b'\n_START_ARTICLE_\nUpravljanje s \xc4\x8dasom\n_START_PARAGRAPH_\nUpravljanje s \xc4\x8dasom (angl. time management) je skupek vedenj in strategij, katerih cilj je dose\xc4\x8di u\xc4\x8dinkovito izrabo \xc4\x8dasa z uporabo ciljno orientiranih dejavnosti.  Zajemajo postavljanje ciljev in prioritet, spremljanje napredka ter upravljanje s produktivnostjo.  Gre za proces, pri katerem med doseganjem delovnih nalog ali ciljev s pomo\xc4\x8djo na\xc4\x8drtovanja in nadzora nad porabljenim \xc4\x8dasom za dolo\xc4\x8dene dejavnosti \xc4\x8dim bolj pove\xc4\x8damo koristi v okviru \xc4\x8dasovnih omejitev ter tako izbolj\xc5\xa1amo u\xc4\x8dinkovitost in produktivnost. Sestavlja ga predvsem sedem elementov: \xc4\x8dasovna analiza in ocena (predvsem zavedanje preteklosti, sedanjosti in prihodnosti ter zavedanje \xc4\x8dasa), na\xc4\x8drtovanje (npr. seznami stvari, ki jih moramo postoriti), postavljanje ciljev in prioritet, sestavljanje urnika, organiziranost, vzpostavitev novih in izbolj\xc5\xa1anih \xc4\x8dasovnih navad ter spremljanje (\xc4\x8dasa, dejavnosti ipd.)._NEWLINE_Pojem se je raz\xc5\xa1iril v petdesetih letih prej\xc5\xa1njega stoletja zaradi \xc5\xbeelje po ve\xc4\x8dji u\xc4\x8dinkovitosti, uspehu in zaslu\xc5\xbeku ter zavedanja, da je \xc4\x8das redka dobrina. Tako so razvili \xc5\xa1tevilne prakti\xc4\x8dne tehnike, strategije in pripomo\xc4\x8dke, s pomo\xc4\x8djo katerih naj bi zaposleni lahko izbolj\xc5\xa1ali na\xc4\x8dine, kako in za kaj porabiti \xc4\x8das, ki je na voljo.  Ve\xc5\xa1\xc4\x8dine upravljanja s \xc4\x8dasom so uporabne na vseh podro\xc4\x8djih posameznikovega \xc5\xbeivljenja in delovanja, literatura pa se posebej osredoto\xc4\x8da na podro\xc4\x8dju izobra\xc5\xbeevanja in zaposlitve. Tukaj so posledice najla\xc5\xbeje izmerljive, poznavanje ustreznih strategij pa predstavlja sredstvo obvladovanja \xc4\x8dasovnega pritiska in \xc5\xa1tevilnih zadol\xc5\xbeitev. Kljub raz\xc5\xa1irjenosti uporabe, zanimanja in popularne literature glede upravljanja s \xc4\x8dasom pa \xc5\xa1e vedno ni sporazuma glede njegove definicije, ve\xc5\xa1\xc4\x8din in vedenj, ki ga sestavljajo, prav tako pa je razmeroma malo empiri\xc4\x8dnih raziskav, ki so se ukvarjale s to tematiko.\n_START_SECTION_\nZastavljanje ciljev\n_START_PARAGRAPH_\nPrvi korak je ugotovitev na\xc5\xa1ih ciljev, torej kaj \xc5\xbeelimo sploh dose\xc4\x8di. Cilji opisujejo pri\xc4\x8dakovane prihodnje izide ali stanja ter nam omogo\xc4\x8dajo usmeritev. Osredoto\xc4\x8dajo se predvsem na kon\xc4\x8dni rezultat, manj pa na sredstva in procese.\n_START_SECTION_\nPostavljanje prioritet\n_START_PARAGRAPH_\nPripisovanje prioritet nam razjasni, kako najbolje izkoristiti \xc4\x8das na voljo, prav tako pa zagotavlja, da se bomo prej lotili najbolj nujnih nalog. Prioriteta se od pomembnosti razlikuje po tem, da so najpomembnej\xc5\xa1i cilji pogosto dolgoro\xc4\x8dni, cilji s prioriteto pa kratkoro\xc4\x8dni, obi\xc4\x8dajno dnevni. Pomembnost predstavlja splo\xc5\xa1en pomen izida, medtem ko je prioriteta mera tako pomembnosti kot nujnosti. Pripisovanje prioritet ciljev je torej odvisno tako od njihove pomembnosti kot nujnosti. _NEWLINE_Prioritete moramo