1. Karar verme tepe yöneticilerin mücadele verdikleri rollerden sadece birisidir. Bilişim sistemleri, yöneticilerin, iletişim kurmalarına ve bilgiyi dağıtmalarına.
... konulu sunumlar: "1. Karar verme tepe yöneticilerin mücadele verdikleri rollerden sadece birisidir. Bilişim sistemleri, yöneticilerin, iletişim kurmalarına ve bilgiyi dağıtmalarına."— Sunum transkripti:
Karar verme tepe yöneticilerin mücadele verdikleri rollerden sadece birisidir. Bilişim sistemleri, yöneticilerin, iletişim kurmalarına ve bilgiyi dağıtmalarına olanak sağlamaktadır; ancak, yönetimde karar vermek için sınırlı olanaklar sağlamaktadır. 2 3
İŞLETME: Kar elde etmek için piyasaya sunulan hizmet ve ürünlerin pazarlanmasını gaye eden tüzel kişiliklerdir. – Dört ana fonksiyon Üretim ve montaj Satış ve pazarlama Finans ve muhasebe İnsan kaynakları Örgüt boyutu fark etmeksizin, örgütler bu dört fonksiyonu başarılı bir şekilde yönetmek durumundadırlar. Örneğin bir ürün ve hizmet üretmelidirler, ürünlerini pazarlamalı ve satmalıdırlar, muhasebe ve finansla ilgili hesapları kayıt altına almalıdırlar, ve personel alımları ve personeli elde tutmak için insan kaynaklarını iyi yönetmelidirler. 3 4
 Tedarikçiler  Müşteriler  Personel  faturalar/ödemeler  Ürünler ve hizmetler 4 5
İş süreci: belirli bir sonuç elde etmek amacı ile birbirine bağlı bir dizi görev ya da aktiviteden meydana gelir. – Ör: personel alımı Bazı iş süreçleri tek bir fonksiyona bağlıdır; – Müşteri karakterleri: Satış ve pazarlama fonk. Bazıları ise iş süreçlerinin ise birden fazla fonksiyon ile birlikte sürdürülmesini gerektirir. – Müşteri siparişinin alınması (bu bilgi satış, muhasebe ve üretim fonksiyonunu ilgilendirir. Bazen de, dışsal bağlantılarımızın da bizden veri ihtiyaçları olacağından, iş süreçleri tedarikçileri ve de müşterileri de kapsar şekilde gerçekleşe bilir. 5 6
Bilişim teknolojileri daha önceden elle yapılan bir çok iş sürecinin günümüzde bilgisayar bilgi sistemleri ile yapılmaya başlamıştır. – Müşteri muhasebe kayıtlarının kontrolü, fatura hazırlanması, sipariş gönderim onayının alınması…..vb. Yeni teknolojiler veri/bilgi paylaşımını değiştirmiş, daha fazla personel veriye ulaşması ve paylaşımı gerçekleşmiş ve ertelemeler azaltılmıştır. Hatta, BT iş modellerinin değişime uğratmıştır. – İnternet üzerinden kitap siparişi verilmesi, müzik dosyalarının satışı (indirilmesi)…vb. 6 7
Örgütün fonksiyonları: Üretim ve montaj, Satış ve pazarlama, Finans ve muhasebe, İnsan kaynakları. Tüm bu iş fonksiyonlarının kendine özgü amaç ve hedefleri ve de iş süreçleri vardır. Birbirleri ile etkileşim yapılarak (bilgi paylaşımı), örgütün etkinliğinin artırması gereklidir. Örgütler fonksiyonlar arasında etkin bilgi paylaşımının gerçekleşmesi için, fonksiyonların başına yönetici atamaktadırlar. 7 8
 Örgütler personellerinin iş koordinasyonunu yapısal hiyerarşik düzene göre yapar ve genelde yüksek otorite, en üst tepe yöneticilere verilmiştir.  Tepe yönetici: üretilecek ürünler ve hizmetler ve de örgütün finansal performansı ile ilgili uzun dönemli stratejik kararları verir.  Orta yönetici: tepe yöneticilerin plan ve programlarını yürütmekle yükümlüdürler.  İşlevsel yönetim: işletmenin günlük aktivitelerinin etkin ve verimli çalışması ile ilgilenir. 8 9
