Turgut Uzer, Vedat Aydın, Cahit Sabır, Murat Erdin
5 Kasım 2003 tarihinde, Turgut UZER’ in ListEM’e gönderdiği mesajla başlayan yazışmalar zinciri aşağıda, mesajların ListEM’e geliş sırasına göre ve herhangi bir yorum/değişiklik yapılmadan sunulmaktadır :
1. Yönetimde gri saha prensibi
İkisi de yönetici üst- ast ilişkisinde üst "A" olsun, ast ise "B".
"A"nün bildiği ve oynamaya becerdiği, ancak "B"nin bilmediği ve oynamayı beceremediği saha "beyaz saha" olsun.
"B"nin bildiği ve oynamayı becerdiği, ancak "A"nin bilmediği ve oynamayı beceremediği saha "siyah saha" olsun.
İkisinin de bildiği ve oynamayı becerdiği saha "gri saha" olsun.
Yönetici, eğer yönetici yetiştirmek istiyorsa "gri saha" yaratmalı ve yarattığı gri sahadan planlı şekilde çekilmelidir. Ben buna "yönetimde gri saha prensibi" diyorum.
"A" gri sahanın içine fazla girmemeye özen göstermeli, tabii olarak kendisinde olan önceliği "B" lehine kullanma disiplinini edinmeli, bir yandan beyaz sahanın içine "B"yi çekerek beyaz sahayı grileştirirken bir yandan da "explore" ederek beyaz sahanın sınırlarını ilerletmelidir.
"Yönetimde gri saha prensibi" görüldüğü gibi çok basit, ve (bence) çok mantıklı. Ben ismine böyle diyorum diye var olmuş bir prensip de değil, literatürde eminim başka isimleri vardır, kimisi de "coaching" diyebilir mesela bahsettiğim hareket tarzına. Ancaaak, bu kadar basit ve mantıklı olmasına rağmen uygulamada nadirattan görülebilen bir durum bu prensibin hayat geçirilmesi.
Neden uygulamada çok rağbet görmüyor ?
Efendim, rol dağılımına bakılacak olursa prensibi uygulamada ana rol "A"nin. Gri sahayı doldurma önceliği "A"nin. "A"nin yapmaya karar verdiği bir işi "B"de yapabiliyor ama kolay mı "A"nin yapmaya karar verdiği o işi "B" gelsin de ""bırak şu işi ben yapayım" desin? Doğal olarak gri sahanın içinde "B"nin hareket sahası, "A"nin gri saha içinde yapmamaya karar verdikleri ile sınırlı. "A", gri saha içinde çok alan kaplarsa "B"ye fazla hareket sahası kalmıyor.
Peki, "A" neden beyaz yanında gri sahada çalışmaya meyilli? Neden "explore" ederek beyaz sahayı ilerletmeye çalışmıyor? Burada "comfort zone"un devreye girdiğini düşünüyorum.
İnsanlar bildikleri işi yapmayı severler, yeni sahalara açılmak için "comfort zone"larını zorlamaları gerekir. Yöneticiler de insandır, hele ki yöneticiler "comfort zone"larını yönetici olmayan insanlara göre daha da fazla "sever"ler. İnsan "comfort zone"u içinde kalmayıp sever, yönetici "comfort zone"u içinde kalmayıp daha da çok sever.
Yukarıda özetlemeye çalıştığım "gri saha önceliği / comfort zone" kombinasyonundan ise yönetimsel anlamda son derece olumsuz bir durum doğar:
"A", her işi kendisinin daha iyi yaptığına kendisini inandırmaya gayret ederek beyaz sahadaki işler yanında gri sahada da elinden geldiğince bütün işleri kendisi yapar. İşleri sürekli kendisi yapması neticesinde "B" gelişemediğinden "işleri kendisinin daha iyi yaptığı" savını da kendisine ve etrafına da inandırır.
"A" deli dana gibi etrafta koşuştururken "B" ise "underutilize" edilmenin olumsuzluklarını yaşar.
"A", comfort zone'unu terketmeden "yararlı" olduğunu, hatta "kritik" olduğunu, ve hatta hatta "vazgeçilmez" olduğunu düşünerek aslında çok mutludur ama mutluluğunu belli etmez. Kendisi çok çalışmaktadır, çok yorulmaktadır, her bir işin yürümesi kendisine bağlıdır.
