Yetkinlik Bazlı Performans Değerlendirme - CV Kafe - Sosyal İçerik Platformu - CV Kafe – Sosyal İçerik Platformu
Ana Sayfa » GÜNCEL » Yetkinlik Bazlı Performans Değerlendirme
18 Ağustos 2017 - 00:02 1.733 Okunma PAYLAŞ TWEET YORUM YAP YAZI BÜYÜT YAZI KÜÇÜLT
İşte ‘yetkinlik’ 1960’larla başlayan ve literatürde asıl değeri 1970’lerde kazanan bir kavram olarak karşımıza çıkar.
Yetkinlik yaklaşımı işletme stratejilerinin insan kaynakları uygulamaları ile ilişkilendirilmesini gerektirir. İşletme stratejilerine bağlı olarak oluşturulan hedeflerin gerektirdiği roller yetkinlikler ile tanımlanmaktadır. Bununla birlikte yetkinliklerin üstün performansla olan ilişkisi son dönemde insan kaynakları yönetiminde yetkinlik temelli uygulamaların tercih edilmesinde önemli bir rol oynamaktadır. Bir işletmenin sahip olduğu insan kaynağının işletmeye girdiği andan itibaren doğru yöntemle, objektif bir şekilde değerlendirebilmenin ve yüksek performans gösteren çalışan ile ortalama performans gösteren çalışanı objektif bir şekilde ayırt etmenin yolu İnsan Kaynakları Yönetimi’nin tüm fonksiyonlarını yetkinlik bazlı oluşturmaktan geçmektedir. Bütünleşmiş karmaşık sistemler yaratırken, insan kaynaklarının temel görevi olan her bir çalışana bireysel performansının geliştirilmesi için yardımcı olmak konusundaki bakış açısı yitirilmektedir. Gelecekte de başarılı olmak için insan kaynakları, çalışanların bireysel yeteneklerine ve bu yetenekleri sürekli bir performansa dönüştürme yollarına odaklanmalıdır. ‘İnsan’ öğesinin insan kaynaklarına yeniden dahil edilmesi gerekmektedir.
1.1. YETKİNLİK KAVRAMI
Yetkinlik kavramı farklı kullanım alanları olduğundan, farklı bakış açılarıyla incelenmiş bir kavramdır. Yetkinlik (competence) kavramı organizasyonlarda ve yönetim literatüründe ilk defa 1957’de Selznick tarafından ‘ayırt edici yetkinlik’ biçiminde, örgütün kilit başarı faktörlerini belirleyen sürecin açıklanması amacıyla kullanılmış, ancak kavram bu kullanımıyla evrensel bir düzeyde kabul görmemiştir.
Yetkinlik kavramını insana ilişkin bir unsur olarak ilk defa White 1959’da kullanmış, ancak kavram insan kaynakları alanındaki asıl yerini McClelland’ın 1973’te yayımladığı ‘Testing for Competence Rather Than Intelligence’ (Zeka Yerine Yetkinliği Ölçmek) adlı makaleden sonra almıştır. İKY alanında yaygın olan davranışsal yetkinlikler yaklaşımı ilk kez, kritere dayalı değerlemenin kullanımını öneren McClelland (1973) tarafından ileri sürülmüştür.Sözü edilen kritere dayalılığı veya geçerliliği sağlama, etkin olan ve olmayan performansı ayıran davranışların kilit yönlerini analiz edilmesi sürecini ifade etmektedir. McClelland tarafından geliştirilen yetkinlikler, liderlik veya esneklik gibi yüksek performans unsurlarını yansıtan bir kavramdır. Bu açıdan yetkinlikler, yüksek performans düzeyinin tutarlı ve etkin bir şekilde yaratılmasına olanak sağlayan davranışları, bilgi düzeyini ve tutumları kapsar.
Bu çalışmalarda kullanılan araçlar gerçek hayattaki başarıyı öngörmemektedir.
Mevcut değerlendirme sistemi genellikle azınlıkları, kadınları ve nispeten daha düşük sosyoekonomik katmanları koruma eğilimindedir.
