Müşterisinden güç alan bir tedarik zincirinin koordinasyonu
Download "Müşterisinden güç alan bir tedarik zincirinin koordinasyonu"
1 Müşterisinden güç alan bir tedarik zincirinin koordinasyonu Küresel Üst Düzey Yönetici Araştırmasından CSCO öngörüleri IBM İş Değerleri Enstitüsü
2 IBM Üst Düzey Yönetici Araştırmasından Üst Düzey Tedarik Zinciri Yöneticisi (CSCO) öngörüleri Bu rapor, IBM'in tüm üst düzey yöneticiler arasıında gerçekleştirdiği ilk çalışma olmakla birlikte, IBM İş Değerleri Enstitüsü tarafından geliştirilen ve sürüdürülen CxO çalışmaları serisinde 17. çalışmadır. Elimizde 2003'den bu yana yaptığımız 'in üzerinde görüşmenin verisi bulunmaktadır. Görüşülen toplam CSCO sayısı 201 Japonya 40 Asya Pasifik 25 Avrupa, Ortadoğu ve Afrika 69 Kuzey Amerika 35 Güney Amerika 32
3 1 Giriş Gerçekleştirdiğimiz Küresel Üst Düzey Yönetici Araştırmasının ilk bölümünde, üst düzey yöneticilerin dijital olanaklara sahip müşterilerin ve vatandaşların sadakatini nasıl kazandıklarını öğrenmek için 20'den fazla sektörden üst düzey yöneticiyle yüz yüze görüştük. 1 Bu bölüm, görüştüğümüz 201 Üst Düzey Tedarik Zinciri Yöneticisinin (CSCO) görüşlerine odaklanıyor. Bulgularımız, CSCO'ların tedarik zincirlerini optimize etmek için çok çalıştıklarını gösteriyor. Ürünlerinin ve hizmetlerinin pazara daha hızlı ve daha iyi sunulması, halen başlıca odak noktaları olmayı sürdürüyor. Ancak, müşteriler bugüne kadar olduğundan çok daha fazlasını talep etmek için dijital ortamı kullandıkça zorluklar da giderek artıyor. Planlama, satın alma, üretim, lojistik ve müşteri hizmetleri "mekaniklerinden" ve ayrıca pek çok durumda sipariş girişi-nakit ödeme ile satın alma-ödeme süreçlerinin alacaklarından ve borçlarından halen CSCO'lar sorumlu. Tedarik zinciri ekosistemlerindeki yüzlerce ve binlerce çalışanı ve iş ortağını yönetmeleri gerekiyor. Maliyetlerin kontrol altında tutulmasından ve verimlilikler ile üretkenliğin artırılmasından, aynı zamanda kesinlikle mükemmel siparişi teslim ederek müşteri memnuniyetini tüm zamanların en yüksek seviyesine çıkarmaktan sorumlular. Ayrıca, tüm bunları hızla ve büyük ölçüde değişen bir ortamda yapmaları gerekiyor. CSCO'lar, tüm bu ağır sorumluluklara bağlı olarak, günümüzde tedarikçilerden, lojistik sağlayıcılarından, imalatçılardan ve diğer iş ortaklarından oluşan kapsamlı bir ağla acilen işbirliği yapmaya gereksinim duyuyor. Neredeyse her karar noktasında analitik öngörülerinden yararlanmaları ve en sonunda da müşterinin etkinleştirdiği tedarik zincirlerini oluşturmaları gerekiyor.
4 2 Müşterisinden güç alan bir tedarik zincirinin koordinasyonu Peki CSCO'lar geleceğe nasıl hazırlanıyor? "Tedarik zinciri, kuruluşun geri kalan kısmının verdiği sözlerin yerine getirilmesini sağlayan yürütme motorudur." CSCO, Tüketici Ürünleri Sektörü, Kanada Müşterisinden güç alan bir tedarik zinciri oluşturulması, üç farklı aşaması bulunan çok boyutlu bir süreç. Birincisi, tedarik zinciri çapındaki görünürlüğün iyileştirilmesini sağlıyor; ikincisi, inovasyon için işbirliği; ve üçüncüsü, gerçek anlamda müşterisinden güç alan bir tedarik zinciri haline gelmek (bkz. Şekil 1). Bu aşamaların her birini ayrıntılı olarak ele alacağız. Şekil 1 Temellerin oluşturulması: Müşterisinden güç alan bir tedarik zinciri haline gelmenin üç aşaması bulunuyor Görünürlüğün ve öngörünün keskinleştirilmesi Bütünleşme ve görünürlük Tüm tedarik zincirinin uyumlu hale getirilmesi Pazara hızla yanıt verilmesi için her öğenin optimize edilmesi İş zekası Gelişmiş analitik ve modelleme araçlarının benimsenmesi Talebin tahmini için gerçek zamanlı verilerin kullanılması İşbirliğine dayalı yürütme İnovasyon için ortaklık İşbirliği seviyesinin artırılması İşbirliğine dayalı dijital stratejiler kullanılması Yenilikçi stratejiler Risk azaltmanın CSCO'nun işinin bir parçası olarak kabul edilmesi Esnek, sosyal ağlar oluşturulması Müşteri etkisi Müşterilerle daha etkin işbirliği Müşteri girdisinin ürün/hizmet portföyüne dahil edilmesi Müşteri deneyimi Müşterinin anlaşılması Gözetimin müşteri deneyimine kaydırılması
