b'\n_START_ARTICLE_\nOsebnostne lastnosti vodje\n_START_PARAGRAPH_\nVodenje opredelimo kot eno od \xc5\xa1tirih funkcij v procesu mened\xc5\xbementa, ki obsega \xc5\xa1e planiranje (dolo\xc4\x8danje ciljev in na\xc4\x8dinov za njihovo doseganje), organiziranje (dolo\xc4\x8danje odgovornosti za izpolnitev nalog) in kontroliranje (nadzor aktivnosti in izvajanje korekcij). Vodenje pomeni sposobnost vplivanja na vedenje in delovanje zaposlenih ter posledi\xc4\x8dno usmerjanje sodelavcev k uresni\xc4\x8devanju zastavljenih ciljev. Kdor vodi, skrbi za oblikovanje vrednot in skupne organizacijske kulture, odgovoren je za komuniciranje, motiviranje in kadrovsko politiko (Dimovski, Penger, \xc5\xa0kerlavaj in \xc5\xbdnidar\xc5\xa1i\xc4\x8d, 2005)._NEWLINE_Pristop osebnostnih lastnosti predstavlja enega izmed najzgodnej\xc5\xa1ih pristopov v raziskovanju vodenja. V okviru slednjega so sku\xc5\xa1ali najti lastnosti in ve\xc5\xa1\xc4\x8dine, ki bi posamezniku pripomogle pri doseganju vodilnega polo\xc5\xbeaja in u\xc4\x8dinkovitem delovanju. Osebnost je celota du\xc5\xa1evnih, vedenjskih in telesnih zna\xc4\x8dilnosti, po katerih se posameznik razlikuje od drugih. Osebnostnih lastnosti je zelo veliko, in da bi olaj\xc5\xa1ali pregled nad njimi, osebnost \xc5\xbee po tradiciji delimo v \xc5\xa1tiri velika podro\xc4\x8dja. To so temperament, zna\xc4\x8daj, sposobnosti in telesna zgradba._NEWLINE_Pristop osebnostnih lastnosti je bil pozneje opu\xc5\xa1\xc4\x8den, saj ni nudil enozna\xc4\x8dnih informacij o razlikah med vodji in ne-vodji. Poleg tega ob pojasnjevanju vedenja vodij niso upo\xc5\xa1tevali situacijskih dejavnikov. V zadnjih letih pa je ta pristop znova postal aktualen, zaradi ve\xc4\x8dje konceptualne, metodolo\xc5\xa1ke in statisti\xc4\x8dne sofisticiranosti raziskav.\n_START_SECTION_\nVodja \xe2\x80\x93 voditelj \xe2\x80\x93 mened\xc5\xbeer\n_START_PARAGRAPH_\nSodobnega mened\xc5\xbeerja 21. stoletja odlikujejo tehni\xc4\x8dne spretnosti, spretnost ravnanja s \xc4\x8dlove\xc5\xa1kimi viri in konceptualne spretnosti, pri \xc4\x8demer se potreba po navedenih spretnostih spreminja v odvisnosti od hierarhi\xc4\x8dne ravni v organizaciji. Najve\xc4\x8d tehni\xc4\x8dnih spretnosti potrebujejo ni\xc5\xbeji mened\xc5\xbeerji. To pomeni, da morajo obvladati metode in tehnike za izvajanje specifi\xc4\x8dnih funkcij ter imeti potrebno znanje in analiti\xc4\x8dne sposobnosti za re\xc5\xa1evanje problemov na dolo\xc4\x8denem specifi\xc4\x8dnem podro\xc4\x8dju v organizaciji. Konceptualne spretnosti so najpomembnej\xc5\xa1e za vrhnje mened\xc5\xbeerje, ki morajo biti sposobni videti organizacijo kot celoto in odnose med njenimi deli, znati na\xc4\x8drtovati in strate\xc5\xa1ko razmi\xc5\xa1ljati. Spretnost ravnanja s \xc4\x8dlove\xc5\xa1kimi viri pa pomeni sposobnost mened\xc5\xbeerja, da sodeluje z drugimi in vklju\xc4\x8duje tudi komuniciranje, vodenje, motiviranje ter re\xc5\xa1evanje konfliktov. Vrhnji mened\xc5\xbeerji potrebujejo za uspe\xc5\xa1no delovanje medosebno spretnost bolj kot tisti na ni\xc5\xbejih hierarhi\xc4\x8dnih ravneh (Dimovski in Penger, 2008)._NEWLINE_Kotter (1995) razlikuje med mened\xc5\xbeerjem in voditeljem, pri \xc4\x8demer prvemu pripisuje le del v prej\xc5\xa1njem odstavku predstavljenih lastnosti. Uspe\xc5\xa1nega mened\xc5\xbeerja opredeli kot posameznika, ki je izjemno discipliniran, predvsem na