İnsan Kaynakları Ders Notları - Ünite Özetleri (Geniş Özet)
Ünite - 1 İK YÖNETİMİ VE ÖRGÜTLENMESİ
-Çalışanlar için 1980’lerde İnsan Kaynakları, 1990’lardan beri İnsan Sermayesi yada Entelektüel Sermaye tanımları kullanılmıştır.
-Personel, bir işletmede çalışan herkesi kapsamaktadır.Genel müd. şef,memur,işçi,teknisyen,kapıcı vs.personeldir.Yani işletme sahipleri dışında kalan ve bir işi yapmak üzere işletmede istihdam edilen herkes Personeldir.
-Personel Yönetimi; Sanayi devrimiyle birlikte üretimin topraktan makineye yönelmesi ve yaşanan değişimler sonucunda ortaya çıkan gereksinimlerin bir ürünü olarak çıkmıştır.1768’de James Watt’ın buhar makinesini icadıyla Sanayi Devrimi başlar.
-Refah ve Sendikal hareket 1800’lü yılların sonlarına doğru önem kazanmaya başlamıştır.Refah Sekreterliği, Personel Yönetimi başlangıcıdır.
-Personel bölümü ilk önce sadece kayıt tutan bir bölümdü.1920’lerde sendikaların ve dış etkilerin baskısıyla çalışma ilişkileri değişmeye uğramış ve Personel Yönetimi kavramı genişlemeye başlamıştır. 1930’lu yıllarda Sendika yasası çıkmış, 1960’larda ABD, 1970’lerde Avrupa’nın gelişmiş ülkeleri insana önem verilmesinin gerekli olduğunu farketmişlerdir.
-Bir işletmede çalışanların sahip oldukları nitelikler ve taşıdıkları potansiyel ile yaptıkları ve yapabilecekleri şeylerin toplamından İnsan Sermayesi oluşur.
-Örgüte rekabet üstünlüğü sağlayarak insan kaynaklarının elde edilmesiyle, elde tutulmasıyla bireysel ve örgütsel performansın arttırılmasıyla ilgili politika ve stratejilerin oluşturulması örgütlemenin yönlendirilmesi, koordine ve kontrol edilmesini içeren disipline İnsan Kaynakları Yönetimi denir.
-Sanayi Devrimiyle birlikte üretimin topraktan makineye yönelmesi ve yaşanan değişimler sonucunda ortaya çıkan gereksinimlerin bir ürünü olarak Personel Yönetimi doğmuştur.
-İşletmenin asıl amacıyla doğrudan ilgili faaliyetleri kapsayan ve en temel yetki olan tipi Komuta Yetki’dir.
-İşletmenin amaçlarıyla dolaylı olarak bağlantılı faaliyetleri kapsayan yardımcı yetki tipi Kurmay Yetki’dir.
-Dünyanın politik, ekonomik, sosyolojik ve kültürel yapısına önemli değişiklikler yaratan olgu Küreselleşmedir.
-Personel Yönetimi anlayışının başlangıcı sayılan olgu Refah Sekreterliği’dir.
-Personel Yönetimi kavramı, sendikaların ve dış etkilerin baskısıyla 1920 yılında genişletilmeye başlamıştır.
-Sendika Yasası 1930’lu yıllarda çıkmıştır.
-ABD ve Avrupanın gelişmiş ülkeleri daha verimli, daha gelişmiş ve daha çok kazandıran bir yaşam tarzının sadece makinelerle sağlanamayacağını insana önem vermesinin gerektiğini 1960-1970 yılları arasında vurgulamıştır.
-Bir işletmede çalışanlar işgücü olarak tanımlandıklarında Kas Güçleri ön plana çıkarılır.
-Personel Yönetimi, Sanayi Devriminin neden olduğu değişimler sonucunda ortaya çıkmıştır.
-Stratejik İKY yaklaşımının benimsenmesi, İKY’nin örgüt, işler ve insanlarla ilgili planlama yapma faaliyet alanıyla ilgili konuların başında gelir.
-Nitelikli insan kaynaklarının elde edilebilmesi için öncelikle yapılması gereken İK planlamasının yapılmasıdır.
-Komuta yöneticileriyle etkili işbirliğini sağlamak için İK yöneticisi Emir Vermeye sahip olmadığını unutmamalıdır.
-Kalite odaklı bir kültür yapısı, İKY işlevi genel örgüt yapısı içinde mutlaka ayrı bir bölüm olarak yer alır.
-Ahlaki davranışların bir örgüte etkili bir şekilde yerleştirilebilmesi için Disiplin Sistemi kullanılır.
-İKY Temel Faaliyetleri:1-Örgüt,işler ve insanlar için planlar yapılması 2-İK elde edilmesi 3-İK elde tutulması 4-Bireysel ve örgütsel performansın arttırılması.
-İKY Temel İşlevleri:İK planlaması, iş analizi, iş tasarımı, personel bulma, seçme ve yerleştirme, eğitme ve geliştirme, ödüllendirme, ücretlendirme, personelin güvenlik ve sağlık ihtiyaçlarını karşılama, sendikal ilişkileri sürdürme, performans değerleme, kariyer planlama ve geliştirme ve disipline etmedir.
-Tarihi süreç içerisinde bir işletme çalışanlar için 1990’lardan sonra Entelektüel Sermaye kavramını kullanmıştır.
-İstenen yer ve zamanda istenen sayı ve nitelikte insan kaynağının hazır bulundurulmasını İnsan Kaynakları Planlaması sağlar.
-Karar verme, diğer insanları çalışmaya yönlendirme ve onlara emir verme hakkına Yetki denir.
-Çeşitli fonksiyonel alanlara yayılmış olan programları planlayan, başlatan, yürüten, koordine eden ve denetleyen genel uzman İKY.
-Ücret analisti, görüşmeci, iş analisti, eğitimci gibi ünvanlarla anılan iç örgütlenmesindeki pozisyon İnsan Kaynakları Uzmanı’dır.
-Bölüm içi görev dağılımı dikkate alındığında İK üst düzey yöneticisinin görev ve sorumluluğunda İKY ile şirket stratejilerinin bağlantısını kurmak gelir.
-Memur, sekreter, bilgisayar operatörü, hizmet personeli, İK destek personelinin kapsamındadır.
Ünite - 2 İŞ ANALİZİ
-Belirli bir işin en küçük parçalarıyla tanımlanıp inceleme sürecine İş Analizi denir.
-Bilgi toplama yöntemlerinden Gözlem, özellikle işin fiziksel çevre koşullarının anlaşılmasında kullanılan yöntemdir.
-Özellikle iş tanımlarının hazırlanmasında yarar sağlayan iş analiz tekniği İş Envanterleridir.
İŞ ANALİZİ İÇİN GEREKLİ BİLGİLERİN SA?LANMA YÖNTEMLERİ
1-Gözlem: Personelin, işini yaparken müdahalede bulunmadan izleyip, gördüklerini kaydetmesi şeklinde uygulanır.
2-Mülakat: Yüz yüze ve sözel iletişim yoluyla bilgi sağlama yöntemidir. İkiye ayrılır;
a-Serbest Mülakat: Yöneltilecek sorular görüşmeci (analist) ile bilgi aktaran kişi (personel veya gözetimci) arasında, işin onların uygun gördükleri yönlerine çekilerek, serbestçe oluşturulan mülakattır. İşin abartılması, bütünün gözden kaçması gibi sakıncaları içerir.
b-Yapılandırılmış Mülakat: Analist tarafından önceden önemi ve gereği düşünülerek belirlenmiş ve sınırlanmış mülakattır. Önceden belirlenmiş sorularla sınırlı olmakla birlikte, serbest mülakata göre daha objektif bir tekniktir.
3-Anket: Yapılandırılmış mülakattan farkı, formdaki sorulara verilen cevapların görüşmeci (analist) tarafından değil, işi bizzat yapan personel veya gözetimci tarafından işaretlenmesidir.
İŞ ANALİZ TEKNİKLERİ
1-İş Envanterleri: İşin görevlerinin alacağı ortalama süreler veya belirli süre içinde yapılması gereken üretim miktarının belirlenebildiği iş analizi tekniğidir. Özellikle iş tanımlarının hazırlanmasında yarar sağlayan , Bir zaman-hareket etüdü niteliğindedir. Özellikle ileri derecede bölümlenmiş standartlaştırılmış işlerde İş Envanterleri tekniği kullanılır.
2-Durum Analizi: İşin içeriği ve gerektirdiği personel özelliğine ilişkin sorular içeren bir anket formu kullanılarak yapılan iş analiz tekniğidir. İşi, girdiler, süreç, çıktılar ve çevre koşulları yönünden inceler.
4-Kritik Olay Tekniği: Belirli bir işte çalışan personelin ve bağlı oldukları ilk yöneticinin şahit oldukları işle ilgili olumlu veya olumsuz sonuç veren personel davranışları kaydedilir. Kritik Olay tekniği ile bir işin başarıyla yerine getirilmesi için özel bazı davranış ve becerileri gerektiren koşullar ortaya koyulur.Daha çok standardize edilemeyen, esnek işlerin analizinde kullanılır.
Personel seçimi, personel eğitimi ve performans değerlendirmede kullanılabilen çok amaçlı iş analizi tekniği Kritik Olay tekniğidir.
-Bir işin yerine getirilebilmesi için personelin taşıması gereken nitelikleri İş Gerekleri ortaya koyar. Ör.Eğitim düzeyi, deneyim, zihinsel, fiziksel, davranışsal hatta duygusal özelliklerdir.
-İş tanım formlarında; İşin kimliği,İşin özeti,Çalışma koşulları ve içerdiği görevler yer alır.
Kullanım alanı geniş olan, ancak bir işin başarıyla yerine getirilme koşullarına ilişkin bilgileri içermeyen teknikler:
Durum analizi-Fonksiyonel İş analizleridir. Bu anketler hazırda duran anketlerin uygulanmasıyla yapılır.
Bir mesleki alandaki belirli bir işin başarıyla yerine getirilme koşullarını ortaya koyan teknikler:
İş Envanterleri- Kritik Olay tekniklerdir.
Ünite - 3 İK PLANLAMASI
-Planlama, arzu edilen amaçlara ulaşmak için hareket tarzının seçilmesidir.
-İKP, yönetimin işletmenin şu andaki ve gelecekte arzuladığı duruma uygun insan kaynağını belirlemesidir.
İKP Kavramının Ayrıntılı Tanımı: Gelecekteki personele özelliklerinin belirlenmesidir.**
-Örgütsel planlar genellikle kısa (0-2 yıl), orta (2-5 yıl), yada uzun (5 yıldan fazla) dönemli olarak sınıflandırılır.
-İK Talep Tahmini: Bir işletmenin kısa ve uzun vadede ihtiyacı olan işgücünün sayı, tür ve nitelik olarak belirlenmesidir.
İNSAN KAYNAKLARI TALEBİNİN BELİRLENMESİNE YARDIMCI ARAÇLAR
a-İş Analizi: Bir işin niteliği, niceliği, gerekleri ve çalışma koşullarını çeşitli yöntemlerle araştırarak ortaya koyan çalışma
b-Personel Devir Hızı: Personelin işten ayrılma tarihi, nedenleri, iletişim adresi, yapılacak ödemeler, yeniden işe alınması
d-Dış Çevre Bilgileri: Enflasyon, faiz oranı, işsizlik oranı, işgücü büyümesi, uluslararası Pazar fırsatları, nüfus bilgileri gb.
İnsan Kaynakları Talep Tahmin Yöntemleri; Sezgisel Yöntemler, Matematiksel Yöntemler
Küçük işletmelerde ve İK planlamasına yeni başlayan henüz bir veri tabanı olmayan yada karmaşık matematiksel modelleri kullanma deneyimi olmayan işletmelerde kullanılmalıdır. Geleceğin tahmininde İnsan bilgisinden yararlanır.
Sayısal verileri göz önünde tutarak deneyimlerden gelen bilgileri kullanan insan talep tahmin yöntemi Sezgisel Yöntemdir.
c-Delphi yöntemi, Tahmin için grubun ortak karar vermesi yöntemini kullanan oldukça yapılanmış sezgisel bir yöntemdir. Bu yöntemde uzmanlar yüz yüze gelmezler.**Eğer uzmanlar farklı yerlerde ise oldukça ekonomik bir yöntemdir.* Delphi yöntemi pek çok tekrarlanan isimsiz anketleri kullanır ve anketlerin tamamlanması zaman alıcı bir iştir. **Bu nedenle sonuçların çok hızlı alınması gereken durumlara uygun değildir.**
a-Basit Matematiksel Yöntemler: Talep tahmininde sadece bir faktörü göz önüne alarak tahmin yapılan yöntemdir.**
b-Karmaşık Matematiksel Yöntemler:
-Çoklu Regresyon: Bu yöntem insan kaynakları talebiyle ilgili pek çok faktörü gelecekteki talebin tahmininde kullanılır
-Doğrusal Proğramlama: Optimal personel düzeylerinin belirlenmesi üzerine kuruludur.
İK ARZI; Herhangi bir plan döneminde işletmenin sahip olacağı, elinde bulunan personeli ifade eder.
İK arzının belirlenmesinde; Personel genel envanteri, Personel beceri envanteri, yükseltim planlama şemaları, Personel devir oranı ve devamsızlık oranıdır.
Bütüncül Düzey: Organizasyonlardaki üst düzey yönetim dışında tüm işlerde ihtiyaç duyulan personel sayısı üzerinde durur, Bu yaklaşımda işletmedeki tüm işlere ilişkin ihtiyaçların planlaması yapılır. Örneğin bir organizasyonda 35 elektrik teknisyenine ya da 540 işçiye ihtiyaç olduğunun belirlenmesidir.
