Milyarlık Dersler - KAPAZAR ONLİNE PERAKENDE REHBERİ " "
Para batırmadan iş insanı olunmuyor.” Bu cümleyi kuran iş insanı çok ama belki de en çarpıcı hikayelerden biri bugün 120 ülkeye ihracat yapan, sektöründe Türkiye’nin ihracat şampiyonu olan Şölen’in CEO’su Elif Çoban’a ait. “İş insanı mutlaka hata da yapacak, para da batıracak” diyen Çoban, Şölen’in 10-15 milyon dolar para batırdığı 2001 yılını şöyle anlatıyor: “Rusya kriziyle 2001 krizini aynı anda yaşadığımız dönemdi. İhracatımızın yüzde 95’ini Rusya ve Türk Cumhuriyetleri’ne yapıyorduk. Fakat o dönem oluşmadan 1-2 yıl önce Avrupa ve Orta Doğu’ya da açılmıştık. Rusya krizi olunca bir sürü üretici milyon dolarlarını orada batırdı bizim de bir miktar paramız gitti. Ama o dönemde farklı pazarlara açıldığımız için şanslıydık. Pazar çeşitlendirmesinin önemini bu sayede anladık. İyi ki pazar çeşitlendirmesine gitmişiz yoksa daha büyük miktarlar batırabilirdik.” Çoban, yumurtaları aynı sepete koymamanın önemini bu sayede deneyimlediklerini belirtirken bir diğer önemli kurtarıcı faktörü ise şöyle anlatıyor: “O dönemde bir sürü şirket krize girdi. Birçok tedarikçimiz o dönem bize açık hesap ürün verdi. İtibarlı ve güvenilir şirket olmanın faydasını gördük. Ailenin birlik ve beraberliği tam oldu. Aile birbirini suçlamadı. Bu krizi nasıl atlatabileceğimize odaklandık. O dönemde annemiz bile altınlarını bozdurup şirkete verdi. Ticari ahlakın insana neler kattığını da böyle dönemlerde görüyorsunuz.” Elif Çoban yalnız değil… Zeki Konukoğlu’ndan Ahmet Zorlu’ya Ali Kibar’dan Yüksel Yıldırım’a iş dünyasının başarılı pek çok figürü para batırma hikayelerini ve sonuçlarını Capital’e anlattı…
YÜKSEL YILDIRIM’IN BÜYÜK DERSİ Yıldırım Holding Yönetim Kurulu Başkanı Yüksel Yıldırım’ın iş hayatının her döneminde para batırma deneyimi olmuş. Bunlardan ilki 90’lı yıllara diğeriyse bugüne ait. 90’lı yıllarda Rusya’da kömür işi yaptığını ve Rus aracı üzerinden devlet madenine para vererek kömür aldığını söyleyen Yıldırım, bu işi nasıl batırdığını şöyle anlatıyor: “Birden özelleştirme oldu. Bizim de ucuza alıyoruz diye yaptığımız büyük bir ön ödeme vardı. Yeni sahip kayıtlarında görünmediğini söyledi. 2,5 milyon dolarım böyle battı. Sonra aracılardan ufak ufak 700 bin dolarlık kısmını geri alabildim.” Bu batık sayesinde kendisine yeni bir kapının açıldığını belirten Yıldırım, yeni şirketle ilişkilerinin başladığını ve onlarla 4 yıl ortaklık yaptığını belirtiyor. Yıldırım, 2 milyon dolar kaybetse de bu sayede 100 milyon dolardan fazla kazanç elde etmiş. Yıldırım’ın son 4 yılda 10 milyon dolarlık bir para batırma hikayesi daha var. Yıldırım, bu hikayeyi şöyle anlatıyor: “Sevdalısı olduğum Ports America’yı alacaktım. Bu 4 yıl içinde 10 milyon dolar masraf yaptım. Avukatlara 4 milyon dolara yakın para ödedim. Amerika’nın en iyi hukuk bürolarıyla çalıştım. Ports America’yı almaktan ben vazgeçtim. Çünkü şirketin değeri 1 milyar dolar aşağı gitti. Yine Amerika’da büyük bir limanı satın almaya çalışıyoruz. Bu süreçte 10 milyon dolarlık kaybın çok katkısını görüyoruz. Her yabancı Amerika’ya yatırım yaptığında Amerika Senatosu’nun alt komitesinden onay almak zorunda. Bizimki de çok hassas bir işti. Çin ve Amerika’yla ilgiliydi. Sonunda Amerika’da iyi bir yatırımcı olacağımıza ikna oldular. Yaptığınız hatalardan ders alıyorsunuz. Bu dersler bedava olmuyor, bedeli oluyor. Her batık sonrasında büyük paralar kazandım, ilişkiler kurdum. Kolay değil, milyonluk kayıplardan milyarlık dersler çıkardım.”
