b'\n_START_ARTICLE_\nOdhodi iz organizacije\n_START_PARAGRAPH_\nTeorije in modeli namer odhodov obravnavajo odhod kot individualno psiholo\xc5\xa1ko spremenljivko, to pa jih razlikuje od preu\xc4\x8devanja fluktuacije kot organizacijske spremenljivke, ki ponazarja gibanje \xc5\xa1tevila zaposlenih. Med odhode iz organizacije \xc5\xa1tejemo odhod kadrov iz razli\xc4\x8dnih razlogov, lahko gre za prostovoljno odlo\xc4\x8ditev (delavec odide zaradi nezadovoljstva z delom ali podjetjem, zaradi bolj\xc5\xa1e mo\xc5\xbenosti zaposlitve v drugi organizaciji, upokojitve ali smrti) ali pa se o tem odlo\xc4\x8di delodajalec (odpustitev). Odhodov ne moremo posplo\xc5\xa1evati, saj je vsak specifi\xc4\x8den in ima lahko razli\xc4\x8dne pomene, to dejanje je lahko koristno ali \xc5\xa1kodljivo, moralno ali nemoralno, pogumno ali pa strahopetno in tako dalje. Presoja o odhodih je za organizacijo pomembna, ker fluktuacija s seboj prinese mnoga ekonomska in socialna vpra\xc5\xa1anja, ki jih je potrebno razre\xc5\xa1iti . Zato je malo podro\xc4\x8dij industrijske/organizacijske psihologije tako preu\xc4\x8denih kot fluktuacija zaposlenih . _NEWLINE_Pojem organizacije je izpeljan iz starogr\xc5\xa1ke besede \xc2\xbborganon\xc2\xab, ki pomeni orodje. Predstavlja skladno celoto, zdru\xc5\xbebo ljudi, ki jih povezuje delo. Opredelili bi jo lahko kot zavestno ustvarjeno \xc4\x8dlovekovo tvorbo, usmerjeno v doseganje dolo\xc4\x8denih ciljev ._NEWLINE_Fluktuacija predstavlja eno izmed oblik mobilnosti in pomeni spreminjanje polo\xc5\xbeajev znotraj dolo\xc4\x8denega sistema. S tem terminom ozna\xc4\x8dimo dinamiko prihoda in odhoda zaposlenih v podjetjih. Ve\xc4\x8dinoma gre za odhajanje delavcev, ki si \xc5\xbeelijo delovno razmerje skleniti v drugi organizaciji in mora zato organizacija to delovno silo nadomestiti .\n_START_SECTION_\nOblike odhodov iz organizacije\n_START_PARAGRAPH_\nFluktuacijo lahko preu\xc4\x8dujemo na veliko razli\xc4\x8dnih na\xc4\x8dinov. Prav tako pa jo lahko razdelimo na mnogo vrst; na prostovoljno in neprostovoljno, potencialno in dejansko, pozitivno in negativno, sprejemljivo in nesprejemljivo, zunanjo, notranjo in interno ter na\xc4\x8drtovano in nena\xc4\x8drtovano ._NEWLINE_O prostovoljni prekinitvi delovnega razmerja govorimo, ko se za dejanje odlo\xc4\x8di delavec sam, pri \xc4\x8demer ga vodijo razli\xc4\x8dni razlogi. Potrebno jo je ustrezno na\xc4\x8drtovati, saj se je ne da prepre\xc4\x8diti. Organizacija pa se kljub temu lahko usmeri v zmanj\xc5\xa1evanje \xc5\xa1tevila teh odhodov z uvedbo dolo\xc4\x8denih ukrepov in pove\xc4\x8devanjem motivacije delavcev. Na neprostovoljni odhod iz organizacije ne moremo vplivati, saj oseba ne odide na lastno pobudo. Tudi v tem primeru so razlogi za prekinitev delovnega razmerja razli\xc4\x8dni in med njimi lahko najdemo spremembo v strukturi organizacije (npr. pride do modernizacije) ali zakonodaji (npr. z novo zakonodajo se omeji starost opravljanja dolo\xc4\x8dene dejavnosti ali pa so zahtevane posebne psihofizi\xc4\x8dne sposobnosti). Do nje pa lahko pride tudi zaradi smrti ali upokojitve. Za organizacijo lahko