podro\xc4\x8djih na\xc4\x8drtovanja in upravljanja s sredstvi, ki sistemati\xc4\x8dno prou\xc4\x8di cilje, delegira naloge za doseganje le-teh, sproti spremlja dose\xc5\xbeene rezultate in pravo\xc4\x8dasno reagira na morebitne odklone od zastavljenega. Uspe\xc5\xa1en voditelj pa poleg navedenega oblikuje tudi jasno usmeritev organizacije, jo sporo\xc4\x8da sodelavcem ter poskrbi, da jo vsi razumejo in vanjo kot najprimernej\xc5\xa1o tudi verjamejo. V primerjavi z mened\xc5\xbeerjem vidi dlje v prihodnost in ima jasno vizijo, proti kateri usmerja ostale \xc4\x8dlane organizacije (Tracy, 2010). Voditelj je uspe\xc5\xa1en pri motiviranju in je oseba, ki v organizaciji ustvarja spremembe ter pomaga sodelavcem, da se prilagodijo na spremenjeno poslovno okolje. Bolj kot k varnosti in prostemu \xc4\x8dasu je usmerjen k mo\xc4\x8di in priznanju._NEWLINE_Po nekaterih drugih virih se mened\xc5\xbement in voditeljstvo razlikujeta predvsem po sposobnosti motiviranja. Mened\xc5\xbeer ima v organizaciji, v kateri deluje "podrejene", voditelj pa "sledilce". Prvi se izogiba tveganju in i\xc5\xa1\xc4\x8de udobje, primarno je usmerjen k ciljem, njegov stil vodenja pa je transakcijski, kar pomeni, da podrejeni naredijo, kar jim je naro\xc4\x8deno, v zameno za pla\xc4\x8dilo. Nasprotno pa voditelj rad tvega in se odlo\xc4\x8da tudi za poti, ki bi lahko privedle do uspeha, vendar se jim drugi izogibajo, ker niso ustaljene. Usmerjen je k ljudem, prevzema tudi njihovo krivdo in si tako pridobi zaupanje ter pripadnost. Njegov stil vodenja je transformacijski oziroma preoblikovalen, saj svojim sledilcem za storjeno ne obljublja le (finan\xc4\x8dnih) nagrad, temve\xc4\x8d jih spodbudi, da si izbran cilj tudi sami \xc5\xbeelijo._NEWLINE_Mened\xc5\xbeerska mo\xc4\x8d izhaja iz organizacijske strukture, vodstvena mo\xc4\x8d pa iz osebnih virov. To pomeni, da daje mened\xc5\xbeerju, ki vpliva na spremembo obna\xc5\xa1anja zaposlenih tako z nagrajevanjem kot kaznovanjem, mo\xc4\x8d predvsem njegov polo\xc5\xbeaj, ki izra\xc5\xbea stabilnost, red in re\xc5\xa1evanje problemov znotraj organizacijske strukture. Nasprotno daje vodstvena mo\xc4\x8d prednost predvsem viziji, kreativnosti in spremembam v organizaciji. Namesto iz zunanjih virov pozicijske mo\xc4\x8di, izhaja mo\xc4\x8d vodje iz notranjih virov, kot so posebna znanja ali osebnostne zna\xc4\x8dilnosti. Slednje pripomorejo, da se zaposleni z vodjo la\xc5\xbeje poistovetijo, ga spo\xc5\xa1tujejo in sledijo njegovemu vodstvu (Dimovski in Penger, 2008)._NEWLINE_Pri uporabi pojmov mened\xc5\xbeer (angl. manager) in voditelj (angl. leader) obstaja zadrega, saj angle\xc5\xa1ko besedo "leader" prevajamo tako v "vodja" kot "voditelj". V Slovarju slovenskega knji\xc5\xbenega jezika sta pojma opredeljena nekoliko razli\xc4\x8dno, vodja je "kdor kaj vodi", voditelj pa "kdor vodi kako skupino, skupnost, organizacijo" (Poga\xc4\x8dnik, 2008). Ficko (2011) je mnenja, da bi bilo smiselno voditelja v \xc5\xa1ir\xc5\xa1em pomenu prepoznati kot vodjo z vodstvenimi in motivacijskimi sposobnostmi. Vodja je namre\xc4\x8d lahko vsak, ki nekaj ali nekoga vodi, tudi \xc4\x8de pri tem ni uspe\xc5\xa1en in mu tisti, ki jih vodi, ne verjamejo in mu niso naklonjeni. Voditelj pa je tisti, ki zna poleg dokazanih vodstvenih sposobnosti pridobiti tudi zaupanje sodelavcev in jih spodbuditi, da mu pri doseganju zastavljenih skupnih ciljev sledijo. Za voditelja kot izjemnega vodjo, ki uspe\xc5\xa1no vodi organizacijo in njene \xc4\x8dlane, lahko predpostavljamo bodisi izjemne osebnostne zna\xc4\x8dilnosti ali posebne sposobnosti in ve\xc5\xa1\xc4\x8dine, ki ga odlikujejo. Morda celo vse navedeno hkrati.