Geleceği icat etmek isteyen şirketlere ‘deneyim’ tavsiyeleri | HRdergi
Geleceği icat etmek isteyen ve kendi sektörlerinin öncüsü olmayı amaçlayan organizasyonlar deneyimleme konusunda ustalaşmak zorundadır. Bu makalede birazdan önereceğimiz süreçlerin etkili olabilmesi için, öncelikle mevcut kültürel engellerin belirlenmesi gerekir. Bu engellerin çoğunun üstesinden gelmek isteyen yöneticilerin, bunun için yönetim kurulundan onay alması bile her zaman şart değildir.
Pek çok organizasyonda bulunan misyon bildirgeleri, yararlı bir araç olabilir. Bununla birlikte, sınırlı bir misyon bildirgesinin de inovasyon karşıtı potansiyel bir engelleyici olabileceğini unutmamak gerekir. Bu durum organizasyonu, umut vaat eden piyasalara girmekten alıkoyabilir. İnovatif bir kültür yaratmaya yönelik tüm çabalar müşteriden gelen bilgileri merkez almalıdır. Eğer rakipleriniz müşteriyi sizden daha iyi tanıyorsa, organizasyonunuz dezavantajlı bir durumda demektir.
Kültürün, strateji üzerinde olumsuz bir etki yaratmamasını sağlamak bu nedenle önemlidir. Yöneticilerin, hızlı ve sürekli değişimi destekleyen bir kültür geliştirmesi gerekir. İnovasyon da bir organizasyonun mevcut süreçlerini, ürünlerini ve hizmetlerini geliştirmesini sağlayan, yenilerinin yaratılmasını olası kılan bir değişimdir. İnovasyon, sürekli başarının itici gücüdür. Yazar ve lider Lewis D. Eigen’in bir zamanlar söylediği gibi, “Dünün mucizesi bugünün tahammül edilemez koşuludur.”
Eigen’in bu sözleri yirmi bir yıl önce söylediği düşünülürse, inovasyonun organizasyonun başarısı üzerindeki kritik etkisinin yeni olmadığı anlaşılır. Değişen tek şey, inovasyonun yaşandığı adımların hızıdır. İnovasyonun hızının bir tahmincisi olan Eigen’in sözleri yapılan son araştırmalar ve uzman görüşleri ile de destekleniyor.
Örneğin 1990’ların başına kadar organizasyonların yeni bir buluş ya da teknolojiye hazırlanmak için yaklaşık altı ayı vardı. Biotechonomy’nin (bir araştırma ve yatırım firmasıdır) CEO’su, Harvard Business School Life Sciences Project’in kurucu direktörü ve “As the Future Catches You” adlı esinlendirici kitabın yazarı olan Juan Enriquez, artık hazırlanmak için sadece yirmi dört saatimiz olduğunu söylüyor. Hatta bu sürenin daralmaya devam edeceğini de tahmin ediyor.
En parlak ticari fikirler ve stratejiler bile, engelleyici bir kültürde başarısız olmaya ya da belirsiz sonuçlar üretmeye mahkumdur. Değişime direnç, kuralların merkeziyeti, sürü mantığı, güven eksikliği, korku, dolaylı iletişim, gruplaşma, suçlama oyunları, ego manya (yenilmezlik hissi, kendini hep haklı görme, uyarıları dikkate almama, modası geçmiş süreçler) ve sınırlı liderlik havuzu; organizasyonların arzu ettikleri başarı seviyesine ulaşmasını engellemiştir, engellemeye de devam edecektir. Hatta birçok organizasyon, sözünü ettiğimiz bu kültürel engellerin üstesinden gelme becerisine sahip olmadığı için tarihin tozlu rafları arasındaki yerini almıştır.
“Kökleşmiş” ile “bilinmeyen” arasındaki savaşın bir kurbanı olmak istemeyen organizasyonların ve inovasyonun başarılı ticari sonuçlar üretmesini sağlamasını amaçlayan yöneticilerin aşağıda sunulan önerilere kulak vermesi yararlı olacaktır:
Değişim, organizasyondaki herhangi bir kademede başlatılabilir. Bununla birlikte, tepeden başladığında en uzak noktaya kadar ulaşabilir.