predstavlja nepredvidene stro\xc5\xa1ke in \xc5\xa1kodo  ._NEWLINE_Potencialna fluktuacija se navadno pojavi pred dejansko. Podjetju lahko slu\xc5\xbei kot vir informacij o zaposlenih, ki razmi\xc5\xa1ljajo o mo\xc5\xbenostih odhoda, ker so s trenutnim polo\xc5\xbeajem in situacijo nezadovoljni, ali ker vidijo nekje bolj\xc5\xa1e prilo\xc5\xbenosti in tako dalje. To pa lahko organizacija uporabi kot osnovo za uvajanje dolo\xc4\x8denih ukrepov in preseganje ne\xc5\xbeelenega stanja . Delavci, ki razmi\xc5\xa1ljajo o odhodu iz organizacije, pove\xc4\x8dujejo stro\xc5\xa1ke le-te, saj so manj motivirani za opravljanje dela in posledi\xc4\x8dno na trenutnem delovnem mestu delajo z zmanj\xc5\xa1ano storilnostjo . Za razliko pa dejanska fluktuacija pomeni izvr\xc5\xa1ene odhode in vpliva na spremenjeno kadrovsko strukturo ._NEWLINE_Iz organizacije lahko odidejo posamezniki, ki so odve\xc4\x8d, saj ima organizacija bodisi \xc5\xbee dovolj \xc5\xa1tevil\xc4\x8den kader, bodisi so neustrezni (niso dovolj motivirani, kompetentni, ne dosegajo zahtevane storilnosti, ne zadostijo zahtevam in razvoju dela). V tem primeru je fluktuacija pozitivna. Sem \xc5\xa1tejemo pa tudi odhode oseb, pri katerih pride do neskladja lastnih in organizacijskih vrednot ter ciljev, kar bi posledi\xc4\x8dno vodilo v nezadovoljstvo in nezainteresiranost na delovnem mestu in bi bilo podjetju v \xc5\xa1kodo. Nasprotno pa velja za negativno fluktuacijo, ki jo predstavljajo odhodi delavcev, ki so za dolo\xc4\x8deno delo sposobni in potrebni . Razdelimo jo lahko na hoteno (kjer gre za razli\xc4\x8dne vzroke odhoda) in nehoteno (npr. upokojitev) . Vzroki odhoda so lahko subjektivni (nezadovoljstvo) ali objektivni (pomanjkanje stanovanj). Takih odhodov si podjetje ne \xc5\xbeeli, zato mora posebej preu\xc4\x8diti vzroke, da bi lahko pojav v prihodnje preventivno prepre\xc4\x8dili. Ko je odhodov iz organizacije preve\xc4\x8d in ko ti predstavljajo pomembne osebe nekega podro\xc4\x8dja, je fluktuacija v vsakem primeru negativna ._NEWLINE_Do fluktuacije prihaja na razli\xc4\x8dnih nivojih poslovanja organizacije, zaradi \xc4\x8desar jo lahko razdelimo na zunanjo, notranjo in interno. Zunanja predstavlja prehode med organizacijami. O notranji lahko govorimo, ko delavci prehajajo med organizacijskimi enotami ali znotraj ene enote in jo povezujemo z mobilnostjo in preme\xc5\xa1\xc4\x8danjem zaposlenih. Interna je povezana z napredovanjem. Podjetje v\xc4\x8dasih uvede notranjo in interno fluktuacijo kadar si \xc5\xbeeli bolj\xc5\xa1e organizacijske klime, ve\xc4\x8dje motivacije in pripadnosti podjetju. V primeru prevelike pogostosti sta obe obliki mote\xc4\x8di ._NEWLINE_Dolo\xc4\x8dene odhode lahko predvidimo. Takrat govorimo o na\xc4\x8drtovani fluktuaciji (npr. odhod za dolo\xc4\x8den \xc4\x8das, upokojitev). Veliko odhodov pa je nena\xc4\x8drtovanih: odpoved zaradi subjektivnega dojemanja situacije (nezadovoljstva, razo\xc4\x8daranja z delovno pozicijo), bolj\xc5\xa1a prilo\xc5\xbenost na drugem delovnem mestu (pla\xc4\x8da, pogoji dela), nemo\xc5\xbenost razvoja na trenutnem delovnem mestu, bolezen in smrt. _NEWLINE_V