b"\n_START_ARTICLE_\nPripravljenost in odpor na spremembe v organizaciji\n_START_PARAGRAPH_\nSprememba je dejanje ali proces, v katerem nekaj postane druga\xc4\x8dno.Spremembe lahko delimo glede na mesto spremembe, glede na hitrost in vzorec spremembe ter glede na nivo, iz katerega sprememba prihaja. Pri mestu sprememb lo\xc4\x8dimo evolucijske spremembe oz. spremembe prvega reda, ki se nahajajo znotraj obstoje\xc4\x8de strukture, lahko pa so spremembe tudi revolucionarne oz. spremembe drugega reda, pri katerih gre za globlje spremembe strukture. V okviru hitrosti in vzorca sprememb poznamo redke in na\xc4\x8drtovane epizodi\xc4\x8dne spremembe, pa tudi kumulativne kontinuirane spremembe, ki se neprestano razvijajo in spreminjajo. Na osnovi nivoja, iz katerega sprememba prihaja, lahko opredelimo dramati\xc4\x8dne spremembe, ki so navadno spro\xc5\xbeene s strani vodstva organizacije, nato pa \xc5\xa1e sistemati\xc4\x8dne spremembe, ki so po\xc4\x8dasnej\xc5\xa1e, a hkrati tudi bolj na\xc4\x8drtovane in dodelane. Slednje potekajo pod vodstvom srednjega managementa in svetovalcev. Zadnje, organske spremembe, pa vodijo zaposleni. Te spremembe so manj jasne in manj strukturirane in so pogosto izpeljane v odsotnosti formalnega vodstvenega procesa.\n_START_SECTION_\nManagement spremembe\n_START_PARAGRAPH_\nManagement spremembe je strukturirani pristop za zagotavljanje popolne in neproblemati\xc4\x8dne vpeljave sprememb, katerih koristi vztrajajo dalj \xc4\x8dasa.  Teorija managementa spremembe (ang. Change Management) ima svoje temelje na razli\xc4\x8dnih podro\xc4\x8djih, kot so in\xc5\xbeeniring (ang. engineering), poslovanje (ang. business) in psihologija. To je tudi razlog temu, da se management spremembe aplicira na razli\xc4\x8dne na\xc4\x8dine in v razli\xc4\x8dnih disciplinah. Cilj managementa spremembe je vpeljati spremembe, ki bodo optimizirale trenutno nezadovoljivo stanje. Tako posameznik ali skupina pride do spoznanja, da obstajajo tudi bolj\xc5\xa1i na\xc4\x8dini efektivnega delovanja, pri na\xc4\x8drtovanju sprememb pa upo\xc5\xa1tevajo tudi \xc5\xbeelje, potrebe in pri\xc4\x8dakovanja zaposlenih. Eden prvih modelov managementa spremembe se je pojavil v 1950-ih letih, njegov utemeljitelj pa je psiholog Kurt Lewin. Njegov model se uporablja \xc5\xa1e danes, Lewin pa v njem poudarja tri faze spremembe, in sicer odmrznitev, spreminjanje ter zamrznitev. _NEWLINE_Pri prvi fazi (fazi odmrznitve) gre za to, da se posamezniki za\xc4\x8dnejo zavedati, kak\xc5\xa1ne vrednote in prepri\xc4\x8danja imajo. Pri tem Lewin poudarja, da ljudje navadno nismo pripravljeni sprejemati sprememb kot sestavnega dela delovnega procesa, ampak se raje zadr\xc5\xbeujemo v znanih, rutinskin in udobnih situacijah. Sprememba nas namre\xc4\x8d izpelje ven iz udobnega, varnega obmo\xc4\x8dja ter nas privede k ne\xc4\x8demu neznanemu, negotovemu in celo stra\xc5\xa1ljivemu. Veliko ljudi ima negativen odnos do sprememb, saj takoj ko se navadijo novih stvari, \xc5\xbee pride drugi val sprememb, ki poru\xc5\xa1i njihov svet. A spremembe niso vedno slabe. Pogosto prina\xc5\xa1ajo veliko dobrega, zato je potrebno zaposlenim v organizacijah pomagati, da se la\xc5\xbeje soo\xc4\x8dajo s konstantnimi spremembami na delovnem mestu. Zaposlene je potrebno seznaniti z vsem, kar zadeva spremembo, torej od vzrokov, namena in ciljev, pa do na\xc4\x8drta same izpeljave ter evaluacije. Da pa bi lahko premostili status quo, mora