b'\n_START_ARTICLE_\nProduktivnost tima\n_START_PARAGRAPH_\nProduktivnost ali delovna uspe\xc5\xa1nost je povpre\xc4\x8dna mera u\xc4\x8dinkovitosti produkcije. Lahko je izra\xc5\xbeena kot odnos med vlo\xc5\xbekom (\xc2\xbbinput\xc2\xab) in donosom (\xc2\xbboutput\xc2\xab) v produkcijskem procesu._NEWLINE_Tim, ekipa ali mo\xc5\xa1tvo so izrazi, s katerimi opi\xc5\xa1emo skupino ljudi, ki dela za nekak\xc5\xa1en skupni cilj. V o\xc5\xbejem smislu je predvsem mi\xc5\xa1ljena kot izpolnjevanje kompleksnih nalog, ki so medsebojno odvisne. Timi so sestavljeni iz \xc4\x8dlanov, s komplementarnimi ve\xc5\xa1\xc4\x8dinami, in obstajajo z namenom, da s skupnim delom maksimizirajo svoja mo\xc4\x8dna podro\xc4\x8dja in minimalizirajo svoje \xc5\xa1ibkosti kot posamezniki. Vsak tim se lahko razdeli \xc5\xa1e v manj\xc5\xa1e sekundarne time. Tim definira predvsem mo\xc4\x8dan ob\xc4\x8dutek skupne predanosti, ki pove\xc4\x8da zmogljivost nad vsoto zmogljivosti posameznih \xc4\x8dlanov tima._NEWLINE_Vse dejavnosti v organizaciji zahtevajo veliko interakcije in komunikacije med vpletenimi ljudmi, torej med \xc4\x8dlani tima. Dobro medsebojno delovanje je zato pogosto odvisno od tega, kako si je nek tim sposoben ustvariti predstavo o skupni nalogi in cilju. Da bi lahko timi uspe\xc5\xa1no delovali, mora organizacija, pod katero deluje tim, znati razpolagati z dejavniki, od katerih je odvisna produktivnost tima. Nekateri izmed teh dejavnikov so nagrajevanje, stili vodenja, usposabljanje, postavljanje ciljev, pla\xc4\x8da, motivacija,\xe2\x80\xa6\n_START_SECTION_\nSistem nagrajevanja\n_START_PARAGRAPH_\nObstaja veliko mo\xc5\xbenih razlogov, zakaj bi posegli po sistemu nagrajevanja tima namesto nagrajevanja posameznikov. Najpomembnej\xc5\xa1i razlog za to je na time naravnan management, zaradi \xc4\x8desar je postalo \xc4\x8dedalje te\xc5\xbeje lo\xc4\x8diti med prispevki posameznikov, saj je med zadol\xc5\xbeitvami posameznikov velika soodvisnost zaradi same definicije organizacije dela v timu. Z nagrajevanjem tima in ne posameznikov, ki ga sestavljajo, \xc5\xbeelijo nadrejeni dose\xc4\x8di vi\xc5\xa1jo mero pripadnosti skupnemu cilju in zmanj\xc5\xa1ati tekmovalnost med posamezniki, hkrati pa okrepiti notranjo dinamiko, kjer bolj kompetentni \xc4\x8dleni dodatno motivirajo morebitne \xc5\xa1ibkej\xc5\xa1e \xc4\x8dlene tima. Eden izmed pomembnih elementov, ki jih je potrebno upo\xc5\xa1tevati pri nagrajevanju tudi velikost nagrade, saj le-ta dokazano korelira z motivacijo in zadovoljstvom. \xc4\x8ce je obljubljena nagrada precej\xc5\xa1nja, potem je v interesu celotne ekipe, da se zelo potrudijo in s \xc4\x8dim bolj\xc5\xa1im sodelovanjem dose\xc5\xbeejo nagrado. Nekateri avtorji (npr. Lawler) menijo, da je potrebno pri nagrajevanju zmeraj dobro premisliti o u\xc4\x8dinku, ki ga bo nagrada (njena velikost in pogostost) imela na motivacijo zaposlenih._NEWLINE_De Matteo, Eby in Sundstorm so predstavili dva tipa norm za nagrajevanje - norme pravi\xc4\x8dnosti (\xc2\xbbequity\xc2\xab) in norme enakopavnosti (\xc2\xbbequality\xc2\xab)._NEWLINE_Norme pravi\xc4\x8dnosti predvidevajo razdelitev nagrade tima po dele\xc5\xbeih, ki so jih prispevali posami\xc4\x8dnimi \xc4\x8dlani tima, norme enakopravnosti pa predvidevajo deljenje