\n_START_SECTION_\nTeorija "velikih mo\xc5\xbe" (Great Man Theory)\n_START_PARAGRAPH_\n"Great leaders are born, not made."_NEWLINE_Teorija "velikih mo\xc5\xbe" je ideolo\xc5\xa1ka teorija, ki temelji na predpostavki, da so vodstvene sposobnosti dedne in da se uspe\xc5\xa1ni vodje rodijo. Ti posedujejo edinstvene lastnosti, ki jih ni mogo\xc4\x8de najti pri drugih ljudeh v populaciji. Teorija je nastala v 40. letih 19. stoletja, populariziral jo je pa Thomas Carlyle._NEWLINE_Tekom 19. stoletja je teorija "velikih mo\xc5\xbe" postala zelo popularna. Formulirali so jo na podlagi analiz vedenja pomembnih voja\xc5\xa1kih osebnosti tedanjega \xc4\x8dasa. V tem stoletju so vodilne polo\xc5\xbeaje zavzemali izklju\xc4\x8dno mo\xc5\xa1ki, te pa so nato prevzeli njihovi nasledniki. Od tod tudi ime, saj \xc5\xbeenske niti niso dobile prilo\xc5\xbenosti, da bi se dokazale v vodenju. Herbert Spencer (1820\xe2\x80\x931903) je bil znani sociolog, ki je trdil, da so ti "veliki mo\xc5\xbeje" zgolj produkt dru\xc5\xbebe, v kateri so \xc5\xbeiveli. To pomeni, da je dru\xc5\xbeba oblikovala njih, in ne oni dru\xc5\xbebe.\n_START_SECTION_\nPregledne analize raziskav\n_START_PARAGRAPH_\nRalph Stogdill je leta 1948 analiziral 124 raziskav, izvedenih med letoma 1904 in 1947, ki so se ukvarjale z osebnostnimi lastnostmi vodij. Zaklju\xc4\x8dil je, da ne obstajajo osebnostne lastnosti, ki bi bile specifi\xc4\x8dne za vodje, in po katerih bi se ti lo\xc4\x8dili od drugih ljudi. Znan pa je predvsem po tezi, da je od situacijskih dejavnikov odvisno, ali bo nekdo postal vodja. Identificiral je osem osebnostnih lastnosti, ki lo\xc4\x8dujejo vodje od ne-vodij, in sicer inteligentnost, pripravljenost, uvid, odgovornost, iniciativno, vztrajnost, samozavest in sociabilnost._NEWLINE_Mann (1959) je primerjal rezultate 1400 raziskav osebnostnih lastnosti vodij manj\xc5\xa1ih skupin. Tudi on je zaklju\xc4\x8dil, da obstajajo specifi\xc4\x8dne osebnostne lastnosti, ki lo\xc4\x8dujejo vodje od ne-vodij. Identificiral je naslednjih \xc5\xa1est: inteligentnost, maskulinost, prilagodljivost, dominantnost, ekstravertnost in konservativnost. Pregledni \xc5\xa1tudiji Stogdilla (1948) in Manna (1959)sta bili dele\xc5\xbeni nekaj kritik. Med osebnostnimi lastnostmi, ki jih je poudarjal Mann je tudi maskulinost, kar odra\xc5\xbea histori\xc4\x8dni kontekst v 50. letih 20. stoletja, saj so bile \xc5\xbeenske na trgu dela tedaj \xc5\xa1e odsotne. Kljub temu je njuno delo predstavljajo pomembno podlago za nadaljevanje raziskav o vodenju._NEWLINE_Leta 1974 je Stogdill zopet analiziral 163 raziskav, izvedenih med letoma 1948 in 1970. Njegovi zaklju\xc4\x8dki so bili tokrat nekoliko druga\xc4\x8dni. Najpomembnej\xc5\xa1a determinanta tega, ali bo nekdo postal vodja, niso le situacijski dejavniki, temve\xc4\x8d tudi skupek osebnostnih lastnosti.