b'\n_START_ARTICLE_\nMedgeneracijsko sodelovanje na delovnem mestu\n_START_PARAGRAPH_\nMedgeneracijsko sodelovanje temelji na medgeneracijskem u\xc4\x8denju, ki zagotavlja prenos, izmenjavo znanja in izku\xc5\xa1enj na podro\xc4\x8dju dela ter solidarno pomo\xc4\x8d med generacijami. Mlade generacije s prenosom znanja in izku\xc5\xa1enj veliko pridobijo ter la\xc5\xbeje vstopajo na trg dela, starej\xc5\xa1i pa ostajajo dlje \xc4\x8dasa aktivnej\xc5\xa1i na trgu dela.  Razumemo ga lahko tudi kot izmenjavo izku\xc5\xa1enj in spoznanj, dru\xc5\xbeenje, u\xc4\x8denje, pomo\xc4\x8d ene generacije drugi, ustvarjanje, ohranjanje in \xc5\xa1irjenje socialne mre\xc5\xbee. Gre za materialno varnost in ohranjanje kulturne dedi\xc5\xa1\xc4\x8dine ter socialno in \xc4\x8dustveno oporo.\n_START_SECTION_\nPotreba dana\xc5\xa1njega \xc4\x8dasa\n_START_PARAGRAPH_\nV dana\xc5\xa1njem \xc4\x8dasu se poklicna kariera vedno bolj podalj\xc5\xa1uje oz. razteza \xc4\x8dez ve\xc4\x8dji starostni interval. Zaposleni namre\xc4\x8d pri\xc4\x8denjajo kariero okoli 30. leta, kon\xc4\x8dujejo pa jo v obdobju pozne starosti. Med tem \xc4\x8dasom se usposabljajo, dodatno izobra\xc5\xbeujejo, napredujejo, pou\xc4\x8dujejo druge in ne nazadnje se upokojijo. Tekom svoje kariere se u\xc4\x8dijo novih stvari ter jih predajajo naprej, kar naju\xc4\x8dinkovitej\xc5\xa1e poteka preko medgeneracijskega sodelovanja. Mlaj\xc5\xa1i zaposleni v podjetje prinesejo novo, sve\xc5\xbee znanje, katerega predajo naprej starej\xc5\xa1im zaposlenim, le ti pa mlaj\xc5\xa1e nau\xc4\x8dijo ute\xc4\x8denih navad in postopkov v podjetju, lahko so tudi njihovi mentorji. Na tak\xc5\xa1en na\xc4\x8din znanje podjetja oz. organizacije kro\xc5\xbei med zaposlenimi in se nadgrajuje hkrati pa medgeneracijsko sodelovanje poskrbi za dobre odnose med zaposlenimi in prijetno klimo._NEWLINE_Stalna absorbcija in uspe\xc5\xa1na uporaba informacij, tako s trga (eksterne informacije) kot s strani drugih klju\xc4\x8dnih dele\xc5\xbeenikov, \xc5\xa1e posebej pa zaposlenih (interne informacije), sta namre\xc4\x8d klju\xc4\x8dni za ohranjanje vitalnosti oz. uspeh vsake organizacije. Dokler je organizacija odprta do novih informacij, jih sprejema in sistemati\xc4\x8dno deli znotraj organizacije, toliko \xc4\x8dasa ostaja vitalna \xe2\x80\x93 v nasprotnem primeru postaja samozadostna, birokratsko vodena, rigidna in po\xc4\x8dasi, a zanesljivo izgublja svoje trajne konkuren\xc4\x8dne prednosti, ki na dolgi rok bazirajo predvsem na ljudeh in na sistemati\xc4\x8dni uporabi njihovega potenciala, kot je razvidno tudi iz spodnje slike._NEWLINE_Zato je medgeneracijsko sodelovanje v organizacijah \xc5\xa1e toliko bolj pomembno. Tudi Slovenci postajamo vedno bolj dolgo\xc5\xbeiva dru\xc5\xbeba. Leta 2010 je bila povpre\xc4\x8dna pri\xc4\x8dakovana \xc5\xbeivljenjska doba za mo\xc5\xa1ke 74 let, za \xc5\xbeenske pa 81, trend pa je ob tem \xc5\xa1e vedno obrnjen navzgor. Istega leta je bilo v Sloveniji 16\xc2\xa0% vsega prebivalstva starih nad 65 let, ta odstotek pa naj bi se do leta 2050 podvojil na 32\xc2\xa0%. Staranje prebivalstva pospe\xc5\xa1uje \xc5\xa1e nizka stopnja rodnosti. _NEWLINE_\xc5\xa0tiri