İnsan Kaynakları Ansiklopedisi
Günümüzde kurumların işe alacağı bireyi seçmesinden çok adayların seçen konumunda olduğu görülebilmektedir. Her insan doğal bir hak olarak mutlu olabileceği bir kurumda çalışmak isteyecektir. O yüzdendir ki iş ilişkisinin ilk adımı olan mülakat davetinin çok hassas ve bir şekilde yürütülmesi gereklidir Personel seçme ve yerleştirme süreçlerinin ilk ve önemli adımlarından biri adayın iş görüşmesine davet edilmesidir. Bu adımın dikkatli bir şekilde yerine getirilmemesi sonucu aday iş görüşmesine gelmeyebilecektir. Çoğu insan kaynakları çalışanları bunu yaşamıştır. Mülakat tarihi, saati, ulaşım bilgileri gibi görüşme saati, ulaşım bilgileri verilerek her şey doğru bir şekilde yerine getirilmiştir fakat mülakat tarihi gelince adaylar görüşmeye gelmemiştir. İş görüşmesine gelmemenin aday tarafınca da tabii ki bir çok nedeni olabilir fakat mülakat davetinin en iyi şekilde yerine getirilmesi işverence olabilecek nedenleri en aza indirebilecektir.
yaka alımlarında genellikle bir mail adresi aracılığıyla görüşme bilgileri gönderilerek gerekli kolaylık sağlanabilirken mavi yaka alımlarında muhtemel bir mail adresi bulunmaması halinde ilgili bilgiler
adayın not alması rica edilerek telefonda bildirilebilir.
iş yeri adresi, telefonu, kroki, vesait ile ulaşım bilgileri, görüşme tarihi ve saati, görüşülecek kişi gibi
çeşitli bilgiler yer alabilir. Bazı kurumların mail ekine iş görüşmesine gelirken dikkat edilecek hususlar gibi bir liste eklediği de
görüşmeye gelmeyen aday,
Çalışan alımları, adayın eğitim düzeyi, kişisel özellikleri ve çeşitli sınavlar gibi aşamalarla yürütülerek sonuçlandırlabilmektedir. Bu sürecin işlemesinde yaygın olan biçimse adayın çalışmak istediği kuruma başvuru yapmasıyla başlar ve başvuru kurum tarafından değerlendirilerek sonuca ulaştırılır. Yapılacak işle çalışanın uyum içerisinde olması gereklidir. Bir çalışan hem diğer çalışanlarla uyum halinde olmalı hemde kurumu en iyi şekilde temsil edebilmelidir. Bazı kurumlar çalışan alımlarını personel seçme ve yerleştirme sistemleri ile yaparken bazı kurumlarsa bu sisteme gereken önemi vermemektedir. İşe alım sürecinde belirleyici olan, işin sağladığı sosyal haklar, adayın kişisel özellikleri ve sağlık durumu gibi kuşkusuz bir çok durum vardır. Örneğin, bir adayın iş görüşmesinde kendinde olmayan bir özelliği varmış gibi söyleyebilir. Bu durumun bir şekilde ortaya çıkması o çalışanın işine son verilmesine sebep olabilecektir. Aynı şekilde bir işverenin aslen sağlamayacağı sosyal hakları sağlayabilecekmiş gibi garanti vermesi yine olumsuz bir sonuç doğurabilecektir. Bu ve benzer durumlar her iki taraf içinde zarar vericidir. Kurumlar ücret skalaları ve kariyer planları üzerinden adaya sosyal haklarını bildirirken iş görenlerde iş başvuru formuna imzalarını beyanlarının doğruluğuyla birlikte atmalıdır. Kurumla çalışan arasında çok güçlü bir güven bağı oluşmalıdır. Kuşkusuz referans araştırmalarında güvene dayalı konular araştırılabilecektir.
Yanlış ile alımın bir çok sonuçları olabilecektir. Bunlardan bir kısmını aşağıdaki gibi belirtebiliriz.
