Ana Sayfa Makaleler Konsept Rapor Kullanmanın Faydaları ve Zorlukları
2014-2015 yılları arasında, mühendislik uygulamalarını dönüştürme çabalarının bir parçası olarak LPPD prensiplerini kullanan TFMC (Petrol & Gaz endüstrisi için ekipman tasarlayan bir şirket), yeni ürünlerini geliştirirken Konsept Rapor kullanmaya karar verdi. O günden beri, kompleks sistemlerin geliştirilmesinden yeni üretim süreçlerine kadar, üç düzineden fazla rapor yazıldı.
Söze TFMC’nin ürün ve proje geliştirme sürecinin, Konsept Rapor deneylerine başlamadan önce, oldukça gevşek, amaçsız (müşteri isteklerinden habersiz) ve hedefsiz olduğunu söylemekle başlayalım. Sorumluluklar çoğu zaman tanımsızdı. Tarihler ve teslimatlar esnek olduğundan ve sürekli değiştiğinden proje programı takip edilmiyor ve geç kalmak normal karşılanıyordu. “Kaynaklar bol” olduğu algısından ötürü (maliyet farkındalığı neredeyse hiç yoktu) maliyet düşürme hedeflerine nadiren ulaşılıyordu. Daha üzücü olan ise tüm bunların sorunların sadece birkaçını oluşturmasıydı.
Sınayacağı hipoteze göre TFMC Konsept Raporu kullanarak, beklentilerin tamamını yürütme aşaması için tanımlayabilecek ve yukarıda bahsedilen meselelerden bazılarına sürecin en başında – projenin planlama aşamasında – müdahale edebilecekti.
Şirket aynı zamanda Chief Product Developer (CPD) adında yeni bir pozisyon yaratmaya karar verdi. CPD’ler, Konsept Raporun yazımı ile görevlendirilmiş kıdemli bir sponsor tarafından atanacaktılar.
Bu makalede Konsept Raporu kullanmanın faydalarına, raporu kullanırken karşılaşılan zorluklara ve gelecek projeler için önerilen iyileştirmelere odaklanacağız.
TFMC liderlerinin ve takımlarının yaptıkları değerlendirmelere göre projenin başlangıç aşamasına getirilen iyileştirmeler şu şekilde sıralanabilir;
Ürün değerinin açıklığa kavuşturulması
TFMC’nin LPPD yolcuğunun başında deneyimlediği ilk faydalardan biri Ür-Ge projeleri için spesifik hedefleri tanımlama becerisi oldu. Ayrıca, Konsept Raporu kullanmak, ürünün müşteriye sunması gereken değerin açıkça belirlenerek, hedef tanımlamanın ötesine gitmelerine yardımcı oldu. Ürünün kilit özelliklerini tanımlamaya da yardım etti. Böylece takım, şirketin teslim etmek istediği ürüne odaklanarak rastgele fikirler ile yürütme sırasında dikkatini bozmadı.
“Kesin olmalı, Değiştirilmemeli, Olsa güzel olur” şeklinde sınıflandırılabilecek özelliklerin erkenden tanımlanmış olması, proje liderlerini ve CPD’leri, proje başlamadan önce, kilit ürün özellikleri üzerine iyice düşünmeye ve karar vermeye zorluyordu. Bu da şirketi, müşteriyi daha iyi anlamaya ve değeri daha iyi tanımlamaya iterek – yalnızca ürün özelliklerine cevap vermektense – şirketin erişilebilir hedefler tanımlamasını sağladı.
Bir diğer önemli katkı ise yalnızca maliyetin değil ürünün fiziksel özelliklerinin (boyut, ağırlık ve parça sayısı) ürün hedefleriyle olan uyumuydu. “Mühendislikten siparişe” özelinde, her projenin eşsiz olduğu göz önünde bulundurulursa, maliyetin açıkça karşılaştırılabileceği tarihsel veriye sahip olmak her zaman oldukça zor olmuştur. Konsept Rapor takıma mevcut tasarımı deşmeleri ve değer katmayan özelliklerin bulunduğu ürün mimarisinde önemli gelişmeleri tanımlamaları için fırsat tanıyor.