Arzu edilen sonuçların elde edilebilmesi için, değişimin bireysel olarak yönetim kademesinden başlatılması gerekir. Gerekli adımların atılması için kişisel kararlılık sergilenmeli ve uygun davranış modelleri haline gelinmelidir.
Dürüstlük, özgünlük, tutarlılık (özellikle sözler ve davranışlar arasında) bir değişim girişiminin itibarını oluşturmak için en dikkat çekici faktörler arasında yer alır.
2005 yılında Merriam-Webster online sözlüğünde en çok aranan kelime “dürüstlük”tü. Çalışanlar liderleri üzerindeki dikkatlerini her geçen gün artırıyor ve söylenenler ile yapılanlar arasındaki farklılıklar güveni aşındırarak organizasyonun değişim konusundaki kararlılığına gölge düşürüyor. On yedinci yüzyılın ünlü İngiliz papazlarından John Tillotson’ın işaret ettiği gibi, “En parlak yerlerde olanlar ve en fazla güce sahip olanlar, en az hürriyete sahip olanlardır. Çünkü en çok onlar gözlemlenir.” (Atlantic Monthly, Kasım 1945)
Halkbilim söylediklerimizi uygulamamızı öğretse de liderlerin neyi uyguluyorlarsa onu söylemesi uygundur.
Davranış ve mizacın da liderler üzerinde dikkate değer etkisi vardır. Napolyon Bonaparte lideri “umut dağıtıcısı” olarak tarif etmişti.
Bir durumdan diğerine dönüşüm göstermek, ürün yaratmak ya da geliştirmek zorlayıcı olabilir. Uzun dönüşümler, buluş ve ilerlemeler için doğru zamanlamayı tahmin edebilmenin zorluğu, “başarısız” deneyimler vs. çalışanların karşı karşıya kaldığı karmaşıklık ve stres oranını katlar. Onların odak noktasını korumalarına ve yüksek performans seviyelerini sürdürmelerine yardımcı olmak için, bir liderin umut pankartını taşıması gerekir. Bu kişinin, arzu edilen değişimin başarılması için olumlu bakış açısını sürekli koruması şarttır. Çalışanlar liderlerinin güveni doğrultusunda hareket ettiği için, bu kritik öneme sahiptir. Eğer liderlik zarar görürse, çalışanlarda da bölünme yaşanacaktır.
İnovasyon Direktörü pozisyonu adayı, papyon ve smokini ile görüşmeye gelip, bugüne kadar yaptıklarını anlatmak için modası geçmiş, ucuz dizüstü bilgisayarını ortaya çıkardığında görüşmecinin zihninde neler canlanır? Ya da Sony’deki yöneticiler kişisel kullanım için Microsoft’un Xbox 360’ını tercih ederken, bir yandan sonra Sony’nin yeni çıkan PlayStation’ının en ileri oyun makinesi olduğunu söylerse neler düşünürsünüz? Tercihlerinizin, organizasyonunuzu sürekli inovasyona yönlendiren çabalarınızı olumsuz etkilemesine izin vermeyin.
Kültürel bir dönüşüm yaratmak, belki de en zorlu ve zaman alan değişiklik türlerinden biridir. Kültür, bir grubun aksiyon ve davranışlarına rehberlik eden inanç ve uygulamalar bütününü oluşturur. Bu inanç ve gelenekler zamanla birikerek sonraki kuşaklara aktarılmak üzere korunur. Bu nedenle kültür, zamana karşı koyar.