sklopi najbolj pere\xc4\x8dih demografskih problemov so namre\xc4\x8d naslednji: _NEWLINE_1. rodnost je veliko prenizka za naravno obnavljanje starajo\xc4\x8dega se prebivalstva._NEWLINE_2. mlada generacija se te\xc5\xbeko vklju\xc4\x8duje v samostojno zaposlitev in dru\xc5\xbeinsko \xc5\xbeivljenje._NEWLINE_3. srednja generacija zgodaj odhaja v pokoj \xe2\x80\x93 s tem je povezano protislovje, da je tretja generacija danes ekonomsko najbolj samostojna in zdravstveno sposobna v dosedanji zgodovini, obenem pa s pokojninami sistemsko najbolj odvisna od srednje in po drugi strani najbolj dru\xc5\xbebeno marginalizirana in osebno osamljena._NEWLINE_4. naglo nara\xc5\xa1\xc4\x8da dele\xc5\xbe tretje generacije, zlasti najstarej\xc5\xa1ih ljudi, ki potrebujejo veliko oskrbe in nege. _NEWLINE_Povsod po svetu se \xc5\xbeivi dlje, obenem pa se dalj\xc5\xa1a tudi doba, ki jo bomo pre\xc5\xbeiveli na delovnem mestu. Zato je za podjetja strate\xc5\xa1ko pomembno, da sistemati\xc4\x8dno razvijajo in promovirajo medgeneracijsko sodelovanje v delovnih sredinah, vendar je trenutna situacija v Sloveniji \xc5\xa1e precej druga\xc4\x8dna: _NEWLINE_1. Sodobne dru\xc5\xbebe ne izkori\xc5\xa1\xc4\x8dajo dovolj potenciala vseh generacij in ne omogo\xc4\x8dajo, da bi vse generacije v celoti in v medsebojnem sodelovanju razvile svoje potenciale. Mehanizmi za u\xc4\x8dinkovit prenos znanja med generacijami so slabo razviti in to pomeni izgubo za dru\xc5\xbebo kot celoto._NEWLINE_2. Staranje \xc5\xa1e vedno prepogosto dojemamo kot negativen proces, je pa zgolj eno obdobje v \xc5\xbeivljenju \xc4\x8dloveka s svojimi posebnostmi. Za starost se je treba pripravljati celo \xc5\xbeivljenje. Prepogosto se spregleda, da so za kakovostno \xc5\xbeivljenje starih ljudi odgovorne vse generacije in da obstoj vsake uspe\xc5\xa1ne dru\xc5\xbebe temelji na krogotoku t. i. odlo\xc5\xbeene medgeneracijske menjave, od katere je odvisno blagostanje dru\xc5\xbebe kot celote. Stare ljudi vse prepogosto dojemamo kot breme za dru\xc5\xbebo, pozabljamo pa na vire mo\xc4\x8di, s katerimi stari ljudje bogatijo dru\xc5\xbebo in ostale generacije._NEWLINE_3. Pri medgeneracijskem sodelovanju se pogosto pozablja na pomen vklju\xc4\x8denosti vseh treh generacij (mladi, vmesna (\xc2\xbbsendvi\xc4\x8d\xc2\xab) generacija, stari). Medgeneracijsko sodelovanje mora izhajati iz dejavnega sodelovanja in komunikacije med generacijami na vseh podro\xc4\x8djih dru\xc5\xbebenega delovanja.\n_START_SECTION_\nZnanje organizacij oz. podjetij\n_START_PARAGRAPH_\nV organizaciji obstaja znanje v ve\xc4\x8d oblikah. Lahko je eksplicitno ali implicitno oziroma tiho znanje. Tiho (skrito, osebno) znanje je osebna oblika znanja (\xc4\x8dlove\xc5\xa1ki kapital), ki se pridobi le z neposrednimi izku\xc5\xa1njami na dolo\xc4\x8denem podro\xc4\x8dju ter opazovanjem in temelji na pri\xc4\x8dakovanjih, vrednotah ter ob\xc4\x8dutenju. \xc4\x8clovek ve ve\xc4\x8d, kot lahko to izrazi ter zna delati stvari, ne da bi razmi\xc5\xa1ljal o tem, kako to po\xc4\x8dne. Tisti, ki ima to znanje, ga ne more zlahka, z besedo ali razlago posredovati drugemu. Pri delu smo lahko zelo uspe\xc5\xa1ni, vendar nismo