postaviti za vsako nalogo. Mo\xc5\xbeno je, da se skozi \xc4\x8das spreminjajo, zaradi \xc4\x8desar jih je priporo\xc4\x8dljivo ob\xc4\x8dasno pregledati._NEWLINE_Nekatere izmed tehnik postavljanja ciljev in prioritet so:\n_START_SECTION_\nABC analiza\n_START_PARAGRAPH_\nABC analiza je \xc5\xa1e posebej pogosta v poslovnem svetu. Zagovornik te tehnike je bil \xc5\xbee Lakein leta 1973, ki je menil, da posamezniki najprej dolo\xc4\x8dijo svoje potrebe in \xc5\xbeelje ter jih razvrstijo po pomembnosti. Najpomembnej\xc5\xa1e naloge bi nato morali uskladiti \xc5\xa1e s \xc4\x8dasom in dosegljivimi sredstvi z na\xc4\x8drtovanjem ter izdelovanjem seznamov in urnikov._NEWLINE_Pri ABC analizi gre za razvrstitev obveznosti tri kategorije: V kategorijo A uvrstimo naloge, ki jih dojemamo kot nujne in najpomembnej\xc5\xa1e, v B kategoriji so obveznosti, ki so sicer pomembne, vendar ne nujne, kategorijo C pa sestavljajo opravki, ki niso ne pomembni ne nujni ali pa dejavnosti, ki so nujne, vendar nepomembne. Ta razvrstitev pomeni, da imajo naloge v kategoriji A najvi\xc5\xa1jo prioriteto._NEWLINE_Mo\xc5\xbena pa je \xc5\xa1e nadaljnja razdelitev prioritet nalogam znotraj ene kategorije, npr. obveznost A-2 je nujna in zelo pomembna, vendar \xc5\xa1e vedno manj kot opravek z oznako A-1 itd.\n_START_SECTION_\nPareto analiza\n_START_PARAGRAPH_\nPareto princip ali pravilo 80/20 je predlagal italijanski ekonomist in filozof Vilfredo Pareto. Pravi, da lahko ve\xc4\x8dino rezultatov pridobimo z manj\xc5\xa1im dele\xc5\xbeem dejavnosti ali truda. 80% nalog oziroma dose\xc5\xbekov naj bi torej lahko naredili v 20% delovnega \xc4\x8dasa, za preostalih 20% nalog pa bomo porabili 80% \xc4\x8dasa. Obveznostim, ki padejo v prvo kategorijo, naj bi pripisali vi\xc5\xa1jo prioriteto. Bolj u\xc4\x8dinkovito bomo torej delali, \xc4\x8de se osredoto\xc4\x8damo na tistih 20% dejavnosti ali nalog, ki so najbolj pomembne za uspeh. Na ta na\xc4\x8din bo na\xc5\xa1e delo bolj produktivno in manj \xc4\x8dasovno potratno. Enako velja za produktivnost: z 20% dejavnosti dose\xc5\xbeemo 80% rezultatov. Razmerje se lahko od primera do primera spreminja, npr. 90/10, 75/25, vendar je princip povsod enak. Za tistih zadnjih nekaj odstotkov bi morali vlo\xc5\xbeiti veliko raven \xc4\x8dasa in truda, ki bi ve\xc4\x8d kot presegla pri\xc4\x8dakovani dobi\xc4\x8dek. _NEWLINE_Pareto analiza je torej tehnika, pri kateri uporabimo poznavanje principa 80/20. Ko pregledamo vse na\xc5\xa1e cilje in naloge izlo\xc4\x8dimo tiste, katere ponujajo najmanj vrednosti oziroma dose\xc5\xbeka na koli\xc4\x8dino vlo\xc5\xbeenega \xc4\x8dasa. Pogosto so dejavnosti, ki nam dajejo najbolj\xc5\xa1e rezultate, tiste, ki jih opravimo najhitreje in najla\xc5\xbeje. Razlog za to je, da jih lahko izvajamo z minimalno koli\xc4\x8dino truda ali razmi\xc5\xa1ljanja. Nasprotno pa nam naloge, ki od nas zahtevajo koncentracijo in pozornost, obi\xc4\x8dajno tudi vzamejo najve\xc4\x8d \xc4\x8dasa.