Shrödinger’ in Kedisi ve Bireysel Performans Sistemi | Hydron Consulting Group
Bu makaleyi yazarken yönetici kararları ve karar alma sürecine yönelik bir konu ile başladım. Konu üzerinde derinleştiğimde daha temel bir noktaya yani yöneticinin organizasyonu ele alış biçimini sorgulamaya başladım. Bu quantumdaki parçaçık davranışlarındaki belirsizlik ve sebebi ne olursa olsun (bağımlılık hiyerarjisi, etkileşim hiyerarşisi …) biyolojik bir model olarak organizasyonların organizmaya dönüşmesi, bunun bütünsel olarak nasıl ele alındığı bir maceraya dönüştü.
Yeni Eğilimler ve teorik altyapı
Yönetim Düşünürleri bireylerin performansını izleme yada bireysel kontrol yerine biyolojik temelli sosyolojik yaklaşımla -departmanları yada takımları organizma olarak kabul edilmesi – konuyu ele alıp, kısaca, bu organizmanın davranış psikolojisini bütün olarak ele almanın daha doğru bir yaklaşım olduğunu belirtmektedirler.
Parçacık davranışı gibi insan davranışını kestirelemez yapısı, gözlemcininde gözlemi etkilediğii dikkate aldığımızda yorumumuzda quantum mantığı analojisini kullanma gerekliliğini hissetmekteyiz. Daha önce bu şekilde ele alındı mı araştırmadık ama Bell-Kochen-Specker’ ın “Gizli Değişken Teorisi” ndeki ilk madde yönetim biliminde kullanılabilecek doğru argumanlardan biridir.
“The complete state of system determines the value outcome of a measurement of any observable”
bu madde yorumlandığında performansını izlediğimiz bir çalışanı, içinde bulunduğu organizasyonun performansından yada atmosferinden ayrı değerlendirilmez, elde edilen bireysel performans skorunun şüpheli olabileceğini sonucunu çıkarmak zor değildir. (Aklında 360 derece değerlendirmenin bu yaklaşımı çürüteceğini düşünen varsa, bana yazsın, neden olmadığını zevkle tartışabiliriz) Dolayısı ile verimsiz olan bir organizasyonda personelinde verimsiz bir skor alması çalışanın gerçek performansını bu skor ile aynı olmayabilir, “çalışan verimsizdir” etiketini de hak etmeyebilir. Bir çok örnekte bir organizasyonda başarılı olmayan bir çalışan, aynı işte ve pozisyonda başka organizasyonda başarılı olduğu gözlemlenmiştir.
Peki bu durumda HR yada şirketler personelin performansını ölçme için bu kadar zaman kaynak yatırımını neden yapmaktalar? Bu ölçümler beklenildiği gibi şirketlere fayda sağlıyor mu?
Bu yaklaşımın temelinde quantum mekaniğindeki parçacıkların aynı anda hem konumunu hem de ivmelenmesini aynı anda ölçemeceğinizi ortaya koyan Heisenberg Belirsizlik ilkesi yatmaktadır. Bu yaklaşımı esas alıp Quantum yaklaşımında klasik yaklaşından farklı olarak “gözlemci” ölçüm mekanizmasının dışında olamayacağını, ölçüm sisteminin bir parçası olduğunu , gözlemcinin ölçümü etkilediğini ve ölçümde elde edilen sonuçlarda bununda hesaba katılması gerektiğini vurgular.
Bu durumda takımların performansları ile bu performansda takım bireylerin bu performansa direkt etkinin aynı anda ölçülemeceğini kolaylıkla arguman olarak ortaya konulabilir. Bu argumanda takımın bir organizma olarak birey performansı üzerinde etkisi yada tek başına bireyin takımın toplam başarısına katkısının net olçülemeyeceği gerçeği yatmaktadır.
Bu çok normal sonuçtur: Ya bir çalışan takım içinde yada dışında haraket eder. Takım içinde davrandığında takımın norm performansı içinde davranır ve dolayısı ile takımın istedigi sekilde performans gösterir yada kendini ayırıp bağımsız performans göstermeye çalıştığında takım icinde otomatik olarak dışalanır yada takımın dağılmasına sebep olur. Bu nedenle takım bazlı çalışıyoruz diyen firmaların bireysel performans sistemi kurmaya çalışmaları yada bu gerceği tam hesaba katmadıklarını ve konu üzerine pek düşünmediklerini yada tam takım bazlı yönetimin henüz tam etkili olmadığını gösteren bir işaret olarak kabul edilebilinir.
