b'\n_START_ARTICLE_\nUpravljanje s \xc4\x8dlove\xc5\xa1kimi viri\n_START_SECTION_\nKadrovski cilji\n_START_PARAGRAPH_\nTeorija U\xc4\x8cV temelji na predpostavki, da je lahko delovanje organizacije \xc5\xa1e uspe\xc5\xa1nej\xc5\xa1e z upo\xc5\xa1tevanjem \xc4\x8dlove\xc5\xa1kega faktorja in mu tako daje mo\xc5\xbenost za nadaljnji razvoj. To vklju\xc4\x8duje zasnovo organizacijske strukture, dolo\xc4\x8ditev pogodbe pod katero bodo zaposleni delali, prav tako tudi ustrezno izbiro novega kadra, uporabo razli\xc4\x8dnih in zanesljivih selekcijskih postopkov, da bodo lahko ljudje s pravimi lastnostmi zasedli prava delovna mesta in bili tako dosegli najoptimalnej\xc5\xa1o raven za svoje delovanje.\n_START_SECTION_\nIzvedbeni cilji\n_START_PARAGRAPH_\nKo je dobro izbran kader je potrebno, v teoriji U\xc4\x8cV poskrbeti za ustrezno motivacijo in predanost delavcev, da bodo lahko kar najbolj pove\xc4\x8dali izvedbo svoje dejavnosti v razli\xc4\x8dnih vlogah. Trening in razvoj ve\xc5\xa1\xc4\x8din ter znanja ima zelo veliko vlogo pri usmerjanju pozornosti in truda na cilje izvedbe dejavnosti, ki jo posamezna organizacija opravlja. Vloga U\xc4\x8cV je poskrbeti za ustrezne okoli\xc5\xa1\xc4\x8dine dela in poskrbeti za pomo\xc4\x8d osebam, ki na delu ne izkori\xc5\xa1\xc4\x8dajo svojih potencialov zaradi raznih boleznih ali te\xc5\xbejih osebnih situacij.\n_START_SECTION_\nCilji upravljanja s spremembami\n_START_PARAGRAPH_\nTretji pomemben vidik U\xc4\x8cV je zmo\xc5\xbenost aktivnega in u\xc4\x8dinkovitega spoprijemanja s spremembami. Velikokrat se spremembe ne zgodijo hitro in enostavno, ampak so to procesi, ki med drugim vklju\xc4\x8dujejo sprotno prilagajanje spremembam iz okolja. Zahtevajo lahko spremembo v strukturi zaposlenih, nove delavce, ali uvedbo novih aktivnosti, ki bodo pove\xc4\x8dali zmo\xc5\xbenost za delo, na primer sistem nagrajevanja. Za pravilno izvedbo sprememb je navadno odgovorna oseba, ki vodi procese in vanje vklju\xc4\x8duje vse posameznike, saj tako poskrbi za ve\xc4\x8dji ob\xc4\x8dutek odgovornosti, sodelovanja in kasneje za samo motivacijo ob izvajanju in vzdr\xc5\xbeevanju spremembe.\n_START_SECTION_\nAdministrativni cilji\n_START_PARAGRAPH_\n\xc4\x8cetrti vidik daje prednost dejavnikom, ki skrbijo za nemoteno delovanje organizacije z vidika zagotavljanja ugodnega okolja in za\xc5\xa1\xc4\x8dite zaposlenih. Potrebno je zbrati vse aktualne podatke v povezavi z delom in izvedbo dejavnosti zaposlenih, predvsem z namenom spremljanja poteka dela, opazovanja pripravljenosti, uspe\xc5\xa1nosti in motiviranosti posameznika v organizaciji. Temu je posamezniku primerno prilagojeno izobra\xc5\xbeevanje, prosti dnevi, bolni\xc5\xa1ke. Za ve\xc4\x8djo varnost in gotovost slu\xc5\xbei transparentnost podpisovanja pogodbe o zaposlitvi in dogovor o vi\xc5\xa1ini pla\xc4\x8de. K temu sodi tudi zdravstveno zavarovanje zaposlenega, mo\xc5\xbenostjo letnega dopusta, z delovnim \xc4\x8dasom, z varnostjo pri delu, z mo\xc5\xbenostjo nose\xc4\x8dni\xc5\xa1kega dopusta.