Yetkinlik modelleri ise 1982 yılında McCelelland’ın çalışma ekibinden Richard Boyatzis tarafından düzenlenmiş ve ‘The Competent Manager: A Model for Effective Performance’adlı yayın ortaya çıkmıştır. Boyatsiz çalışmasında, 21 anahtar yönetsel yetkinlik önermiş, 12 organizasyonda, 41 yönetim işinden, 2000 yönetici ile çalışmaları temelinde, yetkinlikler ile iş başarıları arasında bağlantı kurmuştur. Boyatzis, bir işte etkili performansın ortaya çıkmasını sadece kişinin sahip olduğu yetkinliklere değil, işte kişiden ne beklediğine ve işin gerçekleştirildiği organizasyonel çevreye de bağlı olduğunu belirtmiştir.
Lyle Spencer ve Signe Spencer (1993), ‘Competence At Work’ de, Boyatzis’in yetkinlik kavramında yer alan unsurları daha ayrıntılı hale getirirler: ‘Yetkinlikler, bireyin herhangi bir işteki veya herhangi bir durumda sergilediği etkili ve/veya üstün başarı ile neden sonuç ilişkisi bulunan temel bir özelliktir.’ Temel özellik; kişiliğinin oldukça derin bir parçasıdır ve değişik durum ve pozisyonlarda bireyin nasıl davranacağını öngörmeye imkan sağlayacak bir göstergesidir.
Bilgi ve beceri yetkinlikleri, insan karakterinin yüzeyini oluşturur, bu özellikler gözlemlenebilir ve daha kolay geliştirilebilir. Benlik telakkisi, özellik ve güdü yetkinlikleri ise gizlidir, bu yetkinlikleri gözlemlemek, değerlendirmek ve geliştirmek daha zordur. Benlik telakkisi, özellik ve güdü, davranış için gerekli olan beceriyi, dolayısıyla iş performansı sonucunda elde edilebilecek hasılayı öngörürler.
McCelleand, Boyatzis ve Spencer & Spencer bireysel yetkinliklerle ilgilenmiş ve çalışmalarını personel temin seçim, değerleme, eğitim ve geliştirme alanlarına odaklanan ‘İnsan Kaynakları Geliştirme) alanında yapmışlardır.
Yetkinliklere bir başka yaklaşım ise Stratejik Yönetim konusunda çalışmalar yapan Prahalad ve Hamel’den gelmiş, ikili yetkinliklere organizasyonel strateji ve rekabet açısından yaklaşmış ve şirketlerin diğer şirketler tarafından taklit edilmesi zor olan ve organizasyona yarar sağlayan eşsiz yetenekleri olarak tanımladıkları, ‘core competence'(temel yetkinlik) kavramını yönetim literatürüne kazandırmıştır.
Yetkinlik kavramı ile ilgili pek çok tanım bulunmaktadır. Bunun nedeni yetkinliğin günümüze kadar farklı kullanım alanları olması ve farklı bakış açılarıyla incelenmiş bir kavram olmasıdır. Ancak ilk defa eğitim alanında; eğitimci ‘ öğrenci davranışlarını tanımlamak amacıyla kullanılmıştır. Daha sonraki çalışmalarla, Yönetim ve İnsan Kaynakları alanında yoğun olarak kullanılmaya başlanmıştır.
İngiliz ve Amerikalı yazarların aynı kavrama yaklaşımı farklıdır. Amerikan yazarların ‘yetkinlik’ (competency) terimini kullanmalarına karşılık İngiliz yazarlar ‘yeterlilik’ (competence) terimini tercih etmektedirler. Her ne kadar sözlük anlamı olarak iki kavram da Türkçe’de aynı olarak anlam bulsa da yazarlarca kendilerine atfedilen anlam farklıdır. İlkinde olağanüstü performansı ayırt eden bireysel özellikler kastedilmekte iken, ikincisinde kişinin işini etkin yapabilmesi için gerekli minimum iş standartları kastedilmektedir. Amerikalıların yetkinlik kavramına atfettikleri anlam ile İngilizlerin mesleki standartlar olarak kullandıkları yetkinlik kavramının birbirlerini tamamladığını öne sürülmektedir.
Tutum: Bireyin belirli kişi, kurum ve objelerle ilgili olarak zihinde oluşturduğu düzenlenmiş bir inanç ve düşünce sistemidir. Bireyin bir konu ile ilgili tutumu, o konudaki davranışını şekillendiren önemli bir öğedir. Örneğin bireyin ekip çalışması konusunda gerekli bilgiye sahip olması ve o konuda beceri kazanmış olması, o konuda yetkinleşmesi için yeterli olmamaktadır. Çünkü bireyin bilgi ve becerisinin gözlemlenebilir davranışa dönüştürülmesi gerekmektedir. Eğer birey ekip çalışmasını işbirliğinin sinerjisinden yararlanarak daha başarılı sonuçlar alma olarak algılarsa bilgi ve becerisini o yönde kullanarak davranışa dönüştürecek, aksine başkalarının kendi performansını düşüreceği yönünde bir düşünce sistemi geliştirmişse davranışlarında bu konudaki bilgi ve becerisi kullanım alanı bulamayacaktır.
