b'\n_START_ARTICLE_\nNagrajevanje zaposlenih\n_START_PARAGRAPH_\nNagrajevanje zaposlenih je pomemben del upravljanja s \xc4\x8dlove\xc5\xa1kimi viri, saj ustrezen sistem nagrajevanja lahko motivira zaposlene, da s svojim delom \xc4\x8dim bolj prispevajo k doseganju ciljev podjetja. Z vidika podjetja so poslovni cilji toliko bolj izpolnjeni, kolikor bolj so usklajene zahteve podjetja in nagrade zaposlenih, saj se je zaposleni sposoben bolj truditi, \xc4\x8de razume cilje podjetja in tako, v skladu s svojim prispevkom, za\xc4\x8dne prejemati ve\xc4\x8djo nagrado.\n_START_SECTION_\nSistem pla\xc4\x8d in nagrajevanja v organizaciji\n_START_PARAGRAPH_\nPri dolo\xc4\x8danju sistema pla\xc4\x8d in nagrajevanja razlikujemo med stalnim in gibljivim delom prejemkov zaposlenih. Stalni del je odvisen od zna\xc4\x8dilnosti dela, ki ga nekdo opravlja, gibljivi pa od kvalitete opravljanja dela . Najve\xc4\x8dji dele\xc5\xbe izpla\xc4\x8dil obi\xc4\x8dajno zajema osnovna pla\xc4\x8da, ki jo delavec dobi za uspe\xc5\xa1nost pri delu dolo\xc4\x8dene zahtevnosti in za opravljeno \xc5\xa1tevilo delovnih ur. V stalni del izpla\xc4\x8dil spadajo tudi nadomestila pla\xc4\x8de za ure opravi\xc4\x8dene odsotnosti, kot so dopusti, prazniki ali bolezenski izostanki. Dodatki in ugodnosti so prav tako ve\xc4\x8dinoma stalni , na primer dodatek za no\xc4\x8dno delo, delovno dobo ali te\xc5\xbeke razmere. Ugodnosti so lahko povezane z delovnim mestom (na primer pokojninsko zavarovanje), lahko pa so vezane na uspe\xc5\xa1nost delavca (na primer uporaba slu\xc5\xbebenega avta v zasebne namene). Pla\xc4\x8dilo za uspe\xc5\xa1nost in nagrade v celoti spadajo v gibljivi del izpla\xc4\x8dil. Razmerja med velikostjo posameznih sestavin se lahko zelo razlikujejo med podjetji in na ta na\xc4\x8din podjetja oblikujejo podobo delodajalca in vplivajo na svoj konkuren\xc4\x8dni polo\xc5\xbeaj pri iskanju kadra na trgu dela._NEWLINE_Osnovna pla\xc4\x8da, nadomestila, dodatki in pla\xc4\x8dilo po uspe\xc5\xa1nosti se praviloma izpla\xc4\x8dajo v denarju ali vrednostnih papirjih, nagrade in ugodnosti pa so lahko tako denarne kot nedenarne . Med nedenarne sodijo vse oblike prejemkov v naravi in nematerialne ugodnosti (na primer vi\xc5\xa1ji ugled) ter nematerialne nagrade (priznanja in pohvale). Temeljna razlika med nedenarnimi in nematerialnimi nagradi je v tem, da slednje niso povezane z neko ve\xc4\x8djo vrednostjo, ki jo lahko izrazimo v denarju. Na primer, \xc4\x8de nekomu omogo\xc4\x8dimo obisk konference, je to nedenarna nagrada, \xc4\x8de pa za svojo uspe\xc5\xa1nost dobi priznanje, je to nematerialna nagrada.\n_START_SECTION_\nNajpogostej\xc5\xa1i sistemi nagrajevanja\n_START_PARAGRAPH_\nMerka\xc4\x8d Skok  navaja, da se zadnjih letih vse bolj uveljavlja pla\xc4\x8dilo v kombinirani obliki fiksne pla\xc4\x8de, provizije in bonusov, saj tak\xc5\xa1ni programi kombiniranega nagrajevanja prina\xc5\xa1ajo veliko prednosti: omogo\xc4\x8dajo stabilnost v zaslu\xc5\xbekih in neposredno motivirajo, saj zaposlenim omogo\xc4\x8dajo, da to\xc4\x8dno vedo, da so njihovi dohodki premosorazmerni z njihovim dose\xc5\xbeenim rezultatom. Sistem nagrajevanja in na\xc4\x8din, na kateri ga organizacija uporabi, je odvisen predvsem od organizacije same in njenih ciljev, ki naj bi jih dosegli delavci. Pla\xc4\x8da spada med psiholo\xc5\xa1ke faktorje, zato je klju\xc4\x8dno vpra\xc5\xa1anje, s katerim se sre\xc4\x8dujejo v organizacijah, kako dolo\xc4\x8diti vi\xc5\xa1ino pla\xc4\x8de, ki bo hkrati delavcu omogo\xc4\x8dila normalno \xc5\xbeivljenje in vplivala na njegovo zavzetost za delo . Sistemi