Performans değerleme sisteminden duyulan memnuniyeti etkileyen unsurlar - Nüve Forum
Performans değerleme sisteminden duyulan memnuniyeti etkileyen unsurlar-Satisfaction with a performance appraisal system and affecting factors İşe yerleştirme, performans değerleme, ücretlendirme, eğitim ve motivasyon insan kaynakları yönetiminin temel unsurlarıdır. Bunlar arasında
Performans değerleme sisteminden duyulan memnuniyeti etkileyen unsurlar-Satisfaction with a performance appraisal system and affecting factors
İşe yerleştirme, performans değerleme, ücretlendirme, eğitim ve motivasyon insan kaynakları yönetiminin temel unsurlarıdır. Bunlar arasında performans değerleme, diğer insan kaynakları sistemlerinin kurulmasında üstlendiği yardımcı rol nedeniyle, önem derecesinde en ön planda yer almak-tadır. Ayrıca değerleme sayesinde çalışanların verimliliği belirlenir ve sürekli gelişim planlarıyla bireylerin desteklenmesi ve geliştirilmesi sağlanır. Sonuç olarak performans değerleme bir organizasyonun insan kaynaklarının verimliliğini arttırmada temel bir gerekliliktir. Çalışanların organizasyona karşı tutum ve tepkileri, uygulamalı psikoloji dalında en çok araştırılan konu başlıkların-dan biri olmuştur. Benzer olarak araştırmacı ve uygulamacılar tarafından yoğun bir şekilde araştı-rılan bir diğer konu da performans değerlemedir. Çalışanların performans değerleme süreci hak-kındaki tutumları ve tepkileri, performans değerleme sisteminin faydası değerlendirilirken göz önünde bulundurulması gereken en önemli kriterlerden biridir. Bu çalışmada, konuyla ilgili yazın incelenmiş ve bu doğrultuda çalışanların performans değerleme sistemi memnuniyetlerini etkileyebilecek algı ve tutumlar belirlenmiştir. Teorik beklentiler doğrultusunda oluşturulan araştırma hipotezleri, kamunun sahipliğini yaptığı özel bir işletmede sınanmıştır. Veriler, güncel yazın incelenerek, özgün olarak hazırlanan bir soru formu aracılığıyla toplanmıştır. Soru formunda yer alan ifade grupları, önceki çalışmalarda geçerliliği ve güvenilirliği sınanmış ölçekler temel alınarak gelişti-rilmiştir. Toplanan veriler, yapılan betimleyici faktör analizlerinden sonra regresyon analizi yapı-larak incelenmiştir. Elde edilen bulgular doğrultusunda, memnuniyetle ilişkili unsurlar açığa çıkarılmıştır. Araştırma sonuçları, daha önceden yapılmış çalışmalarla karşılaştırılarak oluşan farklı-lıklar yorumlanmıştır.
Employee selection, performance appraisal, com-pensation, training, and motivation are the majör topics of the human resources management. Among these topics, performance appraisal is the most im-portant one because of the supportive role in form-ing the other systems. Furthermore, an appraisal is helpful determining effectiveness of the employees, which concludes with the continuous improvement, and support plans of the individuals. Finally, a performance appraisal is a basic necessity to increase the effectiveness of the human resources of an or-ganizaüon. One of the most researched topics of the applied psychology branch is the attitudes and reac-tions of the employees towards the organizaüon. Research about job satisfaction and the organizational commitment is the main axis of the issue. Another frequently researched topic is the ***8220;performance appraisal***8221;. The attitudes and the reactions of the employees about the process are one of the most impor-tant criteria while evaluating the usefulness of performance appraisal systems.
in the last decade, there has been an increase in the number of studies, which have investigated the characteristics of performance appraisal systems. These studies have used questionnaires to assess individuals***8217; reactions to various aspects of the appraisal system. in this research, literatüre regarding the opinions of employees***8217; has been reviewed, and the perceptions and attitudes that might affect employees***8217; satisfaction level of performance appraisal have been determined. Research hypothesis that was formed on the basis of the theoretical expectations have been tested in a private sector organization which is owned by government. Ali the data were collected with a questionnaire which was prepared genuinely after reviewing the contemporary literatüre. The expression patterns of the questionnaire were based on the previous studies in which their validity and the reliability were already approved. The collected data were examined with the regres-sion analysis technique after the descriptive factor analysis. Based on the findings of the analysis, the relationships which forms the satisfaction construct were revealed.
