b'\n_START_ARTICLE_\nSestava multi-nacionalnih mo\xc5\xa1tev\n_START_PARAGRAPH_\nMulti-nacionalna mo\xc5\xa1tva so globalna mo\xc5\xa1tva, ki so opredeljena z razli\xc4\x8dnimi nacionalnostmi, kulturami in jezikovno raznolikostjo, pojavljajo pa se vseh oblik in velikosti ter tako postajajo bistvena komponenta globalizacije. Globalizacija v vsej ve\xc4\x8dji meri pove\xc4\x8duje potrebo po oblikovanju multi-nacionalnih organizacij v sklopu posameznih projektov ter celo posameznih del, tako delo v globalnih mo\xc5\xa1tvih hitro postaja bolj pravilo kot izjema._NEWLINE_Multi-nacionalno mo\xc5\xa1tvo v kontrastu z mono-kulturnimi mo\xc5\xa1tvi zajema razlike med \xc4\x8dlani, ki so vidne predvsem v jeziku ter interpesonalnimi stili in na\xc4\x8dini \xc5\xbeivljenja. Tovrstna mo\xc5\xa1tva so vsakodnevno uporabljena za opravljanje posameznih del v obdobju 21. stoletju, za katerega je zna\xc4\x8dilna pove\xc4\x8dana tekmovalnost, kompleksnost in kulturna raznolikost , zahtevajo pa visoko kakovostno interakcijo ter soodvisnost med zaposlenimi, kar tvori u\xc4\x8dinkovito mo\xc5\xa1tvo od katerega se pri\xc4\x8dakuje zagotovljena u\xc4\x8dinkovitost, produciranje kreativnih iniciativ ter delovanje preko kulturnih in dr\xc5\xbeavnih mej. Ve\xc4\x8dje firme tako zaznavajo multikulturna mo\xc5\xa1tva kot atraktiven na\xc4\x8din spoprijemanja z lokalnimi specifikami, med tem ko dosegajo globalno koordinacijo._NEWLINE_Z oblikovanjem multi-nacionalnih mo\xc5\xa1tev se spreminjo strukture organizacij, ki postajajo vse bolj raznolike, zaradi njih pa se pojavljajo tudi povsem nove. Multi-kulturna (oz. multi-nacionalna) mo\xc5\xa1tva se pojavljajo v dveh oblikah, ki se razlikujejo od kulturno homogenih mo\xc5\xa1tev. Avtorji s povzetjem raziskav opredeljujejo mo\xc5\xa1tva, ki nacionalno heterogene sodelavce zdru\xc5\xbeujejo na enem geografskem podro\xc4\x8dju, npr. v enem kraju v eni ustanovi, na drugi strani pa opredeljujejo mo\xc5\xa1tva, ki delujejo v globalno razpr\xc5\xa1enem virtualnem okolju in postajajo vse bolj uveljavljene oblike organizacije dela ter multi-nacionalnih organizacij . Ob tolik\xc5\xa1nem raz\xc5\xa1irjenju te oblike dela se zdi, da je struktura dela enostavna, a se organizacije sre\xc4\x8dujejo z ve\xc4\x8d problemi, npr. problem ustvarjanja skupne kulture med razli\xc4\x8dno nacionalnimi zaposlenimi.\n_START_SECTION_\nMo\xc5\xa1tva, ki delujejo na enem geografskem podro\xc4\x8dju\n_START_PARAGRAPH_\nZa tovrstna mo\xc5\xa1tva je zna\xc4\x8dilno, da se posamezni \xc4\x8dlani razlikujejo v nacionalnostih, vsakodnevno pa se zdru\xc5\xbeujejo v posamezni ustanovi, oziroma organizaciji. Ti posamezniki so si razli\xc4\x8dni na razli\xc4\x8dnih podro\xc4\x8djih, predvsem pa glede ozadja in kulture iz katere izhajajo, kar lahko ustvarja ravnovesje znotraj skupine, lahko pa ga ru\xc5\xa1i v smislu dominantnosti posameznih kulturnih