PERFORMANSI KONUŞMAK - Aylin Satun Olsun
9’lu kutu, değerlendirme skalaları, yeni nesil formlar, dijital altyapı ile sistemi yenilemek ve sorunları çözmek için çalışır dururuz, asıl meselenin sistem değil kullanıcı olan yönetici ve uygulama kültürü olduğunu bilmemize rağmen…
Performans sisteminde en son trendlere baktığımızda en azından son birkaç yılda aynı konulara odaklandığımızı söyleyebilirim. Geri bildirim vermek, sürekli koçluk ve sistemli mentörlük, bu yapıyı destekleyen ve kullanım motivasyonunu sağlayan dijital altyapı. Bunları biliyoruz ama neden etkin kullanamıyoruz peki?
Mckinsey araştırmalarında da gösteriyor ki; CEO’ların çoğu performans sistemlerini en iyi performans gösterenleri tespit etmek için yeterli bulmuyor. Aynı şekilde çalışanların en az yarısı da yöneticilerinin performans değerlendirmede yetkin olmadıklarına inanıyor. Halen değil anlık geribildirim ve koçluk, çoğu şirkette yılda bir kez bile performans görüşmesi zorla yaptırılabiliyor.
Öyleyse bunca eğitim, sistem geliştirme çabası nereye gidiyor?
Yöneticiler ise performansı konuşmak istemiyor. İşlerinin çok olduğu, zaman bulamamak, performansta idari süreçlerin yorması, ellerindeki elemanı verilen geribildirimle kaçırma kaygısı, liderleri geri bildirimden uzaklaştırıyor. Oysaki, bir yıl boyunca yaptığın işin nasıl gittiği, neler beklendiği hakkında geri bildirim almadan, yolunu nasıl bulabilirsin? Bu, maçta skoru bilmeden oynamak gibi değil mi?
Performans Yönetiminin etkinliğini ve inanılırlığını belirleyen 3 temel unsur var:
1-Yöneticilerin Etkin Koçluk Becerileri
2- İş önceliklerine bağlı net hedefler
Eğer; Birey performansının gelişimi ve Kurum performans sonuçlarının gelişimine etkisi de gözlemlenirse, gerçekten sistemin adil duygusu kurum içinde oluşması mümkün oluyor.
İşlerin yapısındaki değişimde, halen performans yönetim sisteminin iş yaşamında güncel bir konu olarak kalmasını sağlıyor. Daha fazla iş, bilgi odaklı ve işler birbirine bağlı; bu sebeple de bireysel performans otomatik olarak domino taşı gibi etkileşim içinde kurumu etkiliyor. Bağımsız işler azalıyor.
Bilgi odaklı işlerde işgücü piyasasında yetenek sınırlı. Ekiplerinizi geri bildirim ve koçlukla sürekli desteklemek ve performansını arttırmak zorundasınız. Bazı yöneticiler, böylesini zor bir piyasada elindeki kaynakları kaybetmemek için geribildirim vermemeyi de tercih edebiliyor ama bu gelişimi engellemek, hatta kendi ekibinin performansını zayıflatmak demek.
Başka bir sorun ise sistemin finansal yıl, takvim yıl algısı. Ödüllendirmenin yıl bazında yapılması, yıllık hedeflere göre; finansal sonuçlarına göre değerlendirilmesi de mevcut kurumların gerçeklerine uymuyor. Artık işler daha hızlı ve çevik ilerliyor. Şirket hedefleri dış koşullara göre yıldan birden fazla revize ediliyor.
Peki performansa adalet algısını nasıl oluşturabiliriz?
Adil sistem algısında birinci öncelik, çalışan kendi hedefleri ile büyük resim arasında bağ kurmak istiyor. Eğer çalışan, şirket önceliklerini bilir ve o yolda kendi katkısını görürse bu önemli bir pozitif algı sağlıyor.
İkinci boyut ise eğer yönetici, çalışanla düzenli olarak konuşur, ne işe yarıyor, nasıl gidiyor, ne yapmalı geribildirim veriyorsa, bu çalışanın yolunu açıyor.
Son olarak ödüllendirmede, iyi performans gösterenler bunun fark edildiğini görmek ister. Performans artışı, enflasyon artışı ya da mevcut işi düzenli ve zamanında yapmanın karşılığı değildir. Fark yaratmaktır. Bu sebeple performans artışının, enflasyon artışından bağımsız, yıllık olarak ve o yılın performansına bağlı, farklılaştırılmış bir ödül olması önemlidir. Bu sebeple performans artışı genelde prime bağlı olması önerilir.
Performans yönetiminde kişisel olarak söyleyebileceğim en önemli konu, çalışanların yaptığı işte bir anlam bulmalarını sağlamak. Büyük vizyonun bir parçası olduklarını hissettirmek ve görüşlerine değer vermek, özellikle yeni kuşaklar için daha da önem taşıyor.
Teknoloji ise, yeni çalışma ortamlarında, formal hiyerarşik yapının dışında, çalışma arkadaşlarından, müşterilerden ve yöneticiden düzenli geri bildirimi kolayca almanı sağlayan sistem sağlıyor. Yine özellikle data yönetimi ve yapay zekâ uygulamaları, kişisel performanstaki detayları fark etmemize olanak veriyor.
İyi bir performans sisteminde, teknoloji, araçlar ve sistem tabi ki hayatımızı kolaylaştırıyor ama en önemlisi yönetici-çalışan- tüm paydaşların karşılıklı iletişim ile gelişim yolculuğunun tarafları olmasıdır.
aylin satun olsuninsan kaynaklarıkurumsal gelişimperformans yönetimiperformans yönetiminde dijital araçlarperformans yönetiminin etkinliği
19 Aralık 2018 at 4:14 pm
Aylin’cim öncelikle seni tebrik ediyorum… Yazı konusu çok güncel ve hala içinden çıkılamayan bir konu.. Özellikle zor zamanlarda ve Y kuşağının devrede olmasıyla tanımlar hepten değişti… Performans beklemek için çalışana uygun ortamı saplamak ne kadar gerekliyse değişen parametreleri fark etmek de o kadar önemli… performans değerlendirme yerine performans geliştirme başlığını kullanmak işleri bira daha kolaylaştırıyor.. Navigatör gibi performaansın sürekli izlenmesi ve sapma olması durumunda anında müdahale edilmesi, 3-6 12 ay gibi periyodları beklememkte yarar var… Kolaylıklar dilerim…
21 Aralık 2018 at 5:22 pm
Aylin hnm. Şirketlerin performans sonuçlarında Gauss eğrisini istemesi ve ortalamayı tutturucu yönde yönetimin baskısı her ne sistemi uygularsaniz uygulayın performansı doğru yönetmeyi ve ödüllendirmeyi imkansizlastirmiyor mu?
Bence adil bir sistem tabandan gelecek önerilerle şekillenecek ve her üç ayda ödüllendirmeyi dayalı teknolojik ve her paydasa açık değerlendirmeye imkan verebilen bir sistem olmalıdır
https://istanbulhavalimanii.com hakkında bir yazı yazar mısınız ? Teşekkürler