PPT - canancetineylul@gmail esincanmutlu@gmail PowerPoint Presentation - ID:6746506
<iframe src="http://www.slideserve.com/embed/6746506" width="600" height="485" frameborder="0" marginwidth="0" marginheight="0" scrolling="no" style="border:1px solid #CCC;border-width:1px 1px 0;margin-bottom:5px" allowfullscreen webkitallowfullscreen mozallowfullscreen> </iframe>
[email protected] [email protected] - PowerPoint PPT Presentation
PowerPoint Slideshow about ' [email protected] [email protected]' - justina-mccarthy
Çalışanlar orkestra gibidir. Etkili bir yönetici de orkestra şefine benzer, kimin ahengi bozduğunu, kimin gerçekten kendini vererek çalıştığını, kimin orkestraya ayak uydurmakla yetindiğini anlar. İşletmeler için başarıya giden yol insan kaynaklarının verimliliği ile yakından ilgilidir.
Seyfi Gümüş, büyük bir bankanın İnsan Kaynakları Müdürüdür. Banka her yıl önceden yaptığı “işgücü planı” na göre belirlenen kadrolara gazete ilanı vererek ve üniversitelerde yapılan kariyer günleri etkinliklerine katılıp, özgeçmiş toplayarak bir “eleman havuzu” oluşturmakta ve ihtiyaç olduğunda tanımlanan özelliklere uygun özgeçmişler bu havuzdan çekilmektedir.
Banka üst yönetimi, Seyfi beyin tecrübe ve öngörülerine güvenmekte, bu sebeple “mülakat yöntemi” ile eleman alma yolunu benimsemektedir. Mülakatta adaylarda işin nitelik ve gereklerine uygunluk yanında özellikle dürüstlük ve istek aranmakta, uyumlu ve güler yüzlü kişilikler tercih edilmektedir.
Alınan elemanlar önce bir yıl süreyle stajyer olarak izlenmekte, üstleri tarafından “iş başında eğitim” verilirken Seyfi Bey’in departmanı tarafından düzenlenen ve bankanın genel kuralları, müşteri ilişkileri vb. alanlarda da “ haftalık “iş dışında eğitim” de verimekte ve bu eğitimler daha sonra da sürekli olarak yenilenmektedir.
Seyfi Bey’in bankada genelinde en fazla yoğunlaştığı konu ise, elemanların performanslarının düzenli olarak izlenmesi ve sonuçlarının “ ücret ve terfi” sistemiyle uyumlu çalışır hale getirilmesidir. Banka 2000 yılından beri “360 derece performans değerleme sistemi” uygulamaktadır. Tüm eğitimler, ücret ve terfi sistemleri de bu sistemin sonuçlarına göre düzenlenmektedir.
Bu uygulamalar banka çalışanlarının işlerinde gösterdikleri çabayı arttırmış, bankanın “işgücü verimliliği” yıllar itibarıyla beklenen ve istenen şekilde artış göstermiştir.
Banka üst düzey yöneticileri, Seyfi Bey ve ekibini bu çabalarından dolayı “ödül”lendirmek istemiş ve onları Amerika’da yapılacak Uluslararası İnsan Kaynakları Kongresi’ne gönderme kararı almıştır.
1. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
İnsan kaynakları yönetimi; bir örgütte çalışan insanların nitelik ve performanslarını geliştirmeye yönelik programların geliştirilmesi ve uygulanmasıdır.
Değişen teknolojiler,değişen yasal düzenlemeler, işgücü yapısı, küresel rekabet ortamında yöneticileri çalışanlardan daha etkili yararlanmaya zorlamaktadır.
Bütün bunlar da, örgütlerin geçmişe nazaran daha etkin bir şekilde yönetilmelerini ve insan kaynakları yönetimine ağırlık vermelerini gerektirmiştir.
Örgütlerin sahip oldukları üretim faktörleri içinde yer alan emek (insan kaynakları) en önemli kaynak haline gelmiştir.
