Pozicija: Bibliotekar, (1 izvršilac) pdf238 KB
kemiksiz etlerinin(1) - TC Gıda Tarım ve Hayvancılık Bakanlığı pdf608 KB
EUROPEAN UNION pdf203 KB
Upute za uporabu 2 Használati útmutató 16 Kullanma Kılavuzu 31 pdf6 743 KB
Komentari potpisnika peticije pdf1 382 KB
Vodič - bih pdf6 990 KB
OneTouch 4.6 Scanned Documents - karaköprü ilçe milli eğitim pdf1 680 KB
Bosna ile İlişkileri Geliştirme Merkezi Vakfı
Centar za Razvoj Odnosa sa BİH
Center for the Development of Relations with Bosnia
Stratejisi / Strategija / Strategy for
Prof. Dr. Metin GER
Dr. Sema ONURLU
Dr. Necip ÖZBEY
Haydar Sadi SÜNDÜS
Hurije DZUDZEVİÇ ÇANÇAR
Mehmet Zeki İBRAHİMGİL
osna Hersek Hükümeti, Viyana sözleşmesi uyarınca Bursa’da Bosna
Hersek Fahri Konsolosluğu açılması için bir karar almış ve bu görev
Muzaffer Çilek’e tevdi edilmiştir. Bursa Fahri Konsolosluğu için yapılan
görevlendirmeyi takiben, Viyana sözleşmesinin de tanıdığı yetkiyle, Muzaffer
Çilek ve yakın çalışma arkadaşları tarafından Bosna Hersek ile ilişkilerde
yeni bir ufuk açmak için, ‘iki ülke arasında ilişkilerin geliştirilmesine yönelik olarak, başlangıçta odaklanmayı, sonrasında da izlemeyi sağlayacak
bir sistem oluşturmak’ olarak tanımlanabilecek bir yaklaşımla bir çalışma
başlatılmasına karar verilmiştir. Bu kitapçık çalışmaların sonunda hazırlanan
raporun Yönetici Özetidir.
Bilindiği gibi Viyana sözleşme hükümleri arasında, devletlerarasındaki ilişkileri geliştirmeye yönelik ‘gönderen Devlet ile kabul eden Devlet arasında
ticari, ekonomik, kültürel ve bilimsel ilişkilerin gelişmesini kolaylaştırmak ve
onlar arasındaki dostluk ilişkilerini teşvik etmek’ olarak ifade edilen bir görev
Bugünkü Bosna Hersek topraklarının 1463 yılında Osmanlı topraklarına katılmasıyla birlikte, Türkler ile Bosna Hersek’liler arasında başlayan ilişkiler tarihsel
süreçte değişkenlik göstererek sürmüştür. Gerek 15inci yüzyılın ortalarından
başlayarak gelişen kültürlerarası alışveriş, gerek 19uncu yüzyıldan başlayarak
dönem dönem yoğunlaşan ve günümüze dek uzanan göçlerle Türkiye’de yaşayan
Boşnak asıllıların sayısının giderek artması ve gerekse de 1992’den başlayarak
iki devlet arasında gelişen ilişkiler, Bosna Hersek ile Türkiye arasındaki ilişkileri
diğer ülkelerle olan ikili ilişkilerinden farklı bir konuma taşımaktadır.
Bursa Fahri Konsolosluğu için yapılan görevlendirmeyi takiben, Viyana sözleşmesinin de tanıdığı yetkiyle, Muzaffer Çilek ve yakın çalışma arkadaşları
tarafından Bosna Hersek ile ilişkilerde yeni bir ufuk açmak için, ‘iki ülke
arasında ilişkilerin geliştirilmesine yönelik olarak, başlangıçta odaklanmayı,
sonrasında da izlemeyi sağlayacak bir sistem oluşturmak’ olarak tanımlanabilecek bir yaklaşımla bir çalışma başlatılmasına karar verilmiştir.
Bu bağlamda, ülkeler arasında işbirliği tesis etmeye yönelik projelerin kavramdan uygulamaya dönüştürülmesi sürecinde bir arayüz olarak işlev görmesi arzu edilen bir yapılanma oluşturulması düşünülmüştür. Bu yapılanmanın
sürdürülebilir olması, arzu edilen diğer bir önemli hususudur. Tesis edilecek
arayüzün, işlevlerini, konsoslosluktan bağımsız ancak, konsoloslukla yakın
ilişki içinde faaliyet gösterecek bir vakıf ve bu vakfın altında oluşturulacak
bir işletme aracılığıyla gerçekleştirilmesi öngörülmüştür. Gerek erişilebilirlik
gerekse de sürdürülebilir bir yapılanma olması açısından da vakfın İstanbul’da
kurulmasına karar verilmiştir.
Vakfın yapılanma ile ilgili yapılan çalışmalar sırasında, yukarıda belirtilen
işlevi ve aşağıda tanımlanacak vizyonu göz önünde bulundurularak, Vakfın
adının ‘Bosna ile İlişkileri Geliştirme Merkezi Vakfı (BİGMEV) olması benimsenmiştir.
BİGMEV’in işlevinin sadece iki ülke arasında, eğitim, kültür, sanat, spor alanlarındaki faaliyetlerle sınırlı tutulmaması gerektiği öngörülmüş, Türkiye’den Bosna
Hersek’e yatırım, Bosna Hersek’den Türkiye’ye ticareti geliştirmeye yönelik
faaliyetler de dahil olmak üzere, iki ülke arasında farklı alanlarda işbirliği
oluşturmasını özendirecek şekilde bir yapılanma sağlanması da önemli diğer
bir konu olarak ortaya çıkmıştır. Arzu edilen işlevi ve yapılanmayı sağlayacak
stratejiyi oluştururken de ortak akıldan yararlanmak bilinçli olarak tercih edilmiş, bu tercihi gerçekleştirmek üzere katılımlı yöntemlerin uygulandığı bir
Niteliği ne olursa olsun, herhangi bir çalışmada farklı bakış açılarından bakıldığında farklı algıların olması doğaldır. Ortak aklı oluştururken bu farklı bakış
açılarının iletilmesi için olabildiğince geniş yelpazede bir temsiliyet sağlanmalıdır.
Tüm paydaşların süreci sahiplenmesi içinse bu farklı bakış açılarındaki ortak
noktalar doğru tespit edilmeli ve bir strateji buna uygun olarak geliştirilmelidir.
Bilindiği gibi Bosna Hersek’de Boşnak, Hırvat ve Sırp olmak üzere üç etnik
grup bulunmakta, Türkiye’de ise göçlerle gelen birçok Bosna Hersek’li yaşamaktadır. Türkiye’de kendisi Bosna Hersek’li olmayıp, gerek iş ilişkisi, gerekse
gönül bağı nedeniyle Bosna Hersek ile yakından ilgili kişiler bulunmakta
ve her iki ülkede üst düzey iş adamları, bürokratlar, profesyonel yöneticiler,
akademisyenler görev yapmaktadır. Ayrıca, her iki ülkede çeşitli sivil toplum
kuruluşları faaliyette bulunmaktadır. Bu nedenle, katılımlı süreç, farklı aşamalarda, farklı büyüklükte ancak aynı nitelikte paydaş gruplarının görüşleri
alınacak biçimde kurgulanmıştır. Uygulanan süreç ile sözü edilen tüm grupları
temsil edecek şekilde tanımlanan katılımcıların böyle bir yapılanma ile ilgili
görüş ve algılarının tespiti edilmesi amaçlanmıştır. Toplantılara katılanların
tümünün listesi Ek 1’de verilmiştir.
İki ülke arasında ilişkilerin geliştirilmesine yönelik işler yapacak vakıfın çalışmalarının başarılı olabilmesi ise başlangıçta odaklanmasına, sonrasında da
sürdürülebilirliğinin sağlanmasına bağlıdır. Kurulacak vakfın, sürdürülebilir
olması, tanımlanan işlevini uzun ömürlü olarak yerine getirebilmesi ise oluşturulacak sistemin izlenebilir olması, gerekli güncelleme ve değişikliklerin yapıldığı
dinamik bir kurumsal kültür geliştirilmesi ile olanaklıdır. Bu gereklilikler ancak
uygun bir yapılanma ile yerine getirilebilir. Bu gereklilikleri yerine getirecek bir
yapılanma için vakıf bünyesinde bir proje geliştirme merkezi kurulması ve bu
merkezin proje geliştirme ve proje için tarafları buluşturmada bir arayüz olması
düşünülmektedir. Vakıfın vereceği hizmetler karşılığında alacağı ücretlerin ise
vakfa akar teşkil etmesi öngörülmüştür.
BİGMEV’in stratejisinin gerçekleştirilmesi için stratejik amaç ve hedeflere
uygun projeler hayata geçirilmeli ve sonrasında da etkileri izlenmeli, değerlendirilmeli, tüm bu süreçler ise vakfın işletmesi aracılığıyla yürütülmelidir. Bu
nedenle, çalışma, sadece strateji oluşturma ile sınırlı tutulmamış, vakıf işletmesin iş süreçleri ve örgüt yapısına da odaklanılmasını sağlayacak bütünlüklü
bir kurgu içinde ele alınmıştır. Ancak, bu yönetici özeti çalışmanın katılımlı
süreç ile ilgili olan kısmını kapsamaktadır.
Herhangi bir kurumda verimliliği sağlamak için, yapılacak işlerde odaklanmak,
gerek sınırlı insan kaynağı gerekse sınırlı finansal kaynakların etkin kullanımı
ve verimliliği açısından bir zorunluluktur. Bu da ancak atılacak adımlarda önceliklerin doğru belirlenmesi, bu önceliklere uygun bir strateji oluşturulması
ve oluşturulan stratejiye uygun kararların alınarak faaliyetlerin düzenlenmesi2
ni zorunlu kılmaktadır. Strateji, hedefleri gerçekleştirmek için izlenecek yola
ilişkin bilinçli ve tutarlı tercihler, kararlar zinciri olarak tanımlanır.
Bu bağlamda, tipik bir strateji oluşturma süreci aşağıdaki aşamalardan oluşur:
• Kuruluşun etkinlik alanlarının netleştirilmesi, iç ve dış paydaşların tanımlanması
•Vizyon tümcesinin oluşturulması
• Misyonun belirlenmesi
•Amaç hedef (A/H) listesinin oluşturulması
•A/H önceliklerinin belirlenmesi, taslak yol haritası oluşturma
• Kuruluşun etkinliklerini etkileyen iç ve dış çevresel etmenlerin değerlendirilmesi için GZTF analizi
ve stratejinin belirlenmesi ile birlikte;
•Amaç hedefleri gerçekleştirmek için projelerin oluşturulması (ne yapacağız?
Strateji dar bir grupla da yapılabilir. Ancak, stratejiyi oluştururken, katılımlı
süreçlerle oluşturulan ortak akıldan yararlanmak, hem katılımcıların süreci sahiplenmesini, hem de konunun daha geniş bir perspektiften değerlendirilmesi ve
sonucunda da odaklanmayı sağlamak açısından çok önemlidir. Ayrıca, katılımlı
süreçlerde kullanılan -katılımcıların deneyimleriyle elde edip içselleştirdikleri
ve ancak sezgisel değerlendirmeler yaparak ortaya çıkarttıkları bilgileri derlemeye yönelik- yöntemler, karar vericinin başka türlü elde edemeyeceği bilgilerin
edinilmesinde en önemli araçlardan birisidir.
BİGMEV’in stratejisini oluşturma aşamaları, yukarıda özetlenen sürece uygun
olarak ve daha önce de belirtildiği gibi gerekli aşamalarda daha geniş bir katılım sağlamak üzere, farklı büyüklükteki grupların görüşü alınacak biçimde
Bu bağlamda, BİGMEV sürecinde iddia sahiplerinden oluşturulan farklı grupların tanımları ve grupların nominal büyüklükleri YÖ Tablo 1’de özetlenmiştir. YÖ Şekil 1’de de
ise hangi grubun katılımlı sürecin hangi aşamalarında yer aldığı görülmektedir.
BİGMEV’in stratejisini oluşturma süreci, Sintek Mühendislik tarafından Prof.
Dr. Metin Ger yöneticiliğinde oluşturulan, Dr. Sema Onurlu ve Necip Özbey’in
içinde yer aldığı bir ekiple yürütülmektedir. Ekip, projenin danışmanlığını,
sürecin tasarımını ve katılımlı toplantıların kolaylaştırıcılığını üstlenmiştir.
Vizyon, çekici, ancak gerçekçi ve inanılır bir geleceğin özelliklerinin ayrıntılara boğulmadan tutarlı ve somut
bir şekilde ifadelendirilmesidir. 2. Misyon, varlık nedeninin, kapsam ve sınırının, ayırt edici özellikleri ve değerleri ile birlikte ayrıntılara boğulmadan ifadelendirilmesidir. Misyonda ifade edilen temel varlık nedeninin sıkça değiştirilmesi öngörülemez.
3.Amaç, başarılı sayılmak için, uzun vadede de olsa, ulaşılmak istenen konum ve niteliklerdir. Hedefler ise
amaçları somutlaştırıp, daha kısa vadede ulaşılması gereken niceliksel aşamalardır. Bu çalışma kapsamında
amaç ve hedefler arasındaki sınırın bulanıklığı göz önünde bulundurularak amaç ve hedefler arasında bir
ayırıma gidilmemiştir. Bu nedenle, ikisi bir arada Amaç/Hedef olarak anılmaktadır
4. GZFT, sırası ile Güçlü Yanlar, Zayıf Yanlar, Fırsatlar ve Tehditlerin baş harflerinden oluşturulmuş bir kısaltma olup
• Amaç ve hedefleri gerçekleştirmek için BUGÜN sahip olunan kaynaklardır.
• BUGÜN için, amaç ve hedeflerin gerçekleştirilmesini engelleyecek zaaflardır.
• BUGÜN VE GELECEKTE, hedef ve amaçların gerçekleştirilmesinde, tamamıyla dış dinamiklere bağlı
olarak, fırsat oluşturacak etmenlerdir.
olarak, tehdit oluşturacak etmenlerdir.
5.Amaç ve hedeflerin gerçekleştirilmesi yolunda yapılacak faaliyetleri kapsamaktadır.
6. İddia sahipleri; bir karardan olumlu ya da olumsuz etkilenecek olanlar veya önerilen girişimin sonucunu
etkileyebilecek olanlardır ve paydaş yerine de kullanılmaktadır.
YÖ Tablo 1 BİGMEV strateji geliştirme ve yapılanma süreci iddia sahiplerinin nitelikleri
ve oluşturulan grupların büyüklükleri
GRUBU OLUŞTURAN İDDİA SAHİPLERİ
Fahri Konsolos ve yakın mesai arkadaşları ile danışmanlar
Türkiye genelinde, Bosna Hersek ile ilişkilerin geliştirilmesi konusunda,
Boşnak kökenli ve Bosna Hersek’e ilgi duyan değişik kesimlerden iddia
sahibi durumunda olanlar ve Bosna Hersek Devletini Türkiye’de temsil
İ1’den daha küçük sayıda katılımcının yer aldığı, İ1’de yer alan bazı iddia
sahipleri ile İ1’de yer almamış ancak iddia sahibi durumunda olanlar
KG ve İ1 ve İ2’de yer almış olan bazı iddia sahipleri
İ1,İ2, İ3, İ4, B1 ve B2’de yer almış olan tüm iddia sahipleri ile bunların
dışında kalan Bosna Hersek ile doğrudan ya da dolaylı ilişkide olan/olabilecek olanlar
Bosna Hersek’de yaşayan ve Bosna Hersek vatandaşı olan iddia sahipleri
Bosna Hersek’de yaşayan ve Türkiye vatandaşı olan iddia sahipleri
YÖ Şekil 1 BİGMEV strateji geliştirme ve yapılanma kurgusu aşamalarında tanımlanan
işlere göre grupların dağılımı
ipik bir starteji geliştirme sürecine uygun olarak gerçekleştirilen katılımlı süreçte, BİGMEV’in vizyon, misyon, öncelikli amaç hedefleri
belirlenmiş ve buna uygun olarak A/H’lerin hangi zamansal sıralama
içinde ele alınacağına ilişkin bir taslak yol haritası oluşturulmuştur.
