b'\n_START_ARTICLE_\nU\xc4\x8de\xc4\x8da se organizacija\n_START_PARAGRAPH_\nU\xc4\x8de\xc4\x8do se organizacijo je zasnoval Peter Senge. U\xc4\x8de\xc4\x8de se organizacije so tiste, v katerih je omogo\xc4\x8deno \xc5\xa1irjenje znanja z namenom, da dose\xc5\xbeejo \xc5\xbeelene rezultate, v katerih spodbujajo nove vzorce mi\xc5\xa1ljenja, skupinsko delovanje in omogo\xc4\x8dajo kontinuirano u\xc4\x8denje. Sengejev model nenehnega u\xc4\x8denja vsebuje pet delnih tehnologij: sistemsko mi\xc5\xa1ljenje, osebno mojstrstvo, mentalne metode, skupno vizijo in timsko u\xc4\x8denje. Proces u\xc4\x8denja te\xc4\x8de v u\xc4\x8de\xc4\x8di se organizaciji po principu kroga u\xc4\x8denja organizacije, ki zajema \xc5\xa1tiri faze. Te so akcija na ravni posameznika, akcija na ravni organizacije, akcija oziroma odziv okolja in prepri\xc4\x8danja posameznikov.\n_START_SECTION_\nRazvoj\n_START_PARAGRAPH_\nSkozi konec 20. stoletja in v 21. stoletju je v razli\xc4\x8dnih modelih organizacij, postopoma nara\xc5\xa1\xc4\x8dal pomen horizontalne koordinacije in komunikacije. U\xc4\x8de\xc4\x8da se organizacija je dosegla najvi\xc5\xa1jo stopnjo horizontalne koordinacije, saj so v tej vrsti organizacije odstranjene vse sledi organizacijske hierarhije. Vzpostavite u\xc4\x8de\xc4\x8de se organizacije zahteva specifi\xc4\x8dne spremembe na podro\xc4\x8djih vodenja, strukture, dajanja ve\xc4\x8djih pooblastil zaposlenim, komunikacij, perceptivne strategije in prilagoditve organizacijske kulture. _NEWLINE_Cilj u\xc4\x8de\xc4\x8de se organizacije je hitrej\xc5\xa1e u\xc4\x8denje, kot so ga zmo\xc5\xbeni njeni konkurenti, da pa bi bila organizacija zmo\xc5\xbena takega u\xc4\x8denja je v njej potrebno razviti razumevanje in proces organizacijskega u\xc4\x8denja ter management znanja. Najve\xc4\x8dji izziv pri vzpostavitvi modela u\xc4\x8de\xc4\x8de se organizacije v organizacijo je preoblikovanje tacitnega in individualnega znanja v organizacijsko znanje. Klju\xc4\x8dno je, da tr\xc5\xbeno vrednost podjetja sestavlja njegov finan\xc4\x8dni in intelektualni kapital. Sodobne u\xc4\x8de\xc4\x8de se organizacije gradijo trajne konkuren\xc4\x8dne prednosti na znanju in intelektualnemu kapitalu.\n_START_SECTION_\nLastnosti\n_START_PARAGRAPH_\nU\xc4\x8de\xc4\x8da se organizacija optimizira komunikacijo in sodelovanje med svojimi \xc4\x8dlani, tako da je vsakdo vpet v prepoznavanje in re\xc5\xa1evanje problemov, kar ji omogo\xc4\x8da nenehno eksperimentiranje, izbolj\xc5\xa1evanje in pove\xc4\x8danje njenih zmo\xc5\xbenosti. nekatere od njenih zna\xc4\x8dilnosti so enakost, vsem dostopne informacije, nizka stopnja hierarhije in kultura, ki spodbuja prilagodljivost in sodelovanje, ter s tem porajanje idej pri vseh zaposlenih. Organizacija je tako sposobna hitreje zaznati prilo\xc5\xbenosti in se spoprijeti s krizami. Na prvo mesto postavlja re\xc5\xa1evanje problemov, medtem, ko si tradicionalne organizacije prizadevajo predvsem v smeri \xc4\x8dim bolj u\xc4\x8dinkovitega poslovanja.