Japonya’nın Rekabetteki Başarısının Anahtarı
KAİZEN Masaaki İmai
KAİ = DEĞİŞİKLİK
ZEN = İYİ ( İYİYE DOĞRU)
KAİZEN = SÜREKLİ GELİŞME
KAİZEN stratejisi, Japon yönetiminde başlı başına en önemli kavramdır ve Japonya’nın rekabetteki başarısının anahtarıdır.
KAİZEN iyileştirme demektir. Dahası KAİZEN, iş, ev, özel ve sosyal yaşamdaki sürekli iyileştirme faaliyetleridir.
Bir iş yerinde uygulandığında, KAİZEN yöneticiler ve işçiler dahil olmak üzere herkesi içeren sürekli iyileştirmelerdir.
Kaliteyi neyin oluşturduğu konusunda çok az görüşbirliği vardır. En geniş anlamda iyileştirilebilecek her şey kalitedir. “Kalite”den bahsedildiğinde bunu ürün kalitesi olarak değerlendirme eğilimi vardır. KAİZEN stratejisi içinde düşünüldüğünde, en başta gelen “insan kalitesi”dir.
Bir işin üç yapıtaşı hardware (donanım), software (uygulama kuralları) ve humanware’dir (insan). Ancak humanware yerine oturduğunda hardware ve software’den bahsedilebilir.
PROSES ÖNCELİKLİ YÖNETİM
Sadece sonucu gözönünde bulundurmayan, aynı zamanda insana öncelik veren bir yönetim tarzıdır. Proses öncelikli yönetimde, yönetici çalışanların işlerini yapma tarzlarını iyileştirici çabaları desteklemeli ve teşvik etmelidir. Bu tarz bir yönetim uzun vadeli bir bakış açısı ve genellikle davranış değişimi gerektirir.
Ödüle layık olmak için bazı ölçütler, disiplin, zaman yönetimi, yetenek geliştirme, katılım ve ilgi, moral ve iletişimdir. KAİZEN stratejisinde bu ölçütlere P kriterleri denir. KAİZEN stratejisi, P kriterlerini teşvik edici bir sistem oluşturmak için gerçekleştirilen bilinçli çabaların firma için rekabet alanında önemli avantajlar sağlayacağını savunur.
PUKÖ döngüsü - Planla, Uygula, Kontrol et, Önlem al- Deming döngüsünün bir adaptasyonudur. Deming döngüsü araştırma, tasarım, üretim ve satış sonrasında sabit bir etkileşim ihtiyacını vurgular. PUKÖ döngüsü ise bütün yönetim faaliyetlerinin “Planla, Uygula, Kontrol et, Önlem al” sisteminin dikkatli uygulanmasıyla iyileştirilebileceğini öngörür.
Çalışanların işlerini başarıyla gerçekleştirmelerine yol göstermek üzere, tüm ana işlemler için, yönetim tarafından belirlenmiş bir dizi politika, kural, direktif ve prosedürdür.
SUKÖ DÖNGÜSÜ ( Standartlaştır, Uygula, Kontrol et, Önlem al)
PUKÖ döngüsünün sadeleştirilmiş şeklidir. Yönetim, düzenli PUKÖ uygulamasından önce standartları belirlemelidir.
İşyerlerinde kalite kontrol faaliyetlerini gönüllü olarak gerçekleştiren, devamlı olarak firma çapında kalite kontrol , özgelişim, müşterek eğitim, akış kontrolu ve iyileştirme programlarını yürüten küçük gruplardır.
Japonya’da bu sistem , birey öncelikli KAİZEN’e fazlasıyla entegre bir sistemdir. Tasarımı, bir firmanın stratejisi içinde iyi planlanmış, tamamlanmış ve herkese duyurulmuştur. Üst yönetimin duyarlılığı, karşılıklı bilgi akışı ve ödül sisteminin geliştirilmesi sisteme olan ilgiyi arttırır.
Japon tarzı öneri sistemi, Amarikan tarzı sistemlerdeki ekonomik ve finansal teşviklerin aksine çalışanların moralini güçlendirmeye ve yapıcı katılımlarını sağlamaya ağırlık verir.
Toyota üretim sisteminin bir özelliği olan “makinelerin hatalı üretim yaptıklarında durmasını” ifade etmektedir.
TKK (Toplam Kalite Kontrol)
Bir kuruluşta her düzeyde performansın iyileştirilmesine yönelik, tamamiyle entegre olmuş çabalarla, yöneticiden işçiye kadar herkesi kapsayan, düzenli KAİZEN faaliyetleridir. Bu gelişmiş performans kalite, maliyet, termin, insan gücü geliştirme ve yeni ürün geliştirme gibi fonksiyonlar arası hedefleri gerçekleştirmeye yöneliktir. Bu faaliyetlerle müşterilerin tatmininin artacağı düşünülmektedir.
(ŞÇKK - Şirket çapında kalite kontrol olarak tanımlanır.)
TVB (Toplam Verimli Bakım)
TVB ekipmanın toplam kullanım süreci içinde maksimum etkinliğin sağlanmasını hedefler. TVB tüm bölümleri ve kademeleri içerir, kişileri küçük gruplar ve gönüllü faliyetlerle fabrika bakımına motive eder ve bakım sistemini geliştirme, temel temizlik eğitimi, problem çözme yeteneği ve firesiz çalışma gibi temel alanları kapsar. Üst yönetim TVB için, herkesin yetenek ve sorumluluklarını göz önünde bulunduran ve ödüllendiren bir sistem tasarımlamalıdır.
Başarılı bir KAİZEN stratejisinin bir parçası olarak “iyileştirme” sözcüğü sözlük anlamını aşmaktadır. İyileştirme, standartların iyileştirilmesi ve korunmasına sıkıca bağlanmış bir düzendir. Daha geniş anlamda iyileştirme, KAİZEN ve yenilik olarak ifade edilebilir. KAİZEN stratejisi işletme standartlarının küçük, kademeli iyileştirmelerle geliştirilip sürdürülmesi anlamındadır. Yenilik ise teknoloji ve/veya ekipmana yönelik büyük parasal yatırımın bir sonucu olarak radikal ilerlemenin ortaya çıkarılmasıdır.
Başarılı bir KAİZEN stratejisi, yönetimin görevinin standartları iyileştirmek, işçinin sorumluluğunun ise, standartları korumak olduğunu belirtir. Japonların yönetim anlayışı “standartları korumak ve iyileştirmek”tir.
Toyota’da Taiichi Ohno tarafından geliştirilmiş olan ve tam anında üretim ile envanter kontrol sistemlerinde kullanılan bir iletişim aracıdır. Üretilen parçaların üstüne, teslim edilen miktarın belirtildiği bir kamban veya kart konur. Tüm parçalar kullanıldığında, aynı kart işleme konulduğu ilk noktaya döner ve sonraki talebi oluşturur.
TAM ANINDA (Just-in-Time)
Toyota üretim sisteminin bir parçası olan üretim ve envanter kontrol tekniğidir. Toyota’da Taiichi Ohno tarafından, özellikle üretimde israfı önlemek üzere tasarlanmış ve geliştirilmiştir.
BULUŞ + KAİZEN
Uzun vadeli, uzun süreli fakat heyecan verici değil
Kısa vadeli, heyecan verici
Sürekli ve düzenli gelişerek
Aralıklarla ve gelişimi düzensiz
Kademeli ve sürekli
Birdenbire ve geçici
Sınırlı sayıda “şampiyon”
Çoğulcu; grup çabaları, sistemsel yaklaşım
Katı bireysellik, bireysel fikir ve çabalar
Koruma ve iyileştirme
Hurdalama ve yeniden kurma
Konvansiyonel bilgi, çağdaş
Teknolojik atılımlar, yeni keşifler, yeni teoriler
9. Uygulama için gereksinim
Küçük yatırım, korumaya dönük yoğun çaba
Büyük yatırım ve koruma yönünde az çaba
10. Çaba yönelimi
11. Değerlendirme kriterleri
Daha iyi sonuca yönelik yöntem ve çabalar
Kar amacına yönelik sonuçlar
Yavaş gelişen ekonomilerde iyi işler
Hızlı gelişen ekonomilere daha uygun
YENİLİK / BULUŞ
· UYARLAMA YETENEĞİ
· TAKIM ÇALIŞMASI (SİSTEM YAKLAŞIMI)
· GENELLEME YÖNELİMİ
· AYRINTILARA EĞİLİMLİ
· İNSANA DÖNÜK
· BİLGİ: AÇIK PAYLAŞILIR
· FONKSİYONLAR ARASI FAALİYET YÖNELİMLİ
· VAR OLAN TEKNOLOJİYİ İYİLEŞTİRMEYE YÖNELİK
· FONKSİYONLAR ARASI FAALİYET ORGANİZASYONU
· KAPSAMLI BİLGİ İLETİMİ
· UZMANLIK YÖNELİMİ
· BÜYÜK SIÇRAMALARA EĞİLİMLİ
· TEKNOLOJİYE DÖNÜK
· BİLGİ: KAPALI, KİŞİSEL
· FONKSİYONEL UZMANLIĞA YÖNELİM
· YENİ TEKNOLOJİ ARAYIŞI
· FONKSİYONEL ORGANİZASYON
· SINIRLI BİLGİ İLETİMİ
YÖNETİM NEDİR ?
Koruma teknolojiyi, yönetim ve işleyişle ilgili mevcut standartların sürdürülmesine dönük faaliyetleri anlatır. Koruma faaliyetleri bağlamında yönetimin görevi, şirketteki herkesin işleyişle ilgili kuralları, standart işletme talimatlarını takip etmelerini sağlamaktır.
İyileştirme standartların ileriye götürülmesi anlamındadır. Standartların iyileştirilmesi, daha ileri standartların oluşturulması demektir. Bu gerçekleştirildiğinde, yeni standartların uygulanmasını sağlamak yönetimin koruma görevi haline gelir.
İyileştirme KAİZEN ve Yenilik (Buluş) olarak ikiye ayrılabilir. KAİZEN sürekli çabaların sonucunda mevcut durumda görülen küçük çapta iyileşmeleri anlatır. Yenilik ise yeni teknolojiye ve/veya araçlara yapılan büyük yatırımlar sonucu mevcut durumun köklü biçimde değiştirilmesidir.
KAİZEN’E KATILIMDA HİYERARŞİ
Orta Kademe Yönetimi ve Personel
KAİZEN’i bir şirket stratejisi olarak başlatma kararlılığındadır
KAİZEN hedeflerini üst yönetim tarafından belirlenen politika yayılımı ve fonksiyonlar arası faaliyetler ile yayar ve yürütür
Fonksiyonel rollerde KAİZEN’i kullanır
Öneri sistemi ve küçük grup aktiviteleri ile KAİZEN ‘e katılır
Kaynak sağlayarak KAİZEN’e destek ve yön verir
Fonksiyonel faaliyetlerde KAİZEN’i kullanır
KAİZEN için planlar hazırlar ve işçilere rehberlik eder
İşyerinde disipline uyar
KAİZEN için politikayı ve fonksiyonlar arası hedefleri oluşturur
Standartları oluşturur, korur ve iyileştirir
Çalışanlarla iletişimi güçlendirir ve yüksek moral sağlar
Problemleri daha iyi çözebilmek amacıyla kendisini sürekli geliştirir
KAİZEN hedeflerine ulaşmak için politika yayılımı ve denetlemeler gerçekleştirir.
Eğitim programları ile çalışanlara KAİZEN bilinci aşılar
Kalİte çemberleri gibi küçük grup çalışmalarını ve bireysel öneri sistemlerini destekler
Çapraz eğitim faaliyetleri ile yetenek ve tecrübesini geliştirir
KAİZEN’e yönelik sistemler, işlemler ve yapılar kurar
Yetenekleri ve problem çözme araçlarını geliştirmede çalışanlara yardım eder
İşyerinde disiplin sağlar
KAİZEN önerileri oluşturur
İyileştirme için başlangıç noktası, iyileştirmeye olan ihtiyacın fark edilmesidir. İhtiyaç bir problemin fark edilmesiyle ortaya çıkar. Fark edilen bir problem yoksa, iyileştirmeye de ihtiyaç yoktur. Mevcut durumla yetinmek KAİZEN’in başdüşmanıdır. Dolayısıyla KAİZEN problemlerin bilincinde olmayı öngörür ve problemleri tanımlayabilmek için ipuçları sağlar.
Bir kez belirlendikten sonra problemler çözülmelidir. KAİZEN, aynı zamanda bir problem çözme yöntemidir ve problemin çözümlenmesi çeşitli araçların kullanılmasını gerektirir. Problemin çözümlenmesiyle birlikte iyileştirme her defasında daha ileri bir düzeye ulaşır. Ulaşılan yeni düzeyi pekiştirmek için, sağlanan iyileştirme standartlaştırılmalıdır. Böylece KAİZEN aynı zamanda standartlaşmayı öngörür.
KAİZEN insanların doğasında var olan kalite ve değer isteği üzerine kurulmuştur; yönetim bu çabasının karşılığının uzun vadede kendisine “ödeneceğine” inanmalıdır.
KAİZEN’de paylaşma, önemseme ve adanmışlık önemlidir. Nasıl dinde törenler varsa, KAİZEN’de insanlar birbirleriyle deneyimlerini paylaşmaya, birbirlerini desteklemeye, işi birlikte sahiplenmeye ihtiyaç duyduklarından törenler yapılır. Bu yüzden Kalite Kontrol (KK) çemberleri sunuş toplantıları çok önemlidir ve kişi KAİZEN’deki ödülü için ikinci yaşamını beklemek zorunda değildir. Zira hemen olmasa bile KAİZEN’in kazançları 4-5 yılda hissedilebilmektedir. KAİZEN’e bağlanmamanın cezası, her bireyin ve organizasyonun yaşayabilmesi için hissetmesi gereken ilerleme zevkinden mahrum kalmaktır.
KAİZEN mutlaka yetkiye, pozisyona ve yaşa bağlı olması gerekmeyen; kişisel deneyim ve inanca dayalı farklı bir liderlik gerektirir. KK çemberlerinde belli deneyimlerden geçmiş herkes lider olabilir. Sunuş yapan çember liderinin, genç ya da yaşlı olsun, coşkularını görmek bunun en açık kanıtıdır. Çünkü çalışanlar sorunları tanıyarak, birlikte düşünerek ve öğrenerek, zorlukların üstesinden gelip daha iddialı hedeflere yönelerek ve yeni başarılara ulaşarak, yaşamın pek çok alanında iyileştirmenin getirdiği gerçek bir tatmin duygusunu yaşamaktadır.
