PPT - Strateji Geli?tirme Dairesi Ba?kanl??? PowerPoint Presentation - ID:190408
Strateji Geli?tirme Dairesi Ba?kanl???
<iframe src="https://www.slideserve.com/embed/190408" width="600" height="485" frameborder="0" marginwidth="0" marginheight="0" scrolling="no" style="border:1px solid #CCC;border-width:1px 1px 0;margin-bottom:5px" allowfullscreen webkitallowfullscreen mozallowfullscreen> </iframe>
Strateji Geli?tirme Dairesi Ba?kanl??? - PowerPoint PPT Presentation
Strateji Geliştirme Dairesi Başkanlığı. Kamu İdarelerinde Stratejik Planlama ve Stratejik Plan Hazırlama Süreci. Sürdürülebilir Orman Yönetimi, Stratejik Planlama, Standart Dosya Planı ve Resmi yazışma Kuralları Hizmet İçi Eğitim Semineri 6-7 Ekim 2009 Antalya-Belek . Alper Tolga ARSLAN
PowerPoint Slideshow about 'Strateji Geli?tirme Dairesi Ba?kanl???' - Thomas
Kamu İdarelerinde Stratejik Planlama ve Stratejik Plan Hazırlama Süreci
Sürdürülebilir Orman Yönetimi, Stratejik Planlama, Standart Dosya Planı ve Resmi yazışma Kuralları
6-7 Ekim 2009 Antalya-Belek
Alper Tolga ARSLAN
Stratejik Planlama ve Araştırma Şube Müdürü
Orman Genel Müdürlüğü Strateji Geliştirme Dairesi Başkanlığı
Kamuda Reform Süreci ve Stratejik Planlama
Kamu İdarelerinde Stratejik Planın Önemi
Kamuda Stratejik Planlamanın Hukuki Çerçevesi
Kamuda Stratejik Plan Hazırlama Süreci
Stratejik planlamanın kökeni askeri organizasyonların strateji geliştirme süreçlerine dayanır. Savaşta düşmana karşı avantaj sağlayabilmek için zayıflık ve üstünlüklerin belirlenmesi ve bu doğrultuda stratejiler geliştirilmesi son derece önemlidir.
Özel sektör kuruluşlarında stratejik planlama uygulamaları 1950’li yıllarda ortaya çıkmıştır. II. Dünya Savaşı sonrasında büyüyen ekonomiler ve görece öngörülebilir hale gelen iş ortamı, firmaların planlı çalışma ve gelecek öngörülerinde bulunma isteğini artırmıştır. 1960 ve 1970’li yıllarda stratejik planlamanın kullanımı giderek artmış, stratejik planlama örgüt yönetiminin neredeyse vazgeçilmez bir unsuru haline gelmiştir. 1980’li yıllar stratejik planlamanın eleştirildiği yıllar olmuş, toplam kalite yönetimi, dengeli kartlar yöntemi gibi modeller geliştirilerek stratejik planlama modelinin alternatifleri geliştirilmiş olmakla birlikte stratejik planlama en yaygın yönetim modeli
olmayı sürdürmeyi başarmıştır. Stratejik planlamanın 1980’ler ve sonrasında kamu ve kar amacı gütmeyen kuruluşlarda da yaygın olarak kullanıldığı görülmektedir.
Stratejik planlamanın ilk teorik temellerini Drucker’in 1954 tarihli “Yönetim ratikleri” adlı kitabında yer alan “Amaçlarla Yönetim” yaklaşımının oluşturduğu söylenebilir.
1974 yılında kullanılmaya başlanılan stratejik yönetim kavramı ise, stratejik planlamaya göre daha yeni bir kavramdır. Stratejik yönetim, örgütü hedeflerine ulaştırabilmek için verilen kararların formülasyonu, uygulanması ve değerlendirilmesi bilimi ve sanatı olarak tanımlanabilir.
Stratejik planlama, stratejik yönetimin ilk aşaması olan formülasyon safasıdır.
Günümüzde stratejik yönetim ve stratejik planlama kavramları, özellikle uygulamada eş anlamlı olarak kullanılmaktadır. Bunun nedeni, stratejik planlamanın uygulama ve kontrole dair planlamayı da içermesidir. Diğer yandan bazı araştırmacılar stratejik yönetimi stratejik planlamanın gelişmiş bir şekli olarak ele almaktadırlar. Ülkemizde ise akademik çevrede stratejik yönetim daha yaygın bir terim olarak kullanılırken kamu kesiminde stratejik planlama daha fazla kabul görmektedir. Bunun bir nedeni de son kamu yönetimi reformu sürecinde stratejik planlama kavramının kullanılmasıdır. Gerek yasal düzenlemelerde gerekse uygulanmada kullanılan terim stratejik planlamadır.