\n_START_SECTION_\nSistemsko mi\xc5\xa1ljenje\n_START_PARAGRAPH_\nSistemsko mi\xc5\xa1ljenje pripomore, da na bolj ustvarjalen na\xc4\x8din dobimo vpogled v vzorce in odnose ali jih spreminjamo z namenom trajne konkuren\xc4\x8dne prednosti.\n_START_SECTION_\nOsebnostno mojstrstvo\n_START_PARAGRAPH_\nU\xc4\x8denje organizacije je pogojeno z u\xc4\x8denjem posameznih zaposlenih. Zaposleni z visoko osebno odgovornostjo se zavedajo pomena nadgrajevanja znanja, saj se zavedajo lastnega pomanjkljivega znanja in nekompetentnosti. Hitro u\xc4\x8de\xc4\x8di zaposleni zvi\xc5\xa1ajo konkuren\xc4\x8dnost organizacije. Osebnostno mojstrstvo pomaga kontinuirano oblikovati in izpopolnjevati osebno vizijo, razvijati potrpe\xc5\xbeljivosti in bolj objektivno obravnavati realnost. Osebna odli\xc4\x8dnost vklju\xc4\x8duje veliko tehnik in na\xc4\x8del. Sestavljena je iz treh pomembnih elementov: osebne vizije, ustvarjalne vizije in zavezanosti resnici.\n_START_SECTION_\nMentalni model\n_START_PARAGRAPH_\nMentalni modeli so temeljne predpostavke, vrednote, prepri\xc4\x8danja, norme in predstave, ki vplivajo na posameznikovo razumevanje realnosti in uresni\xc4\x8devanje akcij. Posameznike povezujejo v podoben na\xc4\x8din razmi\xc5\xa1ljanja in re\xc5\xa1evanja problemov. Mentalne modele je mogo\xc4\x8de spremeniti in tako razviti nove na\xc4\x8dine videnja in razumevanja realnosti, samo \xc4\x8de so organizacije dovolj prilagodljive in odprte okolju.\n_START_SECTION_\nSkupna vizija\n_START_PARAGRAPH_\nSkupna vizija posameznike v organizaciji usmerja in jim daje energijo. V tradicionalnih modelih organizacij obi\xc4\x8dajno vizijo dolo\xc4\x8di vodja, kar pa povzro\xc4\x8da kontraproduktivnost, saj je velika mo\xc5\xbenost, da sta si osebna vizija zaposlenega in skupna vizija, ki jo je postavil vodja nasprotni. Zato je za u\xc4\x8de\xc4\x8de se organizacije zna\xc4\x8dilna skupna izgradnja vizije, v kateri sodelujejo vsi zaposleni. Skupna vizija pripomore k ve\xc4\x8dji motivaciji zaposlenih za u\xc4\x8denje in u\xc4\x8dinkovito delovanje v organizaciji. Zaposleni ne delujejo v korist organizacije, ker to morajo po\xc4\x8deti, ampak ker si to \xc5\xbeelijo. Z vzpostavitvijo skupne vizije se zaposleni zave\xc5\xbeejo k skupni sliki organizacije v prihodnosti, ker odseva tudi njihovo osebno vizijo.\n_START_SECTION_\nSkupinsko u\xc4\x8denje\n_START_PARAGRAPH_\nSkupinsko u\xc4\x8denje Sange obravnava kot proces usklajevanja in razvoja sposobnosti skupine za doseganje \xc5\xbeeljenih rezultatov. Temelji na osebnem mojstrstvu in skupni viziji, ki sta nujna a ne zadostna pogoja za uspe\xc5\xa1no skupinsko u\xc4\x8denje, saj morajo biti zaposleni sposobni sodelovati med seboj, kar pa jim omogo\xc4\x8da skupni dialog. Zahteva obvladovanje komunikacijskih postopkov in usklajevanje akcije. Skupinsko u\xc4\x8denje ne prina\xc5\xa1a le bolj\xc5\xa1ih rezultatov organizacije, poleg tega omogo\xc4\x8da tudi hitrej\xc5\xa1i razvoj zaposlenih.