b'\n_START_ARTICLE_\nTimsko delo\n_START_SECTION_\nTim\xc2\xa0: skupina\n_START_PARAGRAPH_\nTim oziroma timsko delo ni enako skupini oziroma skupinskemu delu. Avtorja navajata mnogo razlik med tema dvema oblikama organizacije dela v podjetju. _NEWLINE_Za skupino je zna\xc4\x8dilno, da \xc4\x8dlani delo v skupinah dojemajo kot administrativno dolo\xc4\x8deno. Ve\xc4\x8dinoma delajo neodvisno, samo kadar so cilji skupni se pove\xc5\xbeejo v skupino. V timu pa \xc4\x8dlani spoznavajo svojo medsebojno odvisnost, to najla\xc5\xbeje dose\xc5\xbeejo z vzajemno pomo\xc4\x8djo. \xc4\x8clani zavzemajo skupne mo\xc4\x8dni pri dosegi istega cilja, h kateremu so zavezani, medtem ko \xc4\x8dlani skupine \xc5\xbeelijo vso pozornost osredoto\xc4\x8diti nase. \xc4\x8clani v timu prispevajo k uspe\xc5\xa1nosti  podjetja, s svojo ustvarjalnostjo in talentom ter znanjem, spodbujajo nove ideje in jih sprejemajo, medtem, ko skupina predlogov ne spodbuja. V skupini \xc4\x8dlani podjetja ne zaupajo ciljem svojim sodelavcem v tak\xc5\xa1ni meri, da bi drug drugega spodbujali in prosto izra\xc5\xbeali mnenja, predloge in ob\xc4\x8dutke ali  nesoglasja, kot se to dogaja v timu. V timu, si \xc4\x8dlani prizadevajo tudi za odprto in po\xc5\xa1teno komunikacijo, trudijo se razumeti med sabo in sprejemati  stali\xc5\xa1\xc4\x8da drug drugega. Skupine se pogosto znajdejo v  situacijah, za katere ne vedo, kako jih re\xc5\xa1iti, re\xc5\xa1itve so pogosto odvisno od \xc5\xa1efa (nadrejenega), ki jih nadzoruje in omejuje. Prav tako pride v timu pogosto do konfliktov, vendar jih sprejemajo, kot normalen pojav v \xc4\x8dlove\xc5\xa1kih odnosih, za razliko od skupine, vidijo mo\xc5\xbenosti za nove re\xc5\xa1itve in kreativnost \xc4\x8dlanov. Konflikte si prizadevajo re\xc5\xa1evati sproti in konstruktivno. V timu za razliko od skupine \xc4\x8dlani sodelujejo pri odlo\xc4\x8ditvah, ki so za tim pomembne. Cilj je vedno uspe\xc5\xa1nost tima, ne skladnost mnenja tima z vodilnim. V skupini pa je zna\xc4\x8dilno hierarhi\xc4\x8dno odlo\xc4\x8danje in skladnost mnenja skupine z vodilnim, v mnenjih se ne ozirajo na uspe\xc5\xa1ne delovne dose\xc5\xbee skupine.\n_START_SECTION_\nRazvoj in usposabljanje tima\n_START_PARAGRAPH_\nTim se vedno razvije iz skupinskega dela. Prehajanje skupine v tim poteka skozi ve\xc4\x8d ravni. Razvoj tima naj bi vklju\xc4\x8deval tako nekatere oblike intervencij gradnje tima kot usposabljanja tima ._NEWLINE_Najni\xc5\xbejo raven predstavlja raven odvisnosti, sledi faza merjenja mo\xc4\x8di, nato faza utrjevanja notranje strukture ter faza vzajemnosti._NEWLINE_Na najni\xc5\xbeji ravni, se najpogosteje pojavlja vpra\xc5\xa1anje \xc4\x8dlanov: \xc2\xabAli me bodo sprejeli\xc2\xab? \xc2\xbbSe bom lahko uveljavil\xc2\xab? Uveljavi se