İnsan kaynaklarının konusu; örgütlerin stratejik amaçlarıyla uyumlu, örgütteki insan kaynaklarının örgüt amaçlarını gerçekleştirebilecek şekilde bilgi, beceri ve yeteneğe sahip olması ve hedeflerine ulaşmaları için çalışanlarını motive ederek, onların iş yaşamlarında daha mutlu ve daha üretken olmalarının sağlanabilmesidir.
İnsan kaynakları yönetimini, personel yönetiminden ayıran en önemli fark; insan kaynakları yönetiminin stratejik bakış açısına sahip olması, örgütün en değerli varlığı olan çalışanların yönetimine stratejik olarak yaklaşmasıdır.
Stratejik insan kaynakları yönetimini, insan kaynakları yönetiminden ayıran en önemli fark ise; 1990’ların başından itibaren değişmekte olan insan kaynakları yönetiminde üst kademe yöneticilerin örgütün rekabetçi stratejisini belirlerken giderek artan bir şekilde insan kaynaklarını ve onların kapasitelerini göz önünde bulundurmalarıdır.
Stratejik insan kaynakları yönetimi, insan kaynakları yönetimi uygulamalarının örgütün stratejisi ile dikey bütünleşmesi yanında, bu uygulamaların birbirleri ile yatay olarak ilişkilendirilmesini ve etkileşimini ifade etmektedir.
İnsan kaynakları bir yandan örgütün amaçlarını gerçekleştirmesi için örgütün stratejik hedefleri ile uyumlu insan kaynakları politikasına uygun programlar oluşturarak, bu programların yürütülmesi, değerlenmesi ve denetlenmesi faaliyetlerini gerçekleştirirken bir yandan da tamamen teknik işleri kapsayan özlük haklarla ilgili işleri yerine getirir.
İnsan kaynakları yönetimi fonksiyonları;
iş analiz ve tasarımı,
çalışan tedariki (işgören bulma, seçme ve yerleştirme),
kariyer yönetimi ve planlaması,
sağlık güvenlik gibi fonksiyonları kapsar.
İnsan kaynakları yönetiminin ana hedefi; çalışanların yaratıcı katkılarını ahlaki ve sosyal sorumluluk anlayışıyla arttırmak, örgütün stratejik amaçlarının gerçekleşmesini desteklemektir.
İnsan kaynaklarının evrensel amaçları ise; topluma, örgüte, işleve ve kişisel amaçlara yönelik olup, bütün bunlar örgütteki verimliliği destekleyecek, çalışma yaşamının kalitesine katkı sağlayacak ve rekabet üstünlüğü fırsatı doğuracaktır.
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİ ETKİLEYEN ÇEVRE FAKTÖRLERİ
Yoğun rekabet ortamı içinde örgütler bir yandan stratejik hedeflerine ulaşabilmek isterken bir yandan da çevreyi yakından izler ve çevresel faktörlerde meydana gelen değişiklikler doğrultusunda önlemler alırlar.
Açık sistem olan örgütler; örgüt kültürü, stratejisi, yapısı, sistemleri vb. iç faktörler kadar örgütün dışında mevcut olan teknoloji, rekabet, ekonomik koşullar, sosyal değerler, yasalar vb. faktörlerden de etkilenmektedir.
Stratejik yaklaşıma sahip insan kaynakları yönetiminde, çevrenin izlenmesi önem arz etmektedir. Bu nedenle insan kaynakları alanında yapılması gereken ilk çalışma; çevrenin izlenmesidir. İnsan kaynakları yönetimine başarı getiren husus hem iç hem de dış çevreyi anlamaya bağlıdır.
Çevreyi oluşturan faktörler arasında oldukça yoğun rekabet düzeyi, diğer girişimci yeni örgütler, düşük ücretli ve yüksek nitelikli iyi eğitimli çalışanlara sahip çok sayıda ulus, hızlı teknolojik gelişmeler, düşük fiyatlı yüksek kalite isteyen müşteriler vb. birçok faktör sıralanabilir. Çalışanlar, politikalar, strateji, misyon, örgüt kültürü vb. içsel çevre faktörlerinin yanında müşteriler, sendikalar, toplum, teknoloji, rakipler, yasal düzenlemeler, ekonomik koşullar ile yukarıda sayılan diğer koşullar dışsal çevre faktörleridir.
