b'\n_START_ARTICLE_\nVodenje\n_START_PARAGRAPH_\nVodenje, s pomenom vodenja ljudi je sestavni del upravljanja (mened\xc5\xbementa) organizacije. Gre za mlad pojav, ki se je pojavil pred nekaj ve\xc4\x8d kot 200 leti. Skozi \xc4\x8das se je spreminjal pomen pojma vodenje in s tem tudi njegova definicija. Tradicionalno pojmujejo vodenje kot na\xc4\x8drtovanje, usmerjanje in nadzor podrejenih. Sodobna pojmovanja pa vodenje opredeljujejo kot spodbujanje, mentorstvo, motiviranje in ustvarjanje pozitivnih \xc4\x8dustev. _NEWLINE_Posledi\xc4\x8dno se tudi v literaturi pojavlja veliko razli\xc4\x8dnih definicij od tistih tradicionalnih do bolj sodobnih.\n_START_SECTION_\nZgodovina vodenja\n_START_PARAGRAPH_\nZa za\xc4\x8detek zgodovine teorij vodenja v kadrovskem smislu bi lahko vzeli leto 1903, ko je ameri\xc5\xa1ki psiholog Frederic Taylor objavil delo Shop Managment. Nadalje je bilo mnogo \xc5\xa1tudij opravljenih ob za\xc4\x8detku druge svetovne vojne, ko so se voja\xc5\xa1ki in politi\xc4\x8dni voditelji zanimali, kako najuspe\xc5\xa1neje voditi ljudi oz. vojake._NEWLINE_V prvih teorijah, ki so se omejile bolj na voditeljstvo kot na vodenje, so vodje pojmovali kot izjemne posameznike. \xc5\xa0tudije so se predvsem osredoto\xc4\x8dale na njihove prirojene voditeljske kompetence. Posledi\xc4\x8dno so se prve teorije vodenja osredoto\xc4\x8dale na razlike v lastnostih vodij in podrejenih. Dolo\xc4\x8diti so \xc5\xbeeleli eno do nekaj najpomembnej\xc5\xa1ih osebnostnih lastnosti, ki dobro vodjo lo\xc4\x8dijo od ostalih posameznikov._NEWLINE_Z razvojem znanosti se je zanimanje raziskovalcev premaknilo iz osebnostnih lastnosti vodji na njihovo vedenje. Pri raziskovanju sta bili posebej pomembni naslednji univerzi: Ohio State in Michigan. \xc4\x8ce povzamemo ugotovitve raziskav na omenjenih univerzah, so v duhu behaviorizma ugotovili, da obstajata dva bistvena stila vodenja: vodenje, usmerjeno v izvajanje nalog, in vodenje, usmerjeno na zaposlene. Menili so, da bi moral biti uspe\xc5\xa1ni vodja usmerjen na oba vidika._NEWLINE_V lu\xc4\x8di funkcionalnega pristopa je oblikoval svojo teorijo John Adair. V znanosti je prebudil razmi\xc5\xa1ljanje o razvoju teorije vodenja ter opomnil na razlike med vodenjem posameznikov in vodenjem skupine._NEWLINE_V 80-ih in 90-ih letih se je s sodelovanjem praktikov in teoretikov razvil nov pogled na vodenje. Razli\xc4\x8dni raziskovalci so se strinjali, da ni enega najbolj\xc5\xa1ega stila vodenja, ampak da je najbolj\xc5\xa1a kombinacija razli\xc4\x8dnih stilov, ter da se vodenja ni mogo\xc4\x8de nau\xc4\x8diti iz knjig. Naslednji pomembni vidik je bil prehod od transakcijskega k transformacijskemu vodenju, ki bi ga lahko opisali kot prehod od ukazovalnega vodenja k opolnomo\xc4\x8denju podrejenih. John Adair je opredelil dva vidika opolnomo\xc4\x8denja: vklju\xc4\x8devanje zaposlenih v odlo\xc4\x8danju o stvareh, ki se dotikajo njihovega dela ter povabilo k lastni\xc5\xa1tvu kot naslednji stopnji njihovega razvoja. Novej\xc5\xa1e teorije pa so mnogo kompleksnej\xc5\xa1e in poudarjajo raznolike vloge vodje, ki so si lahko tudi nasprotujo\xc4\x8de .