b'\n_START_ARTICLE_\nOcenjevanje delovne uspe\xc5\xa1nosti\n_START_PARAGRAPH_\nOcenjevanje delovne uspe\xc5\xa1nosti je postopek, s pomo\xc4\x8djo katerega ocenjujemo zaposlene in njihovo vedenje na delovnem mestu. Te informacije potem zdru\xc5\xbeimo v dokumente, s pomo\xc4\x8djo katerih svojim zaposlenim dajemo povratne informacije. S tem jim poka\xc5\xbeemo, kako lahko izbolj\xc5\xa1ajo svojo delovno uspe\xc5\xa1nost in zakaj je to potrebno.  Ocenjevanje delovne uspe\xc5\xa1nosti je formalni proces, ki naj bi omogo\xc4\x8dal ocenjevanje zaposlenih, s pomo\xc4\x8djo katerega jim lahko damo povratno informacijo o njihovih dose\xc5\xbekih.\n_START_SECTION_\nEtape pri ocenjevanju dela\n_START_PARAGRAPH_\nOcenjevanje delovne uspe\xc5\xa1nosti, je kot \xc5\xbee prej re\xc4\x8deno, proces. Za\xc4\x8dne se z analizo dela in potem poteka celo leto. Sestavljen je iz \xc5\xa1tirih zaporednih stopenj. Prvo stopnjo predstavlja oblikovanje ciljev in kriterijev, ki jih \xc5\xbeelimo dose\xc4\x8di. Drugo stopnjo predstavlja doseganje prej postavljenih ciljev. Tretja stopnja govori o ocenjevanju samih delovnih dose\xc5\xbekov in ciljev, ki smo jih dosegli. \xc4\x8cetrta in zadnja stopnja pa je podajanje povratne informacije zaposlenemu, s \xc4\x8dimer ocenjevanje dela dose\xc5\xbee svoj namen.\n_START_SECTION_\nBARS: Vedenjske lestvice\n_START_PARAGRAPH_\nGre za metodo ocenjevalnih lestvic, ki izvirajo iz vedenj zaposlenih. Usmerjena je na specifi\xc4\x8dna vedenja zaposlenih, ki so jih drugi identificirali kot pomembna za posameznikovo delovno uspe\xc5\xa1nost.  Gre za zelo enostavno metodo v fazi uporabe, ki pa je zelo kompleksna v fazi izdelave.  Uporabljamo jo po \xc5\xa1tirih zaporednih korakih. Prvi je ta, da prepoznamo naloge, ki so za posamezno delovno mesto klju\xc4\x8dne. Drugi korak predstavlja postavitev vedenj, ki posamezno nalogo odra\xc5\xbeajo. Tretji korak predstavlja umestitev na lestvici, ki obsega opise od neu\xc4\x8dinkovitega do izvrstnega. Zadnji korak v tej metodi pa predstavlja ocenitev zaposlenega glede na posamezna vedenja, ki smo jih postavili.\n_START_SECTION_\nKompeten\xc4\x8dni model\n_START_PARAGRAPH_\nKompeten\xc4\x8dni profili izhajajo iz vedenj, sposobnosti in lastnosti zaposlenega, ki naj bi bile pomembne za opravljanje posamezne aktivnosti glede na zahtevani standard. Kompetenco predstavlja opis teh lastnosti, spretnosti in vedenj. Kompeten\xc4\x8dni profil je tako skupek kompetenc, ki je potreben za uspe\xc5\xa1no opravljanje to\xc4\x8dno dolo\xc4\x8denega delovnega mesta.  Tudi ta metoda je precej kompleksna v fazi izdelave, njena prednost pa je v tem, da zni\xc5\xbea subjektivnost ocenjevanja.  Izvajamo jo po sedmih zaporednih korakih. V prvem koraku vedno dolo\xc4\x8dimo vzroke za uporabo te metode. Ko smo to storili, dolo\xc4\x8dimo vodjo tega projekta. Tretji korak predstavlja razvoj komunikacije in izobra\xc5\xbeevalnega na\xc4\x8drta. Sledi izdelava metodolo\xc5\xa1kega na\xc4\x8drta. V petem koraku identificiramo kompetence potrebne za posamezno delovno mesto in izdelamo kompeten\xc4\x8dni model. Izdelani kompeten\xc4\x8dni model uporabimo in v zadnjem koraku izdelani model evaluiramo in po potrebi nadgradimo.