Vize - Yönetim Bilimi 2 Vize Ders Özeti | Aöf Dersleri Özetleri - Çıkmış Sorular - Sınav Soruları
Vize Yönetim Bilimi 2 Vize Ders Özeti
Strateji: Örgütün amaçlarını, politika ve faaliyetlerini tutarlı bir şekilde bir araya getiren,Rakiplerin durumunu da göz önünde bulundurarak, örgütün amaçlarına ulaşması için belirlenmiş, nihai sonuca odaklı, uzun dönemli anlamlı ve dinamik kararlar topluluğudur.
* İşletmeler açısından, faaliyet alanlarının genişlemesi, ürün farklılaştırması, satın almalar ve ortaklık kurmalar stratejilere örnek olarak verilebilir.
* Kamu sektörü için de büyükşehir belediyelerinin kurulması, sayılarının artırılması, yeni görev ve yetkiler verilmesi, il özel idarelerinin tüzel kişiliklerinin sona erdirilmesi, bölgesel kalkınma ajanslarının kurulması örnekleri verilebilir.
* Strateji kavramı askeri literatürden gelir. Eski Yunancada “stratos” (ordu) ve “ago” (yönetmek, yön vermek) kelimelerinden oluşur. Askeri strateji, savaşta orduların girişecekleri hareket ve faaliyetlerin tasarlanıp ve yönetilmesi sanatıdır.
Stratejistler: Genellikle CEO (Chief Executive Offi- cer), başkan, yönetim kurulu başkanı, üst yönetici, rektör, dekan gibi ünvanlı kişilerdir.
* Kamu yönetiminde ise kaymakam, vali, genel müdür, müsteşar vb. çalışanlardır.
Politika: Belirlenen amaçlara ulaşmakta izlenen yol,yöntem ve düşünce tarzıdır
* Çalışanlara yön verir; ancak emredici olmaz. Çalışanlar politikanın sınırlarında takdir haklarını kullanabilir. Bu bağlamda politika bir “rehber” niteliğindedir.
* Örneğin, eğitim, sağlık, gençlik politikası denince bu alanlarda takip edilecek düşünce tarzı ve yöntemler akla gelir. Yeterli ölçüde tanımlanmış ve gerekli verilerle donatılmış belirlilik ortamında alınan ve uygulanan kararlar söz konusudur.
* Bir kere kararlaştırıldıktan sonra belli bir süre devam eder, sıkça değişmez.
Taktik: Yönetimin göreli olarak daha alt kademelerinde kullanılır.
* Stratejinin uygulanması sürecinde, genelde rakiplerin durumuna göre, anlık karar ve uygulamalar gerektiren dinamik faaliyetlerdir.
* Strateji, örgütün amaçlarını gerçekleştirmek için sahip olduğu kaynakların tahsisi ile ilgiliyken, taktik, bu kaynakların etkin olarak, anlık kullanımını içerir.
Plan: Genelde uzun dönem amaçlara ulaşmak için olan kararlar bütünüdür Genel olarak strateji, politika ve taktikleri kapsar.
* Planlama, son 60 yılda sırasıyla uzun dönemli planlama, kurumsal planlama, stratejik planlama ve stratejik yönetim olarak geliştiği söylenebilir.
Stratejik Planlama: “Örgütün misyonu doğrultusunda amaçların tespiti, çevresel fırsat ve tehditlerin belirlenmesi, örgütün üstünlük ve zayıflıklarının analizinden sonra stratejik alternatiflerden en uygun olanının seçilmesidir.
* Igor Ansoff: Stratejik planlamanın işletme bilimi açısından teorik temeli “Re Corporate Strategy” adlı eseri ile Igor Ansoff tarafından atılmıştır.
* 1960’larda Ansoff, işletmelerde uzun dönemli planlamaya analitik bakış açısı getirmiş, önceliği, amaçların ve bunlara uygun stratejilerin belirlenmesine vermiştir. Yani rakiplerin faaliyetleri, düşünce tarzları ve olası tutumları da dikkate alınarak dinamik bir analiz sistemi benimsenmiştir.
* Stratejik Yaklaşım: Rasyonel bir düşünce sistemi ile işletmenin genel ve sektörel çevresi analiz edilmiş ve bu yaklaşıma da “stratejik yaklaşım” adı verilmiştir.
* İlk stratejik planlar (1960) özellikle ABD de bir yönetim aracı haline gelmiştir.
Stratejik Yönetim: Stratejik planlamanın yanı sıra, işletme içi ve diğer unsurları da ilgi alanına dahil etti. 20. yy son çeyreğinden itibaren yoğun kullanılmıştır.
* Böylece stratejik planlama unsurları yanında, işletmenin yönetim tarzı, yapısı, kültürü, davranışsal unsurları, uygulama ve kontrol işlevleri de stratejik yönetimin kapsamı içine girdi. Analiz, sadece planlamaya değil, tüm kurumsal işletme faaliyetlerine odaklanmıştır.
* İşletmenin çevresi ile ilişkisinin ötesinde, geleceği yaratmak için işletmenin tüm işlevlerinin ve unsurlarının bütüncül bir yaklaşımla, uzun dönemde yönetimi olarak yeni bir anlam kazanmıştır.
* Stratejik yönetim, bu unsurun yanında, işletmenin yönetim tarzı, yapısı, kültürü, davranışsal unsurları, uygulama ve kontrol işlevlerini de kapsar. Dolayısıyla, stratejik yönetim stratejik planlamadan daha kapsamlıdır.
* Stratejik planlama en iyi ve optimal stratejik kararları uygulamaya çalışırken, stratejik yönetim stratejik sonuçların üretilmesine odaklanır. Bu stratejik sonuçlar yeni pazarlar, yeni ürünler ve yeni teknolojilerdir.
* Stratejik yönetimin başlıca unsurlarını şöyle sıralayabiliriz:
1. Stratejik yönetim uzun dönemli faaliyetlere odaklıdır.
2. Örgüt, uzun dönemde başarılı olmak için kendisini tehdit eden çevresel faktörleri analiz ederek onları bertaraf edecek önlemler alır.
3. Örgütün uzun dönemde yaşamını sürdürebilmesi, ancak rekabet üstünlüğü sağlayacak işler ve faaliyetlerle mümkündür.
* Stratejik Yönetimin özellikleri:
1. Stratejik yönetimin amacı örgütsel performansın, karlılık ve verimliliğin artırılmasıdır.
2. Örgütlerin tepe yöneticilerini ilgilendiren, stratejik planlar daha alt düzey çalışanlar tarafından uygulanır ve izlenir. Bunların belirlenmesi büyük önemlidir
3. Stratejik yönetim, örgütün iç ve dış analiz yapılarak yönetilmesi anlamını taşıdığından, kaynakların etkin kullanılması ve çevresel değişimlere duyarlı kararlar alınmasını sağlar.
4. Stratejik yönetim, stratejilerin oluşturulması ve seçiminde rekabet ve portföy analizlerinden yararlanır. Portföy analizleri, strateji seçiminde kullanılan tekniklerdir. Portföy analizleri yapılarak, örgütün pazarda kalma ya da pazardan çekilme, başka şirketlerle birleşme gibi konularda rasyonel karar vermesi amaçlanır.
* Stratejik yönetimin faydaları:
1. Özellikle belirsizlik ortamlarında, yöneticilere gelecekle ilgili sezgi gücü sağlar.
