b"\n_START_ARTICLE_\nMotiviranje zaposlenih\n_START_PARAGRAPH_\nMotiviranje zaposlenih je proces, pri katerem \xc5\xbeelimo zvi\xc5\xa1ati delovno motivacijo zaposlenih. Ta je namre\xc4\x8d ozko povezana z delovno uspe\xc5\xa1nostjo. To lahko naredimo na ve\xc4\x8d na\xc4\x8dinov._NEWLINE_Obstaja ve\xc4\x8d razlogov, zakaj ljudje delajo: delo pomeni vir dohodka, omogo\xc4\x8da aktivnost in stimulacijo ter mo\xc5\xbenost oblikovanja socialnih kontaktov. Omogo\xc4\x8da tudi strukturiranje \xc4\x8dasa, je vir samoaktualizacije in izpopolnjevanja. Skoraj vsi ljudje se odlo\xc4\x8dajo za delo zaradi eksplicitnih in implicitnih nagrad, ki jih prina\xc5\xa1a, vendar ljudje pojmujejo razli\xc4\x8dne na\xc4\x8dine motivacije za delo.\n_START_SECTION_\nOpredelitev motivacije za delo\n_START_PARAGRAPH_\nMo\xc5\xbena opredelitev motivacije za delo je, da je to mno\xc5\xbeica energijskih sil, ki izvirajo iz samega posameznika kot tudi od zunaj. Usmerjajo posameznika, da za\xc4\x8dne z delom povezanim vedenjem ter da dolo\xc4\x8di obliko dela, smer, jakost in trajanje. Motivacija je \xc4\x8dlovekova notranja dispozicija, da pove\xc4\x8duje pozitivne spodbude in prepre\xc4\x8duje negativne spodbude. Da bi pospe\xc5\xa1ili motivacijo je lahko spodbuda v obliki predvidene nagrade ali averzivnega dogodka, ki je na voljo v okolju. Motivacija se lahko pogosto uporablja kot orodje za pomo\xc4\x8d pri napovedovanju vedenja, vendar se zelo razlikuje med posamezniki. Pogosto je za napovedovanje vedenje potrebno kombinirati motivacijo s sposobnostjo in okoljskimi dejavniki, ki dejansko vplivajo na vedenje in uspe\xc5\xa1nost.  Zaradi vloge, ki jo ima motivacija pri vplivanju na vedenje na delovnem mestu in uspe\xc5\xa1nost, je klju\xc4\x8dnega pomena za organizacije, da razumejo in strukturirajo delovno okolje tako, da spodbuja produktivno vedenje in odvra\xc4\x8da tista vedenja, ki so neproduktivna._NEWLINE_Obstaja splo\xc5\xa1no soglasje, da motivacija vklju\xc4\x8duje tri psiholo\xc5\xa1ke procese: vzburjenje, smer in intenzivnost. Vzburjenje je tisto, ki spro\xc5\xbei aktivnost. Pojavi se zaradi posameznikove potrebe ali \xc5\xbeelje po ne\xc4\x8dem, kar mu manjka v \xc5\xbeivljenju v danem trenutku, bodisi v celoti ali delno. Smer se nana\xc5\xa1a na pot, ki jo zaposleni izbere, da bi dosegel cilje, ki si jih je sam zastavil. Nazadnje je pomembna tudi intenzivnost, silovitost in koli\xc4\x8dina energije, ki jo zaposleni vlo\xc5\xbei v ciljno usmerjeno delo. Raven intenzivnosti je odvisna od pomena in zahtevnosti cilja. Ti psiholo\xc5\xa1ki procesi pa se ka\xc5\xbeejo skozi \xc5\xa1tiri izide mo\xc5\xbenega vedenja. Prvi\xc4\x8d, motivacija slu\xc5\xbei za neposredno pozornost s poudarkom na posamezna vpra\xc5\xa1anja, ljudi, naloge. Prav tako slu\xc5\xbei vzpodbujanju zaposlenega, da vlo\xc5\xbei napor. Nadalje motivacija se ka\xc5\xbee v vztrajnosti, ki prepri\xc4\x8duje posamezniku, da bi odstopal od ciljno \xc5\xbeelenega vedenja. Nazadnje se motivacija ka\xc5\xbee v strategijah opravljanja, ki sta jih Mitchell in Daniels opredelila kot \xc2\xbbvzorce vedenja, ki so proizvedeni za dosego dolo\xc4\x8denega cilja\xc2\xab.\n_START_SECTION_\nTeorije motivacije\n_START_PARAGRAPH_\nRazli\xc4\x8dne teorije posku\xc5\xa1ajo opisati motivacijo zaposlenih v okviru industrijsko organizacijske psihologije. Ve\xc4\x8dino teh teorij lahko razdelimo v \xc5\xa1tiri \xc5\xa1ir\xc5\xa1e kategorije, in sicer: teorije, ki temeljijo na potrebah, kognitivnih procesih, vedenjske teorije in na delu osnovane teorije.\n_START_SECTION_\nTeorije, ki temeljijo na potrebah\n_START_PARAGRAPH_\nTe teorije se osredoto\xc4\x8dajo na posameznikovo te\xc5\xbenjo, da zadovolji razli\xc4\x8dne potrebe skozi delo. Te potrebe se pojavljajo v razponu od osnovnih fiziolo\xc5\xa1kih potreb za pre\xc5\xbeivetje do vi\xc5\xa1jih psiholo\xc5\xa1ko emocionalnih potreb, kot sta pripadnost in samoaktualizacija.\n_START_SECTION_\nTeorija hierarhije potreb\n_START_PARAGRAPH_\nMaslowa teorija hierarhije potreb (1943) ponuja razlago, kako delovno okolje motivira zaposlene. Maslowa teorija ne pojasni obna\xc5\xa1anja na delovnem mestu, vendar pa pojasni, kako si zaposleni prizadevajo, da bi zadovoljili svoje potrebe v hierarhi\xc4\x8dnem zaporedju._NEWLINE_Na najbolj osnovni ravni, so zaposleni motivirani, da bi zadovoljili primarne biolo\xc5\xa1ke potrebe, ki jim omogo\xc4\x8dajo pre\xc5\xbeivetje (npr. nakup hrane). Nato se pojavijo vi\xc5\xa1je potrebe, ki sledijo po dolo\xc4\x8denem zaporedju. Naslednja stopnja v hierarhiji je varnost, ki bi jo lahko razlagali kot to, da imajo zaposleni primerno stanovanje oz. \xc5\xbeivijo v varni soseski. Nato moramo zadovoljiti potrebe po ljubezni in pripadnosti, ko so te zadovoljene pa potrebo po ugledu (ki se nana\xc5\xa1a na kompetence in spretnosti. Kot zadnjo pa moramo zadovoljiti \xc5\xbeeljo po skladnem razvoju in uresni\xc4\x8devanju vseh svojih zmo\xc5\xbenosti, kar imenujemo samoaktualizacija._NEWLINE_Kljub temu, da je Maslowa teorija zelo znana in raz\xc5\xa1irjena, se je izkazalo, da je slab napovedovalec vedenja zaposlenih na delovnem mestu Maslow trdi, da ljudje ne bodo sku\xc5\xa1ali zadovoljevati potreb na vi\xc5\xa1ji ravni, dokler ne bodo izpolnjene njihove potrebe na ni\xc5\xbejih ravneh. Vendar to ni bilo empiri\xc4\x8dno podprto. Na podlagi Maslowe teorije je Clayton Alderfer (1959) preuredil ravni Maslowe hierarhije, tako da je namesto petih ravni dobil tri in sicer: obstoj, povezanost in rast (razvoj). Ta teorija se imenuje teorija ERG (existence, relatedness, growth). Ne predpostavlja, da posku\xc5\xa1ajo zaposleni zadovoljiti te potrebe na strogo hierarhi\xc4\x8dni ravni, empiri\xc4\x8dni podatki v podporo tej teoriji pa so nasprotujo\xc4\x8di.\n_START_SECTION_\nMotivacijska teorija Ericha Fromma\n_START_PARAGRAPH_\nEricha Fromma (1969) je zanimalo, zakaj ljudje delajo. Odkril je, da ljudje delajo zato, ker bi radi nekaj imeli, ali pa zato, ker bi radi nekaj bili. Tisti, ki delajo zato, ker bi radi nekaj imeli so usmerjeni v pridobivanje materialnih dobrin; tisti, ki pa delajo zato, ker bi radi nekaj bili pa se \xc5\xbeelijo uveljaviti, da bi dosegli ugled v dru\xc5\xbebi. \xc2\xbbBiti\xc2\xab\xc2\xa0in \xc2\xbbimeti\xc2\xab\xc2\xa0se ne izklju\xc4\x8dujeta, sta le dve skrajnosti na isti lestvici, posamezniki pa se bolj nagibajo k eni ali drugi strani. Posamezniki, ki se bolj nagibajo k \xc2\xbbimeti\xc2\xab, la\xc5\xbeje motiviramo z materialnimi sredstvi. Posamezniki, ki se bolj nagibajo k \xc2\xbbbiti\xc2\xab\xc2\xa0pa la\xc5\xbeje motiviramo z nematerialnimi sredstvi.