\n_START_SECTION_\nSituacijske teorije vodenja\n_START_PARAGRAPH_\nStogdill (1948) je zaklju\xc4\x8dil, da nobena lastnost niti sposobnost in spretnost ne konsistentno vplivajo na na\xc4\x8din vodenja. Vodenje je namre\xc4\x8d celosten proces, ki poteka v zelo razli\xc4\x8dnih situacijah, za kar ne obstaja lastnost, ki bi napovedovala ustrezen stil vodenja. S tem se je pri\xc4\x8delo obdobje raziskav, ki so poleg osebnostnih lastnosti upo\xc5\xa1tevale tudi situacijski dejavnik. Prve so kot klju\xc4\x8dne elemente dolo\xc4\x8dile strukturo naloge, formalno avtoriteto in mo\xc4\x8d vodje, njegovo popularnost in njegov odnos s podrejenimi. Kasnej\xc5\xa1e so vklju\xc4\x8dile \xc5\xa1e druge situacijske dejavnike (zna\xc4\x8dilnosti delovnega okolja, stopnjo rutine, jasnost naloge) in dejavnike povezane s podrejenimi (njihove sposobnosti, potrebo po dose\xc5\xbekih, motiviranost). Skupno vsem situacijskim teorijam je, da je treba stil vodenja prilagajati situaciji . Vodja glede na nastalo situacijo uporablja razli\xc4\x8dne na\xc4\x8dine vodenja, izmed katerih pa ni noben vedno u\xc4\x8dinkovit ali najbolj\xc5\xa1i, temve\xc4\x8d je lahko le bolj ali manj uporaben. Situacijske teorije so podlaga kontingen\xc4\x8dnim teorijam.\n_START_SECTION_\nKontingen\xc4\x8dne teorije vodenja\n_START_PARAGRAPH_\nTe teorije so usmerjene v prou\xc4\x8devanje odnosa med vodjevimi lastnostmi (osebnost in vedenje) in njegovo uspe\xc5\xa1nostjo pri vodenju. Pri tem upo\xc5\xa1tevajo dele\xc5\xbe (lat. kontingent) situacije ali okolja.\n_START_SECTION_\nImplicitna teorija vodenja\n_START_PARAGRAPH_\nUsmerjena je k preu\xc4\x8devanju sodb in mnenj, ki jih imajo podrejeni o svoji vodji. Poleg tega raziskuje tudi kognitivne procese, ki so osnova za oblikovanje mnenje in vrednotenj. Lord zagovarja, da je zaznavanje vodenja mogo\xc4\x8de razlo\xc5\xbeiti s teorijo kategorizacije. Organizirane kognitivne kategorije so predstavljene kot prototipi. Ti se oblikujejo med izpostavljanjem dogodkom in interakcijami med osebami. Po implicitni teoriji naj bi zaposleni svojo vodjo razvrstil v dolo\xc4\x8den prototip.\n_START_SECTION_\nTeorija izmenjave med vodjo in podrejenim\n_START_PARAGRAPH_\nTeorija predpostavlja, da se vodje razli\xc4\x8dno obna\xc5\xa1ajo do razli\xc4\x8dnih podrejenih. Vedenjski vzorec, ki se razvije in utrdi skozi \xc4\x8das, pomembno vpliva na kvaliteto odnosa med podrejenim in vodjo. Na podlagi raziskav avtorji teorije ugotavljajo, da se podrejeni razdelijo v dve razli\xc4\x8dni skupini. Bodisi med vklju\xc4\x8dene zaposlene (angl. in-group) ali izklju\xc4\x8dene (angl. out-group)._NEWLINE_Vklju\xc4\x8deni zaposleni imajo z vodjo visoko kvaliteten odnos z veliko mo\xc5\xbenostmi dogovarjanja in prilagajanja delovnih zahtev. Vodje se do v odnosu do vklju\xc4\x8denih zaposlenih ne poslu\xc5\xbeujejo formalne (pre)mo\xc4\x8di ali avtoritete. Vodja je do takih zaposlenih odprt za diskusije glede delovnih nalog, zaposleni pa navajajo, da s strani vodje \xc4\x8dutijo iskren interes za zaposlene. Izklju\xc4\x8deni zaposleni imajo z vodjo nekvaliteten odnos. Vodja potrebam takih zaposlenih ne prisluhni in se v odnosu do podrejenega pogosteje poslu\xc5\xbeuje formalne mo\xc4\x8di, da bi vplival na njegovo vedenje._NEWLINE_Analize odnosov med vodjo in obema skupina podrejenih so pokazale, da imajo vklju\xc4\x8deni zaposleni vi\xc5\xa1jo poklicno samopodobo, po\xc4\x8dutijo se kompetentnej\xc5\xa1e, \xc4\x8dutijo