YayınlayanGumus Guclu Değiştirilmiş 3 yıl önce
Neredeyiz? Durum analizi Nereye ulaşmak istiyoruz? Misyon ve İlkeler Vizyon Stratejik Amaçlar ve Hedefler Gitmek istediğimiz yere nasıl ulaşabiliriz? Faaliyetler, Projeler ve Bütçe Başarımızı nasıl izler ve değerlendiririz? İzleme Değerlendirme ve Performans Ölçümü
3 Stratejik Planlama Nedir?
4 Stratejik Planlama Ekibi
Planlama Ekibinin Oluşturulması Aşamasındaki Sorular: Planlama ekibinde kuruluşun temel birimleri temsil ediliyor mu? Ekip üyeleri stratejik planlama sürecinin gerektirdiği bilgi ve becerileri taşıyor mu? Ekip üyeleri kuruluş hakkında yeterli bilgiye sahip mi? Ekip üyeleri kuruluşun hedef kitlesi veya müşterilerini yeterince tanıyor mu? Ekip üyeleri stratejik planlama çalışmalarına yeterli zaman ve enerji ayırabilecek durumda mı? Planlama süreci boyunca ekipte süreklilik sağlanabilecek mi?
5 Stratejik Planlama Süreci
6 Durum Analizi Kapsamı:
Kuruluşun iç yapısının analizi (kuruluşun görev ve yetkilerinin, performansının, sorunlarının, potansiyellerinin, kurumsal kültürünün, insan kaynaklarının, teknolojik düzeyinin, vb. analizi). Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış koşulların analizi). Kuruluşun gelecekte karşılaşabileceği ve etkilenebileceği gelişmelerin analizi. İlgili tarafların (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin) analizi.
7 Temel Yöntem: GZFT (SWOT) Analizi
Durum Analizi Temel Yöntem: GZFT (SWOT) Analizi Kuruluş İçi Analiz Güçlü Yönler Zayıf Yönler Çevresel Analiz Fırsatlar Tehditler
8 Kuruluş İçi Durum Analizi
Kuruluşun geçmişi, mevzuatı ve bu mevzuat gereği görevleri Kuruluşun genel bürokrasi içindeki yeri ve yönetim yapısı Kuruluş içi iletişim ve karar alma süreci Kuruluş personelinin sayısı ve nitelikleri Kuruluşun yararlandığı değişik finansman kaynakları Kuruluş çalışanlarının motivasyon düzeyi ve kuruluşun durumuna dair değerlendirmeleri ve beklentileri Kuruluşun teknolojik alt yapısı ve teknolojiyi kullanma düzeyi Kuruluşun araç ve bina envanteri ve diğer varlıkları Kuruluş faaliyetlerini izleme ve değerlendirme sistemi Kuruluşun gerçekleştirdiği ve yürütmekte olduğu önemli faaliyetler ve projeler
9 Çevresel Durum Analizi
Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve gelişme eğilimleri Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve gelişme eğilimleri Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular. Bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği Kuruluşun faaliyetleri ile alanıyla ilgili kalkınma planı, sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum Kuruluşun faaliyetlerini yürütürken karşılaştığı temel riskler ve belirsizlikler
10 Hedef Kitle ve İlgili Taraflar Analizi
Hedef kitle veya müşteri: Bir kurumun, ürettiği hizmetleri ve/veya mallarını kullanan, alan ve yararlanan kişi ve gruplardır. İlgili taraflar: Bir kurumdan, doğrudan veya dolaylı, maddi veya manevi, olumlu veya olumsuz yönde etkilenen kişi veya gruplardır.
