Rekabet Stratejileri ve Örnekleri Nelerdir? | Yeni İş Fikirleri
Rekabet Stratejisi, belirli bir şirketin, sektördeki rakipleri üzerinde rekabet avantajı elde etmesi için uzun vadeli planı olarak tanımlanmaktadır. Endüstri genelindeki işletmelere yönelik bir savunma pozisyonu yaratmayı ve daha yüksek bir YG (Yatırım Getirisi) elde etmeyi amaçlar. Endüstri çok rekabetçi olduğunda ve tüketicilere neredeyse benzer ürünler sunulduğunda bu tür stratejiler çok önemli bir rol oynamaktadır. Cep telefonu pazarını bir düşünsenize! Bunca benzer telefon arasından nasıl sıyrılırdınız? Elbette ki rekabet avantajı ile!
Rekabetçi bir strateji geliştirmeden önce sektörünüzdeki güçlü veya zayıf yönleri, fırsatları, tehditleri değerlendirmeniz ve sonra da rekabet avantajı sağlayacak olan ile yola devam etmeniz gerekir. Rekabeti anlamak, müşteri ihtiyaçlarını incelemek, güçlü ve zayıf yönleri değerlendirmek vb. etkinlikler pazarlama stratejisinin önemli bir parçasıdır. Şirketler, nihayetinde işletme ve satış gelirlerini artırmalarına yardımcı olacak pazar payları, SWOT analizleri vb. noktaları bu sayede inceleyip değerlendirebilirler.
Rekabet Stratejisi Kavramı Nasıl Doğdu?
20.yüzyılın sonlarında yaşanan altın çağın öncesinde kurumsal rekabetin temelini tekellerin korunması oluşturuyordu.
1970’lerin sonlarından itibaren Harvard Üniversitesi İşletme Bölümü’nde (Harvard Business School) ekonomi ve yönetim bilimleri profesörü olan Michael Porter, özellikle Beş Güç Modeli ve Jenerik Pazarlama Stratejileri olmak üzere bir dizi popüler rekabet stratejisi çerçevesi geliştirmiştir.
Jenerik Strateji, rekabet avantajının maliyet liderliği, farklılaşma veya ikisinin odaklanmış bir karışımı ile elde edilebileceğini savunur.
Jenerik stratejide Porter’in rekabet stratejilerini şu dört başlık altında topladığını belirtip her bir maddeye ayrıntılı bir biçimde değinelim:
Burada firmanın amacı sektördeki en düşük maliyetli üretici olmaktır ve bu firmanın ölçek ekonomisine ulaşmasını sağlayacak büyük ölçekte bir üretim ile mümkündür. Yüksek kapasite kullanımı, pazarlık edebilme gücü, yüksek teknoloji uygulaması maliyet liderliğini sağlamak için gerekli faktörlerden bazılarıdır. Örneğin Micromax telefonlar.(Micromax akıllı telefonlar ve cep telefonları, Apple veya Samsung gibi premium telefonların sunduğu tüm özellikleri içeren çok daha ucuz ürünler piyasaya sunar).
Bu stratejiye göre işletme, ürünlerinin pazardaki benzersiz özelliklerini koruyarak farklılaştırıcı bir faktör yaratmalıdır. Kazanılan bu farklılaşma üstünlüğü ile firmanın pazar liderliği elde etmesi hedeflenir. Firmalar ürünleri için ek bir ücret talep ederler (ürünün katma değeri yüksek özellikleri nedeniyle). Üstün marka ve kalite anlayışı, büyük dağıtım kanallarına sahip olma ve tutarlı tanıtım desteği vb. özellikler bu tür işletmelerin ayırt edici yanını oluşturur. Örneğin BMW, Apple. (BMW, diğer otomobil markalarından oldukça farklı otomobiller üretir. BMW otomobilleri teknolojik açıdan daha gelişmiş, daha iyi niteliklere ve kişiselleştirilmiş hizmetlere sahiptir.)
