6 Sigma Metodolojisi 6 Sigma Nedir
6 Sigma Metodolojisi 6 Sigma Nedir - Bu makaledeki notlar: 6 sigma 6 sigma metodolojisi..
Bu yazı Six Sigma – Six Sigma Nedir hakkında özet bilgiler içerir. 6 Sigma Metodolojisi ve 6 Sigma Nedir hakkında kısa özet bilgi olarak işinizi göreceğini düşünüyorum. Tam da not almalık…
Six Sigma – Six Sigma Nedir
. Six Sigma Nedir?
1.1. Six Sigma’nın Tanımı
Six sigma bir felsefedir. Bu daha çok değil daha akıllı çalışma felsefesidir. Bunu, yaptığımız her işte gittikçe daha az hata yapma şeklinde açıklayabiliriz. 
Six Sigma’yı en sade ve yalın olarak, bilginin gücünü kâra dönüştürmek olarak tanımlayabiliriz.
1.3. Six Sigma’nın Vizyonu
Six Sigma’nın vizyonu operasyonel mükemmelliğe ulaşmaktır. Yani, şirket müşterilerinin kritik ihtiyaçlarını (maliyet, teslim süresi, kalite) iyi anlayıp, süreçleri bu kriterlere göre düzenleyip, bekleneni hatasız bir şekilde tek bir seferde çıkartabilmektir. Buna göre; aslında kalite ucuz, kalitesizlik pahalıdır. 
1.4. Six Sigma’nın Kullanım Alanı
– Kuruluşun çalışma tarzında temel bir değişiklik yaratan “dönüşüm ihtiyacı”.
– Temel stratejik yada operasyonel zayıflıkları yada fırsatları hedefleyen “stratejik iyileştirme”.
– Yüksek maliyet, tekrarlanan işler yada gecikmeler gibi sorunları çözümleme yani “problem çözme”. 
2. Six Sigma’nın Kapsamı Ve İşletmeler Açısından Önemi
2.1. Six Sigma’nın Organizasyonundaki Roller (Savaşçılar)
Altı Sigma’nın başarısı herkesin oynayacağı rolün çok İyi belirlenmesine bağlıdır. Bu denklemin insangücü tarafıdır. Örneğin bir futbol takımında görev yapan sucu çocuktan, takım kaptanına kadar herkesin açıkça tanımlanmış bir görevi vardır. Ayrıca bu görev tanımlan içerisinde iyi bir iş çıkaramamanın sonuçları ve başarının sağlayacağı ödüllerde yer alır. Takımın başarısında bu tanımların rolü büyüktür. Altı Sigma organizasyonlarında tüm personele aldıkları eğitiminin türüne göre farklı unvan, yetki ve sorumluluklar verilir. Altı Sigma uygulamalarına geçmeden önce şirketiniz, için uygun yapıyı belirlemeniz gerektiği söylenebilir.
Altı Sigma’da projeler organizasyonun orta kademesinde yer alan Kara Kuşaklar tarafından yürütülür, üst yönetim Altı Sigma hakkında bilgi edinmek için zaman harcamaz, bu iş için en nitelikli personeli görevlendirmez ve ihtiyaç duyulan kaynakları sağlamazsa Kara Kuşakların basan şansı olmayacaktır. Bu konseyin başlıca görevleri;
Alt Sigma gayretleri üst yönetimden etkili bir lider tarafından yönetilmediği sürece başarısızlık şansı yüksektir. Bu tür bir görevlendirme Altı Sigma’ya verilen Önemi göstermesi ve fâaliyetleri kolaylaştırması açısından önemlidir. Yönetim Temsilcisi üst yönetim adına karar verebileceği için proje çalışmaları sırasında çıkan sorumların çözümü için konsey toplantıları beklenmeyecektir. Yönetim Temsilcisinin başlıca görevleri;
Çalışanları bilgilendirmek suretiyle altı Sigma’nın organizasyon çapında benimsenmesine katkı sağlamaktır.