\n_START_SECTION_\nMotivacijska teorija Harolda Leavitta\n_START_PARAGRAPH_\nLeavitt (1962) je z namenom, da bi la\xc5\xbeje razumeli celoten proces motivacije in faze motivacijskega ciklusa posku\xc5\xa1al razlo\xc5\xbeiti splo\xc5\xa1no shemo delovanja motivov. V motivacijskem ciklusu je prva komponenta dra\xc5\xbeljaj, ki povzro\xc4\x8di spremembo v okolju ali v osebi, ki \xc4\x8duti potrebo. Potreba je spro\xc5\xbeilec celotnega procesa in predstavlja spremenljivo stanje v organizmu, ki terja aktivnost. Potreba pomeni, da nam ne\xc4\x8desa primanjkuje, sledi ji stanje napetosti (potrebo \xc4\x8dutimo kot neprijetnost, nemir). Napetost in potreba povzro\xc4\x8data aktivnost zaradi usmerjenosti k cilju. Cilj je pojav, proces ali objekt zadovoljitve potrebe, ali zmanj\xc5\xa1anja potrebe, kar povzro\xc4\x8di olaj\xc5\xa1anje. Kon\xc4\x8dna faza ciklusa je olaj\xc5\xa1anje. Olaj\xc5\xa1anje je faza, ko \xc4\x8dlovek natan\xc4\x8dno ve, da je dosegel cilj. Posameznik mora v podjetju imeti mo\xc5\xbenost, da dose\xc5\xbee cilj, na osnovi katerega do\xc5\xbeivi olaj\xc5\xa1anje. S pomo\xc4\x8djo zastavljanja ciljev je mogo\xc4\x8de motivirati zaposlene, spro\xc5\xbeiti \xc5\xbeeleno aktivnost.\n_START_SECTION_\nZgodovinski pregled Teorije X in Y\n_START_PARAGRAPH_\nZa\xc4\x8detnik ideje o Teoriji X in Y je Douglas McGregor. Imenovan je za najbolj\xc5\xa1ega avtorja menad\xc5\xbementa leta 1993. Na njega je zelo vplivalo delo v In\xc5\xa1titutu za sezonske delavce in pove\xc4\x8danje produktivnosti v podjetju P&G, medtem pa je postavljal Teorijo Y in se osredoto\xc4\x8dal le na motivirane skupine. Po dolgem raziskovanju delovnih pravil in odnosov zaposlenih do dela, teoreti\xc4\x8dne osnove Teorije X in Y je predstavil leta 1960 v svoji knjigi \xc4\x8clove\xc5\xa1ka stran podjetja (Human Side of Enterprise). Zanimalo ga je kaj je tisto kar motivira zaposlene in kako lahko vodje vplivajo na motivacijo ter zakaj zaposleni niso zadovoljni s svojim delom.\xc2\xa0S svojo knjigo je dal velik doprinos v organizaciji in motivacijski psihologiji. V knjigi so stili upravljanja razdeljeni na Teorijo X in Teorijo Y. Po teoriji X zaposleni nimajo rada dela, izogibajo se delu in jim je potreben stalen nadzor, medtem ko se teorija Y popolnoma zalaga za nasprotno razumevanje zaposlenih. _NEWLINE_Najbolj jasen zgodovinski pregled Teorije Y je dal Carson v svojem delu A historical view of Douglas McGregor's Theory Y, v katerem je poudaril vpliv McGregorjevih predhodnikov pri formiranju njegovih teorij. Carson meni, da sta Teoriji X in Y kot benchmarking gibanja \xc4\x8dlove\xc5\xa1kih odnosov in omenja Druckera in Webera, katerih teorije so pravzaprav osnova za McGregorjevo Teorijo X, ki vsebuje elemente avtoritativne in strogo kontrolirane organizacije. Carson omenja, da se zgodnje postavke Teorije Y za\xc4\x8denjajo z Lockeom in Smithom, ki sta poudarjala pomembnost delitve odgovornosti in samoodlo\xc4\x8danja. Henry Varnum Poor je identificiral sposobnost upravljanja z ljudmi in ustvarjanje skladnosti v organizacijskih procesih, kar je za Carsona fundamentalna ideja po oblikovani McGregorjevi Teoriji Y. _NEWLINE_Teorija Y ima svoje osnove \xc5\xbee od Frederika Taylora, ki se je zalagal za pridobivanje \xc4\x8dim ve\xc4\x8d sredstev od svojih zaposlenih, ampak na po\xc5\xa1ten in naraven na\xc4\x8din, upo\xc5\xa1tevajo\xc4\x8d tudi njihove interese. Kasneje je McGregor to postavko uvrstil v Teorijo Y kot: \xe2\x80\x9ePoraba fizi\xc4\x8dne in psihi\xc4\x8dne mo\xc4\x8di pri delu je naravno in podobno kot odmor ali igra.\xe2\x80\x9c\xc2\xa0 Teorija Y ima tudi tri podobne to\xc4\x8dke s postavkami Mary Parker Follet (1924), in sicer prva se nana\xc5\xa1a na integracijo, druga na razvijanje sodelovanja namesto prisilnega delovanja \xc2\xa0in tretja to\xc4\x8dka se nana\xc5\xa1a na to, da kontrola in upravljanje morajo biti v skladu s cilji. Carson meni, da je McGregor navedene postavke leta 1960 v svoji knjigi prilagodil in jih definiral pod na\xc4\x8dela Teorije Y. Velik vpliv na delo McGregorja je imela tudi Hawthorne \xc5\xa1tudija, v kateri so sodelovali znani avtorji, kot so: Hibarger, Rosthlisberger, Dickson in Mayo, s ciljem, da ugotovijo razloge pove\xc4\x8danja produktivnosti. McGregor je rezultate \xc5\xa1tudije zdru\xc5\xbeil in jih uporabil kot drugo postavko svoje Teorije Y._NEWLINE_McGregor se je pri svoji Teoriji naslanjal tudi na pet osnovnih potreb po Maslowu, vendar je pri\xc5\xa1lo do pomembnih razlik: Maslow je usmerjen na osebni razvoj in samoaktualizacijo, McGregor pa na predanost organizacijskimi cilji. McGregor je menil, da ve\xc4\x8dina teorij o motivaciji ni usmerjena na doseganje zadovoljstva in doseganja vi\xc5\xa1jih nivojev hierarhije potreb po Maslowu.\n_START_SECTION_\nZna\xc4\x8dilnosti Teorije X in Y\n_START_PARAGRAPH_\nMcGregor je zaklju\xc4\x8dil, da je pogled in stav vodje utemeljen na zdru\xc5\xbeevanju dolo\xc4\x8denih predpostavk, na podlagi katerih on formira svoje obna\xc5\xa1anje do zaposlenih. Njegove teorije in spoznanja imajo karakteristike Pygmalion Efekta, ker imajo osnovo v stavih vodje, ki dolo\xc4\x8dajo in kreirajo obna\xc5\xa1anje do zaposlenih. _NEWLINE_McGregor je v svoji knjigi \xc4\x8clove\xc5\xa1ka narava podjetja ta dva pogleda na ljudi definiral kot Teorijo X (tradicionalni pogled na upravljanje in kontrolo), ki ima negativen kontekst in kot Teorijo Y (na\xc4\x8din integracije posameznika in organizacije), ki je v glavnem pozitivna. Glavna osnova Teorije X in Y je v tem, da se stil vodenja mora prilagoditi karakteristikam podrejenih oz. da je on odvisen od tega kako se ljudje obna\xc5\xa1ajo._NEWLINE_Za Teorijo X so v glavnem zna\xc4\x8dajne naslednje karakteristike:_NEWLINE_1.\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0Zaposleni ne marajo delati; kadarkoli je to mo\xc5\xbeno se izogibajo dela._NEWLINE_2.\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0Glede na to, da zaposleni ne marajo delati, jih moramo prisiliti, kontrolirati ali jim povedati, da jih bomo kaznovali in tako jim posku\xc5\xa1amo pomagati, da bodo la\xc5\xbeje dosegli cilje._NEWLINE_3.\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0Zaposleni se bodo izogibali odgovornosti in iskali usmerjanje kadarkoli je to mo\xc5\xbeno._NEWLINE_4.