Tokat belediyelerin borç sarmalına yakalanmalarının nedenleri - Tokattan HABER
26 Mayıs 2019 30 Mayıs 2019 094
Ne oldu da Tokat belediyeleri bütçe disiplinini sağlayamadı da, böylesine bir mali açmazın içine düştü?
Bu konuya geçmeden önce okurlarıma iki küçük bir bilgi vereyim.
Bilgi 1: Belediye borçlarının hesaplanmasıyla ilgili basit ve bilinen yöntem şudur.
Belediyenin toplam gelirlerini, belediyenin kısa vadeli borçlarının toplamına böldüğünüzde, ortaya 1 ve üstünde bir rakam çıkıyorsa belediyenin borç ödeme kabiliyeti (kredibilitesi) yüksek, 1 in altında bir rakam çıkıyorsa belediyenin borç ödeme kabiliyeti (kredibilitesi) düşük (zayıf) demektir.
Bu bağlamda borçlu belediyelerin yıllık toplam gelirleri ile kısa vadeli toplam borçları hakkında yeterli ve kesin bilgilere sahip olmadığımdan, belediyelerin borçlarıyla ilgili bugün hangi durumda olduklarını söyleyemiyorum.
Ancak belediyelerin personel maaşlarını ve hizmet aldıkları işletmelere olan borçlarını ödeyemez duruma gelmeleri sağlıklı bir duruma işaret etmemektedir.
Bilgi 2: Yetersiz bilgi ya da bilgiye ulaşamamak bilgi çarpıtmaya (dezenformasyona) veya dedikoduya çanak tutar.
Tokat belediyeleri, yıllık faaliyet raporlarını, gelir-gider tablolarını, stratejik planlarını ve hatta kesinleşen meclis kararlarını halka açmadıkları sürece, bu konularda sayısız suçlamalarla ve vatandaşların çarpıtılmış bilgilerle yönlendirilmeleri ile karşılaşacaklardır.
Ne yazık ki belediye başkanları bu hususu çok önemsememekte ve “isteyen vatandaşlarımız Bilgi Edinme Yasası’ndan yararlanarak istediklerini öğrenebilirler” düşüncesi ile hareket etmektedirler.
Oysa bu yaklaşım, kendine ve ekibine güvenmeyen başkanların sergiledikleri davranıştır.
Çünkü açıklık, şeffaflık, bilgilendirme, mevzuatla düzenlenebilecek bir şey değildir. Açıklık, şeffaflık ve bilgilendirme belli bir tutum değişikliği, idare olarak yapılanları paylaşma, faaliyetleri gösterme ve tartışmaya açık halde tutma yönünde bir gönüllülüğü gerektirir.
Kaldı ki, faaliyet raporları belediyelerin önemli iletişim araçlarından birisidir. Belediyenin yıllık faaliyet raporları yeni bir anlayışla hazırlanmalı ve gelir gider tablosunu sade vatandaşların anlayabileceği şekilde ve yönetişim ilkeleri; sorumluluk, hesap verebilirlik, şeffaflık gereğince, internet ortamında vatandaşların incelemesine açılmalıdır. Kesinleşen meclis kararlarının özetleri de en geç yedi gün içinde uygun araçlarla vatandaşa duyurulmalıdır.
Gelelim Tokat belediyeleri bütçe disiplinini niçin sağlayamadı da, böylesine bir mali açmazın içine düştü?
Tokat merkez, Turhal, Zile, Pazar, Niksar ve Erbaa belediyeleri başta olmak üzere, bütçe disiplininin sağlanamamasında en önemli, genel ve birinci sorun, belediyelerde, yönetsel etkinliğin ve örgütsel verimliliğin sağlanamamasıdır.(Veriye dayalı bir saptamadır)
Peki, bu ne anlama gelmektedir?