As a result of the research, it is observed that, a two-sided interaction exists between the satisfaction and effectiveness variables. This observation points out
that an inefftcient fraction of the integrated system may cause unsatisfactory feelings among the employees. Due to the obtained results, the satisfaction level of the appraisal is having parallel motives with the majör aims of the proje eted targets of the system, which is the main effectiveness indicator of the en-tire system.
***8220;Justice Perception***8221; is one of the majör elements which is influential on the entire perception of the satisfaction issue. On the previous researehes, it has been declared that the satisfaction level about the appraisal is directly related with the ***8220;Justice Perception***8221; of the employers. The findings of the research, verifies the relation between the two di-mensins of justice which are, procedural and distri-butional justice and the satisfaction figures. This result shows that any lack of justice in the appraisal systems is likely to decrease the satisfaction levels of the employees. in the previous studies, it has been indicated that the knowledge of the appraisees about the appraisal system is related with their satisfaction levels. in the realized research findings, it was seen that this relation was related with the ***8220;Personal System Knowledge***8221; perception of the appraisee which is a sub-factor of ***8220;Perceived System Knowl-edge***8221;. Personal knowledge perception is a variable figüre, which shows the knowledge of the related individual, regarding the concept of the appraisal system. A different sub-factor of this strueture is the ***8220;General Knowledge Perception Variable***8221; which shows the knowledge level of the appraisees about the appraisal system. This result also proves the im-portance of the correct ***8220;Appraisal Definition***8221; which needs to be explained to the appraisees. The more the appraisees learn about the appraisal system, the higher appraisal satisfaction levels are reached by the appraisees.
There are several limitations of the present study which should be noted. Since this study focused on a single appraisal system in one organization, gener-alizations regarding the results are somewhat lim-ited. Additional research is needed which replicates the present findings using other appraisal systems in other organizations. This would provide additional evidence for understanding the characteristics of effective appraisal systems, which are acceptable to both managers and employees.
Birçok araştırmacı, insanın rekabet üstünlüğü yaratan temel kaynak olduğunu belirtmektedir. Düzenli uygulanan performans değerlendirme gibi stratejik insan kaynakları yönetimi uygulamaları ile çalışanların daha etkin yönetilmeleri, organizasyonun finansal başarısıyla da bağlantı-lıdır (Huselid, 1995). Her ne kadar firma uygulamaları farklılık gösterse de performans değer-leme tanımlamalarının birçoğunda ana fikir, bireylerin performansını arttırma ve geliştirmedir. Performans değerleme uygulanan birçok sektörde bu sistemlerden genel memnuniyetsizlik belirten kanıtlar bulunmaktadır (Roberts, 1998).
Bir performans değerleme yönteminde çalışanların duyduğu memnuniyet, değerleme sisteminin en önemli bileşenidir. Yapılan değerlemele-rin ve çalışana verilen geribildirimin etkinliği, değerlenen konumundakilerin, performans değerleme sistemini kabul etmesine bağlıdır (Wiersma ve Latham, 1986).
Özel sektör insan kaynakları uzmanlarıyla yapı-lan anket çalışmalarında, uzmanların kendi performans değerleme sistemlerinden genel olarak memnun oldukları bulunmuştur (Ammons ve Rodriguez, 1986). Bir özel sektör işletmesinde yapılan araştırmada, çalışanların %91***8217;inin, ***8220;yüksek düzeyde memnun***8221; (%22) veya ***8220;memnun***8221; (%69) olduğu gözlenmiştir (Zawacki ve Taylor, 1976). 123 işletmeyi kapsayan diğer bir çalışmada ise çalışanların %71***8217;inin performans değerleme sistemlerini etkin olarak algıladıkları belirtilmektedir (Lazer ve Wikstrom, 1977). Lawler vd. (1984), General Electric çalışanlarıy-la yaptıkları bir çalışmada değerleyici konu-mundakilerin, değerlenenlere göre daha memnun olduklarını ortaya çıkarmıştır. Ammons (1987) üst düzey yöneticilerin, değerleme sisteminin biçimsel ve belgelendirilmiş olduğu durumlarda memnuniyet göstermeye daha fazla eğilimli olduklarını bulmuştur. Buna ilaveten, performans değerleme sisteminde yönetsel memnuniyetin en iyi tahmin edicisinin ***8220;mevcut uygulamanın, başlangıçta tasarlanan değerleme sistemine uygunluk derecesi***8221; olduğu, yapılan çoklu regresyon analizleri ile gösterilmektedir.