Osmanlı İmparatorluğunun çöküş sürecine girmesinden bu yana karşılaşılan güçlüklerin ve görülen aksaklıkların en önde gelen nedeninin yönetim yapısından veya yöneticilerden kaynaklandığı varsayımından hareket edilerek yönetim yapısında sürekli bir düzenleme yapma eğilimi olduğu görülmektedir. Yönetimin iyileştirilmesi konusunda Cumhuriyetten önceki dönemlerde tanzimat, ıslahat gibi kavramların, 1960’lar dan sonra ise idari reform, idarenin yeniden düzenlenmesi, kamu yönetiminin iyileştirilmesi, kamu yönetimi reformu gibi kavramların kullanıldığı görülür.
Kamu yönetimi reformu çerçevesinde kapsamlı ve sistemli ilk çalışma; 1962-1963 yıllarında DPT ve TODAİE işbirliği ile hazırlanan “Merkezi Hükümet Teşkilatı Araştırma Projesi (MEHTAP)”tır. (Proje; sadece Merkezi Teşkilatı kapsamakta olup, taşra teşkilatı proje kapsamı dışı tutulmuştur.)
Ülkemizdeki Gelişimi Reform çalışmalarında ikinci ve en kapsamlı çalışma; 1988 yılında TODAİE tarafından hazırlanan ve 1983’te kurulan Hükümetin kamu yönetiminde yatığı değişikliklerin sonuçlarını incelemek ve değerlendirmek üzere hazırlanan “Kamu Yönetimi Araştırma (KAYA) Projesidir. Projenin amacı: kamu yönetimini “etkili, süratli, ekonomik, verimli ve nitelikli hizmet görecek bir düzene kavuşturmak; kamu yönetiminin gelişen çağdaş koşullara uyumunu sağlamak; kamu yönetiminde var olan aksaklıkları, bozuklukları ve eksikleri saptamak ve sorunlara yönelik çözüm önerileri sunmak olarak belirlenmiştir. Proje kapsamında taşra teşkilatı da vardır.
1990 sonrası gelişmeleri ise; “Kamu Yönetimi Temel Kanunu Tasarısı” kapsamında değerlendirmek uygun olacaktır. 2004 yılı Temmuz ayında TBMM tarafından Kanunun adı “Kamu Yönetiminin Temel İlkeleri ve Yeniden Yapılandırılması Hakkında Kanun” şeklinde değiştirilerek kabul edilmiştir.
Ülkemizdeki Gelişimi Ancak, Kanun Cumhurbaşkanı tarafından imzalanmayarak yeniden görüşülmek üzere TBMM’ye iade edilmiştir. Kanun bu güne kadar TBMM de tekrar görüşülmemiş buna karşın Kanunda yer alan düzenlemelerin parça parça başka kanunlarla hayata geçirilme sürecine girilmiştir.
5018Sayılı Kamu Mali yönetimi ve Kontrol Kanununa5436sayılı Kanunla strateji birimleri eklenmiştir.
5216Sayılı Büyükşehir Belediyesi Kanunu, 5302sayılı İl Özel İdaresi Kanunu ve 5393sayılı Belediye Kanunu ile il özel idareleri ve nüfusu 50.000 den fazla belediyelere stratejik plan yapma zorunluluğu getirilmiştir. Ayrıca, Sayıştay’ın denetim yetkisi genişletilmiş, performans denetimi yapması öngörülmüştür. Saydamlığa ve hesap verme sorumluluğuna zemin oluşturmak açısından4982 sayılı Bilgi Edinme Hakkı Kanunu çıkarılmıştır.
Stratejik Planlama ile Stratejik Yönetim Arasındaki Farklar (Stratejik Yönetimin Stratejik Planlama Kavramına Eklediği Unsurlar)
Kamu Yönetiminde Yeni Arayışlara Yol Açan Nedenler
Ekonomik ve Mali Etkenler
II. Dünya savaşı sonrasında ortaya çıkan sosyal devlet anlayışı, devletin üstlendiği rollerin artmasına ve dolayısıyla kamu yönetiminin genişlemesine yol açmıştır. Devletin geleneksel işlevlerine eğitim, sağlık, sosyal güvenlik gibi yeni alanlar eklenmiştir. Sosyal devlet anlayışının ekonomiye getirdiği yükler kamu harcamalarının daha fazla sorgulanmasına yol açmıştır.
Toplumların yaşadığı sosyal değişimler kamu yönetimi alanında reform ihtiyacını ortaya çıkartan diğer önemli bir nedendir.Toplumun bilinçlenme düzeyindeki artışa paralel olarak kamu hizmetlerinden beklentileri de artmaya başlamıştır. Üretilen hizmet miktarı yanı sıra hizmet arzında hız ve kaliteye de daha fazla önem verilmeye başlanmıştır. Sosyal devlet anlayışı çerçevesinde kamunun üstlendiği rolün artması beraberinde
Bütçe açığını da getirmiştir. Bütçe açığının artması kamunun yeterli etkenlikte çalışmadığı algısını güçlendirmiş yani performans açığına neden olmuştur. Kamu açıklarının nedenlerinden bazılarının kamu yöneticilerinin keyfi uygulamalarından kaynaklanması güven açığını ortaya çıkarmış ve bu durum yeni arayışlara neden olmuştur.
Küreselleşme olgusu ile birlikte, ülkelerin kamu politikaları uluslararası gelişmelerden daha fazla etkilenmeye başlamıştır. Dünya Bankası, IMF gibi kuruluşlar reform hareketlerini desteklemişlerdir.