\n_START_SECTION_\nZgodovina\n_START_PARAGRAPH_\nU\xc4\x8cV je produkt \xc4\x8clove\xc5\xa1kega gibanja za humane odnose (ang. Human relation movement), ki se je za\xc4\x8delo v zgodnjem 20. stoletju, takrat ko so raziskovalci za\xc4\x8deli dokumentirati kak\xc5\xa1en pomen ima skupina na vodenje posameznikov pri delu in kaj bi bila naloga managerjev. Frederick W. Taylor, z njegovo teorijo znanstvenega managementa (potem tudi tako imenovan (Taylorizem), posku\xc5\xa1al pove\xc4\x8dati u\xc4\x8dinkovitost delavcev v jeklarnah, sku\xc5\xa1al je odkriti najbolj\xc5\xa1i mo\xc5\xbeni na\xc4\x8din za opravljanje dolo\xc4\x8denega delovnega opravila, posledi\xc4\x8dno tudi izbolj\xc5\xa1ati ekonomsko u\xc4\x8dinkovitost. S svojimi pristopi je veliko prispeval k razvoju osrednjih funkcij U\xc4\x8cV, kot so analiza dela, kadrovanje, nagrajevanje, izobra\xc5\xbeevanje in usposabljanje. Gibanje je bilo formalizirano z nadaljnje Hawthornske \xc5\xa1tudije v ZDA, ki so veliko pozornosti za\xc4\x8deli namenjati izbolj\xc5\xa1anju delovnih pogojev. Elton Mayo in njegovo skupino raziskovalcev, so pokazali da so socialne okoli\xc5\xa1\xc4\x8dine (npr. stil vodenja, timsko delo, ob\xc4\x8dutek pomembnosti in zadovoljstva pri delu) enako ali celo \xc5\xa1e pomembnej\xc5\xa1e za na\xc4\x8drtovanje ukrepov glede pou\xc4\x8devanja u\xc4\x8dinkovitosti dela. So\xc4\x8dasno delo Abrahama Maslowa, Kurta Lewina, Maxa Webera, Fredericka Herzberga in Davida McClelland, je dodatno prispevalo k osnovi \xc5\xa1tudije za organizacijsko vedenje in organizacijsko teorijo.\n_START_SECTION_\nTradicionalna teorija o delu z ljudmi\n_START_PARAGRAPH_\nOsnovni motiv za delo je pla\xc4\x8dilo, zato je le malo delavcev ustvarjalnih in samousmerjujo\xc4\x8dih. Zaposleni opravljajo delo z bremenom in ga pogostokrat tudi sovra\xc5\xbeijo, zato jih je potrebno k delu priganjati. Politika dela v tak\xc5\xa1nih razmerah je precej stroga, saj poteka v vzdu\xc5\xa1ju nadzora in kontrole. Naloge so med zaposlenimi razdeljene v enostavne, ponavljajo\xc4\x8de operacije, opisi delovnih postopkov pa so podrobni in vklju\xc4\x8dujejo vsak korak.\n_START_SECTION_\nTeorija o med\xc4\x8dlove\xc5\xa1kih odnosih\n_START_PARAGRAPH_\nZaposleni \xc5\xbeelijo biti koristni in pomembni, imajo \xc5\xbeeljo po pripadnosti organizaciji in po prepoznavnosti. Radi bi bili zadovoljni na delovnem mestu, zato k temu tudi stremijo, \xc5\xbeelijo si povratne informacije, da bi lahko izbolj\xc5\xa1ali svoje delo. Politika dela v organizaciji dopu\xc5\xa1\xc4\x8da samokontrolo pri rutinskih delih, pri te\xc5\xbejih pa je \xc5\xa1e vedno prisoten del kontrole. Vodstvo organizacije svoje zaposlene obve\xc5\xa1\xc4\x8da o rezultatih dela in jim tudi prisluhne. S tem vzbuja ob\xc4\x8dutek koristnosti in pomembnosti.\n_START_SECTION_\nTeorija o ravnanju s \xc4\x8dlove\xc5\xa1kimi viri\n_START_PARAGRAPH_\nZna\xc4\x8dilno je, da ljudje radi opravljajo svoje delo. Kontrola in sankcije niso edini na\xc4\x8din doseganja organizacijskih ciljev, saj temelji na prepri\xc4\x8danju, da bo dovolj motiviran posameznik, ki je ciljno naravnan, svoje delo usmerjal sam. Tako lahko zaposleni razpolagajo z veliko ustvarjalnostjo, ko gre za re\xc5\xa1evanje organizacijskih problemov, vendar je intelektualni potencial zaposlenih \xc5\xa1e vedno le delno izkori\xc5\xa1\xc4\x8den. Politika pri tak\xc5\xa1nem delu je zagotavljanje pogojev za aktivno participacijo vseh zaposlenih, za razvoj potencialov, samousmerjanje pri delu in splo\xc5\xa1no spro\xc5\xa1\xc4\x8danje zmo\xc5\xbenostih zaposlenih za bolj u\xc4\x8dinkovito delo, saj je teorija nastala ob spoznanju vrednosti \xc4\x8dlovekovih virov za samo uspe\xc5\xa1nost organizacije.