İŞLE İLGİLİ STANDARTLARIN ÇEŞİTLERİ
· İDARİ STANDARTLAR
· PERSONELLE İLGİLİ STANDARTLAR
· TESLİMAT PROGRAMLARI
· ÜRETİM ZAMANLARI
· KAİZEN STRATEJİSİ İÇİN SİSTEMLER
· PROSESİN VE ÜRETİM ARAÇLARININ KONTROL ALTINA ALINMASI
· İŞ GÜVENLİĞİ
· MEVCUT DÜZEYİ KORUMA
· İNSAN İLİŞKİLERİ
· İNSANLARLA BAŞLAR
· ONLARIN GAYRETLERİYLE İLGİLİDİR
· İNSANLAR PROSESLERDE ÇALIŞIRLAR
· SÜREKLİ OLARAK PERSONELİMİZİ GELİŞTİREREK MÜŞTERİLERİMİZİ TATMİN EDERİZ
· PROSESLERİN İYİLEŞTİRİLMESİ, SONUÇLARIN İYİLEŞTİRİLMESİNİ SAĞLAR
PROSESLER VE SONUÇLAR
PROSES ÖNCELİKLİ YÖNETİM - SONUÇ ÖNCELİKLİ YÖNETİM
KAİZEN prosese öncelik tanıyan bir yönetim tarzını esas alır, çünkü sonuçların daha iyi olabilmesi için proseslerin iyileştirilmesi gerekir. KAİZEN insana öncelik verir ve kişilerin çabalarına yöneliktir.
Üst yönetim prosese gereğinden fazla önem verdiğinde, karşı karşıya olduğu riskler vardır. Uzun süreli stratejiden yoksun kalınabilir, yeni fikir ve buluşlar gözden kaçırılabilir, kişiler sürekli kontrol altında bulunabilir ve ayrıntılara bakmaktan bütünü görememe tehlikesi belirebilir.
Öte yandan, sonuca öncelik veren yönetici hedefleri belirlerken daha esnektir ve stratejik hedefler saptayabilir. Ama stratejinin uygulanmasında kaynakların harekete geçirilmesini ve gerektiğinde yeniden düzenlenmesini önemsemeyebilir.
Yukarıdaki şekilde yöneticinin rolüne baktığımızda, destekleyici ve teşvik edici rolün proseslerin iyileştirilmesine yöneldiğini, kontrol edici rolün ise sonuca yöneldiğini görürüz. KAİZEN kavramı yönetimin, kişilerin prosesleri iyileştirme çabalarını destekleyici ve teşvik edici rolünü vurgular.
Yönetim, bir yandan proses öncelikli kriterler geliştirmek durumundadır; diğer yandan kontrole dayalı rolü ile de sonuç öncelikli kritere bakar.
Proses öncelikli düşünce tarzı, proses ve sonuç, amaçlar ve araçlar, hedefler ve ölçüler arasında bir köprü kurar; kişilerin resmin bütününe önyargısız bakmalarını sağlar.
P kriterleri ve S kriterleri yönetimin her düzeyinde, üst yönetim ile bölüm yönetimleri arasında, orta düzey yöneticiler ile amirler arasında, amirler ile işçiler arasında, geliştirilebilir ve geliştirilmiştir.
Bir yönetici, görev tanımı gereği, sonuçlar ile ilgilenmelidir. Bununla birlikte başarılı bir şirketin başarılı yöneticilerinin davranışlarını gözlediğimizde, bu yöneticilerin çoğu zaman proses öncelikli düşündüklerini görürüz. Prosese ilişkin sorular sorarlar; karar verme aşamasında ise hem P kriterlerini hem de S kriterlerini göz önünde bulundururlar.
P kriterlerine gerçekten ilgi gösteren proses öncelikli bir yönetici şu konular üzerinde yoğunlaşacaktır:
· ZAMANI İYİ KULLANMA
· BECERİ GELİŞTİRME
· PAYLAŞMA VE KATILIM
SORUN ÇÖZME GRUPLARI
· AYLIK TOPLANTI SAYISI
· KATILIM ORANI
· ÇÖZÜLEN SORUN SAYISI
· RAPOR SAYISI
· ŞİRKETİN HEDEFLERİNE UYGUN OLARAK SEÇİLEN KONU SAYISI
· İŞLE İLGİLİ STANDARTLARDA GELİŞME VAR MI?
· TAKDİR VE ÖDÜLLER
· İŞİN YAPILDIĞI YERDİR
· KATMA DEĞER BURADA YARATILIR
· SORUNLARIN ÇÖZÜMÜ İÇİN YETKİLER DELEGE EDİLİR
Ş YÖNETİCİNİN GÖREVİ NE YAPILACAĞINI SÖYLEMEK DEĞİL, DESTEK VERMEKTİR.
KAİZEN İÇİN ORGANİZASYON
GEMBAYA NASIL DESTEK VERİLİR ?
· SÜREKLİ GELİŞME İÇİN GEREKLİ TEKNİKLER
· SİSTEMLER, BÖYLECE DAHA İYİ İŞLER YAPILABİLİR
· SUDS’dan PUDS’a
· Bir önceki proses müşteridir.
· Birinci öncelik “Kalite”
· Pazarın sesini dinlemek
· Yukarı doğru yönetim
· Verilerle konuşmak
· Değişkenliğin kontrol altına alınması
· Tekrarların önlenmesi
· Politikanın yaygınlaştırılması ve bölümlerarası yönetim
· Toplam kalite kontrol
· Tam zamanında üretim (JAT)
· Toplam üretken bakım (TPM)
· Öneri sistemi
· Kaizen sağduyusu
· Kontol listeleri
· 7 temel teknik
· 7 yeni teknik
· İstatistiksel kalite kontrol
· Deney tasarımı
· Hata ağacı analizi
· Değer analizi
· Tasarımın gözden geçirilmesi
· Kalite tabloları
· BİR SONRAKİ PROSES MÜŞTERİDİR
· ÖNCE KALİTE
· PAZARIN SESİNİ DİNLEMEK
· YUKARI DOĞRU YÖNETİM
· VERİLERLE KONUŞMAK
· DEĞİŞKENLİĞİN KONTROL ALTINA ALINMASI VE TEKRARIN ÖNLENMESİ
(5 DEFA NEDEN SORUSU)
SONUÇLANDIR (KARAR VER)
BİR SONRAKİ PROSES MÜŞTERİDİR
İKİ ÇEŞİT MÜŞTERİ VARDIR
1. NİHAİ MÜŞTERİ
2. HEMEN SONRAKİ YA DA ARA MÜŞTERİ
Ş HER PROSESTE BİR MÜŞTERİ VE BİR İMALATÇI VARDIR
EĞER KALİTE BİRİNCİ ÖNCELİK OLMAZSA
“MALİYETLERİMİZ EN DÜŞÜK DEĞİLSE YAŞAMAYA DEVAM EDEMEYİZ”
Ş MALİYETLERİN DÜŞÜRÜLMESİ YETERSİZ KALİTE, HOŞNUT OLMAYAN MÜŞTERİLER
“KALİTEDEN FEDAKARLIK EDİLEREK ÜRETİM ZAMANLARI TUTTURULUR”
Ş MÜŞTERİ TESLİM ZAMANINA UYGUN AMA HATALI ÜRÜNLERİ KARŞISINDA BULUR
“ACİL İŞLERİMİZ VAR, BAKIMI BİR AY ERTELEYELİM”
Ş YA MAKİNALAR ARIZA YAPAR, YA DA ÜRÜNDE DEĞİŞKENLİK ARTAR
PAZARIN SESİ X ÜRETİCİ DÜŞÜNCESİ
· TASARIMCILAR DOĞAL OLARAK MÜŞTERİLERİN BÜTÜN İHTİYAÇLARINI BİLİR
· TASARIMLARDA KULLANILAN TOLERANSLAR, MAKİNA YETERLİLİKLERİNE UYGUNDUR.
· ÜRÜN, İMALAT İÇİN UYGUN BİR SÜRE İÇİNDE PİYASAYA ÇIKAR
· KALİTE MALİYETLERİ DAHA ÖNCE OLDUĞU GİBİDİR
MÜŞTERİLERİN İHTİYAÇ VE ARZULARINI ANLAMAK
BU İHTİYAÇ VE ARZULARI MÜŞTERİYİ :
AÇISINDAN TATMİN EDECEK ŞEKİLDE ÜRÜNE YANSITMAK
DANTOTSU ( RAKİPLERDEN AÇIK BİR ŞEKİLDE ÜSTÜN OLMAK)
YUKARI DOĞRU YÖNETİM
· KONULARI SAYISAL VERİLERLE İFADE EDİN
· SORUNLARI SAYISAL VERİLERLE ÇÖZÜN
· KARARLARI SAYISAL VERİLERE DAYANARAK ALIN
ANCAK : “Veri görünce şüphe edin” - ISHIKAWA
· PROBLEMLER İNSANLARA BAĞLI DEĞİLDİR!
· KİŞİLERİ ELEŞTİRMEK SORUNLARI ÇÖZMEZ
Ş HERKESE SORUNLARI ÇÖZEBİLME YETENEĞİNİ KAZANDIRMAK GEREKİR.
DEĞİŞKENLİĞİN AZALTILMASI VE SORUNUN TEKRARININ ÖNLENMESİ
“HER ZAMAN GÜLÜMSEYEREK NEDEN DİYE SORUN”
BİR ÖNCEKİ PROSESİ YÖNET
Sonuçlardan çok bilgi ve proseslerle ilgilenen TKK (Toplam Kalite Kontrol), problemin kaynağını aramak üzere kişileri üretim sürecinde yer alan önceki proseslere yönelmeye teşvik eder. İyileştirme, her zaman için bir önceki prosesten ne geleceğinin bilincinde olmayı gerektirir. İşletmede problemlerin çözümü için uğraşanlara “neden” sorusunu bir kez değil, beş kez sormaları söylenir; çoğu kez, ilk cevap problemin gerçek sebebi değildir. Birkaç kez “neden” sorusunu tekrarlayarak birçok bilgiye ulaşılır ki, bunlardan biri gerçek sebeptir.
Toyota Motor’un eski başkan yardımcısı Taiichi Ohno makinenin durma nedenini bulmak için şu örneği vermiştir:
SORU 1 : Makine neden durdu?
CEVAP 1 : Çünkü aşırı yüklenmeden dolayı sigorta attı.
SORU 3 : Neden yetersizdi?
SORU4 : Neden düzgün çalışmıyordu?
CEVAP 4 : Çünkü pompanın mili aşınmıştı.
“Neden” sorusunu 5 kez tekrarlayarak gerçek sebebi bulmak ve dolayısıyla çözüme ulaşmak mümkün olmuştur: Yağlama pompasına bir süzgeç eklemek.
SORUNLARIN ELE ALINMASI : 7 KAİZEN
1. SORUNLARI HOŞ KARŞILAYIN
2. ÇÖZÜMÜ ÇOK PAHALI OLMAYAN SORUNLARI SEÇİN
3. BAŞKALARININ SORUNLARI İLE DEĞİL, KENDİ SORUNLARINIZ İLE İŞE BAŞLAYIN
4. EKONOMİK ÖLÇÜTLERİ TEK KARAR KRİTERİ OLARAK ALMAYIN
5. ÖNCELİKLERİ TESİS EDİN. PROJEYİ KMS AÇISINDAN GÖRÜN
6. PUDS DÖNGÜSÜNÜ İZLEYİN
7. UYGUN TEKNİKLER KULLANIN
SORUNLARI HOŞ KARŞILAYIN
· SORUN YOKSA GELİŞME (İYİLEŞME) DE OLMAZ.
· SORUNLAR BİR HAZİNEDİR.
· SUYUN SEVİYESİNİ DÜŞÜREREK SORUNLARIN ORTAYA ÇIKMASINI SAĞLAYIN.
· BÖLÜMLER ARASI DUVARLARI YIKIN.
ÜST YÖNETİM DENETİMİ (AUDIT)
1. POLİTİKANIN YAYILMA DÜZEYİ KONTROL EDİLİR.
2. ÜST YÖNETİM GEMBA’YA GİDER VE İNCELEME YAPAR.
3. PROSES GÖSTERGELERİNİN ÖNEMİ VURGULANIR VE BUNLARIN KARARLILIKLA İZLENECEĞİ BELİRTİLİR.
4. DİREKTÖR, YÖNETİCİLERE YARDIM EDEBİLİR.
· ŞEF VE ASTLARIN İLİŞKİLERİ
· EKİP BAŞLARI / İŞÇİLERİN İLİŞKİLERİ
· ESKİ PROSES / BUGÜNKÜ PROSES
· TASARIM (MÜHENDİSLİK) / ÜRETİM İLİŞKİLERİ
· SATIŞ / ÜRETİM İLİŞKİLERİ
· FİRMA / MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ
· FİRMA / YAN SANAYİ İLİŞKİLERİ
· POLİTİKANIN YAYGINLAŞTIRILMASI VE BÖLÜMLERARASI YÖNETİM
· TOPLAM KALİTE KONTROL
· TAM ZAMANINDA ÜRETİM (JIT)
· TOPLAM ÜRETKEN BAKIM (TPM)
· ÖNERİ SİSTEMİ
KAİZEN HAREKETİNDE 5 S ADIMI
5 S adını, S ile başlayan 5 Japon sözcüğünün baş harflerinden alır. Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu ve Shitsuke. Yönetimde açıklığın bir göstergesi olarak, kendini tekrarlayan beş basamak, genellikle panolarla duyurulur.
1. Basamak: Seiri (Sınıflandırma)
· Çalışma yöntemi
· Gereksiz aletler
· Kullanılmayan makineler
· Kusurlu ürünler
· Kağıtlar ve dökümanlar
Gerekli ve gereksizleri birbirinden ayırın ve gereksizleri atın.
2. Basamak: Seiton (Düzenleme)
Gerekli olduğunda kullanıma hazır olmaları için eşyalar düzenli muhafaza edilmelidir. Amerikalı bir makina mühendisi Cincinnati’de çalışırken parçaları ve aletleri ararken saatler harcadığını hatırlamaktadır. Bu kişi bir Japon şirketinde görev aldıktan hemen sonra çalışanların ihtiyaç duydukları şeyleri kolayca bulduklarını görünce “Seiton”un anlamını kavramıştır.
3. Basamak: Seiso (Temizlik)
Çalışılan yer temiz tutulmalıdır.
4. Basamak: Seiketsu (Standartlaşma)
Temiz ve düzenli olmayı kendinizden başlayarak alışkanlık haline getirin.
5. Basamak: Shitsuke (Disiplin)
İş ortamında kurallara uyun.
5 (N) ve 1(K) - 5N1K
2. Kim yapıyor?
3. Kim yapmalıydı?
4. Başka kim yapabilir?
5. Başka kim yapmalı?
6. 3-Mu’yu kim yapıyor?