5 3 Çoğu CSCO şimdiden çok sayıda girişim uyguluyor olsa da, finansal açıdan sıra dışı performans gösteren kuruluşlardaki CSCO'ların yolu göstermekte olduğunu öncelikle belirtmek önem taşıyor. 2 Onlar işbirliğine dayalı iş bilgilerine daha fazla yatırım yaptılar ve bu da gerçek zamanlı düzeltici etkinlikler için olay durumunu ve hizmet seviyeleri ile temel performans göstergelerine ilişkin uyarıları paylaşmalarına olanak sağladı. Ayrıca, gelecek birkaç yıl içinde küresel görünürlüğü ve iletişimleri iyileştirmek için daha fazla yatırım yapmayı planlıyorlar. Aynı zamanda, müşterileri talep etmeden önce müşterilerini daha iyi anlamak için mevcut olan müşteri verilerinden istihbarat toplamak amacıyla daha fazla çaba harcıyorlar (bkz. Şekil 2). Temelde, sıra dışı performans gösteren kuruluşlardaki CSCO'lar analitik odaklı, teknolojinin olanak sağladığı bir yaklaşımı benimsiyor. Onlardan ders alabilecek pek çok başka CSCO var. Şekil 2 Öncüler: Sıra dışı performans gösteren kuruluşlar, Müşterisinden güç alan bir tedarik zincirine olanak sağlayan etkinliklere daha fazla yatırım yapıyor Tedarik zinciri görünürlüğüne yatırım İşbirliğine dayalı iş zekası Müşterinin anlaşılması [gelecek 3 yıl] [zaten sahip] [bugün] % 35 daha fazla % 100 daha fazla % 48 daha fazla % 54 Tüm diğer CSCO'lar % 73 Sıra dışı performans gösterenler % 21 Tüm diğer CSCO'lar % 42 Sıra dışı performans gösterenler % 29 Tüm diğer CSCO'lar % 43 Sıra dışı performans gösterenler
6 4 Müşterisinden güç alan bir tedarik zincirinin koordinasyonu Görünürlüğün ve öngörünün keskinleştirilmesi "Gelecek üç ile beş yıl arasında karşı karşıya kalacağımız en önemli zorluk, gerçek zamanlı karar almaya olanak sağlaması için tüm tedarik zinciri çapında görünürlüğü iyileştirmemizi sağlayacak teknolojiyi benimsemek olacak." CSCO'lar dahil olmak üzere pek çok üst düzey yönetici, tedarik zincirlerinin etkin ve verimli olduğunu düşünüyor (bkz. Şekil 3). CEO'lar, müşteri memnuniyeti ve operasyonel verimlilik açısından tedarik zincirlerine oldukça yüksek puanlar veriyor. Tedarik zincirlerinin hem müşteriye verilen taahhüdün yerine getirilmesi hem de büyümeye güç katılması açısından stratejik varlıklar olduğunu kabul ediyorlar. Sıra dışı performans gösteren kuruluşların üst düzey yöneticileri, tedarik zincirlerine daha da yüksek puanlar veriyor. Tam yüzde 65'i, tedarik zincirlerinin müşterileri memnun etmede çok etkili olduğunu ve yüzde 62'si, daha yüksek gelir elde edilmesinde çok etkili olduğunu belirtiyor. Diğer kuruluşların üst düzey yöneticileri arasında ise bu oranlar sırasıyla yüzde 42 ve yüzde 27. CSCO, Endüstriyel Ürünler Sektörü, Singapur Şekil 3 İyi puanlar: CSCO'lar ile CEO'lar, tedarik zincirlerinin etkinliği konusunda aynı fikirdeler CEO CFO CHRO CIO CMO CSCO %53 %47 %47 %50 %51 %51 %48 %40 %47 %40 %43 %43 %35 %44 %39 %41 %35 %30 %28 %30 %31 %47 %42 %33 Müşteri memnuniyeti İşletim verimliliği ve etkinliği Gelir artışı Ürün/hizmet geliştirme
7 5 Ancak CSCO'lar, ne kadar fazla çaba harcamaları gerektiğini biliyorlar. Görüştüğümüz tedarik zinciri yöneticilerinin dörtte üçü, gelecek iki ile beş yıl arasında tüm tedarik zinciri ekosistemlerini bütünleştirmek ve görünürlüğü artırmak için büyük çaba gösteriyor. Bize her öğeyi uyumlu hale getirdiklerini ve optimize ettiklerini, tedarik zincirlerini daha akıllı, daha esnek ve pazardaki hızlı değişimlere daha iyi yanıt verebilir hale getirmek için modelleme araçları ve gelişmiş teknolojiler kullandıklarını söylediler. Şekil 4 Zorlu görev: Çoğu CSCO, halen tedarik zinciri akışlarını optimize etmekte zorlanıyor Aslında, tedarik zinciri görünürlüğünün neden olduğu zorluk yeni değil. Ancak çok büyük. Ürünlerin ve hizmetlerin geliştirilmesi ve dünyanın her yanında teslim edilmesi için farklı verilerden ve sistemlerden, aynı zamanda binlerce temas noktasından bilgi akışlarının, iş akışlarının, ürün akışlarının, finansal akışların ve karar akışlarının bütünleştirilmesini kapsıyor. Bu karmaşıklığın yönetilmesi, üstün iş zekası ve öngörüler gerektiriyor. Çoğu kuruluş halen bütünsel bir görünüm oluşturmakta zorlanıyor yılında, CSCO'ların yüzde 70'i tedarik zinciri akışlarının beş yıl içerisinde optimize olacağını tahmin ediyordu. 3 Bugün, yalnızca yüzde 9'u başarılı olduklarını söylüyor (bkz. Şekil 4).