11 Hedef Kitle ve İlgili Taraflar Analizi
Temel Noktalar: Faaliyetlerini sürdürmesi için kuruluşa girdi sağlayan kuruluş dışı birimler Kuruluş faaliyetlerinin yürütülmesi sürecinde işbirliği yapılması gereken temel kurum ve kuruluşlar Öncelik sırasına göre kuruluşun ilgili olduğu ve hizmet sunduğu kesimler ve bu kesimlerin kuruluş ile ilgili temel beklentileri Hedef kitle ve diğer ilgililerden gelen görüş ve şikayetleri değerlendirme sistemi Hedef kitle ve diğer ilgililerin kuruluş çalışmaları ile ilgili tatmin düzeylerinin nasıl ölçüldüğü/ölçülebileceği
12 Durum Analizinde Varsayımlar
Varsayımların belirlenmesi büyük ölçüde kuruluş içi analiz ve çevre analizine dayanmaktadır. Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde; sosyo-kültürel faktörler, teknolojik faktörler, siyasi ortam, hukuki şartlar, makro ekonomik faktörler ve uluslar arası sistemden kaynaklanan faktörler incelendikten sonra, rakipler, müşteriler, kamu kuruluşları, üreticiler ve sendikalar gibi ilgili tarafların eğilimleri birer varsayım olarak stratejik plana yansımalıdır. Varsayımlar stratejik planlamanın tüm aşamalarında her birim için ortak bir baz teşkil edecektir. Dolayısıyla, tüm bölümlerde aynı varsayımların kullanımı sağlanmalıdır.
13 Stratejik Planlama Süreci
14 Geleceğe Bakış Misyon Bildirimi Vizyon Bildirimi İlkeler Bildirimi
Stratejik Amaçlar Hedefler
15 Misyon Bildirimi Misyon kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte geliştirilir. Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye kavramdır. Daha alt seviyedeki birimlerin misyon bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.
16 Misyon Bildirimi Misyon Bildiriminin Esasları:
Kısa, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir. Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, hizmetin amacını tanımlar. Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler çerçevesinde belirlenir. Kuruluşun hizmet verdiği kişi ve kuruluşlar belirtilir. Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
17 Misyon Bildirimi Misyon Bildirimi İçin Cevaplanması Gereken Sorular:
18 Vizyon Bildirimi Vizyon kuruluşun geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Değişimin kritik faktörüdür. Vizyon bir kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Vizyon bildirimi kuruluşun kendisi için istediği geleceğin iddialı ve aynı zamanda ulaşılabilir bir ifadesidir.
19 Vizyon Bildirimi Güçlü bir vizyon:
İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir. Özgündür; kuruluşa aidiyeti belirgindir. Ayırt edicidir; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir. Çekicidir; kuruluş içinden olan ve olmayan kişilerin ilgisini çeker. İyi ifade edilmiş bir vizyon: Kısa ve akılda kalıcıdır. İlham verici ve iddialıdır. Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır. Tüm kuruluş çalışanları, hizmet sunulan kitle ve diğer kişiler için çekicidir.
20 Vizyon Bildirimi Vizyon Bildirimi İçin Cevaplanması Gereken Sorular:
Kuruluşun ideal geleceği nedir? Kuruluş vatandaşlar, diğer kuruluşlar ve siyasi otorite tarafından nasıl algılanmak istiyor? Kuruluşun bir vizyon ifadesi var mı? Varsa, yenilenmesi gerekiyor mu?
21 İyi ifade edilmiş bir ilkeler bildirimi aşağıdaki gibi olmalıdır:
İlkeler, kuruluşun vizyonu ve misyonunun gerisinde yatan değer ve inançların temelidir. Bu ilkeler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder. İyi ifade edilmiş bir ilkeler bildirimi aşağıdaki gibi olmalıdır: Temel değerleri ve inançları açık ve kesin bir dille ortaya koymalıdır. Çalışanların işlerini en iyi şekilde yapacakları şartlara ilişkin temel düşünceyi belirtmelidir. Kuruluşun vizyonunu gerçekleştirmesini sağlayacak sistem ve süreçleri desteklemelidir.