1. Ne yapmalı?
2. Ne yapılıyor?
3. Ne yapılmalıydı?
4. Başka ne yapılabilir?
5. Başka ne yapılmalıdır?
6. 3-Mu ile ne yapılıyor?
1. Nerede yapılmalı?
2. Nerede yapılıyor?
3. Nerede yapılmalıydı?
4. Başka nerede yapılıyor?
5. Başka nerede yapılmalıdır?
6. 3-Mu nerede yapılıyor?
1. Ne zaman yapılmalı?
2. Ne zaman yapılıyor?
3. Ne zaman yapılmalıydı?
4. Başka ne zaman yapılabilir?
5. Başka ne zaman yapılmalıdır?
6. 3-Mu için zaman ayrılmış mı?
1. Niçin yapar?
2. Niçin yapılır?
3. Niçin orada yapılır?
4. Niçin sonra yapılır?
5. Niçin o şekilde yapılır?
6. Düşünme yolunda 3-Mu varmı?
1. Nasıl yapılmalı?
2. Nasıl yapılır?
3. Nasıl yapılmalıydı?
4. Bu metod başka alanlarda da kullanılabilir mi?
5. Bunu yapmanın başka yolu var mı?
6. Bu metodda 3-Mu yer almış mı?
KAİZEN Çalışmalarında 3-MU Kontrol Sistemi
Çalışanların ve yöneticilerin, iyileştirme alanlarında sürekli hatırda tutmalarında yardımcı olmak için bir grup KAİZEN kontrol sistemi geliştirilmiştir. Aşağıdaki üç kontrol sistemi yaygın olarak kullanılmaktadır.
1. İnsan gücü
8. Üretim hacmi
11. Düşünme tarzı
3M 1İ Kontrol Listesi
1. Standartları takip ediyor mu?
2. Çalışma verimliliği kabul edilebilir mi?
3. Sorunlar karşısında duyarlı mı?
4. Sorumluluk sahibi mi? (Güvenilebilir mi?)
5. Kalifiye mi?
6. Deneyimli mi?
7. Doğru işle görevlendirilmiş mi?
8. Gelişmeye istekli mi?
9. İyi insan ilişkileri kurabiliyor mu?
1. Üretim gereksinimlerine uygun mu?
2. Proses yapabilirliği yeterli mi?
3. Yağlama yeterli mi?
4. Muayene yeterli mi?
5. Mekanik sorunlar nedeniyle operasyon sık sık duruyor mu?
6. Makine hassasiyeti yeterli mi?
7. Garip sesler çıkartıyor mu?
8. Yerleşim doğru mu?
9. Ortam ve makineler yeterli mi?
10.Çalışma sırasında herşey olması gerektiği gibi mi?
1. Hacimde hata var mı?
2. Oranda hata var mı?
3. Markada hata var mı?
4. İçine başka şeyler karışmış mı?
5. Envanter seviyesi doğru mu?
6. Malzemede atık var mı?
7. Malzeme yeterli mi?
8. Çalışma yöntemine uyulmakta mı?
9. Düzen yeterli mi?
10.Kalite standardı yeterli mi?
1. Çalışma standartları yeterli mi?
2. Çalışma standartları iyileştirilmekte mi?
3. Güvenli bir metod mu?
4. İyi ürün sağlayan bir metod mu?
5. Etkili bir metod mu?
6. İş sıralaması doğru mu?
7. İş düzeni doğru mu?
8. Sıcaklık ve nem doğru mu?
9. Havalandırma ve aydınlatma yeterli mi?
10.Önceki sonraki proseslerle yeterli bağlantı var mı?
KAİZEN’de Problem Çözme Araçları
Yedi İstatistiksel Araç
Problem çözmede iki değişik yaklaşım vardır. İlk yaklaşım, veri mevcut olduğunda, verileri analiz ederek, özel bir problemi çözmekte kullanılır. Üretim alanında karşılaşılan pek çok problem bu kategoridedir. Bu tip analitik problem çözümleri için kullanılan yedi istatistiksel araç şunlardır:
1. Pareto Diyagramları
Bu diyagramlar problemleri sebep ve olaya göre sınıflandırır. Problemler önceliklerine göre, çubuk grafiği formatı kullanılarak, değer kaybının toplam miktarını %100 oranında belirten bir çizelge haline getirilir.
2. Sebep-Sonuç Diyagramları
Bu diyagramlar bir prosesin veya bir durumun karakteristiklerini ve onlara etki eden faktörleri analiz etmede kullanılır. Sebep-sonuç diyagramları aynı zamanda balık kılçığı diyagramları diye de adlandırılır.
Ölçmelerden önce elde edilen sıklık verileri belirli bir değer etrafında yığılma gösterirler. Kalite karakteristiklerindeki sapmalar “dağılım” olarak adlandırılır ve sıklıkları bir tepe olarak gösteren şekil histogram olarak adlandırılır. Bu histogramlar genellikle problemleri, dağılım şekli, merkez değeri ve dağılımın tabiatını analiz ederek belirlemede kullanılır.
4. Kontol Tabloları
İki tip değişken vardır. Normal koşullar altında olan kaçınılmaz değişkenler ve bir nedene bağlı olabilenler. Bu ikincisi “anormal” olarak nitelendirilebilir. Kontrol tabloları çizgi grafiklerinin yardımıyla anormal sapmaları belirlemeye yarar. Bu grafikler standart çizgi grafiklerinden farklılıklar gösterir. Bunlar merkezde, tepede ve en alt seviyede kontrol limitlerine sahiptir. Örnek verileri grafik üzerinde noktalar halinde çizerek proses durumu ve eğilimleri incelenir.
5. Saçılma Diyagramları
Birbiri ile ilişkili ve iki ayrı veri, saçılma diyagramları ile analiz edilebilir. Bir verinin karşıtı olan veri diyagramda çizilerek, iki ayrı veri arasındaki ilişkiler izlenir.
Arzulanan biçime ve analizin amacına yönelik olarak kullanılabilecek pek çok grafik tipi vardır. Çizgi grafikleri bir belirlenen sürede değişimlerin analizinde kullanılırken, çubuk grafikler paralel çubuklar yoluyla değerleri karşılaştırır. Daire grafikleri değerin kategorik dağılımını göstermekte kullanılır. Radar tabloları önceden incelenmiş çeşitli verilerin aynı anda analizinde yardımcı olur.
7. Kontrol Çizelgeleri
Gelişmelerin rutin kontrolu amacıyla, elde edilen verileri kaydetmek için tasarlanan çizelgelerdir.
Bu araçlar KK çemberleri tarafından çok yaygın olarak kullanıldığı gibi, mühendisler, müdürler tarafından da sıkça kullanılır. Bu araçlar istatistik ve analitik araçlardır. Şirket çapında kalite kontrolu uygulayan kuruluşlarda, çalışanlar, rutin işlevlerinde bu araçları kullanmak üzere eğitilirler
Yeni Yedi Araç
Bir çok yönetim sorununda çözüm için gerekli bir çok veriler mevcut olmayabilir. Yeni ürün geliştirilmesi konusunu örnek verebiliriz. Yeni ürün geliştirmenin en ideal yolu müşteri taleplerini belirlemek, bu istekleri mühendislik tanımlarına ve daha sonra mühendislik tanımlarını da üretim tanımlarına çevirmektir. Böylelikle daha verimli bir üretim için yeni bir üretim metodu geliştirilir. Her iki halde de gerekli veriler her zaman mevcut olmayabilir; mevcut olabilecek veriler de genelde istatistiksel rakamlarla ifade edilemeyip kişilerin kafalarında olabilir. Böyle sözlü verilerin mantıklı bir karara esas teşkil edebilmesi için anlamlı bir formda yeniden şekillendirilmesi gerekir.
Yönetimde problemlerin çözümü çoğu değişik departmanlarda çalışan insanların işbirliğini gerektirir. Burada da sayısal bilgiler çok azdır ve mevcut bilgilerin de sübjektif olma olasılığı oldukça fazladır.
Bütün bu durumlarda, analitik yaklaşımdan uzaklaşıp problem çözme yönünde bir tasarım yaklaşımı yolu kullanmak gereklidir. Bu şekildeki bir tasarım yaklaşımında kullanılan yedi yeni kalite kontrol aracının (genellikle “yeni yediler” diye bilinir) ürün kalitesinin iyileştirilmesinde, maliyet azaltmada, yeni ürün geliştirilmesinde ve politika yayılımında faydalar sağladığı görülmüştür. “Yeni yediler”, bugün müdürler, uzmanlar ve mühendisler için en etkili araçlar arasındadır.
Tasarım yaklaşımı, problem çözmede detaya girmeyi ön plana alan geniş kapsamlı sistemsel bir yaklaşımdır. Tasarım yaklaşımının bir diğer özelliği ise, değişik deneyimleri olan kişilerin rol almaları nedeniyle departmanlar arası ve fonksiyonlar arası sorunların çözümünde etkili olmasıdır.
Yeni Yedi araç şunlardır:
1. İlişki Diyagramı
Bu diyagram, birçok içiçe bağlantılı faktörün rol oynadığı kompleks bir durumda ara ilişkilere açıklık getirir ve faktörler arası sebep-sonuç bağlantılarının açıklık kazanmasına yardımcı olur.
2. Yakınlık Diyagramı
Esas itibariyle bir beyin fırtınası metodudur. Her katılımcının kendi düşüncesini yazdığı ve sonra da bu düşüncelerin konu ile ilişkili olarak yeniden gruplandırıldığı ve yeniden sıraya konduğu grup çalışması esasına dayanır.
3. Ağaç Diyagramı
Bu, fonksiyonel analizin değer mühendisliği fikrinin bir uzantısıdır. Hedefler ve önlemler arasındaki ilişkileri göstermek için kullanılır.
4. Matris Diyagramı
Bu format, iki değişik faktör arasındaki ilişkiyi aydınlatmakta kullanılır. Matris diyagramı genellikle, kalite taleplerini, birbirini tamamlayan karakteristiklerin içine ve sonra da üretim tanımlarına yerleştirilmek üzere kullanılır.
5. Matris Veri Analiz Diyagramı
Bu diyagram, matris tablosu yeterli bilgiyi vermediği zaman kullanılır. Bu, yeni yediler içinde veri analizine dayanan ve sayısal sonuçlar veren tek metoddur.
6. PKPT (Proses Karar Program Tablosu)
Yöneylem araştırmalarında kullanılan proses karar programının uygulanmasıdır. Belirgin hedefleri gerçekleştirmekte uygulamalar her zaman planlanan programa göre yürümediği için ve ciddi sonuçları olan beklenmeyen gelişmeler nedeniyle PKPT, yalnız optimum sonuçlara ulaşmak için değil aynı zamanda süprizlerden kaçınmak için de geliştirilmiştir.
7. Ok Diyagramı
Bu yöntem genellikle Program Değerlendirme ve Gözden Geçirme (PDGG) tekniğinde ve Kritik Yol Metodunda (KYM) kullanılır. Bir programı tamamlamak için gerekli basamakları göstermek amacıyla hazırlanmış iş akış planlarıdır.
İyileştirmeye yönelik faaliyetlerde yeni yedi aracın uygulama alanı hemen hemen sınırsızdır. Aşağıdaki liste bugün Japonya’da kullanılan temel uygulama alanlarını göstermekle birlikte, yedi aracın hepsi de her projede kullanılamaz; projenin gerçeklerine bağlı olarak biri veya daha fazlasından yararlanılabilir.
Yeni Yedi KK Aracının Tipik Uygulama Alanları
· Yeni teknoloji geliştirme
· Kalite yayılımı
· Analiz ve teşhis becerilerinin geliştirilmesi
· Üretim planlama
· Verimliliğin iyileştirilmesi
· Kalite iyileştirme
· Maliyet azaltma ve enerji tasarrufu
· İş güvenliğinin iyileştirilmesi
· Rekabet analizi
· Şikayet analizi
· Kalite Güvenliği sistemi iyileştirilmesi
· Kirliliği önleme
· Pazar analizi
· İkmal yönetimi
· Politika yayılımı
KAİZEN ve Toplam Kalite Kontrol (TKK)
KAİZEN’e ulaşılabilecek yollar sayısızdır denilebilir; bununla birlikte, KAİZEN’e giden “Otoyol”un Toplam Kalite Kontrol (TKK) ya da Şirket Çapında Kalite Kontrol (ŞÇKK) olduğunu söyleyebiliriz.
KALİTE KONTROL VE İNSAN KALİTESİ
Kaliteden söz edildiğinde akla ilk gelen genellikle ürün kalitesi olmaktadır. Oysa bu doğru değildir. TKK’de insan kalitesi her şeyden önce gelir. TKK “insana kaliteyi işlemek” üzerine kuruludur. Çalışanlarına kaliteyi işleyebilen bir şirket kaliteli üretim yolunu zaten yarılamış demektir.
İşin üç yapıtaşı vardır: Donanım (Hardware), uygulama kuralları (Software) ve insan (Humanware). TKK insanla başlar. Donanım ve uygulama kurallarından, ancak insan doğru yerine yerleştirildikten sonra söz edilebilir.
İnsanlara kaliteyi işlemek onların KAİZEN bilincini kazanmasına yardımcı olmak demektir. İş ortamında her bölümün çalışmasında ve bölümlararası ortak çalışmada problemler vardır; bunların belirlenebilmesi için kişilere yardım edilmelidir.
Çalışanlar problem çözme araçlarının kullanımı konusunda eğitilmeli ve belirledikleri problemleri bu araçları kullanarak çözmeleri sağlanmalıdır. Problem bir kez çözüldükten sonra, ileride tekrarlanmasını önlemek üzere ulaşılan sonuçlar standartlaştırılmalıdır. Kişi bu sürekli iyileştirme döngüsünde KAİZEN bilincini edinir ve işinde KAİZEN’e ulaşmak için disiplinini kurar. Yönetim, şirket kültürünü, insanlara kaliteyi işleyerek değiştirebilir; bu değişiklik ancak kararlı bir önderlik ve eğitimle sağlanabilir.
“Daha iyi sistemler üretmek için, toplumlar daha fazla ürünler üretmek yerine, kaliteli insanlar - başka bir deyişle, bu sistemleri üretecek yetenekte insanlar- üretmeye yönelmelidir”.
Fransız Antropolog Claude Levi-Strauss
Japon Endüstri Standartları’na göre kalite kontrol “müşterinin ihtiyaçlarına cevap verebilecek ürün ve hizmetleri ekonomik olarak üretme sistemi”dir.