\n_START_SECTION_\nCiljno vodenje\n_START_PARAGRAPH_\nTa metoda temelji na postavljanju ciljev organizacije, ki jih razdelimo v individualne cilje posameznika. Naloga vodje je, da spremlja doseganje ciljev in jih po potrebi spremeni. Ta metoda temelji na predpostavki, da bo uskladitev ciljev posameznika s cilji organizacije pove\xc4\x8dala u\xc4\x8dinkovitost zaposlenega in posledi\xc4\x8dno poslovno uspe\xc5\xa1nost.\n_START_SECTION_\nSpremljanje kriti\xc4\x8dnih dogodkov\n_START_PARAGRAPH_\nMetoda spremljanja kriti\xc4\x8dnih dogodkov nam omogo\xc4\x8da identifikacijo primerov zelo uspe\xc5\xa1nega in zelo neuspe\xc5\xa1nega dela.  Metoda je primernej\xc5\xa1a za analizo dela, \xc4\x8deprav je enostavna metoda ocenjevanja delovne uspe\xc5\xa1nosti. Problem pri izvedbi pa lahko nastane predvsem zaradi nedoslednosti vodij pri spremljanju in bele\xc5\xbeenju vedenja zaposlenih.\n_START_SECTION_\nNapake ocenjevanja\n_START_PARAGRAPH_\nNapake so nekaj vsakdanjega v vsakem procesu ocenjevanja. potrebno jih je nadzorovati in te\xc5\xbeiti k njihovemu prepre\xc4\x8devanju. Pri ocenjevanju delovne uspe\xc5\xa1nosti, so mo\xc5\xbeni viri naslednji: ocenjevanec, ocenjevalec, interakcija med njima, postopek sam ali pa slu\xc4\x8daj. Ocenjevanec na postopek ocenjevanja vpliva s svojim psihi\xc4\x8dnim in fizi\xc4\x8dnim stanjem v \xc4\x8dasu ocenjevanja ter motivacijo. Ocenjeval\xc4\x8deva ocena je odvisna od njegovega poznavanja kriterijev ocenjevanja, osredoto\xc4\x8denosti na ocenjevanca in njegovo vedenje ter psihi\xc4\x8dnega in fizi\xc4\x8dnega stanja v \xc4\x8dasu ocenjevanja. Te\xc5\xbei lahko k naslednjim napakam: nenatan\xc4\x8dnost, te\xc5\xbenja k srednjim ocenam, te\xc5\xbenja k nizkim ocenam, te\xc5\xbenja k \xc4\x8drnobelemu ocenjevanju, napaka miline, prilagajanje ocenjevanja, halo u\xc4\x8dinek, logi\xc4\x8dna napaka, napaka simpatije in antipatije in napaka bli\xc5\xbeine. Napake, ki izvirajo iz interakcije med ocenjevalcem in ocenjevancem, so navadno posledica osebnostnih vplivov. Predvsem gre za vplive kot so demografske in osebnostne zna\xc4\x8dilnosti. Postopek lahko vpliva na samo ocenjevanje, \xc4\x8de je ocenjevanje preve\xc4\x8d nejasno.\n_START_SECTION_\nNapaka centralne tendence\n_START_PARAGRAPH_\nGre za napako, pri kateri ocenjevalec izbere srednjo oceno na lestvici ocenjevanja, \xc4\x8detudi bi bila za ocenjevanca bolj primerna ekstremnej\xc5\xa1a ocena. Ocenjevalcem da to ve\xc4\x8dji ob\xc4\x8dutek varnosti, saj nekateri sistemi ocenjevanja zahtevajo ustrezno utemeljitev ekstremne ocene. Posledi\xc4\x8dno ocenjevalci raje izberejo srednjo oceno in imajo tako manj dela.