Temel Roller: Mantıksal yada deneyimler sonucu problem yaratan işler ya da organizasyon içindeki kilit pozisyonların öncelikle belirlenerek planlamanın gerçekleştirilmesi esasına dayanır.
**Ayrıca; Profesyonel personel bulmada güçlük çeken sanayi işletmesinin mühendisler ya da bilim adamları konusunda dikkatli bir planlama yaparak gerekli sayıyı ve özellikleri belirlemesinde kullanılır.
İç İnsan Kaynakları Arzı: Organizasyonun şu anda elinde bulunan personeldir.**
İşletme İçin Planlama: İşletmenin nereye gideceğinin belirlenmesidir.**
Yeni kurulan ve İKP ilk defa yapacak olan işletme Kısa Dönemli planlama süresini tercih eder.**
Bütüncül Düzey olarak adlandırılan İK Planlamasının içeriği, İşletmede çalışanların tümüne yönelik yapılmasıdır.
Personel Beceri Envanteri: Mevcut personelin yetenek, beceri, eğitim ve deneyim, gibi kişisel özelliklerini yansıtır.
Ünite - 4 PERSONEL BULMA VE SEÇME
Personel Bulma: İşletmedeki boş pozisyonların doldurulması için uygun ve nitelikli adayların başvurmalarını sağlamadır.
Personel Bulma Yöntemleri: Gazetelerde, mesleki dergilerde ve İnternette duyurular yayımlama, işyerine yapılan kişisel başvuruları değerlendirme, İşkurumu ve danışmanlık şirketleri, eğitim kurumlarından staj, burs gibi yollarla nitelikli öğrencileri çekme ve işletmede çalışan personelin önerileri dikkate alınmalıdır.
Personel Seçme: Açık olan iş için başvuran adaylar arasından işin gereklerine en uygun özellikte olanı tercih etmedir.
Personel Seçme İşlevini Etkileyen Faktörler:
1-İşgücü Planları: Açık işlere işletme içinden mi, yoksa işletme dışından mı personel alınacağına ilişkin bilgi verir.
2-İş Analizleri: İş gereklerinin doğru ve ek***siz olarak hazırlanmasında ve personel adaylarının bu iş gereklerine uygun özellikler taşıyıp taşımadıklarının belirlenmesinde temel alınır.
3-Performans Değerlendirmesi: Performans düzeyi yüksek olan personelin özelliklerini adaylarınkiyle karşılaştırmaya denir
4-Personel Bulma Çabaları: İşletmeye en nitelikli adayların başvurmalarını sağlar.
5-Personel Şeçicinin Ahlaki Değeri: Adil davranmalarını, objektif olmalarını, her adaya aynı şansı tanıyarak en iyinin seçilmesine fırsat vermelerini sağlar.
6-Örgütsel kısıtlayıcılar olarak, bütçe ve politikalar da personel bulma ve seçme çalışmalarının maliyetleri yükseltmesini engeller.
PERSONEL SEÇME YÖNTEMLERİ
1-Biyografik Yöntemler: Adayın geçmişteki davranışlarının ve tercihlerinin gelecekteki performansına ilişkin ipucu vereceği düşüncesiyle uygulanır.
a-Başvuru Formları: Adayın Adını, Adresini, Yaşını, Eğitim durumunu, Mezun olduğu okulları, daha önce çalıştığı yerleri, eski yöneticilerini, katıldığı kurs seminer vb. belirtmesi istenir.
b-Biyografik Envanterler: Başvuru formundaki bilgilerin ötesinde kişinin değerlerinin, tutumlarının, tercihlerinin, geçmiş yaşantılarının belirlenmeye çalışıldığı çoktan seçmeli soru listeleridir.
2-Psikolojik Testler: Yetenek,kişilik vb. bireysel özellikleri belirlemeye yarayan, geçerlik ve güvenirlikleri önceden saptanmış, stardardize edilmiş, ölçme araçlarıdır. En önemli üstünlüğü geçerlik ve güvenirlikle ilgili saptamaların önceden yapılmış olması ve kullanıma hazır durumda olmalarıdır.
Güvenirlik: Bir ölçme aracının aynı kişi ya da grup üzerinde tekrar tekrar yapılan ölçümlerde tutarlı sonuçlar vermesidir.
Geçerlilik: Bir ölçme aracının yada tekniğinin ölçülmek istenen değişkeni ne derece doğru ölçtüğünü gösteren orandır.
OTİS TESTLER: Büro memurları, montaj hattı çalışanları, makine operatörleri ve alt düzey yöneticileri için uygulanır.
WONDERLİC TESTLER: Uygulaması sadece 12 dk. sürdüğü için tercih edilir.
BENNET MEKANİK KAVRAMA TESTİ: Mekanik yetenek testlerinin en sık kullanılanıdır.
CRAW-FORD TESTİ: Tahtaların küçük deliklerine iğneler geçirilmesi, tornavida kullanılarak vidalar takılmasını içerir.
İLGİ TESTLERİ: Personel seçimiyle değil, seçilmiş olan personelin daha istekli olarak çalışacağı, tercih edeceği işe yerleştirilmesi için kullanılır.
MMPİ (Minnesota Çok Yönlü Kişilik Envanteri): Polis memuru, pilot gibi diğer insanların hayatlarını etkileyebilecek pozisyonlara aday olan kişilerdeki davranış bozukluklarını inceler.
CPI (Kaliforniya P***olojik Envanteri ): İşle ilgili boyutlarda içiren testtir. Bu testin alt testlerinden işe yönelim ölçeği personelin çeşitli görevlere yatkınlığı, yöneticilik potansiyeli ölçeği, yöneticilik ve gözetimcilik pozisyonlarına uygunluğunu belirler.
16PF (16 Kişilik faktörü): Buda CPI gibi, belirli görevlerdeki başarı için gerekli olan 16 kişilik boyutunu ortaya koyar.
HOGAN PERSONEL SEÇİMİ SERİSİ: Adayların kişilik özelliklerini büro işlerinde ve yöneticilik pozisyonlarında başarıyla çalışanların özellikleriyle karşılaştıran bir test serisidir.(Riggo 2000, s.94-99)
3-Benzetim Yoluyla Seçim Yöntemi: Özellikle Yönetici adaylarının bir dizi yöntemle ayrıntılı olarak incelendiği değerleme merkezleri denilen ortamlarda uygulanan bir seçim yöntemidir.Yönetici adayları ileride içinde yer alacakları gerçek iş ortamındakine benzetilmiş koşullarla karşılaştırılır.
-Birikmiş işler Tekniği: Yönetici adayına tatilden yeni dönmüş bir yöneticinin karşılaştığı birikmiş, çözüm bekleyen sorunlar sunulur.
-Lidersiz Grup Tartışmaları: En gazla sekiz yönetici adayından oluşan bir grup, işle ilgili bir konuda tartışırlar.Amaç her adayın durumu nasıl ele aldığını, kimin lider olarak ortaya çıktığını belirlemektir.
4-Mülakat Yöntemi: İş için başvuran adaydan yüz yüze ve sözel iletişim yoluyla bilgi alma yöntemidir.
Serbest (Yapılandırılmamış) Mülakat: Görüşmecinin adaya yönelteceği sorular sınırlanmamıştır. Bu mülakat türü esnek olduğu için bu yolla adayla ilgili daha geniş çapta bilgi alınabilir.
Halo Etkisi: Görüşmecinin adayın birkaç olumlu veya birkaç olumsuz özelliğine dayanarak onun bütünü hakkında yargıya varmasıdır.
İzlenim Yönetimi: adayın görüşmeci üzerinde olumlu bir etki yaratabilmek için çaba göstermesidir.
Yapılandırılmış Mülakat: Belli bir iş için başvuran her adaya yöneltilmek üzere önceden düşünülerek hazırlanan sorular.
Sakıncası ise her iki tarafın birbirinden daha geniş bilgi almalarına fırsat vermemesidir.
Durumsal Mülakat: Adayın söz konusu işin başarıyla yerine getirilmesi için önemli görülen davranışsal özelliklere sahip olup olmadığı araştırılır. Kritik durumlarda adayın başarı için gerekli olan davranışları gösterip göstermeyeceği önceden belirlenmeye çalışılır.
5-Referans Mektupları: Aday hakkında öğretmenlerinden, eski işveren ve yöneticilerinden bilgi istenir. Adaylar genellikle kendileri hakkında olumlu düşünenlerden referans veya tavsiye mektubu getirirler.
İş Analizi kritik olay tekniğine göre yapıldığında personel seçimi için Durumsal Mülakat tekniği kullanılır.
Zorunlu seçim anketine referans alma yönteminin kullanılması durumunda başvurulabilir
Ünite - 5 ORYANTASYON
Oryantasyon: İşletmeye iş için başvuran bir personel adayının, bu dileğinin kabul edilmesinden sonra, işletmenin yeni bir personeli olarak işe başlayabilmesi konusunda yapılan eğitimdir.
Çalışan Oryantasyonu, Kabaca; çalışanların yeni iş çevresiyle tanıştırılması ve adaptasyonudur.
Eğitim: Bireylerin bilgi, beceri ve davranışlarında kalıcı değişiklikler yaratma sürecidir.Eğitimin çıktısı; daha bilgili, daha becerikli, hedeflenen davranışları sergileyen, kısaca daha nitelikli personeldir.
-İşgöreni çevresine karşı küçülten yokumsuma(ihmal edilme) ve beceriksizlik duygularından en kısa zamanda kurtarmak.
-Yürüteceği işin koşulları, uyacağı kurallar ve sağlanan sağlık, iş güvenliği, iş dinlenmesi vb. olanaklar hakkında bilgilendirmek.
-Yeni personelde işletmenin veya işyerinin kendi işletmesi ya da kendi işyeri olduğu duygusunu yaratmak.
-İşe alama dönemlerinin ilk aylarında çok yüksek olan işten ayrılma bir başka deyişle personel değişim çabukluğu oranını düşürmek.
Oryantasyon, çalışacak olan kişi işe gelmeden başalar ve iş ortamına uyum sağlayıp, en verimli şekilde çalışana kadar devam eder.Programı mekanik değil, pratik olmalıdır ve kişinin ihtiyaçlarına göre şekillendirilmelidir.
*Yeni işe başlayanın en çok ihtiyacı olan şey, kendini rahat hissetmesi ve verilen sorumlulukları yerine getirebileceğine inanmasıdır.
1-İşletmenin Tanımı:İşletmenin tarihi,Örgütsel yapısı, Üst yönetim pozisyonları ve yöneticiler, Üretilen mal ve hizmetler, Üretim hattı.
2-Personel Haklarının Açıklanması: Ücret ödeme yöntemleri ve ödeme günleri, Resmi tatil ve bayram izinleri, Çalışma saatleri ve mola süreleri, Sigorta düzenlemeleri.
3-Tanıştırma: İlk yöneticiyle, Diğer yöneticilerle, Eğitimcilerle, Çalışma arkadaşlarıyla, Personel danışmanlarıyla.
4-İşle İlgili Bilgilerin Açıklanması: Çalışma yeri, İşi oluşturan görevler, İş güvenliği, İşin konumu, İşin amacı, İşin diğer işlerle ilişkisi
Oryantasyonla İlişkili Diğer Kavramlar:
Oryantasyon ve Sosyalizasyon: Bu kavramların her ikisi de kişi, örgüt uyumuyla ilgilidir. Farkları;
1-Oryantasyon için örgüte katılım sonrası zaman dilimi, göreceli olarak kısadır.
2-Sosyalizasyonla karşılaştırıldığında daha az örgüt üyesi oryantasyon dahil edilir. Sosyalizasyon değişik tipteki örgütsel sınırlar arasındaki gel-gitler şeklinde yaşanır.bunlar;
a)Dışarıdan içeriye (örgüte giriş) b) Daha alt basamaktan daha üst basamağa (hiyerarşik) c)Bir tür işten diğer türe (fonksiyonel) d)Gücün çevresinde olmadan gücün merkezinde olmaya (kapsamsal) merkezinde olmak şeklindedir.
3-Oryantasyon ile Sosyalizasyonun içerikleriyle ilgilidir. Sosyalizasyonun,bir kişinin yaşamının işle ilgili tüm yönleriyle ilgili olmasıdır.
4-Oryantasyonun genellikle bir süreçten çok bir program ya da etkinlik olmasından kaynaklanır.
Oryantasyon ve P***olojik Anlaşma: P***olojik anlaşma, çalışan ile örgüt arasında, çalışanın örgüte çalışarak yüksek düzeyde bir iş performansını göstermeyi taahhüt etmesi, örgütün ise çalışanlara sürekli bir iş ve terfi fırsatları sağlamasını ifade etmektedir. Yazılı veya sözlü olabilir.İnançlar ve beklentilerle ilgili olması ile oryantasyonun temel amaçlarından biri, p***olojik anlaşmayı hayata geçirmeye başlaması gibi iki noktada benzerlik gösterse de bir çok noktada ayrılırlar;
1-Sınırlı süresi nedeniyle bir oryantasyon programı, p***olojik anlaşmanın genişliğini kapsayamaz.
2-Oryantasyonun ve P***olojik Anlaşmanın her ikisi de inançlarla ve beklentilerle ilgili olduğu halde oryantasyon duyguları, özellikle farklı stres kaynaklarıyla birleşenleri, niyetleri ve eylemleeri de kapsar.
3-Rol takımı ile ilgili farktır.Rol takımı, bireyin yaptığı faaliyetlerle doğrudan ilgili tüm rollerin toplamıdır. Oryantasyonun içindeki rol takımı p***olojik anlaşma için gerekli olan rol takımına göre oldukça sınırlıdır.
Oryantasyon ve Eğitim: Bir çok ortak yönleri vardır.
1-İkisi de esas olarak, çalışanların örgüte etkilerinden çok, çalışanların üzerindeki örgütsel etkilerle ilgilidir.