ve\xc4\x8djo pripadnost do delovne organizacije in bodo zato verjetneje dlje \xc4\x8dasa vztrajali v delovni organizaciji._NEWLINE_Kasnej\xc5\xa1e revizije teorije izmenjave so bolj dinami\xc4\x8dne in opisujejo \xc5\xbeivljenjski cikel odnosa med vodjo in zaposlenim. Odnos se za\xc4\x8dne nedolo\xc4\x8dno ter plaho in se lahko razvije v bolj zaupanja poln in zavzet odnos (vklju\xc4\x8den zaposleni), lahko pa ostane fiksiran v za\xc4\x8detni fazi (izklju\xc4\x8den zaposleni). Poglobitev odnosa je vodjeva naloga.\n_START_SECTION_\nVodja\n_START_PARAGRAPH_\nTako kot pojem vodenje ima tudi pojem vodja veliko razli\xc4\x8dnih definicij. V najbolj splo\xc5\xa1nem pomenu je vodja tisti, ki ima dolo\xc4\x8deno socialno mo\xc4\x8d nad drugimi ljudmi v skupini \xe2\x80\x93 je torej tisti, ki lahko v ve\xc4\x8dji meri dolo\xc4\x8da cilje in na\xc4\x8dine delovanja skupine.\n_START_SECTION_\nLastnosti vodje\n_START_PARAGRAPH_\nVe\xc4\x8dina teorij 20. stoletja predpostavlja, da je dober vodja rojen in ne ustvarjen. Sedanje \xc5\xa1tudije so pokazale, da je vodenje veliko bolj zapleten proces in ga ni mogo\xc4\x8de razcepiti na klju\xc4\x8dne lastnosti posameznika. Leta opazovanja in prou\xc4\x8devanja so pokazala, da ena taka lastnost ali skupina nekih lastnosti \xc5\xa1e ne pomenijo, da je nekdo izjemen vodja. U\xc4\x8denjaki so pri\xc5\xa1li do spoznanja, da se vodstvene lastnosti posameznika ne spreminjajo iz situacije v situacijo. Tak\xc5\xa1ne lastnosti so npr. inteligenca, asertivnost ali fizi\xc4\x8dna privla\xc4\x8dnost. Vsaka posamezna lastnost se lahko v razli\xc4\x8dnih situacijah razli\xc4\x8dno ka\xc5\xbee. V nadaljevanju so opisane vodstvene lastnosti, odkrite v raziskavi Jona P. Howella, profesor na New Mexico State University in avtor knjige Snapshots of Great Leadership._NEWLINE_Klju\xc4\x8dne vodstvene lastnosti so dajanje pobude, energija, asertivnost,vztrajnost, mo\xc5\xa1kost in v\xc4\x8dasih dominantnost. Ljudje s temi lastnostmi pogosto te\xc5\xbeijo k doseganju svojih ciljev, delajo veliko ur, so ambiciozni in velikokrat tekmovalni. Kognitivne sposobnosti vklju\xc4\x8dujejo inteligenco, analiti\xc4\x8dno in verbalno sposobnost, vedenjsko prilagodljivost in sposobnost dobre presoje. Posamezniki s temi lastnostmi so sposobni oblikovati re\xc5\xa1itve za te\xc5\xbeke probleme, dobro delujejo v stresnih okoli\xc5\xa1\xc4\x8dinah in okoli\xc5\xa1\xc4\x8dinah v katerih morajo dosegati roke, se znajo dobro prilagoditi spreminjajo\xc4\x8dim se okoli\xc5\xa1\xc4\x8dinam in so sposobni ustvarjanja dobro premi\xc5\xa1ljenih na\xc4\x8drtov za prihodnost._NEWLINE_Klju\xc4\x8dna lastnost pri posameznikih, ki naj bi bili dobri vodje je tudi samozavest, ki vklju\xc4\x8duje visoko samospo\xc5\xa1tovanje, asertivnost, \xc4\x8dustveno stabilnost in prepri\xc4\x8danje vase. Samozavestni posamezniki zaupajo vase in v svoje sposobnosti in odlo\xc4\x8ditve. Imajo tudi to sposobnost, da samozavest projektirajo na drugih, gradijo zaupanje in predanost. Integriteta se je pokazala pri posameznikih, ki so resni\xc4\x8dni, vredni zaupanja, na\xc4\x8delni, dosledni, zvesti in niso varljivi. Vodje z integriteto pogosto delijo te vrednote s svojimi podrejenimi. Taki vodja dr\xc5\xbei svojo besedo in je po\xc5\xa1ten. Dru\xc5\xbeabnost opisuje posameznike, ki so prijazni, ekstravertni, obzirni, prilagodljivi in medosebno kompetentni. Ta lastnost omogo\xc4\x8da vodji, da je sprejet v javnosti, uporablja diplomatske ukrepe za re\xc5\xa1evanje vpra\xc5\xa1anj in prilagaja svojo socialno vlogo situaciji.