Dündar Kortan: Büyüme Yerine, Değer Yaratımı
İşletmelerde, başarıyı sağlayan iki kaynaktan biri müşteriler ve diğeri de çalışanlardır; AR-GE değil, dağıtım teşkilatlar değil. Yeni dijital ekonomi, teknolojiye dayalı inovasyonla, gerek müşteri beklentilerini ve gerekse şirket operasyon modellerini değiştirmekte ve hizmet etme iş yapma tarzlarının değişik biçimler kazanmasına yol açmaktadır. Aynı zamanda, müşterilerle iletişim çeşitli kanallarla kesintisiz hale getirilmeye çalışılmaktadır. Birçok sektörde, odak noktası, ürün satmaktan hizmetler sunmaya kaymaktadır.
Bütün bu değişimler, iş yapısının var olduğu günden beri temel yapısını oluşturan “Business in Business” kuralını değiştirmeyeceğine göre, bütün mesele, bu sosyal, ekonomik ve kültürel değişimlerin beraberlerinde getirdikleri olumsuzlukların, “müşteri memnuniyeti” ilkesini ne şekilde ve ne ölçüde etkileyeceği endişesini bir sorun olmaktan çıkarabilmektedir.
2014 yılında Fortune dergisinin, dünyanın en beğenilen 50 şirketinin kâr değerleri üzerinden yürüttüğü bir analiz, hiçbirinin baş hedefinde kârını maksime etmenin olmadığını ve amaçlarının önceliğinde, topluma ve hissedarlara yönelik değer kazanımlarında süreklilik temini olduğunu göstermiştir. Yani insanı önde tutmuşlardır.
Müşteri memnuniyeti, hizmet sunumunda, kalite, emeklilik sosyal sorumluluk (CSR) üstlenmeyi gerektirmektedir. Bunlar, ürünleri, en düşük maliyetle üretmekle başarılamaz. Üretim çarkındaki her çalışanın, kendi düşünce, analiz ve değerlendirmesini oluşturması, katkıda bulunması lazımdır. Bunun tek yolu ise tekmil çalışanların eğitim seviyelerinin yükseltilmesidir.
Amerika’nın dünyanın ekonomi liderliğinde İngiltere’nin önüne geçmesinin bir nedeni, kolej eğitiminin kapılarının halkın orta sınıfına açması olmuştur.
Karşılıklı bilgi ve deneyim akımı
İçinde yaşadığımız bu iletişim çağında, fiziksel sermayeye üstünlük sağlayan unsur bilgidir, beyin sermayesidir. Şirkette her bir görevin başındakiler, yeterince enformasyonla beslenirlerse (sadece üst yönetimin tekelinde olmayıp), alınan kararlar doğru ve isabetli olur. Raporlar, memo’lar, notlar yerine, kişiler kadrolar arasındaki iletişim önemlidir, daha çok ilgi uyandırır ve daha etkilidir. Bu suretle kişiler birbirileriyle daha yakınlaşan ve başka oluşumları gözlemek imkânını bulurlar. Böyle bir disiplin, kişilere kendi performans limitlerinin üzerinde, problemlerini çözebilme güvencesini kazandıracaktır. Bu anlamda, şirketlerdeki kadroların rol ve sorumluluklarının yeni baştan tarifi gerekmektedir. Dar çerçeveler içine yerleştirilen geleneksel “job description” tanımları anlamını kaybetmiştir. Günümüzde geçerli olan sistemde, tepeye müşteriler, pazarlama ve istihsal organları yerleşmiştir. Bu organlar arasında sürekli ve karşılıklı bilgi ve deneyim akımı, paylaşımı mevcuttur. Bu sistem çalışanların kendi yeteneklerini üst kademeyle paylaşması, katkıda bulunması ve yeteneklerinin değerlendirilmesine imkân vermektedir. İşte şirket kültürü denilen şey de budur: paylaşım, inanç ve güven. Karşılıklı etkileşim.
Madem ki; günümüzdeki pazarlama anlayışı, müşteriyi ürünü almaya sevk etmek çabasından ziyade, müşterinin bu ürünü neden almak istediğini analiz etmeye yönelmiştir, o halde bu analizin üstün yetenekli profesyonel bir kadro tarafından titiz bir çalışmayla yürütülmesi gerekmektedir. Zira, hatalı bir değerlendirme işletmeye büyük zararlar doğurabilir.
1985 yılında, Cola Cola, 99 yıllık orijinal formülünü değiştirerek, rakibi Pepsi Cola’nın baskısıyla tadı daha tatlımsı bir kola üretmeye yeltendi. Bu kararlarını aynı zamanda, 4 milyon dolar maliyeti olan bir pazar araştırmasına da dayandırmışlardı. Ancak, 10 hafta geçmeden, bu yeni ürünün tutulmadığı görüldü ve hatalarından hemen dönerek, eski kolayı tekrar üretime soktular. Daha tatlımsı olan kola, sadece bir alternatif ürün olarak kaldı. Bu olay pazar araştırmasının aceleye getirilip iyi analiz edilmemesinin doğuracağı sonuç için yaşanmış bir örnekti.
Diğer taraftan, Adidas firması (Doğuşu Ari Dassler adlı ufak bir Alman spor ayakkabı imalatçısı), 1992 yılında büyük bir borç altında ezilirken, aynı yıl alacaklı bankaları tarafından başına getirilen Louis Dreyfus adlı yöneticinin (Londra da “Saatchi & Saatchi” reklam firmasında çalışıyordu) odak noktasını imalattan pazarlamaya çevirmesi sonucunda iki yıl sonra büyük bir kâra geçmiştir.