2-İkisi de süreçlerden çok programlar biçimindedir. Oryantasyon, örgüte katıldıktan hemen sonra gerçekleşirken, eğitim, çalışanın kariyer hayatı boyunca devam eder.
3-Programın çok sayıda bağımsız bileşenin etkinliğinin değerlendirme güçlüğü her iki kavram içinde geçerlidir. Oryantasyon, örgüte katılmayla ortaya çıkan yüksek stresle başa çıkmakla uygulanırken, eğitim, bu sorun çözüldükten sonra uygulamaya geçer.
Oryantasyonda Kullanılan Yöntemler: Yöntem ve teknik seçimi etkenleri;
1-İşletmenin oryantasyon konusundaki genel tutumu ve işe alınacaklara verilmesi istenen bilgilerin nitelik ve niceliği,
2-Yeni işe alınan personelin işe alıştırılması için ayrılacak zaman,
3-Oryantasyonun uygulanacağı yeni işe alınanların sayısı,
4-Yeni işe alınan personelin mesleki yetişkinlik durumudur.
Oryantasyonda yararlanılan başlıca yöntem ya da teknikler;
1-İşletmeyi tanıtıcı yayınlar, işletme hakkında bilgi vermede geniş çapta uygulanan yöntemdir.
2-Konferans, açık oturum, vb. grup toplantıları belli dönemlerde personel girişleri en az 10-15 olan işletmelerde zamandan tasarruf için özellikle önerilen bir yöntemdir.
3-Görsel teknikler film gösterme, saydam resimler kullanılarak açıklama yapmak, özel sergiler hazırlamak, fabrika haritaları, kapalı devre tv olanaklarından yararlanmak.
5-Üstler veya bu konuda çalışan uzmanlarca yürütülecek bireysel görüşmelerdir.(mülakatlar)
Dört aşamalı Oryantasyon Süreci:
1-Hazırlık Dönemi: Amaçların tanımlanması, Gerekli araç gereçlerin hazırlanması,Yer ayarlanması, Pers. Bilgilendirilmes
2-Sunuş: Öğrenme sürecinin düzenlenmesi, neyin nasıl yapılacağının belirlnmesi
3-Deneme Süreci:Personele verilen göreve ilişkin bilgi/açıklama isteme, Yapılan hataların yapıcı bir yaklaşımla düzeltilmesi, Personelde görülen ilerlemeye karşı duyarlı olma, Sabır gösterme, Aradan çekilip personelin tek başına sorumluluk almasını sağlama.
4-Kontrol: Personel gerektiğinde kimi danışmalı,Yapılanların hangi sıklıkta kontrol edilmesi gerektiğine karar verme, Personelin sorularına yanıt verme, Eğitim sürecinin sonuçlarının değerlendirilmesi.
Oryantasyon Programlarının Oluşturulmasında ve Yürütülmesinde Dikkat Edilecekler:
-Her işletme kendi yapısına göre en uygun oryantasyon programını bulmak zorundadır.
-Ory. Örgütler tarafından bir lüks veya formalite olarak algılanmamalıdır.
-Ory.İşletmeye yeni alınan tüm personeli kapsamalıdır.Ory. personel grup olarak değil, tek tek ele alınmalıdır.
-Genellikle adayın işe alınması ile işe başlaması arasında belirli bir süre geçer.Ory. bu noktadan başlatmak yararlı olur.
-Ory. Birkaç günlük bir faaliyet değildir. En az 1 yıl olması programın yerli yerine oturmasına yardımcı olur.
-Ory. Çabalarının sürekli olması sistemin başarısı açısından zorunludur.
-Ory.Prg. Yeni personeli öğrenmekten sorumlu tutması sistemin etkinliğini arttırır.
-Katılanları öğrenmekten sorumlu tutan bir ory.prg. bu sorumluluğu yerine getiren kişileri de ödüllendirmesi gerekir. Program süreci sonunda katılanlara başarı belgesi verilmelidir.
-Oryantasyonlarda en büyük sorumluluk ilk amirlerde olmalıdır.
-Program yeni personeli öğrenmek istediği her konuda bilgili kılmalıdır.
Elemanın göreve başladığı günden başlar, işten ayrılmasına kadar devam eden uzun vadeli bilgilendirme süreci, Eğitimdir.
Çalışanların yeni iş çevresiyle tanıştırılması ve bu çevreye adaptasyonu süreci, Çalışan Oryantasyon’dur.
Bireyin yaptığı faaliyetlerle doğrudan ilgili rollerin toplamı, Rol Takımı’dır.
Oryantasyon eğitimi programında yer alan işlerin ekonomik ve verimli biçimde uygulanması için gerekli koşulları sağlama ve devam ettirme çalışmalarına, Oryantasyon programının örgütlenmesi denir.
Konferanslar,açık oturumlar, zaman tasarrufu sağlar.
Eğitim sürecinin ilk aşaması, Oryantasyondur.
Verimlilik, Oryantasyonun işletmeler açısından en önemli etkisidir.
Personelin bilgilendirilmesi, işlem oryantasyonunun Hazırlık döneminde yeralır.
Yeni personele işletme hakkında bilgi vermede en çok işletmeyi tanıtıcı yayınlar kullanılır.
Başarısız bir oryantasyon programının işletme için yol açacağı en büyük sorun, Verimlilik Düşüşüdür.
Oryantasyon Süreci Aşamaları:
Ünite - 6 E?İTİM
Eğitim; Değerlerin, bilgilerin ve hünerlerin yetişen kuşaklara iletilmesi, kazandırılmasıdır.
Eğitim; Yeni kuşakların toplum yaşantısında yerlerini almak için hazırlanırken gerekli bilgi ve beceri elde etmelerine ve kişiliklerini geliştirmelerine yardım etme etkinliğidir.
Eğitim; İşle ilgili yetkinliklerin personelce öğrenilmesini kolaylaştırmada şirket tarafından planlanmış çabaların tümdür.
Yetişkin Eğitimi; Asıl işi okula gitmek olmayan, hayatta sorumluluk almış ve her öğrenim seviye ve kademesinde fert ve toplumlara, ihtiyaçlarına dayalı programlar halinde uygulanan, onların ekonomik, sosyal ve kültürel alanlarda ilerlemelerine yardım eden planlı, sistemli ve sürekli bir şekilde yürütülen okul dışı eğitim, öğr. ve rehberlik faaliyeti.
Eğitimin Amacı; Eğitim programlarının temelindeki bilgi, beceri ve davranışlara personelin sahip olması ve onların günlük faaliyetlerinde bunlara başvurmalarındır. Avrupa ve ABD’deki işlerin %85’i bilginin geniş kullanımını gerektirir.
Yetişkin Eğitiminin Özellikleri: Yetişkin Eğitimi istekli bireye verilir, yetişkin, verilen eğitimi alacak zihni seviyededir.
-Hiyerarşik değildir, doğan ihtiyaca göre düzenlenir.
-Zamanla ve yaşla sınırlı değildir.
-Yerle sınırlandırılamaz, her yerde yapılabilir.
-Programlar süre ve içerik olarak değişkendir.
-Eğitimciler mesleki niteliklidir.
-Kla*** öğretmen öğrenci ilişkisi yoktur.
-Maliyet her kurs için farklıdır.
Yetişkin Eğitimini Zorunlu Yapan Nedenler
1-Öğrenme ve gelişme ihtiyacı
3-İş ve etkin rol isteği
4-Değişiklik ve üreticilik isteği
5-Statü ve saygı isteği
7-Hızlı değişme ve gelişmelere uyum sağlama
Yetişkin Eğitimcisinin Özellikleri
Yetişkin özellikleri, gelişimi ve eğitimi konularında teorik bilgilere sahip olmalı ve bunları uygulamaya geçirmelidir.
Yaparak öğrenme uygulamasına ağırlık kazandırmalıdır.
Eğitimci, diğer meslektaşlarının görüş ve uygulamalarından faydalanmalı
Mesleğini sevmeli, rolünü iyi benimsemeli
Eğitimci aynı zamanda rehberlik yaparak öğreten bir öğreticidir.
İletişim sadece program uygulamaları içerisinde değil, program sonrasında da devam ettirilmelidir.
Yeni eğitim tekniklerini ve teknolojilerine de açık bir tavır sergilemelidir.
Yetişkinlerin edinmiş olduğu deneyim ve bilgilere saygı duymalı, gerektiğinde bunları kullanmalarına fırsat tanımalıdır.
Yetişkin ve İstediği Eğitim
Edinmek istediği eğitimin amaçlarını, kendi bilgi ve ihtiyaçlarına dayanarak kendisi belirtmelidir.
Hayatında başarılı olmaya yarayacak bir öğrenim ister.
Hemen ya da kısa sürede uygulayabileceği bilgi ve becerileri öğrenmek ister.
Öğrenme sürecine etkin bir şekilde katılmak ister.
Bilgi, beceri, alışkanlık ve hareketlerini geliştirecek, problemlerini kendi başına çözebilecek duruma getirecek yöntemleri kazanmak ister.
Çevresini tanıma, denetimi altın alma, ve ondan zevk alma isteğine ağırlık verir.
Yetişkin Eğitimi Programlarının Özellikleri:
Yetişkinlerin fizyolojik, p***o-sosyal ihtiyaçları, değer yargıları, istek ve ilgilerine cevap veren bir eğitimdir.
Yetişkinlere uygun zamanlarda tam ve rahat öğrenmeyi sağlayacak sürelerle verilen bir eğitimdir.
Yetişkin bireye yararlı olunmaya, en kısa sürede uygulayabileceği bilgi, beceri ve alışkanlıklar kazandırmaya çalışır.
Yetişkine toplumun hayatı, problemleri ve kendisinin toplumla olan ilişkisi öğretilir.
Yetişkinin en çok hissettiği ve çözümünü beklediği konu ve problemlerden işe başlanmalıdır.
Tek taraflı yürütülen bir etkinlik değildir. Konuları tartışır, geliştirir ve sonuçlandır.
Yetişkinlerin hayat görüş ve tecrübelerine dayanan bir eğitimdir.
Tam bir dostluk havası içinde ve demokratik anlayışa göre yürütülen bir eğitimdir.
Çalışanların Niteliğine Göre Oluşturulan Eğitim Programları
1-İşçi Eğitimleri: Her işçinin yılda en az 52 saat (haftada 1 saat) eğitim almalı
2-Memur Eğitimleri: Muhasebe,denetim, satın alma, sekreterlik, bilgi işlem vb.memurların eğitimi
3-Yönetici Eğitimleri: Eğitime en çok duyan gruptur. Problem çözme, karar verme, liderlik, kişisel ilişkiler, İK yönetimi..
İşletmelerde Düzenlenen Eğitim Çeşitleri
A-Hizmet Öncesi Eğitim
B-Uyum (Oryantasyon) Eğitimi
Öğretim Tasarımı: Belirli bir hedef kitlenin eğitim gereksinimlerinin saptanması ve bu gereksinimleri giderebilmek için işlevsel öğrenme sistemlerinin geliştirilmesidir. Amacı, öğrenmeyi destekleyecek koşulları içeren etkili bir sistem oluşturabilmektir.
İşletmelerde Kullanılan Eğitim Yöntemleri
1-Anlatım Yöntemi, 2-Örnek Olay Yöntemi, 3-Beyin Fırtınası, 4-Teleks ve Elektronik Posta, 5-Bilgisayar Destekli Eğitim
İşletmelerde eğitim İçin Kullanılan Araç ve Gereçler
Bilgisayar, Bilgisayar Ağlarına (İnternet) dayalı eğitim, Bilgisayar yönetimli eğitim.
İşletmelerde Eğitimin Yararları;
1-Teknolojinin Hızla Değişimine Ayak Uydurmak2-Yeni Çalışanları İşe Alıştırmak3-Aynı Başarı Düzeyini Sürekli Kılmak
4-İnsan Kaynağını Yeni İşlere Hazırlamak
Yetersizleşme: Belli bir konuma gelmiş çalışanların yeni teknolojilerin gerektiği bilgi ve becerileri önemsememesi durumu
Ünite - 7 KARİYER YÖNETİMİ
Kariyer: Bir bireyin yaşamını kapsayan dinamik bir süreçtir.
Kariyer Yönetimi: İşgücü ihtiyaçlarını belirleyerek, bireylerin kariyerleri ile ilgili amaçlarına ulaşmasını sağlayan bir yönetim sürecidir.
Kariyer Yönetimi: Çalışanların işletme içerisinde gelişmelerinin sağlanması sürecidir.
Kariyer Planlaması: Çalışanın sahip olduğu bilgi, beceri ve güdülerin geliştirilmesi ile çalışmakta olduğu organizasyon içindeki ilerleyişin somut olarak yükselmesinin planlanmasıdır.
Kariyer Danışmanlığı: Örgüt içinde bireye uygun bir iş seçiminde daha iyi bir işe geçmesini sağlamada kariyer ilerlemesini kolaylaştırabilecek yetenekleri kazanmasında ve iş ya da günlük yaşam ile ilgili sorunların çözümlenmesinde çok yönlü hizmetler sunmaktır. Yani, bireyin kariyer gelişimini planlarken zorlandığı konu ve durumlarda destek alması.
Kariyer geliştirme: İşgörenler arasındaki bireysel farklılıkları kullanmak ve aynı zamanda onların iş tatminlerini, motivasyonlarını ve verimliliklerini etkilemek suretiyle örgütsel başarıya katkıda bulunmaktır.