\n_START_SECTION_\nRaziskovanje osebnostnih lastnosti vodje\n_START_PARAGRAPH_\nV pristopu osebnostnih lastnosti je bilo uporabljenih ve\xc4\x8d tipov raziskav. _NEWLINE_V prvem tipu so raziskovalci iskali osebnostnih lastnosti in ve\xc5\xa1\xc4\x8dine, ki bi napovedovale ali bo nekdo postal vodja (Lord, DeVader in Alliger, 1986; Stogdill, 1974). Primerjali so rezultate vodij in ne-vodij na merah osebnostnih lastnosti ter ve\xc5\xa1\xc4\x8din na enakem poklicnem podro\xc4\x8dju ali analizirali osebnostne lastnosti in ve\xc5\xa1\xc4\x8dine pri posameznikih, ki prevzemajo vodilno vlogo v skupinskem re\xc5\xa1evanju problemov. _NEWLINE_Druga skupina raziskav se je osredoto\xc4\x8dala na povezavo med osebnostnimi lastnostmi in ve\xc5\xa1\xc4\x8dinami mened\xc5\xbeerjev ter merami u\xc4\x8dinkovitosti vodenja na njihovem mened\xc5\xbeerskem polo\xc5\xbeaju (Bass, 1990; Boyatzis, 1982). Za ocenjevanje osebnostnih lastnosti in ve\xc5\xa1\xc4\x8din so uporabili teste, samoocene ali ocene drugih ljudi, te pa so nato korelirali z merami u\xc4\x8dinkovitosti vodenja. Metaanalize teh \xc5\xa1tudij nam nudijo vpogled v povezave med posameznimi osebnostnimi lastnostmi in u\xc4\x8dinkovitostjo vodenja (npr. Judge, Piccolo in Kosalka, 2009)._NEWLINE_Tretji tip so longitudinalne \xc5\xa1tudije, s katerimi so sku\xc5\xa1ali najti napovednike napredovanja na delovnem mestu. Merske pripomo\xc4\x8dke, ki so jih uporabili, so testi, intervjuji in biografski podatki, ki so jih pridobili v selekcijskem postopku. Te podatke so nato korelirali z ocenami napredovanja na delovnem mestu ali drugimi pokazatelji karierne uspe\xc5\xa1nosti (npr. Bray, Campbell in Grant, 1974; Howard in Bray, 1988; McClelland in Boyatzis, 1982; Miner, 1978)._NEWLINE_V okviru zadnjega, \xc4\x8detrtega tipa raziskav, pa so primerjali mened\xc5\xbeerje, ki so uspe\xc5\xa1no napredovali do najvi\xc5\xa1jih polo\xc5\xbeajev v organizaciji, in tiste, ki so napredovali, vendar so bili odpu\xc5\xa1\xc4\x8deni, pred\xc4\x8dasno upokojeni ali so zgolj dosegli vrhunec svoje kariere, brez mo\xc5\xbenosti nadaljnjega napredovanja (McCall in Lombardo, 1983; McCartney in Campbell, 2006).\n_START_SECTION_\nVelikih Pet\n_START_PARAGRAPH_\nVeliko sodobnih raziskav osebnostnih lastnosti vodje izhaja iz modela Velikih pet faktorjev osebnosti, ki ga sestavljajo nevroticizem/\xc4\x8dustvena stabilnost, ekstravertnost, sprejemljivost, vestnost in odprtost. Ekstravertnost je najbolj povezana s tem, da nekdo postane vodja (Judge, Bono, Ilies in Gerhardt, 2002). _NEWLINE_Hoffman in sodelavci (2011) so raziskovali povezavo med vodenjem in motivacijo za dose\xc5\xbeke, energijo, dominantnostjo, iskrenostjo, samozavestjo, kreativnostjo in karizmo. Lord in sodelavci (1986)so prepoznali povezavo med u\xc4\x8dinkovitim vodenjem in dominantnostjo, ekstravertnostjo in prilagodljivostjo. Scott Derue in sodelavci (2011) poro\xc4\x8dajo o pomembni napovedni vrednosti vestnosti, ekstravertnosti in sprejemljivosti za u\xc4\x8dinkovito vodenje. Prilagodljivost naj bi bila ena izmed temeljnih lastnosti, potrebnih, da nekdo postane vodja in je povezana s posameznikovo sposobnostjo nadzora nad seboj ter fleksibilnostjo (Bass, 1990).