Cases/Notlar | CORPORATE WELL-BEING
Category Archives: Cases/Notlar
CAPİTAL Dergisi Röportajı
Neden son dönemde CEO’ların üzerindeki baskı, stres düzeyi arttı? Geçmişe göre kıyaslama yapabilir misiniz? Eskiye göre CEO’ların üzerlerindeki baskılara neler eklendi?
Stres fiziksel, zihinsel ya da duygusal olarak önünüzdeki değişime gerekli uyumu göstermeye çalışırken vücudunuzun verdiği tepkidir. Yapmak istediklerinizle yapabildikleriniz arasındaki fark çoğaldıkça, uyum göstermeniz gereken değişimin sayısını arttığını fark edersiniz. Bu da stresin artmasına yol açar. Bir CEO hayatı hiç de sıradan değişkenlerden oluşmaz; kapsamı gitgide değişmekte ve genişlemekte olan değişkenlerle uğraşmak zorunda kalan CEO’lar, daha fazla stres hissetmektedir. Belki bundan birkaç sene öncesine kadar sadece paydaşları mutlu etmek yeterli olabilecekken, bugünün CEO’ları hem paydaşları, hem çalışanları, hem müşterileri, hem de dünyaya sağladıkları katkıyı düşünmek zorundadır. Hep bir adım önde olmak gereği, hızlanan yenilikçi dünya düzeninde gitgide zorlaşmaktadır. Son derece hızlı biçimde değişen hem yerel hem de dünya gündemine uyum sağlayarak gerekli kararları doğru zamanda almak, CEO’larda tabii ki daha fazla stres yaratmaktadır.
This entry was posted in Articles/Makaleler, Cases/Notlar on 06 January 2014 by Editor.
Positive Leadership Part 1: Positive Emotions
Reading through Seligman’s Flourish (published in 2011), I felt that there can be a better future, o future of more wellbeing for the business world. Let me tell you what inspired me the most.
This entry was posted in Articles/Makaleler, Cases/Notlar on 07 November 2013 by Editor.
Anlam Yaratan Olmanın 7 Adımı
Liderler, anlam yaratan olabilmek için kendilerine yedi soru sormalı ve sonra liderlik ettikleri kişilerde etki yaratabilmek için yanıtları nasıl uygulamaları gerektiğini belirlemelidirler.
This entry was posted in Cases/Notlar on 06 November 2013 by Editor.
Anlamı Görebilmek İçin Eylemlerin Üzerinden Geçme
Eylemden ziyade duygulara ağırlık vererek davranışlarını değiştiren liderler kendileri ve önderlik ettiği kişiler için anlam yaratırlar. Liderlik eylemleri biraz anlama yer verdiğinde, liderlik görevleri aşağıdakilere dönüşmektedir:
Anlam Yaratan Liderler
Hareket, davranış ve eylemlere odaklanır; duygular ise tutku ve anlama. Hareket yaptığımız şeydir, duygu ise onu yapma nedenimizdir. Hareket lider varken işlerin gerçekleşmesini sağlar, duygu ise liderin yokluğunda da işlerin yürümesini sağlar. Hareket odaklı liderler duygulara bağ kurabilen liderlerden farklılık gösterir. Duygu odaklı liderler “anlam yaratma” diye adlandırdığımız görevinin farkındadır.
Amaca Anlam Kazandıran Liderler
Her ne kadar bu konu tartışmaya açık olsa da bir liderin en kritik görevi kurumuna anlam ve amaç katmaktır. Bu konuda yapılan araştırmalar ile liderleri efektif yapan özellikler üzerine yapılan araştırmalar birleştirildiğinde aşağıda bahsedilen 5 etkin lider özelliği ön plana çıkmaktadır.
OCB Olmayınca İş Hayatında Talep Etmeden Yardım Gelmiyor
Verici kültür, çalışanların yardım talep etmesine dayanır. Yardım talep edilmediğinde kimin nasıl bir yardıma ihtiyacı olduğu bilinemeyebilinir. Psikolog Stella Anderson ve Larry Williams tarafından yapılan çalışmalar göstermiştir ki kurumlardaki yardımlaşmanın toplamının %75 ile %90’ı şayet bir çalışan tarafından yardım talep edilirse meydana gelmektedir.
This entry was posted in Cases/Notlar on 08 June 2013 by Editor.
Paylaşımcı kültürün önündeki engeller
Verici kültürlerde çalışanlar karşılık beklemeksizin diğerlerine yardım etmekte, bilgileri paylaşmakta, mentorluk etmekte ve bağlar kurmaktadır. Diğer tarafta alıcı kültürlerin normları diğerlerinden olabildiğince çok alırken karşılığında mümkün olduğunca az katkı sağlamaktır. Çalışanlar sadece karşılığında şahsi bir çıkar olmadıkça yardıma yanaşmazlar.
Perakende sektöründe yüksek performansı etkileyen en önemli faktör: elemanlar arasında yardımlaşmadaki sıklık oranı
Indiana Üniversitesi’nden Philip Podsakoff’un liderliğindeki çalışmalar göstermektedir ki elemanların birbiri arasındaki yardımlaşmadaki sıklık oranı perakende satış mağazalarında satış gelirini, karlılığı, maliyetleri ve bankalarda müşteri hizmetlerini, ve birçok sektörde geliri, müşteri memnuniyetini, operasyonel etkinliği, ve performans kalitesini etkilemektedir. Tüm bu farklı şart ve koşullarda müesseseler çalışanlarının birbirleri ile bilgi ve yeteneklerini paylaşmasından fayda sağlamıştır. Philip Podsakoff’un araştırması bu yardım odaklı davranışın müessesenin etkinliğini şu yönlerden kolaylaştırdığını göstermektedir:
Yüksek Performanslı Takımlar “Birbirine Yardım Eden Bireylerden” Oluşuyor
Trajik 11 Eylül saldırılarından sonra Richard Hackman liderliğindeki Harvard’lı psikologlardan oluşan bir takım Amerikan istihbarat birimlerini etkin hale getiren unsurları belirlemek istediler. 64 farklı istihbarat grubu içinden yüzlerce analist ile yapılan anket, röportaj ve gözlemler sonucu araştırmacılar bu birimleri iyiden kötüye doğru sıraladılar. Daha sonra bir birimin etkisine yön verdiğini düşündükleri faktörlerin kapsamlı bir listesini tanımladılar ve toplanılan verileri ayrıştırdıkları zaman gördüler ki en önemli faktöre listelerinde yer vermemişlerdi.
This entry was posted in Cases/Notlar on 28 May 2013 by Editor.