Posted on : 22 Haziran 2019 By admin
Toplam Kalite Yönetimi konusunda Deming, kaliteyi rehber ve prosedürler takımı veya özel bir süreç olarak değil yönetim felsefesinin bütünü olarak görmekteydi. Onun fikirleri birbirini takip eden adımlar olarak değil birbirinden bağımsız ve birbirini tamamlayan 14 ilkeyle tanımlanmaktadır ki aslında Deming bunları hiçbir zaman böyle bir dizi şeklinde değil, yöneticilerin yeni anlayışlara uyum sağlamaları ve sistemin tamamını anlamalarını isteyerek anlatmıştır.
Onun “dönüşümün temeli” olarak adlandırdığı bu 14 nokta ile şekillenen yaklaşımı tedarikçilerden müşterilere kadar geniş bir alandaki davranış değişimlerinin nasıl azaltılacağı üzerine rehber niteliğindedir. Pekçok firma onun bu yaklaşımı ile uygulamalarında başaarılı olduklarını rapor etmektedir.Deming bu 14 noktayı ilk defa 1981–82’de betimlemiş ve 1986’da 1990’da da bunları revize etmiştir.
W. Edwards Deming’in kalite yönetim yaklaşımı ve bu yaklaşımın etkileri, kalite yönetim açısından oldukça önemlidir ve yöneticiler kadar pekçok akademisyende kalite yönetim çalışmalarında onun yaklaşımına yer vermişlerdir.
Toplam Kalite Yönetimi Çalışmaları
Rungtusanatham’a göre Deming ve onun mirası Deming Ödülü, Japon Ulusal Kalite ödülü, çeşitli grupların bir araya gelmesiyle şekillenen Deming elektronik posta ağı, Deming ve öğretileriyle ilgili bilgilerin paylaşıldığı Deming Ortaklık İnternet sitesi, W. Edwards Deming Enstitüsü ve onun yayınladığı pekçok çalışmasıyla hatırlanılacaktır.
Anderson (1994), Deming’in 14 prensibini üzerine inşa ettiği önsezili liderlik, iç ve dış işbirliği, öğrenme, süreç yönetimi, sürekli iyileştirme, işleri yerine getiren çalışan ve müşteri hizmetleri olarak bilinen 7 yapı arasındaki ilişkileri 4 durumla açıklamıştır.
Durum: Önsezili liderlik işbirliğinin yaratılması ve organizasyonun öğrenmesinde eşzamanlılık yaratır.
Durum: Yönetim çalışmalarının uygulama süreçlerinde öğrenme imkanları ve ortaklık konularında organizasyonu teşvik eder.
Durum: Yönetim uygulamaları sürecinde çalışanlar ve kalitenin geliştirilmesi konularında sürekli iyileştirme sonuçları ortaya çıkar.
Durum: Bir organizasyonun eşzamanlı çabaları onun kalitesini çalışanlarıyla beraber geliştirir.
1.Sabit bir amacın yaratılması
Organizasyonlar müşterilerine tatmin edecek hedeflere göre odaklanmış biçimde kurulmalı ve iş kararları kısa süreli değil uzun süreli performans ölçümlerine odaklanmalıdır.
Öyle ki bu amaç ürün ya da servisin üretilmesi konusunda bizi, iş sağlama, işte kalma ve rekabette başarılı olma konularında yetkin kılacak bir nitelikte olmalıdır.
Burada bahsi geçen amaç hissedarlardan tedarikçilere, müşterilerden çalışanlara toplumdan çevreye kadar 6 anahtar faktör olarak tanımladığı tüm paydaşlara kazanç sağlayacak nitelikte olmalıdır.
2. Yeni bir Felsefenin Benimsenmesi
Yeni bir ekonomik çağda bulunmaktayız ve bu dönemde yöneticiler olası meydan okumaların farkında olarak sorumluluklarını bilmeli ve değişim için nitelikli liderliği üstlenmelidirler.
Çünkü artık günümüzde şirketler geçmişteki kabul edilebilir hatalar aksaklıklar, işlerini anlamamış ve sorgulama yapamayan çalışanlar ile onlarla ortaklık içerisinde sorunları çözme yetisine sahip olmayan yönetici anlayışları ile hayatta kalamamaktadırlar.
Kalite sürücü bir organizasyon olma tepe yönetimden en alttaki çalışana kadar sürekli iyileştirmenin uygulanması ve herkes için daha iyi arayışlarını içeren yeni bir düşünce biçimini zorunlu kılmaktadır.