Bu stratejiye göre, firma belirli pazar segmentlerine odaklanır ve ürünlerini yalnızca bu segmentlerde ve en düşük fiyatta tutar. Bu türden bir strateji yeterli sayıda tüketiciyi memnun etmede ve söz konusu ürünün popülerlik kazanmasında etkili olur. Örneğin Sonata marka saatler.(Sonata marka saatler, kol saatlerini Rolex, Titan, Omega vb. güçlü rakiplerine kıyasla çok daha düşük maliyetle satışa sunmaya odaklanmıştır.)
Bu stratejide işletme kendisini yalnızca belirli segmentlerdeki bir veya iki rakibinden ayırmayı hedefler. Peki, bu türden bir farklılaşmaya neden ihtiyaç duyulmuştur? Bu, sadece ufak tefek özelliklerin eksikliğinden dolayı rakip ürünleri satın almaktan kaçınan sınırdaki müşterilerin taleplerini karşılamak için kullanılan bir stratejidir. Yani farklılaşma odaklılığın net bir niş pazarlama stratejisi olduğunu söyleyebiliriz. Örneğin Titan marka saatler.(Titan saatler, saatlerinde mücevher barındıran saat firmalarının yer aldığı premium segmente odaklanır.)
Porter ortaya attığı faaliyet konumlandırma çerçevesi ile firmaların üç konumlandırma stratejisi ile rekabet avantajı sağlayabileceklerini belirtmektedir: çeşitlilik temelli, ihtiyaç temelli ve erişim temelli yaklaşım.
Yazımızın ilerleyen bölümlerinde ayrıntıları ile bahsedeceğimiz bu üç konumlandırma stratejisine ve uygulama örneklerine dair kısa bir özet geçelim.
Çeşitlilik temelli yaklaşım bir sektöre ait tüm ürün veya hizmetlerinin bir alt kümesini üretme stratejisidir. Müşteri tarafından değil, teklif seçimine göre segmentlere ayrılır.
İhtiyaç esaslı yaklaşım sektör müşterilerinin belirli bir bölümüne odaklanmayı ve onların tüm ihtiyaçlarını karşılamayı amaçlamaktadır.
Erişime dayalı yaklaşım ise benzer özelliklere sahip müşterileri hedefleme, ancak müşterinin ürün veya hizmete erişmeleri için farklı yollar kullanma stratejisidir. Piyasa genelinde bu müşterilere hizmet etmek adına özel yöntemler kullanılır.
Nvidia Şirketinin İhtiyaca Dayalı Konumlandırma Başarısı
24 yıllık bir şirket olmasına rağmen, Kaliforniya merkezli bir teknoloji şirketi olan Nvidia’nın stok değeri son dört yılda % 1.100 oranında büyüdü. Aynı zamanda bir önceki yılın aynı dönemine göre % 48 gelir hasılatı ve 58.8 brüt marj elde etti.
Pazar payının % 80’ine sahip olduğu yonga pazarında yalnızca grafik işlem birimine (GPU) odaklanarak başarılı bir niş oluşturdu.
Nvidia’nın bu odaklanmış yaklaşımı, grafik işlem birimine yönelik inovasyonların yerleşik merkezi işlem birimi (CPU) pazarı ve ona bağlı olarak gelişen yapay zeka ve sürücüsüz otomobil vb. yeni endüstrilere kıyasla çok daha hızlı bir şekilde gerçekleşmesini sağladı.
Nvidia’nın ana rakibi olan AMD şirketi nispeten daha düşük bir performans gösterdi, çünkü odak noktası çok daha genişti ve bu durum etki alanı bir hayli azalmış çabalarla sonuçlandı.
Pinterest Çeşitliliğe Dayalı Konumlandırma Yoluyla Niş Pazarını Buldu.
Pinterest sosyal ağ pazarına geç katıldı, ancak henüz yedi yaşındayken 12.3 milyar dolarlık değeri ile dünyanın 10. en yüksek değere sahip özel teknoloji girişim şirketi olmayı başardı.
Bugün 200 milyon aktif kullanıcısı olan şirketin önümüzdeki yıllarda 600 milyon dolarlık bir gelire sahip olabileceği öngörülüyor.