nagrade enakovredno med vse \xc4\x8dlane tima, ne glede na prispevek. Razli\xc4\x8dni avtorji imajo glede tega razli\xc4\x8dna mnenja, Hitchcock in Willard menita, da bi se morala nagrada deliti enako med vse \xc4\x8dlane, da se delovanje tima ne sprevr\xc5\xbee v tekmovanje za nagrado, kar bi lahko privedlo do negativnih \xc4\x8dustev v timu. Nekatere organizacije \xc5\xa1e vedno vztrajajo pri nagrajevanju posameznikov znotraj tima, saj ne vidijo smisla po spreminjanju sistema. Nekatere raziskave so pokazale, da sicer uspe\xc5\xa1nim delavcem, ki so jim zaradi nizke uspe\xc5\xa1nosti zni\xc5\xbeali dohodke, zni\xc5\xbea u\xc4\x8dinkovitost, medtem ko pa \xc5\xbee v osnovi manj uspe\xc5\xa1ni delavci \xc5\xa1e naprej delujejo pod povpre\xc4\x8djem._NEWLINE_U\xc4\x8dinkovite so tudi nedenarne nagrade kot so trofeje, izleti, majhna darilca, ki delujejo kot spodbude za \xc4\x8dlane tima, a najpomembneje je, da so te nagrade iskrene.\n_START_SECTION_\nPostavljanje ciljev\n_START_PARAGRAPH_\nEden izmed pomembnih vidikov produktivnosti tima je opredeljevanje skupnih ciljev, saj le ti usmerjajo in dolo\xc4\x8dajo delovanje tima. Cilji v timu se lahko ve\xc5\xbeejo na razli\xc4\x8dne vidike dela npr. koli\xc4\x8dina, hitrost, natan\xc4\x8dnost in podobno. Ugotovitve avtorjev na podro\xc4\x8dju postavljanja ciljev v timu niso enotne, razli\xc4\x8dni avtorji so v raziskavah pri\xc5\xa1li do razli\xc4\x8dnih zaklju\xc4\x8dkov, kar se ti\xc4\x8de skupinskih ciljev v timu. Nekateri menijo, da so pomembnej\xc5\xa1i individualni cilji, nekateri pa menijo, da je bolj pomembno, da ima tim skupni cilj, ki jih usmerja pri delovanju. Individualni cilji v timu lahko vodijo do podalj\xc5\xa1anja procesa doseganja kon\xc4\x8dnega skupnega cilja, ali do napa\xc4\x8dne razporeditve prioritet. Po drugi strani pa lahko bolj ohlapna opredelitev ciljev v timu in postavitev le dolgoro\xc4\x8dnega skupnega cilja, ki opredeljuje tim, privede do tega, da se porazgubi odgovornost in rde\xc4\x8da nit projekta. Glede na neenotne ugotovitve raziskav, ki se ne nagibajo ne na eno in ne na drugo stran, lahko sklepamo, da je najbolj\xc5\xa1a re\xc5\xa1itev pri postavljanju ciljev kombinacija individualnih ciljev in kon\xc4\x8dnega skupnega cilja, jasna opredelitev individualnih nalog in kratkoro\xc4\x8dnih individualnih ciljev, ter pripadnost in predanost vseh \xc4\x8dlanov tima kon\xc4\x8dnemu skupnemu cilju z jasno opredelitvijo njihove vloge pri doseganju le \xe2\x80\x93 tega.\n_START_SECTION_\nMotivacija\n_START_PARAGRAPH_\nShamir je prou\xc4\x8deval oblike motivacije pri delovanju tima. Opredelil je, da kolektivno delo sestavljajo tri razli\xc4\x8dne oblike motivacije. Prva se imenuje kalkulacija, ki deluje na principu nagrajevanja ali sankcioniranja kot posledici delovanja skupine. Naslednja oblika je identifikacija, kjer na posameznikovo dojemanje samega sebe vpliva pripadnost timu. Tretja oblika pa je internacionalizacija, pri kateri gre za sprejetje prepri\xc4\x8danj in norm tima kot svojih pri lastni motivaciji. Od tega katera oblika motivacije je zna\xc4\x8dilna za posameznika in \xc4\x8dlane ekipe, je odvisno kako visoko bo motiviran tim kot celota._NEWLINE_Motivacija v timu je sestavljena iz dveh komponent, skupne motivacije ekipe in pa