Lineer yaklaşımda A: Birey , B: Yapılan İş, proje C: Şirket Organizasyon olarak kabul ettiğimizde A –> B yi etkiler, B–>C yi etkilerse A->C yi etkiler yaklasımı (şekil 1) kişinin organizasyona etkisini kolaylıkla tesbit ederiz. Ki şu anda çoğunlukla yapılmakta olan performans ölçümlerinde hatta Balanced Scorecard yaklaşımında bu etken ve yaklaşım esas alınmaktadır.
Quantum yaklaşımı ortaya koyduğunda ( Bell-Kochen-Specker’ ın Gizli Değişken Teorisi) yani organizasyonun bulunduğu seviyenin birey üzerindeki etkisi yani C->A, bu etkiden sonra A–>B ve B–>C den A->C yani kişinin şirkete katkısının geri dönüşümü değerlendirdiğimizde dairesel bir donguye girer (sekil 2). Bu durumda kişinin başarısında organizasyonun oluşturmuş olduğu kültür ve gelenekleri başarı konusunda hem yükümlüğü vardır hem de pay sahibidir.
Çok acımasız bir yorum olabilir ama şirketlerin performans sistemi kurup daha sonra kendi başarısız yönetim ve stratejik kararlardan kaynaklanan sebeplerden dolayı, yani başarılı yönetim atmosferi kuramayıp ardından çalışanlar beklenen performansı göstermelerine rağmen, bunun cezasını çalışanlara yansıtması kadar acımasız ve hakkaniyetsiz bir yaklaşım olamaz. Ya bunu yapmayacaksın ki daha iyi olabilir, yapılacaksa da gerçekten üzerinden iyi düşünülmüş olmalıdır. Başarısız performans sistemi çalışanınızı zombiye “yaşayan ölüye” çeviren kimyasal ve biyolojik silahtan farkı yoktur.
Kevin Kely “Out Of Control” bu yaklaşımı söyle özetlemiştir. ” Bunu bize anlattığı şey, bir endüstriyel model – küçük bir üretim hattı, kendi işlevinde mekanik olan kendi varlıkları – kullanarak işleri anlamaktan ziyade, onları daha çok organizmaların ekolojisi olarak anlamaya başlamamız gerekeceğidir.
Eski modeller insan eliyle yapılan karışık şeylerin artması nedeni ile artık işlememesidir. … Biyolojik organizmanlar gibi organizasyonlarımızı daha iyi anlamanın bir örneği doğada dağıtılmış sistemlerin çalışmasına bakmaktır.”
Bireysel performansı ölçmek etkili midir?
Bu durumda IK nin bireysel bir performansı izlemesi yada kontrol etmesi yerine takımı yada organizmayı bütün olarak ele alıp davranıs yada iyileştirmeyi bu yaklaşımla dikkate alması hedefe daha yakın bir atış olarak değerlendirilebilir.
Örnekleme yapmak gerekirse, ekip içerisinde çok uyumlu bir yaklaşımın olduğunu ve takım çalışmasına uygun bir ekip olduğunu kabul edelim. Bu ekip bir süre sonra sosyal hayatlarındaki yaklaşım ile birlikte ekip içinde baskın öğeler yada baskın kişiliğin yapısına bürünerek olaylar konusunda ortak tavır almaya başlar. Ekibin bütünleşik yapısı ve birlikte zaman geçirme eğilimi bir bireysel tepkiden ziyade ortak tavrı öne çıkar ve kendi fikrinin öne çıkmaması bireysel olarak kimseyi rahatsız etmeyebilir. Bu durumda şirketin organizma haline dönmüş ekip içindeki kişilerin performans ölçümü yapması, doğru ölçüm yapmış olsa bile, bireysel performası net göstermeyebilir. Çünkü personel içinde olduğu organizma haline gelmis bir bütün ile ortak yaklaşım tavrını göstermesi ve sonrasından bundan dolayı cezalandırılsa bile bunun kendi organizmasına karşı onur verici bir duruş kabul edecektir.
Bu durum şirketler ve IK nın temel işlevlerinden biri olan personeli daha yararlı verimli kılarak şirket içinde tutundurma yaklaşımındaki bireysel iyileştirme yaklaşımını bırakması anlamına mı geliyor?
Şirketlerin veya IK nın misyonu değişiyor mu?
Bu derinliği olan sorudur ve Steve Jobs Apple da bu yaklaşımı sorgulamıştır. Ekiplerin kendi kendini yöneten şirket hedefleri konusunda organizma haline gelmiş yapılar haline getirerek istedikleri şeyleri yapmalarını söylüyordu.
