Gelişimci Zihniyet – Işık Aydın
Değişim için asıl zorluk strateji belirleme ve yeni yapılar kurmanın ötesinde insanların tutum ve davranışlarında yatıyor.
Yeni teknolojiler, rekabet baskısı, değişen müşteri talepleri, pazarda yeni birleşme ve satın almalar, düşen kârlılıklar, yeni stratejiler, yeni iş modelleri, yeni iş fırsatları, tehditler… Hepsi ensemizdeyken değişimin kaçınılmaz olduğunun farkındayız. Acaba fark edemediğimiz, ana zorluğun strateji belirleme, yeni yapı ve sistem kurmanın çok ötesinde, insanların tutum ve davranışlarında yattığı olabilir mi?
Hayatımızı nasıl şekillendirdiğimiz, kendimize dair kanı ve algılarımızla doğrudan ilintilidir. Kim olduğumuzu, ne yaptığımızı, neler yapabileceğimizi hep bu bakış açılarımız şekillendirir. Kendi niteliklerinin artık değişmeyeceği görüşü “gelişmeye açık olmayan” bakış açısını niteler. Bu bakış açısındakiler, kendilerini kanıtlama gayretindedir. Şartlar ne kadar belirli olursa, çerçeve geçmiştekilere
ne kadar benzerse, kendilerini kanıtlayabilmeleri o denli kolaylaşacaktır.
Günümüzde dâhi olarak kabul gören isimlerin bir çoğu, sanıldığı gibi zamanının en zeki insanları değildi; hatta çoğu gayet sıradan çocukluk yaşadılar. Onları dâhi yapan, “gelişmeye açık” kişilikleri. Bir dâhiye dönüşenler, temel niteliklerinin çabayla geliştirilebileceğine inanıyorlar, dolayısıyla “gelişim” onlar için önemli. Sınırlarını zorlama konusunda cesur adımlar atabiliyorlar. Ne denli zor şartlarda olsalar, stres hissetseler de risk alıp, zorluklarla baş edebilecek kişiliklere sahipler. Dahası, “gelişimci zihniyette olanlar” kendi güçlü ve zayıf yanlarını da rahatlıkla görebiliyor. GE’nin efsane CEO’su Jack Welch, eleman seçerken yaptıklarından çok yapabileceklerine, yani potansiyellerine bakarmış.
Değişime liderlik edecek ve değişimi hayata geçireceklerin başarısı, sahip oldukları özelliklerle yakından ilgili. Her şeyden önce insanlar üzerinde güven uyandıran, değişimi yönetip yönlendirebilecek yetkinlikte olan, dış ortamı, kendi kuruluşunu iyi tanıyan, fotoğrafı iyi okuyan, analiz edebilen, sağlıklı ilişkiler kurabilmiş kişiler katılımcı ve sağlıklı değişim süreçlerine liderlik edebiliyor. Öğrenmeyi, gelişmeyi ilke edinen bir kültür ve ortam değişimin en büyük destekçisidir.
Değişimde tüm paydaşların ele alınması, iletişim ve köprülerin kurulması elzem.
Gönülsüz katılımcılarla yarı yolda kalmak işten değil. İnsanlarla düşünsel bağın kurulması, “neden, nasıl, kimlerle, ne için” gibi sorulara yanıtların azami katılımcı biçimde aranması, makul, net, heyecan uyandıran vizyon, strateji ve yol haritalarının ortaya konması gerekiyor. Dâhil hissetmelerini sağlamak, fikirlerini almak, önemsemek önemli. Ancak, bir kere anlatıldığında herkesin anlayıp, kabullenip değişimin peşine düşeceği yanılgısına da düşmemeli. Zihinleri bulanık olanların duyguları da karışıyor. Nelerin, nasıl etkileneceğine dair fikri olmayan ya da olumsuz düşünceler besleyenler, kendileri açısından nelerin etkileneceğini tam göremeyenler, hatta hiç anlamayanlar o hayale, o ortama ait hissedemeyenler cepte taşınan saatli bombalara dönüşme potansiyeline sahipler.
Değişim sürecinde ve sonrasında örgütsel yapının netleştirilme çabası belki de en kritik husus; zira insanların hayatları ve beklentileri bu yapının içinde gizli. Yapılanmada “denge”yi bulabilmek de önemli bir yetkinlik. Ya çok zayıf ve yetkisiz çalışma grupları, komiteler, proje ekipleri oluşturulabiliyor ya da çok karmaşık bir yapılanmaya gidilebiliyor. Karar ve yetki mekanizmalarının netleştirilmesi, sorun çözme ve karar verme yetkinliklerinin geliştirilmesi, risklerin yönetimi, kriz yönetimi gibi konuların tanımlanmış olması büyük fayda getirmekte. İnsanların oradan oraya hedefsiz koşturduğu bir kısır döngüye düşmemek için hedeflendirme ve performans yönetimi bu yapılanmanın içinde ele alınmalıdır.
Yayın: OPTİMİST Temmuz 2013
Önceki Yazım Başarı Nedir?
Sonraki Yazım Ayrılığın En Önemli Nedeni Yöneticiler