Kalite kontrolun sonuç alıcı biçimde uygulanması, üst yöneticiler, müdürler, amirler, işçiler dahil olmak üzere şirketteki herkesin pazar araştırması ve geliştirme, ürün planlama, tasarım, üretim planlama, satın alma, satış, üretim, kontrol, satış sonrası hizmetler, muhasebe, personel, eğitim gibi tüm faaliyet alanlarında işbirliğini gerektirir. Bu şekilde gerçekleştirilen kalite kontrole Şirket Çapında Kalite Kontrol (ŞÇKK) veya Toplam Kalite Kontrol (TKK) denir.
TKK’de üç hedef:
1. Müşterinin isteklerini tatmin edecek ürünleri ve hizmeti üretmek, müşterinin güvenini kazanmak,
2. Şirketi, çalışma prosedürlerini iyileştirici, daha az hata, daha düşük maliyet, daha az borç ve daha avantajlı sipariş getiren önlemlerle daha yüksek karlılığa yöneltmek,
3. Çalışanların şirket hedefine ulaşma yolunda potansiyellerini tam olarak kullanmalarına yardım etmek; şirket politikasının yayılımını ve gönüllü faaliyetleri teşvik etmek.
TKK, bir yönetim aracı olarak, KAİZEN’e ve problemlerin çözümüne sistematik ve istatistiksel bir yaklaşımı ifade eder. TKK uygulayıcıları his ya da sezgileri ile değil, verilerle çalışma alışkanlığını edinirler. İstatistiksel problem çözümünde kişi sorunun kaynağına defalarca dönerek bilgi toplar. Bu yaklaşım proses öncelikli düşünce tarzını teşvik etmektedir.
Prosese öncelik vermek, yapılan işi sonuçla kontrol etmektir, sadece sonucu kontrol etmek değildir. İnsanları sadece performanslarının sonucuna göre değerlendirmek yeterli değildir. Aksine, yönetim bir işin gerçekleştirilmesi, ilerletilmesi için atılan adımlara bakmalıdır. Bu yaklaşım, çalışanlarla yönetim arasında bilgilenmeyi ve sürekli iletişimi teşvik eder. Proses öncelikli düşünce tarzıyla sonuç öncelikli düşünce tarzı birbirinden farklıdır. TKK’de kişiler “sonuçlar iyi ise herşey iyi” düşüncesini onaylamazlar. TKK “prosesleri iyileştirelim; eğer herşey iyi giderse, proseslerde iyi işleyen bir şeyler var demektir. Onu bulalım ve geliştirelim” diyen bir düşünce sistemidir.
Bu ortak çabalar, çoğu kez herkes için bir eğitim deneyimi niteliğindedir. Proseslerin iyileştirilebileceği birçok yol vardır ve bu yüzden problem çözme yaklaşımlarını ön plana çıkarmak gerekmektedir. Tüm bunlar proses öncelikli düşüncede ele alınmaktadır ve yönetim bilimine tümüyle yeni bir kavram getirmektedir: Yöneticinin görevinin temelde çift taraflı olduğu kavramı. Görevin bir yönü koruma bazlı yönetim, yani işin sonucunu kontrol etmektir (S kriterleri); diğer yönü ise iyileştirme bazlı yönetim, yani belirli sonuca ulaşmış prosesi denetlemektir (P kriterleri).
Kaoru Ishikawa, Japonya’da TKK hareketini karakterize eden altı özelliği şöyle sıralamaktadır:
1. Şirket çapında TKK faaliyetlerine tüm çalışanların katılımı,
2. Mesleki eğitim ve öğrenime önem verilmesi,
3. Kalite Kontrol Çemberi faaliyetleri,
4. TKK denetlemeleri,
5. İstatistiksel yöntemlerin uygulanması,
6. TKK’nın ulus çapında tanıtılması.
TKK veri kullanımını vurgular. Kaoru Ishikawa şöyle diyor: “Gerçekler ve veriler ile konuşmalıyız” ve ekliyor: “Veri gördüğünüzde kuşku duyun!” Ishikawa, verilerin yalnış ya da hatalı olabileceğini; ayrıca her şeyin ölçülemeyeceğini hatırlatıyor.
Öte yandan, veri doğru olsa da, doğru kullanılmadıkça pek bir anlamı olmayacaktır. Şirketin başarısı ile başarısızlığı arasındaki farkı, veri toplama ve kullanma yeteneği belirleyebilir.
Birçok şirkette, müşteri şikayetleri ile ilgilenme ve ürünü gözden geçirme görevi işe yeni başlayanlara bırakılır ve pek de önem verilmez. Yokogawa-Hewlett-Packard’ın başkanı Kenzo Sasaoka şöyle diyor: “Aslında bu iş müşterinin düşüncesini öğrenmek ve iyileştirmek için çok değerli bir fırsattır ve gelecek vaat eden genç mühendislere görev verilmelidir.”
Ancak gerekli bilgi edinildiğinde, bu defa da bilgiden tam olarak yararlanmanın zorluğunu çok az sayıda kişi göze alır. Kısa vadede kar elde etmekten başka birşey düşünmeyen pek çok yönetici, müşterilerle ilgilenmekten kaçınır; müşteri şikayetleri onlar için baş ağrısıdır. Bilgi toplayıp, kullanabilecek kişilere aktaracakları bu altın fırsatı böylece kaçırırlar. Yöneticiler arasında bilgi paylaşımı, bilginin toplanması ve işlenmesi kadar önemlidir. Bilginin layıkıyla toplandığı, işlendiği, yönlendirildiği ve uygulamaya koyulduğu durumlarda her zaman için iyileştirme olanağı vardır. Bilgi toplama ve değerlendirme sistemi, TKK / KAİZEN programının çok önemli bir parçasını oluşturmaktadır.
ÖNCE KAR DEĞİL, KALİTE
Belki de bu hüküm, TKK ve KAİZEN’i başka her şeyden daha iyi açıklamaktadır; çünkü kalite için kalite KAİZEN için KAİZEN inancını yansıtır. Daha önce de belirtildiği gibi TKK, kalite güvenliği, maliyet azaltma, verimlilik, sevkiyat planlama, güvenlik gibi konuları içermektedir; “kalite” sözcüğü her alanda iyileştirmeyi ifade etmektedir. Japon yöneticiler, iyileştirme için iyileştirme arayışının, şirketlerinin rekabet gücünü artıran en önemli yol olduğunu keşfettiler. Esas olan kaliteye özen göstermektir; kalitenin gerekleri yerine getiriliyorsa, kar için ayrıca düşünmeye gerek kalmayacaktır.
Musashi Teknoloji Enstitüsü’nden Prof. Masumasa Imaizumi, bir şirkette yönetilmesi gereken ana unsurları şöyle sıralıyor: Kalite (ürünün, hizmetin ve işin kalitesi), miktar, sevkiyat (zaman), iş güvenliği, maliyet ve çalışanların morali.
Imaizumi şöyle devam ediyor:
Her düzeydeki yönetici, bu unsurları düzenli olarak yönetmekten sorumludur. Bir teşebbüs, ancak ürünlerini satın alan müşteriler memnun olduğunda başarılıdır. Müşteriler, satın aldıkları ürün veya hizmet kalitesinden memnun kalır veya kalmazlar. Başka bir deyişle, bir teşebbüsün müşteriye sunabileceği tek şey kalitedir. Tüm diğer göstergeler, iç yönetim ile ilgilidir. Bu “önce kalite”nin ilk adımıdır.
İşin başlangıç aşamasında, yüksek kaliteli ürünü düşük maliyetle ve çok miktarda üretme düşüncesini onaylamıyorum. TKK’nın en büyük hedefi kuşkusuz budur. Ancak, ilk adım olarak, önce son derece kaliteli mallar üretmeyi, sonra bunu seri üretime ve düşük maliyete kaydırmayı öneriyorum. Başlangıçta, müşterileri tatmin edecek ürünleri üretmek üzere teknolojiler ve sistemler kurmalıyız; bu aşamada maliyet, miktar ve verimlilik gibi faktörleri dikkate almamalıyız. Teknoloji yerine oturtulduktan sonra, düşük maliyetle ve çok miktarda ürün elde etme safhasına geçmeliyiz. Bu da, “önce kalite”nin ikinci adımıdır.
MÜŞTERİLERİN TELEFONDA BEKLEME SÜRELERİNİ KISALTMA
Bu olay, büyük bir bankanın merkez ofisinde oluşturulan bir Kalite Kontrol programının hikayesidir. Her gün, ortalama 500 müşteri bu ofisi telefonla aramaktadır. Araştırmacılara göre, müşteriler 5 kezden fazla çaldığı halde açılmayan telefonlara kızmakta ve bir daha şirketi aramamaktadır. Buna karşılık, iki kez çaldıktan sonra açılan telefonlar, müşterilere güven vermekte ve işlerini telefonla halletme konusunda kendilerini daha rahat hissetmeleri sağlanmaktadır.
1. Konunun Seçimi:
Telefona cevap verme işi şu nedenlerden dolayı bir KÇ (Kalite Çemberi) konusu olarak seçildi:
1. Telefona verilen cevap, müşterinin şirket hakkında edindiği ilk izlenimdir,
2. Bu konu şirketin telefonları cevaplamaya yönelik sloganı ile de uyumludur:”Müşterileri bekletmeyin ve bölümler arasında gereksiz telefon görüşmelerinden kaçının”,
3. Bu aynı zamanda, karşılaşılan herkese dostça davranmanın vurgulandığı, şirket çapındaki bir kampanyayla da çakışmaktadır.
Önce, mevcut uygulamada müşterilerin neden beklediği araştırıldı. Şekil 3.1, sık rastlanan bir durumu göstermektedir. Müşteri “B” aradığında, santral operatörü müşteri “A” ile konuşmaktadır. Şimdi neden müşterinin beklemek zorunda kaldığını görelim.
Şekil 3.1 Müşterinin Beklemesine Yol Açan Durum
(1)’de, santral operatörü bir hat alır, ancak deneyimsizliği nedeniyle bunu nereye bağlayacağını bilemez. (2)’de “aranılan kişi” telefona çabuk cevap vermez veya yerinde yoktur; onun yerine telefonu açacak kimse olmaz. Sonuç olarak, santral operatörü müşteriden gecikme için özür dileyerek, hattı bir başka dahili numaraya aktarır.
2. Sebep - Sonuç Diyagramı ve Durum Analizleri
Durumu iyice anlamak için, çember üyeleri 5 kereden fazla çaldığı halde cevap alamayan müşterilere yönelik bir araştırmaya başladılar. Çember üyeleri, bir toplantıda beyin fırtınası tekniği uygulayıp sebepleri belirleyerek, sebep-sonuç diyagramı düzenlediler (Şekil 3.2). Daha sonra, santral operatörleri bir kontrol tablosuna 12 günlük sonuçları kaydederek, gerçek durumu saptadılar (Şekil 3.3).
Şekil 3.2 Müşterinin Beklemesinin Nedenleri
3. Kontrol Tablosu Durum Analizleri
Kaydedilen bilgiler, beklenmedik bir şekilde şunu açığa çıkardı: Müşteriyi bekletme nedenleri arasında “tek operatörün çalışması (diğeri ofis dışında)” durumu 172 kere ile liste başındaydı. Bu koşulda, görevli tek operatör aynı anda çok sayıda telefonla baş etmek durumundaydı. Uzun süre beklemek zorunda kalan müşteri sayısı günde ortalama 29.2 idi ve bunlar her günkü telefonların % 6’sını oluşturmaktaydı ( Şekil 3.3 ).
4. Hedef Belirleme
Yoğun fakat yapıcı bir araştırmadan sonra, telefonda bekleyen müşteri sayısının sıfıra indirilmesi, çember hedefi olarak belirlendi. Belirlenen hedef, gelen tüm telefon çağrılarının hemen cevaplanması; müşterinin sıkıntıya düşmemesiydi.
5. Ölçümler ve Uygulama
A. Öğle yemeğine her zaman santralden en az iki operatör bırakacak şekilde dönüşümlü gitme.
Bu çözüm getirilmeden önce, iki operatörün öğle yemeğine dönüşümlü gitmesi sözkonusuydu; santralde bir operatör kalmaktaydı. Bunun müşterilerin beklemesine yol açan en önemli etken olduğu saptandıktan sonra, yemek saatlerinde görevde kalan operatöre ek olarak ofisten bir kişinin de yardımı kararlaştırıldı.
B. Tüm çalışanlardan masalarından ayrılırken not bırakmalarını istemek.
Bu kuralın amacı, aranılan kişi yerinde olmadığı zamanlarda santralın işini kolaylaştırmaktı. Bu yeni sistem, çalışanlara sabah toplantılarında açıklandı ve şirket çapında destek istendi. Ofislere, bu uygulamayı gerçekleştirmek üzere posterler asıldı.
C. Personelin ve yaptıkları işlerin ayrıntılı listesini hazırlamak.
Santral operatörlerine yardımcı olmak üzere kitapçık hazırlandı.
Arayanların Bekleme Nedenleri
Tek Operatör (diğeri ofis dışında)
Aranılan kişi yerinde yok
Bölümde telefona bakacak kimse yok
Aranılan kişi ve bölümün ismi verilmiyor
Şubelerin yerleri hakkında sorular
Süre: 4 - 16 Haziran, 1980
Şekil 3.3 Problemleri Belirlemek Üzere Tasarlanan Kontrol Tablosu, Arayanların Bekleme Nedenleri
6. Sonuçların Teyidi
Beklemeler sıfıra düşürülmese de Şekil 3.4 ve 3.5’de de gösterildiği gibi, kayda değer bir ilerleme sağlandı. Gecikmelerin ana nedeni olan “tek operatör” sorunuyla ilgili şikayetler, izlenen sürede 172’den 15’e düşürüldü.
KÇ’ den Sonra
Şekil 3.4 Kalite Çemberinin Etkileri
KÇ’nin Etkileri (KÇ’den Önce ve Sonra Karşılaştırması)
Standartların olmadığı yerde iyileştirme olmaz. Herhangi bir iyileştirme için başlangıç noktası, bulunulan noktayı doğru belirlemektir.Her işçi, her makine ve her proses için tam bir ölçüm standardı olmalıdır. Aynı şekilde her yönetici için tam bir ölçüm standardı olmalıdır. TKK ve KAİZEN stratejilerini tanıtmadan önce dahi, yönetim şirketin bulunduğu durumu ve çalışma standartlarını belirlemek için girişimde bulunmalıdır. Bu nedenle standardizasyon TKK’nın ana direklerinden biridir.
Daha önceden de belirtildiği gibi KAİZEN stratejisi sonu olmayan iyileştirme çabalarını gerektirir. Başka bir değişle KAİZEN stratejisi yürürlükteki standartlara sürekli bir meydan okumadır. KAİZEN için standartlar sadece daha daha iyi standartlarla değiştirilmek için vardır. Her standart, her tanım ve her ölçüm sürekli gözden geçirilmeyi ve daha iyi şekilde düzenlemeyi gerektirir.
