İnsan Kaynakları Yönetimi - Stratejik Yönetim Kavramları
İnsan Kaynakları Yönetimi Fatih DUMAN fatih.duman73@gmail.com
360 Derece Değerlendirme II İşyerinde Duygularımız, Stres ve İş Doyumu Yüksek Performans
Stres, performansınızı düşürmesin! Çalışan Performansını Berbat Etmenin 4 Emin Yolu
İş Yaşamında NLP... İş Yaşamı ve Koçluk Psikolojik Yıldırma (MOBBING) Çözüm Yaratabilmek İçin Çalışanlarınızı tatmin etmek için neler yapıyorsunuz?
Motivasyon Kavramı ve Motivasyon Teorileri İşini Sevmeyenler
Nasıl Görünüyorsanız Öyle Bilinirsiniz Dış Görünüş Bir Anahtardır
İletişimde Yüzün Bedenin Dili Dinleme Yeteneğinizi Geliştirin Stratejik Yönetim Kavramları
Vizyon- Misyon-Amaç-Hedef- Değer
Vizyon organizasyonun geleceğe olan bakış açısını belirtmektedir. Diğer bir deyişle, misyona ulaşmak için organizasyonun sahip olması gereken görüştür. Vizyonu olmayan organizasyonlar için organizasyon misyonunu gerçekleştirmek hayali olmaktadır. Vizyon organizasyon kültürü ile direkt olarak ilişkilidir. Bir organizasyonun kültürü de sahip olduğu değerler ile tanımlamaktadır. Değerler de, şirketin iş yapış tarzı olarak tanımlanmakta ve misyonu desteklemektedir. Ortak değerlerin olması, çalışanlar arasında belli yönde bir amaç birliği sağlamaktadır. Değerler, organizasyonun nasıl işlemesi gerektiği konusunda, yapılması gerekenler olarak tanımlanmaktadır. Müşterilere ve çalışanlarına nasıl davranıldığı, hangi organizasyonel süreçlerin önemli olduğu vb.. Örneğin şirket değerlerinin ifade edildiği cümle; iletişimde açıklık, güven, çalışanlara adil davranma, sosyal sorumluluklar, çevreye karşı duyarlı olma şeklinde olabilir.
Levi Staruss 1990’lı yıllarda misyon ve değerlerini kesin cümlelerle tanımlamış, bu sayede hedeflerini gerçekleştirme yolunda emin adımlarla ilerlemiştir. Bugün Levis Amerika’nın sayılı şirketleri arasında yer almaktadır. Levis misyonunu "jean ve günlük giysi pazarında, başarı ve karlılığı muhafaza edebilmek" olarak açıklamıştır. Değerleri ise; "Bütün çalışanlar organizasyonun gelişmesine katkıda bulunurlar, çalışanların fikir ve düşünceleri her zaman için önemlidir ve saygıyla karşılanır." Bu değerler, Misyon ve şirketin amaçları ile birleşince, sadık çalışanlar, karlılık, gelişme ve pazarda liderlik sonuçlarını doğurmuştur. Burada önemli olan belirlenen misyon, değerler vb. gibi kavramların şirket içinde yayılımının sağlanarak herkes tarafından, anlaşılması ve paylaşılmasını sağlamaktır.