2. Örgütsel vizyon sayesinde tüm kademelerde eşgüdümü kolaylaştırır.
3. Çevresel koşulları daha çok dikkate alıp,sosyal sorumluluk anlayışını geliştirir
4. Gelecek odaklı olup örgütün önceliklerinin belirlenmesine yardımcı olur.
5. Yönetim sorunlarına tarafsız bakış açısı sağlar.
6. Amaç birlikteliği olduğu için çalışanlar arasında daha etkili iletişim yaratır.
Stratejik yönetim süreci, örgütün çevresiyle ilgili ilişkilerin düzenlenmesi ve yörüngesinin belirlenmesine yardımcı olacak faaliyetlerin planlanması, örgütlenmesi, uygulanması, eş güdümü ve kontrolü süreci olarak da ifade edilebilir.
* Herhangi bir stratejik yönetim süreci şu sorulara yanıt arar:
1. Örgütün mevcut durumu nedir?
2. Örgüt gelecekte nerede olmak istiyor?
3. Örgüt istediği yere nasıl ulaşacak?
* Stratejik yönetim süreci, bilgi toplama, analiz etme, karar verme, uygulama ve uygulama sonuçlarının değerlendirilmesini kapsar.
STRATEJİ OLUŞTURMA, örgütün gelecekte olmak istediği yere ulaşmak için birtakım kararlar alması ve uygulaması sürecidir.
* Bu süreçler:
1. Vizyonun belirlenmesidir.
2. Misyonun belirlenmesidir.
3. Örgütü, belirlenen vizyona ulaştıracak stratejilerin seçilmesidir.
Vizyon: Misyon, Amaç ve Hedefler ile Değerlerin toplamıdır.
* Güçlü bir vizyonun aşağıdaki özelliklere sahip olması gerekmektedir:
1. Geleceğin neye benzediğini göstermeli (hayal edilebilirlik).
2. Çalışan, müşteri ve hissedarlar için uzun vadede cezbedici olmalı(caziplik)
3. Gerçekçi amaçlara sahip olmalı (ulaşılabilirlik).
4. Karar vermede yeteri kadar açık yön göstermeli (odaklanmışlık).
5. Değişen koşullara göre kişilere inisiyatif imkanı vermeli (esneklik).
6. Diğer insanlara kolaylıkla anlatılabilir olmalı (iletilebilirlik)
* Etkin bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahip olmalıdır:
1. İnsanların davranışlarını etkilemelidir.
2. Açık olmalı ve örgüt çalışanlarını motive edebilmelidir.
3. Mükemmeli aramalıdır.
4. Esnek olmalıdır.
5. Çalışanlara yetki vermelidir.
6. Geçmişi anmalı fakat geleceği hedef almalıdır.
* İyi vizyon 2 temel bileşenden oluşur;“çekirdek ideoloji” ve “tasarlanan gelecek”.
1.Çekirdek ideoloji, ürün ve pazarın hayat seyrini, teknolojik durumu, yönetim ilkelerini, kişisel ilkeler ve yöneticiler gibi bir örgütün karakterini belirleyen değerlerden meydana gelir, örgütün neyi savunduğunu ve niçin var olduğunu tanımlar
* Çekirdek ideoloji de iki parçadan oluşur: temel değerler ve amaçlar.
2.Tasarlanan gelecek; olmayı, başarmayı, yaratmayı içerir ve bunlara ulaşabilmek için önemli bir değişikliği ve ilerlemeyi gerektirir.
* Paylaşılmış Vizyon: Vizyon bildirimleri çalışanların katılımı ile belirlenmesi daha yararlı olacaktır. Buna “paylaşılmış vizyon” denilmektedir.
* Turkcell: “İletişim ve teknoloji çözümleriyle hayatı kolaylaştırmak ve zenginleştirmek”.
* Anadolu Üniversitesi: “Yaşamboyu öğrenme odaklı bir dünya üniversitesi olmaktır.”
1.Misyon, stratejik yönetim literatüründe 2 farklı anlamda kullanılmaktadır.
1. İşletme stratejisi içinde tanımlanmış bir görev anlamında; Ortak görev anlamında misyon, işletmenin pazarını açıklar ve ona yönelik hedef belirler. “Yaptığımız iş nedir?” ve “ne olmalıdır?” sorularına verilecek cevabı içerir.
2. Felsefi ve ahlaki bir içerik kazanmaktadır. Felsefi anlamda misyon kültürel birlik sağlayan, herkesin paylaştığı bir değer ya da ortak bir duygu demektir.
* Misyon, örgütün varlık nedeni, örgütsel vizyona ulaşılması için gerekli temel değerleri anlamını taşır.En önemli işlevi kuruluştaki tüm çalışanlara yön vermedir
* Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:
1. Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.
2. Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.
3. Yasal düzenlemelerle kuruluşun görev ve yetkileri çerçevesinde belirlenir.
4. Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.
5. Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
* Marks & Spencer: “Herkesin erişebileceği kaliteyi sağlamak.”
* Vestel Elektronik San ve Tic A.Ş: “Teknolojik ürünlerle dünyayı fethetmek.”
* Anadolu Üniversitesi: “Kent, bölge, ülke ve dünya insanının yaşam kalitesini yükseltmek amacıyla, bilim, teknoloji, sanat ve spor alanlarında eğitim, araştırma ve projelerle evrensel bilgi ve kültür birikimine katkı sağlamak, her yaştaki bireye nitelikli ve özgün, uzaktan ve örgün öğrenme olanakları sunmak, toplumsal gereksinimleri öngörerek yaratıcı ve yenilikçi çözümler üretmektir.”
* Kalkınma Bakanlığı: “Ülkemizin ekonomik ve sosyal kalkınmasının hızlandırılması, dengeli ve sürdürülebilir kılınması için kalkınma sürecini katılımcı bir yaklaşımla planlayarak hükümete müşavirlik yapmak.”
2.Temel değerler, kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları ile yönetim biçimini ifade eder.
* Temel değerler aşağıdaki nitelikleri taşımalıdır:
1. Temel ilkeleri ve inançları açık ve kesin bir dille ortaya koymalıdır.
2. Çalışanların işlerini en iyi şekilde yapacakları şartlara ilişkin temel düşünceyi belirtmelidir.
3. Kuruluşun vizyonunu gerçekleştirmesini sağlayacak sistem ve süreçleri desteklemelidir.
* Örnek temel değerler:
* Katılımcılık: Karar alma ve uygulamada yurttaş katılımını ön planda tutar ve sorumluluk verir.
* Saydamlık: Tüm faaliyetlerini süreç ve sonuç aşamalarında kamunun bilgisine sunar.
* Hesap verebilirlik: Tüm faaliyetlerinin sonuçlarından sorumluluk duyar.
* Sosyal içerme: Tüm yurttaşlara ihtiyaçları doğrultusunda hizmet farklılıklarını azaltan bir anlayışla hizmet sunar.
* Ulaşılabilirlik: Yurttaşların hizmetlere ulaşılabilirliğini etkin olarak sağlar.
3.Amaçlar ve Hedefler:
* Amaçlar, belirli bir zaman süresi içinde gerçekleştirilmesi istenen veya ulaşılmak istenen sonuçlar demektir.
* Amaçlar, soyut veya somut olabileceği gibi beşeri veya sosyal nitelikte de olabilir. Bu açıdan değerlendirildiğinde amaçlar, davranışları yönlendiren beşeri veya sosyal olarak belirlenmiş maddi veya manevi değerlerdir.