avtoritativni vodja, tisti, ki je po svoji naravi nagnjen k odlo\xc4\x8dnosti in vsemogo\xc4\x8dnosti. Na ta na\xc4\x8din se zmanj\xc5\xa1a negotovost \xc4\x8dlanov, a je onemogo\xc4\x8den razvoj na vi\xc5\xa1jo stopnjo, dokler se tudi drugi v skupini ne za\xc4\x8dnejo potegovati za polo\xc5\xbeaje v skupini. Merjenje mo\xc4\x8di med \xc4\x8dlani skupine poteka tako vertikalno, kot horizontalno. \xc4\x8clani se med seboj povezujejo najprej zato, da vzpostavijo potrebo po varnosti, kasneje pa se razvija tudi \xc5\xbeelja po sodelovanju. Ko se skupina za\xc4\x8dne oblikovati kot celota, izginjajo meje med \xc4\x8dlani, vsi se do\xc5\xbeivijo \xc2\xbbenake\xc2\xab\xc2\xa0in o\xc5\xbeivi prostor razli\xc4\x8dnosti. Mo\xc4\x8d ji daje skupinska usmeritev, skupna delovna naloga, ki zahteva razli\xc4\x8dnosti \xc4\x8dlanov za njeno uresni\xc4\x8ditev. Strokovni tim je skupina ljudi in skupina strokovnjakov. Poleg uravnavanja razli\xc4\x8dnih mnenj mora uravnavati tudi medsebojne odnose. Preden dose\xc5\xbee raven funkcionalnosti mora zagotoviti osnovnim postavkam (otepati se mora nenehnega vra\xc4\x8danja nanje).  Toda to uspe le tisti skupini, ki spo\xc5\xa1tuje in podpira specifi\xc4\x8dne razlike med \xc4\x8dlani in razumno i\xc5\xa1\xc4\x8de prednost v funkcionalni povezavi razli\xc4\x8dnosti. _NEWLINE_\xc4\x8ceprav naj bi tako gradnja tima kot usposabljanje oz. trening tima, vplivala na izbolj\xc5\xa1anje delovanja tima in njegove u\xc4\x8dinkovitosti, se razlikujeta v pomembnih vidikih. Usposabljanje tima je formalen in sistemati\xc4\x8den proces, osredoto\xc4\x8den na pridobivanje specifi\xc4\x8dnih kompetenc, medtem ko pri gradnji tima tovrstnega cilja ni . Sestavni del usposabljanja oziroma treninga je praksa, ki se izvaja v dolo\xc4\x8denem kontekstu. Trening razvijanja spretnosti, ki so pomembne za izpolnitev nalog tima, naj bi bil usmerjen na posameznika .\n_START_SECTION_\nVelikost tima\n_START_PARAGRAPH_\nZa optimalno delovanje tima so strokovnjaki ocenili, da je najbolje, \xc4\x8de ga sestavlja od 5-12 \xc4\x8dlanov. Kasneje so raziskovalci raz\xc5\xa1irili raziskovanja na tem podro\xc4\x8dju in ocenili, da je optimalno \xc5\xa1tevilo udele\xc5\xbeencev u\xc4\x8dinkovitega tima osem. Manj kot pet udele\xc5\xbeencev bi pomenilo manj\xc5\xa1o izmenjavo idej, slab\xc5\xa1o kreativnost in ustvarjalnost tima, ve\xc4\x8d kot 12 \xc4\x8dlanov pa lahko privede do nepremostljivih konfliktov in potencialno formiranje \xc4\x8dlanov tima v manj\xc5\xa1e podskupine.   _NEWLINE_Sestava tima je lahko homogena ali heterogena, vsaka forma prina\xc5\xa1a svoje pomanjkljivosti in prednosti. V  homogenem timu bodo \xc4\x8dlani delovali bolj koherentno (usklajeno), v  heterogenem pa so na eni strani veliki potenciali za kreativnost in za konflikte na drugi.