podskupin, izlo\xc4\x8devanja \xc4\x8dlanov in podobno. Heterogenost mo\xc5\xa1tva se spreminja z mo\xc4\x8djo tako imenovanih \xe2\x80\x9dfaultlines\xe2\x80\x9d, oz. lo\xc4\x8dnic med posamezniki, ki posameznike delijo na podlagi razli\xc4\x8dnih lastnosti, v najve\xc4\x8dji meri pa na podlagi njihove nacionalnosti. Preko ene lo\xc4\x8dnice se \xc4\x8dlani mo\xc5\xa1tva lahko delijo na dve podskupini z ve\xc4\x8d izena\xc4\x8denimi demografskimi zna\xc4\x8dilnostmi, npr. v eno skupino spada mlada Britanka, v drugo pa star \xc5\xa0ved. Ta dva se razlikujeta glede na nacionalnost, spol ter glede na starost, kar pomeni, da je med njima lo\xc4\x8dnica mo\xc4\x8dna. Mo\xc5\xa1tvo je znotraj podskupine, ki jo, na podlagi nacionalnosti, starosti in spola, opredeljuje lo\xc4\x8dnica, manj heterogeno. \xc5\xa0tevilo podskupin in koresponden\xc4\x8dna mo\xc4\x8d lo\xc4\x8dnice med njimi je odvisno od izena\xc4\x8denosti individualnih atributov tipi\xc4\x8dnih \xc4\x8dlanov posamezne skupine. Bolj kot so demografske zna\xc4\x8dilnosti \xc4\x8dlanov skupine korelirane, manj\xc5\xa1e bo \xc5\xa1tevilo podskupin in bolj homogene bodo podskupine, zaradi \xc4\x8desar bo lo\xc4\x8dnica med dvema podskupinama mo\xc4\x8dnej\xc5\xa1a. Mo\xc4\x8dnej\xc5\xa1a kot je lo\xc4\x8dnica med podskupinami, bolj povezani bodo \xc4\x8dlani znotraj podskupine, rivalstvo med skupinami pa bo ve\xc4\x8dje. Z manj koreliranimi atributi posameznikov, pa bo lo\xc4\x8dnica med razli\xc4\x8dnimi podskupinami \xc5\xa1ibkej\xc5\xa1a, kar bo vodilo do ve\xc4\x8dje heterogenosti na ravni cele skupine._NEWLINE_Razumevanje diferencialnih u\xc4\x8dinkov znotraj podskupinskih razmejenih z lo\xc4\x8dnico v multikulturnem mo\xc5\xa1tvu, naj bi prispevalo k izbiri najbolj informiranega na\xc4\x8dina vodenja, pri \xc4\x8demer je poleg lo\xc4\x8dnic pomembno upo\xc5\xa1tevanje tudi statusnih pokazateljev. Zander in Butler sta povzela \xc5\xa1tudije razli\xc4\x8dnih avtorjev in opredelila statusne pokazatelje na podlagi dveh dimenzij, pri \xc4\x8demer sta pri prvi upo\xc5\xa1tevala na\xc4\x8din izra\xc5\xbeenosti (namigujo\xc4\x8d ter izrazen) pri drugi pa tip informacij (ali se nana\xc5\xa1a na naloge ali pa na dose\xc5\xbeke, oz. kategorije). Prva dimenzija razlikuje pokazatelje na podlagi tega na kak\xc5\xa1en na\xc4\x8din so predstavljeni, npr. namigujo\xc4\x8di pokazatelji so izra\xc5\xbeeni preko govora ali simbolov, ki izrecno ozna\xc4\x8dujejo posamezno osebo. Zanje je predpostavljeno, da so pod akterjevo kontrolo. Druga dimenzija pa razlikuje znake statusov na podlagi tipa informacij, ki jih zagotavljajo, npr. namigovalci, ki so povezani z nalogo in zagotavljajo informacije glede uspe\xc5\xa1nosti v neposredni interakciji in vklju\xc4\x8dujejo izjave povezane z neposrednimi izku\xc5\xa1njami s podobnimi nalogami. Npr. "\xc5\xbde 20 let sem direktor," ko se ekipa ukvarja