SOSYAL HİZMETLERDE ÖRGÜTLENME | Sosyal Çalışma
“Önde gelen iki işadamı, müdürü sosyal çalışmacı olan bir kamu sağlığı/refahı kurumunu ziyaret etmişlerdir. Çıkışta arabalarına geri dönerlerken biri diğerine dikkatle bakıp; “Düşünüyorum ki, Sosyal Hizmet kurumlarında yönetici olarak işadamları olmalı ve bütün sosyal çalışma yöneticilerini sahaya/alana çıkarmalıyız. Bu şekilde daha iyi örgütlenmiş kurumlarımız olur.
Gerçek şu ki sosyal çalışma yöneticileri örgütlü yönetim ile ilgili hiçbir şey bilmemektedirler.”
Birçok sosyal çalışma eğitmenine göre; kalifiye/eğitimli sosyal çalışma yöneticilerinin, sosyal hizmet kurumlarının eylemlerinde örgütlenmeye ve yönlendirilmeye ihtiyacı vardır. Onlar etkili ve sürdürülebilir kurum örgütlenmesi oluşturmaktan ve kurumun işlevlerini yerine getirmesine yardım etmekten sorumludurlar.
-kurumun yapısını işlevlerini nasıl gerçekleştirdiği belirtir.
-Çeşitli seviyelerdeki kadro yapısını, komuta zincirini, komite düzenlemelerini, yönetim kurulu yapısını, kurum ile alakalı diğer faktörleri kapsar.
-kurum yapısını oluşturan, güncelliğini sağlamak için değiştiren ve etkili kılan bir süreçtir.
Örgütlenme, kurumu yapısal ve işlevsel olarak var etmek için gerekli olan geleneksel süreçlerden biridir.
Örgütlenmenin iki temel anlamı:
1) Kurumun yapısı
2) Kurumun örgütlenme ya da örgütlenmiş olma sürecidir.
Bu bölümde her iki anlamı da dikkatle alıp sosyal hizmet sağlamada nasıl uygulandığı üzerinde yoğunlaşacağız.
Barnard(Chester I. Barnard), örgütlenmenin kişilerin birbirleriyle iletişim kurabilmeleri ve ortak bir hedefe ulaşmak için çalışmak istemeleriyle gerçekleşebileceğini öne sürmüştür. Barnard’ın ortaya çıkardığı sonuca göre örgütlenmenin elementleri: İletişim, Hizmet sunmaya isteklilik ve ortak bir amaç’tır.
FORMEL VE ENFORMEL ÖRGÜTLENME
Sosyal Hizmet sağlamada etkili bir yönetim için formel ve enformel örgütlenmenin her ikine de ihtiyaç vardır. Örgütlenme olmadan kaos olur, verimlilik, etkinlik ve motivasyon azalır.
Formel Örgütlenme, Bir müdür, müdür yardımcısı, denetmen ve pratisyenler ile fark edilebilir bir kurum yapısıdır. Bu kurum yapısı atanmış komiteleri ve idare heyetini içerir. Kadro yapıları da bu yapıya dâhildir.
Enformel Örgütlenme, gözlemlenmiş, düzenli, şemalandırılmış, planlanmış kurum yapılarının haricindeki düzenlemelerdir. Bu düzenlemeler kahve saatleri gibi etkinlikler de içerir.
YATAY VE DİKEY ÖRGÜTLENME
Dikey Örgütlenmeler, aşağıdan yukarıya ya da yukarıdan aşağıya doğru bir hiyerarşiyi içerir.
Yatay Örgütlenme, ise çeşitli türlerde çok sayıda çalışanı kapayan, belirli bir seviyedeki ve belirli bir yöne doğru hareket eden hiyerarşi yapısıyla ilgilidir.
Her Sosyal çalışma kurumu bölümlere ayrılır ve bu bölümlerde çeşitli otorite ve görev düzeyleri vardır.
Yatay düzlemde, bir kurum benzer hizmeti sağlayan benze işlevdeki kadronun birlikte çalışabilmesine, hizmetlerde uzmanlaşmasına olanak sağlayan gruplara bölünmüştür. Örneğin, il sosyal hizmetler müdürlüğü, her biri eşit statüdeki, aile hizmetleri, yaşlanma, sağlık, ruhsal, zihinsel sağlık ve azınlık hizmetleri gibi bölümlerde örgütlenebilir.
Sosyal Hizmet kurumlarında değişen alanlardan biri de örgütsel yapıdır. İl sosyal hizmet kurumları yapılarını periyodik olarak gözden geçirir ve daha verimli ve etkin kılmaya çalışır.
