Lean Ofis Consulting | Istanbul , Operational_Excellence/LeanSixSigma » Blog Archive » Lojistik ve Tedarik Zinciri Yönetimi
You are here: Home > Yalın Yönetim > -Tedarik Zinciri > Lojistik ve Tedarik Zinciri Yönetimi
Nisan 3rd, 2014-Tedarik Zinciri, Yalın YönetimLütfi Apilioğulları 0 Comments
Lojistik tarihi insalık kadar eskidir. İlkel insanın uyguladığı lojistik destek faaliyetleri teknolojinin sağladığı olanaklar ile biçimsel anlamda değişime uğrarken, teknolojik gelişmelerin bugünden çok geri olduğu dönemlerde, bugün bile gerçekleştirşmesi güç görünen başarılı lojistik uygulama örneklerine raslamak mümkündür
Lojistik kelimesi yunanca “logisticos” kelimelerinden türemiş olup, hesaplama yeteneği ya da hesapta beceri anlamına geldiği ileri sürüldüğü gibi bir başka görüşe göre ise “Logic (mantık)” ve “Statistics (istatistik)” kelimelerinden meydana gelmektedir (Koban ve Keser,2007:35). 1950’lere kadar askeri bir terim olarak görülen lojsitik kavramı daha ziyade askeri faaliyetlerdeki satınalma, bakım ve taşıma faaliyetlerinin koordine edimesi ve yönetilmesi süreçlerinde yer alıyordu (Ballou,2007). II.Dünya savaşında birçok kompleks askeri lojistik probleme çözüm geliştirmek amacı ile üzerine yoğun olarak çalışılan lojistik konsepti 1950’li yıllarda işletme biliminin de ilgisini çekerek operasyonel süreçlerde yer almaya başlamıştır.
O dönemlerdeki en öncelikli konuların başında emek yoğun malzeme elleçleme süreçlerindeki verimsizlik, yüksek hacimli depolama problemleri ve depo tasarımı problemleri geliyordu. Depolama (warehousing) ve malzeme elleçleme (material handling) konularının üzerine çalışmaların başlamasının akabinde 1960’lar ile birlikte zaman karşı hassas yüklerin taşınmasında trenler ile birlikte kamyonlar yer almaya başlaması ve depolama, elleçleme ve taşıma süreçlerinin bir bütün olarak fiziksel dağıtım adı altında düşünülmesine neden olmuştur.
Fiziksel dağıtımın pazarlamanın bir alt fonksiyonu olarak görülmesi ile birlikte lojsitik süreçleri işletme içinde genel olarak pazarlama, finans ve üretim açısından parça parça irdelenmeye başlanmıştır. Ancak pazarlamanın ciro, her daim elinde fazla stok tutma beklentisi; finansın daha az stok ve yatırım geri dönüş oranı hedefleri; üretimin yüksek adetli üretim adetleri ve fabrika içinde envanter tutulması talepleri toplam süreç yönetiminde bir takım karışlıklara sebep oldu. Silo tarzı yönetim felsefesi ve departman hedeflerinin firma hedeflerinin önüne geçmesi yaklaşımının negatif etkileri toplam maliyet konseptinin ortaya çıkmasına sebep olmuş ve lojsitik fiziksel dağıtım (toplam lojsitik maliyetinin %60’ı olması nedeni ile) anlamında öncelikli olarak pazarlama fonksiyonunun bir alt birim olarak işletmelerde bir fonksiyon olarak görülmeye başlananan bu konsepte 1964’lerde fiziksel tedarik süreci de eklenerek mevcut süreç iş lojistiği adı altında anılmaya başlanmıştır.
Bilim adamlarının maliyetlerin biribiri ile olan ilişkilerinin (stok maliyeti & taşıma maliyeti) önemli boyutlarda olduğunu ve doğru ürünü, doğru zamanda, doğru yerde olmasının firmaya rekabet ve karlılık anlamında önemli getiriler sağladığını farketmeleri lojistik üzerine bilimsel çalışmaların daha fazla yapılmasını sağladı ve lojistiğin ayrı bir disiplin olarak daha kapsamlı bir şekilde düşünülmeye başlanmasına neden olmuştur.
1980’lere kadar depolama ve taşıma aktivitelerinin üzerine yoğunlaşan iş lojistiği bilgisayar sistemlerinin gelişimi ile birlikte bir devrim sürecine girdi. Önceleri manuel yapılan ve teknik açıdan hesaplanması pek kolay olmayan problemler bilgisayar sistemleri ve yazılımları sayesinde çok daha hızlı ve doğru olarak yapılmaya başlandı. Malzeme İhtiyaç Plamlama (MRP) sürecinin gelişimi, ağırlıklı olarak fiziksel dağıtım ve kısmi olarak da tedarik süreçleri ile sınırlı olan iş lojistik kavramının kapsamını bu evrede genişleterek, ilgi alanına satınalma (purchasing), üretim yönetimi (production management) ve fiziksel dağıtım (physical distribution) konularını daha da geniş bir şekilde almaya başlamıştır. Satınalma ile birlikte tedarikçi seçimi, fiyat berlirleme, teslimat koşulları; malzeme yönetimi ile ham madde, yarı mamul girişi, elleçlenmesi ve stoklanması; fiziksel dağıtım ile ürünün sevkiyatına kadar olan tüm firma içi süreçler lojistik değer zincirinde yer almaktaydı. Bu aşamadan sonra İş Lojistiği konseptinin yerini Lojistik Yönetimi (Lojsitigs Management) almıştır.
