b'\n_START_ARTICLE_\nNa\xc4\x8drtovanje nasledstva\n_START_PARAGRAPH_\nNa\xc4\x8drtovanje nasledstva je metodi\xc4\x8den proces izbire izobra\xc5\xbeevanje in poklicne priprave naslednikov za vodstvena delovna mesta. V sloven\xc5\xa1\xc4\x8dini se poleg izraza na\xc4\x8drtovanje nasledstva uporabljata tudi izraza \xc5\xbeetev in sukcesija._NEWLINE_Pri na\xc4\x8drtovanju nasledstva gre za pomemben korak v podjetnikovi karieri in prav zaradi zagotavljanja kontinuitete dela v podjetju bi morali izvr\xc5\xa1ni delavci proces na\xc4\x8drtovati skozi dalj\xc5\xa1e \xc4\x8dasovno obdobje in v vsakem trenutku vedeti, kateri so mo\xc5\xbeni kandidati, kako opravljajo svoje delo in kako blizu so prevzemu vodstvene vloge.\n_START_SECTION_\nPomembni vidiki pri na\xc4\x8drtovanju nasledstva\n_START_PARAGRAPH_\nV grobem lahko proces na\xc4\x8drtovanja nasledstva razdelimo na tri klju\xc4\x8dne faze: na\xc4\x8drtovanje, predaja podjetja in obdobje po izstopu. Ob tem sta prvi fazi te\xc5\xbeko razlo\xc4\x8dljivi, saj je izro\xc4\x8ditev podjetja v bistvu le trenutek, ko se zaklju\xc4\x8di faza na\xc4\x8drtovanja, nujno pa mora obsegati vse teoreti\xc4\x8dne in prakti\xc4\x8dne priprave iz prve faze._NEWLINE_Uspe\xc5\xa1no vodenje tranzicije je rezultat sodelovanja med odhajajo\xc4\x8do in nasledstveno generacijo, ki temelji na vzajemni odgovornosti, spo\xc5\xa1tovanju in predanosti (dru\xc5\xbeinskemu) podjetju. Ob tem so ti identificirali \xc5\xa1tiri glavne elemente omenjenega sodelovanja: zgodnji za\xc4\x8detek planiranja, priprava na\xc4\x8drta prehoda, u\xc4\x8denje in priprava naslednika ter na\xc4\x8drtovanje upokojitve._NEWLINE_Hawkey je ob opisanem modelu poudaril \xc5\xa1e ve\xc4\x8d pomembnih dejavnikov, ki vplivajo na izbiro trenutka izhoda iz podjetja. Ti so stanje gospodarstva, \xc4\x8das, ki je na voljo za na\xc4\x8drtovanje in vpliv dav\xc4\x8denja. Gospodarstvo se namre\xc4\x8d giba v ciklih (obdobju gospodarske rasti praviloma sledi recesija) in stanje gospodarskega cikla je klju\xc4\x8dnega pomena za uspe\xc5\xa1nost predaje nasledstva. \xc4\x8ce je na\xc4\x8drtovanje mogo\xc4\x8de, je tega potrebno izpeljati v \xc4\x8dasu konjunkture (gospodarske rasti), saj so pogoji za podjetni\xc5\xa1tvo takrat ugodni (visoko povpra\xc5\xa1evanje, nizke obrestne mere in posledi\xc4\x8dna dostopnost kapitala), kar ne samo olaj\xc5\xa1a iskanje naslednika, ampak mu ob tem nudi ve\xc4\x8d \xc4\x8dasa za uvajanje in sprejemanje novih obveznosti._NEWLINE_V idealnih pogojih bi proces na\xc4\x8drtovanja nasledstva trajal vsaj tri do pet let, vendar je v praksi tako obdobje te\xc5\xbeko dosegljivo (podjetje je pogosto potrebno predati takoj). Vsak proces na\xc4\x8drtovanja, ki traja manj kot dve leti (kratkoro\xc4\x8dni na\xc4\x8drti) je v bistvu kompromis, saj v tako kratkem obdobju ni mogo\xc4\x8de vzpostaviti primernega sistema ocenjevanja in izvesti optimizacije poslovanja, prav tako je pogosto nerealno pri\xc4\x8dakovati, da se bo bodo\xc4\x8di naslednik uspe\xc5\xa1no vpeljal v novo delo.