3. Eski Denetleme Mekanizmalarının kısıtlamalarından kurtulmak
Kalite aslında ürün ya da servislerle birlikte üretilen bir süreçtir ve denetlemeler bu ürün ya da servislerin değerlerine hiç birşey katmazlar.
Çünkü Kalite basit kelime anlamı itibarıyla zaten “bilinenen iyi özellikleri bünyesinde taşıma durumu.” olarak tanımlanmaktadır.
Bu bakımdan ürünlerimizdeki kaliteyi arttırırsak daha az gözden geçirmeler, daha az gecikmeler, makine ve araçların daha az kullanılmasıyla ortaya çıkabilecek aksaklıklarda azalma dolayısıyla fiyatlarda düşme görülür. Dolayısıyla da daha düşük fiyat ve daha iyi kaliteyle pazarı ele geçirerek işte kalırız ve daha fazla iş imkanı yaratırız.
Günümüzdeki bu tanımıyla kalite denetlemeyle değil sistemin geliştirilmesiyle beraberinde gelmektedir. En iyi ekonomiye ve üretime sahip olmayı başarma, kaliteyi ne ile arttırmayı bilmekten geçmektedir ve bunun için yöneticiler kalitenin istatiksel kontrolü konusuna çağın yeni felsefesinin sınırlarını belirlediği çerçevede hakim olmak zorundadırlar.
4. İş verme
3. maddede bahsedilen kalite kavramı açısından Deming için müşteriler, kalitenin test edildiği en önemli gruptur ve onun tabiriyle onlar olmazsa “kepenkleri kapatırız”. Bunun da ötesinde başarılı olabilmek için müşterilerin talep ve ihtiyaçlarını ürün ya da servislerin tasarımında muhakkak göz önünde bulundurmalıyız.
Kalite noktasında müşterinin rolünü aşağıdaki şekil ile özetleyebiliriz:
Toplam Kalite Yönetimi ve Müşteri Rolü
Bu bakımdan organizasyonlar, ucuz değil kaliteli malı müşteriye ulaştırma ve müşteri memnuniyetini sağlama arayışında olmalıdırlar. Bu ise uzun süreli ilişkiler içerisinde her konu için tek tedarikçinin kullanılmasıyla sağlanmalıdır.
Zaten Toplam kalite Yönetimi anlayışı da tedarikçilerden en kaliteli girdiyi, en rekabetçi fiyatlardan, en hızlı biçimde temin edebilmeyi gerektirmektedir. Bu da tedarikçilerle güvene dayalı bir işbirliğini gerektirmektedir.
5. Sürekli İyileştirmeler
Deming’in sürekli iyileştirmelerle kalitenin arttırılması öğütünün stratejik yönetim açısından stratejimize direk ve pozitif etkileri bulunmaktadır.
Planlama, üretim ve hizmeti geliştirmek için her süreci sürekli ve sonsuza dek iyileştirmek. Firmadaki her bir faaliyeti iyileştirmek için aksayan noktaları sürekli olarak tespit etmeye çalışmak, bu aksaklıkları gidererek kalite ve verimliliği arttırırken maliyetleri sürekli olarak düşürmek. Yenilikçi olmak, süreçleri, ürünleri ve hizmetleri sürekli iyileştirmek. Sistem üzerinde sürekli çalışmak, yönetim kadrosunun sorumluluğudur. (Tasarım, satın alma, bakım, makinelerin iyileştirilmesi, yol göstericilik, eğitim ve tekrar eğitim)
6. İşbaşı eğitiminin kurumsallaştırılması
Kaliteli ürün ya da hizmeti sunmak için ‘sürekli eğitim’ ve ‘’sürekli gelişme’’nin sağlanması çok önemlidir.Organizasyonların en önemli varlığı ne yaptığını bilen şuurlu elemanları kadardır. Bu bakımdan çalışanlardan kaynaklanan bir problemin çözümünde çalışanları suçlamakdansa yine sistemleri geliştirerek ve süreçleri analiz etmek ve bunları çalışanlarıda eğiterek sağlamak gerekmektedir. Bir organizasyonda lider ne kadar donanımlı olursa olsun çalışanlar da bir o kadar donanımlı olmazsa o işletmede gelişmeden söz etmek pek mümkün olmaz.
