b'\n_START_ARTICLE_\nOrganizacijska struktura\n_START_PARAGRAPH_\nOrganizacijsko strukturo predstavljajo dejavnosti, ki so usmerjene k doseganju organizacijskih ciljev. To so dodeljevanje nalog, koordinacija in nadzor. Lahko jo opredelimo tudi kot perspektivo oz. pogled posameznikov na organizacijo, kateri pripadajo in njeno okolje._NEWLINE_Organizacija je lahko strukturirana na ve\xc4\x8d na\xc4\x8dinov, odvisno od njenih ciljev. Struktura organizacije pa dolo\xc4\x8da na\xc4\x8dine delovanja. Organizacijska struktura omogo\xc4\x8da razdelitev odgovornosti na razli\xc4\x8dne entitete, kot so podru\xc5\xbenice, oddelki, delovne skupine in posamezniki. Organizacijska struktura na dva pomembna na\xc4\x8dina vpliva na delovanje organizacije. Dolo\xc4\x8da temelje standardnih operativnih postopkov in dolo\xc4\x8da kateri posamezniki sodelujejo pri procesu odlo\xc4\x8danja ter v kolik\xc5\xa1ni meri bo delovanje organizacije odra\xc5\xbealo njihove poglede._NEWLINE_Zdru\xc5\xbeevanje ljudi v razli\xc4\x8dne zdru\xc5\xbebe, v primerjavi s posameznikom, omogo\xc4\x8da doseganje ciljev v ve\xc4\x8dji meri. Ljudje v zdru\xc5\xbebi imajo skupne cilje, so povezani med seboj in odvisni drug od drugega. Vsaka organizacija, ki zdru\xc5\xbeuje ve\xc4\x8d kot enega posameznika, potrebuje dolo\xc4\x8deno obliko organizacijske strukture. Mre\xc5\xbea razmerij, ki ljudi povezuje v organizirano skupino, se torej imenuje organizacijska struktura. \xc4\x8clani, ki so povezani v razmerja, dobivajo razli\xc4\x8dne vloge oz. funkcije._NEWLINE_Organizacijsko strukturo si torej lahko predstavljamo tudi kot sestav medsebojno odvisnih funkcij. Organizacijska shema prikazuje na\xc4\x8dine delovanja verige navodil znotraj organizacije. Organizacijsko strukturo grafi\xc4\x8dno pogosto predstavimo z organizacijsko shemo.\n_START_SECTION_\nEnovita in ravnalna struktura\n_START_PARAGRAPH_\nV primeru ve\xc4\x8d povezanih istovrstnih razmerij med ljudmi govorimo o enovitih strukturah. Enovite strukture so: tehni\xc4\x8dna, komunikacijska, motivacijska in oblastna. V praksi so tak\xc5\xa1ne strukture redke, saj obi\xc4\x8dajno v vzajemnem delovanju obstaja ve\xc4\x8d razli\xc4\x8dnih razmerij so\xc4\x8dasno. Enovite strukture se medsebojno prilagajajo in tvorijo zlo\xc5\xbeeno ali ravnalno strukturo s katero so dolo\xc4\x8dene zadol\xc5\xbeitve, odgovornost, oblast in mesto v komuniciranju vsakega \xc4\x8dlana zdru\xc5\xbebe.\n_START_SECTION_\nKomunikacijska struktura\n_START_PARAGRAPH_\nDelo lahko poteka le z ustrezno komunikacijo med \xc4\x8dlani zdru\xc5\xbebe. Komunikacijski sistemi, ki bi bili sestavljeni le iz enega oddajnika in enega sprejemnika, so zelo redki. Ve\xc4\x8dinoma komunikacija poteka med ve\xc4\x8djim \xc5\xa1tevilom oseb, tako da se razmerja med njimi raz\xc5\xa1irijo v komunikacijsko strukturo, ki je odvisna od tehni\xc4\x8dne strukture, strukture avtoritete in ostalih struktur._NEWLINE_Komunikacijska struktura delno nastaja s komuniciranjem, zaradi \xc4\x8desar je eden od temeljev, na katerih se gradi organizacijska struktura.  O komunikacijski strukturi govorimo tudi kot o komunikacijski mre\xc5\xbei. Glede na to, kako komunikacijsko omre\xc5\xbeje vpliva na u\xc4\x8dinkovitost delovanja zdru\xc5\xbebe, lo\xc4\x8dimo razli\xc4\x8dne vrste omre\xc5\xbeij: zvezda, prstan, omre\xc5\xbeje v obliki \xc4\x8drke Y, veriga in krmilo. Vrsta komunikacijske strukture bistveno vpliva na na\xc4\x8din in u\xc4\x8dinkovitost delovanja posamezne delovne skupine ali zdru\xc5\xbebe kot celote. V razli\xc4\x8dnih komunikacijskih strukturah nastajajo vsebinsko in kakovostno zelo razli\xc4\x8dna razmerja med \xc4\x8dlani omre\xc5\xbeja.