BİGMEV’in aşağıda görülen vizyonu Bosna Hersek Bursa Fahri Konsolosu
Muzaffer Çilek ve yakın mesai arkadaşları ile yapılan çalışmalarla belirlenmiştir.
Bu vizyon ifadesi katılımlı sürecin takibeden aşamalarında tüm katılımcılarla
paylaşılmış ve strateji bu vizyona bağlı olarak geliştirilmiştir.
BOSNA HERSEK İLE TÜRKİYEARASINDA KESİNTİYE UĞRAMIŞ
KADİM İLİŞKİLERİN SÜRDÜRÜLEBİLİR OLARAK CANLANDIRILMASI
Vizyon çalışmasını takiben iki ayrı grubun katkısı da alınarak bir misyon çalışması gerçekleştirilmiştir. Bu gruplardan birincisi; Türkiye genelinde, Bosna Hersek ile ilişkilerin geliştirilmesi konusunda, Boşnak kökenli ve Bosna
Hersek’e ilgi duyan değişik kesimlerden iddia sahibi durumunda olanlar ile
Bosna Hersek Devletini Türkiye’de temsil edenlerden oluşmaktadır (İ1) ve bu
toplantı Türkiye’de yapılmıştır. İkinci grup ise Bosna Hersek’de yaşayan ve
Bosna Hersek vatandaşı olan iddia sahipleridir (B1). Bu toplantı da Saraybosna’da
yapılmıştır. Bu çalışmaların sentezi ile aşağıdaki misyon ifadeleri elde edilmiştir.
• Türkiye’den Bosna Hersek’e yatırım/ Bosna Hersek’den Türkiye’ye ticareti
• Kültür sanat ve sporda ortak faaliyetlerde bulunmak
• Bosna Hersek dışında yaşayan Bosna Hersek’lilerin ülkeleri ile bağlarını güçlendirmek
• Oluşturulacak işbirliklerinin içinde yer almanın bir üstünlük sağlayacağını
• Her alanda karşılıklılık esaslı stratejik işbirlikleri oluşturmak
• Bosna Hersek’in gelişme ve kalkınmasına katkıda bulunmak
• Bu oluşumun bir model oluşturmasını gerçekleştirmek
•Yatırım teşviklerinin oluşturulması ve mali sistem uyum çalışması
• Eğitim döneminde ve sonrasında değişim programlarının sürdürülebilirliğinin
• İş dünyaları arasında sürdürülebilir ilişkiler kurmak
Amaç ve hedef kelimelerinin hem Türkçede ifade ettikleri anlam bakımından
hem de aralarındaki geçişleri çok kesin bir çizgi ile ayırmak mümkün olmadığından, çalışmada, amaç/hedefler bilinçli olarak birlikte ele alınmışlardır. Bu
tutum, çalışmanını iç tutarlılığı açısından daha sonra Saraybosna’da Boşnakça
yapılan toplantıda da sürdürülmüştür.
Amaç ve Hedeflerin (A/H) belirlenmesi için yapılan çalışma üç aşamalı olarak gerçekleştirilmiştir. Önce Türkiye genelinde, Bosna Hersek ile ilişkilerin
geliştirilmesi konusunda, Boşnak kökenli ve Bosna Hersek’e ilgi duyan değişik kesimlerden iddia sahibi durumunda olanlar ile Bosna Hersek Devletini
Türkiye’de temsil edenlerden oluşan grupla (İ1) bir çalışma yapılmıştır. Daha
sonra, A/H’ler Saraybosna’da yapılan iki ayrı toplantıda zenginleştirilmiştir.
Bunlardan birinicisi Bosna Hersek’de yaşayan ve Bosna Hersek vatandaşı olan
iddia sahiplerinden oluşan katılımcı grubu (B12) ile Boşnakça olarak yapılan
toplantıdır. İkinici toplantı ise Saraybosna’da Bosna Hersek’de yaşayan ve Türkiye vatandaşı olan iddia sahipleri (B2) ile yapılan toplantıdır.
Üç ayrı toplantıda elde edilen ve toplam sayıları 27’ye olaşan A/H’ler danışmanlarca bir kez daha değerlendirilerek, A/H olarak mütalaa edilemeyecek olanlar
liste dışında bırakılırken, eş anlamlı olanlar da birleştirilmişler ve aşağıda listelenen 21 adet A/H elde edilmiştir.
Bu 21 adet A/H’in, bir yandan süreci etkileme öte yandan güncelliğini koruma
açısından değerlendirilmeleri sonucu strateji düzleminde7 konumlanışları YÖ
Şekil 2’de gösterilmiştir.
Strateji düzlemi, ilgili unsurların ‘güncelliğini koruma’ ve ‘kurumu/süreci etkileme’ açılarından değerlendirilerek bir düzlem üzerinde yerleştirildikleri grafik bir gösterimdir. Grafiğin ‘kurumu/süreci etkileme’ derecesini
gösteren düşey eksenine yakın konumda kalan unsurlar kısa sürede çözümlenerek gündemden kaldırılması
gereken unsurlardır. Buna karşılık, grafikteki yatay eksen bir unsurun ‘güncelliğini koruma’ derecesini göstermektedir. Bu eksene yakın konumlanan unsurlar ise uzun süre gündemde kalacak olan ancak kurum/süreç içinde
geliştirilecek rutinlerle çözülecek olan unsurlardır. Her iki eksenden de göreceli uzakta konumlanan unsurlar
stratejik olarak tanımlanan ve esasen strateji oluşturmada göz önünde bulundurulması gereken unsurlardır.
YÖ Şekil 2 A/Hlerin strateji düzleminde konumlanışı
Mavi ile işaretli olan A/H’ler, kurumu/süreci etkileme açısından göreli olarak
düşük etkiye sahip olan A/H’lerdir.
Turuncu renkli A/H’ler, ise BİGMEV’in öncelikle gerçekleştirmesi gereken
A/H’ler olarak algılanabilir. Zira bu A/H’ler, stratejiyi tanımlayan diğer A/H’lerin
gerçekleşebilmesi için çözümlenmesi gereken - bir tür- önkoşulları teşkil etmektedir.
Söz konusu olan 21 A/H’den ‘ticari ilişkilerin gelişmesi için siyasi ilişkilerin
kurumsallaşması’ daha önce misyon ifadelerinin değerlendirilmesinde olduğu
gibi siyasi içerikli olması nedeni ile BİGMEV’in A/H’leri dışında tutulmuştur.
Bu değerlendirmeler ışığında, geriye kalan ve YÖ Tablo 2’de listelenen 13 A/H
stratejik açıdan göreli önemlilik arz etmektedir.
Ayrıca elde edilen bilgilerle A/H’lerin birbirleriyle olan işlevsel ilişkilerine
bakılarak zamansal olarak hangi sırada ele alınacakları tesbit edilmiştir. Bu
taslak yol haritası, daha sonra, stratejinin belirlenmesinde kullanılmıştır.
YÖ Tablo 2 Stratejik A/H’ler listesi
AMAÇ / HEDEF TANIMI
ÜNİVERSİTELERARASI İŞBİRLİĞİNİN ARTTIRILMASI VE ÖĞRENCİ VE ÖĞRETİM ELEMANLARININ DEĞİŞİMİNİN TEŞVİK EDİLMESİ
DÖNÜŞÜMLÜ OLARAK SOSYAL VE KÜLTÜREL FAALİYETLERİN YAPILMASI
İLGİLİ FONLARIN ARAŞTIRILIP YATIRIMCILARA FIRSATLARIN SUNULMASI
SOSYAL VE EKONOMİK VERİLERİN OLDUĞU BİR VERİTABANI OLUŞTURULMASI
BOSNA HERSEK VE TÜRKİYE ARASINDA ÇİFTE VATANDAŞLIĞI KOLAYLAŞTIRACAK
MEVZUATIN DEĞİŞİMİ KONUSUNDA ÇALIŞILMASI
GİRİŞİMCİLİK RUHUNU GÜÇLENDİREREK BOSNA HERSEKLİLERİ İŞ SAHİBİ YAPMAK
İŞADAMI VE KAMU ÇALIŞANLARININ KARŞILIKLI BİLGİ ALIŞVERİŞİ İÇİN PLATFORM OLUŞTURMAK
LOBİ MERKEZLERİNİN İKİ ÜLKEDE KURULMASI
ORTAK FON VE KOORDİNASYON ZEMİNİ OLUŞTURULMASI
ÖNCELİK GENEL VE ÖZEL TEŞVİK MEVZUATINDA OLACAK ŞEKİLDE İŞ VE YATIRIM
ORTAMINI İLGİLENDİREN YASAL DÜZENLEMELERLE İLGİLİ ÇALIŞMALAR YAPILMASI
SAVAŞTA ZARAR GÖREN GÖÇMENLERİN GERİ DÖNÜŞÜNE DESTEK VERİLMESİ
SEKTÖREL BAZDA ÜLKELER ARASINDA FUARLAR DÜZENLENMESİ
TÜRK EĞİTİM KURUMLARININ BOSNA HERSEK’DE YAYGINLAŞTIRILMASI
için BUGÜN sahip olunan
kaynaklar ve değerler.
BUGÜN için bu amaç ve
Bir kuruluşu etkileyen iç ve dış dinamikleri tanımlamakta kullanılan GZFT
‘nin tanımları ve karşılaştırmalı olarak konumlanışları YÖ Şekil 3’de verilmiştir.
BUGÜN VE GELECEKTE,
Tamamiyle dış dinamiklerden
kaynaklı olarak amaç ve hedeflerin
oluşturacağı düşünülen etmenler
kaynaklı olarak, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesine engel oluşturacağı
YÖ Şekil 3 İç ve dış dinamikleri tanımlayan GZFT unsurlarının tanımlamaları ve karşılaştırmalı konumlanışları
• Güçlü ve Zayıf Yan unsurları iç dinamikleri, Fırsat ve Tehdit unsurları ise dış
dinamikleri belirleyen unsurlardır.
• Güçlü Yan ve Fırsat unsurları olumlu etmenleri, Zayıf Yan ve Tehdit unsurları
ise olumsuz etmenleri belirleyen unsurlardır.
Saraybosna’da yapılan toplantılarda ve bunu takiben İstanbul’da yapılan diğer
bir katılımlı toplantıda, A/H’lerin belirlenmesini takiben GZFT unsurlarının
belirlenmesi için de çalışmalar yapılmıştır.
Bu çalışmaların ışığında, BİGMEV’e ilişkin stratejik olarak öne çıkan GZFT
unsurlarını aşağıdaki gibi özetlemek mümkündür.
İç dinamikler penceresinden bakıldığında;
Güçlü Yanlar, ‘istekli ve iş yapma arzusuna sahip, bilgi birikimi ve farklı
alanlarda deneyimli, geniş çevre sahibi, STK yaklaşımına sahip bir çalışma
Zayıf Yanlar, “hedeflerin yüksek tutulması sonucu başlangıçtaki olası başarısızlıklardan kaynaklanabilecek motivasyon eksikliği ve istikrarsızlıklar, kaynak
yetersizliği ve finansman sorunları, bilgi eksikliği”,
Dış dinamikler penceresinden bakıldığında ise;
Fırsatlar, “Türkiye’deki Boşnakların varlığı yanı sıra Bosna Hersek ile olan
ticari ilişkiler ve Bosna Hersek’teki yatırım potansiyeli, kaynakların varlığı ve
ulaşılabilirliği ile her iki ülkenin de bu yaklaşımı destekleme potansiyelleri”,
Tehditler, “Bosna Hersek’in karmaşık devlet yapısı ile ilişkilendirilebilecek
hassas dengeler ve hantal bürokrasi, Bosna Hersek’teki zayıf ekonomi ve istikrarsızlık ile ilişkilendirilebilecek elverişsiz yatırım ortamı, etnik ayrışmalar
ve iki ülke arasında hukuki alandaki uyuşmazlıklar”dır.
Diğer bir deyişle, hem strateji tanımlarken hem de uygulamaya yönelik etkinlikleri belirleme süreçlerinde kullanılacak ölçütleri tespit ederken bu stratejik
öncelikli unsurlar mutlaka göz önünde bulundurulmalıdır.
BİGMEV ÖNERİLEN STRATEJİ
İGMEV’in stratejisini oluşturma sürecinde, paydaşlarla yapılan çalışmalarda, ulaşılması arzu edilen vizyon ve üstlenilecek misyonun
yanısıra, bu vizyon ve misyonu yerine getirmek için öncelikli olarak
gerçekleştirilmesi gereken A/H’ler de belirlenmiştir. Belirlenen A/H’ler, bu
A/H’lerin strateji düzleminde konumlanışları, göreli stratejik önemlilikleri
ve bütün bunlar gözönünde bulundurularak oluşturulan taslak yol haritası
bağlamında bir değerlendirme yapılmıştır.
STRATEJİK BÖLGE DIŞINDA KALAN AMAÇ HEDEFLER
Yönetici özetinin önceki bölümlerinde de belirtildiği gibi, paydaşlarca tanımlanan
öncelikli A/H’ler, ayrıca ‘kurumu/süreci etkileme’ ve ‘güncelliğini koruma’
bakış açılarından değerlendirilerek strateji düzleminde konumlandırılmışlardır.
Böylece hem ‘kurumu/süreci etkileme’ hem de ‘güncelliğini koruma’ düzeyleri
yüksek olan yani stratejik bölgede konumlanan A/H’ler diğerlerinden ayrılmıştır.
Stratejik bölge dışında kalan A/H’lerden üçü vakfın hemen kuruluşta başlatması
gereken A/H’ler, üçü ise vakıf sürdüğü sürece gündemde olacak olan ve vakıf
çalışmaları sırasında rutinleri oluşacak olan A/H’lerdir.
Başlangıca İlişkin Amaç Hedefler
Strateji düzlemindeki konumlanışları bakımından ‘kurumu /süreci etkileme’
düzeyi yüksek, ‘güncelliğini koruma’ düzeyi düşük olan üç A/H, Başlangıça
İlişkin A/H’ler olarak değerlendirilmektedir. Bu üç A/H:
•A/H 19: Türk iş adamları için cazip sektörlerin tanımlanması
•A/H 20: Türk şirketler için iş yapma engellerinin belirlenmesi
•A/H 21: Yatırım ticaret mevzuat konusunda Türk yatırımcılarına kılavuzluk
edecek bir oluşum yaratılması
stratejinin tümleşik bir parçası olmamakla birlikte, ilk aşamada ele alınıp kısa
sürede bitirilmesi gereken A/Hlerdir. Ancak, süreç içinde, güncellikleri kontrol
edilmeli ve gerekli görüldüğünde güncelleme çalışması yapılmalıdır.