Organizasyonunuzun inovasyon ve gelişme becerisi kültürünüzün sınırlarının bir konusudur. Aşağıdaki fikirler, ticari kültürünüzü değişime teşvik eden bir güce dönüştürebilmek için yararlı olabilir:
İnovasyonu destekleyen bir ortam yaratan organizasyonlar ortak bir dil geliştirir ve bunu kullanır. Bu dil organizasyonun gelecekteki oryantasyonunu tanımlar. Organizasyonun hangi yönde ilerlediğini tanımlayarak, o yöne ulaşmak için bir yol haritası oluşturur. Jerry Jurgensen, Nationwide-ImagiNationwide’daki CEO’luğunun ilk yılında yeni bir ortak dil geliştirmişti. ImagiNationwide’ın tercümesi “düşünce şeklimiz”di. Jurgensen’in misyonu şirketi gelişme ve inovasyon doğrultusunda büyütmekti. Organizasyonun stratejik ilkeleri ve hedefleri, ImagiNationwide çerçevesinde tanımlanarak yönetilecekti. Jurgensen’ın yarattığı diğer sözcükler arasında Değer Yaratma Sürücüleri, Değerleri Ortaya Koyan Davranışlar, Sınırlarımızı Genişletmek ve Disiplin Kültürü yer alıyordu. Özel girişimler, performans standartları ve davranışsal deneyimler bu başlıkların altında birer alt başlık olarak görülüyordu.
Nationwide’ın yöneticileri, işgücünü bu dil konusunda eğitmek için epey zaman harcadı. Yeni çalışanlar oryantasyon sırasında ImagiNationwide’ın temsil ettiği değerleri ve kendilerinin buna nasıl katkı sağlayabileceğini öğrendi. Jurgensen hedefinin büyük bölümünü, inovatif ürünler sunarak ve mevcut ürünleri geliştirerek başardı.
İnovatif bir kültür oluştururken, inovasyona yeterli alan sağlayabilmek için önceden düşünülmüş çabalar gerekir.
Ortak bir dil, işgücünü coşkulandırarak gelecekteki odak noktasını keskinleştirebilir. Ancak buradan; yeni iş alanları yaratmayı ya da yeni hedefler belirlemeyi anlamamak gerekir. İnovasyonun ortaya çıkabilmesi için zaman ve alan yaratmaktır önemli olan.
3M’deki bilim adamlarının zamanının yüzde 15’i kendi seçtikleri projelerde geçer. Bir 3M çalışanı olan Art Fry, bu “kişisel proje” zamanlarında daha önce bir iş arkadaşının bulmuş olduğu ürünü geliştirdi. Sonuçta ortaya Post-it® not kağıtları çıktı. 1980’de piyasaya sunulan bu ürün hala 3M için nakit sağlamaya devam ediyor.
Dünyanın en inovatif şirketlerinden biri olan Google’da, inovasyonun temel platformunu intranet oluşturuyor. Yapılan her iş buraya gönderiliyor. Bu sayede çalışanlar benzer proje ya da teknolojileri bulabiliyor, uzmanlarla sohbet ediyor ve projeler hakkında fikir alışverişinde bulunuyor.
Çalışma alanını da yalınlaştıran Google, ayrı çalışma ortamlarından kaynaklanan bilgi ve iletişim engellerini de ortadan kaldırdı. Bu da şirketin her yönden akan zekâ kıvılcımlarından yararlanmasını sağladı.
Zekâ kıvılcımları bilgi paylaşımından ve geleneksel sınırlar arasındaki bilgiden doğar. Lider konumdaki organizasyonlar da zaten karmaşık sorunlara bu şekilde tepki veriyor. ABD Ordusu’nun web sitesi bu zekâ kıvılcımlarının nasıl ortaya çıktığına ilişkin önemli bir örnek teşkil ediyor. Şirket komutanları bu site aracılığıyla fikir alışverişinde bulunuyor. Bunun da ötesinde, cephedeki komutanlar dünyanın her yerindeki meslektaşlarına soru sorabiliyor. Bu sayede en yeni deneyim ve bilgilere eş zamanlı olarak ulaşabiliyorlar.
Best Practice Institute tarafından ‘’Organizasyonel Değişim Konusunda En İyi Uygulama’’ Şampiyonu olarak seçilen Corning Incorporated, ekiplerin inovasyonu destekleyen davranışlar sergilediğinden emin olmak için her bir ekibe bir inovasyon yöneticisi atıyor. Öğrenme koçu olarak da tanımlanan bu yöneticiler, ekip üyelerinin iletişim engellerinin üstesinden nasıl geleceğini ve karmaşık sorunları çözerken nasıl iş birliği yapabileceğini anlatıyor.
