b'\n_START_ARTICLE_\nNapake pri ocenjevanju delovne uspe\xc5\xa1nosti\n_START_PARAGRAPH_\n\xc4\x8ceprav je namen ocenjevalnega sistema zbrati natan\xc4\x8dne ocene delovne uspe\xc5\xa1nosti zaposlenega ter zgraditi strukturne karakteristike za pomo\xc4\x8d pri zbiranju teh ocen, ga ocenjevalci s svojim ocenjevanjem ne zagotavljajo vedno. Pri ocenjevanju se lahko pojavijo tudi napake ocenjevanja. Najve\xc4\x8dja slabost procesa ni pojavljanje napak, temve\xc4\x8d njihova subjektivost, ki izvira predvsem od ocenjevalcev samih ter nezmo\xc5\xbenost njihovega odkrivanja in prepre\xc4\x8devanja.  Napake ocenjevanja se obi\xc4\x8dajno pojavijo, ko mora ocenjevalec na osnovi nepopolnih podatkov oblikovati sodbe, torej iz psihometri\xc4\x8dnega gledi\xc5\xa1\xc4\x8da ne predstavljajo popolnoma prave ocene delovne uspe\xc5\xa1nosti. To se dogaja pri skorajda vseh metodah ocenjevanja. Subjektivnost in s tem napake lahko zmanj\xc5\xa1amo s tem, da ocenjevalce seznanimo z mo\xc5\xbenimi napakami, ki jih tekom ocenjevanja lahko naredijo.\n_START_SECTION_\nNapaka centralne tendence\n_START_PARAGRAPH_\nNapaka centralne tendence se pojavi, ko se ocenjevalec\xc2\xa0\xc2\xbbzavaruje\xc2\xab\xc2\xa0in ocenjuje zaposlenega in njegovo delovno uspe\xc5\xa1nost z vrednostmi, ki se pojavljajo okoli sredine ocenjevalne lestvice, \xc4\x8deprav bi ga ekstremnej\xc5\xa1a ocena v tem primeru bolje opisala. S takim ocenjevanjem lahko vsi zaposleni postanejo ocenjeni kot srednje uspe\xc5\xa1ni, ocena pa ne omogo\xc4\x8da lo\xc4\x8devanja med najbolj in najmanj uspe\xc5\xa1nimi delavci. Nekateri ocenjevalni sistemi lahko spodbujajo pristranskost s tem, da od vsakega ocenjevalca, ki izbere ekstremno oceno, zahtevajo pisno pojasnilo za to izbiro. Za ocenjevalce je zato lahko zelo te\xc5\xbeko oziroma naporno izbrati katero koli drugo oceno kot povpre\xc4\x8dno.\n_START_SECTION_\nNapaka te\xc5\xbenje k nizkim oziroma visokim ocenam\n_START_PARAGRAPH_\nTa tip napake povzro\xc4\x8dajo ocenjevalci, ki ocenjujejo preve\xc4\x8d blago ali pa preve\xc4\x8d strogo. Blagi ocenjevalci dajejo vi\xc5\xa1je ocene, kot si jih zaposleni zaslu\xc5\xbeijo, medtem ko strogi ocenjevalci pri tem dajejo ni\xc5\xbeje ocene. Te napake so po navadi rezultat osebnih predstav ocenjevalcev, kaj zanje pomeni podpovpre\xc4\x8dna, povpre\xc4\x8dna in nadpovpre\xc4\x8dna delovna uspe\xc5\xa1nost, ki jo ocenjujejo, premalo pa je osredoto\xc4\x8danja na skupno dogovorjene sodbe o tem kaj velja za podpovpre\xc4\x8dno, povpre\xc4\x8dno in nadpovpre\xc4\x8dno delovno uspe\xc5\xa1nost. Napako lahko ubla\xc5\xbeimo z ve\xc4\x8djim \xc5\xa1tevilom ocenjevalcev, to\xc4\x8dnimi informacijami o delavcu in s podanimi natan\xc4\x8dnimi navodili za presojanje. Nekateri ocenjevalci so znani kot zahtevni in pri\xc4\x8dakujejo izredne dose\xc5\xbeke za vsako oceno, vi\xc5\xa1jo od povpre\xc4\x8dne. Drugi ocenjevalci pa dajejo dobre ocene vsem, da bi se izognili trenjem, ali da bi izpadli ugodno v o\xc4\x8deh svojih podrejenih. Eden izmed na\xc4\x8dinov, da bi prepre\xc4\x8dili tak tip napake je, da pri ocenjevalnih lestvicah uporabljamo dobro definirane kriterije, kaj natan\xc4\x8dno pomeni ocena povpre\xc4\x8dno, nadpovpre\xc4\x8dno in podpovpre\xc4\x8dno. Landy in Conte  opisujeta raziskavo Yuna, Donahuea, Dudleya in McFarlanda, ki so ugotovili, da dajejo ocenjevalci, ki imajo visoko razvit osebnostni faktor sprejemljivosti, zaposlenim vi\xc5\xa1je ocene kot ocenjevalci, ki imajo ta faktor ni\xc5\xbeje izra\xc5\xbeen, posebno v situacijah, ko je povratno informacijo ocenjevanemu potrebno podati osebno. Ugotovili so tudi, da je uporaba prej omenjenih natan\xc4\x8dno dolo\xc4\x8denih kriterijev zmanj\xc5\xa1ala nagnjenje k blagemu ocenjevanju pri ocenjevalcih z visokim faktorjem sprejemljivosti, kar je \xc5\xa1e enkrat pokazalo, pomembnost dobro konstruiranih ocenjevalnih lestvic.