19 Insan Kaynaklari Yonetimi
Uploaded by mysterious_west
‹K PLANLAMA VE ORGAN‹ZASYON ‹ﬁ DE⁄ERLEME SEÇME YERLEﬁT‹RME E⁄‹T‹M VE GEL‹ﬁT‹RME PERFORMANS, ÜCRET VE KAR‹YER YÖNET‹M‹
‹stanbul Sanayi Odas› Kalite ve Teknoloji ‹htisas Kurulu (‹SO-KATEK)
‹nsan Kaynaklar› Yönetimi
Haz›rlayan: Azmi Yar›mkaya, ‹SO - KATEK
‹SO Yay›n No: 2011/34 ISBN: 978-605-137-021-7 (BASILI) Sertifika No:19176 © ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi, ‹stanbul Sanayi Odas›, ‹stanbul 2011 Tasar›m ve Uygulama: Mürettebat Reklamc›l›k ve ‹letiﬂim Hizmetleri Ltd. ﬁti. Her hakk› sakl›d›r. ‹stanbul Sanayi Odas› kaynak gösterilmek suretiyle al›nt› yap›labilir.
2.8.2. ‹nsan Kaynaklar› Planlama ve Organizasyon Yönetimi Stratejik Plan›n Paylaﬂ›lmas› Organizasyonun Tan›mlanmas› Süreçlerin Tan›mlanmas› Süreç ﬁemas›n›n Çizilmesi Süreç Sorumluluk Matrisinin Oluﬂturulmas› Organizasyonun Tan›mlanmas› Görev Tan›mlar› Yetkinliklerin Tan›mlanmas› ‹ﬂ De¤erleme Gereksinim-Kaynak Eﬂleﬂtirmesi Yedekleme Planlar› 12 14 14 14 15 16 16 16 18 19 20 20 . 2.2.2. 2.3. 2.2. Hedef ve Stratejileri ‹nsan Kaynaklar› Süreci 2. 2. 1.2.6.2.5. Amaç.2.1.2. 2.4.9. 2.7.2. ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi. 2.‹nsan Kaynaklar› Yönetimi 19 ‹stanbul Sanayi Odas› Kalite ve Teknoloji ‹htisas Kurulu (‹SO-KATEK) Önsöz 7 8 8 11 1.1. 2. 2. 1.2. 2.1.2. 2.
3.6. 4. 4.3.2.2. 3.2.3. 3.4.2.4.3.2.5.5.3.1. 5.4.1. 3. 3. 6.2. 3. 3. 5. 3. 6.3.1 6.2.7.2.2.3.3.2. 6. Üniversitelerle ‹liﬂkiler Tan›t›m Toplant›lar› Üniversite Ziyaretleri Üniversite-Endüstri ‹ﬂbirli¤i 26 26 26 26 5.3.3. 3.1. 6.1. 6. Seçme Yerleﬂtirme Yönetimi ‹htiyac›n Tan›mlanmas› Baﬂvuru Yönetimi Aç›k Duyuru Sistemi Gazete ‹lan› E-ortam ‹nsan Kaynaklar› Dan›ﬂmanlar› Üniversite ‹liﬂkileri Seçme Yerleﬂtirme Ön Eleme S›nav: Say›sal. Performans Yönetimi Haz›rl›k De¤erlendirme Ara De¤erlendirme Y›l Sonu De¤erlendirme Hedeflerin De¤erlendirilmesi Yetkinliklerin De¤erlendirilmesi Ödüllendirme 28 31 31 31 31 31 32 32 .3.2.1.2.3. 6. 3. Sözel Kiﬂilik Envanteri Mülakat (ön mülakat) Simulasyon Karar Aday›n Bilgilendirilmesi 21 21 21 21 21 22 22 23 23 23 23 23 23 24 24 24 ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi 4.2. 5. 3. 3. ‹ﬂe Baﬂlatma ‹ﬂe Baﬂlatmada ‹stenen Belgeler ‹ﬂ Sözleﬂmesi Kuruluﬂlar›n Yapaca¤› ‹ﬂler Oryantasyon 27 27 27 28 28 6. 3.1. 5.2. 3.2.3.3.1.2. 3.2.3.2.2. 4.
1.2. 7.2. 7. E¤itim ve Geliﬂtirme Temel Prensipler E¤itim ve Geliﬂtirme Süreci ‹htiyaç Belirleme E¤itim Planlama ve Organizasyon ‹ﬂ Baﬂ›nda E¤itim Kiﬂisel Geliﬂim E¤itimleri Yönetsel Geliﬂim E¤itimleri Uygulama Etkinlik Ölçümleme 33 33 34 34 35 35 35 36 36 36 ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi 8. 8.1.7.2. 8. Ücret Yönetimi 36 36 37 37 37 38 38 38 Ücret Yönetiminin Tan›m› ve Esaslar› Ücretlendirme Temel Ücret De¤iﬂken Ücret Fazla Sürelerle/Fazla Çal›ﬂma (Fazla Mesai) Ücr.2.2.2. .5.3.4. 8.2.2. 7.2.2.2.2.2. 7.1. 7.3. 8.3. 7. Kariyer Yönetimi Süreci Emeklilik Sonras› Uygulamalar ‹nsan Kaynaklar› Altyap›s› 38 39 40 10.2.2. 8. 11.2. Yan Haklar Di¤er 9.4. 7.1. 7.2. 8. 7. 8.2.2.2.1.
etkin ve verimli bir ﬂekilde ulaﬂabilmelerine katk›da bulunmak amac›yla 1999 y›l›nda kurulmuﬂtur ve o tarihten bu yana çal›ﬂmalar›n› aral›ks›z olarak devam ettirmektedir.‹stanbul Sanayi Odas› Kalite ve ‹htisas Kurulu (‹SO-KATEK). baﬂta ‹stanbul Sanayi Odas› üyeleri olmak üzere Türk sanayiinin. KOB‹'lerimizin ilgi duyaca¤› ve baﬂvuru kayna¤› olarak istifade edece¤i yeni k›lavuzlar eklenmesine yönelik çal›ﬂmalar›m›z devam etmektedir. Markalaﬂma (12). C. sanayi. “Stratejik Yönetim K›lavuzu” (18) ve “‹nsan Kaynaklar› Yönetimi” (19) adl› kitapç›klar seriye eklenmiﬂtir. Kolay B‹lgi Seti içerisinde yer alan kitapç›klar›m›z›n üyelerimize ve tüm sanayi kuruluﬂlar›m›za yararl› olmas›n› diliyoruz. ‹lk bask›s› 2004 y›l›nda gerçekleﬂtirilen “Kolay Bilgi Seti”ne her y›l yeni kitapç›klar ilave edilmektedir. Proje Yönetimi (9). Endüstriyel Tasar›m (2). Fikrî Haklar (5). sanayimizin rekabet gücünün art›r›lmas›na yönelik çal›ﬂmalar› için KOlay B‹lgi Seti'nde yer alan k›lavuzlar›n haz›rl›¤›nda eme¤i geçen ‹SO-KATEK üyelerine teﬂekkür ediyoruz. ‹stanbul Sanayi Odas› olarak. Bu çal›ﬂmalar sonucu “Sanayide ‹novasyon Yönetimi” (16). Önsöz “Türk sanayiinin yüksek ve sürdürülebilir bir rekabet gücü kazanmas›” misyonu do¤rultusunda. KOB‹'lere yönelik kolay anlaﬂ›l›r ve uygulanabilir baz› temel kavram ve teknikleri içeren rehber kitapç›klardan oluﬂan “Kolay Bilgi Seti” haz›rlanm›ﬂt›r.Tan›l KÜÇÜK ‹stanbul Sanayi Odas› Yönetim Kurulu Baﬂkan› 7 . Sayg›lar›m›zla. üniversite ve kamu temsilcilerinin gönüllü kat›l›m›yla oluﬂan ‹SO-KATEK bünyesinde. Yeni ‹ﬂ Geliﬂtirme (4). kalite ve teknoloji konular›nda ihtiyaç duyduklar› bilgiye. AB Çerçeve Programlar El Kitab› (8). Toplam Verimli Yönetim (13). “5S K›lavuzu” (17). geçti¤imiz dönemde. Yenilikçilik ve ArGe Destekleri (10). Sanayide Sürekli Geliﬂme için Kaizen (11). Sanayiye Sa¤lanan Devlet Destekleri (6). ‹ KOlay B‹lgi Seti'ne. Hâlihaz›rda Set içerisinde. KOB‹ Yönetim Yaklaﬂ›m› (1). Alt› Sigma (14) ve Yeni Ürün ve Tesis Yat›r›mlar›nda Fizibilite (15) kitaplar› kitapç›klar› yer almaktad›r. Sanayide Özde¤erlendirme (7). çabuk. Ürün Geliﬂtirme (3).
Aile içerisinde baﬂlayan bu iliﬂki. ‹nsan kaynaklar› iﬂ yap›ﬂ biçimini belirleyen süreçler bir iﬂletmenin taban›n› oluﬂturur. iﬂ için en uygun insan kayna¤› olmayabilir. 20.1. çal›ﬂan›n motivasyonunu ve iﬂe ba¤l›l›¤›n› etkileyen önemli faktörlerden biri olarak kabul edildi. • En iyi insan kayna¤›na sahip olmak. ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi 1. insan kaynaklar›n›n yönetimi olmamal›d›r. 8 . yüzy›l içerisinde ise dünyadaki h›zl› büyümeye ba¤l› olarak de¤iﬂen iﬂ yap›ﬂ ﬂekli. 18. Görev tan›mlar›n›n esas al›nd›¤›. 1. Amaç. H›zla de¤iﬂen dünyada insan kaynaklar› yönetim süreçlerindeki söz konusu de¤iﬂimi farkedemeyen ve hala geleneksel yönetim anlay›ﬂ›nda ›srar eden kuruluﬂlar. kitlesel üretime geçiﬂe imkan veren Sanayi Devrimi'ne ba¤l› olarak. insanl›¤›n var oluﬂu kadar eski oldu¤unu söylemek çok yan›lt›c› olmaz. yüzy›l›n ilk y›llar›nda.1. Personel Ofisleri'nin ve dahas›nda Personel Yönetimi'nin do¤mas›na neden olmuﬂtur. ‹ﬂletmenin temel amaçlar› do¤rultusunda vizyonunu gerçekleﬂtirebilmesi için kuruluﬂun hedefleri. ‹NSAN KAYNAKLARI YÖNET‹M‹ ‹nsan›n iﬂ süreçleri ile iliﬂkisinin. Hedef ve Stratejileri ‹nsan kaynaklar› amaçlar›n› en çok kullan›lan bir kaç örnek ile tan›mlamaya çal›ﬂal›m: • “‹nsan kaynaklar› sürecini kuruluﬂun hedefleri do¤rultusunda etkin biçimde yönetmek” • “En iyi insan kayna¤›na sahip olabilmek” • “Kuruluﬂlarda iﬂ sonuçlar›nda baﬂar›ya ulaﬂmak için insan odakl› girdi ve ç›kt›lar›n yönetilmesi” • “En iyi insan kaynaklar› uygulamalar› ile desteklenen mükemmel insan kayna¤›na sahip olmak” vb… Tan›mlanan bu amaçlar yanl›ﬂ olmamakla birlikte baz› temel eksiklerinin var oldu¤unu söyleyebiliriz. hedef. içinde bulundu¤u sosyal toplumdaki örgüt geliﬂimine ba¤l› olarak farkl› yönetim araçlar› ile ﬂekillenmiﬂ ve boyut de¤iﬂtirerek günümüze kadar gelmiﬂtir. yüzy›lda baﬂlayan ve eme¤in verimlili¤ini ola¤anüstü art›r›p. ‹nsan Kaynaklar›'n›n temel amac›n›. çal›ﬂan›n verimlili¤i ile çal›ﬂma koﬂullar› iliﬂkisinin kurulmas›na ba¤l› olarak ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi'nde de¤iﬂim baﬂlad›. faaliyet alan› ve sektörünün gereklerine göre istihdam politikalar›n›n belirlenmesi gibi kurum için hayati önem taﬂ›yan noktalar› bilmek ve bunlar› iﬂine uyarlamak ‹nsan Kaynaklar› Bölüm Çal›ﬂan›'n›n varl›k sebebidir. varmak istedi¤i nokta. fark›nda olmadan ad›m ad›m kendi sonlar›n› haz›rlamaktad›r. Dünyadaki de¤iﬂim h›z›na paralel olarak kurumsal hayatta insana verilen de¤erin ve yap›lan yat›r›mlar›n artmas›yla. ülküsü. ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi'nde bugünkü yap›n›n temelleri at›lm›ﬂ. ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi. • Kuruluﬂun var oluﬂ nedeni insan kaynaklar› de¤ilse. 19. hedeflerini ve stratejilerini tan›mlamak olmal›d›r. özlük iﬂleri ve iﬂ hukuku s›n›rland›r›lm›ﬂ bir yaklaﬂ›m olarak iﬂletme yönetiminde etkisi az görülen Personel Yönetimi'nden ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi'ne geçiﬂ kolay olmam›ﬂ ve uzun bir zaman alm›ﬂt›r. Bu noktada ‹nsan Kaynaklar› yap›lanma sürecinin birinci ad›m›.
• Kilit çal›ﬂanlar›n yurt d›ﬂ›nda görev yapacak düzeyde geliﬂtirilmesi. kuruluﬂ insan kaynaklar› bölümü. kuruluﬂu vizyona taﬂ›yacak süreçlerin yönetimine katk› sa¤lamak. • En mükemmel insan kayna¤›na ve en iyi insan kayna¤› uygulamalar›na sahip olabilirsiniz ancak bu yeterli de¤ildir. süreklilik gibi kuruluﬂlar›n olmazsa olmaz› baz› konular› gözard› edebilir.• Sadece iﬂ sonuçlar› odakl› bir insan kayna¤› yönetimi baﬂta etik sorunlar olmak üzere. çünkü oraya ulaﬂamayabilirsiniz. • Çal›ﬂanlar›n inovasyon yetkinliklerinin geliﬂtirilmesi ve yeni iﬂe al›nacaklarda inovasyon yetkinli¤inin belirleyici faktör olarak kullan›lmas› • Kilit çal›ﬂanlar›n rotasyonla yurt d›ﬂ› görevlere yönlendirilerek deneyimlerinin art›r›lmas› • Çal›ﬂanlar›n inovasyon yetkinliklerinin geliﬂtirilmesi ve yeni iﬂe al›nacaklarda inovasyon yetkinli¤inin belirleyici faktör olarak kullan›lmas› • Kilit çal›ﬂanlar›n rotasyonla yurt d›ﬂ› görevlere yönlendirilerek deneyimlerinin art›r›lmas› “Gitti¤iniz yeri bilmiyorsan›z. • Çal›ﬂanlar›n inovasyon yetkinliklerinin “a” seviyesinden “b” seviyesine ç›kar›lmas›. • En iyi insan kaynaklar› uygulamalar› ile desteklenen kurum kültürü ile uyumlu mükemmel insan kayna¤›n› oluﬂturarak. hedef ve stratejilerini aﬂa¤›daki örneklerde oldu¤u gibi tan›mlamak daha uygun olabilir. Amaç. Organizasyon içerisinde stratejik iﬂ orta¤› de¤ilseniz. Stratejiler. Bu durumda insan kayna¤› amaç. dikkatli olman›z gerekir. mükemmel insan kayna¤›na ve uygulamalar›na sahip olman›z yeterli olmayabilir. kendi iﬂ planlar›n› haz›rlayarak y›l içerisinde faaliyetini sürdürecektir.” Yogi Berra ‹nsan Kaynaklar› ‹ﬂ Plan› Yukar›daki stratejiler do¤rultusunda. 9 . Hedef.