Bilgi üretmek, kişisel gelişim fırsatı, sorumluluk ve proje liderlerinin (CPD) güçlendirilmesi
Projenin en başında bireyi Konsept Raporu yazmakla görevlendirmek; bireyi yeteneklerini geliştirmesi, geliştirilecek olan ürün hakkındaki bilgisini derinleştirmesi ve genişletmesi için zorluyor. Aynı zamanda müşteri ihtiyaçlarını gerçekten anlaması, ticari kısmıyla bağlantı kurması, imalat açısından alternatif ürün tasarımlarını kavraması, tedarik zincirini ve servisi ve en önemlisi geliştirme sürecini hem teknik hem de sosyal/liderlik perspektiflerinden kavraması için fırsat sunuyor.
Proje liderleri geliştirme sürecinde ve kritik kararlarda inisiyatif alacaklarından dolayı, Konsept Rapor mühendislik ve iş için kilit yeteneklerin geliştirilmesinde kullanılabilir.
Görev ve sorumlulukların daha iyi tanımlanması
Konsept Rapor projeye müdahil olacak insanların belirlenmesine de yardımcı oluyor. İşe sponsor seçerek başlanıyor. Ardından sponsorun seçeceği proje lideri, proje başlangıcında asıl ve yardımcı takımları oluşturarak yürütmeyi kolaylaştırmak için gerekli istikrarı ve akışı sağlıyor.
Beklentilerin tanımlanması ve projeye katılan bireylere anlatılması, yürütme sırasında odağın korunmasını daha kolay hale getiriyor. Benzer şekilde çok fazla insanın birbiri ile çok az alakalı fikirler sunmasının veya çelişen proje hedeflerinin önüne geçiliyor (bilgi israfının en temel kaynaklarından biri).
Hedefler etrafında anlaşma ve uyuşma
Konsept Rapor proje lideri, sponsorlar ve hissedarlar, çekirdek takım ve destek alanları arasında bir “sözleşme” niteliği görüyor. Konsept Rapor aynı zamanda yazım sürecinde sağlıklı tartışmalara zemin hazırlayarak organizasyondaki kilit kişiliklerin fikirlerini ve vizyonlarını temsil eden bir belgenin oluşumunu destekliyor.
Konsept Rapor çekirdek takım içerisinde anlaşma sağlamakla kalmıyor, TFMC’nin üst yönetimini ürün vizyonu ve tanımlamaları etrafında topluyor. Böylece en başından, geliştirme sürecini ve projenin yürütümünü daha şeffaf ve temiz bir hale getirerek; geliştirme sürecini yavaşlatan ayak bağlarının ve kararsızlıkların önüne geçiliyor.
Proje amaçları ve hedefleri belirlendikçe Konsept Rapor, organizasyon için – yazım süreciyle doğrudan ilgilenmeyenler de dâhil olmak üzere – oldukça faydalı bir iletişim aracı haline geldi. Ayrıca lider, takım ve sponsorlara tanımlamaların sürekli bir anımsatıcısı olarak hizmet etti.
Konsept Rapor liderlerin, sponsorların ve çekirdek takımın zihninden geçenlerin bir ifadesidir. Projeyi destekleyecek kişi veya kurumlarla bu bilgileri paylaşmak, projeye henüz tam anlamıyla gönül vermemiş olanlarda gerekli katılımı ve bağlılığı yaratmakla kalmayacak proje evrildikçe başka kişi veya kurumların da katılmasını sağlayacaktır.
TFMC’nin Konsept Raporun temel öğelerinin (vizyon, hedefler, özellikler vb.) tamamının obeya alanında, çoğu zaman A3 raporları şeklinde özetlenmiş şekilde sergilenmesi de bir iletişim mekanizması olarak kullanılıyor.
KTEM gelişimi için özellik ve öğelerin tanımı, beklenen deneyler ve öğrenimler
Beklenen özelliklerin ve alternatif tasarımların pazarlığı proje başlamadan önce yapıldığı için; yeni fikirler, konseptler ve yürütme aşamasında uygulanmak için tasarlanmış KTEM (küme tabanlı eşzamanlı mühendislik) deneyleri etrafında alternatifler üretmek için gerçekleştirilen beyin fırtınaları, çok daha odaklı ve objektifti. Önceki girişimlere kıyasla daha derin bir öğrenme imkânı sundular.