Moda ve tasarım gibi bazı görsel keşif bölümlerine odaklanmış ve bu sayede platform için özel olarak tanımlanmış kullanıcı durumlarını içeren sağlam bir kullanıcı tabanı oluşturmuştur. Site kullanıcılarının % 81’i kadınlardır.
Dünya genelindeki yönlendirici bağlantı trafiğinin% 5’i Pinterest kaynaklıdır. Kullanıcılarının %55’i bu platformu -Facebook’un % 12’sine kıyasla- satın alacakları ürünleri aramak için kullanmaktadır.
Xoom Erişim Tabanlı Konumlandırmayı Benimseyerek Rekabet Avantajı Kazandı.
Xoom, tüketicilerin Amerika Birleşik Devletleri ve Kanada’dan 131 ülkeye para göndermelerini, faturalarını ödemelerini ve cep telefonlarını yeniden yüklemelerini sağlayan elektronik fon transferi veya havale işlemleri sağlayıcısı şirkettir-bir PayPal hizmetidir.
Xoom havale piyasasında başarılı oldu çünkü para gönderenlerin ihtiyaçlarının ortak olduğunu ancak hizmetlere farklı şekillerde erişebildiklerini fark etti. Western Union gibi benzer hizmet sağlayıcıları ile karşılaştırıldığında para göndermek ve almak için çok daha fazla seçenek sundu.
Şube operasyonlarından kaçınılması şirketin tasarruf etmesini sağladı; bu da tüm yatırımların teknolojiyi daha da geliştirme ve tüketicilerin bu hizmeti almaya yönlendirilmesi konularına harcanmasına olanak tanıdı. Şirketin brüt kar marjı, Western Union’dan 20 bit /sn daha yüksektir.
PayPal, 2015 yılında Xoom’u 890 milyon dolara satın aldı. Elektronik ödemelerin kralı olmasına rağmen, PayPal’ın erişim tabanlı konumlandırma konusundaki uzmanlığından yararlanabilmek için Xoom’a ihtiyacı vardı. Xoom, kullanıcıların sistem içerisinde olmalarını gerektiren PayPal ve Western Union şirketlerinin aksine fiziki olarak orada olmadan da ödeme yapmayı mümkün kılan bir aracı kuruluş olarak çalışmaktadır.
Kurumsal Rekabet Stratejisi Gelişim Süreci
İş dünyasının sınırları dahilinde 20. yüzyıldan önce ikili rekabet sonuçlarına odaklanan rekabetçi strateji teorileri; esas olarak tekel ve münhasırlık anlaşmalarıyla piyasaları nasıl alt üst edebileceğinizi sorgularlardı. Piyasalar özgürleştikçe uzlaşmalar ve uzmanlıklar daha önemli hale geldi ve 20. yüzyılın ortasına kadar bu öğretiler iş analizi içinde tekelcilikten “iç yeterlilik kazanımına” doğru bir ilerleme kaydetti.
1970’lerin sonunda, Michael Porter’ın Beş Güç Modeli’nin yayınlanmasıyla odak noktası rekabetçi iş stratejisi haline gelmiş oldu. Yapılan asıl şey alıcıların ve tedarikçilerin pazarlık gücünün dinamiklerini, piyasaya yeni adım atanların ve yedeklerinin arz ettiği tehdidi ve genel endüstri rekabetini temel alan pazarları değerlendirmek için bir rakip analiz aracı sunmaktı.
Bu modele Jenerik Strateji kavramlarını tanıtan Rekabet Stratejisi adı verildi. Bu çerçeve, ortalamanın üzerinde olan ve uzun vadeli bir karlılık sağlamak için firmanın sürdürülebilir bir rekabet avantajı kazanması gerektiği iddiasına dayandırılmıştır. Bir firmanın bunu gerçekleştirebileceği iki üst düzey yol vardır: En düşük maliyete sahip olmak veya ürün / hizmet farklılaştırma stratejisi uygulamak. Bir firma, bunlardan birini veya en azından üçüncü bir seçenek olarak da hedef pazarda her iki stratejiye ilişkin bir uzmanlık geliştirmeyi başarabilmelidir. Eğer firma bunlardan birine odaklanamazsa çelişkili bir strateji izleyerek aynı anda pek çok sorunla baş etmek zorunda kalabilir ve bu da “sıkışıp kalmasına” neden olabilir.