Standart herkes için geçerli olmalıdır, herkesin mevcut standartlara uygun ve uyumlu çalışmasını sağlamak ise yönetimin görevidir. Buna disiplin denir.
Her standart aşağıdaki özellikleri taşır:
1. Bireysel yetki ve sorumluluk,
2. Bireysel deneyimlerin bir sonraki işçi kuşağına aktarılması,
3. Bireysel deneyimlerin ve tekniğin (know-how) organizasyona aktarılması,
4. Deneyimlerin (özellikle hataların) organizasyon içinde birikmesi,
5. Tekniğin bir birimden diğerine aktarımı,
Her iş yerinin, her işçi, makine ve proses için kendi performans standartları ve standart işletme talimatları vardır. İşyerinde çalışanlar bir problemle karşılaştıklarında, sorun analiz edilir, nedenleri belirlenir ve çözüm önerilir.
PUKÖ döngüsünde, önerilen çözüm bir kez uygulamaya koyulduğunda, ikinci adım onun ne denli etkili olduğunu kontrol etmektir. Önerilen çözüm bir iyileştirme sağlıyorsa bu iyileştirme yeni bir standart olarak uygulanır. Çoğu kez bu yeni standart yatay olarak diğer bölümlere de yayılır. Kalıcı bir iyileştirmeden ancak bir sonraki iş bu yeni standarda uygun şekilde yürütüldüğünde söz edilebilir.
KAİZEN stratejisine göre, işletme yönetimi mevcut standartları gözden geçirmeli ve onları iyileştirmeye çalışmalıdır. Standart bir kez oluşturulduğunda artık yönetim bunun tüm çalışanlarca tam olarak uygulanmasını sağlamalıdır. Bu, insanları yönetmektir. Yönetim insanların standartları ve kuralları takip etmelerini sağlayamazsa , başka ne yaparsa yapsın, boşunadır.
Birçok Batılı şirkette yönetim yıllarca aynı “kutsal” standarda tutunup kalma eğilimindedir. Çoğu kez yönetimin disiplini korumak için elinden geleni yapmasına rağmen bu standardın bile sıkı bir şekilde korunduğu şüphelidir.
Bir KAİZEN programını başlatmanın en iyi yanlarından biri de, yönetimi mevcut standartların en son ne zaman iyileştirildiği konusunda düşünmeye teşvik etmesidir. Bu, displinin sağlanıp sağlanamadığını; var olan kural ve standartların çalışanlarca izlenip izlenmediğini kontrol etmek için çok iyi bir fırsattır.
PENTEL’DEKİ TKK SOGANLARI
Aşağıdakiler Pentel’in TKK felsefesini işçilerine aktarırken kullandığı sloganların listesidir:
1. Market-in (pazar içeri) kavramını benimseyin.
(Bir sonraki prosestekiler müşterinizdir. Product-out (ürün dışarı) kavramına takılıp kalırsanız, şirketimizin adı kısa zaman sonra telefon rehberinde bile yer almaz.)
2. Her zaman problemlerin farkında olun.
(Problem olmayan yerde iyileştirme olmaz.)
3. Yönetim, planlama ile başlamak ve onu sonuçla karşılaştırmak demektir.
(PUKÖ döngüsünü çevirelim ve görevimizi yapma tarzımızı değiştirelim.)
4. Etrafınız hazine tepeleri ile çevrili.
(Aniden ortaya çıkan problemlere kıyasla müzmin problemlerden öğrenilecek daha çok şey var.)
5. Prosesi sonuca bakarak yönet.
(Eksik işi tamamlama ve düzeltme yönetim eksikliğinden doğan sorunlardır. Bunlarla ilgilenmek yönetmek değil, manüpülasyondur.)
6. Fabrikaya bak; işini gerçeklere uygun yürüt.
(Yargı ve kararlarını kişisel görüşle değil, verilere dayandır.)
7. Sapmalara karşı dikkatli ol.
(Öncelik ortalamayı iyileştirmek değil, sapmaları azaltmaktır.)
8. Gözlemeden önce gruplandır.
(Sınıflandırma daha iyi anlamayı sağlar.)
9. İyileştirme evde başlar.
(Kendi sorumluluğundaki ve başkasının sorumluluğundaki sorunları doğru sınıflandır; önceliği kendi sorumluluğundaki sorunlara ver.)
10.Esas sebebi ortadan kaldır ve tekrarı önle.
(Belirtileri sebeplerle karıştırma.)
11.Kaliteyi kaynaktan başlat.
(Kalite prosese işlenmelidir. Test etmekle kalite sağlanamaz.)
12.Standartlaşmayı asla ihmal etme.
(İyi bir durumun sürmesini sağlamak için araçlara ihtiyacımız var.)
13.Her zaman yatay dağılımı düşün.
(Bireysel uzmanlık şirket çapında uzmanlığa dönüştürülmelidir.)
14.TKK’yı herkesle birlikte gerçekleştir.
(Zevkli ve anlamlı bir iş, karşılıklı aydınlanma ve özgelişimin sağlandığı aktif KK çemberleri ile başlar.)
KAİZEN - UYGULAMA
Yönetim Öncelikli KAİZEN
Grup Öncelikli KAİZEN
Birey Öncelikli KAZİEN
· Yedi araç
· Yeni Yedi Araç
· Profesyonel yetenekler
· Yöneticiler ve profesyoneller
· Kalite Çember Üyeleri
· Sistem ve işlemler üzerinde odaklaşır
· Aynı saha içerisinde
· Herkes kendi alanında
· Proje süresince devam eder
· Tamamlamak için dört veya beş ay
· Herhangi bir zaman
· Yönetim ne kadar seçerse
· Yılda 2-3
· Çok sayıda
· Hat ve kurmay proje takımı
· Küçük grup faaliyetleri
· KK çemberleri
· Bazen kararı gerçekleştirmek için küçük yatırım gerektirir
· Çoğunlukla pahalı değildir
· Pahalı değildir
· Yeni sistem ve tesisin iyileştirilmesi
· İlerlemiş iş yöntemi
· Standardın yenilenmesi
· Yerinde iyileştirme
· Yönetim performansında iyileşme
· Yüksek moral
· Deneyim kazanma
· KAİZEN duyarlılığı
· Kademeli ve görülür iyileşme
· Mevcut durumda belirgin iyileşme
YÖNETİM ÖNCELİKLİ KAİZEN
KAİZEN’in ana dayanaklarından ilki, yönetim öncelikli KAİZEN’dir; hayati bir dayanaktır, çünkü en önemli lojistik ve stratejik konular üzerinde yoğunlaşır; ilerleme ve morali sürekli diri tutan gücü verir.
KAİZEN herkesin işi olduğundan herkes, bu arada yönetici de, kendi işini geliştirmekle ilgilenmelidir. Japon yönetimi, genel olarak bir yöneticinin zamanının en az yarısını iyileştirmeye ayırması gerektiğine inanır. Yönetimin üzerinde çalıştığı KAİZEN konuları meslek ve mühendislik bilgilerini, karmaşık problem çözme yeteneği gerektirmekle birlikte, bazen basit istatistksel araçlar (Yedi Araç) yardımıyla da çözümlenebilir. Bunlar yönetimin asli görevidir ve çoğu kez proje gruplarında olduğu gibi ortak problemlerin üzerinde birlikte çalışan, farklı bölümlerden kişileri içerir.
Yönetim öncelikli KAİZEN aynı zamanda, KAİZEN takımları, proje takımları ve çalışma takımları gibi grup yaklaşımlarını da kullanır. Bununla birlikte bu gruplar KK çemberlerinden oldukça farklıdır; çünkü bunlar yönetim ve destek personelinden oluşmaktadır ve faaliyetleri yönetim görevinin rutin bir parçası olarak kabul edilir.
Yönetim, çabalarını yönetim öncelikli KAİZEN’in en önemli görevlerinden olan sistemlerin iyileştirmesine yöneltmelidir. Sistemlerin iyileştirilmesi planlama ve kontrol, karar alma prosesleri, organizsayon ve bilgi sistemleri gibi çok önemli yönetim alanları ile ilgilidir. Bu ihtiyacı karşılamaya yönelik yeni yönetim kavramlları arasında fonksiyonlar arası yönetim, politika yayılımı ve kalite yayılımı bulunmaktadır. TKK araçlarının “Yeni Yedi Araç” grubu sistemlerin iyileştirilmesi ile ilgili projelerde kullanılmaktadır.
Yönetimin böyle bir sistem kurmadığı ve bunun yerine çabalarını rastgele ve bütünlükten uzak bir halde , öneriler ve KK çemberleri gibi alanlara yönelttiği durumlarda başarı çoğu kez kısa sürelidir. Bu yüzden TKK ve KAİZEN başlatıldığında üst yönetimin tam anlamıyla sahiplenmesi zorunludur.
KAİZEN, işçinin işyerindeki çalışma şeklinden başlayıp makine ve tesislerde iyileştirmelere geçerek , sonuçta sistem ve proseslerdeki ilelemeleri etkileyerek , işin tüm yönlerini içerir. KAİZEN her zaman her yerde vardır; bu nedenle birçok Japon üst düzey yöneticisi KAİZEN’in %50 yönetimin görevi olduğuna inanmaktadır.
GRUP ÖNCELİKLİ KAİZEN
Grup çalışmasında KAİZEN, kalıcı bir yaklaşım olarak, KK çemberleri, gönüllü yönetim (Jishu Kanri-JK) grupları ve problemleri çözmek için çeşitli istatistiksel araçlar kullanan diğer küçük grup faaliyetleri ile yürütülür. Bu yaklaşım tam bir PUKÖ döngüsünü gerektirir; ekipteki üyelerin yalnız sorunları belirlemesini değil, sebepleri de belirleyip analiz etmelerini; karşı önlemler geliştirip denemelerini; yeni standartlar ve/veya prosedürler oluşturmalarını içerir.
Bu kalıcı yaklaşımda üyeler problem çözme ve karar alma proseslerinden geçerler. Bu yüzden PUKÖ döngüsünün “uygula” safhasında kendi içinde PUKÖ halkası bulundurması gerektiği söylenmektedir. KK çemberleri ve diğer grup faaliyetleri, üyelerin kendi işyerlerinde oluşan problemler ile sınırlanmıştır, ancak KAİZEN faaliyetleri içerisinde üyelerin problemleri anında çözme ustalığına erişmesi ile herkesin morali yükselir.
Grup çalışması geçici olduğu zaman, öneriler bu iş için oluşturulan kısa süreli işçi grupları tarafından gerçekleştirilir. Bu grupların üyeleri çoğu kez istatistiksel ve analitik araçların kullanımıyla çoğu kez eğitim görür; amaca ulaşıldığında grup dağılır.
Yönetim hem birey öncelikli KAİZEN’de hem de grup öncelikli KAİZEN’de işçinin rolünü tam olarak anlamalı; bunu desteklemek için her fırsatı kullanmalıdır.
Tipik bir Japon fabrikasında her atölyenin bir köşesinde, mevcut önerilerin düzey ya da küçük gruplarca başarılan son çalışmalar gibi, atölyede yürütülen çeşitli faaliyetleri herkese yaymak üzere bir yer ayırılır. Bazen işçilerin önerileriyle geliştirilen aletler burada sergilenerek, diğer alanlardaki işçilerin de aynı tür fikirleri kendi işlerine uygulamaları teşvik edilir.
KÜÇÜK GRUP FAALİYETLERİ
Küçük grup faaliyetleri, işyerindeki belirli görevleri yürütmek üzere şirket içinde oluşturulmuş resmi olmayan, gönüllü küçük gruplar olarak ifade edilebilir. Küçük grup çalışmaları amaçları doğrultusunda çeşitli biçimler alabilir: KK çemberleri, Sıfır Hata hareketleri, hatasızlık hareketleri, düzey yükseltme hareketleri, JK (Jishu Kanri - gönüllü yönetim grupları), mini teorik tartışma grupları, öneri grupları, iş güvenliği grupları, atölye katılım hareketleri, verimlilik komiteleri, hedeflerle yönetim grupları, atölye konuşma grupları. Bu küçük gruplar çoğu kez üyeler arasında karşılıklı gelişimi desteklemek amacıyla oluşturulur.
Japon iş hayatında çok rağbet gören iki konu TKK ve küçük grup faaliyetleridir. Japon işadamları arasında bu konular çok popülerdir; başlığında bu kelimelerden herhangi biri olan bir kitap en az 5000 adet satmayı garantilemiş demektir.
KK çemberleri, 1962’de kalite kontrolle ilgili yeni bir yayın çıkartıldığında başlamış ve ustabaşılarla işçilerin birlikte çalışarak kalite kontrol konusunda yeni bilgi ve teknikleri öğrenmelerini sağlamıştır. KK çemberleri önceleri çalışma grupları olarak toplanmaya başladıkları halde daha sonra, öğrendikleri yeni teknikleri kullanarak işyerlerindeki sorunları çözmeye yönelmiştir. Japon yönetimi enspeksiyona (denetim) dayalı geleneksel kalite kontrol yerine, kalite kontrolü üretim proseslerinde ve yeni ürün geliştirme alanlarında geliştirmeye yönelmiştir.
Bu kavram şimdi tedarikçi ve yan sanayicileri de içermektedir. Kalite kontrol başlangıçta üretim ve mühendislik proseslerine öncelik verirken, giderek artan sayıda şirket, çabalarını ofis çalışması, satış ve hizmetler gibi başka alanlara yöneltmiştir.
Küçük grup faaliyetlerinin avantajları başlamalarından hemen sonra görülmektedir:
1. Grup hedeflerini saptamak ve bunlara ulaşmak üzere çalışmak, takım çalışması ruhunu güçlendirir.
2. Grup üyeleri rollerini daha iyi paylaşır ve koordine eder.
3. Farklı kuşaktan işçiler arasında olduğu kadar, işçi-yönetim arasında da iletişim iyileşir.
4. Moral önemli ölçüde güçlenir.
5. İşçiler yeni bilgi ve beceriler kazanır; işbirliğine dönük yaklaşımlar geliştirir.
6. Grup kendi gücüne dayanır ve sorunların çözümünü yönetime bırakmadan kendisi bulur.
7. İşçi-yönetim ilişkileri büyük ölçüde iyileşme gösterir.
BİREY ÖNCELİKLİ KAİZEN
KAİZEN programının üçüncü düzeyi, önerilerle ortaya çıkan birey öncelikli KAİZEN’dir. Öneri sistemi, birey öncelikli KAİZEN’in gerçekleştirilmesine ve kişinin daha çok değil, daha akıllıca çalışmasını sağlamaya yönelik bir araçtır.