\n_START_SECTION_\nNapaka halo u\xc4\x8dinka\n_START_PARAGRAPH_\nNapaka halo u\xc4\x8dinka je lahko rezultat verjetja ocenjevalca, da je dolo\xc4\x8dena dimenzija klju\xc4\x8dna in da vse druge dimenzije izhajajo iz te pomembne dimenzije in jim zato pripisuje podobne ocene kot prvi, pomembni dimenziji. Z drugimi besedami, okoli ocenjevanih lastnosti se pojavi nekak\xc5\xa1na aura, ki povzro\xc4\x8di, da so si ocene teh lastnosti podobne. S tega vidika lahko ocenjevalci predvidevajo, da obstaja le ena generalna poteza, po kateri potem presojajo in ocenjujejo zaposlenega kot uspe\xc5\xa1nega ali neuspe\xc5\xa1nega. Napako halo u\xc4\x8dinka lahko omilimo, \xc4\x8de ocenjevalce predhodno ustrezno opozorimo in pou\xc4\x8dimo ter so zato pozneje nanje pozorni. Zmanj\xc5\xa1amo jo lahko tudi, \xc4\x8de ocenjevalcem priskrbimo ustrezne in konkretne kriterije. Vseeno ne smemo predvidevati, da so ocenjevane lastnosti praviloma popolnoma neodvisne. Ocena ene dimenzije, ki je blizu oceni na drugi, ni nujno napaka halo u\xc4\x8dinka, temve\xc4\x8d odraz dejstva, da se dolo\xc4\x8dena vedenja dejansko povezujejo in\xc2\xa0\xc2\xbbgredo skupaj\xc2\xab\xc2\xa0ali pa nanje podobno vpliva tretja dimenzija oziroma faktor.\n_START_SECTION_\nDruge napake ocenjevanja delovne uspe\xc5\xa1nosti\n_START_PARAGRAPH_\nPoleg zgoraj opisanih napak se lahko pojavijo tudi druge, ki izvirajo iz zavestnih te\xc5\xbeenj ocenjevalca. To so na primer nezaupanje do novih stvari in pristopov, za\xc5\xa1\xc4\x8dita samega sebe, izogibanje ocenjevanju, z izgovorom, da ne poznajo sodelav\xc4\x8devega dela, strah pred reakcijami slabo ocenjenih delavcev, kar vodi do toleriranja manj uspe\xc5\xa1nih delavcev ter ohranitve obstoje\xc4\x8dega stanja in organizacijske klime v organizaciji, pa \xc4\x8deprav bi ta lahko bila bolj\xc5\xa1a.  Pomembno je tudi, da so ocenjevalci za izvajanje ocenjevanja usposobljeni, poznati in razumeti morajo tudi namen ocenjevanja delovne uspe\xc5\xa1nosti in ga izvajati dosledno. Ocenjevalci se morajo zavedati, da vsi zaposleni le niso enako uspe\xc5\xa1ni. \xc4\x8ce vse zaposlene ocenijo z visokimi ocenami, se lahko zamerijo tistim, ki resni\xc4\x8dno delajo najbolje in odstopajo od povpre\xc4\x8dja. Ocene lahko hitro postanejo neobjektivne tudi s tem, da se zaposlene ocenjuje le na nivoju podrejeni-vodja (ocenjevalec), prav tako pa se ocenjevanje izvaja premalo pogosto. Za\xc5\xbeeleno je, da napake ocenjevanja delovne uspe\xc5\xa1nosti prepoznamo, nujno pa je tudi, da jih sku\xc5\xa1amo odpraviti in zoper njih ukrepamo.\n_START_SECTION_\nLogi\xc4\x8dna napaka\n_START_PARAGRAPH_\nLogi\xc4\x8dna napaka se pojavi, kadar ocenjevalec eno zna\xc4\x8dilnost presoja pod vplivom druge, ker misli, da sta logi\xc4\x8dno povezani. Omilimo ali celo odpravimo jo lahko z natan\xc4\x8dnimi navodili in treningi ocenjevalcev.