1- Yanlış alım yapılmış çalışan diğer çalışanlarla, müşterilerle ve kurumu ziyaret misafirlerle çok sık sorun yaşayabilir,
2- Yanlış işe alım yapılmış çalışanda İşe devamsızlık durumları çoğu zaman oluşabilir,
3- Aynı zamanda kurum demirbaşlarını hor kullanabilir ve işletmeyi zarara sokacak davranışlardan kaçınmayabilir, Normal akışında yürütülebilecek bir işi daha zora sokarak iş arkadaşlarını ve üstlerini sıkıntıya sürükleyebilir,
5- Henüz oluşmamış bir kurum kültürü bu durumlardan kötü bir biçimde etkilenebilecektir.
6- Bir dönem içerisinde işe alım ve işten ayrılma oranını gösteren turn over' ın yükselmesine sebep olur ve bu durum yeni işe alımları zorlaştırabileceği gibi yatırımcıların o kurum hakkında olumsuz izlenimlere girmesine neden olabilecektir.
Her ne kadar da olsa kurumlar yeni çalışan alımlarına dikkat ettiğini düşünse de bir çok eksikler ve yanlışlarla birlikte alımların yapıldığı görülmektedir. Kar amacı güden kurumların yapması gereken uygun işe uygun alımı yapmasıdır. Hedeflerin bu yönde olarak gerekli alt yapıyı sağlayarak sistemli bir şekilde yürütülmesi doğru bir yönetim biçimi olacaktır.
Yanlış işe alım,
Literatürde informal iletişim ve gayri resmi iletişim olarak geçen bu örgütsel iletişim çeşidi, kişiler arası ilişkiler ağı yoluyla çalışan, iş görenlerin örgüte karşı takındıkları tutumun bir göstergesidir. Biçimsel olmayan iletişim iş görenlerin birbirini çok iyi tanıdıkları ve üst otoritenin izni ya da bilgisi olmadığı ortamlarda daha çok görülmektedir. Bireyler arasındaki ilişkilerde doğal ortamın gereği olarak ve biçimsel iletişimin yetersiz kaldığı durumlarda ortaya çıkan bu örgütsel iletişim çeşidi belli bir planı olmayan ve kendiliğinden oluşan bir iletişim türüdür (Gürsel 2006, 60, Çağlar ve Kılıç 2008, 40, Ada, Alver ve Atlı 2008, 103). Örgütlerde bey, bay, hanım şeklinde kullanılan belirli düzen ve kurallarla birlikte kullanılan biçimsel iletişimin ağır işleyen yapısına karşın, biçimsel olmayan iletişim esnek ve oldukça hızlı işlemektedir (Gürüz ve Özdemir Yaylacı 2004, 56). Biçimsel iletişim sistemi ne kadar bozuk olursa biçimsel olmayan iletişim ve söylentiler de o derecede artar ve bu söylentiler eyleme geçirme, saptırma, eleme, şiddetlendirme gibi özellik ve etkiler taşır. Örgütte asıl görevi kaynaştırma olan iletişim çözülme görevi yapar ve bunun sonucunda gruplarda dağılma, ilişkilerin bozulması ve moral bozulması görülmeye başlar (Gürüz ve Gürel 2006, 60). Çoğu araştırma dedikoduya ilişkin aşağıda belirtilenleri vurgulamaktadır (Sabuncuoğlu ve Gümüş 2008, 110). “Dedikodu, hızlı yayılır ve genellikle doğru çıkar. Dedikodu, fazlaca bilgi taşır. Dedikodu, çalışanların tutum ve duygularının işaretidir. Dedikodu, söylenti için yaygın bir kanaldır. Dedikodu kümeler halinde hareket eder.”
Biçimsel olmayan iletişim her örgütte az ya da çok ama mutlaka bulunmaktadır ve sonradan raydan çıkmaması için yöneticiler tarafından doğru biçimde yönetilmeli ve kontrol altında tutulmalıdır. Belirsizliklerin yoğun olduğu dönemlerde dedikodu ve söylentiler artabilecektir. Bunun için iş görenlerin bilgi ihtiyaçlarını karşılayacak iletişim merkezleri, yüz yüze ya da internet ortamlarında yapılan tartışma ortamları bilgilendirme toplantılarını bu konu problemleri giderme yolunda tavsiye olarak verebiliriz (Gürüz ve Özdemir Yaylacı 2004, 56-57). Biçimsel olmayan iletişimin işleyişi Tek hatlı, Dedikodu, Olasılık ve Küme zinciri olmak üzere dört ana grupta toplanabilir (Sabuncuoğlu 1987, 146).