Porter’ın Jenerik Stratejileri, Walmart, Southwest Havayolları ve Ikea gibi işletmeler tarafından uygulanan başarılı rekabet stratejisi türlerine ait sayısız vaka incelemesinin ilham kaynağı olmuştur.
Porter, 1996’da, işletmelerin değer zincirleri içinde rekabet avantajı elde etmek için izleyebilecekleri yolları açıklayan faaliyet konumlandırma stratejilerini tanıttığı“Strateji Nedir” makalesini yazdı. Makalesinde konumlandırma stratejisini hayata geçirebilmek için temelde üç etkinlik olduğunu belirten Porter, bunların çeşitlilik temelli, ihtiyaç temelli ve erişim temelli yaklaşım olduğunu savundu. Jenerik stratejilerin tatlı dilli bir eleştirisi olarak algılanan bu taktikler bir firmanın nasıl rekabet avantajı kazanabileceğine ışık tuttu ve dolayısıyla işletmelerin daha geniş bir jenerik strateji içinde başarılı olmasına ilişkin çok daha net ve makul yollar gösterdi.
Örneğin, maliyet liderliği jenerik stratejisi, yalnızca bir firmanın en düşük maliyetle üretim yapması gerektiğini savunuyordu. Peki, bir şirket bu noktaya nasıl ulaşabilirdi? Porter’ın faaliyet stratejileri bu çalışmayı şirketlere takip edebilecekleri konumlandırma rotaları sunarak tamamlamaktadır.
1.Çeşit Bazlı Konumlandırma
Bu, bir firmanın tüm endüstrinin ürün veya hizmetlerinin bir alt kümesini ürettiği stratejidir. Bu nedenle, kendisini müşteri tarafından değil, teklif seçimi yoluyla segmentlere ayırmayı seçer. Bu odaklanmış yaklaşım, bir şirketin uzmanlaşma yoluyla ölçeklenmesini ve belirli alanlara kaynak tahsis etmek suretiyle inovasyon sürecini hızlandırmasını, daha iyi hizmet vermesini ve daha düşük maliyetler elde etmesini sağlar.
Porter, çeşitliliğe dayalı konumlandırmanın başarılı bir örneği olarak Utah’da kurulan bir otomotiv yağ değişimi uzmanlık markası olan Jiffy Lube örneğini kullanmıştır. Söz konusu şirket, yalnızca otomotiv yağı üreterek ve asla yardımcı bir ürün veya hizmet sunmadan başarıya ulaşmıştır. Çünkü bu daha hızlı servis, daha ucuz maliyet ve daha üstün bir ürün elde edilmesini sağlamıştır.
2.İhtiyaç Bazlı Konumlandırma
Çeşitliliğe dayalı konumlandırmanın tam tersi olarak geliştirilen ihtiyaç bazlı konumlandırma yalnızca müşteri segmentlerini hedefler. Bu, müşterinin tüm ihtiyaçlarını yerine getirme stratejisidir. Bu strateji müşteriyi anlamanızı sağlar; özel hizmetler ve iş tekrarı ile değer zincirinin tamamını yakalayarak mükemmelliği arttırır.
İhtiyaç bazlı konumlandırma için verilen örnekler servet yönetimi sektörünün de kapsamındadır. Örnek vermemiz gerekirse Bessemer Trust ve Citibank’ın sırasıyla 5 milyon dolar ve 250 bin dolar değerinde yatırım yapılabilir varlığa sahip müşterileri hedef alarak başarı elde ettiğinden bahsedebiliriz.
3.Erişim Tabanlı Konumlandırma
Nihai stratejimiz benzer ihtiyaçları olan ancak ürün veya hizmetlere farklı erişim kanallarından ulaşan müşterileri hedeflemektir. Erişimi, müşterinin bulunduğu coğrafya veya müşteri ölçeği belirler, hatta bir firmanın etkin bir şekilde hizmet verebilmesi için farklı teslimat yöntemlerini kullanabilmesi gerekir.
