Krizlerde Ekip Yönetimi-1 - Innomind Strateji Ajansı
13 Ocak 2020 4 Temmuz 2020
Öncelikle acı bir tat çalayım zihnine: kriz vakitleri moraller hemen bozuluyor, omuzlar düşüyorsa; yöneticinin vasıflarını ve becerilerini gözden geçirmelisin. Bu konuya yakın bir zamanda değineceğim, bu yazıda elimden geldiğince omuzları düşürmemeye ve düşen omuzları nasıl kaldıracağımıza bakmaya çalışacağım.
Ekip mi grup mu?
Küçük gözüken ama önemli bir kavramsal farka açıklık getirerek başlayalım mı? Ekip ve grup farklıdır. Ekip yekpare organizasyonken (büyüklüğü 3 ila 20 kişi önerilir), grup ise bireysel ödevlerin toplamı üzerine iş yapan bir kümedir (150 kişi limit önerilir). Yani birisi temel amaca hizmet eden farklı rollerin olduğu bütün bir organizmayken, diğeri ortak amaçlara hitap eden çeşitli görevlerin olduğu bir yığın diye özetlenebilir.
Bu açıdan baktığımızda ‘ekipte ruh var, ekip olalım’ şeklindeki devşirme bir motivasyona kapılabiliyoruz hızlı bir şekilde. Ama gerçekten öyle mi, hep öyle mi? Çünkü aslında an olur ki bir ekibin varlığı, hiç ekip olmamasından daha pahalıya mal olabiliyor; çünkü daha çok kaynak israfı, daha çok zaman israfı ve ekipiçi kontrolsüz rekabet etkileri vs doğabiliyor. Ekip kurup yönetemeyen kişilerin faturalarıdır genelde böylesi sonuçlar.
Ayrıca bazı zamanlar ortak çalışma ürününe değil, görevlerin icra edilmesine ihtiyaç vardır. Bunun için de ekip değil grup olmak daha uygundur, yani bireysel sorumluluk alanlarında yürütülen bireysel becerilerin dip toplamıdır istenen. Mesela satın alma maliyetlerini düşürmek gibi bir hedef için ekip olmak şart olmayabilir. Ortaya bir ruh koymaya ihtiyaç duymayıp, finans departmanının bir ekip ruhuyla çalışmaması, sadece görevlerin layıkıyla yapılması gerekli görülebilir. Finans direktöründen depo yöneticisine kadar canla başla ‘birşeyler’ koşturmak yerine satın alınan kalemlerin nitelikli şekilde takibi, frekansı, ortalama maliyetleri vs gibi ihtiyaçlar söz konusu. ama bu böyle olmalıdır ya da olmamalıdır demiyorum; örnek olarak vermek istiyorum. Çünkü satın alım sürecinde bütçeyi yönetmekte kendi özbirikimlerini kullanıyormuş gibi bir tasarrufta bulunmak da gerekebilir veya arge satınalması gibi departmanlarda şirketin yürümeyi planladığı yolu ve kazanımları göz önünde bulundurarak departmanlar arası görevler ya da roller de gerekli olabilir. (Bu dağılımın hassasiyetini, ülkemizde çok bilinmeyen, bilenlerin de biraz göz ardı ettiği crossfunctional team (çapraz işlevsel takım) üzerinden anlatmak için başka bir blog yazmalı)
Neticede her an ekip şart değil, zaten ekip yönetimi ve özellikle krizlerde ekip yönetimi üzerine ideal bir matematik formülasyonu yok. Bir söz duymuştum, tam da böyle bir duruma hitaben:
İyi bir lider cazcı gibidir, gerektiğinde müziğini doğaçlama sürdürür!
♣ Ekip, sorumluluk ve ortaklık duygularının kesiştiği bir grup olduğu için, bir ekip üzerine devam edelim. Bu sebeple şimdi son cümleyi tersten oku ve aklında olsun: Grupta sorumluluk duygusu oturmadığı sürece ekip olunamaz, o halde ekip kuramıyorsan, bu duyguya yatırım yapmayı düşünmelisin!
Aynı gemide olma konusundan sanırım daha önce bahsetmiştim. Dolayısıyla ekip üyelerinin yüksek nitelikli vizyoner kişiler olmasının şart olmadığını ve hatta bunun çok da iyi birşey olmayabileceğini ortaya koymuştuk.
İşbirliği Bir Mirastır
Peki bu geminin yürümesini sağlayacak işbirliği nasıl oluşturulabilir? Tabi ki hiyerarşide en baştan aşağıya doğru etkiyen bir dalga ile mümkün. Tıpkı yazının başında bahsettiğim, krizlerde omuz düşüklüğünün sorumlusunun yönetici olmasındaki gibi, işbirliği de aşağıda yukarılardan beklenen bir enerjidir! İşbirliğinin ekibe akması bir miras gibi, devrolan bir duygudur ve yönetici kademe örneklerinin olması şarttır!