\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0Ve\xc4\x8dina zaposlenih prednost daje varnosti pred vsemi ostalimi dejavniki, ki so povezani z delom in prav tako bodo pokazovali zelo majhno ambicijo._NEWLINE_Teorijo X in Y lahko primerjamo s hierarhijo potreb po Maslowu. Teorija X, po kateri so ljudje obravnavani v glavnem kot objekti se nana\xc5\xa1a v glavnem na zadovoljevanje osnovnih potreb in potreb po varnosti. Teorija Y pa po drugi strani upo\xc5\xa1teva vi\xc5\xa1je nivoje s poudarjanjem zrelosti, kreativnosti, potreb po pripadnosti, statusu in samoizpolnitvi. McGregor je menil, da so se zaposleni v veliki meri odmaknili od zadovoljevanja osnovnih potreb po Maslowu in da so bolj nagnjeni k zadovoljevanju potreb dru\xc5\xbebenega priznanja, statusa, samoaktualizacije in je prav na podlagi teh predpostavk razvil Teorijo Y._NEWLINE_Za teorijo Y je zna\xc4\x8dilno: _NEWLINE_1.\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0Zaposleni delo do\xc5\xbeivljajo kot odmor ali igro._NEWLINE_2.\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0Zaposleni bodo prakticirali samousmerjanje in samo kontrolo, \xc4\x8de so nagnjeni k glavnimi cilji._NEWLINE_3.\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0Ljudje se lahko nau\xc4\x8dijo sprejemati ali pa celo iskati odgovornost._NEWLINE_4.\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0Sposobnost dolo\xc4\x8danja inovativnih odlo\xc4\x8ditev je zelo raz\xc5\xa1irjena med populacijo._NEWLINE_5.\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0V pogojih sodobne dru\xc5\xbebe intelektualni potencijali povpre\xc4\x8denega \xc4\x8dloveka so samo delno izkori\xc5\xa1\xc4\x8deni._NEWLINE_6.\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0Stopnja predanosti ciljem je proporcionalna velikosti nagrade, ki je povezana z njihovim doseganjem._NEWLINE_McGregor je menil, da so predpostavke Teorije Y bolj verodostojne kot predpostavke Teorije X oz. da potrebe ni\xc5\xbejega reda dominirajo v posameznikih. McGregor tudi poudarja, da tisti ki so bolj nagnjeni k Teoriji X uporabljajo pazljivo bele\xc5\xbeenje, opazovanje, preverjanje kakovosti, natan\xc4\x8dne opise dela in vse to zaradi ve\xc4\x8dje kontrole nad svojimi zaposlenimi._NEWLINE_Teorija Y predlaga participativno odlo\xc4\x8danje in odgovorna dela ter dobre skupinske odnose, ki bodo maksimizirali motivacijo zaposlenih. Temelji na ustvarjanju pogojev, ki bi zaposlenimi omogo\xc4\x8dili doseganje lastnih ciljev. McGregor meni, da ve\xc4\x8dina podjetij ne izkori\xc5\xa1\xc4\x8da kreativnosti svojih zaposlenih in da bi vodje zaposlenimi morali dati dolo\xc4\x8dene naloge, s katerimi bi se aktivirali njihovi talenti. Vodje bi pri vodenju morali postavljati manj pravil in se bolj osredoto\xc4\x8diti na integracijo skupnih ciljev. Na podlagi predpostavk vodje o njegovimi zaposlenimi, sta se formirala dva stila vodenja, in sicer za Teorijo X je zna\xc4\x8dilen avtoritarni stil vodenja, za vodje za katere je zna\xc4\x8dilen ta stil so pa zna\xc4\x8dilne naslednje karakteristike: so netolerantni, poudarjajo pomembnost rokov, so distancirani, hladni, arogantni, na grob na\xc4\x8din zahtevajo, da se sledi njihovim pravilom, ne prakticirajo skupinsko delo, uporabljajo enostransko komunikacijo, so antisocijalni, poudarjajo le napake in negativne lastnosti zaposlenih, ne sprejemajo kritike itn._NEWLINE_McGregor meni, da avtoriteta ni najbolj\xc5\xa1i na\xc4\x8din kontrole, ampak ga ne \xc5\xbeeli popolnoma ukiniti, temve\xc4\x8d ugotoviti pomembnost in na\xc4\x8dine njegovega ustvarjanja, prav tako pa meni, da je uspe\xc5\xa1no vodenje odvisno od sposobnosti predvidevanja in kontrole \xc4\x8dlove\xc5\xa1kega obna\xc5\xa1anja. Predpostavke Teorije X so narejene tako, da kontrolirajo obna\xc5\xa1anje zaposlenih in ne njihova stali\xc5\xa1\xc4\x8da in prepri\xc4\x8danja. Kontrola oblikovana karakteristikami Teorije Y zajema stali\xc5\xa1\xc4\x8da zaposlenega, njegova obna\xc5\xa1anja in intrinzi\xc4\x8dno izpolnjenost z delom.\n_START_SECTION_\nPrednosti in pomanjkljivosti Teorije X in Teorije Y\n_START_PARAGRAPH_\nRezultati raziskav ve\xc4\x8dine avtorjev ka\xc5\xbeejo na to, da ne obstaja \xe2\x80\x9e\xc4\x8disti\xe2\x80\x9c primer Teorije X in Teorije Y. Teorija X predstavlja mo\xc4\x8den model upravljanja, medtem ko Teorija Y predstavlja bolj \xe2\x80\x9emehki\xe2\x80\x9c model upravljanja. \xc4\x8ceprav sta Teorije nasprotne, v prakti\xc4\x8dnih primerih se prepletajo._NEWLINE_McGregor je, kot je \xc5\xbee omenjeno, teorije zbral v knjigo Human Side of Enterprise, ki je postala osnova za vodenje in upravljanje. Komentarji na knjigo so v glavnem pozitivni:_NEWLINE_Waterman: \xe2\x80\x9eklasi\xc4\x8dni tekst, ki je fundamentalni kriterij za vsakega pri upravljanju in vodenju ter organizacijskem razvoju\xe2\x80\x9c._NEWLINE_Bennis: \xe2\x80\x9eknjiga je bolj kot katerakoli druga knjiga spremenila celi koncept organizacije, je zastavila novo paradigmo, ki poudarja \xc4\x8dlove\xc5\xa1ke potencijale in njihov rast ter \xc4\x8dlove\xc5\xa1ko vlogo daje na vi\xc5\xa1ji nivo._NEWLINE_McGregorjeve teorije so povzro\xc4\x8dile spremembo v razumevanju \xc4\x8dlove\xc5\xa1kih potencijalov in so v sredi\xc5\xa1\xc4\x8de postavile posameznika in njegove cilje, ki jih dober vodja mora znati zdru\xc5\xbeiti v cilje celotne organizacije. McGregorjeva knjiga je izzvala spremembe tudi v znanstvenih raziskovanjih, v katerih do takrat ni bilo poudarka na razvijanju individualnih potreb v delovnem okolju. McGregorjev znanstveni prispevek je torej nova teorija, katere predpostavke so usmerjene na posameznika in njegove kvalitete, ne pa na njegove pomanjkljivosti._NEWLINE_Tannanbaum in Davis so McGregorjeve predpostavke opisali kot obliko zamenjave:_NEWLINE_\xc2\xb7\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0Od prepri\xc4\x8danja, da je \xc4\x8dlovek slab do gledanja na njega kot na dobrega;_NEWLINE_\xc2\xb7\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0Od izogibanja ali negativne evaluacije posameznika do potrjevanja njegove \xc4\x8dlove\xc5\xa1ke narave;_NEWLINE_\xc2\xb7\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0Od razumevanja posameznika kot fiksne postavke do gledanja na njega kot na proces;_NEWLINE_\xc2\xb7\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0Od zavra\xc4\x8danja teorij o individualnih razlikah do njihovih sprejemanj in uporabe;_NEWLINE_\xc2\xb7\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0Od uporabe posameznika glede na potrebe delovnega mesta do gledanja na njega kot popolnega