Carmike Sinemaları (2016 yılında AMC Tiyatrolarına satıldı) bu stratejinin başarılı bir şekilde uygulandığı sağlam bir örnektir. Şirket kırsal kesimdeki küçük kasabalarda yaşayan sinemaseverleri hedef alan bir sinema zinciriydi. Merkezi bir kurumsal fonksiyondan yararlanmak Carmike’ın ölçek ekonomisi kazanmasına izin vermişti, ancak sinema deneyimini özel bir yerel hizmet aracılığıyla dağıtıyordu. Yani işini patronlarını yalnızca ismen tanıyan ve kendi pazarlama kampanyalarını yürüten sinema yöneticileriyle yürütüyordu.
Modern Rekabet Stratejisi Örnekleri
Dijital şirketlerin stratejileri hakkında konuştuğumuzda konuşma genellikle inovasyon kavramları etrafında, özellikle de şu anda Harvard Üniversitesinde İşletme Profesörü olarak görev yapan Amerikalı bir akademisyen ve işletme danışmanı Clayton M. Christensen’ın “Yıkıcı İnovasyon” fikirleri üzerinde döner. Yine de her işletme inovasyon sürecine girdiğinde de rekabet avantajı sağlayabilmesi ve bu avantajlardan etkin bir biçimde yararlanabilmesi için stratejik bir planlamaya ihtiyaç duyacaktır. Apple ve Nokia son zamanlarda stratejik başarı ve başarısızlıkları yoğun bir şekilde incelenen şirketler olarak dikkat çekmektedir.
Porter’ın 20 yılı aşkın rekabet stratejilerinin ışığında hazırladığımız bu yazı, daha öncede bahsettiğimiz dijital ekonomiye ait başarılı örnek olay incelemeleri üzerinden stratejik planlamanın avantajlarını göstermek adına yine Porter’ın etkinlik haritalama çerçevesinden yararlanacaktır.
İhtiyaç Bazlı Konumlandırma: Nvidia
Nvidia, 24 yaşında bir şirket olup yıllık % 48 büyüme oranına sahip ve brüt marjı % 60’ın biraz altında olarak ölçülen grafik işleme birimleri (GPU) üreticisidir. Eski ve köklü bir şirket için etkileyici rakamlar, sizce de öyle değil mi?
Grafik işleme birimleri, 1999’da Nvidia tarafından icat edildi ve şirket günümüzün büyük ve gelişmiş yonga pazarında dahi halen daha yalnızca bu ürün üzerine çalışmaya devam ediyor. Şirkete ait web sitesinde bakarsanız, Nvdia’nın donanım türlerini listeleyen standart bir “Ürün” bölümüne sahip olmak yerine, grafik işleme birimlerini ne için geliştirdiğine dair bilgi veren “Platformlara” yer verdiğini görürsünüz. Bu, Nvidia’nın bu alandaki gücüyle alakalı bir şeydir elbet, ancak aynı zamanda ihtiyaçlara dayalı konumlandırmanın da başarılı bir uygulamasını oluşturur. Çünkü şirket ürün türlerini müşteri ihtiyaçları ile uyumlu hale getirmeyi başarmıştır.
Oyun sektöründeki hatırı sayılır büyüme, grafik işlemcilere olan talebi ve dolayısıyla da Nvidia’nın başarısını artırdı. Şirket gelirinin yarısını bu sektörden elde ediyor. Böyle bir uzmanlık Nvidia’yı sınırlamadı; aksine, ortaya çıkan her yeni endüstri şirketin yarattığı bu güçlü teknolojiye yönelme gereği duydu. Sürücüsüz arabalar ve artırılmış gerçeklik uygulamaları, Nvidia’nın üzerinde çalıştığı ve kendi teknolojisini adapte ettiği yeni vakaların iki örneğidir. Grafik işlemci artık yapay zeka evreninin merkezindir ve yapay zeka artık grafik işlemcinin yenilik hızını korumaya yardımcı olmak amacıyla da kullanılabilecektir.
