b'\n_START_ARTICLE_\nToyotin na\xc4\x8din\n_START_SECTION_\nPregled na\xc4\x8del\n_START_PARAGRAPH_\nDve klju\xc4\x8dni to\xc4\x8dki na\xc4\x8dela sta nenehne izbolj\xc5\xa1ave in spo\xc5\xa1tovanja ljudi. Na\xc4\x8dela za nenehne izbolj\xc5\xa1ave vklju\xc4\x8dujejo vzpostavitev dolgoro\xc4\x8dne vizije, delovanje na izzivih, stalnih inovacijah in priti do izvora bistva vpra\xc5\xa1anja ali problema. Na\xc4\x8dela, ki se nana\xc5\xa1ajo na spo\xc5\xa1tovanje ljudi, vklju\xc4\x8dujejo na\xc4\x8dini izgradnje spo\xc5\xa1tovanja in timskega dela.\n_START_SECTION_\nIzsledki raziskav\n_START_PARAGRAPH_\nLeta 2004 je dr. Jeffrey Liker, profesor industrijskega in\xc5\xbeeniringa na univerzi v Michiganu, objavil "Toyotin na\xc4\x8din" (The Toyota Way). V svoji knjigi Liker imenuje Toyotin na\xc4\x8din "sistem, ki je zasnovan tako, da zagotavlja orodja za ljudi za stalno izbolj\xc5\xa1evanje njihovega dela". Sistem se lahko povzame na 14 na\xc4\x8del._NEWLINE_Po Likerjevem mnenju so 14 na\xc4\x8del Toyotinega na\xc4\x8dina sestavljena iz \xc5\xa1tirih delov: (1) dolgoro\xc4\x8dna filozofija, (2) pravi postopek bo proizvedel prave rezultate, (3) dodana vrednost organizaciji z razvojem svojih ljudi, in (4) nenehno re\xc5\xa1evanje izvora problemov \xc5\xbeene organizacijsko u\xc4\x8denje.\n_START_SECTION_\nDolgoro\xc4\x8dna filozofija\n_START_PARAGRAPH_\nPrvo na\xc4\x8delo obsega upravljanje z daljnose\xc5\xbenim videnjem namesto za kratkoro\xc4\x8dni dobi\xc4\x8dek. Odra\xc5\xbea prepri\xc4\x8danje, da ljudje potrebujejo namen, da najdejo motivacijo in uveljavijo cilje.\n_START_SECTION_\nPravi postopek bo proizvedel prave rezultate\n_START_PARAGRAPH_\nNaslednjih 7 na\xc4\x8del se osredoto\xc4\x8dajo na postopke s pogledom v smeri kakovostnih rezultatov. Po teh na\xc4\x8delih so delovni postopki preoblikovani tako, da izlo\xc4\x8dujejo izgube (muda - japonski izraz) skozi postopek stalnega izbolj\xc5\xa1evanja (kaizen). Sedem vrst "muda" so (1) prekomerna proizvodnja, (2) \xc4\x8dakanje, neizkori\xc5\xa1\xc4\x8den \xc4\x8das, (3) nepotreben prevoz ali prenos, (4) prekomerna ali nepravilna predelava, (5) prese\xc5\xbeek inventarja, (6) gibanje, in (7) okvare._NEWLINE_Na\xc4\x8dela v tem poglavju usposablja zaposlene, kljub birokratskim postopkom Toyote, ko ima vsak delavec v Toyotinem proizvodnem sistemu pooblastila, da ustavi proizvodnjo, da bi naznanil vpra\xc5\xa1anje kakovosti in poudaril, da je kakovost prednostna (jidoka). Izvajanje na\xc4\x8dina Toyotinega birokratskega sistema, ki omogo\xc4\x8da stalno izbolj\xc5\xa1evanje (kaizen) ljudi, na katere ta sistem vpliva tako, da lahko vsak delavec pomaga pri rasti in izbolj\xc5\xa1anju dru\xc5\xbebe._NEWLINE_Priznavanje vrednosti zaposlenih je prav tako del na\xc4\x8dela izmerjene stopnje proizvodnje (heijunka), kot je raven delovne obremenitve se izogiba prevelikemu obremenjevanju ljudi in opreme (muri), vendar je ta namenjena tudi za zmanj\xc5\xa1evanje izgube (muda) in za izogibanje nepravilnim obsegom proizvodnje (mura)._NEWLINE_Ta na\xc4\x8dela so oblikovana tako, da se zagotovi, da so uporabljeni le bistveni materiali (da se prepre\xc4\x8di prekomerna proizvodnja), da se delovno okolje u\xc4\x8dinkovito vzdr\xc5\xbeuje (5S program), omogo\xc4\x8dati ljudem deliti delovna mesta in zmanj\xc5\xa1ati \xc4\x8das za iskanje potrebnih orodij in da je uporabljena tehnologija zanesljiva in temeljito preizku\xc5\xa1ena.