\n_START_SECTION_\nKadri in kadrovska funkcija\n_START_PARAGRAPH_\nKadri predstavljajo vse ljudi, ki v kakr\xc5\xa1nemkoli smislu sodelujejo v neki obliki organiziranega dela. Kadrovska funkcija vklju\xc4\x8duje vse naloge, povezane s kadri, kadrovska dejavnost na ravni slu\xc5\xbebe vklju\xc4\x8duje tudi delovanje vseh institucij, povezanih z izobra\xc5\xbeevanjem, usposabljanjem, posredovanjem dela, pravno za\xc5\xa1\xc4\x8dito ipd... Med izvajanje nalog kadrovske funkcije so vklju\xc4\x8deni razli\xc4\x8dni nosilci, kot so kadrovski strokovnjaki, managerji, drugi zaposleni (mentorji in sodelavci), ter sami delavci. Vklju\xc4\x8deni so tudi sindikate in zunanje institucije. Vsi ti nosilci se morajo povezati v eno funkcijsko enoto. Kadrovska funkcija je tesno povezana s klju\xc4\x8dnimi managerskimi funkcijami, kot so na\xc4\x8drtovanje, vodenje, organiziranje in nadziranje. Kadrovska funkcija je pravzaprav organizacijska fukcija.\n_START_SECTION_\nRazvoj kadrovske funkcije\n_START_PARAGRAPH_\nUporaba razli\xc4\x8dne oblike usposabljanja in mentorstva so obstajali \xc5\xbee v plemenski skupnosti. Za\xc4\x8detki kadrovske funkcije se\xc5\xbeejo vse do pojava prvih oblik organiziranega dela v anti\xc4\x8dnem obdobju, v obliki zapisov o \xcb\x9dkadrovski politiki\xcb\x9d minulih civilizacij. Na Kitajskem obstajajo zapisi o testih za izbiro ustreznih delavcev, vajeni\xc5\xa1tvo kot oblika usposabljanja, pa je bilo raz\xc5\xa1irjeno v stari gr\xc5\xa1ki in babilonski civilizaciji. Najve\xc4\x8dja prelomnica urejanja zaposlitvenih odnosov, je zagotovo pomenila industrijska revolucija v 19. stoletju.\n_START_SECTION_\nAdministrativni model\n_START_PARAGRAPH_\nZna\xc4\x8dilno je vodenje evidenc, vzdr\xc5\xbeevanje poro\xc4\x8dil, podatkov in dokumentov o posameznikih. Izraba \xc4\x8dlove\xc5\xa1kih zmo\xc5\xbenosti je pasivna oblika, ki operira s papirji in vnaprej dolo\xc4\x8denimi pravili. Delovanje je omenjeno zgolj na zbiranje podatkov o delavcih.\n_START_SECTION_\nLegalni model\n_START_PARAGRAPH_\nV tem modelu je ravnanje z ljudmi zakonsko dolo\xc4\x8deno. Gre za postopek sklepanja delovnega razmerja, kjer je potrebno definirati odnos med delodajalcem in delojemalcem, v nekaterih sistemih tudi odnos med delavcem in vodjo. Ravnanje z ljudmi je torej omejeno na podro\xc4\x8dja delovnopravne zakonodaje.\n_START_SECTION_\nFinan\xc4\x8dni model\n_START_PARAGRAPH_\nZna\xc4\x8dilnost tega modela je upravljanje z ljudmi glede na stro\xc5\xa1ke, ki jih prinesejo s seboj. Mednje se \xc5\xa1teje zdravstveno zavarovanje, pokojninsko zavarovanje, \xc5\xbeivljenjsko zavarovanje itd. Naloga tistih, ki se ukvarjajo s tem, je najti re\xc5\xa1itve glede na najve\xc4\x8djo optimalnost stro\xc5\xa1kov.