Yönetsel etkinliğin sağlanamadığı her kurumda örgütsel verimlilik sağlanamaz. Örgütsel verimliliğin olmadığı her kurumda tüm hizmet üretimi uygun maliyetlerle değil, yüksek (pahalı) maliyetlerle yapılır. Daha açıkçası belediye tüm hizmetleri olduğundan çok daha pahalı üretir, daha fazla kaynak harcar.
Bu söyleyeceğim ikinci sorun ilgilileri incitebilir.
Ancak gerçek şudur ki, bugün bu saydığım ve nüfusu 50 binin üzerinde olan belediyelerin hiçbirisinde ne yazık ki, gerçekçi bir “Stratejik Plan” hazırlama kabiliyeti yoktur.
Belediyeler, yasa gereği, seçildikleri tarihten itibaren 6 ay içerisinde 5 yıllık dönem için “Stratejik Plan ve Performans Programı” hazırlamak zorundadırlar.
Ne yazık ki bu saydığım belediyeler söz konusu Stratejik Eylem Planı’nın belediye için bir yol haritası niteliğinde olduğunun ayırdına varamamış ve masa başında kopyala yapıştır mantığı ile plan hazırlamışlardır.
Oysa belediye stratejik planları, 5 yıllık dönemde hangi faaliyetlerinin yapılacağı, bu faaliyetler için gereken tahmini bütçe içi ve dışı kaynak tutarlarını, faaliyet takvimini ve performans kriterlerini ortaya koyan, katılımcı yöntemle hazırlanan, bütçe disiplinini sağlayan ve ciddi bir hazırlık sürecine ihtiyaç duyan planlardır.
Oysa belediyeler bu stratejik planı ciddiye almamakta, planın kendileri için bağlayıcı olduğunu düşünmekte ve tüm faaliyetler, belediye başkanının kendi bakış açısına ve önceden belirlenmiş bir takvimi ve önceden hazırlanmış ya da planlanmış bir kaynağı olmaksızın yürütülmeye çalışılmaktadır.
Stratejik planlar gerektiği gibi hazırlanmadığı için de belediye başkanı kurumun başarı düzeyini ölçememekte ve bütçe disiplinini kontrol edememektedir.
Oysa bir şeyi ölçemiyorsanız, anlayamazsınız. Anlayamazsanız, kontrol edemezsiniz. Kontrol edemezseniz, geliştiremezsiniz.
Üçüncü sorun; belediyelerdeki kurumsal iletişim sorunudur.
Belediyelerin tamamına yakınında sağlıklı bir kurumsal iletişim (kurum içi ve dışı) bulunmamaktadır.
Belediyedeki kurumsal iletişimi sağlamakla görevli basın yayın ve halkla ilişkiler müdürlükleri ne yazık ki başarılı bir kurumsal iletişim sağlama becerisine ve yaklaşımına sahip değillerdir. (Basın Yayın Müdürlüklerinin durumlarını, yakında inceleyeceğiz)
Aklınıza “kurumsal iletişimin bütçe ile ne ilişkisi var?” sorusu gelebilir.
Yakın ilişkisi vardır. Belediyelerdeki sağlıklı bir kurumsal iletişim uygulamaları dar bütçe olanaklarıyla çalışan bir belediler için önemli gelişim olanakları sağlar.
Örneğin sadece sağlıklı bir kurum dışı iletişim; belediye dışı kaynak, fon bulma, yetişmiş iş gücüne erişilmesini (parasal ve teknik destek almak), sorun alanları için çözüm üretilmesini, üretilen çözümlerin paylaşılıp ortak projeler geliştirilmesi ve yürütülmesini, bilgi, deneyim, insan ve uzman gücünün paylaşılmasını, ihtiyaç duyulan bilgi ve verilere ulaşma konusunda yardım alınmasını, tüm faaliyetlerin topluma duyurulmasının sağlanmasını, yapılanlar hakkında topluma bilgi verilmesini, sorun alanlarının saptanmasını, toplumun sorunlara ilgisinin çekilmesini, soruna neden olan etkenlerin bilimsel bir çalışmaya dayandırılmasını, çözüm önerilerinin bilimciler ve uzmanlarla birlikte üretilmesini, sorun alanlarıyla ilgili olarak, STK’ların desteğinin alınmasını sağlar.