Ayrıca, halkın ve sivil toplum örgütlerinin kararlara daha fazla katılma isteği kamu yönetimindeki değişim arayışlarından biri olarak karşımıza çıkmaktadır.
Bilgi teknolojilerindeki gelişmeler özel sektör kuruluşlarında olduğu kadar kamu kuruluşlarında da değişim ihtiyacını ortaya çıkartmıştır. Hızlı hizmet sunumu, ağ örgütler, sanal örgütler bürokratik örgütlenmeye alternatif olarak görülmeye başlamış bu gelişmeler de kamu yönetiminde reformlara zorlayıcı bir unsur olarak karşımıza çıkmaktadır.
Kuramsal Gelişmelerin Etkisi
Kamu Tercihi Teorisi:Ekonomi biliminde olduğu gibi politika süreçlerinde yer alan bütün bireylerin kendi faydalarını maksimize etmeye çalıştıklarını öne sürer.Yani seçmen, bürokrat, politikacı ve diğer aktörler karar alma süreçlerinde kamu çıkarlarından önce bireysel rasyonellerini dikkate alırlar.
Vekalet Teorisi:Yönetici aynı zamanda firmanın sahibi değilse, firmanın yönetimi ile elde ettiği gücü belli oranda kendi çıkarları
Vekalet Teorisi: için kullanabilir. Sonuçta sahiplilik ile yönetimin ayrılmasından ortaya çıkan maliyet (yöneticiye yüksek maaş, denetleme giderleri, yöneticinin firma sahibi gibi karar vermemesinden ortaya çıkan kayıplar gibi..) vekalet maliyeti olarak karşımıza çıkar. Kamu kuruluşlarında asil-vekil ayrımı özel sektör kuruluşlarından daha belirgin bir sorundur. Kamu yöneticilerinin kendi çıkarlarını gözetmesi devletin kaynaklarını etkin kullanmasının önünde bir engel oluşturur. Kamu kesimi de kamu yöneticilerinin devletin amaçları doğrultusunda çalıştırılabilmesi için vekalet maliyetine katlanmak durumunda kalır.
Yeni Kamu Yönetimi Reformu İlkeleri ve Stratejik Planlama
Katılımcılık(ilgili mevzuatı gereği stratejik planın katılımcı yöntemlerle hazırlanmak zorunluluğu vardır.)
Saydamlık(Bilgi Edinme Hakkı Kanunu, Performans programı ve faaliyet raporlarının kamu oyuna açıklanması)
Hesap verme sorumluluğu(stratejik planlama hesap verme sorumluluğu açısından önemli bir araç olmakla birlikte tek başına yeterli değildir çünkü kamu yönetiminde hesap vermenin siyasal, yönetsel ve hukuki olmak üzere birden fazla boyutu vardır.)
Esneklik(yöneticilerin yönetmesine müsaade etmek karşılığında yöneticilerin kuruluşun performansından sorumlu tutulması)
Etkenlik(stratejik planlama sonuç odaklı bir yaklaşımdır. Salt verimlilik artışı değil yönetsel etkiliği de kapsar.)
Yetki devri-Yerelleşme(Stratejik plan bir taraftan görev yetki ve sorumluluk alanlarının netleşmesine diğer taraftan da kurumsal kapasitenin güçlendirilmesine katkıda bulunarak yetki devrine uygun bir zemin hazırlar)
Öngörülebilirlik(stratejik plan, kamu ile paylaşıldığından ilgili kuruluşun etkileşenleri açısından öngörülebilirliği arttıracaktır. Belirsizlikler bir nebze ortadan kalkacaktır.)
Yeni Kamu Yönetiminin Geleneksel Kamu Yönetimi İle Karşılaştırılması
Kamu İdarelerinde Stratejik Planlamanın Önemi
Kamu yönetimi ve kamu mali yönetimi reformları çerçevesinde, makro düzeyde bütçe hazırlama ve uygulama sürecinde;
Mali disiplini sağlamak,
Kaynakları stratejik önceliklere göre dağıtmak,
Bu kaynakların etkin kullanılıp kullanılmadığını izlemek,
Hesap verme sorumluluğunu geliştirmek,
Stratejik planlamadan beklenen en önemli hususlar olarak karşımıza çıkmaktadır.
Kamu idarelerinin faaliyetlerini planlı bir şekilde yerine
getirmelerinin, kaynakların rasyonel kullanımı açısından ne
kadar önemli olduğu, kamu kesiminin mali ve idari sorunları
dikkate alındığında apaçık görülmektir.
Stratejik planlama; bir yandan kamu mali yönetimine etkinlik kazandırırken, diğer yandan kurumsal kültür ve kimliğin gelişimine ve güçlendirilmesine de destek olmaktadır.
Kamu Mali Yönetimi;
Kamu Mali Yönetimi; kamu kaynaklarının yönetimi ile ilgili kurumları ve süreçleri kapsar.
Kamu mali yönetimin anayasası niteliğindeki kanun değişmiştir.