Amerika’nın Alabama eyaletindeki “Hoover” şehrinde “Little Hoover” komisyonu eyalet yönetiminde müşterektir ve mevcut örgütsel yapılar üzerinde çalışma ve gelişime yönelik iyileştirmeler yapma yetkisine sahiptir. Yine Batıda bir eyalette, eyalet yönetiminin yeniden örgütlenmesi dolayısıyla 10 yıldan daha kısa bir zamanda sağlık ve mental sağlık bölümleri iki kez bir araya getirilmiş ve ayrılmıştır. Bütçe değerlendirmeleri birleştirilmiş hizmetlerin sağlanmasında kurumu etkilemektir.
Otoritenin ve sorumluluğun dikey bölümü yatay bölünmeler yapıldıktan sonra gerekli görülür. Çok sayıda çalışan, bir yöneticiye ya da denetmene rapor veremez. Yetki çizelgesini, rapor vermeyi, idareyi, denetimi ve hizmetleri sağlamak için yukarıdan aşağıya doğru bölümler ve alt bölümler oluşturulmalıdır. Tipik bir sosyal hizmet kurumunda dikey hizalamada en başta bir müdür ve onu takip eden müdür yardımcısı, denetmenler ve pratisyenler yer alır.,
BÜROKRASİ VE ÖRGÜTLENME
Önemli Alman sosyologlardan Max Weber, 19. yy’ın ilk dönemlerinde formel örgütlenmenin bürokrasiyle olan ilişkisini kapsamlı olarak ele almıştır.
Sosyal çalışmacılar Weber’in görüşlerinim değerlendirilmesinde farklılıklar göstermişlerdir. Ama Weber’in fikirleri çok saygı görmüştür.
Weber’e göre Bürokrasi, günlük dilde kullanılan işlerin yokuşa sürülmesi, geciktirilmesi anlamının aksine etkinlik açısından ideal bir organizasyon yapını göstermektedir.
Weber’in geliştirdiği Bürokratik Organizasyon yapısının başlıca özellikleri:
· Fonksiyonel uzmanlaşmaya dayalı iş bölümü
· Gayri şahsi ilişkiler
· Bilimsel yöntemlere göre personel seçimi ve terfi sistemi
· Yetki-komuta zinciri olmalı
· Kurumların, örgütsel verilerin dışa karşı mahremiyeti vardır.
· Her görev önceden belirlenmiş kurallara göre yürütülür.
· Görev ve yetkiler belirli bir hiyerarşik yapı içerisinde düzenlenir.
Stein (Herman D. Stein)’ a göre güçlü ve zayıf noktalar bürokratik yapı ve fonksiyonların özünde vardır.
· Akılcı iş bölümü ve bilgilerin ortak bir havuzda toplanmasıyla desteklenmiş ekonomi ve verimlilik.
· İstikrar ve kalıcılık
· Belirli, atanmış iş beklentileri ile görev teminatı
· Hizmet içi eğitim programlarıyla göreceli iş teminatı, şirket arabası, lojman gibi maaş dışı olanaklar.
· Belirlenmiş ilke ve politikaların hükümlerinde öznelliği minimize, gayri şahsi, objektif kuruluş kriterlerini maximize etmeye yardımcı ilkeler.
Bu eğilimler tüketiciyi, kurumun mal veya hizmetlerine çekmeye yöneliktir. Gayri şahsi politikalar kurum personeli için objektif kriterlere bağlı olarak promosyonlar, sıhhi izinler, tatiller, değerlendirmeler ve daha birçok konuda uygulanır.
Stein’e göre yapısal zayıflık çalışanlarla, tüketicilerle, yönetim ve toplum ile ilişkilendirilebilir.
Tüketiciye göre kurum kriterlerinin aşırı nesnelliği, bireyin tam olarak hizmet almasını zorlaştırabilir ve kurumu kriz durumlarıyla veya acil durumlarla karşılaştığı zaman zor durumda bırakabilir. Burada yönetimle ilgili, yaratıcı olmayan, ritüelistik aşırı resmileştirilmiş tutumların yol açtığı olumsuzluklar vardır.
Toplumu gözlemleyebildiğimiz bir noktadan baktığımızda bürokrasiler kendilerini koruma ve savunma eğilimindedirler ve bu durum dışarıdaki topluluklar için kuruma erişmede ya da yapısını etkilemede zorluk çıkarmaktadır.
Birkaç yazar bürokrasiyi ve bireyin kuruma bağlılığını eleştirmişlerdir.
William H. Whyte’ a göre: Toplum bizi aşırı örgütlenmiş bir düzen içerisinde daha az veya daha çok kukla yapmıştır. Whyte bürokrasi ve uyumluluğa şiddetli karşı çıkılmıştır.
Bürokratik kontrol ve profesyonel otonomi arasındaki çatışma üzerine kapsamlı bir literatür vardır.
Wilbur A. Finch, Sosyal çalışmacıların örgütsel engellerin farkına varıp onları ortadan kaldırmak için yeteneklerini arttırmadıkça verimliliklerinin azalacağını öne sürmüştür.