\n_START_SECTION_\nNa\xc4\x8drtovanje\n_START_PARAGRAPH_\nNa\xc4\x8drtovanje je seznam vseh nalog in vzpostavitev njihovega \xc4\x8dasovnega okvirja. Poleg \xc4\x8dasa vklju\xc4\x8duje tudi spremenljivke, kot so prora\xc4\x8dun, razpolo\xc5\xbeljivost sredstev, izvirnost ipd. Obi\xc4\x8dajno z na\xc4\x8drtovanjem pri\xc4\x8dnemo z razmi\xc5\xa1ljanjem glede ciljev in prioritet, zaradi \xc4\x8desar lahko na\xc4\x8drt oblikujemo in dokon\xc4\x8damo miselno. Vseeno pa ve\xc4\x8dina strokovnjakov priporo\xc4\x8da, da na\xc4\x8drt formaliziramo tudi v pisni obliki, s \xc4\x8dimer se izognemo mo\xc5\xbenosti, da bi kaj pozabili. _NEWLINE_Priporo\xc4\x8dljivi so tudi dnevni ali tedenski seznami opravkov, ki jih moramo \xc5\xa1e postoriti (\xc2\xbbto-do lists\xc2\xab). Le-ti nas motivirajo ter sproti opominjajo na zastavljene odgovornosti. Opravljene naloge pre\xc4\x8drtamo s seznama, z opravki, ki jih nismo mogli dokon\xc4\x8dati, pa za\xc4\x8dnemo naslednji dan. Prednost teh seznamov je mo\xc5\xbenost spremljanja in ocenjevanja lastnega napredka, pre\xc4\x8drtanje dokon\xc4\x8dane naloge pa nam daje ob\xc4\x8dutek zadovoljstva._NEWLINE_Zaradi nepredvidljivih zunanjih okoli\xc5\xa1\xc4\x8din, na katerimi nimamo vpliva, je pri na\xc4\x8drtovanju potrebna tudi dobr\xc5\xa1na mera pro\xc5\xbenosti. Vedno namre\xc4\x8d obstaja mo\xc5\xbenost odklonov, zaradi katerih ne moremo dokon\xc4\x8dati nalog v za\xc4\x8drtanem \xc4\x8dasu. Zato je pomembno, da smo pri pripravljanju na\xc4\x8drtov in ocenjevanju svojega napredka realni.\n_START_SECTION_\nUrnik\n_START_PARAGRAPH_\nPostavljanje urnika pomeni odlo\xc4\x8ditev o tem, kdaj bomo porabili \xc4\x8das, namenjen posameznim nalogam. Opravke je priporo\xc4\x8dljivo umestiti v \xc4\x8das, ko so prekinitve in motnje najmanj verjetne ter ko imamo najvi\xc5\xa1jo raven koncentracije. _NEWLINE_Tudi v tem primeru moramo dopustiti dolo\xc4\x8deno mero fleksibilnosti in \xc4\x8dasa za neuspehe, prekora\xc4\x8ditve \xc4\x8dasa, zamude ter druge razloge zaradi nepredvidljivih dogodkov.\n_START_SECTION_\nRevizija\n_START_PARAGRAPH_\nPeriodi\xc4\x8dno spremljanje lastnih ciljev, nalog, na\xc4\x8drtov in seznamov je zelo pomembno, saj na ta na\xc4\x8din poleg spremljanja lastnega napredka tudi prilagajamo na\xc5\xa1e cilje. Ko npr. kon\xc4\x8damo z najpomembnej\xc5\xa1im ciljem, njegovo mesto lahko zasede drugi najpomembnej\xc5\xa1i. Prav tako z revizijo primerjamo cilje z na\xc5\xa1imi dejanji in uspe\xc5\xa1nostjo in se tako prepri\xc4\x8damo, \xc4\x8de res sledimo in napredujemo po na\xc4\x8drtu. \xc4\x8ce za urnikom oz. rokom zelo zamujamo in ne dosegamo ciljev, preverimo, kaj je razlog za to in po potrebi cilje, na\xc4\x8drte ali urnik prilagodimo, prav tako pa v primeru, \xc4\x8de smo izrazito pred rokom, lahko dodamo ve\xc4\x8d ciljev ali skraj\xc5\xa1amo \xc4\x8dasovni okvir.\n_START_SECTION_\nRaziskave\n_START_PARAGRAPH_\nUpravljanje s \xc4\x8dasom je pozornost pritegnilo \xc5\xbee v petdesetih in \xc5\xa1estdesetih letih prej\xc5\xa1njega stoletja, saj je le to zaposlenim predstavljalo dodaten in neodkrit vir ve\xc4\x8djega zaslu\xc5\xbeka. Avtorji, kot so Drucker, McCay in Lakein so se s tem pojmom ukvarjali med prvimi ter za u\xc4\x8dinkovito izrabo \xc4\x8dasa predlagali re\xc5\xa1itve, kot so seznami opravil, ki jih moramo \xc5\xa1e postoriti ter pisanje na\xc4\x8drtov dela, ki naj bi olaj\xc5\xa1evali na\xc5\xa1e delo.  