Blog | Sinan Bayraktar | Eğitmen ve Danışman
Değişen dünyamızda artan bilgi teknolojileri ve rekabetin getirdiği şartlar işletmeleri değişim yapmaya itmiştir. Son yıllarda kurumların kendilerini toplumun tüm kesimlerine anlatma ve tanıtma gerekliliği her zamankinden daha fazla ön plana çıkmaktadır.
Gelişen teknolojiler ve bunların getirdiği hızlı hareketler, kurumların imaj yönetimi ve bu yönetimin müşterilere aktarılan değerlerini de hızla değiştirmiştir. Çok yakın tarihlerde bile uygulanabilir nitelikte görülen bilginin, bu tür hızlı değişimlerle işe yaramadığı da bilinen bir gerçek olarak karşımızdadır.
Kurum ister büyük ister küçük olsun, hatta esnaf niteliğinde olsun, değişimin kaçınılmaz olduğu yeni dünya düzeninde değişime ve kurum imajına çok önem verilmelidir. Kurum ve kuruluşlar kurum imaj kültürü olarak düşünce üretirken büyüklük unsurunu düşünmeden konunun ana mantığına göre hareket etmelidir.
Kurumlar, kuruluşlar, iş yaşamı, esnaflar ve ticaretle uğraşan her kesim toplulukların bu tür bir anlayışı benimsemesinde esas olan değer, tanınabilirlik ve bilinebilirlik klavramlarını yüksek tutmaktan geçer.
Konuyu şu şekilde açıklamak gerekirse, hep duyduğumuz bir öykü vardır. Her bölgede o yörenin en iyi ve kaliteli işini yapan, ürününü üreten veya hizmetini veren bir esnafın veya kuruluşun adını duyarsınız. Ülkemizde hangi bölgeye gidersek gidelim sadece soru sormakla başlayan bir süreçte çok kısa bir sürede en iyiye ulaşma imkanına sahip olabilir ve ihtiyacınızı görebilirsiniz. Örneğin ‘’En iyi Lokanta’’ , ‘’En kaliteli konaklama’’ veya ‘’ En dürüst Esnaf’’…
İşte bu olguların tümünün ardında yatan ana gerçek kurum imajı ve geçmişe dayanan kurum kültürüdür. Konuyu bir başka boyutta ele aldığımızda göreceğimiz ana değerlerin tümünde yatan esas unsurun kalite ve kalitenin sunumunda yaşanan toplam kalite değerleri esas olmaktadır.
Her kurumun var olma sebepleri arasında bilinen tüm gerçeklerle birlikte çok önemli olan diğer bir değer de Müşteri İlişkileri Yönetimi modellerinin uygulanması ve satışa giden yolda bu değerlerin kullanılmasıdır. Çok uzun yıllardır Amerika Birleşik Devletleri’nin tüm işletmelerinde uygulanan ve çok önemli sonuçlar elde edilen bu kavram (Customer Relationship Management) 2000 li yıllarda ülkemizde de önemsenmiş, uygulayan kurumlarda başarılı sonuçlar alınmıştır.
Kültürümüzde yer alan ‘’Müşteri Velinimetimizdir’’ cümlesinden yola çıkan bu bilim dalının ülkemizde neden geç farkedildiği olgusuna baktığımızda bazı gerçekleri görmemiz gerekmektedir.
Uzun yıllar yaşadığımız yüksek enflasyon, arz talep dengesinin müşteri aleyhinde olması, aşırı karlılık ve ürün yokluğu gibi bileşenlerin etkisi ile önemsenmeyen bir varlık olan ‘’Müşteri’’ , bugün konumunu güçlendiren ve önemsenmesi gereken bir varlık haline gelmiş, müşteriyi önemsemeyen kuruluşların ciddi boyutlarda kar veya gelişim kaybettiği görülmüştür.
Kurum veya esnaf imaj kültürü ile birleştirilmesi gereken müşteri kavramını önemseyen kuruluşların ana çıktılarında sürekli görülen iki kavramın karlılık ve büyüme olduğu bilinmektedir.
Müşteri ilişkileri yönetiminde önemsenmesi gereken diğer bir unsurun da kalite kavramı olduğu unutulmamalıdır. Kaliteyi esas alan bir üretim veya hizmet anlayışı ile hareket eden tüm işletmelerin bu esas değerlere ulaştığı da görülmekte ve işletmelerin esas değeri olan üç unsurdaki taşların yerine oturduğu görülmektedir. Bu üç esas değer ‘’Karlılık, Büyüme ve Sürdürebilirlik olarak bilinen bir gerçektir.
