b'\n_START_ARTICLE_\nIndividualno in skupinsko nagrajevanje\n_START_PARAGRAPH_\nNagrajevanje zaposlenih je pomemben del upravljanja s \xc4\x8dlove\xc5\xa1kimi viri, saj ustrezen sistem nagrajevanja lahko motivira zaposlene, da s svojim delom \xc4\x8dim bolj prispevajo k doseganju ciljev podjetja. Poznamo individualno, skupinsko in hibridno nagrajevanje zaposlenih, za najustreznej\xc5\xa1o izbiro pa moramo upo\xc5\xa1tevati tako lastnosti podjetja kot zaposlenih._NEWLINE_Pri individualnem nagrajevanju gre za nagrajevanje vsakega zaposlenega posebaj glede na delovno u\xc4\x8dinkovitost, pri skupinskem nagrajevanju pa je nagrada najve\xc4\x8dkrat razdeljena enakomerno med zaposlene, ki so \xc4\x8dlani nagrajene skupine. Pri hibridnem nagrajevanju se nagrada razlikuje tudi med \xc4\x8dlani skupine in je torej me\xc5\xa1anica skupinskega ter individualnega nagrajevanja.\n_START_SECTION_\nIndividualno nagrajevanje\n_START_PARAGRAPH_\nIndividualno nagrajevanje je pogosto dober na\xc4\x8din strukturiranja nedvoumnega na\xc4\x8drta za zaposlenega, s pomo\xc4\x8djo katerega lahko to\xc4\x8dno ve, kaj organizacija od njega pri\xc4\x8dakuje. Zaposleni z individualnim sistemom nagrajevanja imajo ve\xc4\x8dji ob\xc4\x8dutek pravi\xc4\x8dnosti razporeditve nagrad, obenem pa se po\xc4\x8dutijo, da sami posredno nadzorujejo velikost nagrad preko delovne u\xc4\x8dinkovitosti in doseganja pri\xc4\x8dakovanj in ciljev._NEWLINE_Te\xc5\xbeava se lahko pojavi, kadar pri dolo\xc4\x8denem delu ni mo\xc5\xbenosti preveriti u\xc4\x8dinkovitosti zaposlenega oziroma kadar delovna u\xc4\x8dinkovitost ni povsem odvisna od zaposlenega, v obeh primerih pa pride do zni\xc5\xbeanja delovne motivacije in ob\xc4\x8dutka nepravi\xc4\x8dnosti, ki vodi k zaznavanju delovnega okolja kot neprijetnega._NEWLINE_Prav tako se te\xc5\xbeave lahko pojavijo pri dolo\xc4\x8danju pogojev ali ciljev za doseg nagrade. \xc4\x8ce nagrajujejo prelahko dosegljive cilje, ima zaposlen po dosegu le-tega manj\xc5\xa1o motivacijo za nadaljnje delo, saj je cilj in s tem nagrado \xc5\xbee dosegel. Pri nagrajevanju te\xc5\xbeko dosegljivih ciljev bi prav tako naleteli na oviro, saj je te\xc5\xbeko dosegljiv cilj za zaposlenega predale\xc4\x8d z vidika potrebnega truda, da bi ga motiviral, s tem pa se zmanj\xc5\xa1a u\xc4\x8dinek nagrajevanja._NEWLINE_Individualno nagrajevanje vzpodbuja predvsem hitrost zaposlenih, zmanj\xc5\xa1uje pa natan\xc4\x8dnost.\n_START_SECTION_\nSkupinsko nagrajevanje\n_START_PARAGRAPH_\nNajbolj o\xc4\x8diten razlog v prid strukture skupinskega nagrajevanja je vzpodbujanje sodelovalnega dela in pomo\xc4\x8di med zaposlenimi, zaradi tega pa se posledi\xc4\x8dno izoblikujejo mo\xc4\x8dnej\xc5\xa1e vezi med sodelavci. Ve\xc4\x8dina podjetij, ki uporablja strukturo skpinskega nagrajevanja v povezavi z dolo\xc4\x8denimi cilji, ki jih morajo skupine dose\xc4\x8di, ti skupni cilji pa naj bi mo\xc4\x8dneje motivirali zaposlene kot individualni cilji. Tako delovno okolje naj bi bilo na\xc4\x8deloma bolj prijetno in u\xc4\x8dinkovito, v praksi pa temu ni vedno tako._NEWLINE_Pri skupinski strukturi nagrajevanja lahko naletimo na kar nekaj razli\xc4\x8dnih te\xc5\xbeav. Nimamo vedno mo\xc5\xbenosti izbirati \xc4\x8dlanov ekipe in lahko pride do neskladnosti med sodelavci, v najslab\xc5\xa1em primeru tudi do tekmovanja namesto sodelovanja,\xc2\xa0saj ne vlagajo vsi enake koli\xc4\x8dine truda za doseg skupnega cilja. Poleg tega je v skupinah zaposlenemu te\xc5\xbeko oceniti svoj dele\xc5\xbe prispevka k skupnem delu, kar je lahko za nekatere posameznike demotivirajo\xc4\x8de._NEWLINE_Pomemben fenomen skupinskega nagrajevanja je