Tek hatlı zincirTek hatlı zincir geleneksel kulaktan kulağa oyununa benzer bir yapıyla ilerlemektedir. Şekil 10.’ da görüldüğü gibi A’ dan B’ ye geçen bilgi sırasıyla C’ den D’ ye ve son olarak da E’ ye ulaşacaktır. A’ dan B’ ye geçen bilgi ilk aşamada doğru olabilecek fakat süreç ilerledikçe bilginin doğruluğunda sapmalar ve farklılıklar oluşabilecektir. Bundan dolayı Tek hatlı zincir informal iletişim ağlarındaki en fazla değişime uğrayan bilgiyi oluşturan modeldir (Gürüz ve Gürel 2006, 358).
Şekil 1. Tek hatlı zincir.
Dedikodu ZinciriDedikodu zinciri bir bilgi ya da bir haberin tüm örgütün üyelerine gönderildiği bir sistemdir. Aşağıda yer alan Şekil 11.‘ de görüldüğü üzere A’ dan çıkan bilgi tüm örgüt üyelerine dağılmış durumdadır. Dedikodu zinciri gerçeklik yanı düşük bir modeldir (Gürüz ve Gürel 2006, 359).
Şekil 2. Dedikodu zinciri.
Olasılık zinciriOlasılık zinciri herhangi bir haber ya da bilginin tesadüfi olarak yayıldığı bir sistemi ifade etmektedir. Şekil 12.’ de görüldüğü üzere A’ dan şans eseri E ve D’ ye giden bilgi ilerleyen aşamada E’ ve D şans eseri önlerine çıkan rastgele biriyle iletişime geçmektedir. Olasılık zincirinde dedikodu yayılmaya oldukça elverişlidir. Bu sistemin diğer bir önemi insanların sosyal bir gereksinim sonucunda nasıl bir iletişim kurduklarını ve doğaları gereği düşüncesizce iletişimi nasıl aktardıklarını göstermesidir (Gürüz ve Gürel 2006, 360).
Şekil 3. Olasılık zinciri.
Küme zinciriKüme zinciri bir iş görenin bir bilgi ya da haberi en yakın üç arkadaşına söylediği, bu üç kişinin de en az bir iş arkadaşına bu iletiyi aktardığı bir modeli ifade etmektedir. Şekil 13.’ de görüldüğü üzere A en yakın üç iş arkadaşına C, F ve D’ ye sürecin ilerleyen aşamasında da bu ileti D tarafından I ve E’ ye E tarafından H ve K’ ya aktardığı görülmektedir. Küme zinciri hemen hemen her örgütte yer almaktadır ve yapısı gereği en yaygın dedikodu modelidir. Bu modeli diğerlerinden ayıran iki özellikten biri, kişinin herhangi bir bilgiye sahip olmakla birlikte bunu diğer kişilere aktarma konusunda seçme şansına sahip olduğunu göstermektedir. Bundan dolayı kişi bu bilgiyi yakın çevresindeki samimi olduğu iş görenlerle paylaşma eğiliminde olacaktır. Diğeri ise haber veya bilgiye sahip olan iş görenlerin bu bilgiyi aktarırken dedikodu amacı gütmeden diğer kişilere aktarabilmesidir. İş görenler bu aşamada bilinçli ya da bilinçsiz davranabilmektedir (Gürüz ve Gürel 2006, 361).
Şekil 4. Küme zinciri.