Pratisyenlerin ya da yardımcıların görevlerindeki yeteneklerine rağmen sosyal çalışmacılar, ideal hizmetlerini destekleyecek yardımcı olacak örgütsel rolleri doldurmada çoğu zaman eksiklik yaşarlar.
Kişisel olarak tatmin edici bir şekilde örgütsel bir görevi yerine getirmek, bu alandaki bir boşluğu doldurmak şimdilerde birçok sosyal çalışmacının örgütsel dinamikler hakkında sahip olduğundan çok daha fazla sofistike bilgi birikimini gerektirmektedir.
Kurzman (Paul A. Kurzman)’ ın raporuna göre bürokratik kurallar ve düzenlemeler hemen hemen bütün sosyal refah yöneticileri tarafından şikayet edilmektedir.
“Yaratıcı bir çalışan ve yönetici, yönetimsel teoriye örgütsel gerçekliği anlamak ve yaratıcı bir şekilde çalışmak için başvurmalıdır.
Yalnızca kuralların ve düzenlemelerin kabahatli bulunması bir mum yakmaktan çok karanlığa sövme gibidir.
Bununla birlikte bürokratik süreçlerin müracaatçılar için bazı ciddi avantajları vardır.
· Bürokratik yapı ve işlemler eşit muamele görme imkânı sunmaktadırlar.
· Çalışanlardan gelen ayrımcı davranışlara karşı koruma sağlar ve kurumun sağlaması beklenen hizmetlerden yararlanılmasını garantiye alır.
Birçok yönetici, sosyal çalışmacıların bürokratik modellerde hizmet sağlanmasını geliştirecek eylemlere katılma konusunda fazlaca yer aldıklarını savunurlar.
Edward J. Pawlak’ a göre Bürokratik yapılar hizmetlerin etkin bir şekilde engeller. Pawlak, klinisyenlerin, örgütsel yapıları, kuralları ve ilkeleri düzeltmeye çalışmak için belirli taktikleri öğrenirlerse kendi pozisyonlarına olduğu kadar kuruluşa ve mürcaatçılarada yarar sağlayabileceklerini belirtmiştir.
İnovasyon ve örgütlenme konularında çalışan Murray Gruber’ın çıkardığı sonuca göre sert otorite yapıları, aşırı resmiyet, prosedürel kaygı, yetersiz diyalog nedeniyle inovasyon ya da uyumluluk ve bürokratikleşme arasında ters bir ilişki vardır. Bu durum da sosyal çalışmacıların örgütsel yapıları ve onların verimliliklerini nasıl geliştirebilecekleri hakkında daha fazla bilgi sahibi olmaları gerektiğinin kanıtıdır.
Devlet yönetiminde ve büyük özel kurumlarda örgütlenmeyi, geliştirme ve değiştirme arzusu evrensel olarak hemen hemen bütün sosyal çalışmacılarda vardır. Arzulanan bu değişimi gerçekleştirmek için çeşitli yöntemler geliştirilmiştir.
Herman Resnick, bu konuda “örgütlenmeyi içten değiştirme adlı etkili bir strateji sunmuştur. Bu strateji nihai hedef olarak sosyal hizmet sağlamayı geliştirmek için örgütsel koşulların, ilkelerin, programların, ya da orta kademeden personel tarafından düzeltilmesi ya da değiştirilmesi gibi bir dizi aktiviteyi içerir. Değişiklikler analitik ya da etkileşimli görevlere göre şekillenir.
Üç analitik görev vardır. Bunlar:
1-Amaç ve hedefte kararlılık: Değişiklik ne olacak?
2-Direnç değerlendirme: Bu değişiklikte kimler olacak ve neler potansiyel engeller olabilirler.
3-Strateji seçimi: Hedeflenen değişimi gerçekleştirmek için hangi stratejilerden ya da kimlerden yararlanılabilir.
Etkileşimli 2 temel görev vardır. Bunlar ise:
1-Eylem sistemini geliştirme
2-öneticilerle karar almak için toplanmaktır.
Reginld O. York ve H.Carl Henley Bürokrasi kelimesinin –insani hizmet konusundaki diyaloglarda çok fazla iftiraya uğradığını düşünmektedirler. Ulusal sosyal çalışmacılar topluluğunun 200 üyeli Kuzey Caroline bölümüne gönderdikleri Anket sonucuna göre anketi cevaplayanlar/dolduranlar kurumlarındaki bürokrasinin seviyesinden esasen memnundurlar ve bu çalışmanın sonucu eğitmenler ve pratisyenler arasında daha dengeli bir bürokratik bakış açısını teşvik etmelidir.
Bürokratik tartışmalarda özellikle uzmanlaşma gibi özelliklere daha fazla vurgu yapılmalı, bu modelin olumlu yanlarına daha fazla dikkat edilmelidir.