sodobnem svetu se potrebe dela in razmere na trgu dela ves \xc4\x8das spreminjajo. Delavci lahko zamenjajo vrsto dela, saj si \xc5\xbeelijo nove izobrazbe. V takem primeru govorimo o kvalifikacijski fluktuaciji. Omenimo pa lahko \xc5\xa1e profesionalno in strokovno fluktuacijo, ko zaposleni preide v drugo podro\xc4\x8dje dela. Prevzame lahko naloge ali vlogo vodje in dolo\xc4\x8deno obdobje opravlja tako delo (na primer mandatno vodenje ali pa vodenje nekega projekta) .\n_START_SECTION_\nRazlogi in vzroki za odhod iz organizacije\n_START_PARAGRAPH_\nRaziskave so pokazale nekatere najpogostej\xc5\xa1e vplive na odlo\xc4\x8ditev zaposlenega za odhod iz organizacije. Mednje lahko pri\xc5\xa1tejemo krizo, zmanj\xc5\xa1anje \xc5\xa1tevila kadrov, spremenjene zahteve dela, konfliktne medosebne delovne odnose , bolezen, upokojitev in smrt. Pa tudi \xc5\xbeeljo po napredovanju, po bolj\xc5\xa1em finan\xc4\x8dnem in osebnem statusu, bolj prijetni socialni povezanosti, pridobivanju novih izzivov in izku\xc5\xa1enj, uresni\xc4\x8ditvi podjetni\xc5\xa1ke ideje, ki je na trenutni poziciji zaposleni ne more realizirati, \xc5\xbeelje po samostojnem odlo\xc4\x8danju in preseganju ovir . V neki meri je to, ali bodo posamezniki ostali v podjetju odvisno od tega, koliko imajo mo\xc5\xbenosti za zaposlitev v drugih podjetjih (ki mu ponujajo bolj\xc5\xa1e pogoje dela, vi\xc5\xa1je pla\xc4\x8de, ve\xc4\x8d mo\xc5\xbenosti za napredovanje itd.) ._NEWLINE_Vzrok za odhod je pogosto tudi kr\xc5\xa1itev delodajalca glede ustreznega pla\xc4\x8dila, pogojev za varnost in zdravje, varovanjem in spo\xc5\xa1tovanjem osebnosti in zasebnosti, zagotavljanjem ustreznega delovnega okolja ali pa zbiranjem, obdelavo, uporabo in dostavo osebnih podatkov. Prav tako obstajajo tudi razli\xc4\x8dni vzroki za prihod novega delavca; lahko zaradi odhoda drugega, \xc5\xa1irjenja dejavnosti, razvoja trga ali raz\xc5\xa1iritve dela .\n_START_SECTION_\nTeorije in modeli namer odhodov iz organizacije\n_START_PARAGRAPH_\nTett in Meyer (1993) sta opredelila namere odhodov kot pripravljenost delavcev na iskanje alternativnih mo\xc5\xbenih zaposlitev v drugih organizacijah. V \xc5\xa1tudiji sta ugotovila, da je namera odhoda najmo\xc4\x8dnej\xc5\xa1i napovednik namere odhoda, ki je z njo pozitivno povezan, sledita pa negativno povezana organizacijska pripadnost in zadovoljstvo z delom  _NEWLINE_Z namero odhoda iz organizacije je pozitivno povezana zaznava mo\xc5\xbenosti drugih zaposlitev . Z odhodi zaposlenih so negativno povezane vi\xc5\xa1ina pla\xc4\x8de, zadovoljstvo s slu\xc5\xbebo in delom   , vodenje, stopnja organizacijske pripadnosti, izvedba dela, zadovoljstvo s sodelavci, mo\xc5\xbenosti napredovanja in jasnost vlog. Vse pomembnej\xc5\xa1i pa postaja tudi dejavnik prisotnost sindikatov v organizaciji, ki je negativno povezan z namero odhoda ._NEWLINE_Z namero odhoda pa so povezane tudi zna\xc4\x8dilnosti posameznika. Pozitivno so povezane izobrazba in vedenjske namere. Negativno pa so povezane starost, mandat in \xc5\xa1tevilo podrejenih. Ugotovili so \xc5\xa1e, da manj verjetno odidejo delavci, pri katerih se