\n_START_SECTION_\nRazvojne stopnje podrejenega\n_START_PARAGRAPH_\nVodje morejo narediti tisto, \xc4\x8desar ljudje, ki jih nadzorujejo, v tistem trenutku niso sposobni narediti sami. Podrejeni se med seboj razlikujejo po sposobnostih in prizadevnost. S sposobnostmi mislimo na skupek znanj in spretnosti, ki jih je podrejeni pridobil s \xc5\xa1olanjem ali izku\xc5\xa1njami. Prizadevnost pa omenjamo kot kombinacijo samozavesti in motivacije. Tako sposobnost kot prizadevnost sta pri podrejenem lahko izra\xc5\xbeena visoko ali nizko, njihove kombinacije pa sestavljajo\xc2\xa0\xc2\xbbrazvojne stopnje\xc2\xab. Razvoj podrejenega poteka od prve razvojne stopnje k zadnji.\n_START_SECTION_\n1. razvojna stopnja\n_START_PARAGRAPH_\nPodrejeni na prvi razvojni stopnji je zavzet, ampak mu primanjkuje sposobnosti. Ob prvem soo\xc4\x8denju z nalogami na novem delovnem mestu, je vznemirjen in poln pri\xc4\x8dakovanj, da se bo nau\xc4\x8dil, kako re\xc5\xa1iti vse probleme. Vodja mora biti direktiven. Delavec rabi natan\xc4\x8dna navodila ali demonstracijo dela, da je nato to sposoben sam narediti._NEWLINE_Hitro lahko vidimo, da podrejenim na prvi razvojni stopnji ustreza direktivni stil vodenja, saj potrebujejo navodila in nadzor.\n_START_SECTION_\n2. razvojna stopnja\n_START_PARAGRAPH_\nPodrejenemu na drugi razvojni stopnji primanjkuje tako zavzetosti kot sposobnosti. Potrebnih spretnosti za opravljanje dela namre\xc4\x8d \xc5\xa1e ni usvojil. Spozna tudi, da so nekatere naloge te\xc5\xbeje, kot je pri\xc4\x8dakoval, zato upade njegova motivacija ter samozavest. Podrejeni ob\xc4\x8duti razkorak med \xc5\xbeeljami in resni\xc4\x8dnostjo. Zaveda se, da je odvisen od nadrejenega. Vse to ga lahko pripelje do ob\xc4\x8dutka frustriranosti, lastne nesposobnosti in zmedenosti. Vodja mu mora dajati direktive in tudi oporo. Po prvem\xc2\xa0\xc2\xbbspopadu\xc2\xab\xc2\xa0z delom, delavec ugotovi, da so naloge te\xc5\xbeje, kot je pri\xc4\x8dakoval, porajajo se mu dvomi v lastne sposobnosti. Vodja ga mora opremiti \xc5\xa1e z ustreznimi znanji ter ga podpirati in pohvaliti, ko kaj izvede pravilno._NEWLINE_Podrejenim na tej razvojni stopnji ustreza in\xc5\xa1truktivni stil vodenja, saj od nadrejenega potrebujejo natan\xc4\x8dna navodila ter podporo in pohvalo.\n_START_SECTION_\n3. razvojna stopnja\n_START_PARAGRAPH_\nPodrejeni na tretji razvojni stopnji ima sposobnosti, vendar mu niha zavzetost. Vodja ga mora podpirati. Podrejeni je \xc5\xbee osvojil sposobnosti za opravljanje dela, vendar mu primanjkuje zaupanja v svoje odlo\xc4\x8ditve. Ob\xc4\x8dasno je \xc5\xa1e v dvomih, ali mu bo uspelo opraviti nalogo. Zato rabi s strani vodje pohvale ter potrditve za pravilne odlo\xc4\x8ditve. Vodja mu mora biti na voljo, da se z njim posvetuje._NEWLINE_Podrejeni na tej stopnji ne potrebujejo veliko navodil, potrebujejo pa podporo, da okrepijo svoje samozaupanje. Tukaj govorimo o bodrilnem stilu vodenja.