2.2. Six Sigma’nın İlkeleri
1990’h yıllıdaki kalite hareketi île birlikte çok sayıda şirket duvarlarını, "’müşteri beklenti ve şartlarını karşılamak ve aşmak" benzeri politika ve misyon ukdeleri ile sûslediler. Bununla birlikte çok az sayıda şirket müşteri ihtiyaç ve beklentilerini anlamak ve bu bilgiyi arttırmak için yoğun çaba gösterdi. Hatta bu çabayı gösteren şirketler dahi müşteri ihtiyaçlarının dinamik doğasını göz ardı ettiklerinden elde edilen verilerden sağlanan fayda kısa sürdü. Altı Sigma’da müşteri odağı ilk önceliğe sahiptir. Altı Sigma’da performans ölçümü müşteri ile başlar. Altı Sigma iyileştirmeleri müşteri tatmini ve değeri üzerindeki etkileri île tanımlanır.
Altı Sigma’da proses faaliyetin olduğu yerdir. İster şirket yönetimi isterse ürün ve hizmet tasarımı, performans ölçümü, etkinliğin arttırılması ya da müşteri tatminin iyileştirilmesi olsun tüm alanlarda başarının anahtarı proseslerdir. Altı Sigma uygulamalarında bu güne kadar sağlanan büyük kazançlar, proseslerin müşteriye değer sağlamak için kullanımı ile gerçekleştirilmiştir.
"Proaktif’ kavramı çoğunlukla "reaktif kavramının tersi olarak düşünülür ve olaylardan önce harekete geçme anlamı taşır. Gerçek dünyada ise proaktif yönetim basan için kritik iş alışkanlıkları ile ilgilidir; iddialı hedefler oluşturmak, bunları sık sık gözden geçirmek, açık politikalar geliştirmek, problemlerin önlenmesine odaklanmak, kör bir şekilde işleri nasıl yaptığımız savunmak yerine, işleri niçin böyle yaptığımızı sorgulamaktır. Gerçek proaktiflik sıkıcı ve aşırı analitik olmanın ötesindedir. Değişim ve yaratıcılık için bir başlangıç noktasıdır. Reaktif hal tarzının sonucu krizden krize atlamanız sizi çok meşgul eder ve sizin işlerin üzerinde olduğunuz gibi yanlış bir imaj verir. Gerçekte bu durum yönetimin kontrolü kaybettiğinin işaretidir. Altı Sigma reaktif alışkanlıkların yerini dinamik, ihtiyaçlara gerçekten cevap veren proaktif bir yönetim tarzının almasını sağlayacak araç/yöntem ve uygulamaları içerir. 
Sınırsızlık iş başarısı için Jack Welch’in deyişlerinden birisidir. Şirketin tedarikçileri, müşterileriyle ve şirket çalışanlarının da birbirleriyle kuracakları işbirliğinin getireceği fırsatlar büyüktür. Müşteriye değer yaratmak için ortak çalışması gereken gruplar arasındaki rekabet ve irtibatsızlıklardan dolayı her gün milyarlarca dolar masada bırakılır. Altı Sigma insanların büyük resimdeki yerlerini görmelerini ve faaliyetler arasındaki ilişkileri anlamalarını sağlayarak iş birliği fırsatlarını arttırır. Altı Sığmazdaki sınırsız işbirliği karşılıksız fedakarlık anlamında değildir. Bununla birlikte son kullanıcıların gerçek ihtiyaçlarının ve prosesler arasındaki ilişkilerin anlaşılmasını gerekli kılar. Ayrıca müşteri ve proses bilginin tüm ilgili şahıs ve birimlere yarar sağlayacak şekilde kullanımını öngörür.