* Amaç Örnekleri;
* Hayvancılık ve hayvansal ürünler üretimi geliştirilerek, yetiştiricinin gelir seviyesi yükseltilecektir. (Denizli İl Özel İdaresi Stratejik Planı 2006-2010)
* Yolcu ve yük taşımacılığında konforu artırmak, zaman kayıplarını ve ekonomik kayıpları en aza indirmek.(Karayolları Gnl Müdürlüğü Stratejik Planı 2006-2010)
* Kentsel estetik seviyeyi yükseltmek. (Kayseri Büyükşehir Belediyesi Stratejik Plan Taslağı 2007-2)
* Hedefler, amaçların gerçekleştirilmesi için, spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
* Hedefler, ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların tanımlanmış bir zaman dili-
mi içinde, nitelik ve nicelik olarak ifadesidir. Amaçlara ulaşmak için gerekli kısa dönemli aşama durumlarıdır.
* Hedeflerin; miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade edilebilir olması gerekmektedir.
* Hedefler şu özelliklere sahip olmalıdır:
1. Yeterince açık ve anlaşılabilir ayrıntıda olmalıdır.
2. Ölçülebilir olmalıdır.
3. İddialı olmalı, fakat imkansız olmamalıdır.
4. Sonuca odaklanmış olmalıdır.
5. Zaman çerçevesi belli olmalıdır.
Stratejik analiz süreci, amaçların tanımlanmasına, bunlara uygun stratejilerin seçilmesine, hem dış çevrenin hem de işletmenin incelenmesi çabalarını kapsar
1.Dış Çevre Analizi
* Dış çevre faktörlerinin analizlerini aşağıdaki şekilde açıklayabiliriz:
* Politik Faktörlerin Analizi: Hükümetlerin istikrarı, vergi politikaları, dış ticaret düzenlemeleri, sosyal güvenlik politikaları gibi konuları içermektedir.
* Örneğin siyasal istikrarsızlık, resmi makamlarla ilişkilerin etkinlik derecesi, hak arama yöntemlerinin işlerliği, devletin çeşitli organlarının iş hayatına müdahale eğilimi, özelleştirme veya devletleştirme uygulamaları, işletmelerin gelecek planlamalarında dikkate almak zorunda oldukları hususlardır.
* Ekonomik Faktörlerin Analizi: Milli gelirdeki artış, gelir dağılım, ekonomik büyüme, yatırım teşvikleri, hükümetlerin para ve maliye politikaları gibi alt faktörlerdir
* Stratejik yönetim, işletmenin uzun dönemdeki yönetimiyle ilgili olduğundan ekonominin şu anki ve gelecekteki durumunun incelenmesini gerekli kılar.
* Hukuki Faktörlerin Analizi: Rekabet hukuku, iş yasaları, ürün güvenliği düzenlemeleri vb. konuları içerir.
* Bilgi ve iletişim teknoojileri hızla değişim gösterir, ancak siyasal otoriteler yasal düzenlemeleri aynı hızda gerçekleştiremez. Çeşitli yasal boşluklar oluşur ve düzen sarsılır.
* Ya da değişen her yasa işletmeler için fırsat veya tehdit oluşturabilmektedir. Bu nedenlerle yöneticiler stratejik kararlar alırken fırsat yaratan ulusal ve uluslararası yasal düzenlemeleri iyi takip etmelidirler.
* Sosyokültürel Faktörlerin Analizi: İşletmenin faaliyet bölgesindeki halkın yaşam biçimi, kültürel düzeyi, toplumsal gelenekler dikkate alınır. Çevredeki değişimler önceden algılanırsa fırsatlar yaratılabilir.( tüketici eğilimlerindeki değişim ve moda)
* Demografik Faktörlerin Analizi: Nüfusun yapısı, özellikleri ve trendleri ile ilgili faktörlerdir. Ayrıca nüfusun sayısal büyüklüğü, kadın-erkek oranı, nüfus içindeki yaş grupları, etnik yapı, eğitim durumu gibi faktörler, ekonomik ve sosyal yaşamı doğrudan belirlemektedir.
* Örneğin iş gücünün giderek yaşlanması, ortalama insan ömrünün uzaması, gelişmiş ülkelerde nüfus artış oranlarının düşmesi, kadınların giderek iş yaşamına daha fazla katılması örgütlerin yönetimi açısından dikkate alınması gereken faktörler olarak dikkat çekmektedir.
* Teknolojik Faktörlerin Analizi: makine ve araçlarla bilgi ve süreçlerdir. Hükümetlerin Ar-Ge harcamaları, yeni icat ve gelişmeler, teknoloji transferinin hızı gibi faktörlerdir.
* Örneğin bilgisayar teknolojisindeki gelişmelerden sonra dünyanın öbür ucundaki bir bilgiye ulaşmak mümkünken aynı zamanda bu bilgisayar tüm insanlığı tehdit edebilecek etkilere de sahip olabilmektedir.
* Uluslararası Faktörlerin Analizi: Bir ülkeye konulan politik kaynaklı ambargo, başka bir ülkeye uygulanan “en fazla kayırılan ülke” statüsü, bir bölgedeki savaş, iki ülkenin bir araya gelmesi iş hayatında çeşitli tepkiler yaratmaktadır.
* Ekolojik Faktörlerin Analizi: Çevreyi bozucu faaliyetleri azaltma veya yok etme, hukuksal boyutun da ötesinde sosyal sorumluluk olarak da algılanmalıdır
* Rakiplerin Analizi: Genel olarak rakiplerin analizi yapılırken şu konular göz önünde bulundurulur:
1. Rakiplerin sayısı ve güçlülüğü
2. Rakiplerin yönelimi
3. Rakiplerin ürettiği mal ve/veya hizmetler
4. Rakiplerin üretim özellikleri
5. Rakiplerin büyüme oranları
2. İç Çevre Analizi: İç çevre analizi ile yönetim, finansman, insan kaynakları, üretim ve pazarlama konularında kuruluşun üstün ve zayıf tarafları belirlenir.
* İç çevre faktörleri aşağıdaki şekilde sınıflandırılabilir:
* Fiziksel varlıklar: Konum, binalar, malzeme gibi görünen varlıklar.
* Sistem: Çalışma sistemleri, kontrol sistemleri, insan kaynakları, bilgi, kalite güvence, işe yerleştirme, motivasyon, koordinasyon sistemleri vb.
* Kültürel varlıklar: Cevap verebilirlik, yaratıcılık, işbirliği, paylaşılan değerler, öğrenme kültürü.
* Bilgi: Teknik bilgi
* İlişkiler: Sözleşmeler, marka, güven vb.
* Etkili bir işletme analizi için işletmenin varlık ve yetenekleri belirlenmeli, güçlü ve zayıf yönleri ortaya konulmalı ve kritik başarı faktörleri belirlenmelidir.
Strenghts - Üstünlükler: Örgütün güçlü/üstün yönlerinin tespit edilmesi.
Weaknesses - Zayıfıklar: Örgütün güçsüz/zayıf yönlerinin tespit edilmesi.
Opportunities -Fırsatlar: Örgütün sahip olduğu fırsatların belirlenmesi.
Threats -Tehditler: Örgüte karşı olan tehdit ve tehlikelerin belirlenmesi.
SWOT Analizi Dış çevre ve iç çevre analizleri için en yaygın yöntemdir.
