İK'NIN TERFİ KARARI
"Katılımcı çalışan, şirkete ne katıyor?" sorumuzu, Ağustos 2019 sayımızda yanıtlayan İnsan Kaynakları'nın kariyerli liderleri, "işveren markası"nın gerçekte ne demek olduğu ve nasıl oluşturulduğu hususunda düşüncelerini dile getirmişti. Bu ayki gündem maddemiz ise "terfi kararları"... Bu noktadaki kriterlerini sıralayan İK'nın deneyimli isimleri, personelin performansının ve ihtiyaçlarının, bu süreci hızlandırmadaki etkisinden söz etti. Kritik pozisyonlardaki çalışanlarını takip süreçlerinden de bahseden İK alanının tecrübeleri, onlar ile şirketin ve kendi bireysel stratejik önceliklerini uyumlu hale getirmenin formülüne de açıkladı...
Çalışanların farklı pozisyonlara kaydırılarak geliştirilmesi ve yeteneklerinin keşfinden sonra yönetici olarak yetiştirilmeleri, “internal mobility” (şirket içi hareketlilik) kavramıyla tanımlanıyor. Pek çok uluslararası firma bu yönteme başvuruyor. Kurum kültürünü içine sindirmiş ve işleyişi iyi bilenler, üst düzey pozisyonlarına geldiklerinde uyum zorluğu çekmiyor.
ŞİRKET İÇİ HAREKETLİLİKLE KARİYER FIRSATI ARTIYOR
İnsan Kaynakları liderleri “internal mobility” ile şirket içi kariyer fırsatlarını artırmayı, personelini daha mutlu edecek kariyer planları hazırlamayı hedefliyor. Ayrıca söz konusu teknik, donanımları artırmak ve onları daha iyi makamlara hazırlamak için de kullanıyor. “Terfi Kararları” kapsamındaki tüm bu süreçlerin sonunda, çalışan memnuniyeti ve sadakâti artıyor, frsat maliyetlerinde tasarruf sağlanıyor. Eleman bulma ve eğitme giderleri düşüyor. Bilgi akışını daha da etken hale getiriyor. Rekabet yaratanların çok azı ayrılıyor ve böylece dışarıya sızan bilgisi çok az oluyor. Daha iyi finansal getiri elde ediliyor...
YEDEKLEME İLE MEVCUT POTANSİYELİ KORUMAK...
Kurallar ve süreçler değişse de yedekleme artık üzerinde dikkatle durulan konuların başında geliyor. Elindeki mevcut potansiyel için bunu uygulamayan İK birimleri ve CEO’lar, sürdürülebilirliği de riske sokuyor. En önemlisi de kurum kültürünün ve bilgi akışının devamlılığını sağlayamıyor. Kritik konumdaki çalışanlar da bu noktada fazlasıyla ehemmiyet kazanıyor...
ADAYIMIZI ‘DEĞERLENDİRME MERKEZİ’ UYGULAMASINA ALIYORUZ
Pegasus’ta terfi süreci yılda bir defa, ekim ayında gerçekleşiyor. Bazı operasyonel kadrolar için ise işin gerekliliklerine bağlı olarak, senede 2 kez uygulanıyor. Kriterlerimiz; öğrenim durumu, performans notu, son pozisyon kıdemi, teknik bilgi ve beceri seviyesi, değerlendirme merkezi sonuçları, İngilizce sınav neticesi…
Mevcutta bulunan yönetici ve üzeri pozisyonların boşalması durumunda ise terfi döneminden bağımsız olarak da terfi süreci işletiliyor.
‘YETENEK KOMİTESİ’ ONAYI...
Müdür ve üzeri pozisyonlara ilişkin iş değerlemeleri Genel Müdür, Ticaret Genel Müdür Yardımcısı, Finans Genel Müdür Yardımcısı, Operasyon Genel Müdür Yardımcısı ve İnsan Kaynakları Direktörü’nün katıldığı “Yetenek Komitesi”nin onayı doğrultusunda gerçekleşiyor. Pozisyonun değerleme onayı sonrasında adayımızı “Değerlendirme Merkezi” uygulamasına alıyoruz. Yönetici ve üzeri pozisyon terfilerinde, ilgili kariyer bandı ve seviyesine ilişkin yetkinliklerin değerlendirilmesi için “Değerlendirme Merkezi” uygulamamız bulunuyor. Yönetici altı pozisyonlarda yetkinlik seviyesi değerlendirmesi, çalışanın yöneticileri ve İK’nın değerlendirmesi doğrultusunda yapılıyor.