Kusursuzu isterken başarısızlığa nasıl tolerans gösterilebilir? Fakat bir takım riskler içeren fikir ve yaklaşımları uygulamaya koymaksızın bir şeyler elde etmek ve bir yerlere ulaşmak mümkün değildir. Eğer insanlar alacakları karaların ya da yapacakları uygulamaların sonuçlarından korkarlarsa daha iyi hizmet, daha düşük maliyet, daha yüksek kalite vb.lerine ulaşmayı denemezler. Sonuç; durgunluk, yozlaşma ve Ölümdür. Ayrıca performans iyileştirmesi için Altı Sigma’nın sunduğu araç ve yöntemler önemli ölçüde risk yönetimi içermektedir. Altı Sigma’yı hedef edinmiş bir şirket tabii ki her zaman kusursuz için çaba harcayacak, fakat ara sıra olan başarısızlıkları kabul edecektir.
Geleneksel şirket yapıları “işi yerine getirme” amaçlı tasarlanmış oldukları için değişime hazır olmayıp, değişimi fark etme ve cevap verme yeteneklerinden de yoksundurlar. Çözüm, fonksiyonel olarak değil, müşteri ve sonuç odaklı süreçler etrafında kurulmuş bir organizasyon olan “süreç şirketi” olabilmektedir.
“Süreç şirketi” olmak, departman duvarlarını yıkıp, müşteri ihtiyaçlarından başlayan ve çeşitli departmanların belli bölümlerinde uzmanlaştığı kilit süreçleri tanımlamak ve bu süreçler etrafında organize olmak demektir.
Bir takım ve oyunculara ne yapmaları gerektiğini açıklamaksızın “Daha sıkı çalışın! Daha iyi oynayın! Daha az hata yapın!” şeklinde bağırmakta olan bir antrenör düşünün. Bu antrenöre benzeyen pek çok yönetici ile karşılaşmışsınızdır. Bunlardan bir gömlek üstün olanlar ise son ürüne odaklanırlar. Bu yönetici tipi ise zamanının büyük bir kısmını iyi ve kötü ürünün tanımını yapmak ve kötü ürünün müşteriye ulaşmasının nasıl önleneceği düşünmekle geçirir. Bunun sonucunda üretim müşteri ihtiyaçlarını iyi ürünleri kötülerden ayırarak karşılama gayretine düşürür. Hatta yeterince “iyi” ürün elde edilmezse, “marjinal” ya da “idare eder” olarak adlandırılan ürünler müşteriye gönderilir.
Geleneksel yönetimi başarıyla uygulayan işletmeler dahi en fazla üç ile dört sigma seviyesine ulaşabilirler. Bu da en az %1’lik hata oranı anlamına gelir. Peki %1’lik hat oranı çalışanları daha iyi için motive ederek ya da kötü ürünleri ayıklayarak gideremiyorsak ne yapmalıyız. Sadece son ürüne odaklanmak yerine, istenmeyen çıktıların nedenlerini araştırmaya çalışmak iyi bir başlangıç olabilir. Klasik yaklaşımlar size kusurlu parçaları ayırmanızı ve size hata oranı yüksek makineleri sürekli ayarlamanızı söylerken, six sigma, tüm makineleri bir bütün olarak ele almanızı, sistem ve üründeki değişkenliğin sebeplerini bularak sorunu ortadan kaldırmanızı öngörür. Böylece, iyi parçaları kötülerden ayırmak için hattın sonunda kalite kontrol elemanları yerleştirmenize gerek kalmaz. 
2.3.3. Six Sigma’da Kültür Değişimi
1999 ve 2000 yıllarında, İstanbul’daki en büyük 500 şirket, kârlarının yaklaşık % 85’ini finansal faaliyetler sağladılar. Asıl işlerini kârlarının sadece % 15’ini getirdi. Bu, sürdürülebilir bir ortam değildi ve 2001’de kriz patlak verdi. Bu ortamın verdiği en büyük zarar, şirketlerin kendi öz becerilerinden uzaklaşıp, operasyonlarını ihmal etmelerine yol açmasıydı.
Bugün değişen şartlar karşısında, finansal kârlar kalmadığı için şirketler asıl işlerini daha iyi yapmak, kâr edebilmek için operasyonlarını daha verimli hale getirmek, rekabet içinde müşterilerini daha iyi anlamak zorundadır. Bu da ancak, sözü edilen gereklilikleri yerine getirmiş bir süreç şirketi olmak, böylece operasyonel mükemmelliği yakalamak, pazarda kendini sürdürülebilir bir pozisyon yaratmaktan geçmektedir. Bu, kısaca “kültür değişimi”dir.