 Bilgi çalışanları: mühendis, bilim adamı veya mimar, ürün veya hizmet tasarımcısı olarak anılır ve örgüt için yeni bilgiler yaratırlar.  Veri işçileri: sekreter ve ön ofis çalışanları olarak bilinir ve her birimde yönetsel işlerin etkin çalışmasına yardımcı olur.  Ürün ve hizmet çalışanı: ürünü üretir ve müşteri hizmetlerini yürütürler.  Her bir grup, işlerini etkin şekilde yapa bilmeleri için farklı veri ve bilgilere ihtiyaç duyar. 9 10
1. Stratejik Karar Verme: Organizasyonun hedeflerini, kaynaklarını ve politikalarını göz önünde tutar. Bu seviyedeki uç noktadaki problemler ise organizasyonun geleceği, onun çevresi ve çevresine uyum göstermesi gereken karakterleridir. Bu işlem genelde çok karmaşık ve olağan olmayan problemlerle uğraşan üst düzey yöneticileri de içermelidir. 2. Yönetim Kontrolü: kaynakların yeterli ve etkili olarak nasıl kullandıklarını düzenler ve işlevsel ünitelerin nasıl çalıştığını düzenler. Yönetim kontrolü, organizasyon içindeki işleri yapan kişilerle yakın ilişkide olmayı gerektirir. 3. Operasyonel Kontrol: stratejik ve orta yönetim karar vericilerin ileri sürdükleri görevlerin nasıl yerine getirileceğini tasarlamak. 4. Bilgi-seviyesinde Karar Verme: üretim ve hizmetler için yeni fikirleri değerlendirmek, yeni bilgi ile iletişim yollarını değerlendirmek, ve organizasyon içinde bilgiyi dağıtmanın yollarını değerlendirmek. 10 11
Tepe yönetici: örgütün genel performansı hakkında bilgi veren hızlı-interaktif özet bilgilere ihtiyaç duyar. Ör: tüm satış geliri, ürün grubuna göre satış rakamları…vb. Orta yönetim: örgütte yer alan belirli fonksiyonel bölümlerin iş sonuçları hakkında bilgi yoğunluğuna ihtiyaç duyar. – Ör: satış temsilcisinin oluşturduğu satış gücü – Ürün yelpazesi veya belirli fabrikaların ürün üretim istatistikleri – İşçi, sayısı ve maliyetleri – Aylık satış gelirleri veya günlük İşlevsel yönetim: alım-satım işleri, iş-işlemler hakkında veriye ihtiyaç duyar. Ör.: günlük stok miktarı, kaydı tutulan günlük çalışma saatleri, iade gelen ürünler, yapılan indirimlerin miktarı…vb. 11 12
Bilgi çalışanları: bu bölümde çalışan personel dışsal veri tabanlarına bağlana bilmeli veya içsel toplanan verileri kullanarak örgüte yeni fikirler veya ürün-hizmet yaratılması için tüm veri kaynaklarına erişimlerinin sağlanması gerekir. Bağımsız veri ve bilgilere ihtiyaç duyarlar. Ürün ve hizmet çalışanları: – Ürün çalışanları üretim yapan makineler hakkında bilgi sahibi olmaları gerekir (makine kapasitesi, makine yaşı, günlük yapılan üretim…vb.), – Müşteri hizmeti çalışanı, müşteriden gelen soruları cevaplaya bilmesi ve sipariş alması için, müşterilerin detaylandırılmış kayıtlarına erişiminin sağlanması gereklidir. 12 13