Stratejilerin Uygulanması: Başarılı bir uygulama için aşağıdaki araçların dikkate alınması yararlı olacaktır:
* Örgütsel yapı (fiziksel yapı, eşgüdüm araçları, yetki devri)
* Yönetsel süreçler (kaynak dağılımı, yönetim bilgi sistemleri, insan kaynakları yönetimi, ödül ve ceza sistemi)
* Liderlik uygulamaları
* Örgütsel iletişim uygulamaları
* Örgütün kendi çevresi ile ilişkileri (kaynak yaratma, sosyal sorumluluk)
Örgüt kültürü (değerler, normlar, beklentiler)
Kaynak dağıtımı, Birimlere, görev inşa yerine getirmeleri için ne miktarda finansman sağlanacağı, bu görevlerin hangi personel ile yapılacağı veya hangi araç gereçlerin bu işler için kullanılacağını gösteren etkinlikler bütünüdür.
* Kaynakları dört temel grupta toplanır; finansal kaynaklar, fiziksel kaynaklar, beşeri kaynaklar ve teknolojik kaynaklar. Örgütler bu kaynakları kullanarak mal veya hizmet üretirler ve piyasaya sunarlar.
* Kaynak dağıtımında etkinliği ve verimliliği sağlamanın iki boyutu vardır.
1. Kaynakların nereye ve ne kadar tahsis edileceği;
2. Bu tahsisin ne zaman yapılacağı konusudur.
Bütçe ya da bütçeleme, genel olarak bir yıllık bir sürede, belirlenen amaç ve hedeflere ulaşmak için örgütlerin gelir ve giderlerinin tahmini olarak belirlenmesidir
* Bütçeler bir defalık uygulanan planlardır.
* Kaynak dağılımının gerçekleştirilmesi için örgütün amaç ve hedeflerine ulaştıracak faaliyet ve projeler için gereken finansman ihtiyacı belirlenmesi ve bunun bütçe ile ilişkisinin kurulması gerekir.
Örgütsel Yapı Çeşitli görev ve mevkilerin birbirleriyle ilişkisini gösteren örgüt şemasıdır. Kimin kime bağlı olduğu, işlerin gidişatı ile ilgili olarak kimlerin kimlere rapor vereceği gibi biçimsel ilişkiler bütünüdür.
* Örneğin, yeniliğe açık, esnek, sürekli öğrenmeye istekli, çevredeki gelişmelere duyarlı bir örgüt yapısı stratejik yönetim süreci açısından arzu edilen bir yapıdır.
Örgütsel Kültür Örgüt çalışanlarının davranışlarını yönlendiren normlar, değerler, inançlar ve alışkanlıklar bütünü anlamına gelir.
* Örgüt kültürü aynı zamanda paylaşılan değerler olarak da adlandırılabilir. Bu yönüyle, örgütün amaçlarını gerçekleştirme için çalışanların işlerini yaparken kabul ettiği değerler sistemidir.
* Örneğin, aynı sokakta karşılıklı iki bakkalın aynı veya benzer malları satış anlayışları farklıdır. Bir işletmeden alınan mal sorgusuz sualsiz hemen değiştirilebilirken, diğerinden aldığınızı değiştirmeniz zor olabilir.
* Stratejilere uygun kurumsal kültürün oluşturulması için önerilen yöntemlerden birkaçını şöyledir:
1. Yöneticilerin değiştirilmesini istedikleri alanlara dikkatlerini yoğunlaştırmaları ve oraya odaklanmalarıdır. Böylece, çalışanlar da bu noktaların önemli olduğunu düşünerek yöneticilerin istedikleri değişime yardımcı olacaklardır.
2. Yöneticilerin kriz zamanlarında ve süreçlerinde gösterdikleri düşünüş ve davranış biçimleridir. Bu durumlarda, yönetimin gösterdiği tepkiler veya uyguladıkları yöntemler alışılmış bazı normları değiştirebilir.
3.Yöneticiler birer rol modeli olarak çalışanlara davranışları ile seslenirler. Çalışanlar bu uygulamaları daha hızlı benimserler.
4. Çalışanlarla ilgili olarak uygulanan ödüllendirme yöntemidir. Yani, kurumsal kültürün değişimine en hızlı ayak uyduran ve bunu yayan çalışanların çeşitli yöntemlerle ödüllendirilmeleri yeni kültür oluşumunu hızlandıracaktır.
* Stratejik yönetimin başarılı bir şekilde uygulanması için liderin şu özelliklere sahip olması gerekir:
1. Örgütün amaç ve vizyonunu çalışanlarla birlikte belirleyebilmeli,
2. Örgütün temel yeteneklerini kullanabilmeli,
3. İnsan sermayesini geliştirebilmeli,
4. Etkili bir örgüt kültürü oluşturabilmeli,
5. Etik yönetim anlayışı ve uygulamalarına önem vermeli,
6. Dengeli bir örgüt kontrolü uygulamalıdır.
* Vizyonun “paylaşılan vizyon” olabilmesi için de lider aşağıdaki yeteneklere sahip olmalıdır. Bunlar:
1. Astlarını cesaretlendirmek,
2. Astlarını desteklemek için onlarla iletişimi sürekli kılmak,
3. Dışarıdan gelen vizyonlarla içeridekileri harmanlamak,
4. Örgütünü sürekli “öğrenen örgüt” olarak tasarlamaktır.
SONUÇLARIN İZLENMESİ VE DEĞERLENDİRİLMESİ
* Performans göstergeleri;
1. Hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını ölçebilmelidir.
2. Ölçülebilir, ulaşılabilir, güvenilir veriler sunmalıdır.
3. Hem geçmiş dönemlerin hem de örgütün faaliyette bulunduğu sektördeki diğer örgütlerin benzer göstergeleri ile karşılaştırılabilir nitelikte olmalıdır.
4.Toplanan verilerin maliyetleri uygun olmalıdır.
* Performans göstergelerine şu örnekler verilebilir:
•Tedavi edilen hasta sayısı, Doktor başına düşen hasta sayısı, Derslik başına düşen öğrenci sayısı
* Stratejik yönetim uygulamalarının başarısız olmasının nedenleri kısaca şunlar olabilir:
1•Üst yönetimlerin stratejik yönetim yaklaşımına inanmamaları, bunun için gerekli zamanı ayırmamaları,
2•Yetersiz veriyle ve analize dayalı olmayan, çalakalem planların yapılıp uygulanmaya çalışılması,
3. Stratejik planların ve uygulamaların bazen çok karışık olması ve gerçeklerden uzak olarak hazırlanması,
4. Yönetim düzeyindeki bazı çalışanların süreçten dışında kalmak istemeleri
* Verimlilik,Kaynaklarla; üretilen ve sunulan çıktı arasındaki ilişki olup matematiksel olarak çıktının girdiye oranlanmasıyla ölçülmektedir. Bu açıdan verimlilik, en az girdi kullanılarak veya aynı girdi miktarı ile daha fazla mal ve hizmet üretilmesiyle sağlanır. Kaynakların ekonomik olarak elde edilmesi, kullanılan girdilerin maliyetini en aza indireceğinden verimliliğe katkı sağlar
* Etkinlik, örgütün önceden amaçladığı faaliyetlerin ne kadarına ulaşıldığını gösteren bir kavramdır.