posameznika;_NEWLINE_\xc2\xb7\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0Od poudarjanja tekmovanja do poudarjanja skupinskega dela._NEWLINE_Pomanjkljivost Teorije X in Y, ki jo poudarja Minner je onemogo\xc4\x8denost merjenja McGregorjevih teorij in obstoj le nekaj testov McGregorjeve formulacije v literaturi._NEWLINE_Meek poudarja vpra\xc5\xa1anje ujemanja zunanje kontrole v predpostavke Teorije Y in meni, da je to McGregorjeva napaka ter da McGregor po njegovem mnenju ni upo\xc5\xa1teval kontrolne aspekte avtoritete v odnosu do individualnega razvoja, ker je avtoriteta primerna dokler je tudi vodja pod nadzorom. Meni, da McGregor pri izvajanju kontrole ni vzpostavil ravnote\xc5\xbeja, ker je bil osredoto\xc4\x8den na organizacijske cilje. Meek poudarja tudi to, da je teorijam skupno to, da organizacija zadovoljuje potrebe posameznika. Teorija X vsebuje potrebe posameznika na ni\xc5\xbejem nivoju, medtem ko Teorija Y temelji na zadovoljevanju posameznikovih potreb na vi\xc5\xa1jem nivoju ter tudi zadovoljevanju ega in samoaktualizacijo osebnosti.\n_START_SECTION_\nRezultati raziskav o Teoriji X in Teoriji Y\xc2\xa0\n_START_PARAGRAPH_\nProblem McGregorjevih teorij je pomanjkanje instrumentov za merjenje. Kopelman, Protrass in Daviss so podali kritiko na McGregorjevo teorijo, in sicer da se testi za merjenje u\xc4\x8dinkovitosti dela vodje najpogosteje interpretirajo kot nadomestilo za ocenjevanje pravilnosti McGregorjevih teorij. Eden je prou\xc4\x8deval dosedanja raziskovanja o teh teorijah in meni, da so rezultati zelo slabi, Fimanovo raziskovanje pa je pripeljalo do ugotovitve, da predpostavke Teorije Y imajo pozitiven u\xc4\x8dinek na zadovoljstvo z delom, brez u\xc4\x8dinka pa na delovno u\xc4\x8dinkovitost._NEWLINE_Morse in Lorch sta izvedla raziskovanje v \xc5\xa1tiri organizacijske enote (dva vezana na proizvodnjo in dva, ki se nana\xc5\xa1ata na komunikacije) in sta posku\xc5\xa1ala ugotoviti kako se povezuje ujemanje organizacije in nalog z uspe\xc5\xa1nim rezultatom. V njihovih raziskovanjih,v nekaterih primerih je bilo potrebno \xe2\x80\x9eprerasti\xe2\x80\x9c Teorijo X in Teorijo Y, kar je posledi\xc4\x8dno izzvalo formiranje Kontingencijske teorije. Pojavili so se tudi paradoksi, npr. tisti, ki so delali v formaliziranih organizacijah brez sodelovanja pri odlo\xc4\x8ditvi, so bili visoko motivirani za delo, kar nasprotuje McGregorjevim predpostavkam v Teoriji X, po katerim bi vodje in zaposleni bili nemotivirani za delo._NEWLINE_Do podobnih rezultatov je pri\xc5\xa1el tudi Schein v raziskovanju, ki ga je izvedel s \xc5\xa1tudenti. Namre\xc4\x8d, \xc5\xa1tudentje so morali odgovoriti na dolo\xc4\x8dena vpra\xc5\xa1anja v enem vpra\xc5\xa1alniku, in sicer so se morali z dolo\xc4\x8denimi trditvami strinjati ali ne. Cilj je bil raziskati predpostavke o \xc4\x8dlove\xc5\xa1kem obna\xc5\xa1anju ter preference uporabljanja participativnega stila. \xc4\x8ceprav je \xc5\xbee obstajala predpostavka, da so vodje, ki so bolj nagnjeni k Teoriji Y, v praksi bolj uporabljali participativni stil vodenja, rezultati raziskav pokazujejo, da se te predpostavke avtomatski ne povezujejo ter da so mo\xc5\xbene situacije v katerih vodja Teorije Y dela po principu avtokratskega stila._NEWLINE_Dogodek v \xe2\x80\x9eThe Horbart Brothers Company\xe2\x80\x9c je primer McGregorjeve Teorije Y. The Horbart Brothers Company je podjetje za robotiko, kjer so se zaposleni po\xc4\x8dutili kot v doma\xc4\x8dem okolju. Vodja je zaupal svojimi zaposlenimi in jih je vklju\xc4\x8deval v svoje analize. V podjetju se je zgodil tudi po\xc5\xbear, ki je povzro\xc4\x8dil zaostanek pri delu in so vsi menili, da podjetje \xc5\xbee dolgo ne bo v funkciji, ampak so zaposleni s svojim maksimalnim doprinosom in delom, podjetje vrnili v funkcijo za manj kot dva meseca. To je primer pozitivne motivacije, intrinzi\xc4\x8dne izpolnjenosti z delom ter predanosti podjetju, ki upo\xc5\xa1teva Teorijo Y v svojem upravljanju._NEWLINE_Selmak, Cragan in Cuffe so izvedli raziskovanje na 20 univerz, kako bi definirali u\xc4\x8dinkovitost vodje. Rezultati raziskav so predpostavljali stil vodenja, ki je zna\xc4\x8dilen za Teorijo Z, ki pa predstavlja nadaljevanje McGregorjevih Teorij X in Y. Utemeljitelj Teorije Z je\xc2\xa0Ouchi. Teorija nasprotuje tezi McGregorja, da so ljudje bodisi delavni, bodisi nedelavni in predstavlja kombinacijo teorije Y in sodobnega japonskega managementa. Pravi, da so lahko prav vsi ljudje delavni, \xc4\x8de opravljajo tisto, za kar so usposobljeni in kar jih veseli. Osnovne teze te teorije so: razum motivira \xc4\x8dloveka; temelj \xc4\x8dlovekovega medsebojnega delovanja je medsebojna odvisnost; tradicija in dru\xc5\xbeina pa sta vrednoti, ki sta pomembni ljudem. V podjetjih se razvijajo dolo\xc4\x8dene zna\xc4\x8dilnosti organizacije, in sicer sporazumno odlo\xc4\x8danje, kolektivna odgovornost, postopen razvoj in napredovanje, kontinuirano izobra\xc5\xbeevanje, zvestoba in zaupanje v zaposlene. Za organizacijo, ki ima tak\xc5\xa1en stil vodenja je zna\xc4\x8dilna minimalna hierarhi\xc4\x8dna kontrola.\n_START_SECTION_\nKritike Teorije X in Teorije Y\n_START_PARAGRAPH_\nKritike na McGregorjevo delo so doprinesle k ve\xc4\x8djemu analiziranju dolo\xc4\x8denih teorij in so izzvale tudi preverjanje predpostavk na katerih temeljijo te teorije._NEWLINE_Walter Nord je dal posebno kritiko Teorije Y, in sicer meni, da jo je zelo te\xc5\xbeko uporabljati v okolju v katerem prevladuje Teorija X, kar je dokazano tudi v eksperimentu s \xe2\x80\x9eprojektno nalogo\xe2\x80\x9c, v katerem so se morale upo\xc5\xa1tevati predpostavke Teorije Y, \xc4\x8deprav so \xc4\x8dlani enega tima bili navajeni na sistem Teorije X. Rezultati tega eksperimenta so pripeljali do zaklju\xc4\x8dka, da ljudje ves \xc4\x8das ne delajo z istim tempom-na za\xc4\x8detku delajo bolj po\xc4\x8dasi in slab\xc5\xa1e, na koncu projekta pa dajo svoj maksimum. Nord meni, da se Teorija Y pojavlja ve\xc4\x8d kot rezultat tega kar vodje \xc4\x8dutijo ali govorijo da delajo kot rezultat tega kar dejansko naredijo. Poudarja tudi, da koncept Teorije Y ni popolnoma uporaben in kot razlog temu navaja neadekvatno analizo narave okolja v katerem ljudje in organizacija funkcionirajo. Meni tudi, da so predpostavke o \xc4\x8dlove\xc5\xa1ki naravi vpra\xc5\xa1ljive in je predvideval, da bo zelo malo organizacij funkcioniralo v \xe2\x80\x9esvetu\xe2\x80\x9c Teorije Y.