\n_START_SECTION_\nNapaka prilagajanja konkretnemu vzorcu\n_START_PARAGRAPH_\nNapaka prilagajanja konkretnemu vzorcu je prisotna, kadar ocenjevalec prilagaja ocene splo\xc5\xa1ni ravni okolja, v katerem ocenjuje dose\xc5\xbeke. Ocenjevalec nima postavljenih visokih meril in je hitro zadovoljen z dose\xc5\xbeenimi rezultati.\n_START_SECTION_\nNapaka kontrasta\n_START_PARAGRAPH_\nNapaka kontrasta se pojavi, ko ocenjevalec vse ostale presoja nasprotno od sebe. Na primer, zelo discipliniran \xc4\x8dlovek bo sodelavce ocenil kot premalo disciplinirane. Napaka je tehni\xc4\x8dno skorajda neobvladljiva, pomembno za ocenjevalca pri izogibanju napaki je dobro poznavanje samega sebe in posebna pozornost do kriterijev, ki bi ga lahko pripeljali do te napake.  Avtorji pravijo, da je ta napaka morda povezana z obrambnimi mehanizmi, torej s te\xc5\xbenjo, da vidimo sebe v bolj\xc5\xa1i lu\xc4\x8di kot druge.\n_START_SECTION_\nNapaka podobnosti\n_START_PARAGRAPH_\nNapaka podobnosti je nasprotna napaki kontrasta. Ocenjevalec naredi to napako, ko svoje lastnosti pripisuje drugim.\n_START_SECTION_\nU\xc4\x8dinek pri\xc4\x8dakovanja\n_START_PARAGRAPH_\nBistvo napake u\xc4\x8dinka pri\xc4\x8dakovanja je v tem, da hipoteze in pri\xc4\x8dakovanja eksperimentatorja vplivajo na izid raziskav. V interakciji med ocenjevalcem in ocenjevalcem oziroma zaposlenim je v\xc4\x8dasih na dolo\xc4\x8den na\xc4\x8din omogo\xc4\x8deno, da pri\xc4\x8dakovanja ocenjevalca glede izida ocene usmerjajo ocenjevance in njihovo vedenje ter posledi\xc4\x8dno vplivajo tako na potek, kot tudi na kon\xc4\x8dno oceno. Mo\xc5\xbeno ga je zmanj\xc5\xa1ati z dodatnim nadzorom ocenjevalcev ali pa z zmanj\xc5\xa1anjem direktne interakcije med ocenjevalcem in ocenjevancem oziroma zaposlenim.\n_START_SECTION_\nOstale napake\n_START_PARAGRAPH_\nPoleg zgoraj opisanih napak se lahko pojavijo tudi druge, ki izvirajo iz zavestnih te\xc5\xbeenj ocenjevalca. To so na primer nezaupanje do novih stvari in pristopov, za\xc5\xa1\xc4\x8dita samega sebe, izogibanje ocenjevanju, z izgovorom, da ne poznajo sodelav\xc4\x8devega dela, strah pred reakcijami slabo ocenjenih delavcev, kar vodi do toleriranja manj uspe\xc5\xa1nih delavcev ter ohranitve obstoje\xc4\x8dega stanja in organizacijske klime v organizaciji, pa \xc4\x8deprav bi ta lahko bila bolj\xc5\xa1a.  Pomembno je tudi, da so ocenjevalci za izvajanje ocenjevanja usposobljeni, poznati in razumeti morajo tudi namen ocenjevanja delovne uspe\xc5\xa1nosti in ga izvajati dosledno. Ocenjevalci se morajo zavedati, da vsi zaposleni le niso enako uspe\xc5\xa1ni. \xc4\x8ce vse zaposlene ocenijo z visokimi ocenami, se lahko zamerijo tistim, ki resni\xc4\x8dno delajo najbolje in odstopajo od povpre\xc4\x8dja. Ocene lahko hitro postanejo neobjektivne tudi s tem, da se zaposlene ocenjuje le na nivoju podrejeni-vodja (ocenjevalec), prav tako pa se ocenjevanje izvaja premalo pogosto. Za\xc5\xbeeleno je, da napake ocenjevanja delovne uspe\xc5\xa1nosti prepoznamo, nujno pa je tudi, da jih sku\xc5\xa1amo odpraviti in zoper njih ukrepamo.\n_START_SECTION_\nZanesljivost\n_START_PARAGRAPH_\nZanesljivost merjenja lahko definiramo kot dopustno stopnjo slu\xc4\x8dajnih napak v raziskovanju. Z vpra\xc5\xa1anjem zanesljivosti merjenja so se v dru\xc5\xbeboslovju med prvimi za\xc4\x8deli ukvarjati psihologi, ki so pri svojih poskusih ugotavljali, da ponovljena merjenja z istimi merskimi postopki ne dajejo vedno enakih rezultatov. \xc4\x8ce je pojav, ki ga merimo, ponavljajo\xc4\x8d ali trajen, potem je razumljiva zahteva, da naj ponovljena merjenja dajo enake rezultate in \xc4\x8de ho\xc4\x8demo zagotovilo, da razlike v izmerjenih vrednostih ponovljenih merjenj niso nastale le zaradi uporabljenega merskega postopka, ampak so posledica dejanskih sprememb merjenega pojava, potrebujemo zanesljivost merjenja.  