Toplumsal Değişim ve Direnç Noktaları - CRISD Blog
Ana Sayfa Liderlik Toplumsal Değişim ve Direnç Noktaları
Teknolojik ve bilimsel gelişmelerin her geçen gün arttığı, tekarub-i zaman ve mekânın görülmedik bir süratle yaşandığı ve sosyal çalkantıların insanları daha yeni ve daha iyi projeler ortaya koymaya zorladığı günümüzde zamana ayak uydurmak isteyen kolektif yapılar için değişim ve yenilenme kaçınılmaz hale gelebilmektedir. Öte yandan, mikro sistemlerde olduğu gibi makro sistemlerin, toplumların ve diğer kolektif yapıların müspet değişim vetirelerine girmesi çok kolay değildir. Birçok değişim hamlesi ya değişimi zamanla bir fantezi haline getirmekte ya da değişim fikri karşısında türlü direnç noktalarıyla karşılaşmaktadır.
Yönetici veya lider konumunda bulunan kişiler değişimin istenilen şekilde olmamasını ya da başarısızlıkla neticelenmesini çoğu zaman umum heyetteki kıvam problemine bağlarlar. Bu bir açıdan doğru bir tespittir. Bununla birlikte, idareciler çoğu zaman değişip yenilenmesi arzu edilen kolektif yapının değişim limitlerini bilemedikleri için inkisar yaşarlar. Bazıları ise değişimi etkin bir şekilde yönetmenin ve uygulamanın ne kadar zor olduğunu anlamamaktadırlar. Değişimi yönetmek ve uygulamak çoğunlukla muhatap kitlenin değişim karşısında gösterdikleri direnç noktalarının tespit edilmesini gerektirir. Bu yazıda işte böyle belli başlı direnç noktaları ve bunlar karşısında neler yapılabileceği ele alınmaktadır.
Esas itibarıyla, değişime karşı çıkmak, daha doğrusu gerekliliğine dair her türlü işaretin ortaya çıktığı bir dönemde değişime karşı çıkmak, gayr-i mantıki bir harekettir. İnsanlar, çıkarları, umumun menfaati veya gönül verdikleri mefkure doğrultusunda fayda getireceğine inandıkları değişim hareketlerine karşı direnç göstermezler. Bu yüzden değişim karşısında gözlemlenen direnç, bütün bütün kör bir inat neticesi değilse, çoğu zaman direnen kişilere makul ve mantıklı gelen sebeplerden ötürüdür. Bu açıdan, değişimi yöneten idareciler insan iradesine ve seçim özgürlüğüne fevkalade saygılı olmalı, akla kapı açmalı ve değişimin daha üstün olabilecek makuliyetini zihinlere yaklaştırmaya çalışmalıdırlar.
Değişime direnmek, toplum faaliyetlerinde ahesterevlik ve ataletten küçük çaplı sabotajlara hatta isyanlara kadar birçok farklı şekilde kendisini gösterebilir. Değişime öncülük eden liderlerin yapması gereken şey, farklı fertlerde mevcut olabilecek ortak ve öngörülebilir direniş noktalarını anlamak ve ardından bunlarla alakalı stratejik hamlelerde bulunmaktır.
DİRENÇ NOKTALARI VE ÇÖZÜM YOLLARI
Statü ve İş Güvencesi Kaybı
Mevcut duruma zararlı olarak gördüğümüz veya bir fayda getirmediğine inandığımız meselelerde değişiklikler yapmak tabii bir gereksinimdir. İştirak düsturuyla çalışan kolektif bir yapıda, çalışanlar, gönüllüler, idareciler üstlendikleri ve alışageldikleri bazı rollerin ortadan kalkmasına, arka plana atılmasına veya azalmasına neden olacak idari ve metodolojik değişikliklere karşı direnç gösterirler. Bu kişilere göre değişim, toplumdaki konumları açısından zarar teşkil etmektedir.
Böyle durumlarda değişikliği zorla uygulamanın kendince bir yeri, konumu ve işlevi vardır. Bununla birlikte, değişim için kullanılan tek metodun zorlama haline geldiği senaryolarda zaman içerisinde türlü aksaklıklar oluşacaktır. Bu yaklaşım aşırı ve çok sık kullanılmaya başlandığı bir durumda ise, insanlar doğrudan ve dolaylı direnç noktaları bulacaklardır ki bu durum uzun vadede etkinliğe ve beraber çalışma kültürüne zarar verir. Direnişin değişime kanalize edileceği sistemli ve kapsamlı bir değişim stratejisinin olmaması gelecekte daha güçlü bir direnişi ve organizasyonel çalkantıları tetikleyebilir.