\xc2\xa0_NEWLINE_Morse in Lorch v svojem delu Beyond Theory Y poudarjata te\xc5\xbeino neskladanja McGregorjevih teorij in potrebo odgovarjanja na dva vpra\xc5\xa1anja, in sicer kako bodo formalizirane in kontrolirane organizacije vplivale na motivacijo svojih zaposlenih ter ali manj formalne organizacije zaposlenim vedno dajejo vi\xc5\xa1ji nivo motivacije. Kritike povezane s tistimi teorijami v glavnem poudarjajo to, da dolo\xc4\x8dene stvari ni priporo\xc4\x8deno kategorizirati po teh teorijah ter da moramo usmeriti pozornost na razlike in potrebe vsakega posameznika.\xc2\xa0 McGregorjeve teorije moramo razumeti kot usmeritve pri upravljanju z ljudmi. One niso menad\xc5\xbeerske strategije, ampak odra\xc5\xbeajo skupino predpostavk o stilih vodenja, ki jih vodja lahko uporabi. Da so predpostavke Teorije Y nestabilne in subjektivne potrjuje tudi \xc5\xa1tudija, ki je bila izvedena na populaciji profesorjev, katerih predpostavke o \xc5\xa1tudentskem menad\xc5\xbementu so se menjale glede na njihova dela zaposlenosti-od za\xc4\x8detnih predpostavk Teorije Y so se s \xc4\x8dasom menjale v manj idealisti\xc4\x8dne in z zna\xc4\x8dilnostmi Teorije X. \xc4\x8ceprav se v literaturi menad\xc5\xbementa in vodenja bolj preferira Teorija Y, v praksi so bolj vztrajne predpostavke Teorije X. _NEWLINE_Poleg negativnih kritik obstajajo tudi pozitivne, katerih je najve\xc4\x8dji predstavnik Schein. On kritizira predhodne avtorje in zagovarja Teorijo Y, in sicer na podlagi \xc5\xa1tirih argumentov:_NEWLINE_\xc2\xb7\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0Teorija Y je teorija o motivaciji in ne o tem kako je treba upravljati z ljudmi ali voditi organizacijo._NEWLINE_\xc2\xb7\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0Teorija Y ne govori o tem kako \xc4\x8dlove\xc5\xa1ke potrebe in organizacijski cilji vedno morajo biti kongruentni, ampak je njihova integracija mo\xc5\xbena \xc4\x8de to vodja tako postavi in dolo\xc4\x8di._NEWLINE_\xc2\xb7\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0Teorija Y ne implicira participativni menad\xc5\xbement-pomembno je tisto kar ljudje imajo radi._NEWLINE_\xc2\xb7\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0\xc2\xa0Ve\xc4\x8dina raziskav o skupinskem obna\xc5\xa1anju podpira predpostavke Teorije Y o \xc4\x8dlove\xc5\xa1kem obna\xc5\xa1anju._NEWLINE_Raziskovanja o stilih vodenja in upravljanja so v glavnem bila uporabljena v industrijskih podjetjih in so pokazala, da je dominantni stil vodenja avtokratski z deli paternalisti\xc4\x8dnega, medtem ko v nekaterih segmentih vodstva obstaja tudi konzultativni stil._NEWLINE_McGregor je v svojih teorijah dal poudarek na pomembnost \xc4\x8dlove\xc5\xa1kih dimenzij v organizaciji, ker so predpostavke Teorije Y doprinesle k temu, da se posameznik prou\xc4\x8duje, raziskuje in vpliva na ni\xc5\xbeanje nezadovoljstva pri delu. S svojimi teorijami je v poslovni svet uvedel behaviorizem. McGregor je tudi karakteristi\xc4\x8dan po svojimi enostavnimi trditvami. Njegov cilj ni bil govoriti o uporabnosti svojih konceptov niti jih testirati. On je poudarjal, da je Teorija Y opis tega kako u\xc4\x8dinkovite vodje gledajo na \xc4\x8dlove\xc5\xa1ko naravo in obna\xc5\xa1anje.\n_START_SECTION_\nSocialno kognitivna teorija\n_START_PARAGRAPH_\nSocialno kognitivna teorija Bandure (1977) je kognitivno procesna teorija, ki nudi pomemben koncept lastne u\xc4\x8dinkovitosti pri pojasnjevanju ravni motivacije zaposlenega, ki je povezana z delovnimi mestom, nalogami ali cilji. Lastna u\xc4\x8dinkovitost je prepri\xc4\x8danje posameznika v svoje sposobnosti, da dose\xc5\xbee dolo\xc4\x8dene rezultate v dolo\xc4\x8denem scenariju. Empiri\xc4\x8dno so \xc5\xa1tudije pokazale, da obstaja mo\xc4\x8dna povezava med lastno u\xc4\x8dinkovitostjo in uspe\xc5\xa1nostjo. Koncept se je raz\xc5\xa1iril na u\xc4\x8dinkovitost skupine, ki je definirana kot prepri\xc4\x8danje skupine, da lahko dose\xc5\xbee uspeh z dolo\xc4\x8deno nalogo ali projektom._NEWLINE_Koncept lastne u\xc4\x8dinkovitosti posreduje pomembne vidike tega, kako se zaposleni navezuje na dolo\xc4\x8deno nalogo, na primer raven truda in vztrajnosti. Zaposleni z visoko lastno u\xc4\x8dinkovitostjo je prepri\xc4\x8dan, da bo napor, ki ga bo vlo\xc5\xbeil v nalogo najverjetneje privedel do uspeha. V pri\xc4\x8dakovanju uspeha se je zaposleni pripravljen bolj potruditi, dlje ostane osredoto\xc4\x8den na nalogo, pridobi povratne informacije in izbira bolj u\xc4\x8dinkovite strategije upravljanja._NEWLINE_Na predhodnike lastne motivacije vplivajo pri\xc4\x8dakovanja, usposobljenost ali pretekle izku\xc5\xa1nje. Raziskave so pokazale, da lahko to, da si postavimo visoka pri\xc4\x8dakovanja, privede do izbolj\xc5\xa1ane u\xc4\x8dinkovitosti. Ta fenomen je znan pod imenom Pigmalionov efekt ali samouresni\xc4\x8dujo\xc4\x8da prerokba. Na drugi strani pa lahko nizka pri\xc4\x8dakovanja zni\xc5\xbeajo samou\xc4\x8dinkovitost, ta u\xc4\x8dinek pa imenujemo efekt Golema._NEWLINE_Glede na usposobljenost se je mojstrsko usmerjen pristop izkazal kot u\xc4\x8dinkovit na\xc4\x8din za okrepitev lastne u\xc4\x8dinkovitosti. V tem pristopu je cilj usposabljanja, da se osredoto\xc4\x8di na osvojitev znanj in nalog namesto osredoto\xc4\x8denosti na rezultat takoj\xc5\xa1nje delovne uspe\xc5\xa1nosti. Posamezniki, ki menijo, da je mojstrstvo mogo\xc4\x8de dose\xc4\x8di skozi usposabljanje in prakso, bodo bolj verjetno razvili ob\xc4\x8dutek lastne u\xc4\x8dinkovitosti, kot tisti, ki vidijo mojstrstvo kot produkt prirojenega talenta, ki se ga v veliki meri ne da spremeniti.