s problemom; ali pa "Nisem \xc5\xa1e imel izku\xc5\xa1enj z excelom," ko mo\xc5\xa1tvo oblikuje finan\xc4\x8dno tabelo (tudi: \xe2\x80\x9cZaupam v svoje sposobnosti\xe2\x80\x9d ter \xe2\x80\x9cNalogo znam dokon\xc4\x8dati\xe2\x80\x9d). Statusni pokazatelji povezani z nalogo pa so lahko tudi izrazni in sicer zajemajo fluentnost govora, hitrost govora, o\xc4\x8desni stik ipd. Kategori\xc4\x8dni pokazatelji pa dajo informacijo o tem kdo oseba je in z izraznega vidika vklju\xc4\x8dujejo aspekte kot so naglasi, spol, slovnica, barva ko\xc5\xbee, z namigovalnega vidika pa izjave kot so: "Sem katolik. Diplomiral sem na Filozofski fakulteti. Doktorat sem dokon\xc4\x8dal na Londonski \xc5\xa1oli. \xc5\xbde 20 let sem marketin\xc5\xa1ki direktor.\xe2\x80\x9d Ti statusi se ka\xc5\xbeejo znotraj ekipne interakcije. Na podlagi kombinacije statusnih pokazateljev, se do posameznikov oblikujejo posamezna pri\xc4\x8dakovanja, ki so lahko konsistentna, lahko pa tudi niso. Konsistentna so v primeru \xc5\xa1ibke izra\xc5\xbeenosti namigujo\xc4\x8dih pokazateljev usmerjenih na nalogo ter mo\xc4\x8dne izra\xc5\xbeenosti izraznih pokazateljev usmerjenih na kategorije. Nekonsistentna pa so v mo\xc4\x8dno/\xc5\xa1ibki kombinaciji namigujo\xc4\x8dih pokazateljev usmerjenih na kategorije ter mo\xc4\x8dno/\xc5\xa1ibkih ekspresivnih pokazateljev usmerjenih na naloge. Ker pomagajo oblikovati pri\xc4\x8dakovanja, so pokazatelji statusa pomembni predvsem v kratkotrajnih mo\xc5\xa1tvih, saj imajo \xc4\x8dlani malo drugih informacij na podlagi katerih bi evaluirali drug drugega, z njihovo pomo\xc4\x8djo pa hitro oblikujejo pri\xc4\x8dakovanja do dela drugih oseb._NEWLINE_Znotraj multi-nacionalnega mo\xc5\xa1tva sta stopnja mo\xc4\x8di lo\xc4\x8dnice med posamezniki ter konsistentnost pri\xc4\x8dakovanj do posameznikov lahko uporabljena pri izbire primernega modela vodenja, saj upo\xc5\xa1tevata izzive do katerih v tovrstnih mo\xc5\xa1tvih prihaja.\n_START_SECTION_\nVrsta vodenja glede na obliko mo\xc5\xa1tva\n_START_PARAGRAPH_\nKo je znotraj mo\xc5\xa1tva mo\xc4\x8dna lo\xc4\x8dnica, ki deli posameznike v dve podskupini, hkrati pa obstajajo konsistentna pri\xc4\x8dakovanja do posameznikov znotraj podskupin, se med njimi namesto kolaborativnih prizadevanj, aktivira rivalstvo, kar lahko zlahka privede do karakteriziranja dela v ekipi. Konsistentna pri\xc4\x8dakovanja do posameznikov vodijo do oblikovanja hierarhi\xc4\x8dnih skupin in okrepitev enega samega vodilnega. Tako mora vodja imeti sposobnosti, da obvladuje tekmovalnost med njimi. V ekipah za katere je zna\xc4\x8dilna taka kompozicija, je najbolj\xc5\xa1i en sam vodja, saj deljeno vodstvo lahko \xc5\xa1e bolj polarizira dve mo\xc4\x8dni podskupini. Ko pa je med mo\xc5\xa1tvom mo\xc4\x8dna lo\xc4\x8dnica, pri\xc4\x8dakovanja pa so nekonsistentna, se oblikujejo manj hierarhi\xc4\x8dne skupine z bolj