organizacija za spremembe zaposlene najprej motivirati in jih pripraviti na uvajanje sprememb. Funkcija vodstva je v tej fazi ta, da definira spremembe in strategije. Na tem mestu se tudi oblikuje ekipa za management spremembe, katere naloga je, da zasnuje model managementa spremembe._NEWLINE_Ko so posamezniki pripravljeni na spremembe in tudi sami za\xc4\x8dutijo potrebo po njih, pride na vrsto druga faza, faza spreminjanja, pri kateri posamezniki sprejmejo nove vrednote, prepri\xc4\x8danja in stali\xc5\xa1\xc4\x8da. To storijo bodisi preko identifikacije bodisi preko internalizacije. V prvem primeru se v okolju pojavi nekaj posameznikov, ki slu\xc5\xbeijo kot modeli preko katerih se posamezniki u\xc4\x8dijo novih na\xc4\x8dinov vedenja, se z njimi poistovetijo in jih sku\xc5\xa1ajo posnemati, pri internalizaciji pa gre za to, da posameznike soo\xc4\x8dimo s situacijo, v kateri se morajo vesti druga\xc4\x8de, \xc4\x8de \xc5\xbeelijo dose\xc4\x8di dolo\xc4\x8dene uspehe. Vodstvo mora tekom te faze razviti na\xc4\x8drt za management spremembe in izvesti aktivnosti za implementacijo teh na\xc4\x8drtov._NEWLINE_V zadnji fazi zamrznitve pa posamezniki utrjujejo nova stali\xc5\xa1\xc4\x8da in vrednote. Na tem mestu posamezniki ponotranjijo nov na\xc4\x8din vedenja tako, da slednjega vklju\xc4\x8dijo v svojo osebnostno strukturo in \xc4\x8dustvene odnose. Pri fazi zamrznitve moramo biti pozorni na to, da se novost ne pozabi, zato moramo na\xc4\x8drtovati nove spodbude. Slednje lahko zastavimo na dva na\xc4\x8dina. Lahko gre za stalne spodbude, ki posameznikom omogo\xc4\x8dajo, da se hitro u\xc4\x8dijo novega vedenja, s \xc4\x8dimer se izognejo pozabljanju, lahko pa gre za spodbude s presledki, kjer je pozabljanje sicer prisotno, vendar je upo\xc4\x8dasnjeno, saj se posamezniki navadijo tega, da so dalj \xc4\x8dasa brez sprememb. Na tem mestu mora vodstvo zbrati in analizirati povratne informacije (ang. feedback) vseh zaposlenih. Vodilni morajo biti sposobni prepoznati vrzeli in obvladati morebitni odpor. Prav tako morajo uvesti korektivne akcije in ovrednotiti uspe\xc5\xa1nost izvedene akcije._NEWLINE_Lewinov model je \xc5\xa1e danes zelo u\xc4\x8dinkovit, glavna kritika Lewinovega modela pa se nana\xc5\xa1a na to,da Lewin ni ustrezno opredelil u\xc4\x8dinkov, ki se pojavijo po uvedbi sprememb na podro\xc4\x8dju vzdu\xc5\xa1ja zaposlenih (kot npr. strah pred novimi spremembami ipd.)_NEWLINE_Po zgledu Lewinovega modela je kasneje nastalo \xc5\xa1e veliko trifaznih modelov, nekateri avtorji pa so model raz\xc5\xa1irili na ve\xc4\x8d kot tri nivoje. Eden takih je tudi Proscijev model ADKAR. Ta je sicer namenjen individualni spremembi, a je u\xc4\x8dinkovit tudi na skupinski ravni. Model ADKAR zajema naslednje nivoje: Zavedanje (ang. Awarness), kjer gre za to, da organizacija natan\xc4\x8dno ozavesti, zakaj sploh potrebuje dolo\xc4\x8deno spremembo. Management mora imeti jasen in veljaven razlog, da nastopi s programom spremembe in mora biti sposoben prepoznati kako, kdaj in kje mora uvesti spremembe. Naslednji nivo je \xc5\xbdelja (ang. Desire), kjer imata najve\xc4\x8dji pomen podpora in udele\xc5\xbeba pri uvajanju spremembe. Potem je tu Znanje (ang. knowledge), torej vse potrebne informacije o tem, kako vnesti dolo\xc4\x8deno spremembo. Preveriti je potrebno tudi to, ali je na\xc4\x8drt spremembe primeren in ali so resursi adekvatni. Pri Sposobnosti (ang. ability) gre za spretnosti, ki so potrebne za vpeljavo