Sağlıklı iletişim belediyelerin gerçekleştirmeyi düşündüğü projelerin kapısını açabilir, bütçe dışı fonlar ve hibe kredilerin sağlanmasını gerçekleştirebilir.
Dördüncü Sorun; Kalite yönetimi ya da süreç yönetimine geçilememiş olması.
Yönetsel yapıyı oluşturan insan kaynaklarının ve yönetimin kalitesinin yükseltilmesi hususu, yönetişim anlayışına geçilmesini kolaylaştıran ve iyi yönetişim anlayışının belediyelerin her katmanında hâkim kılınmasını sağlayan bir süreçtir.
Bu anlamda seçilen belediye başkanlarının şehirdeki diğer yerel yönetim birimleri ile yerel hizmet anlayışındaki farklılaşmaya dikkat etmesi gerekiyor. Eski kamu hizmeti anlayışı da, eski kamu personeli kavramı da artık tarihe karışmıştır. Seçilen belediye başkanları yepyeni bir ilişkiler rejimiyle karşı karşıya olduğunu bilmelidir.
Hangi ölçek ya da tipte olursa olsun işimiz çalıştırdığımız insanların elindedir. Başarılı bir yönetimin şartı, görev tanımlamaları, yetki ve sorumluluklar ve kariyer planlamaları ile ilgili değerlendirmelerde, performans ölçütlerinin (kriterlerinin) esas alındığı, kurum kimliğinden güç alan bir yönetim organizasyonuna sahip olmaktan geçmektedir.
Askerleriniz savaşa hazır değillerse yenilgi kaçınılmazdır. Bu nedenle öncelikle belediye personelinin eğitilmesi ve Toplam Kalite Yönetimi uygulamasına geçilmesi hayati önem arz etmektedir.
Diğer taraftan belediyedeki tüm iş ve işlemlerin sağlıklı, şeffaf, insan ve sonuç odaklı yürütülmesi, tüm hizmet üretimlerinin “0” hata ile ya da en azından en az hata ile yapılmasının ve hizmet üretiminde maliyet tasarruflarının sağlanması, yönetsel yapının iyileştirilmesi ve disiplin altına alınması, görev tanımlamalarının, hizmet prosedürlerin belirlenmesi için süreç yönetimine ya da Toplam Kalite Yönetimine geçilmesi gerekmektedir.
Elbette yaşamsal derecede önemli olan 4 temel sorunun dışında, belediyelerin bünyelerinde yapmaları gereken önemli işler var. Bu işlerin en önemlisi de belediyedeki sorun alanlarının saptanması ve saptanan sorunlarının giderilmesidir.
Ancak tüm belediyelerin faaliyetlerinde dikkate almaları gereken en kritik nokta; organizasyonla ilgili her şeyin koşullara bağlı” olduğu fikri esas olsa da, “stratejik planlama” dır.
Çünkü, stratejik planlar, belediyeye yönelik içsel ve dışsal koşulların ilişkisine göre şekil alabilecek olsa da ve her koşulda tek en iyi plan yok gibi görünse de, kurum ve şehir için “en iyi” durumdan duruma değişse de, hizmet üretimi ve sunumunu etkileyebilecek içsel (yapılacak iş, personel niteliği, kullanılan teknoloji, amaçlar, vizyon, misyon) ve dışsal (vatandaşlar, hizmet üretim ve sunum koşulları, devlet, sosyo-kültüre) koşullar dikkate alınmak suretiyle başlangıçta gerekli stratejilerin belirlenmesi ve güncellenebilmeye açık bir eylem planı hazırlanması en iyi ve gerçekçi yöntemdir.