Stratejik Yönetim KavramlarInIn UygulanmasI
Açık ve net misyon ve vizyonları olan organizasyonlar, her zaman için rakiplerinden daha üstündür. Bunu kanıtlamak için General Electric ve Boeing şirketi ile Westinghouse şirketi karşılaştırılmıştır. Amerika’nın en eski ve en büyük şirketlerinden biri olan Westinghouse şirketi belirli bir misyonu olmayan şirketler için güzel bir örnek teşkil etmektedir. Westinghouse 1886 yılında kurulmuş ve pek çok başarıya imza atmış bir şirkettir. General Electric de aşağı yukarı aynı zamanlarda kurulmuştur. Her ikisi de aynı sektörde yer aldığı için -elektrik üretimi- birbirlerinin rakibi olmuşlardır. Westinghouse pek çok farklı alanda faaliyet göstermiş ve çoğu zaman finansal krizlerle karşı karşıya kalmıştır. 1990'lı yıllarda Westinghouse, yeni stratejiler ve misyon geliştirmek için,vizyonunu tanımlamıştır. Tanımlanan vizyon içinde "toplam kalite, pazarda liderlik, teknoloji odaklı, sürekli büyümeyi amaçlama" kavramları bulunmaktadır. Fakat bu kavramların hepsi o dönemin popüler kelimeleri arasında yer almakta ve gerçek anlamda şirketin vizyonunu tarif etmemektedir. Bugün pek çok kimse Westinghouse'un tam olarak hangi alanda faaliyet gösterdiğini bilmemektedir. Çünkü pek çok sahada iş yapmış fakat nerede olmak istediğini tam olarak belirlemediği için hiçbirinde tam olarak kendini gösterememiştir. Fakat General Electric, pek çok alanda faaliyet göstermesine karşılık, belli ve iyi tanımlanmış bir misyon ve vizyonu olduğu için iyi ve etkin stratejiler geliştirerek bütün iş kollarında başarıya ulaşmış ye Westinghouse'un önüne geçmiştir. Misyon, vizyon ve değerler pek çok şirkette üst yönetim tarafından belirlenmekte ve kağıt üzerinde kalmaktadır. Çalışanlarla paylaşılmadığı için de yapılan faaliyetlerin misyon, vizyon ve değerlerle çatıştığı görülmektedir. Hatta pek çok şirket sadece modaya uymak için bu tanımları yapmakta yada şirketle hiç ilgisi olmayan çeşitli danışmanlık şirketlerine yaptırtarak olaya ne kadar ciddi yaklaştıklarını göstermektedirler.
Basmakalıp Vizyon ve Misyonlar Yerine Organizasyona Rekabetçi Avantaj Sağlayacak Paylaşılan Misyon ve Vizyonlar Geliştirmek:
Geliştirilen vizyon ve misyonların neredeyse birbirinin aynı olan basmakalıp ifadelerden oluştuğu gözlenmektedir. Oysa rekabetçi bir pozisyon işletmenin ya rakiplerinden farklı birşey yapması yada rakiplerinin de yapmakta olduğu bir şeyi farklı olarak yapmasından doğmaktadır. Bir organizasyon kendini ancak rakiplerinden farklılaşarak koruyabilmektedir. (Porter, 1996:62) Başarılı bir şirket stratejisi organizasyonun sahip olduğu kaynaklarını rakiplerinden nasıl farklılaştıracağına ilişkin bir vizyonla başlamalı ve bu vizyona nasıl ulaşılacağı açıklanmalıdır. ( Collis, Monthgomery, 1998: 75 ) Şirketin ne olmak istediği ve bir organizasyon olarak niçin varolduğunu basmakalıp , genelde sadece sektör ve şirket adının farklı olduğu benzer ifadelere (Bohan, 1995:90)dayandırarak belirlemesinin böyle bir farklılığı yaratamayacağı açıktır. Araştırmacılar pek çok şirkette vizyon geliştirme sürecinde bizzat yeralan üst yöneticilerin bile organizasyonlarının vizyonlarını hatırlayamadıklarını, (Senge, 1991:230) kendi misyonları ile rakiplerinin misyonlarını ayıramadıklarını belirterek misyonların bir süs bitkisi olarak geliştirildiğini belirtmektedirler. (Hamel, Prahalad, 1996: 176 )