Eğitim bir yatırımdır ve her çalışanda farkındalıklar bu eğitimlerle yaratılabilir. Bunun yanında eğitimler yöneticilerle çalışanlar arasındaki olumlu ilişkileri ve güveni arttırır.
7. Liderlik Kurumu
Deming’e göre (1993) “Bir yönetici insanların birbirinden farklı olduklarını anlamalı, aynı iş içerisindeki herkes için ilgi ve çalışma şevkini arttırma arayışında olmalı ve bir aile anlayışı içinde herkesin yeteneklerini, becerilerini.ve eğitimlerini en üst düzeye çıkarmalıdır. Bir yönetici “çalışanları motive edecek şartların ne olduğunu” sorgulamalıdır.
Günümüzün değişen koşullarında klasik anlayıştan lider yönetici anlayışına geçmek bir gereklilik haline gelmiştir. Klasik yönetici ile lider yönetici arasındaki farklar aşağıdaki tablo ile özetlenebilir;
Bir ürünün kalitesinden yöneticiler sorumludur. Bu bakımdan çalışanları değer ve kaliteye ulaştıran faktör olarak görmeli ve onlara işlerini düzgün yapmalarını sağlayacak imkanları sunmalı, süreçler içerisindeki özel değişikliklere de hızlı tepkiler verebilmelidirler.
8. Korkulardan Kurtulmak
Bir işte başarılı olmak için çalışanlar ve yöneticiler arasında açık diyalog ve iki yönlü iletişim gereklidir. Korkular süreçlerdeki kontrollerin kaybedildiği noktada tedbirlerin alınmasında gecikmelere ve üretimde büyük verimsizliklerin görüldüğü sonuçlara yol açar.
Bir organizasyon içerinde çalışanların kendilerini rahatlıkla ifade edemedikleri bir ortam oluşturulmadıkça burada performansın artması beklenemez. Çoğu çalışan soru sormaktan ya da bir sorunu bildirmekten korkarlar. Bu bakımdan korkulardan kurtulmak için toplam kalite yeni method ve çözüm yollarının yaratılmasıyla, yaratıcı girişimlerin uygulanmasıyla desteklenmelidir. Çünkü korkuların yıkılması ekonomik kayıplardan, üretimde kalitesizliklerden daha büyük maliyetli değildir.
9. Departmanlar Arası Engellerin Kaldırılması
Toplam Kalite Yönetiminin bu temel öğesi, belki de etkili olarak uygulamasını en zor, ancak uzun dönemde işletmeye en çok katkı sağlayacak alanıdır, çünkü rekabetin ana hedefi müşteridir ve müşteriyi ele geçirip tatmin eden işletme pazarda kalıcıdır. Toplam Kalite Yönetimi anlayışında iki tür müşteri kavramı vardır: İç müşteri kavramı, üretimin her safhasındaki bir önceki departmanı satıcı, bir sonrakini ise müşteri olarak algılamak olarak açıklanabilir. İşletme içinde çalışan her departman, bir başka departman için bir ürün veya hizmet üretmektedir. Bu tip düşünce tarzıyla her eleman bir sonrakinin memnun etmeyi amaçlayacak ve nihai müşteriye ulaşıldığında ürünün ve hizmetin kalitesi çok yüksek olacaktır. Dış müşteri ise, işletmenin ürettiği mal ve hizmetleri kullanan veya tüketen kişidir. Dış müşteriler ile mutlaka kesintisiz, yakın bir ilişki içinde olunmalı ve iyi tanınmalıdır. İşletme içinde çalışan herkes, sonuçta dış müşteri için çalışıldığının ve tatmin edilmiş müşterinin çok değerli olduğunun bilincinde olmalıdır.
10. Sloganları Yıkma
Bir organizasyonda gelişim faaliyetlerini cesaretlendirmek için uzun yıllar alamsız sloganlar kullanılmışsa bunlar nasiren anlamlı gelişmeler sağlarken uzun süreli başarıları asla mümkün kılmaz çünkü bunlar çalışanlara gelişimi nasıl sağlayacaklarına yönelik bir yön vermezler. Bu bakımdan onları sloganlarla bombardımana maruz bırakmaktansa gelişimi nasıl yapacaklarını anlatmak daha anlamlı olacaktır. Bu durum genellikle yönetici ya da uzman çalışanların olası kötü sonuçları başkalarına yüklemeleriyle sonuçlanacaktır.