enakopravnim delovnim kontekstom za katerega je efektivnej\xc5\xa1e vodenje v paru. Vodenje v paru bi v tem primeru prepre\xc4\x8dilo vsak konflikt, preden bi se ta sploh razvil, daj bi dve vodji zdru\xc5\xbeili svojo avtoriteto. \xc4\x8ce \xc5\xa1e na drug na\xc4\x8din pove\xc5\xbeemo komponenti, lahko opredelimo tip mo\xc5\xa1tva pri katerem so lo\xc4\x8dnice \xc5\xa1ibke, kar vodi do heterogenej\xc5\xa1e skupine, ki pa posledi\xc4\x8dno vodi k pozitivnem efektom kot so fokusiranje na naloge in omogo\xc4\x8danje, da \xc4\x8dlani mo\xc5\xa1tva prispevajo k ustvarjalnosti; v teh mo\xc5\xa1tvih so pri\xc4\x8dakovanja do posameznikov, na podlagi statusnih pokazateljev, konsistentna, kar implicira na bolj hierarhi\xc4\x8dno sestavo mo\xc5\xa1tva. To je tip mo\xc5\xa1tvenega konteksta pri katerem je lahko uporabljeno rotirano vodenje v polnem potencialu, saj hierarhi\xc4\x8dno namestitev omogo\xc4\x8da nemoteno izmenjavo med starej\xc5\xa1imi in mlaj\xc5\xa1imi voditelji. S fokusom na nalogah in ustvarjalnostjo pa bodo mlaj\xc5\xa1i u\xc4\x8dinkovitej\xc5\xa1i. Naslednja kombinacija pa opisuje mo\xc5\xa1tvo v katerem je lo\xc4\x8dnica \xc5\xa1ibka, kar producira heterogenost mo\xc5\xa1tva. Skupaj z nekonsistentnimi pri\xc4\x8dakovanji do posameznikov, glede statusnih namigov, skozi najpomembnej\xc5\xa1e statusne karakteristike (npr. \xc5\xbeenska zdravnica, ki dela z mo\xc5\xa1ko medicinsko sestro), nastavitev ekipe postane bolj enakopravna, kar je temelj za u\xc4\x8dinkovito deljeno vodenje. \xc4\x8clani tako ne bodo preusmerjeni z naloge glede na hierarhi\xc4\x8dno strukturo ali lo\xc4\x8dnico med podskupinami in bodo tako s svojimi razli\xc4\x8dnimi perspektivami, znanji prispevali k uspe\xc5\xa1nemu organizacijskemu vedenju._NEWLINE_Multikulturna mo\xc5\xa1tva so lahko mo\xc4\x8dno heterogena, lahko pa se znotraj mo\xc5\xa1tva oblikujejo podskupine, ki so zaradi medsebojne podobnosti mo\xc4\x8dne. Za izbiro najprimernej\xc5\xa1ega na\xc4\x8dina vodenja ter uspe\xc5\xa1nost mo\xc5\xa1tva je tako pomembno upo\xc5\xa1tevanje tako kompozicije glede mo\xc4\x8di lo\xc4\x8dnice med posamezniki, kot statusnih pokazateljev. Na tem mestu pa se pojavi omejitev, saj preference ter tolerance razli\xc4\x8dnih na\xc4\x8dinov vodenja variirajo preko dr\xc5\xbeav.\n_START_SECTION_\nVodenje multikulturnih mo\xc5\xa1tev\n_START_PARAGRAPH_\nZaradi vse ve\xc4\x8dje pogostosti ve\xc4\x8dkulturnih projektov je vodenje multikulturnih dru\xc5\xa1tev postal pomemben aspekt vodenja znotraj \xe2\x80\x9chuman resources\xe2\x80\x9d. Avtorji (Crevani, Lindgren, & Packendorff, 2009; Morgeson, DeRue, & Karam, 2010, v) so se namesto na vodje, usmerili na vodenje ter identificirali na\xc4\x8dine vodenja. Tako tudi Morgeson idr. (2010, v) opozarjajo na to, da so tradicionalni pogledi, ki se nana\xc5\xa1ajo na vodjo ter njegovega podrejenega, namesto na vodjo ter dinamiko