Organizasyonu Anlamak | Uğur Cem Yıldız
Kas 2, 2015 | 0 yorum
Ekonomi gazetelerinde, neredeyse her gün bir sektördeki temel oyun kurallarını değiştiren yeni bir oyuncu ya da yeni bir ürün, hizmet, teknoloji veya iş modeli ile ilgili haberler okuyoruz. Her sektörde rekabet gün geçtikçe kızışıyor ve sektör devleri için bile rekabet hayatta kalma savaşı haline gelmiş durumda.
İş dünyasındaki son 10-15 yılda rekabet koşullarının nasıl değiştiğine baktığımızda, şirketlere rekabet avantajı sağlayan kaynakların zaman içinde küresel sosyo-ekonomik ve teknolojik koşullara göre değiştiğini görüyoruz.
Önceden müşterilere ve doğal kaynaklara coğrafi yakınlık imalat sektörlerinde ciddi bir rekabet avantajı sağlıyordu. Bugün ise, ortadan kalkan gümrük duvarları, hızlanan ve ucuzlayan ulaşım ile pek çok sanayi kolunda bir ürünün yerli üretilmesi ile ithal edilmesi arasında rekabet avantajı yaratacak bir fark neredeyse kalmadı. E-iş modellerinin getirdiği imkanlar sayesinde de, ulusal ya da uluslararası boyutta ticarete atılmak için ne bir mağaza ağına, ne de büyük stoklara ihtiyaç kaldı. Bir internet mağazası ile dünyaya açılmak için birkaç yüz dolar yeterli hale geldi.
Değişen çevresel koşullar, o koşullara uygun iş ve organizasyon modellerini geliştirebilen firmalara önemli avantajlar sağladı.
Bir zamanlar Henry Ford, odaklanmanın önemini vurgulayıp yıllarca tek bir model üreterek inanılmaz bir başarı elde etmişti. Daha sonra Ford’un önüne geçerek liderliğe oturan General Motors ise ürün gamındaki çeşitliliğini kendisine rekabet avantajı yaratan en önemli faktörlerden biri olarak görmüştü.
Yıllar önce, IBM’in dikey entegrasyon stratejisi doğrultusunda kurduğu tedarik zinciri yapısı benzersiz ve rekabet edilemez olarak görülüyordu. Daha sonralarda ise Cisco ve Dell’in geniş kapsamlı dış kaynak kullanım stratejisi doğrultusunda oluşturduğu esnek tedarik zinciri yapısı tüm sektör için bir model teşkil etti.
Tabi bu örnekler; bir sektör içinde rekabet avantajı sağlayan kaynakların zamanla o sektördeki tüm şirketler için hep aynı şekilde değiştiği izlenimini yaratıyor. Zaten, geçmişte de stratejistlerin kitabi anlamda “rekabet avantajı” teriminden anladıkları “Dell’i başarılı yapan faktörler o sektördeki herkes için geçerlidir” anlayışından öteye gitmiyordu. Bu varsayım ile başarılı şirketler incelendi. Teknolojileri, yöntemleri, iş yapış şekilleri didik didik edilip başarılarının altındaki nedenler araştırıldı. Örneğin, tüm dünya otomotiv sektörü için benchmark konumunda olan Toyota’nın yönetim yaklaşımı ve yöntemlerinin çoğu rakipleri tarafından hızlı bir şekilde kopya edildi. Ama buna rağmen aynı unsurlar diğer şirketlerde Toyota’daki kadar etkin olamadı. Çünkü, bugün hangi iş modeli ve uygulamalarının rekabet avantajı yaratacağını sadece o dönemki çevresel koşullar değil, şirketin organizasyonu (yapısı, kültürü, kaynakları..vb) da belirliyor.
Tabi “Organizasyon” deyince, pek çoğumuzun kafasında piramit şeklinde, emir komuta ilişkisini gösteren hiyerarşik model beliriyor. Ama aslında organizasyon bundan çok daha fazlasını ifade ediyor. Organizasyon deyince, iş süreçlerini, çalışanları, süreçlerin işleyişini ve çalışanların ilişkilerini belirleyen organizasyonel yapıyı ve kurum kültürünü de anlamak gerekiyor. Dolayısıyla organizasyonun pek çok farklı unsuru bir arada bulunduran bir sistem olduğunu söyleyebiliriz.
