b'\n_START_ARTICLE_\nOrganizacijska kultura\n_START_PARAGRAPH_\nOrganizacijska kultura je celostni in korporativni sistem vrednot, norm, pravil, stali\xc5\xa1\xc4\x8d, prepri\xc4\x8danj, skupnih lastnosti, na\xc4\x8dinov izvajanja procesov in postopkov, vedenja in na\xc4\x8dinov delovanja zaposlenih, skupnih ciljev ter vrste in oblike interakcij tako znotraj poslovnega sistema kot z njegovim zunanjim okoljem, ki v sedanjosti odra\xc5\xbeajo prakso skupne preteklosti in so obenem tudi pod vplivom ob\xc4\x8dutka predvidene skupine prihodnosti pripadnikov posameznega poslovnega sistema. Preko vseh navedenih elementov se neka organizacijska kultura tudi razvija, krepi, ohranja in obenem spreminja ter prena\xc5\xa1a na nove pripadnike sistema. Predstavlja na\xc4\x8din, kako organizacija re\xc5\xa1uje probleme, da dose\xc5\xbee svoje zastavljene cilje in pre\xc5\xbeivi skozi \xc4\x8das. V literaturi lahko, poleg pojma organizacijska kultura, naletimo \xc5\xa1e na nekatere druge pojme, kot so kultura zdru\xc5\xbebe, kultura podjetja, korporacijska kultura, organizacijska identiteta itd., vendar jih zaradi majhnih razlik uporabljamo kot sinonime omenjenega izraza.\n_START_SECTION_\nRazlika med klimo in kulturo\n_START_PARAGRAPH_\nPojem organizacijska kultura se pogosto prepleta s pojmom organizacijska klima, ki je sicer temu pojmu najbli\xc5\xbeji, vendar ne sme prihajati do izena\xc4\x8devanja. Organizacijska klima ali organizacijsko vzdu\xc5\xa1je je vrsta zna\xc4\x8dilnosti, ki vplivajo na vedenje ljudi v organizaciji, na zadovoljstvo zaposlenih in na uspe\xc5\xa1nost poslovanja, organizacije pa se na podlagi teh zna\xc4\x8dilnosti razlikujejo. Pozitivna klima v podjetju ugodno in pozitivno vpliva na zaposlene, nasprotno pa je negativna klima za podjetje neugodna in lahko \xc5\xa1kodi podjetju. Pojem kulture je globlji, organizacijska klima pa naj bi bila odsev kulture. Sti\xc4\x8dna to\xc4\x8dka obeh pojmov naj bi bila ta, da oba posku\xc5\xa1ata razlagati dolo\xc4\x8denost \xc4\x8dlovekovega vedenja v organizaciji in se zanimata za posledice vplivov organizacije na vedenje njenih \xc4\x8dlanov. Razlike so, da je kultura globalen pojem, usmerjen v preteklost in prihodnost. Za raziskovanje organizacijske kulture se uporablja kvalitativna metodologija. Pojem je nastal kot podro\xc4\x8dje raziskovanja v kulturni antropologiji. Klima je bolj analiti\xc4\x8den pojem, usmerjen v opisovanje sedanjega stanja. Za raziskovanje se uporablja kvantitativna metodologija. Klima po viru nastanka izhaja iz psihologije. Razlika med kulturo in klimo je tudi v tem, da lahko klime podjetij med seboj primerjamo in preu\xc4\x8dujemo, medtem ko primerjav med kulturami podjetij ne delamo in tudi ne moremo re\xc4\x8di, katera kultura je bolj\xc5\xa1a in katera slab\xc5\xa1a.\n_START_SECTION_\nOblikovanje organizacijske kulture\n_START_PARAGRAPH_\nKulturo za\xc4\x8dnejo razvijati zaposleni. Razvoj in oblikovanje zahteva svoj \xc4\x8das, da skupina dobi zgodovino in s tem kulturo. Pomembno vlogo igra vodstvo, saj voditelji, ustanovitelji skupine ali organizacije s svojimi vrednotami vplivajo na oblikovanje skupnih predpostavk. Kultura se prena\xc5\xa1a na \xc4\x8dlane/zaposlene skozi zgodbe, rituale in obrede sestankov, sre\xc4\x8danj, ki izra\xc5\xbeajo klju\xc4\x8dne vrednote organizacije, materialne simbole (sodobnost opreme, obla\xc4\x8dila \xc4\x8dlanov in zaposlenih \xe2\x80\xa6), jezik (poseben \xc5\xbeargon).