1-İnsan Kaynaklarının Etkin Kullanımı
2-Yükselme ihtiyaçlarının tatmini için işgörenlerin değerlendirilmesi
3-Yeni ve farklı bir alana giren işgörenlerin değerlendirilmesi
4-İyi eğitim ve kariyer olanaklarının bir sonucu olarak iş başarımının yükseltilmesi
5-Bireysel eğitim ve gelişme ihtiyaçlarının daha iyi belirlenmesi
A-Bireysel Kariyer Planlama
1-Kendi kendini değerlendirme aşaması: Bu aşamada kişi gerçekçi olarak kendini değerlendirmeli, zayıf ve güçlü yanlarını ortaya koymalı, yetenek ve becerilerinin, ilgi alanlarının tam analizini yapmalıdır
2-Fırsat Tanıma: Kişinin kendisi, meslekler, işletmeler, işler ve çevresi hakkında bilgi toplamasını içerir.
3-Hedefleri Belirleme: Birey alternatif meslekler, örgütler ve sektörler hakkında elde ettiği bilgileri bu aşamada değerlendirir ve kendi özellikleri ile karşılaştırır ve buna göre genel olarak ulaşmayı arzuladığı belirli hedefleri ortaya koyar
4-Planları Hazırlama: Birey belirlediği hedeflere ulaşmak için planladığı kariyer kararını uygulamaya geçecektir.
B-Örgütsel Kariyer Planlaması
Bir firma içerisindeki bireyler için kariyer yolları ve faaliyetleri oluşturma sürecidir.
Neden kariyer yönetimi?
1-Esnek ve hızlı bir şekilde değişen iş ihtiyaçlarına cevap olabilecek, organizasyonlarda beceri bazlı bir yapılandırma iht.
2-Yüksek düzeyde performans ve motivasyon isteyen daha fazla müşteri odaklı ve kalite bazlı yapılar
3-Anahtar kişilerin kaybedilme korkusu
4-Yönetim düzeyinde uzun dönemli iş stratejilerine ulaşmayı sağlayacak başarı planlarıdır.
Başarılı Bir Kariyer Yönetimi
1-İyi planlanmış olmalı
2-Üst yönetim kariyer yönetimini desteklemeli ve olumlu bir iklim sağlamalıdır.
3-Yöneticiler kariyer yönetiminin bir çok program ve sürecinden hiçbirini baştan savma yapmamalıdırlar.
4-Program, işveren-çalışan ve çalışanın kişisel için planları arasında kariyer denkliği sağlanmalıdır
Kariyer ve İnsan Kaynağı Geliştirme Sorunları
En önemli sorun, kariyer planlaması ve insan kaynağı planlaması arasındaki uyumlaştırmadır.Bunun birinci nedeni, farklı kişiler tarafından yapılmasıdır. İkinci nedeni ise organizasyonel yapıyla ilişkilidir.Diğer sorunlar ise; Üst düzey (kademe) özendirmenin azlığı, Cinsiyet ayrımı, Kariyer stratejilerinin etkili bir şekilde saptanmaması, Çalışanların kavrama yeteneklerinin düşüklüğüdür.
1-Grup Çalışmaları: Bireysel kariyer hedefleri ile örgütsel kariyer hedeflerinin bütünleştirilmesini amaçlar
2-Değerlendirme Merkezi: Genelde çalışanların kariyerlerini yönetmek ve departman müdürlürinden elde edilen bilgileri değerlendirmek amacıyla kurulmuştur.
3-Danışmanlık: Yanlış kariyer seçimi, kariyer seçiminde kararsızlık, kariyer seçiminde ek***lik, ilgi ve kariyer seçimi arasındaki tutarsızlık problemlerinin ortaya çıkmasından dolayı talep edilen kariyer planlama yöntemidir.
5-P***olojik Değerlendirme Teknikleri: P***olojik kağıt-kalem testleri, zeka testleri, sözel ve sayısal yargılama testleri, yetenek testleri, kişilik testleri
6-Koçluk:Liderlik özelliklerine sahip olan yöneticiler arasından ya da personel uzmanları tarafından seçilen kişilerle, çalışanların ve yöneticilerin kariyer planlamalarında yardım almalarını sağlar.
Örgüte Bağlılık: Örgütsel amaçlar ve değerlere kuvvetle inanmak ve kabullenmek, örgüt adına pek çok şeyi yapmaya bu uğurda çaba sarfetmeye gönüllü olmak ve daima örgütün bir üyesi olarak kalmak istemektir.
Ünite - 8 PERFORMANS DE?ERLEMESİ
Performans: Bir işi yapan bir bireyin, bir grubun, ya da bir örgütün, o işle amaçlanan hedefe yönelik olarak neye ulaşabildiğini, neyi sağlayabildiğini, nicel ve nitel olarak belirten bir kavramdır.
Performans Yönetimi: Gerçekleştirilmesi istenen örgütsel amaçlara ulaşmak için gösterilen ortak çabalara personelin çalışmasıyla yapacağı katkıyı arttırıcı şekilde yöneltilmesi, değerlenmesi, ödüllendirilmesi ve geliştirilmesi sürecidir.
Performans Değerlemesi: Örgütte çalışan bireyleri sosyal bir varlık olarak fizik, duygu, moral, ilgi, tutum, bilgi, beceri ve yetenek gibi tüm yönleriyle tanımayı, sağlayan önemli bir araçtır. Performans değerlemesi, performansı geliştirmek ve performans değerlemesi sonuçlarına dayalı olarak ücret, terfi, işten çıkartma gibi idari kararları vermek amacıyla yapılır
Performansın Planlaması: Performansın iyileştirilmesi için ne yapılması gerektiğinin nasıl yapılacağının ne zaman ve nasıl harekete geçileceğinin, sorumlulukların kimler tarafından üstleneceğinin ve kaynaklarının nasıl tahsis edileceği belirlenir.
Performans Kriteri: Bir bireyin grubun ya da örgütün performansını değerlemede temel alınacak performans boyutudur.
Performans Standartları: Performans kriterlerini değerlemek için belirlenmiş somut kurallardır.
Standart çeşitleri: Miktar, Kalite, Zaman, Maliyet
Performans Ölçümü: Gerçekleşen performans düzeyini saptamak için yapılan değerlendirmelerdir.
Stratejik Planlar: Örgütün vizyonunu, misyonunu, amaçlarını, stratejilerini ve temel politikalarını belirleyen planlar.
Faaliyet Planları: Stratejilerin ve uzun dönemli amaçların uygulamaya konulması amacıyla kullanılır.Orta Yönetimce.
Müşteri Memnuniyeti; Sonuçlara dayalı bir kriterdir.
GeriBildirim: Personelin kendi kendisini yönetmek için içinde bulunduğu gruptaki yerini bilmesi, güçlü ve zayıf yönlerini tanımasını ve başarılarını ya da eksikliklerini görmesini sağlar.
Performans Değerleme Süreci Aşamaları: Genellikle bir yıllık periyodu içeren bir çember halinde gerçekleşir.
Örgütsel Performans Planlaması
Bireysel Performans Planlaması
Performans Kriterlerinin Unsurları:
a-Kişilik özelliklerine dayalı kriter
b-Davranışlara Dayalı Kriterler
c-Yetkinliklere Dayalı Kriterler
d-Çıktılara Dayalı Kriterler
e-Sonuçlara Dayalı Kriterler
II-Performans Düzeyinin Belirlenmesi: Performansın Ölçülmesi ve Kullanılan Yöntemler:
A-Kişiler Arası Karşılaştırmaya Dayalı Yöntemler
1-Basit Sıralama: Değerlendiricinin tamamen kendi değer yargılarına dayanarak en iyiden en kötüye doğru sıralaması
2-Alternatif Sıralama: Sadece tek bir kritere dayalı olarak en iyi personeli listenin en başına, en kötü personeli en sona..
3-Puan Verme:Önceden belirlenmiş bir puanı (Ör.100) personel arasında dağıtması ve personeli iyi puandan kötüye sırala.
4-İkili Karşılaştırma: Her seferinde bir kritere dayalı olarak, her personeli tek tek bir diğeriyle karşılaştırmasıdır.
b-Zorunlu Dağıtım Yöntemi
B-Ortak Performans Kriterlerine ve Standartlarına Dayalı Yöntemler
a-Geleneksel Değerleme Skalaları: En çok bilinen ve en yaygın yöntemdir.Standart bir skala üzerinde personelin zayıftan mükemmele doğru değerlendirilmesi esasına dayanır. 0-65: Kabul edilemez, 66-73: Kabul edilebilir, 74-83: Orta, 84-94: Ortanın üstü, 95-100: Mükemmel
b-Davranışsal Değerleme Skalaları:Personelin davranışlarını gözleyerek bu davranışları gösterme biçimini yansıtacak puanlar verir. Tipik olarak en üstte mükemmel, en altta kabul edilemez sözcükleriyle tek bir sayfa üzerinde gösterilir.Skala üzerindeki aralıklı noktalara puanlar verilir.
c-Kritik Olay Yöntemi eğerleyicinin, personelin performansıyla ilgili istenen ve istenmeyen davranışlarını tanımlayan ifadeleri kaydetmesini gerektiren yöntemdir. Ör.İş bilgisi, talimatları izleme, iş kalitesi, insiyatif alma vb. kriterlere göre gruplanır.
d-Kontrol Listeleri Yöntemi: Değerleyicinin personelin performansını ve niteliklerini en iyi tanımlayan bir sözcüğü ya da ifadeyi seçmesini gerektirir. Değerlemenin sonunda personelin aldığı pozitif işaretler sayılarak bir puan verilir. Kontrol listelerinde işin yapılması sırasında gerekli davranışlar bir var ya da yok ilişkisi içerisinde düşünülmektedir. Bir başka deyişle, personel beklenen davranışı yapıyorsa “evet” yapmıyorsa “hayır” seçeneği işaretlenir.
C-Bireysel Performans Kriterlerine ve Standartlarına Dayalı Yöntemler
a-Standartlar Yöntemi: İş analizleri sonucunda ortaya çıkarılan görevlerin gerektirdiği bilgi beceriden yola çıkılır.
b-Direkt İndeks Yöntemi: Kişisel olmayan kriterler kullanılır.
D-Personelin Potansiyelini Belirlemeye Dayalı Yöntemler
1-Amaçlara Göre Yönetim: Astlarla üstlerin üzerinde karşılıklı olarak fikir birliğine vardıkları, bir eylem planıyla birleştirilen amaçları belirledikleri ve ulaştıkları sonuçları değerlendirdikleri bir süreçtir.
2-Değerleme Merkezleri Yöntemi: Daha çok büyük sorumluluk gerektiren işleri yapan ya da yönetici personel grubuna uygulanır.Derin görüşme, psikolojik testler, personelin özgeçmişini hikaye etmesi, lidersiz grup tartışması, iş egzersizi..
3-Psikolojik Değerleme: Endüstriyel Psikologlar tarafından personelin potansiyelinin araştırılmasını amaçlayan yöntem. Süreç, derin görüşme, psikolojik testler, nezaretçilerle tartışma ve diğer yöntemlerle yapılan incelemeleri içerir.
Ünite - 8-2 PERFORMANS DE?ERLEMESİ-2
Yöntem Seçimini Etkileyen Faktörler: Kullanılacak yöntemin amaca, işe ve örgütsel unsurlara uygunluğu araştırılmalıdır. Ayrıcı güvenilir, kullanışlı ve ekonomik bir yöntem olmasına dikkat edilmelidir.
Performans Ölçümünü Yapabilecek Kişiler: Tek kaynaklı performans geribildirimi, genellikle personelin ilk düzey yöneticisinden yani nezaretçisinden elde edilir. Ancak değerlemenin tümünden tek bir kişinin sorumlu olması sonuçların güvenirliliğini düşürmektedir. Değerlemeyi yapan kişi bazen çok yumuşak ve hoşgörülüdür ve bu nedenle personelin tümüne yüksek performans puanı verebilir, bazen yöneticiler kimseyle kötü olmamak, hiçbir personelinin kalbini kırmamak için herkese ortalama puanlar verirler. Bazen de kişisel duygularının, düşünce kalıplarının ve her türlü ön yargılarının, bazen arkadaşlık ve dostluk bağlarının etkisinde kalırlar.
III-Performansın Analiz edilmesi: Personelin performansıyla ilgili mevcut tüm bilgilerin toplanmasından sonra performansı analiz edilebilir.Temel yaklaşım, planlanan performansla gerçekleşen performansın karşılaştırılmasıdır. Bu yaklaşımla belirli bir periyotta personelin kendilerinden beklenen performans düzeyine ulaşıp ulaşmadıkları belirlenir.
IV-Performans Yetersizliklerinin Belirlenmesi ve İyileştirici Önlemlerinin Alınması
Bu aşamada yöneticiler personelin beklentileri aştığı, beklentileri karşıladığı ya da karşılayamadığı alanları belirlemek için bir değerleme yaparlar. Personelin performansının istenen düzeyde gerçekleşmemesinin nedenleri yetenek, iş bilgisi yetersizliği, motivasyon eksikliği, işin yapısıyla, iş programıyla ya da örgüt iklimiyle ilgili problemler, personelin olumsuz tutumu, personelin değerleriyle örgütün değerlerinin uyuşmaması, iş tatminsizliği, stres ve kişisel problemler olabilir.
V-Mükemmel Performansın Ödüllendirilmesi
Bu personele dolaylı ya da dolaysız yollarla parasal veya parasal olmayan ödüller verilebilir.Bunun yanı sıra personelin kariyeri planlamalı, geliştirilmeli, yönlendirilmeli ve güçlendirilmelidir.
Personele Performansı Hakkında Geribildirim Verilmesi: Personel, yaptıkları işler gösterdikleri çabalar ve genel performans düzeyleri hakkında yöneticilerinin ne düşündüklerini bilmek isterler. Yöneticiler personelin bu isteklerini süreç boyunca informel olarak yerine getirirler. Bu tür informel geribildirimler personeli performansları konusunda bilgilendirmek, yetersizliklerini gidermek için fırsat tanımak, desteğe ihtiyaç duydukları alanları belirlemek amacıyla yapılır.