* Verimlilik sadece girdi maliyetlerinin ve çıktı değerlerinin para cinsinden ölçülebildiği durumlarda geçerli iken, etkinlik çıktı ve değerlerin parasal değerlerle ölçülemediği durumlarda söz konusudur. Ayrıca etkinlik sonuçlarla ilgiliyken, verimlilik bu sonuca nasıl ulaşıldığını gösterir Kamuda performans yönetimi reformlarını ifade etmek için etkinlik (e$ective-ness), ekonomiklik (economy) ve verimlilik (e$iciency) kavramlarının İngilizce baş harflerin- den türetilen “3 E” terimi kullanılmaktadır.
Performans ve Performans Yönetimi
* Performans, önceden belirlenen amaç ve standartlara uygun olarak bir işin veya faaliyetin yerine getirilmesi ya da bir çalışanın herhangi bir işte gösterdiği başarıdır
* Performans yönetimi. önceden belirlenen amaçlara ulaşmak için örgütün mevcut ve geleceğe ilişkin durumları ile ilgili bilgi toplama, bunları karşılaştırma ve performansın sürekli gelişimini sağlayacak gerekli önlemleri alma, bununla ilgili faaliyetleri yürütmeyi içeren bir süreçtir
PERFORMANS YÖNETİMİNİN BİLEŞENLERİ
1.Performans Planı örgütlerin stratejik amaç ve hedefleri ile yıllık performans hedeflerini, bu hedeflere ulaşmada başvurulacak olan proje ve faaliyetleri ve performans hedeflerinin gerçekleşme düzeyini ölçmeye yarayan performans ölçütlerini içeren dokümandır.Stratejik yönetim sürecinin parçası olarak tasarlanabileceği gibi tek başına amaç ve hedeflerin gerçekleştirilmesinin yolu olarak da kullanılabilir
2.Performans Ölçütü(Performans Göstergesi)örgütün performans hedeflerine ne düzeyde ulaştığını ölçmek, değerlendirmek ve izlemek için kullanılan araçlardır.
* Gösterge ve ölçüt kavramları birbirinin yerine kullanılmakla birlikte aralarında temel bir fark bulunmaktadır. Performans ölçütü,satış miktarı veya üretimde kullanılan personel sayısı gibi performansın doğrudan rakamlaştırılmasını ifade ederken, performans göstergesi doğrudan ölçütlerin kullanılmasının zor olduğu durumlarda çıktı veya performans hakkında bilgi vermek amacıyla kullanılmaktadır. Yani açık ve kesin ölçüm yapılamadığı veya belirgin bir sebep-sonuç ilişkisinin gösterilemediği durumlarda performans göstergesine başvurulur
* Doğru ölçümler için performans ölçütlerinin şu özelliklere sahip olmalıdır :
•Basit, kolay anlaşılır ve günlük işlerle ilgili olmalıdır.
•Birbiriyle uyumlu olmasına ve geri bildirim sağlamasına dikkat edilmelidir.
•Karşılaştırma yapma imkânı vermelidir.
•Stratejik amaçlar, hedefler ve performans hedefleriyle uyumlu olmalıdır.
•Ölçülmesi istenen amaca ya da kullanıcının ihtiyacına uygun olmalıdır.
•Üzerinde fikir birliğine varılmış olmalıdır.
•Göstergeler için kullanılan veriler, kolay anlaşılsın diye daha çok sayısal olmalıdır.
•Değişen ihtiyaçlara uyarlanabilir, yani esnek olmalıdır.
3.Performans Ölçümü belirli ölçüt ve göstergelere dayalı olarak bir örgütün amaç ve hedefleri doğrultusunda faaliyetleri ve personelinin başarısının nicel veya nitel olarak ortaya konulmasıdır.
* Ölçme, nesnelerin, olguların ve sonuçların gözle görülebilen özelliklerini ifade eden simgeleri bulma sürecidir. Bu simgeler nitel ya da nicel olup uzunluk, ağırlık, büyüklük gibi tutarlı ve karşılaştırılabilir özellikler taşıyan ölçü birimleridir.
* Performans ölçümü yoluyla örgütlerin elde ettikleri sonuçların önceden belirlenen amaç ve hedefleriyle ne düzeyde uyumlu olduğu tespit edilmiş olur.
4.Performans Raporu örgütün, departmanın veya çalışan hakkındaki performans bilgisinin değerlendirildiği ve açıklandığı belgedir.
* Faaliyet raporu örgüt açısından stratejik amaçlar ve performans hedeflerinin gerçekleşme durumunu, ortaya çıkan sapmaların nedenlerini, örgütün kurumsal kapa- sitesine (personel durumu, bütçe ve mali yapı gibi) ilişkin bilgileri içermektedir.
* Bireysel performans raporu çalışanların belirlenen hedeflere ulaşma durumu ve değerlendiricilerin çalışan hakkındaki kanaatlerini açıklamaktadır.
* Performans raporunda açıklanan bilgi, örgütün veya çalışanların önceki performanslarıyla ya da başka örgüt ve çalışanlarla yapılacak kıyaslamalar(benchmarking) açısından oldukça önemlidir.
PERFORMANS YÖNETİMİNİN BOYUTLARI 3 boyutu veya düzeyinin bulunduğu söylenebilir: Birey (mikro), takım veya grup (meso) ve örgüt (makro).
1. Bireysel Performans (Performans Değerleme) Bir örgütte, orta ve üst düzey yöneticiler dahil olmak üzere, çalışanların bir işi veya faaliyeti yerine getirirken gösterdikleri başarı düzeyi bireysel performansı ifade eder.
* Önceden belirlenen performans hedeflerini çalışanların ne kadar karşıladıkları be- lirli aralıklarla değerlendirilir.Çalışanların hedefleri örgütün hedefleriyle uyumlu olmalı ve başarılı görülen çalışanların ödüllendirilmesi belli düzende gerçekleştirilmelidir
2.Takım Performansı Kamu veya özel sektör örgütleri giderek daha fazla proje ve program temelli olarak faaliyetlerini yürütmektedir. Kapsamlı proje veya programların başarılı olması bireysel çaba ve performansın ötesinde grup ya da takım çalışmasını zorunlu kılmaktadır. Böyle durumlarda ise proje grubu veya takımın bir bütün olarak performansının değerlendirilmesi önem kazanmaktadır.
3.Örgüt Performansı Bir örgütün önceden belirlenmiş amaçlarına uygun olarak yürüttüğü faaliyet, proje ve girişimlerde gösterdiği başarı, o örgütün performansını ifade eder. Bu düzeydeki performans, örgütün bir bütün olarak başarısına işaret edebileceği gibi, o örgütün bünyesinde yer alan birim veya departmanların da ayrı ayrı başarısını ifade edebilir. Örgütlere sistem olarak yaklaştığımızda, hem genel sistem performansından hem de alt sistemlerin performanslarından söz edilir
PERFORMANS YÖNETİMİNİN ÖNEMİ VE TEMEL AMAÇLARI
1.Performans ölçümü ve yönetimi, stratejik yönetim ile birlikte örgütlerin karşılaştıkları değişimi yönetmeleri ve çevrelerine adapte olmalarını sağlar
2.Performans yönetimi, “Planla-Uygula-Kontrol et-Önlem al” (PUKO) şeklinde kısaltılan yönetim anlayışını yansıtan döngüsel bir süreçtir. Örgütler çeşitli yöntemlerle performans hedeflerini belirler, bu hedeflere ulaşma düzeyi belirli dönemlerle ölçülür, elde edilen ölçüm sonuçları değerlendirilir, raporlanır ve yeni hedeflerin belirlenmesi ya da var olan hedeflerin güncellenmesi sağlanarak sürece devam edilir. Bu, örgütlerin kendilerini sürekli yenilemelerine, mal ve hizmet üretim kapasitelerini geliştirmelerine ve örgütsel başarılarını sürekli iyileştirmelerine yardımcı olur.