mo\xc5\xa1tva; pretirano predstavljeni in ne pove\xc4\x8dujejo razumevanja vodenja mo\xc5\xa1tva. Pomembno je, da se osredoto\xc4\x8dimo na na\xc4\x8din vodenja, ne pa na vodje. Pomembne so predvsem praksa, proces ter interakcija (Crevani in drugi, 2009, v). Zadnjih 50 let je tako v ospredju ideja kolektivnega vodenja. Uporabljeni sta lahko dve vrsti vodenja - fokusirane/razpr\xc5\xa1ene vodstvene aktivnosti (praksa in funkcije) ter vertikalna/horizontalna vodstvena avtoriteta (avtoriteta odlo\xc4\x8ditev). Na podlagi avtorjev (Gibb, 1954; Pearce in Sims, 2002, v) lahko identificiramo \xc5\xa1tiri modele, ki izhajajo iz tega: samostojno vodenje, vodenje v paru, rotirano vodenje in deljeno vodenje. Single leadership ali samostojno vodenje temelji na tem, da odlo\xc4\x8ditve sprejema en posameznik, prav tako so funkcije in aktivnosti osredoto\xc4\x8dene na tega posameznika. Ta na\xc4\x8din vodenja je zanimiv za multikulturna mo\xc5\xa1tva in je povezan z uspe\xc5\xa1nostjo ter dose\xc5\xbeki mo\xc5\xa1tva, predvsem kadar naloge zahtevajo visoko soodvisnost ter sodelovanje in kadar so vodje fokusirane na vodstvena vedenja kot so opolnomo\xc4\x8denje, svetovanje, spremljanje in podajanje povratnih informacij. Paired leadership ali kombinirano vodenje je vodenje, pri katerem je funkcija vodenja fokusirana na dva posameznika, ki si delo navadno delita. Oba imata vpliv ter sodelujeta pri sprejemanju odlo\xc4\x8ditev. Tovrstne vodje so navadno zadol\xc5\xbeene za upravljanje s kulturno raznolikostjo. Vsak vodja prevzame razli\xc4\x8dne aktivnosti, ki jih individualno izvaja z nacionalno razli\xc4\x8dnimi posamezniki, v skupini pa si odgovornost delita oba. Rotirano vodenje je razdeljeno med malo skupino \xc4\x8dlanov mo\xc5\xa1tva. Pri teh \xc4\x8dlanih je skupna avtoriteta za sprejemanje odlo\xc4\x8ditev odsotna, saj se avtoriteta giblje od enega do drugega \xc4\x8dlana mo\xc5\xa1tva. Pri delu je vedno en glaven, a se vloge spreminjajo. Deljeno vodenje pa je stil za katerega je zna\xc4\x8dilno, da vsi \xc4\x8dlani mo\xc5\xa1tva sodelujejo pri vodenju, iz \xc4\x8desar sledi, da vodenje izhaja iz skupine .\n_START_SECTION_\nMo\xc5\xa1tva, ki delujejo v globalno razpr\xc5\xa1enem virtualnem okolju\n_START_PARAGRAPH_\n\xc4\x8clani mo\xc5\xa1tva lahko delujejo tudi preko \xc4\x8dasovnih in prostorskih mej, v katerih je ve\xc4\x8dino \xc4\x8dasa odsotna konkretna fizi\xc4\x8dna interakcija. Njihov namen je koordinacija aktivnosti za dosego skupnih ciljev iz razli\xc4\x8dnih lokacij okoli sveta. Kot povzemajo Zander, Mockaitis in Butler, v zadnjem desetletju tehnolo\xc5\xa1kega razvoja, globalna virtualna mo\xc5\xa1tva, definirana kot nacionalno, geografsko in kulturno raznolika, ki komunicirajo zgolj preko elektronskih medijev, prihajajo v ospredje organizacijskih inovacij. Virtualni kontekst, zahteva sodelovanje med posamezniki, predvsem