pri\xc4\x8dakovanja v zvezi z delom uresni\xc4\x8dijo. Bolj verjetno odidejo \xc5\xbeenske kot mo\xc5\xa1ki in neporo\xc4\x8deni v primerjavi s poro\xc4\x8denimi. Med inteligentnostjo in odhodom niso na\xc5\xa1li povezave.Raziskave pa opozarjajo tudi na dolo\xc4\x8dene dejavnike, ki posredujejo med omenjenimi povezavami dejavnikov z namero odhoda. Pri pla\xc4\x8di manj zanesljivo povezanost med vi\xc5\xa1ino pla\xc4\x8de in namero odhoda zaposlenih najdemo pri ne-vodstvenih delavcih in izvajalcih del, mo\xc4\x8dnej\xc5\xa1o pa pri strokovnjakih. Pri izvajalcih del je z odhodom tudi manj povezano zadovoljstvo z delom. Povezanost med dejavniki in odhodom iz organizacije pa je odvisna tudi od tipa organizacije; ali gre za proizvodnjo ali pa storitev. Pla\xc4\x8da je manj konsistentno povezana s fluktuacijo v storitvenih podjetjih, v proizvodnji pa so bolj zanesljivi u\xc4\x8dinki glede prisotnosti sindikata . _NEWLINE_Ugotovitve teorij in modelov namer odhodov iz organizacije lahko pomagajo oblikovalcem politike in vodjem organizacij pri oblikovanju strategij in programov preseganja problema odhodov in s tem tudi zagotavljanja u\xc4\x8dinkovitosti in visoke produktivnosti .\n_START_SECTION_\nUgotavljanje vzrokov odhoda in izhodni intervju\n_START_PARAGRAPH_\nPotrebno je preu\xc4\x8diti vzroke za odhod posameznikov iz organizacije. Analiziramo lahko \xc5\xbee potencialno fluktuacijo, pri \xc4\x8demer uporabimo vpra\xc5\xa1alnik, letni pogovor s sodelavci ali pa ankete o zadovoljstvu zaposlenih. Na ta na\xc4\x8din lahko prepoznamo mote\xc4\x8de dejavnike in pripomoremo k zmanj\xc5\xa1anju dejanske fluktuacije. Vzroke pa ugotavljamo z odhodnim intervjujem. Odhodni oziroma izhodni intervju je intervju med uslu\xc5\xbebencem, ki zapu\xc5\xa1\xc4\x8da organizacijo in predstavnikom organizacije, tik pred odhodom uslu\xc5\xbebenca. Glavni cilj izhodnega intervjuja je, da delodajalec spozna razloge za posameznikov odhod, saj je kritika lahko vodilo pri izbolj\xc5\xa1anju organizacije. Povratna informacija je za organizacijo zelo koristna v nadaljnjem razvoju, saj pomaga pri na\xc4\x8drtu delovanja in pri pridobivanju in uvajanju novih zaposlenih prav tako pa tudi pri izbolj\xc5\xa1anju dela obstoje\xc4\x8dih._NEWLINE_Z izhodnim intervjujem torej ugotovimo glavni vzrok odhoda, razi\xc5\xa1\xc4\x8demo zadovoljstvo z delovnimi pogoji, pla\xc4\x8do, mo\xc5\xbenostjo izobra\xc5\xbeevanja in napredovanja, medosebnimi odnosi, urejenostjo dru\xc5\xbebenega standarda, prehrane, prevoza na delo in z dela. Koristno je povpra\xc5\xa1ati tudi za predloge izbolj\xc5\xa1av . V\xc4\x8dasih izhodni intervju nudi mo\xc5\xbenost pri tem, da organizacija obdr\xc5\xbei cenjenega uslu\xc5\xbebenca, ki bi druga\xc4\x8de od\xc5\xa1el. _NEWLINE_Ugotovljeni potencialni vzroki za odhod iz organizacije so najpogosteje materialni (dejavniki, povezani z materialnim stanjem, npr. finan\xc4\x8dne spodbude), dejavniki umestitve (primerjanje z drugimi, ob\xc4\x8dutek neenakosti), organizacijski (vezani na delovne pogoje, sistemske okvire delovanja, dodatke in bonitete), individualni (dojemanje situacije; ali lahko