Drucker je leta 1967 \xc5\xbee zapisal, da na\xc4\x8drtovanje opravil in dejavnosti ne vodi nujno do dokon\xc4\x8danja naloge, predvsem ko smo pod pritiskom, McCay pa je \xc5\xa1e prej predlagal koncept treninga za u\xc4\x8denje strategij upravljanja s \xc4\x8dasom, katerih najpomembnej\xc5\xa1i elementi naj bi bili pregled nad utrujajo\xc4\x8dimi dejavnostmi, sprememba vzorca porabe \xc4\x8dasa ter pove\xc4\x8danje u\xc4\x8dinkovitosti s treniranjem in izobra\xc5\xbeevanjem ljudi glede \xc4\x8dasovnega razporejanja, postavljanja prioritet ter upravljanje z nepri\xc4\x8dakovanimi nalogami.  V tistem \xc4\x8dasu je iz\xc5\xa1lo veliko \xc5\xa1tevilo knjig in \xc4\x8dlankov z obljubami o ve\xc4\x8djem uspehu in u\xc4\x8dinkovitosti ob manj\xc5\xa1i porabi \xc4\x8dasa, ki pa niso imeli nobene teoreti\xc4\x8dne in prakti\xc4\x8dne podlage. Prva empiri\xc4\x8dna \xc5\xa1tudija je bila izvedena leta 1982, vse do sedaj pa je bilo narejenih le malo znanstvenih raziskav glede procesov u\xc4\x8dinkovite izrabe \xc4\x8dasa in dokon\xc4\x8danja nalog v zastavljenem \xc4\x8dasu.\n_START_SECTION_\nU\xc4\x8dinki upravljanja s \xc4\x8dasom\n_START_PARAGRAPH_\nPovezava med upravljanjem s \xc4\x8dasom ter delovno uspe\xc5\xa1nostjo je majhna in nepomembna, se pa povezuje z vi\xc5\xa1jimi ocenami pri \xc5\xa1tudiju in v srednji \xc5\xa1oli.  Tovrstne ve\xc5\xa1\xc4\x8dine in strategije so v izobra\xc5\xbeevanju zelo uporabne, saj ocene pogosto temeljijo na izpeljavi \xc5\xa1tevilnih del z razli\xc4\x8dnimi prioritetami, kot so roki za oddajo, dol\xc5\xbeina poro\xc4\x8dil, \xc4\x8das za u\xc4\x8denje pred izpiti. Britton in Tesser sta spremljala \xc5\xa1tudente skozi njihovo celotno obdobje \xc5\xa1tudija ter ugotovila, da na ocene in akademski uspeh pozitivno vplivata predvsem dva vidika upravljanja s \xc4\x8dasom: kratkoro\xc4\x8dno na\xc4\x8drtovanje ter odnos do \xc4\x8dasa, za manj pomembno pa se je izkazalo dolgoro\xc4\x8dno na\xc4\x8drtovanje. Bolj\xc5\xa1e ocene so dosegli tisti udele\xc5\xbeenci, ki so si sproti delali dnevne in tedenske urnike ter sezname opravil in tisti, ki so ob\xc4\x8dutili nadzor nad na\xc4\x8dinom porabe njihovega \xc4\x8dasa ter bili sposobni \xc5\xa1olske dejavnosti postaviti kot prioriteto in se odre\xc4\x8di neprofitnim aktivnostim, posebnega vpliva na \xc5\xa1olski uspeh pa niso pokazali na\xc4\x8drti za celoten semester. _NEWLINE_Upravljanje s \xc4\x8dasom je prav tako pozitivno povezano z zaznanim nadzorom nad \xc4\x8dasom, zadovoljstvom z delom ter zdravjem, negativno pa z napetostjo na delu, somatskimi simptomi, obremenitvijo in psiholo\xc5\xa1kim distresom. Jex in Elacqua sta pokazala moderatorski u\xc4\x8dinek upravljanja s \xc4\x8dasom na napor ter na odnos med delom in dru\xc5\xbeino. Uporaba strategij upravljanja s \xc4\x8dasom je \xc5\xa1e posebej pozitivno vplivala na konflikte med delom in dru\xc5\xbeino ter zdravje udele\xc5\xbeencev, pri \xc4\x8demer naj bi na te odnose deloma vplival zaznan ob\xc4\x8dutek nadzora nad \xc4\x8dasom. S postavljanjem ciljev in prioritet je bolj verjetno, da bo posameznik razjasnil, kateri aspekti njegove vloge so najbolj pomembni, le-to pa bi mu v primeru