Kurumlara baktığımızda bu esas değerler üzerinde düşünce üreterek satışlarımızı artırıp işletmelerimizi beklenen karlılık düzeyine ulaştırma konusundaki endişelerimizi ortadan kaldırabiliriz.
Her işletmenin ana değerleri arasında yer alan bu üç kavramın yerine oturmasında hepimizin bildiği bir konu öne çıkacak ve üzerine eğilmemizi gerektirecektir.
Bu kavramın da ‘’Satış’’ olduğunu hatırlamamız gerekmektedir.
Satışta da esas olan değer ‘’Karşılanmamış ihtiyaçların karşılanması’’ dır.
Müşteri ilişkileri yönetimini satışta birleştirdiğimiz her değerde olumlu netice alacağımız aşikardır.
Müşterinin iyi yönetilmesi, müşteri bilgilerinin doğru toplanması ve bu konudaki tüm bileşenlerin birlikte değerlendirilerek satışa ulaştırılması sonucu yaşanan değerlerin başında;
Kaliteli Tahsilat ve
Kavramları işletmelerimizin satış değerlerine yansıyacak ve kurumların uzun yıllara varan hedeflerini oluşturmalarını sağlayacaktır.
İlerleyen dönemlerde satışla ilgili kavramları daha da açarak tüm esnaf ve kurumlara katkı sağlamaya çalışacağız.
M.Kemal Atatürk’ün sporu teşvik amacıyla söylediği bir sözü işletmelere uygulayarak yazımı tamamlamak istiyorum.
‘’Sağlam kafa Sağlam Vücutta bulunur’’
‘’Sağlıklı işletmeler sağlıklı müşteriler ile büyür’’
(Prof.Dr.Türker BAŞ Hocam’dan alıntıdır)
Türkiye’de hemen hemen tüm şirketler, iyi niyetli, iyi eğitimli İK profesyonellerinin yoğun çabalarına rağmen artan yetenek problemleri ile mücadele ediyor. Özellikle yüksek nitelikli çalışanları çekmek ve elde tutmak pek çok şirketin temel gündemi haline gelmiş durumda. İK birimleri, söz konusu sorunun çözümü için, kariyer haritaları, performans teşvikleri, ödül sistemleri gibi çok sayıda yaklaşımı hayata geçiriyorlar. Ancak bunların hiçbirisi arzulanan düzeyde etki sağlamıyor.
Çünkü her şey bir yana, adaylarla doğru şekilde iletişim kurulamıyor. Mevcut iletişim şekli ve verilen mesajlar, yüksek performanslı çalışanları kaçırırken, para kazanmanın ötesinde hiç bir değer katmayı düşünmeyen kişileri mıknatıs gibi çekiyor. Ayrıca yapılanlar o kadar hatalı ki, yolunu şaşırıp gelen iyi adayları dahi daha ilk günden para düşkünü haline getiriyor. Nasıl mı?
Şimdi yeni tanıştığı kız arkadaşını etkilemeye çalışan Murat isimli hayali bir kahraman yaratalım. Murat’ın özünde çok iyi bir insan olduğunu ve kız arkadaşının beğenisini kazanmak için aşağıdaki ifadeleri kullandığını düşünün.
“Ünlü bir mimarım. Çok zenginim”
“Müthiş bir evim var, yeni aldım”
“Çevrem geniştir, herkesi tanırım”
“Arkadaşlarımın içinde oldukça popülerim”
“Herkes beni çok çekici bulur”
Sizce bu tür bir yaklaşım, normal şartlarda karşıdaki insanı nasıl etkiler? Murat’ın ikinci bir şansı olur mu? Eğer bu şekilde başlayan ilişkilere şahit olduysanız, bunların nasıl yürüdüğünü, ne kadar sürdüğünü düşünün. Ya da bu tür teklifleri yapabilecek ya da bu tür bir teklifi kabul edebilecek insanları gözünüzün önüne getirin. Onlarla birlikte olmak ister miydiniz?
Oysa Murat ilk buluşmada aynı şeyleri şu şekilde ifade etmiş olsaydı, farklı bir başlangıç yaşanabilirdi.
“Mimarım. Özgün tasarımlar yaratmak, kendimi bildim bileli, en büyük tutkum olmuştur. Mesleğim sayesinde bu hayalimi gerçekleştirebildim. İşimi sevmem başarılı olmamı sağladı. Şu ana kadar çabalarımın karşılığını fazlasıyla aldım. Maddi getirilerin ötesinde çok iyi dostluklar edindim.”