Son yıllarda grafik işlemcilerin fiyatı, en güçlü işlemcileri destekleyen kripto(dijital) para birimi madenciliği nedeniyle artış göstermiştir. 2017 yılının haziran ayında bir analist yalnızca kripto para birimi madenciliğinin Nvidia’ya 11 günde 100 milyon dolar değerinde bir satış geliri sağladığı tahmininde bulunmuştur. Bu durumu şansa bağlayabilir veya şirketin yeni pazarlar yaratılmasına olanak sağlayan teknolojisinin olumlu bir dışsallığı olarak da adlandırabiliriz.
Grafik işlem birimlerinin öncüsü olan Nvidia, paydaşları bir araya getirmek ve kendisini olayların merkezinde tutmak adına GPU Teknoloji Konferansı gibi etkinlikleri kullanarak şirketi tüm sistemin resmi denetleyicisi haline getirmeyi de başarmıştır.
Grafik işlem birimleri üzerine yaptığı onca çalışma zamanla merkezi işlem birimlerinin (CPU) performans iyileştirmesi sürecinin de hızlanmasına yardımcı olmuştur. Şirket Moore Yasası’nın bu görsel örneğini uygulayarak, ana rakibi AMD’ye kıyasla pazar payını da arttırdı.
Nvidia AMD ile karşılaştırıldığında her daim çok daha iyi performans göstermiştir. Bir hissedarının gelir perspektifinden bakıldığında Nvidia’nın son dört yılda AMD’den yaklaşık % 850 daha fazla bir getirisi olmuştur.
% 58,8’lik brüt kar marjıyla Nvidia, AMD’yi (% 23,4) neredeyse % 35’ten daha yüksek bir farkla geride bırakmıştır ki bu durum AMD’yi FAVÖK’ü(faiz vergi ve amortisman öncesi kar) düşük bir şirket haline getirmiştir. AMD de grafik işlemci üretimi furyasına kapılan şirketlerdendir ve ürünleri Nvidia ile karşılaştırılabilir performanstadır. Peki, neden daha düşük bir finansal performansa sahiptir? Çünkü AMD, Nvidia kadar odaklanmış değildir; grafik işlemciler dışında Intel ile yoğun bir şekilde rekabet ettiği ana işlemciler de üretir. Üst düzey grafik işlemci pazarında Nvidia ile mücadele etmesinin yanı sıra, son on yıl içinde dikkatini dağıtmaya yetecek denli çetrefilli bir davaya da bulaşmıştır(Intel ile güven ihlaline ilişkin bir hayli çirkin ve uzun süreli bir dava sürecine girmiştir). Anlayacağınız AMD gergin günler yaşamaktadır ve bu durum elbette ki şirket gelirlerini de olumsuz etkilemiştir.
Çeşitlilik Tabanlı Konumlandırma: Pinterest
Sosyal ağ öncülerinin saltanatı çoktan bitmiş olabilir. Tüm popülerliklerine rağmen, Facebook, Twitter ve LinkedIn, on yıl önce ortaya çıkmıştır. Bir ağ kurmak ve kullanıcıları bu ağa çekmek için gereken maliyetler dudak uçuklatacak denli büyüktür ve kazananın her şeyi elde ettiği bir pazardan bahsetmiyor olsak bile bu işi denemek cesaret gerektirir. Günümüzde tüm dikkatler mesajlaşma ve etkileşime yönelmiş durumdadır. Facebook bu alandaki liderliğini bu sektörün yeni ve en umut verici üyelerinden ikisini, Instagram ve WhatsApp’ı satın almakla göstermiştir.
Yakın zamanda soysal ağ sektöründe başarılı bir niş oluşturmayı başarmış bir diğer şirket de Pinterest’tir. Yedi yaşındaki şirket halen daha nispeten genç sayılıyor ve gelişimini sessiz ve emin adımlarla sürdürüyor. 12.3 milyar dolar değerindeki şirket en değerli 10. dijital teknoloji şirketi olarak değerlendiriyor. Pinterest’in yarısı ABD’de olmak üzere % 81’i kadın aylık 200 milyon aktif kullanıcısı var. Başlangıçtaki kullanıcı tabanını yönlendirme taktikleri ile büyüten şirket, çok daha pahalıya gelecek bedeli ödenmiş kazanım yöntemlerini kullanmaktan kaçınmıştır.