\n_START_SECTION_\nVedenjski pristop k motivaciji\n_START_PARAGRAPH_\nVedenjski pristop k motivaciji na delovnem mestu je znan kot modifikacija organizacijskega vedenja. Ta pristop uporablja na\xc4\x8dela behaviorizma, ki jih je razvil B. F. Skinner (1948), da bi spodbujal vedenje zaposlenih, za katero delodajalci menijo, da je koristno in odvra\xc4\x8dal tisto vedenje, ki ni koristno. Vsaka spodbuda, ki pove\xc4\x8da verjetnost vedenja, je oja\xc4\x8devalec vedenja. U\xc4\x8dinkovita uporaba pozitivnih okrepitev vedenja so na primer pogoste pohvale, medtem ko se zaposleni u\xc4\x8di opravljati novo nalogo. Vedenje delavca se lahko oblikuje med procesom u\xc4\x8denja, \xc4\x8de so pribli\xc5\xbeki idealnega vedenja pohvaljeni ali nagrajeni. Pomembno vpra\xc5\xa1anje je, kako pogosto je potrebno okrepiti to za\xc5\xbeeleno vedenje. Medtem ko je pogosta pohvala v u\xc4\x8dnem procesu lahko koristna, jo je na drugi strani te\xc5\xbeko vzdr\xc5\xbeevati v nedogled. _NEWLINE_Spremenljivo razmerje razporeda okrepitev, kjer se frekvenca okrepitve razlikuje tako, da je ni mogo\xc4\x8de predvideti, je lahko prav tako zelo u\xc4\x8dinkovito, \xc4\x8de se uporablja v primerih, kjer je to v skladu z eti\xc4\x8dnimi na\xc4\x8deli. Na primer, \xc4\x8de so pohvale delavcu dane v spremenljivem razmerju, je to primerno, na drugi strani uporaba tega razmerja ni primerna pri dolo\xc4\x8danju pla\xc4\x8de zaposlenega._NEWLINE_Nadomestila in drugi na\xc4\x8dini nagrajevanja zagotovijo vedenjsko okrepitev, in \xc4\x8de je le ta skrbno oblikovana, lahko zagotovijo tudi mo\xc4\x8dne spodbude za zaposlene. Na\xc4\x8dela vedenjske teorije se lahko uporabljajo tudi za zmanj\xc5\xa1evanje ne\xc5\xbeelenih vedenj na delovnem mestu, vendar je potrebno kazen preudarno uporabljati. V primeru, da kazen uporabljamo preve\xc4\x8dkrat, lahko negativno vpliva na percepcijo pravi\xc4\x8dnosti zaposlenega na delovnem mestu. Na splo\xc5\xa1no velja, da manj \xc4\x8dasa prete\xc4\x8de med vedenjem in posledico tega vedenja, ve\xc4\x8dji vpliv bo ta posledica imela na zaposlenega.\n_START_SECTION_\nNa delu osnovane teorije\n_START_PARAGRAPH_\nZa na delo osnovane teorije je odlo\xc4\x8dilno, da je klju\xc4\x8d do motivacije zaposlenega njegova slu\xc5\xbeba. Na splo\xc5\xa1no te teorije pravijo, da so lahko delovna mesta motivirajo\xc4\x8da zaradi svoje zasnove. To lahko s pridom uporabimo organizacije, saj se lahko postopki teh teorij izvajajo bolj prakti\xc4\x8dno v organizaciji. Glede na delu osnovane teorije, je klju\xc4\x8d za iskanje motivacije preko lastnega dela mo\xc5\xbeno izpeljati preko zadovoljstva glede na vsebino dela.\n_START_SECTION_\nDvofaktorska motivacijska teorija\n_START_PARAGRAPH_\nNemogo\xc4\x8de je, da bi razpravljali o motivaciji in delovnih atributih v okviru industrijsko organizacijske psihologije, ne da bi dobro poznali dvofaktorsko teorijo Fredricka Herzberga (1966). Ta teorija predpostavlja, da je vsebina posameznikovega delovnega mesta glavni vir motivacije. Z drugimi besedami, nasprotuje splo\xc5\xa1nemu prepri\xc4\x8danju, da so denar in druga nadomestila najbolj u\xc4\x8dinkovita oblika motivacije zaposlenega. Herzberg je v svoji teoriji definiral, da obstajata dve razli\xc4\x8dni kategoriji dejavnikov, ki vplivata na zadovoljstvo pri delu in sicer higieniki in motivatorji. Higieniki (urejeno osebno \xc5\xbeivljenje, status-polo\xc5\xbeaj, nadzor nad delom, odnosi s \xc5\xa1efi, odnosi s sodelavci, varnost, delovno okolje, politika podjetja, pla\xc4\x8da) ne spodbujajo zaposlenih k dejavnosti, temve\xc4\x8d ustvarjajo okoli\xc5\xa1\xc4\x8dine za motiviranje. Motivatorji (napredovanje, osebna rast, dodatno usposabljanje, odgovornost, zanimivo delo, priznanje, uspeh) pa spodbujajo zadovoljstvo zaposlenega pod pogojem, da bo bili predhodno \xc5\xbee izpolnjeni higienski dejavniki. Higieniki povzro\xc4\x8dajo nezadovoljstvo, \xc4\x8de niso prisotni, ampak s svojo prisotnostjo ne motivirajo posameznika.\n_START_SECTION_\nHackman-Oldhamerjev model obogatitve dela\n_START_PARAGRAPH_\nModel obogatitve dela temelji na teoriji Herzbergerja. Ta model ponazarjajo tri kriti\xc4\x8dne psiholo\xc5\xa1ke okoli\xc5\xa1\xc4\x8dine, ki vplivajo na motivacijo na delovnem mestu: do\xc5\xbeivljanje pomembnosti (zaznavanje, da se delo izpla\xc4\x8da); do\xc5\xbeivljanje odgovornosti (ob\xc4\x8dutek osebne odgovornosti); poznavanje rezultatov (poznavanje ravni uspe\xc5\xa1nosti). Vse tri okoli\xc5\xa1\xc4\x8dine morajo biti na visokem nivoju, da je motivacija zaposlenega visoka.\n_START_SECTION_\nSamoregulacijska teorija\n_START_PARAGRAPH_\nSamoregulacijska teorija lastne u\xc4\x8dinkovitosti je teorija motivacije, ki temelji na zastavljanju ciljev ter sprejemanju pravilnih povratnih informacij, ki so pod nadzorom, z namenom, da bi se pove\xc4\x8dala verjetnost doseganja cilja._NEWLINE_Teorija predpostavlja, da si ljudje zavestno postavijo cilje zase, z namenom, da usmerjajo in vodijo svoje vedenje do doseganja teh ciljev. Ljudje, ki si zavestno postavijo cilje prav tako sodelujejo v procesu samonadzorovanja ali samoevalvacije. Samoevalvacija je lahko koristna, \xc4\x8de je povratna informacija dana osebi, ko le ta dela na zastavljanju svojih ciljev, saj oseba, ki je za\xc5\xa1la s prave poti prevrednoti svoj cilj in doseganje le tega.\n_START_SECTION_\nMotivacija javne slu\xc5\xbebe\n_START_PARAGRAPH_\nMotivacija javne slu\xc5\xbebe (\xc2\xbbPublic service motivation\xc2\xab\xc2\xa0- PSM) je nekak\xc5\xa1en podtip notranje delovne motivacije v javnem sektorju. Ta izraz je bil predstavljen javnosti v devetdesetih letih in vklju\xc4\x8duje verjetje, vrednote in odnos, ki so ve\xc4\x8d od osebnega interesa ali organizacijskih izidov v javnem sektorju. Pred to formalno definicijo so trdili, da so zaposleni v javnem sektorju druga\xc4\x8dni, edinstveni v kontekstu njihove zaskrbljenosti za javno dobro in v njihovi motivaciji, da slu\xc5\xbeijo svoji skupnosti. Teorija motivacije javne slu\xc5\xbebe tega ne zanika, daje pa poudarek na ne-ekonomske nagrade in tako smo dobili razumevanje, zakaj je javni sektor edinstven. Raziskave so pokazale, da so zaposleni v tem sektorju bolj vpleteni v svoje skupnosti, to pa vodi v prosocialno vedenje: prostovoljno delo, udele\xc5\xbeba na volitvah in donacija krvi. Ob vsem tem pa so avtorji nekoliko izpustili zunanjo motivacijo, vemo pa, da so nekateri bolj verjetno zunanje motivirani kot drugi, tako npr. i\xc5\xa1\xc4\x8dejo gotovo delo, koristi (pokojnina), kompenzacija ali prijazne razmere za dru\xc5\xbeine (dru\xc5\xbeinam prijazno podjetje).