İlk ifade şekli, züppece bir tutum içerirken, ikincisinde içtenlik ve anlam ön plandadır. Şimdi “Züppeler de çekicidir” diyebilirsiniz. Evet, züppelerin alıcısı çoktur. Fakat insanlar züppelerle, onlara katkı sağlamak için değil, onlardan mümkün olduğunca faydalanmak için birlikte olurlar.
Özetle ilk yaklaşımdan etkilenen kişilerin, Murat’ın parasını, çevresini kullanmaktan başka bir düşünceleri olmayacaktır. İkinci yaklaşımda ise, Murat’ın hayat amacı ve değerleri ön plandadır. Murat, ancak bu şekilde kendisiyle uyumlu, sahip olduğu değerleri benimseyen kişileri bulabilir. Sağlıklı ilişkiler kurabilir.
Peki, şirketlerin adaylarla kurduğu iletişim, hangi yaklaşıma daha yakın? Adaylara sunulan değer önerisi ne tür bileşenlerden oluşuyor? İş görüşmesi sırasında adaylara şirketin misyonu, vizyonu, değerleri ne ölçüde aktarılıyor? Adaylar, hangi amaca hizmet edeceklerini, neyin parçası olacaklarını görebiliyorlar mı?
Danışmanlık verdiğim şirketlerde, öncelikle işe alım uzmanlarından adayları etkilemek için neler söylediklerini bir kağıda yazmalarını isterim. Genelde iki durumla karşılaşırım:
1. Farklı işe alım uzmanlarının yazdıkları arasında bir paralellik yoktur. Yani ortak bir dil oluşmamıştır.
2. Verilen cevaplar, sadece aşağıdaki maddi faktörlerle sınırlıdır.
“Mali açıdan oldukça güçlü bir şirketiz.”
“Ücretlerimiz sektör ortalamasının üzerindedir.”
“Fiziksel çalışma şartlarımız oldukça iyi.”
“Uluslararası iştiraklerimiz, işbirliklerimiz var.”
“Herkes bizimle çalışmak ister.”
İşe alım uzmanlarının arasında ortak bir dil bulunmaması, İK yönetiminin adaylarla kurulacak iletişime hiç kafa yorulmadığını gösterir. Bu gibi durumlarda şirketten dışarıya birbiriyle çelişkili mesajlar yayılır. Özellikle birden fazla görüşmenin yapıldığı durumlarda, adaylar tam bir kafa karışıklığı yaşarlar. Tutarsızlık, güvensizliğe dönüşür. Yüksek nitelikli adaylar görüşmeleri yarım bırakırlar. Hal böyleyken, görüşmeleri birbirinden bağımsız olarak değerlendiren İK profesyonelleri, bu duruma anlam veremezler.
Maddi faktörlerin ön plana çıkartılması ise, şirketin yaratmış olduğu değeri, onu diğer şirketlerden ayıran özellikleri gölgeler. İK, farkında olmadan şirketi sıradanlaştırır. Bunun sonucunda şirketin aradığı yüksek nitelikli (katkı sağlamak, fark yaratmak isteyen) adaylar ilgilerini kaybederler. Geriye sadece şahsi çıkarlarını düşünen (cebini doldurmak ya da şirketi atlama taşı olarak kullanmak isteyen) adaylar kalır. Hal böyleyken İK profesyonelleri nitelikli adayları yeterli ücret, yan imkanlar vb. sunamadıkları için kaçırdıklarını düşünürler.
Peki, ne yapmalı? Öncelikle büyük taşlara değil, çakıllara takıldığımızı kabul edelim. Gerisi kolay.