Nesrin, İpek Alver, ve Fatma Atlı. «Örgütsel İletişimin Örgütsel Bağlılık
Üzerine Etkisi: Manisa Organize Sanayi Bölgesinde Yer Alan İmalat Sektörü
Çalışanları Üzerinde Yapılan Bir Araştırma.» Ege Akademik Bakış 8, no. 2
İrfan, ve Sabiha Kılıç. Eğitim Fakülteleri İçin Genel İletişim. Ankara:
Nobel Yayın Dağıtım, 2008.
Musa. Eğitimde Yönetim ve Sisteme İlişkin Çeşitlemeler. Konya: Eğitim
Kitabevi Yayınları, 2006.
Demet, ve Gaye Özdemir Yaylacı. İletişimci Gözüyle İnsan Kaynakları
Yönetimi. İstanbul: Kapital Medya Hizmetleri, 2004.
Demet, ve Emel Gürel. Yönetim ve Organizasyon, Bireyden Örgüte, Fikirden
Eyleme. Ankara: Nobel Yayın Dağıtım, 2006.
Zeyyat, ve Murat Gümüş. Örgütlerde iletişim. İstanbul: Arıkan Basım
Yayım Dağıtım, 2008.
Zeyyat. Çalışma Psikolojisi. Bursa: Uludağ Üniversitesi Basımevi, 1987.
biçimsel olmayan iletişim. Yalan ahber,
Referans araştırmaları, iş görüşmelerinde genellikle ilk mülakat aşamasından sonra adayın verdiği bilgilerin doğrulanması ve aday hakkında daha fazla bilgi edinilmesi gibi benzer çeşitli hedefleri sağlamak amaçlı yürütülen süreçtir. Bu süreç, adayın iş başvuru formunda ve öz geçmişinde bildirdiği kişilerle veyahut eski iş yerindeki yöneticileri ya da arkadaşlarıyla yüz yüze, telefonda ve ya bir referans mektubu temin edinilmesi şeklinde yürütülebilir. Genellikle adayın aktif çalıştığı bir iş yeri varsa; aday, bu iş yerinden yöneticisi veya iş arkadaşından referans bilgisi alınmasını yeni iş arayışının hoş karşılanmama olasılığı olduğundan dolayı istemeyebilir. O yüzden referans araştırması için görüşülmemesi istenilen biri varsa bunun adaya sorulması doğru olacaktır.
Genellikle adayın referans araştırması için verdiği şahıslar aday hakkında olumsuz bilgi vermeme yönünde davranış gösterebilir. Fakat bu demek değildir ki adayın bize verdiği adayların aranması önemsizdir. Adayın eski iş yerindeki veya çeşitli diğer referanslarıyla görüşülüp ayrıca adayın kendi verdiği referanslarla karşılaştırması yapılarak bir çeşit çapraz sorgulamayla bilginin doğruluğu anlaşılabilmektedir. O yüzden adayın vereceği adayların da büyük önemi bulunmaktadır. En az iki kişiyle bir form aracılığıyla yazılı olarak bu araştırmanın yerine getirilmesi makul ve doğru olacaktır. Referans araştırması sosyal ağlar üzerinden de yapılabilir. Adaya ait hesaplar üzerinde yapılan incelemeler aday hakkında önemli fikirler verebilecektir. Referans araştırmalarında aşağıdaki konular ve sorular üzerinden sorular sorulabileceği gibi bu adayla tekrar çalışmak ister miydiniz gibi benzeri bazı kilit sorularda sorulabilir. Çünkü, referans
bilgisi için başvurulan kişi çok aşırı olumlu ya da olumsuz ifadeler kullanmak suretiyle görüşmeciyi duygusal olarak etkilemeye çalışabilir (1). Referans Araştırması konu ve soruları
1- İşe başlama ve ayrılma tarihleri
2- Bağlı olduğu bölüm ve görevi
3- İşten ayrılma gerekçesi
4- İşe karşı istek ve gayretliliği
5- Çözüm üretme becerisi
6- Ast ve üstleriyle iletişimi
8- Takım çalışmasına yatkınlığı
9- Müşteri odaklılığı
10- İş kurallarına uyumluluğu
Referans araştırmaları önem derecesi yüksek uygulamalardır. Personel seçme ve yerleştirme süreçlerinin doyurucu işlemesinde kilit rol oynamaktadır. İleride yaşanabilecek problemlerin referans araştırmasıyla tespit edilerek önüne geçilebilecektir. Aksi taktirde zarar ortaya çıkacak ve referans araştırmasının önemi bir kez daha rahatlıkla anlaşılabilecektir. KAYNAKLAR 1- Barutçugil, İsmet, "Stratejik ve Stratefik olmayan İ.K. Yönetimi" Beta Yayın Basım, 2004, İstanbul.