Uygulamalarla Oluşacak Rutinlere İlişkin Amaç Hedefler
düzeyi düşük, ‘güncelliğini koruma’ düzeyi yüksek olan üç A/H, Uygulamalarla
Oluşacak Rutinlere İlişkin A/H’ler olarak değerlendirilmektedir. Bu üç A/H:
•A/H 05: Eğitim döneminde ve sonrasında değişim programları çerçevesinde
bu programların lojistik planlama ve finansmanının gerçekleştirilmesi
•A/H 07: Eş işlevli kurum ve kuruluşlar arasında kardeşlik bağlarının kurulması
•A/H 16: Somut ticari ilişki çesitlerinin sistematik tasarımı
yine stratejinin tümleşik bir parçası olmamakla birlikte, BİGMEV’in kuruluşundan
itibaren başlayacak ve proje uygulamaları sonuçlandıkça, giderek artan etkinlik
düzeyiyle sürecek, vakfın rutin işleri arasında yer alacak türden etkinliklerdir.
STRATEJİ İLE DOĞRUDAN İLİŞKİLİ OLMAYAN
Strateji ile doğrudan ilişkili olmayan A/Hler iki tanedir. Bunlardan:
•A/H 13: Öncelikle kömür ve akarsu olmak üzere doğal kaynakların ekonomiye
kazandırılması için çalışılması
strateji düzlemindeki konumlanması nedeniyle stratejik alanda kalan ancak,
temelde tüm diğer A/H’lerden farklı nitelikte olan bir A/H’dir. Bu niteliğiyle,
vakfın doğrudan çalışma gamı içinde olmamakla birlikte, ileride, bir cins yan
etki, yan ürün (spin off) etkinlikler yapılmasına da vesile olabilecek bir A/H’dir.
Bu nedenle, BİGMEV’in vizyon ve misyonunu gerçekleştirme yolunda yapacağı etkinliklerle rüştünü ispat etmesini takiben -sağlık, turizm vb.- sözkonusu
olabilecek diğer alanları da kapsayacak biçimde genişletilerek ele alınmalıdır.
Her ne kadar A/H’ler arasında yer bulmuşsa da
•A/H 17: Ticari ilişkilerin gelişmesi için siyasi ilişkilerin kurumsallaşması
içeriği nedeniyle, BİGMEV’in stratejisinin dışında bırakılmıştır.
STRATEJİK AMAÇ HEDEFLER
Başarı için bir odaklanma sağlanması gerekli olduğundan, stratejik A/H’ler
Yakın Vadeli (2011-2014) Stratejik A/H’ler ve Orta Vadeli (2015-2018) Stratejik
A/H’ler olmak üzere iki gruba ayrılmıştır. Yakın Vadeli Stratejik A/H’ler ve
Orta Vadeli Stratejik A/H’ler YÖ Tablo 3 ve YÖ Tablo 4’de sırasıyla verilmiştir.
Burada bir kez daha vurgulanmasında yarar olan husus, A/H’lerin zamansal
sıralamasının A/H’in önemiyle ilişkili olmadığıdır. A/H’lerin zamansal sıralaması, A/H’lerin birbirleriyle olan işlevsel ilişkilerinden yola çıkarak elde
edilen ve başarıya giden yolda odaklanmak için önceliklerin ne olduğuna dair
YÖ Tablo 3 BİGMEV Yakın Vadeli Stratejik amaç hedefler listesi
YAKIN VADELİ (2011-2014) STRATEJİK AMAÇ/HEDEFLER
İŞADAMI VE KAMU ÇALIŞANLARININ KARŞILIKLI BİLGİ ALIŞVERİŞİ İÇİN PLATFORM
YÖ Tablo 4 BİGMEV Orta Vadeli Stratejik amaç hedefler listesi
ORTA VADELİ (2015-2018) STRATEJİK AMAÇ/HEDEFLER
Yakın Vadeli (2011-2014) Stratejik Amaç Hedefler
Toplantılar sırasında katılımcılarca da ifade edildiği gibi, stratejik A/H’lerden
•A/H 10: Lobi merkezlerinin iki ülkede kurulması
ile vakfın tanıtımına, dolayısıyla ilişkileri arttırma yoluyla vakfın etkinliklerini
desteklemeye, geliştirmeye yönelik faaliyetler kastedilmektedir. Tam da bu nedenle, A/H 10, yukarıda anlatılan ve stratejinin tümleşik bir parçası olmamakla
birlikte vakıf etkinlikleri başlar başlamaz ilk aşamada ele alınması gerektiği
ifade edilen A/H 19, A/H 20 ve A/H 21’in başlatılmasını takiben, ilk ele alınması gereken A/H’dir. Böylece vakfın kamuoyunca bilinirliliği giderek artacak,
bununla birlikte vakfın etkinliğinin artmasını sağlayacak ağyapılar oluşacaktır.
Bu husus, diğer stratejik A/H’lerle ilgili aşağıda anlatılanlardan da anlaşılacağı
gibi, vakfın başarısı ve sürdürülebilirliği açısından önemli bir etkendir.
Taslak yol haritasına göre, bu A/H 10 ile ilgili işler kısa sürede tamamlanmalı,
sonrasında ise periyodik olarak izlenmeli ve gerektiğinde bu çerçevede yeni
projeler üretilmelidir. A/H 10 çerçevesinde oluşacak ağyapılar, bunu takip etmesi gereken üç A/H olan
•A/H 03 İlgili fonların araştırılıp yatırımcılara fırsatların sunulması
•A/H 08 Girişimcilik ruhunu güçlendirerek Bosna Herseklilerin iş sahibi yapılması
•A/H 09 İşadamı ve kamu çalışanlarının karşılıklı bilgi alışverişi için platform oluşturulması
çerçevesinde oluşturulacak projeler için de önemli bir girdi teşkil edecektir. Bu
A/H’lerden A/H 03 ve toplantılar sırasında katılımcılarca da belirtildiği gibi,
girişimcilik ruhunun desteklenmesi ile istihdam ve ticaretin arttırılmasına katkıda bulunulmasını ifade etmek üzere yazılmış olan A/H 08 kapsamında proje
oluşturma süreci süreklilik gösteren bir faaliyet iken, A/H 09 için yapılacak
projeler, A/H 10’a benzer şeklide, kısa sürede hayata geçirilmeli, sonrasında
periyodik olarak izlenmeli ve gerektiğinde bu çerçevede yeni projeler üretilmelidir. A/H 10, ayrıca, A/H 07 ve A/H 16 kapsamında değerlendirilen rutinlerin
oluşmasına da önayak olacaktır.
•A/H 02 Dönüşümlü olarak sosyal ve kültürel faaliyetlerin yapılması
A/H 03 ve A/H 08’le eşzamanlı başlatılmalı ve yine aynı A/H’lere benzer biçimde, bu A/H ile ilgili proje oluşturma süreci de süreklilik arzetmelidir. Bu
A/H kapsamında başlatılacak projeler, A/H 09 kapsamındaki projelerle birlikte,
•A/H 15 Sektörel bazda ülkeler arasında fuarlar düzenlenmesi
çerçevesindeki - bazıları eşzamanlı olarak da başlatılacak- projelere girdi teşkil
•A/H 11 Ortak fon ve koordinasyon zemini oluşturulması
için oluşturulacak projeler, A/H 02, A/H 03, A/H 08, A/H 10 kapsamında yeralan projelerden sonra başlatılmalıdır. Bu A/H’in gerçekleştirilmesinde A/H
03 kapsamında oluşturulan projeler girdi sağlarken, bu A/H için geliştirilecek
projeler, A/H 15 kapsamında yapılacak bazı projeler için girdi teşkil edecektir.
•A/H 04 Sosyal ve ekonomik verilerin olduğu bir veritabanı oluşturulması
kapsamında yapılacak işler, BİGMEV’in yapılanması ile birlikte, enformasyon altyapısı oluşturulması ile başlayacak, sonrasında, ivmelenerek süreklilik
kazanacaktır. A/H 04’e A/H 19 girdi sağlayacak ve bu çerçevede oluşturulacak
altyapı, A/H 09 başta olmak üzere, ilgili projelere kaynak oluşturacaktır. A/H
04, ayrıca, A/H 07 ve A/H 16 kapsamında değerlendirilen rutinlerin oluşmasına
da önayak olacaktır.
Orta Vadeli (2015-2018) Stratejik Amaç Hedefler
•A/H 01 Üniversitelerarası işbirliğinin arttırılması ve öğrenci ve öğretim elemanlarının değişiminin teşvik edilmesi
çerçevesinde oluşturulacak projelerin, A/H 03 ve A/H 08’e benzer biçimde,
A/H 01 ile ilgili proje oluşturma süreci de süreklilik arzetmelidir. Bu kapsamda
yapılacak projeler orta vadede başlatılmalıdır. A/H 01
•A/H 18 Türk eğitim kurumlarının Bosna Hersek’de yaygınlaştırılması
kapsamında yapılacak projelere girdi teşkil ederken diğer yandan A/H 05 kapsamında değerlendirilen rutinlerin oluşmasına da önayak olacaktır.
Daha önceki evrelerde başlatılmış olacak olan A/H 04, A/H20 ve A/H21 kapsamındaki projeler
•A/H 12 Öncelik genel ve özel teşvik mevzuatında olacak şekilde, iş ve yatırım
ortamını ilgilendiren yasal düzenlemelerle ilgili çalışmalar yapılması
için girdi teşkil edecektir. Bu A/H çerçevesinde oluşturulacak projelerin orta
vadede gündeme alınması öngörülmektedir.
•A/H 06 Bosna Hersek ve Türkiye arasında çifte vatandaşlığı kolaylaştıracak
mevzuatın değişimi konusunda çalışılması
•A/H 14 Savaşta zarar gören göçmenlerin geri dönüşüne destek verilmesi
A/H’leri işlevsel olarak diğer A/H’lerin içeriğinden farklı olduğundan, ancak
BİGMEV etkin bir merkez haline geldikten sonra, orta vadede (2015-2018)
gündeme gelebilecek kısa soluklu iki proje olarak ele alınabilecektir.
BİGMEV’in stratejisini oluşturma sürecinde geniş bir yelpazedeki paydaş katkıları ile tesbit edilen öncelikli A/H’ler dönemsel projelerle hayata geçirilmelidir.
Ancak, takdir edileceği gibi, vakfın tüm projeleri, içinde bizzat bir taraf olarak
yer alarak ve kendi öz kaynaklarından yararlanarak yürütmesi gerçekçi değildir.
Tam da bu nedenle, vakfın bünyesinde bir proje geliştirme merkezi kurulması ve
bu merkezin proje geliştirme ve geliştirilen projeler için tarafları buluşturmada
bir arayüz olması düşünülmüştür. Merkez, öncelikli A/H’lere uygun olarak
seçilecek projeleri, Dış Destekli Projeler (DDP) ve Vakıf Destekli Projeler
(VDP) olmak üzere iki ayrı koldan yürütecektir.
Bu çerçevede, Dış Destekli Projeler (DDP) olarak isimlendirilen ve vakfın kendisinin taraf olmadığı, ancak, tarafların biraraya gelmesinde görev üstlendiği,
kar amaçlı projelerle, bir yandan vakfın misyonunun gerçekleşmesi sağlanacak,
diğer yandan da vakfın vereceği hizmetler karşılığında alınacak ücretler vakfa
akar oluşturacaktır. Bu uygulama, gerek vakfın etkinliğinin artması gerekse
de tarafların yürütülecek işlerde sorumluluk üstlenerek, sürecin ve vakfın bir
parçası haline gelmesi -bu anlamda sürdürebilirliğin sağlanması için- önemsenmesi gereken bir uygulamadır.
Vakıf destekli projeler (VDP) olarak isimlendirilen projeler ise, yine A/H’leri
gerçekleştirmeye yönelik ancak, kar amacı gütmeksizin yapılacak projeleri
kapsamaktadır. Bu projeler tamamen vakıf tarafından yürütülebileceği gibi
vakıfın dış paydaşlarla ortak oluşturacağı ya da tarafların vakıf dışında biraraya
gelmesiyle ancak vakfın önderliğinde oluşturulacak ekiplerce gerçekleştirilebilecek olan projelerdir.
Sonuç olarak; yukarıda hem içeriği hem de kapsamı tanımlanış olan dönemsel
etkinliklerin planlanması ve projelerin oluşturulması ile proje çağrısına çıkılması sırasında verilecek kararların -daha önceden tanımlanmış olan taslak yol
haritası da gözönünde bulundurularak, vizyon ve misyonun gerçekleşmesini
sağlayacak ve amaç/hedefleri işlevsel hale getirecek şekilde- nasıl bir zamansal
ve işlevsel ilişki çerçevesinde olması gerektiği, kısacası BİGMEV’in stratejisi,
YÖ Şekil 4’de görselleştirilmiştir.
YÖ Şekil 4 BİGMEVin stratejisi
Ayrıca, dönemsel projelerin seçiminde A/H’lere uygunluğun çok önemli bir
husus olduğu vurgulanmıştı. Bunu sağlamak üzere projelerin A/Hlere uygunluğunu tesbit etmek için kullanılacak değerlendirme ölçütleri belirlenmelidir.
Uygulamaya alıncak projeler belirlenirken projelerin bu ölçütlere uygunluğunun
yanısıra stratejik GZFT unsurları ile olan ilişkileri de mutlaka gözönünde bulundurulmalı, seçilen projeler stratejik güçlü yan ve fırsatlardan yararlanacak, zayıf
yanları ve tehditleri ortadan kaldıracak bir bakış açısı ile hazırlanmış olmalıdır.
Muzaffer Çilek Çilek A.Ş Kurucu Ortağı ve Bosna Hersek Bursa F.Konsolosu
Metin GER Prof. Dr., İstanbul Kültür Üniversitesi, Sintek Mühendislik Genel Koordinatörü
Sema ONURLU Dr., Sintek Mühendislik
Necip ÖZBEY ODTÜ Teknopark, OSTİM Kuluçka Merkezi Müdürü
STRATEJİ OLUŞTURMA SÜRECİNDE YER ALAN TÜM KATILIMCILARININ LİSTESİ
Çalık Holding-GAP İnş. Yön. Kur. Bşk. , Sarajevo Eğitim ve Öğretimi Geliştirme Vakfı (SEDEF) Bşk.
Bosna Hersek Yerli Ürün Kullanım Derneği Başkanı
Cumhurbaşkanlık Konseyi Üyesi, Dr.Haris Silajdziç’in danışmanı / Ekonomi Danışmanı
Yunus Emre Kültür Merkezi Müd., TRT İstanbul Basın Halkla İlişkiler Protokol E. Müd.
Connectum Doo. Başkanı
Sarajevo International Genel Müd. ( Pazar araştırma şirketi )
İBB Ulaşım A.Ş. Genel Müdür Yardımcısı
Dünya Bankası Danışmanı (World Bank)
Türkolog, Akademisyen / Saraybosna Türkçe Kurs Merkezi Ö­retim Üyesi
Bayalton / Genel Müdür
İşadamı-tekstilci-Belarus Bursa F. Konsolosu / Deco Home Doo.