ZORDUR AİLE ŞİRKETİNDE YÖNETİCİ OLMAK
Özel sektör şirketlerine genel bir çerçeveden bakıldığında; hemen hemen tümünün başlangıçta birer aile şirketi olarak doğduğu ve zamanla geliştiği, büyüdüğü görülür. Bu süreçte kimileri kurumsallaşmayı başarmış, kimileri hala ara noktada kalmış, kimileri de zamana yenilip kaybolup gitmiştir. Başlarda ticari amaçlarla gelir getirmesi amacıyla kurulan ama kurumsallaşamayan aile şirketleri, zamanla çocuklara-akrabalara iş fırsatları yaratmaya, aile bireylerini bir arada tutmaya yarayan bir araç haline gelmiştir. Bu nedenle de idari ve yönetici kadrolara genelde aile üyelerinden ya da akrabalardan birilerinin yerleştirilmesi normal kabul edilmiştir. Aile şirketlerinde çoğu zaman yöneticilerde akraba bağı, tanışıklık ve güvenilirlik, görevde uzmanlıktan önce gelir. Yani aile üyelerinden birisi var ise dışarıdan eleman istihdam etmek, güven açısından sakıncalı bir durum olarak kabul edilir. Şirket hissedarı aile üyeleri sadece üretim ve satışa odaklandıklarından şirketin tamamına hakim olamazlar, bu yüzden üretim ve satış dışındaki kritik bölümlere aile ya da akrabalardan birilerini yerleştirirler. Ama sırf aile üyesi ya da akraba diye de bir kişinin zayıf yanlarının görmezden gelinmesi, işe alınması ve yönetici yapılması şirket içi dinamiklerin zarar görmesine neden olabilir. Öyle ki aileden herhangi bir üyenin ya da akrabalardan herhangi birisinin uzman,başarılı bir yönetici olacağının da garantisi yoktur.
Yukarıdaki nedenlerden dolayı aile işletmelerinde yöneticileri, aile içinden ve aile dışından olarak ikiye ayırabiliriz. Aile dışından gelmiş olan yöneticiler özellikle kontrol, koordinasyon, organizasyon v.b. konularda bir çok sorunlarla karşılaşırlar. Çünkü klasik bir aile işletmesinde eğer aile üyesi bir yönetici değilseniz, karar almaktan ziyade aile üyeleri tarafından alınan kararları uygulayan yönetici durumunda bulursunuz kendinizi. Kararları kendiniz almadığınız halde bir de bunları uygulamaya-uygulatmaya çalışmak ne denli zordur tahmin edebilirsiniz. Böyle bir ortamda organizasyon şemasından, görev tanımlarından, yetkilerden söz etmemiz de zordur. Çünkü her şey iç içe geçmiştir. Farkında değilsinizdir ama sorumluluk alanınızla ilgili olmayan birçok iş aniden sorumluluk alanınıza giriverir ve takibi size kalır.
Diğer yandan bölümünüzdeki kendi elemanınızı kontrol etmeye görev vermeye çalışsanız da çoktan birileri ona iş vermiş durumdadır. Elemanınıza neden bu işi yapıyorsun şeklinde çıkıştığınızda, aile üyelerinden birinin adını söyler size. Ve sizde çaresiz kenara çekilirsiniz. Unutmadan, siz aile dışından bir yönetici olarak sadece kendi bölümünüzün, aile içinden yöneticiler ise bütün bölümlerin yöneticisi durumundadır. Sizin için çalışma saati bellidir ama onlar için belirsizdir.
Bu tür aile işletmelerinde aile üyesi ya da akraba olan yöneticilere çalışanlar daha farklı bakar. O yöneticiyi de patronla bir tutar. Sizin verdiğiniz talimat ile onun verdiği talimatın tesiri arasında büyük fark vardır. Çünkü o aileden biridir.
En çok işe alımlarda zorlanır aile dışından gelen yöneticiler. Çünkü çoğu zaman aile üyelerine ya da akrabalara yer açmak için işe göre adam değil, adama göre iş kuralı uygulandığından bilgi, yetenek, mezuniyet dikkate alınamaz. Hal böyle olunca işleyişe ilgili, bilgi ve belge akışının nasıl olacağını tahmin etmek çok da zor olmasa gerek.
Çalışanların birbirinden habersiz çalışması, hatta yöneticilerin dahi haberinin olmadan elemanlarına bir başkası tarafından iş verilmesi; işlerin birbirine girmesine ve düpedüz bir organizasyon, koordinasyon karışıklığına sebep olmaktadır.
Bu denli nitelikli eleman azlığı olan bir işletmede yöneticilik yapmak, hem de uzun süre yapmak her babayiğidin harcı değildir. Yeteneklerine bakılmaksızın önemli görevler verilen aile üyelerinden yöneticilerin emrinde çalışmak, yetenekli yöneticilerin işletmeden ayrılmasını hızlandırır. Uzun süre bu ortamda çalışan birçok yönetici ise yeteneklerini zaman içerisinde kaybeder ve sistemin bir parçası olur gider.