ZORLU, RUSYA’DA NİYE BAŞARAMADI? İş dünyasının en önemli isimlerinden Ahmet Zorlu’nun da Rusya’da büyük yatırımları battı. Dolayısıyla Zorlu da büyük para batıran iş insanları arasında yer alıyor. Zorlu Holding Yönetim Kurulu Başkanı Ahmet Zorlu, yurt içinde hiç para batırmadığını ama Rusya’da yaşadıklarını da unutamadığını söylüyor. Zorlu, şöyle anlatıyor: “Rusya’da ülkenin stratejisinden dolayı başarısız olduk. Bu ülkede enerji ve Vestel yatırımı yaptık. 2000’li yılların başıydı. 2005’e kadar üretim gerçekleştirdik. Sanayiye değer vermedikleri değer, sanayinin ne olduğunu bilmedikleri için başarısız olduk. Orada sanayi yatırımı yapıyorsun, örneğin bir TV üretiyorsun ve diyelim ki yedek parça getireceksin yüzde 10 gümrük alıyorlar. Hazır mal getiriyorsun ona da yüzde 10 gümrük vergisi alıyorlar. Bu şartlarda bu ülkede kimse üretim yapar mı? Onun için Rusya’da başarılı olamadık yoksa oraya gittiğimiz ilk yıllarda çok iyi mal sattık. Ancak daha sonra politikaları değiştirdiler. O politikaların değiştirilmesinden dolayı da önemli para kaybettik. Üretim tesisimiz hala orada duruyor ama çalışmıyor.”
YILMAZ’IN HONG KONG DENEYİMİ Koton Yönetim Kurulu Eş Başkanı Yılmaz Yılmaz, sürekli pek çok karar verdiği için her gün para batırdığını, her gün de para batırdığı yerden para çıkardığını söylüyor. Yılmaz, 2011’de 500 bin Euro parayı nasıl batırdığını ise şöyle anlatıyor: “Yıllar önce HongKong’da bir mağaza açmaya niyetlendik. Orada bir partnerle beraber yola çıktık. Ama partnerle olan anlaşma sonuçlanmadan Hong Kong’da çok güzel bir mağaza tuttuk. Sonra anlaşma olmadı. Olmayınca biz de mağazayı açamadık ama mağazayı tuttuğumuz için 500 bin Euro kaybettik. Anlaşmayı bitirmeden harekete geçmemek gerektiğini 2011’deki bu para batırma hikayem sayesinde öğrenmiş oldum. Şu anda 30 ülkede 200 mağazamız var. Bir daha bu hatayı yapmadık.” Uludağ İçecek Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı Ömer Kızıl da şirketlerinin hayatında çok kritik bir para batırma hikayesinden nasıl kurtulduklarını şöyle anlatıyor: “Şirkette 4’üncü jenerasyonum. Hayatım krizlerle geçti. 2001 yılında Uludağ İçecek’in geçirdiği en büyük krizde -ki fabrikamızın arazisini satıp da krizden çıkmıştık- ilk defa o zaman satış ve pazarlamadan sorumlu genel müdür yardımcısı oldum. 2001’de ana işimiz yüzde 75-80 bizim strateji hatalarımızdan dolayı batıp yok olacaktı. Sonra daha doğru isimlerde çalışıp doğru stratejileri kurduk ve bugüne geldik. Bu bana çok büyük bir ders oldu. 2001’den sonra çok şükür şirketi daha iyi bir yere getirdik. Ondan sonra büyük bir kaybımız olmadı.” Kızıl, şimdi önlerinde çok zor geçen 2019’un olduğunu söylüyor ve “2018’in zorluk oranı yüzde 30’sa 2019’un yüzde 70. İşimize odaklanıp hata yapmamaya, para batırmamaya çalışıyoruz” diyor.