sposobni natan\xc4\x8dno dolo\xc4\x8diti, kaj je tisto, kar povzro\xc4\x8da uspeh in kako. \xc5\xbde prej omenjeno eksplicitno znanje se od tihega znanja v nekaterih zna\xc4\x8dilnostih razlikuje. Eksplicitno znanje lahko kodiramo in povzamemo, celo shranimo in izmenjujemo. Gre za formalno teoreti\xc4\x8dno znanje, ki je v obliki zbirk podatkov, priro\xc4\x8dnikov, navodil ipd., objektivno znanje, ki se lahko ubesedi ali kako druga\xc4\x8de prika\xc5\xbee (s simboli, diagrami, znaki). Tako dobi obliko, ki omogo\xc4\x8da u\xc4\x8dinkovito prena\xc5\xa1anje bistva znanja, tj. razumevanje. Njegovi nosilci so ljudje in razli\xc4\x8dne zbirke podatkov. V nasprotju s tem je tiho znanje intuitivno in ga je te\xc5\xbeko prena\xc5\xa1ati. Gre za osebno znanje pri ljudeh, ki je nekodificirano in ga je te\xc5\xbeko opisati, je v mislih ljudi in ga pridobimo z izku\xc5\xa1njami. Nonaka in Takeuchi (1995) menita, da se znanje prena\xc5\xa1a s \xc5\xa1tirimi oblikami tokov med tihim in eksplicitnim znanjem._NEWLINE_V u\xc4\x8de\xc4\x8di organizaciji je potrebno zagotoviti:_NEWLINE__NEWLINE_1. vsrkavanje in kro\xc5\xbeenje idej_NEWLINE__NEWLINE_2. prenos znanja med \xc4\x8dlani organizacije_NEWLINE__NEWLINE_3. navdu\xc5\xa1enje za eksperimentiranje_NEWLINE__NEWLINE_4. pripravljenost na neuspeh._NEWLINE_\xc4\x8ceprav se tiho znanje nana\xc5\xa1a predvsem na posameznika, postane zaradi stikov z drugimi v organizaciji znanje skupin in znanje, ki se ga uporablja v ustaljeni praksi. S tem postane poleg vira \xc4\x8dlove\xc5\xa1kega kapitala tudi vir strukturnega kapital organizacije. Prav to znanje je najtrajnej\xc5\xa1i vir doseganja konkuren\xc4\x8dne prednosti. Strukturni kapital je last organizacije in ga lahko ta zadr\xc5\xbei. Ka\xc5\xbee se torej potreba po pretvorbi \xc4\x8dlove\xc5\xa1kega kapitala v strukturnega. To pomeni te\xc5\xbenjo po pretvorbi tihega znanja v izre\xc4\x8denega. Znanje organizacije je se\xc5\xa1tevek znanja v organizacijo povezanih \xc4\x8dlanov, ki se prizadevajo za dosego njenega cilja. Posameznik se v njej ne u\xc4\x8di neodvisno, saj sprememba znanja in delovanja pri njem vodi tudi do spremembe pri drugih. Pridobivanje, uporaba znanja in pozornost morajo biti pri tem vzajemni. To ka\xc5\xbee na potrebo po koordinaciji znanja, ki ga razvijajo posamezniki. Izvaja jo manager in skrbi tudi za njegovo usklajenost v skupnem znanju organizacije. Odnosi med \xc4\x8dlani organizacije vodijo k sinergiji znanja. Zato je njeno znanje ve\xc4\x8dje kot se\xc5\xa1tevek znanja \xc4\x8dlanov. Ustvarjanje znanja je nenehen proces, ki poteka v odnosih med posamezniki ali med njimi in okoljem. Eksplicitno znanje je za organizacijo manj zanimiva vrsta znanja, saj je le redko vir trajnej\xc5\xa1e konkuren\xc4\x8dne prednosti. Mogo\xc4\x8de ga je izra\xc5\xbeati s simboli in ga tako prena\xc5\xa1ati na zaposlene v drugih enotah organizacije ter seveda v druge organizacije. Najdemo ga v u\xc4\x8dbenikih, patentnih, dokumentih, ra\xc4\x8dunalni\xc5\xa1kih programih, na\xc4\x8drtih, priro\xc4\x8dnikih ipd. \xc4\x8ceprav je za\xc5\xa1\xc4\x8diteno kot industrijska lastnina in mu patentni omogo\xc4\x8dajo pridobivanje dobi\xc4\x8dka, je