Bir şirket, karlı işletme modeline sahip bir Mavi Okyanus stratejisi geliştirdiğinde bunu uygulaması da gerekir. Elbette ki, her stratejinin uygulama zorluğu vardır.
Bireyler gibi şirketler de, ister Mavi Okyanuslarda olsunlar, düşünceyi eyleme geçirirken genellikle sıkıntılı zamanlar yaşarlar. Fakat kızıl okyanus stratejisiyle kıyaslandığında, Mavi Okyanus stratejisi statükodan önemli derecede ayrılmaya ifade etmektedir. Mavi Okyanus stratejisi, değer eğrilerinde düşük maliyetlerle yakınlaşmadan uzaklaşmaya doğru değişime dayanır. Bu uygulama engelini yükseltmektedir.
Yöneticiler, üstesinden gelecekleri görevlerinin çetin olduğu konusunda bizi ikna etmişlerdir. Dört engelle karşı karşıyadırlar. Bu engellerden birincisi bilişseldir: Stratejik değişimin gerekli olduğu konusunda çalışanları uyandırmakla ilgilidir. Kızıl okyanuslar, gelecekte karlı büyümeye giden yollar olamayabilir, fakat insanlara rahat gelebilir ve hatta o zamana kadar organizasyon için iyi hizmet etmiş olabilir, öyleyse tekneyi sallamak niye?
İkinci engel kaynakların sınırlı olmasıdır. Stratejideki değişim ne kadar büyükse, uygulamak için gereken kaynakların da o kadar fazla olacağı varsayılır. Ama incelediğimiz organizasyonların birçoğunda kaynaklar artırılmamakta, tam tersine kısılmaktaydı.
Üçüncü engel motivasyondur. Önemli oyuncuları statükodan ayrılmaları ve bunu hızlı ve kararlı bir şekilde yerine getirmeleri için nasıl motive edersiniz? Bunu yapmak yıllar almaktadır ve yöneticilerin bu kadar zamanları yoktur.
Son engel politikadır. Bir yöneticinin ifade ettiği gibi, “Bizim organizasyonda ayağa kalkmadan önce vurulup düşersin”.
Bütün şirketler bu engellerin farklı dereceleriyle karşılaşmalarına ve birçoğu da dört engelin yalnızca bazı alt gruplarıyla karşılaşmasına rağmen, bu engellerin üstesinden nasıl gelineceğini bilmek organizasyonel riski düşürmenin temelini oluşturmaktadır. Bu, bizi Mavi Okyanus stratejisinin beşinci prensibine götürür: Mavi Okyanus stratejisini eylemde gerçekleştirmek için önemli organizasyonel engellerin üstesinden gelin.
Ne var ki, bunu etkili bir şekilde başarmak için, şirketler değişimin gerçekleştirilmesi konusunda algılanan anlayıştan vazgeçmediler. Geleneksel anlayış, değişiklik ne kadar büyükse sonuçları ortaya çıkarmak için gerekli zamanın ve kaynakların da daha fazla olacağını öne sürmektedir. Bunun yerine, dönüm noktası liderliği olarak adlandırdığımız süreci kullanarak, geleneksel anlayışı tepe taklak etmelisiniz. Dönüm noktası liderliği, statükodan ayrılmayı gerçekleştirirken çalışanların desteğini alarak bu dört engeli çabuk ve düşük maliyetle aşmanıza olanak sağlar.
Strateji Uygulamasının Önündeki Dört Organizasyon Engel
Dönüm noktası liderliğinin kökleri, epidemiolojiye ve dönüm noktaları teorisine kadar uzanmaktadır. Dönüm noktası liderliği, bir organizasyonda kritik insan kitlesinin inançları ve enerjileri bir düşünceye doğru epidemik (Salgın şeklinde) bir hareket yarattığında, esaslı değişikliklerin çabuk ortaya çıkarmanın anahtarı dağılma değil, yoğunlaşmadır.
Dönüm noktası liderliği, her organizasyonda performans üzerinde orantısız etkisi olan insanlar, eylemler ve etkinlikler olduğunu gösteren ve nadiren yararlanılan organizasyonel gerçek üstüne kurulmuştur. Dolayısıyla, geleneksel düşünce şeklinin tersine, büyük bir atak başlatmak, zamana ve kaynağa yapılan orantılı yatırımlarla performans kazanımlarının elde edildiği eşit derecede büyük bir tepki ortaya koymak demek değildir. Bunun yerine, bir organizasyonda orantısız etki faktörlerini tanımlamaya odaklanarak ve sonra bunlardan yararlanarak kaynakları korumak ve zamanı azaltmak anlamına gelir.