\n_START_SECTION_\nCikel organizacijskega u\xc4\x8denja\n_START_PARAGRAPH_\nCikel sestavljajo \xc5\xa1tiri faze: akcija na ravni posameznika, akcija na ravni organizacije, akcija oziroma odziv okolja ter prepri\xc4\x8danja posameznikov. Cikel temelji na konceptu, da se organizacija lahko u\xc4\x8di le, ko se u\xc4\x8dijo njeni posamezni \xc4\x8dlani. Organizacijsko u\xc4\x8denje obravnava kot nenehno u\xc4\x8denje organizacij, ko se uveljavljajo v razli\xc4\x8dnih okoljih. \xc4\x8ce ima organizacija slab\xc5\xa1e znanje kot njeni posamezni \xc4\x8dlani, to nakazuje na te\xc5\xbeave v komunikaciji. Okolja se pogosto spreminjajo in organizaciji niso zgolj dana. Managerji lahko okolje organizacije uporabijo za obrambne ali ofenzivne namene ter ga prilagodijo njihovi celoviti strategiji\xe2\x80\xa2 Pri analiziranju individualnega u\xc4\x8denja pa se pogosto uporablja model u\xc4\x8denja s spodbudo in odzivom. Po navadi velja, da spodbuda nastane pred odzivom oziroma ga spro\xc5\xbei. Z vidika cikla organizacijskega u\xc4\x8denja pa si organizacija lahko izbere okolje in se nato ustrezno odzove na spodbudo iz njega. \xc4\x8ce so faze v procesu organizacijskega u\xc4\x8denja tesno povezane govorimo o sklenjenem popolnem ciklu u\xc4\x8denja. \xc4\x8ce so pretrgane, pa govorimo o nepopolnem, in v taki situaciji nastanejo zanimivi pojavi, pomembni za organizacijsko u\xc4\x8denje._NEWLINE_\xc4\x8ce se cikel pretrga pred spoznanji posameznikov in organizacijami akcijami, individualno u\xc4\x8denje skoraj nima u\xc4\x8dinka na vedenje posameznikov v organizaciji. \xc4\x8ce ga prekinejo ovire pri opredeljevanju vlog in standardne operacijske procedure, u\xc4\x8denje v takih situacijah poimenujemo z vlogam ovirano u\xc4\x8denje. Kadar se cikel prekine med organizacijskimi akcijami in odzivom okolja, posamezniki znotraj organizacije sicer izvedejo akcije, toda organizacijske akcije ne ustrezajo okolju. V takem primeru imamo opravka s praznovernim u\xc4\x8denjem. Kadar je cikel prekinjen med posameznikovimi in organizacijskimi akcijami, vedenje posameznika ne vpliva na organizacijske akcije. V zadnjem primeru je cikel pretrgan v to\xc4\x8dki med odzivom okolja in spoznanji posameznikov. Organizacije se u\xc4\x8dijo v negotovih razmerah, posledica pa je, da odzivi okolja ne vplivajo na spoznanja posameznikov\xe2\x80\xa2\n_START_SECTION_\nVloga vodje v u\xc4\x8de\xc4\x8di se organizaciji\n_START_PARAGRAPH_\nSange lo\xc4\x8di tri skupine vodij: notranji vodja, izvr\xc5\xa1ilni vodja in notranji graditelj mre\xc5\xbe_NEWLINE_Notranji vodja ima pomembne poslovne odgovornosti, je na \xc4\x8delu organizacijskih enot, ki tvorijo velike korporacije, in je avtonomen. Je zelo inovativen in se spoprijema s pomembnimi izzivi za korporacijo. Njegova klju\xc4\x8dna vloga sta preizku\xc5\xa1anje idej za u\xc4\x8denje v praksi in povezovanje novih zmo\xc5\xbenosti s poslovnim rezultati. Nato