ÖRGÜTLENMEDE YAPISAL FAKTÖRLER
Örgütlenme, birlikte çalışan insanlar için yaygın amaçlar vadeden bir yapı sağlar. Bu özellikle sosyal çalışma alanında önemlidir. Zayıf örgütlenme, örgütlenme olmamasından daha kötüdür. Bir basketbol takımında organizasyon yoksa sonuç kaos olacaktır, top potaya nadiren girecektir. Askeriyede dikkatli organizasyon yoksa sonuç felaket olur. Sosyal hizmette, çalışmaların dağılımı etkili organizasyon gerektirir.
William G.Scott klasik örgütlenme için 4 temel faktör önerir:
2)Sayısal ve işlemsel yöntem
Fulmer beşinciyi ekler, büyüklük ve karışıklık. Sonuçta “ bu faktörler bildiğimiz iş organizasyonunu oluşturur.”
İş bölümü, belirli mesleklerde uzmanlaşmayla ilgilidir. Sosyal çalışmada uyuşturucu bağımlılığı, alkolizm ya da AIDS gibi özel problemlerde bireysel, grupsal veya topluluk kadroları belirlenmeli. İş bölümü uzun bir zaman çalışmada kullanıldı. Onuncu yüzyılda İngiltere ‘de, dokuma endüstrisi eğirme, örme, boyama, baskı gibi küçük bölümlere ayrılmıştır. Bugünkü anlamda iş bölümünde uzlaşmanın örnekleri olağanüstüdür. İşte monotonlaşma ve işten yabancılaşma birçok problemi beraberinde getirir. Mesleği büyütme, iş devrinden kaynaklanan bu problemlerle mücadelede birçok çaba harcanmaktadır.
Son yıllarda sosyal hizmette, 2 branş öne çıkmaktadır. Bunlar hizmette ihtisasa daha fazla eğilim ve profesyonel ilişki kurma çabalarıdır.
2) Sayısal Ve İşlemsel Yöntem
Sayısal yöntem, organizasyonun kuruluş aşamasındaki yönetim zinciri, otoritenin eleman ataması ve konut birliğini kapsar. Asıl olan güce bağlı kaynak karmaşasında karar alma,sorumluluk belirlemesi ve otoritenin karar birliği vardır. Hiçbir kurumda tam yetki ve sorumluluğu olan bir kişiyle mükemmel bir grubun tam kadro bir arada çalıştığının örneği yoktur.
Hiçbir kurumda tüm gerekenleri yapan biri yoktur, bu yüzden sorumlu ya da otorite eleman atamalıdır. Koontz ve O’ Donnell otoritenin, sağlam eleman ataması için birkaç önemli tutum ve yeteneğe sahip olmalıdır der:
· Çabuk kavrama(diğer insanların görüşleri bir şans verir)
· Gönüllülük(karar almada doğru yolu gösterir)
· Diğer hatalara gönüllülük
· Astlara güvende gönüllülük (onlara güveni sürdürmek ve onların yetenekleri)
· Belirlemede, gönüllülük ve esas kontrolleri kullanmak.
Organizasyon yapısı, işlem ya da pratik için güncel düzenleme ve güç, otorite, sorumluluk ve mekanizmayı hesaplamada organizasyonun seviyesini gerektirir. Kurum bölümleri politika ve işleme bağlı olarak ayrılır. Genelde işlem kurumları parçalara ayrılmıştır:
I. İş ya da yönetim elemanı
II. Devretme hizmetleri
Özel kurumlarda yeterli sistem organizasyonu önemli bir faktördür ve liderler en uygun etkidir. Organizasyon kurumlarda hızlı ve verimli çalışmaya yardımcıdır. Onlar bozulmayan gerçek ilişkiler sunar.
Tropman örgütlenme yapısını farklı şekillerde ifade eder. O yeni bir dinamik yaklaşım önerir:”örgütlenme şeması.” Buna göre birlik, birliktelik ve eşzamanlılık esastır. Tropman’ın şeması olan üçgende şu avantajlar vardır: bu yöntem örgütlenmede asıl yetkili yapar, diğer yollar hiyerarşinin üstünlüğünü düşürür, değişim ihtimalini vurgular, farklı faaliyet sahası veya biçim imkânı verir, farklı birleştirme örnekleri ve ilişki merkezleri önerir.
Bugünkü popüler yapısal örnek otoritenin bağımsız yönetmesidir. Bu yönetici ve çalışan arasında sorumluluk paylaşımı anlamına gelir. Birlikte çalışma etkileyicilik ve maneviyata neden olur.
4) Kontrolün Ölçümü(Süresi)
Kontrol süresi bir kurucunun astlarının ve onların bağlı ilişkilerinin sayısını etkiler. Yönetim sahasındaki otoriteler olması gereken ölçümde farklı düşünür. Her kurucuya 5 ya da 6’dan fazla rapor veren kişi olmaması gerektiği yaygın düşüncedir.
