Bir girdiyi alıp, bir değer ekleyerek/katarak müşteri için bir ürün/sonuç/çıktı ortaya koyan etkinlikler bütünüdür.
Girdiler, eylemler ve çıktıların oluşturduğu kombinasyonlardır.
Sürecin Üç Tabakası
Kritik fakat öz olmayan aktiviteler
Öz ve kritik olmayan aktiviteler
TKY sonuç değil süreç odaklı bir yönetim yaklaşımıdır.
TKY anlayışında, doğrudan sonuçlara bakılarak değerlendirme veya iyileştirme çalışması yapılmaz.
TKY’de sonuçları etkileyen tüm süreçler sistematik olarak değerlendirilir ve iyileştirilir.
Bir kurumda süreç yönetimi ilkesini hayata geçirebilmek için öncelikle;
Bir kurumun süreçleri, o kurumun misyonu, vizyonu ve oluşturduğu politika ve stratejilerinden tesbit edilir.
Süreçler belirlenirken sürecin çıktısını, iç müşteri yada dış müşterinin kullanması bakımından bir tasnif yapılabilir.
Ancak genelde süreçler iki grupta toplanır;
Operasyonel süreçler ;
Kurumun misyonu doğrultusunda kurum stratejisini belirlemesinden hizmetin müşteriye ulaştırılıncaya kadar olan ardışık süreçlerdir.
Operasyonel süreçlerin etkin bir biçimde gerçekleştirilmeleri için yönetilen süreçlerdir.
Belirlenen ve hiyerarşik sıralaması yapılan bu süreçler arasından kritik süreçlerin belirlenmesi gerekir.
Öncelikle çözümlenmesi gereken veya yeniden yapılandırılması gereken süreçlere denir.
Kurumun ana çıktısını en çok etkileyen süreçler kritik süreç olarak belirlenebilir.
Yine yapılan özdeğerlendirme sonucunda ortaya çıkan iyileştirmeye açık alanlar kritik süreç olarak belirlenebilir.
Süreçlerin mutlaka sahiplendirilmesi gerekir.
- Her bir süreç yalnız bir kişiye verilir. -
Süreç içerisinde yer alan kişilerden sürecin çıktısından en fazla sorumlu olan kişi sürecin sahibi olarak belirlenir.
- Süreç içerisinde sorumluluğu eşit olan birden çok kişi varsa o sürecin sahibi, sürecin çıktısını kullanan kişi tarafından belirlenmesi önerilir.
Süreç Sahibinin Görevleri;
Süreç tanımını oluşturmak ve güncel tutmak
Sürecin iyileştirme çalışmalarına liderlik etmek
Süreci periyodik olarak gözden geçirmek
Periyodik olarak süreç gözden geçirme raporunu hazırlamak (zamanlama; Birime, sürece göre değişebilir.)
Sürecin performansını ölçmek
Süreç değişikliklerini duyurmak
Süreç müşterilerinin memnuniyetini ölçmek
Kurumda süreçler belirlendikten sonra tanımlanır.
Tanımlanan süreçler, bir üst sürecin sahibi yada birimin/bölümün amiri tarafından onaylanır.
Tüm ana süreçler birim amirinin onayına sunulur.
İçinde yer aldığı süreç.
Süreçler arasındaki yerinin belirlenmesi.
Süreç iyileştirmede genellikle iki yöntem kullanılır.
Buluş yoluyla süreçlerin iyileştirilmesi.
Sürekli iyileşme (KAİZEN) yöntemi ile iyileşme.
Buluş Yoluyla Süreçlerin İyileştirilmesi.
Daha çok klasik yönetim anlayışının hakim olduğu kurumlarda gözlenen bir gelişme yöntemidir.
Klasik birimlerde yeni bir atılıma kadar mevcut durum korunur.
Kurumdaki iş ve işlemler bu mevcut duruma uygun gerçekleştirilir.
Gelişmeler ise AR-GE lerce önerilir.
Bu yöntem genellikle büyük yatırımlar gerektirdiği için, Sistemi ve kişileri uzun süre aynı durumda kilitleyerek işletme körlüğüne neden olabildiği için,
Araştırma (AR-GE) birimince sunulan değişiklik teklifleri belirli direnişlere veya adaptasyon zorluklarına neden olduğu için. Tavsiye edilen bir anlayış değildir.
Ancak bu hiç bir zaman kurumun yürüttüğü faaliyetlerle ilgili yapılan yenilik ve buluşların kuruma alınmaması manasına gelmez.
Sürekli İyileşme (KAİZEN) Yöntemi İle İyileşme
Japonlar tarafından geliştirilen bir yöntemdir. KAİZEN sürekli iyileşmeyi ifade eden bir kelimedir. Sistematik bir biçimde gerçekleştirilen küçük küçük iyileştirmelerin birikerek sonunda büyük iyileştirmeleri sağlayacağı iddia edilir.
Sürekli İyileşme (KAİZEN) Yöntemi İle İyileşme;
Bu tür küçük iyileştirmeler eskiyi bir anda ortadan kaldırmaz.
Bu sayede büyük yatırımları gerektirmez.
Geliştirmeleri personelin yapması beklendiği için tüm çalışanların yaratıcılıklarını ortaya koymalarına fırsat verir.
İşi yapanlar tarafından önerildiği için benimsenilmesi ve sahiplenilmesi çok kolay olur.