Obdan Şirketler Grubu Yönetim Kurulu Başkanı
Şişecam Bosna Genel Müdürü Vekili
T.C Başbakanlık Müşaviri
Bosna Hersek İstanbul Başkonsolosu
Türkiye Bosna Hersek Kültür Dernekleri Federasyonu BaşkanıYönetim Kurulu Başkanı
Yönetici Asistanı Dragoljub LJEPOJA
Vispak Doo Genel Müdürü
UNDP Firma Birleştirem Projesi Pazarlama Uzmanı
MDC doo Yönetim Kurulu Başkanı
Domoinvest doo Genel Müdürü , Malezyalı Öğrenciler Derneği Başkanı
Bosna-Sancak Kültür ve Dayanışma Der Yön., Spot97 Doo Gen. Müd.
Konya Büyükşehir Bel. Kültür ve Sosyal İşler Daire Bşk./Bosna Hersek Konya F.Konsolosu
Kreatif Mimarlık Başkanı, Mali F.Konsolosu
Prof. Dr. -Ekonomski Fakultet Sarajevo
Wenice Kids Yönetim Kurulu Üyesi
Pglobal, Yediyirmidört Proje Danışmanlığı Genel Koordinatör
TRT Türk Bosna Hersek Muhabiri 16
Vali -Müsteşar- Devlet Malzeme Ofisi Yönetim Kurulu Üyesi
Seha Endüstriyel Yatırımlar Yönetim Kurulu Başkanı ( Bosna-Hersek )
Prof.Dr. International University of Sarajevo Rektörü
Sarajevo Üniversitesi- Eczacılık Fakültesi
Zambak Turizm Ltd. Şti. Onursal Başkanı, 22.Dönem İstanbul Milletvekili
BİH Dış Ticaret Odası Makroekonomi Sektörü Menajeri
Ankara Üniversitesi İlahiyat Fak. Felsefe ve Din Bölümü, Doç. Dr.
Turizm ve Çevre Bakanlığı Sekreteri
TERBAY Şirk. Grb., Türkiye-Bosna Kül. Der. Fed. Kurucu ve Onursal Bşk., Bosna Hersek İzmir F.Konsolosu
Promo Genel Müdürü
Ziraat Bosna Bank Genel Müdürü
BPR Tanıtım, İletişim Danışmanı
ŞİŞECAM Kimyasallar Grubu Planlama Uzmanı
FIPA Genel Müdür Yardımcısı
Mostar Belediye Meclisi Başkanı
FIPA Başkan Yardımcısı
Gazi Üniversitesi Fen- Edebiyat Fak. Arkeoloji ve Sanat Tarihi Bölümü/Doç. Dr. Merve Özer YILMAZ
Özerler Holding Üst Ticaret Müdürü
Ölçüm Dairesi -Enerji Uzmanı
PAM Group Müd., TAKA International Gen.Müd., UPN Bosna Gayrimenkul Der. Bşk.
Çilek A.Ş. Genel Müdürü / Bosna Hersek Bursa F.Konsolosu
Genel Havacılık A.Ş Başkanı
TİKA Bosna Hersek Koordinatörü - Yunus Emre Türk Kült. Merk. Koordinasyon Kur. Üyesi
Bosna-Hersek İstanbul Konsolosu
BH Airlines Ticari İşler Müdürü
TC Kalkınma Bankası Ekonomik ve Sosyal Araştırmalar Müdürü
IUS Bölüm Genel Sekreteri
TÜRKSAT Yönetim Kurulu Başkanı-Genel Müdürü
TİKA Bosna Hersek Şubesi
Bosna Hersek Ankara Büyükelçiliği-Müsteşar
FORM İnşaat Yön. Kur. Bşk., DEİK Türk-Bosna Hersek İş Konseyi Bşk.Yrd.
Salcano Yönetim Kurulu Başkanı
Konya Kültür Merkezi Müdürü
BİGMEV Genel Sekreter Yrd.
Ulkar Holding Yön. Kur. Üyesi, DEİK Türk-Bosna Hersek İş Konseyi, Bşk.
Bosna Hersek Federasyon Başbakanlık Danışmanı
22.Dönem Sakarya Milletvekili / Cordoba Yönetmen
İstanbul Büyükşehir Bld.Gnl.Sekr. Yrd., IUS Mütevelli Heyet Üyesi
İTO Yön. Kur. Bşk.Yrd. , İstanbul 2010 Avr. Kült. Başkenti Ajansı Yrt. Kur.Bşk., AVİTAŞ Gen. Md.,
Kale Grubu Danışmanı
Hayat Holding A.Ş. Yönetim Kurulu Üyesi
Bayrampaşa Bosna-Sancak Kültür ve Dayanışma Derneği Başkanı, Reform İnş. Bşk.
Balkan Kimyevi Maddeler Yapı Malzemeleri Pazarlama Dış Tic. Ltd. Şti.
osna i Hercegovina je u skladu sa odredbama Bečke konvencije donijela
odluku o otvaranju počasnog konzulata u Bursi a funkcija počasnog
konzula je povjerena g. Muzafferu Cileku.
Među odredbama Bečke konvencije, u smislu unaprijeđenja međudržavnih odnosa se nalazi i definicija dužnosti ‘pomoći u razvijanju trgovinskih, ekonomskih,
kulturnih i naučnih odnosa između države imenovanja i države prijema kao i
poticanje prijateljskih odnosa između istih’.
Odnosi između Turaka i Bosanaca (koji su počeli integracijom teritorija današnje
Bosne i Hercegovine u teritorije Osmanlijskog carstva 1463. godine,) su imali
razlicit intenzitet tokom historije.
Bilo po pitanju trgovine koja je počela sredinom 15. stoljeća, bilo po pitanju rasta
bošnjačke populacije u Turskoj uzrokovane migracijama koje su počevši u 19. stoljeću
dobijale na intenzitetu u različitim periodima i koje su se nastavile do današnjeg
dana, ili pak bilo po pitanju odnosa između ove dvije zemlje koji su jačali nakon
1992. godine, odnosi između Bosne i Hercegovine i Turske su specifični u odnosu
na druge međudržavne odnose.
Nakon imenovanja na funkciju počasnog konzula u Bursi, a u skladu sa nadležnostima definiranim Bečkom konvencijom, g.Muzaffer Cilek i njegovi neposredni
suradnici su sa ciljem širenja vidika u odnosima sa Bosnom i Hercegovinom odlučili otpočeti rad uz princip koji se može definisati na slijedeći način: „sa ciljem
razvijanja odnosa između dvije zemlje, razvijanje sistema koji će se u početku
fokusirati a nakon toga biti samoodrživ.“
U ovom kontekstu, zamišljeno je formiranje organizacije, čija bi funkcija bila
posredovanje u procesu realizacije projekata radi unapredjenja saradnje među
Održivost ove organizacije je drugi vazan princip koja se želi postići. Predviđeno
je da funkcije platforme za posredovanje izvršava fondacija koja je neovisna od
pocasnog konzulata, ali čije će djelovanje biti usko vezano za konzulat, kao i jedno
preduzeće (izvršna jedinica) formirano u okviru spomenute fondacije.
Zbog pristupačnosti i održivosti odlučeno je da se fondacija osnuje u Istanbulu.
Prilikom radova na strukturi fondacije, shodno navedenoj funkciji i viziji (vidi
se u u nastavku dokumenta,) usvojeno je ime Fondacije i glasi; Centar za razvoj
odnosa sa BiH (BIGMEV). Predviđeno je da se svrha BIGMEV-a ne ograničava samo na aktivnosti na poljima obrazovanja, kulture, umjetnosti i sporta među
zemljama, već je zacrtano da se stvori struktura koja će snazno stimulirati irazlicite vidove ekonomske suradnje, kao što su između ostalog i kretanje investicija
iz Turske ka Bosni i Hercegovini i trgovine iz Bosne i Hercegovine ka Turskoj.
Sa ciljem kreiranja strategije koja će omogućiti funkciju BIGMEV-a i organizaciju svjesno je odabran „metod uspostvljanja ;zajedničkog mišljenja“, a sa ciljem
realizacije istog osmišljen je proces u kom se primjenjuju „participativne tehnike“.
Prilikom neke aktivnosti, bez obzira na njenu suštinu, normalno je da posmatranje iz različitih uglova rezultira različitim percepcijama. Za uspješno formiranje
zajedničkog mišljenja potrebno je prikupiti najširi spektar različitih mišljenja participanata. Da bi svi učesnici doprinjeli u procesu potrebno je pronaći zajedničke
tačke u spomenutim različitim mišljenjima i shodno tome razviti strategiju.
Kao što je poznato, u Bosni i Hercegovini žive tri etničke skupine - Bošnjaci, Hrvati
i Srbi, a u Turskoj žive mnogi Bosanci koji su se tu nastanili migracijama. U Turskoj
se također nalaze ljudi koji nisu Bosanci,a koji se, bilo to iz poslovnih razloga ili
sentimentalne vezanosti, na različite načine zanimaju za Bosnu i Hercegovinu. U
obje zemlje se nalaze i djeluju poslovni ljudi više klase, birokrati, profesionalni
menadžeri i akademici. Također, u obje zemlje djeluju različite nevladine organizacije. Iz ovih razloga, “participativni proces” je osmišljen tako da prikuplja stavove/
mišljenja učesnika i grupa iz izazlicitih socijalnih struktura, nivoa i različitih
dimenzija, u uslov da oni pokazuju interes da ucestvuju u procesu.
Cilj je bio da se utvrdi mišljenje i percepcija svih učesnika i grupa kroz primjenjeni proces.
.Lista svih učesnika na sastancima je data u Dodatku br. 1.
Da bi aktivnosti fondacije, koja djeluje ka unaprijeđenju odnosa između dvije zemlje
bile uspješne, potrebno je na početku omogućiti fokusiranje, a nakon toga održivost.
Održivost fondacije, tj. njena sposobnost da svoju funkciju obnaša dugoročno je
uslovljena mogućnošću praćenja sistema i razvojem dinamične institucionalne
kulture, shodno kojoj se vrše potrebna ažuriranja i modifikacije. Ovaj koncept je
moguće ostvariti samo sa odgovarajućom organizacijom. Predviđeno je se u sklopu
Fondacije osnuje centar za razvoj projekata koji će imati funkciju posrednika pri
razvoju projekata i pronalaženju klijenata za spomenute projekte. Naknada, koju
će fondacija uzimati za svoje usluge će predstavljati prihod fondacije.
Da bi se BIGMEV’ova strategija ostvarila, potrebno je pokrenuti projekte u skladu sa strateškim ciljevima i namjerama, a nakon toga potrebno je pratiti utjecaje
istih, izvršiti procjenu, a sve ovo uraditi preko preduzeća u sklopu Fondacije. Iz
ovog razloga, studija nije ograničena samo sa kreiranjem strategije, već se bavi i
cjelokupnom idejom koja sadrži poslovne procese Fondacije kao i fokusiranje na
njenu organizacionu strukturu.
Ipak, ovaj ‘sažetak za upravu’ sadrži samo dio vezan za participativni proces. Da
bi se omogućila produktivnost u bilo kojoj instituciji, potrebna je predanost i maksimalno usmjerenje prema djelatnostima koje se obavljaju kao i efikasno iskorištavanje ograničenih ljudskih ili finansijskih izvora. A ovo je moguće samo ako se
djelatnostima odrede odgovarajući prioriteti, prioritetima odgovarajuća strategija, a
strategiji odgovarajuće odluke prema kojima će se uskladiti aktivnosti i djelovanja.
Strategiju definiramo kao lanac svjesnih izbora i odluka putem kojih želimo ostvariti
Tipični proces kreiranja strategije se sastoji od slijedećih koraka:
• Definisanje polja djelovanja institucije, određivanja unutrašnjih i vanjskih
• Kreiranje misije
• Kreiranje liste namjera i ciljeva (N/C)
• Određivanje prioritetnih N/C, kreiranje plana djelovanja
• i, u smislu evaluacije untrašnjih i vanjskih faktora koji utiču na instituciju SWOT analiza
A zajedno sa određivanjem strategije;
• Kreiranje projekata da bi se ostvarili željeni namjere i ciljevi (šta uraditi?
Strategija se može kreirati i sa manjom grupom. Ipak, prilikom formiranja strategije korist zajedničkog mišljenja ostvarene participativnim procesom omogućuje
učestvovanje i prisvajanje procesa od strane učesnika kao i evaluaciju teme iz puno
šire perspektive što rezultira fokusiranjem koje je od iznimne važnosti. Osim toga,
tehnike prikupljanja informacija od učesnika participativnih procesa, (informacije
dobijene ličnim iskustvom učesnika koje su internalizirane i iznešene nakon intuitivne procjene) su jedne od najvažnijih metoda za prikupljanje informacija čije
rezultate ne možemo dobiti nijednom drugom metodom.
Faze kreiranja BIGMEV’ove strategije su izrađene tako da shodno gore navedenom procesu i njegovim etapama osiguraju široko učešće i da snabdiju idejama
grupa različitih veličina.
Na ovaj način, u SU Tabeli br.1 su prikazane definicije i nominalne veličine različitih grupa čiji učesnici su vlasnici ideja kojima su doprinjeli BIGMEV procesu.
U SU shematskom prikazu br.1 je prikazano koja grupa je učestvovala u kojoj fazi
Proces izrade strategije BIGMEV-a je urađen od strane Sintek Mühendislik-a, a u
timu se nalaze Dr. Sema Onurlu i Necip Özbey, te Prof. Dr. Metina Ger, kao vodja
tima, koji je zadužena za dizajn procesa i moderaciju participativnih sastanaka
Vizija je sažet, dosljedan i konkretan izraz karakteristika atraktivne ali realne i vjerojatne budućnosti.
Misija je sažet izraz razloga postojanja, sa njegovim obuhvatanjima, granicama, karakteristikama i vrijed-
Namjera je pozicija i kvaliteta potrebna da bismo bili uspješni, pa čak i dugoročno. Ciljevi su konkretizirane
nostima. Temeljni razlog postojanja izražen u misiji nije predviđen čestim promjenama.
namjere tj. faze koje se trebaju prevazići u kraćem roku. U ovoj studiji su namjere i ciljevi zadržani kao cjelina
i zbog toga su i pisani zajedno kao Namjera/Cilj.
SWOT, poštujući redosijed su početna slova engleskih značenja za riječi Snaga, Slabosti, Prilike i Prijetnje.
• U smislu realizacije namjera i ciljeva, resursi koje posjedujemo DANAS.
• DANAŠNJE slabosti koje će nam otežati realizaciju namjera i ciljeva.
• Vanjski faktori koji će nam DANAS i U BUDUĆNOSTI stvoriti prilike za realizaciju namjera i ciljeva.
• Vanjski faktori koji će nam DANAS i U BUDUĆNOSTI otežati realizaciju namjera i ciljeva.
Vlasnici ideja; grupa na koju će određena odluka imati utjecaj ili grupa koja će imati utjecaj na predloženi
poduhvat i koristi se i umjesto “zainteresovane strane.”