Yapılandırılmamış Kararlar: karar verici problem tanımlamasına hüküm, değerlendirme ve iç görüş katmalıdır. Bu kararları verirken bunların üzerinde iyi bilinen veya kabul edilen bir uygulamanın olmadığını bilmek gerekir. Bu kararlar; alışılmışın dışında, önemli ve yeni kabul edilirler. Yapılandırılmış Kararlar: birbirini tekrar eden, rutin ve kullanırken kesin bir yöntem izlenilen yapıya sahiptirler, yani onları her zaman yeniymiş gibi uygulamamak gerekir. Yarı-Yapılandırılmış Kararlar: kabul görmüş bir yöntem sadece problemin belirli bir kısmına cevap olabilir. 13 14
 Genelde operasyonel kontrol personeli, iyi yapılandırılmış problemlerle karşılaşır.  Strateji planlayıcıları oldukça yapılandırılmamış problemlerle boğuşurlar.  Bilgi işçilerinin uğraştıkları problemlerin çoğu da yapılandırılmamış problemlerdir.  Organizasyonun her seviyesi hem yapılandırılmış hem de yapılandırılmamış problemler içerir.  Geçmişte modern bilgi sistemlerindeki başarının çoğu yapılandırılmış, operasyonel ve yönetim kontrol kararları ile sağlanmıştı.  Ancak şimdi yönetim, bilgi ve stratejik planlama alanlarında ilginç uygulamalar olmaktadır. Çünkü problemler ya yarı-yapılıdır ya da tamamen yapılandırılmamıştır. 14 15
Global çevre faktörleri Yakın çevre faktörleri  Teknoloji ve bilim  Ekonomi  Politika  Uluslar arası değişen kurallar  Müşteriler  Tedarikçiler  Rakipler  Kanun ve nizamlar  Yatırımcılar (borsa) 15 16
Örgütler enformasyon sistemlerine yatırım yapmalarını 6 ana nedeni, 1- mükemmel işlevsellik 2-Yeni ürün ve hizmet yaratılması 3-Müşteri ve tedarikçi yakınlaşması 4-Geliştirilmiş karar verme mekanizması 5-Rekabet avantajı kazanılması 6-Hayatta kalma çabası 16 17
 Atomik işlem sistemi (AİS-HİS-hareket işleme sistemi): örgütün temel aktivitelerini ve alım-satım işlemlerinin kaydının ve kontrolünün yapıldığı enformasyon sistemdir.  İş zekası için sistemler:  Yönetim Bilişim Sistemi (YBS)  Karar Destek Sistemi (KDS)  Tepe Yönetici Destek Sistemi (YDS) 17 18
İşlevsel-operasyonel seviyeye hizmet verir. Ana amacı örgütün alım satım ve günlük iş hareketlerinin kaydının yapılmasını ve rutin soruların cevaplanması için tasarlanmıştır. – Ör.: stok miktarları ne kadardır?, Sayın Erdil’in ödemesi gerçekleşti mi?, müşteriye veresiye imkanı sunuldu mu?...vb. – İşsel iş hareketlerini izlemek ve işletmenin dış işlerini takibini yapılması (teslim alınan siparişin sayılması gibi). – Diğer ilişkili sistemlere veri sağlayıcısı görevini üstlenir. – İşletmenin operasyonlarına ve fonksiyonlarına veri sağladığı için önemli ve hayati rolü mevcuttur. 18 19
İş Zekası (BI): iş amaçları için ham veriyi anlamlı ve kullanışlı bilgiye dönüştüren teoriler, metodolojiler, süreçlerin, mimarilerin ve teknolojilerin bir kümesidir. – BI yeni fırsatlar tanımlamak ve geliştirmeye yardım etmek için büyük miktarlarda bilgi yönetir. – İş zekası teknolojilerinin yaygın fonksiyonları raporlama, güncel analitik ilerleme, analitiksellik, veri madenciliği, süreç madenciliği, karmaşık olay işleme, iş performansı yönetimi, metin madenciliği, tahmin madenciliği, ve bakış açılı analitik olarak sıralana bilir. Tüm yönetim seviyeleri için karar verme ihtiyaçlarına hitab eder. 19 20