10.12.2003 Tarihinde Kabul Edilen 5018 Sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu ile 1050 sayılı Muhasebe-i Umumiye Kanununu yürürlükten kaldırmıştır.
A) Bütçe, Stratejik Plana Dayalı Olmak Zorundadır.
Kamu idareleri bütçelerini, stratejik planlarına dayalı olarak hazırlarlar.
(5018 sayılı Kanun madde 9/2-4)
B) Harcamalar, Stratejik Plana Uygun Olmak Zorundadır.
Harcama yetkilileri, harcama talimatlarının stratejik plana, bütçe ilke ve esaslarına, mevzuata uygun olmasından sorumludurlar.
(5018 sayılı Kanun madde 32/2, 13/c-d)
C) Stratejik Planla ilgili Faaliyet Raporu Verme Zorunludur.
Hesap verme sorumluluğu çerçevesinde, her yıl faaliyet raporu hazırlanır.
Rapor kamuoyuna açıklanır, birer örneği Sayıştay ve Maliye Bakanlığına gönderilir.
(5018 sayılı Kanun madde 41/1-5)
D) İç Denetim
• Harcamaların, Mali İşlemlere İlişkin Karar ve Tasarrufların Stratejik Plana Uygunluğu İç Denetime tabidir.
E) Dış Denetim
Mali faaliyet, karar ve işlemler Stratejik Plana Uygunluk Yönünden Sayıştay Denetimine Tabidir.
(5018 sayılı Kanun madde 68/1)
F) Hesap Verme Sorumluluğu (5018 md.8)
Görevli ve yetkili olanlar, kaynakların etkili, ekonomik, verimli ve hukuka uygun olarak elde edilmesinden, kullanılmasından sorumludur ve yetkili kılınmış mercilere hesap vermek zorundadır.
Stratejik Plan Sorumluluğu
İta amiri, sayman, tahakkuk memuru unvanları kaldırılmış, siyasi ve idari yetki ve sorumluluklar ayrılmıştır.
Hükümet politikalarının uygulanmasından
Bütçelerin hazırlanması ve uygulanmasından
Diğer bakanlıklarla koordinasyon ve işbirliğinden
Kamuoyunun bilgilendirilmesinden Başbakan’a ve TBMM karşı sorumludur.
(5018 sayılı Kanun madde 10)
• Üst Yönetici (Müsteşar, Genel Müdür)
İdarelerinin stratejik planlarının ve bütçelerinin hazırlanması ve uygulanmasından
Kaynakların etkili, ekonomik ve verimli bir şekilde elde edilmesi ve kullanımını sağlamaktan
Mali yönetim ve kontrol sisteminin isleyişinin gözetilmesi ve izlenmesinden Bakana karsı, sorumludurlar.
Belirlenmiş hedeflere ulaşmak için izlenen yol.
Bir organizasyonun ne yaptığını, varlık nedenini ve gelecekte ulaşmak istediği hedefleri ortaya koyan bir yönetim tekniği.
Belirlenen hedeflere hangi sürelerde, hangi kaynaklarla ve nasıl erişilebileceğinin ortaya konması.
Kamu yönetiminde kuruluş düzeyinde stratejik
Kamuda Stratejik Yönetim ve Kalite Yönetimi
Kalite Yönetimi ve Stratejik Planlamanın Ortak Temel Unsurları:
Paydaş odaklı hizmet ve ürünlerin geliştirilmesi,
Takım ruhu ve personel katılımının vurgulanması,
Sonuçlara yönelik performans ölçümlerinin kullanılması,
Verilerin toplanması ve yorumlanmasına yönelik olma,
Etkin ve etkili kaynak yönetim ve dağılımını içerme.
Stratejik Yönetimde İşleyiş
• Performans hedefleri
• Kaynak ihtiyacı
• Performans Göstergeleri
• Stratejik amaçlar
• Stratejik hedefler
• Faaliyet/proje sonuçları
• Performans hedef
• Sapma ve nedenleri
• Hesap verme
• Dış Denetim
Stratejik Plan; kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği durum arasındaki yolu tarif eder.
orta ve uzun vadeli amaçlarını,
temel ilke ve politikalarını,
hedef ve önceliklerini,
bunlara ulaşmak için izlenecek yöntemleri ve
kaynak dağılımlarını içeren plandır.
(5018 sayılı Kanun madde 3/n)
10/12/2003 tarih ve 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanununda yer alan stratejik planlamaya ilişkin hükümler 01/01/2005 tarihinde yürürlüğe girmiştir. 5018 sayılı kanunda; kamu idarelerine kalkınma planları, programlar, ilgili mevzuat ve benimsedikleri temel ilkeler çerçevesinde geleceğe ilişkin misyon ve vizyonlarını oluşturmak, stratejik amaçlar ve ölçülebilir hedefler saptamak, performanslarını önceden belirlenmiş olan göstergeler doğrultusunda ölçmek ve uygulamanın izleme ve değerlendirmesini yapmak amacıyla katılımcı yöntemlerle stratejik plan hazırlama görevi verilmiştir.
Kaliteli yönetimin aracıdır.
Günü kurtarmaya yönelik değildir.