3.Sürekli performans ölçümleri ve iyileştirmeler, örgütlerin politika ve önceliklerini da- ha isabetli belirlemelerine, iç ve dış paydaşlarının ihtiyaçlarını daha fazla gözetmelerine katkı sağlar. Performans hedeflerinin belirlenmesinde paydaşların katılımının sağlanması ve taleplerinin alınması, örgütsel veya bireysel performansın raporlan- ması yoluyla örgütsel açıklığın ve hesap verebilirliğin gerçekleştirilmesi mümkün olur
4.Planlama ve bütçeleme süreçleriyle doğrudan ilişkili olduğundan örgütlerde rasyonel kaynak kullanımını, etkili ve verimli bir kaynak tahsisini gerçekleştirmeye destek olur. Örgütte yürütülecek faaliyet, proje ve programlar temelinde kaynakların tahsis edilmesi kaynak israfını en aza indirerek maliyetlerin düşmesini sağlar.
5.Performans yönetimi, bir örgütteki departman ve birimler arasında daha etkili proje, program ve faaliyet geliştirmeyi öne çıkararak inovasyonu ve değişimi teşvik edebilir. Alt düzeyde çalışanlar arasında verimlilik artışını ve yaratıcılığı destekler. Performansa dayalı ücretlendirme ve ödüllendirme gibi yöntemler ise çalışanlar arasında rekabeti ve gelişimi artırarak başarıya odaklı yeni bir yönetim kültürü inşa eder
ÖRGÜTLERDE PERFORMANS YÖNETİMİ SÜRECİ
Performans Planlaması Performans planları, genelde bir yılı aşmayan hedefler, faaliyet ve projelerin gösterildiği operasyonel planlardır. Örgütte stratejik yönetim süre- cinin yürütülmesi durumunda, stratejik planlarda yer alan orta ve uzun vadeli amaçlar doğrultusunda performans planlamasının yapılmalıdır
*. Ayrıca önceden belirlenen performans yönetim sisteminin gerektirdiği hususlar da performans planlamasının yapılmasında önemsenmelidir. Performans hedeflerinin açık, gerçekçi, ulaşılabilir ve ölçülebilir bir şekilde belirlenmesi durumunda sonraki aşamada performans ölçütlerinin oluşturulması da kolaylaşır.
* Performans planlamasında örgütlerin mali ve fiziksel kaynakları, personel varlığı ve kapasitesi de göz önünde bulundurulmalıdır.
Performans Ölçütlerinin Belirlenmesi Performans ölçütleri, örgüt amaçlarına ulaşmada ne düzeyde ilerleme kaydedildiğini gösteren araçlardır. Karmaşık süreçleri basit ve ölçülebilir standartlar haline dönüştürür; örgütsel amaç, hedef ve politikaların gözden geçirilmesine imkan verir; örgütün kilit stratejik alanlara odaklanmasını sağlar; örgüte ve örgüt çalışanlarına geribildirim sunar
* Kamu veya özel sektör örgütlerinde yaygın kullanılan performans ölçütleri:
1.Girdi Ölçütleri: Girdi, bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gerekli olan beşeri, mali ve fiziksel kaynakların toplamıdır. (Kullanılacak asfalt miktarı, eğitim verilecek personel sayısı, ihtiyaç duyulan mali kaynak oranı )
2.Çıktı Ölçütleri: Çıktı, üretilen ürün veya hizmetin miktarını ifade eder. Asfalt dökülen yol (km), kişi başına düşen eğitim saati gibi çıktı ölçütleri; üretilen mal ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine karşın, amaçlar ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığı, üretilen mal ve hizmetin kalitesi veya üretim sürecinin etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
3.Verimlilik Ölçütleri: Verimlilik, birim çıktı başına düşen girdi veya maliyet olup, girdi ile çıktı arasındaki ilişkiyi gösterir. Kilometre başına harcanan asfalt miktarı, personel başına düşen eğitim maliyeti gibi ölçütler verimlilik ölçütlerine örnek verilebilir.
4.Sonuç Ölçütleri:Yürütülen faaliyetin müşteri ve hizmet kullanıcıları nezdinde oluşturduğu olumlu ya da olumsuz etkiye denir. Asfaltlanan yolda ölümlü ve yaralanmalı trafik kazalarının miktarındaki azalma sonuç ölçütüne örnek gösterilebilir.
5.Kalite Ölçütleri: Kalite, mal veya hizmetlerden faydalananların ve ilgililerin beklentilerinin karşılanmasında ulaşılan düzey olup; güvenilirlik, doğruluk, davranış biçimi ve duyarlılık gibi unsurlardan oluşur.(Asfaltlanan yolu kullanan sürücülerin memnuniyeti, üretim sonrası müşterilerin üründen memnun olma oranları)
Performans Ölçümü ve Analizi Performans ölçümü sonucunda elde edilen ham verinin anlamlı hale getirilmesidir.
Performans verisini analiz etmede çok çeşitli nitel ve nicel yöntemler kullanılır
* Örn,geçmiş yıllardaki performans değerleriyle cari yılın sonuçları karşılaştırılarak başarı düzeyi yorumlanabilir. Ayrıca kıyaslama (benchmarking) yöntemi kullanılarak örgüt içindeki departmanlar ya da başka örgütler arasında performans verisi açısın- dan kıyaslanabilir. Bir başka yöntem, örgüt performansının müşteriler veya hizmet kullanıcıları nezdindeki memnuniyet düzeylerinin ölçülmesi şeklinde olabilir
Performans Raporlama Performans raporları, performans hedefleri, performans ölçütleri, performans gerçekleşmeleri, performans analiz sonuçları, bütçe ve mali yapı ve insan kaynakları gibi konularda veri, istatistik ve bilgi içerir.
1.Yönetimi iyileştirme sürecine girdi sağlar. Performans yönetimi sayesinde örgüt içindeki farklı departmanlar ve kişilerin aynı hedefler doğrultusunda çalışması sağlanır ve elde edilen gerçekleşmeler düzenli olarak izlenir. Bu sürecin sonucunda gelecek için hedefler yeniden gözden geçirilerek döngüsel dinamizmle iyileşme sağlanır.
2.Elde edilen performans bilgisiyle kıyaslamalar yapılabilir. Böylece örgütün veya departmanın başarı düzeyi karşılaştırmalı olarak ortaya konur.Sonuçlar, örgütsel iyileşme için bir girdi olarak kullanılabilir.
3.Performans sonuçları, çalışanlar açısından performansa dayalı ücretlendirme sis- teminin kurulup işletilmesi açısından önemlidir.Bireysel performansa dayalı ücret sisteminde, sabit (temel) ücretle, performans değerlendirmesi sonucu belirlenen başarı oranına mukabil ilave ücret verilmektedir.