Dönüm noktası liderleri tarafından yanıtlanan kilit sorular şunlardır: Hangi faktörler veya eylemler statükoyu yıkmada orantısız pozitif etki gösterir? Yaratılan her kuruştan maksimum faydayı elde etmede? Kilit oyuncuları değişim yönünde agresif bir şekilde motive etmede? Ve en iyi stratejilere bile çelme takan politik engelleri yıkmada? Dönüm noktası liderleri, orantısız etki noktalarına tek bir amaçla odaklanarak, Mavi Okyanus stratejisinin uygulanmasını sınırlayan dört engeli yıkabilirler. Bu hızlı bir şekilde ve düşük bir maliyetle yapabilirler.
Şimdi Mavi Okyanus stratejisini uygulamada düşünceyi eyleme geçirirken, dört engelin hepsine ağır basmak için orantısız etki faktörlerinden nasıl yararlanabileceğinizi ele alalım.
Bilişsel Engeli Yarıp Geçin
Birçok şirketi düzlüğe çıkaran gelişmelerde ve kurumsal dönüşümlerde, en zor mücadele, insanları stratejik değişimin gerekliliği konusunda bilinçlendirmek ve nedenleri üstünde fikir birliğine varmaktır. Birçok CEO basitçe sayılara işaret etmek yoluyla ve şirketin daha iyi sonuçlar saptayıp bunlara ulaşacağı konusunda ısrar ederek bu değişimi yapmaya çalışacaktır: “Sadece iki performans alternatifi vardır: Performans hedeflerini yaratmak veya bu hedeflerin üstesinden gelmek”.
Fakat hepimizin bildiği gibi, rakamlarla oynanabilir. Zorlanmış hedefler konusunda ısrarcı olmak, bütçe sürecinde istismarı teşvik eder. Bu ise organizasyonun çeşitli bölümleri arasında düşmanlık ve şüphe yaratacaktır. Sayılara oynanmadığında bile, sayılar yanıltıcı olabilir. Örneğin, yüzde ile çalışan satış görevlileri yaptıkları satışların maliyetlerine nadiren duyarlıdırlar.
Dönüm noktası liderliği organizasyonun bilişsel engelini aşmak için sayılara güvenmez. Organizasyonun bilişsel engelini hızla yıkmak için, dönüm noktası liderliği yapılmalıdır. Dönüm noktası liderleri insanların acı gerçekleri doğrudan doğruya görmesini ve yaşamasını sağlayarak, orantısız etki eylemini çok yakından gösterirler. Sinir bilimi ve bilişsel bilim alanındaki araştırmalar, insanların gördüklerini ve yaşadıklarını daha çok hatırladıklarını ve daha etkili bir şekilde tepki verdiklerini göstermiştir: “Görmek inanmaktır”. Deneyim alanında, pozitif uyarıcılar davranış tarzını pekiştirirken, negatif uyarıcılar tavırları ve davranış tarzını değiştirir.
Dönüm noktası liderliği, insanların kendi arzularıyla içten yön verdikleri kafa yapılarında hızlı bir değişim uyandırmak için bu görüş üstüne kurulmuştur. Böyle liderler, bilişsel engelleri yıkarken sayılara güvenmek yerine, insanların değişim gereksinimini iki şekilde yaşamalarını sağlar.
Elektrikli Kanalizasyon’ a Bin
Statükoyu yıkmak için çalışanlar, en kötü operasyonel problemlerle karşı karşıya kalmalıdırlar. Üst düzey yöneticilerin, orta düzeydeki yöneticilerin veya herhangi bir düzeydeki yöneticilerin gerçeklik hakkında varsayımda bulunmasına izin vermeyin. Rakamlar tartışmalıdır ve esin kaynağı değildir, fakat kötü performans ile karşı karşıya kalmak şok edici ve kaçınılmaz ama harekete geçiricidir. Dolaysız şekilde edinilen bu deneyim, insanların bilişsel engellerini hızla yıkmaları üstünde orantısız etkiye sahiptir.