Orta seviye yöneticilere örgütün performansı hakkında bilgi raporlarının hazırlanmasına yardımcı olur. – Örgütün çalışmalarını izlemek ve ileriki performansını ön görmek için yararlıdır. – YBS sistemi daha önceden belirlenmiş rutin sorulara cevaplar sunar ve cevaplarken önceden tasarlanmış method’ları veya prosedürleri kullanır. Ör.: yıllık tüm satış tutarlarının, yıllık planlanan satış rakamları ile karşılaştırılmasının yapılması. – AİS-HİS’ den veriler neticesinde temel yapılan işlemler hakkında özet raporlar ile ilgilenir. – Haftalık, Aylık, yıllık sonuçlar sağlar hatta günlük veya saatlik bile verilerin elde edilip, incelene bilmesine olanak verir. 20 21
Orta seviye yöneticilere hizmet verir. Rutin olmayan kararları desteklenmesinde yardımcı olur. – Ör.: Haziran satışları ikiye katlanacağı düşünülürse, şu anki üretim programı bu durumdan nasıl etkilenecektir? Veya eğer ABC fabrikasında ürün üretim programı altı ay geciktirilirse, yapılan yatırımdan dolayı gerçekleşecek olan kayıp ne kadar olacaktır? – Bu sistem genelde içsel veri kaynakları (AIS) yanında dışsal veri kaynaklarını da kullanarak karar vermeye yardımcı olmaktadır. Ör.: hisse senedi verileri, rakiplerin fiyat politikaları, yeni kanun ve nizamlar…vb. 21 22
KDS iki method kullanılarak gerçekleştirile bilir: 1- Model bazlı: deniz yolu taşımacılığı maliyet hesaplaması veya taşım kanalları bazında ürün maliyet hesaplaması örnek olarak verilebilir. Maliyetler hesaplanırken, zaman maliyeti, petrol maliyeti, iş gücü maliyeti, kargo maliyeti, liman hizmetleri maliyeti…vb. değişkenlerin birlikte değerlendirilip maliyet hesaplarının yapılması. 2- Veri bazlı: pazarlama programının hazırlanması.ör.: aktivite pazarlayan bir şirket (kayak yapma, balon turu, Ferrari araç kullanma, doğa yürüyüşü, bungee jampping...vb aktiviteler), elde temin edilen aktivite satış rakamları (aktivitelere göre), web sitesinden gelen alış- veriş verisi (talepler), sorgulanan aktiviteler, müşteri hizmetlerine gelen fiyat, zaman, aktivite süreleri sorguları, motel rezervasyon bilgileri, ulaşım imkanlarının yeterliliği, …vb verilerin derlenerek bir sonraki pazarlama programının hangi tür müşterilere (hedef kitle) nasıl pazarlanacağının hazırlığı için karar vermesine yardımcı olacaktır. 22 23
Tepe yöneticilere hizmet verir. Stratejik durumlara ve uzun dönemli akımların farkın varılmasına hitab eder. – Ör.: beş yıl içerisinde hangi ürünlerin üretileceğine karar verme. Rutin olmaya kararların verilmesi için yardımcı olur Değişen problem türlerine göre uygulama yapılabilen genelleştirilmiş bilgisayar programları kullanılmasıyla karar verme daha sağlıklı verile bilmektedir. YBD, AİS ve dış kaynaklı verilerden elde edilen raporların özetlerine bakılarak kararlar üretilir. Elde edilen bilgilerin içeriğinin görüntülenmesi için dijital ekranlar veya web tabanlı bilgisayar programları kullanılmaktadır. Örgütün genel performansını görüntüleyen dijital ekranlar kullanılıp, sorunlu iş süreleri veya ters giden durumlar göze çarptığı anda, daha hızlı kararlar tepe yöneticiler tarafından anında alınarak, sorunlar giderilmeye çalışılmaktadır. Veri madenciliği bu seviyede yararlı bilgilerin edinilmesine yardımcı olmaktadır. 23 24