\n_START_SECTION_\nVodstveni model\n_START_PARAGRAPH_\nV ospredju je ravnanje z ljudmi glede na vodenje in vodstvo. Model se je razvijal v dveh smereh. Najprej v smeri \xc4\x8dim bolj\xc5\xa1ega svetovanja vodjem, ki nimajo pooblastil za delo z ljudmi. Pomagali pri razumevanju problematike dela in produktivnosti, posebej takrat, ko bi nastopile te\xc5\xbeave. Drugi vidik pa se je bolj usmeril na delo z izvr\xc5\xa1nimi vodjami, ki imajo pooblastilo, ampak imajo premalo znanja za ravnaje z ljudmi. Oblikovane so bile posebne kadrovske slu\xc5\xbebe ali centri za izobra\xc5\xbeevanja vodij.\n_START_SECTION_\nHumanisti\xc4\x8dni model\n_START_PARAGRAPH_\nZanj je zna\xc4\x8dilno, da morajo tisti, ki se ukvarjajo s \xc4\x8dlove\xc5\xa1kimi potenciali, razvijati in vzgajati \xc4\x8dlove\xc5\xa1ke vrednote in zmo\xc5\xbenosti glede na organizacijo. Posebne strokovne slu\xc5\xbebe naj bi se ukvarjale s senzitivnimi treningi, na\xc4\x8drtovanjem kariere, kakovostjo dela in prostega \xc4\x8dasa, sociotehni\xc4\x8dno podobo dela, samooblikovanjem delovnih skupin ipd.\n_START_SECTION_\nVedenjsko\xe2\x80\x93spoznavni model\n_START_PARAGRAPH_\nModel, ki \xc5\xbeeli v ravnanje z ljudmi vnesti spoznanja s psihologije in sociologije, tako, da znanstvene ugotovitve uporabi v prakti\xc4\x8dne namene, kot so povratna informacija, na\xc4\x8drtovanje kariere, izbira kadrov s testi ipd.\n_START_SECTION_\nKompeten\xc4\x8dni profil kadrovskih strokovnjakov\n_START_PARAGRAPH_\nKompetence za potrebe izvajanja U\xc4\x8cV: strate\xc5\xa1ko, analiti\xc4\x8dno, konceptualno, kreativno, inovativno razmi\xc5\xa1ljanje in delovanje, komunikativnost, timsko delo, osredoto\xc4\x8denost na kupce, uporabnike, storitve, prepri\xc4\x8devanje in vplivanje, vodenje, fleksibilnost, kooperativnost, uporaba informacijske tehnologije, timsko delo ipd.\n_START_SECTION_\nNa\xc4\x8drtovanje upravljanja s \xc4\x8dlove\xc5\xa1kimi viri\n_START_PARAGRAPH_\nJe proces analiziranja obstoje\xc4\x8dega in napovedovanje potrebnega prihodnjega stanja \xc4\x8dlove\xc5\xa1kih virov ter prepoznavanje mo\xc5\xbenosti za re\xc5\xa1evanje morebitnega primanjkljaja oz. prese\xc5\xbeka. Temelji na napovedi povpra\xc5\xa1evanja po \xc4\x8dlove\xc5\xa1kih virih z vidika potreb iz poslovanja, pregledu in napovedi (neto) notrajne ponudbe, pregledu in napovedi zunanje ponudbe, napovedi prese\xc5\xbeka/primanjkljaja \xc4\x8dlove\xc5\xa1kih virov ter predlogi ukrepov za re\xc5\xa1evanje neravnovesja.\n_START_SECTION_\nPridobivanje, izbiranje in uvajanje delavcev\n_START_PARAGRAPH_\nMetode pridobivanja delavcev znotraj organizacije: objave na oglasnih deskah znotraj organizacije, v okro\xc5\xbenicah, na doma\xc4\x8di spletni strani podjetja ali v glasilih organizacije. Organizacija s slabim notranjim kadrovanjem ter pomanjkanjem kandidatov v organizaciji, se obra\xc4\x8da k zunanjim virom. Metode pridobivanja delavcev iz zunanjih virov: metoda neformalnega pridobivanja, neposredno javljanje kandidatov, stiki s \xc5\xa1olami, javne slu\xc5\xbebe za zaposlovanje, zasebne agencije za zaposlovanje, objave na vidnih mestih in oglasih v