motiviranosti posameznih \xc4\x8dlanov tima. Skupna motivacija je pogojena tudi s pripadnostjo ekipi, motiviranost posameznih \xc4\x8dlanov pa je pogojena z individualnimi cilji. Obe komponenti sta klju\xc4\x8dnega pomena za visoko motiviran tim, glede na dru\xc5\xbebo, v kateri se nahaja dolo\xc4\x8dena organizacija, pa je odvisno, katera bo bolj izpostavljena. Raziskave so pokazale, da v dru\xc5\xbebah, ki so bolj kolektivisti\xc4\x8dno naravnane prevladuje skupna motiviranost ekipe in pripadnost le tej, v dru\xc5\xbebah, kjer pa prevladujejo individualisti\xc4\x8dne vrednote, pa prevladuje individualna motiviranost posameznika za izpolnitev lastnih nalog znotraj zastavljenega cilja tima.\n_START_SECTION_\nProduktivnost tima in pozitivno vodenje\n_START_PARAGRAPH_\nOd vrste vodenja je v veliki meri odvisno, kolik\xc5\xa1na bo produktivnost tima in kako se bo tim odzival. V osemdesetih letih prej\xc5\xa1njega stoletja sta se uveljavila dva najvidnej\xc5\xa1a stila vodenja, transakcijski in transformacijski._NEWLINE_Pri transakcijskem stilu vodenja gre za to, da se odnos med vodjo tima in \xc4\x8dlani tima osredoto\xc4\x8dajo na doseganje delovnih nalog, Gilbert ta stil vodenja opisuje kot\xc2\xa0\xc2\xbbzasa\xc4\x8denje delavca pri dobro opravljenem delu\xc2\xab, kar pomeni, da se ta stil osredoto\xc4\x8da na dobro ali slabo opravljene delovne naloge, delovni odnos vodje in tima je usmerjen na nagrajevanje uspe\xc5\xa1no dela in sankcioniranje manj uspe\xc5\xa1no opravljenega dela._NEWLINE_Drugi stil vodenja, ki ga omenja pa je transformacijski stil vodenja. Ta stil vodenja se osredoto\xc4\x8da na\xc2\xa0\xc2\xbb\xc4\x8dlove\xc5\xa1ko plat\xc2\xab\xc2\xa0delovnega odnosa, za uspe\xc5\xa1no vodenje tima in doseganje visoke produktivnosti. Pri transformacijskem stilu vodenja ni dovolj, da vodja zgolj postavi cilje in razporedi odgovornost za njihovo doseganje med \xc4\x8dlane tima, zna\xc4\x8dilnosti transformacijskega vodje so namre\xc4\x8d, da motivira svoje podrejene, da so bolj produktivni in dose\xc5\xbeejo ve\xc4\x8d kot so sami verjeli, da zmorejo, navdihuje bolj\xc5\xa1o zmogljivost, zdru\xc5\xbeuje tim na poti proti skupnemu cilju. Tak\xc5\xa1en vodja ima visoka pri\xc4\x8dakovanja do svojega tima, daje jim ob\xc4\x8dutek odgovornosti, nudi jasna navodila, je njihov u\xc4\x8ditelj, usmerjen je k razvoju \xc4\x8dlanov svojega tima, je dober poslu\xc5\xa1alec, pravi\xc4\x8den in objektiven, spo\xc5\xa1tuje svoj tim in verjame vanj ter njegove \xc4\x8dlane._NEWLINE_Razli\xc4\x8dni raziskovalci so v svojih raziskavah ugotavljali povezanost stila vodenja s produktivnostjo timov. Njihove ugotovitve so pokazale povezanost med transformacijskim stilom vodenja v visoko produktivnih timi in delovnih skupinah, s transakcijskim stilom vodenja pa so se povezovala manj produktivna delovna okolja._NEWLINE_Klju\xc4\x8dnega pomena za visoko produktiven tim je, da se med vodjo in timom ustvari pozitivna psiholo\xc5\xa1ka vez, na kateri bo temeljil produktiven delovni odnos. \xc5\xa0ele nato se lahko na podlagi vzpostavljene vzajemne pripadnosti, vzpostavijo visoka delovna pri\xc4\x8dakovanja vodje do tima. Produktivnost in odlo\xc4\x8dnost tima se razvije iz odnosa med vodjo in timom, zato je le-ta klju\xc4\x8dnega pomena.'