlama ve böylece pazar payını olabildiğince artırmayı hedefliyorlar. Six Sigma ile, işi ilk seferde doğru, planlı ve hızlı yapabilmek, süreçlerde en kısa yolu oluşturmak mümkün.
Six Sigma metodolojisi, değişkenliği küçültebilmek, işlem sürelerini kısaltmak ve maliyetlerde azalma sağlamak olarak belirginleşiyor.
İstatiksel yöntemlerin “Six Sigma”da önemli bir yeri olduğunu belirten Prof. Dr. Halit Kasa,
“Bu amaçlara ulaşabilmek için, toplam kalite öğretisi ile tanıdığımız her yöntem ve araç kullanılabiliyor. İstatistiksel yöntemler kerhen değil, isteyerek ve bilerek uygulanıyor.
İyileştirme süreçlerinde Kaizen yerine, Ar-Ge ve proje çalışmaları, istatistiksel deney tasarımı ayrıcalıklı bir konum kazanıyor. Amatörlerden çok profesyonel iyileştiriciler, yani ‘kara kuşaklar’ önem kazanıyor” diyor.
“Six Sigma”nın kökeni “sıfır kusur” felsefesine dayanıyor. Bu yaklaşım her ne kadar 1960’lı yıllarda gündeme gelse de daha sonra unutuldu. Japonya’da kalite kontrol çemberleri etkinlikleri başlatıldığında ABD’de de sıfır hata akımı yaygın hale geldi. Ancak, bu yaklaşım, kalite kontrol çemberine yenik düştü. Ancak, 1980’li yıllarda “Six Sigma” adı altında yaşama geçirilme olanağı bulununca, işler değişti. “Six Sigma” yaklaşımında önemli bir isim olan Phillip B. Crosby, “sıfır kusur” hedefinin ulaşılamaz bir hedef olarak algılanması yerine olabildiğince ulaşılmaya çalışılması gereken bir hedef olarak benimsenmesi gerektiğini öne sürüyor.
GETİRİSİ BİR YILDA 11 MİLYON DOLAR
Borusan Holding 2002 yılı mayıs ayından itibaren tüm şirketlerinde uyguladığı “Six Sigma”yı sadece parasal getiri olarak değil, kültürel bir değişim olarak görüyor.
Borusan şirketlerinde uygulanan toplam 47 projenin 12 aylık beklenen getirisi 11 milyon doları buluyor. Borusan Holding Six Sigma Kurumsal Yayılım Koordinatörü Sinan
Yükeb, “Six Sigma” çalışmalarını kültürel değişim programı olarak değerlendirdiklerini belirterek şöyle konuşuyor:
“Hata yapmayı başından engelleyen, mükemmele yakın ürün ve hizmet sağlamaya odaklı bir disiplin olan ‘Six Sigma’, kârlılıkta önemli bir sıçrama ve genel bir kültürel değişim sağlamayı amaçlıyor. Şirketlerin iş süreçlerini, verileri doğru ve etkin bir şekilde kullanarak ve müşteri beklentilerine odaklanarak yönetmesini sağlayan bir sistem.
‘Müşterinin sesi’nin dinlenmesi ile başlayan ‘Six Sigma’ projeleri, buradan yola çıkılarak oluşturulan ‘kritik müşteri gereksinimleri’ ve bunların kusursuz bir şekilde karşılanması ile sürdürülebilir bir başarıya ulaşıyor. İş süreçlerinin yeniden yapılanmaya yönelik ele alınmasıyla günlük iş akışında meydana gelen her değişiklik, aynı zamanda kuruluşu ve
çalışanları ciddi bir kültürel değişime yönlendiriliyor”.
“TOPLAM KALİTE”DEN Mİ DOĞDU?
İstanbul Üniversitesi’nden emekli olan Prof. Dr. Halit Kasa, “Six Sigma”nın aslında toplam kalite yönetiminin bir uzantısı olduğunu söylüyor ve şöyle devam ediyor:
“Six Sigma yeni bir kavram mı? Böyle bir sorunun yanıtı oldukça çeşitlilik gösteriyor.
Toplam Kalite Yönetimi’ni (TKY) doğru okuyanlar, onu bilinçli olarak yaşama geçirmeye çalışanlar için Altı Sigma, son 20 yıldaki TKY çalışmalarının doğal bir sonucu ve hatta onun uzantısıdır. Araç ve yöntemlerinin pek çoğu da aynı kökenden geliyor.
General Electric ve Motorola gibi firmalarda zaten ‘kalite’ ve ‘Altı Sigma’ ayrılamayan iki kavram. Burada yeni olan istatistiksel yöntemlerin ve özellikle de istatistiksel deney planlamasının öneminin anlaşılmış olması. Altı Sigma başlığı altında pazarlaması yapılan, aslında yalın bir Six Sigma düzeneği değil, kontrol dışı değişkenliğin küçültülmesi, hataların önlenmesi yolunda verilen sistemli bir savaş anlamına geliyor.
Günümüze değin toplam kalite yönetimi adına verilen emeğin, kazanılan birikimlerin istatistiksel yöntemlerin bilinçli bir şekilde kullanılması çabası. Kavramsal olarak değişik kesimler kendi açılarından önemli gördükleri boyutu ön plana çıkaran tanımlamalar veriyor.
Six Sigma, bir işletmenin bütünsel olarak iyileştirilmesi ve yenilenmesi programının adıdır .
İlk Motorola’da hayata geçirilen “Six Sigma”, özellikle 1995 yılından sonra büyük şirketlerin ilgisini çekti. 1999 yılı Fortune 500 listesindeki şirketlerin 40’ı ve bu 500 içinde ilk 100’e girenlerin de 14’ü “Six Sigma” uygulayıcısı. Ayrıca Bombardier, Citibank, Freztech, Invensys, Maxwell, Medrotonics, Pilkington, Shimano ve Wipro gibi şirketler bu yaklaşımı benimsedi.
Ardından da büyük işletmelerle birlikte çalışan pek çok küçük ve orta ölçekli şirket biraz da büyüklerle çalışabilme koşulu olarak “Six Sigma”yı uygulamaya başladı. Tıpkı ISO 9000 yayılmasında da yaşandığı gibi… Prof. Dr. Halit Kasa “Six Sigma”nın birçok sektördeki yayılışına dikkat çekiyor ve şöyle devam ediyor:
“Bugün hava taşımacılığından kimya sektörüne kadar bir çok alanda kullanılıyor. Özellikle de Fiat, Ford, Volvo, Naistar ve Borg-Warner gibi şirketlerinde bu yolun benimsemesi Six Sigma’nın otomotiv sektöründe de önemli bir geleceğe sahip olacağını gösteriyor.
Generel Electric’de 15 bine yakın yüksek potansiyel gösteren orta düzey yönetici iki yıllığına Six Sigma yöntemini öğretmek üzere atanıyor. Yöneticiler 300 binden fazla çalışanı eğitmekle yükümlü tutuluyor. Bu eğitim sırasında 20 binden fazla Six Sigma projesi uygulanıyor”.