Bir şablon değildir.
Salt bir belge değildir.
Sadece bütçeye dönük değildir.
Bütçenin planı değil, planın bütçeyi yönlendirmesi gerekir.
Stratejik Planlamadan Beklenen Nedir ?
• Mevcut kaynakları (para, insan, zaman) etkin kullanmak,
• Nitelikli kamu hizmeti sunmak,
• Kamu mali yönetiminde etkinliği artırmak,
• Kurumsal kültür ve kimliği geliştirmek,
• Toplumsal beklentileri karşılamak,
• Yaşam kalitesini arttırmak,
• Saydam ve hesap verebilir bir yönetim geliştirmektir.
Üst Yöneticinin Desteğinin sağlanması
Stratejik Plan Ekibinin Oluşturulması
Takım Bilincinin Oluşturulması
Çalışma Normlarının Belirlenmesi
İş Takviminin Oluşturulması
GZFT ve Öneriler
Stratejik Planlama-Makro Planlama İlişkisi
Planlama Ekibinin Oluşturulması Aşamasındaki Sorular:
Planlama ekibinde kuruluşun temel birimleri temsil ediliyor mu?
Ekip üyeleri stratejik planlama sürecinin gerektirdiği bilgi ve becerileri taşıyor mu?
Ekip üyeleri kuruluş hakkında yeterli bilgiye sahip mi?
Ekip üyeleri kuruluşun hedef kitlesi veya müşterilerini yeterince tanıyor mu?
Ekip üyeleri stratejik planlama çalışmalarına yeterli zaman ve enerji ayırabilecek durumda mı?
Planlama süreci boyunca ekipte süreklilik sağlanabilecek mi?
Durum Analizi (Özet)
Katılımcılığın Nasıl Sağlandığına İlişkin Açıklama
Beş Yıllık Tahmini Maliyet
Stratejik Planlama ve Durum Analizi
Durum Analizi Kapsamında Genel Olarak Aşağıdaki Değerlendirmeler Yapılır:
Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin, vb. analizi).
Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış koşulların analizi).
Temel Yöntem: GZFT (SWOT) Analizi
Kuruluş İçi Durum Analizinde Dikkate Alınacak Hususlar
1- Kuruluşun Yapısı
Kuruluşun örgüt yapısı
Aynı yada benzer görev yapan birimler ve yetki çakışmaları
Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
Kuruluş yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
2- Beşeri Kaynaklar
Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3- Kurum Kültürü
Gelenekler ve değerler
Kuruluşun teknolojik alt yapısı
Teknolojiyi kullanma düzeyi
5- Mali Durum
Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları
Çevresel Durum Analizinde Temel Etkenler
Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve gelişmeler
Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve gelişmeler
Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular. Bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği
Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı, sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
Kuruluşun faaliyetlerini yürütürken karşılaştığı temel riskler ve belirsizlikler
Paydaş Analizi (Hedef Kitle ve İlgili Taraflar Analizi)
Hedef kitle veya müşteri:
Bir kurumun, ürettiği hizmetleri ve/veya mallarını kullanan, alan ve yararlanan kişi ve gruplardır.
Bir kurumdan, doğrudan veya dolaylı, maddi veya manevi, olumlu veya olumsuz yönde etkilenen kişi veya gruplardır.
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan, kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi, grup, veya kurumlardır. Paydaşlar, iç ve dış paydaşlar ile yararlanıcılar /müşteriler olarak sınıflandırılabilir.
Faaliyetlerini sürdürmesi için kuruluşa girdi sağlayan kuruluş dışı birimler
Kuruluş faaliyetlerinin yürütülmesi sürecinde işbirliği yapılması gereken temel kurum ve kuruluşlar
Öncelik sırasına göre kuruluşun ilgili olduğu ve hizmet sunduğu kesimler ve bu kesimlerin kuruluş ile ilgili temel beklentileri
Hedef kitle ve diğer ilgililerden gelen görüş ve şikayetleri değerlendirme sistemi
Hedef kitle ve diğer ilgililerin kuruluş çalışmaları ile ilgili tatmin düzeylerinin nasıl ölçüldüğü/ölçülebileceği
Stratejik Planlama ve Geleceğe Bakış
Temel Değerler (İlkeler) Bildirimi
Misyon; Bir kuruluşun varlık sebebidir; kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığının açıkça ifade eder.
Misyon kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte geliştirilir.
Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye kavramdır.
Daha alt seviyedeki birimlerin misyon bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.
Misyon Bildiriminin Esasları:
Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.
Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, hizmetin amacını tanımlar.
Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler çerçevesinde belirlenir.
Kuruluşun hizmet verdiği kişi ve kuruluşlar belirtilir.
Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi İçin Cevaplanması Gereken Sorular:
Vizyonkuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade bir yandan çalışanları ve karar alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş stratejik planının çatısını oluşturur.
Vizyon; kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder.
Güçlü bir vizyon:
İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
Özgündür; kuruluşa aidiyeti belirgindir.
Ayırt edicidir; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
Çekicidir; kuruluş içinden olan ve olmayan kişilerin ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon:
İlham verici ve iddialıdır.