8 6 Müşterisinden güç alan bir tedarik zincirinin koordinasyonu "Farklı kaynaklardan yapılandırılmış ve yapılandırılmamış verileri birleştirme ve istihbarat elde etmek için bunları analiz etme becerisi asli önem taşıyor." CSCO, Tüketici Ürünleri Sektörü, ABD Bir başka deyişle, CSCO'lar da verilerin bütünleştirilmesi ve talebi tahmin etmek için gelişmiş analitiğin kullanılması konusunda diğer üst düzey yöneticilerin karşı karşıya olduklarıyla aynı zorluklarla mücadele ediyor. "Akıllı" cihazlar ve nesneler tarafından üretilen bilgi miktarının 2010 yılından bu yana iki katından fazla arttığını tahmin ediyorlar, ancak tüm bu bilgileri müşterilerin neye gereksinim duyduğunu öngörmelerine ve olay uyarılarına hızla yanıt vermelerine olanak sağlayacak öngörülere dönüştürme konusunda halen oldukça gerideler (bkz. Şekil 5). 4 Daha da önemlisi, CSCO'lar halen pazarlama analitiği, müşteri geribildirimi, sosyal ağ oluşturma verileri gibi müşteriye ilişkin verileri tedarik zinciri süreçlerine ve ürün akışlarına nasıl bütünleştireceklerini bulmaya çalışıyorlar. CMO'lar gibi, giderek artan sayıda kaynaktan, çok daha hızlı bir şekilde gelen ve hacmi giderek artan verilerle başa çıkmaları gerekiyor. Ve bunda zorlanıyorlar. Şekil 5 Kör nokta: Çoğu CSCO henüz gerçek zamanlı verileri birleştirerek talebi tahmin etme becerisini edinemedi
9 7 Bu bağlamda sorun, dijital dünyaya nasıl ayak uydurulacağında yatıyor. Sıra dışı performans gösteren şirketlerin CSCO'ları, diğerlerinden çok daha ileride bulunuyor: Yüzde 33'ü şimdiden bütünleştirmeye ve görünürlüğe yatırım yapıyor, "norm" ise yüzde 15 seviyesinde bulunuyor. Şekil 7 Sosyal çözümler: CSCO'lar, talebi tahmin etmek için sosyal medyayı çok daha kapsamlı bir şekilde kullanacaklarını öngörüyor Öte yandan, çoğu CSCO, gelecek birkaç yılda maliyeti ve hizmet seviyelerini optimize etmek için gelişmiş analitiği ve modellemeyi çok daha fazla kullanmayı amaçlıyor (bkz. Şekil 6). Ayrıca, talebi tahmin etmek için sosyal ağlardan yararlanma oranlarını iki katından fazla artıracaklarını tahmin ediyorlar (bkz. Şekil 7). Bu planlar doğrultusunda iş modellerini değiştiriyorlar, kesintisiz bir gerçek zamanlı tüketim verileri akışından yararlanarak görev açısından kritik önem taşıyan süreçleri kesintisiz olarak bütünleştirmek ve otomatikleştirmek için işbirliğine daha fazla önem veriyorlar. % 269 daha fazla % 16 Bugün % yıl Şekil 6 Yüksek teknoloji ürünü araçlar: CSCO'lar, gelecekte gelişmiş analitiği ve modellemeyi çok daha fazla kullanacaklarını tahmin ediyor
10 8 Müşterisinden güç alan bir tedarik zincirinin koordinasyonu Harekete geçin: Görünürlüğün ve öngörünün keskinleştirilmesi "Gelecek üç ile dört yıl arasında sahip olacağımız en büyük fırsat, müşterilerimize gerçek zamanlı olarak verimli hizmet vermemizi sağlayacak yeni teknolojilerin kullanımı olacak." CSCO, Enerji ve Kamu Hizmetleri Sektörü, Fransa Uyum, uyum, uyum. Değişken pazar koşullarına yanıt vermek için tedarik zincirinizi sıkı bütünleşmiş ve daha görünür hale getirin. Arz ile talebin tek görünümünü oluşturun, planlamayı merkezileştirin, belgeleri elektronik olarak paylaşın ve süreçlerinizi hızlandırın. Akışlarınızı optimize edin. Ürün, bilgi, karar, iş ve finans akışlarınızı optimize etmek için gelişmiş analitiği modelleme araçlarıyla birleştirin. Maliyetler ile hizmet seviyeleri arasındaki ödünleşimleri değerlendirin. Sermaye, personel, ekipman, araçlar ve tesisler dahil olmak üzere kaynakları daha verimli kullanın. Her göreve en iyi kaynakları, mümkün olan en iyi zamanda tahsis edin. İleriye dönük bir vizyon yaratın. Talepteki değişimleri tahmin etmek ve yönetmek için gerçek zamanlı pazar ve müşteri verilerini kullanın. Popüler olan ve olmayan ürünleri belirlemek için sosyal ortamı izleyin. Belirli bir ürüne ya da hizmete yönelik ilginin aniden artması durumunda talep de genellikle artar.