Kendisinin aktif olarak işi yapmadığı vakit hiç bir işin yürümediğini gören "A", buradan şöyle bir sonuç çıkartır: "Kardeşim ben bir sürü işbilmez insanla çalışıyorum, hiç bir şey beceremiyorlar, mecburen ben yapıyorum."
Bir süre sonra "A" yönetici yetiştirmediği için yönetici yetiştirmeye vakti kalmaz.
Başka bir deyişle, "comfort zone"unu dinamikleştirmeyen yönetici bir süre sonra "comfort zone"una hapsolur.
2. Re: Yönetimde gri saha prensibi
Neden uygulamada çok rağbet görmüyor? sorusunu şöyle anlıyorum; uygulamaya gelince bu kadar basit bir prensip neden aksıyor? Çünkü kimle konuşsanız insanlar zaten biz bunu uyguluyoruz yada biz buna su diyoruz ve neredeyse bunun ayni derler diye düşünüyorum. Turgut Bey'in yazdıklarına ilave olarak,
"A" sahaları tanımlamada da öncelik sahibi hatta tanımlamak ile yükümlü olan. Oyunun iyi ve doğru oynanması bu tanımlama ile son derece yakından ilişkili. Beyaz, gri ve siyah bölgelerin tanımlanması da "A" nin kendisince tanımladığı "Comfort Zone" ile yani kendisini ve etrafındakileri tanıması ile direk ilişkili. İnsan kendi kendisine kendisini doğru şekilde tanıyamaz, tanımlayamaz, olduğundan yüksek görme eğilimi vardır. Ayrıca astlarını da sadece iş ortamlarında tam tanıyabilmesi ve tanımlayabilmesi çok güçtür. Bu durumda kendi kendini tanımak şart; bunun için astlarının ve üstlerinin, hatta ailenin ve arkadaşlarının görüşlerini alıp dinleyip değerlendirmek lazım ama bence yeterli değil, profesyonel bir rehberlik mutlaka lazım.
3. RE: Yönetimde gri saha prensibi
Cahit Sabır 79.5
Bu anlattıkların bende klasik yönetim ile modern yönetim çağrışımı yarattı. Sanırım Management üstadı Peter Drucker'dan (umarım ismi bu kadar sene sonra doğru hatırladım :-( ) alıntılarla okumuştuk diye hatırlıyorum.
Yöneticilerin beyaz sahasını sahiplenmesi ve açmaması, her ne kadar doğru olmasa da anlaşılabilir bir husus. Sonuçta kendisine rakip yaratmak istemiyor. Tabi beyaz sahayı açmadığı ve işlerinin (sorumluluklarının) bir kısmını devredemediği için de başını kaşıyacak vakti kalmıyor, bu nedenle ne yeni beyaz sahalar araştıracak, ne de bizim gibi mezunlar listesinde cak, cak konuşacak vakti kalmıyor. Off be amma oturaklı bir laf ettim, simdi listede yazmaya vakit bulamayanlar biraz alınacak, ama olsun, bence iyi oldu.
Neyse, senin dediğin aslında benim de hep yapmak istediğim bir husus. Eğer astına devredebiliyorsan, onu yetiştirebiliyorsan, o işsi mutlaka devretmeye çalış. Kalacak vaktini de yeni alanlara, yeteneğini kullanacağın yeni alanlara ayırmaya gayret et.
4. Re: Yönetimde gri saha prensibi
Peki, A ile B ne sıklıkla işleri, hedefleri vesaire konuşurlar veya konuşmalılar?
Üç ayda bir finansal sonuçlar açıklandıktan sonra, bir performans değerlendirme toplantısı genelde yapılır da, ayni zamanda one-on-one fire side chat türünden siyah bölge, gri bölge, beyaz bölge değerlendirmesi yapmazlar mı genelde A ile B? Yaparlar da eğer A, B ye rahat konuşma hakkı tanımaz, hedeflerini, projelerini, beklentilerini sormaz ve onu takım arkadaşı görmezse bu nasıl "fire side chat" olabilir, veya bu tur ilişkiye takım calışması denebilir mi? Bu şekilde itilmişle kakılmışı oynayan B, bu isin sonu "feud" demez mi? içten içe.