Tedarik Zinciri Yönetimi Profesyonelleri Konseyi (CSCMP: Council of Supply Chain Management Professional), Lojistik Yönetimini: “Müşteri ihtiyaçlarını karşılamak üzere her türlü ürün, servis hizmeti ve bilgi akışının, başlangıç noktasından (kaynağından), tüketildiği son noktaya (nihai tüketici) kadar olan tedarik zinciri içindeki hareketinin etkili ve verimli şekilde planlanması, uygulanması, taşınması, depolanması ve kontrol altında tutulması hizmeti olarak tanımlanmaktadır”.
Bir başka ifade ile Lojistik Yönetimi ; “Ürün/yükün çıkış ve varış noktaları arasındaki tüm malzeme hareketlerinin eşgüdümüdür.(Tanyaş, 2013)
Bu sürece göre lojisttiğin temel fonksiyonlarına baktığımız zaman beş ana başlık görmekteyiz.
Lojistik ağ tasarımı (networking)
Kaynak planlama ve satınalma. (sourcing and procurement)
Planlama ve talep tahmimleme (planning and forecasting)
Lojistik faaliyetler ürün ve hizmet akışı olarak iki ana başlık altında irdelenmektedir. (Tanyaş,2013;20)
– Ürün / Yük akışı ile ilgili faaliyetler: Taşıma, Depolama, Paketleme ve Katma Değerli Hizmetler.
– Hizmet akışı ile ilgili faaliyetler: Gümrükleme, Sigorta, Muayene/Gözetim, Stok Yönetimi ve Sipariş Yönetimi.
Lojistik yönetiminde toplam maliyet olgusu sadece firma süreçleri ile kısıtlı olsa da tedarik zinciri yönetimi konseptinin temelleri bu aşamadan sonra gelişme göstermeye başlamıştır.Güç dengelerinin müşteri ve ana sanayi etrafında toplanmaya başlaması, üretim sektöründeki küreselleşme, artan rekabet koşulları ve teknolojik gelişimin paralelinde işletmelere tüm fonksiyonel süreçlerinin gereksinimlerini tek ve ortak bir platformda yapabilmelerine olanak sağlayacak kurumsal kaynak planlama (ERP) ve ileri programlama / çizelgeleme (APS) yazılımları da gelişmiştir. Bu sayede işletmeler gerek müşterileri gerek ise tedarikçileri ile aynı platform üzerinden iletişime geçebilmeye ve ortak hareket edebilme yeteneklerini geliştirmeye başladılar.
Önceleri sadece firma içi süreçlere konsantre olan ve tedarikçi /müşteri tarafındaki süreçler ile pek ilgilenmeyen lojistik yönetimi bu aşamadan sonra işbirliği ve stratejik tedarik zinciri yönetimi başlığı altında kapsamını daha da genişleterek malzemenin tedariğinden ürünün müşteriye gönderilmesine kadar olan tüm süreç ile ilgilenmeye başlamıştır. Maliyet azaltımı ve karlılık artışı baskıları birçok firmanın üretimden, satınalmaya kadar bir çok süreçde dış kaynak kullanmasına sebep olmuştur. Öyleki bazı sektörlede satınalma maliyetlerinimnm toplam ciro içindeki etkisinde ciddi oranlarda artışlar meydana gelmiştir. 1998 ile 2000 yılları arasında elektronik üretim sektöründe satın alma boyutu cironun yüzde 15’lerindeyken bu oran yüzde 40’lara ulaşmıştır (Levi, 2007). Bu tür etkenlerin sonucunda sadece taşıma ve depolama anlayışının yerini tüm süreçlere konsolide olarak bakarak etkin planlama ve kontrol aktiviteleri almıştır. (Wendelin,2012:2). Lojistiğin sadece firma içi süreçlere odaklanması yerine tedarikçi ve müşteriyi de içine alan bir yapıda irdelenmesi yaklaşımı ile başlayan tedarik zinciri yönetimi konsepti 1994’ler de kendine yer bulmuştur (Delfmann,2000:2).
Tedarik Zinciri Yönetimi Profesyonelleri Konseyi (CSCMP: Council of Supply Chain Management Professional), Tedarik Zinciri Yönetimi’nin (SCM) tanımını; ”Tedarik zincirinin ve bu zincir içinde yer alan tüm şirketlerin uzun vadeli performanlarını artırmak amacıyla, söz konusu şirketlere ait işletme fonksiyonları ve planlarının, zincirdeki tüm tüm şirketleri kapsayacak şekilde, sistematik ve stratejik koordinasyonudur”, şeklinde yapmaktadır.