priskledni\xc5\xa1tvo (ang. "social loafing"), kjer je koli\xc4\x8dina vlo\xc5\xbeenega truda posameznega delavca manj\xc5\xa1a pri delu v skupini, kot \xc4\x8de bi isto delo opravljal individualno. Priskledni\xc5\xa1tvo je najve\xc4\x8dkrat omenjena pomanjkljivost skupinskega nagrajevanja, saj z enakomerno porazdelitvijo nagrad znotraj skupine omogo\xc4\x8damo priskledni\xc5\xa1tvo takoj, ko je cilj dose\xc5\xbeen, ali ko se priskledniki zavejo, da bo cilj dose\xc5\xbeen kljub zmanj\xc5\xa1anju vlo\xc5\xbeenega truda. Posledice tega so po navadi \xc5\xa1e ve\xc4\x8dje razlike med u\xc4\x8dikovitostjo \xc4\x8dlanov, splo\xc5\xa1no nezadovoljstvo v skupini ter upad delovne motivacije._NEWLINE_Skupinsko nagrajevanje vzpodbuja predvsem natan\xc4\x8dnost zaposlenih, zmanj\xc5\xa1uje pa hitrost.\n_START_SECTION_\nHibridno nagrajevanje\n_START_PARAGRAPH_\nVe\xc4\x8dina nalog na delovnem mestu zajema nek kompromis med natan\xc4\x8dnostjo in hitrostjo, zaradi tega pa morajo biti vodje upo\xc5\xa1tevati, da ni mogo\xc4\x8de maksimizirati obeh aspektov delovne u\xc4\x8dinkovitosti, hkrati pa se morajo zavedati, kak\xc5\xa1en vpliv ima dolo\xc4\x8dena struktura nagrajevanja na delovno u\xc4\x8dinkovitost._NEWLINE_Hibridno nagrajevanje vklju\xc4\x8duje aspekte individualnega in skupinskega nagrajevanja, kar pomeni, da so skupine oziroma \xc4\x8dlani skupine na delovnem mestu nagrajeni ob dosegu cilja oziroma pogoja, niso pa vsi \xc4\x8dlani skupine nagrajeni v enaki koli\xc4\x8dini. Hibridno nagrajevanje vklju\xc4\x8duje torej lastnosti obeh struktur z namenom ohranjanja pozitivnih lastnosti obeh in zmanj\xc5\xa1evanju negativnih lastnosti. V praksi se je pokazalo, da to na\xc4\x8deloma dr\xc5\xbei, saj s hibridnim nagrajevanjem ekipe postanejo bolj sodelovalne in zaposleni v skupini bolj soodvisni med seboj. Fenomen priskledni\xc5\xa1tva se pri hibridnem nagrajevanju ob\xc4\x8dutno zmanj\xc5\xa1a, saj bi v tem primeru sodelavci v isti ekipi dobili ve\xc4\x8dje nagrade kot priskledniki._NEWLINE_Glavni razlog za pove\xc4\x8danje delovne u\xc4\x8dinkovitosti zaradi hibridnega nagrajevanja je distribucija informacij (ang. "information allocation") med \xc4\x8dlani. Ekipe na delovnem mestu najve\xc4\x8dkrat vsebujejo \xc4\x8dlane, ki se med seboj razlikujejo po svojem podro\xc4\x8dju strokovnega znanja. Ker so ti \xc4\x8dlani soodvisni zaradi delno skupinskega nagrajevanja in visoko storilnostno motivirani zaradi delno individualnega nagrajevanja, je deljenje informacij in pomo\xc4\x8di med njimi opazno vi\xc5\xa1ja._NEWLINE_Hibridno nagrajevanje naj bi prina\xc5\xa1alo najbolj\xc5\xa1e rezultate od na\xc5\xa1tetih treh nagrajevalnih struktur.\n_START_SECTION_\nVpliv spremembe na\xc4\x8dina nagrajevanja\n_START_PARAGRAPH_\nPri izbiri strukture nagrajevanja moramo upo\xc5\xa1tevati tudi vrsto dosedanjega nagrajevanja zaposlenih, saj u\xc4\x8dinek spremembe ni nujno tak, kot bi ga pri\xc4\x8dakovali. V podjetjih, kjer so spremenili strukturo nagrajevanja iz individualnega na skupinsko se je pojavil efekt krutega sodelovanja (ang. "cutthroat cooperation"), ki so ga raziskovalci opredelili kot sodelovanje, ki je bolj podobno tekmovanju zaradi prej\xc5\xa1ne tekmovalne naravnanosti individualnega nagrajevanja. Pri prehodu iz individualnega na skupinsko nagrajevanje ne moremo pri\xc4\x8dakovati lastnosti sodelovalno-naravnanega dela, ki vklju\xc4\x8dujejo povi\xc5\xa1ano natan\xc4\x8dnost za ceno ni\xc5\xbeje hitrosti, saj se je izkazalo, da se natan\xc4\x8dnost v tem primeru ne zvi\xc5\xa1a. Po drugi strani pa pri prehodu iz skupinskega na individualno nagrajevanje opazimo pri\xc4\x8dakovane spremembe, torej povi\xc5\xa1ano hitrost za ceno ni\xc5\xbeje natan\xc4\x8dnosti, zato govorimo o asimetri\xc4\x8dni prilagoditvi na spremembo nagrajevanja. U\xc4\x8dinek je v veliki meri odvisen od deljenja informacij med sodelavci, ki pa tega niso navajeni, v kolikor so do spremembe delali v tekmovalnem vzdu\xc5\xa1ju individualnega nagrajevanja.