Birleşmelerin İnsan Boyutu - ARGE Danışmanlık / ARGE Consulting
Birleşmelerin İnsan Boyutu
Yaşadığımız kriz faaliyetlerini uluslararası pazarlarda ve ölçekte yürütmeyen firmaların güçlüklerini açıkça ortaya çıkardı. Önümüzdeki dönemde, birçok firma hem krizden aldığı yaraları kapatabilmek, hem de rekabetçi boyutları yakalayabilmek için birleşmek veya ortak almak durumunda kalacak.
Bir şirketin değerini belirleyen unsurların arasında o şirketin fiziksel varlıkları kadar şirketin sahip olduğu insan kaynağı, bilgi birikimi ve müşteri portföyü de yer alıyor. Şirketlerin satın alınmasında veya şirket birleşmelerinde finansal boyut için gösterilen özen, insan kaynağı boyutunda da gösterilmez ise şirket değerinde ciddi kayıplar oluşabiliyor.
Dolayısıyla, satın alma veya birleşme yönünde atılacak stratejik adımlarda insan boyutuna da ilk aşamadan itibaren önem verilmelidir.
Şirket birleşmelerinin başarısı doğru strateji ve ortak belirlemek kadar yeni şirketin insan kaynakları yapılanması için yapılan hazırlıkların düzeyine de bağlıdır.
Bu hazırlıklar yeni şirketin stratejisi ile uyumlu bir organizasyon yapısının en kısa zamanda belirlenmesi ile başlamalıdır. Strateji ile uyumlu olmayan organizasyon yapıları birleşmeden beklenen faydaların gerçekleşmesini güçleştirir.
Organizasyon yapısı kadar, çeşitli pozisyonlara yapılacak atamalar da organizasyonun etkinliğini belirler. Dolayısıyla, birleşen şirketlerin ellerindeki insan kaynağının organizasyona uyumunu değerlendirecek sistematik bir yaklaşım sergilenmesi önem taşır. Bunun için bağımsız danışmanlardan destek alınması ve sonuçların organizasyon içinde saygı duyulan kişilerden oluşturulacak bir takım tarafından değerlendirilmesi faydalı olur.
Şirketleri iyi tanıyan ve farklı seviyelerde de olsa iş arkadaşları taraından güven duyulan kişilerden oluşturulacak “geçiş takımı” oluşturmak ve bu takıma yeni yapının oluşturulması için hazırlık yapmak üzere görev vermek birleşmenin başarısı için önemli adımlardan biridir.
Planlama sürecine hız kazandırmak, uygulama detaylarının önceden planlanması, sinerjilerin tespiti için her iki firmadan da takıma eleman almak ve onlara ilk 100 günlük uygulama projelerinin ortaya konması görevini vermenin birleşmeyi kolylaştırdığı tespit edilmiştir.
Organizasyon yaşayan bir varlıktır. Sağlıklı olarak gelişmesi ve yaşaması için organizasyonu oluşturan kişilerin, yapının hangi amaç için ve nasıl kurulduğunu iyi anlamaları gerekir. Dolayısıyla, sadece iyi bir organizasyon yapısı oluşturmakla yetinilmemeli, bunun iletişim planı da iyi hazırlanmalıdır.
İletişim planı hem kurumun içine, hem de dışına yönelik olarak organizasyonun belki farklı ama birbiri ile tutarlı yönlerinin anlaşılmasını sağlamalıdır. İletişimin sadece planlanan şekilde değil, aynı zamanda dedikodu olarak da gelişeceği dikkate alınmalıdır.
İlk duyumlar insanlar üzerinde en büyük etki yapar. Dolayısıyla, iletişime öncelik vermek ve dedikodulardan önce davranmak birçok problemin önlenmesine yardımcı olur. Çalışanların şirketlerin geleceğinden çnce, kendi gelecekleri ile ilgileneceklerinin bilincinde olunmalıdır. Henüz organizasyon yapısı, kimlere görev verileceği, yeni şirketin insan kaynakları politikalarının eskisinden ne gibi farklılıklar içereceği konularında kesin bilgi olmadığı dönemde bile, bu konularda kararların nasıl bir süreç ile verileceği çalışanlarla paylaşılabilir. Burada önemli olan ilk bilgilerin yönetim tarafından verilmesi ve kararların süratle alınıp, uygulanmasıdır.
En etkili iletişim sözle, hatta yazıyla yapılan değil, davranışlarla pekiştirilen iletişimdir. Davranışların yapılan iletişimle tutarlı olması çalışanların güvenini kazanmada önemli bir yer tutar.
Değişim dönemleri ve belirsizlik, en değerli elemanlara dışarıdan tekliflerin arttığı dönemlerdir. Bu dönemler değerli elemanları kendi yönetimlerinden önce tespit eden rakiplerin en büyük fırsatı yakaladıkları dönemdir.
Değerli elemanları bu dönemlerde firmada tutabilmenin en etkin yolu onların firmanın geleceğinde oynayacakları rolü belirlemek ve kendileri ile paylaşmakla sağlanır. Seçim sürecinin şeffaf ve yetkinlik bazında oluşturulması da değerli elemanların firmada kalmasını sağlayıcı önemli bir unsurdur.
Değişim dönemlerindeki en önemli risklerden biri de müşteri hizmetlerinin kalitesinde doğabilecek zaafiyetlerdir. Dolayısıyla, hem üst yönetimin önemli müşterilere zaman ayırması, hem de müşterilerle temasta olan çalışanların kendi gelecekleri ile ilgili belirsizliklerin bir an önce giderilmesi fayda sağlar.
Birleşecek şirketlerin kültürel farklılıklarını belirlemek için bir ön çalışma yapılması ve yeni organizasyon için gerekli kültüre geçiş planlarının ve eğitimlerinin belirlenmesi sonradan ortaya çıkabilecek çatışmaları önleyici bir yaklaşımdır.
Yeni şirketin ücret ve yan haklarla ilgili politikalarının belirlenmesi ve kazanılmış haklarla ilgili uygulamaların belirlenmesi çalışanların önem verdiği konular arasındadır. Bu konuda belirlenecek politikaların her çalışan için sonuçlarının, kendilerine verilecek görev ile birlikte yöneticileri tarafından duyurulması çalışanlar arsında güven unsurunu artırıcı etkisi yapar.
Şirket birleşmelerinde hızlı uygulama yeni yapıya uyumun sağlanmasını kolaylaştırır. Yeni yapıya geçişin mekan değişikliği ile birlikte yapılmasının da uyumu kolaylaştırıcı olduğu belirlenmiştir.
Bu nedenle, yönetim kadrosunun yeni yapıya geçişi kolaylaştırmak için çalışanlarla iletişime önemli zaman ayırmaları; onların endişelerini bireysel olarak değil herkes uygulanacak kurumsal politikalarla gidermeye çalışmaları şirket birleşmelerinin başarılı olmasında önemli etkenler arasında sayılıyor.
Özetle, şirket satın alımlarında ve birleşmelerinde finansal yapılar kadar insan kaynakları politikaları ve organizasyon yapıları da başarının belirleyicilerindendir.
Dolayısıyla, bu tip bir stratejik kararın ilk aşamasından itibaren insan kaynakları yöneticilerinin ve bu konuda deneyimli danışmanların görevlendirilmesi önem taşımaktadır.