Gözlemlenebilir Davranış: Sergilenen davranışlarla ilgili çalışanlara doğru geribildirim verilmesi ve kişisel gelişim/kariyer planlarının takip edilebilmesi ve yetkinliklerin bir araç olarak kullanılabilmesi için bu davranışların gözlemlenebilir ve ölçümlenebilir olması önemlidir.
Üstün Performans: Davranış sonuçlarının ortalama performanstan daha fazla başarı sağlamasıdır. Zaman içerisinde yetkinlik, yönetimin etkililiğiyle ilgili her şey için kullanılmaya başlandığından bir karışıklık oluşmuştur. Bu karmaşanın bir nedeni de ‘yetkin olma’ ile ‘yetkinlik’ kavramlarının yanlış kullanımından kaynaklanmaktadır.
Literatürde fonksiyonel, işe özgü veya mesleki yetkinlikler olarak da adlandırılmıştır. Yapılan işlere göre değişen, işte bireylerden gerçekleştirmeleri beklenen standartlar ve rollerle ilgili yetkinliklerdir. Her sektöre ve her pozisyona göre çok büyük farklılıklar gösterirler. Teknik yetkinlikler, işin içerdiği bütün önemli görevleri, işi etkili bir şekilde yapmak için gerekli bilgi ve becerileri tanımlarlar. Her işin birbirinden farklı özellikleri ve gerekleri vardır. Teknik yetkinlikler, işin yada rolün ‘ne’ olduğu ile ilgili oldukları için tanım listeleri uzun ve kompleks olabilir, bu yüzden yetkinlik listesi genellikle bir iş yada bir iş ailesindeki birkaç iş ile sınırlanır, çok sayıda iş yada bütün organizasyon için tanımlanmaz.
Temel yetkinliklere odaklanmak, işletmelerin rakiplerinin taklit edemeyeceği şekilde – güçlü ve onlara özgü bir sistem içinde- değişik ürün yaratma ve teknolojiyi kullanma becerisi ve avantajı sağlar.
Yetkinliklerin özelliklerini sıralayacak olursak
Yetkinlikler ‘görev tanımı’ değildir.
Yetkinlikler şirketin vizyon, misyon, stratejileri ve değerleri ile örtüşmelidir.
Yetkinlikler gözlemlenebilir ve ölçülebilir olmalıdır.
Yetkinlik modelleri, hem çalışanların halihazırda yapmış oldukları iş ile ilgili performanslarını geliştirme hem de onları başka (gelecekte yapabilecekleri) işler için hazırlamayı hedefler. Ayrıca çalışanlar sahip oldukları yetkinlikleri iş için gerekli olanlarla karşılaştırıp bir ‘yetkinlik açığı’ olduğunda bu açığı kişisel eğitim ve gelişim planlarıyla kapatabilirler.
İlgili işte üstün performans sergilemek için gerekli yetkinliklerin tanımlanması: Modelde belirlenen yetkinlikler yüksek performansı öngörmeli ve tekrarlandığında güvenilir olmalı başka bir deyişle, aynı sonucu vermelidir. Bu amaçla yüksek performansa sahip kişilere odaklanılır ve gerçekte ne yaptıklarına dikkat edilir.
İlgili işi yaparken o yetkinliğin ne kadar önemli olduğu ve ne sıklıkla kullanıldığı.
Kişinin o yetkinlikle ilgili olarak sahip olması gerekli olan yetkinlik düzeyi.
Modelin her bir iş için kişinin o işte sahip olması gerekli olan yetkinlik düzeyini (temel, ileri vb.) ortaya koyması önemlidir.
Eylem durumunda o yetkinliğin neye benzeyeceği başka bir deyişle davranışsal göstergelerinin ne olacağı.
Model ve iş esnasında o yetkinliğin gösterilmesi ile ilgili davranışsal gösterge örneklerini sağlamalıdır.
