b'\n_START_ARTICLE_\nTransformacijsko vodenje\n_START_PARAGRAPH_\nTransformacijsko vodenje je tip vodenja, ki zdru\xc5\xbeuje vodjo in zaposlene s skupno vizijo, ki jo vodja vzdr\xc5\xbeuje s svojo karizmo. Mo\xc4\x8d transformacijskih vodij prihaja iz njihove sposobnosti stimulacije in inspiracije drugih, da izvrstno opravijo delo (Burns, 2010) . Transformacijsko vodenje skozi razli\xc4\x8dne mehanizme pove\xc4\x8duje motivacijo, moralo in nastop podrejenih. Te mehanizmi vklju\xc4\x8dujejo povezovanje smisla identitete in selfa s projektom ter kolektivno identiteto organizacije. Gre za stil vodenja pri katerem vodja predstavlja vzornika, ki navdihuje, navdu\xc5\xa1uje in spodbuja k prevzemanju ve\xc4\x8dje odgovornosti za delo. Naloga vodje je poznavanje in razumevanje mo\xc4\x8dnih in \xc5\xa1ibkih strani udele\xc5\xbeencev za mo\xc5\xbenost optimalne dolo\xc4\x8ditve nalog, ki pove\xc4\x8dujejo posameznikovo izvedbo.\n_START_SECTION_\nZgodovina\n_START_PARAGRAPH_\nPrvi je pojem transformacijsko vodenje v svoji opisni raziskavi predstavil James M. Burns (1978)  na primeru politi\xc4\x8dnih voditeljev, danes pa se ga uporablja tudi v organizacijski psihologiji (Bass in Riggio, 2006). Burns razlike med managementom in vodenjem vidi v njunih zna\xc4\x8dilnostih in vedenju, ter vzpostavi dva koncepta:\xc2\xa0\xc2\xbbtransformacijsko\xc2\xab\xc2\xa0vodenje in \xc2\xbbtransakcijsko\xc2\xab vodenje. Po Burnsu, prvi pristop ustvari spremembo v \xc5\xbeivljenju sodelujo\xc4\x8dih in organizacije, na novo ustvari zaznavo in vrednote ter spremeni pri\xc4\x8dakovanja in aspiracije. Transakcijski pristop na drugi strani (po njegovem) ne temelji na recipro\xc4\x8dnem odnosu, ampak na osebnostnih lastnostih vodje in njegovi sposobnosti ustvarjanja sprememb skozi primere, prikazovanju vizije skozi dobro artikulacijo in zastavljanju drznih ciljev. Transformacijski vodja predstavlja moralni primer delovanja v dobrobit tima, organizacije in skupnosti. Burns je sicer menil, da se stila vodenja izklju\xc4\x8dujeta, vendar kasnej\xc5\xa1i avtorji opa\xc5\xbeajo, da sta komplementarna, vodje pa pogosto uporabljajo oba stila vodenja._NEWLINE_Njegovo delo je nadaljeval Bernard M. Bass (1985)  s pojasnjevanjem psiholo\xc5\xa1kih mehanizmov, ki stojijo za transformacijskim in transakcijskim vodenjem. Namesto pojma\xc2\xa0\xc2\xbbtransforming \xe2\x80\x93 spreminjanje\xc2\xab\xc2\xa0je predstavil pojem\xc2\xa0\xc2\xbbtransformacijski\xc2\xab\xc2\xa0in dodal koncepte, ki pomagajo pri razlagi na\xc4\x8dinov merjenja transformacijskega vodenja ter ugotavljanju kako le ta vpliva na motivacijo in delovno u\xc4\x8dinkovitost. Transformacijsko vodenje definira na odnosih vplivanja vodje nad zaposlenimi, ki ob\xc4\x8dutijo zaupanje, ob\xc4\x8dudovanje, zvestobo in spo\xc5\xa1tovanje s strani vodje, ter so tako veliko bolj motivirani, da naredijo ve\xc4\x8d, kot je od njih pri\xc4\x8dakovano. Vodja motivira zaposlene tako, da se bolj zavedajo pomembnosti rezultatov dela, spreobrnejo svoje interese v korist organizacije in uresni\xc4\x8dijo svoje neizpolnjene potrebe.\n_START_SECTION_\nPrednosti in slabosti transformacijskega vodenja\n_START_PARAGRAPH_\nTransformacijski pristop k vodenju se odra\xc5\xbea v u\xc4\x8dinkovitem vplivanju na vse ravni organizacije in hkrati zaobjame njihove potrebe in vrednote. Prav tako je tak na\xc4\x8din vodenja lahko uporabljen za delo s posameznikom ali skupino (Northouse, 2001) . Transformacijski vodja spro\xc5\xbei entuziazem zaposlenih, vpliva na razvijanje ponosa zaposlenih, zaupanja in vzbuja spo\xc5\xa1tovanje. Zaposlene motivira k inovativnosti in ustvarjalnosti, kot u\xc4\x8ditelj, mentor in svetovalec pa namenja veliko pozornosti