lahko \xc4\x8dasovno omejeno, marsikje pa je to pravico celo te\xc5\xbeko uveljaviti._NEWLINE_Organizacije oz. podjetja ves \xc4\x8das te\xc5\xbeijo k temu, da tiho znanje ostane znotraj organizacije, kar pomeni, da se prena\xc5\xa1a iz sodelavca na sodelavca, vodje na vodjo, delavca, ki zapu\xc5\xa1\xc4\x8da delovno mesto na tistega, ki ga bo nasledil. Tako znanje ves \xc4\x8das kro\xc5\xbei, se predaja, izmenjuje ter hkrati nadgrajuje in dopolnjuje. Organizacija raste skupaj z znanjem, kar med drugim omogo\xc4\x8da tudi medgeneracijsko sodelovanje zaposlenih.\n_START_SECTION_\nVrste medgeneracijskega sodelovanja\n_START_PARAGRAPH_\nV tujini in pri nas se \xc5\xbee razvijajo in vzpostavljajo razli\xc4\x8dni koncepti za prenos znanja, spretnosti in izku\xc5\xa1enj med zaposlenimi. V literaturi in praksi najdemo razli\xc4\x8dne mo\xc5\xbenosti:_NEWLINE_a) mentorske sheme_NEWLINE__NEWLINE_b) kro\xc5\xbeno zaposlovanje (angl. job rotation)_NEWLINE__NEWLINE_c) medgeneracijski management_NEWLINE__NEWLINE_d) management talentov_NEWLINE__NEWLINE_e) coaching\n_START_SECTION_\nMentorske sheme\n_START_PARAGRAPH_\nMentorske sheme predstavljajo u\xc4\x8dinkovit prenos znanja med generacijami zaposlenih v podjetjih, saj je mentorstvo najbolj naraven proces prenosa izku\xc5\xa1enj in znanja od starej\xc5\xa1ih na mlaj\xc5\xa1e, od bolj izku\xc5\xa1enih na manj izku\xc5\xa1ene, najbolj\xc5\xa1i timi pa so sestavljeni iz razli\xc4\x8dnih sodelavcev. Kakovost je torej v raznolikosti. Koncept mentorskih shem temelji na metodi mentorstva, pomo\xc4\x8di ene osebe drugi in je naju\xc4\x8dinkovitej\xc5\xa1i integriran u\xc4\x8dni proces.\n_START_SECTION_\nKro\xc5\xbeno zaposlovanje\n_START_PARAGRAPH_\nSistem kro\xc5\xbenega zaposlovanja je eno izmed naju\xc4\x8dinkovitej\xc5\xa1ih orodij, ki prispeva k ve\xc4\x8dji pro\xc5\xbenosti trga dela. Kro\xc5\xbeno zaposlovanje vpeljuje kro\xc5\xbeenje med delom in usposabljanjem. Osnovna ideja je omogo\xc4\x8diti zaposlenim, da zaradi usposabljanja za\xc4\x8dasno zapustijo svoje delovno mesto, ob tem pa ostane delovni proces neprekinjen. Tako zaposlenega, ki se usposablja, nadomesti oseba izven podjetja, ki je ustrezno usposobljena in lahko za\xc4\x8dne takoj delovati v delovnem procesu podjetja. Koncept kro\xc5\xbenega zaposlovanja tako hkrati izpolnjuje dva cilja: dodatno izobra\xc5\xbeevanje delavcev in vklju\xc4\x8devanje brezposelnih na trg dela. Danes podjetja vedno pogosteje usposabljajo svoje zaposlene. To od podjetij zahteva, da na eni strani poi\xc5\xa1\xc4\x8dejo ustrezne programe usposabljanja, na drugi strani pa poskrbijo za kadrovske zamenjave, da lahko delo nemoteno te\xc4\x8de tudi v \xc4\x8dasu usposabljanja._NEWLINE_Kro\xc5\xbeno zaposlovanje predstavljata dva tipa kro\xc5\xbeenj in sicer kro\xc5\xbeenje zadol\xc5\xbeitve in kro\xc5\xbeenje delovnega mesta.\n_START_SECTION_\nKro\xc5\xbeenje zadol\xc5\xbeitve (angl. Task rotation)\n_START_PARAGRAPH_\nTa tip kro\xc5\xbenega zaposlovanja je zna\xc4\x8dilen za delovna mesta, kjer je potrebna visoka raven fizi\xc4\x8dne ali psihi\xc4\x8dne obremenitve, zaradi ponavljajo\xc4\x8dega delovnega ritma in nalog. \xc4\x8cez \xc4\x8das tak\xc5\xa1ne zadol\xc5\xbeitve zaposlene iz\xc4\x8drpajo, saj delo postane zelo utrudljivo in dolgo\xc4\x8dasno. Zaposleni se v tak\xc5\xa1nih primerih prestavi na manj stresno delovno mesto za kratek \xc4\x8das, da si lahko odpo\xc4\x8dijejo od napornega dela.