İşten çıkış mülakatları iki türlü olabilmektedir. Birinci türde
işten kendi isteğiyle ayrılmak isteyen iş görenle ikinci türdeyse işverence
işten çıkartılmasına karar verilen iş görenle mülakat yapılmaktadır. Her
iki türde olan mülakatta stresli bir süreç olsa dahi ikinci türde olan
işverence çıkışı düşünülen iş görenle yapılan mülakat süreci daha stresli geçen
ve daha doyurucu olarak yürütülmesi gereken bir süreçtir. Her ne kadar işten
çıkış kararı alınmadan önce başka bir pozisyonda görevlendirme fırsatının olup
olmadığı aransa da bulunamadığı takdirde işten çıkış kararı alınabilmektedir.
Bir firmanın kurumsallığını gösteren önemli süreçlerden olan işten çıkış
mülakatlarında bazı zamanlarda süreç tam tersine dönebilmektedir. İşten
ayrılmak isteyen iş görenin gerek performansı gerekse becerileri göz edilerek
farklı bir pozisyonda iş teklif edilir ve işten çıkış isteği yeni bir
motivasyonla birlikte görev değişikliğine dönüşebilir.
İşten çıkış mülakatının yürütüleceği ortam sakin olmalı ve
mülakatın yarım saat civarında bir sürede tamamlanması uygun olacaktır. Mülakat
bir anket yardımıyla desteklenerek olumlu veya olumsuz çeşitli bir takım
bilgilere erişilebilir ve problemlerin giderilmesinde önemli bir adım atılmış
olur. Artık kurumla bağını yitirmiş olan eski iş görenin moral ve
motivasyonunun en dipte olduğu bilinerek mülakatın empatik bir yaklaşımla yürütülmesi ve hak ve alacakların açık ve net bir şekilde ifade edilmesi
Çıkış mülakatlarında bir önemli hususta referans
araştırmalarında karşımıza çıkmaktadır. İşten ayrılan bireyin bilmesi gereken
husus, yeni bir işe başlayacağı zaman eski firmasından bir takım bilgiler
talep edilebilmesidir. Bundan dolayı iş yaşamının genelinde
olumlu izler bırakarak ilerlenmesi gereklidir. İşten ayrılma durumları her ne kadar üzücü ve stresli bir süreç
olsa da bir takım sağlanan ekstra imkânlar aracılığıyla mutlu işten ayrılma
durumları da yaşanabilmektedir. Altın paraşüt ismiyle bilinen uygulamalara
örnek olarak bir uçak firmasının işten ayrılan bireye ömrünün sonuna kadar
bedava uçak bileti sağlamasını verebiliriz. Ayrıca başka kurumlarda
sağlanabilecek yeni iş imkânları varsa bu konuda da destek verilebilir. İşten
ayrılma sürecini yerine getiren profesyonel danışmanlık firmaları dahi
bulunmaktadır. Gerekirse bu firmalardan hizmet alınabilir. Son bir aşama
olarak neden işten çıkış yapıldığına dair diğer iş arkadaşlarına bilgilendirme
yapılması kafalarda oluşan soru işaretlerini yanıtlama da doğru bir davranış olacaktır.