KRİTİK POZİSYONLARA İLİŞKİN ‘YEDEKLEME PLANI’
Pegasus’un başarısını sürdürülebilir kılmak ve İK uygulamalarıyla geliştirerek daha da ileriye taşımak amacıyla, kritik pozisyonlara ilişkin “Yedekleme Planı” uygulanıyor. Kritik pozisyonların yedek adayları, fonksiyon yöneticileriyle belirlenerek, yetenek komitesi tarafından değerlendiriliyor. Yedek adayların gelişim alanları ise bireysel ilerleme planı doğrultusunda gelişim programlarında takip ediliyor.
AVON TÜRKİYE, ORTA DOĞU VE KUZEY AFRİKA İNSAN KAYNAKLARI DİREKTÖRÜ BAŞAK EVRİM DALTABAN:
TERFİ VE YETENEK DEĞERLENDİRMEDE ÇOKLU KATILIMLI BİR SÜRECE SAHİBİZ
Performans, elbette terfi sürecimizin en önemli parçası. Koşulların giderek belirsizleştiği dünyada, yeni yetkinliklere ve şartlara adapte olma; öğrenme çevikliği gibi farklı yetkinlikler, önemli değerlendirme ölçütümüz. Bunları, özellikle çok uluslu firmalarda da sıklıkla görebiliriz.
Avon’u farklılaştıran konu, terfi ve yetenek değerlendirmesinin, aşağıdan yukarıya ilerleyen ve çoklu katılımlı bir sürece sahip olması. Orta kademe yöneticilerimiz bu süreçleri; bölümdeki diğer yöneticilerin de dahil olduğu platformlarda değerlendirip kalibrasyona ve adalete özen göstererek üst yönetim gündemine sunuyor.
‘GELİŞİM DİYALOĞU’ SÜRECİYLE 3 YILI PLANLAMA ŞANSI
Yetenek yönetimi sürecimizde, yöneticilerimizin liderliğinde anahtar çalışanlarımızı, potansiyel ve performanslarına göre tespit ediyoruz. Tüm bu çalışanlarımıza, kendilerinin liderliğini yürüttüğü bir platform olan “Gelişim Diyaloğu” süreciyle önlerindeki 3 yılı planlama şansı veriyoruz. Böylece, organizasyonun 3 yıllık stratejik yönünü de dikkate alarak, çalışanın bireysel planını oluşturmasını sağlıyoruz.
Sonrasında bu planları dönemsel olarak takip ediyoruz ve mutabık kalınan aksiyonları hayata geçiriyoruz. Bunlar arasında genellikle, deneyerek/gözlemleyerek öğrenme prensibini öne çıkartıyoruz. Kritik görevlendirmeler, mentorluk desteği, projelerde liderlik sorumluluğu gibi deneyimleyerek limitlerini zorlamış oluyorlar.
PANASONIC LIFE SOLUTIONS TÜRKİYE İK VE KURUMSAL GELİŞİMDEN SORUMLU İCRA KURULU ÜYESİ MUTLU KUTLU:
'BİRLİKTE BAŞARMA' KÜLTÜRÜNE UYGUN ÇALIŞANLAR, BİR ADIM ÖNDE
Kuruluşumuzun ihtiyaç duyduğu yetkinliğe karşılık, çalışanlarımızın bilgi, beceri ve deneyimleri, objektif yöntemlerle değerlendirilerek kariyer planlama sürecinde girdi olarak kullanılıyor.
Çalışan odaklılığı İnsan Kaynakları yaklaşımlarımızın merkezine konumlandırarak, içselleştirdiğimiz bu yönetim anlayışı, terfi süreçlerinde de daima ana referans noktası oluyor.
ANALİTİK DÜŞÜNME BECERİSİNE SAHİP OLANLAR...
Çalışanlarımız, mevcut ve gelecekteki yeterlilik gereksinimlerine uygun hale getirilmesi amacıyla eğitim ve gelişim faaliyetleriyle destekleniyor. Terfi süreçlerinde takım çalışması ve birlikte başarma kültürüne uygun, analitik düşünme becerisine sahip, çözüm odaklı, ilişki yönetiminde başarılı, motivasyonu yüksek, çeşitliliğe uyum sağlayabilen ve proaktif olmak için çaba gösteren çalışanlar daima bir adım öne çıkıyor.
‘DAHA İYİ BİR YAŞAM, DAHA İYİ BİR DÜNYA’ HEDEFİ...
