b'\n_START_ARTICLE_\nMetoda 360 stopinj\n_START_PARAGRAPH_\nMetoda 360 stopinj (angl. 360 degree feedback) je metoda, ki jo omenjajo v \xc4\x8dlove\xc5\xa1kih virih ali psihologiji dela in organizacije. Znana je tudi kot metoda ve\xc4\x8d ocenjevalcev ali povratna informacija iz ve\xc4\x8d virov, je povratna informacija, ki jo podajo delav\xc4\x8devi podrejeni, njegovi sodelavci, nadrejeni, oceni se tudi sam. Metoda lahko vklju\xc4\x8duje tudi povratno informacijo od zunanjih virov, kot so stranke, dobavitelji ali ostali, ki imajo pri organizaciji ali podjetju interes. Lahko bi jo opisali tudi kot nasprotje \xc2\xbbpovratni informaciji navzgor\xc2\xab, pri kateri dobijo direktorji in vodje povratno informacijo z neposrednimi poro\xc4\x8dili ali tradicionalno oceno uspe\xc5\xa1nosti, kjer zaposlene najpogosteje ocenjujejo njihovi vodje.  _NEWLINE_Rezultate ocene po metodi 360 stopinj pogosto uporabljajo osebe, ki prejmejo povratne informacije, da bi lahko na\xc4\x8drtovale in organizirale specifi\xc4\x8dne poti pri svojem profesionalnem razvoju. Organizacije uporabljajo rezultate za sprejemanje administrativnih odlo\xc4\x8ditev v povezavi s pla\xc4\x8dami in napredovanjem zaposlenih. Ko metodo uporabljajo tako, potem je njen namen ocenjevalen, zato jo mnogokrat imenujejo tudi \xc2\xbbmetoda ocene 360 stopinj\xc2\xab. Obstaja veliko nesoglasij o tem, ali bi metodo 360 stopinj uporabljali le za namene razvoja posameznika ali pa bi jo uporabljali tudi za ocenjevanje.\n_START_SECTION_\nZgodovina\n_START_PARAGRAPH_\nZ zbiranjem povratnih informacij iz ve\xc4\x8d virov je prva za\xc4\x8dela nem\xc5\xa1ka vojska, ki je \xc5\xbeelela oceniti svojo uspe\xc5\xa1nost med Drugo svetovno vojno.  Tudi drugi so v tem obdobju raziskovali uporabo povratnih informacij iz ve\xc4\x8d virov s pomo\xc4\x8djo koncepta akcijskega eksperimenta (T-groups)._NEWLINE_Eno izmed prvih zabele\xc5\xbeenih raziskav, ki je \xc5\xbeelela pridobiti informacije o zaposlenih, so izvedli v 50ih letih v raziskovalnem centru in\xc5\xbeenirskega podjetja Esso Research and Engineering.  Od takrat je ideja metode 360 stopinj dobila dodaten zagon in tako so do 90ih let razumeli to metodo strokovnjaki za \xc4\x8dlove\xc5\xa1ke vire in strokovnjaki na podro\xc4\x8dju psihologije dela in organizacije. Te\xc5\xbeava je bila, da je zbiranje in primerjanje povratnih informacij zahtevalo veliko kompleksnih izra\xc4\x8dunov ali pa veliko \xc4\x8dasa. Izra\xc4\x8duni so predstavljali problem vsem tistim, ki so metodo izvajali, \xc4\x8dasovne zamude pa so povzro\xc4\x8dile postopen upad naro\xc4\x8dnikov te metode. _NEWLINE_Kljub temu je zaradi mo\xc5\xbenosti, da izvedejo ocene kar po svetovnem spletu, metoda 360 stopinj postajala vedno bolj priljubljena.  Danes uporablja povratno informacijo iz ve\xc4\x8d virov \xc5\xbee ve\xc4\x8d kot ena tretjina ameri\xc5\xa1kih podjetij.  Drugi pravijo, da 90\xc2\xa0% od vseh 500 podjetij s seznama revije Fortune uporablja tak\xc5\xa1ne povratne informacije.  V zadnjih letih so spletne storitve z vedno ve\xc4\x8djim naborom koristnih mo\xc5\xbenosti postale stalnica v razvoju dru\xc5\xbeb (jeziki, primerjalno poro\xc4\x8danje in zdru\xc5\xbeeno poro\xc4\x8danje).