med tistimi, ki \xc5\xbeivijo kilometre narazen, pri \xc4\x8demer je za njihovo polnopomensko in koherentno aktivnost bistvena dobra komunikacija. Komunikacija na tem mestu predstavlja profesionalen proces pri katerem so uporabljeni pripomo\xc4\x8dki ter regulacije z namenom, da se podatkovna komunikacija izbolj\xc5\xa1a, hkrati pa je socialen proces izmenjave informacij med posamezniki. Komunikacija poteka preko spleta, kar omogo\xc4\x8da geografsko razpr\xc5\xa1enemu mo\xc5\xa1tvu, da naloge opravlja hitreje ter z ve\xc4\x8djo u\xc4\x8dinkovitostjo, saj omogo\xc4\x8da dostop do najbolj\xc5\xa1i, najustreznej\xc5\xa1ih virov, ljudi ter lokacij po svetu.\n_START_SECTION_\nVodja virtualnega mo\xc5\xa1tva\n_START_PARAGRAPH_\nKer vsak \xc4\x8dlan mo\xc5\xa1tva \xc5\xbeivi v svojem, relativno izoliranem geografskem okolju, je fizi\xc4\x8dno sre\xc4\x8danje z vodjo v tovrstnem mo\xc5\xa1tvu pogosto onemogo\xc4\x8deno. Avtorji povzemajo, da se posledi\xc4\x8dno vodje spopadajo z izzivi vzdr\xc5\xbeevanja komunikacije, vzpostavljanjem odnosov, re\xc5\xa1evanjem konfliktov, oblikovanja in vzdr\xc5\xbeevanja zaupnosti. Kljub temu, da je vodja fizi\xc4\x8dno odsoten, se \xc4\x8dlani mo\xc5\xa1tev preko daljave nanj zana\xc5\xa1ajo glede vodenja ter podajanja smernic in inspiracij. Tovrstni vodja mora v prvi vrsti imeti odli\xc4\x8dne asinhrone komunikacijske sposobnosti, za to pa mora biti \xc5\xa1e posebno u\xc4\x8dinkovit v sinhroni komunikaciji, s \xc4\x8dimer imamo v mislih komunikacijo ob fizi\xc4\x8dni prisotnosti vseh udele\xc5\xbeencev, saj so prilo\xc5\xbenosti za tovrstno komunikacijo omejene. Pomembna kompetenca, ki jo mora vodja globalnega virtualnega mo\xc5\xa1tva imeti je tudi tehnolo\xc5\xa1ka izobra\xc5\xbeenost ter sposobnost zdru\xc5\xbeevanja tehnologije glede na specifi\xc4\x8dne zahteve mo\xc5\xa1tva in njihovih nalog (npr. bogata - pusta komunikacijska sredstva). Bistvena kompetenca pa se nana\xc5\xa1a na kulturno ob\xc4\x8dutljivost ter dostopnost do \xc4\x8dlanov, ki prihajajo z raznolikih okolij in cenijo razli\xc4\x8dne vrednote.\n_START_SECTION_\n\xc4\x8clani mo\xc5\xa1tva\n_START_PARAGRAPH_\nKulture se med seboj razlikujejo v pri\xc4\x8dakovanjih, vrednotah, nekatere pa tudi v dojemanju \xc4\x8dasa. Avtor Hall (1959, v) je tako oblikoval koncept monokronih in polikronih kultur, pri \xc4\x8demer je za monokrone zna\xc4\x8dilno, da se isto\xc4\x8dasno osredoto\xc4\x8dajo zgolj na eno aktivnost, za polikrone pa je zna\xc4\x8dilno obvladovanje ve\xc4\x8d nalog hkrati, oziroma paralelno izvajanje ve\xc4\x8d aktivnosti, brez ozira na potrebno realizacijo enega pred za\xc4\x8detkom drugega. Znotraj organizacije lahko ob sre\xc4\x8danju pripadnikov obeh kultur pride do spora, saj lahko pripadniki monokrone kulture narobe razumejo delo predstavnikov polikrone kulture. To se lahko ka\xc5\xbee v okviru vodenja, kadar