Kurum İçi İletişim, Kumdan Kale, Kağıt Ev, Cam Adam……… - Ozan Batigun Sağlık Ekonomisi Farmakoekonomi ilaç sektörü Liderlik ve Yöneticilik iş Hayatında Profesyonellik
Jan 2nd, 2014 | By admin | Category: Workshop Entellektüel Bakış
Kurum içi iletişim “iletişim diyalogdur, monolog değildir.” diye isyan ederek başlamak istiyorum.
Yada kolay olan ifadelerle yöneticileri memnun edelim:
Aslında çalışanlarımız en büyük sermayemiz ve fark yaratan hizmet kalitemizin en önemli unsurlarıdır. Bu bilinçle çalışanlarımızın motivasyonuna katkı sağlamak, “biz olmak” değerini hem kurum içinde hem de kurum dışında yaşatmak, çalışanlar arası iletişim ve paylaşımı desteklemek için sık sık faaliyetler düzenleyip bu konuya çok önem veriyoruz.
Şirketler, müşteri memnuniyetinin olduğu kadar çalışan memnuniyetinin de değerini anlamaya ne zaman başlayacak sizce? Başta uluslararası büyük firmalar olmak üzere iç iletişim, önemli bir gündem maddesi oluşturuyor. Üst yönetimle çalışanlar ve çalışanların kendi aralarındaki ilişkilerini güçlendirmek için çeşitli aktiviteler düzenleniyor, şirketin vizyonu, stratejileri herkese aktarılıyor ve bu da beraberinde çalışan bağlılığını getiriyor diye düşünülüyor. Tüm bunları yaparken dinamiklere o kadar dikkat ediliyorki, unutulan konu hep aynı “iletişim diyalogdur, monolog değil”.
İlaç sektörü dışındaki yapılanmalara baktığımızda harıl harıl bir çalışma var. Şirketler işi bir adım daha öteye taşımış ve iç iletişim departmanları, iç iletişim birimleri kurmaya başlamış. Çoğu zaman insan kaynakları, bazen de kurumsal iletişim departmanın altında kurulan iç iletişim birimleri (şimdilik) daha çok uluslararası şirketlerin bünyesinde görülüyor. Bu depatmanların temel amacı, şirket içi iletişimi arttırarak bağlılığı ve motivasyonu sağlamak. Örneğin Superonline İş Destek Genel Müdür Yardımcısı Yiğit Oğuz Duman, “Sizinle beraber o işe kafa yoran, kendini o işe adamış insanlar, iç iletişim departmanlarının yaygınlaştırılmasıyla mümkün” diyor.
Yenibiris.com ve Develor işbirliğiyle yapılan ’2008 Türkiye İK Araştırması da insan kaynakları departmanlarının krizle başarılı bir şekilde mücadele edebilmek için ‘iç’e yöneldiğini gösteriyordu. 514 İK uzmanı ile yapılan araştırmada Türkiye’deki İK departmanlarının gelecek iki yılda yoğunlaşacakları belli başlı alanlar arasında iç iletişim yüzde 22.2 ile kariyer yönetim sistemi (yüzde 32.6), gelişim stratejisi (yüzde 27.2) ve görev tanımlarının (yüzde 23) ardından dördüncü sırada yer alıyordu.
Bu konuda benim gibi düşünen insanlar da var: AA Executive Consulting’in kurucusu Aylin Altuntaş’a göre: “Toplumların kültürleri gibi şirketlerin de kendine özgü kültürü var. İK’nın tüm ısrarına rağmen personeli ile aylık toplantı yapmayan ve onlarla yemek yemeyen ama şirketin her başarısını çalışanlarla kutlayan ve ilgili çalışanlara ödülleri veren, 2.500 kişilik bir şirkette hemen her çalışanın çok sevdiği ve saydığı genel müdür de var; her hafta çay sohbetlerinde çalışanlarıyla üst yönetimi bir araya getiren ama bu sohbetlere sırf genel müdürün hoşuna gitmeyecek sorular sorulabilir diye ‘sorularıyla can sıkmayacak (!) çalışanların’ katılabildiği şirketler de var; şirketin ülkelerdeki birimleri için alınan yöneticilerin genel merkezdeki oryantasyonu sırasında onlara kahve servisi yapan başkan yardımcıları da var. Yönetimin çalışanlarla ilişkisini bir kalıba sokmak çok kolay değil. Fakat değişen nesillerle birlikte çalışan profili de değişiyor. Çalışanlar artık daha fazla şeffaflık istiyor, yöneticileriyle yakın iletişimde olmak, daha fazla şeyi paylaşmak istiyor; bir bakıma yönetime katılmak istiyor, bu sebeplerden yönetimin çalışana ulaşabilir olması gerekiyor.”