SU Tabela br. 1 Osobine vlasnika ideja i veličine grupa pri razvoju strategije i pri procesu
VLASNICI IDEJA KOJI SAČINJAVAJU GRUPU
Počasni konzul i njegovi neposredni saradnici i savjetnici
Učesnici koji vuku porijeklo iz Bosne i Hercegovine a nalaze se u Turskoj,
vlasnici ideja iz različitih miljea koji su zainteresovani za Bosnu i Hercegovinu ili su povezani sa razvijanjem odnosa sa Bosnom i Hercegovinom i
predstavnici Bosne i Hercegovine u Turskoj
Manja grupa učesnika, određeni vlasnici ideja iz İ1 i vlasnici ideja koji
nisu u İ1
Vlasnici ideja koji se nalaze u KG, İ1 i İ2
Svi vlasnici ideja iz İ1,İ2, İ3, İ4, B1 i B2 plus grupa koja je izvan ovih
a koja je vezana/može biti vezana za Bosnu i Hercegovinu direktno ili
Vlasnici ideja koji žive u Bosni i Hercegovini i koji su državljani Bosne i
Vlasnici ideja koji žive u Bosni i Hercegovini a koji su državljani Turske
SU Shematski prikaz br.1 Rasprostranjenost grupa prema definiranim poslovima pri
fazama u razvoju strategije i formiranju organizacije BIGMEV-a
U participativnom procesu koji je tipični proces razvoja strategije, izrađen je plan
djelovanja u kom se nalaze vizija, misija, prioritetni namjere i ciljevi i shodno njima
koje N/C će se izučavati i u kom vremenskom poretku.
Dole navedena vizija BIGMEV-a je određena od strane počasnog konzula u Bursi,
g. Muzaffera Cileka i njegovih bliskih poslovnih saradnika. Izraz ove vizije je u
naknadnim fazama podijeljen sa svim učesnicima u participativnom procesu i
strategija je razvijena shodno ovoj viziji.
OŽIVALJAVANJE PREKINUTIH STARIH ODNOSA IZMEĐU NAŠIH ZEMALJA UZ USLOV ODRŽIVOSTI
Nakon studije o viziji, sa učešćem dvije različite grupe realizirana je i studija
o misiji. Prva od ove dvije grupe se sastoji od; učesnika koji vuku porijeklo iz
Bosne i Hercegovine a nalaze se u Turskoj, vlasnika ideja iz različitih miljea koji
su zainteresovani za Bosnu i Hercegovinu ili su povezani sa razvijanjem odnosa
sa Bosnom i Hercegovinom i predstavnika Bosne i Hercegovine u Turskoj (İ1) a
sastanak sa ovom grupom je održan u Turskoj.
Druga grupa su vlasnici ideja koji žive u Bosni i Hercegovini i koji su državljani
Bosne i Hercegovine (B1). Ovaj sastanak je održan u Sarajevu. Sintezom rezultata
ove studije dobijeni su slijedeći izrazi misije:
• Jačanje kretanja investicija iz Turske u BiH/trgovine iz BiH u Tursku
• Zajedničke aktivnosti na poljima kulture, umjetnosti i sporta
• Jačanje veza između Bosanaca koji žive van Bosne i Hercegovine i njihove
• Obznanjenje činjenice da će učešće u suradnjama donijeti prednost učesnicima
• Na svakom polju uspostaviti strateške suradnje bazirane na principu reciprociteta
• Doprinijeti u rastu i razvoju Bosne i Hercegovine
• Realizovati stvaranje modela formirane organizacije
• Obezbijediti poticaje investicijama i usklađivanje sa finansijskim sistemom
• Kontinuitet programa razmjene tokom i nakon obrazovnog perioda
• Razvijanje održivih veza između poslovnih svjetova
NAMJERE / CILJEVI
Riječi namjera i cilj su u primjerku ovog izvještaja na turskom jeziku ostavljene
kao cjelina iz razloga što ih je nemoguće potpuno podijeliti i razlikovati po pitanju
smisla u Turskom jeziku. Tako je nastavljeno i na sastancima u Sarajevu iz razloga
očuvanja konzistentnosti u dokumentima.
Studija definisanja namjera i ciljeva je realizirana u tri faze. Prvo je sa grupom
- učesnika koji vuku porijeklo iz Bosne i Hercegovine a nalaze se u Turskoj, vlasnika ideja iz različitih miljea koji su zainteresovani za Bosnu i Hercegovinu ili su
povezani sa razvijanjem odnosa sa Bosnom i Hercegovinom i predstavnika Bosne
i Hercegovine u Turskoj (İ1) urađena jedna studija. Nakon toga, N/C su obogaćeni
na dva sastanka u Sarajevu. Prvi od ovih sastanaka je održan Bosanskom jeziku sa
vlasnicima ideja koji žive u Bosni i Hercegovini i državaljani su Bosne i Hercegovine (B1). Drugi je održan također u Sarajevu sa vlasnicima ideja koji su državljani
Turske koji žive u Bosni i Hercegovini (B2).
N/C koji su prikupljeni na tri različita sastanka i čiji je ukupan broj 27 su još jednom revidirani, i u ovom procesu su izostavljeni oni N/C koji se ne mogu izučavati
kao N/C, osim toga N/C sa istim značenjem su spojeni u jednu cjelinu i dobili smo
listu od 21 N/C.
Ova 21 N/C su prema svom utjecaju na proces i prema održivosti aktualnosti
predstavljeni na strategijskoj ravni u „SU Shematskom prikazu br.2“.
Strategijska ravan je grafički prikaz elemenata prema njihovoj “održivosti aktualnosti” i “utjecaju na proces/instituciju”. Elementi koji prikazuju visok stepen utjecaja na proces i koji su locirani u blizini ordinate
su elementi koji se moraju riješiti u kratkom vremenu. Nasuprot ovima, na grafiku se održivost aktualnosti
nalazi na apscisi. Elementi koji se nalaze u blizini apscise su elementi koji će dug period biti aktualni i koji
će se riješavati razvijanjem rutine u instituciji/procesu. Elementi koji su nominalno udaljeni od obje ose su
definirani kao strateški elementi i na njih moramo posebno obratiti pažnju.
“SU Shematski prikaz br.2“ Pozicije N/C na strategijskoj ravni
Pojašnjenje: Ordinata – utjecaj na instituciju/proces (Kurumu/süreci etkileme)
Apscisa – održivost aktualnosti (Güncelliğini koruma)
A/H = N/C
N/C označeni plavom bojom imaju nisku sposobnost utjecaja na instituciju/proces.
Narančasti N/C se mogu percipirati kao prioritetne N/C za BIGMEV. Razlog za
to je što su ovi N/C preduslovi za razvoj strategije i moraju se riješiti.
Iz navedenih 21 BIGMEV-ovih N/C je izbačena „institucionaliziranje političkih
sa ciljem razvoja ekonomskih odnosa“ iz razloga što sadrži političke elemente.
Nakon ovih i sličnih revidiranja preostala nam je SU tabela br.2 sa 13 N/C koji po
strategijskom pitanju nose važnost.
Pored ovog, korištenjem informacija koje su dobijene i ustanovom funkcionalnih
odnosa između N/C je određen vremenski prioritet za N/C. Ovaj plan rada je
kasnije korišten za izradu strategije.
SU Tabela br.2 lista strategijskih N/C
POVEĆANJE SARADNJE IZMEĐU UNIVERZITETA I POTICAJ RAZMJENE UČENIKA I
NAIZMJENIČNO ORGANIZOVANJE DRUŠTVENIH I KULTURNIH AKTIVNOSTI
ISTRAŽIVANJE POTREBNIH FONDOVA I PRUŽANJE PRILIKE INVESTITORIMA
KREIRANJE BAZE DRUŠTVENIH I EKONOMSKIH PODATAKA
RAD NA PROMJENI ZAKONA KOJI ĆE OLAKŠATI DVOJNO DRŽAVLJANSTVO IZMEĐU
BOSNE I HERCEGOVINE I TURSKE
JAČANJEM PODUZETNIČKOG DUHA UČINITI BOSANCE I HERCEGOVCE VLASNICIMA
OSNOVATI PLATFORMU ZA RAZMJENU INFORMACIJA IZMEĐU POSLOVNIH LJUDI I
OSNIVANJE LOBISTIČKIH CENTARA U OBJE ZEMLJE
OSNIVANJE TEMELJA ZA ZAJEDNIČKE FONDOVE I KOORDINACIJU
DJELOVANJE NA PROMJENAMA ZAKONA VEZANIH ZA POSLOVNE I INVESTICIONE
KRUGOVE, UZ DAVANJE PREDNOSTI ZAKONU O JAVNOM I PRIVATNOM POTICAJU
PODRŠKA POVRATKU RASELJENIH KOJI SU PRETRPJELI ŠTETE U RATU
ORGANIZACIJA SAJMOVA NA BAZI SEKTORA MEĐU ZEMLJAMA
ŠIRENJE TURSKIH OBRAZOVNIH INSTITUCIJA U BOSNI I HERCEGOVINI
SNAGE: U smislu realizacije
namjera i ciljeva, resursi koje
slabosti koje će nam otežati realizaciju
namjera i ciljeva.
U „SU Shematskom prikazu br.3“ su prikazani SWOT elementi kao parametri koji
utječu na instituciju izvana i iznutra, kao i njihove definicije i usporedbe.
PRILIKE: Vanjski faktori koji će nam
DANAS i U BUDUĆNOSTI stvoriti
prilike za realizaciju namjera i ciljeva.
PRIJETNJE: Vanjski faktori koji će
nam DANAS i U BUDUĆNOSTI
otežati realizaciju namjera i ciljeva.
„SU Shematski prikaz br.3“ SWOT analiza koja definira vanjske i unutrašnje utjecaje.
• Snage i Slabosti određuju unutrašnju dinamiku, Prilike i Prijetnje određuju
• Snage i Prilike određuju pozitivne faktore, Slabosti i Prijetnje određuju negativne faktore.
Na sastancima održanim u Sarajevu u i na sastanku nakon njih koji je održan u
Istanbulu, poslije studije određivanja N/C izvršena je i studija određivanja SWOT
U okviru ovih radova, SWOT elemente za BIGMEV možemo sažeti na slijedeći
Posmatranjem iz perspektive unutrašnje dinamike;
Snage: „revnosna i informisana radna grupa koja ima iskustva na različitim poljima,
koja posjeduje snažne veze i pristup NVO.“
Slabosti: „Nedostatak motivacije i nestabilnosti koje se mogu pojaviti kao rezultat
visoko postavljenih ciljeva, nedostatak izvora i finacijski problemi kao i nedostatak
Posmatranjem iz perspektive vanjske dinamike;
Prilike: „Pored postojanja Bošnjaka u Turskoj, trgovinske veze sa Bosnom i Hercegovinom i investicijski potencijal u Bosni i Hercegovini, bogatstvo resursa i
pristupačnost istim, potencijali za podršku ovom projektu u obje zemlje“
Prijetnje: „Osjetljive ravnoteže i spora birokratija koje se mogu povezati sa kompleksnošću državnog uređenja Bosne i Hercegovine, neproduktivan investicijski
medijum u Bosni i Hercegovini koji se može povezati sa slabom ekonomijom i
nestabilnostima, etničke podijeljenosti i različitosti u pravnim poljima između
Drukčije rečeno, i prilikom određivanja strategije i prilikom uspostave mjera za
procese određivanja aktivnosti u smislu njene primjene, na ove strategijske ele29
mente se mora obratiti pažnja.
BİGMEV - PREDLOŽENA STRATEGIJA
Tokom procesa određivanja strategije BIGMEV-a, u studijama sa učesnicima određene su prioritetni namjere i ciljevi uz pomoć kojih će se ne samo uspostaviti
željena vizija i misije već će se one i ostvariti. Shodno određenim N/C, njihovim
pozicioniranjima na strategijskoj ravni, njihovom relativnom strategijskom važnošću i shodno mapi djelovanja koja je određena prema svim ovim elementima
NAMJERE I CILJEVI KOJI SU OSTALI VAN STRATEGIJSKE
Kao što je naznačeno u prethodnim dijelovima Sažetka za upravu, prioritetni N/C
koji su određeni od strane učesnika, i kojima je izvršena procjena prema parametrima
„utjecaj na instituciju“ i „održivost aktualnosti“ su pozicionirani na strategijskoj
ravni. Na ovaj način su izdvojeni N/C koji imaju visok „utjecaj na insitutuciju/
proces“ i „održivost aktualnosti“ tj. N/C koji se smatraju strateški važnim. Tri od
N/C koji su ostali van strategijske zone su predodređeni za rješavanje odmah pri
osnivanju fondacije a druga tri će biti aktualna tokom rada fondacije i za njih će
se formirati rutina.
Namjere i ciljevi vezani za početak
Posmatrajući pozicije na strategijskoj ravni, tri N/C koji imaju visok „utjecaj na
instituciju/proces“ a nisku „održivost aktualnosti“ se procjenjuju kao namjere i
ciljevi vezani za početak. Ova tri N/C su:
• N/C 19: Definiranje privlačnih sektora za turske biznismene
• N/C 20: Definiranje prepreka za poslovanje turskih biznismena
• N/C 21: Formiranje platforme za vođenje tj upućivanje turskih investitora po
pitanju zakona o trgovini i investicijama
Iako ovi N/C nisu integralni dio strategije, oni su N/C koji se moraju u početnoj
fazi privesti kraju. Ipak, tijekom procesa, aktualnost im se mora kontrolisati i, kad
je to potrebno, oni se moraju aktualizirati.
Namjere i ciljevi vezani za rutine koje će nastati djelovanjem
3 N/C koji su na strategijskoj ravni pozicionirani tako da im je nizak „utjecaj na
instituciju/proces“ a visoka „održivost aktualnosti“ se evaluiraju kao namjere i
ciljevi vezani za rutine koje će nastati djelovanjem. Ova tri N/C su:
• N/C 05: Vezano za programe razmjene tokom i nakon obrazovnog perioda logističko planiranje ovih programa i realiziranje njihovog finansiranja
• N/C 07: bratimljenje institucija sa zajedničkom funkcijom
• N/C 16: sistematski dizajn konkretnih trgovinskih odnosa
Iako, ponovo, ovi N/C nisu integralni dio strategije, njihova realizacija će početi
odmah po osnivanju BIGMEV-a i sa završetkom realizacije projekata njihov nivo
efikasnost će rasti sa vremenom i oni će biti rutinske aktivnosti fondacije.
NAMJERE I CILJEVI KOJI NISU DIREKTNO VEZANI ZA
Postoje dva N/C koji nisu direktno vezani za strategiju. Od njih,
• N/C 13: Rad prvenstveno na pridobijanju prirodnih resursa uglja i tekuće vode
u korist ekonomije
iako na strategijskoj ravni pripada „strateškoj zoni“, ovaj N/C je po svojim osobinama
drukčiji od svih drugih N/C. Sa ovakvim karakteristikama, iako ne pripada brizi
fondacije, vaj N/C bi u budućnosti mogao stvoriti jednu vrstu spin-off djelatnosti.
Iz ovog razloga, nakon što se pokaže zreo za djelatnosti u okviru realizacije BIGMEV-ove vizije i misije, mora se izučiti kao i druga polja kao što su zdravstvo,
turizam i sl.
Koliko god da je svoje mjesto pronašla među N/C:
• N/C 17: Institucionaliziranje političkih odnosa sa ciljem razvoja ekonomskih
zbog svoj sadržaja nije uključena u strategiju BIGMEV-a.