javnih medijih. Organizacije se odlo\xc4\x8dajo o metodah pridobivanja delavcev glede na svoje izku\xc5\xa1nje, vrsto delavcev in okolje, v katerem delujejo. Izbirni postopek delavcev je dvosmerni postopek. Te\xc4\x8de med organizacijo, ki izbira nove sodelavce in kandidati za zaposlitev. Organizacije vnaprej dolo\xc4\x8dajo pri\xc4\x8dakovane lastnosti delavcev. V izbirnem postopku preverjajo le, ali kandidati te lastnosti posedujejo. Metode izbiranja delavcev: pisne prijave, dokazila in priporo\xc4\x8dila, formular za prijavo, testi, intervjuji ter zdravni\xc5\xa1ki pregled. Med intervjuji so najpogostej\xc5\xa1i direktni intervju (vpra\xc5\xa1anja so vnaprej pripravljena in spra\xc5\xa1ujejo po formalnih podatkih), podrobni intervju (vpra\xc5\xa1anja raziskujejo na\xc4\x8din razmi\xc5\xa1ljanja, obna\xc5\xa1anja in komunikacijske sposobnosti), panelni intervju (v pogovor so vklju\xc4\x8deni tudi ostali delavci podjetja, ki imajo mo\xc5\xbenost zastavljanja vpra\xc5\xa1anj kandidatu), nestrukturirani intervju (vpra\xc5\xa1anja niso klasi\xc4\x8dna, ampak mora kandidat podati celostno mnenje o dolo\xc4\x8deni vsebini, primerna so za izbiro vodij), globinski intervju (vpra\xc5\xa1anja so namenjena predvsem ugotavljanju stali\xc5\xa1\xc4\x8d, mnenj in vrednotnih orientacij posameznika) ter stresni intervju (namenjen ugotavljanju spoprijemanja s stresnimi situacijami). Med testi sta najpogostej\xc5\xa1a osebnostni test in test umskih sposobnosti. Pri prvem je poudarek predvsem na sposobnostih presoje, vplivanju na sodelavce, povezovanju z drugimi, vestnosti in po\xc5\xa1tenosti pri delu idr. Pri drugem pa tako besedno kot nebesedno razumevanje, sklepanje, kvantitativne predstave idr. S podpisom pogodbe o delu, je zaposlitev formalno potrjena. Slednja pomembna stopnja po izbiri delavca, je njegovo uvajanje v organizacijo. Uvajanje poteka po posebnem programu. Cilj uvajanja je, da novi delavec za\xc4\x8dne, kolikor je mogo\xc4\x8de hitro delati s polno storilnostjo, hkrati pa da pri tem dose\xc5\xbee osebno zadovoljstvo. Pomemben segment uvajanja predstavlja proces socializacije. Posameznik sprejema vrednote, norme, vedenjske obrazce ter prepri\xc4\x8danja drugih.\n_START_SECTION_\nVklju\xc4\x8devanje zaposlenih v odlo\xc4\x8danje\n_START_PARAGRAPH_\nVklju\xc4\x8devanje zaposlenih v odlo\xc4\x8danje je pomembna sestavina notranjih koordinacijskih mehanizmov vsake organizacije. Spodbuja kooperativnost zaposlenih ter s tem omogo\xc4\x8da re\xc5\xa1evanje enega od najte\xc5\xbejih koordinacijskih problemov v organizaciji.\n_START_SECTION_\nIntenziteta participacije\n_START_PARAGRAPH_\nIntenziteta participacije v posamezne faze managerskega odlo\xc4\x8danja je lahko \xc5\xa1ibka (obve\xc5\xa1\xc4\x8danje zaposlenih o razli\xc4\x8dnih znotrajorganizacijskih vpra\xc5\xa1anjih), zmerna (razli\xc4\x8dne oblike posvetovanja z zaposlenimi, pri katerih management zbira razli\xc4\x8dna mnenja in stali\xc5\xa1\xc4\x8da zaposlenih) ter mo\xc4\x8dna (odlo\xc4\x8ditve o dolo\xc4\x8denih vpra\xc5\xa1anjih, ki sploh ne morejo biti sprejete brez soglasja delavskih prestavnikov \xe2\x80\x93 soodlo\xc4\x8danje).'