\n_START_SECTION_\nKro\xc5\xbeenje delovnega mesta (angl. Position rotation)\n_START_PARAGRAPH_\nPredstavlja proces premikanja zaposlenega z enega delovnega mesta na drugega znotraj podro\xc4\x8dja organizacije lahko pa tudi geografskega podro\xc4\x8dja. Namen kro\xc5\xbeenja je omogo\xc4\x8diti zaposlenemu dodatna izobra\xc5\xbeevanja in razvijanja njegove poklicne kariere. Tako je izpostavljen novemu znanju, ve\xc5\xa1\xc4\x8dinam in perspektivam. Kro\xc5\xbeenje delovnega mesta lahko razdelimo \xc5\xa1e na dve podkategoriji in sicer na:_NEWLINE_a) znotraj-funkcijsko kro\xc5\xbeenje (angl. within-function rotation), kjer zaposleni kro\xc5\xbei med delovnimi mesti s podobno koli\xc4\x8dino odgovornosti in v podobnih operativnih podro\xc4\x8djih, in na_NEWLINE_b) navzkri\xc5\xbeno-funkcijsko kro\xc5\xbeenje (angl. cross-functional rotation), ki pa vsebuje zaporedje delovnih mest, pri katerih pogosto gre za pove\xc4\x8devanje zahtevnosti in odgovornosti zaposlenega._NEWLINE_Kro\xc5\xbeno zaposlovanje lahko poteka kot nadome\xc5\xa1\xc4\x8danje na delovnem mestu ali kot delitev delovnega mesta. Obliki dela sta v ve\xc4\x8dini evropskih dr\xc5\xbeav \xc5\xbee zelo pogosti, v Sloveniji pa je \xc5\xa1ele v fazi uvajanja.\n_START_SECTION_\nNadome\xc5\xa1\xc4\x8danje na delovnem mestu\n_START_PARAGRAPH_\nNadome\xc5\xa1\xc4\x8danje delovnega mesta pomeni, da se na mesto delavca, ki se trenutno izobra\xc5\xbeuje in prejema pla\xc4\x8do, zaposli brezposelna oseba, ki ji delo pla\xc4\x8duje Zavod za zaposlovanje in tako za podjetje ne predstavlja dodatnega stro\xc5\xa1ka.\n_START_SECTION_\nDelitev delovnega mesta\n_START_PARAGRAPH_\nDelitev delovnega mesta je praksa, da si eno delovno mesto delita dva delavca, ki na tem delovnem mestu delata za kraj\xc5\xa1i delovni \xc4\x8das.Tudi ta oblika zaposlitve je z vidika stro\xc5\xa1kov delodajalca precej nestimulativna._NEWLINE_Sistem kro\xc5\xbenega zaposlovanja nudi mo\xc4\x8dno podporo mobilnosti in prehodnosti na trgu dela, saj temelji na razvoju kompetenc. Priprava in izvedba kro\xc5\xbenega zaposlovanja pa zahteva sodelovanje socialnih partnerjev tako na nacionalnem nivoju kot na nivoju podjetij oz. organizacij.\n_START_SECTION_\nPrednosti kro\xc5\xbenega zaposlovanja\n_START_PARAGRAPH_\na) pove\xc4\x8da zadovoljstvo in motivacijo zaposlenih, saj jim s kro\xc5\xbeenjem zadol\xc5\xbeitve organizacija zmanj\xc5\xa1uje \xc5\xa1tevilo stresnih situacij_NEWLINE__NEWLINE_b) dodatno spodbuja usposabljanje zaposlenih za razli\xc4\x8dne spretnosti, kar posledi\xc4\x8dno pove\xc4\x8da fleksibilnost in prilagodljivost organizacije_NEWLINE__NEWLINE_c) kro\xc5\xbeenje delovnega mesta pripravi potencialne zaposlene za bodo\xc4\x8da vodilna mesta, saj jim omogo\xc4\x8da \xc5\xa1iriti znanje, ve\xc5\xa1\xc4\x8din in perspektive_NEWLINE__NEWLINE_d) pove\xc4\x8duje \xc5\xa1tevilo osebnih odnosov med zaposlenimi v organizaciji, pri