Sosyal çalışmada, her 6-7 çalışan için 1 yönetici yaygındır, ya da küçük ofislerde daha azdır. En iyi oran hakkında farklı görüşler vardır, çalışanlar ve liderin rahat hissetmeleri önemli bir konu.
Brieland, Briggs ve Leuenger sosyal hizmet takımını şöyle açıklar: “sürekli bir başvurana sosyal hizmet özelleştirmesi sağlamak için karşılıklı ilişkiye sahip sosyal refah personelinin grubunu oluşturma.” Sosyal hizmet çalışanları çeşitli tür ve seviyede eğitime sahip olmalı ve bazı zamanlar diğer işkolu ve mesleklerde bilgi sahibi olmalıdırlar. Bir sosyal çalışmacı takımda yol göstericidir ve müracaatçıya hizmet için en uygun ilişkiyi kurar. Onların ihtiyaçları için en uygun yetenekleri kararlaştırır. Bir takım genelde 4 ya da 8 kişiden oluşur. Bir takım üyesinin yalnız bir takımla yüz yüze ilişki kurması gerekir.
ÖRGÜTLENMEDE İNSAN FAKTÖRÜ
Teoristler örgütsel örneklerin önemi konusunda aynı fikirde değiller. Bazen örgütlenmede talep etmek önemlidir. Kurum kurucusunun insan faktörüne aynı ölçüde itibar etmesi gerekir.
Örgütlenme yapısı gerçekçi bir davranışta personelin terfisiyle ilgili olmaya ihtiyaç duyar. Peter ilkesi terfi etmeye yönelen personeli belirtir ve onların beceriksizlik seviyelerini en yükseğe taşır; birinci sınıf sosyal görevli olan çoğu çalışan ikinci sınıf hiyerarşik kurucu liderlerden etkilenir. Örgütlenme örneğinde ve işler durumda, idari yapıdaki değişme ve terfi için kurumun ihtiyaçları kadar personel üyelerinin ihtiyaçları da önemlidir.
RESMİ OLMAYAN ÖRGÜTLENME
Resmi olmayan örgütlenme sosyal hizmet idari sisteminde güçlü bir örnekle ifade edilir:” kahve bardağı sıklıkla konferans masasından daha anlamlıdır. “
Kurumlarda da benzer şekilde, resmi olmayan organizasyon sıklıkla resmi olandan daga güçlüdür. Gücü bitmiş önemli işletme ve politikalarda tutunma ve sürdürmeyi sağlamanın yolu resmi kurumların seviyelerinin küçültülmesiyle gerçekleşebilir.
Resmi olmayan örgütlenme bazı zamanlarda görünmez hükümeti ifade eder.
Bu çalışanların yöneticisini çalışandan çok soruşturmuştur. Onların zorluklarla başaçıkmak için rehberlik edinmeye ihtiyaçları vardı.
ENFORMEL ORGANİZASYONUN POZİTİF(OLUMLU) KULLANIMI
Resmi olmayan bir örgüt (organizasyon) pek çok konuda etkili ve pozitif olabilir. Siyasal bilimci J.D Williams bu örgütlerin 3 değerli kullanımını öneriyor.
1. Haber kanalı gibi
2. Bağlılığını kurumak/sürdürmek gibi
3. Personelin onurunu yükseltmek gibi
Resmi olmayan bir örgüt bir haber kanalı gibi işleyebilir. Öğle saatlerinde tartışılan düşünceler ve hisler kanala dökülür. Beklide bu düşüncelere göre hareket edilir. Hindistan’da söylenenlere ; “ moccasion telegraphy en hızlı ve en güçlü irtibat/haberleşme çeşididir. Bazen yönetim personel üyesiyle bir düşünceyi paylaşır, kahve aralarında tartışılması gerektiğini söyler. Ya da başka yerde diğer personel üyeler ile de yapar bu durum bir düşünceyi test etme yoludur.
Bağlılığını sürdürme yolu gibi, etkili yöneticiler resmi olmayan alanlarda önemli kimseleri ortaya çıkarırlar, onlarla beraber iletişim kurup iş yapabilirler. Ya da onların görüşlerini ve tavsiyelerini elde edebilirler. Eğer yöneticiler, resmi olmayan liderleri kendi tarafına çekebilirse, bütün personelin desteğini kazanarak mükemmel bir şans elde ederler. Birlik-birleşme-birliktelik, bu organizasyonların kullanımın ve pozitif tavrının doğasında vardır.
