Ailemi dinlemedim 40 milyon dolar batırdım
Ethem Sancak'a göre ortaklıklarda herkes hakkına razı olursa sorun çıkmıyor. Bu nedenle de yabancı ortakla yaptıkları 2 bin sayfalık sözleşmeye 8 yıldır bakmamışlar. Sancak'ın bazı pişmanlıkları da var. Sonuncusu ailesine rağmen Siirt'te tekstil fabrikası kurma girişimi.
Siirtli Ethem Sancak ve ailesi Türkiye ’nin en büyük ecza deposu Hedef’i sıfırdan kurdu ardından yüzde 50 hissesini Avrupa’nın bu alandaki en büyüğü İngiliz Alliance Unichem’e sattı. Adını Hedef Alliance olarak değiştiren şirket Rusya, Kuzey Afrika ve Ortadoğu ’da büyümeye devam ederken kaptan koltuğunda İngiliz ortağın isteği üzerine hep o oturdu.
Geçen yıllarda Alliance Unichem, Boots’u alıp ismini Alliance Boots olarak değiştirdikten sonra da yola Ethem Sancak ile devam etti. Geçtiğimiz aylarda ailenin bazı üyelerinin hisse satışıyla şirketin hâkim ortağı haline gelen İngilizler yola yine Ethem Sancak ile devam ediyor. Ethem Sancak bu arada ailenin ecza depoculuğunun yanı sıra hayvancılık ve hastanecilik yatırımlarını da bünyesinde barındıran Sancak Yatırımlar AŞ’nin de yönetim kurulu başkanı.
En büyük kardeş olmamasına rağmen yurtiçi ve yurtdışı cirosu 6 milyar dolara ulaşan, Türkiye’de dört bin kişiyi çalıştıran İngiliz ortaklı Hedef Alliance Holding’in yönetiminde Sancak ailesinin lideri olarak yer alıyor. Sancak’a göre Hedef Alliance hem yönetim bilimi, hem de sistemleri açısından çok örnek bir laboratuvar. Ünlü İtalyan yatırımcı Stefano Pessino ile dünyanın en büyük girişim sermayesi şirketlerinden KKR’ın yüzde 50’şer ortak olduğu Alliance Boots şirkette hâkim ortak.
Türkiye’nin en büyük ecza depoculuk şirketinde tepede sekiz kişilik yönetim kurulu var. Yakın zamana kadar beş üye Sancak ailesinden, üç üye de Alliance Boots’dandı. Kısa süre önce ailenin bir bölümünün başka işler yapmak üzere hisselerini satıp çıkmaları nedeniyle yönetim kurulunda üye sayısı tam tersine döndü. Şirketin bugün yüzde 60’ı Alliance Boots’un, yüzde 40’ı Sancak ailesinin.
Ancak Ethem Sancak yabancı ortağın çoğunluğa geçmesinin yönetimde bir değişikliğe neden olmayacağını söylüyor ve “Çünkü 2001’de imzalanan satış sözleşmesine göre iç pazarı biz yönetecektik. Asya ve Afrika’daki operasyonlar da İstanbul’dan idare edilecekti” diyor. Hisse oranlarındaki son değişikliğe kadar işler böyle yürümüş. Yabancı yatırımcı gidişattan memnun kalmış olmalı ki yeni dönemde iç pazar konusunda benzer hükümleri içeren bir ek sözleşme imzalanmış. Sancak şu anda yönetim kurulunda yabancı ortak adına başkanlık yapıyor. Dış operasyonları da beraber yürüteceğiz. Dolayısıyla başlangıçtaki ana prensiplerde bir değişme olmadı.
Sancak büyük şirketlerin günlük işleyişinde kararların “Ellerimizi havaya kaldıralım, çoğunluğun dediği olsun”un geçerli olmadığını belirterek şunları söylüyor:
“Onlar ihtilaf anında olur. Bakın biz Alliance Unichem ile evlendik sonra ünlü Boots’u aldı isim değiştirdi Alliance Boots oldu. Yaptığımız ortaklık sözleşmesi 2 bin sayfa. Ama sekiz yıl boyunca bir kere bile açıp bakmadık. Uzlaşmazlık genelinde olmuyor çünkü taraflar kuralları bilirse ve herkes hakkına razı olursa sorun olmaz.”