nagrajevanja, ki se v praksi najpogosteje pojavljajo so nagrajevanje po \xc4\x8dasu, normi, akordu, skupnem ekonomskem u\xc4\x8dinku in sistem premij in nagrad ._NEWLINE_Nagrajevanje po \xc4\x8dasu - Pla\xc4\x8da je nagrada za \xc4\x8das, ki ga delavec pre\xc5\xbeivi v podjetju. Merka\xc4\x8d Skok  povzema ugotovitve drugih avtorjev, ki pravijo, da ta sistem ne upo\xc5\xa1teva rezultatov izvajanja naloge, zato delavca ne more vzpodbujati k \xc4\x8dim uspe\xc5\xa1nej\xc5\xa1emu delu. Najpogosteje se uporablja pri delih, ki so povezana z visoko odgovornostjo ali pri katerih je pomembna predvsem kvaliteta._NEWLINE_Nagrajevanje po normi - Ta sistem vzpodbuja delavca k \xc4\x8dim ve\xc4\x8dji koli\xc4\x8dni rezultatov, ki je dolo\xc4\x8dena vnaprej in je postavljena za vsako delovno mesto posebej. Posledice se lahko ka\xc5\xbeejo v slab\xc5\xa1i kvaliteti in iz\xc4\x8drpanosti delavca._NEWLINE_Nagrajevanje po akordu - Gre za enak sistem kot je nagrajevanje po normi, le da se koli\xc4\x8dina proizvedenih rezultatov v \xc4\x8dasovni enoti dolo\xc4\x8da s pogajanjem._NEWLINE_Nagrajevanje po skupnem ekonomskem u\xc4\x8dinku - Od rezultatov je odvisno, koliko bodo delavci udele\xc5\xbeeni pri delitvi dobi\xc4\x8dka. Sistem zato vzpodbuja tako kvaliteto kot kvantiteto, hkrati pa tudi gospodarnost (prihranek materiala, koordinacijo, timsko delo in soodvisnost). Pomankljivost modela je v tem, da se te\xc5\xbeko opredeli vlogo posameznika in s tem njegovo upravi\xc4\x8denost do nagrade._NEWLINE_Sistem premij in nagrad - Lahko se nagrajuje za: posebne prilo\xc5\xbenosti, zvestobo, po\xc5\xbertvovalnost, ali glede na \xc5\xbeivljenjske stro\xc5\xa1ke. Prav tako trdi, da ima pomembno vlogo tudi pla\xc4\x8dilo za \xc4\x8das, ko delavec ne dela (dopust, bolni\xc5\xa1ki, porodni\xc5\xa1ki itd.). Meni, da je nujno, da ta sistem vedno le dopolnjuje \xc5\xbee vnaprej dolo\xc4\x8den sistem nagrajevanja, pri \xc4\x8demer je potrebno jasno dolo\xc4\x8diti mejo med nagrajevanjem za osnovno delo in nagrajevanjem za posebne u\xc4\x8dinke.\n_START_SECTION_\nVpliv sistema pla\xc4\x8d in nagrajevanja na zmo\xc5\xbenosti zaposlenih\n_START_PARAGRAPH_\nVpliva na oceno privla\xc4\x8dnosti delodajalca \xe2\x80\x93 Bolj kot je delodajalec privla\xc4\x8den, ve\xc4\x8dja je njegova konkurentnost na trgu dela, kar je pomembno za privabljanje najbolj\xc5\xa1ih kadrov._NEWLINE_Sporo\xc4\x8da, kak\xc5\xa1ne zmo\xc5\xbenosti so v podjetju pomembne \xe2\x80\x93 Gre za u\xc4\x8dinkovito kadrovsko sito, saj na primer tisti, ki se niso pripravljeni nenehno u\xc4\x8diti, verjetno ne bodo sprejli zaposlitve v podjetju, v katerem je povi\xc5\xa1anje pla\xc4\x8de odvisno od novo pridobljenega znanja._NEWLINE_Spodbuja zaposlene, da pridobivajo novo znanje in razvijajo svoje sposobnosti \xe2\x80\x93 Ta vpliv je prisoten \xc5\xa1e posebej takrat, kadar je v sistemu vzpostavljena neposredna zveza med obsegom znanja in povi\xc5\xa1anjem pla\xc4\x8de.\n_START_SECTION_\nVloga pla\xc4\x8d pri motiviranju zaposlenih\n_START_PARAGRAPH_\nMotivacija za delo je pomembna, saj brez nje ni mogo\xc4\x8de opraviti nobenih aktivnosti in zadovoljiti svojih potreb. Zaradi motivacije za delo imajo zaposleni ob\xc4\x8dutek, da jim delo predstavlja izziv, prevzemajo pa tudi odgovornost za doseganje osebnih ciljev in ciljev organizacije Motivacija za delo je pomembna, saj brez nje ni mogo\xc4\x8de opraviti nobenih aktivnosti in zadovoljiti svojih potreb. Zaradi motivacije za delo imajo zaposleni ob\xc4\x8dutek, da jim delo predstavlja izziv, prevzemajo pa tudi odgovornost za doseganje osebnih ciljev in ciljev