Müşterilerin reaksiyonunu, sadece yapılan istatistik ve analizlerden sezinlemek mümkün değildir. Müşterilerin, bir ürün kullanımı ve bir hizmet alımı şeklinde duydukları haz ve doyumu bu kabil sayısal veriler yansıtmaz. Bu nedenle günümüzde, tüketici gruplarının tercih sebeplerine yönelik araştırmalar, reklam sanayisinde olduğu gibi, kişilerin ürüne uyumunu sağlamak yerine, ürünün kişilere uyumunu sağlamayı hedeflemektedir.
Bir ürün veya hizmet satıcısı olarak unutmamamız gereken husus şudur: Müşteri sizden bir ürün veya hizmet satın aldığı zaman, ödediği ücreti sadece o ürün/hizmet için ödememektedir. Aslında sizden satın aldığı şey, sizinle kurduğu ilişkidir. Kendisi için değerli olan husus, sizin yeteneğiniz, bilginiz, deneyim düzeniniz ve profesyonel seviyenizdir. Yani müşteri bir anlamda, bizim sattığımızı değil, bizim bildiğimizi satın almaktadır. Sattığımız şey başka bir sürü firmalardan da temin edilebilir, fakat bizim bildiğimiz sadece bize aittir.
Hizmet pazarında, insan her şeydir. Ancak, müşterileri toplumun birer parçası olarak değil ve fakat ayrı kişilikleri olan, kendilerine özgü bireyler olarak görmek gerekmektedir. Her müşterinin farklı beklentileri vardır, her birinin ayrı ele alınmaları lazımdır. Hizmette üniform, yeknesak bir davranış, tutum düşünülemez.
Şikayet edenden değil etmeyenden korkun
Müşterilerden gelen şikayetlerin yüzde sekseni ürünle ilgili olmayıp, servisle, davranışla, ilişkilerle bağlantılıdır. Yani iş yapmanın insancıl yönleriyle alakalıdır. Onun için hizmet sunumlarında, bu yüzde seksenlik yönlerin geliştirilmesine özen gösterilmelidir. Bu uğurda, sadece müşteri şikâyetlerini gidermek için değil bu şikâyetleri müşterilerin kolayca yapabilmelerine imkân verebilmek için de çaba harcanmalıdır. Zira korkulacak olanlar, şikâyet edenler değil, şikâyet etmeden ve hiçbir tepki göstermeden sessiz bir şekilde bir ürün veya hizmeti almayı durduran kişi veya gruplardır. Onun için memnun kalmayan ve bunu şikâyet ederek açıklamayanlara dikkat etmek gerekir. Çünkü bunların yaygın kılacakları olumsuz tepkilerinin etkileri beyan fevkalade yıkıcı olabilir.
Hatırlayanız; IBM’in rekabet gücünü oluşturan ve kuvvetli yönü, fiyatı değil, sürati değil, organizasyon büyüklüğü değil ve fakat müşterilerine verdiği servis üstünlüğü ve tekmil elemanların titizlikle uygulamalarından kaynaklanıyordur. IBM’de çalışanlarıyla organizasyon arasındaki ilişki bir kulüp yönetimi ile üyeleri arasındaki bağlantı gibidir.
Çoğunluk, şirketler, dünün fikri ve tutumlarını yönetmek üzere kurulmuştur. Yönetimin icraatının odak noktasını, mevcut kaynak ve imkânlarıyla yine halihazırda var olan pazarları oluşturmaktadır.
Ancak, yarını; dünü veya bugünü geliştirmeye çalışmakla yaratamazsınız. Teknolojide, üretimde, pazarlamada, mali yapılanmada, sürekli bir yaratıcılık olanağınız yoksa varlığınızın yarına ulaşması şüphelidir. Yaratıcılık, sadece yeni bir buluşun ortaya konulması değildir; aynı zamanda fırsatların kâra dönüştürülmesi ve rakiplerin önüne geçebilme yollarının da araştırılmasıdır.
Bu yaratıcılık ruhunun var olmasında en önemli faktör de kişi ve/veya grupların vizyon sahibi olmalarıdır. Organizasyonda, tekmil çalışanların geleceği şekillendirmeye ve gelecekte kendilerinin oynayacakları rolü düşünmelerine odaklı zihinsel jimnastiklerin sık sık yapmaları bu ruhun yükselmesine katkı sağlar. Lider yöneticiler, bu jimnastiği her sabah uyandıklarında yaparlar.
Birikimlerinden karşılıklı enerji ve etkileşim sağlayarak yetişmiş elemanlar yeni fikirleri, yeni önerileri ve nelerin işe yarayıp nelerin yaramayacağını açıklamaktan, üstleriyle tartışmaktan çekinmezler. Sony’nin kurucusu ve eski başkanı Akio Morito, “Walkman”leri dizayn etmeyi tasarlarken kendi pazarlama bölümünden gelen “pazarda talep yok” uyarısına rağmen bu ürünün ortaya çıkarmış ve piyasaya sürmüştür. Vizyon sahibi olduğu için çok da başarılı bir işe imza atmıştır. Kendisi, gençlerle yaptığı bir söyleşide şöyle diyor: “Planlamadan ziyade, aksiyona önem veririz. Hep bir şeyler yapmaya çalışın ve ne olacağını görün. Mevcut problemleri çözmeye uğraşmak yerine, yeni hal şekilleri arayınız. Çünkü, problem çözümü, mevcut durumun tamiridir, bu ise yerinde saymaktır, yani eskiye dönüştür.”
“Hayat muntazam yollarda güvenle, pervasızca yürümek değildir, engellerle doludur. Ve ki, engele çarpınca da doğru yolu bulabilme çabasıdır. Ancak yola koyulmadıkça da yönünüzü düzeltme çabasını göstermek mümkün değildir.”
Etiketlenen Kelimeler:AR-GEBusiness in BusinessDündar Kortanköşe yazısı