“Ama önemli bir yatırım kararı alınacak. Onlar istiyor sen istemiyorsun ne olacak” sorusunu ise “Öyle birşey bugüne kadar olmadı. Olduğu zaman tabii ki beş oyun dediği olur. Tabii ki bir ihtilaf çıktığı zaman paran kadar konuşursun” diye yanıtlıyor. Ancak yabancı ortağının hakkını da şu sözlerle teslim etmekten geri kalmıyor:
“Ama o kadar sinerji var ki aramızda onların atayacağı kendi yönetim kurulu üyelerini bile benim veto etme hakkım var. Niye bu imtiyazı veriyorlar? Yani diyorlarki bu iç pazarı sen daha iyi bilirsin sen olmazsan zaten biz burada olmayız. Sen zaten bizim yöneticimiz olmaz son biz burada uzun süre kalamayız çünkü bizim yaptığımız iş yerel bir iş. Yani yereli ikna etmeye dayanan bir iş.”
‘Herkesin parası kadar konuştuğu’ bir durumda ise ayrılacağının işaretini “Aramızda sözleşme var bunun gereğini yerine getirirler ayrılmak istersem ciddi ciddi tazminatlar verirler bana. Kendim ayrılmak istesem bile hükümler var. Ama onların bir eyleminden dolayı ayrılma durumum doğarsa beni memnun edecek koca koca tazminatlar ödeyecekler. Baştan kararlaştırdık bunları dolayısıyla bir problem olmaz” sözleriyle veriyor.
‘Kolektif akıl üstündür’
Peki, ailenin şirketlerde ortak olan üyeleri arasındaki ilişkiler nasıl düzenleniyor? Bu sorunun yanıtını da şöyle veriyor:
“Bir Aile Merkezi’miz var. Ben ailenin çeşitli konulardaki lideriyim. Aile merkezimiz bizim ailenin örneğin ilaç şirketinde uygulayacağı politikaları belirliyor. Bu merkezde ailenin kendi arasından seçtiği beş kişi var. Bir amca oğlumuz ve dört kardeş biz varız. Otorite amcalar ve babam tarafından bana bırakıldığı için en büyük olmamama rağmen liderim. Dediğimi yapıyorlar sağ olsunlar. Tabii benim dediklerim ve yaptıklarım onların menfaatine olduğu için benim dediğimi yapıyorlar. Onların menfaatine aykırı şey olursa herhalde dediğimi yapmazlar. Orada da aklın yolu bir: Tartışma ve kolektif akıl. Burada gerek aile içindeki merkezde, gerekse şirkette yabancı ortaklarımızla olan merkezde kuralımız şudur: Aklın yolu bir ve kolektif akıl üstündür.”
Ağabeyim kelimden öptü
Sancak kurumsallaşmaya geçişin ilk adımı olarak tanımladığı Aile Merkezi’ni 1994’te kurduklarını söylüyor. “O güne kadar hep dediğim olurdu, babadan yetki almıştım ve Ali kıran baş kesendim” diyen Sancak ‘kırılma noktası’nı şöyle anlatıyor:
“Fakat iş giderek büyüdüğü için hatanın çok pahalıya patlayacağını düşündüm. Bir merkez kurduk ve dışarıdan profesyonelleri aldık ailenin içine. Hiç unutmam o zaman bir yönetim kurulumuz vardı. 15 kişiydik ve toplandık. 8’i aileden, 7’si profesyonel. İcra kurulu gibiydi çeşitli işleri yapan. Bu, kurumsallaşmanın ilk adımıydı. Toplandık ve ben azınlığa düştüm Ethem Sancak olarak. Bir konuyu oyladık, benim de içinde bulunduğum 7 kişi azınlıkta kaldı. Böyle dondu kaldı herkes. Ağabeyim de karşı görüşteydi. Dedi ki ne olacak şimdi? Dedim ki ne olacak alınan karar uygulanacak. Çok heyecanlandı kalktı geldi kelimi öptü. Çoğunluğun kararı neyse uygulanacak dedim. İşte o bir kırılma noktasıydı.”
Aile Merkezi’nin aldığı bir diğer önemli karar da şirketlerde çalışanların Sancak soyadından dolayı hiçbir ayrıcalığı olamayacağı. Ethem Sancak bu konuya “Bilgileri, liyakatları varsa gelirler çalışırlar, yükselirler. Akrabamız yeğenimiz kuzenimiz olması önemli değil. Ona şirketin dışında da bakarız biz” sözleriyle açıklık getiriyor.