4.Performans bilgisiyle örgütler performans esaslı bütçelemeye geçip, çok yıllı ve uzun vadeli, rasyonel karar verme ve kaynak kullanımı imkanıyla, harcamalarda etkinlik, ekonomiklik ve verimlilik ilkelerinin hayata geçirilmesine yardımcı olur
5.Kamu ve özel sektör örgütlerinin,düzeylerinde hesap vermesini destekler
ÖRGÜTSEL PERFORMANS YÖNETİMİ VE İYİLEŞTİRME MODELLERİ
1.EFQM (European Foundation For Quality Management) Mükemmellik Modeli
* Avrupa Kalite Ödülü çerçevesinde örgütlerin değerlendirilmesi için 1992 de oluşturulmuştur,diğer örgütlerle kıyaslama yolu, gelişme gösterilen alanların tanımlanması için bir rehber ve örgütsel yönetim sistemi için bir temel olarak işlev görebilir.
*5i “kolaylaştırıcılar” (enablers) ve 4ü “sonuçlar” (results) olarak 9 kriterden oluşur.
* Kolaylaştırıcı ölçütler: liderlik, siyasa ve strateji, insanlar, süreçler, ortaklıklar ve kaynaklar; sonuçlarla ilgili ölçütler çalışan sonuçları, müşteri sonuçları, toplum sonuçları ve kilit performans sonuçlarından oluşmaktadır. Sonuçlardan elde edilen geri besleme, kolaylaştırıcıların iyileştirilmesi için kullanılır. Modelde yer alan kilit performans sonuçları, örgütün amaç, politika ve hedeflerine yönelik gelişim göstergeleridir ve genellikle örgütün yıllık faaliyet raporlarında değerlendirilir.
1.Farklı performans geliştirme araçlarıyla uyumlu olup bütüncül yaklaşım sunar,
2.Örgütün güçlü yönleri ve gelişime açık alanlarını tanımlar, kapsamlı analiz sağlar,
3.Müşteri memnuniyetini teşvik eder, sonuç odaklı olup örgüt faaliyetlerinin topluma yönelik etkilerini değerlendirmeyi içerir,
4.Bu modeli kullananlar ulusal kalite ödülüne başvurma hakkı elde eder,örgüt içi iletişimi güçlendirmeye ve çalışan- ların kendilerini geliştirmelerine yardımcı olur.
* Zorlukları Örgütsel değerlendirme süreci fazla çaba gerektirmekte olup sıkı kural ve prosedürlerin takip edilmesi örgütlerin hareket alanını kısıtlamar, örgütleri esneklikten uzaklaştırır. Ayrıca değerlendirme süreci fazla detaylı olabilmektedir.
2.Dengeli Puan Kartı Modeli 1990 Robert Kaplan ve David Norton ca önceleri performans ölçüm aracı olarak geliştirilse de kısa sürede hedef, faaliyet ve ölçütleri birleştirerek örgütsel strateji yönetilmesi için çok boyutlu çerçeve olarak kullanılmıştır
* Bu model müşteriler, 4 perspektife sahiptir.
1.Mali boyut: Mali olarak başarılı olmak için paydaşlarımıza nasıl yaklaşmalıyız?
2.Müşteri boyutu: Vizyonu gerçekleştirmek için müşterilere nasıl yaklaşmalıyız?
3.İç süreçler boyutu: Hissedar ve müşterileri memnun etmek için hangi iş süreçlerini öne çıkarmalıyız?
4.Öğrenme ve gelişim boyutu: Vizyonu gerçekleştirmek için değişim ve gelişme becerilerimizi nasıl sürdürmeliyiz?
* Modelin üstün yönleri şöyle sıralanabilir:
1.Örgüt yapısını bütüncül bir şekilde gözden geçirmeye imkan verir.
2.Hedef ve ölçütler ile operasyonel amaçlar arasında bağlantı kurmayı sağlar,
3.Yönetim düzeylerinde örgütsel amaç ve stratejilerin anlaşılıp iletilmesini sağlar 4.Temel özeliklere odaklanmayı teşvik eder.
5.Rasyonel kaynak dağılımı ve örgütün/çalışanların sonuç odaklı olmasını sağlar.
* Dezavantajları:Bu modelin başarılı olması için örgütün açıkça tanımlanmış bir vizyon ve stratejik amacının bulunması gerekir. Ayrıca modelin yenilik ve dönüşümü teşvik etmek yerine kısa dönemli amaçlara yönelme riski de bulunmaktadır.
3.Performans Prizması Performans ölçümü ve yönetimi için paydaş merkezli bir çerçeve sunar.Cranfield Yönetim Okulu İş Performansı Merkezi tarafından ortaya konmuştur.
Dengeli Puan Kartı Modelinden yola çıkılarak geliştirilip, farklı olarak paydaşların mevcut ve gelecekteki talep ve ihtiyaçları ile örgütün paydaşlarından talep ve beklentilerinin neler olduğu düşünülerek örgütün bütün paydaşları sürece dâhil edilir. Stratejiler, süreçler ve becerilerden oluşan üç boyutlu bir çerçeve paydaşlarla olan örgütsel ilişkiler ışığında değerlendirilir. Örgütün ve paydaşların talep ve ihtiyaçlarının karşılanması için belirlenecek çerçevenin anlaşılmasını sağlamada strateji haritaları kullanılır. Strateji haritaları, Modelin 5 yönünü kapsar ve her yön için örgütün performans ölçüm ihtiyacını belirlemek amacıyla sorular oluşturulur.
* Prizma modelinin beş yönü ve bu kapsamdaki sorular şunlardır:
1.Paydaş memnuniyeti: Kilit paydaşlarımız kimlerdir, istek ve ihtiyaçları nelerdir?
2.Paydaş katkısı:Karşılıklı olarak paydaşlarımızdan istek ve ihtiyaçlarımız nelerdir?
3.Stratejiler: İkili ihtiyaç ve beklenti setini karşılamak için ne gibi stratejiler gereklidir?
4.Süreçler: Bu stratejileri gerçekleştirmek için ne gibi süreçlere ihtiyacımız vardır?
5.Beceriler:Süreçleri uygulamak ve geliştirmek için hangi becerilere sahip olmalıyız?
* Avantajları:Dengeli Puan Kartı Modelinin güçlü yönlerini taşır. Örgütle ilgili bütün kilit paydaşları dikkate almaya çalışması ve örgütün her düzeyinde uygulanabilir bir model önermesi
* Dezavantajları Kamu sektöründe yaygın kullanımının olmaması, performans ölçütlerinin strateji geliştirme süreciyle entegre edilmesi ihtiyacının olması, çalışanlar ve diğer paydaşlar tarafından salt bir ölçüm yaklaşımı olarak algılanabilmesi
4.ISO 9000: 2000 ISO 9000, kalite yönetim sistemleri için küresel bir standart ve yaklaşımdır. Bu standart, müşteri ihtiyaç ve beklentilerini karşılamak için süreç ve dokümantasyon yönetimine odaklanır.
* ISO 9000, 3 kalite yönetim sistemi çerçevesinde gelişmiştir: ISO 9000: 2000, ISO 9001: 2000 ve ISO 9004: 2000.
* Örgütün ISO 9000 kalite yönetim sistemiyle uyumlu olabilmesi için kendi süreçlerini gerekli standartlara ne kadar uyduğu konusunda gözden geçirmelidir. Bu bağ- lamda, müşteri odaklılık, insana yatırım, sistem yaklaşımı, gerçekçi karar alma, liderlik, süreç yaklaşımı, sürekli gelişme ve müşteriler/ hizmet kullanıcıları ile üreticiler arasında karşılıklı ilişkiden oluşan sekiz kalite yönetim ilkesi öne çıkmaktadır.