Jordan (1990a) Amerika***8217;da savunma sanayinde çalışan 105 mühendis üzerinde yaptığı araştır-mada, çalışanların değerleme sisteminden duyduğu memnuniyet derecesinin, yöneticilerin davranış ve liderlik şekilleri ile olumlu yönde ilişkili olduğunu tespit etmiştir.
Jordan ve Jordan (1993) değerlenenlerin performans değerlemeden algıladıkları memnuniyet derecesinin; değerleyici davranışı, kullanılan değerleme yöntemi, değerlendirilen boyutlar ve alınan değerleme skorundan anlamlı bir şekilde etkilendiğini belirtmektedir. Dolayısıyla değer-leme sürecinde yapılacak bir değişiklik, çalışanların sistemden duydukları memnuniyet seviyesini değiştirecektir. Bu durum sadece yapılan değişiklikten değil aynı zamanda değerleme sonuçlarının değişmesinden de kaynaklanabilir. Çalışan, performans değerleme sisteminden memnuniyetsizlik duyduğunda, organizasyonun başarısını arttırmaya yönelik etkinliğini de azalmaktadır (Jordan, 1990b).
Bundan sonra performans değerleme sisteminden duyulan memnuniyeti etkileyen değişkenler (örneğin etkinlik, adalet vd.) ve bu değişkenlere bağlı olarak oluşturulan hipotezler açıklanacaktır.
Memnuniyeti etkileyen unsurlar
Bir değerleme sisteminde çalışanların duyduğu memnuniyet, değerleme sisteminin en önemli bileşenidir ve birden çok nedene bağlı olmakta-dır. Cook ve Crossman (2004) çalışanların değerlemeden duydukları memnuniyetin değerle-me sisteminden, sürecin uygulanmasından ve sürecin çıktılarından etkilendiğini belirtmektedir. Performans değerleme sisteminden duyulan memnuniyeti etkileyen değişkenler Tablo 1***8217;de tanımlanmaktadır.
Çalışanların performans değerleme sisteminden algıladığı etkinlik
Performans değerleme sistemi etkinliği kavramının, araştırmacılar ve uygulayıcılar tarafından üzerinde anlaşılan genel bir tanımı bu-lunmamaktadır. Hatta etkinlik kavramının öznel olduğu ve gözlemlenebilir bir olay olma-dığı yönünde görüşler de bulunmaktadır.
Etkinliğin mutlak bir tanımı yapılamadığı için, göreceli ve içinde bulunulan duruma göre yapı-lan bir tanım ortaya çıkmaktadır (Luckheenarain, 2001). Kelime anlamı ile etkinlik ***8220;iş yapma gücü***8221; olarak tanımlanmaktadır. Performans değerleme sisteminin etkinliği ise yazarlar tarafından değişik biçimlerde tanım-lanmıştır. Etkinlik, Steers ve Lee***8217;ye (1983) göre, yapılan gözlem ve değerlemelerin hassasiyeti anlamına gelmektedir, ayrıca çalışanın gelecekteki performansını arttırabilme kapasitesine de karşılık gelmektedir. Cardy ve Dobbins (1994) etkin bir performans değerleme sistemini, sistemin ne kadar iyi yürütüldüğü ile tanımlamak-tadır. Longenecker ve Nykodym (1996) ise, değerleme sürecine dahil olan tarafların ihtiyaçlarını karşılayan değerleme sistemlerini, etkin olarak tanımlamaktadır. Steel (1983) çalışanlara göre etkin bir performans değerleme sisteminin, kurumun performansını arttıran bir sistem olarak algılandığını belirtmektedir. Bu çalışmada etkinlik kavramı, değerleme sisteminin kuruma sağladığı katma değer olarak tanımlanmıştır. Yani etkin bir değerleme sisteminin, bu sistemi uygulayan kuruma fayda sağlayacağı görüşü benimsenmiştir.