dolo\xc4\x8dene spremembe. Na tem mestu je potrebno biti pozoren tako na \xc2\xbbmehke\xc2\xab spretnosti (ang. soft skills) kot tudi tehni\xc4\x8dne spretnosti (ang. technical skills). Na zadnjem mestu pa se nahaja Oja\xc4\x8devanje (ang. reinforcement), torej sposobnosti za vzdr\xc5\xbeevanje spremembe. Na tem mestu je potrebno poro\xc4\x8dati o uspe\xc5\xa1nosti izvedbe na\xc4\x8drta, potrebno pa je zasnovati tudi komunikacijski na\xc4\x8drt, ki zaposlenim omogo\xc4\x8da, da so informirani o celotnem dogajanju. _NEWLINE_Modeli so torej razli\xc4\x8dni in temeljijo na razli\xc4\x8dnih pristopih v odvisnosti od situacije, na katero se nana\xc5\xa1ajo. Vsem modelom pa je skupni cilj ta, da proces spremembe izvedejo \xc4\x8dim bolj gladko, z njim pa dose\xc5\xbeejo maksimalno u\xc4\x8dinkovitost. In ker noben pristop ni popoln, je najbolj smiselno modele kombinirati.\n_START_SECTION_\nVpliv managementa spremembe na velike in male organizacije\n_START_PARAGRAPH_\nVe\xc4\x8dja kot je organizacija, \xc5\xa1ir\xc5\xa1e je podro\xc4\x8dje, za katerega je odgovoren management spremembe. Eden od razlogov, zakaj management spremembe zavzema mesto v organizacijah je, da dose\xc5\xbee optimizacijo kvalitete servisov, sku\xc5\xa1a zmanj\xc5\xa1ati stro\xc5\xa1ke in omogo\xc4\x8di \xc4\x8dim ve\xc4\x8dje dohodke. Ve\xc4\x8dje organizacije imajo prav tako ve\xc4\x8d sredstev kot manj\xc5\xa1e organizacije, kar je njihova velika prednost. V nasprotju z velikimi organizacijami pa je veliko la\xc5\xbeje delati z ljudmi v manj\xc5\xa1ih organizacijah, saj v velikih organizacijah zaposleni pogosteje nasprotujejo na\xc4\x8drtom managementa, v manj\xc5\xa1ih organizacijah pa lahko vodstvo vsakemu posamezniku razlo\xc5\xbei celoten na\xc4\x8drt in tako dose\xc5\xbee ve\xc4\x8dje odobravanje.\n_START_SECTION_\nDo\xc5\xbeivljanje sprememb\n_START_PARAGRAPH_\nNa podro\xc4\x8dju do\xc5\xbeivljanja sprememb so individualne razlike velike, saj na organizacijske spremembe navadno vpliva ve\xc4\x8d razli\xc4\x8dnih dejavnikov. Slednje lahko razvrstimo na tri nivoje, in sicer na organizacijski nivo, na nivo delovne skupine in na koncu \xc5\xa1e na individualni nivo._NEWLINE_Na organizacijskem nivoju na do\xc5\xbeivljanje sprememb vpliva predvsem pravi\xc4\x8dnost procesa. Proces je pravi\xc4\x8den v primeru, da je komunikacija dvosmerna, da je proces odlo\xc4\x8ditve transparentno, izvajanje odlo\xc4\x8ditev pa konsistentno preko vseh podrejenih enot. Prav tako je pomembno, da pravica do podajanja mnenja pripada tudi podrejenim, saj le tako podrejeni vodstvo vidijo kot zanesljivo, pravi\xc4\x8dno in zaupanja vredno. Naslednji pomembni dejavnik je nagrajevanje, pri katerem gre za to, da organizacije zaposlene nagrajujejo v primerih, ko ti sprejemajo tvegane odlo\xc4\x8ditve. Na ta na\xc4\x8din pri zaposlenih spodbujajo u\xc4\x8denje in inovativnost, saj pla\xc4\x8dilo, ki je sorazmerno z delovno uspe\xc5\xa1nostjo mo\xc4\x8dno vpliva na motivacija in vedenje na delovnem mestu. Kot zadnji pomembni dejavnik na organizacijskem nivoju pa lahko izpostavimo izku\xc5\xa1nje s predhodno vpeljanimi spremembami. V primeru neuspeha predhodnih organizacijskih sprememb so namre\xc4\x8d zaposleni do novih predlogov o reorganizaciji lahko zelo zadr\xc5\xbeani._NEWLINE_Na nivoju delovne skupine na do\xc5\xbeivljanje sprememb vplivata predvsem dva dejavnika, in sicer medosebni odnosi oz. skupinska dinamika ter sodelovanje. Pri prvem gre