b'\n_START_ARTICLE_\nOcenjevalni razgovor\n_START_PARAGRAPH_\nOcenjevalni razgovor (ang. Performance appraisal) je mo\xc5\xbenost, kjer se lahko zaposleni redno in na formalen na\xc4\x8din z vodjo pogovori o svojem polo\xc5\xbeaju, o mo\xc5\xbenostih sprememb / razvoja. Ocenjevalni razgovor je en od sestavnih delom u\xc4\x8dinkovite povratne informacije v organizacijah._NEWLINE_Ocenjevalni razgovor je razgovor med nadrejenim ali predstavnikom kadrovske slu\xc5\xbebe in zaposlenim, ki ga v podjetjih in organizacijah izvajajo redno - letno, polletno ali na \xc4\x8detrtletje. Zaposleni na razgovoru dobi informacije o svoji delovni u\xc4\x8dinkovitosti, pri\xc4\x8dakovanjih vodje in podjetja, ima mo\xc5\xbenost za razlago svojih pogledov na oceno, metode ocenjevanja, notranje in zunanje dejavnike, ki so vplivali na njegov rezultat v preteklem obdobju. Vodja na razgovoru sodelavca seznani s svojo oceno in informira o informacijah o politiki poslovanje, strategiji podjetja, organizacije._NEWLINE_V ocenjevalnem razgovoru sodelujeta minimalno vodja in zaposleni. Oba morata pred razgovorom biti seznanjena s pravili in za\xc4\x8detkom spremljanja razvoja zaposlenega. \xc4\x8ce je potrebno, lahko pred ocenjevalnim razgovorom opravita pripravljalni sestanek na to temo. V javni upravi so ocenjevalni razgovori tudi zakonsko predpisani.\n_START_SECTION_\nPogostost izvedbe ocenjevalnih razgovorov\n_START_PARAGRAPH_\nGlede na pogostost ocenjevanja, sta najbolj raz\xc5\xa1irjeni metodi letnega in polletnega ocenjevanja. Pogostost je odvisna od na\xc4\x8dina vodenja organizacije in razpolo\xc5\xbeljivih sredstev (denarnih, \xc4\x8dasovnih) za izvedbo. _NEWLINE_Pogostost je odvisna od razvojne faze organizacije \xe2\x80\x93 v kriznih situacijah, ko se organizacije prestrukturirajo, je smiselna ve\xc4\x8dja pogostost intervjujev. Tudi v timih lahko uporabijo metodo neprekinjenega ocenjevalnega intervjuja, kjer time ob za\xc4\x8detku in zaklju\xc4\x8dku nove naloge ocenjuje svoje dose\xc5\xbeke, jih analizira in izsledke uporabi za nadaljnje delo._NEWLINE_V\xc4\x8dasih v organizacijah lo\xc4\x8dijo ocenjevalne intervjuje, na katerih se pogovarjajo o pla\xc4\x8di, od intervjujev na katerih se pogovarjajo o razvoju kompetentnc in kadrov na splo\xc5\xa1no.\n_START_SECTION_\nNa vodje usmerjen pristop\n_START_PARAGRAPH_\nPriro\xc4\x8dnik za vodenje letnega pogovora z zaposlenim, Vlade RS  dolo\xc4\x8da korake za pripravo vodje na opravljanje letnega pogovora:_NEWLINE_\xc2\xbbVodji poda informacijo o tem kaj naj ve o LP (letnem pogovoru), kaj je njihov namen, ter kako naj LP poteka. Vodja dobi iz priro\xc4\x8dnika primere vpra\xc5\xa1anj, ki naj bi jih zastavil delavcu, ter predlog kako naj se na LP pripravi. Priro\xc4\x8dnik predlaga, da naj se sklepi LP zapi\xc5\xa1ejo, tako da se uspe\xc5\xa1nost LP-ja lahko analizira.