E¤itmen 1.5.2011 2.9.2011 8.6. Rotas haz›rlanmas› ﬁekil 1 : ‹nsan Kaynaklar› ‹ﬂ Plan› Örne¤i 10 .4.2011 Rotasyon plan›n›n Z. Yeni al›nacak personel E¤itim bütçesinin A. E¤itmen K.Hedef Strateji ‹novasyon yetkinli¤inin geliﬂtirilmesi Yap›lacak iﬂ E¤itim plan› haz.2011 8.6.10.7. Sorumlu H.2011 8.7.2011 8.6.2011 8. Bütçe haz›rlanmas› E¤itimlerin Verilmesi ‹novasyon yetkinlik analizi seti Haz.2011 2.5.2011 6.6.9. H. E¤itim Baﬂlang›ç 1.2011 Kilit çal›ﬂanlar›n yurt d›ﬂ›nda görev yapacak düzeyde geliﬂtirilmesi Yabanc› dil e¤itim plan› haz›rlanmas› H. Uzman 6.5.5.8. Bütçe H. E¤itim Yurt d›ﬂ› görevlendirme E¤itim bütçesi E¤itim verilmesi A.2011 Bitiﬂ 1.2011 2.2011 1.2011 8.2011 2.11.2011 Çal›ﬂanlar›n inovasyon yetkinliklerinin “a” seviyesinden “b” seviyesine ç›kar›lmas›.
iﬂ hayat› öncesi e¤itimden baﬂlar. Not: Mavi yaka çal›ﬂanlar ile beyaz yaka çal›ﬂanlar aras›nda süreçler esas olarak ayn› olmakla birlikte baz› uygulamalarda (özellikle sendikal› ve toplu sözleﬂmeye tabi mavi yakalarda) farkl›l›klar vard›r. Kitapç›kta üniversite iliﬂkileri ile baﬂlay›p emeklilik ile devam edecek olan ‹nsan Kaynaklar› Süreçleri mümkün oldu¤unca yal›n ﬂekliyle sunulmaya çal›ﬂ›l›rken.2. Bu kitapç›kta ‹nsan Kaynaklar› süreci beyaz yaka çal›ﬂanlara yönelik uygulama örnekleri ile aç›klanmaktad›r. Mavi yaka süreçlerinin detaylar›na girilmemiﬂtir.‹nsan Kaynaklar› Süreci Ça¤daﬂ ‹nsan Kaynaklar› Yönetim Süreci'nin baﬂlang›c›.1. emeklilik sonras› da devam eder. Stratejik ‹K Planlamas› ve Organizasyon Yönetimi Yetene¤in Yönetimi Ücret Yönetimi / Ödüllendirme Emeklilik ve Sonras› Uygulamalar Üniversitelerle ‹liﬂkiler Seçme ve Yerleﬂtirme Oryantasyon Performans Yönetimi E¤itim ve Geliﬂtirme Kariyer Yönetimi ‹K Uygulamalar› Altyap›s› (Kavramsal ve Teknolojik) ﬁekil 2 : ‹nsan Kaynaklar› Süreçleri 11 . Çünkü özünde insan vard›r ve insan iliﬂkisi süreklilik arzeder. büyük kuruluﬂlar›n uygulad›¤› geliﬂmiﬂ uygulama örnekleri de anlat›m içerisinde özet olarak yer alacakt›r.
2. Planlama. Amerika Birleﬂik Devletleri'nde geliﬂtirilen “stratejik insan kaynaklar› yönetimi” yaklaﬂ›m› ile. giderek çok uluslu hale gelen iﬂgücünü. Stratejik ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi. ‹nsan Kaynaklar› bölümleri de bu dinamizme ayak uydurmak zorundad›r. Kariyer Yay›nc›l›k) “E¤er skorlar› kaydetmiyorsan›z. ‹nsan kaynaklar› planlamas› ise. yap›s› ve görevleri aras›nda bir iliﬂki kurulmuﬂ ve ‹nsan kaynaklar›n›n dört temel iﬂlevi olan. (Kuruluﬂun) Örgütün gelecekteki hedeflerine etkin bir biçimde ulaﬂabilmesi için. (Kaynak: Barutçugil. sadece pratik yap›yorsunuz demektir. ödüllendirme ve geliﬂtirme”. plan›n gerçekleﬂmesi için izlenecek yolu belirleyen seçme ve geliﬂtirme niteli¤i taﬂ›yan bir süreçtir ve amaca ulaﬂmada. Bu yaklaﬂ›m sonuç olarak. de¤erlendirme. ﬂirketler var olabilmek için belirledikleri hedefler do¤rultusunda çal›ﬂmalar›na yön verecek planlamalar› sürekli güncelleyerek yapmal›d›rlar. • h›zl› teknolojik geliﬂmeler. zaman zaman kritik konularda personel niteli¤i tan›mlamas›n› içerse de bu konuda kuruluﬂun stratejileri ile direk ilinti kurularak gerçekleﬂti¤ini söylemek zordur. “seçme. • geliﬂen teknolojiye ba¤l› nitelikli iﬂgücü ihtiyac› ve • yasal ve politik geliﬂmeler›n bir sonucu olarak. Plan. kuruluﬂun stratejik planlar›yla tutarl› ve insana dönük bir stratejik ‹nsan Kaynaklar› Planlamas› yap›lmas›n› zorunlu k›lmaktad›r. • k›s›tl› kaynaklar›n gerekli yerlere tahsis edilmesi • çevresel f›rsat ve tehditlerin analizinin yap›larak organizasyonun bunlara haz›r hale getirilmesi • stratejik faaliyetlerin koordinasyonunun sa¤lanarak ﬂirket içinde bütünlük yarat›lmas› • çal›ﬂanlar›n e¤itim ve geliﬂimine önem verilmesini kapsar. organizasyon stratejisi içinde bütünleﬂtirilmiﬂtir. ‹NSAN KAYNAKLARI PLANLAMA VE ORGAN‹ZASYON YÖNET‹M‹ Yaﬂanan yo¤un rekabet koﬂullar›na ve sürekli de¤iﬂime ba¤l› olarak. ‹smet. • farkl›l›klar›n› gözeterek yönetmek • sadece çal›ﬂanlar› de¤il.” Vince Lombardi ‹nsan Kaynaklar› Planlamas›'n›n 1980'li y›llar›n baﬂ›na kadar kuruluﬂun ihtiyac› olan k›sa vadeli iﬂlerin yap›lmas› için ihtiyaç duyulan iﬂ gücünü tan›mlanmas› ﬂeklinde uyguland›¤› görülmektedir. ‹nsan Kaynaklar› Planlama ve Organizasyon Yönetimi 2. 1980'lerin baﬂ›ndan itibaren küreselleﬂmeye ba¤l› olarak. ihtiyaç duyaca¤› insanlar›n say›s›n›n ve niteliklerinin önceden belirlenmesine ve bu ihtiyac›n nas›l ve ne düzeyde karﬂ›lanabilece¤inin saptanmas›na iliﬂkin faaliyetlerin tümüdür. Bütçelerde daha çok say›sal olarak tan›mlanan bu iﬂ gücü planlamas›. müﬂterileri ve tedarikçileri de iﬂ süreçlerine dahil edebilmek • yo¤un bilgi paylaﬂ›m›n› h›zland›rmak için yüksek iletiﬂimin sa¤land›¤› bir yap› oluﬂturmakt›r. 12 . bir iﬂin nas›l gerçekleﬂtirilece¤i konusunda ortaya konan kararl›l›kt›r. Stratejik ‹nsan Kaynaklar› Planlama faaliyeti. • iﬂgücü maliyetinde art›ﬂ. insan kaynaklar› yönetimi ile organizasyonun stratejisi. tüm yönetsel çal›ﬂmalar›n ilk basama¤›n› oluﬂturur. Burada amaç.
ﬁekil 3 : Planlama ve Organizasyonel Yap›lanma Ad›mlar› 13 . kuruluﬂ vizyonunu benimsemiﬂ. Sürekli geliﬂim her zaman dinamik olmay› ve kendi kendini yenilemeyi gerektirir. do¤ru iﬂe do¤ru nitelikte insan yerleﬂtirilmiﬂ ve çal›ﬂanlar. ﬂirket içi insan kaynaklar› programlar›na. Yukardaki aç›klamalar çerçevesinde ‹nsan Kaynaklar› Planlama ve Organizasyonel yap›lanma sürecinin temel ad›mlar› ve bu ad›mlar›n sonuçlar› ﬁekil 3'de gösterilmektedir. Hedefler. Destek. bu alanlardaki eksikliklerin belirlenmesinde etkin olacakt›r. Burada önemli olan nokta ise.Yönetim. ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi de süreçlerin iyileﬂtirilmesi için bu bilgilerden faydalanabilir. Ad›mlama Stratejik Plan›n ‹ﬂ Modelinin Oluﬂturumas› Organizasyonun Oluﬂturulmas› ‹ﬁ MODEL‹ Sonuçlar Vizyon. ORGAN‹ZASYON Organizasyon yap›s›. yetki ve sorumluluklar. SÜREÇLER (Çal›ﬂma Prensipleri) Ana. ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi'nin. organizasyonun insan kaynaklar› ihtiyaçlar› karﬂ›lanm›ﬂ. ‹nsan Kaynaklar› Stratejik Plan›. Çünkü ‹nsan Kaynaklar›'n›n Stratejik Planlamas›. Amaçlar do¤rultusunda belirlenen iﬂ gücü de. Performans. ﬂirket ve misyonu do¤rultusunda hareket ederek iﬂletmenin geliﬂimine katk›da bulunuyorlarsa. iﬂ gücü arz ve talebinin dengelenmesi yoluyla iﬂten ay›rma. bu stratejik planlama faaliyeti amac›na ulaﬂm›ﬂ demektir. Amaç önemlidir çünkü bir organizasyonun varoluﬂ nedeni bu amac› gerçekleﬂtirmektir. ﬂirketin genel stratejik plan›yla ayn› do¤rultuda kendi stratejik plan›n› oluﬂturur. hatan›n kayna¤›n›n ya da eksikli¤in sebebinin do¤ru olarak belirlenmesi ve etkin bir kontrol sistemine sahip olunmas›d›r. insan kaynaklar› yönetiminin aktif rol oynayaca¤› faaliyetlerdir. yoksa asl›nda amaçlara ulaﬂmada bir araç rolü oynayan iﬂletmeye ihtiyaç kalmaz. ‹nsan kaynaklar› sisteminin hedef kontrolü yap›lmal›d›r. ‹ﬂ tan›mlar›. Stratejiler. Temel Amaç.Bu çerçevede. politikalar›na ve süreçlerine odaklanmas›ndan ötürü. • amac›n›n oluﬂturulmas› • hedeflerinin saptanmas› • hedefler do¤rultusunda organizasyonun ihtiyac› olan iﬂ gücü planlamas›n›n yap›lmas› • iﬂ gücünün verimli bir ﬂekilde yönetiminin sa¤lanmas›n› kapsar. iç ve d›ﬂ çevre analizlerinin yap›larak. ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi. E¤er stratejik insan kaynaklar› planlamas› sonucunda.
ﬁekil4'de üretim ve sat›ﬂ yapan bir kuruluﬂun ana ve buna ba¤l› alt süreçleri örnek olarak verilmektedir: Talebin yarat›lmas› Pazar ve marka yönetimi 1. temel amac› (var oluﬂ nedeni) orta ve k›sa vadeli hedefleri ve stratejileri (hedeflere ulaﬂmak için izleyece¤i yol). 2. 2.Kanal stratejileri belirleme 7. daha sonra k›sa ve uzun vadeli iﬂ modelinin ve organizasyonun oluﬂturulmas›nda/gözden geçirilmesinde girdi olarak kullan›lacakt›r.Pazar de¤iﬂimi izleme 3. 2. Stratejik Plan›n Paylaﬂ›lmas› Kuruluﬂlarda düﬂülen genel yan›lg›.2.Üretim planlama 3.Marka yönetimi iletiﬂimi 5. temel amaç ve stratejilerin herkes taraf›ndan bilindi¤inin varsay›lmas›d›r. Di¤er taraftan.Malzeme ve hizmet temini 5-Tedarikçi yönetimi Ürün da¤›t›m› 1.Sat›ﬂ kanal› yönetimi 3.Pazarlama hedefleri belirleme 4.1. yani yapacaklar› iﬂlerin.Mevcut ürün iyileﬂtirme Planlama tedarikçi yönetimi 1.Sat›ﬂ tahmini yönetimi 2. iﬂi yürüten ve o iﬂe zaman zaman dahil olan kiﬂilerin iﬂ tan›mlar›n›n.Yeni ürün talep etme 2. ka¤›t üzerinde yaz›lan vizyon.Sevkiyat gerçekleﬂtirme ﬁekil 4 : Tedarikçi Geliﬂtirme 14 .Ürün stratejileri belirleme 6.Fiyat stratejileri belirleme Planlama Sat›ﬂ ve müﬂteri yönetimi 1.1. iﬂlerin do¤ru tan›mlar›n›n yan›s›ra. süreç içerisinde yer alan tüm fonksiyonlar›n ve kademelerin görüﬂleri al›narak tan›mlan›r. fonksiyon yöneticilerinin yan›s›ra operasyondan sorumlu kiﬂilerle de görüﬂülerek ve kuruluﬂun raporlar›ndan yararlanarak yukardaki sorular›n yan›t› verilir. Bu nedenle organizasyon çal›ﬂmas› öncesi kuruluﬂun vizyonu (uzun vadede ulaﬂmak istedi¤i yer). Bu bilgi.Müﬂteri beklentileri belirleme 2.Sipariﬂ yönetimi 4. k›saca içselleﬂtirilmesi gerekmektedir.Ürün pazara sunma 4.Sevkiyat planlama 2. yat›r›m stok politikalar›n›n belirlenmesi. yetki ve sorumluluklar›n›n belirlenmesidir. Bu iﬂlemin sonunda yap›lmas› gereken.ﬁikayet yönetimi Talebin karﬂ›lanmas› Ürün yönetimi 1. çal›ﬂan›n sadece bilmesi de¤il bu bilgiyi iﬂine yans›tm›ﬂ olmas› da beklenmeli. Kuruluﬂ üst yönetimi.2. O r g a n i z a s y o n u n Tan›mlanmas› Kuruluﬂun hedeflerini gerçekleﬂtirmesi için yürütmesi gereken faaliyetlerin/süreçlerin tekrar tan›mlanmas› ve mevcut uygulamalar›n iyileﬂtirilmesi gerekmektedir.2.Ürün Üretim yönetimi Ürün yönetimi 1. geliﬂmesi gereken yönlerimiz nelerdir?) gibi konular aç›kl›¤a kavuﬂturulmal› ve beklentiler tespit edilmelidir. Oysa orta kademe yöneticilerde dahi bu konuda bilgi eksikli¤inin oldu¤u s›k görülen bir sonuçtur. mevcut durum analizleri (neredeyiz.Yeni ürün geliﬂtirme 3. Süreçlerin Tan›mlanmas› Süreçler.Sat›nalma ve sözleﬂme yönetimi 4.Üretim.