\n_START_SECTION_\nKognitivne sposobnosti\n_START_PARAGRAPH_\nVodenje organizacije je zahteven poklic, ki med drugim zahteva sprejemanje in predelavo ogromne koli\xc4\x8dine informacij, za kar so potrebne kognitivne sposobnosti. Poleg tega mora vodja biti sposoben sprejemati te\xc5\xbeke odlo\xc4\x8ditve in re\xc5\xa1evati nastale probleme. Za kakovostno sprejemanje odlo\xc4\x8ditev mora vodja dobro poznati podro\xc4\x8dje na katerem deluje \xe2\x80\x93 svojo organizacijo oz. podjetje, bran\xc5\xbeo, poslovne partnerje, konkurente, okolje, ipd. \xc5\xbde Mann je leta 1959 kot eno izmed razlikovalnih lastnosti vodje identificiral inteligentnost, ki pozitivno korelira z u\xc4\x8dinkovitim delovanjem na vodilnih polo\xc5\xbeajih, uspehom na poklicnem podro\xc4\x8dju in v zasebnem \xc5\xbeivljenju (vklju\xc4\x8dno z dohodki), vi\xc5\xa1jo stopnjo izobrazbe, in predstavlja eno izmed za\xc5\xbeelenih karakteristik vodje. Kognitivne sposobnosti vodji tudi omogo\xc4\x8dajo pogled na problem iz ve\xc4\x8d razli\xc4\x8dnih vidikov.\n_START_SECTION_\n\xc4\x8custvena inteligentnost\n_START_PARAGRAPH_\n\xc4\x8custvena inteligentnost predstavlja sposobnost razumeti in pojasniti svoja \xc4\x8dustva ter z njimi okrepiti svoje razmi\xc5\xa1ljanje. Tisti vodje, ki znajo svoja ob\xc4\x8dutja konstruktivno uporabiti, imajo prednost pred drugimi, ki tega ne zmorejo. Predvsem lahko vodje z visoko stopnjo \xc4\x8dustvene inteligentnosti, ki se ne odlo\xc4\x8dajo strogo racionalno, ampak s povezovanjem razuma in \xc4\x8dustev, la\xc5\xbeje oblikujejo mo\xc4\x8dne ekipe sodelavcev in z njimi u\xc4\x8dinkoviteje komunicirajo (Mayer in Caruso, 2002)._NEWLINE_\xc4\x8custveno inteligentnost je v poslovnem svetu populariziral Daniel Goleman s svojo istoimensko knjigo.  Goleman poro\xc4\x8da, da je \xc4\x8dustvena inteligentnost dvakrat pomembnej\xc5\xa1a od tehni\xc4\x8dnih ve\xc5\xa1\xc4\x8din in inteligentnosti. \xc4\x8custveno inteligentnostne sposobnosti vodje lahko delimo v osebne in dru\xc5\xbebene sposobnosti. Prve dolo\xc4\x8dajo kako dobro obvladujemo sebe, druge pa kako uspe\xc5\xa1no upravljamo svoje odnose z drugimi. Razvr\xc5\xa1\xc4\x8damo jih v \xc5\xa1tiri prvine \xc4\x8dustvene inteligentnosti: samozavedanje (\xc4\x8dustveno samozavedanje, natan\xc4\x8dno samoocenjevanje in samozavest), samoobvladovanje (samonadzorovanje, transparentnost, prilagodljivost, \xc5\xbeelja po doseganju rezultatov, dajanje pobud in optimizem), dru\xc5\xbebeno zavedanje (empatija, organizacijska zavest, ustre\xc5\xbeljivost) in upravljanje odnosov (navdihujo\xc4\x8de vodenje, razvijanje drugih, spodbujanje sprememb, razre\xc5\xa1evanje sporov, timske sposobnosti in sodelovanje). Sposobnost vodij obvladovati svoja razpolo\xc5\xbeenja in vplivati na razpolo\xc5\xbeenja drugih, je torej pomemben dejavnik uspe\xc5\xa1nosti poslovanja podjetij ali organizacije. Te sposobnosti niso prirojene, temve\xc4\x8d priu\xc4\x8dene. Vsaka posebej prispeva k u\xc4\x8dinkovitej\xc5\xa1emu vodenju._NEWLINE_Resonanco ali ugla\xc5\xa1enost v organizaciji lahko ustvarja samo \xc4\x8dustveno inteligenten vodja, ki je sposoben pri vodenju izra\xc5\xbeati strast, navdu\xc5\xa1ujo\xc4\x8do energijo in empatijo ter tako \xc4\x8dustva usmerjati v pozitivno smer, k skupnim ciljem. V organizacijah, kjer tovrstne ugla\xc5\xa1enosti primanjkuje, zaposleni svoje delo sicer lahko opravljajo ve\xc4\x8d kot zadovoljivo, vendar \xc5\xa1e zmeraj manj uspe\xc5\xa1no in u\xc4\x8dinkovito, kot bi bilo mo\xc5\xbeno. Kadar vodja \xc4\x8dustveno inteligentnost uporablja neprimerno, v delovnem okolju ustvarja vse ve\xc4\x8d tako imenovane razgla\xc5\xa1enosti. Dolgoro\xc4\x8dno od sodelavcev ne more pri\xc4\x8dakovati spo\xc5\xa1tovanja in navdu\xc5\xa1enja. _NEWLINE_\xc4\x8custveno inteligentni vodje v organizacijo la\xc5\xbeje pritegnejo sposobne posameznike. Kadar vodja poleg rezultatov poudarja \xc5\xa1e pomen \xc4\x8dustev, predvsem v obliki delovne morale, motivacije, empatije in opore sodelavcem, bodo slednji z njim zelo verjetno z veseljem sodelovali. \xc4\x8ce se bodo na delovnem mestu dobro po\xc4\x8dutili, je ve\xc4\x8dja verjetnost, da bodo tudi njihovi delovni uspehi bolj\xc5\xa1i kot bi bili sicer.