işten çıkış mülakatı,
İŞVEREN AÇISINDAN: Kurumun iflas etmesi gibi zorlayıcı çeşitli durumlarda veya ahlak ve iyi niyet kurallarına aykırı ciddi kusurların olduğu durumlarda işçi çıkartılmak zorunda kalınabilecektir fakat bu gibi olmayan çeşitli durumlarda iş ilişkisinin sonlandırılması son çare olmalıdır. Yasal olarak da mahkemelerce aranan kriter bu husus üzerindendir. Örneğin, psikolojik rahatsızlığı olan bir işçiyi işten çıkarmayı düşünmek yerine onu gerekirse psikolojik olarak tedaviye göndermek dahi gerekebilir. Mahkeme kararlarına bakıldığında bir çok ilginç karar görülse de, genellikle iş kanunu işçiyi kollar nitelikte olmasından dolayı işçi tarafının kazandığı davaların çoğunlukta olduğu görülmektedir. Aynı kurumda yıllarca çalışan işçilerin işine karşı oluşturduğu pratiklik, uzmanlık ve entelektüel sermaye gibi birikimlerin kaybedilmesi kötü bir durum olacaktır bunun için işverenlerin işçilerini işletmeye bağlılığını sağlar hale getirir uygulamalar geliştirmesi gerekmektedir. İŞÇİ AÇISINDAN: Kurumlar genellikle yukarıda da bahsedildiği üzere güvenebilecekleri ve uzun süreli çalışacak işçiler almak istemektedirler. Bir işçide bu hususun bilincinde olmalıdır. Kariyerlerini en iyi şekilde inşa etmeleri gereklidir. Aynı zamanda işten ayrılan kapının kapatılmaması her zaman yararlı bir davranış olacaktır. Bir sosyal network oluşması gereklidir. Böylelikle eski çalıştığınız kurumdaki iş arkadaşlarınız size gönül rahatlığıyla referans olabilecek ve işe alımda çok önemli bir husus olan güven kavramı yerini bulabilecektir. Uzun süreli çalışmaların öz geçmişte yer almasıyla birlikte iş bulma süreçleri daha kolaylaşabilecektir. Bilindiği üzere yıllarca çalışılan bir firmada kıdem artmaktadır, kıdeme bağlı olarak da maaş artışı ve tazminat gibi çeşitli haklarda artış olmaktadır. Bu olası muhtemel hakları göz ardı etmek pek mantıklı bir davranış olmayacaktır. Artan kıdemle birlikte gelebilecek yetkileri de unutmamak gereklidir. Tabi yeterli düzeyde hak sağlamayan bir kurumda fazlaca çalışmanın da pek bir anlamı yoktur. Çünkü geçirilen her vakit bireysel gerilemeye sebep olabilecektir. Devletin sağladığı işsizlik maaşı açısından bakarsak, her ne kadar bir güvence gibi gözükse de toplam çalışma süresine bağlı olarak en fazla 10 ay süreyle alınabildiği ve devletin günümüzdeki belirlediği tutara göre en fazla 800 TL civarı olan bir ödeme söz konusu olduğundan çok da avantajlı bir ödeme olabildiğini söyleyemeyiz. İşsiz kalınıp boş olunan vakitte bu paranın çok çabuk bir sürede tüketilebileceğini de ayrıca düşünebiliriz. Yeni iş arayışları umutsuzluğa kapılmadan her koşulda ve kulvarda yerine getirilecektir fakat yeni iş aramanın verdiği sıkıntı ve stresleri de göz ardı etmemek gerekir.
Şirket, maddi kazanç sağlamak amacıyla katılımcılarının tecrübesi yada parasal gücünü katmasıyla ve yazılı bir sözleşmeye bağlı olarak faaliyete geçirilen oluşumdur. Tanımda görüldüğü üzere şirketlerin en temel amacı maddi kazanç sağlamaktır. Eğer ki maddi kazanç sağlanması amaç değilse bu oluşum ancak bir yardım kurumu ya da bir dernek benzeri kuruluş olabilecektir. Günümüz şartlarında kazanç sağlamak oldukça zor şartlar altında gerçekleşmektedir. Gerek iş kazası yaşayabilme olasılığı, bedensel ve ruhsal anlamda yıpranma ve yorulma gerekse işverenlerin yani şirket sahiplerinin üstlendikleri ve başarmaları gereken sorumlulukların boyutu düşünülürse kazanç sağlamanın önemi ve boyutu anlaşılabilir hale gelebilecektir.