Vizyon Bildirimi İçin Cevaplanması Gereken Sorular:
Kuruluşun ideal geleceği nedir?
Kuruluş vatandaşlar, diğer kuruluşlar ve siyasi otorite tarafından nasıl algılanmak istiyor?
Kuruluşun bir vizyon ifadesi var mı? Varsa, yenilenmesi gerekiyor mu?
Temel Değerler (İlkeler); kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları ile yönetim biçimini ifade eder.
İlkeler, kuruluşun vizyonu ve misyonunun gerisinde yatan değer ve inançların temelidir. Bu ilkeler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
İyi ifade edilmiş bir ilkeler bildirimi aşağıdaki gibi olmalıdır:
İlkeler bildirimi üç temel alana ilişkindir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine ilişkin değerler
İlkeler Bildirimi İçin Cevaplanması Gereken Sorular:
Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden değerler, standartlar ve idealler nelerdir?
Kuruluşun personeli tarafından benimsenen değerler ve inançlar nelerdir?
Stratejik Amaçlar; kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal ifadesidir.
Stratejik amaçlar belirli bir zaman diliminde kuruluşun ulaşmayı hedeflediği kavramsal sonuçlardır.
Stratejik amaçlar ve hedefler stratejik planlama sürecinde kuruluşun “Nereye ulaşmak istiyoruz?” sorusuna cevap verir.
Stratejik amaçların özellikleri:
Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda bulunmalıdır.
Misyon, vizyon ve ilkelerle uyumlu olmalıdır.
İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli, ancak buna nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak açıklamamalıdır.
Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece değiştirilmemelidir.
Stratejik Amaçların Oluşturulması İçin Cevaplanması Gereken Sorular:
Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler yapmalıdır?
Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur, değilse ne değişmelidir?
Stratejik Hedefler; stratejik amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır. Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak ifadesidir. Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade edilebilir olması gerekmektedir.
Yeterince açık ve anlaşılabilir ayrıntıda olmalıdır.
İddialı olmalı, fakat imkansız olmamalıdır.
Sonuca odaklanmış olmalıdır.
Zaman çerçevesi belli olmalıdır.
Hedeflerin Oluşturulması İçin Cevaplanması Gereken Sorular:
Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, ilkeler ve stratejik amaçları ile tutarlı mı?
Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu etkileyen faktörler nelerdir?
Bir stratejik amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o stratejik amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?
İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?
Kıyaslama noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri, stratejik planın başarısının ve özellikle uygulama sonuçlarının ölçülmesini sağlayan araçlardır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade edilir.
Performans Göstergelerinin Sınıflandırması
Sonuç: Elde edilen çıktıların, stratejik amaç ve hedeflerin gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde etkili olduklarını gösterirler. Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade edilmektedir. Sonuç göstergeleri stratejik amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
Verimlilik (Etkinlik): Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar arasındaki ilişkiyi gösterir.
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış biçimi, duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).
Performans Göstergesi Örnekleri
Girdi: Bakım onarım için asfalt miktarı
Çıktı: Bakım onarımı yapılan karayolu uzunluğu
Sonuç: Bakım onarımı yapılan karayollarında ulaşım hizmetlerindeki iyileşme (zaman tasarrufu, kaza sayılarında azalma, vb.)
Verimlilik (Etkinlik): Birim karayolu başına bakım onarım maliyeti (maliyet/çıktı)
Kalite: Bakım onarımı yapılan karayollarında öngörülen süre içinde tekrar bakım ve onarım ihtiyacı göstermeyenlerin oranı
Performans Göstergelerinin Nitelikleri
Anlamlılık (Stratejik amaç ve hedeflerle ilgisi)
Kapsamlılık (Stratejik amaç ve hedeflerin tüm yönleri)
Geçerlilik (göstergenin ölçmeye çalıştığı hedefi temsili)
Sorumluluk (bir birimle bağlantısı)
Dengelilik (birden fazla göstergenin uyumu)
Nesnellik (tanımının net ve açıklığı)
Basitlik (hesaplanma ve yorum kolaylığı)
Güvenilirlik (veri setinin tutarlılığı ve zamanla karşılaştırılabilirliği)
Ulaşılabilirlik (verinin kolay ve uygun maliyetle toplanabilmesi)
Kullanışlılık (karar alma ve öğrenmede etkililiği)
Sahiplenme (ilgili tarafların anlamlı bulması)
Stratejiler; kuruluşun stratejik amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını gösteren karalar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın stratejik amaç ve hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Stratejiler belirlenirken kuruluşun kaynakları ve farklı alanlardaki yetkinliği göz önünde bulundurulmalıdır. Strateji ve hedeflerin karşılıklı uyumu kontrol edilmelidir.
Stratejiler kritik sorular Yöntemi ( amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik stratejilerin geliştirilmesi yöntemi) ve GZFT Analizi Yöntemi ile geliştirilebilir.