Performans değerleme görüşmesinin temel amacı, problemleri ortaya çıkarma ve çözüm yollarını bulmadır.
Ünite - 9 ÜCRET YÖNETİMİ
Ücret: Düşünsel ya da fiziksel emeğini katan işgücünün yerine getirdiği iş karşılığında aldığı ayni veya nakdi değerdir.
Ana-Kök Ücret: Üretim birimi başına ya da bir zaman birimi başına ödenmesi gereken ya da kararlaştırılan ücret miktarı.
Ücret Geliri: Genellikle bir yıl içinde personele ödenen ayni ve nakdi bütün ödemelerin toplamıdır.
Nominal Ücret: Para ile ifade edilen ücret miktarıdır.Nominal Ücret, İşveren bakımından önemli olan ücrettir.
Reel Ücret: Nominal ücretin ülkede o anda geçerli olan fiyatların düzeyi dikkate alınarak hesaplanan satın alma gücüdür. Yani Pazarda satın alma gücünü yansıtan ücret Reel Ücrettir.
Ücret Düzeyi: Bir işletmede çalışanlara ödenen ücretlerin oluşturduğu genel ortalamadır.Ödenen ücret ortalamasıdır.
Ücret Yapısı:Aynı işletmede bir işe diğerlerine oranla göreceli olarak ne kadar ücret ödeneceğini koyan temel kavram.
Çalışanlar İçin Ücretin Önemi: Ekonomik yönü, çalışan bir bireyin tek temel gelir kaynağı olması ve ekonomik gücünü belirlemesi nedeniyle çok önemlidir.Çalışan bireyin ve onun bağımlılarının hemen hemen tüm ihtiyaçlarını karşılamada temel araç olma özelliği taşımaktadır.Ücret, bireyin çalıştığı kurum ve sosyal yaşantısındaki statüsünü belirleyen önemli bir faktördür. Ayrıca güven duygusu, statü, saygınlık kazanma, toplumsal kabul görme gibi temel bireysel ihtiyaçlar ile alınan ücretler arasında çok yakın ilişki vardır.Çalışanlar için ücretin ekonomik, sosyal ve motive edici yönleri önemlidir.
İşverenler İçin Ücretin Önemi: Önemli bir maliyet kalemidir. Üretim işletmelerinde ücretler toplam maliyetlerin yüzde %20’sinin altına nadiren düşmekte, hizmet işletmelerinde ise %80’ini aşmaktadır.
Sendikalar Açısından Ücretin Önemi: Başarıları, toplu pazarlık sonucunda işverenden sağladıkları ücret artışlarıyla ölçülmektedir.Gelişmekte olan ülkelerde sendikaların en önemli amaçlarının üyelerinin refah düzeyini yükseltmektir.
Devlet ve Toplum Açısından Ücretin Önemi: Her ülkede nüfusun büyük bir bölümü ücretlidir.Bu nedenle devlet ve hükümetler açısından kişisel gelir dağılımında adaletin sağlanması temel hedeflerin başında gelmelidir. Ücretler gelir dağılımını, istihdamı, gelişme hızını, enflasyonu, yatırımları ve tasarrufları doğrudan etkilemesi nedeniyle devlet ve hükümetler açısından önem taşır. Ücretler sosyal barışın sağlanması, toplumsal refahın artırılması, fırsat eşitliğinin yaratılması ve ekonomik istikrarın sağlanması açısından önemli olduğu için toplumun genelini ilgilendirir.
A-Doğrudan İşgücü Piyasasına Dayalı Ücret Sistemi: Organizasyondaki işlerin tümü için doğrudan piyasa ücret düzeyleri kullanılır. Bu karmaşık metedoloji gerektirmeyecek, idari yük yaratmayacak ve karmaşa üretmeyecek gibi göründüğünden işletmeler için cazip gelmektedir.
B-İşe Dayalı Ücret Sistemleri: İşte geçirilen zaman, yapılan iş miktarı ya da performans düzeyi dikkate alınarak ödenir
Zaman Temeline Dayalı Ücret Sistemi: En eski, hem işverenler hem de personel tarafından anlaşılması ve uygulanması en kolay ücret sistemidir. Ücret ölçüsü zamandır. Yapılan işin miktarı ve kalitesi dikkate alınmaksızın, personelin işte geçirdiği zaman karşılığında önceden belirlenen sabit bir ücret ödenir. Ücret düzeyi saatlik, günlük, haftalık ya da aylık olarak ödenir. Ülkemizde kamu personeline maaşları zaman temeline dayalı olarak ödenmektedir.
Üretilen İş Miktarına Dayalı Ücret Sistemi: Parça başı ve götürü ücret sistemleri şeklinde gruplanır.
a-Parça başı ücret sistemi: Ölçü üretilen ürün miktarıdır, harcanan zaman dikkate alınmaz. Personel açısından alacağı ücret miktarı ürettiği parça ya da iş birimi ile orantılı olarak artar veya azalır.
b-Götürü Ücret Sistemi: Ölçü işin bütünüdür. İş personel tarafından, belirli bir süre içersinde ve iki tarafın önceden üzerinde anlaştığı bir ücret karşılığında yapılır. İşin kapsamı, yapılacağı süre ve ödenecek ücret bellidir.
Performansa Dayalı Ücret Sistemi: Performans düzeyleri için, bireysel, grup ya da örgütsel performans düzeyi esas alınabilir. Temel amacı, örgüt için değerli personeli cezbedecek, motive edecek ve işletmede kalmasını sağlayacak ve aynı zamanda personel tarafından adil olarak algılanacak, işletme için kabul edilebilir maliyet sınırları içinde olan bir ödeme tasarlamaktır. En çok ana-kök ücret artışı, birime ayrılan bütçeden pay verme, performans primi, nakit bonus, teşvik primi, kar paylaşımı ve hisse senedi verme olarak sıralanabilir.
C-İşi Yapan Bireye Dayalı Ücret Sistemleri: İşe dayalı ücret sistemlerinin alternatifi olarak geliştirilen sistem, bilgiye, beceriye ve yetkinliğe dayalı ücret sistemleridir. Burada personele halen yaptıkları işler için değil, kullanabildikleri bilginin ve becerinin miktarına, tipine ve derinliğine göre ücret ödenir.
Ücret Yönetiminin Stratejik Bir Bakış Açısıyla Yürütülmesinin Nedenleri:
1-Bir işletmede ücretlendirmede izlediği yaklaşım personelin işe alınması, kariyerinin planlanması ve geliştirilmesi, tatmin edilmesi ve motive edilmesi üzerinde derin bir etkiye sahiptir.
2-Ücretler işveren için önemli bin maliyet unsuru olarak kabul edildiği için dikkatle planlanması gerekir.
3-Ücret yönetimi sistematik ve bütüncül bir yaklaşım gerektirir.
4-Örgütsel amaçlara ulaşmak için etken bir şekilde kullanılması gerekir.
Ücret Yönetiminin Amaçları:
-Nitelikli insanları cezbetmek ve ellerinde tutmak için diğer işletmelerle rekabet etmek
-Personelin güvenlik ve kendine saygı arzularını da kapsayan ihtiyaçlarını karşılamak
-Morali, iş tatmini arttırmak ve sürdürmek
-Personeli istenen performans düzeyine ulaşması için teşvik etmek
-Üst düzey performansı ödüllendirmek ve teşvik etmek
-Organizasyonun her yerinde adil ve dengeli bir ücret sistemi kurmak ve sürekli bir şekilde uygulamak
-Personel devir hızını düşürmek ve işletmeye bağlılığı arttırmak
-Maliyet etkili ve organizasyonun ödeyebileceği düzeyde olmasını sağlamak
-Personelin sahip olduğu bilgisini, becerilerini, yetkinliklerini ya da kıdemini ödüllendirmek
-Ücretlerle ilgili şikayetleri azaltmak
-örgüt kültürünü ve örgütsel değişimi desteklemek
-Sendikalarla uyumlu çalışmak
-Ücret yönetimiyle ilgili yasal düzenlemelere uymak
Ücret Yapısını Etkileyen Temel Unsurlar
Ücret Düzeyini Etkileyen Unsurlar
1-İşgücü piyasasındaki arz talep dengesi
2-Piyasada Hakim Olan Ücret Düzeyleri
Asgari Ücret:Emekleriyle geçinenlere değişik bölge ve kesimlerde eşdeğer satın alma gücü sağlayacak bir politika aracıdır
Yasal Düzenlemeler: İş ve çalışma yaşamıyla ilgili kanunlar, personel kanunları ve Sosyal güvenlik kanunları vb.
Ücret Stratejileri: Bazı koşullar altında örgütsel performansın arttırılması ve işgücünün etkili kullanılması üzerinde yönetimin bir yaptırıma sahip olmasını mümkün kılan ödeme seçeneklerinin bileşiminden oluşur.
Ücret Politikaları: Ücretlendirme kriterlerini ve şekillerini düzenleyen ücret yönetimi sistemine ilişkin bir yol haritasıdır. Temel ücret politikaları işletmenin vizyonu, misyonu, hedefleri ve bunlara bağlı olarak tanımlanan insan kaynakları politikaları doğrultusunda belirlenir.
Ücret Sistemi Kurulurken İzlenmesi Gereken Temel Aşamalar:
1-Temel Ücret Politikasının ve Stratejisinin Belirlenmesi
2-Sisteme Dahil Edilecek İşlerin Tanımlanması
3-İş Değerlemesinin Yapılması
4-Piyasa Ücret Verisinin Elde Edilmesi
5-Ücret Yapısının Oluşturulması
7-Yeni Ücret Sisteminin Uygulanması
İş Değerlemesi: Bir kuruluşta mevcut her işin o kuruluşta bulunan diğer tüm işler arasındaki göreceli değerini ortaya koymak için yapılan çalışmadır
Ünite - 10 İŞ DE?ERLEMESİ
İş Değerlemesi: İşlemi arasındaki önem ve güçlük farklılıkları ya benzerlikleri dikkate alınarak sıralanmasını ve objektif bir ücret-değer ilişkisinin kurulmasını sağlayan bir tekniktir.
İş Değerlemesi Genel İlkeleri:
1-İşi yapan kişinin değil işin değerlenmesi
2-Eşit işe eşit ücret verilmesi
3-Doğrulun ve dürüstlüğün esas alınması
5-Çalışmaların ilgili taraflarca benimsenmesi
6-İş değerleme sonucunda elde edilen verilerin ücretlendirmeyle ilgili kararlarda kullanılması
7-İş değerleme verilerinin güncelleştirilmesi
İş Değerlemesinin Sağlayacağı Yararlar ve Eleştirilen Yönleri
Adil ve dengeli bir ücret yapısının oluşturulması için gerekli altyapının hazırlanması gerekir.
Ücret Yapısında Ortaya Çıkabilecek Farklılıklar:
-Bireysel Farklılıklar: Aynı işkolunda, aynı işyerinde, aynı işi yapan, performansı ve kıdemi aynı olan iki personele farklı ücret uygulanması
-Bireyler Arasındaki Nitelik Farklılıkları: Aynı işkolunda ve aynı işyerinde çalışmakta olan personel arasındaki nitelik farkı
-Aynı İşkolu İçindeki Farklılıklar: Ayrı endüstri dalında, benzer işkollarında faaliyet gösteren işletmelerin benzer niteliklere sahip, benzer işleri yapan personele benzer düzeyde ücret ödemeleri gerekir
-Bölgeler Arası Farklılıklar: Aynı endüstri dalında, aynı işkollarında çalışan değişik bölgelerdeki işletmelerde benzer ücret.
İŞ DE?ERLEME SÜRECİNİN AŞAMALARI
I-Sisteme Olan İhtiyacın Ortaya Konması
II-Sistemin Amacının Saptanması
III-İzlenecek Yaklaşımın Belirlenmesi
IV-İş Analizinin Yapılması, İş Tanımlarının ve İş Gereklerinin Hazırlanması
V-Değerlenecek İşlerin Seçilmesi
VI-Kullanılacak Yöntemin Belirlenmesi
A-Sayısal Olmayan Sisteler
1-Sıralama Yöntemi:En eski ve en basit iş değerleme yöntemidir. İşler bir bütün olarak karşılaştırılır.Yani işler faktör ya da spesifik kriterler dikkate alınmaksızın, bir bütün olarak birbiriyle karşılaştırılır.İşler işgüçlüğüne göre değerlenir.Bu yöntemde iş değerlemesi ne kadar objektif yapılırsa yapılsın yöntem, Subjektif Kararlarla oluşur.
2-Sınıflama Yöntemi: Bir işletmede yer alan işlerin her biri farklı düzeyde görev, sorumluluk ve yetenek gerektirmektedir.Bu nedenle işler arasında derece farklılığı koyularak değerlendirmesi gerektiğini vurgular. Ör.Kamu
1-Puan Verme Yöntemi:İşlerin göreceli değerlerini belirlemekte yaygın olarak kullanılan sayısal bir iş değerleme yöntemi
2-Faktör Karşılaştırma: Puan verme ve sıralama yöntemlerinin bir bileşimi olduğu söylenebilir.
VII- İlgili Taraflara Bilgi Verilmesi
VIII- İşlerin Değerlenmesi
İş değerleme sürecinin ilk aşaması, Sisteme olan ihtiyacın ortaya konmasıdır.
İş değerlemsinin eleştirimsinin nedeni, subjektif yargılara dayalı kararlar verilmesini gerektirmesidir.
İş Analizi: Her işle ilgili çok ayrıntılı veri toplanır ve bu verilerin daha kısa ve özet bilgi içeren iş tanımları ve iş gerekleri belirlenir.
Sıralama Yöntemi; En eski ve en basit iş değerleme yöntemidir.İşler önem ve zorluk derecelerine göre değerlenir.