\n_START_SECTION_\nOsebnost in motivacija za delo\n_START_PARAGRAPH_\nObstajajo trije vidiki motivacije: usmerjenost na dose\xc5\xbeke (na nalogo), usmerjenost na status (mo\xc4\x8d, dominantnost na delu) ter usmerjenost na skupnost (delovni odnosi). Vestnost napoveduje usmerjenost na dose\xc5\xbeke, ekstravertnost pa usmerjenost na skupnost._NEWLINE_Osebnost bolje napoveduje delovno motivacijo kot inteligentnost. Prav tako obstajajo dolo\xc4\x8dene razlike v delovni uspe\xc5\xa1nosti med razli\xc4\x8dnimi starostnimi skupinami in med spoloma._NEWLINE_Kljub temu pa so osebnostne poteze \xc5\xa1e vedno najmo\xc4\x8dnej\xc5\xa1i napovednik delovne uspe\xc5\xa1nosti._NEWLINE_Med najmo\xc4\x8dnej\xc5\xa1e napovednike delovne motiviranosti se uvr\xc5\xa1\xc4\x8data nevroticizem in vestnost. Najvi\xc5\xa1jo delovno motivacijo imajo posamezniki, ki so \xc4\x8dustveno stabilni, vestni, esktravertni in ki ne i\xc5\xa1\xc4\x8dejo socialnih kontaktov._NEWLINE_Nevroticizem primarno vpliva na delovno motivacijo, vestnost pa na delovno uspe\xc5\xa1nost. Nevroticizem tako vpliva na delovno uspe\xc5\xa1nost posredno preko motivacije, vestnost pa vpliva na delovno uspe\xc5\xa1nost preko drugih dejavnikov. Vestni posamezniki so namre\xc4\x8d bolj organizirani in odlo\xc4\x8dni._NEWLINE_Nevroticizem je najmo\xc4\x8dnej\xc5\xa1i napovednik delovne uspe\xc5\xa1nosti. Sledi mu vestnost in ekstravertnost- ekstravertni posamezniki poro\xc4\x8dajo o vi\xc5\xa1jem zadovoljstvu na delovnem mestu._NEWLINE_Osebnostne zna\xc4\x8dilnosti zajete v model Velikih pet (Big five) nakazujejo na zadovoljstvo na delovnem mestu. Te zna\xc4\x8dilnosti vplivajo na posameznikovo zaznavanje karakteristik delovnega mesta. Posamezniki, ki imajo visoko samospo\xc5\xa1tovanje bodo zaznavali karakteristike dela kot bolj pozitivne, prav tako pa bodo stremeli k bolj zapletenim delovnim nalogam. Osebnostne zna\xc4\x8dilnosti vplivajo na zadovoljstvo na delovnem mestu skozi vpliv na razpolo\xc5\xbeenje na delovnem mestu. Posamezniki, ki so emocionalno stabilni, ekstravertni in vestni poro\xc4\x8dajo o ve\xc4\x8djem zadovoljstvu na delu, saj je zanje bolj verjetno, da do\xc5\xbeivljajo dose\xc5\xbeke na delovnem mestu.\n_START_SECTION_\nDenarno nagrajevanje\n_START_PARAGRAPH_\nDenarno nagrajevanje je ena od oblik motiviranja zaposlenih. Denarne nagrade, ki zaposlenim izbolj\xc5\xa1ajo finan\xc4\x8dno stanje,  so vse oblike izpla\xc4\x8dil in ugodnosti, ki jih je delodajalec pripravljen dati svojemu zaposlenemu v zameno za njegovo  prizadevanje za doseganje pri\xc4\x8dakovanih rezultatov oz. ciljev, ki  so si jih zastavili v podjetju.  Med denarne nagrade se poleg pla\xc4\x8de uvr\xc5\xa1\xc4\x8dajo tudi najrazli\xc4\x8dnej\xc5\xa1e nagrade izpla\xc4\x8dane v gotovini, stimulacija, regres, honorarji, bonusi in spodbude._NEWLINE_Delimo jih v dve skupini finan\xc4\x8dnih nadomestil za delo, in sicer v neposredne denarne prihodke, ki jih zaposleni dobijo v denarju in posredne denarne prihodke, ki pripomorejo k vi\xc5\xa1jemu indivdualnemu materialnemu standardu, vendar jih zaposleni ne dobijo v obliki denarja . Med neposredne denarne prihodke spadajo osnovna pla\xc4\x8da, bonusi in nagrade, dodatki za inovacije, dodatki za fleksibilnost posameznika, dodatek vezan na rezultate in dobi\xc4\x8dek delovne organizacije, sem pa spadajo tudi dele\xc5\xbe v lastni\xc5\xa1tvu podjetja in dele\xc5\xbe od dobi\xc4\x8dka prodaje. _NEWLINE_Med posredne denarne prihodke se uvr\xc5\xa1\xc4\x8dajo pla\xc4\x8dilo za prehrano, zdravstveno in pokojninsko zavarovanje ter slu\xc5\xbebeno vozilo._NEWLINE_Prednosti _NEWLINE_Denarne nagrade so preproste in zelo lahko razumljive posameznikom, poleg tega so za\xc5\xbeelene in delujejo kot dodatna spodbuda. _NEWLINE_Abraham Maslow je trdil, da ima denar  veliko motivacijsko mo\xc4\x8d, \xc4\x8de so potrebe ni\xc5\xbejega reda (fiziolo\xc5\xa1ke in potrebe po varnosti) nezadovoljene ali slabo zadovoljene,  Friderick Herzberg pa je zagovarjal tezo, da mora biti osnovna pla\xc4\x8da biti tako visoka, da pri posamezniku ne vzbudi nezadovoljstva, \xc5\xa1ele potem lahko z variabilnim delom pla\xc4\x8de motiviramo posameznika._NEWLINE_Pomanjkljivosti_NEWLINE_Kljub temu, da so denarne nagrade zelo privla\xc4\x8dne, so samo kratkoro\xc4\x8dno u\xc4\x8dinkovite, poleg tega so najbolj obi\xc4\x8dajna in najbolj neosebna nagrada, kar lahko privede do tega, da se jih zaposleni hitro privadijo, posledi\xc4\x8dno pa lahko ob neustreznem nagrajevanju  privede do nasprotnega/obratnega u\xc4\x8dinka, v najslab\xc5\xa1em primeru zaposleni postanejo neproduktivni.  Z vidika teorije dveh faktorjev denarne nagrade postanejo higienik in vzbujajo razo\xc4\x8daranje ter  nezadovoljstvo pri zaposlenih, \xc4\x8de nagrade ne prejmejo.  Finan\xc4\x8dne nagrade postanejo zelo hitro samo po sebi umevne in jih je te\xc5\xbeko vsaki\xc4\x8d znova izbolj\xc5\xa1ati.\n_START_SECTION_\nMotivacija v javnem in zasebnem sektorju\n_START_PARAGRAPH_\nMotivacija gotovo ni nekaj pasivnega. Zaposleni v  javnem sektorju se pogosto odlo\xc4\x8dijo, da bodo prispevali nekaj k dru\xc5\xbebi. Glede na nekatere avtorje, te \xc5\xbeelje po slu\xc5\xbeenju dru\xc5\xbebi ni v zasebnem sektorju. Javni uslu\xc5\xbebenci ka\xc5\xbeejo mo\xc4\x8dnej\xc5\xa1o slu\xc5\xbenostno etiko, kot zasebniki. Povezava med \xc5\xbeeljo, da slu\xc5\xbeijo javnosti in izbiro zaposlitve so ve\xc4\x8dkrat raziskovali. Seveda so glede na teorijo motivacije javne slu\xc5\xbebe trdili, da bodo posamezniki, ki si \xc5\xbeelijo delati v javnem sektorju, manj zunanje motivirani (s pla\xc4\x8do).  Ekonomske teorije trdijo, da je JS manj u\xc4\x8dinkovit in produktiven kot ZS. Trdijo, da je temu tako, ker slu\xc5\xbebe v javnem sektorju nimajo  motivacijskega potenciala. Ni\xc5\xbeje zadovoljstvo z delovnim mestom ni nujno povezana z ni\xc5\xbejo produktivnostjo na individualni ravni, vendar je asociirana z vi\xc5\xa1jim nivojem odsotnosti, kar lahko zni\xc5\xbea produktivnost na organizacijski ravni.\n_START_SECTION_\nPla\xc4\x8da\n_START_PARAGRAPH_\nRezultati nekaterih raziskav ka\xc5\xbeejo, da so v zasebnem sektorju zaposleni (mened\xc5\xbeerji) bolj cenili ekonomske nagrade, kot v javnem sektorju. Prav tako je pla\xc4\x8da ve\xc4\x8dji motivator v zasebnem sektorju. Vendar pa tega ne moremo zagotovo trditi, saj so drugi avtorji dobili razli\xc4\x8dne rezultate. Npr. Maidani (1991) zaklju\xc4\x8duje, da so v javnem sektorju pomembnej\xc5\xa1i pla\xc4\x8da, kot v zasebnem.\n_START_SECTION_\nPodporno delovno okolje\n_START_PARAGRAPH_\nOb nadzoru ostalih faktorjev (spol, starost\xe2\x80\xa6), so zaposleni v javnem sektorju motivirani z varnostjo in stabilnostjo. Varnost se nana\xc5\xa1a na mo\xc5\xbenost ohranitve za\xc5\xbeelenega delovnega mesta; stabilnost pa se nana\xc5\xa1a na trajanje usklajenosti med delavcem in slu\xc5\xbebo, ki se povezuje predvsem z vsebino delovnega mesta ali stilom dela (in se torej nana\xc5\xa1a bolj na zunanje ekonomske pogoje). Motivacija iz podpornega okolja reflektira \xc4\x8dustva varnosti, kar je \xc5\xa1ir\xc5\xa1i koncept od stabilnosti. Posameznik \xc5\xbeeli delati v prijaznem, harmoni\xc4\x8dnem, spo\xc5\xa1tljivem okolju.  