\n_START_SECTION_\nSpreminjanje organizacijske kulture\n_START_PARAGRAPH_\nProces spreminjanja kulture v organizacijah poteka v treh fazah in sicer:_NEWLINE_1) analiza kulture, _NEWLINE_2) vrednotenje kulture, _NEWLINE_3) oblikovanje kulture.\n_START_SECTION_\nAnaliza kulture\n_START_PARAGRAPH_\nV prvi fazi analize prika\xc5\xbeemo in opi\xc5\xa1emo razli\xc4\x8dne izrazne oblike obstoje\xc4\x8de organizacijske kulture podjetja. Preu\xc4\x8devati si pomagamo z analizo dokumentov podjetja, z opazovanjem sestankov, s pogovori z zaposlenimi, s fokusnimi skupinami in z vpra\xc5\xa1alniki. Pri analizi kulture gre predvsem za to, da na razli\xc4\x8dne na\xc4\x8dine spoznavamo zna\xc4\x8dilnosti kulture podjetja, torej kaj zaposleni mislijo, \xc4\x8dutijo, v kaj verjamejo. Analiza nam nudi osnovo za nadaljnjo razpravo o tem, zakaj so stvari take kot so in kaj bi se dalo v prihodnosti spremeniti.\n_START_SECTION_\nVrednotenje kulture\n_START_PARAGRAPH_\nV tej fazi preu\xc4\x8dimo strategije in cilje podjetja ter ugotavljamo ujemanja ali razhajanja med strategijami in cilji ter obstoje\xc4\x8do kulturo. Te so lahko usklajene, ne ustrezajo druga drugi, ali celo izrazita organizacijska kultura v podjetju sploh ne obstaja.\n_START_SECTION_\nOblikovanje kulture\n_START_PARAGRAPH_\nIzhodi\xc5\xa1\xc4\x8de, da kon\xc4\x8dno oblikujemo \xc5\xbeeleno kulturo podjetja, so dobljeni rezultati predhodnih dveh faz. \xc4\x8ce je bilo ugotovljeno, da sta sedanja in \xc5\xbeelena kultura podjetja enaki, mora biti delovanje usmerjeno na ohranjanje obstoje\xc4\x8de kulture. V primeru neskladja sedanje in \xc5\xbeelene kulture podjetja pa se odlo\xc4\x8dimo za postopek spreminjanja obstoje\xc4\x8de kulture podjetja. Spreminjanje se vedno za\xc4\x8dne pri osebni organizaciji zaposlenega.\n_START_SECTION_\nMerjenje organizacijske kulture\n_START_PARAGRAPH_\nObstaja veliko razli\xc4\x8dnih opredelitev in modelov pojma organizacijske kulture. Tudi vpra\xc5\xa1alniki, s katerimi merimo organizacijsko kulturo, izhajajo iz razli\xc4\x8dnih modelov in teorij, ne moremo pa jih primerjati med sabo, saj imajo razli\xc4\x8dno \xc5\xa1tevilo lestvic ter se nana\xc5\xa1ajo na razli\xc4\x8dne ravni merjenja organizacijske kulture. Izbor vpra\xc5\xa1alnika je zato v veliki meri odvisen tudi od tega, katero raven organizacijske kulture \xc5\xbeelimo meriti. Raziskave so pokazale, da se rezultati vseh treh vpra\xc5\xa1alnikov povezujejo z u\xc4\x8dinkovitostjo organizacije.\n_START_SECTION_\nVpra\xc5\xa1alnik OCI\n_START_PARAGRAPH_\nJe najpogosteje uporabljan vpra\xc5\xa1alnik organizacijske kulture. Postavke se nana\xc5\xa1ajo na vedenja, za katera udele\xc5\xbeenci menijo, da so primerna glede na pri\xc4\x8dakovanja v organizaciji. Konstrukti, ki jih vpra\xc5\xa1alnik meri so bili empiri\xc4\x8dno podprti, pomanjkljivost pa je, da je zaradi velikega \xc5\xa1tevila postavk lahko \xc4\x8dasovno neekonomi\xc4\x8den in povzro\xc4\x8da utrujenost oziroma nemotiviranost za izpolnjevanje.