za velik vpliv mnenja in reakcij sodelavcev. Ob\xc4\x8dutek varnosti se namre\xc4\x8d pojavi le v okolju, kjer lahko posameznik svobodno izra\xc5\xbea svoje mnenje in je prepri\xc4\x8dan, da v primeru napake ne bo zavrnjen in ne bo postal tar\xc4\x8da posmeha. Pri sodelovanju pa gre za to, da vklju\xc4\x8denost zaposlenih v odlo\xc4\x8ditve spodbuja pozitiven pogled na spremembe._NEWLINE_Na individualnem nivoju je klju\xc4\x8dno mesto nadzora. Pri mestu nadzora gre za posameznikovo zaznavo o mo\xc5\xbenosti nadzora nad okoljem, pri \xc4\x8demer imajo posamezniki z notranjem mestom nadzora bistveno bolj pozitiven odnos do sprememb ter se v primerjavi s posamezniki z zunanjim mestom nadzora veliko bolj u\xc4\x8dinkovito soo\xc4\x8dajo s spremembami, saj menijo, da imajo sami nadzor nad \xc5\xbeivljenjem ter da lahko sami vplivajo na okolje. V nasprotju z njimi pa so posamezniki z zunanjim mestom nadzora relativno pasivni in so mnenja, da njihovo \xc5\xbeivljenje usmerjajo zunanji dogodki. Zato je pomembno, da managerji pri zaposlenih sku\xc5\xa1ajo vplivati predvsem na notranje mesto nadzora nad situacijo. Na nivoju posameznika je prav tako pomembno zadovoljstvo z delom, saj so posamezniki, ki so bolj zadovoljni z delom, tudi bolj motivirani in so bolj odprti za spremembe, ne glede na na\xc4\x8din uvajanja oz. implementacija sprememb.\n_START_SECTION_\nPripravljenost na spremembo\n_START_PARAGRAPH_\nDa se lahko dolo\xc4\x8dena sprememba sploh uvede na delovno mesto, mora biti pri vseh vpletenih prisotna tudi dolo\xc4\x8dena stopnja pripravljenosti za spremembo (ang. readiness for change), pri kateri gre v osnovi za podporo spremembam s strani zaposlenih ter za raz\xc5\xa1irjeno prepri\xc4\x8danje zaposlenih o primernosti in vrednosti sprememb. Kasneje drugi avtorji osnovno definicijo raz\xc5\xa1irijo \xc5\xa1e s \xc4\x8dustveno komponento in pripravljenost na spremembe na novo opredelijo kot stopnjo, do katere je posameznik kognitivno in \xc4\x8dustveno pripravljen sprejeti neko spremembo, se vklju\xc4\x8diti in prevzeti posamezni na\xc4\x8drt z namenom spremembe obstoje\xc4\x8dega znanja. Spet tretji avtorji poudarjajo pomen posameznikovega do\xc5\xbeivljanja potrebe po spremembi in njegovo zaznavo sposobnosti organizacije izvedbe teh sprememb. Sistem prepri\xc4\x8danj mo\xc4\x8dno vpliva na uspe\xc5\xa1nost uvajanja sprememb. Tako je zelo pomembno, da posamezniki verjamejo v to, da so novi sistemi prepri\xc4\x8danj dobri zanje, saj bo to vplivalo na njihovo vedenje. In \xc4\x8de je to vedenje pravo, lahko dose\xc5\xbeemo veliko. _NEWLINE_Pomemben vidik uspe\xc5\xa1nega uvajanja sprememb na delovno mesto je tudi razre\xc5\xa1evanje konfliktov, ki nastajajo v procesu priprave sprememb. Pri tem je pomembna predvsem usklajenost mnenj in mi\xc5\xa1ljenja zaposlenih in vodstva, saj to ugodno vpliva na stanje pripravljenosti za spremembe na vseh nivojih._NEWLINE_Armenakis, Harris in Mossgolder so v modelu za ustvarjanje pripravljenosti na spremembe predvideli, da pripravljenost za spremembe slu\xc5\xbei kot osnova za sprejemanje oz. odpor do predloga o spremembi. Vodstvo lahko tako na podlagi razlik med njihovimi lastnimi pri\xc4\x8dakovanji ter pri\xc4\x8dakovanji ostalih zaposlenih o spremembah oceni splo\xc5\xa1no pripravljenost na spremembe. \xc4\x8ce so te razlike majhne ali jih ni, so spremembe sprejete brez ve\xc4\x8djih zapletov, v primeru velikega razkoraka med pri\xc4\x8dakovanji vodstva in