vodja \xc4\x8das dojema z monokronega vidika, delavci pa s polikronega. Ob neupo\xc5\xa1tevanju razli\xc4\x8dnega kulturnega \xc4\x8dasovnega dojemanja, to privede vodjo do ob\xc4\x8dutka, da je znotraj skupine potrebna striktnej\xc5\xa1a kontrola, \xc4\x8deprav je druga\xc4\x8dno delo lahko posledica kulture, ne pa posameznikovih osebnostnih lastnosti. \xc4\x8clani znotraj multi-nacionalnega mo\xc5\xa1tva se lahko razlikujejo tudi glede na zaznavo potrebe po kontroli ter koordinaciji ter glede na interpretacijo ter odziv na te procese. Npr. vi\xc5\xa1ja stopnja relativno bli\xc5\xbenjega nadzora je pri\xc4\x8dakovana v maskulinih kulturah, ki strmijo k uspehu in napredku, na podoben nadzor pa se v bolj egalitarnih in femininih kulturah, ki ve\xc4\x8dji poudarek dajejo skrbnosti, odzivajo z uporom ter zamerami. Razli\xc4\x8dne percepcije primernega nadzora ter poro\xc4\x8danja lahko tako vodijo v na naloge nana\xc5\xa1ajo\xc4\x8de se konflikte, prepre\xc4\x8dijo pa relacijske konflikte, npr. motivacijske in konflikte zaupanja.\n_START_SECTION_\nU\xc4\x8dinkovitost mo\xc5\xa1tva\n_START_PARAGRAPH_\nZnotraj multi-nacionalnih mo\xc5\xa1tev, razli\xc4\x8dni avtorji navajajo nujno potrebne posamezni procesi, ki zagotavljajo njegovo efektivnost. Eden izmed pomembnih dejavnikov je kulturna inteligentnost, ki se nana\xc5\xa1a na posameznikovo sposobnost prilagajanja novemu kulturnemu okolju in je konsistentna z multiplimi pristopi inteligentnosti k individualnim razlikam. Drug pomemben aspekt, ki je pomemben v doseganju uspe\xc5\xa1nosti multi-nacionalnega mo\xc5\xa1tva pa predstavlja pojem hibridne, skupne kulture. Zanjo so zna\xc4\x8dilna poenostavljena pravila, akcije, pri\xc4\x8dakovanja glede delovne uspe\xc5\xa1nosti ter skupna prepri\xc4\x8danja, ki si jih ve\xc4\x8d-nacionalni \xc4\x8dlani znotraj interakcije delijo. Mo\xc5\xa1tvo oblikuje tovrstno kulturo odvisno od sposobnosti oblikovanja in vzdr\xc5\xbeevanja \xc5\xa1tirih karakteristik: cilji (usklajeni glede na strukturo podjetja in sistema), vloge (vloge vodje, sposobnosti), pravila socialne interakcije (upravljanje, proces facilitacije) in z nalogi povezano opazovanje in poro\xc4\x8danje (komunikacija, odlo\xc4\x8danje). Cilji so prva, bistvena karakteristika, ki doprinese k uspe\xc5\xa1nosti multi-nacionalnega mo\xc5\xa1tva, pri \xc4\x8demer gre za skupno usmerjenost \xc4\x8dlanov, k istemu cilju. To je pomembno predvsem zaradi tega, saj je za kompleksno sestavljeno mo\xc5\xa1tvo, zna\xc4\x8dilno kompleksno delo. Posamezniki tako delajo neodvisno od drugih, ter kreirajo in sledijo lastnim ciljem, kar onemogo\xc4\x8da uspe\xc5\xa1nost mo\xc5\xa1tva. Avtorji nekaterih raziskav  so dokazali, da so uspe\xc5\xa1nej\xc5\xa1i \xc4\x8dlani znotraj mo\xc5\xa1tva, v katerem so definirani nameni in smeri dela, kot pa \xc4\x8dlani mo\xc5\xa1tev v katerih so cilji porazdeljeni med