Her personel üyesi tanınmak/kabul görmek ve onaylanmak ister. Her biri kendi şahsi onurunu tespit eder ve kendini göstermeye çalışır. Şef yöneticisi ve işçiler birbirini etkileyebilir, psikolojik olarak birbirlerine vitamin sağlayabilir. Psikolojik destek sağlayabilir. Yönetici liderlerle konuşabilir ve onlara onay vererek rol verebilir.
Ek olarak; yöneticiler, meslektaşlarından ve resmi olmayan sürece katılan diğer insanlardan dolayı saygınlık kazanabilir. En çok psikolojik güç etkilidir. Liderle yöneticiler bütün personele; bizim kararımız şöyle şöyle diyebilir. Böylelikle personel üyeleri kendilerini daha güvende hissederler.
İŞLEYİŞ TARZINDAKİ FARKLILIKLAR
Bazen resmi olan veya resmi olmayan örgütler arasında ki tavır ve davranışlarda bazı çelişkiler/farklılıklar ortaya çıkabilir, önemli problemler gün yüzüne çıkabilir. O zaman, o durumda yapılması gereken nedir?
Willams’a göre; 4 önemli farklılıklar vardır ve her biri personel üyelerine karşı olan farklı tutumlardır.
I. Yabancılaşma sonucu işten çıkarmak.
II. Personeli kazanmaya çalışmak.
III. Onları ofislerde işe sokmak.
IV. Transfer etmek ya da işten atmak.
Ve genellikle görevden alarak bu farklılıkların üstesinden gelinebilir. Örneğin; bir işçi ofise giremediği için şikayette bulunabilir yada düzenli çalışma saatlerinin olmadığı gerekçesi ile şikayet edebilir. İkinci yaklaşım ise resmi olmayan liderleri kazanmaya çalışmaktır. Çünkü bu liderlerin düşüncesi, resmi olmayan örgütlerde ki şeflerin düşünceleri ile uyumlu olabilir. Bu karşılıklı olarak ya da küçük gruplar şeklinde, etkileşim içinde bulunarak, tartışılarak ve ziyaret edilerek yapılabilir.
Genellikle ne zaman ki yönetime karşıt insanların sorumluluklarını almaları gerektiğini sorduğumuzda onların duruşu/tavrı değişiyor. Bir sosyal görevli bile benimsenen bir şirketteki yönetim politikalarını ve çalışmalarını açık bir şekilde eleştirebilir. Onlara yöneticinin rolünü siz üstlenseydiniz diye sorulduğunda, onların düşünceleri değişmeye başlar. Örneğin; bir bayanı 3 aylığına yönetici pozisyonuna koyduğunuzda, onun yönetici duruşu değişir. O artık meslektaşlarının karşısında, yöneticinin yer alacak düşünceleri benimser.
4’cü olasılık ise; şirket için en iyisini/ çıkarlarını düşünmeyen resmi olmayan bir lideri işten almaktır. Bu aceleyle değil, bireysel temeller üzerine yapılmalı, onlara dikkatli düşünmeleri için alternatifler verilmeden, personel üyelerini çıkardıkları zaman o şirket her zaman başarısız olur. Şirketin çalışan birine şirket tarafından önemli bir sorumluluk/yatırım verilmeli. Kişisel hakların ve ayrıcalıkların vurgulandığı bir toplumda, şirket için her zaman tedbir alınmalı. Böylelikle işten atılan kişi şirkete zarar vermek için dava açamayacak
SOSYAL ÇALIŞMACILARIN ROLLERİ
Pruger, bir organizasyonda çalışan sosyal işçilerin 3 rolünü vurgular. İlk rol eğitilen sosyal çalışanların yardımcı olduğu ikincisi, ise örgütsel bir rol bu rol bir işçiye, şefe yada yöneticiye verilebilir. Bu roller çeşitli yollarla öğrenilebilir. Üçüncü rol ise bürokratik rolü bu rol tamamıyla sosyal eğitimde, çalışmalarda ve araştırmalarda ihmal edilir. Bununla birlikte, şu da açıktır ki; sosyal çalışanlar, stres ve baskının üstesinden gelerek fırsatları paraya çevirmeliler. Ayrıca onların organizasyondaki rolü, onların örgütsel hayatlarına yansır.
Pruger, sosyal çalışanların bağımsız düşüncelerini ve çalışmak için güçlerini koruyabileceğini söyler. Ve onlar bürokraside ki hizmetlerini yükseltebilirler. Şu taktikleri kullanarak:
I. Yasal otorite ve örgütsel uygulamayı anlayarak. Düzenlemelerle beraber yenilik ve sağduyu için hoşgörülü olmalılar.
II. Örgütten karşılığını beklemeden enerjilerini korumalılar. Bürokrasiye kin gütmeden çalışmalıdırlar.
III. Örgüt içinde gereken yetkiyi elde etmeli. Örneğin; bütçe yada öneri yazıları yazarak yetkili konuma gelebilir.
IV. Gereksiz yere uyum sağlamak için çaba sarf etmemelidirler.
KURUM ÖRGÜTLENMESİNİN GELİŞTİRİMESİ
Verimli ve etkili çalışma sosyal yardımlaşmanın sağlanması yönündeki sosyal hizmet kuruluşlarının başlıca iki amacıdır. Savas, birçok tekniğin sosyal hizmet kuruluşlarının yönetilmesinde faydalı olarak kullanılabileceğini öne sürer. Bazıları yüksek miktarda ve gelişmiştir; diğerleri kolayca öğrenilen ve daha kolay anlaşılabilen özelliklere sahiptir.