zaposlenih pa pride do odpora do sprememb in neu\xc4\x8dinkovite implementacija sprememb, \xc5\xa1e posebno \xc4\x8de nih\xc4\x8de ne posku\xc5\xa1a zmanj\xc5\xa1ati ali izni\xc4\x8diti teh razlik._NEWLINE_Mnogi tudi poudarjajo, da na pripravljenost na spremembe mo\xc4\x8dno vpliva t. i. karizmati\xc4\x8den|karizmati\xc4\x8dno oz. transformacijsko vodenje s strani vodstva. Na pripravljenost za spremembe vpliva tudi odprtost za spremembe (ang. openess to change). Slednja sestoji iz pripravljenosti na spremembo in iz pozitivnega ob\xc4\x8dutka o potencialnih posledicah sprememb, pogosto pa jo povezujemo z odprtostjo kot osebnostno lastnostjo. Vi\xc5\xa1ja stopnja sprejemanja sprememb pa je povezana z osebna odpornost, ki zajema samozavest, optimizem in kontrola zaznavanja. Na odnos zaposlenih do sprememb v organizaciji vpliva tudi informacijsko okolje. Zaposleni so bolj pripravljeni na spremembe, kadar so o svoji vlogi pri spremembah in dogajanju v organizaciji dobro obve\xc5\xa1\xc4\x8deni ter kadar se \xc4\x8dutijo bolj vklju\xc4\x8dene v nalogo in socialno omre\xc5\xbeje. To dokazujejo tudi razli\xc4\x8dne raziskave, ki ugotavljajo pozitivno povezanost med odprtostjo za spremembe in sodelovanjem pri procesu odlo\xc4\x8danja. Pomembna dejavnika, ki vplivata na odprtost za spremembe sta tudi zaupanje v vodjo in pozitivne izku\xc5\xa1nje z uspe\xc5\xa1nimi spremembami v preteklosti, kot ka\xc5\xbeejo nekatere druge raziskave. Tudi subjektivna zaznava trenutne situacije pomembno vpliva na pripravljenost za spremembe. Avtorji prav tako ugotavljajo pozitivno povezanost pripravljenosti na spremembe z visokim nivojem samou\xc4\x8dinkovitosti pri spremembah, z osebno odpornostjo, pa z aktivno orientacijo in potrebo po dokazovanju ter z notranjim mestom nadzora.\n_START_SECTION_\nOdpor do spreminjanja in \xc4\x8dustva v \xc4\x8dasu sprememb\n_START_PARAGRAPH_\nPosamezniki se razlikujejo v do\xc5\xbeivljanju in odzivanju na spremembe. Nekateri jih aktivno spodbijajo, drugi se pasivno upirajo, tretji pa jih sprejemajo. Kotter in Schlesinger navajata \xc5\xa1tiri glavne razloge, zakaj se ljudje upirajo spremembam, in sicer ker se bojijo, da bodo izgubili nekaj vrednega; narobe razumejo spremembo in njene implikacije; menijo, da je sprememba nesmiselna; imajo nizko tolerantnost do spremembe. _NEWLINE_Pomembno je, da se zaposleni zavedajo lastnih \xc4\x8dustev, ki jih do\xc5\xbeivljajo ob spremembah, jih prepoznajo in znajo z njimi upravljati. Razumevanje \xc4\x8dustev v \xc4\x8dasu sprememb tako na individualnem, skupinskem ali organizacijskem nivoju zmanj\xc5\xa1a mo\xc5\xbene negativne posledice. Huy navaja tri kriti\xc4\x8dne izzive, ki so povezani z izvedbo sprememb: dovzetnost, mobilizacija in u\xc4\x8denje. Pri dovzetnosti govorimo o posameznikovi pripravljenosti na upo\xc5\xa1tevanje sprememb in prepoznavanju tak\xc5\xa1nih predlogov kot legitimnih. Ve\xc4\x8djo dovzetnost dose\xc5\xbeemo, \xc4\x8de razmi\xc5\xa1ljamo o smiselnosti in koristnosti sprememb. Mobilizacija ali prizadevanje za sodelovanje in zmo\xc5\xbenost izvedbe spremembe vklju\xc4\x8duje Lazarusovo teorijo stresa, in sicer prvo fazo \xe2\x80\x93 oceno situacije. \xc4\x8ce posameznik spremembe zazna kot \xc5\xa1kodljive glede na lastno dobrobit, se v njem porodijo negativna \xc4\x8dustva, kar vodi do manj\xc5\xa1e dovzetnosti ali nedovzetnosti za spremembo. Kadar pa posameznik spremembo vidi kot prilo\xc5\xbenost za osebnostno rast in