Şahenk'in yeni doğuşu - Capital
Doğuş Holding tam bir dönüşümün eşiğinde… Şirketin kaptan köşkünde oturan Ferit Şahenk de bunun sinyallerini net bir şekilde veriyor...
Doğuş Holding’in başkanı Ferit Şahenk’i ilk defa 1995 yılında, Ekonomist Dergisi’nin yayın yönetmeni Talat Yeşiloğlu’nun Capital döneminde yaptığı söyleşi sırasında tanıdım. O dönemde Garanti Yatırım Bankası’nın başkan yardımcısıydı. Sonradan çok yakın görüştük, onunla çok sayıda söyleşi yaptım. Rahmetli Ayhan Şahenk’in vefatından sonra televizyon işine girdikleri dönemde, yiyecek-içecek sektörüne yatırım yaptıkları yıllarda hep görüşmelerimiz oldu. Hatta CEOLife Dergisi için kızı Defne ile New York’ta kar nedeniyle otel odasına “mahsur” kalmalarını da konuştuk. Benim için özel hayatımda da ayrı bir yeri var. İki nikah şahidimden biriydi. Üstelik Şirket Doktoru köşesindeki fotoğrafımı da bir söyleşi sırasında, fotoğraf editörümüz Gökhan Çelebi’nin makinesini kullanarak çekmişti. Ferit Bey’le çok uzun süre sonra bir araya geldiğimizde, Doğuş Holding’deki “vadelendirme” konusu için basın buluşması yapmıştı. Birkaç yıl aradan sonra basında görüşleri yer aldı, gruptan son haberler gazetelere ve dijital dünyaya yansıdı. Ben de bu konuda birkaç soru sordum, bir miktar ayrıntıya, basında yer almayan konulara odaklandık. Ancak daha çok Doğuş Holding’in başkanı Şahenk’in yeni dünyasını, kendi deyimiyle “2 artı 4 yıl” gerçeği ve onun ötesine yönelik bakış açısını konuştum. Son iki söyleşimizden birini televizyonların olduğu binadaki ofisinde, diğerini Kuzguncuk’taki başkanlık ofisinde yapmıştık. O zamanki ajandası, şirketlerinin yapısı ve dünyaya yayılımı farklıydı. O nedenle bu “Yeni Hayat, Yeni İş Yapma ve Yeni Hayaller” konusuna odaklandık. Şahenk’in sorularıma verdiği yanıtlar şöyle oldu:
Ferit Bey, şu anda ajandanızın ilk sırasında hangi konular yer alıyor, nelere odaklısınız?
Şu anda iki önemli konuya odaklandım. Birincisi, toplumun gündeminde de olan, “vadelendirme” dediğimiz konuyu bir an önce tamamlayıp günlük hayatımıza dönmek. Bir numaralı önceliğim bu. Bir an önce bu konunun gerektirdiği tedbirleri alıp yeniden koşmaya başlamamız çok önemli. Bunu başarıyla tamamladık. İkinci sırada ise Doğuş Grubu’nun kalıcı biçimde kurumsallığını geliştirmek geliyor. Girişimcilik ruhunu kaybettirmeden kurumsallığı kalıcı hale getirebilmek, bunu sürdürülebilir kılmak istiyoruz. Ancak son dönemde tüm konsantrasyonumuz belirttiğim gibi vadelendirme üzerineydi. Bir an önce bu işi halledip kendi işlerimize dönmek istiyorduk. Tamamladık ve şimdi işlerimize odaklandık.
Peki niye böyle bir tabloyla karşılaştınız? Siz de hata yaptığınızı kabul ediyorsunuz o zaman?
Bir kere yaptığımız bazı yatırımlar, hareketler oldu. Finansman tekniklerinde de hatalar yapmışızdır. Bizim de hatalarımız vardı. Bunu görmek lazım. Yoksa faiz şöyle oldu, kur buraya gitti ile gelinen durumu açıklamak mümkün değil. Bizim de grup olarak öngörülü olmamız gerekirdi. Ama şu andaki sunduğumuz yapı ve plan, bu sorunları rahatlıkla geçeceğimizi gösteriyor. Belki de bu kararlarla grubumuzun 5 yıl sonra alması gereken stratejik ve organizasyonel kararları erkene çekmiş de olabiliriz.
Bu kararların hayata geçmesiyle birlikte 6 yıl sonra yeni bir dönem başlayacak diyorsunuz.