STRATEŠKE NAMJERE I CILJEVI
S obzirom da je za uspjeh neophodno fokusiranje, strateški N/C su podijeljene na
kratkoročne N/C (2011-2014) i srednjeročne N/C (2015-2018). Kratkoročne N/C i
srednjeročne N/C su prikazane u „SU Tabeli br.3“ i „SU Tabeli br.4“
Ovdje je bitno još jednom istaknuti slijedeće, vremenski redoslijed N/C nije povezan sa važnošću N/C. Vremenski redoslijed N/C je uređen prema funkcionalnim
povezanostima među N/C i može se reći da je to lista prioriteta u fokusiranju na
putu do uspjeha.
SU Tabela br.3 lista kratkoročnih strateških namjera i ciljeva BIGMEV-a
KRATKOROČNE (2011-2014) STRATEŠKE NAMJERE I CILJEVI
ISTRAŽIVANJE POTREBNIH FONDOVA I PRUŽANJE PRILIKA INVESTITORIMA
JAČANJEM PODUZETNIČKOG DUHA UČINITI BOSANCE I HERCEGOVCE VLASNICIMA BIZNISA
OSNOVATI PLATFORMU ZA MEĐUSOBNU RAZMJENU INFORMACIJA IZMEĐU
POSLOVNIH LJUDI I JAVNIH RADNIKA
SU Tabela br. 4 lista srednjeročnih strateških namjera i ciljeva BİGMEV-a
SREDNJEROČNE (2015-2018) STRATEŠKE NAMJERE I CILJEVI
POVEĆANJE SARADNJE IZMEĐU UNIVERZITETA I POTICAJ RAZMJENE
UČENIKA I PREDAVAČA
RAD NA PROMJENI ZAKONA KOJI ĆE OLAKŠATI DVOJNO DRŽAVLJANSTVO
IZMEĐU BOSNE I HERCEGOVINE I TURSKE
DJELOVANJE NA PROMJENAMA ZAKONA VEZANIH ZA POSLOVNE I INVESTICIONE KRUGOVE, UZ DAVANJE PREDNOSTI ZAKONU O JAVNOM I PRIVATNOM
Kao što je izraženo na sastancima od strane učesnika, od strateških N/C
• N/C 10: Osnivanje lobističkih centara u obje zemlje
se misli na aktivnosti promocije fondacije, postizanje razvijanja i podržavanja
djelatnosti fondacije kroz povećanje veza. Baš i iz ovog razloga, N/C 10, kao što
je i objašnjeno u prethodnom tekstu, iako nije integralni dio strategije, čim počnu
aktivnosti fondacije mora biti prvi N/C koji će se realizirati nakon N/C 19, N/C 20
i N/C 21 čija realizacija je zacrtana kao prva. Na ovaj način će saznanje o fondaciji
u javnosti rasti i formiraće se mreže koje će omogućiti rast efikasnosti fondacije.
Ova tema je jako bitna po pitanju uspjeha i održivosti fondacije, a to se može zaključiti i iz dole navedenog po pitanju drugih N/C.
Prema mapi djelovanja, djelatnosti vezane za N/C 10 se moraju privesti kraju u
kratkom vremenu a nakon toga se moraju periodično posmatrati i pratiti, a kad
je to potrebno moraju se i kreirati novi projekti. U okviru N/C 10 će se formirati
mreže a tri N/C koji ovo moraju slijediti su
• N/C 03 Istraživanje potrebnih fondova i pružanje prilika investitorima
• N/C 08 Jačanjem poduzetničkog duha učiniti Bosance i Hercegovce vlasnicima biznisa
• N/C 09 Osnovati platformu za međusobnu razmjenu informacija između
a koji će prestavljati važan input za projekte. Među navedenim N/C, u okviru N/C
03 i N/C 08 - kome je svrha jačanje poduzetničkog duha i na taj način doprinos
u povećanju zaposlenosti i trgovine kao što je definisano od strane učesnika na
sastancima - proces realizacije projekata se očituje kao djelatnost sa kontinuitetom,
dok se projekti za N/C 09 moraju brzo oživjeti baš kao što je slučaj i sa N/C 10,
nakon čega će biti periodično praćeni i nanovo obezbijeđeni novim projektima
kad je to potrebno. N/C 10 će, ujedno, biti i pomoć formiranju rutina evaluiranim
u N/C 07 i N/C 16.
• N/C 02 Naizmjenično organizovanje društvenih i kulturnih aktivnosti
• N/C 03 i N/C 08 moraju otpočeti u istom trenutku, i baš kao i sa istim N/C
proces stvaranja projekata za ove N/C mora imti kontinuitet. N/C koji će započeti u ovom okviru, zajedno sa projektima u okviru N/C 09
• N/C 15 Organizacija sajmova na bazi sektora među zemljama
• će predstavljati input za projekte (u okviru N/C 15) - a neki će započeti u
• N/C 11 Osnivanje temelja za zajedničke fondove i koordinaciju
• Projekti kreirani za N/C 11, moraju biti otpočnuti nakon projekata u okviru
N/C 02, N/C 03, N/C 08, N/C 10. Prilikom realizacije ovih N/C, projekti kreirani u okviru N/C 03 će obezbijediti input dok će projekti kreirani za ove N/C
poslužiti kao input za projekte u okviru N/C 15.
• N/C 04 Kreiranje baze društvenih i ekonomskih podataka
U okviru ovog N/C, zajedno sa organizacijom BIGMEV-a, počeće proces formiranja infrastrukture podataka, a naknadno će ubrzati i dobiti kontinuitet. N/C 04
će osigurati input od N/C 19 i infrastruktura koja će nastati ovim procesom će
poslužiti kao izvor za N/C 09 i slične projekte. N/C 04, će također poslužiti kao
pomoć u formiranju rutina u evaluiranih u okviru N/C 07 i N/C 16.
• N/C 01 Povećanje saradnje između univerziteta i poticaj razmjene učenika i
Projekti koji će biti formirani u okviru ovog N/C će na sličan način kao i sa N/C 03
i N/C 08, omogućiti kontinuitet N/C 01. Projekti rađeni u okviru ovog N/C moraju
biti inicirani u srednjem roku.
N/C 01 će omogućiti input za projekte rađene u okviru
• N/C 18 Širenje turskih obrazovnih institucija u Bosni i Hercegovini
a sa druge strane će poslužiti i kao pomoć u formiranju rutina u okviru N/C 05.
Projekti započeti u okvirima N/C 04, N/C 20 i N/C 21 u prethodnim etapama će
osigurati input za
• N/C 12 Djelovanje na promjenama zakona vezanih za poslovne i investicione
Predviđeno je da projekti nastali u okviru ovih N/C budu realizirani u srednjem roku.
• N/C 06 Rad na promjeni zakona koji će olakšati dobijanje dvojnog državljanstva
• N/C 14 Podrška povratku raseljenih koji su pretrpjeli štete u ratu
Ovi N/C se funkcionalno razlikuju od drugih N/C i mogu se realizovati tek nakon
što BIGMEV postane efikasan centar, tj u srednjem roku (2015-2018) uz napomenu
da budu kratkotrajna dva projekta.
Prioritetni N/C koji su definirani tokom procesa formiranja strategije BIGMEV-a
širokim spektrom doprinosa učesnika procesa, moraju biti realizirani periodičnim
projektima. Ipak, kao što se da zaključiti, realizacija svih projekata samo i lično
od strane Fondacije i njenih izvora nije realistična.
Baš iz ovog razloga je zamišljeno da se u sklopu Fondacije osnuje jedan centar
za razvoj projekata i posredovanje pri spajanju tih projekata i realizatora. Centar
će izabrati odgovarajuće projekte za prioritetne N/C i upravljati istim preko dva
različita kanala a to su projekti podržani spolja (DDP) i projekti podržani od strane
Shodno tome, u projektima podržanim spolja (DDP) Fondacija neće biti strana, ali
će igrati ulogu u spajanju strana, također sa profitabilnim projektima će sa jedne
strane biti omogućena misija Fondacije a sa druge strane, usluge koje će pružati
Fondacija će joj omogućiti prihode.
Ovakav pristup će omogućiti efikasnost Fondacije kao i prihvatanje odgovornosti
strana pri djelatnostima a to će rezultirati sintezu procesa i fondacije – na ovaj
način, kao krajnji rezultat ćemo imati održivost što je jako bitan element.
Projekti podržani od strane fondacije (VDP) će također doprinijeti realizaciji N/C
ali ipak obuhvata projekte koji će se realizirati bez gajenja profitabilnosti kao cilja. Ovi projekti će biti vođeni od strane fondacije uz mogućnost učešća vanjskih
partnera kao ortaka ili shodno ujedinjenju strana van fondacije ali sa realizacijom
projekata od strane timova koji će biti pod kontrolom Fondacije.
Kao krajnji rezultat imamo; način (u kom funkcionalnom i vremenskom okviru?)
na koji trebaju izgledati planovi gore navedenih periodičnih djelatnosti kojima su
definisani i sadržaj i obuhvat, i način na koji trebaju izgledati odluke koje će biti
donešene nakon kreiranja projekata - tijekom objavljivanja konkursa, a sve to uz
pomno praćenje prethodno zacrtane mape djelovanja, i omogućavanje funcionalnosti namjera/ciljeva sa ciljem realizacije vizije i misije uz stavljanje u funkciju
ovih N/C – jednom riječju BIGMEV-ova strategija, a koja je prikazana u „SU
Shematskom prikazu br. 4“
SU Shematski prikaz br. 4 BİGMEV-ova strategija
Osim toga, već smo naglasili koliko je bitan faktor da odabrani projekti budu od35
govarajući za N/C. Da bi se omogućio pravilan odabir projekata za određene N/C
potrebno je definisati evaluciona mjerila. Također, pored kompatibilnosti projekata
sa već spomenutim mjerilima od iznimne je važnosti osvrnuti se na strateške SWOT
elemente i njihove međusobne odnose sa projektima, izabrani projekti moraju biti
pripremljeni tako da se okoriste od snaga i prilika a da ponište slabosti i prijetnje.
LİSTA SVİH UČESNİKA U PROCESU KREİRANJA STRATEGİJE
Çalık Holding-GAP İnş. – Preds.Upr.Od.,Fondacija za razvoj obrazovanja Sarajeva. (SEDEF)
Predsjedsjenik Udruženja Kupujmo/koristimo domaće
Član kabineta Bošnjačkog člana predsjedništva, savjetnik dr. Harisa Silajdžića/savjetnik za ekonomska pitanja Aida ÖZTÜRK
Direktorica kulturnog centra Yunus Emre, Direktorica protokola za odnose sa javnošću TRT Istanbul
Predsjednik Connectum Doo.
Zamjenik generalnog direktora Çilek A.Ş.., Sarajevo International ( generalni dir. firme za istraživanje tržišta)
Zamjenik generalnog direktora İBB Ulaşım A.Ş.
Savjetnik, World Bank
Turkolog, Akademik / Predavač u Centru za kurs Turskog jezika u Sarajevu
Generalni direktor, Bayalton
Biznismen-Počasni konzul Bjelorusije u / Deco Home Doo.
Predsjednik upravnog odbora, Obdan Şirketler Grubu
Predstavnik generalnog direktora, Şişecam Bosna
Savjetnik u kabinetu premijera Turske
Generalni konzul Bosne i Hercegovine u İstanbulu
Predsjednik Federacije kulturnih udruženja Turska - Bosna i Hercegovina
Savjetik Premijera / Clan Upravnog Odbora TÜVASAŞ-a
Ambasador Bosne i Hercegovine u Ankari
Generalni direktor, Vispak Doo
Stručnjak za komercijalu, UNDP projekt integracije poduzeća
Predsjednik upravnog odbora, MDC doo
Generalni direktor, Domoinvest doo / Predsjednik udruženja malezijskih studenata
Administrator Kulturnog udruženja Bosna-Sandžak, Generalni direktor, Spot97 Doo
Predsjednik odsjeka za socijalne poslove Općine Konya /Počasni konzul Bosne i Hercegovine u Konyi
Predsjednik, Kreatif Mimarlık/ Počasni konzul Malija
Prof. Dr, Ekonomski Fakultet Sarajevo
Član upravnog odbora, Wenice Kids
Generalni koordinator, Pglobal, Yediyirmidört Proje Danışmanlığı
Reporter za Bosnu i Hercegovinu, TRT Türk
Guverner –Savjetnik- Član upravnog odbora državnog centra za nabavku
Predsjednik upravnog odbora, Seha Endüstriyel Yatırımlar (Bosna i Hercegovina)
Prof.Dr./Rektor, International University of Sarajevo
Univerzitet u Sarajevu – Fakultet farmacije
Počasni presjednik, Zambak Turizm Ltd. Şti.,/ Predstavnik u parlamentu za 22. Mandat
Menadžer makroekonomskog sektora Vanjskotrgovinske komore BiH
Teološki fakultet univerziteta u Ankari, odsjek filozofija i vjera – Doç. Dr.
Sekretar Ministarstva turizma i okoliša
Počasni predsj.,TERBAY Şirketler Grb/Počasni Konzul BiH u Izmiru/Osnivač i počasni preds.Fed.Kult.Udruž.Turska-BiH
Generalni direktor, Promo
Generalni direktor, Ziraat Bosna Bank
Savjetnik za komunikaciju, BPR Tanıtım,
Stručnjak za planiranje, ŞİŞECAM
Zamjenica direktora, FIPA
Predsjednik vijeća Općine Mostar
Zamjenica direktora FIPA,
Gazi Unverzitet, fakultet za prirodne nauke i književnost, odsjek historije- Doc. Dr. Merve Özer YILMAZ
Viči trgovinski direktor, Özerler Holding
Energetski stručnjak, Institut za mjeriteljstvo
Direktor, PAM Group /Gen. direktor TAKA International/ Pred.Udr. UPN Bosna Nekretnine
Generalni direktor, Çilek A.Ş. / Počasni konzul Bosne i Hercegovine u Bursi
Predsjednik, Genel Havacılık A.Ş
Član koordinacionog odbora, Turski kulturni centar Yunus Emre u Sarajevu/ Koordinator, TİKA BiH
Konzul Bosne i Hercegovine u Istanbulu
Direktor za komercijalne poslove, BH Airlines
Direktor odsjeka za ekonomska i socijalna istraživanja, Turska Razvojna BankaTC
Generalni sekretar, IUS
Pomoćnik savjetnika u kabinetu premijera
Predsjednik upravnog odbora, TÜRKSAT /Generalni direktor
Savjetnik, Ambasada Bosne i Hercegovine u Ankari
Predsjednik upravnog odbora, FORM İnşaat / Zamjenik direktora DEİK Türk-Bosna Hersek poslovnog vijeća
Predsjednik upravnog odbora, Salcano
Direktor, Kulturni centar Konya
Generalni sekretar počasnog konzulata Bosne i Hercegovine u Bursi
Član upravnog odbora,Ulkar Holdingi/Preds., DEİK Türk-Bosna Hersek poslovnog vijeća
Savjetnica premijera Federacije BiH
Predstavnik u parlamnetu,22.manadata Sakarya / Administrator, Cordoba
Zamj. Gener. Sekr. Općine İstanbul/ IUS – član odbora povjerenika nika
Predsj. İzvršnog Odbora Agencije İstanbul 2010 Centar Kulture u Evropi/ Avitaş – Gen. direktor
Savjetnik, Kale Grubu
Član upravnog odbora, Hayat Holding A.Ş.
Metin GER Prof. Dr. - Univerzitet Kulture u Istanbulu, Sintek Mühendislik - Generalni koordinator.
kulturnog udruženja Bayrampaşa Bosna-Sancak/ Predsjednik Reform İnş..