Birey öncelikli iyileştirme sonsuz bir olanaktır denilebilir. KAİZEN’in başlangıç noktası, çalışanın çalışam tarzını değiştirmeye ve iyileştirmeye yönelik olumlu bir yaklaşım geliştirmesidir.
Birey öncelikli KAİZEN çoğu kez moral kazandırıcı olarak görülür ve yönetim her zaman önerilerde ekonomiklik ve karlılık aramaz. İşçilerin işlerini daha iyi yapma yollarını aramak üzere “düşünen işçiler” olabilmeleri için yönetimin dikkatli ve heveslendirici olması zorunludur.
Öneri sistemi birey öncelikli KAİZEN’in temel parçasıdır. Dinamik bir öneri sisteminin yaratılabilmesi için üst yönetim iyi tasarlanmış bir plan uygulamalıdır.
Öneri sistemleri içerisinde ana konular sırasıyla şöyledir:
· Kişinin kendi işinde iyileştirmeler,
· Enerji, malzeme ve diğer kaynakların tassarufu,
· Çalışma alanında iyileştirmeler,
· Makine ve proseslerde iyileştirmeler,
· Araç-gereçlerde iyileştirmeler,
· Ofis çalışmalarında iyileştirmeler,
· Ürün kalitesinde iyileştirmeler,
· Yeni ürünler için fikirler,
· Müşteri hizmetleri ve müşteri ilişkileri,
Japon İnsan İlişkileri Birliği direktörü Kenjiro Yamada öneri sisteminin üç aşamadan geçmesi gerektiğini söylüyor. İlk aşamada yönetim, işçinin görevini ve işyerini iyileştirme konusunda ne kadar basit olursa olsun öneri oluşturmasına yardım etmek üzere her türlü çabayı göstermelidir. Bu, işçilerin işi yapma tarzlarına dikkate etmelerini sağlayacaktır. İkinci aşamada yönetim eğitim olanağı sağlamalıdır ki, çalışanlar daha iyi öneri sunabilsinler. İşçiler daha iyi öneri getirebilmek için problemleri ve içinde bulunulan şartları analiz edebilecek durumda olmalıdır. Bu da eğitim gerektirir. İşçiler konuya ilgi gösterdiklerinde ve eğitimlerden sonra, yönetim ancak üçüncü safhada önerilerin ekonomik etkisi ile ilgilenmelidir.
Bu da yönetimin 5 ile 10 yıllık bir zaman aralığında düşünmesi demektir. Yamada birçok Batılı şirketin karşı karşıya geldiği zorlukların, genellikle birinci ve ikinci aşamaları atlayıp hemen üçüncü aşamaya yönlenmelerinden kaynaklandığını vurgulamaktadır.
Bugün bireysel öneriler daha çok moral kazandırıcı ve eğitici deneyimler şeklinde hizmet ederken, ekonomik etkisi olan önerilerin çoğu gruplardan gelmektedir.
Çalışanlara KAİZEN bilinci aşılamanın yanı sıra öneri sistemleri işçilere, kendi alanlarında konuştuklarını amirleriyle de konuşabilme fırsatını vermektedir. Aynı zamanda yönetimin işçilere problemlerini çözebilmeleri konusunda yardım etmesi için de fırsat tanımaktadır. Böylece öneriler, işçinin özgelişimi için olduğu kadar, işyerindeki çift yönlü iletişim içinde değerli bir olanaktır.
Japon yöneticiler, aşağıdaki hedeflerden herhangi birine uygun düştüğü sürece her türlü değişikliğe açıktır:
· İşi kolaylaştırmak,
· Ağırlığı ve sıkıcılığı yok etmek,
· Rahatsızlığı yok etmek,
· İşi daha güvenli hale getirmek,
· İşi daha üretken hale getirmek,
· Ürün kalitesini iyileştirmek,
· Zaman ve maliyetten tasarruf.
Bunlar, hemen hemen tek ilgisi değişimin maliyeti ve bunun ekonomik geri dönüşü olan Batılı yöneticinin düşünce tarzıyla tam bir tezat oluşturmaktadır.
Fonksiyonlar arası yönetim ve politika yayılımı TKK stratejisini destekleyen iki önemli kavramdır. TKK düşünce sisteminde yönetimin görevi ikiye ayrılır:
1. Koruma Yönetimi - Sonuçlar ve karlılık için ticari performansın sürekliliğinin korunması,
2. KAİZEN Yönetimi - Proses ve sistemlerin iyileştirilmesi.
KAİZEN yönetimi, hem fonksiyonlar arası yönetim hem de politika yayılımı ile bağlantılıdır.
Fonksiyonlar arası yönetim, fonksiyonlar arası KAİZEN hedeflerinin gerçekleştirilmesi için farklı birimlerdeki çalışmaların koordinasyonu, politika yayılımı ise KAİZEN politikalarının yürütülmesi ile ilintilidir.
Pek çok şirkette yönetimden kasıt Şekil 1’in koruma tarafında gösterildiği gibi, üst yönetim politikasının alt organizasyonlara aktarılmasıdır. Eğer kalite ve maliyet gibi konularda birimler arasında anlaşmazlık varsa bu sorunlar dahili politikalar ile çözümlenir. TKK’da fonksiyonlar arası kalite, maliyet, termin (KMT) hedefleri, üretim ve pazarlama gibi hat fonksiyonların hedeflerinin önünde gelir. Dolayısıyla fonksiyonlar arası hedeflerin üst derecede hedefler olarak biçimlenmesi, karar vermeye yönelik bir sistem yaklaşımını gerekli kılmaktadır.
Fonksiyonlar arası yönetimin ve politika yayılımının kavram ve uygulamaları bu ihtiyacı karşılamak üzere geliştirilmiştir. Bu çerçevede “kalite”, kaliteyi güvence altına almak için daha iyi bir sistem oluşturmayı anlatmakta; “maliyet”, maliyet faktörlerinin belirlenmesi ve maliyetin düşürülmesi için bir sistem oluşturulması anlamındadır. “Termin” ise sevkiyat ve miktar yönetimi konusunda daha iyi bir sistem oluşturmaya yöneliktir.
Şekil 1’in KAİZEN tarafında gösterildiği gibi, belirlenen KAİZEN hedefi politika yayılımı yoluyla hat organizasyonlara iki şekilde aktarılır: Doğrudan hat yöneticilerle ve dolaylı olarak fonksiyonlar arası organizasyonlarla.
Hem küçük grup çalışmaları, hem de bireysel önerileri cesaretlendirecek planlar, KAİZEN çalışmalarını işyeri düzeyinde teşvik eder ve bu çalışmaların hedefleri politika yayılımı yoluyla belirlenir.
İşletmenin fonksiyonlar arası ilişkilere ve politika yayılımıyla ilgili temel yönetim kavramlarına yaklaşımı üst yönetim tarafından yönlendirilir. Üst yönetim yıllık politika ve hedeflerini genellikle, uzun dönem planı ve stratejisi bazında formüle eder. Bu formüller iki hedefi kapsar:
1. Kar, pazar payı ve ürünler gibi hedefler,
2. Şirketin çeşitli sistemler ve fonksiyonlar arası faaliyetlerdeki tüm iyileştirme hedefleri.
“Politika” terimi yıllık hedefler ve amaçlarının yanısıra, işletmenin uzun ve orta döneme yönelik eğilimlerini de anlatır. Dolayısıyla politika sözcüğü hem uzun dönem için hem de yıllık hedefler için kullanılır.
Politikanın bir diğer önemli yönü hem hedefler ve önlemlerden, hem de amaçlar ve araçlardan oluşmasıdır. Hedefler genellikle üst yönetimce oluşturulan, örneğin ulaşılması amaçlanan satış miktarı, kar, pazar payı gibi niceliksel değerlerdir. Diğer taraftan önlemler bu hedeflere ulaşmak için belirli çalışma programlarıdır. Üst yöneticinin hem hedefleri hem de önlemleri belirleyip, sonra onları organizasyona yayması zorunludur.
Politika yayılımının ve fonksiyonlar arası yönetimin gerçekleştirilmesinde PUKÖ döngüsü uygulanarak öncelikle plan yapılır, uygulamaya geçilir, sonuçlar kontrol edilerek düzeltici önlem alınması sağlanır.
FONKSİYONLAR ARASI YÖNETİM
Bir kuruluş dikey fonksiyonlara göre örgütlenir, sözgelimi Arge(araştırma-geliştirme), üretim, satış ve idari hizmetler gibi. Bu fonksiyonel organizasyonlar dahilinde sorumluluklar paylaştırılır ve kar hedeflerine ulaşılmaya çalışılır.
Ancak TKK hedefleri arasında sadece karı arttırmak değil aynı zamanda çalışanların eğitimi, müşteri tatmini, müşteri servisi, kalite güvenliği, maliyet kontrolu, sevkiyat kontrolu ve yeni ürün gelişimi gibi alanlarda da iyileştirmeler yer almaktadır. Bu hedefler ise tüm organizasyonda yatay olarak yayılan, fonksiyonlar arası çabayı gerektirir. Günümüzde, kalite kontrol veya kalite güvenliği bölümünün istenen kaliteyi tek başına sağlayamayacağını söylemek artık klişeleşmiştir. Kalite kontrole işletmenin tüm fonksiyonları katılmalıdır. TKK’da iyileştirme hedeflerinin gerçekleştirilmesinde başlıca organizasyonel araç fonksiyonlar arası yönetimdir.
Yukarıdaki şekil fonksiyonlar arası ve diğer fonksiyonel faaliyetler arasındaki ilişkileri göstermektedir. Bu şeklin gösterdiği gibi ilgi alanımız, merkezde KMT olmak üzere iyileştirme için sürdürülen PÜKO döngüsüdür. Şirket stratejisi ve planlaması, fonksiyonlar arası hedeflerden önce gelir; diğer ortak faaliyetler bu hedeflere hizmet için yürütülür. KMT çemberinin diğer özelliği, fonksiyonlar arası yönetim problemlerini çözmek için kriterleri belirlemesidir.
Aşağıdaki matris fonksiyonlar arası ve fonksiyonel örgütlenmeler arasındaki ilişkiyi göstermektedir. Dikey çizgi üretim planlaması ile başlayan, tasarım, satın alma, üretim ve satışı kapsayan çeşitli fonksiyonel bölümleri göstermektedir. Yatay çizgiler KMT’nin temel ortak faaliyet hedeflerini belirtmektedir. Bu ortak faaliyetler bütün hat bölümlerini farklı ölçüde etkilemektedir. Yönetimin görevi bu ortak faaliyetlerin ve tek tek fonksiyonların tam olarak yerine getirilmesini sağlamaktır. KMT hedeflerine ulaşmak için her fonksiyonel bölümün hedeflerinin iyi belirlenmesi gerekir. Bu hedefleri gerçekleştirmek için hat faaliyetlerin her biri tarafından gerek duyulan çalışma ve fonksiyonların tipi açıklanmalıdır.
Fonksiyonlar arası yönetim bölümler arasında haberleşme engellerini ortadan kaldırma ihtiyacından doğmuştur. Bunun olabilmesi için, kalite güvenliği ve destekleyici kuralları, düzenlemeleri, format ve prosedürleri içeren bir sistem kurulması gerekmektedir.
Fonksiyonlar arası hedeflerin belirlenmesi, yöneticilere KMT hedeflerini de dikkate alarak işlerinde uygun bir denge sağlama olanağı tanır. Eğer fonksiyonlar arası hedefler şirkette öncelikli hedefler olarak saptanmışsa, şirketin çeşitli hedeflerinin aşağıdaki sırada belirlenmesi gerekir:
Fonksiyonlar arası hedefler bölüm hedeflerinden önce belirlenmelidir. Üst yönetim veya fonksiyonlar arası faaliyet komitesi, bu türden her faaliyet için kalite, maliyet, termin (KMT) hedeflerini belirlemelidir. Üst yönetim seviyesinde oluşan bu komitenin rolü fonksiyonlar arası faaliyet hedeflerini ve önlemleri belirlemektir. Ürün geliştirme, tesisler, üretim ve satış gibi konular da KMT ile ilgili olduğu için bu komitede tartışılır.
Fonksiyonlar arası komite başkan veya yönetimde ikinci veya üçüncü sıradaki kişi tarafından yönetilir.Toplantılar genellikle her ay yapılır. Şirketin büyüklüğüne ve yönetim kurulu üyelerinin sayısına bağlı olarak, ortak faaliyet komitesi hem yönetim kurulu üyeleri hem de bölüm yöneticilerinden oluşur. Genellikle TKK bölümü veya Kalite Güvenliği bölümü, komitede sekreterlik görevi yapar.
Fonksiyonlar arası yönetim kalite, maliyet ve termin konusunda daha iyi bir sistem kurmak için çalışır. Termin, hacim ve sevkiyat hedeflerine ulaşmaya yöneliktir. Fonksiyonlar arası komite tarafından belirlenmiş hedeflerle uyum içinde çalışmak her fonksiyonel bölümün görevidir.
Politika, hedefler ve önlemler olmak üzere iki bileşenden oluştuğundan, KMT ile ilgili ortak faaliyet politikası alt birimlere “yayılmadan” önce hem hedefler hem de önlemler olarak saptanmalıdır.
Bir şirketin finansal performansı tarafsız denetleyiciler tarafından nasıl denetleniyorsa, aynı şekilde, KMT gelişimi de TKK denetimi olarak bilinen yolla denetlenmelidir. TKK denetlemesi politika yayılımının önemli bir bölümüdür. Fonksiyonlar arası denetim şirket yönetimi tarafından yapılır.
Fonksiyonlar arası denetim üst yönetimin, bölümleri denetlemesini gündeme getirir. Bölüm yöneticileri de kendi çalışanlarını denetler. Fonksiyonlar arası faaliyet hedeflerine ulaşmak üzere kaydedilen gelişme, kuruluşun her düzeyinde denetlenmelidir.
Temel olarak, fonksiyonlar arası yönetimin önemi, şirket faaliyetlerinde yatay ve dikey iyileştirme yolları aramasıdır.
Politika yayılımı, KAİZEN politikalarının şirket bütününde en üstten en alt seviyeye kadar dahili yönetimidir.
KAİZEN ve kar konusundaki yıllık hedefler, uzun ve orta dönem şirket hedeflerine göre saptanır. Üst yöneticiler yıllık hedefleri formüle etmeden aylar önce, üst yönetim ve bölüm yöneticileri arasında ön görüşmeler yapılır. Bilgiler ilgili gruplar arasında, ayrıntılar belirleninceye kadar gider, gelir. Burada yeni hedeflerin belirlenmesinde geçmiş yılın performansı ve iyileştirme çalışmaları dikkate alınır.