\n_START_SECTION_\nMotivacijska struktura\n_START_PARAGRAPH_\nMotivacija pomeni prizadevanje posameznika, da se izka\xc5\xbee z visoko stopnjo napora za doseganje dolo\xc4\x8denega cilja, ob isto\xc4\x8dasnem zadovoljevanju nekih individualnih potreb. Posamezniki, ki so vklju\xc4\x8deni v zdru\xc5\xbebo, imajo razli\xc4\x8dne potrebe in cilje, ki vodijo njihovo delovanje. Nastaja mre\xc5\xbea ciljev, v strukturi katere se izra\xc5\xbeajo medsebojna razmerja med posamezniki. Motivacijska struktura se izra\xc5\xbea v delovanju ljudi, njihovem komuniciranju in dru\xc5\xbeenju ter temelji na mehanizmu motiviranja._NEWLINE_Motivacijska struktura dolo\xc4\x8da, v katero smer in s kak\xc5\xa1no jakostjo se bo razvijalo delovanje posameznikov. \xc4\x8ce \xc5\xbeelimo dose\xc4\x8di cilj, ki si ga je zastavila zdru\xc5\xbeba, je potrebno usmeriti osebna nagnjenja posameznikov v uresni\xc4\x8devanje skupnega cilja. Za uresni\xc4\x8devanje ciljev in kakovost opravljene naloge je pomembno, da so posamezniki usposobljeni in motivirani za opravljanje delovne naloge, ki jim je dodeljena.\n_START_SECTION_\nStruktura avtoritete\n_START_PARAGRAPH_\nAvtoriteta predstavlja mo\xc4\x8d, ki je povezana z usklajevalno delovno nalogo in izvira iz polo\xc5\xbeaja v podjetju. Predstavlja pravico in mo\xc5\xbenost odlo\xc4\x8danja in ukrepanja ter predstavlja pri\xc4\x8dakovanje, da bodo ukazi izvedeni. Viri avtoritete so lahko lastni\xc5\xa1tvo, polo\xc5\xbeaj v podjetju, osebnostna mo\xc4\x8d, mo\xc4\x8d nagrajevanja, mo\xc4\x8d kaznovanja ipd._NEWLINE_Izvr\xc5\xa1itev skupne naloge glavni manager delegira oz. prena\xc5\xa1a na svoje podrejene. Na njih prena\xc5\xa1a del zadol\xc5\xbeitve, ki izvira iz tehni\xc4\x8dne strukture, in del odgovornosti, povezane z motivacijsko strukturo. Poleg tega pa mora na podrejene prenesti \xc5\xa1e mo\xc4\x8d ali oblast. Dol\xc5\xbenost, odgovornost in avtoriteta morajo biti v medsebojno skladnem razmerju._NEWLINE_V procesu delegiranja se tvorijo razmerja, ki jih imenujemo hierarhija, iz katere vidimo kdo je komu nadrejen oz. podrejen. Hierarhi\xc4\x8dna lestvica obsega ve\xc4\x8d ravni, od katerih ima vsaka svoje pristojnosti. Hierarhi\xc4\x8dna lestvica predstavlja vertikalno razse\xc5\xbenost oblastne strukture. \xc5\xa0tevilo podrejenih instanc eni nadrejeni instanci se imenuje kontrolni razpon in predstavlja horizontalno razse\xc5\xbenost oblastne strukture. Obe razse\xc5\xbenosti skupaj tvorita hierarhi\xc4\x8dno piramido, ki je zna\xc4\x8dilna oblika oblastne strukture. V primeru, da vrh piramide zadr\xc5\xbei ve\xc4\x8dino oblasti, govorimo o centralizaciji, nasprotno pa o decentralizaciji odlo\xc4\x8danja.\n_START_SECTION_\nMehanska vs. organska organizacija\n_START_PARAGRAPH_\nLo\xc4\x8dimo dve skrajni mo\xc5\xbenosti organizacije \xe2\x80\x93 mehansko in organsko. Lo\xc4\x8dita se po pravilih delitve dela, discipline, avtoritete, enotne komande, stabilnosti zaposlenih in podrejenosti posami\xc4\x8dnih interesov skupnim interesom.