1.Sistem Analizi: “Sorunları analiz etmek için temel bir yöntem olarak sistem analizinin hiçbir emsali yoktur.” Nicel değildir ve şu 11 aşamayı içerir: (a) sorunun farkına varmak; (b) ihtiyaçları tanımlama ; (c) hedefleri saptamak; (d) sınırlamaları belirtmek; (e) soruna alternatif çözümler üretmek ; (f) en iyi alternatifi seçmek için kriteri formüle etmek; (g) en iyi alternatif çözümü seçmek; (h) pilot bölgede çözümü uygulamak ; (i) sonuçları değerlendirmek; (j) geri bildirim elde etmek ve çözümü değiştirmek; (k) bütün bölgede son çözümü uygulamak.
2. Anlam/Sonuç Analizi: Bu “alternatifler ağacının” teşebbüsüdür. Bir hedef için akıbet saptamayı içerir ve sonra her bir akıbete ulaşmak için alternatif yolları tanımlar.
3. Karar Analizi: Bu yöneylem araştırması ve yönetim bilimi, matematiksel modellerin kullanımı da dahil olmak üzere, maliyet-fayda analizi, maliyet etkinliği, ve diğer modeller içeren bir dizi araçlar ve teknikler içerir.
Lippitt ve Schmidt tablo 8-1 de özetlenen kurumsal krizler ile ilgili kritik konuları ele almada doğru ve yanlış yolları sıralamışlardır. Sosyal çalışma teoristleri kurumsal davranış ve performansı anlamak için çeşitli yaklaşımları okuyor ve geliştiriyorlar.
TABLO 8-1. KURUMSAL KRİZLERİ ELE ALMANIN SONUÇLARI
KONU ÇÖZÜLMÜŞSE SONUCU
Yeni ve kurumsal sitem var olur ve işlemeye başlar
Fikir soyut olarak kalır.Kurum yeterli sermayeye ulaşamaz ve yeterli gelişemez ,ürünü ya da hizmeti ortadan kaldırır
Kurum gerçekleri kabul eder, tecrübelerden öğrenir, yaşayabilir hale gelir
Kurum çevre gerçeklerine uyum sağlamada başarısız kalır ve ya ölür ya da marjinal olarak kalır
Kurum etkili çalışmayı geliştirir ve güçlenir, fakat değişim için esnekliğini kaybetmez
Kurum kendini aşırı zorlar ve hayatta kalma seviyesine döner ya da gelecekte esneklik bloğu kalıplarını dengeleyici olarak kurar
Gurur ve İtibar
Kurumun itibarı ürünün ve hizmetin geliştirilmesi çabalarını güçlendirir
Kurum görüntü oluşturmaya kaliteli üretimden daha fazla çaba sarf eder ya da kendi gerçek imkânlarını yansıtmayan bir görüntü oluşturur
Özgünlük ve Uyumluluk
Kurum kendi özgün kapasitesinin tüm avantajını almak için değişikler yapar ve kendi kadrosu için geliştirme fırsatları üretir
Kurum özel ürününü, güvenli bir gelecek sağlamak için çok dar bir şekilde geliştirir, kendi özgünlüğünü keşfetmede başarısız olur ve tüm çabalarını gereksiz bölgelere harcar ya da büyümesini engelleyen aşırı sahiplenici bir duruş sergiler
Kurum kamuoyu saygısını kazanır ve topluma katkı sağlayan bir enstitü gibi kendisini değerlendirir
Kurum kamu tarafından dışlanarak ve benzer tutumlarla; ya da fonu sorumsuz bir şekilde kullanmakla suçlanabilir
Örneğin, Olmstead’ın düşüncesi şu kurum teorilerini içerir: yapısal grup, kişisel karar ve sistemin teorileri.
Resnick, iç değişimi etkilemenin önemini vurgular ve avantajlı kullanılabilir 3 tane model önerir. Birincisi, üyeleri kurumlarındaki acil bir durum hakkında endişelenen ya da endişelenecek gibi görünen bir hareket sistemi oluşturmakta memnuniyetsiz olacağı bilinen kurumsal üyeleri seçen ve güçlendiren bir değişim temsilcisi ya da katalizör(hızlandırıcı) içerir. Üçüncü model üyelerinin acenteye fayda sağlayabileceğini hissettikleri bazı yeniliklerle ilgilenmesi nedeniyle bir hareket grubunu birlikte yürüten bir katalizör(hızlandırıcı) ile ilgilidir.