22 İlkeler Bildirimi İlkeler bildirimi üç temel alana ilişkindir:
Kişiler: Kuruluş çalışanları ve kuruluş dışındaki kişiler Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi süreci Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine yönelik beklentiler İlkeler Bildirimi İçin Cevaplanması Gereken Sorular: Kuruluşun çalışma felsefesi nedir? Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden değerler, standartlar ve idealler nelerdir? Kuruluşun personeli tarafından benimsenen değerler ve inançlar nelerdir?
23 Stratejik Amaçlar Stratejik amaçlar belirli bir zaman diliminde kuruluşun ulaşmayı hedeflediği kavramsal sonuçlardır. Stratejik amaçlar ve hedefler stratejik planlama sürecinde kuruluşun “Nereye ulaşmak istiyoruz?” sorusuna cevap verir.
24 Stratejik Amaçlar Güçlü Yönler Zayıf Yönler Fırsatlar Tehditler
Kurumun güçlü yönleri ile çevreden gelen fırsatları eşleştiren stratejiler Fırsatları kullanmak amacıyla zayıf yönleri ortadan kaldırmaya yönelik stratejiler Tehditler Güçlü yönleri kullanarak dış tehditleri bertaraf etmeye yönelik Kurumsal zayıflıkların dış tehditleri etkili kılmasını önleyecek savunma stratejileri
25 Stratejik Amaçlar Stratejik amaçların özellikleri:
Misyon, vizyon ve ilkelerle uyumlu olmalıdır. Kuruluşun misyonunu yerine getirmesine katkıda bulunmalıdır. İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır. Kuruluşun şimdiki durumundan gelecekteki arzu edilen durumuna dönüşümünü sağlayabilecek nitelikte olmalıdır. Ulaşılmak istenen noktayı açık bir şekilde ifade etmeli, ancak buna nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak açıklamamalıdır. Stratejik planlama sürecinin daha sonraki aşamaları için bir çerçeve sunmalıdır. Hedeflerin gerçekleştirilmesinde yol gösterici olmalıdır. Kuruluşun öncelikleri ve durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir. Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır. Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece değiştirilmemelidir.
26 Stratejik Amaçlar Stratejik Amaçların Oluşturulması İçin Cevaplanması Gereken Sorular: Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler yapmalıdır? Kuruluş kısa ve orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır? Kuruluşun şu andaki faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur, değilse ne değişmelidir? Kuruluş diğer kamu kuruluşları ile ortak amaçlara sahip midir?
27 Hedefler Hedefler, stratejik amaçların gerçekleştirilebilmesi için ortaya konulan spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır. Stratejik amaçların aksine, hedefler sayısal olarak ifade edilirler ve daha kısa vadeyi kapsarlar. Bir stratejik amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla hedef belirlenebilir. Hedeflerin özellikleri: Yeterince açık ve anlaşılabilir ayrıntıda olmalıdır. Ölçülebilir olmalıdır. İddialı olmalı, fakat imkansız olmamalıdır. Sonuca odaklanmış olmalıdır. Zaman çerçevesi belli olmalıdır.
28 Hedefler Hedeflerin Oluşturulması İçin Cevaplanması Gereken Sorular:
Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, ilkeler ve stratejik amaçları ile tutarlı mı? Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu etkileyen faktörler nelerdir? Bir stratejik amaca ilişkin hedefler gerçekleştirildiğinde o stratejik amaca ulaşılabiliyor mu? Hedefi belirli bir süre içinde gerçekleştirme zorunluluğu var mı? İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir? Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür? Kıyaslama noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?
29 Stratejik Planlama Süreci
30 Önceliklerin Belirlenmesi Sorumlulukların Belirlenmesi
Uygulama Stratejisi Stratejik Amaç ve Hedefleri gerçekleştirecek Faaliyetlerin (Projelerin) Belirlenmesi Önceliklerin Belirlenmesi Sorumlulukların Belirlenmesi Bütçelendirme
31 Faaliyet ve Projeler Misyon Vizyon İlkeler Stratejik Amaç 1 Stratejik
32 Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin rolü ve önemi nedir?