İŞVERENLER; Çalışanlarına karşı emeklerinin karşılığını vermeli ve adaletli davranmalıdır. Ayrımcılık yapmamalıdır. İş göreni bir köle misali emeğini son raddesine kadar emeceği bir varlık olarak görmemelidir. Bir yandan da kurumun ve iş görenlerin gelişerek kuruma katkı sağlayacağı düşüncesiyle kurumu çeşitli teknolojik v.b. yenilemeler ve eğitim gibi gelişme amaçlı unsurlarla desteklemelidir. Şirketler bir saatin dişlilerine benzer. Nasıl bir dişlinin işlememesi halinde saat durursa şirketlerde buna benzer bir yapıda çalışır. Dolayısıyla hiyerarşik yapının belirlenmiş ve görev dağılımlarının adaletli, doğru ve düzenli bir şekilde yerine getirilmesi gereklidir. Eğer bunları yapabilecek bir işveren yoksa gerekirse işin profesyonellerinden destek almayı veya idareyi devretmesini bilmek gereklidir.
İŞ GÖRENLER; Hal ve hareketleriyle çalıştığı kurumu destekleyerek her hareketinin yarar sağlayıcı bir amaç gütmesi gerektiğini bilmelidir. Diğer iş arkadaşlarına yardımcı olarak şirketin gelişmesine katkı sağlamalıdır. Bilgi kirliliği yaratmadan ve en hızlı maliyetsiz şekilde görevlerini yerine getirmede uzmanlaşmalıdır. Oluşabilecek muhtemel aksaklıklarda işvereni uyarmalı çözüm aşamasındaysa işvereni can kulağıyla dinleyerek en uygun çözümün üretilmesini desteklemelidir.
Tabi yukarıda bahsedildiği kadar kolay olmayan bu süreçler şirketlerin yapısına göre de belirleyici olmaktadır. Kurumsal ve aile şirketleri üzerinden bakarsak, bu süreçlerin yürütülmesi aile şirketlerinde duygusal bağlar olmasından dolayı bir takım engellere takılabilmektedir. Aynı şekilde kurumsal şirketlerdeyse bir takım özgürlükleri ve yetkileri elinde barındıran yöneticilerden dolayı sorun yaşanabildiği görülmektedir. Genel anlamdaysa şirketlerin uzun ömürlü olamamasına sebep olarak bu ve daha sayamadığımız benzeri hususların yerine getirilmemesi olduğu rahatlıkla görülebilecektir.
Sonuç itibariyle kazanç sağlama güdüsüyle birlikte belirlenen hedefler doğrultusunda iş gören ve iş veren açısından faaliyetlerin yerine getirilmesi gereklidir. Böylelikle o şirket çalışılabilir bir hal alacaktır, iş verenlerin üstünde durması gereken konu adaletli ve eşit davranma ilkesiyle beraber iş görenlere karşı davranış prensiplerini sürdürmesidir. Gönderen
kazançi parai maddi,
Yabancı kaynaklarda "workplace bullying" olarak da geçen mobbing kavramı (1) İş yerinde mobbing olarak 1980'li yılların başında ilk defa Tıp doktoru Heinz Leymann tarafından tanımlanmıştır. Leymann Mobbingi bir yada bir kaç kişi tarafından etik dışı davranışlarla birlikte sistematik olarak yapılan psikolojik terör olarak tanımlamıştır. Kötü ve zorbaca davranışların mobbinge dönüşebilmesi için en az haftada bir kere ve toplamda en az 6 ay gibi bir süreye yayılması gereklidir. Giderek daha da kötüleşen bu davranışlar zamanla açık bir suistimal halini alabilecektir (2). Zamanla bireyde psikolojik sorunlar ve fizyolojik belirtiler ortaya çıkabilecek hatta birey intihara kadar gidebilecektir (3). Mobbing sadece sözlü ifadeleri kapsamamaktadır. Beden dili de buna dahil edilebilir ve çok çeşitli şekillerde yapılabilir. Mobbingde bireye karşı alınan bir cephe söz konusudur. Bu cephe alma sürecinde, bireyi küçük düşürücü davranışlar yaparak onu hedef olarak belirleme, uyumsuzluk gibi suçlamalar doğrultma, git gide yalnızlaştırarak bunaltma, kötü ima ve tutumlar gibi bir çok olumsuz negatif davranışlar bulunmaktadır (4).