\n_START_SECTION_\nNatan\xc4\x8dnost metode\n_START_PARAGRAPH_\n\xc5\xa0tudija, ki je prou\xc4\x8devala vzorce to\xc4\x8dnosti ocenjevalcev, je pokazala, da ima \xc4\x8das poznavanja ocenjevanega posameznika najpomembnej\xc5\xa1i u\xc4\x8dinek na to\xc4\x8dnost metode 360 stopinj. Ocene subjektov, ki so se uvrstili v kategorijo, da ocenjevanega posameznika poznajo od enega do treh let, so se izkazale za najbolj to\xc4\x8dne, sledijo jim ti, ki posameznike poznajo manj kot eno leto, za tem subjekti, ki posameznike poznajo od tri do pet let, in najmanj to\xc4\x8dni so bili tisti, ki so ocenjevane posameznike poznali ve\xc4\x8d kot pet let. \xc5\xa0tudija je zaklju\xc4\x8dila, da dajejo najbolj to\xc4\x8dne ocene tisti, ki ocenjevanega posameznika poznajo dovolj dolgo, da so \xc5\xbee presegli prvi vtis, vendar ne tako dolgo, da bi lahko posameznika favorizirali._NEWLINE_Povratne informacije iz ve\xc4\x8d virov velikokrat prika\xc5\xbeejo nasprotujo\xc4\x8da mnenja, zato je te\xc5\xbeko dolo\xc4\x8diti, katera informacija je to\xc4\x8dna.  \xc5\xa0tudije so pokazale tudi, da so samoocene ve\xc4\x8dinoma pomembno vi\xc5\xa1je kot ocene, ki jih podajo drugi.\n_START_SECTION_\nRezultati raziskav\n_START_PARAGRAPH_\nVeliko raziskav    nakazuje, da uporaba metode 360 stopinj pomaga pri izbolj\xc5\xa1anju uspe\xc5\xa1nosti zaposlenih tako, da pomaga ocenjevanemu posamezniku videti svoje delo iz ve\xc4\x8d perspektiv. V 5-letni raziskavi so ugotovili, da do izbolj\xc5\xa1anja povpre\xc4\x8dnih ocen ni pri\xc5\xa1lo med prvim in drugim letom, ampak \xc5\xa1ele med drugim in tretjim ter tretjim in \xc4\x8detrtim letom. Nekateri raziskovalci so ugotovili, da se je izbolj\xc5\xa1ala uspe\xc5\xa1nost dela med prvim in drugim ocenjevanjem, prav tako pa se je to izbolj\xc5\xa1anje ohranilo \xc5\xa1e dve leti. Dodatne raziskave so pokazale, da je metoda 360 stopinj lahko u\xc4\x8dinkovita tudi za napovedovanje uspe\xc5\xa1nosti zaposlenih.  _NEWLINE_Pozitivne u\xc4\x8dinke po aplikaciji metode 360 stopinj so opazili le pri tistih, ki so na pogladi rezultatov ustrezno ukrepali \xe2\x80\x93 tako, da so se osredoto\xc4\x8dili na lastno u\xc4\x8dinkovitost in si postavili cilje.  Pomembno je tudi to, kako so ocenjeni posamezniki zaznavali \xc5\xbeeleno spremembo v vedenju \xe2\x80\x93 te, ki so si je zavedno \xc5\xbeeleli, so bili pri uresni\xc4\x8devanju uspe\xc5\xa1nej\xc5\xa1i. _NEWLINE_Kljub temu nekaj avtorjev meni, da je pri metodi 360 stopinj preve\xc4\x8d skritih spremenljivk, da bi jo lahko uporabljali za splo\xc5\xa1no oceno u\xc4\x8dinkovitosti zaposlenih.  Bracken in ostali   se osredoto\xc4\x8dajo na procesne spremenljivke, ki bi prav tako lahko imele pomemben u\xc4\x8dinek na spremembo vedenja. Greguras in Robie sta opazovala, kako \xc5\xa1tevilo ocenjevalcev pri posamezni kategoriji (direktno poro\xc4\x8danje, strokovni sodelavec, vodja) vpliva na zanesljivost povratne informacije. Njuna raziskava je pokazala, da so direktne ocene najmanj zanesljive, zato je pri teh potrebno imeti ve\xc4\x8d ocenjevalcev, da bi bil rezultat zadovoljiv. Veliko raziskav     je pokazalo, da ima