GZFT Analizi Yöntemi ile Strateji geliştirme
Stratejik Amaç ve Hedefleri gerçekleştirecek Faaliyetlerin (Projelerin) Belirlenmesi
Stratejik Planlama ve Maliyetlendirme
Kuruluşlar mevcut bütçe uygulamasından hareketle stratejik planlarını oluşturmayacaklar; tam tersine hazırlayacakları stratejik planlarını esas alarak bütçe yapılarını yeniden şekillendireceklerdir.
Program bütçe sistemi açısından bakıldığında
stratejik amaçlar = programlara,
Stratejik hedefler = alt programlara,
faaliyet ve projeler = alt programlar altında yer alan faaliyet/projelere
Maliyetlendirme sürecindeki temel amaç; geliştirilen politikaların ve bunların yansıtıldığı amaç ve hedeflerin gerektirdiği maliyetlerin ortaya konulması suretiyle politika ve tercihlerin ve karar alma sürecinin rasyonelleştirilmesine katkıda bulunmak ve stratejik plan ile bütçe arasındaki bağlantının güçlendirilerek harcamaların önceliklendirilmesini sağlamaktır.
Her bir hedefin faaliyetlerle ifade edilmesi sonrasında faaliyetlerin bütçe ile ilişkisinin kurulması gerekmektedir. Ancak belirlenen faaliyet ve projelerin kuruluş stratejik planında yer alması zorunlu değildir.
Temel amaç, bütçe hazırlanması sürecinde kaynak ve maliyet yapılarının ortaya konulması suretiyle her bir politikanın maliyetini ölçebilmenin yanında harcamaların önceliklendirilmesi sürecine de yardımcı olmaktır.
Faaliyetlerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması Gereken Temel Sorular
Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/ projeler ortaya konulmuş mudur?
Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?
Belirlenen faaliyetler/ projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/ projeye ihtiyaç var mı?
Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen faaliyet/ proje var mı?
Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate alınmış mıdır?
Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
Faaliyet ve Projeler; her bir faaliyet /proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır. Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/ projelere yer verilmemelidir. Kaynak ihtiyacı gerçekleştirilecek faaliyet/ projelere göre belirlenir.
Bir stratejik amaca ait her bir hedef için gerekli olan uygulama stratejisi oluşturulurken, proje ve faaliyetleri gerçekleştirecek birimler, gerekli yetki ve sorumluluklar, süre ve kaynak gereksinimi doğru belirlenmelidir.
Uygulamada karşılaşılan güçlüklerin giderilmesine yönelik tedbirlerin alınmasının hedeflere ulaşılmasında önemli bir faktör olduğu unutulmamalıdır.
Önceliklendirme; kaynak ve harcama yapısının mevcut durumu ve potansiyeli nedeniyle, faaliyet ve projelerin önceliklendirilmesi gereklidir.
Önceliklendirme yapılırken; kuruluşun yetki alanı dahilinde,
varsa özel düzenlemeler başta olmak üzere politika oluşturulması sürecinde tanımlanan belgeler
esas olarak alınır.
sürdürülebilirlik, etkinlik, verimlilik, etki düzeyi ve uygunluk
Kuruluş, elde ettiği ve gelecek dönemde elde etmeyi öngördüğü tüm gelirleri gösteren kaynak tablosunu hazırlar.
Maliyet Tablosu; kuruluş kaynak yapısıyla uyumlu olarak (ilk üç yıl için bütçeden tahsis edilecek kaynaklar Orta Vadeli Mali Planda yer almaktadır.Bütçe dışı kaynaklar ile ilk üç yıldan sonraki kaynaklar ise kuruluş tarafından tahmin edilir.) stratejik amaçları ve hedefleri altında faaliyet ve projelerin bütçeleme amaçlı maliyet yapılarını belirler.
Stratejik Planlamada İzleme ve Değerlendirme
İzlemestratejik planda ortaya konulan hedeflere ilişkin gerçekleşmelerin sistematik olarak takip edilmesi ve raporlanmasıdır.
Değerlendirme ise, uygulama sonuçlarının stratejik amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
• Ne Yaptık?
• Başardığımızı Nasıl Anlarız?
• Uygulama Ne Kadar Etkili Oluyor?
• Neler Değiştirilmelidir?
• Gözden Kaçanlar Nelerdir?
İzleme Raporunun Kapsamı:
Faaliyet ve projeler (Söz konusu planların uygulanmasından sorumlu daire, bölüm, birim ve sorumluların konumu gibi bilgileri içermelidir.)
Gerçekleşmeler konusunda açıklamalar ve yorumlar
Mevcut durum hakkında bilgiler
Yönetimin etkinliğini sağlar.
Ölçülebilen hedefler daha kolay gerçekleştirilebilir.
Hizmetlerin kalitesini artırır.
Bütçenin geliştirilmesine ve gözden geçirilmesine yardımcı olur.
Kamu kaynaklarının neden söz konusu faaliyetlere harcandığı sorusunun cevaplandırılmasına yardımcı olur.
Hesap verme sorumluluğuna ve performans denetimine temel oluşturur.
-T.c. orman genel müdürlüğü -1839. orman genel mÜdÜrlÜĞÜ stratejİ gelİŞtİrme daİresİ baŞkanliĞi. 27 ekim 2009 a fyonkarahİsar. www.ogm.gov.tr/strateji. yüksel erdoĞan sgd başkanı. t.c.orman genel müdürlüğü-1839.