Mobbing neden yapılır sorusuna cevap olarak verebileceğimiz önemli bir neden, bireylerin kişilik yapılarıdır. Mobbingci olarak tabir edilen bu kişiler, nevrotik ve psikolojik rahatsızlıkları olan, insani ve etik davranışlardan yoksun olan bireylerdir. Zor elde ettiği işini kaybetme korkusu yaşamaktadırlar. Bu kişiler için önemli olan yaralı olan egosunu tatmin etmektir. Dolayısıyla küçücük sebeplerden büyük problemler çıkarabilmektedirler (5). Algıları sürekli açık olarak suçlayıcı bir tavırla beraber fırsat kollarlar (6). Bu kişiler narsist kişilik olarak ifade edilen kişilik yapısına sahiptir. Narsist kişilik yapısında olan insanlar kendilerini kusursuz görürler ve sadece kendi düşüncelerini önemseyerek başkalarınınkini umursamazlar. Genellikle ilgi odağı olmayı ve herşeyi kontrol etme isteğinde olurlar. Aynı zamanda sadist kişilik yapısına sahip olan bu bireyler sadistçe davranışlarını sözleriyle yerine getirebildiği gibi eylemleriyle de getirebilirler.
Tüm bu bahsedilenler kapsamında görülüğü gibi psikolojik olarak rahatsız olan bireylerin mobbing davranışı sergilediğini söyleyebiliriz. Mobbing davranışını ifa eden bu bireyler sosyal olarak rahatsız ve hastalıklıdır. İş yaşamında çok dikkat etmemiz gereken bu husus personel seçme ve yerleştirme süreçlerinde karşımıza çok çıkabilecektir. Dolayısıyla bu hastalıkların farkında olarak verilmli seçim sürecini sonuçlandırmak başarılı bir davranış olacaktır. Mobbing yapan bireylerin toplumsal huzur ve düzene de olumsuz ve negatif bir çok etkilerinin bulunduğunu ifade edebiliriz. Toplumsal ve bireysel huzur için mobbingci kişilik yapılarını iyi tespit edebilmek gereklidir. 1- Gül, Hülya (2009), İş Sağlığında Önemli Bir Psikososyal Risk: Mobbing-Psikolojik Yıldırma.
2- Leymann, Heinz (1996), “The Content and Development of Mobbing at Work”, European Journal of Work and Organizational Psychology 5(2), University of Umea, Sweden.
3- Davenport, Noa. , Ruth Distler Schwartz and Gail Pursell Elliot (2003), Mobbing İş yerinde Duygusal Taciz, Sistem Yayıncılık, İstanbul.
4- Uzunçarşılı, Ülkü ve Nurhayat Yoloğlu (2007), “Mobbing/ İş Yerinde Duygusal Taciz: Ulusal ve Uluslararası Boyutu ile Çatışma Yüklü Bir İletişim Biçimi”, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi.
5- Tutar, Hasan, İi Yerinde Psikolojik şiddet, 3. Baskı, Barış Kitap Basım Yayın Dağıtım, Ankara (2004).
6- Çobanoğlu, Şaban, Mobbing İş Yerinde Duygusal Saldırı ve Mücadele Yöntemleri, Timaş Yayınları, İstanbul (2005).
İnsan Kaynakları Uygulamalarının Öz Yeterlilik İnancına Etkisi
Bireyin kendi hakkında olan düşüncelerini benlik kavramı üzerinde toplayabiliriz. Rogers' a göre benlik kişinin kendi hakkında olan alg...
biçimsel olmayan iletişim. Yalan ahber
görüşmeye gelmeyen aday
iş gücü devir oranı
iyi asker sendromu
kazançi parai maddi
personel dönüşüm hızı
Yanlış işe alım