Oysa aile üyeleri için asıl olanın işletmenin yaşaması, gelişmesi ve fayda sağlaması olmalıdır. Bunun için de aile şirketlerinin, aile gibi değil şirket gibi yönetilmesi gerekir. Aile bağları ile şirket bağları ayrı kategorilerde değerlendirilmelidir. Aile şirketi hissedarları, yöneticilere karşı şeffaf, eşit, adaletli bir yönetim sergilemelidir ki aile üyesi olmayanlar da işletmeyi sahiplenip, hem işletmeyi hem de kendi performanslarını geliştirmek istesinler. Kabul edelim ki bunu yani kurumsallaşmayı başarabilen, yetki devrini aşabilen, yöneticilerine güvenebilen aile şirketleri ekonomik anlamda büyüyerek bir sonraki nesile kolaylıkla bayraklarını devrede bilmektedir. Eğer aile şirketleri gerçekten büyümek ve uzun süreli ayakta kalmak istiyorsa, adaletli olmalı ve özellikle yöneticilerde uzmanlık ve profesyonelliğe önem vermelidir.
Kalp ve deniz…
Deniz, güneş ve kıyılar,
Benim büyüdüğüm ve çocukluğum dâhil yaşamımın tamamının sürmekte olduğu boğaz kıyılarında birçok kıyı olayına şahit oldum.
Şahit olmaya da devam ediyorum,
Yangınlar, çarpışmalar, sevinçler, çatışmalar da dâhil tüm eylemler iyot kokusu ile birleşince ortaya farklı güzellikler ve sıkıntılar da yaratan kıyılar…
Düşününce ne kadar çok şeyi barındırdığını ve insanlığa yaptığı sunumlar ile ne kadar çok yarar sağladığını bildiğimiz denizlerin kalp ile ilişkisini düşünmeye başladığımda karşıma Mevlana Celaleddin Rumi’nin çok güzel sözlerinden biri çıktı.
‘’Kalp deniz, dil kıyıdır. Denizde ne varsa kıyıya o vurur. (MEVLANA)’’
Günümüz dünyasında ve küresellik kavramında yer alan tüm söylemlerin çıkış noktalarından hareket etmeye başladığımızda bu sözün yaşam değerlerimizde ne kadar önemli olduğunu görebilmekteyiz.
Düşünce evreninde insanoğlu düşündüğü her şeyi ya yazıya dökmekte, ya da söylemleri ile ifade etmekte.
Yazıya dökülen her söylem ile sesle ifade edilen her düşüncenin altında yatan esas değerin kalbinden çıkan düşünceler ve beyinsel üretimler olduğunu biliyoruz.
Ürettiğimiz her düşüncede, yapacağımız her eylemde ve düşündüğümüzü söylemekte yine kalp ile kıyı felsefesini değerlendirmekte yarar olduğunu düşünmekteyim.
Yine ulaştığım birçok yayın ve belgeselde bu konuda yapılan araştırmalar sonucunda insanoğlunun tarih boyunca düşündükleri ile yaptığı eylemlerin dikkatle analiz edildiğinde yararları veya zararları olduğu görülebilmektedir.
Bütün liderlerde ve tarih boyu dünyaya hükmeden insanlarda en büyük başarıların düşündükleri ile yaptıkları arasındaki farklılıklardan kaynaklandığını düşünmekteyim.
Ülkemiz dâhil tüm liderlik kavramlarında hoşgörünün kaybolmakta olduğu yönetim modellerinde bu felsefenin yeniden göz önüne alınması ve iyi değerlendirilmesi gerektiği yönünde çalışmaların kesintisiz sürdürülmesi gerektiğini biliyorum.
Bunun adını eğitim olarak koyduğumuzda toplumun her kesimine sağlayabileceğimiz öğretilerin toplumsal mutluluk yaratabileceğini görmek uzak olmayan bir düşüncedir.
Mevlana’nın dediği gibi Kalp deniz, dil kıyıdır.
Düşündüğünüz her sözün anlamını tartarak dışarıya vurabilmenin erdemini aramakta yarar vardır.
Yine şu güzel sözü vurgulayarak bu öğretiyi destekleyebilecek bir kavram yaratabileceğimizi düşünüyorum,
Söz, yaydan çıkmış bir ok gibidir, geri dönüşü olmaz (Mevlana)
20. Yüzyılın egemen kavramlarından oluşan maddi düşünceler ve kapital ekonomisine bağlı değerlerle gelişen dünyada öne çıkan maddiyat kavramının da etkisi ile insanların söylemleri, beklentileri ve gelecek düşünceleri, yazdıklarını, söylediklerini, düşündüklerini başka türlü kıyılara vurdukları bir dönemden geçmekteyiz.
Hepimizin bilmesi ve öğrenmesi gereken ana kavram üzerinde daha çok sağlayacağımız öğretiler ile kalbimizden ve beynimizden üretilen düşüncelerin kıyıya vurmadan önce denize atıp atmayacağımızı iyi analiz etmemiz gerekir.