\n_START_SECTION_\nDodana vrednost organizaciji z razvojem svojih ljudi\n_START_PARAGRAPH_\n\xc4\x8clovekov razvoj je osredoto\xc4\x8den v na\xc4\x8delih od 9 do 11. Na\xc4\x8delo 9 poudarja, da je treba zagotoviti, da vodje sprejemajo in spodbujajo filozofijo podjetja. To odra\xc5\xbea, po Likerju, prepri\xc4\x8danje, da morajo biti na\xc4\x8dela zakoreninjena v zaposlenih, da bi pre\xc5\xbeiveli. 10. na\xc4\x8delo poudarja potrebo posameznikov in delovnih skupin za vklju\xc4\x8devanje v filozofijo podjetja, s skupinami 4-5 oseb, ki ocenjujejo uspeh po njihovih ekipnih dose\xc5\xbekih, ne pa po njihovih posameznih prizadevanj. Na\xc4\x8delo 11 skrbi za poslovne partnerje, ki jih obravnava Toyota, podobno kot obravnavajo svoje zaposlene. Toyota jih izzove, da naredijo bolj\xc5\xa1e in jim pomaga, da to dose\xc5\xbeejo, kar zagotavlja medsebojno delujo\xc4\x8de skupine, da bi dobavitelji odkrili in odpravili te\xc5\xbeave, tako, da lahko postane mo\xc4\x8dnej\xc5\xa1i, bolj\xc5\xa1i dobavitelj.\n_START_SECTION_\nNenehno re\xc5\xa1evanje izvora problemov \xc5\xbeene organizacijsko u\xc4\x8denje\n_START_PARAGRAPH_\nSklepno na\xc4\x8delo obsega filozofijo re\xc5\xa1evanja problemov, ki poudarja poglobljeno razumevanje, hitro izvedbo re\xc5\xa1itve na podlagi soglasja ter stalno presojo (hansei)in izbolj\xc5\xa1evanje (kaizen). 12. na\xc4\x8delo (Genchi Genbutsu) dolo\xc4\x8da pri\xc4\x8dakovanje, da bodo mened\xc5\xbeerji osebno ovrednotili poslovanje tako, da imajo iz prve roke razumevanje razmer in problemov. Na\xc4\x8delo 13 spodbuja temeljit razmislek o mo\xc5\xbenih re\xc5\xa1itvah skozi postopek soglasja, s hitrim izvajanjem odlo\xc4\x8ditve, ko je dose\xc5\xbeeno (nemawashi). Sklepno na\xc4\x8delo zahteva, da je Toyota "u\xc4\x8de\xc4\x8da se organizacija" s stalnim presojanjem o svojih praksah in prizadevanju za izbolj\xc5\xa1evanje. Po mnenju Likerja, potek, da postane u\xc4\x8de\xc4\x8da se organizacija, vklju\xc4\x8duje presojo vsakega vidika kaj kdo po\xc4\x8dne.\n_START_SECTION_\nTolma\xc4\x8denje na\xc4\x8del\n_START_PARAGRAPH_\nZdaj je vpra\xc5\xa1anje sprejemanja na\xc4\x8del, ko ima Toyota proizvodne podru\xc5\xbenice v razli\xc4\x8dnih dr\xc5\xbeavah po svetu. Kot ugotavlja \xc4\x8dlanek iz New York Times, medtem ko se kultura podjetja zlahka \xc5\xa1iri od ust do ust, ko je bila Toyotina proizvodnja le na Japonskem, je s svetovno proizvodnjo potrebno upo\xc5\xa1tevati \xc5\xa1tevilne razli\xc4\x8dne kulture. Pojmi, kot so "vzajemno lastni\xc5\xa1tvo te\xc5\xbeav" ali "genchi genbutsu" (re\xc5\xa1evanje problemov pri izvoru namesto za pisalno mizo) in "kaizen umom" (neskon\xc4\x8den ob\xc4\x8dutek krize za stalni pogon dru\xc5\xbebe za izbolj\xc5\xa1anje), je lahko nepoznano za severne ameri\xc4\x8dane in za prebivalce drugih kultur. Nedavno pove\xc4\x8danje odpoklicev vozil je lahko posledica, deloma, "Toyotino neuspe\xc5\xa1no \xc5\xa1irijenje svoje obsesije za mojstrstvom med svojimi rasto\xc4\x8dimi vrstami prekomorskih tovarni\xc5\xa1kih delavcev in mened\xc5\xbeerjev". Toyota posku\xc5\xa1a za obravnavanje teh potreb ustanoviti ustanove za usposabljanje v Zdru\xc5\xbeenih dr\xc5\xbeavah Amerike in na Tajskem.'