Kötü alışkanlık nasıl yenilir?
Hiç gazetelerin neden bu kadar büyük kağıda basıldığını ya da tüm otellerde neden bir resepsiyon olduğunu merak ettiniz mi?
Papua Yeni Gine’de yaşayan 20 bin kişilik Fore Kabilesi 19’uncu yüzyıla kadar diğer çoğu halk gibi ölülerini gömüyordu. Ancak, açlık baş gösterince ölülerinin cesetlerini yemeye başladılar. Zaman içinde Fore’lar ölülerini yedikleri için ölümcül sinirsel bir hastalığa yakalanmaya başladı. Bu hastalık, yakalananı 10 yıl sonunda öldürüyordu. Avusturalyalı yetkililer, 1960’larda ölü yemeyi yasaklayana kadar Fore halkının yarısı bu hastalıktan can verdi. Ekonomistler ve yönetim uzmanları, kötü iş yöntemlerinin, uygulayan şirketleri batıracağı için zaman içinde terk edileceğine inanır. Ancak Fore halkı, hastalanmalarına rağmen ölülerini yemeğe devam ettiler. Benzer örnek, şirketler dünyasında da yaşanıyor. Bazı alışkanlıklar kendilerine zarar veriyor, fakat liderleri o yöntemden vazgeçmiyor ya da geç vazgeçiyor.” Yukarıdaki cümleler, London Business School’da strateji ve girişimcilik hocası olan, aynı zamanda çok sayıda global şirkete danışmanlık yapan Freek Vermeulen’e ait. Vermeulen, 2017 Kasım’ında çıkan “Kötü Alışkanlıkları Kırmak: Endüstri Normlarını Aşın ve İşinizi Tekrar Canlandırın” adlı son kitabında, yöneticilerin genelde sektörlerindeki diğer şirketlerin uzun süre uyguladığı yöntemleri sorgusuz sualsiz kabul ettiğine dikkat çekiyor. Ona göre, bu yöntemlerin yaygınlaşmasının nedeni, kısa vadede yararlıymış gibi gözüktüğü için başarıyla ilişkilendirilmesi. Vermeulen, şirketleri yavaşça kemirerek büyümelerini engelleyen bu durumun nedenlerini şöyle özetliyor: “Ne yapacağımızı bilemediğimiz zaman başkalarının yaptıklarını yapıp kendimizi güvende hissetmeye çalışırız. Buna benchmarking adı verilir ve inovasyonu yok etmenin ve kötü yöntemleri yaygınlaştırmanın en iyi yoludur. Doğru yol olduğuna emin olmadığınız sürece başkalarının yaptığını yapmayın.” Bu saptamaları yapan Vermeulen, ardından şirketlere “kötü alışkanlıklardan kurtulma” konusunda önerilerde bulunuyor:
Yıllar önce Londra’da bir tüp bebek kliniğinde çalışan bir doktorla tanıştım. Bana devletin hazırladığı bir tüp bebek kliniği sıralamasından bahsetti. Bu sıralama, İngiltere’deki tüp bebek kliniklerinin tedavilerinin başarı oranlarını ortaya koyuyordu. Görünüşte objektif kriterlere dayanan ve iyi niyetli bir çaba olan bu sıralamada bir problem vardı. Tüp bebek tedavisinin başarısı sadece uygulayan doktorun ve kliniğin yeteneğine değil, uygulanan hastaların da çeşitli özelliklerine bağlıydı. Mesela tedavinin 20’li yaşlarında ve doğurganlığı yüksek olan bir hasta üzerinde başarılı olma olasılığı, 40’lı yaşlarında ve daha önce başarısız tüp bebek denemeleri geçirmiş bir hastaya göre çok daha fazlaydı. Bunu fark etmiş olan bazı klinikler sıralamada üst sıralara çıkmak için sadece tedavinin başarılı olacağını öngördükleri hastaları kabul etmeye başladı. Bu durumun elbette hastalar ve sistem üzerinde zararı büyüktü ama sürpriz bir şekilde en büyük zararı sistemi manipüle etmeye çalışan klinikler görüyordu. Sadece kolay hastaları kabul eden klinikler, doktorlarını işlerinde iyileşme ve kendilerini geliştirme imkanından yoksun bırakıyor, bu yüzden uzun vadede tedavi başarı oranları düşüyordu.Zor vakaları kabul eden klinikler ise başta dezavantajlı olsa da orta vadede başarı oranları hızla yükseliyor ve sıralamada yukarılara çıkıyorlardı. Bu durum sadece tüp bebek kliniklerine has bir sorun değil. Her şirket, en iyi yöntem olduğuna inandığı uygulamalara sahip. Bazen bu uygulamalar gerçekten de iyi sonuçlar doğururken, çoğu zaman da anlamsız ve aptalca olabiliyor. Ancak, buna rağmen şirketler, 3 nedenle, bu uygulamaları devam ettirmekte inat edebiliyor: 1. Uygulama başarıyla ilişkilendirilmiş oluyor. 2. Sektörde nedensel belirsizlik oluyor. 3. Uygulama, uygulayan şirketleri batırmadan önce yeni başka şirketlerce de içselleştiriliyor. Bu kitapta vurgulamak istediğim ana fikir şu: Bu kötü uygulamalar sona erdirilirse büyüme ve inovasyon için mutlaka yeni yollar açılır.