Öte yandan vizyonlar organizasyon açısından sürükleyici gücü yaratacak anlamlılıktan da uzak olmaktadır. Bir vizyonun başarılı olmasının anahtarı onun organizasyonel amaç ve hedeflerini sürükleyici kılmasıdır. (Latham,1995: 69) Bazı yazarlar diplomatik bir yazılı vizyon ifadesinin yanısıra -Komatsu şirketinde olduğu gibi- en önemli rakibin önüne geçilmesi gibi organizasyon ölçeğinde harekete geçmeyi sağlayacak yazılı olmayan bir vizyonun da geliştirilebileceğini belirtmektedirler. Elbette burada en büyük öneme sahip olan unsur vizyonun organizasyonda yeralan her çalışan ile konuşulması ve tartışılmasıdır. Vizyon bir halkla ilişkiler veya pazarlama aracı değildir; ancak , şirket ölçeğinde bağlanılacak bir resim oluşturulmak isteniyorsa iletilmesi, paylaşılması ve eyleme yöneltecek bir etkiye sahip olması gerekmektedir. ( Bohan, 1995: 91) Bir vizyonun organizasyonda yeralan herkes için gelecekte ulaşmak açısından anlam ve önem taşıyan, duygusal bir ateşlemeyi sağlayacak niteliklere sahip olması gerekmektedir. Organizasyonda yeralan insanların tıpkı olimpiyat şampiyonu olmayı hedefleyen ve kendini kürsüde, boynunda altın madalya , kulaklarında ise ülkesinin milli marşı olarak düşleyen bir sporcu gibi hissetmelerini sağlayarak bu somut resmi gerçekleştirmek için yoğun çaba harcamaya yöneltmelidir. Örneğin Coca Cola`nın vizyonu dünyada yaşayan herkesin elinde kola olduğuna ilişkin bir resim oluşturmaktadır. Benzer şekilde Mc Donald`s insanların biraraya toplandığı heryerde insanlara gıda sunmak gibi görsel bir resim sunmaktadır. (Babich,1995:4) Öte yandan vizyonların belirli bir zaman dilimi içinde ifade edilip edilmemesi konusunda literatürde bir uzlaşma olmadığı görülmektedir. Bazı yazarlara göre vizyonlar zaman belirtilmeden geliştirilmelidir. Karşı görüşte olanlar ise 5 ile 10 yıllık zaman dilimi içinde ulaşılması istenen bir noktanın belirlenmesi gerektiğini savunmaktadır. Uzun vadeli bir zaman diliminin belirlenmesi hem vizyona ulaşılıp ulaşılamadığının ölçülmesi hem de değişken ortamda sık revizyonlara gitmek durumunda kalmamak açısından daha yararlı olacağı açıktır.
Bir vizyon ifadesi organizasyonun stratejik yükümlülüklerini tanımlamalıdır. Sözkonusu stratejik yükümlülük ise organizasyonun müşterilerine ne sağlamayı taahhüt ettiği ile şekillenmektedir. Bunun için bir şirket müşterilerine değer olarak ne sağlayacağı, bu değeri hangi sistemleri kurarak ve yöneterek sağlayacağı ve bu yükümlülükleri karşılamada fonksiyonlar ve görevler arasında nasıl bir etkileşim olacağını belirlemek zorundadır. Bir vizyon ifadesinin en önemli ve kritik parçası maksimize edilmiş bir müşteri değerinin ne olduğunu belirlemektir. Müşterilerin kim oldukları, neye ihtiyaç duydukları, değer olarak neyi algıladıkları, şirketin ürün ve hizmetlerini elde etmede hangi kısıtlar içinde oldukları gibi sorulara cevap aranmalıdır. Bu çalışma mevcut ve potansiyel rekabet alternatiflerinin anlaşılması açısından önem taşımaktadır. (Parr, Hild, 1995:106)
Misyon ifadeleri ise organizasyonun varolma sebebini tanımlamalı ve dört temel - Biz kimiz, ne yapmaktayız, kimin için yapmaktayız ve niçin yapmaktayız?- soruya cevap üretmelidir. (sba.com, 1998:2) Etkin bir misyon ifadesi spesifik, ulaşılabilir ve motive edici niteliklere sahip olmalıdır. Yalın ve kısa, akılda kalıcı bir ifade olarak formüle edilmelidir. Böylece kimin ve neyin önemli olduğu konusunda net bir mesajın organizasyona iletilmesi mümkün olmaktadır. Misyonun başarılı şekilde gerçekleştirilmesi tüm organizasyona yayılımının sağlanmasına bağlıdır. (Babich,1995:3)
Vizyon ve Misyon Örnekleri
Marmara Üniversitesi Mahalli İdareler Programının Misyonu
Sürekli değişen ve gelişen bir öğrenme çevresi içinde öğrencilerin tek tek kendi potansiyellerine ulaşmalarını sağlayarak ve toplumsal birikim ve değerlerimiz ile dünyadaki gelişmeleri göz önüne alarak toplumumuzun yerel yönetim düşüncesi ve uygulamaları ile ilgili sorunlarını çözecek uzmanlar yetiştirmektir.