Faaliyet ve Projeler Faaliyetlerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması Gereken Temel Sorular Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin rolü ve önemi nedir? Hedeflerin gerçekleştirilmesine yönelik olarak kullanılacak yol ve yöntemler tanımlanmış mıdır? Hangi ölçülebilir kriterler (performans kriterlerine baz olan) üzerine kuruludur? Hangi sürede biteceği Miktarı Maliyeti Kalitesi Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri yerine getirmekten sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
33 Sorumlu Kişiler/Birimler
Eylem Planları Bir stratejik amaca ait her bir hedef için gerekli olan uygulama stratejisi oluşturulurken, proje ve faaliyetleri gerçekleştirecek birimler, gerekli yetki ve sorumluluklar, süre ve kaynak gereksinimi doğru belirlenmelidir. Stratejik Amaç 1 Hedef 1.1 Faaliyet 1.1.1 Faaliyet/Proje Aşamaları Sorumlu Kişiler/Birimler Zaman Çizelgesi Gerekli Kaynaklar Aşama 1 Aşama 2
34 Başarım Nasıl Ölçülecek
Eylem Planları Uygulamada karşılaşılan güçlüklerin giderilmesine yönelik tedbirlerin alınmasının hedeflere ulaşılmasında önemli bir faktör olduğu unutulmamalıdır. Stratejik Amaç 1 Hedef 1.1 Faaliyetler İç Kısıtlar Dış Engeller Nasıl Aşılacak Başarım Nasıl Ölçülecek Faaliyet 1.1.1 Faaliyet 1.1.2
35 Önceliklendirme Kaynak ve harcama yapısının mevcut durumu ve potansiyeli nedeniyle, faaliyet ve projelerin önceliklendirilmesi gereklidir. Önceliklendirme yapılırken; kuruluşun yetki alanı dahilinde, kalkınma planları, yıllık programlar, bölgesel programlar, hükümet programları, ekonomik programlar varsa özel düzenlemeler başta olmak üzere politika oluşturulması sürecinde tanımlanan belgeler esas olarak alınır. Önceliklendirmede ilkeler: sürdürülebilirlik, etkinlik, verimlilik, etki düzeyi ve uygunluk
36 Bütçelendirme Kuruluşlar mevcut bütçe uygulamasından hareketle stratejik planlarını oluşturmayacaklar; tam tersine hazırlayacakları stratejik planlarını esas alarak bütçe yapılarını yeniden şekillendireceklerdir. Program bütçe sistemi açısından bakıldığında stratejik amaçlar = programlara, hedefler = alt programlara, faaliyet ve projeler = alt programlar altında yer alan faaliyet/projelere karşılık gelmektedir.
37 Bütçelendirme Her bir hedefin faaliyetlerle ifade edilmesi sonrasında faaliyetlerin bütçe ile ilişkisinin kurulması gerekmektedir. Temel amaç, bütçe hazırlanması sürecinde kaynak ve maliyet yapılarının ortaya konulması suretiyle her bir politikanın maliyetini ölçebilmenin yanında harcamaların önceliklendirilmesi sürecine de yardımcı olmaktır.