\n_START_SECTION_\nLastnosti zaposlenih\n_START_PARAGRAPH_\nLastnosti zaposlenih so klju\xc4\x8dnega pomena pri izbiri strukture nagrajevanja. Raziskave so pokazale, da osebnostne poteze dobro napovedujejo kako uspe\xc5\xa1no se bodo zaposleni odrezali v bodisi tekmovalnem bodisi v sodelovalnem okolju. Pri testiranju osebnostnih lastnosti so se uprli na teorijo velikih pet faktorjev osebnosti, od katerih sta se za pomembena faktorja izkazala ekstravertnost in sprejemljivost._NEWLINE_Ekstravertnost ima v tekmovalnem okolju majhen, a vseeno pomemben, vpliv na delovno u\xc4\x8dinkovitost, in sicer se pri tekmovalnem delu ljudje z ni\xc5\xbejo ekstravertnostjo na\xc4\x8deloma odre\xc5\xbeejo bolje od ljudi z visoko ekstravertnostjo. V sodelovalnem okolju je vpliv ekstravertnosti izrazit, in sicer deluje visoko ekstravertna oseba ob\xc4\x8dutno bolje v tem okolju kot oseba z nizko ekstravertnostjo._NEWLINE_Glede sprejemljivosti so ugotovili, da nizka izra\xc5\xbeenost te osebnostne dimenzije na\xc4\x8deloma ne vpliva na razliko v delovni u\xc4\x8dinkovitosti med sodelovalnim in tekmovalnim okoljem. Razlika se je pojavila pri osebah z visoko izra\xc5\xbeenostjo sprejemljivosti, in sicer naj bi visoko sprejemljiva oseba imela slab\xc5\xa1o delovno u\xc4\x8dinkovitost kot nizko sprejemljiva oseba v tekmovalnem okolju, po drugi strani pa veliko bolj\xc5\xa1o delovno u\xc4\x8dinkovitost v sodelovalnem okolju._NEWLINE_Poleg teh dveh osebnostnih lastnosti je seveda \xc5\xa1e veliko drugih, ki vplivajo na to, kako dobro se bo dolo\xc4\x8dena struktura nagrajevanja prilegala dolo\xc4\x8deni skupini ljudi in kak\xc5\xa1ne rezultate bo prina\xc5\xa1ala podjetju. Eden izmed pomembnej\xc5\xa1ih vidikov pri izbiri je tudi ta, kako u\xc4\x8dinkoviti so ti \xc4\x8dlani ekipe posamezno. Raziskovalci so ugotovili, da je u\xc4\x8dinek tipa strukture nagrajevanja majhen pri najhitrej\xc5\xa1ih in najnatan\xc4\x8dnej\xc5\xa1ih v skupini, torej zelo natan\xc4\x8den delavec bo le malce bolj natan\xc4\x8den v sodelovalnem okolju in zelo hiter delavec bo le malce bolj hiter v tekmovalnem okolju. Najve\xc4\x8dje razlike se poka\xc5\xbeejo pri manj u\xc4\x8dinkovitih delavcih, kjer bo povr\xc5\xa1en delavec pridobil veliko ve\xc4\x8d pri svoji natan\xc4\x8dnosti v sodelovalnem okolju, kot natan\xc4\x8den delavec, in po\xc4\x8dasen delavec pridobil veliko ve\xc4\x8d pri svoji hitrosti v tekmovalnem okolju, kot hiter delavec.\n_START_SECTION_\nLastnosti dela\n_START_PARAGRAPH_\nZa ustrezno strukturo nagrajevanja so pomembne tudi lastnosti dela. Individualno nagrajevanje se najbolje obnese pri enostavnem ali ponavljajo\xc4\x8dem se delu, ki ne poteka v skupinah. Klju\xc4\x8dnega pomena je tudi mo\xc5\xbenost merjenja u\xc4\x8dinkovitosti, saj v nasprotnem primeru ne moremo postaviti konkretnih ciljev ali pogojev za nagrado._NEWLINE_Skupinsko nagrajevanje je bolj\xc5\xa1a izbira pri kompleksnem in miselno napornem delu. Najbolj\xc5\xa1e rezultate skupinskega nagrajevanja si lastijo podjetja, ki skupine zaposlenih oblikujejo tako, da \xc4\x8dlani ekipe prevzemajo komplementarne vloge drug drugemu, s tem pa poskrbijo za \xc4\x8dim ve\xc4\x8djo heterogenost skupin. Vredno je omeniti, da na\xc4\x8drtovanje skupinskega ali hibridnega nagrajevanja veliko te\xc5\xbeje od individualnega.'