Yenilikçi çalışma yaklaşımlarına ve takım çalışması kültürüne sahip bir kuruluş olarak bizler, çalışanlarımızla birlikte başarmayı, birlikte mutlu olmayı ve şirket vizyonumuza birlikte ulaşmayı hedefleyen bir yaklaşıma sahibiz. Bu doğrultuda, tüm departmanlarla birlikte şirketimizin “Daha İyi Bir Yaşam, Daha İyi Bir Dünya” hedefini hayata geçirmek için kararlılıkla hareket ediyor, sistemlerimizin daha da iyileştirilmesi amacıyla takım halinde çalışıyoruz.
'POTANSİYEL FARKINDALIĞI' İÇİN SİSTEMATİK DESTEK
Kritik çalışanlarımızın görevlerini en iyi şekilde yerine getirmesi için ideal çalışma koşullarını sağlıyor, bu kapsamda hayata geçirdiğimiz proaktif planlarla da çalışanlarımız ile stratejik önceliklerimiz arasında dengeli bağlar kuruyoruz. Çalışanlarımızın mevcut potansiyellerinin farkına varmaları ve bu potansiyellerini yaşama geçirmeleri için onları eğitimlerle, sistematik bir şekilde destekliyoruz. Ayrıca, çalışanlarımızın iyileştirme süreçlerine ve karar mekanizmalarına katılımlarını teşvik etmek, gerçekleştirdikleri çalışmalarla da neleri başarabildiklerini görmelerini sağlamak ve sonunda takdir etmek, bizler için büyük önem taşıyor.
EKİBİ GÜÇLENDİRME BECERİSİNİ ÖNEMSİYORUZ
Performans, şirkette fark yaratılabilecek ilk alan. Bir unvana dayalı olmaksızın; üstlendiği sorumluluklarda ekiplere ilham veren doğal liderlik sergilemesi, çalışanın potansiyelinin de fark edilmesini sağlıyor ve süreci hızlandırmış oluyor.
Yöneticilik rolü için duyulan yüksek motivasyon, ilham veren bir liderlik ile değişimi teşvik etme, çalışanlara işteki anlamı aktarabilme becerisi, iç ve dış müşteri farkındalığı, sektörü ve dünyayı takip etme, değişimi yürütme, geri bildirim ve koçluk ile ekibini güçlendirme becerisi, önemli terfi kriterleri arasında yer alıyor.
PERFORMANSA VE LİDERLİK POTANSİYELİNE SİSTEM TAKİBİ
Yöneticilerimize büyük bir rol düşüyor. Ekip içerisindeki kritik kişilerin tespiti ve gelişimi, şirketin stratejik hedeflerinin çalışanlara, özellikle de kilit çalışanlara aktarılması konusunda, ilk olarak yöneticilerinin gözlemci kişilikleriyle her zaman daha kolay tespit edilip iyileştirilebiliyor. Çalışanlarımızın performans ve liderlik potansiyelleri hem yöneticileri aracılığıyla sistemler üzerinden takip ediyor, hem de yıllık entegrasyon toplantılarımız ile gelecekte önemli rollere gelebilecek çalışanlarımızı ve gelişim planlarını konuşuyoruz.
STRATEJİK ÖNCELİKLER İÇİN YÖNETİCİ BİLGİLENDİRMESİ
Stratejik önceliklerin en tepeden en aşağıya kadar inmesi konusunda yine yöneticilerimiz üzerinden bilgilendirmeler yapıyoruz. Çalışanlarımızın büyük resmi görmesi, şirketin hangi yöne gittiğini anlamaları adına yönetim ve ekip toplantıları, “townhall” etkinliklerimiz, dijital ekranlarımız ve uygulamalarımız üzerinden bilgilerin hem ofis hem üretim çalışanlarımıza ulaşması için çalışmalar yürütüyoruz.
KRİTİK POZİSYONLARDAKİ ÇALIŞANLAR İÇİN KOÇLUK VE MENTORLUK PROGRAMI
Yüksek potansiyelli çalışanlarımıza yetenek yönetimi programımız kapsamında stratejik projeler yaptırıyoruz. Böylece öğrendiklerini uygulama, şirkete değer katma, liderlik becerilerini ve yetkinliklerini geliştirme, yaratıcılıklarını ortaya koyma ve sonrasında üst yönetimle paylaşma fırsatı sağlıyoruz.
Kritik pozisyonlarda bulunan çalışanlarımızı takip ettiğimiz diğer bir program koçluk ve mentorluk programıdır.
MÜDÜRLER İÇİN ‘LİDERLİK
GELİŞİM PROGRAMI ‘Deneyim ve bilginin hızlı transferini sağlayarak, ilgili çalışanların gelişim alanlarının desteklenmesi, iş performanslarının ve motivasyonlarının arttırılması amaçlanmaktadır. Bizim için kritik pozisyonlardan biri olan müdür seviyesinde bulunan çalışanlarımızı da “Liderlik Gelişim Programı”yla takip ediyoruz. Liderlik programımızı her dönem öne çıkan kavramlarla zenginleştiriyoruz.