38 Takip Eden İkinci Yıl (t+3)
Kaynak Tablosu Kuruluş, elde ettiği ve gelecek dönemde elde etmeyi öngördüğü tüm gelirleri gösteren kaynak tablosunu hazırlar. Kaynaklar Cari Yıl (t) Bütçe Yılı (t+1) Takip Eden İlk Yıl (t+2) Takip Eden İkinci Yıl (t+3) Konsolide Bütçe Döner Sermaye Özel Hesaplar Dış Kaynak Diğer
39 Takip Eden İkinci Yıl (t+3)
Maliyet Tablosu Kuruluş kaynak yapısıyla uyumlu olarak stratejik amaçları ve hedefleri altında faaliyet ve projelerinin bütçeleme amaçlı maliyet yapılarını belirler. Stratejik Amaç 1 Hedef 1.1 Faaliyetler Cari Yıl (t) Bütçe Yılı (t+1) Takip Eden İlk Yıl (t+2) Takip Eden İkinci Yıl (t+3) Faaliyet 1.1.1 Faaliyet 1.1.2
40 Stratejik Planlama Süreci
41 İzleme ve Değerlendirme
İzleme stratejik planda ortaya konulan hedeflere ilişkin gerçekleşmelerin sistematik olarak takip edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama sonuçlarının stratejik amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
42 İzleme ve Değerlendirme
Temel Sorular: • Ne Yaptık? • Başardığımızı Nasıl Anlarız? • Uygulama Ne Kadar Etkili Oluyor? • Neler Değiştirilmelidir? • Gözden Kaçanlar Nelerdir?
43 İzleme İzleme Raporunun Kapsamı: Stratejik amaçlar Hedefler
Faaliyet ve projeler (Söz konusu planların uygulanmasından sorumlu daire, bölüm, birim ve sorumluların konumu gibi bilgileri içermelidir.) Gerçekleşmeler konusunda açıklamalar ve yorumlar Mevcut durum hakkında bilgiler
44 Değerlendirme Performans Ölçümü ve Değerlendirmesi
Yönetimin etkinliğini sağlar. Ölçülebilen hedefler daha kolay gerçekleştirilebilir. Hizmetlerin kalitesini artırır. Bütçenin geliştirilmesine ve gözden geçirilmesine yardımcı olur. Kamu kaynaklarının neden söz konusu faaliyetlere harcandığı sorusunun cevaplandırılmasına yardımcı olur. Hesap verme sorumluluğuna ve performans denetimine temel oluşturur.
45 Performans Göstergeleri
Değerlendirme Performans Göstergeleri Performans göstergeleri, stratejik planın başarısının ve özellikle uygulama sonuçlarının ölçülmesini sağlayan araçlardır. Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade edilir.
46 Performans Göstergelerinin Sınıflandırması
Değerlendirme Performans Göstergelerinin Sınıflandırması Girdi Çıktı Sonuç Etkinlik Kalite
47 Performans Göstergeleri
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu yansıtırlar. Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, amaçlar ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
48 Performans Göstergeleri
Sonuç: Elde edilen çıktıların, stratejik amaç ve hedeflerin gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde etkili olduklarını gösterirler. Sonuç göstergeleri stratejik amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir. Etkinlik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Etkinlik göstergeleri verimlilik ve maliyet etkinliğini ölçerler. Girdiler ile çıktılar veya sonuçların ilişkisini de gösterirler.
49 Performans Göstergeleri
50 Performans Göstergesi Örnekleri
Girdi: Bakım onarım için asfalt miktarı Çıktı: Bakım onarımı yapılan karayolu uzunluğu Sonuç: Bakım onarımı yapılan karayollarında ulaşım hizmetlerindeki iyileşme (zaman tasarrufu, kaza sayılarında azalma, vb.) Etkinlik: Birim karayolu başına bakım onarım maliyeti (maliyet/çıktı) Kalite: Bakım onarımı yapılan karayollarında öngörülen süre içinde tekrar bakım ve onarım ihtiyacı göstermeyenlerin oranı
51 Performans Göstergeleri Nitelikleri
Anlamlılık (Stratejik amaç ve hedeflerle ilgisi) Kapsamlılık (Stratejik amaç ve hedeflerin tüm yönleri) Geçerlilik (göstergenin ölçmeye çalıştığı hedefi temsili) Sorumluluk (bir birimle bağlantısı) Dengelilik (birden fazla göstergenin uyumu) Nesnellik (tanımının net ve açıklığı) Basitlik (hesaplanma ve yorum kolaylığı) Güvenilirlik (veri setinin tutarlılığı ve zamanla karşılaştırılabilirliği) Ulaşılabilirlik (verinin kolay ve uygun maliyetle toplanabilmesi) Kullanışlılık (karar alma ve öğrenmede etkililiği) Sahiplenme (ilgili tarafların anlamlı bulması)
52 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu
Kuruluş Düzeyinde Stratejik Planlama Çalışmaları Stratejik planlama ile kamu kuruluşlarının, kalkınma planları ve programlarda yer alan politikalar ve makro hedefler çerçevesinde kendi stratejik planlarını hazırlamaları ve gelecek dönemlerde kuruluş bütçelerini bu planda öngörülen kuruluş misyonu, vizyonu, amaç ve hedefleri doğrultusunda oluşturmaları gerekmektedir. DPT Müsteşarlığı, halen sekiz kuruluşta yürütülen pilot çalışmalarda yönlendirme, izleme ve değerlendirme işlevini üstlenmiştir. Elde edilen sonuçlara bağlı olarak Mayıs 2003’de yayımlanan Stratejik Planlama Kılavuzu geliştirilmekte ve uygulamanın tüm kamu kuruluşlarına yaygınlaştırılmasına yönelik mevzuat düzenleme çalışmaları yürütülmektedir.