ob tem do\xc5\xbeivlja pozitivna \xc4\x8dustva, pa se njegova dovzetnost pove\xc4\x8da. Tretji kriti\xc4\x8dni izziv \xe2\x80\x93 u\xc4\x8denje, zajema predvsem vpliv preteklih izku\xc5\xa1enj na spremembe. Slabe prehodne izku\xc5\xa1nje lahko povzro\xc4\x8dijo negotovost, ki vodi do negativnega odnosa do sprememb in posledi\xc4\x8dno nefunkcionalnih izidov, kot je nizko zadovoljstvo z delom, stres, nizka predanost organizaciji, slab\xc5\xa1e zaupanje v organizacijo ipd. Po drugi strani pa lahko posameznik izra\xc5\xbea negativna \xc4\x8dustva (npr. strah) v situacijah, s katerimi \xc5\xa1e ni bil soo\xc4\x8den in so mu neznane._NEWLINE_Smollanov model opisuje, kako razli\xc4\x8dno odzivanje zaposlenih na spremembe vodi do specifi\xc4\x8dnega delovanja. Pozitivni odzivi najpogosteje vodijo do zadovoljstva zaposlenih, pozitivnih \xc4\x8dustev in prostovoljnega opravljanja pri\xc4\x8dakovanih nalog, preseganja pri\xc4\x8dakovanj in prosocialnega vedenja (npr. pomo\xc4\x8d drugim, pobuda, altruizem, zvestoba, pove\xc4\x8dan trud ipd.). Zaposleni, ki se odzovejo nevtralno, najverjetneje privolijo v izvajanje sprememb ali podredljivo sodelujejo. Negativni odzivi lahko vodijo do zavrnitve sprememb, nezvestobe, zanemarjanja, manj\xc5\xa1ega zaupanja, zavajanja nadrejenih in sabota\xc5\xbee. Pri me\xc5\xa1anem odzivu pa te\xc5\xbeje vnaprej predpostavimo, kak\xc5\xa1no bo vedenje posameznika, saj obstaja mo\xc5\xbenost, da posameznik sprejme spremembo na kognitivnem nivoju, medtem ko na \xc4\x8dustvenem nivoju \xc5\xa1e vedno do\xc5\xbeivlja odpor._NEWLINE_Vsi ljudje, ki izkusijo dobre ali slabe spremembe, se nanje odzovejo z dolo\xc4\x8denimi \xc4\x8dustvi. \xc4\x8ce se bojijo, da bodo izgubili nekaj vrednega, se usmerijo vase in postanejo bolj pozorni na ohranjanje lastnega interesa. Lahko prihaja do nesporazumov med vodilnimi in zaposlenimi ter posledi\xc4\x8dnp tudi do pomanjkanja zaupanja, kjer lahko zaposleni ocenijo, da bodo stro\xc5\xa1ki zanje ve\xc4\x8dji kot koristi. Zato je na tem mestu \xc5\xa1e bolj pomembno, da zaposlene seznanimo s spremembo, kaj ta pomeni za njih in njihovo delo pri tem.\n_START_SECTION_\nUvajanje sprememb\n_START_PARAGRAPH_\nMcKinsey's Emily Lawson in Colin Price sta skozi psiholo\xc5\xa1ko perspektivo menegmenta sprememb izpostavila \xc5\xa1tiri osnovne pogoje, ki jih mora zagotoviti organizacija, da lahko za\xc4\x8dne izvajati spremembe. Pomembno je, da preko privla\xc4\x8dne zgodbe o tem, kaj bodo spremembe prinesle koristnega (npr. dohajanje konkurence ali boj za obstanek na trgu), pri zaposlenih dose\xc5\xbeemo razumevanje smiselnosti spremembe in \xc4\x8dim ve\xc4\x8dje strinjanje z novostmi, ki se bodo uvedle na delovno mesto. Na tem mestu je pomembno, da se zavedamo, da motivi za spremembe med zaposlenimi in vodilnimi niso vedno skladni, zato je iskanje skupnih interesov klju\xc4\x8dnega pomena. Ve\xc4\x8djo notranjo motivacijo zaposlenih za izvajanje novosti pa lahko dose\xc5\xbeemo tudi tako, da jim dopustimo dolo\xc4\x8den \xc4\x8das, da sami pridejo do zaklju\xc4\x8dkov in poi\xc5\xa1\xc4\x8dejo svoje osebne motive. Pomembno je, da zgodbo predstavimo tako, da vklju\xc4\x8dimo argumente za in proti in s tem dose\xc5\xbeemo ve\xc4\x8djo pristnost zgodbe same ter bolj\xc5\xa1e razumevanje pomena sprememb. Avtorja izpostavljata tudi pomembno vlogo vodje, ki se mora zavedati, da se bo moral novi situaciji prilagoditi skupaj z ostalimi kolegi na delovnem