Seranit Seramik Sanayi A.Ş’nin Misyonu
Seranitin Misyonu, sürekli geliştirilen ve rakip mamüllerden farklılaştırılan üstün kaliteli granitler vasıtasıyla, mimar ve müteahhitlerin teknik ve estetik sorunlarını çözmektir.
Superonline ‘nin Vizyonu
Türkiye’yi internet çağına taşımak.
Gelişmekte olan sektörde Pazar lideri olmak. Koç Grubunun Vizyonu
Bireylerin ve organizasyonun etkinliğini artırmak amacıyla, liderlik yönetim ve kuruluşların iş perf. etkileyen uzmanlık alanlarında bilgi yönetimini de kullanarak kendi yöntemlerini sürekli geliştiren, öncülüğünü yapan Türkiye’nin ve Türkiye’nin içinde bulunduğu bölgenin güvenilir ve saygın inceleme, Danışmanlık, Eğitim, Araştırma hizmeti veren kuruluşu olmak.
Türk iş hayatının uluslararası seviyede rekabet edilebilirliğini ve sürekli gelişimini sağlamak amacıyla liderlik, yönetim ve kuruluşlarının iş performansını etkileyen uzmanlık alanlarında inceleme, Danışmanlık, Eğitim, Araştırma hizmeti vererek iş yönetiminde mükemmelliği birlikte yakalamak, Türkiye’nin bilgi dağarcığına katkıda bulunmak topluma yarar sağlamak ve Türkiye’nin bulunduğu bölgede etkili olmak.
CPG (Communication Performer Group) Vizyonu
Değer katan bütünleşik ürünler ve hizmetler sağlayarak Türkiye’nin bilişim ve iletişimini kurumsal pazarının lider şirketi olmaktır.
Veri ve ses iletişim sistemlerinin kalitesini ve devamlılığını sağlayacak bütünleşik ürünler ve hizmetler sunarak müşterilerimizin başarısına katkıda bulunmaktır.
Piyasanın vasıflı çelik ihtiyacını karşılamak
2002 yılı vizyonu: Otomotiv ve imalat sanayilerinde yurt içinde ve dışında vasıflı çelik sektörünün tercih edilen firması olmak.
Armain Technology Consulting
Öncelikte ülkemizde ve sonra tüm dünyada teknolojiye yön veren bir kurum yapısına kavuşarak bilgi, birikim ve gelişme azmimizi tüm dünya insanlarının faydası için kullanmak.
Mevcut işimizi en ileri teknolojik yöntemlerle geliştirip dijital dünyaya taşıyan çözüm. Müşterilerimize; en gelişmiş, en güvenilir, en yüksek performanslı hizmeti, en yüksek kalite standartlarını vermek. Çalışanlara; en iyi eğitim koşullarını, en yüksek sosyal imkanları ve en eğlenceli çalışma ortamını sağlamak.
Topluma ve Doğaya; en yüksek saygıyı göstermek.
İşletmelerde Vizyon ve Misyon Bildirisi Geliştirme ve Önemi Üzerine Bir Araştırma
Çalışmanın bu bölümünde, anket çalışmasına dayalı olarak gerçekleştirilen bir araştırma sonucunda elde edilen bulgular ile yorumları yer almaktadır (Do­ğan, 1999: 199-274).