\n_START_SECTION_\nNapaka halo u\xc4\x8dinka\n_START_PARAGRAPH_\nNapaka halo u\xc4\x8dinka se ka\xc5\xbee v tem, da ocenjevalec ocenjevanca na ve\xc4\x8d razli\xc4\x8dnih lestvicah oceni z isto oceno, ne glede na to, da bi si zaposleni zaslu\xc5\xbeil razli\xc4\x8dne ocene. To lahko izhaja iz nemotiviranosti ocenjevalca ali pa ideje, da je ena lestvica glavna in vse zgolj izhajajo iz nje. Navadno gre za napako, ki izvira iz ocenjeval\xc4\x8devega prepri\xc4\x8danja, da so zaposleni lahko le uspe\xc5\xa1ni ali neuspe\xc5\xa1ni, vmesnih kategorij pa ne priznava.\n_START_SECTION_\nTe\xc5\xbenja k nizkim oziroma visokim ocenam\n_START_PARAGRAPH_\nGre za napako, pri kateri poznamo tako imenovane blage in stroge ocenjevalce. Blag ocenjevalec je znan po tem, da zaposlene ocenjuje bolje, kljub temu, da njihove sposobnosti niso tako dobre. Strog ocenjevalec pa zaposlene navadno ocenjuje slab\xc5\xa1e. Ta napaka se pojavi, ker ocenjevalec subjektivno dolo\xc4\x8di povpre\xc4\x8dje in ne uporablja tistega, ki ga uporabljajo ostali ocenjevalci.\n_START_SECTION_\nAdministrativni trening\n_START_PARAGRAPH_\nGre za trening, kjer ocenjevalci dodobra spoznajo in\xc5\xa1trumente, ki jih bodo uporabljali. Osredoto\xc4\x8dijo se predvsem na strukturne karakteristike, kot so: definicija dimenzije, sidra, metoda interpretiranja in dodeljevanja ocene. Z njegovo pomo\xc4\x8djo dose\xc5\xbeejo konsenz med ocenjevalci glede pomena posameznih dimenzij in sidrnih vrednosti, na katerih bodo ocenjevali svoje zaposlene.\n_START_SECTION_\nPsihometri\xc4\x8dni trening\n_START_PARAGRAPH_\nV sklopu tega treninga posku\xc5\xa1amo ocenjevalcem ozavestiti napake, ki jih lahko storijo tekom ocenjevanja. S tem posku\xc5\xa1amo zni\xc5\xbeati mo\xc5\xbenost pojavljanja le-teh. Po treningu se lahko zgodi tudi, da se ocenjevalci zavedajo napak in se jim sku\xc5\xa1ajo izogniti, vendar so potem ocene zaposlenih manj natan\xc4\x8dne, kot \xc4\x8de ocenjevalci ne bi prejeli teh navodil ali se udele\xc5\xbeili treninga. Razlog za tak nenavaden rezultat je v tem, da se trenirani ocenjevalci osredoto\xc4\x8dajo na izdelavo enakomerne porazdelitve ocen, ki ne vsebuje napak blagosti, strogosti ali halo napake, ki so jih druga\xc4\x8de zmo\xc5\xbeni narediti. Ocenjevalci se tako manj osredoto\xc4\x8dajo na natan\xc4\x8dno ocenjevanje zaposlenih, preve\xc4\x8d pa dajo poudarka na izogibanje napakam ocenjevanja.\n_START_SECTION_\nTrening u\xc4\x8denja konteksta ocenjevanja\n_START_PARAGRAPH_\nTa trening bazira na prepri\xc4\x8danju, da ocenjevalec potrebuje kontekst, v katerem ocenjuje. Poteka v \xc5\xa1tirih zaporednih fazah. Prva faza predstavlja pridobivanje informacij o multidimenzionalni naravi izvedbe dela. V drugem koraku se prepri\xc4\x8damo, da ocenjevalcu poznajo sidra v lestvicah. V tretji fazi se ocenjevalci preizkusijo v ocenjevanju in v \xc4\x8detrtem koraku dobijo povratno informacijo o svojem delu. Tak\xc5\xa1en trening se je izkazal za bolj u\xc4\x8dinkovitega kot klasi\xc4\x8dni psihometri\xc4\x8dni pristop. Razlog se skriva v tem, da sta hramba informacij in priklic iz spomina zaradi prakti\xc4\x8dnih vaj in povratnih informacij bolj u\xc4\x8dinkovita.'