Şirketin yada IK nın bu durumda organizmaların bir arada yaşayacakları, zamanlarını bir araya getirecekleri imtiyazlı ortam sağlayıcı bir rol üstlenmeleri, kontrol eden liderlikten ziyade geleceği sezmeye çalışan ve geliştiren bir dönüşüm eğilimi şu anda lider olan şirketlerde kendini göstermektedir.
Peki kontrol nasıl sağlanacak, hedeflere uyumluluk nasıl izlenecek?
Yeni yönetim yaklaşımında organizmaların doku uyuşmazlığı yaklaşımları kendine uymayan dokuları sistem dışana atacağı yaklaşımı öne cıkmakta ve görev tanımının ve hedeflerin belirlenmesinden sonra yönetimin organizmaya bırakılmasını vurgular.
Organizma kendi yaşamını devam ettirme adına kendisinden beklenilen görev ve hedeflere ulaşmayı zaten kendi yaşamasının idamesi için en iyi çekilde yapmayı kendine görev bilecektir. Bu durumda bir önceki paragrafta sorduğumuz IK nın rolu, organizmanın yaşamasını destekleyecek destek birimi şeklinde konumlanır. Doku uyuşmazlıklarında dokuları uygun organizmalara entegre etme yada dışına atılmasını sağlamak şeklinde bir role donuşmektedir.
Bu yaklaşımı destekleyecek proje yönetiminde birkaç örnek vermek isterim. Başarılı olmuş projelere bakıldığında tek departman içinde yapılmış projelerin başarı oranı %78 iken, birden fazla ekiplerle (cross funtional) yapıldığında oranın %39 lar seviyesinde olduğu gözlemlenmiştir. Bir örneği ise finansal olarak iflas etmiş bir firmanın birbiri ile uyumlu ekibin uzun süre maaş almadan, icra memurları ve alacakların gittiği zaman gözlerindeki ışıltı ve canla başla çalışıp şirketi kurtarmaya çalışması bir başarı hikayesidir ve organizmalaşmış bir yapının yaşama direncinin dışavurumu diyebiliriz.
Konuyu değerlendireceğiniz yaklaşıma göre bir çok soru sorulabilir, bunlar elbette yukarıda belirtilen yaklaşıma göre cevapları olacaktır. Şirketlerin takım anlayışı ve kurum kültürünün oluşması için elbette çeşitli teknikler vardır, bu teknikler başka bir makale konusu olacaktır ama verdiğim iki örnektede ortak nokta ekiplerin organizma haline gelip kararların birlikte alınmasıdır. Birlikte alınan kararlarda riskin yaratacağı sorunların nasıl yaşamsal öneme sahip olduğunun bilinerek , dikkat etmeleridir.
Bu durumda organizasyonlar şirketin yaşaması için müşteri ihtiyaçlarını ve bu ihtiyaçları sağlayacak çözümleri ekip ile önceliklendirip eyleme geçmelidir. Bu doğru hedefler doğrultusunda ekip organizma haline gelecektir yada gelmeyebilme olasılığı da vardır. Burada yapılması gereken Toyoto Production System (TPS) in ana prensiplerinden olan Genchi Genbutsu uygulamak yani etrafımıza çember çizip sabırla yerimizde durarak oluşumları gözlemlemektir. Bu süreç dinamik olmalıdır ve mudahale organizmanın yaşamasına yönelik olacak şekilde gerçeklesince sürecin şirket hedeflerine göre kendiliğinden yapılandığı gözlemlenecektir.
Bu yazımda ekiplere biyolojik bakış konusunda esinlenmemi sağlayan “Out of Control: The New Biology of Machines, Social Systems, & the Economic World” kitabının yazarı Kevin Kelly yaratıcı yaklaşımı oldukça etkili oldu.
Quantum yaklaşımı konusunda ODTÜ fizikte bizlere formullere değil doğaya çıplak gözle bakmamızı sağlayan Quantum Elektromagnetiği konusunda bizim Feynman’ ımız olan sıradışı hocamız olan rahmetli Prof. Ordal Demokan’ un yaklaşımı etkili oldu.
ODTU felsefe’ de doğrusal mantığın yanında Probabilistic Logic yani Quantum Logic konusundaki tez hocam ( quantum logic konusunda ilk çalışma olduğunu belirtmişti) Prof Teo Grünberg’ i anmak isterim.
Her iki hocam da ben olayları modelleme adına karmaşıklaştırdığım problemleri sempatileri ve akılları ile basitleştirmenin yöntemini öğretmeye çalıştılar. Bu kolay olmadı, umarım başarmışlardır.