ŞAHAP BEY’İN TEKSTİLLE SINAVI! Netlog Lojistik Yönetim Kurulu Başkanı Şahap Çak, bugüne gelene kadar çok para batırdığını itiraf eden çok deneyimli bir iş insanı. Çak, “Aslına bakarsanız oğlum Gökalp Çak, para batırdı” diyor ve şöyle anlatıyor:“Oğlum, 2000’de Boston Üniversitesi’ni master derecesiyle bitirdi. Boston ve Amerika’da tekstil işi yapacağım diye tutturdu ve benden destek olmamı istedi. Hem maddi hem çevremiz itibarıyla destek olmaya karar verdim. Sermaye verdim, yetmedi. Altı ay sonra, ‘Baba siparişler çok iyi, biraz daha para gerekiyor’ dedi. Takviye de ettik yine yetmedi. Bir yıl sonra bir daha para istedi. Sonra baktım olmuyor. Buradan birilerini gönderdim. ‘Bakın bu çocuk ne yapıyor’ dedim. Baktılar ki problem var. Siparişleri almış ama anlaşmaları yanlış yapmış. E genç, heyecanlı. Karşısındaki de kurt. ‘Tamam oğlum’ dedim. ‘Sen bu işi bırak. Bu zarar bize yeter. Bu akıl da sana yeter’ dedim. Böyle ciddi miktar paramız battı.” Çak, iş hayatında tabii ki para batırmaların olduğunu hatta para batırmayandan iş insanı olamayacağını söylüyor. Bu bataktan aldıkları dersi ise şöyle anlatıyor: “Bilmediğin işe çok girmeyeceksin. Tekstil bizim olmadığımız bir alandı. Sonra ona ‘Gel’ dedim. ‘Gelirim baba ama ben sana çalışmam, sen bana çalışırsan gelirim’ dedi. ‘Tamam oğlum’ dedim. Üstüne ‘10 yıl sonra Netlog’u milyar dolarlık şirket yaparım ve tekrar Amerika’ya dönerim’ dedi. Biz milyar dolarlık olduk ama o gidemedi. Şimdi hedef 5 milyar dolarlık olmak. Öyle kolay değil. Taş yerinde ağırdır diye bir söz var ya gerçekten öyle.”
PELİN HANIM’IN İLK BATIŞI! Bir diğer önemli para batırma hikayesinin kahramanı da yine yeni kuşak iş insanlarından Pelin Akın’a ait. Akfen Holding Yönetim Kurulu Üyesi Pelin Akın Özalp, “Birkaç para batırma deneyimim oldu” diyor. Şirkete ilk defa girdiğinde çok sofistike ve pahalı olan Clickview diye bir program aldığını söyleyen Akın, “Çok güzel başladı ama her işte olduğu gibi önemli olan başlamak değil, onu sürdürebilmek” diye konuşuyor. İşin ucu kaçınca o dijitalleşme programına ödediği paranın battığını belirten Akın, bu hikayeyi şöyle anlatıyor: “Program bütün holdingin ve bağlı tüm şirketlerin operasyonel ve finansal verilerinin güncel görünüp içinden rapor almanızı sağlayan bir ERP sistemiydi. Benim ilk para batırma hikayem budur. 25 yaşımdaydım. Yeni jenerasyon olarak şirkete çok yararı olacağını düşündüğüm bir dijitalleşme projesine girişmiştim. Çok güzel bir kurgu yaptık, o kurguyu yapmak bile 2 yıl sürdü. Program çok pahalıydı. Ama iş raporlara dönüştürmeye çalışıldığı zaman eski raporların yerini alamadı. Alışkanlık direncini kıramadım. Şimdi tüm yöneticilerin fikrini alıyorum ve onlarla birlikte şekillendiriyorum. Gerçekten insanları işe katmak çok önemli. O zaman onu yapmadım. Çok para kaybettim.”
ALİ KİBAR / KİBAR HOLDİNG YÖNETİM KURULU BAŞKANI
“SENDİKAYI İKNA EDEMEYİNCE FABRİKAYI KAPATTIM”
SSCB DAĞILDI 1992’de Türkiye’den Rusya’ya yaptığımız önemli miktarlarda ihracat vardı. Bu dönemde Rusya’nın SSCB’den tamamen dağılmasını ve yepyeni ülkelerin kurulmasını yaşadık. Türkiye’de de sendikal aktiviteler biraz yoğundu ve yıl sonuna kadar yapmış olduğunuz eski kontratın yüklemesini yapmadığınız takdirde bir daha o malı ihraç edememe durumu söz konusuydu.
DAHA ÇOK ZAM ÖNERMEME RAĞMEN Burada sendika çok ilginç bir şekilde MESS’in verdiği ücret artışının çok daha üstünde çalışan zammı önermemize rağmen ilk grevi bizim tesiste yaptı. Ve o ihracat için gelen malın maalesef SSCB ve yeni ülkelerine ihracatı mümkün olmadı. O malın tüketilmesi 3,5 yılımızı almıştı.
BEN DE HATALIYDIM Burada benim hatam vardı. O da sendikayı ikna edememek. Paydaşlarla olan ilişkileri her zaman iyi yönetmek gerekiyor. Ondan sonra zaten fabrikayı kapatmak zorunda kaldık. Metal sektöründe bir şirketimizdi. Bu durum sistem üzerinde de büyük zaafiyetlere neden oldu.