İşte bu düşünceler ile boğazın kıyısında, gemilere bakarak ürettiğim bu öğretiyi sizlerle paylaşmak istedim.
Kalbinizin denizinden kıyıya vuran her şey sizin denize attığınız değerlerdir.
İşe yarayıp yaramadığını lütfen düşünün ve,
Kalbiniz ile Denizin enginliğini bir arada tutmayı sağlayın,
Çünkü üretilen her düşünce deniz, söylenen her kelime kıyı ise kıyaya vuracak tüm nesneleri siz yaratıyor ve oluşturuyorsunuz…
İstanbul, Sarıyer 2 Mart Pazar
ŞİRKETLERDEKİ PARALEL YAPILANMALAR
Şirketlerde paralel yapılanma
Hürriyet İK – Serdar DEVRİM
Prosedürlere körü körüne bağlı, hiyerarşiye ölümüne saygılı yönetici, gün olur karmaşık sorunların üstesinden gelemez.
Birilerini harekete geçirmek, yardım almak, işleri hızlandırmak, imkansızı mümkün kılmak için biraz ‘kural dışı’ hareket gerekebilir. Ki gerekir.
Buna ‘kuralları delmek’ değil de ‘esnek davranmak’ diyelim.
‘Hiyerarşiyi baypas etmek’ değil de, ‘işi hızlandırmak’ yahut ‘bu kadarcık iş için sayın müdürümü rahatsız etmemek’ diyelim.
Zaten istediğiniz kadar kural koyun, sistem kurun; kurum ve kuruluşlar birer ‘canlı organizma’dır ve sizin iradenizden bağımsız ve zamanla değişen bir takım kendilerine has kurallar yaratacaklardır.
Keza, kurum ve kuruluşları oluşturan insanlar da tek tip değildir. Ahmet Bey gidip Ayşe Hanım geldiğinde, en kurumsal şirkette bile bir şeyler değişecektir.
Ancak kuralları esnetmenin de bir takım kuralları vardır.
Aklıma gelenleri sırasız söyleyeyim.
Altın kural: Gereğinde biraz ‘esnek’ davrandığınızı, değil sağda solda övünerek anlatmak, işkence altında bile itiraf etmeyin; kuralları sonuna kadar uyguladığınızı ve hiyerarşiye bağlılığınızı tekrarlayıp durun.
Ve tabii bu arada, aşağıda söylediklerimi yaptığınızı da zinhar – hani çapkınların ‘üstünde yakalansan dahi sonuna karan inkar’ kuralı vardır, o kararlılıkla reddedin.
Kural: Kuralları kafanızda (size özel) kategorilere ayırın. Bazılarını mutlaka uygulayın, bazılarında esnek davranın, bazılarını hiç uygulamayın.
Yani yeri geldiğinde bulanık durumlardan, gri alanlardan, ikicilikten (farklı, zıt ve ama birbirini tamamlayan iki özellik taşıma durumu), muğlaklıktan (birkaç anlama çekilebilme, anlaşılmazlık durumu) korkmayın.
Kural: Yukarıdaki kuralda sözünü ettiğim kategoriler de esnek olsun, duruma ve zamana göre değişebilsin.
Kural: Yönetim yahut organizasyon şemaları (yani kimin kime bağlı olduğunu, unvanının ne olduğunu filan gösterir şema) nadiren gerçeği yansıtır.
Çok şirkette yoktur yahut da asla okumayacak yabancı yatırımcılar için hazırlanan İngilizce yıllık raporda âdet yerini bulsun diye bir tane çiziktirilmiştir.
Siz çalıştığınız kurumun teorik şemasını boşverin, ‘organik’ yani canlı ve gerçek şema nasıldır, çözmeye çalışın.
Birincisine ‘organigram’ (organizasyonel şema), ikincisine ‘sosyogram’ (sosyolojik şema) diyelim.
Tamam Ahmet Bey satın alma müdürü, Şule Hanım müdür yardımcısıdır ama, fotokopi toneri alımlarını ofisboy Cem bir şekilde hallediveriyordur.
Genel Müdürün gözdesi Nazan Hanım kurumsal iletişim koordinatörü görünüyordur ama bu işlerden hiç anlamaz, gibi.