-T.c. eskİŞehİr osmangazİ Ünİversİtesİ stratejİ gelİŞtİrme daİre baŞkanliĞi. yÜksekÖĞretİm Üst kuruluŞlari ve yÜksekÖĞretİm kurumlari saklama sÜrelİ standart dosya plani. hazirlayan ayla
ORMAN GENEL MÜDÜRLÜĞÜ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRESİ BAŞKANLIĞI -. t.c. orman genel müdürlüğü -1839. 18 ekim 2010 antalya. www.ogm.gov.tr/strateji. yüksel erdoĞan sgd başkanı. strateji geliştirme dairesi başkanlığı.
-Orman genel mÜdÜrlÜĞÜ kadastro ve mülkiyet dairesi başkanlığı İzin ve İrtifak hakları Şube müdürlüğü. merih seÇkİnay Şube mühendisi. sandikli-2010. sunum planı. mevzuat İş akışı, rapor tanzimi ve bedeller yetki
-Kosgeb kÜÇÜk ve orta ÖlÇeklİ sanayİ gelİŞtİrme ve destekleme İdaresİ baŞkanliĞi 1. kosgeb; 20 nİsan 1990 tarİhİnde 3624 sayili yasa İle kurulmuŞ olup, t.c. sanayİ ve tİcaret bakanliĞinin İlgİlİ bİr kuruluŞudur.
TAPU DA?RES? BA?KANLI?I Haz?rlayan Rabia YARDIM T. K. Uzman Yard?mc?s? -Tapu daİresİ baŞkanliĞi hazırlayan rabia yardim t. k. uzman yardımcısı. tÜrk medenİ kanunu ve yenİ tapu sİcİl tÜzÜĞÜ baĞlaminda tescİl talebİne
-Elektronİk sertİfİka hİzmet saĞlayicisi (eshs). mesut orta hâkim başkan yrd. adalet bakanliĞi bilgi İşlem dairesi başkanlığı mesut.orta@adalet.gov.tr. elektronİk sertİfİka hİzmet
-Kadastro ve mÜlkİyet daİresİ baŞkanliĞi tescİl ve arazİ vasif tayİnİ Şube mÜdÜrlÜĞÜ 14.04.2011. tescil ve arazi vasıf tayini Şube
SOY K&amp;G Uygulamaları -Orman genel mÜdÜrlÜĞÜ. soy k&amp;g uygulamaları. yunus seven orman mühendisi strateji geliştirme dairesi başkanlığı ekim 2010. soy k&amp;g uygulamaları. pan -avrupa. yakın doğu.
DESTEK H?ZMETLER? DA?RES? BA?KANLI?I Kurum Tabipli?i -Destek hİzmetlerİ daİresİ baŞkanliĞi kurum tabipliği. ÇaliŞma hayatinda bulaŞici hastaliklar ve korunma yollari. dr. y aprak karakoç 10/10/2013 ankara. bulaşıcı
PERSONEL GELISTIRME -. butun ulkelerde personel gelistirme gorevi ulkelerin egitim sistemi ve sistemde gorev yapan insan kaynaklari bolumune baglidir
T rkiye Halk Sagligi Kurumu Zoonotik ve Vekt rel Hastaliklar Daire Baskanligi -01.06.12. temel saglik hizmetleri genel m?d?rl?g? zoonotik hastaliklar daire baskanligi. insanlara genellikle kenelerle bulasan,ates, ?s?me, titremeyaygin kas agrilaribas
-Harcama yÖnetİm sİstemİ süleyman demirel Üniversitesi strateji geliştirme daire başkanlığı isparta, 2012. harcama yÖnetİm sİstemİ gİrİŞ. İnternet tarayıcı olarak explorer kullanımı çeşitli hatalara sebep olduğundan
T.C. SAĞLIK BAKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı -T.c. saĞlik bakanliĞi strateji geliştirme başkanlığı. Çerçeve anlaşmalar ve toplu alımlar. hakan karagÖz daire başkanı. ÇerÇeve
Yardimci Do entlige Basvurma ve Atanma -Yardimci doentlik. 03.09.2012. 2. personel dairesi baskanligi. ilan. . . . ilan en yksek trajli bes gazeteden birinde yayinlanir. . ilan rektrlerce btn niversitelere ve yksek teknoloji enstitlerine ilgili
T rkiye nin 2023 Enerji Hedefleri ve Strateji Belgesinin Degerlendirilmesi -Strateji belgelerinin amaci. strateji ve politika belgelerine neden ihtiya? var ?elektrik piyasa olusumu yol haritasi (orta d?nemde hedeflenen yapiya iliskin bilgi vermek
T.C. EVRE VE ORMAN BAKANLIGI EVRE Y NETIMI GENEL M D RL G Deniz ve Kiyi Y netimi Dairesi Baskanligi -Sunum ierigi; deniz kirliligi ve kaynaklari,deniz kirliliginin deniz ekosistemine etkileriyasal ereve (ulusal ve uluslar arasi dzenlemeler)atik