Süreç ﬁemas›n›n Çizilmesi ﬁemada yer alan süreçlerin do¤ru çal›ﬂ›p çal›ﬂmad›¤›n›n izlenebilmesi için tüm süreçlerin iﬂ ak›ﬂ›n›n.2. Bu iﬂlemi kolaylaﬂt›ran yaz›l›mlar da vard›r. yetki ve sorumluluklar›n tan›mlanmas›na oldu¤u kadar etkin performans yönetimine de girdi sa¤layacakt›r. Sat›nalma Plana Uyum Y›ll›k De¤erlendirme Tedarikçi Listelerinin Oluﬂturulmas› Y›ll›k De¤erlendirme Formu A Tedarikçiler De¤erlendirme Formu Y›ll›k De¤erlendirme Formu Plan Haz›rlanmas› Verimlilik ve Geliﬂme Çal›ﬂmalar› Kalite / ‹lgili Di¤er Birimler Tedarikçi Kalite De¤erlendirme Puan› ﬁekil 5 : Tedarikçi Geliﬂtirme 15 . süreç sahiplerinin ve performans parametrelerinin tan›mlanm›ﬂ olmas› gerekmektedir. ﬁekil 5'de Tedarikçi Yönetiminin bir alt süreci olan Tedarikçi Geliﬂtirme sürecinin ak›ﬂ ﬂemas› görülmektedir. Tedarikçi Geliﬂtirme Ayl›k De¤erlendirme Süreç ﬂemalar›n› çizerken elektronik ortamdan yararlanmak fayda sa¤layacakt›r. Bu çal›ﬂma daha sonra süreçlerin do¤ru yönetilmesi için gerekli organizazyon yap›s›n›n oluﬂturulmas›na.2. ﬁekilden de görüldü¤ü gibi süreçten en çok etkilenen sat›nalma oldu¤u için. sürecin sahibi bu fonksiyondur ancak tüm bölümler.2. süreçler aras› iliﬂkilerin. ürün geliﬂtirme ve tedarikçiler de bu süreçte yer almaktad›r.
eldeki insan kaynaklar› da gözönüne al›narak.2. organizasyonun ihtiyaçlar› ve yap›s› gözönüne al›narak sorumluluklar ve bu sorumluluklar›n performans göstergelerini içeren görev tan›m› yap›l›r. Süreç Sorumluluk Matrisinin Oluﬂturulmas› Süreçlerin tan›mlanmas›n›n ard›ndan süreç sorumlular› ve sürecin performans göstergesi tan›mlan›r ve Süreç Sorumluluk Matrisi ad› verilen bir matriste gösterilir. sürecin planlamas›n› yapan kiﬂi için “yönetmek” sözcü¤ü kullan›lmaz) ayr›ca yuvarlak sözcüklerden de kaç›nmak gerekir.5. “yönetmek” süreci yönetmek anlam›nda kullan›l›r yani tümünden sorumlu olan sürecin sahibi için kullan›l›r.2. sorumluluk ald›¤› veya etkiledi¤i süreçler. Sat›nalma ve Tedarik Zinciri Yöneticisi. Görev Tan›mlar› Çal›ﬂan›n sahip oldu¤u. Sözcükleri seçerken (örne¤in.4. Organizasyonun Tan›mlanmas› Üzerinde uzlaﬂ›lm›ﬂ (yönetim ve süreç sahipleri) süreçler esas al›narak bu süreçleri en etkin biçimde yönetilmesine olanak veren organizasyon yap›lar›. yedekparça temin politakalar›.3. hammadde. haz›rlan›r ve yönetimin onay›na sunulur. red-kesinti iﬂlemlerinden sorumlu departmand›r. sat›nalma politika ve bütçelerinin oluﬂturulmas›ndan. Sorumluluk Da¤›l›m› P/S/C Mali ‹ﬂler C Sorumluluk Ad› Tan›m› Pazarlama Sat›nalma Üretim Performans Göstergesi Tedarikçi De¤erlendirme Her türlü tedarikçi sürecinin yönetimi Maliyet azaltma oran› S/P/C S/C C S: Sahibi C: Kontrol ﬁekil 6 : Tedarikçi De¤erlendirme Süreci Sorumluluk Matrisi 2. Sat›nalama Yöneticisi Görev Tan›m› yer almaktad›r.2. ﬁekil 8'de örnek olarak. (ﬁekil 7) 2.2. Görev tan›m› net biçimde tan›mlanmal›d›r. 16 ‹K . aksi halde performans parametresi tan›mlamak zorlaﬂ›r.
• Hammadde temin politikas›n›n oluﬂturulmas› • Red ve kesinti iﬂlemlerinde tedarikçi ile mutabakat sa¤lanmas›. (n-1) Sorumluluklar • Sat›nalma politikalar›n›n gözden geçirilmesine iliﬂkin altyap›n›n kurulmas› ve göstergelerin takip edilerek raporlanmas›. uyum bilgisine göre ayl›k ve y›ll›k de¤erlendirmelerin gerçekleﬂtirilmesi ve tedarikçi listesinin oluﬂturulup y›ll›k tedarikçi toplant› plan›n›n haz›rlanmas›. • Sat›nalma bütçesinin oluﬂturulmas›. Sat›nalma Departman› Organizasyonu. • Tedarikçi de¤erlendirme süreci ve maliyet düﬂürme Performans Göstergeleri Bütçe Sat›nalma Fiyatlar›ndan (+) yönde sapma oran› (%) Hatal› mal kabul % (charge -backs) Hammadde stok gün say›s› Sipariﬂlerin zaman›nda karﬂ›lanma % Sipariﬂten teslimata geçen süre Hammadde maliyeti / ciro Tedarikçiler Ödeme Dönemi Ortalamas› (gün) Tedarikçiler Temin Süresi Ortalamas› (gün) Tedarikçi performans›n›n iyileﬂtirilmesi ﬁekil 8 : Örnek Görev Tan›m› (Sat›nalma Yöneticisi) 17 .Sat›nalma Zinciri Yönetimi Hammadde ve yedek parça sat›nalma (Uzman) Hizmet ve teknoloji temini (Uzman) ﬁekil 7 : Örnek. • Tedarikçi zaman plan›na.
.2. tan›mlan›r... • Olumlu iliﬂkiler oluﬂturma • iletiﬂim • ‹kna etme • ...2......... bölümünde tan›mlanan göreve gelecek çal›ﬂan›n bu görevi hakk›yla yerine getirmesi için sahip olmas› gereken bilgi.5.. • Yeni iﬂ f›rsatlar› oluﬂturma • ‹ﬂ bilinci ‹ﬂ Yönetimi • Müﬂteri Odakl› Yönetim • Karar verme • Kaynaklar› Yönetme • ......... Birim Yöneticisi • De¤iﬂime yard›mc› olma • Baﬂar›ya Yönlendirme • Ekip Oluﬂturma Delegasyon • Koçluk • .. • Olumlu iliﬂkiler oluﬂturma • ‹letiﬂim • ‹kna etme • Ekibin baﬂar›s›na katk› sa¤lama • .............. Her bir pozisyonun sahip oldu¤u yetkinlik çal›ﬂmas› organizasyon çal›ﬂmas› içerinde gerçekleﬂtirilerek bir yetkinlik matrisi haz›rlan›r ve pozisyonda yer alan kiﬂilerin yetkinlikleri bu matriste yer alan yetkinliklere esas al›narak de¤erlendirilir. Yetkinlik matrisinin haz›rlanmas› ve kiﬂilerin yetkinliklerinin de¤erlendirilmesi... Uzman ﬁekil 9 : Yetkinlik Matrisi Örne¤i 18 ...........tan›mlanm›ﬂ olmal›d›r...... • ‹ﬂbirli¤i Oluﬂturma • Etkili iletiﬂim • ‹kna etme ‹liﬂki Yönetimi • ............... Yetkinliklerin Tan›mlanmas› 2.. Tan›mlanan bu yetkinliklere “Pozisyonun Gerektirdi¤i Yetkinlikler” denir.......... Her çal›ﬂan›n sahip oldu¤u yetkinlikler ise “Kiﬂinin Sahip Oldu¤u Yetkinlikler” olarak Alan Fonksiyon Yöneticisi • ‹lham Verme Inovasyon Liderli¤i Baﬂar›ya Yönlendirme Çal›ﬂan Yönetimi • Ekip Oluﬂturma Delegasyon • Koçluk • .. uzmanl›k isteyen bir konudur ve dan›ﬂman kuruluﬂlardan yararlanmakta fayda vard›r.. beceri ve bunu davran›ﬂlar›na yans›tma düzeyi -ki buna “yetkinlik” diyoruz..2.6. • ‹ﬂ Bilinci • Müﬂteri Odakl› Yönetim Karar Verme • Planlama ve Organize Etme • ‹ﬂ Bilgisi • . • Müﬂteri Odakl› Yönetim Karar Verme • ‹ﬂ yönetimi • ‹ﬂ bilgisi • ......
Üretim . ayn› veya benzer yap›daki faaliyetleri gerçekleﬂtiren görevleri tan›mlar. • Her çal›ﬂan›n.Yönetim Destek .2. ‹ﬂ Eﬂleﬂtirmede. ‹ﬂ De¤erleme Kuruluﬂlar›n›n organizasyon yap›lar›nda yer alan pozisyonlar›n...7. Bunun yerine ‹ﬂ Eﬂleﬂtirme yöntemi tercih edilir. tümünün geçerli bir metodoloji ile iﬂ de¤erlendirmesinin yap›lmas› ve iﬂ büyüklü¤ünün belirlenmesi gerekmektedir. • ‹ﬂ ailesi.) entegrasyonunu ve bütünsel yönetimini kolaylaﬂt›racak ortak bir altyap› oluﬂturulmas› hedeflenir.. Örnek iﬂ aileleri .Sat›ﬂ Yönetimi .. Bu uygulama.2... 19 . mevcut pozisyonunun iﬂ de¤erlendirmesi konusunda bilgilendirilmesi gerekmektedir. • ‹ﬂ de¤erlemesi yap›lmayan bir pozisyona iﬂe al›m ya da atama yap›lmas› ileride çal›ﬂan ile iﬂveren aras›nda sorun yarat›r. • ‹ﬂlerin göreceli büyüklüklerinin uluslararas› geçerlili¤i olan bir iﬂ de¤erleme metodolojisi ile objektif olarak de¤erlendirilmesi • Global. e¤itim ve geliﬂtirme. yerel ve sektörel piyasa ücret araﬂt›rma sonuçlar› ile mevcut ücret yap›s›n› kolayl›kla karﬂ›laﬂt›racak bir altyap› oluﬂturulmas› • ‹nsan kaynaklar› süreçlerinin (seçme ve yerleﬂtirme.Marka Yönetimi .. • Pozisyonun hangi iﬂ ailesinde bulundu¤u belirlendikten sonra uygun de¤erlendirme metodolojisi ile iﬂin büyüklü¤ü/seviyesi tespit edilir.Yönetim . Di¤er taraftan özellikle çok say›da farkl› görev tan›mlar›na sahip ancak benzer iﬂler yapan çal›ﬂanlar›n bulundu¤u büyük kuruluﬂlarda tek tek ‹ﬂ De¤erlemesi yapmak çok zordur. • Ayn› iﬂ ailesi içinde yer alan iﬂler.ARGE . ayn› veya benzer yap›daki faaliyetleri gerçekleﬂtiren görevleri tan›mlar ve gerçekleﬂtirilen faaliyetlerin geliﬂimini ve ayr›ﬂt›r›c› faktörleri içerir.. Bu nedenle yönetim iﬂ ailesi d›ﬂ›ndaki tüm iﬂ ailelerinde yer alan pozisyonlar bu metodoloji ile de¤erlendirilir. kuruluﬂ insan kaynaklar› ve kuruluﬂ yöneticileri ile de¤erleme metodolojisi konusunda uzman dan›ﬂmanl›k ﬂirketi taraf›ndan gerçekleﬂtirilir (‹ﬂ de¤erlemede küresel deneyim sahibi kuruluﬂlar›n k›yaslama çal›ﬂmalar›ndan yararlanmakta fayda vard›r).Genel Hizmetler . • Öncelikle kuruluﬂun stratejileri ve süreçleri do¤rultusunda iﬂ sonuçlar›na ulaﬂmay› destekleyecek iﬂ ailesi belirlenir.. kariyer yönetimi vb. Uygulama Yönetim ile iﬂ ailesindeki pozisyonlar birebir de¤erlendirilir.. farkl› iﬂ büyüklüklerine ve farkl› seviyelere sahip olabilir.. ‹ﬂ De¤erleme olarak adland›r›l›r. . • ‹ﬂ ailesi.. ‹ﬂ de¤erleme ile. Temel ilkeler • ‹ﬂ de¤erleme. • ‹ﬂ de¤erlendirme ile iﬂin profili detayl› olarak analiz edilir ve öncelikle her iﬂ ailesi için tan›mlanan temel özellikler incelenerek pozisyonun hangi ailede yer alaca¤› tespit edilir.