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ VE ÇEVRE
İnsan kaynakları yönetimi faaliyetlerinin ve uygulamalarının etkili bir şekilde yerine getirilebilmesi için iş analizi yapılmalı ve elde edilen bilgiler doğrultusunda işlerin ne olduğu, bu işleri hangi özelliklere sahip çalışanların yapacağı belirlenmelidir.
Örgütün amacına ulaşırken etkili ve verimli olarak çalışması arzu edilir. Örgütü amacına götürürken bir takım işler yerine getirilir.
İş analizi, işlerin ekonomik ve en kısa sürede yerine getirilmesi için o işle ilgili bilgilerin sistemli olarak toplanıp analiz edilmesi sürecidir.
Gelecekte ihtiyaç duyulacak çalışanların tespiti ile insan kaynakları planlamasına katkıda bulunmak, işe alımdaki kriterleri net olarak belirlemek, eğitim ihtiyaçlarını tespit etmek, olumsuz çalışma koşullarını ortadan kaldırmak için yapılacakları belirlemek ve yasal düzenlemelerin yapılmasında gerekli verileri sağlamak iş analizinin amaçları arasındadır.
İş analizi süreci; işin kimliğini tespit etme, soru formu hazırlama, bilgi toplama aşamalarından meydana gelir.
Analizi yapılacak işler belirlendikten sonra, hem işi yapan çalışanlara hem de söz konusu çalışanların yöneticilerine işle ilgili sorular sorulur.
Sistematik bir biçimde hazırlanacak olan soru formunda işin kimliği, işin gerektirdiği görev ve sorumluluklar, işi yapacak kişide bulunması gereken nitelikler vb. sorular yer alır. Bilgi toplama aşamasında ise gözlem, görüşme ve anket yöntemlerinden faydalanılır.
İşler analiz edilirken, beceri, çaba, sorumluluk ve iş koşulları açısından da değerlendirilir. Bunlar işi tanımada yardımcı olur.
İş analizi; örgütte yer alan her işin ayrı ayrı niteliği, niceliği, gerekleri ve sorumluluklarının belirlenerek, işleri doğru ve etkin biçimde bilimsel yöntemlerle inceleyen bir tekniktir.
İş şartnamesi (gerekleri); bir çalışanın belirli bir işi yapabilmesi için gerekli olan nitelikleri belirten yazılı bir belgedir. İş şartnamesinde işin kimliği, öğrenim gerekleri,özel bilgi gerekleri, fiziksel gerek ve beceriler ile kişilik gerekleri gibi unsurlar yer almaktadır.
İş tanımının unsurlarını; işin adı, bağlı olduğu departman ve görev unvanlarını kapsayan işin kimliği, işin özeti, çalışanın yapması gereken görevlerin ne, nerede, ne zaman, niçin, kim ifadelerine cevap verecek şekilde yer aldığı görev ve sorumluluklar, bilgi, beceri ve yetenekler, yetki durumu, iş kapsamında kullanılan araç gereçler vb. oluşturur.
İş yükü ve İş gücü Analizi
İş yükü analizleri, işleri yapabilmek için ne kadar çalışana ihtiyaç duyulduğunun belirlenmesini; iş gücü analizi ise personel devir hızı ve devamsızlık konularını kapsayacak şekilde iş yükü analizi ile belirlenen çalışanların sahip olduğu becerilerin analizini kapsar.
İş tasarımı, çalışanlar açısından işin daha anlam ifade edecek şekilde tatmin edici bir hale gelmesi ve bunun için işin yapısal niteliklerinde değişim yaratan düzenlemelerdir.
İş Tasarım Yaklaşımları
İş tasarımı; iş basitleştirme, iş genişletme, iş zenginleştirme, iş rotasyonu, kalite kontrol çemberleri ve ekibe dayalı iş dizaynı vb. yaklaşımlardan oluşmaktadır.