Sema ONURLU Dr.,
Pazarlama Dış Tic. Ltd. Şti.
(Osnivač Centra za razvijanje odnosa sa BiH)
Muzaffer Çilek Partnerski Osnivač Çilek A.Ş /Počasni konzul Bosne i Hercegovine u Bursi
he Bosnia and Herzegovina government, in accordance with the Vienna
Convention, has decided to establish an honorary consulate in Bursa, Turkey and consigned this responsibility to Muzaffer Çilek. The statement
‘Furthering the development of commercial, economic, cultural and scientific
relations between the sending State and the receiving State and otherwise promoting friendly relations between them in accordance with the provisions of
the present Convention’ is given within the articles of the Vienna convention,
regarding the development of relations between States.
The relations between the Turks and the Bosnians which started with the inclusion
of the today’s Bosnia Herzegovina territories in the Ottoman rule in 1463 have
continued to date, however with variable intensity. Not only the acculturation that
started in the mid 15th century and developed after then, but both the increase in
the number of Bosnians that live in Turkey by the migrations that started in 19th
century and continued to date, intensifying occasionally, and the development of the
relations between the two countries after 1992, carry the relations between Turkey
and Bosnia and Herzegovina to a different status than their bilateral relations with
Following the assignment, with the privilege granted by the Vienna Convention, Mr.
Çilek and his close colleagues started a study to usher in a new horizon in relations
with Bosnia and Herzegovina, with an approach that can be defined as ‘establishing a system which initially ensures focusing on, than monitoring the activities that
will be enacted so as to improve the interrelations between Turkey and Bosnia and
In this context, the idea of forming a structure that will act as an interface for the
convertion of the projects, developed for the establishment of collaboration between
the two countries, from concept to application, is conceived. The sustainability of
the newly formed structure is another aspect desired. Furthermore, it is envisaged
that the interface to be established under the organization of a foundation will perform its activities which will not be affiliated but act in close communication with
the consulate. Considering the access to the facilities and the sustainability of the
organization, it was decided to establish the foundation in İstanbul.
During the efforts to define the structure, considering the above mentioned functions of the foundation, the name of Center for the Development of Relations with
Bosnia (BİGMEV) was adopted. Meanwhile, its function is reconsidered as not
being limited only to the educational, cultural, artistic and sports activities. In this
context, the formation of a structure that will encourage collaboration in different
areas between two countries, including the activities concerned with investment
from Turkey to Bosnia Herzegovina and trade from Bosnia Herzegovina to Turkey,
emerged as another important theme. In the process of making the strategy that will
enable the desired functionality and the structure, making use of collective intelligence is deliberately preferred and a process using the participative methodologies
is designed to realize this will.
Independent of the kind of the study, it is natural that there exist different perceptions due to different perspectives. The basic reason for the implementation of the
participative processes is to discern the commonalities in the different perspectives
and accordingly develop a strategy that will mitigate the reflections of the diversities
that will enable all the stakeholders to endorse the process.
It is well known that, there are three ethnic groups in Bosnia and Herzegovina,
namely, Bosnians, Croatians and Serbs, and quite a number of people of Bosnian
origin live in Turkey who have arrived through the immigration process. There are
people in Turkey who are not necessarily from Bosnia Herzegovina but who are
closely related with the country due to their business relations or tied with bonds of
love, and there are businessmen, bureaucrats, professionals, academicians of both
origins, working in the reciprocal county. Moreover, there are several NGO’s in each
country. For this reason, the participative process is constructed in such a way that
the views of these groups can be delivered, -from groups of different size but of the
same qualifications- at different stages of the process. With this construct of the
participative process, it is aimed to obtain the perceptions of all the representatives
of these groups about the structure to be formed. The list of all the participants that
attended the meetings held is given in Appendix 1.
The success of the foundation that will perform activities addressed to the development of the relations between two countries depends initially on focusing and
then securing sustainability. The sustainability, the long term performance of the
foundation to be established is possible by monitoring the system and developing
a dynamic organizational culture where. These requirements can be met only by
forming a suitable structure. This structure is envisaged to consist of a Center that
will act as an interface where services for developing projects and for matching the
counterparts for the projects are rendered. The fees that are collected from these
services will be registered as revenue.
In order to realize the strategy developed for BİGMEV, projects in compliance with
the strategic goals and objectives should be undertaken and the impacts should be
monitored and evaluated for which all these processes should be carried out via the
organization of the foundation. For this reason, from the beginning, the scope of
the study was considered with a holistic approach which enabled focusing on the
organizational processes and the organization chart, as well. However, the coverage
of this executive summary is limited to the participative process, only.
For efficiency and productivity, focusing is essential in any organization for the effective use of the limited financial and human resources. This can only be achieved if
the priorities are correctly defined. This in turn, is possible by developing a strategy,
making decisions and planning the activities, in accordance. Strategy is defined as the
chain of decisions, conscious and compatible choices made to realize the objectives.
In this context, a typical strategy development process comprises the steps below:
• Identifying the fields of activities, defining the internal and external stakeholders
• Forming the Vision statement
• Defining the Mission
• Listing Goals and Objectives (G/O)
• Defining the priorities of the G/O, forming a draft road map
• SWOT analysis to evaluate the internal and external factors that affect the enterprise/
and upon the definition of the strategy;
• Developing the projects to realize the G/O’s (what we do? how we do?)
Strategy can be developed by a small group. However, making use of the collective
intelligence formed by the participative processes is important for not only that it
enhances the endorsement of the whole process by the stakeholders but enables the
evaluation of the subject from a wider perspective at the end of which focusing can
be achieved. Besides, the methodologies implemented in the participative processes
are one of the most important tools used to gather the tacit knowledge -which the
decision maker cannot acquire otherwise- of the participants that they utter upon
The strategy development process of BİGMEV was constructed in accordance
with the above mentioned process flow and in such a way that the views of groups
of the same qualification but of different size, at different stages of the process, as
In this context, the definition of the different groups formed and their nominal
sizes are summarized in ES Table 1. Which group took part at which stage of the
participative process is seen is ES Figure 1.
The strategy formation process of BİGMEV was carried out with a team that was
been formed by Sintek Engineering Company that comprises of Dr. Sema Onurlu
and Necip Özbey under the leadership of Prof. Dr. Metin Ger. The team has undertaken the consultancy of the whole project, the design of the participative process
and the moderation of the participative meetings.
Vision is the sound statement of an attractive but realistic and pausible future without going into detail.
Mission is the statement of the scope and the limits of ‘raison d’etre’ together with its attributes and values without
going into detail. It is not recommended to change the specified raison d’etre frequently.
3. Goals are the status and the qualifications desired to be reached, even if in long term. Objectives are the tangible
quantitative descriptions desired to be attained, in realtively short term, in order to be considered successful. Within
the context of this study, considering the fuzziness of the border between the meanings these two words in Turkish,
they are used interchageably.
4. SWOT which is an abbreviation derived from the initials of Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats, respectively and are;
• Resurces/revenues AT PRESENT that are helpful to achieving the Goal(s) and Objective(s)
• Deficiencies AT PRESENT hindering to achieve the Goal(s) and Objective(s)
• External factors that will enhance the achivement of the Goal(s)and Objective(s) AT PRESENT AND IN FUTURE
• External factors that will hinder the achivement of the Goal(s)and Objective(s) AT PRESENT AND IN FUTURE
5. Includes the activities that will be executed to realize the Goals and Objectives.
ES Table 1 Stakeholder qualifications and group sizes of strategy development and foundation
structuring process of BİGMEV.
Honorary Consulate and his close colleagues, consultants
Stakeholders of different sectors of Bosnian origin and those who are
interested in Bosnia Herzegovina, from Turkey at large and those who
represent Bosnia and Herzegovina in Turkey
Participants lesser in number than I1, including some stakeholders from I1
and other stakeholders who did not took place in I1.
Some stakeholders that took place in KG, I1 and I2
All the stakeholders from I1,I2, I3, I4, B1 and B2 and others who are either
directly or indirectly related to Bosnia and Herzegovina
Stakeholders that are Bosnia and Herzegovina citizens who live in Bosnia
Stakeholders that are Turkish citizens who live in Bosnia and Herzegovina
ES Figure 1 Distribution of the groups in terms of tasks that they have participated during the
strategy development and structuring of the organization processes
Within the aforementioned framework of a typical strategy development process, the
participative process is implemented and the vision, the mission of BİGMEV and
the goals and objectives with higher priority to achieve this mission and vision are
determined and a draft road map (depicting epresenting) the chronological ordering
of the G/O’s is constructed.
The below given vision statement of BİGMEV is determined with the work carried
out with Muzaffer Çilek the Honorary Consulate of Bosnia and Herzegovina in Bursa
and his close colleagues. This vision statement is shared with all the participants
at each and every different stage of the participative process and the strategy is
developed in accordance with this vision statement.
(REVIVING THE INTERRUPTED AGE-OLD RELATIONS BETWEEN OUR
Following the vision exercise, a mission exercise was administered with the contributions of two different groups. The first group consisted of the stakeholders from
different sectors of Bosnian origin and of those who are interested in Bosnia Herzegovina, from Turkey at large, and those who represent Bosnia and Herzegovina in
Turkey (I1). This meeting was held in Turkey. The second group was the stakeholders that are Bosnia and Herzegovina citizens who live in Bosnia and Herzegovina
(B1). This meeting was held in Sarajevo. With the synthesis of these exercises, the
following mission statements were obtained.
• To enhance the investments from Turkey to Bosnia and Herzegovina/the trade from
• To administer joint activities in culture, art and sports
• To strengthen the bonds of people whose origins is Bosnia and Herzegovina and who
live abroad, with Bosnia and Herzegovina
• To explain that to take part in the collaborations to be established will be an advantage
• To establish strategical collaboration in every area, with the principle of reciprocity
• To contribute to the development and progress of Bosnia and Herzegovina
• To constitute a model with this construct
• To work on the concord of the investment incentives and fiscal system
• To attain sustainability in the exchange programs both during and after the education
• To attain sustainable relations between the business worlds
As the words goal and objective are used interchangeably in Turkish mostly due to
the fact that the boundary between these concepts is very fuzzy, goals and objectives
are consciously considered interchangeably during the study, to avoid any semantic
discussions. This stance was maintained during the meetings held in Sarajevo, including the one executed in Bosnian.
The exercise carried out to define the goals and objectives is realized in three stages.
The first exercise was done with the group that comprise stakeholders of different
sectors of Bosnian origin and those who are interested in Bosnia Herzegovina, from
Turkey at large and those who represent Bosnia and Herzegovina in Turkey (I1).
The G/O’s are enriched with the two meetings held in Sarajevo. One of these is the
meeting held with the stakeholders that are Bosnia and Herzegovina citizens who
live in Bosnia and Herzegovina (B1) and the second is with the stakeholders that
are Turkish citizens who live in Bosnia and Herzegovina (B2).
The G/O’s obtained from the three meetings which sum up to 27 was analyzed by
the consultants. From these, the ones that cannot be considered as G/O were left
out, the ones that essentially carry the same meaning were merged and the 21 G/O
listed below was obtained.
These 21 G/O were evaluated form two aspects, namely, ‘impact on institution/
process’ and ‘duration of validity’ and accordingly a strategy plane is constructed
(ES Figure 2).
Strategy plane is a graphical representation of the evaluation of the relative elements from two aspects, namely, ‘impact
on istitution/process’ and ‘duration of validity. The elements that fall colse to the vertical axis are the ones that have to
be solved immediatly and kept out of the agenda. On the other hand the elements that fall close to the horizontal axis
which is the degree of validity of the specific element, will retain their validity for a long period but will be worked
out by the routines that will be developed within the institution/process. The elements that are relatively distant
from the axes are defined as the strategic ones and should be considered during the strategy development process.
ES Figure 2 Location of the G/O’s on the strategy plane
The G/O’s highlighted by blue are the ones that relatively have low effects from the
aspect of impact on institution/process.
The ones that are highlighted in orange can be considered as the G/O’s that have to
be immediately achieved as these ones are –sort of- prerequisites for the achievement
of the G/O’s that define the strategy, itself.
Of the 21 G/O institualization of the political relations for the intention of improving
the trade relations is excluded from the list of G/O’s, similar to the process applied
in the evaluation of the mission statements, due to its political content.
Under the light of these explanations the remaining 13 items that relatively important
from the strategical point of view are listed in ES Table 2.
Besides, the functional interdependencies among the G/O’s is determined in order
to form a draft road map which supplies the information on the temporal order of
the G/O’s. This draft road map is later used to determine the strategy.
ES Table 2 List of strategic G/O’s
DEFINITION OF THE GOALS/OBJECTIVES
ENHANCEMENT OF THE RELATIONS AMONG UNIVERSITIES AND ENCOURAGEMENT
OF STUDENT AND TEACHING STAFF EXCHANGES
ORGANIZING SOCIAL AND CULTURAL ACTIVITIES ALTERNATINGLY
RESEARCHING THE FUNDING RESOURCES TO INTRODUCE THE INVESTORS WITH
FORMING A DATABASE FOR THE SOCIAL AND ECONOMIC DATA
WORKING ON THE DUAL CITIZENSHIP REGULATIONS TO FACILITATE DUAL CITIZENSHIP BETWEEN TURKEY AND BOSNIA AND HERZEGOVINA
PROMOTE ENTERPRENEURSHIP TO MAKE THE BOSNIANS BUSINESS OWNERS
FORM PLATFORMS FOR THE EXCHANGE OF KNOWLEDGE FOR THE BUSINESSMEN
ESTABLISHING LOBBY CENTRES IN BOTH COUNTRIES
ESTABLISHING A GROUND FOR COMMON FUNDS AND COORDINATION
WORKING ON THE LEGISLATIVE ISSUES CONCERNING THE BUSINESS ENTERPRENEURSHIP GIVING PRIORITY TOTHE GENERAL AND SPECIFIC INVESTMENT INCENTIVES
PROMOTING THE RETURN OF THE IMMIGRANTS OF WAR
ORGANIZING SECTOR BASED FAIRS BETWEEN THE TWO COUNTRIES
EXPAND THE TURKISH EDUCATIONAL INSTITUTIONS IN BOSNIA AND HERZEGOVINA
Resurces/revenues AT PRESENT
that are helpful to achieving the
goal(s) and objective(s).
Deﬁciencies AT PRESENT
hindering to achieve the
The definitions and the relative positions of SWOT which is used to identify the
internal and external dynamics that effect an institution are given in ES Figure 3.
External factors that will enhance the
archivement of the goal(s) and
objectives AT PRESENT AND IN
External factors that will hinder the
ES Figure 3 Definition of SWOT that identify internal and external dynamics and
their relative positioning
• Strengths and the Weaknesses determine the internal dynamics, while Opportunities
and Threats determine the external dynamics.
• Strengths and Opportunities define the positive factors while Weaknesses and Threats
define the negative factors.
Two exercises were administered to determine the SWOT lists in two meetings, first
one is held in Sarajevo and the other held in İstanbul. Under the extent of these
studies the strategic SWOT elements can be can be summarized as follows:
When considered in terms of the internal dynamics;
Strengths are “a dedicated people to establish a group having inclination to do
business, possessing knowledge and experience in different areas, wide range of
connections, with an NGO soul”
Weaknesses are “decay of motivation due to an unanticipated failure at very initial
stages caused by ambitious goals set at the beginning, instabilities, financial problems, and lack of resources and knowledge/know-how”.