Six Sigma’nın tanımlarından birisi de; bir şirketi müşteri memnuniyeti, kârlılık ve rekabet gücü açılarından daha ileri bir konuma taşıyarak “kültür değişimi”ni amaçlamasıdır. 
2.4. Six Sigma’nın Diğer Konularla İlişkisi
2.4.1. TKY’de Six Sigma
Altı Sigma’yı Toplam Kalite Yönetimi’nde, müşteri odaklı, bir yaklaşımla belirlenen iş hedeflerine en etkin şekilde ulaşmayı olanaklı kılan bir yönetim metodolojisi olarak yorumlamak doğru olur. Yönelim metodolojisi derken, buna müşteri odaklı olarak SMART hedefler belirleme, hedefleri sahiplendirerek yayma, hedefleri gerçekleştirmek için projeler oluşturma, projeleri yönetme, projelerin ve üyelerinin performanslarını izleme ve değerlendirme, sonuçlara göre proje yönetenleri (karakuşak veya uzman karakuşaklar) ödüllendirme veya uyarma, gibi birçok bileşeni olan bir sistem kastedilir. Attı Sigma bu şekliyle TKY’nin yıllardır daha "yumuşak" söylemlerde ve "felsefi” kaldığı (ne ise yarıyor ki tipindeki) eleştirilere karşı olumlu ve somut bir çıkış olmuştur. Ama dikkat edilirse, kimi danışmanların satmaya çalıştıktan gibi, TKY=Altı Sigma değildir. Venn diyagramı çizilecek olursa, Atlı Sigma TKY’nin bir alt kümesi olarak gösterebilir. Bu programı sürekli kılan, eğitimleri yapan, proje liderlerini ve üyelerini yetiştiren kişilerin de belli yeterliliklere ulaşmalarıyla edindikleri mertebeler bu "kuşaklar ile anlatılır. Bunun uluslararası kabul görmüş bir standardı yoktur; ama ana halleri birbirine benzeyen, bazı ayrıntılarda farklılaşan bir yetiştirme programı ile bu mertebe ve unvanları belli kuruluşlar veya şirketler verebilir. ASO gibi kendini çok ciddi sistematikle kanıtlamış yerler ise uluslararası geçerliliği ve tanınırlığı daha kolayca sağlanan belgeler sunmaktadır. Yetişmiş insan gücü bu programların önemli bir bileşeni, ama daha önemlisi ve zor olanı, "yönetim modelinin" bu düzene uydurulmasıdır. Bunu halletmek için eğitim gerekli ama yeterli değildir. Bu konuda eğitimli kuşakların işlerin başına gelmesi gerekir. Başarılı şirketler, kendi eğitim ve belgelendirme sistemlerini oluşturmak durumundalar. Çünkü; -Başarının "sürekliliği ve olgunun "kurum kültürü" haline dönüşmesi
Kuruluşların başarısı, ürettikleri ürün ve hizmetlerin, zamanında, en düşük maliyetle ve fonksiyonunu yerine getirme yeterliliği ile doğrudan bağlantılıdır. Ürün maliyetinin %75’i tasarım aşamasında belirlenmektedir. Dolayısıyla tasarımda yapacağımız iyileştirmeler rakiplerinize karşı önemli üstünlükler sağlayacaktır, Altı Sigma metodundu başarı ile uygulayan firmaların en önemli kazançları ‘Design For Six Sigma’ (Tasarım Süreçlerinde Altı Sigma) uygulamalarından elde edilmektedir.