Hoşnut Olmayan Müşterilerle Tanış
Bilişsel engeli yıkmak amacıyla, sadece operasyonel dehşeti görmeleri için genel müdürlerinizi ofis dışına çıkarmakla kalmayıp, aynı zamanda onların ilk elden en çok hoşnutsuzluk duyan müşterileri de dinlemesini sağlamalısınız. Pazar araştırmalarına güvenmeyin. Üst düzey yönetici takımınız, pazarı ilk elden aktif olarak ne derecede izlemekte ve endişelerini duymak için hoşnut olmayan müşterilerinizle ne derecede tanışmaktadır? Satışların, sizi ürününüze duyduğunuz güvenle neden uyuşmadığını hiç merak ettiniz mi? Basitçe ortaya koymak gerekirse, memnuniyetsiz müşterilerle dolaysız olarak buluşmanın ve onları dinlemenin yerini başka hiç bir şey alamaz.
Stratejik değişim ve statükodan ayrılma gereksinimi için organizasyonunuzu bilinçlendirmek istediğinizde, bunu rakamlarla mı anlatıyorsunuz? Yoksa yöneticilerinizi, çalışanlarınızı ve amirlerinizi en kötü operasyonel problemlerle karşı karşıya mı getiriyorsunuz? Yöneticilerinizin pazarı tanıyıp memnun ve mutlu olmayan, haykıran müşterilerle tanışmasını mı sağlıyorsunuz? Yoksa görüş gücünüzü dış kaynaklardan ediniyor ve piyasa araştırmasını mı düzenliyorsunuz?
Kaynak Engelinin Üstünden Atla
Bir organizasyonda insanlar stratejik değişim ihtiyacını kabul ettikten ve yeni stratejinin ana hatları üzerinde aşağı yukarı bir fikir birliğine vardıktan sonra, birçok lider sınırlı kaynak gerçeğiyle karşı karşıya kalır. Gerekli değişim için harcayarak para var mıdır? Bu noktada, birçok reformcu CEO iki şeyden birini yapar. Ya coşkuları azaltır ve yeniden işgücünün maneviyatını kırar ya da bankerlerden veya hissedarlardan daha fazla kaynak almak için mücadele verir. Bu süreç zaman alabilmekte ve dikkati altta yatan problemlerden başka yere çekebilmektedir. Bu yaklaşımın gerekli veya denenmeye değer olmadığı söylenemez, fakat daha fazla kaynak elde etmek genellikle uzun ve politik bir süreçtir.
Bir organizasyonun daha az kaynakla stratejik değişim elde etmesini nasıl sağlayabilir siniz? Dönüm noktası liderleri, daha fazla kaynak elde etmeye odaklanmak yerine, ellerindeki kaynakların değerini artırmaya konsantre olurlar. Kısıtlı kaynaklar söz konusu olduğunda, yöneticilerin bir yandan kaynakları çarpıcı şekilde serbest bırakmak, diğer yandan kaynakların değerini artırmak için faydalanabilecekleri üç orantısız etki vardır. Bunlar, sıcak noktalar, soğuk noktalar ve “at ticareti” dir.
Sıcak noktalar düşük kaynak girdisine fakat yüksek potansiyel performans kazanımına sahip faaliyetlerdir. Bunun aksine, soğuk noktalar yüksek kaynak girdisine fakat düşük performans etkisine sahip faaliyetlerdir. Sıcak noktalar ve soğuk noktalar genellikle her organizasyonda çok miktarda bulunur.“At ticareti” geriye kalan kaynak eksikliklerini doldurmak amacıyla, biriminizin bir alandaki fazlalık kaynaklarını başka bir birimin fazlalık kaynaklarıyla değiş tokuş etmesini kapsar. Şirketler, mevcut kaynakları doğru şekilde kullanmayı öğrenerek, genellikle kaynak engellerini hemen yıkabileceklerini keşfeder.
Hangi eylemler kaynaklarınızı en fazla tükenmesine rağmen yetersiz performans etkisine sahiptir? Bunun aksine, en fazla performans etkisine sahip olmasına rağmen hangi faaliyetler kaynak açısından yetersizdir? Sorular bu şekilde tasarlandığında, organizasyonlar düşük getirisi olan kaynakları nasıl serbestleştireceklerini ve bunları yüksek etkili alanlarla nasıl yönlendireceklerini hızla kavrarlar. Bu şekilde, hem daha düşük maliyetler hem de daha yüksek değer aynı anda gerçekleştirilmeye çalışılır ve başarı elde edilir.