Yöneticilerin performans değerleme sisteminden duydukları memnuniyet seviyesi, etkinliği inceleyen az sayıdaki çalışmada kullanılan ikame bir etkinlik ölçütüdür (Ammons, 1987).
Değerleme sisteminden duyulan memnuniyet, kusurlu bir etkinlik ölçeği olmasına rağmen, bir miktar geçerlilik sağlamaktadır (Ammons, 1987). Burada geçerlilik, ölçülmek istenen şeyin ölçülüp ölçülmediğini belirten bir terimdir (Kur-tuluş, 1989). Çalışanlar performans değerleme sisteminden memnuniyetsizlik duyduklarında, organizasyonun başarısını arttırmaya yönelik etkinliklerini de azaltmaktadır (Jordan, 1990a). Bu nedenle ilk hipotez şu şekilde oluşturulmuştur.
Çalışanların performans değerleme sisteminden duydukları memnuniyet, sistemi etkin olarak algılamalarına bağlı olarak değişim göstermektedir.
Performans değerleme ile ilgili yapılan araştır-maların çoğu konunun öznesi olan değerlenenin bakış açısı yerine değerleyiciye ve yöntemin güvenilirlik ve geçerliliği üzerine yoğunlaşmış-tır. Yapılan çalışmalardan elde edilen en önemli sonuç, bir performans değerleme sisteminin bütün katılımcılar tarafından adil olarak değerlen-dirilmediği taktirde etkin olamayacağıdır (Murphy ve Cleveland, 1991). Performans değerlemeden duyulan memnuniyet derecesi, sistemden algılanan adalet ile yakından ilgilidir (Kluger ve DeNisi, 1996; Mount, 1983; Pooyan ve Eberhardt, 1989).
Organizasyon içerisinde adalet kavramı, Greenberg (1987) tarafından, organizasyonel adalet olarak tanımlanmıştır. Organizasyonel adalet kavramı hedef belirleme teorisi (Locke, 1968), bekleyiş teorisi (Vroom, 1964) ve eşitlik teorisi (Adams, 1965) ile motivasyona bağlana-bilir. Bu düşüncenin dayanak noktası, güdülen-miş kişilerin önceden belirlenmiş hedeflere ulaş-tıklarında, adil bir şekilde ödüllendirileceğini beklediği zaman, bu önceden belirlenmiş hedefler doğrultusunda çalışacaklarıdır. Çalışanla yöneticisi arasındaki ilişkiden duyulan adalet, psikolojik sözleşme (psychological contract) oluşumundan yüksek oranda etkilenebilmektedir (Crossman, 2002). Ortada bir ödülün sözkonusu olduğu herhangi bir organizasyon sisteminin adaleti, iki temel bileşen ile yakından ilgilidir. Bunlardan ilki olan dağıtımsal adalet, bireyin kendisinin ve diğerlerinin harcadığı çaba miktarı ile alınan ödülleri karşılaştırması sonucu ortaya çıkan ödülle ilgili algısıdır. İkincisi olan prosedürel adalet, bireyin ödül dağılımını etkileyen kararların alındığı yöntemlerden algıladığı adalettir. Greenberg (1986) performans değer-leme sistemlerinde adalet algısına hem dağıtım-sal adaletin hem de prosedürel adaletin eşit oranlarda katkı sağladığını öne sürmektedir. Yazında adalet ve performans değerleme sistemlerini içeren birçok araştırma bulunmaktadır (Greenberg, 1986; Greenberg ve Folger, 1983; Landy vd., 1978; Lind ve Tyler, 1988). Gerçekleştirilen iki araştırmada (Mount, 1983; Pooyan ve Eberhardt, 1989), bireyin performans değer-leme sistemi içerisindeki görevi ile memnuniyet seviyeleri arasında bir ilişki bulunmuştur. Her iki çalışmada da prosedürel adalet kavramının iki yönü olan değerleme görüşmesinden duyulan memnuniyet seviyesi ve yöneticiyle etkileşim incelenmiş ve etkileşimsel adalet olarak birleşti-rilmiştir.