Faktör Karşılaştırmada; Anahtar işler belirlenir ve seçilen anahtar işler diğer işlerin değerlenmesinde ölçek olarak kullanılır ve işlem türü anahtar işlere göre değerlenir.
Ünite - 11 DİSİPLİN
Disiplin: Hatalı davranışlardan uzak durmayı, doğru davranmayı sağlamaya yönelik ilke, kural ve uygulamaları kapsar. Kısaca, Personelin davranışını düzeltici uygulamalardır.
Disiplin Eylemi: Personelin kuralları ihlal ettiği ve performansına müdahale edecek kadar bozulduğu durumlarda uygulanan caydırıcı ve düzeltici davranışlardır.
Disiplin Olayları genellikle personel ile komuta yöneticileri (ör. ustabaşı, imalat şefi, gözetmen, bölüm müdürleri..) arasında geçer. bu nedenle disiplin eylemi genellikle komuta yöneticilerinle yerine getirilir.
ÖRGÜTLERDE TEMEL DİSİPLİN YAKLAŞIMLARI
1-Önleyici Disiplin:Amaç, örgütlerde kurallara istekle ve bilinçli uyulan, özdisiplinin esas olduğu bir ortamın oluşturulmasıdır. İlk aşaması Kural ve düzenlemelerin oluşturulmasıdır.
2-Düzeltici (Cezalı) Disiplin: Personelin kuralları ihlal eden davranışlarda bulunduğu zaman uygulanır ve personelin istenmeyen davranışlarını kısa sürede düzelttiği için yaygın olarak uygulanır. Kademeli disiplin yaklaşımı da bu kapsamdadır.
3-Yapıcı (cezasız) Disiplin: Personelin hatalı davranışlarının suç değil, nedenleri bilinmesi gereken bir sorun olarak ele alınır ve çözümü için personele rehberlik edilir.İşletmelerde personel yönetimi anlayışından insan kaynakları anlayışına geçişin bir göstergesi olarak kabul ediilir.
ÖRGÜTSEL DİSİPLİN SÜRECİ
1- Kuralların Oluşturulması ve İletilmesi
2-Düzeltici Uygulamaların Belirlenmesi
a-Ceza öncesi araştırmalar:Personeli cezalandırmadan önce performansına ve kural ihlallerine ilişkin kayıtların vr personelin dosyasının incelenmesi gerekir.Ör.geçmişteki iyi performansı, kıdemi, işletmeye gösterdiği bağlılık vb. cezayı hafifletebilir.
b-Cezanın suça uyguluğu:
Hafif Suçlar: İşletmenin etkin biçimde çalışmasını engellemeyen ve diğer insanların sağlık ve güvenlğine zarar vermeyen hatalı davranışlardır. mesai bitmeden işi bırakma, mesai saatleri içinde aylaklık etme, belirli toplatılara katılma konusunda ihmalkar davranma, işe geç gelmeyi adet halne getirme, temizliğe dikkat etmeme ve çalışırken sağlıksız bir ortam yaratma, işletme ürünlerini yetkisi dışında satma, makine ve araç gereci amaç dışı kullanma gibi davranışlar. Bu suçlara verilecek en ağır ceza işten çıkarmadır.
Orta Dereceli Suçlar: Bu suçlarda (yöneticiden izin almadan işletmeyi terk etme, amirine işle ilgili kasten yanlış bilgi verme, amirinin emrine sebebsiz yere uymama vb.) sözlü uyarı aşaması atlanabilir. Para cezası ve rütbe indirimi de işletmelerde uygulanan ceza türlerindendir. Para cezasına işyerinden izinsiz ayrılma, işe gelmeme ve geç gelme gibi durumlarda boşa giden iş saatlerini telafi etmek için başvurulur.
Ağır Suçlar: İşletmeye ve insanların can güvenliğine zarar veren davranışlardır. Hırsızlık, sabotaj, yöneticilere ve diğer çalışanlara saldırgan davranışlarda bulunma, görevini kötüye kullanma, emirlere şiddetle başkaldırma, makine ve araç gereci izinsiz olarak işletme dışına çıkarma.
c-Ceza uygulamasında sıcak soba kuralı
Kural ihlaline ilişkin ceza gecikmeden verilmelidir. Aksi takdirde davranş ile ceza arasında bağlantı zayıflar, cezanın etkisi (caydırıcılığı), hem de haklı ve yerinde bir uygulama olarak algılanma etkisi azalır.
Sıcak Soba Kuralı: Ceza uygulamasının önceden uyarma, çabukluk, tutarlılık ve kişisizlik esaslarına dayanan bir eylem olması gerektiğini vurgulayan bir öneriler bütünüdür.
İtiraz: Personelin tatminsizlik hissettiği bir konuyu işletme yönetiminin veya sendikanın bir temsilcisine yazılı olarak iletmesidir. Konusu genelde yöneticilerin ya da çalışma arkadaşlarının davranışları, disiplin cezaları, çalışma saatleri, çalışma koşulları, yöneticilerin adam kayırmalarıdır.
İş Mahkemesi: Personelin yaptığı itirazın çözümlenmemesi durumunda, sorunun çözümü için gidilecek son merciidir.
Personelin davranışlarını denetleyen ve kurallara uygun olup olmadığına karar veren mercii, Komuta Yöneticileridir.
Kişisizlik; Sıcak soba kuralına göre, Hatalı personele, cezanın kendisine kimliğinden dolayı değil, davranışından dolayı verilmesidir.
Yeni bir disiplin yaklaşımı olan, klasik disipline alternatif olarak çıkan disiplin yaklaşımı, Yapıcı Disiplin Yaklaşımıdır.
Ünite - 12 İŞGÖREN SA?LI?I VE İŞ GÜVENLİ?İ
İŞLETMELERDE SA?LIK VE GÜVENLİK POLİTİKALARININ OLUŞTURULMASINI ETKİLEYEN FAKTÖRLER:
Ünite - 13 ÇALIŞMA İLİŞKİLERİ
Sendika: İşçilerin ekonomik, sosyal hak ve çıkarlarını korumak ve çalışma koşullarını iyileştirmek için kurulan mesleki örgütlerdir. Bir sendikanın toplu iş sözleşmesi yapmaya yetkili olup olmadığı Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı tespit eder.
Sendikacılık hareketi İngiltere'de ortaya çıkmıştır.
İlk İşçi örgütü 1792'de bir ayakkabıcının kurduğu Londra Yazışma Derneğidir.
Sendikaların kuruluşuyla bağlantılı olan ve her türlü örgütlenmenin yasaklandığı birleşme kanunu 1800 yılında gerçekleşmiştir.
Sendikalaşma hareketi, ilk kez İngilterede 1824, ABD'da 1842, Fransa'da 1884, Almanya'da 1869 yılında serbest bırakılmıştır.
Sendikaların işçilere yeni ilgi kaynakları ve boş zamanlarını değerlendirme imkanı sağlanması, statü, tanınma ve bir gruba ait olma arzularını tatmin etmesi Sosyal İhtiyaçlardır.
İşyeri Sendikaları: Aynı işyerinde çalışan işçileri bir araya getiren ve faaliyetleri o işyeri ile sınırlı olan sendikalardır. (ABD,JPN)
Meslek Sendikaları: İşkolu ve işyeri ayrımı yapmaksızın aynı meslekte çalışan işçileri bir araya getiren sendikalardır. Günümüzde yerini işyeri ve işkolu sendikalarına bırakmıştır.
İşkolu Sendikaları: Mesleki farklılıkları dikkate almaksızın bir işkolunda ya da endüstride çalışanların tümünü örgütleyen sendikalardır.Avrupada oldukça yaygın bir modeldir.
Birlik: Belirli bir bölgede ya da şehirde farklı iş kollarındaki sendikaların bir araya gelerek kurdukları üst örgütlerdir. Günümüzde pek çok ülkede önemini yitirmesine rağmen Fransa'da önem taşımaktadır.
İşçi Sendikası: İşçi sınıfının ekonomik ve toplumsal alanlardaki hak ve çıkarlarını savunan yaşam ve çalışma koşullarını geliştirmeyi amaçlayan örgütlerdir.
Federasyon: Bölgesel ya da ulusal düzeyde aynı meslekte ya da iş kolunda faaliyet gösteren sendikaların bir araya gelmesiyle kurulur.
Konfederasyon: Farklı iş kollarında faaliyet gösteren sendikaların bir araya gelmesiyle kurulan en üst sendikal örgütlenme modelidir. Konfederasyon Kurulabilmesinin En önemli şartı, Değişik iş kolundaki en az yedi sendikanın bir araya gelmesi ile kurulabilir.
Toplu Pazarlık: Bir veya birden fazla işçi örgütü ile bir işveren veya bir grup işveren veya daha fazla işveren örgütü arasında istihdam ve çalışma koşullarıının saptanması amacıyla yapılan görüşmelerdir. (Bu kavram ilk defa Sidney ve Beatrice Webb'ler 1891'de İngilterede)
Toplu İş Sözleşmesi: İşçiler adına hareket eden sendikalar ile işverenler veya onların sendikaları arasında toplu pazarlık sonucunda tarafların karşılıklı hak ve çıkarlarını bir süre için düzenleyen ve belirleyen yazılı belgedir. Süresi 1-3 yıldır.
İş Mahkemeleri: Toplu iş uyuşmazlıklarının çözümlenmesinde başvurulan mahkemedir.
Uzlaştırma: Taraflar arasındaki uyuşmazlığın çözümünde üçüncü bir kişi ya da kurumun araya girerek uyuşmazlığın çözümünde taraflara yardımcı olmasıdır.
Arabuluculuk: Tarafların anlaşamamaları durumunda aracı durumundaki üçüncü kişi görevine devam ederek bir uzlaşma formülü hazırlamakta ve bunları taraflara tavsiye etmektedir.
Hakem: İş uyuşmazlıklarında karar verici bir organdır. Zorunlu ve gönüllü olmak üzere iki şekli vardır. Zorunlu hakemlikte, grev ve lokavtın yasak olduğu durumlarda uyuşmazlığın çözümünde kesin kararı hakem verir. Tararlar bu karara uymak zorundadır. Gönüllü hakemlikte taraflar yine karara uymak zorundadırlar. Ancak taraflar hakeme uyuşmazlıkların herhangi bir aşamasında aralarında anlaşarak başvurmaktadırlar.
Yüksek Hakem Kurulu 8 kişiden oluşur.
Osmanlı İmp. bilinen ilk işçi örgütü olan Ameli Perver Cemiyeti, 1871 yılında kurulmuştur.
Tatili Eşgal Kanunu ile grevler ve kamu kesiminde sendika kurulması 1909 yılında yasaklanmıştır.
1924 Anayasası toplanma ve dernek kurma hakkını açıkça tanımıştır.
Türkiye'de sendika özgürlüğünü tanıyan ilk kanun 1947-Sendikalar Kanunu'dur. (toplu görüşme, grev yasaktı)
1961 Anayasası, İşçilere sendika özgürlüğüyle birlikte toplu sözleşme ve grev haklarınıda tanımıştır.
Türkiye'de işyerleri sendika temsilciliği kurmak için en az 50 kişi çalıştırmaktadır.
Çalışanın ait olma, statü, tanıma gibi ihtiyaçları Sosyal İhtiyaçlardır.
2821 sayılı Sendikalar Kanununa Göre İşyeri Temsilci Sayıları:
Ünite - 14 İNSAN KAYNAKLARI BİLGİ SİSTEMİ
İnsan Kaynakları Bilgi Sistemi: Bir işletmenin insan kaynakları fonksiyonunun etkin bir biçimde işlemesine yardım etmek için, işletmenin insan kaynaklarıyla ilgili bireysel ve tüm insan kaynakları faaliyetleriyle ilgili örgütsel verilerin toplanması, saklanması, güncelleştirilmesi, stratejik ve yönetsel kararlar verilmesine yardımcı olacak biçimde bilgi haline dönüştürülmesini sağlayan bilgi sistemidir.Personel Veri Sistemleri, Çalışan Bilgi Sistemleri, Eleman Veri Sistemleri, olarakta kullanılmaktadır.
İNSAN KAYNAKLARI BİLGİ SİSTEMİNİN GEREKSİNİM DUYDU?U BİLGİ TÜRLERİ
Personel devir hızı, devamsızlık oranları, iş kazaları gibi geleneksel personel fonksiyonu ile ilgili bilgiler her işletmede gereklidir.
-Çalişanların listesi ve bireysel profilleri
-İş ile ilgili bilgilerin tarihsel dağılımı
-Birey pozisyon karşılaştırmaları
-Çalışanların bireysel iletişimleri
-Dışarıdan istenen raporlar
-Trend analizleri ve zaman serileri karşılaştırılmaları
İNSAN KAYNAKLARI BİLGİ SİSTEMİNİN YARARLARI VE SINIRLILIKLARI
1-Veri Doğruluğunda Artış
2-İşlem Hızında Artış
3-Daha Kullanışlı ve Kaliteli Sonuçlar Yaratması
a-İşgücünün kalitesinin arttırılması, b-Düzenleyici yasal işlemlerin kolaylaştırılması, c-Giderlerin kontrolü
1-Çok Geniş Bir Çevreye Hizmet Vermesi
2-Yasal Düzenlemelerin Fazla ve Karmaşık Olması
3-Örgütsel Veri, Süreç ve Olayların Fazla Olması
Veri: İnsan Kaynakları; İşler,Pozisyonlar, işbirimleri, kurslar, birlikler, toplu sözleşmeler, ücretlendirme ek ödemeler ve diğer pek çok bilgi tipini içerir.
Olay: Yüzlerce insan kaynaklarıyla ilgili olay düzenli bir biçimde insan kaynakları bilgi sistemi için veri üretmektedir.