Yetkinlik modeli ile özellikle ayırt edici yetkinlikleri anlamak, tanımlamak, ölçmek ve ödüllendirmek mümkündür. Bunu doğru şekilde yapmak için yetkinlik modeli, verilen yetkinliklerin değişen derecelerini ölçek olarak içermelidir. Bu davranış göstergeleri, davranışsal yetkinlik modelinde belirtilen özelliklerin davranışsal belirtilerinin sıralı dizisi olarak tanımlanabilir. Yetkinlik ölçeğinin tipik boyutları; eylemin yoğunluğu, eylem etkisinin derecesi, karmaşıklığı ve harcanan çabanın miktarını kapsamaktadır.
Konu uzmanlarıyla odak gruplar veya kaynak panelleri
Üstün performans gösterenlerde kritik olaylar mülakatları ve
Yetkinlik sözlükleri yaratmak
Kaynak panelleri görev yükümlüsüyle yakın çalışanlar, insan kaynakları ve eğitim çalışanı gibi diğer kişiler ve görev yükümlülüklerini yöneten insanlar ve görev yükümlülüklerini içerir. Bir kaynak paneli etkinlik için ihtiyaç duyulan diğer özellikler, kişisel kabiliyetler ve görev üzerinde sistematiksel düşünmede katılımcıları bir araya getiren yapılandırılmış bir süreci izler. Ana sorumluluklar ve görevler, formal ve informal performans ölçümleri, yüzleşilen çoğunlukla mücadeleci konular, etkinlik için ihtiyaç duyulan kişisel karakteristikler gibi kolaylaştırıcı standart sorular serisine sahiptir. Panelin temel kısmı bazı zamanlar ‘geleceği taramak’ olarak isimlendirilen örgütler, sektör, pazar ve teknolojideki ortaya çıkabilecek değişimler ve görevin bu değişimlere uygulanabilmesi üzerine katılımcılara soru sorulmasını içerir. Tahtaya yanıtlayanların sahip olduğu fikirler yazılır. Katılımcılara oluşan yetkinlikler kümesini gözden geçirmeleri ve tartışmaların ışığında bunların önemlerini derecelemeleri istenebilir.
Firmalar performans beklentileri ile ilgili çıtayı yükseltebilirler.
Takımlar ve bireyler davranışlarını temel organizasyon stratejileri ile uyumlaştırılabilirler.
Çalışanlar beklentilerine nasıl ulaşacaklarını algılarlar.
Spencer ve Spencer, yetkinlik modellerinin geçerliliğinin test edilmesi için üç yöntem önermiştir.
Üçüncü yöntem göre ise, örgüt içinde belirlenen yetkinliklere sahip olmayan kişiler belirlenerek, eğitim yoluyla bu yetkinlikler kazandırılır ve gelecekteki is performansları gözlemlenir.
Spencer ve Spencer, yetkinlik modellerinin geçerliliğinin test edilmesi için üç yöntem önermiştir. İlki, üstün ve vasat performans gruplarında yer alan ve modelin yapılandırılması aşamasında dikkate alınmayan grup analiz edilerek, modelin üstün ve vasat performansı öngörme konusundaki başarısı test edilir. İkinci yönteme göre, modeldeki yetkinlikleri ölçmek için testler geliştirilir ve bu testler, yine modelin yapılandırılması sırasında dikkate alınmayan gruba uygulanır. Üçüncü yöntem göre ise, örgüt içinde belirlenen yetkinliklere sahip olmayan kişiler belirlenerek, eğitim yoluyla bu yetkinlikler kazandırılır ve gelecekteki is performansları gözlemlenir.
Günümüz dünyasında kurumlar, her zamankinden daha fazla, performans bazlı yönetilmek zorundadırlar ve performansı ise kurumun tek veya birkaç alanında değil, sistematik olarak bütününde ölçmeli ve yönetmelidirler. Bu bütünsellik ise, kurumun üç farklı seviyesinde (kurumsal/strateji, süreçler ve çalışanlar seviyesinde) aynı anda performans kıstaslarının belirlenmesi ve yönetilmesi ile sağlanabilir. Bu yaklaşımın başlangıç noktası ise ‘strateji’dir ya da müşteridir. Strateji, müşteri lehine ve rakiplerin aleyhine farklı olmak ile ilgilidir. Kurumların içsel yapılanması ise, stratejisine ve dış çevresine en uygun olacak şekilde olmalıdır. Ancak bütünsellik içerisinde bakıldığı zaman kurumsal başarı daha kalıcıdır ve sürekli değişen koşullara adapte olma şansı daha yüksektir.