11 9 İnovasyon için ortaklık Müşteri tarafından etkinleştirilen bir tedarik zinciri oluşturmanın ikinci adımı, inovasyon için işbirliği yapmanın en iyi yolunu bulmaktan oluşuyor. CSCO'lar, 2010 yılından bu yana iş ortaklarıyla planladıkları ve uyguladıkları işbirliğinin seviyesini önemli ölçüde artırdı. 5 Gelecek iki ile beş yıl arasında çok daha fazla işbirliği yapmayı planlıyorlar (bkz. Şekil 8). Karar almayı, riskleri ve ödülleri paylaşan dünya çapındaki iş ortakları arasındaki işbirliği ağları, son tüketiciyle başlıyor ve bitiyor. Bu nedenle çoğu CSCO, ağlarını müşterileri ve diğer harici etki sahiplerini kapsayacak şekilde genişletmek istiyor. Aynı zamanda, geleneksel rakipleri nasıl iş ortağına dönüştürebileceklerini araştırıyorlar. "Gelecek üç ile beş yıl arasında karşı karşıya kalacağımız en önemli zorluklar, görünürlük ve ortaklıklar yaratılması olacak." CSCO, Havacılık ve Savunma Sektörü, ABD Şekil 8 Ortak girişim: CSCO'lar gelecekte daha fazla işbirliğine odaklı planlama ve yürütme gerçekleştirmeyi planlıyor İş ortakları ile işbirliğine dayalı planlama ve yürütme
12 10 Müşterisinden güç alan bir tedarik zincirinin koordinasyonu "Fiziksel ağ ile dijital ağı birleştirirken, hızlı tüketici yanıtları için iş ortaklarıyla işbirliğine dayalı ekip çalışmasından yararlanmamız gerekiyor." CSCO, Perakendecilik Sektörü, ABD Giderek artan sayıda CSCO da aynı şekilde hem performansı yönetmek hem de diğer önemli kararları almak için işbirliğine dayalı bilgileri daha fazla kullanmayı planlıyor (bkz. Şekil 9). Harici iş ortaklarıyla çalışmanın, yalnızca verimliliği artırmak ve maliyeti düşürmek için dış kaynak kullanımından farklı olarak, daha saydam hale gelmek anlamına geldiğini kabul ediyorlar. Aslında, yüzde 56'sı işbirliği yapan kuruluşların sayısı arttıkça gelecek birkaç yıl içinde kurumsal açıklık seviyesinin yükselmesini bekliyor. Ancak CSCO'ların yalnızca yüzde 29'u, tahmine dayalı öngörüleri tedarik zinciri iş ortaklarıyla paylaşmak için bütünleştirilmiş bir dijital-fiziksel stratejiye sahip (bkz. Şekil 10). Bu çok ciddi bir engel. Şekil 9 Ortak akıl: CSCO'lar, gelecek birkaç yıl içerisinde ortak zekayı çok daha fazla kullanacaklarını tahmin ediyor Şekil 10 Engel: Çoğu CSCO, bütünleştirilmiş bir dijital-fiziksel stratejiye sahip olmadıklarını söylüyor %29 % 121 daha fazla % 29 Bugün % yıl %38 % 29 bütünleştirilmiş dijital-fiziksel stratejiye sahip %33 Bütünleştirilmiş dijital-fiziksel strateji Sınırlı dijital strateji Dijital strateji yok
13 11 Bütünleştirilmiş bir dijital-fiziksel strateji, bir şirketin fiziksel ürün/ hizmet akışlarını dijital işletim modeli ile birleştirmesine olanak sağlıyor. Örneğin, bir perakendecinin çevrimiçi olarak bir müşteri siparişi aldığını düşünün. Bir tedarikçi, dağıtım merkezi ya da mağaza dahil olmak üzere, en iyi kanalı belirlemek için tedarikçilerinden ve hizmet sağlayıcılarından veri akışlarını kullanarak siparişi teslim etmenin en etkili ve düşük maliyetli yolunu derhal belirleyebilir. Ancak, tedarik zincirinin çeşitli bileşenleri arasında daha fazla işbirliği ve daha fazla bütünleşme, lojistiğin ve operasyonların doğası gereği içerdiği risklerin belirlenmesini, yönetilmesini ve azaltılmasını kapsayan ek bir sorumluluk getiriyor. Riskin yönetilmesi, çoğunluğun kabul ettiği gibi artık CSCO'nun işinin bir parçasını oluşturuyor (bkz. Şekil 11). Şekil 11 Güvenli eller: CSCO'lar, risk azaltma uygulamalarının önemini kabul ediyor