Evet, öyle düşünüyorum. Yapmasaydık, belki geç kalabilirdik. Organizasyonu, stratejisi, vizyonu, insan yapısı ve eğitimiyle bunu bugün yapmak daha doğru oldu diye düşünüyorum. Eylül 2011’de New York’taki saldırı gerçekleştiğinde, Garanti Bankası’nın İtalyan Intesa’ya satışı iptal olmuştu. Ben o gün demiştim ki “Bir gün inşallah İtalyanlar pişman olacak. Daha büyük rakamlara gelecekler. Hayat devam ediyor.” Öyle de oldu. Garanti Bankası için her şey daha iyi oldu. Şimdi de bizim grup için daha iyi olacağını düşünüyorum.
Son konuştuğumuzdan farklı bir grubu yönetiyorsunuz. Yönetim anlayışınızda nasıl bir farklılık var?
Artık şöyle bir gerçek var dünyada: 21’inci yüzyılın şirketleri cephede yönetiliyor. Yani bugün siz oturup restoranları, otelleri bir merkezden yönetemezsiniz. Eskiden bir holding merkezi vardı, büyüklerimiz babalar orada otururdu. Her şey oradan gider, gelirdi. Şimdi farklı bir yapı var. Biz de bu yapıya adapte oluyoruz. Bizim grupta, sadece coğrafyaya göre değil, işin özüne göre de yapılanma mevcut. Bu noktada yabancı istihdamı zorunlu hale geldi. Mesela eskiden biz personelci derdik, sonra insan kaynakları oldu. Kurumsallaşma adına “yetenek yönetimi” dediğimiz konu çok önemli. Bu noktada da yeni bir anlayışla birkaç ay sonra grupta insan kaynakları bölümünün adını değiştireceğim.
Chief Talent Officer adını kullanacağız. Yeni dönemde çalışanın erkek, kadın, Türkiye’den ya da yabancı olması hiç önemli değil. Artık kim en büyük katkıyı yapacaksa onunla devam etmek gerekiyor. İşin güzel tarafı artık Türkiye expat’lar için cazip bir memleket olmaya başladı. Bugün Dubai’ye giden bir yöneticiyi buraya rahatlıkla getirebilirsiniz. Bir İngiliz rahatlıkla Türkiye’de çalışabilir.
Yönetim organizasyon yapısını da değiştiriyor musunuz?
Yönetimin, işlerin özelliğine göre değişmesi gerekiyor. Daha akıcı, daha rahat karar alabilecek yapıya yöneliyoruz. Ben merkezden uzaklaşmaya, insanların yetkilendirilmiş olmasına inanmaya başladım. Mesela bu otelin patronu, bu otelin genel müdürüdür. Onun holdingde, turizm grubunda rapor ettiği insanlar olmamalı. Onların yardımcı birimler, destek bölümler olması lazım. Bir defa burayı bilmiyorlar ki? Bu otel uzaktan nasıl yönetilebilir?
Bu hızlı tempo içinde genel müdürlere ne kadar vakit ayırabiliyorsunuz?
Liderlerle olabildiğince bir araya gelmeye çalışıyorum. Mesela bayramı birkaç farklı otelimizde geçireceğim, onlarla birlikte olup dinleyeceğim. İlgili bölümlerdeki arkadaşlar her türlü raporlamayı yapıyor zaten. Benim işim hesap sormak değil. Benim işim insanlara vizyonumuzu aktarmak, aynı noktada durduğumuzdan emin olmak. Grupla ilgili eksik bilgileri varsa onları tazeleyebilmek. Arkalarında her zaman adaletli bir liderlerinin olduğunu hissettirmek… Desteğimi, ihtiyaç halinde bana ulaşabileceklerini göstermek istiyorum. Kendilerini güvenli bir yerde hissetmelerini sağlamaya çalışıyorum.
En son sanıyorum 2014 yılında söyleşi yapmıştık. O günden bu yana işiniz, faaliyet alanınız değişti. Seyahat süreniz, uçakta geçen zamanınız arttı mı?
İlk başta çok seyahat ediyordum. Şimdi teknoloji sayesinde video konferansı çok kullanıyorum. Bu, aslında tasarruf için de çok önemli… Mesela toplantı için Madrid’e gitmem lazım. Eskiden giderdim. Şimdi oraya da bir video konferans sistemi kurduk. Ancak bir de dokunmaya, insan ilişkilerine ihtiyaç var. Bunu da illa yönetim kurullarında yapmanız gerekmiyor. Ben eşimi, kızımı alıyorum. Birlikte seyahat ediyoruz. Doğuş Grubu’nda Rahmetli Ayhan Bey’den gelen bir aile sıcaklığı geleneği var. Kısmen işin başındaki liderleri de alıp tatile giderim.