Süreç: İnsan kaynakları ile ilgili yardımlar, sağlık, güvenlik, sosyal faaliyetler, eğitim ve geliştirme, işe alma ve örgütsel tasarımlar gibi farklı süreçler açısından sorumluluğa sahiptir.
4-Zaman Kısıtlarının Bulunması
5-İnsan Kaynakları Fonksiyonunun Sürekli Gelişmesi
İNSAN KAYNAKLARI BİLGİ SİSTEMİNİN İNSAN KAYNAKLARI FONKSİYONLARINDA KULLANIMI
1-İnsan Kaynakları Planlaması
2-Personel Seçme ve Yerleştirme
4-Eğitim ve Geliştirme
ELEKTRONİK İNSAN KAYNAKLARI KAVRAMI: Faaliyetlerin web ortamında gerçekleştirilmesinin temelde iki nedeni vardır.
2-Maliyetlerin düşürülmesi ile değer yaratımıdır.
E-İnsan Kaynakları Kavramı ve İşletmeye Katkıları;
-Personele kendi kariyerlerini planlama konusunda yeni fırsatlar sunmaktadır.
-Yeteneklerini geliştirmekte ihtiyaç duydukları araçları sağlayarak, kişisel gelişim, bilgi ve becerileri doğrultusunda ilerlemelerine yol göstermektedir.
-Personel ve yöneticilerin şirket hedef ve amaçları doğrultusunda ortak hareket etmelerinde büyük katkı sağlamaktadır.
İşletmelerde sermaye yoğun teknolojilere geçilmesinin, işgücü ihtiyacı üzerindeki etkisi Nitelikli ve pahalı işgücü ihtiyacının artmasıdır.
İşgücü verimliliğini artırmak ve iş yaşamının niteliğini yükseltmek için temel alınan kriterler: İş tatmini, İş güvenliği, İşgören sağlığı
İnsan kaynaklarının etkin kullanımının maliyetler üzerindeki olumlu etkileri: Devamsızlık oranının düşmesi, Hatalı üretimin azalması, İş kazalarının azalması, Ürün niteliğinin yükselmesi
İşletmeye yararlı olabilecek kişilerin bulunmasını ve seçimini amaçlayan insan kaynakları yönetimi işlevi Kadrolama'dır.
İnsan kaynakları yönetiminin işlev ve faaliyetlerini etkileyen iç çevre faktörlerinden biri İş nitelikleridir.
Kamu sektöründeki insan kaynakları uygulamalarının karakteristik özelliklerinden biri İşlerin ve mevkilerin kesin olarak tanımlanmış olmasıdır.
Basit , tekrarlardan oluşan ve tamamlanma süresi kısa olan işlerin incelenmesinde kullanılan iş analizi bilgi toplama yöntemi Gözlemdir.
İş rotasyonu tekniği Montaj hattındaki tekrarlı ve basit işlerde daha çok tercih edilir.
İşletmelerde iş genişletme çalışmalarının tek başına uygulanmasının en önemli yararı üretim kalitesinin artmasıdır.
İş gereklerinin içerdiği bilgilerden biri İşin gerektirdiği deneyimdir.
İşleri, birden fazla analistin birbirinden bağımsız olarak incelemesi iş analizi sonuçlarının daha geçerli ve güvenilir olmasını sağlar.
Hastalık, kaza, izin vb. kişisel nedenlerle ortaya çıkabilecek devamsızlık durumları karşısında işin aksatılmadan yürütülmesi için ihtiyaç duyulan işgücü Yedek personel gereksinmesi ile ifade edilir.
Örgütün ekonomik amaçlarına ulaşabilmesi için çıkarılması gereken işi fiilen gerçekleştiren işgücüne olan ihtiyaca Gerçek personel ihtiyacı denir.
Personel çıkarma gereksinmesini ortaya çıkaran nedenler: Satışların azalması, Üretilen mal veya hizmete olan talebin azalması, Üretimin durdurulması, Otomasyona geçilmesi
Gerçek personel gereksinmesi 50 000 olan bir işletmede işgücü dönüşüm oranı %20 ise, bu işletmenin ek personel gereksinmesi 10 000 olur. EPG=İDO x GPG
İnsan kaynakları gereksinmesini belirleyen uzun dönemli dışsal verilerden biri Toplu sözleşme politikalarındaki alternatif gelişmelerdir.
İnsan kaynakları planlamasında kullanılan global modellerden biri Trend extrapolasyonudur.
İşletmenin ihtiyacını karşılayacak personelin belirlenebilmesi için bir aday grubunun oluşturulması, personel temin ve seçim sürecinin Personel seçimi aşamasında gerçekleştirilir.
Bir işletmenin personel bulma ve temini işlevini olumsuz yönde etkileyenler: İşletmenin gerileyen bir iş kolunda faaliyet göstermesi, Mal ve hizmet kalitesinin düşük olması, Çalışma koşullarının kötü olması, Piyasaya göre az ücret verilmesi
Personelin bir işten alınıp hiyerarşik açıdan aynı düzeyde başka bir işe aktarılmasına Nakil denir.
Eleman bulmanın zor olduğu işlere işgören bulmada aday temin kaynaklarından Mevcut personelin tavsiyesi diğerlerine göre daha etkilidir.
Adayın ard arda birden fazla görüşmeci ile tek tek görüşmesi şeklinde uygulanan görüşme türüne Sıralı görüşme denir.
İyi giyimli bir adayın görüşmeci üzerinde olumlu bir izlenim bırakması görüşme hatalarından Hale etkisine örnektir.
Eğitim planlama sürecinin son aşaması Eğitim etkinliğinin ölçülmesidir.
Eğitim ihtiyacının saptanmasında kullanılan yöntemler: Örgüt analizi, İş analizi, Performans analizi, Kişi analizi
Eğitim yönteminin seçiminde dikkate alınması gereken hususlar:
Eğiticilerin bilgi, beceri ve yetenek düzeyleri
Eğitimde kullanılacak malzeme, araç ve gereç durumu
Eğitimin amacı, Eğitilecek personelin özellikleri
Eğitilecek kişilerin, hayali bir işletmede, işten ayrılan yöneticilerden boşalan yerleri doldurarak, o işleri yönetmelerine dayanan iş dışı eğitim yöntemine Beklenen sorunlar yöntemi denir.
Oryantasyon eğitimi, işbaşı eğitim yöntemlerinden biridir.
İşbaşı eğitim yöntemlerinin sakıncalarından biri Hatalı ve bozuk üretime yol açmasıdır.
Performans değerleme yöntemlerinden biri olan Amaçlara göre yönetimin aşamaları:
Ast ile üstün birlikte ast için dönemsel hedef belirlemesi, Belirlenen hedeflere ulaşabilmek için uygulama planlarının hazırlanması, Dönem sonunda astın hedeflere ne ölçüde ulaştığının belirlenmesi, Astın bir sonraki döneme ilişkin performansının planlanması
Değerleyicinin, astları bütün bir yıl yerine son aylardaki performanslarına göre değerlendirmesiyle ortaya çıkan performans değerlendirme hatası Yakın geçmişte olaylardan etkilenmedir.
Performans değerlemesinin astlara sağladığı yararlar: Üstlerin kendilerinden neler beklediklerini öğrenmeleri, Güçlü ve zayıf yönlerinin bilincine varmaları, Birim içindeki rol ve sorumluluklarını anlamaları, Performanslarının nasıl değerlendirildiğini öğrenmeleri
Çalışanların performans düzeylerinin normal dağılım eğrisine uygun bir dağılım göstermeleri gerektiği varsayımına dayanan performans değerleme yöntemi Zorunlu dağıtımdır.
Performans değerlemede, sıralama yönteminin kullanılması performans değerlendirme hatalarından Kişisel önyargılara yol açar.
1. Personel Yönetimi “sanayi Devrimi’nin”neden Oldu?u De?işimler Sonucunda Ortaya çikmiştir.
2. Sermayenin, Dünyanin Her Yerinde Serbeste Dolaşma Olana?i Elde Etmesine” Küreselleşme” Adi Verilir.
3. Iş Analizi Bilgileri “ Personel çikariminda Kullanilmaz”
4. “işin Gerektirdi?i Personel Nitelikleri” Iş Taniminda Yer Almaz
5. Herhangi Bir Plan Döneminde Işletmenin Elinde Bulunan Personel” Insan Kaynaklari Arzi” Kavramina Aittir.
6. “personel Devir Orani” Belirli Bir Dönemde Işletmeye Giren Ve çikan Personel Sayisini Ifade Eder.
7. Personel Seçiminin Etkili Ve Rasyonel Biçimde Yapilmasinda “ Rakipler” önem Taşimaz.
8. Yetenek,kişilikvb. Bireysel özellikleri Belirlemeye Yarayan Geçerlilik Ve Güvenilirlikleri önceden Saptanmiş Standardize Edilmiş ölçme Aracina “ Psikolojik Test “ Adi Verilir.
9. çalişanlarin Niteliklerinin Geliştirilmesinin öncelikli Koşulu “ E?itim”
10. Oryantasyon Sürecinde “ 4 “ Aşama Yer Alir.
11. “ Beyin Firtinasi” Işletmelerde Kullanilan E?itim Yöntemlerinden Biri De?ildir.
12. “kariyer Planlama” Kariyer Planlama Yöntemlerinden Biri De?ildir.
13. Bireysel Kariyer Hedefleri Ve örgütsel Kariyer Hedeflerinin Bütünleştirilmesini Amaçlayan Kariyer Planlama Yöntemi “grup çalişmasi” Dir.
14. “temel Politikalar” Uzun Vadeli Stratejik Planlar Kapsaminda Belirlenir.
15. De?erlendiricinin,personelin Performansi Ile Ilgili Istenen Ve Istenmeyen Davranişlarini Tanimlayan Ifadeleri Kaydetmesini Gerektiren Performans ölçme Yöntemi “ Kirtik Olay”dir.
16. ücretin ülkedeki Fiyatlarin Düzeyi Dikkate Alinarak Hesaplanan Satin Alma Gücüne “reel ücret” Denir.
17. “ücret Politikalari” ücret Yönetimi Sistemi Kurmakta Ve Işletmekte Kullanilan Temel Yol Haritasi Sa?lar
18. Iş De?erlemesi “ Personelin Performansi” Ile Ilgilenmez.
19. Iş De?erleme çalişmasinin Başinda öncelikle “ üst Düzey Yöneticiler” In Bilgilendirilmesi Ve Sistemi Benimsemesi Sa?lanmalidir.
20. Hatali Personele Cezanin Kendisine Kimli?inden Dolayi De?il Davranişindan Dolayi Verilmesi Sicak Soba Kuralinin” Kişisizlik” özelli?idir.
21. Personelin Davranişlarini Denetleyen Ve Kurallara Uygun Olup Olmadi?ina Karar Veren Merci””komuta Yöneticileri”dir
22. Iş Kazalarinda Rol Oynayan örgütsel Faktör “ Gürültü”dür
23. “ Gürültü” Meslek Hastaliklarina Neden Olan Fiziksel Etkendir.
24. 70 Kişinin çalişti?i Bir Işyerinde “ 2 “ Sendika Temsilcisi Bulunur.
25. Türkiyede Grev Ve Lokavta Başvurmadan önce “ Arabuluculuk” Barişci çözüm Yolu öngörülmüştür.
26. “örgütsel De?işim” öncelikli Olarak Insan Kaynaklari Bilgi Sistemine Ihtiyaç Duyulacak Alan De?ildir.
27. Işleri Gerektirdikleri Personel Fonksiyonlari Cinsinden Inceleyen Iş Analizi “ Fonksiyonel Iş Analizi”denir
28. “ücret Politikasi” Iş Analizinin Işlevlerinden De?ildir.
29. “personel Envanter Bilgileri” Do?rudan Insan Kaynaklari Talebinin Belirlenmesine Yardimci Bilgilerden De?ildir.
30. “iş Analizi” Bir Işte çaliştirilmak üzere Seçilecek Personelin Taşimasi Gereken Nitelikleri Ortaya Koyar
31. “şirketin Tanitimi “insan Kaynaklari Bölümünün Yapmasi Gereken Görevlerden Biridir.
32. Oryantasyonun Işletmeler Açisindan En önemli Etkisi “verimliliktir”
33. Oryantasyon Programinin Taniştirilma Bölümünde “sendika Temsilcisi”yer Almaz.
34. Psikolojik Testin Performans Düzeyleri Belirlenmiş Olan Personele Uygulanip Aldiklari Puanlarin Performans De?erlemesinde Gözetimcilerin Onlara Verdikleri Korelasyona Tabi Tutulmasiyla Testin “ Kritere Ba?li Geçerli?i” Belirlenir.
35. De?erleyicinin Personelin Performansi Ile Ilgili Istenen Ve Istenmeyen Davranişlarini Tanimlayan Ifadeleri Kaydetmesini Gerektiren Performans ölçme Yöntemi”kritik Olay”dir
36. “yöneticiler” E?itime En çok Ihtiyaç Duyulan Gruptur.
37. “müşteri Memnuniyeti”sonuçlara Dayali Kriterdir.
38. Stratejik ücretlendirme Kararlarinin Ve Uygulanan ücret Politikalarinin De?erlendirilmesinde Kullanilan Temel Başari Kriteri”işletmenin Toplam Performansinin Artmasi” Kriteridir.
39. Düşünsel Veya Fiziksel Eme?ini Katan Işgücünün Yerine Getirdi?i Iş Karşili?inda Aldi?i Ayni Veya Nakdi De?ere “ücret”denir.