Ayn› ﬂekilde uzman ile yönetici aras›nda da yetkinlikler aç›s›ndan farkl›l›klar vard›r. hem de kuruluﬂun hedeflerine ulaﬂmas›n› olumsuz etkiler. Örne¤in. “Kariyer Yönetimi Süreci” bölümünde daha detayl› de¤inilecektir. 2. Gereksinim . Yetkinlik. Yanl›ﬂ tan›mlanan yetkinlikler kaynaklar›n israf›na yol açt›¤› kadar hedeflere ulaﬂmada da engel teﬂkil eder. Biraz daha açarsak. yap›lan iﬂe. Yap›lacak hata. Bundan sonra yap›lacak iﬂ. pazarlama uzman›nda yarat›c›l›k yetkinli¤i öne ç›kabilir. eksik kalan pozisyonlar için yeni insan kayna¤›n› temin etmektir.8.. kiﬂi konu hakk›nda öncelikle bilgi sahibi olmal›. Bu nedenle sistematik bir yaklaﬂ›m gerekmektedir. Yedekleme Planlar› Yedekleme planlar› organizasyon aﬂamas›nda göz önüne al›nmal› ve kuruluﬂun süreklili¤ini sa¤layacak bir yap›lanma oluﬂturulmal›d›r. Burada önemli olan. sonra bu bilgiyi uygulamaya koyacak beceriyi edinmeli ve bu becerisini uygulamaya koyarak davran›ﬂlar›na 20 yans›tt›¤›n› göstermelidir. Yetkinlikler geniﬂ bir yelpaze içermekte ve kuruluﬂlara. mevcut insan kayna¤› ile pozisyonlar› eﬂleﬂtirmek. iﬂin gerektirdi¤i yetkinlikler pozisyonlara göre de¤iﬂiklik göstermektedir.2. beceri ve davran›ﬂ bütünü olarak tan›mlanm›ﬂt›. Bu nedenle yetkinlikleri konunun uzmanlar› ile tan›mlamakta fayda vard›r. sat›nalma uzman›nda müzakere becerileri yetkinli¤i öne ç›karken. Yukar›daki tan›mdan da anlaﬂ›laca¤› gibi.. bilgi. konulara göre farkl›l›klar göstermektedir. sorumlulu¤u ve iﬂin gerektirdi¤i yetkinliklerin yan›s›ra iﬂin büyüklü¤ü de tan›mlanm›ﬂ oldu.‹ﬂ Ailesi Sat›ﬂ Saha Sat›ﬂ Saha Sat›ﬂ Saha Sat›ﬂ Saha Sat›ﬂ Saha Seviye 5 4 3 2 1 Pozisyon Uzman Uzman Yard›mc›s› Sorumlu II Sorumlu II Sorumlu II E¤itim Yüksek Okul Yüksek Okul Ön Lisans / Lise + Özel Formasyon E¤itimi Ön Lisans / Lise + Özel Formasyon E¤itimi Lise Yabanc› Dil 3 3 0 0 0 ﬁekil 10 : Sat›ﬂ Saha ‹ﬂ Ailesi Örne¤i 2. . kiﬂinin yetkinlikler ile poziyonun gerektirdi¤i yetkinliklerinin eﬂleﬂtirilmesidir.Kaynak Eﬂleﬂtirmesi Buraya kadar gelinen noktada kuruluﬂun hedef ve stratejilerini gerçekleﬂtirecek organizasyon ve organizasyonda yer alacak pozisyonlar›n yetki. pozisyona vb. hem çal›ﬂan›n kariyerini. Bu konuya. do¤ru insan› do¤ru yere yerleﬂtirmektir.2.9. Eﬂleﬂtirmede yayg›n olarak kullan›lan sistematik yaklaﬂ›m.
Seçme Yerleﬂtirme Yönetimi “Biz ilan› plaj cankurtaran›. Di¤er taraftan buna. SEÇME YERLEﬁT‹RME YÖNET‹M‹ Kuruluﬂlar›n hepsi do¤al olarak en iyilerle çal›ﬂmak istemekte ve bu konuda herkes kendince birﬂeyler yapmaya çal›ﬂmaktad›r. hem de çal›ﬂan› motive edecektir. gelen baﬂvurular›n tasnif edilme güçlü¤ü de eklenince. Pazarlama sat›ﬂ kuruluﬂu için en iyi olan bir kiﬂi. • Baﬂvuru Yönetimi. ihtiyaçlar›/iﬂin gereksinimleri göz önüne al›narak ihtiyaç duyulan elman için aranan özellikler tespit edilir. en iyi nedir? Bu sorunun yan›t›n› her kuruluﬂ kendisi için vermelidir. Baﬂvuru Yönetimi Adaylar›n baﬂvurusunda öncelikli konu çok baﬂvuru de¤il. ‹ﬂte bu noktada kuruluﬂun amac›. stratejileri. yetkinlikler ve ücret band›n›n tan›mlanm›ﬂ olmas› gereklidir. 3. gazete ilan›n›n etkinli¤inin sorgulanmas› gereklili¤i ortaya ç›km›ﬂt›r. bu “en iyiyi” nas›l bulaca¤›z? Seçme yerleﬂtirme sürecini aﬂama aﬂama takip ederek bu sorunun yan›t›n› verelim: • ‹htiyac›n Tan›mlanmas›. E¤itim dönemini birinciliklerle bitiren fakat sosyal yönü zay›f olan bir kiﬂi. Aç›k Duyuru Sistemi ‹htiyaç duyulan personelin mevcut çal›ﬂanlar aras›ndan seçimi. yerel gazetelerin etkinli¤ini de göz önüne almakta yarar vard›r. Peki. Baﬂvurana “hay›r” dendi¤inde bunu kimse bilmemeli uygun oldu¤unda iki yönetici görüﬂerek aday›n baﬂvurusunu sonuçland›rmal›d›r. kuruluﬂ içerinde tak›m çal›ﬂmas› gerektiren bir iﬂ için uygun olmayabilir.2.1. • Seçme Yerleﬂtirme 3. 3. organizasyon yap›s› içerisinde kuruluﬂun hedeflerine ulaﬂmas›nda katk› sa¤layacak kiﬂi olarak tan›mlanmal›d›r. üretim kuruluﬂu için en iyi olmayabilir. Bu aﬂamada insan kaynaklar› bölümüne düﬂen görev bu kriterlere uygun aday›n baﬂvurmas›n› sa¤lamak ve bu adaylar›n aras›nda iﬂin gerektirdi¤i yetkinliklere en uygun aday› seçmektir.2.3. hedefleri. organizasyon yap›s›.1. iﬂ tan›m› ve iﬂe al›mda aranan genel özellikler ile iﬂin gerektirdi¤i asgari kriterler. ihtiyaca uygun baﬂvurunun al›nmas›d›r. 3.2. Bu örnekleri ço¤altmak mümkündür… Öyleyse en iyi tan›m›. s›n›rl› bilgi içermesi nedeniyle uygun olmayan baﬂvuru oran› da bir o kadar yüksek olur. mevcut kaynaklar›. Bu özelliklere sahip eleman “en iyi” elemand›r.2. 3. Peki. Ancak bu iﬂlem yap›l›rken kuruluﬂ adaletli davrand›¤›n› göstermelidir. bahçevan ve sauna yöneticisi için ç›km›ﬂt›k” 21 . Gazete ‹lan› Gazete ilan›na baﬂvuru say›s› fazla olmas›na ra¤men. Bunun için de uygun baﬂvuru araçlar› seçilmelidir. ‹htiyac›n Tan›mlanmas› Planlama sonras›nda ihtiyaç duyulan personelin organizasyondaki yeri. Ancak özellikle yerel al›mlarda. Bunun en basit yolu ilan›n öncelikle kuruluﬂ içerinde verilmesi ve baﬂvurular›n gizli tutulmas›d›r. hem yetiﬂmiﬂ insan kayna¤›n›n içeride kalmas›n› sa¤layacak.
..1 bölümündeki tan›mlar› dan›ﬂmanlara iletmek ve onlar›n ön görüﬂmeleri yaparak oluﬂturduklar› k›sa liste adaylar ile seçme sürecini baﬂlatmakt›r.. E-ortam Kullan›m›n›n yayg›nlaﬂmas› ile e-ortam daha fazla adaya ulaﬂ›lmas›n› sa¤lamakta...... Yap›lacak iﬂ...4.. 3. 3.. ﬁekil 11 : Örnek Eleman ‹htiyaç Formu 3.. TL/ay Ek Faydalar: ‹stekte BulunanYönetici: ‹nsan Kaynaklar› Yöneticisi ‹htisas Deneyim ‹ﬂ Kapsam› ‹ﬂ Tan›m› ELEMAN ‹STEK FORMU Yetkinlikler Aranan Özellikler Yabanc› Dil Bilgisi ‹lgili Bölüm Müdürü Genel Müdür Kuruluﬂumuzda önerebilece¤iniz bir aday yoktur.. ‹nsan Kaynaklar› Dan›ﬂmanlar› ‹nsan kaynaklar› dan›ﬂmanlar› iﬂe al›m sürecini kolaylaﬂt›r›c› (insan kaynaklar› yükünü azalt›c›) rol oynad›¤› gibi k›sa listeler oluﬂturarak süreci de h›zland›rabilir.. Ek Eleman Gereksinimi ‹ﬂten Ayr›lma Ba¤l› Olaca¤› Yönetici: ‹ﬂe Baﬂlamas› ‹stenen Tarih: ‹stenen Eleman Say›s›: E¤itimi Bütçe Plan›nda Var m›? Ayl›k Ücret .....ELEMAN ‹STEK FORMU Görevin ‹ﬂ Ailesi/Seviyesi/Pozisyon Tipi: Bölüm: Nedeni: Yeni Pozisyon.. Bu amaçla kuruluﬂlar kendi yaz›l›mlar›n› içeren web siteleri oluﬂturabilir veya mevcut dan›ﬂmanl›k kuruluﬂlar›n›n sitelerine üye olarak o sitelerde ilan verebilir veya 22 bu sitelere baﬂvuran adaylardan yararlanabilir..2. . baﬂvurular›n saklanmas›nda. seçimi kolaylaﬂt›racak farkl› listeler oluﬂturulmas›nda ve de¤erlendirme sonuçlar›n›n saklanmas›nda fayda sa¤lamaktad›r..3..2.......
Ön Eleme Baﬂvuru say›s› arz ve talebe ba¤l› olarak say›sal anlamda farkl›l›k gösterdi¤i gibi nitelik olarak da farkl›l›k gösterebilir. aday hakk›nda en net bilgilerin al›nabilece¤i ve aday›n da kuruluﬂ hakk›nda bilgilenebilece¤i görüﬂmelerdir.3.3. 3. Dan›ﬂmanl›k kuruluﬂlar› taraf›ndan haz›rlanm›ﬂ farkl› kiﬂilik envanterlerinden amaca uygun olan seçilip kullan›labilir.4.3. kendisini en çok ve en az tan›mlayan bildirimleri seçmesi istenebilir.3.bölümde ayr› bir baﬂl›k olarak ele al›nm›ﬂt›r.2. Mülakatlar›n amac›: • Aday›n daha önce vermiﬂ oldu¤u bilgilerdeki özelliklere sahip olup olmad›¤›n› görmek • Kiﬂisel baﬂar› ve özelliklerini kendinden duymak • Sorulara verdi¤i yan›ttan kiﬂisel özellikleri hakk›nda bilgi edinmek • Verdi¤i tepkilerden insan iliﬂkileri hakk›nda bilgi almak • ‹ﬂ hayat›ndaki bilgi birikimleri ve iﬂe uygunlu¤unu gösteren konularda örnekler görmek • Aday›n kuruluﬂ hakk›nda bilgilenmesini sa¤layarak aday›n beklentilerinin karﬂ›lan›p karﬂ›lamayaca¤› konusunda karar vermesine yard›mc› olmak 23 . 3. 3. Bu ﬂekilde seçim sürecinin yükü minimuma indirilir. amaca uygun yönetildi¤inde. Adaya bildirimlere kat›l›p kat›lmad›¤› sorulabilir.. Ülkemizde genelde baﬂvuru say›s› fazla olmakta ancak niteli¤in ayn› düzeyde olmad›¤› görülmektedir.Seçme Yerleﬂtirme 3. Üniversite ‹liﬂkileri Özellikle uzmanl›k pozisyonu için en önemli kaynak elbette üniversitelerdir. 3.3.) k›yaslayarak cv üzerinden ön elemeye tabi tutarak.. s›nava al›nacak baﬂvuru say›s›n› azaltmak gerekir. Muhasebe bölümü için arad›¤›n›z bir aday›n say›sal s›navdan çok düﬂük ald›¤›n› varsayal›m. Bu nedenle baﬂvurular› iﬂin gerektirdi¤i genel kriterlerle (üniversite.2. amac›na ve dan›ﬂmanl›k kuruluﬂlar›n›n kulland›¤› metoda göre de¤iﬂmekle birlikte en önemli katk›s›.3. bu nedenle bu konu 4. mülakat öncesi aday›n sorulara yan›t verirken ortaya koydu¤u kiﬂilik özelli¤i ve davran›ﬂlar› hakk›nda bilgi vermesidir. bölüm. Bu durumda bu aday›n iﬂi say›lar olan ve s›f›r hata beklenen bir muhasebe çal›ﬂan› için uygun olmad›¤› düﬂünülebilir.3. Aday›n verdi¤i yan›tlar göz önüne al›narak yap›lacak bir mülakat›n çok daha verimli geçmesine yard›mc› olacakt›r. Sadece say›larla ve sözcüklerle olan iliﬂkisini ve ilgisini anlamaya yöneliktir. Mülakat (ön mülakat) Mülakatlar. Bu s›navlar özellikle ikinci aﬂama eleme için çok önemlidir. S›nav: Say›sal. iﬂin gerektirdi¤i ﬂeyler ile nas›l baﬂa ç›kabilece¤ini ölçmekte kullan›labilir.1. Alternatif olarak adaya bir dizi bildirim sunularak. ingilizce vb. Kiﬂilik Envanteri Aday›n bir dizi soruya verdi¤i yan›ttan oluﬂan kiﬂilik envanterilerinin yap›s›. Bu bilgiler aday›n belirli bir iﬂ ortam›na ve ekibe ne kadar iyi uyum sa¤layabilece¤ini. Sözel Say›sal ve sözel s›navlar aday›n matematik ve Türkçe bilgisini ölçmeye yönelik de¤ildir.5.