Mesela müşterilerimden birisi çok zor bir döneme girmek üzereydi, hem kriz ekonomisinden kaynaklı finansal sıkıntılar hem yönetim kurulundaki çalkantılar hem ofis içi dedikodular vs… Bunların dışında çok heveslenilmiş ve son dakikada reddedilen bir yatırım teşvik hibesi sorunsalı da moralleri yumruklamıştı. Çalışanlar kafası kopuk tavuğa dönüşmüştü ve biz de yönetime spotları çevirdik. Zaten canı sıkkın olan yöneticilerin didik didik edilircesine ele alınmasına kadro aslında kızıyordu, ama onları bu çözüme inandırmıştım: Bir yöneticimizin operasyonel konularda danışılan kişi olduğunun altını çizdik. Anlaşamayan iki ana yöneticiden birisi oydu ve diğeri ise yönetsel muhakeme konusunda adresti, vurguladık. Kol kırılınca yen içinde kalmadı, anlaşmazlıkları da açıktı, buna rağmen yürüttükleri işbirliği de açıktı artık! Ve dönem sonunda zarar beklentisi kârlılığa dönüştü, üstelik daha önce reddedilen hibe ve kanuni haklar da kazanıldı vs. Çünkü yukarıda başlattığımız ve gözler önüne serdiğimiz işbirliği küçük ve hızlı adımlarla aşağı kademelere yansımaya başlamıştı, bu da toplam kaliteyi ve üretkenliği geliştirmişti; üstelik kısacık bir sürede!
Savaş Sanatı yazıtından Anadolu kültürüne devşirdiğim bir bakış açısı paylaşmak istiyorum, çünkü bu bakış açısını da aklında tutman gerektiğine inanıyorum. Miğferden Saksı Kitabında Casuslar bölümünde 10. Madde’de ele alınan bir parça:
“İç Casus” düşman subaylarının kullanımıdır.
İç casus; bizzat bilgi kaynağının beşiğidir. Muhatabınla içli dışlı kimselerdir. Rakibinin çalışanları da olabilir, aile üyeleri de olabilir. Eğer kulağını dört açarsan, bizzat muhatabın da içinden geçenlerin bilgisini sana verecektir.
İçinde bulunduğumuz durumda muhatabımız, rekabet yaşadığımız durum işbirliğine yanaşmayan, yeterince motive edemediğimiz çalışanların zihin dünyası. Bu sebeple aralarından en az bir tane iç casus edinerek, yani sözü dinlenen birinin işbirliğine açıklığını ortaya çıkarabildiğin ölçüde, ekibin içinde böylesi kişiler konumlandırabildiğin ölçüde henüz olmayan işbirliğini güçlü şekilde ortaya çıkarabilirsin.
Aynılık ve Ayrıklığın Ekipte Gücü
Birbirini tanıyan, güven bağı olan veya olma potansiyeli yüksek insanları bir araya getirirken aynılık ve ayrıklık konusuna da bakalım mı?
Aynılık da ayrıklık da bir eşikten sonra motivasyon bozuyor. Çünkü birbirinin aynı kafalar toplam üretim kapasitesinde düşük kalıyor. Ayrıca
bazı gruplarda ‘ha ben ha o’ düşüncesi doğunca iç motivasyonları ve toplam motivasyonları düşüyor. Bu durum, çok vizyoner kişilerin oluşturduğu ekipler için de geçerli, herkes o kadar vizyoner ve her vizyon o kadar güçlü ki, eylemlerin aşırı önemli olduğu kriz dönemlerinde nereye yön alınacağı karışabiliyor. Ya da ekip üyelerinin salt akademisyenden olduğu ekipler düşün, hiç çalıştın mı böyle ekiplerle? Hesap kitapla geçen zaman, eyleme dönüşemeden yiten proje tarihleri, en iyi senaryoda ise kârdan zararlar, düşük kapasitede çıktılar… İstisnai akademisyen ekiplerimi tenzih ediyorum tabi, istisnalar ve varlıkları için teşekkür ediyorum. Bu bakış açısını kişilik
tiplerine de çekebiliriz: yıllar önce kısa dönem çalıştığım bir yönetici vardı, tahlil yaptığımızda en büyük hatasının sağ kolunu da sol kolunu da kendisi gibi düşünen insanlardan seçiyordu. Çalışma motivasyonlarında bir sıkıntı olmuyordu, ama ekip üyelerinden birinin yapmak istemediği bir rol, diğerlerinde de ortada bırakılıyordu ve görmezden gelmek zorunda kalıyorlardı, ta ki bir gün operasyonel krizler çıkana kadar! Mecbur neşterler atarak çözmüştük.
Aynılığın düşürücü etkisi ayrıklık için de geçerli. Birbirinden ‘çok’ farklı kişiliklerin derlendiği ekiplerde özgeçmişlerin, donanımların farklılığı ne kadar çoksa yabancılık duygusu o derece yüksek oluyor ve bilgi paylaşımı da işbirliğine yatkınlık da aynı derecede düşük oluyor! Crossfunctional team dediğimiz ekipleşmeyi kurma sürecinde bile önemli bir aralık var: yakınlık hissi.
Hem benzer hem özgün farklılıklara sahip kişilerin oluşturduğu, dolayısıyla kolay şekilde yakınlık hissi yakalayabilen ekiplerde işbirliği doğallaşıyor, kolaylaşıyor. Ayrıca arada doğacak güven bağı, diğer ilişkilerin de akmasını kolaylaştırıyor.
Burada aklına kazımanı istediğim birşey var: insanla çalışıyorsun! İnsanın ideali yoktur, uygunu vardır. Dolayısıyla ekip yönetimi ve özellikle krizlerde ekip yönetimi hakkında en önemli konu, belki de en çok göz ardı edilen konu bu; ideal bir formül aramak ya da bir yerlerde işe yarayan bir formülü her koşulda, her departmanda kullanmaya çabalamak!
Oysa ideal yoktur; uygun vardır ve bunun için şu soruyu sor:
İçinde bulunduğumuz koşullar için en uygun çözüm süreci nasıl olabilir?
Yazının devamını okumak için buraya tıklayabilirsin