konfliktne situacije olaj\xc5\xa1alo odlo\xc4\x8ditev o tem, kateri zahtevi posvetiti ve\xc4\x8d pozornosti. Ker bi poznal in vedel, kaj je vi\xc5\xa1je na njegovi lestvici prioritet (npr. dru\xc5\xbeina mu je pomembnej\xc5\xa1a od dela), bi bil ob\xc4\x8dutek pritiska v primerjavi z nekom, ki ima nejasne cilje in prioritete, manj\xc5\xa1i. Uporaba strategij za upravljanje s \xc4\x8dasom pove\xc4\x8da tudi verjetnost, da se zaposleni uspe\xc5\xa1nej\xc5\xa1e odzovejo na tekmovalne vloge in zahteve iz razli\xc4\x8dnih smeri ter tako zmanj\xc5\xa1a vpliv tovrstnih stresorjev. S pomo\xc4\x8djo vedenj z dimenzij\xc2\xa0\xc2\xbbmehanika upravljanja s \xc4\x8dasom\xc2\xab\xc2\xa0in\xc2\xa0\xc2\xbbnagnjenost k organiziranosti\xc2\xab\xc2\xa0prav tako pove\xc4\x8damo mo\xc5\xbenosti, da lahko zadostimo zahtevam tako doma kot delovnega okolja, saj \xc4\x8das za oboje u\xc4\x8dinkoviteje izkoristimo. \xc5\xa0tudija iz leta 1990 je pokazala tudi, da so \xc5\xa1tudentje, ki so ob\xc4\x8dutili ve\xc4\x8d nadzora nad svojim \xc4\x8dasom, ve\xc4\x8dkrat poro\xc4\x8dali o vi\xc5\xa1jih ocenah lastne izvedbe dejavnosti, vi\xc5\xa1jem zadovoljstvu s svojim delom in \xc5\xbeivljenjem, manj dvoumnosti v svojih vlogah, manj delovne preobremenjenosti ter napora.  Raziskave tako skladno potrjujejo, da je upravljanje s \xc4\x8dasom u\xc4\x8dinkovita strategija za zmanj\xc5\xa1evanje stresa, ugotovili so pa tudi, da se uporaba strategij za upravljanje s \xc4\x8dasom ne spreminja pod razli\xc4\x8dnimi ravnmi stresa\n_START_SECTION_\nU\xc4\x8dinki treninga in izobra\xc5\xbeevanja upravljanja s \xc4\x8dasom\n_START_PARAGRAPH_\nRezultati raziskav glede u\xc4\x8dinka programov ali treningov ve\xc5\xa1\xc4\x8din upravljanja s \xc4\x8dasom na delovno uspe\xc5\xa1nost so razli\xc4\x8dni in nedokon\xc4\x8dni.  Van Eerde je ugotovil, da trening pomembno zmanj\xc5\xa1uje prokrastinacijo,  Macan pa da program izobra\xc5\xbeevanja pove\xc4\x8da ob\xc4\x8dutek nadzora nad \xc4\x8dasom zaposlenih. Nedavna raziskava na medicinskih sestrah je pokazala tudi vpliv treninga upravljanja s \xc4\x8dasom na pomembno zmanj\xc5\xa1anje stresa na delovnem mestu.  Pretekle \xc5\xa1tudijeso izpostavile, da udele\xc5\xbeitev na izobra\xc5\xbeevanju o upravljanju s \xc4\x8dasom pomembno pove\xc4\x8da verjetnost, da bodo sodelujo\xc4\x8di ve\xc4\x8dkrat uporabljali vedenja in strategije upravljanja s \xc4\x8dasom. Prav tako so udele\xc5\xbeenci samoporo\xc4\x8dali o bolj\xc5\xa1ih ve\xc5\xa1\xc4\x8dinah upravljanja s \xc4\x8dasom, v treh \xc5\xa1tudijah pa so to potrdili tudi sodelavci in nadrejeni sodelujo\xc4\x8dih.  Tako naj bi trening upravljanja s \xc4\x8dasom pove\xc4\x8dal in izbolj\xc5\xa1al ve\xc5\xa1\xc4\x8dine izrabe \xc4\x8dasa udele\xc5\xbeencev, neposrednega vpliva na bolj\xc5\xa1o izvedbo delovnih nalog pa tovrstno izobra\xc5\xbeevanje nima.\n_START_SECTION_\nPovezanost z osebnostnimi lastnostmi\n_START_PARAGRAPH_\nLe nekaj raziskovalcev se je ukvarjalo s povezavami med osebnostjo in upravljanjem s \xc4\x8dasom, le-ti pa so pri\xc5\xa1li do zaklju\xc4\x8dka, da nekatere osebnostne poteze napovedujejo ve\xc4\x8djo ali manj\xc5\xa1o verjetnost za uporabo strategij upravljanja s \xc4\x8dasom._NEWLINE_Od Velikih pet faktorjev osebnosti se z upravljanjem s \xc4\x8dasom najmo\xc4\x8dneje pozitivno povezuje vestnost, sledi pa ji negativna korelacija z nevroticizmom.  