2.5. Six Sigma’nın Yararları ve Diğer Hizmetleri
Sun Sigma, 1980’lerin sonunda Motorola tarafından geliştirilen ve General Elektric ile Allied Signal / Honeywell tarafından son on yıl içinde yaygınlaştırılan dünya çapında bir iş kavramı olan Altı Sigma’nın Sun’a uyarlanmış biçimidir. Sun Sigma’yı anlamak için öncelikle Altı Sigma’yı anlamak gerekir. Altı Sigma şirketlerin performansı, başarıyı ve liderliği yakalayıp sürdürmesini sağlayan geniş ve kapsamlı bir sistemdir.
1. Ölçülebilir Müşteri Talepleri: Ölçülebilir müşteri talepleri, tüm Sun Sigma etkinliklerinin, çekirdeğini oluşturur. Bu kavram, Sun Sigma’yı ileri teknoloji sektörünün ilgilendiği eski iş geliştirme stratejilerinden ayıran temel özelliktir. Sun Sigma “Müşterinin Sesi” adı verilen bir dizi sistem, araç ve strateji sayesinde Sun’ın adımları ile müşterilerin talepleri arasında ölçülebilir bir bağlantı oluşturarak sorunları ortadan kaldırıyor.
3. Sun’ın Temellerini Güçlendirme: Sun Sigma, müşterilerin Sun’la çalışma deneyimini tanımlayan önemli süreçlerin hazırlanmasını, geliştirilmesini, denetlenmesini ve yönetilmesini sağlayan bir ortam oluşturur. Sun Sigma, var olan süreçlerin müşterilerin taleplerini ne ölçüde karşıladığını, saptamaya, incelemeye, ölçmeye ve sonuçları iyileştirmeye yarayan zorlu bir süreçtir. Müşterilerin görüşlerine önem veren Sun Sigma, müşteri memnuniyetini garanti altına alarak Sun’ın büyümesinde ve başarısında önemli rol oynar.
4. Statükoyu Sorgulama: Statüko; Sun Sigma’nın hedef aldığı konulardan biridir. Sun Sigma, tüm çalışanları doğrudan ve dolaylı müşterileriyle ilgili sorunları önceden kestirmeleri konusunda teşvik ediyor ve hedeflerle ilgili varsayımları yada Sun’ın yöntemlerini sorgulamasını istiyor. Her değişiklik müşterilerin talepleriyle biçimleniyor ve ölçülebilir verilerle, rakamlarla destekleniyor.
6. Kesintisiz İlerleme: Sun sigma’nın sunduğu platform mükemmelliğe çok yakın noktanın hedeflenmesini sağlayarak sürekli ilerlemeyi mümkün kılıyor. Altı Sigma ile Sun Sigma’nın farkı tam burada ortaya çıkıyor. Altı Sigma düzeyindeki başarının bazı durumlarda zorunlu olsa da bazen gereksiz oluyor. Sun Sigma şirketin ihtiyaçları ile müşterilerin taleplerini birleştirme konusunda çok daha büyük bir esneklik sunuyor.
Six Sigma’yı uygulayan dünya devi Amerikan telekomünikasyon devi Motorola olmuştur. Rekabet üstünlüğü yaratmaya ilişkin 1988’de Motorola’da uygulanmaya başlanan 65 kalitenin ciddiyetle ele alınmasını sağlayan önemli bir işletme deneyimidir. 
Aslında Motorola Şirketi’nin yöneticileri de diğerlerinden pek farklı değildi. Onlarda yaşadıkları problemlerin çözümünü diğer pek çok şirketin yöneticisi gibi şirket dışında arıyorlardı. Ta ki Japon firması, Motorola’nın ABD’deki bir televizyon fabrikasını satın alana kadar. Fabrika yönetimi Japonlara geçtikten sonra hata oranının bir anda 20 kat azalması, motorola yöneticilerinin ilk kez kendi yönetim şekillerini sorgulamasına neden olmuştur. İşe, yöneticilerin kendi bölümlerinin kalitesinden sorumlu tutmakla başladılar. Böylece kalite güvence bölümünün görevi de, bölüm yöneticilerine kaliteyi başarmalarında yardımcı olmak, onlara kalite danışmanlığı ve eğitimi sağlamak olarak değiştirildi.