\n_START_SECTION_\nMehanska\n_START_PARAGRAPH_\nZa mehansko organizacijo je zna\xc4\x8dilno navpi\xc4\x8dno usklajevanje. V hierarhiji ni horizontalnih povezav. Organizacija je zgrajena po na\xc4\x8delu hierarhije z ozkim kontrolnim razponom, komunikacija poteka enosmerno od organizacijskega vrha navzdol. Centralizacija odlo\xc4\x8danja pomeni, da vrhovni vodja organizacijo v celoti obvladuje. Zna\xc4\x8dilna je tudi visoka standardizacija, ki zagotavlja da organizacija deluje po vnaprej pripravljenih planih. Visoka stopnja formalizacije pa dolo\xc4\x8da, da so v organizaciji pomembna zlasti pravila. Mehanska organizacija je u\xc4\x8dinkovita samo v stabilnem okolju. Ker se preve\xc4\x8d zana\xc5\xa1a na pravila in procedure, je toga in po\xc4\x8dasna v prilagajanju spremembam.\n_START_SECTION_\nOrganska\n_START_PARAGRAPH_\nZa organsko organizacijo je zna\xc4\x8dilno timsko delo, ve\xc4\x8dsmerne, ne le vertikalne komunikacije, majhna stopnja formalizacije in standardizacije, nizka specializacija in mo\xc4\x8dna decentralizacija. Organska organizacija ima ohlapno opredeljena delovna mesta in njihove naloge. Predstavlja bolj fleksibilno obliko organizacije, ki temelji na decentralizaciji in avtonomiji, samoorganiziranju in sodelovanju Komuniciranje med razli\xc4\x8dnimi polo\xc5\xbeaji predstavlja obliko svetovanja, ki poteka tako horizontalno kot vertikalno. Hierarhija sicer obstaja, vendar je bolj odraz znanja in sposobnosti, pripadnost zaposlenih pa je v organski organizaciji ve\xc4\x8dja kot v mehanski._NEWLINE_V razmerah hitro spreminjajo\xc4\x8dega se okolja, ki zahteva fleksibilnost in prilagajanje delovanja podjetij, je organska struktura organizacije najbolj u\xc4\x8dinkovita. Od zaposlenih, ne glede na to kateri hierarhi\xc4\x8dni ravni pripadajo, zahteva iznajdljivost in sposobnost oblikovanja novih re\xc5\xa1itev. Organska oblika organizacije je primerna zlasti za manj\xc5\xa1a in srednje velika podjetja, kjer je inovativnost zaposlenih zelo pomembna. Z rastjo podjetja se za\xc4\x8dnejo kazati pomanjkljivosti organske organizacije pri usklajevanju dela, zato je za velika podjetja bolj\xc5\xa1a bolj formalizirana organizacija, kar obenem pomeni premik proti mehanski organizaciji.\n_START_SECTION_\nEnostavna organizacijska struktura\n_START_PARAGRAPH_\nGre za najpreprostej\xc5\xa1o obliko organizacijske strukture. Vse kar se v podjetju dogaja, je odvisno od glavnega managerja, ki je v ve\xc4\x8dini primerov tudi lastnik podjetja. Obstaja zelo malo organizacijskih enot ali pa jih sploh ni. Odgovornosti so jasne, reagiranje hitro, komuniciranje prete\xc5\xbeno ustno. Enostavna organizacijska struktura je primerna le za zelo majhna podjetja. Je zelo fleksibilna, kar se ka\xc5\xbee v manj\xc5\xa1i formalizaciji in pripravljenosti zaposlenih, da sprejemajo nove naloge.\n_START_SECTION_\nPoslovno-funkcijska organizacijska struktura\n_START_PARAGRAPH_\nZna\xc4\x8dilnosti poslovno-funkcijske organizacijske strukture sta delitev druge hierarhi\xc4\x8dne ravni na podlagi poslovnih funkcij (kadrovska, nabavna, proizvodna, prodajna, finan\xc4\x8dna) ter centralizacija odlo\xc4\x8ditev s pomo\xc4\x8djo linijskega tipa managementa. Poslovno-funkcijska organizacijska struktura je primerna za majhna in srednje velika podjetja, ki imajo en proizvod ali program podobnih proizvodov, prete\xc5\xbeno rutinsko tehnologijo ter delujejo v stabilnem in ne preve\xc4\x8d kompleksnem okolju. Kadar podjetje ni preveliko, tovrstna organizacijska struktura omogo\xc4\x8da razvoj strokovnih znanj, zagotavlja karierno pot strokovnega osebja in u\xc4\x8dinkovito izkori\xc5\xa1\xc4\x8danje zmogljivosti. Njena najve\xc4\x8dja pomanjkljivost je premajhna fleksibilnost, saj se zaradi visoke stopnje specializacije zaposlenih struktura te\xc5\xbeko prilagaja spremembam, komuniciranje je po\xc4\x8dasno in odlo\xc4\x8ditve se sprejemajo izredno po\xc4\x8dasi.