İş bölümü ve uzmanlaşmanın uzantısı olarak işi en küçük parçalara ayırarak hem kolayca eğitim vermek hem de niteliksiz işgücünün kullanılmasını sağlamak ve böylece maliyetleri düşürmek amacıyla iş basitleştirme yöntemi kullanılır.
Bir çalışanın sadece tek bir görev üzerinde uzmanlaşması yerine onun işin tümünü yada birkaç görevini yapması (bir işin yatay genişlemesi), çalışanın da uzmanlaşarak motive edilmesi iş genişletme sayesinde yapılır.
İşin içeriğinde, yetki ve sorumluluk düzeyinde dikey olarak değişiklikler yapılması ve böylece çalışanların yetki, sorumluluklarının arttırılması, çalışanlara kendilerini denemeleri ve becerilerini kullanmada daha fazla fırsat, daha fazla gelişme ve fikirleriyle katkıda bulunma şansı iş zenginleştirme sayesinde verilmiş olur.
İş rotasyonu; kişinin önceden belirlenmiş bir programa ve bu programda öngörülen sürelere göre, o anda yaptığı işle ilgili diğer bazı faaliyet ya da görevlere geçişi ve bunları sırasıyla gerçekleştirmek olarak ifade edilebilir.
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ FONKSİYONLARI
1.2.1. İnsan Kaynakları Planlaması
İnsan kaynakları planlaması, bugünden gelecekte ne kadar sayıda ve nitelikte çalışana ihtiyaç duyulacağını ve bu ihtiyacın hangi dereceye kadar karşılanabileceğini ifade eder.
Diğer bir deyişle insan kaynakları planlaması, bir örgütün gelecekteki işgücü arz ve talebinin sistematik olarak tahmini olarak tanımlanabilir.
1.2.1. İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI
İnsan kaynakları planlaması, örgütün amaçlarıyla uyumlu olmak koşuluyla bugünden ihtiyaç duyulan çalışanların hem nitelik hem de nicelik olarak belirlenmesi sürecidir.
Geleceğe yönelik insan kaynakları ihtiyaçlarının planlaması tüm örgütlerde son derece önemlidir.
İnsan kaynakları planlaması iş analizine dayalıdır. İş analizi;belli bir işin gerektirdiği görevlerin ve bu işin yapılması için gereken niteliklerin değerlendirilmesidir.
1.2.2. ÇALIŞAN BULMA, SEÇME VE YERLEŞTİRME
Çalışan tedariki; yeni açılan veya boşalan pozisyonlara adayları bulmak için yapılan faaliyetlerdir.
Çalışan ihtiyacını karşılamak amacıyla iç ve dış tedarik çevrelerine başvurulur.
İş gücü piyasası koşulları, yasal düzenlemeler ve örgüt imajı dış çevresel faktörler arasındadır. Tedarik fonksiyonunun kolaylıkla yerine getirilebilmesi için öncelikle dış çevre faktörlerinin analiz edilmesi gerekir.
Dış çevre faktörleri yanında, örgütün iç tedarik çevresini oluşturan kendi uygulama ve politikaları da tedarik faaliyetlerini etkiler.
Seçme süreci, ihtiyaca göre başvuran adaylardan bir dizi faaliyet sonucunda seçim yapılmasıdır. Bu süreç içerisinde adaylar hakkında çeşitli bilgiler elde edilmesi amacıyla bazı aşamalar oluşturulmaktadır.
Örgütler bu aşamaları kullanarak önceden belirlediği amaç ve hedefleri gerçekleştirmek üzere seçim sürecini gerçekleştirir. Seçme aşamalarından bazıları şunlardır:
Başvuru formu (CV)
Yetenek ve yeterlilik testleri
Fiziki sınavlar ve testler
1.2.3. EĞİTİM VE GELİŞTİRME
Örgütlerin varlıklarını sürdürebilmeleri için nitelikli, iyi eğitilmiş , örgütü ile bütünleşmiş ve sürekliliği olan insan kaynağını etkin kullanması gerekir.