\n_START_SECTION_\nStili vodenja tima\n_START_PARAGRAPH_\nStrokovni tim ne deluje, dokler prevladujejo v skupini avtokratski odnosi, ker ni dovolj prostora za razli\xc4\x8dnost mnenj. Pri tem ne gre le za neprimerno potrebo po mo\xc4\x8di in nadzoru vodje, ampak se ta potreba ujame s te\xc5\xbenjo ve\xc4\x8dine \xc4\x8dlanov, da bi se izognili odgovornostim. V takem stilu vodenja v ve\xc4\x8dji meri, kot vodja izkori\xc5\xa1\xc4\x8da svojo mo\xc4\x8d, bolj se \xc4\x8dlani izogibajo odgovornosti in so manj iniciativni. _NEWLINE_Tudi demokrati\xc4\x8dni na\xc4\x8din vodenja pu\xc5\xa1\xc4\x8da strokovnemu timu preozek prostor in pogosto vodi v pretirano formalizacijo dela ter odlo\xc4\x8danja. _NEWLINE_Zrel strokovni tim deluje po principu osebne svobode in odgovornosti. Vsak je odgovoren za svoj del delovne naloge, vodja pa je organizator med \xc4\x8dlani tima. Danes se i\xc5\xa1\xc4\x8de re\xc5\xa1itev v samostojnej\xc5\xa1ih timih s svojimi vodji, tako, da vloga vodje kro\xc5\xbei med \xc4\x8dlani. Vodenje timov lahko razdelimo na tisto, ki poteka po vodji tima, in tisto, ki ga izvaja vodilni, ki vodi s pomo\xc4\x8djo timov.\n_START_SECTION_\nVodje timov\n_START_PARAGRAPH_\nVloga vodje v timu je usmerjanje tima v procese iskanja in implementiranja najustreznej\xc5\xa1e re\xc5\xa1itve. Poskrbeti mora, da \xc4\x8dlani tima vidijo celotno vizijo, razumejo cilje tima, ovire, razpolo\xc5\xbeljive vire ter svojo vlogo. _NEWLINE_Njegova naloga je pomo\xc4\x8d za uresni\xc4\x8devanje ciljev: odlo\xc4\x8danje, obvladovanje te\xc5\xbeav, spodbujanje odlo\xc4\x8ditev, pomo\xc4\x8d pri prilagajanju na spremembe in standardi odlo\xc4\x8dnosti. _NEWLINE_Vodja spremlja notranje dogajanje v timu, katerega koordinira in v primeru neustreznih notranjih procesov (npr. neproduktivnega re\xc5\xa1evanja konfliktov) uvede potrebne spremembe. Vpliva na sodelavce in jih spodbuja, da bodo sledili \xc5\xbeelenim ciljem. S svojim  vedenjem in dejanji ustvarja klimo, ki vzpodbuja ali zavira za\xc5\xbeeleno vedenje in uspe\xc5\xa1nost tima. _NEWLINE_Hkrati pa je pozoren tudi zunanje okolje in tako omogo\xc4\x8da najbolj u\xc4\x8dinkovito prilagajanje morebitnim nastalim spremembam. V zunanjem okolju ustvarjanja povezave, predstavljanja in zastopanja tima, zagotavlja sredstva za delovanje, preverja zunanje kazalnike u\xc4\x8dinkovitosti v timu ter skrbi za pretok informacij iz okolja, med \xc4\x8dlani._NEWLINE_Obi\xc4\x8dajno je vodja tima tisti podjetnik, ki sam s svojo idejo, znanjem in navdu\xc5\xa1enjem, energijo prepri\xc4\x8da sodelavce v izvedbo  projekta. Dobro vodenje ljudi pa zahteva tudi izjemne ve\xc5\xa1\xc4\x8dine  motiviranja zaposlenih, organiziranja in  delegiranja dela, komuniciranja in re\xc5\xa1evanja konfliktov.'