Performans değerlemeden duyulan memnuniyet birden çok nedene bağlı olmaktadır. Mount (1983) bir performans değerleme sisteminde çalışanların duyduğu memnuniyet seviyesinin sistemin bütününe yönelik tecrübeleri ile ilişkili olduğu, yöneticilerin sistemden duydukları memnuniyet seviyelerinin ise sistemi oluşturan unsurlardan etkilendiği sonucuna varmıştır. Küçük bir farklılıkla, Pooyan ve Eberthardt (1989) da memnuniyet seviyelerindeki farklılıkları hedef belirleme davranışı ve değerleyici-değerlenen ilişkileri bakımından incelemiş, sonuçlar değerleyicilerin sadece değerlenen durumunda olan çalışanlara oranla daha yüksek memnuniyet algıladıklarını göstermiştir.
Performans değerleme yazını, memnuniyet seviyelerindeki farklılıkların, çalışanların performans değerleme sistemi içerisindeki konumuna bağlanabileceği göstermektedir. Benzer şekilde, performans değerlemeden duyulan memnuniyetsizliklerin de organizasyonel adalet ile ilişkili olduğu görülmektedir.
Bu nedenle ikinci hipotez şu şekilde oluşturulmuştur.
Çalışanların performans değerleme sisteminden duydukları memnuniyet, sistemi adil olarak algılamalarına bağlı olarak değişim göstermektedir.
Algılanan sistem bilgisi
Çalışanların performans değerleme sistemi bilgilerinin, etkinlik algılarında önemli bir değiş-ken olacağı önerilmektedir (Williams ve Levy, 1992). Bu konuda çalışan diğer araştırmacılar da bulunmaktadır. İlkin, Harris (1988) çalışanların performans değerleme sistemini anlamalarının tutumlarında etkili olduğunu belirtmiştir ve aynı zamanda Carrol ve Schneier***8217;in (1982) performans değerleme sisteminde üçüncü adım olan ***8220;çalışanlara yeni sistemi anlamalarında yardım-cı olma***8221; ilkesi üzerinde durmaktadır. İkinci olarak, Mount (1983) çalışanların ve yöneticilerinin performans değerleme algıları arasındaki farklılıkları incelemiştir. Bulunan farklılığın, yöneticilerin sistemi daha iyi bilmeleri ile açık-lanabileceğini öne sürmektedir. Üçüncü olarak, Poyan ve Eberhardt (1989) aynı şekilde yönetici ve çalışanların performans değerleme sistemine karşı tutumları arasındaki farklılıkları ele almış-lardır. Yazarların düşüncesine göre, bulunan farklılık performans değerleme sistem bilgisine ve sistemin kurulumu aşamasında katılıma bağlı olmaktadır. Değişik bilgi seviyelerinde beklentilerin farklılık gösterdiğini belirtmektedirler.
Bu nedenle üçüncü hipotez şu şekilde oluştu-rulmuştur.
Çalışanların performans değerleme sisteminden duydukları memnuniyet, sistem bilgisi algılarına bağlı olarak değişim göstermektedir.
Uygulanan değerleme yöntemi
Performans değerleme sistemlerinin başarısında, değerleme yönteminin basit, kısa ve özlü olması önemli bir unsurdur (Bjerke vd., 1987). Jones (1998) da benzer önerilerde bulunmuştur ve sürecin gerçekçi, ekonomik ve politik olarak sür dürülebilir olması gerektiğini belirtmiştir. Her ne kadar sürecin basit ve özlü olması üzerinde durulmaktaysa da, Roberts (1998) birçok yöneticinin değerlendirme yaparken, çalışan başına 1 saatten az bir süre ayırdıklarını ve yöneticilerin yarısının 30 dakikadan az bir süre ayırdıklarını bulmuştur. ***8220;Zaman yetersizliği***8221; ve ***8220;doğrudan gözlem yapamama***8221;, belirli bir aralığa sıkışma ve diğer değerlendirme hataları için ortam hazır-lamaktadır (Roberts, 1998). Bu nedenle dördüncü hipotez şu şekilde oluşturulmuştur.
Çalışanların performans değerleme sisteminden duydukları memnuniyet, yöntemi etkili bulmalarına bağlı olarak değişim göstermektedir.
