Alışkanlık Zincirinden Kurtulun - ForumSevgisi.Com
ForumSevgimiz Eğitim Bölümü Kategorisinde ve Kişisel Gelişim Forumunda Bulunan Alışkanlık Zincirinden Kurtulun Konusunu Görüntülemektesiniz,Konu İçerigi Kısaca ->> Alışkanlık Zincirinden Kurtulun Hayatın değişmez kuralı değişim. Değişime meydan okumanın sonu en basitinden zamana ayak uyduramamaktır. Alışkanlıklar hücrelerimizin en gizli ...
Hayatın değişmez kuralı değişim. Değişime meydan okumanın sonu en basitinden zamana ayak uyduramamaktır. Alışkanlıklar hücrelerimizin en gizli kuytularına sinmiş olarak değişime ayak direrler. Ancak unutmayın ki başarı, bizi tutsak eden bu alışkanlıkların üstesinden gelebilmektir...
KENDİ GELECEKLERİNİ TAYİN EDEN ŞİRKETLER
İnsan için değişimin zor tarafı alışkanlıklardır. Alışkanlıklar o kadar içsel, o kadar DNA'larımıza işlemiş ve o kadar güçlüdür ki insan bunları aşıp kendini değiştiremez. Pek çok konuda "doğru olanı" bilse bile bunu bir türlü hayata geçiremeyişinin sebebi, yerleşik alışkanlıkları kırmanın zorluğudur. Başarı, bizi tutsak eden bu alışkanlıkların üstesinden gelebilmektir. (Bizi Alışkanlıklarımız Yönetir.)
Her şirket değişmek, kendini yenilemek zorundadır. Fakat şirketler için değişimin zor tarafı, bugünün sorunlarıyla uğraşmaktan yarını düşünmeye, planlamaya zaman ve enerji kalmamasıdır. Şirketin kısa sürede çözülmesi gereken sorunları, süratle değerlendirilmesi gereken fırsatları ve vakit kaybedilmeden alınması gereken kararları o kadar baskındır ki şirketler bunları yönetmekten değişimi gerçekleştirmeye zaman ve kaynak ayıramaz olurlar. Şirketler için başarının bir tarifi de: Bugünü yönetirken şirketi yarınlara hazırlama becerisini gösterebilmektir.
Çoğu şirkette sadece bugüne odaklanmak birçok yönetici için neredeyse "tek seçenek" haline gelmiştir. Her gün çıkan aksaklıklar şirketin mesaisini, konsantrasyonunu ve enerjisini o kadar çok tüketir ki birçok yönetici "yangın söndürmekten" başka bir iş yapamaz olur.
Değişimin hiç olmadığı kadar hızlandığı bu zamanda sadece bugünü yönetmek, sadece "yangın söndürmekle" uğraşmak, aslında bir şirketin kafasını kuma gömmesinden başka bir şey değildir.
Prahalad, bugünün ihtiyaçlarına cevap vermenin yanı sıra, geleceği de dikkate alarak yeni iş yapma yöntemleri bulan, farklı ürün kavramları yaratan, yeni yetkinlikler oluşturan, yeni standartlar saptayan, yeni pazarlar bulan şirketlerin kendi geleceklerini kendilerinin tayin ettiklerini söyler. Kendi geleceğini tayin etme gücü sadece bugüne yoğunlaşarak elde edilecek bir güç değildir elbette. Kendi geleceğini tayin etmek isteyen şirketlerin bugünün kaynaklarından geleceğin tasarımına da pay ayırmaları gerekir.
Ancak bu öyle bir dengedir ki hiçbir şirketin geleceğe yoğunlaşırken bugünü ihmal etme lüksü yoktur. Şirketlerin aynı anda hem yarını yaratmak hem bugünü yönetmek mecburiyetleri vardır. (İçinde Yaşadığımız Çağ, Kervanı Yolda Dizme Çağıdır.)
Birçok şirkette, "Önce bugünün sorunlarını halledelim, geleceğe zamanı gelince bakarız." davranışı, çok sık rastlanan bir davranıştır. Peter Drucker, "Çalışanlarımız bugünle meşguller, yarına ilişkin bir projeyle ilgilenmeleri için önce bugünkü işlerini bitirmeleri lazım." yaklaşımının düpedüz plansızlık hatta miyopluk olduğunu söyler.
Drucker, stratejik planlamanın, "bir rakam oyunu ve anlaşılmaz teknikler" değil, "Belirsiz bir yarın için bugün ne yapmalıyız?" sorusuna cevap verme işi olduğunu söyler.
Stanford Üniversitesinden Charles A. O’Reilly III ve Harvard Business School'dan Michael L. Tushman bu anlayıştaki şirketleri "Ambidextrous Organization" olarak tanımlıyorlar. Ambidextrous kişiler hem sağ elini hem de sol elini ustalıkla kullanabilen; hem sağ hem sol beyni aktif çalışan kişilerdir. Ambidextrous şirketler de hem bugünü hem de yarını dengede yöneten şirketlerdir.
Gary Hamel’ın da vurguladığı gibi kendini kanıtlamış birçok şirket, kendilerine başarı getirmiş olan yöntemlere o kadar çok güvenir ve bunların değişmeyeceğine o kadar çok inanır ki geleceğin "farklı" olabileceğini aklına bile getirmez. Oysa bugünün başarılı yöntemlerinin gelecekte de geçerli olacağının hiçbir garantisi yoktur.
Hamel'a göre bütün dikkatlerini gündelik işler, bugünkü başarılar ve yeterlilikler üzerine odaklayan, kendine fazla güvenen bu şirketler, geleceği tasarlama konusunda zafiyet gösterirler. Bu şirketler bugün için ne kadar başarılı olurlarsa olsunlar, yeni fikirlere ve yaratıcılığa kapalı bir hale gelir ve değişim karşısında kaskatı kesilirler.
Rowin Gibson, "Günümüzün fırtınalı dönemlerinde liderler hem ani sert darbelere karşılık verebilmeli hem de hiç beklemedikleri anda karşılarına çıkacak fırsatlardan yararlanabilmelidir." der. Bunu becerebilecek şirketler, hiç şüphesiz geleceği tasarlamak için "stratejik seviyede" ama öte yandan da bugünü yönetecek "operasyonel seviyede" fark yaratan yetkinliklere sahip şirketlerdir.
Liderlerin asıl becerisi, günlük akış içinde bizzat kendilerinin ilgilenmesi gereken işler arasında hangi işin "önemli", hangi işin "öncelikli" olduğunun ayrımını yapabilmelerinden kaynaklanır. Liderlik, öncelikli işleri ihmal etmeden önemli işlere kaliteli zaman, emek ve bütçe ayırmak demektir.
Gelecekte refah içinde yaşamak için bugünün kaynaklarını yarının lehine kullanmak zorundayız. Yazan : Temel Aksoy
aliskanlik, kurtulun, zincirinden