Bir kolektif yapının faaliyetlerinde görev almış kişiler değişimle birlikte kontrolü ve hareket alanlarını yitirecekleri endişesine kapılırlar. Dıştan gelen bir değişim fikrinin egemenlik ve hürriyet gibi kavramları içselleştirmiş insanlarda böyle bir reaksiyona sebebiyet vermesi çok doğaldır. Değişimi koordine eden insanların yapacağı en akıllı hareketlerden biri değişimden etkilenen kişiler için kendi kararlarını alabilecekleri hareket alanları açmak ve onları da planlama, istişare aşamalarına dahil ederek değişimden kendilerine hisse vermektir.
Eski halin muhal oluşundan dolayı başlatılan değişim gayretleri çoğunlukla geçmişi arkada bırakmak demektir. Eski partallaşmış, çalışmaz, ürün üretemez hale gelmiş sistemler ve metotlarla özdeşleştirilen insanlar değişim fikrinden de pekâlâ rahatsız olabilirler. Hususiyle geniş çaplı değişimlerde, genişlemelerde ve stratejik hamlelerde, geçmişle irtibatlandırılan insanlar kendilerinin hatalı veya suçlu olduğu zannına maruz kalabilirler. Değişimi yönlendiren insanlar böyle bir vartaya düşmemek ve değişimin zamanla irtibatlı tabii bir süreç olduğunu nazara vermek için önden gidenlerin emeklerini ve geçmişin kazanımlarını nazara vermeli ve atf-ı cürümlerin önüne geçmelidirler. Önde olanın herhangi bir rüçhaniyeti yoktur. Bazen arkadan gelenler öndekileri geçebilirler. Ne var ki bu geçme onları çiğneyerek değil de onların tecrübelerinden istifade ederek olmalıdır.
İdareciler çoğu zaman insanları ödüllendirdikleri ve onlara iltifat ettikleri derecede geri dönüşüm elde ederler. Kendilerini bir toplumun parçası gören ve bu toplumda emeği geçen kişiler belli ödüller öngöremedikleri takdirde değişime karşı direnç göstereceklerdir. Bu açıdan değişim vazifesini deruhte edecek fertlerin değişimin uygulanmasıyla irtibatlı bir ödül sistemine tabi olmaları önem arz etmektedir.
Fertlerin duygu-düşünce dünyalarına göre maddi-manevi bir ödül fikrinin zihinlere yaklaştırılmaması değişim hamlesinin uzun vadede desteklenmesi için gerekli motivasyonun da eksik olacağı anlamına gelir. Bu yüzden halihazırdaki mevcut ödüllendirme sistemlerinin, fikirlerinin, değer yargılarının değişimi destekleyecek şekilde yeniden dizayn edilmesi veya bu maksatla yeni ödüllendirme sistemlerinin inşa edilmesi gerekmektedir. Bu her zaman masraflı olacak diye bir şey yoktur. Önemli olan kişilerin içselleştirdiği müspet dairedeki ödül anlayışını tespit etmek ve buna göre bir ödüllendirme metodu veya söylemi takip etmektir. Bunun herkes için maddi veya parasal bir meta olması gerekmemektedir.
Unutulmamalıdır ki, her değişim daha fazla mesai demektir. Hususiyle değişim faaliyetlerinin dizayn ve test aşamalarında en fazla emek verenlerin iş yükü bir hayli artacaktır. Bunun başlıca sebeplerinden bir tanesi süreç boyunca türlü aksaklıkların ve neredeyse başarısızlıkmış gibi algılanan hallerin ortaya çıkacak olmasıdır. Değişimi yönlendiren kişiler bu mesai yükünü göz önünde bulundurarak bazı kişilerin bütün himmetlerini buna teksif etmelerini temin etmeli, emek verenleri ve perde arkasında büyük fedakarlıklar yapan ailelerini uygun şekillerde ödüllendirmelidirler.
İnsanlar değişim ve bu değişimin üzerlerindeki etkisi hakkında ne kadar az şey bilirlerse, değişim fikrinden de o kadar çok korkarlar. Zira insan bilmediği ve yetişmediği şeye düşman olur. Değişimi yönetmek değişim sürecine giren toplumu sürprizlere boğmamayı gerektirir. Bu açıdan değişim için asgari ön hazırlıklar belirlenmeli ve bu hazırlıklar muhataplarla paylaşılmalıdır.
