b'\n_START_ARTICLE_\nSituacijsko vodenje\n_START_PARAGRAPH_\nSituacijsko vodenje predstavljajo 4 razli\xc4\x8dni stil vodenja, katere vodja uporablja glede na razli\xc4\x8dno situacijo. Samo vodenje je celosten proces, ki poteka v zelo razli\xc4\x8dnih situacijah, za kar ne obstaja lastnosti, ki bi napovedovala ustrezen stil vodenja. Skupno vsem situacijskim teorijam je, da je treba stil vodenja prilagajati situaciji. Vodja glede na nastalo situacijo uporablja razli\xc4\x8dne na\xc4\x8dine vodenja, izmed katerih pa ni noben vedno najbolj u\xc4\x8dinkovit ali najbolj\xc5\xa1i, temve\xc4\x8d je lahko le bolj ali manj uporaben.\n_START_SECTION_\nOsnova teorije situacijskega vodenja\n_START_PARAGRAPH_\nOsnova teorije situacijskega vodenja je, da ni enega samega najbolj\xc5\xa1ega stila vodenja. U\xc4\x8dinkovito vodenje je odvisno od dane naloge in stopnje zrelosti posameznikov ali skupine. Najbolj uspe\xc5\xa1ni vodje so tako tisti, ki prilagodijo njihov stil vodenja zrelosti posameznikov ali skupine (imajo zmo\xc5\xbenost, da zaposlenim postavijo visoke, vendar dosegljive cilje, prevzamejo odgovornost za nalogo nase in so pozorni na sposobnosti in izku\xc5\xa1nje posameznika ali skupine, ki jo vodijo). U\xc4\x8dinkovito vodenje se spreminja glede na osebo ali skupino s katero delajo (katero vodijo), odvisno je tudi od naloge in dela, ki ga je potrebno opraviti.\n_START_SECTION_\nPredstavitev pojma\n_START_PARAGRAPH_\nTeorijo situacijskega vodenja sta razvila Paul Hersey, profesor in avtor knjige Situacijski vodja in Kenneth Blanchard, avtor knjige Eno-minutni vodja._NEWLINE_Teorija govori o tem, da namesto uporabe enega stila vodenja, uporabljamo ve\xc4\x8d stilov in sicer glede na zrelost in razvitost skupine ljudi, katero vodimo in glede na zna\xc4\x8dilnost naloge, ki jo moramo opraviti. Vodje naj bi dajali poudarek na uspe\xc5\xa1no opravljeno nalogo (poteka enosmerna komunikacija, kjer vodja razlo\xc5\xbei zaposlenim kaj, kdaj, kje in kako naj naredijo neko nalogo), prav tako pa tudi na dober odnos z ljudmi, katere vodijo (poteka dvosmerna komunikacija, vodja zaposlenim nudi emocionalno podporo in pomo\xc4\x8d). Na kaj bodo dajali poudarek pa je odvisno od tega, kaj je potrebno, da se nalogo uspe\xc5\xa1no opravi. Odvisno je torej od stopnje zrelosti skupine, da lahko opravi neko nalogo in od zahtevnosti same naloge \xe2\x80\x93 torej od situacije (Guest, Hersey in Blanchard, 1986).\n_START_SECTION_\nStili vodenja\n_START_PARAGRAPH_\nHersey in Blanchard (1982) pravita, da obstajajo 4 glavni stili vodenja, in sicer_NEWLINE_A) Usmerjanje (S1): Vodje povejo zaposlenim kaj naj delajo in kako naj to delajo. Prisotna je visoka usmerjenost v nalogo in nizka usmerjenost v odnos med vodjo in zaposlenim._NEWLINE_B) Vklju\xc4\x8devanje (S2): Vodje podajo svoje sporo\xc4\x8dilo zaposlenim (priskrbijo jim informacije in jih usmerijo, med njimi poteka ve\xc4\x8d komunikacije kot pri usmerjanju). Prisotna je visoka usmerjenost v nalogo in visoka usmerjenost v odnos._NEWLINE_C) Razvoj (S3): Vodje se bolj osredoto\xc4\x8dijo na odnos med njimi in zaposlenimi kot na to, da jih usmerjajo. Vodja deluje s skupino in z njimi deli odgovornost za sprejete odlo\xc4\x8ditve. Prisotna je nizka usmerjenost v nalogo in visoka usmerjenost v odnos._NEWLINE_D) Delegiranje (S4): Vodje prelo\xc5\xbeijo najve\xc4\x8d odgovornosti na enega od \xc4\x8dlanov skupine (zaposlenega). Vodje \xc5\xa1e vedno spremljajo napredek skupine ali posameznika, vendar so manj vklju\xc4\x8deni v odlo\xc4\x8ditve. Prisotna je nizka usmerjenost v nalogo in nizka usmerjenost v odnos._NEWLINE_Stila usmerjanje (S1) in vklju\xc4\x8devanje (S2) sta usmerjena predvsem na to, da se opravi nalogo, stila razvoj (S3) in delegiranje (S4) pa sta osredoto\xc4\x8dena predvsem na razvoj sposobnosti in spretnosti \xc4\x8dlanov skupine za samostojno in neodvisno delo.