-Kuruluşun bütün faaliyetlerinde bir canlılık görülür ve dinamizm artar.
-İşi yapanların teknik bilgi ve becerileri gelişir.
-Personelin iş doyumuna ulaşması kolaylaşır.
Süreç yönetiminde, süreçlerin sürekli sorgulanarak geliştirilmesi esastır.
Çünkü KAİZEN sonu olmayan bir süreçtir.
Ancak bir kurumda sürekli gelişmeyi sağlayabilmek için öncelikle o kurumda olumlu bir yapının olması gerekir.
Kurumda mevcut durum yeterli görülmemelidir.
Sadece kötü yapılan işler iyileştirilir anlayışı eksiktir.
İyi yapılan işlerin de daha iyi yapılabileceği unutulmamalıdır.
Süreç Yönetiminde İyileştirmeler Nasıl Yapılmalıdır?
Bir kurumun süreçlerini iyileştirmek o kurumda çalışan herkesin görevi olmalıdır.
Çalışanlar süreçlerin iyileştirilmesi ya da geliştirilmesi için öneride bulunurlar. Her hangi bir süreçte iyileştirme amaçlı öneriler genelde iki şekilde yapılır.
Süreçlerle ilgili bireysel olarak iyileştirme amaçlı tekliflerde bulunulabilir.
Bunun için kurumda bireysel öneri sistemi oluşturulmalıdır.
Problem Çözme Ekiplerince (Kalite Çemberleri)
Problem çözme ekiplerince bir süreçte yaşanan problem ele alınarak iyileştirme amaçlı değerlendirilebilir.
TKY’nin uygulandığı kurumlarda bu tür ekip çalışmalarına fırsat verecek düzenlemeler yapılmalıdır.
Burada özellikle vurgulanması gereken iki husus vardır.
Birincisi bu tür ekipler gönüllük esasına göre oluşturulmalı kimse zorlanmamalıdır.
İkincisi ise kalite çemberlerine alınacak personel yeterli bir eğitime (özellikle TKY eğitimleri kapsamında verilen problem çözme teknikleri) tabi tutulmalıdır.
Yöntem Sürecin kurumun ana misyonunu uygun olup olmadığı,
Girdilerinde bir eksiklik veya yetersizlik var mı?
Tekrar edilen faaliyetler var mı?
Sürece veya çıktıya katma değer katmayan faaliyetler var mı?
Kontrol adımları ve onaylamaları azaltılabilir mi?
Çıktı hedeflere uygun mu?
Süreç Geliştirme Fırsatları
Bir sürecin gelişmesine fırsat verecek veriler 3 şekilde elde edilebilir.
Müşterinin sesi - sürecin performansı = gelişme fırsatları.
Sektörün en iyileri performansı - birimin performansı = gelişme fırsatları.
Birimin hedefleri - birimin mevcut durumu = gelişme fırsatları.
Süreçlerde yaşanan problemlerle ilgili çoğu zaman birden fazla öneri gelir bu gibi durumlarda önerilerden bazılarını elimine etmek gerekir.
Etki derecesi Puanı
Uygulanabilirlik puanı, çözüm yönteminin;
Mevzuata uygunluğu vb.
Özelliklere göre 1 ile 5 arası puanlandırılır.
Etki derecesi puanı;
Öne sürülen çözüm yönteminin sorunu çözmedeki yeterliliği 1 ile 5 arası puan verilerek değerlendirilir.
Uygulanabilirlik puanı ile etki derecesi puanı çarpılarak bulunur.
Son bölümde elde edilen puanlara göre öneri kabul veya reddedilir.
Bazı konularda çalışanlardan öneri alınmaz.
Kurumun faaliyetleri ile ilgisi olmayan konular,
Süreç Haritasının Hazırlanma Amaçları
Üretim için gerekli işlem ve eylemler arasında nasıl etkileşim olduğunun anlaşılması
Süreçte kaliteyi düşüren ya da süreci yavaşlatan bozukluklar/problemlerin görülmesi
Hangi etkinliklerin çıktıya/ürüne artı bir değer kattığının görülmesi
Değişmesi gerekli süreçlerin belirlenmesi
İşlemler, eylemler arası fonksiyonel takımlar oluşturmak ve süreçleri geliştirmek
Harita Hazırlamanın Aşamaları
Süreç kavramının anlaşılmasının sağlanması
Okuldaki temel süreçlerin belirlenmesi
Süreç haritasının oluşturulması için takımların oluşturulması
Takım çalışmaları ile okulda varolan süreçlerin yeniden tanımlanması
Binişikliklerin ortaya koyulması
Süreçleri yeniden düzenle
Süreç Haritaları Hazırlanması Aşamasında Sorulacak Sorular
Her bir işlem/eylem aşaması ortaya çıkan ürüne bir artı değer katıyor mu?
Gereksiz, israfa ve zaman kaybına neden olan aşamalar var mı?
Tekrarlar ve binişmeler var mı?
Süreç Haritaları Neleri İçerir
Her bir işlem / eylem aşamaları
Aşamaların girdi ve çıktıları
Her bir aşamada alınacak kararları
Eylemleri ve işlemleri gerçekleştirecek bireyleri
Her bir aşama için gerekli süreyi
İşlem / eylem aşamaları arasındaki ilişkileri