Organizasyonu, çalışma şeklini ve bunu etkileyen dinamikleri izah etmek için kullanılabilecek en basit modelin, Nadler ve Tushman’ın  “Uyum Modeli” (Congruence Model) olduğu söylenebilir. (Her ne kadar, modelin bazı eksikleri olduğunu düşünsem de, basitliği sebebiyle burada kullanmayı uygun buldum.)
Bu modele göre, organizasyon, sahip olduğu kaynakları kullanarak “strateji”si doğrultusunda hedeflediği çıktıları elde etmek için kendinden daha büyük bir sistem (çevre) ile etkileşimli bir şekilde çalışan bir alt sistemdir.
Bir organizasyonun müşterileri, tedarikçileri ve rakipleri ile piyasa düzenleyici kurumlar, diğer devlet kurumları, sendikalar ve finansal kurumlar o organizasyon için “çevre”yi oluşturur. Bu çevre organizasyonun işleyişini birkaç şekilde etkiler.
Talep yaratır: Organizasyon müşterilerin ihtiyaçları ve tercihlerini dikkate almak zorundadır. Bu ihtiyaç ve tercihlerdeki değişimleri izlerler ve ona göre sundukları değeri (ürün ve hizmetleri) gözden geçirirler.
Fırsatlar sunar: Yeni yasal düzenlemeler, gümrük duvarlarının kaldırılması, teknolojik gelişmeler ile pazarların ortaya çıkması gibi fırsatlar sunar.
Kısıtlar yaratır: Yasal düzenlemeler, toplu iş sözleşmeleri, sermaye ve teknoloji kısıtları
Organizasyonlar başarılı olabilmek için çevrenin dayattığı taleplere cevap vermek, kısıtları yönetmek, fırsatları da mümkün olduğunca değerlendirmek zorundadır. Organizasyon, çevredeki değişime cevap verebilmek için farklı talep, fırsat ve kısıtları yönetecek şekilde kendi içinde farklılaşmaya gitmek zorundadır.
Çevresel değişimin büyüklüğü ve hızı arttıkça organizasyonlar için belirsizlik artar. Değişimin büyüklüğü çevresel etmenlerin ne kadarının ne ölçüde değiştiği ile ilgilidir. Değişimin hızı ile de çevresel etmenlerin değişim hızı kastedilmemektedir.
Belirsizlik (değişimin büyüklüğü ve hızı) organizasyonu pek çok yönden etkiler.
Eğer belirsizlik düşük ise planlama ve karar alma için gerekli bilgiye kolay ulaşılabilir. Dolayısıyla organizasyonu etkileyen çevresel etmenleri anlamak daha kolaydır. Çevredeki değişimi azdır, dolayısıyla değişim ihtiyacı da azdır.
Eğer belirsizlik yüksek ise, çevreyi analiz edip anlayabilmek çok zorlaşır. Organizasyonun üstünde önemli bir zaman baskısı vardır. Strateji oluşturacak zaman yoktur. Organizasyon yönünü uygulama (deneme yanılma) ile tayin eder.
Çevre sisteminin içindeki “organizasyon” alt sistemi 4 parçadan oluşur:
mevcut “kaynaklar”ı kullanarak hedeflenen çıktılara ulaşmak için kurulmuş “süreçler ve altyapı”;
bu süreçleri ve alt yapıyı işleten “çalışanlar”;
insanların çalışma şeklini belirleyen “resmi organizasyonel yapı” ve
resmi organizasyonel yapının dışında çalışma şeklini etkileyen “organizasyonel kültür”
Uyum Modeli’ne göre organizasyonun etkinliği tüm parçaların uyum derecesine bağlıdır. Yani tek başına “en iyi organizasyonel yapı”dan ya da “en iyi strateji”den ya da “en iyi organizasyonel kültürden” bahsetmek mümkün değildir. Esas olan parçalar arası uyumdur. Uyum arttıkça organizasyonel etkinlik ve performans artar.