posamezniki. Drugi avtorji pa so se osredoto\xc4\x8dili na pomembnost vlog, ki jih posamezniki pri delu prevzemajo. Lau in Murnighan (1998, v) sta predpostavila, da demografske lo\xc4\x8dnice, oz. mejniki med posamezniki definirajo vpliv karakteristik posameznikov na uspe\xc5\xa1nost mo\xc5\xa1tva. Lo\xc4\x8dnice so, kot \xc5\xbee zgoraj omenjene hipoteti\xc4\x8dne razmejitvene linije, ki delijo skupino v podskupine, glede na enega ali ve\xc4\x8d atributov. V smislu multi-nacionalnih mo\xc5\xa1tev je teh atributov ve\xc4\x8d, osrednji pa je nacionalnost, ki deli med posamezniki. Na podlagi te delitve, dobijo podskupine identitete, ki temeljijo na pri\xc4\x8dakovanih vlogah znotraj funkcioniranja v mo\xc5\xa1tvu, natan\xc4\x8dneje: psiholo\xc5\xa1ki navezanosti in predanosti mo\xc5\xa1tvu. Ljudje oblikujejo navezanost na skupino glede na zaznane podobnosti osebnih karakteristik. Pomembna karakteristika, ki vodi do uspe\xc5\xa1nosti multi-nacionalnega mo\xc5\xa1tva pa temelji na definiranih pravilih in socialni interakciji in vodi v oblikovanje hibridne kulture znotraj mo\xc5\xa1tva. \xc4\x8clani teh mo\xc5\xa1tev imajo predvsem razli\xc4\x8dne vrednote ter pri\xc4\x8dakovanja glede primernih socialnih interakcij, zaradi \xc4\x8desar je pomembno, da se znotraj mo\xc5\xa1tva oblikujejo jasna pravila, ki so lahko znotraj le teh zelo kompleksa. Ta pravila predstavljajo smernice za akcije. Pravila, ki opredeljujejo interakcije ter dinamiko dela med posamezniki, ustvarjajo socialni kontekst, ki vpliva na funkcioniranje ter uspe\xc5\xa1nost mo\xc5\xa1tva. Z razvojem odnosov skozi razli\xc4\x8dne interakcije, vsako mo\xc5\xa1tvo oblikuje sebi lastno kulturo. Ta hibridna kultura vpliva na kognitivni in motivacijski proces. Pravila, kako naj posamezni \xc4\x8dlani poistovetijo z drugimi, distribucija omejenih virov ter socialna interakcija so pomembni faktorji pri ustvarjanju dobrega okolja znotraj mo\xc5\xa1tva. \xc4\x8ce so ta pravila inkonsistentna ter dvoumna, \xc4\x8dlani ne bodo zaupali drug drugemu ter bodo razvijali konflikte.\n_START_SECTION_\nPozitivni vidiki oz. uspe\xc5\xa1nost\n_START_PARAGRAPH_\nOblikovanje tovrstnih mo\xc5\xa1tev je smiselno zaradi pozitivnih efekotv, ki jih le ta prina\xc5\xa1ajo. Earley in Mosakowski (2000, v) navajata, da multi-kulturna mo\xc5\xa1tva prekosijo mono-kulturna, predvsem kadar delo zahteva multiple presoje ter sposobnosti. Upravljanje kulturnih sestav multi-kultirnih mo\xc5\xa1tev je potrebno za doseganje pozitivnih rezultatov ekipe. Uspe\xc5\xa1nost mo\xc5\xa1tva pa je odvisna tudi od integracije mo\xc5\xa1tva ter njegove usklajenosti s cilji projekta, oz. posameznega dela (Baiden, 2006; Cheng idr., 2006; Chervier, 2003; Kumaraswamy idr., 2004; Ochieng, 2008, v). Kompozicija mo\xc5\xa1tva ima vpliv na u\xc4\x8dinkovitost le tega (Morgeson idr., 2010, v). Kompozicija je pogosto dana, ni izbira.'