zaposleni napreduje, kak\xc5\xa1ni so delovni pogoji, v kak\xc5\xa1nih medosebnih odnosih je s sodelavci in kako je z njimi zadovoljen). Pomemben pa je tudi vrednotni sistem (saj ta deloma dolo\xc4\x8da aktivnosti pri delu) ali pa le \xc5\xbeelja po novih izzivih _NEWLINE_Potrebno je, da organizacija te vzroke upo\xc5\xa1teva in je pozorna predvsem na nizke pla\xc4\x8de, slabo organizacijo dela, neustrezen prevoz na delo in z dela, neustrezno in izmensko delo, neurejeno zdravstveno varstvo, prav tako na stopnjo vklju\xc4\x8denosti delavcev pri odlo\xc4\x8danju, saj je ob ve\xc4\x8danju le-te tudi stopnja fluktuacije ni\xc5\xbeja ._NEWLINE_Odhodni intervju lahko izvedemo na ve\xc4\x8d na\xc4\x8dinov, a je najbolj\xc5\xa1e, \xc4\x8de ga izvedemo v \xc5\xbeivo. Poteka enako kot obi\xc4\x8dajni intervju- sogovorca poslu\xc5\xa1amo, postavljamo odprta vpra\xc5\xa1anja, se vnaprej pripravimo... Tak na\xc4\x8din intervjuja nam vzame nekaj ve\xc4\x8d \xc4\x8dasa, a s tem  lahko izvemo ve\xc4\x8d informacij. Sicer lahko delavec izhodni intervju izpolne tudi v pisni obliki, ki nekaterim omogo\xc4\x8da la\xc5\xbeje razkrivanje ob\xc4\x8dutljivih in negativnih informacij. Pomankljivost takega na\xc4\x8dina intervjuja je manj\xc5\xa1a preglednost podatkov za analizo in dejstvo, da izpoljenih podatkov pogosto ne dobimo nazaj. Temu se lahko izognemo z uporabo intervjuja preko spleta, ki omogo\xc4\x8da tudi prihranek \xc4\x8dasa. _NEWLINE_Organizacija naj bi imela dolo\xc4\x8dena pravila o izhodnem intervjuju, kdaj in kdo ga bo vodil. Lahko ga vodi izurjen spra\xc5\xa1evalec kadrovske slu\xc5\xbebe ali pa tudi nadrejeni ali supervizor . Pogosto je celo bolje, \xc4\x8de ga izvede zunanji sodelavec, saj ni imel osebnega stika s posameznikom in je ve\xc4\x8dja verjetnost iskrenih odgovorov._NEWLINE_Najve\xc4\x8dji problem izhodnih intervjujev naj bi bila pristranskost delavca. Oseba, ki zapu\xc5\xa1\xc4\x8da organizacijo pogosto ni  motivirana za predajo ustreznih in nata\xc4\x8dnih informacij. Posamezniki, ki odhajajo lahko ne navajo iskrenih odgovorov, ker se jim zdi, da od tega ne bodo imeli osebnih koristi. Lahko se bojijo priporo\xc4\x8dil, ki jih bo organizacija posredovala drugim mo\xc5\xbenim delodajalcem ali da bo to vplivalo na zaposlitev njihovih sodelavcev. Re\xc5\xa1itev za to je lahko, da intervju izpeljemo \xc5\xbee nekaj \xc4\x8dasa za tem, ko je posameznik zapustil organizacijo. Nekateri raziskovalci menijo, da je prvi izhodni intervju najbolje izpeljati na sredini med \xc4\x8dasom, ko je oseba naznanila svoj odhod in dejanskim odhodom, saj je takrat intervju najbolj produktiven. Intenzivna \xc4\x8dustva so minila, posameznik pa \xc5\xa1e ni \xc4\x8disto mentalno zapustil organizacije.