* Avantajları;Örgütte süreçlerin iyileştirilmesini sağlar, uluslararası açıdan statü kazandırır, çalışanların örgütün amaçlarını gerçekleştirmedeki rollerini bilmelerine ve böylece iş tatmini ve moralin yükselmesine yardımcı olur, esnek olması sayesinde sadece özel sektör örgütlerinde değil kamu kurum ve kuruluşlarında da uygulanabilir
* Dezavantajları;Standartların oldukça bürokratik olması ve kırtasiyeciliği artırması. Ayrıca örgütsel ve bireysel performans gelişiminden çok standartlara uygunluğa odaklanması, periyodik yapılan denetimlerin maliyetli olması ve belli bir hazırlık gerektirdiğinden çalışanların iş yükündeki artışa paralel moral ve motivasyon düşüklüğüne yol açması da bu modelin uygulanmasında ortaya çıkan diğer sorunlardır.
5.Kaizen Blitz İş süreçlerini iyileştirmek için kısa dönemli ve hızlı iyileşmeleri sağlar
* Sürekli gelişim anlamında “Kaizen”, iş süreçlerinde sürekli iyileştirmeyi öneren bir Japon yönetim felsefesidir. “Blitz” verimsizlikle kapsamlı mücadele yürütülmesidir.
* Model sürekli iyileştirme, liderlik sorumluluğu, personelin güçlendirilmesi ve kayıpların önlenmesine odaklanma gibi ilkelere dayanır.Denetlenen kritik süreçlere değer katmayan unsurların ortadan kaldırılmasını öngörür. Ayrıca süreci kısıtlayan engellerin ortadan kaldırılarak doğru fiziksel çevrenin oluşturulmasını da içerir. İş süreçlerinde ve fiziksel çevrede küçük değişiklikler yoluyla düşük maliyetle genel örgütsel gelişimin sağlanması amaçlanır.
* Avantajları;Süreçleri geliştirmesi, hızlı şekilde gözle görülür iyileşme sağlaması, yeni yetenek ve niteliklerin öğrenilmesi için çalışanlara fırsat vermesi ve diğer performans geliştirme model ve araçlarıyla uyumlu olması
* Dezavantajları; örgütte kapsamlı gelişmeler yerine mevcut süreçlerin iyileştirilme- sine odaklanır. Çalışanların alıştığı süreçleri terk etmelerini istediğinden personel üzerinde rahatsızlık verici bir etkisi olabilir.
6.Altı Sigma (6σ) Müşteri memnuniyeti, döngüsel zaman ile hata ve kusurları azaltmaktan oluşan üç ana hedefe sahiptir.
* Sigma Ölçeği; performansları ölçer, çıkan performans sapmalarının nedenlerini ve bunları azaltmanın yollarını tanımlamak için sıkı bir veri analizine dayanır.Ölç, analiz et, geliştir, denetle sırasına dayalı bir dizi aracın kullanımını gerektirir.
* ISO 9000 ile ilişkisi olsa da , süreçlerin belgelenmesine daha az odaklanarak gözle görülür iyileşmeler yaratmaya ve müşteri ihtiyaçlarının tatmin edilmesine yönelir.
* Avantajları;Karşılaşılan farklı durum ve olaylar için uygun yöntem ve araçların uygulanmasını sağlar, çalışan verimliliğinde gözle görülür artışlar yaratır ve ampirik verilere dayalı iyileşmeler ortaya çıkarır.
* Dezavantajları;Ampirik veri analizleri istatistiki bilgi ve yöntemi gerektirir, bazı durumlarda hangi analiz yöntemi veya aracının kullanılması gerektiğine karar vermek zordur, teknik yönünün bulunması çalışanların katılımını desteklemez.
PERFORMANS YÖNETİMİNİ UYGULAMADA KARŞILAŞILAN GÜÇLÜKLER
1.Performans ölçümü ve yönetimi örgütlerde sistem değişikliğini gündeme getirir. Hemen her sistem değişikliği veya örgütsel reform girişimi çalışanlar tarafından endişeyle karşılanır. Çalışanların kaygıları zaman zaman tepkiye ve dirence dönüşe- bilir. Böyle durumların yaşandığı örgütlerde performans yönetimi sistemi kurulmuş olsa bile çalışanlar tarafından benimsenmeyeceği için etkili bir şekilde yürütülemez.
2. Performans yönetimi, planlama, bütçeleme, denetim ve raporlama gibi bir dizi yö- netim ve organizasyon fonksiyonuyla ilişkilidir. Bir örgütte stratejik planlama, performansa dayalı bütçeleme ve performans ölçütlerine dayalı bir ölçüm düzeni gibi birbiriyle ilişkili çok sayıda alt sistem bulunur. Performans yönetimi sistemi de diğer sistemlerle doğrudan ilişkili olup, diğer alt sistemlerde ortaya çıkan sorunlardan etkileneceği gibi kendisinde bulunan problemler de diğer alt sistemleri etkiler. Bir örgütte alt sistemlerde ortaya çıkan sorunlar, karşılıklı etkileşimin varlığı nedeniyle yayılarak örgütsel bir problem haline gelebilir.
3.Performans yönetimi sisteminin bir örgütte tam olarak uygulanabilmesi için tanım- lanmış süreçler ve prosedürlerin izlenmesi gerekir. Yazılı olarak yapılması gereken işlemler, toplanması ve depolanması gereken veriler, doldurulması gereken formlar ve sürekli yapılması gereken toplantılar çalışanlar ve yöneticiler için gereğinden faz- la bürokrasi ve kırtasiyeciliği ortaya çıkarabilir.
4.Performans yönetimi sistemine sahip olan örgütlerde, departmanlar performans hedeflerini başarabileceklerinin altında bir düzeyde belirleyerek kendilerini garanti altına almak isteyebilir. Bu davranış ise örgütün birimlerinde ve genel olarak örgütte suni bir performans artışına neden olur.
5.Performans ölçütlerinin belirlenmesinde de dikkatli olunmalıdır. Örgütlerde genel- de girdi ve çıktı ölçütleri gibi ölçülmesi ve geliştirilmesi nispeten daha kolay olan performans ölçütleri tercih edilerek, daha kapsamlı performans sonuçlarını veren etkinlik, sonuç ve kalite ölçütleri göz ardı edilebilir.
6.Performans yönetim sisteminin bir parçası olarak görebileceğimiz stratejik planlar ve performans planlarının oldukça kapsamlı ve detaylı hazırlanması, bir hedefin başarısını ölçmek üzere gereğinden fazla sayıda performans ölçütü kullanılması gibi performans yönetiminin tasarlanmasından kaynaklanan sorunlar da planların ve ölçütlerin takip edilmesinde güçlükler ortaya çıkarabilir.
7.Örgüt tepe yöneticilerinin performans yönetimine önem vermemesi, desteklememesi, performans hedeflerine ulaşma düzeylerini takip etmemesi durumunda muhtemelen alt düzey yöneticiler ve çalışanlar da kendilerine verilen performans hedeflerini izlemeyecek, yaptıkları işlerde performans ölçütlerini dikkate almayacak ve netice itibariyle performans yönetimi kağıt üzerinde yazılı bir yapıya dönüşecektir.