zaman al›c› bir süreç oldu¤u için bu noktaya gelindi¤inde aday say›s› en fazla 3-5 olmal›d›r. Bu tür görüﬂmelerde aday›n grup içindeki davran›ﬂ›. Son karar› aday ile çal›ﬂacak organizasyonun yöneticisi vermelidir. yan haklar› organizasyondaki yeri aç›klanarak gerçekleﬂtirilir. o konuda e¤itim alm›ﬂ olmal›d›r. Simulasyon Simulasyon.5. aday ile bir sat›ﬂ vakas› ve bir planlama vakas› üzerinden simulasyon çal›ﬂmas› yap›labilir ve bu çal›ﬂmalar s›ras›nda aday›n gösterdi¤i davran›ﬂlar›n sahip olmas› gereken yetkinliklerle uyumu gözlenir. Aday›n Bilgilendirilmesi Sonuç. adaylar toplu olarak al›n›r ve adaylar›n karﬂ›s›nda bir (veya tercihen birden fazla) iﬂveren temsilcisi yer al›r. kendisini nas›l kontrol etti¤i. ﬁayet aday olumlu yan›t verirse. Di¤er taraftan karar tebli¤ edilmeden önce ücret konusunda insan kaynaklar› ve yönetici uzlaﬂm›ﬂ. ücreti. farkl› insanlara ve farkl› sorulara yan›t verme becerisi.3.7. kendisini nas›l ifade etti¤i ve öne ç›kt›¤› gözlenir. seçme yerleﬂtirme sürecinde aday üzerinde kesin karar vermeden önce uygulanmas› gereken önemli bir araçt›r. Simulasyon süreci. . kendi gerçek yaﬂam› içinden ç›karaca¤› sorular› adaya sorabilir ve ondan alaca¤› yan›tlar› de¤erlendirebilir. 3. Aday›n grup karﬂ›s›ndaki davran›ﬂ›n› görmek.3. 3. tüm adaylara olumlu veya olumsuz biçimde tebli¤ edilmelidir. Simulasyonlarda kullan›lacak vakalar. Olumsuz yan›t ise gerekçesiyle birlikte tercihen yüzyüze. Simulasyon iﬂ profiline ba¤l› olarak gerçek hayat esas al›narak haz›rlanm›ﬂ bir vaka üzerinden aday ve role player iﬂbirli¤iyle gerçekleﬂir.Mülakat türleri: • Birebir mülakat: Aday ile iﬂverenin görevlendirdi¤i kiﬂi aras›nda yap›l›r. 3. • Toplu mülakatlar: Bu türde. telefonla veya yaz› ile verilir. • Panel mülakat: Seçimde etkili olacak bir grup ve aday aras›nda geçen bir görüﬂme ﬂeklindedir. kendisi ile yap›lacak son görüﬂmede insan kaynaklar› birimi taraf›ndan pozisyonu. Olumlu adaya tebli¤. iﬂe baﬂlamas› için gerekli evraklar› haz›rlamak üzere kendisine bir zaman dilimi tan›n›r. Karar Tüm bu süreçlerden baﬂar›l› olarak geçmiﬂ aday hakk›nda karar›n verilmesi gerekmektedir.3. Ancak 24 simulasyon vakas› yoksa en az›ndan kuruluﬂ. sat›ﬂ eleman› al›nacaksa. Örne¤in.6. üst yönetimden de gerekiyorsa onay al›nm›ﬂ olmal›d›r. Genelde ön seçim için kullan›lan bir yöntemdir. dan›ﬂman firmalar taraf›ndan haz›rlanmaktad›r. konuya ne kadar yön verebildi¤i gibi konularda aday› gözlemlemek aç›s›ndan faydal›d›r. çal›ﬂma koﬂullar›. Role player olacak kiﬂi. Buraya kadar baﬂar›l› görünen birçok aday bu ad›mda baﬂar›s›z olabilir.
Aç›l›ﬂ 1. isminizi ve pozisyonunuzu söyleyerek karﬂ›lay›n. • E¤itim ve ‹ﬂ/staj tarihleri ile ilgili süreleri. gerekiyorsa ek sorular haz›rlay›n. • Bu iﬂler/tecrübeler ile ilgili daha belirgin bilgi elde etmek. • Etkinlik tan›mlar›n› ve temel davran›ﬂ göstergelerini gözden geçirin. 2. • Sorulardan alaca¤›n›z yan›tlara göre yapaca¤›n›z de¤iﬂikli¤e haz›r olun. Baﬂvuru dokümanlar›n› (baﬂvuru formu. pozisyonu ve ﬂirketi tan›mas› için yard›mc› olmak. • ‹ﬂe Uyum ve Organizasyonel Uyum boyutlar›n› gözden geçirin. En az sevdi¤iniz dersler? Neden? ﬁekil 12 : Uzman / Uzman Yard. Motivasyonel Uyum Sorular› için haz›rlan›n. vb. Deneyimlerinden örnekler vererek sorular› yan›tlamas›n› hat›rlat›n. 3. • Aç›k ve net olmayan veya daha fazla bilgi almak istedi¤iniz deneyim konular›n› ç›kar›n. Planlanm›ﬂ Davran›ﬂa Yönelik Sorular için haz›rlan›n. B. • Pozisyon ve organizasyon hakk›nda bilgi vermek. Görüﬂme plan›n› aç›klay›n: • K›saca iﬂleri/tecrübeleri gözden geçirmek.GÖRÜﬁME REHBER‹ A.E¤itim Geçmiﬂi 5. • E¤itim ve iﬂ tecrübesi hakk›nda daha fazla bilgi edinmek. özgeçmiﬂ. • Aday›n sorular›n› cevaplamak. • Hangi yetkinli¤in hangi görüﬂmeci taraf›ndan sorgulanaca¤› “Yetkinlik “ matrisine göre gözden geçirin. 4.. En baﬂar›l› oldu¤unuz dersler? Neden ? 6. kontrol edin 2. Görüﬂme Rehberindeki her bölüm için ne kadar süre ay›raca¤›n›z› planlay›n. • Aday›n tercihleri ile iﬂe / organizasyona uyum boyutlar› aras›nda olas› uyum/uyumsuzluklar› bulmak üzere sorular geliﬂtirin 4. Görüﬂme Rehberi 25 .. • Adaya. 3.) gözden geçirin • E¤itim geçmiﬂi ve iﬂ/staj geçmiﬂi ile ilgili bilgileri inceleyin. Aday›.Haz›rl›k 1. Görüﬂmenin amac›n› aç›klay›n: • Aday› daha yak›ndan tan›mak. C.
Üniversite-Endüstri ‹ﬂbirli¤i ‹lk iki uygulamaya göre daha disiplinli ve tan›mlanm›ﬂ süreçlerle yürütülen üniversite sanayi iﬂbirli¤i.4.2.1. yani kalan iﬂ gücüne raz› olmak demektir. Bunlar: Burs esasl› proje bazl› ortak çal›ﬂmalar: Burada üniversite ile kuruluﬂ aras›nda (baz› üniversitelerin bu tür programlar› vard›r) yap›lan bir sözleﬂme ile lisansüstü programlar için ö¤rencilerle kuruluﬂun ihtiyac› olan tan›mlanm›ﬂ proje konular›nda uzun süreli (en az bir y›l) birlikte çal›ﬂ›l›r. 4. Burada kuruluﬂlar kendilerini tan›t›rken ve ö¤renciler için cazibe merkezi olmaya çaba gösterirken ayn› zamanda ö¤rencilerle iletiﬂim kurarlar. Staj esasl› ortak çal›ﬂmalar: Stajyer konusu maalesef birçok kuruluﬂ taraf›ndan yeterince önemsenmemekte. hatta marka olabilmeleri ve her marka gibi bir de¤er ortaya koymalar› ve bu yarat›lan de¤erle ücret rekabetinde avantaj kazanmalar›d›r. Peki nas›l? Bu süreci k›sa ad›mlarla açmaya çal›ﬂal›m: 4. birden fazla kuruluﬂ olmas›n›n yaratt›¤› kargaﬂa ve bunun sonras›nda genelde bir izleme sistemi kurma zorlu¤udur. 4. kuruluﬂlar›n kendilerini pazara sunduklar› bir yoldur.3. Bu süre zarf›nda kuruluﬂ ö¤renciyi yak›ndan tan›ma f›rsat› bulurken. kuruluﬂlar›n nicelik olarak yüksek ö¤renciler için bir cazibe merkezi olabilmeleri.) En bilinen yöntemlerin baﬂ›nda gelen tan›t›m toplant›lar›. Burada esas olan. yap›lacak iﬂin/projenin tan›mlanmas› ile ortaya ç›kmal›d›r. Bu etkinli¤i art›rman›n yolunu baﬂl›klar halinde s›ralayal›m: • Kuruluﬂun stajyer ihtiyac›n›n do¤ru belirlenmesi. Oysa bu çal›ﬂmalar etkin uyguland›¤›nda önemli bir kaynak kazan›m› oldu¤u kadar ileriye yönelik etkin bir iﬂ gücü kayna¤› olarak da de¤erlendirilebilir. Bu yöntemin zay›f taraf›. Bu ﬂekilde kuruluﬂa kazand›r›lan çal›ﬂan›n kurula katk›s›n›n çok yüksek oldu¤unu söyleyebiliriz. her iki taraf aç›s›ndan da belirli bir süreyi kapsayan staj›n etkinli¤idir. Çünkü birçok kuruluﬂ bu süreci üniversite s›ralar›na taﬂ›makta hatta bu zaman dilimi içinde alaca¤› personeli tan›mlamaktad›r. ÜN‹VERS‹TELERLE ‹L‹ﬁK‹LER Planlama sürecinin ard›ndan seçme yerleﬂtirme süreci ile tan›mlanan iﬂ gücünün kuruluﬂa kazand›r›lmas› do¤al bir geliﬂmedir. Üniversite Ziyaretleri Üniversite ziyaretlerini kariyer günlerinden ayr›ﬂt›ran en önemli özellik. • Yap›lacak iﬂ ile stajyerin uyumu (aynen iﬂe alma sürecinde oldu¤u gibi stajyerin de uygunluk s›navlar›ndan geçirilmesi) 26 . farkl› yöntemlerle ele al›nabilir. Bu iﬂin en önemli taraf›. bu tür uygulamalar›n art›k ö¤rencileri çekmedi¤ini de göstermektedir. Ayr›ca son zamanlarda kariyer günlerine az ö¤rencinin kat›lmas›.Tan›t›m Toplant›lar› (Kariyer Günleri vb. hatta hat›rl› bir kiﬂiyi k›rmamak ad›na k›sa süreli istihdam biçiminde uygulanmaktad›r. Ancak günümüz dinamikleri içerisinde bu yolu seçmek demek di¤er kuruluﬂlar taraf›ndan seçilmiﬂ iﬂ gücü sonras›na. kuruluﬂun birebir kendini tan›tma ve ö¤rencilerle iletiﬂim kurma olana¤›n›n daha yüksek oluﬂudur. ‹htiyaç. Burada önemli olan kurulan iletiﬂimin kuruluﬂ taraf›ndan etkin biçimde takip edilmesi ve ihtiyaç an›nda bu iletiﬂimin kullan›lmas›d›r. Üniversitelerle ‹liﬂkiler 4. ö¤renci de kuruluﬂu yak›ndan tan›makta ve her iki taraf proje bitiminde oturup karﬂ›l›kl› iﬂbirli¤i teklifini tart›ﬂabilmektedir. sadece yasal (beceri staj›) sorumlulu¤u yerine getirmek veya yaz tatilindeki eleman boﬂlu¤unu doldurmak.
Süresi bir y›l ve daha fazla olan iﬂ sözleﬂmelerinin yaz›l› ﬂekilde yap›lmas› zorunludur. Ça¤r› Üzerine Çal›ﬂma Madde 14 . Belirli ve Belirisiz Süreli ‹ﬂ Sözleﬂmesi Madde 11 . belirsiz süreli say›l›r. Madde 8 . ‹ﬂe Baﬂlatmada ‹stenen Belgeler • Bekar ise nüfus cüzdan› ve nüfus cüzdan› örne¤i (muhtarl›ktan) • Evli ise vukuatl› nüfus cüzdan› örne¤i • Evli ise aile cüzdan› fotokopisi • ‹kametgah belgesi (muhtarl›ktan) • Ö¤renim belgesi (diplomalar›n tasdikli kopyalar› veya bitirme belgeleri) • 12 adet foto¤raf • Savc›l›k iyi hal kâ¤›d› • Sa¤l›k raporu (kaymakaml›ktan) • Askerlik durumunu gösterir belge • Çal›ﬂma belgesi (daha önce çal›ﬂmas› varsa) • Sigorta sicil kart› (daha önce çal›ﬂmas› varsa) • Vergi numaras›n› gösteren belge • Daha önce SSK d›ﬂ›nda çal›ﬂt›¤› sosyal güvenlik kurumunda (var ise) çal›ﬂt›¤› süreyi gösteren belge 5. ‹ﬁE BAﬁLATMA 5. k›smi süreli iﬂ sözleﬂmesidir. esasl› bir neden olmad›kça.‹ﬂ sözleﬂmesi. belirli süreli iﬂ sözleﬂmesidir.2. özel bir ﬂekle tabi de¤ildir. iﬂveren ile iﬂçi aras›nda yaz›l› ﬂekilde yap›lan iﬂ sözleﬂmesi. di¤er taraf›n (iﬂveren) da ücret ödemeyi üstlenmesinden oluﬂan sözleﬂmedir. Belirli süreli iﬂ sözleﬂmesi.‹ﬂçinin normal haftal›k çal›ﬂma süresinin. ‹ﬂe Baﬂlatma .1. bir taraf›n (iﬂçi) ba¤›ml› olarak iﬂ görmeyi.• Stajyere çal›ﬂaca¤› konuda/projede bir mentorun atanmas› • Staj süresince kendisine kuruluﬂ kültürünün tan›t›lmas› (uyum aç›s›ndan önemlidir) • Staj sonunda yapt›¤› iﬂin/projenin yan›s›ra kendisininde de¤erlendirilerek geri besleme verilmesi • Kuruluﬂun ilerde çal›ﬂabilece¤i stajyerlerin aday olarak tan›mlanmas› ve izlenmesi 5. tam süreli iﬂ sözleﬂmesiyle çal›ﬂan emsal iﬂçiye göre önemli ölçüde daha az belirlenmesi durumunda sözleﬂme. Kanun'da aksi belirtilmedikçe. 27 5.Yaz›l› sözleﬂme ile iﬂçinin yapmay› üstlendi¤i iﬂle ilgili olarak kendisine ihtiyaç duyulmas› halinde iﬂ görme ediminin yerine getirilece¤inin kararlaﬂt›r›ld›¤› iﬂ iliﬂkisi.‹ﬂ Sözleﬂmesi ‹ﬂ Sözleﬂmelerin 4878 Say›l› ‹ﬂ Kanunu'nun aﬂa¤›da yer alan ilgili maddelerine uygun olarak yap›lmas› zorunludur. Belirli süreli iﬂlerde veya belli bir iﬂin tamamlanmas› veya belirli bir olgunun ortaya ç›kmas› gibi objektif koﬂullara ba¤l› olarak. birden fazla üst üste (zincirleme) yap›lamaz. ça¤r› üzerine çal›ﬂmaya dayal› k›smi süreli bir iﬂ sözleﬂmesidir. Aksi halde iﬂ sözleﬂmesi baﬂlang›çtan itibaren belirsiz süreli kabul edilir. K›smi Süreli ve Tam Süreli ‹ﬂ Sözleﬂmesi Madde 13 . ‹ﬂ sözleﬂmesi.‹ﬂ iliﬂkisinin bir süreye ba¤l› olarakyap›lmad›¤› durumlarda sözleﬂme.
