Ana Sayfa » Köşe Yazarları » Tevfik UYAR » THY BÜYÜRKEN...
O dönem bugün olduğu gibi her şey dış kaynaklara havale edilmiyordu. İnternet falan da bu kadar yaygın ve bilgisayar/otomasyon teknolojisi bu kadar gelişmiş olmadığı için sırf satış personeli bile ciddi rakamlarda idi.
swiss air'de çalşan bir insan ne kadar maaş alıyordu peki? isviçredeki apron işçisi 700 tl ile mi çalışıyor.THY nin büyümemesi için hiçbir neden yok.personel gideri rakiplerinin çok gerisinde..bir şirketin en büyük giderinin personel giderleri olduğunu düşünürsek şirketin neden büyüdüğünü anlarız.
Bir ayrıntı dikkatmi çekti. Swiss'te 161 uçak ve 72000 personel varmış. THY' de ise nerdeuse yine o kadar uçak ama ondan kat kat daha az personel var. Swiss tam anlamıyla KTHY gibi bir kişilik işi 10 kişinin yaptığı bir şirketmiş diyebilir miyiz?
Öncelikle ilginiz için teşekkür ederim. Eleştirinizde kısmen haklı olmanızda birlikte, apronda gerçekleşebilecek ortalama bir kazanın TGS için ayırlmış sermayeden çok daha büyük rakamlar ortaya çıkarabileceğini, bu yüzden orta ve büyük ölçekte kazaların TGS'nin sonu olabileceğini ifade etmek istemiştim. TGS ve THY'nin paralel hareket ediyor olması stratejisiyle beraber bu risk anlamlı hale geliyor. Neticede THY'nin dikey entegrasyon ve büyüme stratejilerindeki başarısızlığı firmanın finansal bütünlüğünü uzun vadede etkileyebilecek boyutta. Burada iyi bir risk sistemi önem kazanıyor. Swiss global bir firma idi ama ülkesinin AB'ye girmemesi batma sürecini başlattı. Mikro/Makro etkileşim konusunda fikir veren bir örnek olduğunu düşünüyorum
Swiss Air gibi 161 uçağa, 72 bin personele sahip, dünya’nın 218 noktasına uçuş yapan bu en ünlü havayolu firmasının 2 Ekim 2001’de uçuşlarının birden durdurulmuş olduğu gerçeği çok acı bir örnek olarak karşımızda duruyor. Zira şirket o zaman dünyanın en büyük on havayolu firması arasında idi ve güvenilirliği ve kalitesi ile parmak ıssırtıyordu.
Swiss Air ile birlikte Swiss Air’in tamamen ya da kısmen sahibi olduğu Sabena, Flightlease gibi firmaların da battığını da anımsatırım. Zira, iflasın aslında sadece Swiss Air’in, yani ana misyonu yolcu taşımak olan ana gövdeden değil, büyük ölçüde uçak kiralama işiyle ilgilenen kardeş firma Flightlease’den ve diğer alt kuruluşlardan/bağlı ortaklıklardan kaynaklandığını da hatırlatırım.
Swiss Air’in ve bağlı olarak Sabena’nın o dönemdeki batışının özellikleri ders çıkarılacak nitelikte; zira ikisi de bayrak taşıyıcı firma idi ve ani şekilde batmıştı. Swiss Air’in kasasındaki para o kadar çoktu ki, o dönemde “uçan banka” olarak adlandırılıyordu; ancak hazır değerlerin şirketleri batmaktan kurtaramadığının da ciddi ispatı oldu. Sürekli olarak kiralama yoluna giden Swiss Air’in özkaynaklarının aktif toplamına yüzdesi batmadan önce %2,55 gibi bir rakama kadar düşmüştü.
Swiss Air vakasına göz attığımızda THY ile aralarında bazı benzerlikler görülebiliyor;
Sözgelimi, her ne kadar Swiss Air tarafından kurulmasa da 1988’de %41’i Swiss Air tarafından satın alınan CrossAir, bugünkü Anadolu Jet ya da Sunexpress gibi, Swiss Air’in bazı hatlarında kendisine rakip kıldığı kendi şirketiydi.
Swiss Air Belçika’nın ulusal havayolu Sabena’nın hisse sahibiydi ve bugün THY’ de Air Bosna için aynı konumda. (Tabi şunu da ifade etmekte fayda var: Swiss Air Air Europe, Air Littoral, AOM France, LOT-Polarya, Portugalia, TAP Air Portugal, Volare Air, Austrian Airlines, Bolair, Cargolux, South African Airways, Ukraine International Airlines gibi daha bir çok firmanın her birinde %20’den %100’e kadar değişen miktarlarda hissenin sahibi idi.)
Swiss Air da Swissport, SR Technics, Antraxis, Avi Real, Protaxi, Prohotel gibi yer hizmetleri, teknik hizmetler, bakım vb. kuruluşların sahibi idi.