Tedarik zinciri müşterinin istediği ürünü yapabilmek için maliyetlere etki eden ve ürün oluşumu sürecinde yer alan tüm işletmelerin, fonksiyonların bütünleşik bir yapıda yönetilmesini içerir. Tedarikçi / Müşteri tesislerinden, depolara, dağıtım merkezlerine, bayilere ve magazalara kadar tüm süreçleri kapsar. Toplam maliyete sistem yaklaşım ile bakarak sadece taşıma maliyetlerinin azaltılması ya da stok seviyelerin düşürülmesi konularına değil tüm süreç boyunca (tedarikçiden müşteriye kadar) toplam maliyetin azaltımına odaklanır. Tedarik Zinciri Yönetimi tedarikçi, üretici, müşterinin verimli entegrasyonuna odaklandığı için firma aktivitelerini hem stratejij, hem taktiksel hem de operasyonel seviyede ilgilendirmektedir. (Levi, 2009).
Zincir (kanal) içinde yer alan tüm tarafların (tedarikçi, müşteri, vs) uzun dönemli iş birliği ilkesine daynanan Tedarik Zinciri Yönetimi anlayışında stok, taşıma, sevkiyat, üretim planları gibi bilgiler tüm kanal üyeleri arasında paylaşılarak risk ve kazanç tüm taraflara eşit olarak dağıtılmaya çalışılmaktadır. Ortak Yönetilen Envanter (Co-Managed Inventory), Tedarikçi Yönetimli Envanter (Vendor Managed Inventory), Sürekli Yenileme Sistemi (Continious Replenishment System) gibi süreçler bu anlayışın ortaya çıkardığı uygulama örnekleridir (Tanyaş, 2013). Lojistik konusu bu bağlamda Tedarik Zinciri Yönetimi sürecinin bir parçasıdır diyebiliriz (Ballou,2007).
Küreselleşmenin artarak devam etmesi, sınırların kalkması ve serbest ticaretin gelişmesi, üretimde dış kaynak kullanımının artması tedarik zinciri ve lojistik süreçlerine ilgiyi daha da artıracaktır. McKinsey & Company firmasının bir araştırmasına göre 2020 yılında tüketilen ürünlerin üretim yeri yüzde 80 oranında tüketildikleri ülkeler dışında olacaktır (mevcut yüzde 20). Bu durum açıkca ürün tüketimi ve hareketi arasında önemli bir artışın olacağını göstermektedir.
Bu durumun doğruluğunu lojistik sektörünün yük taşıma süreçlerindeki artışlarda görülmesi mümkündür. 2000 ile 2008 yılları arasında Almanya’da yük oranlarında yüzde 17’lik bir artış olmuştur. Ortalama olarak yıllık yüzde 2 büyüme gösteren yük taşıma süreci tedarik zinciri yönetiminin hergeçen gün önemimi ve daha da etkin / efektif yönetilmesi için yeni sistemsel yaklaşımların uygulanmasını zaruri hale getirmektedir.
Ballou’nun görüşüne göre yeni dönemde firmalar toplam tedarik zinciri maliyetlerinin karlılık üzerine etkilerini formülize ederek performanslarını irdeleyecekler ve öncelik olarak kapsamlarını daha da genişleterek tüm Tedarik Zinciri Sabit kıymeti yatırımının geri dönüş oranlarının (ROSCA: Return On Supply Chain Assets) iyileşmesine odaklanacaklardır.
Müşeri beklentilerinin maksimizasyonunun yanında toplam tedarik zinciri maliyetlerinin indirgenmesi yaklaşımı süreçler içine tedarikçinin tedarikçisini ve müşterinin müşterisinide almayı gerektirecektir.
ROSCA = (Ciro – Maliyet) / Toplam Sabit Kıymet
Önceleri sadece firma içi olan süreç, kademeli olarak önce tedarikçiyi, müşteriyi, sonra her ikisini ve en sonunda da zinciri bir kademe daha genişleterek tedarikçinin tedarikçisini ve müşterinin müşterisini de kapsam alanı içine alacaktır.
Net bugünkü değer (NPV) ve İç verim oranı (IRR) ile proje onay kararı verme. - 36.121 views
six sigma : cp / cpk - 31.287 views
Üretim Yönetimi: Asakai Toplantıları - 30.512 views
Lean Finance 101 : P&L ve bileşenleri - 20.909 views
Yalın problem çözme teknikleri ( PDCA) - 17.710 views
Değer akış haritaları ve bileşenleri - 15.802 views
Stok devir hızı, DSO ve DPO'nun karlılık üzerindeki etkisi - 14.478 views
Operasyonel hedefler (KPIs) - 13.268 views
Forecast Yöntemleri (Regression Analysis) - 11.359 views
Değişim yönetimi ve liderlik - 10.151 views