katerih posledi\xc4\x8dno dvigne raven lojalnosti in povezanosti do organizacije_NEWLINE__NEWLINE_e) zmanj\xc5\xa1a naveli\xc4\x8danost in samozadovoljnost zaposlenih_NEWLINE__NEWLINE_f) pove\xc4\x8da produktivnost in kakovost opravljenega dela\n_START_SECTION_\nSlabosti kro\xc5\xbenega zaposlovanja\n_START_PARAGRAPH_\na) vsa podjetja oz. organizacije niso primerne za kro\xc5\xbeno zaposlovanje_NEWLINE__NEWLINE_b) zaposleni ne razvijejo profesionalnosti na enem podro\xc4\x8dju, saj se ves \xc4\x8das prestavljajo iz enega delovnega mesta na drugega_NEWLINE__NEWLINE_c) vi\xc5\xa1ja poraba \xc4\x8dasa in virov, saj se zaposleni zana\xc5\xa1ajo na rotacijski program_NEWLINE__NEWLINE_d) tveganje porabe \xc4\x8dasa in virov za zaposlene, kateri niso vredni napredovanja in dodatnega usposabljanja_NEWLINE__NEWLINE_e) zaposleni ne \xc5\xbeelijo zamenjati svojega delovnega mesta, zaradi ve\xc4\x8d razlogov (imajo la\xc5\xbejo slu\xc5\xbebo, si je drugi ne zaslu\xc5\xbeijo\xe2\x80\xa6)_NEWLINE__NEWLINE_f) te\xc5\xbeaven proces usklajevanja in menjavanja razli\xc4\x8dnih delovnih mest med razli\xc4\x8dne zaposlene\n_START_SECTION_\nMedgeneracijski management\n_START_PARAGRAPH_\nMedgeneracijski management v podjetju koodinira, nadzoruje in usmerja raznolikost glede na razli\xc4\x8dne starostne strukture zaposlenih, z namenom uspe\xc5\xa1nega doseganja strate\xc5\xa1kih ciljev. Njegove aktivnosti so enakovredno usmerjene na vse starostne skupine in med vse organizacijske nivoje zaposlenih in so del organizacijske kulture podjetja. Upravljanje medgeneracijskih razmerij delavcev je \xc5\xbee od nekdaj velik izziv. Izzivi bodo\xc4\x8dega managementa izvirajo iz medgeneracijskih razlik v \xc5\xbeivljenjskih slogih, dru\xc5\xbeinskih razmerah, kariernih izku\xc5\xa1njah in pri\xc4\x8dakovanjih, ki jih je potrebno upravljati in usklajevati. Medgeneracijske razlike se ka\xc5\xbeejo v komunikacijskih slogih, delovni etiki, odnosu do avtoritete, razumevanju timskega dela in osebne odgovornosti ter odnosu do tehnologije. Medgeneracijski management ne prina\xc5\xa1a uspeha kar \xc4\x8dez no\xc4\x8d, saj so najprej potrebne korenite spremembe v organizacijski kulturi. V organizaciji mora zavladati miselnost, da je uspe\xc5\xa1nost zaposlenih odvisna od njihovih sposobnosti in ne starosti. Razli\xc4\x8dno stari ljudje prina\xc5\xa1ajo na delovno mesto razli\xc4\x8dne vrednote, \xc5\xbeivljenjske stile, poglede in razmi\xc5\xa1ljanja. Zato imajo lahko organizacije s starostno raznolikimi zaposlenimi veliko prednost, saj se lahko kar najbolje odzivajo na vse hitrej\xc5\xa1e spremembe v globalnem okolju. Vendar pa je od aktivnosti medgeneracijskega managementa odvisno, kako uspe\xc5\xa1no bodo znale starostno raznolikost izkoristiti. Strate\xc5\xa1ko naravnan sistem razvoja kadrov ne omogo\xc4\x8da samo razvoja zaposlenih, temve\xc4\x8d predvideva prihodnje potrebe, vpliva na na\xc4\x8drtno zaposlovanje od zunaj in razvija zaposlene znotraj organizacije. S svojimi orodji vpliva na oblikovanje \xc5\xbeelene kulture, s tem pa ustvarja privla\xc4\x8dnost organizacije za najbolj\xc5\xa1e kadre od zunaj in ustvarja za lojalnost znotraj organizacije.'