Böyle çift taraflı bir iletişim eksikliğinin oluşturacağı boşluğu dedikodular, zanlar, korkular ve hatta paranoyalar doldurur ki böyle talihsiz bir durum değişim çabalarını sabote eder. Devamlı iletişim, direnç noktalarına karşı istimal edilebilecek en etkili araçlardan birisidir. Bu iletişim sadece anlatmaktan ibaret değildir. Sağlıklı bir çift taraflı iletişim çoğu zaman anlatmaktan çok dinlemeyi içerir.
Özellikle uzun süre akl-ı selim ve istişareyle hareket etmiş bir toplum macera gibi gözüken değişim hamlelerine teveccüh etmeyecektir. Ayrıca insanlar tanıdık ve bildik mahrumiyetlerde tıkalı kalmayı bilmedikleri sulara açılmaya tercih edebilirler. Bu eylemsizliğin önüne geçmek için asgari bir güven ve bilinirlik ortamı oluşturmak ayrıca vizyon çalışmalarını makuliyet çerçevesinde, aklın ve istişarenin ışığında götürmek gerekmektedir. Yine bu maksatla net adımların ve zaman çizelgelerinin çalışılması ve değişim sürecinin böyle çalışmalar eşliğinde paylaşılması faydalı olabilir.
Değişim fikrine alışmaya ve sonuçlarına hazırlanmaya zaman tanımadan, değişimle ilgili kararların bir anda ve tepeden inme şekilde insanlara sunulması tepkilere sebebiyet verecektir. Değişime öncülük edenler değişiklik planlarını gizli saklı yapıp bir anda tebliğ etmektense, fertlerle sürekli paylaşım halinde olmalı ve gerektiğinde geri dönüşüm alabilmelidirler.
İnsanlar içtimai yönü olan varlıklardır ve bu açıdan medenidirler. Bir toplumun hissedarları ve paydaşları o toplumun menfaatlerini koruma düşüncesiyle değişim fikrine direnebilirler. Çoğu zaman bu düşünceyle hareket eden fertlerin toplumun diğer fertlerini korumak maksadıyla değişime direndikleri görülür. Bu durum özellikle belli bir gruba yöneticilik yapan kimselerin sorumlu oldukları kişilerin haklarını ve konumlarını korurken gösterdikleri tavırlarda okunur.
Mesai hayatında bir gruba bağlı olmak güçlü ve tabii bir ihtiyaçtır. Eğer değişim hamleleri bu sosyal bağları zedeleyecekse veya bu imajı uyandırıyorsa belli bir gruba bağlı fertlerden de reaksiyon görecektir. Bu açıdan mümkün olduğu zamanlarda kişileri değişim gayretlerine birlikte çalışabilen gruplar halinde dahil etmek daha uygun olabilir.
Yine insanın içtimai tarafından ötürü değişim hamleleri farklı dairelerde etkiler doğurabilir, bu etkiler genişleyen halkalar şeklinde önceden tam kestirilemeyen yerlere kadar uzanabilir. Bir spesifik değişim hamlesiyle doğrudan irtibatlı olmayan ancak dalgalanma etkisinin tesir alanına giren fertler ve kurumlar değişim fikrinden rahatsız olabilir ve buna karşı direnç gösterebilirler. Bu durumda değişim vazifesini deruhte eden kişiler bu gayretlerden etkilenen daireleri hesaba katmalı, en az veya en faydalı etki için onlarla birlikte çalışmalı, gerektiğinde değişimin etki dairesini sınırlamaya veya genişletmeye bakmalıdırlar.
Devamlılık arz eden, anlamlı bir değişim hareketi, güvensizlik ve şüphe atmosferinde gelişemez. Buradaki güvenden maksat, başkalarının niyet ve davranışlarına dair beslenen inanç anlamına gelmektedir. Karşılıklı güvensizlik başarılı olacak bir değişim gayretini dahi akim bırakır.
Değişim çabalarının, birlikte çalışan insanların çoğunun birbirine karşı güvensizlik hissettiği bir ortamda uygulanmaya çalışılması düşük seviyede başarı veya başarısızlık getirir. Uzun vadeli değişim için öncelikle bu karşılıklı ilişkiler üzerinde çalışılması, mümkün mertebe akıllardaki şüphelerin ve istifhamların giderilmesi gerekmektedir.