organizacije ._NEWLINE_Zupan  navaja, da so pla\xc4\x8de za ve\xc4\x8dino zaposlenih najpomembnej\xc5\xa1i vir za pre\xc5\xbeivetje in izbolj\xc5\xa1anje kakovosti \xc5\xbeivljenja, obenem pa jim predstavljajo tudi nadomestilo za vlo\xc5\xbeen trud in priznanje prispevka vsakega posameznika k poslovanju podjetja._NEWLINE_Po Herzbergu  denar ni pomemben spodbujevalec, ampak je pomembnej\xc5\xa1e priznanje, da oseba dobro dela. Zupan  se s tem strinja, vendar hkrati poudarja, da je tak\xc5\xa1no razmi\xc5\xa1ljanje smiselno za tiste zaposlene, katerim pla\xc4\x8da omogo\xc4\x8da uspe\xc5\xa1en \xc5\xbeivljenjski standard. Prav tako po njenem mnenju potrebno upo\xc5\xa1tevati tudi dejstvo, da so potrebe in \xc5\xbeelje ter odnos do denarja pri ljudeh zelo razli\xc4\x8dni in mnogim denar predstavlja pomemben motivacijski dejavnik.\n_START_SECTION_\nUvajanje redne zaposlitve za vse delavce\n_START_PARAGRAPH_\nLeta 1961 je Walter Reuther, strokovnjak za masovno psihologijo, predlagal podjetjem General Motors, Ford in Chrysler, da redno zaposlijo vseh svojih skupno 500 000 delavcev, kar je spro\xc5\xbeilo pomembna pogajanja med vodilnimi kadri in sindikati. Ideja o redni zaposlitvi za vse zaposlene pa ni bila povsem nova, saj so nekatera podjetja \xc5\xbee nekaj let prej uvedla redno zaposlitev za vse svoje delavce. Zaradi tehnolo\xc5\xa1kih sprememb, ki so zahtevale bolj napredno industrijsko delovno silo, se je spreminjal socioekonomski odnos med delodajalci in zaposlenimi. Vodstvo je zaznavalo vedno ve\xc4\x8djo potrebo po prepoznavanju spremenjenih pri\xc4\x8dakovanj delavcev in potrebo po ustvarjanju ve\xc4\x8dje identifikacije delavca s cilji podjetja. Redno zaposlovanje vseh delavcev se je vodstvu zdelo kot vsaj delni odgovor na te potrebe. Podjetja, ki so med prvimi redno zaposlila vse svoje delavce, so bila Gillette Safety Razor, International Business Machines Corporation (IBM), The Cannon Electric Company, mnoga druga pa so za\xc4\x8dela ta koncept uvajati v svojo politiko. Razlogi za tak\xc5\xa1no odlo\xc4\x8ditev so bili podobni pri razli\xc4\x8dnih podjetjih: (1) odnosi med zaposlenim in delodajalcem so se spreminjali in (2) zaradi vse ve\xc4\x8dje soodvisnosti zaposlenih in podjetja v doseganju uspeha, varnosti in rasti, se je klima v organizaciji morala spremeniti in sicer je podjetje moralo izkazati svoje zaupanje v delavca in mu hkrati zagotoviti ekonomsko varnost, delavec pa je moral sprejeti odgovornost za svoj maksimalni prispevek k uspe\xc5\xa1nosti podjetja (vklju\xc4\x8dno z redno prisotnostjo na delovnem mestu).\n_START_SECTION_\nZadovoljni zaposleni?\n_START_PARAGRAPH_\nV obdobju 60-ih let 20. stoletja, ko se so dogajali revolucionarni premiki v uvajanju rednih zaposlitev, ki naj bi prispevale k ve\xc4\x8djemu zadovoljstvu zaposlenih, je Thomas G. Spates  opozarjal, da \xe2\x80\x9czadovoljni\xe2\x80\x9d zaposleni ni nujno tudi najbolj produktiven. Povzemal je takratne raziskave, ki so pokazale, da je zaposleni lahko tako zelo zadovoljen, da ne \xc5\xbeeli nobenih sprememb na delovnem mestu. Po drugi strani pa lahko \xc5\xbeeli \xe2\x80\x9cnezadovoljni\xe2\x80\x9d in \xe2\x80\x9cagresivni\xe2\x80\x9d zaposleni spremeniti svoje delovne pogoje in je zato odprt za spremembe, izbolj\xc5\xa1anja, inovacije ter i\xc5\xa1\xc4\x8de bolj\xc5\xa1e na\xc4\x8dine za izvedbo dela. Sporo\xc4\x8dilo, ki ga je \xc5\xbeelel podati, je torej, da se visoki standardi \xc4\x8dlove\xc5\xa1kih vrednot ne ohranjajo z iracionalnimi pri\xc4\x8dakovanji, da bi bili vsi sre\xc4\x8dni, ampak z zavedanjem zelo kompleksne narave spodbud produktivnosti.'