Söz konusu teori aslında çok yakışıklı bir teori, ve bence literature geçmelidir de. Teorinin önerimi güzel. Yani A için "raise the bar" mesajı var, başka bir deyişle beyaz sahanı genişlet, hedefleri gözden geçir sürekli.
"Comfort zone" diye statik bir bölge yaratıp, mutlu mutlu yasamak, mesela Kuzey Amerika’da imkansız bir şey. Yani böyle bir şey söz konusu olamaz. Oldu mu geçmişte?, evet. Nerelerde oldu:
Compaq: kaliteliyim, pahalı ürün yaparım, urun geliştirme, NPI ortalama surem 1 yıldır. Sonuç? satıldı, pazarı daraldı, battı vesaire
Xerox: Ben good ol'Xerox, hantalım, hiyerarşim vesairem var, pazarın sultaniyim, bana bir şey olmaz, seniority ile yükselme sistemimi değiştirmem, değişim de neymiş. Güüüm! :) Japonlar şimdi piyasanın sultanı
Goodyear: Akron, OH da kapattıkları tesisleri gördüm, içler acısı bir durum. Bir zamanlar kartaldı. Simdi Japonlar ve İtalyanlar kartal. Goodyear Yöneticileri comfort zone larında mutlu, mutlu golf oynarken, atı alan Üsküdar’ı geçti
Daha bir çok örnek var. Bu kadar çok yıkım ve kayıptan sonra olamaz artık
Yani diyorum ki, iletişimin, bilgi paylaşımının, uluslararası rekabetin bu düzeye ulaştığı bir dünyada, kendine "comfort zone" yaratabilen yönetici sayısı bir elin parmakları kadardır herhalde. Onun yönettiği firma da çok uzun ringde kalamaz diye düşünüyorum (tabii kendisi de)
5. Yonetimde gri saha prensibi
"Make or break" noktası, kritik olan nokta, B'nin yönetime katılımı. Ancak bu "katılım"ın B tarafından algılanış şeklidir kritik olan, A tarafından olanı değil.
A'nın ne yaptığı önemlidir, ancak yapılanın "effective" olup olmadığını değerlendirmenin noktası B'de oluşan algılamadır.
Eğer B, "ben yönetimde söz sahibiyim, ben yönetimin bir parçasıyım ve bir katma değerim var" diyorsa A, "gri saha prensibi"ni başarıyla uygulamaktadır.
A ile B'nin işleri düzenli ve sıklıkla konuşmaları bence olumludur, yeter ki rol dağılımı prensibe uygun olsun.
A, ne yapıp edip B'nin kendi hedeflerini koymasını, dolayısıyla hedeflerini sahiplenmesini sağlamalıdır. B'nin hedeflerinin yönetimin hedefleri ile uyumlu olması, kültür, vizyon, misyon, strateji, ve genel olarak değerlerin paylaşılması ile sağlanır. Bu varsayımla, bu noktadan sonra B'nin kendi hedeflerini koymada neredeyse otonom olmasından yanayım.
Hedefleri A ile B birlikte koyarlar, ancak A'nın katkısını gerektiğinden fazla yapmamasına çoook dikkat etmesi gerekir, performans parametreleri birlikte tesbit edilir, gözden geçirme periyotları tesbit edilir. O noktadan sonra gri sahadaki o iş, B'nindir. Performans parametreleri olumsuz yöne saparsa A müdahil olur, veya B takılır da yardım isterse A müdahil olur, bu iki durum yoksa A ila B'nin yapacağı değerlendirme toplantılarında A'ya düşen, anladığına dair kafa sallamak, anlamadığını sormak, ve önemli bir diyeceği yoksa dudağını ısırmaktır. Önemli bir diyeceği varsa da ne yapıp yapıp bunu ya soru formatıyla getirmeli,ya da baka bir marifet uygulamalı. Ancaaak, önemli olan, B'nin bu girdiyi "satın alması"dır.
Neyse, çok derin konu, konuyu bir "yetki devri" konusu ile sınırlı görmüyorum, fazla kafa şişirmeyeyim.