Bu araştırmada kullanılan veriler, İstanbul Büyük-şehir Belediyesi iktisadi teşekküllerinden biri olan İSTAÇ A.Ş. (İstanbul Büyükşehir Belediyesi Çevre Koruma ve Atık Maddeleri Değerlendirme Sanayi ve Ticaret A.Ş.) çalışanlarından soru formu aracılığıyla toplanmıştır. Araştırma yapılacak organizasyonun seçilmesinde, işletmenin kurumsal yapısı, yönetim faaliyetlerine verdiği önem, bilimsel çalışma ve sonuçlarına önem vermesi etkili olmuştur. Ayrıca kurum sahipliğinin kamuda ol-ması, bilgi paylaşımını kolaylaştırmıştır. Kurum daha önceden başarısız bir performans değerleme deneyimi yaşayıp iki yıl önce yeni bir performans değerleme sistemi geliştirmeyi seçmiştir. Değer-leme sistemi uygulamaya konulmadan önce, tüm çalışanların sistem hakkında bilgilendirildiği, değerleyici olacak kişilerin ise eğitime tabi tutulduğu öğrenilmiştir.
İşletmede 168 beyaz yakalı ve 525 mavi yakalı olmak üzere toplam 693 personel çalışmaktadır. İşletmede beyaz yakalı personel tek vardiya, mavi yakalı personel 3 vardiya olarak çalışmaktadır. Soru formları değerlendirilmeye konu olmayan genel müdür, müdür, genel müdüre bağlı diğer birim yöneticileri ve insan kaynakları müdürlü-ğünde çalışan performans değerleme uzmanları haricinde kalan 154 beyaz yakalı personelin tamamına açıklama notuyla beraber gönderilmiştir. Açıklama notu, araştırmacı tarafından yazılan, ça-
lışma amacı ve gizliliğin sağlanacağını belirten bilgileri içermektedir. Yanıtlayıcılardan, soru formlarını insan kaynakları bölümünde bulunan kapalı kutuya şahsen ulaştırmaları istenmiştir. Mavi yakalı personele ise gündüz vardiyası değişim zamanlarında yapılan ziyaretlerle ulaşılmış, araştırmanın amacı ve kapsamı hakkında bilgi verildikten sonra soru formları dağıtılmıştır. Dağıtı-lan soru formlarının o anda yanıtlanması istenmiş ve araştırmacı tarafından geri toplanmıştır. Gece vardiyasında çalışan ve izin, rapor gibi nedenlerle yerinde bulunamayan çalışanlara ise, bölüm şefi vasıtasıyla ulaşılmıştır. Bölüm şefinden, araştır-macının imzasını taşıyan açıklama notu da içeren soru formlarını ulaşılamayan personele iletmesi ve kapalı bir zarf içerisinde araştırmacıya iade etmesi istenmiştir. Organizasyon genelinde toplam 679 soru formu dağıtılmış, 358 soru formu toplanmış-tır. Araştırmaya katılım mecbur tutulmadığı için geri dönüş oranı %53 olarak gerçekleşmiştir. Toplanan 34 soru formu, ilk inceleme sonucunda görülen eksiklikler (başlanan, ancak bitirilmeden teslim edilen soru formları) nedeniyle değerlendir-meye alınmamış ve cevaplanma oranı %48 şeklinde gerçekleşmiştir. Soru formlarında tanımlayı-cı bilgiler istenmemiş ve araştırma sonuçlarının toplu olarak değerlendirileceği, bireysel sonuçların gizli kalacağı belirtilmiş ve bu sağlanmıştır. Soru formları iki haftalık bir süreçte dağıtılmış ve ilk dağıtılma tarihinden itibaren toplam üç haftada geri toplanmıştır.
Soru formu oluşturulurken, yazın incelemesi ile performans değerleme alanında daha önceden yapılmış çalışmaların bir incelemesi yapılmış ve kullanılan ifadeler soru formuna uyarlanmış ya da önerilen yapılar (construct) doğrultusunda gelişti-rilmiştir. Dağıtım ve toplanmasında kolaylık sağ-lanması amacıyla soru formları, arkalı önlü olmak üzere tek sayfaya sığacak şekilde tasarlanmıştır.
