Lean Ofis Consulting | Istanbul , Operational_Excellence/LeanSixSigma » Blog Archive » Malzeme yönetimi, EOQ (Economic Order Quantity) ve karlılık !
You are here: Home > Yalın Yönetim > -Tedarik Zinciri > Malzeme yönetimi, EOQ (Economic Order Quantity) ve karlılık !
Malzeme planlaması ve yönetimi, operasyonel verimlilik anlamında en önemli konulardan biridir. Teknik anlamda bilimsel metodolojiler ile yönetilmesi gereken bu süreç – maalesef bir çok işletmede duygusal ve tahmine dayalı önseziler ile yönetilmektedir.
İdeal bir çekme sitemi kurmak için stok seviyelerinin hesaplanması gerekir. Stok için biz genelde üç bileşenli bir yaklaşım kullanırız.
Toplam stok = Cycle stok + Buffer stok + Safety stok.
Cycle stok bizim için referans noktasıdır. Bu noktanın hesaplaması için EOQ (Economic Order Quantity) dediğimiz seviyenin hesaplanması gerekir. Bu seviye bizim cycle stok seviyemizi belirleyecektir. Diğer iki bileşen ise buradan çıkan sonuca göre hesaplanacaktır. (Genelde Buffer = 0,25 x Cycle ; Safety = 0,25 x Cycle olarak alınır. Ancak bu durum tamamen tedarik sürecinizin kalitesine ve işletme OEE’nizin durumuna doğrudan bağlıdır. Bu paremetreler düşük ise 0,25 çarpanı daha yukarı alınabilir ki bu da stok seviyesinin artması demektir.)
EOQ seviyesi ihtiyacımızın olan iki ana soruya cevap verecektir.
1- Ne zaman sipariş açılacak ? (Order level)
2- Ne kadar sipariş açılacak ? (Order quantitiy)
EOQ hesaplamasınının tüm malzemeler için yapılması ya da malzeme yönetimi sürecinin tüm fonksiyonlarının her grup malzemeye uygulanır olması her zaman mümkün olamaz. Elimizdeki mevcut kaynakları olabildiğince doğru yerlere kanalize edip, bizim açımızdan en öncelikli yerler ile ilgileniyor olmamız her zaman en ideal yaklaşımdır. (Bir fili bir oturuşta yiyemezsiniz !) Bu bakımdan malzemeleri kendi aralarında gruplamak ve her bir grup için farklı bir strateji izlemek doğru olacaktır.
Malzemeleri gruplamak için günümüz endüstrisinde bir çok yöntem kullanılmaktadır. Bunlardan bazıları;
ABC analizi : Ürün’ünlerin ciro bazında toplam satınalma bütçesinden ne kadar pay aldığının analizidir.
A grubu (high runner) cironun ilk 60% kısmını oluşturan gruptur. Paha anlamında en önemli kısmı temsil eder. Bu gruba giren malzemeler çok sıkı bir şekilde takip edilmelidir.
B Grubu (repeater) cirounun 60 – 80% arasını oluşturan gruptur. İkinci önceliğe sahiptir.
C Grubu (stranger) cironun geri kalan 20% kısmını temsil eder. En son öncelik olarak ilgilenilmesi gereken malzemelerdir.
HML analizi : Malzemelerin satınalma birim fiyatı anlamında sınıflandırılması anlamına gelir. High (H) – Mediun (M) – Low (L).
VED analizi : Malzemelerin kritik olma durumuna göre sınıflandırılmasıdır. Vital (V) – Essential (E) – Desirable (D)
FSN analizi : Malzemeleri tüketim durumlarına göre sınıflandırılır. Fast moving (F) – Slow moving (S) – Non moving (N)
Malzemeleri grupladıkdan sonra önceliğimizi A grubu malzemeler vereceğiz ve bu malzemelerin ne zaman ve hangi seviyelerde sipariş verileceğini hesaplayacağız.
Her malzemenin genel anlamda işletmeye iki tür maliyeti vardır.
A : Malzemenin stok maliyeti (carrying cost). Genelde bu rakam birim fiyat x 0,2 olarak hesaplanır.
B : Sipariş maliyeti (ordering cost). Nakliye, işçilik, depolama vs.
Toplam maliyet = A + B ‘dir.
Ne kadar siparişi ne zaman açmalıyım sorusununa en ideal cevap toplam maliyetin yani A + B ‘nin en az olduğu noktadır. Siparişi fazla açıyor olmamız stok maliyetlerini artırır ancak sipariş maliyetlerini düşürür. Genelde hep butez savunulur ve siparişler fazla fazla açılır. Ancak bu noktada – yukarıda bahsettiğimiz stok maliyeti (carrying cost) hemen hemen hiç hesaplanmaz.
Tam aksine siparişi az açıyor olmamız ise stok maliyetlerini azaltıp bu kez de sipariş maliyeterini artırmaktadır.
İşte bu paradoks gibi gözüken sorunun cevabı EOQ noktasının bulunması ile çözülebilmektedir. EOQ noktasında A (Carrying cost) ve B (Ordering cost) birbirine eşittir ve toplamları A +B , EOQ noktasında grafik üzerindeki en küçük rakamı temsil etmektedir.
EOQ hesabı için basit matematiksel yönetemlerden faydalanıyoruz.
Şimdi bu durumu bir örnekle inceleyelim.
Bu duruma göre her 10,4 günde, yılda 35 defa, her biri 520 adet olmak üzere siparişler açılacak ve toplam maliyet 2,080 olacaktır.
Şimdi bu durumu biraz değiştirelim. Siparişi klasik olarak bir çok fabrikanın yaptığı gibi yapalım. Bakalım sonuçlar nasıl değişecek.
Klasik duruma göre her 90 günde, yılda 4 defa, her biri 4,500 adet olmak üzere siparişler açılacak ve toplam maliyet 9,120 olacaktır.
Fark ortada. İşte bu görünmeyen ancak var olan kayıplar bizlerin daha verimi olmasına sebep olan en büyük engellerin başında gelmektedir. O nedenledirki stok devir hızını artırmak ve bu süreci etkili yönetebiliyor olmak çok önemli bir rekabet avantajıdır.
Bu yöntemin sağlamasını yapmak için isterseniz aşağıdaki tabloya bir bakalım. Görüldüğü üzere en düşük toplam maliyet bize EOQ seviyesini vermektedir.