\n_START_SECTION_\n4. razvojna stopnja\n_START_PARAGRAPH_\nPodrejeni na \xc4\x8detrti stopnji ima sposobnosti in tudi zavzetost. Vodji ni potrebno dajati niti direktiv niti podpore. Vodja je takega delavca \xc5\xbee popeljal skozi vse faze, zato ima vsa potrebna znanja za delo ter tudi samozaupanje, ki temelji na izku\xc5\xa1njah. Oseba je zmo\xc5\xbena samodirektivnosti in samopodpore. V primerjavi z drugimi delavci potrebuje manj pohvale, saj se sam zaveda uspeha, ter tudi manj nadzora._NEWLINE_Podrejeni potrebuje le malo nadzora in navodil, saj sam ve, kaj je njegova naloga in kako jo mora izpeljati. Vodja tu uporabi delegiranje._NEWLINE_Ko razvojne stopnje prehajajo od prve k \xc4\x8detrti, prehaja stil vodenja od direktivnega stila k delegiranju najprej s pove\xc4\x8danjem podpore, nato z zmanj\xc5\xa1anjem direktivnosti, dokler na zadnje ne pride tudi do zmanj\xc5\xa1anja podpore.\n_START_SECTION_\nOrganizacija\n_START_PARAGRAPH_\nPomemben vpliv na delovanje organizacije ima organizacijska kultura, ki dolo\xc4\x8da na\xc4\x8din mi\xc5\xa1ljenja ter ob\xc4\x8dutkov v organizaciji. Njena specifika je ta, da je vztrajna in se le po\xc4\x8dasi spreminja. Pomemben vpliv na organizacijsko kulturo ima vodja. Organizacijska kultura ima velik vpliv na organizacijo, vendar jo je te\xc5\xbeko ugotavljati. Te\xc5\xbeave se pojavijo, \xc4\x8de \xc5\xbeelijo vodje na hitro spremeniti organizacijsko kulturo. Menjava kulture traja ve\xc4\x8d let in zahteva menjavo simbolov, vrednot, mitov in obna\xc5\xa1anj. Pri tem ima vodja najpomembnej\xc5\xa1o vlogo, da s svojim vedenjem spodbuja podrejene._NEWLINE_Poleg tega se mora vodja zavedati, da s svojim specifi\xc4\x8dnim polo\xc5\xbeajem pomembno vpliva tudi na organizacijsko klimo. Naju\xc4\x8dinkovitej\xc5\xa1i na\xc4\x8din oblikovanja in spreminjanja klime s strani vodje je osebni zgled, ki pa deluje le, \xc4\x8de je med njim in sodelavci izgrajen odnos zaupanja .\n_START_SECTION_\nMened\xc5\xbement:\n_START_PARAGRAPH_\nPojavlja se vpra\xc5\xa1anje ali pojma vodenje in mened\xc5\xbement uporabljati kot sinonima ali kot dva razli\xc4\x8dna pomena. Burns (1978) .predlaga naslednjo delitev: vodenje naj bi imelo poudarek na proceduri, nagrajevanju, medtem ko naj bi mened\xc5\xbement bil karakteriziran z osebnostno karizmo, odnosi ter ustvarjalnostjo.\n_START_SECTION_\nVodenje mo\xc5\xa1tva:\n_START_PARAGRAPH_\nZa razliko od individualnega vodenja, tu vodja podaja napotke skupini kot celoti. Prednosti te oblike vodenja naj bi bile dopu\xc5\xa1\xc4\x8danje ve\xc4\x8dje [[kreativnost|kreativnosti] in zmanj\xc5\xa1anje stro\xc5\xa1kov. Pri delovanju v mo\xc5\xa1tvu lahko vodenje za dolo\xc4\x8den projekt prevzame tisti \xc4\x8dlan, ki ima na tem podro\xc4\x8dju najve\xc4\x8d kompetenc. Ob\xc4\x8dasna opolnomo\xc4\x8denja \xc4\x8dlanov, pa le-te \xc5\xa1e dodatno motivirajo za uspe\xc5\xa1no delovanje. Vodje, ki bodo pokazali vztrajnost, determiniranost, komunikacijske sposobnosti, bodo te lastnosti spodbudili tudi v mo\xc5\xa1tvu .\n_START_SECTION_\nSamovodenje:\n_START_PARAGRAPH_\nSamovodenje je proces, ki poteka v posamezniku. Za razliko od prej\xc5\xa1njih oblik, ker je vodja vplival na podrejene, tu vsak zaposleni vpliva nase. Posameznik pri delovanju sam sebi postavi cilje, izdela na\xc4\x8drt za njihovo dosego ter pri vsakem koraku s samoocenjevanjem nadzoruje svoj napredek'