Günlük işe icra kurulu
Hedef Alliance Holding’de Yönetim Kurulu’nun altında beş kişilik bir icracı yönetim kurulu var. Bu kurulda yabancı ortağın, yurtdışındaki temsilcilerinin dışındaki yönetim kurulu üyeleri yer alıyor. Bunun altında da şirketin günlük işleyişini yürüten dokuz kişilik bir icra kurulu var. Bu kurul on beş günde bir toplanıyor.
Keşke Cem Boyner’le Rusya’ya gitmeseydim
Sancak’ın ali kıran baş kesen olmaktan vazgeçme kararıyla oluşturulmasına öncülük ettiği Aile Merkezi’ni ya da kendi deyişiyle ‘Ortak Aklı’ dinlemediği anlar hâlâ oluyormuş. Bunun sonucunda batan ya da büyük miktarda zarar eden işleri olup olmadığını sorduğumda ise zorlanarak “Böyle birkaç yatırım yaptım, batırdım. İnsan batırdıklarını söylemekte zorlanıyor” yanıtını veriyor.
Bunlardan sonuncusu ise memleketi Siirt’teki bir tekstil fabrikası kurma girişimi olmuş. Yönetimin ve ailenin tüm karşı çıkmasına rağmen bir oldubittiye getirip yatırıma başlamış. Bir süre sonra iş batmış ailenin 30-40 milyon doları batmış gitmiş. Ethem Sancak’ın “Acaba yapılabilir mi” merakı “Memleketime faydalı olayım” isteğinin faturası hayli ağır olmuş.
“Keşke yapmasaydım” dediği ve zarar ettiği 10-15 olay varmış. Bunlardan birinin de Cem Boyner ve Erol Tabanca ile Rusya’ya gitmek olduğunu anlatıyor. Bunun ağırlıklı nedeninin ise arkadaşı Cem Boyner’e destek olmak olduğunu belirterek “Yurtdışına gitmek istiyordu ama cesaret edemiyordu” diyor. Ethem Sancak “Bundan sonra hata yapmamaya çalışacağız” diyor ama “İnsan oğlu zaaflarla maluldur. Döner, döner yine hata yaparız. Hata yapmak da insani bir olaydır” sözleriyle bir ihtiyat payı bırakmaktan da kendini alamıyor.
‘Her 15 günde bir toplantı öncesi kitap okuruz’
Hedef Alliance da sekiz kişilik yönetim kurulunun altında dokuz kişilik de bir icra kurulu var. Bu kurul on beş günde bir toplanıyor. İcra Kurulu toplantılarından önce bir üye on beş gün önce kendisine verilen kitabın özetini sunuyor. Bu sunum bir saat sürüyor. Sancak bu okuma ve özet çıkarma faaliyetinin üyelerin entelektüel derinliğini arttırmak için yapıldığını belirterek “Bir fark yaratmamıza katkıda bulunsun diye yapıyoruz bunu. Diğer şirketlerden farkımız okumaya verdiğimiz önemdir” diyor.
Sancak diğer şirketlerden bir farklarını da şu sözlerle anlatıyor: “Biz dört tane genel kurul yaparız. Biri tedarikçiler genel kuruludur. Yılda bir kere bütün tedarikçilerimizi yani ilaç şirketlerini, lojistik hizmeti aldıklarımızı, iş yaptığımız bankaları toplarız bir gün bir şölen gibi. Bütün bilgilerimizi yıl içindeki bütün bilgilerimizi onlara anlatırız ve bir mahkeme kurarız bizi eleştirirler.
İkinci olarak bir profesyonel şirketin yaptığı ve üç ay süren bir anketle sayıları 18 bin olan eczanelere ve hastanelere yani müşterilerimize ulaşırız. Onlar bizim aynamız olurlar, kendimizi seyrederiz. Ona da müşteriler genel kurulu diyoruz.
Bir genel kurul daha yapıyoruz. 400 yöneticimizi senede bir kere üç gün toplarız. Bir eleştiri-özeleştiri şöleni yaparız orada. Herkes birbirini eleştirir. Bir de çalışanlar genel kurulu diye yaptığımız bir şey var. Bunda da merkez yöneticiler 70 şirketimize dağılırlar senede bir kere. Yöneticileri dışarıya çıkartırlar. Bütün çalışanları bir araya toplarlar derler ki bir yöneticilerinizi eleştirin, iki merkez yöneticilerinizi eleştirin. Üç birbirinizi eleştirin. İsteyen ismini cismini yazmaz koyar eleştirisini zarfa. Burada bir komisyon açar onları. Haklı eleştirilerin gereği yapılır ve ne yapılacağı da duyurulur çalışanlara.”