razpon ponujenih ocen velik u\xc4\x8dinek na rezultate in da so nekatere ocenjevalne lestvice bolj\xc5\xa1e kot druge. Goldsmith in Underhill poro\xc4\x8data o pomembnem vplivu ocenjevanega posameznika, ki je z ocenjevalci razpravljal o njihovih rezultatih. Uporaba povzetkov rezultatov metode in predlogov za izbolj\xc5\xa1ave lahko slu\xc5\xbeijo za maksimiziranje pripravljenosti za spremembo vedenja, ki bi izbolj\xc5\xa1ala u\xc4\x8dinkovitost pri delu. Vendar pa je pomembno upo\xc5\xa1tevati, da imajo osebe, ki aplicirajo metodo 360 stopinj, dovolj metodolo\xc5\xa1kega in statisti\xc4\x8dnega znanja, da lahko popolnoma pojasnijo in interpretirajo rezultate vsem zaposlenim._NEWLINE_Medkulturne \xc5\xa1tudije nakazujejo, da imajo razlike v vrednotah, normah in prepri\xc4\x8danjih pomemben vpliv na samoocenjevanje in ocenjevanje drugih. Zato je pomembno, da osebe, ki aplicirajo metodo 360 stopinj, dobro poznajo in razvijajo medkulturne kompetence in znanje o pomembnih normah, vrednotah in zgodovini. _NEWLINE_Drugi pomembni dejavniki, ki vplivajo na spremembe vedenja, so na\xc4\x8din izbora ocenjevalcev, odobravanje vodstva, kvaliteta uporabljenih tehnik (zanesljivost in veljavnost), trening in strategija ocenjevalcev, trening ocenjevanih posameznikov, trening vodij, usmerjenost, integracija s sistemi upravljanja \xc4\x8dlove\xc5\xa1kih virov in delitev odgovornosti _NEWLINE_Nekateri raziskovalci trdijo, da uporaba ocen iz ve\xc4\x8d virov ne izbolj\xc5\xa1a uspe\xc5\xa1nosti podjetja. \xc5\xa0tudija iz leta 2001 je ugotovila, da je metoda 360 stopinj povezana z 10,6-odstotnim upadom tr\xc5\xbene vrednosti in da ni dokazov, ki bi potrdili, da ta metoda zares pove\xc4\x8da produktivnost, zadr\xc5\xbeuje zaposlene, zmanj\xc5\xa1a krivice ali pa je bolj\xc5\xa1a od drugih metod prisilnega razvr\xc5\xa1\xc4\x8danja ali standardnih metod za ocenjevanje. _NEWLINE_Maury Peiperl, vodja Stanfordske uprave, je predstavila \xc5\xa1tiri paradokse, ki pojasnjujejo, da metoda 360 stopinj ne nudi to\xc4\x8dnih informacij. Prvi paradoks, paradoks vlog, pravi, da je ocenjevalec v konfliktu, ker je v vlogi soocenjevalca in sodnika. Paradoks izvedbe skupine opozarja, da zaposleni ve\xc4\x8dino dela opravijo v skupinah, in ne individualno. Paradoks merjenja poka\xc5\xbee, da so kvalitativne ali medosebne tehnike veliko bolj u\xc4\x8dinkovite za bla\xc5\xbeenje sprememb. Paradoks nagrad pa poka\xc5\xbee, da so posamezniki, ki ocenjujejo ostale zaposlene, veliko bolj zainteresirani za nagrado, ki je povezana z opravljeno nalogo ocenjevanja, kot pa z ocenjevanjem samim _NEWLINE_Dodatne raziskave  niso na\xc5\xa1le korelacij med rezultati ocen zaposlenega in ocen nadrejenega o izvedbi dela zaposlenega (ocene od zgoraj navzdol). \xc4\x8ceprav je lahko metoda 360 stopinj u\xc4\x8dinkovita za ocenjevanje,  so \xc5\xa1tudije predlagale, da se uporablja s previdnostjo.  Ena raziskava je pokazala, da so rezultati uspe\xc5\xa1nosti po metodi 360 stopinj in metodi ocene uspe\xc5\xa1nosti razli\xc4\x8dni, in bi zato morali za ocenjevanje celotne uspe\xc5\xa1nosti uporabljati obe metodi: metodo 360 stopinj in tradicionalne ocene uspe\xc5\xa1nosti'