40. “performansa Dayali ücret Sistemlerinde Kullanilan Yöntemler –performans Pirimi,teşvik Pirimi,hisse Senedi Verme,nakit Bonus
41. Işletmenin Kendine özgü Bir Iş De?erleme Sistemi Kurmasi Için “yeterli Zaman Ve Para” Olmasi Gerekir.
42. Siralama Yönteminde “iş Güçlü?ü Gibi Kapsamli Genel Kavrama Göre De?erlendirilir.
43. Personelin Hatali Davranişini Suç Olarak De?il Nedenleri Belirlenmesi Gereken Birsorun Olarak Ele Almak Ve çözümü Için Ona Rehberli Etmek “yapci Disiplinin “temelini Oluşturur.
44. “çalişanlari Yeniden E?itme Masraflari”iş Kazalari Ve Meslek Hastaliklarinin Dolayli Maliyetlerinden Biridir.
45. Türkiyede Toplu Pazarliklar En Fazla “3”yil Içinde Yapilir
46. Bir Sendikanin Topl Iş Sözleşmesi Yapmaya Yetkili Olup Olmadi?i”çalişma Ve Sosyal Güvenlik Bakanli?i” Tarafindan Tespit Edilir.
47. Insan Kaynaklari Bilgi Sistemi “yönetim Bilgi Sisteminin Bir Alt ö?esidir.
48. “işletmenin Insan Kaynaklari Ile Ilgili Bireysel Ve Tüm Insan Kaynaklari Faaliyetleriyle Ilgili örgütsel Verilerin Toplanmasi, Saklanmasi ,güncelleştirilmesi,stratejik Ve Yönetsel Kararlar Verilmesine Yardimci Olacak Biçimde Bilgi Haline Dönüştürülmesini Sa?layan “insan Kaynaklari Bilgi Sistemidir”
49. Veri Do?rulu?unda Artiş,işlem Hizinda Artiş,daha Kullanişli Ve Kaliteli Sonuçlar ,verimlilikte Artiş “ikbs Yararlarindan Biridir”
50. “örgütsel De?işim” öncelikli Olarak Ins.kayn.bilgi Sistemine Ihtiyaç Duyulacak Alanlardan De?ildir.
51. Sendikacilik Hareketinin Ilk Olarak Başladi?i ülke “ingiltere”dir.
52. Belirli Bir Bölgede Yada şehirde Farkli Işkollarindaki Sendikalarin Biraraya Gelerek Kurduklari üst örgüte”birlik” Denir
53. Garsonlarin Biraraya Gelerek Kurduklari Sendika “meslek Sendikasi” Dir. Ayni Meslekte çalişan Insanlar Biraraya Gelir.
54. Yüksek Hakem Kurulu”8”kişiden Oluşur.
55. Osmanli Imp.döneminde Ilk Sendikal örgüt Olarak Kabul Edilen Ameleperver Cemiyeti 1871 Yilinda Kurulmuştur.
56. Yetki Belgesini Alan Işci Sendikasi Yetki Belgesini Aldi?i Tarihten Itibaren “ 15”gün Içinde Içinde Karşi Tarfi Toplu Pazarlik Görüşmelerine ça?irir.
57. Ilk Işci örgütünün Kuruluş Yili Ve Adi 1792 Londra Yazişma Derne?idir.
58. Ekonomik Yararlar Sendikanin Sundu?u Kişisel,yarar Ve Hizmetlerden De?ildir.
59. “işveren Sendikalari” Sendika Türlerinden De?ildir.
60. En üst Sendika örgütlenme Modeli “konfederasyondur”
61. çalişma Hakki ,grev,sendika Ve Toplu Sözleşme Hak Ve özgürlü?ü Ilkeleri “ 1961”anayasasi Ile Güvence Altina Alinmiştir.
62. Iş Gören Sa?li?i Ve Güvenli?i Ile Ilgili Düzenlemeler Anayasa,borçlar,basin Iş Kanunu,4857 Sayili Iş Kanunu,deniz Iş Kanunu,sosyal Sigortalar Iş Kanununda Yer Alir.
63. Radyasyon,aşiri Işiklandirma,sarsinti,yüksek Gürültü Düzeyi,yüksek Atmosfe Basinci Gibi Etkenler Meslek Hastaliklarina Neden Olan Fiziksel Etkenlerdendir.
64. Işletmelerde Işciler,yöneticiler Ve Sendika Temsilcilerinin Birlikte Iş Gören Sa?li?i Ve Güvenli?iyle Ilgili Faaliyetleri Yürüttü?ü Mekanizmaya”işci Sa?li?i Ve Iş Güvenli?i Kurulu”dur.
65. Işl.sa?lik Ve Güvenlik Ile Ilgili Yasal Düzenlemelere Uyulmasini Sa?lama Ve Bu Konuda Gerekli Düzenlemeleri Yapmak Sorumlulu?u “insan Kaynaklari Yönetimi”ne Aittir.
66. ülkemizde Işgören Sa?li?i Ve Iş Güvenli?inden En üst Düzeyde Sorumlu Olan Birim”çalişma Ve Sosyal Güvenlik Bakanli?i”dir.
67. Işgörenlerin Sa?li?ini Güvenli Ortamlarda Ve Güvenli Koşullarda çalişmalarini Amaçlayan Ve Sa?layan Bu Yolda Işgörenlerin Gerek Fiziksel Gerekse Ruhsal Açidan Iyi Durumda Olmalari Için Yapilan çalişmalara “ Işgören Sa?li?i Ve Güvenli?i”denir.
68. çalişanlarin Iş Kazalarina Ve Meslek Hastaliklarina Maruz Kalmalarini önlemeye Yönelik Faaliyetlere “iş Güvenli?i”denir.
69. Personelin örgütsel Kurallari Ihlal Etti?i Veya Performansina Müdahale Gerektirecek Kadar Bozuldu?u Durumlarda Başvurulan Caydirici Düzeltici Uygulamaya “disiplin”denir
70. Insan Kaynaklari Bölümü Disiplin Konusunda “ Personelin Cezalandirilmasi” Konusunda Sorumlu De?ildir.bunlarla Komuta Yöneticiler Ilgilenir.
71. Itirazla Ilgili Ifadelerde” Yöneticiye Veya Işyeri Sendika Temsilcisie Yazili Olarak Sunulan şikayet”do?ru Ifadedir.
72. örgütsel Disiplin Sürecinin Ilk Aşamasi”kural Ve Düzenlemelerin Oluşturulmasidir”
73. önleyici Disiplin Anlayişinin Temel Hedefi”kuralarin Ihlal Edimesini önleme”dir
74. Yasal Olarak Suç Sayilan Davranişlar Karşisinda “ Derhal Iş Ilişkisi Kesilir” Tutumu Takinilir
75. Personelin Davranişlarini Denetleyen Kurallara Uygun Olup Olmadi?ina Karar Veren Kişi “komuta Yöneticileridir”
76. Sendikali Personelin Işyerindeki Haklarini Korumakla Görevli Olan Kişi “sendika Temsilcisidir”
77. Iş De?erlemesi”personelin Performansi Ile Ilgilenmez”
78. Iş De?erlemesi ;” Verimlilik Artişi Sa?lanmasi,iş Etüdü çalişmalarinin Yönlendirilmesi,adil Bir ücret Yapisinin Kurulmasi Gibi Yararlari Sa?lar.
79. Iş De?erlemesi “subjektif Yargilara Dayali Kararlar Verilmesini Gerektirdi?inden Dolayi Eleştirilmektedir”
80. Bir Işletmenin Varolan Sistemi Analiz Edildi?inde” ücret Yapisi Ile Ilgili”problemlerin çözülmesi Için Iş De?erlemesi Yapilmalidir.
81. Iş De?erlemesi Insan Kaynaklari Işlevlerinden”disiplin”le Ilgili Bilgi Sa?lamaz
82. Iş De?erlemesi Yapilmasi Sonucunda Personel Bulma Ve Seçmede,insan Kaynaklari Planlamasinda,e?itim Ve Geliştirmede,kariyer Yönetiminde Kullanilmak üzere Bilgi Elde Edilir.
83. Işletmenin Kendine özgü Bir Iş De?erleme Sistemi Kurmasi Için “yeterli Zaman Ve Para”olmasi Gerekir.
84. Bir Iş De?erleme çalişmasinin En Kapsamli Aşamasini”işlerin Analiz Edilmesi”aşamasidir.
85. De?erlenecek Iş Sayisinin Az Olmasi”mavi Yakalilar Ve Beyaz Yakalilarin Ayni Planda De?erlenmesini” Yarararlardan De?ildir.
86. Siralama Yönteminde Işler “iş Güçlü?ü Gibi Kapsamli Genel Kavrama”göre De?erlendirilir.
87. Iş De?erleme çalişmasininbaşinda öncelikle”üst Düzey Yöneticilerin Bilgilendirilmesi Ve Sistemi Benimsemesi Sa?lanmalidir.
88. Iş De?erlemesi Ilkelerinin Arasinda Gizlilik Yoktur
89. ücretin ülkedei Fiyatlarin Düzeyi Dikkate Alinarak Hesaplanan Satinalma Gücüne”reel ücret” Denir.
90. ücretler “sosyal Barişin Sa?lanmasina Katkida Bulunmasi Açisindan” Toplumun Genelini Etkiler
91. Işi Yapan,bireye Dayali ücret Sistemi”yetkinli?e Dayali ücrettir”
92. ücret Yapisini Etkileyen Unsurlar:iş Analizi,iş Tanimi,iş De?erlemesi,ve Performans De?erlemesidir.
93. Yaşam Standardi,toplu Pazarliklar,devletin Etkisi,ekonomik Faktörler,piyasaya Hakim Olan ücret Düzeyi “ücret Düzeyini Etkileyen Diş Unsurlardir.
94. Emekleri Ile Geçinenlere De?işik Bölge Ve Kesimlerde Eş De?er Satinalma Gücü Sa?layaca Bir Politika Araci Olarak Görülen Ve Kullanilan “asgari ücrettir”
95. Stratejik ücretlendirme Kararlarinin Ve Uygulanan ücret Programlarinin De?erlenmesinde Kullanilan Temel Başari Kritesi”işletmenin Toplam Performansinin Artmasi” Kriteridir.
96. “ücret Politikalari”ücret Yönetimi Sistemi Kurmakta Ve Işletmete Kullanilan Temel Yol Haritasidir.
97. Bir ücret Yapisi Oluşturulurken Piyasa ücret Araştirmasi Yapilmasinin Nedeni “ Iş Gücü Piyasasinda Rekabet Edebilme Olana?i Elde Etmedir”
98. Uygulanmakta Olan Bir ücret Sisteminin Geçerlili?ini Ve Güncelli?ini Korumak Için”sistemi Sürekli Izlemek Ve Gerekli De?işiklikleri “yapmaktir
99. Bir üretim Birimi Başina Ya Da Bir Zaman Birimi Başina ödenmesi Gereken Ya Da Kararlaştirilan ücret “ Ana –kök ücrettir”
100. Bir Işletmede çalişanlara ödenen ücretlerin Oluşturdu?u Genel Ortalamaya “ücret Geliri”denir.
101. ücreti önemli Bir Maliyet Unsuru Olarak Gören Ilgili “işveren”dir
102. Toplu Pazarlik Görüşmelerinde Sendikalarin En Fazla A?irlik Verdikleri Konu”ücretlerin Arttirilmasi”dir
103. Iş Veren Ve Personel Tarafindan Anlaşilmasi Ve Uygulanmasi En Kolay Olan ücret Sistemi “zaman Temeline Dayali ücret Sistemidir”
104. Müteahhitlik.boya-badana Temizlik Ve Benzeri Işlerde “götürü ücret Sistemi” Uygulanir.
105. “önder ücret Politikasi” Performansa Dayali ücret Sistemlerinde Kullanilan Yöntemden De?ildir.
106. “düzenleyiciler” Adil Bir ücret Yapisinin Kurulmasini Etkileyen Temel Unsurlardan De?ildir.
107. Hangi Personelin Performansinin Iyileştirilece?ini,hangisinin Geliştirilece?ini Belirlemek Için Yapilan Performans De?erlemesi “başarili Ve Başarisiz Personeli”ortaya çikarmayi Hedefler.
108. örgütün üzun Ve Kisa Dönemli Performans Beklentilerini Belirleme Zorunlulu?unun Bulunmasi Performans Planinin “işletmenin Geleneksel Planlama Hiyerarşisiyle “ Bütünleştirilmesi Gere?ini Do?urur.
109. “temel Politikalar” Uzun Vadeli Ve Stratejik Planlar Kapsaminda Belirlenir.
110. Performans Analizinde Performans Analizinde Performans Yetersizliklerinin Personelin Dişindaki Faktörler Tarafindan Etkilenip Etkilenmedi?ini Anlamak Için” Büyük Gruplarin Alt Gruplara Ayrilarak Performanslarinin Karşilaştirilmasi”yaklaşimi Kullanilir
111. Personelin Yapti?i Iş Için Uygun Bilgi Ve Beceriye Sahip Olmamasi Nedeniyle Düşük Performans Göstermesi Durumunda önecelikli Alinmasi Gereken önlem “ Gerekli E?itimi Verme”dir
112. “personeli şirketin Hizmetlerinden Indirimli Olarak Yararlanma Hakkini Elde Etmesi” Mükemmel Performans Gösteren Bir Personele Sa?lanacak Içsel ödüllerden Biri De?ildir.
113. Performans De?erleme Görüşmesinin Temel Amaci”problemi Ortaya çikarma Ve çözüm Yollarini Bulmadir.
114. örgütün Ve Personelin Performansinin Iyileştirilmesi Ve Geliştirilmesi Için Ne Yapilmasi Gerekti?inin,nasil Yapilaca?inin,ne Zaman Ve Nasil Harekete Geçilece?inin Sorumluluklarin Kimler Tarafindan üstlenilece?inin Ve Kaynaklarin Nasil Tahsis Edilece?inin Belirlenmesine “planlama”denir.
İnsan Kaynakları Ders Notları - Vize