\n_START_SECTION_\nDivizijska organizacijska struktura\n_START_PARAGRAPH_\nZa odpravo te\xc5\xbeav poslovno-funkcijske organizacijske strukture se je razvila divizijska organizacijska struktura, ki je decentralizirana (posamezne funkcije organizirane decentralizirano na ravni proizvodnega programa ali panoge znotraj podjetja). Podjetje torej razdelimo na relativno avtonomne enote, ki jim pravimo divizije. Vsaka divizija pokriva dolo\xc4\x8den program ali trg in ima svoj management. Vse globalne odlo\xc4\x8ditve pa se sprejemajo na najvi\xc5\xa1ji managerski ravni. Prednost tovrstne strukture je njena fleksibilnost, visoka koordinacija znotraj poslovnih enot, decentralizacija odlo\xc4\x8danja in hitro odzivanje na zahteve trga. Slabosti pa so nepovezanost med poslovnimi enotami, te\xc5\xbenja po prevelikem osamosvajanju posameznih proizvodnih programov in pove\xc4\x8dana mo\xc5\xbenost zanemarjanja dolgoro\xc4\x8dnih strate\xc5\xa1kih usmeritev. Divizijska organizacijska struktura je prevladujo\xc4\x8da oblika notranje razdelitve delovnih podro\xc4\x8dij v ve\xc4\x8djih in velikih podjetjih z nerutinsko tehnologijo in razmeroma veliko neodvisnostjo med proizvodnimi programi.\n_START_SECTION_\nMatri\xc4\x8dna organizacijska struktura\n_START_PARAGRAPH_\nMatri\xc4\x8dna organizacijska struktura predstavlja kompromis med funkcijsko in divizijsko organizacijsko strukturo, tako da na vertikalno strukturo polo\xc5\xbei horizontalno strukturo pristojnosti, vpliva in komunikacije Glavna zna\xc4\x8dilnost tovrstne strukture je, da so posamezni oddelki hkrati odgovorni poslovno-funkcijskemu managerju in produktnemu/projektnemu managerju. Gre torej za decentralizirano obliko, ki je pro\xc5\xbena in okolju prilagodljiva, prete\xc5\xbeno organska ter nizko formalizirana. Je razmeroma stalna in omogo\xc4\x8da tako u\xc4\x8dinkovitost, kot tudi spreminjanje._NEWLINE_Matri\xc4\x8dna organizacijska struktura je lahko produktna ali projektna. Projektno-matri\xc4\x8dna organizacijska struktura je podobna produktno-matri\xc4\x8dni organizacijski strukturi, vendar se od nje razlikuje po tem, da so projekti ob\xc4\x8dasni in gre za usklajevanje strokovnih, neponavljajo\xc4\x8dih se del. Njen namen je uresni\xc4\x8dili tiste cilje, ki zahtevajo visoko usklajenost posameznih projektnih aktivnosti, ki jih z ustaljeno strukturo ni mogo\xc4\x8de dose\xc4\x8di. Projektno-matri\xc4\x8dna organizacijska struktura je prisotna v podjetjih, ki redno izvajajo multidisciplinarne projekte. \xc4\x8clani projektne skupine opravljajo svoje redno delo in so le ob\xc4\x8dasno dodeljeni za delo na projektu._NEWLINE_Produktno-matri\xc4\x8dna organizacijska struktura: _NEWLINE_Projektno-matri\xc4\x8dna organizacijska struktura: _NEWLINE_Prednost matri\xc4\x8dne organizacijske strukture je zlasti zmanj\xc5\xa1anje neusklajenosti v delovanju posameznih poslovnih funkcij, slabosti pa so obse\xc5\xbena koordinacija in povezovanje med posameznimi funkcijskimi podro\xc4\x8dji, dvojna odgovornost in velike zamude pri odlo\xc4\x8danju.