11. Sayısal Kotaların Kaldırılması
Sloganlar gibi kotalarda onları başarmadıktan sonra hiçbir anlam ifade etmez. Kararlı bir süreçte, sistemin kendi tutarlı sonuçları olacağından kotalar zaten gereksizdir. Sistem kararlı değilse istenilen sonuçları başarmak mümkün değildir ve bunun için kararlı ve tutarlı bir sistem yaratılmalıdır.
12. Başarı için Engelleri Yıkma
Çalışanlar muhakkak ki iyi bir işe sahip olmayı ve işleri için kendilerini onurlandıracak tutumlarda bulunmak isterler. Performans değerlendirmeleri ve olumlu sistemler rekabete ve kısa dönemli başarılara odaklanmaya, bu durumsa Deming öğretilerine göre uzun vadede organizasyonun üretimin sürecinde ve sonuçlarda aşınmaya neden olur.
Başarı için Engelleri Yıkma
13. Eğitim ve Mesleki eğitim
Eğitim çalışanların işlerini daha iyi anlamalarını ve bu sayede problemleri çözme yeteneklerini geliştirmeyi sağlar. Bu konu direk olarak işle ilgili olmasa bile çalışanların moralini yükseltmesi bakımından da önemlidir.
Eğitim konusuna Deming büyük önem vermektedir. Nitekim14 ilkesinden ikisi çalısanların eğitimi ile ilgilidir. Son olrak eğitim üst yönetimden alt düzeye kadar tüm çalışanları kapsayacak şekilde planlanmalıdır.
14. Herkesi Kapsayan Dönüşüm
Hedeflerin belirlemesi, karar alma, problemi çözme konularında tüm çalışanları içine alacak bir süreçde, hedeflerin belirli bir kalite kültürü içerisinde ve ortak değerler ve çıkarlar doğrultusunda kenetlenmiş takım çalışmasıyla yapılması başarıyı getiren en önemli faktör olacaktır.
Takım çalışması ile aksaklıkların kuş bakışı kolaylıkla görülmesi sağlanırken örgütede çalışmalarında şevk ve cesaret verecektir.
Severek okuduğum Robert Green’in 33 Stratejide Savaş adlı kitabında Organize savaş (Takım Savaşı) adlı bölümdeki “Komut ve Denetim Stratejisi” alt başlığında konuyla ilgili olarak;
“Herhangi bir gruba liderlik yapmanın sorunu insanların kaçınılmaz bir biçimde kendi gündemlerinin oluşudur. Oluşturduğunuz Emir-Komuta Zinciri, gruptakilerin kendilerini sıkıştırılmış hissetmeden sizin liderliğinizi izlemeleri sağlamalıdır. Bir katılımcılık duygusu yaratın, ama grup düşüncesine ya da kolektif karar vermenin mantıkdışılığına düşmeyin.” denilmektedir.
Dr. Stephen B. Vardeman, Maggie Brown, Matt Freyer, Rod Parayno, W. Edwards Deming, Quality Culture Paper IE 361
Douglas N. Halesa,, Satya S. Chakravorty, Implementation of Deming’s style of quality management: An action research study in a plastics company,
Utku Duyar, Toplam Kalite Yönetimi İlkeleri,
Steven Hillmer, Dennis Kamey, Towards Understanding the Foundations of Deming’s Theory of Management, Journal of Qualıty Management, Vol 2, No. 2, 1997,Universiv of Kansas, sayfa 173
Bhimaraya A. Metri,Total Quality Transportation Through Deming’s 14 Points, Management Development Institute, India, sayfa 39
Pearch, C. (2000): “ISO 9000:2000 The New International Standart for Quality”, Power Engineering, Cilt 104, Sayı 8, ss.56-58.
Turhan Kaya, Toplam Kalite Yönetimi, http://www.turhankarakaya.com/web/goster.aspx?makale_id=58
Associate Professor Janet C. Vinzant, Douglas H. Vinzant Director of Strategic Planning and Policy Analysis,Strategic management spin-offs of the Deming approach, Arizona State University, Tempe, Arizona, USA
Mücella Tokatlıoğlu, Temel Kalite Kavramları ve Toplam Kalite Yönetimi, IQ Uluslararası Kalite Danışmanlık A.Ş.
D.N. Hales, S.S. Chakravorty / Int. J. Production Economics 103 (2006) 131–148, sayfa 143-144