Yürütme boyunca odağı bozmamak
Konsept Raporun çıktıları – yürütme sırasında hangi zaman aralığında neyin tamamlanmış olması gerektiği – açıkça tanımlanmıştı. Yapılan işi şeffaflaştırmak adına görsel yönetimi, akışı ve ölçüyü sağlamak adına ise kilometre taşlarını çekim etkinlikleri olarak açıkça kullanmak; ana hedefleri geliştirme sürecine doğrudan dâhil olmayan insanların fikirlerinden ve eleştirisinden korudu (önceden yaşanan benzer bir olay projeyi yanlış yerlere yönlendirmişti). Bütünleştirme etkinlikleri ile farklı alanlardan bir araya gelen insanlardan, projenin farklı aşamalarında, projeyi eleştirmelerini istemek; amaç belli olduğu için daha faydalı oluyor.
Zaman çizelgesinin tanımlanması ve görselleştirilmesi ise takımların proje ilerleyişinin izini sürebilmesini ve günlük yönetim rutinlerinin, tasarım değerlendirmelerinin ve fikir ayıklamaların disiplinini koruyabilmesini sağlıyor.
Yeni davranışlar ve tavırlar
Konsept Raporun kullanımı liderliğin tavrında bir değişime önayak oldu. Geçmişte liderlerin onayına ne zaman bir proje sunulsa, sığ (ve dürüst olmak gerekirse sıkıcı) bir PowerPoint sunumu da hazırlanırdı. Toplantıya gerçekte çok az kişi katılır (liderler neredeyse hiç katılmazdı) ve sadece birkaç yorum yapılırdı. Katılımcıların adanmışlığından bahsetmek ise mümkün değildi.
Şimdi insanların bağlılığını projenin bir parçası haline getiren, TFMC’nin imzalaması gereken sözleşme var. Süreçteki bu değişim liderliğin Konsept Raporu iyice okumasını, projenin amacını gerçekten anlamasını ve planı onaylamasını sağlıyor. Böylece liderlerin gösterdiği katılım ve konuyla ilgili sorulan sorular daha iyi ürünlere zemin hazırlıyor. Benzer bir şekilde, Ür-Ge takımına teknik meseleleri tartışmaları için net bir amaç ve çerçeve sunuluyor: Konsept Raporu optimize etmek için, gembada toplanan veriye büyük önem veriliyor.
Yukarıda bahsedilen faydalar TFMC’yi Konsept Raporu yazdırmaya ikna etmek adına yeterliydi. Böylece Konsept Rapor yazımı, her yeni LPPD proje başlangıcında, başarılı bir Ür-Ge için kritik bir süreç haline geldi. Fakat fırtınasız bir denizde seyredildiği kesinlikle söylenemez. Zorluklarla, öğrenimlerle ve engellerle yolun her aşamasında karşılaşıldı. Zorlukların ve engellerin üzerine atılmak gelecekte daha iyi sonuçlara yol açacaktır. Mevcut geliştirme sisteminde ve proje yönetim yaklaşımındaki bazı zayıf noktaları açığa çıkaran, şirketin karşılaştığı sorunlar şunlardı:
Proje liderinin yetenekleri ve bilgisi
CPD olmak, düzgün ve kapsamlı bir Konsept Rapor yazmayı; LPPD tarzıyla önderlik etmeyi ve önderlik için bilgiye, yetkinliğe ve yeteneğe sahip olmayı gerektirir. Bu durum daha geniş sorumluluklar ve girişimci bir ruhla sonuçlanır.
Örneğin, yeni ürünlerin geliştirilmesi derin bir pazar ihtiyacı anlayışı ile imalat süreçleri ve tedarik zinciri sorunları hakkında sağlam malumata sahip olmayı gerektirir. Yalnızca harika ürünler yaratmak düşüncesi değil aynı zamanda kârlı ve sürdürülebilir değer akışının yanı sıra ekonomik ve iş çıkarımları için de bu aynı şekilde geçerlidir.
Kısa araştırma aşaması
Büyük zorlukları ve hırslı hedefleri olan oldukça karmaşık projelerin Konsept Raporları yazmak zaman alır. Bu durumu geleneksel olarak “hızlı çözümlere” eğilimli olan hissedarlara anlatabilmek kimi zaman zor olabiliyor.
Basit veri toplama süreci tahmin edildiği kadar basit ve hızlı gerçekleşmedi. Özellikle derin düşünce ve hissedarlarla yapılması gereken birden fazla tartışmayla bağlantılı yeni araştırmalar söz konusuysa verilen sınırlı süre göz önünde bulundurulduğunda çok emek isteyen bir iş olduğu görülebilir.