STRATEJİK ÖNCELİKLER İLK SEVİYE ÇALIŞANA DEK UZANIYOR
Örneğin; 2019 yılında “çeviklik” sektörümüz ve ülkemiz için önemli bir kavram haline geldi ve VUCA eğitimleriyle liderlerimizin belirsizlik ortamında işlerini yürütecek çevikliğe sahip olmaları konusunda destekledik ve proje önerileriyle faaliyet alanlarımızda katma değer yaratacak proje çalışmalarını başlattık. Böylece stratejik önceliklerimiz, yönetim kurulundan ilk seviye çalışanlarımıza kadar yayılmakta ve katılım sağlanmakta.
SOFRA / COMPASS GROUP TÜRKİYE İNSAN KAYNAKLARI GENEL MÜDÜR YARDIMCISI ARZU BANU CENGİZ:
ÖNCELİĞİMİZ, ŞİRKET DEĞERLERİMİZİ BENİMSEYEN ÇALIŞANLAR
Grubumuzun yıllık terfi ve atama rasyolarını incelediğimizde, kadın ve erkek oranının şirketimiz ve sektör dinamikleriyle uyumlu olduğunu söyleyebiliriz. Hem beyaz hem de mavi yaka kadrolarımız için ‘Kariyer ve Terfi Yönetimi’ politikamız var. Bunlar, Intranet platformumuzda ve tüm çalışanlarımızın erişimine açık.
Açık pozisyonlar için öncelikle ilgili yönetim ekiplerini bilgilendirerek, performansı ve potansiyeli yüksek olan, çalışma ortamında fark yaratan, iş arkadaşlarının ve yöneticilerinin takdirini kazanan çalışanlarımıza referans olmalarını ve iç adaylarını İK departmanına iletmelerini rica ediyoruz.
TERFİ EDENLERİN BİLGİSİNİ MOTİVASYON İÇİN YAYIMLIYORUZ
Atama ve terfi fırsatlarında önceliğimiz, şirket değerlerimizi, kültürümüzü ve çalışma prensiplerimizi benimsemiş, kalite ve müşteri memnuniyetine odaklı, fonksiyonunda deneyimli, kendisini ve yaptığı işi sürekli geliştirme odağı bulunan çalışanlarımızı değerlendirmek... Çalışanlarımızla bir araya geldiğimiz her toplantı, bölge ziyareti ve etkinlikte, bu konulara yönetim olarak önem verdiğimizi vurguluyoruz.
Terfi eden çalışanlarımızın bilgisini yayımlayarak, bu konuda ilgi ve motivasyonu artırmaya çalışıyoruz. Eğer ilgili pozisyon terfi ile karşılayamayacağımız türde uzmanlıkları gerektiren ve aciliyeti olan bir pozisyon ise bu durumda dış aday sürecini işletiyoruz.
‘FONKSİYONEL YETENEK YÖNETİMİ’ SİSTEMİ UYGULUYORUZ
Çalışanlarımızın yeteneklerini ve kritiklik seviyelerini belirlemek amacıyla geliştirdiğimiz, performans ve potansiyellerinin ölçümüne dayalı bir “fonksiyonel yetenek yönetimi’’ sistemi uyguluyoruz. Bu kapsamda, İnsan Kaynakları’nın düzenlediği çeşitli çalıştaylarda yöneticiler ile bir araya gelerek, çalışanların bulunduğu roldeki etkisini ve role olan katkısını birinci ve ikinci seviye yöneticisiyle birlikte değerlendiriyoruz.
KRİTİK ÇALIŞANLARIMIZ İLE YAKIN TEMASTAYIZ
Çalıştayların sonucunda çalışanların kritiklik seviyesi, güçlü olduğu alanlar, geliştirilmesi gereken alanlar ve olası kısa ve uzun vadeli kariyer hareketleri belirleniyor; çalışanların elde tutulması maksadıyla performans seviyelerine göre ücret artışları, terfiler, rotasyon ve gelişim ihtiyaçlarına yönelik aksiyonlar belirleniyor.
İnsan Kaynakları olarak kritik çalışanlarımızla yakın temasta olarak, şirketin stratejik önceliklerine uyumlu olarak geliştirilmiş eğitimlere katılmalarını sağlıyoruz, şirketin vizyon ve stratejilerine ilişkin kendilerini güncel tutmayı önceliklendiriyoruz ve gelişimlerini takip ediyoruz.