Karar verme, her şeyin bir defada yapıldığı tek bir aktivite değildir, bu işlem değişik zamanlarda değişik aktivitelerin yer aldığı bir olaydır. Karar veren kimse, problemleri algılamak, anlamak ve idrak etmek zorundadır. Problem anlaşılınca çözümler tasarlanmalıdır, çözümler tasarlanınca her çözüm için bir seçenek grubu oluşturulmalıdır ve sonunda çözüm uygulanmalı ve yerine getirilmelidir. Karar vermede 4 aşama tanımlanır: 1) İstihbarat 2) Tasarım 3) Seçenek 4) Uygulama 25 26
İSTİHBARAT: Organizasyon içinde oluşan problemlerin farkına varılması ve teşhis edilmesinden oluşur. İstihbarat bir durumun neden, nerede ve hangi etkilerle oluştuğunu gösterir. Bu geniş bilgi-toplayan aktiviteler, yöneticilere organizasyonun nasıl işlediğini ve problemin nerede olduğunu göstermeleri açısından gereklidir. Geleneksel YBS (Yönetim Bilişim Sistemi) sistemleri, problemlerin tanınmasına yardım edecek ayrıntılı bilgiyi getirirler, özellikle sistemler istisnaları da rapor edebiliyorlarsa konu hakkında detaylı bilgi sunabilirler. TASARIM: esnasında problem çözümü için gereken olası çözümler tasarlanır. Bu aktivite, eğer belirgin bir çözüm uygunsa yöneticinin karar verebilmesi için daha fazla istihbarat gerektirebilir. Tasarım dönemi daha dikkatli seçilmiş ve yönlendirilmiş bilgi aktivitelerini de gerektirebilir. Küçük KDS sistemleri bu esnada çok idealdir. Çünkü küçük modeller üzerinde çalışırlar, hızlıca oluşturulabilirler ve kısıtlı veri ile çalışabilirler. 26 27
SEÇENEK: karar vermenin üçüncü aşamasıdır ve alternatifler arasında bir seçime dayanır. Burada bir yönetici sonuçların yönünü ve neye mal olacağını, maliyetleri hesaplayacak bilgi olanaklarından faydalanır, ve ikinci aşamada tasarlanan her alternatifin imkanlarında faydalanır. Karar verici, birçok alternatif için oluşturulması gereken veri için büyük bir KDS sistemine ihtiyaç duyar ve bütün sonuçların her biri için kompleks (karmaşık) analitik modeller kullanmak zorundadır. UYGULAMA: karar vermede son aşamadır. Burada yöneticiler spesifik çözümün ilerlemesi üzerine rapor hazırlayan bir raporlama sistemi kullanabilirler. Sistem; ortaya çıkan zorlukları da rapor eder, kaynak sıkıntılarını gösterir ve olası iyileştirici önlemleri önerir. Destek sistemleri, tam güçlü YBS sistemlerinden küçük sistemler ve hatta proje-planlayan yazılım sistemlerine kadar değişen varyasyonlara sahiptir. 27 28
Geniş bir anlamda organizasyonun ne yapmaya karar vereceği onun liderleri ve çalışanları arasındaki yarışmanın sonucudur. Organizasyonel karar verme modelleri organizasyonun yapısal ve politik karakterini göz önüne alır. Bürokratik, politik ve hatta “çöp tenekesi” modelleri işte bu organizasyonel karar verme modellerini açıklamak için öne sürülmüştür. 1- Bürokratik modeller: Organizasyonun seçtiği belirli eylemler, bir veya daha fazla alt grubun (pazarlama, üretim, finansman, insan kaynakları gibi) çalışmalarının sonucudur. Organizasyonun yüzleştiği problemler özelleşmiş gruplara bölünerek hafifletilirler. Organizasyon, problemleri sadece özelleşmiş alt grupları sayesinde algılayabilir. Sonra bu alt gruplar o problemin kendilerini ilgilendiren kısmıyla uğraşırlar. Kendilerini ilgilendirmeyen işleri bilinçli olarak görmezden gelirler. Organizasyonların amaçları tek değil bir çoktur ve en önemli amaç organizasyonun varlığını korumaktır. 28 29