oblikuje proces u\xc4\x8denja, v katerem se tako preizku\xc5\xa1ene ve\xc5\xa1\xc4\x8dine prenesejo po celotni organizaciji. Vodja postane u\xc4\x8ditelj procesov, kredibilnost mu dajejo znanje in izku\xc5\xa1nje. Usmerjen je k poslovnim rezultatom._NEWLINE_Izvr\xc5\xa1ilni vodja ima vlogo mentorja notranjih vodij, sprejema kon\xc4\x8dne odlo\xc4\x8ditve in je v celotni organizaciji najbolj viden. Skrbi za stalno u\xc4\x8denje in razvija u\xc4\x8de\xc4\x8do se infrastrukturo._NEWLINE_Notranji graditelj mre\xc5\xbe imenovan tudi notranji graditelj skupnosti, je najmanj cenjena vodstvena vloga. Njegov polo\xc5\xbeaj mu ne daje avtoritete, po organizaciji se lahko premika svobodno in skoraj neopazno. Avtoriteta izhaja samo iz jasnosti njegovih idej in mo\xc4\x8di njegovih prepri\xc4\x8danj. Te vodje je te\xc5\xbeje identificirati, ker se v organizaciji lahko nahajajo na zelo razli\xc4\x8dnih polo\xc5\xbeajih. Pomagajo usklajevati ljudi in proces u\xc4\x8denja ter \xc5\xa1irijo zamisli. Nimajo pristojnosti, da bi spro\xc5\xbeili spremembe v organizacijski strukturi in procesih, zato so naju\xc4\x8dinkovitej\xc5\xa1i v sodelovanju z drugima dvema vrstama vodij.\n_START_SECTION_\nU\xc4\x8dinkovitost\n_START_PARAGRAPH_\n\xc5\xa0tevilni raziskovalci ugotavljajo, da so u\xc4\x8dinki uvedbe modela u\xc4\x8de\xc4\x8de se organizacije v organizacije na njihov uspeh minimalni. Shoaib Akhtar, Ahmed Arif, Erum Rubi, Shaheryar Naveed navajajo, da so do takih zaklju\xc4\x8dkov pri\xc5\xa1li najverjetneje zaradi dejstva, da so zaposleni v raziskovanih organizacijah sicer prakticirali skupinsko u\xc4\x8denje, vendar niso dosegli ravni znanja, ki bi jim omogo\xc4\x8dala samostojno sprejemanje odlo\xc4\x8ditev povezanih z delovanjem organizacije ._NEWLINE_Po ugotovitvah Jacquelyn Lane Taylor pa model u\xc4\x8de\xc4\x8de se organizacije pove\xc4\x8da prevzemanje odgovornosti zaposlenih in medsebojno sodelovanje, kar pozitivno vpliva na klimo v organizaciji.\n_START_SECTION_\nStandard USO S-11\n_START_PARAGRAPH_\nStandard USO-S11 je bil celovit pristop za uvedbo koncepta u\xc4\x8de\xc4\x8de se organizacije v Sloveniji, ki ga je izvajala Gospodarska zbornica Slovenije. Obsegal je tako posamezne korake kot tudi instrumente za uspe\xc5\xa1no in u\xc4\x8dinkovito implementacijo navedenega koncepta._NEWLINE_Njegov namen je bil spodbuditi organizacije k uveljavljanju koncepta u\xc4\x8de\xc4\x8da se organizacija kot enega od pristopov za doseganje ve\xc4\x8dje konkuren\xc4\x8dnosti in poslovne odli\xc4\x8dnosti. Prav tako je bil njegov namen ozave\xc5\xa1\xc4\x8dati o pomenu celovitega in sistemskega vodenja organizacije, razvoja \xc4\x8dlove\xc5\xa1kih virov, znanja, nenehnega u\xc4\x8denja in inovativnosti. Zaradi majhnega interesa slovenskih podjetij za pridobivanje Standarda USO S-11, Gospodarska zbornica Slovenije ne izvaja ve\xc4\x8d pridobitvenega postopka za Standard USO S-11. Standard je v Sloveniji pridobilo le eno podjetje.'