Motivasyon Engelini Aş
Organizasyonunuzun dönüm noktasına ulaşmak ve Mavi Okyanus stratejisini uygulamak amacıyla, çalışanları, stratejik değişimin gerekliliği konusunda uyarmalı ve bunun sınırlı kaynaklarla nasıl elde edilebileceğini belirlemelisiniz. Yeni bir stratejinin bir hareket olabilmesi için, sadece hangi ihtiyaçların giderilmesi gerektiğinin farkına varmakla kalınmamalı, aynı zamanda da bu görüş doğrultusunda istikrarlı ve anlamlı bir şekilde hareket edilmelidir.
Çalışanları hızlı bir şekilde ve düşük maliyetle nasıl motive edebilirsiniz? İşletme liderlerinin çoğu statükodan ayrılmak ve organizasyonlarını dönüştürmek isterken, büyük stratejik vizyonlar açıklar ve yukarıdan aşağıya doğru olan çok sayıdaki mobilizasyon girişimleri için çalışmaya koyulurlar. Büyük tepki yaratmak için, orantılı büyük hareketlerin gerektiği varsayımına göre hareket ederler. Ancak, büyük şirketlerin birçoğunda motivasyonel ihtiyaçların çok çeşitlilik göstermesi nedeniyle, bu çoğunlukla sıkıcı, pahalı ve zaman alan bir süreçtir. Ve her şeyi içine alan stratejik vizyonlar, amaçlı eylem yerine sahte adanmışlıktan ilham alır. Dönüm noktası liderleri çalışanları motive etmek için elebaşılar, balık kavanozu yönetimi ve atomizasyon (atomlara ayırma) olarak adlandırılan üç orantısız etki faktörüne odaklanırlar.
Kilit Adamları Ön Plana Çıkar
Stratejik değişimin gerçek etkiye sahip olabilmesi için, her düzeyden çalışanın tek vücut olarak hareket etmesi gerekir. Ancak, kitlelere yayılan pozitif enerjiye sahip bir hareketi tetiklemek için, çabalarınız yetersiz olmamalıdır. Daha çok, çabalarınızı organizasyondaki temel etkileyici unsurlar olan kilit adamlar üstüne yoğunlaştırmalısınız. Kilit adamlar, organizasyonda saygı gören, ikna yeteneğine sahip ve temel kaynaklara girişi açma veya kapama yeteneği olan kişilerdir.
Kilit Adamları Balık Kavanozuna Yerleştir
Kilit adamları kalıcı ve anlamlı bir şekilde motive etmenin merkezinde, sürekli ve net görülebilecek şekilde onların hareketleri üstüne spot tutmak yatmaktadır. Bu, bizim, kilit adamların hareketlerinin ve hareketsizliklerinin tıpkı su dolu bir kavanozdaki balıklar gibi diğerleri için saydam olması anlamını taşıyan balık kavanozu yönetimi olarak adlandırdığımız kavramdır. Bu şekilde kilit adamları balık kavanozuna yerleştirerek hareketsizlik riskini büyük oranda azaltırsınız. Arkada kalanların üzerine ışık yansır ve hızlı değişiklik ajanlarının parlaması için adil bir sahne kurulur. Balık kavanozu yönetiminin sonuç vermesi için şeffaflığı, dahil etmeyi ve adil süreci temel alması gerekir.
Adil süreç ile anlatılmak istenen, konuyla ilgili olan herkesi sürece dahil etmek, insanlara kararların temelini ve gelecekte terfi ettirmelerinin veya bir kenara bırakılmalarının nedenlerini açıklamak ve çalışanların performansında bunun ne anlam taşıdığı hakkında net beklentiler ortaya koymaktır. Adil sürecin verdiği destek, balık kavanozunun şeffaf performansı vurgulaması ile birleştiğinde, yöneticilerin çalışanlarının entelektüel ve duygusal yönlerine duyduğu saygıyı göstererek insanları bu yolculuğa sevk eder ve bu yolculukta onları destekler.
Organizasyonun Değişimi İçin Atomlarına Ayır
Atomizasyon, dönüm noktası liderliğinin ince bir zekayı yansıtan ve hassa görevlerinden biri olan stratejik girişimin çerçevesinin çizilmesi ile ilgilenir. İnsanlar çetin stratejik görevin kazanılabilir olduğuna inanmadıkları sürece, değişimin başarı olasılığı yoktur.
Kitleleri ayrım gözetmeyen bir şekilde motive etmeye mi çalışmaktasınız? Yoksa önemli nüfuz sahiplerine yani kilit yöneticileri adil süreci temel alan balık kavanozu içinde mi yönetmektesiniz? Yoksa sadece yüksek performans isteyip sonraki üç aylık rakamlar ortaya çıkana kadar şans mı dilemektesiniz? Büyük stratejik vizyonlar mı yaymaktasınız? Yoksa büyük stratejik vizyonların tüm düzeylerde faaliyete geçirilebilmesi için onları atomlarına mı ayırmaktasınız?