\xc2\xab\n_START_SECTION_\nNa delavce usmerjen pristop\n_START_PARAGRAPH_\nV publikaciji Letni pogovor s sodelavcem  na strani 27, priporo\xc4\x8dajo naslednje korake za pripravo delavca na opravljanje letnega pogovora:_NEWLINE_\xc2\xbbDelavec naj bi razmislil o svojem delu v preteklem obdobju. Ocenil naj bi ali je zadosti strokovno usposobljen za opravljanje trenutnih delovnih nalog in na kak na\xc4\x8din bi lahko svojo usposobljenost ohranjal ali izbolj\xc5\xa1al. Delavec naj bi navedel kateri tipi dela ga najbolj veselijo, mu le\xc5\xbeijo in izrazil svoje preference o nadaljnji delovni usmeritvi. Delavec naj bi navedel na kak na\xc4\x8din si predstavlja svoje delo v prihodnjem letu in podal predloge s katerimi bi lahko to delo potekalo bolje kot sicer. Izrazil naj bi tudi svoje \xc5\xbeelje po dodatnih izobra\xc5\xbeevanjih, katerih bi se rad udele\xc5\xbeil.\xc2\xab\n_START_SECTION_\nNa organizacijo usmerjen pristop\n_START_PARAGRAPH_\nMetoda 360\xc2\xb0ocenjevanja (ang. 360-degree feedback) opredeljuje na\xc4\x8din ocenjevanja, pri katerem zaposlene ocenjuje ve\xc4\x8d kot en vir. V nasprotju s standardnim letnim pogovorom, kjer interakcija poteka na nivoju vodja-zaposleni, 360\xc2\xb0 metoda vklju\xc4\x8duje povratno informacijo iz ve\xc4\x8d virov. Tipi\xc4\x8dno bi to bil nadrejeni zaposlenega, sodelavci v njegovem oddelku, pa tudi izven njega, kot tudi podrejeni zaposlenega. V nekaterih primerih lahko povratno informacijo podajo tudi zunanje osebe, kot so na primer stranke ali poslovni partnerji._NEWLINE_\xc5\xa0tudija raziskovalcev , da naj bi najve\xc4\x8dji vpliv na verodostojnost informacij imel \xc4\x8das poznavanja ocenjevane osebe. Najbolj verodostojni rezultati naj bi prihajali od ljudi, ki zaposlenega poznajo med enim in tremi leti, nato od ljudi, ki zaposlenega poznajo manj kot eno leto. Manj verodostojni rezultati naj bi bili od ljudi, ki zaposlenega poznajo med tremi in petimi leti in najmanj verodostojni od ljudi, ki ga poznajo pet let ali ve\xc4\x8d._NEWLINE_360\xc2\xb0 metoda ima tako svoje pozitivne elemente, kot tudi pasti . Ta metoda je u\xc4\x8dinkovita predvsem v organizacijah, kjer \xc5\xbeelijo z organizacijsko klimo vzpodbujati osebno rast in kjer kritika predstavlja prilo\xc5\xbenost za izbolj\xc5\xa1anje. Povratne informacije pridobljene na tak na\xc4\x8din morajo biti zaupne narave, ter podprte s postopki, ki omogo\xc4\x8dajo pozitivne spremembe. Po drugi strani pa se metoda tipi\xc4\x8dno slabo obnese v okoljih, kjer je uporabljena kot orodje za napredovanje ali nagrajevanje, oziroma ni pospremljena z dodatnimi preverjanji. \xc4\x8ce je mogo\xc4\x8de iz ocen ugotoviti identiteto ocenjevalca, lahko to spro\xc5\xbei trenja med sodelavci v organizaciji._NEWLINE_O metodi je kriti\xc4\x8den John Sullivan , ki pravi, da ni zanesljivih podatkov, ki bi kazali na dejansko pove\xc4\x8danje produktivnosti zaposlenih, zmanj\xc5\xa1anje fluktuacije zaposlenih, zamer med sodelavci ali da je bolj\xc5\xa1a od standardnega ocenjevanja s prisilno izbiro ter standardnih metodologij za izvajanje letnih razgovorov. \xc2\xbbSli\xc5\xa1i se lepo, vendar ni nobenega dokaza, da zares deluje, razen tega, da jo uporabljajo v veliko organizacijah.\xc2\xab'