Uzmanlara göre Swiss Air’in batışında aşağıdaki sebepler rol oynuyor:
-İsviçre’nin referandum ile AB’ye girmeyi reddedişine karşı yeteri kadar önlem alınmaması ve bu riskin yeteri kadar hesaba katılmayışı
-İstenilen başarının elde edilmediği iş ortaklıkları
-Başarısız yatırım ve entegrasyon kararları
-Yönetimin hızlı değişime ayak uyduramaması
Kısacası Swiss Air vakası, havayolu işletmeciliği adına önemli bir vaka...
Peki, bayram değil, seyran değil, ben eniştemi niye öptüm?
THY’nin Havaş ile müşterek yatırımı olan TGS’nin geçtiğimiz günlerde İstanbul AHL gazetecilerine verdiği yemekte basından gördüğümüz kadarıyla samimi açıklamalar yapılmış. TGS Genel Müdürü Bayram Özçelik, TGS’nin hedeflerini anlatmış ve TGS’nin iki kurumun hafızasını taşıdığı için avantajlı olduklarını ifade etmiş.
50 yıl önce THY tarafından kurulup, 1987’de özelleştirme idaresine devredilerek bağımsız statü kazanan USAŞ’ın 2006 yılında THY tarafından dışarıya itilerek, THY ve DO&CO müşterek yatırımı ile tamamen sona erdiğine hep beraber şahit olduk. Zira THY aynı yıl 271.3 milyon YTL sermaye ayırarak Turkish Teknik’i kurdu ve THY'deki 2 bin 323 personel yeni şirkete devretti. Bu operasyon ile THY'nin asıl işi olan yolcu taşımacılığını yapması ve tknik yönetimin ana iş ve misyondan ayrılması hedeflendi. Bence başarılı da oldu. THY, dışarıdan aldığı bir çok hizmeti içinde buna yönelik bir hizmet oluşturmak yerine, hafızası ve portföyü geniş bir ortakla müşterek yatırım kurmak yoluyla yapmayı seçiyor. Bu da şimdilik başarılı görünen bir strateji.
TGS Genel Müdürü’nün açıklamalarına göre yer hizmetlerinin oldukça pahalı miktarlara alındığı Rus şehirleri hedef dahilinde ve TGS tabiri caizse, bir ayağını Türkiye’de tutacak ancak uluslararası bir markalaşma ve pazarlama stratejisi güdecek. Nacizane fikrimde bu da iyice incelenerek alınmış bir karar olsa gerek; zira Rusya’da ve hatta Avrupa’nın halen bir kaç noktasında yer hizmetleri konusunda sıkıntı çekiliyor.
Pilotlar da bilir ki, uçağın en güvende olduğu yer “hava”dır aslında.
Apron çok ciddi bir intizamın hakim olmak zorunda olduğu, emniyetin hat safhada tutulduğu ve bir çok aksiliğe ve kazaya açık bir alan.
Apron kazalarını sık sık duyduğumuz şu günlerde kullanılacak personelin niteliği önem kazanıyor. Zaten sözkonusu toplantıda muhabir arkadaşlar personelin eğitim konusuna değinerek can alıcı bir soru sormuşlar. Özçelik’in soruya yanıtı da uzaktan tatmin edici görünüyor. (Kendileri bize bu konuda daha detaylı bir eğitim programı verirse seviniriz.)
Bu açıdan bakıldığında apronda gerçekleşecek bir kaza bu tip şirketler için risk unsuru. THY’nin ruhunun üflendiği bir firmanın böyle bir kazaya karışması da her ne kadar ayrı ve bağlı bir ortaklık da olsa THY’yi etkileyecek düzeyde.
Ayrıca şirketin uluslararası açılımlarını da ana şirket THY’nin açılımları ile paralel olarak incelemek gerek. THY sık gittiği noktalara TGS’yi de götürmek isteyecektir. Havacılığın her alanının girmesi ve çıkması zor, ilk yatırım maliyetleri yüksek ve az sayıda oyuncunun yer alabildiği oligopol alanlar olduğunu göz önünde bulundurmak gerek. TGS’nin uluslararası açılımlarını finansmandan ziyade mevzuatlar zorlayacaktır; ki bu da vakit kaybı, bu kaybedilen vakit süresince yönetim ve personel giderlerinin hiçbir kar olmaksızın bir maliyet unsuru teşkil ettiğini de hesaba katmak gerek.
Tabi burada TGS, aslında söylemek istediğim şeyi söyleyebilmem için sadece bir bahane oldu.
Tüm hikayemizden çıkaracağımız hisse,
THY’nin büyüyerek herkesi memnun ettiği ve gururumuz olduğu şu günlerde, Swiss Air vakasını iyi etüt etmiş yönetici ve stratejistlerle birlikte çalışarak, tüm risklere karşı gelişmiş bir sistem oluşturmuş olması temennimize dikkat çekmek.
Büyük şirketin derdi de büyük olur.
(Swiss Air vakası etüdünde değerli bilgileriyle bizleri yetiştiren hocamız Prof. Dr. Mustafa Aysan’a saygılarımla)