İnsanların birbirlerine karşı güven duymamalarının başlıca sebeplerinden biri, değişimden önceki halin ve tarzın netice verdiği düşünülen başarısızlık duygusunun getirdiği pişmanlıklar, kızgınlıklar ve küskünlüklerdir. Geçmiş, her değişim gayretinin tepesinde bir heyula gibi dolaşmaktadır. Süreklilik ve devamlılık halinde herhangi bir şey yokmuş gibi gözükse de değişim için farklı ellere ve himmetlere ihtiyaç duyulduğu an bu heyula çoğu zaman yeniden hortlamaktadır. Böyle durumlarda, eski yaralar yeniden deşilmekte ve geçmişle gelen dargınlıklar ve inkisarlar su yüzüne çıkmaktadır. Değişimi yönlendiren kişiler, geçmişin doğru ve hayırlı yorumlanması, yaraların tedavi ve rehabilite edilmesi konusunda özen göstermeli ve geleceğe birlikte yürüyecek kişiler arasında karşılıklı bir güven atmosferi tesis etmelidirler.
Toplum İçi Siyaset
Bazı insanlar, değişim kararlarının yanlış olduğunu ispat etmek maksadıyla toplum içi bir siyaset stratejisi olarak değişime direnebilirler. Ayrıca, değişim sürecini koordine eden, bu süreçte biraz daha öne çıkan kişilerin yanlış bir tercih olduğunu göstermek düşüncesiyle de direniş gerçekleşebilir. Bazıları ise organizasyonel ve idari güçlerini yitirecekleri endişesiyle direniş gösterirler. Böyle durumlarda, bu kişiler değişim gayretinin başarısızlıkla sonuçlanması için kararlı bir tavır sergilerler.
Gerekli değişiklikleri uygulamaya çalışırken toplum içi bürokratik manevralar ve siyasi stratejilerle karşılaşılması değişimi yöneten insanlarda üzüntü ve ümitsizlik hasıl edebilir. Böyle bir durumda, değişimi üstlenen kişilerin öncelikle bu hislerini kendilerine itiraf etmeleri, yılgınlığa düşmemeleri ve direnç noktalarını kırmak için adım adım stratejiler uygulamaları gerekmektedir.
Bir kolektif yapı ve bu yapının faaliyet tanımı, metodolojisi gibi konularda değişime gitme fikri, takım üyelerinin bu yeni resimdeki vazifeleri yerine getirip getiremeyecekleri konusunda endişeye kapılmalarına neden olabilir. Kişiler bildikleri, ülfet ve ünsiyet ettikleri işlerin rahatlığını devam ettirmek isterler. Fertler yeni iş gereksinimlerine adapte olamayacaklarını düşündükleri için değişim gayretlerine direniyor olabilirler.
Böyle bir endişe, kişilerin değişim uygulamalarına karşı direnişini güçlendiren güçlü bir sebep olarak karşımıza çıkar. Değişim çabasının başarılı olması adına fertlerin bu tür korkularının tespit edilmesi ve bu korkuların ötesine geçmelerine yardımcı olunması gerekmektedir. Burada yeni iş modellerinin eski mesai tanımlarından tamamen farklı olmamasına, yeni faaliyetlerin ve metotların gerektirdiği sıfatların ve ehliyetin benzer olmasına, korkunun bir engel değil terakki adına bir zemberek olarak anlaşılmasına dikkat edilmelidir.
Rutinin, bilinenin, adetlerin konforuna alışmış bünyelerin değişimin farklı ve daha şuurlu tarzına ilk aşamada tepki göstermesi doğaldır. Ancak farklılıkların çok fazla olması veya öyle gözükmesi kafa karıştırıcı olabilir ve değişim fikrini teklif-i malayutak haline getirebilir. Bu endişeleri izale etme adına merkezi bir değişiklik fikriyle gelen arızi ve alakasız farklılıkları en aza indirmek gerekmektedir. Mümkün ve uygun olduğu yerde meluflara ve malumlara dokunulmamalıdır. Önemli konulara odaklanılmalı, değişimi bir fantezi haline getirip her şeyi değiştirmeye çalışılmamalıdır.