Pek çok organizasyon liderlik pozisyonları için geleneksel olarak şirket içindeki çalışanları gözler ve atama yapar.
Bazıları C seviyesi pozisyonları yakın arkadaşlar ya da aile bireyleri ile doldurmayı tercih eder. Genellikle içeriden büyüme olarak atıfta bulunulan bu yaklaşım organizasyon dışındaki geniş yetenek havuzunu gözden kaçırma eğilimi gösterir.
İnovatif bir kültür geliştirmenin en kritik öğesi doğru yetenektir. Organizasyon rekabeti ister bölgesel ister ulusal ister küresel görsün kendini ancak kilit pozisyonları nasıl doldurduğu ile gösterebilir.
Eğer organizasyonunuz sıra dışı sonuçlar üretmek istiyorsa, sıra dışı adımlar atmaya gayret etmelidir. Nationwide markasını oluşturmaya çalışırken, Victoria’s Secret’ın marka müdürünü işe almıştı. İnovatif şirketler kendi sektörlerinin ve doğrudan rekabetlerinin dışına bakarak doğru yeteneğe ulaşır. İlerlemeyi başarmış ya da doldurmayı istedikleri pozisyonda temel bir rekabet alanı yakalayabilmiş organizasyonlara göz diker. Ardından organizasyonun başarısının ardındaki beyinleri araştırır.
The Center for Creative Leadership geçenlerde liderliğin geleceği konusunda dünya çapında bir anket yayınladı. Bulguları baz alan merkez, liderlerin geleceği konusunda beş yeni beceri ortaya attı: çoklu araştırma (sınırlar arası iş birliği ve bilgi akışına vurgu yapar), uyarlanabilirlik, risk almak, zorluklar arasında hareket edebilmek, dikkat sarf etmek… Bu becerilerin beşi de inovatif bir kültür yaratmakta kritik öneme sahiptir. Yöneticiler, bu becerilerini geliştirerek organizasyonlarına iyilik yapacaktır.
Söz konusu yetenek ise toplumsal cinsiyet veya yaş ortadan kalkar!
Marissa Mayer, Meg Whitman, Indra Nooyi, Ann Mulcahy ve Pat Woertz gibi kadınlar, diğer hemcinsleri ile birlikte iş yeteneğe geldiğinde cinsiyetin bir faktör olmadığını kanıtlamıştır.
İnovatif organizasyonların yarattığı bir başka trend daha vardır: Gelecek odaklı beceri ve yetkinliklere sahip yetenekleri işe almak… EDS’deki İnsan Kaynakları yöneticilerinden biri olan 35 yaşındaki Tracey M. Friend, Internet üzerinden işe alım yapan ve eğitim veren bir şirket kurmuş ve satmıştı. Friend, EDS’nin sahip olmak istediği girişimci zekaya sahipti. Marissa Mayer ise 1975 doğumlu. Başarıya giden yolda yaş bir engel olmamalı.
Deneyleme ve prototipleme, inovatif bir kültürün damgalarıdır. Bununla birlikte, en az benimsenenler de bunlardır. Bunun temel nedeni, Wall Street odaklı kısa vadeli bakış açısının, ihtiyaç duyulan uzun vadeli yatırım tipini desteklememesidir. Bir ürün ticari olarak piyasaya sürülmeden önce defalarca deney yapılması gerekliliği caydırıcıdır.
Ticari deneyimleme; süreçler, ürünler ve hizmetler konusundaki fikirlerin aranması ve test edilmesine dayanan bir süreçtir. Bu hem öğrenmeyi hızlandırır hem de inovasyonun motorudur. Bunu uzun zaman önce öğrenen Wal-Mart kontrollü, maliyet etkili ticari deneyimlemeyi temel bir yeterlilik haline getirdi. Harvard Business School profesörlerinden James Cash ve The Concours Group’un araştırma direktörü Keri Pearlson, Wal-Mart’ın başarısını güçlü deneyimleme kültürüne bağlar. İkili, diğer birçok organizasyonun yanı sıra GE’nin “yaratıcı buluşlarını” da bir başka başarılı deney modeli olarak niteler.