Günümüzdeki hızlı ilerlemeler ve gelişmeler nedeni ile, işletmelerin sorunla­rına kalıcı çözümler üretebilmenin ve böylece rekabet güçlerini artırabilmenin yolunun, işletmelerin vizyon sahibi olmaları, vizyon sahibi lider/yöneticiler ta­rafından yönetilmeleri ve çalışanlarının da vizyon ve misyon bildirileri yolu ile işletmenin ve yöneticilerin vizyonu ve misyonu hakkında bilgi sahibi olmala­rından geçtiği düşüncesi son yıllarda birçok lider/yönetici tarafından kabul edilmektedir. İşletmelerin rekabet üstünlüğü sağlayarak stratejik bir avantaja sahip olmaları, başlarındaki lider/yöneticilerin vizyon ve misyonları ile çok ya­kından ilişkilidir. İşte, araştırmanın amacı da; büyük ölçekli işletme li­der/yöneticilerinin vizyon ve misyon hakkında bilgiye sahip olup olmadıklarını tespit etmek; lider/yöneticilerin vizyon ve misyonlarını çatışanlarına bildiriler yolu ile iletmelerinin önemini ortaya koyabilmektir.
Araştırmanın Kapsamı ve Sınırları
Bu araştırma, 1997 yılında İstanbul Sanayi Odası (İSO)'nca belirlenen "Tür­kiye'nin En Büyük 500 Sanayi Kuruluşu" listesinde yer alan işletmeler arasın­dan seçilen 500 işletmeden 159 işletmeyi kapsamaktadır. Vizyon kavramının özellikle son yıllarda yönetim literatüründe yer alması ve bunu tam anlamı ile; uygulayabilecek işletmelerin büyük ölçekli, yeniliklere açık olması ve vizyon yönetimini uygulamaya geçirecek kadar kapasiteli olmaları gerektiğinden, 500 Büyük Sanayi Kuruluşu arasından 159 işletme seçilmiştir. Kanımızca, araştırma kapsamına alınacak işletmelerden elde edilecek bulguları bütün işletmelere ge­nellemek doğru olmayabilir. Ancak, zaman ve maliyetin sınırlı olması, yapılan bu araştırmanın sonuçlarının bütün işletmelere genellenmesine bir engel oluşturmuştur.
Araştırmanın ana kütlesini, Türkiye'de faaliyette bulunan ve İSO Eylül 1997 tarihli "Türkiye'nin 500 Büyük Sanayi Kuruluşu" adlı listesinden seçilen ve İSO'dan telefonla başvuru sonucunda elde edilen 159 işletme oluşturmaktadır. Bu işletmelerin belirlenmesinde ise, basit tesadüfi örnekleme yöntemlerinden biri olan sistematik örnekleme yönteminden yararlanılmıştır. Araştırmada veri­leri objektif olarak toplayıp, istatistiksel analiz teknikleri ile çeşitli hesaplamalar yapabilmek amacıyla mektupla ve yüz yüze anket yöntemi kullanılarak işletme yöneticilerine anketörler aracılığı ile ulaşılmaya çalışılmıştır. Ayrıca, bazı işlet­melere geri dönüş oranını yükseltmek için bizzat gidilerek ya da telefon görüş­meleri ile desteklenerek bu süreç hızlandırılmaya çalışılmıştır. Sonuç olarak, posta yolu ile gönderilen 80 tane anketin 30'unun (30/80=%37); anketörler ara­cılığı ile gönderilen 79 ankettin de 46'sının (46/79=%58) geri döndüğü anlaşıl­mıştır.
Verilerin değerlendirilmesinde, SPSS-X 6.0 (Statistical Package for Social Science) paket programından yararlanılmıştır. Ankette yer alan her bir soru için ayrı ayrı frekans dağılımları verilmiştir. Araştırmanın dayandığı hipotezlerin değerlendirilmesinde Ki-Kare ve çapraz tablolardan, yararlanılmıştır. Ayrıca, ankette yer alan yargıların değerlendirilmesinde 5'li Likert ölçeğinden faydala­nılmış ve elde edilen bulguların değerlendirilmesinde normal dağılım test ista­tistiği (Z Testi) kullanılmış ve sonuçlar tablolar halinde gösterilmiştir.