Japon ekonomisi, 2. Dünya Savaşı sonrasında çökmüştü. Ancak, 1960’lardan itibaren Japonya hızla büyümeye başladı. “Japon Mucizesi” adı verilen bu başarı sayesinde ülkenin gayrisafi milli hasılası 1965’te 90 milyar dolarken, 1980’de 1 trilyon doları aştı. Bu da büyük ölçüde ihracatla başarıldı. Japon otomotiv şirketleri Toyota, Honda ve Mitsubishi Batılı rakiplerinden hem daha ucuz hem de daha kaliteli otomobiller üretiyordu. Bu başarı hikayesinin nedeni, yeni bir yönetim biçimi olan “Toplam Kalite Yönetimi (TKM)” adı verilen uygulamaya dayanıyordu. TKM için sadece en üstten en alta tüm çalışanların kaliteye kendini adaması değil, ürünün yaşam döneminin her aşamasında da kaliteye odaklı olmak gerekiyordu. TKM, 80’lerde ve 90’larda çok moda oldu ama bir problem vardı. Uygulayan Batılı şirketler, Japon şirketleri kadar başarılı olamıyordu. Bunun nedeni Batılı şirketlerin TKM’nin kusurlu kopyalarını uyguluyor olmasıydı. Sistemin sadece en görünür yanlarını almışlardı ama çalışanların rahatça fikirlerini söyleyebilecekleri ortamı yaratamamışlardı. Yöneticiler, TKM uygulamalarını danışmanlara havale etmiş ve gerektiği gibi değişim sürecinin entegre bir parçası olmamışlardı. Ayrıca sistemi adapte ederken sistemin ruhuna aykırı, parasal ödüller gibi ekler yapmışlardı. Bu, çok görülen bir hata. Şirketler başarılı bir uygulamayı kopyalamak isterken karmaşık bir yapıyı basitleştiriyor. Bu basit kopya kolay anlaşılır ve çekici olduğu için daha da fazla sayıda şirket tarafından kopyalanıyor ve sonunda da yararlıdan çok zararlı hale gelecek şekilde değişiyor.
BAŞARI DELİLİĞİNE DİKKAT
London Business School’da gerçekleştirdiğim bir deney sonucunda insanların en başarılı şirketlere odaklandığını gördüm. İnsanlar, bu şirketlerin stratejilerinin genelde başarılı olup olmadığına bakmaksızın en iyi strateji olduğunu varsayıyorlardı. Çinli ilaç şirketleriyle gerçekleştirdiğim bir araştırmada şirketler bana yeni ürün geliştiren şirketlerin diğerlerine göre daha başarılı olduğunu söyledi. Ancak rakamlar bunu teyit etmiyordu. Bazı yeni ürün geliştiren şirketler çok başarılıyken çoğu da kötü durumdaydı. Yöneticiler, en başarılı şirketlere odaklanıyor ve aynı stratejiyle başarısız olan şirketleri görmezden geliyordu. Tüp bebek kliniği örneğinde olduğu gibi çoğu zaman uzun vadeli başarılara kısa vadede yatırım yaparak ve acı çekerek ulaşılabilir. Şirketlerin yeni bir strateji uygulamadan önce “Bu bana uzun vadede ne kazandıracak” sorusunu sorması gerekir. Ayrıca bir uygulama ilk başladığında gerekli ve yararlı olabilir ama zaman ve şartlar değiştikçe çoğunlukla anlamını ve etkisini yitirir. Örneğin 1930’larda ABD’de Büyük Buhran varken kitap yayıncısı Simon & Schuster satış yapabilmek için kitapevlerine geri alım garantisi vermeye başladı, satamadıkları kitapları geri almayı garanti ediyordu. Bu uygulama 30’larda mantıklıydı ve işe de yaradı. Ancak kitapçıların büyük zincirler haline geldiği günümüz şartlarında yayıncıların satılmama riskini üzerlerine almalarına gerek yok. Ancak bu uygulama devam ediyor ve sektör yöneticileri, “Herkes bunu yapıyor” diyerek uygulamadan vazgeçmiyor.