\n_START_SECTION_\nVpra\xc5\xa1alnik  OCAI\n_START_PARAGRAPH_\nNudi nam vpogled v delovanje organizacije in njene zna\xc4\x8dilne vrednote. Omogo\xc4\x8da nam tudi natan\xc4\x8dnej\xc5\xa1o analizo podatkov z dodatnimi lestvicami. Ima ustrezne merske karakteristike, je \xc4\x8dasovno ekonomi\xc4\x8den, preprost za vrednotenje in prosto dostopen. Rezultat lahko prika\xc5\xbeemo v obliki grafi\xc4\x8dnega profila, in sicer lahko prika\xc5\xbeemo tudi razkorak med trenutno in \xc5\xbeeleno kulturo. Ugotavljanje razkoraka med trenutno in \xc5\xbeeleno organizacijsko kulturo nam omogo\xc4\x8da tudi dodatek vpra\xc5\xa1alnika OCAI \xe2\x80\x93 OCAI Ideal.\n_START_SECTION_\nVpra\xc5\xa1alnik DOCS\n_START_PARAGRAPH_\nIma ustrezne merske karakteristike in se veliko uporablja v raziskovalne namene. Je eden izmed redkih vpra\xc5\xa1alnikov, ki ima razvite norme (za angle\xc5\xa1ko verzijo). Dodatna prednost vpra\xc5\xa1alnika DOCS je, da je preveden v 12 jezikov \xe2\x80\x93 omogo\xc4\x8da nam ugotavljanje kulturne pristranskosti vpra\xc5\xa1alnika in ugotavljanje kulturnih razlik.\n_START_SECTION_\nVpra\xc5\xa1alnik ODQ\n_START_PARAGRAPH_\nIma ustrezne merske karakteristike in temelji na teoreti\xc4\x8dnih izhodi\xc5\xa1\xc4\x8dih avtorjev. Je kratek, \xc4\x8dasovno ekonomi\xc4\x8den in ima ustrezne merske karakteristike. Njegova glavna posebnost je teorija, iz katere izhaja. Omogo\xc4\x8da nam opis organizacije z vidika transakcijskih in transformacijskih elementov. Pomanjkljivost tega pa je, da ga te\xc5\xbeko primerjamo z drugimi vpra\xc5\xa1alniki.\n_START_SECTION_\nTime-At-Work Questionnaire\n_START_PARAGRAPH_\nJe vpra\xc5\xa1alnik, ki meri \xc4\x8dasovne dimenzije organizacijske kulture, npr. kako v organizaciji gledajo na \xc4\x8dasovne meje, na to\xc4\x8dnost, koliko upo\xc5\xa1tevajo roke, urnike, kako razporejajo \xc4\x8das in koliko je posameznikom dovoljena avtonomnost pri porabi \xc4\x8dasa. Slabost vpra\xc5\xa1alnika je v tem, da ima nizko zanesljivost lestvic ter da je rezultat na posamezni lestvici izra\xc4\x8dunan kot povpre\xc4\x8dje odgovorov na postavke, kar je lahko pri tako nizkem \xc5\xa1tevilu postavk, kot ga imajo nekatere lestvice v tem vpra\xc5\xa1alniku, problemati\xc4\x8dno.\n_START_SECTION_\nPerson-Organization Fit Scale\n_START_PARAGRAPH_\nTa vpra\xc5\xa1alnik poleg organizacijske kulture v delovnem okolju meri tudi posameznikove preference v zvezi z organizacijsko kulturo. Dobimo mero ujemanja med dejanskim in \xc5\xbeelenim stanjem posameznika.\n_START_SECTION_\nCompeting value Scale\n_START_PARAGRAPH_\nBil je razvit v okviru \xc5\xa1tudije, v kateri so avtorji raziskovali, koliko se ujemanje posameznikovih in organizacijskih vrednot povezuje s posameznikovo \xc4\x8dustveno navezavo na to organizacijo in z njegovim namenom ostati v organizaciji. Prirejen je na osnovi starej\xc5\xa1ega vpra\xc5\xa1alnika, v ozadju pa ima teorijo (Competing values model), ki je podlaga tudi zgoraj opisanemu vpra\xc5\xa1alniku OCAI. Vpra\xc5\xa1alnik ima ustrezno zanesljivost in je \xc4\x8dasovno ekonomi\xc4\x8den.\n_START_SECTION_\nDrugi vpra\xc5\xa1alniki\n_START_PARAGRAPH_\n\xc5\xa0e primeri nekaterih drugih vpra\xc5\xa1alnikov za merjenje organizacijske kulture: Organizational Culture Survey (Denison and Mishra, 1995) s 6 postavkami, Organizational Culture Profile (O\xe2\x80\x99Reilly, Chatman and Caldwell, 1991) s 7 dimenzijami in 54 postavkami, Multidimensional Model of Organizational Cultures (Hofstede idr., 1990) s 6 dimenzijami in 135 postavkami, Values in Organizational Culture Scale (Zheng, 1990) z 9 dimenzijami.'