Motorola, kalite ölçümünü somutlaştırmak için MHO (Milyonda Hata Olasılığı) -bir milyon işlem basamağında hata yapma olasılığı- kavramını geliştirdi ve 1985 yılından itibaren bu ölçütü uygulamaya koydu. 1987 yılında üst yönetimin kalite iyileştirme konusundaki iddialı gayretlerinin etkisi ile Altı Sigma hedefi, yani bir milyon basamakta 3,4 hata hedefi belirlendi. Bu aynı zamanda müşteri ihtiyaçlarını kusursuza yakın karşılama hedefiydi. Bu hedef şirketin tüm kademelerinde uygulanarak daha verimli sonuçlar doğurmuştur. Motorola 10 yılda 13 milyar $ net getiri elde etmiştir. Motorola 220 bin $ yatırım yapmasına rağmen, 6,4 milyon $’lık maliyet iyileştirmesine ulaşmış, ulaşılan bu tablo, büyük şirketleri de Altı Sigma’ya yöneltmiştir.
General Electric de 1996 yılında uygulamaya başlamış, 1998 yılında 750 milyon $, 1999 yılı sonunda 2 milyar $, 2000 ve 2001 yılında toplam 8 milyar $’ın üzerinde net kazanç elde etmiştir.
GE’nin son 20 yılda %10 mertebesinde seyreden faaliyet kârları, her üç aydı bir rekor kırarak artık düzenli olarak %15’in üzerinde seyreder hale gelmiştir. GE liderleri, bu marj artışını Altı Sigma’nın sağladığı mali iyileşmenin en somut kanıtı olarak göstermişlerdir. 
3.2.1. Türkiye Six Sigma’nın Neresinde?
Dünyada ekonomik alanda yaşanan globalleşmenin Türkiye’ye ve Türk şirketlerine etkisi büyük oldu. Özellikle de son birkaç yılda yaşadığımız ekonomik krizler Türkiye’deki işletmelerin vizyonlarını dünyaya yöneltmeleri gerektiğini ortaya çıkarmıştır. Rekabet güçlerini artırmalarını, verimlilik ve değer yaratma kriterlerini gözden geçirmelerini, kârlarını artıracak yöntemleri uygulamalarını kaçınılmaz bir sorumluluk haline gelmiştir. Ancak firma düzeyinde, Altı Sigma düzeyi ile verimsizliği “kalitesizlik maliyetleri” cinsinden karşılaştıran çalışmalar şöyledir:
“Kalitesizlik maliyeti” basitçe; “doğru işleri doğru yapmamanın toplam maliyeti” ya da “çöpe giden para” olarak tanımlayabiliriz. Türkiye’deki işletmelerin çoğunda -çöpe giden para- 3 Sigma seviyesinde çalışmalar söz konusudur. Türkiye’nin 6 Sigma yaklaşımını kullanıp çok çok daha kaliteli, hata kaynaklarını yok ederek üretimler yaparak, gelirlerini %75-100 düzeyinde artırması mümkündür. 
3.2.2. Türkiye’deki İşletmeler Neler Yapıyor?
Türkiye’de ilk şirket TEI (Tusas Uçak Motoru Fabrikası) 1995 yılında Altı Sigma Metodolojisini uygulamaya koydu. TEI Genel Müdürü Tayfun MUTLU; Altı Sigma uygulaması için şöyle demiştir: “Kârlılıkta ve verimlilikte yüksek getiriler sağladık. Tüm süreçlerde hata oranını milyonlarda 3’e kadar indirmeyi başardık.”
Borusan’da 100 bin $ kâr “Six Sigma” uygulayıcılarından bir diğeri olan Borusan Holding, bu yaklaşımı, herhangi bir kalite uygulaması olarak değil, bütünsel bir yönetim modeli olarak algıladıklarını ve Six Sigma’yı işletmelerinin tamamında uyguladıklarını söylemektedirler. Borusan şirketlerinde uygulanan toplan 47 projenin 12 aylık beklenen getirisi 11 milyon $’ı bulmaktadır.