\n_START_SECTION_\nRavni zrelosti, razvitosti skupine\n_START_PARAGRAPH_\nPosameznikova zrelost za opravljanje dolo\xc4\x8dene naloge je odvisna od njegove stopnje izobra\xc5\xbeenosti (spretnosti, znanja), izku\xc5\xa1enj, ter motivacije (glede na to, koliko pomo\xc4\x8di potrebuje pri opravljanju nalog in koliko je pripravljen prevzeti odgovornosti nase). Ta dva aspekta zrelosti skupine se povezujeta v 4 ravni zrelosti, katere potem skupaj s 4 stili vodenja ustvarijo tudi 4 kombinacije vedenja vodje glede na nalogo in odnos do zaposlenih. Hersey in Blanchard (1982) pravita, da je odlo\xc4\x8ditev, kdaj uporabiti dolo\xc4\x8den stil vodenja odvisna od zrelosti osebe ali skupine, ki jo vodja vodi. Zrelost sta razdelila na 4 razli\xc4\x8dne dele in sicer_NEWLINE_A) D1: Na tej stopnji zaposlenim za samostojno delo primanjkuje znanja, spretnosti in samozavesti. Vodje morajo zaposlenim dolo\xc4\x8diti vloge in usmerjati vedenje \xc4\x8dlanov skupine. Za to stopnjo zrelosti skupine je najbolj primeren stil vodenja usmerjanje. Nizka motivacija in nizke sposobnosti._NEWLINE_B) D2: Na tej stopnji so se zaposleni morda \xc5\xbee pripravljeni sami lotiti naloge, vendar \xc5\xa1e vedno nimajo zadostnih spretnosti, da bi jo uspe\xc5\xa1no opravili. Vodje naj bi \xc5\xa1e vedno nekoliko usmerjali skupino, za to skupino je najbolj primeren stil vodenja vklju\xc4\x8devanje. Ustrezna motivacija, nizke sposobnosti._NEWLINE_C) D3: Zaposleni imajo ve\xc4\x8d spretnosti kot skupina M2, vendar jim \xc5\xa1e vedno primanjkuje samozavesti. Na tej stopnji vodji ni treba ve\xc4\x8d usmerjati \xc4\x8dlanov skupine, oni pa naj bi si delili ideje pri odlo\xc4\x8danju. Za to stopnjo zrelosti skupine je najbolj primeren stil vodenja razvoj. Ustrezne sposobnosti, nizka motivacija._NEWLINE_D) D4: Na tej stopnji so zaposleni pripravljeni za samostojno delo. Imajo visoko samozavest in zadostne spretnosti za uspe\xc5\xa1no izvedbo naloge. Vodje na tej stopnji zaposlenim pustijo, da sami opravljajo naloge, za to skupino je najbolj primeren stil vodenja delegiranje. Dobre sposobnosti in visoka motivacija.\n_START_SECTION_\nDruge sorodne teorije\n_START_PARAGRAPH_\nPod situacijske modele vodenja spada tudi Fiedlerjev kontigen\xc4\x8dni model.\n_START_SECTION_\nZgodovina razvoja teorije situacijskega vodenja\n_START_PARAGRAPH_\nIzvor in elementi teorije situacijskega vodenja izhajajo iz zapisov Reddina (1967). Reddinov 3-dimenzionalni stil vodenja govori o pomembnosti vodjeve orientacije odnosa in nalog v povezavi z u\xc4\x8dinkovitostjo dela. Reddin je predlagal tipologijo stilov vodenja, predstavil je 3 tipe vodij: avtokrat, misijonar in dezerter. Menil je, da njegovo delo razlo\xc5\xbei u\xc4\x8dinkovitost kot funkcijo ujemajo\xc4\x8dega se stila vodenja s situacijo. Njegov pristop pa ni identificiral specifi\xc4\x8dne situacijske atribute, ki bi bile eksplicitno vklju\xc4\x8dene v prediktivno shemo. Reddinova teza je bila ta, da se u\xc4\x8dinkovitost vodje spreminja glede na njegov stil vodenja. Hersey in Blachard (1969) pa sta predlagala tezo o \xc5\xbeivljenjskemu krogu teorije vodenja. Osrednji koncept te teorije je (bil), da s tem ko stopnja zrelosti, razvitosti zaposlenega raste, u\xc4\x8dinkovito vodenje obsega manj strukturirane naloge in manj socialno-emocionalne