Bu aşamada eğitim ve geliştirmeulaşılması gereken bir sonuç değil, örgütlerin stratejik amaçlarını gerçekleştirebilmeleri için önemli bir araçtır.
Eğitim;iş ile ilgili yetkinliklerin çalışanlar tarafından öğrenilmesini kolaylaştırmada örgüt tarafından planlamış çabayı ifade eder.
Geliştirme;kişide bulunan ancak açığa çıkarılmamış beceri ve yeteneklerin ortaya çıkarılmasını sağlar.
Eğitimsel Tasarım Süreci
Eğitimsel tasarım süreci; geliştirilen eğitim programları için sistematik bir yaklaşıma sahiptir.
Yeni çalışanın işe ve örgüte uyumunu sağlayacak önemli bir adım olan oryantasyon (işe alıştırma) eğitim faaliyetlerinden biridir. İşe kabul edilen kişinin görevini tamamen bildiğini, işini eksiksiz olarak yapacağını düşünmek yeni çalışanın kendisini örgüte ait hissetmemesine neden olacaktır. Oryantasyon sayesinde yeni çalışana olumlu bir izlenim yaratılarak hem kişiler arası hem de örgütte kabulü arttırılır.
Oryantasyonun amaçları arasında; çalışanın hem işe hem de örgüte yabancılaşmasının önüne geçmek, örgüte ait temel bilgileri paylaşmak vb. sıralanabilir.
Eğitim yöntemleri; iş başında ve iş dışında eğitim sınıflandırması esasına göre incelenebilir.
Çalışanın görevini yerine getirdiği sırada eğitime tabi tutulması iş başında eğitimi ifade eder. Bu eğitim türünde çalışan eğitilirken aynı zamanda işini yapmaktadır. Özel öğreticiye gerek duyulmadığı için eğitim maliyeti yoktur.
İş başındaki eğitimler; çıraklık eğitimi, stajyerlik ve iş rotasyonu, vb. eğitimlerden oluşur. Bu eğitimlerin yanında yönlendirme-koçluk, rehberlik, davranış modelleme, eylem öğrenimi,proje ve komitelerde görev alma ve kilit işlerin kullanılması, vb. eğitimler de vardır.
İş ortamından uzakta bir öğretim biçiminde uygulanan iş dışı eğitimler, konferanslar, sınıf eğitimleri, vaka çalışmaları, simülasyon (benzetim), duyarlılık eğitimleri ve özel okuma parçaları olarak sıralanabilir.
İnsan kaynakları yönetimi alanının önemli bir fonksiyonu olan eğitim ve geliştirme faaliyetinde de amaçlara ne derece ulaşıldığının tespiti için performanslarının değerlendirilmesi ve kontrolü gerekir.
Bu nedenle eğitim programları tasarlanmadan evvel muhakkak bir amaç belirlenmelidir. Amaç belirlemenin en önemli yararı; değerlendirme standartlarını oluşturmada kolaylık sağlanmasıdır.
1.2.4. KARİYER YÖNETİMİ VE PLANLAMASI
Kariyer; belirli bir meslekte gelişmeyi ve hiyerarşik olarak sürekli yükselmeyi ifade eder.
Kariyer yönetimi; bir yandan çalışanların kariyerlerinin planlamasını ve yönetilmesini sağlayan bir yandan da çalışanların tercih ve kapasitelerini karşılayacak olan örgüte ait süreçlerin uygulanmasıdır.
Kariyer yönetimi hem işveren hem de çalışan açısından önemlidir.
Kariyer kavramını oluşturan boyutlar gerçekçi ve objektif algılamaları kapsayan dışsal boyut ile daha çok sübjektif algılamalardan oluşan içsel boyut olmak üzere
iki boyutta incelenebilir:
İçsel Boyut:Kariyerin içsel boyutu, örgütte gelişmenin subjektif boyutunu içermektedir. Buna göre, birey kariyer gelişimini kendine özgü bir biçimde algılamaktadır. Bireylerin davranışlarına ve hareketlerine yön veren, onların kariyerlerine ilişkin algı ve beklentileridir.