Çoğu raporun proje gelişirken düzeltilmesi gerekiyordu. Proje evrildikçe projenin kapsamı ve hedefleri daha da belirginleşiyor, kilometre taşlarına erişiliyor ve değişikliklerin yapılması gerekiyordu. Doğrusu Konsept Rapor oldukça esnek bir araçtır.
Yürütme sürecinde bilgi ortaya çıktıkça hedefler sürekli değişti. Diğer alanlarla olan ilişkiler belirginleşti. Teknik meseleler ve yeni üretilen bilgi hakkında daha derin bilgilere ulaşıldı. Yeni etkileşimler meydana geldi veya paralel projelerde açığa çıkan tanımlar birbirini etkiledi.
Ancak gözden geçirme süreci çoğu zaman düzensizdi. Bazen resmi olanın dışında yapıldığı için kafaları karıştırıyordu. Diğer zamanlarda ise tüm hissedarları ikna etmek çok uzun zaman ve emek istedi. Raporun yazılmasına ayrılan görece kısa zamanın da bu değişikliklere neden olan etkenlere katkısı oldu.
Bazı zamanlarda doğrudan takımı ve gerekli bilgiyi açıkça tanımlamak kolay bir iş değildi. Çok sıklıkla takıma yeni üyeler (destek fonksiyonları veya prototip imalat organizasyonlarından uzmanlar gibi) katılmak zorunda kaldı. Bu ihtiyaç; tasarımı gözden geçirirken, ayıklama etkinliklerinde veya bazı projelerde ek yardım gerektiren büyük teknik sıkıntılarla karşılaşıldığında kendini özellikle gösteriyordu.
Hissedarlar arasında süregelen uyumsuzluk
Konsept Raporları “şirket içi sözleşme” olarak görecek bir kültürü oluşturmak zaman ve devasa işbirliği çabaları gerektirir. Üst düzey yöneticiler bu kavramı kanıksamak için sadece zamana ihtiyaç duyuyorlar. Çoğu zaman CPD’ler sponsorlarından – destekleme görevlerini anlamadıkları açıkça belli olmakla beraber CPD’leri diğer kilit kişilerle irtibatlandırmadılar – mentorluk görmedi.
Şirket enformasyonuna ve bilgisine nereden erişilebileceğini tanımlamak zordur. Organizasyon içerisindeki kilit bilgi, nihayetinde ya bir çeşit kriz meydana çıkınca ya da kapatılması gereken kritik bir boşluk belirince ortaya çıkıyor.
Kilit hissedarları ayırt etmek de çoğu zaman zordu. Üst düzey yöneticiler geliştirmenin farklı aşamalarında söz sahibi oldukları kanaatindeydiler, bu kanaatleri ortak verilen kararlarla çelişse bile. Bu durum da verimsiz proje tasarımı ve ortaya atılan alternatiflerin aşırı çeşitliliği (başlangıç hedefleriyle çoğu zaman uyumsuz) ile sonuçlandı.
ÖNLEMLER VE SONUÇLAR
TechnipFMC organizasyonlarındaki LPPD uygulamalarını sürekli geliştirmeye ve derinleştirmeye çalışıyor. Neredeyse bütün CPD’ler ve üst düzey yöneticiler Ür-Ge programını başlatmak için Konsept Rapor yazmanın faydalarını gördüler. Sürekli iyileştirmelere duyulan gereksinimden ötürü şirket sürekli çalışıyor. Bu çalışmaların arasında araştırma aşamasının süresini uzatmak, görev tanımlarını sadeleştirmek, bilgi haritaları çizmek, her kilometre taşının ardından Konsept Rapor gözden geçirme süreci oluşturmak ve daha önemlisi CPD’lerin yeteneklerini geliştirmek var.
Bilginin derinliği ve faydanın büyüklüğü bu prensiplerin kullanımına bağlı. Şirket öğrenim yolculuğuna devam ettikçe ve uygulamalarını geliştirdikçe, Konsept Raporu daha iyi kullanmalarını ve bu raporu Ürün ve Süreç Geliştirme’nin kilit bir öğesi haline getirmelerini bekleyebiliriz. Şirket yakın zamanda bir CPD Kulübü kurdu. Tüm CPD’lerin meydana getirdiği bu gayriresmî kulüpte mevcut proje uygulamaları – Konsept Rapor dâhil – üzerine aksediliyor ve iyileştirme fırsatları üzerine önerilerde bulunuluyor.
Önceki İçerikYALIN NORVEÇ DESTANI
Sonraki İçerikAroma, “Bayi Yönetimi” Eğitim ve Çalıştayı