14 12 Müşterisinden güç alan bir tedarik zincirinin koordinasyonu Şekil 12 Hızla ileri: CSCO'lar, algılamak, tahmin etmek ve harekete geçmek için iş ortaklarından oluşan esnek, isteğe bağlı ağlar oluşturmak istiyor 148 % daha fazla % 23 Bugün % yıl Çoğu şirket, riskleri değerlendirmek ve bunları en iyi şekilde nasıl yöneteceklerine karar vermek için analitiği kullanıyor. Örneğin, bir otomotiv şirketi, finans, ekonomi, politika, iklim ve çevre ile bağlantılı riskleri değerlendiren bir modelleme programı kullanıyor ve potansiyel aksaklıkları sürekli olarak izliyor. Harici veri akışları, yönetime kritik bir üretim programını engelleyebilecek herhangi bir sorunun açık bir görünümünü sağlamak için olay belirsizliklerinin etkilerini nitelemek üzere matematiksel algoritmalara girdi sağlıyor. Ancak en iyi risk yönetimi uygulamaları, aynı zamanda bir tahmine dayalı risk yönetimi stratejisini kapsıyor. Kritik parçaların yönetimi için tahmine dayalı analitik kullanan bir elektronik üreticisinin örneğini ele alalım. Bir yetersizlik olasılığını tahmin etmek ve ağı çapında proaktif bir yanıtı koordine etmek için binlerce tedarikçiden alınan verilere karar verme kurallarını uyguluyor. Veri kalıplarının analiz edilmesi, şirketlerin gelecekteki potansiyel sonuçları tahmin etmesine ve riski azaltmak ya da bir fırsatı değerlendirmek için önceden harekete geçmesine yardımcı oluyor. Tüm CSCO'ların yarısından fazlası bu aşamaya ulaşmayı hedefliyor. Sonuçları tam anlamıyla optimize etmek için bilgileri zamanında paylaşabilecekleri iş ortaklarından oluşan esnek, isteğe bağlı bir ağ oluşturmak istiyorlar (bkz. Şekil 12). Nerede olursa olsun tüm ürünleri takip etme yeteneğine sahip gerçek zamanlı sensörlerden elde edilen verilerle, aksaklıkları gerçekleşmeden önce tahmin edebilir ve önleyebilirler.
15 13 Harekete geçin: İnovasyon için ortaklık Noktaları birleştirin. Tedarikçiler, hizmet sağlayıcılar, sözleşmeli imalatçılar, nakliyeciler ve müşteriler dahil olmak üzere, değer zincirinizdeki iş ortaklarınızla daha kapsamlı işbirliği yapın. Birlikte, operasyon ve finans performansınızın optimize edilmesine odaklanın. Riski kontrol altına alın. Risk yönetimini işinizin bir parçası olarak kabul edin. Risk yönetimi ilkelerini ve programlarını artırılan süreç denetimleriyle ve mevzuata uygunluk stratejileriyle bütünleştirin. Kritik stoklardaki yetersizlikleri tahmin etmek, aksaklıkları yönetmek ve tükenen stok vakalarını azaltmak ya da tamamen önlemek için modelleme kullanın. Beyin gücünü birleştirin. İnovasyonu teşvik etmek için tedarik zincirinizdeki iş ortaklarınızla bilgi ve öngörüleri paylaşın. Ekosistemdeki herkesi becerileri, deneyimleri ve ağları paylaşmak için teşvik edin. İyi bir fikir önerenleri ödüllendirin. "Tedarik zinciri çapında işbirliği yapmanın başlıca zorluğu, bütünleşme sürecidir: Çok sayıda aktörün koordine edilmesini ve buna bağlı olarak sürekli daha fazla işbirliğini gerektiren çok fazla sayıda süreç bulunur." CSCO, Perakendecilik Sektörü, İtalya
16 14 Müşterisinden güç alan bir tedarik zincirinin koordinasyonu Müşterisinden güç alan tedarik zinciri haline gelmek Şekil 13 Daha yakın bağlar: CSCO'lar, gelecekte müşterilerle çok daha kapsamlı işbirliği yapacaklarını tahmin ediyor Müşterisinden güç alan bir tedarik zinciri oluşturmanın üçüncü ve potansiyel olarak en karmaşık adımı, müşterinin bakış açısının dahil edilmesinden oluşuyor. Müşterinin kuruluş çapındaki etkisinin bütünleştirilmesi ve ardından bu bilgilerin tüm birbiriyle bağlantılı ve etkileşim halindeki parçalar dahil olmak üzere, tüm iş ekosistemine dağıtılması için birlikte çaba harcanmasını gerektiriyor. % 89 daha fazla % 46 Bugün % yıl İlk adım, işbirliği. Çoğu CSCO, müşterinin ürün ve hizmet portföyleri ve hatta fiyatlandırma stratejileri üzerindeki etkisini kabul ederek, gelecek üç ile beş yıl arasında müşterileriyle çok daha kapsamlı işbirliği yapmayı planlıyor (bkz. Şekiller 13 ve 14). Ancak müşterilerine ilişkin daha açık bir anlayışa sahip olduklarında müşteri deneyimini iyileştirebileceklerini biliyorlar ve yalnızca yüzde 35'i şu anda müşterilerini anladıklarını belirtiyor, yüzde 70'i ise bunu gelecek üç ile beş yıl arasında başarmayı amaçlıyor. Şekil 14 Uyarlanmış olanaklar: CSCO'lar, portföylerinde müşterilerin arzularını yansıtacak çok sayıda değişiklik yapacaklarını tahmin ediyor