Araştırmadan Elde Edilen Bulgular ve Bunların Değerlendirilmesi
Anket yapılan işletmelerin 76'sından olumlu cevap alınmıştır. Bu işletme­lerle ilgili bilgiler ise özetle aşağıdadır.
Bu işletmelerin yöneticilerinin orta yaş grubunda yer aldıkları, %96.1 oranla erkek oldukları ve %78,9'unun da üniversite mezunu oldukları anlaşılmıştır.
Ankete cevap veren yöneticilerin, vizyona-ilişkin olarak genel kabul görmüş yargılara katılma derecelerini belirlemeye yönelik olarak sorulan soruya verilen cevapların dağılımı Tablo 3'te gösterilmiştir.
Tablo 3'ten de anlaşılacağı üzere, vizyon sahibi liderlerin işletmelerin başa­rısını etkilemeyeceği yargısına, bu soruya cevap veren yöneticilerin %55.1'i (38
kişi) katılmıyorum ve %421si (29 kişi) kesinlikle katılmıyorum cevabını vermişlerdir.
Vizyona ilişkin olarak, işletmenin başarıya ulaşmasında liderin riskleri göze almasının çok da önemli olmadığı yargısına katılmıyorum cevabını veren yöne­ticilerin oranı %63.8 (44 kişi), kesinlikle katılmıyorum cevabını veren yöneti­cilerin oranı ise %27.5 (19 kişi)'tir.
Gelecekle ilgili tasvirler işletmenin planlarında önemli bir yer tutmalıdır yargısına ise, ankete cevap veren yöneticilerden %78.3'ü (54 kişi) katılıyorum ve %20.3'ü (14 kişi) kesinlikle katılıyorum seçeneklerini işaretlemişlerdir.
Lider/yöneticilerin vizyon geliştirme yeteneği eğitim yolu ile artırılamaz yargısına, yöneticilerin %69.6'sı (48 kişi) katılmıyorum ve %15.9'u (11 kişi) kesinlikle katılmıyorum cevabını vermişlerdir. Bu da gösteriyor ki, yöneticiler vizyon geliştirmede eğitimin öneminin farkındadırlar.
Bir lider çok güçlü bir vizyona sahip olsa da, bunu yöneticilik yetenekleri ile birleştiremezse başarısız olacaktır yargısına ise, ankete cevap veren yöneticilerin %65.2'si (45 kişi) katıldığını, %30.4'ü (21 kişi) kesinlikle katıldığını belirt­mişlerdir. Bu rakamlardan, yöneticilerin bir vizyona sahip olsalar da, bu vizyo­nu başarmak için yöneticilik yeteneklerini de kullanmaları gerektiğinin bilincin­de olduklarını söyleyebiliriz.
Değişken ve yoğun rekabet ortamında işletmeler açısından stratejik planlamanın önemi daha da artmaktadır. Ancak bu çalışmalardan beklenen yararları sağlaması için planlama sürecinin köklü şekilde revize edilmesi gerekmektedir.
Stratejik Planlama kavramları çerçevesinde belirgin bir misyon doğrultusunda şekillendirilmiş, açık amaç ve hedefleri olan bir vizyon belirlenmesi şarttır. Vizyon belirlerken şirket kültürü, değer ve inançları da göz önünde bulundurulmalıdır. Yoksa vizyon ve misyon şekliden öteye geçemez.
Esas olarak geleceğin fırsatlarına odaklanmış, çalışanların katılımına dayalı, müşteri yönelimli, sürekli iyileştirmeyi temel alan dinamik bir süreç olarak şekillendirilmesi önem taşımaktadır. Stratejik planlamanın bu özelliklere sahip olması için organizasyonlarda hem mantalite düzeyinde hem de yapısal anlamda değişimin kaçınılmaz olduğu açıktır.