podpore. Na za\xc4\x8detku delovanja zaposlenega je najbolj u\xc4\x8dinkovita (idealna) nizka stopnja orientiranosti odnosa z visoko stopnjo orientiranosti naloge. Ko se zaposleni ali skupina razvijeta, se zvi\xc5\xa1a tudi potreba po socialno-emocionalni podpori. Na najvi\xc5\xa1ji stopnji razvoja zaposlenega vodjeva pomo\xc4\x8d pri nalogah postane odve\xc4\x8d. _NEWLINE_v 4. izdaji teksta sta Hersey in Blanchard (1982) posku\xc5\xa1ala podati \xc5\xa1e nekaj popravkov na svojo teorijo. Menila sta, da je lahko razvitost zaposlenega razdeljena na visoko, srednjo in nizko, primerni stil vodenja pa je lahko strnjen na usmerjanje, vklju\xc4\x8devanje, razvoj in delegiranje v odnosih do zaposlenih. _NEWLINE_Na teoreti\xc4\x8dnem nivoju se teorija situacijskega vodenja nekoliko prekriva z drugimi popularnimi teorijami vodenja in skupinskega vedenja. Samo prekrivanje teorije z drugimi teorijami pa ni dovolj za dokaz njene veljavnosti. Veliko prej\xc5\xa1njih teorij ni doseglo empiri\xc4\x8dne podpore, kljub veliki pozornosti v akademski literaturi. Graeff je leta 1983 naredil najbolj doumljivo kritiko teorije, predlagal je, da naj bodo komponente dimenzije v situacijski teoriji vodenja so zdru\xc5\xbeene, ter dodal, da je kriti\xc4\x8dni problem teorije ta, da je 4-dimenzionalni model prikazan v samo 2 dimenzijah. Na empiri\xc4\x8dnem nivoju je teorija dobila malo pozornosti, na za\xc4\x8detku tudi ni naredila nobenega testa o preverjanju modela. _NEWLINE__NEWLINE_Na temo vodenja je bilo v zadnjih 75 letih narejeno \xc5\xbee veliko raziskav in \xc4\x8dlankov. Noben pa se ni osredoto\xc4\x8dal na to kaj lo\xc4\x8di vodje od ne-vodij in kaj je razlika med u\xc4\x8dinkovitim in neu\xc4\x8dinkovitim vodenjem. Eden od problemov je lahko ta, da vodenje ni znanstveni izraz s formalno, standardizirano definicijo. K temu je pripomogel Bass (1990), ki je rekel, da je definicij vodenja toliko, kolikor je ljudi, ki so posku\xc5\xa1ali definirati vodenje. _NEWLINE_Jago in Vroom (2007) sta v svojem \xc4\x8dlanku glede vloge situacijskega faktorja pri vodenju povedala: veliki mo\xc5\xbeje so bili le lutke, s katerimi je upravljala socialna sila. Ta sila je izbrala nekaj ljudi, jih postavila na mesto vodje in preoblikovala njihovo vedenje, ki se je skladalo s socialnimi interesi. Perrow (1970) pa je bil mnenja, da razlika med u\xc4\x8dinkovitim in neu\xc4\x8dinkovitim vodenjem organizacije izhaja bolj iz strukturnih zna\xc4\x8dilnosti kot iz zna\xc4\x8dilnosti posameznikov, ki vodijo te organizacije. Njihovo vedenje je odvisno od situacije, pred katero so postavljeni. Perrow pravi, da bi vodenje morali obravnavati kot odvisno, ne kot neodvisno spremenljivko. Zna\xc4\x8dilnosti in vedenje vodje so spremenljivke med strukturnimi anteceden\xc4\x8dnimi in organizacijskimi izidi. Longitudialne \xc5\xa1tudije o spremembah v u\xc4\x8dinkovitosti organizacij med zamenjavami vodij podpirajo to izjavo. Zelo malo variance izidov lahko pojasnimo s spremembo vodij. Pfeffer (1977) je zaklju\xc4\x8dil: \xc4\x8de nekdo ne more zaznati razlike, ko se menjajo vodje, potem ni pomembno kdo vodi organizacijo in kako jo vodi. 3 argumenti za to izjavo: vodje imajo zelo malo mo\xc4\x8di, kandidati za vodje bodo \xc5\xa1li skozi enake selekcijske postopke, ki bodo zbli\xc5\xbeali njihove razlike, situacijski faktorji bodo prevladali vsake medosebne razlike med vodjami, medosebne razlike tako niso pomembne za vodenje.\n_START_SECTION_\nNadaljnje branje\n_START_PARAGRAPH_\nhttps://en.wikipedia.org/wiki/Leadership_NEWLINE_https://en.wikipedia.org/wiki/Work_motivation'