Performans Yönetimi Ve Peter Kuramı
Performans Yönetimi ile ilgili metodoloji ve uygulama tekniklerininin anlatımını Adisa’nın bu konuda benden daha uzman olan danışmanlarına bırakarak, yazımda performans değerlendirmesi sonuçlarının nasıl yanlış uygulamalara yol açabileceğine değinmek istedim.
İş yaşamında pek de fazla bilinmeyen ve “Peter’s Rule” olarak bilinen ve 1968 yılında yayınlanan kitabında Dr. Laurance J.Peter ortaya attığı yönetim kuramı der ki :
“İnsanlar hiyerarşik bir yapıda bulundukları konumdaki yüksek performansları sonucunda yetersiz oldukları kademeye ulaşıncaya kadar (Position of Incompetence) bir üst kademeye terfi ettirirler”
Bu kuram tüm sektörler için uygulandığında , dünya iş yaşamları sona erene kadar en yetersiz oldukları konumdaki kişiler tarafından yönetilmektedir.
Üretim sektöründen örnekleme yapacak olursak, mühendis bulunduğu kademede çok diğer meslekdaşlarına göre çok başarılıdır, ve bir sorumluluk ( “şeflik”) pozizyonu açıldığında bu pozisyona terfi ettirilir. Bu konumda da diğerlerine göre çok başarılıdır ve bir departman yöneticiliği pozisyonu boşaldığında adı geçen bir üst konuma terfi ettirilir, yine çok başarılıdır ve fabrika müdürü olarak atanır. Hiyerarşik yapıdaki bu son pozisyonda o kadar başarılı değildir, bu nedenle de hiçbir zaman genel müdür olamaz. Fakat iş yaşamının sonuna kadar başarısız olduğu bu son kademede görev yapar.
Üstelik üstün yetkinliği nedeniyle bir üst kademeye terfi ettirilen çalışanın terk ettiği kademedeki görevler daha az yetkin kişilerce yürütülecektir.
Bu örneği, ordu, politika , bürokrasi vb. diğer sektörlere taşıyacak olursak karabasan gibi bir durumla karşı karşıya kaldığımızı görebiliriz.
Çoğu kez hepimiz, açıkça gündeme getirmesek de, daha çok para kazanmak dolayısıyla yaşam kalitemizi daha yükseklere taşımak için çalışmaktayız. (Yaşam kalitesi ile para arasındaki ilişki tartışılır olsa da )
Ülkemizde , tüm sektörlerde daha çok gelir elde etmenin tek yolu hiyerarşik yapıda bir üst kademeye geçebilmekte yatmaktadır. Bu nedenle üniversiteyi yeni bitirmiş genç bir mühendisin iş görüşmesinde ilk sorduğu soru iş yerinde kaç yıldan sonra “Sorumlu” veya “Yönetici” olabileceği şeklindedir.
Aslında çalışanlar, bulundukları mevcut kademede performans yönetimi sistemleri aracılığıyla “yetkinlikler” temelinde değerlendirilerek finansal olarak tatmin edilebilseler hiç de bir üst kademeye terfi etmek gibi bir beklentileri olmayacaktır.
İş yaşamımın departman yöneticisi konumunda olduğum son 10 yılında hep kendime şu soruyu sormuşumdur :
“ Ben 60- 70 kişiyi yönetmekte uzmanım, departmanımdaki kalıp tasarımcısı mühendis arkadaş da kalıp tasarımında benim yönetmekteki uzmanlık düzeyime eşdeğer bir düzeyde kalıp tasarımında uzmansa neden benim kadar maaş alamasın ?”
Tabii ki çalışma yaşamım boyunca , şansım varmış ki, “Ehliyetsizliğim en üst konumu” (Position of Incompetence) olan Genel Müdürlük veya Ceo’luk gibi karar kademelere yükselemediğim için bu hayalimi gerçekleştiremedim.
Sonuç olarak, iş yaşamım sona erdi fakat fiziksel yaşamım sona ermeden performans yönetim sistemlerinin hiyerarşik yapıda kademe atlama ( dikey yükselme) aracı olarak değil , yatay finansal tatmin aracı olarak kullanıldığı işletme örnekleri görebilmeyi hala umuyorum.
Zarar mı Ediyoruz? Vur Abalıya
Verimlilik; Artırılmasından Çok , Hesaplanmasına Zaman Harcanan Unsur
Google İcat Edildi Mertlik Bozuldu
Büyükler İçin Masallar - 1- Ayşecik Verimli Üretiyor
Büyükler için Masallar 2 - Ayşecik'lerin Su Sıkıntısı
Büyükler İçin Masallar 3 - Ayşecik ile Fukiko
Büyükler İçin Masallar 4 – Ayşecik ‘in Performansı