17 15 Tüm CSCO'ların yarısından fazlası, aynı zamanda yeteneği ve diğer tedarik zinciri varlıklarını dinamik olarak bulma ve dağıtma konusunda daha iyi olmayı istiyor. Dinamik kaynak tahsisi, bir kuruluşun talepteki değişkenlikleri daha etkin olarak ve derhal karşılamasına olanak sağlıyor. Örneğin, mağazalardaki satış noktası verilerinden alınan talep sinyalleri doğrultusunda, taşıma halinde olan sevkiyatları yeniden yönlendirebiliyor. Ancak, tedarik zinciri ile pazarlama işlevleri arasındaki bağlantılar halen yaygınlaşmadı (bkz. Şekil 15). İki işlev genellikle kendi kendini optimize eden, bağımsız varlıklar olarak faaliyet gösteriyor ve birbirinden oldukça farklı hedefleri bulunuyor. Tedarik zinciri, üretim ve dağıtım maliyetlerinin kontrol altında tutulmasına odaklanıyor, pazarlama işlevi ise müşterilerin gereksinimlerinin belirlenmesi ve karşılanması aracılığıyla gelir elde edilmesine odaklanıyor. Müşterilerin talepleri giderek artarken ve müşterilere ilişkin bilgiler giderek daha dijital hale gelirken, CSCO'lar ile CMO'ların da birlikte daha yakın bir şekilde çalışması gerekecek. Müşterilerin bir paket için bütün gün beklemeye hazır olduğu günler geride kaldı. Hizmetlerin ve teslimat sürelerinin belirli gereksinimlerine uyarlanmasını bekliyorlar ve kişiselleştirilmiş bir yanıt verilmesi, tedarik zincirine pazarlama istihbaratının dahil edilmesini gerektiriyor. Şekil 15 Zincirin eksik halkaları: Tedarik zincirinin büyük bölümü pazarlama ile bütünleştirilmiş durumda değil Şekil 16 Anlık görüntü: CSCO'lar, gelecek birkaç yıl içinde tedarik zincirlerini yönetmek için gerçek zamanlı talep sinyallerini kullanmayı hedefliyor Güçlü satış ve operasyon planlama süreçleri, tedarik zinciri ile pazarlama işlevi arasındaki boşluğu kısmen doldurabilir, ancak bu gibi süreçler genellikle satış tahminleriyle ve geçmişe dönük eğilim analiziyle başlıyor. Gelecekte ise, çoğu CSCO gerçek talep sinyallerini kullanmayı hedefliyor (bkz. Şekil 16). Bunun da önemli avantajları bulunuyor. Tedarik zincirine, müşteri talebini bireysel müşterilerin gereksinimleri ve şirket için taşıdıkları değer doğrultusunda karşılama esnekliğini kazandırıyor.
18 16 Müşterisinden güç alan bir tedarik zincirinin koordinasyonu Şekil 17 Yeni odak noktası: CSCO'lar, önceliklerini değişen müşteri beklentilerini göz önünde bulunduracak biçimde değiştiriyor CSCO'lar aynı zamanda, kişisel olarak şirketlerinin e-ticaret operasyonlarının iyileştirilmesinde, müşteri deneyiminin yönetilmesinde ve yeni iş fırsatlarının kovalanmasında daha fazla rol oynamak istiyor (bkz. Şekil 17). Aslında, giderek artan sayıda tedarik zinciri işlemi bir tür e-ticaret içeriyor. Tüketici odaklı olmayan endüstrilerde bile pek çok şirket artık tedarikçilerle ve diğer hizmet sağlayıcılarla olan satın alma işlemlerini işlemek için e-ticaret kullanıyor. Ancak, sıra dışı performans gösteren kuruluşların CSCO'ları yine öncü konumunda bulunuyor; şimdiden e-ticarete ve müşteri deneyimi yönetimine diğer kuruluşlardaki meslektaşlarına göre daha fazla zaman harcıyorlar (bkz. Şekil 18). Şekil 18 Üstünlük: sıra dışı performans gösteren kuruluşların CSCO'ları, müşteri deneyimi yönetimine ve e-ticarete daha fazla zaman harcıyor Müşteri deneyimi yönetimi E-ticaret % 14 daha fazla % 41 daha fazla % 28 Tüm diğer CSCO'lar % 32 Sıra dışı performans gösterenler % 17 Tüm diğer CSCO'lar % 24 Sıra dışı performans gösterenler