Tudi razprave o zanesljivosti ocenjevanja zaposlenih so bile v zadnjih nekaj letih burne. Nekateri raziskovalci, med katerimi je tudi Rothstein (1990, cit. po Landy in Conte, 2010) so dokazali, da se korelacija zanesljivosti ocenjevanja med ocenjevalci oziroma tako imenovano strinjanje glede ocene ene osebe, med dvema ocenjevalcema, giblje na razponu od 0,50 do 0,60.  Vrednosti po navadi predstavljajo slabo zanesljivost ocene in ne bi smele biti presenetljive. \xc4\x8ce preu\xc4\x8dimo ocenjevalce, od katerih pridobimo ocene zaposlenega, opazimo, da vsak od teh ocenjevalcev (npr. vodja, podrejeni, vrstniki) k procesu ocenjevanja prinese drugo perspektivo. Tudi ko primerjamo ocene istega nivoja organizacije (na primer dve vodji zaposlenega ali dva sodelavca), se bosta ta dva osredoto\xc4\x8dila in ocenjevala razli\xc4\x8dna vedenja. Pri tem nastane izziv, kako zdru\xc5\xbeiti ta dva vidika vedenja, da bi lahko ocenili zaposlenega. Ve\xc4\x8d informacij imamo, bolj bo ocena celovita in natan\xc4\x8dna.\n_START_SECTION_\nVeljavnost\n_START_PARAGRAPH_\nAvtorice Ferligoj, Lesko\xc5\xa1ek in Kogov\xc5\xa1ek (1995)  pravijo, da se za veljavno najbolj pogosto razume tisto raziskovanje oziroma ocenjevanje, v katerem dejansko merimo tisto, kar \xc5\xbeelimo oziroma tisto kar sta opredeljeni cilj in predmet raziskovanja. Mersko napako pri tem definiramo kot razliko med izmerjeno in dejansko vrednostjo. Uporaba ve\xc4\x8drazse\xc5\xbenostnih teoreti\xc4\x8dnih pojmov pri raziskovanju vodi v celo vrsto problemov, povezanih z merjenjem ter pojasnjevanjem in vrednotenjem rezultatov. V prizadevanju za empiri\xc4\x8dno preverljivost domnev, modelov, teorij, je nujno izdelati zanesljive postopke raziskovanja oziroma ocenjevanja, da pa bi to dosegli, moramo izpeljati kar se da natan\xc4\x8dne in popolne operacionalizacije konstruktov, ki jih \xc5\xbeelimo raziskovati. Kot povzemajo avtorice Ferligoj, Lesko\xc5\xa1ek in Kogov\xc5\xa1ek (1995)  problem nastopi, ker za izbor problema raziskovanja, definiranje glavnih konstruktov, formiranje domnev in drugih postopkov ne obstajajo univerzalno sprejeti standardi, tako da je na\xc4\x8din, kako bodo re\xc5\xa1eni posamezni raziskovalni problemi, obremenjen s specifi\xc4\x8dnimi preferencami posameznika. Veljavnost ocenjevanja zaposlenih je odvisna predvsem od tega, kako so ocenjevalne lestvice zasnovane in razvite. Prvi korak v razvijanju u\xc4\x8dinkovitih ocenjevalnih lestvic je pomislek o pomenu tega kar bomo ocenjevali v podjetju, ki je lahko zasnovano na zaposlitvi ali analizi dela ali oblikovanju kompetenc. Lestvice naj bi merile pomembne vidike vedenja pri delu. \xc4\x8ce so ti vidiki vedenja pri delu resni\xc4\x8dno pomembni in \xc4\x8de te ocenjevalne lestvice po\xc5\xa1teno predstavljajo te vidike, podpirajo veljavne sklepe o uspe\xc5\xa1nosti stopnje izvedbe ocenjevanega vedenja pri zaposlenem. Naslednji korak pri podpiranju veljavnih sklepov je zagotoviti, da imajo lestvice primerne strukturne karakteristike (dimenzije, sidra, sistem to\xc4\x8dkovanja). Ker so veljavni sklepi \xc5\xa1e dodatno podprti s strani z dobro informiranih in izobra\xc5\xbeenih ocenjevalcev, je priporo\xc4\x8den tudi trening ocenjevalcev.'