Resnick “tüm modeller,avantajlar ve dezavantajlara sahip olmasına rağmen ,içerisindeki kurumsal değişimin tanıtılması ve ulaşılması bakımından etkili yollar gibi görünür.
Gummer kurumsal davranışın 3 modelini öne sürer: rasyonel model, doğal-sistem modeli ve güç-politik model. Bunlar karşılıklı olarak ayrıcalıklı değiller fakat tüm sosyal çalışma yöneticileri tarafından hepsi kullanılabilir. Rasyonel model rasyonelliğin en yüksek değerine ulaşmasını ve belirsizliğin azaltılmasını vurgular. Doğal-sistem modeli alt sistem amaçlarını, resmi olmayan yapıyı, iç çatışma yöntemini ve sistem karakterinin korunmasını kapsar. Güç-politik model, kurumu değişik çıkar gruplarının kurumsal kaynakların kontrolü için yaptığı rekabet ile birlikte birincil bir politik arena olarak gösterir.
Pattiye göre,” orada sistem yönetimi bakış açılarının aşılanmasına ve sosyal yardımlaşma içerisindeki teknolojiye hiçbir net seçeneğin olmadığı görünür.Bu yaklaşım,çabaların diğer alanlarından ödünç alınan durumun birleşik popülerlik armasını, onun kendi pazarlamacılığını ve yükselen retoriğini ve halkın ‘sosyal refah sorunlarına’ çözümler için umutsuz arayışlarını taşıyor”. O sosyal program yöneticilerine “ ’sistem yönetimi ifadesi altında toplayabildiğimiz teknolojiler kümesi içinde sağlam bir temel bilgisine sahip olunmasını” tavsiye eder.
Organizasyon kalıplarının ve sosyal hizmetleri geliştirmek için şu anda kullanılmakta olan bir başka yaklaşım, katılımcı eylem araştırmasıdır. Sarri and sarri raporu bu yöntemin fakir bir Bolivya köyünde ve Detroitin yoksullaştırılmış bir alanında yeni fikirleri ve hizmet uygulamalarını benimseyen kişilerin, kurumların ve toplulukların direncinin üstesinden gelmek için kullanılmasını bildirmektedir. Eylemler şu şekilde yer almaktadır: sorunlardan etkilenen topluluk üyelerinin aktif katılımını içeren araştırma ve müdahale stratejileri birleştirerek , değişimi sürdürmek için yerel becerileri ve liderliği inşa etmek ve sosyal kurum ve topluluk üyeleri arasındaki işbirliği ilişkilerinin gelişimini kolaylaştırmak. Sarri and sarri katılımcı eylem araştırmaları kurumsal değişimi ve topluluk gelişimini kolaylaştıran etkili bir araçtır, sonucunu çıkarır.
Sosyal çalışmalarda örgütlenme ve örgütlenme süreci sosyal hizmet sağlamada temel bileşenlerdir. Yatay ve Dikey koordinasyon kurum örgütlenmesinde çok önemlidir.
Max Weber bürokrasinin gayretli bir savunucusuydu. Günümüzde bürokratik süreçler devlet kurumlarında ve diğer büyük kurumlarda çok yaygındır. Günümüzde Sosyal çalışmacıların bürokratik kaynaklardan geçmiş zamanlarda daha iyi/fazla yararlandıkları konusunda anlaşma sağlanmıştır.
Örgütlenmenin dört temel dayanağı: 1.İş Bölümü, 2. Skalar(ölçülebilir) ve fonksiyonel yöntemler, 3.Yapı, 4. Kontrol kapsamı. Kurumun işlemlerinde yetki ve yaratıcılık hem formel hem enformel örgütlenmenin özünde vardır.
Genellikle, Sosyal Çalışma yöneticilerinin 6 veya 7’den fazla ast çalışanı bulunmaz. Bu kurum içi ilişkilerin minimum ve verimliliğin maximum olmasını sağlar.
Teori ve pratiği içeren Sosyal Hizmet araştırmaları ve değerlendirmeler filizlenmeye/çiçek açmaya başlamıştır ve bu durum sosyal hizmetlerin gelişiminde iyiye işarettir.
bürokrasi, çalışmacının, dikey, formel, hizmetlerde, informel, örgütlenme, rolleri, skalar ve fonksiyonel işlem, sosyal, sosyal hizmet kütüphanesi, SOSYAL HİZMET YÖNETİMİ, uzmanının, yatay
« GELECEKTEKİ İDARİ GELİŞMELER
Sosyal Hizmet Kurumlarında Kadrolama Süreci »