kuruluﬂa yeni kat›lan çal›ﬂanlar›n kuruluﬂla ve çal›ﬂanlar›yla kolayca bütünleﬂebilmesi için kuruluﬂun tan›t›lmas› ve çal›ﬂanlarla tan›ﬂt›r›lmas› sürecidir. telefon ve al›nmas›. gerekli k›rtasiye malzemeleri.3. çal›ﬂanlar›n nas›l performans sergilediklerini saptamakt›r. ortak amaç ve hedefler do¤rultusunda yönlendirerek katk› sa¤lar. Performans de¤erlendirme ise. Özellikle yeni personelin iliﬂkide olaca¤› bölümlerde detayl› bilgilendirme yap›lmas›na dikkat edilir. 6. pozisyona göre haz›rlan›r. Bu saptama genellikle periyodik olarak gerçekleﬂtirilen.4. hedefine ulaﬂmak için kendisini nas›l geliﬂtirebilece¤ini görmesi için uygun ortam yarat›r. Ancak deneme süresi toplu iﬂ sözleﬂmeleriyle dört aya kadar uzat›labilir. Bölümlerdeki bilgilendirme ise bölüm sorumlusu taraf›ndan yap›l›r.Oryantasyon Oryantasyon k›saca. 5. Tak›m Sözleﬂmeleri ‹le Oluﬂturulan ‹ﬂ Sözleﬂmeleri Madde 16 . Performans Yönetimi .Taraflarca iﬂ sözleﬂmesine bir deneme kayd› konuldu¤unda. kariyerin de nereye ulaﬂabilece¤ini. Oryantasyonda genel bilgilendirme kuruluﬂu iyi bilen bir insan kaynaklar› çal›ﬂan› taraf›ndan yap›l›r. kuruluﬂ hedefleri ile bireysel hedefleri bütünleﬂtirerek bireylerin yaratt›¤› katma de¤eri.PERFORMANS YÖNET‹M‹ ‹nsan kaynaklar›n›n gerçekleﬂtirdi¤i baﬂka bir faaliyet de. gibi ihtiyaçlar›n›n belirlenmesi • Çal›ﬂana kartvizit haz›rlat›lmas› • Çal›ﬂanlara bilgilendirmek için iﬂe giren kiﬂi ile ilgili duyuru yay›nlanmas› • Sicil dosyas›n›n haz›rlanmas› • Oryantasyon program›n›n haz›rlanmas› 5. kuruluﬂun kendisinden ne bekledi¤ini. Bu sürecin kuruluﬂa ve çal›ﬂana katma de¤er yaratacak biçimde bütününün yönetimine Performans Yönetimi ad›n› verebiliriz. Sa¤l›kl› Performans Yönetimi • Kuruluﬂa. bunun süresi en çok iki ay olabilir. her iki taraf›n da kat›l›m›n›n sa¤land›¤› performans görüﬂmeleriyle yap›l›r. beklenenler konusunda ne kadar baﬂar›l› oldu¤unu. kuruluﬂa iﬂe baﬂlayan aday›n organizasyondaki yerine ve pozisyonuna ba¤l› olarak farkl›l›k gösterir. Bu nedenle uygulama öncesi planlama. daha önce planlama aﬂamas›nda belirlenmiﬂ olan performans kriterlerine göre. iﬂ ve insan aras›nda oluﬂturulan sebep sonuç iliﬂkilerinin bütününün de¤erlendirilmesidir. kuruluﬂ. kuruluﬂ. • Çal›ﬂana ise. Oryantasyon 28 plan›.Birden çok iﬂçinin meydana getirdi¤i bir tak›m› temsilen bu iﬂçilerden birinin.Deneme Süreli ‹ﬂ Sözleﬂmesi Madde 15 . tak›m k›lavuzu s›fat›yla iﬂverenle yapt›¤› sözleﬂmeye tak›m sözleﬂmesi denir. 6.Kuruluﬂlar›n Yapaca¤› ‹ﬂler • ‹ﬂe giriﬂ bildirgesi (‹ﬂe al›nan kiﬂi en az bir gün öncesinde SGK kayd› yap›lacak) • Kimlik bildirim formu (iﬂe giriﬂ ya da ç›k›ﬂ tarihi sonras› üç gün içinde verilmeli) • ‹ﬂyeri sa¤l›k hekiminden check up sonuçlar› ve iﬂe uygunluk raporu • Kiﬂinin oturaca¤› masa belirlenmeli: Bilgisayar.
Örne¤in. 360 derece de¤erlendirme. Bu nedenle. 29 . Performans De¤erlendirme Kuruluﬂ. 360 0 Müﬂteri Yönetici Kuruluﬂ d›ﬂ› Kuruluﬂ içi Tedarikçi Çal›ﬂanlar Azmi Yar›mkaya Kapsamiçi Performans Yönetimi Eylül 2003 ﬁekil 13 : Performans De¤erlendirme Bileﬂenleri Bireyin performans›. iﬂ profilinin ve organizasyondaki yeri nedeniyle ald›¤› bireysel hedefleri gerçekleﬂtirme düzeyi ve kuruluﬂ hedeflerine olan direkt veya dolayl› katk›s›yla tan›mlan›r. kuruluﬂ hedefleriyle bireysel hedefleri bütünleﬂtirerek bireylerin yaratt›klar› de¤eri bu ortak amaçlar ve hedefler do¤rultusunda yönlendirmek ve katk›y› ödüllendirmektir. ‹ﬂ ve ‹nsan aras›nda oluﬂturulan iliﬂkiler bütünün de¤erlendirilmesidir. Bu konudan “ödüllendirme” bölümünde detayl› bahsedilecektir. bu bölümde sadece ast ve üst (çal›ﬂan-yönetici) bileﬂenlerinin yer ald›¤›.Performans de¤erlendirmenin amac›. Performans de¤erlendirmede kuruluﬂlar›n kulland›klar› araçlar amaç ve yap›lar›na ba¤l› olarak farkl›l›klar gösterebilir. Bu de¤erlendirme arac› oldukça zaman al›c› ve uzmanl›k isteyen bir konudur. süreç anlat›lacakt›r (bu durumu 360 yerine 180 derece de¤erlendirme olarak nitelendirebiliriz). çal›ﬂan›n merkezde oldu¤u ve onun iliﬂki içinde oldu¤u insanlar taraf›ndan 8 temel alan esas al›narak yap›lan de¤erlendirmedir.
Performans Formunun haz›rlanmas› Performans De¤erlendirme görüﬂmesi Geri besleme Önceki y›la ait hedeflerin gerçekleﬂme oranlar›n›n de¤erlendirlmesi Yeni y›l için planlaman›n yap›lmas› Beklentilerin ortaya konmas›. birey hedeflerine indirgenmesi. geliﬂim ve kariyer planlar›n›n görüﬂülmesi ﬁekil 14 : Performans Yönetimi Ad›mlar› 30 .Performans Yönetimi üç ad›mda gerçekleﬂir: Kuruluﬂ hedeflerinin belirlenmesi ve bölüm. tak›m.
Bu noktada ortaya ç›kabilecek olumsuzluklar› bertaraf etmenin yolu.2.2. 6. y›l sonunda sürprizle karﬂ›laﬂmamak için hedefler konusunda gelinen noktada çal›ﬂana yön vermek ve karﬂ›l›kl› beklentileri ve ihtiyaçlar› gözden geçirmektir..2.Haz›rl›k Performans formu kuruluﬂlar›n kullan›m amac›na göre de¤iﬂiklik gösterir ancak en az›ndan kiﬂisel özlük bilgilerinin yan›s›ra kuruluﬂun temel amac›n›. De¤erlendirilecek kiﬂi taraf›ndan haz›rlanan formda yer alan hedefler ve de¤erlendirme düzeyi. kiﬂisel geliﬂim ve kariyer planlar›na baz teﬂkil edecek yetkinliklerin de gözden geçirilmesinde yarar vard›r. Y›l sonu de¤erlendirmesinde tercihen hedeflere göre performans de¤erlendirilirken. Hedeflerin De¤erlendirilmesi Y›l sonu de¤erlendirme görüﬂmeleri bir önceki görüﬂmede kararlaﬂt›r›lm›ﬂ olan tüm görev ve faaliyetleri ve bir sonraki dönemin hedeflerinin oluﬂturulmas›n› kapsar.2. Hedefler iki baﬂl›k alt›nda de¤erlendirilir: • kuruluﬂ hedeflerindeki gerçekleﬂme • bireysel hedeflerdeki gerçekleﬂme Burada kuruluﬂ hedeflerine katk›y› biraz açmakta yarar var. Organizasyon çal›ﬂmas› aﬂamas›nda tan›mlanm›ﬂ olan iﬂ profili ve performans ölçütleri esas al›narak bireyin o dönemdeki stratejik plan ve kuruluﬂ hedeflerine katk›s›n›n ne düzeyde ölçümlenece¤ine yönelik bireysel hedefler tan›mlan›r ve forma yaz›l›r. Ayr›ca görüﬂmede bulunan taraflar›n her ikisi de gelecek dönem için iﬂverenin hedeflerini yerine getirmek üzere saptanan görev ve faaliyetleri kabul eder. ola¤anüstü durumlarda (kriz dönemlerinde) gerekti¤inde de yap›labilir. Baz› dönemlerde kuruluﬂ çal›ﬂanlar› bireysel hedeflerde yüksek performans göstermesine ra¤men kuruluﬂun performans›n›n ayn› paralellikte olmad›¤› gözlenir. onun alt›nda yer alanlara ise daha düﬂük oranda sorumluluk verilmesine dikkat edilmelidir.1.1. 6. 31 .2. Bunun birkaç nedeni olabilir: • Bireysel hedefler/ölçütler. Ara De¤erlendirme Genelde y›lda bir defa yap›l›r. kuruluﬂ hedeflerini ve kiﬂinin bireysel hedeflerini içermelidir.. kuruluﬂ hedeflerine paralel de¤ildir • Bölümler aras› dayan›ﬂma yoktur herkes bireysel hedeflerini gerçekleﬂtirmeye odaklanm›ﬂt›r • Kuruluﬂ hedefleri ile bireysel hedefler aras›nda büyüklük fark› vard›r vb.6. Ara de¤erlendirmenin amac›.1. Önceki y›l hedef gerçekleﬂmelerinin de¤erlendirilmesi: Hedef geçekleﬂmelerini sa¤l›kl› de¤erlendirmek için öncesinde tan›mlanm›ﬂ bir skala oluﬂturulur ve hedefler de bununla iliﬂkilendirilir.De¤erlendirme 6. tüm bireylere kuruluﬂ hedeflerinden de sorumluluk vermektir. 6. bir üst yönetici ile görüﬂülerek üzerinde uzlaﬂ›l›r ve imzalan›r. Y›l Sonu De¤erlendirme Y›l sonunda kuruluﬂ ve birey performans›na yönelik veriler elde edildikten sonra (genelde yeni y›l›n ilk ay› içerisinde) yap›l›r.2. Verilecek sorumluluk paylaﬂ›l›rken elbette yönetim kademesine daha yüksek.
• Gerçekleﬂmeyen hedefler için ola¤anüstü bir durum söz konusu ise bu durum gözönüne al›nmal›. ya da performans yönetim sistemi etkin biçimde yönetilemiyordur (bireysel performans ölçütleri ile kuruluﬂ performans ölçütleri aras›nda paralellik sa¤lanamam›ﬂt›r).3. Performans de¤erlendirme görüﬂmeleri s›ras›nda özellikle de¤erlendirilen kiﬂiler çok hassaslaﬂ›rlar. Hal böyle olunca görüﬂmenin yürütülmesi gerçekten zorlaﬂ›r. Bu nedenle görüﬂme öncesi her iki taraf›n da dikkat etmesi gereken önemli konular› hat›rlamas›nda fayda vard›r. • De¤erlendirme sonunda çal›ﬂana beklentileri sorulmal›d›r. y›l içinde ola¤anüstü koﬂullar meydana gelmemesine ra¤men düﬂükse. Kiﬂisel performanslar yüksek olmas›na ra¤men kuruluﬂ performans› düﬂükse bu defa. 6. Örne¤in sa¤l›kl› yürütülen bir de¤erlendirme süreci sonunda de¤erlendirilen bir kiﬂinin performans›. H›zla bu eksi¤in giderilmesine yard›mc› olunmal›d›r. • Görüﬂme öncesi her iki taraf da haz›rl›kl› olmal›. bu çal›ﬂan›n sahip oldu¤u yetkinlikleri ile iﬂin gerektirdi¤i yetkinlikler aras›nda fark var demektir. sürecin bütünlük içerinde tamamlamas› aç›s›ndan çok önemlidir. çal›ﬂan aç›s›ndan en büyük ödüldür. Kiﬂinin baﬂar›s›zl›¤› ile yetkinlik eksi¤i aras›nda do¤rudan iliﬂki vard›r. ‹kinci iliﬂki kuruluﬂ performans› ile kiﬂisel performans aras›nda vard›r. 32 . ya yönetim problemi vard›r. • Hedeflerdeki sapmalara yönelik de¤erlendirme puanlar› önceden tan›mlanm›ﬂ olmal›. Ödül elbette sadece maddi konular de¤ildir. ona bir sonraki y›l için neler yapmas› gerekti¤i konusunda yön gösterilmeli.Hedef De¤erlendirme Skalas› A B C D E F Beklenenin çok üzerinde Beklenenin üzerinde Beklenen düzeyde Beklenenin alt›nda Beklenenin çok alt›nda Hedef gerçekleﬂtirilemedi ﬁekil 15 : Hedef De¤erlendirme Skalas› • De¤erlendirme somut kan›tlara dayanmal›. 6. Bu nedenle performans de¤erlendirme sonuçlar›n›n ödüllendirme amaçl› kullan›lmas› gereklidir.2. Ödüllendirme Performans Yönetimi'nin adaletli uygulanmas›. Di¤er taraftan her baﬂar›l› insan baﬂar›s›n›n karﬂ›l›¤›n› bekler ve iﬂveren de bunu vermelidir. aksi takdirde ertesi dönem yine baﬂar›s›z olunmas› kaç›n›lmaz olacakt›r.2. • Kiﬂisel tart›ﬂmalara kesinlikle girilmemeli.2. Yetkinliklerin De¤erlendirilmesi Organizasyon çal›ﬂmas› aﬂamas›nda oluﬂturulan iﬂin gerektirdi¤i yetkinlikler ile kiﬂinin sahip oldu¤u yetkinliklerin performans görüﬂmesi s›ras›nda karﬂ›l›kl› görüﬂülerek gözden geçirilmesi. • Görüﬂme s›ras›nda gerçekleﬂmeyen hedefler için çal›ﬂan›n nedenleri dinlenmeli. Görüﬂmenin etkinli¤i ise de¤erlendiren kiﬂinin verece¤i do¤ru geri beslemeye ba¤l›d›r.