19 17 Harekete geçin: Müşterisinden güç alan tedarik zinciri haline gelmek Müşterileri masaya davet edin. Müşterileri ürün/hizmet portföyünüze ilişkin herhangi bir diyaloğa dahil edin. Bundan sonra hangi yeni ürün ve hizmetleri görmek istediklerini, mevcut ürün ve hizmetlerde hangi değişikliklerin yapılmasını istediklerini ve hangi fiyatlandırma stratejilerini tercih edeceklerini sorun. Bir diyalog başlatmak ve doğrudan girdiler almak için sosyal ağları kullanın. Müşteriye ilişkin anlayışa yatırım yapın. Müşterilerin beklentilerini öğrenmek için artık mevcut olan çok miktardaki veriden yararlanın. Yeni eğilimleri tahmin etmek ve tedarik zincirinizi proaktif olarak yönetmek için izledikleri dijital ve fiziksel rotaları, her tıklatmada, her adımda nereye gittiklerini, davranış kalıplarını, işlem geçmişlerini ve sağladıkları geri bildirimi görün. Müşteri deneyimini iyileştirin. Müşteri deneyimini hem iyileştirmek hem de kişiselleştirmek ve buna bağlı olarak büyümeyi teşvik etmek için müşterilerle işbirliği yapın. Bireysel müşterilere doğru ve etkin hizmet sunmak için gerçek zamanlı talep sinyalleri ve dinamik kaynak tahsisi kullanın. Ayrıca, çabalarınızın koordineli olduğundan emin olmak için pazarlama ve satış işlevleriyle bağlantı kurun. "Yeni bankacılık nesli, teknolojiyi şaşırtıcı bir hızla benimsiyor. Yeni neslin çoğu üyesi muhtemelen daha önce bir banka şubesine hiç adım atmadı ve dünyayı yalnızca cep telefonunun ya da tablet bilgisayarının ekranından tanıyor." CSCO, Bankacılık Sektörü, İngiltere
20 18 Müşterisinden güç alan bir tedarik zincirinin koordinasyonu Müşterisinden güç alan tedarik zinciri geliyor "Amacımız, tam saydamlık sağlarken aynı zamanda müşteri deneyimini kişiselleştirmek." CSCO, Ulaşım Sektörü, ABD Özetlemek gerekirse, CSCO'lar müşteri deneyimini iyileştirmek için üst düzey yönetici meslektaşlarıyla birlikte çalışıyor. Tedarik zincirlerini daha görünür hale getirmek için analitiğe, iş zekasına ve diğer araçlara yatırım yapmayı planlıyorlar (bkz. Şekil 19). Ayrıca, pazar öngörülerini ve kampanyalarını dahil etmek için satış ve operasyon planlamalarının kapsamını genişletiyorlar ve çoğu, müşteriyi ürün/hizmet portföyü tartışmalarına katılmaya davet ediyor. Son ve aynı ölçüde önemli olarak, CSCO'lar, küresel tedarik zincirlerini optimize ediyor. Tedarik zinciri süreçlerini basitleştirmek ve sonuçları iyileştirmek için modelleme, benzetim, olasılık analizi ve senaryo planlaması kullanıyorlar. Ayrıca, koşullardaki değişime bağlı olarak en iyi eylem planını belirlemek için çok yüksek miktarda veriyi ileri düzey matematik kullanarak, gerçek zamanlı olarak içselleştiriyorlar. Ancak, daha yapılacak çok şey var. Bir atılıma gereksinim duyan her kuruluş, araştırmamızdaki sıra dışı performans gösteren kuruluşların yolundan gidebilir. Bu kuruluşlar, müşterinin etkinleştirdiği tedarik zincirleri oluşturmak için etkin biçimde çaba harcıyor ve çabalarının karşılığını şimdiden daha yüksek gelir ve daha fazla kârlılık olarak alıyorlar. Şekil 19 İtici güç: CSCO'lar, gelecek üç ile beş yıl içerisinde tedarik zincirinin dönüşümüne önemli ölçüde yatırım yapmayı planlıyor
21 19 Araştırmamızı nasıl gerçekleştirdik? Bu rapor, üst düzey yöneticilere odaklandığımız IBM araştırmalarının on yedincisi ve altı önemli rolü eşzamanlı olarak ele aldığımız ilk araştırma olan Küresel Üst Düzey Yönetici Araştırmamızın yedinci bölümünü oluşturuyor. Üst düzey yöneticilerin karşı karşıya olduğu fırsatları ve zorlukları ve kuruluşlarını desteklemek için birlikte nasıl çalıştıklarını daha iyi anlamayı amaçlıyoruz. Şekil 20 Sektör dağılımı: 16'dan fazla sektörden CSCO'larla görüştük %5 % 'ün Şubat ve Haziran ayları arasında 70 ülkeden ve 20'den fazla sektörden pek çok farklı kamu kuruluşunu ve özel kuruluşu temsil eden üst düzey yönetici ile görüştük. Bu yöneticiler, 884 İcra Kurulu Başkanından (CEO'lar), 576 Finans Yöneticisinden (CFO'lar), 