Yetkinlik yaklaşımı ise işletme stratejilerinin insan kaynakları uygulamaları ile ilişkilendirilmesini gerektirir. İşletme stratejilerine bağlı olarak oluşturulan hedeflerin gerektirdiği roller ise yetkinlikler ile tanımlanmaktadır. Bununla birlikte yetkinliklerin üstün performansla olan ilişkisi son dönemde insan kaynakları yönetiminde yetkinlik temelli uygulamaların tercih edilmesinde önemli bir rol oynamaktadır. Bir işletmenin sahip olduğu insan kaynağının işletmeye girdiği andan itibaren doğru yöntemle, objektif bir şekilde değerlendirebilmenin ve yüksek performans gösteren çalışan ile ortalama performans gösteren çalışanı objektif bir şekilde ayırt etmenin yolu İnsan Kaynakları Yönetimi’nin tüm fonksiyonlarını yetkinlik bazlı oluşturmaktan geçmektedir. Bütünleşmiş karmaşık sistemler yaratırken, insan kaynaklarının temel görevi olan her bir çalışana bireysel performansının geliştirilmesi için yardımcı olmak konusundaki bakış açısı yitirilmektedir. Gelecekte de başarılı olmak için insan kaynakları, çalışanların bireysel yeteneklerine ve bu yetenekleri sürekli bir performansa dönüştürme yollarına odaklanmalıdır. ‘İnsan’ öğesinin insan kaynaklarına yeniden dahil edilmesi gerekmektedir.
İnsan kaynakları yönetiminde son yılların en büyük atılımı, çalışanların yetkinlikleri ile firmanın rekabet gücü arasındaki bağlantının kurulması olmuştur. Daha önceleri, insan kaynakları konusunda genel ve soyut önlemler alınırken ve ‘önce insan’ düşüncesi yalnız slogan olarak kullanılırken, günümüzde analitik, ayrıntılı ve odak noktasına insanı koyan bir anlayış güç kazanmaya başlamıştır. 1990 öncesi dönemde, çalışanların yetkinlikleri çalışkanlık, iş disiplini gibi kategorilerde değerlendirilirken, bugün bilgi, beceri ve davranış özellikleri çok daha ayrıntılı bir biçimde ele alınmaktadır.
Yetkinliklerin işe alma ve seçme sürecinin içine girmesinin bir diğer nedeni de, günümüzde artık işlerin giderek daha esnek hale gelmesidir. Çoğu teknik beceriler, yapılan işten yüksek performans sağlanmasına yetmemektedir. Teknik becerilerin yanı sıra işgörenin, bilgi, beceri ve tutumları da dikkate alınmaya başlanmıştır.
Yetkinliklere Dayalı Ücretleme; yalın şekilde ‘ başarılı birey ve örgüt performansı için kritik öneme sahip gözlemlenebilir, ölçülebilir beceriler, yetenekler ve davranışların ödüllendirilmesi’, olarak tanımlanabilir.
Günümüzde, performans sadece çalışanın neyi (hedef) başardığı olarak değil, bunun yanında çalışanın yaptığı işi nasıl (yetkinlik) devam ettirdiği olarak görülmektedir. Bir çok örgüt, yetkinliğe dayalı modelleri çalışan geliştirme merkezinin bir parçası olarak kullanmaktadır. Buradaki amaç, gelecek gelişimleri tanımlamak için bireylerin güçlü ve zayıf yönlerini değerlendirmektir. Bu doğrultuda yetkinliklere dayalı yöntem performansın ‘nasıl’ gerçekleştirildiğine odaklanmakta ve çalışanın gelişimini hedefleyerek geçmişe değil geleceğe yönelik bir bakış açısı sunmaktadır. Yöntemin geleneksel yöntemlerden en önemli farkı kurumun bütünü için tanımlanmış stratejik bir yön belirtmesi, yüksek performansı ayırteden bireysel yetkinlikleri açıklaması ve tanımlanmış yetkinlikleri güçlendirmek amacıyla gelişim programları sunması, spesifik iş becerilerinden ziyade yetkinliklere vurgu yapmasıdır.