Yeni hedefler ve önlemler belirlenmeden önce, her yıl bölümlerdeki mevcut problemlerin listesinin çıkarılması gereklidir. Yeni hedefler kararlaştırılmadan önce, bir önceki yılın hedeflerinin başarılma derecesi, mevcut problemlerin ışığında değerlendirilir.
Üst yönetimin yıllık hedefleri belirlendikten sonra, bunlar alt yönetim kademelerine doğru yayılır. Üst yönetimin soyut hedefleri, alt kademelere iletildikçe hızla somut ve belirgin hale gelir. Üst yönetim politikaları, alt yönetimce uygulanmadıkça sonuçsuz kalacaktır. Ne kadar güzel planlansalar da, üst yönetimce belirlenen, ancak yayılmayan politika hayalden ibaret kalır.
Politika yayılımının bir önemli yönü de “öncelik”tir. Kullanılabilir kaynaklar sınırlı olduğundan, öncelikleri dikkate almak gerekir. Bu bir kere yapıldığında, belirli önlemler listesi ve hareket planları yönetimin alt kademelerine yayılır.
Doğal olarak politika, farklı yönetim kademelerinde farklı formüle edilecektir.
Üst Yönetim : Değişim yönünün genel ifadesi (niteliksel)
Bölüm Yönetimi : Üst yönetim politikasının tanımı (niceliksel)
Orta Yönetim : Belirli hedefler (niceliksel)
Amirler : Belirli faaliyetler (niceliksel)
Hedefler alt kademeye doğru yayılırken, üst yönetimin genel politikası belirli ve uygulanır hedefler olarak yeniden ifadelendirilir; kesin niceliksel değerlere dönüşür. Dolayısıyla politika yayılımı, üst yönetim kararlarının alt birimlerce benimsenmesidir.
Politika yayılımı için birtakım ön şartlar vardır:
1. Her yönetici, önceden belirlenen faaliyet sonucuna ulaşma ve prosesleri iyileştirme (KAİZEN) konusundaki sorumluluğunu doğru kavramalıdır.
2. Her düzeydeki yöneticiler, hedefleri gerçekleştirebilmek için geliştirilen kontrol ve denetim noktalarını iyice anlamalıdır.
3. Rutin yönetim (koruma) sistemleri şirkette çok iyi yerleştirilmelidir.
Politikanın yayılımı, herkesin sorumluluklarının ışığı altında politikayı yorumlamayı, politikayı uygulamadaki başarısını kontrol için kriterler oluşturmayı gerektirir.
Bu durum aşağıdaki şeklide olduğu gibi amaçlar/araçlar tablosu olarak açıklanabilir. Üst yönetim için politika bir amaçtır. Aynı zamanda amacın gerçekleştirilebilmesi için belirli araçlara ihtiyaç duyar. Bu araçlar bölüm yöneticileri için amaç haline dönüşür ve onların amaçlara ulaşmak için araçlar geliştimeleri gerekir. Araçlar ve amaçlar her yönetim seviyesinde farklılaşır ve bir kişi için araç olan bir diğer için amaç olur.
KONTROL VE DENETLEME NOKTALARI
Politika yayılımı kavramının istatistiksel kalite kontrolu ile paralel yönleri vardır. İstatistiksel kalite kontrolün kökü kontrol tablolarının kullanılmasına dayandığından yönetimin rolünü de kontrol tablolarının kapsamında tanımlamayı denemek uygun olabilir. Başlangıç noktamız yönetilebilir marj kavramıdır.
Kaoru Ishikawa şöyle demektedir:
Kontrol tablolarının yapılma amacı, işlerin gidişine bakarak, üretim prosesinde ne tür değişikliklerin yapılması gerektiğini belirlemektir. Dolayısıyla, kontrol tablosunu faydalı olarak kullanmak anmacıyla, neyi anormal kabul edeceğimizi belirlemek için kriter oluşturmamız şarttır. Bir üretim prosesinin kontrollü olması şu demektir:
1. Gelişmeleri gösteren bütün noktalar kontrol sınırları içinde yer alır.
2. Nokta grupları belirli bir şekil oluşturmaz.
Dolayısıyla eğer a) bazı noktalar kontrol sınırları dahilinde değilse veya b) kontrol sınırları dahilinde oldukları halde belirgin bir biçim alıyorlarsa bir anormalliğin söz konusu olduğunu anlarız.
Saptanan sınırların dışında kalan noktalar bulursak, bundan sorumlu faktörleri araştırarak onları düzeltmeliyiz. Böylece, kontrol tablosu, sorunların nedenlerinin belirlenmesinde ve bu nedenlerin ortadan kaldırılmasında faydalı olur. İstatistiksel kalite kontrolde, kontrol tablolarını kullanırken sonuçtan kaynağa doğru haraket etmeli ve probleme neden olan faktörleri ya yok etmeli ya da düzeltmeliyiz.
Kontrol ve denetleme noktaları yöneticinin rolüne de uyarlanabilir. Her yöneticinin hem kontrol noktası (S kriterleri) hem de denetleme noktası (P kriterleri) vardır. Üst yönetim seviyesinde kontrol noktaları politika hedefleridir ve denetleme noktaları politika faaliyet planlarıdır. Kontrol ve denetleme noktaları üst ve alt bölümler arasında belirlendiğinde farklı kademelerdeki yöneticiler arasındaki bağlarla bir dizi hedefler ve önlemler oluşturulur.
Kontrol ve denetleme noktaları TKK’da politika yayılımında hassasiyetle kullanılan yöntemdir. Böyle bir sistemin etkili işleyebilmesi için, her yönetici kendi P kriterlerinin ve S kriterlerinin ne olduğunu tam olarak bilmeli; yöneticinin ve çalışanların kontrol noktaları açıkça belirlenmelidir.
Her hedef gerçekleştirilmek üzere önlemlerle desteklenmelidir. Bu tür önlemler olmadan, bir yöneticinin çalışanlarına söyleyebileceği sadece “senin en iyisini yaptığına inanıyorum” veya “daha çok çalış” olacaktır. Yöneticiler ve çalışanlar hedefe ulaşmak için belirli önlemler geliştirdiklerinde, yönetici “en iyisini yap” veya “daha çok çalış” demekten daha somut şeyler söyleyebilecektir.
Burada “hedef” kontrol noktasını, “önlemler” denetleme noktalarını belirtmektedir. Hedef sonuca, önlemler ise prosese yöneliktir. Politika yayılımı metodunda, her yönetici hedefleri ve önlemleri katettiği politika yayılım formu kullanır. Form hakkında hem üstleri hem de astları ile konuşur. Böyle bir form şunları kapsar:
· Uzun dönemde üst yönetim politikası ve stratejisi,
· Yıllık üst yönetim politikaları,
· Bir önceki yılın bölüm politikası,
· Bir önceki yılın politika yayılımındaki başarı derecesi,
· Bu yılın politikası,
· Bu yılın önlemleri,
· Ana faaliyetler,
· Sayısal olarak belirtilen ana kontrol ve denetleme noktaları,
Politika yayılımı, hedeflerin düzenlenmesinde ve yayılımında alt kademe yöneticilerinin katılımına açık bir atılımdır. Bu yaklaşım, hedefin gerçekleşmesi için gereken sahiplenmenin ancak ortak çalışmayla yaratılabileceği inancına dayanır.
Merkezdeki yönetici, bazen bütün yöneticiler tarafından sunulan politika yayılım formlarının tam listesini saklar. Bölüm yöneticisinin masasında politika yayılım sürecinde çalışanlar ile mutabık kalınan ve kendisinin yapmakla yükümlü olduğu işleri gösteren bir tablo bulunur. Bazen üst yönetim işleyişi kolaylaştırabilmek için ana politikalara kod verir; alt kademe yöneticileri de faaliyetlerini aynı kod numarası ile üst yönetime bildirir.
Üst yönetim politikaları her yöneticinin yapması gerekenleri vurguladığından, üst yönetim mesajlarını tüm yöneticilere iletmek için yoğun çaba gösterir. Bu işlem, bir sonraki yönetim kademesine politika yayılım prosesi ile gerçekleştirilir.
Politika yayılımı, üst yönetimden başlayıp, çalışanlara, her atölyedeki işçilere kadar, hedeflerin (kontrol noktaları veya S kriterleri) ve önlemlerin (denetleme noktaları veya P kriterleri) yayılımıdır. Sonuç öncelikli ve proses öncelikli yönetimde olduğu gibi, politika yayılımı farklı kademedeki yöneticiler arasında faydalı görüşmeler için fırsat yaratır, her yöneticinin ulaşılması gereken hedefleri iyice anlamasını ve gerçekleştirmek için taahütte bulunmasını sağlar. Bir anormallik (belirlenen hedeften sapma) söz konusu olduğunda, nedenleri politika denetlemesinde görülebilir, böylece gerekli önlemler alınabilir.
Denetlemeler sonuçları eleştirmek için değil, sonuca götüren ve çalışanların eksikliklerini fark etmelerine yardımcı olan proseslerin vurgulanması içindir. Diğer bir deyişle, denetlemeler kimin yanlış olduğunu değil, neyin yanlış olduğunu gösterir.
Üst yönetim tarafından yılda bir veya iki kez şirketin tüm bölümlerini kapsayacak şekilde denetlemeler yapılır. Olumlu ve olumsuz bütün sapmalar aynı derecede ele alınır ve nedenleri denetleme sırasında gözden geçirilir. Üretim seviyesine ulaşmama veya hatalı parça sayısının beklenenden daha fazla olması gibi olumsuz sapmalar söz konusu olduğunda yönetimin her türlü çabayı sarf etmesi doğaldır. Fakat üretim, hedeflerin üstünde ise veya satışlar beklenenden fazla ise yönetim beklenmeyen bu tür hoş süprizlerin de nedenini bulmaya çalışır. Çünkü TKK düşünce tarzında sapmaların nedenlerinin tespit edilmesi vardır. Bu durumda sapmaların nedenleri karşı önlem uygulaması için değil, aksine daha sonraki faaliyetlerde aynı olumlu sapmaların uygulanabilmesi için araştırılır.
ÜST YÖNETİMİN KARARLILIĞI
KAİZEN’in uygulanışı ve yönü yukarıdan aşağıya doğru ancak KAİZEN için öneriler aşağıdan yukarıya doğru olmalıdır. Çünkü iyileştirme için en iyi somut öneriler problemlere en yakın kişilerden gelir. KAİZEN stratejisi böylelikle hem yukarıdan aşağı, hem de aşağıdan yukarı yaklaşımları içerir.
Yönetim KAİZEN’i uygulamaya koyacaksa, başlangıç ivmesinin kesinlikle üst yönetimden gelmesi esastır. Üst yönetim bu konuda kararlı bir tutum almaz ise KAİZEN asla tüm kuruluşu kapsayan bir kampanyaya dönüşemez.
Kısa vadede yönetimin, kar ile ifade edilmiş performansla ilgilenmesi kaçınılmazdır. Bu gözle görülebilir ve ölçülebilir sonuçlar K/Z bilançosu, hisse başına kar, yatırımın geri ödemesi şeklinde özetlenebilir. Uzun dönemde ise yönetim, rekabet gücünü arttıracak iyileştirmelerle ilgilenmek zorundadır. Ancak iyileştirme prosesi zaman alıcıdır ve sonuçlarının etkileri kısa zamanda görülmez. Bu yüzden üst yönetim sonucun belirli olmadığı iyileştirme programlarının getirilerinden şüphe duyar. Verimlilik, işçi-işveren ilişkileri, kalite kontrol, yeni ürün geliştirilmesi ve halkla ilişkiler gibi birçok alanda iyileştirme gerektiğinden, iyileştirme ortamının yaratılması için üst yönetimin kararlı tutumu kaçınılmazdır.
KAİZEN’in yararlarının görülmeye başlaması ne kadar sürer? Kaoru Ishikawa’ya göre, TKK’nın uygulanmasından iyileştirmenin ilk belirtilerinin görülmesine kadar genellikle üç ile beş yıl arası arası bir zaman gerekir. Ancak belirli bir alandaki (kalitenin arttırılması, pazar payının büyütülmesi vb.) KAİZEN sonuçları iyileştirmeyi sürekli kılacak ve KAİZEN’in yararlarını bütün şirkete yayacak bir sistem kurulduğu taktirde birkaç ay içinde gözlenebilmektedir. Yönetim iyileşmeyi görmekle yetinmemeli, aynı zamanda KAİZEN’in amacı olan rekabette daha iyi olmayı da vurgulamalıdır. Böyle bir amaca ulaşmak kuşkusuz daha fazla zaman alacaktır.
Yönetim kısa vadedeki karları için uzun dönemdeki iyileştirme fırsatlarını görmezlikten gelebilir. Fakat rakip şirketlerin dikkatle hazırlanmış ve titizlikle uygulanan stratejiler ile çalıştığı dünya pazarında bu kısa dönem karları da daha ne kadar korunabilir ki?
TKK’nın temel ilkelerinden biri, ürün veya hizmet kalitesinin yükselmesi için girdi kalitesinin sağlanmasıdır. Bu kavram, fabrika ve girdi üreticileri arasındaki ilişkiye dek uzanır.
Yönetim odaklı KAİZEN’in önemli önceliklerinden biri de, girdi sağlayan firmalarla ilişkilerin geliştirilmesidir. Üst yönetimin çizdiği politika doğrultusunda, fabrika yönetiminin isteklerini karşılamak üzere, satınalma ile sorumlu bölüm elemanları tedarikçileri iyileştirme yönünde ilişkileri sürekli olarak sürdürür. Bu iyileştirme konuları şunları kapsar:
· Optimum stok seviyelerini belirleyici daha sağlıklı kriterlerin oluşturulması,
· Teslimatı hızlandıracak ek tedarik kaynaklarının geliştirilmesi,
· Siparişlerin daha iyi verilmesi,
· Tedarikçilere bilginin daha iyi verilmesi,
· Daha etkili fiziki dağıtım sisteminin kurulması,
· Tedarikçilerin iç gereksinimlerinin daha iyi kavranması.
Satınalma ile sorumlu birimlerin en önemli görevlerinden biri de, tedarikçilerin nispi güçlerini fiyat, işbirliği, kalite, teslimat, teknoloji ve genel yönetim sistemleri açısından değerlendirilebilecek kriterler oluşturmaktır.
Japon üreticiler, tedarikçilerine TKK programlarını başlatma konusunda destek vermek, öneri sistemleri, küçük grup çalışmaları, ürün kalitesi-miktar-teslim programlarında daha sağlıklı iletişim kurulması gibi konularda KAİZEN’i başlatmalarında yardımcı olur. Sonuçta, tedarikçi firmalar masrafsız veya çok az masrafla çalışma yöntemlerini geliştirerek, verimliliğin artması, yeni ürünlerin daha iyi tanımlanması ve daha düşük başabaş noktalarına daha kısa zamanda ulaşma fırsatını elde ederler.