Bond in Feather (1988), sta ugotovila, da je struktura \xc4\x8dasa oz. skupni dose\xc5\xbeek na vpra\xc5\xa1alniku TSQ pozitivno povezan z ob\xc4\x8dutkom smisla v \xc5\xbeivljenju, samospo\xc5\xa1tovanjem ter vedenjem tipa A, negativno pa z nevroticizmom in anomi\xc4\x8dnostjo, posameznikovim splo\xc5\xa1nim ob\xc4\x8dutkom o oddaljenosti od drugih.  Za osebe z osebnostjo tipa A so zna\xc4\x8dilni ambicioznost, rigidna organiziranost, proaktivnost, ob\xc4\x8dutljivost, iskrenost, pogosti poskusi pomagati drugim ter prevzemanje nase ve\xc4\x8d dela, kot ga zmorejo, pa tudi nepotrpe\xc5\xbeljivost, preokupiranost, hitenje, sovra\xc5\xbenost, nesramnost, tekmovalnost in mo\xc4\x8dna nagnjenost k uspehom.  Tudi Hellsten je potrdil, da so posamezniki, ki si pogosteje zastavljajo cilje in prioritete, nagnjeni k tipu A vedenjskega vzorca. _NEWLINE_Kaufman-Scarborough in Lindquist (1999) sta se osredoto\xc4\x8dila na odnos med upravljanjem s \xc4\x8dasom in dvema na\xc4\x8dinoma ukvarjanja z ve\xc4\x8d nalogami skozi \xc4\x8das, med polikroni\xc4\x8dnim stilom (nagnjenost k ukvarjanju z dvema ali ve\xc4\x8d nalogama hkrati) ter monokroni\xc4\x8dnim stilom (nagnjenost k opravljanju obveznosti zaporedoma). Ugotovila sta, da osebe z monokromati\xc4\x8dnim stilom pogosteje natan\xc4\x8dno na\xc4\x8drtujejo kot tisti s polikroni\xc4\x8dnim stilom, vendar so slednji pogosteje dosegli za\xc4\x8drtane cilje in bolje opravili s prekinitvami dela in zamenjavo aktivnosti kot pa monokromati. _NEWLINE_Za osebe, ki pogosto uporabljajo strategije za upravljanje s \xc4\x8dasom, je bolj verjetno, da bodo svoj \xc4\x8das porabili na nalogah z visokimi prioritetami ter da pri tem svoj \xc4\x8das porabljajo bolj selektivno.  Udele\xc5\xbeenci, ki se s tem ne ukvarjajo, pa so nasprotno verjetneje najpogosteje delali neposredno pred rokom ali na manj u\xc4\x8dinkovite na\xc4\x8dine. Osebe, ki so \xc5\xbee ve\xc5\xa1\xc4\x8de v upravljanju s \xc4\x8dasom imajo prav tako bolj\xc5\xa1i ob\xc4\x8dutek za \xc4\x8das, potreben za izvr\xc5\xa1itev dolo\xc4\x8denih nalog ter bolj verjetno u\xc4\x8dinkovito delovno strategijo ali pristop k na\xc4\x8drtovanju in dodeljevanju truda ciljem, dejavnostim in \xc4\x8dasovnim obdobjem.  Prav tako osebe z dobro razvitimi ve\xc5\xa1\xc4\x8dinami upravljanja s \xc4\x8dasom pogosto na\xc4\x8drtujejo in organizirajo svoje dejavnosti.  Verjetneje je, da bodo \xc5\xbeenske  in starej\xc5\xa1e osebe na\xc4\x8drtovale oz. uporabljale druge ve\xc5\xa1\xc4\x8dine upravljanja s \xc4\x8dasom. _NEWLINE_Osebe, ki zase menijo, da uporabljajo strategije za upravljanje s \xc4\x8dasom in imajo vi\xc5\xa1ji ob\xc4\x8dutek nadzora nad \xc4\x8dasom, \xc4\x8das ocenjujejo bolj natan\xc4\x8dno kot osebe, ki tega ne mislijo, poleg tega pa so le-te nagnjene k podcenjevanju prete\xc4\x8denega \xc4\x8dasa.  