342 İnsan Kaynakları Yöneticisinden (CHRO'lar), Bilgi Yöneticisinden (CIO'lar), 524 Pazarlama Yöneticisinden (CMO'lar) ve 201 Tedarik Zinciri Yöneticisinden (CSCO'lar) oluşuyor. Bu bölüm, araştırmamıza katılan CSCO'ların görüşlerini ele alıyor (bkz. Şekil 20). Coğrafi farklılıkları ortadan kaldırmak için, 2012 yılı için gerçek bölgesel gayrısafi yurtiçi hasıla değerlerini kullanarak verileri normalleştirdik. Ayrıca, sayısı çok fazla olan üst düzey yöneticiler arasından rastgele seçim yapmak için bir kota süreci uygulayarak bağımsız görevlerin aşırı temsil edilmesi açısından normalleştirme sağladık. Araştırmamız, finansal açıdan sıra dışı performans gösteren kuruluşlardaki CSCO'lar ile düşük performans gösteren kuruluşlardaki CSCO'ların yanıtları arasındaki farklılıkların, CSCO'ların kendi kuruluşlarına ilişkin değerlendirmelerini esas alan bir analizini kapsıyor. CSCO'lardan kuruluşlarının üç yıllık gelir artışını ve kârlılığını, sektördeki benzer şirketlere kıyaslayarak derecelendirmelerini istedik. Her iki ölçüde de başarılı olan kuruluşlar sıra dışı performans gösterenler ve düşük derecelendirmeye sahip olanlar düşük performans gösterenler ve geriye kalanlar ise eşdeğer performans gösterenler olarak sınıflandırıldı. % görüşme %9 İletişim sektörü Enerji ve Kamu Hizmetleri Medya ve Eğlence Telekomünikasyon Dağıtım sektörü Tüketici Ürünleri Yaşam Bilimleri Perakendecilik Ulaşım Seyahat Finansal Hizmetler sektörü Bankacılık ve Finans Piyasaları Sigortacılık % 34 Endüstriyel sektör Havacılık ve Savunma Otomotiv Kimyasal Ürünler ve Petrol Ürünleri Elektronik Ürünler Endüstriyel Ürünler Kamu sektörü Sivil Toplum Örgütleri ve Devlet
22 20 Müşterinin etkinleştirdiği bir tedarik zincirinin koordinasyonu Değişen dünya için doğru ortak IBM olarak, müşterilerimizle işbirliği yapıyoruz ve iş kavrayışını, gelişmiş araştırmaları ve teknolojiyi bir araya getirerek müşterilerimize günümüzün hızla değişen ortamında önemli bir avantaj sağlıyoruz. IBM İş Değerleri Enstitüsü IBM Global Business Services'in bir parçası olan IBM İş Değerleri Enstitüsü, üst düzey yöneticiler için kritik kamu sektörü ve özel sektör sorunlarına ilişkin olarak bilgiye dayalı stratejik iş öngörüleri geliştirir. Notlar ve kaynaklar 1 "Müşterinin Etkinleştirdiği Kuruluş: Küresel Üst Düzey Yönetici Araştırmasından Öngörüler." IBM İş Değerleri Enstitüsü. Ekim Katılan üst düzey yöneticilerin değerlendirmesine göre, sıra dışı performans gösteren kuruluşlar, gelir artışı ve kârlılık açısından sektördeki eşdeğerlerini geride bırakır, düşük performans gösteren kuruluşlar her iki alanda da daha kötü performans gösterir. Örneğimizin tamamındaki kuruluşların yaklaşık yüzde 44'ü sıra dışı performans gösteren, yüzde 33'ü düşük performans gösteren kuruluşlardan oluşmaktadır. Daha ayrıntılı bilgi için araştırma metodolojimize bakın. 3 Butner, Karen. New rules for a new decade: A vision for smarter supply chain management. IBM İş Değerleri Enstitüsü. Ekim Aynı belgede. 5 Aynı belgede.
Zorlukla yüzleşmek. Küresel Üst Düzey Yönetici Araştırmasından CMO Öngörüleri. IBM İş Değerleri Enstitüsü
Zorlukla yüzleşmek Küresel Üst Düzey Yönetici Araştırmasından CMO Öngörüleri IBM İş Değerleri Enstitüsü IBM Üst Düzey Yönetici Araştırmasından Üst Düzey Pazarlama Yöneticisi (CMO) öngörüleri Bu rapor,
Yeni bir dönem için yeni beklentiler
% 24 % 9 % 38 % 16 % 12 Yeni bir dönem için yeni beklentiler Küresel Üst Düzey Yönetici Araştırmasından CHRO Öngörüleri IBM İş Değerleri Enstitüsü IBM Üst Düzey Yönetici Araştırmasından Üst Düzey İnsan
Arka ofisten ön saflara geçiş
Arka ofisten ön saflara geçiş Küresel Üst Düzey Yönetici Araştırmasından CIO öngörüleri IBM İş Değerleri Enstitüsü IBM Üst Düzey Yönetici Araştırmasından Üst Düzey Bilgi Yöneticisi (CIO) öngörüleri Bu