\n_START_SECTION_\nPosledice odhodov iz organizacije\n_START_PARAGRAPH_\nFluktuacija je do neke mere sprejemljiva in potrebna, saj pomeni obnavljanje kadrovskega sestava. V dolo\xc4\x8deni meri gre zato za normalen in za\xc5\xbeelen pojav. Vendar pa v velikem obsegu predstavlja socialno in ekonomsko breme in je posledi\xc4\x8dno za organizacijo problemati\xc4\x8dna . Ljudje predstavljajo osrednji del organizacije, saj v njej (so)delujejo, jo usmerjajo in so pomembni pri odlo\xc4\x8danju o njenem razvoju. Zanjo so bolj pomembni kot ekonomski dejavniki  in od njih je odvisna njena konkuren\xc4\x8dna prednost . Visoka produktivnost in izvedba organizacij ne more biti uresni\xc4\x8dena brez podpore in prispevka zaposlenih . Tu je pomembna kadrovska funkcija, ki bi se morala ukvarjati tudi s skrbjo za izobra\xc5\xbeevanje, usposabljanje, motiviranje kadrov, skrb za socialno varnost, varstvo pri delu . Pri\xc4\x8dakovati je, da predstavljajo odhodi zaposlenih  posledice za celotno organizacijo. Odhodi delavcev pomenijo v \xc5\xa1ir\xc5\xa1em smislu tudi spreminjanje strukture prebivalstva na mednarodnem in dr\xc5\xbeavnem nivoju ._NEWLINE_Kljub temu, da je lahko fluktuacija koristna, pa ima mnogo negativnih vidikov. \xc5\xa0e posebej kriti\xc4\x8dna je na ekonomskem in socialnem podro\xc4\x8dju, saj prinese dodatno delo in stro\xc5\xa1ke. Ustaljenost kadrov ima pozitivne posledice, saj so delavci navajeni dela na svojem mestu, medtem ko vsaka nova delovna sila potrebuje nekaj \xc4\x8dasa, da se na delo in okolje privadi. Prav tako pa se la\xc5\xbeje vklju\xc4\x8dijo v aktivnosti tisti delavci, ki poznajo celotno problematiko organizacije skozi dalj\xc5\xa1e obdobje in so za opravljanje dela tudi bolj motivirani  , posledi\xc4\x8dno lahko pri\xc4\x8dakujemo, da ustaljenost omogo\xc4\x8da ve\xc4\x8djo produktivnost in storilnost. _NEWLINE_Najpogosteje delavci odhajajo iz podjetja zaradi nezadovoljstva. Problemati\xc4\x8dno je, \xc4\x8de gre pri tem za strokovnjake in dobre delavce, saj so ti konkuren\xc4\x8dni in hitro najdejo bolj\xc5\xa1o zaposlitev. Zato lahko pride do tega, da v organizaciji ostanejo samo \xc5\xa1e slabi delavci, ki bi te\xc5\xbeko dobili novo zaposlitev, kar spet negativno vpliva na delovno klimo in storilnost. Zaradi nezasedenih delovnih mest lahko pride do pove\xc4\x8devanja nadurnega dela, preme\xc5\xa1\xc4\x8danja delavcev, sprememb v strukturi zaposlenih, ve\xc4\x8dje intenzivnosti dela; za zaposlene, ki so ostali v organizaciji to lahko predstavlja dodaten napor, ki ni posebej nagrajen, kar lahko posledi\xc4\x8dno privede do nezadovoljstva in vodi v nove odhode iz podjetja. Iskanje nove delovne sile predstavlja finan\xc4\x8dno breme. Zato nekateri ugotavljajo, da se bolj izpla\xc4\x8da vlagati v izbolj\xc5\xa1anje delovnih in \xc5\xbeivljenjskih pogojev ter s tem pove\xc4\x8dati stalnost kadrov kot pa stalno pridobivati nove zaposlene zaradi fluktuacij . Nadomestni delavec pomeni stro\xc5\xa1ke zaradi prekinitve delovnega razmerja (odpravnina, administrativni stro\xc5\xa1ki), izpada/nadome\xc5\xa1\xc4\x8danja, kadrovanja (npr. administrativni stro\xc5\xa1ki nove zaposlitve, privabljanja, intervjuja), usposabljanja (literature, funkcionalnega izobra\xc5\xbeevanja, uvajanja v delo) . Fluktuacija pa ne predstavlja posledic samo za organizacijo, ampak tudi za posameznika. Ta lahko namre\xc4\x8d ob odhodu izgubi dolo\xc4\x8dene prednosti, ki mu jih je slu\xc5\xbeba omogo\xc4\x8dala, prijateljstva, pride pa lahko celo do razdora dru\xc5\xbeine .'