V nedavni \xc5\xa1tudiji so avtorji ne le potrdili prej\xc5\xa1njo ugotovitev, temve\xc4\x8d tudi da te osebe ob ugotovljeni napaki svoje ocene tudi popravijo. To nakazuje na dejstvo, da za prilagoditve ocen \xc4\x8dasa ni dovolj le poznati realen prete\xc4\x8den \xc4\x8das, temve\xc4\x8d imeti tudi visoko zaznano kontrolo nad \xc4\x8dasom.  Ob\xc4\x8dutek nadzora nad \xc4\x8dasom je sode\xc4\x8d po ve\xc4\x8d raziskavah pomemben napovednik zadovoljstva z delom ter razli\xc4\x8dnimi vidiki psihi\xc4\x8dnega blagostanja, kot so napetost, delovni napor, nesre\xc4\x8dnost, u\xc5\xbeitek in zdravje.\n_START_SECTION_\nKritika upravljanja s \xc4\x8dasom in raziskav\n_START_PARAGRAPH_\nUpravljanje s \xc4\x8dasom in zanimanje zanj sta \xc5\xbee dolgo poznana v lai\xc4\x8dni kulturi, vendar je \xc5\xa1tevilo empiri\xc4\x8dnih raziskav na to temo pomanjkljivo. Kljub svoji popularnosti \xc5\xa1e vedno ni dobro definiran konstrukt in pojem, prav tako pa nima ne teoretske ne zadostne empiri\xc4\x8dne podlage. Tako obstaja ogromno popularne literature in pla\xc4\x8dljivih programov, ki obljubljajo ve\xc4\x8djo u\xc4\x8dinkovitost v kraj\xc5\xa1em \xc4\x8dasu ter ponujajo razli\xc4\x8dne strategije, kako to dose\xc4\x8di, vendar so u\xc4\x8dinki tovrstnih tehnik pogosto precenjeni in zavajajo\xc4\x8di._NEWLINE_Ve\xc4\x8dina preteklih raziskav je bilo terenskih in kvantitativnih \xc5\xa1tudij, glavni pripomo\xc4\x8dki pa so bili vpra\xc5\xa1alniki (TMBS, TSQ, TMQ itn.), ustvarjeni na podlagi razli\xc4\x8dnih definicij in razlagah upravljanja s \xc4\x8dasom in z razli\xc4\x8dno zanesljivostjo. Veliko \xc5\xa1tudij je prav tako uporabilo vzorce \xc5\xa1tudentov, katerih obveznosti in procesi dela so neprimerljivi z nalogami zaposlenih, zaradi \xc4\x8desar je posplo\xc5\xa1ljivost ugotovitev na populacijo ne-\xc5\xa1tudentov vpra\xc5\xa1ljiva.\n_START_SECTION_\nProkrastinacija\n_START_PARAGRAPH_\nProkrastinacija je praksa izvajanja manj nujnih ali bolj prijetnih opravkov namesto bolj nujnih oziroma manj prijetnih. Ka\xc5\xbee se kot prelaganje, izogibanje ali zavla\xc4\x8devanje z za\xc4\x8detkom ali zaklju\xc4\x8devanjem dolo\xc4\x8dene naloge. Opredeljujejo jo trije kriteriji: neproduktivnost, nepotrebnost in zavla\xc4\x8devanje. _NEWLINE_Tudi razlogi zanjo so predvsem trije. Najpogostej\xc5\xa1i vzrok je, da je naloga neprijetna. Prokrastinatorji si tako \xc5\xbeelijo, da bi se opravku izognili preden bi se z njim za\xc4\x8deli ukvarjati. Tudi te\xc5\xbeavna ali zastra\xc5\xa1ujo\xc4\x8da naloga vodi do prokrastinacije, saj oseba ne ve, kako bi za\xc4\x8dela re\xc5\xa1evati problem in verjame, da bi njen trud lahko bil zaman ali pa da ni vreden glede na dobi\xc4\x8dek. Tretji razlog pa je neodlo\xc4\x8denost, torej ko se ne znamo ali \xc5\xbeelimo odlo\xc4\x8diti, katerim med seboj tekmovalnim zahtevam pripisati prioriteto. Ta vzrok je najzna\xc4\x8dilnej\xc5\xa1i za perfekcioniste ter za ljudi, katere je strah napa\xc4\x8dnih odlo\xc4\x8ditev._NEWLINE_V eni zgodnej\xc5\xa1ih raziskav o akademski prokrastinaciji je 46% udele\xc5\xbeencev poro\xc4\x8dalo, da vedno ali skoraj vedno prokrastinirajo pri pisanju poro\xc4\x8dila, 30% pa pri \xc5\xa1tudiranju za izpit ali branju sprotne literature. \xc4\x8cetrtina jih meni, da je zanje prokrastinacija realen problem, pribli\xc5\xbeno 60% pa jih je mnenja, da