When considered in terms of external dynamics;
Opportunities are ”the existence of the Bosnians in Turkey and trade relations
with Bosnia and Herzegovina, the potential of investment in Bosnia Herzegovina,
presence and accessiblity of resources and the potential of both countries to support
the present approach”
Threats are “the delicate balance that can be related to the complex structure of
Bosnia and Herzegovina and its ponderous bureaucracy, inconvenient investment
conditions in Bosnia and Herzegovina which can be related to the weak economy
and instabilities, ethnic separation and the discrepancies between the legislation of
In other words, these strategic elements have to be considered both when defining the strategy and the criteria that will be used during the determination of the
STRATEGY PROPOSED FOR BİGMEV
During the process of strategy development for BİGMEV, via the workshops carried out with the stakeholders, besides the determination of the vision to be attained
and the mission to be undertaken, G/O’s to be realized to achieve this vision and
mission has also been determined and prioritized as well. An evaluation is carried
out using the draft road map constructed using the information gathered from the
priority rankings and the location of these higher priority G/O’s on the strategy plane.
GOALS AND OBJECTIVES THAT ARE OUT OF THE
As mentioned previously in this executive summary, the G/O’s defined by the stakeholders are evaluated from two aspects, ‘impact on institution/process’ and ‘duration
of validity’ and accordingly they are located on a strategy plane. Thus, the G/O’s with
a high degree of ‘impact on institution/process’ and a longer ‘duration of validity’
are distinguished from the rest and are discerned as strategically important G/O’s.
Out of the G/O’s that are not in the strategic area three of them have to be initiated
as soon as the foundation is established, three others are the ones that will be on the
agenda as long as the foundation exists and they will be realized through the set of
routines which will be developed as the relevant problems encountered are solved.
Inaugural Goals and Objectives
The three G/O’s that have a high degree of ‘impact on institution/process’ but a low
degree of ‘duration of validity’ according to their location on the strategy plane, are
classified as Inaugural G/O’s (B). These three G/O’s, which are not an integral part
• G/O 19: Specifying the attractive sectors for the Turkish businessmen
• G/O 20: Specifying the obstacles to do business for Turkish firms
• G/O 21: Forming a structure that will guide the Turkish investors through investment,
must be initiated as soon as the foundation is established. However, within the process,
their validity has to be controlled and should be updated, if necessary.
Goals and Objectives Related to the Routines to be Developed within the Process
The three G/O’s that have a low degree of ‘impact on institution/process’ but a high
defined as the Goals and Objectives Related to the Routines to be Developed Within
the Process (U). These three G/O’s:
• G/O 05: Realize the logistic planning and financing of the exchange programs both
during and after the education period in the framework of these exchange programs
• G/O 07: Establish fraternal ties between institutions and organizations with similar
• G/O 16: Systematic construction of concrete trade relations
like the previous group, is not an integral part of the strategy. Nevertheless, these will
constitute the routine work of the foundation and the activities related to these will
start with the establishment of the foundation and will continue with an increased
level of effectiveness as the project implementations come to a conclusion.
GOALS AND OBJECTIVES THAT ARE NOT DIRECTLY
RELATED TO THE STRATEGY
Two of the 21 G/O’s are not directly related to the strategy (D). Of these:
• G/O 13: Work to be carried out to gain to economy, primarily coal and rivers, but all
although is within the strategic area of the strategy plane, it is essentially different than all the other G/O’s. As is, it is out of the scope of the working area of the
foundation. However, it is the type of G/O which may cause to produce a spin off
activities, in the future. For this reason, after the BİGMEV proves its maturity by
the activities it accomplishes in order to realize its vision and mission, this G/O
should be reconsidered, however, widened to areas such as healthcare, tourism etc.
• G/O 17: Institualization of the political relations in order to improve the trade relations
has found a place among the G/O’s of higher priority, due to its political context it
is not considered within the realm of strategy of BİGMEV.
As focusing is fundamental for success, strategic G/O’s are divided into two groups
as the Short Term (2011-2014) Strategic G/O and Medium Term (2015-2018) Strategic G/O. The list of Short-Term Strategic G/O and Medium Term Strategic G/O are
given in ES Table 3 and ES Table 4, respectively.
At this point it has to be emphasized once more that the temporal order of the G/O
is not related to their relative importance whatsoever. The temporal ordering of the
G/O is an ordering acquired by evaluating the functional interrelationships of the
G/O and provides the information on the priorities on the way to success.
ES Table 3 BİGMEV list of Short Term (2011-2014) Strategic goals and objectives
SHORT TERM (2011-2014) STRATEGIC GOALS/OBJECTIVES
RESEARCHING THE FUNDING RESOURCES TO INTRODUCE THE INVESTORS WITH THE
ES Table 4 BİGMEV list of Short Term (2011-2014) Strategic goals and objectives
MEDIUM TERM (2015-2018) STRATEGİC GOALS/OBJECTIVES
OF THE STUDENT AND TEACHING STAFF EXCHANGE
Short Term (2011-2014) Strategic Goals and Objectives
As was mentioned by the participants during the meetings, of the strategic G/O
• G/O 10: Establishing lobby centers in both countries
refers to the activities concerned with the publicizing of the foundation and therefore supporting and developing the activities of the foundation by the promotion of
the relationships. This is exactly why the activities related with this G/O should be
initiated immediately after the three inaugural G/O’s, namely 19, 20 and 21 which
are not an integral part of the strategy but have to be initiated as soon as the foundation is established. Thus, as the popularity of the foundation increases among public,
networks that will enable the increased efficiency of the foundation will be formed.
This is an important issue from the view point of the success and sustainability of
the foundation, as subsantiated below through the explanations about other GO’s.
According to the draft road map, the activities related with G/O 10 must be completed
in a short term. However, it must be periodically monitored and new projects should
be planned in this framework. The networks formed within the frame of this G/O
will constitute an important input for the following three G/O’s, namely,
• G/O 03 Researching the funding resources to introduce the investors with the potentials
• G/O 08 Promote entrepreneurship to make the Bosnians business owners
• G/O 09 Form platforms for the exchange of knowledge for the businessmen and civil
As has been notified by the participants during the meetings, developing projects for
G/O 03 and G/O 08 which is about promoting entrepreneurship to make the Bosnians
business owners are intrinsicly continuous, the projects developed within the scope
of O/G 09, like G/O 10, should be accomplished in a short term, monitored periodically and new projects should be developed when necessary. G/O 10 will also lead
to the formation of the routines affliated with the realization of G/O 07 and G/O 16.
• G/O 02 Organizing social and cultural activities, alternatingly
should start simultaneously with G/O 03 and G/O 08 and is a continuous process,
likewise. The projects to be started with this G/O, together with the projects of G/O
09, will supply input for
• G/O 15 Organizing sector based fairs between the two countries
some projects of which may be started simultaneously.
The projects that will be developed for
• G/O 11 Establishing a ground for common funds and coordination
should start after the projects to be carried out for G/O 02, G/O 03, G/O 08, and
G/O 10. For the realization of this G/O, G/O 03 will supply input, while the projects
developed for this G/O will assist some projects of G/O 15.
The activities to be carried out under
• G/O 04 Forming a database for the social and economic data
will start as an information database following the establishment of the foundation,
and will later accelerate until it approaches to a steady pace. G/O 19 will assist G/O
04 and the database infrastructure formed will make use of the output of the projects
within the scope of G/O19 and be a resource to all relevant projects, paticularly to
those concerned with G/O 09. Furthermore, G/O 04 will assist the routines to be
developed under G/O 07 and G/O 16.
Medium Term (2015-2018) Strategic Goals and Objectives
Like the process of development of projects for G/O 03 and G/O 08, the project
• G/O 01 Enhancement of the relations among universities and encouragement of the
should be a continuous process. However, the process in this framework has to be
started in medium term. G/O 01 will on the one hand assist the projects developed for
• G/O 18 Expand the Turkish educational institutions in Bosnia and Herzegovina
while on the other hand will assist the routines to be developed under G/O 05.
The projects that will have started under the scope of G/O 04, G/O 20 and G/O 21,
will supply input to
• G/O 12 Working on the legislative issues concerning the business entrepreneurship
giving priority to the general and specific investment incentives.
The process of project development within the scope of this G/O will be considered
in medium term.
The two G/O’s, namely,
• G/O 06 Working on the dual citizenship regulations to facilitate dual citizenship
between Turkey and Bosnia and Herzegovina
• G/O 14 Promoting the return of the immigrants of war
is functionally different than all the other G/O. Therefore, they can be considered as
two short term projects in medium term (2015-2018) only after BİGMEV becomes
an active functioning center.
The prioritized G/O’s determined by the contribution of a wide range of stakeholders,
during the development of BİGMEV’s strategy, should be enacted by periodical call
for projects. As can be appreciated, it is not realistic to consider that the foundation will be an active partner of all projects and all projects will be financed by the
foundation’s own resources.
That is exactly why a project development center within the foundation that will act
as an interface for matching the counterparts for the projects. The center will run the
projects conforming to the prioritization of the G/O’s, in two channels, one being the
projects supported by fuunds external to the foundation (DDP), and the other projects
supported either completely or substantially by the foundation’s resources (VDP).
In this framework, while the foundation, on the one hand will realize its mission
with the, externally supported projects, (DDP), for profit on the other hand the fees
collected from services rendered during the development phase of these projects will
be a source of revenue. This application has to be given importance as it is not only
necessary for increasing the efficiency of the foundation but also for the partners
of the projects assuming responsibility to become a part of both the foundation and
the process, i.e. achieving the sustainability.
Projects supported either completely or substantially by the foundation’s resources
(VDP), include the non-profit projects that will also be developed and run for the
realization of the G/O’s. These projects can either be administered by the foundation itself, or by the foundation and external stakeholders becoming partners or
by external stakeholders coming together but forming the project teams under the
leadership of the foundation.
As a result; the strategy for BİGMEV, that is how the decisions are to be made about
the planning of the periodic activities including call for projects and the development of projects based on the framework of chronological and functional relations
-the content and the extent of which has been articulated above taking into account
the draft road map for the activation of G/O’s to secure the realization of vision and
mission- is depicted in ES Figure 4.
ES Figure 4 The strategy of BİGMEV
Moreover, it has alredy been stated that it is of great importance that the selection
of projects, after each and every periodic call for projects, should be in compliance
with the G/O’s. To achieve this, assessment criteria of the projects has to be defined.
While deciding on the projects to be implicated, it is essential that their relation with
the strategic SWOT elements have to be considered. The projects selected should be
developed with an approach to make use of the strategic strengths and opportunities
and to eliminate the weaknesses and threats.
LIST OF ALL THE INDIVIDUALS THAT PARTICIPATED IN THE STRATEGY DEVELOPMENT PROCESS
Çalık Holding-GAP İnş. chairman of the board, President of Sarajevo Education Development Foun. (SEDEF).
President of association „Kupujmo i koristimo domace - kvalitetno proizvedeno u BiH“
Counsellor in the cabinet of the Bosniac Member of the Presidency /Adviser for Economic Affairs
Director of Culture Center Yunus Emre, former TRT Istanbul PR protokol director
Director of Connectum Doo.
General director of Sarajevo International (Market research company)
Director deputy at İBB Ulaşım A.Ş.
World Bank, advisor
Turkologist, academist / Teacher at Sarajevo Turkish language course center
Businessman(textile) –Honorary consul of Belarus in Bursa / Deco Home Doo.
Chairman of the board of Obdan Şirketler Grubu
General director representative at Sisecam Soda Lukavac doo
Counsellor at T.C. Prime minister’s office
Consul General of Bosnia and Herzegovina in Istanbul
ŞENEL President of Federation of Turkey-BiH cultural associations, chairman of the board
Manager assistant Dragoljub LJEPOJA
Ambassador of Bosnia and Herzegovina to the Republic of Turkey
General director of Vispak Doo
Marketing Specialist at UNDP
Chairman of the board of MDC doo
General director of Domoinvest doo, President of Malaysian students association
Bosna-Sancak cultural association manager, General director of Spot97 Doo.
President of cultural and social affairs department at Konya Municipality, Honorary consul of BiH in Konya
Director of Kreatif Mimarlık, Honorary consul of Mali in Bursa
Prof. Dr. Professor at University of Sarajevo, School of economics and business
Member of board of directors of Wenice Kids
General coordinator of Pglobal and Yedi24 Companies
Reporter of TRT Türk BiH
Governor -Counselor- Board member at Public procurement agency of Turkey
Chairman of the board of Seha Endüstriyel Yatırımlar (BiH)
Prof.Dr. - Rector of International University of Sarajevo
University of Sarajevo- Faculty of pharmacy
KANSU Honorary president of Zambak Turizm Ltd. Şti., Istanbul member of parliament in 22. mandate
Project Manager for the Macroeconomic System of the Foreign Trade Chamber of Bosnia and Herzegovina
University of Ankara, Faculty of teology, Department of philosophy and religion, Docent Dr.
Secretary of Federal Ministry of Environment and Tourism
General director of Promo doo
General director of Turkish Ziraat Bank Bosnia
Advertisement and communication consultant at BPR
ŞİŞECAM Chemicals group planning expert
General director deputy of FIPA
President of The City Council of Mostar City
Deputy president of FIPA
Gazi university, Faculty of Arts and Sciences, Department of archeology and history of art/Docent Dr. Merve Özer YILMAZ
Özerler Holding Senior trade director
Institute of metrology –Energy expert
PAM Group director, TAKA International general director, Director of UPN Bosnia Immovables
General director of Çilek A.Ş. / Honorary consul of BiH in Bursa
President of Genel Havacılık A.Ş
Coordinator at TİKA BiH – Member of coordinationation board at Turkish Cultural Center Yunus Emre
Consul of BiH in Istanbul
Executive Director of Commercial Affairs at BH Airlines
Director of economic and social research department at TC Development Bank
General secretary at IUS
Advisor deputy at T.C. Prime minister’s office
Chairman of the board and general director at TÜRKSAT
Minister-counsellor at Embassy of BiH in Ankara
Chairman of the board of FORM İnşaat, deputy president of DEİK Turkish-Bosnia and Herzegovina business council
Chairman of the board of Salcano
Director of Cultural Center Konya
General secretary deputy at BİGMEV
Member of the board of Ulkar Holding , president of DEİK Turkish-Bosnia and Herzegovina business council
Counsellor at FBiH Prime minister’s office
22.mandate Sakarya member of parliament/ Cordoba manager
General secretary deputy at Municipality of Istanbul, Member of Board of trustees of IUS
Chairman of the board deputy at Istanbul Chamber of Commerce, Chairman of executive board of Istanbul 2010 European Capital of Culture Agency, General director of AVİTAŞ
Kale group counsellor
Member of the board of Hayat Holding A.Ş.
BÜYÜKBAYRAK President of Bayrampaşa Bosna-Sancak Cultural Association, President of Reform İnş.
Metin GER Prof. Dr., İstanbul Kültür University, General coordinator at Sintek Mühendislik
Necip ÖZBEY ODTÜ Teknopark, Director of OSTİM Incubation Center
(Center For The Development Of Relations With Bosnia)
Muzaffer Çilek Founding Partner of Çilek A.Ş and Honorary consul of BiH in Bursa