Kural: Türkiye gibi ülkelerde, ikili ilişkiler her ahval ve şeraitte kurumsal ilişkilerden daha iyi işler. Eğer muhasebe müdürü arkadaşınızsa, faturanız üste çıkıverecektir. Patronun sekreteriyle çay içiyorsanız, randevu almanız kolaylaşacaktır. Hasılı, bazen ‘alttakiler’ size ‘üsttekiler’den çok daha faydalı olacaktır. Demem o ki, onları da ihmal etmeyin.
Kural: Her şirkette ‘paralele paralel’ ilişkiler vardır. Vezne şefiyle aranız iyiyse, öğlen yemeğe beraber indiği arkadaşı ulaştırma şefi size istediğiniz aracı daha çabuk verecektir.
Vesaire, vesaire. Size daha böyle çok ‘sosyolojik kural’ uydur… pardon, sayabilirim.
Yani özetle- bu söyleyeceklerimden lütfen kimse siyasi anlamlar çıkarmaya çalışmasın ve sözünü ettiğim bu ‘paralel yapılanma’ hırsızlık, yolsuzluk, rüşvet çetesi gibi algılanmasın, yani şirketin zararına karanlık işlerden söz ediyorum sanılmasın. Hayır, kurumların çalışmasındaki gerçekçi ve fiili duruma dikkati çekmeye çalışıyorum.
Yani, diyordum kendi lafımı kesmeden evvel, ne kadar kurumsal olursa olsun, hele hele bizimki gibi bir memlekette, her kurum ve kuruluşta ‘resmi yapılanma’nın (artık duruma göre) içinde / üstünde / altında / yanında, mutlaka farklı bir ‘fiili yapılanma’ mevcuttur.
İşleri bu ‘fiili yapılanma’ yürütür. Diğeri ‘gibi yapmakla’ yetinir.
Yöneticiler haberleri yokmuş gibi yapsalar, hatta yüksek sesle reddetseler de şirketin içindeki bu ‘paralel yapılanma’, hatta kimi durumlarda ‘paralel şirket’in varlığını bal gibi bilirler, mis gibi uzlaşırlar, fıstık gibi geçinirler.
Hatta, tıkandıkları zaman paralel sistemden onlar da yararlanırlar.
Hatta hatta, önce Türk sonra yönetici oldukları için, kendi koydukları kuralları gözlerini kırpmadan kendileri deler ve ‘paralel yapılanma’yı bizzat yaratırlar.
Böyle olunca da, öyle Amerikan ‘manacmınt skul’larında okutulanlar; avuçla dolar ödenerek getirilen, kıymeti kendinden menkul yönetim gurularının kimsenin anlamadığı ama herkesin alkışladığı içi boş yemesi hoş lafları, Türkiye’de bir işe yaramaz.
OYUN BİTTİ-Y VE Z KUŞAKLARINI ANLAMAK-Prof.Dr.Türker BAŞ
Y ve Z kuşaklarını “yok saymak” yerine nasıl harekete geçirebiliriz?
Yaklaşık altı yıl önce danışmanlığını yaptığımız çokuluslu bir şirketin yönetim kuruluna Y Kuşağı hakkında kısa bir sunum yapmıştım. Sunum tamamlandıktan sonra kurulun yabancı üyelerinden birinin, “Eğer bu çocuklar hocanın anlattığı özelliklere sahiplerse, bizim kültürümüze zarar verirler, bu bakış açısına sahip olanları işe almayalım, gerekirse kadrolar boş kalsın” dediğini hatırlıyorum.
O dönemde bir üst düzey yöneticinin, bir nesli tümüyle reddetmesi beni hayrete düşürmüştü. Fakat zaman içinde benzer bakış açılarıyla o kadar çok karşılaştım ki, artık tam tersi, yani Y kuşağını kucaklayan, onları bir değer, bir fırsat olarak gören yöneticiler beni hayrete düşürüyor.
Maalesef gençlere, bakış açılarına değer vermiyoruz. Sürekli olarak onları daha iyi yönetmenin, onlar üzerinde nüfuzumuzu artırmanın yollarını arıyoruz. Hiç “Y Kuşağından Öğrenebileceklerimiz” konulu bir eğitimle karşılaştınız mı? Sanmam.
Gençlik yıllarıma döndüğümde, X Kuşağı olarak mevcut düzene uyum sağlamakta pek güçlük çektiğimizi hatırlamıyorum. Bize dayatılan norm ve değerleri itirazsız kabullenmiştik. Şimdi aynı şeyi Y’lerden ve yeni yetişen Z’lerden bekliyoruz. Fakat onlar, kendi kurallarını kendileri yazma konusunda ısrarlılar. Gezi Parkı’nda yaşananlar bunun en somut göstergesi.