(ﬁekil 16) Kuruluﬂ stratejik hedefleri bilgi. Kurumsal performansta kurumsal hedeflere direkt katk›s› olanlar performans primlerinin yar›s›n› buradan. E⁄‹T‹M VE GEL‹ﬁT‹RME American Society for Training and Development taraf›ndan 540 kuruluﬂun kat›l›m› ile yap›lan araﬂt›rman›n sonuçlar›na göre. primlerin büyük bölümünü kiﬂisel performanstan al›ken. e¤itilen çal›ﬂanlar›n toplam çal›ﬂanlara oran› ve çal›ﬂan baﬂ›na düﬂen e¤itim harcamalar› daha yüksek olan kuruluﬂlar. Bunlardan performans primine biraz daha detayl› bakmakta yarar var: Performans primi y›l sonunda elde edilen kurumsal ve bireysel performansa ba¤l› olarak verilebilir. davran›ﬂ ﬁekil 16 : Bireysel Geliﬂim Modeli 7. beceri. kuruluﬂun hedeflerine ulaﬂabilmesi için organizasyonun sahip olmas› gereken kurumsal yetkinlikler ile bireylerin sahip oldu¤u yetkinlikler aras›ndaki fark› ortadan kald›rmay› hedefler. E¤itim ve Geliﬂtirme. ürün ve hizmet kalitesi. sürekli ö¤renme ve bilgilenmeyle sa¤lanabilir • Öncelikle herkesin sürekli ö¤renebilece¤i bir ortam gereklidir • Di¤er taraftan kiﬂinin kendini ve iﬂini geliﬂtirmesi. çal›ﬂanlar›n ba¤l›l›¤›.Temel Prensipler • Çal›ﬂanlar›n geliﬂmesi. davran›ﬂ Sahip olunan bilgi. Kurumsal performanstan direkt sorumlu olmayan yönetim d›ﬂ› kadrolar ise. 7. daha küçük bölümünü kurumsal performanstan al›rlar. beceri.1. Kiﬂisel performans oranlar› hesaplan›rken kuruluﬂun finansal yap›s› gözönüne al›n›r.• Kariyer geliﬂimi • Rotasyon • Yedekleme • Terfi • Kiﬂisel geliﬂim • Ücret • Ücret ayarlama • Performans primi gibi ödüllendirme araçlar› kullan›labilir. beceri. Bu durum kuruluﬂun verece¤i karard›r. davran›ﬂ YETK‹NL‹K ‹ﬂin gerektirdi¤i bilgi. müﬂteri memnuniyeti gibi performans sonuçlar›nda daha baﬂar›l›d›r. temel sorumlulu¤udur • Çal›ﬂan›n iﬂinin gerektirdi¤i ile sahip oldu¤u aras›ndaki farklar›n kapat›lmas› bireysel geliﬂme planlar› ile gerçekleﬂtirilir • Tüm çal›ﬂanlara geliﬂmeleri için eﬂit olanak ve f›rsat sa¤lan›r 33 7. di¤er yar›s›n› kiﬂisel performanslar›ndan alabilirler. E¤itim ve Geliﬂtirme .
Finans. ‹htiyaç Belirleme E¤itim ihtiyac›. Muhasebe Kuruluﬂ Oryantasyon Program› Yetkinlik Geliﬂtirme Performans Yönetimi ve Yetkinlikler Tak›m Çal›ﬂmas› ve Tak›m ‹çi ‹letiﬂim Toplam Kalite Yenileﬂim. • E¤itimlerin kuruluﬂun stratejik hedefleri ile iliﬂkili gerçekleﬂtirilmesi esast›r 7. planlama için kuruluﬂa büyük rahatl›k sa¤lar. Müzakere Becerileri Etkin Toplant› Yönetimi Güvenli Davran›ﬂ ve Etkileme. • ﬁirket hedef ve stratejilerinin gözden geçirilmesi. • Anketler vb… uygulamalar kullan›larak tespit edilir. çal›ﬂan›n iﬂ profilinin. Uzman Yard›mc›s› Kuruluﬂ Süreçlerine ‹ﬂlev Bilgisi Oryantasyon Uzman› Proje Yönetimi Mali Raporlar›n Analizi • Birebir görüﬂmeler.2. Kiﬂisel e¤itim ihtiyac›. E¤itim ve Geliﬂtirme Süreci 7.1. Bu anlamda her pozisyon için tan›mlanm›ﬂ e¤itim matrisleri. ﬁekil 17 : Sat›nalma bölümü pozisyonlar› için tan›mlanm›ﬂ e¤itim matrisi 34 . poziyonunun ve kiﬂisel hedeflerinin gerektirdi¤i geliﬂim ihtiyac›n›n yan›s›ra.• E¤itim faaliyetlerinin kuruluﬂun iﬂ alan› ve öncelikleri ile ba¤lant›l› yürütülmesi gereklidir. • Performans de¤erlendirme. Koçluk Yönetim Becerileri ‹ﬂ Görüﬂmesi Teknikleri Performans De¤erlendirme Rehberlik. performans de¤erlendirme sonucunda ve kariyer geliﬂimine ba¤l› olarak ortaya ç›kan yönetsel ve profesyonel geliﬂme gereksinimleri do¤rultusunda belirlenir.2. ‹leri Yönetim Becerileri Performans De¤erlendirme. (ﬁekil 17) ﬁef Finansç› Olmayan Yöneticiler ‹çin Finans Maliyet Analizleri Müdür Macro Ekonomik Dengeler.
"görevlendirme" ve “iﬂ zenginleﬂtirme”dir. 35 .7.. kütüphane. çal›ﬂanlara uygun ortamlar›n sa¤lanmas› gerekir. gözlemleyerek. ‹ﬂ Baﬂ›nda E¤itim ‹ﬂ baﬂ›nda e¤itimin içeri¤i. konusunda uzman kiﬂinin rehberli¤inde..2. 7. Bu planla kiﬂinin iﬂ profilinin gerektirdi¤i hedeflere ulaﬂabilmesi ve gelecekteki kariyer geliﬂimini sa¤lamas› amac›yla yetkinliklerinin (bilgi. Bunun için. Kiﬂisel Geliﬂim E¤itimleri Çal›ﬂanlar›n kendilerini. görsel/iﬂitsel araçlar vb.2. "rotasyon". E¤itim Planlama ve Organizasyon Kuruluﬂun e¤itime ay›rd›¤› kaynaklar› etkin olarak kullanabilmesi için çal›ﬂanlar›n yönetsel ve profesyonel geliﬂme planlar›n›n oluﬂturulmas› gerekir. Çeﬂitli iﬂ baﬂ›nda e¤itim yöntemleri bulunmakla birlikte bunlar›n aras›nda en yayg›n olanlar› “örnek problem çözümü”. süreli yay›nlar ve seminer. beceri (pratik yaparak ve deneyim kazanarak) ve davran›ﬂlar (ortak de¤erler ve çevrenin etkisiyle) aç›s›ndan geliﬂtirmeleri beklenir. beceri ve davran›ﬂlar›n) geliﬂtirilmesi hedeflenir. internet ortam›. Uygulamada tek kriter “kiﬂinin e¤itim ihtiyac›” olmal›d›r. Örneklersek. araﬂt›rarak).2. Geliﬂme plan› üç ana baﬂl›ktan oluﬂur: • ‹ﬂ Baﬂ›nda E¤itim • Kiﬂisel Geliﬂim E¤itimleri • Yönetsel Geliﬂim E¤itimleri Organizasyon Çal›ﬂmas› Sahip olunmas› beklenen yetkinlikler Performans De¤erlendirme Mevcut yetkinliklerin de¤erlendirilmesi Öncelikli yetkinliklerin ve geliﬂme yönteminin belirlenmesi E¤itim programlar› Yetkinlik geliﬂtirme ‹ﬂlevsel programlar ‹ﬂ baﬂ›nda e¤itim Rehberlik ‹ﬂ rotasyonu ‹ﬂ zenginleﬂtirme Kiﬂisel geliﬂim Kiﬂisel geliﬂim araçlar› (kitap. süreli yay›n. konferans fuarlara kat›l›m vb.1.2. çal›ﬂan›n belli bir iﬂi yaparak veya bir görevi üstlenerek o iﬂi ö¤renmesidir. bilgi (okuyarak.) ﬁekil 18 : Yetkinlik Bazl› E¤itim Modeli 7.2.2. "rehberlik".2.
Bu konudaki geliﬂim performans görüﬂmeleri veya 360 derece de¤erlendirmelerle ölçümlenebilir.2. krﬂ.4. di¤er taraf›nda yarat›lan bu de¤erin 8.Ücret Yönetiminin Tan›m› ve Esaslar› Ücretin sözlük tan›m› (Güncel Türkçe Sözlük) : • ‹ﬂ gücünün karﬂ›l›¤› olan para veya mal • Emek karﬂ›l›¤›nda al›nan para • Üretim faktörlerinden biri olan eme¤in üretimden ald›¤› pay. Bu konuda en çok ihtiyaç duyulan e¤itimler. sat›nalma yöneticisi olacak bir uzman›n almas› gereken e¤itimler (e¤itim matrisine bakarsak) finansç› olmayanlar için finans.3.2. Etkinlik Ölçümleme E¤itim etkinli¤i kaynaklar›n etkin kullan›m› aç›s›ndan önemlidir. Örne¤in. E¤itim etkinli¤i: • E¤itmen • e¤itimi alan • e¤itimin iﬂ üzerindeki etkinli¤i ﬂeklinde üç farkl› alan için yap›labilir.7. Etkinli¤i düﬂük e¤itimin. Yönetsel Geliﬂim E¤itimleri Yönetsel geliﬂim e¤itimleri özellikle kariyer planlar›na ba¤l› olarak yap›lan uygulamalard›r. • ‹ﬂçilere üretim sürecine kat›lmalar› karﬂ›l›¤›nda belli sürelerde yap›lan ödeme. iﬂ görüﬂmesi ve performans yönetimi e¤itimi… 7. E¤itimin iﬂ üzerindeki etkinli¤i ise ölçümlenmesi mesleki konularda ölçümlenebilir olmas›na ra¤men yönetsel konularda zordur.1. maaﬂ. Bunun için e¤itim öncesi ve sonras› bilgi testleri yap›larak aradaki geliﬂim gözlenebilir. Uygulamada yap›lacak hatalar e¤itimin etkinli¤ini olumsuz yönde etkileyecektir. 8. Bu e¤itimler. Yukar›da yer alan tan›mlara bak›ld›¤›nda. kariyer plan› tan›ml› olan bir kiﬂi için kariyerindeki bir üst seviyenin gerektirdi¤i yetkinlikler ile sahip oldu¤u yetkinlikler aras›ndaki fark› gidermek üzere haz›rlanan bir plan çerçevesinde verilir. Dikkat edilecek hususlar: • E¤itim alacak gurubun uyumlu olmas› sonras›nda de¤erlendirilmesi yap›lmal› ve nedenleri tespit edilerek giderilmelidir.2. Ücret Yönetimi • E¤itime kat›l›m›n tam olmas› • Fiziki ortam›n uygun olmazs› ﬂartlar uygunsa kuruluﬂ d›ﬂ› tercih edilmeli • E¤itim kurumunun do¤ru seçilmesi (referans araﬂt›rmas› yap›lmal›) • Yöneticinin e¤itim öncesi k›saca aç›l›ﬂ konuﬂmas› yaparak verilen önemi vurgulamal› • ‹ﬂ saatleri ve tatil aras›nda do¤ru bir denge kurulmal› 7. E¤itimi alan›n ise e¤itimden ne ö¤rendi¤i ölçümlenebilir. yönetim becerileri geliﬂtirme e¤itimlerinin yan›s›ra profesyonel geliﬂim e¤itimleridir. e¤itim 36 .2. kat›l›mc›lara e¤itmen hakk›nda sorulan sorular›n yan›s›ra e¤itimi organize eden kiﬂinin e¤itime kat›larak uzman olarak yapaca¤› gözlemlerle yap›l›r. Uygulama E¤itimde uygulama e¤itimin önemli bir aﬂamas›d›r. bir de¤er. E¤itmenin ölçümlenmesi. maliyet analizi. yönetim becerileri. di¤er bir deyiﬂle emek faktörünün fiyat›.3. ücretin bir taraf›nda ortaya konan (mal veya hizmet). ÜCRET YÖNET‹M‹ 8.
Ücret ödemesi s›ras›ndaki tüm yasal yükümlülükler (vergi. • Sektörün içinde bulundu¤u pazar›n koﬂullar› • ‹htiyaç duyulan iﬂ gücünün arz düzeyi • Çal›ﬂanlar›n e¤itim düzeyleri. Temel ücret Temel Ücret. Bu ücretin. De¤iﬂken ücret. maksimum) belirlenmesi • Ayarlama yap›lmas› (çal›ﬂanlar aras›nda bozulan dengeler ayarlama ile düzeltilir) • Performans priminin tan›mlanmas›. De¤iﬂken ücret De¤iﬂken ücret.1. performanslar› • Çal›ﬂan›n piyasa de¤eri • Kuruluﬂ içi çal›ﬂanlar›n aras›ndaki ücret dengeleri dikkate al›narak belirlenmesi gerekmektedir. 37 . iﬂveren taraf›ndan tayin edilir. Performansa dayal› (sat›ﬂ. Fakat içinde bulundu¤umuz ekonomik koﬂullarda bu böyle olmaz ve ücret yönetilmesi gereken bir uygulama olarak karﬂ›m›za ç›kar. yasal çal›ﬂma süresinde yapt›¤› iﬂ karﬂ›l›¤›. Bunu daha aç›k ifade edebilmek için ücret yönetiminin esaslar›n› ortaya koymakta yarar vard›r: Ücretlerin. taraflar›n de¤erler aras›ndaki eﬂitli¤i sa¤lamas› ile kolayca belirlenebilmesi beklenir. ücret paketi çal›ﬂanlar› motive etmek amac›yla kullan›lmaktad›r. çal›ﬂanlar›n ba¤l›l›¤›n› art›r›r ve personel giderinin olmas› gereken yerde durmas›n› sa¤layarak kriz dönemlerinde sa¤l›kl› ve istikrarl› kararlar verilmesine yard›mc› olur.2. taraflar aras›ndak yap›lan iﬂ anlaﬂmas›na ba¤l› olarak düzenli olarak iﬂveren taraf›ndan ödenen ücrettir.Ücretlendirme 8. • Her y›l piyasa ücret araﬂt›rmas› yap›lmas› • Ayn› sektör ve bölge esas al›narak benzer iﬂler aras›nda k›yaslama yap›lmas› • Ücret bandlar›n› (minimum.2.karﬂ›l›¤›nda bu de¤erden faydalanan›n ödedi¤i parasal de¤er vard›r. Tüm bu koﬂullar dikkate al›narak yürütülen bir ücret yönetimi.. taraflar›n anlaﬂmas›na ba¤l› olup bordro ile ödenir.) iﬂveren taraf›ndan hesaplanarak bordroya yans›t›l›r ve ödeme gerçekleﬂir. ücretin... 8. De¤iﬂken ücret. brüt veya net tan›m›. belirli kriterlerin gerçekleﬂtirilmesi halinde çal›ﬂanlara ödeniyor olmas› dolay›s› ile ücret harcamalar›n›n y›llar içinde katlanarak sabit bir yük oluﬂturmas›n› engellemektedir.2.2.) yap›lan ödemelerin miktarlar› belirli performans parametrelerine ba¤lanarak tan›mlanm›ﬂ olmal›d›r. Uygulanma ad›mlar›. yetkinlikleri. Yukardaki temel esaslar sendikal› çal›ﬂanlar içinde geçerli olmakla birlikte sendikan›n var oldu¤u kuruluﬂlarda ücret ve di¤er haklar yetkili sendika temsilcileri ile iﬂveren temsilcileri aras›nda yap›lan görüﬂmelerle belirlenir. ödeme zaman›. performansa dayal› ücretlendirmenin temelini oluﬂturmakta ve ücret giderlerinin ﬂirket performans›yla do¤ru orant›l› olmas›n› sa¤lamaktad›r. 8. Tan›m böyle basitleﬂtrildi¤inde. çal›ﬂana. Ödeme zaman›. sgk vb. Çal›ﬂan›n de¤iﬂken ücreti alabilme iste¤i motivasyonu sa¤lamaktad›r. hedef vb. kuruluﬂ içerinde çal›ﬂanlar aras›nda güven ortam› sa¤lar..