2- Politik Modeller: Organizasyondaki güç paylaşılmıştır, en alt seviyede çalışan bir işçinin bile biraz gücü vardır. En tepede güç, birkaç kişinin elinde yoğunlaşmıştır. Birçok nedenden dolayı lider kadrosu organizasyonun ne yapması gerektiği konusunda farklı görüşlere sahiptir. Karar vermenin politik modellerinde bir organizasyonun ne yapacağı, anahtar rol üstlenen liderler ve ilgi grupları arasındaki pazarlığın sonucudur. 3- Çöp Tenekesi Modeli: Çöp tenekesi modeline göre organizasyonlar mantıklı değildir. Karar verme büyük oranda tesadüfidir ve çözümlerin, problemlerin, rastlantısal ilişkili durumların cereyanı sonucu oluşur. Yani çözümler, problemlere tesadüfi nedenlerle bağlanır: Organizasyonlar problem arayan çözümlerle doludur ve karar vericiler çalışacak iş aramaktadırlar. 29 30
Yönetim karar verme aşamasında bilgi sistem tasarımı ve anlayış için birtakım imalar bulunmaktadır. Birinci olarak; yöneticiler planlamak-organize etmek ve koordinasyonu sağlamak için formal bilgi sistemlerini kullanırlar. Yöneticiler hakkında yapılan çağdaş araştırmaların diğer bir iması da, formal bilgi sistemlerinin yöneticiler üzerine kısıtlı etkisi olduğudur. Sistem tasarımcıları ve üreticileri en genel seviyede bilgi işleyebilen sistemlerin geliştirilmesine önem vermelidir, ayrıca geliştirilen bu sistemler diğer bilgi kaynakları ile iletişim yeteneğinde olmalıdır. Bilgi sistemlerinin önemli bir rolü, insanlar yerine karar vermek, yerine verilen kararı desteklemektir. Bunun nasıl yapılacağı ise kararın tipine, karar vericilere ve değer yapılarına bağlıdır. 30 "1. Karar verme tepe yöneticilerin mücadele verdikleri rollerden sadece birisidir. Bilişim sistemleri, yöneticilerin, iletişim kurmalarına ve bilgiyi dağıtmalarına." indir ppt
Benzer bir sunumlar BÖLÜM 4: BİLGİ YÖNETİM VE KARAR VERME. KARAR VERMEYE GİRİŞ Karar verme tepe yöneticilerin mücadele verdikleri rollerden sadece birisidir. Bilişim sistemleri,
BÖLÜM 1: BİLİŞİM SİSTEMLERİ. İŞ DÜNYASININ ÇAĞDAŞ DEĞİŞİMİ GLOBALLEŞME: Global Pazar piyasasında yönetim ve kontrol Dünya piyasalarında rekabet Global.
BÖLÜM 6 E-DÖNÜ Ş ÜM STRATEJ İ LER İ VE SWOT ANAL İ Z İ.
Tedarik Zinciri Ve Yönetimi Ö ğ r. Gör. Yusuf Bahadır Kavas.
GENEL EKONOMİ DO Ç. DR. ÖMER BEYHAN. EKONOMİ BİLİMİ:(İktisat): Ekonomi bir bilim dalı olarak, kaynakların sınırlı, buna karşılık insanoğlunun ihtiya ç.
Atılım Üniversitesi İş letme Yönetimi Bilgen Kazancı Şirketlerin Uluslararasılaşma ve süreci.
GÜNÜMÜZ İŞ LETMELER İ NDE ENFORMASYON S İ STEM İ Ara ş tırma Görevlisi: PH.D. M. Necati Cizrelio ğ ulları.
Yönetim Bilişim Sistemleri 1 Öğr. Gör. Berk Ayvaz İstanbul Ticaret Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölümü ENM 208 Yönetim Bilişim Sistemleri 2. Hafta.