\n_START_SECTION_\nHibridna organizacijska struktura\n_START_PARAGRAPH_\nPodjetja v dana\xc5\xa1njem kompleksnem okolju, namesto izklju\xc4\x8dno ene izmed tradicionalnih oblik organizacijskih struktur, uporabljajo hibridne strukture, kar pomeni, da kombinirajo zna\xc4\x8dilnosti ve\xc4\x8d tradicionalnih oblik. V praksi se hibridna organizacijska struktura uporablja za doseganje ekonomi\xc4\x8dnosti in ravnote\xc5\xbeja med centralizacijo in decentralizacijo posameznih poslovnih funkcij. Dolo\xc4\x8dene delovne naloge nekaterih poslovnih funkcij se izvajajo na nivoju podjetja za potrebe vseh njegovih delov, medtem ko se preostale naloge teh istih funkcij izvajajo znotraj posameznih divizij. Na istem organizacijskem nivoju se kombinirata dva na\xc4\x8dela raz\xc4\x8dlenjevanja in grupiranja nalog._NEWLINE_Prednost hibridne organizacijske strukture je bolj\xc5\xa1a usklajenost med cilji podjetja in cilji poslovnih enot, slabost pa je, da posamezne organizacijske enote zaradi svoje nefleksibilnosti razvijajo le dolo\xc4\x8dene poslovne funkcije.\n_START_SECTION_\nMre\xc5\xbena organizacijska struktura\n_START_PARAGRAPH_\nMre\xc5\xbena organizacijska struktura ponazarja princip outsourcinga. Management v podjetju se odlo\xc4\x8di za izvajanje samo tistega dela dejavnosti, ki predstavlja klju\xc4\x8dne prednosti, vse ostalo pa daje v izvajanje zunanjim specialistom. Prednost tovrstne organizacijske strukture je visoka fleksibilnost, izraba \xc4\x8dlove\xc5\xa1kih virov, ve\xc4\x8dja u\xc4\x8dinkovitosti, zni\xc5\xbeanje stro\xc5\xa1kov, omogo\xc4\x8danje prestrukturiranja fiksnih stro\xc5\xa1kov v variabilne ter pove\xc4\x8dana kakovost proizvodov. Glavna slabost pa je odvisnost od drugih partnerjev v mre\xc5\xbei.\n_START_SECTION_\nVirtualna organizacijska struktura\n_START_PARAGRAPH_\nVirtualna organizacijska struktura predstavlja obliko neprestano razvijajo\xc4\x8de se mre\xc5\xbee neodvisnih organizacij z namenom medsebojne delitve sposobnosti, stro\xc5\xa1kov in dostopov do skupnih trgov. Vsako podjetje, ki se z drugimi podjetji pove\xc5\xbee v virtualno mre\xc5\xbeno organizacijo, mora dolo\xc4\x8diti svoje klju\xc4\x8dne sposobnosti in povezave s klju\xc4\x8dnimi sposobnostmi ostalih podjetij. Gre za obliko povezovanja posebnega skupnega znanja razli\xc4\x8dnih podjetij v skupno nalogo. Oblikovanje virtualnih organizacijskih struktur omogo\xc4\x8da sodobna informacijska tehnologija, medsebojno komuniciranje poteka preko ra\xc4\x8dunalni\xc5\xa1kega omre\xc5\xbeja, v katerega so vklju\xc4\x8deni tudi dobavitelji in kupci, kar omogo\xc4\x8da zagotavljanje dobav ob pravem \xc4\x8dasu in sodelovanje kupcev pri razvoju \xc5\xbeelenega izdelka._NEWLINE_Prednosti virtualne organizacijske strukture so prilagodljivost in dinami\xc4\x8dnost, razpr\xc5\xa1enost tveganja, specializacija po klju\xc4\x8dnih sposobnostih posameznih \xc4\x8dlanov, ni\xc5\xbeanje stro\xc5\xa1kov poslovanja in kakovostna storitev. Slabosti pa so prevelika specializacija, ki lahko privede do rigidnosti, mo\xc5\xbenost zlorabe poslovnih skrivnosti in prevelika centralizacija okrog povezovalnega podjetja.\n_START_SECTION_\nTimska ali procesna organizacijska struktura\n_START_PARAGRAPH_\nTim lahko opredelimo kot stalno ekipo, v kateri sodelujejo strokovnjaki iz razli\xc4\x8dnih podro\xc4\x8dij._NEWLINE_V projektno-matri\xc4\x8dni organizacijski strukturi udele\xc5\xbeenci poleg dela na projektih opravljajo tudi svoje redno delo. \xc4\x8ce pa \xc5\xa1tevilo projektov naraste in je potrebno neprestano delo na njih, potem ekipa postane stalna in tako dobimo timsko organizacijsko strukturo.'