Yetkinlik bazlı performans yönetimi sisteminde, çalışanların performansları davranışlar bazında belirlenmiş olduğu için yöneticiler açısından gözlemlenmesi daha kolay olmakta ve böylece değerlendirmeler daha adil ve objektif yapılabilmektedir. Çalışan kendisinden beklenen davranışları bilmekte ve bu doğrultuda kendini geliştirmektedir. Ayrıca kurulmuş olan yetkinlik modeli yüksek performans gösteren çalışanların davranışlarını dikkate alarak hazırlandığı için tüm çalışanların performansı bu doğrultuda yükseltilebilmekte, buna bağlı olarak şirketin performansı da gelişmektedir.
Yetkinlik bazlı performans değerlendirme sistemi ‘Kişinin güçlü yönleri nelerdir'” “kişi özellikle neyi iyi yapar'” ‘Kişinin zayıf yönleri nelerdir'” “kişinin neyi farklı yapması gerekir'” seklinde sorular sormaktadır.
İşte beklenenin ne olduğunun tanımlanması,
Bütün çalışanlar için yetkinlik bazlı, uygun performans standartlarının oluşturulması,
Gerekli eğitim ve gelişim ihtiyaçlarının tanımlanması ve takip edilmesi gerekmektedir.
Yetkinlik bazı performans yönetim sisteminin kullanılmasının organizasyona faydaları:
Neyin kontrol edileceği ve ölçüleceğinin anlaşılmasını sağlamaktadır. Yetkinlik sisteminin performans değerlendirmeye uyarlanması ne yapıldığı ile nasıl yapıldığı arasındaki dengeyi oluşturmaktadır. Yöneticilerin, etkin performansta neyin önemli olduğunu ve neyin göz önünde bulundurulması gerektiğini görmelerine yardım etmektedir.
Performans görüşmesine odaklanmakta ve görüşme sürecini kolaylaştırmaktadır. Yetkinlik bazlı değerlendirme sisteminde başarıda önemli olan bilgi, beceri, özellikler yani yetkinlikler açıkça tanımlanmakta ve bu yetkinliklerin etkin şekilde kullanıldığını gösteren davranış örnekleri verilmektedir. Böylece yöneticilere değerlendirme görüşmesine nereden başlanacağı ve nerelere odaklanılacağını gösteren bir yol haritası sağlamaktadır.
Davranışlar hakkında bilgi etmeye odaklanmayı sağlamaktadır. Yetkinlik bazlı sistemler yöneticilere hangi yetkinlik için hangi davranış göstergelerine bakacakları konusunda yol gösterici olmaktadır. iş performansının değerlendirilmesi, hangi sonuçların ne derece başarıldığını ve yetkinliklerin iyileşme ve gelişme derecesini göstermektedir. Oluşturulan performans sözleşmeleri sadece beklenen iş sonuçlarını değil aynı zamanda işteki performans için gerekli yetkinlikleri de içermelidir.
Değerlendirme sonuçları ve yetkinlikler is sonuçlarında çalışanın katkısını belirlemeye yardım ederek daha doğru bir resim ve başarıları ölçmede daha dengeli bir yaklaşım sağlamaktadır.
Kurum düzeyinde motivasyona yönelik bir ihtiyaçtır.
Kurum için gerekli olan eğitim programlarının düzenlenmesine özellikle eğitim ihtiyacının belirlenmesine yardımcı olur.
İnsan kaynağının daha etkin, verimli ve yararlı kullanılmasını sağlamaya yarayacak verilere ulaşılır.
Ücret yönetimi ve ücret ayarlamalarında yardımcı olacak veriler sağlar. Performans değerlemenin özellikle bu yararı sayesinde kişilere yönelik ücret ve diğer maddi motivasyonlar kadar manevi-sosyal motivasyonlar için de veriler elde edilmiş olur.
Yetkinlik bazı performans yönetim sisteminin kullanılmasının birey açısından faydaları:
Performans değerleme kişi düzeyinde bireysel psikolojik bir ihtiyaç,
Performans değerlemenin hedefi, kişiyi kendi çalışmaları hakkında bilgilendirmektir. Kişinin ve kurumun gelişmesinde bu bilgilendirmenin rolü büyüktür.
Çalışanlarla üstleri arasında bir iletişimin kurulması ve geliştirilmesinde etkili olur.
Çalışanların kendilerini tanımlamalarına ve eksikliklerini gidermelerine yardımcı olur.