Bugün 26 ziyaretçi (96 klik) kişi burdaydı!	Fatih DUMAN	Fatih DUMAN fatih.duman73@gmail.com
BELİRSİZLİK ORTAMLARI VE PATRONLARA TAVSİYELER Belirsizlik ortamları, şirketlerin kendi iç yapılarından kaynaklanabileceği gibi, dış etkenler de etkili olmaktadır. Ekonominin gidişatı, kriz ortamları ve organizasyonel değişimler, şirket birleşmeleri, satın almalar vb gibi durumlar organizasyonda güven ortamını sarsar ve geleceği bilinmeyen hale getirebilir. Kısa dönemde çözümlenebilmekle beraber uzun vadeye de yayılabilir. Belirsizlik, şirketin genel anlamda performansına ve çalışanların verimliliğinin düşmesine neden olur. Bu sebeple başta yöneticiler olmak üzere, alternatif iş aramalarına geçerler ve buldukları iyi bir fırsatda da ayrılırlar. Bu kişilerin gelecekte olası herhangi bir durum karşısında, almaya çalıştıkları bir önlem olarak düşünülebilir. Öte yandan sabır ve bekleyiş önemli bir meziyetdir. Şirketin yöneticiye ve çalışanlarına olan güveni sarsılmamalı. Bu durumda, doğru bilgi akışı sağlanmalı, yöneticiler ekiplerini iyi yönetmeli,değişen durumlara göre esnek davranış biçimleri sergilemeli ve durumu kontrol altında tutmalılar ve en büyük rol yöneticilerin olmaktadır. Çalışanlar performanslarını düşürmeden görevlerine devam etmeliler. Bu durumlarda ani karar vermek tehlikeli. Olayları iyi analiz etmeli, görev ve sorumlulukları sonuna kadar yerine getirmeli , en sonuna kadar işbirliği yapmalı ve görünen tabloya göre hareket etmeli. CV'de bir sonraki firmanın nasıl görüneceği, kariyer planlaması için önem teşkil eder. Dolayısı ile 3-4 firmada çalıştıktan sonra her değiştirdiğiniz iş, gelecek için bir risk taşır. Firma tarafında da uzun dönemli ve istikrarlı yöneticilere ihtiyaç var. KOBİ'lerde üst yönetim ya da patronlarla, profesyonellerin anlaşması, iletişimi, birbirlerini anlamaları, senkronize ilerlemeleri, aynı hedef doğrultusunda yürümeleri ve işi tamamen olmasa da devretmeleri ve kararları profesyonellere bırakmaları doğru bir yöntemdir. Patron aslında her zaman işin başında olmalıdır. Hiç kimse işi patrondan daha iyi bilemez onun yaşadıklarını yaşamamıştır. Bu nedenle patronun her zaman işin içinde olması önemlidir. Ancak profesyonel yönetim tekniklerinin uygulanması, şirketin verimliliğinin ve performansının yükseltilmesi, çalışan motivasyonunun artması, şirketin daha çekici tarzda temsil edilmesi açısından mutlaka sahiplenici başarılı yöneticilere gereksinim duyulur. KOBİ'lerin bunu farketmeleri ve uygulama günü çoktan gelmiştir. Patron işi iyi bilir, iyi hisseder, doğru karar verir, girişimcidir, risk alır, büyür, krize girer ama atlatır. başarır, Bazen batabilir de ama yine devam eder yoluna, çözüm yolu bulur , araştırır ve yine yeniden başlar... Var olan ve temeli olan işin üzerine yeni şeyler inşaa eden, büyüten, şirketi daha iyi bir konuma taşıyan, personel politikasını belirleyen, yeni yönetim tekniklerini uygulayan, işe profesyonellik katan kişi ise Yöneticidir. Bu tip kişileri çekebilmenin ve uzun dönemli birlikte olmanın yolu ise ortaklık anlayışında ve öngörüsünde başlamak devam etmek ve kazancı paylaşmayı bilebilmektir. Fatih DUMAN