2. Genelde uygulamada. Bu ödemelerin de iﬂveren taraf›ndan tan›mlanm›ﬂ ve personel yönetmeli¤inde yer al›yor olmas›.3. konularda) ve çal›ﬂan› teﬂvik etmeye veya iﬂini daha iyi yapmaya teﬂvik eden yan haklar karﬂ›l›¤›nda ödemeler yap›l›r.8. harc›rah özel sa¤l›k sigortas› vb. en temel anlam›yla kiﬂinin belli bir iﬂ alan›nda ihtisaslaﬂmas›d›r. 1475 say›l› Kanun'un 14. Çal›ﬂan›n hakk› olan bu ödemenin yap›lmamas› yasal sorunlar yarat›r. K›dem tazminat›n›n ödeme miktar›.2.) “Ücretin.. zaman zaman taraflar aras›nda ç›kabilen yasal sorunlar›n kolay aﬂ›lmas›na yard›mc› olacakt›r. 9. çal›ﬂan›n yetenek ve ilgi alanlar› kapsam›nda ihtisas faaliyetlerininin planlamas› ﬂeklinde ifade etmek yanl›ﬂ olmaz. • Çal›ﬂan›n emeklilik sonras› endiﬂelerini azaltmak… gibi nedenleri amaç olarak sayabiliriz. Fazla Sürelerle/Fazla Çal›ﬂma (Fazla Mesai) Ücreti ‹ﬂveren. iﬂveren taraf›ndan yap›lan bir ödeme oldu¤u söylenebilir. görülen ortak nokta. iﬂçilere veya mirasç›lar›na. fazla süreyi esas alarak hesaplar ve öder. çal›ﬂan›n iﬂ akdi içerisinde tan›mlanm›ﬂ olan süreyi aﬂmas› halinde. • Kariyer plan›nda baﬂar› gösteren çal›ﬂanlar›n kuruluﬂa ba¤l›l›¤›n› art›rmak.. “y›pranma tazminat›”. Oysa de¤iﬂen dünyada iﬂ yap›ﬂ biçimlerine ba¤l› olarak kuruluﬂlar›n ve çal›ﬂanlar›n beklentileri de h›zla de¤iﬂmekte ve kariyer yönetimi bu de¤iﬂimin ihtiyaç duydu¤u beklentiler do¤rultusunda ﬂekillenmektedir. özgün uygulama esaslar›n› kendi yönetmelikleri içerisinde yay›nlarlar.5. Teﬂvik ‹kramiyesi. Bugün yürürlükte bulunan ﬂekliyle. yemek paras›. • ‹ﬂe giriﬂte tercih nedeni olmak. Di¤er (K›dem Tazminat›. her y›l yay›nlanan k›dem tazminat› tavan› ile yasal olarak yan›tlanmaktad›r. Kuruluﬂlar. Bu tan›mdan yola ç›karak kariyer yönetimini. çal›ﬂanlar taraf›ndan organizasyonda dikine ilerleme olarak alg›lamakta. KAR‹YER YÖNET‹M‹ SÜREC‹ Kariyer. Yan Haklar Çal›ﬂana yine sözleﬂmede var olan (ikramiye. Kariyer Yönetimi Süreci . hizmet akdinin sona ermesi durumunda ödenmek üzere ayr›lm›ﬂ parças›”. 8. 8. 9. K›dem teﬂvik uygulamalar›nda. ulaﬂ›m paras›. • Çal›ﬂan performans›nda süreklilik sa¤lamak.4. iﬂveren ve çal›ﬂandan belirli oranda kesilen paralar›n çal›ﬂan›n çal›ﬂma süresi bitiminde ödenmesi ﬂeklinde gerçekleﬂmektedir. Oysa kariyer. kariyer yönetimini “organizasyonun gelecekteki eleman ihtiyac›n› karﬂ›lamak amac›yla plan yap›lmas›” ile s›n›rlamaktad›r. iﬂ yasas›nda tan›mlanan süreyi aﬂan çal›ﬂmalar› veya bunlar›n d›ﬂ›nda bayram ve tatil günlerinde yapt›¤› çal›ﬂmalar için iﬂveren ‹ﬂ Yasas›'nda yer alan asgari fazla ödemeyi. k›dem tazminat›n›n. üzerinde birleﬂilen husustur. maddesinde öngörülen asgari çal›ﬂma süresini doldurmuﬂ olan iﬂçilerin iﬂ sözleﬂmelerinin bu maddede say›lan fesih hallerinden biriyle sona ermesi halinde.2. kimi zaman da “ikramiye” olarak tan›mlanan k›dem tazminat›n›n “kendine özgü ödeme” oldu¤u. 38 Bunun d›ﬂ›nda ülkemizde ve dünyada gittikçe yayg›nlaﬂan ve uygulamada kuruluﬂlara göre farkl›l›klar gösteren k›dem teﬂvik uygulamalar›ndan da bahsetmekte yarar vard›r. bu da beklentileri terfi ile s›n›rlamakta ve kiﬂisel geliﬂim›n önünde engel oluﬂturmaktad›r. Kuruluﬂlar ise benzer bir hataya düﬂerek. vb. “iﬂsizlik sigortas›”.
çal›ﬂan memnuniyeti. ‹ﬂ tan›mlar›.. Kariyer Yönetimi sürecinin etkin olarak yürütülebilmesi.‹ﬂe baﬂlama. Çünkü çal›ﬂanlar uzun süre geçirdikleri iﬂ yaﬂam›ndan ve iﬂ yaﬂam›n›n kendilerine sa¤lad›¤› sosyal ve ekonomik koﬂullardan ayr›lacak ve yeni bir hayata baﬂlayacaklard›r. Organizasyon. Sa¤l›kl› bir kariyer yönetimi için ‹nsan Kaynaklar› sürecinin tüm ad›mlar›n›n “‹nsan Kaynaklar› Planlama.) • Sonuçlar›n izlenmesi.) • Geliﬂim ihtiyac› belirlenmesi (Yetkinli¤e dayakl› e¤itim matrisi) • Geliﬂim program›n›n uygulanmas› (E¤itim. 10. ‹ﬂ De¤erlemeleri.. Oysa sa¤l›kl› ﬂekilde uygulanan kariyer yönetiminde. Çünkü tüm bu süreçlerin ç›kt›s›. • Potansiyel adaylar›n belirlenmesi • Adaylar›n de¤erlendirilmesi (360°.. baﬂar›l› performans sonuçlar› vb. Süreç. bir yandan da emeklilik sonras› yaﬂamlar› için haz›rl›k yapmaya çal›ﬂ›r. kariyer yönetimine girdi teﬂkil eden de¤erlendirme uygulamalar›n›n eksiksiz gerçekleﬂtirilmesine ve sonuçlar›n›n bir veri taban›nda tutularak istendi¤inde h›zla ulaﬂ›lmas›na olanak verir.. EMEKL‹L‹K SONRASI UYGULAMALAR Çal›ﬂanlar iﬂ yaﬂam› boyunca bir yandan hayatlar›n› koﬂullar›n elverdi¤i en iyi ﬂekilde geçirmeye çal›ﬂ›rken. yetkinli¤e ba¤l› E¤itim ve Geliﬂim Yönetimi” etkin olarak yönetiliyor olmas› gereklidir. Alt yap›. fonksiyon yöneticilerinin ise (baﬂta ‹nsan Kaynaklar›) üye olarak yer ald›¤› bir kurul taraf›ndan yönetilir. güveni ve sadakati artmaktad›r. kuruluﬂa fayda yerine çal›ﬂanlar›n kuruluﬂa olan güvenini sarsm›ﬂt›r. Emeklilik Sonras› Uygulamalar 39 . kariyer yönetimi için girdi teﬂkil eder.. koaching vb. Kariyer Yönetiminin Sa¤lad›¤› Faydalar: • Kiﬂisel motivasyon • Kiﬂisel geliﬂim • Çal›ﬂan memnuniyetinin art›r›lmas› • Kilit çal›ﬂanlar›n aidiyet duygular›n›n güçlendirilmesi • Performans art›ﬂ› • Kaynaklar›n verimli kullan›lmas› • Organizasyon hedeflerine daha çabuk ulaﬂ›lmas› sonuçlar› elde edilebilmektedir. Emeklilik sonras› hayat için nedenler farkl›da olsa endiﬂe duyulmas› çok karﬂ›laﬂ›lan bir durumdur.. uzun süre yönetim kademesinin kiﬂisel gözlemlerine dayal› olarak yap›lan kariyer planlar› ile gerçekleﬂtirilmiﬂtir. Organizasyon. atama/terfi/transfer/iﬂ/alan de¤iﬂikliklerini içeren kariyer yönetimi. rotasyon. 10. Kuruluﬂ ise ihtiyaç duyulan yetkinliklere sahip iﬂin gere¤ini yerine getirebilecek. bu sürece yönelik yap›lan organizasyona ve alt yap›ya ba¤l›d›r. Somut ölçümlemelere dayanmayan bu uygulama. kuruluﬂun en tepe yöneticisinin baﬂkan. Bu organizasyon ile çal›ﬂan›n. Performans De¤erlendirme. Endiﬂenin nedenleri. kuruluﬂu gelece¤e haz›rlayacak bireylere sahip olacakt›r. iliﬂkide oldu¤u tüm yöneticiler taraf›ndan de¤erlendirilmesi sa¤lanm›ﬂ olur. de¤erlendirme. ﬂeklinde özetlenebilir.
Elbette tüm bunlar›n yap›labilmesi için de ‹nsan Kaynaklar› Yönetim Sistemi'nin. ‹NSAN KAYNAKLARI ALTYAPISI 11. Bu nedenle baz› kuruluﬂlar emeklilik sonras›na yönelik ﬂu örnek uygulamalar› hayata geçirmektedirler: • Ekonomik • Bireysel emeklilik • K›dem Teﬂvik • Grup sa¤l›k sigortas›ndan yararland›rma • Sosyal deneyimlerini paylaﬂacaklar› ortamlar • Sosyal organizasyonlar • Kuruluﬂ hakk›nda düzenli bilgilenme • Sonuçlar›n›n insan kaynaklar› ve kuruluﬂ stratejilerinin yönetimi için girdi sa¤lamak üzere raporlanmas›na ba¤l›d›r. kuruluﬂun stratejik plan› esas al›narak. ana bir plan üzerine zamanla ve düzenli olarak gözden geçirilerek geliﬂtirilecektir. Bu nedenle bu yap›. • Sahibinin. performans ölçüm parametrelerinin ve hedeflerinin tan›mlanm›ﬂ olmas›na • Uygulamas›na • De¤erlendirilmesine • Güncellenmesine 40 . 11. olabilir Endiﬂeye neden olan koﬂullar› azaltma sorumlulu¤unun bir k›sm›n›.• Çal›ﬂ›rken sahip olduklar› konforun azalmas› • Hayat standartlar›n› devam ettirememe • Özel sa¤l›k sigortas›n›n devam etmemesi • Boﬂlukta kalma • Sosyal çevre • Zaman geçirecek hobi eksikli¤i vb. Elbette bu kitapç›kta özetlenmeye çal›ﬂ›lan sistemati¤in ve yukar›da belirtilen alt yap›n›n bir defada kurulmas› zordur ve ciddi kaynak gerektirmektedir. sad›k ve verimli olmaktad›r. ‹nsan Kaynaklar› Altyap›s› Önceki bölümlerde bahsedilen ‹nsan Kaynaklar› süreçlerinin sa¤l›kl› yürütülmesi. çal›ﬂan›n üzerinden alabilen ve bunu çal›ﬂma süresi içerinde azaltabilen kuruluﬂlar›n çal›ﬂanlar› daha motive. bu süreçlerin. kavramsal olarak ﬂu bilenleﬂenlerle tan›mlanm›ﬂ olmas›: • ‹nsan Kaynaklar› ‹ﬂ Modeli • Detayl› Süreç Tan›mlar› • Seçme Yerleﬂtirme • Performans De¤erlendirme • E¤itim /Geliﬂim • Kariyer Geliﬂimi • Emeklilik Sonras› • Üniversitelerle ‹liﬂkiler • Personel Yönetmeli¤i • Disiplin • ‹ﬂ De¤erleme Modeli • Yetkinlik Modeli ve teknolojik gerekliliklerin: • Veritaban›n›n • Raporlama Sistemati¤inin • Süreç Uygulamalar›n›n bir BT altyap›s› üzerine oturtulmuﬂ olmas› gerekir.
iﬂ yaﬂam›mdaki ve kuruluﬂumdaki uygulama deneyimlerimden oluﬂmaktad›r. Geçen bu süre zarf›nda kariyerimi iﬂ zenginleﬂtirme üzerine planlayarak yapt›¤›m her iﬂten mutlu olmay› baﬂard›m.1979 y›l›nda Vardiya Mühendisi olarak baﬂlad›¤›m profesyonel iﬂ hayat›m›. ‹nsan Kaynaklar›'n›n öneminin ve unsurlar›n›n özet olarak vurguland›¤› bu kitapç›kta yer alan bilgiler. Katk›s› olan herkese teﬂekkür ederim. 2011 y›l›nda ‹nsan Kaynaklar› Yöneticisi olarak sonland›rd›m. Azmi YARIMKAYA Bitiﬂ 41 . 42 yaﬂ›nda tan›ﬂt›¤›m ‹nsan Kaynaklar› konusunda 14 y›l boyunca kendimi geliﬂtirmeye ve baﬂta tak›m arkadaﬂlar›m olmak üzere Eczac›baﬂ› Holding ‹nsan Kaynaklar› bölümünün deste¤i ile kendime ve çevreme bir ﬂeyler katmaya çal›ﬂt›m.
org.tr ‹SO Yay›n No: 2011/34 ISBN: 978-605-137-021-7 .Meﬂrutiyet Caddesi No. 62 Tepebaﬂ› 34430 .‹stanbul Tel: (0212) 252 29 00 Faks: (0212) 249 50 07 e-posta: kobi@iso.
Documents Similar To 19-insan-kaynaklari-yonetimi.pdf
insan kaynakları yönetimi-ödev