mestu. Pogosto se na tem mestu pojavijo konflikti, saj so vodilni posamezniki pogosto prepri\xc4\x8dani, da \xc5\xbee oni sami predstavljajo spremembo in se zato ne rabijo prilagoditi v tolik\xc5\xa1ni meri kot drugi zaposleni. Prav tako je potrebno paziti, da pobudniki sprememb razvijejo oja\xc4\x8devalne mehanizme vedenja in tako sku\xc5\xa1ajo pove\xc4\x8dati iniciativo za uvajanje novosti (npr. sistemi nagrajevanja zaposlenih, nagrade). Navsezadnje pa ne smemo pozabiti na urjenje zaposlenih v sposobnostih in ve\xc5\xa1\xc4\x8dinah, ki so potrebne za ustvarjanje \xc5\xbeelenih sprememb. Ljudje se nau\xc4\x8dimo ve\xc4\x8d preko preizku\xc5\xa1anja in vaje kot le s poslu\xc5\xa1anjem, zato je pomembno, da so delavnice za zaposlene kakovostno interaktivno zasnovane. _NEWLINE_Poleg priprave terena za izvajanje novosti pa je pomembno tudi, da prepoznamo odpor zaposlenih in sku\xc5\xa1amo delovati preventivno. Kadar managerji premalo \xc4\x8dasa namenijo preu\xc4\x8devanju organizacijske kulture, lahko pride do konfliktov med njihovimi prepri\xc4\x8danji, stereotipi, stali\xc5\xa1\xc4\x8di in pri\xc4\x8dakovanji s strani zaposlenih in organizacije.\n_START_SECTION_\nMetode spoprijemanja z odporom\n_START_PARAGRAPH_\nZ odporom se lahko spoprimemo na ve\xc4\x8d razli\xc4\x8dnih na\xc4\x8dinov. Pomembno je temeljito komuniciranje in izobra\xc5\xbeevanje zaposlenih, v smislu individualnih predstavitev, predstavitev skupinam, bele\xc5\xbek ali poro\xc4\x8dil preko katerih zaposleni pridobijo vse potrebne informacije o novostih. Ta pristop je \xc5\xa1e posebej potreben v organizacijah, kjer pogosto prihaja do pomanjkljivega obve\xc5\xa1\xc4\x8danja zaposlenih ali \xc5\xa1irjenja napa\xc4\x8dnih informacij. Prednost slednjega pristopa je, da so pri\xc4\x8dakovanja dobro informiranih posameznikov bolj realna in v skladu z dejansko situacijo, kar lahko vpliva tudi na motivacijo za delo. Po drugi strani pa so tak\xc5\xa1na izobra\xc5\xbeevanja dolgo\xc4\x8dasna in jih te\xc5\xbeko izvedbo v primeru sprememb, ki se morajo izvesti v dolo\xc4\x8denem \xc4\x8dasovnem okviru._NEWLINE_V organizacijah, kjer pobudniki nimajo vseh potrebnih informacij za oblikovanje u\xc4\x8dinkovite spremembe in menijo, da bi lahko zaradi pomanjkanja poznavanja situacije med zaposlenimi, pri\xc5\xa1lo do nesoglasij in odpora, je pomembno sodelovanje in vklju\xc4\x8devanje zaposlenih v sam proces uvedbe novosti. \xc4\x8ce vodilni odpor predvidijo vnaprej, lahko delujejo tudi preventivno._NEWLINE_Nekateri zaposleni se na spremembe zelo te\xc5\xbeko prilagodijo, zato je pomembno, da jim vodstvo v tak\xc5\xa1ni situaciji nudi zadostno podporo v smislu izobra\xc5\xbeevanja zaposlenih za pridobivanje novih spretnosti ali pa omogo\xc4\x8danje dopusta ob dokon\xc4\x8dni izvedbi sprememb. Po drugi strani pa je v nekaterih primerih dovolj \xc5\xbee to, da vodilni prisluhnejo zaposlenim in jim nudijo emocionalno podporo._NEWLINE_Spremembe v organizaciji niso vedno v korist vsem, ki delujejo znotraj nje. Zato je eden izmed pristopov, imenovan pogajanje in dogovarjanje, pomemben v organizacijah, kjer je jasno, da bo dolo\xc4\x8dena skupina posameznikov po uvedbi spremembe na slab\xc5\xa1em, po drugi strani pa so ti posamezniki dovolj vplivni, da se lahko uprejo organizaciji. Pomembno je, da vodilni ponudijo razli\xc4\x8dne mo\xc5\xbenosti, tako potencialnim kot tudi aktivnim upornikom. Pogajalski sporazum omogo\xc4\x8di, da se izognemo velikemu