Oluşturulan soru formu genel olarak iki bölümden oluşmaktadır: Birinci bölümde, çalışanın kendisine yönelik sorular bulunmaktadır. İşletme içindeki ve performans değerleme bakımından konum (değerlenen, hem değerleyici hem de değerlenen), yaş, eğitim, kıdem gibi kişisel bilgiler örnek soru-lardır. Bu bölümdeki sorular, kişinin kimliğini açığa çıkartacak soruları içermemektedir ve tüm sorular kategorik olarak tanımlanan nominal ölçekle hazırlanmıştır. Örneğin çalışandan yaşını belirtmesi değil, hangi yaş grubu içerisinde yer aldığını belirtmesi istenmiştir.
Soru formunun ikinci bölümünde, çok ifadeli soru grupları (memnuniyet, çalışanların sistem bilgisi, adalet, uygulanan yöntem) ve tek maddeli sorular (etkinlik, değerleme ile ilgili diğer algılar) kullanılmıştır. Çok maddeli soru gruplarının tamamın-da 5***8217;li Likert tipi ölçeklemeden yararlanılmıştır. Yanıtlayıcıların mümkün olduğunca az zamanını almak, ifadeler arasında tutarlılığı sağlamak ve güvenilirliği arttırmak için (Bauer vd., 2001) 5***8217;li Likert ölçeği kullanılmıştır. Yanıtların en düşük ucu ***8220;hiç katılmıyorum***8221;, en yüksek ucu ***8220;tamamen katılıyorum***8221; şeklindedir. Maddelerin tamamı tek bir başlık altında toplanmış ve cevaplayıcılara sorularla ilgili açıklama yazılmıştır. Oluşturulan ölçeklerin sınanması ve gerekiyorsa ifade indirgenmesinin yapılabilmesi için kapalı uçlu sorulardan oluşan bir soru formu kullanılmıştır. İfadelerin mümkün olduğunca kısa, basit ve anlaşılır bir dille yazılmış olmasına dikkat edilmiş ve yanıtlayıcıla-rın ifadeler üzerinde yeterince düşünmeden yanıt-lamalarını engellemek için soru formunda ifadelerin bir kısmı olumlu, bir kısmı olumsuz olarak yer almıştır.
Soru formu tasarlandıktan sonra organizasyonun değişik kademelerinde yer alan beyaz ve mavi ya-kalı toplam 30 çalışanla pilot uygulama çalışması yapılmış ve pilot uygulama sonucunda soru formunda yer alan bazı sorular ve açıklamalar algısal farklılık yaratmaması için organizasyon kültürüne paralel ifadeler kullanılarak yeniden düzenlenmiş-tir. Soru formu aracılığıyla yapılan araştırmalarda yanıtlayıcıya ait kişisel bilgiler genellikle soru formunun son kısmında yer almaktadır, ancak iş-letme çalışanlarının bu tarz araştırmalara alışkın olmamaları nedeniyle, kendileriyle ilgili kolaylıkla doldurabilecekleri sorular, pilot uygulama sonucunda ilk bölüme alınmıştır. Pilot uygulamadan elde edilen izlenimler sonucunda, soru formlarının mavi yakalı personele, araştırmacı eşliğinde doldurtulmasının daha iyi sonuç verdiği tespit edilmiştir. Bu nedenle soru formları, kurumda çalışan bir yönetici eşliğinde, araştırmacı tarafından, soru formu ve araştırma hakkında kısa bilgiler ve-
rildikten sonra dağıtılmıştır. Toplantı salonu bulunmayan birimlerde, çalışanların yemekhanede toplanması istenmiş, gelen sorular, araştırmacı tarafından o anda yanıtlanmıştır.
Soru formunun ikinci bölümünde yer alan ölçeklerin bir kısmı, daha önceden yapılan araştırmalarda geçerliliği ve güvenilirliği kanıtlanmış ifade gruplarının Türkçe***8217;ye çevrilip işletmeye adapte edilmesi ile hazırlanmış, bir kısmı da önceden yapılan araştırmalar temel alınarak özgün olarak hazır-lanmıştır. Özgün hali İngilizce olan soru ifadeleri, e-posta aracılığıyla uzman çevirmen olarak çalışan bir kişiye gönderilmiş, gelen çeviriler, araştırma-cının tercümeleriyle eşleştirilmiştir. Farklılık görülen ifadeler, danışman öğretim üyelerinden görüş alınarak hazırlanmıştır. Tercümesi yapılan ölçeklerde yer alan ifadelerin bir kısmı araştırma kapsamında olmadığından soru formuna dahil edilmemiştir.