bi radi zmanj\xc5\xa1ali svojo raven prokrastiniranja. _NEWLINE_Lay in Schouwenburg (1993) sta preiskovala povezanost med potezami prokrastinacije ter upravljanja s \xc4\x8dasom. Ugotovila sta, da osebe z ve\xc4\x8d potezami prokrastinacije izra\xc5\xbeajo ve\xc4\x8djo verjetnost zamujanja za rokom na lastnih projektih, se u\xc4\x8dijo manj ur od na\xc4\x8drtovanega ter imajo nizke rezultate pri ob\xc4\x8dutku nadzora nad \xc4\x8dasom, postavljanjem ciljev in prioritet, prav tako pa uporabljajo manj strategij upravljanja s \xc4\x8dasom. _NEWLINE_Pri premagovanju prokrastinacije je pomembno, da le-to prepoznamo in si priznamo, da zavla\xc4\x8dujemo. Da se lahko odpravljanja lotimo bolj usmerjeno je priporo\xc4\x8dljivo tudi, da se vpra\xc5\xa1amo, kaj je razlog zanjo, nato pa k delu pristopimo s pomo\xc4\x8djo strategij upravljanja s \xc4\x8dasom in raznimi tehnikami, kot so lo\xc4\x8ditev pomembne naloge v ve\xc4\x8d manj\xc5\xa1ih, la\xc5\xbejih in manj neprijetnih delov, postavitev neprijetnih nalog pred prijetnimi ipd.\n_START_SECTION_\nPrekinitve in mote\xc4\x8di dejavniki\n_START_PARAGRAPH_\nTudi prekinitve in mote\xc4\x8di dejavniki(distraktorji) imajo velik vpliv na na\xc5\xa1e delo in po\xc4\x8dutje, hkrati pa bi se jim z uporabo tehnik in strategij upravljanja s \xc4\x8dasom lahko vsaj delno izognili ali ubla\xc5\xbeili njihove posledice. Mote\xc4\x8de dejavnike lahko razdelimo v 2 skupini: notranje in zunanje, pri \xc4\x8demer so notranji tisti, ki izvirajo iz nas samih (strah, lakota, utrujenost, dolg\xc4\x8das), nad zunanjimi pa imamo manj nadzora (glasna zabava v sosednji sobi, son\xc4\x8dno vreme). V raziskavi Gonzalesa in G. Mark (2004) so raziskovalci tri dni sledili in si zapisovali po\xc4\x8detje razli\xc4\x8dnih informacijskih delavcev (managerji, in\xc5\xbeenirji, projektne vodje ipd.) ter ugotovili, da so manj\xc5\xa1i mote\xc4\x8di dejavniki, kot so npr. uporaba telefona ali ra\xc4\x8dunalnika, klic, dopisovanje, pogovor z osebo, zaposlene prekinili v povpre\xc4\x8dju vsake tri minute, torej skoraj dvajsetkrat v eni uri, ve\xc4\x8dji distraktorji (npr. nenapovedan posvet z nadrejenimi) pa nas zmotijo okoli \xc5\xa1tirikrat na uro. V 44% naj bi bili za prekinitve krivi udele\xc5\xbeenci sami in so mote\xc4\x8di dejavniki torej notranji. Za vrnitev k delu po prekinitvi pa naj bi potrebovali povpre\xc4\x8dno 23 minut in 15 sekund, kar lahko precej zmoti delovno uspe\xc5\xa1nost.  \xc5\xa0tudija o zdravnikih na urgenci pa je razkrila, da je povpre\xc4\x8dno \xc5\xa1tevilo prekinitev zdravstvenih delavcev 30,9 v 180 minutah oziroma pribli\xc5\xbeno desetkrat na uro.  V kasnej\xc5\xa1i raziskavi so pri\xc5\xa1li do ugotovitve, da zaposleni v upanju, da bi nadoknadili \xc4\x8das, porabljen zaradi distraktorjev, delajo hitreje in se bolj trudijo za ceno psihi\xc4\x8dnega blagostanja in kakovosti njihovega dela. Zaradi truda, da bi naredili enako koli\xc4\x8dino dela v kraj\xc5\xa1em \xc4\x8dasu kljub prisotnosti mote\xc4\x8dih dejavnikov, se pove\xc4\x8da raven stresa, ob\xc4\x8dutkov frustracij in truda, kar posledi\xc4\x8dno vodi do iskanja bli\xc5\xbenjic, delovne apatije ter manj\xc5\xa1i kakovosti izdelkov.'