odporu in drugim dodatnim postopkom ali procesom, ki bi jih bilo potrebno spro\xc5\xbeiti v primeru upora in bi terjali dodatne finan\xc4\x8dne obremenitve._NEWLINE_Nekatere organizacije se z uporniki soo\xc4\x8dajo tudi preko manipulacije, torej tako da zaposlenim posredujejo le del informacij. Selektivno podajanje informacij uporabimo v primeru, ko nobena druga metoda ne zale\xc5\xbee, vendar pa se moramo pri tem zavedati, da to lahko vodi do ponovitve te\xc5\xbeav v prihodnosti s strani ljudi, ki so bili manipulirani._NEWLINE_Kadar je pomembno, da spremembe izvedemo hitro, se lahko poslu\xc5\xbeimo tudi eksplicitne ali implicitne prisile, npr. gro\xc5\xbenje z odpu\xc5\xa1\xc4\x8danjem, preme\xc5\xa1\xc4\x8danjem. To je lahko zelo rizi\xc4\x8dna metoda, saj v zaposlenih vzbudi negativna \xc4\x8dustva, ki lahko vplivajo na zmanj\xc5\xa1anje motivacije za delo ali spro\xc5\xbeijo \xc5\xa1e ve\xc4\x8dji odpor.\n_START_SECTION_\nStrategije uvajanja sprememb\n_START_PARAGRAPH_\nStrategije, ki jih bomo izbrali pri izvedbi sprememb v organizaciji so odvisne od tega, kako hitro moramo uvesti neko novost. Po\xc4\x8dasne spremembe so na za\xc4\x8detku manj jasno zastavljene, vklju\xc4\x8denost zaposlenih je visoka in sku\xc5\xa1ajo minimanizirati mo\xc5\xbeen odpor. Na drugi strani so hitre spremembe bolj natan\xc4\x8dno zasnovane zaradi \xc4\x8dasovne stike, a manj upo\xc5\xa1tevajo in vklju\xc4\x8dujejo zaposlene pri njihovem na\xc4\x8drtovanju. Prav tako se bolj pripravijo na premagovanje odpora kot na njegovo minimiziranje. Strategije, ki niso dobro zasnovane in so aplicirane prehitro, se bodo po vsej verjetnosti izkazale za slabe, saj bomo pogosto naleteli na nepri\xc4\x8dakovane probleme. Izbor strategij pa ni odvisen samo od hitrosti sprememb, ampak tudi od \xc5\xa1tirih situacijskih faktorjev: koli\xc4\x8dina in obseg odpora, odnos med vodjem in uporniki, kdo poseduje relevantne podatke za oblikovanje sprememb in vklju\xc4\x8deno tveganje. Spremembe se uvajajo po\xc4\x8dasneje v primeru, ko pride do mo\xc4\x8dnega odpora zaposlenih, ko ima pobudnik spremembe manj mo\xc4\x8di v organizaciji, ko pobudniki pri\xc4\x8dakujejo ve\xc4\x8djo vklju\xc4\x8denost in pomo\xc4\x8d zaposlenih ter ko gre za manj\xc5\xa1e tveganje._NEWLINE_Organizacije, ki pri uvajanju sprememb ne upo\xc5\xa1tevajo omenjenih \xc5\xa1tirih faktorjev, pogosto zapadejo v te\xc5\xbeave. Najpogostej\xc5\xa1a napaka je prehitro uvedena sprememba na podlagi nepopolnih informacij o organizaciji in njenem delovanju ter slabo informiranje zaposlenih o organizaciji. Managerji lahko izbolj\xc5\xa1ajo spremembe znotraj organizacije tako, da naredijo temeljito analizo trenutne situacije, problemov, s katerimi se organizacija soo\xc4\x8da, vzrokov za trenutno stanje, potrebno hitrost spremembe ipd. Nato se lotijo analize relevantnih faktorjev npr. kdo bi se lahko uprl in zakaj, kdo ima informacije, ki lahko pripomorejo k spremembi, koga je potrebno vklju\xc4\x8diti v na\xc4\x8drtovanje in izvedbo, kak\xc5\xa1en je polo\xc5\xbeaj vodje znotraj organizacije ipd. Sledi izbira strategije za izvajanje sprememb, ki temelji na prej\xc5\xa1njih dveh analizah. Znotraj strategije dolo\xc4\x8dimo hitrost spremembe, koli\xc4\x8dino predna\xc4\x8drtovanja, stopnjo vklju\xc4\x8devanja drugih ter izberemo specifi\xc4\x8dno taktiko za individualno in skupinsko delo. Potrebno je sprotno spremljanje procesa in odpravljanje nepri\xc4\x8dakovanih te\xc5\xbeav."