Pinterest çeşitliliğe dayalı konumlandırma ile olgun ve rekabetçi bir pazar içinde büyüme fırsatı elde etmiştir, aynı zamanda yeni şeyler keşfetmek ve bir şeyler satın almak için ağı kullanan belirli kullanıcı türlerine de değer katmıştır. Pinterest’i Google üzerinden sorgularsanız ararsanız, HTML açıklamasında “Yemek tariflerini, ev fikirlerini, stil ilhamını ve denenecek diğer fikirleri keşfedin” yazdığını görürsünüz.
Fotoğraf tabanlı liste ara yüzü, Pinterest’in bu fikirden yararlanmaya en uygun etkinlik alanlarına -iç tasarım ve moda fikirlerini paylaşmak gibi- yönelmesini sağlamıştır. Kullanıcılar bu fikri cazip bulur çünkü Amazon’un “Sizin için Önerilenler” bölümünün aksine, Pinterest’teki bu listeler gerçek kullanıcılar tarafından oluşturulmaktadır. Bu nedenle çok daha geniş kapsamlı ve tarafsız öneriler sunabilirler.
Sadık kullanıcıların psikografiklerini yani psikolojik ve sosyolojik özelliklerini tanımlamak ve ağ içinde belirli özel durumları kullanmak pazarlamacıların genel taktiğidir. Pinterest elinden her iş gelen fakat hiçbirinde uzman olmayan bir kimse misali daha geniş bir sosyal ağla rekabet etmeye de çalışabilirdi; Bunun yerine, temel kullanıcı tabanını ve görüntü tabanlı listelerden en fazla değeri elde edecek kullanıcı kitlesini benimsemeyi seçti. Bu marka stratejisi ile pazarın öteki yüzünde yer alan reklam verenler için de bir değer yaratmış oldu.
Yapılan araştırmalardan birinde siteye ait kullanıcı istatistikleri gözler önüne serildi ve kullanıcıların % 93’ünün platformu satın alma planları için kullandığını, % 52’sinin ise çevrim içi satın alıma devam ettiğini gösterdi. Shopify’a yönlendirilen en yüksek ikinci ziyaretçi trafiği Pinterest kaynaklıdır ve şirket 50 dolar değerindeki ortalama sipariş miktarı ile sosyal ağlar içinde lider konumdadır. Web üzerindeki tüm yönlendirici trafiğinin % 5’ini Pinterest oluşturur.
Pinterest 2015 yılında gelir elde etmeye başlamasına rağmen, o yıl 100 milyon dolar kazanmayı başardı; bu rakam 2016’da 300 milyon dolar oldu ve 2017 yılına gelindiğindeyse 600 milyon dolara ulaşmıştı. Uzmanlar, Pinterest’in yıllık gelirinin 2020 yılına kadar % 40-45 oranında artmaya devam edeceğini öngörüyor. Çeşit temelli konumlandırma sayesinde Pinterest, belirli kullanıcılara hizmet veren ve tavsiye reklamları yoluyla gelir fırsatları elde ettiği son derece kazançlı bir ağ yarattı.
Erişim Tabanlı Konumlandırma: Xoom
Rekabet avantajı elde etmek adına erişim tabanlı konumlandırma stratejisinden etkin şekilde yararlanan dijital şirketlerin en iyi örneğinin para transferi endüstrisindeki şirketler olduğu görülmektedir. Havale işlemlerinde geleneksel süreç şudur: Göndericiler bir banka şubesine (örneğin Western Union) gider ve alıcı ödemesini hedef ülkedeki başka bir şubeden alır. Bu işe yarar bir yöntemdir ama bundan en çok kim yararlanıyor dersiniz? Tabii ki kullanıcılarını para göndermek veya almak için vermek zorunda kaldıkları tavizlerden bağımsız olarak ekosisteminde tutan Western Union.