\n_START_SECTION_\nTipi nasledstva\n_START_PARAGRAPH_\nV grobem lo\xc4\x8dimo med zunanjimi in notranjimi nasledniki. Po mnenju A. Hills je tako za zaposlene kot za podjetje bolj privla\xc4\x8den notranji tip nasledstva. Posamezniki, ki \xc5\xbee delujejo v podjetju namre\xc4\x8d bolje poznajo okolje in sodelavce, prav tako taka napredovanja zaposlenim nudijo mo\xc5\xbenost za rast in razvoj, kar jih ob delu dodatno motivira._NEWLINE_Za notranjega naslednika se \xc5\xa1teje vsak, ki je pred prevzemom funkcije v podjetju deloval \xc5\xbee vsaj dve leti, pri na\xc4\x8drtovanju pa je potrebno ugotoviti, ali v podjetju \xc5\xbeelimo zagotoviti kontinuiteto dela ali vpeljati dolo\xc4\x8dene spremembe. V podjetjih je ob bolezni, smrti ali upokojitvi vodilnih zaposlenih pogostej\xc5\xa1i na\xc4\x8din ohranjanje ustaljenih delovnih praks._NEWLINE_Iskanje zunanjega naslednika je pogosto posledica slabega delovanja obstoje\xc4\x8dega vodstva ali pomanjkanja dovolj usposobljenih zaposlenih, ki bi delo u\xc4\x8dinkovito opravljali. Slabost zunanjega naslednika je v njegovem slabem poznavanju podjetja in specifi\xc4\x8dnih funkcij, prav tako se \xc5\xa1e ni vpeljal v organizacijsko klimo in delovno okolje. Po drugi strani pa lahko ravno tak posameznik v podjetje pripelje nove strate\xc5\xa1ke usmeritve in izbolj\xc5\xa1a poslovanje.\xc2\xa0Barron in sodelavci zato ugotavljajo, da je ob iskanju zunanjega naslednika pomembno upo\xc5\xa1tevati njegovo podobnost z odhajajo\xc4\x8dim zaposlenim._NEWLINE_Poleg naslednikov za vodstvene polo\xc5\xbeaje se lahko podjetja odlo\xc4\x8dijo tudi za iskanje naslednikov za strokovna delovna mesta, saj ob odhodu taki delavci s seboj odnesejo veliko znanja in ve\xc5\xa1\xc4\x8din, ki so za podjetje izrednega pomena. Poleg znanja o odlo\xc4\x8ditvah in metodah imajo strokovni delavci namre\xc4\x8d tudi specializirana znanja, ki podjetju prina\xc5\xa1ajo konkuren\xc4\x8dno prednost, zato je tako na\xc4\x8drtovanje \xc5\xa1e posebno pomembno za podjetja, ki delujejo na trgu z deficitarnim kadrom.\n_START_SECTION_\nRazlogi za nasledstvo\n_START_PARAGRAPH_\nRazlogi za izstop iz podjetja in posledi\xc4\x8dne potrebe po zagotavljanju nasledstva so zelo raznoliki in odvisni od posameznika ter podjetja. Po mnenju Johna Hanka jih delimo v dve ve\xc4\x8dji skupini; na osebne in poslovne razloge._NEWLINE_Med osebne razloge spadajo upokojitev, zdravstvene te\xc5\xbeave, dru\xc5\xbeinski pritiski, prerazporejanje premo\xc5\xbeenja, izgorelost, novi poslovni interesi ter ob\xc4\x8dasno tudi dobre ponudbe za odkup podjetja (nekateri vodilni zaposleni denimo menijo, da so v svojem \xc5\xbeivljenju \xc5\xbee zaslu\xc5\xbeili dovolj in jim ve\xc4\x8d ni potrebno delati)._NEWLINE_Med poslovne razloge \xc5\xa1tejemo insolventnost podjetja, prenizke prihodke od prodaje ali nizek dobi\xc4\x8dek. Za razliko od osebnih razlogov, ki so ve\xc4\x8dinoma pri\xc4\x8dakovani in na\xc4\x8drtovani, so ti ve\xc4\x8dkrat nenadni. Prav zaradi mo\xc5\xbenosti akutne potrebe po iskanju nasledstva je za vodilne in za podjetje veliko bolj varno, \xc4\x8de je nasledstvo \xc5\xbee dlje \xc4\x8dasa na\xc4\x8drtovano \xe2\x80\x93 preden torej nastopi