Politik Engeli Devir
Gençlik ve ustalık sonuçta her zaman yaşa ve ihanete üstün gelecektir. Doğru mu, yoksa yanlış mı? Yanlış. En iyiler ve en akıllılar bile sürekli politikaya, entrikaya ve komploya kurban gitmektedirler. Organizasyonel politika, şirket ve kamu hayatının kaçınılmaz bir gerçeğidir. Bir şirket, uygulama sürecinin dönüm noktasına ulaşmış olsa bile gerçekleşmesi yakın değişikliklere direnen güçlü çıkarlar olacaktır.
Bu politik güçlerin üstesinden gelmek için, dönüm noktası liderleri üç orantısız etki faktörü üstüne odaklanırlar: Meleklerden faydalanmak, şeytanları susturmak ve üst düzey yönetici takımında danışman bulundurmak. Melekler, stratejik değişimden en fazla kazanım elde edecek olanlardır. Şeytanlar ise en fazla kaybedecek olanlar. Ve danışman, politik açıdan hünerli, fakat büyük saygı gören ve kimin sizinle savaşacağı, kimin sizi destekleyeceği de dahil, ileride karşınıza çıkacak tüm kara mayınları bilen içerden biridir.
Meleklerinizden Faydalanın ve Şeytanlarınızı Susturun
Politik engelleri yıkmak için aynı zamanda kendinize iki soru dizisi de sormalısınız:
Şeytanlarım kimler? Benimle kim savaşacak? Geleceğin Mavi Okyanus stratejisiyle en çok kaybeden kim olacak?
Meleklerim kimler? Kesinlikle benim yanımda olacaklar kimler? Stratejik değişimle en çok kim kazanacak?
Tek başınıza savaşmayın. Sizinle birlikte çarpışması için daha yüksek ve daha geniş taraftar kitlesi kazanın. Sizi yolunuzdan saptırmak isteyenleri ve destekleyenleri belirleyin. Orta yolcuları unutun ve her iki tarafa da fayda sağlayacak bir sonuç yaratmak için çaba gösterin. Fakat hızlı hareket edin. Savaş başlamadan önce meleklerinizle daha geniş taraftar kitlesi kazanın. Sizi yolunuzdan saptırmak isteyenleri izole edin. Bu şekilde, başlama şansını elde etmeden veya güç kazanmadan önce savaştan caymalarını sağlarsınız.
Geleneksel Düşünce Şekline Meydan Okumak
Organizasyonel değişime ilişkin geleneksel teori kitleleri dönüştürmeye dayanmaktadır. Böylece, değişim çabaları kitleleri harekete geçirmeye odaklanır ve çok az yöneticinin gücünün yeteceği kadar derin kaynaklar ve uzun zaman gerektirir. Dönüm noktası liderliği bunun tersi bir yol izler. Kitleyi değiştirmek için, uç noktaları dönüştürmeye odaklanır: Performans üstünde orantısız etki gösteren insanlar, eylemler ve faaliyetler. Yeni stratejilerini uygulamak için, dönüm noktası liderleri uç noktaları dönüştürerek. Büyük bir hızla ve düşük maliyetle temeli değiştirebilmektedirler.
Stratejik bir değişimi uygulamak hiçbir zaman kolay olmamıştır ve bunu hızlı bir şekilde sınırlı kaynaklarla başarmak daha da zordur.Buna rağmen, araştırmamız, dönüm noktası liderliğinden faydalanarak bunun elde edilebileceğini ileri sürmektedir. Stratejinin uygulanmasının önündeki engellerle bilinçli şekilde ilgilenerek ve orantısız etki faktörlerine odaklanarak, stratejik bir değişim gerçekleştirmek için siz de bu engelleri yıkabilirsiniz. Geleneksel görüşü takip etmeyin. Her çetin görev orantılı bir eylem gerektirmez. Orantısız etkiye sahip eylemlere odaklanın. Bu, Mavi Okyanus stratejisinin gerçekleşmesini sağlamak için kritik öneme sahip bir liderlik öğesidir. Bu öğe çalışanların eylemlerini yeni stratejiyle uyumlu hale getirir.
“Stratejiyi Uygulamaya Dönüştürün” konusuyla devam edeceğiz.
21537 kere okundu