Çalışanların hedeflerine ne kadar ulaştıkları kontrol edilmiş olur. Böylece kişi ve kurum düzeyinde bir kontrol sağlanmış olur.
Çalışanlarda iş başarılarını görme ve böylece iş tatminine ulaşma sağlanmış olur.
Çalışanlar, üstlerinin görev tanımları çerçevesindeki beklentilerini öğrenirler.
Performans değerlemenin sonuçları, kişiyi yeni atılımlar ve yeni arayışlar içine hazırlar. Diğer yandan mevcut eksikliklerini bulup, düzenlemeler yapmasını sağlar.
1- Acar, A. Cevat: ‘Ücret Yapısının Oluşturulması ve Bir Uygulama’, 1.bs., İstanbul, Literatür Yayıncılık, 2007
2- Akgeyik, Tekin: ‘İnsan Kaynaklarında Yetkinlik Yönetimi’, İstanbul Üniversitesi-İktisat Fakültesi Mecmuası, Sayı 1, Cilt:52, 2002, s.69-89
3- Bayraktar, Osman: ‘Yetkinliklere Dayalı İnsan Kaynakları Yönetimi’, (Çevrimiçi), http://www.avrasyabank.com/yetkinlik.html, http://www.avrasyabank.com, 1 Mayıs 2009.
4- Dede, Nurdan Polot: ‘ İnsan Kaynakları Yöneticilerinin Değişen Rolleri ve Yetkinlikleri ve Bir Araştırma’, İ.Ü., Sosyal Bilimler Enstitüsü, Doktora Tezi, İstanbul, 2007.
5- ‘ Designing a Favorable Method for Developing Manager Competency Model’, e-journel, 2007, Ref No: 3094000212, pg.169-176
6- Gürel, Armağan: ‘İşletmelerde Personel Seçme Ve Yerleştirmede Yetkinlik Yönetimi: Bir Araştırma’, P.Ü., Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi, Denizli, 2006.
7- Keçecioğlu, T., Kelgökmen, D.: ‘Yetkinlik Modellerinin İnsan Kaynakları Yönetiminde Yapılandırılması Ve Bir Yetkinlik Modeli Önerisi’, Review of Social, Economic & Business Studies, Vol.3/4, 216-232.
8- Kordon, Emel: ‘Yetkinliklere Dayalı Kariyer Planlama Ve Endüstri Mühendisliği Örgencileri İçin Bir Uygulama’, P.Ü., Fen Bilimleri Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi, Denizli, 2006.
9- Mutluay, Yasemin: ‘ İşletmede Temel Yetkinlikleri tanımlama Sürecinde Porter’ın Rekabet Avantajı Teorisi Temel Alınarak Strateji Geliştirilmesi’, Y.T.Ü., Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi, İstanbul, 2005
10- Oral, Merve: ‘İnsan Kaynakları Yönetiminde Yetkinlik Bazlı Mülakatın Turn-Over (İşgücü Devir Oranı) Oranına Etkisi ve Bir Uygulama, Y.T.Ü., Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi, İstanbul, 2008.
11- Özden, M. C., ‘ Yetkinlik ‘IN’, İş Analizleri ‘OUT’, www.insankaynaklari.com, 2009
12- Paksoy, Eflatun: ‘Yetkinliklere dayalı insan kaynakları yönetimi ve bir uygulama önerisi’, İ.Ü., Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi, 2007.
13- Prahalad ,C.K., Hamel Gary, ‘The Core Competence of the Corporation’, Harward Business Review, 2003, www.hrb.org
14- Sağır, Hande ‘Yetkinlik Bazlı İnsan Kaynakları Süreçleri ve Bir Araştırma.’, M.Ü., Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi, İstanbul, 2006.
15- Sevinç, Levent ‘Yetkinlik Modeli Oluşturmada İleri Analiz Tekniklerinin Kullanımı: Uygulamadan Bir Örnek’, 15.Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi, Sakarya Üniversitesi, Sakarya
16- Uzunoğulları, Serkan: ‘İşletmelerde Yetkinlik Bazlı Performans Değerlendirme Ve Bir Uygulama’, M.Ü., Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi, İstanbul, 2006.
18- Yenge, Pınar: ‘Hedef Ve Yetkinlik Bazlı Performans Değerlendirme Sistemi Ve Bir Örnek Olay Çalışması’, İ.Ü., Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi, İstanbul, 2007.
Yetkinlik Bazlı Performans Değerlendirme - Yorumlar