Sürekli sorguluyorlar. Alınan her kararın nedenini anlamak istiyorlar. “Büyüklerimiz en iyisini bilir, en iyisini yapar” anlayışını kabul etmiyorlar. Tabii bu durum büyükleri rahatsız ediyor.
Ayrıca büyüklüğün, otoritenin seviyesi onları hiç ilgilendirmiyor. Gezi Parkı’ndakine benzer bir itirazı, sadece Power Point slaytları “tıklamak” için yer aldıkları bir yönetim kurulu toplantısında rahatlıkla dile getirebiliyorlar.
Eski köye yeni adet getirmekten çekinmiyorlar. “Eskiden beri böyle yapıyoruz, işin yapılma şekli bu” gibi gerekçeler onları tatmin etmiyor. Doğru bildiklerini uygulamaktan çekinmiyorlar.
Yalnız yapılan işi değil, sistemi de sorguluyorlar. Bir şirkette çalışmaya başlamaları, o şirketin tüm kurallarını kabul ettikleri anlamına gelmiyor. Onlar için evrensel değerler, bırakın şirket kurallarını, kanunların dahi önünde geliyor.
Baskı ve statükodan nefret ediyorlar. Bu yolda herkesi karşılarına alabiliyorlar. Şirkette büyük bir çoğunluğun “A” demesi, onların “B”de ısrar etmelerine engel değil.
“Kötünün iyisi” gibi bir bakış açısına sahip değiller. Örneğin bir şirketin benzer şirketlerden daha iyi çalışma şartları sunması, bir yöneticinin alternatiflerinden daha başarılı olması onları tatmin etmiyor.
Bizim bildiğimiz tarza bir minnet duyguları yok. “Seni ben işe aldım”, “Şu konuma getirdim”, “Kişisel gelişimine katkı sağladım” gibi ifadelere kredi vermiyorlar. Evet, belki yapılanları takdir ediyorlar, fakat kendilerini ne kişilere, ne kurumlara karşı borçlu hissediyorlar.
Özetle “zor bir nesil”.
Zor bir nesil, çünkü alıştığımız şablonlara uymuyorlar.
Zor bir nesil, çünkü konfor alanlarımıza müdahale ediyorlar.
Zor bir nesil, çünkü evrensel değerlere bağlılıkları onlarla mücadele etmemizi güçleştiriyor.
Bu nedenle onları;
“Kayıp nesil” olarak tanımlama, yok sayma, bilmedikleri ve öğrenmek istemedikleri politik oyunlarla devre dışı bırakma eğilimine giriyoruz.
Şimdilik büyük ölçüde “başarılı” da oluyoruz. Ancak bu “başarı” aynı zamanda onların güçlü potansiyelinden yararlanma imkânımızı yok ediyor. İşleri bildiğimiz gibi yürütme inadımız, (abartmıyorum) şirketlerin sonunu hazırlıyor.
Gezi olayları, Y ve Z kuşaklarının; kitap ve eğitimlerde vurgulandığı gibi bencil ve sorumsuz olmadıklarını, anlamlı bir amaç için kişisel çıkarlarını bir kenara bırakarak mücadele edebileceklerini gösterdi.
Bunun için eğer Y ve Z kuşaklarını harekete geçirmek istiyorsak; öncelikle kurum, departman olarak yaptığımız işi, topluma sağladığımız katkıyı gözden geçirmemiz gerekiyor.
Eskiden para kazanmak için işe girer, “para kazanmak için iş yapardık”. Bu önermeyi kimse sorgulamazdı.
Şimdi gençler “iş yaptıkları için para kazanmak” istiyorlar. Para hâlâ önemli, fakat yalnız başına yeterli değil. Bağlılık ve motivasyon sağlamıyor. Fakat bunu görmek istemiyoruz.
Çünkü bir, iki okul yaptırarak, fakir çocuklara yardım yaparak, sanata, spora sponsor olarak günahlarımızdan arınmaya alıştık. Gezi Parkı’ndaki direnişi desteklerken aynı tutumu şirketimizde görmeye tahammül edemiyoruz.
Fakat Kurumsal İtibar Danışmanı Salim Kadıbeşegil’in de vurguladığı gibi: “Oyun Bitti”. “Yeni Oyuna”, “Yeni Kurallara” alışma zamanı geldi. Hatta geçiyor Prof.Dr.Türker BAŞ Temmuz 2013
YAŞAMIN 18 KURALI
… 1. Kendine saygı duy.
2. Başkalarına saygı duy.
3. Her hareketinin sorumluluğunu taşı.