53 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu
Yürütülen Başlıca Çalışmalar Aşağıda sıralanan pilot kuruluşlarda 2003/14 ve 2004/37 sayılı Yüksek Planlama Kurulu Kararları uyarınca stratejik planlama çalışmaları yürütülmektedir: Tarım ve Köyişleri Bakanlığı (Çalışmalar devam etmektedir.) Devlet İstatistik Enstitüsü Başkanlığı (Taslak plan hazırlandı.) Hudut ve Sahiller Sağlık Genel Müdürlüğü (Taslak plan ve performans programı hazırlandı.) Karayolları Genel Müdürlüğü (Çalışmalar devam etmektedir.) Hacettepe Üniversitesi (Taslak plan hazırlandı.) Denizli Valiliği İl Özel İdaresi (Çalışmalar devam etmektedir.) İller Bankası Genel Müdürlüğü (Taslak plan hazırlandı.) Kayseri Büyükşehir Belediyesi (Çalışmalar devam etmektedir.) 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanununun 9. maddesi uyarınca DPT Müsteşarlığınca Stratejik planlama uygulamasına ilişkin yönetmelik Haziran 2005 tarihine kadar yayımlanacaktır. Performans esaslı bütçeleme çalışmaları, stratejik planlama ile bütünlük teşkil etmekte ve Maliye Bakanlığı tarafından yürütülmektedir. İlgili kılavuz taslağı internet üzerinden görüşe açılmıştır.
54 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu
Mahalli İdarelerde Stratejik Planlama Belediyeler 5018 sayılı Kanunun yanı sıra 5272 sayılı Belediye ve 5216 sayılı Büyükşehir Belediyesi Kanunları ile nüfusu 50 binin üzerindeki belediyeler stratejik plan hazırlamakla yükümlüdürler. İçişleri Bakanlığının 2005/36 sayılı Genelgesi ile belediye stratejik planlarının mahalli idareler genel seçimlerinden itibaren altı ay içinde (ilk stratejik planın ise bir yıl içinde), performans planlarının da ilgili olduğu yıl başından önce hazırlanması ve bunların bütçeye esas teşkil etmesi gerektiği bildirilmiştir. Ancak, o tarihe kadar 5018 sayılı Kanun gereğince DPT Müsteşarlığınca seçilecek belediyelerde stratejik planlar hazırlanacaktır. Söz konusu belediyelerin seçimi çalışmaları yürütülmektedir. İl Özel İdareleri 5018 sayılı Kanunun yanı sıra 5302 sayılı İl Özel İdaresi Kanunu ile İl Özel İdareleri, mahalli idareler genel seçimlerinden itibaren altı ay içinde stratejik plan ve ilgili olduğu yıl başından önce de yıllık performans programı hazırlamakla yükümlüdürler.