vsakemu posamezniku in njegovim potrebam, tako pa se tudi pove\xc4\x8duje timski duh. (Bass, 1990) ._NEWLINE_U\xc4\x8dinkovito transformacijsko vodenje se po Northouse (2001) ka\xc5\xbee v rezultatih in u\xc4\x8dinkovitosti, ki presegajo pri\xc4\x8dakovanja organizacije. Vsak zgoraj opisan element je pri vodenju zelo pomemben in prispeva dolo\xc4\x8den u\xc4\x8dinek transformacijskemu procesu._NEWLINE_Raziskave ka\xc5\xbeejo, da transformacijsko vodenje pozitivno vpliva na zadovoljstvo pri delu in zvi\xc5\xa1uje pripadnost organizaciji (Bushara, Usman in Naveed, 2011) . Prav tako tudi zmanj\xc5\xa1a vpliv \xc4\x8dasovnega pritiska na \xc5\xbeivljenjsko ravnote\xc5\xbeje in manj\xc5\xa1o izgorelost. (Syrek, Apostel in Antoni, 2013) _NEWLINE_Slabost tega pristopa je, da se obravnava bolj kot osebnostna poteza in ne kot nau\xc4\x8deno vedenja, pripelje pa lahko tudi do zlorabe mo\xc4\x8di (Northouse, 2001) .\n_START_SECTION_\nStres in transformacijsko vodenje\n_START_PARAGRAPH_\nVodje lahko pomagajo njihovim skupinam zaposlenim se spoprijemati s stresom na razli\xc4\x8dne na\xc4\x8dine. V kriznih situacijah lahko transformacijske vodje uporabijo idealiziran vpliv (vodja je obo\xc5\xbeevan, spo\xc5\xa1tovan in mu zaposleni zaupajo), da ustvarijo podobo vodje, ki ne pani\xc4\x8dari. Vodja, ki je zaskrbljen, ampak miren, ki je odlo\xc4\x8den, ampak ne impulziven, so tisti, ki lahko inspirirajo zaposlene, da postanejo bolj samozavestni in da s tem facilitirajo zaupanje zaposlenih (Bass in Riggio, 2006)._NEWLINE_Transformacijsko vodenje je prav tako ugodnej\xc5\xa1e v primeru krize kot pa transakcijsko vodenje, ki se ve\xc4\x8dinoma usmerja na kratkoro\xc4\x8dne re\xc5\xa1itve. Od transformacijskih vodij se pri\xc4\x8dakuje (in to dejansko ponudijo) zrele opcije, med katerimi izbirajo v kriznih situacijah. Transformacijski vodje v primeru krize spodbudijo zaposlene, da podajo in razvijejo kreativne re\xc5\xa1itve za probleme in jih stimulirajo, da so bolj pripravljeni na\xc2\xa0\xc2\xbbtakoj\xc5\xa1nje reagiranje\xc2\xab. V kriznih situacijah lahko vodja uporabi navdihujo\xc4\x8do motivacijo (da motivirajo in inspirirajo tiste okrog njih samih na na\xc4\x8din, da zagotavljajo izziv zaposlenim) (Bass in Riggio, 2006)._NEWLINE_Ko so zaposleni v paniki, jih naj bi transformacijski vodja pripeljal nazaj "na realna tla". Panika je lahko reducirana z inspiracijskim vodenjem, ki zaposlenim zagotavlja varnost. Ko so skupine in organizacije pod stresom, je za\xc5\xbeelena vi\xc5\xa1ja stopnja direktivnosti od vodij. V \xc4\x8dasu socialnega stresa, naj bi transformacijski vodja reviziral misijo organizacije, definiral skupne cilje organizacije/skupine, restrukturiral situacije in predlagal re\xc5\xa1itve, da se organizacija spoprime z izvorom stresa in konflikta (Downton, 1973, v Bass in Riggio, 2006)._NEWLINE_Tako avtorja (Bass in Riggio, 2006) zaklju\xc4\x8dujeta, da naj bi bil v majhnih skupinah in mo\xc5\xa1tvih kot v velikih organizacijah, voja\xc5\xa1kih ali izobra\xc5\xbeevalnih ustanovah, transakcijski na\xc4\x8din vodenja vir konflikta, izgorelosti in stresa \xe2\x80\x93 za transformacijsko vodenje pa se pri\xc4\x8dakuje, da naj bi bil v slednjih situacijah dober, ker pomaga re\xc5\xa1evati in reducirati konflikte, izgorelost in stres. Karizmati\xc4\x8dne vodje naj bi si pridobili njihov ugled na na\xc4\x8din, da uspejo najti radikalne re\xc5\xa1itve v krizah organizacije. Vodja z intelektualnim stimuliranjem zaposlenih slednjim pomaga, da ustvarijo bolj\xc5\xa1e na\xc4\x8dine spoprijemanja s konfliktom. Transformacijski vodja lahko vzpostavi tudi socialno mre\xc5\xbeo zaposlenih, da slednji la\xc5\xbeje premagajo ob\xc4\x8dutja stresa in izgorelosti.'