“PARA KAYBETMEKTEN ÇOK BAŞARISIZLIK BİZİ ÜZDÜ”
BÜYÜME POTANSİYELİ VARDI Bir gün bir yatırımcı bize gelip Türkiye’nin yat sanayiinde yatırım yapması gerektiğini, kendisinin bu işte başarılı olduğunu ve sermaye desteğiyle bunu büyütmek istediğini söyledi. Projesini dinledik, ülkemize, etrafımıza baktık. Gerçekten lüks tüketim malı olan yatlar ağırlıklı olarak İtalya, İngiltere ve Almanya’da yapılıyordu. Ama artık İngiltere bundan yavaş yavaş geri çekilmeye başlıyordu. Amerika’da ve İtalya’da maliyetler yüksekti.
YA ÇİN’E YA TÜRKİYE’YE KAYACAKTI Dolayısıyla bu üretimler ya Çin’e kayacaktı ya da Türkiye gibi yapabilirliği yüksek, teknolojiyi takip edebilen, kalifiye insanı olan, iyi mühendisleri olan ülkeler tarafından yapılacaktı. Üstelik Türkiye’nin 3 tarafı da deniz. Biz de hep beraber biliyoruz ki dünyada varlıklı insan sayısı artıyor. Bu da daha fazla yat, daha fazla tekne ihtiyacı olacağı anlamına geliyordu. Yani işin potansiyeli konusunda ikna olmuştuk. Vicem’e ortak olduk, yatırım yaptık.
MADDİ DESTEK VERDİK 6-7 yıl kadar da önemli bir destek verdik. İşin içinde fiziken yer almadık. Tekne işinden anlamayız sonuçta. Sadece ticari açıdan bize soruları olduğu zaman deneyimlerimizi aktardık. Rakamlar ortağımızın boyunu aşınca, yatırımlar fazlalaşınca o da biraz bocaladı. 2007 krizi geldi. Dünyada ne kadar lüks tüketim varsa başta yat sanayii olmak üzere hepsi altüst oldu. 3-4 yıl baktık yatırım, aynı zorluklarla gidiyor. Dünyanın en büyük yat üreticisi olma konusunda zorlanacağız. Sektörden çekilme kararı aldık. Tabii ki bu işi yaparken de para kaybettik.
BİLFİİL İŞİN İÇİNDE DEĞİLSEK GİRMİYORUZ Kaybettiğimiz paranın miktarından ziyade başarısız olmak bizi üzdü. Daha sonra şöyle bir karar aldık. Bilfiil işin içinde değilsek sonuç almak imkansız hale geliyor.
AHMET ÖKSÜZ / KİPAŞ HOLDİNG YÖNETİM KURULU ÜYESİ
“JEOTERMALDE MİLYONLARCA DOLAR NASIL BATTI?
MAHKEME SÜRECİNDEYİZ Grup olarak jeotermal enerji sektöründe faaliyet gösteriyoruz. Şu an 200 MW kurulu gücümüz var. Bu bölgeleri MTA’nın ihalelerinde ciddi bedeller ödeyerek aldık. Özellikle 2 bölgede çok büyük hayal kırıklığına uğradık. Bir tanesi İzmir Seferihisar bölgesi. Yaklaşık 10 milyon dolar ihale bedeliyle alınan bölgede tam faaliyete başlayacağımızda bölgenin yüzde 70-80’inde sondaj yapamadığımızı öğrendik. MTA’dan, devlet kurumundan aldığımız bölgede birkaç tane barajın koruma havzasında yer aldığını gördük. Burada çok ciddi bir kaybımız var ve yatırımı durdurduk. Mahkeme süreci başladı.
100 MİLYON DOLARA ALMIŞTIK Diğeri ise Aydın’da Yılmazköy. Aydın’ın tam merkezinde. Yine MTA’dan aldık. Bunu da KDV dahil, 100 milyon doları bulan bir bedelle aldık. Fakat yine aldığımız Yılmazköy ve Kalfaköy bölgesinin yüzde 60-70’i tamamen şehir. Şehre yakın bölgelerde sondaj açmak çok zor. Sondaj açtığınız zaman boruları geçiremiyorsunuz, bir sürü şikayet alıyoruz. Çok küçük bir üretim yapabiliyoruz.
BÜYÜK TECRÜBE OLDU Devletten alınca o güvenceyle girdik ama yatırımcının her şeyi titizlikle kendisinin araştırması gerekiyormuş. Şu anda izinleri alamıyoruz, sondaj iznini valilikten alamıyoruz. Bizim için büyük bir tecrübe oldu. Bunlar 100 milyon dolar ihale bedeli ödenerek alınan yerler. 2012’de 100 MW kurmayı planlarken sonuçta 35 MW kurduk o da yüzde 50 kapasiteyle çalışıyor.