\n_START_SECTION_\nLokus kontrole\n_START_PARAGRAPH_\nLastnost, ki je pomembna za u\xc4\x8dinkovitost mened\xc5\xbeerjev, je tudi lokus kontrole. Posamezniki z notranjim lokusom kontrole vzroke za dogodke v svojem \xc5\xbeivljenju pripisujejo sebi, ne pa dejavnikom, ki jih ni mogo\xc4\x8de nadzorovati, kot to po\xc4\x8dnejo posamezniki z zunanjim lokusom kontrole. Ti so mnenja, da nimajo nadzora nad svojim \xc5\xbeivljenjem. Raziskav o povezavi med lokusom kontrole in u\xc4\x8dinkovitostjo vodenja je sicer malo, vendar naj bi bil z u\xc4\x8dinkovitostjo pozitivno povezan prav notranji lokus kontrole._NEWLINE_Ker posamezniki z notranjim lokusom kontrole verjamejo, da imajo vpliv na svoje \xc5\xbeivljenje, tudi prevzemajo odgovornost za svoja dejanja in delovanje v organizaciji. V ve\xc4\x8dji meri so osredoto\xc4\x8deni na prihodnost in proaktivni pri na\xc4\x8drtovanju zastavljenih ciljev. Pri odkrivanju in re\xc5\xa1evanju problemov so bolj samoiniciativni, fleksibilni, prilagodljivi in ustvarjalni. Pri vplivanju na druge ljudi uporabljajo tehniko prepri\xc4\x8devanja, ne pa prisilnih ali manipulativnih tehnik (Goodstadt in Hjelle, 1973).\n_START_SECTION_\nNevrolo\xc5\xa1ke lastnosti\n_START_PARAGRAPH_\nSerotonin v mo\xc5\xbeganih vpliva na regulacijo emocij, kar predstavlja pomemben element \xc4\x8dustvene inteligentnosti, ki je povezana z u\xc4\x8dinkovitim vodenjem. Pomanjkanje serotonina in pove\xc4\x8dana koli\xc4\x8dina kortizola ob stresu, lahko negativno deluje na delovanje vodje. Posamezniki z visoko stopnjo serotonina lahko bolje obvladujejo stres, kar ima pozitiven vpliv na sprejemanje odlo\xc4\x8ditev (Cawthorn, 1996). Poleg tega, da je pomemben za regulacijo emocij, pa so posamezniki tudi bolj veseli in optimisti\xc4\x8dni.  _NEWLINE_Testosteron in kortizol vplivata na kognicijo in vedenje. Kortizol je znan kot stresni hormon, saj se v stresnih situacijah njegova koli\xc4\x8dina pove\xc4\x8da. Ugotovili so, da se zaradi dolgotrajnej\xc5\xa1e pove\xc4\x8dane koli\xc4\x8dine kortizola pojavi negativno razpolo\xc5\xbeenje. Zaradi delovanja hormona testosterona pa pride do motenj v regulaciji emocij, zaradi \xc4\x8desar so posamezniki jezni in agresivni, njihove odlo\xc4\x8ditve neracionalne, pojavljajo pa se tudi nihanja razpolo\xc5\xbeenja.\n_START_SECTION_\nFiziognomija\n_START_PARAGRAPH_\nFiziognomija so zna\xc4\x8dilne poteze obraza, ki odra\xc5\xbeajo posameznikovo osebnost. V literaturi o vodenju se je pojavila kot ena izmed lastnosti, ki so pomembno povezane z zaznavo vodje. Veliko raziskav (npr. Cherulnik idr., 1990) poro\xc4\x8da, da se pri "sledilcih" pogosteje pojavljajo pozitivni odzivi na vodjo, \xc4\x8de njegove fizi\xc4\x8dne lastnosti odra\xc5\xbeajo fizi\xc4\x8dno privla\xc4\x8dnost in zrelost.   _NEWLINE_\xc5\xa0tudije fiziognomije v povezavi z zaznavanjem vodje so pogoste predvsem na podro\xc4\x8dju politi\xc4\x8dne znanosti. Tako naj bi po njihovih ugotovitvah fizi\xc4\x8dna privla\xc4\x8dnost vodila do ve\xc4\x8djega politi\xc4\x8dnega uspeha (Sigelman idr., 1986) in uspeha v karieri na razli\xc4\x8dnih poklicnih podro\xc4\x8djih (Hamermesh, 2006; Hosoda, Stone-Romero in Coats, 2003; Mobium in Rosenblat, 2006). Posamezniki, ki so dojeti kot telesno privla\xc4\x8dni, naj bi bili tudi na splo\xc5\xa1no dele\xc5\xbeni bolj\xc5\xa1e obravnave (Dion, Berscheid in Walster, 1972; Griffin in Langlois, 2006). Martin (1978) je udele\xc5\xbeence svoje \xc5\xa1tudije prosil, naj intuitivno ocenijo avstralske politi\xc4\x8dne kandidate. Njihove ocene so imele pomembno napovedno vrednost dejanskega uspeha kandidatov na volitvah. Podobno je Todorov s sodelavci (2005) \xc5\xa1tudente prosil naj ameri\xc5\xa1ke politi\xc4\x8dne kandidate ocenijo glede na razli\xc4\x8dne dimenzije \xe2\x80\x93 kompetence, vodenje, inteligentnost, iskrenost, karizmo in v\xc5\xa1e\xc4\x8dnost. Ocene, pridobljene zgolj na podlagi fizi\xc4\x8dnega videza, so bile visoko korelirane z izidi dejanskih volitev. Tudi v Veliki Britaniji je bila izvedena podobna \xc5\xa1tudija (Banducci, Karp, Thrasher, Rallings, 2008), kjer so udele\xc5\xbeenci politi\xc4\x8dne kandidate ocenjevali z vidika osebnostnih lastnosti (npr. zanesljivost, empatija), in zopet so te ocene imele pomembno napovedno vrednost dejanskega izida volitev.  _NEWLINE_Tak\xc5\xa1ne \xc5\xa1tudije so informativne za kandidate, ki sku\xc5\xa1ajo razviti zmagovalne strategije, so pa tudi zaskrbljujo\xc4\x8de za tiste, ki se bojijo vpliva tak\xc5\xa1nega na\xc4\x8dina odlo\xc4\x8danja na delovanje demokrati\xc4\x8dnih dr\xc5\xbeav.\n_START_SECTION_\nNarcisizem\n_START_PARAGRAPH_\nNarcisizem vklju\xc4\x8duje nekatere osebnostne lastnosti, ki so pomembne za u\xc4\x8dinkovito vodenje. Tak\xc5\xa1ne lastnosti so npr. potreba po spo\xc5\xa1tovanju (da je nekdo dele\xc5\xbeen pozornosti, ob\xc4\x8dudovanja), mo\xc4\x8dna potreba po personalizirani mo\xc4\x8di in nizka \xc4\x8dustvena zrelost. Ugotovili so, da so nekateri najbolj in najmanj uspe\xc5\xa1ni vodje narcisisti (npr. Deluga, 1998)._NEWLINE_Narcisisti na vodilnih polo\xc5\xbeajih pa imajo tudi \xc5\xa1tevilne negativne lastnosti. Obi\xc4\x8dajno se obdajo s podrejenimi, ki so zelo lojalni in nekriti\xc4\x8dni glede ravnanja vodje. Odlo\xc4\x8ditve sprejemajo brez, da bi najprej zbrali pomembne informacije, saj verjamejo, da so sami dovolj informirani in talentirani. Zato tudi ne \xc5\xbeelijo sprejeti objektivnih nasvetov svojih podrejenih. Zaradi potrebe po ob\xc4\x8dudovanju in poveli\xc4\x8devanju se pogosto lotevajo tveganih projektov. Ker tudi pri tem ne zberejo podatkov, obstaja velika verjetnost, da tak\xc5\xa1ni projekti niso uspe\xc5\xa1ni. V primeru neuspehov pa niso pripravljeni prevzeti odgovornosti, temve\xc4\x8d krivdo prevalijo na druge. Ekstremni narcisisti se tudi niso pripravljeni odre\xc4\x8di vodilnemu polo\xc5\xbeaju (npr. ob upokojitvi), saj se oklepajo mo\xc4\x8di, ki jim jo ta prina\xc5\xa1a.\n_START_SECTION_\nKritike in omejitve pristopa\n_START_PARAGRAPH_\nNa podro\xc4\x8dju prepoznavanja lastnosti in ve\xc5\xa1\xc4\x8din, ki so pomembne za u\xc4\x8dinkovitost in uspe\xc5\xa1nost vodij, je sicer pri\xc5\xa1lo do napredka, vendar obstajajo nekatere metodolo\xc5\xa1ke in konceptualne omejitve teh raziskav. _NEWLINE_Kritik teorije osebnostnih lastnosti je veliko. Ta pristop so ozna\xc4\x8dili kot preve\xc4\x8d preprost (Conger in Kanungo, 1998), nesistemati\xc4\x8den in pristop, ki mu primanjkuje teoreti\xc4\x8dne integracije (Avolio, 2007; Bennis, 1959; Hoffman idr., 2011; Zaccaro, 2007). Zaccaro (2007) nadalje kritizira uporabo ozkih kategorij pri raziskovanju osebnostnih lastnosti, predvsem Velikih Pet. Avtorji Scott Derue, Nahrgang, Wellman, Humphrey (2011) se niso strinjali s kontinuiranim razvojem novih teorij vodenja, brez da bi primerjali ali ovrgli \xc5\xbee obstoje\xc4\x8de teorije.  _NEWLINE_Omejitev nekaterih raziskav je tudi ta, da avtorji pri samem konceptu raziskave niso izhajali iz teorij, zaradi \xc4\x8desar so te\xc5\xbeko interpretirali dobljene rezultate. Kar so lahko pojasnili je, kako so specifi\xc4\x8dne osebnostne lastnosti izra\xc5\xbeene in kako vplivajo na procese, povezane z akcijami ter odlo\xc4\x8ditvami vodij. Mnogo raziskav prav tako ni upo\xc5\xa1tevalo konteksta vodenja. V raziskavah vedenja je pomembnost razli\xc4\x8dnih osebnostnih lastnosti odvisna od narave polo\xc5\xbeaja vodje, izzivov, s katerimi se sre\xc4\x8duje, in kriterijev, ki jih uporabijo pri presojanju u\xc4\x8dinkovitosti. Prav tako bi bil potreben bolj holisti\xc4\x8den pristop, s katerim bi preverili kako so osebnostne lastnosti med seboj povezane in kako interakcija med njimi vpliva na vedenje in u\xc4\x8dinkovitost vodij. Raziskovalci so se namre\xc4\x8d v ve\xc4\x8dji meri osredoto\xc4\x8dali na posamezne osebnostne lastnosti in njihovo povezavo z vodenjem. _NEWLINE_Nevrolo\xc5\xa1ke \xc5\xa1tudije so se med drugim ukvarjale z vplivom endogenih steroidov (testosterona in kortizola) pri sprejemanju odlo\xc4\x8ditev na finan\xc4\x8dnem trgu. Pri tem bi bilo potrebno upo\xc5\xa1tevati tudi druge dejavnike, kot so koristoljubje zaposlenih, njihova nagnjenost k izkazovanju mo\xc4\x8di in sistem nagrajevanja v organizaciji, v kateri so zaposleni (zaposleni obi\xc4\x8dajno prejmejo provizijo, glede na stopnjo tveganja posla). Vsi ti dejavniki imajo lahko kumulativni u\xc4\x8dinek, katerega posledica so tvegane odlo\xc4\x8ditve. _NEWLINE_Raziskave o osebnostnih lastnostih obi\xc4\x8dajno temeljijo na samoocenjevalnih merskih pripomo\xc4\x8dkih. Uporaba tak\xc5\xa1ne metodologije pa je lahko do dolo\xc4\x8dene mere pristranska, posledi\xc4\x8dno pa so pridobljeni podatki manj zanesljivi (Donaldson in Grant-Vallone, 2002). Vedenje uspe\xc5\xa1nih vodij, generalnih direktorjev, politikov in vodstvenih delavcev je sicer mogo\xc4\x8de opazovati, vendar \xc5\xa1e vedno ne moremo vedeti o \xc4\x8dem razmi\xc5\xa1ljajo.   _NEWLINE_Socialni antropologi teoretizirajo, da so poteze, ki so v preteklosti pri na\xc5\xa1ih prednikih imele prilagoditveno funkcijo (npr. fizi\xc4\x8dna premo\xc4\x8d v boju), v sodobnem svetu redundantne. Delovno okolje dandanes od uspe\xc5\xa1nih vodij zahteva druga\xc4\x8dne prilagoditvene zmo\xc5\xbenosti (npr. olikano vedenje; Van Vugt, Hogan in Kaiser, 2008). To lahko pojasni zakaj volivci kandidate intuitivno izbirajo na podlagi dolo\xc4\x8denih fizi\xc4\x8dnih lastnosti, ne pa kognitivnih ali osebnostnih lastnosti.  _NEWLINE_Motivi kot so ambicioznost in visoka potreba po mo\xc4\x8di, so lahko pomembnej\xc5\xa1i motivatorji za vedenje ali akcijska dejanja kot pa osebnostne lastnosti (Hoffman idr., 2011). Tako vedenje pa je mogo\xc4\x8de razvijati preko treningov in povratnih informacij, s \xc4\x8dimer lahko zagotovimo napovednike uspe\xc5\xa1nega vodenja (Day, 2000).'