V javnem sektorju imajo vi\xc5\xa1jo potrebo po varnosti, kot v zasebnem sektorju, kar bi se lahko kazalo v ni\xc5\xbeji fluktuaciji (menjavi delovnega mesta) v javnem sektorju, to pomeni ni\xc5\xbeji stro\xc5\xa1ek z izbiro novih zaposlenih, selekcijo in usposabljanjem ter na drugi strani povzro\xc4\x8da vi\xc5\xa1jo zvestobo in predanostjo. Zavedati se moramo, da to hkrati povzro\xc4\x8da pomanjkanje napredovanja in stagniranje na  organizacijski ravni. To pa ka\xc5\xbee na prvotno skrb, da so ni\xc5\xbeje motivirani kot v zasebnem sektorju. Torej osebe ob nezadovoljstvu osebe obi\xc4\x8dajno za\xc4\x8dnejo razmi\xc5\xa1ljati o menjavi delovnega mesta, vendar, \xc4\x8de je potreba po varnosti tako visoka, bodo bolj verjetno ostali na tem delovnem mestu, posledi\xc4\x8dno pa bodo \xc5\xa1e naprej manj zadovoljni in manj produktivni. _NEWLINE_V nasprotju s temi ugotovitvami, so nekatere raziskave ugotovile, da med sektorjema ni nikakr\xc5\xa1nih razlik, kar se v pomenu varnosti zaposlitve (npr. Frank & Lewis, 2004; Lewis & Frank, 2002).  \xc5\xa0e ve\xc4\x8d, pokazali so, da javni uslu\xc5\xbebenci vrednotijo varnost zaposlitve ni\xc5\xbeje kot zasebni. Tak\xc5\xa1na nihanja lahko pripi\xc5\xa1emo pogojem na trgu, saj v dolo\xc4\x8denem \xc4\x8dasu lahko vlada odpusti veliko \xc5\xa1tevilo javnih uslu\xc5\xbebencev, zato se pri njih posledi\xc4\x8dno povi\xc5\xa1a tudi vrednota varnosti zaposlitve.\n_START_SECTION_\nPredanost\n_START_PARAGRAPH_\nV javnem sektorju so vodilni kadri manj organizacijsko predani, kot v zasebnem sektorju, \xc5\xa1e posebej \xc4\x8de primerjamo pripravljenost za vlaganje dodatnega truda. So pa v javnem sektorju bolj predani organizacijski kulturi in vrednotam, bolj so motivirani zaradi skrbi za skupnost in \xc5\xbeeljo po slu\xc5\xbeenju javnim interesom ali njihovim notranjim vrednotam (\xc4\x8deprav so nekateri motivirani tudi zunanje).\n_START_SECTION_\nMotivacija zaposlenih v Sloveniji\n_START_PARAGRAPH_\nV raziskavi je \xc5\xbduk (2009) analizirala motivacijo v zasebnem in javnem sektorju (podjetje in gimnazija). Pri tem se je osredoto\xc4\x8dila na materialne vidike, kot so npr. sistem pla\xc4\x8d in nagrajevanja, ki je najpomembnej\xc5\xa1i element pri zagotavljanju uspe\xc5\xa1nosti, saj vzpodbuja zaposlene k doseganju zastavljenih ciljev. Ugotovila je, da so s sistemom nagrajevanja nekoliko bolj zadovoljni zaposleni v podjetju, nikjer pa niso zelo zadovoljni. Kot najpomembnej\xc5\xa1e nagrade so v zasebnem sektorju ozna\xc4\x8dili denarne nagrade, pla\xc4\x8do in bonitete (v tem vrstnem redu). V javnem sektorju pa so najpomembnej\xc5\xa1e napredovanje, pla\xc4\x8da in denarne nagrade. Pomen razli\xc4\x8dnih denarnih nagrad se je izkazal za najpomembnej\xc5\xa1e pri podjetju, v javnem sektorju so enako pomembne denarne in nedenarne nagrade. Slednje so pomembnej\xc5\xa1e zaposlenim v javnem sektorju, kot v zasebnem. Vendar se pri obeh organizacijah bistveno ne razlikujejo in se ka\xc5\xbee nezadovoljstvo z nagrajevanjem. _NEWLINE_Kasneje se je izkazalo, da imajo zaposleni v zasebnem sektorju vse tipe  motivacije nekoliko vi\xc5\xa1je izra\xc5\xbeene kot v javnem, so pa bolj amotivirani od zaposlenih v javnem sektorju. Vendar pa so te razlike majhne, \xc5\xa1tevilne \xc5\xa1tudije so deljenega mnenja. Med sektorjema ni pri\xc5\xa1lo do ve\xc4\x8djih razlik pri zadovoljstvu z \xc5\xbeivljenjem. Razlike pa so se pokazale v povezavi z avtonomnim vedenjem, katerega ka\xc5\xbeejo ve\xc4\x8d zaposleni v javnem sektorju (vodje in zaposleni z visoko ali univerzitetno izobrazbo).  V raziskavi je Kuzmi\xc4\x8d (2012) anketirala zaposlene na  ob\xc4\x8dini (javni sektor) in v  podjetju (zasebni sektor). Zaposleni na ob\xc4\x8dini so se v ve\xc4\x8dini zaposlili zaradi zagotovitve stalne zaposlitve (najmanj pa zaradi pla\xc4\x8de in dobrih delovnih pogojev). V zasebnem podjetju pa so se zaposlili v ve\xc4\x8dini zaradi dobrih delovnih pogojev in odnosov, manj zaradi zagotovitve stalne zaposlitve, medtem ko pla\xc4\x8de niso omenjali. Javni uslu\xc5\xbebenci so bili v ve\xc4\x8dini mnenja, da so \xc2\xbb\xc5\xa1e kar\xc2\xab\xc2\xa0motivirani, medtem ko jih ve\xc4\x8dina v zasebnem podjetju meni, da so motivirani. Za razliko od javnih, nih\xc4\x8de ni odgovoril, da niso motivirani. Materialni dejavniki motivirajo ve\xc4\x8d zaposlenih v zasebnem sektorju, kot v javnem. Po poro\xc4\x8danju pa so v obeh skupinah udele\xc5\xbeenci najbolj motivirani z dobrimi medsebojnimi odnosi in varnostjo zaposlitve. Vendar pa so v zasebnem sektorju pomembne nagrade, pohvale, dodatni dopust, kar so zaposleni na ob\xc4\x8dini ozna\xc4\x8dili kot najmanj pomembne (vendar moramo vzeti v obzir, da v ob\xc4\x8dini ne morejo dobiti posebnih dodatnih stimulacij ali nagrad, kot zaposleni v podjetju)._NEWLINE_Pri preverjanju motivacije je pomembno, da upo\xc5\xa1tevamo ne le sektor, ampak tudi starost, spol, izobrazbo in vodstvo. Raziskave sicer nakazujejo, da so ti faktorji manj pomembni od sektorjev, vendar pa so tako razli\xc4\x8dni in nasprotujo\xc4\x8di si rezultati v raziskavah posledica teh spremenljivk, ki vplivajo na motivacijo. Torej, \xc4\x8de ob vzor\xc4\x8denju vzorca nista enaka in pri analizi ne nadzorujemo spremenljivk, lahko pridemo do povsem druga\xc4\x8dnih zaklju\xc4\x8dkov.\n_START_SECTION_\nMotivacija v nevladnih organizacijah\n_START_PARAGRAPH_\n\xc5\xbde zgodnje raziskave ka\xc5\xbeejo, da so posamezniki, ki vodijo  nevladne organizacije, motivirani zaradi \xc2\xbbmisije\xc2\xab\xc2\xa0oziroma dela samega, kot pa finan\xc4\x8dnih nagrad. Ve\xc4\x8d teorij razlaga, da se prosocilano vedenje povezuje z motivacijo v nevladnih organizacijah. Hipoteza donacijskega dela predlaga, da zaposleni v nevladnih organizacijah sprejmejo ni\xc5\xbeje pla\xc4\x8de,  kar je lahko zaradi notranjih nagrad, katere dobijo ob delu za idealisti\xc4\x8dni ali moralni cilj. Predpostavljajo, da producirajo druga\xc4\x8dne dobrine (oziroma njihovo kvaliteto), kot v zasebnem sektorju. Na primer: humanitarni delavec bi sprejel ni\xc5\xbejo pla\xc4\x8do, ker verjame, da je njihovo delo pomembno in dojemajo tak\xc5\xa1no delo kot nagrada, kar je zanj pomembnej\xc5\xa1e od denarja. Delavci v nevladnih organizacijah  so v raziskavi veliko bolj verjetno poro\xc4\x8dali, da delajo zaradi narave dela, skupnega dobrega, v primerjavi z javnim in zasebnem sektorju. Na motivacijo bi lahko vplivala majhnost nekaterih organizacij, saj je delo fleksibilnej\xc5\xa1e, manj birokratsko. Vendar pa je kar \xc4\x8detrtina delavcev  izrazila v raziskavi nezadovoljstvo, saj znotraj organizacije niso morali napredovati, kot bi si \xc5\xbeeleli."