Bu paradigmayı, ünlü teorisyen Russel Ackoff şu örnek ile anlatır:
“Bir Jaguar’ın stiline, bir Porsche’nin motoruna, bir BMW’nin süspansiyonuna ve bir Rolls Royce’un iç döşemesine sahip hayali bir araba imal ettiğimizi varsayın. Bunların hepsini bir araya koyduğunuzda ne elde edersiniz? Hiçbir şey! Bunlar bir arada kullanılmak için tasarlanmamıştır. Birbirlerine uymazlar.”
Aynı şey organizasyonlar için de geçerlidir. Bu sebeple, Uyum Modeli’ne göre, parçaların birbirleri arasındaki etkileşim parçaların kendisinden daha önemlidir.
O yüzden, organizasyonel performans analiz edilirken tüm sisteme bakılmalı ve organizasyonel yapıya yönelik değişiklikler tüm sistem göz önünde bulundurularak tasarlanmalıdır. Tek başına bir parçayı hedefleyen müdahaleler genelde başarılı olmaz. Örneğin, temelde birimler arası koordinasyon eksikliğinden kaynaklandığını tespit ettiğiniz bir performans problemini çözmek için, insan, süreç, kültür boyutunu düşünmeden sadece organizasyonel yapıyı değiştirmek o problemi çözmeye yeterli olmayacağı gibi başka sorunları da beraberinde getirecektir.
Bu yazıda belki “organizasyonel yapı” üzerine biraz daha konuşmak faydalı olabilir. Çünkü organizasyonel yapı temelde organizasyonun kaynaklarını nereye yönlendireceğini ve yönetimin nelere odaklanacağını belirler. İş gruplarını tanımlar, iş süreçlerini şekillendirir, çalışanlar arasındaki ilişkilerin şeklini belirler. Yapıyı değiştirerek, şirket içindeki kaynak dağılımını ve yönetimsel odaklanmayı değiştirebilir, süreçleri yeniden şekillendirebilir ve kültürü etkileyebilirsiniz. Ayrıca, organizasyonel yapı diğer unsurlar arasında değiştirilmesi en kolay olanıdır. Diğer unsurlar üzerindeki etkisi yüzünden de şirket içinde nispeten kapsamlı, hızlı ve etkili bir değişimin gerektiği durumlarda en sık başvurulan yöntem organizasyonel değişikliktir.
Organizasyonel yapının tüm bu önemine rağmen, nadir şirketlerin organizasyonel yapısı sistematik bir planlama ve çalışmanın ürünüdür. Pek çok şirkette, organizasyonel yapı zaman içinde farklı iç ve dış gelişmelere verilen tepkiler dahilinde kendiliğinden şekillenir. Bu şekillenme sürecinde de genelde strateji ve hedeflerden ziyade politikalar ve kişisel tercihler rol oynar.
Organizasyonel yapının bu gelişigüzelliği ya da kişiye özelliği pek çok şirkette bir şikayet konusudur. Örneğin, bazı alanlarda sorumlulukların herkesi sorumsuz yapacak şekilde bölündüğüne tanık oluruz. Sepetteki yumurtalar bir bir düşerken herkes yumurtayı tutması için bir diğerinin gözünün içine bakar. Sonuçta tüm yumurtalar telef olur ama kimse suçlu değildir ya da herkes (kendisi hariç) suçludur. Üst yönetim genelde organizasyonel yapıda bir şeylerin ters gittiğinin farkındadır, fakat çok azı durumu nasıl düzeltebileceği hakkında bir fikir sahibidir. Bunun sebebi de kapsamlı bir organizasyonel tasarımın büyük organizasyonlarda çok karmaşık ve zor bir iş olmasıdır. Hesaba katılması gereken çok fazla değişken vardır. İşin en çetrefilli tarafı ise politik güç sahipleri ve kişisel çatışmalar ile uğraşmaktır.
Daha fazla bilgi için  Nadler, D.A. & Tushman, M.L., Competing by Design: The Power of Organizational Architecture. New York: Oxford University Press, 1997 adlı çalışmayı okumanızı tavsiye ederim.