Arçelik’de “sıfır hatalı” dönem. Türkiye’de Six Sigma’yı uygulayan önemli şirketlerden biridir. Özellikle kendi teknolojisini yaratarak önemli bir aşama kaydeden Arçelik, Six Sigma’dan önemli yararlar sağlamıştır. Şirket 100’ün üzerinde Six Sigma projesi ile 15 milyon $’dan fazla kazanç sağlamıştır. Bu kazançla, 2003’te şirket üst yöneticileri, bu uygulamayı sadece üretim birimlerinde değil, pazarlama, satış, finans gibi diğer tüm süreçlerde yaygınlaştırma kararı almıştır.
Bir Sabancı kuruluşu olan Kordsa’da 2002 yılında gerçekleştirilen beş projeden yaklaşık 670 bin $ kazanç elde etmiştir.
Vitra’da Türkiye’de bu yaklaşımı başarıyla uygulayan şirketlerdin biridir. Ocak 2003’de Kartal ve Bozüyük fabrikalarında birim üretim maliyeti açısından rekor bir sonuç elde edilerek yılda 1,5 milyon $ tasarruf sağlanmıştır. 
3.2.3. Aselsan’da Six Sigma
Aselsan’da 6 Sigma, ulaşılmak için çalışılan bir hedef ve istatistiksel bir tanım olarak kullanılmaktadır. Aselsan’da bu amaç çerçevesinde toplanan veriler irdelenerek iyileştirmeye açık alanlar belirlenmekte ve Yeniden Yapılandırma Kurullarının, Süreç İyileştirme Ekiplerinin, Kalite Çemberlerinin, Malzeme İnceleme Komisyonlarının çalışmaları neticesinde ve Aselsan’ın kurulduğu ilk günden itibaren tüm personelin katılımına açık olan Aselsan Modifikasyon ve Öneri Sisteminin desteğiyle, hata sayılarının düşmesi ve sigma seviyelerinin yükselmesi sağlanmaktadır.
Aselsan’da, önemli olan nereye gitmemiz gerektiğini ve bunu başarmak için ne yapmamız gerektiğini söylemektir. Örnek olarak; prosesin 6 Sigma kalite düzeyinde olması, onun sınıfının en iyisi olduğu anlamını taşımaktadır. Bu düzeydeki bir süreç bir milyon üründe veya hizmette sadece 3,4 adet hatalı ürün veya hizmet üretme yeteneğine sahiptir. Diğer taraftan ise bir diğer sürecin 4 sigma kalite düzeyinde olması, milyonda 6210 hata anlamına gelir ki bu da orta düzey kalite demektir.
Aselsan’da uygulanan 6 Sigma ile hata oluşumunda iki yıl içinde 5-6 kat azalma izlenmiş ve sigma seviyelerinin 5 Sigma ortalamasına geldiği görülmüştür. Bu noktadan sonraki ilerlemelerin daha zor oldugu ve tasarımla eş zamanlı mühendislik metotlarının ve istatistiksel yöntemlerin daha verimli kullanılması gerektiği bilinmektedir. Bunun kolaylaşması için verilerin otomatik toplanması ve raporlanması amacıyla yazılımlar geliştirilmiştir. Hedefleri iki yıl içinde belirli süreç ve ürünlerde 6 Sigma hedefine ulaşmaktır. 
 MİLLİYET İNTERNET – ANA SAYFA .tr , İş Yaşamı,26.03.2003
 MİLLİYET İNTERNET – ANA SAYFA .tr , İş Yaşamı,26.03.2003
 Aselsan.com.tr, Erkan DORA, Aselsan’da Altı Sigma Uygulamaları,28.03.2003
10 Ocak 2013 - 00:05:09 Genel Kültür Yorum Yok
6 Sigma Metodolojisi İçin Yorum Yap
Samsung Klima Kumandası Kullanma Kılavuzu
Ölçüm - Ölçüm Nedir - Ölçüm Hakkında