Tedarikçilerle ilişkiler tam zamanında üretim sisteminin de önemli bir parçasıdır. Zira bu sistem yalnızca kalitede istikrarı değil aynı zamanda teslimat takviminde de hassasiyet gerektirir. Yakın iletişim ve ortak sahiplenme esastır.
Kaoru Ishikawa, üretici ve tedarikçi ilişkilerinin üç aşamada olgunlaştığını söylemektedir. İlk aşamada, üretici firma, malın bütününü kontrol eder. İkinci aşamada, üretici yalnızca örnekler seçerek kontrol eder. Son aşamada ise, üretici teslim edilen her şeyi kontrol etmeden kabul eder. Sadece üçüncü aşamada, gerçek bir ilişkinin kurulduğundan bahsedilebilir.
ŞİRKET KÜLTÜRÜNÜN DEĞİŞİMİ
TKK’nın şirket stratejisi olarak uygulandığı durumda;
Organizasyon içindeki herkes için, strateji somutlaştırılarak uygulanabilir hale getirilmiştir. Dolayısıyla uzun dönem stratejiler, açık ve uygulanabilir kısa dönem planlar ve hedeflerine dönüşmektedir.
TKK’nın ilkeleri hem işçi ve yönetici arasındaki iletişime yardımcı olmak, hem de kalitenin ve iş verimliliğinin nasıl arttırılabileceğine karar vermek için gerekli olan alt yapının oluşmasını sağlar.
Dolayısıyla şirket stratejisi olarak TKK, organizasyon yapısını canlandırmayı gerekli kıldığı kadar, iletişimin güçlenmesi, çalışan-yönetici ilişkileri gibi alanları da kapsar.
Ancak hepsinden önemlisi, şirket stratejisi olan TKK, öncelikle “insan”la ilgilenir. Onun net sonuçları daha üretken işçiler, daha verimli yöneticiler, iyileştirilmiş iletişim ve daha sonuç alıcı örgütlenmedir. İnsanda ve yönetimde kalitenin doğal sonucu ise, daha kaliteli ve rekabet edilebilir üründür, zaten aksi de söz konusu olamaz.
Şirket stratejisi bir avuç üst yönetici tekeline girmemelidir. Herkes tarafından anlaşılır, ifade edilir olmalı ve şirkette herkesin uygulayabileceği şekilde açıklanmalıdır. “Strateji, şirketteki bireyler arasında iletişimin temeli olmalıdır; onların ihtiyaçlarına bağlanmalı ve çalışanların performansını motive etmelidir”.
Herkesin KAİZEN’e katılımını sağlamak bugün rekabet edebilmenin vazgeçilmez gerçeklerindendir. Ancak herkesin olumlu katılımını sağlamak, uygun ortam ve şirket kültürü gerektirir. Örneğin, yöneticiler ve çalışanlar arasında ciddi sürtüşmeler var ise, bu durumda herkesin dayanışmasını sağlamak zor olacaktır. Dolayısıyla yönetim, KAİZEN’i şirketin tüm faaliyetlerine uygulamak istiyorsa, KAİZEN’i öncelikle endüstri ilişkilerinde sürekli olarak uygulamalıdır.
İşbirliği ortamı ve şirket kültürü olulturma, KAİZEN programlarının ayrılmaz bir parçasıdır. KAİZEN programlarının genelde tek temel önşartı vardır: Çalışanların katılımını sağlamak ve değişime karşı direncin üstesinden gelmek. Bunu başarmak için gerekli olanlar:
1. Endüstri ilişkilerini geliştirici sürekli çaba gözetilmesi,
2. Çalışanların eğitim ve öğretimine önem verilmesi,
3. Çalışanlar arasında resmi olamayan liderlerin yetiştirilmesi,
4. KK çemberleri gibi küçük grup faaliyetlerinin oluşturulması,
5. Çalışanların KAİZEN çalışmalarının desteklenmesi ve onurlandırılması (P kriterleri),
6. Çalışma yerinin çalışanların yaşam hedeflerini gerçekleştirebileceği yer olması için bilinçli gayret gösterilmesi,
7. Çalışma alanına sosyal yönün mümkün olduğu kadar pratik şekilde kazandırılması,
8. Amirlerin çalışanlarla daha iyi iletişim kurmaları ve daha iyi kişisel temaslarda bulunmalarını sağlayacak biçimde eğitilmeleri,
9. Çalışma alanında disiplinin sağlanması.
Yukarıdaki şekil şirket kültürü arasındaki ilişkiyi açıklamakta yardımcı olacaktır. Şirketin karı arttırma hedefi şöyle gerçekleşir: 1- satışı arttırma ve/veya 2- sabit ve değişken harcamaları kısma. Aynı ürünü üreten iki şirketi düşündüğümüzde, rekabetin en önemli farkı “başabaş noktaları” ile ifade edilebilir.
Şekilde hangi şirketin daha karlı ve rekabet edebilir olduğu çok açıktır ve farka neden olan, şirketin farklı kültürleridir. KAİZEN, hem satışı arttırarak hem de gereksiz harcamaları kısarak karı arttırmayı amaçlamaktadır. Bu sonuca, yönetimden üretime, tüm kademelerde işlerin yapılma tarzı iyileştirilerek ulaşılır.
Eğer yönetim organizasyon kültürünü iyileştirme konusunda başarılıysa, şirket daha verimli, daha rekabete yönelik, uzun dönemde daha karlı olacaktır. Yönetimin şirket kültürünü iyileştirmek için gösterdiği çabaların sonuçları yıllar sonra fark edilir. Sadece kısa dönem karlarıyla ilgilenen ve kültürü iyileştirmek için zaman ve enerji harcamayan şirketler uzun dönemde rekabet edebilir olmaktan uzaklaşacaklardır.
Yönetim kurulu, şirket üst yönetiminin kar sağlamak için sürdüreceği normal faaliyetlerin yanı sıra, KAİZEN’in gerçekleştirilebileceği bir ortamı yaratmak için 5 ile 10 yıllık bir süre içinde şirket kültürünün değiştirilmesi için kullanılacak bir bütçe hazırlamalıdır. Doğal olarak KAİZEN ve kar arasında bir denge olmalıdır.
KAİZEN’i yönetim sistemine katmak isteyen şirketler şu konuları göz önünde tutmalıdır:
· Üst yönetim, şirket stratejisi olarak, KAİZEN’i uygulamakta kararlı mı? KAİZEN uygulamalarını anlayabilmek için gerçekten zaman ayırmaya hazır mı?
· Üst yönetim, kalite, maliyet, termin gibi fonksiyonlar arası hedefleri gerçekleştirmeye hazır mı? Tüm çalışanlar için eğitim programları dahil olmak üzere şirket kaynaklarını bu doğrultuda yönlendirmeye kararlı mı? Sonuçları takip etmeye ve denetlemeye hazır mı?
· Mevcut sistemler ve şirketin yapısı bu hedeflerin gerçekleşebilmesi için yeterli mi? Bu fonksiyonlar arası hedeflerin gerçekleştirilmesi için ortam uygun değil ise, üst yönetim gerekli değişiklikleri - ki bu değişiklikler organizasyon, yapılanma, planlama ve kontrol, personel uygulamaları, personel değişikliğini gerektirse bile - yapmaya hazır mı?
Kurumun yapısı ve organizasyonu, fonksiyonlar arası hedeflerin gerçekleşmesine hizmet etmelidir. Bazen kişiler, sanki stratejiyi organizasyon belirliyormuşcasına organizasyonun stratejisinden söz ederler. Bu yanıltıcıdır; çünkü organizasyonu belirleyen stratejidir.
· Üst yönetim, fonksiyonlar arası iyileştirmeyi herkesi kapsayacak sürekli bir program olarak yürütmeye hazır mı? Çoğu şirkette, fonksiyonlar arası iyileştirmeler genellikle bir proje grubu tarafından bir defada uygulanan çalışma olarak anlaşılmaktadır.
Fonksiyonlar arası yönetimin altında yatan gerçek de, çoğu önemli yönetim sorunlarının fonksiyonlar arası alanda oluşmasıdır; bu nedenle departmanlar arası faaliyetlere ihtiyaç vardır. Bir departman içindeki sorunların çözümü daha kolaydır, çünkü ilgili yönetici sorunu çözmeye yönelik kaynaklara ve yetkiye sahiptir. Ancak, fonksiyonlar arası iyileştirme çalışmalarında departmanlar arası sorumluluk ve yetkilerin çelişmesi söz konusu olabilir. Böyle bir durumda sorumluluk kimde olmalıdır? Çoğu kez yöneticilerin iş tanımlarında kendi faaliyet alanlarındaki sorumluluklar belirlenmeiştir. İş tanımının çok kesin çizgilerle belirlenmiş olması, yöneticinin fonksiyonlar arası ve departmanlar arası ilişkilerinde özgürlüğünün kısıtlanması anlamını taşır.
İş tanımları fonksiyonlar arası sorumlulukları da kapsamalıdır. Kapsamıyorsa, bu doğrultuda değiştirilmelidir. Aynı zamanda farklı departmanlar arası raporlama sistemi de gözden geçirilmelidir.
· KAİZEN, problemlerin belirlenmesiyle başlar. Batı’daki işe alma-işten çıkarma sisteminde, bir problemin tespiti genellikle olumsuz bir performansa bağlanır ve çoğu kez işten atılma riski sözkonusudur. Üstteki yöneticiler, elemanlarının hatalarını bulmakla, elamanlar ise sorunları yöneticiden gizlemekle meşguldürler. KAİZEN’i uygulamak ve yerleştirebilmek - çalışanların sorunları kabul etmesini ve çözümü üzerinde düşünmesini - için, şirket kültürü personel uygulamalarını ve çalışanların birbirleriyle olan çalışma ilişkisini değiştirecek şekilde gözden geçirilmelidir.
· Son olarak yönetimin, planlama ve kontrol sistemlerinin yeniden yapılanması ve şirket çapında eğitim programlarını zorunlu kılan, her düzeydeki proses kaynaklı kriterleri belirlemesi ve benimsemesi gereklidir.
KAİZEN ile tanışan herkes için KAİZEN’in yararları çok açıktır. KAİZEN, kalite iyileştirmede ve verimililik artışında önderlik yapar. KAİZEN’in ilk kez uygulandığı yerlerde, yönetim ilk etapta , hiçbir ciddi parasal yatırım yapmadan, verimlilikte %30, %50 ve hatta %100’e ulaşan artış elde edildiğini gözlemleyebilir. KAİZEN, başabaş noktasını aşağı çekmekte yardımcı olur. Yönetimi müşteri ihtiyaçlarına daha duyarlı hale getirir ve müşteri isteklerini ön planda tutan bir sistem oluşturur.
KAİZEN insancıl bir yaklaşımdır, çünkü herkesin katılımını bekler. Her çalışanın, ömrünün üçte birini geçirdiği yer olan çalışma ortamını iyileştirmeye katkıda bulunabileceği inancına dayanır.
Sonuç olarak KAİZEN işi rekabetçi ve karlı hale dönüştürür. Son 40 yıldır Japon yönetimi, KAİZEN terimini resmen kullanmadan, sürekli iyileştirme politikasını izlemiştir. Bugün, Japon olmayan şirketler KAİZEN gelişimini izleyebilmekte, toplam perspektifi görebilmekte ve KAİZEN stratejisinin uygulamaya geçirilebilmesi için planlar yapmaktadır.
KAİZEN stratejisi, hem prosese hem de sonuca gereken ilgiyi göstermeyi hedefler. Proses ancak çaba gösterilirse iyileştirilir ve yönetim, yöneticilerinin ve çalışanlarının çabalarını ödüllendiren bir sistem geliştirmelidir. Çabaların takdir edilmesi ile sonuçların takdir edilmesi birbirine karıştırılmamalıdır.
KAİZEN stratejisinde hem yukarıdan aşağıya hem de aşağıdan yukarıya iletişim yer almaktadır. Yukarıdan aşağıya yönetim biçiminin genelde tasarım yaklaşımını, aşağıdan yukarıya yönetim biçiminin ise analitik yaklaşımı içerdiği unutulmamalıdır. Dolayısıyla, yönetim hiyerarşisinin alt seviyelerinde hem çalışanlar hem de yöneticiler analitik araçları kullanmak üzere eğitilmelidir. Diğer taraftan, üst kademelerde ise, tasarım yaklaşımı (örneğin; politika yayılımı, kalite yayılımı, yedi yeni aracın kullanımı gibi) daha yararlıdır, çünkü bu kademeler hedef saptamaya ve hedef doğrultusunda araçları kullandırmaya daha fazla ağırlık verir.
Analitik yaklaşım, geçmiş deneyimlerden ders almaya çalışırken, tasarım yaklaşımı önceden belirlenmiş hedeflere daha iyi bir gelecek oluşturmayı ön planda tutar. Bu iki yaklaşım, her kademedeki yöneticilerin karar verme ve sorun çözme işlevleriyle birleştiğinde, KAİZEN stratejisinin uygulanmasına yönelik güçlü araçlar olarak kullanılacaklardır.
Yönetim, KAİZEN kavramının yaşama geçirilmesi için geliştirilmesi gereken eğitim programlarında her iki yaklaşımın da gerekliliğini unutmamalıdır.
KAİZEN stratejisi ve TKK yönetiminin yararları şöyle sıralanabilir:
· Çalışanların gerçek sorunları anlaması hızlanır.
· Planlama aşamasına daha fazla ağırlık verilir.
· Prosesi esas alan düşünce tarzı teşvik edilir.
· Çalışanlar önemli konularda daha fazla yoğunlaşır.
· Yeni sistemin kurulmasına herkes katılır.
KAİZEN, yeniliklerin yerini almaz ve yenilikleri dışlamaz. Aksine, yenilik ve KAİZEN birbirinin tamamlayıcısıdır. İdeal olanı, KAİZEN’in hedefe ulaştığı noktada yeniliğin devreye girmesidir. Yenilik gerçekleştikten hemen sonra ise, KAİZEN faaliyeti başlamalıdır.
Ancak KAİZEN, mevcut durumu kökten değiştirmez ya da yerine bir başkasını geçirmez. KAİZEN’in marjinal katkısı azalma eğilimi gösterdiğinde, gözler yeniliğe çevrilmelidir. Üst yönetimin görevi, KAİZEN ve yenilik arasında dengeyi korumak ve yenilikçi fırsatları hiçbir zaman göz ardı etmemektir.