2001 yılında kurulan bir şirket olan Xoom ise kendi altyapısını kullanmaktan kaçınmak suretiyle para transferlerini mümkün kılarak müşterilerine çok daha fazla seçenek sunmuştur. Xoom, bir göndericinin telefonu aracılığıyla para göndermesine izin verir ve alıcı söz konusu ödemeyi banka havalesi, telefon ödemesi veya nakit alım vb. farklı şekillerde teslim alabilir.
Nakit para teslimini “Xoom şubelerine” aktarmak yerine üçüncü sınıf markaları kullanarak müşterilere sunulan seçenekleri arttır. Bu aynı zamanda Xoom için de kazançlı olmuştur, çünkü bu süreçte, kendi özel şube ağlarını kurmak zorunda kalmadığından Western Union’dan çok daha yüksek brüt kar marjları elde edebilmiştir.
Xoom, erişim tabanlı konumlandırma ile rekabet avantajı yaratmanın mükemmel bir örneğidir. Şirket kullanıcıları tamamıyla aynı ihtiyaçlara sahiptir (para gönderip alırlar), ancak her birinin coğrafi şartlara göre ihtiyaçları da farklılaşmaktadır. Kentsel bir alıcı için nakit alım yapmak nispeten kolay bir seçenek olabilir, ancak kırsal kesimde ödemeleri telefon kredisi ile almanın rahatlığı bağlı kuruluşun nakit alım bölgesine yapacağı bir seyahatin zorluğu ile kıyaslandığında çok daha ağır basacaktır.
PayPal Xoom’u Temmuz 2015’te 890 milyon dolar karşılığında satın alınca şirketin hisse senetleri fiyatında % 32 oranında bir artış görüldü. PayPal’ın bir para transfer devi olduğu düşünülürse şirket Xoom’u satın almak yerine onun yöntemlerini taklit etmeyi neden tercih etmemiş olabilir sizce? Çünkü PayPal’un amacı yalnızca Xoom’un marka değerini değil, aynı zamanda erişim tabanlı konumlandırma yoluyla rekabet avantajı elde etme konusundaki uzmanlığını da satın almaktı. PayPal’ın kendine ait P2P ödeme sistemi de Western Union’dan izler taşımaktaydı, yani bir kullanıcının diğerine para gönderebilmesi için her ikisinin de PayPal hesaplarına sahip olmaları gerekiyordu.
Günümüzde taze girişimcilerinin, startup’ların ve tüm kuralları altüst eden yeni şirketlerin varlığı ve sundukları sayısız seçenek ve fayda ile tüketicilere değer katmaları sayesinde inanılmaz bir inovasyon çağı yaşamaktayız. Bununla birlikte, birçok girişim en nihayetinde başarısız oluyor. Bunun bir nedeni de söz konusu şirketlerin “Eğer yeni bir şey yaratırsanız, peşinizden gelirler” zihniyetine sahip olmalarıdır. Bu yaklaşım, girişimlerin rekabet avantajını nasıl kazanabileceklerini düşünmeyi ihmal ederek pazarlarının gerisinde kalmalarına yol açar.
Bugün endüstrileri ve rakipleri analiz etmek için kullanılan pek çok rekabetçi strateji tekniği mevcut. Bunların içinde en etkililerden biri de Michael Porter’ın çerçeveleri. Porter işletmelere pazardaki konumlarını planlamada kullanmaları için sağlam araçlar sunuyor. 40. Yaşlarını doldurmalarına rağmen rekabet avantajı elde etmede bu yaklaşımlardan yararlananların sayısı hiçbir şekilde azalmıyor.Yani bu bilgiler bugün dahi güncelliklerini korumakta.
Son olarak yazımızda belirtilen rekabet stratejilerinden herhangi birini takip etmeyen işletmelerin günümüzün rekabetçi iş dünyasında ayakta kalmalarının bir hayli zor olacağını belirterek yazımızı sonlandıralım.
En Etkili Rekabet Etme Yöntemleri
Rekabet Analizi Nedir? Nasıl Yapılır?