Yönetim ekibi ve yöneticiler genellikle organizasyon içindeki gündeme ve olası gelişmelere hakimdirler. Ne yapılacağını yada senaryoları bilirler. Çalışanlar içinse durum daha karışıktır, özellikle kriz dönemlerinde tam bir belirsizlik hakimdir. Bu çok önemli bir detaydır çünkü bir organizasyonda stres yukarıda değil aşağıda birikir. Bu nedenle liderler açık & net olmalıdır. İş garantilerinin olup olmayacağı konusunda çalışanlara bilgi vermeli, bir değişiklik olursa kime raporlayacağını belirtmeli, ücret ve diğer ek haklarının durumuna açıklık getirmelidir. Liderin duygusal zekası gelişmiş olmalı bunun yanında vicdanı zekaya da sahip olmalıdır. Bu tip liderler toplulukları & ekipleri harekete geçirme gücüne sahiptirler, sadece zamanı iyi yönetmek ve planlama yapmak yeterli değildir. Liderin ekibine & topluma da yansıtabileceği güçlü bir enerjisi olmalıdır.
Son 5 Yıldır Türkiye’nin en değerli şirketi olan Turkcell bu konuda da öncü diyebiliriz. Yılda 365 aktivite düzenleyip 30 bin kişiye ulaştılar. 11 bin çalışanı olan Turkcell, şirket içinde ayrı bir iç iletişim bölümü kurmuş. 2003 yılında kurulan ve 10 çalışanı olan iç iletişim bölümü, şirket içindeki iletişim toplantılarını düzenlemenin yanı sıra tüm iletişim kanallarını yönetiyor. Kurumsal intranet, çalışanları grup şirketleriyle bir araya getiren GroupNet, e-dergi, kapalı devre televizyon yayını, yüz yüze iletişim kanalı Salı Pazarı, video paylaşım platformu Pikcell bunlardan bazıları. İç iletişim bölümü aynı zamanda çalışanların katılımını sağlayan ortamlardan da sorumlu; Turkcell Sosyal Aktivite Grubu, Turkcell Gönüllüleri, inovasyon platformu “Çok İyi Bir Fikrim Var”, ödüllendirme sistematiği “İşte Buna Ödül Verilir!”, kurumsal sporlar ve kurum kültürü çalışmaları gibi. İç iletişim bölümünün sorumluluğunda olan Turkcell Sosyal Aktivite Grubu (TSAG) adındaki gönüllü ekip her yıl yaklaşık 365 aktivite düzenliyor ve 30 binin üzerinde Turkcell’li ve yakınına ulaşıyor. Tüm bu aktiviteler “İşin Eğlencesi” sloganı altında yapılıyor. Turkcell İş Destekten Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Selen Kocabaş, “Turkcell’de ofisten geç saatte çıktığınız bir gün koridorlardan geçerken bir odadan keman sesleri, başka bir odadan tiyatro grubunun çalışmalarını duyabilir, bir başka köşede sihirbazlık yapan birilerini görebilirsiniz” diyor.
Enerjisa, 17 ilde toplam 4.750 çalışanı ile faaliyet gösteriyor. Birden çok lokasyonda faaliyet gösteren Enerjisa üst yönetimi, tüm çalışanları ile düzenli olarak çeşitli platformlarda karşılıklı iletişim ortamı yaratıyor. Bunlarden en başta gelenleri ‘enerjik buluşmalar’ adıyla gerçekleştirilen farklı lokasyonlardaki çalışanların hem biraraya gelmesini hem de üst yönetim ile kaynaşmasını sağlayan etkinlikler. Enerjisa Grubu Stratejik İş Destek Direktörü Berna Öztınaz, Enerjisa ailesinin evlerine giren uygulamaların da iletişim faaliyetlerinde önemli bir yere sahip olduğunu söylüyor: “Örneğin her Enerjisa ailesi mensubu, her evlilik yıldönümünde evine teslim edilen, eşi ve kendisinin adını taşıyan Enerjisa çiçeği ile kutlanır. Şirket çalışanları, kurumun gönüllü birer temsilcisidir. Çalışan üzerinde yaratılan sadakat, maddi ve manevi memnuniyet sunulan iş süreçlerinin kalitesini etkileyeceği gibi, her çalışanın memnuniyetini kendi sosyal çevresine anlatmasıyla da kurum itibarına doğal katkı sağlayacaktır.”
Neyse bu konuda ne kadar örnek verirsek verelim sonuç değişmez. Birincisi ilaç fiyatları bu düzeylerde kaldıkça, kur farkları sektöre verilmedikçe, iskonto oranları düzelmedikçe karlılıklar eski yıllara dönmeyecek ve bütçeler ne yazık ki hayati alanlara yönlendirilecektir. İkincisi ise direktör katından gelecek üstü kapalı hassasiyetler her zaman ajandayı belirleyecektir. Ancak unutulmaması gereken bir konu vardır ki; kurum içi iletişim, itibar ve algı yönetiminin en önemli parçalarından biridir. Kurumların iletişim faaliyetlerinin büyük bir kısmı dış sosyal paydaşlar nezdinde gerçekleşmektedir. Ancak kurum çalışanları bir kurumun en önemli sosyal paydaşlarından biri ve şirketin en önemli temsilcileridir. Gerisi nafile….
Log in . 21 queries. 0.185 seconds.