Dışsal Boyut:Bu boyutun odak noktasında birey olmasına rağmen, bu aşamada uyum konusu devreye girmektedir. Diğer bir ifadeyle, bireyin örgüt içindeki durumu göz önüne alınır.
Kariyer kalıbı, bireyin çalışma yaşamı boyunca gösterdiği iş ve kariyer davranışları olarak ifade edilebilir. Bireylerin yaşamları boyunca davranış, fikir ve öngörülerinde meydana gelen değişim, onların kariyerleri ile ilgili değişik kararlar almalarına neden
olabilir. Literatürde dört değişik kariyer kalıbından söz edilmektedir:
Kararlı Kariyer Kalıbı:Okuldan mezun olduktan sonra bir örgüte girip ömürleri boyunca, çalıştıkları kurum değişse bile, aynı işi yapan bireylerin gösterdiği kariyer kalıbıdır. İnşaat
mühendisleri örnek olarak gösterilebilir.
Geleneksel Kariyer Kalıbı:Geleneksel kariyer kalıbına, ilk işler olarak öğrencilik dönemlerinde yapılan part-time işler ve stajlar örnek olarak verilebilir. Bunları 20-30 yaşları arasında
yapılan ilk tam zamanlı işler olan deneme işleri izler.
Kararsız Kariyer Kalıbı:Bazı bireyler kararlı istihdam dönemine kadar geleneksel kariyer kalıbını izler. Daha sonra ise başka bir alana geçerek deneme işlere başlarlar ve süreç yeniden başlar.
Çoklu Kariyer Kalıbı:Bu kariyer kalıbında ise, birey bir deneme işinden diğer deneme işine geçerler ve bir işte kararlı olmaya yetecek kadar uzun süre kalmazlar. Genelde eğitim düzeyi
düşük veya yetenekleri yetersiz olan garsonlar buna örnek olarak gösterilebilir.
Kariyer platosu, hiyerarşik olarak yükselme olasılığının çok düşük olduğu kariyer noktası olup çalışan işine karşı istek ve şevki kaybetmiş, dikey olarak kurumda yükselme şansının da kalmadığı durumdur. Bu aşamadaki bireyleri işlerine motive etmek oldukça güçtür. Ayrıca bu çalışanlar öğrenme ve gelişmeye de kapalıdırlar.
Bireysel kariyer planlama süreci; birinci aşamada kendini tanıma ve değerleme aşamasıyla başlar. Bu aşamada birey kendi değerleri, hedefleri, becerileri, güçlü ve zayıf yönlerini kapsayan kişisel bir envanter yapmalıdır.
İkinci aşamada, birey bu envanteri gerçekleştirdikten sonra çalışmak isteyebileceği sektörleri ve meslekleri tanımalıdır.
Elde ettiği alternatifleri üçüncü aşamada karşılaştırmalı ve bunlar arasından bir seçim yapmaya çalışmalıdır.
Dördüncü aşamada kıyaslama yapılan işlerin, örgütlerin ve sektörlerin sayısı azaltılmış ve örgütsel yaşama hazırlanmış olunur.
Beşinci aşamada ise bir öneri seçilir.
Örgüte ait kariyer planlaması; çalışanın hedefleriyle örgütün hedeflerinin bir uyum içinde bütünleştirilerek, çalışanın işini daha iyi yapabilmesi için yeterliliklerinin hem mevcut hem de gelecekteki pozisyonlar için geliştirilmesidir. Örgüt çalışanları için kariyer yolları ve faaliyetleri oluşturma sürecidir.
1.2.5. PERFORMANS DEĞERLENİRME
Performans değerlendirme; bir çalışanın başarısının önceden belirlenmiş iş gerekliliklerine ve standartlarına göre değerlendirme sürecidir.
Performans değerlendirme, bir yöneticinin belirlenmiş standartlarla karşılaştırma ve ölçme yaparak çalışanların performanslarını değerlendirdiği bir süreçtir.