Değişim, insanları başarısız, yeteneksiz ve aciz bıraktığı ölçüde tepkiyle karşılaşır. Yenilik karşısında şüphelerini dile getiren insanların birçoğu mevzu bahis yeniliğe kendilerinin ayak uyduramayacağına dair endişeler taşımaktadırlar. Bu yüzden insanlara sistemsel güvenceler vermeye çalışılmalı, bol bol bilgi, eğitim, rehberlik ve destek sunulmalıdır. Aynı zamanda eski sistemle yeni sistemin belli bir süre aynı anda işletilmesi de geçiş sürecini kolaylaştıracak ve başarısızlık korkusunu giderecek yöntemler arasındadır.
Bazen mühim olan bir idarecinin yaptığı şey değil, onu nasıl yaptığıdır ki çoğu zaman değişim karşısında farklı cepheler oluşturan da bu konuda yapılan yanlışlıklardır. Beklenmedik dirençler değişikliklerin yanlış bir üslupla veya kötü bir zamanlamayla sunulmasından kaynaklanabilir.
Başka bir ifadeyle, insanlar uygulanmak istenilen değişimi kabul edebilir ancak bu değişimin nasıl yapılacağı konusunda fikir ayrılığına düşebilirler. Değişimin etkili olabilmesi için üsluba ve uygulama sırasına dikkat edilmesi, kapsamlı bir stratejiyle süreç boyunca değişimden etkilenecek fertlerin nabızlarının tutulması gerekmektedir.
Fertler, toplumlar ve organizasyonlar değişime farklı sebeplerle direnç gösterirler. Bu sebepleri şu maddeler altında toplamak mümkündür:
Değişim neticesi oluşacak fazla miktarda belirsizliğin kişiyi ürkütmesi
Değişimin ani olması ve kişilere değişim için yeterli vaktin verilmemesi
Gücü ve kontrolü elinde bulunduranların bu güç ve kontrolü kaybetme korkusu
Tolere edilebilecek miktarın ötesinde farklılık sergilenmesi ve rutinlerin bozulması
Suçluluk ve savunma psikolojisi: Eski düzeni geçmiş şartlar gereği ve layıkıyla kuran kişilerin şimdi suçlu/hatalı gibi sunulmasının oluşturduğu hakkaniyet direnci
Yeni düzene ayak uyduramama ve değişmeyi başaramama endişesi
Yeni bir yapılanmanın kişilere daha çok iş ve sorumluluk yüklemesi
Dalgalanma etkisi ile değişimin kendilerini de etkileyeceğini düşünenlerin dirence dışarıdan destek vermesi
Geçmiş yara, acı ve başarısızlık defterlerinin değişim esnasında “engel olmanın gerekli sebepleri” olarak açılması ve bunun farklı komplikasyonlar oluşturması
Değişimin bir kısım insanlar için iş ve iş güvencesi kaybı gibi gerçek kayıplar meydana getireceği gerçeği
Değişikliklerin gaye-i hayal ve değerler manzumesi ile çatışması
Şimdiye kadar elde edilen ayrıcalık ve alınan hizmetlerin yitirilmesi
Kurumun mevcut hedefleri ile istenen değişimin birbirine uymaması ve mevcut hedeflerin değiştirilmesi ihtiyacı
Değişime tepeden tırnağa herkesin katılmasının gerekliliği ve bu motivasyonun yakalanamamış olması
Değişimin etkili olabilmesi için kararların ortak alınmasının gerekliliği ve bu durumun kendi başlarına karar vermeye alışanları rahatsız etmesi
Kurum üyelerinin değişimin neden gerektiğini bizzat hissedememeleri ve yaklaşan tehlikeyi görememeleri
Değişimin daha önceki inanç ve alışkanlıkların doğruluğunu sorgulamayı gerektirmesi ve bu kültürel değişimin üyeler tarafından hayati bir tehdit gibi algılanması
Değişime ayak uydurmayı teşvik eden bir ödüllendirme sisteminin değişimle beraber hayata geçirilmemesi
Grup üyelerinin birbirlerini koruma insiyaklarının panik havası oluşturması ve değişimi geciktirmesi
Değişimi gerçekleştiren irade ve yapıya karşı var olan güvensizliğin “değişim neticesi fertlere bir zarar gelecek” endişesine dönüşmesi
Kurum içi politika ve güç mücadelelerinin “değişimi engellersem rakibimi de başarısız gösteririm” niyetiyle değişime karşı stratejik bir dirence dönüşmesi
Önceki İçerikSivil Toplumlarda Ortak Değerler
Sonraki İçerikAile Hayatının Evreleri
CRISD Akademi - Nisan 10, 2017