DEFACTO İNSAN KAYNAKLARINDAN SORUMLU GENEL MÜDÜR YARDIMCISI BERNA ÖZTINAZ:
YENİ İŞ OLANAKLARININ ÖNCE İÇERİDE DUYURULMASI, MOTİVASYONU YÜKSEK TUTUYOR
Stratejik İnsan Kaynakları politikamız doğrultusunda, çalışanlarımızla kendi departman yöneticileri ve İK birimi olarak, her yıl belirli görüşmeler yapıyoruz. Bir önceki senenin değerlendirilmesi gerçekleştiriliyor ve bir sonraki hedefler belirleniyor.
Çalışanların kurum içinde yatay ve dikey olarak hareket ettirilmesi, birçok şirketin İK politikasının önemli bir parçası. Bu yöntemde çalışanlar, farklı departmanlar, farklı ülkeler arasında hareket ediyor. Böylece terfilerde şirket çalışanlarına öncelik veriliyor. Yeni iş olanakları önce içeride duyuruluyor. Bu yaklaşım, hem çalışanların motivasyonunu yüksek tutuyor hem de içerideki yeteneklerin geliştirilmesini destekliyor.
GELİŞİM YOLCULUĞUNDA 13 BİN 500 ÇALIŞANA EĞİTİM İMKÂNI
Çalışanın performansını artırması ya da mesleki ve kişisel gelişimini sağlaması için gereken eğitimler, onlarla birlikte belirleniyor ve programlanıyor. Çalışanlarımızın memnuniyetini ve bağlılığını arttırmak için kurduğumuz “DeFacto Academy” bünyesinde hayata geçirilen “Ürün Yönetimi ve Mağazacılık Okullarımız”la çalışanlarımızın mesleki gelişimlerine, “Liderlik Okulumuz”la da yetkinlik gelişimlerine odaklanıyoruz. Kariyer yolu ile entegre edilen gelişim yolculuğunda, 13 bin 500 çalışanımıza eğitim imkânı sunuyoruz.
KİLİT YÖNETİCİ KADROLARI İÇİN ÖZEN GÖSTERİYORUZ
Şirketimizi stratejik hedeflelerine ulaştıracak, kilit yönetici kadrolarının doğru şekilde belirlenmesine özen gösteriyoruz. Bu doğrultuda belirlenen yetkinlik ve niteliklerdeki kişilerin işe alımını yapıyoruz. Ardından performanslarını takip ederek, gelişimine katkı sunmak için belli yetenek yönetimi sürecinden geçmesini sağlıyoruz.
Yetenek yönetimi sürecinin, şirketlerin stratejisi ve hedefleriyle örtüşmesi önemli bir detay. Pedeflenen sadece en iyi çalışanları ya da geleceğin yöneticilerini belirlemek olmamalı. Şirket organizasyonunun gelecekteki hedeflerini gerçekleştirmesi için gereken güçlü yönlerin ve yetkinliklerin belirlenmesi, bu alanda yetenekli yöneticilerin şirkete kazandırılması ve tutulabilmesi gerek. Ayrıca, kurum kültürüne uygunluk da kriterlerden biri olmalı...
MUTLU ÇALIŞANLAR, GELİRLERİ %16 ÜRETKENLİĞİ %26 ARTIRIYOR
London School of Economics (LSE), 73 ülkede, 80 binden fazla şirketten 1.8 milyon çalışanın verilerini analiz etti. Çalışanların memnuniyetiyle doğru orantılı olarak verimliliğin %26 arttığı ve çalışan sirkülasyonunun %25 azaldığı ortaya kondu. Değişiminin az olduğu, üretken personele sahip olanlarda gelirler ortalama %16, müşteri sadakâtinin ise yaklaşık %31 yükseldi.
FİNANSTA YÜKSEK MAAŞA RAĞMEN MEMNUNİYETSİZLİK
Çalışan memnuniyeti, finans sektöründe çalışanların üretkenliklerinde %30, hizmet sektöründe %21 artış sağlıyor. Finanstaki memnuniyetsizliğinin nedeni, yüksek maaşa rağmen daha fazla stres altında olmak ve ve iş-hayat dengesindeki düzensizlik. Bu sektördeki mutlu çalışanlar, müşteri sadakâtini %37 artırabilme potansiyeline de sahip. Üretim sektöründe faaliyet gösteren firmalar, çalışanlarının memnuniyetini artırmaları sonucunda rakiplerine kıyasla %42 daha fazla gelir elde edebiliyor. Finansa bu oran %22, perakende de %14 ve hizmette %10.