Performans değerlendirmesi sonucunda, yöneticiler çalışanların terfi edilmesine, kariyer planlamasının yapılmasına, ücretinin arttırılmasına veya görevinin değiştirilmesine karar verebilir.
Değerlendirmeyi yapanın, astının performansındaki
birbirinden bağımsız ve belirgin özellikler arasındaki farklılıklar görememesi ve bu doğrultuda hatalı değerlendirme yapması“hale etkisi”olarak adlandırılır.
Belirli derecelere/puanlara yönelme, bazı değerlendiricilerin sürekli olarak kişilere gerçek performanslarının üstünde veya altında puan verme eğilimini ifade eder.
Bir yıllık değerlendirmeleri kapsayan durumlarda, değerlendirmeyi yapanın, değerlendirdiği kişinin değerlendirme dönemine yakın en son zamanlarda yaptığı olumlu ya da olumsuz davranışı göz önünde bulundurarak değerlendirme yapması yakın geçmişteki olaylardan etkilenme hatasını işaret eder.
Değerlendiriciler pek çok kişiyi az bir sürede değerlendirdiklerinde farkında olmadan kişileri, diğerleri ile karşılaştırarak kontrast hataları yaparlar.
1.2.6. İŞ DEĞERLENDİRME VE ÜCRET YÖNETİMİ
İş değerlendirme; işlerin nitelik ve gereklerinin her bir işte bulunan ustalık (beceri), çaba, sorumluluk ve iş koşulları açısından önem derecelerinin belirlenmesidir.
İş değerlendirme ve ücret konusunun birlikte kullanılmasının nedeni de; eşit işe eşit ücret ödenerek, bir örgütteki tüm işlerin adil ve objektif olarak değerlendirilmesidir.
Ücret; çeşitli bileşenlerden oluşan bir toplamı veya bütünü ifade eder. Çalışana emeği karşılığında ödenen bedeldir.
Ücret açısından örgütsel adaleti ve eşitliği sağlamak için işlerin önemine göre her bir işin ücret hadlerini belirlemek yani iş değerlemesinin yapılması gerekir.
Örgütler, insan kaynakları yönetimi politikalarına, kendi yapısal özelliklerine ve geleneklerine uygun ücret sistemleri kullanırlar. (Kıdeme dayalı, performansa dayalı beceriye dayalı ve ekip temelli ücret sistemleri vb.)
1.2.7. SENDİKA İLE İLİŞKİLER VE TOPLU PAZARLIK
Sendika; üyelerini yasal olmayan işlemlerden koruyarak, işverenle pazarlık eder ve istihdam koşullarını içeren iş sözleşmesini yürütür. Sendika aynı zamanda çalışanlara yalnız olmadıklarını, güven içinde olduklarını hissettirir.
İşveren ile işçi sendikası temsilcileri toplu pazarlık sürecinde, çalışanların hangi koşullar altında istihdam edileceğini görüşürler. Bu süreçte; ücret, ikramiye, kıdem tazminatı, fazla mesai, izinler, işçi sağlığı ve iş güvenliği, sendika güvencesi ve dinlenme süreleri gibi konular ele alınır.
1.2.8. ÇALIŞAN SAĞLIĞI VE GÜVENLİĞİ
Çalışanların sağlık ve güvenliğinin korunması örgütün faaliyetlerini etkin bir şekilde yürütebilmesi için şarttır.
Çalışan sağlığı ve güvenliği, çalışanların sağlıklı ve güvenli bir iş çevresine sahip olmalarını ifade eder.
Çalışanların iş kazalarına ve meslek hastalıklarına maruz kalmalarını engellemek için yapılan faaliyetlere “iş güvenliği” denir.
[email protected] [email protected] [email protected] [email protected] ahmet ersİn, orkun yÜce kemal kurtulmuŞ ve zafer erkir bir araya gelerek, 01.01.2001 tarihinde “ahmet ersİn ve ortaklari ltd.Şti”ni