potreba._NEWLINE_\xc5\xa0tevilni avtorji so se ukvarjali tudi z odporom pri planiranju nasledstva in iskanju razlogov za neplaniranje. Te je mogo\xc4\x8de kategorizirati na tri glavne to\xc4\x8dke: ustanovitelja, dru\xc5\xbeino in zaposlene v podjetju ter splo\xc5\xa1no podjetni\xc5\xa1ko okolje. Zaposleni so, predvsem v manj\xc5\xa1ih podjetjih, v\xc4\x8dasih mo\xc4\x8dno naklonjeni ustanovitelju in ne verjamejo, da bi lahko podjetje kdo vodil enako uspe\xc5\xa1no ali da je v podjetju pod novim vodstvom sploh smiselno vztrajati._NEWLINE_Eden glavnih razlogov, ki izhajajo iz ustanovitelja je strah pred smrtjo; Benson, Crego in Drucker namre\xc4\x8d menijo, da na\xc4\x8drtovanje nasledstva pomeni soo\xc4\x8danje z minljivostjo in vdajanje v usodo. Drugi pomembni vidiki so \xc5\xa1e strah pred izgubo kontrole, mo\xc4\x8di in identitete, nezmo\xc5\xbenost planiranja (podjetniki so po navadi bolj ljudje akcije kot na\xc4\x8drtovalci), nesposobnost izbire pravega naslednika (predvsem v dru\xc5\xbeinskih podjetjih, kjer dru\xc5\xbeinske vezi predhodijo strokovno usposobljenost), strah pred upokojitvijo in z njo povezanih sprememb v \xc5\xbeivljenju ter ljubosumje in rivalstvo (najve\xc4\x8dkrat usmerjeno na potencialnega naslednika). Prav slednje je po izsledkih Vadnjala pogosto prisotno v dru\xc5\xbeinskih podjetjih, kjer \xc5\xbee pred prevzemom prihaja do konfliktov med o\xc4\x8deti in sinovi._NEWLINE_Od dru\xc5\xbeinskih razlogov je najpogostej\xc5\xa1i odpor zakonskega partnerja (ve\xc4\x8dinoma \xc5\xbeene), saj imajo ti pogosto neformalno vlogo v strukturi podjetja (ob tem pa je potrebno poudariti, da sta prav \xc5\xbeelja ali ultimat partnerja eden od pogostih razlogov za odhod iz podjetja). Poleg tega lahko na\xc4\x8drtovanje vodilni delavci odlo\xc5\xbeijo tudi zaradi dru\xc5\xbeinskih tabujev (denimo pogovorov o \xc5\xbeivljenju po odhodu ali smrti star\xc5\xa1ev, pogovori o finan\xc4\x8dnem stanju, dedi\xc5\xa1\xc4\x8dini) in predpostavke o enakosti vseh otrok, ki prepre\xc4\x8duje izbiro najbolj sposobnega.\n_START_SECTION_\nNa\xc4\x8drtovanje nasledstva v malih in srednjih podjetjih\n_START_PARAGRAPH_\nNajpogostej\xc5\xa1a te\xc5\xbeava, s katero se sre\xc4\x8dujejo majhna in srednja podjetja je pomanjkanje zavedanja potrebe po na\xc4\x8drtovanju nasledstva, saj le redko razmi\xc5\xa1ljajo o tem, da je njihov izstop iz podjetja slej ko prej neizbe\xc5\xbena. Prav tako je na\xc4\x8drtovanje nasledstva za majhne in srednje podjetnike preve\xc4\x8d kompleksen proces, ki si ga te\xc5\xbeje privo\xc5\xa1\xc4\x8dijo tako iz finan\xc4\x8dne kot \xc4\x8dasovne plati ter odsotnosti podpornih mehanizmov (npr. borza podjetij, usposobljeni svetovalci, kvalitetna literatura)._NEWLINE_S problemom nasledstva v malih in srednjih podjetjih se strokovnjaki ukvarjajo \xc5\xbee od \xc5\xa1estdesetih let prej\xc5\xa1njega stoletja, a se kljub dolgi tradiciji \xc5\xa1e ni razvila celostna teorija o njegovem na\xc4\x8drtovanju, ob tem pa poudarjajo, da je oblikovanje tak\xc5\xa1ne teorije zaradi raznolikosti podjetni\xc5\xa1kega sveta prakti\xc4\x8dno nemogo\xc4\x8de.'